Controlling Gyakorlatban

Controlling a gyakorlatban

Lektor: Dr. Boross, Zoltán Bácsfalvi, Mihály Bordáné dr. Rabózki, Mária Csengői, Csaba Dr. Gyökér, Irén Dr. Horváth, Elekné Kirchknopf, György Dr. Kiss, Ferenc Dr. Kocsis, József Dr. Koczor, Zoltán Dr. Maczó, Kálmán , MCS Management & Controlling-Service Kft. Németh, Balázs Pákozdi, Sándor Dr. Papp, Ottó Dr. Pataki, Béla Dr. Romhányi, Gábor Sándor, Lászlóné dr. Véry, Zoltán Szerkesztette Dr. Maczó, Kálmán és Dr. Horváth, Elekné

Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Controlling a gyakorlatban írta Lektor: Dr. Boross, Zoltán, Bácsfalvi, Mihály, Bordáné dr. Rabózki, Mária, Csengői, Csaba, Dr. Gyökér, Irén, Dr. Horváth, Elekné, Kirchknopf, György, Dr. Kiss, Ferenc, Dr. Kocsis, József, Dr. Koczor, Zoltán, Dr. Maczó, Kálmán, , Németh, Balázs, Pákozdi, Sándor, Dr. Papp, Ottó, Dr. Pataki, Béla, Dr. Romhányi, Gábor, Sándor, Lászlóné dr., Véry, Zoltán, Dr. Maczó, Kálmán, és Dr. Horváth, Elekné Publication date 2001 Szerzői jog © 2001 Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft. Kivonat A ―Controlling a gyakorlatban‖ nemcsak címében, hanem a szerzők szándéka szerint is egy gyakorlatorientált kézikönyv. Ezért elsősorban azok részére kíván segítséget nyújtani, akiknek alapvető feladatuk a controllinggal kapcsolatos funkciók valamelyikének ellátása, illetve eredményeinek felhasználása. Ilyeneknek tekinthetők a controllerek, a controlling munkáját igénybe vevő menedzserek, ügyvezetők, továbbá mindazok, akik bár más területen dolgoznak, de valamilyen – főleg információs – kapcsolatba kerülnek a controlling munkájával. A controlling vállalati gyakorlatát bemutatni nem könnyű feladat, sokrétű, szerteágazó szakmai munkáról, számos funkció teljesítéséről, kiterjedt munkakapcsolatok ápolásáról van szó. Ezt a sokrétűséget tükrözi a könyv szerkezeti felépítése is. A tervezéstől az informatikáig, a szervezettől a pénzügyi és humán controllingig igyekszik minden lényeges funkciót számba venni és módszertanilag bemutatni. Ez a változatos szerkezet – párosulva a szerzők eltérő egyéniségével és kitűnő gyakorlati szakmai felkészültségével – a néhol megmutatkozó stílusbeli egyenetlenségek ellenére is kiegyensúlyozott, sokszínű összkép kialakítását eredményezte. Copyright © 1994–2007 Dashöfer Holding Ltd. & Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft., Budapest/Hungary Minden jog, beleértve a címjogot, a licencia jogot és az ipari oltalmi jogokat, a Dashöfer Holding Ltd. Zypern (Dashöfer Holding Kft. Ciprus) tulajdonát képezi. Minden jog fenntartva, különösen a sokszorosítás és a terjesztés, valamint a fordítás joga. A Kiadó írásbeli engedélye nélkül tilos a mű címét más formában (nyomtatással, fénymásolással, elektronikus vagy más eljárással) megjelentetni. Az ezen műben fellelhető információkat a közzététel időpontjában meglevő legjobb tudásunk szerint, de a kutatás, joggyakorlat és a közigazgatás eredményeinek nem egységes volta miatt szavatosság nélkül dolgozzuk fel.


Tartalom 1. Controlling a gyakorlatban ............................................................................................................. 1 1. Útmutató ............................................................................................................................... 1 1.1. Főtartalomjegyzék .................................................................................................... 1 1.2. Előszó ....................................................................................................................... 1 1.3. Szerzők ..................................................................................................................... 1 1.4. Felhasznált irodalom ................................................................................................. 6 2. Aktuális információk ............................................................................................................. 7 2.1. Tartalomjegyzék ....................................................................................................... 7 2.2. Controlling tanácsadó cégek ..................................................................................... 8 2.3. Controlling rendezvények, események ..................................................................... 8 2.3.1. IFUA & Partner Kft rendezvényei ............................................................... 8 2.3.2. MCS Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft. rendezvényei 10 2.3.3. Bemutkozik az AAM Kft. .......................................................................... 12 3. A controlling koncepció lényege ......................................................................................... 13 3.1. Tartalomjegyzék ..................................................................................................... 13 3.2. A controlling értelmezése ....................................................................................... 14 3.3. A controlling és a menedzsment kapcsolata ........................................................... 14 3.4. A controlling általános működési modellje ............................................................ 15 3.5. A controlling kapcsolatai ........................................................................................ 16 3.6. A controlling általános feladatai ............................................................................. 17 3.6.1. Controlling és a belső ellenőrzés kapcsolata .............................................. 19 3.6.2. Controlling feladatok a szervezetek kialakításának területén ..................... 20 3.7. Felelősségközpontú szervezetek kialakítása (Responsibility centerek) .................. 20 3.7.1. Felelősségközpontú szervezetek típusai ..................................................... 21 3.8. A tervezési munka korszerűsítéséről ...................................................................... 22 4. Controlling rendszerek – controlling szervezetek ............................................................... 22 4.1. Tartalomjegyzék ..................................................................................................... 22 4.2. A controlling rendszer helye a vállalkozások, szervezetek rendszerében ............... 22 4.3. A controlling rendszer befolyásoló tényezői .......................................................... 23 4.3.1. Külső környezet ......................................................................................... 23 4.3.2. A vállalkozás, szervezet nagysága ............................................................. 24 4.3.3. A végzett tevékenység jellege, összetettsége, bonyolultsága ..................... 24 4.3.4. A szervezeti felépítés jellege ...................................................................... 25 4.3.5. A vezetés stílusa ......................................................................................... 25 4.3.6. Az információfeldolgozás módja ............................................................... 25 4.4. A vállalkozási funkcióknak megfelelő controlling rendszerek bemutatása ............ 25 4.4.1. Teljesítmény controlling ............................................................................ 25 4.4.2. Költség- és eredménycontrolling ............................................................... 25 4.4.3. Marketingcontrolling .................................................................................. 26 4.4.4. Pénzügyi controlling .................................................................................. 26 4.4.5. Beruházás és project controlling ................................................................ 26 4.4.6. Humán erőforrás controlling ...................................................................... 27 4.4.7. Válságmegelőző controlling ....................................................................... 27 4.4.8. Részfolyamatok controllingja .................................................................... 27 4.5. A controlling szervezet kialakítása, illeszkedési és együttműködési problémái ..... 27 4.5.1. A szervezet létrehozásának determináló tényezői ...................................... 28 4.5.2. Az elterjedt megoldások bemutatása .......................................................... 28 4.5.3. A controlling szervezet helye a vállalkozás hierarchikus felépítésében ..... 28 5. A controller ......................................................................................................................... 32 5.1. Tartalomjegyzék ..................................................................................................... 32 5.2. A controller ............................................................................................................. 32 5.3. Ki a controller? (és ki nem !) avagy a controller személyisége .............................. 34 5.4. A controller követelményprofilja ............................................................................ 36 5.5. A controller feladata ............................................................................................... 38 5.6. A controller felelőssége .......................................................................................... 42

iii Created by XMLmind XSL-FO Converter.


5.7. A controller helye és szerepe a vezetésben, illetve együttműködése a vezetéssel .. 42 5.8. A controller munkaköri leírása ............................................................................... 43 5.9. A controlling változása, a controller és a controller vezető fejlesztése .................. 45 5.9.1. A fejlesztések szerepe, prioritása ............................................................... 45 5.9.2. A controlling és a controller személyének változása az új kihívásoknak megfelelően .......................................................................................................... 46 5.9.3. Gyakorlati példák controller követelményprofil összeállításához .............. 51 5.9.4. A controller mint vezető ............................................................................. 57 5.9.5. Összefoglalás ............................................................................................. 62 6. Stratégiai és operatív tervezés ............................................................................................. 62 6.1. Tartalomjegyzék ..................................................................................................... 62 6.2. A tervezésről általában ........................................................................................... 62 6.3. A tervezés célrendszere .......................................................................................... 63 6.3.1. Mi a tervezés szerepe a szervezetek életében – a „tartalmi cél‖ ................. 64 6.3.2. Mi a tervkészítés szerepe a szervezetek életében – a „folyamatcél‖ .......... 64 6.4. Tervezés haszna, eredménye .................................................................................. 64 6.5. A tervezés szakmai alapjai és „ökölszabályai‖ ....................................................... 65 6.5.1. Controlling szabályzókör ........................................................................... 65 6.5.2. Irányítási szintek összefüggései ................................................................. 66 6.5.3. Tervezhetőség elve ..................................................................................... 68 6.5.4. Felelősség elve ........................................................................................... 69 6.5.5. „Tervbefagyasztás‖ elve ............................................................................. 70 6.5.6. A „célelérés‖ elve ....................................................................................... 71 6.5.7. Haszon-ráfordítás elve ............................................................................... 71 6.5.8. Összefoglalás: „controlling‖ és „tervezés‖ ................................................. 72 6.6. A tervezési feltételrendszer és a „tervkészítés darálója‖ ........................................ 74 6.7. Az „integrált tervezés‖ jellemzői ............................................................................ 76 6.7.1. A tervkészítési célok „integrációja‖ ........................................................... 76 6.7.2. Az irányítási területek terveinek „integrációja‖ ......................................... 76 6.7.3. Funkcionális és üzleti egységek terveinek „integrációja‖ .......................... 77 6.7.4. Kommunikációs folyamat: az együttműködés „integrációja‖ .................... 78 6.7.5. Az integráltságot tükröző Tervdokumentáció ............................................ 81 6.8. A tervezés „alappillérei‖ ......................................................................................... 82 6.8.1. Tervezési „piramis‖ .................................................................................... 82 6.8.2. Tervezési „kígyó‖ ...................................................................................... 83 6.8.3. „Kompetenciakörök‖ .................................................................................. 87 6.8.4. Tervezési módszerek, eszközök ................................................................. 88 6.9. Stratégiai és operatív tervezés rendszere ................................................................ 89 6.9.1. Stratégia, stratégiai célok, célhierarchia ..................................................... 89 6.9.2. Operacionalizálás, operatív célok ............................................................ 107 6.9.3. Hogyan fejlesszük tervezési rendszerünket? ............................................ 118 7. Elemzési módszerek a controlling eszköztárában ............................................................. 120 7.1. Tartalomjegyzék ................................................................................................... 120 7.2. Az eltéréselemzés szükségessége és szerepe a controlling eszközrendszerében .. 120 7.3. Az eltéréselemzés legfontosabb módszere az összehasonlítás .............................. 122 7.3.1. Számszerűsíthető gazdasági jelenségek összehasonlítása ........................ 122 7.3.2. Többtényezős gazdasági jelenségek összehasonlítása, a tényezőkre bontás lényege ............................................................................................................................ 130 7.4. A tényezőkre bontás (eltérés elemzés) módszerei és alkalmazásuk szempontjai . 131 7.4.1. Az alternatív eltérés felbontás módszere .................................................. 132 7.4.2. A kumulatív eltérés felbontás módszerei ................................................. 134 7.4.3. Tényezőkre bontás az index módszer alkalmazásával ............................. 140 7.5. Példák az eltérés-elemzés módszereinek gyakorlati alkalmazására ...................... 142 7.5.1. Példa a munkaerő-gazdálkodási tényezők termelési értékre gyakorolt hatásának kimutatására ....................................................................................................... 142 7.6. Döntéselemzés a controllingban ........................................................................... 147 7.6.1. A döntéstan fő területei ............................................................................ 147 7.6.2. A döntés alapmodellje .............................................................................. 148 7.6.3. A döntés lépései ....................................................................................... 149 7.6.4. Döntési szempontrendszer kidolgozása .................................................... 150 iv Created by XMLmind XSL-FO Converter.


7.6.5. Döntési változatok gyűjtése, kidolgozása ................................................ 150 7.6.6. A világállapotok vizsgálata ...................................................................... 153 7.6.7. A döntési változatok összehasonlító értékelése ........................................ 154 7.6.8. A legjobb változat kiválasztása ................................................................ 156 7.6.9. A döntés racionalitása .............................................................................. 156 7.6.10. Testületi döntések, csoportgondolkodás ................................................. 158 8. Költség és eredmény controlling ....................................................................................... 161 8.1. Tartalomjegyzék ................................................................................................... 161 8.2. Költség és eredmény controlling eszközrendszere ............................................... 161 8.2.1. Költségek elsődleges elszámolása: Költségnemek ................................... 161 8.2.2. Az önköltségszámítás ............................................................................... 162 8.2.3. A kalkuláció szerepének változása ........................................................... 170 8.2.4. Határköltségre épülő gazdasági kalkuláció .............................................. 171 8.2.5. A fedezet számítás ................................................................................... 175 8.2.6. Eltéréselemzés ÁKFN modellre építve .................................................... 190 8.2.7. Tevékenységalapú költségszámítás (Activity Based Costing) ................. 200 8.2.8. Folyamatköltség számítás ........................................................................ 210 8.2.9. Null bázisú költségtervezés (Zero Based Budgetins) ............................... 218 9. Pénzügyi controlling ......................................................................................................... 218 9.1. Tartalomjegyzék ................................................................................................... 218 9.2. A pénzügyi controlling koncepciója ..................................................................... 218 9.2.1. A pénzügyi controlling értelmezése ......................................................... 218 9.2.2. A pénzügyi controlling feladatai .............................................................. 219 9.2.3. A pénzügyi controlling rendszer összetevői ............................................. 219 9.3. A pénzügyi tervezés .............................................................................................. 220 9.3.1. A pénzügyi terv tartalma .......................................................................... 220 9.3.2. A mérleg vertikális és horizontális összefüggései .................................... 221 9.3.3. A mérlegterv ............................................................................................ 222 9.3.4. A cash flow kimutatás összefüggései ....................................................... 225 9.4. Finanszírozási terv ................................................................................................ 230 9.4.1. Pénzszükségleti és pénzfedezeti terv ........................................................ 230 9.4.2. Pénzforgalmi terv ..................................................................................... 233 9.4.3. Pénzszükséglet tervezése ......................................................................... 235 9.4.4. Pénzfedezet tervezése ............................................................................... 247 9.4.5. A pénzszükséglet és pénzfedezet összehangolása .................................... 251 9.4.6. 1. Melléklet .............................................................................................. 252 9.5. Az operatív pénzügyi irányítás ............................................................................. 253 9.5.1. Az operatív pénzügyi irányítás feladatai .................................................. 253 9.5.2. Beszámolás rendszer az operatív pénzügyi irányításhoz .......................... 253 9.5.3. Az eltérések elemzése, korrigáló intézkedések és a tervek módosítása ... 254 9.6. A pénzügyi teljesítmények értékelése, ellenőrzése ............................................... 255 9.6.1. A pénzügyi elemzés alapjai és eszközei ................................................... 256 9.6.2. A pénzügyi aránymutatók ........................................................................ 258 10. További controlling területek .......................................................................................... 266 10.1. Tartalomjegyzék ................................................................................................. 266 10.2. Humán és személyzeti controlling ...................................................................... 266 10.2.1. A controlling értelmezése az emberi erőforrások menedzsmentje területén 266 10.2.2. Az emberi erőforrások tervezése – munkaerő tervezés .......................... 281 10.2.3. Az emberi erőforrások értéke ................................................................. 281 10.2.4. Teljesítmény menedzsment – ösztönzés ................................................. 284 10.2.5. Eltérések kimutatása és elemzése ........................................................... 287 10.2.6. Vállalati tapasztalatok ............................................................................ 287 10.2.7. Humán erőforrás menedzsment .............................................................. 288 10.3. Marketing és értékesítési controlling .................................................................. 295 10.3.1. Bevezetés ............................................................................................... 295 10.3.2. A marketing és értékesítési controlling feladatai és kapcsolódásai ........ 296 10.3.3. Milyen szerepe van még a controllingnak a vállalati marketing és értékesítési folyamat működésének fejlesztésében? ............................................................. 316 10.4. Controlling és minőség ....................................................................................... 318 10.4.1. Bevezetés ............................................................................................... 318 v Created by XMLmind XSL-FO Converter.


10.4.2. Minőségügyi rendszerek ........................................................................ 319 10.4.3. Controlling rendszerek és minőségügyi rendszerek közös ismérvei ...... 321 10.4.4. Controlling rendszerek fejlődése ............................................................ 322 10.4.5. Az ISO 9001-es szabvány és a controlling rendszer integrálása a Balanced Scorecard segítségével ....................................................................................... 328 10.4.6. A minőségi controlling rendszerek ........................................................ 334 10.4.7. Néhány gyakorlati tapasztalat ................................................................ 336 10.5. Project és beruházás controlling ......................................................................... 337 10.5.1. A project controlling (PC) helye és szerepe a project menedzsment (PM) rendszerében ...................................................................................................... 337 10.5.2. A PC szerepe a project ún „sikertényezőinek" realizálásában ............... 339 10.5.3. A PC integrálása a PM rendszerébe ....................................................... 344 10.6. Válságmegelőző controlling ............................................................................... 353 10.6.1. A válság fogalma és kiváltó okai ........................................................... 353 10.6.2. Válságtípusok ......................................................................................... 356 10.6.3. A válságkezelési eljárások ..................................................................... 358 10.6.4. Várható érték számítás ........................................................................... 358 10.6.5. Változásmenedzsment ............................................................................ 371 10.7. Környezetcontrolling .......................................................................................... 374 10.7.1. Környezetcontrolling alapjai .................................................................. 374 10.7.2. Környezeti controllling: Környezeti mérőszámok, környezeti költségek 385 10.8. Minőségmenedzsment ........................................................................................ 396 10.8.1. A Controlling és a Minőségmenedzsment kapcsolódása a Vállalati rendszerben 396 10.8.2. A Minőségmenedzsment történetének rövid áttekintése ........................ 397 10.8.3. Minőség fogalmak .................................................................................. 398 10.8.4. Minőségbiztosítási rendszerek ............................................................... 398 10.8.5. A Teljes körű minőségmenedzsment ..................................................... 399 10.8.6. A minőségmenedzsment módszerei és eszközei .................................... 401 10.8.7. A Controlling és a minőségmenedzsment kapcsolata ............................ 409 10.9. Bankcontrolling .................................................................................................. 413 10.9.1. Banki működés sajátosságai ................................................................... 413 10.9.2. Controlling a bankszektorban ................................................................. 414 10.9.3. Rendszerszintű bankcontrolling ............................................................. 418 10.9.4. Controlling eljárások, módszerek, eszközök .......................................... 426 10.9.5. A bankok szervezeti felépítése ............................................................... 431 10.9.6. Bank controlling szervezete ................................................................... 435 10.10. Folyamatcontrolling .......................................................................................... 447 10.10.1. A folyamatcontrollingtól a folyamatmenedzsmentig ........................... 447 10.10.2. A vállalati folyamatstruktúra alapjai és működése ............................... 451 10.10.3. A folyamatok elemzése ........................................................................ 456 10.10.4. A folyamatköltségek számítása ............................................................ 460 10.10.5. A folyamatcontrolling .......................................................................... 460 10.10.6. A folyamatmenedzsment mint változásvezetés .................................... 463 10.10.7. Folyamatmenedzsment és folyamatcontrolling .................................... 466 10.10.8. A folyamatcontrolling helye és szerepe a controlling tevékenységek között 472 10.10.9. A folyamatcontrolling helye a vállalat irányítási rendszerében ........... 472 10.10.10. Folyamatcontrolling rendszer kiépítése .............................................. 473 10.10.11. A folyamatgazda rendszer kialakítása ................................................ 474 10.10.12. A folyamatcélok meghatározása ........................................................ 474 10.10.13. Teljesítménymutatók meghatározása ................................................. 475 10.10.14. A folyamat teljesítmény beszámolók ................................................. 476 10.11. A logisztika alapkérdései .................................................................................. 477 10.11.1. A logisztika és logisztikai controlling fogalma .................................... 477 10.11.2. A vállalati logisztikai controlling rendszer menedzsment mutatói, és a segítségével történő szabályozás ........................................................................ 482 10.11.3. A vállalat logisztikájának különböző vonatkozásai ............................. 490 10.11.4. Logisztikai események elemzése ......................................................... 497 10.11.5. A logisztikai terv és tényadatok alapján történő beavatkozások .......... 504 vi Created by XMLmind XSL-FO Converter.


10.11.6. Újabb kutatások a logisztika controlling területén ............................... 516 10.12. Controlling az agrárgazdaságban ...................................................................... 544 10.12.1. A controlling koncepció érvényesítése ................................................. 544 10.12.2. Agrárágazati sajátosságok .................................................................... 547 10.12.3. A kontrollház típusú üzletirányítási-modell. ........................................ 549 10.12.4. Élelmiszer értéklánc orientáció ............................................................ 551 10.12.5. Tervezési rendszer sajátosságai ............................................................ 556 10.12.6. A Vezetői számviteli rendszer sajátosságai .......................................... 558 10.12.7. Vezetői információs-rendszer felépítése .............................................. 560 10.12.8. Néhány gondolat az agrárüzemi controlling gyakorlatához ................. 562 10.13. Teljesítménymenedzsment – teljesítménycontrolling ....................................... 576 10.13.1. A vállalati teljesítmény ........................................................................ 576 10.13.2. Teljesítményképződési folyamat .......................................................... 577 10.13.3. Szervezeti teljesítmény ......................................................................... 578 10.13.4. Teljesítménymenedzsment ................................................................... 579 10.13.5. Integrált teljesítménymenedzsment ...................................................... 582 10.13.6. A teljesítménymenedzsment folyamat elemei ...................................... 583 10.13.7. A teljesítménycontrolling ..................................................................... 591 11. Controlling informatika ................................................................................................... 591 11.1. Tartalomjegyzék ................................................................................................. 591 11.2. A controlling informatikai rendszerek célja, feladatai ........................................ 591 11.2.1. A controlling informatikai rendszerekkel szemben támasztott követelmények 591 11.3. A controlling informatikai rendszerek és a vállalati információrendszerek kapcsolata 593 11.4. A controlling információrendszerek tervezési és fejlesztési kérdései ................. 594 11.4.1. Alapkérdések az informatikai tervezésben ............................................. 594 11.4.2. Szervezeti konfliktus .............................................................................. 595 11.4.3. Az ellentét feloldása: kompromisszumok .............................................. 596 11.4.4. További megfontolások .......................................................................... 597 11.5. A controlling tevékenységet támogató információrendszerek elemei és technológiai hátterük ........................................................................................................................ 598 11.5.1. Alaptevékenység kiszolgálása: tranzakciós rendszerek ......................... 598 11.5.2. Adatraktár és adatpiac koncepció és megvalósításaik ............................ 599 11.5.3. Döntéstámogató információrendszerek .................................................. 602 11.5.4. OLAP-szabályok és megoldások ........................................................... 602 11.5.5. Adatbányászat, mint az üzleti modellezés és a stratégiai tervezés legújabb eszköze ............................................................................................................... 606 11.6. Az üzemeltetés és biztonság kérdései ................................................................. 610 11.6.1. Biztonsági szempontok .......................................................................... 610 11.6.2. Oracle alapú controlling megoldások ..................................................... 610 11.7. Alkalmazások ..................................................................................................... 620 11.7.1. Az elvi megfontolások megvalósítása az SAP R/3-ban ......................... 620 11.7.2. A Scala rendszer controlling szolgáltatásai ............................................ 626 11.7.3. Cognos alapú vezetői információs rendszer ........................................... 629 12. A controlling új irányzatai és területei ............................................................................ 643 12.1. Tartalomjegyzék ................................................................................................. 643 12.2. A controlling új irányzatai és területei ................................................................ 643 12.3. Benchmarking a controllingban .......................................................................... 643 12.3.1. A benchmarking lényege és eredete ....................................................... 644 12.3.2. A benchmarking válfajai ........................................................................ 645 12.3.3. A benchmarking folyamata .................................................................... 646 12.3.4. A benchmarking hazai helyzete ............................................................. 648 12.3.5. A benchmarking alkalmazási lehetőségei a controlling területén .......... 648 12.4. A vállalati folyamatok újraformálása (BPR) ...................................................... 649 12.4.1. A BPR eredete és lényege ...................................................................... 649 12.4.2. A BPR lépései ........................................................................................ 650 12.4.3. BPR típushibák és elkerülésük ............................................................... 653 12.5. Vállalatirányítás mutatószámokkal – a Balanced Scorecard módszer segítségével 654 12.5.1. Bevezetés – a Balanced Scorecard ......................................................... 654 vii Created by XMLmind XSL-FO Converter.


12.5.2. A BSC fejlesztett értelmezése ................................................................ 655 12.5.3. BSC eredményszerkezetek ..................................................................... 658 12.5.4. A BSC kialakításának eljárása ............................................................... 659 12.5.5. Konkrét példák a BSC kialakítására ....................................................... 660 12.5.6. A BSC működtetése ............................................................................... 665 12.6. A controlling magatartási kihatásai .................................................................... 665 12.6.1. Értelmi és érzelmi inteligencia ............................................................... 666 12.6.2. A controlling szabályzókör és ami mögötte van .................................... 667 12.6.3. Kompetenciák a controllingban ............................................................. 672 12.7. A VBM (Érték alapú vezetés) integrált teljesítménymérése ............................... 673 12.7.1. Bevezetés ............................................................................................... 673 12.7.2. Miért fontos a egy vállalkozás teljesítményét mérni? ............................ 677 12.7.3. Vállalkozások teljesítményének hatékony mérése ................................. 683 12.7.4. Összefoglalás ......................................................................................... 693 13. Esettanulmányok ............................................................................................................. 694 13.1. Tartalomjegyzék ................................................................................................. 695 13.2. Tervezési folyamat, tervezési nehézségek egy szolgáltató nagyvállalatnál (ELMŰ Rt) 695 13.2.1. Bevezetés ............................................................................................... 695 13.2.2. Stratégiai terv, középtávú terv, operatív terv ......................................... 696 13.2.3. Tervezési folyamat lépései az ELMŰ-nél .............................................. 697 13.3. Esettanulmány a pénzintézeti controllingról, illetve annak sajátosságairól ........ 708 13.3.1. Bevezetés, az esettanulmány célja ......................................................... 708 13.3.2. Melyek a rendszer legfontosabb sajátosságai ......................................... 708 13.3.3. A rendszer legfontosabb elemeinek bemutatása ..................................... 712 13.3.4. Mire használható a kontrolling rendszer? .............................................. 722 13.4. Kórházat is lehet hatékonyan működtetni! ......................................................... 725 13.4.1. A kórház külső és belső környezete ....................................................... 725 13.4.2. Stratégiai controlling .............................................................................. 725 13.4.3. Operatív controlling ............................................................................... 729 13.4.4. A kórházi controlling rendszerek bevezetésének tapasztalatai és buktatói 739 13.5. Hogyan fejlesszük tervezési rendszerünket? Egy iparvállalat példája ................ 740 13.5.1. Bevezetés – Előzmények ........................................................................ 740 13.5.2. Kivitelezési fázis: A tervezési rendszer fejlesztése ................................ 741 13.5.3. A projekt lépések során kialakított tartalmak ......................................... 742 13.5.4. Együttműködési, kommunikációs készség- és képességfejlesztés ......... 745 13.5.5. Tervezési Kéziköny első változatának összeállítása .............................. 745 13.5.6. Eredménybemutatás, célelérés értékelés ................................................ 749 13.5.7. 2×3 napos tréning ................................................................................... 749 13.5.8. A fejlesztett tervezési rendszer követése ................................................ 749 13.5.9. Tapasztalatok szerinti sikerkritériumok ................................................. 750 13.6. Controlling rendszer felépítése és működtetése egy multinacionális vállalat magyar leányvállalatánál .......................................................................................................... 751 13.6.1. Bevezetés. A Társaság működésének nagyvonalú áttekintése ............... 751 13.6.2. A controlling rendszer kialakításának és működtetésének főbb szempontjai 752 13.6.3. A jelentési rendszer ................................................................................ 753 13.7. ............................................................................................................................ 755 13.7.1. ............................................................................................................... 755 13.8. Controlling rendszer felépítése és működtetése egy multinacionális vállalat magyar leányvállalatánál ......................................................................................................... 756 13.8.1. A jelentési rendszer ............................................................................... 756 13.8.2. A controlling rendszer szerepe a leányvállalat működésében ................ 758 13.9. Teljesítmény-, erőforrás- és költségmenedzsment .............................................. 758 13.9.1. Controlling a média-szervezetekben ...................................................... 758 13.9.2. Erőforrás-gazdálkodás ............................................................................ 759 13.9.3. Teljesítményértékelés ............................................................................. 762 13.10. Stratégiai menedzsment – Követjük az eseményeket, vagy tényleg mi hozzuk a döntéseket? .................................................................................................................. 763 13.10.1. Mi a stratégiai menedzsment lényege? ................................................. 763 13.10.2. A stratégiai menedzsment technológiája .............................................. 764 viii Created by XMLmind XSL-FO Converter.


13.10.3. A stratégiai menedzsment gyakorlati megvalósítása (A Kartonex kartondobozgyártó és forgalmazó példáján) ...................................................... 13.10.4. Kitekintés ............................................................................................. 13.11. Controlling rendszer felépítése és működtetése kis- és középvállalkozásoknál 13.11.1. Bevezetés ............................................................................................. 13.11.2. Mérleg .................................................................................................. 13.11.3. Tőke ..................................................................................................... 13.11.4. Készpénz gazdálkodás ......................................................................... 13.11.5. A produktivitás mérése ........................................................................ 13.12. Értékesítési controlling biztosító társaságoknál ................................................ 13.12.1. Bevezetés ............................................................................................. 13.12.2. Tervezés ............................................................................................... 13.13. A controlling működés elemei, megszervezésének sikertényezői és feladatai . 13.13.1. Bevezetés ............................................................................................. 13.13.2. A vállalatról és a projektről .................................................................. 13.13.3. Mi is az a Controlling Működési Modell? ............................................ 13.13.4. Melyek a kialakítás lépései és tartalmai? ............................................. 13.13.5. A Controlling Működési Modell „életre keltése‖ ................................. 13.14. Hogyan mérhető a mérhetetlen? – A mérés és értékelés problematikája a szervezetfejlesztésben .................................................................................................. 13.14.1. Napjaink és a számok világa ................................................................ 13.14.2. Szervezetfejlesztési típusok a mérhetőség szempontjából ................... 13.14.3. Folyamatfejlesztések ............................................................................ 13.14.4. Ad-hoc jellegű beavatkozások, tréningek ............................................. 13.14.5. Mutatószámok a szervezetfejlesztésben ............................................... 13.14.6. Összegzés ............................................................................................. 13.15. Vezetői számvitel az off shore vállalatoknál .................................................... 13.15.1. Bevezetés ............................................................................................. 13.15.2. Off shore vállalatok törvényi háttere .................................................... 13.15.3. Vezetői számvitellel szemben megfogalmazott igények ...................... 13.15.4. Havi controlling beszámolók készítése ................................................ 13.15.5. Éves, illetve féléves controlling beszámolók ....................................... 13.15.6. A vezetői számvitel és az éves beszámoló ........................................... 13.15.7. Befejezés ..............................................................................................

ix Created by XMLmind XSL-FO Converter.

766 779 780 780 780 784 785 786 788 788 789 800 800 800 801 802 811 811 811 812 813 817 821 824 824 824 824 825 826 833 838 842

Az ábrák listája 1.1. 1. ábra ....................................................................................................................................... 30 1.2. 2. ábra ....................................................................................................................................... 30 1.3. 3. ábra ....................................................................................................................................... 31 1.4. 5. ábra ....................................................................................................................................... 32 1.5. A vállalat és a controlling fejlődése ......................................................................................... 47 1.6. A controller szerep változása .................................................................................................... 48 1.7. Kompetencia -modell a „jéghegyen” ....................................................................................... 49 1.8. Controller és számviteli szakember kompetenciák .................................................................... 52 1.9. Controller kompetenciák a betegbiztosítónál ........................................................................... 53 1.10. Feladatcsoportok controlling funkciókként ............................................................................ 55 1.11. Belbin féle csoport szerepek ................................................................................................... 58 1.12. Az MCS Kft. Fiedler értelmezése ............................................................................................ 61 1.13. Vezetői kettős helyzet – a két tűz között problematikája ......................................................... 62 1.14. A tervezés célrendszere és dinamikája .................................................................................... 63 1.15. Controlling szabályzókör ........................................................................................................ 65 1.16. 2. tábla: Az irányítási szintek kapcsolati jellemzői ................................................................. 68 1.17. Tervezhetőség elve .................................................................................................................. 69 1.18. Felelősség elve ........................................................................................................................ 69 1.19. Tervelfogadás és a várható tervteljesítés előrejelzése ............................................................ 70 1.20. Példa a haszon-ráfordítás vizsgálatra .................................................................................... 71 1.21. „Látni és látszani” .................................................................................................................. 73 1.22. A „tervkészítés darálója” ....................................................................................................... 74 1.23. Az irányítási területek és összefüggéseik ................................................................................ 76 1.24. A funkcionális és üzleti tervek összhangja .............................................................................. 77 1.25. A kommunikációs folyamat állomásai .................................................................................... 78 1.26. A tervezés „alappillérei” ........................................................................................................ 82 1.27. A tervezési „piramis” és a kapcsolódó értelmezések .............................................................. 82 1.28. Tervezési „kígyó” ................................................................................................................... 83 1.29. A tervezési folyamat dinamikus modellje ................................................................................ 84 1.30. A tervezési „dupla-kígyó” ..................................................................................................... 86 1.31. Kompetenciák, felelősségek, hatáskörök ................................................................................. 87 1.32. A stratégiai terv tartalmainak egymásra épülése és értelmezése ............................................ 91 1.33. A stratégia lebontása a stratégiai területekre az operatív célokig .......................................... 91 1.34. Stratégia lebontása célhierarchiává ....................................................................................... 92 1.35. Példa a stratégiai tervezés eszközeire ..................................................................................... 93 1.36. Példa a prioritások meghatározására és a cselekvési program formátumára ....................... 94 1.37. Példa a két- és háromdimenziós portfoliókra ......................................................................... 97 1.38. Példa sokdimenziós portfolió összeállítására ......................................................................... 97 1.39. Cipőgyártó cég SWOT-analízise ............................................................................................ 99 1.40. Lótenyésztő cég SWOT-analízise ............................................................................................ 99 1.41. A jövőkép meghatározásának lehetőségei ............................................................................ 100 1.42. Egy LEAP-alkalmazás eredménydokumentuma .................................................................... 103 1.43. Példa a radartérképen megjeleníthető értékelési szempontokra és a megjelenítésre (kül. = különbség) ...................................................................................................................................... 105 1.44. A stratégia tervezési „dupla-kígyó” fórumokkal, módszerekkel .......................................... 106 1.45. Projektmenedzsment háromszög ........................................................................................... 112 1.46. A projektfolyamat fázisai ...................................................................................................... 112 1.47. Az iroda-átalakítási projekt megvalósítási terve sávos diagrammal .................................... 115 1.48. Az iroda-átalakítási projekt megvalósítási terve tevékenységélű hálóval ............................ 116 1.49. Az iroda-átalakítási projekt megvalósítási terve tevékenység-csomópontú hálóval ............ 116 1.50. Példa egy egyszerű folyamatfejlesztés gondolatmenetére és lépéseire ................................. 119 1.51. 1. ábra ................................................................................................................................... 162 1.52. 2. ábra ................................................................................................................................... 176 1.53. 3. ábra ................................................................................................................................... 176 1.54. 4. ábra ................................................................................................................................... 177 1.55. 5. ábra ................................................................................................................................... 177

x Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.56. ............................................................................................................................................... 178 1.57. 7. ábra ................................................................................................................................... 180 1.58. 9. ábra ................................................................................................................................... 182 1.59. 10. ábra ................................................................................................................................. 191 1.60. 11. ábra ................................................................................................................................. 192 1.61. 12. ábra ................................................................................................................................. 193 1.62. 13. ábra ................................................................................................................................. 195 1.63. 14. ábra ................................................................................................................................. 196 1.64. 15. ábra ................................................................................................................................. 199 1.65. 2. ábra A mérleg vertikális és horizontális összefüggései ..................................................... 221 1.66. 3. ábra A pénz, mint az alapvető gazdálkodási folyamatok összekötője ............................... 225 1.67. 4. ábra A pénzeszközök forrásai és felhasználásai ............................................................... 226 1.68. 1. ábra A forgóeszközök körforgása zavartalan üzletmenet esetén ...................................... 243 1.69. 2. ábra Az agresszív finanszírozási módszer összefüggései .................................................. 247 1.70. 1. ábra „A” Rt. megtérülési rátáinak alakulása ................................................................... 263 1.71. Vállalati fejlődés ................................................................................................................... 288 1.72. A HR új szerepei ................................................................................................................... 289 1.73. Folyamat-tevékenység táblázat mint eredménydokumentum ................................................ 292 1.74. A szakértői HR irányítási feladatának fázisai ....................................................................... 292 1.75. Az ügyfélorientált működés és szervezet kialakításának szemlélete ...................................... 297 1.76. A folyamat képe .................................................................................................................... 298 1.77. Példa a folyamatmutatókra (számérték nélkül) .................................................................... 299 1.78. Példa a saját ügyfélkör elemzésének eljárására (kivonat) .................................................... 303 1.79. Példa a versenytárs-elemzés szempontjaira és eljárására (kivonat) ................................... 304 1.80. 1. ábra Az EFQM modell ...................................................................................................... 320 1.81. 2. ábra A PDCA ciklus .......................................................................................................... 321 1.82. 3. ábra A hagyományos controlling rendszerek .................................................................... 322 1.83. 4. sz. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése a vezetői számvitel szempontjai szerint ......................................................................................................................................................... 323 1.84. 5. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése a stratégiai tervezés elemeivel .. 324 1.85. 6. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése a balanced scorecard módszertannal 325 1.86. 7. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése az érték alapú vállalatirányítás elemeivel ......................................................................................................................................................... 326 1.87. 8. ábra A BSC modell nézőpontjai és a stratégia kapcsolata ............................................... 328 1.88. 9. ábra Stratégiai menedzsment és a BSC modell ................................................................. 330 1.89. 10. ábra A BSC modell működtetése ..................................................................................... 330 1.90. 11. ábra Az ISO 9001:2000 szabvány folyamat modellje ..................................................... 331 1.91. 12. ábra A BSC rendszer beépítése az operatív működésbe ................................................. 332 1.92. 13. ábra A BSC rendszer beépítése a stratégiai visszacsatolási körbe ................................. 332 1.93. 14. ábra A BSC és az ISO 9001:2000 szabvány integrált modellje ...................................... 333 1.94. 1. ábra: A projectmenedzsment szabályozókör modellje ...................................................... 338 1.95. 2. ábra: A projectvezetés alkotóelemei (Görgényi László) ................................................... 340 1.96. 3. ábra: Az optimális idő meghatározása ............................................................................. 341 1.97. 4. ábra: Kimenő teljesítmény grafikus pénzügyi adatokkal .................................................. 342 1.98. 5. ábra: J görbe /tőkevisszatérülési görbe/ ........................................................................... 343 1.99. 6. ábra: Hálópiramis-rendszer ............................................................................................. 347 1.100. 7. ábra: Az építmény költségeire ható személyek költségekre gyakorolt hatása (Dr. Pataki József munkájából) ................................................................................................................................... 350 1.101. 8. ábra: A megtakarítások lehetősége ................................................................................. 350 1.102. 9. ábra: Az értéktervezési project elindításának optimális időpontja ................................. 351 1.103. 10. ábra: Beruházási funkció modell .................................................................................. 352 1.104. 11. ábra: /Szenzor P.E./ ...................................................................................................... 353 1.105. Számítási metódus és példa a „maradék terv” módszerre .................................................. 359 1.106. Számítási metódus és példa a „hátralevő időszak terve” módszerre .................................. 360 1.107. Számítási metódus és példa a „súlyozott számtani átlag” módszerre ................................ 360 1.108. Számítási metódus és példa a „hátralevő időszak várható” módszerre ............................. 360 1.109. Számítási metódus és példa a „trendelemzés” módszerre .................................................. 361 1.110. Számítási metódus és példa a „prognózis” módszerre ....................................................... 361 1.111. Hasznosság-bonyolultság/ráfordítás mátrix ....................................................................... 362 xi Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.112. „Ha ismered önmagad és ismered ellenfeled, győzelmed nem kétséges.” Szun Ce ............ 1.113. Példa alap és kiegészítő mérőszámokra ............................................................................ 1.114. Példa öko-hatékonysági mutatók képzésére ........................................................................ 1.115. Környezeti költségek ........................................................................................................... 1.116. Környezeti költsége kiterjesztése ........................................................................................ 1.117. 1. ábra ................................................................................................................................. 1.118. 2. ábra ................................................................................................................................. 1.119. 3. ábra ................................................................................................................................. 1.120. 4. ábra Pareto Diagram (vevőelégedetlenség okai) .......................................................... 1.121. 5. ábra ................................................................................................................................. 1.122. 6. ábra ................................................................................................................................. 1.123. 7. ábra ................................................................................................................................. 1.124. 9. ábra ................................................................................................................................. 1.125. 10. ábra Radar diagram ..................................................................................................... 1.126. 11. ábra Fejlesztés és a vezetői döntések ............................................................................ 1.127. 12. ábra Kvalikon Módszertani modulok .......................................................................... 1.128. A banki működés üzletpolitikai célrendszere ...................................................................... 1.129. Általános banki folyamatmodell ........................................................................................ 1.130. Banki gazdálkodás modell .................................................................................................. 1.131. Rendszerszintű bankcontrolling .......................................................................................... 1.132. A funkcionális és üzleti résztervek integrációja a bankoknál ............................................. 1.133. Az önelszámoló egységek hierarchiája ............................................................................... 1.134. Belső elszámoló ár kalkulációs alapjai ............................................................................... 1.135. Bankfiók fedezetszámítási minta ......................................................................................... 1.136. Teljes körű banki eredményelszámolás modellje ................................................................ 1.137. Bruttó kamatrés-elszámolás modellje ................................................................................. 1.138. Workflow munkaszervezési koncepció alapjai .................................................................... 1.139. Banki szervezeti modell ....................................................................................................... 1.140. Bankok tevékenység alapú szerkezeti felépítése .................................................................. 1.141. Front és Back Office kapcsolódások – 1. modell ................................................................ 1.142. Front és Back Office kapcsolódások – 2. modell ................................................................ 1.143. Controlling információs rendszer általános modellje ........................................................ 1.144. Vezetői Jelentés struktúra ................................................................................................... 1.145. A folyamatköltségszámításra épülő folyamatcontrolling és folyamatmenedzsment kapcsolatrendszere ........................................................................................................................ 1.146. A folyamatelven működő szervezeti struktúra ..................................................................... 1.147. A folyamatmutatók szintekre bontása ................................................................................. 1.148. A folyamatcontrolling rendszer logikai működési sémája .................................................. 1.149. A vállalati célok kialakításának alapvető szempontjai ....................................................... 1.150. A folyamat jellemzői ........................................................................................................... 1.151. A folyamatcontrolling kapcsolódása a vállalatirányítás egyéb elemeihez ......................... 1.152. A logisztikai funkciók modellje ........................................................................................... 1.153. A logisztikai folyamat elemei .............................................................................................. 1.154. A logisztika fejlettségének összefüggése a logisztikai controllinggal ................................ 1.155. A logisztikai controlling céljai és feladatai ........................................................................ 1.156. A logisztikai controlling rendszer modellje ........................................................................ 1.157. Az üzleti sikeresség feltétele: a priorizált célok szerint irányított vállalat .......................... 1.158. A vállalati mutatórendszer .................................................................................................. 1.159. Az adatok gyűjtési és kiértékelési folyamata ....................................................................... 1.160. Beszállítások határidő felügyeletének idősoros ábrázolása ............................................... 1.161. A (T-q) fűrészfog készletezési modell .................................................................................. 1.162. A bizonytalanságokkal terhelt T-q modell .......................................................................... 1.163. A ciklikus (T-S) készletezési modell .................................................................................... 1.164. A kétraktáras (s-q) készletezési modell ............................................................................... 1.165. A csillapításos (S-s) készletezési modell ............................................................................. 1.166. A megbízhatósági készletmodell ......................................................................................... 1.167. A normáleloszlás ................................................................................................................. 1.168. Két folyamat szignifikáns különbözősége ............................................................................

xii Created by XMLmind XSL-FO Converter.

366 389 390 392 393 400 402 402 403 403 404 404 405 406 410 412 415 415 416 418 421 424 425 428 428 429 431 432 432 434 434 438 442 450 454 457 460 467 468 473 477 478 479 479 482 483 484 484 486 500 500 501 502 503 503 505 505


1.169. Szabályozott folyamat részlete a controlling adatkártyán (felül az átlagokból rajzolt törtlineáris diagram és az egyedi mérések pontjai, alul a szórások értékei). A vizsgált készletszint legyen egy eladótérben tárolt készlet tömege, melyet a raktárból kell folyamatosan feltölteni ....................... 507 1.170. Mérési adatok a statisztikailag szabályozott folyamat controlling adatkártyáján .............. 509 1.171. Mérési adatok a statisztikailag szabályozatlan folyamat controlling adatkártyáján .......... 509 1.172. Mérési adatok szabályozottsági hibával rendelkező folyamat controlling adatkártyáján .. 509 1.173. ............................................................................................................................................. 510 1.174. Mérési adatok egy periodikusan ingadozó folyamat controlling adatkártyáján ................. 510 1.175. Mérési adatok egy „túlságosan” szabályozott folyamat controlling adatkártyáján ........... 510 1.176. Trendes folyamat ................................................................................................................ 511 1.177. A gépleállás számának ábrázolása idősoron ...................................................................... 513 1.178. ............................................................................................................................................. 514 1.179. A gépleállás számnak és a hőmérsékletnek ábrázolása idősoron ...................................... 515 1.180. Keresztkorrelációs diagram ............................................................................................... 515 1.181. 1. ábra – Progresszív időterv .............................................................................................. 517 1.182. ............................................................................................................................................. 518 1.183. A határidő túllépés lehetséges veszteségfüggvényei ........................................................... 520 1.184. A határidőn belüli veszteségek lehetséges függvénytípusa ................................................. 520 1.185. A veszteség mértéke az idő függvényében ........................................................................... 521 1.186. A várható befejezési időpontok sűrűségfüggvénye és a veszteségek időfüggvényei a határidőhöz viszonyítva ..................................................................................................................................... 521 1.187. Veszteségek időfüggvénye és a teljesítés bizonytalanságát mutató sűrűségfüggvény ......... 522 1.188. Veszteségek alakulása a szórásértéktől függően ................................................................. 523 1.189. Független részfolyamatok teljesítési időtartama szórásának befolyása a kezdési időpontra 524 1.190. A beszállítók és a vevők kapcsolatának elmélyültségi szintjei ............................................ 529 1.191. Több termékparaméter alapján optimalizált minőségi jellemző ......................................... 531 1.192. A kísérletezés folyamata ..................................................................................................... 531 1.193. A nyeréség maximuma x1 és x3 paraméterek szerint .......................................................... 537 1.194. Az ellátási lánc modellje termék-előállításra ...................................................................... 537 1.195. A pufferek fizikai és matematikai modelljei ........................................................................ 540 1.196. A tárolási optimum meghatározása .................................................................................... 542 1.197. A controller tevékenységei .................................................................................................. 544 1.198. Az integrált operatív- és stratégiai irányítás ...................................................................... 545 1.199. Agrokontrollház modell ...................................................................................................... 549 1.200. Folyamatábra ..................................................................................................................... 578 1.201. A vállalati rendszer működésének érintettjei ...................................................................... 578 1.202. A szervezeti teljesítmény több tényező együttes hatásának eredményeként alakul ki ......... 579 1.203. Teljesítménymenedzsment folyamat .................................................................................... 580 1.204. Az integrált teljesítménymenedzsment felépítése ................................................................ 582 1.205. A tágabb értelemben vett teljesítménymenedzsment folyamata .......................................... 582 1.206. A Hoshin tervezés folyamata ............................................................................................... 584 1.207. A mutatószámok használata ................................................................................................ 587 1.208. A teljesítménymutatók kidolgozása ..................................................................................... 588 1.209. EFQM Modell ..................................................................................................................... 590 1.210. Funkcionális hierachiaszintek a controllingban ................................................................. 592 1.211. Az adatraktár felépítése ...................................................................................................... 600 1.212. Az adatraktár helye a vállalati információrendszerben ...................................................... 601 1.213. Egy háromdimenziós adatkocka ......................................................................................... 604 1.214. Dimenzió-hierarchia ........................................................................................................... 605 1.215. Egy dimenzió menti lefúrás ................................................................................................. 605 1.216. Az Oracle Financial Analyzer webes felület ....................................................................... 613 1.217. Az Oracle Strategic Enterprise Management és Business Intelligence családja ................ 614 1.218. Grafikus végfelhasználói modellállítás az Oracle Activity Based Management-tel ........... 616 1.219. Az Oracle BSC alap folyamatai .......................................................................................... 618 1.220. Az SAP R/3 modulrendszere ............................................................................................... 621 1.221. Cognos eszközökkel felépített döntéstámogató rendszer ..................................................... 630 1.222. PowerPlay Transformer modul .......................................................................................... 633 1.223. Adatfájlok beillesztése képernyő ......................................................................................... 635 1.224. Query-k meghatározása ...................................................................................................... 636 1.225. Impromptu katalógus .......................................................................................................... 637 xiii Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.226. Adatbázis kapcsolat létrehozása ......................................................................................... 638 1.227. Adatkapcsolatok létrehozása .............................................................................................. 639 1.228. Dimenzió elemek létrehozása .............................................................................................. 639 1.229. Dimenziók ........................................................................................................................... 640 1.230. PowerPlay Explorer ........................................................................................................... 640 1.231. Lefúrás bemutatása ............................................................................................................. 641 1.232. 1. ábra: A benchmarking folyamata ................................................................................... 646 1.233. A BSC-területek rendszere .................................................................................................. 656 1.234. „Új menedzsment tetraéder” .............................................................................................. 656 1.235. Minta az átfogó eredményszerkezetre ................................................................................. 658 1.236. Minta az akcióterv eredményszerkezetre (akciónként töltendő ki) ...................................... 658 1.237. BSC kialakítás ütemezése .................................................................................................... 659 1.238. Stratégiából levezetett célok BSC-területenként ................................................................. 660 1.239. A célok közötti összefüggések ............................................................................................. 661 1.240. A tárgyi és emocionális szint jéghegye ............................................................................... 666 1.241. A controlling kommunikációs folyamata ............................................................................ 668 1.242. A konfliktuskezelés megoldási útjai .................................................................................... 669 1.243. A controlling szabályzókör mögött lévő emóciók ............................................................... 670 1.244. A controlling kompetenciakörei .......................................................................................... 672 1.245. Az értékképzés és realizálás menedzselése .......................................................................... 675 1.246. Az érték integrálása a vezetői folyamatokba ...................................................................... 676 1.247. Inkonzisztens döntést eredményező mérési rendszer .......................................................... 678 1.248. Konzisztens döntést eredményező mérési rendszer ............................................................. 679 1.249. Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer ............................................................................... 680 1.250. A vezetői tevékenységek hatása ........................................................................................... 680 1.251. Kontrollon alapuló mérés ................................................................................................... 682 1.252. Jövőbeni fejlesztési lehetőségeket is fegyelembe vevő mérés .............................................. 683 1.253. Stratégiai, befektetési, működési menedzsment a vállalat különböző szintjein ................... 684 1.254. Tulajdonosi, vevő és alkalmazotti érték és az értéktényezők kapcsolata ............................ 685 1.255. Vezetői tevékenységek, értéktényezők és az érdekelt felek kapcsolata ................................ 686 1.256. Piaci érték számításának menete és főbb komponensei ...................................................... 688 1.257. Növekedés-megtérülés mátrix ............................................................................................. 688 1.258. A mutatók komplexitásának és pontosságának viszonya .................................................... 690 1.259. Értéktényezők a vállalat különböző szintjein ...................................................................... 691 1.260. Értéktényezők és a tulajdonosi érték kapcsolata ................................................................. 692 1.261. 1. ábra ................................................................................................................................. 697 1.262. 2. ábra ................................................................................................................................. 697 1.263. 2. ábra: A költségallokáció főbb lépései. ............................................................................ 709 1.264. 3. ábra: A tőkemegtérülés kiszámításának képlete. ............................................................ 711 1.265. 4. ábra. A nettó kamatbevétel kiszámításának menete. ....................................................... 713 1.266. ............................................................................................................................................. 714 1.267. 1. táblázat. A belső kamatelszámolás eszköz- és forrásoldali felépítése (a mintaadatok egy éves időszak vizsgálatára vonatkoznak). ............................................................................................... 714 1.268. 2. táblázat. A vállalkozói hitelek hitelveszteségi rátájának számítását. .............................. 716 1.269. 3. táblázat. Példa a nettó nem kamat jellegű bevételek összesítésére. ................................ 716 1.270. 5. ábra. A működési költségelszámolás felépítése. .............................................................. 717 1.271. 4. táblázat. A működési költségek összesítése. .................................................................... 717 1.272. 6. ábra. A hitelezési veszteség kockázatának szemléltetése. .............................................. 718 1.273. 5. táblázat. A tény saját tőke hozadék és az elvárt saját tőke hozadék összevetése ............. 721 1.274. Tényportfolió elemzés ......................................................................................................... 727 1.275. Tervezési „dupla-kígyó” ..................................................................................................... 742 1.276. A durva tervezés folyamata ................................................................................................. 743 1.277. Döntési mechanizmus ........................................................................................................ 744 1.278. Példa a tervezési folyamat többszempontú lekérdezésére ................................................... 747 1.279. Balanced Scorecard (BSC) irányítási területei közötti összefüggés ................................... 749 1.280. Teljesítmény-, erőforrás- és költségmenedzsment ............................................................... 760 1.281. 1. ábra Forgalmi arányok egy kiegyensúlyozott üzleti területi portfólióban. ..................... 764 1.282. 2. ábra Piac/termék mátrix ................................................................................................. 767 1.283. 3. ábra A Kartonex üzleti területeinek főbb adatai ............................................................. 767 1.284. 4. ábra A portfólió ábrázolás osztályozó rendszere ............................................................ 768 xiv Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.285. 5. ábra Az üzleti területek kiinduló tényportfólió pozícióját meghatározó adatok .............. 1.286. 6. ábra Az üzleti területek kiinduló tényportfólió ábrázolása ............................................. 1.287. 7. ábra Az üzleti területek célportfólió pozícióját meghatározó adatok ............................. 1.288. 8. ábra Az üzleti területek célportfólió ábrázolása ............................................................. 1.289. 9. ábra Tény-/ Célportfólió összehasonlítás ....................................................................... 1.290. 11. ábra Az üzleti területek tényportfóliója egy év eltelte után ........................................... 1.291. 12. ábra Az üzleti területek eredeti- és egy év utáni tényportfólió összehasonlítása .......... 1.292. 13. ábra Az üzleti területek cél-/egy év utáni tényportfólió összehasonlítása ..................... 1.293. A vállalati működés logikai modellje .................................................................................. 1.294. Controlling folyamatok ....................................................................................................... 1.295. A tevékenységekhez kapcsolódó feladatok, hatáskörök, felelősségek értelmezése .............. 1.296. Differenciálódott controlling funkciók ................................................................................ 1.297. Példák a controlling elhelyezésére a szervezetben ............................................................. 1.298. A cég controlling vertikuma ................................................................................................ 1.299. Javaslat a munkaköri leírásokba kerülő értékelési szempontokra és követésükre .............. 1.300. A változás hatékonysági tényezői ........................................................................................ 1.301. Változási folyamat melegen tartása .................................................................................... 1.302. Szervezetfejlesztési, változásmenedzsment folyamat ........................................................... 1.303. McKinsey 7S modell ........................................................................................................... 1.304. Kérdőív tréningsorozatra / 1. oldal .................................................................................... 1.305. Kérdőív tréningsorozatra / 2. oldal .................................................................................... 1.306. Akcióterv ............................................................................................................................. 1.307. Szervezetfejlesztési mutatók ................................................................................................ 1.308. Példa HR mutatókra ...........................................................................................................

xv Created by XMLmind XSL-FO Converter.

770 770 773 773 774 777 777 778 802 803 804 805 806 806 807 811 814 814 815 818 818 820 822 823

1. fejezet - Controlling a gyakorlatban 1. Útmutató 1.1. Főtartalomjegyzék 1.2. Előszó A ―Controlling a gyakorlatban‖ nemcsak címében, hanem a szerzők szándéka szerint is egy gyakorlatorientált kézikönyv. Ezért elsősorban azok részére kíván segítséget nyújtani, akiknek alapvető feladatuk a controllinggal kapcsolatos funkciók valamelyikének ellátása, illetve eredményeinek felhasználása. Ilyeneknek tekinthetők a controllerek, a controlling munkáját igénybe vevő menedzserek, ügyvezetők, továbbá mindazok, akik bár más területen dolgoznak, de valamilyen – főleg információs – kapcsolatba kerülnek a controlling munkájával. A controlling vállalati gyakorlatát bemutatni nem könnyű feladat, sokrétű, szerteágazó szakmai munkáról, számos funkció teljesítéséről, kiterjedt munkakapcsolatok ápolásáról van szó. Ezt a sokrétűséget tükrözi a könyv szerkezeti felépítése is. A tervezéstől az informatikáig, a szervezettől a pénzügyi és humán controllingig igyekszik minden lényeges funkciót számba venni és módszertanilag bemutatni. Ez a változatos szerkezet – párosulva a szerzők eltérő egyéniségével és kitűnő gyakorlati szakmai felkészültségével – a néhol megmutatkozó stílusbeli egyenetlenségek ellenére is kiegyensúlyozott, sokszínű összkép kialakítását eredményezte. Végül a szerkesztő arra hívja fel az Olvasó figyelmét, hogy nem végleges, tartalmilag lezárt könyvet vesz a kezébe. A Kiadó szándéka szerint a kézikönyvvel egy folyamatosan bővülő, olvasói igényekhez alkalmazkodó, az Olvasó által is fejlesztett ismeretanyag kialakulásának alapozó lépéseit tettük meg. A folytatásban a könyv ezért – igény szerint – további részekkel és fejezetekkel egészül ki, miáltal az Olvasó folyamatosan szerez új ismereteket és bővíti tudását. Mindez a kiadói információs csatornákon keresztül jut el a szerzőkhöz, és jut vissza az Olvasóhoz. A szerkesztő és a szerzők őszintén remélik, hogy a könyv megnyeri a controllinggal foglalkozó szakemberek tetszését és a mindennapok gyakorlatának hasznos részévé válik. Dr. Maczó Kálmán szerkesztő

1.3. Szerzők Bácsfalvi Mihály Szakközgazdász végzettséggel rendelkezik. 1996 szeptembere óta az OTP-Garancia Biztosító Rt adminisztratív vezérigazgató helyettese, s ebben a pozícióban felelős a Társaság controlling, pénzügyi-számviteli, informatikai, beruházási és ellátási területeiért. Korábban a Motorola Hungary-nél volt pénzügyi igazgató, az Eridania Béghin Say-nél belső ellenőr, az ÁB-Aegon Általános Biztosító Társaságnál controlling főosztályvezető és a Tungsram Rt-nél rendszerszervező. Jelen könyvben az 5. fejezet szerzője. Boda György Közgazdasági diplomájának megszerzése után közel 15 évet töltött el az államigazgatásban (Tervhivatal, Ipari Minisztérium, Központi Statisztikai Hivatal), majd egy éles váltás után a versenyszférában folytatta, ahol a következő 10 évét piacvezető nagyvállalatok vezető kontrollereként dolgozta le (Compack Douwe Egberts treasurer, MOL Rt. Kontrolling igazgató, Hungaropharma Rt. Közgazdasági Főosztályvezető.) Jelenleg az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Kft.-vel szövetségben tanácsadóként tevékenykedik több kontrolling projektben. Tevékenységének meghatározó része az oktatás és ennek hátterében a szakírói munkásság. Több mint 10 éve tanít a Budapesti Közgazdasági Egyetem különböző tanszékein, így a statisztika, a vállalat gazdaságtan tanszéken, valamint a vezetőképzésben. Számos más publikációja mellett az oktató munka alátámasztására fejlesztett ki szerzőtársával egy gyakorlati számítógépes oktatással egybekötött tananyagot,

1 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


mely 1999-ben Vezetői kontrolling címen könyv formájában is megjelent a Közgazdasági és Jogi Könyvkiadónál. Bordáné Dr. Rabózki Mária Diplomáját 1967-ben a Közgazdaságtudományi Egyetem Számvitel – Statisztika – Tervezés Tanárképző szakán végezte. Egyetemi doktori értekezését a nyereségelemzés témában summa cum laude eredménnyel 1970-ben védte meg. Kandidátusi értekezését 1984-ben vezetési számvitel témában a Magyar Tudományos Akadémián és a Moszkvai Közgazdasági Egyetemen védte meg. 1990 óta okleveles könyvvizsgáló. Tőzsde szakvizsgával és a pénzintézetek könyvvizsgálói szaknévsori bejegyzésével rendelkezik. 1992-ben az Amerikai Számviteli Társaság ―Kitűntetett vendégprofesszori díj‖-at adományozott a számára. Munkahely, szakmai tapasztalatok: 1970-1988 között a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem, Számviteli tanszék, docens; 1989-1991 között a Nemzetközi Menedzser Központ Pénzügy- és számviteli vezető tanár, vezetői tanácsadó; 1991-1995 között a KPMG Hungária Kft., Senior Könyvvizsgáló és vezetői tanácsadó; 1996tól a Hunaudit Könyvvizsgáló, Számítógépes Ellenőrző és Tanácsadó Kft, Könyvvizsgálói Igazgató, EU Phare szakértő. Számos könyv, könyvfejezet, cikk (100 felett) publikálása itthon és külföldön (Anglia, Ausztria, Oroszország, USA, Egyiptom). Az Európai Számviteli Kézikönyv magyar fejezetének szerzője, harmadik kiadás Angliában és USA-ban. Jelen könyben a 9. fejezet szerzője. Dr. Boross Zoltán Egyetemi tanár, jog- és államtudományi doktor, a közgazdaságtudomány doktora, okleveles könyvvizsgáló. Pályafutása során számos ipari és közéleti funkciót töltött be. Üzemszervezőként, üzemgazdasági főosztály vezetőként a BRG-EAG-nál, majd NIM számítástechnikai központ vezető helyetteseként dolgozott, volt MTA főosztályvezetője, a KFKI ügyvezető igazgatója, a Mérésügyi Hivatal elnökhelyettese, az OMFB főosztályvezetője, a MTESZ főtitkár helyettese, a Budapesti Műszaki Egyetem főigazgatója, tanszékvezető az Ipari Menedzsment és Vállalkozás-gazdaságtan Tanszéken. Számos magas presztizsű tudományos társaság, egyesület tagja, pl. alapító tagja az SZVT és a Magyar Közgazdasági Társaságnak, választott tagja a ΣXi Tudományos társaságnak, az MTA több bizottságának, nemzetközi társaságoknak. Pályafutása során 48 éven át tanított a Budapesti Műszaki Egyetemen, melynek ma is egyetemi tanára. Oktatási és kutatási tevékenységének súlypontja a vállalatok gazdasági és vezetési kérdései, ezen belül kiemelten a K+F tevékenység sajátosságai és a számvitel, controlling kérdései. Ezen témakörben több nyelven publikál. Jelen könyv lektora. Csengői Csaba Felsőfokú tanulmányait a Pannon Agrártudományi Egyetem Állattenyésztési karán, illetve a Budapesti Külkereskedelmi Főiskolán végezte. 1994 óta a Deloitte & Touche Magyarország vezetői tanácsadójaként dolgozik. Részt vett kockázattal súlyozott saját tőke allokációs modell építésében, illetve a modell OLAP eszközökön való megvalósításának előkészítésében. Ezenkívül számos olyan tanácsadói megbízás teljesítésében is részt vett, amelyek bankok működésének, különböző elemeit, köztük a vezetői információs rendszereket tekintette át. Jelen könyvben a 13.3. fejezet társszerzője. Dr. Gyökér Irén A közgazdaságtudomány kandidátusa, PhD. A Budapesti Műszaki Egyetem egyetemi docense. Németországban, a Drezdai Műszaki Egyetemen végzett, gazdasági mérnöki diplomát 1971-ben kapott. Az egyetemi doktori cím után 1994-ben nyerte el a közgazdaságtudomány kandidátusa és a BME PhD fokozatát. 1972 óta tanít a Műszaki Egyetem, mai nevén Ipari Menedzsment és Vállalkozás-gazdaságtan Tanszékén, tanársegédként, 1985-től adjunktusként, 1994-től docensként. Oktatói pályafutásában számos menedzsment és vállalatgazdasági kérdéssel foglakozó tárgyat adott és ad elő magyar, német és angol nyelven is a nappali és a posztgraduális valamint a doktori kurzusokban. Az 1991-ben úttörő vállalkozás, a nemzetközi kooperációban kialakított angol nyelvű MBA kurzus megszervezője és alapító igazgatója lett. Főbb kutatási területei: a 2 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


menedzsment viselkedéstudományi aspektusai, MIS, a minőségmenedzsment, emberi erőforrás menedzsment, vezetői számvitel, controlling. Több hazai és nemzetközi szakmai társaság tagja, rendszeresen publikál, több nemzetközi projekt gondozója. Jelenleg nemzetközi részvételű (amerikai, brit, svéd, dán, stb.) kutatócsoport tagjaként az emberi erőforrás számvitel és az intellektuális tőke témakörében dolgozik intenzíven. Jelen könyvben a 10.2. fejezet szerzője. Dr. Horváth Elekné 10 éves szakmai gyakorlattal rendelkező controller. Diplomáját 1981-ban szerezte a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem Közlekedés Szakán. 1993-ban végezte el a Baden-Würtenbergi Export Akadémia és a Külkereskedelmi Főiskola által szervezett ―Vállalatszervezési-, irányítási és nemzetközi management‖ szaktanfolyamot. Munkáját tervező-elemző közgazdászként a Vegyipari Termelőeszköz Vállalatnál kezdte, a Kontrax Holding Rt-nél és a Corvin Banknál már controllerként folytatta Az SZVT Szervezési Vezetési Tudományos Társaság keretein belül 1992-től működő Controlling Szakosztály kezdetben alapító-, majd vezetőségi tagja. A Controlling Egyesület, valamint az EOQ Európai Minőségügyi Szervezetek Magyar Nemzeti Bizottságának tagja. Jelenleg a Budapesti Elektromos Művek Rt. Kontrolling főosztályának vezetője, ahol elméleti és gyakorlati tudását egyaránt jól tudja hasznosítani. Jelen könyvben a 13.2. fejezet szerzője, illetve a Szerkesztő Bizottság tagja. Kirchknopf György Felsőfokú tanulmányait a Drezdai Műszaki Egyetemen (1968, villamosmérnök), illetve a Budapesti Műszaki Egyetemen (1974, gazdasági mérnök) végezte. 1968 óta több hazai, ausztriai és németországi cégnél fejlesztő, szervezői majd tanácsadó. Jelenleg a Diebold Vezetési és Technológiai Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója. Tapasztalati súlypontok: vállalati gazdasági átvilágítások, stratégiai tanácsadás (gépipar, vegyipar, szórakoztató elektronika, kutatóintézet, szolgáltató ipar, egészségügy), operatív controlling rendszerek tervezése, felépítése (gépipar, vegyipar, híradástechnika, energiaipar, egészségügy), stratégiai, operatív controlling oktatás, tréningek vezetése, válságmanagement (ipar, kereskedelem, egészségügy). Jelen könyvben a 13.4. fejezet szerzője. Dr. Kiss Ferenc Villamosmérnöki diplomáját 1992-ben szerezte meg a Budapesti Műszaki Egyetemen. Azóta az egyetemen előbb óraadóként, később főállású oktatóként tanít, főként az üzleti informatika és a pénzinformatikai tárgyakat. A dr. univ. fokozatot döntéstámogatási témában szerezte. Dolgozott kutatóként, majd a SAS Institute magyarországi képviseletén. 1997-től a BME Információmenedzsment Tanszék adjunktusa. Jelen könyvben a 11. fejezet szerzője. Dr. Kocsis József a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék (nyugdíjas) docense. Okl. gépészmérnök, okl. gazdasági szakmérnök, műszaki egyetemi doktor, a Magyar Tudományos Akadémia doktora (Közgazdaságtan). Gépészmérnöki praxist a szerszám-gépiparban folytatott (1954–1964), majd 1964-től a BME oktatója. Szakértői tevékenységet a termelési rendszerek vezetésiszervezési-irányítási témaköreiben végzett, kutatási területe a Folyamatszervezés és a Termelésmenedzsment. Több hazai egyetem meghívott előadója, a Szervezési- és Vezetési Tudományos Társaság alapító tagja, az MTA Szervezés és Vezetéstudományi Bizottság elnökségi tagja. Számos publikációja jelent meg a Folyamatszervezés és a Termelésmedzsment témakörökben. Jelen könyv 10.10. fejezetének szerzője. Dr. Koczor Zoltán, kandidátus 1983-ban szerzett gépészmérnöki oklevelet a Budapesti Műszaki Egyetemen Géptervező szakon. 1983-tól 1986ig az MTA Tudományos Minősítő Bizottság Ösztöndíjasa. 1986-tól a Könnyűipari Műszaki Főiskola oktatója, a Könnyűipari Minőségbiztosítás kidolgozója. 1993-tól minőségbiztosítási szakértőként és oktatóként tevékenykedik. 1996-ban az MTA kandidátussá nyilvánította, a Budapesti Műszaki Egyetemtől pedig Ph. D. fokozatot kapott. 1995-ben auditori (MSZT–ÖVQ) képesítést nyert. Jelenleg főiskolai docens, a Quali-Társ Bt. ügyvezetője. Jelen szerzői munkában, a 10.11. fejezetet a Quali-Társ Bt. keretei között Gregász Tibor, Göndör Vera, Paulics Anita és Tóth Tímea vett részt társszerzőként.



Kresalek Péter 1991-ben szerzett diplomát a budapesti Pénzügyi és Számviteli Főiskola Ipar szakán. Ezt követően először könyvelőként és controllerként, majd 1992-1995. között egy nemzetközi könyvvizsgáló társaságnál magyar és külföldi, elsősorban német könyvvizsgálók mellett asszisztensként dolgozott. 1993-tól óraadó tanár a Pénzügyi és Számviteli Főiskola Számvitel, később Controlling tanszékén. 1995-től a PSZF Controlling tanszékének főállású oktatója, főiskolai tanársegéd. Bejegyzett könyvvizsgáló. Több szakkönyv, főiskolai jegyzet és szakcikk szerzője, társszerzője. Jelen könyvben a 7. fejezet szerzője. Lengyel Csaba Diplomáját az ELTE TTK matematikus szakán szerezte meg 1992-ben. Az egyetem elvégzése után akadémiai ösztöndíjasként tevékenykedett, majd különböző non-profit és for-profit szervezeteket vezetett. 1997 óta az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Kft. tanácsadója és 1998-tól minőségügyi vezetője. Szakterülete üzleti folyamatok szervezése, minőségügyi rendszerek, teljesítménymérés, Balanced Scorecard rendszer kialakítása. Jelen könyvben a 10.4. fejezet társszerzője. Dr. Maczó Kálmán Dr. Maczó Kálmán gépészmérnöki diplomáját 1957-ben a Budapesti Műszaki Egyetemen szerezte. Az egyetem elvégzése után egy budapesti nagyvállalatnál dolgozott különböző beosztásokban. Volt gyártmánytervező, gyártásvezető, szerszámtervező, végül 1969-ig főosztályvezető. 1968-ban okleveles gazdasági mérnök (BME). A Budapesti Műszaki Egyetem, mai nevén Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszékére 1969-ben került mint egyetemi adjunktus. 1978-ban a Budapesti Műszaki Egyetemen Dr. Univ. 1982-től egyetemi docens. Több szakkönyv, jegyzet, szakcikk szerzője, illetve társszerzője. A Gépipari Tudományos Egyesület Központi Szakosztályának elnöke. Főbb oktatási és kutatási területe a „Vállalatgazdaságtan‖ és a „Controlling‖. Jelen könyv szerkesztője és a 3., ill. 8. fejezet szerzője. MCS Management & Controlling – Service Vezetési Tanácsadó Kft. A társaság vezetője: Csanádi Péter (ügyvezető igazgató) A társaság 1994-ben alapított német-magyar közös vállalkozás: a német gazdasági tapasztalatok hasznosításával, a magyar viszonyokhoz történő adaptálásával speciális vezetési igényeket elégít ki. A célorientált vezetés controlling alapjait alakítja ki a tervezést, irányítást támogató korszerű controlling rendszerek, eljárások, módszerek, eszközök fejlesztésével, vállalati folyamatokba történő beillesztésével. Szolgáltatások: stratégiafejlesztés, tervezési eljárások, rendszerszintű gazdálkodás, vezetői jelentésrendszerek, integrált információs rendszerek, piacorientált működésfejlesztés, BPR, projektmenedzsment és projektcontrolling, funkcionális controlling. MCS Consult üzletág: controlling eljárások, módszerek, eszközök kidolgozása, fejlesztése, tervezés szakmai támogatása, költséggazdálkodási és funkcionális controlling rendszerek kialakítása. MCS Info üzletág: COMPASS IT benchmarking, informatikai stratégiafejlesztés és controlling, vezetői információs és integrált informatikai rendszerek bevezetése és fejlesztése. MCS Change üzletág: vállalati kultúrafejlesztés, változásmenedzsment, folyamatorientált működésfejlesztés, vezetői készségfejlesztés. A legfontosabb referenciák: energiaipar, ipari termelő és kereskedő vállalatok, pénzintézetek, távközlés, média, államigazgatás, lakossági szolgáltatást végző vállalatok. A Társaság tanácsadói jelen könyvben a 6. fejezet szerzői. Dr. Németh Balázs Felsőfokú tanulmányait a Budapesti Műszaki Egyetemen végezte. 1995-ben gépészmérnöki diplomát szerzett a Termelési Rendszer Szakon, 2000-ben sikeresen megvédte PdD. értekezését közgazdaságtudomány területen Total Quality Management témában. 1995-ben a University of New Hampshire-en tanult menedzsmentet az Egyesült Államokban. 1998-ban 3 hónapon keresztül a US-AID támogatásával a State University of New York, University of Buffalo, Business School-ban tanult és dolgozott, mint Graduate Assistant. 1998-1999-ben Fulbright-Blinken ösztöndíjasként a SUNY, Stony Brook Harriman Business School-ban és a Columbia 4 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Business School-ban tanult MBA-n. Több mint 30 amerikai és magyar vállalatnál végzett kutatásokat doktori tanulmányai során. Számos cikket és könyvrészletet publikált Magyarországon és külföldön, többek között a Vezetéstudományban, Minőség és Megbízhatóságban, European Management Journal-ban. Robert Camp Üzleti Folyamat Benchmarking című könyvének magyar nyelvű lektora, és Benchmarking Magyarországon című fejezetének szerzője. 1996 óta dolgozik, mint vezetési tanácsadó. Karrierjét az Andersen Consulting-nál kezdte, Deloitte & Touche-nál folytatta. Több BPR és üzletfejlesztési projektben vett részt, többek között a MÁV-nál, MOL-nál, BÁV-nál, SIEMENS-nél. 1997-től dolgozik a Hungarian Productivity Center, (HPC)-nek, mint külső szakértő és tréner. 1998-tól a Kvalikon Vezetési Tanácsadó és Rendszerfejlesztő Kft. vezetési tanácsadója és társtulajdonosa. Oktatási és tanácsadási tevékenysége a Total Quality Management, Folyamatmenedzsment és Controlling területekre terjed ki. Pákozdi Sándor Felsőfokú tanulmányait a Gödöllői Agrártudományi Egyetem Állattenyésztési karán, a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Külgazdaságtani karán, valamint a Janus Pannonius Tudomány Egyetem Közgazdaságtudományi karán végezte. 1993 óta dolgozott kereskedelmi bankban, fejlesztési bankban, valamint jelzálog bankban. 1998 óta a Deloitte & Touche Magyarország vezetői tanácsadójaként dolgozik. Részt vett kockázattal súlyozott saját tőke allokációs modell építésében, illetve a modell OLAP eszközökön való megvalósításának előkészítésében. Ezen kívül számos olyan tanácsadói megbízás teljesítésében is részt vett, amelyek bankok működésének, különböző elemeit, köztük a vezetői információs rendszereket tekintette át. Jelen könyvben a 13.3. fejezet társszerzője. Dr. Papp Ottó Felsőfokú végzettségei okl. gépészmérnök (kitüntetéses oklevél), okl. gazdasági mérnök (kitüntetéses oklevél), Summa cum laude doktori cím megszerzése a Budapesti Műszaki Egyetemen, valamint Certified Value Specialista az Egyesült Államokban. Dolgozott az Építőanyagipari Központi Kutató Intézetben, a Gépipari Technológiai Intézetben, a Budapesti Műszaki Egyetem Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtani Tanszéken. Szakmai elimerésként kapta a Gépipar Kiváló Dolgozója, a Könnyűipar Kiváló Dolgozója címet, valamint „Budapestért‖ kitüntetést. Bejegyzett tanácsadóként különböző vállalkozásszervezői tanácsadó.

területeken

működik

mint

projektmenedzsment,

vezetői,

Projektmenedzsment és -controllingot oktat a Budapesti Műszaki Egyetemen, a Gödöllői Műszaki Egyetemen, a Vállalkozási Főiskolán és a Gábor Dénes Műszaki és Informatikai Főiskolán vezetőtanárként. Mint meghívott előadó tanít még más felsőfokú intézményekben. 43 jelentősebb megbízása volt már témavezetőként vagy önálló szaktanácsadóként. 114 publikációja jelent meg, ebből a projektmenedzsment, illetve -controlling területéről 38 db, ezeken kívül könyvek, egyetemi jegyzetek, cikkek írásával is foglalkozik. Jelen könyvben a 10.5. fejezet szezője. Dr. Pataki Béla Okleveles villamosmérnök, szervező szakmérnök, egyetemi doktor. 1981-től gyártásfejlesztőként dolgozott az elektronikai iparban, 1988-tól egyetemi oktató a Budapesti Műszaki Egyetemen. Két ízben a British Council ösztöndíjasaként jelentős időt töltött a brit Heriot-Watt University vendég kutatójaként; három ízben a US-AID támogatásával amerikai tanulmányúton vett részt. A brit West Herts Management Centre által kiképzett menedzsment tréner; a svéd University of Skövde, valamint a dán–svéd B&S International Management Consultants által kiképzett menedzsment tanácsadó. A brit The Open University, Business School magyar iskolája, az Euro-Contact Business School egyik alapítója, kilenc éven át a brit tananyagok egyik honosítója és oktatója. Az International Association for Management of Technology, az IEEE Engineering Management Society, az Academy of Management, valamint a New York Academy of Sciences tagja. Számos cikket publikált bel- és külföldön, legutóbb a European Management Journal-ben. „Technológiaváltások menedzselése‖ című könyve 1999 februárjában jelent meg a Műszaki Könyvkiadónál. Oktatási és kutatási területe a technológiamenedzsment és a változásmenedzsment, különös tekintettel a két szakterület találkozására, a technológiaváltások menedzselésére. Jelen könyvben a 12.2. és a 7.6. fejezet szerzője. Dr. Romhányi Gábor



1972–ben szerzett gépészmérnöki diplomát a Budapesti Műszaki Egyetemen. Gazdasági-mérnöki diplomáját 1979 ben védte meg. Egyetemi doktori címét Járművázszerkezetek szilárdsági számítása témakörben 1982 – ben szerezte. 1978 óta a Budapesti Műszaki Egyetem Ipari Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Tanszék illetve jogelődjeinek adjunktusa. Az 1980-as évek első felében kidolgozta technológiai folyamatok anyag-, energia- és költségforgalmának modellezésére a Forgalmi Diagramok Modelljét(FDM), amelyre vonatkozó első publikáció 1983-ban jelent meg, majd pedig a modell elméleti alapjai részletesen 1993-ban a Műszaki Könyvkiadónál láttak napvilágot. Környezetvédelmi kérdésekkel 1981 óta foglalkozik. Azóta szakmai tevékenységének jelentős része ezen tématerülethez kapcsolódik. Több mint száz publikációnak szerzője vagy társszerzője. Jelentős ereményként kell említeni a környezetcontrolling módszertanának és környezetmenedzsment rendszer informatikai támogatásának módszertani kidolgozását valamint ezeknek a vállalati Környezetgazdálkodási Információs Rendszer (KIR) formájába történő integrálását és szoftveres megvalósítását a vállalati gazdaságos környezetvédelem bevezetése és magvalósulása érdekében. Jelenleg is dolgozik vállalati minőségmenedzsment (ISO 900X) és környezetmenedzsment (ISO 14001) rendszerek bevezetésén ezek informatikai támogatásának megvalósításával. Oktatott témakörei: vállalkozásgazdaságtan, vezetés és szervezés, termelésmenedzsment, gazdasági informatika, környezetmenedzsment. Jelen könyvben a 10.7. fejezet szezője. Sándor Lászlóné dr. 1972-ben szerezte a diplomáját a Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem Ipari Szakán. 1974 óta a Pénzügyi és Számviteli Főiskola oktatója, jelenleg a Controlling Tanszék docense. Főiskolai publikációi mellett több elemzési témájú szakkönyv társszerzője. Jelen könyvben a 4. és a 3.6.1. fejezet szerzője. Szetei Tibor 1985-ben tanári diplomát, 1995-ben humánszervezői oklevelet szerzett. Az államigazgatás és a versenyszféra különböző területein töltött be különféle humánpolitikai közép- és felsővezetői beosztásokat. Jelenleg az MVM Rt. személyügyi szakértője. Foglalkozott munkaügyi feladatokkal, bértervezéssel, oktatásirányítással, elméleti és módszertani fejlesztéssel és tervezéssel egyaránt. Fő szakterülete a szervezetfejlesztés, illetőleg a humán erőforrások fejlesztése. Munkahelyein projecteket vezetett többek között munkakör-értékelés, humán controlling, képzéskorszerusítés témaköreiben. Részt vett a közép- és felsőfokú személyügyi szakképzés (ma: személyügyi ügyintéző, személyügyi gazdálkodó) oktatásirányításában, tananyagfejlesztésében, az országos szakképzési rendszerbe történő integrálásában. Az elmúlt években a Humán Szakemberek Országos Szövetségének elnökségi tagjaként, régióvezetőjeként részt vállalt a humánpolitikai szakemberek szakmai – érdekvédelmi – közéleti tevékenységének szerveződésében, valamint óraadóként a felsőoktatási intézményeknél folyó személyügyi képzésben. Rendszeresen publikál különböző szakfolyóiratokban és menedzser lapokban. Számos előadást tartott különböző konferenciákon, szakmai rendezvényeken, többek között humán controlling témakörében. Véry Zoltán Mérnök – közgazdász. A Miskolci Egyetemen, a Pénzügyi- és Számviteli Főiskolán, illetve az IFUA Controlling Akadémián végezte tanulmányait. A kilencvenes évek elejétől – üzleti partnereivel – a német controlling praxis és szakértés magyarországi honosításával, bevezetésével foglalkozik. Kulcsterületei: agrárcontrolling, logisztika-controlling, beruházás- és projekt-controlling, IT-controlling, integrált tervezés, vezetői- és stratégiai információs rendszerek. A P-Fáma Tanácsadó cég vezetője.

1.4. Felhasznált irodalom Bordáné dr. Rabóczki Mária: A gazdasági társaságok megítélése Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1990. Brealey/Mayers: Modern vállalati pénzügyek Bankárképző, 1992.



Camp, R. C. (1989/a): Benchmarking: the Search for Best Practices That Lead to Superior Performance (Quality Progress, Vol. 22., No. 1...5, January, pp. 61-68, February, pp. 70-75, March, pp. 76-82, April, pp. 6269, May, pp. 66-68) Camp, R. C. (1989/b): Benchmarking (ASQC Quality Press, Milwaukee, Wisconsin) Camp, R. C.: Üzleti folyamat benchmarking Műszaki könyvkiadó Budapest, 1998 Csath Magdolna: Stratégiai tervezés és vezetés „Leadership‖ Vezetés- és Szervezetfejlesztési és Tanulást Segítő Kft. Csath Magdolna: Stratégiai vezetés- vállalkozás Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1990. Controlling Akadémia anyagai IFUA Horváth és Partner Kft. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1996. Erdélyi Ferenc szerk.: A technológiamenedzsment informatikai eszközei Információrendszerek Miskolc, 1997. Görög Mihály: Bevezetés a projektmenedzsmentbe Aula Kiadó Budapest, 1996. Harrington, H. J. – Harrington, J. S.: High Performance Benchmarking McGraw – Hill, New York, 1996. Horváth és Partner: Controlling (Út egy hatékony controlling rendszerhez) Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1997. Kiss Ferenc: Credit Scoring, mint a döntéstámogatás eszköze Doktori disszertáció BME, 1996. Kleinbackel, H: Pénzügyi és likviditásirányítás Saldó 1993. Kocsis József: Folyamatszervezés a gépiparban MK. Budapest, 1983. Koltai Tamás: Vállalati eredmény elemzése költségstandardok alapján Számvitel és könyvvizsgálat Budapest, 19992/12. Kulcsár Alexandra: A Scala kontrolling funkciói Humansoft Kft. 2000.augusztus Ladó László: Teljesítmények és ráfordítások Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1987. Ladó László: Vezetői információrendszer – controlling – Számvitel, adózás és vállalkozás (3. fejezet) Lang Kiadó Budapest, 1991. Németh B. – Bárkányi M. – Koczka T. – Pataki B.: Benchmarking Magyarországon In: Camp, (1998, 298.-309. o.) Pataki B.: Benchmarking (1996) (Vezetéstudomány XXVII. évf. 11. sz. 25-31. o.) Pataki B. – Németh B. – Bárkányi M. – Koczka T. (1998): Observations on Benchmarking in Hungary (European Management Journal, Vol. 16, Issue 4, pp. 485-494, August) Projrktmenedzsment (Szerkesztette: Dennis Lock) Modern Gazdasági Ismeretek sorozat Panem Könyvkiadó Budapest, 1998. Vasvári György: Biztonsági rendszerek szervezése Pro-Sec Kft. Budapest, 1997. Witt, F. I.–Witt, R.: Controlling kis- és középvállalatok számára Springer Verlag Budapest, 1994. www.sap.com .

2. Aktuális információk 2.1. Tartalomjegyzék 7 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


2.2. Controlling tanácsadó cégek IFUA Horváth & Partner Kft 1116 Budapest, Temesvár u. 12. Telefon.: (06-1) 204-8008 Telefax: (06-1) 203-0044 MCS Management & Controlling-Service Kft 1068 Budapest, Dózsa György út 84/b Postacím: 1406, Budapest Pf. 51. Telefon: (06-1) 478-5158, 478-5159 Fax: (06-1) 478-5160 Diebold Vezetési és Technológiai Tanácsadó Kft 1016 Budapest, Krisztina Körút 99. IV/ 408. Telefon: (06-1) 212-8951, 212-8952 Telefax: (06-1) 356-4458 Deloitte & Touche 1051 Budapest, Nádor u. 21. Levélcím: 1397, Budapest Pf. 503 Telefon: (06-1) 428-6800 Telefax: (06-1) 428-6801

2.3. Controlling rendezvények, események 2.3.1. IFUA & Partner Kft rendezvényei Ebben a fejezetben az IFUA & Partner Kft szervezésében megrendezendő controlling eseményeket, rendezvényeket mutatjuk be az 1999-évre vonatkozó programtervezetük alapján. Controlling Akadémia 1-2. csoport 1. lépcső 1999. szeptember 6-9. 2. lépcső 1999. szeptember 27-30. 3. lépcső 1999. október 18-21. 4. lépcső 1999. november 8-11. 5. lépcső 1999. nov. 29.–dec. 2. Controlling Akadémia közszolgálati és kormányzati szervezetek számára 1. lépcső 1999. szeptember 13-16. 2. lépcső 1999. október 4-7.



„Bemutatkozik” a Controlling Akadémia (IFUA & Partner Kft) A Controlling Akadémia keretében, a hazai szakemberképzés élenjáró intézményeként hetedik éve nyújtanak oktatóink segítséget ahhoz, hogy Ön a legkorszerűbb ismereteket sajátíthassa el. Vezetőknek, gazdasági vezetőknek, controllereknek szóló képzési sorozatunk átfogó és alapos ismereteket ad a vállalatirányítás és a controlling eszközeiről, módszereiről. Kiknek szól a rendezvénysorozat? Vezetőknek és szakembereknek, akik meg akarják ismerni a controlling klasszikus és korszerű eszköztárát. Bármely iparágazat képviselőinek, akik folyamatosan naprakészen akarják tartani vezetési és controlling ismereteiket. A közgazdasági, pénzügyi, számviteli és informatikai területek vezetőinek. Munkamódszerünk A Controlling Akadémia oktatói komoly elméleti háttérre és kiterjedt gyakorlati tapasztalatokra épülő egységes szakmai koncepciót képviselnek. Az oktatás során építünk a hallgatók aktivitására - szakmai vitákkal, esettanulmány-feldolgozással és a tananyag vizuális megjelenítésével gondoskodunk a mind teljesebb információátadásról. Oklevél Azok a résztvevők, akik mind az öt lépcsőt sikeresen elvégzik, Controller oklevelet" kapnak. Konferenciák V. Business Process Management (1999. október 14-15.) E hagyományos konferenciánkon a szervezetek folyamatelvű irányításának lehetőségeire és eszközeire koncentrálunk. Megismerkedhetünk a legmodernebb folyamatkorszerűsítési és - újraszervezési módszerekkel; a folyamatköltség-számítás és az Activity Based Costing legújabb alkalmazási területeivel; továbbá olyan informatikai megoldásokkal, amelyek támogatják a vevőorientált működést, a költségcsökkentést és az átfutási idők lerövidítését. Az előadóként meghívott vállalatvezetők és szakemberek bemutatják az Advanced Process Management eszköztárat, valamint a hozzá kapcsolódó gyakorlati tapasztalatokat. Teljesítménymérés és értékelés egy új évezred küszöbén (1999. november 22-23.) Az egyéni és szervezeti teljesítmény meghatározása, ennek mérése és értékelése kezdettől fogva a vállalatvezetés kulcsfontosságú kérdései közé tartozott. A verseny erősödésével, a környezeti feltételek gyors változásával időről-időre újabb és újabb szempontok kaptak hangsúlyt. Ma már nem elég a teljesítményt csak mint pénzügyi eredményt értelmezni, hiszen a vevők megtartásának képessége a működési folyamatok hatékonysága és a szervezet erőforrásainak minősége is jelentős sikertényezővé váltak. A többszempontúság, a különböző vállalati területek összekapcsolása, a változatos mérési- és elemzési eszközök alkalmazása a témája konferenciánknak, amelyen elméleti és gyakorlati szakemberek egyaránt beszámolnak e témában szerzett tapasztalataikról. Szemináriumok OLAP eszközök a tervezés szolgálatában (1999. június 28-29.) Minden vállalat esetében kulcsfontosságú kérdés a különböző tervezési szintek közötti összhang megteremtése. A rendezvény arra a kérdésre keresi a választ, hogy a különböző méretű vállalatok esetében milyen informatikai eszközökkel támogatható a tervezési folyamat. Controlling a piac- és vevőorientált működés szolgálatában (1999. szeptember 20-21.) Az egyre dinamikusabbá váló környezetben a vevőkért folyó harc egyre élesebb és erőteljesebb lesz. Létfontosságú annak felismerése, hogy hogyan fejleszthető tovább a controlling rendszer oly módon, hogy a piac- és vevőközpontú működést, irányítást támogassa.



Az SAP-val támogatott controlling megújítása (1999. szeptember 29-30.) Egy eredményes vállalat elképzelhetetlen a külső és belső környezeti feltételeket egyaránt követő controlling rendszer nélkül. A controlling működtetése napjainkban már csak informatikai támogatással oldható meg. Az SAP R/3 egy olyan korszerű szoftver, amely integráltsága és egyre bővülő funkcionalitása, valamint átfogó controlling szemlélete révén képes ezt a támogatást megadni. Kis- és középvállalatok informatikája (1999. november 1.) A szeminárium kifejezetten azoknak a kis- és középvállalatoknak szól, amelyek azt kívánják mérlegelni, hogy milyen kritériumok mentén, hogyan válasszanak a lehetséges informatikai megoldások között: milyen lehetőségek és veszélyek merülnek fel az egyes megoldásokkal kapcsolatban? Változásvezetés – Change Management (1999. november 3.) A változásvezetés témája azon témák közé tartozik, amelyek napjaink gazdasági szervezeteinél mind gyakrabban merülnek fel. Szemináriumunkon arra keressük a választ, hogy hogyan képesek helyt állni a vállalatok a naponta változó feltételek közepette, illetve hogyan segíthetjük a változásokat, hogyan tudjuk azt a kívánt irányba terelni. Beszerzés-controlling (1999. november 17.) A szeminárium keretében az IFUA Horváth & Partner Kft. tanácsadói nemzetközi és hazai példákon keresztül bemutatják, melyek a beszerzésben alkalmazható elemzési, döntéstámogató eszközök. Részvételi információk: IFUA Horváth & Partner Kft 1116, Budapest, Temesvár u. 12. Telefon.: (06-1) 204-8008 Telefax: (06-1) 203-0044

2.3.2. MCS Management & Controlling-Service Vezetési Tanácsadó Kft. rendezvényei Gyakorlati szeminárium a hatékony controlling folyamatairól című rendezvény témakörök: A tervezés szakmai alapjai A tervezés gyakorlata Teljesítmény-, erőforrás- és költségmenedzsment Elszámolási rendszer VIR Jelentések a gyakorlatban A szeminárium időpontja: 2000. április 5–7. A szeminárium helye: Hotel Ventura***, Budapest Program: 1. nap: Tervezés A tervezés szakmai alapjai: 10 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• alapelemek, „ökölszabályok‖ • a tervezés alappillérei: • tervezési „piramis‖ – egymásra épülő idősíkok és tartalmak • tervezési „kígyó‖ – folyamat és kommunikáció • kompetenciák, felelősségek, tervezési módszerek, eszközök A tervezés gyakorlata: • tervezési eljárás – stratégiai, középtávú és operatív tervezés rendszere • tervezési feltételrendszer, irányelvek, résztervekkel szembeni elvárások • tervezési központok, tervezési egységek, a tervezés kalkulációs egységei • tervtáblák – munkaközi és eredménytáblák, tervezési módszerek • hogyan fejlesszük tervezési rendszerünket • oktatás, képzés, rendszerfejlesztési eljárás • hatékonyságnövelés dokumentálással: Tervezési Kézikönyv • hatékonyságnövelés mutatószámokkal: folyamat-BSC lehetőségei 2. nap: Irányítás, elszámolás, elszámolási és gazdálkodási rendszer Teljesítmény-, erőforrás- és költségmenedzsment: • a stratégia megvalósítását támogató folyamat és tevékenységszerkezet • mérhető, igazolható tevékenységek, teljesítmények • módszertan a tevékenységek, teljesítmények kapacitásszükségletének, valamint az erőforrások, teljesítmények fajlagos költségei meghatározására • a folyamatokhoz, tevékenységekhez, teljesítményekhez igazodó elszámolási rendszer • támogató eszközök (időnyilvántartó- munkaszám-, beszámolórendszer) Elszámolási rendszer: • gazdálkodási alapelvek • az elszámolás alapelemei: költségnemek, költséghelyek, költségszámítási objektumok • költségelszámolási technikák, belső teljesítményátadások, elszámolóárak • belső elszámolóárak kialakításának módszerei, költségszámítási módszerek, IT támogatás 3. nap: Visszacsatolás, vezetői információs- és jelentésrendszerek: VIR: • a VIR célja, eredménye, haszna • a VIR alapelemei • információ / jelentés szerkezet, információszolgáltatási folyamat, megjelenési formák, IT támogatás • a VIR kialakítása 11 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Jelentések a gyakorlatban: • várhatóérték számítás, elemzési módszerek, eszközök, lehetséges szoftver eszközök

9.00–9.50

Regisztráció (csak az első napon), reggeli kávészünet

10.00

A szeminárium kezdete

10.00–12.30

Szeminárium

ca.12.30.

Ebéd

13.30–16.15

Szeminárium

közben 15.30–15.45

Kávészünet

ca. 16.15

A rendezvény vége

Jelentkezési információk: Időpont: 2000. április 5-7. Helyszín: Hotel Ventura*** 1119 Budapest, Fehérvári út 179. Részvételi díj: 89.900,–/fő, a részvételi díj tartalmazza a rendezvény anyagát és az étkezést. Jelentkezés és felvilágosítás:

telefon:

351-1394/95/96 119. mellék Kovács Orsolya

fax:

351-1397

cím:

Verlag Dashöfer Kft és Tsa Bt 1068 Budapest, Benczúr u. 11. e-mail: [email protected] homepage: www.dashofer.hu

Valamint: MCS Management & Controlling – Service Kft 1138 Budapest, Babér u. 5. tel: 452-3795 fax: 452- 3796

2.3.3. Bemutkozik az AAM Kft. Az 1994-ben alakult AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Kft. mára a legnagyobb független, kizárólag magyar tulajdonú, vezetői informatikai tanácsadásra szakosodott vállalkozás a hazai piacon. Alapelvünk a szakmai objektivitás; célunk ügyfeleink valós igényeinek azonosítása és maximális szakmai színvonalú kielégítése. 12 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Szolgáltatásaink Informatikai stratégia kidolgozása A szervezet Informatikai (IT) Stratégiájának kialakítása során azokat a vállalati szinten elfogadott kereteket, törekvési irányokat, feladatokat, prioritásokat, segítünk meghatározni, melyek rövid- és középtávon biztosítják, hogy a vállalati célok, az üzleti stratégia, a felhasználói igények, valamint az informatika lehetőségei és erőforrásai összhangba kerüljenek. Informatikai rendszerek, szállítók és fővállalkozók kiválasztás Kiválasztási tevékenységünk középpontjában az ügyfeleink igényeinek leginkább megfelelő megoldás kiválasztása áll. Módszertanunk ugyanúgy támogatja program csomagok, alkalmazások, mint hardverek vagy rendszerintegrátorok, fővállalkozók kiválasztását. Alkalmazói rendszertervezés, fejlesztés / csomag installáció és bevezetés Tanácsadóink segítenek az ügyfeleknek abban, hogy a helyzetnek legmegfelelőbb informatikai rendszer kerüljön megvalósításra, és szervezetbe való beágyazása hatékonyan történjen. Kritikus informatikai projekt-szituációk kezelése, projektaudit és minőségbiztosítás Tanácsadói szolgáltatásunk kiterjed a leggyakoribb informatikai projekt-helyzetek szakszerű kezelésére, futó vagy lezajlott projektek felülvizsgálatára, projektek minőségbiztosítására, projektmenedzsment támogatásra. Informatikai kockázatkezelés és 2000. év problémakezelés Cégünk nemzetközi tapasztalatokon alapuló, a hazai környezethez és a folyamatosan fogyó, problémakezelésre fordítható időhöz igazított módszertanokkal támogatja ügyfeleink számára a sikeres problémakezelést. Üzleti folyamatok feltérképezése, dokumentálása, szabályozása Szolgáltatásainkkal új tevékenységcsoportok kialakításában, partnerünk rendszerfejlesztéséhez, -bevezetéséhez kapcsolódóan a folyamatok átalakításában, illetve a meglévő tevékenységek racionalizálásában működünk közre. Teljesítménymérés, kontrolling rendszerek kialakítása Az általunk alkalmazott módszertan a Balanced Scorecard stratégiai menedzsment rendszeren alapszik, mely a szervezet tervezési, kontrolling, teljesítménymérési, egyéni kompenzációs és motivációs alrendszerét foglalja egységes integrált rendszerbe. Informatikai szervezetek működésének kialakítása Az üzleti folyamatok újjáalakítása terén külön foglalkozunk az informatikai folyamatok, szervezetek muködésének kialakításával. Vezetési és stratégiai tanácsadás A fentiekben felsorolt üzletágainkba nem sorolt vezetési és stratégiai kérdésekben is vállalunk tanácsadói szolgáltatásokat ügyfeleink számára. A GartnerGroup magyarországi képviselete A GartnerGroup az informatikai világ fejlesztéseinek és változásainak kutatására, elemzésére, értelmezésére és az ezzel kapcsolatos független tanácsadásra specializálódott, egyik legelismertebb nemzetközi cég. Szolgáltatásai és tanulmányai elsősorban a vezetői és egyéb stratégiai informatikai döntések megalapozására irányulnak.

3. A controlling koncepció lényege 3.1. Tartalomjegyzék 13 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


3.2. A controlling értelmezése A controlling napjaink „divatos‖ fogalma. Sok mindenre használják, és még többre szeretnék felhasználni. Sokszor tulajdonítanak neki olyan „varázs erőt‖, amely képes minden probléma hatékony megoldására. A controllingnak ilyen varázsereje azonban nincs, aki ezt várja tőle mélységesen csalódni fog. Mi is tehát a controlling ? Számos definíció közül választhatunk: • A controlling nem más mint a tervezést, ellenőrzést és információellátást koordináló vezetési alrendszer. • A controlling nem más mint áttekintő, értékelő, koordináló és integráló tevékenység, a vezetési (tulajdonosi) funkció gyakorlásának eszköze. • A controlling nem más mint a tervezés és a számvitel vezetési szempontból történő összekapcsolása. • A controlling nem más mint költség és eredmény (nyereség) menedzsment. (Teljesítmény és ráfordítás menedzsment) A definíciók közös vonása az, hogy a controlling mindenképpen a vezetés alrendszere, koordinációs és integrációs feladatai pedig elsősorban a költség és eredmény menedzsmentre (teljesítmények és ráfordítások nyomon követésére), azaz a hatékony rendszerműködés biztosítására irányulnak. Mi nem a controlling ? A controlling nem ellenőrzés! A controllingnak természetesen vannak sajátos – ún. controlling szemléletű – ellenőrzési funkciói, de hagyományos (belső) ellenőrzési feladatokkal felruházni nem szabad. Magyarországon kezdetben minden ötödik, controlling létrehozására irányuló próbálkozás azért bukott meg, mert figyelmen kívül hagyta ezt az alapvető követelményt, túlzottan kihangsúlyozta a controlling ellenőrzési funkcióját. Kétségtelen, hogy a controlling szó - első hallásra - az ellenőrzés szóra asszociálja használóját. (kontrollálni = ellenőrizni). Az igazság azonban az, hogy a szemantikai gondokkal küzdő magyar szakmai gyakorlat (minden próbálkozása ellenére) a controllingra nem találta meg a legjobb magyar kifejezést. Angol értelmezésben ugyanis: to control = irányítani, szabályozni Ez több is, más is és természetesen tartalmazhat ellenőrzési funkciókat is. Érdekességként említhetjük meg, hogy az angol nyelvterületen is találkozhatunk a miénktől eltérő értelmezéssel. Ott ugyanis pl. a „production control‖ termelésirányítást, a „quality control‖ minőségszabályozást, a „human control‖ emberi erőforrások irányítását… jelenti. Bizonyára ebből adódik, hogy a controlling tevékenységek általános megjelölésére leginkább a „Management Control System‖ elnevezést használják.

3.3. A controlling és a menedzsment kapcsolata A controlling és a menedzsment kapcsolata rendkívül fontos, a hatékony együttműködés szempontjából meghatározó jelentőségű. A controller mindenkor a vezetés segítőtársa. Lehetővé teszi számára, hogy célra orientáltan, a környezeti változások figyelembevételével irányítsa a vállalatot. Ugyanakkor világosan kell látnia azt a képzeletbeli határvonalat, amelyet átlépve kompetenciáját elveszti és illetéktelen beavatkozás áldozatává válik. A controlling és a menedzsment kapcsolatát az alábbi példákkal illusztrálhatjuk: A kapcsolat legyen olyan mint: NaN Rally versenyzésben a vezető és a „Mitfahrer‖ kapcsolata. A Mitfahrer „kottát‖ mond a vezetőnek , amelyben jelzi az útvonal jellemző tulajdonságait, különös tekintettel annak veszélyforrásaira. A 14 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


menedzsment és a controlling helyes kapcsolata ilyen. A controlling csak jelez, de a beavatkozás már a vezető dolga. NaN A hajózásban a kapitány és a révkalauz kapcsolata A révkalauz irányítja be a hajót a kikötőbe, mert ő ismeri annak minden veszélyforrását. A kormányzás már a kapitány dolga, a hajókormány a kapitány kezében van. Mindkét példából kitűnik a kapcsolat lényege: a controlling nem lát el vezetési, irányítási feladatokat, csak jelzi a bajokat, jelzi az okokat, de azok kiküszöbölése, a döntés és a beavatkozás már a menedzsment feladata. Ez a szerepkör egyébként teljes összhangban van mind a tulajdonos, mind a menedzsment érdekével. A tulajdonost két dolog érdekli. Érdekli egyrészt a profit, másrészt az, hogy a menedzsment ennek milyen mértékben tud eleget tenni. Ebben a helyzetben a menedzsment rosszul érzi magát, ha nincs, vagy alig van tudomása a költségek, ill. az eredmény alakulásáról. Itt kapcsolódik mindkét szereplőhöz a controlling úgyis mint költség és eredmény (nyereség) menedzsment, de úgyis mint a tulajdonosi funkciók gyakorlásának eszköze. Összegezve az eddigieket megállapítható, hogy a controlling • szervezeti kapcsolatait a funkcionális nyitottság, • probléma megoldási módját az interdiszciplináris közelítésmód, • tevékenységi körét pedig az integráció és koordináció jellemzi. Elsődlegesen mire irányul ez az integráció és koordináció ?: „A tervezés és a számvitel vezetési szempontból történő összehangolására” (Lásd: alapdefiníció) A két funkcionális alaptevékenység (controllingban: a jövő és a múlt) értelemszerűen tovább bővíthető. Alapigazság, hogy a tervezés ellenőrzés nélkül értelmetlen, az integráció és koordináció informatika nélkül reménytelen. Így alakul ki a vállalati controlling működésének négy alapvető pillére: • tervezés, • számvitel, • ellenőrzés, • informatika, úgyis mint a controlling tevékenységek végzésének általános (de természetesen nem kizárólagos) funkcionális területe.

3.4. A controlling általános működési modellje



Az ábra az anyagi folyamatrendszerre épülő vezetési folyamatrendszer - fentiekben tárgyalt - négy funkcionális blokkját illetve az ezt összekötő controlling szervezet kapcsolatát mutatja. A controlling szervezet közel érintőleges elhelyezkedése arra utal, hogy tevékenységi körében egy olyan speciális koordinátor és organizátor, aki nem a teljes funkcionális terület birtoklását tartja célnak, hanem csupán azok determináló részeit, alapvető információit

3.5. A controlling kapcsolatai A tervezés és a controlling kapcsolata A tervezés és a controlling kapcsolata az alábbiakkal jellemezhető: Stratégiai tervezés – Stratégiai controlling Operatív tervezés – Operatív controlling A párosítás a gyakorlatban kétféle módon jelentkezhet. Egyrészt úgy, hogy a stratégiai és operatív controlling mind tevékenységi körében, mind pedig szervezeti felépítésében elválik egymástól oly módon , hogy a stratégiai tervekkel kapcsolatos feladatokat a stratégiai controlling, az operatív tervekkel kapcsolatos feladatokat pedig az operatív controlling látja el. (Erre számos, főleg nagyvállalati példa van). Másrészt jelentkezhet úgy is, hogy valójában egyetlen folyamat két egymásra épülő szakaszának, egyetlen szervezeti egységben történő végzéséről van szó. (Erre is van számos példa.) Bárhogy is történjék, információáramlási és információ feldolgozási szempontból a két szakasz egységes egészet alkot, hiszen csak így biztosítható, hogy a stratégiai célok az operatív tervekben nyerjenek konkrét megvalósítást A számvitel és a controlling kapcsolata



A nemzetközi, de a (Számviteli Törvénnyel) a hazai gyakorlatban is megkülönböztetünk: • pénzügyi számvitelt (Financial Accounting) • vezetésorientált számvitelt(Management Accounting) Amíg a pénzügyi számvitelt törvény szabályozza, a vezetésorientált számvitelt a vezetés igénye alakítja. Ez utóbbi azt jelenti, hogy a controlling mint vezetési alrendszer a pénzügyi számviteltől bizonyos mértékig függetlenítette magát, de a pénzügyi számvitel által szolgáltatott információkat a controlling fontos építőköveiként kezeli. Miért szükséges ezt kihangsúlyozni: Ismeretes, hogy a pénzügyi számvitel meghatározott fix periódusok (éves, negyedéves, havi…) tagozódásban szolgáltatja a gazdálkodás tényszámait. Ezek a számok a controlling eltéréselemzésének (terv-tény összehasonlítás) nélkülözhetetlen információi. Vezetésorientált információként való felhasználásukat azonban két ok is korlátozza: • Tényszámok, azaz múltbéli adatok. • Időperiódusonként szakaszolja a folyamatok eredményét, azaz nem képes arra, hogy láncszerűen rögzítse a tevékenységeket, különösen akkor, ha azok több könyvviteli periódusra is kiterjednek. Ezzel szemben viszont, az az alapvető controlling funkció áll, amely a teljes üzleti tevékenység nyomon követését igényli. Természetesen ehhez információk szükségesek, méghozzá a folyamatok időbeli lefolyását nyomon követő ún. dinamikus információk. A controlling feladata ebben tehát az, hogy a számvitelileg széttagolt folyamatot egységes egészként kezelje és az ehhez szükséges információkat a vezetés számára továbbítsa. A szervezetek és a controlling kapcsolata A controlling munka szervezeti kapcsolata kettős vetületben jelentkezik: • Az egyik vetületben meg kell különböztetni az ún. fogadó szervezeti kapcsolatokat, amely alatt a controlling tevékenységek (funkciók) működési környezetét illetve ezen környezet szervezeti formáját értjük (controlling-barát szervezetek). • A másik vetület az ún. működő szervezetet, azaz magát a kiépített controlling szervezetet (felépítését, kapcsolódásait) tartalmazza.

3.6. A controlling általános feladatai Az előző fejezet kapcsolati problémáinak figyelembevételével kijelölhető az a mozgástér amelyben a controlling feladatai részletesebben is meghatározhatók: Controlling feladatok a tervezés területén Stratégiai tervezés területén • gondolatébresztés, • orientálás (motiválás), • koordinálás, • nyomon követés, • értékelés, • javaslattétel.



Operatív tervezés területén • irányadás, • feltétel ellenőrzés, • koordinálás, • nyomon követés, • értékelés, eltéréselemzés, • javaslattétel. A felsoroltakból kitűnik, hogy a controlling koncepció helyes értelmezése a tervezéssel szemben nem a tevőleges tervezési feladatok átvételét, hanem sokkal inkább a tervek kialakítását befolyásoló, orientáló, koordináló, nyomon követő közreműködését jelenti. Controlling feladatok a számvitel területén Alapvető feladat: a vezetésorientált számviteli rendszer kialakítása (Management Accounting) Koncepcionálisan ez azt jelenti, hogy a számviteli feladatok középpontjában azokat az alapvető információkat kell állítani amelyek a controlling = költség és eredmény (nyereség) menedzsment ill. controlling = költség és teljesítmény menedzsment értelmezését és szemléletét biztosítják. Mit jelent ez ? : Azt jelenti, hogy a számvitel fontossága ne csak az időszaki elszámolások pontosságában, hanem a döntési folyamatok bonyolításában is mutatkozzon meg. Azt jelenti, hogy alapvető célnak a vezetői igények maximális kielégítését kell tekinteni, mind jövő orientáltság, mind pedig döntésorientáltság vonatkozásában. A controlling funkciók szempontjából a számvitel akkor felel meg leginkább a menedzsment igényének, ha elsősorban a felsorolt célokat szolgálja. Ez fejezi ki legjobban a Management Accounting controllinghoz fűződő kapcsolatát. Mit jelent ez a mindennapi gyakorlatban: • mindenekelőttvalósághű információk rendelkezésre állását. A költségek valósághűen fejezzék ki a ráfordításokat, ha úgy tetszik valósághűen tükrözzék a teljesítményeket, szigorú képletek helyett valósághű modelleket. • dinamikus jellegű információkat a döntések meghozatalához, • végül a költségek reagálás szerinti csoportosítását, korszerű költségstruktúra kialakítását. Controlling feladatok az informatika területén Informatika területén a controlling tevékenységet támogató információrendszer egyik alapvető feladata az innovatív vállalati magatartás biztosítása. Mikor tekinthető a vállalati magatartás innovatívnak? Akkor, ha képes alkalmazkodni a környezet változásaihoz. Ezt a környezeti változást kell az informatikának a controlling számára közvetítenie.



A környezettől függő innovatív magatartás ugyanis nagymértékben determinálja a controlling vállalati szerepkörét, és munkavégzésének jellegét: NaN Stabil környezetben, ahol a tevékenységek ismétlődése rutinjellegű feladat megoldást igényel, a controlling szerepköre is ennek megfelelően regisztrátori jellegű. NaN Változó környezetben, az erőteljesebb innovatív magatartás a controllingtól navigátori szerepkört igényel. NaN Végüldinamikusan változó környezetben a controlling legyen kezdeményező, azaz indikáló tulajdonságokkal felruházva. Ilyen körülmények között legyen a vállalati munka motorja! Az informatika területén controlling jellegű feladatokat jelent még: • a vezetési funkciók gyakorlásának informatikai támogatása, • a vezetés információs igényének kielégítése (VIR), • döntés előkészítés, döntést támogató információrendszer létrehozása, • az integráció és koordináció információrendszeri feltételeinek megteremtése… Controlling feladatok az ellenőrzés területén Cél: Speciális controlling szemléletű terv- tény-összehasonlításra épülő ellenőrzési rendszer kialakítása az alábbi jellemzők érvényesítésén keresztül: • az ellenőrzés-segítő (és nem szankcionáló) jellegének kidomborítása, • az ismeretanyag interdiszciplináris jellegű felhasználása, • a csoportmunka teljesítmény többletének kihangsúlyozása, • az alkotó potenciál kialakulását gátló tényezők feltárása, • az időtényező hatásának figyelembe vétele

3.6.1. Controlling és a belső ellenőrzés kapcsolata Amikor a controlling vállalkozásoknál, szervezeteknél betöltött szerepe szóba kerül gyakran felvetődik az a kérdés, hogy a controlling helyettesítheti-e a belső ellenőrzést, illetve amennyiben színvonalas belső ellenőrzés folyik szükség van-e a controlling rendszer kiépítésére. A kérdés felvetése nem véletlen, hiszen a controlling és a belső ellenőrzés között sok rokon vonás van. A sok rokon vonás ellenére is megállapítható azonban, hogy nem lehet a két rendszer közé egyenlőségjelet tenni, a két rendszer nem helyettesítheti egymást. Tekintsük át, hogy milyen közös vonás van a controlling és a belső ellenőrzés között, illetve melyek azok az eltérő jellemzők, amelyek indokolják, hogy a két rendszer egymás mellett, egymást kiegészítve működjön! • A controlling is és a belső ellenőrzés is a vállalatirányítás egy-egy alrendszere, mindkettő feladata a vezetés segítése, támogatása a vállalkozási célok elérése érdekében. • Az ellenőrzés szakirodalma szerint az ellenőrzés - és így a belső ellenőrzés is - összehasonlító, tényfeltáró, javaslattevő tevékenység. Az ellenőrzés során valamilyen magatartást, tényt vetnek egybe külső-belső előírásokkal, szabályokkal, meghatározott követelményekkel. Az egybevetés párosul egy értékeléssel, bírálattal, mely alapján felhívják a figyelmet azokra a területekre, amelyek vezetői beavatkozást igényelnek annak érdekében, hogy a vizsgált magatartás, tényállapot megfeleljen a követelményeknek. A controllingban tulajdonképpen ugyanezek a feladatok vannak jelen, azzal a különbséggel, hogy a tényállapotot nem előírásokkal, szabályokkal vetik egybe, hanem a tervezettel. Emellett bár használnak a két feladat során egyforma módszereket is mind belső ellenőrzésnek, mind a controllingnak van - az összehasonlítás során alkalmazott - speciális módszertana. • Bár a végső cél mindkét tevékenységnél ugyanaz (a vállalkozási célok elérése) eltérő a controlling és a belső ellenőrzés alapvető közelítésmódja. A controlling elsősorban jövőorientált, a középpontban a jövőbeni 19 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


sikeresség, eredményesség áll és kevésbé irányul az előírások, szabályok betartására, ami a belső ellenőrzést jellemzi. • A controlling figyelmének a középpontjában - közelítésmódja alapján- elsősorban a jövőbeni eredményesség, sikeresség szempontjából lényeges adatok, információk állnak. A belső ellenőrzés az eredményességet alapvetően befolyásoló tényezőkön túl vizsgálja a feldolgozott információk megbízhatóságát és törekszik a vizsgált folyamat, terület lehetőségekhez képest teljes körű, minden információra kiterjedő vizsgálatára. • A controllingban rendszeresen, folyamatosan (tervezési időhorizontoknak megfelelő időközönként) sor kerül a gazdálkodás ugyanazon területein a terv-tény összehasonlításra, eltérésvizsgálatra. Amellett, hogy a belső ellenőrzésnek is van olyan eleme - a folyamatba épített ellenőrzés -, amely rendszeresen ismétlődő ellenőrzéseket végez, a belső ellenőrzés jellemzően változó témákra terjed ki, pl. a függetlenített belső ellenőrzés munkaterv alapján vizsgál témákat, illetve akciószerűen kerül bevetésre. • A függetlenített belső ellenőrzés feladatai közé tartozik a controlling felügyelete, ellenőrzése is. • A két tevékenység során nyert információkat kölcsönösen hasznosítják. A controllingban végzett eltérésvizsgálatok alapján fény derülhet olyan jelenségekre, folyamatokra, amelyek indokolják azt, hogy az adott területen a controlling eszközök alkalmazásán túl az ellenőrzés speciális eszközeit is alkalmazzák. Emellett a belső ellenőrzés is felhívhatja a figyelmet a gazdálkodás olyan területeire, amelyeken szükséges lehet a rendszeres eltérésvizsgálat, a vezetés folyamatos informálása a controlling beszámoló-rendszer keretében. • A hasonlóságok és eltérések felvázolása után megjegyezhető, hogy mind a controlling, mind a belső ellenőrzés a modern vállalatvezetés nélkülözhetetlen eleme. A vállalatirányításnak ez a két önálló alrendszere egymást kiegészíti, egymással kölcsönhatásban van. Jó együttműködésük hozzájárul a vezetés döntési hatékonyságának emelkedéséhez, a vállalkozási célok eléréséhez.

3.6.2. Controlling feladatok a szervezetek kialakításának területén Feladatok a „fogadó” szervezet kialakításában • – Megteremteni a controlling funkciók érvényesülésének szervezeti (környezeti) feltételeit (hatáskör, felelősség, irányíthatóság, stb…) (Ezek a feltételek leginkább az ún. felelősségközpontú szervezetekben valósíthatók meg.) • Biztosítani a controlling szervezet és a „fogadó‖ szervezet együttműködésének harmóniáját. Feladatok a „controlling szervezet” kialakításában Biztosítani: • a controlling feladatok egyértelmű, konkrét kijelölését, és elhatárolását, • a controlling (controller) munkamódszerének és kompetenciájának meghatározását, • a controlling szervezet racionális kialakítását, • a controlling szervezet zavartalan működését. (illeszkedését és elfogadását)

3.7. Felelősségközpontú szervezetek kialakítása (Responsibility centerek) A felelősségközpontú szervezetek olyan „controlling-barát‖ szervezetek, amelyben a felelősségi struktúrát a felelősség központok rendszere adja. Ezek olyan szervezetek, amelyekben a controlling „jól érzi magát‖, a controlling funkciók maradéktalanul érvényesülnek, a jelzett feladatok megvalósulnak. A felelősségközpontú szervezeteknek több típusa van. Ezeket a típusokat az eredményre ható legfontosabb tényezők határozzák meg: • költségek,



• árak, • volumenek, • összetételek, • beruházások, • stb.… Controlling szempontjából a felelősségközpontú szervezetek kialakításának két alapkövetelménye van: NaN Szervezeti egységenként tegye lehetővé a tervezett és tényleges adatok koordinált és intézményes mérését, ill. összehasonlítását. NaN Olyan mértékben legyen decentralizált, hogy lehetőség legyen az input és/vagy output adatok elkülönült mérésére és értékelésére.

3.7.1. Felelősségközpontú szervezetek típusai → Felelőség központ → 1. Költségközpont (costcenter)

Csak az input paraméterek mérésére (értékben) van lehetőség

2. Árbevétel központ

Csak az output paraméterek mérésére (értékben) van lehetőség

3. Nyereségközpont (profitcenter)

Mindkét paraméter együttes mérésére (értékben) van lehetőség

4. Beruházás központ

Ráfordítások és hozamok mé-résére (értékben) van lehetőség

Bármelyik típus kialakítására is kerüljön sor, lényeg az, hogy a szervezet minden egysége egy felelősségközponthoz tartozzék, ezáltal teljes körű ellenőrzés és egyértelmű mérhetőség biztosított legyen. A magyar gyakorlatban a legelterjedtebb felelősségközpontú szervezet a nyereségközpont. (Profitcenter) A nyereségközpontként való működés szervezeti keretét az ún. divizionális szervezeti forma adja.



3.8. A tervezési munka korszerűsítéséről Mottó: „Amelyik vállalat nem tervezi meg jövőjét, annak nem is lesz jövője”. (H. Ansoff) A tervezés korszerűsítése kapcsán előre kell bocsátani egy lényeges dolgot. Valójában egy beidegződést kell feloldani! Ismeretes, hogy Magyarországon hosszú ideig tervutasításos rendszer volt. Ez a tény a tervkészítésben kétségtelenül nagy rutin elérését tette lehetővé, csakhogy óriási a különbség a múlt gyakorlata és a jelen controlling igénye között. A tervutasításos rendszerben ugyanis a terv irányító szervek közreműködésével az irányító szervek részére készült! Ma a tervek természetesen másképpen és főként más céllal készülnek. Kizárólag a vállalat részére, a menedzsment számára, a vállalat eredményes működésének biztosítása céljából. Ennek megfelelően megváltoztak a tervekkel szembeni – controlling által támasztott – igények: • Ma az tekinthető jó tervnek, amely előfeltételekkel teljesíthető, de túl nem teljesíthető. (A controlling nem tud mit kezdeni a túlteljesítéssel). • Az tekinthető jó tervnek amely nem alultervezett. A controlling az alulteljesítést hasonlóan ítéli meg mint a túlteljesítést. Aki tudatosan alultervez, az nem használja ki a rendelkezésére álló erőforrásokat, tehát kárt okoz a vállalatnak! • Végül az tekinthető jó tervnek, amely ellenőrizhető, illetve ellenőrzése megoldott. (Tervezés ellenőrzés nélkül értelmetlen) Végül álljanak itt a tervezés Naylor-i szabályai minden gyakorló controller figyelemreméltó tanulságául: (Thomas Naylor amerikai stratégiai tervező) 1. A stratégiai tervezésben nincs „keresztapa‖ (csak magadra számíthatsz) 2. Tudni kell, mi leszek, ha nagy leszek (hová akarok eljutni!) 3. Soha ne felejtsd el „Martinnak‖ kifizetni a whyskit (mindenért fizetni kell!) 4. Ami nem romlott el, azt ne akard kijavítani (Ahhoz ne nyúlj amivel nincs baj) 5. Ha nem tudod, hogy hova mész, oda egyetlen út sem vezet (jövőkép kell!)

4. Controlling rendszerek – controlling szervezetek 4.1. Tartalomjegyzék 4.2. A controlling rendszer helye a vállalkozások, szervezetek rendszerében A vállalkozások, szervezetek információs rendszere a sokfajta vállalkozási forma, szerteágazó tevékenység, többféle belső és külső információigény miatt, sokrétű, összetett. Ennek az összetett információs rendszernek egy fontos és egyre fontosabbá váló eleme a controlling információs rendszer, amely elsősorban belső igények kielégítését szolgálja, a vállalkozás, szervezet belső irányítását támogatja. A controlling rendszer feladataiból, funkcióiból adódóan az ún. információs piramis csúcsán helyezkedik el. Bár a controlling rendszer a tevékenység minden területére kiterjed nem helyettesíti a többi információs alrendszert, hanem ráépül a gazdálkodás, tevékenység különböző területeihez, funkcióihoz kapcsolódó információs alrendszerekre (pénzügyi-számviteli, munkaügyi- bérgazdálkodási, innovációs, minőségbiztosítási, tárgyieszközgazdálkodási ...), hiszen a stratégiai és operatív tervezéshez, terv-tény összehasonlításhoz, a különböző 22 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


szintű és időtávú vezetői döntések előkészítéséhez ezekből az alrendszerekből kell kapnia információkat. A controlling rendszer működésének az eredményességét meghatározó mértékben befolyásolja, hogy ezek az alrendszerek milyen minőségű információkat biztosítanak a controlling funkciók teljesítéséhez. Amennyiben ezeknek az alrendszereknek az információi nem megfelelő minőségűek a controlling rendszer hatékonysága csökken, funkciójának a teljesítése akár kérdésessé is válhat. Kijelenthető, hogy egy vállalatnál akkor célszerű controlling rendszert kialakítani, ha az alap információs rendszerek képesek a szükséges és megfelelő minőségű információkat biztosítani.

4.3. A controlling rendszer befolyásoló tényezői Összehasonlítva a gazdaság területén és az egyéb területeken működő szervezeteket megfigyelhető, hogy a vállalkozásoknál, szervezeteknél kialakított controlling rendszereknek sok közös vonása van. Ez nem véletlen hiszen minden controlling rendszernek ugyanazok az építőelemei: a vezetésorientált számvitel, a tervezés, a terv-tény összehasonlítás, ellenőrzés, az információszolgáltatás a vezetés számára. Megfigyelhető azonban az is, hogy a sok közös vonás ellenére minden controlling rendszer más és más, nincs minden vállalkozásnál egységesen alkalmazható, egyforma, optimális controlling rendszer. A vállalkozás belső sajátosságaitól, adottságaitól, külső környezetétől függ az, hogy az egységes controlling építőelemekből milyen konkrét controlling rendszert alakítanak ki. A vállalkozás számára legmegfelelőbb controlling rendszer létrehozásánál természetesen több tényezőt is figyelembe kell venni. Ezektől a tényezőktől függ ugyanis, hogy milyen controlling részrendszerek kapnak fokozottabb szerepet, hogyan kell a meglévő részrendszereket módosítani, illetve milyen konkrét controlling eszközöket kell alkalmazni. A controlling rendszer felépítését, működését befolyásoló tényezők közül a legjelentősebbek a következők: • Külső környezet • A vállalkozás nagysága • A végzett tevékenység jellege, összetettsége, bonyolultsága • A vezetés stílusa • Az információfeldolgozás módja

4.3.1. Külső környezet A külső környezet olyan adottság, keretfeltétel a vállalkozás számára, amelyet a vállalkozás nehezen vagy egyáltalán nem tud befolyásolni. A sikeres működés érdekében azonban ezekhez a feltételekhez folyamatosan alkalmazkodnia kell, ki kell használnia a külső környezet adta kedvező lehetőségeket és el kell kerülnie a vállalkozás tevékenységét, létét fenyegető veszélyeket. A külső környezet folyamatosan változik, ezért, ha a vállalkozás hosszú ideig sikeres akar maradni dinamikusan fejlődni képes controlling rendszerre van szüksége, olyan controlling rendszerre, amely alkalmas arra, hogy a jövő környezetének is megfeleljen, amely speciális eszközeivel hozzájárul, hogy a vállalkozás a mindenkori környezetével összhangban legyen, ahhoz folyamatosan alkalmazkodjon. A külső környezeti adottságok, környezeti változások és az ezekhez való alkalmazkodás igénye jelentős hatással van a vállalkozás controlling rendszerére, és az alkalmazandó controlling eszköztárra is. Az elmúlt időszakban megfigyelhető és várhatóan a jövőben is folytatódó dinamikus technikai fejlődés a termelés és az informatika területén a gazdaságosság megítélésénél új prioritások szem előtt tartását követeli meg. Az egyre erősödő piaci verseny, a vevői igények gyors változása, az újabb és újabb tudományos felfedezések megjelenése a gyakorlatban rákényszerítik a vállalkozásokat a folyamatos fejlesztésekre, ami a kutatás-fejlesztési költségek nagyságának és arányának, illetve a kutatás-fejlesztésekhez kapcsolódó controlling rendszerek súlyának a növekedését eredményezi. A technikai fejlődés miatt bekövetkezett általános költség arány növekedés ráirányítja a figyelmet erre a költségtényezőre, indokolttá teszi, hogy a hagyományos költségtervezési, elszámolási, ellenőrzési eljárásokon túl az általános költségek felügyeletére megfelelőbb eljárásokat használjanak.



A globalizálódó világban a vállalkozások egyre fokozódó mértékben nemzetközivé válnak, amely új követelményeket támaszt az információáramlás biztosításában, az információk összehasonlíthatóvá tételében, a különböző földrajzi területeken, eltérő gazdasági környezetben működő vállalkozások controllingbeszámolóinak összehasonlításra alkalmas kialakításában.

4.3.2. A vállalkozás, szervezet nagysága Mint az előzőekben már szó volt róla a controllingnak kiemelkedő szerepe van a vállalkozások, szervezetek tevékenységének, a gazdálkodás, működés folyamatainak koordinálásában. A szervezet méretének növekedésével párhuzamosan a koordinációs problémák egyre fokozódnak, a koordinációs feladatok egyre összetettebbekké, bonyolultabbakká válnak. Így a vállalat, szervezet méretének emelkedésével egyre nő a controlling jelentősége. Tény az, hogy a nagyvállalatok napjainkban már nem nélkülözhetik a controlling rendszert. A vállalat mérete jelentősen befolyásolja a controlling építőelemeinek: a vezetői számvitelnek, tervezési, ellenőrzési, beszámolási rendszernek a kiépítettségét. A nagyvállalatokra általában jellemző a sok költséghely, költségviselő, a költségek több szempont szerinti bontása. Ennek megfelelően a költségcontrolling keretein belül biztosítani kell, hogy a sok költséghellyel, költségviselővel kapcsolatos tervezési, eltéréselemzési feladatok végrehajthatók legyenek. A vállalkozások nagyságának az emelkedése általában maga után vonja az irányítási szintek számának az emelkedését is, ami együtt jár az általános költségek arányának a növekedésével. Ez a tény is ráirányítja a figyelmet az általános költségek fokozottabb felügyeletére a hagyományos módszerek helyett a költséggazdálkodás ellenőrzésére megfelelőbb eljárások kidolgozására és használatára. Ugyancsak a költségcontrolling keretein belül a nagyobb vállalatok szervezeteinek, költséghelyeinek interdependens kapcsolatai miatt nélkülözhetetlenné válik a belső teljesítményszámítás rendszerének kialakítása. A több irányítási szint természetesen hatással van a tervezés konkrét módjára, rendszerére, a több irányítási szinthez illeszkedő megoldásokat kell alkalmazni a tervezési munka koordinálására, a tervek konzisztenciájának a biztosítására. A több irányítási szintnek megfelelő tervezési rendszerrel párhuzamosan, a több irányítási szintet figyelembe vevő controlling beszámolási rendszert kell kialakítani.

4.3.3. A végzett tevékenység jellege, összetettsége, bonyolultsága Valamennyi controlling rendszer csak akkor működik sikeresen, ha igazodik a vállalkozás, szervezet által végzett tevékenységhez. Nyilvánvaló, hogy nem lehet egyforma a különböző tevékenységeket folytató vállalkozások controlling rendszere. A végzett tevékenység jellege (termelő, szolgáltató, kereskedelmi, egészségügyi, költségvetési szerv ...) alapvetően meghatározza azt, hogy a controlling rendszeren belül milyen részrendszerek kapnak hangsúlyos szerepet, milyen konkrét controlling eszközöket alkalmaznak. A controlling keretében elvégzendő feladatokat befolyásolja az is, hogy milyen sokféle tevékenységgel foglalkoznak, milyen sokféle terméket állítanak elő és milyen a termékek feldolgozottsági foka. A költségcontrollingnak biztosítania kell a tevékenységek, termékek struktúrájával kapcsolatos döntésekhez szükséges információkat, azokat az információkat, amelyek kifejezik az egyes termékek, tevékenységek jövedelmezőségét, hozzájárulását a vállalkozás eredményességéhez. A végzett tevékenység jellegéhez kapcsolódó gyártási típus (egyedi, sorozat vagy tömeggyártás jellemző-e) meghatározza a költségtervezési, kalkulációs rendszert, a költségfelügyelet, a beszámolás rendszerét. Azoknál a vállalkozásoknál, szervezeteknél, amelyeknél a tevékenység folytatásához sok gépre, berendezésre van szükség a controlling rendszeren belül a beruházási, project controlling fokozott szerephez jut, hiszen el kell végezni a technológiai változtatásokhoz kapcsolódó beruházás-gazdaságossági számításokat, számszerűsíteni kell a változtatások hatását az egyes költséghelyek, költségviselők, költségnemek költségeire. A végzett tevékenység jellege többnyire meghatározza azt, hogy profitorientált vagy nem profitorientált szervezetről van-e szó és ennek következtében mi a szervezet alapvető célja: profitszerzés, vagyongyarapodás, illetve a meghatározott költségkeretből biztosítani a működési feltételeket. Természetesen a controlling rendszer elemeit úgy kell kialakítani, hogy összhangban legyenek a szervezet céljaival, a controlling rendszer hatékonyan hozzájáruljon ahhoz, hogy a vállalkozás fő céljait elérje.



4.3.4. A szervezeti felépítés jellege A vállalkozás szervezeti felépítésének a jellege lényeges, meghatározó befolyással van a controlling rendszer kialakítására, a tervezési, költségszámítási, beszámolási rendszer felépítésére. A controlling rendszer szempontjából elsősorban annak van kiemelkedő szerepe, hogy mennyire centralizált a szervezet, milyen típusú felelősségi központokat alakítanak ki. A szervezeti felépítés jellege közvetlenül meghatározza a tervek, controlling beszámolók számát, struktúráját, tartalmát, a költségcontrollingban alkalmazott tervezési, költségszámítási eljárásokat, a költségek tagolását, a belső teljesítményszámítás, a költségek elszámolásának, átterhelésének rendjét, a költségfelosztási kritériumokat, az alkalmazásra kerülő teljesítménymutatókat. Más költség- és teljesítménymutatókra van szükség egy cost centernél, illetve egy profitcenternél, valamint az egyes irányítási szintekre más-más mennyiségű, minőségű és időbeni gyakoriságú információkat kell biztosítani.

4.3.5. A vezetés stílusa A controlling fő feladatai közé tartozik a különböző vezetési szintek tervezési, ellenőrzési, a folyamatok koordinálási, irányítási munkájához szükséges információk biztosítása. Valamennyi vezetési szintnek olyan információkra van szüksége, amelyeket a hatáskörébe, felelősségi körébe tartozó döntéseknél figyelembe kell vennie. Megjegyezhető tehát, hogy a vállalkozásra, szervezetre jellemző vezetési stílus, az, hogy mennyire vannak központi kézben centralizálva a döntések, milyen kérdésekben van döntési jogköre, hatásköre az alsóbb vezetési szinteknek, jelentősen befolyásolja a controlling rendszer feladatait. A controlling rendszernek olyan információkat kell szolgáltatnia, amelyek összhangban vannak a különböző vezetési szintek információigényével.

4.3.6. Az információfeldolgozás módja Az egyes controlling részrendszerek kiépítettségére, valamint az alkalmazásra kerülő konkrét controlling eszközökre jelentős hatással van az, hogy a vállalkozásnál, szervezetnél milyen formában történik az információk feldolgozása, milyen számítástechnikai háttérrel rendelkeznek, hiszen a controlling feladatok megoldásához, mind a tervezéshez, mind az ellenőrzéshez nagy mennyiségű információra van szükség. A controlling rendszer sarkalatos pontja, hogy az ellenőrzési rendszer hatékony működése érdekében a tervadatokat ugyanolyan tartalmú és mélységű tényadatokkal kell összehasonlítani. A tényadatok mennyisége rendszerint igen nagy és komoly feladatot jelent ezeket úgy gyűjteni, rendszerezni, hogy megvalósítható legyen a terv-tény összehasonlítás. Korszerű controlling rendszer elképzelhetetlen megfelelő számítástechnikai háttér nélkül, integrált adatbázisok, valamint az adatokat kezelő szoftverek nélkül.

