Comunicación

comunicación organizacional Técnicas y estrategias Adela De Castro

Barranquilla

(Col ombia) 2014

La comunicación organizacional : Técnicas y estrategias / Adela de Castro. -- Barranquilla : Editorial Universidad del Norte, 2014. xiv, 113 p. : il. col. ; 21 cm. Incluye referencias bibliográficas ISBN 978-958-741-444-8 (impreso) ISBN 978-958-741-445-5 (PDF) 1. Comunicación organizacional. 2. Comunicación grupal. I. Castro, Adela de. Tít.

(808.51 C355 23 ed.) (CO-BrUNB)

www.uninorte.edu.co Km 5 vía a Puerto Colombia, A. A. 1569, Barranquilla (Colombia)

www.ecoeediciones.com Carrera 19 n.° 63C-32 Bogotá (Colombia)

© Editorial Universidad del Norte, 2014 © Ecoe Ediciones, 2014 © Adela de Castro, 2014 Coordinación editorial Zoila Sotomayor O. Diseño y diagramación textos y portada Munir Kharfan de los Reyes Corrección de textos Mabel López

Hecho en Colombia Made in Colombia

© Reservados todos los derechos. Queda prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio reprográfico, fónico o informático así como su transmisión por cualquier medio mecánico o electrónico, fotocopias, microfilm, offset, mimeográfic u otros sin autorización previa y escrita de los titulares del copyright. La violación de dichos derechos puede constituir un delito contra la propiedad intelectual.

A mi hija Julieta: Por su paciencia y apoyo. Por sus acertadas y asertivas críticas y sugerencias. Por su amor incondicional. Por creer en mí.

La autora ADELA DE CASTRO DE CASTRO. Docente investigadora del Departamento de Lenguas, del Instituto de Estudios en Educación (IESE), de la Universidad del Norte. Editora de ZONA PRÓXIMA, revista de educación de la Universidad del Norte, desde el 2008 al 2013. Ha editado los libros digitales de libre acceso INNOVAR PARA EDUCAR: PRÁCTICAS UNIVERSITARIAS EXITOSAS (tres tomos): http://guayacan.uninorte.edu.co/innovar-para-educar/tomo1/ http://guayacan.uninorte.edu.co/innovar-para-educar/tomo2/ http://guayacan.uninorte.edu.co/innovar-para-educar/tomo3/ Lidera proyectos de investigación-acción en el aula, con y sin uso de tecnología, en el área de comprensión lectora y expresión oral. Tallerista nacional especializada en: expresión oral, expresión escrita y comunicación organizacional. Autora del libro Comunicación oral: técnicas y estrategias, de esta misma colección. Ganadora del Premio Internacional Ignacio Chaves Cuevas 2012, de la Academia Colombiana de la Lengua y la Fundación Lenguas y Lenguajes, sobre investigación en la implementación de una metodología innovadora para la enseñanza del español como lengua propia.

Agradecimientos Esta colección de libros no hubiera podido ser escrita sin la certidumbre y fe que muchas personas han puesto en mí. Ante todo, nunca dejaré de agradecerle a Jorge Mizuno por haber permanecido inquebrantable en su perseverancia por convencerme a lo largo de varios años acerca de poner por escrito todas mis experiencias y conocimientos; si él no hubiera insistido, tal vez estos libros no existirían. Agradezco también las largas sesiones de revisión, análisis y corrección a las que sometió cada palabra, párrafo y capítulo. Quisiera agradecer también a las profesoras María Isabel Yuste y Carolina Villamizar por sus valiosos aportes en el área organizacional, puesto que como expertas no dudaron en invertir su tiempo en revisar, evaluar y comentar todos los capítulos de cada uno de los libros. No puedo olvidar al profesor Alberto Martínez por colaborar con su experiencia en titulación. Me gustaría reconocer la inestimable contribución de mis estudiantes, quienes no dudaron en ofrecerme sus materiales diseñados en clase para ser usados como ilustraciones, de tal forma que el público pudiera apreciar que los ejercicios, recomendaciones y consejos de estos libros sí funcionan.

Por último, pero no menos invaluable, gracias a mis coadjutores en este proyecto, quienes me asesoraron en el diseño, edición y montaje de los materiales audiovisuales, tecnológicos y editoriales; a todos ellos, colaboradores del Centro para la Excelencia Académica (CEDU) y Editorial Universidad del Norte, miles de gracias por sus aportes, creatividad y paciencia para llevar a buen puerto este proyecto en diferentes formatos.

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Contenido Índice de figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xii Índice de tablas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiv Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 PARTE 1

La comunicación formal e informal, esenciales en la empresa 1. LA EXPRESIÓN ORAL EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL . . . . . . . . . 5 1.1.

La formalidad en la comunicación organizacional . . . . . . . . . . . . . 6 1.1.1. Comunicación visual: todo entra por los ojos . . . . . . . . 9

1.1.2. Comunicación corporal/gestual: cuerpo a cuerpo . . . . . .11 1.1.3. Comunicación oral: o la efectividad del boca a boca. . . . .14 1.1.4. Comunicación escrita: el valor de la palabra . . . . . . . . .15 1.2. La informalidad en la comunicación organizacional . . . . . . . . . . . 19 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2. LA COMUNICACIÓN ASERTIVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.1. Autoestima . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2. Asertividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.3. Cómo es mi comunicación con los otros . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Autoevaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26 Puntuación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27 Tabulación del puntaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27

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2.4. Comportamientos comunicativos en la empresa: tipología Comportamiento coercitivo directo . . . . . . . . . . . Comportamiento coercitivo indirecto . . . . . . . . . . Comportamiento no coercitivo indirecto . . . . . . . . Comportamiento no coercitivo directo . . . . . . . . . Decálogo de la comunicación asertiva . . . . . . . . . Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . 28 . . . . . . .29 . . . . . . .29 . . . . . . .30 . . . . . . .30 . . . . . . .32 . . . . . . . 33

3. LINEAMIENTOS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL . . . . 35 3.1. Haga una evaluación anual del desempeño . . . . . . . . . . . . . . . 36 3.2. Los reportes semanales son convenientes . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3. Reúnase mensualmente con todos los empleados . . . . . . . . . . . . 39 3.4. No se olvide de sus equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 3.5. Las reuniones uno a uno siempre funcionan . . . . . . . . . . . . . . . 42 3.6. La clave de la retroalimentación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.7. Utilice otras formas de comunicar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

4. DOCE PAUTAS PARA COMUNICARSE CON EL JEFE . . . . . . . . . . . . . . 47 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

PARTE 2

Trabajo en equipo: uso eficiente del tiempo laboral y reuniones eficaces en la organización 5. LAS VIRTUDES DEL TRABAJO EN EQUIPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.1. La organización y el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.2. Cómo se trabaja en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 5.3. Habilidades personales para trabajar en equipo . . . . . . . . . . . . . 60 5.4. Claves de los equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

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6. USO EFICAZ Y EFICIENTE DEL TIEMPO LABORAL . . . . . . . . . . . . . . 65 6.1. El tiempo que permanezco en la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.2. Cómo empleo realmente mi tiempo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 6.3. Mis relaciones de tiempo y competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . 70 6.4. Cinco consejos para planificar el tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

7. REUNIONES DE EQUIPO EFICACES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 7.1.

Cualidades para dirigir reuniones de equipo eficaces . . . . . . . . . . 82

7.1.1. Tipología de directores de reuniones . . . . . . . . . . . . .83 7.1.2. Tipología de participantes de reuniones . . . . . . . . . . .86 7.2. Tipos de reuniones según la coordinación . . . . . . . . . . . . . . . . 90 7.2.1. Unidireccional descendente 7.2.2. Unidireccional ascendente . 7.2.3. Bidireccional . . . . . . . . . 7.3. Tipos de reuniones según su finalidad

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7.3.1. Reuniones instructivas . . . . . . . . . . . 7.3.2. Reuniones de sondeo de opinión . . . . . 7.3.3. Reuniones para resolución de problemas . 7.4. Clases de reuniones según el objetivo . . . . . . . .

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. . . . . . .92 . . . . . . .94 . . . . . . .95 . . . . . . . 96

7.5. Cuatro consejos para planear una reunión de trabajo efectiva . . . . . 98 7.6. Cuatro consejos para dirigir una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105

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Índice de figuras Figura 1.

Proceso de la comunicación organizacional formal. . . . . . . . . . . . . 7

Figura 2. Impacto relativo de los canales de transmisión en un proceso de comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Figura 3. La escucha en los canales de transmisión de información . . . . . . . . 18 Figura 4. Comportamientos comunicativos en la empresa . . . . . . . . . . . . . 28 Figura 5. Ventajas y desventajas de las reuniones mensuales de empleados . . . 39 Figura 6. Grupos de trabajo versus equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . 56 Figura 7.

Particularidades del trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Figura 8. Evolución hacia la formación de equipos de trabajo . . . . . . . . . . . 59 Figura 9. Habilidades personales para el trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . 60 Figura 10. Cuatro claves de los equipos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Figura 11. Principios aplicables a la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Figura 12. Consejos para darle valor a su tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Figura 13. Cualidades para la dirección de reuniones eficaces . . . . . . . . . . . 82 Figura 14. Integrantes de equipo tipología A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Figura 15. Integrantes de equipo tipología B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

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Figura 16. Integrantes de equipo tipología C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Figura 17. Tipos de reuniones según la coordinación . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Figura 18. Reunión instructiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Figura 19. Sondeo de opinión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Figura 20. Resolución de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Figura 21. Clases de reuniones por objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Figura 22. Cómo planear una reunión efectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Figura 23. Cómo dirigir una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

xiii

Índice de tablas

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Tabla 1.

Ventajas y desventajas de herramientas de comunicación . . . . . . . . 45

Tabla 2.

Primera tabla de autovaloración del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . 69

Tabla 3.

Segunda tabla de autovaloración del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . 72

Tabla 4.

Herramientas para planificar el tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Tabla 5.

Tipos de directores de reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Introducción Estimado lector: Ante todo, muchas gracias por leer este libro. Quisiera comenzar esta introducción indicándole que todos los materiales teóricos y prácticos que encontrará aquí los he desarrollado a lo largo de los últimos años de experiencia como docente universitaria y tallerista especializada en expresión oral y comunicación organizacional. Todos y cada uno de los ejercicios han sido puestos en práctica en talleres llevados a cabo en el ámbito universitario y empresarial. Así que han sido diseñados, implementados, probados, aplicados, ajustados, rediseñados y vueltos a aplicar. No se trata, entonces, de traerle teoría para que aplique, sino prácticas ya probadas. También encontrará consejos prácticos, a lo largo de todo el libro, que le ayudarán a comunicarse más efectivamente. Aún más, este texto pretende ser un libro de ayuda, tanto para empleados como para personal de recursos humanos de una organización. Permítame que le explique el por qué al presentarle su estructura. El texto está dividido en dos grandes temas. El primero trata

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sobre cómo se lleva a cabo la comunicación dentro de la empresa; el segundo versa sobre el trabajo en equipo, el uso del tiempo laboral y las reuniones eficaces en la organización. Ingrese en las páginas de este texto y prepárese a llevar a la práctica los ejercicios, aplicar los consejos, autoevaluarse y cambiar su visión y posición acerca de la cultura comunicativa de su empresa y la organización de equipos de trabajos eficientes y sobreviva con éxito en el intento.

¡Adelante!

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Parte 1

la comunicación formal e informal, esenciales en la empresa

1 La expresión oral en la comunicación organizacional La comunicación organizacional es aquella que establecen las instituciones y forma parte de su cultura o de sus normas. Debido a ello, la comunicación entre los funcionarios de diferentes niveles, los jefes y sus subordinados, y los directivos con el resto de la organización, deberá ser fluida. Pero, ¿qué sucede si se encuentran inconvenientes en la comunicación dentro de las organizaciones? En las empresas hay una tendencia a no compartir, a no comunicarse, porque erróneamente se piensa que la información es poder; así, algunas personas piensan que retener la información los deja en una posición superior, privilegiada; creen que si sueltan la información se verán en desventaja frente otros. Ante todo, esto NO ES PODER: ES INSEGURIDAD. Debido a ello, guardar la información para nosotros irá en detrimento de la empresa, no de los demás. Esta actitud expresa una gran falta de confianza en sí mismo.

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Dentro de las organizaciones existe un ansia insaciable de los empleados por conocer el mayor número de información; así que cuanto mayor es la comunicación, la sensación de ansiedad disminuye y se pierde menos tiempo. Además, se evitan los ruidos (chismes, cuentos, tergiversaciones por conocer los cuentos incompletos, etc.); todos estos se conocen como rumor. Por esto es preciso que en las comunicaciones dentro de la organización le demos un espacio para poder hablar más delante sobre ellos, pues mal llevados pueden llegar a tener consecuencias funestas para una empresa. Por otra parte, ante todo hay que saber diferenciar el tipo de comunicación que se establece dentro de una empresa. Por tanto, en las organizaciones pueden existir dos tipos de comunicación: la formal y la informal.