4.4. A vállalkozási funkcióknak megfelelő controlling rendszerek bemutatása A vállalkozások, szervezetek controlling rendszere a gazdálkodás, a végzett tevékenység minden területét átfogja, és ennek következtében a vállalati, szervezeti funkcióknak megfelelően több részre, több ún. controlling részrendszerre tagozódik. Ezek a controlling részrendszerek rengeteg szállal kötődnek egymáshoz, együttesen alkotják a vállalkozás controlling rendszerét. Tekintettel a belső, külső gazdasági környezet folyamatos változására megfigyelhető, hogy ezek a controlling részrendszerek folyamatosan fejlődnek, újabb és újabb controlling eszközökkel bővülnek, és tanúi lehetünk újabb controlling részrendszerek megjelenésének is.

4.4.1. Teljesítmény controlling A teljesítmény controlling elsősorban a termelő-tevékenységet folytató vállalkozások controlling rendszerének fontos és egyre fontosabbá váló eleme. A teljesítmény controlling feladata alapvetően az értékesítésre kerülő teljesítmények tervezése és terv-tény összehasonlítása. Az értékesítésre kerülő termékek, szolgáltatások tervezése, ellenőrzése kiegészül a saját termelésű készletek állományváltozásának, valamint a saját előállítású eszközök aktivált értékének a tervezésével és tervteljesítésének ellenőrzésével. A tervezés - amennyiben erre mód van - naturáliákban és értékben történik, így a teljesítmény controlling keretében sor kerül az árbevétel tervezésére, valamint eltérésvizsgálatára, és sor kerülhet a termelési értékek tervezésére, ellenőrzésére is. A teljesítmény controllingnak a controlling rendszer hatékony működésében jelentős szerep van, hiszen a tervezett teljesítmények jelentik a költségtervezés alapját, az eltérésvizsgálatok során pedig elengedhetetlen annak az értékelése, hogy a költségek alakulása összhangban van -e a teljesítmények alakulásával.

4.4.2. Költség- és eredménycontrolling 25 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A controllingra jellemző a költségtudatos szemléletmód, emiatt a controlling részrendszerek közül általában az egyik legfontosabbnak tekintett és emiatt az egyik legkiforrottabb részrendszer a költség- és eredménycontrolling. A költségcontrolling funkciói közé tartozik a költségek tervezése, ellenőrzése. A költségfelügyelet megvalósítása érdekében a költségcontrollingon belül kiemelt jelentősége van a költséghelyi költségtervezésnek, ellenőrzésnek és az ehhez szorosan kapcsolódó belső teljesítményszámításnak, tehát az átadott és átvett teljesítményekkel összhangban álló költségátterheléseknek. Emellett a költséghelyenként összeállított költségtervek adatait, valamint a tényadatokat is felhasználva tervezik és ellenőrzik a költségviselők költségeit. A költségcontrollingban természetesen sor kerül a költségnemenkénti tervezésre, ellenőrzésre is, melynek része a vezetői eredmény számításához nélkülözhetetlen ún. kalkulált költségek meghatározása. Tekintettel arra, hogy a controlling részrendszerek a környezeti változásoknak, vezetői, tulajdonosi elvárásoknak megfelelően folyamatos fejlődésen mennek keresztül megfigyelhető, hogy a költségcontrollingban a hagyományos vetületekben történő tervezés, ellenőrzés mellett egyre gyakrabban találkozhatunk a korszerű szemléletet tükröző ún. folyamatköltség számítással. A költségszámítások kiegészülnek különböző jövedelmezőségi számításokkal, vizsgálatokkal, melyek keretében meghatározásra kerül a termékek, tevékenységek jövedelmezőségi mutatója /fedezete/, különböző gazdaságossági, jövedelmezőségi mutatószámok, a vállalkozói ár alsó határa, amelyek a vezetői döntésekhez nélkülözhetetlen információknak tekinthetők. Az eredménycontrollingban a teljesítmény controllingól átvett árbevétel ismeretében történik a vállalkozási és vezetői eredmény tervezése vizsgálata is általában több fedezeti lépcsőben. Több fedezeti lépcső alkalmazása esetén képet kapunk arról is, hogy a vállalkozás különböző egységei hogyan járulnak hozzá a jövedelmező működéshez.

4.4.3. Marketingcontrolling A költségcontrollinggal ellentétben a marketingcontrolling nem tekinthető a legkiforrottabb részrendszernek, de az élesedő konkurencia harc, a vevői igények minőségi színvonalának az emelkedése miatt jelentősége egyre fokozódik. A marketingcontrolling feladatai a vállalkozás piaci kapcsolataihoz kötődnek, melynek keretében az értékesítéssel összefüggésben lévő controlling feladatok végrehajtására kerül sor. A marketingcontrolling elsősorban a vevőkkel és a velük fennálló kapcsolatokkal foglalkozik. A marketingcontrolling szorosan kapcsolódik a stratégiai controllinghoz, hiszen a marketing feladatok jelentős részének teljesítésére a stratégiai célok elérésének, megvalósításának az érdekében kerül sor. A marketingcontrollingban olyan elemzéseket, vizsgálatokat végeznek, amelyek segítségével a marketingtervezés, piacmegdolgozás, marketingellenőrzés hatékonysága fokozható. A marketingcontrolling konkrét feladati közé tarozik az un. marketing mix / ár, termék, marketing csatorna, kommunikáció / elemeihez kapcsolódó információgyűjtés, valamint információszolgáltatás a marketingcélok megfogalmazásához, marketing-mix elemek tervezéséhez, ellenőrzéséhez. A marketingcélok elérésének az ellenőrzéséről megjegyezhető, hogy gyakran kerül sor nem, vagy pontosan nem számszerűsíthető, de meghatározóan fontos célok (pl. vevői elégedettség, reklám hatékonysága ...) elérésének a vizsgálatára. Ez a marketingcontrolling sajátos eszközrendszerének kialakítását igényli.

4.4.4. Pénzügyi controlling Elsősorban az operatív controlling fontos eleme a pénzügyi controlling. A pénzügyi controlling közvetlen kapcsolatban van a teljesítmény, illetve a költség- és eredménycontrollinggal. Középpontjában finanszírozási kérdések állnak, külső és belső finanszírozási lehetőségek. A pénzügyi controlling egyik fő feladata a cash flow tervezése, tervezetthez képesti változásának a vizsgálata, illetve a cash flow alakulását befolyásoló tényezők értékelése. A cash flow számításokon túl nélkülözhetetlen eleme a pénzügyi controllingnak a likviditás tervezése és alakulásának figyelemmel kísérése. Jellemzője a pénzügyi controllingnak, hogy a pénzügyi stabilitás, likviditás biztosítása érdekében a pénz be- és kiáramlások nagyon rövidtávú tervezésére és ellenőrzésére is sor kerül. A fentieken kívül a pénzügyi controlling funkciói közé tartozik a pénzügyi tervezéshez nélkülözhetetlen pénzügyi mutatószámok, pénzügyi aránymutatók / a vagyonstruktúra, tőkestruktúra, finanszírozási erő mutatószámai, likviditási, jövedelmezőségi, gazdaságossági mutatószámok / számítása is.

4.4.5. Beruházás és project controlling 26 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Azoknál a vállalkozásoknál, amelyeket a környezeti változások rákényszerítenek a folyamatos innovációra a controlling részrendszerek közül kiemelt jelentőséggel bír a beruházás- és project controlling. Ennek a részrendszernek a keretében a beruházások és innovációs projectek teljes élettartama alatti költségeit (költségkereteit) tervezik és valamennyi beruházással, projecttel kapcsolatban elvégzik a döntés meghozatalához elengedhetetlen gazdaságossági számításokat, vizsgálatokat. Természetesen a beruházás és project controllingnak is nélkülözhetetlen feladata az eltérésvizsgálat. Tekintettel arra, hogy a beruházások, projektek megvalósítása sokszor hosszú időt vesz igénybe ennek az eltérésvizsgálatnak speciális vonásai is vannak. A megvalósítás során folyamatosan értékelni kell, hogy a beruházás, project készültségének mértékével összhangban vannak-e a felmerült költségek. Emellett a controlling - a költségelőirányzatok tartásának a bemutatásán kívül - a beruházás, illetve project folyamatos figyelemmel kísérése alapján rendszeresen információkat szolgáltat a vezetésnek a fejlesztés időbeni megvalósulásról, az erőforrás-felhasználások mindenkori állapotáról. Ezek az információk megbízható alapot szolgáltatnak a vezetői beavatkozáshoz.

4.4.6. Humán erőforrás controlling Az emberi erőforrás-gazdálkodás jelentőségének a növekedésével egyre nagyobb szerep jut a controlling rendszeren belül a humán erőforrás controllingnak. A humán erőforrás controlling feladatai sokrétűek, hiszen a vállalkozás legfontosabb és különleges - önálló akarattal rendelkező és ezért a teljesítményét befolyásolni tudó erőforrásához kötődnek. A humán erőforrás controllingnak is egyik alapvető funkciója a tervezés. Ezen a területen a tervezés az eddigi szemlélet változását követeli meg a vállalkozások, szervezetek szakembereitől, hiszen a fejlett országok tapasztalatai egyre nyilvánvalóbbá teszik, hogy - már napjainkban is, a jövőben pedig még inkább - a legfontosabb sikertényező az alkalmazottak tudása, kreativitása. Ez speciális területek tervezését, illetve speciális tervezési módszerek alkalmazását igényli. A humán erőforrás controlling feladata a munkaerő tervezése, a bérezés, ösztönzés, illetve munkaerőköltségek tervezése. Ezen túl a controlling a terv-tény összehasonlítás alapján információkat szolgáltat a teljesítmények alakulásáról, valamint arról, hogy összhangban volt-e a rendelkezésre álló munkaerő a szükséges munkaerő nagyságával és összetételével, megfelelően működött-e a motivációs rendszer, a vállalkozás rövidtávú és stratégiai céljainak megfelelő volt-e a személyi állomány fejlesztése.

4.4.7. Válságmegelőző controlling Mint már többször is szóba került a controlling egyik fő funkciója az információszolgáltatás annak érdekében, hogy a vezetés megfelelő döntéseket tudjon hozni, időben és hatékonyan be tudjon avatkozni a folyamatokba. A válságmegelőző controlling keretében azokat a mutatószámrendszereket dolgozzák ki és alkalmazzák, amelyek időben felhívják a figyelmet a veszélyekre és ezáltal lehetővé teszik, hogy a vezetők a kritikus helyzeteket korai szakaszban felismerjék. A kritikus helyzet korai felismerése biztosítja a lehetőségét annak, hogy a vezetők megfelelő intézkedésekkel a válsághelyzetet elkerüljék, illetve felkészüljenek a kezelésére.

4.4.8. Részfolyamatok controllingja A részfolyamatok controllingján belül az egyes gazdálkodási folyamatok (logisztikai folyamat, munkaerőbérgazdálkodási folyamat, tárgyieszközgazdálkodási folyamat...) költségtervezésére és terv-tény összehasonlítására kerül sor. Az egyes folyamatok költségeinek a számszerűsítésén kívül megállapításra és vizsgálatra kerül az is, hogy egy-egy részfolyamat költsége a különböző költséghelyek költségein belül milyen részarányt képvisel, illetve az, hogy egy-egy folyamat költsége a vállalkozás, szervezet összes költségét mennyivel, milyen mértékben növeli.

4.5. A controlling szervezet kialakítása, illeszkedési és együttműködési problémái A gyakorlati tapasztalatok ismeretében megállapítható, hogy a controlling rendszer kialakítása és későbbi eredményes működése meghatározó mértékben függ attól, hogy a vállalkozás, szervezet milyen formában végzi a controlling feladatokat, illetve milyen szakmai felkészültségű és személyi tulajdonságokkal rendelkező emberekre bízza ezeknek a teljesítését.



A vállalkozásokra általában jellemző, hogy nem érvényesül az ún. öncontrolling, tehát nem érvényesül az a szemlélet, hogy mindenki a saját területének a controllingjáért felel. Emiatt a vállalkozások nagy részénél a controlling feladatok ellátására, összefogására controlling szervezetet, controller munkakört alakítanak ki, illetve kijelölnek olyan munkatársat, aki felel a controlling feladatok végzéséért. A controlling szervezet és munkakör kialakításának, amennyiben megfelelő mennyiségű feladattal tudják ellátni sok előnye van. Ilyen előnyök lehetnek a jobb koordinációs lehetőség, speciális ismeretek megléte, nagyobb szakértelem ... .

4.5.1. A szervezet létrehozásának determináló tényezői A controlling rendszer működésének a sikerét, azt, hogy a rendszer alkalmazásával elérik-e a kitűzött célokat jelentősen befolyásolja, hogy milyen controlling szervezetet alakítanak ki. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy mint számtalan kérdésben ebben sem figyelhető meg egységes megoldás. A vállalkozás, szervezet számára választandó megoldást a külső- belső környezeti tényezők határozzák meg és fontos döntési szempont a költség-haszon elv érvényesülése. A választandó megoldást befolyásoló külső és belső tényezők, amelyeket a controlling szervezettel kapcsolatos döntésnél figyelembe kell venni nagyrészt azok, amelyek magát a controlling rendszert is befolyásolják. Befolyásolja a választandó megoldást az, hogy milyen a versenyhelyzet, a beszerzési, értékesítési piac, az adott területre jellemző műszaki fejlődés, a vevői igények alakulása, a vállalkozás, szervezet nagysága, felépítése, tevékenységi köre, az alkalmazott gyártási, értékelőállítási folyamat, az információfeldolgozás folyamata .... A befolyásoló tényezők közül meghatározó jelentősége van a vállalat, szervezet nagyságának, illetve annak, hogy milyen dinamikus környezetben működik.

4.5.2. Az elterjedt megoldások bemutatása Kisvállalkozásoknál, illetve a közepes méretű vállalkozások, szervezetek egy részénél a controlling funkciót gyakran a vállalat, szervezet valamelyik vezetője látja el, a nagyobb vállalkozásoknál az elvégzendő feladatok mennyisége miatt önálló controller munkakört, controlling team-et, osztályt, igazgatóságot hoznak létre, bíznak meg a tervezési, irányítási, ellenőrzési feladatok koordinálásával. Növekvő vállalati méret esetén pedig megfigyelhető, hogy a controlling funkciót nem tudja egy központi controlling szervezet ellátni, a vállalat különböző működési területein többlépcsős, sokszor decentralizált controlling szervezeteket is létrehoznak. A controlling funkció keretében ellátandó feladatok mennyiségét a vállalatnagyságon kívül leginkább a környezeti dinamika határozza meg. Stabil környezetben a controlling feladatok többnyire ismétlődő, rutinfeladatok. Általában nem igénylik egy controlling szervezet vagy akár önálló controlling munkakör létrehozását. Dinamikus gazdasági környezetben erős versenyhelyzetben, folyamatosan változó igények, termék-, tevékenységstruktúra, rohamos műszaki fejlődés esetén a controlling funkció keretében folyamatosan változó veszélyekkel, lehetőségekkel korábban ismeretlen problémák megoldásával találkozunk, amely indokolja a controlling szerepének fokozódását és a controlling feladatok ellátására önálló controlling munkakör, esetleg szervezet létrehozását.

4.5.3. A controlling szervezet helye a vállalkozás hierarchikus felépítésében A controller, a controlling szervezet alapvető feladata a vezetés támogatása. Meghatározó jelentőségű feladatai vannak a vezetés egyik legfontosabb funkciójában a tervezésben, illetve a rövid- és hosszú távú irányításhoz szükséges információk biztosításában. Emiatt jellemző, hogy a controllert, a controlling szervezetet közvetlenül a vállalatvezetés szintjéhez rendelik. Tekintettel azonban arra, hogy a controlling tevékenységnek ki kell terjednie a vállalkozás minden szintjére a nagyobb vállalkozásoknál többlépcsős controlling szervezetet alakítanak ki. Az, hogy hol és milyen formában helyezkedik el a controlling funkció a vállalati hierarchiában elsősorban a rábízott feladatoktól függ, attól, hogy a vezetés milyen segítséget vár a controllingtól. A controllerre, controlling szervezetre, mint egy elemzéseket, vizsgálatokat végző és ezek alapján információkat szolgáltató, megoldási javaslatokat, tanácsokat adó törzskarra számít, vagy meghatározott kérdésekben döntési jogkörrel, hatáskörrel is felruházza. 4.5.3.1. Gyakorlati megoldások. Előnyök, hátrányok A controlling funkció helye önálló controller munkakör nélkül Kisvállalkozásoknál, illetve azoknál a közepes méretű vállalkozásoknál, szervezeteknél, amelyeknél a végzendő feladat mennyisége és jellege miatt még önálló controller munkakör létrehozása sem indokolt, a controlling funkció hierarchiában történő elhelyezésénél leginkább két megoldás közül választanak.



Az egyik megoldás szerint - és ez a gyakoribb - a controlling feladatok végzésével a számviteli vezetőt, a számvitelért felelős munkatársat bízzák meg, mondván, hogy neki úgyis meghatározó szerepe van az információellátásban. A másik megoldás szerint pedig a controlling feladatokat szétosztják a vállalkozás vezetői, munkatársai között. Bár a fenti vállalkozásoknál, szervezeteknél az elvégzendő feladatok mennyisége és jellege miatt a költséghaszon elv alapján még önálló controller munkakör létrehozása sem célszerű, egyik megoldás sem tekinthető tökéletesnek. Amennyiben a számviteli vezetőre bízzák a controlling feladatokat, egy olyan személyre bízzák, akinek a munkáját más szemléletmóddal kell végeznie, mint ami egy controllertől elvárható. A számviteli vezető a múlt adatainak a regisztrálásával, feldolgozásával foglalkozik. A controlling figyelmének a középpontjában a jövő áll, és az információk regisztrálása helyett elsősorban olyan információk létrehozásával foglalkozik, amelyek a vezetők jövőre vonatkozó döntéseihez szolgáltatnak alapot. A számviteli vezető fontos feladata az adatok pontos dokumentálása. A controllingban annak érdekében, hogy a lehető leggyorsabban sor kerülhessen a beavatkozásra az adatok abszolút pontosságáról / természetesen megfelelő határig / le lehet mondai, fontosabb a gyorsaság az abszolút pontosságnál. A számviteli vezető feladatai elsősorban a pénzügyi számvitelhez kötődnek, a controlling alapvetően a belső információs igények kielégítését szolgáló vezetői számvitel eszközrendszerét alkalmazza. Nem tekinthető tökéletesnek az a megoldás sem, ha szétosztják a controlling feladatokat. Ebben az esetben gondok adódhatnak a részterületek, feladatok megfelelő koordinációjával, nem garantált, hogy zökkenőmentes, megfelelően szervezett és minden területről egyforma színvonalú lesz az információáramlás. A fenti hátrányokon kívül még vannak olyan hátrányok is, amelyek mindkét megoldás esetén egyaránt jelen vannak. Mindkét estre jellemző az, hogy a controlling feladatokat a munkatársak addigi saját munkájuk mellé kapják, ami növeli a leterheltségüket, és nem biztos, hogy az addigi munkájukkal egyformán fontos feladatnak tekintik a controlling funkció teljesítését is. A controller független, nem képviseli egyik gazdálkodási, működési terület érdekeit sem, ezért a különböző döntések támogatásában objektíven tud részt venni. Amennyiben valamelyik fenti megoldást választják ezeknek az elvárásoknak a controllinggal foglalkozók nem felelnek meg. Hátránya még mindkét megoldásnak, hogy azok a vezetők, munkatársak, akikre a controlling feladatokat bízzák nem biztos, hogy ismerik a controlling speciális módszertanát, eljárásait, és nem biztos az sem, hogy rendelkeznek azokkal a szakmai ismeretekkel, azzal a cél- és jövőorientált gondolkodásmóddal, szintetizálókészséggel, állandó tanulási készséggel és egyéb fontos emberi tulajdonságokkal, amelyek megléte esetén alkalmas valaki controllernek. A controlling funkció helye önálló controller munkakör, szervezet esetén Mint az előző pontokban már szó volt róla a nagyobb, illetve a dinamikus környezetben működő vállalkozásoknál, szervezeteknél az elvégzendő feladatok mennyiségét és jellegét figyelembe véve nélkülözhetetlen önálló controller munkakör, team, szervezet létrehozása. A controller vagy controlling szervezet helyét a vállalkozás szervezeti felépítésében a controlling által ellátandó funkciók már eleve meghatározzák. A vezetés egyik legfontosabb feladata a tervezés. Ebben a vállalkozás életében meghatározó jelentőségű tervezési folyamatban és a tervezés megvalósításához szükséges információk biztosításának a folyamatában betöltött szerepe miatt az önálló controller munkakört vagy controlling szervezetet közvetlenül a vállalatvezetés alá rendelik. Az önálló controller munkakör, vagy controlling szervezet a felső vezetés, az elsőszámú vezető vagy gyakoribb megoldásként a gazdasági igazgató alá rendelten vonalbeli (bizonyos jogosítványokkal rendelkezve) vagy törzskari, tanácsadói minőségben működik. Hogy melyik megoldást választják az alapvetően attól függ, hogy milyen szerepet szánnak a vállalkozásnál a controllingnak. Amennyiben a controllernek, vagy controlling szervezetnek törzskari, tanácsadói funkciója van a controlling aktív szerepet játszik a döntések előkészítésében, a vezetés munkájának a segítésében úgy, hogy elemzéseket, helyzetértékeléseket végez és javaslatokkal, tanácsokkal látja el a vezetést (1. ábra). A másik megoldás alkalmazása esetén, amikor a controlling vonalbeli funkció a controlling felelőssége ténylegesen jelentősebb, meghatározott, döntési jogkörrel, hatáskörrel rendelkezik (2. ábra) szerepe már nemcsak az elemzések végzése, diagnózisok felállítása, tanácsadás a



vezetőknek, hanem jelentős feladatok hárulnak rá a vállalkozási célok elérésében, a különböző időtávú és területekre vonatkozó tervek kialakításában, koordinálásában.

1.1. ábra - 1. ábra


A controlling rendszer akkor tud sikeresen működni, hatékonyan hozzájárulni a vállalkozási célok eléréséhez, ha a controlling funkció kiterjed a gazdálkodás, a hierarchia minden szintjére. Emiatt szükségszerű, tehát, hogy a controlling szervezete is alkalmazkodjon, igazodjon a vállalkozás mindenkori szervezetéhez.. A nagyobb vállalatokra, szervezetekre jellemző a decentralizált szervezeti felépítés ezért a nagyobb vállalatoknál a controlling szervezete is szükségszerűen decentralizált. A decentralizált controlling szervezet létrehozása során kialakítanak egy központi controlling egységet, amelyet a legtöbb esetben a gazdasági igazgató alá rendelnek. A központi controlling apparátus feladata a vállalkozás egészére kiterjedő controlling funkció ellátása és emellett a központi controlling koncepció közvetítése a különböző szervezetek, egységek felé. A központi controlling szervezet mellett létrehoznak decentralizált controlling szervezeteket, munkaköröket is. Ezek a decentralizált szervezetek, controllerek a nagyvállalatoknál a szervezeti formától függően az egyes funkcionális területek, valamint részlegek, üzemek, divíziók, üzletágak irányításának a támogatásában vesznek részt. Amellett, hogy ezeknek a decentralizált szervezeteknek támogatást kell nyújtaniuk az adott terület vezetőjének a tervezésben, irányításban és koordinációban, a feladataik közé tartozik még, hogy gondoskodjanak az összvállalati szintű controllig feladatok megvalósításáról is. A decentralizált controllingban a területi controlling hatásköri, alárendeltségi viszonyai nem egyértelműek. A hatásköri alárendeltségi viszonyokat figyelembe véve többféle megoldás kialakítható. Valamennyi megoldással kapcsolatban megjegyezhető azonban, hogy egyaránt vannak előnyei és hátrányai. A decentralizált (területi) controller vonalbeli alárendeltsége esetén a területi controller függelmileg és szakmailag a szakterület vezetője alá van rendelve. Ennek a megoldásnak az alkalmazása esetén előny, hogy a területi controlling apparátus jó együttműködést tud kialakítani a vonalbeliekkel, jól integrálódik a szervezetbe, a controlling funkció teljesítése során figyelembe veszik az adott terület sajátosságait, ugyanakkor kérdéses lehet, hogy megfelelően érvényesülnek-e a központi controlling elképzelések, nem biztosított, hogy egységesen alkalmazzák a controlling eszköztárát, nehezebbé válik a központi controlling funkciók teljesítése a vállalati szintű tervezés, ellenőrzés, beszámolás, illetve ezek koordinálása. A vonalbeli alárendeltség mellett kialakítható a területi controlling szervezet központi alárendeltségben is. Ebben az esetben a területi controller, controlling apparátus függelmileg is és szakmailag is a központi controlling szervezet alá van rendelve. A controlling szervezet független a szakterülettől. Amennyiben ezt a



megoldást alkalmazzák a központi controlling koncepció egységesen megvalósítható, gyorsabban kerülnek az információk a felső vezetéshez, zökkenőmentesebbé válhat a koordináció, lehetőség van az új koncepciók gyorsabb térnyerésére. Ezek mellett az előnyök mellett azonban hátrányokkal is számolni kell, ilyenek például, hogy az adott terület sajátosságait kevéssé veszik figyelembe, nem biztos, hogy az adott területen a controller, controlling apparátus megkapja szükséges elismertséget, támogatást. Leggyakrabban a fenti két megoldás kombinációjával találkozhatunk. A hatásköri, alárendeltségi viszonyokat úgy alakítják ki, hogy a területi controlling szoros kapcsolatban van a szakterület vezetőjével, annak függelmileg alá van rendelve, ugyanakkor a controlling egységének a biztosítása érdekében a decentralizált controlling szakmai irányítását a központi controlling szervezetre bízzák. (3. ábra). Ez a megoldás biztosítja azt, hogy a központi controlling koncepció megfelelően érvényesüljön, és emellett figyelembe vegyék a szakterület igényeit, elvárásait is. Az egységes szakmai irányítás miatt a controlling eszköztárának az alkalmazása egységessé válik. A jelentősnek tekinthető előnyök mellett meg kell azonban jegyezni, hogy a controlling működése során problémákat, feszültségeket okozhat a kettős alárendeltség és nem garantálható a területi controlling objektivitása, semlegessége sem.


A merev vonalbeli működés feloldása érdekében több vállalkozásnál találkozhatunk mátrix típusú (4. ábra) szervezettel. Ezekben a szervezetekben a controlling egy központi terület, amelynek ráhatása van - attól függően, hogy milyen típusú mátrix szervezetről van szó - valamennyi területre (termékre, régióra, projectre ...). Központi /funkcionális/ területek →

Pénzügy-

Vállalkozási területek

Számvitel

Controlling

Ø I. termék csoport II. termék csoport


Fejlesztés

Értékesítés


III. termék csoport A hazai és külföldi gyakorlatban egyre inkább terjed a controlling team gyakorlata (5. ábra).


5. A controller 5.1. Tartalomjegyzék 5.2. A controller Az elkövetkezőekben a controlling gyakorlati jelenével kívánunk foglalkozni, azzal a megközelítési móddal, ahogy ma Magyarországon van realitása a controlling értelmezésének. Természetesen tudomásul kell venni, hogy a változás és fejlődés üteme egyre gyorsabb, és az ami ma aktuális és korszerű, az holnap avítt és korszerűtlen. Ennek megfelelően a controlling szakma sem állandó. Ma még a controller a vállalat-vezetés tanácsadója, de lehet, hogy holnap maga a vállalat-vezetés a controller, vagy a controller a vállalat-vezetés. Ez azonban az elkövetkező évek elméleti dilemmája, a gyakorlat ettől még nálunk távol van. Célunk a hétköznapok gyakorlatának bemutatása, bírálva vagy támogatva ezt a gyakorlatot, de feltétlenül priorizálva az elmélettel szemben, hiszen ismert az az angol mondás, miszerint a „puding próbája az, ha megeszik‖. Így a controlling, mint elmélet is csak akkor működőképes, és akkor szükséges egy adott vállalat sikerességéhez, ha a vállalat vezetése illetve tulajdonosa igényt tart rá, mert fontosnak tartja, hogy valós képe legyen a vállalat gazdasági folyamatairól, és ha az a személy, aki a funkciót „működteti‖, aki az elméletet tartalommal tölti fel, alkalmas a feladatára. Természetesen a controller alkalmassága jelentős mértékben egyéniség függő, azaz alapvetően a feladatra vállalkozó szakmai felkészültségén és személyiségén, emberi tulajdonságain múlik, de nem elhanyagolható az a gazdasági-társadalmi közeg sem, ahová a controller elhelyezendő. Ahhoz, hogy a controller 32 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


valóban a „középpontban” legyen, nem árt tisztázni, hogy mi is a vállalat vezetésének szándéka a controllinggal, vagy mi az elvárása a controllinggal szemben. A controlling csak akkor képes betölteni vállalati küldetését, ha a vezetés a controllingot a valóság-megismerés eszközének tekinti. Nem korlátozza, és nem befolyásolja. Nem ruházza fel olyan operatív eszközökkel és jogokkal, amelyek meggátolják a controllingot abban, hogy kellő távolságból és kellő függetlenséggel tekintsen a vállalati folyamatokra. A 90-es évek magyarországi gazdasági kultúrájára elmondható, hogy ma már nincs olyan magára valamit is adó közép- és nagyvállalat, amely ne rendelkezne controlling szervezeti egységgel, s adott esetben akár több tíz fős stábbal. A gazdasági szaklapok álláshirdetési oldalain is a 90-es évek közepétől kezdődően kétségtelenül a controller a legkeresettebb szakma, ami egyértelműen mutatja, hogy a controlling az elmúlt 10 évben páratlan karriert futott be, és látszólag valóban a középpontba került. A felszíni sikertörténet alatt a valóság azért ennél jóval árnyaltabb. A magyarországi vállalatok jelentős része presztízs okokból vagy szakmai félreértéseken alapulva hozta létre és működteti controlling szervezetét. Néhány tipikus példán keresztül szeretnénk bemutatni azokat a vállalati gyakorlatokat, amelyeknél a controlling címszó alatt valójában nem a controllingról beszélünk, és ahol objektív okok miatt a controller nem lehet a középpontban. A controlling és a belső ellenőrzés összemosása. Gyakran tapasztalható az a vállalat-vezetési gyakorlat, hogy a controlling szó helytelen értelmezéséből adódóan a belső ellenőrzés feladat- és hatáskörét a controllinghoz delegálják, adott esetben akár oly módon, hogy a belső ellenőrzést szervezetileg is a controlling alá utalják. Szakmailag ez az egyik legsúlyosabb félreértelmezése a controllingnak. Egyrészt, mivel a controlling feladatát nem képezi a belső vállalati törvényesség feletti őrködés, másrészt a controlling a lényegét veszti el, ha olyan operatív hatáskörökkel ruházzák fel, mint amelyekkel a belső ellenőrzésnek bírnia kell. Megfelelő vállalati gyakorlat esetén a két terület felelősségi- és jogköröket tekintve egyértelműen különválasztva, de szoros munkakapcsolatban van egymással. Az együttműködés zavarai azonban még, ott is gyakran előjönnek, ahol a szervezeti elkülönülés egyértelmű, mivel mindkét terület hajlamos arra, hogy a másik „vadászterületére‖ tévedjen. A belső ellenőrzés alapfeladata, hogy a vállalat törvényes működését felügyelje, légyen itt szó belső illetve külső törvényekről, szabályokról. Annak megítélése, hogy a működés gazdaságos-e, vagy kellően hatékony-e, nem a belső ellenőrzés hatáskörébe tartozik. Ez már a controlling feladata. Másik oldalról a controlling hajlamos a gazdasági elemzései során olyan következtésekre jutni, amely a belső ellenőrzés hatáskörébe tartozik. Természetesen a controlling munkája során gyakran juthat olyan információk birtokába, vagy olyan következtetésekre, amelyek alapján felmerül a törvényesség (belső és külső szabályok betartásának) kérdése. Ezekben az esetekben a controlling felelőssége a figyelem felhívás, illetve vizsgálatra az ügy átadása az illetékes szakterületek felé, és nem az operatív intézkedések direkt kezdeményezése. A controlling és az informatika összemosása. Ebben az esetben az „összemosás‖ nem az informatika egészével történik, de mindenképpen helytelen gyakorlatot mutat. A controlling egyik meghatározó feladata a vezetői információs rendszer létrehozása és működtetése, de – és ezt fontos kiemelten hangsúlyozni, – nem számítástechnikai szempontokból. A két terület, azaz a controlling és az informatika szorosan együttműködik a vezetői információs rendszer létrehozásában, de világosan elhatárolt szerepkörökben. A controlling a vállalat vezetésének érdekei által vezérelve, meghatározza a vezetői információs rendszer struktúráját, adattartalmát és mindazon követelményeket, melyek működtetéséhez szükségesek. Az informatika a rendszerfejlesztés technológiájának megfelelően és a meglévő analitikus rendszerek adta lehetőségek figyelembevételével létrehozza a vezetői információs rendszert. Ma már természetesen az igények és követelmények nem egy statikus vezetői információs rendszer létrehozására vonatkoznak, ahol az analitikus rendszerekből heti vagy havi gyakorisággal fix formájú és tartalmú tablók, táblázatok állíthatók elő, hanem olyan dinamikus vezetői információs rendszerre, melynél a felhasználó számára biztosított a rendelkezésére bocsátott információ halmaz további rendezése, csoportosítása, aggregálása. Ezen rendszer létrehozásának és folyamatos működtetésének számítástechnikai hátterét (beleértve az analitikus rendszerekből történő adatfeltöltést is) az informatika biztosítja. A rendelkezésre álló és élő adatokkal feltöltött informatikai rendszerből a controlling állítja elő, táblázatokkal, grafikonokkal és szöveges magyarázatokkal a vezetői információs rendszert, amely a hatékony vezetői döntéshozatal elengedhetetlen feltétele. A két terület összemosásánál a veszélyt egyrészt abban látjuk, hogy amennyiben a controllerre bízzák az informatikát, akkor nagy valószínűséggel egy technikai értelemben hozzá nem értő személy irányítja a vállalat működésének egyik meghatározó elemét, az informatikát. Másrészt amennyiben informatikusra bízzák a controllingot, akkor nagy valószínűséggel a vezetői információs rendszert nem a valós gazdasági igény, hanem a technikai lehetőség fogja determinálni, s ezzel hasznossága nagymértékben csökkenhet. A controlling és a számvitel összemosása. Ebben az esetben a praktikum és a presztízs állhat a háttérben. A vállalat vezetése úgy véli, a szükséges szakértelem a számvitel területén úgyis megtalálható, nem célszerű 33 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


emiatt a létszámot és a szervezeti struktúrát bővíteni, tehát a számviteli terület feladatkörét bővítve hozza létre a controlling tevékenységet. A gazdasági (számviteli) vezetés általában maximálisan támogatja az ilyen jellegű felvetést, hiszen a controlling számára veszélyes ellenpontot jelenthet, abból a szempontból, hogy létrejön a vállalaton belül egy másik szervezeti egység, akinek rálátása van arra, hogy valójában milyen gazdasági folyamatok zajlanak a vállalatnál és ami még ennél is fontosabb, képet kap a vállalat valós gazdasági helyzetéről. Megítélésünk szerint a vállalat mérete, tevékenységi köre, illetve a vállalat belső személyi-gazdasági érdekeltsége jelentős mértékben befolyásolhatja, hogy milyen szinten válik ketté a controlling és a számvitel, de a vállalat érdeke a minél magasabb szintű szétválasztás. Amennyiben a vállalat méretéből vagy a vezetés személyi összetételéből adódóan nem indokolt a controlling kiemelése, és az első számú vezetőhöz való közvetlen hozzárendelése, ehhez nem kell feltétlen ragaszkodni, ettől még adott vállalatnál a controlling működhet sikeresen, de az operatív számviteli tevékenységtől egyértelműen szervezetileg el kell határolni, biztosítva a controlling számára azt a jog- és hatáskört, amely egyenrangúvá teszi a számvitellel. Egyenrangúságot abból a szempontból értjük, hogy a controlling rendelkezzen azokkal a jogosítványokkal, melyek a működéséhez szükségesek, beleértve a számlarend kialakítására vonatkozó igényeinek figyelembe vételét, a munkájához szükséges információkhoz és azok hátteréhez a hozzáférési jogosultságot.

5.3. Ki a controller? (és ki nem !) avagy a controller személyisége Ebben az alfejezetben azt vizsgáljuk, hogy a controlleri feladatkörre, milyen személyiség jegyekkel bíró egyén alkalmas. Egy adott pozíció betöltéséhez meghatározott iskolai végzettség, szakmai tudás, gyakorlati tapasztalat szükséges, erről a következő alfejezetben lesz szó, de az alkalmassághoz több kell. Személyiség nélkül nincs siker, sőt, hogy pontosabbak legyünk, adott pozícióhoz megfelelő személyiség nélkül nincs siker. A lényeg ebben az esetben is a megfelelő szón van, azaz megítélésünk szerint csak a megfelelő személyiség jegyekkel bíró egyén alkalmas a controlleri feladatok sikeres végrehajtására. A következőekben a controller legfontosabb személyiség jegyeit szedtük csokorba. Konfliktus-kezelés A controller feladatából, funkciójából adódóan folyamatos konfliktus helyzetben él. Ezt még tovább fokozzák azok a környezete által vélt, vagy valós „sérelmek‖, melyek gyakran körülveszik. Néhány tipikus példa arra, ahogy a vállalatnál a controllert látni szokták. „A vezetés embere‖. Ebből következően alsóbb szinten, erőteljes a bizalmatlanság vele szemben. „Minden titkok tudója‖. Ez már a felső szinten is bizalmatlanságot kelthet. ―Hírnök‖. S aki a rossz hírt hozza, az tehet is róla. Egyszer egy szakmai előadáson az alábbi észrevétel hangzott el: „jó controller az, akit a vállalatnál mindenki utál‖. Ennek a megfogalmazásnak a magyarázatát az adhatja, hogy a jó controller vállalja a konfliktusokat, az ütközéseket a vállalat vezetésének szereplőivel, akár ezzel feláldozva a vállalaton belüli „népszerűségét‖. Ugyanakkor, véleményünk szerint sikeres controller csak az lehet, aki e konfliktusokat feloldani képes. Ha a controllerre mindenki úgy tekint, mint a vállalati közutálat tárgyára, akkor előbb-utóbb megfagy a légkör körülötte, aminek természetes velejárója, hogy munkájához létfontosságú információkhoz nem jut hozzá, sőt adott esetben „jóakarói‖ révén megvezetésre kerül. A controllernek el kell fogadtatni környezetével, hogy „érted harcolok, nem ellened‖, azaz a vállalat érdeke az, hogy az ellentmondások, a rejtett veszteségek, a működést veszélyeztető gazdasági tényezők felszínre, és ami még fontosabb felszámolásra kerüljenek. Ehhez természetesen meg kell találni a megfelelő taktikai és stratégiai partnereket. Optimális esetben a vállalat vezetése az elsőszámú stratégiai partner, aki a társaság valós helyzetét akarja látni, és aki képes arra, hogy a személyes érdekei elé helyezze a vállalat érdekeit. Ez persze a valóságban néha nem áll fent, ilyenkor a controller számára lehetőséget jelenthet a tulajdonossal (ha az „kézzel fogható‖) való kapcsolatkiépítés vagy azon potenciális vállalaton belüli partnerek felkutatása, akik a vállalat jövőjét jelenthetik és a velük kötendő taktikai vagy stratégiai szövetség teremtheti meg a controller munkájának feltételeit. Ha ezek nem hozhatók létre, azaz sem a vállalat tulajdonosa, sem a vállalat vezetése nem érdekelt a valóság megismerésében, a controller számára egy lehetőség marad. Új állást kell keresni, mert eleve vesztes csatákba csak a képregény hősök bocsátkoznak. Kreativitás



A döntés-előkészítő munka gyakran igényli a controllertől, hogy megoldási javaslataiban szakadjon el a szokványos megoldásoktól és valamilyen „bombasztikus‖ elképzeléssel előállva, valódi döntési helyzetet hozzon létre. Fantázia és bátorság, azaz a kreativitás, a controller egyik fontos fegyvere a sikerességért vívott csatában. A kreativitás alatt természetesen a lehetséges megoldások sokszínűségét és nem a tények kezelésének szabadosságát kell érteni. Fontosnak tartjuk azt is megemlíteni, hogy egy döntés-előkészítő előterjesztés nem attól jó, ha 10 lehetséges megoldást tár fel, melyből 9 csak azt hivatott bizonyítani, hogy a controller alapos munkát végzett és kellő kreativitással megáldott, hanem attól, hogy valódi és megalapozottan alátámasztott alternatívákat tár a vezetés elé. Egyáltalán nem biztos, hogy egy vállalat számára, amely 100 különféle termékkel van jelen a piacon, a piaci részesedés növelésének egyetlen útja 10 újabb termék piacra dobása, lehetséges, hogy a termékskála drasztikus csökkentése és a koncentrált marketing munka nagyobb eredményekre vezet. Precizitás A korábbiakban már említettük, hogy munkája során a controller gyakran kerül konfliktus helyzetbe. Adott esetben komoly érdekeket sérthet véleménye, elemzése. Általános tapasztalat szerint a „megtámadott‖ szervezetet képviselő személy első reakciója ilyenkor az, hogy kételkedni kezd az elemzés alapjául szolgáló információk hitelességében, az alkalmazott módszerek helyességében, az elemzés eredményében, keresve azt a számszaki vagy szakmai hibát, amely alapján „ellentámadásba‖ lendülhet és bebizonyíthatja, hogy téves információk alapján téves megállapítás született. Ilyenkor a legkisebb tévedés is végzetes lehet, hiszen ha kiderül, hogy a controller számszaki hibát követett el, az alapot adhat az egész munkájának a megkérdőjelezésére. Javaslata elvetésre kerülhet vagy visszaadásra kerül további pontosítás, egyeztetés céljából. Ez jelentősen csökkenti a controlleri munka hatékonyságát, hiszen egy kisebb számszaki hiba fontos döntések meghozatalát odázhatja el, vagy téves döntéseket okoz. Ennek elkerülése érdekében, alaposan ellenőrizni kell a számításokat (külön veszélyt jelentenek a táblázatkezelő programok adta lehetőségek, ahol a képernyőn nem az algoritmust, hanem az eredményt látjuk), és a metodikát (valamennyi meghatározó faktor megfelelő súllyal lett figyelembe véve). Nyitottság A nyitottság egyre táguló világunkban egyre fontosabb tulajdonság, a sikeresség elengedhetetlen feltétele. A gazdasági környezet, a technika és a technológia változása olymértékben felgyorsult, a világ olymértékben globalizálódott, hogy azon országok, vállalatok és egyének, akik nem rendelkeznek megfelelő nyitottsággal változó világunkra, akik ragaszkodnak a tradicionális elveikhez, a megszokott módszerekkel esélytelenül vesznek részt ebben a világméretű játékban, még akkor is, ha vágyaik nem terjednek tovább közvetlen környezetük határain. Az, hogy mi nem akarunk a világból nagyobb részt elfoglalni, még nem garantálja, hogy mások nem akarják elfoglalni a mi részünket. Ahhoz, hogy eséllyel védjük meg saját területünket, érdekszféránkat nyitottnak kell lenni a változásra és változtatásra, az új módszerekre és elvekre. Vállalaton belül a nyitottság „zászlóvivője‖ a controller, hiszen feladatából adódóan ő a leginkább tájékozott ember a valós gazdasági folyamatokról. Neki kell elsőként felismerni a változtatás kényszerét, azokat a külső és belső veszélyeket, amelyek a vállalat eddig megszokott fejlődését veszélyeztetik, s neki kell elsőként végiggondolni a lehetséges kiutakat. Nyitottság a változásra, nyitottság a változtatásra, ez a controller egyik legfontosabb személyiség jegye. Tisztánlátás és fogalmazás Leegyszerűsített, de remélhetőleg nem bántó hasonlattal a controller egy olyan fekete doboz, amelybe rengeteg számot, adatot táplálunk és amelyből elemzések, döntési alternatívák jönnek ki, azaz az adatok információvá alakulnak. Munkája során a controller óriási mennyiségű számmal, adattal dolgozik, rendkívül fontos, hogy ne vesszen el a számok és adatok tengerében, hogy szét tudja választani a lényegest a lényegtelentől, a fontost a feleslegestől, azaz tisztán lásson. Persze a tisztánlátásnak van egy másik értelmezése is, miszerint a controllernek tudnia kell, hogy hol van a „pálya határa‖ és hogy hol vannak a tengeren való átkeléshez szükséges cölöpök leverve, de itt és most nem erről van szó. A sikerességhez ez utóbbi is fontos, de ennél a pontnál azt tartjuk fontosnak hangsúlyozni, hogy a controllernek alkalmasnak kell lennie arra, hogy megfelelően szelektáljon a rendelkezésére álló információ halmazban, tisztában legyen azzal, hogy munkájához mely információk szükségesek és elégségesek. Azaz közhelyszerűen, nem szabad elveszni a részletekben, és látni kell a fától az erdőt. Mindezek után ezt még világosan és közérthetően meg kell tudni fogalmaznia, azaz el kell tudni adnia az álláspontját. Gyakori probléma, hogy a szakmailag felkészült, és munkáját kellő alapossággal végző controller helyes következtetésekre jut, és valós alternatívákat tár fel a döntéshozók számára, de ezt nem tudja megfelelő 35 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


formában tálalni. A jól szerkesztett és fogalmazott jelentés figyelembe veszi a döntéshozók természetes korlátait (nincs idejük a részletekbe való elmerülésre, nincs megfelelő szakmai ismeretük az elemzések teljességének és mélységének értékelésére és ellenőrzésére, és sorolhatnánk a végtelenségig). Ennek megfelelően csak a strukturált felépítésű, lényegre törő, világosan és egyértelműen fogalmazó jelentés a jó jelentés. Azért, mert egy jelentés elkészítése több hétbe tellett és több ezer adat került feldolgozásra, még lehet jó az a jelentés, amely nem több mint három oldal, de tartalmaz minden olyan információt, ami a megfelelő döntéshez szükséges, ugyanakkor természetesen lehetővé téve az érdeklődők számára a háttéranyag teljes megismerését. Itt is, mint mindenben a minőségre törekedjünk a mennyiség helyett. Felelősségtudat Mint, ahogy tudjuk a döntés felelőssége sohasem a tanácsadóé, hanem a döntéshozóé, de azért nem árt, ha controller megfelelő felelősségtudattal rendelkezik. Ez elengedhetetlen ahhoz, hogy a controller a munkaadói számára hosszú távon megbízható és hiteles személyiség legyen. A controllernek tisztában kell lenni azzal, hogy a javaslata, valójában milyen célokat szolgál és például a rövid távú előny hosszú távon nem okoz-e mérhetetlen károkat. Ennek fontosságát egy példán keresztül szeretnénk bemutatni. A főállású munkaerő árát jelentős mértékben növelő közterhek illetve a munkaerővel való gazdálkodás szabadságát megnehezítő, vagy megdrágító szabályok az utóbbi években szinte adták maguktól az ideális megoldást a vállalati költségek csökkentésén fáradozó controllerek számára. Mindenkit vállalkozóként kell alkalmazni. Magyarországon az egyéni és társas vállalkozások jelentős része „álvállalkozás‖, csupán azért jött létre mert a vállalat vezetése kényszerítette a munkavállalót, hogy ugyanazt a tevékenységet amit addig főállású dolgozóként végzett, azt holnaptól kezdve vállalkozóként végezze. A vállalat megspórolta a közterhek egy részét és növelte a szabadságát a létszámmal való optimális gazdálkodásban, elsősorban azokon a területeken, ahol a munkavégzés erősen idényjellegű. A dolgozó nem került az utcára (legalábbis nem azonnal) és a személyi jövedelem adójának egy részét ahelyett, hogy az államnak befizette volna, költségként elszámolta, ezzel személyes fogyasztását növelte. Tehát az ötlet, javaslat látszólag jó mindenkinek (vállalatnak, egyénnek), sőt talán az államnak is, hiszen jelentős foglalkoztatáspolitikai kérdések megoldásától eltekinthet, s ezért valószínűleg még az adóbevétel kiesés is megéri, de a controllernek, mint tanácsadónak azért tudni kell, hol a jogszabályi és értelmi határ. A vállalat működőképességét és főleg törvényes működőképességét nem veszélyeztetheti. Nem haszontalan annak a végiggondolása sem, hogy adott munkakörökben a vállalat küldetésével való azonosulás mennyire fontos, vagy mennyiben várható ez el egy vállalkozótól, illetve ez a vállalat eredményességére, hosszú távú sikerességére milyen hatással van. Nyilvánvaló, hogy a vállalat irodáinak takarítását végző személyzet vállalkozóként való alkalmazása nem jelent reális veszélyt a vállalat működésére nézve, de igenis megfontolandó például a fejlesztők (legyenek azok termékfejlesztők vagy informatikai rendszerfejlesztők) vállalkozókként való alkalmazása, hiszen ezzel a vállalat működésébe egy olyan bizonytalansági tényezőt viszünk, amelyet valószínűleg nem ellensúlyoz a költségek csökkentésével elérhető eredmény. Objektivitás A jó controller a körülményekhez képest objektív. Ez talán a legnagyobb kihívás a controller személyiségével szemben. Feladatából és felelősségéből adódóan gyakran kerül olyan helyzetbe, ahol közvetve ugyan – mint tanácsadó – de emberek sorsát befolyásolja, és nem mindig pozitív irányban. Egy vállalati átszervezés, létszámleépítés, vagy a túlburjánzó személyi jellegű költségek megnyírása nem ritkán a controller elemzéséből indul. Természetesen az sem ritka, hogy a controller által javasolt létszám- vagy költségcsökkentés, egzisztenciálisan őt, magát is érintheti. Ezekben az emberileg gyakran nehezen kezelhető helyzetekben a controllernek törekednie kell arra, hogy a helyzet objektív értékelésével reális alternatívákat tárjon a vezetés elé. Megbízhatóság A jó controller olyan, mint egy jó zsoldos katona, azaz hűen szolgálja kenyéradó gazdáját. Munkája során gyakran jut bizalmas információkhoz, vállalati üzemi titkokhoz, mely rendkívül értékes lehet kívülállók vagy a konkurencia számára. A controllernek biztosítania kell a vezetést, illetve a tulajdonost, hogy ezekkel a bizalmas információkkal sohasem él vissza. Ennek hiányában alapvető információs csatornák záródhatnak be előtte, melynek következtében egyre inkább légüres térbe kerülhet, és munkája értéktelenné válhat.

5.4. A controller követelményprofilja Ebben az alfejezetben arra keressük a választ, hogy milyen iskolai végzettség, szakmai gyakorlat és tapasztalat szükséges a controlleri állás betöltéséhez, némileg tágítva azt a sztereotip elvárást, melyet a controlleri pozíciót kínáló újsághirdetések tükröznek.



Iskolai végzettség Általánosságban felsőfokú gazdasági végzettség (közgazdasági egyetem, pénzügyi-számviteli főiskola) szükséges a controlleri állás elnyeréséhez illetve betöltéséhez. Ezt jól tükrözi, az a vállalati humánpolitikai gyakorlat is, amely az álláshirdetések megfogalmazásában jelenik meg. Megítélésünk szerint a valóság ennél árnyaltabb. Kétségtelen tény, hogy a controlleri állás betöltéséhez szükség van olyan gazdasági elméleti ismeretekre, melyek elsősorban szakirányú és felsőfokú tanintézményekben szerezhetők meg, de ez nem kizárólagos más felsőfokú tanintézményekkel szemben. A szakági speciális ismeretek megfelelő gazdasági affinitás mellett gyakran alkalmasabbá tehetik az adott személyt controlling feladatai ellátására, mint önmagában a felsőfokú gazdasági végzettség, az adott szakterület ismerete nélkül. Természetesen mindig a konkrét körülmények döntenek, csupán az iskolai végzettség mindenhatóságának mítoszát próbáltuk egy kicsit rombolni, amely az álláshirdetésekben és a sokszor jelentős mértékben sztereotípiákból felépülő személyzeti munkában megjelenik. Tapasztalat Ennél a témánál megint az elmúlt évek magyarországi humánpolitikai gyakorlatával szeretnénk egy kicsit vitatkozni. Az utóbbi időben, a multinacionális cégek hozta gyakorlatból következően, a controllerek iránti kereslet a pályakezdőkre, illetve a 2-3 éves gyakorlattal rendelkező személyekre koncentrálódott. Ennek oka, elsősorban abban keresendő, hogy a vállalatok vezetői nagy hangsúlyt fektettek az új eszközök, módszerek iránti fogékonyságra, nyitottságra, amit természetesen feltételeztek a vállalati gyakorlattal még nem fertőzött „friss‖ diplomásokról. Tekintettel arra, hogy a controlling egy új szellemiség megjelenését jelenti az általános vállalati kultúrában, ez a megközelítés részben indokolt, ugyanakkor érdemes a dolgok mélyére nézni. A controlling tevékenység nem a semmiből teremtődött meg, hanem komoly szakmai-szervezeti előzményei voltak, hiszen azok a tevékenységek, melyek ma a controlling részét képzik, korábban a terv-statisztikai vagy közgazdasági elemző részlegek feladatát képezték. A másság a módszerekben illetve a teljeskörűségben van. Míg a korábbi vállalati gyakorlat nagyobb hangsúlyt fektetett a statikus elemzésekre és a rész elemek elkülönült vizsgálatára, addig a kor követelményeinek megfelelően a controllingtól a dinamikus és globális elemzéseket várják. A rendszerbe való beavatkozás legfontosabb szempontjává a beavatkozás rendszer egészére gyakorolt hatása vált, azaz ma már elfogadhatatlan azon elmélet és gyakorlat, miszerint a „műtét sikerült, de a beteg sajnos meghalt‖. Pontosan a globalitás és a „rendszerben való gondolkodás‖ iránti fokozott igény az, amely a tapasztalatokat felértékeli, amely szükséges elvárássá teszi a controllerekkel szemben, hogy legyenek „megélt emlékei‖ arra vonatkozóan, hogy a „laboratóriumi körülmények között‖ vagy a „tankönyvekben‖ működőképes modellek adott esetben, hogyan válnak semmivé a gyakorlat viharában. Ennek megfelelően a jó controller kellő tapasztalattal rendelkezik az adott szakterület specifikumaiban. Egy gyógyszergyárban nem árt ismerni a gyógyszergyártás folyamatait, azokat a speciális műszaki tényezőket, melyből következően egy adott gazdasági mutató nagyságrendileg másként alakul, mint mondjuk egy gépipari vállalatnál. Ez az a pont, ahol visszacsatolnánk az iskolai végzettséggel kapcsolatban megfogalmazott álláspontunkra. Adott körülmények között egy, a gyógyszergyártást jól ismerő vegyészmérnök, megfelelő gazdasági háttérrel, sokkal jobb gyógyszeripari controller lehet, mint egy kiváló közgazdász, aki viszont sohasem lesz képes különbséget tenni a diffúzió és az emulzió között. A szakterületi ismeretek hiánya természetesen pótolható tanulással, az évek múlásával kellő nyitottság esetén, s amennyiben a controller rendelkezik mindazon személyiség jegyekkel, amelyek alkalmassá teszik őt feladata sikeres ellátására, egy pályakezdő vagy egy más szakterületről átszármazó controller is rövid idő alatt sikeres controlleré válhat. Az évek során összegyűjthető tapasztalat másik fontos területe maga a controlling tapasztalat. Vannak bizonyos gazdasági törvényszerűségek, melyek minden vállalkozásra igazak és melyek alól egy gazdasági vállalkozás sem térhet ki. A vállalkozások szakmai vezetése gyakran előszeretettel hivatkozik, saját területének egyediségére, melyből következően az eredményesség, vagy a költség-haszon elv vagy bármilyen más „gazdasági bűvszó‖ itt és most nem alkalmazható, mert speciálisak a szakmai vagy piaci körülmények. A controllernek rendelkeznie kell azokkal a szakmai tapasztalatokkal, amelyek segítségével szét tudja választani a jogos és a mondvacsinált érveket, szempontokat, és ki tudja alakítani azt az értékelési rendszert, amely megfelelő mértékben veszi figyelembe az általános és a szakmailag indokolt speciális körülményeket. Ismeretek



Ismeretek címszó alatt azokat a speciális ismereteket kívánjuk bemutatni, melyek egyre inkább szerves részét alkotják a controllerrel szembeni szakmai elvárásoknak, és melyek birtoklása nélkül a controller nem lehet alkalmas a feladata ellátására. Elsőként a számítástechnikai ismeretet említjük. Erre szükség van technikai szempontokból, hiszen ma már nem lehet controller az, aki nem tudja magas alkalmazói szinten kezelni a szöveg- illetve táblázatkezelőket (Word, Excel), de egyre inkább elvárássá válik a magasabb szintű eszközök (pld.: OLAP) alkalmazása is. A vállalatoknak nincs arra idejük, hogy a controlling jelentésekre annyit várjanak, amennyi az hagyományos eszközökkel igényeltetik és nincs arra anyagi forrásuk, hogy külön személyzetet tartsanak fent arra, hogy a fentebb említett eszközöket a controller helyett alkalmazzák. Tehát a controlleri pályára vágyó vagy megtanulja ezeket az eszközöket használni, vagy más érdeklődési területet kereshet magának. A számítástechnikai ismeret a vezetői információs rendszer létrehozásában is fontos. Ahhoz, hogy a vezetői információs rendszerrel szembeni controlleri igények, meghatározások, érdemiek legyenek, szükség van alapfokú rendszerfejlesztési és rendszertechnikai ismeretekre. Ezzel biztosítható, hogy a vezetői információs rendszer a valós gazdasági igények és a valós technikai lehetőségek optimális ötvözeteként jöjjön létre. Jogszabályi ismeretek, elsősorban a gazdasági jogszabályok vonatkozásában meghatározóak a controller sikeressége szempontjából. Például a vállalati élőmunka hatékonyságát csak akkor lehet érdemben vizsgálni, ha tisztában vagyunk azzal, hogy milyen járulékok, közterhek jelentkeznek a dolgozónak kifizetett jövedelmen felül, és a hatékonyság javítására csak akkor lehet érdemi javaslatot tenni, ha tisztában vagyunk a jogszabályok adta lehetőségekkel, a mozgástérrel. Ez természetesen csak egy kiragadott példa, de talán jellemzi, hogy bármilyen gazdasági elemzést, vizsgálatot végez a controller, tudnia kell, hogy milyen jogszabályok, belső utasítások adják meg a vizsgált terület működési feltételeit, és a javaslatainak hol vannak a törvényességi határai. A nyelvtudás ma már szinte minden „érdemi‖ vállalati funkcióban elengedhetetlen, légyen szó magyar tulajdonban vagy külföldi tulajdonban levő vállalkozásról. Természetesen ez hangsúlyosabb külföldi tulajdonos esetén, hiszen ezekben az esetekben általános gyakorlat, hogy a külföldi tulajdonos közvetlen felügyeletet gyakorol a controlling felett, a jelentések nagy részét is idegen nyelven, elsősorban angolul vagy németül kéri, de a szakmai fejlődés és továbblépés érdekében nem haszontalan, ha a magyar tulajdonban levő vállalatok controllerei is tárgyalási szinten beszélnek egy vagy két meghatározó világnyelven.

5.5. A controller feladata Ebben az alfejezetben azokat a területeket vesszük sorba, amelyek a controller legfontosabb feladatait adják. Természetesen a vállalat adott körülményei ettől eltérő gyakorlat kialakulásához is vezethetnek. Lehet, hogy a controller csak egyes feladatokkal foglalkozik az alább felsoroltak közül, vagy más feladatokat is ellát. Tervezés A vállalat gazdasági tervezési folyamataiban a controller fontos kohéziós szerepet tölt be. Feladata a tervezési rendszer kialakítása és működtetése, amely elsősorban az alábbi szempontok figyelembe vételét foglalja magába: Alapfilozófia. A controller a vállalat vezetésével konzultálva tesz javaslatot a vállalati tervezési rendszer alapfilozófiájára. Meg kell határozni, hogy a vállalati kultúrában mennyire meghatározó szerepet tölt be a tervezés. Milyen kapcsolati rendszer alakítandó ki a stratégiai tervezés és az operatív tervezés között. Milyen időtartamra készül a stratégiai terv, és milyen eljárással történik az aktualizálása. Hány szintű a tervezés (rövidközép- és hosszútáv). Meg kell határozni a tervezési folyamat irányultságát (retrográd tervezés, melyben fentről lefelé történik a tervezés; progresszív tervezés, melyben a tervezés folyamata alsó szintről indul felfelé; ellenáramlatú tervezési rendszer, melyben az előző két tervezési módszer kerül kombinálásra). Meg kell határozni a terv elfogadás körülményeit és játékszabályait (tervtárgyalás, tervalku, tervmódosítás). Struktúra. Az alapfilozófia keretein belül a controller kialakítja a tervezési struktúrát, amely magában foglalja a tervezési folyamat szereplőit, a tervezési folyamat egymásra épülését és a döntési szintek hierarchiáját. Meghatározandó a tervlebontás mélysége időben (heti, havi, negyedéves) és „tervsorban‖ (pl.: termék, termékcsoport, ágazat, stb.). Menetrend. Ennél a témakörnél a controller kidolgozza a tervezés folyamatának lépéseit és meghatározza a határidőket, melyek tartása szükséges ahhoz, hogy a terv időben elkészüljön. Itt szeretnénk felhívni a figyelmet 38 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


arra a mai napig is élő, bár kétségtelenül visszaszorulóban levő nagyvállalati gyakorlatra, miszerint az éves tervet véglegesíteni csak az előző év tényszámainak ismeretében lehet, azaz az éves terv elfogadására a tárgyévben, március–április hónapokban kerülhet sor. Ahhoz, hogy a terv végrehajtásáért felelős vezetők felkészülhessenek a terv teljesítésére a terveket időben ki kell dolgozni, el kell fogadni, és ki kell adni. Meggyőződésünk szerint az éves terveket december elején tudniuk kell azoknak, akik meghatározó szerepet töltenek be a teljesítésükben. Eszközök. A controller feladata a tervezést támogató technikai eszközök meghatározása, és a tervet készítők rendelkezésére bocsátása. Ma már szinte minden vállalatnál számítógépes támogatással zajlik a tervezés. Ez lehet valamely jól ismert vállalat-irányítási rendszer része (lásd SAP vagy ORACLE), de ma még gyakoribb a táblázatkezelő programok, mint például az EXCEL ilyen irányú alkalmazása. A controller feladata a tervezési sémák és formátumok (táblázatok, algoritmusok) definiálása. Ezek előállítása történhet közvetlenül a controller által vagy számítástechnikusok bevonásával. Ezt minden esetben a helyi lehetőségek határozzák meg. Iránymutatás. A sikeres tervezés elengedhetetlen előfeltétele az egységes elvárás meghatározása. A tervezés megkezdésekor a vállalat vezetés elvárásait a controller fogalmazza meg és közvetíti a tervet készítők felé. Az eredményességi mutatók és a fontosabb volumen indexek meghatározása a controller feladata, melyet természetesen a vállalati „nyilvánosságra‖ kerülés előtt a vezetésnek jóvá kell hagyni. Szabályozás. Annak érdekében, hogy a tervezésben résztvevők egységesen értelmezzék a feladatukat, szükség van tervezési kézikönyv kiadására. Ez tartalmazza részletesen azt az útmutatót, amely segítségével a tervlapok kitölthetők egységes szemléletben. A fogalmak meghatározásán és a konkrét kitöltési útmutatón túl célszerű néhány – a tervezés gyakorlati megvalósításához szükséges – olyan alapfeltevést is itt meghatározni, mint például az infláció mértéke, a kalkulálható bérfejlesztés mértéke, a közterhek és járulékok várható változása, ÁFA kulcsok változása, stb. Beszámoló rendszer Ugyanúgy, ahogy a tervezési rendszernél, a beszámoló rendszernél is a controller feladata a beszámoló rendszer kialakítása és működtetése. A beszámoló rendszer szerves része illetve adatforrása a vezetői információs rendszer, amelyet külön tárgyalunk. A beszámoló rendszer kialakításánál az alábbiakat célszerű figyelembe vennie a controllernek. Összhang. A beszámoló rendszernek szoros logikai és tartalmi kapcsolatban kell lenni a tervezési rendszerrel. Ezalatt egyrészt értendő az időbeni szinkronitás, azaz ha a terv havi bontásban készül, a beszámoló is havonta készítendő. Másrészt értendő a szerkezeti szinkronitás, amely azt jelenti, hogy beszámoló rendszernek szerkezetileg egyeznie kell a tervezési rendszerrel, azaz „ugyanazt célszerű mérni, ami tervezve lett‖. Beavatkozási lehetőség. A beszámoló rendszer akkor bír értékkel a vezetés számára, ha lehetőséget ad érdemi beavatkozásra. Ennek feltétele egyrészt, hogy időben készüljön el. A beszámoló rendszer működtetési ciklusától függően törekedni kell arra, hogy a jelentési rendszer lehetőleg minimális időbeni elmaradással „kullogjon‖ az események után. Ha már nincs értelme a beavatkozásnak, akkor hiába volt teljes körű és alapos a beszámoló – a beszámoló értéktelen. Másik fontos feltétel, hogy a lehetőségekhez képest teljes körű legyen. Azaz az értékelés alapján a beavatkozás megalapozott legyen, illetve a vezetés ne adhassa vissza a jelentést további kiegészítésre. Ez esetben ugyanis a munka áltevékenységgé válik. A controlling gyártja a beszámolókat, amelyet a vállalat vezetése nem tud hasznosítani – a beszámoló ismét értéktelen. A két szempont alapján látható, hogy a controller feladatát képezi, hogy megtalálja az egészséges összhangot a teljes körűség és az időben rendelkezésre állás között. Ezt természetesen befolyásolja a vállalat működési ciklikussága, azaz az a tény, hogy a vállalat „termelési‖ folyamatai milyen időintervallumokban mérhetőek teljes körűen, és természetesen befolyásolják a beszámoló rendszer működtetésének technikai feltételei. Nem megfelelő informatikai háttér esetén a controller „ügyességén‖ múlik, hogy milyen „áthidaló‖ jelentési rendszerrel tudja a problémát kezelni. Ilyen esetekben gyakran előfordul, hogy a részletes tény adatok rendelkezésre állása előtt az operatív-vezetés becsléssel adja meg az időszak végén várható adatokat, ezzel teremtve meg a lehetőségét az időbeni beavatkozásnak, ha az szükséges. Értékelési felelősség. A vállalati gyakorlatok alapján – a controller szemszögéből – két, filozófiájában egymástól jelentős mértékben eltérő beszámoló rendszer működik. Az egyik rendszerben a controller az általa kialakított rendszert „üzemelteti‖, érdemi beavatkozás nélkül. Ebben az esetben meghatározásra kerülnek azok a szervezeti egységek, melyek meghatározóak a vállalati teljesítmény alakulásában, és melyek felelősek az értékelés elkészítéséért. Az adott szervezeti egységek vezetői a rendelkezésükre álló adatok alapján elkészítik beszámolójukat, melyet a controller „egységes szerkezetbe‖ foglalva prezentál a vezetés számára. Ilyen 39 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


gyakorlat esetén a controller alapvetően közvetítő, kiszolgáló szerepet tölt be, érdemben nem befolyásolja a döntéseket. Azaz az általa hozzáadott érték csekély. A másik rendszerben a controller érdemi feladatokat tölt be azzal, hogy a rendelkezésre álló adatok alapján az értékelést is ő készíti el. Feladata, hogy a tényszámok és az érintett vezetők helyzetértékelése alapján, komplex beszámolót készítsen a vezetés számára. A komplex beszámoló nem az egyes szakterületek értékelésének „összeollózása‖, hanem a controller által készített önálló és „független‖ jelentés. Ebben az esetben a controller felelőssége jelentős mértékben megnő, hiszen a döntési folyamatokat meghatározóan befolyásoló személyiséggé lép elő. A hozzáadott érték jelentős, ha a controller élni tud a lehetőséggel. Vezetői Információs Rendszer A vállalat vezetése számára kulcsfontosságú, hogy a munkájához szükséges információhoz időben és megfelelő mennyiségben jusson hozzá. A Vezetői Információs Rendszer kialakítása hosszú évek óta a különböző informatikai fejlesztések egyik sarokköve, és talán az informatikának az a területe, ahol a legkevesebb sikerélményt lehetett elkönyvelni. Ennek oka talán az volt, hogy megalkotását „technikusokra‖ bízták, miközben a vezetés részéről igény-meghatározásként csekély támogatást kaptak. A vezetők döntő része ugyanis nem tudja megmondani, konkrétan milyen információra van szüksége feladatainak ellátásához. A controlling megjelenésével a Vezetői Információs Rendszer megtervezésének a feladata átkerült a controllinghoz. Ez logikus lépés, hiszen a controller a „legnagyobb‖ felhasználója a Vezetői Információs Rendszernek. Kialakításánál az alábbi szempontokra kiemelten felhívjuk a figyelmet: Idő. A Vezetői Információs Rendszer értékét alapvetően határozza meg az, hogy időben tud-e naprakész információkat szolgáltatni. Általában a részletesebb, teljesebb körű információkra havonta vagy csak negyedévente van szüksége a vezetésnek, a gazdasági eseményeket feldolgozó számítástechnikai rendszerek többségének működési ciklusa ezzel szinkronban van. Amennyiben biztosítható, hogy a havi, negyedéves zárások alapján előálló információk az időszak lezárását követő néhány napon belül a vezetés számára rendelkezésre álljanak, akkor külön szervezést az időben rendelkezésre állás nem igényel. Jelentős mértékben decentralizált vagy számítástechnikailag gyengén fejlett vállalatoknál a szükséges információ csak több héttel a megfigyelt időszak lezárását követően áll rendelkezésre. Ebben az esetben a controller feladata a „manuális‖ gyorsjelentési rendszer megszervezése. Ez a teendő akkor is, amikor bizonyos „gyors‖ információkra naponta illetve hetente is igényt tart a vezetés. Ilyenkor a lehető legegyszerűbb módon és formában kell megszervezni az adatok eljuttatását a döntéshozók asztalára, vállalva az ellenőrzöttség teljes körűségének hiányát is. Valóságtartalom. A Vezetői Információs Rendszer értékének meghatározó fokmérője annak valóságtartalma. Inkorrekt adatokból kiindulva megfelelő döntést csak kis valószínűséggel lehet hozni, tehát a valótlan adatok magát a döntéshozót lehetetlenítik el. A controller feladata, hogy a Vezetői Információs Rendszerbe beépíttesse azokat az ellenőrzési pontokat, összefüggés vizsgálatokat, amelyek lehetővé teszik, hogy a vezetés elé a lehető legkisebb hibaszázalékkal kerüljenek az adatok. Természetesen a hibajavító eljárásokat, maguknak az analitikus rendszereknek is tartalmazniuk kell, de ezek jellegükből fakadóan komolyabb összefüggés vizsgálatra alkalmatlanok. Ezt csak a Vezetői Információs Rendszer szintjén lehet megteremteni. Struktúra. A Vezetői Információs Rendszerek állandó kihívása, annak a biztosítása, hogy minden vezetői szint számára a szükséges adatmennyiség álljon rendelkezésre. Informatikailag ez viszonylag egyszerű kérdés, a klasszikus „piramis‖ elv adja a megoldást, de a gyakorlatban ez sokszor mégsem működik. A vezetők jelentős része folyamatos információ hiányban szenved, miközben képtelen feldolgozni azt az információ mennyiséget, amely a rendelkezésére áll. A controller feladata, a Vezetői Információs Rendszer felépítésekor, hogy kellően ötvözze a vezetői szintből adódó és a feladatok elvégzéséhez szükséges információ igényeket a vezető egyéniségéből fakadó információ igényekkel. Ez igényli, hogy kellő „emberismerettel‖ megáldva, interjúk sorozatával szinkronizálni tudja az elméletet és a gyakorlatot, részben a vezető „információs szokásainak‖ megváltoztatásával, részben az egyedi igények meghatározásával és a rendszerbe való beépítésével. Forma. Miközben az informatika forradalmát éljük, a vezetők jelentős része idegenkedik a hagyományos – papíralapú – adathordozóktól eltérő információ megjelenítéstől. Ez még azon vezetőkre is igaz, akik egyébként az Internet vagy a táblázatkezelők egyszerűbb használatától nem idegenkednek. A controller feladata, hogy ezen a területen is a Vezetői Információs Rendszert úgy tervezze meg, hogy egyrészt alkalmas legyen az egyedi igények kielégítésére, másrészt olyan megjelenítési formákat (grafikonok, kiemelések, stb.) alkalmazzon, amely alkalmas a figyelem azonnali felhívására. Célelemzések



A vállalat operatív taktikai és stratégiai döntéseit gazdasági számítások, költség-haszon elemzések előzik meg. A controller feladata a szükséges gazdaságossági elemzések elkészítése, és emészthető formában a vezetés elé tárása. Általában itt ad-hoc témákról, nem rutinszerűen ismétlődő elemzésekről van szó. Elsősorban itt derül ki, hogy a controller mennyire felkészült, milyen a flexibilitása és a reakciósebessége. A controller felelőssége is kiemelt hangsúlyt kap, hiszen nincsenek korrekciós lehetőségek, a döntések az előterjesztésen alapulnak, az esetleges hibákért nagyon nagy árat lehet fizetni. Ugyanakkor ez az a terület, ahol a controlling leginkább „kiélheti magát‖, ahol a legtöbbet tehet azért, hogy ne bürokratizálódjon el a controlling tevékenység, ahol legjobban tud tanácsadói, moderátori szerepkörben a vállalat sikerességének egyik zálogává válni. Elő- és utókalkuláció A vállalat hosszú távú eredményességéhez elengedhetetlenül fontos, hogy a vállalat rendelkezzen olyan gazdasági mérőrendszerrel, mellyel termékeinek életpályáját végig tudja követni, s amely segítségével időben be tud avatkozni a gazdasági folyamatokba. Ezt a célt szolgálja az elő- és utókalkulációs rendszer, amely megbízható információkat szolgál, hogy a piacra bocsátandó termék nyereséget és milyen mértékű nyereséget hoz várhatóan a vállalatnak. Időről-időre jelzi, hogy a termék életciklusának felszálló vagy leszálló ágán található-e, megfelelő beavatkozással a termék profitabilitása javítható-e, avagy a terméket ki kell vonni a forgalomból. Ennek a rendszernek a kialakítása és működtetése a controller feladata. Az alábbiakban soroljuk fel a főbb szempontokat, melyeket célszerű a rendszer kialakításánál figyelembe venni. Kezelhetőség. A vállalat tevékenységi körének vagy termék skálájának bonyolultságából adódóan az elő- és utókalkulációs rendszert kialakító controller, könnyen eshet abba a hibába, hogy az általa kialakított rendszer ugyan valós képet ad, de kezelhetetlen, azaz nem teszi lehetővé a folyamatos (havi vagy negyedéves gyakoriságú) működtetést vagy arra csak gazdaságtalanul ad lehetőséget. Az informatika fejlődése ma már lehetővé teszi, olyan főkönyvi-pénzügyi rendszerek alkalmazását, melyek elvileg biztosítják a hatékony elő- és utókalkulációs rendszer létrehozását. Annak érdekében azonban, hogy a lehetőség valósággá váljék a controllernek sokat kell tennie. Ismernie kell a termékek kritikus pontjait, azaz azokat a mérési paramétereket, amelyek alapján a termékek megfelelően értékelhetők. Ismernie kell az adatok kezelésének folyamatát, keletkezésüktől a feldolgozásukon keresztül a megjelenítésükig. Ebbe a körbe beletartozik, az is, hogy ismerje a feldolgozást végző számítógépes rendszer adta lehetőségeket, de az is, hogy ismerje az adatok hitelességének valószínűségét. Ezek ismeretében tudja megfogalmazni azokat a követelményeket a rendszer megalkotóival szemben, melyek lehetővé teszik, hogy könnyen kezelhető és valós képet adó elő- és utókalkulációs rendszer jöjjön létre. „Flexibilitás”. Egy elő- és utókalkulációs rendszer minimum három – adott esetben egymástól eltérő célfüggvényű – érdekcsoportnak kell, hogy megfeleljen. Az első érdekcsoport a külső környezet, amelybe beletartozhatnak különböző hatóságok, felügyeleti szervek, ár- és versenyhivatalok, vagy egyéb jogosult szervezetek, akik kérhetnek, illetve írhatnak elő termék díj- vagy árkalkulációt. A második érdekcsoport a tulajdonosi kör és a harmadik a vállalat-vezetés. Az eltérő érdekcsoportok azonos tényeket és szempontrendszereket gyakran eltérően ítélnek meg. Például egy veszteséges termék lehet a vállalat vezetése számára fontos, mert árukapcsolással eladhatóvá tesz nagy nyereség tartalmú, de önmagában nehezen értékesíthető termékeket. Ugyanakkor, ezt a tulajdonos nem feltétlen értheti meg, vagy fogadhatja el. Ilyenkor az elő- és utókalkulációs rendszertől várja a vezetés, hogy alkalmas legyen arra, hogy a termék eredményességét – az elfogadható „hibahatáron‖ belül – a megfelelő érdekeknek megfelelően mutassa be. Természetesen a lehetőségek nem korlátlanok, hiszen ezen rendszerekben a könyvelési rendszerek fejlődésének köszönhetően egyre nagyobb súlyt képviselnek a közvetlenül a termékre könyvelt tény adatok, melyek nem „kozmetikázhatók‖, és egyre kisebb a lehetőség különböző elvek alapján történő felosztásokra, de egy vállalat működése során elsősorban a költségek oldalán mindig lesz olyan tétel, amely közvetlenül egy termékre sem könyvelhető. Belső szabályozás és érdekeltségi rendszer kidolgozása A vállalat vezetése által meghatározott célok alapvetően a belső szabályozási és érdekeltségi rendszeren keresztül jutnak el a végrehajtókhoz, és ezen rendszerek tökéletessége jelentős mértékben befolyásolja a vállalat sikerességét. A nem megfelelő érdekeltségi rendszer alapjaiban teszi lehetetlenné a vállalat vezetést, hiszen hiába kerültek a helyes célok megfogalmazásra, hiába működik a tökéletes monitoring rendszer, ha a végrehajtás szintjén más a motivációs erő vagy más a szabályozási kényszer. A controlling feladata ebben az esetben, a vállalat operatív és stratégiai tervével, és a vezetés által meghatározott célfüggvényekkel összhangban levő szabályozási és érdekeltségi rendszer kidolgozásában való részvétel. Azaz nem a controller a jogalkotó, de részt vesz a jogalkotásban. Elsősorban az összhang megteremtése érdekében. Azaz a controller feladata, hogy érvényesítse a rövid- és hosszabb távú tervek érdekeinek a megjelenését a szabályozásokban és érdekeltségi 41 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


rendszerben, valamint ügyeljen arra, hogy a szabályozásokban, illetve érdekeltségi rendszerben megjelenő elemek egymást erősítsék és ne egymást kioltsák. Másodsorban a controller feladata a vállalati érdek maradéktalan képviselete a részérdekekkel illetve a taktikai érdekekkel szemben. Harmadsorban a controlling feladata a szabályozás és az érdekeltségi rendszer számszerűsítése, azaz annak a kimunkálása, hogy a tervezett intézkedések várhatóan milyen hatással lesznek a vállalati eredményre.

5.6. A controller felelőssége A korábbiakban már volt szó róla, hogy a controller feladata nem a döntések meghozatala, hanem a döntések előkészítése. Ennek megfelelően a controller felelőssége nem a döntések meghozatalában avagy azok elmaradásában van, hanem a döntések előkészítésének megalapozottságában, sőt tovább menve a döntési helyzetek gerjesztésében. A controller munkájának jelentős része a vezetés „megrendelésén‖ alapul, azaz a vezetés olyan jelentések, értékelések elvégzését várja a controllertől, amelyek alapján megfelelő üzleti, szervezeti döntést hozhat. A controller felelőssége az ilyen esetekben a szakmai teljes körűségben van, azaz a controller kellő alapossággal elemezte-e a helyzetet, végig gondolta-e valamennyi lehetséges megoldást, a felkínált megoldások költséghaszon elemzése megalapozott-e, javaslatai a törvényesség szempontjainak megfelelnek-e, és a vállalati hosszú, illetve rövid távú érdekek esetleges ellentmondásának szempontjából a döntés következményei kellően bemutatásra kerültek-e. Munkája során a controller gyakran kerül olyan információk, ismeretek birtokába, amely nem „megrendelésen‖ alapul. Ilyen esetekben a controller válaszút elé kerülhet. Feltárja-e ezen ismereteit és ezzel döntési helyzetet generáljon, vagy tegye el ezen ismereteit jobb napokra, amikor ezen ismeretek kisebb konfliktusokkal elővezethetők, adott esetben a controller gyorsaságát naprakészségét bizonyítva. Felfogásunk szerint a controller a vállalat „élő lelkiismerete‖, aki minden érdek és szempont fölé rendeli a vállalat érdekeit. Tehát ebből a szempontból a controller akkor jár el felelősségteljesen, ha beavatja a vezetést és ezzel döntési helyzetet generál. A vállalati tervezési folyamatban – a controller által betöltött kulcsszerep kapcsán – szintén fontos tisztázni a controller felelősségét. A controller felelős a vállalat érdekeinek megfelelő tervezési rendszer kialakításáért, működtetéséért, de nem felelős annak tartalmáért, és természetesen nem felelős annak teljesítéséért. A tervek tartalmi és teljesítési felelősségét az illetékes szakterületi vezetők viselik.

5.7. A controller helye és szerepe a vezetésben, illetve együttműködése a vezetéssel Optimális és inkább elméleti esetben a controller a felső vezetés tagja, mint belső tanácsadó, azaz része a vezetés döntési folyamatainak, mint a döntések előkészítője, de a döntés effektív meghozatalában nem vesz részt. A vállalati gyakorlati példák azt mutatják, hogy ez a megoldás viszonylag ritka. Ennek oka elsősorban abban keresendő, hogy a vállalatok többsége a hatékony döntési mechanizmus fenntartása érdekében igyekszik minimalizálni a felső vezetés létszámát. Másik oka – amely némileg pragmatikusabb magyarázat -, abban keresendő, hogy a közép- és nagyvállalati gyakorlatban a Társaság elsőszámú vezetője figyelmének jelentős részét piacszerzésre vagy a piac megtartására koncentrálja, azaz a vállalatot kifelé képviseli, a társaság belső ügyeit, gazdasági folyamatait előszeretettel bízza általa megbízhatónak tartott helyettesére, akinek elemi érdeke a controlling feletti felügyelet gyakorlása. Ennek következtében a gazdasági vagy pénzügyi vezető, mint operatív döntéshozó hatáskörébe utalják a controlling képviseletét. Általában ez a gyakorlat, mint kényszerű kompromisszum elfogadható, bár kétségtelen tény, hogy a controlling objektivitás és függetlenség szempontjából rendkívül sérülékennyé válik, hiszen jelentős mértékben az adott gazdasági vagy pénzügyi vezető személyiségén múlik, hogy a controlling mit tarthat meg az előbb említett két alapelvéből. Természetesen ebben az esetben a döntéshozatali mechanizmusból a controlling nem marad ki, így akarata ellenére is hosszabb távon „besározódik‖. Azaz a controlleren számon kérhetők lesznek a vezetés által hozott döntések, melynek következtében a controller részben óvatosabb lesz, részben érdekcsoportok harcának kereszttűzébe kerülhet. A helytelenebb vállalati példák azt mutatják, hogy jelentős azon vállalatok száma, ahol a controlling nem része a vezetésnek. Itt a lényeg természetesen nem a tituluson van, azaz a controller szervezeti ábrán elfoglalt helyén, hanem azon, hogy a vezetés szán-e érdemi szerepet a controllernek a döntéshozatali folyamatban.



A tradicionálisan ideális megoldás, viszonylag kevés vállalatnál alakult ki. Általában ilyenkor központi controlling igazgatóság vagy főigazgatóság jön létre a szervezeti struktúrán belül, amelyhez funkcionális, divizionális és regionális controllerek tartoznak vagy tartozhatnak a vállalat adottságaitól függően. Ebben az esetben minden feltétel adott, hogy a controlling megőrizze objektivitását és függetlenségét. A döntési folyamatokban, mint a döntések előkészítője és mint tanácsadó vesz részt, de a „piszkos munkától‖ távol tartja magát. Szerepe a felső vezetésben egyszerre könnyű és nehéz. Könnyű, hiszen nem viseli a döntések súlyát, nehéz, mert a kívülállósága okán előbb-utóbb könnyen találja magát körön kívül. Folyamatos bizonyítási kényszer alatt van, hogy rá személyesen is szükség van a felső vezetésben. A gyakorlat, illetve a fejlődés iránya azt mutatja, hogy a controlling önállóságára, függetlenségére alapozó elmélet nem jövőképes és várhatóan a jövő nem a független önálló controlling szervezeteké. Egyre inkább az valószínűsíthető, hogy a holnap vállalatánál a controlling „egyesül‖ a vezetéssel, azaz oly módon lesz a vezetés szerves része, hogy elveszti szervezeti önállóságát. A controlling szellemiségét, maguk a felső vezetők képviselik, maguk alakítják ki tervezési- és ellenőrzési rendszerüket, az információk bizonyos köréhez maguk jutnak a saját maguk által kezelt személyi számítógép segítségével. A kérdés csupán az, hogy a vezető lesz-e a controller, avagy a controller lesz-e a vezető. A lényegét tekintve természetesen ez mindegy, ugyanakkor humánpolitikai megközelítésből a vezetői adottsággal rendelkező controllerek várhatóan könnyebben válhatnak elsőszámú vezetővé, míg a controllerek „derékhada‖ várhatóan kevésbé érdemi, sokkal inkább előkészítő, „aládolgozó‖ feladatokat fog ellátni.

5.8. A controller munkaköri leírása Az alábbiakban egy példán keresztül mutatjuk be azt a formátumot, melyet javasolunk alkalmazni a controller munkaköri leírásaként. A példában szereplő vállalatnál a controller nem a törzskari szervezet része, hanem ágazatonként kerül delegálásra. Munkaköri leírás I. A munkakör azonosítása, a munkavégzés helye 1. A munkakör (az üzletág) pontos megnevezése: Közgazdász, Tejfeldolgozó ágazat, Tejfeldolgozó controlling osztály 2. A munkakör FEOR-száma közgazdász: 2511000 3. A munkavégzés helye, ideje Magyar Élelmiszer Rt Vezérigazgatóság A épület, Budapest, Keve u 16-18. 4. 40 óra, rugalmas, törzsidő 9-14 óráig 5. A munkakörre illetékes közvetlen felettes munkakörének megnevezése tejfeldolgozó controlling osztály, osztályvezető 6. A munkakörre illetékes munkáltatói joggyakorló(k) munkakörének megnevezése NaN

a munkaszerződésre vonatkozóan, Tejfeldolgozó ágazati igazgató

NaN

a szabadság és távollét engedélyezésére vonatkozóan, Tejfeldolgozó controlling osztály, osztályvezető

NaN

az anyagi felelősségre vonásra vonatkozóan, Tejfeldolgozó controlling osztály, osztályvezető

NaN a hátrányos jogkövetkezmény alkalmazására vonatkozóan. osztályvezető

Tejfeldolgozó controlling osztály,

5. Beosztott (szervezetileg függő) munkakörök felsorolása nincs 6. A helyettesítés rendje (eseti helyettesítés) NaN

távollétében mely munkakörből/munkakörökből helyettesítik, Tejfeldolgozó controlling osztály tagjai

NaN milyen munkakört/munkaköröket helyettesít. Tejfeldolgozó controlling osztályvezető, a Tejfeldolgozó controlling osztály tagjai



3. A munkakörrel járó esetleges cégjegyzési (bankszámla feletti rendelkezési) jog tartalma, értékhatára nincs 4. A szerződéskötési, utalványozási jog tartalma, értékhatára (Nemleges esetben ennek kifejezett leszögezése.) nincs 5. A kiadmányozási és aláírási jog tartalma és terjedelme (Amikor a munkakörrel ilyen jogok nem járnak, ezt kifejezetten itt kell rögzíteni.) Kimenő levelezések (feljegyzés, jelentés, levél) aláírása az osztályvezető távolléte esetén. II. A munkakörhöz kapcsolódó követelmények, elvárások 1. Képzettségi előírás felsőfokú végzettség (gazdasági) 2. Egyéb követelmények (Amennyiben a munkakörhöz számszerűsíthető paraméterek kapcsolhatók.) NaN

mennyiségi (pl. teljesítményi) nincs

NaN

minőségi (pl. elvárt eredmények, hatékonyság, stb.)

III. Munkakör betöltőjének neve: Gipsz Jakab IV. Munkaköri feladatok, hatáskörök, felelősségek eszközök 1. A rendszeresen ismétlődő munkaköri feladatok felsorolása: NaN Az állandó bizottsági vezetéssel, tagsággal, értekezlet szervezésével, vezetésével, részvétellel kapcsolatos állandó megbízás köre nincs NaN Az állandó jellegű beszámolók, előterjesztések, jelentések, adatszolgáltatások felsorolása az esedékességük (pl. hetente, havonta, egyéb alkalmakkor) jelölésével • részvétel a Tejfeldolgozó ágazat stratégiai tervének (5 éves) kialakításában – gazdálkodási sarokszámok, fejlesztésre fordítható keretek, költségek, bevételi sarokszámokévente • – részvétel a stratégiai terv megvalósítását biztosító akcióterv kidolgozásában – MÉ Rt beruházási, foglalkoztatási terve, Normairoda munkaterve évente • – gazdasági szabályozó rendszer kialakításában való részvétel évente • – a tervezés metodikájának, adatszerkezetének és információs rendszerének kialakításában való közreműködés évente • – az üzleti területek, bevételi, költség és beruházási tervének kialakításában való részvétel évente • – a területi divíziókkal való bevételi, költség és beruházási tervtárgyalások előkészítésében és lebonyolításában való részvétel évente • – gazdaságossági számítások, elő- és utókalkulációk készítése folyamatosan • – prognózisok elkészítése, koordinálása havonta negyedévente • – javaslatok készítése a technológiai, szállítási, a feldolgozó rendszerek, a munkaerő és épület gazdálkodás racionalizálására vonatkozóan folyamatosan • – az ágazat teljesítményének értékelésében való részvétel negyedévente • – az ágazati beszámolók elemzése, havi gyorsjelentés összeállítása havonta NaN Az SzMSz-ben a szervezeti egység számára előírt feladatok közül az illetékes vezető által a munkakörbe utalt tevékenységek részletes felsorolása • javaslattétel a vezetői érdekeltségi rendszer gazdasági célkitűzéseire • a gazdasági célkitűzések teljesítésének értékelése 44 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• részvétel a vezetői információs rendszer adattartalmának kialakításában • kapcsolat tartás az MÉRT területi divízióival • az ágazat belső beszámoló rendszerének kialakításában való részvétel 2. Az illetékes vezető által a munkakörbe utalt egyéb tevékenységek felsorolása Az osztályvezető által a munkafeladatokhoz igazodóan igény szerint, folyamatosan kerül kiosztásra. 3. Munkaeszközök, segédletek, előírások: • A munkavállaló munkájának ellátásához szükséges számítógépes háttér, szoftverek (Excel, Word, MsExchange, Intranet, Power-Point, stb.), nyomtatási kapcsolat, távbeszélő biztosítása. • Vállalati belső utasítások, közlemények, szaklapok (Kódexpress, Magyar Közlöny, Adó, stb.), szakirodalom, CD jogtár, stb. 4. Egyéb kötelezettségek, elvárások • munkaképes állapotban való megjelenés • határidők pontos betartása • munkavédelmi, tűzvédelmi, adatvédelmi előírások betartása A munkavállaló a képzettségének és az utasításoknak megfelelően köteles a rábízott feladatokat ellátni, és azért felelősséggel tartozik. A munkaköri leírásban nem rendezett kérdésekben a Munka Törvénykönyve, a Magyar Élelmiszer Rt Kollektív Szerződése, annak megfelelő függeléke, illetve a szakmai szabályzatok utasítások előírásai az irányadóak. Záradék A munkakör betöltője köteles felettese utasítása alapján további olyan feladatokat is teljesíteni, amelyek • jellegüknél fogva tevékenységi körébe tartoznak, vagy • elvégzésével ismeretei és felkészültsége alapján, szükségszerűségből megbízzák. Jelen munkaköri leírás kötelező érvénnyel rögzíti a munkavégzés szabályait, a munkaszerződés elválaszthatatlan melléklete.

5.9. A controlling változása, a controller és a controller vezető fejlesztése 5.9.1. A fejlesztések szerepe, prioritása „Aki nem változik, azt megváltoztatják.” (Herakleitosz) Az idézet magában foglalja mai világunk állandó változásait és azok hatásait a szervezetekre és munkatársaira, az emberekre. A változtatások és változások közötti különbséget a folyamat alanya határozza meg. Amikor változunk, akkor mi magunk fejlődünk és irányítjuk a folyamatot; amikor azonban megváltoztatnak bennünket, akkor az irányítók mások, mi csupán a változtatás tárgya vagyunk. Ha a mindennapi életünkből veszünk példákat és bizonyára mindenki számosat talál, tapasztalhatjuk, mennyivel sikeresebbek és eredményesebbek a saját elhatározásból indított változásaink. Így működik ez a vállalati mindennapokban is: a siker kulcsa tudatosan irányítani változásainkat. Vállalatok vezetőiben gyakran felvetődik a kérdés: Hogyan lehetünk nyerők és sikeresek az állandóan mozgó, változó környezetben? Nem elegendő felismerni a változási ingereket, megfelelőképpen és időben kell reagálni rájuk. A szervezeti változások vizsgálata során az első felmerülő kérdés: Milyen változásra késztető hatások – változási ingerek – érik szervezetünket? 45 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A szervezetek szempontjaiból a változási ingereket két csoportra bontjuk. Az első tartalmazza külső környezetünkből, annak változásából és fejlődéséből származókat, mint például a konkurencia, a társadalmi vagy a technikai környezet változásait. Bármelyik környezeti szegmensben következik be változás, az hatással lesz a szervezet egészére illetve a többi környezeti elemre is. A változási ingerek másik csoportja a szervezetből jövő „belső kényszerek‖ és indíttatások, amelyek rugalmas és nyitott vállalatoknál a változás gyakran „belső kényszerből‖ aktivizálódnak. Hogyan lehetséges ez? A válasz az adott vállalat kultúrájában, annak akciós képességében rejlik. Azok a szervezetek, amelyekben a változásokra érzékeny, kreatív és innovatív kultúra uralkodik, belső törvényszerűségből és indíttatásból érzékelik a változási ingereket. Ezek azok a vállalatok, amelyek változásokra való reagáláson túl el is indítják azokat: „változásokat generálnak‖. Milyen, a szervezeteket érintő kihívások fogalmazódnak meg napjainkban? Ilyen például a: • vállalati növekedés, fejlődés; • globális verseny; • eltérő kultúrák együttműködése; • technológiai fejlődés; • informatikai fejlődés; • újabb és újabb vezetési elméletek. A változáshoz való viszonyulás alapján három csoport különíthető el: • ellenállók, a változásokat elkerülők; • reagálók, a változásokat észlelők és azoknak megfelelve utólag változók; • generálók, a változásokat megelőzők, azokat „előhívók‖, állandóan megújulók. Dinamikus világunkban tudatosan irányítani a változások generálásával lehet, megteremtve a nyerés és siker alapjait. Aki időben követi a változásokat az lehet gyors; de első és sikeres csak az lehet, aki elindítja és irányítja is azokat. Így a fejlesztés legyen szó akár személyről, akár szervezetről, elsődleges, napjaink egyik legfontosabb sikertényezőjévé vált. Ennek megfelelően gyűjtöttük össze a controlling változásához és a controller fejlesztéséhez kapcsolódó ismereteinket, tapasztalatainkat.

5.9.2. A controlling és a controller személyének változása az új kihívásoknak megfelelően A cégekre vonatkozóan a változásoknak két szintje van: • Szervezeti szint: a cégnél és egységeinél elmozdulás a piacorientált működésfejlesztés, a rendszerszintű gazdálkodás, a döntéstámogató információs rendszer és a dinamikus vállalati kultúra irányába. Ez a négy terület ugyanannak a vállalatnak több nézetét jelentik, melyek a cég más-más tulajdonságait hozzák előtérbe, így lehetővé teszik a célzott vizsgálódást, s fókuszáltan generálják az előrelépést, a fejlesztési feladatokat. Értelmezésünkben a controlling feladatokat a négy vetület összehangolt kezelésének követelményei bővítik. Ehhez a controller információkat, döntési javaslatokat, valamint korszerű eljárásokat, módszereket és eszközöket biztosít. Ezek alkalmazásával a vállalat funkcionális területeinek szakemberei eredményesebben látják el a stratégiai és operatív feladataikat, a vezetők pedig a controlling által rendelkezésre bocsátott információk alapján jobb, biztosabb és gyorsabb döntéseket tudnak hozni a szervezet céljainak elérése érdekében. • Egyéni szint: a szervezet munkatársai szintjén bekövetkező tudás-, ismeret-, készség- és képesség-, valamint szemléletváltozás. A munkatársak közül ebben a tekintetben is kiemelt szerepe van a vezető(k)nek. A controller hatékony működésének mindenkori feltétele, így feladata is, hogy a vezetők egyéni tulajdonságaihoz, vezetési stílusához válogassa a korszerűek közül is az adott cégnél és eljárásnál ténylegesen



alkalmazandó módszereket, eszközöket, illetve hogy támogassa a munkatársakat ezek elsajátításában, használatában. A külső-belső kihívások szervezeti és egyéni szinten azok, melyek kiváltják a cég változási igényét és változási lépését. Ezek alakítják a vállalatok életciklusának görbéjét. Cég és controllingjának fejlődése összekapcsolódik, ezért a vállalati célt szem előtt tartó, előremutató controlling koncepció alapja egy dinamikus helyzetértékelés: hol állunk az életciklus-görbén és hova akarunk eljutni. A következő ábrán a szervezet és a controlling változásának, fejlődésének összefüggéseit mutatjuk be, összekapcsolva a különböző vállalati életciklusokat a controlling egyes fejlődési stádiumaival.

1.5. ábra - A vállalat és a controlling fejlődése

Attól függően, hogy egy cég melyik fejlődési szakaszában van, más-más a változási igényének és lépéseinek irányultsága. A vállalati életciklusok a következők: • Az indulás szakaszában a piacon való megjelenés, térnyerés, a pénzügyi helyzet stabilizálása, alapvető működési feltételek megteremtése és fejlesztések megalapozása a fókusz terület. • Fejlődés szakaszában a piaci pozíció megszilárdítása és kiterjesztése, az eredményesség növelése a belső működési-irányítási szervezettség és tudatosság kiterjesztése, a fejlődés van a középpontban. • A megújulás szakaszában a mennyiségi növekedéssel szemben a minőségi kerül előtérbe. Ekkor érnek a cégek a „keresztúthoz‖, a váltási ponthoz: lehet-e a működést mind a külső környezetben, mind a „belvilágban‖ új minőségi szintre helyezni, vagy nem, ami óhatatlanul hanyatlást, visszaesést eredményez. A controlling fejlődési fázisai pedig a következők: • A „zöld-mezős‖ fázisban a controlling fejlődés kezdetén a controlling feladatok még nem körvonalazódnak átfogóan, a szakmai elvárások még nem magasak, fontosabb az alapszintű döntéstámogató információk lehető leggyorsabb szolgáltatása. A cég gyakori kézi irányítása, az alacsony bonyolultságú szakmaiság és az igények azonnalisága miatt a controlling funkciót többnyire maga a vezető tölti be. • A cég fejlődésével párhuzamosan azonban bekövetkezik a controlling funkciók delegálása mind az irányítási, mind a controlling szakmai elvárások növekedése miatt, s ezzel megindul a controlling működés fejlődése. 47 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• Az integrált működés kialakulásával a controlling kiteljesedésére és hatékony működésére azonban a vállalati és a controlling differenciálódás és a differenciálódott elemek célorientált összekapcsolódása révén kerül sor a megújulási szakaszban a szemléletté válás során. Az egyes fejlődési szakaszok lefutásának gyorsaságát, az életciklus hosszát meghatározza, hogy a céget érő külső kihívások milyen környezetből érkeznek. Felgyorsult világunkban statikus környezetről már valójában egyetlen cég esetében sem beszélhetünk. A cég tevékenységi körétől és piacától függően hosszabb-rövidebb időszakok megragadhatók, amikor kevés számú változási inger éri a vállalatot kívülről (kvázi statikus helyzet áll elő), illetve amikor igen nagyszámú (dinamikus, sőt szélsőségesen dinamikus helyzet). Ezek az időszakok kiegyenlíthetők azzal, ha a kvázi statikus helyzetben a belső változási ingerek erősödnek fel annak az igénynek a következtében, hogy cég felkészüljön a következő dinamikusabb időszakra. Ezáltal a változás intenzitása, a munkatársak lelki, szellemi és fizikai leterheltsége kiegyenlíthető. Ez azonban mindenképpen azt jelenti, hogy a controllerrel szembeni elvárásoknál a környezet statikussága vagy dinamizmusa nem meghatározó szempont. Ezzel szemben az egyes fejlődési szakaszokban jellemző kihívások és az ezekre válaszoló változási igényszint határozzák meg a controlling működést, annak fejlődését és magát a controller személyét. 5.9.2.1. A controller szerep változása Egyforma környezetben és ugyanazon fejlődési szakaszban a szervezet (és vezetőjének) aktuális változásorientáltsága és változási intenzitása vonzza be a controllert, határozza meg a szükséges controlleri szerepet. A bemutatásra kerülő jellemzők szélsőségek. Akár egy embernél, akár feladattól, időszaktól függően ezek a szerepek váltakozva előfordulhatnak. Egy-egy controller abba a kategóriába tartozik, mely működésére dominánsan jellemző, illetve amelyhez (elsősorban szociális és személyes) kompetenciái besorolják. Kicsi és kevésbé differenciált cégeknél, ahol a controlling funkciót egy (vagy kevés számú) controller látja el, ennek a személynek gyakran mindhárom szerepet egyedül kell ellátnia. Nagy és differenciáltabb cégeknél általában személy szerint is szétválnak ezek a szerepek. Mindkét esetben gondot okoz a szerepeknek való megfelelés, különösen a visszalépés a kisebb szabadságfokú, kisebb mozgásteret hagyó szerep irányába.

1.6. ábra - A controller szerep változása

A regisztrátor otthonosan mozog a számok tengerében, ezekhez kapcsolódó elemzési módszereket megbízhatóan alkalmaz. Pontosság, precizitás jellemzi optimális esetben. Elemző és kevésbé kezdeményező. Időfókusza: múlt és az „éppen most‖. Apró, biztos lépésekben változtat és változik, nem kockáztat. Fontos számára a tárgyi szint: a kézzel fogható feltételrendszer, szabályok, keretek. 48 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A navigátor számára az ember a fontos, az a vezető, aki mellett szakértői, tanácsadói feladatokat, szerepet ellát. Őt támogatja a változásban, alkalmazkodásban gyorsasággal, szélesebb körű, rugalmasabb módszerek alkalmazásával. Akcióorientált, időfókusza: jelen és a közel jövő. Az innovátor számára a kapcsolatrendszer és az információáramlás a fontos. Ennek megfelelően rendszerfejlesztő, -integráló, élenjáró szerepet vállal, kreatív megoldásokat keres. Az innovátor controller időfókusza: a jövő, de stratégiai időtávban – s innen ítéli meg a jelen történéseit, feladatait is. A controller szerepek közötti különbséget jellemzi a tudatosság irányainak egyéni felismerése és ezek közötti „választás‖. A tudatosság irányulhat: • problémára – a korábbi történések aprólékos elemzését, okfeltárását viszi tökélyre és az előtte álló eseményekben arra figyel, mit kell elkerülnie. (Kulcskérdése: Mi az ok?) • eredményre (megoldásra) – a maga elé tűzött eredményeket tartja igazán fontosnak és a megtett út elemzésére csak annyiban fordít erőt, időt, amennyiben az előremutató információkat, megoldási lehetőségeket ad. (Kulcskérdése: Mi a cél?) • három controller szerepben különböző mértékben jellemzők ezek az irányultságok: • regisztrátor 80-20% arányban vagy még inkább a problémára koncentrál, az okok pontosítására és az elkerülésre; • navigátor nagyjából 50-50% arányban már mindkét tudatossági irányt befogadja, esetenként választ; • innovátor 20-80% arányban vagy még inkább eredmény-, azaz célorientált. 5.9.2.2. Controller kompetenciák és a tudatos vállalatirányítás Az egyes controlling szerepek különböző képességeket, készségeket, tudást és ismeretet jelentenek az egyén szintjén. Ezeket nevezzük kompetenciáknak, melyeket egy konkrét munkakörhöz kapcsolódóan átfogóan, elvárás szinten a kompetencia-profil rögzít. Ezen belül az MCS Kft. négy alapvető kompetencia-csoportot különböztet meg: • személyes kompetenciák azok, melyek az egyénre önmagában jellemző tulajdonságokat foglalják össze (ilyenek a pontosság, kreativitás, tudatosság iránya, stb.); • szociális kompetenciák azok, melyek az egyén magatartását, viselkedését a társas viszonyaiban meghatározzák (pl. alkalmazkodó képesség, együttműködési készség); • módszertani kompetenciák azok, melyek az egyébként azonos végeredményekre vezető módszerek közül a választást meghatározzák (pl. analizáló vagy szintetizáló képesség, logikus vagy intuitív megközelítés, egyéni vagy csoportmódszerek preferálása); • szakmai kompetenciák a szakmai tudást és ismeretet jelentik (pl. vezetői-szervezői ismeretek, számviteli tudás, szoftver ismeret). Ezek a kompetenciák ebben a sorrendben vonzzák be egymást és válnak mind nyilvánvalóbbá. A mélyben a személyes és szociális képességek, készségek vannak, melyek általában nem közvetlenül mérhetők, csak valamilyen magatartási, viselkedési formán keresztül válnak láthatóvá (pl. pontosság = mindig határidőre elkészíti a feladatot, ritkán vét számszaki hibákat, stb.). Míg a felszínen közvetlenül mérhetően (pl. iskolai, tanfolyami bizonyítványok, oklevelek formájában) megjelennek a módszertani és még inkább a szakmai kompetenciák. A kompetenciák megjelenését, az emberi, de a szervezetek viselkedését bemutató „jégheggyel‖ is lehet szimbolizálni. Ahogy egy embernek vannak látható viselkedési megnyilvánulásai, és mindezeknek a mélyben, az emocionális szinten megbúvó forrásai, úgy a szervezetek is rendelkeznek e két szint jellegzetességeivel.

1.7. ábra - Kompetencia -modell a „jéghegyen”



Az előbbiekben részletezett kompetencia rendszer másik sajátossága, hogy a négy területben a munkatársaknak különbözően és különböző erősséggel kell jártasnak lennie. A szervezeti csoportok tagjai ilyen módon egészíthetik ki, erősíthetik egymást. 5.9.2.3. Az innovátor controller speciális kompetenciái Külön foglakozunk az innovátor controllerrel és annak speciális kompetenciáival. Ez nem feltétlenül jelenti azt, hogy minden controllernek innovátor típusúnak kell lennie, hiszen a controlleri feladatok ellátásában szükség van a regisztrátori és a navigátori szerepekre is. A mai gyorsan változó, változásorientált piaci helyzetben azonban hangsúlyos és az elmúlt években felerősödött az innovátori szerep, a gyorsan változtató, rugalmas, fejlesztésorientált controller. Ennek megfelelően a továbbiakban az innovátor controller szerepét és jellemzőit részletezzük. Az innovátor controller „a változtató‖. Funkciója a rendszer- és szemlélet-közvetítés, valamint igénykeltés az irányítás és vállalatfejlesztés során. Feladata az egész és a részek áttekintése, állandó vizsgálata, összehangolt fejlesztése, megújítása és rendszerbe foglalása, valamint a „szemléletté válás támogatása‖, azaz a gyakorlatba történő átültetés, elterjesztés. Mit jelent az, hogy az innovátor controller húzó / élenjáró? • Ő keresi meg az új eljárásokkal, módszerekkel, eszközökkel a menedzsmentet és a szakterületet, s kínálja fel az új információkat. Felszínre hozza a látens és generálja az új igényeket. (Ebben a tekintetben a különbség ugyanakkora az innovátor és a navigátor között, mint a piacvezető és a követő vállalatok között.) • Őrzi az „összhangot‖ és aládolgozik a szinergikus hatások kifejlődésének, kihasználásának azáltal, hogy rendszerben gondolkodik, koordinál, aktivizálja a kommunikációt és a konfliktuskezelést / -feloldást. • Döntéstámogatása a tartalmi cél szem előtt tartására irányul. • Kulcsember, azaz mindig lehet rá számítani, elébe megy a kihívásoknak, saját maga is megújul, s ezzel példát mutat.



Szolgáltatása a vállalati folyamatok fejlődésének dinamikus támogatása a controlling eljárásaival, módszereivel és eszközeivel, releváns, döntéstámogató információk nyújtása a vezetők számára. Ennek haszna a vezetőknél jelentkezik a változási folyamat tudatos irányításában. Az innovátor controller működésének haszna: • célorientált, eredményorientált beállítottság közvetítődik; • belső megújulási kényszer alapján a tanulási mellett tanítási és fejlődési folyamat is beindul; • költség- és teljesítményhatékony rendszerépítő és -működtető képesség hasznosul; • együttműködésre bíró koordinátori képesség, kommunikáció élénkítés érvényesül; • vannak „eszközei‖: a tudatos irányítás eljárásai, módszerei, eszközei; • komplex látásmód érvényesül a „tárgy‖ (feltételrendszer) – ember (mint szuverén, emocionális lény) – folyamat tekintetében. A változás meglépéséhez ezáltal egyensúlyban van a beállítottság, képesség és „eszközellátottság‖ a controller, s működésének hatására a szervezet szintjén is. Az innovátor controller felelőssége a vállalati életciklusnak, változási igényszintnek és saját szerepének megfelelően részt venni a vállalat összes vetületének összehangolt fejlesztésében. Így érhető el a valódi integráció, mely szemlélet és nem eszköz kérdése. Azaz egy megközelítési mód: összefüggésrendszer alapján az egészből közelítünk a részek felé. Ez alapján a rendszerelemeket is komplexen közelítjük meg, s a specialitások felismerése és kihasználása mellett az analógiákra, összefüggésekre, kapcsolódásokra koncentrálunk, s így a pozitív szinergiahatás kiaknázását érjük el. Az integráció, a rendszerszint értelmezésének különböző megjelenései vannak: • célok integrációja (célhierarchia értelmezése és kezelése mind a stratégiai – operatív – diszpozitív szintek, mind a vállalat és egységei, munkatársai tekintetében); • irányítási területek (működési eredményesség – pénzáramlás – vagyonalakulás) kezelésének integrációja; • funkcionális és üzleti integráció (funkcionális és üzleti egységek között kialakított logikus munkamegosztás konszolidálása); • kommunikációs folyamat és együttműködés integrációja; • irányítási „alappillérek‖ (szintek, folyamatok, kompetenciák és eljárások, módszerek, eszközök) integrációja; • a rendszerszintű szemléletet tükröző dokumentáció: az elvek integrációja (Controlling koncepció).

5.9.3. Gyakorlati példák controller követelményprofil összeállításához A következőkben az MCS Kft. tanácsadási munkáinak eredményei, vállalati példák alapján mutatunk be különböző controlleri követelményprofilokat. A követelmény profilok kialakítása és tudatos használata óriási segítség a vállalat és a controller vezetőinek munkájában. A profilokban megfolgalmazhatják milyen szükséges és kívánatos ismeretekkel, készségekkel kell rendelkeznie a munkatársaknak; majd erre lehet építeni a fejlesztési- és értékelési rendszert. A folyamatos aktualizálással pedig nyomon lehet követni egyes munkatársak fejlődését, változását is. 5.9.3.1. A controller és a számviteli munkatárs követelményprofilja A mindennapi üzleti életben gyakran keverik, illetve vonják össze a számvitel és a controlling témakörét, így a controller és a számviteli munkatárs munkáját is. Ez pedig nem teljesen fedi a valóságot, mivel a két témakör ugyan egymáshoz kapcsolódik, de mégis két különböző szakmáról és két eltérő képességeket igénylő munkáról van szó. A controller együttműködése a vállalat vezetésével és a szakterületekkel függ a controller szerepvállalásától és személyes kompetenciáitól. Ehhez szükséges a controller szerep szerinti kompetencia-profilok meghatározása, 51 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


az ezeket megközelítő controller munkatársak kiválasztása, valamint szakmai, módszertani, szociális és személyi kompetenciáinak következetes fejlesztése.

1.8. ábra - Controller és számviteli szakember kompetenciák

A controller(ek) fejlesztésénél figyelembe kell venni, hogy előre kell tekintenie, átfogó ismeretekkel kell rendelkeznie a különböző szakterületeken, különös tekintettel a vezetésre és a szervezetfejlesztésre, rendszerben kell gondolkodnia. Bírjon megfelelő konfliktuskezelési technikákkal, valamint koordináló és kommunikációs képességgel. Fontos, hogy ismerje ezek módszereit, valamint az, hogy megfelelően tudja közvetíteni az érdekeltek felé a gondolatait, javaslatait. Gondolkodásmódjának változásorientáltnak és kreatívnak kell lennie, állandóan keresnie kell a „hogyan másként, hogyan jobban‖ kérdésre a válaszokat. Nem szükséges a valóságot teljesen felderítenie, de gyorsan kell viszonylag pontos adatokat szolgáltatnia a döntésekhez. A számviteli munkatársak kiválasztásánál is figyelemmel kell lenni a megfelelő kompetenciák meglétére. Egy számviteli szakembernek kevésbé szükséges minden területet átfogóan tanulmányozni, viszont annál fontosabb a saját szakterületének (pl. számviteli- és adó jogszabályoknak) alapos és pontos ismerete. Fontos, hogy megbízható és munkája rendszerezett legyen. A számvitelben meglévő adatokkal támogatnia kell a döntéseket. Kevésbé hangsúlyos a prezentációs technikák ismerete, alkalmazása, viszont a saját területen belüli módszereket, eljárásokat annál pontosabban kell elsajátítania. Nem szükséges túl nagy kreativitás – bár ő is végez elemzéseket, mivel azok a múltra vonatkoznak, nem igényelnek becsléseket, „jóslásokat". Annál fontosabb viszont, hogy pontos és precíz legyen, hiszen neki a múltra vonatkozó információkat 100% pontossággal kell szolgáltatnia. Amíg a számviteli szakember feladata a döntések következményeinek pontos bemutatása, addig a controllernek a döntések várható következményeiről kell információt szolgáltatnia a vezetőknek, illetve arról, hogy mi fog történni, ha nem avatkoznak be a folyamatba. Az előbbiekben bemutatott kompetenciák nem minősítik a feladatok ellátására megfelelő személyeket, csupán súlypontokat szolgáltatnak az összehasonlításhoz. A bemutatott kompetenciák konkrét esetre, vállalatra végiggondoltak, más cégnél a kompetenciák természetesen másként alakulnak. Példánkban a cél a mindkét területen szükséges kompetenciák összevetése volt, ezért 52 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


hiányoznak a speciálisan csak az egyikre jellemző képességek, ismeretek. Az ábra a szükséges kompetenciák összehasonlítását prezentálja az elvárt – és itt nem a két munkakör tényleges – kompetenciáira vonatkozóan. Ezen értelmezések alapján alakítható ki a mérés, azaz a követelményprofil lefedettségének meghatározása. A definíciók alapján adhatók meg, hogy milyen módszerrel értékelhetők a követelmények teljesülése. Minél jobban megközelíti az elvárásokat a tényleges profil, annál inkább alkalmasak az értékelt személyek a feladatok elvégzésére. 5.9.3.2. Controller követelményprofil egy németországi betegbiztosítónál A következőkben egy németországi betegbiztosítónál kialakított követelményprofilt mutatunk be, melyet műhelymunkák keretében, az érintett munkatársak bevonásával alakítottak ki tanácsadói közreműködéssel. Az eloszlások vizsgálatnál fontos volt meghatározni, miben volt erős és miben gyenge a cég – ez megfelelő értelmezés mellett segít pontosítani a személyes fejlesztési irányok fókuszát összhangban a szervezet igényeivel.

1.9. ábra - Controller kompetenciák a betegbiztosítónál



5.9.3.3. Egy energiatermelő, -szolgáltató vállalat példája



A cégnél munkánk során egy controlling működési modellt alakítottunk ki, mely a szervezeti controlling teljes vertikumának rendszerszintű leírását adja. Ez a leírás tartalmilag rendszerbe szervezte a controlling folyamatait, definiálta a controlling feladatait, felelősségét, hatáskörét, funkciócsoportokba (központi, funkcionális és területi besorolásba) rendezte ezeket és illesztette be a szervezetbe (controlling vertikum). Szervezethez illesztetten definiálta a vertikum egyes egységeinek feladatait, felelősségét, hatáskörét. Értelmezte a controlling vertikum egységei közötti és a szervezeti felépítéshez kötődő viszonyrendszert. Rögzítette az alapvető működési feltételeket a jelenlegi ismeretek szintjén, mely lehetőséget nyújt a kapacitásigény számítás elvégzésére. A controlling működési modell alapján valamennyi munkatárs azonosan tudta értelmezni a szervezeti controllingot, így a szervezetben és kapcsolatrendszerben betöltött helye szerint tud hozzájárulni a működéséhez, ezáltal a cég tudatosabb irányításához, vezetőinek magas színvonalú döntéstámogatásához. A cég szervezetileg és területileg erősen differenciálódott, ennek megfelelően a controlling funkció is többszintű volt. Ezért különösen fontos volt a különböző kompetenciákkal rendelkező controllerek számára értelmezni a funkció betöltését jelentő feladatokat és az ezekhez kapcsolódó elvárásokat. Munkánk során meghatároztuk a controlling funkció- és az azokhoz kapcsolódó feladatcsoportokat, amelyet a következő ábrán mutatunk be.

1.10. ábra - Feladatcsoportok controlling funkciókként

A következő táblázatban a funkcionális, területi és központi controllerek követelményprofilját határoztuk meg.

Szakmai profil Központi controllerek

• közgazdász / üzemgazdász • felsőfokú controlling képzés

Módszertani profil

Szociális profil

Személyes profil

• rendszerfejlesztés • vezetői képesség

• elkötelezettség

• csoportmunka vezetés

• kreativitás

• koordináló képesség

• profizmus • konfliktuskezelési • rendszerszintű képesség • központi gondolkodás feladatokhoz • önállóság kapcsolódó • komplex látásmód • kreativitás szakismeret: • pontosság technikák Pénzügy, • megbízhatóság (határidő Számvitel, betartása) • projektmenedzsme Statisztika • lelkesedés nt • „vevőorientáltság‖ • átfogó helyismeret • önbizalom • prezentációs • kommunikációs technikák • informatikai • tisztesség képesség ismeret (SAP, elemzési szintnek • együttműködési • tervezési és prognózis módszerek



megfelelő szoftverek)

Funkcionális controllerek

képesség • emberekkel való bánás

• üzemgazdász • alap controlling képzés • a funkcióhoz kapcsolódó szakismeret és / vagy helyismeret

• prezentációs technikák rendszerezési és elemzési módszerek • tervezési és prognózis módszerek

• „vevőorientáltság‖ • elkötelezettség • együttműködési képesség

• analitikus gondolkodás

• kommunikációs képesség

• profizmus

• önállóság

• informatikai • projektmenedzsme • pontosság (határidő ismeret (SAP, nt betartása) elemzési szintnek megfelelő • emberekkel való szoftverek) bánás Területi (business unit) controllerek

• (mérnök) közgazdász / üzemgazdász • alap controlling képzés • a területhez kapcsolódó szakismeret és/ vagy helyismeret

• prezentációs technikák • rendszerezési és elemzési módszerek • tervezési és prognózis módszerek

• informatikai ismeret (SAP, elemzési szintnek megfelelő szoftverek)

• komplex látásmód • megbízhatóság • személyes integritás • tisztesség

• „vevőorientáltság‖ • elkötelezettség • együttműködési képesség

• analitikus gondolkodás

• kommunikációs képesség

• profizmus

• önállóság • pontosság (határidő betartása) • emberekkel való bánás

• komplex látásmód • megbízhatóság • személyes integritás • tisztesség

A fenti követelményprofilokat összehasonlítva a következő eltéréseket emelhetjük ki a controller fejlesztést előtérbe helyezve. Szakmai kompetenciák esetében: A központi controllereknek magasabb szintű, menedzsment ismerteket is tartalmazó, átfogó controlling és szervezetelméleti képzettségre van szüksége, ők az innovátor controller szerepeket látják el. A funkcionális/területi controllereknek ezzel szemben a controlling témájú alapképzés mellett az adott terület műszaki vagy adott funkció mélyebb ismeretére, a regisztrátori szerep ellátására is szükség van (például egy funkcionális HR controller esetében a humán folyamatok és a HR szakmai alapjai). A szakmai kompetenciák között felsorolt alapképzés tartalmai – jelenlegi ismereteink és információink alapján – a következők: • Üzemszervezés • Költségtervezés és költségellenőrzés • Árképzés, ármegítélés, eredmény- és fedezetszámítás • Beruházás gazdaságossági számítások



• Projektcontrolling • Pénzügyi controlling • A számvitel alapjai A felsőbb szintű controlling képzés – általánosságban – a következőket tartalmazza: • Stratégiai menedzsment • Stratégiai controlling • Folyamatcontrolling • Költség controlling • Vezetői számvitel • Vezetéselmélet • Menedzsment ismeretek Módszertani kompetenciák esetében: A központi controllereknek csoportvezetési képességekre, míg a területi/funkcionális controllereknek rendszerezési és elemzési módszerekre van nagyobb szükség. Szociális kompetenciák esetében: Mivel a központi controllerek feladata a controlling munkák összehangolása ezért koordinálási, konfliktuskezelési és vezetői készségük előtérbe kerül az általánosan szükséges alapkompetenciák mellett. Személyes kompetenciák esetében: Nincs lényeges különbség ez egyes controller követelmények között. A központi controllereknek kreativitására – belső tanácsadói szerepük miatt is – nagyobb mértékben szükség van, mint a területi/funkcionális controllerek esetében. Az új controlling működési modell szervezeti beépítése: Tapasztalatunk alapján azonban nem elegendő kialakítani a controlling működési modellt, segíteni kell a szervezeteket a hatékony működésbe helyezésben is. A példánkban említett cégnél is támogatásra került a modell bevezetése. Tréning sorozat formájában találkoztunk a controllerekkel, akiknek a konkrét szakmai tartalmak megismerése mellett (mit kell csinálnom a jövőben) lehetősége lett megismerni a teljes controller csapatot és jó együttműködési alapot teremteni controller párjával. Így ezeknek a tréningeknek kettős hatása és haszna lett: • A controllerek megismerték az új működési modellt, gyakorlati és elméleti szinten egyaránt. • Javult az együttműködés a controlling funkciókban dolgozók között. A tréningsorozatban alkalmazott módszereink sokszínűek voltak: • Ismeretátadásokkal dolgoztunk a szakmai tartalmak közvetítésénél. • Strukturált feladatokkal, csoportos problémamegoldásokkal pedig az együttműködésüket fejlesztettük.

5.9.4. A controller mint vezető A fejezet eddigi részeiben a controllerekkel szemben támasztott követelményekkel foglakoztunk. Érdemes azonban azt is megvizsgálni milyen képességekkel, készségekkel kell rendelkezni a controlling vezetőjének. A téma részletesebb kifejtéséhez segítségül hívjuk Dr. Mederith Belbin csoportszerepekről szóló tanulmányát is.



5.9.4.1. Controller vezető a „Belbin” csoport szerepek tükrében Dr. Meredith Belbin 1981-ben megjelent a „Vezetői csapatok mitől sikeresek vagy sikertelenek‖ című könyvében a csapatok és tagjai nyolc különféle magatartásformáját különböztette meg, amit a következő ábrán mutatunk be:

1.11. ábra - Belbin féle csoport szerepek

Ezek a szerepek mindenkiben megtalálhatók, a kérdés csupán az melyik szerep, milyen erősséggel határozza meg cselekedeteinket. Így az ábra sorrendiséget nem mutat. A controller eljárásokat, módszereket, eszközöket biztosít: • kialakítja és koordinálja a szabályozókör folyamatait, • összefogja a terv-tény-várható eredményeket, • helyzetelemzéseket végez, • biztosítja az eltérések kimutatását, • várható érték számítási módszereket nyújt, • korai zavarjelzést biztosít, • döntéstámogató információkat szolgáltat, • döntési javaslatok kidolgozásában közreműködik és vizsgálja azok hatását. A controller vezető ezek vállalati szintű kialakítása mellett: • irányítja csapatát; • elvárásokat fogalmaz meg; • feladatot oszt ki; 58 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• ellenőriz és értékel; • visszajelez; • résztvesz a vállalat stratégiai szintű feladataiban; • a (felső)vezetői csapat tagja. Vizsgáljuk meg a szerepjellemzőket és a controller vezető szükséges képességei közötti összefüggéseket! 1. Elnök, általános jellemzők: • • elnököl; • koordinál / célokat és prioritásokat jelöl ki; • társasági vezető; • szerepeket, munkahatárokat állít fel. A vezetők egyik legjellegzetesebb szerepe. A controlling vezető, mint egy csoport irányítója szükséges, hogy rendelkezzen e jellemzőkkel. Nemcsak mint a controlling csapat főnöke, hanem mint a stratégiafejlesztés, tervezési folyamat irányítója elnökként, csapatirányítóként, domináns, magabiztosságot sugárzó összefogóként kell megjelenni. 2. Vállalati alkalmazott, általános jellemzők: • • kiegyensúlyozott, fegyelmezett; • gyakorlati szervező; • meghatározza az elvégezhető feladatokat; • megbízható. Kiegyensúlyozottsága, fegyelmezettsége a legmegbízhatóbb vállalati munkatársak közé sorolja. S hol használja ezt egy controlling vezető? Mint a vállalati felsővezetői csapat tagja, aki feladatokat kap, együtt kell dolgoznia vezetőtársaival szükséges, hogy e-tulajdonságokkal rendelkezzen. 3. Formáló, általános jellemzők: • • domináns / extrovertált; • impulzív, türelmetlen; • vezeti a feladat kivitelezését; • munkát keres; • ötleteket, célokat egyeztet. Az állandó mozgásban lévő szerepre a tervezési, controlling folyamatok irányításában, a koordinációban, a különböző érdekeltségű vezetők összehangolásában van szükség. Konfliktusok kezelésénél, problémák megoldásánál a partnerre gyakorolt hatása és befolyásolása, „formálása‖ miatt kifejezetten jól szerepel a „formáló‖ controller. 4. Ötletgyártó, általános jellemzők: • • nagy dolgokban gondolkodik; • önálló, nem befolyásolja kritika; • radikális megközelítés;



• kreatív; • kritikus, de aztán pozitív. A controller vezetőnek, mint belső vállalati tanácsadónak a terv-tény összehasonlításból adódó megoldási alternatívák nyújtásában van szüksége a kreatív, ötletelős, inadekvát működésre. 5. Forráskereső, általános jellemzők: • • pozitív hozzáállású; • kapcsolatokat teremt; • kapcsolatokat tart fent; • ötleteket ad / gerjeszt; • improvizál. Vállalaton belül az életet „mozgásban-tartó‖, kiterjedt kapcsolatrendszerrel rendelkező, emberi kapcsolatokat kereső és fenntartó, állandóan informálódó és sokrétű információkat a markában tartó munkatársról van szó. Mivel a controller kapcsolatban áll a szervezet szinte valamennyi osztályával, információkat gyűjt és értékel, munkájában nagymértékben használható a „forráskereső‖ szerep. A fejezet elejére visszatérve egy innovátor controllerben biztosan erős ez a szerep, hiszen úgy definiáltuk, hogy ő az, aki a megoldásokat, az újat, az új lehetőségeket keresi. 6. Megfigyelő-értékelő, általános jellemzők: • • kritikus; • érzelemmentesen elemez; • jó ítéleteket, megfigyeléseket szolgáltat. Elemzések, összehasonlítások, prognózis számítások esetén használhatók, főleg regisztrátori munkában az ebben a szerepben rejlő lehetőségek. 7. Csapattag, általános jellemzők: • mások iránt érzékeny; • alakítja a közhangulatot; • támogat / épít / kidolgoz. A „vállalati alkalmazott‖ kevésbé tárgyi szintű párja a „csapattag‖, aki odafigyel a másikra, jól érzi magát a csapatban, alakítja a hangulatot. A controller mint a felsővezetői csapat tagja jó ha ilyen szerepben is részt tud venni a vezetőségi üléseken, informális rendezvényeken. Ilyenkor megbízhatósága mellett kellemes emberi tulajdonságai is feltárulkoznak. 8. Befejező-kivitelező, általános jellemzők: • sorrendiséget teremt; • számontartja a határidőket; • teljesíti a tervezett időbeosztást; • ügyel a részletekre. Ritka, de nagyon fontos szerep a „befejező-kivitelező‖, a kitartás, a feladatok és dolgok végig vitele jellemző e szerep tulajdonosaira. Ha controlling vezetőként valaki gyenge ezekben a tulajdonságokban érdemes munkatársai között találni olyat, aki felerősítheti akár a csoporton belüli is ezt a szerepet.



Az előbbiekben felsorolt szerepekben szinte mindegyiknél kiemeltünk egy-egy megközelítést, ami alapján jó ha a controller vezető erős benne. Azonban nehéz azt elképzelni, hogy valaki minden szerepben egyformán erős és otthon legyen. Önismeretre, a kollégáktól, társaktól érkező visszajelzésekre figyelve, vezetői helyzeteit elemezve lehet leginkább meghatározni ki – melyik szerepét használja leggyakrabban. Mindegyik megtalálható bennünk, kérdés csak az, melyik nyilvánul meg látványosan mindennapi cselekvéseiben. Ez pedig azt is jelenti, ha valamelyik fontos, domináns szerepben mégis gyengék vagyunk (controlling vezető esetében pld. „elnök‖ vagy „formáló‖ szerep) a szerepkezdeményezéseket fejleszteni, erősíteni lehet. 5.9.4.2. Vezetői helyzetek A vezetőfejlesztés alapjai – így a controller vezetőé is – a vezetői helyzetek elemzése és feldolgozása. Visszautalva az előző fejezetre egy vezetői helyzetben a vezetők számos szerepben lehetnek, így a fejlesztéshez elengedhetetlen a helyzet vizsgálata. Mi az alábbiakban Fiedler továbbfejlesztett vezetői modelljét mutatjuk be.

1.12. ábra - Az MCS Kft. Fiedler értelmezése

Az ábrából láthatóan a vezető három sarokpont között egyensúlyoz: a feladatok, a vezetett munkatársak és saját maga között kell megtalálnia a közös hangot és eljutni az eredményhez. A controller vezetők esetében, ha a szervezetnél központi, funkcionális, területi controllerek is vannak, ez a háromszög még inkább ingataggá válik. Célokat és elvárásokat nemcsak ő, hanem az adott terület, régió vezetője is meghatároz. A munkatársak felé ebben a helyzetben nemcsak tőle, hanem az említett területi vezetőktől is áramolnak a feladatok. A szakmai felelősség azonban legtöbbször a controller vezető hatáskörében marad. Ezekben, a nehézségektől teletűzdelt szituációkban ajánljuk a vezetők számára a helyzetelemzést. Következetesen, speciális módszer segítségével végig lehet és kell nézni ezen helyzetek szereplőit, veselkedésük és cselekvésük indítékait. A controlling vezető a helyzetelemzésen rálát saját és munkatársai helyzetére, motivációira. 5.9.4.3. Vezetői kettős helyzet 61 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A controller vezető másik speciális helyzete: a vezetői kettős helyzet. Nemcsak ő, hanem minden olyan vállalati munkatárs belekerül ebbe a helyzetbe, akinek beosztottjai és főnökei egyaránt vannak. Ez pedig nem jelent mást, mint megfelelni mind az egyik mind a másik oldal elvárásainak. A két oldal pedig egészen eltérő elvárást fogalmaz meg, így nehéz és energiát emésztő feladat a két tűz között fennmaradni, az egészséges egyensúlyt fenntartani.

1.13. ábra - Vezetői kettős helyzet – a két tűz között problematikája

A fejlesztésben ebben az esetben is a helyzetelemzés, a vezető ön- és emberismeretének fejlesztése áll a fókuszban.

5.9.5. Összefoglalás Gyakran halljuk azt a megállapítást: „nem az a fontos, mit mondunk, hanem az, ahogyan mondjuk‖. Az előzőekben már említett „jéghegynek‖ megfelelően a tárgyi szint a mit kérdésre, míg az emocionális szint a hogyan kérdésre adja meg a választ. A legújabb pszichológiai kutatások is megerősítik a két szint elkülönítésének létjogosultságát, hiszen az értelmi intelligencia (IQ) mellett egyre gyakrabban említik az érzelmi intelligencia (EQ) hatásait. Személyzet kiválasztásnál és fejlesztésénél a szakemberek a régóta használt IQ tesztek mellett a jelentkezők szociális, személyes, kapcsolati, érzelmi reakcióit és beállítottságát (EQ) is elkezdték vizsgálni. Mi az ami szakmai, módszertani tudása mellett segíti (esetleg nehezíti) beilleszkedését és működését a vállalat és csoportja életébe? A rejtett és emocionális szinten zajló eseményekért felelős érzelmi intelligencia magába foglalja az előzőekben említett kompetencia modellből a szociális és személyes kompetenciákat: a munkatárs képességeit és készségeit a vállalati kapcsolatrendszerben való működésre, az együttműködésre. A két szint egymás mellett, egymást kiegészítve és teljessé téve működik. Összefoglalva a controllerek és controller vezetők fejlesztésénél kiemelkedő szerepet kell, hogy kapjon a szakmai képzés mellett a szociális és személyes szint fejlesztése is.

6. Stratégiai és operatív tervezés 6.1. Tartalomjegyzék 6.2. A tervezésről általában A fejezetben a controlling gyakorlat legismertebb, azzal leginkább azonosított területéről lesz szó. A tervezésre az igény nagyon hamar és erőteljesen megjelenik a cégeknél egyrészt külső nyomásra (a banki hitelkérelmekhez kötelező melléklet a meghatározott időtávú üzleti terv, ill. intézményeknél a felügyeleti 62 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


szervek elvárásai), másrészt jellemzőbben belső nyomásra (jövőorientált, tudatos felsővezetés). Hogyan lehet ezeknek az igényeknek megfelelni? A fejezetben bemutatjuk, hogy az igények alapján melyek a tervezés céljai (célrendszere), az elvárt haszna és eredménye. Ennek során kirajzolódik, hogy mi a tervezés. Megismertetjük azokat a szabályszerűségeket (szakmai alapokat és „ökölszabályokat‖), melyek a gyakorlatban jól alkalmazhatóan meghatározzák a tervezés helyét, szerepét és a tervezési munka minőségét. A szabályszerűségek után azokat a általános gyakorlati feladatok, lépések szempontjait részletezzük 3 tételben (feltételrendszer, összefüggések, alappillérek), melyek bármilyen szintű, időtávú, stb. tervezés esetén jellemzőek és meghatározóak. Ezek pontosítják azt, hogy milyen eljárás, ill. közreműködések és kapcsolódások eredményeként jön létre a terv. Ezt az általános képet színesítik és megerősítik a tapasztalataink az egyedi értelmezésekről, melyeket államigazgatási, termelő, kereskedő és energiatermelő / -szolgáltató szervezetek példáin be fogunk mutatni. Ugyancsak az általános képet mélyítjük tovább, mikor a stratégiai és az operatív terv konkrét specialitásaival foglalkozunk. Törekvésünk szerint mindezek alapján – ezeken a „lépcsőkön‖ végighaladva – az olvasóban kialakul a tervezésről egy komplex kép: a tervezési rendszer mibenléte. Fejezetünk utolsó tételeként ahhoz kívánunk ötleteket, szempontokat adni, miként lehet ezt a rendszert továbbfejleszteni, hogy mindig megfeleljen a (változó) igényeknek. Indokolt egy kiegészítés a szóhasználattal kapcsolatosan. Szívesen használjuk a „szervezet‖ kifejezést, nem szervezeti forma és tagoltság értelemben, hanem a különböző gazdasági, gazdálkodási és tulajdonlási formáktól független megnevezésként. Csak ebben az értelemben szinonimaként használjuk a „vállalat‖ és a „cég‖ szavakat is.

6.3. A tervezés célrendszere A tervezés egy folyamat, melynek megvan a maga célrendszere. Ennek főbb állandó elemei a tartalmi cél és a folyamatcél.

1.14. ábra - A tervezés célrendszere és dinamikája



A tartalmi cél a jelenlegi helyzethez, kiinduláshoz, képest az a jövőbeni kívánatos állapot, „eredmény‖, melynek elérését az adott folyamat (itt és most a tervezés) szolgálja, támogatja. A folyamatcél ennek a támogatásnak a milyenségét, minőségét határozza meg pontosabban, figyelembe véve a konkrét feladatok, az azokat kivitelező erőforrások (emberek, eszközök) és az ezekhez tartozó költségek szükséges és elégséges mértékét. A célok megvalósulásának feltétele egy dinamikus egyensúly kialakulása a „háromszög csúcsai‖ között. Egy példa a tartalmi cél megvalósulása csak a folyamat kibővülésével, azaz többletfeladatok elvégzésével oldható meg. Az egyensúly tehát elbillent a feladat irányába, amit kezelni kell a másik két szempontból: hozzá kell rendelni a szükséges többleterőforrásokat és finanszírozni kell ennek a többletnek a költségeit. Enélkül a keletkezett egyensúlytalanság ellehetetleníti a folyamat- és a tartalmi cél elérését.

6.3.1. Mi a tervezés szerepe a szervezetek életében – a „tartalmi cél” A tervezés elhatározást jelent a jövő aktív alakítására, így a vállalatok fennmaradásának egyik nélkülözhetetlen feltétele. Szükség van rá a jövő bizonytalanságának és kockázatának leküzdéséhez, ezenkívül érdemlegesen hozzájárul a szervezeti folyamatok koordinálásához és megalapozza a irányítást. A tervezés tartalmi célja: a szervezet és folyamatok tudatos, célorientált „jövőbeni‖ irányítása, a vezetői jövőbeni tisztánlátás. A tartalmi cél pontos megfogalmazásának konkrétan ki kell térnie a szervezet, a folyamatok és a „jövő‖, valamint az „irányítás‖ és „tisztánlátás‖ értelmezésére, mert ezek meghatározzák, befolyásolják a tervezést magát.

6.3.2. Mi a tervkészítés szerepe a szervezetek életében – a „folyamatcél” A tervezésnek, mint folyamatnak a célja, hogy a kívánt állapot (―tartalmi cél‖) elérését jelentő irányokat (célkitűzéseket, prioritásokat) és utakat (feladatokat, feltételeket) meghatározza, valamint az ezek alapján kidolgozott terveket összeállítsa. A folyamatcél pontos megfogalmazásához meg kell adni a • terv elkészítésének a határidejét, • folyamat eredményével szembeni minőségi elvárásokat (tartalmi, formai szerkezetek), • valamint a bemutatott háromszög csúcsainak megfelelően • értelmezni kell a feladatot. Ez az alapja az egyes tervezési lépések, határidők, mérföldkövek kibontásának a további jellemzőkkel (felelősök, közreműködők, input / output kapcsolódások, alkalmazott tervezési eszközök módszerek) kiegészítve. • meg kell adni a feladat kapacitásigényét és ez alapján meg kell határozni a szükséges és elégséges erőforrásokat. • végül hozzá kell rendelni ezek elismert költségeit, ezzel meg kell szabni a tervezési folyamat költségkeretét. A folyamatcél meghatározása a tervezés esetében is azt jelenti, hogy mérhető, számszerűsíthető vagy tartalmilag értékelhető paraméterekkel kell a felsorolt tételeket megfogalmazni.

6.4. Tervezés haszna, eredménye • Megalapozódik a tudatos szervezetirányítás azáltal, hogy konkrét elvárások fogalmazódnak meg hatékony módon a gazdálkodás és a teljesítményértékelés tekintetében, • létrejön az eszköze és támogatója a cél- és jövőorientált szemléletnek, • rendelkezésre állnak előremutató döntéstámogató információk, így korábban, biztosabb döntések hozhatók meg.



Ahhoz azonban, hogy ezek a hasznok előálljanak, és a döntéstámogató információk, mint eredmények, megszülessenek, korszerű tervezési szemléletre és eljárásra van szükség.

6.5. A tervezés szakmai alapjai és „ökölszabályai” 6.5.1. Controlling szabályzókör A controlling szabályzókör egy szemléleti vezérkép. Megmutatja, hogy milyen helyet tölt be a controlling, ill. a tervezés a szervezetek irányításában, a szervezeti tudatosságban. A mögötte meghúzódó gondolati tartalom megismerése, elsajátítása, rutinná válása sikertényező egy újfajta eredményesség elérésében. A controlling szabályzókör alapgondolatának a műszaki világban van egy megfelelője: az önszabályozás zárt köre. Ezt adaptáltuk a vezetés támogatására a szervezeti sajátosságok figyelembevételével.

1.15. ábra - Controlling szabályzókör

A tudatos szervezetirányítás controlling szabályzókör mentén történik. Ennek a tervezés, az irányítás (mérés, elemzés) és a visszacsatolás egyenrangú területei. Ezek a területek vagy fázisok további lépésekre bonthatók. A tervezési fázis 2 lépése: • a célegyeztetés, ahol megegyezünk abban, mit akarunk elérni, • valamint a „megtervezés‖, amelyben meghatározzuk, mi a célhoz vezető út (feladatterv, feltételrendszer). Az irányítási fázis 3 lépése: • A tények felmérése, rögzítése – „milyen is a helyzet‖; • a terv-tény összehasonlítás, – mekkora és milyen irányú az eltérés a tervezetthez viszonyítva; • valamint az eltérés elemzése, amely utalást ad annak okaira, ill. következményeire, ezzel megalapozza a várható számszerűsítését. A visszacsatolási fázis 2 lépése: • az eltérés elemzéséből eredő várható értékek előrejelzése, vagyis hova fogunk eljutni, ha a jelen helyzet tovább is így alakul, ill. ha a jelen helyzetből akarunk továbblépni a célelérés érdekében; • valamint az irányítási intézkedések megfogalmazása, azaz milyen intézkedésekre van szükség a céleléréshez. 65 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A három fázis hét lépését saját életünkre is lefordíthatjuk, sőt legtöbbször ezek szerint működünk, s ekkor életünk „kézben tartásáról‖ beszélünk. A tervezés egy időben behatárolt szakasz a végrehajtás előtt, mely a célelképzelés megfogalmazásától az egyeztetett terv elfogadásáig tart. Az irányítás (mérés, elemzés) és a visszacsatolás a tervvégrehajtás kezdetétől a célelérés értékeléséig időben szintén behatároltan, de ezen belül több időbeli és szervezeti hierarchiához kötődő ciklusban működik. Végül teljessé válik a szabályzókör, mert ezek a következő feladatra, időszakra vonatkozóan is adnak információkat, előrejelzéseket, jövőbe mutató tapasztalatokat, fejlődési irányokat és szempontokat, amelyek a célelérés értékelése során összegződnek. A tervezés hatékonysága és gyorsasága – mivel az első „lépés‖ a tudatos irányításban – meghatározó a másik két szakasz eredményessége szempontjából is. A controlling szabályzókör azt is sugallja, hogy a tervezés, az irányítás (mérés, elemzés) és a visszacsatolás irányultságaiban, tartalmi és formai szerkezetében bizonyos összhangnak, összegzési azonosságoknak, stb. kell lenni, mert ezek tekintetében is hatnak egymásra a szakaszok. A controlling szabályzókör nemcsak általában a szervezet egészét jellemzi, hanem annak részeit is, azaz minden cégen belül időbeli és szervezeti hierarchiához (irányítási szintekhez, egységekhez, területekhez) kötődik, de más a szakaszainak tartalma és azok részletezettsége. A módszereket / eszközöket ezekhez igazítva szükséges megválasztani, míg az eljárások ugyanazok, de a gyakoriságok az időbeli hierarchiához kötődnek.

6.5.2. Irányítási szintek összefüggései A tudatos szervezetirányításnak van egy speciális hierarchiája, melyet az egymásra épülő irányítási szintek képviselnek. Három szintet különböztetünk meg, a stratégiait, az operatívat és a diszpozitívat. Ezek mindegyikén érvényesül a tervezés, irányítás (mérés, elemzés), visszacsatolás, azaz a controlling szabályzókör, így a tervezési szintek egybeesnek ezekkel. A szintek elnevezése alapján a gyakorló vállalati szakembereknek általában időtávok ugranak be. Ezek az időtávok azonban a saját vállalatukra jellemzőek és más szervezeteknél eltérően alakulhatnak. Ennek az az oka, hogy ezek az időtávok függnek az alaptevékenységtől, a vállalat „fejlettségi fokától‖, a környezeti változások mértékétől és sebességétől, az irányított (megtervezett) feladat jellemzőitől (pl. egy beruházás kivitelezési idejétől), stb. A szintek közötti valódi különbséget éppen ezért nem az időtáv adja, hanem azok a „tartalmi‖ jellemzők, melyekre az adott szinten a döntéseknek irányulniuk kell a szervezet hatékony működése érdekében. Táblázatban összefoglaljuk a szinteknek megfelelő célokat és eredményeket, valamint a controlling szabályzókör érvényesülését jelentő folyamatszakaszokat, de utalunk az időtávokra is a cégeknél szerzett saját tapasztalataink alapján. Jellemzők Szintek

Cél / Eredmény

Eredménytartalmak

Célelérés időtávja

Folyamatszakaszok

Stratégiai irányítás

Elhatározott változás és bevonódás. / Megfogalmazódik a változás iránya, a kívánatos állapot.

jövőkép, célok, 7-10-15 év, de keretfeltételek, lehet 3-5 év is trendek, lehetőségek, irányelvek, prioritások, mérföldkövek

• stratégiai tervezés • stratégiai irányítás (mérés, elemzés) • stratégiai visszacsatolás

Operatív irányítás

Aktivitás a változás végrehajtására. / Megfogalmazódik

operatív célok, ütemterv feltételek, kapcsolódó kapacitásigények és


általában 1 év, de jellemző gördülő tervezéssel a 3

• operatív tervezés • operatív


Diszpozitív irányítás

a változás hogyanja.

allokált erőforrások év is, illetve irányítás egy-egy feladat (mérés, (pl. projekt, elemzés) akció, • operatív beruházás) vissza-csatolás időtávja

Elért változás. / Tényleges tevékenységek az előrehaladás érdekében.

konkrét feladatok végrehajtásához kötődő célok, határidők, intézkedések, elemzési alapadatok

lehet napi, heti, • „napi‖ dekád, havi, de ütemezés jellemzőbben az operatív szinten • „napi‖ irányítás megfogalmazott (mérés, feladatok elemzés) ütemezésének megfelelő rész• „napi‖ időtáv értékelés

A diszpozitív szinten válik „kézzel foghatóvá‖ a szervezetek működése, alaptevékenysége. „Itt‖ állítják elő a termékeket és nyújtják a szolgáltatásokat. Ez annyira „mindennapos‖ és természetes, hogy ebben érzékeljük a legkevésbé a controlling szabályzókör működését. Ennek egyik magyarázata az, hogy diszpozitív szinten rövidebb a controlling szabályzókör szakaszában töltött idő és szinte összefolynak a szakaszok. Amíg a stratégiai és operatív szinteken a dokumentáltság a tudatos irányításnak elengedhetetlen jellemzője, addig a diszpozitív szinten ez nem feltétlenül szükséges. Pontosabban a terv és az értékelés dokumentálása többnyire nem történik meg „napi‖ szinten. Van példa azonban ennek ellenkezőjére is egyes vállalatok legjelentősebb részterületein (termelés, értékesítés, raktározás). Azonban a mérés dokumentálása, azaz a tényadatok rögzítése minden esetben diszpozitív szinten történik. Ezek képezik a szükséges aggregálás után minden szinten az elemzések, értékelések és a következő tervezések alapját. A szintek összefüggéseit, egymásra épülését különböző – további – szempontokból jellemezhetjük. Kapcsolati jellemzők Szintek

Gyakoriság, Kompetenciajellemző Információjellemző Tevékenység-súlypontok egymásutániság / eszköztámogatottság

Stratégiai irányítás

viszonylag ritka, elsősorban döntési „csúcs‖: ebből a rövid, de kompetenciát igényel szintből kell a többi intenzív tartalmait levezetni folyamat, megelőzi az operatív irányítást

―rendszerfejlesztés‖ jellegű vezetői / fejlesztői kreativitást, fantáziát igénylő munka sok egyedi megoldással és kommunikációval / egyedi rendszerelemzések szoftver támogatása


jól meghatározható gyakoriságú és időtartamú, ütemezett folyamat, megelőzi a diszpozitív irányítást

„folyamat-alkalmazás‖ jellegű, kevesebb fantáziát és kötöttebb kreativitást igénylő munka és ehhez kapcsolódó kommunikáció standardizálható kidolgozási, számítási feladatokkal / standard tervezési / elemzési szoftver támogatás

jó munkamegosztás mellett a döntési, szakmai és módszertani kompetenciák egyensúlya jellemző

„átvezető‖: kifejti a stratégiai tartalmakat és irányt ad a diszpozitív szintnek



Diszpozitív irányítás „mindennapos‖, szakmai / kivitelezői valójában a kompetencia dominál konkrét feladathoz kötődő

„alap‖: a tény alapadatok keletkezési és rögzítési szintje

„tevékenységvégrehajtás‖ jellegű rutin feladatok / hatékony támogatás adatbáziskezelőkkel, elemzőkkel

1.16. ábra - 2. tábla: Az irányítási szintek kapcsolati jellemzői

6.5.3. Tervezhetőség elve Ha az irányítási szinteknek megfelelő tervezés nem megalapozottan, előre végiggondoltan indul, akkor újra és újra felvetődik az a kérdés, hogy mit érdemes tervezni, ebben milyen alapvető szempontoknak kell érvényesülnie. 68 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Tervezni azt érdemes, amit irányítani akarunk: a céljaink megvalósulását jelentő eredményeket és az ezeket meghatározó történéseket, akciókat – hiszen a tervezés szól a célelérés hogyanjáról. Ezeket tudjuk befolyásolni. A befolyásolhatóság kritériuma a mérhetőség. Ez számszerűsíti a beavatkozásunk irányát, mélységét, hasznosságát. Ezeket a számszerű értékeket nemcsak érdemes, de szükséges is megtervezni. Amennyiben a három ismérv (tervezhetőség – mérhetőség – befolyásolhatóság) valamelyike hiányzik egy „jelenséggel‖, eseménnyel kapcsolatosan, akkor az tudatosan nem irányítható. Ilyen lehet egy káresemény, pl. csőtörés egy gyártó üzemben, mely nem tervezhető, nem befolyásolható, bár következményeit tekintve mérhető jelenség. Másik példa lehet a gyár üzemrészeinek vízfelhasználása, mely üzemrészenkénti vízóra nélkül nem mérhető és így közvetlenül nem befolyásolható, ugyan tervszám képezhető rá valamilyen arányosítással. Amennyiben nem rendelkezünk a három ismérvnek megfelelő információval (tervadat – mért tényadat – befolyásolás után várható érték), akkor nincs elegendő információnk a tudatos irányításhoz, a döntéseinkhez.

1.17. ábra - Tervezhetőség elve

Ha odafigyelünk azonban ennek a három ismérvnek az együttes „jelenlétére‖, akkor ezek egymásra hatva mind magasabb szinten valósulnak meg. Ennek alapja, hogy a tudatos irányítás mind újabb igényeket támaszt, ezáltal a tervezés során priorizálódnak, majd megterveződnek, a végrehajtás során pedig kialakulnak a pontosabb, részletesebb mérés lehetőségei, módszerei, eszközei is, és ezzel nagyobb tere lesz a befolyásolásnak is.

6.5.4. Felelősség elve A gazdálkodás felé a tervezés az első lépés. A tervezési és gazdálkodási elveknek egymással összhangban kell lenni. Ezzel összefüggésben az egyes tételeket érdemes azzal megterveztetni, aki ismeri azok szakmai tartalmát, és az övé legyen a gazdálkodás felelőssége is, mivel ő tudja a tervtől való eltéréseket a célelérés érdekében hatékonyan kezelni. Ennek a másik vetülete, további folyománya az, hogy csak azért tegyük felelőssé, amire ráhatása van.

1.18. ábra - Felelősség elve



6.5.5. „Tervbefagyasztás” elve Optimális esetben a tárgyévre vonatkozó éves tervet a megelőző évben kell elkészíteni és elfogadni. A tervkészítés során több tervalternatíva születhet (erről még lesz szó), melyből az elfogadással egyetlen egyet kell választani. Ez az elfogadott terv az akkori viszonyokat, és a választási szempont alapján „jóváhagyott‖ már ismertté vált, előrelátható, ill. feltételezett folyamatokat, történéseket és azok következményeit veszi figyelembe. A tárgyévben azonban új körülmények, váratlan események, új információk merülnek fel, melyek befolyásolják a tervteljesítést és a célelérést. A terv ettől még nem „rossz‖, nem kell, sőt nem is szabad módosítani. Az elfogadott terv viszonyítási alap, s az attól való eltérés okait kell felderíteni a terv / tény összehasonlítás és eltéréselemzés alapján. Az okfeltárás szükséges, de nem elégséges a beavatkozási intézkedések kialakításához. Meg kell határozni azt is, hogy ezek az okok milyen következményekkel járnak, és a lehetséges beavatkozások milyen módon befolyásolják a számszerű adatok, mutatók alakulását. A „szabály‖: a tudatos vállalatirányítás esetében az időben elkészített és lezárt, tehát elfogadott terv határozottan levert, irányjelző cölöp a célok megvalósítása felé. Éppen ezért a tervteljesítés időszakában már nem szükségesek tervmódosítások, mert akkor elveszítjük, szem elől tévesztjük a célt. Viszont a tervtől való eltérések kimutatása, az okfeltárás és a várható érték számítás ciklikusan, rendszeresen visszatérő feladat.

1.19. ábra - Tervelfogadás és a várható tervteljesítés előrejelzése



6.5.6. A „célelérés” elve A tervezéshez kapcsolódóan már többször felmerült a „célelérés‖ fogalma. Jelentkezik egy kulcskérdés: mit tekintünk célelérésnek – a terv tartalmi (a számszaki tervek mögötti változási elhatározások és teljesítmények) teljesítését, vagy a számszerű tervértékek „hozását‖? Mi a kettő közt a különbség? A terv a célok megvalósításának útját és a célértékeket rögzíti. Ezek teljesítése egyben jelenti a célelérést is akkor, ha a tervezés lezárásától eltelt időszakban nem változtak a feltételek, körülmények, adatok. Ez azonban sosincs így: váratlan események bekövetkeztével, új információk ismertté válásával a kitűzött számszerű adatoktól való eltérés az „állandó‖. Sőt, a változás folytonossága miatt az is súlyos jelzés, ha nincs eltérés. Az eltéréselemzés feladata, hogy mindig szem előtt tartsa azokat a tervtartalmakat, tehát a valódi, eredeti célokat, melyek a számok mögött meghúzódnak. Az elv: „A siker útja eltérésekkel van tele. Kövesd a tervet és figyeld az irányt!‖

6.5.7. Haszon-ráfordítás elve A terv egésze, valamint a résztervek és az egyes tervtételek esetében külön-külön is szem előtt kell tartani a hatékonyságot. Ezt egy haszon-ráfordítás vizsgálattal mérlegelhetjük. Haszon alatt értelmezhetjük azt a mértéket, amivel az adott eljárás, módszer, eszköz (pl. egy számítás esetében) hozzájárul a terv pontosságához, biztonságához, a tervezési folyamat gyorsaságához, esetleg egyéb pozitív kihatásokkal jár. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy ez akkor éri el a célját, ha a haszon a vezetői döntések biztonságában és gyorsaságában mutatkozik meg. Ebből ered ennek a „szabálynak‖ az a „folyománya‖, hogy egyrészt ne vesszünk el a részletekben értelmetlenül (―szükséges és elégséges részletezettség‖), másrészt bátran tervezzünk eltérő módon különböző fontosságú, nagyságrendű tételeket (―szükséges és elégséges módszer‖). Ráfordítás alatt értjük azt a mértéket, amekkora az adott eljárás, módszer bonyolultságából vagy adott eszköz elérhetőségéből eredő költségkihatás a tervezési folyamatra.

1.20. ábra - Példa a haszon-ráfordítás vizsgálatra



Az ábra szerinti példában a „számítás‖ jelent egy számítási módszer / eszköz kombinációt egy adott tervezési tételre. Legyen ez a tervezési egységnél egy alapanyag-költségsor, mely valójában a legelső termelési fázisból érkező többösszetevős félkészterméket takarja. Előre tudjuk és éppen ezért terveznünk is kell, hogy ennek összetevői és azok mennyiségi arányai a tervteljesítési időszakban meg fognak változni, s ennek kihatása van a tervezési átlagárra. Lehet ezt tervezni manuálisan, valamilyen arányosítással. Ennek alacsony a ráfordítás igénye, de rendkívül alacsony a hasznossága is a manualitásból eredő hibalehetőség, a lassúság és az arányosításból fakadó pontatlanság miatt (jelképe a „számítás 3‖). Lehet tervezni például excel táblában az adatok és a képletek kézi feltöltésével. Ennek magasabb az egyszeri ráfordítás- és eszköztámogatottsági igénye, viszont jelentős pontosság érhető el (jelképe a „számítás 2‖). Lehet az egyébként alkalmazott termelésirányítási rendszer számítási lehetőségeit (ha vannak) igénybe venni, ekkor a törzsadatok közé kell az új összetételt és a tételenkénti tervárakat bevinni és a termeléshez szükséges mennyiségre a termelésirányítási költségszámítási programot lefuttatni (jelképe a „számítás 1‖). Ennek más jellegű eszköztámogatottsági igénye van, viszont a hasznossága nemcsak a tervezési pontossággal mérhető, hanem azzal a haszonnal is, hogy a törzsadatok közé bevitt adatok a későbbiekben az irányításhoz már rendelkezésre állnak. Az elv: csak olyan eljárást, módszert, eszközt érdemes alkalmazni a tervezés során, ahol a megfelelően értelmezett hasznosság (magasan) meghaladja az alkalmazással járó ráfordításokat.

6.5.8. Összefoglalás: „controlling” és „tervezés” Az angol kifejezés eredeti értelmének megfelelően a controlling irányítási feladat, mely elsősorban a tervezésen keresztül valósul meg, valamint erősen módszer- és eszközorientált. Az általunk képviselt kibővített értelmezés szerint a tudatos szervezetirányítás controlling szabályzókör mentén valósul meg, mely a tervezésen, a folyamatok tényadatainak mérésén, elemzésén és a visszacsatoláson egyaránt alapul. Ennek működtetése döntési szinten vezetői feladat. Akkor működik azonban hatékonyan, ha a controlling minden vállalati munkatárs fejében élő szemléletté válik. Ez azt jelenti: mindenki tudja, hogy a vállalati célok elérése érdekében neki személy szerint mi a feladata és felelőssége, azaz kompetenciája – és képessé válik eszerint cselekedni. Tudatos szervezetirányításról beszélünk. A tudatosságnak azonban két irányultsága lehet: • a problémaorientált megközelítésű, mely a múlt és jelen eseményeinek, történéseinek elemzéseivel van elfoglalva, • és a célorientált, amely az eredményekre koncentrál. A célorientált tudatosság célkitűzéssel indul, megtervezi a céleléréshez vezető utat, ennek jegyében irányítja az eseményeket, az eredményeket, változásokat visszacsatolja és értékeli a célelérést. Ma már a szervezeteknél általában szétválik ez a kétféle megközelítés. A számvitel a múltorientált, a már megtörtént eseményeket regisztrálja, objektív képet adva a cégről, elsősorban azért, hogy „külső szemnek láthatóvá tegye‖ azt. Eközben a controlling feladata, hogy megvilágítsa a jövőt, s ezzel a belső irányítást 72 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


támogassa. Minél dinamikusabban változnak a külső körülmények, minél jobban kíván érvényesülni a cég a piacon, a controllingnak annál messzebbre és szélesebb sávban szükséges világítania, amit a tervezési időtáv növelésével, várható értékek számításával, cselekményszükséglet meghatározásával, illetve a javaslatok kihatásainak vizsgálatával valósít meg. A controlling tehát információt nyújt ahhoz, hogy a menedzsment képes legyen a „jövőbe látni‖, s ez alapján döntéseket hozni.

1.21. ábra - „Látni és látszani”

A stratégiai és az operatív controlling ábra szerinti megkülönböztetése csak utal arra, hogy minden irányítási szinten működnie kell a controlling szabályzókörnek és el kell látni a controlling funkciót. A tervezés az első „lépés‖ a célorientált tudatosságban, a controlling szabályzókör első szakasza. A terv maga a „jövőbe látó‖, a jelenlegi és a jövőbeni döntéseket támogató információkat tartalmazza. A tervkészítési és tervteljesítési időszaknak mások az input információi és más a jellemző output dokumentuma is. A tervkészítés eredménye a Tervdokumentáció, míg a tervteljesítési időszakra jellemzőek a ún. Vezetői vagy Controlling Jelentések. A közreműködő munkatársak időráfordítása is eltérően alakul a két időszakban: a tervkészítési időszakban a tervezés jelentős munkaidőt köt le, míg a tervelfogadások után a tényadatok mérése, rögzítése, elemzés, értékelése és intézkedések megfogalmazása tölti ki a munkaidőt. Ennek megfelelően a szervezetek életében egy hullámzás figyelhető meg tervezési csúcsokkal (ugyanakkor a mérés, elemzés, ill. visszacsatolás bizonyos visszaszorulásával, háttérbe kerülésével), és irányítási csúcsokkal, amikor a tervezés szünetel két tervkészítési időszak között, viszont a mérés, értékelés, várható érték számítás, intézkedések jellemzik a szervezet életét. A tervelfogadás és a várható tervteljesítés előrejelzése című ábra a tervkészítési és tervteljesítési időszakot nem méretarányosan ábrázolja. Ezeknek az időszakoknak az aránya függ az irányítási (tervezési) szinttől, a terv tárgyától (szokásos, rendszeres tevékenység, vagy „rendkívüli‖ akció, projekt), a tervezési eljárás begyakorlottságától, ill. egyéb tényezőktől (eszköztámogatottság, fontosság / sürgősség, vezetői elkötelezettség). Ezeken kívül érdekes lehet az általános vállalati szemlélet / gyakorlat: • rövid, gyors és általában nagyléptékűbb tervezés után a kivitelezés során nagyobb tere van a diszpozitív irányításnak, • hosszú, aprólékos, részletes tervezés után a diszpozitív irányítás rutinból megy. Ez a két megközelítés nem feltétlenül zárja ki egymást. Függhet vezetői stílustól és vezetési elvtől, de a tervezés tárgyához is kapcsolódhat az, hogy melyik érvényesül. Ahogy a cég is komplex egység, úgy az ezt átfogó hatékony tervezés is integrált rendszer, melynek jellemzőire még később visszatérünk.



6.6. A tervezési feltételrendszer és a „tervkészítés darálója” A vállalati / intézményi tervet és az azt alkotó részterveket egységes tervezési feltételrendszerre szükséges építeni. Vannak olyan információk, melyeket a külső környezet, illetve a belső adottságok határoznak meg (vállalati / intézményi feltételrendszer), és vannak olyanok, melyek a felügyeleti szervek és a tulajdonosok elvárásaiból, valamint a szervezeti célokból következnek (irányelvek). Ezeknek kell számszerűen megjelennie a tervezési feltételrendszerben. Más szempontú csoportosítással a tervezéshez szükséges adatok ismertek és ismeretlenek is lehetnek. Ezeknek a körét a tervezési irányelveknek, a tervezési feltételrendszernek kell meghatároznia. Az ismeretlenekre vonatkozóan különböző specifikus szempontok szerint „feltételezésekkel‖ kell élni. A szempontok alapján több érték is reális lehet. Egyrészt ezek alapján készíthetők szükség szerint a tervalternatívák („egyidejű alternatívák‖). Másrészt az első számszaki terv összeállítása után is igény lehet új szempontú feltételezésekre, adatpontosításokra, egyeztetésekre, kiegészítésekre, melyek alapján új számszaki terv állítható össze (―egymás utáni alternatívák‖). Ehhez hasonlóan további alternatíva-képzési lehetőség – tekintettel arra, hogy a tervezés egy időben zajló folyamat -, hogy az idő előrehaladtával az ismeretlenek ismertté válnak (jogszabályok jelennek meg, vevők és beszállítók reagálnak, stb.).

1.22. ábra - A „tervkészítés darálója”

Ezek az ismert és ismeretlen (de feltételezéssel meghatározott) adatok „ömlenek be a tervkészítés darálójába‖, melyben módszerek és eszközök alkalmazásával előállítódik a számszaki terv (a célok elérésének egy lehetséges útja) és ennek igény szerinti változata (több lehetséges út). Kérdés, hogy hány és milyen alternatíva készítése célszerű. Ehhez jelenthet segítséget a tervezési tételek dimenzionálása. A dimenzionálás során meghatározunk bizonyos közgazdasági (tervezési) szempontú adatjellemzőket, tulajdonságokat.



Dimenziók lehetnek: • az érintett tevékenységtípus: a tervezési tétel alap- (fő-) tevékenységhez kapcsolódik, vagy egyéb (mellék-, ill. kiegészítő) tevékenységhez kötődik-e; • a tervezési tétel gyakorisága: megjelenése a tervben rendszeres vagy eseti; • az érintett tételek nagyságrendje (a szervezetre jellemző értékhatárok figyelembevételével); • a tervezési tétel kihatási jellemzője: rövid- vagy hosszú távú; • az érintett funkcionális terület; • az érintett irányítási terület: működés, pénzáramlás, ill. vagyonalakulás; • egyéb. Mind a dimenziók, mind az ezeken belüli tulajdonságok megfogalmazásánál használható a Pareto-elv (80-20 %). A dimenzionálás közvetlen célja annak meghatározása, hogy melyik tervezési tételre, területre koncentráljunk akkor, ha a tervezési pontosság, biztonság, ill. gyorsaság tekintetében hatékonyságra törekszünk. Csak a jelentősebb, fontosabb, alapvetően meghatározó tételek esetében érdemes a pontosságot, biztonságot esetleg a gyorsasággal szemben is az alternatívák képzésével növelni. (Itt csak utalunk rá, hogy ez a dimenzionálás támogatja a konkrét számítási eljárások, módszerek, eszközök kiválasztását is.) Van megoldás arra is, hogy meghatározzuk az „optimális cselekvési változatot‖. A kiválasztás különböző priorizálási szempontok szerint történhet. Ezek lehetnek: • kockázati sorrend, • kockázatkezelés ráfordítása szerinti sorrend,



• az elérhető haszon (a tartalmi cél elérése) szerinti sorrend, • ellenállások mértéke szerinti sorrend stb. Ezek külön-külön is mérlegelhetők, illetve együttesen is számszerűsíthetik az optimumot.

6.7. Az „integrált tervezés” jellemzői Ha valamit integráltan kezelünk, akkor „az egész felől közelítünk a részek felé‖: rendszert értelmezünk, az elemek között az összefüggéseket látjuk és az összehangoltságot erősítjük.

6.7.1. A tervkészítési célok „integrációja” Azért készítünk tervet, hogy a tulajdonos, a felsővezetés elvárásait megvalósítsuk, a szervezeti egységünk tudatosságát, irányíthatóságát megalapozzuk, illetve a saját magunk céljait megtaláljuk a szervezetünk jövőjében. Ha ezt az elvet követjük, a célok sajátos láncolata áll össze: egy célhierarchia. Ezeknek a „tervkészítési céloknak‖, irányultságoknak eleget lehet tenni egyidejűleg is. Fontos: • az igények és elvárások pontosítása, • ebből eredően a terv tartalmi szerkezetének értelmezése és fejlesztése, ezen belül: • tervezési tételek, • kalkulációs egységek, úm.: • költséghelyek, üzleti egységek, projektek, • és költségviselők (termékek, szolgáltatások) meghatározása, • valamint ezek aggregálási szabályainak kialakítása.

6.7.2. Az irányítási területek terveinek „integrációja” A szervezeteknél három irányítási terület van: működés (eredményesség), pénzáramlás (likviditás), vagyonalakulás. Ezek között szoros kapcsolat van: összekapcsolódnak mint folyamatok és egymástól függő adattartalmaik vannak. Ezek az irányítási területek ugyanannak a vállalatnak a részei. Az egyiknél fellépő egyensúlytalanság felbillenti a többi stabilitását is. A kihatások felismerése és az összefüggéseknek megfelelő kezelés jelenti az integrációt.

1.23. ábra - Az irányítási területek és összefüggéseik



6.7.3. Funkcionális és üzleti egységek terveinek „integrációja” A szervezetek funkcionális specializálódása a szakmai, szaktudási elkülönülésekhez kötődik. Ilyenek pl. az értékesítés, fejlesztés, termelés, beszerzés, raktározás, adminisztráció (munkaügy és bérszámfejtés, számvitel, pénzügy, stb.). Ez a funkcionális tagozódás, az egyes szakmák jelenléte, szerepe, súlya a szervezeten belül függ pl. a cég alaptevékenységétől, attól, hogy termelő, kereskedelmi, pénzügyi, szolgáltató, igazgatási stb. vállalatról / intézményről van-e szó. Egy cég szervezeti keretei alakulhatnak a funkcionális tagozódásnak megfelelően (funkcionális-lineáris szervezeti formák), de bonyolultabb, nagyobb kiterjedésű, más munkaszervezési formával és irányítási módszerekkel vezetett vállalatoknál más szervezeti formák jelennek meg, melyekben meghatározó elemek az üzleti egységek is. Az üzleti egységek lehetnek munkaszervezésben, elszámolásban és / vagy területileg elkülönült egységek (projektek, önelszámoló egységek, divíziók, stb.). A tervezési folyamatban ekkor jelenik meg nagyobb időráfordítási, koordinálási és konszolidálási igénnyel a résztervek készítésének és összesítésének feladata. Mind a funkcionális, mind az üzleti részterveknek megvan a maga jelentősége. A funkcionális tervekben dominálnak, részletezettebbek azok a szempontok és tételek, melyek átfogják az egész vállalatot, szervezeti egységektől függetlenül azonosak, egyöntetűek. Ezeknek centralizált, funkcionális irányultságú megtervezésénél magasabb szervezeti optimum érhető el. Az üzleti tervekben azok a dominánsak és részletezettek, melyek egyediek, helyi specifikumokkal bírnak, melyek decentralizált megtervezése szolgálja a szervezeti optimumot. Ezek figyelembevételével a résztervek tartalmi elemeit és ezek kitöltését célszerű mátrix formában meghatározni. Ez a funkcionalitás és az üzleti egységek mátrixa, mely minden esetben az adott vállalatra jellemző tagoltságú. Ennek kell tartalmaznia a funkcionális és üzleti / szervezeti tervtételek összefüggéseit legalább a kiemelt árbevétel- és költségelemek tekintetében. Végül az üzleti / tervezési egységek tervadatai összesenjének meg kell egyeznie a funkcionális tervek összegével.

1.24. ábra - A funkcionális és üzleti tervek összhangja



Az egyezőség megteremtéséhez • logikus sorrendet kell kialakítani a tervezési folyamatban, mert egymástól függő információs igények vannak, • fontos az igények, elvárások pontosítása a kapcsolódásokat illetően és ez alapján a terv tartalmi szerkezetének, eljárásának, módszereinek, eszközeinek fejlesztése, • az azonos tervezési tételekre a tartalmak egységes értelmezése és módszertani összehangolás szükséges az összehasonlíthatóság, összegezhetőség jegyében, • a konzisztencia következetes betartása mellett a módszerek szabad választása és kombinálása az egyediségek pontos lekövetésére – azaz tételenként lehessen a tartalmi specialitások és tételjellemzők alapján eltérő számítási módszert alkalmazni, de ugyanarra a tételre a különböző területek, szervezeti egységek azonos módszert alkalmazzanak.

6.7.4. Kommunikációs folyamat: az együttműködés „integrációja” A tervezés során kulcsfontosságú a tervkészítők együttműködése és ennek kommunikációs vetülete, a kommunikáció formái és fórumai.

1.25. ábra - A kommunikációs folyamat állomásai



A kommunikációs folyamat kiemelkedő állomásai: • Célelképzelések kialakítása: felsővezetői és tulajdonosi szinten fogalmazódnak meg a tervévre vonatkozó elképzelések és elvárások. • Célegyeztetés: a kialakított célelképzeléseknek a vezetők és felelős munkatársak felé közvetítését követően a szervezeti egységek között elindul a célelképzelések egyeztetése. • A folyamat során felmerülnekcélkonfliktusok, amelyek forrásai a következők lehetnek: tárgyi konfliktusok, mint más célokból eredő, ill. erőforrás-elosztási, értékelés, ütemezési, továbbá emocionális konfliktusok, mint személyes értékek, érdekek sérelme és a személyes viszonyok konfliktusa. Ezek feloldásánál elsődleges szempont a konszenzusos alapon történő megegyezés, a „nyerő-nyerő‖ pozíció megszerzése. Ennek során alakul ki az érintettekben az elkötelezettség és azonosulás. Minderre akkor van reális lehetőség, ha a munkatársak a kitűzött célokban megtalálják saját szerepüket és lehetőségüket. A célorientált vezetés lelke a kommunikációs folyamat, ereje a hatékonyan működtetett kommunikációs eszközökben, fórumokban van. A hatékonyság jellemzői: • – az érintettek bevonása, • a munkához szükséges információ célzott és gyors, pontos, egyértelmű szétterítése, • a konfliktusoknak a keletkezés helyén történő feloldása, • a döntési képesség és a döntési sebesség javítása, • „mellékesen‖ pedig kölcsönhatás egy pozitív szellemiségű vállalati kultúrával. Ez támogatja a szervezeti célok elfogadását, az azokkal való azonosulást, a célorientáltság érvényre jutását és így a terv megvalósítását, végső soron pedig a cég eredményességét.



A kommunikáció történhet írásban és szóban. Az írásbeliség ugyan ma már különböző számítástechnikai eszközökkel idő- és költségtakarékosan támogatott (szövegszerkesztők, levelezési rendszerek, dokumentumnyilvántartó rendszerek), de összességében a szóbeliségnél lassabb, közvetettebb, hivatalosabb kommunikáció, és mindig csak két érintettet kapcsol össze, a küldőt és a fogadót. Minden esetben, ha az írottak értelmezésének jelentősége van, különösen, ha „körlevél‖ jelleggel több fogadót ért el a dokumentum, külön egyeztetés szükséges az azonos nézőpontok kialakítására, s ez általában többszörös oda-visszacsatolást jelent. A szóbeliség gyorsabban célhoz ér és közvetlenebb forma, mellyel több érintett elérhető. Korszerű megoldásokkal érdemes az érintetteket egyidőben összehozni, hogy ne csak hallják, hanem lássák is egymást, s így kövessék az eseményeket. Ezeknek az intézményesült keretei a fórumok. A kommunikáció fórumai különbözőek lehetnek. Közös a hasznuk: • a célok sokkal gyorsabban és hatékonyabban válnak ismertté, • közös értelmezések biztosítják az azonos nézőpontokat, az egyező megítéléseket, a pozitív hozzáállás kifejlődését, • kialakul az eredményekért a „közös felelősség‖, • a személyesség, beszédközpontúság, közvetlenség terjedését váltja ki az egész szervezeten belül, szemben a papíron folyó, hivataloskodó, gyakran körülményes érintkezéssel – mindez általában megváltoztatja a vállalati kultúrát. Csak ezeknek a fórumoknak az elterjedésével növelhető a tervezési folyamat gyorsasága, hatékonysága, informatikai támogatottsága de ez nem jelenti a tervezési szabályok írásba foglalásának mellőzését. Ez szolgálja egyrészt a terv- és tervezési ismérvek dokumentálását és visszakereshetőségét, s így az eljárás és az eredmény (tervtáblák, tervadatok) megfelelő minőségének biztosítását. Erre a dokumentumra később még visszatérünk. A kommunikációs fórumokon résztvevők összetétele célszerűen feleljen meg az alapvető kompetenciáknak és felelősségeknek. Legyen jelen a szakmai tartalmakat ismerő, azaz szakmai kompetenciával rendelkező munkatárs, továbbá a fórumon általában felvetődő kérdésekben, konfliktusokban döntésképes (döntési kompetenciával rendelkező) munkatárs (vezető) és legyen jelen a controlling funkciót betöltő, eljárási és módszertani kompetenciával rendelkező munkatárs. Mindhárom szerep nagyon fontos ahhoz, hogy hatékonyan működjenek ezek a fórumok. A szakmai és döntési kompetencia hiányában a megoldásokért ki kell lépni a fórum keretei közül, az eljárási, módszertani kompetencia hiányában a fórum menete nem lesz zökkenőmentes (napirendi és időcsúszások, kezeletlen konfrontálódások stb. léphetnek fel). Az előkészítésben szerepet játszó fórumok: • felsővezetői előkészítő ülés: Itt fogalmazódnak meg először a tervezés feltételrendszerének elemei és ezek paraméterei, pl. a külső adottságok között a prognosztizálható inflációs mérték, jogszabályi változások, belső adottságok közül a szűk keresztmetszetek, nem rendszeres feladatok, akciók (fejlesztések, beruházások, átszervezések) korábbról áthúzódó hatásai, ill. az elhatározott újak és ezek kihatásai, továbbá az irányelvek vonatkozásában a tulajdonosi elvárások, a belső hatékonyságnövelés mutatói. Itt történik a tervezési eljárás, a tervezési egységek, a kalkulációs egységek, valamint a tervoutput formai és tartalmi véglegesítése. • szakmai bizottságok – tapasztalataink alapján pl. • ún. „terméktanácsok‖. Ezek több néven, sokfélék lehetnek, de közös jellemzőjük, hogy a felhasznált, beépített, forgalmazott anyagok, termékek portfolióját és az ebben szerepet játszó (pl. technológiai, minőségi) szempontokat, paramétereket határozzák meg (pl. alapanyag-receptúrát, összeépítési listát, forgalmazási árukínálati portfoliót). • ún. „árbizottságok‖ – egy vagy több, a beszerzett termékek, igénybevett szolgáltatások típusaihoz, sokrétűségéhez igazodva. Ezek határozzák meg a piaci trendek, az ismert vagy feltételezett inflációs várakozás és a beszállítókkal, vevőkkel érvényes szerződések, áralkuk függvényében a tervezéshez szükséges külső piaci tervárakat, ill. ezek figyelembevételével a belső piaci árakat, vagy azok kötelező minimumát / maximumát a belső teljesítményátadások (termékek, szolgáltatások) tekintetében.



Az tervkészítésben szerepet játszó fórumok: • „zsűrik‖ – szokásosan a tervezés „mérföldköveihez‖ kötődnek. • tervnyitó zsűri: A tervezési folyamat előkészítési munkáit követően a szervezet elsőszámú vezetője, ill. felsővezetése ismerteti a vállalati szintű célokat, illetve az egyes tervezési egységekkel szemben megfogalmazott elvárásokat, különös tekintettel a kapcsolódásokra. Ezen fórum keretében történik továbbá a tervkészítés alapját képező feltételrendszer közlése, kiadása, valamint az eljárás ismertetése. • egyeztető tervzsűri – két- vagy többoldalú fórumok. Két típus jellemző: • célkonfliktus-feloldó tervzsűri, mely a tervezés kezdetén a „durva tervezés‖ idején fordul elő, a célok és a feltételek tekintetében kialakuló ellentmondások feloldására hivatott a tervezési egységek, ill. a tervezési egységek és a felsővezetés között. • konszolidáló tervzsűri, mely a részletes tervek kidolgozását követően, a tervezési egységek által a célelérés érdekében meghatározott konkrét feladatok, ütemezések bemutatását és az ezek közötti kapcsolódások, az egymásra hatások végső harmonizációját szolgálja. • tervzáró zsűri: E fórumon az vezetés a célkonfliktusoktól mentes, feltételeiben egyeztetett, ezáltal elfogadott cél részletes tervvel alátámasztott megvalósítási útját hagyja jóvá, fogadja el. Itt véglegesítik azokat a tervszámokat, melyek ismertetésre, kihirdetésre, ill. az ún. controlling adatbázisba kerülnek, és itt a terv / tény elemzések alapját képezik. A fórumokon terjedő módszerek: • értekezlet forma helyett a workshop, ebből eredően, • a kötetlenebb légkör kialakítása és fenntartása, • bemutató eszközök és technikák alkalmazása: prezentációs módszerek és segédeszközök (flipchart-táblák, szemléltető eszközök), • a felszólalók számára fontosabbá válik az interaktív kommunikációs technikák (kérdések) és a szemléltetés (rajzok, strukturált gondolatok) alkalmazása, • elválik a fórumok levezetéséért való felelősség a jelenlevő legfelső vezető személyétől, megjelenik az igény a moderátori szakmai kompetencia betöltésére. Ezzel lesz biztosítható a fórumok menetének tartalmi, időbeni tartása, a jelenlevők csoporttá válása és egyenrangú bevonódása, a konfliktusok feloldása és a tudatosság emelése. Ezek a fórumok egyaránt jellemzik valamennyi tervezési szintet. Ennyire differenciáltan inkább az operatív tervezéshez kapcsolódva jelennek meg, a stratégiai szinten általában összevonódnak (―egy időben‖, ill. gyors egymásutánban zajlanak), diszpozitív szinten teljesen eltűnnek, amikor az irányítás egy témára szűkül és személyi elkülönülés sincs a szakmai, döntési és eljárási / módszertani kompetenciák között.

6.7.5. Az integráltságot tükröző Tervdokumentáció A Tervdokumentáció tartalmi szerkezete • célok, célhierarchia; • tervezési feltételrendszer (vállalati feltételrendszer: külső körülmények, belső adottságok, valamint az irányelvek); • tervszerkezet: tervezési egységek (funkcionális és üzleti tagoltság), tervezési tételek, kalkulációs egységek, kalkulációs szabályok (aggregátumok, fedezeti szintek) – definíciók, értelmezések; • output-táblák, amelyek kitöltése kötelező a vállalati terv összegzése szempontjából; • irányítási információk „kosara‖, azok a kiemelt tartalmak, tervszámok, melyek megjelennek a Controlling Jelentésekben;



• kitöltött táblák a vállalat egészére, kiemelt területekre, feladatokra, akciókra; • szöveges kiegészítés, amennyiben szükséges.

6.8. A tervezés „alappillérei” A szervezeti célok megvalósításához, a tervezési folyamat célszerű kialakításához átfogó tervezési rendszerre van szükség, melynek négy alappillére: • tervezési „piramis‖ – különböző időtávú szakmai és szervezeti tervek tartalmi integrációja; • tervezési „kígyó‖ – folyamatok integrációja; • kompetenciák, felelősségek – a tervezésben résztvevők vonatkozásában; • tervezési számítások – módszerek, eszközök, informatikai támogatás.

1.26. ábra - A tervezés „alappillérei”

6.8.1. Tervezési „piramis” A korábban kifejtett irányítási szintek tervezési specifikumait részletezi a tervezési „piramis‖ érzékeltetve a különbségeket, de az összefüggések, egymásra épülések képi megjelenítésével. Ez a hierarchia biztosítja a tervek kettős funkcióját: a magasabb szinten megfogalmazott célok az alacsonyabb szint felé elvárásként jelennek meg. Bár ezek egy alacsonyabb szint számára megfelelően megfogalmazva (lebontva) célt képviselnek, „fentről nézve‖ ezek feladat-meghatározások és „megvalósítási eszközként‖ szolgálnak. Tapasztalataink alapján a tervezési szintek képi megjelenítésének értelmezhetők szervezet-specifikus változatai is, melyeket a bővítés során be fogunk mutatni.

1.27. ábra - A tervezési „piramis” és a kapcsolódó értelmezések



6.8.2. Tervezési „kígyó” A tervkészítés folyamata a „tervezési kígyó‖ mentén valósul meg, mely jelképez: • szakmai összefüggéseket, ehhez kapcsolódó információs igényeket, • eljárást, kommunikációs folyamatot.

1.28. ábra - Tervezési „kígyó”



A „kígyó‖ által jelképezett tételek közül eddig nem esett szó az eljárás értelmezéséről. Szóhasználatunkban az eljárás egy tágabb fogalom, mint a folyamat. Tartalmazza: • a folyamatot, melyben meghatározásra kerülnek a logikailag egymásra épülő tervkészítési lépések és tevékenységek a redundáns elemek kiszűrése, a hiányzók beépítése mellett; • az egyes tevékenységek „vevőit‖, akik a tevékenység outputját fogadják, átveszik; • a tevékenységekhez tartozó inputokat / outputokat; • a felelősöket, résztvevőket, és az együttműködő, kapcsolódó szervezeteket a közös felületek leszabályozása mellett; • az alkalmazott kommunikációs fórumokat; • az alkalmazott (számítási / megjelenítési) módszereket, eszközöket; • valamint a határidőket és / vagy átfutási időket. A folyamat leírásában azokon a lépéseken van a hangsúly, melyeket bármilyen tervezést támogató szoftver mellett a munkatársaknak kell megtenni a tervadatok pontossága és a tervtartalmak megalapozottsága érdekében. A tervezési „ökölszabályokat‖ tükröző tervezési eljárás célszerű sorrendben egyesíti magában a „föntről lefelé‖ és „alulról fölfelé‖ irányuló tervezési lépéseket. Ennek megfelelően top down – bottom up eljárási szakaszok után tervelfogadással (on top szakasz), majd az elfogadott terv közvetítésével és adatbázisba kerülésével záródik. A controlling adatbázis képezi azt a viszonyítási alapot, amelyhez a működés és a menetközbeni változások eredményekénti tényadatokat összevetik a végrehajtás irányításának ciklusában, melyben a tényleges intézkedések, mérések, elemzések és a visszacsatolás egy teljes kört alkotnak a controlling szabályzókörön belül.

1.29. ábra - A tervezési folyamat dinamikus modellje



A tervezési folyamat szakaszait mutatja az ábra, ezek lezárásához kapcsolódnak a mérföldkövek. A „kígyó‖ mentén a terv készültségi foka és részletezettsége egyre inkább nő, ennek mérföldkövei egy-egy konfliktuskezelő magatartás, illetve zsűrik által hozott döntés. Az eljárás szervezési tényezői: • az adott szervezetre jellemző vállalati / intézményi feltételrendszer (külső környezet, belső adottságok); • kompetenciák, hatáskörök, felelősségek – a konkrét szerepek, funkciók, valamint szervezeti szerkezet és erőforrások; • konkrét elvárások a tervezéssel kapcsolatosan (mérföldkövek meghatározása, ütemezés, határidők); • konkrét tervezési / irányítási tartalmak (az igényelt döntéstámogatás mértéke és információs „kosara‖); • az alkalmazott eljáráshoz kapcsolódó módszerek, ezen belül számítási metódusok jellemzői; • a vállalati kultúrából adódó pillanatnyi lehetőségek (kommunikáció, konfliktusfeloldás). Tapasztalataink alapján a tervezési „kígyónak‖ értelmezhetők szervezet-specifikus változatai is, melyek arra a cégre, vállalatra, intézményre jellemzőek, ahol kialakulnak és működnek. Csak emlékeztetőül: a tervkészítés folyamata a „tervezési kígyó‖ mentén valósul meg, mely jelképez • szakmai összefüggéseket, ehhez kapcsolódó információs igényeket, • eljárást, kommunikációs folyamatot. Milyen specialitásai lehetnek ezeknek a különböző szervezeteknél? 6.8.2.1. Tervezési „kígyó” egy iparvállalat gyakorlatában Az iparvállalat, amelynek a tervezési gyakorlatát bemutatjuk, a magyar gazdaság egyik vezető, nagy létszámú és fejlett belső gazdálkodási és controlling rendszerrel rendelkező cége. A cég bonyolultságából, valamint nagyságából, és fejlettségéből adódóan a tervezési folyamatban nagy a hangsúlya a részletes üzleti terv „előtervezésének‖, azaz az előkészítésének. (A „bonyolultság‖ sok egymásra épülő részterv összekapcsolódásából, egymástól függő információigényekből adódik.) Másrészt komoly igényük fogalmazódott meg arra, hogy határidőre, megfelelő formában és minőségben a vezetők számára előálljon a terv. A tervezési rendszer fejlesztéséről részletesen beszámolunk a „Hogyan fejlesszük tervezési rendszerünket?‖ című esettanulmányban. Ennek eredményeként egy letisztult eljárás alakult



ki, melynek jelképe a tervezési „dupla-kígyó‖. Ez az elvi szinten bemutatott tervezési „kígyónak‖ egy fejlesztett és az adott cégre „testreszabott‖ változata.

1.30. ábra - A tervezési „dupla-kígyó”

Ennek a tervezési kígyónak a specialitásai adódnak egyrészt a szemléletéből, melyet a forma („dupla‖) jelképez, másrészt a közegből, ahol „él‖: a tervezésben résztvevők hozzáállásából. Ezek a specialitások: • A részletes üzleti tervezés előkészítésének fontossága megfelő súllyal szerepel az eljárásban. A célok és elvárások meghatározása mellett sor kerül a tervezéshez szükséges elvárások, feltételek megfogalmazására is, s ezek alapján a folyamat első szakaszaként megtörténik az a „durva tervezés‖, mely visszaigazolja a tervezési feltételrendszer helyességét, pontosságát, biztonságát, felszínre hozza és feloldja a tervezési egységek közötti esetleges célkonfliktusokat és visszacsatol a kitűzött célokhoz és elvárásokhoz. • Az előkészítés, melynek során elegendő időt fordítanak célok, elvárások egyeztetésére és a feltételrendszer pontosítására és megteremtésére, biztosítja, hogy a tervezési folyamatban résztvevők érezzék a tervezés súlyát, fontosságát, tisztázódjanak a szerepek, feladatok, felelősségek a folyamatra vonatkozóan, kialakuljon a csapatszellem, melyben mindenki érzi a saját hozzájárulását az eredményhez. Mindez lehetővé teszi a folyamatban a tevékenységekhez rendelt határidők betartását. • A „durva terv‖ nem teljes részletezésű, csak akkora – szükséges és elégsé-ges – ráfordítást fektetnek ez előállításába, amely a felsorolt előnyöket meghozza. Megszületnek azok a nagyvonalú, közösen értelmezett és elfogadott számok, melyek a további tervezési szakaszokban részletezésre kerülnek. • Ez a példa jól bemutatja, hogy a tervezési „kígyót‖ miért nem nevezzük ellenáramú tervezési eljárásnak. A folyamat során szigorú szakmai összefüggések és egymásra épülő információigények vannak, meghatározott sorrendje és időbelisége van a top down és bottom up lépéseknek. Ahogy a terv részletezettsége és készültségi foka nő, úgy egyre kevesebb nyitott - ezen belül fel nem tett vagy megválaszolatlan - kérdés és ebből eredő lappangó és nyílt konfliktus van a szervezetben.



• A „dupla kígyó‖ mögötti szemlélet összefonódik a célorientált vezetés lelkének számító kommunikációs folyamattal. A tervezésben résztvevők nyitottak, szóbeli, formális (tervezési kommunikációs fórumok, ún. zsűrik) és informális (mindennapi érintkezés) kommunikációt gyakorolnak. Elsajátítottak olyan kommunikációs és prezentációs technikákat és módszereket, melyekkel hatékonyabbá teszik a tervezési folyamatot és azokat alkalmazzák a többi feladatuk végrehajtása során is.

6.8.3. „Kompetenciakörök” A tervezés során mind a szervezeti hierarchiától, mind a szakterületi tagoltságtól függően különböző feladatok vannak, ennek megfelelően a tervezésben résztvevőknek más-más felelősségük, hatáskörük van. Ezt szemléletesen a „kompetenciakörök‖ ábrázolják.

1.31. ábra - Kompetenciák, felelősségek, hatáskörök

A controlling szabályzókör mentén történő tudatos szervezetirányításban háromféle funkciót képviselő résztvevőt különböztetünk meg: menedzsment, controlling, funkcionális szakterület. Őket jelképezik a „kompetenciakörök‖. A körök közös metszete jelent konkrét együttműködési tartalmakat, ill. kommunikációs kapcsolatot. Mutatja, hogy mit nyújtanak egymásnak a tervezési, irányítási (mérési, elemzési) visszacsatolási szakaszokban a résztvevők (tartalmakat, módszereket, eljárásokat) és hogyan teszik ezt (érintettek bevonása, egymáshoz fordulás, egyeztető és célkonfliktus feloldó fórumok működtetése). Minden egyes feladathoz, tevékenységhez, de szervezethez, irányítási szintekhez is rendelhetők kompetenciakörök. Ezekben a munkatársak eltérő szerepeket láthatnak el, ennek megfelelően feladatuk, felelősségük, hatáskörük is más és más lehet a különböző helyzetekben. Ezek a feladatok: NaN

A controller eljárásokat, módszereket, eszközöket biztosít:

• a controlling szabályzókör szakaszaihoz illeszkedő eljárásokat alakít ki és koordinálja azokat, ezen belül szervezi és koordinálja a tervezést, • összefogja a döntéstámogató információkat terv / tény / várható bontásban, • biztosítja a céltól, tervtől való eltérések kimutatását, • helyzetelemzéseket végez, • várható érték számítási módszereket nyújt,



• korai zavarjelzést biztosít, • döntési javaslatok, alternatívák kidolgozásában közreműködik és vizsgálja azok hatását. NaN

A szakterületek keltik életre, töltik fel tartalommal a controlling eszköztár elemeit:

• szakmai döntéstámogatást nyújtanak, • felelnek a terv- / tény- / várható értékek szakmai minőségéért, • felelnek az erőforrás- és teljesítményigényekért, • felelnek a gazdaságos teljesítésért, • felelnek az adatbázisok töltéséért és kezelik az operatív információs rendszereket, • értelmezik és kezelik az eltéréseket. NaN A menedzsment a controlling által rendelkezésre bocsátott információk alapján jobb és biztosabb döntéseket tud hozni: • előirányzatokat, stratégiát határoz meg, • jóváhagyja a terv- / tény- / várható értékeket, • biztosítja a feltételeket, • felel a célok megvalósulásáért és döntéseket hoz, • felel a célkonfliktusok megoldásáért, • felel a gazdasági eredményekért, • cselekményfelelős rendkívüli helyzetekben. A három kör közös metszete az „eredmény‖, mely jelképezi egyrészt a funkciót ellátó kompetens személyek és szervezetek zökkenőmentes együttműködését, valamint a jó szervezeti eredményt: a céloknak és elvárásoknak megfelelő eredményes működést, a likviditást és a vagyonnövekedést.

6.8.4. Tervezési módszerek, eszközök A tervezés során tervezési szinttől, szervezeti specialitásoktól, vezetési elvtől, számítástechnikai támogatottságtól, stb. függően különböző eljárások, módszerek, eszközök „vethetők be‖. Ebben a fejezetben ezeket a szempontokat vesszük sorba, tehát átfogóan értelmezzük az eljárások, módszerek, eszközök helyét, szerepét a tervezés során – azaz az ezek közötti eligazodást és választást könnyítjük meg. A módszerválasztást meghatározza: • a szervezet fejlettsége, bonyolultsága, differenciáltsága, • a tervezési pontosság, biztonság és gyorsaság optimuma, • belső / külső tényezők (pl. mennyi pénzt áldozok rá, milyen felkészültségűek az embereim, mekkora a vezetőtársak szerepvállalása, elkötelezettsége, milyen irányú az elvárás – és hogyan tudom ezeket a létező korlátaimat tágítani), • időtávok, • probléma- vagy célorientáltság a „tudatosság‖ formája, • ... Az informatikai támogatást meghatározza, hogy



• milyen döntéstámogató információigényt kell tartalmilag kiszolgálni (adatbázisok tartalmi kialakítása és egymásraépülése); • hogyan kell ezt az igényt kiszolgálni, azaz milyen időintervallumokban történnek lekérdezések, milyen számítási metódusok, kalkulációs szabályok szükségesek és milyen grafikus megjelenítési igények vannak; • hogyan növeli a controlling folyamatok hatékonyságát. Ezek a tételek meghatározzák mind a hardver, mind a szoftverválasztást. Ennek megfelelően először a célokat, igényeket, alkalmazott eljárásokat és módszereket kell pontosítani. Néhány szempont a támogató szoftver kiválasztásához: • • Tegye lehetővé az érvényes kalkulációs szabályoknak megfelelő számítást. • Az adatok egyszer, a keletkezés helyén kerüljenek rögzítésre. • Ne csak számadatok, hanem szöveges információk kezelésére is alkalmas legyen. • Automatikus algoritmusokkal legyen megoldva a számítási metódus (hogy csak kézügyesség kérdése legyen a számítás). • A technikai támogatás tegye lehetővé a tervezési eljárás más lépéseinek (pl. tartalmi kialakítás, előkészítés, egyeztetések, kommunikáció) hangsúlyosabbá tételét. • Kezelje le az üzleti egységek széttagoltságát, a felhasználók számát és a jellemző szoftveralkalmazást. • Legyen kompatibilis szükség szerint más rendszerekkel. • Felhasználóbarát megjelenésű és kezelésű legyen. • Egyszerűen, könnyen elsajátítható legyen. • Rugalmas legyen, a változtatási igények szaktudás- és időráfordítás igénye arányban álljon az eredménnyel. • A haszon-ráfordítás vizsgálat alapján a hardverigénye elfogadható legyen. • Támogassa a tervezés és beszámolás azonos szerkezetben történő megvalósítását. • Támogassa az irányítási információk előállítását. • Támogassa az évközbeni előrejelzést, a várható értékek meghatározását.

6.9. Stratégiai és operatív tervezés rendszere 6.9.1. Stratégia, stratégiai célok, célhierarchia 6.9.1.1. Stratégiával vagy anélkül? A vállalatok jövőképe és a stratégiája mutatja meg a hosszú távú célt, az elérendő állapotot. Amelyik vállalat nem rendelkezik stratégiával, az jövőjének tudatos irányítását veszíti el: hiszen egy meg nem határozott cél felé halad, de ki tudja milyen úton. Így a jövő felé vezető útjukat az állandóan változó környezetük és helyzetük alakítja, de céltalanul és iránytalanul. Ma már azonban a legtöbb vállalat rendelkezik stratégiával, így a sikeresség zálogát nemcsak a stratégia meglétében, hanem kialakításának folyamatában, közvetítésében és a stratégiai szemlélet elterjedésében kell keresni. A stratégiai célok akkor kerülnek be egy vállalat vérkeringésébe és válnak valóban húzóerőkké a szervezetek számára, ha: • a célok mindenki számára világosak és tisztázottak;



• a célokkal azonosultak a munkatársak; • személy szerint is tudják, mit tehetnek azok eléréséért; A stratégiai szemléletben kiemelkedő jelentősége van az emberi tényezőknek, hiszen a legkiválóbb stratégiát is az emberek, a vállalati munkatársak „váltják aprópénzre‖, valósítják meg. A másik lényeges eleme a stratégiai szemléletnek a tervezés, irányítás (mérés, elemzés), visszacsatolás egységének és folyamatának következetes alkalmazása. Az irányítás és visszacsatolás fázisa biztosítja a folyamatos helyzet- és eltéréselemzéseket, az azok alapján megfogalmazott intézkedési terveket és cselekményszükségleteket. A korábbiakban részletesebben kifejtett és értelmezett controlling szabályzókört működtetni kell stratégiai szinten is, biztosítva ezzel a célelérést. A címben feltett kérdés a stratégia szemlélet tükrében módosul: „Stratégiával, de hogyan?‖, amire a választ a következőkben fejtjük ki. 6.9.1.2. Fogalmak Stratégiafejlesztés • jövőalkotás, egy sikeres változás mai tudatos elindítása. Stratégiai tervezés • a megalkotott jövőhöz vezető út kialakítása. Stratégia-aktualizálás • a megalkotott jövő szem előtt tartásával az operatív szinthez szükséges aktuális kapcsolódások meghatározása. Azaz nem a stratégiai terv módosítását jelenti! Rendszerességében, gyakoriságában is az operatív tervezéshez igazodik. Szükségességét a stratégiai szint hosszú időtávja indokolja. Így válik lehetővé az iránytartást a hosszú távú célelérés érdekében. 6.9.1.3. Stratégiai terv A stratégiai tervezés jellemzői a korábbiak alapján összefoglalva: • a szervezet időhorizontjában a legmesszebbre mutató egy értelmesen meghatározó időtávban; • viszonylag ritka, rövid, de intenzív folyamat, megelőzi és megalapozza az operatív tervezést; • „rendszerépítő, -fejlesztő‖ jellegű, kreativitást, fantáziát igénylő munka sok egyedi megoldással, ötlettel és aktív bevonódással, kommunikációval, • merészséget, előrelátást és elsősorban döntési kompetenciát igényel, • egyedi szoftvertámogatás elsősorban az elemzések (előrejelzéses trendszámítások) a prezentáció és dokumentálás támogatására. A stratégiai tervezés szakmai alapjai: lépések és tartalmak. A stratégiai tervezés során rögzített tartalmak: • piaci jellemzők, vevői igények – külső környezeti helyzetkép, változási trendek, lehetőségek / potenciálok és esélyek / kockázatok; • vállalati / intézményi feltételrendszer – belső adottságok és keretfeltételek, irányelvek, változási lehetőségek; • jövőkép – tevékenységre koncentrál, mérhető és értékelhető célokat tartalmaz, hatni képes, mert képes megváltoztatni a verseny alapját a működési területen, s mert a szervezet tagjaiból azonosulást, elszántságot vált ki, tükrözi a cég értékrendjét; • sikertényezők – feltételei a jövőkép életre keltésének, kulcskérdései:



• mi az, amit jól csinálunk, • – mitől jó, • – hogyan lehetne még jobban, másként, • – hogyan hasznosíthatjuk ezeket a tapasztalatainkat (ismereteinket, képességeinket) másutt, • s melyek a fejlesztendő területeink, ahol ezek a tapasztalatok hasznosíthatók;

1.32. ábra - A stratégiai terv tartalmainak egymásra épülése és értelmezése

• stratégiai célok: a jövőkép első szintű részletesebb lebontása (konkrét mérföldkövek) a jövőképet megvalósító stratégiai szintű változásokra, akciókra vonatkozóan; • mutatószámok – a stratégiai célok komplex összefüggéseit sűrítő mérői. A céllebontás során rögzített tartalmak: • a sikertényezők alapján megfogalmazott stratégiából levezetett feladatok; • releváns – ún. stratégiai – területek, ahol ezeket a feladatokat meg kell valósítani, amelyekre fókuszálva valóban tartósan és sikeresen működik a cég (más szakirodalmi szóhasználattal ezek a fókusz-pontok, a fókusz-képzés területei); a saját cégünk példáját hozva ezek lehetnek: • marketing / akvizíció (piacok / vevők) – a „holnap‖ biztosítása, • projektek (termék / szolgáltatás) – a „ma‖ biztosítása, • gazdálkodás (eredmény-, likviditás, vagyonalakulás) – a „ma‖ biztosítása, • fejlesztés (cég-, működés-, termék-, személyzetfejlesztés) – a „holnapután‖ biztosítása, • személyzet (a személyi erőforrás mennyiségi rendelkezésre állása) – a „ma‖ és a „holnap‖ biztosítása, • infrastruktúra (tárgyi feltételek rendelkezésre állása) – a „ma‖ és a „holnap‖ biztosítása; • célok a releváns területekre – a részstratégiák képzésének, ezen belül a feladatoknak, ütemezéseknek a tartalmi célját képezik;

1.33. ábra - A stratégia lebontása a stratégiai területekre az operatív célokig



• operacionalizálás: a stratégiai területek céljainak lebontása operatív szintre a közreműködő szervezetek és munkatársak számára megfogalmazva, priorizált, ütemezett operatív feladatok, cselekvési programok kialakítása. A stratégiai tervezés bemutatott gondolatmenetét követve a célok lebontásával egy célhierarchiát alakítunk ki.

1.34. ábra - Stratégia lebontása célhierarchiává

A célhierarchia ábráján az átfedések jelképezik azt, hogy a célok lebontása a felsőbb szintről nézve megoldási utakat, feladatokat eredményeznek, míg alsóbb szinten ugyanazok célokat jelentenek. Így a célhierarchia célok láncolatából áll. A lebontott célokkal egyre kisebb közösségek érdekei hangolódnak össze, de mindig az a kérdés, hogy az egyén érdekei hogyan jutnak érvényre és céljai hogyan valósulnak meg. A céllebontással, célhierarchiával elérhetjük a szervezetet alkotó egyes munkatársakat is, akik ezáltal érintetté, bevonódottá válnak. (Valamennyi irányítási szinten értelmezhető a célhierarchia! Pontosabban egy szervezeti célhierarchia van, mely az irányítási szintek szerint szeletelhető vertikálisan és az irányítási területek és egységek – üzleti egységek – szerint horizontálisan.)



A stratégiai tervezés, ill. a stratégia-aktualizálás folyamata ugyancsak a tervezési „kígyó‖ mentén valósul meg. Azonban a top down – bottom up szakaszok kevésbé határolódnak el, időben kevésbé húzódnak szét és sokkal közvetlenebb, erőteljesebb kommunikációs folyamat zajlik a tervezés során. Lépései: • top down szakasz • elért eredmények értékelése, belső adottságok számbavétele, bázisadatok felsorakoztatása, • környezeti feltételek alakulásának előterjesztése (szakmai előkészítő munka trendelemzései alapján prezentálva), a következtetések közös értelmezése, ötletek, prognózisok megfogalmazása, • a stratégiai előirányzatok (tulajdonosi, felsővezetői irányelvek) ismertetése, • jövőkép megfogalmazása (stratégia-aktualizálás esetén ez a lépés kimarad), • sikertényezők meghatározása, ill. stratégia-aktualizálás esetén a sikertényezőkben bekövetkezett változások értelmezése (közösen elvégzett SWOT-analízisből kiindulva), • stratégiai célok kialakítása, ill. aktualizálása (az irányelvek és a sikertényezők azonosítása alapján), • a stratégiai területek közös értelmezése a fókuszokban bekövetkező esetleges változások figyelembevételével, • a stratégiai területek súlyponti feladatainak (a részstratégia felől megítélve: céloknak) a közös meghatározása; • bottom up szakasz • a stratégiai területek súlyponti feladatainak kibontása, feltételek, prioritások meghatározása, konkrét cselekvési program kialakítása, • a cél-, erőforrás-elosztási és ütemezési konfliktusok feloldása, a prioritások véglegesítése után cégszintű konszolidálás, szinkronizálás; • on top szakasz • a célkonfliktusok feloldásával kialakult végleges célokhoz és prioritásokhoz tartozó cselekvési programnak az elfogadott formátumba való rögzítése után a stratégia, ill. az operatív szinthez szükséges, meghatározott aktuális kapcsolódások elfogadása történik, • és a további feladatok meghatározása (a kialakult célhierarchia ismertetése, a stratégia adatainak controlling adatbázisba rögzítése, az elfogadott cselekvési programok kiadása operatív irányítási szintre, stb.).

1.35. ábra - Példa a stratégiai tervezés eszközeire



A lépések ismertetése is érzékelteti az erőteljesebb kommunikációt és bevonódást. Ennek megfelelően a stratégiai tervezés fóruma általában egy, vagy néhány stratégiai tervezési workshop. Az ezeken résztvevő érintettek az általános elveknek megfelelően szintén a döntési, szakmai és módszertani kompetencia képviselői. Ugyanakkor a stratégiai irányítási szintre, így a stratégiai tervezéshez is általában a szervezeti hierarchia szerint vezetői szinten levő munkatársak delegálódnak. Ezzel kielégítik a stratégiai tervezés jellemzőinél említett elsődleges döntési kompetencia-igényt is. A már felsorolt tételeken (melyek tartalmazzák a stratégiai tervezési feltételrendszer egyes elemeit, ill. az output-információkat) kívül a stratégiai terv dokumentációjának részét képezik a kapcsolódó elemzések, stratégiai tervezési módszerek dokumentációja, melyek a bázisadatokat, értékeléseket, feltételezéseket (a tervezési feltételrendszer további elemeit) rögzítik. A Tervdokumentáció további jellegzetes része a stratégiai akciók és a cselekvési programok priorizálását és tervét rögzítő formátumok, eredmények. Az ilyen módon és jellemzőkkel kialakított cselekvési programok alapján minden érintett munkatárs megtalálhatja a helyét, szerepét, feladatát a szervezeti működésben.

1.36. ábra - Példa a prioritások meghatározására és a cselekvési program formátumára



6.9.1.4. A stratégiai tervezés módszerei, eszközei 6.9.1.4.1. Prognózisok, trendszámítások Ebben a fejezetben azokat a stratégiai tervezésben használható módszereket, eszközöket választottuk ki bemutatásra, melyek elsősorban workshopok során alkalmazhatók • vagy mint prezentációs eszközök (az információk strukturálására, értékelésére és vizuális megjelenítésére alkalmasak), • vagy csoport munkában az összegyűjtött információk továbbgondolását teszik lehetővé. A bemutatásra kerülő módszerek részben azonnal alkalmazhatók az egyes vállalatoknál, részben adaptációra szorulnak. A tervezési eljárás pontosításához a módszereket, eszközöket hozzá kell rendelni a stratégiai tervezés lépéseihez, erre is teszünk javaslatot. Prognózisok, trendszámítások • • Szerepük • – várható érték számítási, elemzési módszerek. • Mire jók? • A trend számítás lehetővé teszi a múlt adataiból, a prognózis készítés pedig a jövő töréspontjaiból kiindulva a jövővel kapcsolatos feltételezések kialakítását és rendszerezését; • szemléltetik a témakörben összegyűjtött adatokat, információkat. • Tartalmi, formai jellemzőik 95 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• – Grafikus megjelenítés. • Alkalmazhatóság • – stratégiatervezési folyamat „előrejelzések készítése‖ szakasz. 6.9.1.4.2. Portfoliók, mátrixok • Szerepük • – stratégiatervezési eszközök, elemzési módszerek. • Mire jók? • Strukturálják a gondolkodásunkat; • szemléltetik a témakörben összegyűjtött adatokat, információkat; • fókuszálnak a fontos elemekre. • Tartalmi, formai jellemzőik • az elemzésre kiválasztott bármely két tényező 2-3-4 paramétere alapján készült összevetést jelentenek általában; • nagy belőlük a választék, rugalmasan, a vállalatra szabva értelmezhetők és alkalmazhatók; • pont a „testreszabhatóságuk‖ miatt a 2 dimenziót lehet 3 (vagy több) dimenzióvá bővíteni és kockában vagy „pókháló-ábrában‖ jeleníteni meg a kiválasztott tényezőket (ebben az esetben kiemelkedően fontos a haszon – ráfordítás / bonyolultság elemzés, hogy a több tényező összekapcsolása nem sérti-e a szemléletességet és ad-e valóban többlet információt az értékeléshez, döntéshez); • hátrányuk, hogy statikus képet adnak, de dinamizálhatók, ha több időpontra felállítva vonunk következtetést belőlük, vagy, ha az éleken a jelenbeli és jövőbeli lehetőségeket vetjük össze. • Típusaik • Speciális típusok: • környezet-előrelátási mátrix környezeti változások fontossága (nagy, közepes, kicsi) / környezeti változások előreláthatósága (jó, közepes, rossz); • környezeti hatás mátrix környezeti változások hatása (nagy, közepes, kicsi) / környezeti változás befolyásolásának lehetősége (nagy, közepes, kicsi); • versenytárs-mátrix termékválaszték szélessége (szűk, széles) / piac nagysága, kiterjedtsége (helyi, nemzeti, globális); • környezet hatása a szervezetre mátrix környezet bonyolultsága (kicsi, nagy) / környezeti változások sebessége (kicsi, nagy); • kulturális kockázati mátrix akció összefüggése a kultúrával (nagy, közepes, kicsi) / akció fontossága (erős, közepes, gyenge). • BCG-mátrix piaci kereslet növekedési üteme (alacsony, magas) / relatív piaci részesedés (magas, alacsony) ( „sztár‖, „ kérdőjel‖, „fejőstehén‖, „döglött kutya‖); • McKinsey-GE modell versenyhelyzet (gyenge, közepes, erős) / környezeti lehetőségek (alacsony, közepes, magas); • Shell-módszer termék piaci helyzete, versenyereje (gyenge, közepes, erős) / termék piaci kilátásai (kicsi, közepes, nagy);



• MAPO – magyar portfolió-módszer környezeti lehetőségek (kis, közepes, nagy) / termék piacképessége (kicsi, közepes, nagy); • Hofer-mátrix termék piaci életgörbe szakaszai (bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás) / versenyhelyzet (gyenge, közepes, erős). • Általános típusok (– nagyon fontosak!) • fontosság-sürgősség mátrix fontosság (A-B-C prioritás) / sürgősség („ma‖, „holnap‖, holnapután‖); • haszon-ráfordítás mátrix haszon (alacsony, közepes, magas) / ráfordítás (alacsony, közepes, magas); • tevékenység- és folyamatelemzés mátrix úgy csináljuk, ahogy kell (igen, nem) / azt csináljuk, amit kell (igen, nem). • Alkalmazhatóság • – stratégiatervezési folyamat „információk rendszerezése‖ és „helyzetértékelés‖ szakaszok.

1.37. ábra - Példa a két- és háromdimenziós portfoliókra

1.38. ábra - Példa sokdimenziós portfolió összeállítására



6.9.1.4.3. Porter-féle iparági strukturális elemzés („5 versenyerő” modell) • Szerepe • – elemzési és gondolkodási módszer a stratégiai sikertényezők feltérképezésére. • Mire jó? • Pozicionálja általa a vállalat saját magát a piacán (a mikrokörnyezetében objektív helyzetmegítélés), ebből kiindulva képez alternatívákat az ismeretlen adatok feltételezéseire és a lehetséges utak megrajzolására; • támogatja a marketing és értékesítési stratégia kialakítását; • fókuszál a fontos elemekre. • Tartalmi, formai jellemzői • a mikrokörnyezet minden szereplőjét feltérképezi: iparági versenytársak, vevők, szállítók, lehetséges belépők, helyettesítő termékek – a modell alkalmazásával ezek versenyerejét becsüli meg a cég; • alapfilozófiája a verseny, ezért többnyire a piaci viszonyok további elemzés szükséges (pl. stratégiai csoportelemzés, versenytárs-elemzés). • Alkalmazhatóság • – stratégiatervezési folyamat „információk rendszerezése‖ és „helyzetértékelés‖ szakaszok. 6.9.1.4.4. SWOT-analízis • Szerepe • – elemzési és gondolkodási módszer a stratégiai sikertényezők feltérképezésére. • Mire jó? • Strukturálják a gondolkodást; • pozicionálja általa magát a vállalat a saját (erősségek és gyengeségek) és környezeti (lehetőségek és veszélyek) jellemzői rögzítésével (vállalatdiagnosztika és külső helyzet értékelése); • fókuszál a fontos elemekre; 98 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• támogatja az akciók meghatározását (mik a fejlesztendő jellemzők, amelyekkel tovább kell foglalkozni). • Tartalmi, formai jellemzői • erősségek, gyengeségek: a vállalat belső tulajdonságait rögzítik; • lehetőségek, veszélyek: a vállalat környezeti jellemzőit rögzítik; • súlyok – a súlyozás alapkérdése: • erősségek, lehetőségek: Mi szolgálja a leginkább a stratégia megvalósítását, a cél elérését? • gyengeségek, veszélyek: Mi gátolja a leginkább a stratégia megvalósítását, a cél elérését? • a súly megadható %-ban, skálaértékben (pl. az iskolai osztályozás szabályai szerint), sorrend felállításával (1 ( n) és priorizálással (A, B, C prioritások jelölésével). • minden hozzászólás önmagában fontos és rögzítendő; • egyszerű és jól dokumentálható (kötött formátum szerint); • csak akkor tekinthető lezártnak az eljárás és akkor hoz eredményt, ha akcióterv összeállításában végződik; • az akció egyaránt irányulhat a gyengeségek (fejlesztendők) és veszélyek kezelésére (leküzdésére), valamint az erősségek és lehetőségek kiaknázására; • nemcsak a vállalat egészére alkalmazható, hanem azon belül releváns stratégiai területekre, folyamatokra, szervezeti egységekre (ebben az esetben a lehetőségek és veszélyek nem a vállalaton kívüliek, hanem a vállalaton belüliek, melyek csak a kiválasztott egység szempontjából jelentenek „környezeti‖ jellemzőt). • Minta a SWOT-analízisre A bemutatásra kerülő példák nem valódi vállalatokról szólnak, bár gyakorló szakemberek alakították ki a stratégiai tervezésről szóló rendezvényünkön. (A „játék‖ során kevés, korlátozott számú erősség / gyengeség és lehetőség / veszély meghatározására kértük a részvevőket. Az egyes tényezők számosságának annyiban volt jelentősége, hogy a súlyozásra értelmes lehetőség legyen.) Az első példa egy alakuló / kezdő ipari termelő (cipőgyártó) cég SWOT-ja.

1.39. ábra - Cipőgyártó cég SWOT-analízise

A súlyozás egyszerű sorbaállítással történt: az 1 sorszámú számít a legerősebb, a célelérés szempontjából a legfontosabbnak. A második példa egy alakuló / kezdő mezőgazdasági (lótenyésztéssel, lovagoltatással, versenyeztetéssel és kapcsolódó területekkel foglalkozó) cég SWOT-ja.

1.40. ábra - Lótenyésztő cég SWOT-analízise



A súlyozás a céleléréshez való hozzájárulás százalékos megadásával történt. A súlyok értékei is a résztvevők („a lótenyésztő vállalat szakemberei‖) döntésére voltak bízva, utólagos kiegészítésként azonban fontos ehhez a példához hozzátenni, hogy ezeket az értékeket értelmes nagyságban kell meghatározni (ne legyen pl. 63% – akkor sem megfelelő ez, ha egyébként az rá a magyarázat, hogy a résztvevők véleményének átlaga adja ki). A súlyok %-ban történő megadása esetén célszerű a résztvevőknek előzőleg megállapodni értékekben és hozzájuk kapcsolódó értelmezésekben, s a táblázat kitöltésénél ezekben a kategóriákban gondolkodva kell „közös nevezőre‖ jutniuk. • Alkalmazhatóság • – stratégiatervezési folyamat „információk rendszerezése‖, „helyzetértékelés‖ és „stratégiai akciók meghatározása‖ szakaszok. 6.9.1.4.5. Brainstorming (ötletroham) • Szerepe • stratégiaalkotást támogató módszer. • Mire jó? • arra, hogy minősítés és korlátozás nélkül felszabaduljanak a kreatív gondolatok; • támogassa az alternatívák, ill. az akciók meghatározását (mit és hogyan lehet megoldani). • Tartalmi, formai jellemzői • jó vezető / moderátor kell hozzá, közös részvétel és kötetlen hangulat; • pontosan meg kell fogalmazni, hogy mire irányuljon az „ötletroham‖ („hívókérdés‖ vagy „hívómondat‖); • minden gondolatot / ötletet ki kell mondani és le kell írni minősítés és korlátozás nélkül (az ötletek szurése, a kiválasztás már egy másik lépés más módszerrel). • Típusai • strukturált (egyéni részvétellel vagy kiscsoportosan), ill. nem strukturált; • más megközelítéssel: szóbeli, ill. írásbeli (pl. kártyás lekérdezéssel végrehajtott). • Minta az alkalmazására Az „ötletrohamot‖ jövőkép közös kialakítására is lehet használni úgy, hogy a jövőt egy különleges nézőpontból, a még távolabbi jövőből fogalmazzuk meg mint múltat – mint bekövetkezett állapotot, elért eredményt.

1.41. ábra - A jövőkép meghatározásának lehetőségei



A jövőkép ilyen megfogalmazásának eredménye elsősorban a jövővel kapcsolatos (pozitív) érzelmek, a célorientáltság emocionális alapjainak felszabadítása, az azonosulás kiváltása egyéni szinten. Ez az egyéni szinten megfogalmazott „jövőképecskékben‖ jelenik meg, melyekből összerendezhető (vagy leszűrhető) a szervezeti jövőkép. Ez a módszer azon az elméleten alapul, hogy amit kigondolunk, megfogalmazunk és érzelmekkel kimondunk az meg is valósul. (Az ilyen kimondott szó tudat alatt is feszít és hajt, hogy mindent megtegyünk a megvalósulásáért, és a tudatunk behívja a segítő tényezőket, a „véletlenek szerencsés összejátszását‖ – elmélet, de érdemes kipróbálni.) Eljárása: • A hívókérdés megfogalmazása előtt célszerű a tulajdonosi, felsővezetői elvárásokat közvetíteni a stratégiaalkotásban résztvevők felé. Ez az egyéni jövőképek megfogalmazásának bizonyos szintű, de hasznos irányítottságát jelenti. • „Hívókérdés‖ lehet: Sorolják fel a stratégiai időtáv utolsó évéről a vállalat működéséhez kapcsolódó személyes eredményeiket az év et követő első napon. • Az válaszadáshoz szükséges egy szék, mely az év utolsó napját jelképezi. Úgy kell a válaszokat megadni, hogy a résztvevők a saját helyükről kiülnek ebbe a székbe. Ez fizikailag is erősíti a gondolatok („ötletek‖) megindulását, az érzelmek felszabadulását, a jövő átélését. Nagyon fontos, hogy ebben a székben ülve meg kell változtatni a szóhasználatot, mondatfuzést: múlt időt kell használni, mert már „megtörtént‖, amiről szó van (a még távolabbi jövőből nézem a jövőt). • A gondolatokat érdemes strukturálatlanul gyűjteni: ahogy a résztvevőknek eszébe jut, kötetlen sorrendben, akár többször kiülve. • Az egyéni jövőképek alakulását lehet befolyásolni. Egyrészt a strukturálatlanság is generálja, alakítja azokat. Másrészt lehet egymásnak kérdéseket feltenni, kapcsolódni a másikhoz, kiegészítéseket tenni. Ekkor is különösen fontos a szóhasználat: a minősítés, értékelés elkerülése érdekében a helyes mondatkezdés a „saját emlékekre‖ utal. • Ezeket az egyéni jövőképeket egy felületen lehet gyűjteni. Ezt követően rendezéssel lehet a főbb gondolatcsoportokat meghatározni és ezekből a szervezeti jövőképet megfogalmazni. Mire ez elkészül, az azonosulás gyakorlatilag már létrejön. • Alkalmazhatóság • – Stratégiatervezési folyamat „stratégiaalkotás‖ és „stratégiai akciók meghatározása‖ szakaszok. 6.9.1.4.6. Ötletrendező ábra (affinitás-diagram) • Szerepe • – az összegyűjtött ötletek rendezése • Mire jó? 101 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• rendezi a gondolatokat, értelmezi az ötleteket; • csoportosítással kiszűri a hasonló vagy párhuzamos ötleteket, ill. összekapcsolással erősíti a szinergia-hatásra vezetőket . • Tartalmi, formai jellemzői • az „ötletrohamhoz‖ kell kapcsolódnia, azt a folyamatot kell lezárnia, ezzel válnak annak eredményei tudatossá, hasznosíthatóvá; • a csoportosítás szempontjaiban meg lehet a csoportosítás előtt egyezni, vagy pedig csoportosítás közben spontán lehet ezeket alakítani; • mindkét esetben a csoportokat nevesíteni, megcímezni kell tömör, kifejező feliratban. • Alkalmazhatóság • – stratégiatervezési folyamat „stratégiaalkotás‖ és „stratégiai akciók meghatározása‖ szakaszok. 6.9.1.4.7. Előrejelzési módszerek • Szerepük • – stratégiatervezési eszközök, elemzési módszerek. • Mire jók? • lehetővé teszik a jövővel kapcsolatos feltételezések kialakítását és rendszerezését; • szisztematikusan értékelhetővé teszik a bonyolult, sok elemből felépülő környezetet. • Tartalmi, formai jellemzők • több stratégiatervezési és elemzési módszert, eszközt egyesítenek. • Típusai • múlt tapasztalataiból a jövő megismerése, • jövő várható töréspontjainak a meghatározása (különösen gyorsan változó, váratlan eseményekkel tarkított környezet esetén). A bemutatásra kerülő két módszer az utóbbi kategóriába tartozik. LEAP-módszer – „az események bekövetkezési valószínűségét értékelő folyamat‖ • Lépései: 1. a környezetnek a vállalat jövője szempontjából meghatározó fontosságú elemekre bontása; 2. információk gyűjtése ezen elemekről, lehetséges események meghatározása; 3. hatásvizsgálat (az események adott időpontig lehetséges bekövetkezési idejére és valószínűségére, valamint a vállalatra gyakorolt hatásukra kiterjedően); 4. a hatások számszerűsítése és ezek összevetése; 5. valószínűségi elemzés (normalizálás, átlagolás). • Előnyei: 1. nem a múltra támaszkodik; 2. számszerűsít; 102 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


3. egyszerű és hatékony (- ha van számítógépes támogatása); 4. konzisztens és szisztematikus (( megbízhatóság); 5. lehetőséget ad egyéb szakértői módszerek alkalmazására; 6. alapadatot állít elő más módszernek (pl. Scenario). • Hátrányai - sikertényezői: 1. a szakértők kompetenciájától függ a „jósága‖ (alapos ismeretek, kreativitás); 2. hozzáértő vezető / moderátor kell az alkalmazásához; 3. nem kell véleményegyezés (az információgyűjtésnél és értékelésnél erős szórás lehetséges); 4. nincs mód kvalitatív adatok értékelésére. • Példa a LEAP módszer alkalmazására A bemutatásra kerülő példa egy alakuló / kezdő fejvadász cég LEAP módszert alkalmazó elemzésének eredménydokumentuma. A cég nem valódi, meghívott gyakorló vállalati szakembereink választották ezt a tevékenységi kört, határozták meg a megcélzott piacot, a közvetítettek körét és ennek megfelelően alakították ki a tartalmakat.

1.42. ábra - Egy LEAP-alkalmazás eredménydokumentuma

A „játék‖ megmutatta, hogy nagyon fontos a szóhasználat a tábla kitöltése során. A résztvevőknek nehézséget okozott a környezeti szegmens megnevezése és értelmezése, és még inkább az események meghatározása. Az „eseményhez‖ határozottan lehet időpontot és „leírást‖ (a bekövetkezés akár számszerű jellemzőit is) társítani. Nem lehet eseményként értelmezni azokat a megfogalmazásokat melyek „…növekedése, csökkenése, változása‖ szavakat tartalmazzák. Ezek jobban megvizsgálva folyamatok, melyek akár az egész stratégiai időtávra jellemzően hatnak. Meg lehet ragadni viszont ezek mögött az eseményeket úgy, ha pl. a folyamatok számszerűen mérhető jellemzőinek konkrét megváltozásában: egy határérték átlépésében gondolkodunk. Erre az



ábrából hozható példa: a piacra lépés költségeinek növekedése folyamat, melyhez nem rendelhető időpont és valószínűség – de ezeknek a jelenlegi kétszeresére (határérték!) növekedése már a táblázatba tölthető esemény. Ennél a módszernél is igaz, hogy a valószínűségek %-ban meghatározott értékeire célszerű előre kategóriákat meghatározni és a tábla kitöltése során ezekben gondolkodni. Ez egyszerűsíti az eredmények értelmezését is. Az ábrában bemutatott eredménydokumentum a LEAP módszertana szempontjából csak részeredmény (nem tartalmazza a valószínűségi elemzést), de a vállalat szempontjából átgondolt rendszert már bemutatja, s támogatja a további munkát. Scenario-módszer – „Mi történhet a jövőben és mi történne, ha valamit cselekednénk?‖ Lépései nagyvonalakban: 1. kulcsfontosságú – az események kimenetelét befolyásoló –, valamint fő ható – a vállalatot befolyásoló – tényezők azonosítása; 2. jövőbeni lehetséges alakulásuk (ha a vállalatnak nincs rá hatása), azaz a scenariok meghatározása korlátozott számban (általában a két szélsőséges esetre – optimista és pesszimista változat – ajánlott); 3. stratégiai lehetőség meghatározása (ami a vállalat döntéseinek eredményét rögzíti). Előnyei: 4. jellege intuitív és kreatív – szisztematikus, konzisztens vizsgálati módszerrel párosulva (fontos, hogy folyamatos információgyűjtésen, rendszerezésen, ellenőrzésen és pontosításon alapul); 5. tág teret ad a szakértői becsléseken alapuló módszereknek; 6. nagyon rugalmas technika; 7. dolgozhat „kemény‖ (számszerű) és „puha‖ (minőségi) adatokkal; 8. nagyszámú lehetséges környezeti alternatíva elemezhető, megvan a bizonytalanságok értékelésének lehetősége. • Alkalmazhatóság • LEAP: stratégiatervezési folyamat „előrejelzések készítése‖ és „helyzetértékelés‖ szakaszok; • scenario: stratégiatervezési folyamat „helyzetértékelés‖ és „stratégiaalkotás‖ szakaszok. 6.9.1.4.8. Erőtér-elemzés • Szerepe • – a cég tényleges és a változásokhoz (a jövőkép eléréséhez) szükséges céljainak és megoldási útjainak kiválasztása. • Mire jó? • az összes pozitív és negatív befolyásoló tényező őszinte átgondolása. • Tartalmi, formai jellemzői • a mószer formailag analóg a SWOT analízissel, de jelentős eltérések is vannak közöttük; • jól láthatóan rögzíteni kell az elérni kívánt (ideális) állapotot; • a pozitív befolyásoló tényezők („hajtóerők‖) és a negatívak („gátló erők‖) valamilyen egyszerű módszerrel (pl. a bemutatott brainstorming-gal) való összegyűjtésén alapul; • a tényezők összegyűjtésénél figyelni kell a két oldal összefüggéseire (van-e olyan erősítő tényező, melynek a gátlók között meg van a „párja‖ és viszont) – ezeket együttesen kell vizsgálni, kezelni; 104 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• priorizálni kell az összegyűjtött tényezőket és a előre soroltakat (pl. Pareto-elv alapján minősítve) kell akciótervek középpontjába állítani (a pozitív tényezőket kihasználni, a negatívakat kezelni kell). • Alkalmazhatóság • – stratégiatervezési folyamat „stratégiaalkotás‖ és „stratégiai akciók meghatározása‖ szakaszok. 6.9.1.4.9. Radartérkép • Szerepe • a teljesítmény szerint releváns területek kiválasztása szemléletesen. • Mire jó? • Szemléltető eszköz a cég tényleges és elvárt teljesítményének különbségeire kijelölt értékelési szempontok mentén; • fókuszál a mindenki számára fontos teljesítmény-területre (→ releváns terület kiválasztása); • felszínre hozza és így kezelhetővé teszi a teljesítmény megítélésében az eltérő véleményeket; • láthatóvá teszi az erősségek és gyengeségek mérhető vagy tartalmilag értékelhető mutatóit; • a releváns teljesítmény-területeken a stratégiai akciók meghatározását szolgálja (a módszernek szintén akciótervben kell végződnie). • Tartalmi, formai jellemzői • a módszer bizonyos mértékig analóg a SWOT analízissel mert a vállalat teljesítményében meghatározható erősségeket, gyengeségeket jeleníti meg, de jelentős eltérései is vannak; • közösen kell meghatározni és a jó kivitelezés érdekében értelmezni a az értékelési szempontokat (ezek a radar-ábra sugarai); • értelmezni kell az értékelés mértékegységét (lehet %, skálaérték, vagy a szempontra jellemző mérték), melynek nem kell minden sugáron azonosnak lenni, de a minimum (a 0 érték) a sugarak középpontjában van; • az értelmezésnek megfelelően először a csoport tagjainak egyenként kell értékelnie a teljesítményt valamilyen egyszerű moderációs eszközzel; • meg kell határozni a csoport-értékelést is valamilyen értelmes módszerrel (átlagszámítás az egyéni értékek szórásának, ill. sűrűsödésének figyelembevételével); • meg kell jeleníteni a célértéktől való eltérést és ezzel összefüggésben a szempontok egymáshoz viszonyított fontosságát (tovább foglalkozni a nagy súlyú, nagy eltérést mutató szempontokkal érdemes). A célérték meghatározása történhet a vállalati célok számszerűsítésével, de akár banchmarkinggal is!) • Minta a radartérképre

1.43. ábra - Példa a radartérképen megjeleníthető értékelési szempontokra és a megjelenítésre (kül. = különbség)



Az ábrán nem azonos mértékegységű értékelési szempontokat mutatunk be egymás mellett. A méretarányok alapján azonban a grafikus megjelenítés összehasonlíthatóvá teszi az adatokat. A továbbiakban a nagy eltérést mutató és magas prioritású szempontokkal kell foglalkozni. • Alkalmazhatóság • – stratégiatervezési folyamat „stratégiai akciók meghatározása‖ szakasz. 6.9.1.5. A módszerek helye a stratégiatervezés folyamatában A bemutatott, rugalmasan alkalmazható módszerek szerepe és használhatósága attól függ, hogy valójában a stratégiatervezési folyamat mely szakaszában akarjuk használni. Ez határozza meg az egyes módszerek kivitelezéséhez induláskor szükséges „hívókérdés‖, szabály, eredményformátum meghatározását és a módszer kivitelezését. Bemutatáskor a módszerek alkalmazására olyan példákat hoztunk, melyek egy konkrét stratégiai tervezési folyamatban az eljárás elemeiként egymásra is épülhetnek. Összefoglalásként javaslunk egy stratégiai tervezési folyamatot. Ezt a korábban bemutatott tervezési „kígyó‖ formájában adjuk meg. Ez a „kígyó‖ jelképezi a folyamat szakaszainak, tevékenységeinek időbeni egymásutániságát, melynek során a stratégia elemei kialakulnak. Megjeleníti az ehhez szükséges információigényeket és az ezek továbbításához szükséges kommunikációs megoldásokat. A „kígyóban‖ a két alapvető információ-előállítási és -átadási megoldást különítjük el: a fórumokat (elsősorban a workshopokat javasoljuk) és a dokumentum-előállítást (informácó-rendszerezés, kidolgozás, számítások végrehajtása, stb. és továbbítása). Ezek megvalósításához kapcsolódnak a bemutatott módszerek.

1.44. ábra - A stratégia tervezési „dupla-kígyó” fórumokkal, módszerekkel



Az ábra szerint megvalósított stratégiai tervezési folyamat specialitásai: • Hangsúlyos a megfelelő tervezés előkészítés. Ennek két tényezője a tervindítás és a szakterületeken felhalmozott adatok, információk rendezése, rendszerezése (helyzetfelmérés, a múlt stratégiai szinten releváns adatainak kiválogatása, a jövő töréspontjainak meghatározása). • Hangsúly van a kommunikáció nyílt, egyidejű és többirányú, szóbeliségen alapuló formáján (workshop-ok). • Lényeges eleme, hogy a stratégiai tervezési folyamat végére nemcsak a releváns stratégiai területekre alakul ki stratégia (részstratégiák, akciótervek számszerűsítései – „tárgyi szint‖), hanem a résztvevők „fejében‖ is (a vállalati jövőkép egyéni átérzései, azonosulás – „emocionális szint‖). A javasolt folyamatban nem szükséges az összes bemutatott és feltüntetett módszert egyszerre kipróbálni és alkalmazni. Ki kell választani ezek közül azt a néhányat, melyet a vállalat legjobban tud alkalmazni a saját igényeihez igazítva és a felkészültsége alapján. A módszerek tárháza bővülhet egyszerűbbekkel, bonyolultabbakkal és a stratégiatervezési folyamatban szerzett gyakorlattal, tapasztalattal rugalmasan alkalmazhatók. A módszerek mögött azonban sosem veszhet el az eljárás lényege: a tudatos, célorientált, az érintetteket (munkatársakat) bevonó, nyitott légkörű, kreatív és kommunikatív folyamat.

6.9.2. Operacionalizálás, operatív célok 6.9.2.1. Fogalmak Operacionalizálás • – a stratégiai területek céljainak (a részstratégiáknak) lebontása operatív szintre a közreműködő szervezetek és munkatársak számára megfogalmazva, és ehhez kacsolódóan priorizált, ütemezett operatív feladatok, cselekvési programok kialakítása. Operatív célok • – a szervezeti célhierarchia részeként a stratégiai célokból vezetődnek le. Operatív tervezés • – az operatív célok elérésének útja.



Nincs operatív szinten „terv-aktualizálás‖. A „tervbefagyasztás‖ elve alapján a tervkészítés során több tervalternatíva születhet, melyből az elfogadással egyetlen egyet kell választani. Ez az operatív időtávban levert cölöpként, viszonyításként működik, a viszonylag belátható időtáv miatt és az operatív terv általában jellemző bontási mélysége, nagy részletezettsége miatt a diszpozitív irányításhoz már nincs szükség a stratégiaaktualizáláshoz hasonló tevékenységre. 6.9.2.2. Operatív terv Az operatív tervezés jellemzői a korábbiak alapján összefoglalva: • a szervezet időhorizontjában még átfogó, de már részleteiben is átlátható időtávot ragad meg; • a tervezés tárgyához igazodóan jól meghatározott gyakoriságú és időtartamú ütemezett folyamat, mely megalapozza a diszpozitív irányítást; • az operatív tervezés alatt leggyakrabban egy éves tervet értünk, melynek határai nem feltétlenül esnek egybe a naptári év kezdetével és végével („tervév‖ fogalma), de lehet a tárgya egy-egy beruházás, akció, projekt, melynek sem időtartama, sem időhatárai nem esnek egybe az éves tervvel (a naptári vagy „tervév‖ fordulóján áthúzódhatnak, ill. néhány hónaptól akár több évig is tarthatnak); • a tervezési eljárás (tervezési „kígyó‖) tartalmi kiindulását jelentő célelképzelés, keretfeltételek és sarokszámok a stratégiából, a „stratégia-aktualizálásból‖ jönnek; • egyértelműen dominál a tervtételek nagy részletezettsége, melynek struktúrája egyik részről igazodik a szervezet funkcionális és üzleti tagoltságához, valamint a kalkulációs egységekhez (költséghelyek, költségviselők), másrészről pedig a költségnemekhez, ami bár számviteli fogalom, valójában jól lefedi a cégek bevételi és költségszerkezetét és az e mögötti tervezési specialitásokat (naturáliák, értékelések, vetítési alapok szerinti különbségek); • a tervtételek bontását megszabja az irányítási információigény, s ennek megfelelően a tervezhetőség elve (a tervezhetőség, mérhetőség, befolyásolhatóság szempontjainak együttes érvényesülése) meghatározó; • „folyamat-alkalmazás‖ jellegű, kötöttebb kreativitást, kevesebb fantáziát igénylő munka, standardizált vagy standardizálható feladatokkal és ehhez kapcsolódó kommunikációval; • a döntési, szakmai és módszertani kompetenciát képviselő munkatársak jó munkamegosztás melletti együttműködését igényli; • megoldható a standard tervezési / elemzési szoftver támogatás igen változatos eszközökkel. A nagy részletezettség miatt az operatív tervkészítési idő már egy jelentős tényező, melyet figyelembe kell venni a tervezési munka szervezésénél, a tervezésben közreműködők időtervezésénél, az összekapcsolódó információigények és szakmai összefüggések biztosításánál. Ennek megfelelően a két tervezési „alappillér‖, a „kígyó‖ és a „kompetenciakörök‖ itt az operatív tervezési szinten rajzolódnak ki a legteljesebben. A tervezési „kígyó‖ speciális változatai is az operatív szinthez kötődnek és éppen a nagy részletezettség miatt alakulnak ki. Kiterjedt, bonyolult, nagy szervezetek esetén ugyanis a tervezési biztonság, pontosság, valamint gyorsaság egyensúlyban tartására két lépcsős operatív tervezés alakul ki (ennek konkrét megjelenését termelő vállalati tapasztalatunk alapján a bővítés során bemutatjuk): • „Durva tervezés”, mely a nagyságrendi, nem teljes bontású tervezést jelenti a célkonfliktusok felszínre hozása és a tervezési feltételrendszer közös értelmezése, pontosítása érdekében. A bontás mélységét meghatározza a számítástechnikai támogatás, de a teljes aprólékosság mindenképpen szükségtelen, mert a nagyságrendek kialakítása is elegendő a konfliktusok felszínre kerüléséhez, és a feloldásuk következtében előálló változások feleslegesnek minősítik a részletekre fordított munkát. • Részletes tervezés: a célkonfliktusok feloldásával és a feltételrendszer pontosításával indul, és ezzel a háttérrel az irányítási igényeknek megfelelő teljes részletezettség kidolgozása történik. Ezt a fokozatosságot követjük az operatív terv kialakulásának bemutatásánál. Az operatív terv készítésének lépései az egymásutániságra koncentrálva:



• Keretfeltételek, sarokszámok, elvárások összegyűjtése, operatív célok lebontása, kalkulációs egységek (egységek – költséghelyek, folyamatok, tevékenységek, akciók, feladatok - költségviselők) és részletezettség, kalkulációs szabályok (fedezeti szintek) meghatározása, mindezek egyeztetése, rögzítése. • Folyamatok, tevékenységek, akciók, feladatok naturális jellemzőinek meghatározása. • Bázisadatok értékelése. • Tervezési tételek tartalmainak meghatározása (tervsorok adatspecifikációja). • Irányítási mutatószámok képzése. • Értékterv összeállítás: • bázis- (rendszeres) tevékenység értéktervének kalkulációja; • akciók értéktervének kalkulációja. • Tervalternatívák készítése. • A tervalternatíva alapján a célelérés lehetőségének értékelése (kiinduló célelképzelés / a tervalternatívában megjelenő cél). • A tervalternatívák közül az optimális változat kiválasztása. • Résztervek végső konszolidálása, a vállalati terv összeállítása. Az operatív terv készítésének lépései a funkcionális szerkezet és a szakmai összefüggések tükrében: • Értékesítés: • a vállalati piaci és árstratégiából és aktualizálásából a keretfeltételek (célcsoportok, akció irányok, beavatkozási szempontok és lehetőségek, stb.) meghatározása, az értékesítés operatív céljainak lebontása; • értékesítési feladatok naturális jellemzőinek meghatározása, úm. megcélzott ügyfélkör nagysága, az értékesítendő termékek, szolgáltatások minőségi (osztálybasorolási) paraméterei, keresleti / kínálati jellemzői, a piacon megcélzott árkategória, stb.; • értékesítési potenciálok képzése és értékelése az ügyfélkörhöz vagy az értékesítendő termékhez, szolgáltatáshoz kötve (pl. szerződött, kiajánlott, előkészített, ill. szabad / bizonytalan kategóriákban a valószínűségek meghatározása); • értékterv összeállítása a potenciálok alapján meghatározott értékesíthető mennyiségek, elérhető értékesítési árak alapján; • értékesítéshez kapcsolódó résztervek kialakítása: esetleges árváltozások, marketing és értékesítési akciók és funkcionális költségvonzatuk megtervezése; • értékesítési tervalternatívák kialakítása az értékesítési feltételrendszer kialakításáshoz, ill. pl. az értékesítendő terméket, szolgáltatást előállító területhez kapcsolódó célkonfliktusok feloldása miatt; • értékesítési terv véglegesítés. • Külső piacokon értékesíthető termékek / szolgáltatások előállítása: • a vállalati adottságok (alaptevékenység, tevékenység-szerkezet, kapacitásigény és rendelkezésre álló erőforrások, teljesítmények, folyamatban levő és elhatározott fejlesztések hatásai) meghatározása, a termelés / szolgáltatás operatív céljainak lebontása; • tervezési alapként az értékesítési terv meghatározó információinak felhasználása; • a feladatok naturális jellemzőinek meghatározása, úm. termék / szolgáltatás nagyság és összetétel, minőségi (osztálybasorolási) paraméterek, előállítási normatívák, stb.;



• kiindulási adatok (mérések, kapacitások, rendelkezésre álló vagy ismert erőforrások, bázis vagy elvárt normateljesítések) értékelése; • a kapacitás-szerkezet és a szükséges erőforrások (anyagok, készletek, gépek, létesítmények, munkaerő) felhasználásának, valamint költségvonzatának megtervezése; • az előzőek alapján meghatározott előállítási potenciál és az értékesítés jelzése szerinti értékesíthető mennyiség és összetétel összevetése, költségkalkuláció és fajlagos fedezet vizsgálat; • az értékesítési és előállítási területek közötti esetleges konfliktus feloldásának folyamatában tervalternatívák képzése, majd az előállítási résztervek (teljesítményterv, erőforrásterv és funkcionális költségvonzat) véglegesítése, összeállítása. • Gazdálkodás • Fejlesztés • Személyi erőforrások mennyiségi rendelkezésre állítása • Beszerzés, anyaggazdálkodás • Karbantartás • Beruházás • Informatika 6.9.2.3. Operatív tervezési módszerek Itt kerülnek a bővítés során részletes bemutatásra az operatív tervezés módszerei. 6.9.2.4. A projektterv 6.9.2.4.1. Projektcontrolling A projektcontrolling korszerű módszer és eszköz projektek és projektportfoliók időráfordításainak, kapacitásfelhasználásainak, költségeinek és bevételeinek tervezésére, valamint irányítására. A vállalatok, szervezetek egy része az év során folyamatos termelést, szolgáltatást végez, melyhez folyamatosan közel azonos, illetve a kibocsátással arányos költségei, ráfordításai és kapacitásigényei jelentkeznek. Ezeket az éves tervezés már megismert módszereivel jól lehet tervezni, irányítani. Vannak azonban olyan fejlesztések, beruházások és akciók, amelyek „kilóghatnak‖ ebből a folyamatos működésből, pl. egy új technológiai gyártókapacitás létrehozása, vagy marketingakció lebonyolítása. Ezek megvalósítása (idő, ráfordítás, kapacitás) és eredményességének értékelése céljából érdemes elkülönülten kezelni: tervezni és irányítani. Vannak vállalkozások, amelyek tevékenységeiket kizárólag projekt formában végzik, (gondoljunk az építőipari vállalkozásokra, rendezvényszervező cégekre, vagy tanácsadókra). Ezek olyan összetett feladatokat végeznek, hogy érdemes minden munkájukat külön kezelni, továbbá a hatékony erőforrás-kihasználás végett összehangolni a projektek kapacitás-felhasználásait. A projektcontrolling gyakorlati alkalmazásának az alábbi hasznai vannak: • a projektek és a projektportfolió eredményességének kimutatása, • hatékony működés és teljesítményszint biztosítása, • gazdaságos idő- és erőforrás felhasználás, • korai előrejelzés a projektek irányítására. 6.9.2.4.2. Projekt definíció Mielőtt a projektterv részleteibe belemennénk nézzük meg mit nevezünk projektnek.



A projekt határait leginkább a jellemzői írják le: • meghatározott célokra, eredményekre szervezett; • komplex feladat; • kockázatos; • időben behatárolt, azaz van eleje és vége; • ütemezhető, szakaszolható, vannak részeredményei (mérföldkövei); • van erőforráskerete; • nem rendszeres, egyedi, eseti; • külön erre a feladatra meghatározott projektszervezete van: • hierarchikus; • több szakterületet érintő; • szabályozott dokumentáció követi le. A projekt egy speciális, időzített munkaszervezési formaként is értelmezhető, amely rugalmasabb keretet biztosít speciális, összetett feladatok hatékony elvégzéséhez. Például létesítmény megvalósítás, informatikai beruházás, szervezetfejlesztés. Általában ezek nem egy adott naptári évhez kötődnek, hanem saját időtávuk és belső ütemezésük van, ami éven belüli, vagy évek között áthúzódó lehet, és a legritkább esetben esik egybe a naptári évfordulóval. Éppen ezért a projektekre külön operatív terv készül saját feladat-, és erőforrás ütemezéssel. Ennek ellenére nem független a vállalat, gazdálkodó szervezet stratégiai és operatív tervétől, hiszen a stratégiai / operatív célok megvalósítását kell szolgálnia a projekteknek is. 6.9.2.4.3. A projektterv és az éves operatív terv kapcsolata A vállalat, gazdálkodó szervezet éves tervezése során figyelembe kell venni mindazoknak az elkülönítetten kezelt feladatoknak a hatását, amelyekre projektet hoztunk, vagy fogunk létrehozni. • A vállalat pénzügyi helyzetére vonatkozó hatását, vagyis a ráfordítások és bevételek nagyságát, időbeli ütemezését. • A vállalat funkcionális terveiben tervezni kell a projekt által lekötött, illetve leköthető erőforrások, kapacitások (tárgyi, személyi) nagyságát és a • projektek megvalósulása kapcsán létrejött / létrejövő eredmények hasznosulását (pl.: plusz gyártókapacitás, gyorsabb készletforgás). Az év fordulóján áthúzódó projektekhez az éves tervezés kapcsán speciális feladatok kapcsolódnak, meg kell határozni a projekt állása alapján a következő évet terhelő feladatokat, azok erőforrás szükségletét, ütemezését, valamint ráfordítás és bevétel vonzatát. 6.9.2.4.4. Projekttervezés alapjai A projekt jellemzőiből adódóan az eredményességi mércéje a tartalmak, költségek, bevételek és az időbeli ütemezés betartása. A projektvezető a megvalósítás során ezeket a feladatok, erőforrások és határidők kezelésével tudja irányítani. Ezt nevezzük projektmenedzsment háromszögnek (ld. Projektmenedzsment háromszög ábra), amely a tervezés célrendszerét és dinamikáját bemutató ábra speciális változata. Más a csúcsok és az oldalak elnevezése a projekt meghatározó jellemzőiből adódóan. Sokkal nagyobb hangsúlyt kap az idő, ami jelentős befolyásoló tényező lehet a költségek alakulásában, azaz fköltség(feladat, erőforrás, határidő). Az irányítás ezen háromszög egyensúlyban tartásával valósítható meg, ami azt jelenti, hogy bármelyik sarok irányába billen el a projektegyensúly, a másik két tényező hangsúlyozásával visszaállítható. Például, ha a határidő veszélybe kerül, a feladatok átcsoportosításával, illetve pótlólagos erőforrások bevonásával, vagy



hatékonyabb felhasználásával az egyensúly helyre billenthető. Természetesen az eredetileg kitűzött célokat (tartalmi és projektcél ld. ábra) nem szabad figyelmen kívül hagyni. A tartalmi cél az a végeredmény elvárás, amire a projektet létrehoztuk. A projektcél pedig ennek a végeredménynek az elérése, a háromszög egyensúlyban tartásával.

1.45. ábra - Projektmenedzsment háromszög

6.9.2.4.5. A tervezés helye a projektfolyamatban A projektfolyamat négy fő fázisra bontható (ld. A projektfolyamat fázisai ábra).

1.46. ábra - A projektfolyamat fázisai



A projekt tervezése nem a tervezési fázisban kezdődik, hanem már a definíció fázisban elindul - hasonlóan a korábban bemutatott tervezési folyamathoz - a célegyeztetéssel. Itt történik meg a probléma felderítés, igénypontosítás után a célpontosítás, a projekt részletes tartalmi céljának kialakítása, hogy milyen eredményt akarunk elérni a projekt befejezésével (tartalom, minőség). Amennyire lehet, pontosan mérhető módon kell ezt meghatározni. Minél jobban specifikált a cél, annál pontosabban állítható össze egy „durva‖ feladatterv, prekoncepció. Pályáztatás esetén ez felel meg a pályázatnak, ami alapján oda lehet ítélni a megbízást valakinek. A tervezés fázisában a részletes projekttervet kell kialakítani. Ekkor történik: • a feladatszerkezet pontosítása, • a projekt-, funkcionális szerkezet meghatározása, • ütemterv, mérföldkövek finomítása, • feladatok elvégzésének kapacitás, erőforrás igénye, • ráfordítások, költségek és bevételek kalkulációja, • kockázatelemzés, • kapcsolódási pontok meghatározása. A projekttervet olyan bontásban, részletezettségben, funkcionalitással kell elkészíteni, hogy egyrészt megfeleljen a tervezhetőség, mérhetőség, befolyásolhatóság elvének, másrészt támogassa a projektmenedzsment háromszög mentén a vezető információs igényét a projekt irányítása során. Megfelelő ütemezéssel és részletezettséggel tartalmazza a feladatokat / tevékenységeket, valamint az ezek elvégzéséhez szükséges erőforrásokat. A projektterv szerkezete az alábbiak szerint épül fel: 1. Célok • tartalmi cél, • projekt cél. 2. Projektszervezés • döntési szerv, • projektvezetés,



• projektteam, • külső támogatás. 3. Projekt tartalmi szerkezete, eredménye • feladatok, • eredmények, • eredményszerkezet (műszaki, gazdasági paraméterek). 3. Projektütemezés • fázisok, • mérföldkövek, • tevékenységek, • futamidő, időzítés. 4. Keretfeltételek • erőforráskeretek, • törvényi előírások, • egyéb feltételek. 5. Projektkalkuláció • időbeli ráfordítások, • projektköltségek és bevételek, • gazdaságossági számítások. 6. Díjazás (külső vállalkozó bevonása esetén) • projektdíj, • mellékköltségek, • fizetési feltételek, ütemezés. 6.9.2.4.6. Projekttervezési technikák A szakirodalom néha külön kezeli a feladatokra vonatkozó időtervezést és az erőforrás-ütemezést. Valójában ezek egymásra épülő tervezési fázisok és legfeljebb a hangsúlyokat módosíthatja az, hogy időkorlátos, vagy erőforráskorlátos projektről van szó. A tevékenységek erőforrás szükséglete és a rendelkezésre álló mennyisége ismeretében állítható össze a projekt időterve, aminek ismeretében végrehajtható az erőforrások ütemezése. Az időtervezés célja, hogy a projekt megvalósítási folyamatát bemutassa az idő függvényében és hozzájáruljon az erőforrások hatékony felhasználásához. Az erőforrás-ütemezés annyival bővebb, hogy az időtervet összeveti a szervezet számára adott időpontban elérhető erőforrásokkal. A határidők és kapacitásszükségletek alapján összeállítható a projekt költség- és bevételi terve, de csak az időtervezés és erőforrás-ütemezés után készíthető el a projekt finanszírozási és likviditási terve. Ezek lényeges elemei a projekttervnek, de ebben a fejezetben nem foglalkozunk velük bővebben. Számos időtervezési technika alakult ki. Ezek közös jellemzője, hogy bármelyiket is választjuk mindegyik esetben definiálni kell a következőket:



• tevékenységek, • tevékenységek időtartama, • tevékenységek logikai kapcsolata. Az alábbiakban a főbb tervezési technikák leggyakrabban használt fajtáit mutatjuk be, olyan szempontból, hogy mikor ajánlhatók az egyes technikák. A szemléltetéshez egy egyszerű projektpéldát használunk: Egy vállalat egyik igazgatóságán felújításra kerül sor, melynek keretében három irodahelyiséget, a mellékhelyiségeket és a konyhát alakítják át. Az irodahelyiségekben át kell helyezni néhány konnektort, festetni, mázolni kell és a parkettát fel kell csiszolni, lakkozni. A kis konyhahelyiségben is át kell helyezni egy konnektort, új burkolatot (csempét, járólapot) kap, ki kell festeni és kicserélik a régi bútort is. A mellékhelyiségekbe bevezetik a melegvizet, újra burkolják, és kifestik. 1. Sávos diagramok A sávos ütemtervek a legrégebb óta használt időtervezési módszerek, a Gantt-diagram továbbfejlesztéseként jöttek létre, amely kitalálójáról, az amerikai ipari tervezőmérnökről Henry Gantt-ról kapta a nevét. Az időtervezésnek ebben a formájában (ld. Az iroda-átalakítási projekt megvalósítási terve sávos diagrammal ábra) az egyes tevékenységeket egy-egy vízszintesen elhelyezkedő oszlop reprezentál az ugyancsak vízszintesen elhelyezkedő időskála függvényében.

1.47. ábra - Az iroda-átalakítási projekt megvalósítási terve sávos diagrammal

Az oszlopok hossza arányos a megvalósításhoz szükséges idő tartamával. A tevékenységek, vagy azok rövid leírása az első oszlopban egymás alatt található. Az időterv sávos formában történő elkészítése 4 lépésből áll: • a tevékenység definiálása, • a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása, • a tevékenységek időtartamának meghatározása, • a diagram összeállítása. A sávos diagramok előnye: • könnyű megrajzolni, megszerkeszteni, áttekinthető, • segít a folyamat időbeli nyomon követésében, irányításában,



• kisméretű projektek erőforrás felhasználásának ütemezéséhez az egyik leghatékonyabb eszköz. A sávos diagram kedvezőtlen sajátossága, hogy: • kevésbé tudja szemléltetni a tevékenységek közötti logikai összefüggéseket, • nagyon komplex és sok tevékenységből álló projekt esetében hosszú időbe telik az elkészítése, a tervegyeztetés során az átütemezése. Az előbbi kezelésére alakult ki az összekapcsolt sávos diagram, amelyben függőleges vonalak jelzik a feladatok közötti kapcsolatot, hogy egy adott tevékenység megkezdéséhez mely más megelőző tevékenység(ek) befejezése szükséges. 2. Hálódiagramok Ezek a technikák az ötvenes évek végén, a hatvanas évek elején láttak napvilágot. Két alaptípusa alakult ki, amelyek elsősorban jelöléstechnikailag különböznek egymástól: • Tevékenységélű hálók (kritikus út módszer ábra), amelynél a tevékenységeket a nyilak jelölik és a tevékenységek közötti körök csak azok befejeződését, illetve megkezdését szimbolizálják (pl. CPM, PERT, stb.).

1.48. ábra - Az iroda-átalakítási projekt megvalósítási terve tevékenységélű hálóval

• Tevékenység-csomópontú hálók (precedencia-diagram - ld.Az irodaátalakítási projekt megvalósítási terve tevékenység-csomópontú hálóval ábra), ahol a tevékenységeket a nyilak közötti geometriai alakzatok jelölik és a nyilak csak a tevékenységek lefolyásának irányát mutatják (pl. MPM, P-GERT stb.). A jelöléstechnikai különbségek további eltéréseket is eredményeznek a két hálótervezési eljárás között, amelyek részletes bemutatására a jelen fejezetben nem kerül sor. A hálótervezés előnyei: • ábrázolása szemléletesebb a különböző feladatok közötti kölcsönös összefüggések szempontjából, mint a sávos ütemtervnek, • a tevékenységek időbeli prioritása (kritikus út) megjeleníthető, ezáltal könnyen hasznosítható, például az erőforrások ütemezésénél, • elősegítik a logikus gondolkodáson alapuló körültekintő tervezést. A hálódiagramok kedvezőtlen sajátossága, hogy • önmagukban nem használhatók erőforrás-ütemezésre, ebben a sávos ütemtervek jobbak, • grafikailag nem tudják szemléltetni a tevékenységek átfedését, amikor egy tevékenységet nem szükséges teljes terjedelemben befejezni ahhoz, hogy a következő megkezdhetővé váljon.

1.49. ábra - Az iroda-átalakítási projekt megvalósítási terve tevékenység-csomópontú hálóval 116 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


6.9.2.4.7. Erőforrás-ütemezés Ennek a műveletnek az időütemezést olyan tervvé kell alakítania, amely figyelembe veszi a rendelkezésre álló erőforrások mennyiségét. A kapott ütemezési tervnek fel kell oldania az esetleges erőforrás-terhelési aránytalanságokat, hogy a projektet a lehető leghamarabb, a lehetséges határidőket betartva lehessen befejezni. Az erőforrás-ütemezés komplex feladat és a lehetséges módszereknek is számos fajtája létezik. Ezek részletes és teljes körű bemutatása nem célja ennek a fejezetnek, de néhány szempontot felvillantunk. 1. Egyszerű erőforrás-aggregálás Ha a projekt minden tevékenységét úgy terveztük meg, hogy az az erőforrás-korlátozásoktól függetlenül a lehető legkorábbi időpontban kezdődjön el, nagy valószínűséggel egyenlőtlen erőforrás-szükségletet kapunk. Ha szabadon állnának rendelkezésünkre az erőforrások, ezt az ütemezést el is fogadhatnánk, de egy olyan ütemezés, amelyben a munka mennyisége nagyon változó, ritkán hatékony és megfelelő. 2. Erőforrás-allokálás A projektek időbeli ütemezése során kialakulhatnak tartalékidők, amelyek lehetővé teszik bizonyos tevékenységek eltolását anélkül, hogy az utánuk következő események megvalósítását akadályoznák. Ezt kihasználva folyamatos kiigazítás mellett, a diagramon balról jobbra haladva, egyes tevékenységeket elhalaszthatunk úgy, hogy a nem kívánt erőforrásigény felhalmozódásokat elmozgathassuk. Ez az erőforrásallokálás folyamata. Ezt legegyszerűbb sávos diagramon végrehajtani. Az erőforrás-allokálás vagy -simítás két alapesete ismert, az erőforráskorlátos és az időkorlátos allokálás. 2.1. Erőforrás-korlátos allokálás Ebben az esetben az a cél, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat használjuk csak fel, ezért az imént említett folyamatot addig kell csinálni, amíg a tevékenységek erőforrás-szükségletét a rendelkezésre álló erőforrások szintjére tudjuk csökkenteni. Nagy valószínűséggel ebben az esetben az egyes tevékenységek túlcsúsznak a teljes tartalékidejükön és a projekt megvalósításának határideje is kitolódik. 2.2. Időkorlátos erőforrás-allokálás Ebben az esetben az elsődleges cél a projekt megvalósítási határidejének betartása. Az allokálás folyamata tehát csak a tevékenységek tartalékidejének erejéig végezhetők és a hiányzó erőforrásokat továbbiak bevonásával kell pótolni. Ha a projekt valóban rendelkezik olyan tartalékidővel, amely elősegíti az erőforrás-torlódások simítását, akkor így kevesebb pótlólagos erőforrásra lesz szükség, mint amennyit az egyszerű erőforrás-aggregálás eredményezett volna. Az erőforrás-allokálás megvalósulhat e két módszer kombinálásával, ha a tervalku során módosíthatók még a keretek. Ma már számos informatikai eszköz támogatja a projektek tervezését is. Már nem okoz akkora dilemmát mint korábban, hogy melyik módszert válasszuk, hiszen a mai eszközök gyorsítják a tervezés folyamatát és 117 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


támogatják a módszerek közötti átjárhatóságot is, pl. sávos diagramm hálós megjelenítését. Ezáltal könnyen kihasználhatóak az egyes módszerek előnyei, míg esetleges hátrányuk kiküszöbölhető.

6.9.3. Hogyan fejlesszük tervezési rendszerünket? 6.9.3.1. Mi jellemzi a hatékony tervezést? Jellemzői: • az eljárás tekintetében • a pontos, minőségi tartalmi és folyamat célmegfogalmazás, • integrált, • egységesen értelmezett, • gyors, költséghatékony, • dokumentált, • a tervteljesítési időszak előtt elfogadott és kihirdetett, • a tervdokumentáció tekintetében • döntéstámogató, alapot szolgáltat az irányítás, visszacsatolás során, • egységesen értelmezett, • a rendszerszintűséget és az integráltságot tükröző tartalmi és formai szerkezetű, • ... Két szempontból értelmezhető tehát a hatékonyság, melyek szerint vannak azonos és különböző jellemzők. Ugyanakkor a két szempont nem választható szét: nem tekinthető hatékonynak az az eljárás, melynek eredménydokumentuma nem felel meg a meghatározott kritériumoknak, és viszont: nem lehet jó eredménydokumentuma egy nem hatékony eljárásnak. 6.9.3.2. Hogyan mérjük a hatékonyságát? A jellemzőkre mutatószámok képezhetők, melyek számszerűsíthetők vagy tartalmilag értékelhetők. A számszerűsíthető mutatószámok megadhatók egyetlen konkrét értékben, vagy egy intervallummal. A mutatószámokra megfogalmazhatók a referenciák, azaz a jelenlegi számadatok, ill. tartalmi értékelések, valamint a jövőbeni elvárások, célok (konkrét értékben, intervallumban, tartalmi kifejtésben). A mérés megtörténhet abszolút értékben, illetve az elvárásokkal való összevetésben. Ez alapján lehet a alakulást elemezni, ebből következtetéseket levonni és intézkedéseket tenni. Figyelem: ez is a controlling szabályzókör szerint történik! A mutatószámok kialakítása és a célértékek meghatározása a tervezés szakasza, a mérés, összevetés, elemzés az irányítás szakasza, a következtetések („várható értékek‖) és az intézkedések megfogalmazása a visszacsatolás szakasza. Vannak a mérésnek korlátai és szempontjai. Először a korlátokról: lehet olyan mutatószámokat megfogalmazni, melyek közvetlenül nem mérhetők. Mérlegelni kell először is, hogy ezek a mutatószámok valóban megfelelőeke: a hatékonysági ismérvek irányába hatnak-e, szolgálnak-e valódi információval, stb. Ha igen és szükségesek, akkor mérlegelhető, hogy ezek a „pillanatnyi‖ lehetőségeink szerint, vagy egyáltalán nem mérhetők. Az előző esetben vizsgálni lehet a közvetlen mérés megteremtésének feltételeit, addig is, ill. a második esetben a közvetett mérés lehetőségeit. Az utóbbira egy példa: mutató képezhető arra, hogy az egyes lépések outputjának minőségével kapcsolatosan érkező „reklamációkra‖ milyen gyorsan reagáljon a felelős. Ennek a teljesülése általában nem regisztrálódik (ez lenne a közvetlen mérés) – nem is lenne értelme. De a reagálás elmaradása konfliktusok formájában felszínre kerülhet és mérhetővé válik (ez a közvetett mérés: a mutató „negatívját‖, „ellentetjét‖ regisztráljuk). • mérés szempontja: csak azt mérjük,



• ami előrevisz a hatékonyság érdekében (célorientáltság), • amit befolyásolni tudunk („tervezhetőség‖ elve) az irányítási szintünkön, • amit a haszon-ráfordítás elve alapján is értelmesnek találunk. A szempontok figyelembevételével már tulajdonképpen a kis lépések és a fokozatosság is előrevisznek a hatékonyság javításában. A tervezési hatékonyság mérésére, értékelésére alkalmazhatóak a korszerű, mutatószám-rendszeren alapuló módszerek: • a balanced scorecard (BSC – kiegyensúlyozott, rendszerezett, a célhierarchia mentén fölülről lefelé kialakított teljesítményértékelő mutatószámrendszer), • a benchmarking („a cég működési folyamatainak megváltoztatása evolúciós úton, tanulással, mások tudásának, tapasztalatának átvételével‖). 6.9.3.3. Hogyan javíthatjuk a hatékonyságot? Az eljárás tekintetében: • a dokumentáltság szempontjából: ún. Tervezési Kézikönyv kialakítása; • folyamatfejlesztés: érdemes kihasználni a mutatószámok értékelésének közvetlen tapasztalatait, ill. a benchmarking során nyerhető tágabb tapasztalatokat;

1.50. ábra - Példa egy egyszerű folyamatfejlesztés gondolatmenetére és lépéseire

• a tervezési szakmai ismeretek és az eljáráshoz kapcsolódó képességek, készségek fejlesztése; • teljesítményértékelés, visszajelzés a csapat és személyek felé: nemcsak a problémák, negatív tapasztalatok esetén, hanem különösen a pozitív, eredményes eljárásban, mert ekkor nagyobb a nyitottság és az aktivitás a további fejlesztésre; • bizonyos ünnepélyes keretek kialakításával emelhető a feladat rangja, ezáltal a bevonódás és elkötelezettség;



• stb. Példa a Tervezési Kézikönyv tartalmi szerkezetére: • a kézikönyv célja, a tervezési folyamat célja; • szakmai alapok; • az eljárás (a tervezési „kígyónál‖ leírt jellemzőkkel); • „együttműködési játékszabályok‖; • folyamat-mutatószámok (hatékonyságmérés); • kapcsolódó területek (feladatok, szabályzatok); • a Tervdokumentáció.

7. Elemzési módszerek a controlling eszköztárában 7.1. Tartalomjegyzék 7.2. Az eltéréselemzés szükségessége és szerepe a controlling eszközrendszerében A vállalkozásoknak önálló gazdálkodásukhoz, tevékenységük folytatásához és bővítéséhez, vagyis mindazon folyamathoz, amelyekhez elhatározások, gazdasági döntések kapcsolódnak, információkra, ismeretekre van szükségük. A tulajdonosi érdekekből fakadóan alapvető a vállalkozási tevékenység valamennyi szintjén a megfelelő tájékozottság, elsősorban: • a tulajdonosok számára, valamint (ha a tulajdonosi és a vezetői funkciók az egyes vállalkozások esetében szétválnak, illetve szétváltak) • a vállalkozás vezetői számára, akik a tulajdonosok érdekeinek megfelelően gazdálkodnak a szervezet tulajdonosok által - rendelkezésére bocsátott vagyonnal. Meg kell ismerni a gazdálkodás összefüggéseit és az említett érdekeknek megfelelően annak lehetőségeit. Ez azt jelenti, hogy folyamatosan ismerni kell a vállalkozás tevékenységét, mind a múltat, azaz a már bekövetkezett gazdasági eseményeket és azok hatását, mind a jelent, a jelenlegi gazdálkodási helyzetet, mind pedig a a lehetséges jövőt, vagyis a vállalkozás gazdálkodásának további lépéseit, amennyiben azt részben a vállalkozás maga, részben pedig a vállalkozás külső környezete kiszámíthatóan, de legalább is megközelíthető módon befolyásolja. A gazdálkodási ismeretek ezen hármassága a gazdálkodás folyamatossága miatt szükségszerű, elengedhetetlen. A múlt és a jelen gazdálkodási összefüggéseinek, folyamatainak megismerését a különböző feljegyzések, nyilvántartások alapján a vállalkozás, a vállalkozás tulajdonosai és vezetői elsősorban a gazdasági elemzéssel és az ellenőrzéssel ismerhetik meg, míg a gazdálkodási jövő megfogalmazása, közelítése a vállalkozási (stratégiai és operatív) tervezés eszköztárával oldható meg. A múlt-jelen-jövő elválaszthatatlansága miatt azonban maga a vállalkozási szintű elemzés-ellenőrzés és tervezés is szoros kapcsolatban van egymással, hiszen a vállalkozások tervezési tevékenysége is részben a múlt és jelen ismereteit, tapasztalatait hasznosítja. A megfelelő tájékozottság biztosítása érdekében tehát szükség van a vállalkozások tevékenységének megítélésére, értékelésére. Ezt az elengedhetetlen hármasságot foglalja magába a controlling, mint a vállalkozás belső irányítási alrendszerének fontos eleme, amely tulajdonképpen a vezetés funkciói közül felöleli a tervezést, a terv-tény adatok összevetését, alapvetően az ehhez kapcsolódó eltérések elemzését és az ellenőrzési tevékenységet. Bármelyik funkcióját is nézve azonban megállapítható, hogy ezen területek nem működhetnek az elemzés nélkül. A vállalkozások tevékenységének, gazdálkodásának megítélésének, értékelésének legfőbb módszere a (gazdasági) elemzés, amelynek segítségével a gazdálkodáshoz nélkülözhetetlen tájékozottság biztosítható. Az



elemzés tulajdonképpen összefüggések, gazdasági jelenségek és az ezekre ható tényezők feltárását jelenti, tehát a megismerés módjaként határozható meg, amely elősegíti, részben pedig biztosítja a szükséges információk megszerzését. A gazdasági elemzés tárgya az igényeknek megfelelően nagyon sokféle lehet, így vonatkozhat az adott vállalkozás egyes alrendszereire, tehát a piaci tevékenységre, a gazdálkodó szervezet fejlesztési, beszerzési, a termelési vagy áruforgalmi, szolgáltatási tevékenységeire, a munkaerővel és a tárgyi eszközökkel való gazdálkodásra stb. és irányulhat a vállalkozás átfogóbb jellegű értékelésére is, amelyre természetesen a gazdálkodás operatív értékeléséhez szintén szükség van. Az elemzések alapadatainak és módszereinek megválasztása fontos sajátosságokat mutat a controlling tevékenység esetén, hiszen a controlling alapvetően a gazdálkodó szervezet a vállalkozás irányításának eszköze, azaz elsősorban a belső információs igényeket kell, hogy kiszolgálja, vagyis ritkán célja a gazdálkodás külső szereplőinek tájékoztatása. Ez megmutatkozik a controlling és a vállalkozási számviteli információs rendszer kapcsolatában is. A gazdasági szereplők közül a vállalkozás környezetének tényezői, részei elsősorban a pénzügyi számvitelre épülő számviteli beszámolóból tájékozódhatnak egy adott vállalkozás gazdálkodásáról, míg a controlling a számvitel területei közül inkább a vezetői számvitelhez áll közelebb (például a költségcontrolling témája, a jövedelmezőség és gazdaságosság kérdésköre), bár például a pénzügyi controlling felhasználja a pénzügyi számvitelben rögzített gazdasági műveletek utólag, hézagmentesen feljegyzett adatait is. A controlling, mint irányítást, vezetést támogató rendszer a folyamatos tevékenységhez és a reális hosszú távú elképzelések kialakítása terén egyaránt információkat biztosít, rámutatva a lehetőségek különbözőségeire, a megoldások milyenségére. Különösen lényeges az operatív gazdálkodásban a mindennapi, illetve rövid távú gazdálkodási lépések, folyamatok bármelyik pillanatban fellépő kérdéseire, problémáira választ találni és a megfelelő vezetői döntéssel ezeket megoldani. A legtöbb esetben ezek a döntések korrekciókat, javításokat, a tervezett elképzelések megváltoztatását vagy a tényleges gazdasági események irányítását, módosítását jelenti a tervezett cél irányába. Ezt a folyamatosságot a controlling elemzési módszertanának alapvető formája a tervtény (más néven kell-van) összehasonlítás biztosítja. A tervezett és tényleges adatok, jelenségek összevetése révén állapíthatók meg a célok és a ténylegesen elért eredmények közötti eltérések. A további gazdasági lépéseket gyakran meghatározza az eddigiek értékelése, vagyis a terv-tény eltérések vizsgálatának elsősorban az a feladata, hogy feltárja a célokhoz képest jelentkező eltérések irányát, nagyságrendjét, valamint az eltérések okát, okait. Az eltérés elemzés célja, hogy • megállapítsa a - legtöbbször a terv és tény gazdasági jelenségei között fellépő - eltéréseket, • az eltérések okainak megállapításával biztosítson egy állandó tanulási, megismerési folyamatot a vezetők számára, ezen keresztül • a megfelelő időben segítse a vezetői döntések, intézkedések meghozatalát, • az állandó visszacsatolással javítsa a tervezési folyamatot és eszközrendszert, amelynek folyamatosságából így végül is - a controlling alapjaként - egy jövőre irányuló gondolkodásmód alakul ki, és mindezek alapján • támogassa a gazdálkodási célok elérését, megvalósítását. Az előbbi céloknak megfelelően az eltérés elemzéseknek fókuszában általában az a kérdés áll, hogy a gazdálkodó szervezet elérte-e a tervezett értékeket, jelenségeket. A tervezett gazdasági értékekhez képesti eltérés esetén mekkora ez az eltérés, ezen belül elérték-e az eltérések azt a mértéket, amely már kritikusnak minősíthető, azaz beavatkozásokat igényel. További fontos tényezője az elemzésnek, hogy milyen tényezőkre (okokra) vezethetők vissza a felmért, illetve kimutatott eltérések. Ez utóbbi indokolja az analízis részletességét is, mert az egyes eltéréseket meghatározó tényezők, különböző hatások esetleg részben elfedik, semlegesítik egymást. Fontos a terv-tény összehasonlításban minél több hatótényezőt kifejezni, önálló hatásukat megadni. Érdemes kihangsúlyozni, hogy a controlling tevékenység, illetve a controller valóban „csak― segítséget ad a vezetői döntések előkészítésében, intézkedések megalapozásában, magát az intézkedést azonban mindig a vezető hozza meg. Ugyanakkor az eltérés vizsgálatoknál fontos az elemzésekhez, az információk értékelése felhasználhatóságának kialakításához már - lehetőleg - előre kialakítani azt a nagyságrendet, illetve mértéket, amely már kritikusnak, azaz beavatkozást igénylőnek minősül, tehát az értékelés egyértelműen tud kapcsolódni a beavatkozási módokhoz, teendőkhöz.