1.1. La

formalidad en la comunicación organizacional

La establece la propia empresa: es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación más conocidos en el ámbito de las empresas está el memorándum —correspondencia escrita— entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrónico a través de computadoras en Intranet, entre otras. La considerada comunicación formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la importancia o intencionalidad de la misma, y se ha clasificado en:

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Presidente de la compañía

sĞƌƟĐĂůĚĞƐĐĞŶĚĞŶƚĞ

1º nivel

2º nivel

sĞƌƟĐĂůĂƐĐĞŶĚĞŶƚĞ

Gerente A

Gerente B

l

ona Diag 3º nivel Jefe de sección 1

Jefe de sección 2

Jefe de sección 3

Jefe de sección 4

4º nivel Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Subordinado

Horizontal

Figura 1. Proceso de la comunicación organizacional formal

• Comunicación descendente: de la dirección o gerencia hacia el personal. Generalmente la constituyen comunicaciones institucionales de la empresa como normas, procedimientos, reglamentos, etc., pero en muchas ocasiones son inadecuadas, hasta el punto que se tiene como lugar común en las empresas la expresión de los empleados “los de arriba no tienen ni idea de lo que sucede aquí abajo”. • Comunicación ascendente: del personal hacia la dirección, gerencia o presidencia de la empresa. Esta es fundamental, pues les da a las directivas de la empresa una visión del clima laboral

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existente, que puede ayudar a aclarar malos entendidos, rumores o incomunicaciones. Entre los medios más conocidos están el buzón de sugerencias (siempre tan mencionado, pero ampliamente subvalorado) y los procesos de apelación. • Comunicación horizontal: entre el personal de igual jerarquía o pares. Esta es necesaria para la buena coordinación e integración de los departamentos de las empresas y las funciones que desempeñan dentro de su engranaje. Se hace absolutamente necesaria para no repetir funciones ni malgastar tiempo y dinero en la repetición de procesos administrativos. • Comunicación diagonal: entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan, no necesariamente cubriendo la línea de forma estricta; por ejemplo, contraloría solicita —urgente— a la gerencia de recursos humanos la nómina de la institución, el encargado de la nómina se la hace llegar de forma directa. También se pueden dar otros tipos de comunicación dentro de la formal, como son: la comunicación visual y gestual, oral y escrita. En la Figura 2 presentamos una información vital relativa al peso o importancia que tienen los diversos tipos de comunicación en las organizaciones. Así pues, si en toda comunicación el 45% de ella lo lleva la comunicación visual, quiere decir que podemos y debemos estar atentos a este lenguaje subyacente que se establece en toda expresión oral. Así mismo, el manejo del cuerpo, las expresiones de las manos, los gestos de la cara dicen muchas veces más que las palabras, son un lenguaje adicional que cotidianamente puede inducir a error a nuestro público.

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Escrita 10 % Verbal 7%

Corporal/gestual 38 % Visual 45 %

Figura 2. Impacto relativo de los canales de transmisión en un proceso de comunicación

¿Entonces por qué casi todos los procesos de comunicación en una empresa se centran en la comunicación verbal y escrita? Solo un 17% de las comunicaciones verbales y escritas, en sí mismas, tienen un impacto relativo en las comunicaciones organizacionales.

1.1.1. COMUNICACIÓN VISUAL: TODO ENTRA POR LOS OJOS La primera comunicación que establecemos es acerca de nosotros mismos, cómo somos físicamente, cómo nos vestimos, qué postura adoptamos, la manera como caminamos, el movimiento de nuestros brazos; así que debemos empezar a visualizar conscientemente todo esto.

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Expresión facial

Cómo miramos

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Postura

La comunicación visual transmite todo tipo de información a nuestro alrededor; es otro lenguaje adicional que debemos aprender a manejar, puesto que avisa a nuestro interlocutor: estado de ánimo, actitud, confianza, gustos, seguridad, manejo del tema, etc. Por otra parte, el mundo globalizado nos lleva a mantener contacto profesional con personas de otras culturas, tradiciones y costumbres; por ello le sugerimos que cuando sea este el caso, se informe primero sobre las maneras y lo que es políticamente correcto en otras latitudes

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antes de cometer algún error. Por ejemplo, en una comida de trabajo con ejecutivos árabes asegúrese de tomar siempre los alimentos con su mano derecha (nunca la izquierda, que es considerada impura). El saludo es importante cuando se trata de establecer una primera impresión con las personas en una reunión. Pero, MUCHO CUIDADO, aunque saludar con un apretón de manos está cada vez más globalizado, en diversos países existen protocolos sociales que deberá conocer de antemano; como por ejemplo, en España es muy común saludar con un beso en cada mejilla; en Japón, con su tradición milenaria, todavía prevalecen los saludos sin contacto físico, solo con una leve inclinación de cabeza hacia la persona que se saluda se demuestra el respeto que se siente hacia ella.

1.1.2. COMUNICACIÓN CORPORAL

/ GESTUAL: CUERPO A CUERPO

El detallar la postura corporal de nuestra audiencia y los gestos del rostro que lo acompañan nos dará una idea global de lo que está pasando por la mente de nuestros interlocutores.

Fíjese muy bien en lo que los rostros y posturas de las personas expresan, en el ejemplo de la página siguiente.

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Asombro

Ira

Desconcierto

Preocupación

Aburrimiento

Incomprensión

Agotamiento

Indiferencia

Si usted se encuentra en una reunión y nota algunas de las expresiones anteriores en los miembros del equipo, ¿qué puede pensar? ¿El equipo de trabajo estará entendiendo lo que se está tratando en la reunión? ¿Están todos de acuerdo con lo que se plantea?

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Ejercicio

Observe las siguientes imágenes y trate de darle un nombre a los gestos del rostro. Le sugerimos algunos:

Incomprensión Felicidad Satisfacción Frustración Pasividad Desagrado Sorpresa Ira Rechazo Duda Aceptación Sospecha Indiferencia Enamoramiento Placentero Malhumorado Caprichoso Atónito Pensativo Imaginativo Boquiabierto Aturdido Admirado Espantado Absorto

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1.1.3. COMUNICACIÓN ORAL: O LA EFECTIVIDAD DEL BOCA A BOCA La comunicación oral nos da una riqueza de información adicional que no nos proporciona la escrita: los tonos de voz, los titubeos, las palabras sobreentendidas, lo que dejamos sin concluir, etc. Todo ello aunado al lenguaje gestual (ver capítulo 1 del libro Comunicación oral: técnicas y estrategias). En muchas organizaciones los directivos prefieren hacer recorridos personalmente para poder entrar en contacto directo, cara a cara, con sus subalternos; este tipo de comunicación oral (aunque en principio de carácter informal) puede ser de gran ayuda para resolver problemas de comunicación que se estén presentando en la empresa. Por otra parte, son ejemplo de comunicaciones orales formales: las reuniones de trabajo, la presentación de informes, las juntas y las videoconferencias, en las que es importante la expresión oral para llegar a metas comunes.

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1.1.4. COMUNICACIÓN ESCRITA: EL VALOR DE LA PALABRA La comunicación escrita es la que permite dejar constancia de ciertos hechos; así mismo, es útil para establecer y normatizar las políticas de la empresa, evita equívocos o sobreentendidos (muy normales en la comunicación oral informal), etc. Dentro de las comunicaciones escritas de una empresa podemos encontrar desde el correo electrónico y el informe, hasta el Power Point o Prezi (consultar la Parte 2 del libro Comunicación oral: técnicas y estrategias) con plantillas institucionales. Veamos algunas de ellas. Una de las comunicaciones escritas más comunes es el correo electrónico. Algunos optimistas dicen que se alcanzan a mover por la red unos sesenta mil millones de correos electrónicos diarios. Por otra parte, algunos ejecutivos y directores de empresas pueden invertir de dos a cuatro horas diarias en leer sus correos, ingente cantidad de tiempo cuando la jornada laboral es de apenas ocho horas al día. Así las cosas, el correo electrónico institucional se usa para fines empresariales, pero también para esparcimiento personal. Es sumamente necesario saber separar ambas facetas de su uso, porque cuando de correo electrónico se trata, deberemos seguir ciertos protocolos en la empresa.

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Protocolo para el uso CORRECTO del correo en la empresa 1. Indique en el asunto de qué trata. 2. Sea breve y vaya al grano. 3. Ante todo la buena ortografía y redacción. 4. SIEMPRE responda en cuanto pueda y de manera cortés. 5. NUNCA responda un correo cuando está enojado. 6. No escriba en un correo electrónico lo que no quiere que sea público en su empresa. 7. Pida autorización a un remitente para reenviar su correo. 8. No use el correo institucional para enviar correos personales. 9. Devuelva los correos que le han llegado equivocadamente. 10. Si no entendió un correo recibido, conteste y pida una explicación adicional. Recuerde que algunas grandes organizaciones ya tienen contratados ingenieros especializados en realizar búsquedas de información y de correos comprometedores dentro del volumen de correspondencia electrónica de sus empleados.

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Otro medio bastante de moda son los mensajes instantáneos, que suelen ser el tormento de las reuniones de equipo, precisamente porque los usuarios de este tipo de comunicación pueden llegar a ser adictos. Pero son importantes en la medida en que utilizan el tiempo real, apresuran la comunicación y esperan una respuesta inmediata a problemas de última hora. Así pues, la comunicación, junto con sus medios y métodos es un tema infinito, pero en líneas generales todo se centra alrededor de una de las actividades que no solemos practicar los seres humanos: ESCUCHAR. Escuchar para seguir directrices, escuchar para realizar un proceso convenientemente, escuchar para redactar un informe como lo piden, escuchar para aportar ideas concretas por escrito. Porque escuchar no sólo se refiere a oír con los oídos, sino escuchar la ingente cantidad de pensamientos que tenemos que ordenar en nuestra cabeza acerca de un tema determinado. Así mismo, escuchar aquí tiene que ver con saber entender lo que nos comunican, ya sea de modo oral, escrito o gestual. Realice una retroalimentación sobre lo que entendió y compruebe que lo que le están pidiendo es lo que usted comprendió (ver Figura 3).

ESCUCHAR es el 100% de la comunicación empresarial.

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Escu

har scuc

cha

E

r

Corporal/gestual 38 % Visual 45 %

Escu

char

char

Escu

Figura 3. La escucha en los canales de transmisión de información

Por consiguiente: ESCUCHE. • Escuche con los ojos: vea, analice, observe con detenimiento a las personas con las que trabaja. Su cuerpo y comportamiento también hablan. • Escuche con los oídos: no presuma o suponga, si no le quedó clara alguna explicación, entonces PREGUNTE. Hasta el momento ninguna persona ha sufrido serias complicaciones en el trabajo por preguntar cuando quiere realizar mejor su labor y aclarar sus dudas. Recuerde: la peor pregunta es la que no se hace.

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1.2. La

informalidad en la comunicación organizacional

Este estilo de relaciones está basado en la espontaneidad, no en la jerarquía; surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas; aunque no necesariamente se establecen lazos afectivos con las personas que nos rodean en el trabajo. La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, según como se emplee. Por una parte puede ser positiva, porque ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroalimentación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. Por otra parte, puede ser negativa, porque los rumores, chismes o cotilleos son distorsionadores de la productividad y no ayudan; solo demoran y perjudican a las personas y a la organización en la que trabajan.

■ ¿Cuándo surgen los rumores? Los rumores surgen cuando: • No se tiene información suficiente sobre decisiones importantes de la empresa. • Se dan condiciones ambiguas de trabajo. • Existen situaciones que causan estrés y/o ansiedad.

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Los rumores tienen unas características muy particulares, entre ellas: • No los controla la administración de la empresa. • Muchos de los empleados tienden a creer más en ellos que en las comunicaciones formales, ya que proporcionan más información, aunque no sea veraz. • Solo sirven a quienes los difunden. Por tanto, si se quiere librar de los rumores en su empresa, le sugerimos:

• Mantenga a sus empleados bien informados. • Comunique las decisiones importantes de forma clara a la menor brevedad posible. • Presente siempre primero las ventajas de los cambios que se realizarán y luego hable de las desventajas que acarrean los cambios. Pero siempre presente una visión a futuro positiva, tanto para la empresa como para los empleados. • Evite los conciliábulos con unos pocos: las reuniones secretas o los murmullos cuando alguien se acerca generarán situaciones ambiguas y causarán malestar y ansiedad innecesaria. • Si el cotilleo o chisme comienza por el jefe, sus subordinados seguirán el mismo ejemplo.

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Referencias González, I. Programa Coninpyme. Centro de Información. Consultado el 1/07/2010 en: http://goo.gl/zJCTGR Hidalgo, R. (2005). Comunicación efectiva. Chicago: Chicago State University. Ivancevich, J. A., Konopaske, R. & Matteson, M. T. (2010). Comportamiento organizacional. Madrid: McGraw-Hill. Karina, S. Comunicación organizacional: importancia de la comunicación en la empresa. Tipos de comunicación: oral y escrita. Consultado el 6/07/2010 en: http://goo.gl/yHfLRx Llacuna Morera, J. & Pujol Franco, L. (2010). NTP: 685: la comunicación en las organizaciones. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España e Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España. Consultado el 22/01/2012 en: http://goo.gl/sh1oI Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2010). Comportamiento organizacional. 14 ed. México: Pearson Educación. Rojas Melo, A. M. (2011). Cultura organización y comunicación. Consultado el 01/07/10 en: http://goo.gl/n7gyWf

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2 La comunicación asertiva El proceso de comunicación parece sencillo, pero se ve interferido por diversas variables, tales como ruidos durante el envío (tergiversaciones del mensaje o rumores) o ruidos personales (rodeos), inseguridad, timidez y baja autoestima. Gracias a lo anterior, se considera relevante rescatar dos conceptos muy importantes para cualquier proceso de comunicación: la autoestima y la asertividad.

2.1. Autoestima Es un conjunto de percepciones, sentimientos, autoevaluaciones y comportamientos que cada uno tiene. Comprende un crecimiento de la persona sin autoevaluarse en demasía, sino en la justa medida; sin chantajes para consigo mismo o hacia los que la rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los procesos individuales como el amor propio, la querencia y el respeto por los demás. Si se recurriera a algunos sinónimos, autoestima es autovaloración, autoimagen, autoconfianza.

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Una comunicación basada en la propia estima será congruente; es decir, se trata de ser conscientes de nuestros valores, medidas y limitaciones y, partiendo de ello, se podrá ser sincero, ante todo, consigo mismo y con los demás.