A gazdasági elemzések és így az eltérés elemzések alapvetően alkalmazott módszerei a mutatószámok alapján történő értékelés és - ezek kapcsán - az összehasonlítás. Az elemzésben a vizsgálat és a mérhető jelenségek kifejezésére jellemző a mutatószámok kialakítása. A mutatók tartalmuknak és megjelenési formájuknak megfelelően lehetnek eredeti adatok, származtatott adatok, (összegek, különbségek, szorzatok stb.) vagy különböző hányadosok, átlagok, viszonyszámok (leggyakrabban dinamikus viszonyszámok, megoszlási viszonyszámok, intenzitási viszonyszámok stb.) és indexek stb. A mutatók lényege az elemi információk összefoglalása azzal a céllal, hogy az összefüggések egyetlen adattal legyenek leírhatók. Az információk ilyen jellegű tömörítése azonban legtöbbször túlzott leegyszerűsítést jelent (egyetlen mutatószámból nem szabad alapvető következtetést megfogalmazni), ezért a controlling többnyire mutatószámok összehangolt, összefüggő rendszerével dolgozik, megadva az adott jelenség többoldalú bemutatását.

7.3. Az eltéréselemzés legfontosabb módszere az összehasonlítás 7.3.1. Számszerűsíthető gazdasági jelenségek összehasonlítása A gazdasági elemzés, általános módszere az összehasonlítás, amelynek alkalmazása nélkül elképzelhetetlen a gazdasági jelenségek értékelése, hiszen önállóan a gazdálkodás jellemzői ritkán vizsgálhatók, a gyakorlatban az elemzések többsége viszonyítási alapok megválasztásával történik. Maga az összehasonlítás, mint tevékenység - az elemzés része - rendkívül egyszerűnek tűnik, nem jelent bonyolult számításokat; számszakilag megfogalmazható jelenségek esetén jelenthet egyszerű különbség- vagy hányados képzést. 7.3.1.1. Az összehasonlítás vetületei és feltételei Az összehasonlításnak a gazdasági elemzésben leggyakrabban három vetülete ismert: • a dinamikus összehasonlítás, • a térbeli összehasonlítás és • a terv-tény összehasonlítás. A dinamikus (vagy más néven időbeli) összehasonlítás időszakokra vagy időpontokra vonatkozó adatok összevetését jelenti, így a gazdasági jelenségek időbeli változásának megfigyelésére, mérésére szolgál. Az összehasonlítás történhet egy adott időszakon (például egy negyedéven vagy egy éven) belül, vagy azonos időpontokra vonatkozóan is. Ebben az esetben térbeli összevetés történik, statikus képet kialakítva az adott, értékelendő jelenségről. Ilyen esetről van szó, ha két azonos tevékenységű vállalkozás abszolút vagy származtatott adatai kerülnek összehasonlításra egymással vagy az egyes, vállalkozáson belüli szervezeti egységek, önelszámoló egységek, költséghelyek gazdasági jellemzőinek nagyságát, vagy hányadát vetik egymással össze. A controlling részeként az elemzés során jelentős feladat lehet a tervhez, tervadatokhoz történő viszonyítás, hiszen a tényleges folyamatokat leíró adatok és mutatószámok összevetése a tervvel a különböző érdekekből (tulajdonosi, befektetői, vezetői, tehát gazdálkodási érdekekből) megfogalmazott elvárások értékelését, vizsgálatát jelenti. Az elemzésben és így a controlling keretében is tehát elég gyakoriak a különböző vetületű összehasonlítások, amelyeknek azonban van egy azonos követelménye. Az összehasonlítás általános szabálya kell, hogy legyen az, hogy csak azonos módszerrel és tartalommal kiszámított adatokat szabad felhasználni az elemzés során, vagyis egyértelműen biztosítani kell az összehasonlíthatóságot. Ez egyben azt is jelenti, hogy az időbeli összevetés során biztosítani kell a megfelelő bázisul választott időszakot, annak adatát (például úgy, hogy azonos hosszúságú, azonos jellemzőjű időszakok adatait vetjük össze), térbeli összehasonlítás esetén az összehasonlítandó tevékenységek, szervezeti egységek, vállalkozások közötti azonosságok vagy eltérések gazdaságilag értelmezhetők legyenek és a terv-tény összehasonlítás esetén a vizsgálandó jelenséget az arra vonatkozó - tervben megfogalmazódott - elvárásokkal hasonlítsák össze. 122 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Az előbbieket azonban nehéz minden egyes - egyszerűbb és összetettebb - elemzési eljárás keretében biztosítani, az ezekre való törekvés mellett is az egyszerűnek látszó összehasonlításban számos hibaforrás marad a gyakorlat során. A hibaforrások megléte, valamint a jelenség értékelésének adott szempontja, illetve szempontjai gyakran alapvetően befolyásolják az összehasonlítás eredményét, ezért fontos, hogy a lehetséges torzító tényezőket az elemzés során kiszűrjék és az tisztán a vizsgálat céljának megfelelő információt, adatot eredményezze . 7.3.1.2. Torzító tényezők kiszűrése az összehasonlítás során Az összehasonlító elemzések során a leggyakrabban alkalmazott módszerek a torzítások kiszűrésére • az árváltozás hatásának kiszűrése, • az egységre vetítés, • az egymásra vetítés és • a termelés (értékesítés) összetétel-változás hatásának kifejezése. Az árváltozás kiszűrésének módszerei Az árbevétel és a termelési érték, a forgalom, az eredményelemzés és hatékonyság (termelékenység) vizsgálatok keretében, valamint a vizsgált időszakokhoz tartozó árindexek (Ip) és volumenindexek (Iq) számításánál többször előfordulhat annak igénye, hogy a vállalkozás által meghatározott eladási árak változásának hatását kiszűrjék az összehasonlítások során, vagyis az árak változatlansága mellett értékeljenek gazdasági jelenségek időbeli vagy a tervhez képesti alakulását. Az árak tervhez képesti vagy előző időszakhoz mért megváltozás hatásának kiszűrését többféle megközelítéssel is el lehet végezni, attól függően, hogy az adott vállalkozás hogyan alakítja ki árpolitikáját, ennek alapján milyen az árnyilvántartása és hogyan rögzíti, illetve figyeli eladási árainak változását. Az árváltozás kiszűrésének módszerei • a változatlan árak alkalmazása, • az árkorrekció számítása és • az árindex felhasználása. A módszerek bemutatásához érdemes néhány - a controlling területén és a gazdasági elemzésben - elterjedt jelölést bevezetni és a későbbiekben alkalmazni a következők szerint: • a termelési vagy értékesítési volumen jelölése: q • a viszonyítás alapjául választott tervezett (vagy előző időszaki) mennyiség: q 0 • a viszonyítandó (vizsgált időszaki) tényleges mennyiség: q1 • az eladási ár jelölése: p • a viszonyítás alapjául választott tervezett (vagy előző időszaki) eladási ár: p 0 • a viszonyítandó (vizsgált időszaki) tényleges eladási ár: p 1 Ezeknek megfelelően a vállalkozás adott időszaki árbevételét (esetleg termelési értékét) le lehet írni a fenti két tényező szorzataként az alábbiak szerint: • egy termék vagy áru értékesítéséből származó tervezett (vagy előző időszaki) árbevétel: q 0p0 • egy termék vagy áru értékesítéséből származó tényleges árbevétel: q 1p1 illetve • a vállalkozás tervezett (előző időszaki) értékesítéséből származó árbevétel összesen:



Σq0p0 • a vállalkozás vizsgált időszaki értékesítéséből származó árbevétele összesen: Σq1p1 Az eladási árak megváltozása hatásának kiszűrésének legegyszerűbb módja a változatlan árakon történő számítás Σq1p0, amelynek eredményeként meghatározható, hogy hogyan alakult volna a vizsgált értékesítés, ha az eladási árak nem változtak volna. Különösen fontos az árak kiszűrésével foglalkozni, ha a vállalkozás valamilyen - piacon megjelenő - teljesítményét, illetve teljesítményének változását kell vizsgálni. Például egy vállalkozás egyik részlegének beszámolási időszakra (évre) vonatkozó ötféle (A,B,C,D,E) árucikk értékesítési adatai az alábbiak: Megnevezés

A

B

C

D

E

Január 1-jei vagy tervezett eladási ár (Ft/db)

3 000

900

1 400

600

820

Értékesített mennyiség (db)

18 000

4 000

6 000

32 000

10 000

Árváltozások (Ft/db) március 1-jén - érintett mennyiség (db)

+ 180

+ 80

10 000

28 000

június 15-én

- 50

- érintett mennyiség (db)

2 400

október 1-jén

+ 120

- 40

- érintett mennyiség (db)

6 000

2 500

Változatlan áras árbevétel meghatározása Σq1p0:

A:

18 000 db ×

3 000 Ft/db =

54 000 EFt

B:

4 000 db ×

900 Ft/db =

3 600 EFt

C:

6 000 db ×

1 400 Ft/db =

8 400 EFt

D:

32 000 db ×

600 Ft/db =

19 200 EFt

E:

10 000 db ×

820 Ft/db =

8 200 EFt



Összesen Σq1p0:

93 400 EFt

Az árváltozás hatásának másik kifejezési módja az árkorrekció alkalmazása, amelynek segítségével kiszámolható az árváltozások árbevételre gyakorolt hatásának - összegszerű - nagyságrendje. Σ1 1–Σ1 0 Az előbbi számszaki példát folytatva az árkorrekció az alábbiakban vezethető le: 10 000 db ×

180 Ft/db =

1 800EFt

:

6 000 db ×

120 Ft/db =

720EFt

B:

2 400 db ×

- 50 Ft/db =

- 120EFt

A:

C:

—-

D:

28 000 db ×

80 Ft/db =

+ 2 240EFt

E:

2 500 db ×

- 40 Ft/db =

- 100EFt

Összesen:

+ 4 540EFt

A vizsgált időszakban tehát az árak változása következtében a részleg éves bevétele összesen 4 540EFt-tal növekedett. Az árváltozások kifejezésének szintén gyakran alkalmazott módja a vállalkozási (vagy a vizsgált szervezeti egység) szintű árindex felhasználása, amely tulajdonképpen szorosan kapcsolódik az előbbi számításokhoz. Az árindex meghatározásával az elemző azt fejezi ki, hogy a vizsgált területen átlagosan milyen mértékű az árak megváltozása.

Az előbbi példát folytatva a vizsgált időszakban a részlegnél érvényesülő árindex számítása: Tényleges árbevétel (Σq1p1) = 93 400 EFt+4 540 EFt = 97 940 EFt Az árindex pedig:

A vállalkozás vizsgált részlegénél a beszámolási időszakban az árak átlagosan 4.86%-kal emelkedtek (amelynek hatására az árbevétel 4 540 EFt-tal lett magasabb). A torzítás kiszűrésének egyik tipikus megoldási módja az úgynevezett egységre vetítés, amikor a vizsgált gazdasági jelenséget valamilyen, az azzal összefüggésben lévő másik jelenség egységére fejezik ki. Ez - a volumenváltozás, vagy mennyiségbeli eltérés, mint lehetséges torzító tényező esetén - különböző fajlagos adatok képzését jelenti (például termelő vállalkozás esetén egy darab termékre jutó közvetlen anyagköltség, vagyis a fajlagos anyagköltség vagy a termelékenység kifejezése az egy főre jutó termelési érték meghatározásával, kereskedelmi tevékenység esetén adott árucikk egységére jutó értékesítési költség, különböző szolgáltatási tevékenységek kapcsán az egy órára jutó bérköltség). Az összehasonlítás gyakori problémája, hogy összetett (származtatott) gazdasági mutatók összevetése eredményeként kifejezett (például időbeli) változásokon, eltéréseken belül egyszerre két (vagy több) hatótényező érvényesül. Az értékelések során azonban többnyire szükség van az önálló hatások ismeretére. Az 125 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


önálló hatások kifejezésének módszere az egymásra vetítés, amelynek során a viszonyítandó és a viszonyítási alapul választott időszakok adatából - a két adatot felhasználva - egy harmadikat kell képezni, azaz a viszonyítandó (tárgyidőszaki vagy tény, vagy más néven beszámolási időszaki) adatot át kell számolni a viszonyítási alapot jelentő (bázis, vagy tervhez történő viszonyítás esetén terv) adat szintjére. Ez egy gazdaságilag fiktív kifejezés (hasonlóan az előbb alkalmazott változatlan áras árbevételhez), amelynek felhasználásával - mintegy az összehasonlításba való beemelésével - azonban részletesebb magyarázatot lehet adni a vizsgált gazdasági jelenség változásának értékelése során. Például ha egy termék esetén az anyagköltségek alakulásának vizsgálata kapcsán érdemes megismerni, hogy az anyagfelhasználás mennyiségben kifejezett változásán belül - amelyet a termelési volumen és a fajlagos, azaz egy termékre jutó anyagfelhasználás ad meg - mennyiben meghatározó a fajlagos anyagfelhasználás alakulása, illetve, hogy ez mennyiben jellemzi az anyaggazdálkodást, tehát a változás kedvező-e vagy kedvezőtlen, akkor a következő - tervezett és tárgyidőszakra vonatkozó - adatok alapján és az egymásra vetítés módszerével ez az alábbi módon fejezhető ki. Megnevezés

Tárgyidőszak

Terv

Termelt termékmennyiség (db) Fajlagos anyagfelhasználás (kg/db) Összes anyagfelhasználás (kg)

16 000

16 800

6

5,8

96 000

97 440

Az összes anyagfelhasználás mennyiségi adatai alapján meghatározható, hogy az anyagfelhasználás az adott terméknél 1 440 kg-mal nőtt a tárgyidőszakra a tervhez képest. (97 440 kg–96 000 kg = +1 440 kg). A kérdés az, hogy kedvezőtlen-e az anyagfelhasználás növekedése, tehát milyennek minősíthető az anyaggazdálkodás. Ehhez a tárgyidőszaki anyagfelhasználás adatát meghatározó tényezők közül – az egyik – a termelési mennyiség és a tervezett anyagfelhasználásának meghatározó tényezői közül – a másik – a fajlagos anyagfelhasználás adatának segítségével ki kell fejezni az egymásra vetítés alapján a tárgyidőszakra vetített terv anyagfelhasználás fiktív adatát. Ezt a kifejezést tervszintű tény anyagfelhasználásnak vagy csak egyszerűen fiktív anyagfelhasználásnak lehet nevezni. Tényleges anyagfelhasználás terv szinten: 16 800 db×6 kg/db = 100 800 kg. Az egyszerű számpélda alapján jól lehet látni az anyagfelhasználást befolyásoló tényezők különbségét: • a tárgyidőszaki és a tervszintű tény anyagfelhasználás között a fajlagos anyagfelhasználás (5,8 kg/db, illetve 6 kg/db), • a tervezett és a tervszintű tény anyagfelhasználás között pedig a termelési mennyiség jelent különbséget (16 800 db, illetve 16 000 db) Az anyagfelhasználás 1 440 kg-os növekedését tehát a vizsgált időszakban vissza lehet vezetni: • egyrészt a termelési volumen 800 db-os növekedésének hatására, amely ha a piaci igények bővülésével egy időben jelentkezik, akkor elfogadható, nem tekinthető kedvezőtlen jelenségnek: • növekedésének hatása: 100 800 kg – 96 000 kg = + 4 800 kg. • másrészt pedig (például műszaki fejlesztés eredményeként) a fajlagos anyagfelhasználás csökkenéséből eredő – kedvező hatású – anyagmegtakarításra: Anyagmegtakarítás: 97 440 kg – 100 800 kg = – 3 360 kg. Ellenőrzésként a hatások összesítésével a teljes anyagfelhasználás változását kell megkapni: Termelés növekedésének hatása az anyagfelhasználásra:

+ 4 800 kg



Anyagmegtakarítás hatása az anyagfelhasználásra:

- 3 360 kg

Az összes anyagfelhasználás változása a vizsgált időszakban:

+ 1 440 kg

Természetesen az egymásra vetítés módszere bővíthető, illetve nemcsak két – változást előidéző – hatótényező alakulására visszavezethető mutatószámok elemzésére alkalmazható módszer. A vállalkozások gyakorlatában általános elemzési probléma a termelés (értékesítés) összetétel változásának kezelése, amelynek az értékelésben történő meghatározása szintén az egymásra vetítés (tulajdonképpen standardizálás) módszerével adható meg. A vállalkozás tevékenységét – függetlenül attól, hogy az termelő-szolgáltató vagy kereskedelmi tevékenység – alapvetően befolyásolja a vállalkozás környezetének, a piaci igények folyamatos változása. Azaz általában minden egyes gazdasági időszak (elemzésnél tehát például a bázisul választott vagy tervezett és a viszonyítandó időszakok) más és más termelési, illetve értékesítési összetétellel jellemezhető, vagyis folyamatosan – elsősorban külső, a vállalkozástól viszonylag független igényeknek, elvárásoknak megfelelően – változik a termelés összetétele, időszakról-időszakra, illetve a tervhez képest megváltozik az egyes termelésben előállított (értékesített) termékek, az áruforgalomban résztvevő áruk, a szolgáltatás egyes részterületeinek részaránya. A vállalkozási szintű gazdasági elemzés gyakori hibája a vizsgált időszakok értékelése során, hogy elfeledkeznek erről, a vállalkozás legtöbb gazdasági mutatószámát befolyásoló hatásról, noha az arányeltolódás hatása viszonylag egyszerű módon kiszűrhető. A kiszűrés módszere tulajdonképpen az előbb említett egymásra-vetítéssel (standardizálással) megoldható, függetlenül attól, hogy a vizsgált gazdasági mutatószám • összegzett vagy más néven volumen jellegű mutató (például közvetlen anyagköltség, amely a termelési volumen és a fajlagos anyagköltség szorzatának összege, a bérköltség, amely a létszám és az átlagbér szorzatának összege, a közvetlen költség, amely a termelési volumen és a közvetlen önköltség szorzatának összege, a tevékenység munkaóra-szükséglete, amely a termelési volumen és a termékegység előállítására fordított időegység) vagy • úgynevezett hányados jellegű mutató (mint például az anyaghányad, amely az anyagköltség és a termelési érték /árbevétel/ hányadosa, a bérhányad, amely a bérköltség és a termelési érték /árbevétel/ viszonyát fejezi ki, vagy a költséghányad, amely a közvetlen költség és a termelési érték /árbevétel/ hányadosa). Az összetétel változás hatásának megjelenése és kifejezése összegzett vagy volumen jellegű mutatószámok esetén A vállalkozási szintű elemzésekben egy összegzett mutatószám időbeli (vagy tervhez képesti) változását általában – hibásan – csak mennyiségi és a vizsgált mutatószám fajlagos értékének változására vezetik vissza, pedig ezekkel együtt érvényesül az – előbbiek alapján – a termelés (értékesítés) összetételének megváltozása is. Ha egy vállalkozásnál megfigyelik egy gazdasági mutatószám alakulását, így például a közvetlen anyagköltség terv (vagy bázis) időszaki és tárgyidőszaki összegét összehasonlítják, akkor a közvetlen anyagköltség változásában (növekedésében vagy csökkenésében) szerepet játszik: • a termelési volumen megváltozása (tehát, hogy a tervhez vagy előző időszakhoz képest hogyan változott meg a termelt termékek mennyisége a vizsgált időszakban), • a termelés összetételének megváltozása (vagyis, hogy a tervhez vagy előző időszakhoz képest a magasabb vagy az alacsonyabb anyagköltségű, anyaghányadú termékek aránya növekedett a termelésen belül) és • a fajlagos közvetlen anyagköltség alakulása (azaz egy termékre jutó közvetlen anyagköltség nagysága hogyan változott meg a megfigyelt időszakban). A közvetlen anyagköltség változásában az egyes hatótényezők a következőképpen jelennek meg:



NaN a) a termelési volumen változásának hatása a tervezett (vagy bázis) közvetlen anyagköltség és a volumenarányos bázis közvetlen anyagköltség különbsége (a volumenarányos bázis közvetlen anyagköltség a termelés volumenindexe és a bázis közvetlen költség szorzata), NaN b) a termelés összetételének hatása a volumenarányos bázis közvetlen anyagköltség és a tervszintű (vagy bázisszintű) tény közvetlen anyagköltség különbsége (amely utóbbi az egymásra vetítéssel nyert fiktív adat, a termékek tárgyidőszaki mennyiségének és a tervezett vagy bázis termékegységre jutó közvetlen anyagköltség szorzatösszege), NaN c) a fajlagos közvetlen anyagköltség változásának hatása a tervszintű (vagy bázisszintű) tény közvetlen anyagköltség és a tárgyidőszaki közvetlen anyagköltség különbsége. A könnyebb áttekinthetőség kedvéért érdemes ezeket a különbségeket képletszerűen is felírni:

ahol a:

q:

termelési mennyiség az adott termékből

a:

adott termék fajlagos anyagköltsége

q0a0:

egyfajta termék termelt mennyiségének tervezett közvetlen anyagköltsége

q1a1:

egyfajta termék termelt mennyiségének közvetlen anyagköltsége a tárgyidőszakban

Σq0a0:

a megfigyelt (esetleg vállalkozói szintű) termékek tervezett közvetlen anyagköltsége

Σq1a0:

fiktív közvetlen anyagköltség, vagy más néven tervszintű tény közvetlen anyagköltség, amely a tárgyidőszaki termékmennyiségek és a tervezett fajlagos közvetlen anyagköltség szorzatainak összege

Σq1a1:

a megfigyelt termékek (esetleg vállalkozási szintű) közvetlen anyagköltsége a tárgyidőszakban a tevékenység volumenindexe, amely a változatlan számított áron és a tervezett árbevétel (termelési érték) hányadosa

0:

a tervezett adatot jelölő index

1:

a tárgy (beszámolási) időszakot jelölő index



Értelemszerűen ez az összefüggés más összegzett mutatók (például közvetlen bérköltség, tevékenység munkaóra-, esetleg normaóra-szükséglete, közvetlen költség) esetén is alkalmazható. Az összetétel változás hatásának megjelenése és kifejezése hányados jellegű mutatószámok esetén A vállalkozási tevékenység jellemzésére alkalmazott hányados jellegű mutatók változásában szintén több hatótényező, így a termelés (értékesítés) összetételének és a vizsgált mutató egyedi megváltozása figyelhető meg. Lényeges azonban hangsúlyozni, hogy a változásban – tekintettel a mutató hányados formájára, azaz az egységre vetítéssel meghatározott gazdasági kifejezésre – nem fejeződik ki a termelés (értékesítés) volumenének megváltozása. Így például ha a vállalkozás az átlagos közvetlen anyaghányad (amely a közvetlen anyagköltségek viszonyát fejezi ki a termelési értékhez képest) alakulását figyeli tevékenységének értékelése során, akkor a változást: • a termelés összetételének megváltozására (arra, hogy a termelt termékek mennyisége a termelésen belül eltolódik a magasabb vagy alacsonyabb anyaghányadú termékek felé) és • az egyes termelt termékek egyedi anyaghányadának megváltozására lehet visszavezetni, külön kifejezve tehát az arányeltolódás hatását. A hatások számszerűsítése a különböző anyaghányadok alkalmazásával tehető meg az alábbiak szerint: NaN a) az összetétel-változás hatása terv vagy bázis és a tervszintű tény vagy bázisszintű tény anyaghányad között jelenik meg (a tervszintű tény vagy bázisszintű tény anyaghányad fiktív adat, amelyet az egymásra vetítés módszerével lehet megadni), NaN b) az egyedi (termékenkénti) anyaghányadok megváltozásának hatása a tervszintű tény vagy bázisszintű tény és a tényleges (tárgyidőszaki) anyaghányad különbsége. Képletek segítségével a fenti összefüggések a következőképpen írhatók fel:

ahol: az előbbi jelöléseken túl

q0p0:

egyfajta termék termelt mennyiségének tervezett árbevétele (termelési értéke)

Σq0p0:

a megfigyelt termékek (esetleg vállalkozói szintű) tervezett árbevétele (termelési értéke)

q1p1:

egyfajta termék termelt mennyiségének árbevétele (termelési értéke) a tárgyidőszakban

Σq1p1:

a megfigyelt termékek (esetleg vállalkozási szintű) árbevétele (termelési értéke) a tárgyidőszakban : tervezett átlagos anyaghányados



fiktív vagy más néven, tervszintű tény átlagos anyaghányad : tárgyidőszaki átlagos anyaghányad

: Természetesen a hatások kiszűrése nemcsak az átlagos anyaghányad, hanem más hasonlóan felírható hányados jellegű mutató esetén is elvégezhető (például átlagos bérhányad, átlagos költséghányad, termelékenységi mutató).

7.3.2. Többtényezős gazdasági jelenségek összehasonlítása, a tényezőkre bontás lényege A controlling tárgya mindig valamilyen gazdasági esemény, vagy gazdasági műveletek által meghatározott folyamat, a vállalkozási gazdálkodás valamely részterülete, amely általában jól leírható, jellemezhető egy mutatószámmal vagy mutatószámok kialakított rendszerével. A vállalkozási szintű gazdálkodás általában ok-okozati összefüggések bonyolult láncolata, amelynek megismerésében, feltárásában segít a controlling és ezen belül az elemzés. A vállalati működés legtöbb gazdasági jelensége nemcsak egy, esetleg két hatótényezőre vezethető vissza, hanem jellemzően egy mutatószám alakulását több befolyásoló tényező együttes megváltozása határozza meg. Így a controlling gyakorlatában nem elegendő a vizsgálandó mutatószámok különbségének nagyságát, vagy százalékos mértékét vizsgálni, hanem lényeges a változás, az eltérés (leggyakrabban terv-tény eltérés) okait is megismerni. A vizsgált jelenségek általában több különböző, eltérő irányú és nagyságrendű, más-más intenzitású összetevő együttes hatását foglalják magukban. Ezen okok, hatótényezők felkutatása fontos feladata a controllingnak, hiszen csak az okok ismeretében határozható meg egy jelenség megváltoztatásának milyensége, csak a tényezők ismeretében tud dönteni a vezető a gazdálkodás folytatásáról, operatív (esetleg egyes esetekben stratégiai) továbblépéseinek tartalmáról és módszeréről. Egy-egy gazdasági jelenség változásában ható tényezők feltárásának, kifejezésének általános módszere – az összehasonlítás keretében – az úgynevezett tényezőkre bontás . A tényezőkre bontás egy meghatározott, általában mutatószámmal leírható gazdasági jelenségre irányuló elemzési eljárás, amelynek segítségével a vizsgált jelenség alakulásának számszerűsített okai tárhatók fel, illetve mutathatók ki. A felbontás mélységét, részletességét mindig az elemzési feladat, az információ igény határozza meg. Lényeges hangsúlyozni, hogy az elemzés során minél több elemű magyarázat adható meg, annál jobban megismerhető a gazdálkodás. Ugyanakkor az is fontos, hogy csak lényeges, fontos tényezők vizsgálatával foglalkozzon a controller, azaz az elemzései kapcsán a vezető számára lényeges információkat kell bemutatnia. Kerülni kell tehát a túlzottan részletes, mély felbontást, mert – annak konkrét célja hiányában – felesleges többletmunkát kíván, gátolja az áttekinthetőséget és esetleg így megnehezíti, sőt lehetetlenné teszi a tényleges gazdálkodásbeli okok megismerését. Javasolható tehát a tényezőkre bontásban a fokozatosság és a felbontások előzetes kidolgozása, a vizsgálandó tényezők előzetes kijelölése. A tényezőkre bontásnak, azaz az eltérés elemzés azon formáinak, ahol egyszerre több tényező önálló hatását lehet kimutatni, többféle módszer ismert, amelyek közül az alkalmazandó eljárás kiválasztása mindig a jelenség feltételeinek és összefüggéseinek szem előtt tartásával történhet. Ez azt jelenti, hogy azt a megismerési formát kell kijelölni, amely a legcélszerűbben vezet el a kívánt eredményhez, azaz az eltérés, eltérések megismeréséhez, magyarázatához. A tényezőkre bontás módszerei: 130 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• alternatív eltérés felbontás módszere • kumulatív eltérés felbontás módszerei • láncbehelyettesítés módszere • abszolút különbözetek módszere • százalékos különbözetek módszere • logaritmus módszer • eltérés felbontás indexek segítségével (index módszer) • parciálszámításon alapuló módszer.

7.4. A tényezőkre bontás (eltérés elemzés) módszerei és alkalmazásuk szempontjai A controlling gyakorlatában fontos olyan módszerek alkalmazása, amelyek segítségével számszerűsítve meghatározható, hogy egy-egy mutatószám, gazdasági jelenség hogyan változott (eltérés elemzés) és ez a változás milyen okokra vezethető vissza, azaz egy-egy tényező mennyivel, vagy milyen mértékben befolyásolta a vizsgált gazdasági folyamatot, jelenséget. A tényezőkre bontás különböző módszereinek közös jellemzője, hogy 1. A módszerek csak olyan gazdasági mutatószámok vizsgálatára alkalmasak, amelyek a vizsgálandó hatótényezők szorzataként írhatók fel. Például ha egy termelési tevékenységet végző vállalkozásnál a feladat a beszámolási időszak egy terméke közvetlen anyagköltségének vizsgálata, akkor elemezhető, hogy az anyagköltség alakulása (például a tervhez képest) a termelési volumen változásának, a termékegységre jutó anyagfelhasználásnak (fajlagos anyagfelhasználásnak) vagy az anyag beszerzési árának, esetleg ezek együttes változásának hatására más, mint ahogy azt a költségtervben megjelölték. Érdemes a módszerek megismerése érdekében konkrét számszaki adatokkal is megadni ezeket az információkat. Egy feldolgozóipari tevékenységet folytató vállalkozás valamely termékére vonatkoznak a következő tervezett és tényleges adatok: Megnevezés Termelés (db)

Terv

Tény

16 000

16 800

6

5,8

240

260

Fajlagos anyagfelhasználás (kg/db) Anyagár (Ft/kg)

Az elemzéshez felhasználhatók ezek a gazdasági adatok, ugyanis ezek egyrészt rendelkezésre állnak a nyilvántartásokból, másrészt pedig valóban szorzatszerűen határozzák meg az anyagköltség nagyságát a következők szerint: termelési volumen×fajlagos anyagfelhasználás×anyagár = anyagköltség azaz a konkrét számokkal: Terv: 16 000db×6 kg/db×240 Ft/kg = 23 040 EFt Tény: 16 800 db×5,8 kg/db×260 Ft/kg = 25 334,4 EFt



2. A szorzatok tényezőinek sorrendjét – noha az a matematika szabályainak megfelelően a szorzat végeredményét nem befolyásolja – előre rögzíteni kell, hogy az elemzések eredményei hosszabb, több időszakot érintő és részletesebb vizsgálódások során is értelmezhetők és összehasonlíthatók legyenek. 3. A vizsgált gazdasági jelenségre hatást gyakorló (és szorzótényezőként figyelembe vehető) tényezők közül minél többet érdemes bevonni a számításba azzal, hogy az eredmények alapján kell eldönteni, érdemes-e mélyebben is megvizsgálni a hatótényező változását. Nem elegendő ugyanis az elemző számítással bemutatni egy-egy változó tényezőt, meg is kell vizsgálni, hogy miből adódik egy-egy összetevő alakulása. Ez többször az elemzésen túl már ellenőrzési feladat. 4. A módszerek alkalmazásávalközelítő eredmények határozhatók meg az egyes hatótényezők változásának nagyságrendjére, a vizsgált jelenség alakulásának okaira. Ennek ellenére azonban a módszerek – különösen számítástechnikai támogatottság esetén – viszonylagos egyszerűsége miatt jól felhasználhatók a változások, a gazdálkodás értékelésére, gazdasági döntések megalapozásának segédeszközeként.

7.4.1. Az alternatív eltérés felbontás módszere Az alternatív eltérés felbontás módszere igen gyakran megjelenik a controlling és a gazdasági elemzés gyakorlatában, noha valóságos összefüggéseit – teljes körűen – mégis igen ritkán alkalmazzák a számítások során. Az elemzési eljárás lényege ugyanis az, hogy az egyes hatótényezők önálló hatását úgy fejezik ki, hogy az összes többi tényező változatlanságát feltételezik. Ez a controlling szempontjából a terv-tény összevetés esetén konkrétan azt jelenti, hogy a tervhez képest egy-egy befolyásoló tényező megváltozását számszerűsíti az elemző, az összes többi tényezőt pedig a terv szinten hagyja. A vizsgálatban a következő tényező értékelésekor – annak érdekében, hogy csak egyedül ezt a hatást vizsgálják – az előbbit visszaállítják a terv szintre és csak az aktuális érték megváltozását fejezik ki, önálló hatásként. Matematikai formában kifejezve ez a következőket jelenti: (T1 1×T1 2×T1 3×...T1 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = E és (T1 1×T0 2×T0 3×...×T0 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = e1 (T0 1×T1 2×T0 3×...×T0 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = e2 (T0 1×T0 2×T1 3×...×T0 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = e3 . . . (T0 1×T0 2×T0 3×...×T1 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = en ahol: T1, T2, T3 ... Tn a független változók, azaz a befolyásoló tényezők

:

a bázisul választott (legtöbbször terv) időszak jelölésére szolgáló index

1

:

a beszámolási (tárgy) időszak jelölésére szolgáló index

E:

a vizsgált jelenség eltérése a bázishoz (tervhez) képest

ei :

az egyes hatótényezők eltérései

0

A controlling gyakorlatában azonban sokszor elfeledkeznek egy fontos szempontról; arról, hogy a részeltérések összege nem egyezik meg az összes eltéréssel, azaz a vizsgált jelenség számszerűsített változásával. Vagyis: e1+e2+e3+...+en≠ E 132 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


illetve ennek megfelelően

A probléma az eredeti feltételezésből adódik. A gazdasági gyakorlatban ugyanis nagyon ritkán fordul elő, hogy egy jelenségen belül egy-egy hatótényező csak önmagában változna, tehát, hogy a tényezők közül mindig csak egy tényező értékét változtatják meg, a többiét pedig változatlanul hagyják. A befolyásoló tényezők ugyanis együtt, egymás mellett is változnak. Ezért a modell alkalmazása esetén a létező összes együttes változás valamennyi lehetséges kombinációjának megfelelően az együttváltozásból eredő hatásokat is számszerűsíteni kell. Például ha a vizsgált jelenségre három hatótényező hat, tehát az eltérés felbontás során három hatásra vezethető vissza a jelenség alakulása, akkor ez az alábbi módon fogalmazható meg az előbbi jelölések felhasználásával: (T1 1×T1 2×T1 3)–(T0 1×T0 2×T0 3) = E (T1 1–T0 1)×T0 2×T0 3 = e1 T0 1×(T1 2–T0 2)×T0 3 = e2 T0 1×T0 2×(T1 3–T0 3) = e3 (T1 1–T0 1)×(T1 2–T0 2)×T0 3 = e1, 2 (T1 1–T0 1)×T0 2×(T1 3–T0 3) = e1, 3 T0 1×(T1 2–T0 2)×(T1 3–T0 3) = e2, 3 és (T1 1–T0 1)×(T1 2–T0 2)×(T1 3–T0 3) = e1, 2, 3 Az együttes változás tehát: e1+e2+e3+e1, 2+e1, 3+e2, 3+e1, 2, 3 = E Az elemzés további lépéseként az együttes változások hatásai bonyolultabb matematikai módszerrel (dinamikus összefüggések és logaritmus-számítás felhasználásával) meghatározhatók, azonban ez rendkívül munkaigényes feladat, a gyakorlatban a vállalkozások controlling-tevékenysége keretében igen ritkán található meg, ezért általánosan nem javasolható ez az eljárás a terv-tény eltérések vizsgálatára. Az előbbiekben meghatározott konkrét példa adataival a módszer alkalmazása a következőket jelenti. Terv: 23 040 EFt Tény: 25 334,4 EFt Eltérés : 25 334,4 E – 23 040 E = 2 294,4 EFt. A vállalkozás vizsgált termékének anyagköltsége 2 294,4 EFt-tal magasabb a tervezetthez képest. A kérdés az, hogy az egyes hatótényezők (a termelési volumen, a fajlagos anyagfelhasználás és az anyagár) megváltozása hogyan befolyásolták az anyagköltség tervhez képesti növekedését. A módszer lényege tehát az, hogy a számítás során mindig csak egy-egy tényező értékét lehet megváltoztatni, a többi eredeti tervezett értéke mellett: Volumenváltozás miatt: (16 800 db – 16 000 db) ×6 kg/db × 240 Ft/db = + 1 152 EFt Fajlagos anyagfelhasználás változása miatt: 16 000 db × (5,8 kg/db – 6 kg/db) × 240 Ft/kg = – 768 EFt 133 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Anyagár változása miatt: 16 000 db × 6 kg/db × (260 Ft/kg – 240 Ft/kg) = + 1 920 EFt. Az egyedi változások összesen: + 1 152 EFt – 768 EFt + 1 920 EFt = 2 304 EFt. A részeltérések összege nem egyezik meg az összes eltéréssel: 2 294,4 EFt – 2 304 EFt = – 9,6 EFt A befolyásoló tényezők egymás mellett is változnak, ezért az együttváltozásból eredő hatásokat is számszerűsíteni kell: Együttváltozások hatása: Volumen és fajlagos anyagfelhasználás változása: (16 800 kg – 16 000 kg)×(5,8 kg/db – 6 kg/db)×240 Ft/kg = -38,4 EFt Volumen és anyagár változása: (16 800 kg – 16 000 kg)×6 kg/db×(260 Ft/kg – 240 Ft/kg) = +96 EFt Fajlagos anyagfelhasználás és anyagár változása: 16 000 kg×(5,8 kg/db – 6 kg/db)×(260 Ft/kg – 240 Ft/kg) = – 64 EFt Mindhárom tényező együttes változása: (16 800 kg – 16 000 kg)×(5,8 kg/db – 6 kg/db)×(260 Ft/kg – 240 Ft/kg) = – 3,2 EFt Az együttváltozások lehetséges kombinációinak összege az előbb kimutatott eltérést adja: – 38,4E +96E – 64E – 3,2 E = -9,6EFt. Az eltérés felbontás ezen módszerével tehát kifejezésre került a három befolyásoló tényező hatása a termék anyagköltségére, azonban ezen egyedi hatások mellett érvényesülnek az együttes változások hatásai is, amelynek konkrét értékelése nehézkessé teszi ezt az eljárást. Az eltérés felbontás alternatív módszere munkaigényes módszer, a költség-haszon elv figyelembe vételével, ha az elemzés során az együttváltozások mértékeinek kifejezésére nincs szükség, érdemes a kevésbé pontos viszont sokkal egyszerűbb és kevésbé munkaigényes kumulatív eltérés-felbontás módszerét, illetve módszereit alkalmazni.

7.4.2. A kumulatív eltérés felbontás módszerei A kumulatív eltérés felbontás módszerének lényege – az előzőekhez hasonlóan – az, hogy a controller elemző munkája során feltárja, egy-egy gazdasági jelenség megváltozása milyen okokra vezethető vissza és ezek az okok egyedileg, számszerűen hogyan jelennek meg a változásban. A módszer alkalmazásának tehát az a célja, hogy vizsgálat során egyesével, külön-külön kifejezésre kerüljenek a hatótényezők, illetve azok alakulásának szerepe a megfigyelt mutatószámban. A kumulatív eltérés felbontás módszerének három formája ismert a gyakorlatban, annak megfelelően, hogy a vállalkozásnál milyen a hatótényezők alapadatainak kifejezési lehetősége. Ez alapján megkülönböztethető: • a láncbehelyettesítési módszer • az abszolút különbözetek módszere és • a százalékos különbözetek módszere. Valamennyi kumulatív eltérés felbontási módszernek szigorú szabálya a tényezők szorzatszerű összefüggése mellett a hatótényezők vizsgálatba történő bevonásának sorrendje, ugyanis az eljárás alapvető jellemzője, hogy 134 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


a befolyásoló tényezők közül mindig csak egyetlen tényező értéke változik meg, de az egyszer már módosított tényező értéke a soron következő számításoknál végig a megváltoztatott értéken szerepel. Ezzel a megközelítéssel – ellentétben az alternatív eltérés felbontás módszerével – elkerülhető az együttes változások hatásainak számszerűsítése, tényezőnként lehet – bár csak nagyvonalúan – számszakilag kifejezni a részeltéréseket, úgy, hogy a részeltérések összege megegyezik a vizsgált jelenség eltérésével. 7.4.2.1. Láncbehelyettesítés módszere A láncbehelyettesítési módszer a kumulatív eltérés felbontás eljárásának egyik formája, amelyben a hatótényezők hatásai láncszerűen kapcsolódnak egymáshoz. Felhasználva az előbbiekben alkalmazott jelöléseket, a vizsgált jelenség tervhez (bázishoz) képesti eltérését és a tényezők egymás utáni változását valamint láncszerű kapcsolatát az alábbiak szerint lehet megadni. (T1 1×T1 2×T1 3×...×T1 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = E és (T1 1×T0 2×T0 3×...×T0 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = e1 (T1 1×T1 2×T0 3×...×T0 n)–(T1 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = e2 (T1 1×T1 2×T1 3×...×T0 n)–(T1 1×T1 2×T0 3×...×T0 n) = e3 . . . (T1 1×T1 2×T1 3×...×T1 n)–(T1 1×T1 2×T1 3×...×T0 n) = en ahol: T1, T2, T3 ... Tn a független változók, azaz a befolyásoló tényezők

:

a bázisul választott (legtöbbször terv) időszak jelölésére szolgáló index

1

:

a beszámolási (tárgy) időszak jelölésére szolgáló index

E:

a vizsgált jelenség eltérése a bázishoz (tervhez) képest

ei :

az egyes hatótényezők változásából eredő eltérés

0

Az így leírt számítási eljárásnál a részeltérések összege megegyezik az összes eltéréssel: e1+e2+e3+...+en = E azaz

A képletek alapján az előbbi példa konkrét adatait felhasználva a módszerrel tényezőnként kifejezhető az anyagköltség tervhez képesti 2 294,4 EFt-os növekedése. A termelési volumen növekedésének hatása az anyagköltségre: (16 800 db × 6 kg/db × 240 Ft/kg) – (16 000db ×6kg/db × 240 Ft/kg) = 24 192 000 Ft – 23 040 000 Ft = + 1 152 000 Ft. A fajlagos anyagfelhasználás csökkenésének hatása az anyagköltségre: 135 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


(16 800 db×5,8 kg/db×240 Ft/kg) – (16 800 db×6kg/db×240 Ft/kg) = 23 385 600 Ft – 24 192 000 Ft = – 806 400 Ft. Az anyag egységára növekedésének hatása az anyagköltségre: (16 800 db×5,8 kg/db×260 Ft/kg) – (16 800 db×5,8kg/db×240 Ft/kg) = 25 334 400 Ft – 23 385 600 Ft = + 1 948 800 Ft. Az elemzési számítások könnyebb áttekinthetősége érdekében érdemes ezeket a lépéseket táblázatba foglalni úgy, hogy a fej- és oldalrovatokban egyaránt a hatótényezők szerepeljenek a következők szerint: Megnevezés

Termelés (db)

Termelési volumen

Terv

Tény

16 000

16 800

16 800

16 800

16 800

6

6

5,8

5,8

5,8

240

240

240

260

260

23 040 000

24 192 000

23 385 600

25 334 400

25 334 400

Fajlagos anyagfelhasználás (kg/db) Anyagár (Ft/kg) Anyagköltség (Ft)

Fajlagos Anyagár anyagfelhasznál ás

A táblázat utolsó sorában jól érzékelhető, hogy az egyes részeredmények hogyan kapcsolódnak láncszerűen egymáshoz, hogyan változik – növekszik, illetve csökken – egy-egy újabb hatótényező kapcsán az anyagköltség. A három tényező változásából eredő részeltérések összegei megadják a tényleges anyagköltség eltérését a tervhez képest: termelési volumen növekedésének hatása: 24 192 000 Ft – 23 040 000 Ft =

+ 1 152 000 Ft

fajlagos anyagfelhasználás csökkenésének hatása: 23 385 600 Ft – 24 192 000 Ft =

- 806 400 Ft

anyagár növekedésének hatása: 25 334 400 Ft – 23 385 600 Ft =

+ 1 948 800 Ft

Együtt (az anyagköltség változása a tervhez képest): 25 334 400 Ft – 23 040 000 Ft =

+ 2 294 400 Ft

A számításokból adódóan tehát megállapítható, hogy a vállalkozásnál az anyagköltség a tervhez képest kedvezőtlenül alakult, hiszen az adott termék kapcsán felmerült anyagköltség 2 294 400 forinttal magasabb a tervezetthez képest. Az eltérés felbontás módszere segítségével azonban rá lehet mutatni, hogy a vállalkozás anyaggazdálkodási tevékenységének nem minden területe alakult ténylegesen kedvezőtlenül, valóságos hátrány a tervhez képest csak az anyagbeszerzés területén adódott.



Az előállított termékmennyiség tervhez képesti 800 darabos növekedéséből eredően a vállalkozásnál 1 152 000 forinttal magasabb az anyagköltség, de – amennyiben a volumen változás a piaci kereslet, a vevők igényeinek bővülésével járt együtt, akkor – ez nem tekinthető kedvezőtlennek. Kedvező hatása van az anyagfelhasználás javulásának, amelynek fajlagos 0,2 kg/db-os csökkenése eredményeképpen a tervhez képest kevesebb az anyagköltség 806 400 forinttal. A valóságos probléma az anyagárak növekedéséből adódik, hiszen a tervben szereplő 240 forintos beszerzési ár helyett a vállalkozás csak 260 Ft/kg-os áron tudta beszerezni az anyagot, így az anyagköltség az árnövekedés hatására 1 984 800 forinttal magasabb a tervhez viszonyítva. További vizsgálatot jelenthet, hogy indokolt-e az anyag egységárának 20 Ft/kg-os növekedése, megfelelően választotta-e ki a vállalkozás a beszállítóját stb. A módszer egyszerűsége mellett az is a gyakorlati alkalmazása mellett szól, hogy az egyes hatótényezők változása okozta részeltérések összege megegyezik a vizsgált jelenség (mutatószám) terv-tény eltérésével. Fontos azonban kiemelni, hogy ezek a számszerűsített egyedi hatások csak nagyvonalúan, közelítőleg adják meg a valóságos hatásokat. Természetes ugyanis, hogy az együttes változások ebben az esetben is érvényesülnek a gazdasági folyamaton belül, csakhogy ezeket maga a módszer elrejti az egyedi hatások mellett. Így viszont kiemelt jelentőséget kap az, hogy az egyes hatótényezők milyen sorrendben kerülnek be a számításba. Az egyes hatótényezők okozta részeltérések ugyanis magukba foglalják a tényezőt megelőző részelemek hatásait is, azaz a módszerben tulajdonképpen kumulálódnak a hatások ahogy tényezőnként halad a számítás. Ez azt jelenti, hogy a láncbehelyettesítés módszere nem osztja fel az együttváltozás hatását, hanem mindig a magasabb sorszámú tényező közvetlen hatásaként mutatja ki azt. (Például a fajlagos anyagfelhasználás változásának kimutatásakor az egyedi hatás mellett szerepel a termelés és a fajlagos anyagfelhasználás együttes változásának hatása is.) Ezért ez az eljárás sohasem mutatja ki pontosan a befolyásoló tényezők szerepét a vizsgált jelenség változásában, hanem az egyes hatásokat csak nagyvonalúan, közelítően tudja megadni. Ha más sorrendben szerepelnek a tényezők a modellben, a felállított szorzat végeredménye ugyan azonos lesz az előző szorzat eredményével, az egyes részeredmények azonban különbözőek lesznek és ennek megfelelően az egyes tényezőkhöz tartozó részeltérések összegei is mások lesznek. Vagyis az elemzés csak akkor használható fel – hosszabb távon, összehasonlítható módon – hatékonyan a controlling értékelési munkájában, ha a vizsgált jelenséget alkotó résztényezők sorrendje mindig azonos a számítások során. A láncbehelyettesítési módszer feltétele tehát a vizsgált jelenség alkotó elemeinek sorrendje a modellen belül, amely a következőképpen biztosítható a gyakorlati controlling-munka során: • érdemes a szorzótényezők közül a mennyiség-jellegű adattal kezdeni a szorzat kijelölését (például termelés mennyisége, értékesítés mennyisége, létszám nagysága) és • javasolt a gyakorlatban kialakítani azt a szabályt, hogy a fokozatosan bővített (kumulált) szorzatoknak mindig legyen gazdaságilag értelmezhető mutatószám az eredménye, megadva ezzel a szorzótényezők – előre elhatározott – kötelező sorrendjét. E két szempont együttes alkalmazásával a gyakorlatban elérhető a módszertan alkalmazhatósága, a vizsgált tényezők hatása kifejezésének azonossága, vagyis az elemzési eredmények az azonos tartalmuknak megfelelően – például hosszabb időtávon keresztül is – összehasonlíthatók lesznek. Ennek különösen akkor van jelentősége, ha például a controller feladata a folyamatos elemzés, tehát elvégezni az elmúlt időszak és a tervezett tevékenység összevetését, majd a tervhez képest értékelni a beszámolási időszak tényadatait, majd ismét az előrejelzéseket hasonlítani a már megvalósult gazdasági adatokhoz stb. Visszatérve a számszaki példához, a számítás a termelési volumennel kezdődött, majd ezt követte a fajlagos anyagfelhasználás, amelyek együtt gazdaságilag értelmezhető szorzatot (részeredményt), a termék termelésének összes anyagfelhasználását adja eredményül. Termelés (db)×Fajlagos anyagfelhasználás (kg/db) = Összes anyagfelhasználás (kg) Az eddigi szorzat (az összes anyagfelhasználás) kibővítve az anyagárral, azaz a számításba újabb tényező bevonásával ismételten gazdaságilag értelmezhető szorzat adódik. Összes anyagfelhasználás (kg)×Anyagár (Ft/kg) = Anyagköltség (Ft) Ha a hatótényezőknek más sorrendje kerülne kijelölésre, akkor egyrészt értelmetlen lenne a szorzótényezők részeredményei (például a Termelés (db)×Anyagár (Ft/dkg) szorzat eredménye gazdaságilag nem értelmezhető), másrészt a részeltérések – tartalmi eltéréseiknél fogva – nem lennének összehasonlíthatók az előzőek szerint kialakított tényezők eltéréseivel. 137 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Az eltérés elemzés gyakorlati megvalósításához tehát – egyszerűsége miatt – javasolható módszere lehet a controllingnak a kumulatív eltérés felbontás láncbehelyettesítési módszere, amely jó kiinduló alapja lehet egy részletes elemzésnek, legtöbbször a terv-tény eltérések értékelésének. Az eljárás alkalmazása során azonban figyelembe kell venni, hogy • az egyedi hatások számszaki adatai csak közelítő eredményeket jelentenek, éppen ezért • a számítási modell eredményei nem jelenthetnek végeredményt, az elemzés céljának, részletezettségének megfelelően az egyes hatások számszaki kifejezését további részletes vizsgálat kell hogy kövesse és • a módszer csak bizonyos előzetesen kialakított szabályok esetén alkalmazható. 7.4.2.2. Abszolút eltérések módszere A kumulatív eltérés felbontás másik módszere az abszolút eltérések módszere, amely lényegében csak formailag tér el a láncbehelyettesítési módszertől, egyszerűsítve ugyanakkor a számítás menetét. A két módszer közötti különbség abból fakad, hogy az abszolút eltérések módszere – megnevezésének megfelelően – az egyes résztényezők eltéréseinek azonnali kifejezésén alapszik, vagyis az eljárásban nem a szorzatok különbsége jelenik meg, hanem rögtön a tényezők különbségei szerepelnek a szorzatokban. Az abszolút eltérések módszere tehát a láncbehelyettesítési eljárás tényezőinek és lépéseinek átrendezéséből adódik – alkalmazva a már bevezetett jelöléseket – a következők szerint: (T1 1×T1 2×T1 3×...×T1 n)–(T0 1×T0 2×T0 3×...×T0 n) = E és (T1 1–T0 1)×T0 2×T0 3×...×T0 n) = e1 T1 1×(T1 2–T0 2)×T0 3×...×T0 n = e2 T1 1×T1 2×(T1 3–T0 3)×...×T0 n = e3 . . . T1 1×T1 2×T1 3×...×(T1 n–T0 n) = en továbbá e1+e2+e3+...+en = E azaz

Az abszolút eltérések módszere alapvetően tehát azonos a láncbehelyettesítési eljárással, így annak szabályai, alkalmazásának feltételei ebben az esetben is érvényesülnek, vagyis fontos a tényezők szorzatszerű kapcsolata és kötött sorrendje (a részszorzatok gazdasági értelmezhetőségén és az első szorzótényező kijelölésén keresztül). A részeltérések kifejezése természetesen ebben az esetben is csak közelítő eredményeket jelentenek. Értelemszerűen ezzel a módszerrel is vizsgálható a korábbi számszaki példában már értékelt anyagköltség alakulása, sőt az abszolút eltérések felhasználásával némileg egyszerűbb a modell alkalmazása. Megnevezés

Terv

Termelési volumen

Fajlagos anyag- Anyagár felhasználás 138


Tény


Termelés (db) Fajlagos anyagfelhasználás (kg/db) Anyagár (Ft/kg) Anyagköltség (Ft)

16 000

+ 800

16 800

16 800

16 800

6

6

- 0,2

5,8

5,8

240

240

240

+ 20

260

23 040 000

1 152 000

- 806 400

1 948 800

25 334 400

Az egyes hatótényezők változásából származó részeltérések további számítások nélkül rögtön leolvashatók a táblázat utolsó sorából, vagyis az anyagköltség változása (+ 2 294,4 Eft) visszavezethető – a termelés volumenének növekedésére, amelynek hatása az anyagköltségre:

+ 1 152 000 Ft

– a fajlagos anyagfelhasználás csökkenésének hatására, amely az anyagköltség csökkenését jelenti:

- 806 400 Ft

– az anyagár növekedésére, amelynek hatása az anyagköltségre

+ 1 948 800 Ft

Együtt (25 334 400 Ft – 23 040 000 Ft):

+ 2 294 400 Ft

7.4.2.3. Százalékos különbözetek módszere A kumulatív eltérés felbontás harmadik formája a százalékos különbözetek módszere, amelynek alkalmazása az eltérés elemzés során ugyanazon szabályok és feltételek mellett történhet, mint az előző két módszer esetében, azaz meg kell követelni a vizsgált jelenség változására ható tényezők szorzatszerű kapcsolatát és a tényezők kötött sorrendjét, amelyet azzal lehet elérni, hogy a fokozatosan bővített szorzatoknak mindig gazdaságilag értelmezhető mutatószámot kell eredményezniük. A módszer lényege tulajdonképpen ez utóbbi kritériumon alapszik. Vannak olyan vállalkozások, gazdálkodó szervezetek – és így a módszer elsősorban ezeknek ajánlható – amelyeknél nehézkes a konkrét hatótényezők kifejezése, adatainak meghatározása, illetve ezek felhasználása az eltérés elemzésen túl nem jellemzi a controlling tevékenységet, bizonyos okok miatt nem alkalmazzák az egységre vetítést (például nem ismert, vagy nem kerül meghatározásra időről-időre a fajlagos anyagfelhasználás pontos nagysága adott anyagféleség esetén, viszont rendelkezésre áll a nyilvántartásokból, termelési statisztikákból a termék termelésének mennyisége és az anyagfelhasználás elszámolt nagysága vagy nem jelenik meg rendszeresen és pontosan az adott egységnyi anyag beszerzési ára). Ebben az esetben a kumulált szorzatoknak megfelelő, általában a nyilvántartásokból nyerhető alapadatok jelentik a módszer alapját. A változást, tehát a terv-tény eltérést a módszer ezekhez a kumulált szorzatokhoz, mégpedig ezek százalékos változásához, indexeihez köti, kifejezve az alapadatok közötti (hatótényezők szerinti) összefüggések alapján a hatótényezők önálló százalékos változásának hatását a vizsgált jelenségen belül. Megnevezés

Tény

Terv

Százalékos eltérés (Önálló hatás)

Index (%)

Hatótényező

Termelés (db)

16 000

16 800

105,00

+ 5,00 %

Termelés

Anyagfelhasználás (kg)

96 000

97 440

101,50

- 3,50 %

Fajl. anyagfelhaszn.

23 040 000

25 334 400

109,96

+ 8,46 %

Anyagár

Anyagköltség(Ft



) Ez a már korábbi példában az anyagköltség vizsgálatánál a következőt jelenti. A százalékos eltérés, a hatótényezők önálló százalékos hatása az indexek közötti különbségből, azaz eltérésből adódik (például: 101,50% – 105,00% = – 3,50 %), az anyagköltség változására ható tényezők pedig a tervezett anyagköltség és a hatótényezők egyedi százalékos hatásaival határozható meg a következőképpen: A termelési volumen változásának hatása az anyagköltségre: 23 040 000 Ft × 0,05 =

1 152 000 Ft

A fajlagos anyagfelhasználás változásának hatása az anyagköltségre: 23 040 000 Ft × (- 0,035) =

- 806 400 Ft

Az anyagár változásának hatása az anyagköltségre: 23 040 000 Ft×0,0846 =

1 949 184 Ft

Kerekítési differencia:

- 384 Ft

Együtt az anyagköltség változása (25 334 400 Ft – 23 040 000 Ft):

2 294 400 Ft

7.4.3. Tényezőkre bontás az index módszer alkalmazásával A controlling tevékenység lényege a vállalkozás gazdálkodásának folyamatos vizsgálata és értékelése, a gazdálkodásról információkat szolgáltatni a vezetés számára. Be kell mutatni a vállalkozás működésének eredményét, részeredményeit, a főbb vezetői döntések és ezekhez kapcsolódó gazdasági események hatásait a gazdálkodás menetére, folyamatára. Az elemzés és értékelés, az információ-szolgáltatás legtöbbször számszaki adatok és mutatószámok formájában történhet, gyakran vizsgálva a főbb mutatószámok változásait, eltéréseit az előző időszaki azonos adathoz, vagy éppen a tervezett adatokhoz képest. Ezek az eltérések, valamint az eltéréseket befolyásoló tényezők változásait általában abszolút változásként határozzák meg, azaz azt vizsgálják, hogy egy gazdasági jelenség hány forinttal, vagy mekkora mennyiséggel stb. változott a megfigyelt időszakban (lásd az előzőekben bemutatott alternatív eltérés felbontás módszerét és a kumulatív eltérés felbontás módszereit). A gazdálkodás megismerésében, a vezetői információ-szükséglet megfogalmazásakor azonban gyakran az az igény, hogy a gazdasági jelenségeket leíró mutatószámok változását ne vagy ne csak abszolút nagyságában mutassák be az elemzések során, hanem azok mértékét is fejezzék ki. Ilyen esetekben alkalmazható eltérés-felbontási módszer az úgynevezett index-módszer. Az index-módszer tehát olyan gazdasági jelenségeket kifejező mutatószámok esetén használható fel, amelyeknél nem az abszolút változás kifejezése a lényeges, hanem az, hogy milyen mértékben változott a vizsgált mutató. Az index-módszer alkalmazását érdemes az előzőekben már felhasznált konkrét - egy feldolgozóipari vállalkozás valamely termékére vonatkozó - példán keresztül áttekinteni. Az elemzés célja ebben az esetben az, hogy az anyagköltség a tervhez képest milyen mértékben, azaz hány százalékkal változott meg a vizsgált időszaki gazdálkodás során, és ez a hatótényezők milyen mértékű változására vezethető vissza. Megnevezés

Tény

Terv

Index (%)

Termelés (db)

16 000

16 800

105,00

Anyagfelhasználás (kg)

96 000

97 440

101,50



Anyagköltség (Ft)

23 040 000

25 334 400

109,96

A vállalkozásnál az adott termék anyagköltsége a tervezett 23040000 Ft-hoz képest 9,96 %- kal magasabb lett a tényleges termelési folyamat során. Az előzőekben már látható volt, hogy ez a növekedés visszavezethető • a termelés • a fajlagos anyagfelhasználás és • a fajlagos anyagköltség megváltozásának hatására. Ezek a hatótényezők az index-módszerrel is meghatározhatók, mégpedig változásuk mértéke szerint: Az anyagköltség 9,96%-os növekedésének okai: • a termelési volumen növekedése (105,00 %):+ 5,00 % • a fajlagos anyagfelhasználás csökkenése: 101,50/105,00 ×100 = 96,67% azaz 96,67%–100,00% = - 3,33 % • az anyagár növekedése: 109,96/101,50 ×100 = 108,33% azaz 108,33% –100,00% = + 8,33 % Az anyagköltség növekedése tehát visszavezethető a termelési volumen 2,5%-os növekedésére, a fajlagos anyagfelhasználás 3,33%-os csökkenésére és arra a vállalkozás számára kedvezőtlen hatásra, hogy a tényleges anyagárak 8,33%-kal magasabbak a tervezetthez képest. Természetesen ennél az esetnél is az egyes hatótényezők megváltozása önálló hatásainak együttes érvényesüléséről van szó, amelyet jól mutat a következő összefüggés is: 109,96% = 105,00×0,9667×1,0833 Az index-módszer lépéseit áttekintve megfigyelhető, hogy több szempontból is hasonlít a kumulatív eltérés felbontás százalékos különbözetek módszeréhez. Ebben az esetben is meg kell határozni előre – úgy mint bármelyik korábban tárgyalt eltérés-felbontási módszernél – a vizsgált jelenség változásaira ható tényezők szorzatszerű kapcsolatát [termelés (db)×fajlagos anyagfelhasználás (kg/db)×anyagár (Ft/kg)] és a tényezők kötött sorrendjét, amelyet úgy lehet elérni, hogy a fokozatosan bővített szorzatoknak mindig gazdaságilag értelmezhető mutatószámot kell eredményezniük: termelés (db) termelés (db)×fajlagos anyagfelhasználás (kg/db) = anyagfelhasználás (kg) anyagfelhasználás (kg)×anyagár (Ft/kg) = anyagköltség (Ft) Látható, hogy a számítás az index-módszer esetén is a kumulált szorzatokra épül és – a százalékos különbözetekhez hasonlóan – ezek százalékos változása jelenti a módszer lényegét. Különbség ugyanakkor a százalékos különbözetek módszeréhez képest, hogy ez esetben a terv-tény változásban a tényezők önálló hatásai nem az indexek különbözeteként, hanem azok hányadosaiként mutathatók ki.



Könnyű belátni, hogy a hatótényezők sorrendjének megváltoztatása más tartalmú kumulált szorzatokat, más indexeket és így más hányadosokat eredményezne az elemzés során, kizárva annak lehetőségét, hogy folyamatosan vizsgálható legyen a gazdasági jelenség (példánkban az anyagköltség) alakulása, azonos okokra visszavezetve.

7.5. Példák az eltérés-elemzés módszereinek gyakorlati alkalmazására Ennek az alfejezetnek az a célja, hogy az itt összegyűjtött példák érzékeltessék az előbbiekben bemutatott módszerek felhasználhatóságát a controlling - illetve a vállalkozási - tevékenység különböző területein és ötleteket adjanak az önálló értékelési módszerek kidolgozásához.

7.5.1. Példa a munkaerő-gazdálkodási tényezők termelési értékre gyakorolt hatásának kimutatására Egy termelő tevékenységet végző Kft-nél az a feladata, hogy megvizsgálja, mennyiben befolyásolták a vállalkozás időszaki termelési értékének alakulását a társaság munkaerő-gazdálkodása fontosabb tényezőinek változása a tervhez képest. Tervezett termelési érték a termelési terv szerint: 614 400 eFt Tényleges termelési érték a vizsgált időszakban: 663 552 eFt Alkalmazott árak átlagos változása a tervhez képest + 6% A vállalkozás munkaerő-tervéből ismert adatok:

a)

Létszámra vonatkozó adatok: Alkalmazásban állók átlagos állományi létszáma:

120 fő

ebből:

b)

fizikai jellegű tevékenységet végzők létszáma:

96 fő

szellemi jellegű tevékenységet végzők létszáma:

24 fő

Tervezett munkaidő-mérleg főbb adatai: Munkaszüneti napok (hétköznapra eső fizetett állami ünnepnapok) száma: Heti pihenőnapok száma:

6 nap 103 nap

Egésznapos távollétek a fizikai létszámra: – szabadság:

2 340 nap



– betegnapok:

300 nap

– egyéb egész napos távollétek:

48 nap

Munkaidő-kihasználás:

98,0%

A vizsgált időszak tényleges munkaügyi adatai a következőképpen alakultak a nyilvántartások alapján: Alkalmazásban állók átlagos állományi létszáma

118 fő

– ebből fizikai jellegű tevékenységet végzők létszáma

92 fő

– szellemi jellegű tevékenységet végzők létszáma

26 fő

Munkarend szerinti (törvényes) munkanapok

256 nap

Egésznapos távollétek átlagosan

26 nap/fő

Munkanap átlagos hossza

7,7 óra/nap

Megoldás: A feladat tehát annak vizsgálata, hogy milyen munkaügyi tényezők és mennyiben befolyásolták a termelési érték tervhez képesti eltérését, valóban egyértelműen kedvezőbb-e a tervhez képest a vállalkozás gazdálkodása. A munkaerő felhasználásával kapcsolatosan alapvetően három tényező változásának vizsgálata lehet érdekes, ezek • a létszám, • a munkaidő és • a termelékenység. Az elemzéshez és értékeléshez természetesen ismerni kell ezen tényezők tartalmát és a vizsgálatba vonhatóságuk feltételeit, szempontjait. A vállalkozás állományi létszámán belül elsősorban a fizikai jellegű tevékenységet végzők arányát és nagyságát érdemes megfigyelni, mivel ez a létszámcsoport tartozik szorosan a tényleges termelő munkához. A ténylegesen teljesített munkaidő nagyságát két tényező befolyásolja: • egyrészt, hogy hány napot teljesítettek a fizikai foglalkozásúak, • másrészt egy-egy munkanapon belül hány órát teljesítenek a munkavállalók. Ezek a szempontok megjelennek a vállalkozás munkaerő-tervében és munkaidő-nyilvántartásában (a tervezett és a tényleges munkaidő-mérlegben) a következő összefüggések szerint: Naptári napok száma (általában 365 nap) – Munkaszüneti napok – Munkarend szerinti heti pihenőnapok (a heti pihenőnapok száma egy évben általában 52 hét×2 nap/hét = 104 nap) Munkarend szerinti (teljesíthető) napok



A munkarend szerinti munkanapok száma azonban nem azonos a teljesített napokkal, ugyanis nem minden egyes napon jelennek meg az alkalmazottak munkavégzésre (pl. szabadság, betegség miatt), így a teljesített napok számának meghatározásához figyelembe kell venni az egész napos távolléteket is: Munkarend szerinti munkanapok – Egésznapos távollétek Teljesített munkanapok száma Magyarországon a Munka Törvénykönyve szerint a munkanap törvényes hossza 8 ó/nap. Ettől azonban a tényleges munkahelyen való tartózkodás napi ideje eltérhet, a különböző törtnapi távollétek miatt. A tényleges napi munkaidőt jelzi a munkanap átlagos hosszának nagysága, amely a munkaidő-nyilvántartásból megállapítható: Munkanap átlagos hossza = Teljesített órák száma/Teljesített napok száma Vizsgálható a munkanap átlagos hosszának ismeretében a vállalkozásra (vagy valamely munkavállalói csoportjára) jellemző munkaidő-kihasználás mértéke: Munkaidő-kihasználás = (Munkanap átlagos hossza/Munkanap törvényes hossza) × 100 (100,0% – Munkaidő-kihasználás % = Törtnapi távollétek aránya) A termelési érték nagyságát meghatározza a termelékenység alakulása és befolyásolja az alkalmazott árak változása is. A jelenlegi feladat azonban az, hogy a munkaerő-gazdálkodás jellemző paramétereinek hatását kell kimutatni a termelési értékre, így az átlagos árváltozás nem szerepelhet a termelési értékre ható tényezők között, ki kell szűrni az árváltozás hatását. A termelékenység alakulását különböző hányados jellegű mutatószámmal lehet kifejezni a következő általános képlet szerint: Termelési érték (változatlan áron)/Élőmunka-ráforditás ahol az élőmunka-ráfordítás kifejezhető: • normaórában • munkaórában • munkanapban • főben (pl.: fizikai létszám) Ezek tehát azok a tényezők, amelyek a példa szerinti vállalkozásnál befolyásolhatják a termelési érték tervtől való eltérését. Az elemzéshez végig kell gondolni, milyen tényezők lényegesek a vizsgálathoz, melyek azok, amelyek változtak a tervhez képest és érdemes hatótényezőként számításba venni, valamint ezek a tényezők mennyiben felelnek meg az eltérés-felbontási módszerek szabályainak (szorzatszerű összefüggés, tényezők sorrendje a gazdaságilag értelmezhető részszorzatok képzésével). A példa alapján felhasználható hatótényezők: • Létszám (fő) • Fizikaiak aránya (%) • Egy fő által teljesített munkanapok száma (nap/fő) • Munkanap átlagos hossza (ó/nap)



• Egy órára jutó változatlan áras termelési érték (Ft/ó) A munkarend szerinti munkanapokat, a Munka Törvénykönyve szerinti előírásoknak megfelelő heti pihenőnapok és munkaszüneti napok számát nem érdemes külön tényezőként számításba venni az elemzés során, hiszen ezek pontosan tervezhetők, így nincs különbség terv és tényleges adatok között (illetve nem valószínű, hogy rosszul tervezték volna). A megjelölt tényezők megfelelnek a módszer szabályainak: • szorzótényezők lehetnek a vizsgált jelenség, a termelési érték kifejezésében • kötött (logikai) sorrendjük kijelölhető. Alkalmazásban állók létszáma (fő) × Fizikaiak aránya (%) = Fizikai létszám (fő) Létszám (fő) × Fizikaiak aránya (%) × Egy fő által teljesített napok száma (nap/fő) = összes teljesített nap (nap) Létszám (fő) × Fizikaiak aránya (%) × Egy fő által teljesített napok száma (nap/fő) × Munkanap átlagos hossza (ó/nap) = Összes teljesített óra (ó) Létszám (fő) × Fizikaiak aránya (%) × Egy fő által teljesített napok száma (nap/fő) × Munkanap átlagos hossza (ó/nap) × Egy órára jutó termelési érték (Ft/ó) = Termelési érték (Ft) A számításba bevonandó tényezők kifejezése: Fizikaiak aránya: tervezett: 96 fő/120 fő×100 = 80,00% tényleges: 92 fő/118 fő×100 = 77,97% Munkaidő-adatok: Tervezett munkaidő-mérleg

Egy főre

Naptári napok száma

Összes fizikai főre 365 nap

35 040 nap

6 nap

76 nap

– Heti pihenőnapok

103 nap

9 888 nap

Munkarend szerinti munkanapok

256 nap

24 576 nap

– Munkaszüneti napok száma

– Egésznapos távollétek Szabadság

2 340 nap

Betegnapok

300 nap

Egyéb

48 nap

Együtt

2 680 nap

Egy főre =2680 nap/96 fő = 28

28 nap 145 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

2 680 nap


nap/fő Teljesíthető órák • egy főre 228 nap×8 ó/nap = 1.824 óra • fizikaiakra 21.888 nap×8ó/nap = 175.104 óra Teljesítendő órák • egy főre 1824 ó/fő×0,98 = 1787,52 óra • fizikaiakra 175 104 óra×0,98 = 171 601,92 óra Munkanap átlagos hossza = 1787,52 ó/228 nap = 7,84 ó/nap Tényleges munkaidő-adatok (az ismert adatok mellett): Egy fő által teljesített napok száma = 256 nap–26 nap = 230 nap/fő Teljesített órák száma = 92 fő×230 nap/fő×7,7 ó/nap = 162 932 óra Tervezett termelékenység = 614.400 EFt/171.601,92 ó = 3.580,4 Ft/ó Árváltozás torzító hatásának kiszűrése • egyrészt azért, mert a termelékenységi mutatót is torzítja, • másrészt azért, mert nem képezi elemzés tárgyát az árak változásának hatása. Változatlan áras termelési érték = 663.552 EFt/1,06 = 625.992,5 eFt Tényleges termelékenység = 625.992,5 EFt/169.923 óra = 3.842 Ft/ó Termelési értékre ható munkaügyi tényezők: Megnevezés

Tényleges

Tervezett

Létszám (fő)

120

118

80

77,97

Egy fő által teljesített munkanapok (nap/fő)

228

230

Munkanap átlagos hossza (ó/nap)

7,84

7,7

3580,4

3842

Fizikai arány (%)

Termelékenység (Ft/ó)

Megnevezés

Hatótényezők

Terv

Tény

1.

2.

3.

4.

5.

1.

Létszám (fő)

120

-2

118

118

118

118

118

2.

Fizikai arány (%)

0,80

0,80

-0,0203

0,7797

0,7797

0,7797

0,7797

3.

Egy fő által

228

228

228

+2

230

230

230



teljesített napok (nap/fő) 4.

Munkanap átlagos hossza (ó/nap)

5.

Termelékenys ég (Ft/ó)

Termelési érték(EFt)

7,84

7,84

7,84

7,84

- 0,14

7,7

7,7

3580,4

3580,4

3580,4

3580,4

3580,4

+261,6

3842

614.400

-10.240

-15.330,6 +5165,2 -10.607,1 +42.625,1

625 992,5

A termelési érték (625 992,5 eFt–614 400 eFt = +11 592,5 eFt) 11.592,5 eft-tal nagyobb a tervezettnél, amely a következő munkaügyi tényezőkre vezethető vissza: • a létszám 2 fővel való csökkenésének hatására a termelési érték 10.240 EFt-tal csökkent, • a fizikaiak arányának 2,03%-os csökkenése miatt 15 330,6 eFt-tal csökkent a tervhez képest a termelési érték, • az egy fő által teljesített napok száma a tervhez képest 2 nappal nagyobb, amelynek következtében a termelési érték a tervezetthez képest 5165,2 eFt-tal magasabb, • a munkanap átlagos hosszának csökkenése, vagyis a törtnapi távollétek növekedése miatt 10 607,1 eFt-tal csökkent a termelési érték és végül • a termelékenység kedvező alakulásának, javulásának (+261,6 Ft/óra) hatása ellensúlyozta az előző hatótényezők kedvezőtlen változását a termelési érték 42 625,1 eFt-os növekedésével. (Kerekítésekből adódó eltérés 20,1 EFt) Az eltérés-felbontás eredményei alapján érdemes további részletes elemzést végezni arra vonatkozóan, hogy miért alakult a tervhez képest kedvezőtlenül a létszámarány és miért romlott a munkaidő-kihasználás mértéke.

7.6. Döntéselemzés a controllingban A döntéselemzésnek a controllingban betöltött szerepét a 6.5.1. fejezetből megismert controlling szabályozókör gondolatának segítségével tisztázhatjuk a legkönnyebben. Amint azt ott már megismerhette, az eltérés elemzését és a várható értékek előrejelzését az irányítási intézkedések meghozatala követi. Más szóval: ebben a lépésben kell dönteni az eltérés (illetve annak várható következményei) által szükségessé vált beavatkozásról, a felmerült probléma megoldásáról. E döntés meghozatalakor lehet segítségünkre a döntéselemzés. A 7. rész eddigi fejezetei az eltéréselemzéssel foglalkoztak részletesen, most tehát rátérhetünk a döntéselemzés tudnivalóinak tárgyalására.

7.6.1. A döntéstan fő területei A döntéstan két fő területe a döntéselmélet és a döntéselemzés (vagy döntésmódszertan). A kettő között nem mindig lehet egyértelmű határvonalat húzni, annyira szorosan összefonódnak. A döntéselméletnek két alapvető irányzata alakult ki. A normatív vagy preskriptív (előíró) döntéselmélet azt próbálja megfogalmazni, hogyan kellene előkészíteni és meghozni a döntéseket ahhoz, hogy a lehető legjobb döntések szülessenek. A deskriptív (leíró) döntéselmélet viszont azt vizsgálja, hogy a valóságban ténylegesen hogyan készítjük elő és hozzuk meg döntéseinket. Néhány tekintélyes szerző (Bell, Raiffa és Tversky) a „normatív‖ és „preskriptív‖ szavakat nem szinonimaként használja. Az ő felosztásukban a döntéselméletnek három ága van, az alábbi tartalommal. Deskriptív:



1. Döntések, amelyeket az emberek hoznak. 2. Hogyan döntenek az emberek? Normatív: 1. Logikailag konzisztens döntési eljárások. 2. Hogyan kellene dönteniük az embereknek? Preskriptív: 1. Hogyan segítsük az embereket abban, hogy jó döntéseket hozzanak? 2. Hogyan képezzük az embereket ahhoz, hogy jobb döntéseket hozzanak? A szakirodalomban az elsőként ismertetett, kettős felosztás van túlsúlyban, de időnként hasznosnak bizonyul ez a finomabb megkülönböztetés is. A továbbiakban elsősorban a fenti, hármas felosztás szerinti értelemben vett preskriptív iskola tanításaira támaszkodó döntéselemzéssel foglalkozunk.

7.6.2. A döntés alapmodellje A döntés cselekvési változatok közüli választás azok várható következményeinek a döntéshozó által megítélt hasznossága alapján. (A döntési változat, cselekvési változat, megoldási változat elnevezések szinonimák.) Az egyes cselekvési változatok következményeit nem csupán maguk a választott és megvalósított cselekvések idézik elő, hanem számos külső tényező is, amelyek a döntéshozó hatókörén kívül esnek. Természetnek vagy világnak a döntéselméletben ezeknek a külső tényezőknek a komplex összességét nevezzük. A természet állapotának vagy világállapotnak ezen külső tényezők teljes körű leírását nevezzük, amely kiterjed minden lényeges vonatkozásra. A természet (világ) valódi állapotának a ténylegesen létező állapotot, vagyis a természet (világ) valódi leírását nevezzük. (A hazai szakirodalomban a világállapotra a „tényállapot‖ elnevezés terjedt el, de ezt nem tartjuk szerencsésnek, mert a „tény‖ szóról sokkal inkább a valódi világállapotra lehet asszociálni. Ezért a továbbiakban inkább az angolszász terminológiát, a világállapot ill. természet állapota elnevezéseket használjuk.) Döntésünk várható következményeit különböző döntési szempontok (más szóval: kritériumok, attribútumok, értékelési szempontok) szerint vizsgáljuk. A döntési szempontok között (Kepner, Tregoe, Kindler és Papp nyomán) megkülönböztetünk kizáró és soroló kritériumokat. A kizáró szempontok olyan alapkövetelmények, amelyeket ha nem teljesít egy döntési változat, akkor eleve kizárjuk, elvetjük. A kizáró szempontok megfogalmazásakor éles határt kell húznunk úgy, hogy teljesülésük egyértelműen megválaszolható legyen igen/nem válasszal. A soroló szempontok olyan elvárt jellemzőket fogalmaznak meg, amelyek alapján jobbnak vagy rosszabbnak minősítjük, rangsoroljuk a döntési változatokat, de a kedvezőtlen minősítés nem ok a kizárásra. A kizáró szempont lehet önállóan megfogalmazott kritérium, vagy lehet egy soroló kritériumra megadott küszöbszint. (Számítógép beszerzésnél pl. önállóan megfogalmazott kizáró kritérium lehet, hogy notebook gép legyen, míg soroló szempontra megadott kizáró küszöbszint lehet a maximális vételár.) A kizáró szempontok a döntési változatok előzetes megszűrésére szolgálnak, hogy a valamilyen szempontból nyilvánvalóan alkalmatlanokkal már ne kelljen mélyrehatóan foglalkoznunk. (Ha pl. egy számítógép nem notebook, vagy drágább, mint amennyi pénzünk van rá, akkor teljesen fölösleges lenne időt, pénzt, fáradságot pazarolni a tesztelésére, hiszen úgysem jöhet szóba.) A lenti ábra azt szemlélteti, hogy egy bizonyosdöntési változat választása és egy bizonyos világállapot bekövetkezése esetén egy bizonyos döntési szempontból egy bizonyos eredmény bekövetkezésével kell számolnunk. A döntés során ideális esetben az összes döntési változatnak az összes lehetséges világállapot bekövetkezése esetén megvalósuló összes következményét kellene mérlegelnünk az összes döntési szempontból. A valóságban azonban nem ilyen ideális döntéseket hozunk, hanem információink többnyire hiányosak, és – mivel a jövőre vonatkoznak – részben feltevéseken alapulnak. Az alábbi ábrán vázolt tényezők egyidejű figyelembevételét, az összességében legkedvezőbb megoldás kiválasztását támogatják a különböző döntéselemző módszerek.



7.6.3. A döntés lépései A többszempontú döntések elméletét leggyakrabban a MAUT (Multi Attribute Utility Theory: többattribútumos hasznosságelmélet), módszertanát pedig az MCDM (Multi Criteria Decision Making: többszempontú döntés), vagy az MCDA (Multi Criteria Decision Analysis: többszempontú döntéselemzés) betűszavakkal jelölik. A MAUT/MCDA alapú, többszempontú döntés folyamata a következő oldalon lévő ábrán látható. Az első három lépés elvileg egymással párhuzamosan végezhető, speciális esetektől eltekintve egyik elkezdésének sem szükséges feltétele valamelyik másik teljes elkészülte. Ki kell dolgoznunk a döntés kritériumrendszerét, össze kell gyűjtenünk vagy ki kell dolgoznunk a lehetséges döntési változatokat, és meg kell vizsgálnunk a lehetséges világállapotokat, bekövetkezési valószínűségeiket is beleértve. A negyedik lépésben elvégezzük a döntési változatok összehasonlító értékelését, minden szempont és minden lehetséges világállapot egyidejű figyelembe vételével. Végül kiválasztjuk az összességében legkedvezőbb megoldást. Az első négy lépés szokásos összefoglaló neve döntéselemzés (vagy döntés-előkészítés) – de ne felejtsük el, hogy a „döntéselemzés‖ szót a döntésmódszertan szinonimájaként is használják –, az utolsó lépés pedig a döntéshozatal. (Ez a szóhasználat azonban nem egységes a hazai szakirodalomban.)



Herbert Simon, Nobel-díjas közgazdász, a döntéselmélet egyik legnagyobb klasszikusa nyomán programozott és programozatlan döntéseket különböztetünk meg. A programozott döntés ismétlődő, rutinszerű, ezért az ilyen problémák megoldására rendszerint kidolgoznak egy meghatározott rutin eljárást. A programozatlan döntés egyedi, újszerű, stratégiai fontosságú. Nincs rutinszerűen alkalmazható megoldási módja, vagy azért, mert: • korábban még nem fordult elő, vagy • pontos természete nehezen meghatározható vagy bonyolult, vagy • annyira fontos, hogy egyedi bánásmódot érdemel. E két végletes típus között a többé vagy kevésbé programozott döntések átmeneti formáinak széles skálája helyezkedik el. A döntés most tárgyalt, általános célú folyamatát programozatlan szituációkban érdemes alkalmazni. Ez az általános célú folyamat időigényes és drága, ezért minél programozottabb a szituáció, annál inkább érdemes egy specifikus eljárást kialakítani, amely egyszerűbb, gyorsabb és olcsóbb.

7.6.4. Döntési szempontrendszer kidolgozása A döntési szempontok megfogalmazásakor ügyelni kell néhány szabály betartására. (Kindler és Papp nyomán) 1. A kizáró szempontok nem zárhatják ki egymás teljesülését. (Pl. csak TFT-LCD számítógép-monitor jöhet szóba, és a monitornak magyar gyártmánynak kell lennie. Ha teljesül az egyik, akkor automatikusan nem teljesül a másik, mivel – e fejezet írásának idején – ilyet nem gyártanak Magyarországon.) 2. A szempontrendszer legyen teljes körű. 3. A szempontok között ne legyen fogalmi átfedés. 4. Precízen definiált szempontokat fogalmazzunk meg. Az első szabálynak mindenképpen teljesülnie kell, a többire inkább csak törekedni tudunk, amennyire lehet. Ha sok döntési szempont gyűlik össze, akkor az áttekinthetőség kedvéért célszerű csoportokba rendezni őket, és egy szempont-hierarchiát felépíteni belőlük. Mit jelent a „sok‖ szempont? Miller ezirányú kutatásai szerint az emberi agy rövidtávú memóriája egyszerre kb. 7 (plusz-mínusz 2) tényezőt képes kezelni. Ezért kb. 9 szempont fölött már érdemes csoportokat képezni belőlük. Egy gyártóberendezés beszerzése esetén pl. műszaki, gazdasági-pénzügyi, munkaszervezési, humán erőforrás stb. szempontokat is figyelembe kell vennünk. A szempont-hierarchia legfelső szintje az összes szempont egyidejű figyelembe vételét, az egyes változatok eredő „jóságát‖ jelképezi. A hierarchia minden szintjén, minden egyes szempontcsoportnál tartsuk szem előtt a Miller féle „bűvös hetes‖ (plusz-mínusz 2) számot, és kb. kilencnél több szempontot ne tegyünk egy csoportba. Ennél több tényező áttekintése, egymáshoz viszonyított fontosságának megítélése már meghaladja az emberi agy kapacitását. Csoportokra bontva viszont egyszerre csak annyi szempontot kell átlátnunk, ami agyunk számára bizonyítottan lehetséges. Mind maguk a szempontok, mind pedig relatív fontosságuk az adott döntéshozó(k) szubjektív megítélését fejezik ki, nem léteznek abszolút érvényű döntési szempontok és fontosságok semmilyen döntésre.

7.6.5. Döntési változatok gyűjtése, kidolgozása A döntési változatok vagy már eleve léteznek (pl. megvásárolható gépek, valamilyen állásra alkalmas személyek, választható hitelkonstrukciók stb.), vagy nekünk kell megalkotnunk őket (pl. lehetséges piaci vagy technológiai stratégiák, új konstrukciós vagy gyártástechnológiai megoldások, stb.) Utóbbi esetben a kialakítandó döntési változatokra vonatkozó alapötletek gyűjtését az ún. csoportos szellemi alkotó technikák alkalmazásával segíthetjük elő. Ezek a módszerek a döntési szempontok összegyűjtésekor is eredményesen alkalmazhatók, de a döntési változatok alapötleteinek csiholásakor különösen hasznosak. A legrégibb, de a mai napig is messze a leggyakrabban alkalmazott ilyen technika a harmincas évek végén Alex Osborn által kifejlesztett brainstorming, amelyből az egész módszercsalád kinőtt. (A „brainstorming‖ név magyar fordításai, az ötletbörze, ötletlavina, ötletroham, ötletvihar, ötletzápor stb. nem terjedtek el.)



A döntési változatok kialakításának (és persze ugyanígy a döntési szempontok kialakításának is) ötletelő és elemző-értékelő szakaszát időben szigorúan ketté kell választani egymástól, mert a felmerülő ötletek azonnali elemzése és értékelése a tapasztalatok szerint valósággal megbénítja az új ötletek keletkezését. Az ötletelő szakaszban először minél több alapötletet csiholunk, tekintet nélkül arra, hogy melyik mennyire jó vagy rossz. Később, az elemző-értékelő szakaszban majd részletesen kidolgozzuk, elemezzük, értékeljük őket, és kiválasztjuk közülük a használhatóakat. A brainstorming az ötletelő munkaszakaszban alkalmazható kreatív ötletcsiholó, ötletgyűjtő módszer, amelynek működési elve az, hogy egyik ötlet szüli a másikat. A brainstorming résztvevőivel kapcsolatban törekedjünk az alábbiakra: • kb. 6–12 fő vegyen részt rajta, mert ennél kevesebbel nem indul be az „ötletlavina‖, ennél többnek az ötleteit pedig nem győzi felírni a moderátor (szerepének ismertetését ld. később); • ne legyen közöttük számottevő státuszbeli különbség, mert különben kölcsönösen feszélyeznék egymást; • az összetétel legyen minél vegyesebb életkor, nemek és szakmák szerint, mert a többfajta gondolkodásmód és szaktudás egymásra hatásából több, jobb, kreatívabb gondolat születik; • hívjunk meg 1–2 laikust, mert ők sokszor egészen váratlan, meghökkentően új irányt adnak az ötletelésnek. (Albert Einstein szerint egy laikus kérdés gyakran közelebb visz a megoldáshoz, mint egy tucatnyi szakvélemény.) A fentiekkel kapcsolatban feltétlenül ki kell térnünk egy tipikus félreértésre: a szakmai vegyesség nem tévesztendő össze a laikusok jelenlétével! A más szakmájúak, akik ugyanannak a problémának más-más vetületével foglalkoznak, nem laikusok, hanem éppen olyan hozzáértő szakemberek, mint mi. A laikus – bármi legyen is a szakmája – attól laikus, hogy teljesen mással foglalkozik, egyáltalán nem járatos az adott területen. Ezt tudja is magáról, és tudatosan ilyen szerepben vesz részt a brainstormingon. A brainstorming lebonyolításához kell egy ún. moderátor vagy facilitátor, akinek két feladata van: • egyrészt ő az összejövetel játékvezetője, aki gondoskodik a zavartalan lebonyolításról és betartatja a szabályokat; • másrészt ő a csoport íródeákja, aki mindenki által jól látható módon felírja az elhangzó ötleteket. Fontos, hogy a moderátor: • játékvezető, nem karmester, vagyis nem aktívan dirigálja, hanem passzívan mederben tarja az összejövetelt; • íródeák, nem fogalmazó, vagyis szó szerint rögzíti az elhangzottakat, sohasem a saját elképzelése szerint átfogalmazva írja fel őket. A résztvevők nem írják le maguknak az elhangzó ötleteket, egyedül a moderátor írja őket. Erre a célra állványra vagy falra rögzíthető A0 méretű papír, ún. flipchart a legalkalmasabb, amelyre vastag filctollal, NYOMTATOTT NAGYBETŰKKEL, távolról is olvashatóan írhatók fel az ötletek. Közönséges csomagolópapír és ragasztószalag is megfelel a célnak. Fontos, hogy a betelt papírlapokat jól látható helyre függesszük ki. A résztvevők U alakban elrendezett székeken foglalnak helyet úgy, hogy az U betű szárai a flipchart felé mutassanak, amint az ábrán is látható. Mindenkinek jól kell látnia a flipchartot is, és egymás arcát is. A flipchartot azért, hogy tovább tudják fejleszteni az addig elhangzott ötleteket, egymás arcát pedig azért, mert az alkotó hangulatra jótékony hatással van, ha látjuk egymás testbeszédét (mimikáját, gesztusait) is.



A feladat ismertetése és esetleges tisztázása, pontosítása után a résztvevők bármiféle sorrend tartása nélkül, a lehető legtömörebben fogalmazva, hangosan, érthetően közlik az eszükbe jutó ötleteket, és a moderátor változtatás nélkül felírja őket a papírlapra. Ha a gondolat megfogalmazása túl hosszú, a moderátor kérjen tömörebb megfogalmazást az ötletadótól. Ha az ötletadó nem boldogul a tömörítéssel, akkor a moderátor és az összes résztvevő tanácsolhat rövidebb megfogalmazást az ötletadónak, de ezt csak akkor szabad felírni a papírlapra, ha ő a javasolt tömör megfogalmazással egyetért. Önhatalmúlag átfogalmazni és az ötletadó megkérdezése nélkül felírni szigorúan tilos! Tréfálkozni szabad, de sohasem a jelenlévők rovására. Az ötletgyűjtés addig tart, amíg a résztvevők ki nem fogynak az ötletekből. Osborn szerint négy alapvető szabályt feltétlenül be kell tartani a brainstorming során. Tilos a kritika!!! Ez a brainstorming és az összes hasonló kreatív csoportmódszer legfontosabb szabálya. Osborn felismerte, hogy az ötletek értékelését, bírálatát szigorúan külön kell választani az ötletek kitalálásától és összegyűjtésétől, mert a kritizálás rendkívüli módon akadályozza a kreatív gondolkodást. Az értékelést mindig egy későbbi munkafázisban végezzük el, sohasem az ötletelés közben! Engedjük szabadjára képzeletünket! Minden gondolatot közölni kell, öncenzúra nélkül. Nem baj, ha később, az értékelés fázisában majd elvetjük, de az ötletelés fázisában a legrosszabb ötletről is eszébe juthat valakinek egy jó ötlet. Sokszor a legvadabb, legképtelenebb, legbolondosabb ötletek indítanak el egy olyan ötletlavinát, amely kitűnő, innovatív megoldásokat hoz felszínre. Törekedjünk mennyiségre! A mennyiség minőséget szül: minél több ötlet gyűlik össze, annál nagyobb az esélyünk rá, hogy akadnak közöttük használható gondolatok. Keressük a kombinálás és továbbfejlesztés lehetőségét! Fussuk át újra és újra a flipcharton összegyűlt ötleteket, és használjuk fel őket kreatívan, függetlenül attól, hogy melyik gondolat kitől származik. Az összegyűjtött ötleteket a brainstorming után rendszerezhetjük, szelektálhatjuk, kombinálhatjuk egymással, majd a használhatónak ígérkezőket részletesen is kidolgozzuk. A brainstorming ismeretében a módszercsalád többi tagja már viszonylag könnyen megtanulható. Több ilyen módszer ismertetése meghaladná e controlling-könyvfejezet kereteit, ezért inkább egy kitűnő összefoglaló munkát ajánlunk: Bálint S, Erdősi Gy. és Nahlik G. „Csoportos szellemi alkotó technikák‖ című könyvét (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1984).



7.6.6. A világállapotok vizsgálata A világállapotok ismerete két részből tevődik össze: • a világállapotok létezésének ismeretéből, és • a világállapotok bekövetkezési valószínűségeinek ismeretéből. Mindkettő ismerete a gyakorlatban többé vagy kevésbé hiányos, bizonytalan. A bizonytalanság úgyszólván alapvető eleme az egész gazdaságnak (mint általában az életnek is), és nem küszöbölhető ki teljesen. A bizonytalanság foka: az ismeretlen információ részaránya egy teljes rendszerről, a rendszerre vonatkozó összes információhoz képest. (Rowe klasszikus definíciója) 7.6.6.1. A világállapotok létezésének ismerete A műszaki és a természettudományokban a rendszerek lehetséges állapotait az állapottér elkülönített térrészeiként szokás modellezni. Az állapotteret kifeszítő koordinátatengelyek az állapotjelzőket jelképezik, amelyek – jellegüktől függően – folytonos vagy diszkrét értékeket vehetnek fel. Minden esetben mi döntjük el, hogy milyen állapotjelzőket vegyünk figyelembe, és hogy mely térrészeket tekintsük eltérő állapotoknak. Ismeretlen állapotok olyankor fordulnak elő, amikor egy vagy több állapotjelző olyan értékeket is felvehet, amire nem gondoltunk, illetve amikor egy vagy több lényeges állapotjelzőről megfeledkeztünk. Rowe a leírási (deskriptív) és mérési bizonytalanság elnevezéseket használja az állapottér dimenziói, valamint az egyes dimenziókban (az egyes tengelyek mentén) felvehető, elvileg lehetséges értékek ismeretének bizonytalanságára. Leírási bizonytalanság: A rendszert explicit módon definiáló változók információhiány. A rendszer szabadságfokának teljes leírására való képtelenség.

azonosítására

vonatkozó

Mérési bizonytalanság: A rendszer egyes változóihoz rendelt értékek specifikálására információhiány. A rendszer változói értékeinek mérésére vagy hozzárendelésére való képtelenség.

vonatkozó

A leírási és a mérési bizonytalanság megkülönböztetése a Rowe által információs paradoxonnak nevezett jelenséghez vezet. Tekintsünk valakit, aki új dolgok tudomására jut azáltal, hogy újabb szabadságfokokra bukkan. Minden egyes új szabadságfokhoz egy-egy mérési skálára, és a mérési skálákon az értékek specifikálására van szükség. Így azután, amint újabb és újabb szabadságfokok ismeretével növekszik valakinek a tudása, a mérési bizonytalanság mértani haladvány szerint növekszik. Tehát az illető annál bizonytalanabbá válhat, minél több ismeretet szerez. 7.6.6.2. A világállapotok bekövetkezési valószínűségeinek ismerete A klasszikus valószínűségelméletben a valószínűségek a nagy számban ismétlődő események relatív gyakoriságainak határértékei, azok az értékek, amelyek körül a relatív gyakoriságok ingadoznak. A döntéstanban a relatív gyakoriságokon, statisztikai adatokon alapuló valószínűség neve objektív valószínűség (vagy gyakorisági valószínűség), a valószínűségekre adott becslések elnevezése szubjektív valószínűség (vagy személyes valószínűség). A valószínűségi becslés megfelelőségét az ún. másodrendű valószínűség (vagy kétszeresen szubjektív valószínűség) értékével jellemezhetjük. Ez az érték azt fejezi ki, hogy véleményünk szerint mennyi a valószínűsége annak, hogy a szóban forgó valószínűségi becslés helyes. Ezt a fogalmat nem mindenki tartja szerencsésnek, mivel a másodrendű valószínűség is csak egy becslés, amelynek pontosságára bevezethetnénk a harmadrendű valószínűség fogalmát, és így tovább, a végtelenségig. Ez a kritika elvben helytálló ugyan, de ez az elméleti szépséghiba eltörpül a másodrendű valószínűség gyakorlati haszna mellett. Egyáltalán nem mindegy ugyanis, hogy ki és mire alapozva adja a becslést. Óriási lehet a különbség becslés és becslés megalapozottsága, megbízhatósága között, és ezt valahogy jellemezni kell. Erre a célra használjuk a másodrendű valószínűséget. A rendelkezésünkre álló objektív valószínűségekkel is ajánlatos óvatosan bánni. Amikor múltbeli megfigyelésekből származó relatív gyakoriságokat használunk útmutatóként a valószínűségek megállapításához, a múltbeli adatokat nem szabad vakon követnünk. A valószínűségi előrejelzések kialakításakor vegyük figyelembe a körülmények esetleges módosulását, és szükség esetén korrigáljuk szubjektív becslésekkel az objektív valószínűségi adatokat. 153 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


7.6.6.3. Bizonytalanság és kockázat A bizonytalan ismeretekkel meghozott döntések következményei kockázatosak. A kockázat nemkívánatos események lehetőségét, a döntés negatív következményeinek eshetőségét jelenti. A kockázat egy cselekvési változat lehetséges (nem biztosan bekövetkező), negatívan értékelt következményeinek teljes leírása, beleértve a következmények súlyának és bekövetkezésük valószínűségének megmutatását is. (Kindler definíciója) A bizonytalanság és a kockázat közötti különbség hétköznapi nyelven megfogalmazva: a bizonytalanság azt jelenti, hogy nem tudhatjuk előre, mi fog történni, a kockázat pedig azt jelenti, hogy ennek következtében lehet, hogy szerencsétlenül döntünk, és döntésünkkel rosszul fogunk járni. Bizonytalanság pl. az, hogy nem tudhatom, fog-e esni az eső. Annak a döntésnek, hogy nem viszek magammal esernyőt, az a kockázata, hogy ha esni fog, bőrig ázom. Vannak szerzők, akik a kockázat szót a bizonytalanság szinonimájaként, más szerzők a bizonytalanság valamely speciális elméleti típusának megnevezéseként használják. Egyik sem szerencsés, mert ha a kockázat szót elhasználjuk a döntés körülményeire, akkor nem marad szavunk a döntés következményeire, ami pedig nyilvánvalóan nélkülözhetetlen. A kockázat tehát a bizonytalanság következménye: míg a bizonytalanság fogalma a döntés meghozatalának körülményeire, addig a kockázat fogalma a döntések konzekvenciáira vonatkozik.

7.6.7. A döntési változatok összehasonlító értékelése 7.6.7.1. Franklin mérleg A Franklin mérleg, vagy pro-kontra lista az elképzelhető legegyszerűbb döntés-előkészítő technika. Az egyes döntési változatok mellett és ellen szóló érvek, előnyök és hátrányok felsorolásából áll, amint a következő táblázatban látható. Benjamin Franklin előszeretettel alkalmazta, és barátainak is a figyelmébe ajánlotta, amint a következő levélrészlet tanúsítja. „Mivel nem ismerem eléggé az előzményeket, nem tudom megmondani, mit határozz, de ha akarod, elmondom, hogyan. (.....) Én úgy csinálom, hogy egy papírlapot kettéosztok egy vonallal két oszlopra: az egyik fölé odaírom hogy Pro, a másik fölé, hogy Kontra. Majd három-négy napi fontolgatás után leírom a két felirat alá azoknak a motívumoknak a lényegét, amelyek időnként eszembe jutnak az adott lépés megtétele mellett vagy ellen. Amikor ily módon előttem van az egész, megpróbálom megítélni az egymáshoz viszonyított súlyukat (.....) végül megállapítani, merre billen a mérleg. (.....) És annak ellenére, hogy az érvek súlyát nem lehet az algebrai mennyiségek precizitásával meghatározni, mégis, amikor mindegyiket mérlegelem, külön-külön és egymással összevetve, úgy érzem, jobban tudok dönteni, és kevésbé vagyok kitéve annak, hogy meggondolatlan lépést tegyek. Valóban nagyon hasznosnak találom ezt a fajta egyenletet, amelyet talán tanulságos vagy körültekintő algebrának lehetne nevezni.‖ Vállalati arculatterv módosításának Franklin mérlege (Pro-Kontra listája)

PRO

KONTRA

• a régi nem szép, amatőr munka

• a profi grafikusok drágán vállalják

• a régi már nem fejezi ki cégünk megváltozott misszióját, vízióját

• költséges lenne mindent kicserélni

• az arculatváltás cégünkre terelné a sajtó figyelmét

• a régi arculatot már megszokták a • vevők, az új fogadtatása kétséges • az átmeneti időszakban zavart okoz a kettős arculat

A módszer haszna az, hogy ha elhatározzuk, hogy papírra vetjük a Pro és Kontra érveket, akkor sokkal alaposabban átgondoljuk a döntést, mintha segédeszközök nélkül töprengenénk rajta. Ennél az egyszerű módszernél a döntési szempontok még csak implicit módon vannak jelen.



7.6.7.2. Hatásmátrix (POLANO) A hatásmátrixban már explicit módon is megjelennek döntési szempontjaink. A gyakran használt „POLANO hatásmátrix‖ elnevezés egy híres alkalmazásáról, a holland POLANO projektről ragadt a módszerre. Ennek során egy tengeri folyótorkolat árvízvédelmének lehetséges műszaki megoldásait értékelte a holland kormány által felkért multidiszciplináris szakértő testület. A döntés-előkészítés eredményét, az egyes műszaki megoldások alkalmazásának várható (hidrológiai, biológiai, idegenforgalmi, hajózási, munkaügyi, stb.) következményeit hatásmátrix formájában terjesztették a kormány elé. Az alábbi táblázatban egy titkárnői állásra jelentkezők hatásmátrixos összehasonlító értékelésének részlete látható. Hatásmátrix alkalmazása titkárnői állásra jelentkezők összehasonlító értékelésére

KIZÁRÓ

SOROLÓ

Nagy Szilvia

Tóth Lenke

.....

Kiss Borbála

érettségi

+

+

.....

+

.....

.....

.....

.....

.....

angol alapfok

+

-

.....

+

+ végzettség

titkárnőképző

.....

PC kezelő

gyakorlat

1 év

.....

5 év

+ nyelvtudás

orosz alapfok

.....

német alapf.

.....

.....

.....

.....

viselkedés

félénk

.....

magabiztos

.....

Először mindig a kizáró szempontokat soroljuk fel, és ezekkel végzünk egy előzetes szűrést. Ha valamelyik döntési változat nem felel meg valamelyik kizáró szempontnak, akkor tovább már nem foglalkozunk vele. A hatásmátrixban az egyes szempontok szerinti hatások (eredmények) szerepelnek a maguk naturális mértékegységében vagy szöveges leírás formájában. Az egyes eredmények relatív hasznosságát hozzávetőleges érzékeltetésére néha az egyes mezők színezését, alásatírozását használjuk, pl.: fekete mező – rossz, szürke mező – közepes, fehér mező – jó. (Ezt a nevezetes POLANO projektben is így csinálták.) Ugyanígy szemléltethetjük az egyes értékelési szempontok eltérő fontosságát is. A módszer haszna a döntési változatok mellett a döntési szempontok megjelenítése, és a várható hatások (eredmények, következmények) jól áttekinthető, rendszerezett formában való „tálalása‖ a döntéshozók számára. 7.6.7.3. Kvantitatív MCDA módszerek Léteznek olyan kvantitatív MCDA módszerek is, amelyekkel a hatásmátrixból továbblépve számszerűsíthetjük az egyes döntési szempontok egymáshoz viszonyított fontosságát, valamint a döntési változatok minden egyes szempontból várható eredményének hasznosságát. Méréselméleti, matematikai bonyolultságuk miatt ismertetésük meghaladná e controlling-könyvfejezet kereteit, ezért inkább egy kitűnő összefoglaló munkát ajánlunk: Kindler J. és Papp O. „Komplex rendszerek vizsgálata‖ című könyvét (Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977). E technikák kifejlesztésének fénykora az 1960-as és 70-es években volt, akkoriban szó szerint százával születtek ilyen típusú algoritmusok. Az azóta eltelt évtizedek azonban rácáfoltak az akkori felfokozott várakozásokra, e módszerek univerzális döntéselemzési módszerként való tömeges elterjedésének prognózisára. A döntéselemzés kvantitatív módszereinek alkalmazási gyakoriságáról évtizedek óta rendszeresen közöl statisztikákat a szakirodalom, és ezek tanúsága szerint a kvantitatív MCDA módszereket igencsak ritkán alkalmazzák. Mi ennek az oka?



E technikák alkalmazása rendkívül időigényes, munkaigényes, eszközigényes, információ-igényes és költséges. Speciális matematikai, méréselméleti szaktudást, drága és bonyolult számítógépes döntéstámogató rendszereket (DSS: Decision Support System) igényelnek. Mindezek miatt kétséges, hogy a ráfordított idő, munka és költség vajon megtérül-e a döntés minőségének javulásában. Másrészt, még ha várhatóan megtérülne is, akkor sem áll mindig rendelkezésünkre az MCDA alkalmazásához szükséges tetemes idő és erőforrás. Ágyúval nem lövünk verébre, kvantitatív MCDM-mel és DSS-sel nem elemzünk akármilyen kis jelentőségű és bonyolultságú döntéseket, hanem csak valóban indokolt esetben vetjük be őket. Csupán egyetlen példa erre az indokoltságra: pályázatok elbírálásakor ilyen módszerek és programok alkalmazásával jól dokumentálhatóvá válik a döntés, hiszen világosan láthatóak a döntési szempontok és azok relatív fontosságának súlyszámai, valamint a szempontonkénti hasznossági függvények, amelyek alapján értékeljük az egyes változatokat. Ezek egységes mércéül szolgálnak a pályázatok elbírálásakor, így jócskán megnehezítik és sokkal könnyebben leleplezhetővé teszik a részrehajlást, a mesterkedést, a korrupciót. Az így meghozott és dokumentált döntések könnyebben megvédhetők az esetleges támadások és gyanúsítgatások ellen. Az esetek többségében azonban valóban teljesen racionális a kvantitatív MCDA és DSS alkalmazásának mellőzése az „ágyúval nem lövünk verébre‖ elv, azaz a meta-racionalitás elve értelmében, amelyet a 7.6.9.2. alfejezetben tárgyalunk részletesen. Olyan esetekben, amikor indokoltnak tartja kvantitatív döntéselemzés alkalmazását, mindenképpen kérje szakképzett, gyakorlott döntéselemzési tanácsadó segítségét. Ezeknek az algoritmusoknak és DSS-eknek az alkalmazása ugyanis rengeteg szakmai buktatót rejt, amelyeket csak az erre szakosodott konzultánsok képesek elkerülni. A döntéselemzési tanácsadókkal való együttműködésről, a döntéselemzés vállalati alkalmazási tapasztalatairól Vári A. és Vecsenyi J. „Döntéselemzés vezetőkkel‖ című könyve (Számalk, Budapest, 1989) ad széles körű áttekintést. Az 1990-es években az MCDM alapú DDS-ekről egyre inkább a számítógépes szakértői rendszerek (ES: Expert System), más néven tudásalapú vagy szabályalapú rendszerek fejlesztése és alkalmazási lehetőségei felé fordult a döntéselemzői szakma érdeklődése. Ez az újfajta megközelítés még nem tekinthető kiforrottnak, ma még korai lenne egyértelmű véleményt nyilvánítani róluk, de máris fel tudnak mutatni néhány figyelemre méltó eredményt, nemcsak a kifejlesztésükben, hanem vállalati alkalmazásukban is.

7.6.8. A legjobb változat kiválasztása Az összességében legkedvezőbb megoldás a legritkább esetben jelent olyan döntési változatot, amelyik minden szempontból jobb, mint az összes többi. Akár az is előfordulhat, hogy összességében egy olyan megoldást találunk a legjobbnak, amelyik egyik szempontból sem a legjobb. (Pl. öttusa bajnokságot lehet úgy is nyerni, hogy valaki egyik számban sem végez az első helyen. Ha minden számban a második-harmadik hely környékén végez, akkor ő érheti el a legmagasabb összpontszámot. Hiába nyeri meg valamelyik ellenfele az úszást, ha a lovaglást csúnyán elrontja. A bajnoki cím az összpontszámért jár.)

7.6.9. A döntés racionalitása 7.6.9.1. Szubsztanciális és procedurális racionalitás Az ismertetett döntési folyamat követése és a tanult döntéselemzési módszerek alkalmazása vajon garantálja-e, hogy jó megoldás születik? Herbert Simon ezzel kapcsolatban különbséget tesz szubsztanciális racionalitás és procedurális racionalitás között. Egy viselkedés szubsztanciálisan racionális akkor, ha megfelel az adott célok elérésére az adott körülmények között. Egy viselkedés procedurálisan racionális akkor, ha megfelelő megfontolás eredménye. A szubsztanciális racionalitás tehát a talált megoldás, a meghozott döntés megfelelőségére vonatkozik, míg a procedurális racionalitás a döntéselemzés során alkalmazott eljárások megfelelőségére. Szubsztanciálisan racionális megoldást véletlenül is találhat valaki, „vak tyúk is talál szemet‖ alapon, és a procedurális racionalitás sem jelent garanciát arra, hogy minden esetben jó megoldás születik, hiszen „tévedni emberi dolog‖. Ezek azonban kivételes esetek, nem általánosak. Hosszú távon a procedurálisan racionális problémamegoldás megnöveli az esélyt arra, hogy szubsztanciálisan racionális megoldások szülessenek. A döntés fentebb ismertetett lépéseinek követése és elemzési módszereinek alkalmazása tehát nem garantál helyes döntést, de nagymértékben megnöveli annak valószínűségét. 7.6.9.2. A korlátozott racionalitás elmélete Simon kutatásai során úgy találta, hogy a klasszikus döntéselmélet szokásos előfeltevései a valóságban csak igen ritkán teljesülnek, ezért bevezette a korlátozott racionalitás elvét. Eszerint a valóságban előforduló döntési szituációkban többnyire: 156 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• nem ismerjük az összes lehetséges cselekvési változatot, • hiányosan ismerjük a külső körülmények várható alakulását, • nem tudjuk kiszámítani döntéseink minden következményét, • jövőre vonatkozó „ismereteink‖ valójában csupán képzeletünk termékei. Herbert Simon szerint a korlátozott racionalitás körülményei között az intuitív racionalitás segíti a döntéshozót. Megfigyelhető tény, hogy az emberek néha hirtelen jutnak el a problémák megoldásához. „Gyakran a profi döntéshozó azért dönt úgy, ahogy, mert neki úgy tűnik, a szimata azt sugallja, hogy az helyes. Nehéz megindokolni, milyen gondolkodási folyamat szüleménye az ítélet, csak azt tudjuk, hogy megszületik a döntés és gyakran életképes.‖ (Baracskai Z.: A profi vezető nem használ szakácskönyvet. Szabolcs-Szatmár Megyei Könyvtárak Egyesülés, Nyíregyháza, 1999). Simon ilyen irányú kutatásai óta a jelenség valódisága felől nincs kétségünk. Az intuitív problémamegoldásra jellemző, hogy: • hirtelen, „Aha!‖ élményként éljük át, • az így születő megoldás gyakran helyes, • de csak azoknál, akik megfelelő tudással rendelkeznek. A harmadik pont nagyon fontos! Henry Poincaré XIX. századi francia matematikus ezt úgy fogalmazta meg, hogy „ihlet csak felkészült agyba érkezik‖. John R. Hayes kutatásai szerint kb. tíz évet kell eltölteni egy szakma intenzív művelésével ahhoz, hogy az adott szakterületen az intuíció működni kezdjen. Az intuíció használhatóságára vonatkozó tudományos kutatási eredményeket a gyakorlati szakemberek mindennapi tapasztalatai is alátámasztják. Fletcher Byron, a Koppers (a Fortune 200-as listáján szereplő amerikai nagyvállalat) vezérigazgatója erről a következőt mondta. „Azok között, akikkel dolgoztam és akiket tiszteltem, megfigyeltem egy általánosan jellemző vonást, és ez a jól fejlett intuíció. Nem a tényeken alapuló szilárd érvelés ellen beszélek. Csupán azt mondom, hogy ha döntésre kerül a sor, képesnek kell lenned az intuíciódra hallgatnod.‖ A valóságban lezajló, korlátozottan racionális döntési folyamatokra az ún. adminisztratív viselkedés a jellemző, ami azt jelenti, hogy a döntéshozó nem maximalizálásra, hanem kielégítésre törekszik. Van egy elképzelése, ún. aspirációs szintje a megfelelő megoldás minőségéről, és amint talál egy ilyet, elfogadja, és nem keres tovább. Ha túl könnyen vagy túl nehezen talál kielégítő megoldást, akkor menet közben növelheti vagy csökkentheti aspirációs szintjét. A korlátozottan racionális adminisztratív viselkedés a tágabb összefüggéseket is figyelembe véve, ún. metaszinten vizsgálva teljes mértékben racionális. Ez a meta-racionalitás Jungermann által megfogalmazott elve. Az idő és a rendelkezésre álló erőforrások végessége miatt nem lenne racionális, ha túlzott (elvileg végtelen) erőfeszítéseket tennénk az összes választási lehetőség összes potenciális következményének feltárására. Ehelyett a különböző alaposságú döntés-előkészítési módokhoz szükséges ráfordításokat összevetjük az alkalmazásukból származó racionalitás-növekedés hasznával, és mellőzünk minden olyan döntéselemzési ráfordítást, ami a döntés minőségének esetleges javulása révén várhatóan nem térülne meg. Senki sem végeztet pl. 8 millió Ft-ba kerülő döntéselemzést egy 3 millió Ft-os beszerzés legjobb kiválasztása érdekében, mert még ha rosszul döntünk, és másikat kell vennünk helyette, az is olcsóbb, mint egy ilyen drága döntéselemzés elvégzése. A meta-racionalitás elve nemcsak egyes döntéseinkre, hanem döntéseink összességére is vonatkozik. Ha egyszerre több probléma megoldásán dolgozunk, nyilvánvalóan irracionális lenne, ha minden időt és erőforrást egyetlen döntésnek a minél racionálisabb meghozatalára áldoznánk, az összes többi rovására. Még akkor is, ha összes időnk és erőforrásunk rááldozása várhatóan megtérülne ennél az egy döntésnél, az összes többi probléma elhanyagolása összességében sokkal nagyobb kárt okozhat, mint amit ezzel az egy döntéselemzéssel önmagában nyerhetünk. A meta-racionalitás megköveteli, hogy döntéseink korlátozottan racionálisak legyenek, és adminisztratív viselkedéssel hozzuk meg őket. Erre a metaracionalitási elvre utaltunk a 7.6.7.3. alfejezetben, amikor magyarázatot adtunk arra a statisztikai tényre, hogy a kvantitatív MCDA algoritmusokat és az ezeken alapuló DSS-eket csak ritkán, valóban indokolt esetben, nagy horderejű, kényes, bonyolult döntések támogatására használják. 7.6.9.3. A döntés utáni racionalizálás 157 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A döntés végrehajtását, a választott megoldás bevezetését követően megfigyelhető a döntés utáni racionalizás jelensége, amelyet Rapoport írt le. E jelenségcsoport oka az, hogy a döntéshozók nehezen viselnék el, ha szakmai és bölcs döntéshozói hírnevükön, ezáltal önbecsülésükön folt esne. Ez ugyanis a pszichológusok által kognitív disszonanciának nevezett állapotot idézne elő bennük, azaz a valóság ellentmondásba kerülne önmagukról alkotott kedvező képükről. A döntés után racionalizálás jelenségcsoportja (amelyet Karinthy Frigyes után akár a „magyarázom a bizonyítványom‖ jelenségcsoportnak is nevezhetnénk) a következő jelenségekből tevődik össze. A döntés kedvező következményeinek felnagyítása A döntéshozók igyekeznek a döntés minden pozitív eredményét a lehető legjobban kidomborítani, gyakran eltúlozni. A döntés kedvezőtlen következményeinek kisebbítése A döntéshozók bagatellizálni igyekeznek a döntés negatív következményeit, sokszor azzal az öngerjesztő hittel, hogy ha a legrosszabb eset következik be, még az sem tragédia. A döntés reverzibilitásának hangoztatása A döntéshozók a negatív következmények láttán azt igyekeznek bizonygatni, hogy a legrosszabb esetben vissza lehet csinálni a döntést, vissza lehet állítani az eredeti állapotot. Az ellenérzések letagadása, átminősítése A döntéshozók megpróbálják átalakítani ellenérzéseiket: pl. nem azt mondják, hogy „komoly baj van‖, hanem azt, hogy „komoly kihívással kell szembenéznük‖. Az időben vagy térben távoli következmények lekicsinylése A döntéshozók bagatellizálni igyekeznek azokat a káros következményeket, amelyek majd csak később, vagy valahol messze realizálódnak. A személyes felelősség tagadása A döntéshozók a rossznak bizonyult döntés után azzal védekeznek, hogy ők csak a dolgukat tették, utasításra cselekedtek, vagy hogy testületi döntés volt, a felelősség kollektív (azaz elkenni igyekeznek), stb.

7.6.10. Testületi döntések, csoportgondolkodás Ha a döntéseket testületek készítik elő és/vagy hozzák meg, ami gyakori eset, akkor további fontos döntésmódszertani tudnivalókkal is tisztában kell lenni. 7.6.10.1. A testületi döntések előnyei és hátrányai A testületi döntésnek előnyei és hátrányai egyaránt vannak az egyéni döntéshez képest. Előnyök: • több és sokrétűbb információ és szaktudás gyűlik össze, így jobb döntés születhet; • többfajta érdeket figyelembe vevő döntés hozható, ami megkönnyíti a döntés elfogadtatását; • a résztvevők magukénak érzik a döntést, így tevékenyen előmozdítják a döntés megvalósítását; • jobban működik a kommunikáció és a koordináció; • a résztvevők ismeretei és készségei gazdagodnak. Hátrányok: • időigényesebb, helyigényesebb, eszközigényesebb, költségesebb (elsősorban a résztvevők bérköltsége miatt);



• erős személy vagy csoport nyomása konfliktushoz vezethet; • egyetértés híján döntésképtelenné válhat a csoport. Fontos, hogy a testületi döntés nagyobb időigénye csak magára a döntési fázisra vonatkozik, a megvalósításra nem! A testületi döntések – az előnyök között felsorolt könnyebb elfogadtatásnak és tevékeny előmozdításnak köszönhetően – gyorsabban megvalósíthatók, mint az egyéniek. Nem létezik egyetlen „legjobb‖ döntési forma, amely minden esetben követendő lenne! Mindig az adott döntési szituációban várható előnyök és hátrányok mérlegelésével kell kiválasztani a döntéselemzés és a döntéshozatal megfelelő módját. 7.6.10.2. Csoportgondolkodás (groupthink) Az Irwing Janis által felismert csoportgondolkodás (groupthink) a testületi döntések talán legveszélyesebb csapdája, amely számtalan katasztrofálisan rossz döntéshez vezetett már. Az ideális döntési folyamat jellemzői Az „ideálisnak‖ tekinthető döntési folyamat az alábbi hét jellemzővel rendelkezik. A döntéselemző és/vagy döntéshozó legjobb képességei szerint, információ-feldolgozó kapacitásának határain belül: 1. alaposan felméri a lehetséges cselekvési változatok széles körét; 2. megvizsgálja a kielégítendő célok és értékek teljes skáláját; 3. gondosan mérlegel mindent, amit az egyes változatok következményeiről tud; 4. intenzíven keresi a változatok további értékeléséhez fontos új információkat; 5. korrekt módon befogadja és számításba veszi a tudomására jutó összes új információt és szakértői véleményt, még akkor is, ha az információ vagy vélemény nem támasztja alá a kezdetben preferált cselekvési lehetőséget; 6. a végső döntés meghozatala előtt még egyszer megvizsgálja az összes ismert változat pozitív és negatív következményeit, beleértve azokat a változatokat is, amelyeket eredetileg elfogadhatatlanoknak tekintett; 7. részletekbe menően felkészül a választott cselekvési lehetőség megvalósítására, végrehajtására, különös gondot fordítva a kontingencia tervekre, amelyekre az ismert kockázatok bekövetkezése esetén lehet szükség. Mindez összhangban van a döntésről eddig leírtakkal. A csoportgondolkodás eltéríti a döntéshozó testületet az ideális döntési folyamattól. Csoportgondolkodást előidéző körülmények 1. A csoport erős kohéziója, 2. a csoport elszigetelődése, 3. módszeres keresési és értékelési eljárások hiánya, 4. utasító vezetés, 5. erős stressz kevés reménnyel arra, hogy jobb megoldást lehetne találni a vezető vagy más befolyásos személy által favorizált megoldásnál. A csoportgondolkodás jelenségcsoportja 1. A sebezhetetlenség illúziója Ebben a legtöbb vagy az összes csoporttag osztozik. Túlzott optimizmust kelt, és rendkívüli kockázat vállalására bátorít.



2. Kollektív racionalizálás Ez a közös igyekezet azoknak a figyelmeztetéseknek a kisebbítésére irányul, amelyek a csoport tagjait feltevéseik újragondolására késztethetnék, mielőtt ismét állást foglalnának korábbi döntéseik mellett. 3. A csoport magától értetődő erkölcsösségében való hit Ez a kétségbe vonhatatlan hit hajlamossá teszi a csoporttagokat arra, hogy figyelmen kívül hagyják döntésük etikai és morális következményeit. 4. A csoporton kívüliekkel kapcsolatos sztereotípiák A riválisok és ellenfelek a sztereotip képek szerint vagy túl gonoszak ahhoz, hogy érdemes legyen őszinte tárgyalásokra törekedni velük; vagy túl gyengék vagy buták az ellenlépésekhez, bármilyen kockázatos módon is próbáljuk megakadályozni őket céljaik elérésében. 5. Közvetlen nyomás az eltérő véleményen lévőkre Minden olyan csoporttag számára, aki erős ellenérveket fejt ki a csoport bármelyik sztereotípiájával, illúziójával vagy állásfoglalásával szemben, világossá teszik, hogy az ilyen véleménykülönbség ellentétes azzal, amit minden lojális csoporttagtól elvárnak. 6. Öncenzúra A látható közös csoportvéleménytől való eltérések öncenzúrázása az összes csoporttagnak arra való hajlandóságát tükrözi, hogy minimalizálja saját maga előtt kételyei és ellenérvei fontosságát. 7. Az egyhangú egyetértés illúziója Ez a közös illúzió részben az öncenzúrából származik, és az a hamis feltevés is erősíti, hogy a hallgatás beleegyezés. 8. Önjelölt véleményőrök megjelenése Ezek a tagok megvédik a csoportot az ellentétes információktól, amelyek megingathatnák közös elégedettségüket döntésük eredményességével és erkölcsösségével. A csoportgondolkodás következményei, a hibás döntési folyamat jellemzői 1. A változatok hiányos számbavétele, 2. a célok hiányos számbavétele, 3. a preferált változat kockázatelemzésének elmulasztása. 4. szegényes információgyűjtés, 5. szelektív elfogultság a rendelkezésre álló információk feldolgozásában, 6. a változatok újraértékelésének elmulasztása, 7. kontingencia tervek kidolgozásának elmulasztása. Vagyis a csoportgondolkodás hatására az ideális döntési folyamat jellemzőinek éppen a fordítottjai válnak jellemzővé. A csoportgondolkodás kialakulása ellen szerencsére hatásosan lehet védekezni. A csoportgondolkodás elkerülésének módszerei 1. A megoldás keresésekor a vezető maradjon semleges, ne közölje már az elején, hogy milyen megoldást preferál, milyen döntésre számít. Bevezetőjét korlátozza a probléma és a megoldáshoz rendelkezésre álló erőforrások elfogulatlan közlésére, anélkül, hogy javaslatot tenne a neki tetsző megoldásra. Ez lehetővé teszi, hogy a résztvevők nyitott légkörben, elfogulatlanul vethessenek fel sokféle döntési változatot.



2. A megoldás kidolgozásakor a vezető kérjen meg mindenkit a kritikus értékelésre, és biztassa a résztvevőket ellenérveik és kétségeik kimondására. Fogadja el a saját véleményét érő kritikát is, nehogy a csoport tagjai magukba fojtsák vagy megszelídítsék ellenvetéseiket. 3. A megoldási változatok értékelésekor a csoport egy vagy több tagjára ki kell osztani az ördög ügyvédjének szerepét. Hogy ne lehessen őket semlegesíteni, a csoport vezetőjének egyértelműen arra kell kérnie mindegyiküket, hogy érveiket olyan leleményesen és meggyőzően adják elő, amennyire csak tudják, és egy jó ügyvédhez hasonlóan szálljanak szembe a többségi vélemény szószólóinak bizonyítékaival. 4. A megoldási változatok megvalósíthatóságának és hatásosságának vizsgálatakor a csoport időről időre váljon szét két vagy több alcsoportra. Találkozóikat tartsák külön-külön, más-más elnökkel, majd jöjjenek össze, és beszéljék meg a különbségeket. 5. Ha a döntés rivális szervezethez vagy csoporthoz fűződő viszonyt is érint, akkor jelentős időt (talán egy teljes megbeszélést is) kell szánni a riválisok részéről megnyilvánuló figyelmeztető jelek felmérésére, a riválisok lehetséges szándékait leíró különböző forgatókönyvek összeállítására. 6. Közvetlenül azután, hogy előzetes egyetértés alakult ki a legjobb megoldásról, a csoport tartson még egy megbeszélést, ahol mindenki a lehető legélesebben fejezze ki maradék kételyeit, és mindent újra át kell gondolni a végső döntés előtt. 7. Mindegyik megbeszélésre hívjunk meg egy vagy több szakembert a szervezeten belülről, akik nem tagjai a csoportnak, és kérjük meg őket, hogy szálljanak vitába a csoporttagok álláspontjával. 8. A csoport tagjai rendszeresen beszélgessenek szervezeti egységük megbízható tagjaival a csoport elképzeléseiről, és számoljanak be a csoportnak a reakciókról. 9. A szervezet rutinszerűen bízzon meg több, egymástól független csoportot is ugyanazzal a megoldás tervezési és értékelési feladattal, és ezek alakítsák ki elképzelésüket más-más elnökkel. Ugyanabban a döntési folyamatban általában nem célszerű megpróbálni bevetni az összes fenti módszert egyszerre. Az sem biztos, hogy bármely szervezet kultúrája bármelyik módszert befogadná, de egyiknekmásiknak minden bizonnyal hasznát lehet venni. (A fenti módszerek egy részét Janis másoktól vette át: a 3. módszer alapgondolatát pl. a Vatikán döntés-előkészítési hagyományából, a 7. módszert John F. Kennedy, az USA egykori elnöke gyakorlatából stb.) A Janis által olyannyira fontosnak tartott kritikát természetesen nem az ötletgyűjtés szakaszában gyakoroljuk, amint azt a brainstorming tárgyalásakor tisztáztuk, hanem azt követően, az összegyűlt ötletek megbeszélése, értékelése során.

8. Költség és eredmény controlling 8.1. Tartalomjegyzék 8.2. Költség és eredmény controlling eszközrendszere 8.2.1. Költségek elsődleges elszámolása: Költségnemek A költségnemek a vállalati költségek megjelenésének elsődleges formái. Szisztematikus gyűjtésük minden vállalati teljesítmény eredményére kiterjed. Ez egyben azt is jelenti, hogy az elsődleges elszámolás elsősorban a felmerülés okára, és nem a felmerülés céljára vonatkozik. Erre utalnak a költségnemek tartalmi kategóriái is: Anyagi jellegű ráfordítások, Személyi jellegű ráfordítások, Értékcsökkenési leírás, Egyéb költségek. A felmerülés célja többnyire nem ismeretes. Bárha bizonyos feltételek között (pl: egyetlen terméket előállító vállalatnál) ismeretes is volna, még mindig rejtve marad a költség összegének eredmény szempontjából értékelhető indokoltsága. Ez pedig minden gazdasági mérlegelés feltétele. 8.2.1.1. Mire vigyázzon a controller a költségnem számítás eredményének felhasználásakor Mindenképpen legyen óvatos a költségnemek adta költségstruktúra reális tartalmának megítélésben. Gondoljon arra, hogy a költségnemek nemcsak indokolt, hanem veszteségként jelentkező indokolatlan költségelemeket is



tartalmazhatnak. A controller törekedjék ezen utóbbi költségek lehetőség szerinti feltárására és elkülönítésére. Helyes, ha a controlling eltéréselemző funkcióját ezen költségekre is kiterjeszti, ezáltal is törekedve ismételt felmerülésük kiküszöbölésére. Az elkülönítés gyakorlati módja a költségnemek minél részletesebb tagolásának (bontásának) megvalósítása. Ez mindenképpen növeli a költségnemek információ tartalmát, de azt a célt is szolgálja, hogy a további költség struktúrákba minél inkább csak teljesítményhez tapadó, indokoltan felmerülő költségek kerüljenek. Erre utal a következő ábra is.


8.2.2. Az önköltségszámítás 8.2.2.1. Közvetlen és közvetett költségek (Költségviselők és költséghelyek) Az önköltségszámítás a termék előállítás, szolgáltatás során felmerült költségek felosztására épít. Közvetlen költségnek tekinti – és közvetlenül a költségviselőre (termékre, szolgáltatásra), terheli – mindazon költségeket, amelyekről egyértelműen megállapítható, hogy mely termék, szolgáltatás érdekében merültek fel. (Pl. közvetlen anyagköltség, közvetlen bérköltség, stb.). Közvetett (általános vagy regie) költségeknek tekinti – és költséghelyeken gyűjti – mindazon költségeket, amelyek a termelés során nem csupán egyetlen termék előállításával hozhatók kapcsolatban, hanem egy meghatározott időszakban valamennyi termék (szolgáltatás) célját szolgálják. (Épületek, gépek amortizációja, művezető bére, segédüzemi kapacitások fenntartása, stb.). Természetesen a költségviselőknek a felmerült általános költségeket együttesen is viselniük kell, amiből az következik, hogy a költséghelyeken gyűjtött általános költségeket időszakonként fel kell osztani az érintett költségviselők között. A költséghelyek tehát fontos szerepet játszanak az önköltségszámítás folyamatában. A jól meghatározott és elkülönített költséghelyek a mérés, ellenőrzés és a befolyásolás megbízható bázisai. 8.2.2.2. A közvetett (általános) költségek felosztása Az önköltségszámítás problematikája az általános költségek költségviselők közötti felosztása. A felosztás az ún. pótlékoló kalkuláció metodikáját követi. Pótlékkulcs meghatározása:



Felosztás = Pótlékkulcs x vetítési alap (fajlagos) Megjegyzés: A vetítési alap funkciója az általános költségek és a produktumok közötti kapcsolat megteremtése. Minden vetítési alap „jó‖ ami ezt a kapcsolatot feltételezi. Megválasztására szigorú szabály soha nem volt. (Közvetlen anyag, közvetlen bér, gépóra, ..). A magyar gyakorlatban legelterjedtebb vetítési alap : közvetlen bér. Általános példa: • Adott legyen egy üzem, illetve annak általános költsége: KÜ • Az üzemben három terméket gyártanak: I., II., III. • Az egyes termékek közvetlen bérei: m1, m2, m3 • vetítési alap a pótlékkulcs számításához: VA= ml+m2+m3 (bértömeg)

Felosztás: I. termék:

II. termék:

III. termék:

Számpéldával: – üzemi általános költség:

2000 eFt/hó

– vállalati általános költség:

500 eFt/hó

– közvetlen bérköltség:

500 eFt/hó

Pótlékkulcsok számítása:

Az üzemben három terméket gyártanak: I., II., III. A termékek közvetlen bérköltsége: 30., 20., 10 (Ft/db)



Felosztás

I.

II.

Üzemi általános költség: Vállalati általános költség:

III.

120

80

40

30

20

10

8.2.2.3. Kalkulációs séma A pótlékoló kalkuláció eredményeként a teljes kalkulációs séma az alábbiak szerint alakul: 1. Közvetlen anyagköltség 2. Közvetlen bérköltség 3. Közvetlen bérek járulékai 4. Gyártási különköltség 5. Egyéb közvetlen költség 6. 6. Közvetlenül elszámolt üzemi általános költség 7. Közvetlen önköltség (1+2+3+4+5+6) 8. 8. Közvetlenül el nem számolt üzemi általános költség 9. Szűkített, üzemi szintű költség (7+8) 10.

Értékesítési költségek

11.

Igazgatási általános költség

12.

12. Egyéb általános költség

13.

Teljes önköltség (9+10+11+12)

8.2.2.4. Mit kell tudni a controllernek az önköltségszámítás hibáiról A kalkuláció pontossága Többféle terméket előállító vállalatnál az egyes termékek valóságos önköltsége soha nem határozható meg pontosan, mert sokszor jelentős tömegű általános költségek csak feltételezett és változó szorosságú korrelációk alapján oszthatók fel az egyes termékek között. Ezért az ilyen jellegű számításokat a controller csak erős fenntartással fogadja el. A kalkuláció statikus jellege A metodikában összefoglalt önköltség számítási eljárás eredményei mindig valamilyen statikus állapotra vonatkoznak. Ezért ezeket az adatokat jövőre vonatkoztatni, velük jövőre vonatkozó számításokat (döntéseket) végezni nem szabad. A kalkuláció nyereség konzekvenciája A kalkuláció statikus jellegével függ össze, hogy információ tartalma alapján nem határozható meg pontosan a volumen és összetétel változás nyereség konzekvenciája.Ez csak akkor volna lehetséges, ha az ár – teljes önköltség a volumennel arányos változó lenne. Ez a feltétel itt nem teljesül, hiszen az erőforrás felhasználás függvényében léteznek a termelési volumentől függő (Kv) és a termelési volumentől független (Kfix ) költségek.



A kalkuláció mennyiségarányos jellege A kalkuláció az általános költségek felosztásának mennyiségarányos módszertanát követi. A számításból adódó törvényszerűség, hogy egy azonos időszakban, de kisebb mennyiségben gyártott termék kevesebb, nagyobb mennyiségben gyártott termék (irreálisan) nagyobb mértékben részesül a felmerült általános költségek tömegéből. A controllernek tisztában kell lennie ennek torzító hatásával. 8.2.2.5. Példák önköltség számításra „A” példa: Termékönköltség meghatározása pótlékoló kalkulációval Alapadatok: • Gyártott termékek jele és darabszáma A = 1000 db/hó B = 1000 db/hó C = 1000 db/hó – Rendelkezésre álló közvetlen költségek [eFt/hó]:

A

B

Közvetlen anyagköltség

C

100

180

100

Közvetlen bérköltség

40

80

40

Gyártási külön költség

10

20

15

-

-

5

Értékesítési költség (reklám)

– Felmerült általános költségek (eFt/hó) – 180 Alkatrészgyártó eFt/hó üzemben: – Szerelő üzemben:

160 eFt/hó

– Hőkezelő üzemben:

60 eFt/hó

– Vállalati szinten:

240 eFt/hó

– Közvetlen bérköltségek a megjelölt üzemekben: (gyártmányonként és összesen) Alkatrész gyártó A

Szerelő

Hőkezelő

20

20 165


Összesen -

40


B

20

50

-

70

C

10

10

20

40

Össz:

50

80

20

150

További információk: – Társadalombiztosítási járulék:

33%

– Egészségbiztosítási hozzájárulás:

3600 Ft/hó

– TB + Egészségbiztosítási járulék:

Σ ~ 42%

– Bérpótlékok és kieg. fiz.:

38%

– Nyereséghányad az ár

10%-a.