2.2. Asertividad Este es otro componente esencial para el equilibrio en las relaciones humanas. Asertividad es autoafirmación y reconocimiento del valor de la otra persona; es la expresión cabal de mis sentimientos y los sentimientos del otro. Entonces, la COMUNICACIÓN ASERTIVA es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los demás, que es honesta y mesurada para con los involucrados, aunque sin rasgos de agresividad para con los demás; en resumidas cuentas, es ponerse a caminar en los “zapatos del otro, tanto como en los suyos propios”. Esto último implica no querer imponer a los demás nuestras posiciones o ideas. Los niños por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de allí que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, sino que sólo las describan. Hay que aprender de ellos.

2.3. Cómo

es mi comunicación con los otros

Debido a que la buena comunicación interpersonal en la empresa está íntimamente ligada y depende básicamente de los comportamientos que las personas desarrollan dentro de las organizaciones, lo invitamos a realizar la siguiente autoevaluación. Con ella usted podrá descubrir qué tipo de comportamiento comunicativo tiene, cómo se cataloga su

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comunicación con otras personas en su medio laboral y, por último pero no menos importante, cómo podrá ayudar a mejorar su comunicación. En la página siguiente encontrará un test compuesto por varias situaciones en las que se puede ver envuelto cuando se comunica; además, encontrará algunos valores, como:

Nunca

Raras veces

Algunas veces

Casi siempre

Todo el tiempo

Para cada una de las situaciones, escoja una de entre los cinco (5) posibles valores. No deje ninguna situación planteada sin responder. Cuando termine de contestar el test deberá sumar todas sus respuestas siguiendo las indicaciones que se encuentran al finalizar la autoevaluación. No se dirija hacia allí antes de haber contestado todas las preguntas.

Ahora si: comience la autoevaluación sobre su comportamiento comunicativo y descubra cuál lo identifica.

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■ Autoevaluación Cuando usted conversa con alguien en su empresa: Nunca Organiza sus ideas antes de decirlas en voz alta. El planteamiento de sus ideas va acompañado de gestos y lenguaje no verbal. Está consciente de hacer contacto visual con las personas. Mira y observa el lenguaje gestual, los movimientos del cuerpo y las reacciones del otro. Manifiesta con su cuerpo y gestos lo que está sintiendo. Habla con expresiones como: claro, así es, por supuesto, para dar a entender que está de acuerdo con lo que el otro dice. Hace preguntas para buscar más información. Resume con sus propias palabras para dar a entender que usted entiende lo que le dicen. Pregunta si lo que usted dice y entiende es correcto. Le dice al otro lo que usted piensa sobre las consecuencias de sus acciones. Siente armonía consigo mismo cuando puede decir sus emociones y sentimientos. Sabe decir que no, aunque esto induzca al otro a rechazarlo. Siempre se cerciora de que nadie interrumpa sus palabras. Sabe escoger el lugar propicio para cada conversación. Expresa abiertamente cuando tiene algún prejuicio hacia otra persona. Cuando se relaciona con alguien con quien tiene un conflicto, lo intenta resolver conversando, sin dejarse llevar por la ira.

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Raras veces

Algunas veces

Casi siempre

Todo el tiempo

■ Puntuación Si usted ha contestado TODO EL TIEMPO, evalúe cada una con 5 puntos. Si usted ha contestado CASI SIEMPRE, evalúe cada una con 4 puntos. Si usted ha contestado ALGUNAS VECES, evalúe cada una con 3 puntos. Si usted ha contestado RARAS VECES, evalúe cada una con 2 puntos. Si usted ha contestado NUNCA, evalúe cada una con 1 punto.

■ Tabulación del puntaje Ahora, sume el puntaje de todas sus respuestas. Si el resultado está entre 80 y 70 puntos: su comunicación es agresiva. Si el resultado está entre 69 y 50 puntos: su comunicación es asertiva. Si el resultado está entre 49 y 30 puntos: su comunicación es pasiva/agresiva. Si el resultado es inferior a 29 puntos: su comunicación es pasiva. En la Figura 16, que se encuentra a continuación, podrá ver reflejada su evaluación. Acto seguido le daremos las indicaciones de cada uno de los comportamientos que se presentan cuando se comunican las personas en sus medios laborales, a manera de una explicación más detallada de la Figura 17. Revise las descripciones de las características y vaya luego al DECÁLOGO DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA, en donde encontrará diez consejos útiles para mejorar sus comunicaciones en la empresa. No los quiera llevar a la práctica todos de una vez, empiece por uno o dos, incorpórelos poco a poco en su vida y verá los frutos en poco tiempo.

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2.4. Comportamientos

comunicativos en la empresa: tipología Directo

Comportamiento no coerciƟvo directo

Agresivo

AserƟvo

Pasivo agresivo

Pasivo

Comportamiento coerciƟvo indirecto

Comportamiento ŶŽĐŽĞƌĐŝƟǀŽ

Comportamiento ĐŽĞƌĐŝƟǀŽ

Comportamiento coerciƟvo directo

Comportamiento no coerciƟvo indirecto Indirecto

Figura 4. Comportamientos comunicativos en la empresa

A usted, que acaba de evaluarse, se le presentan una serie de características que tienen mucho que ver con su desempeño comunicativo (ver Figura 4) dentro del ámbito laboral. Vea la tabulación de su puntaje y busque el tipo de comportamiento que lo identifica. De aquí en adelante podrá encontrar las características de cada uno de estos comportamientos comunicativos.

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COMPORTAMIENTO COERCITIVO DIRECTO Se plantea como el de una persona considerada agresiva, un individuo que: • Tiene opiniones e ideas muy firmes. • No teme expresarlas, incluso si es a expensas de otros. • Con frecuencia se comunica de manera autoritaria y sarcástica, e incluso irrespetuosa. • Su lenguaje corporal y tono de voz son agresivos, intimidantes, alto. • En las negociaciones busca acuerdos ganar-perder. • Se centra en sus posiciones.

COMPORTAMIENTO COERCITIVO INDIRECTO Por su parte, el individuo con este comportamiento, o sea aquella persona pasivo/agresiva: • Evita el conflicto. • Siempre tiene algo que decir pero lo dice de manera inoportuna. • Rara vez habla directamente. • Discute los problemas con quienes no están directamente relacionados. • Guarda ira y frustración que no expresa.

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COMPORTAMIENTO NO COERCITIVO INDIRECTO Mientras tanto, existen personas con un comportamiento no coercitivo indirecto, o sea pasivas, y sus características son: • Rara vez se involucran. • Rara vez se quejan, prefieren evitar el conflicto. • A menudo muestran rasgos de comunicación no verbal de sumisión: – Tono de voz excesivamente suave – Titubeo al hablar – Falta de contacto visual • Parecen felices pero, cuando se les presiona, expresan sus emociones ocultas de maneras inesperadas.

COMPORTAMIENTO NO COERCITIVO DIRECTO Por último, pero muy lejos de ser el menos importante, existen las personas de comportamiento no coercitivo directo, es decir, personas asertivas: • Dan la cara. • Parten del supuesto positivo de que los problemas se pueden resolver. • Expresan sus necesidades y preocupaciones apropiadamente. • Respetan los derechos y el espacio personal de los demás. • Usan un lenguaje corporal abierto.

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• Mantienen contacto visual con las otras personas. • No temen preguntar: ¿por qué? • Saben lo que quieren y distinguen entre lo relevante e irrelevante. • Suelen ser sinceras y respetuosas. • En las negociaciones buscan acuerdos ganar-ganar. • Se centran en los intereses de ambas partes. Si usted ya se ha encontrado entre algunos de estos tipos de personas y se ha identificado plenamente, nunca es tarde para empezar a realizar cambios. Estos se verán reflejados en su vida privada y profesional, y con ello podrá mantener mejores relaciones con sus jefes, sus compañeros y sus subordinados.

La mejora en las comunicaciones de la empresa, entonces, comienza por usted. Si su intención es ser un mejor profesional y desarrollar una óptima comunicación dentro de su empresa y en su vida diaria, es importante que empiece por autoevaluar su comunicación con los demás.

Así que piense en las sugerencias que vienen a continuación para hacer más asertiva su comunicación con los demás. Introduzca uno a uno, día a día, los consejos del decálogo y verá cómo su comunicación y su vida se tornan más asertivas.

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DECÁLOGO DE LA COMUNICACIÓN ASERTIVA 1. Al despertarse cada mañana aprenda a comenzar el día con un pensamiento positivo. 2. Planee su día y establezca prioridades entre lo que es relevante o irrelevante. 3. Sus compañeros de trabajo, subordinados y jefes apreciarán que llegue a su oficina con un “buenos días” sonriente. 4. Pregunte a sus subordinados por su trabajo, su familia, su bienestar; interésese por ellos. 5. Sea respetuoso con los demás, la cortesía no demerita su autoridad. 6. Mire siempre a las personas a la cara, tanto al dar buenas como malas noticias, premie en público y reprenda en privado. 7. Respete la privacidad de los que le rodean, no intente averiguar por las malas lo que no le quieren contar por las buenas. 8. Incentive a sus compañeros de trabajo con palabras de aliento. 9. Procure ver siempre el lado positivo de las cosas. 10. Nunca olvide ser responsable de sus propias acciones: no culpe a los demás por ellas.

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Referencias González, I. Programa Coninpyme. Centro de Información. Consultado el 1/07/10 en: http://goo.gl/zJCTGR Hidalgo, R. (2005). Comunicación efectiva. Chicago: Chicago State University. Ivancevich, J. A., Konopaske, R. & Matteson, M. T. (2010). Comportamiento organizacional. Madrid: McGraw-Hill. Karina, S. Comunicación Organizacional: importancia de la comunicación en la empresa. Tipos de comunicación: oral y escrita. Consultado el 6/07/10 en: http://goo.gl/yHfLRx Llacuna Morera, J. & Pujol Franco, L. (2010). NTP: 685: la comunicación en las organizaciones. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España e Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España. Consultado el 22/01/2012 en: http://goo.gl/sh1oI Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2010). Comportamiento organizacional. 14 ed. México: Pearson Educación. Rojas Melo, A. M. (2011). Cultura organización y comunicación. Consultado el 01/07/10 en: http://goo.gl/n7gyWf

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3 Lineamientos para una buena comunicación organizacional Toda organización requiere manejar una serie de reglas básicas para hacer que sus comunicaciones internas funcionen. Es por ello que se presenta a continuación un plan de implementación para que estas fluyan mejor. Los encargados de gestión humana o de manejar empleados en la empresa deberán asegurarse de que cada uno de los trabajadores, jefes y directivos reciban, lean, entiendan y apliquen cuidadosamente el plan estratégico de la empresa, la misión, la visión y la cultura de la misma. Además, deberán elaborarse los manuales de funciones, políticas y procesos, en donde se establecen los roles de cada uno de los empleados dentro de la organización, funciones, deberes y objetivos. En la redacción de estos manuales deberá involucrarse a cada uno de los funcionarios de la empresa, pues son ellos quienes conocen su puesto de trabajo.

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Cuando estén elaborados, se deberán socializar entre los empleados que se desempeñen en el mismo nivel jerárquico. Esta es una manera de asegurarse que cada uno de los empleados de la empresa está firmemente empoderado de su puesto de trabajo, conoce el alcance de sus funciones y sabe con quién deberá comunicarse en caso de necesitarlo. La socialización de las funciones y el desempeño de los empleados son fundamentales para que se establezca una comunicación en ambos sentidos. Es así como se proponen una serie de herramientas que ayudarán a que su organización y la comunicación interna mejoren sustancialmente; entre ellas tenemos: la evaluación anual de desempeño, el reporte semanal, la reunión mensual, las reuniones de los equipos de trabajo, las reuniones uno a uno (cara a cada), la retroalimentación y otras formas de comunicarse.

3.1.

Haga una evaluación anual del desempeño

Todo empleado de la organización deberá poder ser evaluado al menos una vez al año; es decir, desde el último subordinado, hasta los directivos deberán pasar por este proceso. En la valoración se deberán incluir: una evaluación del cumplimiento de sus tareas conforme se establecen en la descripción del cargo; su actitud ante el trabajo; la evaluación de la consecución de las metas y los objetivos del año en curso; y el delineo de las metas y objetivos que se trazarán para el siguiente. Si la organización maneja planes de desarrollo bienales, quinquenales o decenales, se deberá poder evaluar el aporte anual por empleado a estos planes a largo plazo.

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3.2.

Los reportes semanales son convenientes

Cuanto mayor sea la organización, es más aconsejable que los responsables de equipo tengan un conocimiento veraz de la producción y el desempeño de sus subordinados en la empresa. Para ello se recomienda que los empleados redacten y entreguen a sus superiores jerárquicos informes semanales sobre las tareas realizadas, terminadas y por finalizar. Se puede incluir en el reporte semanal la planeación de tareas para la semana siguiente o cualquier punto importante por resolver.

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Los reportes semanales deberán tener la fecha de elaboración, y tanto el empleado que los elabora como el jefe o supervisor que los recibe deberán poseer una copia para llevar un recuento del trabajo realizado y evitar confusiones o ruidos, esto ayuda a mantener el buen clima laboral. Asimismo, los informes son el insumo para la planificación, evaluación y reflexión sobre los procesos internos de la empresa. Es aconsejable que la organización tenga elementos disponibles para que sus empleados puedan adelantar esta labor dentro de sus horarios de trabajo. Con ello se quiere dar a entender herramientas apropiadas para la elaboración de dichos informes semanales; es decir, pueden elaborarse planillas de escogencia múltiple, plantillas sistematizadas de informes o llevar cuadros de producción a la vista de los empleados para mantener la información lo más actualizada posible. Mantener a la organización a la vanguardia de las nuevas tecnologías no es un gasto superfluo sino una inversión para mejorar la comunicación interna; es así como los jefes de sistemas de la empresa pueden diseñar o buscar un software existente en el mercado apropiado para las necesidades de la organización, para mejorar la elaboración o entrega de informes semanales, que a su vez alimenten las estadísticas de producción. Si pensamos que con estas herramientas optimizamos la información interna, este es solo un punto a favor de las nuevas tecnologías, pues en verdad también reducimos el tiempo que cada empleado debe asignarle dentro de su semana laboral.