Számítások: Pótlékkulcsok számítása: Alkatrészgyártás:

Szerelés:

Vállalat:

Pótlékolás az egyes termékekre: Alkatrészgyártás: „A‖ gyártmány:

Ft/db

„B‖ gyártmány:

Ft/db

„C‖ gyártmány:



Szerelés: „A‖ gyártmány:

Ft/db


Ft/db


Vállalat: „A‖ gyártmány:

Ft/db


Ft/db


Ft/db

Gyártmány önköltség meghatározása (Lásd kalkulációs séma) Megjegyzés: A hőkezelő üzemben csak „C‖ terméket hőkezelnek. Ezért a felmerülő üzemi általános költséget (60 eFt/hó) a „C‖ termék „Közvetlenül elszámolt üzemi ált. költség‖ rovatában el lehet számolni (60 Ft/db). Termelői ár számítása: (Nyereséghányad a termelői ár 10%-a)



Ft/db

Ft/db

Ft/db

Gyártmány önköltség meghatározása: (Kalkulációs séma) Sorszám

[Ft/db] Megnevezés

Gyártmányok költségei

Megjegyzés

A

B

C

160

180

100

1.

Közvetlen anyagköltség

2.


40

80

40

3.

Közvetlen bérek járulékai

32

64

32 42%+38%=80%

4.

Gyártási külön költség

10

20

15

5.

Egyéb közvetlen költség

-

-

-

6.

Közvetlenül elszámolt üz.ált.ktg.

-

-

60

7.

Közvetlen önköltség (1+2+3+4+5+6)

242

344

247

8.

Közvetlenül el nem számolt üz.ált ktg.

112

172

56

9.

Szűkített, üzemi szintű költség (7+8)

354

516

303



10.

Értékesítési költségek

11.

Igazgatási (váll.) ált. költség

12.

Egyéb ált. költség

13.

-

-

5

64

112

64

-

-

-

Teljes önköltség (9+10+11+12)

418

628

372

14.

Nyereség

46,4

69,7

41,3

15.

Termelői ár (13+14)

464,4 697,7 413,3

„B” példa: Egy termék önköltségének kalkulációs adatai az alábbiak: Közvetlen anyagköltség:

200 Ft/db

Közvetlen bérköltség:

200 Ft/db

Üzemi általános költség:

1000 %

Vállalati általános költség:

400 %

Nyereség:

800 Ft/db

Egységár (ae)

4000 Ft/db

A vállalat 20 %-os béremeléssel szeretné a munkaerőt megőrizni. Emellett az energia költségek is 20 %-kal emelkednek. (Energia költségek az általános költségek 20 %-át teszik ki). Kérdés: Milyen mértékű áremeléssel tudja a vállalat a termék 800 Ft/db nyereségét megőrizni? Megoldás: „Teljes‖ kalkuláció: Közvetlen anyagköltség

200 Ft/db


200 Ft/db

Üzemi általános költség

2000 Ft/db

Vállalati általános költség

800 Ft/db

Nyereség

800 Ft/db

Egységár

4000 Ft/db

Ellenőrzés:

ae =

4000

Ft/db

- kö =

3200

Ft/db

n=

800

Ft/db



Az energia költség változás hatása az általános költségekben: – üzemi általános költségben: energia költség:

400 Ft/db + 80 = 480

egyéb költség:

1600 Ft/db

összesen:

2080 Ft/db

–vállalati általános költségben: energia költség :

160+32 Ft/db = 192

egyéb költség:

640 Ft/db

összesen:

832 Ft/db

„Új‖ kalkuláció: Közvetlen anyag költség:

200 Ft/db

Közvetlen bérköltség:

240 Ft/db (+20%)

Üzemi általános költség:

2080 Ft/db

Vállalati általános költség:

832 Ft/db

Összes költség: Kö =

3352 Ft/db

n’= ae-kö = 4000–3352 = 648 Ft/db veszteség: n–n’ = 800–648 = 152 Ft/db Az új egyésgár: áe = 4000+152 = 4152 Ft/db Ellenőrzés: á’e

=

4152 Ft/db

-k’ ö

=

3352 Ft/db

n’

=

800 Ft/db

8.2.3. A kalkuláció szerepének változása Megalapozottan állíthatjuk, hogy a vizsgált kalkuláció egy tervutasításos rendszer vállalati magatartásának torz tükörképe. Mint normatív típusú önköltség számítás, olyan célokat szolgált, amelyben elsődleges volt a felmerült költségek igazolása. Funkciója is ennek megfelelően alakult. Olyan árcentrum meghatározása, amely 170 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


mellett az adott termék a vállalat átlag jövedelmezőségének megfelelő hozamot biztosított, azaz minden ráfordítás az átlag hozam szintjén elismerésre került. Már említettük, hogy az ilyen jellegű kalkulációk a controller számára nem alkalmasak a vállalat gazdasági helyzetének megítélésére. Különösen nem alkalmasak racionális vállalati magatartást igénylő versenypiaci környezetben. Piacgazdasági viszonyok között a kalkuláció szerepe szükségszerűen megváltozik. Törvényszerűvé válik, hogy a termékek ára közvetlenül nem függ a felmerült költségek és a megkívánt nyereség nagyságától, sokkal inkább függ a piac értékítéletétől.

8.2.4. Határköltségre épülő gazdasági kalkuláció 8.2.4.1. A számítás lényege A számítás arra az alapgondolatra épül, hogy versenypiaci környezetben az ár piaci kategória, az ár mindenkor áralku tárgya, egyben a piac értékítéletének mérőszáma. A kalkuláció felépítése is ezt az alapgondolatot tükrözi: 1. Közvetlen anyag költség 2. Közvetlen bérköltség 3. Közteher 4. Gyártási külön költség 5. Értékesítési külön költség 6. Egyéb közvetlen költség (pl. gépköltség) 7. Közvetlen költség összesen: (1+2+3+4+5+6) 8. Fedezeti részarány 9. Realizált ár (piaci ár, megállapodásos ár…) Megjegyzés: A kalkulációban a közvetlen költség összesen, egyben határköltség, úgyis mint az áralku alsó határa. A kalkuláció felépítésének egyik determináló tényezője a realizált ár! (A piac értékítéletének mérőszáma.) Az ár piaci környezetben (az áralku menetében) mindenképpen mozgó változó. Alsó határa a közvetlen költség mint határköltség, felső határa pedig az áralku (legjobb) eredménye. A kettő különbsége a fedezeti részarány. A fedezeti részarány tartalmazza a hozzájárulás fajlagos mértékét, azaz a termék, szolgáltatás azon képességét, hogy az elszámolási időszak végén milyen mértékben tud hozzájárulni a szervezeti egység általános költségeinek egalizálásához, valamint nyereségének képzéséhez. Természetesen a hozzájárulás mértéke termékenként változó. Piacpolitikai, kapacitás kihasználási, vagy egyéb racionális okkal az is indokolható, hogy egyes esetekben a fedezeti részarány „O‖ legyen (a realizált ár egyezzen meg a határköltséggel). A törekvés természetesen az, hogy minél kedvezőbb ár elérésével a hozzájárulás mértéke is kedvező legyen. A termék fedezeti részaránya tehát önmagában nem minősíti a vállalat jövedelmezőségét, „csupán‖ ahhoz járul hozzá, hogy az elszámolási időszak végén a fajlagos fedezeti részarányok kummulált összegén keresztül a szervezeti egység összes tevékenysége jövedelmező legyen. 8.2.4.2. Miben tudja segíteni a controllingot a határköltségre épülő számítás? Reális információs alapot teremt a: • helyes döntések meghozatalához, 171 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• gazdaságos termékszerkezet kialakításához (pl.: új termék bevezetéséhez), • a racionális kapacitáskihasználás határainak kijelöléséhez (kapacitásfeleslegek kimutatásához), • új piacok szerzéséhez, • a konkurenciahelyzet előnyös kihasználásához, • a maximális nyereség elérésnek biztosításához. A kalkuláció egyértelműen felhívja a controlling figyelmét arra, hogy: NaN

Mit érdemes gyártani (elhagyni vagy bevezetni)

NaN

Milyen legyen a vállalat ártárgyalási stratégiája

NaN

Milyen (ár) információkkal kell rendelkezni egy sikeres ártárgyalás lefolytatásához?

• Ismerni kell a termék (szolgáltatás) minimális árát. Minimális ár = határ ár= határköltség • Ismerni kell a termék küszöbárát! A küszöbár magában foglalja a minimális árat + az általános költségek termékre eső részarányát. Célszerű ezt úgy elképzelni, hogy ha pl. egész évben minden áralku küszöbáron realizálódna, az időszak végére képződött hozzájárulás mértéke (tömege) csak az általános költségek egalizálását tenné lehetővé. Ez esetben a szervezeti egység nyeresége „O‖ lenne. • Ismerni kell a termék „célárát‖! A „célár” az áralku során elérhető legkedvezőbb ár! Magában foglalja a minimális árat, az általános költségek termékre eső részarányát, valamint egy kedvező (tervezett) nyereségtömeg termékre eső részarányát. A célár elérése esetén a hozzájárulás mértéke (ismét feltételezve, hogy az időszakban minden kötésünk céláron történt) már mindkét funkció teljesítését lehetővé teszi! (általános költségek egalizálását + nyereség képzését). 8.2.4.3. Példák „határköltség” számításra 1. példa

A

B

C

Közvetlen anyagköltség (Ft/db)

60

80

100

Közvetlen bérköltség (Ft/db)

40

50

50

100

130

150

Közvetlen költség összesen (Ft/db) Üzemi általános költség (Ft/év)

200 000

Vállalati általános költség (Ft/év)

100 000

Mennyiség (db)

1500

Feladat: a) „Minimális ár‖ meghatározása? b) „Küszöbár‖ meghatározása?


1000

800


c) „Célár‖ meghatározása? a) Minimális ár meghatározása

A

B

C


60

80

100


40

50

50

Határköltség összesen (Ft/db)

100

130

150

Egyben határár = minimális ár (az áralku alsó határa) b) Küszöbár számítása

A

B

Közvetlen költség összesen (a teljes mennyiségre) Ft/év

C

150 000

130 000

120 000

Általános költség összesen Ft/év

400 000

300 000

A küszöbár eléréséhez szükséges hozzájárulás mértéke:

(Hány %-kal kell megnövelni a közvetlen költségeket ahhoz, hogy az általános költségek egalizálásra kerüljenek)

A

B

C

Közvetlen költség Ft/db (Határköltség = minimális ár)

100

130

150

Küszöb fedezeti részarány (75 %)

75

97,5

112,5

175

227,5

262,5

―Küszöbár‖ (Ft/db)

Ellenőrzés a teljes mennyiségre: (az elszámolási időszak végén)

A Közvetlen költség összesen (Ft/év)

B

C

150 000

150 000


120 000

400 000


Általános költség összesen (Ft/év)

300 000

Összes költség (Ft/év)

700 000

A

B

Árbevétel (Küszöbárral)

C

262.500

227.500

210.000

700.000

Árbevétel:

700.000 Ft/év

- Kö:

700.000 Ft/év

N:

0

(Tehát a küszöbárban valóban csak az általános költségek térülnek meg) c) „Célár” számítása A „célár‖ eléréséhez szükséges hozzájárulás mértéke:

(N = 100.000 Ft/év nyereség elérését feltételezve)

A

B

Közvetlen költség (Ft/db)

C

100

130

150

―Cél‖ fedezeti részarány 100 %

100

130

150

Célár (Ft/db)

200

260

300

(Határköltség = min. ár)

Ellenőrzés a teljes mennyiségre:(az elszámolási időszak végén)

A Árbevétel (Ft/év) (célárral)

B

C

300.000

260.000

240.000

800.000

Árbevétel:

800.000 Ft/év

-Kö:

700.000 Ft/év

N:

100.000 Ft/év 174 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


2. példa Egy adott vállalkozás háromféle terméket állít elő, az alábbi adatokkal:

A

B

Közvetlen költség (Ft/db)

C

200

260

Általános költség összesen (Ft/év)

300

600 000

Mennyiség

1500

1000

800

Az „A‖ jelű terméket minimális áron lehet értékesíteni Közvetlen költség összesen: 500.000 Ft/év (―A‖ termék nélkül) Kérdés: Mennyi lenne a „B‖ és „C‖ termékek kedvező célára 200.000 Ft/év nyereség eléréséhez? a.) Minimális ár:

A

B

Minimális ár = határköltség

C

200

260

300

b) Célár A célár eléréséhez szükséges hozzájárulás mértéke:

A Határköltség Célfedezeti részarány 160 % Célár (Ft/db)

B

C

200

260

300

0

416

480

200

676

780

Ellenőrzés: Árbevétel: - Kö:

300.000 + 676.000 + 624.000 =

1.600.000 (Ft/év)

300.000+260.000+240.000+600.0 00=

1.400.000 (Ft/év)

200.000 Ft/év

N:

8.2.5. A fedezet számítás A vállalkozás (vállalat) reális gazdasági helyzetének megítéléséhez az alábbi kritériumok teljesítése szükséges: 175 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


NaN

Valósághű tartalom biztosítása (Szigorú képletek helyett valósághű modellek kialakítása)

NaN

Dinamizmus ill. a jövőre történő kivetíthetőség biztosítása (Vezetésorientált számvitel és költségtan)

NaN

A költségek reagálás szerinti csoportosítása (korszerű költségstruktúra kialakítása)

8.2.5.1. A költségek reagálás szerinti csoportosítása (A reagálási csoportok költségfüggvényei) a) Proporcionális költségek (KPe) (arányosan változó költségek)


pl.: • közvetlen anyagköltség • közvetlen bérköltség • közteher • külön költségek b) Állandó költségek (Kfe) (A kiépített kapacitások fenntartásának költségei)




c) Degresszív költségek (Kd) (arány alatt változó költségek)


d) Progresszív költségek (Kprogr) (arány felett változó költségek)


pl: túlóra költségek 177 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Megjegyzés: A fedezetszámítás progresszív költségekkel nem foglalkozik. 8.2.5.2. A költségváltozási tényezők szerepe és meghatározása A költségváltozási tényező (d) az adott reagálási csoportban (adott működési, kiépítettségi ponthoz tartozóan) a proporcionalitás mértékét fejezi ki. Praktikus módon történő meghatározása: műszaki-gazdasági becsléssel történik. ahol: Kp, € Kp; Kf; Kd; Kprogr

ahol: Kp, € Kö

A költségváltozási tényező értéke reagálási csoportonként: a) Proporcionális költségek:

δ=1

b) Állandó költségek:

δ=0

c) Degresszív költségek:

0<δ<1

d) Progresszív költségek:

δ>1

Költségváltozási tényezők csak időszaki költségekre értelmezhetők! 8.2.5.3. Degresszív költségek redukciója (Karbantartási szervezet példáján) Kiinduló adatok: • Működési költség: Kd = 400 eFt/hó • Költségvált. tényező:δ = 0,6 • Karbantartási feladat: „X‖ gép/hó Költségfüggvény és költségredukció

1.56. ábra -



Az ábrából levonható következtetések: • degresszív költségek aδ ismeretében redukált proporcionális (K pr) és redukált fix (Kfr) költségekre bonthatók • degresszív költségek arány alatti jellegét fix költségtartalmuk adja • a költségváltozási tényező értékei meghatározhatók:

8.2.5.4. Jelölések és dimenziók Időszaki összes költség (Ft/év)

Fajlagos költség (Ft/db)

Eredetileg is prop. költség

Kpe

kpe

Redukált prop.költség

Kpr

kpr

Összes prop. költség

Kpö

kpö

Eredetileg is fix költség

Kfe

Általában termékre, szolgáltatásra nem számoljuk

Redukált fix költség

Kfr


Összes fix költség

Kfö


8.2.5.5. Vállalati költségstruktúra, (lineáris) ÁKFN struktúra ábrázolása A költségek reagálás szerinti csoportosítására épülő költségstruktúra az alábbi: Kö = Kpö + Kfö ahol:

Kpö = Kpe + Kpr Kfö = Kfe + Kfr



ÁKFN struktúra

ÁKFN struktúra

(szintetikus komponensekkel)

(analitikus komponensekkel)

Árbevétel

Árb =

-Kpö

-Kpö=

Fedezet

F=

-Kfö

-Kfö

–

Nyereség

N

–

ahol: ae = egységár (Ft/db) f = fajlagos fedezet (Ft/db) x = előállított mennyiség n = a termékféleségek száma A modell két sajátossága: NaN

A fedezet kettős funkciója: F = Kfö + N, azaz nyereség csak akkor képződik, ha F > Kfö

NaN A fix költség fajlagos (analitikus) komponensekre nem bontható. A termékeknek (főleg tervezésre vonatkozó számításoknál) fix költsége nincs, de ennek eredményeképpen nyeresége sincs ! A modellből levezethető alaptétel:

NaN Rövid távú tervezés esetén a rendszerműködés optimuma a fedezet maximuma. feltéve, hogy ez megfelel a rendszer céljának. NaN

A rendszerműködés fedezetmaximuma nyereség maximumot eredményez, feltéve ha: K fö = constans




8.2.5.6. A fedezet kettős funkciója az ÁKFN modellben (Példa)



Fedezeti ponthoz tartozó árbevétel és összes költség: 1000-250 = 750 Árb = 750 Kö Ebből: Kpö = 450 Kfö = 300 ÁKFN a fedezeti pontban

ÁKFN a fedezeti ponton túl (munkapontban)

75%

25%

Árb = 750

Árb= 250

Kpö = 450

Kpö= 150

F = 300

F = 100

-Kfö 300

-Kfö –

N=0

N = 100

8.2.5.7. Eltérő struktúrák, eltérő beavatkozási lehetőségek


8.2.5.8. Fajlagos fedezetek számítása, fedezetbonítási mutatók képzése Termékek, szolgáltatások gazdasági tartalmának meghatározása két alapvető szabály betartását igényli: NaN Termékek, szolgáltatások, .. tevékenységegységek bontásában, csak a proporcionális költségek határozhatók meg, hiszen csak ezek összege változik egyenes arányban az előállított mennyiséggel.



NaN A fix költségek a vállalat (vállalkozás) fenntartásának érdekében merülnek fel és nem követik egyik termék mennyiségi változását sem . Ezért főleg tervezési jellegű számításoknál nem sorolhatók a termékekhez, szolgáltatásokhoz kapcsolódó költségekhez. A fajlagos fedezet számításának alapösszefüggései:

ahol: ae = egységár (Ft/db) kpö = termékre (szolgáltatásra) elszámolható összes proporcionális költség kpe = termékre (szolgáltatásra) elszámolható eredetileg is proporcionális költség vállalati adatokból képzett mutató

R% =

Rátl≈20% Fedezetbonítási mutatók képzése A fedezetszámítás fontos információja az ún. fedezetbonítási (pénzügyi jóságfok) mutatók képzése, ill. ezen keresztül a termékek (szolgáltatások) gazdasági tartalmának meghatározása:

a) Fajlagos fedezet:

f

b) Fedezet tömeg:

F = f·x

c) Fedezeti részarány:

d) Előállítási fedezet:

A termékek gazdasági tartalmának gyors megítélését és kategorizálását teszi lehetővé a bonítási mutatók az ÁKFN komponensek kombinatív szembeállítása. Ily módon a termékek alábbi megítélése válik lehetővé: Különösen kedvező a termék gazdasági tartalma, ha a termék fedezeti részaránya nagyobb mint a vállalati átlagfedezet nagysága:



Kedvező a termék gazdasági tartalma, ha a termék fedezeti részaránya nagyobb mint a fedezeti ponthoz tartozó vállalati fedezeti részarány:

Még elfogadható a termék gazdasági tartalma, ha a fedezete pozitív, de már csak a fix költségek egalizálásához járul hozzá:

Rossz a termék gazdasági tartalma, ha az egységár csak a fajlagos proporcionális költségek fedezetére elégséges: ae = kpö Veszteséges a termék gazdasági tartalma, ha a termék fedezete negatív: ae < kpö 8.2.5.9. Példák a fedezetszámítás tárgyköréből controllerek számára 1. Példa: Egy vállalkozás két új terméke: A, B termékek. Kiinduló gazdasági adataik: Egy vállalkozás két új terméke: A, B termékek. Kiinduló gazdasági adataik:

A

B

ae (Ft/db)

100

120

kpe (Ft/db)

50

60

Üzemi ált. költség (Kü)

200 mFt/év

δü = 0,5

Vállalati ált. költség (Kv)

100 mFt/év

δv = 0,1

300 Ft/év

δ=1

Kpe Kérdések: a) Mekkora az egyes termékek fedezete?



b) Ha „A‖ termékből

XA = 10 000 db/év

vagy „B‖ termékből

XB = 7 000 db/év

gyártható és értékesíthető fix költségnövekedés nélkül. A controller melyik termék gyártását és értékesítését javasolná? És miért? Megoldás: „R‖ tényező számítása: Kprüz.ált = δü . Kü = 0,5×200 = 100 mFt/év Kprváll.ált = δv . Kv = 0,1×100 = 10 mFt/év Kpr = 110 mFt/év Kpe = 300 mFt/év

Fajlagos fedezetek számítása (Ft/db): Termék

ae

Kpe

Kpr „R‖

Kpö

f

A

100

50

18,4

68,4

31,6

B

120

60

21,9

81,9

38,1

A controller melyik termék gyártását javasolná? (amelyik terméknek nagyobb a vállalati fedezettömege) FA = fA·XA = 31,6·10 000 = 316 000 Ft/év FB = fB·XB = 38,1·7000 = 266 000 Ft/év (Tehát az „A‖ termék gyártását és értékesítését.) 2. Példa: Egy adott vállalkozás „A‖ termék gyártásával foglalkozik: A termék ismert adatai: • egységára ae = 1000 Ft/db • fajlagos fedezete: f = 300 Ft/db • előző évben gyártott mennyisége: 10.000 db/év • Az alábbi két változat lehetősége áll fenn: NaN

10%-os árnövelés érhető el 3%-os fajlagos proporcionális költség növekedéssel, vagy

NaN

20%-os volumennövelés érhető el

Kérdés: Milyen döntést javasolna a vezetésnek? Megoldás:



Az előző év fedezet tömege: Árbevétel - Kpö

(1000×10000)

= 10 mFt/év

(700×10000)

= 7 mFt/év 3 mFt/év

F Módosító hatások: a.) Árbevétel

11 mFt/év

Kpö

7,21 mFt/év

F

3,79 mFt/év

b) Árbevétel

12 mFt/év

Kpö

8,4 mFt/év

F

3,6 mFt/év

A controller az „a‖ lehetőség elfogadását javasolja. 3. Példa • Egy vállalkozás elmúlt évi árbevétele 200 mFt volt • A vállalkozás költségszintje: 85% • Átlagos költségváltozási tényező: Feladat: NaN

Adja meg a vállalkozás ÁKFN struktúráját!

NaN A vállalkozás 20%-os béremeléssel akarja munkaerőpiaci helyzetét javítani. Ez a proporcionális költségeket 10%-al, a fix költségeket pedig 5,5 mFt-tal növeli meg. b1, Hány %-os árnöveléssel lehet a korábbi nyereség tömeget megtartani? b2, Adja meg az új ÁKFN struktúrát! NaN

Hány %-os volumennöveléssel lehetne (áremelés helyett) ugyanezt az eredményt elérni?

Kidolgozás: a) Árb =

200 mFt/év

-Ksz =

85%

-Kö =

0,85·200 = 170 mFt/év



-Kpö =

0,6·170 = 102 mFt/év

- Kfö =

0,4·170 = 68 mFt/év

ÁKFN struktúra Árb

200 mFt/év

-Kpö

102 mFt/év

F

98 mFt/év

-Kfö

68 mFt/év

N

30 mFt/év

b) Módosítások Árb

200 mFt/év

-Kpö

112,2 mFt/év (+10 %)

F

87,8 mFt/év

-Kfö

73,5 mFt/év (+ 5,5 mFt)

N

14,30 mFt/év

b1)

b2) Új ÁKFN struktúra: Árb

215,70 mFt/év

-Kpö

112,20 mFt/év

F

103,50 mFt/év

-Kfö

73,50 mFt/év

N

30,00 mFt/év

c) Volumennövelés:

Ennek megfelelő ÁKFN struktúra 187 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Árb

235,60 mFt/év

-Kpö

132,10 mFt/év

F

103,50 mFt/év 73,50 mFt/év

-Kfö

30,0 mFt/év

N 4. Példa Egy vállalkozás háromféle terméket állít elő konvertálható erőforrásokkal. A termékek gazdasági adatai az alábbiak [Ft/db]:

T1 Közvetlen anyag költség

T2

T3

200

300

400


40

20

30

Közteher

12

6

9

8

24

11

Darabszám

150

200

100 [db/hó]

Egységár (ae)

370

460

565

Külön költségek

Üzemi általános költség: 18 000 Ft/hó Vállalatti általános költség: 9000 Ft/hó δü = 0,4 δv = 0,1 Kérdések: NaN

A vállalat havi nyeresége?

NaN

Termékrangsor a fajlagos fedezetek alapján?

Kidolgozás: a) Árb = 150 370+200 460+100 565 =

204 eFt/hó

Kpe = 260 150+350 200+450 100 =

154 eFt/hó

Kpr = 18 000×0,4+9000×0,1

8,1 eFt/hó



-Kpö

Σ162,1 eFt

F

41,9 eFt/hó

-Kfö = 18 000×0,6+9000×0,9

18,9 eFt/hó 23 eFt/hó

N

b)

ae

kpe

kpr

kpö

f

Rangsor

T1

370

260

13,67

273,67

96,33

I

T2

460

350

18,41

368,41

91,59

II

T3

565

450

23,67

473,67

91,33

III

5. Példa Három divízióról az alábbi adatok állnak rendelkezésre! ―A‖ divízió

―B‖ divízió

―C‖ divízió

Árbevétel:

5000

eFt/év

Nyereség:

500

eFt/év

Árbevétel:

2000

eFt/év

Ksz:

90%

Kfö:

400

eFt/év

Árbevétel:

3000

eFt/év

Kpe:

2000

eFt/év

―R‖:

10%

N:

200

eFt/év

Kérdések: NaN

A divíziók összevonásával alakítson egy „új vállalatot‖ és határozza meg annak ÁKFN struktúráját.

NaN Az új vállalatnak 5 %-kal csökkentenie kell valamennyi terméke árát, valamint minőségi követelmények miatt 5 %-kal növelnie proporcionális költségeit. Mekkora volumennöveléssel ellensúlyozható ez a vállalatnál oly módon, hogy a nyeresége ne változzon? a) [eFt/év]



―A‖

―B‖

―C‖

Váll

Árb

5000

2000

3000

10000

-Kpö

2700

1400

2200

6300

F

2300

600

800

3700

-Kfö

1800

400

600

2800

500

200

200

900

N b) Módosítások Árbevétel:

9500

eFt/hó

(- 5%)

-Kpö:

6615

eFt/év

(+ 5%)

F:

2885

eFt/év

-Kfö:

2800

eFt/év

85

eFt/hó

N: ΔN = 900 – 85 = 815 eFt / év

Új ÁKFN struktúra Árbevétel

12182,80

eFt/hó

-Kpö

8482,80

eFt/hó

F

3700,00

eFt/hó

Kfö

2800,00

eFt/hó

N

900,00

eFt/év

8.2.6. Eltéréselemzés ÁKFN modellre építve 8.2.6.1. Az ÁKFN modell alkalmazása eltérések kimutatására Ismeretes, hogy az eltéréselemzés a legalapvetőbb controlling funkció. Módszertanilag a tervezett és tényleges adatok ütköztetése, nem a teljesítés minősítése, hanem az ok-okozati összefüggések feltárása, a beavatkozás feltételeinek megteremtése céljából. Az eltéréselemzés vállalati gyakorlatának számos módszertani formája van. Az alkalmazott módszertanok egy része azonban vagy nem képes tükrözni az eltérések ok-okozati összefüggéseit, vagy csak az okozóra tud rámutatni az ok pontos megjelölése nélkül. Természetesen léteznek modellek és módszertani ajánlások a



szakmai igények objektív és valósághű kielégítésére is. Ilyennek tekinthető az ÁKFN struktúra modell alkalmazása is eltérések kimutatására. Az ÁKFN modellre épülő eltéréselemzés módszertanilag alkalmas az eltérések differenciált és analitikus kimutatására, az ok-okozati összefüggések konkrét feltárására, ezáltal a beavatkozás reális lehetőségének megteremtésére. Mi teszi alkalmassá az ÁKFN modellt erre a feladatra? Az a tulajdonsága, hogy tartalmazza mindazon információkat, amelyek egy szervezeti egység várható (tervezett) gazdasági eredményét meghatározzák. (árbevételeket, proporcionális költségeket, fix költségeket). A tervezett költség és eredményadatok azonban sok esetben nem esnek egybe a tényleges adatokkal. (a tervezett munkapont ≠ a tényleges munkaponttal) Az eltérések a 10. ábrából is kimutathatók: Árbtenyl1 < Árbtervezett < Árbtenyl2 Kötenyl1 < Kötervezett < Árbtenyl2 Ntenyl1 < Ntervezett < Ntenyl2 A tényleges adatok kedvező vagy kedvezőtlen (de mindenképpen eltérő) alakulása számos okra vezethető vissza. Cél ezeket az okokat megkeresni és kiküszöbölni. A cél érdekében módszeresen végig kell menni a modell komponenseinek tartalmán, minden paraméternél számszerűsíteni kell a tervezett és tényleges paramétereket, feltárni az okokat és meghatározni az okozókat. Ajánlás: Célszerű minden érintett komponensnél az érték adatok és a mennyiségi adatok szisztematikus szétválasztása, ugyanis ezzel válik egyértelműbbé az eltérést előidéző okok reális feltárása és elemzése. (pl. Árb=ae·x, ahol: ae= az egységár; x= értékesített mennyiség)

1.59. ábra - 10. ábra



8.2.6.2. Az árbevételek elemzése Az árbevétel tervezett és tényleges adatainak összehasonlítása az alábbi ábra leolvasható összefüggéseire épít:

1.60. ábra - 11. ábra

Ahol: Áreltérés:

Ea = AA–AB



Mennyiségi eltérés:

Em = AB–AC

Összes eltérés:

ΔA = Ea+Em

Az eltérések számítása a következőképpen történik: Áreltérés = A ténylegesen értékesített mennyiség tényleges árbevétele (AA) és a (Ea)ténylegesen értékesített mennyiség tervezett árbevétele közötti különbség. Mennyiségi eltérés = A ténylegesen értékesített mennyiség tervezett árbevétele (Em) (AB)és a tervezett értékesítés tervezett árbevétele (AC) közötti különbség. ΔA = Ea+Em Példa: Tény

Eltérés

Terv

Mennyiség (db/hó)

500

550

-50

ae (eFt/db)

105

100

+5

52500

55000

-2500

Árbevétel (eFt/hó)

E a = (500 × 105) – (500 × 100) = 25000eFt / hó E a = (500 × 100) – (550 × 100) = -5000eFt / hó E a = 2500 + (-5000) = -2500eFt / hó A számítás mennyiben nyújt többletinformációt a controller számára: A terv és tényadatok egyszerű összevetése – 2500 eFt/hó árbevétel különbséget jelez. Hiba lenne azonban ebből az ármunka hiányosságaira következtetni, hiszen az analitikus számítás 2500 eFt/hó árbevétel többletet ad. A valódi ok a tervezettnél kisebb mennyiség értékesítéséből adódó veszteség. (-5000 eFt/hó) Az összes eltérés a két hatás együttes eredményéből adódik A számítás alapján a vezetői beavatkozás iránya elsősorban a piackutatás, (az értékesíthető mennyiség reálisabb meghatározása), de az ármunka, ill. a műszaki fejlesztés színvonalának javítása is. 8.2.6.3. Közvetlen (proporcionális) költségek elemzése A közvetlen (proporcionális) költségek (általában csak a közvetlen anyag, ill. közvetlen bérköltségek) tervezett és tényleges adatainak összehasonlítása az alábbi ábra összefüggéseire épít:

1.61. ábra - 12. ábra



Az ábra kettős tengelye az előállított mennyiség és a felhasznált erőforrások kapcsolatát fejezi ki. Ez a kapcsolat az elemzés tárgyától függően lehet pl.: gó/db; Ft/db; kg/db; ..stb.. dimenzióban kifejezett normakapcsolat. Eltérések: Ráfordítás eltérés:

Eráf = KA–KB

Mennyiség eltérés:

Em = KB–KC

Intenzitás eltérés:

Eint = KC–KD

Az eltérések számítása: követve az ábra logikáját (közvetlen anyagköltségek példájára) Ráfordítás eltérés = (Eráf)

Mennyiségi eltérés = (Emenny)

Intenzitáseltérés =

tényleges termelés tényleges anyagfelhasználásának tényleges költsége (KA) és a tényleges termelés (mennyiség) tényleges anyagfelhasználásának tervezett költésege közötti különbség (KB) tényleges termelés tényleges anyagfelhasználásának tervezett költsége (KB) és a tervezett termelés (mennyiség) tényleges anyagfelhasználásának tervezett költsége (KC) közötti különbség tervezett termelés tényleges anyagfelhasználásának) tervezett költsége (KC) és a tervezett termelés 194 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


(Eint)

(mennyiség) tervezett anyagfelhasználásának tervezett költsége (KD) közötti különbség

Összes eltérés =

Eö = Eráf+Emenny+Eint

Példa közvetlen anyagköltségek eltéréseinek elemzéséhez: Tényleges Értékesített mennyiség (db/hó)

Eltérés

Tervezett 500

550

-50

12

10

+2

Fajlagos anyagköltség (Ft/kg)

1000

800

+200

Anyagköltség (eFt/hó)

6000

4400

+ 1600

Fajlagos anyagfelhasználás (kg/db)

Eráf = KA-KB = (500x12x1000)-(500x12x800) = 1200 eFt/hó Emenny = KB-KC = (500x12x800)-(550x12x800) = -480 eFt/hó Eint = KC-KD = (550x12x800)-(550x10x800) = 880 eFt/hó Összes eltérés: Eö = 1200+(-480)+880 = 1600 eFt/hó A számítás itt is nagymértékben segíti a controller munkáját hiszen az egyszerű összevetés 1600 eFt/hó anyagköltség többletének okaként analitikusan rámutat: • a többletráfordítás mértékére: anyagban, energiában, fajlagos felhasználás növekedésben (1200 eFt/hó) • a mennyiségi eltérésre: kevesebbet tudnak a tervezettnél realizálni (–480 eFt/hó) • intenzitás különbségre: fajlagos anyagfelhasználás növekedésre (880 eFt/hó) Ezek az okok pontosan behatárolják a vezetői beavatkozás irányát: anyagbeszerzés, anyaggazdálkodás, programozás, termeléstervezés. Természetesen a számítást anyag fajtánként kell elvégezni, és ezek szummája adja a teljes közvetlen anyagköltség eltérését. Megjegyzés: Közvetlen bérköltségek számítására külön nem térünk ki. A számítás menete megegyezik a közvetlen anyagköltségek számításával. 8.2.6.4. Fix költségek elemzése 8.2.6.4.1. Fix költségek és a kapacitáskihasználás kapcsolata (passzív költségek változása)

1.62. ábra - 13. ábra



Az ábra egy adott gép, berendezés, szervezet, stb… fix költségének és kapacitáskihasználásának kapcsolatát mutatja. Arra a szükségszerűségre épül, hogy a fix költség mindig a maximális kapacitáskihasználás vetülete. Ebben az esetben ugyanis a működés nem tartalmaz olyan költségeket, amelyeket nem használunk ki, azaz veszteségként (passzív költségként) jelentkeznek. Maximális kapacitáskihasználásnál (hmax) tehát Kfőpasszív=0 Ugyanakkor az ábra azt is megmutatja, hogy csökkentett kapacitáskihasználáshoz, csökkentett mértékű fix költség tartozik, de a fix költség kihasználatlan része passzív költségként (elmaradó haszonként) jelenik meg. A kapacitáskihasználásokhoz tartozó fix költségek ideális alakját a Kst (standard költség) függvény írja le. Ideális mert „0‖ volumennél (kapacitáskihasználásnál) „0‖ fix költséget jelez, de nem igaz, mert ebben az esetben a tervezett fix költségnek nincs „hasznosítható‖ része, azaz teljes egészében passzív költségként jelentkezik. (Esetünkben: 400) Arra minden esetre felhívja a figyelmet, hogy próbáljuk a kapacitásainkat minél jobban kihasználni, mert ezáltal csökkennek a veszteségeink, ill. teljes kapacitáskihasználás mellett meg is szűnnek. 8.2.6.4.2. Fix költségek vizsgálata költségstandardok alapján Lényegében a fix költségek által képviselt erőforrások hatékony felhasználására épül az alábbi ábra összefüggéseit felhasználó elemzés is:

1.63. ábra - 14. ábra



Tekintettel arra, hogy a ―standard költség‖ iránytangensét a fajlagos standard költség határozza meg ismernünk kell ennek értékét is:

Kst=kst·h ahol: h = kapacitáskihasználás mértéke Eltérések: Ráfordítás eltérés:

Eráf = KA–KB

Tervezett passzív költség:

EPterv = KB–KC

Kapacitáskihasználási eltérés:

Ekapkih = KC–KD

Intenzitás eltérés:

Eint = KD–KC

Az eltérések számítása az ábra logikáját követve: Ráfordítás eltérés = (Eráf)

A tényleges és tervezett fix költség eltérése

Tervezett passzív költség = (Epterv)

A tervezett termelés maximális kapacitáskihasználásának standard költsége (KB = Kst) és a tervezett termelés tervezett



kapacitáskihasználásának standard költsége (KC) közötti különbség. Kapacitáskihasználási eltérés = (Ekapkih.)

A tervezett termelés tervezett kapacitáskihasználásának standard költsége (KC) és a tényleges termelés tényleges kapacitáskihasználásának standard költsége (KD) közötti különbség.

Intenzitás eltérés = (Eint)

A tényleges termelés tényleges időnormával számolt (Eint) tényleges kapacitáskihasználásának standard költsége (KD) és a tényleges termelés tervezett időnormával számolt tényleges kapacitáskihasználásának standard költsége (KE) közötti különbség.

Összes eltérés

= Eö = Eráf+Epterv+Ekapkih+Eint

8.2.6.5. Esettanulmány fix költségek eltérésvizsgálatára Kiinduló adatok: - Rendelkezésünkre álló maximális kapacitás

1500 gó/hó

- Tervezett fix költség

Kfőterv=1 500 000 Ft/hó

- Tényleges fix költség

Kfötényl=1 600 000 Ft/hó

- Fajlagos standard költség

További adatok: Tény Mennyiség (db/hó)

1000

1200

-200

10

12

-2

1 600 000

1 500 000

+ 100 000

(1000x10) 10 000

(1200x12) 14 400

66,66 %

96 %

Időnorma (gó/db) Fix költség Kapacitás (gó/hó)

Eltérés

Terv

Kapacitáskihasználás %ban

8.2.6.5.1. A kapacitáskihasználás hatása a fix költségek alakulására A passzív költségek változása Kapacitáskihasználás Kapacitáskihasználás szintje %

gó/hó

Kfö (Ft/hó)


Kfö passzív


Maximális kapacitáskihasználás

100

15 000

1 500 000

0

Tervezett kapacitáskihasználás

96

14 400

1 440 000

60 000

Tényleges kapacitáskihasználás (tényleges időnormával) (10 gó/db)

66,6

10 000

1 000 000

500 000

Tényleges kapacitáskihasználás (tervezett normával) (12 gó/db)

80

12 000

1 200 000

300 000

8.2.6.5.2. Fix költségek eltéréselemzése költségstandardok alapján Ráfordítás eltérés: Eráf = 1 600 000 – 1 500 000 = 100 000 Ft/hó Megjegyzés: Példánkban indokolatlan a Kfö tényl= 1 600 000 Ft/hó-ra történő növelése, ugyanis a legnagyobb kapacitáskihasználás (96%) mellett is csak 1 400 000 Ft/hó a fix költségigény! Tervezett passzív költség: Epterv = [(1500x10)100]-[(1200x12)100] = 60 000 Ft/hó (1 500 000) -(1 440 000) Kapacitáskihasználási eltérés: Ekapkih= [(1200x12)1000]-[(1000x10)100]= 440 000 Ft/hó (1 440 000)-(1 000 000) Intenzitáseltérés: Eint = [(1000 x 10)100]-[(1000x12)100]=- 200 000 Ft/hó (1 000 000)-(1 200 000) 8.2.6.5.3. Az összes eltérés ábrázolása

1.64. ábra - 15. ábra



8.2.6.5.4. Mire tudja felhívni a controller figyelmét a fix költségekkel kapcsolatos elemzések elvégzése? • A fix költségek meglepő nagyságára • A fix költségek tervezésének fontosságára • A ráfordítás eltérés indokolt, vagy indokolatlan mértékére • A kapacitás kihasználatlanság nagyságára (tervezett passzív költségre, ill. a kapacitáskihasználási eltérésre) • A normaképzés hibáira • Az elmaradó hozamok értékelésére • A reális kapacitáshelyzet megítélésére (pl.: az intenzitás eltérés sok esetben félrevezető felesleges kapacitás lekötést rejt) • A vezetői döntések előkészítésének pontosságára • …. és még sok minden másra!

8.2.7. Tevékenységalapú költségszámítás (Activity Based Costing) Az önköltségszámítás hibáira a kézikönyv más fejezeteiben már felhívtuk a figyelmet. Megállapítottuk, hogy a termékek valóságos önköltsége pontosan nem állapítható meg, mert jelentős tömegű általános költségek csak feltételezett és változó szorosságu korrelációk alapján oszthatók fel az egyes termékek között. A probléma gyökere a vetítési alapban keresendő. Meggyőződéssel állíthatjuk, hogy az alkalmazott vetítési alapok (bér, anyag, gépóra…) bármelyikének használata metodikailag hibás eredmény kialakulásához vezet. Mi a vetítési alap problémája ? 200 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


NaN

Nem teremt szoros korrelációs kapcsolatot az általános költségek és a költségviselők között.

NaN Nem tükrözi az erőforrások igénybevételét a termék előállítása során, ugyanis egyetlen vetítési alappal szétteríti az általános költségeket a költségviselők között, attól függetlenül, hogy az adott termék igénybe veszi-e (előállítása során) az általános költségeket kiváltó erőforrásokat vagy sem. NaN Végül a főbaj az, hogy az alkalmazott vetítési alapok általában mennyiségorientált jellegűek, azaz a költségviselők általános költségekkel való megterhelése a gyártott mennyiség függvényében történik. Ez oda vezet, hogy ha valamilyen termékből többet gyártunk az irreálisan nagyobb terhet visel az általános költségekből is. Meg kell jegyezni, hogy a mennyiségorientált jelleg önmagában még nem lenne probléma, hiszen egy nagyobb darabszám költségviselő képessége is nagyobb. A probléma abban van, hogy a mennyiségorientált jelleg mechanikusan, és differenciátlanul jelenik meg és eredményez sok esetben irreális költségeltolódást. A „Tevékenységalapú költségszámítás” ezen problémák megoldásához kíván módszertani segítséget nyújtani, célul tűzve ki a termékek (szolgáltatások) önköltségének az eddigieknél reálisabb meghatározását. 8.2.7.1. A számítás alapgondolata • Az általános költségeket csak olyan mértékben terheljük a termékekre, amilyen mértékben az általános költségeket kiváltó erőforrásokat azok igénybe is veszik. • Mivel az erőforrás igénybevétel a vetítési alapon keresztül kapcsolódik a termékhez, a különféle igénybevételeknek különféle vetítési alapjuk lehet. • Minél több vetítési alapra bontunk, annál pontosabb eredményt kapunk. 8.2.7.2. Módszertani lépések NaN Tekintsük át az általános költségek elemeit (milyen költségelemekből tevődnek össze). Nevezzük ezeket az elemeket: műveleteknek NaN Csoportosítsuk a műveleteket aszerint, hogy az azonos vetítési alappal jellemezhetők kerüljenek egy csoportba. Nevezzük ezeket a műveletcsoportokat: tevékenységeknek NaN Állapítsuk meg a tevékenységközpontoknak.

tevékenységek

költségtartalmát. A

megállapítás

helyét

nevezzük:

NaN A tevékenységközpontok tevékenységköltségeit – a hozzárendelhető vetítési alappal – vigyük rá a termékekre. 8.2.7.3. Az ABC elemzés szerkezete



8.2.7.4. Esetpélda A továbbiakban egy esetpélda keretében mutatjuk be az ABC módszertanát. A példa első része – az összehasonlíthatóság miatt – egy egyszerűsített pótlékoló kalkuláció bemutatásával indul. 8.2.7.4.1. A termékek adatai

T1 Gyártott darabszám (db/év) Munkaigény (gó/db)

T2

T3

T4

100

150

200

250

5

10

15

20

1 gó költsége: 200 Ft/óra Az általános költség felosztandó tömege: 5 000 000,– Ft 8.2.7.4.2. A termékek önköltsége (egyszerűsített) „hagyományos” (pótlékoló) eljárással (vetítési alap: közvetlen bérköltség) Kalkulációs tételek

T1

T2

T3

T4


3 000

6 000

9 000

12 000


1 000

2 000

3 000

4 000



Általános költség (Ft/db)

2 500

5 000

7 500

10 000

Önköltség (Ft/db)

6 500

13 000

19 500

26 000

8.2.7.4.3. Az általános költségek bontása:műveletekre, tevékenységekre és tevékenységközpontokra (A vetítési alapok meghatározása) 1. Közvetlen anyagköltséghez tapadó ált.költség elemek:

700 eFt

anyagigazgatás, anyagrendelés, anyagbeszerzés, anyaggazdálkodás, raktározás… vetítési alap: közvetlen anyagköltség

2. Közvetlen bérköltséghez tapadó ált. költség elemek:

1100 eFt

bér- és munkaügyi adminisztráció, munkaerőgazdálkodás, szociális és egészségügyi ráfordítások… vetítési alap: közvetlen bérköltség

3. A teljesített gépórához tapadó ált. költség elemek:

1500 eFt

karbantartási, üzemeltetési költségek, amortizáció, segédanyagok költségei… vetítési alap: teljesített gépóra

4. Gépátállításokhoz tapadó ált. költség elemek:

1200 eFt

termeléstervezés, termelésszervezés, termelésirányítás, programozás… vetítési alap: gépátállítások száma

5. Rendelések számához tapadó ált. költség elemek:

300 eFt

rendelésnyilvántartás, termelésszervezés, programozás, szállítás … 203 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


vetítési alap: rendelések száma

6. Adminisztrációhoz tapadó ált. költség elemek:

200 eFt

adminisztrációs egység a rendelésszám figyelembe vételével… vetítési alap: adminisztrációs egység

___________

Σ 5 000 000 Ft 8.2.7.4.4. A vetítési alapok értékeinek meghatározása Tev.Közp Term.

Vetítési alap

Közvetlen Közvetlen anyagkölt.- bérköltsége hez tapadó khez tapadó

Közv. Anyagok (Ft)

Közv. Bérkölts. (Ft)

Teljesített gépórához tapadó

gó

Gépátállítás Rendelések okhoz számához gépórához tapadó tapadó

Az adminisztrá cióhoz tapadó

Állítások száma (gyakoriság a)

Munkaigén y mutató a rend.szám figyelembev ételével (admin.egys .)

Rendelések száma

T1

(3000×100) 3 000 000

(1000×100) (5×100) 500 2 (sorozat) 100 000

2

1 (admin. egys.)

T2

(6000×150) 9 000 000

(2000×150) (10×150) 300 000 1500

3 (sorozat)

3

2 (admin. egys.)

T3

(9000×200) 180 000

(3000×200) (15×200) 600 000 3000

4 (sorozat)

4

2 (admin. egys.)

T4

(12 000×250) 300 000

(4000×250) (20×250) 1 000 000 5000

5 (sorozat)

5

3 (admin.egys .)

Σ Vetítési alap

6 000 000

20 000 000 10 000

14 (átállítás)

14

8 (szoros admin. egység)

Feloszt. Ált.költség tömege

700 000

1 100 000

1 200 000

300 000

200 000

1 500 000

8.2.7.4.5. A termékek önköltsége ABC termékkalkulációval a) T 1 termék önköltsége ABC temékkalkulációval


Össz.

5 000 000


[Ft/db] Közvetlen költségek Közvetlen anyagköltség.

3000


1000

Általános költségek Vetítési alapok

Pótlékkulcsok % (Egységkulcsok) Ft

Pótlékolás


Közvetlen anyagköltség.

350


550

Gépóra költség

5×150=

Gépátállítások gyakorisága

750

1714

Rendelésszám

428

Adminisztráció költsége

250

T1 termék önköltsége

8042

b) T 2 termék önköltsége ABC termékkalkulációval [Ft/db] Közvetlen költségek Közvetlen anyagköltség.

6000 205 Created by XMLmind XSL-FO Converter.



2000

c) T 3 termék önköltsége ABC termékkalkulációval [Ft/db] Közvetlen költségek Közvetlen anyagköltség.

9000


3000

d) T 4 termék önköltsége ABC termékkalkulációval [Ft/db] Közvetlen költségek Közvetlen anyagköltség.

12 000


4 000

Általános költségek Vetítési alapok

Pótlékkulcsok % (Egységkulcsok) Ft

Pótlékolás


Közvetlen anyagköltség.

1 400


2 200

Gépóra költség

20×150=

Gépátállítások gyakorisága

3 000

1714

Rendelésszám

428



Adminisztráció költsége

300

T4 termék önköltsége

25 042

8.2.7.4.6. Egyszerűsítési lehetőségek Az ABC termékkalkulációk alapján felismerhető, hogy a közvetlen anyagköltséghez, közvetlen bérköltségekhez, valamint a teljesített gépórákhoz tapadó általános költségek felosztása mennyiségarányos módon történik. Ez módszertanilag azt jelenti, hogy a három vetítési alaphoz tartozó általános költség tömege (3 300 000 Ft) összevontan kezelhető, és a három közül bármelyik vetítési alap felhasználásával a termékekre terhelhető. Természetesen az eredmény mindhárom esetben azonos lesz. Példával igazolva: a) Közvetlen anyagköltséggel (mint vetítési alappal számolva)

A közvetlen anyagköltségeket 55%-al „felrezsizve‖: a termékekre eső részarány:

T1

T2

T3

T4

1650

3300

4950

6600

T1

T2

T3

T4

1650

3300

4950

6600

b) Közvetlen bérköltséggel számolva.

c) Teljesített gépórával számolva



T1

T2

T3

T4

330×5

330×10

330×15

330×20

1650

3300

4950

6600

Tehát igazolt a feltevés: mindhárom esetben azonos eredményt kaptunk! Hasonló összevonási lehetőséget kínál a gépátállítások gyakoriságához, valamint a rendelések számához tapadó általános költségek felosztása is. A két (egyébként azonos) vetítési alap termelésorientált jellege az általános költségek termelésorientált felosztását teszi lehetővé. Ez esetben a: Felosztandó összeg:

1 500 000 Ft

Vetítési alap:

14

A fenti egyszerűsítéseket végrehajtva a 8.2.7.4.7 táblázat eredményéhez jutunk 8.2.7.4.7. A termékek önköltsége (ABC termékkalkulációval)



8.2.7.5. A „hagyományos” és az ABC termékkalkuláció eredményeinek összefoglalása és értékelése [Ft/db]

„Hagyományos‖

T1

T2

T3

T4

6050

13 000

19 500

26 000



ABC

8042

13 775

19 342

25 042

Hibás lenne az az elvárás, hogy az ABC termékkalkuláció jobb (nagyobb) önköltséget biztosít a termékelőállító (szolgáltatást nyújtó) számára. Ez így nem igaz, és a példában sem igazolódik. Látható, hogy némely terméknél nagyobb más terméknél kisebb az ABC-vel számított önköltség. A számítás célja tehát nem az önköltségek nagyságának versenyeztetésében, hanem reális értékeik meghatározásában keresendő. Ez nem csekély eredmény hiszen a pontosabb önköltség reálisabb vezetői döntések meghozatalát ezáltal hatékonyabb vállalati működés biztosítását eredményezi.

8.2.8. Folyamatköltség számítás 8.2.8.1. Folyamatköltség számításról általában A kézikönyv más fejezeteiben már említést tettünk az általános költségek mennyiségarányos felosztásának problematikájáról. Bizonyítottuk a számításból adódó törvényszerűség tarthatatlanságát, miszerint azonos időszakban, de kisebb mennyiségben gyártott termék kevesebb, nagyobb mennyiségben gyártott termék nagyobb mértékben részesül a felmerült általános költségek tömegéből. Ez abban az esetben is így van, ha a kis mennyiségben gyártott termék olyan speciális vevőigényt elégit ki, amely - a nagyobb mennyiséggel szemben - más jellegű többleterőforrás felhasználást, illetve általános költség felmerülést igényel. Megállapítottuk, hogy a hagyományos önköltségszámítás érzéketlen az ilyen jellegű változások felismerésére és ezeknek a termék önköltségében való megjelenítésére. A folyamatköltség számítás ezen ponton tud az önköltségszámítás segítségére sietni. Arra az alapelvre épít, hogy a folyamatok költségeinek elkülönült feltárása a vállalat minden területén indokolt, hiszen a fenti példa szerint is egy megrendelést - amely miatt a gyártási folyamatot vagy annak egy részét át kell állítani lényegesen több folyamatköltség terhel mint egy kevésbé bonyolult folyamatos gyártást igénylő tömegtermelést. Éppen ezért az általános költségek felosztását a megtermelt termékek mennyisége helyett indokoltabb az egyes folyamathelyek (költséghelyek) teljesítményére építeni. A folyamatköltség számítás ezt a gyakorlatot követi. Természetesen a folyamatköltség számítás nemcsak az egyes (gyártási) folyamatok pótlólagos többlettevékenységeinek feltárására és meghatározására alkalmas. Felhasználási területe ennél sokkal szélesebb. Ma már a folyamat controlling fontos eszközének tekintik és kiterjedten alkalmazzák a vállalat minden területére. (Igazgatás, rendelésfeldolgozás, minőségbiztosítás, termelésirányítás… stb.) 8.2.8.2. A folyamatköltség számítás célja NaN a) Az általános költségek eddigiektől eltérő, folyamatorientált, (költséghelyek teljesítményére építő) felosztása. NaN

b) Annak kimutatása, hogy az adott folyamat (részfolyamat) mennyibe kerül a vállalatnak.

NaN c) Annak kimutatása, hogy a folyamat (részfolyamat) végrehajtásának költsége milyen mértékben terheli a kalkulációs egységet (termékeket). 8.2.8.3. Folyamatköltség számítás módszertana Egy termelésirányítási folyamat konkrét példáján keresztül A módszertan lépései: 1. Gondolkodjunk főfolyamatokban és a főfolyamatokat bontsuk részfolyamatokra. Megjegyzés: A bontás mélysége a controllertől függ. Nem szükséges a teljes folyamathierarchiát végigmodellezni. A szakirodalmak egy két szintnél mélyebb tagolást nem ajánlanak feltéve, hogy a magasabb szint az alacsonyabb szintek költség (gyűjtő) helyeként működik. Főfolyamat: Termelésirányítás A termelésirányítás részfolyamatai: 210 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• időrendi tervezési folyamat, • feltételellenőrzési folyamat, • operatív irányítási folyamat 2. Határozzuk meg a részfolyamatok költségokozóit (cost driver) Megjegyzés: A költségokozók olyan – tevékenységeket kiváltó – tényezők, amelyek lényegesen befolyásolják a folyamat (részfolyamat) költségeinek alakulását. • időrendi tervezésnél: gépek száma • feltétel ellenőrzésnél: ellenőrzendő feltételek száma • operatív irányításnál: műveletek száma 3. Határozzuk meg a részfolyamatok (költségokozók) számát – gépek száma:

200 db

– ellenőrzendő feltételek száma:

50 db

– műveletek száma:

3000 db

4. Határozzuk meg a részfolyamatok végrehajtásának időszaki költségeit (pl. Ft/hó) időrendi tervezés folyamatának költsége:

500 000,- Ft/hó

feltételellenőrzés folyamatának költsége:

100 000,- Ft/hó

operatív irányítás folyamatának költsége:

900 000,- Ft/hó

a termelésirányítás osztályvezetésének költsége:

200 000,- Ft/hó

5. Határozzuk meg a teljesítménytől függő (t f ), illetve a teljesítménytől független (t n ) részfolyamatok számát Teljesítménytől függő részfolyamatok (t f ) • időrendi tervezés folyamata • feltételellenőrzés folyamata • az operatív irányítás folyamata Teljesítménytől független részfolyamat (t n ) • az osztályvezetés folyamata • Továbbiakban lásd: következő fejezet 1. táblázatát 8.2.8.4. Folyamatköltségek, folyamatköltség kulcsok számítása Rész

tf, ill. tn

Költség

Folyamatok Folyamatok Teljesí

Függés %-os mértéke


Telje Folyamat


folya mato k

okozók

száma

költsége (Ft/hó)

tményt sítm Kibocsátás Kalkulációs ényt ől függő ől elemek foly. mennyiségétől nem számától függ költsé ge ő (Ft/fol foly. y) költs ége (Ft/f oly)

Időre ndi terve zés folya mata

tf

gépek száma

200

500 000

25

Felté tel ellen őrzés folya mata

tf

feltételek száma

50

100 000

20

Oper atív irány ítás folya mata

tf

műveletek száma

3000

900 000

30

Oszt ályve zetés

tn

200 000

*egységnyi folyamat végrehajtásának költsége 8.2.8.4.1. Számítások a táblázatban a) Teljesítménytől függő folyamatköltségek számítása

lásd táblázat adatait. b) Teljesítménytől nem függő folyamatköltségek számítása

Időrendi tervezés teljesítménytől nem függő folyamat költsége:

Feltételellenőrzés teljesítménytől nem függő folyamat költsége: 212 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

75

70

költség kulcs *

333

2833

80

264

40

340


Operatív irányítás teljesítménytől nem függő folyamat költsége:

f n

pl.: Az időrendi tervezés folyamatán belül egy gép (folyamat) időrendi tervezésének költsége: 2833 Ft c) Függés %-os mértékének meghatározása: (becsléssel) Függés

Időrendi tervezés

Feltétel ellenőrzés


a kibocsátott mennyiségtől

25

20

30

a kalkulációs elemek számától

75

80

70

(%)

8.2.8.5. Termékegységre eső folyamatköltségek számítása Információk: A folyamatban szereplő kalkulációs elemek (temékféleségek) száma: A-B-C A kalkulációs elemek gyártott darabszáma: „A‖ kalkulációs elem:

3000 db/hó

„B‖ kalkulációs elem:

1000 db/hó

„C‖ kalkulációs elem

300 db/hó

Összesen:

4300 db/hó

8.2.8.5.1. Mennyiségtől függő költségrész felosztása (költségokozó az összmennyiség: 4300 db/hó) Időrendi tervezés

a)

Ft

folyamatából:

b)

Ft/db

Feltételellenőrzés

a)

Ft



folyamatából:

b)

Ft/db


a)

Ft

folyamatából:

b)

Ft/db

8.2.8.5.2. Kalkulációs elemek számától függő költségrész felosztása (Költségokozó a kalkulációs elemek száma: 3) Időrendi tervezés

a)

Ft

folyamatából:

b)

Ft/kalk. elem

Feltételellenőrzés

a)

Ft

folyamatából:

b)

Ft/kalk. elem


a)

Ft

folyamatából:

b)

Ft/kalk. elem

8.2.8.5.3. Kalkulációs elemek számától függő költségrész felosztása darabszámra (A= 3000 db/hó; B= 1000 db/hó; C= 300 db/hó) 214 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Időrendi tervezés folyamatából: „A‖ termék:

Ft/db

„B‖ termék:

Ft/db

„C‖ termék:

Ft/db

Feltételellenőrzés folyamatából: Operatív irányítás folyamatából „A‖ termék:

Ft/db

„B‖ termék:

Ft/db

„C‖ termék:

Ft/db

8.2.8.5.4. Termékegységre eső folyamatköltségek (Ft/db) ―A‖ termék Részfolyamatok

―B‖ termék

―C‖ termék

Mennyiségtől függő költségrész

Kalk.elemek számától függő költségrész

Mennyisétől függő költségrész

Kalkulációs Mennyiségtől Kalkulációs elemek függő elemek számától költségrész számától függő függő költségrész költségrész

Időrendi tervezés

29,06

41,66

29,06

125

29,06

416


4,65

8,88

4,65

26,6

4,65

88,8

Operatív

69,76

70

69,76

210

69,76

700



irányítás Összesen

103,47

Folyamatköltség összesen

123,54

103,47

227

361,6 465

103,47

1204 1307

8.2.8.6. Folyamatköltség számítás másképpen A folyamatköltség számítás többféle módon elvégezhető, attól függően, hogy az orientáció középpontjába milyen tényezőt állítunk. Elterjedt módszer például, hogy a vizsgált költséghely költségét a folyamatban dolgozók létszáma alapján osztjuk fel a részfolyamatok között. (lásd: Horváth és Partner: „Controlling‖ c. munkáját) Az alábbiakban erre mutatunk be egy példát a könnyebb áttekinthetőség kedvéért az előző példa kiinduló adatainak felhasználásával. Módszertanilag az első lépések azonosak: 1. Válasszuk ki a vizsgált költséghelyet és határozzuk meg az elmúlt időszak költségeit. • Költséghely:Termelésirányítás • Az elmúlt időszak költsége: • – 1 700 000 Ft/hó 2. A költséghely részfolyamatai: • Időrendi tervezés • Feltétel ellenőrzés • Operatív irányítás 3. A részfolyamatok költségokozói: • Időrendi tervezésnél gépek száma • Feltételek ellenőrzésénél: ellenőrzendő feltételek száma • Operatív irányításnál: műveletek száma 4. A részfolyamatok költségokozóinak számát sem változtatjuk: – Gépek száma:

200 db

– Feltételek száma:

50 db

– Műveletek száma:

3000 db

5. A folyamatban résztvevők száma: – Időrendi tervezésben:

4 fő

– Feltétel ellenőrzésben:

1 fő

– Operatív irányításban:

7 fő



– Osztályvezetésben:

1 fő

6. Költséghelyen létrehozott teljesítmény mennyiségétől függő tevékenységek: tf • Időrendi tervezés • Feltétel ellenőrzés • Operatív irányítás 7. A költséghelyen létrehozott teljesítmény mennyiségétől független tevékenységek: tn Osztályvezetés Továbbiakban lásd: következő fejezet táblázatát. 8.2.8.6.1. Folyamatköltségek számítása Részfolyamat ok

Költségokozó

Folyamatok száma

Végezte

tf*

tn*

Összesen

Időrendi tervezés

gépek száma

200

4 fő

500 000

66 666

566 666


feltételek száma

50

1 fő

125 000

16 666

141 666

Operatív irányírás

műveletek száma

300

7 fő

875 000

116 668

991 668

Osztályvezetés

1 fő

Összesen

13 fő

200 000 1 700 000

* 1 főre eső tf költség:

Ft/hó

** 12 fő teljesítménye egalizált 200000 Ft/hó tn költséget 1 főre eső tn költség

Ft/hó

:

8.2.8.6.2. Folyamatköltség kulcsok számítása Részfolyamatok

tf

tn

Időrendi tervezés

Folyamatköltség kulcs (tf + tn) 2833




2833


331

8.2.8.7. Összefoglalás Látható, hogy a két példán bemutatott kétféle elemzési módszer eltérő információk bázisán közel azonos eredményt adott. Az esetleges eltérések a folyamatban résztvevő létszám alappéldához igazodó egész főre kerekített becsült értékéből adódtak. A példa anyag azonban itt is a módszertani lépések bemutatását célozta. Természetesen a folyamatköltség számítás módszertani lehetőségei tovább bővíthetők.

8.2.9. Null bázisú költségtervezés (Zero Based Budgetins) 8.2.9.1. A „Zero Based Budgeting” lényege • Nincs bázis (előző időszak). • Csak tevékenységek vannak és a tevékenységeknek reális költségvonzatai. • A tervezés mindig „0‖-ról indul. • A költségcsökkenés vagy növelés mindig okozat, az erőforrások racionális felhasználásának következménye.

9. Pénzügyi controlling 9.1. Tartalomjegyzék 9.2. A pénzügyi controlling koncepciója 9.2.1. A pénzügyi controlling értelmezése A vállalkozások folyamatos működésének fenntartásában a pénz, mint a termelési, értékesítési, beruházási és a finanszírozási tevékenységek vezérlő és összekötő láncszeme kiemelkedő szereppel bír. Magas infláció, magas kamatlábak és fékezett fejlesztési lehetőségek idején a pénzeszközökkel való gazdálkodás jelentősége még inkább fokozódik. A finanszírozás kézbentartása, a likviditás biztosítása a vállalkozások továbbéléséhez a legszigorúbb kritériumot nyújtják. A likviditás hiánya, tekintettel a csőd, a felszámolás és a végelszámolás jogi szabályozására a vállalkozás megszűnéséhez vezet. A gazdálkodási folyamatok megfelelő pénzügyi irányítása a sikeres vezetés egyik legnagyobb kihívását jelenti. A piacgazdaság feltételei között a vállalkozásokkal szembeni legfőbb elvárás, hogy a vállalkozás működése eredményeként növelje a tőketulajdonosi értéket, vagyis a vállalkozás üzleti értékét. Ez utóbbi elvárás teljesítése csak megfelelő pénzügyi irányítási eszközök útján biztosítható. A pénzügyi controlling a pénzügyi irányítási funkcióhoz kapcsolódik. A pénzügyi controlling koncepció lényegét olyan pénzügyi vezetési eszköz rendszer működtetése jelenti, amely közvetíti a stratégiai célok pénzügyi követelményeit a vállalkozás szervezetén keresztül a célokat megvalósító munkavállalókhoz. Pénzügyi controlling alatt a vállalkozás stratégia céljainak és szervezetének megfelelő pénzügyi tervezési, operatív irányítási, ellenőrzési és információ szolgáltatási eljárások koordinált rendszerét érjük. A gyakorlatban a hatékony pénzügyi controlling rendszer kiépítésének elengedhetetlen feltétele, hogy az alkalmazott pénzügyi irányítási-technikák mint a tervezés, operatív irányítás, ellenőrzés és az információ 218 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


szolgáltatás illeszkedjék a vállalkozás stratégiájához, a vezetés stílusához, a szervezeti kultúrához és a szervezeti felépítés jellegéhez. A funkcionális irányítási forma esetén pl. a pénzügyi controlling a pénzügyi-számviteli irányítási funkciót megvalósító központi irányítási egységen belül kerül kiépítésre. A marketing, a termelés és a műszaki fejlesztési irányítási funkciók gyakorlását szintén a központi irányítási egységen belül helyezik el. Egy decentralizált többszintű divizionális vagy mátrix szervezeti forma esetén a pénzügyi controllignak, mint a pénzügyiszámviteli irányítás részének, viszont a felső vezetés mellett az egyes önálló elszámolási egységet képező diviziók szintjén is ki kell épülnie. A pénzügyi controlling rendszer megfelelő tagolásával képet kaphatunk arról, hogy a vállalkozás szervezeti egységei hogyan járultak hozzá a vállalati szintű likviditás biztosításához. A pénzügyi controlling rendszer kiépítésére a fentiekben említett tényezőkön kívül a vállalkozás nagysága a tevékenységi köre, a teljesítmény előállításánál alkalmazott technológiai eljárások is jelentős hatást gyakorolnak. Nagy vállalkozások esetében pl. a pénzügyi controllingon belül gyakran kiemelik a kincstárnoki funkciót a controlleri funkció mellett. Ez különösen jellemző a kereskedelmi bankok gyakorlatára. A pénzügyi controlling rendszer kialakítására a vállalkozás belső tényezőin kívül a gazdasági környezet is jelentős hatást gyakorol. Pénzügyi vonatkozásban különösen nagy jelentőséggel bír a gazdasági környezetben bekövetkezett változásokra való gyors reagálás lehetőségének megteremtése.

9.2.2. A pénzügyi controlling feladatai A pénzügyi controlling alapvető feladatait a stratégiai célkitűzésekkel összhangban levő pénzügyi tervek elkészítése, azok megvalósításának és aktualizálásának biztosítása, valamint a vállalkozás pénzügyi teljesítményeinek értékelése és ellenőrzése jelentik. A fenti feladatok megoldása a pénzügyi tervezés, operatív irányítás, ellenőrzés és információellátás koordinált rendszerének működtetésével biztosíthatók. A pénzügyi tervezés folyamatában a stratégiai tervek alapján több évet átfogó terveket készítenek, amelyekben körvonalazódnak a cselekvési programok. A többéves tervek alapján készülnek el a részletes operatív éves tervek, amelyeket az operatív pénzügyi irányítás tovább bont a pénzügyi beszámolási rendben meghatározott legkisebb beszámolási időintervallumnak megfelelően. Az operatív pénzügyi irányítás kiemelt feladatát képezi a vállalkozások likviditásának folyamatos felügyelete a terv és tény adatok összehasonlítása, az eltérések elemzése és a szükséges korrigáló intézkedések megtételén keresztül. Az összehasonlítás a terv, a tényadatok tartalmilag egységes koordinált rendszerét követeli meg. A pénzügyi controlling információellátási feladata szervesen beépül a tervezés, operatív irányítás és ellenőrzés folyamataiba. Az információellátás legfontosabb output dokumentumait a pénzügyi tervek és a beszámolók jelentik. A pénzügyi controlling input adatai jórészt a pénzügyi számvitelből származnak. Amíg központi szintű pénzügyi irányítás feladatai megoldásához általában megfelelő alapot nyújtanak a vállalati szinten aggregált pénzügyi, számviteli adatok, addig a szervezeti egység szintű pénzügyi irányításhoz szükség van a pénzügyi, számviteli adatok szervezeti egységszintű elkülönített mérésére. Az ilyen módon tagolt input adatok biztosítása a pénzügyi controlling koordinációs feladatát képezi.

9.2.3. A pénzügyi controlling rendszer összetevői A pénzügyi controlling rendszer összetevőit a feladatai határozzák meg. A legfontosabb összetevők a következők: Pénzügyi számviteli rendszer Pénzügyi tervezés Szabályozás-operatív irányítás Ellenőrzés, visszacsatolás Controlling szervezet. A pénzügyi controlling rendszer legfontosabb információs alapját a pénzügyi számviteli rendszer jelenti. A számviteli adatfeldolgozás igényelt decentralizáltsági fokát a szervezeti felépítés típusa, a controlling rendszer kiépítésének módja határozza meg. 219 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A controlling tevékenység legfőbb eleme a tervezés. A tervezés során kijelölik a pénzügyi célokat, összehangolják a vállalati részcélokat és mérhetővé teszik a vezetés pénzügyi teljesítményét, amely a teljesítményértékelés motiválás és az anyagi elismerés alapját képezi. Az operatív pénzügyi controlling a szabályozási tevékenysége során folyamatos alkalmazkodási és igazodási intézkedéseket foganatosít a terv megvalósítására. A kívánt pénzügyi teljesítmények elérését a tervezési rendszerrel összhangban lévő ellenőrzési rendszernek kell biztosítani. Az ellenőrzés módszertani alapjait a pénzügyi elemzési eszközök biztosítják. A pénzügyi controlling eredményes működéséhez meg kell határozni a szervezetben elfoglalt helyét.

9.3. A pénzügyi tervezés 9.3.1. A pénzügyi terv tartalma A pénzügyi tervezés a vállalati tervezés rendszer integrált részét képezi mind stratégia, mind pedig operatív szinten. A pénzügyi stratégia része a vállalati stratégiai célkitűzéseknek. Meghatározza, hogy a pénzügyi erőforrásokat hogyan használják fel a gazdálkodás egyes területein, milyen beruházási politikát és forgóeszköz gazdálkodást folytassanak, milyen legyen az osztalékpolitika és a tőkeszerkezet. A pénzügyi terv az üzleti tevékenység különböző területeit átfogó részlettervek, mint az árbevételi, a termelési, a beszerzési, a kapacitásszemélyi és gyártás, a beruházási, a költség és az eredményterv összefoglalása, azok pénzügyi kivitelezését foglalja számokba. A pénzügyi tervnek, az üzleti tervek pénzügyi megvalósíthatóságának kontrollján keresztül jelentős szerepe van a részlettervek közötti összhang megteremtésében. A pénzügyi tervezés folyamatának konkrét tartalmát és a szervezeti egységek szintjére történő delegálását nagymértékben befolyásolja a vállalkozás szervezeti felépítése és a controlling rendszer elhelyezkedése a szervezeten belül. Jelen fejezetben a pénzügyi controlling tervezési funkciójának a központi irányítás szintjén jelentkező feladatait tekintjük át. A pénzügyi tervezés célja a vállalkozás pénzügyi egyensúlyának folyamatos fenntartását biztosító pénzügyi politikák kialakítása. A pénzügyi tervezés magában foglalja az eredményterv, a mérlegterv, és a finanszírozási terv elkészítését. Az eredmény tervezés kérdéseit a könyvünk költség- és eredmény controlling témával foglalkozó része tárgyalja. A jelen fejezet a mérleg és a finanszírozás tervezés kérdéseit öleli fel. A mérlegterv a vállalkozás tervezett befektetési és finanszírozási döntéseinek a vállalkozás eszköz forrás struktúrájára gyakorolt hatását tükrözi vissza. A finanszírozási terv elnevezésének és felépítésének számos változatával találkozhatunk a szakirodalomban és a gyakorlatban. A gazdag választék tanulmányozása alapján levonható azonban az a következtetés, hogy általánosságban a finanszírozási terv mögött közös elméleti alapként a cash flow kimutatás összefüggései húzódnak meg. A szakírók számos esetben nem nevezik meg a cash flow kimutatást, mint elméleti alapot, de a kimutatás tartalma alapján következtetni lehet a szorosabb vagy tágabb kapcsolatra. (Pl.: Kleinbeckel, H: Pénzügyi és likviditás irányítás, 1993. könyvben bevezetett „F" modellben a szerző a bruttó és nettó cash flowt mint mutatószámokat értelmezi, az „F” modell és a cash flow kimutatás kapcsolatára azonban nem tér ki. Modelljét a változások mérlegéből vezeti le.) A Nemzetközi Számviteli Standardok (International Accounting Standards, IAS) a cash flow kimutatás elkészítésének két módját a közvetlen és közvetett módszert ajánlja. A finanszírozási terv összeállításánál mindkét módszer hasznosítását bemutatjuk. A finanszírozási terv két változatával, a pénzszükségleti és pénzfedezeti, valamint a pénzforgalmi tervvel ismerkedünk meg. A pénzszükségleti és pénzfedezeti terv a finanszírozási szükségletet és fedezetet a mérlegnek megfelelő tagolásban állítja szembe egymással. A pénzforgalmi terv a finanszírozási időszak bevételi és kiadási tételeit tartalmazza. A pénzügyi terv tartalmát az előzőekben vázolt értelmezés szerint az l. ábra fejezi ki. Pénzügyi terv

Mérlegterv

Befektetések – Finanszíroások

Finanszírozási terv

Pénzszükséglet –



Pénzfedezet Bevételek – Kiadások

9.3.2. A mérleg vertikális és horizontális összefüggései A mérleg egy adott időpontra szólóan a vállalkozás eszközeit két vetületben megjelenési forma és az eszközök eredete, azaz finanszírozási forrás szerinti felsorolásban, összevont pénzértékben tartalmazza. Régi latin kifejezéssel az eszközök elnevezésére az aktívákat, a források elnevezésére pedig a passzívákat használják. A mérlegben az eszközök a vállalati vezetésnek a múltban megvalósított befektetési, a források pedig a finanszírozási döntéseit tükrözik vissza. A mérleget az angol-szász terminológia szerint pénzügyi helyzet kimutatásnak is nevezik. A befektetett eszközök minden egységére igaz, hogy azt vagy a tulajdonosok vagy a hitelezők finanszírozták. Az alapvető eszköz-forrás egyenlőség tehát az alábbi formában is kifejezhető. Befektetések = Finanszírozások Az eszközök fő csoportjait a befektetett és a forgóeszközök csoportjai alkotják. A befektetett eszközök tartósan, legalább egy évnél hosszabb időszakban szolgálják a vállalkozás tevékenységét, a pénzeszközök egy éven túli lekötését jelentik. Az immateriális javak, a tárgyi eszközök és a befektetett pénzügyi eszközök képezik a befektetett eszközök fő csoportjait. A forgóeszközök közé a pénzeszközök és azok az eszközök tartoznak, amelyek egy működési ciklusban elhasználódnak, átalakulnak, illetve szokásos üzletmenetet feltételezve egy éven belül pénzeszközzé alakulnak. A forgóeszközök fő csoportjait a pénzeszközök, értékpapírok, kintlevőségek, a saját és vásárolt készletek és az aktív időbeli elhatárolások képezik. (Az 2000. évi C. sz. számviteli törvény (SzTv.) 1. sz. melléklete az aktív időbeli elhatárolásokat az önálló csoportjaként definiálja. Finanszírozási szempontból tartalmuk alapján azok besorolhatók a forgóeszközök csoportjába.) A forrásokon belül a saját és az idegen források különböztethetők meg. A saját tőke a tulajdonosok tőke hozzájárulását, és a vállalkozás alapításától kezdve az adózott nyereségből a tőketulajdonosoknak kifizetett osztalék fölött megmaradó űn. visszatartott nyereség összegét tartalmazza. Az angol-szász gyakorlatban a beszámolási időszak visszatartott nyeresége elkülönítés nélkül a visszatartott nyereség záró állománya részét képezi. Az SzTv. szerint a beszámolási időszak visszatartott nyereségét elkülönítetten, mérleg szerinti eredmény elnevezés alatt mutatjuk ki. Ez az eljárás megfelel az Európai Unió 4. számú direktívájának, amely a korlátozott felelősségű társaságok pénzügyi beszámolását szabályozza. A saját tőkében szereplő értékelési tartalék a befektetett eszközök értékelési különbözetével megegyező összegű forráselem. Finanszírozási szempontból sem tőke hozzájárulás, sem visszatartott nyereség nem áll mögötte. Az idegen forrásokon belül a hosszú és rövidlejáratú kötelezettségeket különböztetjük meg. A hosszúlejáratú kötelezettségek a mérlegforduló napjától számított egy évet meghaladóan, a rövid lejáratúak egy éven belül esedékesek. A saját tőke és a hosszúlejáratú kötelezettségek együtt a hosszúlejáratú passzívákat jelentik. A mérleg vertikális vizsgálata alapján képet kapunk az eszköz befektetések, valamint azok finanszírozásának összetételéről. A mérleg eszköz-forrás elemeinek horizontális összekapcsolásával a vállalkozás finanszírozási, likviditási helyzetéről vonhatók le következtetések. A nettó forgó tőke a forgóeszközöknek a rövidlejáratú kötelezettségek feletti része, vagy másképpen kifejezve az az érték, amellyel hosszúlejáratú passzívák meghaladják a befektetett eszközöket. Finanszírozási szempontból kiemelkedő jelentősége van. A vállalkozás lehetséges likvid pénzeszközeinek hozzávetőleges összegét mutatja. Az állandóan változó összetételű forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek közötti arányt összefoglalóan fejezi ki. Nincsenek rá hatással a különböző forgóeszköz elemek és a finanszírozó forrásaik átmeneti vagy szezonális jellegű változásai. A vállalkozások többségénél egy viszonylag állandó szinten van a forgóeszközöknek a finanszírozásra rendelkezésre álló rövid lejáratú kötelezettségek feletti része, és a pénzügyi egyensúly folyamatos fenntartása érdekében igyekeznek azt hosszú lejáratú passzívákkal finanszírozni. Az eszközök és források legfontosabb vertikális arányait és horizontális összefüggéseit a 2. ábra szemlélteti.

1.65. ábra - 2. ábra A mérleg vertikális és horizontális összefüggései 221 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A szakirodalomban többféle likviditás-értelmezéssel találkozhatunk. A likviditási vizsgálatoknak a német üzemgazdászok kiemelkedő figyelmet fordítottak. Különösen Niklisch, H. és Mellerovich, K. munkásságát kell kiemelni. Egyes angol-szász szakírók a likviditás definiálásánál a rövid és hosszú táv megkülönböztetését és a kamatköltségek racionalitását is hangsúlyozzák (Pl.: Antony, R., Walton, P., és Bond, M). A likviditás alatt fizetőképességet és fizetőkészséget értünk, amely biztosítja, hogy a vállalkozás esedékes kötelezettségeinek pontosan és folyamatosan eleget tegyen. A likviditás előfeltétele az eszközök mobilitása, azaz az eszközök pénzzé tehetősége. A mobilitási sorrend az eszközök pénzzé tehetőségének relatív gyorsasága szerinti besorolását tükrözi. A likviditás fogalmába azt a követelményt is beleértjük, hogy az eszközök valódi gazdasági értékükön legyenek pénzzé tehetők. A pénzügyi vezetés a gyakorlatban igyekszik az eszközök és források „lejáratainak‖ összehangolására. A likviditás biztosítása érdekében a mérlegben szereplő eszközök és források gazdasági tartalma alapján a következő pragmatikus finanszírozási alapelvek fogalmazhatók meg: Az idegen tőke aránya lehetőleg ne haladja meg a saját tőke kétszeresét. A befektetett eszközöket legalább 50 %-ban saját tőke finanszírozza. A hosszú távú eszköz befektetéseket lehetőleg hosszú lejáratú passzívák finanszírozzák. A forgóeszközök haladják meg a rövid lejáratú kötelezettségek értékét. A forgóeszközök tartósan lekötött részét lehetőleg hosszú lejáratú passzívák finanszírozzák.

9.3.3. A mérlegterv A mérlegterv elkészítésének célja a vállalkozás részletterveiben meghatározott üzleti tevékenységnek az eszközök és források állományára gyakorolt hatásának a kimutatása. Az eszközök és források tervezett horizontális kapcsolatainak szemléltetése érdekében a mérlegterv néhány kiemelt tervezett pénzügyi aránymutatót is tartalmaz. A mérlegterv a tervidőszak utolsó napjára vonatkozóan összeállított mérleg. A mérlegterv összeállításánál módszertanilag a mérleg összeállítás könyvviteli folyamatait alkalmazzuk. A tényleges gazdasági eseményeket az üzleti terv szerinti gazdasági események helyettesítik. A fentiek alapján megállapítható, hogy a mérlegterv elkészítéséhez a pénzügyi vezetésnek még a finanszírozási terv elkészítését megelőzően mind a befektetési, mind a finanszírozási döntéseket meg kell hoznia. Nevezetesen állást kell foglalnia: • a beruházás, • a forgóeszköz lekötés, • az alaptőke emelés, • az osztalékfizetés és önfinanszírozás,



• a hosszú lejáratú kölcsönök és • a rövid lejáratú finanszírozások tekintetében. A mérlegterv felépítésénél a finanszírozási alapelvek érvényesülésének minél világosabb szemléltetésére törekszünk. Ennek érdekében a mérlegtételeket az SzVt-ben előírt mérlegsémától eltérő csoportosításban mutatjuk be. A bevezetett csoportosításokkal lehetővé tesszük: • a befektetett eszközöknek a hosszú lejáratú passzívákkal történő közvetlen összevetését, • a nettó forgótőke értékének a bemutatását, • a forgóeszközöknek a rövid lejáratú kötelezettségekkel történő közvetlen összehasonlítását, • a kiemelt pénzügyi aránymutatók származtatásának bemutatását. A pénzügyi aránymutatók részletes kifejtése a 9.5 fejezetben található. A mérlegterv a következő kiemelt aránymutatókat tartalmazza: • a saját tőke arányát a befektetett eszközök finanszírozásában, • az adósság rátát hosszú lejáratú kötelezettségeknek a hosszú lejáratú passzívákon belüli arányaként és • a likvidítási rátát a forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek arányaként. A mérlegterv tartalmát az 1. táblázat szemlélteti. Mérlegterv, tervidőszak utolsó napja Sorszám

Megnevezés

Tervidőszak Nyitó mérleg

Befektetett eszközök 1.

Immateriális javak

2.

Tárgyi eszközök

3.

Befektetett pénzügyi eszközök

4.

Befektetett eszközök értékhelyesbítése

5.

Befektetett eszközök összesen (1+2+3+4)

Hosszú lejáratú passzívák 6.

Jegyzett tőke (csökkentve a még be nem fizetett résszel)

7.

Tőketartalék

8.

Eredménytartalék


Záró mérleg


9.

Értékelési tartalék

10.

Mérleg szerinti eredmény

11.

Saját tőke összesen (6+7+8+9+10)

12.

Hosszúlejáratú kötelezettségek

13.

Hosszúlejáratú passzívák (11+12)

14.

Nettó forgótőke (13-5)=(21-28)

Forgóeszközök 15.

Sajáttermelésű és vásárolt készletek

16.

Szállítóknak adott előlegek

17.

Követelések

18.

Értékpapírok

19.

Pénzeszközök

20.

Egyéb forgóeszközök

21.

Forgóeszközök összesen(15+16+17+18+19+20)

Rövid lejáratú kötelezettségek 22.

Szállítói tartozások

23.

Vevőktől kapott előlegek

24.

Munkabér és közteher tartozások

25.

Adótartozások

26.

Hitelek kölcsönök, váltó tartozások

27.

Egyéb passzívák

28.

Rövidlejáratú kötelezettségek összesen (22+23+24+25+26+27)

29.

Mérlegfőösszeg (5+21)=(13+28)

30.

Saját tőke arány a befektetett eszközök finanszírozásában 224 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


(11:5) 31.

Adósságráta (12:13)

32.

Likviditási ráta (21:28)

Megjegyzések a mérlegtervhez 9. Értékelési tartalék A saját tőkén belül az értékelési tartalék nem felel meg finanszírozási szempontból a saját tőkével szemben állított azon követelménynek, hogy az vagy tulajdonosi tőkehozzájárulásból, vagy felhalmozott nyereségből származik. Mögötte sem tulajdonosi tőke hozzájárulás, sem felhalmozott mérleg szerinti nyereség nem áll. Az a befektetett eszközök felértékelésével szemben kimutatott saját tőke elem. A befektetett eszközök felértékelésének a hitelbiztosítékok szempontjából lehet jelentősége. 20. Egyéb forgóeszközök Az aktív időbeli elhatárolásokat a mérlegtervben a forgóeszközök között egyéb forgóeszközök elnevezés alatt mutatjuk ki. 27. Egyéb passzívák A passzív időbeli elhatárolások a rövid lejáratú kötelezettségek között egyéb passzívák elnevezés alatt jelennek meg. A mérlegterv tételei tartalmilag megfelelnek az SzVt. 1. sz. mellékletének (2000. évi C. törvény a számvitelről).

9.3.4. A cash flow kimutatás összefüggései 9.3.4.1. A pénzeszközök forrásai és felhasználásai A Nemzetközi Számviteli Standardok szerint a cash flow kimutatás a pénzügyi beszámolás részét képezi. A cash flow kimutatás szabályozásával a 7. sz. standard foglalkozik, amelyet 1977-ben fogadott el a Standard Bizottság és többszöri módosítással gondoskodott annak aktualizálásáról. Elkészítése a magyar gyakorlatban a SzVt. 1997. évi módosítása eredményeként vált általános beszámolási követelménnyé. A pénzintézetekre vonatkozóan korábban, 1995. január 1-jétől vált kötelezővé a kimutatás elkészítése. A gazdálkodáson belül a három alapvető tevékenység a folyamatos működés, a befektetés és a finanszírozás különíthető el. A folyamatos működés a vállalkozás alapvető, a társasági alapító okiratban meghatározott jövedelemtermelő tevékenysége. A befektetési tevékenység a hosszú élettartamú, az ún. befektetett eszközök beszerzése és értékesítése. A finanszírozás az a tevékenység, amelynek eredményeként változások következnek be a vállalkozás saját tőkéje és idegen forrásai méretében és összetételében. A három gazdálkodási folyamat összhangját a pénzeszközök biztosítják. (3. ábra)

1.66. ábra - 3. ábra A pénz, mint az alapvető gazdálkodási folyamatok összekötője



A cash flow kimutatás a pénzeszközök állományában az adott időszakban bekövetkezett változásokra irányítja a figyelmet. Bemutatja a vállalkozásba be- és kiáramló pénzeszközök legfontosabb forrásait és felhasználásait. A pénzeszközök forrásai Egy pénzügyileg egészséges vállalkozás pénzbevételének legfontosabb forrását a termékeinek és szolgáltatásainak értékesítése jelenti. Hosszabb idő távlatában teljesülnie kell annak a követelménynek, hogy a folyó gazdálkodás több pénzt hozzon, mint amennyi kiadást igényel. A pénzeszközök növelésének másik fontos forrásának az alaptőke emelés és a hosszú távú kötelezettségek vállalása tekinthető. Végül a pénzeszközök növekedése származhat az épületek, gépek, berendezések és más hosszú távú befektetések eladásából is. A tárgyi eszközök értékesítése a folyamatosan működő, sőt növekedési perspektívával rendelkező cégeknél nem a legfőbb pénzforrás, annál is inkább, mivel az így szerzett bevétel általában nem elég az eladott eszköz megfelelő műszaki szinten történő pótlásához. A pénzeszközök felhasználása A pénzeszközök szokásos felhasználása az osztalékfizetés. A tőketulajdonosok a befektetett tőkéjük után ugyanis osztalékot várnak. A vállalkozások még gyengébb időszaki eredmény esetén is igyekeznek ezen elvárásnak eleget tenni. A hosszú lejáratú kölcsönök visszafizetése ugyancsak egy fontos pénzfelhasználási módot jelent. Időnként az is jellemző pénzfelhasználás, hogy a cégek visszavásárolják a korábban kibocsátott saját részvényeiket. Folyamatos jövőbeli működést, növekedési perspektívát feltételezve a gazdasági egységek pénzeszközeinek jelentős felhasználását jelenti az új immateriális és tárgyi eszközök beszerzése, illetve az azzal járó forgóeszközbővítés megvalósítása. A más vállalkozásokba történő hosszú távú befektetés is hasonlóan befolyásolja a pénzeszközállomány alakulását. Gyakran előfordul, hogy vállalkozás hosszú lejáratú kötelezvény vagy részvény kibocsátásával szerzi meg a tárgyi eszköz beszerzéséhez szükséges összeget. Az ilyen kettős gazdasági esemény valójában nincs hatással a pénzeszközökre, ugyanaz az összeg jelenik meg a forrásoknál és a felhasználásoknál is. Ahhoz, hogy a pénzügyi kimutatás mind a pénzügyi műveletekről, mind pedig a befektetésekről teljes képet tükrözzön, az ilyen jellegű műveleteket is fel kell tüntetni benne. A pénzeszközök forrásait és felhasználásait a három gazdálkodási folyamat szerinti csoportosításban a 4. ábra szemlélteti. A 4. ábrán az osztalék a folyamatos működési tevékenységgel kapcsolatos felhasználásként jelenik meg, hangsúlyozva azt a követelményt, hogy az osztalékfizetés forrása egészséges pénzügyi gazdálkodás esetén csak a folyamatos működés által biztosított nettó pénzáram lehet.

1.67. ábra - 4. ábra A pénzeszközök forrásai és felhasználásai 226 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A nemzetközi gyakorlatban a folyamatos működésből származó pénzeszközök levezetésére kétféle eljárás terjedt el, amely alapján a cash flow kimutatás közvetlen és közvetett módszere különböztethető meg. A 7. sz. Nemzetközi Számviteli Standard ugyan a közvetlen módszer használatára ösztönzi a vállalkozásokat, a közvetett módszer használata mégis széleskörű a nemzetközi gyakorlatban. A számviteli törvény által bevezetett cash flow séma is a közvetett módszerre épül. A következőkben a közvetett módszer összefüggéseit mutatjuk be. 9.3.4.2. Közvetett módszerre alapozott cash flow kimutatás Közvetett módszer esetén a pénzeszközökben bekövetkezett változások mögött meghúzódó okok számszerűsítését a gazdasági események hatásának pénzcentrikus elemzésére alapozzuk. A gazdasági események és a pénzeszközök hatáskapcsolatának elemzésénél az alapvető mérlegegyenlőségből indulunk ki. Az alapvető mérlegegyenlőséget a következő összefüggés fejezi ki. Eszközök (E) = Kötelezettségek (K) + Tulajdonosi tőkeérdekeltség (T) Az elemzéshez az összefüggés baloldalát pénzeszközökre (P) és nem pénzeszközökre (NP) bontjuk fel. P+NP=K+T Amennyiben az összefüggés igaz a mérleg nyitó- és záróállományi adataira nézve, akkor igaz az egyenlőség a mérlegtételek változása tekintetében is. ΔP + ΔNP = ΔK + ΔT Mivel vizsgálatunk a pénzeszközökhöz kapcsolódik fejezzük ki az egyenlőségből a pénzeszközökben bekövetkezett változást. ΔP = ΔK + ΔT – ΔNP A fenti egyenlőség alapján azt mondhatjuk, hogy a pénzeszközök változása megegyezik a passzívákban és a nem pénzeszközökben bekövetkezett változások összegével és levezethetők a következő összefüggések. Pénzeszközök forrásai = Passzíva növekedések + Eszköz csökkenések Pénzeszközök felhasználásai = Passzíva csökkenések + Eszköz növekedések A közvetett módszer esetén a folyamatos működésből származó pénzeszközök meghatározásánál az eredménykimutatás adózott eredmény kategóriájából indulunk ki és felsorolunk minden olyan korrekciót, amely ahhoz szükséges, hogy a teljesítmény szemléletű számviteli elven alapuló eredménytől eljussunk a pénzforgalmi folyamatokhoz.



A teljesítmény szemléletű számvitel nemzetközileg is a legelterjedtebben használt számviteli elv. A teljesítmény szemléletű számvitelben (Accrual Basis of Accounting) a vevői kiegyenlítéstől függetlenül az értékesítést abban az időszakban számolják el teljesítményként, amikor a termékeket a vevő rendelkezésére bocsátják és a szolgáltatásokat teljesítik. A teljesítmények realizálása érdekében felmerült költségek az időszak ráfordításait képezik függetlenül a pénzkifizetés tényétől. A teljesítmények és azok realizálása érdekében eszközölt ráfordítások bekerülési értékének különbsége az időszak realizált eredményét adja, amely megfelel az adózás utáni eredmény kategóriájának. Az adózás utáni eredményből történő kiindulás következtében tulajdonképpen azzal a feltételezéssel élünk, hogy az eredmény-kimutatásban meghatározott adott időszaki adózás utáni eredmény megegyezik az időszak pénzbevételeinek és kiadásainak különbségével. Vagyis a naturálfolyamatok egybeesnek a pénzfolyamatokkal. Minden olyan esetben, amikor azok elválnak egymástól, korrekciós elemző tételt kell elszámolni. A folyamatos működésből származó nettó pénzáram meghatározása három lépésben történik. A pénzeszközök állományalakulásának reális megállapításához az első lépésben az amortizáció összegével ki kell egészíteni az adózott eredményt. Az amortizációt az adózott eredmény számításánál mint az adott időszak ráfordítását ugyanis levonjuk a teljesítményekből, de ugyanabban az időszakban nem jelent pénzfelhasználást. Az adózott eredmény amortizációval megnövelt összege általánosan elfogadott becslése a pénzáramlásnak. A levezetés második lépését az adózott eredményre ható azon ráfordítás és bevételi tételekkel történő korrekciók jelentik, amelyek az adott időszakban nem járnak együtt pénzkifizetéssel vagy pénz befolyással. A céltartalékok időszaki felhasználásán felüli képzése, az elszámolt értékvesztések, a befektetett eszközök értékesítéséből származó veszteség, a nem realizált árfolyam veszteség, az adózott eredményt növelő korrekciós tételeket jelentenek. A céltartalékok időszaki képzésén felüli felhasználása, az elszámolt értékvesztések visszaírása, a befektetett eszközök értékesítéséből származó nyereség az adózott eredményt csökkentő korrekciós tételek. (A Nemzetközi Számviteli Standardok megengedik a nem realizált árfolyam nyereség elszámolását is, ilyen módon a nem realizált árfolyam nyereség is szerepelhet a csökkentő korrekciós tételek között A nemzetközi gyakorlatban a késleltetett nyereségadó kötelezettség miatti korrekció is szerepel az adózás utáni eredmény módosító tételei között.) A harmadik lépésben a mérlegegyenlőségből az előzőekben levezetett összefüggések alapján a rövid lejáratú kötelezettségek növekedéseit, a készletek, a vevők és a forgóeszközök között nyilvántartott értékpapírok állományában bekövetkezett csökkenéseket a folyamatos működésből származó pénzeszközök forrásaként mutatjuk ki. A rövid lejáratú kötelezettségek csökkenéseit, a készletek, a vevők és a forgóeszközök között nyilvántartott értékpapírok állománynövekedéseit pedig az időszaki pénzeszköz állomány felhasználásaként vesszük számba. Példaként értelmezzük a rövid lejáratú kötelezettségeknek a pénzáramlásra gyakorolt hatását. A kötelezettségek növekedése az adott időszaki pénzkészletre pozitív, csökkenése pedig negatív irányba hat. A kötelezettségek teljesítésének elhalasztása ugyanis pénzkímélést, azaz pénzeszköz-növekedést jelent. A következőkben a befektetési és a finanszírozási tevékenységekből származó legfontosabb pénzáramokat mutatjuk be. Befektetési tevékenységek pénzáramai • • Az immateriális és tárgyi eszközök beszerzésére történő kifizetések, és az értékesítésükből származó pénzbevételek. • • A pénzügyi eszközök beszerzésére történő kifizetések és azok értékesítéséből származó pénzbevételek. Ide tartoznak a nem eladásra és kereskedésre vásárolt részvények, részesedések vásárlására történő kifizetések és az eladásukból származó pénzbevételek, valamint az egy évet meghaladó lejáratú kölcsönök nyújtása és azok törlesztéséből származó bevételek. A Nemzetközi Számviteli Standardok alapján a nem kereskedésre és eladásra vásárolt határidős értékpapírokba és az opciókba történő befektetésekből származó pénzáram mind a befektetéseknél, mind pedig finanszírozási tevékenységnél kimutatható.



Finanszírozási tevékenységek pénzáramai • • A részvények és más tőketulajdont megtestesítő eszközök kibocsátásából származó bevétel és azok esetleges visszavásárlására fordított kiadások. • Váltók, kötvények, jelzálog kölcsönök és egyéb rövid és hosszú távú kötelezvények kibocsátásából származó pénzbevételek és annak törlesztésére fordított kiadások. • A lízingbe vevő által teljesített kifizetések a pénzügyi lízing kötelezettség csökkentésére. A 7. sz. Nemzetközi Számviteli Standard értelmében a kamat és osztalék kifizetések és bevételek a vállalkozó döntésétől függően akár a működési, akár a befektetési, akár finanszírozási tevékenységeknél kimutathatók. A standard megköveteli a következetességet a választott eljárás alkalmazásában. Az SzVt. 7. sz. melléklete értelmében a fizetett és kapott kamat, a fizetett osztalék működési tevékenységként, a kapott osztalék befektetési tevékenységként jelenik meg. Az időszak nettó pénzárama a folyamatos működésből, a befektetési és a finanszírozási tevékenységekből származtató nettó pénzáramok összegezésével határozható meg. 9.3.4.3. Közvetlen módszeren alapuló cash flow kimutatás A cash flow kimutatás közvetlen módszere szerint az időszak pénzeszközállományának változását a pénzbevételek és a pénzkiadások különbségeként mutatjuk ki. Pénzforgalmi szemléletű számviteli elv alkalmazása esetén a pénzbevétel és kiadás adatok közvetlenül rendelkezésre állnak a közvetlen módszer alkalmazásához. A pénzforgalmi folyamatokra alapozott számvitelben (Cash Basis of Accounting) az értékesítést akkor számolják el teljesítményként, amikor az értékesített termékek és szolgáltatások ellenértékét a vevők kifizetik. A ráfordításokat arra az időszakra terhelik, amelyikben a pénzkifizetések megtörténtek, a beszerzett eszközökért, az igénybe vett humán erőforrásokért és más szolgáltatásokért pénzt fizettek. A magyar gyakorlatban az egyszeres könyvvitelt vezető vállalkozások a pénzforgalmi szemléletű számviteli elvet alkalmazzák. A 2000. évi C. sz. Számviteli törvény értelmében az egyszeres könyvvitelt vezető vállalkozások köre szűkül és 2004-től a gazdálkodóknak át kell térniük a kettős könyvvitel alkalmazására. A kettős könyvvitelt vezető vállalkozások, vagyis a vállalkozások többsége a teljesítmény szemléletű számviteli elvet használja. A nemzetközi gyakorlatra is a teljesítmény szemléletű számviteli elv széleskörű használata a jellemző. A teljesítményszemléletű számviteli elv alkalmazása esetén a folyamatos működésből származó pénzáram megállapításához az eredmény-kimutatás teljesítményeit és ráfordításait olyan korrekciónak kell alávetni, amelynek eredményeképpen pénzforgalmi szemléletű bevétel és kiadás adatokhoz jutunk. A működésből származó nettó pénzáram meghatározása A működésből származó nettó pénzáram meghatározásához a legfontosabb korrekciók levezetése a következőkben látható. Az időszakban kiszámlázott termékek és szolgáltatások állományváltozásának figyelembevételével származtatható.

árbevételéből

a

pénzbevétel

a

vevők

Az időszakban az anyagok, szolgáltatások és áruk, valamint a humán erőforrások beszerzésre fordított pénzkiadások értéke az eladott teljesítmények önköltségéből, illetve az áruk beszerzési költségéből kiindulva a készlet, a szállítói, illetve a munkabér és közteher tartozások állományváltozásának figyelembevételével származtatható. Amennyiben a készletnövekedésről van pl. szó, akkor a beszerzésre történő kifizetés több volt, mint az időszaki értékesítés elszámolt költségei. A szállítói, a munkabér és közteher tartozások időszaki növekedése azt jelenti,



hogy a készlet és a munkaerő beszerzésekre fordított pénzkiadás kevesebb, mint az időszakban vállalt kötelezettségek értéke. Egyenlőség formájában az összefüggés a következő:

Az időszakra elszámolt egyéb működési ráfordításokból az időszaki kifizetések értéke az alábbi korrekciók elvégzésével nyerhető.

A pénzkifizetéssel nem járó ráfordítások és a pénzbevétellel nem járó bevételek tartalma megegyezik a közvetett módszernél ismertetettekkel. A befektetési és a finanszírozási tevékenységekből származó pénzáramlások meghatározására szintén a közvetett módszernél elmondottak vonatkoznak.

9.4. Finanszírozási terv 9.4.1. Pénzszükségleti és pénzfedezeti terv A pénzszükségleti és pénzfedezeti terv a következő befektetési és finanszírozási kérdésekre ad választ: Mennyi a vállalkozás bővítéséhez szükséges hosszú távú eszközökbe történő beruházások és befektetések tőkeigénye és milyen az időbeli ütemezés? Mennyi a forgóeszköz lekötés állományváltozása és az igény milyen ütemezésben merül fel? Mennyi a folyamatos működés által biztosított pénzösszegből az osztalék finanszírozásra szánt és az osztalék fizetés után fennmaradó önfinanszírozásra igénybe vehető összeg? Mikor és milyen nagyságrendben válnak szükségessé pótlólagos források bevonása tőke emelés és/vagy hosszú és rövid lejáratú hitelfelvétel formájában? A befektetési és finanszírozási döntések időbeli ütemezése a pénzszükségleti és pénzfedezeti terv megfelelő horizontális bontásával biztosítható. A fenti kérdésekre a jövőbeni bevételek és kiadások tervezésére szorítkozó ún. pénzforgalmi közelítéssel nem minden esetben adható teljes válasz. Ehhez szükség van a pénzeszközök konkrét eszköz befektetéseinek és finanszírozási forrásainak követésére. Ez a pénzbevételeknek és pénzkiadásoknak a mérleg felépítésében történő tervezésével valósítható meg. A mérlegszerkezet alkalmazása a pénzügyi tervezésben az ellenőrzés szemszögéből is jelentős. A pénzügyi controlling koncepció szempontjából kiemelkedő jelentőségű annak biztosítása, hogy a befektetési és finanszírozási döntésekért való felelősség megállapítható és ezáltal a döntés következménye ellenőrizhető legyen. A pénzszükségleti és pénzfedezeti terv azáltal, hogy eszközelemenként tartalmazza a befektetésekre fordítandó pénzlekötést és forráselemenként a finanszírozásokra tervezett fedezetet, lehetővé teszi a döntésekért való felelősség megállapítását és azok ellenőrzését.



A pénzszükségleti és pénzfedezeti terv a közvetett módszerre alapozott tervezett cash flow kimutatásból származtatható. Ehhez a cash flow kimutatás olyan átstrukturálására van szükség, amelynek eredményeként jól szemléltethetők a tervezett eszközbefektetések pénzszükséglete és pénzfedezete, valamint az önfinanszírozás és az idegen forrásoknak a finanszírozásba történő bevonása. A cash flow kimutatás utolsó sorában feltüntetett pénzeszközök nettó változása, tartalmában a pénzeszközök állomány változásának felel meg, tehát részét képezik a forgóeszköz-lekötés tervezett változásának. A pénzszükségleti és pénzfedezeti tervben a pénzeszközök állomány változását a pénzszükséglet elemeként a forgóeszközöknél mutatjuk ki. A közvetett módszerrel meghatározott cash flow kimutatásra épülő pénzszükségleti és pénzfedezeti terv felépítését az 1. táblázat mutatja be. Pénzszükségleti és pénzfedezeti terv Sor szám

Megnevezés

PÉNZSZÜKSÉGLET 1.

Beruházások immateriális és tárgyi eszközökbe

2.

Pénzügyi eszköz befektetések

3.

Befektetett eszközök állománycsökkenéséből várható bevételek

4.

HOSSZÚ TÁVÚ ESZKÖZBEFEKTETÉSEK PÉNZSZÜKSÉGLETE (1+2-3)

5.

Készletek növekedése

6.

Követelések növekedése

7.

Eladásra vásárolt értékpapírok, részesedések növekedése

8.

Pénzeszközök növekedése

9.

Egyéb forgóeszközök növekedése

10.

Forgóeszközök állomány csökkenései

11.

Forgóeszközlekötés állomány növekedése (5+6+7+8+9-10)

12.

Hosszúlejáratú kötelezettségek törlesztése

13.

PÉNZSZÜKSÉGLET ÖSSZESEN (4+11+12)


Tervidőszak


14.

Kamat és vállalkozási nyereség adó levonása előtti eredmény

15.

Kamatráfordítás

16.

Adózás előtti eredmény (14-15)

17.

Vállalkozási nyereség adó ráfordítás

18.

Adózás utáni eredmény (16-17)

19.

Osztalék

20.

Mérlegszerinti eredmény (18-19)

21.

Értékcsökkenési leírás

22.

Céltartalékok képzése

23.

Céltartalékok felhasználása

24.

Elszámolt értékvesztések

25.

Befektetett eszközök értékesítéséből származó veszteség

26.

Befektetett eszközök értékesítéséből származó nyereség

27.

Nem realizált árfolyamveszteség

28.

ÖNFINANSZÍROZÁS ÖSSZESEN (20+21+22-23+24+25-26+27)

29.

Alaptőke növekedése

30.

Hosszúlejáratú kötelezettségek vállalása

31.

Szállítói tartozások növekedése

32.

Személyi jellegű és közteher tartozások növekedése

33.

Adótartozások növekedése

34.

Osztalékkötelezettségek növekedése

35.

Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek és egyéb passzívák növekedése

36.

Rövid lejáratú kötelezettségek



csökkenése 37.

Rövidlejáratú bankhitelek növekedése

38.

RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK NÖVEKEDÉSE (31+32+33+34+35-36+37)

39.

PÉNZFEDEZET ÖSSZESEN (28+29+30+38)

Megjegyzések a pénzszükségleti és pénzfedezeti tervhez A befektetett eszközök tervezett dezinvesztációjából várható bevételek (3. sor) csökkentik a befektetések pénzszükségletét. Azon forgóeszközelemek összevont értékét, amelyek esetében állománycsökkenést tervezünk a modell 10. sorába mutatjuk ki. A modell információ tartalmának növelése érdekében a kamat és társasági adó levonása előtti eredményből kiindulva, a kamat, a nyereség adó ráfordítás és a kinyilvánított osztalék feltüntetésével vezetjük le az önfinanszírozás szempontjából kiemelkedő jelentőségű mérleg szerinti eredmény kategóriát. Azon rövid lejáratú kötelezettségek összevont értékét, amelyek esetében állománycsökkenést tervezünk, a modell 37. sorába mutatjuk ki. A pénzszükségleti és pénzfedezeti terv adatai levezethetők a mérlegterv tartalmilag egybevágó soraiból az állományváltozás összegét véve figyelembe.

9.4.2. Pénzforgalmi terv A pénzforgalmi terv a pénzeszközök állományában bekövetkezett változást a tervezett pénzbevételek és pénzkiadások különbségére vezeti vissza. Az alábbi alapvető összefüggésből indulunk ki: Bevételek – Kiadások = Pénzeszközök Pénzeszközöket tehát csak a bevételeknek a kiadásokat meghaladó része eredményez. A pénzforgalmi terv elkészítésének alapját a közvetlen módszerre alapozott cash flow kimutatás képezi. A pénzforgalmi terv felépítését a 2. táblázat szemlélteti. Sorszám

Megnevezés

Tervidőszak

PÉNZESZKÖZÖK NYITÓ ÁLLOMÁNYA 1.

Pénztár, csekkek

2.

Bankbetétek

3.

Pénzeszközök nyitó állománya összesen (1+2) FOLYAMATOS MŰKÖDÉSBŐL SZÁRMAZÓ BEVÉTELEK

4.

Termékek, szolgáltatások, áruk értékesítéséből származó 233 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


pénzbevételek 5.

Kamat és kamatjellegű bevételek

6.

Folyamatos működésből bevételek összesen (4+5) FOLYAMATOS MŰKÖDÉSRE KIFIZETÉSEK

7.

Kifizetések a szállítóknak és személyi jellegű kifizetések

8.

Kifizetések muködési ráfordításokra

9.

Kamat és kamatjellegű kifizetések

10.

Kifizetések nyereség adóra

11.

Kifizetés osztalékra

12.

Kifizetések összesen folyamatos működésre (7+8+9+10+11)

13.

Pénzbevételek többlete folyamatos működésből (6-12) BEFEKTETÉSEK PÉNZÁRAMA

14.

Kifizetések immateriális javak és tárgyi eszközök beszerzésére

15.

Kifizetések pénzügyi befektetésekre

16.

Pénzbevételek immaterialis javak és tárgyi eszközök értékesítéséből

17.

Pénzbevételek pénzügyi befektetések értékesítéséből

18.

Osztalékbevétel

19.

Befektetések nettó pénzeszköz felhasználása vagy pénzbevétele (14-15+16+17+18) FINANSZÍROZÁSOK PÉNZÁRAMA

20.

Pénzbevétel részvények és más tőketulajdont megtestesítő pénzügyi eszközök kibocsátásából



21.

Pénzbevételek hosszú távú kötelezettségek vállalásából

22.

Kifizetések saját részvények és egyéb tőketulajdoni részesedések visszavásárlására

23.

Kifizetések hosszú távú kötelezettségek törlesztésére

24.

Kifizetés pénzügyi lízing kötelezettség csökkentésére

25.

Finanszírozások nettó pénzeszköz felhasználása vagy pénzbevétele (20+21-22-23-24)

26.

Befektetések és finanszírozások nettó pénzeszköz felhasználása vagy pénzbevétele (±19±25)

27.

PÉNZESZKÖZÖK ZÁRÓ ÁLLOMÁNYA (3+13±26)

A pénzforgalmi terv a tervidőszakra vonatkozóan tükrözi a vállalkozás likviditását a tervezett bevételek és kiadások szembeállításával. Vonatkozhat évre, vagy rövidebb időszakokra. A gyakorlatban széleskörűen használt a pénzforgalmi terv egy évnél rövidebb időszakokra, negyedévre, hóra, sőt napra vonatkozó összeállítása. A napra vonatkozó pénzforgalmi terv a diszponibilitási vizsgálatok eszköze. A diszponibilitás napi fizetőképességet jelent. A diszponibilitási terv a fizetési eszköz napi mozgásairól és a pénzeszközök nyitó és záró állományairól nyújt információt. A pénzforgalmi terv elsősorban a rövid távú pénzügyi intézkedések meghozatalánál bír kiemelkedő jelentőséggel. A finanszírozási terv két változatát összehasonlítva megállapítható, hogy a pénzforgalmi terv felépítése egyszerűbb és áttekinthetőbb. Ebből az előnyből következik hátránya, hogy nem enged bepillantást az eszközöknek és forrásoknak sem a nagyságrendjébe, sem a szerkezetébe, sem pedig a vállalkozás hitelképességébe. A fentiekből következően a kimutatás nem nyújt az ellenőrzéshez információt a pénzeszközök konkrét befektetéseit és finanszírozási módjait illetően. A pénzforgalmi terv tartalma alapján nincs lehetőség pl. a készletekben és kintlévőségekben megvalósuló tőkelekötés vagy a hosszú távú eszköz befektetés, finanszírozási módja miatti felelősség megállapítására és ellenőrzésére. Összefoglalásként megállapítható, hogy a pénzforgalmi terv, a likviditás operatív irányításában kiemelkedő jelentőségű, a vállalkozások közép- és hosszú távú likviditási és pénzügyi irányításához viszont a pénzszükségleti és pénzfedezeti terv nyújt megfelelő alapot.

9.4.3. Pénzszükséglet tervezése 9.4.3.1. Beruházás gazdaságossági számítások a hosszú távú befektetések tervezéséhez A hosszú távú befektetések célja a hosszú élettartalmú eszközök megszerzése. A hosszú élettartalmú eszközök általánosan használt csoportosítása a következő: • Immateriális javak • Tárgyi eszközök • Befektetett pénzügyi eszközök



Az immateriális javakhoz tartoznak a vagyonértékű jogok, az üzleti vagy cég érték, a szabadalmak, a szerzői jogok, a know-how, az üzleti titkok, a számítógépes szoftver programok és bizonyos megkötések mellett a kutatás-fejlesztési költségek, valamint az alapítás átszervezési költségek. A tárgyi eszközök az épületeket, a földet, a gépeket, berendezéseket és a járműveket foglalják magukba. A befektetett pénzügyi eszközök csoportjába a befektetési célú részesedéseket és egyéb értékpapírokat, az adott kölcsönöket, és a hosszú-lejáratú bankbetéteket soroljuk. A fenti hosszú élettartamú eszközök tartósan, legalább egy éven túl szolgálják a vállalkozás üzleti tevékenységét, hoszszú távon meghatározzák a vállalat jövőjét, működésének eredményességét. A tőkebefektetések tervezési folyamatát, a megfelelő eljárások kiválasztását számos vállalkozáson belüli, mint pl. a vállalkozás nagysága, a szervezeti felépítés típusa és az alkalmazott vezetési stílus, és számos, a vállalkozás gazdasági környezete által meghatározott tényező befolyásolja. A gyakorlati tapasztalatok alapján általánosságban a tervezés három lépése emelhető ki. 1. A befektetési alternatívák meghatározása 2. Az alternatívák értékelése műszaki, marketing és pénzügyi megvalósíthatóság szempontjából 3. A vállalat stratégiájának legmegfelelőbb alternatíva kiválasztása, vagyis a tőkebefektetési döntés meghozatala. A könyv 9. fejeztében a hosszú távú befektetéseknek a pénzügyi megvalósíthatóság szempontjából történő értékelésére irányítjuk a figyelmet. A pénzügyi megvalósíthatóság szempontjából történő értékelés magában foglalja egyrészt a befektetések gazdaságosságának a megítélését, másrészt a finanszírozási módjuk meghatározását. A gazdaságossági döntéseket el kell különíteni a finanszírozási döntésektől. A jelen fejezetben az immateriális, tárgyi és a hosszú távú pénzügyi eszköz befektetési javaslatok gazdaságosságának értékelésével foglalkozunk. A finanszírozási kérdésekre a Pénzfedezet tervezése fejezet adja meg a választ. A beruházási alternatívák gazdaságosságának megítélésénél kiemelkedő szempont az ún. „Értéken alapuló tervezés‖ koncepciójának érvényesítése. [Értéken alapuló tervezés – Value Based Planning – koncepció kialakítása az USA-ban a 70-es évek végén vette kezdetét és a 80-as évek egyik központi kérdésévé vált. A téma kutatói közül Worth Loomis, Joel Stern, Bennet Stewart, Bernard Reimann és mások mellett ki kell emelni Alfred Rappaport nevét, aki a tőketulajdonosi érték növelése, a vállalkozás értékének meghatározása témában kiemelkedő szaktekintélynek számít. Rappaport, A: Creating Shareholder Value – A Guide for Managers and Investors, 1998 The Free Press (2. átdolgozott kiadás).] A fenti koncepció szerint bármely üzleti vállalkozás fő célkitűzése, a tulajdonosok számára létrehozott érték maximalizálása, amelyet más szavakkal gazdasági értéknek vagy a vállalkozás piaci értékének neveznek. Hogyan mérhető a vállalkozások piaci értéke, vagyis a tulajdonosok számára létrehozott érték? A tőkepiac a vállalkozások piaci értékének hatékony megítélője. Amennyiben a vállalkozás részvényeit a tőkepiacon forgalmazzák, akkor a tulajdonosok számára létrehozott érték a részvények piaci árfolyama alapján becsülhető. A részvények piaci árfolyama általában ugyan jelentős ingadozást mutat, de a hosszú távon érvényesülő tendencia megfelelő alapot nyújt a becsléshez. Azon vállalkozás esetében, amelynek részvényeit nem forgalmazzák a tőkepiacon a gazdasági érték becslése bonyolultabb feladatot jelent. Ilyen esetben a vezetésnek a befektetők szemszögéből kiindulva kell azt az elemzést elvégezni, hogy a tőketulajdont megtestesítő értékpapírokért mennyit fizetnének a tőkepiacon a befektetők. A fenti elvek alapján a Stern Stewart amerikai pénzügyi szaktanácsadó cég által elkészített „Performance 1000‖ a részvényesek számára teremtett érték alapján rangsorolja az amerikai nagy vállalatokat. Az általuk alkalmazott egyik teljesítmény mutató az ún. „Hozzáadott piaci érték” (Market Value Added), amely a vállalkozás teljes tőkéjének piaci és könyv szerinti értéke közötti különbség.



A sorolásnál általuk alkalmazott másik mutató a gazdasági hozzáadott érték – Economic Value Added, (EVA), amely az adott üzleti tevékenységben felhasznált tőkék kockázata szerint elvárt megtérülési ráta, azaz a tőke költsége és a nyereségráta különbségének a lekötött tőkére vetített értéke. Az EVA növekedése együtt kell, hogy járjon az MVA növekedésével. A részvénytulajdonosok tehát akkor fektetik be jól adott részvénytársaságba, adott beruházási projektre pénzüket, ha az azonos kockázat mellett többet hoz, mint máshol. Az ilyen befektetések növelik a vállalkozás értékét. Ennek az a feltétele, hogy az adott beruházás megtérülési rátája meghaladja a tőkepiac átlagos kockázata alapján mért tőkeköltséget. A gyakorlatban a beruházási alternatívák gazdaságosságának megítélésére a következő módszerek használata a legelterjedtebb: • Megtérülési idő • Számviteli átlaghozam mutató • Nettó jelenlegi érték • Belső megtérülési ráta • Jövedelmezőségi index A beruházásnak tulajdonítható, várható pénzáramlásoknak a beruházás költségeivel történő összehasonlítása a kiválasztott módszer alapján a tőke költségvetésben történik. A beruházási javaslatok pénzügyi értékelését tőke költségvetésnek nevezik. A következőkben bemutatjuk a fenti módszerek alkalmazását a tőke költségvetés elkészítésére és értékeljük az egyes eljárásokat a befektetői meggondolások objektív mérése, az értéken alapuló tervezés követelményeinek teljesítése szempontjából. Megtérülési idő A megtérülési idő a legegyszerűbben meghatározható döntési kritériumot jelenti. A megtérülési idő az az időtartam, amely alatt megtérül a beruházás költsége. Azonos összegű pénzbeáramlások esetén a megtérülési időt a következő hányados fejezi ki:

A megtérülési idő módszer alkalmazásának bemutatására szolgáljanak alapul az A és B Projekt beruházási költség és várható jövőbeli, pénzbevételi adatai (3. táblázat). A példában egymást kizáró alternatívák közötti választás esetéről van szó. A megtérülési idő szabály szerint a B projektet részesítjük előnyben, noha az A projekt láthatóan magasabb megtérülést biztosít a vállalkozásnak. Szembetűnő a módszer hiányossága, hogy a pénz idő értékével nem számol és a figyelmen kívül hagyja a megtérülési időn túli pénzáramlásokat. A megtérülési mutató előnye, hogy egyszerű, és alkalmas a kockázat durva mérésére. Ugyanis általánosságban igaz, hogy minél később térül meg egy beruházás, annál kockázatosabb. Adott kockázati körülmények között kiemelt szerepe lehet az alternatívák közötti választásnál. Ilyen kockázati körülmény fordul elő a csúcstechnológia alkalmazásakor, amikor az előre tervezhető időszak viszonylag rövid, és fontos, hogy a beruházás az előre tervezhető időszakon belül megtérüljön. Megnevezés

A Projekt

Beruházási költség

50 000 50 000

Várható jövőbeli pénzbevétel: 237 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1. év

25 000

50 000

2. év

25 000

2 500

3. év

55 000

2 500

105 000

55 000

2 év

1 év

Összesen Megtérülési idő

Hasonló kockázati körülményt teremt, ha a befektetés kockázata egy bizonyos időszak eltelte után a politikai bizonytalanság következtében erősen megemelkedik (Pl. választások esetén). Ez a módszer nincs tekintettel az értéken alapuló tervezés szempontjaira. Önmagában általában nem szolgáltat elégséges döntési kritériumot. Leggyakrabban a nettó jelenlegi érték vagy a belső megtérülési mutatókkal együtt alkalmazzák. A számviteli átlaghozam mutató. A számviteli átlaghozam mutató a beruházás átlagos könyvszerinti értékére vetített, az amortizáció és nyereségadó levonása utáni átlagos nyereség alapján értékeli a beruházási projekteket. Az amortizáció levonásának kiemelése a nyereségnek a pénzáramlástól való megkülönböztetését célozza. Meghatározását a következő összefüggés fejezi ki. (A mutató számításának más változatait is használják a gyakorlatban. Pl. az amortizáció levonása előtti adózatlan átlag nyereséget gyakran az eredeti beruházási költségekre vetítik, vagy éves pénzbeáramlást viszonyítják a beruházási költségekhez.)

Az összefüggés szemléltetésére a megtérülési idő vizsgálatánál A és B Projektek adatai szolgálnak. Példánkban lineáris értékcsökkenési leírást feltételezve az A és B Projektek átlagos könyvszerinti értékének meghatározása az 4. táblázatban látható. Mivel a beruházási költség és a leírási kulcs mindkét projekt esetében azonos, az átlagos könyvszerinti érték is megegyezik a két projektnél. ezer Ft-ban Megnevezés Beruházás könyv szerinti bruttó értéke Felhalmozott amortizáció Beruházás könyv szerinti nettó értéke

0. év

1. év

2. év

3. év

50 000

50 000

50 000

50 000

–

16 666

33 333

50 000

50 000

33 334

16 667

0

A fentiek alapján az

Feltételezve, hogy az amortizáció és adózás utáni eredmény átlaga a vizsgált három időszakban az A projekt esetében 11 000 ezer Ft nyereség és B projektnél 5000 ezer Ft veszteség, a számviteli átlaghozam mutató:



„A‖ projektnél 44% (11000000/25000000) és B projektnél -20% (-5000000/25000000). A számviteli átlaghozam mutató kritérium alapján az A projektet soroljuk előre és megvalósításra akkor javasoljuk, ha a vállalat által elvárt hozam 44% alatt van. Ennek a döntési kritériumnak is számos hiányossága van. Egyrészt átlagos hozamból kiindulva nem veszi figyelembe a pénz időértékét. Az átlagszámításnál az azonnali bevétel ugyanannyit ér mint a későbbi. Másrészt abból következően, hogy a tervezett pénzáramlások helyett a számviteli átlaghozammal számol és nem vesz tudomást a tőke költségéről, a beruházási döntést kizárólag a vállalkozás jelenlegi üzleti tevékenységének jövedelmezőségére alapozza, a tőkebefektetés piaci értéke megítélésének teljes mellőzésével. Nettó jelenlegi érték A nettó jelenlegi érték módszer kiemelkedő jelentőséggel bír a befektetési döntések értékelésénél. Mivel hosszú távú döntésről van szó, a pénz időértéke fontos szerephez jut. A mai 100 Ft többet ér annál a 100 Ft-nál, amely bármikor a jövőben kapható majd. Ennek egyik oka, hogy a jelenleg beruházásra rendelkezésre álló pénzzel, ha nem beruházásra fordítjuk, kamatjövedelem biztosítható. Ezt a kamatjövedelmet feláldozott hozamnak nevezik a szakirodalomban. A másik ok az inflációban keresendő. Ha egy gazdaságban infláció van a pénz értéke az idő haladtával csökken. Az idő pénzértékét magyarázó harmadik ok az, hogy a pénz birtoklásának bizonytalansága – annak kockázata, hogy a pénzbevételhez nem jutunk hozzá, – arányosan növekszik a pénzfizetés dátumáig tartó időszak hosszával. A nettó jelenlegi érték módszer esetén az idődimenzió kiküszöbölése érdekében a tőkeköltségvetésben meghatározott jövőbeli pénzbeáramlások jelenlegi értékét a befektetés költségeinek jelenlegi értékével hasonlítjuk össze. NJÉ = JB–JK Ahol: NJÉ = Nettó jelenlegi érték JB = Jövőbeli pénzáramlások jelenlegi értéke JK = Befektetési költségek jelenlegi értéke A befektetési döntések elfogadásának kritériuma a pozitív nettó jelenlegi érték. Az egymást kölcsönösen kizáró projektek sorolásánál a magasabb nettó jelenlegi érték részesül előnyben. A jelenlegi érték meghatározása diszkontálással történik, amely a kamatos kamatszámítás fordítottja. A pénz jövőbeli értéke egy jelenlegi kifizetés (P) jövőbeli értékét (Fn) a jelenlegi kifizetés n számú periódus alatti, r kamatláb mellett számított kamatos kamataival megnövelt értéke adja.

A pénz jelenlegi értéke a fenti képletből a következőképpen fejezhető ki:

Azon esetekben, amikor a tőkebefektetés a jövőben periódusonként azonos pénzbevételeket biztosít, annuitásos tőkéről beszélünk. Ilyen annuitásos tőke pl. a jelzálog kölcsön nyújtása, amelyet a kamatokkal megnövelt értékben általában egyenlő részletekben fizetnek vissza. Ezek az egyenlő részletek az annuitások. Az annuitások jelenlegi értéke (PA) r diszkontláb és n számú fizetés mellett a



összefüggéssel számolható ki. A szakemberek mindennapi munkájának megkönnyítése érdekében a fenti képletekbe történő behelyettesítés eredményét a pénzügyi szakírók illetve elemzők különböző n és r értékek mellett táblázatokba foglalták. A szakembereknek a pénz időértékével kapcsolatos számításokhoz csak ki kell keresniük a kívánt n illetve r melletti faktorokat. A jelen fejezet 1. sz. melléklete 1Ft r diszkontláb és n számú periódus melletti jelenlegi értékeit tartalmazza. Az előzőekben bemutatott példa számai alapján 12%-os diszkont rátát feltételezve az A és B beruházások nettó jelenlegi értékének meghatározása a következő. A jövőbeli pénzáramlások jelenlegi értéke: JBA = 25000000·0,893+25 000 000·0,797+55 000 000·0,712 JBA = 22 325 000+19 925 000+39 160 000 = 81 410 000 Ft JBB = 50 000000·0,893+2 500 000·0,797+2 500 000·0,712 JBB = 44 650 000+1 992 500+1 780 000 = 48 422 500 Mivel mindkét projekt beruházási költsége 50 000 ezer Ft és a kiadások azonnal jelentkeznek a befektetési költségek jelenlegi értéke mindkét projekt esetében 50 000 ezer Ft. A két projekt nettó jelenlegi értéke a következő: NJÉA = 81 410 000–50 000 000 = 31 410 000 Ft NJÉB = 48 422 500–50 000 000 = –1 577 500 Ft A nettó jelenérték szabály szerint egyértelmű, hogy az A projekt előnyösebb a vállalkozásnak mint a B. Amíg az A projektnél a pénzáramlások jelenlegi értéke 31 410 ezer Ft-tal meghaladja a beruházási költségeket, addig a B projektnél 1 578 ezer Ft-tal a költségek haladják meg a jövőbeli pénzáramlások jelenlegi értékét. Más szavakkal kifejezve az A projekt megvalósítása növeli a tőketulajdonosi értéket, míg a B projekt fogyasztja azt. A következő kérdés az, hogyan határozzuk meg az alkalmazandó diszkontráta /r/ nagyságát? Fejlett tőkepiac működését feltételezve abból a tényből indulunk ki, hogy a vállalat úgyis hozzájuthatna a tervezett beruházás által a jövőben biztosítandó hasonló pénzáramláshoz, hogy a tőkepiacon megvenné a hasonló pénzáramlásra szóló követelést megtestesítő értékpapírt. A beruházások nettó jelenértékének becslésénél a diszkontráta kiválasztásához az adott projekthez hasonló kockázati osztályba tartozó értékpapír árfolyama szolgál alapul. Az alkalmazandó diszkontráta ezen értékpapír várható hozamával azonos, amelyet a szakirodalomban a tőke alternatívaköltségének vagy egyszerűen a tőke költségének neveznek. Hangsúlyozni kell, hogy meg kell keresni a mérlegelendő befektetéssel azonos kockázatú pénzügyi eszközöket, meg kell becsülni ezek várható hozamát, és ez a ráta használható fel a tőke becsült alternatívaköltségeként. A NJÉ becslésénél tehát a tőke piacot közvetve, a diszkontráta, a tőke költsége képviseli. A befektetők szemszögéből nézett várható hozam a vállalkozás szempontjából a tőke költségének számít. A diszkontráta tehát az adott vállalkozás tőke költségét kell, hogy reprezentálja. A fentiek alapján felírható a befektetések pénzügyi alapkategóriái között a következő egyenlőség: r = A befektetők által elvárt hozam = A tőke költsége A pénzügyi elemzők a tőkepiaci tendenciák tanulmányozása alapján megállapították, hogy az értékpapírok várható hozama illetve a tőke alternatíva költsége a múlt átlagos realizált megtérülési rátáit tükrözi vissza. Az USA-ban az elemzők felmérték az 1926-1987 évekre vonatkozóan a különböző kockázatú értékpapírok éves megtérülési rátáit. A számok azt mutatják, hogy a befektetők által elvárt hozam az általuk vállalt kockázat szerint változik. A kincstárjegyek mint a legbiztonságosabb értékpapírok évi átlagos hozama csak 3,5 % volt. Ez 240 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


a ráta a kockázatmentes kamatlábat reprezentálja. A kockázatmentes kamatláb nagyságában kifejezésre jut az infláció és a kockázatmentes reál kamatláb mértéke. Minél magasabb az infláció, annál magasabb a kockázatmentes kamatláb. A statisztikai felvételbe bevont értékpapírok közül a legkockázatosabbak a részvények voltak, amelyek átlagosan 12% hozamot biztosítottak, tehát átlagosan évi 8,5%-os kockázati prémiummal kárpótolták a részvénybefektetőket a vállalt kockázatért. A befektetők által elvárt hozam alapvetően az adott gazdaságra jellemző kockázatmentes kamatlábtól és az adott beruházás kockázatától függ. A befektetők által elvárt hozam becslésénél a kincstárjegyek vagy államkötvények kamata mint kockázatmentes kamatláb gyakorlatilag adottnak tekinthető. Mi a helyzet a kockázati prémiummal? A beruházási döntések pénzügyi értékelésének egyik kulcskérdése a beruházások várható kockázatának megítélése. Hogyan mérhető a kockázat? A kockázat összetevőit legkönnyebben a portfoliók - értékpapír együttesek tanulmányozásán keresztül lehet megérteni. Minél több fajta részvény van egy tulajdonos értékpapír állományába, annál kevésbé érinti a tulajdonost a portfolión belül egy bizonyos vállalati részvény kockázata. Ezt nevezzük diverzifikálható kockázatnak. A várható megtérülési ráta a nem diverzifikálható kockázattal arányos, amelyet piaci kockázatnak hívnak. Hatékony portfolió esetén minden befektetőnek ugyanolyan lehetőségei és információi vannak, minden befektető számára ugyanaz lesz a legjobb portfolió. Az egyedi részvénynek a portfolió kockázatához való hozzájárulása azzal mérhető, hogy mekkora érzékenységgel reagál az adott részvény a portfolió piaci értékének változásaira. Hatékony portfolió esetén lineáris összefüggés van a befektetés hozama és a portfolió kockázatához való hozzájárulása között. Egy adott befektetésnek a piaci portfolió kockázatához való hozzájárulása mértékét a szakirodalomban bétával jelölik. A béta egy adott értékpapír árváltozásának a teljes tőkepiaci portfolió átlagos árváltozásához mért arányát fejezi ki. A tőkepiaci összeg értékpapírjának átlagos bétája 1. Az 1-nél nagyobb bétájú értékpapír ára az átlagosnál érzékenyebben reagál a piac ármozgásaira, míg az 1-nél kisebb bétájú értékpapír ármozgása a piac átlagos ármozgása alatt van. 0 bétájú értékpapír kockázatmentes befektetésnek minősíthető. A fejlett tőkepiaccal rendelkező országokban a pénzügyi szolgáltatások kiterjednek a tőzsdén jegyzett részvények bétájának rendszeres publikálására. A becslés alapjául a részvények múltbeli áralakulási tendenciáinak vizsgálata szolgál. Hatékony piaci portfolió esetén lineáris összefüggés van a befektetés várható hozama és a béta értéke között. A befektető elvárása az, hogy a befektetésének megtérülése lineárisan arányos legyen a befektetéstől várható pénzbevételek realizálásában rejlő kockázat mértékével. Erre az alapelvre épül a tőkepiaci árfolyamok modellje (Capital Asset Pricing Model, CAPM), amely szerint minden értékpapír várható kockázati díja lineárisan változik a béta értékével. Minden befektetés az un. értékpapír piaci egyenes mentén helyezkedik el. Egy adott befektetés várható kockázati prémiuma, az adott befektetés és a tőkepiac átlagos kockázatától függ. Várható kockázati díj = Béta×Piaci kockázati díj A fenti összefüggés a következő formában is kifejezhető: Várható kockázati díj = Várható hozam–Kockázatmentes kamatláb Összefoglalva a fentiekben bemutatott összefüggéseket az alkalmazandó diszkontráta meghatározását a következő összefüggés fejezi ki. Várható hozam = Kockázatmentes kamatláb+Béta×Piaci kockázati díj. Például, ha az adott országban az államkincstárjegyek kamata 7%, és a részvények átlaghozama 12%, akkor a kockázati prémium 5%-ra tehető. Az alkalmazandó diszkontráta, egy 1,5 bétával rendelkező részvény esetén 14,5 %, amely az alábbi módon kalkulálható: 14,5% = 7%+1,5×5% A NJÉ módszer alkalmazásának eredményessége az alkalmazandó diszkontráta – alternatívaköltség – helyes megválasztásában rejlik. A fentiekben röviden összegzett elméleti összefüggéseknek egy nemzetgazdaság konkrét körülményeire, illetve egy adott befektetésre történő alkalmazása a gazdaságossági számítás legösszetettebb feladata.



Az állam által garantált kincstárjegy kamata mint kockázatmentes kamatláb hazánkban is a diszkontráta becslés kiindulási alapja. A béta megfelelő becsléséhez nemcsak azt kell ismerni, hogy a részvény árfolyama hogyan reagált a múltban a piaci mozgásokra, hanem a hasonló vállalkozások becsült bétáinak átlagára is szükség van. Tekintettel a pénzügyi információ szolgáltatás jelenlegi színvonalára megállapítható, hogy a diszkontráta becslése az egyik legnehezebb feladat elé állítja a pénzügyi szakembereket. Belső megtérülési ráta A belső megtérülési ráta az a diszkont ráta, amelynek alkalmazása mellett a beruházás várható pénzáramlásainak jelenlegi értéke megegyezik a beruházás költségeinek jelenlegi értékével. Az előzőekben bevezetett jelölésekkel kifejezve az a diszkontráta amelynél: NJÉ = JB–JK = 0 Meghatározása általában iterációval történik. Hasznos segédeszköz a NJÉ és a diszkontráta 3-4 értékének koordináta rendszerben történő ábrázolása. A pontokra illesztett görbéről leolvasható az a diszkontráta, amely mellett a NJÉ nulla. Gyorsabb és pontosabb eredmény érhető el, ha olyan számítógépet vagy számológépet használunk, amelyeken speciális program áll rendelkezésre a belső megtérülési ráta meghatározására. A belső megtérülési ráta döntési kritérium alapján akkor fogadható el egy beruházási alternatíva ha a belső megtérülési ráta magasabb vagy egyenlő a tőke alternatívaköltségénél. Ilyen esetben a beruházási projekt nettó jelenlegi értéke mindig pozitív. Amennyiben a belső megtérülési ráta alacsonyabb a tőke alternatívaköltségénél a projektet elutasításra javasoljuk. A következőkben vizsgáljuk meg, hogy a példánkban szereplő A és B projekt hogyan értékelhető a belső megtérülési ráta kritérium alapján (Internal Rate of Return (IRP).

Az A projekt esetében az első becslésként 20 %-os diszkont rátát alkalmazunk. Mivel a 20%-os diszkontráta még jelentős nagyságú pozitív nettó jelenértéket jelez, ezért az iteratív becslés következő lépésében 40%-os rátával számolunk.

Látható, hogy a 40%-os diszkontráta a nullánál még magasabb pozitív nettó jelenlegi értéket ad. A számításunk további finomításával azt kapjuk, hogy a diszkontráta 41%-os nagyságánál a nettó jelenlegi érték a nullához közeli értéket vesz fel. A B projekt esetében 8,75%-os diszkont ráta alkalmazása mellett a nettó jelenlegi érték 600 ezer Ft. Az iteratív becslésük következő lépésében 9%-os diszkontráta alkalmazása mellett a nettó jelenlegi érték átmegy 115 ezer Ft negatív értékbe, amely alapján a B projekt belső megtérülési rátáját 8,9%-ra becsüljük. A belső megtérülési rátán alapuló döntési szabály alkalmazása azt eredményezi, hogy az A projekt kerül elfogadásra. A B projektet viszont elutasításra javasoljuk, mivel belső megtérülési rátája (8,9%) alacsonyabb mint a feltételezett tőke költsége (12%). Jövedelmezőségi index A jövedelmezőségi index vagy más néven haszon/költség arány a jövőbeni pénzáramlások jelenértékének és a beruházási költségek jelenértékének hányadosa. A költségek esetében akkor fontos a jelenérték megjelölés, ha a kezdeti befektetési költségek után további költségek is felmerülnek. 242 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A jövedelmezőségi index szerint fogadjunk el minden olyan beruházást, amelynek jövedelmezőségi indexe egy fölött van és utasítsuk el az egy alattiakat.

Példánkban a jövedelmezőségi index-mérő szám alapján az A projektet javasoljuk elfogadásra, amelynek a jövedelmezőségi indexe 1,63. (81 410 000:50 000 000). A relatív nyereségesség ezen egyszerű mérése lehetővé teszi az egymást kölcsönösen kizáró különböző költségű projektek közvetlen összehasonlítását. A fent ismertetett módszerek közül NJÉ, a belső megtérülési ráta és a jövedelmezőségi index használata általában egymáshoz képest következetes elfogadási vagy visszautasítási döntést eredményez. A gyakorlatban előfordulnak olyan döntési esetek, amelyekben nem használható eredményesen a módszer bármelyike. A belső megtérülési ráta használata például nem célravezető ha egy projekt nettó jelenértéke a diszkontáláshoz felhasznált megtérülési rátának nem egyenletesen csökkenő függvénye. Előfordul például, hogy az NJÉ a megtérülési ráta növekedésével együtt nő vagy a pénzáramlások sorozatában többször változik az előjel. Ilyen esetben a belső megtérülési ráta használata nem vezet eredményre. A fentiekben ismertetett módszerek közül a nettó jelenlegi értéken alapuló döntési kritérium használata kiemelkedő jelentőséggel bír. Amennyiben a tőke alternatívaköltségét helyesen tükröző diszkontrátával meghatározott NJÉ pozitív, az arról tanúskodik, hogy a beruházás által a részvényesek számára olcsóbban biztosítható egy jövőbeni pénzáramlás, mint amennyiért a hasonló pénzáramlást megtestesítő részvény a tőkepiacon megvásárolható. Összefoglalóan megállapítható, hogy az NJÉ módszer figyelembe veszi a pénz időértéket, alkalmas annak mérésére, hogy adott beruházás, illetve befektetés hozzájárul-e a vállalkozás gazdasági értékének növeléséhez. Lehetővé teszi az értéken alapuló tervezés koncepciójának érvényesítését. 9.4.3.2. A forgóeszköz lekötés pénzszükséglete A forgóeszközök csoportjába a pénzeszközök és azok az eszközök tartoznak, amelyek egy működési ciklusban elhasználódnak átalakulnak, illetve szokásos üzletmenetet feltételezve egy éven belül pénzeszközzé alakulnak. A forgóeszközök a folyamatos működési ciklusokban formájukat megváltoztatva állandó körforgásban vannak. A termelő vállalatoknál a körforgás szakaszait és az egyes szakaszok forgóeszköz elemeit az 1. ábra szemlélteti.

1.68. ábra - 1. ábra A forgóeszközök körforgása zavartalan üzletmenet esetén



Kereskedelmi tevékenység esetén elmarad a körforgás felhasználás szakasza, a vásárolt készletek – az áruk – változatlan formában kerülnek értékesítésre. A forgóeszközök állománya a mérleg főösszegben jelentős, nemzetgazdasági szinten átlagosan 50% körüli arányt képviselnek. Az anyagigényes ágazatokban, pl. az élelmiszeriparban vagy az építőiparban az átlagnál általában jóval magasabb ez az arány. A forgóeszköz lekötés tervezéséhez a következő általános irányelvek szolgálnak alapul: 1. A forgóeszköz lekötés szintjét a szokásos üzletmenet feltételezésével tervezzük a lehetőleg alacsonyabbra. A forgóeszköz lekötés mértéke fordítottan arányos a beruházás hozamával. 2. A készletek tervezésénél vizsgáljuk felül az optimalizálás lehetőségét. 3. A pénzeszközök szintjét a likviditás biztosítására figyelve tervezzük a lehető legalacsonyabbra. A szabad pénzeszközök ugyanis sem kamatot, sem nyereséget nem hoznak. Egy stabil gazdaságban alacsony kamatlábak idején különösen fontos a pénzeszköz állomány minimalizálása, a pénzeszközöknek a működési ciklus egyéb szakaszaiba történő bevonásával. 4. A forgóeszköz-lekötés tervezésénél vegyük figyelembe a termelés és az értékesítés szezonális jellegét. 5. A forgóeszköz-lekötés tervezésénél hosszabb távon a gazdasági konjunktúra hatásaival is számolni kell. Az egyes forgóeszköz elemek pénzszükségletének tervezésénél általában az egyes elemek bázisidőszaki forgásidejéből indulunk ki. A bázisidőszaki adatok alapján meghatározott forgásidők csak megfelelő felülvizsgálat után használhatók fel a tervezésre. Amennyiben lényeges változások következtek be a vállalkozás üzleti tevékenységében a bázisidőszaki forgásidőket korrigálni kell a megváltozott feltételeknek megfelelően. Ilyen körülmény lehet a termékszerkezet-váltás, lényeges árváltozások bekövetkezése, valamint új szállítói és vevői kapcsolatok megjelenése. A forgóeszköz lekötés pénzszükségletének tervezése általában elemenként (1. ábra) történik. A következőkben bemutatjuk az egyes a forgóeszközelemek finanszírozási szükségletének tervezését. Követelések A követelések finanszírozási költségeinek tervezésénél jelentőségénél fogva kiemeljük az áruszállításból, és szolgáltatásból származó un. vevői követeléseket. A vevői követelések forgási sebessége azt mutatja meg, hogy a vevőállomány átlagosan hányszor térül meg az árbevételben az adott számviteli időszak folyamán.



Az átlagos vevő állományt általában az időszak nyitó és záró állományai számtani átlagaként vagy kronologikus átlagszámítással határozzák meg.

A fordulatok száma mellett általánosan használt mutató a napokban kifejezett átlagos forgási idő. A napokban kifejezett forgási sebesség mutató azt fejezi ki, hogy a vevői követelések átlagosan hány nap alatt folynak be – válnak pénzzé.

A finanszírozandó vevői állomány becsült értékének meghatározását a következő összefüggés fejezi ki.

Egy piacgazdaságban a verseny-képesség megtartása érdekében nem kerülhetők el a hiteleladások. A hitelezési politika marketing eszköznek tekinthető. Bármiféle, engedmény a fizetési feltételekben azonban azt jelenti, hogy az eladó kamatmentes kölcsönt ad a vevőnek. A nem megfelelő beszedési eljárásokból eredő vevői állománynövekedés, finanszírozási többletköltséget eredményez. A céltartalék képzés lehetővé teszi a behajthatatlan követelésekből adódó veszteségnek az időszakokra történő egyenletes terhelését, de nem szünteti meg a veszteséget. A szerződésekben lehetőség szerint élni kell késedelmes fizetés esetére a kötbér, késedelmi kamat alkalmazásával. Az eredményes hitelpolitika folytatásának alapvetően két feltétele határozható meg: 1. 1. Megfelelő hitel bírálati rendszer kialakítása, a fizetésképtelenség kockázatának hatékony mérésére 2. 2. A kintlevőségek beszedési rendszerének kiépítése. A számítógépes számviteli rendszer alkalmazását feltételezve pl. a Vevők olyan analitikus elszámolási rendszerére van szükség, amely lehetővé teszi a Vevők analitikus figyelését és az adatok automatikus lehívását a kívánt szempont szerint. Pl. az analitikus feldolgozási rendszer biztosítja a felszólító levelek elkészítését, a büntető kamatok követését, a szerződésben rögzítettek szerint. Eredményes lehet a vevői követelések pénzzé tételében a faktorálási módszer használata. Faktorálás esetén az eladó a követelésnek egy bank, vagy más vállalkozás számára történő eladása utján jut a pénzéhez. Az eladás feltételeit a faktorálási szerződésben rögzítik. A rossz hitelek elleni védelem hitelbiztosítás útján is megszerezhető. A biztosítási szerződés alapján a fizetési határidő lejártával a biztosítótársaságok fizetik ki a megállapodott összeget. A követelések pénzzé tételét segíti elő a fejlett piacgazdaságokban elterjedt ún. értékpapírosítás módszer (securitization). Egy sor kintlevőséget pl. jelzálog kölcsönöket egy csomagban gyűjtve értékesítik a tőkepiacon. Készletek A készletek forgási sebessége a termelő és kereskedelmi szférában az ületi tevékenység hatékonyságának egyik legfontosabb mérőszáma. A következőkben a készletlekötéséből származó finanszírozási igényt készletfajtánként vizsgáljuk meg. Késztermékek, áruk A sajáttermelésű késztermékek és az áruk fordulatszámát úgy határozzuk meg, hogy az eladott készletek előállítási illetve beszerzési költségét elosztjuk a számviteli időszak átlagos készletállományával. A számviteli törvény szerint a sajáttermelésű készletek előállítási költsége a közvetlen költségeket foglalja magában. Az áruk esetében a számlálóban az eladott áruk beszerzési értéke szerepel. 245 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A késztermékek és áruk forgási sebessége azt mutatja, hogy az értékesített termékek költsége hányszorosát képezik az átlagosan lekötött készletállománynak.

A késztermékek és áruk forgási ideje azt fejezi ki, hogy a készletek értékesítésük előtt átlagosan hány napig vannak raktáron.

A tervezett finanszírozandó késztermék és árukészlet állomány az egy napi átlagos készletállomány és az átlagos forgási idő szorzataként határozható meg. Termelési tevékenységet folytató vállalkozás esetén a forgóeszközök körforgásába iktatódik a vásárolt készleteknek a termelési periódusban és az azt megelőzően történő lekötése. Befejezetlen termelés A befejezetlen termelés fordulatszáma az alábbi összefüggéssel határozható meg.

A forgási napok számának becslése a következő:

A befejezetlen termelés forgási sebessége azt mutatja, hogy a befejezetlen saját termelésű készletekben hány napi közvetlen költség aggregálódik. A finanszírozandó befejezetlen állomány az egy napi átlagos befejezetlen termelési költség és az átlagos forgási idő szorzataként határozható meg. Anyagkészletek Az anyagkészletek forgási sebességének számítását a következő összefüggés fejezi ki. Az anyagkészletek forgási ideje azt mutatja meg, hogy azok felhasználását megelőzően hány napig vannak raktáron.

A finanszírozandó anyagkészlet állomány becsült értéke az 1 napi átlagos készletérték és az átlagos forgási idő szorzataként határozható meg.

A hosszú átfutási időjű ágazatokban, pl. az építőiparban előfordul, hogy időben eltolódik egymástól az alvállalkozói teljesítmények átvétele és továbbszámlázása a generál árbevételen belül. A készleten lévő alvállalkozói teljesítményeket más készletekhez hasonlóan finanszírozni kell. A finanszírozandó készleten lévő alvállalkozói teljesítmények meghatározását az alábbi összefüggések fejezik ki.



Készletekre adott és alvállalkozóknak fizetett előlegek A szállítóknak, illetve alvállalkozóknak fizetett előlegek teljesítménykövetelést jelentenek. Az előlegfizetés időpontjától a teljesítés időpontjáig eltelt napok megnövelik a vásárolt készletek finanszírozási idejét. A szállítóknak, ill. alvállalkozóknak fizetendő előlegek tervezett időszaki értéke az egy napi, átlagos fizetett előlegek és az előleg fizetés időpontjától a teljesítés időpontjáig eltelt napok átlagos száma szorzataként becsülhető meg. A fentiekben áttekintett készletfajták mindegyikére vonatkozóan fontos kiemelni azt a követelményt, hogy finanszírozási szükségletük tervezése terjedjen ki az alkalmazott készletgazdálkodási módszerek felülvizsgálatára, a készlet optimalizálás további lehetőségeinek felmérésére. Minél kevesebb forgóeszköz lekötés szükséges egy adott árbevétel realizálásához, annál kisebb a tőkebefektetési igény és annál nagyobb a várható projektenkénti jelenérték és belső megtérülési ráta. Piaci körülmények között a készleteket „drága‖ bankhitellel kell finanszírozni. Az elmúlt évtizedekben alkalmazott un. "visszteher nélküli tartós passzívák" nem állnak rendelkezésre többé a finanszírozáshoz. A gyakorlat azt mutatja, hogy a készletoptimalizálás útján elérhető finanszírozási költség megtakarítások általában magasabbak, mint az optimalizálás költségei. Magas infláció és magas kamatlábak esetén a fent említett költséghaszon arány még inkább eltolódik az optimalizálás javára.

9.4.4. Pénzfedezet tervezése 9.4.4.1. Alternatív finanszírozási módszerek A nemzetközi gyakorlatban elterjedt finanszírozási megoldások három közelítési mód – a mérsékelt, az agresszív és a konzervatív finanszírozási szemléletek köré csoportosíthatók. A különböző finanszírozási szemléletek az árbevételek és az árbevételek realizálásához szükséges forgóeszköz lekötések közötti kapcsolaton alapulnak. Minél kevesebb forgóeszköz lekötéssel valósul meg egy adott árbevétel realizálása, annál „szorosabb‖ forgóeszköz gazdálkodásról és annál agresszívabb finanszírozási módról beszélünk. Mindhárom közelítési módra jellemző, hogy a pragmatikus finanszírozási elveknek megfelelően a hosszú távú befektetéseket hosszú távú passzívák finanszírozzák. A különbség a három szemlélet között a forgóeszköz lekötés finanszírozási módjában található. A forgóeszközök szintje változékony, bizonyos cégek esetében napi, másoknál szezon szerinti fluktuációk várhatók. Hosszabb távon a gazdasági konjunktúra is okoz fluktuációkat a forgóeszköz állományban. A fenti fluktuációkra tekintettel tartós és átmeneti forgóeszköz lekötést különböztetünk meg. A mérsékelt közelítési mód esetén a tartós jellegű forgóeszköz lekötést hosszú távú passzívák finanszírozzák. Az átmeneti és ingadozó jellegű forgóeszköz-lekötést rövid lejáratú finanszírozással fedezik. Általában a hosszúlejáratú finanszírozás - saját tőke, kötvény - drágább mint a rövid lejáratú kölcsön, de az utóbbi kockázatosabb. A finanszírozás agresszív szemlélete esetén a tartós jellegű forgóeszköz-lekötést csak fele arányban finanszírozzák a hosszú távú passzívák. A tartós jellegű forgóeszköz-lekötés felét és a teljes átmeneti forgóeszköz szükségletet rövid lejáratú finanszírozások fedezik. A finanszírozás legbiztonságosabb módját a konzervatív módszer képviseli, amikor az átmeneti forgóeszközlekötés jelentős részét is hosszú távú passzívák finanszírozzák.

1.69. ábra - 2. ábra Az agresszív finanszírozási módszer összefüggései 247 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A 2. ábra az agresszív finanszírozási módszer összefüggéseit mutatja be. A nemzetközi gyakorlat általános finanszírozási szemléletének áttekintése után a pénzfedezet tervezésével foglalkozunk. A pénzfedezet különböző finanszírozási megoldásokkal biztosítható. A vállalkozások gazdálkodásukat rövid lejáratú kötelezettségek vállalásával, alaptőke emelésből, hosszú lejáratú hitelekből, illetve belső forrásokból – önfinanszírozásból – finanszírozhatják. A fenti forrásoknak a finanszírozásba történő bevonása pénzügy politikai döntés. A rövid és hosszú távú finanszírozások konkrét fajtáinak megjelölése Pénzszükségleti és pénzfedezeti tervben látható. 9.4.4.2. Rövidlejáratú kötelezettségek tervezése A rövid lejáratú kötelezettségek egy csoportja az üzleti gyakorlatban kialakult fizetési szokások illetve szabályok szerint bizonyos összegben állandóan megújulva rendelkezésre állnak a forgóeszközök finanszírozására. Ezen fedezetekkel, a tervidőszakban különösebb intézkedések nélkül számolni lehet. Ilyen kötelezettségeket jelentenek, pl.: a szállítói, a személyi jellegű és közteher tartozások és az adótartozások. Szállítói, alvállalkozói tartozások tervezése A szállítói, alvállalkozói tartozásoknak a finanszírozásánál figyelembe vehető összegét a szállítók forgási idejéből kiindulva tervezik. A forgási sebesség és a forgásidő számítása a következő:

A szállítók, ill. alvállalkozók forgási sebességét napokban a következő hányados fejezi ki.



A szállítók, ill. alvállalkozók forgási sebessége a vállalkozások fizetési fegyelméről tanúskodik. Azt mutatja meg, hogy átlagosan hány nap alatt fizetik ki a szállítói, alvállalkozói tartozásokat. A belföldi szállítói illetve alvállalkozói tartozások kiegyenlítésénél a hazai gyakorlatban 30 nap, a külföldi szállítóknál pedig 90 nap a szokásos időtartam. A szállítói tartozásokkal való finanszírozási döntéseknél a szerződésekben rögzített büntető kamat, kötbér feltételek figyelemmel kísérése kiemelkedő jelentőséggel bír, ugyanúgy mint a rövid határidőn belüli fizetést ösztönző árengedmények mérlegelése. Amennyiben pl. a szállító 10 napon belüli fizetés esetén 2% árengedményt ajánl, akkor a pénz további 20 napig történő használata éves szintre számítva 42,8 %-os kamatnak felel meg. A büntetőkamatok és kötbérek szokásos mértékét figyelembe véve a 30 napon túli fizetés még drágább finanszírozási forrást jelent. A számítógépes feldolgozási rendszerben olyan szállítói analitikára van szükség, amely lehetővé teszi a szállítói tartozások lejárat szerinti figyelését, a lejárt tartozások automatikus jelzését, valamint a szerződés szerinti kötbér és büntetőkamatok követését. A vevőktől kapott előlegek A vevőktől kapott előlegek teljesítmény kötelezettséget jelentenek. Finanszírozási szempontból a szállítóknak és alvállalkozóknak fizetett előlegekre nyújtanak fedezetet, ezért az utóbbi tételekkel összhangban tervezik a vevőktől kapott előlegeket. Átlagos forgási idejüket az előlegek beérkezésétől az előlegért nyújtott szolgáltatás teljesítése időpontjáig átlagosan eltelt napok mutatják. Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek tervezése A személyi jellegű és közteher, az adó, az osztalék és az egyéb rövid lejáratú kötelezettségeknek a finanszírozásban figyelembe vehető összegét a fizetést meghatározó szabályozások alapján tervezik. A fizetési szabályokat egyrészt a vállalkozás belső megállapodásai, pl. a bérfizetés rendje, másrészt külső fiskális, pl. az adófizetés rendje, és egyéb külső szabályozások, rendeletek határozzák meg. Az egyéb passzívákat tételenként egyedileg kell megtervezni. A rövidlejáratú bankhitel összegének tervezését, a hosszú lejáratú passzívák tervezésével összhangban kell megtenni. 9.4.4.3. Hosszú lejáratú passzívák tervezése A tőkeszerkezettel kapcsolatos döntések A hosszú lejáratú passzívákat a saját tőke és hosszúlejáratú hitelek, kölcsönök alkotják. Az idegen tőkének a saját tőkéhez viszonyított arányát finanszírozási vagy pénzügyi tőkeáttételnek nevezzük (angolul: financial leverage). A magas tőkeáttétel azt jelenti, hogy a vállalkozás nyereségének nagy hányadát kell a hitelezőkkel szemben fennálló kötelezettségek kielégítésére fordítani. Ez utóbbi tény növeli a saját tőke tulajdonosok osztalékból és árfolyam nyereségből származó jövedelmeinek ingadozásait. A tőkeáttétellel kapcsolatos döntések értékelésénél ki kell térni a vállalkozási nyereségadó kérdésére. A hitelkamatok az eredmény megállapításánál a ráfordítások között szerepelnek, következésképpen csökkentik az adóalapot. A részvényesek osztalékát viszont az adózott eredményből kell fizetni. A hitelkamat miatti adó megtakarítás következtében a hitel relatíve olcsóbb finanszírozási forrásnak tűnik, mint a saját tőke. Amennyiben feltételezzük, hogy a hitel felvétel kockázatmentes, a tőkeáttétel növelése egyenes arányban emeli a saját tőke várható hozamát, a tőketulajdonosi megtérülést. Ez esetben a pénzügyi vezető megtalálhatná azt a saját - idegen tőke kombinációt, amely maximalizálja a tőketulajdonosi értéket, a vállalkozás piaci értékét. Modigliani és Miller amerikai közgazdászok közismert I. tétele szerint egyik tőkeszerkezet sem jobb a másiknál a vállalkozás piaci értéke független a tőkeszerkezettől. Magyarázatukban elismerik, hogy a kölcsön növeli a



részvényesek által elvárt hozamot. A kölcsön felvétel azonban egyúttal a vállalkozás részvényeinek kockázatát is növeli. (Brealey/Myers. Modern vállalati pénzügyek, Panem, Budapest, 1999.) Tételükben rámutattak arra, hogy a kockázat növekedése egyenes arányban van a várható hozam növekedésével, vagyis a hozamnövekedés a részvényesek jövedelem pozícióját se nem javítja, se nem rontja. A tőkeszerkezettel kapcsolatos elméleti háttér rövid áttekintése alapján megállapítható, hogy a pénzügyi vezető döntésében nem támaszkodhat elméleti optimumra, a vállalkozás stratégiai célkitűzéséből kiindulva, figyelve a hosszú és rövidtávú célok közötti egyensúly megteremtésérem, a konkrét feltételek mérlegelése alapján kell döntenie. A saját és idegen tőke bevonás döntési kérdései A teljesség igénye nélkül a következőkben kiemeljük a saját és idegen tőkebevonás néhány fontos döntési kérdését. A saját tőkével kapcsolatban lehetséges befektetők közötti választás a tőkebevonás mértéke és formája jelenti a legfőbb döntési pontokat. A lehetséges befektetők általában szakmai partnerek, magánszemélyek, intézményi befektetők vagy banki befektetők lehetnek. A tőkebevonás mértéke és formájával kapcsolatosan megállapítható, hogy a saját tőke finanszírozás emelésének legáltalánosabb módja egy részvénytársaság esetében a közönséges részvények kibocsátása. A fentitől eltérő speciális finanszírozási megoldások alkalmazása pl. elsőbbségi részvények vagy részvénnyé átalakítható kötvények kibocsátása esetén a pénzügyi vezetőnek mérlegelni kell, hogy • az elsőbbségi részvényekre képes-e megfelelően magas garantált hozamot fizetni, vagy • a részvénnyé átváltható kötvény esetében az Rt. közönséges részvényeinek másodlagos piaca megfelelő alapot nyújt-e az átváltás reális értékének becslésére. A hiteljellegű finanszírozásnál a fő kritériumokat a hitelpolitika rugalmassága, a lejáratok összhangja a pénzbevételek képződésével, a kamat terhek minimalizálása, a devizakölcsönök igénybevételével járó előnyök és hátrányok, valamint a biztosítékok és speciális kötelezettségek vállalásának mérlegelése jelentik. 9.4.4.4. Az önfinanszírozás tervezése Az önfinanszírozásnak a pénzszükségleti és pénzfedezeti tervben bemutatott tényezői közül a finanszírozásban betöltött jelentőségük alapján a mérleg szerinti nyereséget és az amortizációt emeljük ki. Az amortizáció tervezése az immateriális és tárgyi eszközök tervezett állományváltozása és az amortizációs eljárások alapján történik. A mérleg szerinti nyereség az adózott eredmény osztalékkal csökkentett összege. Kifejezi azon döntés eredményét, hogy az adózott eredmény mely hányadát tartják vissza belső finanszírozásra és mely hányadát fizetik ki a tőke tulajdonosok számára osztalékként. A nemzetközi gyakorlatra jellemző hogy az egyes államok társasági törvényei bizonyos korlátokat szabnak a kinyilvánított osztalék nagyságát illetően. A társasági törvények általában tartalmazzák azt a kikötést, hogy az osztalék az alaptőkéből nem, csak eredményből fizetendő. A kötvény tulajdonosokkal, más hitelezőkkel és az elsőbbségi részvényesekkel kötött szerződések sok esetben konkrét számokban meghatározott korlátot szabnak az osztalékfizetések nagyságának. A társaságok az osztalék nagyságát általában alacsonyabban állapítják meg, mint a korlátok szabta maximum. A vezetők hosszú távú célt szabnak meg a kifizetés mértékére, a kiegyenlített osztalékfizetési tendencia biztosítása érdekében. A tapasztalatok ugyanis azt az állítást támasztják alá, hogy az árfolyam alakulását az osztalék kiegyenlítettsége jobban befolyásolja, mint az osztalék nagysága. Az osztalékpolitikával kapcsolatos Modigliani-Miller elemzés azt mutatta ki, hogy hatékony tőkepiac körülményei között a vállalkozások osztalékpolitikája érdektelen a befektetők számára. A visszatartott nyereség és az osztalékfizetés között nem létezik olyan optimális arány, amely a vállalkozás értékének növeléséhez vezetne. A részvényeseknek ki nem fizetett, visszatartott nyereség újra történő beruházása növeli a részvények



értékét. A visszatartott és megfelelően újra beruházott nyereség ellensúlyozza az árfolyamcsökkenést, amely ugyanazon összeg osztalékként való kifizetése esetén következne be. A visszatartott nyereség beruházásával kapcsolatban, azonban hangsúlyozni kell a pozitív nettó jelenérték követelményének érvényre juttatását. A pénzügyi vezetésnek a nyereség visszatartására és annak beruházására vonatkozó döntése csak a fenti követelmény érvényesítése esetén járulhat hozzá a vállalkozás értékének növeléséhez. A visszatartott nyereségből történő finanszírozás előnyei a következőkben fogalmazhatók meg: • Az adózás utáni nyereségből fizetett osztalék után a részvényes személyi jövedelemadót fizet. A nyereségvisszatartás hatására bekövetkező árfolyam-emelkedés után viszont csak a részvények eladását követően kell adózni és sok országban – Magyarországon is - az árfolyam nyereség adókulcsa alacsonyabb mint az osztaléké. • A vállalkozás megtakarítja a bróker-költséget, ha nyereség visszatartással és nem új részvények kibocsátásával szerez új tőkét. Amennyiben a részvényesek az osztalékot brókeren keresztül újra befektetnék a cég részvényeibe, akkor a nyereség visszatartással a részvényesek által a brókernek fizetendő közvetítői díj is megspórolható. A pénzszükséglet és fedezet egyes elemei tervezésének bemutatása után tekintsük át a pénzszükséglet és fedezet összehangolásának alapvető összefüggéseit.

9.4.5. A pénzszükséglet és pénzfedezet összehangolása A tervezett pénzszükséglet és pénzfedezet közötti összhang megteremtésénél az eszköz befektetések már megtervezett pénzszükségletét adottnak tekintjük. A tervezett pénzszükséglet és pénzfedezet összehangolásának folyamata a következő főbb lépésekből áll. 1. lépés. A hosszú távú passzívák tervezett összegének rögzítéséhez meg kell határozni a forgóeszköz lekötés tartósnak és átmenetinek tekinthető részét az adott vállalkozásnál. A gyakorlatban a tartós forgóeszköz lekötés arányát gyakran az időszaki tárgyi eszköz állomány százalékában becsülik meg. 2. lépés. Megtervezzük a finanszírozásra rendelkezésre álló rövid lejáratú kötelezettségek értékét. 3. lépés. A hosszú távú finanszírozási igények összege a hosszú távú befektetésekben és a tartós forgóeszköz lekötésben tervezett növekedések összege és a finanszírozásra rendelkezésre álló rövidlejáratú kötelezettségek tervezett növekedésének különbségeként határozható meg. A rövidlejáratú kötelezettségek növekedése a rövidlejáratú hitelek és kölcsönök nélkül értendő, azaz a szállítói, alvállalkozói, személyi jellegű és közteher tartozások és az adótartozások tartoznak ide. 4. lépés. Meghatározzuk az alaptőke emelés és az önfinanszírozás tervezett összegét. 5. lépés. A hosszú lejáratú hitelfelvételi szükséglet azzal a különbséggel egyenlő, amennyivel a hosszú távú befektetések és a tartós forgóeszköz lekötés együttes növekedése meghaladja a finanszírozásra rendelkezésre álló rövidlejáratú kötelezettségek növekedése, az alaptőke emelés és az önfinanszírozás együttes összegét. A tartós eszközlekötés finanszírozási szükséglete és a pénzfedezetét biztosító források kapcsolatát a következő összefüggés fejezi ki:



6. lépés. A forgóeszközök állományában bekövetkező ingadozó, átmeneti növekedések rövidlejáratú hitelekkel, kölcsönökkel finanszírozhatók. A rövidlejáratú hitelek, kölcsönök az üzletmenet során bekövetkezett szezonális ingadozásokat és a szokásos üzletmenettől, a tervtől való eltérések, rendkívüli események által kiváltott forgóeszköz lekötéseket finanszírozzák. Az ingadozó és átmeneti forgóeszköz szükséglet biztonságos fedezése érdekében ajánlatos a vállalkozásnak a bankkal egy hitelkeret szerződést kötni. A keretszerződés alapján a megállapodott keretből a vállalkozás a szükséges összeget hívja le.

9.4.6. 1. Melléklet A melléklet a 9.4.3.1. fejezethez tartozik.



9.5. Az operatív pénzügyi irányítás 9.5.1. Az operatív pénzügyi irányítás feladatai Az operatív pénzügyi irányítás feladata a stratégiai terv pénzügyi célkitűzéseit konkretizáló éves pénzügyi tervek megvalósításának biztosításában határozható meg. E feladat konkrét tartalma és a szervezeti egységekre történő delegálása nagymértékben függ a vállalkozás szervezeti felépítésétől, a controlling rendszer szervezeten belüli konkrét kialakításától. Jelen fejezetben a központi operatív pénzügyi irányítás feladataival foglalkozunk. Az operatív pénzügyi irányításban az elérendő konkrét célt a mérlegterv és a finanszírozási terv számai jelentik. A tervek megvalósításának biztosítása gyakorlatilag a tényleges eszközbefektetések és a finanszírozások folyamatos nyomon követésével és a tényleges pénzügyi mutatóknak a tervezettel való összehasonlításával valósítható meg. A tényleges értékeknek a tervezettől való kedvezőtlen eltérése esetén az operatív pénzügyi vezetésnek korrigáló intézkedéseket kell hoznia, intézkedési tervet kell kidolgoznia a kedvezőtlen eltérések kiküszöbölésére. A tervértékek irreálissá válása esetén az operatív pénzügyi vezetés feladatát képezi a pénzügyi tervek módosításáról történő gondoskodás. A tervmódosítás szükségessége mögött az időbeli megvalósítás fázisainak eltolódása, a tervezés alapjaiban bekövetkezett lényeges változások húzódhatnak meg, de tervezési hiányosságok is kiválthatják. Az operatív pénzügyi irányítás legfontosabb feladatai a következőkben összegezhetők. A tényleges pénzügyi adatok alakulásának nyomon követése. A pénzügyi tervek adatainak a tényleges pénzügyi mutatókkal történő folyamatos egybevetése és az eltérések okainak megkeresése és értékelése. Az éves pénzügyi tervek adott időszakra vonatkozó kumulált értékének a megfelelő tényleges értékekkel történő összehasonlítás az éves terv teljesítésében kimutatott előre haladás értékelése érdekében. Intézkedési terv kidolgozása a pénzügyi teljesítmény javítására. A pénzügyi tervek szükséges módosításának kezdeményezése.

9.5.2. Beszámolás rendszer az operatív pénzügyi irányításhoz 253 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A beszámolási rendszer kialakításánál az operatív pénzügyi irányítás feladataiból, a pénzügyi controlling folyamatos összehangoló és információ ellátási funkciójának teljesítéséhez szükséges követelményekből kell kiindulni. A pénzügyi vezetésnek gondoskodnia kell a tényleges pénzügyi adatok nyomon követésére és a tervezett adatokkal történő összehasonlítására alkalmas beszámolási rendszer létrehozásáról és folyamatos működtetéséről. A beszámolási rendszer alapját a pénzügyi terv és tényadatok összehasonlítható, tartalmilag azonos rendszere biztosítja. Ezt a szempontot már a pénzügyi tervek megszerkesztésénél érvényesíteni kell. Mind a mérlegterv, mind a finanszírozási tervek a pénzügyi számvitel adat struktúrájára épülnek. A tervezett és tényleges pénzügyi mutatók származtatásának módja azonos. A beszámolási rendszer input adat szükségletét a pénzügyi tervek és a pénzügyi tervekkel azonos struktúrába rendezett, a pénzügyi számvitel által biztosított tényleges adatok jelentik. Az operatív pénzügy irányítás, input szükségletének kielégítéséhez szinte elengedhetetlen az elektronikus adatfeldolgozás alkalmazása a számvitelben. A számítógépes számvitel kiépítését mind a pénzügyi számviteli adatok rendelkezésre állásának gyorsasága, mind pedig a pénzügyi vezetői döntéseket megalapozó, sokirányú elemzési lehetőség biztosítása megköveteli. A pénzügyi számvitel és a pénzügyi számvitelt felhasználók között az együttműködés hatékonyságának emelése érdekében célszerűnek látszik a hálózati rendszer működtetése. A mérlegterv és a finanszírozási terv megvalósítását értékelő beszámoló a pénzügyi tervek horizontális kiegészítésével készül. A vertikális tagolást megtartva, a terv-tény összehasonlítás időintervallumát a horizontális tagolással fejezzük ki. A hatékony operatív irányítás a vezetés gyors beavatkozását követeli meg. Ennek biztosításához a havi gyakoriságú terv-tény összehasonlítást tartjuk indokoltnak. Az éves pénzügyi tervek teljesítésének mértéke a kumulált adatok összehasonlításával mérhető. A pénzügyi adatok havi és kumulált értékeinek terv-tény összehasonlítására szolgáló horizontális tagolást az 1. ábra szemlélteti. A pénzügyi vezetés az adott feltételek melletti legmegfelelőbb beszámolási rendszer kialakításával és működtetésével biztosítja a pénzügyi controlling információ ellátási funkciójának teljesítését.

9.5.3. Az eltérések elemzése, korrigáló intézkedések és a tervek módosítása A tényleges pénzügyi adatoknak a tervtől való eltéréseinek megállapítása a pénzügyi vezetés operatív irányítási feladatainak csak a kezdő lépését jelenti. Nem elég annak megállapítása pl., hogy a szóban forgó likvid eszközök értéke alacsonyabb a tervezettnél. Meg kell keresni az eltérés okait és meg kell határozni az eltérésnek a tervidőszak likviditására gyakorolt hatását, illetve hogy szükség van-e a likviditás biztosításához korrigáló intézkedések meghozatalára, a „kivételek alapján történő irányítási elv‖ alkalmazására. Az eltérések értékelésénél a következő kérdéseket kell tisztázni: • Az időbeli megvalósítás fáziseltolódásáról van-e szó, amely a következő hónapokban behozható. • Valódi eltérésről van-e szó. Csak az adott időszakban léptek fel, vagy arra is számítani kell, hogy a következő időszakokban nagyobbak lesznek? • Szükség van-e helyesbítő intézkedésekre a likviditás biztosításához? • Az eltérések nagysága és jellege szükségessé teszi-e a terv módosítását? Az eltérések elemzése általában a következő lépésekben megy végbe: 1. lépés. A pénzszükségleti és pénzfedezeti terv fő összetevőinek a tényleges adatokkal történő összehasonlítása. Pl. a pénzszükségleti és pénzfedezeti terv eltérései alapján megállapítjuk, hogy a hosszú távú befektetések kiadásai nagyobbak a tervezettnél a forgóeszköz-lekötés is meghaladta a tervezett szintet, ugyanakkor a tényleges mérlegszerinti eredmény jóval alacsonyabb a tervezettnél. 2. lépés. Az első lépésben megállapított eltérések okainak felderítése az összetevők elemzése segítségével. A példának hozott fő komponensekben a hosszú távú befektetésekben, a forgóeszközök állományában és a mérlegszerinti eredmény alakulásában bekövetkezett eltérések további elemzését a következőkben foglaljuk össze.



A hosszú távú befektetések pénzszükségletében bekövetkezett túllépés értékeléséhez a beruházási program részletes elemzésére van szükség. A következő kérdéseket kell tisztázni: Az eltérések nagyságának megállapítása beruházási projektenként. Komoly likviditási probléma esetén mely projektek előre haladása fogható vissza, a jövőbeni vállalati rentabilitás veszélyeztetése nélkül. A beruházás gazdaságossági számítások alapján mely projektek azok, amelyeket a hozadék és cash flow kilátásai alapján fel kell gyorsítani. A forgóeszköz lekötés csökkentése érdekében a következő korrigáló intézkedések vezethetnek eredményre: A nyers, segéd- és üzemanyagkészletek szükséges lekötését becslő számítások felülvizsgálata. A vevőkkel megállapodott fizetési feltételek betartásának bevonása a vezetők teljesítmény értékelésének a rendszerébe. Egy, a vállalkozás vezetői által kijelölt munkacsoportnak számba kell vennie vásárolt és saját termelésű készletek további csökkentésének lehetőségeit. Felül kell vizsgálnia a készletoptimalizálási módszerek alkalmazásának jelenlegi helyzetét és bővítésének lehetőségeit. A mérlegszintű nyereség tervezettől való elmaradása jelentős hatást gyakorol a finanszírozási struktúrára, az önfinanszírozás tényleges értéke és aránya alacsonyabb a tervezettnél, amely finanszírozási rés kialakulásához vezet. A mérleg szintű nyereség tervezett szinttől való elmaradásának értékeléséhez a jövedelmezőség alakulásának részletes elemzésére, és az osztalék politika felülvizsgálatára van szükség. A jövedelmezőség elemzésének a kamat költségekre is ki kell terjednie. (A jövedelmezőség elemzésének kérdéseit, az emeléséhez szükséges korrigáló intézkedések megtételét a könyvünk költség és eredmény controlling témával foglalkozó része tárgyalja.) Az osztalékpolitika felülvizsgálatánál arról kell meggyőződni, hogy a tervezett osztalékhányad milyen arányú csökkentése az, amely még módot ad az osztalékfizetés kiegyenlített tendenciájának fenntartására. A pénzügyi tervek módosítása Az operatív pénzügyi irányítás az előzőekben felvázolt, az eltérések okát feltáró részletes elemzés és korrigáló intézkedések alapján kidolgozza a szükséges tervmódosításokat. A korrigáló intézkedések várható hatásainak számszerűsítéséről és annak időbeli lefolyása megbecsüléséről van szó. A terv módosítások dokumentálását a beszámolóban az aktualizált terv elnevezésű fejléc alatt végezzük el.

9.6. A pénzügyi teljesítmények értékelése, ellenőrzése A pénzügyi controlling ellenőrzési feladata a vállalkozások pénzügyi teljesítményeinek utólagos értékelésén keresztül valósítható meg. A controlling koncepció szemszögéből fontosnak tartjuk kiemelni, hogy az ellenőrzés annyit ér, amennyi eredményéből a jövőre vonatkozóan hasznosítható. A vállalkozás pénzügyi teljesítményeinek utólagos elemzését, ellenőrzését a visszacsatolás, a jövőre való orientáltság szemléletében kell megvalósítani. A pénzügyi teljesítmények elemzése és értékelése a következő kiemelt feladatokat látja el: • kiindulási alapot nyújt a pénzügyi tervek, a mérlegterv és a finanszírozási tervek elkészítéséhez, • keretet biztosít a vállalkozás likviditása, tőkeszerkezete, működésének hatékonysága, jövedelmezősége és a pénzügyi teljesítményeinek a tőkepiac tükrében történő minősítéséhez. Az ellenőrzési, értékelési feladat konkrét tartalmára, a szervezeti egységek szintjére történő delegálására jelentős hatást gyakorol a vállalkozás szervezeti felépítése és a controlling rendszer elhelyezkedése a szervezeten belül.



Jelen fejezet a pénzügyi controlling ellenőrzési funkciójának a központi irányítás szintjén jelentkező feladatával foglalkozik. A következőkben a pénzügyi teljesítmények értékelésére szolgáló legfontosabb pénzügyi elemzési eszközöket tekintjük át.

9.6.1. A pénzügyi elemzés alapjai és eszközei A pénzügyi elemzés alapját az összehasonlítás képezi. Az időbeli és térbeli összehasonlítások útján értékes információhoz juthatunk. Az elemzés egyik leglényegesebb pontja a relevancia. Csak egymással tartalmilag egybevágó abszolút számok összehasonlításának van értelme. Az időbeli összehasonlításnál két-három adatból álló idősor elemzése alapján általában nem következtethetünk az időbeli alakulás általános tendenciájára. Ahhoz minimum öt időszakra van szükség. A tőkés országok gyakorlatában a nyilvános pénzügyi beszámolók adatainak rendszerint öt, de még inkább tíz évre szóló összehasonlító értékelésével találkozhatunk. A tízéves periódust átfogó elemzés már valóban alkalmas az általános tendenciák felfedezésére, de felvet egy újabb kérdést, mégpedig az inflációs hatás kezelését. Az inflációs hatás kiszűrésére általánosan elfogadott eljárás, hogy az egyes évek pénzügyi mutatóit a kereskedelmi árindexek segítségével, változatlan áron hasonlítják össze. A korrekció elvégzését bonyolíthatja, ha a vizsgálati periódusban az adott cég vagyonát vagy annak egyes elemeit – például épületet, készleteket stb – újra értékelték. Ilyen esetben az árindexekkel való korrigálásnál erre tekintettel kell lenni. A térbeli elemzésnél valamely gazdasági egység pénzügyi adatait vagy azonos iparágba tartozó másik cég adataival, vagy az iparági átlaggal hasonlítjuk össze. Amennyiben azonos mérettel és profillal rendelkező társaságokat mérünk össze, az eredményeikben fellelhető különbségek nagyrészt az eltérő vezetési stratégiák alkalmazásának és eltérő hatékonyságuknak tulajdoníthatók. Amennyiben nem egészen azonos profilú cégeket hasonlítunk össze, óvatosnak kell lenni a különbségek értékelésénél. Fokozza a körültekintés szükségességét, ha az összehasonlítandó cégek divizonális felépítésűek. Példaként két divizionális felépítésű szálloda cégek összehasonlítása szolgáljon. A tevékenységük elemzése során kiderült, hogy az egyik árbevételének csak 20%-át realizálta a szállodaiparban. Ugyanakkor a másik szállodáinak 80%-át külföldön, tehát eltérő gazdasági környezetben üzemelteti. A multinacionális társaságok összehasonlításánál a külföldi valuták átszámítását is meg kell oldani. A térbeli összehasonlítás másik lehetősége az iparági átlagadatok felhasználása. A tőkés országokban általában az iparági szakszervezetek készítenek és publikálnak iparági szintű összesítéseket, vagy a hivatásos pénzügyi elemző társaságok kínálják azt fel eladásra. Az iparági átlagadatok felhasználásánál is nagyon körültekintőnek kell lenni az összehasonlítások eredményeinek értékelésénél. Az átlagadatot sok tényező, például a besorolás, a kiugróan nagy méretek és mások torzíthatják. A körvonalazott időbeli és térbeli összehasonlítás információs alapját a pénzügyi beszámolás fejlődésének eredményeként kialakult ún. többoszlopos beszámolási rendszer képezi. Ez a pénzügyi beszámolókban egyrészt több év adatának közlését, másrészt a bekerülési értéken alapuló koncepciónak a jelenlegi értékbázissal történő kiegészítését jelenti. A többoszlopos pénzügyi beszámolási rendszer alkalmazásának követelményét a tőkés országok többségében az általánosan elfogadott számviteli elvek is megfogalmazzák. Az Egyesült Királyságban 1975-ben tette közzé a Számviteli Standardok Bizottsága az erről szóló közleményt. A pénzügyi elemzés tradicionálisan az összehasonlításra épül. Az összehasonlításnál sok esetben a pénzügyi adatoknak nem az abszolút, hanem a viszonylagos nagysága bír jelentősebb információtartalommal. A pénzügyi elemzés legáltalánosabban használt eszköze a viszonyszám-számítás. A viszonyszámok mindhárom alapvető típusa – a megoszlási, a dinamikus és az intenzitási viszonyszámok számítása – hasznos szolgálatot tesz a pénzügyi elemzésben. Ezekre épül módszertanilag a pénzügyi elemzés három eljárása, amelyek a következők: • a pénzügyi aránymutatók számítása, • a pénzügyi adatok közös alapra történő átszámítása és • a változás-kimutatások alkalmazása.



A pénzügyi kimutatások adatainak egyszerű térbeli összevetése sok esetben azért is korlátozott hasznosságú, mert az összehasonlítandó cégek méretei jelentősen eltérnek egymástól. Ezen módszerek alkalmasak az eltérő méretekből adódó nehézségek kezelésére is. ad 1. A pénzügyi aránymutatók fogalma alatt azt értjük, hogy a pénzügyi kimutatások különböző adatai közötti közgazdasági összefüggéseket hányadosok – intenzitási viszonyszámok – formájában fejezzük ki. Bizonyos ráták csak a mérleg adatait viszonyítják egymáshoz, míg mások számításánál csak az eredménykimutatásra támaszkodunk. Megint mások két pénzügyi kimutatás adatát viszonyítják egymáshoz vagy a pénzügyi kimutatások adatait a tőkepiaci adatokkal hasonlítják össze. A pénzügyi ráták hasznosságának bizonyításához induljunk ki a jövedelmezőségből! Két eltérő méretű cég jövedelmezőségének összehasonlítása a realizált eredményük alapján irreálisnak tűnik. Az eszköz- vagy árbevétel-arányos jövedelmezőségi ráták meghatározásával viszont egyértelműen kiküszöbölhetők az összehasonlítás méretkülönbségből adódó nehézségek. Mivel a pénzügyi elemzés területén az aránymutatók kiemelkedő jelentőséggel bírnak, részletes kifejtésükre visszatérünk. ad. 2. A társaságok gazdasági teljesítményeinek összehasonlításának másik fontos eszköze a pénzügyi kimutatások számainak közös alapra történő átszámítása. Az elgondolás lényege hasonlít az aránymutatók számításához, azzal a különbséggel, hogy itt a pénzügyi kimutatás minden egyes számadatát egy azonos számhoz viszonyítjuk. Ezt a közös alapot legtöbbször az eszközök összesenje vagy a nettó eszközök összege jelenti. A közös alapra átszámított aránymutatók a viszonyszámok egy speciális fajtáját képezik. Azok általánosan intenzitási viszonyszámok, speciális esetben – mint pl. az egyes eszközelemek aránya az eszközök összesenjén belül – a megoszlási viszonyszámokkal esnek egybe. A pénzügyi kimutatások számainak azonos alapra történő átszámítása egyben az eltérő méretű társaságok összehasonlítását is lehetővé teszi. A módszert más néven közös méretre történő átszámításnak is nevezik. Az eszközök összesenjére átszámított eszközarányokat pl. van értelme összehasonlítani az eltérő méretű társaságoknál. Az eszközök összesenjével végig osztott forráselemek is jelentős információtartalommal bírnak. Mivel ugyanazon bázissal számítottuk ki mind az eszköz-, mind pedig a forrásarányokat, az egymással vertikális összefüggésben levő eszköz-forrás elemek közvetlenül összehasonlíthatók. Ilyen jelentős összefüggés például a hosszú élettartamú eszközök viszonya a hosszú lejáratú finanszírozási forrásokhoz. ad. 3. A társaságok összehasonlításánál egy harmadik hasznos eljárás a változás-kimutatások összeállítása. A módszer alapvetően egy-egy társaság adatainak időbeli összehasonlítására szolgál. Az így kialakított változáskimutatások azonban jó szolgálatot tesznek a társaságok térbeli összehasonlításánál is. A relatív változások alapján is mód van a különböző méretű társaságok összehasonlítására. A változás-kimutatások a pénzügyi mutatók évről évre történő változását százalékos formában tükrözik. Számításukat az

összefüggés fejezi ki. Elemzésükkel hosszabb periódust tekintve fontos következtetések vonhatók le a társaság által követett vezetési stratégiáról, illetve politikákról. A mérleg és az eredmény kimutatás összetevőire meghatározott relatív növekedések, illetve csökkenések elemzésével feltárható a társaság fejlődésének általános irányvonala, az ún. fejlődési trendje. A pénzügyi elemzés számítógépes modelljei Más területekhez hasonlóan a számítógépes technika a pénzügyi elemzésben is hatékonyan alkalmazható. Különösen nagy erőfeszítéseket fejtettek ki és jelentős eredményeket értek el az amerikai kutatók a számítógépes pénzügyi modellek kifejlesztése terén. Figyelmük középpontjában a részvények piaci árfolyamának és a gazdasági egységek csődjének előrejelzésére alkalmazható pénzügyi modellek állnak. 257 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A kutatások azt mutatják, hogy a társaságok eredménye sok esetben nem mutat kiegyenlített időbeli alakulást. Bár erre törekszik a társaság vezetése és a részvényeseknek is ez az elvárása. Mindezek alapján levonható az a következtetés, hogy a lineáris időbeli elemzés ritkán biztosíthatja a jövőbeli eredmények pontos előrejelzését. Ez nem jelenti annak tagadását, hogy a vezetési teljesítmények és a finanszírozási politika jelentős hatást gyakorol az eredmény alakulására. Inkább csak az előbbieken kívüli más fontos tényezők hatásának az elismerésére utal. A számítógépes pénzügyi kutatások a legtöbb esetben a gazdasági teljesítményekre ható különböző lényeges tényezők igazolására és hatásaik számszerűsítésére irányulnak. A társaságok gazdasági teljesítményeire ható legfontosabb külső tényezőket a nemzetgazdaság fejlettsége, az adórendszer változásai, az inflációs hatások, a fogyasztói árváltozások, a valutaárfolyam-ingadozások, a helyettesítő termékek választéka, az új technika bevezetése és a kamatláb-változások jelentik. Minden előrejelzésre szolgáló modellben számolni kell valamilyen módon a felsorolt tényezők relatív fontosságával, a társaság eredmény és likviditás alakulására gyakorolt hatásukat illetően. A külső tényezők többségére jellemző, hogy rendkívül nehéz feladat az előrejelzésük. Gondoljunk az árfolyam-ingadozásokra! A nemzetközi részvénytársaságok esetében, amikor több külső gazdasági környezettel is számolni kell, még bonyolultabb feladatot jelent a külső tényezők hatásának becslése. A számítógépes modellek a pénzügyi elemzés új szakaszát jelentik. A modellezés általános célja a társaság pénzügyi teljesítményét befolyásoló belső tényezők összekapcsolása a legfontosabb külső tényezőkkel. Jelentősége abban van, hogy kiterjeszti a pénzügyi elemzés horizontját.

9.6.2. A pénzügyi aránymutatók 9.6.2.1. A pénzügyi aránymutatók fajtái Az aránymutatók legáltalánosabban használt fajtái a következők: A likviditási ráták azt tükrözik, hogy a vállalkozás képes-e rövid távon eleget tenni fizetési kötelezettségeinek. A tőkeszerkezeti mutatók kifejezik a vállalkozás vezetési stratégiáját a gazdálkodás finanszírozási módját illetően. A kamat- és osztalék-fedezetségi mutatók a hosszú távú hitelezők, illetve befektetők kockázatának mérőszámai. A tevékenységi ráták az eszközök forgási sebesség mutatói, amelyek jelzik, hogy a gazdasági egység milyen hatékonysággal használja tárgyi erőforrásait. Az élőmunka-ráfordítási ráták a humán erőforrások felhasználásának hatékonyságát tükrözik. A jövedelmezőségi (rentabilitási) ráták azt mutatják, hogy a cég az árbevétel és a tőkeérdekeltség arányában mennyi nyereséget képes realizálni. A piaci ráták a cég nyereségének és a tulajdonosi tőkeérdekeltségének a tőke- és pénzpiaci értékelését tükrözik. A következőkben bemutatjuk a pénzügyi ráták származtatását és összefüggéseit a likviditás, a tőkeszerkezet, a befektetői kockázat, a hatékonyság, a jövedelmezőség minősítése és a tőketulajdonosi érdekeltség tőkepiaci megítélése felhasználási célok szerinti csoportosításban. 9.6.2.2. Likviditási mutatók Egy gazdasági szervezet pénzügyi stabilitását, erősségét általánosságban az alapján ítélik meg, hogy képes-e a hosszú és rövid lejáratú kötelezettségeinek időben és folyamatosan eleget tenni. A legáltalánosabban használt, a pénzügyi teljesítőképességet rövid távon visszatükröző aránymutatók azoknak a hitelezőknek a kockázatát mérik, akik rövid távra nyújtanak hitelt a vállalkozásnak. A likviditási ráta a rövid lejáratú fizetőképesség általánosan elfogadott mérőszáma. Számítását a következő összefüggés fejezi ki: 258 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A forgóeszközök magukba foglalják az aktív időbeli elhatárolások, a rövidlejáratú kötelezettségek pedig a passzív időbeli elhatárolások értékét. Gyakran nevezik 2:1-hez aránynak, amely azt az elvárást fejezi ki, hogy a forgóeszközök értéke duplája legyen a rövid lejáratú kötelezettségek értékének. A hitelező szempontjából általában az a kedvező, ha a forgóeszközök felülmúlják a rövid lejáratú kötelezettségek értékét. A mutató változásának tolmácsolásánál azonban óvatosnak kell lenni. Ha a mutató magasabb az 1:1-hez arányánál, a forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségekben bekövetkezett azonos növekedés a ráta csökkenéséhez, az azonos csökkenés pedig annak növekedéséhez vezet. Recessziós időszakban például, bár a forgóeszközök állománya általában lecsökken, a ráta értéke mégis emelkedhet a kötelezettségek keletkezésének csökkenő aránya következtében. A fellendülési periódusokban ezzel ellentétes folyamat játszódhat le. Más szavakkal kifejezve a likviditási ráta emelkedése is takarhat kedvezőtlen üzleti folyamatokat és fordítva is történhet. Egy másik megjegyzés, hogy a vezetés nagyon könnyen javíthat a mutatón, beszámolási manőverekkel vagy egyébként nem kívánatos gazdasági eseményekkel is – pl. a beszerzések késleltetése. A fentiek alapján megállapítható, hogy a mutató túlhangsúlyozása kedvezőtlen üzleti gyakorlathoz vezethet. A likviditási gyorsráta a likviditási ráta finomított változata. A mutató számításánál a számlálóban csak a relatíve gyorsan pénzzé tehető forgóeszközöket, általában a pénzt, a forgóeszközök között nyilvántartott értékpapírokat és a vevők állományát szerepeltetik.1

A bevétel tartalmú aktív időbeli elhatárolások növelik a nem készlet forgóeszközök értékét, ezért pozitív előjellel veendők figyelembe, a költség tartalmú elhatárolások tartalmukban a készletekhez vannak közel, ezért negatív előjellel veendők számba a mutató számításánál. Az elszámolási szabályok miatt jelentkező aktív időbeli elhatárolásokat szintén negatív előjellel vesszük számba a mutató számításánál. Tanácsos esetenként a mutató számítási módjának meghatározása előtt tanulmányozni az adott üzlet típusát. Bizonyos üzleti ágakban – például a vendéglátásban – ugyanis a készletek gyorsabban pénzzé tehetők, mint másokban a kintlévőségek. Egyes vállalkozások pl. egy pénzügyi holding vagy egy bróker cég esetében a mutató számításánál a számlálóban a ráta számításánál készletként a forgóeszközök között nyilvántartott értékpapírokat szerepeltetjük. A dinamikus likviditási ráta. A folyamatos működésből származó pénzeszközöknek a rövid lejáratú kötelezettségek átlagos állományához viszonyított aránya kiküszöböli az előzőekben megismert két utóbbi mutató statikus időponti jellegéből adódó hiányosságát. A mutató számításánál a cash flow kimutatásra támaszkodunk, amely egy időtartamra vonatkozó mozgásmérleg. Az ilyen módon meghatározott mutató tehát dinamikus likviditási rátának tekinthető. Meghatározására a következő összefüggés szolgál:

1 A fenti állítással csak az egyes forgóeszköz-elemek egymáshoz viszonyított mobiitási sorrendjére utalunk és nem arra, hogy egy adott értékpapír mennyire likvid piaccal bír. 9.6.2.3. Tőkeszerkezeti mutatók és a hosszú távú befektetők kockázati mutatói A vállalkozások pénzügyi stabilitása és a hosszú távú befektetések kockázata a különféle tőkeszerkezeti mutatók vagy más néven adósságráták, a hosszú távú dinamikus likviditási ráta és a kamat, illetve osztalék-fedezetségi mutatók segítségével mérhető. A tőkeszerkezeti mutatóknak számos válfaja van. Ezek közül legelterjedtebben • az idegen tőke aránya a tőkeérdekeltséghez, • a hosszú lejáratú kötelezettségek aránya a tőkeérdekeltséghez,



• a hosszú lejáratú kötelezettségek aránya a forrásokhoz, • az idegen tőke aránya a forrásokhoz mutatókat alkalmazzák. Az összefüggést a következő hányadosok fejezik ki.

Ezekről az arányszámokról általánosságban megállapítható, hogy minél magasabbak, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy a cég nem lesz képes eleget tenni a jövőben esedékes hosszú lejáratú fizetési kötelezettségeinek.

Mivel tőkeszerkezeti mutatók a rövid távú likviditási rátákhoz hasonlóan időpontra vonatkozó helyzetképet tükröznek, itt is hasznos szolgálatot tesz a folyamatos működésből származó pénzeszközöket összevetni a kötelezettségek átlagos állományával. Minél kiegyenlítettebb a folyamatos működés által biztosított pénzeszközök alakulása egy viszonylag magas adósságráta mellett, annál biztonságosabbnak tekinthető a hosszú távú befektetés. A folyamatos működésből származó pénzeszközöknek az idegen tőkéhez viszonyított aránya egy hosszú távú dinamikus likviditási mutató, amelynek számszerűsítése:

Egy pénzügyileg egészséges cégnél a mutató 20%, vagy azt meghaladó értéket vesz fel. A kamatfedezetségi mutató szintén a hosszú távú likviditás mérőszáma. Úgy határozzuk meg, hogy a kamat és nyereségadó-ráfordítások levonása előtt eredményt (Earning Before Interest and Tax, EBIT) elosztjuk a kamatráfordítás összegével.1 A mutató kifejezi, hogy hányszor térül meg a kamatráfordítás az adózott eredményben.

Ez a ráta alapjául szolgálhat a kötvénytulajdonosok és más hosszú távú hitelezők viszonylagos védelmének becsléséhez. Minél magasabb ez a mutató, annál nagyobb a valószínűsége, hogy a cég elkerüli a felszámolást. Ha a mutató számlálójában az eredményt a folyamatos működésből származó pénzeszközökkel helyettesítjük, még reálisabban tükrözi a hosszú távú hitelezők kockázatát. A részvénytulajdonosok befektetési kockázatát az osztalék fedezetségi mutató fejezi ki.



Általános elvárás, hogy a részvények egységére jutó nettó eredmény közel háromszorosa, vagy több legyen az egységre jutó kinyilvánított osztaléknak. Osztalék kifizetési ráta az osztalék fedezetségi mutató reciproka. Azt az arányt mutatja meg, hogy az elért eredménynek mekkora hányadát fizeti ki a vállalkozás osztalék formájában.

1 A mutató számításának többféle módja terjedt el a gyakorlatban, pl. a számlálót megnövelik az amortizáció összegével, vagy a kamatfizetés előtti, de az adózott eredményt veszik figyelembe 9.6.2.4. Hatékonysági mutatók Az eszközök általános forgási sebessége az eszközökkel való gazdálkodás hatékonyságát méri. Számítását a következő összefüggés fejezi ki.

Az eszközök általános forgási sebesség mutatója azt tükrözi, hogy a cég adott eszközállományban megtestesülő erőforrásokkal mennyi árbevételt képes átlagosan realizálni, vagyis adott periódus alatt az átlagos eszközállomány hányszor térül meg az árbevételben. Az eszközök általános forgási sebessége a vevők, a készletek és a tárgyi eszközök forgási sebességének integrált mutatója. Ez utóbbiakat hívják tevékenységi rátáknak, amelyek az eszközökkel való gazdálkodás hatékonyságának egy-egy részterületét jellemzik. Az élőmunka-ráfordítás hatékonyságának elemzése. A pénzügyi beszámolás kimutatásai nagyon szegényesek az emberi erőforrások lekötéséről és felhasználásáról szóló információk tekintetében. Az emberi erőforrás-felhasználás hatékonyságának kifejezésére leggyakrabban az időszaki teljes személyi jellegű ráfordítás és a hozzáadott érték viszonya szolgál. Számítását a következő összefüggés fejezi ki:

A személyi jellegű ráfordítások hozzáadott értéken belüli aránya azt fejezi ki, hogy a hozzáadott érték minden 100 Ft-jából hány forintot fordítottak az élőmunka-ráfordítás fedezésére, vagyis a hozzáadott értékből milyen arányban részesedtek a létrehozói. A mutató inverze az élőmunka termelékenységét fejezi ki. A termelékenységi mutató a következő összefüggés alapján számítható:

9.6.2.5. Jövedelmezőségi mutatók Az eszközök megtérülési rátája (EMR) a cég nyereségrealizálási képességét a teljes eszközállomány arányában méri, tekintet nélkül arra, hogy az eszközöket milyen források finanszírozzák.



A finanszírozási mód hatásának semlegesítése úgy érhető el, hogy a ráta számlálójában a nyereséget megnöveljük az idegen tőke használatát terhelő kamatráfordítással. A kamatráfordítás teljes összege azonban nem vehető figyelembe a korrekciónál. Ez az összeg ugyanis a nyereségadó-alapját is csökkenti, amelyből az következik, hogy a kamatráfordításból a nyereségadókulcsnak megfelelő hányad adómegtakarítást eredményez. A korrigálásnál ezért a kamatráfordításnak csak a nyereségadókulcs feletti hányadát vesszük figyelembe. A finanszírozási módtól független megtérülési ráta számításának racionalitását sokan megkérdőjelezik. A hitelezők számára azonban ez a mutató jelenti a hitelnyújtás alsó, azaz minimum hozamkorlátját. Arra a kérdésre ad választ, hogy képes-e a cég a megtérüléssel legalább a tőke költségét fedezni, illetve felülmúlni. A ráta számításának jogosságát az is megerősíti, hogy a hitelezők elsődlegesen a részvényesek osztalékjárandóságát megelőzve jogosultak a kamat megtérítésére. Az eszközök megtérülési rátájában két másik pénzügyi aránymutató hatása jut kifejezésre. Ezek közül az egyiket az árbevétel-arányos eredmény, a másikat pedig az eszközök általános forgási sebessége képezi. Az árbevételarányos eredmény és az eszközök forgási sebesség mutatójának növekedése az EMR növekedését eredményezi.

Az eszközök általános forgási sebessége mutató származtatását már bemutattuk az előzőekben. Az árbevétel arányos eredmény származtatását a következő összefüggés fejezi ki. Az árbevétel-arányos nyereség a cég, illetve vezetése azon képességét méri, hogy mennyire tudja leszorítani a ráfordításokat az árbevételhez képest.

A közönséges részvénytőke-érdekeltség megtérülési rátája és a tőkeáttétel. A rentabilitás második összetett mérőszáma a közönséges részvénytőke megtérülési rátája (KMR). A mutató az eszközök hatékonyságát a realizált eredmény létrehozásában a finanszírozás oldaláról tükrözi. A jövedelmezőségnek ez a mutatója a vezetés működési, befektetési és finanszírozási döntéseinek hatását összevontan tükrözi. A cég közönséges részvényeibe befektetők számára nyújt információt, annak várható jövedelmezőségéről. Számítására a következő összefüggés szolgál.

A közönséges részvénytőke-érdekeltség megtérülési rátája kifejezi, hogy a cég a közönséges részvénytőke minden 100 Ft-jával hány Ft nyereséget realizál. A közönséges részvénytőke megtérülési mutatója felülmúlja az eszközök megtérülési rátáját. Az eltérés okát keresve egyik lényeges különbség a két mutató között az, hogy az eszközmegtérülési ráta a jövedelmezőséget, a tőkét biztosítók számára mindenfajta kifizetés előtt méri. A nyereségből a közönséges részvényeseknek járó osztalékot viszont minden egyéb kifizetés megelőz.



Az 1. ábra az eszközök és a részvénytőke-érdekeltség megtérülési mutatóinak eltérő alakulását szemlélteti.

1.70. ábra - 1. ábra „A” Rt. megtérülési rátáinak alakulása

Az eszközmegtérülési rátának minden esetben magasabbnak kell lennie a hitelezett tőke adózás után figyelembe vett ún. nettó kamatráfordítás és az elsőbbségi részvények osztalékhányada összegénél. Az eszközmegtérülési rátának a kamat és az elsőbbségi osztalék együttes hányada fölötti része a közönséges részvényesekhez tartozik. A közönséges részvényesek azért jutnak magasabb visszatérülési rátához, mert azáltal, hogy utolsóként jutnak hozzá az osztalékukhoz, ők viselik a legnagyobb kockázatot. A közönséges részvényesek vállalkozását a külön kockázatra egy magasabb megtérülés reményében a tőkével való kereskedésnek is nevezik. Könyvünkben a tőkeáttétel elnevezést használjuk. A közönséges részvénytőke érdekeltség megtérülés rátája mindaddig növelhető a kölcsön- és az elsődleges részvénytőkék bevonásával, amíg az eszközök megtérülési rátája felülmúlja a tőkék használatával járó kifizetések (kamat+osztalék) százalékos arányát. Az idegen tőke bevonásával akkor növelhető a közönséges tőkeérdekeltség megtérülési rátája, ha az eszközök megtérülési hányada magasabb a kölcsön adózás utáni terhétől. A kölcsöntőke arányának növelése a forrásokon belül a közönséges részvényesek kockázatának növelésével jár. A kölcsöntőke igénybevétele nem emelhető korlátlanul. Az adósságarány növelésével a hitelezők is egyre magasabb kamatot követelnek. Ennek eredményeképpen pedig igen hamar eljutnak ahhoz a kritikus ponthoz, amikor a hitel adózás utáni terhe eléri, illetve túlszárnyalja az eszközökön realizálható megtérülést. Ezen a ponton túl már nem növelhető tovább a tőkeérdekeltség megtérülési rátája a tőkeáttétel növelése útján. A nagy cégek kölcsöntőke aránya a nemzetközi gyakorlatban 30% és 60% között mozog. Összegezésként megállapítható, hogy mivel a kölcsöntőke arányának emelkedése növeli a vállalkozás részvényeinek kockázatát a tőkeszerkezet megváltoztatásával nem növelhető a tőketulajdonosi érdekeltség, a vállalkozás üzleti értéke. A közönséges részvénytőke-érdekeltség megtérülési rátája az elemzés síkjainak gazdagítása céljából, további összetevőkre bontható. Ennek egyik módja:



Az összefüggés első összetevője a következő módon határozható meg: A második mutató számítását már az előzőekben bemutattuk.

Az összefüggésben a harmadik összetevő a tőkeáttétel, az eszközöknek a közönséges részvénytőke által finanszírozott arányával azonos.

Minél nagyobb a tőkeáttétel, annál kisebb a közönséges részvényesek által biztosított és annál nagyobb a kölcsönnel és az elsőbbségi részvényesek által biztosított tőke aránya. Az első két összetevő növekedése a közönséges részvénytőke megtérülési mutató emelkedése irányában hat. A harmadik mutató növekedésének – az újabb elsőbbségi részvények és kölcsöntőkék bevonásának – hatása akkor pozitív, ha az eszközök megtérülési rátája felülmúlja a tőkék használatával járó kifizetések összegét. 9.6.2.6. Piaci ráták A közönséges részvények egységére jutó eredményét a tőkés országok gyakorlatában általában feltüntetik a közzétett pénzügyi beszámolóban. Számítása a következő összefüggés alapján történik:

Amennyiben egy társaság olyan feltétellel bocsátott ki értékpapírokat, például elsőbbségi részvényeket vagy kötvényeket, hogy azok átválthatók közönséges részvényekre, vagy a névérték csökkentése mellett növelték a kibocsátott értékpapírok számát, az előbbi rentabilitási mutatót kétféle módon kell meghatározni. Az egyik számítási módnál az elsődlegesen kibocsátott közönséges részvények egységére kell vetíteni, a másiknál pedig a megnövekedett számú közönséges részvényeket kell figyelembe venni. Amennyiben az átváltható értékpapírokat közönséges részvényekre váltják, vagy a munkavállalók számára elővételi joggal bocsátanak ki részvényeket, illetve pótlólagos részvénykibocsátásról van szó, az ilyen módon megnövekedett számú közönséges részvények egységére jutó eredmény általában csökken, vagy más szóval kifejezve felhígul. Ha az így kimutatott eredménycsökkenés meghaladja a 3 %-ot, minden esetben elvárják a kétféle eredménymutató kiszámítását. A mutató néhány negatív vonással is rendelkezik. A közönséges részvények egységére jutó eredmény egyik hiányossága, hogy az nincs tekintettel az egyes ágazatok eltérő eszközigényességére. Két azonos összegű részvényegységre jutó eredményt felmutató társaság nem egyformán rentábilis, ha az egyiknek dupla az eszközigénye, mint a másiknak. Ugyancsak a mutató hiányosságaként említhető, hogy az nem képes differenciálni a csupán névértékkülönbségből és a tartalmi rentabilitásból származó eltérések között. A közönséges részvények egységére jutó eredményt gyakran összehasonlítják a részvények jelenlegi tőzsdei árfolyamával. Az összehasonlítást rendszerint az árfolyam/eredmény ráta meghatározásával végzik el.

Az árfolyam/eredmény ráták időszakos alakulásáról összefoglaló táblázatokat készítenek és mint időszaki közleményeket publikálják a nagyközönség számára. Azt fejezi ki, hogy a befektetők a részvényre jutó eredmény hányszorosát hajlandók a tőkepiacon a részvényért kifizetni. A ráta a vállalkozások piaci értékének meghatározásánál kiemelkedő jelentősséggel bír. 264 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A piaci érték/könyvszerinti érték ráta a részvény piaci árfolyamát az egy részvényre jutó saját tőkére vetíti. Számítása a következő:

A mutató azt fejezi ki, hogy a tőkepiac értékelése szerinti árfolyam hogyan viszonyul a részvényesek által a vállalat rendelkezésére bocsátott tőkehozzájárulás értékéhez, fel vagy leértékeli azt. A mutatószám számításánál meg kell győződni az árfolyamok tendencia szerű alakulásáról is. Amennyiben csak az eseti árfolyamokat vesszük figyelembe, a mutató eredménye félrevezető lehet. Ez a mutató is jelentős szerepet tölt be a vállalkozások piaci értékelésénél. Összefoglalásképpen megállapítható, hogy a piacgazdaságokban a vállalkozások pénzügyi teljesítményének megítéléséhez nélkülözhetetlen a pénzügyi számviteli adatok alapján számított rátáknak a piaci rátákkal történő kiegészítése. A tőkés országok tapasztalatai azt mutatják, hogy lényeges eltérések fordulnak elő a számviteli ráták és a részvényárak alakulási tendenciái között. A csak a számviteli rátákra alapozott vezetői teljesítményértékelés és jutalmazás jelentősen eltérhet a tulajdonosok érdekeit kifejező tulajdonosi érdekeltség értékének növelése célkitűzéstől. Ennek elkerülése érdekében szükség van a tőzsdei átlagos kockázat alapján mért tőke költségének az értékelésbe történő bevonására. A pénzügyi teljesítmények mérésére gyakran használják a tőkeérdekeltség megtérülésnek a tőke költségeitől való eltérését. Pozitív eltérések esetén a vállalkozás működésével nem fogyasztja, hanem növeli a tőketulajdonosi értéket. 9.6.2.7. A pénzügyi aránymutatók használatának korlátai A pénzügyi értékelés legelterjedtebb módszerét jelenleg a pénzügyi aránymutatók jelentik. Használatuk során azonban számos hiányossággal találkozhatunk. Legfőbb korlátok a következőkben foglalhatók össze: • Mivel a pénzügyi aránymutatókat legtöbbször a pénzügyi beszámolás adataiból határozzuk meg, a bekerülési érték koncepció hiányosságai azokra is vonatkoznak. • Az egyes aránymutatók változásai sok esetben szorosan kapcsolódnak egymáshoz és ezáltal nem minden ráta nyújt új információt az értékeléshez. • A ráták időbeli alakulásának értékelésénél tekintettel kell lenni a külső és belső feltételekben a vizsgált periódusok alatt bekövetkezett változásokra. Ilyen tényezők a vállalkozás stratégiájában bekövetkezett változás, termékszerkezet-váltás vagy az árváltozások. • Hasonló cégek pénzügyi arányszámainak összehasonlításánál figyelembe kell venni az eltéréseket is. Ilyenek lehetnek az eltérő számviteli eljárások, az eltérő termelési eljárások és a különböző finanszírozási módok alkalmazása. • Magas infláció és magas kamatlábak esetén a mérleg és az eredmény-kimutatás adatai, mint a ráták számlálói vagy nevezői különösen igénylik az egyedi esetek konkrét mérlegelését. • Infláció esetén a bekerülési érték koncepciójából adódóan az eredmény számbavétel során az amortizáció, a készlet értékelés és a kamatköltségek elszámolása terén jelentkezik a legjelentősebb torzítás. • – Amennyiben az amortizáció számítása a bekerülési érték százalékában lineáris módszerrel történik az árbevétellel szembe állított amortizációs ráfordítás nem elegendő arra, hogy az infláció során fenntartsa a hosszú élettartamú eszközök értékét. Következésképpen a kimutatott nyereség túlértékelt, mint ahogyan magasabb a fizetendő vállalkozási nyereségadó is. • A készletek értékelésénél az un. FIFO eljárás- First in First out – alkalmazása esetén az eredménykimutatásban az árbevételekkel szemben a készletfelhasználások értékét az elsőként beszerzett készletek 265 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


viszonylag alacsonyabb árán mutatjuk ki. Ez a készletértékelési eljárás a ráfordítások alulértékeléséhez és az eredmény felülértékeléséhez vezet. • A másik gyakran használt készletértékelési eljárás a LIFO-Last in First out – esetében a készlet felhasználás az utolsóként beszerzett készletek árán szerepel, amely inflációs időben közelebb van a piaci árhoz, tehát a LIFO nyereség adat általában pontosabban méri az infláció alatti valós nyereséget, viszont készletek mérlegértéke alulértékelt. • Magas inflációs ráták idején a vállalkozás által igénybevett hitelek kamatráfordítása túlértékelt az eredménykimutatásban, mert a hitel kötelezettségek miatti leértékelődést a magas kamatlábakkal igyekeznek kiegyenlíteni. A kamatköltség ilyen típusú túlértékelése alulértékelést idéz elő a kimutatott nyereség összegében. A kamatköltségekre vonatkozó következtetéseket a „nettó adós‖ vállalkozások szemszögéből vezettük le. A pénzügyi szakemberek tapasztalata szerint a három torzító tényező nemzetgazdasági szinten átlagban általában kiegyenlíti egymást. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a fenti következtetés minden vállalkozásra érvényes. Minden esetben az adott vállalkozás tárgyi eszköz igényességétől, alkalmazott készletértékelési eljárásától, a tőkeáttételtől függően kell értékelni a pénzügyi számvitel által szolgáltatott output adatokat. A vállalkozások által alkalmazott számviteli eljárások tekintetében a vállalkozások publikált, auditált pénzügyi beszámolójának a kiegészítő melléklete szolgál legtöbb információval. A pénzügyi számvitel alapvetően bekerülési érték koncepción alapul és a piaci érték megjelenése csak bizonyos megszorításokkal értelmezhető. Az óvatosság elvének megfelelően az eszközök leértékelése és a kötelezettségek felértékelése a mérleg készítéshez kapcsolódóan bizonyos, az SzTv. által meghatározott feltételek fennállása esetén megtörténik. A számviteli törvény módosítása 1995. január 1-jei hatállyal bevezette a befektetett eszközök bizonyos körére a piaci értéknek megfelelő felértékelési lehetőséget. A ráták értelmezésénél tekintettel kell lenni a fentiekre. A ráták alapján levonható következtetések általában nem a vizsgálat végét jelentik, hanem sokkal inkább jelzik azokat a területeket, ahol további elemzések szükségesek.

10. További controlling területek 10.1. Tartalomjegyzék 10.2. Humán és személyzeti controlling 10.2.1. A controlling értelmezése az emberi erőforrások menedzsmentje területén A vállalatok, vállalkozások gazdasági sikereinek alapja, hogy a rendelkezésre álló, vagy megszerezhető erőforrásokat hatékonyan és eredményesen használják fel termékeik szolgáltatásaik előállítása során. Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos költségszámítás és számvitel már a 60-as években fejlődésnek indult, de viszonylag kevés figyelmet kapott. Az információs társadalom, a tudásbázisú gazdaság korszakában az emberi erőforrás (EE) felértékelődik, a versenyképesség kulcsává válik, így controlling alkalmazásának igénye is megjelenik. A controlling elvei erre a területre is átvihetők, ha a rendszer kialakítása során figyelembe vesszük ezen erőforrás specialitásait. Az emberi erőforrás speciális jellege Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, így pl. adott kapacitással és teljesítménykínálattal rendelkeznek, megszerzésük a piacon keresztül, piaci viszonyok között történik, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. Az emberi erőforrás a munkavégzés során nem használódik el, az emberi erőforrások hosszútávon fennmaradnak, sőt megfelelő fejlesztési programok és akciók révén teljesítőképességük fokozható. Nem raktározható, azaz az a kapacitás, amit adott időpontban nem használunk fel, egyszerűen elvész, nem lehet a fel nem használt erőforrásból tartalékot képezni, ezért a hatékonyság biztosítása érdekében tervszerű, folyamatos és egyenletes terhelésre kell törekedni.



Innovatív, ez az egyetlen olyan erőforrás, amely képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni, motiváltsága, attitűdje függvényében a szervezeti teljesítmények teljesen új szintjét létrehozni. Nem tulajdona a vállalatnak, nem képezi a saját tőke részét, de kapacitása és teljesítőképessége hosszú időn keresztül jelen van a vállalat erőforrásai között, ezért a vállalat értékét növeli. Önálló döntéseket hoz, minden más erőforrással ellentétben maga dönt arról, hogy meddig marad a szervezetben. A vizsgálatok azt mutatják, hogy az alkalmazottak jelentik az egyik legnagyobb költséget a vállalat ráfordításai között, az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. A gazdálkodás részben hasonló gazdasági alapú döntési mechanizmusokat igényel, mint más erőforrások esetén, de ugyanakkor a menedzsment csak akkor lesz eredményes, ha mindez az emberi erőforrások sajátosságainak figyelembevételével történik, ezért a controlling hagyományos eszközeit, és szemléletét tovább kell fejleszteni olyan elemekkel, amelyek nem csak eredmény típusú jellemzők vizsgálatára alkalmasak, de magatartási és más minőségi jellemzők (nem számszerűsíthető) irányítására is. 10.2.1.1. Az emberi erőforrás funkció alapfeladata, tevékenységei és eredményei Az elmúlt időszak társadalmi, gazdasági változásai jelentős módon átalakították a munka világát. Hazánkban a piacgazdaságra való áttérés, a magánosítás nemcsak a vállalatok, vállalkozások formáinak, működési módjának megváltoztatását igényelte, hanem a menedzsment egyes funkcionális részterületeinek fejlesztését és újragondolását is. A humán menedzsment előtérbe kerülése és felértékelődése a világ fejlett gazdasággal rendelkező országaiban is megfigyelhető tendencia. Az utóbbi két évtizedben a munkakörök kialakításával, az egyéni karrierúttal, a szervezet magatartásával és annak rugalmas változtatásával, az alkalmazottak foglalkoztatásával kapcsolatos elmélet és gyakorlat többet fejlődött, mint a megelőző két évszázadban. A munkaszervezetek jellege, nagysága a kiéleződött verseny következtében jelentősen megváltozott. Azok a szervezetek bizonyultak sikeresnek, amelyek képesek voltak a piac kihívásaira gyorsan és rugalmasan reagálni, és esetenként aktívan befolyásolni a kialakuló folyamatokat. Jellemző tendencia a szervezetek méretének csökkenése, a sok kis szervezet együttmuködésén alapuló gazdasági tevékenység, a nagy komplex rendszerek helyett. A sikeres életpályák pedig állandó fejlődést, változást igényelnek az egyes emberektől is. Az alkalmazással kapcsolatos elvárások, módszerek és gyakorlat alapvetően változott. A sikeres és sikertelen vállalatok között nem a muszaki - technológia fejlettségben lelhetők fel a meghatározó különbségek, hanem a szervezetben dolgozó emberek minőségében. Az emberi erőforrások fejlettsége és a gazdaság teljesítőképessége közötti összefüggések közgazdasági vizsgálata azt mutatta, hogy a gazdasági növekedésnek meghatározó eleme a munkaerő struktúra fejlettsége, amely azonban önmagában nem hat automatikusan, csak akkor, ha ezzel az erőforrással megfelelően gazdálkodunk is. Az emberi erőforrás menedzsment (EEM) meghatározására különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, melynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok egyidejű, magas szintű megvalósítása érdekében. A színvonalas humán erőforrás menedzsment egyaránt szolgálja a szervezet céljainak megvalósulását, nevezetesen a szervezeti teljesítmény kívánt szintjének elérését, de szolgálja a szervezet különböző szintjein dolgozó egyént is (vezetőt és beosztottat egyaránt), amennyiben eszközeivel lehetővé teszi az egyén hatékony munkavégzését, elvárásainak teljesülését és képességeinek karbantartását, felkészülését a változó elvárásokhoz. Az emberi erőforrás menedzsment modellje: Az alábbi ábrán összefoglalóan bemutatjuk az EEM alapfeladatát, tevékenységeit és eredményeit. A modellben nem vizsgáljuk a környezeti tényezőket, mivel a controlling a belső folyamatok irányítására koncentrál. Az emberi erőforrás menedzsment Tevékenységei

Alapfeladata

Az emberi erőforrások tervezése 267 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Eredményei


Munkakörelemzés és értékelés

munkavállalók

Toborzás és kiválasztás

– képességek – motivációk

Teljesítményértékelés

munkaerő-állomány

teljesítmény megtartás

Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés

munkakörök

Bérezés, jutalmazás, szociális juttatások

- követelmények

jelenlét

ellenszolgáltatások Fegyelem, kiválás

elégedettség

Szervezetfejlesztés

hatékonyság

Munkakapcsolatok

egyéb

EEM alapfeladata Megteremteni a kívánatos összhangot a munkakörök és a munkavállalók között. A munkavállalók különféle képességekkel (adottsággal, képzettséggel, készséggel és gyakorlattal) rendelkeznek a munka elvégzésére és ugyancsak változó motivációt mutatnak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Az EEM eredmények szempontjából elmondhatjuk, hogy a szervezeti teljesítmény a képességek és a motiváció eredménye. Minden munkakör meghatározott követelményeket támaszt, ezek között vannak általánosak, pl. szakirányú felsőfokú végzettség, és vannak speciálisak, pl. egy adott szoftver csomag használatában való jártasság. A munkakör elemzés alapján megalapozott standardokat állíthatunk fel a munkakör betöltőjétől elvárható követelmények vonatkozásában, ezt a viszonylag objektív követelményt kívánjuk érvényesíteni a kiválasztás során, biztosítva ezzel a munkaerő megfelelését. A követelményekhez bizonyos ellenszolgáltatások párosulnak, pl. fizetés, juttatások, adott alkalmazotti körhöz való tartozás, a felelősségvállalás és az önmegvalósítás lehetősége, esetleg karrier. Mindez ösztönző hatással van az alkalmazott motivációjára és a munkával való elégedettségére és teljesítményére is. Az ellenszolgáltatások szintje függ a munkakör szervezeti teljesítményre gyakorolt hatásától. A munkakörök közötti preferenciák megállapítására szolgál a munkakör elemzés. Ezzel kijelöli, megtervezi egy adott munkakör, ill. munkaköri csoport ellenszolgáltatásának standardjait. Az összhang megteremtése a munkavállalók és a munkakörök jellemzői között meghatározza az EEM eredményességét és hozzájárulását a szervezet céljainak megvalósításához. Az összhang elsődleges megteremtése után annak fenntartása is célirányos tevékenységeket igényel, hiszen mindkét oldal, azaz a munkavállalók tulajdonságai és a munkafeladatok jellemzői is dinamikusan változnak (pl. tréning, tanulás révén változnak a készségek, a munkafeladatok, az eszközök, a technológia, a környezet változása miatt átalakulnak a követelmények). Így rendszeres tevékenységeket igényel az EEM területén az összhang megteremtése, úgymint a követelmények ismételt megfogalmazása, az eltérések feltárása, a szükséges beavatkozások végrehajtása, ennek során a controlling filozófiája hatékonyan alkalmazható. EEM tevékenységek Stratégiai szempontból e tevékenységek biztosítják a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot, a vállalati és az egyéni célok megvalósítását. Az EEM funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. Tipikus tevékenységek:



Emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezésének célja a jövőben szükséges munkaerő mennyiségének, minőségének és belső struktúrájának biztosítása. A tervezés három lényeges lépést tartalmaz: a jelenlegi helyzet elemzése, az emberi erőforrás szükséglet előrejelzése, végül az eltérések megszüntetéséhez szükséges tevékenységek (leépítés, felvétel, fejlesztés) meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatokat feladatokra bontjuk, majd a feladatokat munkakörökbe csoportosítjuk, ez a munkakör kialakítás. A munkakörök szisztematikus elemzése keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, ügyességi, szellemi és mentális). A munkakör értékeléssel meghatározható az egyes munkakörök fontossága, értéke a szervezeten belül. Ezek alapján dönthetünk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokról, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek biztosítása. A kiválasztás alapja a munkakörelemzés szolgáltatta munkaköri leírás. A kiválasztás a controlling egyik legfontosabb lépése, hiszen a kiválasztási döntés meghatározza a jövőbeni teljesítőképességet. A kiválasztáshoz megfelelő módszerekre van szükség, amelyek alkalmasságát és eredményességét célszerű vizsgálni. Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés az emberi erőforrás menedzsment területén a terv-tény összehasonlítás eszköze. A teljesítmény három dimenzióját vizsgálják, ezek: az eredmények (pl. kiszolgált ügyfelek száma, értékesítési mennyiség), magatartás (pontos munkakezdés, dokumentációk színvonala) és a szervezet szempontjából fontos tulajdonságok (pl. vezetői kvalitások). Az értékelés alapján meghatározzák a szervezeti teljesítményhez való hozzájárulás mértékét, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket, valamint a jövő időszak követelményeit. Munkaerő-fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. A képzési, fejlesztési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. Bérezés, ösztönzés Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakításának alapja lehet a munkaköri követelmény, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. A bér és a fizetés mellett a javadalmazásnak még számos más formája is van, pl. pótlólagos szabadság, biztosítás, megtakarítási alapok, nyereségarányos jutalom stb., amelyek ösztönző hatása különböző. Szervezetfejlesztés A munkaszervezet fejlesztésének főbb területei: a szervezetek átstruktúrálása, az alkalmazottak együttműködésének fejlesztése, a szervezet magatartásának átalakítása. Ezek az egész szervezetet érintő fejlesztési tevékenységek közép és hosszú távú folyamatokat igényelnek. Munkakapcsolatok, érdekegyeztetés Az alkalmazottak jelentős része tagja valamelyik munkavállalói érdekképviseleti vagy szakmai szervezetnek. Ezek a szervezetek képviselik a munkavállalókat a menedzsmenttel folytatott társaságokban vitás kérdésekről és az alkalmazás feltételeit érintő kérdésekben, pl. a kollektív szerződések megkötése során. Amennyiben ezt sikerül elérni a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk, így pl. kiemelkedő teljesítményt, jelenlétet, stb. Eredmények:



Az ábra (3. oldal) jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az EEM révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem az, hogy a szervezet képes legyen a számára megfelelő minőségű, mennyiségű és összetételű munkaerő megszerzésére. Ha rendelkezünk a szükséges munkaerő-állománnyal, akkor a teljesítmény válik a hatékonyság kritériumává. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenlétük biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek jó a híre a munkaerőpiacon. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez, jelenlétük is maximális, a vevőkkel és egyéb partnerekkel fenntartott kapcsolatokban a cég iránti bizalmat erősítik. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális „jóléte‖. A munkahelyi balesetek, a környezeti károsító tényezők és a stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. Fenti „eredményfaktorok” azok, amelyek révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához, így az értéktermeléshez. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az EE részleg, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. A teljesítmény fokozását szolgáló programok esetenként nem befolyásolják a munkával való elégedettséget. Az EEM programok során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre. A controlling alkalmazására az emberi erőforrások területén az emberi erőforrással foglalkozó szervezet muködésének belső hatékonysága, de sokkal inkább az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás hatékonysága érdekében van szükség. Az emberi erőforrások területén az emberi erőforrás stratégiában, politikában és operatív tervekben megfogalmazott célkitűzések képezik a controlling tevékenység alapját. 10.2.1.2. A mérhetőség problémája A hagyományos controlling módszerek olyan mutatók felhasználására építenek, amelyek az egyes gazdasági eseményekkel kapcsolatos költség adatokra, a tevékenységek mérhető eredményeire, pénzügyi adatokra építenek. Az emberi erőforrások területén számolni kell azzal a ténnyel, hogy a tevékenység eredményei között, amelyet az előbbiekben bemutattunk, számos olyan eredményfaktor van, amely nem számszerűsíthető. Ugyanakkor az emberi erőforrások ráfordításainak és értékének megállapítása során is felmerül a mérhetőség problémája. A területen hosszabb ideje folynak kutatások az emberi erőforrások költségszámítása és számvitele (Human Resource Costing and Accounting) során. A fejezet további részében bemutatjuk az erre vonatkozó kutatás eredményét. A mérhetőségre vonatkozóan még jelentős erőfeszítésekre van szükség, hiszen gazdálkodás érdekében törekedni kell az „üzlet nyelvén‖ történő megfogalmazásokra. Figyelembe kell tehát venni, hogy a controlling eszköztárát ezen a területen - hasonlóan a stratégia megvalósításával kapcsolatos controllinghoz - ki kell bővíteni olyan módszerekkel, amelyek az értékelhető (puha) tényezők vizsgálatát és irányítását is lehetővé teszik. A mérhető mutatók közé tartozik: • a mennyiségi és minőségi létszámszükséglet, • a jelenlét adatai, • a fluktuáció mértéke. A nem mérhető mutatók között a legfontosabbak • az elégedettség



• a lojalitás • az alkalmazottak képességei, kompetenciái • a szervezet kultúrája. 10.2.1.3. A személyügyi kontrolling feladata, módszerei és fejlődése A kontrolling a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információ ellátást koordinálja. A makroszintű (aggregált) kimutatások (a mérleg, az eredmény kimutatás) nem képesek információt szolgáltatni arról, hogy mit kell tenni a jövőben annak érdekében, hogy javuljanak a humán erőforrás kihasználási mutatók. A jövedelmezőség növeléséhez, a termelési költségek csökkentéséhez mikroszinten kell diagnosztizálni az eszközök és források felhasználását. A vállalatok egy részénél a személyügyi tevékenységnek csak szolgáltató-kiszolgáló-adminisztratív szerepet tulajdonítanak, nem sorolják a vállalat eredményeit növelő, nyereségtermelő tevékenységei közé. Ennek ellenére a személyügyi funkció az általa indukált és produkált gazdasági eredmények kimutatásával (kvantifikálásával) bizonyíthatja eredmény és nyereségnövelő, ill. önköltség csökkentő hatását, mert az emberi erőforrások hatékonysága a vállalati prosperitás egyik kulcseleme. Komplex vezetői döntéstámogató funkciója van, ami abban nyilvánul meg, hogy összeköti a személyügyi folyamatok és tevékenységek meghatározását, az érték, a költség, a minőség, a szervezet és a jelentkező problémák meghatározó okainak elemzését. A személyügyi kontrolling feladatának tekinthető a döntéshozók magatartásától független tényezők, a humán erőforrások általános és differenciált elemzése, a munkaerőpiaci kereslet prognosztizálása és a kínálat becslése. 10.2.1.3.1. A személyügyi kontrolling részterületei • Költség controlling: vagyis a HRM funkciók és a személyügyi részleg költségeinek számbavétele, ellenőrzése és a költségvetéstől való eltérésének megállapítása. (pl: bérköltségek figyelése). • Gazdaságosság (hatékonyság) controlling: amely a HRM rendelkezésére álló eszközök és források hatékony felhasználásának, megtérülésének nyomon követésével igyekszik a pazarló vagy nem hatékony gazdálkodást felszámolni. (pl: toborzástechnikák elemzése, alkalmazási-foglalkoztatási formák vizsgálata). • Eredmény (hatásosság) controlling: amely a humán erőforrás gazdálkodási tevékenységek eredményeit méri – a nehéz számszerűsítés miatt – leginkább a kvantitatív elemekre helyezve a hangsúlyt. A különböző kompetencia értékelő módszerek, a megelégedettségi index, ill. a termelékenységben bekövetkezett változások összevetésével lehetőség nyílik a személyügyi munka eredményességének értékelésére. (pl: munkavállalói elégedettség, hangulat vizsgálata).

10.2.1.3.2. A személyügyi controlling irányultsága A mai hazai gyakorlat szerint a vállalatok döntően retrospektív jellegű és irányultságú humán controlling rendszereket alkalmaznak – már amennyire egyáltalán alkalmaznak -, illetőleg retrospekciós célra használják fel mutatószám rendszereiket. Ennek lényege, hogy a múltbeli eseményekből leképzett mutatók segítségével, elemzésével próbálnak a jövőre irányuló előrejelzéseket tenni, illetőleg olyan döntéseket hozni, amelyek pozitív irányba befolyásolhatják a jövőt. Mivel azonban ez az elemzés a korábban már meghozott döntések eredményeit 271 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


vizsgálja és erre alapozva vázolja fel a jövőbeni következményeket, nagy a kockázat, hogy a korlátozott információk, ismeretek birtokában a várható következmény determinált, erősen korlátos. Ez azonban csak az egyik lehetséges alkalmazási forma. A másik, kevéssé alkalmazott megoldás, amikor a humán controlling a jövőképalkotás eszköze. Ennek a prospektív, előrevetítő controllingnak a célja az, hogy alkalmazásával biztosítsák a szervezet humán erőforrásainak eredményes, hatékony és optimális eloszlását, a szervezet jövőbeni céljainak elérése érdekében. A megfelelő előzetes információk birtokában a különböző számítási, prognosztikai eljárások alkalmazásával előrevetíti és az elvárt standardokhoz viszonyítja a várható eredményt, teljesítményt. Végül is ez az emberi erőforrás tervezéséhez hasonló tevékenység – tulajdonképpen része annak. Alkalmazása során megtörténhet a jövőben preferálni kívánt magatartásformák, normák, kompetenciák definiálása és kijelölése, a humánstratégia megvalósításához vezető cselekvési alternatívák kidolgozása, a működés konkrét kereteinek meghatározása.

10.2.1.3.3. A személyügyi controlling vizsgálati területei A személyügyi controlling rendszerek alapvetően 3 féle adathalmazzal, illetőleg azoknak kombinációival és leképezéseivel dolgoznak. Ezek: létszámadatok, béradatok (illetőleg költség adatok), munkaidő adatok. Ezen adatok segítségével valamennyi lényeges humán történés leírható. E három főcsoport további bontásával és strukturálásával jutunk el a személyügyi controlling főbb vizsgálati területeihez: • Munkavállalói állományi jellemzők (munkavállalói alapadatok, foglalkoztatási formák adatai, egészségügyi adatok, stb.) • Személyi jellegű ráfordítások (bérek, pótlékok, járulékok, közterhek, egyéb járulékos költségek) • Jóléti intézményrendszer • Munkaidő kihasználás (túlmunka adatok, kieső idők, jogcímek, szabadság felhasználás, balesetek adatai stb.) • Képzések (költségek, típusok, szerződésesek, lejáratok stb.)



• Munkaerőmozgás (külső és belső fluktuáció, munkaviszony megszűntetésének költségei, kiválasztás, betanítás költségei, munkaügyi perek száma és költsége stb.) 10.2.1.3.4. A személyügyi controlling elemei és eszköztára • Az operatív kerettervezés (budgeting), amely a standardok kijelölésének eszköze. • A költség és teljesítményszámítási rendszer (cost accounting), mint a mérés eszköze. • A beszámolási rendszer (reporting), mint a visszacsatolás eszköze. A legtöbb cég megelégszik a személyzeti költségekre és statisztikákra vonatkozó néhány mutató előállításával és elemzésével. A másik véglet, amikor adatok, jelentések senkit sem érdeklő halmazát gyűjtik össze. Az emberi erőforrások, mint döntő sikertényezők jelentősége azonban vitathatatlan, ezért a személyügyi controlling nem korlátozódhat pusztán a mennyiségi dimenzióra; szükség van stratégiai és operatív controlling tevékenységre is. A stratégiai személyügyi controlling integrált részét képezi: • A humán stratégia és annak hosszú távú érvényesülésének vizsgálata, a megvalósításhoz kapcsolódó akciók, ütemtervek teljesítésével foglalkozó, a humán fejlesztéshez folyamatosan információkat szolgáltató személyügyi audit (pl: az üzleti terveknél). • A humánstratégiában rögzített súlypontok, projectek, programok, vezetési és motivációs eszközök, tevékenységek hosszú távú vizsgálata, a stratégiai célkövetés vagy célátfedés megállapítása. • A különböző stratégiák megvalósításával összefüggésben az emberi erőforrásokhoz kapcsolódó funkciók és eredmények minősítése. A stratégiai személyügyi controlling feladatai: • A humán erőforrás menedzsment rendelkezésére bocsátandó eszközök és források stratégiai tervezése. • A humán erőforrás gazdálkodáshoz kapcsolódó hosszú távú, komplex célvizsgálatok, revíziók lefolytatása. • A humán befektetések (az emberi tőkébe történő beruházások) megtérülésével, hatékonyságával kapcsolatos gazdaságossági számítások elvégzése. Az operatív személyügyi controlling tárgykörébe tartozik: • A tárgyévi humánpolitikai elképzelések, paraméterek rövidtávú kidolgozása, az éves gazdasági tervhez kapcsolódva a humán stratégia kibontása. • A tárgyévi eszköz és forrásigények meghatározása a stratégiai tervek előirányzataival összhangban. • Eltéréselemzés: a teljesítmények és az operatív követelmények rendszerezett és részletes szembeállítása, a stratégiai réselemzés. • Folyamatos adatfeldolgozás: a vezetői információs rendszer működtetése. A strukturális személyügyi controlling felülvizsgálja az emberi erőforrás menedzsment szervezetét, kapcsolatrendszerét és integrálódásának jellemzőit. A folyamat controlling az emberi erőforrás menedzsment egyes részfunkcióinak minőségi színvonalát méri. A személyügyi controlling során rendelkezésre álló eszköztár: A stratégiai eszköztár szemlélet formáló módszereket és azzá váló, azt kifejlesztő technikákat és elemzési megoldásokat jelent. a. A személyzeti költségekről, a költséghelyek, költségnemek, költségviselők alapján készített kimutatások, statisztikák. b. Mutatószám rendszerek, indexek.



c. A munkavállalókra vonatkozó előírások (pl.: munkaköri leírás, kompetencia mérleg, követelmény profil, minőségi és mennyiségi standardok). d. Személyügyi audit. e. Interjúk, adatfelvételek (surving módszer). A személyügy controlling eszközei:

10.2.1.3.5. A személyügyi controlling folyamata A személyügyi controlling folyamata: • A standardok (mennyiségi és minőségi normatívák, teljesítmény követelmények) meghatározása. • A teljesítmény mérése, vagyis a tapasztalt tények és a standardok összehasonlítása. Az eltérések nagyságának, elfogadhatóságának és okainak megállapítása. • Az indokolt korrekciók elvégzése. Javaslat tétel, ha a standardoktól való eltérés, a nem megfelelő színvonalú tevékenység, teljesítmény következménye. A controlling folyamatábrája:



10.2.1.3.6. Személyügyi controlling rendszer kialakítása A személyügyi controlling rendszer kialakítása: • Az információs szükséglet felmérése, tervezése, elemzése. • A stratégiai céloknak megfelelő, szükséges és indokolt controlling eszköztár kialakítása. • Az eszközök (az operatív eszköztár) fokozatos alkalmazásba vétele. • A koncepciókészítés és a bevezetéshez kapcsolódó költséghaszon-elemzés. A személyügyi controlling kialakítása olyan, nem önmagáért létező rendszer létrehozását jelenti, amely információtechnológiával támogatott és kombinált, stratégia- és jövőorientált, vezetői információs-, költség-, és teljesítményszámítási funkciókat is ellát. Segítséget nyújt abban, hogy a szervezet már ma megtegye azt, amire mások csak holnap gondolnak. Létrehozását elsősorban az érdemi elemző, értékelő munka indokolja, ezért a bevezetés és a működtetés során minden vállalatnak, a vállalatspecifikus tényezőknek megfelelően, a maga útját kell járnia. A controlling rendszer olyan, a vállalat karakterisztikájától függően bonyolult, többlépcsős folyamat, amely az átláthatóságért felel, amit elsősorban az általa nyújtott információk, döntéstámogatási és koordinációs szolgáltatások révén biztosít. A monitoring során az általa előállított outputok, információk kiindulópontnak tekinthetők, a személyügyi tevékenység ösz-szervezeti célokhoz való hozzájárulásának, és a hozzájárulás mértékének azonosításához. A személyügyi controlling sokoldalú, megalapozott információt nyújthat a humán erőforrás menedzsment tevékenységéhez, a humán erőforrások számbavétele, a szűk keresztmetszetek feltárása, a személyügyi funkciók támogatása, értékelése, minősítése által. Tágabb értelemben a humán stratégia megvalósítása controlling funkció nélkül nehezen képzelhető el.



10.2.1.3.7. A személyügyi controlling információs forrásai A személyügyi controlling információ forrásai: A személyügyi controlling rendszer működtetése során mind mikrokörnyezeti (belső), mind makrokörnyezeti (külső) forrásokból szerez információkat. Különbség mutatkozik azonban az így nyert információk felhasználásában. Míg a mikrokörnyezeti információk elsődleges felhasználása az operatív controllingban valósul meg, addig a makrokörnyezetből származó információkat elsősorban a stratégiai controlling hasznosítja. Az információ forrásainak csoportosítása: Belső források: • Bér- és munkaügyi rendszer • Management audit • Attitűd felmérések • Spontán visszajelzések • Kilépési interjúk • eHR Külső források: • Szakmai kiadványok • Összehasonlító elemzések • Szolgáltatók visszajelzései • Benchmarking • Szakmai klubok 10.2.1.3.8. A személyügyi controlling fejlődése A személyügyi controlling fejlődési fokait a controlling szempontjából 10 tézissel határozhatjuk meg: 1. Szerződés controllingtól az irányításorientált controllingig: A szerződés controlling statikus és statisztikai jellegű tevékenység, amelynek funkciói túlnyomórészt az áttekinthetőség és a legitimitás biztosítása. Legjellemzőbb vizsgálati eszköz: az üzleti beszámoló és a mérleg. Az irányításorientált személyügyi controlling ezzel szemben vállalkozó szellemmel a jövőbe tekint, önmagát dinamikusan az új helyzetekhez igazítja, új és új forgatókönyveket dolgoz ki a személyzetirányítás várható helyzeteihez. Ez tulajdonképpen a kockázatok korai jelzésének vagy még inkább az esélyek és lehetőségek értékelésének funkciója. Végül létezik még egy funkció, amelyet úgy lehetne megfogalmazni, hogy a vállalatvezetés révkalauza. Ebben a vonatkozásban veszélyes zátonyok (beruházási döntések, vállalatrészek áthelyezése, külföldi érdekeltségek létesítése) időben való jelzéséről és biztonságos kikerüléséről van szó. A beszámolók célját gyakran úgy értelmezik (tévesen), mint az adatok és információk számának maximalizálást. Az irányítási koncepció szerinti controlling célja ezzel szemben az, hogy a lehető legkisebb számú, de stratégiai jelentőségű mutató alapján állítsa elő az információkat a vállalati és a személyügyi vezetés számára. Ez alapja lehet a belső vagy külső benchmarkingnak is – idősorokra épülő összehasonlítás esetén is. 2. Operatív controllingtól a stratégiai controllingig Az operatív controlling jelentősége természetesen nem csökken, akárcsak az erre a területre jellemző kérdés fontossága, amely úgy hangzik, hogy: Megfelelően végezzük-e a dolgokat? Az új felfogásban azonban egy másik kérdés is társul ehhez: A megfelelő dolgokat megfelelően értékeljük?



A gyakorlat arra utal, hogy a stratégiai controllinghoz komoly fejlesztésekre van szükség, elsősorban a személyzeti struktúra minősége és a személyügyi munka hatékonyságának mérése terén. 3. Periodikus controllingtól az igény szerinti controllingig A mérlegek és beszámolók rendszeresen szolgáltatnak összehasonlító információkat, pl. a terv-tény adatok közötti eltérésekről, vagy a korábbi és a jelenlegi helyzet különbségeiről. A korszerű, vállalkozó szellemű személyügyi controllingnak azonban további követelményeket is ki kell elégítenie. Olyan alapvető kérdésekről lehet itt szó, mint pl: vállalatrészek vagy az egész vállalat eladása vagy megvétele, új technológiák átfogó bevezetése. Ezen a területen a még ismeretlen, újszerű és csak integrált úton megközelíthető problémák megoldására a klasszikus és szokásos szaktudás és specializáció mellett szükség van rugalmas problémamegoldó képességre, nyitottságra és vállalkozói kulcskompetenciákra is 4. Reaktív megvalósítástól a proaktív tanácsadásig A reaktív személyügyi controlling csak mások által már feltett kérdéseket válaszol meg. Ez a magatartás a tisztán beszállítói mentalitásnak felel meg, és gyakran ezt is várják. A proaktív controlling ezzel szemben vállalkozó szellemű, mert önállóan, felkérés nélkül fogalmaz meg kérdéseket és keres új lehetőségeket, utakat, eszközöket és programokat. Mindezt még olyankor, amikor a jelzések gyengék, amikor még nincs erre megbízás. Preventív megoldásokat is kidolgoz, egyelőre csak a „fiók‖ számára. Hatékony információs rendszereket (adatáruházakat) fejleszt, amelyeket a vállalatvezetés önállóan használhat. 5. Statisztikus-kvantitatív méréstől a kvalitatív értékelésig A két dimenziót (kvalitatív és kvantitatív) természetesen átfogóan és megfelelő szelektivitással kell alkalmazni. A személyügyi controlling egyik megkülönböztető jegye a pénzügyi controllinghoz képest a hasznok kvalitatív mérésének nagy súlya. Ebben hasonlít a marketing- és a K+F controllingra. Mindez vonatkozik persze a minőség, a sikerpotenciálok, az esélyek és kockázatok, valamint a (belső ügyfelek szempontjából vett) hasznok értékelésére. 6. Gazdasági mutatóktól a magatartástudományi mutatókig A személyügyi controlling egyik meghatározó vonása pontosan az, hogy átfogóan és nem ritkán súlypontszerűen kell magatartástudományi információkat értékelnie. Ezeket moderátor-változókká tömörítik és fejlesztik. Ilyen változók pl: a vállalatban érdekeltek (stakeholders, tehát az ügyfelek, beszállítók, munkatársak, vezetők) elégedettsége, amelyeket azután eredménymutatókba vezetnek át. Elsősorban az alábbi tényezőket kell ezzel kapcsolatban említeni: az azonosulás és motiváció akadályai, a motiváció struktúrái, a vezetői kapcsolatok minősége és intenzitása, a vállalat arculata, a vállalati, vezetési és együttműködési kultúra, a személyügyi marketing intézkedéseinek hatása stb. 7. Személyzet controllingjától a személyzetirányítás értékelésig Az adminisztratív fázisban a statisztikai információké a főszerep. Ezek többek között az alábbiakra vonatkozhatnak: a munkaerő-állomány struktúrája, a munkaerőköltségek és a munkaidők, képzettség, továbbképzési időpontok vagy a munkatársak elosztása különböző csoportokban, mint pl: munkások, irodai dolgozók, vezetők, szakmunkástanulók stb. A vállalkozó szellemű felfogás magának a személyzetirányításnak az értékteremtésére, illetve itt ismét három kulcsfunkciójának, a menedzsment-, a szolgáltatási és az üzleti funkcióknak az értékelésére koncentrál. A központi kérdések ezzel kapcsolatban az alábbiak: a személyzetirányítás hozzájárulása a vállalati sikerhez, információk a humán és pénztőke arányáról, a tudásmenedzsment struktúrái és funkciói. Ugyanez vonatkozik a stakeholder-kapcsolatokra, az érintettek elégedettségére és lojalitására, de a teljes vállalatvezetés stratégiai mutatószámaira is. 8. Izolált személyügyi controllingtól az integrált személyügyi controllingig



A személyzetre (munkaerő-állományra) vonatkozó izolált, szigetszerű vagy igény szerinti beszámolókészítéshez képest a vállalkozó szellemű személyügyi controlling egyik jellemző vonása az integráló funkciója. Ez egyrészt a részfunkciók controllingjának integrálására vonatkozik – a személyügyi marketingtől az elbocsátásokig. Ez a fajta integráció a személyzetirányítás központi, ennek ellenére leginkább elhanyagolt feladatai közé tartozik. Ez annak a következménye, hogy az egyes funkciókat elszigetelten fejlesztik ki, általában különböző szakértők eltérő koncepciói alapján, és különböző időpontokban is valósítják meg. További feladat a többi funkció controllingjával való integráció. Elsősorban a pénzügyi, a K + F controllingról, a logisztika és a termelés controllingjáról van itt szó. Ezt az integrációt két dolog nehezíti meg, az egyik a személyügy viszonylagos fejletlensége, a másik pedig az, hogy a felső vezetés általában egyoldalúan a pénzügyi mutatókra koncentrál. Csak ezeknek a koordinációs funkcióknak a betöltésével biztosítható, hogy a személyügyi controlling betöltse irányító és értékelő feladatait. 9. Központi külső controllingtól az interaktív önkontrollig Korábban a kontrollt ellenőrzésként fogták fel, amelyet meglepetésszerűen, szúrópróbaszerűen, vagy átfogóan, erre specializált, központi egységből (revízió) hajtottak végre. Egyirányú eljárás volt ez, amelyre a „kontrolláltak‖ általában védekező, elhárító mechanizmusokkal reagáltak. Az ön-controlling ezzel szemben a felelősségnek a szubszidiaritás elve alapján történő delegálásával jár. Ez azt jelenti, hogy a feladatok és funkciók hatását az érintetteknek vagy közvetlen főnökeiknek kell ellenőrizniük. 10. Költség- és állományellenőrzéstől az értékalkotás méréséig A klasszikus költség- és állománycontrolling alkalmazása mellett szükség van az értékalkotásnak az érdekelt csoportok szempontjából végzett elemzésére is. Ilyen csoportok lehetnek maga a vállalat, annak alkalmazottai, ügyfelei, beszállítói, hitelezői. Az értékalkotás mérése a belső ügyfelek számára nyújtott szolgáltatások, illetve azok minősége kapcsán a legfontosabb. Ilyen módon az értékalkotásnak a klasszikus üzemgazdaságtanban megszokott számítási módja az elégedettség magatartástudományi szemléletű értékelésévé alakul át, amely moderátorváltozóként a pénzügyi eredményt is befolyásolja. 10.2.1.3.9. Vállalati tapasztalatok Egyes mérések szerint a nyugat-európai vállalatok mintegy harmada rendelkezik intézményesített személyügyi controllinggal. (Ábránkon a Hewlet-Parckard GmbH. személyügyi koncepciója látható.) Prognózisuk szerint a következő 10 évben ez az arány jól érzékelhetően növekedni fog. Magyarországon még nem készült a személyügyi controlling vállalati alkalmazására vonatkozó felmérés, mégis a formális és az informális csatornákon beszerezhető információk alapján feltételezhető, hogy ez az arány a néhány százalékot nem haladja meg. A személyügyi controlling rendszerszerű alkalmazása feltételezi a megfelelő színvonalú és kiépítettségű informatikai háttértámogatást. Erre a célra különböző komplex vállalatirányítási rendszerek, pénzügyi-gazdasági szoftverek és humán szoftverek egyaránt megoldást nyújthatnak. A nemzetközi statisztikák szerint Angliában a humán tevékenység támogatására a vállalatok mintegy 60%-a használ humán szoftvert. Nyugat-Európában ez az arány 30-40%, Magyarországon jelenleg 2-3 %. Példánk azt mutatja, hogy a hazai munkaszervezetek döntő többsége nem él a személyügyi controlling alkalmazásából fakadó előnyökkel, lehetőségekkel, jó része éppen az informatikai rendszereinek fejletlensége miatt sem. A Hewlet-Parckard GmbH. személyügyi koncepciója:



10.2.1.3.10. A személyügy fejlődési trendje • Bürokratizálódás (adminisztratív személyzeti funkciók kiépítése) • Intézményesülés (a személyzeti funkciók specializálódása, a személyügy decentralizációja) – igazgatás, felvétel, munkaerő-felhasználás, bérezés, jogi ügyek kezelése, szociálpolitikai feladatok • Humanizálódás (specializáció, a személyzeti funkciók kiépülése és munkatárs-orientációja) – participáció, képzés-továbbképzés, kooperatív vezetés, human relations, szervezet- és személyzetfejlesztés • Ökonomizálódás (bürokrácia leépítése, decentralizáció, személyzeti funkciók racionalizálása) – munka és munkaerő rugalmassá tétele, önkéntes személyzeti szolgáltatások kiépítése, elbocsátáspolitika, munka- és fejlődési potenciálok értékelése • Vállalkozói szemlélet (stratégiai és koncepcionális személyzetirányítás centralizációja, ezzel egyidőben az operatív személyzeti munka ki- vagy áthelyezése) - a vállalati döntések gazdasági és szociális hatásainak értékelése (személyügyi controlling) A személyügyi controlling legkorábbi megjelenési szintje a humanizálódás fázisa. Ebben az esetben azonban a személyügyi szervezet belső igényeként fogalmazódik meg a személyügyi controlling rendszer kiépítése, elsősorban a HR szervezet saját szakembereinek támogatására. A fejlődés következő fokozataiban azonban már tulajdonosi és menedzsment késztetés is megköveteli a személyügyi controlling rendszer bevezetését.‖ 10.2.1.3.11. A személyügyi controlling és a minőségbiztosítás kapcsolata A minőségbiztosítási rendszerek a társaságoknál folyó tevékenységek folyamatait, eljárásrendszerét szabályozzák, dokumentálják és nyomon követik. Céljuk: a fogyasztó (bárki légyen is az a szervezet tevékenységének szempontjából) igényeinek mind magasabb színvonalú kielégítése az üzlet fenntartása és bővítése érdekében. Az előző mondatból következik, hogy versenyelőnyhöz juttatja azokat a vállalkozásokat, amelyek piaci versenytársaikkal szemben ilyen rendszereket bevezetnek. A minőség ugyanis a versenyképesség kulcsa. Mivel ezek a rendszerek standardizálnak, így megteremtik a lehetőségét a mérhetőségnek, a számszerűsítésnek, összehasonlíthatóságnak.



Az emberi tényező nélkül azonban értelmetlenné, értelmezhetetlenné válik a minőség fogalma. Tévedés, ha kizárólag műszaki paraméterek és előírások halmazaként kezeljük. Ahhoz, hogy egy szervezet a minőségi követelményeket érzékelje és kielégítse, erre alkalmas támogató rendszereket kell működtetnie. Ez az oka, hogy az ISO minőségügyi szabványok, dokumentumok is tartalmaznak személyügyi vonatkozású követelményeket, elsősorban a kvalifikált személyzet biztosítása, a szervezetek és a vezetők felelőségének és hatáskörének meghatározása, valamint a személyzet képzése, fejlesztése vonatkozásában. Mivel a személyügyi controlling rendszerek is a humán folyamatok, történések mérhetővé tétele irányában hatnak, s a cél is tulajdonképpen azonos, ezért joggal jelenthetjük ki, hogy a minőségbiztosítás és a személyügyi controlling egymással szorosan összefüggő, egymást kiegészítő, egymásra utalt rendszerek. Éppen ezért nem ritka megoldás a személyügyi controllingot a minőségbiztosítás részeként kezelni, s szervezetileg, informatikailag is oda vonatkoztatni. Az Európai átfogó minőség- biztosítási modell (EFQM):



10.2.2. Az emberi erőforrások tervezése – munkaerő tervezés 10.2.2.1. A tervezés időhorizontjai Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás a menedzsment számára egyaránt jelent stratégiai, taktikai és operatív szintű döntési tevékenységet. Ennek hierarchikus felépítését a következő táblázat szemlélteti:

10.2.3. Az emberi erőforrások értéke Az emberi erőforrásokkal foglalkozó közgazdasági kutatások számára ma már elfogadott tény, hogy a munkaerő szakképzettsége, tudása, vagyis a képzettség és ismeret a tőke valamilyen formáját alkotja. Nem vitatott az sem, hogy ez a tőke a jelentős gazdasági növekedést mutató fejlett piacgazdaságok esetében tudatos beruházás eredménye, melynek növekedése ezekben a társadalmakban gyorsabb, mint a más, hagyományos tőke növekedése. Az emberi tőkébe történő beruházások, az oktatás, a képzés, a továbbképzés, és az egyéb ráfordítások elismert módon hozzájárulnak a termelőrendszerek gazdasági hatékonyságához, azonban ezen ráfordítások elkülönített mérésére, ezek elemzésére még nem állnak rendelkezésre általánosan elfogadott módszerek. Különösen problematikus a mérés és kimutatás kérdése a vállalatok és vállalakozások szintjén. 10.2.3.1. A vezetésorientált számvitel, mint az emberi erőforrás menedzsment információs rendszere Az emberi erőforrás menedzsment jelentősége, stratégiai szintre emelése a vállalkozások irányításában mind az elmélet mind a gyakorlat oldaláról sokat tárgyalt, elismert megállapítás. Döntéseinek előkészítését támogató egzakt információs rendszerek kidolgozása azonban még gyerekcipőben jár. A fejlett piaci országokban Human Resource Costing and Accounting (az emberi erőforrások költségei és elszámolásuk) elnevezéssel létrejött iskolák a számviteli információs rendszert igyekeznek az emberi erőforrás menedzsment döntés-előkészítésének szolgálatába állítani. Az emberi erőforrások controllingjának három fontos funkciója van. • számszerűsített információ szolgáltatása az egyének, mint vállalati erőforrások költségeire és értékére vonatkozóan; • a személyzet toborzásával, szelektálásával, képzésével, azaz az emberi erőforrások menedzsmentjével kapcsolatos döntések megalapozása. A menedzsment különböző szintjein lévő döntéshozók motiválása, arra hogy a szervezet (számszerűen is értékelhető) erőforrásaként kezeljék az embereket, melynek értéke a „velük való gazdálkodás módjától‖ függően változhat, fel- vagy leértékelődhet. A ráfordítások vizsgálata A ráfordítások vizsgálata során abból célszerű kiindulni, hogy melyek emberi erőforrással kapcsolatos tipikus döntések és hogy milyen információkat igényel a menedzsment döntései során. A külföldi gyakorlatot is áttekintve az összefoglaló kérdést: ―mibe kerül az emberi erőforrás igénybevétele adott időszakban?‖ - az alábbi alkérdésekre bonthatjuk. Melyek, milyen mértékűek az új munkaerő munkába állításával, kapcsolatos ráfordítások? A kérdés például akkor vizsgálandó, ha új feladatok betöltése kapcsán azt kell eldönteni, hogy a meglévő dolgozók átképzésével, vagy új képzett munkaerő felvételével oldjuk-e meg a problémát. Melyek, milyen mértékűek a folyamatos munkavégzés, a munkaviszony alatt felmerülő ráfordítások? Ennek ismerete segíthet a megfelelő ösztönző rendszer kialakítása, ill. a kialakított rendszer hatékonyságának vizsgálata során. A továbbképzés komplex költségeinek ismerete szükséges pl. vállalaton belüli továbbképzés hatékonyságának vizsgálata során a költség/haszon elemzéshez.



Melyek, milyen mértékűek a munkaerő kilépésével kapcsolatos ráfordítások? Felhasználható ez az információ pl. recesszió idején, mikor eldöntendő az, hogy érdemes-e elbocsátás helyett inkább megtartani a meglévő dolgozókat, elkerülendő a fellendülés esetén várható pótlási költségeket. A kérdésre adandó választ az alábbiak szerint részletezhetjük:

1.

A munkaerő felvétel ráfordításai:

1.1

Személyzeti munkaügyi igazgatás költségei

1.2

Hirdetés költségei

1.3

A kiválasztás költségei

1.4

A betanítás költségei

2.

A folyamatos munkavégzés költségei

2.1

Bérek, jövedelmek (megfelelő csoportosításban)

2.2

Szakértői, megbízási díjak (megfelelő csoportosításban)

2.3

Választott tisztségviselők díjazása

2.4

T.B. járulék

2.5

A továbbképzés költségei

2.6

Szociális ráfordítások

2.6.1

Orvosi rendelő

2.6.2.

Üdülők fenntartási ráfordítása

2.7

Az igazolt, vagy igazolatlan távollét ráfordításai

2.7.1

A vállalat által a távollét alatt fizetett bérjellegű ráfordítások, rövid idejű betegség esetén a betegszabadságra járó bér

2.7.2

A távollétből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás (helyettesítés, túlóra)

3.

A kilépés ráfordításai

3.1

Végkielégítés

3.2

A kilépésből adódó elmaradt haszon vagy többletráfordítás

Az 1992-ben hatályba lépett új számviteli törvény lehetőséget ad az 5. 8. és 9. vagy a 6. és 7. számlaosztályok keretében e költségek és ráfordítások (illetve az ezeket csökkentő bevételek) elkülönített kimutatására. E lehetőségeket kihasználva dolgoztunk ki konkrét számviteli eljárást két variánsban az emberi erőforrással 282 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


kapcsolatos ráfordítások (EER) számbavételére. Az ―A‖ variáns az 5-8-9 számlaosztályok továbbontásán, a ―B‖ variáns a 6. számlaosztályon belül létrehozott számlák és ellenszámla létrehozásán alapszik. Az emberi erőforrás értékelése az eredménykimutatásban Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos ráfordítások és a vállalkozás eredményeinek szembeállítására az eredménykimutatás szemlélete kínálkozik alkalmasnak. A számviteli törvényben előírt eredmény-kimutatási séma közismert. Az eredménykimutatás szerkezetét nagyon leegyszerűsítve, a következő formulát kapjuk: Bevételek – = Adózás előtti eredmény A hazai számviteli előírásokat figyelembe véve az emberi erőforrásokkal kapcsolatos elemzés során - a ―hozzáadott érték‖ számítás szemléletmódjából kiindulva - a következő sémát írhatjuk fel: Bevételek – „Beszerzési költségek‖ – „Értékcsökkenési leírás‖ – = Adózás előtti eredmény A „Beszerzési költségek‖ alatt, azokat a költségeket, ráfordításokat értjük, amelyek nem esnek az „Értékcsökkenési leírás‖ ill. az előzőekben leírt „Emberi erőforrással kapcsolatos ráfordítások‖ kategóriájába. (Az emberi erőforrások ráfordításait tehát kiemeltük a többi kategóriából.) Ide tartoznak:

IV. sor

Anyagjellegű ráfordítások

VII. sor

Egyéb költségek

VIII. sor

Egyéb ráfordítás

X. sor

Pénzügyi műveletek ráfordításai

XII. sor

Rendkívüli ráfordítások

A rovatokban szereplő összegek, csökkentve az E.E.R számításunkban figyelembe vett összegekkel. Az „Értékcsökkenési leírás‖ meghatározásánál az értékcsökkenési leírás (eredménykimutatás A. variáns, VI. sora) értékét is csökkentenünk kell az E.E.R. összegében szereplő amortizációs költségekkel (pl. üdülő, oktatási központ stb. ráfordításainál figyelembe vett értékcsökkenéssel). A fentiek bemutatására álljon itt egy nagyon egyszerű példa. Az előírás szerinti eredménykimutatás struktúrájában legyen eredményünk a következő: A javasolt E.E.R elemzés szerkezetében a következő képet mutatja: Bevételek

11. 080 eFt



- Az E.E.R számításnál figyelembe vett „Egyéb és rendkívüli bevételek‖

- 60 eFt

Korrigált bevételek

11. 020 eFt

Korrigált bevételek

11. 020 eFt

- „Beszerzési költségek‖

3. 060 eFt

- „Értékcsökkenési leírás‖

1. 810 eFt

= Eredmény E.E.R nélkül

6. 150 eFt

Az E.E.R összetevői: 1. A munkába állítás ráfordításai

780 eFt

2. A folyamatos munkavégzés során felmerülő E.E.R

4. 980 eFt

3. A kilépés ráfordításai

130 eFt

=E.E.R összesen:

5. 890 eFt

Eredmény E.E.R nélkül

6. 150 eFt

- E.E.R összesen

-5. 890 eFt

Adózás előtti eredmény

260 eFt

A gyakorlati alkalmazás számos problémát vet fel. Az ismeret hiány mellett az egyik fő gond az, hogy a felhasználók bizonyos mértékű gyanakvással fogadják e módszereket. Ennek okai jellemzően a következők: A felhasználók az egyetemi kutatások alapján kifejlesztett modelleket túlságosan elméletiesnek, elvontnak tartják, ezért kétségbe vonják a gyakorlati alkalmazhatóságát, hasznosságát. Ezért a módszerek egyszerűsítése előfeltétele a módszer terjedésének. A költségek és hozamok egybevetése az erőforrásokkal való gazdálkodásban az egyéni és kollektív teljesítmények mérésének igényét veti fel. Számos kísérlet történt olyan eljárások kidolgozására, amelyek a költségek és a hozamok megállapítására szolgálnak. Ennek keretében többféle eljárást is kidolgoztak arra, hogy kiszámítsák, mibe kerül egy dolgozó a vállalatnak, de a teljesítmények mérésére csak normatív értékeket alkalmaztak. Így az alkalmazottak, de vezetőik is tartanak tőle, hogy a szervezeti egységen kívülre jutva, ezek a normatívák a járulékos ellenőrzés rejtett eszközévé válhatnak. További gondot jelent az a tény is, hogy a jelenlegi számviteli információs rendszerek bizonyos fokú átalakítást igényelnek annak érdekében, hogy képesek legyenek biztosítani a szükséges információs bázist.

10.2.4. Teljesítmény menedzsment – ösztönzés A teljesítmény menedzsment magában foglalja azokat a folyamatokat, amelyek lehetővé teszik a szervezet eredményességének folyamatos növelését. Ennek során az, hogy az alkalmazottak kimagasló eredményeket érhessenek el, legalább olyan fontos, mint maguk az eredmények. A teljesítmény menedzsment folyamatát láthatjuk az ábrán. 284 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A folyamat lépései: A feladatok kijelölése, a munkaköri leírás közös kialakítása és felülvizsgálata. A csoportok, osztályok célkitűzésének megfogalmazása a szervezet stratégiai céljai alapján. Egyéni teljesítmény célok megfogalmazása az előbbiek alapján, az értékelő és az értékelt együttes munkája révén. Ennek során elsősorban a konkrét eredményeket és azok ellenőrzésének módját rögzítik. A célok kihívást jelentenek az alkalmazott számára, tehát egyben fejlődési lehetőséget is. A közösen kialakított fejlesztési terv részletezi az elérendő képzési, fejlesztési célokat és azok elérésének módját. A hangsúly a vezetés támogatásán, segítőtevékenységein van, ennek keretében a nyomon követés és a megerősítés eszközeivel támogatja az alkalmazott egyéni fejlődését. A célok elérésének értékelése. A rendszeres, folyamatos áttekintés, amely a fejlesztésre koncentráló értékelés, erősen motiváló hatású. Az éves értékelés az elért teljesítmény függvényében befolyásolja a bérezési, jövedelem megállapítási rendszer változását. A teljesítmény menedzsment egyik előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének formális tervezését, a másik fontos előnye, hogy a menedzsment és az alkalmazottak közösen, egyértelmű szerepeket fogalmaznak meg. A teljesítményértékelés ebben a rendszerben központi szerephez jut. A hagyományos értékelési rendszerekhez képest itt az értékelésnek még alaposabbnak és tényszerűbbnek kell lennie, egyértelműen kapcsolódva a munkaköri leíráshoz, a szervezeti célrendszerhez, az egyéni fejlesztési tervekhez és a bérezési rendszerhez. 10.2.4.1. Teljesítmény menedzsment - teljesítményértékelés A teljesíményértékelés, az alkalmazottak munkájának értékelése szolgálhatja a következőket: • a teljesítmény fokozását, • visszacsatolást nyújt az alkalmazottaknak munkájuk minősítéséről, • növeli a motivációt, • segíti a képzési igények megfogalmazását, • lehetővé teszi az emberekben rejlő potenciális képességek felismerését, • megmutathatja, hogy a szervezet mit vár el az egyénektől, • a karriertervezés eszköze lehet, • a bér, jövedelem megállapítás alapjául szolgálhat és • információkat nyújt a munkakörrel kapcsolatos problémák megoldásához.



Felhasználható még a következő időszak (pl. év) feladatainak meghatározására, a kiválasztási folyamat hatékonyságának felmérésére, a humán erőforrás tervezésére és az utánpótlási tervek kialakítására is. Fletcher és Williams a teljesítményértékelés két alapvetően különböző formáját azonosította, amelyek egymással konfliktusban lehetnek. Az egyik cél az alkalmazott munkájának megítélése, a másik a fejlesztés elősegítése. Ha egy értékelő rendszer mindkét célt teljesíteni kívánja, azaz a teljesítmény fokozását az alkalmazottak és a rendszer továbbfejlesztésével, és a teljesítmény alapú bérezés, jövedelem-megállapítás alapjául szolgáló ítéletalkotást, akkor az értékelőtől a segítő és az ítélkező szerep együttes felvállalását igényli. Az alkalmazott is nehéz helyzetben van, hiszen nem szívesen tárja fel a munkával kapcsolatos problémáit, hiányosságait, mert fél, hogy az veszélyezteti a jobb jövedelem elérését. Randell és munkatársai szerint az értékelő rendszer célját három fő kategóriába lehet besorolni: • a bérezés, • a jövőbeli potenciálok felmérése és • a teljesítmények vizsgálata, elemzése. Javaslatuk szerint egy értékelő rendszernek ezek közül csak egy célt szabad szolgálnia. A menedzsmentnek alaposan meg kell fontolnia, hogy mi legyen az elsődleges célja az értékelési rendszernek, és biztosítania kell azt, hogy az eljárások, a továbbképzés és az egyéni elvárás között ne legyen ellentmondás. A folyamat során értékeljük az alkalmazott múltbeli teljesítményét, a kitűzött célok megvalósulását, feltárjuk a továbbképzési igényeket és a magasabb szintű teljesítést gátló tényezőket. Az értékelő rendszer megválasztása nehéz probléma elé állítja azokat a cégeket, akik a teljesítményarányos bérezés elvét kívánják megvalósítani. Vajon az-e a megoldás, hogy csak a bérezést vagy csak a teljesítményelemzést szolgáló értékelést vezessék be, vagy esetleg mindkettőt, de az év különböző szakaszában végrehajtva? Ez a teljesítmény menedzsment kulcskérdése. A fejlett gazdaságú országokban elsősorban a teljesítményértékelésre teszik a hangsúlyt az évi egyszeri (ritkábban kétszeri) értékelés során. A teljesítményértékelés nemcsak a szervezet szempontjából fontos, az alkalmazottak is pozitívan fogadják, mert visszacsatolást kaphatnak saját munkájuk eredményességéről. A vezetés megerősíti, dicséri, bátorítja, segíti a teljesítmények jövőbeni fokozására irányuló szándékukat és a jövőbeli karrierjükre vonatkozóan is információkat kaphatnak. Az értékelési rendszer nem tekinthető egy különálló módszernek, egy elhatárolt résznek, hanem a szervezet egész értékrendjét kell tükrözze. Az értékelés egyúttal alkalom a szervezeti kultúra és az uralkodó stílus kommunikálására, az értékelt személy integrálására ebbe a rendszerbe. 10.2.4.2. Az emberi erőforrások fejlesztése- képzési szükséglet Az emberi erőforrások fejlesztése tudatos folyamat. Célja, hogy felkészítse az embereket a megkívánt magatartás változtatására. Az emberi erőforrás fejlesztése magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, és készségeinek, képességeinek fejlesztését, amely a teljesítmények javulásának kulcskérdése. A fejlesztés szükségszerűsége minden alkalmazotti állományra igaz. Azaz, nemcsak a beosztottakat, az alacsony munkakörben dolgozó embereket kell bevonni a fejlesztési folyamatba, hanem a vezetést is. A környezet változásainak való megfelelés kulcskérdése a vezetés stílusának, értékrendjének változása. Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amely kényszerítő erővel hat a vállalatokra, változtatást igényelve tőlük. Ilyen globális hatások az élesedő verseny, a technológiai váltások felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása a gyakori tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai. Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségletére. A végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztését a menedzseri területen a vezetői képességek fejlesztését igényli. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció fejlesztése az elemző és döntéshozó képesség javítása jelentős hatással bírnak. Ahhoz, hogy a vállalatok ennek a kihívásnak megfeleljenek tudatosan felépített képzési programokra van szükség. A legjellemzőbb képzési célok a következők:



• a minőség javítása • a termelékenység növekedése • az új technológia bevezetésére való felkészülés • a szervezeti rugalmasság növelése • a munkahelyi elégedettség növelése • a szervezeti kultúra átalakítása • a munkahelyi balesetek csökkentése • a költségek minimalizálása, A képzési célok tehát alapvetően kétféle irányultságot mutatnak, vagy a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, vagy képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni. A szervezetben a fejlesztésre fordított pénzösszegeket nem költségként, hanem az emberi erőforrásba történő beruházásként kell értelmezni. A képzési igények felmérésére különböző eszközöket, módszereket használhatunk. Ezek közé tartozik a munkakörök elemzése és a teljesítmény értékelés által felszínre hozott hiányosságok áttekintése. A jövőbeli változásokra való felkészülés vállalati stratégia és az ahhoz kapcsolódó humán erőforrás stratégia alapján fogalmazható meg. Az egyének és a csoportok szintjén jelentkező képzési igények összessége jelenti a szervezet fejlesztési igényét. A képzési igények elemzésére formális adatforrások is rendelkezésre állnak. Ezek például a munkaköri specifikáció, a munkaköri leírás, a standard teljesítmények, és a mért teljesítmények közötti eltérés. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni. Amennyiben erre lehetőség van, a képzési célokat, konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését, az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük. A képzési és fejlesztési tevékenység gazdasági alapon értékelhető, három tényezőre érdemes odafigyelni: • hasonlítsuk össze az adott képzést, a hasonló célú, de más módszereket használó képzések költséghatékonyságával • mérjük a képzés hozzájárulását a szervezeti teljesítmény eredményeihez • végezzünk költséghaszon-elemzést és viszonyítsuk ezt az egyéb beruházások hatékonyságához. A gazdasági hatékonyság értékeléséből származó információkat a jövőbeni képzési tervek kidolgozásánál hasznosíthatjuk.