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3.3. Reúnase

mensualmente con todos los empleados

En toda organización es conveniente tener un mínimo de tiempo para informar a los empleados sobre las condiciones de la empresa, destacar a los empleados del mes, comentar y celebrar los éxitos alcanzados durante ese período, presentar y explicar las nuevas acciones a tomar para enmendar errores, felicitar a los empleados por alcanzar una nueva meta de seguridad industrial, etc. Es por ello que es importante ver las ventajas o desventajas de las reuniones colectivas mensuales, como se ve en la Figura 5.

Ventajas

Desventajas

ͻDŝƟŐĂŶůŽƐƌƵŵŽƌĞƐ ͻDŽƟǀĂŶ ͻĂŶƐĞŶƟĚŽĚĞƉĞƌƚĞŶĞŶĐŝĂ ͻWƌŽǀĞĞŶŝŶĨŽƌŵĂĐŝſŶĐŽŵƉůĞƚĂ ĂůĞŵƉůĞĂĚŽ

ͻEŽĚĞďĞŶƐĞƌůĂƌŐĂƐ ͻŶŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝŽŶĞƐŐƌĂŶĚĞƐƉƵĞĚĞ ŚĂďĞƌƉůŽďůĞŵĂƐĚĞĞƐƉĂĐŝŽ ͻWƵĞĚĞŶĐƌĞĂƌƌĞƐŝƐƚĞŶĐŝĂ ĂůĐĂŵďŝŽ

Figura 5. Ventajas y desventajas de las reuniones mensuales de empleados

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Estas reuniones mensuales no tienen que ser de larga duración, con unos pocos minutos, al final de la semana laboral o al comienzo de ella, podemos hacer partícipes a los empleados en el desarrollo interno de la empresa. Esto nos ayudará a formar en ellos un fuerte sentimiento de pertenencia, con el que se estimula la creación de lazos y relaciones más fortalecidas entre los empleados y sus equipos de trabajo. Ayudan también a cimentar las relaciones de los empleados con sus jefes, con los directivos (a los que ven involucrados en este proceso) y con los fines y metas generales de la empresa.

3.4. No

se olvide de sus equipos de trabajo

Los equipos de trabajo son parte fundamental de toda organización; son ellos los que le aseguran la culminación de los proyectos para alcanzar las metas. Por tanto, es importante que los equipos de trabajo funcionen como tal. Una buena forma de mantener informado al equipo de trabajo de las fases de un proyecto y del avance de la organización es realizar reuniones semanales o quincenales; en ellas se deberán tratar los puntos clave de los planes a adelantar, se escucharán propuestas, se discutirán mejores salidas y se encontrarán soluciones entre todos.

Realice reuniones semanales o quincenales

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Aunque las reuniones presenciales suelen ser más efectivas, las nuevas tecnologías ya nos proveen con herramientas tales como la videoconferencia y la teleconferencia, que nos ayudan a mantenernos al día en el mundo empresarial globalizado. Los equipos de trabajo pueden recurrir a instrumentos tales como Skype, Messenger, Pearltree, Google Drive o Dropbox cuando los miembros de los equipos se encuentren en zonas geográficas diferentes. Es necesario que se institucionalicen estas reuniones periódicamente, no de manera emergente, cuando sea prioritario resolver un problema.

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3.5. Las

reuniones uno a uno siempre funcionan

Para el empleado es importante poder hablar con su jefe. Los jefes inaccesibles solo hacen que el empleado se distancie de la organización. Así pues, el jefe o supervisor deberá sacar tiempo entre sus funciones para realizar reuniones periódicas, cara a cara con sus subalternos, para tratar sobre su desarrollo personal o profesional, los problemas laborales que encuentra o para realizar una retroalimentación sobre su importancia dentro del equipo de trabajo, los planeas profesionales a futuro, etc. También le da al jefe una perspectiva más sutil y personal de sus subordinados fuera del ámbito laboral, por ejemplo, si tienen familia, cuál es su cultura, cuáles son sus preocupaciones y aspiraciones dentro de la empresa, etc. Todo ello es importante puesto que todas estas informaciones adicionales afectan el rendimiento y la relación del empleado con el resto de los miembros del equipo. Por una parte, esto le asegura al jefe conocer de primera mano la postura de cada uno de los miembros de su equipo, conocer sus fortalezas y debilidades (ver tipología de miembros de equipo en el numeral 5.1.2.); por otra, le ayuda al empleado a conocer de primera mano la información, plantear lazos laborales más estrechos con su jefe y le da mayor sentido de identidad con su labor y su empresa. Una norma que todo jefe debe aprender consiste en: CONSEJO 1

Felicitar en público y llamar la atención en privado.

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También hace que la evaluación del desempeño anual sea más fácil para el jefe, porque va tomando notas a lo largo del año, y evita la subjetividad (la mayoría de los jefes hacen las evaluaciones de desempeño con los dos últimos meses vista, y suelen perder la perspectiva del resto del año, lo que puede ir en detrimento del empleado o beneficiarle en exceso con respecto a sus compañeros).

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3.6. La

clave de la retroalimentación

Ninguna organización se beneficia de los jefes absolutistas. Por el contrario, los que se reúnen con sus empleados, hablan con ellos, construyen los proyectos juntos y encuentran mancomunadamente las soluciones, son los jefes que alcanzan mayor éxito en sus grupos de trabajo. Además de conseguir hacer de estos verdaderos equipos de trabajo. Por ello es importante que un jefe constantemente retroalimente a sus empleados con información sobre la empresa, sobre su rendimiento, sobre el alcance de los proyectos, sobre los logros alcanzados, sobre las metas no cumplidas, etc.

3.7.

Utilice otras formas de comunicar

Las reuniones no son las únicas formas de comunicación organizacional, también existen otras herramientas con las que la empresa podrá mantener informados a los trabajadores, como por ejemplo: los tablones de anuncios, el periódico semanal mural, el correo electrónico institucional, las videoconferencias, etc. CONSEJO 1

Pruebe una combinación de estas (ver Cuadro 1 a continuación) y verá cómo las comunicaciones internas eficientes de su empresa mejoran el ambiente laboral.

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Tabla 1. Ventajas y desventajas de herramientas de comunicación Herramienta

Correo electrónico

Ventajas

Comunicación eficiente y rápida.

Buzón de sugerencias

Visión clara y directa sobre lo que piensan y sienten los empleados.

Videoconferencia (Skype, Messenger, etc.)

Comunicación real en tiempo real.

Revistas, folletos o comunicaciones impresas periódicas

Presentan una visión global y detallada de los avances de la organización.

Pearltree, Google Drive o Dropbox

Herramientas virtuales importantes para llevar el trabajo en equipo.

Portal Web

Mantiene informado a todo el personal de la empresa.

Desventajas – Problemas de acceso a Internet en zonas remotas. – Inexistencia de cultura organizacional para el correo. – No tener personal capacitado para manejarlo. – Hacer caso omiso de buenas sugerencias por exceso de intermediación. – Invertir en el equipo apropiado y dotar a los empleados con la tecnología apropiada. – Requieren de personal adicional para desarrollarlas y mantener su periodicidad. – Inversión en costos de publicación. – Requieren capacitación adicional sobre su uso. – Los empleados requieren de acceso a Internet permanente. – Requiere de personal especializado para mantenimiento diario. – Es una herramienta unidireccional. – Debe ser ágil y para ello requiere de diseñador gráfico.

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Referencias Dropbox (2012). Dropbox. Consultado el 31/03/2012 en: https://www.dropbox.com/ González, I. Programa Coninpyme. Centro de Información. Consultado el 1/07/2010 en: http://goo.gl/zJCTGR Google. (2012). Google docs. Consultado el 31/03/2012 en: http://www.google.com/ apps/intl/es/business/docs.html Hidalgo, R. (2005). Comunicación efectiva. Chicago: Chicago State University. Ivancevich, J. A., Konopaske, R. & Matteson, M. T. (2010). Comportamiento organizacional. Madrid: McGraw-Hill. Karina, S. Comunicación organizacional: importancia de la comunicación en la empresa. Tipos de comunicación: oral y escrita. Consultado el 6/07/2010 en: http:// goo.gl/yHfLRx Llacuna Morera, J. & Pujol Franco, L. (2010). NTP: 685: la comunicación en las organizaciones. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de España e Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España. Consultado el 22/01/2012 en: http://goo.gl/sh1oI Skype. (2012). Skype. Consultado en 31/03/2012 en: http://www.skype.com/intl/ es/home Starr, O. (2012). Pearltrees: Cultivate your interest. Consultado el 31/03/2012 en: http://www.pearltrees.com/ Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2010). Comportamiento organizacional. 14 ed. México: Pearson Educación. Rojas Melo, A. M. (2011). Cultura organización y comunicación. Consultado el 01/07/2010 en: http://goo.gl/n7gyWf

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4 Doce pautas para comunicarse con el jefe Los jefes ven con buenos ojos cuando sus empleados comunican certeramente ideas, opiniones, últimas tendencias y nuevas formas de alcanzar los objetivos. Las estrategias de comunicación son fundamentales para un miembro exitoso de un equipo de trabajo competitivo. Por tanto, todo el que quiera avanzar en su trabajo debe tener como prioridad el desarrollo de esta habilidad. A continuación siguen algunos consejos sobre cómo comunicarse con su jefe: CONSEJO 1

Organícese para las reuniones Antes que nada prepare su material o informe. Tenga en mente posibles respuestas y soluciones para las preguntas que le harán. Anticípese a los otros miembros del equipo. Para ello, estúdielos y conozca su manera de proceder. Si usted tiene documentos a los que el jefe podría referirse:

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llévelos. Asegúrese de tener sus materiales de apoyo listos (Power Point, fotocopias, diagramas, etc.). Si quiere proponer cambios (de personal, de procedimientos o procesos, etc.) organice sus argumentos y tenga las evidencias que los prueban a mano. CONSEJO 2

Piense antes de hablar Esté seguro de lo que va a decir. Piense en su expresión corporal y en las emociones que quiere transmitir. CONSEJO 3

Vaya al grano Sea breve y conciso al responder a las preguntas. Conteste directamente y sin rodeos. Si su jefe quiere más explicaciones, él mismo se las pedirá. CONSEJO 4

Sea directo Diga lo que usted piensa claramente. Recuerde: lo cortés no quita lo valiente. No dé rodeos, pues podrá dar la impresión de falta de preparación.

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CONSEJO 5

Siempre busque una respuesta positiva Sea asertivo. Así pues, antes de que se produzca una refutación a su propuesta, usted puede ser quien la proponga; luego, lógica y objetivamente rebátala. Sea lo más imparcial posible, sin ponerse en posición defensiva. CONSEJO 6

Si no tiene la respuesta, prometa encontrarla Si usted no está preparado para una pregunta específica, es mejor posponer la discusión mientras reúne la información exacta y completa. Déjelo así de claro. CONSEJO 7

Escoja el momento apropiado para hablar con su jefe Ahorre su discusión para cuando el jefe esté menos distraído y se pueda concentrar en lo que usted le va proponer. Siempre le agradecerá tenerlo actualizado.

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CONSEJO 8

¿Y si su jefe es reservado o tímido? Si su jefe es así, es muy probable que le cueste trabajo socializar con los demás. Pruebe entonces otros medios de comunicación. Escríbale un correo o una nota corta y detallada solicitando una opinión o retroalimentación sobre un asunto en particular. Es probable que a su jefe le cueste menos trabajo comunicarse por escrito. CONSEJO 9

¿Y si su jefe está muy ocupado y tiene poco tiempo? Preséntele el problema y varias posibles soluciones. No deje entrever que las encontró usted, que sea él mismo quien tome la decisión, por eso es su jefe. CONSEJO 10

Nunca olvide las expresiones de cortesía Un “BUENOS DÍAS”, “HASTA MAÑANA”, “FELIZ FIN DE SEMANA”, “ÉXITOS EN LA REUNIÓN” nunca estarán de más y no le hacen daño a nadie. Por el contrario, son signos de buena educación.

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CONSEJO 11

Sea sensato y piense con empatía No es fácil ponerse en el lugar de los demás, pero haga lo posible por ponerse en “los zapatos” de su jefe y verá que no es fácil tomar decisiones que atañen a muchas personas.

CONSEJO 12

Nunca se dé por vencido Persevere. Muchas veces el primer intento no es el mejor. Y recuerde: • Gánese poco a poco la confianza de su jefe con sus acciones, sus aportes y su preparación. • Demuéstrele que es digno de su puesto de trabajo y de pertenecer a su equipo. • Pídale información concreta que le ayude a trabajar mejor a usted, pues redundará en el éxito del equipo de trabajo que él dirige.

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Referencias Arcand, S. (2010). Sociología de la empresa: del marco histórico a las dinámicas internas. Bogotá, Cali: Siglo del Hombre, Fondo Editorial de la Universidad EAFIT, Universidad del Valle. Candela, M. J. Cómo comunicarse con el jefe. Consultado el 1/07/2010 en: http://goo.gl/JAUBkn Griffin, R. (2010). Comportamiento organizacional: gestión de personas y organizaciones. México: Cengage Learning. Goleman. D. (2010). Cómo mejorar la comunicación con su jefe. Harvard Deusto Business Review. Consultado el 10/10/2011 en: http://goo. gl/5ZLX1C Putnam, L. L. & Nicoreta, A. M. (2009). Building theories of organization: the constitutive role of communication. New York: Routledge. Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación. Thallium, M. (2010). Tres maneras de prepararte para hablar con el jefe. En: Michael Thallium: no qué ni cómo. Global & Greatness Coaching. Consultado el 20/01/2012 en: http://goo.gl/YBOHB0 Valda, J.C. (2011). ¿Cómo comunicarse con su jefe? En: Grandes Pymes. Consultado el 11/10/2011 en: http://goo.gl/QRzTRs

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Parte 2

Trabajo en equipo

uso eficiente del tiempo laboral y reuniones eficaces en la organización

5 Las virtudes del trabajo en equipo 5.1.

La organización y el trabajo en equipo

Es importante analizar y profundizar sobre la urgencia de la empresa de aprender a trabajar en equipo, lo que prácticamente le asegura su permanencia en el mercado competitivo, así como ayuda a horizontalizar las comunicaciones internas de la empresa para un objetivo común (vea el 1.1. de la Parte 1). Por tanto, lo que está claro es que hay que hacer énfasis en cómo mejorar la eficiencia de estos equipos. Definamos pues qué es un equipo de trabajo: es un conjunto de personas que realiza una obra común que los entrelaza, los establece y guía hacia objetivos compartidos. A diferencia de este, existen los grupos de trabajo, que interactúan ocasionalmente para compartir información, entonces su meta será recabarla para que cada uno de sus miembros pueda alcanzar por aparte sus objetivos propios (ver Figura 6).

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EQUIPOS DE TRABAJO ͻŽŵƉĂƌƚĞŶŝŶĨŽƌŵĂĐŝſŶ ͻdƌĂďĂũŽĐŽŵƷŶƉĂƌĂƵŶĮŶĐŽŵƷŶ ͻDŝĞŵďƌŽƐĐŽŵƉůĞŵĞŶƚĂƌŝŽƐ ͻDĞƚĂƐĐŽŵƵŶĞƐ

VS

GRUPOS DE TRABAJO ͻ^ƵŵŝŶŝƐƚƌĂŶŝŶĨŽƌŵĂĐŝſŶŝŶĚŝǀŝĚƵĂů ͻdƌĂďĂũŽŝŶĚŝǀĚƵĂůƉĂƌĂƵŶĮŶĐŽŵƷŶ ͻDŝĞŵďƌŽƐĂĮŶĞƐ ͻDĞƚĂƐƉƌŽƉŝĂƐ

Figura 6. Grupos de trabajo versus equipos de trabajo

Como se puede ver en la Figura 6, los equipos de trabajo tienen un número reducido de personas que podrían intercambiar funciones y actividades con flexibilidad, realizar labores de mutuo acuerdo dentro del equipo y para la organización, y, lo más importante, deben aprender a manejar sus diferencias de opinión o de enfoque para un fin común. Un verdadero equipo debe haber invertido tiempo significativo en aprender a trabajar junto, unido; así pues, los equipos proponen cambios, proyectos e innovaciones y las llevan a cabo, las desarrollan e implementan para una organización. Igualmente, resuelven problemas y conflictos y toman decisiones; como resultado, los éxitos o fracasos de la organización dependen en gran medida de los esfuerzos de sus participantes. Por tanto, hay que aprender a ser parte de un equipo de trabajo.

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5.2.

Cómo se trabaja en equipo

Como podemos apreciar en la Figura 7, para que los equipos de trabajo sean efectivos deben crecer, desde la constitución de un grupo inicial hasta alcanzar las siguientes particularidades: 1. Tener objetivos comunes acordados: claramente definidos y compartidos por cada uno de los miembros. No pueden ser impuestos por el líder o por el director del equipo. Esto último es básico para que se pueda formar una sinergia positiva que cohesione el equipo. 2. Realizar tareas definidas y negociadas: claras, concertadas y estipuladas con la aquiescencia de todos los miembros. 3. Establecer procedimientos claros: para la solución de problemas, la toma de decisiones, el acceso a la información, lo que garantizará la fluidez de los procesos.

57

4. Fomentar buenas relaciones interpersonales: lo que quiere decir un clima de respeto y confianza, traducido en un gran sentido de pertenencia. 5. Desarrollar un alto grado de interdependencia y trabajo mancomunado: para poder realizar tareas complementarias, tomar conciencia del esfuerzo común realizado para alcanzar el logro de objetivos comunes, estimular la cooperación y estructuras horizontales de comunicación formal.

Realizar tareas ĚĞĮŶŝĚĂƐLJ negociadas

dĞŶĞƌŽďũĞƟǀŽƐ comunes y acordados

Realizar procedimientos claros

Trabajo en equipo

Fomentar buenas relaciones interpersonales

Desarrollo alto grado de interdependencia y trabajo mancomunado

Figura 7. Particularidades del trabajo en equipo

58

En su evolución hacia la formación de equipos de trabajo, los grupos pasan por una serie de etapas tales como:

Dependencia

t
)BDJB
MB
BVUPSJEBE
GPSNBM
MPT
NJFNCSPT
FTQFSBO
FO
VO
QSJODJQJP
RVF
FM
MÓEFS
UPNF
MBT
EFDJTJPOFT

Contradependencia

t
%FTBSSPMMP
EFM
EFTFP
EF
JOTUBVSBS
PUSBT
GPSNBT
EF
MJEFSB[HPT
MPT
NJFNCSPT
UJFOFO
NFOPT
BOTJFEBE
Z
NFOPT
SFGFSFODJB
EFM
MJEFS
GPSNBM

QFSP
BVO
QFSTJTUF
MB
JOEJWJEVBMJEBE

Independencia

t
"QBSFOUF
DPIFTJØO
MVDIB
DPOUSB
MB
JNBHFO
JOEJWJEVBM
Z
MB
EF
MB
PSHBOJ[BDJØO
CFMJHFSBODJB
FOUSF
MPT
NJFNCSPT

Interdependencia

t
.BZPS
TFHVSJEBE
EFM
HSVQP
RVF
QFSNBOFDF
TBOP
NBOFKP
EF
MBT
EJGFSFODJBT
JOUFSQFSTPOBMFT
DPODJFODJB
EF
MB
DBQBDJEBE
EF
BQPSUBS
Z
EF
OVUSJS
DPNP
FRVJQP
B
TV
PSHBOJ[BDJØO
NBZPS
FTUJNB
QFSTPOBM
DMBSB
EJGFSFODJB
FOUSF
FM
BQPSUF
JOEJWJEVBM
Z
MB
GVFS[B
EF
MPT
PUSPT
BQPSUFT
EFM
HSVQP
&T
VOB
SFMBDJØO
HBOBS

HBOBS
KVOUPT

Figura 8. Evolución hacia la formación de equipos de trabajo

59

5.3.

Habilidades personales para trabajar en equipo

Es necesario desarrollar y/o utilizar algunas habilidades personales para constituir equipos efectivos de trabajo, tales como:

Ser ƉƌŽĂĐƟǀŽ Ser ĂƐĞƌƟǀŽ

Escuchar Ser ŇĞdžŝďůĞ

Ser ĂďŝĞƌƚŽĂ ůĂĐƌşƟĐĂ

Preguntar

ZĞƐƵŵŝƌ

Figura 9. Habilidades personales para el trabajo en equipo

60

• La primera habilidad es ESCUCHAR: no se trata solamente de oír a los miembros del grupo, sino entender que cada proyecto genera en cada uno de sus integrantes sentimientos y necesidades distintas. Así que hay que aprender a conocer e identificar el lenguaje verbal y el corporal (gestos y posturas). Este es el más primordial de los consejos para aprender a trabajar en equipo. • Luego sigue PREGUNTAR: recuerde que nunca nadie ha muerto por preguntar para aclarar sus ideas. El simple hecho de preguntar le ayudará a profundizar en los razonamientos grupales para conocer bien los puntos de vista del equipo; esto fortalece la capacidad de análisis y resolución de problemas. • A continuación RESUMIR: es la mejor forma de constatar que existen posibles dudas, y hacer sinopsis de los aportes propios y de los de cada uno. • Sea FLEXIBLE: desarrolle la capacidad de trocar y negociar los enfoques que alimenten las innovaciones del equipo, también deberá ser posible asumir nuevas políticas, reglas y costumbres en las empresas sin que esto produzca conflictos personales dentro del grupo. • Sea PROACTIVO: siempre tenga en la mira la mejora y el triunfo del equipo. Lo ideal es tener una menta abierta y positiva ante los retos, en lugar de una posición de rechazo al cambio. • Sea ASERTIVO: es la destreza de expresar las ideas y necesidades individuales sin avasallar las de los otros miembros del equipo. • Por último, ÁBRASE A LA CRÍTICA: recibir la crítica o retroalimentación como consejo hacia el proceso de mejora para el equipo o la organización, no como crítica personal.

61

5.4.

Claves de los equipos de trabajo

Es importante tener presente cuatro claves dentro de los equipos de trabajo (ver Figura 10): la visión compartida, la tarea, el procedimiento y el proceso socio-afectivo:

Visión compartida

La tarea

t
5FOFS
VOB
WJTJØO
PSHBOJ[BDJPOBM
Z
EFM
FRVJQP
DMBSB
QBSB
UPEPT
Z
DBEB
VOP
EF
MPT
NJFNCSPT

t
&T
VOB
QBMBCSB
RVF
SFTVNF
RVÏ
DPTB
IBSÈ
FM
FRVJQP
QBSB
RVÏ
TF
DPOTUJUVZØ
DVÈM
FT
TV
NFUB


El procedimiento

t
*OEJDB
DØNP
MP
IBSÈ
RVÏ
PQFSBDJPOFT
BDUJWJEBEFT
Z
TFDVFODJBT

MF
QFSNJUJSÈO
B
MPT
NJFNCSPT
SFBMJ[BS
MBT
UBSFBT

El proceso socioafectivo

t
$ØNP
TF
EBSÈO
MBT

SFMBDJPOFT
IVNBOBT
EFOUSP
EFM

FRVJQP
MPT
HSBEPT
EF
JOUFSBDDJØO
DPNVOJDBUJWB
MB

DPMBCPSBDJØO
P
MB
JOUFSEFQFOEFODJB
RVF
GBDJMJUBSÈO
P
OP
FM
USBCBKP
EFM
FRVJQP

Figura 10. Cuatro claves de los equipos de trabajo

62

Cuando se tiene una visión compartida, es decir, una visión clara de la organización a la que se pertenece y del equipo del que se hace parte, el equipo de trabajo tiene asegurada una buena comunicación. Luego, para un efectivo trabajo en equipo es importante orientarse a la tarea, tener claro el procedimiento y mantener una sana relación interpersonal y de manejo de conflictos; pero esto no se puede lograr si el equipo no tiene una visión compartida de su propia estructura y de su organización. Pero para que todo equipo sea efectivo necesita de las herramientas de comunicación necesarias para mantenerlo cohesionado. Para mayor información al respecto, vea el 3.7. OTRAS FORMAS DE COMUNICACIÓN en la Parte 1.

63

Referencias Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones. México: McGrawHill. Griffin, R. (2010). Comportamiento organizacional: gestión de personas y organizaciones. México: Cengage Learning. Hellreigel, D., Jackson, S. & Slocum, J. (2009). Administración: un enfoque basado en competencias. 11 ed. México: Thomson. Ivancevich, J. A., Konopaske, R. & Matteson, M. T. (2010). Comportamiento organizacional. Madrid: McGraw-Hill. Putnam, L. L. & Nicoreta, A. M. (2009). Building theories of organization: the constitutive role of communication. New York: Routledge. Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación.

64

6 Uso eficaz y eficiente del tiempo laboral Su tiempo, el tiempo de las personas y el de las organizaciones tienen objetivos comunes: ser más competitivos y productivos. Debido a ello es que en este capítulo abordaremos temas muy puntuales relacionados con su concepción del tiempo y cómo esta incide en el tiempo de la organización.

6.1.

El tiempo que permanezco en la empresa

Es de todos sabido que la efectividad de la empresa en responder a los pedidos de los clientes hará que su éxito en el mercado esté más que asegurado. Pero, ¿cómo logra hacer esto una empresa? Para ello es básico que los empleados de cualquier nivel sean conscientes de la importancia de cumplir los compromisos y tiempos. Así las cosas, es importante mirar algunas características primordiales que deberá manejar cada uno de los empleados. Si están inmersos en su organización y su sentido de pertenencia es arraigado, podrán pensar un

65

poco sobre lo esencial que es su tiempo para la organización, el tiempo de las otras personas, el tiempo general de las empresas; situaciones estas que hay que concertar para lograr objetivos comunes que traigan beneficios para todos. Por ello, se hace necesario laborar al unísono para trabajar en equipo. Es entonces cuando se deberá apreciar que el tiempo nos conduce a pensar en orden, coherencia y secuencialidad: si nos apropiamos conscientemente de estos principios podremos darle orden, secuencia y coherencia a nuestras vidas, empezando por controlar y manejar nuestra mente, entender y manejar nuestro cuerpo, levantar un grupo familiar feliz, ser competitivos en el trabajo y ser parte de una comunidad, todo a la vez (ver Figura 11).

Mente

ORDEN

Aplicable a:

SECUENCIALIDAD

COHERENCIA

Comunidad

Trabajo

Figura 11. Principios aplicables a la vida

66

Cuerpo

Familia

El uso productivo del tiempo se basa entonces en una decisión personal: son los actos diarios los que determinan el logro de los objetivos propuestos. Por ello se desarrollan unos principios básicos que hacen que el tiempo sea más que un cronómetro y se convierta en un valor e implique revisar actitudes hacia sí mismo y hacia la empresa y el espacio-tiempo en el que se vive. Para darle un valor apropiado a su tiempo le sugerimos seguir los consejos de la siguiente figura.

TIEMPO COMO VALOR Planifique

Organice

Priorice

Delegue

• Haga planes de trabajo diarios, semanales, quincenales, mensuales. • Enseñe a sus empleados a planificar.

Organice las acƟvidades de su día según sean: • Muy importantes para usted. • Medianamente importantes. • Sin importancia.

• Qué es urgente e importante. • Qué es importante, pero menos urgente. • Qué es menos importante, pero urgente. • Qué no es importante y no es urgente.

• Entrene a su equipo para hacerse responsable de sus acciones. • Conozca a su equipo de trabajo y asígnele tareas apropiadas a cada uno de sus miembros.