10.2.5. Eltérések kimutatása és elemzése Az eltérések kimutatása alapvetően feltételezi: • Mutatószámok és értékelési szempontok kidolgozását minden tevékenységre, • Strukturált, a nyomon követést biztosító humán információs rendszer létét. • Felülvizsgálati periódusok kidolgozását.

10.2.6. Vállalati tapasztalatok Az emberi erőforrások ráfordítása témakörben végzett elméleti kutatásokon túl az elmúlt időszakban empirikus kutatásokat folytattunk (1993-ban 31, 1996/97-ben 26 hazai cég esetében).



Az 1996/97 évi felmérésben 26 ipari, kereskedelmi és szolgáltató vállalatnál végeztünk vizsgálatot. A vállalkozások alkalmazotti létszáma 3 és 17 000 fő között változott. Összesen 24 563 fő alkalmazottra „elszámolt EER 58 471 millió Ft volt. (egy főre tehát 2 380 ezer Ft ráfordítást számoltak el). A vállalkozások többsége azonban csak a folyamatos munkavégzés során felmerült „személyi jellegű ráfordításokat‖ tudta számításba venni (ez 99%-a a kimutatott EER-nek). Felvételre, betanításra a költségek 13 ezrelékét (!) mutatták ki. A felmérés azt igazolta, hogy a vállalatok információs rendszere nincs felkészülve a kívánt ráfordítási információk kimutatására.

10.2.7. Humán erőforrás menedzsment 10.2.7.1. Bevezető A szervezeteket és környezetüket érő kihívások sokfélék lehetnek (pl. gazdasági, társadalmi, technológiai…) és a szervezet legkülönbözőbb szintjeire hatnak. Így érinthetik a szervezet egészét vagy részét: egy-egy folyamatát és területét, például az emberi erőforrás gazdálkodást. A változásokra való tudatos felkészülés és azok irányítása a változásmenedzsment. Arra keresünk választ, hogy az átalakult külső és belső környezetnek megfelelően miként változik a vállalatok emberi erőforrás menedzsmentje, milyen új feladatok, szerepek alakulnak ki, és ezen új szerepek szükségessége, hatékonysága mely számszerűsíthető mutatószámokkal támasztható alá. A szervezet fejlődésével együtt, esetleg egy kicsit megelőzve vagy bevárva azt fejlődnek a vállalati funkciók és szakmai területek is. Sokszor tapasztaljuk azt is, hogy a vállalatoknál egy vagy két kulcsfontosságú, stratégiai funkcionális terület van, amely előhívja a változásokat vállalati szinten is. Ezek közül most az emberi erőforrás gazdálkodás, -menedzsment területét vizsgáljuk, röviden áttekintve annak fejlődési állomásait és előrevetítve további lehetőségeit.

1.71. ábra - Vállalati fejlődés

10.2.7.2. Hagyományos HR szerepek Az idő előrehaladtával a vállalatok emberi erőforrás menedzserei vagy még „munkaügyes, személyzetis kollégái‖ arra kényszerültek, hogy lépést tartsanak a társadalmi és gazdasági környezet mozgásával és fejlődésével. Szükségszerűen másként kellett már kezelni és irányítani a személyzetis feladatokat. A klasszikus személyzeti osztályok legfőbb jellemzője a tevékenységorientáltság volt. Feladataik alapján a „Human 288 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Resource‖ – a továbbiakban HR – osztályok mechanikus, adminisztratív kiszolgálókként, majd fokozatosan „kiszolgáltatottakként‖ működtek a szervezeteken belül. A hagyományosnak mondható HR feladatok, szerepek a következők voltak: • személyügyi feladatok ellátása: a munkaerő felvétele és elbocsátása és az ezzel kapcsolatos teendők (pályáztatás, kiválasztás…); • képzések szervezése: a tréningek és oktatások vállalati szintű összehangolása és sokszor egy „rendezvényszervezői‖ feladatkör ellátása kapcsolódott ehhez területhez; • bérezés: egyrészt ebbe a feladatcsoportba tartozott a bérszámfejtési feladat, de az utóbbi időben egyre gyakrabban megjelent a javadalmazási rendszer fejlesztése, karrierprogramok és teljesítményértékelési rendszerek kidolgozása is; • adminisztráció: minden egyes adminisztrációs és nyilvántartási kötelezettség ellátása ide tartozott (munkaszerződések, statisztikai nyilvántartások,…). Ezekben a szerepekben ellátott HR tevékenység során óhatatlanul felmerültek a következő kérdések: Mennyiben járul hozzá a vállalati eredményességhez? Valóban eredménytelen és túl költséges? Képes-e megújulni és megváltozni? 10.2.7.3. A HR jövőképe és új szerepei Tapasztalataink alapján a HR-t a megváltozott környezet és igények a hagyományoshoz képest sokkal aktívabb, a szervezeti működést átfogó, határozottabban irányító és az emberi erőforrás oldalról is kezdeményező feladatokkal, szerepekkel látja el. Ezek a megváltozó funkciók és szerepek jellemzően a következők: • partner a stratégia kialakításában és megvalósításában; • a folyamatos változásgazdája; • a munkatársak közreműködését biztosító vállalati kultúrafelelőse; • a hatékony és költségtakarékos HR működésszakértője. Ezen új szerepek betöltésével lehet valódi szolgáltató a HR. Megvalósításukkal járul hozzá a szervezet értékét növelő üzleti eredmények eléréséhez, a vállalati célok teljesüléséhez saját erősségei, kompetenciái segítségével.

1.72. ábra - A HR új szerepei



10.2.7.3.1. A HR mint stratégiai partner A HR mint az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntések gazdája meghatározó feladatot lát el a vállalati stratégia kialakításában, alkotó módon vesz részt az emberi erőforrásokra vonatkozó feltételek minősítésében, meghatározásában. A stratégia megvalósítása során első lépésként meg kell fogalmazni a kívánatos működési modellt, majd fel kell mérni a jelenlegi állapotot és a kettő közötti eltérésre kell módszereket, megoldási javaslatokat kialakítani. Hogyan érhető el a kívánatos állapot, és hogyan illeszkedik ebbe a HR? A vállalati stratégiából lehet „levezetni‖ a funkcionális, területi részstratégiákat (például a HR stratégiát). A részstratégiákat az egyes egységek, résztvevők céljait és feladatait tartalmazó akciótervek részletezik (például az éves HR akcióterv). Ha a stratégiafejlesztési folyamatban az érintettek résztvesznek, közösen határozzák meg az elérendő, teljesíthető célokat és az ezekhez szükséges peremfeltételeket, akkor a kivitelezés, megvalósulás valószínűbb, hiszen így már a tervezés szakaszában tisztázhatók, feloldhatók a cél- és erőforrás konfliktusok. 10.2.7.3.2. A HR mint a változások gazdája A szervezetek életében akarva, de akaratlanul is megjelennek a változások. Tapasztalatunk szerint a siker kulcsát nem a változások meglétében, hanem inkább azok tudatos irányításában kell keresni. A változások előkészítésében az első lépés a változási ingerek érzékelése és felismerése. Ebben a fázisban megjelenik a jelenlegi helyzettel szembeni elégedetlenség: „Nem működik jól a … folyamatunk, elakadnak információk stb.‖ A HR szerepe mindezek észrevételén túl a változások iránti igények felkeltése egy olyan vállalati kultúra és légkör megteremtése, ahol a változás beépül a munkatársak szemléletébe és így mindennapi



munkavégzésükbe is. A szemléletbeli változásokon kívül fontos, hogy már az előkészítésben megjelenjen a változás vállalati eredményességhez való hozzájárulása. Amikor ténylegesen elindul a változási folyamat a kivitelezés során a HR szerepe a változásokhoz kapcsolódó emberi erőforrás feladatok végrehajtásán túl a folyamat „melegen-tartása‖, a változási rugalmasság fenntartása. A változások lezárásánál egyrészt a folyamat formális befejezési elemei találhatók, mint például az eredmények és hasznok bemutatása. Másrészt fontos, hogy tudatosuljon az a szemlélet, hogy ugyan egy folyamat lezárult, de a folyamatos alkalmazkodásra (az eredmények beépülésére, az átalakulásra, a megújulásra) a továbbiakban is szükség van. Mindezt a változások és eredményeinek megfelelő és az érintettek minden szintjéhez elérő kommunikációval lehet biztosítani. 10.2.7.3.3. A HR mint a vállalati kultúra felelőse A vállalati kultúra felelősi szerepben a szinergikus hatások összekapcsolódásának és összeadódásának feltételeit kell megteremteni. A közvetített és vallott értékek, a vállalati, csoportos és egyéni értékek közelítésében jelenik meg a HR kultúrafelelősi szerepe. A legfontosabb feladatok a vállalati kultúra fejlesztésében: • változásorientált vállalati kultúra, légkör kialakítása; • viselkedési minták, értékek, hagyományok közvetítése; • a vezetői kompetenciák nyomon követése és fejlesztése – vezetőképzések és utódképzések; • egyetértés, együttműködés, azonosulás kialakítása a működés során; • ösztönző érdekeltségi és értékelési rendszer megvalósítása; • képzési, fejlesztési rendszer, karrierprogramok kialakítása; • knowledge-management; • vállalati kommunikációs fórumok létrehozása és működtetése. Az általános tapasztalat az, hogy a vállalati kultúra folytonos fejlesztési folyamat (Continuous Improvement Process – CIP) keretében változtatható. A diagnosztizálás során meghatározásra kerülnek az elérendő célok, majd auditálásra kerül a jelenlegi szervezeti kultúra. Az eltérések elemzése során, a döntést követően kijelölésre kerülnek a megváltoztatandó területek, majd összeáll a fejlesztési portfolió, mely a feladatok időbeli ütemezése mellett a célravezető eljárást és a módszereket is tartalmazza. A részletes megvalósítás, kivitelezés az egész projektre vonatkozó döntés után indul – általában egymást követő, egymásra épülő készség- és működésfejlesztési tréningek, workshop-ok sorozatával. A folyamatot kíséri a célok elérésének vizsgálata, a bekövetkező változások mérése, mely lehetőséget ad az esetleges korrekcióra. Ennek során valósul meg a fejlesztési folyamat minőségbiztosítása. A tervezett végleges mérföldkőnél, a lezárásnál kell teljes körűen értékelni a folyamatot, majd meghatározni az elért eredményeket és a további lépéseket. 10.2.7.3.4. A HR mint szakértő A HR mint szakértő vizsgálja, értékeli és fejleszti saját tevékenységét, korszerű, eredményes, költségtakarékos megoldásokkal segíti elő a vállalati célok teljesülését. Az alábbiakban egy – két eljárást, módszert emelünk ki azok közül, melyek korszerűek, alkalmazásuk stabil eredményekhez vezet. A vállalati változásokat tapasztalataink szerint a Continuous Improvement Process (CIP), vagyis a „folytonos fejlesztés folyamata” eljárással lehet a legeredményesebben végrehajtani. Ennek az eljárásnak az a lényege, hogy a változások olyan ütemben és tartalommal valósulnak meg, ahogy azokat a vállalati szervezet képes létrehozni és befogadni. A folyamat során meghatározásra kerülnek a célok, majd a jelen helyzet elemzése és a kívánatostól való eltérés vizsgálata alapján alakulnak ki a fejlesztés témái, fókuszai. Általában külső tanácsadói támogatás mellett elsősorban belső erőből születnek meg az eredmények. A változtatások elsősorban a vállalati folyamatokat alkotó tevékenységekre terjednek ki, megszüntetve a redundánsakat, kialakítva a hiányzókat. A folyamatokat kísérő együttműködés és kommunikáció fejlesztése szintén fontos feladat. Mivel az érintettek résztvesznek ebben a fejlesztési folyamatban, a keletkező eredményekkel azonosulnak, a napi gyakorlatba,



működésbe gyorsan, zökkenőmentesen beépülnek. A következő oldalon található ábra a fejlesztési folyamat egyik végeredményére mutat be mintát.

1.73. ábra - Folyamat-tevékenység táblázat mint eredménydokumentum

A HR controlling a tervezés, irányítás és visszajelzés állandóságát és folyamatos működését jelenti a HR tevékenységeken belül. Ebbe a témakörbe tartozik a HR gazdálkodás, a HR szolgáltatás vállalaton belüli mérése, a teljesítményátadások meghatározása. A HR terület tevékenységét controlling jelentésben lehet kimutatni, kapcsolódva a vállalati jelentésrendszerhez. Ez esetben a HR terület céljait leíró információk, mutatószámok terv, tény és várható adatai kerülhetnek bemutatásra. A HR benchmarking a legjobb gyakorlat eléréséhez ad segítséget. Az összehasonlításon alapuló – ebben az esetben a HR folyamataira és tevékenységére fókuszáló – módszer használható nagyobb vállalatok esetében belső információkra támaszkodva, vagy például külső, az adott iparág piacvezetőjének információit felhasználva. Az HR outsourcing keretében azon tevékenységek és szolgáltatások vállalaton kívülről történő beszerzése valósulhat meg elsősorban, melyek esetiek, különleges szakértelmet igényelnek, vagy olcsóbban vásárolhatók meg, mint amennyiért a vállalaton belül előállíthatók. Elsősorban a személyzetkeresésben és -kiválasztásban (fejvadász cégek), az oktatások, képzések, tréningek lebonyolításában (tréning cégek) találhatunk példákat a mindennapokban. A HR szakértői feladatai között megjelenik a tudásmenedzsment: a vállalatnál felhalmozódott szellemi tőke tudatos feltérképezése, felhasználása és fejlesztése. Jelentős szerepe van a rejtett, „alsó‖ ismeretek felszínrehozásában és a meglévő tudás hatékony irányításában. A tudásmenedzsment különösen azoknál a szervezeteknél kap nagy hangsúlyt, ahol a szellemi tőkének, az emberi/munkatársi ismereteknek a technológiával/termelési eszközökkel szemben nagyobb jelentősége van. 10.2.7.4. A HR mint szakértő feladatai A HR, szakértői feladatainak ellátása során egyre gyakrabban szembesül a vállalatvezetés azon elvárásával, hogy a HR funkcióhoz kapcsolódó feladatok eredményeit értékelje és számszerűsített formában is jelenítse meg. Emellett a HR vezetőnek is egyre nagyobb mennyiségű információra van szüksége ahhoz, hogy irányítási feladatait maradéktalanul el tudja látni. Ennek módja a vállalatvezetés információigényét alapul vevő, a vállalati folyamatokhoz és feladatokhoz illeszkedő mutatószámrendszer kialakítása. A szakértői HR vezetők és munkatársak irányítási feladatát három fő fázisra tagolhatjuk: • tervezés • mérés • visszacsatolás.

1.74. ábra - A szakértői HR irányítási feladatának fázisai 292 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


10.2.7.4.1. Tervezés A tervezés során a felsővezetéssel közösen megállapításra kerülnek, a vállalat HR stratégiájának megfelelően a HR-rel kapcsolatos elvárások, és mindaz az információ igény, mely a vezetés számára döntéseik meghozatalához elengedhetetlen. A HR kialakítja az elvárásoknak megfelelő mutatószámrendszert, mely a jövőben az információszolgáltatás alapját képezi. A mutatószámok a múlt adatait felhasználva értékes információkat szolgáltatnak felhasználva a várhatóérték számítás jövőorientáltságát. A vállalat mutatószámai vonatkozhatnak : • a belső működésre • a teljesítmények alakulására, • a munkaadóra, • a munkavállalókra, • a versenytársakra, külső tényezőkre. Gyakoriságukat tekintve pedig lehetnek: • éves, • féléves, • negyedéves, • havi. A gyakoriság meghatározásánál érdemes figyelembe venni az irányíthatóság, befolyásolhatóság kérdését. Azokat a mutatókat, amelyek eredményét egy hónapon vagy egy féléven, vagy egy éven belül lehet befolyásolni, azokat ennek megfelelően havi, féléves éves gyakorisággal érdemes értékelni. A belső működés mutatószámai értékes információ tartalommal rendelkezhetnek a vállalaton belüli: • motivációról, érdekeltségről, • jövedelmezőségről, • teljesítményről, mely adatok és értékek a munkaadót jellemzik. A leggyakrabban használt vállalati mutatószámok a teljesítmény mutatók, melyeket a hagyományos HR szerepeket ellátók is gyakran használnak: 293 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• egy főre jutó összköltség, • egy főre jutó értékesítés, • egy főre jutó forgalom, • termelékenység, • időkapacitás kihasználása. Emellett a munkavállalókat jellemző mutatószámok is elengedhetetlenek mind a HR mind a vállalatvezetés számára: • átlagéletkor, • fluktuáció, • képzettség, • jelentkezési arány, • a munkaerő megszerzésének relatív költségei, • a munkaerő elvesztésének relatív költségei, • teljes munkaidős létszám aránya, • betegség miatt kieső idő aránya, • egy főre vetített képzési költség. A fent említett mutatószámok kiszámításához használt képleteket a „HR mutatószámok‖ című táblázat tartalmazza. 10.2.7.4.2. Mérés A mérés fázisában a mutatószámok alapját képező adathalmaz kerül összegyűjtésre. Ezen adatok egy része már megtalálható a vállalat és HR kimutatásaiban, statisztikai elemzéseiben elszórtan és nem mindig a célnak megfelelően rendszerezve, más részük gyűjtése csak most kezdődik el, mivel eddig még nem volt igény nyomon követésükre. A vállalati szintű adatok megszerzéséhez a HR igénybe veszi más funkcionális szakterületek segítségét is. Az ebben a fázisban összegyűjtött adatok a vezetők számára nem tartalmazzák a döntéseikhez szükséges jelentéstartalmat, így szükség van az adatok információvá történő átalakítására. 10.2.7.4.3. Visszacsatolás A mérési fázis lezárását követően a „szakértői‖ HR döntéstámogató és információszolgáltató feladata a visszacsatolás fázisával zárul le. Ekkor a mérési részben összegyűjtött adatokból a tervezés fázisában kialakított mutatószámok segítségével olyan releváns, számszerűsített vagy szöveges információkhoz juttatja a vezetést, mely jobban átláthatóvá teszi a múltban történteket és a tapasztalatok felhasználásával megkönnyíti további döntéshozatalukat. Az eredmények értékelésével azonban újabb vezetői információs igények merülnek fel, így gyakran a visszacsatolás folytatásaként egy újabb tervezési fázis indul el, biztosítva a folyamatos információszolgáltatást és lehetővé téve a HR számára új szerepeinek (stratégiai partner, változások gazdája) aktív gyakorlását. A fenti táblázat mutatószámainak csoportosítása csak egy a sok közül, mivel az egyes vállalati, vagy vezetői igényeknek megfelelően változhat. A vállalat, vezetés és nem utolsó sorban a HR számára értékes információtartalommal rendelkeznek a mutatószámok akkor is, ha egy HR folyamat mentén csoportosítjuk őket. Így átfogó és összegzett képet kapunk például a HR munkaerő felvételi-megtartási-képzési folyamatáról. • Leendő munkatársak kiválasztása



• átfutási idő a felmerüléstől a kiválasztásig, • kiválasztás relatív költsége: (álláskiírás+jelentkezés feldolgozás+interjúzás+kiválasztás)/felvettek száma, • kiválasztás sikeressége: felvettek száma/próbaidőn túl maradtak száma, egy időszakra vetítve. • Munkatársak megtartása • fluktuációs mutatók, • dolgozói elégedettség mutatók: (kérdőíves felmérés skálázva), • ötletek, újítási javaslatok száma és hasznosíthatósága. • Munkatársak fejlesztése • nyelvtudás átlagszintje és aránya, • egy főre jutó képzési költség, • képzési hatékonyság (képzéseken résztvevők értékelése alapján), • képzésekkel való elégedettség. E folyamat menti csoportosítás csak egy a lehetségesek közül, számtalan megoldás elképzelhető a vezetői igényeknek és a szervezet sajátosságainak megfelelően. Az általunk említett, főként számszerűsített mutatószámokon kívül a szervezet emberi erőforrás gazdálkodásával kapcsolatban számos szöveges értékeléssel is találkozhatunk. Ezek használata során jóval árnyaltabb, részletezettebb képet adhatunk a képzések, teljesítményértékelések eredményeiről. Ezekben az esetekben az értékelések sokoldalúsága mellett gyakran megjelennek szubjektív elemek, melyek torzíthatják a valós képet. Ezt minden esetben figyelembe kell venni a vezetői döntéshozatal és a további akciótervek kidolgozása során. A HR menedzsment új koncepciója megvalósításának több alapfeltétele van. Az egyik legfontosabb, hogy kialakuljon egy együttműködési készség a vezetőtársakban a HR változások megvalósítása érdekében. Fontos, hogy a HR-es munkatársak azonosuljanak a kialakított elképzelésekkel, működjenek együtt a létrehozásban. Az előzőekben leírtak tudatosabb, professzionálisabb HR irányítást és kivitelezést igényelnek és hoznak is létre egyúttal. Lényegesnek tartjuk azt is, hogy az előzetesen kijelölt célokat a vállalati szervezet tagjai számára megismerhetővé tegyük, az elért eredményeket vizsgáljuk és mutassuk be. Ezáltal biztosítható az új koncepció átláthatósága, a megvalósulás és a működés sikere. Mindennek számszerűsíthető, értékelhető alapját képezik a HR mutatószámok. A HR, szakértői szerepére alapozva elegendő szakmai támogatást tud nyújtani a vezetés számára. Ezzel lehetőséget teremt arra, hogy megfogalmazódjon a vezetőségben az az igény, hogy a HR lépésről-lépésre stratégiai partnerré, a vállalati kultúra felelősévé és a szervezeti változások gazdájává váljon. Összefoglalva a szervezetek fejlettségi állapotától függően különböző – egyes esetekben az újak és a hagyományosak keverve – HR szerepek jelennek meg a mindennapi működésben. A HR vállalaton belül elfoglalt helyének változása – megerősödése nem feltétlenül jelenti az összes új szerep azonnali bevezetését. A szervezet helyzetétől függően lehet kialakítani és fejleszteni az új szerepeket a vezetőtársak együttműködésének kíséretében.

10.3. Marketing és értékesítési controlling 10.3.1. Bevezetés 10.3.1.1. A controlling differenciálódásának, a különböző controlling területek kialakulásának tényezői 295 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A controlling döntési szinten menedzsment funkció, végrehajtási szinten szakmai funkció, melyet be kell tölteni megfelelő tudású munkatárs által. Az utóbbi szinten ez a funkció szolgáltató, mely döntéstámogató információkkal, döntési igények, beavatkozási javaslatok megfogalmazásával szolgálja ki a vezetőket. Ezt a szolgáltató funkciót oda kell telepíteni, ahol az irányítási szint információs igényeinek megfelelő szakterületi kapcsolatrendszer, szakismeret és támogatottság kialakítható. Emiatt akár a controlling szakmai funkciót betöltő munkatársak szakmai és munkáltatói irányítása elválhat. A differenciálódás létrejöhet elsődlegesen a szakmai – funkcionális – elkülönültség alapján az egyes cégekre jellemző szakterületek szerint. Megjelenhet azonban a controlling funkció ellátása az üzleti – önelszámoló – egységekhez kapcsolódva is vagy egybe esve a szakmai – funkcionális – controlling funkcióval, vagy esetleg azok közül több funkcionális controlling területet magában foglalva. Jelen fejezet a funkcionális controlling területek közül a marketing és értékesítési controlling helyét, szerepét, feladatait mutatja be. 10.3.1.2. A marketing és értékesítési controlling szerepe A controlling irányítástámogatást jelent, mert • az irányítási szintnek és területnek megfelelő körű és aggregáltságú információt szolgáltat a vezetőknek a döntéshozatalhoz; • biztosítja a munkatársak számára az elvárások mérhető és értékelhető mutatóinak megismerését terv – tény – várható bontásban (mivel tudnak hozzájárulni a stratégia megvalósításához, az operatív és diszpozitív feladatok ellátásához). Ez a marketing és értékesítési controlling szerepe, alapvető feladata is a vállalaton belül. Ez természetesen a controlling szabályzókör tervezés, irányítás (mérés), valamint visszacsatolás szakaszaiban valósul meg terv, tény és várható időtávban. Ezekre az alapvető controlling tevékenységekre, az ehhez kapcsolódó kompetenciákra nem utalok a későbbiekben. A fejezet további részeiben a speciálisan marketing és értékesítési controlling területek vannak összegyűjtve, s ezeknél dőlt bekezdések tartalmazzák a controlling tevékenységet.

10.3.2. A marketing és értékesítési controlling feladatai és kapcsolódásai 10.3.2.1. Marketing és értékesítési stratégia A vállalat részstratégiáit a vállalati stratégiából, végső soron a vállalat küldetéséből kell levezetni. Tehát a marketing és értékesítési stratégiának is a vállalat alapvető céljait kell szolgálnia, összhangban a többi területtel. A stratégia lebontása során tartalmilag értékelhető és számszerűsíthető célokat is meg lehet határozni. • Tartalmilag értékelhető cél például az, hogy megfelelő funkcionalitású terméket gyártson a vállalat. Ennek elérését ugyan számszerűen nem lehet ellenőrizni, de ha a vállalat elég objektíven tud értékelni (esetleg külső szakértőktől segítséget kérhet ehhez), akkor meg tudja ítélni, hogy teljesült-e a kitűzött cél. • Számszerűsíthető cél például 30%-os piaci részesedés elérése 2 éves távlatban. Annak ellenére, hogy ez számszerűen meghatározott célkitűzés, ennek teljesülését sem egyszerű „ellenőrizni‖, hiszen a konkurencia adatait is be kell szerezni. A marketing és értékesítési stratégia kialakításához egy jól bevált és ismert módszert, eszközt hívhatunk segítségül. A Porter-féle iparági strukturális elemzés az iparági versenytársak, lehetséges belépők, helyettesítő termékek, vevők illetve szállítók feltérképezésével lehetőséget ad az iparág, ezen belül pedig a vállalat piaci helyzetének objektív megítélésére, illetve ebből kiindulva alternatívákat az ismeretlen adatok feltételezéseire és a lehetséges utak megrajzolására. A vállalati stratégia meghatározásánál érdekes szempont, hogy mennyire hat a megfogalmazásban a marketing kommunikáció eszköztára: a kifele irányuló, szinte reklámértékű, tömör, közérthető, „telitalálat‖ mondat, vagy éppen ellenkezőleg, egyfajta önkép kifejeződése érvényesül. A stratégia megvalósulását támogathatja egy másik ismert eszköz, a SWOT analízis az erősségek / gyengeségek (fejlesztendők), lehetőségek / veszélyek összegyűjtésével. 296 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A stratégia rögzítésével egyidejűleg a vállalatnak saját magát „pozícionálni‖ kell. Tudatnia kell a potenciális vevőivel, ügyfeleivel, hogy az adott célpiacon milyen csak rá jellemző kínálatot nyújt az igények és a versenytársak kínálatához viszonyítva. A marketing és értékesítési controllingnak feladata van a stratégiaképzési eljárás kialakításában és működtetésében, a szükséges elemzések módszertani támogatásában, az elvégzésük koordinálásában és a stratégia megvalósításának értékelésében. 10.3.2.2. Marketing és értékesítési folyamat, folyamatmutatók 10.3.2.2.1. Megközelítés

1.75. ábra - Az ügyfélorientált működés és szervezet kialakításának szemlélete

Az ügyfélorientált cég - ahogy ezt az ábra modellezi - a piaci igényekből kiindulva (de a vállalati feltételrendszert - a meglévő és különösen a megszerezhető erőforrásokat - is figyelembe véve) határozza meg a stratégiáját, amelyből levezethetők a folyamatok. A folyamatokhoz a funkciók pontosítása után rendelhetők az erőforrások, a kapcsolódó költségek és árbevételek. Mindez meghatározza a szervezeti keretet, tehát magát a 297 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


szervezetet. A kiindulási alap tehát az ügyfél és igényei, melyek a folyamat meghatározásán keresztül beépülnek a szervezetbe és annak működésébe. Ez a megközelítés igaz a cég bármely folyamatára, de a marketing- és értékesítési folyamatok fejlesztésénél és működésénél talán a legközvetlenebb a kapcsolódás a stratégiához és a piaci viszonyokhoz, ügyféligényekhez. 10.3.2.2.2. Üzletfejlesztési és értékesítési folyamat

1.76. ábra - A folyamat képe

A folyamat főbb szakaszai: • üzletfejlesztés • kommunikációs (reklám, személyes eladás, eladásösztönzés, PR) stratégia→ megjelenési és kommunikációs akcióterv → végrehajtás → értékelés, • marketing stratégia→ marketing rendezvények akcióterve → végrehajtás → értékelés; • értékesítés • értékesítési cél meghatározása, • értékesítési irányok kijelölése (ügyfél célcsoportra, kínált termékre, szolgáltatásra, értékesítői akcióra), • konkrét értékesítési esemény előkészítése (információgyűjtés→ elemzés → értékelés, „címlista‖ összeállítás → közvetlen üzleti cél meghatározása → kapcsolatfelvétel), • konkrét üzleti esemény megkötése (igényegyeztetés→ tervezés → feltételek egyeztetése → ajánlatadás → szerződéskötés); • megvalósítás • (a termék leszállítása vagy a szolgáltatás nyújtása→ számlázás → behajtás), • értékelés, visszacsatolás (információrögzítés, feldolgozás, közzététel), • vevőszolgálat (garanciális és jótállási teljesítések / üzemeltetés, kapcsolatápolás). A fent ismertetett értékesítési folyamat egy általános folyamat, amely a különböző értékesítési csatornák alkalmazása esetén értelemszerűen alkalmazandó.



A marketing és értékesítési controlling feladata korszerű folyamatfejlesztési módszerek, eszközök (tevékenységelemzés, BPR, benchmarking) bevonásával közreműködni a folyamathatékonyság alakításában és visszamérésében. 10.3.2.2.3. Teljesítménymérő mutatószámrendszer (Folyamatmutatók) A folyamatban a teljesítményt számszerűen mérhető vagy tartalmilag értékelhető mutatókkal jellemezhetjük. Ennek két típusa lehetséges: • az eredménymutató (pl. szerződéssé válás) és • a folyamatleíró (pl. az ajánlatadás átfutási ideje). (Megkülönböztethető még segédmutató is (lásd táblázat), mely a két típus számításához kapcsolódik, de prezentálható is.) A mutatók rögzítésének a célja, hogy az értékesítők ismerjék a velük szemben támasztott egyértelmű elvárásokat, melyek egyben irányítási információkat jelentenek a vezetők számára: a célértéktől vagy célintervallumtól való eltérés esetén döntési, beavatkozási felelősségük van. A marketing és értékesítési controlling feladata a szakterülettel együtt döntéstámogató mutatószámok kialakítása, egységes értelmezésének a biztosítása. A táblázat példa a mutatókra és definiálásukra.

1.77. ábra - Példa a folyamatmutatókra (számérték nélkül)

A tábla nem tartalmazza a számértékeket, melyek természetesen eltérőek lehetnek a vállalat által meghatározott szempontok (pl. célcsoportok, akciók, értékesítési csatornák) szerint. Nemcsak a számértékeket, hanem magukat a mutatókat is minden esetben a vállalati specialitásokra, stratégiára és célokra kell szabni. Jellemző lehet azonban a mutatóknak a bemutatott példa szerinti száma. Nem kell sok mutató, hogy áttekinthető legyen a mérési, értékelési rendszer, de a kiválasztott mutatók legyenek jellemzőek és az eredeti célokkal konzisztensek tartalmilag és számszakilag.



10.3.2.2.4. A folyamatmutatók gyűjtése A folyamatmutatók bevezetéséről szóló döntéshez mindenképpen szükséges az alapadatok rendelkezésre állásának, ennek hiányában gyűjtésükre vonatkozóan a haszon-ráfordítás összevetésének a vizsgálata. A példa szerinti mutatók az 1. számú kivételével közvetlenül mérhetők és ezért a gyűjtésük elvileg megoldható, de mindenképpen nagy támogatást jelent egy megfelelő informatikai rendszer működése. Az 1. számú mutató nem mérhető és dokumentálható közvetlenül, az ügyfél negatív jelzései alapján lehet rá következtetést levonni. Mivel azonban az e tekintetben elégedetlen ügyfelek a cég számára komoly veszteséget jelenthetnek, ezért a pontos elvárás megfogalmazása szükséges. A közvetett figyelést és ennek értékelését az ügyfelek negatív jelzései alapján és reprezentatív megkérdezésével (a közvélemény-kutatás szubjektív módszerével) mérhetjük. A példaként hozott mutatók között vannak olyanok is, melyeket a vállalatoknál a működő minőségügyi rendszer kiválasztott mutatói között már mérnek. Erre figyelni kell a redundanciák elkerülése végett. Jelentőségük azonban itt is megvan, ezért alakulásuk visszacsatolása szükséges a marketing és értékesítési folyamatban résztvevők felé. A marketing és értékesítési controlling feladata az adatgyűjtési, elemzési és értékelési eljárás kialakítása és működtetése, a visszacsatolás formáinak és fórumainak biztosítása. 10.3.2.3. Termék és szolgáltatás elemzés A Porteri elemzés szerint a helyettesítő termékek, szolgáltatások vizsgálata szükséges az iparági helyzet megítéléséhez. A vállalatnak azonban szüksége van arra is, hogy saját termékeivel, azok helyzetével, versenyképeségével tisztában legyen. Ehhez nyújthat segítséget: • a termékéletciklusok tervezése, vizsgálata, • illetve az úgynevezett BCG mátrix. 10.3.2.3.1. A vállalat termékeinek, szolgáltatásainak vizsgálata • Termék-életciklus A termékek – ahogy a vállalat maga is – egy úgynevezett életpályán haladnak keresztül. A szakirodalom ezt a termék-életciklust 4 fő szakaszra bontja. A bevezetés szakaszában a marketingnek, illetve az értékesítésnek az a feladata, hogy az új terméket megismertesse és elfogadtassa a piac azon szereplőivel, akiknek az igényeit ez a termék kielégítheti. Itt a termék gazdaságossága rendszerint még kedvezőtlen a jelentős bevezetési költségek miatt. A növekedés szakaszában a már ismert termék, szolgáltatás felfutóban van, a kezdeti költségek megtérülnek, sőt egyre növekvő profit is keletkezik. Ezt extra profitnak nevezzük, ha a termék, szolgáltatás egyedül van a piacon. Az érettség szakaszában az értékesített mennyiség viszonylag állandó, a termék előállítási egységköltsége a tanulási görbe (a termelési technológia ismertsége, a begyakorlottság) miatt alacsonyabb, mint az előző két szakaszban. Itt tehát a profit viszonylag magas. Az utolsó szakasz a hanyatlás szakasza, ahol az értékesített mennyiség, s ezáltal a profit nagysága is csökken, a termék veszteséges, ki kell vonulni vele a piacról. A termék-életciklus egy termék életpályáját mutatja meg. A vállalatoknak azonban az esetek túlnyomó többségében több termékük van. Ezért nem megfelelő, ha termékeiket csupán külön-külön vizsgálják. Bizonyos összefüggéseket az életciklusok vizsgálatával is láthatunk. Például, ha egy termék az érettség szakaszában van, akkor a vállalat megpróbálhatja ezen szakasz végének időbeni kitolását apróbb fejlesztések végrehajtásával, akciók szervezésével, vagy elkezdheti egy új, az előzővel azonos, vagy hasonló funkciót ellátó termék bevezetését. A portfolió-technikával megoldható az is, hogy a termék helyzetét, illetve a többi termékhez viszonyított helyét egyszerre láthassuk. Egy nagyon egyszerű és ismert módszer az úgynevezett BCG mátrix.



• BCG mátrix A vállalati termékstratégia kialakításához nyújthat segítséget ez a mátrix, amelynek két tengelyén a piaci részesedést, illetve a piaci növekedés lehetőségét ábrázoljuk. Ebbe a mátrixba elhelyezve az egyes termékeket 4 fő csoportot kapunk, a „kérdőjeleket‖, a „sztárokat‖ a „fejősteheneket‖ és a „döglött kutyákat‖. A „kérdőjelek‖ (rendszerint új termékek vagy szolgáltatások) esetében el kell dönteni, hogy új beruházásokkal támogatják-e az ilyen termékeket a jövőbeni növekedés reményében vagy leépítik a termelésüket. A „sztárokat‖ támogatni kell, hogy minél hosszabb ideig fenn tudják tartani ezt a pozíciójukat. Ehhez esetlegesen hatékonyságnövelő beruházások is szükségesek. A „fejőstehenek‖ „tejelik‖ a pénzt a „kérdőjelek‖ és a „sztárok‖ beruházásainak fedezésére, valamint saját maguk számára, ugyanis itt is szükség lehet a termelés hatékonyságát növelő beruházásra. A „döglött kutyákat‖ le kell építeni, ki kell őket vezetni a piacról. A cégeknek arra kell törekedniük, hogy megtalálják az egyensúlyt, és mindig mindenféle termékük legyen. Nyilván „döglött kutyák‖ „tartása‖ nem cél, de szükségszerűen léteznek, hiszen ezek vagy kifutó termékek („fejőstehénből‖), vagy azok az új fejlesztések („kérdőjelek‖), amelyeknek nem jósoltak nagy jövőt ezért kivonják őket a piacról. Míg a „döglött kutyák‖ a „tegnap‖ termékei (ezért csak a legszükségesebb teendőket kell velük kapcsolatban elvégezni [pl. garanciális kötelezettségek]), addig a „fejőstehenek‖ jelentik a cég számára a „mát‖, a sztárok a „holnapot‖, a kérdőjelek pedig a „holnaputánt‖. Így tehát, ha bármelyik is hiányzik a cég termékportfoliójából, az a cég vesztét jelentheti. 10.3.2.3.2. Helyettesítő termékek, szolgáltatások vizsgálata Mint már említettük, ahhoz, hogy egy vállalat tisztában legyen termékeinek, szolgáltatásainak piaci helyzetével, ismernie kell azokat a termékeket, szolgáltatásokat is, amelyek tényleges vagy potenciális versenytársai lehetnek. Ezek egyrészt azoknak a versenytársaknak a produktumai, akik ugyanabban az iparágban tevékenykednek (ezekkel általában minden cég tisztában van). Másrészt viszont ide tartoznak azok - a vásárlók számára - alternatív lehetőségek is, amelyek ugyanazt a funkciót látják el, mint az adott iparág termékei, szolgáltatásai. Ezek a termékek, szolgáltatások azért tudnak versenyhelyzetbe kerülni, mert a vevő végső soron nem az adott terméket, szolgáltatást vásárolja meg, hanem egy bizonyos igényét szeretné kielégíteni. (Például egy mozifilm számára versenytárs egy másik mozifilm, de versenytárs az összes szórakozóhely, illetve az otthoni szórakozást lehetővé tevő mindenféle eszköz.) A marketing és értékesítési controlling feladata az elemzési módszerek, eszközök kialakítása és működtetésének támogatása. 10.3.2.4. Vevő-, ügyfélkör-elemzés A vevő-, ügyfélkör-elemzés célja a cég struktúrált „válasza‖ a piac, ezen belül az elért és elérni kívánt vevő-, vagy másként ügyfélkör igényeire és érdekeire. Ez a „válasz‖ lehet: • ügyfélorientált értékesítési folyamat és szervezet kialakítása, fejlesztése és működtetése; • konkrét értékesítési lehetőségek meghatározása, ehhez a legjobban megfelelő értékesítési módszerek, eszközök kialakítása, fejlesztése és alkalmazása; • a cégre jellemző értékesítői és kapcsolatápolási tevékenység biztosítása. Az elemzés egyik dimenziója a kialakult kapcsolat szintje, az „elérhetőség‖, melynek kategóriái lehetnek: • állandó (szállítói, szolgáltatói szerződéssel lekötött tartós) ügyfélkör, • rendszeres („visszajáró‖, „törzsvevői‖) ügyfélkör, • eseti (egyedi, egyszeri) vásárló, • megcélzott kör (aki jelenleg a konkurenciának az ügyfele, vevője, vagy annak sem). 301 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Ezzel kapcsolatosan olyan jellemzőket kell figyelni, melyek változási pontok is, s egyben lehetőséget adnak a kapcsolat megújítására, megteremtésére, pl. szerződés lejárat, a vásárlás / igénybevétel gyakorisága, ugyanennek az alkalomhoz kötöttsége. Az elemzés másik dimenziója az ügyféligényekben és a cég kínálatában domináló jellemzőkből, szempontokból kialakuló rendszer. Ezekre a jellemzőkre, szempontokra mutat példát az ábra.

Példa az elemzési szempontokra az ügyféligények és a kínálat tekintetében További elemzési szempont lehet az ügyfelek • tevékenységi köre, • fizikai és gazdasági méretei, • kapcsolati rendszere (pl. cégek esetében a tulajdonosi kör, a beszállítóihoz és vevőihez fűződő viszonya, a hasonló cégekhez való kapcsolata), • hajlandóságai (megszokotthoz való ragaszkodás vagy épp ellenkezőleg az újdonságok követése), • stb. Az ábrán külön szempontként szerepel az ügyfél-elégedettség, mely a kialakult kapcsolat átfogó értékelését mutatja az ügyfél szempontjából és ehhez kapcsolódik az ügyfél hűsége a céghez, mely a kialakult kapcsolat tartósságát, megbízhatóságát jellemzi. Tevékenység, feladat az elemzési háló elkészítésében: • az elemzési dimenziók, a kategóriák és szempontok vállalatra jellemző kialakítása, értelmezése; • priorizálási, kizárási feltételek meghatározása; • az adatgyűjtési és elemzési eljárás kialakítása; • adatbázis fejlesztése; • adatforrások kutatása, adatfeltöltés és karbantartás. 302 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Tevékenység, feladat az ügyfélelemzés során: • a vevők, ügyfelek besorolása, pozicionálása, célcsoportok képzése; • potenciálok (lehetőségek és veszélyek) meghatározása egyedileg és/vagy célcsoportra; • változások figyelése egyedileg és/vagy célcsoportra; • stb. Tevékenység, feladat az ügyfélelemzés következményeként: • lefordítás termékszintre, azaz kínálati összetételre, készletezésre, stb.; • lefordítás szerződési feltételekre; • portfolió-vizsgálat, költséghatékonyság és folyamatmutatók követése; • vevőelégedettség-mérés; • konkurencia-elemzés; • konkrét üzleti cél meghatározása, címlista, akcióterv összeállítása; • stb. A marketing és értékesítési controlling feladata a módszertani támogatás és a közreműködés az előkészítésben (döntéstámogatás az elemzési dimenziók, szempontok kiválasztásához, eljárás és adatbázis-fejlesztés), a besorolások következményeinek előrejelzésében és alakulásának elemzésében, az ügyfélelemzések végrehajtásában, továbbá a változások vizsgálatában, előrejelzések készítésében. Fontos vizsgálni, hogy az igények és a kínálat szempontjai, jellemzői közül melyek megfizetettek és a vállalat jelenlegi és jövőbeni adottságaival gazdaságosan kielégíthetők. A vevő- és ügyfélkör-elemzés jelentősége az, hogy az értékesítési tevékenység támogatásán túl meghatározó adatokat szolgáltat a célcsoportokkal, ügyfelekkel szembeni tárgyalási (alku-) pozíció megalapozásához, az árstratégia, az engedmények rendszerének, a fizetési feltételeknek az alakításához. Támpontot szolgáltat továbbá a célcsoporttól, ügyféltől függő marketing és értékesítési költségek pontosításához, költséghatékonysági elemzések elvégzéséhez. A marketing és értékesítési controlling feladata ezen költségtételek meghatározása és a költséghatékonysági elemzések, helyzetértékelések és előrejelzések készítése. A bemutatásra kerülő táblázat példát mutat a vállalat saját ügyfélkörének elemzési eljárására.

1.78. ábra - Példa a saját ügyfélkör elemzésének eljárására (kivonat)



A táblázat egy kivonat, mert nem tartalmazza az eljárás valamennyi elemét (hiányzik a végrehajtó megnevezése és az eljárásban betöltött szerepe, hatásköre, valamint az elemzést támogató módszer, eszköz meghatározása, továbbá a gyakoriság mellett fontos határidő és átfutási idő is). 10.3.2.5. Versenytárs-elemzés „Ha ismered önmagad és ismered ellenfeled, győzelmed nem kétséges.‖ (Sun Tze). Ez a réges-régi kínai gondolat a kulcsa a versenytárs-elemzés fejlesztésének és működtetésének. A versenytársak működése (számuk, stratégiájuk, termékeik, szolgáltatásaik, értékesítési csatornáik, módszereik, eszközeik) közvetlenül és azonnal befolyásolja a cég eredményességét, profitját. Vizsgálatuk, elemzésük azonban közvetetten és hosszútávon befolyásolhat: a cég tanulhat tőlük, ill. felkészülhet a piaci mozgásaikra, kivédheti, megelőzheti ezek hatásait és elkerülheti az általuk már megtapasztalt buktatókat. Ez adja meg a jelentőségét a versenytárs-elemzésnek. Az elemzéshez két alapvető kategóriát kell meghatározni: • meglévő, a piacon már jelenlevő versenytársak; • potenciális, a termékkör vagy ügyfélkör szerint megcélzott piaci szegmensbe újonnan belépő, benövő versenytársak. Ahhoz, hogy a versenytársak körét meghatározza a vállalat, nagyon pontosan tisztában kell lennie saját stratégiai és értékesítési céljaival és irányaival, a megcélzott piaci szegmens paramétereivel és a saját helyével, szerepével ebben a szegmensben. A helyes önkép segít abban, hogy a valódi versenytársakra koncentráljon a vizsgálódás. A potenciális versenytársak meghatározásához ismerni kell azokat a feltételeket, melyek a vállalat piaci helyének megfelelő szintre való belépéshez szükségesek (pl. szükséges tőkebefektetések, erőforrások minimális nagysága, minőségi színvonal, előírások, a belépési küszöb a termék- vagy szolgáltatás gazdaságos mennyisége szerint, egyéb feltételek költségeinek mértéke, kapcsolati rendszer). A bemutatásra kerülő táblázat példát mutat a versenytárs-elemzés szempontjaira és eljárására.

1.79. ábra - Példa a versenytárs-elemzés szempontjaira és eljárására (kivonat)



A táblázat egy kivonat, mert a korábbi példához hasonlóan szintén nem tartalmazza az eljárás valamennyi elemét. A versenytárs-elemzésnél is az ügyfélkör-elemzéshez kapcsolódó tevékenységekkel azonos, vagy azokhoz hasonló lépéseket kell követni és hasonló feladatai vannak a marketing és értékesítési controllingnak is. Ennek az elemzésének azonban kritikus sikertényezője még az adatgyűjtés, az adatok megszerezhetősége és megszerzése. Fontos és hosszútávon kifizetődő ebben az etikus magatartás követése, mert a megbízhatóság, partnerség kedvező megítélést jelenthet a piacon mind az ügyfelek, mind a versenytársak, mind a (potenciális) szövetségesek szemében. Ezen kritikus tényező miatt a marketing és értékesítési controllingnak jelentős feladata van a versenytárselemzésre alkalmas korszerű módszerek, eszközök bevezetésében. Ilyenek a szakértői elemzési-becslési és előrejelzési módszerek, valamint a benchmarking, melynek a kultúrája és hozzáférhető adatbázisa világszerte fejlődik, nálunk még sajnos „gyerekcipőben jár”. 10.3.2.6. Árstartégia, árak 10.3.2.6.1. Az értékesítési árak meghatározása A piaci keretfeltételek alapvetően meghatározzák egy vállalat ármeghatározási koncepcióját. 305 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• Versenypiaci feltételek között a vállalat - különösen ha piaci részesedése nem jelentős - kevés hatással van a kialakult árakra. Ilyenkor az ár a piacon értékesített összmennyiség függvényében alakul ki a jól ismert összefüggésből, miszerint minél többet kívánunk egy termékből értékesíteni, annál alacsonyabb áron kell kínálni azt. A tervezéskor itt "csupán" az a feladatunk, hogy a piacon kialakult úgynevezettkeresleti árakat alkalmazzuk az árbevétel meghatározásakor. • Abban az esetben, ha a költségeink alapján mi magunk határozhatjuk meg az árainkat,kínálati árról beszélünk. Ilyenkor a költségeinkre bizonyos nyereséget felszámítva alakítjuk ki az árainkat. Ez az ár elsősorban a monopóliumok kiváltsága. Többtermékes cégeknek ügyelniük kell arra, hogy az egységköltségeket a tényleges erőforrás-felhasználásnak megfelelően alakítsák ki (pl. tevékenység alapú költségszámítási módszer segítségével), egyébként előfordulhat, hogy az értékviszonyokat nem tükröző árstruktúra alakul ki. • Működhet még a fenti két megközelítés kombinációja is. 10.3.2.6.2. Az értékesítési árak alkalmazása a gyakorlatban A fentieket figyelembe véve a vállalati stratégiának megfelelően ki kell alakítani az adott időszaki árakat. • Új termék bevezetésekor például lefölözéses árat alkalmazhat, amikor a viszonylag magas ár a termék újdonságtartalma miatt az úttörő vásárlókat nem riasztja el. • Vagy éppen ellenkezőleg, behatolási árat, amikor a piacra való betörés segítése érdekében egy viszonylag alacsony árat alakít ki a vállalat. • Egy másik alacsony ár a dömpingár, amikor egy külföldi piacra való behatolás az ottani árszint alatti áron történik. • Ennek hazai piacon alkalmazott változata a felfaló ár, amikor egy tőkeerős cég költségszint alatti árat alkalmaz, míg a többi - kis - versenytárs tönkremegy, majd jelentősen megnöveli az árait. További feladat eldönteni, hogy alkalmaz-e a vállalat, s ha igen milyen árdifferenciálást. A differenciálásnak négy alapvető formáját különböztetjük meg. • Térbeli differenciálás, ha a különböző piacokon az árut különböző árakon értékesítjük (pl.: külföldön és belföldön). • Időbeli differenciálásról beszélünk akkor, ha az áreltérések különböző időszakokra, illetve időpontokra vonatkoznak (pl.: szezonban illetve szezonon kívül). • Tárgyi differenciáláskor a felhasználás célja alapján szabjuk meg az árakat (pl.: ipari vagy háztartásbeli felhasználás). • Vevőkör alapján való differenciálás esetén pedig az egyes vevők, vagy vevőcsoportok fizetnek eltérő árat (pl. diák és felnőttjegyek). Az árak (engedmények, felárak...) meghatározása után összhangot kell teremteni a marketing akciókkal is. A marketing és értékesítési controlling feladata a módszertani támogatás, az árképzés hatásainak vizsgálata. 10.3.2.7. Értékesítési csatornák Az értékesítési csatorna az a lánc, amely eljuttatja a cég outputját a vevőjéhez, fogyasztójához. A „láncnak‖ vannak / lehetnek vállalaton belüli és kívüli résztvevői. A döntés az értékesítési csatornáról megszabja a vállalat kifelé mutatott képét, az értékesítési módszereket, eszközöket, valamint befolyásolja, meghatározza az értékesítési költségeket. A csatornára vonatkozó döntés szempontjai lehetnek: • hosszú távú célok (piacbefolyásolás, üzletépítés, arculat), • a termék jellege (termékjellemzők, kiszerelési, csomagolási jellemzők, …),



• a termékhez kapcsolódó fogyasztói, vásárlási szokások, • a vevők, fogyasztók speciális jellemzői (pl. elérhetőségük, tevékenységük, működési (élet-) formájuk, fizetőképességük), • a versenytárs csatornáinak milyensége, • egyéb jellemzők (pl. jogszabályi megkötések). A marketing és értékesítési controlling feladata módszertani támogatás ezen szempontok pontosításában és ezek mérhető jellemzőinek meghatározásában, elemzésében, a döntési alternatívák lehetőségeinek, kihatásainak vizsgálatában. Az értékesítési csatornák melletti döntést befolyásolja az eredményesség, gazdaságosság, melynek szempontjai lehetnek: • a csatorna hossza (szintjeinek a száma), • átfutási idő, • a csatornához kötődő módszerek, eszközök költsége, • a csatornák hatásossága, hatékonysága (mekkora és milyen vevői, fogyasztói kör elérése biztosított), • a csatornában a vállalatra jellemző minőségi színvonal biztosítása (pl. arculati elemekkel, képzésekkel), • a csatornában résztvevők elkötelezettségének, felelősségének, motiváltságának fenntartása, • stb. A marketing és értékesítési controlling feladata módszertani támogatás és közreműködés a vállalatra jellemzően meghatározott gazdaságossági szempontok mérhető értékelésében, döntés-előkészítés az alternatívák összehasonlításával. Jellemző feladat ezen szempontok alapján kiválasztott értékesítési csatorna vagy csatornák folyamatos értékelése a ténylegesen hozott eredmények és ráfordítások alapján. Szerepe van abban, hogy saját módszertani és a szakterület szakmai kompetenciájára támaszkodva felismerje a csatornával kapcsolatos konfliktushelyzeteket és ezekre hatásvizsgálatokkal és beavatkozási javaslatok, alternatívák kialakításával időben döntéstámogatást nyújtson. Az értékesítési csatornák működésével kapcsolatos konfliktushelyzetek: • a döntési szempontokban bekövetkezett változások kedvezőtlen helyzetet teremtenek a csatorna működésére (cél- és külső feltételrendszerbeli konfliktusok), • a csatorna működése nem biztosítja bizonyos vállalati értékek (pl. minőség, érdekközösség, lojalitás) teljesülését (értékkonfliktus), • a csatorna működésének támogatása (pl. tisztázatlan kompetenciák, feladatok, szerepek, hatáskörök, ellenérdekeltségek, hiányzó tárgyi felszereltség) nem biztosított (belső feltételrendszerbeli konfliktus). 10.3.2.8. Értékesítési módszerek Az értékesítési módszerek azok a konkrét megoldások, melyeket alkalmazni kell az értékesítési csatornában az elvárt minőségi színvonal és eredményesség elérése érdekében. Az értékesítési módszerek eltérhetnek a különböző értékesítési csatornák szerint, valamint az értékesítés üzletszerzési és vevőszolgálati szakaszában. Az értékesítési módszereknek eltérő a hatékonysága, továbbá alkalmazhatóságuk gyakran szervezet- és személyfüggő. Példa a módszerekre: • direkt személyes kapcsolat (az ügyfélnél való személyes megjelenés elsődleges és domináns); 307 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• partnercégekkel, szövetségesekkel való együttműködés; • lobbizás: • közvetlen kapcsolat a döntéshozói szinttel, • szakmai tömörüléseken keresztül kapcsolatépítés és információ-terítés, • támogatás finanszírozási források megszerzéséhez, • ügyfél kapcsolati rendszerének szervezett találkozók (az ügyfélreferencia, ügyfélajánlás közvetlen kihasználása); • akciók termék-, szolgáltatástípusokra, szerződési feltételekre; • bemutatókon keresztül; • internetes; • bolti jellegű; • DM akciók; • telefonos marketing. 10.3.2.9. Értékesítési eszközök Az értékesítési eszközök támogatást, tárgyi feltételrendszert biztosítanak az értékesítési folyamatban résztvevőknek. A módszerekhez hasonló szempontok szerint ezek is specifikusak. Példa az eszközökre: • fokozott, sok szempontú elemzés; • prospektus: • cégprospektus, • termék-, szolgáltatás-prospektus; • tájékoztató dokumentumok; • reklámfilm (akár CD-formátumban is); • bemutatóhelyszínek és eszközök; • partnerekkel, szövetségesekkel közös fellépés; • igény- és kínálategyeztetési mechanizmus (érezze magáénak, saját ötletnek az ügyfél a kialakult szerződési tartalmakat); • ügyféltalálkozó (szakmai nap, rendezvény …); • kapcsolati marketing elemei: • (szakmai és társadalmi) fórumokon való megjelenés, • szakmai és társadalmi szervezeti tagság; • döntési helyekre való bejáratosság, • speciális ügyféltalálkozó (ügyfél kezdeményez / meghív / beajánl - pl. ünnepélyes átadások), • „szponzorálás‖ (a megcélzott ügyfélkör által preferált megmozdulások, intézmények, klubok támogatása); 308 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• eladásösztönzés (definiált reklámajándékok, akciós ajándékok, kiállítási meghívók); • célcsoport-hirdetések; • kínálati csomagok kialakítása; • szegmentált akciók, mindig valamilyen alkalomhoz, apropóhoz kötötten; • üzletek, boltok, fix értékesítői helyek; • DM levelek, web-oldal; • telefonos, faxos, internetes rendelési formák; • érintkezési, elérési felületek biztosítása; • egyéb, értékesítéstámogató arculati elemek. 10.3.2.10. Piacfejlesztés, üzletszerzés A vállalatok, marketing tevékenységük egyik fontos feladatát, a piacfejlesztést és üzletszerzést akciók segítségével végezhetik el a leghatékonyabban. A marketing akciókat két nagy csoportba sorolhatjuk: • értékesítési akciók, amikor az elsődleges cél az értékesítés közvetlen támogatása esetlegesen valamilyen kedvezmény, nyeremény felajánlásával, • rendezvények, amelyek elsődleges célja az, hogy közelebb hozza az eladót és a vevőt. Ezeket szintén két csoportba sorolhatjuk: • szakmai rendezvények, amelyek feladata a cég és termékeinek, szolgáltatásainak bemutatása, megismertetése. Például egy kiállítás szervezése az új termékek bemutatására. • úgynevezett „közös élmény‖ típusú rendezvények, amelyeken a meglévő vagy potenciális ügyfelek a fő tevékenységétől eltérő szerepben is megismerhetik a céget és alkalmazottait. Ilyen lehet egy vállalat születésnapi partija. Az akciók célteljesülését, hasznosságát figyelni kell, hogy ezekből okulva egyre hatékonyabban tudják megszervezni a következőt. Erre mutat lehetőséget az alábbi esetpélda. A példában szereplő számok csak a szemléltetést szolgálják. Bevezető Szellemi szolgáltatást értékesítő cégünk idei legfontosabb marketing eseménye az április 5-én lebonyolított marketing célú szakmai nap volt. A korábbi évek tapasztalatai alapján új marketing eszközt alkalmaztunk. Akkor kizárólag mailing akcióval próbáltuk elérni potenciális vevőinket, mivel azonban ez a forma nem járt az elvárt eredménnyel, ezért döntöttünk idén a szakmai nap megszervezése mellett. Az akció lebonyolítása után megvizsgáltuk annak sikerességét az alábbi szerkezet szerint. A vizsgálat célja az, hogy a tapasztalatokat felhasználva a következő időszakok marketing akcióit még hatékonyabban tudjuk megszervezni és lebonyolítani. Az akció célja Az cég célkitűzéseinek megfelelően marketing szinten: a cég tevékenységének ismertségét növelni, „kérdezzenek meg bennünket” akvizíciós szinten: tudatosan válasszanak bennünket alternatívaként, „nyújtsunk alternatívát” Terv



Célzott vállalati kör Dinamikus vizsgálat alapján meghatározott 260 vállalat a cég által definiált ügyfél kategóriák szerint:

P

Jelenleg projekt folyik

A1

Ajánlatunk van kint, ill. konkrét projektet készítünk elő

A2

Élő akvizíciós kapcsolat van

A3

Mi akarunk tőlük valamit, vagy stagnáló, de potenciális akvizíciós partner

M1

Jelenleg nincs esély projektre, de tartjuk a marketing kapcsolatot

Mérföldkövek, tartalmak, kiküldött és kiosztott anyagok, időpontok

Az akció a számok tükrében Az előző évi akció tapasztalataként megfogalmazódott, hogy a válaszok számát nem a kiküldött levelek mennyisége, hanem a pontos „célzás‖ és az „aktív megkeresés befolyásolja‖. Ennek szellemében idén kevesebb levelet küldtünk ki és odafigyeltünk a címzett személyére. A mailing akció válaszai - arányok



Válaszolók aránya

Megjlentek aránya (a kiküldött levelek %-ában)

Előző év

4%

nem értelmezhető

Tárgyév

18%

11%

• A válaszok száma nem azonos a cégek számával. (Vannak cégek ahonnan többen válaszoltak.) • Az adott évi akció visszhangja jóval nagyobb volt, mint az előző évi mailing akcióé. Ennek oka lehet, hogy egy ingyenes rendezvény nagy vonzerővel bír, ezen kívül kimozdulhatnak a megszokott környezetből, találkozhatnak más vezetőkkel. Jó alkalom a cégek közötti tapasztalatcserére. A résztvevők megoszlása Résztvevők megoszlása

Résztvevő / Megkeresettek

Első számú vezető

27%

13%

Szakmai vezető

50%

15%

Egyéb vezető

6%

30%

Szakmai munkatárs

17%

-

Összesen

100%

• A legtöbb résztvevő szakmai vezető volt. • A résztvevők közel egyharmadát tette ki az első számú vezetők aránya. • A résztvevők aránya mutatja, hogy a mailing akció elérte célcsoportját. Az ügyfélkategóriánkénti részvételi arány A levélben megkeresett cégek szintjei

Résztvevők / Megkeresett vállalatok szintenként

Projekt szint

27%

Akvizíciós szint

13%

Marketing szint

14%

Follow-up Reagálás a szakmai napra • • Kértük a workshop résztvevőit, hogy az általunk kiosztott visszajelző faxon reagáljanak a szakmai napra. 10% adott választ, 8% a szakmai napot értékelte. • Személyes konzultációt a résztvevők 2%-a kért. Visszajelzés a kiküldött szakmai anyagról Az érintettek 2%-a jelzett vissza. (További tájékoztatást, személyes konzultációt kértek.) 311 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Költségek és ráfordítások Az akcióra fordított kiadások összetételét és az időráfordításokat - az akció szakaszai szerint - a következő táblázat tartalmazza. A költségarányok bérköltség nélkül értendők, a bérköltséget az időráfordítás oszlopa reprezentálja. (A valóságban természetesen a táblázat minden sora értelemszerűen ki van töltve.)

Hogyan jobban, másként?



Szervezés, eszközök • • A „kapunyitogató" kapcsolat megteremtése után a személyes kapcsolat további fenntartása, építése telefonbeszélgetés vagy személyes látogatás útján elengedhetetlen. Fontos, hogy mindezek időben történjenek. • A szakmai nap utáni héten már érdemes telefonálni a résztvevőknek, mert ekkor még eleven az élményük. A szakmai nap után maximum egy héttel ki kell küldeni az emlékeztetőket, szakmai anyagokat. A kiküldés után maximum egy héttel el kell kezdeni a szakmai anyaggal kapcsolatos telefonokat. • A follow-up levél, illetve szakmai anyag küldésének ki kell egészülnie a személyes beszélgetés "udvarias erőszakosságával". A személyes kapcsolat a legeredményesebb akvizíciós eszköz. • A follow-up telefonok eredményesebbek lehetnek, ha a megfelelő időben vesszük fel a kapcsolatot a potenciális partnerekkel, illetve csiszoljuk akvizíciós technikánkat. Lebonyolítás - szempontok • Gyakoriság • Egy évben több kisebb szakmai napot érdemes szervezni. • Egy-két évente célszerű egy nagy szakmai nap lebonyolítása a célcsoport számára. • Lebonyolítás helyszíne • Érdemes megfontolni a regionális szakmai nap szervezését. • Részvételi díj • A térítés nélküli szakmai napra sokan jelentkeznek, de csak kb. kétharmaduk jön el. A megjelentek fele menet közben morzsolódik le. Amennyiben a szakmai nap nem ingyenes, a vállalatok is jobban meggondolják kit és hány főt küldenek el, valamint jobban odafigyelnek az ott elhangzottak hasznosulására. • Vevőszolgálat • A szakmai napok élménye rövid ideig hat a résztvevőkre. A kapcsolat fenntartása érdekében a résztvevőket a rendezvényt követően rövid idő elteltével meg kell keresni. Ezáltal a személyes kapcsolat erősödik, s az adott vállalat megismerése is folyamatos. Az akció várható eredményessége A marketing stratégiában megfogalmazott kalkulációs szerkezet alapján értékelve. Kalkulációs

Tényleges helyzet

Ügyfélkategóriák

alap

cégek száma

% tény/kalkulált

260

260

100%

levelet kaptak

1/4

65

58

89%

válaszoltak / levelet kaptak

1/4

16

36

225%

eljöttek / válaszoltak

1/4

4

1

25%

Ajánlat

1/4

1

1

100%

Projekt szint



Az eltérés aránya azt erősíti meg, hogy amennyiben más marketing eszközt alkalmazunk a megcélzott ügyfélcsoport elérésére, akkor a kalkulációs alapot is célszerű megváltoztatni, különben téves következtetésekre juthatunk. 10.3.2.11. Vezetői Jelentés oldalak marketing és értékesítési területre A vállalatok különböző szintű vezetőinek információkra van szüksége az egyes területek tevékenységéről. Ezen információk egy Vezetői Jelentésben mutathatók meg, melynek szerkezeti jellemzői: • tartalmi szerkezet max. 10-15 oldal összesen a releváns témakörök alapján, • gyakoriság heti, havi, negyedéves, éves (az igényektől függően), • 3 szerkezeti rész: • ábrák, grafikonok az alakulások és megoszlások bemutatására, • táblázat részletesebb információkkal, kalkulációk levezetése (fedezet), mutatószámok, • szöveges rész a cselekményszükséglet, döntési igények és beavatkozási javaslatok definiálására. • terv / tény / várható időtáv. A következő jelentés oldalak arra mutatnak példát, hogy milyen formában adhatók meg a döntésekhez szükséges és elégséges marketing és értékesítési információk.





Ilyen jelentésoldalakon bemutathatók a korábban ismertetett folyamatmutatók is. Ezekre javaslatunk az, hogy az ajánlattá válás és a szerződéssé válás mutatói grafikonon legyenek ábrázolva, a többi mutató pedig táblázatos formában.

10.3.3. Milyen szerepe van még a controllingnak a vállalati marketing és értékesítési folyamat működésének fejlesztésében?



A fejlesztésnek a hatékonyság és hatásosság érdekében ki kell terjednie azokra a kapcsolódásokra, támogató folyamatokra és feltételrendszer-elemekre, melyek erősítik a működés rendszerezettségét, azonos minőségi színvonalát, az egységes értékrendjét. Ilyen támogató folyamatok, tevékenység-csoportok: • marketing és értékesítési akciók szervezése, lebonyolítása • akció ütemterv összeállítása, • szervezés, a szükséges eszközök biztosítása, • lebonyolítása, • követése, értékelése, visszacsatolása; • marketing információ-szolgáltatás • információs igények szerinti adatforrások felkutatása, beszerzése, • marketing adatbázis fejlesztése, adatkarbantartása, • adatfeldolgozások, elemzések végrehajtása, • információk célzott eljuttatása az értékesítőkhöz; • standardizálás (eljárás és kísérő vagy háttérdokumentumok) • eljárási standardizálás, • értékesítést kísérő dokumentumok (ajánlati, szerződési formátumok) standardizálása, • értékesítést támogató standardizálása,

háttérdokumentumok

(cég-,

termék-,

szolgáltatásismertetők,

reklámanyagok)

• arculati elemek, Arculati Kézikönyv fejlesztése, • változások közzététele; • pályázatfigyelés, háttér-dokumentáció biztosítása • pályázati kiírások, felhívások figyelése, • pályázati dokumentáció beszerzése, • kiírás és/vagy jogszabály szerinti igazolások, engedélyek beszerzése, összeállítása, • ajánlatbekérési szokások vizsgálata, • a pályázat sorsának elemzése egyedileg, • pályázati eredmények összesített elemzése; • adminisztráció • működési adminisztráció (munkaidő- és teljesítmény-elszámolás, menetlevél vezetés) formai, tartalmi kialakítása, • informatikai háttér biztosítása (az értékesítést kísérő dokumentumok standardjainak kitöltéséhez, adatok, információk rögzítéséhez és lekérdezéséhez, a működési adminisztráció támogatásához, stb.); • értékesítési szövetségesekkel, partnerekkel való általános kapcsolattartás; • beszállítókhoz és/vagy termelőkhöz való kapcsolat koordinálása; 317 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• szakmai háttértámogatás (a termék, szolgáltatás paramétereihez kapcsolódva vagy a standard szerződési feltételektől való eltérésnél); • oktatás • oktatási terv kialakítása, • oktatások szervezése, • lebonyolítás követése, értékelés, visszacsatolás; • controlling; • irányítás • céllebontás és érdekeltségi rendszer, érdekközösség kialakítása, • erőforrásbiztosítás, • döntések meghozatala, intézkedések végrehajtatása, • értékelés, visszajelzés. Ha ezeket folyamatként fogjuk fel, a controlling szabályzókört szem előtt tartva már azzal is lehet a hatékonyságot növelni, hogy az értékelési, visszacsatolási tevékenységeket automatikusan számításba vesszük. Ezek gyakran hiányoznak a vállalatok működésében. Viszont ez a feltétele annak, hogy a tapasztalatok ismertté váljanak és a jövőbeni döntések már ezekre épülve szülessenek. A folyamatorientált megközelítésnek másik eredménye a redundanciák kiszűrése, a feladatok, hatáskörök tisztázása, az ezekhez illeszkedő megoldási lehetőségek (különböző módszerek, eszközök) felismerése, ami mind rövidítheti az átfutási időt. A marketing és értékesítési controlling feladata módszertani támogatás és közreműködés a bemutatott folyamatorientált megközelítés fejlesztésében, mérhető paraméterek, folyamatmutatók kialakításában, a mutatók alapján történő eredményesség és hatékonyság vizsgálatok fejlesztésében, elemzések készítésében, az értékelések alapján a döntéstámogató beavatkozási javaslatok kidolgozásában.

10.4. Controlling és minőség 10.4.1. Bevezetés A controlling és minőségügyi rendszerek elkülönüléséről Az új megoldások, új eszközök elterjedését mindig valamiféle csodavárás kíséri. A bevezetést követő időszak azonban gyakran a kiábrándulásé. A várt hatások nem jelentkeznek, vagy csak nagyon gyengén érvényesülnek, esetleg nem ott, ahol vártuk, stb. Ilyenkor gyakori reakció, hogy érdeklődésünk az új iránt lelohad, más irányba fordul és a továbbra is nagy erővel jelentkező problémákat más eszközök, más megoldások további kifejlesztésével kívánjuk megoldani. Így volt ez a controllingnak, mint vezetési filozófiának a megjelenésével is. Sokan tekintették csodaszernek és természetesen ebben a túlzott várakozásban csalódniuk kellett. A controlling rendszerek, mint vezetési alrendszerek, csak összeszedettebbé, hatékonyabbá tették a vállalat irányítását, de csak olyan mértékben, amilyen átfogó volt a bevezetésük. (Később a bevezetés átfogó jellegéről részletesen szólunk.) Itt csak megemlítjük, hogy ott, ahol a bevezetés csak a pénzügyi mutatókra terjedt ki, esetleg csak a külső számvitel (financial accounting) által már korábban is leírt területekre, ott a minőségre érzékeny folyamatok hatékonyabb irányításához ez a leszűkített terjedelmű controlling projekt vajmi kevés újat eredményezett. A csalódott, a minőségért felelős vezetők mit tehettek ez esetben? Nyilván saját problémáikat maguk próbálták megoldani. Ezzel a vállaltirányításban külön utak keletkeztek. Ezt a nagyon gyakori jelenséget, más is táplálta. Egy olyan bevezetés, mely mindenre kiterjed, túl bonyolulttá, időigényessé, költségessé, elhúzódóvá, nehézkessé válik. Ezt az érthetően magas kockázat miatt a vállalatvezetők nem szeretik. A kisebb terjedelmű projektek automatikusan bizonyos párhuzamosságokat, egymástól független, vagy függetlennek tűnő fejlesztéseket támogatnak. Így volt 318 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


ez a controllinggal és a minőségüggyel is, ez vezetett a minőségügyi rendszerek önálló kifejlesztéséhez. Ezek a rendszerek csak a minőség szempontjainak biztosítására koncentráltak és scope-jukat nem terhelték a vállalat irányítás összetett problémáival. Kettéválasztható-e a controlling és a minőség? Egy rendszer kézbevétele a „learning by doing‖ folyamaton keresztül előbb-utóbb felveti a rendszer hatékonyságának kérdését. Lassan lesz idő a rendszer madártávlati szemléletére, sőt már a kitekintésre, más rendszerek felé való vizsgálódásra is. Ebben a folyamatban előbb utóbb feltűnik, hogy a vállalatnál több controlling rendszer is van, melyek csak scope-jukban különböznek. Nem lehetne ezeket együtt működtetni? Ez nyilván növelné az általános hatékonyságot, hiszen a controllerek egyre több adattal, táblázattal öntik nyakon főnöküket, aki még nehezebben tud dönteni, mint korábban. A vállalatvezetésnek előbb-utóbb a párhuzamosság is szemet szúr. Vagy pozitív (Nem lenne jó együtt csinálni azt, ami hasonló?), vagy negatív értelemben (Minek csinálják ugyanazt ketten?) ösztönözni kezdik a közeledést. Mindezen folyamatok napirendre tűzik a controlling rendszerek és a minőségügyi rendszerek integrációját. A controlling rendszereket bevezető vállalati fejlesztői csoportok és a tanácsadók felismerik, hogy a korábbi controlling folyamatok scope-ját túl szűkre szabták, hogy részben ez az oka a várt hatékonyság növekedés elmaradásának és a felismert szűk keresztmetszeteket az integráció segítségével próbálják oldani. Ennek tipikus felszíni megjelenési formája az, hogy manapság divat a controlling szót mindenhez odabiggyeszteni. Új diszciplínák jelennek meg: stratégiai controlling, beruházás controlling, minőség controlling, „stb controlling‖, stb. A folyamat mögött nem áll más, mint az, hogy a vállalat általános controlling rendszere nem működhet hatékonyan, ha nem kapcsolódik össze a stratégiai gondolkodás alrendszerével, a beruházási alrendszerrel, a minőségügyi alrendszerekkel és a többi vele kapcsolatban álló alrendszerrel. Ebben az értelemben határozott meggyőződésünk, hogy a controlling és a minőségügyi rendszerek elkülönült kialakulásuk ellenére sem szétválaszthatók.

10.4.2. Minőségügyi rendszerek A minőség előtérbe kerülése, a Total Quality Management koncepció kialakulása A minőség előtérbe kerülése néhány amerikai szakértőnek és egy távol-keleti országnak, Japánnak köszönhető. Japán, mely ma a világ egyik gazdasági vezető hatalma, porig rombolva, termelő kapacitásainak jelentős részét elvesztve került ki a II. világháborúból. Természeti kincsei, értékes termőföldjei nem lévén, kénytelen volt más utat keresni a nemzet gazdagságának visszaállítására. Ez az út pedig a megtermelt javak minőségének javításán keresztül vezetett, melyben Japánnak nagy segítséget nyújtott számos amerikai szakember, többek között Dr. W. Edwards Deming és Dr. Joseph M. Juran. Az ő általuk képviselt gondolatok gyökeresen új oldalról közelítették meg a minőség biztosításának kérdését: a gyártás végén történő minőség-ellenőrzés helyett a termelő folyamatok olyan gondos megszervezését javasolták, mely garantálja a termék megfelelő minőségét végellenőrzés nélkül. Ennek a gondolatnak a finomítása, gazdagítása vezetett el a Total Quality Management (TQM) koncepciójához, melyet követve Japán a 80-as évek végére komoly fenyegetést kezdett jelenteni az amerikai gazdaság világpiaci vezető szerepére. A minőségügyi guruk TQM definíciója sok pontban eltér, ám az alapkoncepció lényegében egységes: • Vevőközpontúság, azaz a vállalattal kapcsolatos érdekeltek közül a vevőt helyezi a középpontba, arra a gondolatra alapozva, hogy a vevői elégedettségen keresztül vezet az út a profitábilis működéshez. • Folyamatos (folyamat)javítás, mely a folyamatokon keresztül közelíti meg a vállalati működést, és ezen keresztül igyekszik azt javítani. • Teljes körű elkötelezettség, mely azt a gondolatot teljesíti ki, hogy a vállalat sikere nem csupán a vezetőkön múlik, hanem minden munkatárs egyformán felelős azért, és így a folyamatos fejlesztés is mindenkinek a feladata. A japán hatékonyságban rejlő gazdasági előny forrását jól mutatja egy, a Boston Consulting Group által 1987ben végzett felmérés, mely szerint a kevésbé bonyolult előállítási folyamatokkal rendelkező iparágakban, mint amilyen például a vas-, acél- és papírgyártás, a japán és az amerikai egységnyi munkaóra ráfordítás körülbelül egyforma volt, míg a bonyolultabb folyamatok esetén a japánok előnyben voltak, az autó-összeszerelés esetében például 2-szer annyi volt az átlagos egységnyi munkaóra ráfordítás az Egyesült Államokban. A bonyolultabb 319 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


folyamatok esetében mutatkozó előny azt jelzi, hogy Japánban hatékonyabban szervezték meg és kontrollálták termelési folyamataikat. A minőségi díj modellek Az 1980-as években Amerikai Egyesült Államok lassan feleszmélt és nekikezdett a Japánhoz való felzárkózásnak. A számos TQM programon kívül ennek a folyamatnak jelentős állomása volt a Malcolm Baldrige díj minőségügyi modelljének kialakítása. A modell részletes leírásától eltekintünk, mivel Európában egy hasonló modellt alkalmaznak amelyet részletesebben is megvizsgálunk. Az EFQM modell A Malcolm Baldrige modell európai megfelelője az Európai Üzleti Kiválóság Modell, vagy más néven EFQM 1 modell, egy olyan magas szintű üzleti modell, mely a vállalat, üzleti egység vevőinek és dolgozóinak elégedettségét, társadalmi kihatását azon keresztül értékeli, hogy a vezetés milyen üzletpolitika és stratégia alapján, és milyen módon menedzseli alkalmazottait, folyamatait és erőforrásait. A modellt az alábbi ábra mutatja be:

1.80. ábra - 1. ábra Az EFQM modell

Az EFQM modell kilenc kritériuma két nagy csoportba található. Az adottságok vizsgálatánál (vezetés, dolgozók irányítása, üzletpolitika és stratégia, erőforrások és üzleti partnerek illetve folyamatok) a modell azt elemzi, hogy a szervezet hogyan és milyen tevékenységeken keresztül érte el eredményeit. Az eredmények elemzésénél (dolgozói elégedettség, vevői elégedettség, társadalmi kihatás, kulcs eredménymutatók) pedig a modell a MIT kérdésre ad választ. A folyamatos fejlődés elérésében az innováció és tanulás által játszott szerep fontosságát jelzi, hogy a modellben külön ki is emelik, melyet a visszafele mutató nyíl jelképez, egyben arra is utalva, hogy az eredmények felől az adottságok felé történő visszacsatolást pontosan az innováció és a szervezeti tanulás biztosítja. Az ISO 9001-es szabvány A minőség kihívására Európa többféle választ is adott. Egyrészt, ugyanúgy mint Amerikában, megjelentek a TQM alapú működést célzó programok, és kialakult az Európai Üzleti Kiválóság modell is, másrészt az ISO 9000-es szabványsorozat kialakításával egy új megközelítés is megjelent. Az ISO 9001-es, a minőségirányítási rendszer követelményeit leíró szabvány általános formában tartalmazza azokat a követelményeket, amelyek egy bármely iparágban működő cég esetében biztosítják a folyamatosan azonos minőségű termékek előállítását illetve szolgáltatás nyújtását. Valójában nem is egy szabványról, hanem egy egész szabványcsaládról beszélhetünk, hiszen az ISO 9001-es mellett használható a 9002-es és 9003-as szabvány is, melyek a vállalat funkcióinak szűkebb részére terjednek ki, a 9003-as csupán a termék illetve szolgáltatás előállítására, míg a 9002-es a vevőszolgálatra is. A 9001-es szabvány ezeken felül a tervezésre, fejlesztésre vonatkozó követelményeket is tartalmaz. A jelenleg érvényes 320 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


szabványt részletesen nem tárgyaljuk, tekintettel arra, hogy 2000-ben jelenik meg új, jelentős változásokat tartalmazó verziója, amellyel a későbbiekben külön foglalkozunk. Minőségügyi rendszerek integrálása a vállalat menedzsment rendszerével A minőségügyi világban is felismerték, hogy párhuzamosan egymás mellett létező menedzsment rendszerek nem működhetnek elszigetelten, azokat integrálni kell. A gondolat több törekvésben is tetten érhető a minőség világában, példa erre a környezetirányítási rendszerekről szóló szabványsorozat egységesítése az ISO 9000-es szabványsorozattal. Az integráció iránti igény már a 80-as évek végén megjelent, melyet hatásosan mutat be Tenner és DeToro2 TQM-ről szóló műve, a minőség teljes kifejlődésének öt szakaszán keresztül: 1. A felső vezetés konszenzusa. 2. Az egész cégre kiterjed a TQM oktatása, mindenki megismerkedik az alapmódszerekkel, mint például a PDCA3 ciklus alkalmazása. 3. A problémamegoldó és folyamatjavító módszerek térhódítása. 4. Az egész céget átható minőségtudatosság áttörést hozó eredményeket okoz. 5. A minőségmenedzsment és az üzleti irányítás és stratégia eggyé válik, nincsen külön minőségügy, külön minőségügyi értekezletek, és elkülönített működése a minőségügyi rendszernek, mindezek tökéletesen egybeforrnak a vállalat irányításával. 6. Bár egyelőre még kevés cég található az ötödik szinten, ennek elérését kell célként kitűzni.

10.4.3. Controlling rendszerek és minőségügyi rendszerek közös ismérvei A PDCA szabályozási kör, mint alapvető közös elem A minőségügyi rendszerek egyik alapgondolata, hogy különböző alrendszerek szabályozására a Deming, más néven PDCA ciklust használják, melyet a következő ábra szemléltet:

1.81. ábra - 2. ábra A PDCA ciklus

Az első lépésben (PLAN) meg kell tervezni a működést (lehetőleg mutatószámok tervezett értékének kitűzésével) majd a következőkben működtetni (DO). A működés során nyert adatokat a harmadik lépésben mérni, elemezni kell (CONTROL), majd a negyedik lépésben jelentős eltérés esetén beavatkozni (ACT) a működés megfelelő mederbe terelése érdekében. Könnyen látható, hogy ez a controlling világban széles körűen használt szabályozási kör. Ennek az eszköznek a hasonlósága nem csak egyszerű analógia, hanem az alapvető megközelítésbeli jellemző, amely lehetővé teszi a minőségirányítási és controlling rendszer integrálását.



Folyamatszabályozás, teljesítménymérés A két modell integrálásához nagyban hozzájárul az a fejlemény, hogy mind a minőségirányítás, mind a controlling esetében előtérbe került a folyamatalapú megközelítés, továbbá, hogy a teljesítménymérési modellek fejlődése a mind átfogóbb megközelítés felé mozdult el. Ez utóbbira nagyon jó példa a Balanced Scorecard modell, amelynek szerepét egy lehetséges integrációs modellben a későbbiekben fogjuk bemutatni.

10.4.4. Controlling rendszerek fejlődése Hagyományos controlling rendszerek (Financial Accounting alapú rendszerek) A controlling rendszerek kialakulásának elemzésénél hibás az a szemlélet, miszerint korábban a vállalatnál nem volt controlling, amit aztán bevezettek. Valójában még a legrosszabban működő vállaltnál is volt valamilyen controlling rendszer, csak nem annak hívták és ami még fontosabb: ezen funkciója nem tudatosult. Ennek illusztrálására vegyük annak az embernek az esetét, aki rájön, hogy testére, fizikumára fokozottabban kell ügyelnie. Átfogó edzésterv alapján mozgatja meg izomcsoportjait, serkenti, edzi vérkeringését, sőt külön odafigyel idegrendszere állapotára is. Valamilyen formában ezt régebben is tette, csak nem tudatosan. Azzal viszont, hogy tudatosan teszi, még nem fejezte be az önfejlesztő munkát. Azt csak megkezdte és még nagyon sok lehetősége van a tökéletesítésére. Fusson, ússzon, kiránduljon, agykontrollra járjon? Nyilván nagyon sok lehetőség közül választhat és a választásait azért tudja hatékonyan megalapozni, mert a tudatosulás lehetővé teszi számára a lehetőségek közüli átgondolt választást. Az a kijelentés, hogy „megcsináltuk a controlling rendszert‖, befejezettnek tüntet fel valami olyasmit, aminek nincs lezárása, befejezett állapota. A controlling rendszerek fejlesztését sohasem lehet befejezettnek tekinteni. Ahogy emberünk a tudatos kontrollt kiterjesztheti a táplálkozásra, úgy lehet a controlling rendszerek scope-ját is kiterjeszteni a vezetői számvitelre, a stratégiára, stb. Ez újabb alrendszerekkel kapcsolatos integrációt jelent és ezen lehetőségek száma igencsak nagy, ami a fejlődési lehetőségek határát is kitolja a végtelenbe. Ilyen értelemben beszélnünk kell hagyományos controlling rendszerről is, mellyel a rendszerváltás előtt a hazai vállaltok zöme rendelkezett. Ez lényegében a külső számviteli rendszer köré szerveződött. Kereteit az szabta meg, amit az úgynevezett mérlegbeszámoló előírt, meg amit az ellátási kötelezettségek mentén a menedzsment a politikai alkuk rendszerében a gazdaság irányítóival kialkudott. Ezt a hagyományos controlling rendszert az alábbi 3. számú ábra mutatja be sematikus formában.

1.82. ábra - 3. ábra A hagyományos controlling rendszerek

Ebben a controlling rendszerben az úgy nevezett „közgazdasági főosztályok‖ megtervezték a legfontosabb ellátási mutatókat és azok alakulásáról igen gyakran és részletesen informálták az első számú vezetőt, aki tudta, hogy karriere attól függ, lesz e kontrollálatlan ellátási probléma, vagy nem. A közgazdasági munka további része annak kimunkálására irányult, hogy a kialkudott ellátási célt mivel lehet stabilan biztosítani. Itt a biztosítékok rendszerének kialakításánál a gazdálkodási szempontok eléggé háttérbe szorultak és ezért a legfontosabb ellátási kontroll mutatók nem feltétlen voltak a „mérlegbeszámoló‖ integráns részei. Gyakori volt, hogy a külső számviteli mutatókat csak negyedéves gyakorisággal állították össze jó egy hónapos feldolgozási késéssel, nem túlzottan nagy részletezettséggel. 322 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Ezen controlling rendszerek a rendszerváltás után hamar elégtelennek bizonyultak. Kezdetben a multinacionális cégek megjelenése mutatta azokat az irányokat, melyek mentén megindult a felbomlásuk, illetve átalakulásuk. Később maguk a hazai gazdálkodó cégek is rájöttek, hogy a korábbi, a politikai alkuk mentén leosztott ellátási feladatok végrehajtására berendezkedett controlling rendszerek alkalmatlanok az egyre piacosabb környezetben való helytállásra és beindult a controlling rendszerek átalakulásának az a szakasza, melyet döntően a vezetői számvitel szempontjai szerinti kibővítés jellemzett. Integráció a vezetői számvitellel Ezen integrációs szakasz folyamatait sematikusan a 4. számú ábra illusztrálja. Ennek lényege, hogy a számviteli elszámolásokat kiterjesztették a korábbi ellátási mutatók zömére. Időközben ezek a mutatók maguk is átalakultak. Nem csupán ellátási mutatók voltak többé, hanem nagyon fontos gazdálkodási mérőszámokká léptek elő. Ezek a mutatók többé nem függetlenül léteztek a vállalat számviteli rendszerétől, hanem abba szervesen beépültek. A tervezés a korábbinál nagyobb szerepet kapott. Sokkal részletesebbé vált, hisz nem csupán az állami ellenőrzés kielégítését szolgálta, hanem döntően a piaci célkitűzéseket alátámasztó belső vállalati menedzser alkuk dokumentációs eszköze lett. A mérlegbeszámoló mérleg és eredmény kimutatási adatai mellett a tervekben és a hozzá gyűjtött tény adatokban nagyobb súllyal jelentek meg a cashflow kimutatás adatai, az értékesítési és termelési adatok, a készletadatok, a beszerzési információk, a beruházási és befektetési információk, a humánpolitikai információk, stb. Általánossá vált, hogy a pénzügyi elszámolásokat igyekeztek következetesen naturálisan is alátámasztani. Ezzel a pénzügyi adatok dominanciája csökkent. Megindult a tervszerű gondolkodás kiterjesztése a nem pénzügyi folyamatokra is. Ezek többé már nem csak lebegtek a mérlegbeszámoló körül, hanem jelentős részben beépültek a pénzügyi adatok rendszerébe. Látványosan megváltozott a terv, a tény és a várható adatok szerepe. A vállalatirányításban zavaróvá vált a tényadatok közlésében korábban egyáltalán nem ritka 45-90 napos késés. Felértékelődtek a várható adatok és ez napirendre tűzte a számviteli munka felgyorsítását azért, hogy a tárgy havi információk a tárgy hó lezárását követő első munkahéten elemezhetőkké váljanak. Átalakult jó néhány számviteli fogalom. Az eredmény kimutatások külső rendszerei belső fedezeti rendszerekké alakultak, melyek döntően változó és fix költségek, valamint a margin alakulását magyarázták felelősségi körök szerint. Az eredmény végső megjelenítéséről és az adózási elszámolásokról a fő hangsúly áttevődött a költséggazdálkodásra, a lekötött tőke megtérülésére. A 4. számú ábra jól érzékelteti a változás mértékét, de azt is, hogy bármekkora volt is ez a változás, minden mutatóra nem terjedhetett ki, ugyanis a gazdálkodás számos paramétere nem lehetett a vezetői számvitelek része. A vezetői számvitelek kialakulása kezdetben „budget driven‖ jellegű volt, azaz a folyamatot elsősorban a költségvetés jellegű tervezés uralta. Az üzleti terv készítés tapasztalatai ekkor még nem voltak általánosak. A tervezés időhorizontja többnyire egy év, a következő év volt és nem tartalmazott stratégiai kitekintést. Ezért számos gazdálkodási alapmutató kívül maradt a vezetői számvitellel kibővült közös rendszer keretein és ugyanúgy inkonzisztensen lebegett az alaprendszer körül, mint a hagyományos controlling rendszerben.

1.83. ábra - 4. sz. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése a vezetői számvitel szempontjai szerint



Integráció a STRATÉGIAI alrendszerrel A „budget driven‖ rendszerek természetüknél fogva rövid távra kitekintő rendszerek és bennük van három olyan kulcsfontosságú változó csoport, melyek hosszabb távon kibontakozó természetük miatt nem alapozhatók meg a rendszeren belül: ezek az értékesítés, a beruházás és a finanszírozás. Ezen változók mélyebb megalapozásának igénye irányította a menedzserek és a controllerek figyelmét a stratégiai tervezés felé, mint ahogy azt az 5. számú ábra mutatja.

1.84. ábra - 5. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése a stratégiai tervezés elemeivel



A stratégiai tervezés során az előre gondolkodás időhorizontját kiterjesztették a beruházási folyamat egészére, valamint az abból előre látható determinációk leírására. Ez azzal járt, hogy vizsgálhatóvá váltak olyan kérdések, mint „hova jutunk, ha így és így fejlesztünk‖, ‖mekkora erőforrásra van szükségünk, ha így és így kívánunk fejleszteni‖. A „hova jutunk‖ típusú kérdések megválaszolása nem csak az eredményre vonatkozott, hanem az értékesítés és a költségalakulás hosszú távú trendjeire is és ennyiben megalapozhatóbbá tette az éves költségvetésben rögzített rövid távú tervcélkitűzéseket. Jelentős előnye volt e folyamatnak, hogy a tervezői gondolkodás súlypontjait az éves tervezésnek a múlt által jelentő részben determinált gondolkodásából kiszakította és valós üzleti tervezési gondolkodást tett lehetővé, melyben jóval nagyobb volt a menedzsment előre látási szabadsága, vállalkozási lehetősége. Ugyanakkor ez a vállalatirányítási filozófia szigorúan megmaradt a vezetői számvitel keretei között és ennek kiterjedt rendszerében nem tette lehetővé számos fontos, elsősorban nem pénzügyi köntösben megjelenő problémának a lekezelését. Ez indított el más irányú fejlesztési próbálkozásokat is. Integráció a Balanced Scorecard rendszerrel A Balanced Scorecard rendszert, és az azzal való integrációt itt nem tárgyaljuk részletesen, azt a minőségmenedzsmenttel való összekapcsolásról szóló részben tesszük meg. A következő ábra a controlling rendszernek a BSC rendszerrel való integrációja során történő kiterjedését jelzi.

1.85. ábra - 6. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése a balanced scorecard módszertannal



Integráció az érték alapú vállalatirányítási rendszerekkel A vezetői számviteli és a stratégiai tervezési integráció azonban a tulajdonosokat sem elégítette ki. A tulajdonosok keresni kezdték azokat az eljárásokat, amelyekkel hatékonyabban, - és ami nagyon fontos: folyamatában, azaz nem utólag - ellenőrizhetik befektetéseik értékének alakulását. Ebben nagy szövetségesekre találtak a bankokban, akik szintén futottak a pénzük után és akik szintén folyamatában szerették volna felbecsülni és kontrollálni a kockázataikat. Ezek a módszerek vezettek a controlling rendszerek és az érték alapú vállalat irányítási rendszerek - VBM (value based management) - integrációjához (lásd a 7. sz. ábrát!).

1.86. ábra - 7. ábra A hagyományos controlling rendszerek kibővítése az érték alapú vállalatirányítás elemeivel



Ez az irány formailag úgy jelentkezik, mintha a hagyományos pénzügyi mutatószámok továbbfejlesztése lenne. Valójában több annál, hisz nem csupán egy-két, valamilyen formában korábban már használt pénzügyi mutatót vesz górcső alá, hanem a vizsgálat centrumába azt a módszertant helyezi, amely alapján megítélhető, hogy a tervezett pénzügyi mutató megvalósul, vagy sem. Ahogy a hitelező bankok már a számviteli törvény megfelelő rendelkezése előtt évekkel követelték a cashflow kimutatást, úgy követeli a VBM (value based management) a részletes módszertani átvilágításokat, leásásokat. Rákényszerül erre, hisz a befektetés jövője attól függ, hogy a gazdálkodásnak milyen lesz a jövőbeli minősége és a befektetőknek elsősorban azt kell megítélniük, hogy az adott menedzsment képes lesz-e az ezzel kapcsolatos ígéretek valóra váltására. A folyamatos módszertani kontroll ezt szeretné biztosítani, és ez hozta a pénzügyi mutatók újabb renaissance-át. A controlling rendszerek fejlődéséből levonható tanulságok Mint ahogy a bemutatott ábrák érzékeltetni kívánták, a controlling rendszerek fejlődésének útja a fokozatos kibővítés, a controlling rendszerek scope-jának fokozatos kiterjesztése újabb területekre. Nyilván ez a kibővülés a controlling rendszerek általános minőségét javítja, azok működését minőségibbé teszi. Egy több mindenre kiterjedő figyelem a minőségi gazdálkodást jobban megalapozhatja, mint egy szűk korlátok között „gondolkodó‖ rendszer. Ez azonban a minőség kibontakozásának csak egyik útja. Ez irányú erőfeszítéseink lényegesen eredményesebbek lesznek, ha az imént leírt integrációs folyamat közvetlenül is kiterjed a minőségmenedzsment rendszerekre. A későbbiekben ezt a lehetőséget részletesen is megvizsgáljuk. További integrációs lehetőségek A controlling rendszer további integrációjára több további lehetőség is kínálkozik, melyek közül mi csak a minőségmenedzsment rendszerekkel való integrációra térünk ki a továbbiakban, de felsorolás jelleggel álljanak itt egyéb lehetőségek is: • Környezetirányítási rendszerek • Munkavédelmi szabványok alapján kialakított alrendszerek 327 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• Biztonság és kockázatmenedzsment rendszerek

10.4.5. Az ISO 9001-es szabvány és a controlling rendszer integrálása a Balanced Scorecard segítségével A minőségmenedzsment rendszerekkel való integrációt egy gyakorlati példán, a controlling rendszernek az ISO 9001-es szabvány 2000-ben életbe lépő változatával a BSC rendszer segítségével történő integrációján keresztül mutatjuk be. A Balanced Scorecard A Balanced Scorecard (BSC) a múlt teljesítményét tükröző pénzügyi mutatókat kiegészítő, a jövő teljesítményeit legjobban befolyásoló tényezőkről pontos információt nyújtó stratégiai menedzsmentrendszer. A módszer általánosan ismert leírását a Balanced Scorecard megalkotói, Robert Kaplan és David Norton, könyvében olvashatjuk. A következőkben csupán egy vázlatos ismertetőt adunk. A BSC-ben megjelenített szervezeti célokat, valamint a célok megvalósulását mérő mutatórendszert a vállalat stratégiájából kell levezetni. A célok és mutatók négy nézőpontból vizsgálják a vállalat működésének kiválóságát: • pénzügyi – hogyan látják a szervezetet a tulajdonosok, illetve a szervezet milyen üzleti eredményeket ér el, • vevők (és partnerek) – miként látják a vevők a szervezetet, illetve az miként teremt új értékeket számukra, • működési (belső) folyamatok – hogyan segítik elő a belső folyamatok a vállalat stratégiai céljainak megvalósulását, azaz milyen területen kell a vállalati folyamatokat átalakítani, javítani, • tanulás és fejlődés – hogyan biztosítható a jövőbeni célok elérése, azaz milyen beruházásokkal lehet fejleszteni az embereket, rendszereket és eljárásokat. Az alábbi ábra összefoglaló jelleggel mutatja be a négy nézőpont egymással és a stratégiával való kapcsolatát.

1.87. ábra - 8. ábra A BSC modell nézőpontjai és a stratégia kapcsolata



A következőkben az egyes nézőpontok jelentőségét mutatjuk be. Pénzügyi nézőpont Profitorientált szervezetek esetén a sikeresség végső mérése a pénzügyi eredményeken keresztül történik, így az ebben a nézőpontban elhelyezkedő célok és teljesítménymutatók meghatározásával kezdődik a BSC kialakítása. Vevői nézőpont A vállatok nagy része mára figyelmét elsősorban a partnerek, vevők megelégedésére fordítja, amelynek az a már közhelyszerű megfigyelés adja az alapját, hogy a cég profitabilitását döntően a vevői elégedettség illetve a vevőmegtartó képesség biztosítja. Így a vállalatok törekednek arra, hogy a lehető legjobbak legyenek a fogyasztóknak nyújtott értékben, vagy a legjobb beszállítói legyenek partnereiknek. Ennek elérése érdekében a vállalat vezetésének a stratégiában jól megfogalmazott célokat és irányokat olyan egyedi, a versenytársaktól jól megkülönböztetett marketingorientált operatív célokká kell átalakítani, melyek a kiválasztott piaci szegmensnek legmegfelelőbbek. Ezért a vállalat hatékonysága szempontjából kulcsfontosságú a kiválasztott célpiaci szegmensek értékjellemzőinek meghatározása. A BSC alkalmas a szervezet küldetését és stratégiáját összehangolni a kiemelt vevő- és piaci szegmensekkel kapcsolatos operatív célokkal. A piaci szegmensek meghatározása után következik a célok és a célokhoz tartozó mutatók meghatározása minden egyes szegmensre. Működési folyamatok nézőpont A működési folyamtok nézőponttal kapcsolatban elsőként a vállalat vezetői azokat a folyamatokat határozzák meg, amelyek kritikus szerepet töltenek be a vevői és pénzügyi célok elérésében, majd ezekkel a folyamatokkal kapcsolatban olyan célokat határoznak meg, amelyek elősegítik a vevői és pénzügyi nézőpontba tartozó célok megvalósulását.. Így biztosítható, hogy azokat a folyamatokat javítsák, melyek kritikusak a vevői és pénzügyi szempont céljainak eléréséhez. Tanulási és fejlődési nézőpont A BSC negyedik nézőpontja olyan célkitűzéseket és mutatókat tartalmaz, melyek a szervezeti tanuláshoz és fejlődéshez kapcsolódnak. A tanulási és fejlődési nézőpont céljai és mutatói azt a hátteret teremtik meg, amely az előző három terület (pénzügyi, vevői, működési folyamat szempontok) számára biztosítja a hatékony működést hosszú távon is. A BSC a vállalat hosszú távú sikeres működését hangsúlyozza, ennek elérése érdekében nemcsak a hagyományos beruházási területek fontosak, hanem a vállalati szervezetek infrastruktúráiba - emberekbe, rendszerekbe és eljárásokba is szükséges a befektetni. A legfontosabb területek, amelyekkel kapcsolatos célok ebben a BSC nézőpontban megfogalmazódnak, a következők: • alkalmazottak képességei és elégedettsége, • információs rendszerek , • motiváció, fejlődés és összhang. Stratégiai menedzsment és a BSC modell A BSC modell több mint teljesítménymérő rendszer, egyben hatékony eszköz is a vállalat stratégiai szintű menedzsmentjében. A BSC rendszerben összefoglalt stratégiai célok és a hozzájuk tartozó mérőszámok mellé a célok elérését segítő akciókat kell definiálni, és ezt összekapcsolni az operatív, pénzügyi tervezéssel, azaz csak a stratégiai célokat támogató akciók mellé szabad erőforrásokat rendelni. További fontos elem a BSC kiterjesztése, először a fő üzleti folyamatokra vagy szervezeti egységekre, majd ezt folytatva az alfolyamatok vagy a csoportok és egyének szintjére is. A vállalati stratégiai célokhoz kapcsolódó, a kiterjesztés során definiált egyéni célkitűzések és hozzájuk kapcsolt mutatók célértékének elérését hozzá lehet kapcsolni az egyéni motivációs rendszerhez, ezzel is ösztönözve a munkatársak erőfeszítéseit a stratégia megvalósítására. A folyamatokra való kiterjesztés igen fontos mozzanat, ez teszi lehetővé ugyanis a minőségmenedzsment rendszerekkel való integrációt.



A BSC-re épülő stratégiai menedzsment rendszer főbb elemeit foglalja össze az alábbi ábra.

1.88. ábra - 9. ábra Stratégiai menedzsment és a BSC modell

A BSC rendszerhez kapcsolódó menedzsment ciklus első lépése a BSC kialakítása, majd kiterjesztése a szervezeti egységek és folyamatok valamint az egyének szintjére. A mutatók kívánatos értékének meghatározása, és a folyamat során kialakított akciótervek üzleti tervezéshez való kapcsolása a következő lépés. A rendszer működtetése során mért értékek elemzése adja a stratégiai tanulás alapját, amelyből nyert következtetéseket visszacsatolva a BSC készítéséhez illetve módosításához a ciklus bezárul, ahogyan a következő ábrán látjuk.

1.89. ábra - 10. ábra A BSC modell működtetése

Az ISO 9001:2000 szabvány Az új szabvány számos ponton meghaladja az 1994-es verziót, melyek közül csak néhány, témánk szempontjából fontos elemre térünk ki. Az új szabvány például teljes folyamatmenedzsment rendszer felépítését követeli meg: a vevői igények felmérésétől a termékfejlesztésen keresztül a termék, szolgáltatás vevő számára történő biztosításáig, a teljes értékláncot alkotó valamennyi folyamatra ki kell terjedjen a dokumentált folyamatmenedzsment rendszer. 330 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A fejezet megírásakor csupán az ISO/CD2 9001:2000 munkaanyag verzió állt rendelkezésre, azaz bizonyos részletkérdésben a végleges szabvány különbözhet a felhasznált verziótól, bár a várható változások nem lényegiek, nem érintik például a folyamatmenedzsment koncepció alapjait.Minden folyamatot mérni és folyamatosan monitorozni kell, továbbá immár kötelező a vevői elégedettség figyelemmel kísérése. Fontos különbség még a folyamatos fejlődés kötelezettsége, melyet a szervezet be is kell tudjon mutatni. Az ISO 9001:2000 szabvány folyamat menedzsment modellje A szabvány által leírt folyamat menedzsment modellt az alábbi ábra foglalja össze.

1.90. ábra - 11. ábra Az ISO 9001:2000 szabvány folyamat modellje

A belső ellipszis által közrefogott terület a minőségmenedzsment rendszert jelképezi, mely lényegében a jól ismert szabályozási kör (minőségügyi szakzsargonban PDCA ciklus), és melynek fő feladata a termék, illetve szolgáltatás létrehozásához hozzájáruló folyamatok menedzselése, (a folyamatokat ábrázoló alakzat az ellipszis aljánál látható). A folyamatok megfelelő működéséhez szükséges erőforrásokat a megfelelő erőforrás gazdálkodás biztosítja (ezt jelzi a termék, szolgáltatás létrehozásához mutató nyíl), melyet a vezetőség biztosít (lásd a nyilat a vezetőség felelősségétől). A folyamatok működését mérni kell (ezt mutatja a termék, szolgáltatás létrehozásától kivezető nyíl), a mért adatokat elemezve pedig fejlesztő, korrekciós lépéseket definiálhatunk, melyek végrehajtása , és az ehhez szükséges erőforrás biztosítása a vezetőség felelőssége. A termék, illetve szolgáltatás létrehozásához hozzájáruló folyamatok a teljes értékképző láncot lefedik. A vevői igények felmérésénél kezdődnek (a bal oldali szaggatott nyíl azt mutatja, hogy ennek biztosítása a vezetőség felelőssége), melynek inputja a vevő követelményei. Az értékképző lánc végén a termék, illetve szolgáltatás biztosítása helyezkedik el, ezt mutatja az ábrán, hogy a vevő számára biztosított output maga a termék illetve szolgáltatás. A modell fontos eleme a vevői elégedettség figyelemmel kísérését jelképező szaggatott nyíl, mely kötelező eleme a mérési alrendszernek. A működtetést biztosító cikluson felül fenn kell még tartani egy felülvizsgálati/tanulási ciklust is (ennek irányát mutatja, a minőségmenedzsment rendszer folyamatos fejlesztéséhez mutató illetve onnan kivezető két árnyékot vető nyíl), mely a mérési, elemzési eredményeket felhasználva magával a minőségmenedzsment rendszer fejlesztésével kapcsolatos akciókat definiál. Természetesen ennek a ciklusnak a működtetése, és ezen belül az erőforrások biztosítása is a vezetőség felelőssége.



Az ISO 9001:2000 szabvány folyamat modelljének integrálása a BSC rendszerrel A BSC modellel történő integráció alapgondolata abból a tényből indul ki, hogy a szabvány teljes körű folyamatmenedzsment kiépítését írja elő, mely a BSC rendszerrel integráltan történő kiépítéssel is teljesíthető. A következő néhány ábra a BSC modell és az ISO 9001 szabvány alapján felépített minőségmenedzsment rendszer egy lehetséges integrációját írja le. Elsőként a minőségmenedzsment rendszer működtetését bemutató ábra következik.

1.91. ábra - 12. ábra A BSC rendszer beépítése az operatív működésbe

A mérési, elemzési alrendszer jelentős részét a BSC rendszer folyamatokat mérő mutatói (melyek a szervezet stratégiájából származnak) és elemzésük teszi ki. Szintén a BSC mérési rendszerbe futnak be az ügyfélelégedettség és más ügyfélszempontú mutatók továbbá a termék illetve szolgáltatás paramétereinek mutatószámai. Az innen, illetve más forrásokból, például nem megfelelőségek, belső auditok eredményének elemzéséből származó vezetői információ alapján a vezetés javító fejlesztő akciókat definiál, melyekhez a megfelelő erőforrásokat is biztosítja. A következő ábra a felülvizsgálati, stratégiai tanulási kör megvalósulását mutatja be.

1.92. ábra - 13. ábra A BSC rendszer beépítése a stratégiai visszacsatolási körbe



A rendszer folyamatos fejlesztéséhez a mérésen, elemzésen kívül a stratégiából levezetett stratégiai célok is fontos inputot jelentenek. A BSC teljesítménymérési alrendszere nagy mértékben járul hozzá a stratégiai visszacsatoláshoz, mely alapját képezi a rendszer stratégiai fejlesztésének. A két fontos működtetési ciklus áttekintése után érdemes egy pillantást vetni a rendszer egészére is, melyet a következő ábra mutat.

1.93. ábra - 14. ábra A BSC és az ISO 9001:2000 szabvány integrált modellje



A Balanced Scorecard rendszer, integrálva a controlling és tervezési rendszerrel továbbá a minőségmenedzsment rendszerrel, egységes, átfogó irányítási rendszert alkot, melyben a vállalat vezetésének minden fontos alrendszere a végső cél, a stratégia megvalósítását támogatja.

10.4.6. A minőségi controlling rendszerek Mindezek után fel kell tennünk a kérdést: „mikor beszélhetünk minőségi controlling rendszerekről?‖. • Akkor, ha az végigment a bemutatott fejlődés minden állomásán és ebben az értelemben maximálisan integrált? – Akkor, ha az már magába integrálta a minőségirányítási rendszereket is? Nem. Válaszunk: bármilyen fejlődési stádiumban legyen is egy controlling rendszer, bármennyi elemet is integráljon az magába, mindig van lehetőség minőségibbé tételére. Nyilván még sok fejlemény kibontakozásának leszünk tanúi. Ha a minőségi controlling rendszerek létét ezen fejlődés befutásához kötjük, akkor sohasem lesz minőségi controlling rendszerünk. Valójában az a kérdés, hogy egy, a fejlettség adott stádiumában lévő controlling rendszer mitől lesz minőségi. Véleményünk szerint a controlling rendszerek minőségivé tételéhez öt feltétel teljesítése szükséges. Ezek: – A PDCA szabályozási kör következetes megszervezése – A minőséghordozók következetes kiválasztása – A lényegi és technikai minőséghordozók szétválasztása – A lényegi minőséghordozók mérése, figyelése, elemzése, a megfelelő cselekvési alternatívák kidolgozása és az azoknak megfelelő akciók felvállalása – A minőséghordozók megalapozottságának növelése az integrációs fokozatok üzleti folyamatokkal összhangban lévő kiterjesztésével A PDCA szabályozási kör következetes megszervezése Egy rendszer attól lesz controlling rendszer, hogy PDCA szabályozási kör alapján működik. A PDCA kör által támasztott követelményeket a következőképpen foglalhatjuk össze: 1. Semmit se csinálj, amit nem tervezel meg! 2. Amit megtervezel, annak mérd a megvalósulását! 3. A mérés eredményét kontroláld! Vesd össze a tervvel és végül az így kapott egybeesés, vagy eltérés eredménye alapján cselekedj, vagy tudatosan ne csinálj semmit! A PDCA kör következetes alkalmazásakor a minőség kibontakoztatásának egyik alapfeltétele, hogy időt szabadítunk fel az érdemi üzleti elemzésekre. Nagyon nagy mennyiségű felesleges időtöltéstől szabadul meg az, illetve szabadít meg másokat, aki csak azt az adatot gyűjti, amit meg is tervez. További hatékonyságnövelés irányába mozdul el, aki ezt még azzal a követelménnyel is kibővíti ezt, hogy meg is nézi. Ez utóbbit nem szabad abszolút szempontként kezelni, mert éppen a korábban vázolt integrálódási folyamat, a rendszerek belső konzisztenciájának megteremtése hallatlan mennyiségű technikai adat létrehozását és egyidejű kezelését, tárolását követeli meg. Azokat az adatokat azonban nem szabad gyűjteni, illetve gyűjtetni, amit még reprezentatív, vagy aggregált elemeiben sem nézünk meg. Hogy cselekszünk-e, vagy sem, az nagyon összetett kérdés, de nyilván a PDCA kör működtetésének a cselekvés az alfája és omegája. Természetesen a lehetséges cselekvések közé beletartozik a tudatos nem cselevés is. Cégek óriási összegeket fordítanak controlling rendszereik kifejlesztésére, de belső gyengeségeik folytán nincs erejük a hatékony működtetésére és igen gyakran a cselevés hiánya lesz a kialakított rendszer potenciális minőségének temetője. 334 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A minőséghordozók következetes kiválasztása Szembe kell nézni azzal a ténnyel is, hogy nem minden adat egyformán minőséghordozó. A vállalatirányításban megjelenő rengeteg adatot két nagy osztályra bonthatjuk; az állományi adatok (stockok) és az időszaki változást kifejező adatok (flowk) osztályaira. Ezek között kölcsönös kapcsolatok rendszere definiálható. Minden állomány valamilyen időszaki változást kifejező adat, vagy adatok hatására változik. Az alábbi egyenletnek végtelen sok változata jelenik meg a vállalatirányítási rendszerekben: Nyitó +

Transzfer +…+

Transzfer =

Transzfer +…+ Transzfer +

Záró

állomány

in 1

in n

out 1

állomány

out m

Azaz minden állomány számos „transzfer in‖ és „transzfer out‖ típusú változás egyenlegeként alakul át egy adott időpillanatra értelmezett nyitó állapotából egy másik időpillanatban értelmezett záró állapotába. Amennyire közismert ez az összefüggés mindenki számára, annyira kevéssé átgondolt ez az egyenlet a minőség értelmezése szempontjából. A minőség egy állandóan változó kategória és egzakt mérésére csak az állományi kicsapódásain keresztül van mód. Másik vetülete a problémának, hogy a flow típusú adatoknak önmagában nincs minősége. Egy flow típusú adat pozitív minőséget hordoz akkor, ha a nyitó állományban kicsapódó minőséget növeli. Ellenkező esetben a flow negatív minőséget hordoz. Így a flow típusú adatok által hordozott minőség csak a megfelelő állományok minőségének értékelése után állapítható meg. Ki ne ismerné azt a problémát, hogy egy kedvező mérleg szerinti eredmény önmagában értékelhetetlen. Csak annak alapján minősíthető, hogy milyen minőségi változás zajlik le mögötte a vállalkozás vagyonában. Milyen minőséget fejez ki ez a naturális mérőszám: „két óra alatt legyen ott a vérkészítmény, akárhol is történjen a baleset!‖? A válasz nyilván attól függ, meghal-e a beteg, vagy sem. Ebből adódik a következtetés: a minőségi controlling rendszereknek folyamatosan meg kell jeleníteniük a rendszer állapot változóit. Az a controlling rendszer, amely csak flow típusú kategóriákkal operál, csak korlátozottan képes a minőség megragadására. Nagyon fontos szempont ez a növekedést dicsőítő világunkban. Nem szabad elfelejteni, hogy a növekedés önmagában egy flow típusú adat és önmagában nem hordoz minőséget. Hogy a növekedés előnyös-e számunkra, azt nagyon sok állapot adat elemzésével kell eldönteni, pl. javul-e a környezet minősége, javul-e a munkavállalók, a vevők megelégedettsége, leromlott-e a tárgyi eszközök állaga, stb. A controlling rendszerek tehát csak akkor lehetnek minőségiek, ha megjelenítik a minőséghordozókat. Ellenkező esetben a minőség alakulása rejtett marad és ez nagy veszélyeket rejt magában. A lényegi és technikai minőséghordozók szétválasztása A minőséghordozók kiválasztásánál nagy probléma, hogy azok száma még a közepes méretű controlling rendszerekben is igen nagy. Számukat a leírt integrációs folyamat még tovább duzzasztja. A konzisztencia megteremtésének jogos igénye, mely a minőségi információ szolgáltatás egyik elemi feltétele, szinte robbanásszerűen növeli a minőséghordozók számát. Szerencsére ez a növekedés nagyobb részt csak technikai jellegű. Azért kell sok állományi és ennek megfelelően sok flow típusú adatot alkalmazni, hogy kellő pontossággal elszámolhassuk, leírjuk a folyamatot és nem azért, hogy értékeljük a minőséget. A minőség alakulásának gyors megbecsléséhez ugyanis nem feltétlen kell mindig minden egyes állapotváltozót folyamatosan kiértékelni. A technikai jellegű állapotváltozók gyakorlatilag háttérben maradhatnak. Az általuk hordozott minőség rejtett maradhat. Figyelmünket csak a lényegi állapotváltozók által hordozott minőség kiértékelésére kell fordítani. A lényegi minőséghordozók mérése, figyelése, elemzése, a megfelelő cselekvési alternatívák kidolgozása és az azoknak megfelelő akciók felvállalása De hogyan választhatók ki a lényegi minőségi állapotváltozók, a lényegi minőséghordozók? Csak az üzleti folyamatok állandó és mély elemzése alapján. Sajnos erre más recept nincs. Ez üzletről üzletre változik, sőt igen erősen függ attól a kultúrától, attól az értékrendtől, mely az elemzőt irányítja. Más a minőséghordozó egy non profit cégnél, egy állami tulajdonban lévő vállalatnál, egy kereskedelmi cégnél, vagy egy tanácsadónál. 335 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A minőséghordozók megalapozottságának növelése az integrációs fokozatok üzleti folyamatokkal összhangban lévő kiterjesztésével A fentiek összefoglalásaként azt mondhatjuk: minőségi egy controlling rendszer, ha következetesen megjeleníti az üzlet alapos elemzés alapján kiválasztott lényegi minőségi állapothordozóit és azokra következetesen alkalmazza a PDCA kört. Ehhez a minőségi állapothordozókat folyamatosan meg kell tervezni. Állandóan figyelni kell, hogy milyen értékeket vesznek fel. A tervezetthez képest mért alakulásukat folyamatosan ki kell értékelni és ezen értékelés alapján megfelelő beavatkozásokat kell kezdeményezni annak érdekében, hogy a minőségi állapothordozók a tervezett értékeket felvegyék. Ha mindez teljesül, akkor egy adott fejlettségű controlling rendszer minőségi jellegének érvényesítése már biztosított. A korábbiakban vázolt integrációs folyamatok ezt a minőségi jelleget csak erősítik, hisz a nagyobb, több mindennel számoló adat és összefüggés rendszer, a távolabbra kitekintő előrelátás, a nem pénzügyi mutatók szélesebb köre, a stakeholderek érdekeinek komplexebb figyelembe vétele, stb. jobb minőségi állapothordozók kiválasztását teszi lehetővé és egyben lehetővé teszi jobb megtervezésüket is.

10.4.7. Néhány gyakorlati tapasztalat A nemzetgazdasági számlarendszer téves alkalmazásának tapasztalata a stock-flow típusú mutatók következetlen alkalmazásával A stock-flow típusú mutatók szétválasztásának és a minőségnek a kapcsolatára a Központi Statisztikai Hivatalban figyeltünk fel. Akkoriban kifejezett érdemként kezeltük, hogy a szocialista országok növekedési üteme a fejlett országok növekedési ütemének többszöröse volt. Ebben az akkori ideológia a gyors utolérés lehetőségét látta. Ha a növekedési ütem tartósan magasabb, akkor a két ország csoport közti különbségek idővel eltűnnek. Néhány kutató – Jánossy Ferenc, Ehrlich Éva - komolyan vizsgálni kezdte a magyar és a fejlett országok GDP növekedése közötti ollót. Ezek a kutatások a flow típusú adatokról a stock, azokon belül is az ellátás típusú adatokra irányították a figyelmet. Feltűnt ugyanis, hogy ezekben a mutatókban koránt sem beszélhetünk „fölényről‖. A fenti a tételben akkor kezdtünk kételkedni, amikor a növekedési ütemeken túl összehasonlítottuk a fejlett országok és a szocialista országok néhány minőséghordozó mutatóját is. A hazai és a nyugati országok egészségügyi ellátási mutatói, gépkocsi állományát összehasonlító mutatói, a lakásállomány összehasonlításának mutatói és általában a szolgáltatásokra vonatkozó állapotmutatók (telefonellátás, különféle lakossági szolgáltatásokkal kapcsolatos mutatók) mind azt jelezték, hogy a különbség ezeken a területen nem hogy nem csökken, hanem egyenesen nő. Ezen területek aggregált növekedési indexei mind az Egyesült Államokban, mind Magyarországon hasonlóan alacsonyak voltak, azonban míg ezen területek súlya az amerikai GDP-ben 60 százalék körüli értéket tettek ki, addig nálunk ennek körülbelül a felét. A jelentős ütemkülönbség onnan adódott, hogy erőszakolt strukturális torzulások eredményeként nálunk sokkal nagyobb volt az ipar részaránya. Mellesleg az ipari növekedési ütemek mind az Egyesült Államokban, mind Magyarországon lényegesen magasabbak voltak. Ebből logikusan következett, hogy a magyar GDP növekedési ütem meghaladta az Egyesült Államokét, mivel a gyorsabban növekvő területek nagyobb szerkezeti súlyt kaptak, a lassabban növekvő területek pedig alacsonyabbat. Ugyanez a súlyozás az Egyesült államokban pont fordítva alakult. Hasonló szerkezeti torzulás állt a többi szocialista ország magasabb növekedési mutatói mögött is. Ez igen eklatáns példája annak, hogy a növekedés mögötti minőség magából a növekedés tényéből egyáltalán nem következik. Ha a politika kellő súlyt kölcsönzött volna a lakossági ellátásra vonatkozó minőségi állapotmutatóknak, akkor nagyon gyorsan kigyógyulhatott volna a magasabb növekedési ütem keltette illúziókból. Néhány gyakorlati példa: hogyan lehet fontos vállalati mérőszámok értékét úgy meghatározni, hogy azok valóban tükrözzék a minőségi folyamatokat? A növekedés bűvöletétől a vállalati gyakorlatban is óvakodni kell. Tételezzük fel, hogy egy vállalatnak jelentős a mérleg szerinti eredménye? Szabad-e ennek örülnünk? Jó minőségű-e ennek a vállalatnak a gazdálkodása?



Mindaddig, míg nem látjuk a vállalat mérlegét, ez az adat nem minősíthető. Csupán annyit tudunk, hogy a vállalat eszközei nőttek, de hogy ez jó-e a vállalatnak, vagy sem, addig nem dönthető el, amíg meg nem nézzük a mérleg szerkezetét. Ha úgy adtunk el, hogy a vevőknek nem kellett fizetni, akkor az eszközök azért nőttek, mert nőttek a követeléseink. A vevőkövetelések állományának növekedése nagyon kockázatos dolog is lehet és ha nincs esély a követelések behajtására, akkor az ilyen növekedés valójában káros. Ha garanciánk van arra, hogy a vevők fizetnek, akkor jó vásárt csináltunk. Azt, hogy a növekedést tükröző flow milyen minőséget hordoz, a vevőállomány minőségi elemzése döntheti el. Valójában csak az a mérleg szerinti eredmény növekedés hasznos, amely mögött egy magasabb minőséget hordozó, vagy lényegesen nem romló minőségű vagyoni szerkezet áll. Itt a minőség nagyon összetett. A vagyon minősége gyakran egy eredő. Bizonyos állományok minősége romolhat, másoké javulhat. A lényeg az, hogy ezen változások eredője ne romoljon. Azt persze, hogy milyen ez a minőségi eredő, nagyon nehéz megmondani. Komoly vita forrása lehet például az, hogy az idegen források bevonása előnyös-e a vállalatnak egy adott helyzetben, vagy sem. Egy bekészletezés lehet hasznos, ha az arra vonatkozó árspekulációk bejönnek. Viszont felettébb káros, ha az értékesítési nehézségeink miatt kényszerülünk bele. Bármennyire is vitatható azonban az aggregált minőség fogalma, csak az állományokat minősíteni igyekvő szakember tudja a minőséget megragadni. Minél inkább lehetővé teszi ezt számára controlling rendszere, az annál minőségibb.

10.5. Project és beruházás controlling 10.5.1. A project controlling (PC) helye és szerepe a project menedzsment (PM) rendszerében "Szép a terv, mi híja sem látszik; Ne talán tán - a kivitel hibádzik" (Arany János) Az általunk alkalmazott fogalmak, meghatározások definiálása alapvető fontosságú lehet a továbbiak egyértelmű tárgyalása (későbbi: megfelelő használata) szempontjából. Talán a rendszer (és kapcsolt fogalmai, kategóriái) óta nem született még annyi meghatározás, definíció a szakmában mint a project (és kapcsolt fogalmai, kategóriái) esetében – és ezek közel sincsenek összhangban (néha még köszönő viszonyban sem) egymással. Mivel szűkebb témánk; a project controlling is többet jelent az „ellenőrzés" köznapi értelemben használt fogalmánál, szükségesnek láttuk annak – az általunk használt – jelentéstartalmát (nem csak szokványos definícióját), kissé részletesebben kifejteni és elhelyezni „természetes környezetében"; a project és a projectmenedzsment fogalmi meghatározásai között. A project sokféle definíciója közül ma már kikristályosodott és általánosan elfogadhatónak tekinthető az a meghatározás, amely szerint: „a project olyan egyszeri alkalommal elvégzendő, újszerű és általában összetett, komplex (műszaki, gazdasági, szervezési stb.) feladat, amelyhez egy világosan definiált cél (illetve célrendszer), továbbá meghatározott idő-, költség- és erőforráskorlátok, valamint egyértelmű teljesítményértékek rendelhetők." Vagyis fontos ismérvei: • az egyediség (azaz: nem ismétlődő volta; általában időben is meghatározott kezdési-befejezési időpontokkal); • a komplexitás (ami szükségessé teszi az interdiszciplináris problémakezelést és valamennyi érintett funkcionális szakterület munkájának összehangolását, koordinálását); • az újszerűség (ami – a fentiekkel együtt – kizárja a típus megoldások, „klisék", „rutinok" alkalmazását); valamint



• az egyértelmű azonosíthatóság ("identifikálhatóság", „körülhatárolhatóság": más feladatokkal szemben) mind a célok (ill. teljesítménykritériumok), mind pedig az időköltség- és erőforrásigények vonatkozásában egyaránt. Az ilyen projectek (feladatok, vállalkozások) tervezését, szervezését és megvalósításuk irányítását nevezzük project menedzsmentnek (a továbbiakban: PM), amelyre – ugyancsak általánosan használt – definíciót alkalmazva: „a project menedzsment egy innovációs folyamat egészét átfogó és eredményességét segítő integrált vezetési-irányítási rendszer, amely magába foglalja a project teljes „életciklusát"; a problémafeltárás és koncepcióalkotás fázisától egészen a megvalósítás (az „implementálás") fázisáig." Fontos jellemzője, hogy ennek érdekében „egy totális rendszerbe integrálja" azokat a vezetési módszereket ill. technikákat (lásd az ún. „project management tools" fogalmát:, amelyek elősegítik a project tervezésétszervezését-irányítását, végeredményében: a project céljainak hatékony és eredményes realizálását. Általában ez utóbbihoz kapcsolják (szűkebb értelmezésben: a project megvalósítás, a projectirányítás fázisához) a project controlling fogalmát, amennyiben előtérbe helyezik a project ún. sikertényezőinek teljesítésében – valóban meghatározó – szerepét, funkcióit. Érdemes megemlítenünk, hogy a PM „hagyományos" szakirodalma a project sikerét három dimenzióban vizsgálja, s e szerint: „sikeres project az, amelyet az eredeti ütemterven és költségvetésen belül, valamint az eredeti szakmai követelményeknek megfelelő (vagy annál magasabb) szinten valósítanak meg".

1.94. ábra - 1. ábra: A projectmenedzsment szabályozókör modellje

Fentiekhez kapcsolva a project controlling meghatározásánál – hangsúlyozva annak integráns szerepét a project menedzsment egész folyamatában – általában kiemelik: • A project sikertényezőinek megvalósításában betöltött aktív szerepét, mivel – szemben az ellenőrzéssel – nem csupán a tényadatok bázisán vizsgálódik (1), hanem a hangsúlyt az irányításra helyezi, melynek lépései: 338 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a tervezés, • a terv-tényadatok összevetése és • a beavatkozás! • Ugyancsak nem azonosítható (vagy helyettesíthető) a számvitellel, mivel a PC eredmény-, ill. sikerorientált [szemben a számvitel elszámolásra ill. dokumentálásra orientált tevékenységeivel] és alapvetően a jövőre – feladatokra és megvalósításukra – koncentrál [szemben – az inkább múltra orientált – számvitellel:]. A project controlling jellemzőit a project (fentiekben tárgyalt) ismérvei, valamint a project típusa határozzák meg. A project típusát három, egymástól karakterisztikusan különböző csoport szerint határozhatjuk meg, ú.m.: • műszaki (létesítményi)-, • innovációs (fejlesztési, változási)-, valamint • mega (vagy „szuper") projectként. Egy másik aspektusból vizsgálva ugyancsak karakterisztikus elhatárolás tehető: • a vállalaton kívüli ("vállalkozási") projectek illetve • a vállalaton belüli (mint pl. a szervezetfejlesztési, számítógépes információs rendszerfejlesztési, társaságitulajdonosi ill. más átalakulási-) projectek között. A project típusa mellett természetesen lényeges különbség lesz a PC funkcióiban, és így alkalmazott módszereiben, eszközeiben is: • a project irányítás különböző szintjein és • a project előrehaladásának különböző fázisaiban. Kézenfekvő ugyanis, hogy a project kezdeti, még nagyon „adatszegény" időszakában olyan sztochasztikus (valószínűségi becslésen alapuló) módszereket és számításokat kell alkalmaznunk, amelyek eleve figyelembe (sőt számításba) veszik az adatok pontosságában törvényszerűen meglévő bizonytalanságokat (lásd az ún. „hiányos információjú problémák" kezelését). Majd ahogyan – a project előrehaladása során – az adatok bővülnek és „pontosulnak"; úgy kerülhetnek előtérbe a project controlling analitikus (egzakt és objektív) módszerei és technikái. [Ezek bemutatása a következő fejezetek feladata lesz.]

10.5.2. A PC szerepe a project ún „sikertényezőinek" realizálásában Különös tekintettel a követelményeire.

költség- (cost

management)

és a

kockázatelemzés

("rizikó-menedzsment")

A project controlling meghatározásánál kiemeltük annak jövőre irányuló, sikerorientált és „tevőleges", aktív szerepét (a hagyományos költségfigyelés, ill. pénzügyi-számviteli ellenőrzéssel szemben). A szakmai ("műszaki") teljesítménykövetelmények figyeléséről (méréséről és értékeléséről) külön szólunk. E fejezetben a project sikertényezői közül – a napjainkban legfontosabb – két kérdést; a költség- és a kockázatkezelés (az ún. „cost management" ill. a „rizikómenedzsment") kérdéskomplexumait emeljük ki. Már a project indításakor célszerű – a költségkímélő, költségtakarékos megoldások feltárása érdekében – a „funkció- és költségvizsgálatok" minden területre kiterjedő felhasználását betervezni. Ezek alkalmazása ugyanis eleve megvédhet attól, hogy a megtakarításokat a műszaki megoldás színvonalának kárára érjék el: megvalósítva a létesítmények funkcionális használati értékének, attraktivitásának és egyben lehető költségminimumának egyfajta szimbiózisát!



Megjegyezzük, hogy az USA Környezetvédelmi Minisztériuma (EPA) már 1978-ban kötelezővé tette minden 100 000 USD feletti, központi pénzeszközből finanszírozott beruházás értékelemzéses felülvizsgálatát (melynek tapasztalatait – 120 konkrét munka értékelésének eredményeként – kiértékelték és közzé is tették). Műszaki projectek értékelemzéses felülvizsgálatára az amerikai VAI-VPL cég által kialakított ún. „Értékirányítási Program" hazai adaptációját a SZENZOR P-E Handley-Walker végezte el és alkalmazta sikerrel számos project előkészítése során (8). Ennek eredményeként – alátámasztva P.J. Blankevoort külföldi, ez irányú tapasztalatait – megállapítható volt, hogy már a project céljainak értékelemzéses felülvizsgálata is rendkívüli eredményekre vezethet [- nem egy esetben az egész project elvetésére vezetett, de minimum „kikényszerítette" az alternatív projectek kidolgozását és összehasonlító értékelését.] A hazai értékelemzési alkalmazások közül érdekes példaként megemlítjük a TAURUS Gumiipari Vállalatnál, a 600 atmoszférás gumitömlők gyártásának bővítő beruházására történő felhasználását. A vizsgálat során – az értékelemzés gondolkodásmódjának megfelelően – abból indultak ki, hogy ki a fő felhasználó és mire, milyen tényleges igények kielégítésére használja(ják) a terméket. Nem kis meglepetést okozott, mikor kiderült, hogy a fő felhasználó közel sem az olajbányászat; hanem a mezőgazdaság, továbbá, hogy nem is igazán a 600 atmoszféranyomásra méretezett védőköpenyét, hanem a dróthálós gumigyűrűt igényelték (a hepe-hupás talajon járó erőgépek miatt). Ily módon megváltoztatva a beruházás célkitűzéseit (6 atm. gumigyűrű fokozott külső védelemmel, a jóval kisebb hányadban gyártott 600 atm. mellett), azt eredményezte, hogy a közel 300 MFt-os beruházási összeget felére csökkentették: a valós igények maradéktalan (bizonyos értelemben még magasabb színvonalú) kielégítése mellett! A PM folyamatába szervesen beépített „költségcélos tervezés" (vagy: értékelemzéses vizsgálatok) a nemzetközi tapasztalatok alapján a költségek legalább 5-20%-os megtakarítását teszik lehetővé (általában a vizsgált terület minőségének; „funkcióteljesítésének" legalább hasonló mérvű növekedése mellett). Ezért a kialakult gyakorlat, hogy az ilyen megbízásokat a szaktanácsadó cégek eredményérdekeltségi alapon – tehát a megbízó pénzügyi megterhelése nélkül – vállalják fel. [Ennek egyik, már hazánkban is alkalmazott formája, hogy amennyiben a munka során kidolgozott javaslatok egyértelműen bizonyított eredménye nem éri el a vállalási díj meghatározott – általában annak 5 usque 10-szeresét – úgy a vállalási díjtól eltekintenek!] Példaként a költségcélos tervezésnek (vagy: értékelemzésnek) a project teljes folyamatába történő integrálására bemutatjuk egy innovációs project (még pedig egy vezetési információs rendszerfejlesztési project) ún. „kormánykerék modelljét" (lásd az 2. ábrát), amelyen – a projectvezetés alkotóelemei mellett – jól érzékelhető az értékelemzési munkafázisok helye és szerepe, valamint egy, a project költségek csökkentését célzó eljárást, az ún. VAI/VPL „értékirányítási programot”.

1.95. ábra - 2. ábra: A projectvezetés alkotóelemei (Görgényi László)



A project „sikertényezőinek" teljesítését, mindenekelőtt az idő és a költség együttes optimálását segítik elő – a project tervezés és a végrehajtás során egyaránt – az ún. hálós tervezési-szervezési-irányítási technikák és a ma már nagyszámú és igen differenciált számítógépes programcsomagjaik. (Részletesebb bemutatásukat lásd később, külön fejezetben tárgyalva.)

1.96. ábra - 3. ábra: Az optimális idő meghatározása



A project előrehaladása során történő költségfigyelés illetve költségoptimálás lehetőségét valamennyi számítógépes projectmenedzselő programcsomag biztosítja. Ennek során, amint azt a 3-4. ábrák vizuálisan is megjelenítik, rendszeres összehasonlításokat, elemzéseket végeznek:

1.97. ábra - 4. ábra: Kimenő teljesítmény grafikus pénzügyi adatokkal

• az adott időpontbeli költségtúllépések és -lemaradások megállapítása céljából a költségelőirányzat és (a költségjelentések alapján regisztrált) tényleges költségek összehasonlításával; • a befejezési időpontra vonatkozóan a várható költségtúllépések és -lemaradások előrebecslésével, valamint • az ütemtervhez képest megállapított (illetve előrebecsülhető) csúszások várható költségkihatásainak (pönálék, többlet bérleti- és munkadíjak stb.) meghatározásával. Ezek rendszeres értékelésével a projectvezetés nyomon követheti azokat a tevékenységeket, tevékenységcsoportokat, amelyek az idő- és költségcélokra kedvezőtlenül hatnak és még idejében módjában áll a megfelelő szervezési intézkedésekkel a nagyobb költségtúllépéseket kivédeni és/vagy hatásukat csökkenteni. 342 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A programkövetés egyik átfogó lehetősége az ún. CIPPI felülvizsgálati módszer alkalmazása. A rendszer keretet ad a környezeti kapcsolatok (context), a project „bemenetei", forrásai (input), folyamatai (processes), termékei, „produktumai" (product) és „kimenetei", valamint hatásai (impact) egységes, össze-függéseikben történő folyamatos vizsgálatára; beleértve a project befejezése után – e kereten belül végzett – kiértékelést is. A rendszeresen és módszeresen végzett vizsgálatok feltárják azokat az okokat, amelyek felelősek a project határidő késedelmeiért, „csúszásaiért" és/vagy tervezett költségeinek túllépéséért (vagy a tervezett „költségfelfutás" torzulásaiért). E vizsgálatok célja – és ezt a nagy tapasztalatokkal rendelkező projectvezetők elég nyomatékosan hangsúlyozzák – mindenekelőtt az, hogy tanuljunk belőle és nem az, hogy hibáztassunk! Természetesen nincs (nem lehet) olyan rendszert konstruálnunk és alkalmaznunk, amely a „vis maiorokat", a tőlünk független, külső zavaró hatásokat teljes biztonsággal kizárná. Ezzel a problémakörrel foglalkozik az ún. rizikómenedzsment: • részben a rizikófaktorok (veszteségforrások, rizikócsekklisták) feltárásával; • részben pedig ezek fellépési valószínűségének, rizikópotenciáljának, valamint projectre való hatásának elemzésével. A rizikómenedzsment célja a projectvezetés támogatása a potenciális veszélyforrások feltárásában és leküzdésében, vagy legalább is olyan mértékű csökkentésében, hogy az esetleg fellépő veszteség(ek) a gazdálkodó szervezet vagy a project hosszú távú célkitűzéseit már ne veszélyeztessék. Alkalmazható módszerei, eljárásai ugyancsak többfélék. Így például a projectorientált rizikóanalízis egyik közelítése: • az ún. „bottom-up" típusú modellek, míg a másik • a „top-down" modellek szerinti közelítés. Az előző a projectstruktúra legalsó szintjén, az egyes alkotóelemek költség- és időkockázataiból indul ki és „építkezik", míg a másik típusú közelítés súlypontját a veszélyforrások rizikópotenciáljának és projectcélokra való hatásának szisztematikus meghatározása képezi. (Lásd a következő tőkevisszatérülési görbét.)