Figura 12. Consejos para darle valor a su tiempo

67

6.2.

Cómo empleo realmente mi tiempo

Todos disponemos del mismo tiempo (veinticuatro horas diarias) pero… ¿cómo lo emplea cada quien? En esto radica la gran diferencia. El tiempo es un recurso perecedero, no se recupera. Si llegó tarde a la reunión, no entregó el producto a la fecha, no se recolectó a tiempo la cosecha, fue impuntual en la cita, acudió al almacén cuando expiró la oferta y tardó mucho en tomar una decisión, todo esto tiene que ver con el tiempo personal y el tiempo colectivo. Los ejemplos anteriores son una falta de armonía en los ciclos cotidianos, falta de previsión y coordinación, ya que se debe tener en cuenta que todo proceso tiene unos límites de comienzo y final, inicio y conclusión, como por ejemplo, el horario de trabajo. Tenga en cuenta que existen tareas proactivas y tareas reactivas: las primeras son aquellas dirigidas a planificar, como por ejemplo, elaborar presupuestos, capacitar, informar, proponer cambios, etc.; las segundas, son aquellas no planificadas, como contestar el teléfono o el correo electrónico, revisión de quejas o informes de última hora, reuniones imprevistas, etc. CONSEJO 1

Realizar una autovaloración sobre cómo invierte su tiempo Para ello tenga en cuenta la siguiente tabla de inversión del tiempo diario:

68

Tabla 2. Primera tabla de autovaloración del tiempo Actividad

Tareas proactivas

Tareas reactivas

Tiempo invertido

Planificación de la semana de trabajo Organización del día de trabajo Metas del día Revisión del correo electrónico Atención de llamadas Devolución de llamadas Diseño de capacitaciones a empleados Diseño de reunión semanal de empleados Elaboración de informes Revisión del buzón de sugerencias Reuniones previstas Reuniones imprevistas Tiempo invertido total

¿Le sobran horas de trabajo? ¿No le alcanzan las horas de trabajo? En ambos casos deberá hacer una nueva valoración a conciencia sobre cómo está manejando su tiempo, pues no solo es valioso para usted sino para su empresa.

69

6.3.

Mis relaciones de tiempo y competitividad

Si ya elaboró su tabla de autoevaluación sobre cómo maneja su tiempo, es hora de conocer por qué el tiempo es una enorme herramienta que nos ayuda a ser más competitivos y, bien administrado, llevará a nuestra organización a entrar en el mercado competitivo de su área. En el mundo de los negocios (y así mismo en las competencias personales) el mejoramiento en la calidad de los servicios, productos o desempeños está vinculado con el tiempo y su aprovechamiento para beneficio de los clientes y de la empresa. Una atinada administración del tiempo en las organizaciones (por ejemplo, la eliminación de tiempos muertos) es un proceso que ubica al empleado o a la empresa en situación propicia si de competitividad se trata. Así que la premisa sería: si usted es competitivo (en el buen sentido de la palabra), si su equipo de trabajo es competitivo, su organización tiene un recurso humano que le permitirá ser competitiva en el mercado. Si no planificamos, todo tiende a ser urgente. Hay que aprender a priorizar dependiendo de la importancia de la tarea. Así que aprenda a darle el justo valor a su tiempo para que pueda ser más competitivo. Para aprender a priorizar sus cargas de trabajo, le damos a continuación algunos consejos. CONSEJO 2

Priorización de tareas • Qué es urgente e importante: su puesto de trabajo depende de que se haga bien.

70

• Qué es importante pero menos urgente: pueden estar relacionadas con sus objetivos personales o son a mediano o largo plazo. • Qué es menos importante pero urgente: tareas rutinarias en las que ni siquiera pensamos o tareas que nos “asignan” sin consultarnos. • Qué no es importante ni urgente: no son de su incumbencia habitual, que otros pueden llevar a cabo. Para poder llevar toda esta información a la práctica, aprenda a organizar sus tareas laborales diarias, para ello le proporcionamos esta clasificación simple. CONSEJO 3

Clasificación simple de tareas • TIPO A: Muy importante para usted, tanto en su puesto como en sus objetivos personales. Para realizarlas necesita habilidades específicas y no tienen ninguna probabilidad de ser delegadas. • TIPO B: Tareas medianamente importantes. Otros pueden tener habilidades para desarrollarlas, tal vez no tan bien como usted, pero tienen que aprender a hacerlo bien. • TIPO C: Tareas sin importancia. Existe flexibilidad en el nivel de exigencia y son delegables.

71

Todo lo anterior surge de algo tan simple e individual como es el manejo del tiempo: el personal y el laboral. Así pues, vuelva a la autoevaluación de la administración de su tiempo y redistribuya de manera más asertiva su tiempo laboral y personal, clasifique las tareas por su importancia y verá que no todo es importante ni prioritario. Tabla 3. Segunda tabla de autovaloración del tiempo Actividad Planificación de la semana de trabajo Organización del día de trabajo Metas del día Revisión del correo electrónico Atención de llamadas Devolución de llamadas Diseño de capacitaciones de empleados Diseño de reunión semanal de empleados Elaboración de informes Revisión del buzón de sugerencias Reuniones previstas Reuniones imprevistas Tiempo invertido total

72

Tareas proactivas

Tareas reactivas

Tipo de tarea

Tiempo invertido

6.4.

Cinco consejos para planificar el tiempo

Si en las autoevaluaciones anteriores se ha dado cuenta que su fuerte no es administrar su propio tiempo, le daremos unos consejos que le ayudarán a aprender a hacerlo.

CONSEJO 1

Busque herramientas que le ayuden a planear

Existen herramientas en el mercado que le ayudarán a planificar su tiempo, tomemos por ejemplo la agenda de Outlook. Allí podrá asignarse tiempos para reuniones, tareas y trabajo en equipo. Si no está acostumbrado a manejar esta herramienta, puede empezar por usar una agenda en formato papel. No deje que su secretaria maneje su tiempo, aprenda a hacerlo usted mismo; tampoco deje que su memoria maneje su agenda, pues el estrés interferirá tarde o temprano con ella. Así mismo, existen una serie de herramientas que le podrán ayudar, como:

73

HERRAMIENTA

Tabla 4. Herramientas para planificar el tiempo

74

Agenda de Outlook

iPaq

VENTAJA

Planificador de pared

Le puede ser muy útil si todavía no ha ingresado en el mundo de la tecnología.

Tiene a la vista todo el plan de trabajo mensual, pero puede ser visto por todo el mundo.

Le ayuda cuando está en la oficina, pero no la puede llevar consigo.

Puede manejar su agenda, documentos en Office, etc. Pero existen en el mercado teléfonos digitales que están dotados de más herramientas.

DESVENTAJA

Agenda

Pero si se le pierde tendrá problemas para reconstruir toda su agenda de trabajo.

Lo pueden borrar y quedaría sin información.

Tiene calendario y agenda y es muy práctica si todo lo maneja desde la oficina.

Si no tiene un respaldo en su oficina, quedaría incomunicado si lo pierde.

Si no tiene un respaldo en su oficina, quedaría incomunicado si lo pierde.

Puede descargar aplicaciones que necesite y existen herramientas adicionales para potenciar su uso.

Si no tiene un respaldo en su oficina, quedaría incomunicado si lo pierde.

Teléfono con posibilidades de instalar múltiples programas, entre ellos, agenda y calendario.

Si no tiene un respaldo en su oficina, quedaría incomunicado si lo pierde.

DESVENTAJA

Es mejor si su teléfono móvil es un iPhone.

Le permite realizar toda una serie de búsquedas en Internet, agendas, calendarios, revisión de correo, etc.

Smartphone

VENTAJA

Tiene conexión a Internet, puede agendar cualquier tipo de información si descarga aplicaciones.

iPhone

HERRAMIENTA

iPad

75

CONSEJO 2

Realice una planificación día a día • Le aconsejamos que realice una planificación de sus actividades diaria. • Puede hacerla al terminar su jornada laboral para saber qué tendrá para el día siguiente. • Incluya todas las actividades que tenga pendientes, no solo las del día que está planificando. • Subraye con un color las que planea realizar en ese día y con otro las que puede dejar para el siguiente. • Escriba las actividades en la secuencia en las que piense hacerlas. • No olvide tachar las actividades realizadas una vez concluidas. • Anote actividades de más por si le queda algo de tiempo; así adelanta trabajo. • Como es su plan diario, incluya también sus asuntos personales. • PRÉMIESE SI CONCLUYE ANTES DE TIEMPO.

76

CONSEJO 3

Aprenda a darle prioridad a las tareas importantes Sea realista, no trate de abarcar mucho en los primeros intentos, pues se aprende a planificar poco a poco. Cuando ya sea un experto en la planificación diaria, podrá planificar después para una semana, para un mes o para un bimestre. Retome las tablas 2 y 3 (páginas 69 y 72 respectivamente); fíjese cómo organiza el tiempo y aprenda sobre cómo darle prioridades a las tareas diarias. La autocrítica no le hace mal a nadie.

CONSEJO 4

Siempre prevea tiempo para contingencias, pero adminístrelo usted Muchas veces surgirán reuniones urgentes de última hora o proyectos o licitaciones que sean de máxima importancia para su empresa. Así que cuando esté realizando su planificación, siempre agende un tiempo para posibles contingencias. Si no se presentan, cúbralo con otras actividades que pueda adelantar y libere su agenda de trabajo.

77

CONSEJO 5

Confíe en su equipo: aprenda a delegar • Busque a la persona apropiada para cada tarea. Esto no quiere decir que vaya a delegar todas las actividades de su agenda. • Converse primero con la persona elegida para ver si dispone del tiempo para realizar la tarea. • Plantee las metas y el tiempo para logarlas. • Aprenda a delegar sabiamente tanto las tareas agradables como las desagradables. • Asegúrese de suministrarle a la persona las herramientas y recursos necesarios. No sea esclavista. • Si delega, confíe en los resultados que obtendrá.

78

Referencias Costa. J. (2009). El DirCom hoy: dirección y gestión de la comunicación en la nueva economía. Barcelona: Costa Punto. Griffin, R. (2010). Comportamiento organizacional: gestión de personas y organizaciones. México: Cengage Learning. Jones, G. (2010). Administración contemporánea. México: McGrawHill Interamericana. Liker, J. (2011). Toyota: cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito. Bogotá: Norma. Molsalve Robayo, A. M. (2005). El uso productivo del tiempo libre vivenciado desde la animación sociocultural con personas mayores. Revista Chilena de Terapia Ocupacional, (5). Consultada el 18/09/2011 en: http://goo.gl/gnpS4W Roman, J. D. (2004). Nueve habilidades directivas: manual de soporte para profesionales. Madrid: Libros en Red, Amertown International. Salazar Estrada, J. G., Guerrero Pupo, J. C., Machado Rodríguez, Y. B., & Cañedo Andalia, R. (2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad laboral. Acimed, 20(4). Consultado el 2/04/2012 en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/ vol20_4_09/aci041009.htm

79

7 Reuniones de equipo eficaces Las reuniones son un método que permite tratar problemas o situaciones con un grupo determinado de personas, de acuerdo a un objetivo y conforme a un plan preparado por un director de la reunión. Suelen ser absolutamente necesarias cuando se trabaja en equipo, así que es importante que tenga presente los consejos que le suministramos a continuación para que pueda organizarlas y dirigirlas con éxito y sobrevivir en el intento. En la vida real, muchas de esas reuniones fracasan por no ajustarse a principios técnicos que permitan en forma racional el logro de los objetivos propuestos. Ante todo, es fundamental para las organizaciones que puedan capacitar a sus jefes sobre los tipos de reuniones, clases de directores de reuniones y tipologías de sus asistentes; esta información le dará al organizador una valiosa herramienta para poder mantener el control de los objetivos trazados. Si los organizadores de reuniones dominan la técnica de la conducción de los grupos, la reunión se podrá realizar en el tiempo exacto y tendrá mejores resultados; muy por el contrario, si no conoce una serie de

81

reglas al respecto, se desperdiciará mucho tiempo tratando de establecer el orden, y la mayoría de las veces no obtendrá resultados satisfactorios.

7.1.

Cualidades para dirigir reuniones de equipo eficaces

Así pues, para realizar reuniones eficaces, el director de las mismas tendrá que hacer uso de su expresión oral y corporal, aunada a un manejo diplomático del equipo. Por tanto, como se puede apreciar en la Figura 13, para el éxito de una reunión es necesario recurrir a todas las herramientas de la expresión oral para poder mantener el manejo del equipo. Manejo de la expresión oral

Manejo del equipo Motiva y dirige al equipo

Piensa antes de hablar Mira a los participantes al hablar

Capta las respuesta y actúa de conformidad Dirige en forma imperceptible

Habla claro y da énfasis a lo importante

Acepta las sugerencias

Utiliza vocabulario común a todos

Reconoce sus límites y agradece los aportes

Resume con precisión las ideas del equipo

No es autoritario, si no lo requiere Evita la postura del que más sabe

Figura 13. Cualidades para la dirección de reuniones eficaces

82

7.1.1. TIPOLOGÍA DE DIRECTORES DE REUNIONES Existen muchos tipos de directores de reuniones. Lo importante es saber qué tipo es usted o darle herramientas para que pueda clasificar a los miembros de su equipo; esto le ayudará para que sepa cómo moldearlos para un mejor rendimiento. En la tabla que sigue a continuación podrá encontrar los tipos con algunas de sus características. La última columna se reserva a algunos comentarios que pueden ayudarlo a identificarse o a salir adelante con la tarea encomendada de manejar reuniones de trabajo.

83

Tabla 4. Tipos de directores de reuniones TIPOS

CARACTERÍSTICAS

COMENTARIOS

Controlador

Tiene preparada siempre la reunión. Distribuye los puestos y el material a medida que llegan los miembros. A veces guía la reunión hacia su propio beneficio.

Como siempre está preparado, se le puede tildar de controlador. Es importante recordarle que en un trabajo en equipo todos laboran por un bien común.

Tiemblan sus manos y su voz; deja las oraciones sin terminar, no enfrenta al grupo, cualquier interrupción le hace perder el hilo de la idea.

El nerviosismo desconcierta al grupo y puede perderse la confianza en el director. Se recomienda realizar ejercicios de respiración, relajación y vocalización para disminuir la tensión y recobrar el ánimo.

Humilla al participante o le llama la atención delante del grupo o en privado.

Frecuentemente se debe a falta de preparación del tema. No admite las sugerencias de los demás.

Busca en lo alto la oración o palabra que necesita para completar una idea.

Frecuentemente se debe a falta de preparación del tema o a perder el hilo de las ideas por falta de concentración.

Presumido

Actúa en forma visiblemente forzada. Pretende mostrar una gran seguridad en sí mismo.

Sus ejemplos casi siempre son personales, fuera de foco. No permite las sugerencias de otros.

Profesor

Trata a los participantes como si fueran alumnos. Se expresa en forma académica. Muchas veces su vocabulario es rimbombante.

Normalmente se presenta en las personas con experiencia docente, en consecuencia, es necesario hacer sentir al participante que no está asistiendo a una escuela.

Retador

Permanece con los brazos cruzados como en actitud de reto, otras veces se planta en “jarras”.

El grupo siente que cualquier objeción sobre lo expuesto generará una situación difícil, por lo que es molesto provocar la discusión.

Nervioso

Rezongón

Perdido en el cielo

Continúa…

84

TIPOS

CARACTERÍSTICAS

COMENTARIOS

Despeinado, sucio, corbata de lado, desaliñado.

Hace que el director pierda el respeto y aprecio del grupo. El participante no se esfuerza en la realización de sus trabajos.

Arregla su ropa, se peina, arregla sus manos delante del grupo.

Demuestra mala educación, causa mala impresión y distrae la atención del grupo. Hay que ajustar todos los detalles que tengan que ver con la presentación personal ANTES de iniciar la reunión.

Se mueve balanceándose sobre los pies.

Se debe normalmente a un estado nervioso que provoca movimientos inconscientes, los cuales deben ser identificados y corregidos.

Gesticulador

Exagerado en su gesticulación y particularmente en el uso de los brazos y manos.

El exceso gestual distrae la atención del grupo. Hay que dosificarla y utilizarla con propiedad.

Apoyado

Permanece apoyando sus manos en una mesa o silla. Sus nudillos pierden el color por el esfuerzo.

Refleja inseguridad en el tema y distrae la atención del grupo que espera suceda algún accidente.

Juega con un lápiz mientras hace su exposición.

Cuando se está al frente de un auditorio, cualquier cosa puede distraer la atención del grupo. Se recomienda cuidar los gestos y los distractores.

Se mete las manos al bolsillo y hace sonar los objetos que tenga dentro (monedas, llavero).

Distrae al grupo. Se recomienda tomar conciencia de este defecto y evitarlo.

Todo el tiempo permanece casi acostado en su silla y en la misma posición.

Causa la impresión de estar cansado o de no tener interés en el tema y ambas cosas pueden ser transmitidas al grupo.

Desarreglado

Modelo

Pivotante

Juguetón

Distractor

Agotado

85

7.1.2. TIPOLOGÍA DE PARTICIPANTES DE REUNIONES Pero no solo es importante saber qué tipo de director es el que maneja sus equipos de trabajo; también es necesario poder observar detenidamente a los componentes e integrantes de su equipo para que trabajen cohesionados y alcancen su máximo rendimiento. Es por ello que le presentamos a continuación una serie de tipologías de participantes de equipos de trabajo que le ayudará a tener una mejor visión de sus miembros para que pueda conformar equipos más eficientes.

86

■ Tipología A Si su equipo está conformado en su totalidad por integrantes de esta categoría (ver Figura 14): enhorabuena. Le vaticinamos excelentes resultados, pues juntos podrán desarrollar exitosamente los proyectos.

TIPO A1

TIPO A2

TIPO A3

^ƵƉĞƌĞĮĐŝĞŶƚĞ

džŚŝďŝĐŝŽŶŝƐƚĂ

džƚƌŽǀĞƌƟĚŽ

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

ŽŵŽĞŶƟĞŶĚĞ ƌĄƉŝĚĂŵĞŶƚĞ͕ŚĂĐĞ ŵĄƐƋƵĞĞůƌĞƐƚŽĚĞ ĐŽŵƉĂŹĞƌŽƐĚĞů ŐƌƵƉŽ͘^ƵĞůĞĂƉƌĞŶĚĞƌ ƐŝŶŶĞĐĞƐŝĚĂĚĚĞ supervisión.

Siempre quiere ĚĞƐĐŽůůĂƌĐŽŶƐƵƐ ĐŽŶŽĐŝŵŝĞŶƚŽƐLJ ƉƵĞĚĞůůĞŐĂƌĂĐĂƵƐĂƌ ŵĂůĞƐƚĂƌĞŶĞůŐƌƵƉŽ͘

^ƵĞdžƚƌŽǀĞƌƐŝſŶůŽ ůůĞǀĂƐŝĞŵƉƌĞĂƋƵĞƌĞƌ ŵŽŶŽƉŽůŝnjĂƌůĂ reunión.

SUGERENCIA

SUGERENCIA

SUGERENCIA

WƵĞĚĞƐĞƌĞůĂƐŝƐƚĞŶƚĞ ĚĞůƉƌŽLJĞĐƚŽ͕ ĚĞƐĂƌƌŽůůĂƌĨƵŶĐŝŽŶĞƐ ĚĞƚƵƚŽƌŽĂƐĞƐŽƌĚĞ ŽƚƌŽƐĚĞůŐƌƵƉŽ͘

DĂŶƚĞŶĞƌůŽďĂũŽ ĞƐƚƌŝĐƚŽĐŽŶƚƌŽůLJƵƐĂƌ ƐƵƐĐŽŶŽĐŝŵŝĞŶƚŽƐLJ ĞdžƉĞƌŝĞŶĐŝĂƐĂĨĂǀŽƌ ĚĞůŐƌƵƉŽ͘

ŽƌƚĞƐƵƐ ŝŶƚĞƌǀĞŶĐŝŽŶĞƐ ƐƵƟůŵĞŶƚĞ͘ŽŶǀŝĠƌƚĂůŽ ĞŶĞůƐĞĐƌĞƚĂƌŝŽŽ ƌĞůĂƚŽƌĚĞůĂƐĞƐŝſŶ͘

Figura 14. Integrantes de equipo tipología A

87

■ Tipología B Si tiene integrantes con estas características en su equipo de trabajo (ver Figura 15) es mejor que se asegure de realizar un seguimiento sobre sus actividades y sobre sus entregas de resultados.

TIPO B1

Egocéntrico

TIPO B2

Impuntual

TIPO B3 Disperso

Retardatario

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

Es personalista y egocéntrico. Se sale con frecuencia del tema.

Siempre llega tarde y entrega a ĚĞƐƟĞŵƉŽƐƵƐ productos.

ƵŶƋƵĞĞĮĐŝĞŶƚĞ͕ puede llegar a ser muy disperso.

Refractario a los cambios. Testarudo y hasta belicoso.

SUGERENCIA

SUGERENCIA Exigir puntualidad tanto de trabajo ĐŽŵŽĞŶƟĞŵƉŽ͘ No alterar el horario por su culpa.

SUGERENCIA Manténgalo ocupado (otro candidato a secretario). Supervíselo de cerca.

SUGERENCIA

>ŝŵŝƚĂƌƐƵƟĞŵƉŽ de exposición, volverlo al tema ƐƵƟůŵĞŶƚĞ͕ĞdžŝŐŝƌůĞ resultados.

Figura 15. Integrantes de equipo tipología B

88

TIPO B4

EŽƉĞƌŵŝƟƌůĞ ĚŝƐĐƵƟƌƐŝŶŽ plantea soluciones. Supervíselo de cerca.

■ Tipología C Si su equipo de trabajo cuenta con uno o varios integrantes de esta tipología (ver Figura 16), es mejor que trabaje mancomunadamente con ellos, pues necesitarán mucha capacitación y asesoría para poder adaptarse a lo que es realmente el trabajo en equipo.

TIPO C1

TIPO C2 Suspicaz

TIPO C3

Lisonjero

TIPO C4

TIPO C5

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

CARACTERÍSTICAS

Teme expresar sus ideas. Tímido.

Siempre está a la defensiva. Es ŵƵLJĐƌşƟĐŽĐŽŶ los demás, pero no consigo mismo.

CARACTERÍSTICAS Usa su inteligencia para trabajar menos que los demás. Siempre tratará de lisonjear para ganar indulgencias..

Su raciocinio es lento. Demuestra poca capacidad para desarrollar ƐƵƐĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐ͘ Resultados mediocres.

Venenoso, murmurador, dañino, crea mal ambiente.

SUGERENCIA Nunca debe opinar de primero. Alabe sus esfuerzos. Asígnele tareas ĚĞĐŽŶĮĂŶnjĂ͘

SUGERENCIA Deberá intervenir siempre antes que todos. Pídale soluciones, no ƐŽůŽĐƌşƟĐĂƐ͘

SUGERENCIA Deberá quedarle claro que en un equipo quien no trabaja a la par y por su propio esfuerzo sobra.

SUGERENCIA

SUGERENCIA

Asesórelo personalmente. Asígnele un tutor LJĂĐƟǀŝĚĂĚĞƐĚĞ nivelación extra.

Puede crear mal ambiente en el grupo. Supervíselo de cerca o cámbielo.

Tímido

Remiso

Cizañero

Figura 16. Integrantes de equipo tipología C

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7.2.

Tipos de reuniones según la coordinación

Existen varios tipos de reuniones (ver Figura 17) que se deberán usar de acuerdo al temario, circunstancias y proyectos a desarrollar: • Unidireccional descendente: con control del director y sin participación del equipo de trabajo. • Unidireccional ascendente: sin control del director y con participación del equipo de trabajo. • Bidireccional: con control del director y con participación del equipo de trabajo.

Unidireccional descendente

Unidireccional ascendente

Con control del director y sin ƉĂƌƟĐŝƉĂĐŝſŶ del equipo de trabajo.

Sin control del director y con ƉĂƌƟĐŝƉĂĐŝſŶ del equipo de trabajo.

Bidireccional

Con control del director y con ƉĂƌƟĐŝƉĂĐŝſŶ del equipo de trabajo.

Figura 17. Tipos de reuniones según la coordinación

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De todas ellas, y teniendo en cuenta lo tratado en el tema Lineamientos para una buena comunicación organizacional, de la parte 1, las que sugerimos implementar son: la unidireccional ascendente y la bidireccional, porque bien llevadas aportarán mejores beneficios al trabajo en equipo.

7.2.1. UNIDIRECCIONAL DESCENDENTE Con control del director y sin participación del equipo de trabajo: en ella el director habla todo el tiempo. El grupo no participa en la discusión ni aporta ideas. La decisión la toma el director. Hay muy poca aceptación de las ideas por parte del grupo. Algunos autores denominan este tipo como “reunión dictatorial”.

7.2.2. UNIDIRECCIONAL ASCENDENTE Sin control del director y participación del equipo de trabajo: no existe tema específico a tratar o el director no consigue controlar el grupo. No hay orientación en la reunión. En este tipo de reunión el director permite que los participantes discutan entre sí, lo que ocasiona que se formen subgrupos y a los pocos minutos nadie entienda nada; cada uno trata de imponerle sus ideas al vecino. Algunos directores maquiavélicos utilizan este sistema para imponer sus ideas en la confusión. Por otra parte, en los equipos de trabajo bien conformados es una de las mejores formas de reunión, porque se puede trabajar verdaderamente en equipo. Es decir, será un equipo de trabajo autodirigido, en donde no es necesaria la intervención del jefe para poder llegar a resultados o metas comunes; por tanto se puede autorregular debido a la cohesión de los

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miembros. Es en este tipo de reuniones en las que la comunicación en la organización se ha horizontalizado.

7.2.3. Bidireccional Con control del director y con participación del equipo de trabajo. Este es el tipo de reunión más importante, ya que le permite al grupo una mejor comprensión de los problemas que se discuten y se logra una mayor aceptación de las ideas expuestas y de las decisiones tomadas, debido a que el mismo grupo ha participado en estas. Este tipo de reunión se puede realizar de diversas formas.

7.3. Tipos

de reuniones según su finalidad

Existen varios tipos de reuniones clasificadas según la finalidad que se quiera lograr; entonces todo dependerá del propósito que persiga el director del equipo o el equipo mismo. Entre ellas veremos a continuación los siguientes tipos: • Instructiva. • Sondeo de opinión. • Resolución de problemas.

7.3.1. reuniones instructivas En ellas el control del director es remarcado, pues lo que se desea es instruir o informar al grupo; así el director permite que este discuta el material presentado a medida que se desarrolla la sesión y procura escuchar la opinión de cada uno de los miembros del grupo a medida

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que se estudia el temario tratado; además, aun cuando la reunión se deberá desarrollar de acuerdo a unos lineamientos preestablecidos, el director procurará conseguir la aceptación del grupo de manera consensuada (ver Figura 18).

INSTRUCTIVA

El director desea instruir o informar al grupo

El control del director es remarcado

Permite que el grupo discuta LJĐƌŝƟƋƵĞĞů material presentado

>ŽƐƉĂƌƟĐŝƉĂŶƚĞƐ El director procura desarrollan conseguir la el tema aceptación objeto de del grupo Conduce Las Procura estudio la reunión conclusiones, escuchar a conforme al a pesar de ser cada miembro lineamiento predeterminadas, del grupo establecido no son impuestas Figura 18. Reunión instructiva

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7.3.2. REUNIONES DE SONDEO DE OPINIÓN Estas se dan cuando el director del equipo induce al mismo a expresar su opinión sobre un tema definido de trabajo para luego tomar una decisión. Esto no quiere decir que desconozca u omita los criterios de sus miembros; muy por el contrario, se basará en ellos para adoptar la mejor línea a seguir con respecto al tema tratado (ver Figura 19).

SONDEO DE OPINIÓN

El director presenta el tema y define los límites de la discusión.

El grupo ofrece sugerencias y críƟcas.

Se permiten discusiones entre parƟcipantes.

Figura 19. Sondeo de opinión

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La decisión final queda en el director.

7.3.3. REUNIONES PARA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS En este tipo, el director modera la reunión y participa de ella, en tanto su finalidad consiste en encontrar una solución a un problema que podrá incidir en la calidad y eficacia de la meta común del equipo (ver Figura 20).

El director sirve de moderador o coordinador de la reunión.

El problema se resuelve en grupo.

No se prepara un plan rígido de reunión.

El mayor problema es controlar y dirigir la reunión.

La aceptación por parte del grupo es mayor.

Figura 20. Resolución de problemas

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7.4.

Clases de reuniones según el objetivo

Dependiendo de lo que el director de reunión, jefe, supervisor o director desee lograr, se dan las clases de reuniones por objetivos a obtener, como lo muestra la Figura 21 a continuación:

Informar Tomar decisiones

Recolectar informarción

Clases de reuniones

Producir ideas

Capacitar

Llegar a un acuerdo

Intercambiar opiniones

Figura 21. Clases de reuniones por objetivo

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De acuerdo con la Figura 21 podremos entender que las reuniones por objetivo son de los siguientes tipos: • Informativa: es el tipo de reunión en donde se convoca al equipo de trabajo para indicarle, avisarle, comunicarle o anunciarle cambios en el proyecto o en las políticas de la organización con respecto al desarrollo del trabajo. • Para recolectar información: se realiza para indagar sobre temas precisos y puntuales que darán claridad al proyecto o trabajo que se encuentra en curso. • De capacitación: se desarrolla cuando es necesario formar a los integrantes del grupo o equipo en unas destrezas de las que adolecen o en las que no son expertos, todo ello para un crecimiento del equipo de trabajo y/o en beneficio del proyecto que se adelanta. • De intercambio de opiniones: cuando surgen controversias, discrepancias o problemas en el desarrollo del trabajo o proyecto, este tipo de reunión suele ser muy productiva. • Para llegar a acuerdos: si existen disensos en el grupo, esta es la forma ideal para llegar a un consenso. • Generadora de ideas: si en algún punto del trabajo o proyecto se siente que el equipo de trabajo está estancado, es mejor recurrir a este tipo de reuniones, porque una lluvia de ideas puede ayudar a encontrar una nueva salida. • De toma de decisiones: con respecto al equipo, la continuación de un proyecto, el cierre de una convocatoria o licitación, etcétera.

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7.5.

Cuatro consejos para planear una reunión de trabajo efectiva

Para ello le planteamos una serie de pasos que le ayudarán a llevar a buen puerto su reunión de trabajo:

3. Esté listo 2. Planee la dirección de la reunión 1. Haga una descripción general Figura 22. Cómo planear una reunión efectiva

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4. Prepare el lugar de reunión

CONSEJO 1

Haga una descripción general • Planee el temario de la reunión y cite a los participantes con antelación para que puedan agendarla. • Determine el tema y objetivos de la reunión. • Prepárela de principio a fin. • De ser posible, haga llegar los contenidos de los temas a los participantes. • Prepare su guía de la reunión a dirigir. • Determine los puntos clave a destacar en cada apartado. • Asigne un secretario o relator dentro del grupo (recuerde el punto sobre tipología de participantes de reuniones, para que pueda asignar sus roles dentro de la reunión).

CONSEJO 2

Planee la dirección de la reunión • Estudie el grupo que asistirá a la sesión. Revise la tipología para que pueda saber de antemano qué tipo de coordinación necesita. • Informe sobre el contenido de la sesión. • Prevea situaciones problemáticas que puedan surgir en la sesión.

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CONSEJO 3

Tenga listo TODO el material • Material a distribuir durante la reunión. • Pizarrón a utilizar en la sesión (si lo utiliza no olvide el marcador y el borrador). • Ayudas audiovisuales (si necesita proyectar imágenes, tablas, cuadros…). • Equipo necesario para las demostraciones (equipos audiovisuales, muestras, catálogos, herramientas, etc.). • Haga una lista y compruebe que todo está planificado.

CONSEJO 4

Prepare convenientemente el lugar de la reunión • Cerciórese de que todos puedan ver y oír bien. • Asegúrese de que el espacio donde se realizará la reunión presente las condiciones adecuadas (iluminación, ventilación, salidas, mobiliario). • Si la reunión llega a ser larga: asegúrese de tener aguas aromáticas, tizanas, agua, café, para que todos se sientan más cómodos.

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7.6.

Cuatro consejos para dirigir una reunión

Para dirigir una reunión le sugerimos seguir los siguientes pasos:

Cómo iniciar

Cómo terminar Dirección de reuniones

Llevar la batuta

Consiguir los resultados

Figura 23. Cómo dirigir una reunión

CONSEJO 1

Planee bien el inicio • Presentación: generalmente con un “buenos días” o “buenas tardes” basta, pero en algunos casos llega a la reunión alguien desconocido que hay que presentar al equipo de trabajo.

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• Procure que el grupo se sienta cómodo: si estudió bien la tipología, le sugerimos que asigne usted los sitios a ocupar. • Indique el procedimiento de cómo se llevará adelante la reunión: escoja a un secretario y/o relator, distinto cada vez, para levantar el acta. Asigne roles o funciones, si los necesita. • Destaque cuál es el problema o asunto a tratar y cuáles los objetivos que se espera alcanzar. • Comience el temario haciendo la introducción del tema o problema.

CONSEJO 2

Lleve la batuta • Estimule la participación (recuerde la tipología). Sáquele partido a los integrantes de su equipo de trabajo. • Utilice adecuadamente las preguntas y ayudas audiovisuales. • Mantenga la reunión dentro del asunto o tópico en desarrollo: no permita paréntesis largos ni intervenciones extensas y fuera del tema. • Resuma con frecuencia: esto ayuda a volver a retomar el tema, al tiempo que guía a su equipo hacia los objetivos que se propone. • No permita que un participante monopolice un tema. Si lo hace, podrá perder el control de la reunión. • Controle la reunión sin provocar resentimientos.

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CONSEJO 3

Consiga la aceptación de los resultados • Solicite al grupo que las ideas y opiniones sean expresadas nuevamente. Llegue a acuerdos coherentes, escogidos por todos, de ser posible, por unanimidad. • Reajuste tanto ideas como opiniones, de manera que la mayoría del grupo las acepte. • Haga varias tentativas hasta que las conclusiones sean aceptadas por la mayoría.

CONSEJO 4

Siempre hay una buena forma de terminar una reunión • Indique lo que se ha conseguido con la reunión. • Muestre los aspectos sobresalientes. • Haga una evaluación de las ideas, opiniones, sugerencias y experiencias presentadas.

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• Determine el plan de acción a seguir. • Señale los compromisos de cada uno de los asistentes. • Indique cuándo le llegará el acta de la reunión a todos los participantes y por qué medio. • Haga una clausura adecuada. Motive a su equipo de trabajo hacia la meta propuesta.

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Referencias Aguilar Bustamante, M. C. & Rentería Pérez, E. (2009). Psicología del trabajo y de las organizaciones: reflexiones y experiencias de investigación. Bogotá: Universidad Santo Tomás. Arcand, S. (2010). Sociología de la empresa: del marco histórico a las dinámicas internas. Bogotá, Cali: Siglo del Hombre, Fondo Editorial de la Universidad EAFIT, Universidad del Valle. Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones. México: McGrawHill. Costa. J. (2009). El DirCom hoy: dirección y gestión de la comunicación en la nueva economía. Barcelona: Costa Punto. Griffin, R. (2010). Comportamiento organizacional: gestión de personas y organizaciones. México: Cengage Learning. Hellreigel, D., Jackson, S. & Slocum, J. (2009). Administración: un enfoque basado en competencias. 11 ed. México: Thomson. Jones, G. (2010). Administración contemporánea. México: McGrawHill Interamericana. Liker, J. (2011). Toyota: cómo el fabricante más grande del mundo alcanzó el éxito. Bogotá: Norma. Putnam, L. L. & Nicoreta, A. M. (2009). Building theories of organization: the constitutive role of communication. New York: Routledge. Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación. Roman, J. D. (2004). Nueve habilidades directivas: manual de soporte para profesionales. Madrid: Libros en Red, Amertown International. Valero Matas, J., Fernández Acebo, J., & Mateo Rodríguez, M. (2009). Casos de recursos humanos y relaciones laborales. Madrid: Pirámide.

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Índice general de la colección

COMUNICACIÓN ORAL Técnicas y estrategias

PARTE I. La comunicación oral también se planea 1. LA COMUNICACIÓN ORAL: MÁS ACÁ DEL PÚBLICO 1.1.

Lengua hablada versus lengua escrita: ¿un dilema?

1.2. Hablemos de comunicación oral 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5.

Tenga ideas concretas Busque un tono adecuado La meta: ser comprendido El estilo oral tiene sus cualidades Los cinco elementos de la comunicación oral Elementos de la planeación; Elementos físicos; Elementos intelectuales; Elementos didácticos; Elementos del mensaje. 1.3. La intervención oral paso a paso 1.4. Tipología de la intervención oral Referencias

2. PLANEAR ES EL NOMBRE DEL JUEGO 2.1. Por qué planear nuestra intervención oral 2.2. Comencemos por el principio 2.3. La organización, siguiente paso 2.4. Pautas para una buena elaboración 2.5. Planes de trabajo oral 2.5.1. Decimales 2.5.2. Plan alfanumérico

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2.6. Cuatro pilares para construir planes efectivos 2.6.1. 2.6.2. 2.6.3. 2.6.4.

Paralelismo - ¿Cómo lo logro? Coordinación - ¿Cómo la logro? Subordinación - ¿Cómo la logro? División - ¿Cómo la logro?

PARTE II. Estrategias de la comunicación oral 3. APÓYESE EN LOS MATERIALES 3.1. Afiches: que todo sea por la primera impresión 3.2. Volantes, folletos e información escrita informal: porque no hay que renunciar a nada 3.3. El poder de las presentaciones 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4. 3.3.5. Referencias

Sea consistente Recuerde que cuanto menos, mejor La legibilidad es la madre de los atributos Progresión: he ahí la cuestión Use ilustraciones efectivas

4. LA PREPARACIÓN FÍSICA 4.1. Respire profundamente 4.1.1. Ejercicios de respiración sin aparatos 4.1.2. Ejercicios de respiración y relajación 4.2. Vocalice y pronuncie correctamente 4.3. Su cuerpo también habla

ANEXOS

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COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Técnicas y estrategias

PARTE I. La comunicación formal e informal, esenciales en la empresa 1. LA EXPRESIÓN ORAL EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 1.1.

La formalidad en la comunicación organizacional

1.1.1. Comunicación visual: todo entra por los ojos 1.1.2. Comunicación corporal/gestual: cuerpo a cuerpo 1.1.3. Comunicación oral o la efectividad del boca a boca 1.1.4. Comunicación escrita: el valor de la palabra 1.2. LA INFORMALIDAD EN LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Referencias

2. LA COMUNICACIÓN ASERTIVA 2.1. Autoestima 2.2. Asertividad 2.3. Cómo es mi comunicación con los otros Autoevaluación Puntuación Tabulación del puntaje 2.4. Comportamientos comunicativos en la empresa: tipología Comportamiento coercitivo directo Comportamiento coercitivo indirecto Comportamiento no coercitivo indirecto Comportamiento no coercitivo directo Decálogo de la comunicación asertiva Referencias

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3. LINEAMIENTOS PARA UNA BUENA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL 3.1. Haga una evaluación anual del desempeño 3.2. Los reportes semanales son convenientes 3.3. Reúnase mensualmente con todos los empleados 3.4. No se olvide de sus equipos de trabajo 3.5. Las reuniones uno a uno siempre funcionan 3.6. La clave de la retroalimentación 3.7. Utilice otras formas de comunicar Referencias

4. DOCE PAUTAS PARA COMUNICARSE CON EL JEFE

PARTE II. Trabajo en equipo: uso eficiente del tiempo laboral y reuniones eficaces en la organización 5. LAS VIRTUDES DEL TRABAJO EN EQUIPO 5.1. La organización y el trabajo en equipo 5.2. Cómo se trabaja en equipo 5.3. Habilidades personales para trabajar en equipo 5.4. Claves de los equipos de trabajo Referencias

6. USO EFICAZ Y EFICIENTE DEL TIEMPO LABORAL 6.1. El tiempo que permanezco en la empresa 6.2. Cómo empleo realmente mi tiempo 6.3. Mis relaciones de tiempo y competitividad 6.4. Cinco Consejos para planificar el tiempo Referencias

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7. REUNIONES DE EQUIPO EFICACES 7.1.

Cualidades para dirigir reuniones de equipo eficaces

7.1.1. Tipología de directores de reuniones 7.1.2. Tipología de participantes de reuniones 7.2. Tipos de reuniones según la coordinación 7.2.1. Unidireccional descendente 7.2.2. Unidireccional ascendente 7.2.3. Bidireccional 7.3. Tipos de reuniones según su finalidad 7.3.1. Reuniones instructivas 7.3.2. Reuniones de sondeo de opinión 7.3.3. Reuniones para resolución de problemas 7.4. Clases de reuniones según el objetivo 7.5. Cuatro consejos para planear una reunión de trabajo efectiva 7.6. Cuatro consejos para dirigir una reunión Referencias

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