1.98. ábra - 5. ábra: J görbe /tőkevisszatérülési görbe/

1. pont:

a project (vállalkozás megvalósulási, üzemindítási ideje ("fordulópont")

2. pont:

tőkevisszatérülési pont

2' pont:

tőkevisszatérülési pont a kumulált casch-flow görbe 343 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


alapján

10.5.3. A PC integrálása a PM rendszerébe A PC „filozófiája", eszköztára („management tools‖) és eljárástechnikái. „Jó dolog a bizalom; De még jobb: az ellenőrzés" (Aggteleky Béla) A project controlling jövőre irányuló és sikerorientált jellegéből következően a projectvezetés feladata az információmenedzselés olyan értelmű kialakítása és működtetése, hogy az a projectirányítás különböző szintjein és fázisaiban megfelelő és folyamatos információkat szolgáltasson a teljesítménykövetelmények, a project időbeli megvalósulása, a költségelőirányzatok tartása, valamint az erőforrás-felhasználások mindenkori állapotáról és ily módon – a tervállapottal való összehasonlítások és értékelések alapján – megbízható alapul szolgáljon a vezetői beavatkozások számára. Ezért a projecthierarchia, ill. a projectirányítás fölé rendelt, dinamikus és adaptív PC rendszernek meg kell felelnie: • az ún. Management by Objectives („célközpontos‖, vagy célraorientált) vezetési koncepciónak, de ugyanakkor teljesítenie kell • a Management by Exceptions, azaz: a kivételek (vagy: „különbségek") elve alapján történő beavatkozások követelményeit is. Érdemes megemlíteni, hogy a PC-t sokan a 70-es években feltűnt ún. „Interface Management" továbbfejlesztésének is tekintik, amely a rendszer egyes elemei (alrendszerei) közötti viszonyok aktív menedzselését célozta. Hasonlatosan a PC a PM „alrendszereinek" magas színvonalú koordinációját, összehangolását hivatott biztosítani [melyeket a következőkben definiálnak: Planning (tervezés) – Monitoring (programfigyelés ill. -követés) – Accounting (pénzügyi elszámolások) – Reporting (jelentések, beszámolók) – Timing (időbeli ütemezések)]. A két vezetési koncepció filozófiájának való megfelelés feltételei közül kiemelést érdemlő feladatok a projectvezetés számára, hogy • minden érdemi résztvevőnek meg kell ismernie a project célját (ill. célrendszerét), az eltérések megengedhető mértékét, valamint a „kivételes esetek" definiálását; • erre alkalmas (erre orientált) ellenőrzési-jelentési rendszert kell kialakítani a projectirányítás különböző szintjein; amely • a feladat-hatáskör-felelősség egyértelmű, konzisztens (átfedés- és konfliktusforrás mentes) szabályozását biztosítja a projectirányítás szintjei között; egyben • megteremtve a projectmonitoring (projectfigyelés, vagy -követés) „infrastrukturális" feltételeit is (amely kiterjed annak szervezeti, személyi, érdekeltségi-ösztönzési, informatikai-technikai és „jogszabályi" feltételeire is). Könnyen belátható, hogy a személyi számítógépek illetve hálózati rendszerek (már jelenlegi állapot szerinti) elterjedtsége mellett sem lehet – fentiek megfelelő szintű és hatékonyságú kielégítésének igényével – beszélni erről a számítógépek meglehetősen magas színvonalú, rendszeres felhasználása nélkül. Mivel az intuició, a rutin, vagy az improvizálás ma már nem fogadható el a projectmenedzsment és a project controlling „eszköztára" (lásd: az ún. „management tools" fogalmát) helyett, a továbbiakban előtérbe helyezzük: • az integrált, számítógépes irányítási rendszerek bemutatását; • néhány, már hazánkban is sikerrel alkalmazott „projectmenedzselő" programcsomag ismertetését, valamint



• a „költségkímélő" megoldások és/vagy a költségcsökkentés lehetőségeit feltáró módszerek és technikák ismertetését. 10.5.3.1. Számítógépes hálós irányítási és ellenőrzési rendszerek kialakítása és működtetése A PM „eszköztárának" legfontosabb módszerét a hálós tervezési-szervezési-ellenőrzési módszerek alkotják. Felhasználásukkal egységes rendszerbe integrálhatjuk a project tervezés és ellenőrzés legfontosabb elemeit; úm.: az idő-, a költség- és az erőforrásfelhasználásokat. Alkalmazásukhoz azonban ma már nélkülözhetetlennek mondható a számítógépes háttér biztosítása és megfelelő felhasználása. Ezért:

ad.1.

Az 1. számú táblázat bemutatja a hazánkban jelenleg rendelkezésre álló hálótervkezelő programcsomagok szolgáltatásainak összehasonlító leírását, amely jelentős mértékben segítheti a potenciális felhasználót abban, hogy • a felhasználás céljának (a projectriányítás számára ténylegesen szükséges információk biztosításával), valamint • az alkalmazás körülményeinek (géptípus, adatszolgáltatás színvonala, erőforrások rendelkezésre állása, futásidők és költségek stb.) figyelembevételével a legjobban megfelelő feldolgozási módot (módszert és programcsomagot) tudja kiválasztani.

ad.2.

Mivel a hálóterven alapuló dinamikus (számítógépes) project-terv-ellenőrző rendszer kialakításának feltételei közül a legfontosabb az irányítási szintek kialakítása, az ellenőrzés szervezeti feltételeinek biztosítása, valamint az egész rendszer vonatkozásában az információképzés és -áramlás szabályozása, ezért a következő fejezetben ennek célszerű kialakításával is foglalkozunk.



Útmutató Az InfoWorld csak befejezett termékeket ismertet, béta tesztváltozatokat nem. A pontszám a zárójelben lévő súly és az értékpont szorzata. Kiváló

= 1 pont

– minden tekintetben kiemelkedő

Nagyon jó

= 0,75 pont

– minden fontos kritériumot kielégít

Jó

= 0,625 pont

– a lényeges kritériumokat kielégíti és vannak előnyös sajátosságai

Megfelelő

= 0,5 pont

– a lényeges kritériumokat kielégíti

Gyenge

= 0,25 pont

– a fontos területeken hiányosságok vannak

Elfogadhatatlan

= 0 pont

– a minimális követelményeknek sem tesz eleget vagy hiányzik

10.5.3.2. Az irányítási szintek közötti információképzés és -áramlás szabályozása (a PC funkcióinak hatékony teljesítése érdekében) Az irányítási szintek elhatárolása a hálópiramis-rendszer alkalmazásával valósítható meg. (6. ábra) Nyilvánvaló, hogy ha egy programirányító mindent át akar látni és minden részproblémát kézben akar tartani, akkor könnyen elveszti áttekintését és irányítását az egész komplexum felett, ami pedig a korszerű vezetéselmélet szerint a vezetés legfontosabb követelménye. A programirányítónak a mai gazdasági, szervezeti, technikai adottságok között mindenekelőtt léptékváltó képességre van szüksége, amely hozzásegíti a másodrendű problémák nagyvonalúbb szemléléséhez és irányításához. A szükséges lépték mértéke a project különböző vezetői vagy programirányítási szintjein értelemszerűen más és más.



1.99. ábra - 6. ábra: Hálópiramis-rendszer

A szükségszerű léptékváltást hatékonyan segíti elő a hálópiramis-rendszer, amely tervezéstechnikailag biztosítja az irányítási szintek elhatárolását és a döntésigényes problémák megfelelő szintre terelését. Az irányítási szintek kialakításakor a következő szempontokat kell figyelembe venni: • A szintek számát a téma nagysága, bonyolultsága, kooperációs igénye szabja meg. Az említett tényezőket együttesen kell figyelembe venni, hiszen lehetséges olyan nagy költségű project (pl. egy hatalmas terület tereprendezése), amelyhez csekély szervezésre van szükség, ugyanakkor egy csekély költségű egyedi berendezés gyártási programja több tucat közreműködő koordinációját feltételezi. • Az egyes szinteken a programot addig célszerű bontani, amíg a szint irányítójának illetékességén, közvetlen irányítási jogkörén belül marad, s nem nyúlik át alsóbb vezetési szintre. Ez lehetővé teszi a terv egyértelmű ellenőrzését és a felelősség megállapítását, továbbá elejét veszi annak, hogy a vezetési hierarchia egymást lejárassa. • A szintek között összhangot kell teremteni számítástechnikai és kódolási szempontokból is. [Például egy hálórészletnek, amely felsőbb szinten csak egy tevékenység, időtartamában meg kell egyeznie azzal.] A számítástechnikai összhangot a tervrendszer kialakításának sorrendjével is el lehet érni. Akár alulról felfelé, akár felülről lefelé alakítjuk is ki a hálópiramis-rendszert, a visszacsatolást mindenképpen végre kell hajtanunk. Általában felülről lefelé célszerű kialakítani a programot.



A legfontosabb céleseményeket és a velük kapcsolatos elvárásokat (határidők, teljesítmények) ugyanis felső szinten ismerik, a megvalósítással kapcsolatos érdekeltség is ott a legerősebb. A felsőbb szinten elkészített programváz és a megszabott korlátok alapján indulhat meg az alsóbb szintű szervezés, jöhetnek létre a kooperációs szerződéskötések stb. A kijelölt szerződéses időpontok a kiviteli szintű tényleges munkaszervezés alapvető korlátai. Mivel az erőforrás-ütemezés általában kiviteli szintű (bár vállalati szintre integrálható), az ezen a szinten kiugró problémák visszahatnak a szerződéskötésekre, a megkötött szerződések realitására, és így az egész project irányítási szintű modelljére is. [Az ily módon létrehozott hálópiramis-rendszer tehát felülről lefelé, majd onnan visszacsatolva mutatkozik a leghatékonyabbnak.] • A számítógépes tervellenőrzési rendszerek hatékony működtetésének egyik alapvető feltétele a szervezeti háttér megteremtése. Ez először is azt jelenti, hogy minden programnak (részprogramnak) legyen egyszemélyi felelős irányítója. Ennek az irányítónak kell kezébe adni a célkitűzés megvalósításához szükséges összes eszközt. Ezek közül a legfontosabbak: a döntési hatáskör a szervezeten belül és ennek képviseletében, valamint a szükséges erőforrások (pénzügyi, szakember, anyag, gép). • A szervezeti feltétel – a személyi és dologi vonatkozásokon kívül – azt is jelenti, hogy az információképzést és -áramlást szervezetten szabályozni kell. Az információképzés szabályozása azt jelenti, hogy a számítógépes szervezési és ellenőrzési rendszer működéséhez szükséges összes adatot [idő-, költség- és kapacitásadatok stb.] meghatározott módon (normák, műszaki számítások, becslések útján) és meghatározott személyek képezzék. A szabályozáshoz tartozik annak a meghatározása is, hogy ki melyik számítógépes kimenő eredményt kapja, mely alapján kell a munkát ütemeznie, irányítania, valamint a terveltérésekről a felsőbb szintű irányítást szükség esetén értesítenie. Időszakonként a program teljes felülvizsgálatára és ellenőrzésére is sor kerül. Az ehhez szükséges információk képzési módszerét és közlési határidőit szintén szabályozni kell. Ugyancsak meghatározható a kimenő gépi eredmények tervellenőrzés utáni szétosztása és felhasználása is. Ha minden eddigi feltételt sikeresen biztosítottunk, ezen a ponton még mindig hosszú ideig lehetnek problémáink. Ez látszólag csak abból áll, hogy egy-egy részterületen a számított eredményeket nem használják, továbbra is a régi módszerekkel vezetnek. Egy ilyen helyzet az egész rendszer működési hatékonyságát ronthatja, sőt a működést meghiúsíthatja. Integrált rendszeren belül minden al- és részrendszernek az egységes központi elveknek megfelelően kell működnie. Ha egy-egy alrendszer „más utakon jár", saját szempontjából lehet, hogy helyesebben járt el a vezető, az egész program szempontjából azonban nagy valószínűséggel kárt okozott a ténykedése. A dinamikus (számítógépes) project irányítási rendszerek kialakításának és működtetésének még számos olyan kérdése van, amit itt részletesebben nem tárgyalunk: így pl. a különböző szervek és vezetők homogén információ ellátását, ill. a kényszerpályás adatszolgáltatást biztosító információs rendszer kialakításának technikai kérdéseit vagy a szervezési terveken alapuló ösztönzési rendszer kialakítását, egyes programozástechnikai kérdéseket stb. Ezek megoldására azonban a felhasználónak – a rendszer hatékony működtetése végett – feltétlenül gondolnia kell. 10.5.3.3. Esetleírás: Egy, a project költségek csökkentését célzó eljárás bemutatása (a VAI/VPL „értékirányítási program" példáján) Bevezetés Amint azt korábban már tárgyaltuk, a project költségeinek csökkentését célzó tendenciák a restriktív gazdálkodási viszonyok között értelemszerűen felerősödtek. Ezért is kiemelkedő jelentőségűek a költségkímélő illetve költségcsökkentő („racionalizálási") módszerek között azok az eljárások, amelyek ezt a költségcsökkentést nem a project teljesítménykövetelményeinek (műszaki színvonalának vagy atraktivitásának) a kárára igyekeznek megvalósítani, ellenkezőleg: lehetőleg a kettő együttes optimálására törekednek. Ezeket az eljárásokat értékelemzési (vagy: funkció- és költségelemzési) módszereknek nevezik és alapvető módszertani jellemzőjük, hogy a költségmegtakarítást a szükséges és elégséges műszaki tartalom megtartása mellett érik el (vagy általánosabb megfogalmazásban: a szükséges és elégséges funkcióteljesítést „megcélozva"). Ennek „zanzásított" eljárástechnikája: a felhasználó (vevő, fogyasztó, üzemeltető) valós igényeiből kiindulva feltárja a költségekben és/vagy funkciókban (t.i. funkcióteljesítésben) gyenge, ún. „kritikus pontokat" és ezekre



keres jobb, értékesebb megoldásokat; egy ún. optimális értékkombinációt [mivel, általában, egyidejűleg kell többféle funkciót kielégíteni és lehetőleg – ugyancsak jellemzően – több, alternatív megoldási módon]. Néhány plauzibilis példát fentiekre: Egy gyógyszeralapanyag gyártási folyamatának értékelemzéses felülvizsgálata során (ahol a cél: a magas gyártási költségek csökkentése volt!) megvizsgálták a fogyasztói szokásokat ill. igényeket. Ennek során rádöbbentek arra, hogy a vevők – szemben az eddig kizárólagosan előállított tablettával – inkább a gél halmazállapotú, illetve szirupos gyógyszert kedvelik (és keresik). Vagyis a valódi problémát nem a magas, hanem a felesleges költségek okozták (ti. a „nemkívánatos műveletekre": azaz a szárításra). Márpedig a legolcsóbb művelet az, amit nem kell elvégeznünk, s ily módon – ennek elhagyásával – a gyártási költségek is jelentősen csökkentek. Hogy erre értékelemzés nélkül is rájöhettek volna? – Minden bizonnyal; de nem jöttek rá, csakis az értékelemzők! Az értékelemzést szokták úgy is jellemezni, mint a „szervezett józanész" (amelynek „algoritmusa" és eredménygyorsító technikái vannak); ezért is terjedt el olyan megdöbbentő gyorsasággal a fejlett ipari országok – valóban gazdasági megfontolások alapján vezetett – vállalatainál. A „gyökér" módszerekből (Value Analysis, Value Engineering) tovább fejlesztett, ma már nagyszámú „módszertani variáns" közül itt most – a projectek értékelemzéses felülvizsgálatát célzó – ún. „költségcélos" illetve „értékirányításos"programjait mutatjuk be [- kényszerűségből feltételezve azt, hogy az alapokat a T. Olvasó már ismeri, vagy elsajátítja. A VAI/VPL módszertani adaptáció ismertetése és illesztése a PM és PC folyamataiba Az értékelemzés szinonim és homonim fogalmai között bevezetőben tisztázzuk az általunk használt legfontosabb fogalmak jelentéstartalmát. Ezek: • Költségcélos értékelemzésnek (Value Control) nevezzük azt az eljárást, amikor egy kitűzött (elvárt) min. nyereségtömegből vagy max. költségösszegből kiindulva vezetjük le azokat a megengedhető költségráfordításokat, amelyeken belül kell az egyes funkciók lehetséges megoldásait megkeresnünk. • Értékirányításnak (Value Management) nevezzük viszont azokat az eljárásokat, amelyek az egész project „értékességének" a növelését tűzik ki célul; kitágítva az érték fogalmát (az utilitás fogalmi kategóriái felé), miközben felhasználhatja a költségcsökkentés (a cost reduction, vagy cost engeneering) technikáit, eszközeit is. Az értékirányítási programoknak (így a VAI/VPL módszertani adaptációinak is) azon sajátossága, hogy: • a project teljes élettartam költségeivel számol, továbbá hogy figyelembe veszi (a lehetőségek keretei között) • az időben késleltetett, valamint az ún. • multiplikatív (máshol, más területeken) jelentkező, ill. „továbbgyűrűző" gazdasági hatásokat, sőt • a nem (vagy nem számszerűsíthető) gazdasági hatásokat (például: társadalmi, ökológiai, sőt humánökológiai hatásokat) is; elsősorban a műszaki és az innovációs projectek szempontjából kiemelkedő jelentőségű. A fenti célkitűzések természetesen párhuzamosan és különböző prioritásokkal jelentkeznek és/vagy érvényesíthetők. Így például egy objektum köré – a sugárzás veszélye miatt – hatalmas betonfalat terveztek, ami a környezetvédelem igényeinek sem felelt meg és az előkalkulált költségeket is igen magasnak találták. Az értékelemzők – kiindulva az erre tervezett (megengedett) költségekből – olyan megoldást találtak, amely a költségcélos tervezés igényeit és a környezetvédelem igényeit egyaránt kielégítette: földgyaluval, megfelelő vastagságú körgyűrűt alakítottak ki földből, majd befüvesítették. Másik esetben egy termék (utcai lámpaoszlopok) piaci versenyképességének megőrzése céljából végeztek „költségcélos" felülvizsgálatot. Ennek során két igen magas költségigényű funkció teljesítésére kerestek – és találtak – jobb megoldást, úm.: 349 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a „Részeket összeerősít" funkcióra a korábbi; a több csőszakasz betétcsövekkel és szegecseléssel való megoldása helyett a hegesztést; • a „Szerelést lehetővé tesz" funkció esetében pedig a szerelőnyílás vágása és megerősítése helyett az oszlopon kívül helyezték el a dobozzal védett szerelvényeket. Mind a két megoldás jelentős költségmegtakarítást eredményezett (egyéb előnyei mellett!). A VAI/VPL módszert a Value Analysis Incorporated (VAI) amerikai (USA), valamint a Venconvave Private Limited (VPL) indiai cégek fejlesztették ki és az Ipari Minisztérium megbízása alapján a SZENZOR P.E. szervezési és szaktanácsadó cég végezte el a hazai adaptációját [- mintegy négy „mintaszervezést" is végezve]. A tapasztalatok szerint alkalmazásával, létesítményi (műszaki) projectek esetén a költségmegtakarítás a beruházási összeg 5-10%-át is elérheti – ami a vizsgált terület összköltségére vonatkoztatva annak a 10 usque 50%-át is kiteheti, míg a vállalási összeg – ugyancsak a beruházási összegre vonatkoztatva – mindössze 0,250,5% között mozog. (De, amint azt már említettük, a munkavállalás általában történhet „nulla" vállalási összegért; eredményérdekeltségi alapon is.) A módszer hatékony alkalmazásának kulcseleme: • • a felülvizsgálatok megfelelő "időzítése", valamint • a vizsgálandó terület (funkció- vagy témacsoport) célszerű kiválasztása. Az első kérdés megválaszolásához tudnunk kell, hogy a projectben együttműködő felek mikor és milyen mértékben befolyásolják döntéseiken keresztül a project teljes (ún. élettartam) költségeinek az alakulását. Életciklus költségek

1.100. ábra - 7. ábra: Az építmény költségeire ható személyek költségekre gyakorolt hatása (Dr. Pataki József munkájából)

Amint az a 7. ábrán látható tapasztalatokon alapuló "életciklus-élettartam költség" görbéből is kivehető a megrendelő (beruházó) és a tervező van a legnagyobb hatással a költségekre; tehát a felülvizsgálatokat is célszerű e területekre koncentrálni [mivel várhatóan itt tudjuk a legnagyobb megtakarításokat is elérni].

1.101. ábra - 8. ábra: A megtakarítások lehetősége



Amennyiben a résztvevők helyett a project megvalósítási fázisaira vonatkoztatva nézzük a megtakarításokat párhuzamosan a felülvizsgálat költségeivel - úgy is nyilvánvalóvá válik, hogy minél korábban végezzük el a vizsgálatokat (lásd a 8. számú ábrát), várhatóan annál nagyobb lesz a költségmegtakarítás mértéke (és kisebb annak "bekerülési ára").

1.102. ábra - 9. ábra: Az értéktervezési project elindításának optimális időpontja

Ugyanakkor nem szabad elfeledkeznünk arról sem, hogy a project kezdeti, még nagyon „adatszegény" időszakában a megfelelő információk beszerzéséből adódó többletköltségek, valamint a „pontatlan" (jelentős mértékben hipotetikus ill. becsült) adatokból adódó veszteségek költségeinek az összegét kell kompenzálnia a változtatásokhoz szükséges költségek relatíve alacsonyabb értékének (lásd a 9. ábra bal oldalát), míg a project előrehaladottabb állapotában a helyzet éppen fordított! Meg kell(ene) tehát találni azt az „ideális állapotot" (lásd a két görbe szuperponált; u-alakú görbéjének a minimumát), ahol a vizsgálatok elvégzése „éppen" optimális lenne. [Ami azonban, ugyancsak az ún. „hiányos információjú problémák" sajátosságából következően általában illuzórikus: legalábbis analitikus módszerekkel). A fenti problémákra kínál megoldást a VAI/VPL módszer többféle közelítési módon is. Mindenekelőtt (általánosságban) kijelöli azokat a „döntési pontokat", amelyekhez kapcsolódva célszerű a felülvizsgálatokat elvégezni. Ilyenek például • a project előkészítés fázisában a fejlesztési javaslat; majd a beruházási javaslat kidolgozása során; • a kivitelezés előkészítésének fázisában a tervezőkről, szállítókról, kivitelezésről történő döntéseknél, illetve a tervezési megoldásról, a berendezésekről, valamint a generálorganizációról hozott döntésekkel kapcsolatosan, továbbá • a kivitelezés koordinálása és az üzembehelyezéssel kapcsolatos döntések során. A módszertan ezen belül olyan további „szakaszolást" ajánl, hogy:



• a műszaki tervek felülvizsgálatát: • 30%-os készültségnél (technológia, telepítés stb.); • 60-80%-os készültségi foknál (kiviteli tervek, berendezések), valamint • 100%-os készültségnél (generálorganizáció és a kiviteli tervek kivitelezők által történő felülvizsgálata) kell ismételten elvégezni, míg • a szerződéskötési folyamat során a technológia vásárlási-, a tervezési-, a szállítási- illetve a kivitelezési szerződéseknél, valamint • a kivitelezés előkészítése (generálorganizáció) során célszerű elvégezni. Megjegyezzük, hogy a módszertan két alapesetet, ún. „A" és „B" modellt különböztet meg egymástól (célját, feltételeit és eljárástechnikáját illetően is), úm. • az A-modell esetében meglévő előtervet, bizonyos készültségi fokú kiviteli tervet, generálorganizációt vizsgálunk felül és keresünk a meglévőnél jobb, nagyobb értékű és kisebb költségű megoldást; • a B-modell esetében viszont nem egy meglévő állapotot (vagy annak bizonyos elemeit) vizsgáljuk felül, hanem a funkciókban és költségekben való szemléletet mindenki beépíti a saját munkájába, s ily módon az eredeti tervet már úgy készíti, hogy az megfeleljen ennek a szemléleti módnak. [Vagyis az első változat a korábban már említett Value Controlling, míg a második inkább a Value Management - azaz az „értékirányítási program" - közelítési módjának felel meg]. A két modell szerinti eljárástechnika különválasztása és külön-külön történő bemutatása azonban itt nem lehet célunk .]

1.103. ábra - 10. ábra: Beruházási funkció modell

A vizsgált, konkrét tématerület kiválasztása – a másik közelítési mód szerint – az értékelemzés standard technikája szerint (de magas „absztrakciós szinten") történik. Ennek kiindulási alapját az egész project nagyvonalú (aggregált) funkció modelljének a kidolgozása, valamint e funkciók teljesítésének – nyilvánvalóan ugyancsak nagyvonalú – „bekerülési ára" (funkcióköltségei) alkotják. Az így felépített, aggregált „funkció-termékelem-költség" mátrix alapján és az értékelemzés „klasszikus" eljárástechnikájának alkalmazásával kijelölhetők a projecten (10. ábra) vagy annak egy „kitüntetett" területén belül (11. ábra) azok a „gyenge pontok" – funkció- vagy költségkritikus pontok – melyek részletes és mélyreható vizsgálatát érdemes elsősorban beterveznünk. 352 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A 10. ábra ún. funkció modellje általános, tehát lényegileg valamennyi létesítményi projectre érvényes struktúrát mutat be; azaz a konkrét projectre történő adaptálása nem kerülhető meg. Ugyanakkor a 11. ábrán is – a project megvalósítására vonatkozóan – általános funkciómodellt látunk; azonban az ezen látható számok (hetek, ill. %-os értékek) már egy konkrét vizsgálat során kiemelt problématerületeket is (pl. „munkaterületet biztosít", „szerelést végez" illetve „"próbaüzemel") érzékeltetik.

1.104. ábra - 11. ábra: /Szenzor P.E./

10.6. Válságmegelőző controlling 10.6.1. A válság fogalma és kiváltó okai Mai életünk szorosan összekapcsolódik a válsággal, amelyet természetes tényezőnek kell tekintenünk. Korunk jellemző gazdasági folyamatai az integráció, globalizáció magukban hordozzák a helyi problémák átvitelét más országokra, vállalatokra, és az ott okozott problémákkal együtt, szinte lavinaként fejtik ki hatásukat. Ebből következően nagyon is indokolt a válsággal, mint gazdasági jelenséggel foglalkozni. A válság megjelenése látszólag váratlan, kellemetlen esemény, azonban minden vállalat „életében‖ előfordulhat, a hosszútávú sikeres működés egyik fontos feltétele a válság kellő időben történő felismerése, az okok azonosítása, rehabilitációs programok kidolgozása és végrehajtása. A válság rendkívüli helyzet, amelyben a régi szabályok már nem, az újak még nem, vagy nem kielégítően működnek. A válság új helyzetet teremt, hatékony, gyors reagálást igényel, de más módon, mint korábban. Éppen ez utóbbi jellemvonásban találjuk meg a pozitív hatást, hiszen a válság elindíthat egy fejlődési szakaszt, egy megújulást a vállalat életében. A krízis elkerülése, sikeres vagy sikertelen megoldása ugyanúgy minősíti a vállalati menedzsmentet, mint a profit nagysága vagy a vállalkozás növekedési üteme. A kínai nyelvben a válság szó írott formája két másik szó képének összegzéséből alakult ki. E két szó a veszély és a lehetőség. Nehéz lenne érzékletesebb példát találnunk arra, hogy demonstráljuk: a válság még nem a vég, de a változások, hibák és/vagy a szerencsétlen körülmények eredőjéből fakadó kockázatos kihívás. A vállalati válságok mind konjunktúra, mind dekonjunktúra idején állandóan előforduló jelenségek, mégis a válság definíciója nem egységes, számos értelmezése létezik. Nézzünk ezek közül néhány példát: • válság elsősorban és döntően az előre nem, vagy alig látható, erős külső hatások, illetve az ezekre adott (vagy nem adott), nem megfelelő vállalati válasz miatt következik be, 353 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• vállalati válság akkor következik be, amikor a vállalati vezetés várakozásai – amelyek a különböző részpolitikákban, tervekben, illetve a vállalati szférában fogalmazódtak meg – és a környezet realitásai között komoly, súlyos különbségek, feszültségek tapasztalhatók, • a válság vezetési defekt, a vezetés nem tudta kellő időben és helyesen értékelni a környezetben végbemenő változásokat és azok adott gazdálkodóra gyakorolt hatását sem ismerték fel kellő időben. A válság tehát a környezet hirtelen és kedvezőtlen változása következtében alakulhat ki, de csak rossz vagy késői reagálás eredményeként. Minden vállalati válság visszavezethető azonban arra, hogy a vezetés nem tudta helyesen és kellő időben értékelni a környezetben végbemenő változások azon kulcsfontosságú elemeit, melyek leginkább hatnak a vállalat céljaira és tevékenységére. A piac kihívásainak és változékonyságának való megfelelés juttatja előbbre a vállalatokat a versenymezőnyben, az életciklus és a controlling működés görbén egyaránt. Ennek együttes alakulását mutatja a következő ábra az idő függvényében.

Az élő organizmus megszületik, növekszik, megöregszik és meghal. Ehhez hasonlóan alakul a vállalatok életciklusa is, azzal a különbséggel, hogy az öregedés és az elmúlás helyébe az állandó megújulásra irányuló törekvés lép. Így bontható a vállalati életciklus a bemutatott három szakaszra. Az „indulás‖ szakaszában a vállalat megalakul, elindul a piaci „versenypályán‖. Amennyiben sikeres és megküzdött a kezdeti nehézségekkel, az életciklus következő szakaszába, a folyamatos „fejlődésbe‖ lép. Ahogy a vállalat növekszik, bővül, a működés és a szervezet megújításának eredményességétől függ, hogy az „átalakulás‖ szakaszában a sikeres megújulás vagy a keserves hanyatlás útján halad tovább. Az életgörbén szaggatottal jelölt szakaszt tekintik általában válságnak, amikor a pénzhiánynak már látható jelei vannak, megkezdődik és kiteljesedik az eladósodás, nincs pénz fejlesztésekre, beruházásokra, a termék teret veszt a piacon. A csökkenő kereslet miatt emelni kellene az árakat, hogy a kiadásokat fedezni tudják, de ez további piacvesztést eredményez. A tehetséges munkatársak érzékelve a problémákat sorra elhagyják a vállalatot, és a fent említett tényezők a válság kiteljesedéséhez, a cég „halálához‖ vezetnek. A vállalati életciklushoz hasonlóan a controlling működés fejlődése is három fázisra bontható. A „zöldmezős” fázisban elkezdődik a piacorientált működésfejlesztés, a rendszerszintű gazdálkodás, a döntéstámogató információs rendszer és a dinamikus vállalati kultúra területeinek kialakítása, melyek a következő, „szigetvilág” fázisban egymástól függetlenül épülnek és működnek. Az új menedzsment vetületeinek együttes, rendszerszintű és integrált kezelése a harmadik érettségi szakaszban, az „integrált működés” során valósul meg. Mind a controlling működésben, mind a vállalati életciklusban hosszabb-rövidebb stabil és átalakuló fázisok váltják egymást, s ez utóbbiban rejlenek a változás veszélyei és esélyei. Ekkor különös figyelmet igényel a változás tudatos irányítása. 10.6.1.1. A válságot kiváltó külső és belső okok 354 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A vállalat válságba (krízishelyzetbe) kerülhet egy vagy több tényező együttes hatására. Ezek között külső és belső okok egyaránt megtalálhatóak. Mindenképpen célszerű a krízist ezen szempont alapján is megvizsgálni. a) A krízis külső okai: A külső tényezők által kiváltott válsághelyzetet az jellemzi, hogy a releváns környezeti szegmensekben olyan irányú változás következett be, amelyhez a vállalat képtelen alkalmazkodni. Leggyakrabb válságkiváltó tényezők: • • A piaci környezet nagymértékű változása, a piacok összeomlása. Számos esetben előfordul gazdasági recesszióban, vagy ha a gazdálkodó egység domináns vevője vagy szállítója felmondja az együttműködést. • Gyors ütemű tudományos-technikai változás. A versenytársak lépéselőnyre tettek szert a fejlesztésben és innovációban, ezáltal szorítják ki a piacról az adott vállalkozást. • A versenyhelyzet fokozódása válsághelyzetet okozhat az elkényelmesedett vállalatoknál. • A gazdaságirányítás változó és váratlan intézkedései. Például az adókedvezmények, támogatások megszüntetése, a csődtörvény, a vámtételek, hitelfelvételi lehetőségek és egyéb gazdasági szabályozók változásai, tipikusan válságot kiváltó tényezőkké válhatnak (és váltak is). • Természeti katasztrófák. Ide sorolhatók a nem vállalati mulasztásból bekövetkezett víz, tűz és robbanás okozta károk, amelyek a vállalat földrajzi vagy piaci környezetében következtek be. b) Krízis belső okait két tényezőre lehet felbontani: • • Tárgyiasult okok, mint például: • hiányzik a célok definiálása, vagy azok háttérbe szorulnak a mindennapi problémákkal szemben • fizetési nehézségek, a vállalat nem tud kintlévőségeihez hozzájutni és ez likviditási problémákat okozhat, • csökkenő jövedelmezőség, költségek emelkedése, • rendelésállomány csökkenése, növekvő készletszint, • minőségromlás és emiatt sokasodó reklamációk, • nincs marketing-koncepció, téves piacfelmérés, • elhibázott beruházások, melyekről kiderül, hogy nem térülnek meg, • alapanyag- és energiaár-emelkedések, amit a vállalat nem képes termékei árában továbbhárítani, illetve hatékonyságjavulás mellett kigazdálkodni. • Személyhez fűződő okok: • rossz vállalatvezetés, • – vállalatvezető (ügyvezető igazgató) betegsége vagy halála, • – növekvő fluktuációs ráta (pl. kulcsfontosságú szakemberek, vezetők kilépése, munkaerő elvándorlása), • – a jelentési rendszer nem megfelelően működik, ennek következtében alacsony az informáltság foka, • – vezetői ismeretek, készségek hiánya, • nem megfelelő vezetési stílus, stb. Az eddig ismertetett okokat szintetizálva a válságot kiváltó tényezők a következőképpen is csoportosíthatók: A vállalati menedzsmenttől független tényezők:



• • Makró szintű gazdasági, politikai változások. Például konjunktúra hullámzás, kül- és belpolitikai döntések gazdaságra gyakorolt hatása, a gazdaságirányítás változása. • Egyéb külső tényezők váratlan speciális változásai. Például természeti katasztrófák, sztrájkok, regionális konfliktusok. A vállalati menedzsmenttől függő tényezők: • • Olyan stratégia és szervezeti működés, amely nem veszi figyelembe, hogy a kettő kölcsönösen meghatározza egymást. Vagyis a stratégia és taktika nem felel meg a külső és belső feltételeknek vagy a működést nem a vállalati céloknak, folyamatoknak, méreteknek és egyéb adottságoknak megfelelően alakították ki. • A pénzügyek területén felmerülő problémák. Például elégtelen információt közlő számvitel, hitelek megnövekedett kamatterhei, kevés saját forrás, gyenge ellenőrzés, stb. • Az emberi erőforrás alkalmazásának problémái. Ilyen lehet a nagymértékű fluktuáció, az elégtelen motivációs, értékelési vagy információs rendszer. A környezet negatív hatásai egy jól működő rendszerben is zavarokat okozhatnak, azonban ezek lehetnek átmeneti nehézségek és nem kell feltétlenül válsághoz vezetniük.

10.6.2. Válságtípusok A menedzserirodalom válságnak tart minden olyan állapotot vagy szituációt, amelyben egy vállalkozás sorsa jóra vagy rosszra fordulhat, tehát egyaránt bekövetkezhet hanyatlás, leépülés, illetve fejlődés, növekedés. A krízishelyzetek általában a vállalatot körülvevő környezet, a belső feltételek, vagy nagyon gyakran mindkettő váratlan megváltozása folytán jönnek létre, korábban elő nem forduló helyzetet idéznek elő és ilyen értelemben egyediek. A válságmenedzserek körében általános vélemény, hogy a gyorsan kialakuló krízisek többségének bekövetkezésére már jóelőre utalnak riasztó jelzések. 10.6.2.1. A rövid távú és a stratégiai válsághelyzet A vállalatok, vállalkozások több jellegzetes válsághelyzetbe kerülhetnek. Rövid távú válsághelyzet alakulhat ki az operatív működés során úgy, hogy a vállalat hosszabb távú fennmaradása nem feltétlenül kerül veszélybe. Az ilyen válsághelyzeteknek két típusát különböztethetjük meg: NaN a) Ilyen helyzet az eredményválság, amikor az üzleti forgalom visszaesik, a jövedelmezőség csökken és ennek hatására forráshiány akadályozza az innovációt és a közeli célok elérését. NaN b) Likviditási válság esetén – amelyet közvetlenül egy egyszeri fizetési határidőmulasztás is okozhat – rögtön a gazdálkodó szervezet léte forog kockán. Ebben a fent említett két esetben nagyon gyors intézkedésekre van szükség a válsághelyzet súlyosbodásának elkerülése érdekében. Emellett beszélhetünk még stratégiai válsághelyzetről, melynek során elveszti a vállalat addigi piaci pozícióját, eltűnnek a műszaki fejlesztésben korábban megszerzett előnyök. A stratégiai válság kialakulása két alapvető tényezőre vezethető vissza: • a vállalat vezetése a hosszabb távú stratégia kialakításánál nem vette figyelembe a külső környezeti feltételeket, illetve annak várható változását, • a vállalat működése, szervezeti felépítése, és egyéb belső jellemzői nem teszik lehetővé a stratégia végrehajtását. A rövid távú és a stratégiai krízishelyzetek közös jellemzője, hogy a vállalat fennmaradása, jövőbeli működése kerül veszélybe. A kettő közötti különbség, hogy a stratégiai válsághelyzetek megoldása hosszabb időt igényel. 10.6.2.2. A válság időbeli lefolyása 356 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A válság időbeli lefolyásának – közgazdasági szempontból értelmezve – három alapvető periódusa különböztethető meg: • válság előtti időszak, • maga a válság, • válság utáni időszak. A válságot megelőző időszakot az előjelek stádiumának is lehet nevezni, amikor a figyelmeztető jelek sokasodnak. Gyakran meg lehet határozni azt a fordulópontot, ami után a válság már elkerülhetetlen. A kezdeti szakasz jellemzői: • az anyagi tartalékok fogyóban vannak, de ez még nem okoz komoly finanszírozási problémát, • a kereslet ugyan csökken, de a termék a piacon még eladható, • a pénzhiányt megpróbálják takarékossággal, a beruházások, karbantartások elhalasztásával ellensúlyozni, • ekkor még úgy tűnhet, hogy minden rendben van, a probléma csak átmeneti, majd megoldódik. A már kibontakozott válságot két időszakra lehet bontani. Az akut szakaszból a korábbi állapotba a korábbi feltételekkel a visszatérés már nem lehetséges, mert a károk egy része már bekövetkezett. Amennyiben az ellenlépések nem hatékonyak, a krónikus stádium következik, ahol a válság tovább szélesedik, súlyos veszteségek következnek be és a megoldásra kevés remény van, megjelenik a csőd és a felszámolás veszélye. A válság elmélyülése: • a kezdeti szakasz folytatásaként elfogynak a belső tartalékok, • megkezdődik az eladósodás először a szállítók felé, majd hitelt kell felvenni, • már nincs műszaki fejlesztés, • a javítások tűzoltás jellegűek, • állandósulnak a pénzügyi és piaci problémák, • egyre feszültebb a hangulat a vállalaton belül. Ez a szakasz az eladósodás/tőke mutató kb. 25%-os szintjéig tart. A válság kiteljesedése: • az eladósodás kb. 50%-a a saját tőkének, • jelentős a piacvesztés, • a cég veszteséges, fizetésképtelen, • már nem vagy csak nagyon nehezen kap hitelt, • megindul a tehetséges munkatársak elvándorlása. Teljes válság: • a válság a gazdálkodás minden területére kiterjed, • eladatlan készletek vannak raktáron, • a termelés volumene meredeken zuhan, • a kapacitás-kihasználás szintje kritikus, 357 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a dolgozók foglalkoztatása probléma, megindul a létszám leépítése, • részlegek megszűntetése, • ingatlanok eladása. A reorganizációra az első szakaszban van a legnagyobb esély, a kiteljesedés szakaszában már elég nagy áldozattal és kockázattal jár. A teljes válság szakaszában többnyire csak az életképes üzletágak, -részek leválasztására és továbbvitelére vannak esélyek. A válság utáni periódusban, amennyiben a reorganizáció sikeres volt, meg kell teremteni a válságelhárító intézkedések és a hosszabb távra szóló stratégiai tevékenység közti folyamatos átmenetet, hiszen a válság előtti és utáni kondíciók eltérőek. Figyelni kell arra, hogy a válságok sokszor ciklikusak és hamar visszatérhetnek. Válság utáni állapotnak tekinthető a megszűnés rendezett lebonyolítása is, amikor nincs lehetőség a reorganizációra vagy az nem volt sikeres.

10.6.3. A válságkezelési eljárások Tőlünk nyugatra a válság és a válságkezelés évszázados múltra tekint viszsza, így ott több, a gyakorlatban kipróbált és bevált módszer létezik. Kézenfekvőnek látszott ezen gyakorlat átvétele és alkalmazása nálunk is. Néhány év tapasztalata azonban azt igazolta, hogy a nyugaton jól bevált módszerek nálunk nem alkalmazhatók, nem produkálták a várt eredményeket. Nyilvánvalóvá vált, hogy az eltérő gazdasági, jogi környezetben kialakult módszereket nem lehet változatlan formában átvenni és alkalmazni. Egyetlen lehetőség maradt: saját körülményeinkre saját módszereket kell kialakítani. A válságkezeléshez komplex programra van szükség, amely átfogja a cég gazdálkodásának valamennyi területét és elemét. A problémamegoldás általános logikája alapján a válságmenedzselés a következő szakaszokra bontható: 1. A válság jeleinek minél korábbi észlelése. 2. A válság okainak részletes feltárása. 3. Megoldási alternatívák kidolgozása. 4. A legjobb változat kiválasztása. 5. A program végrehajtása. 6. Értékelés, visszacsatolás. 10.6.3.1. A válság felismerése és okainak feltárása A vállalatok életében fontos szerepet tölt be a stratégiai és operatív tervezés. Minden jól működő vállalat egy előre megtervezett pályán halad céljainak elérése érdekében. A menedzsment feladata az, hogy nyomon kövesse: a vállalat a tervezett úton halad-e? Amennyiben eltérést észlel, azonosítsa annak okait, határozza meg az eredeti pályára való visszaállást, vagy alakítson ki egy olyan új pályát, amelyen a vállalat hosszú távon is eredményesen működhet. A tudatos vállalatirányítás a controlling szábályzókör mentén működik. A szabályzókörnek három, egyenrangú és egymásra épülő területe van: a tervezés, az irányítás/mérés, és visszacsatolás. A három területen 5 tartalmi mérföldkövet lehet találni. Ezek: a célkitűzés, tervelfogadás, eltérések értékelése, cselekményszükségletek (intézkedések, beavatkozások) meghatározása és a célelérés értékelése. A várható érték számítás a cselekményszükségletek meghatározásának egyik feltétele.

10.6.4. Várható érték számítás Optimális esetben a tárgyévre vonatkozó éves tervet a megelőző évben kell elkészíteni és elfogadni. Ez a terv az akkori viszonyokat, a már ismertté vált, az előrelátható, ill. a feltételezett folyamatokat, történéseket és azok következményeit veszi figyelembe. A tárgyévben azonban új körülmények, váratlan események, új információk merülnek fel, melyek befolyásolják a tervteljesítést és a célelérést. A terv ettől még nem „rossz‖, nem kell, sőt nem is szabad módosítani. Az elfogadott terv viszonyítási alap, s az attól való eltérés okait kell felderíteni a terv/tény összehasonlítás és eltéréselemzés alapján. Az okfeltárás szükséges, de nem elégséges a beavatkozási 358 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


intézkedések kialakításához. Ki kell számolni azt is, hogy ezek az okok, következmények milyen módon befolyásolnak és a lehetséges beavatkozások hatására hogyan változnak meg a számszerű adatok, mutatók. A tudatos vállalatirányítás esetében az időben elkészített és lezárt, tehát elfogadott terv határozottan levert, irányjelző cölöp a célok megvalósítása felé, míg az eltérések kimutatása, az okfeltárás és a várható érték számítás az irányítási / mérési szakaszban ciklikusan, rendszeresen visszatérő feladat. Összegezve: a várható érték számítás – hasonlóan a tervezéshez – szintén a vállalatok fennmaradásának nélkülözhetetlen feltétele, szükség van rá a jövő bizonytalanságának és kockázatainak kezeléséhez, ezenkívül érdemlegesen hozzájárul a működési folyamatok koordinálásához és megalapozza a beavatkozásokat. A tervezéstől eltérően azonban a tudatos vállalatirányítás irányítási / mérési és visszacsatolási szakaszaihoz kötődik és a tervteljesítés időszaka alatt ciklikusan ismétlődik. Mi a jelentősége ennek: miért várható érték számítás és miért nem újratervezés, tervmódosítás történik? Alapvetően szemléleti kérdés: még a dinamikus, rugalmas vállalatoknak is szükségük van tiszta kiindulási pontra, viszonyítási alapra, mely a reális méréshez szükséges statikusságot jelképezi. Ugyanakkor az állandó tervmódosítás a múltra irányultságot helyezi előtérbe a vállalatoknál és nem támogatja hatékonyan a jövő- és célorientált vezetést. A várható érték számítás célja: jövő- és célorientált információ biztosítása. Haszna: • • jövőorientált következmény-elemzés a múltorientált tervmódosítások, korrigálások helyett; • „nem miért, hanem hogyan‖ jellegű problémamegoldás előtérbe kerülése; • számszerű alap korai zavarjelzésként a cselekményszükségletek meghatározásához; • szempontok a célelérés értékeléséhez; • azaz a tudatos irányítás erősítése. Az egész évre, illetve a hátralevő időszakra vonatkozó előrejelzés elkészítésének több módszere ismeretes, használatos, mint pl. maradék terv, hátralévő időszak terve, súlyozott számtani átlag, hátralévő várható érték, trendelemzés, prognózis. A bemutatásra kerülő módszerek részben ismerősek lehetnek, mint tervezési, ill. eltérés-elemzési módszerek. Azért kerülnek itt együtt bemutatásra, hogy a várható érték számí-tások elvégzéséhez teljes alkalmazási választékot kínáljunk. 1. „Maradék terv” • • Definíció: az éves terv számszerű teljesítéséhez szükséges „maradék‖ kiszámítása. • Előny: egyszerű. • Hátrány, nehézség: nem veszi figyelembe, ill. nem mutatja ki az időközben bekövetkező változásokat és azok hatásait az év hátralevő részére vonatkozóan.

1.105. ábra - Számítási metódus és példa a „maradék terv” módszerre



2. „Hátralevő időszak terve” • • Definíció: a várható meghatározása a göngyölített tény és a hátralevő időszak „eredeti‖ terve alapján. • Előny: a már eltelt időszak tényleges eseményei nem büntetik/jutalmazzák a tárgyévből még fennmaradó hónapok tervadatait. • Hátrány, nehézség: ez sem veszi figyelembe, ill. nem mutatja ki az időközben bekövetkező változásokat és azok hatásait az év hátralevő részére vonatkozóan, sőt valódi számítást sem igényel, előrejelzést sem jelent.

1.106. ábra - Számítási metódus és példa a „hátralevő időszak terve” módszerre

3. „Súlyozott számtani átlag” • • Definíció: a várható számítása a tárgyév hátralevő időszakára az eddigi évek azonos időszaki tényadatai alapján készített előrejelzés és a tárgyév göngyölített tényadatainak figyelembevételével. • Előny: kevésbé mechanikus. • Hátrány, nehézség: ez a számítás csak véletlenszerűen eshet egybe trendekkel, ciklusokkal, tehát nem tudatosan használja ki az időszaki jellemzők ismeretét.

1.107. ábra - Számítási metódus és példa a „súlyozott számtani átlag” módszerre

„Hátralevő várható érték” • • Definíció: számítás arra, hogy a célok tartalmi teljesülése érdekében hogyan alakulnak a tervtételek számai a hátralevő időszakban a bekövetkezett változások hatását is figyelembe véve. • Előny: biztosabb alapot nyújt a céleléréshez. • Hátrány, nehézség: nehéz feladat a hatásokat kimutatni, és mivel ez az egyik olyan módszer, amely önmagában is különböző számításokat enged különböző tételekre, így nem tekinthető „tiszta‖ módszernek, valódi haszna és bonyolultsága függ a konkrét megoldásoktól.

1.108. ábra - Számítási metódus és példa a „hátralevő időszak várható” módszerre 360 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


5. „Trendelemzés” • • Definíció: számítás a tárgyév fennmaradó részére vonatkozóan a múlt tapasztalatait, így a szezonális ingadozást figyelembevéve. • Előny: a trendek kimutatása és vizsgálata kinyitja a látókört és megkönnyíti a reális értékek kitűzését. • Hátrány: a trendek felállítása különleges feladat – a múltban addig kell „visszamenni‖, míg a ciklikusság jól érzékelhetővé válik és a trendirányt szükség szerint korrigálni kell az adott időszak sajátossogainak megfelelően.

1.109. ábra - Számítási metódus és példa a „trendelemzés” módszerre

6. „Prognózis” • • Definíció: előrejelzés, mely a külső és belső környezeti változások által indukáltan új tervcélokat is megfogalmaz. • Előny: az egyre dinamikusabban változó környezet kihívásainak való rugalmasabb megfelelés. • Hátrány: bár a cél nem dogma, de az aktuális célok túl gyakori és túl nagy mértékű változtatása – ha nem a stratégiai célok megvalósulását szolgálja – nem a szervezet rugalmasságát, hanem szétesését eredményezheti.

1.110. ábra - Számítási metódus és példa a „prognózis” módszerre



A várható érték számítási módszerek közötti választásban és eljárásának kialakításában alapvető szempont az előrejelzés hasznának és a módszer bonyolultsága miatti ráfordításnak a mérlegelése és kiegyensúlyozása. A haszon és a bonyolultság miatti ráfordítás meghatározása nem egyszerű feladat, több tényező függvénye. Ilyen tényezők: • vállalati sajátosságok (milyen területen működik, milyen elvárásoknak kell megfelelnie, milyenek az adottságai), • a megtervezett és könyvelt tételek tartalmi specialitásai, • a tételek jellemzői, mint nagyságrend, fontosság, a vállalati célokra való hatás, befolyásolhatóság, • a számításnak a beavatkozási igényből eredő időszaki gyakorisága, mely lehet tételenként, folyamatonként eltérő és a tárgyidőszak végéhez közeledve sűrűsödő, • a módszer begyakorlottsága, mely összefügg azzal, hogy a tervezés, eltéréselemzés során alkalmazza-e már a vállalat az adott módszert, • a számítás támogatottsága (informatikai eszközökkel, szoftverekkel), • a várható érték számítási eljárás szervezettsége, melynek sarokpontjai a feladatok, felelősök, határidők, az információáramlás, tartalmi kapcsolódások (egyik terület, tétel várható értéke befolyásolhatja a másikét), eredményformátumok. • és a számítást készítők felkészültsége. A bemutatott mátrix egy lehetséges értékelése a számítási módszereknek.

1.111. ábra - Hasznosság-bonyolultság/ráfordítás mátrix



A tételek különbözőségei – tartalmi specialitásaik, fontosságuk és nagyságrendjük – miatt nem kell feltétlenül egyetlen módszert kiválasztani, hanem sokkal inkább kombinálni érdemes azokat az igények és lehetőségek alapján. A vállalatnál a várható érték számításhoz kapcsolódó területek a következők: • Controllingon belül: NaN a) A tervezés és eltéréselemzés során már alkalmazott módszerek, eszközök figyelembe vétele, speciális számítások / eljárások fejlesztése. NaN b) Vezetői információs rendszer – az évközbeni előrejelzés beépülése a beszámolási rendszerbe, a beszámolásra és előrejelzés-készítésre kijelölt tételek, témakörök, területek és gyakoriságok figyelembevétele. • Személyzetfejlesztés – szakmai képzés a módszerek alkalmazásához, controlling fórum a tapasztalatcseréhez, controlling felsővezetőknek a koncepcionális fejlődéshez. • Informatika – szoftver / hardver támogatás az alkalmazáshoz. A várható érték számítás rendszerének kialakításához és működtetéséhez bizonyos feltételek megteremtése is szükséges: • jövő-, cél- és eredményorientált vezetési és controlling szemlélet, • a kulcskérdés (tartalmi vagy számszerű teljesítés?) tisztázása, • a számítási hatékonyság szem előtt tartása általában és egyes tételek esetében külön-külön is (haszon – bonyolultság / ráfordítás vizsgálat), • a módszerek szükség szerinti, de bátor kombinálása, s ehhez számítástechnikai támogatás, • konzisztencia következetes betartása a módszerek kombinálása esetén az összehasonlíthatóság és egységes értelmezés érdekében – azaz tételenként lehet a tartalmi specialitások és a tételjellemzők alapján eltérő számítási módszert alkalmazni, de ugyanarra a tételre a különböző területek, szervezeti egységek azonos módszert alkalmazzanak, • az eljárás megszervezéséhez folyamatorientáltság és együttműködési készség, • az alkalmazáshoz kapcsolódóan „közelítés-vizsgálat‖, igények és elvárások pontosítása, s ezek visszacsatolása, tapasztalatcseréje alapján a módszerek, eszközök, eljárások fejlesztése. • dokumentáltság a konzisztencia, ill. a „minőség‖ biztosítására,



A látszólag egyik napról a másikra bekövetkező krízis közeledtéről számos előjel adhat hírt. Ezeknek a jeleknek a minél korábbi észlelése folytán a vállalat időt nyerhet, a vezetésnek hosszabb reakcióidő áll rendelkezésére a beavatkozáshoz és ez a megmenekülést jelentheti. Egy további módszer lehet az az információáramlás elősegítése érdekében a heti, havi vagy negyedéves gyakorisággal elkészített jelentések. Ez a beszámoló a szükséges és elégséges információk körét tartalmazza a vezetők számára a kellő döntések meghozatalához. Fontos kihangsúlyozni, hogy nem elégséges csak a táblázatok elkészítése, a hangsúly inkább az adatok kiértékelésén és értelmezésén van. A következő oldalon láthatunk egy példát a jelentésoldal elkészítésének formájáról.

A mindenkori változások regisztrálásához, a helyes döntések meghozatalához és az akciók végrehajtásához elengedhetetlenül szükséges a permanens figyelés és érzékelés (monitoring) és a jelenségek értelmezése, megértése. A válság előrejelzésében, felismerésében a következő információk nyújthatnak segítséget: • piaci információk, • tőzsdei információk, • vállalati információk, • pénzügyi mutatók, csődelőrejelző modellek felhasználása, • a vállalkozás minőségi megítélése. 10.6.4.1. Csődelőrejelző modellek A pénzügyi mutatók a vállalkozás általános pénzügyi helyzetét tükrözik, és vállalati válságelőrejelző információként is szolgálhatnak. A gyakori vállalati válságok nyomán kialakult válságkutatásnak lényeges területévé vált a korai előrejelző rendszerek (Early Warning System-ek) kidolgozása és vizsgálata, amelyek



alapját a pénzügyi hányadosok adják. (Fontos azonban megjegyezni, hogy más, pl. hatékonysági mutatókra is ki kell terjeszteni a vizsgálatot, mert ezek megelőző jellegű információt szolgáltathatnak!) A korai figyelmeztető rendszer feladata a „gyenge jelek‖ felismerése, korai figyelmeztetés a közelgő válságra. A „gyenge jelek‖ a vállalat környezetéből származó, viszonylag strukturálatlan információk, amelyeknek hatását fel kell mérni. Gyenge jeleknek tekinthetők: • a vállalatot közvetlenül érinthető külső tényezők, • nem megfelelő financiális erő, • gyenge vállalati vezetés. A korai figyelmeztető rendszerek (KFR) információs igényeit a meglévő információs rendszer nem tudja kielégíteni mert az a folyó vállalati működés adatait tartalmazza. A KFR-re éppen azért van szükség, mert olyan válságjeleket is észlel, melyeket a hagyományos vállalati elemző rendszerek nem ismernek fel. A menedzser vezetői tapasztalatán, intuicióján, a különböző diszciplinákbeli jártasságán, valamint az információt közvetítő kommunikációs csatornák működésén múlik, milyen hamar fedezi fel a vállalat vezetése a krízis közeledését. Válság esetén a vállalat üzleti céljainak megvalósulásában léphetnek fel hátráltató tényezők. Egy vállalkozás főbb céljai a következők lehetnek: nyereség maximalizálása rövid és hosszú távon, fizetőképesség megőrzése, fejlődési növekedési törekvés, belső tartalékok képzése, kedvező kép kialakítása a vállalatról, fennmaradási törekvés. Az említett célok prioritása folyamatosan változik, súlya pedig a vállalkozás tevékenységének jellegétől és méretétől függ. A válság megelőzésére, kellő időben történő felismerésére össze kell állítani egy előrejelző rendszert, mely különböző mutatókat, paramétereket foglal magában. Ezek a következők lehetnek: • atúlélési célra vonatkozóan:

• tőke és vagyonnövelési célra nézve:

• Illeszkedési cél:

• • Innovációs cél:

• • Pozíciós cél:

• Kapacitás növelési cél:



A vállalatok egyszerre több cél elérését is kitűzhetik maguk elé, ennek következtében megjelentek a többváltozós matematikai-statisztikai módszereket alkalmazó tanulmányok. Az egyik leggyakrabban alkalmazott módszer a diszkriminancia analízis. Az első jelentősebb modellt, amely a különböző információkat egyetlen egységes mutatóba foglalja, Edward Altman dolgozta ki 1968-ban. Az eredeti modell 5 súlyozott pénzügyi mutató segítségével számítja ki a „Z‖ pontot. A „Z‖ pont elemzés módszertana a diszkriminancia analízis. Z= 1,2X1+1,4X2+3,3X3+0,6X4+0,99X5 ahol, X1 = forgótőke/összes eszköz X2 = visszatartott profit/összes eszköz X3 = kamat- és adófizetés előtti jövedelem/összes eszköz X4 = részvénytőke piaci értéke/adósság könyv szerinti értéke X5 = értékesítési árbevétel/összes eszköz A minták alapján Altman a „Z‖ értékét 2,675-ben határozta meg, ez a határértéke a csődbe menő és a jól működő vállalatoknak. Amennyiben a „Z‖ értéke kisebb 2,675-nél a vállalatot a csőd fenyegeti, ha „Z‖ nagyobb 2,675-nél a vállalat jól működik. A modell előrejelzőképessége nem volt igazán jó, sokan kritizálták, és nyomán számos módosított és új modell keletkezett. Az Altman-féle modelleknél figyelembe kell venni, hogy egy megfigyelt mintából indulnak ki, és valószínűsíthető, hogy a minta nagysága, jellege befolyásolta a végeredményt. A csődelőrejelző modellek használata általában megfontoltabb gazdálkodásra ösztönzi a vállalatokat, hiszen ha értékelik magukat és kedvezőtlen képet kapnak, az alaposabb önvizsgálatra inspirálhatja őket. Általánosan igaz, hogy a pénzügyi mutatókból történő következtetések levonásakor figyelembe kell venni, hogy: • nem húzhatók érvényességi sávok a mutatókra, • különböző időpontokban kell a vizsgálatokat elvégezni, a tendenciákat és azok változását figyelni, • külső és belső szakemberek véleményét is célszerű kikérni, • az adott vállalat helyzetét viszonyítani kell önmagához, az iparági átlaghoz, a versenytársakhoz vagy bármilyen mintaként szolgáló folyamathoz. Ennek az összehasonlításnak a módszertana a benchmarking.

1.112. ábra - „Ha ismered önmagad és ismered ellenfeled, győzelmed nem kétséges.” Szun Ce



A benchmarking célja a legjobb gyakorlat, a pozitív eredmények elérése mások tudásának és tapasztalatának megismerése, testreszabott átültetése által, adatgyűjtés, elemzés útján. A benchmarking alkalmas módszertan nemcsak a vállalat egészének, hanem azon belül az egyes folyamatok fejlesztésére is. Benchmarking típusok: • belső (saját szervezeten belüli összehasonlítás), • kompetitív (közvetlen versenytársakhoz való viszonyítás), • funkcionális (iparágon kívüli, de azonos funkció folyamatai szerinti összehasonlítás), • generikus (bármilyen mintaként szolgáló folyamathoz való hasonlítás). Ez azonban nem mindig könnyű feladat az adatok hozzáférhetősége és a tevékenységi struktúra eltérései miatt. A módszer sikertényezői: • önismeret, • körültekintő partnerválasztás, • etikus partnerkapcsolat, • kreativitás, • konkretizálás, • elismerés, • követés, • akcióterv, • megvalósítás. Amennyiben sikerül legyőznünk ezeket az akadályokat az összemérés folyamata számos előnyt tartogat vállalatunk számára: • piaci eredmény, versenyelőny növekedése, • cél- és folyamatorientált megközelítés erősödése, • a piaci igényeket kielégítő stratégiai irányítás fejlődése, • növekvő biztonságérzet szervezeti és egyéni szinten egyaránt,



• számszerű összehasonlíthatóság a versenytársakkal, • tanulás, • a kiemelkedő teljesítményhez vezető út megértése és átgondolt, testreszabott fejlesztése, • cégkapcsolatok erősítése. Az objektív mutatókon kívül mindig figyelembe kell venni humán, szubjektív tényezőket és ágazati sajátosságokat az adott vállalat minősítése előtt. A nem, vagy nehezen számszerűsíthető tényezők megítélésénél különösen előtérbe kerül a vezető, hiszen a korai válságfelismeréshez a vállalatvezetésnek (monitoring, controlling rendszerének) állandóan analizálnia kell a lehetséges válságkiváltó okokat, és a vállalatnál észlelt potencionális válságjelző jelenségeket. A válság észlelése stresszhelyzetet okoz és ennek hatására a vállalat belső kommunikációja növekszik, miközben az üzenetek információtartalma csökken. A döntések előkészítésére és meghozatalára már nincs annyi idő, hiszen a vezetés kényszerpályára kerül, rugalmassága csökken. Az információ technológia robbanásszerű fejlődésével különös jelentősége van annak, hogy a menedzsment felfigyeljen minden olyan jelenségre, ami zavart mutat a cég stakeholder-eivel való kapcsolatokban. 10.6.4.2. Megoldási alternatívák kidolgozása Amennyiben az előző pontnak megfelelően kiderült, hogy a krízis milyen típusú, a vállalat mely területeit, milyen mértékben érinti, és körvonalazódott, milyen veszteségeket kénytelen a vezetés elismerni és melyek ellen lehet még küzdeni, elkészülhetnek a válságspecifikus kilábalási tervek. Korábban utaltunk már rá, hogy csak komplex, a vállalat minden területére figyelmet fordító cselekvési sorozat kezelheti a kritikus helyzetet. A következő ábra a válság különböző szakaszaiban alkalmazható válságmenedzsment típusokat mutatja be az idő függvényében.



10.6.4.3. A legjobb program kiválasztása A válságkezelés során felmerülő döntési szituációk lényegesen eltérnek más döntési helyzetektől. A stratégia menedzsment és a válságmenedzsment részben hasonlít egymásra, de vannak nagyon lényeges különbségek is. A válságkezelés más beállítottságot, gondolkodásmódot kíván meg, mint egy folyamatosan működő vállalat vezetése. Az eltéréseket foglalja össze a következő táblázat. A válságmenedzser és a fejlesztőmenedzser lehetőségei és feladatai közti különbségek



Válságmenedzser

Fejlesztő menedzser

rövid időhorizont

hosszabb időperspektíva

programozható részfeladatokra bontás

elasztikusabb, önmeghatározó jellegű feladatok

világos szempontok az irányt illetően

több bizonytalanságot használ, illetve visel el

korlátozott mozgástér

felismerésre váró lehetőségek

gyorsan reagáló környezet

bizonytalan környezeti válaszok

körülmények és szereplők homogenizálódnak

heterogén viszonyok

rendszerint új vezetés

intézményesült vezetés

világos program

keret jellegű program

korlátozó vezetés

megengedő vezetés

10.6.4.4. A megelőzés kérdésköre A válságkezelésnek természetesen a leghatékonyabb módja a megelőzés, vagyis legjobb, ha a krízis be sem követekezik, illetve nem hagyják kibontakozni. Ezért természetes, hogy a különböző válságkezelést leíró modellekben megjelent a megelőzés terminológiája. A német üzemgazdasági értelmezés megkülönböztet: • Preventív válságkezelést, amely során a gazdálkodó szervezet figyelmeztető rendszerek segítségével próbálja előrejelezni a problémát, és megelőző intézkedéseket léptet életbe a krízistényezők közvetlen megjelenése előtt. Célja, hogy a vállalat még a válságmentes állapotban olyan információkat gyűjtsön össze és olyan elemzéseket végezzen, amelyek során képes előre észlelni az esetleges veszélyt. • Aktív válságmenedzsment, amely a problémák felmerülésekor gyors és hatékony intézkedésekkel igyekszik megakadályozni a válság kiterjedését, elmélyülését (pl. új piacok feltárása, költségek csökkentése, a minőség és a szolgáltatás színvonalának emelése.) • Reaktív krízismenedzsment, amelynek feladata a tartósan jelentkező válság kezelése, a még elkerülhető negatív következmények elhárítása és időnyerés a később eredményt hozó intézkedések kidolgozására és bevezetésére. A válságkezeléssel kapcsolatos amerikai felfogás elkülöníti a már bekövetkezett, kikerülhetetlen krízis során használatos módszereket, technikákat azoktól a főleg szervezési, vezetési, vállalatpolitikai elveket megtestesítő eszközöktől, amelyeknek elsődleges célja, hogy a krízis ne következzen be. Az előbbit crisis managementnek (krizisvezérlés, kríziskezelés), az utóbbit turnaround managementnek (zavarmegelőzésnek, zavarelhárításnak) hívják. 10.6.4.5. Végrehajtás és visszacsatolás A döntés során elfogadott programok megvalósításához a vállalat minden szintjén el kell fogadtatni az új célokat, mivel az azonosulás és motiváció segítheti a végrehajtást. A problémák jellegéből adódóan ebben a szakaszban nagyon sok olyan intézkedésre kerül sor, amely a vállalat vezetőit és dolgozóit egzisztenciálisan kellemetlenül érintheti. Ilyenek pl. az átszervezés, kedvezmények, pótlékok (ritkábban bérek) csökkentése, átképzési kényszer, elbocsátás. Csak nagy empátiával és folyamatos konzultációval lehet a vállalat iránti lojalitást megőrizni. Ezt nehezíti az is, hogy esetleg korábban jónak tűnő tevékenységek folytatásáról is le kell mondani, ezáltal új vállalatképpel kell azonosulni.



Abban, hogy mennyire lesz sikeres a problémák megoldása, nagy szerepe van annak is, hogy korábban milyen módon, milyen kommunikációs csatornák segítségével alakították ki a corporate identity-t, milyen a vállalati belső public relations, milyen volt az emberi erőforráskezelés, az értékelési rendszer és a vezetési stílus. Azaz milyen az adott vállalatnál a változások közvetítése és kezelése.

10.6.5. Változásmenedzsment A változások előkészítése és vizsgálata során az első felmerülő kérdés: Milyen változásra késztető hatások – változási ingerek – érik a vállalatot? A változási ingereket – a szervezetek aspektusából vizsgálva – két csoportra bontjuk. Az első tartalmazza azokat, amelyek a külső környezetünkből, illetve annak változásából és fejlődéséből származnak. A vállalatokat érintő külső változási ingereket létrehozó környezeti elemek a következők: • konkurencia, • beszerzési és értékesítési piac, • gazdasági környezet, • társadalmi környezet, • tudományos és technikai környezet ... A vállalat bármelyik környezeti szegmensében következik be változás – születik meg egy külső változási inger – , az hatással lesz a szervezet egészére illetve a többi környezeti elemre. Elegendő a technikai fejlődésből származó vevői igényeket példának venni, amelyek befolyásolják a beszállítókat, a konkurenciát, a vállalati termékfejlesztést egyaránt. A változások komplexitása fejezi ki a hatás – egymásra hatás viszonyát. A változási ingerek másik csoportja a szervezetből jövő „belső kényszerek‖ és indíttatások. A rugalmas és nyitott vállalatoknál a külső környezet változási felhívásaira adott reakció, a változtatás gyakran „belső kényszerből‖ aktivizálódik. Hogyan lehetséges ez? A válasz az adott vállalat kultúrájában, reagálási képességében rejlik. Azok a szervezetek, amelyekben a változásokra érzékeny, kreatív és innovatív, vagy a változásokat önmaga megteremtő kultúra és légkör uralkodik, belső törvényszerűségből és indíttatásból érzékelik a változási ingereket. Milyen a szervezeteket érintő kihívások fogalmazódnak meg napjainkban? Ilyen például a: • globális verseny, • eltérő kultúrák együttműködése, • műszaki, technikai fejlődés, • informatikai fejlődés, • újabb és újabb vezetési elméletek ... Az idődimenzió figyelembevételével – mennyi idő alatt, mennyire gyorsan mennek végbe ezek a változások – megállapíthatjuk, hogy a vállalatok sikerességének elsődleges kulcsa a változásokra való érzékenységük, gyors reagálási képességük. „Nem a nagy halak eszik meg a kicsiket, hanem a gyorsak a lassúakat.‖ Enyhébb lefolyású lesz a válság ott, ahol a vállalati célokat, a dolgozók törekvéseit összahangba hozzák és a személyes kibontakozás lehetőségét és a csapatmunka kialakulását egy komplex módon kidolgozott humánpolitika szolgálja. Mikor a vezetők változtatásokat akarnak végrehajtani egy szervezetben, tudatosan számolniuk kell az egyének és a szervezet ellenállásával is. Hatásmechanizmusuk és komplexitásuk alapján különböző szervezeti változásokat különböztetünk meg. Az elsőfokú változások a rendszer változatlansága mellett végbemenő „elemi‖ változások és módosítások, mint például: • mozgóbér bevezetése, 371 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• számlatükör változása, • vállalaton belüli teljesítményátadások elszámolásának kialakítása, • vállalati újság beindítása. A másodfokú változások komplexitásuknál fogva magát a rendszert és nemcsak annak elemeit módosítják és változtatják, úgy mint: • motivációs és érdekeltségi rendszer kialakítása, • üzleti folyamatok újjászervezése, • vállalaton belüli önelszámoló egységek kialakítása, • kommunikációs rendszer fejlesztése. Gyakorlati szervezeti változások végrehajtására különféle típusú irányítási módszerek alkalmazhatók. Egy lehetséges módszer a szervezetfejlesztés önállóan alkalmazott módszere, az Eredménycélokkal Történő Vezetés alkalmazása (Management by Objectives, MBO). A módszer lényege: Minden főnök megbeszéli a beosztottaival a következő nagyobb időszak (negyedév, félév) dolgozóra vonatkozó feladatait. Megállapodnak abban, hogy a beosztott milyen feladatokat, milyen feltételek mellett, mikori határidővel vállal. A megoldás módját illetően a beosztott nagy szabadságot kap. Az időszak végén a teljesítmény értékelése ugyancsak megbeszélés során történik. A vezetés és a dolgozók közti közvetlen, mindennapi élő kapcsolattartás jelenségét emeli ki az ún. Közibük Menő Vezetés (Managing by Wandring Around). Elve szerint a vezetőnek minél több időt kell emberei között töltenie, tudnia kell mi foglalkoztatja őket, milyen ötleteik, problémáik vannak. Főleg decentralizált, kis egységekben alkalmazható. Természetesen más vezetési rendszerek is alkalmazhatók, pl. Vezetés Kivételes Beavatkozással (Management by Exeptions) vagy Részvételi vezetés (Management by Participation). Az a fontos, hogy a vállalati feladatokra, a végrehajtó vezetőkre és beosztottak tekintettel alkalmazzák ezeket akár differenciáltan is. A szervezeti változások hatékonyságának vizsgálatánál két szint figyelembe vétele szükséges. Az első a tárgyi szint, ami jelenti az eszközökben, módszerekben, a szervezetben – mint felépítésben – bekövetkezett változásokat. A tárgyi oldalon jelentkező változtatások, fejlesztések viszonylag rövid időn belül végrehajthatóak, azonban ez a bevezetési gyorsaság nem feltétlenül jelent magas fokú intenzitást, hatékonyságot. A változási folyamatok akkor hatékonyak, ha a tárgyi szintűek mellett szemléletbeli – az emberek, munkatársak viselkedésének és gondolkodásának – változás is bekövetkezik.



A szemléletbeli változások hordozója az ember, aki működteti és használja az eszközöket, módszereket, a rendszert és alkotja a szervezetet. Így az intenzív változáshoz az embert szükséges elérni, magatartását, viselkedését és szemléletét változtatni. A szervezeti változásoknál kiemelt a szemléleti váltás, tehát a munkatársi magatartások, viselkedési normák megváltoztatása. Ennek a váltási folyamatnak az első lépcsőfoka a megszilárdult, beidegződött, megmerevedett „régi‖ szemlélet és gondolkodás „felolvasztása‖, a változások, mint lehetőségek érzékelése. A szemléletbeli váltás kulcstényezője, a változásmenedzsment leggyakoribb szűk keresztmetszete maga az ember. Az emberi tényező kihasználásának további hatékony eszköze az életpályatervezés. A vezetők tekintetében nagy súlya van a munka intenzív értékelésének. A vállalat és az egyén szempontjainak megfelelő képzési, továbbképzési rendszer húzza meg a karrier ívét. Az egyéni kezdeményezéseket pártfogolni kell és lehetőséget adni a különböző team-munkában való részvételre. A szervezeti célok kitűzése mellett az azokhoz kapcsolódó egyéni és csoportos célok kitűzésével és lebontásával a változásra irányuló elkötelezettség kialakítható és fokozható.



Tapasztalatunk szerint a nem kellően kézben tartott változási folyamatoknak általános jellemzője az egy idő utáni kifulladás és megállás. A kihűlés nem feltétlenül jelenti a változtatási folyamat célelérés előtti megszakadását, azonban a folyamat újraélesztése, azaz a „leves újramelegítése‖ többletenergiába és időráfordításba kerül. Ennek tükrében melyek a folyamatirányítás, a „melegen tartás‖ sikertényezői? Vállalati tapasztalataink alapján a változások menedzselésében nagymértékben szerepet játszanak: • célorientáció, • rendszerszintű gondolkodás, • folyamatorientáció, • kulcsszemélyek szerepvállalása, • érintettek aktív bevonása, • élénk kommunikáció, • következetes projektmenedzsment, • felelősségek és kompetenciák tisztázása. A változási folyamatot és szakaszait összefoglalva a változásmenedzsment kiemelt feladata a tárgyi és emocionális szint folyamatainak összehangolása, egyensúlyban tartása. A bennünket és vállalatunkat folyamatosan körülölelő változások mindig magukban hordozzák a továbblépés és fejlődés lehetőségét, csak észre kell venni és meglépni azokat. Csak azon vállalatoknak van esélyük a válságok elkerülésére, amelyek fogékonyak a folyamatos változásokra és rugalmasan kezelik azokat mind vállalati, mind dolgozói szinten.

10.7. Környezetcontrolling 10.7.1. Környezetcontrolling alapjai 10.7.1.1. A környezetcontrolling szükségessége „A nemzetközileg elfogadott normatíváknak (BS 7750, EC EMAS 1836/93 rendelet, ISO 14000 szabványsorozat) megfelelő Környezeti Menedzsment Rendszer (KMR) kiépítése és fenntartása teljes körűen biztosítja a működés környezeti szempontú kockázatának optimalizálását‖ – olvashatjuk sok helyen.



Azonban a gyakorlatban egy ilyen rendszer kiépítése és működtetése rengeteg munkával, feladattal jár, melynek nagy része ismétlődő, rendszeres tevékenység. A rendszeres tevékenység többnyire adatgyűjtés, értékelés, mérés, dokumentálás feladatokból áll. Az egész KMR rendszer működtetése egy folyamatszemléletű, folyamatosan fejlődő környezetvédelmi teljesítményét adatokkal, tényszerűen igazolni képes Társaságot követel meg, melynek működése egy TervezésVégrehajtás és működtetés – Ellenőrzés és helyesbítés – Felülvizsgálat ciklusok egymásutániságán alapul. Azonban ezen fenti szempontoknak megfelelő működési filozófiát magáénak valló vállalatok többségénél ezen rendszerek működtetéséhez szükséges adatok, funkciók a meglévő vállalatirányítási rendszerekben többnyire nem megfelelőek, ezért nyilvánvaló, hogy az ISO 14001 szabvány szerinti KMR hatékony működése megköveteli a megbízható Környezetgazdálkodási Információs Rendszer megvalósítását és működtetését. Amíg a környezetvédelmi auditok megalapozzák a változások tervezését, de nem támogatják a különböző fejlesztési változatok elemzését és a környezetvédelmileg és gazdaságilag optimális változat kiválasztását, addig a Környezetgazdálkodási Információs Rendszer a környezetvédelmi adatok, hatások tervezését és a változások folyamatos követését teszi lehetővé, ezzel is elősegítve a folyamatos környezetvédelmi fejlődés megalapozását és folyamatos igazolását. Az egyre bővülő és bonyolultabbá váló környezetvédelmi szabályozások szövevényében a jogi követelményeknek és a fokozódó társadalmi elvárásoknak megbízható a tényeken alapuló információkkal lehet megfelelni. Jól látható az a tendencia, hogy szükséges olyan információs rendszer bevezetése és működtetése a társaságoknál, amely az előzőeknek eleget tesz. A mai technikai színvonal mellett ez csak számítógépes rendszer lehet, amely megfelel a korszerű szoftvertechnológiai követelményeknek is. A környezetmenedzsment rendszer bevezetése és működtetése külső elvárások hatására létrejött belső elvárások alapján jön létre. Működésével a társaság belső tevékenységét jelentősen befolyásolja, mivel minden lényeges területet érint az anyagbeszerzéstől a technológiákon át a kibocsátásokig. Ezen változtatásokat a társaság alapvető érdekeinek – a nyereség érdekeltségnek- figyelembevételével kell megvalósítani. Ezen érdekek érvényesítésében segít a „Környezetcontrollig‖ módszere. Másképp fogalmazva a „Környezetcontrollig‖ megalapozza a gazdaságos környezetmenedzsment rendszer működtetését a környezeti célok gazdaságossági értékének meghatározásával és hozzájárul a társaság gazdasági eredményének javításához az anyag és energiatakarékosság szempontjából történő technológia elemzések következetes elvégzésével. A kapott eredmények a környezetmenedzsment rendszerbe kerülve folyamatosan célmeghatározást, tervezést, végrehajtást és működtetést, majd ellenőrzést és helyesbítést vonnak maguk után. A környezetcontrollig önmagában is alkalmas gazdaságos környezetvédelmi tevékenység megalapozására, azonban a környezetmenedzsment rendszerbe épülve annak mennyiségi és gazdasági hatékonyságát növeli. Éppen ezért a környezetcontrollig a gazdaságos környezetmenedzsment eszköze. Tehát mindkét módszer önmagában is megállja helyét, de a két módszer összekapcsolás minőségileg jelent újat és többet: a gazdaságos környezetmenedzsmentet. Mint minden menedzsment rendszer nem nélkülözheti a naprakész, megbízható szükséges és elégséges információkat. Ezekre vonatkozóan az alábbi lehetőségek állnak rendelkezésre: • Környezetmenedzsment információs rendszer (KMIR), amely a KMR kiszolgálását támogatja. • Környezetcontrollig Információs rendszer (KCIR), amely a Környezetcontrolligot támogatja. • Környezetgazdálkodási Információs Rendszer (KIR), amely a KMR kiszolgálását és a Környezetcontrolligot együttesen támogatja. Az első kettő önállómegvalósításának nincs akadálya, azonban mindkét módszernek azonosak az alapjai: a technológiák anyag és energia mérlegére támaszkodnak. Ezért a közös környezetgazdálkodási információs rendszer bevezetésének és alkalmazásának van létjogosultsága. Az ISO 14001 szabvány szerinti környezetmenedzsment rendszer az alábbi területeken teszi szükségessé informatikai támogatás megvalósítását: • a folyamatokra, technológiákra vonatkozó információk kezelése és értékelése, • a környezeti teljesítmény értékelésére és a folyamatos környezetvédelmi teljesítmény igazolására az ISO 14031 és ISO 14032 szabványok figyelembevételével, 375 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a környezeti tényezők azonosítása, mennyiségének ismerete, elemezhetősége, értelmezhetősége, • a környezeti tényezők változását okozó rendszer-beavatkozások hatásának számítása: rendszerszimuláció, • a környezetvédelmi költségek mérése, számítása és tervezése valamint: a terv és tény elemzések megvalósítása: környezetcontrolling, • a jogszabályi keretek betartása és értékelése, határérték és bírságszámítások, • a hatósági elvárások nyilvántartása, teljesítésének támogatása és teljesülésének értékelése, • a vészhelyzetre vonatkozó információk kezelése, • a környezeti előirányzatok, mint terv értékek kidolgozásának és megvalósulásuk értékelésére, • a környezeti menedzsment rendszer szöveges dokumentumainak kezelése és a szabványban meghatározott jogosultságok, érvényességek, stb. figyelembe vételének biztosításával: A környezeti menedzsment hatékony működését csak a fenti feladatok Környezetgazdálkodási Információs Rendszer (KIR) segítségével lehet biztosítani.

kezelését

megvalósító

10.7.1.2. A környezetcontrolling alapfogalmai A CONTROLLING az az integrált tevékenység, amellyel a vállalati szervezet a vállalat felső vezetését segíti a kitűzött célok elérésében. Mint ismeretes a controlling nem más mint a a tervezést, ellenőrzést, információellátást koordináló vezetési alrendszer. Röviden eredménymenedzsment. A könyezetcontrolling az az integrált tevékenység, amellyel a vállalati szervezet a vállalat felső vezetését segíti a környezeti politika alapján kitűzött környezetvédelmi célok hatékony megvalósításában. Környezetcontrolling a környezetmenedzsment rendszerek hatékony működtetését szolgálja a környezetvédelemre fordított költségek minimalizálása mellett. A könyezetcontrolling a társasági környezeti tervezést, környezeti hatások nyomon követését és ellenőrzését, környezeti információ-ellátását koordináló vezetési alrendszer. Röviden környezeti hatásmenedzsment. A könyezetcontrolling megvalósítja a • felhasználások tervezését mennyiségben és költségben, • kibocsátások tervezését mennyiségben és költségben, • összegyűjti a környezetvédelemmel kapcsolatos felhasználások és kibocsátások tény adatait, • az informatika eszközrendszerével rendezi, tárolja és értékeli a terv és tény adatokat felhasználások és kibocsátások vonatkozásában, és • a költségelemzéssel és más controlling módszerekkel megalapozza a gazdaságos környezetvédelmet. Informatikai oldalról alapvetően az anyag és energia folyamatok ismeretére támaszkodik. A könyezetcontrolling esetében az alapvető fogalom a technológia, amelyen meghatározott céllal történő anyag és energia átalakítást értünk. A könyezetcontrolling a társasági controlling rendszer egyik alrendszere, amely a környezeti hatások gazdaságossági kérdésre helyezi a hangsúlyt. Környezetcontrollig a gazdaságos környezetmenedzsment eszköze. Míg a környezetmenedzsment a környezeti tényezők számbavételét és értékelését tarja feladatának, addig a környezetcontrolling a környezeti tényezők költségeivel és a nyereség befolyásoló hatásával foglalkozik. Környezetcontrollig egyértelműen társasági fogalmi kategória. Nagyobb ökológiai rendszerekre nem értelmezhető.



Ökocontrolling az egyes rendszerek ökológiai rendszerekre tett hatásainak szimulálását, a hatások mérését és értékelését (ellenőrzését) információfeldolgozását magába foglaló tevékenység. Az egyes társaságok környezetére, mint ökológiai rendszerre gyakorolt hatást a definíciónak megfelelően szokás ökocontrollingnak nevezni. Az ökocontrolling a könyezetcontrollinghoz hasonlóan input ás output elemzéseket végez, és ehhez mérőszámokat rendel. A környezetcontrolling azonban a társaság belső működését a környezeti tényezők minél jobb és pontosabb megismerése érdekében részrendszerekre bontja. Ezen részrendszereket modellezi és elemzi mennyiségek és költségek vonatkozásában. Az elemzéshez forgalmi diagramokat (anyag- és energia) és mérlegeket (anyag- és energia) alkalmaz. Ezen elemzések alapja a megmaradási törvények teljesülése a vizsgált részrendszerre. Egy lehetséges és bevált módszer a Forgalmi Diagramok Modelljének alkalmazása. 10.7.1.3. Anyag és energia folyamatok modellezése Forgalmi Diagramok Modellje: FDM (Flow Diagram Modell) a technológiai folyamatok anyag- és energiaátalakulásainak rendszermodellezéséhez és elemzéséhez kidolgozott módszer. A Forgalmi Diagramok Modelljének célja technológiai rendszerekben lejátszódó anyag- és/vagy energia folyamatok és átalakulások megfelelő pontosságú modellezése, a rendszerbe belépő és kilépő összes anyag- és energiamennyiségek, valamint ezek időbeliségének meghatározása, továbbá ezek költségtartalmának megállapítása. Forgalmi Diagramok Modellje a technológiai folyamatok anyag, energia és költségmodellezését az anyag- és energia-megmaradás törvényeinek kihasználásával megvalósító, a folyamatot részrendszerenként modellező, majd rendszerré összekapcsoló modellezési eljárás. A Forgalmi Diagramok Modellje • anyagforgalmi diagramot, • energiaforgalmi diagramot, • időforgalmi diagramot és • költségforgalmi diagramot foglal magába. Alakítási helynek egy részrendszert nevezünk az FDM módszerében. A Forgalmi Diagramok Modelljének alapelvei: A. MEGMARADÁSI TÖRVÉNYEK: A részrendszerekbe, illetve a rendszerbe belépő és kilépő mennyiségek – anyag és/vagy energia – összessége egyenlő. B. FÜGGETLEN MODELLEZÉS ELVE: Az egyes részrendszerekben lejátszódó folyamatok a többi részrendszertől függetlenül modellezhetők. C. A FOLYAMATOK MODELLEZÉSÉNEK ELVE: Egy rendszerben vagy részrendszerben lejátszódó anyag és/vagy energia átalakítások leírására mátrixot, a TECHNOLÓGIAI MÁTRIX – ot alkalmazza, amely a rendszerinputok és rendszeroutputok közötti átviteli függvényt jelenti. A technológiai mátrix elemei konstansok vagy függvények lehetnek. D. RÉSZRENDSZEREK KAPCSOLÁSÁNAK ELVE: A rendszer összeépüléséhez a kapcsolatok meghatározása szükséges és elégséges: melyik kilépőhöz melyik belépő kapcsolódik. A kapcsolatokat a KAPCSOLATI MÁTRIX írja le. 377 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


E. A RENDSZER ALAPINFORMÁCIÓJÁNAK ELVE: A rendszer alapinformációját (szükséges információ) a részrendszerek technológiai mátrixai és a kapcsolati mátrix adják. F. A RÉSZRENDSZEREK RENDSZERRÉ ÖSSZEVONÁSÁNAK ELVE: A rendszer technológiai mátrixa a részrendszerek technológiai figyelembevételével állítható elő transzformáció segítségével;

mátrixából

a

kapcsolati

mátrix

G. A RENDSZEREK RÉSZRENDSZERRÉ BONTÁSÁNAK ELVE: A részrendszer technológiai mátrixai a rendszer technológiai mátrixának ismeretében a kapcsolati mátrix figyelembevételével állítható elő transzformáció segítségével. H. A RENDSZERHIERARCHIA ELVE: Bármely részrendszer építőeleme lehet egy rendszernek, és bármely rendszer építőeleme lehet egy összetett rendszernek. 10.7.1.4. Anyag és energia folyamatokhoz kapcsolódó fogalmak Anyagmérleg minden olyan táblázat vagy ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output anyagmennyiség egyenlőségének bemutatására, a rendszeren belüli változások bemutatása nélkül. Az anyagmérleg a tömegmegmaradás törvényén alapul. A technológiai folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, vállalat, gyár, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő anyagok összege azonos a rendszerből kilépő anyagok tömegével, mert a rendszerhatáron belül sem forrást, sem nyelőt nem tételezünk fel. Anyagforgalmi diagram olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belsőanyag átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok és outputok kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. Az anyagforgalmi diagram magában foglalja a rendszer anyagmérlegét is. Az anyagforgalmi diagram a forgalmi diagramok (FD) egyik változata. Az anyagforgalmi diagram a technológiai folyamatok modellezésének, egy – az anyagmegmaradás törvényét figyelembe vevő – modellezési módja, amely feltünteti az anyagi folyamatok alakítási helyeit és anyagáramlásait, az alakítási helyeken lejátszódó átalakulásokat. Energiamérleg minden olyan táblázat vagy ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output energiamennyiség egyenlőségének bemutatására, a rendszeren belüli változások bemutatása nélkül. Az energiamérleg a tömegmegmaradás törvényén alapul. A technológiai folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, vállalat, gyár, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő energiák mennyisége azonos a rendszerből kilépő energiák tömegével, mert a rendszerhatáron belül sem forrást, sem nyelőt nem tételezünk fel. Energiaforgalmi diagram olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belső energia átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok és outputok kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. Az energiaforgalmi diagram magában foglalja a rendszer energiamérlegét is. Az energiaforgalmi diagram a forgalmi diagramok (FD) egyik változata. Az energiaforgalmi diagram a technológiai folyamatok modellezésének, egy – az energia-megmaradás törvényét figyelembe vevő – modellezési módja, amely feltünteti az energia folyamatok alakítási helyeit és energiaáramlásait, az alakítási helyeken lejátszódó átalakulásokat. Költségmérleg minden olyan táblázat vagy ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output mennyiségeihez költség egyenlőségek bemutatására, a rendszeren belüli változások, kapcsolatok bemutatása nélkül. A költségmérleg az anyagmérlegen és energiamérlegen alapszik, azonban más a rendszerbe bevitt és kilépő költségeket is tartalmazhat. A technológiai folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, vállalat, gyár, üzem, 378 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


technológia) egy időszak alatt belépő költségek összege azonos a rendszerből kilépő költségek összegével, mert a rendszerhatáron belül sem költségforrást, sem költségnyelőt nem tételezünk fel. A költségmérleg összetevőkből áll, és • anyagköltség-mérleget, • energiaköltség-mérleget, • bérköltség-mérleget • egyéb költségek mérlegeit foglalhatja magába, attól függően, hogy az elemzés mely területeken történt. Költségforgalmi diagram olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belső költség átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok költségeinek és outputok költségeinek kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. A költségforgalmi diagram magában foglalja a rendszer költségmérlegét is. A költségforgalmi diagram a forgalmi diagramok (FD) egyik változata. A költségforgalmi diagram a technológiai folyamatok modellezésének, egy – a költségmegmaradás elvét figyelembe vevő – modellezési módja, amely feltünteti a költségi folyamatok alakítási helyeit és költségáramlásait, az alakítási helyeken lejátszódó költségátalakulásokat. A költségforgalmi diagram összetevőkből áll, és • anyagköltség-forgalmi diagramot, • energiaköltségi-forgalmi diagramot, • bérköltség-forgalmi diagramot • egyéb költségek forgalmi diagramjait foglalhatja magába, attól függően, hogy az elemzés mely területeken történt. Ha az anyagforgalmi és/vagy energiaforgalmi diagram egyensúlyban van. Akkor a költségforgalmi diagram egyensúlya is megvalósul. Egyéb költségek lehetnek: gépóra költségek, szerszám költségek, egyéb arányos költségek. A Forgalmi Diagramok Modelljének és módszerének segítségével pontos kép rajzolható fel az anyag- és energiaátalakulásokról. Számíthatók a folyamatok anyag- és energiaáramai és ezek anyag- és energiaarányos költségei: a költségforgalmi diagramok. Ennek következtében rendelkezésre áll az anyag- és energiafolyamat bármely áramának anyag- és energiaarányos költsége. Így reális kép alkotható a keletkezett termék, melléktermék és hulladék anyag- és energiaarányos költségtartalmáról, amely alapján az ABC elemzés felhasználásával kijelölhetők azok a részrendszerek, amelyek műszaki fejlesztése gazdaságilag indokolt. Az ökomérleg egy vizsgált és elemzett rendszer input és output mennyiségeinek és arányainak összehasonlítása. A Forgalmi Diagramok Modelljének megteremti az ökomérleg informatikai alapját, míg Forgalmi Diagramok Módszere kidolgozza az ökomérleget és a szükséges és lehetséges beavatkozásokra is rámutat. Ennek megfelelően az ökomérleg az FDM részeként értelmezhető. 10.7.1.5. Anyag és energia folyamatok elemzése Az anyag és energia folyamatok elemzéséhez az elemzésre kiválasztott folyamat részletes megismerése szükséges. Ehhez az alábbi szerkesztési lépések szükségesek az előzőekben bemutatottakkal összhangban: A FORGALMI DIAGRAM SZERKESZTÉSÉNEK LÉPÉSEI • A forgalmi diagram szerkesztési céljának meghatározása. • A célnak megfelelő forgalmi diagramtípus kiválasztása.



• A szükséges adatok összegyűjtése és rendszerezése a kitűzött célnak és a forgalmi diagramtípusnak megfelelően. • Léptékválasztás • geometriai lépték választása szükséges, ha a forgalmi diagram térkép jellegű, • mértékegység léptéket kell választani, ha a forgalmi diagram mennyiségarányos. • Az egyes alakítási helyek forgalmi diagramjának felrajzolása és az egyensúly meghatározása. Ez a lépés elmaradhat, ha a technológiai előírása az alakítási helyek fajlagos forgalmi diagramját tartalmazza. • Az összetett forgalmi diagram felrajzolása A technológiai folyamat ismeretében az egyes alakítási helyek egyszerű forgalmi diagramjainak felhasználásával az output-input azonosságok figyelembevételével felrajzolható az összetett forgalmi diagram. • Az összetett forgalmi diagram adatainak kidolgozása Az egyszerű forgalmi diagramok alapján az összetett forgalmi diagram adatainak kidolgozása és az input-output listák elkészítése. • A forgalmi diagram elemzése, és értékelése az anyag- és energiagazdálkodás – az anyag- és energiafelhasználás csökkentése és az anyag- energiahasznosítás – szempontjából. Ezek a lépések egy rendszerre és alrendszerben végbemenő folyamatra vonatkoznak. Több folyamat esetében ezt minden folyamatra el kell végezni. 10.7.1.6. Környezetvédelmi költségek és környezetvédelmi fedezet Környezetvédelmi költségeknek mindazon költségek, amelyek a környezet megóvása érdekében merülnek fel. A vállalati környezetvédelmi költségek mindazon költségek, amelyek a vállalatnál környezet megóvása érdekében kifejtett tevékenység és kötelezettségek miatt merülnek fel. A vállalati környezetvédelmi költségeket a felmerülés szempontjából három csoportra oszthatjuk: NaN A technológiák nem főtermék jellegű anyagainak, energiáinak anyag- és energiaarányos előállítási költsége, amelyek a mennyiségtől és az előállítási ráfordításoktól függenek. Például: • munkabér, • gépóra, • szerszám, • selejt stb. Ezt jelöljük: ke – nek az előállítás miatt. NaN A technológiák nem főtermék jellegű anyagainak, energiáinak a vállalaton belüli kezelésével kapcsolatos költségei: a technológiák utáni költségek, amelyek • szállítási • továbbítási • költségekből, • tárolási költségekből és • kibocsátási • elszállítási és ártalmatlanítási • költségekből állnak. Ezt jelöljük: kb – nek a belső miatt. 380 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


NaN

A környezetvédelmi kötelezettségek költségei, amelyek jogszabályokon alapulnak. Például:

• bírságok, • termékdíj • környezetterhelési díj, • környezethasználati díj stb. Ezt jelöljük: kd – nek a díjak miatt. Ezen költségek számbavétele termékenként lehetségessé válik akkor, ha az egyes technológiák anyag- és energia mérlegei rendelkezésre állnak. Ezek és a termékösszetétel felhasználásával az összességében keletkezett nem főtermék anyagok mennyisége a termékek között szétosztható. A keletkezett nem főtermék anyagok mennyisége arányában a környezetvédelmi költségek is szétoszthatók a termékek között. Ez alapvetően új helyzetet jelent a termékek közvetlen költségeinek meghatározásánál. A jelentős környezetvédelmi költséget okozó termékek reális költséggel kerülnek kalkulálásra, és az általános költségek szintje csökken. Környezetvédelmi fedezet számítása technológiák utáni környezetvédelmi költségek közvetlen egyéb költségként – a kibocsátott mennyiséggel arányos – elszámolásával meghatározott fedezet, amely a környezetcontrolling módszerében kiemelkedő szereppel rendelkezik. A környezetvédelemi fedezet számítása az alábbi vezetői döntéseket alapozza meg: • a gazdaságtalan és/vagy környezetileg káros termék termelésének visszaszorítását és\vagy • a termék a korábbival azonos funkciójú, kis környezetvédelmi költséggel rendelkező, új termékkel történő lecserélését és\vagy • a termék gyártási technológiájának környezetvédelmi szempontokat is elsődlegesen figyelembe vevő fejlesztését. A környezetcontrolling módszerének alkalmazási feltétele, hogy a technológiákból kilépő • nem főtermék anyagok mennyisége és összetétele és • energiák mennyisége és összetétele rendelkezésre álljon. Ez az eddigi gyakorlat szerint nem volt szokásos és hiányzott az elméleti megalapozottsága is. A technológiákból kilépő nem főtermék anyagok és energiák mennyiségét az Forgalmi Diagramok Modellje (FDM) képes megfelelő pontossággal modellezni. A környezetvédelmi költségek összefüggései: kk = ke + kb + kd A közvetlen költségek a kpe = ka + kbér + kbj + kék + kgyk összefüggéssel számítható, ahol

ka

közvetlen anyag költség

kbér

közvetlen bér költség

kbj

közvetlen bér költség járulékai

kék

értékesítési külön költség



gyártási külön költség

kgyk a hagyományos értelmezés szerinti fedezet: f = á – (1 + R)×kpe összefüggéssel számítható, ahol á

a termék/szolgáltatás ára

R

rezsi tényező

A hagyományos értelmezés szerinti fedezetet korrigálni kell környezetvédelmi költségek miatt: Δf = – (1 + R)×kk A környezetvédelmi fedezet fk = f + Δf A környezetvédelmi fedezetre igaz: fk < f Az eltérés mértéke a környezetvédelmi költségek nagyságától és a rezsi tényező értékétől függ. 10.7.1.7. Kivételek elvének és az ABC analízisnek az alkalmazása a környezetcontrollingban Az anyag és energiafolyamatokat, mint technológiákat két lényeges csoportra osztjuk: • a gyártási technológiák és • a nem gyártási technológiák. Az előzőekben kifejtettek a gyártási technológiákra vonatkoznak illetve értelmezhetők. A nem gyártási technológiák költségei változatlanul az általános költségek részét képezik. A forgalmi diagramok egyszerre teszik lehetővé az inputok és outputok mennyiségének és arányának elemzését: az ökomérlegeket magukban foglalják. A rendszerek – a gyártási technológiák – modellje birtokában megadhatók a tervezett termelési mennyiségek. Ebből számíthatók a várható környezeti tényezők és környezeti hatások, valamint a várható környezetvédelmi költségek. Ezek értékelésével és beavatkozások kidolgozásával illetve megvalósításával a környezeti hatások és költségek csökkenthetők. A gyártási technológiák modelljének birtokában a tény termelési mennyiségek megadásával a számíthatók a tény kibocsátások – mint környezeti tényezők – technológiánként. Ebből számíthatók környezeti hatások, valamint a környezetvédelmi költségek. Ezek értékelésével környezeti célok dolgozhatók ki és így a környezeti hatások és költségek folyamatosan csökkenthetők. Az előzőek szerinti tény mennyiségek és költségek a tény termékösszetétellel számított költségek, és csak akkor reálisak, ha számításnál alkalmazott technológiai modell is megfelel a valóságnak. Ezért különös gondot kell fordítani a technológiai modell adatainak megbízhatóságára, aktualizálására és pontosítására. Ehhez segítséget nyújt a tényleges keletkezett mennyiségeknek a mérése mennyiségben és költségben. Például az elszállított hulladék mennyisége és költsége. A számított terv és tény értékek lehetőséget nyújtanak az eltérés elemzés alkalmazására abszolút és relatív értékben. Ez utóbbit a környezetvédelmi határértékhez kell viszonyítani.



Az eltérések értékeléséhez mennyiségben és költségben a Pareto elvet és az ABC elemzést célszerű alkalmazni. Az eredmények realizálásához kivételek elvén történő vezetés módszerének alkalmazása célszerű. Az intézkedés változatok közül a Környezetgazdálkodási Információs Rendszer (KIR) támogatásával lehet az optimális változatot kiválasztani. 10.7.1.8. A környezetcontrolling informatikai alapjai A környezetcontrolling informatikai alapja a technológiák, mint rendszerek modellezése és elemzése. Ezért minden olyan adat lényeges amely a technológiák mennyiségi és költségben történő modellezéshez szükséges. Így fontos adat a környezetcontrolling szempontjából • technológiákban felhasznált és keletkezett anyagok és energiák listája kiegészítve a környezetmenedzsment rendszer működéséhez szükséges adatokkal, valamint költségadatokkal, • a használt berendezések adatai, mivel az útját nyomon kívánjuk követni berendezéstől berendezésig. Itt tágan értelmezzük a berendezést: minden olyan eszköz, ahol az anyag és energia átalakul, vagy huzamosabb ideig tartózkodik, • a technológiákat működtető üzemek. Itt a nem gyártási technológiák üzemei is lényegesek. Például karbantartási üzem, • telephelyek, ahol az üzemek találhatók, • társaság adatai, • a környezetvédelem legfontosabb adatai a határérték számítása érdekében, • terv és tény termékösszetételek.. A környezetgazdálkodási információs rendszer szoftveres megvalósítását a KIR szoftver támogatja. A szoftver kapcsolódó adatait jelentik a környezetvédelmi alapadatok: például légszennyező anyagok, veszélyes hulladék kategóriák stb. A fenti adatok a társaság törzsadatait jelentik a termékösszetétel kivételével. Ezen adatokat egyszer fel kell tölteni és gondoskodni szükséges karbantartásukról. A termékösszetétel adatokat, valamint a hulladékmozgás adatait időszakonként rögzíteni szükséges. Ez reális munkamennyiséggel jár a rendszer szolgáltatásaihoz képest. 10.7.1.9. A környezetcontrolling informatikai megvalósítása: KIR szoftvercsomag KIR szoftvercsomag az alábbi modulokból áll: • KIRBase • KIRRecord • KIRQuery • KIRPerform • KIRWaste • KIRFine • KIRReport • KIRControlling KIRBase Törzsadat-rögzítő és karbantartó szoftvermodul • KIRBase szoftvermodul, amely a környezetvédelem szempontjából és a környezet menedzsment rendszer szempontjából lényeges törzsadatok rögzítésére és módosítására szolgál.



• Az ISO 14000 szabványsorozat szerinti környezetmenedzsment alkalmazásához szükséges adatrögzítő és karbantartó modul.

rendszer

bevezetéséhez,

illetve

Tartalmazza mindazon törzsadat struktúrákat ( technológiák anyagai, berendezések, telephelyek, gazdálkodó szervezet, légszennyező anyagok, veszélyes hulladékok, víz szennyező anyagok, stb.) és azok karbantartó felületeit, amelyek a rendszer kiszolgálásához szükségesek. KIRRecord Adatrögzítő és karbantartó szoftvermodul • KIRRecord szoftvermodul, amely a környezetvédelem szempontjából lényeges adatok rögzítésére és módosítására szolgál. • Az ISO 14000 szabványsorozat szerinti környezetmenedzsment alkalmazásához szükséges adatrögzítő és karbantartó modul.

rendszer

bevezetéséhez,

illetve

Tartalmazza mindazon adatstruktúrákat (technológiák és anyagmérlegeik, termékösszetétel illetve működéssel arányos adatok) és azok karbantartó felületeit, amelyek a rendszer kiszolgálásához szükségesek. Alapvetően az ISO 14000-hez szükséges adatok bevitelét támogatja. A modulban található funkciócsoportok az alábbiak: • termelési terv és tény adatok megadása és tárolása • időszakos kibocsátások összegzése KIRQuery Lekérdező, megjelenítő modul • KIRQuery szoftvermodul, amely a környezetvédelemi vonatkozású lekérdezéseket valósítja meg és tárolja az eredményeket. Ezen modulban a KIRRecord által bevitt adatok sokrétű lekérdezése és az eredmények grafikus megjelenítése történik. A modul által támogatott szűkítési lehetőségek az alábbiak (természetesen a szűkítések kombinációja is megengedett): • Lényeges hatásokat okozó tényezők azonosítása, leválogatása • lekérdezés egy adott időszakra, • lekérdezés konkrét anyag komponensei okozta hatásokra (pl. levegőbe kerülő CO 2 mennyisége), • lekérdezés konkrét anyag okozta hatásokra (pl. levegőbe kerülő pontforrás kibocsátási mennyisége), • lekérdezés anyagcsoport okozta hatásokra (pl. levegőbe kerülő összes szennyezők mennyisége), • lekérdezés technológiákra és azok üzemállapotaira, • lekérdezés szervezeti egységekre: üzemre, telephelyre, vállalatra, • lekérdezés berendezésre, • lekérdezés berendezéscsoportra, • lekérdezés környezetterhelési díjra. KIRPerform Környezetvédelmi teljesítmény értékelő modul KIRPerform szoftver modul, amely a környezeti teljesítmény értékelést támogatja a több éves kibocsátási adatok elemzésével. A KIRPerform szoftver modul az alábbi funkciókat valósítja meg: • a kibocsátások éves mennységének értékelése, • a kibocsátások tendenciáinak számítása, • a kibocsátások értékeinek súlyozott összegzése: az éves teljesítmények számítása berendezésre – berendezéscsoportra – technológiára – üzemre – telephelyre – társaságtatra.



KIRWaste Hulladékgazdálkodási modul KIRWaste szoftver modul, amely a hulladékgazdálkodást támogatja a veszélyes hulladék rendelet figyelembevételével. Az környezetvédelmi jogszabály (102/1996.(VII. 12.) ) alkalmazásának szoftveres megvalósítása. KIRWaste szoftver modul az alábbi funkciókat valósítja meg: • partnerek nyilvántartása • szerződések nyilvántartása • hulladéktárolók és készletei • hulladék be- és kiszállítások, bizonylatok készítése KIRFine Környezetvédelmi bírságok számítását a jogszabályok figyelembevételével végző szoftver modul. KIRFine szoftver modul az alábbi funkciókat valósítja meg: • a kibocsátások éves mennységének értékelése és a határértékek számítása • a hulladék kibocsátások éves bírságának számítása • a légszennyezések éves bírságának számítása • az éves bírságok összegzése KIRReport Környezetvédelmi hatósági bejelentések készítését végző szoftver modul, amelyhez a kibocsátási adatokat használja fel. KIRReport szoftver modul az alábbi funkciókat valósítja meg: • a kibocsátások éves mennységének értékelése, • veszélyes hulladékok éves bevallásának elkészítése, • levegő-tisztaságvédelmi bevallások elkészítése, KIRControlling Tervezett és a tény kibocsátások elemzését valósítja meg természetes mértékegységben és költségben. KIRControlling szoftver modul az alábbi funkciókat valósítja meg: Lekérdezés költségekre • hulladékok költségei és bevételei, • a kibocsátások a tervezett és a tény mennységének összehasonlítása, • a kibocsátások a tervezett és a tény költségének összehasonlítása, • eltérés elemzés mennységben és költségben, • az eltérési tendenciák számítása.

10.7.2. Környezeti controllling: Környezeti mérőszámok, környezeti költségek 10.7.2.1. Bevezetés Ismeretes, hogy az utóbbi két évtizedben a környezetvédelem világszerte jelentős fejlődésen ment keresztül. Ez a fejlődés a környezetvédelmi jogszabályok és előírások szigorodásával, környezeti tudatosság növekedésével, a környezetvédelem stratégiai kérdéssé való előrelépésével jellemezhető.



A jogszabályokban előírt bejelentési kötelezettségek teljesítése, a hitelbírálathoz szükséges információk biztosítása, az érdekcsoportok (lakosság, részvényesek, stb.) által kívánt információk szolgáltatása, a vállalat környezeti teljesítményének nyomon követése, javítása, a környezetvédelmi stratégia kialakítása és döntések meghozatala egyre több és összetettebb környezetvédelemhez kapcsolódó műszaki és pénzügyi információt igényel. A környezeti információs és kontrolling rendszer jól alkalmazható a környezetvédelemhez kapcsolódó mind műszaki, mind pedig pénzügyi adatok kezelésére is. Ebben a fejezetben a környezeti információs és controlling rendszer hatékony működtetését elősegítő két eszközt mutatunk be: ez a két eszköz a környezeti mérőszámok alkalmazása és a környezeti költségek meghatározása. Mindkét eszköz a környezeti célok meghatározását, a tervezést és az ellenőrzést segíti. 10.7.2.2. Környezeti mérőszámok 10.7.2.2.1. Kialakulásuk oka A controlling tartalmi céljai a környezetvédelem területén két csoportba oszthatók : • Jogszabályi vagy hatósági kötelezettségek (pl. kibocsátási határérték, kármentesítési határérték) • Önkéntes célok (pl. termékre, felhasznált energiára, nyereségre jutó fajlagos) Az utóbbi években világszerte, de Magyarországon is, a vállalatok az elsődleges cél a jogszabályi kötelezettségek teljesítése mellett egyre inkább az ezeken túlmutató, ezeknél szigorúbb önkéntes vállalások, célok irányába mozdulnak el. Az önkéntes célok teljesítésének mérése, az egyes üzemek, vállalatok környezeti teljesítményének összehasonlítása nem mindig egyszerű és egyértelmű feladat. Ennek áthidalására, azaz a vállalati környezeti teljesítmény összehasonlítható értékelésére dolgozták ki a környezeti mérőszámokat. A környezeti mérőszámok azok a speciális mérőszámok, amelyek a szervezet környezeti teljesítményéről és törekvéseiről adnak tájékoztatást a környezeti teljesítmény vagy a környezet állapotának befolyásolása érdekében. 10.7.2.2.2. Környezeti mérőszámok definíciója, alkalmazásuk előnyei Bizonyos, a környezeti teljesítmény mérésére alkalmas mutatókat a legtöbb vállalat használ (pl. ilyennek tekinthető az ártalmatlanított hulladék térfogata, a kezelt szennyvíz mennyisége), de keveseknél állnak össze a számok olyan rendszerré, ami átfogja a környezeti helyzetet, mégis csak a lényegi információt közli, segítséget nyújtva a felső vezetésnek a környezeti fejlesztés hatékony megvalósítására. A környezeti mérőszámok világos formában foglalják össze a nehezen átlátható környezeti adattömeget. Előnyeik között említhető, hogy jól mutatják az időbeli fejlődést, segítenek feltárni az optimalizálás lehetőségeit, valamint a gyenge pontokat, alkalmasak környezeti célok megfogalmazására és figyelésére, jól kommunikálhatóak a szervezeten belül és kifelé, végül segítik a Környezetközpontú Irányítási Rendszer bevezetését és a folyamatos fejlődés bizonyítását. A környezeti mérőszámok kialakítása és nyomon követésének célja általában a vállalat környezeti teljesítményének, hatékonyságának fejlesztése és így a versenyképesség növelése. Ezen belül a legfontosabb célok a következők: • a termékek és szolgáltatások anyagszükségletének csökkentése, • a termékek és szolgáltatások energiaszükségletének csökkentése, • az újrahasznosítás arányának növelése, • a megújuló energiaforrások felhasználása, • a termékek tartósságának növelése, • a keletkező hulladékok mennyiségének csökkentése és • a környezeti költségek megállapítása. A környezeti mérőszámok alkalmazása lehetővé teszi az összehasonlítást az alábbiak között:



• cél- és tényértékek, • különböző időpontokban elért teljesítmény, • a vállalat egyes üzletágainak teljesítménye, • egyes vállalatok teljesítménye. 10.7.2.2.3. Megközelítések környezeti mérőszámok kialakítására A környezeti mérőszámok kialakítására számos megközelítés létezik. A mérőszámokkal kapcsolatos általános elvárás, hogy az eleget tegyen a következő elvárásoknak: • • releváns és jelentéssel bíró a környezet- és egészségvédelem területén, • világosan definiálható, mérhető, félreérthetetlen és ellenőrizhető, • elősegíti a vállalat környezeti állapotával kapcsolatos döntés előkészítő folyamatokat, • az érdekelt felek számára is érthető, • a vállalat tevékenységének, termékeinek, szolgáltatásainak átfogó értékelésén alapul, • tekintettel van a vállalat tevékenységének változatosságára, • segíti az összehasonlíthatóságot és a teljesítmény nyomon követését, • tekintettel van a vállalat működésének környezetére is (pl. alapanyagok előállítása, termék felhasználása). Az alábbiakban bemutatjuk az általunk legfontosabbnak tartott két megközelítést. Az egyik az ISO 14031 szabványban alkalmazott megközelítés, melyet az ISO 14000 sorozat elterjedtsége miatt valószínűleg számos magyar vállalat alkalmaz majd. A másik a World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) által kidolgozott koncepció. (A WBCSD a környezetvédelem terén egy, a világ vezető vállalatait tömörítő elit nemzetközi szervezet.) Az alábbiakban röviden ismertetjük a két koncepció lényeges elemeit. ISO 14031 szabvány Az ISO 14031 szabvány a környezeti teljesítmény értékelésre az alábbi mérőszámokat különbözteti meg: • környezeti állapot mérőszámok, amelyek helyi, regionális, nemzeti, vagy globális környezet állapotról szolgáltatnak információkat, • környezeti teljesítmény mérőszámok, amelyek egy szervezet környezeti teljesítményéről szolgáltatnak információkat. Ezen csoporton belül megkülönböztetik a • – működési teljesítmény mérőszámokat, amelyek egy szervezet működésének környezeti hatásait jellemzik, illetve • – irányítási teljesítmény mérőszámokat, amelyek egy szervezet vezetésének a környezeti teljesítmény javítása érdekében tett erőfeszítéseit jellemzik. Az alábbiakban, a teljesség igénye nélkül, néhány példát ismertetünk az egyes mérőszám kategóriákra vonatkozóan. Környezeti állapot mérőszámok • viszonyítási szint (alapállapot) meghatározása a későbbi fejlődés méréséhez; • egy folyamatosan működő monitoring program alapján a változások előzetes meghatározása. Működési teljesítmény mérőszámok 1. Anyagok



• a termékegységre jutó felhasznált anyag mennyisége; • az elsődleges nyersanyagok helyett felhasznált újrahasznosított, újrafelhasznált, feldolgozott anyagok mennyisége; • az egységnyi termékre jutó újrahasználható és egyszer használható csomagolóanyagok mennyisége. 2. Energia • az egységnyi termékre eső vagy az egy év alatt felhasznált energia mennyisége; • a szolgáltatásra vagy vásárlóra vetített energiafelhasználás. 3. Létesítmények és felszerelések, logisztika • gépjárműpark átlagos üzemanyag fogyasztása; • az egy napra eső kimenő szállítmányok száma, a szállítás módja szerinti lebontásban. 4. Termékek • a piacra bevezetett új, környezetbarát termékek száma; • az újrahasznosítható, újrafelhasználható termékek száma; • a termékegységre eső melléktermék egységek száma; • a termékek használata közben fogyasztott energia mennyisége. 5. Hulladékok • az egy évben képződő vagy a termékegységre jutó hulladékok mennyisége; • az egy évben képződő újrahasznosítható, újrafelhasználható hulladékok mennyisége; • az egy év alatt értékesített hulladékok mennyisége. 6. Kibocsátás (pl. légszennyező anyag, szennyvíz) • a kibocsátás éves mennyisége; • a termékegységre jutó kibocsátás mennyisége; • az egységnyi szolgáltatásra vagy vásárlóra jutó kibocsátás. Irányítási teljesítmény mérőszámok 1. Politikák és programok bevezetése • a teljesített célok és előirányzatok; • a szennyezés megelőzését célzó, sikeresen bevezetett kezdeményezések száma; • a környezetvédelmi vonatkozásban megkérdezett beszállítók és szerződő partnerek száma; 2. Megfelelés • az előírások teljesítésének mértéke; • a nem várt eseményekre való reagálás vagy helyreállítás időigénye; • az eredményes és eredménytelen beavatkozások száma; • a bírságok és büntetések száma, összege; 388 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


3. Pénzügyi teljesítmény • a hulladékok újrahasznosításából, a felhasznált erőforrások és a kibocsátott szennyezőanyagok mennyiségének csökkentéséből származó megtakarítás; • a környezetbarát termékek és melléktermékek értékesítéséből származó árbevétel; • a környezetvédelmi szempontból jelentős programok vagy kutatások fejlesztésére biztosított pénzügyi alapok; • a környezetvédelmi beruházások megtérülése; • a szervezet pénzügyi teljesítményére is kiható környezetvédelmi elkötelezettség. 4. Közösségi viszonyok • a környezetvédelemmel kapcsolatos panaszesetek száma; • a közösségi környezetvédelmi programokra fordított támogatás; • azoknak a telephelyeknek a száma, melyekről környezeti jelentés készült. Az alábbiakban példaként egy gyógyszeripari cég által alkalmazott környezeti mutatószámokat ismertetjük. Egy gyógyszeripari cég által alkalmazott környezeti mérőszámok WBCSD A gazdasági értékteremtés és a környezetterhelés / környezet használat összekapcsolása, valamint annak mérése érdekében a WBCSD és az OECD kifejlesztette az öko-hatékonyság koncepcióját. Ennek célja, hogy minél nagyobb értéket minél kisebb káros környezeti hatás mellett teremtsünk. A WBCSD által alkalmazott megközelítés alap és kiegészítő, valamint az ezekből képzett öko-hatékonysági mérőszámokat különböztet meg. Alap mérőszámok: olyan mérőszámok, melyeket általánosan elfogadott elvek alapján határoznak meg. E mérőszámok bármely iparág esetén jelentéssel bírnak és alkalmazhatók (pl. energiafogyasztás, keletkezett veszélyes hulladék mennyisége). Kiegészítő mérőszámok: olyan mérőszámok, melyek csak egyes iparágakra jellemzőek és csak ezen iparágak esetén bírnak jelentéssel (illékony szerves anyag emisszió, olajszivárgások száma). Öko-hatékonysági mérőszámok: olyan mérőszámok, melyek összekapcsolják és egységesen kezelik egy vállalat gazdasági és környezeti teljesítményét. Az öko-hatékonyság mérésére alkalmazható mérőszámokat az alábbi képlet alapján lehet képezni:

Az alábbi ábrák példákat mutatnak be a képletben szereplő egyes tagokra, illetve az alap, kiegészítő és ökohatékonysági mérőszámokra.

1.113. ábra - Példa alap és kiegészítő mérőszámokra



A képlettel összhangban öko-hatékonysági mérőszámok úgy képezhetők a fenti ábra adataiból, ha az első oszlopban szereplő mérőszámok értékét elosztjuk a második, vagy a harmadik oszlopban szereplő mérőszámok értékével.

1.114. ábra - Példa öko-hatékonysági mutatók képzésére

10.7.2.2.4. Egy szervezet által alkalmazandó környezeti mérőszámok kiválasztásának szempontjai Az előzőek során láttuk, hogy a környezeti mérőszámok segítenek abban, hogy jelentős környezeti adatokat olyan tömör és hasznos információkká lehessen sűríteni, melyek a vezetés erőfeszítéseit, a környezeti teljesítményt vagy a környezet állapotát jellemzik. Ezek méréséhez a szervezetnek megfelelő számú, a működési körére és jellegére jellemző, közérthető környezeti mérőszámot kell kiválasztani. A kiválasztott környezeti mérőszámoknak biztosítani kell, hogy a vezetés elegendő információhoz jusson az egyes intézkedések különböző területeken kifejtett hatásának az értékeléséhez. A kiválasztás során ezért különösen azokra a területekre érdemes koncentrálni, amelyekre a vezetés közvetlen befolyással lehet. Mint a példákon is láttuk, a környezeti mérőszámok által közvetített információk abszolútak, relatívak, normalizáltak / indexáltak, mennyiségiek, összesítettek vagy súlyozottak lehetnek. Az összesítés és a súlyozás során tekintettel kell lenni az ellenőrizhetőségre, következetességre, összeegyeztethetőségre.



A környezeti teljesítmény nyomon követésére kiválasztott vagy kifejlesztett környezeti mérőszámok esetében a szervezetnek figyelembe kell venni, vajon a mérőszámok használata: NaN

a) elősegíti-e a szervezet céljai és irányelvei szerinti teljesítmény mérést,

NaN

b) szemléletes és érthető-e a belső és külső érdekelt felek számára egyaránt,

NaN

c) költség-hatékony módon valósítható-e meg,

NaN

d) alkalmas-e a szándékoknak megfelelő használatra az adatok típusa, minősége és mennyisége alapján,

NaN

e) bemutatja-e a szervezet környezeti teljesítményét,

NaN f) fogékony és érzékeny a szervezet környezeti teljesítményének változásaira, és képes-e arra, hogy információkkal szolgáljon a környezeti teljesítmény jelen és jövőben várható változásairól. 10.7.2.3. Környezeti költségek meghatározása A környezeti információs és controlling rendszer számviteli funkciójának célja a vállalatra vonatkozó külső és belső környezeti adatok nyilvántartása, elemzése. Számos esetben mind a pénzügyi adatok, mind pedig a fizikai mennyiségek meghatározása, nyilvántartása szükséges. Példaként egy környezetvédelmi projekt megvalósításának (kármentesítési projekt, beruházási projekt), vagy egy központi szennyvíztisztító üzemelésének nyomon követését lehet említeni. (A nyilvántartási funkcióra szintén alkalmazható a számvitel szó, mégpedig a környezeti számvitel. Az angolszász terminológiában erre az „environmental accounting kifejezés terjedt el.) A fizikai jellegű információkat tekintve a vállalatok (a jogszabályi előírások miatt is) meglehetősen jól állnak. Tisztában vannak az általuk kibocsátott szennyező anyagok, a keletkező hulladékok mennyiségével, a környezetvédelmi projektek fizikai paramétereivel. Ezeket valamilyen formában nyilvántartják és értékelik is. A környezeti költségeket illetően viszont a vállalatok többnyire csak bizonyos költségeket ismernek, illetve tartanak nyilván. Ilyenek pl. a veszélyes hulladék ártalmatlanításának a költsége, a büntetések, a talajvíz kármentesítésének költsége. Ellenben a vállalatok többsége nincs tisztában a valós, valamint az egyes termékek előállításának, illetve gyártási folyamatainak környezeti költségével. Ennek legfőbb oka, hogy a környezeti költségek figyelembe vétele nem teljes körű, illetve a környezeti költségek allokációja egyáltalán nem vagy nem megfelelően történik meg, ami téves döntésekhez vezet, illetve vezethet. A környezeti költségek ismerete közvetlenül vagy a korábban ismertetett környezeti mérőszámokon keresztül lehetőséget nyújt a környezeti szempontok vezetői döntéshozatalba történő integrálására. Ez azért is fontos lehet, mert a környezeti költségek egyes vállalatok esetén a működési költségek akár 22%-át is elérhetik. 10.7.2.3.1. A környezeti költségek alkalmazási területei A környezeti költségek meghatározásának egyik nagy jelentősége az, hogy a vállalati érdekcsoportok (részvényesek, vezetők) figyelmét a környezeti költségekre irányítja, akik ezáltal képesek és motiváltak lehetnek olyan lehetőségek felkutatásában, melyekkel csökkenteni lehet vagy akár el is lehet kerülni ezen költségek keletkezését, miközben javítják a vállalat környezeti teljesítményét. Ezen túl segíti a potenciális megtakarítási lehetőségek azonosítását, illetve a termékek önköltségébe és piaci árába való beépítését. Következésképpen a környezeti költségek meghatározása lehetővé teszi a környezetvédelmi és a pénzügyi stratégia összekapcsolását, integrálását. A környezeti költségek meghatározása mind működő üzemek, technológiák, mind pedig új beruházások esetén segíti a döntéshozatalt. Ilyen döntések lehetnek pl. • alapanyag kiválasztás, • beszállítók értékelése, • terméktervezés, -fejlesztés, termékszerkezet összeállítása, • beruházási döntések, • környezetvédelmi technológiák értékelése, kiválasztása.



Ahhoz, hogy a környezetvédelemmel kapcsolatos költségeket integrálni lehessen a döntéshozatalba számos feladat merül fel. Először is a környezeti vonatkozású költségeket azonosítani kell és nyilván kell tartani. Másodszor, ezeket a költségeket a lehető legnagyobb mértékben közvetlenül a költséghelyekhez és a költség viselőkhöz kell allokálni. Harmadszor, a nem szennyezés megelőző beruházások esetén nem csak a közvetlen, hanem a közvetett költségeket is figyelembe kell venni az integrált technológiákkal történő összehasonlítás során. A fentiek alapján az alábbi témakörök részletes tárgyalására kerül sor: • környezeti költségek körének kiterjesztése, • környezeti költségek allokálása, • környezeti költségek meghatározása beruházások esetén. 10.7.2.3.2. Környezeti költségek körének kiszélesítése Környezeti költségek fogalma és típusai A környezeti költség fogalma alatt azokat a költségeket értjük, amelyek a környezeti tényezők (kibocsátás, környezethasználat) csökkentése, megszüntetése, illetve megelőzése érdekében merülnek fel. Ezek a költségek valamely környezetvédelmi feladathoz kapcsolódóan keletkeznek, és egyértelműen a környezetvédelmi feladat megvalósításához rendelhetők. A vállalatok szempontjából megkülönböztethetünk külső (pl. asztmás megbetegedések, épületek rongálódása) és belső (pl. veszélyes hulladék ártalmatlanítás, kármentesítés) környezeti költségeket. Mivel a külső költségek, sőt bizonyos belső költségek is csak nehezen számszerűsíthetők (pl. image) ezért jelenleg a vállalatok számára elsősorban a belső költségek merülnek fel. Következésképpen a továbbiakban csak a belső költségekre koncentrálunk. A szakirodalomban a belső költségeket egyértelműségük, felmerülésük jellege, ideje, valamint számszerűsíthetőségük alapján csoportokba osztják. Egy, a nyugati gyakorlatban elterjedt csoportosítást, valamint a releváns költségelemeket az alábbi táblázat tartalmaz.

1.115. ábra - Környezeti költségek

Közvetlen költségek: azok a költségek, (költségviselőhöz) rendelhetők

melyek egyértelműen egy termékhez vagy folyamathoz



Közvetett költségek: azon költségek, melyeket az általános költségekhez rendelnek és csak ezt követően, vagy egyáltalán nem allokálják termékhez vagy folyamathoz. Hagyományos költségek: azok a költségek, amelyeket jelenleg egyértelműen a környezetvédelemmel azonosítanak (pl. veszélyes hulladék ártalmatlanítás, szennyvíztisztító üzemeltetése, talajvíz kármentesítése) Rejtett költségek: létezésük annak az eredménye, hogy a környezeti költségeket az általános költségekhez rendelik, vagy figyelmen kívül hagyják a jövőbeni és az esetleges költségeket. Megfelelési vagy hatósági miatti költségek: azok a költségek, amelyek a jogszabályok, szabványok, illetve hatósági előírások teljesítése miatt merülnek fel. Önkéntes környezeti költségek: azok a költségek, melyeket nem a környezeti előírásoknak való megfelelés, hanem önkéntes vállalások, programok miatt merülnek fel. Ezek megfelelésen túli teljesítéshez kapcsolódó költségek. Utólagos környezeti költségek: egy folyamat, technológia vagy üzem előírások szerinti bezárásának, leszerelésének és a terület rehabilitációjának költsége. Jövőbeni költségek: azon költségek, melyek a jövőben valószínűleg felmerülnek, és melynek időpontja jelenleg nem feltétlenül ismert. Néha környezeti kárfelelősségnek is nevezik. Esetleges költségek: olyan költségek, melyek jövőbeli felmerülése nem valószínű, azonban bizonytalan jövőbeni események bekövetkezésétől függően előfordulhatnak (pl. jövőbeni szivárgások kármentesítési költsége) Image vagy nehezen számszerűsíthető költségek: azok a költségek, melyeket egy vállalat az image javítására, illetve az érdekcsoportokkal történő kapcsolatok fenntartására, javítására fordít. Maguk a költségek ugyan számszerűsíthetők, de az eredményük már nehezebben. Példa a környezeti költségek kiterjesztésére Az alábbi példa a veszélyes hulladék ártalmatlanítás költségét mutatja abban az esetben ha csak a hagyományos költségeket vesszük figyelembe, illetve abban az esetben, ha kiterjesztjük a figyelembe veendő költségek körét.

1.116. ábra - Környezeti költsége kiterjesztése



A példa jól mutatja, hogy a költségek körének kiterjesztése további költségelemekre nagymértékben megváltoztathatja a végeredményt. A költségek lehető legteljesebb körű figyelembe vétele rendkívül fontos szerepet játszhat a beruházási döntések meghozatala során, különösen abban az esetben ha egy csővégi és egy integrált technológiát kell összehasonlítani. A példa jól illusztrálja, hogy a többlet munka, értékcsökkenés, alapanyag beszerzés lényegesen megnövelheti a környezeti vonatkozású költségeket. A környezeti vonatkozású költségek természetesen az integrált technológiák esetében is jelentkeznek, de eltérő jelleggel. Ezzel részletesebben egy későbbi pontban foglalkozunk. Környezeti költségek allokációja A belső környezeti költségeket gyakran általános költségként kezelik és egyenlő mértékben osztják szét a költségviselők között. Jellemző példa, hogy egy termék gyártása során keletkező veszélyes hulladékok kezelésének költségét az általános költségekhez rendelik, majd ezt valamilyen kulcs szerint allokálják a különböző termékekhez. Allokálási kulcs lehet például a termékek mennyisége, ára, térfogata. Fontos megemlíteni, hogy a költségek allokációjakor alkalmazott kulcs lényeges befolyással lehet a beruházási döntés kimenetelére. A fentebb említett kulcsok szerinti allokálás díjazza a szennyezőbb terméket, míg bünteti a tisztábbat, mivel olyan költséget rendel a tiszta termékhez, amit nem is az generált. Az alábbi példa azt illusztrálja, hogy a nem megfelelő allokálás hogyan vezethet téves vezetői döntéshez. A példában két technológiát hasonlítunk össze: egy „tiszta A‖ –t, mely nem generál környezeti költséget a vállalat számára, illetve egy „szennyező B‖ –t, mely 50 egység környezeti költséget generál a hulladékok kezelése révén. Amennyiben a költségeket az általános költségekhez rendelik, majd pedig a gyártott termékek mennyisége alapján egyenlő mértékben a folyamatokhoz allokálják, akkor mindkettő 75 egység nyereséget termel. A valóságban azonban az „A‖ technológia 100 egység, míg a „B‖ technológia csak 50 egység nyereséget termel. A nem megfelelő vezetői döntés befolyásolja a termékek árképzését. Ennek eredményeként a keresztfinanszírozott szennyező termékeket olcsóbban, míg a környezetvédelmi szempontból előnyösebb 394 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


termékeket drágábban értékesítik. Következésképpen a vállalatok piaci részesedése csökken a fenntartható fejlődést elősegítő tevékenységek területén, míg erősödik nagyobb kockázatot és üzleti jövőt nem képviselő területeken. Meg kell említeni ugyanakkor, hogy nem létezik egy általános szabály az ideális felosztási kulcs kiválasztására vonatkozóan. Egy felosztási kulcs alkalmassága, alkalmazhatósága megelőzött vagy kezelt kibocsátások számától és típusától függ. Azonban az általa okozott költséget tükröznie kell. (A környezeti költségek allokációjának egyik lehetséges módszeréről, a tevékenység alapú költségelszámolásról, bővebben a kötet 8.2.7 fejezetében lehet olvasni.) 10.7.2.3.3. Környezeti költségek meghatározása beruházások esetén A beruházások értékelése az egyik legfontosabb vezetői tevékenység, melynek alapvető célja különböző beruházási alternatívák összehasonlítása. A beruházási lehetőségek kiértékeléséhez hasonlóan a környezeti szempontok beruházások értékelésébe történő integrálására sincs egy egyedüli helyes módszer. A környezeti költségek meghatározása viszonylag egyértelmű a csővégi környezetvédelmi technológiák alkalmazása esetén. Érdekes problémát vet fel viszont az integrált technológiák környezeti költségének meghatározása. Az alábbiakban röviden jellemezzük ezen technológiákat, illetve támpontokat adunk a környezeti költségek meghatározásához. Közvetlen vagy csővégi környezetvédelmi beruházások A közvetlen környezetvédelmi beruházások közé olyan pótlólagos beruházások tartoznak, melyek nem, vagy csak minimális mértékben változtatják meg a termelési folyamatot, és amelyek alapvető feladata a szennyezések, környezetkárosítások mérséklése, elhárítása, ellenőrzése. E létesítmények a termelő berendezéstől függetlenül működnek, vagy azoknak pótlólagos, elkülöníthető részét képezik, és feladatuk a keletkezett szennyező anyagok kezelése, kibocsátásuknak, terjedésüknek megakadályozása, valamint a mérés és ellenőrzés. Ide tartozik például a szennyvíztisztító építése az üzemi szennyvíz kezelésére vagy füstgáztisztító telepítése. Integrált környezetvédelmi beruházás Az integrált környezetvédelmi beruházások közé a termelés technológiai folyamatába beépülő eljárások tartoznak, amelyek a termelési folyamatot vagy a termelő-berendezést oly módon változtatják meg, hogy kevesebb szennyezőanyag, illetve környezetkárosítás keletkezzen, mint amennyi az eljárás nélkül keletkezne. E beruházások célja rendszerint a megelőzés. Integrált beruházás történhet • a meglévő berendezés módosításával, • új termelő-berendezés üzembe állítása révén. A környezeti költségek meghatározása az alábbi módon történhet. Meglévő berendezés módosítása Ebben az esetben az integrált környezetvédelmi beruházás megfelel a módosítás összes költségének. Például egy adott termelési folyamathoz szabályozó rendszer telepítése, ami a szennyezőanyag-kibocsátás minimalizálását szolgálja. Új termelő-berendezés üzembe állítása Olyan új termelő-berendezés beállítását jelenti, amelynek tervezésekor már tekintettel voltak a környezetvédelmi követelményekre. Ebben az esetben az integrált környezetvédelmi beruházás, illetve költség annak a beruházási költségnek felel meg, amennyivel az új berendezés drágább a kevésbé környezetbarát berendezésnél. Bizonyos esetekben ez a különbség viszonylag egyértelműen meghatározható. A technológiák változatossága miatt azonban sokszor probléma a különbség meghatározása, mert nem létezik más, kevésbé környezetkímélő technológia, vagy azért, mert a két technológia ára közötti különbség nem kizárólag az egyik technológia környezetbarátabb voltával magyarázható. Ekkor az integrált beruházás teljes összegéből számos szempont figyelembe vétele alapján becsléssel lehet meghatározni a környezetvédelmet szolgáló hányadot, illetve a környezeti költséget. A környezeti költségek meghatározása a beruházások értékelése során nagymértékben befolyásolhatja, hogy gazdasági szempontból melyik beruházás, beleértve a szennyezés megelőző vagy integrált technológiákat is, kedvezőbb. Egy másik lehetséges eredménye a költségek teljesebb körű meghatározásának az, hogy egy 395 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


beruházás megtérülési ideje kisebb a hagyományos módon számítottnál, például 5 év helyett 3 év, ami szintén nagymértékben befolyásolja a végző döntést. Megemlítjük, hogy a fejlett nyugati országokban már számtalan példa bizonyítja, hogy többszörös költségmegtakarítás érhető el a szennyezés megelőző technológiák esetén, amennyiben a megfelelő allokációs szabályokat alkalmaznak. A környezeti mérőszámok alkalmazásának és költségek meghatározásának várható előnyei Manapság egy vállalat sikeres működtetéséhez, teljesítményének, versenyképességének megtartása érdekében elengedhetetlen a környezeti és gazdasági szempontok integrálása, együttes kezelése. Ebben hatékony eszköz lehet egy jól megtervezett és működtetett környezeti információs és controlling rendszer. A fenti cél elérése és a rendszer működtetése szempontjából két fontos elemet ismertettünk: a környezeti és gazdasági célok együttes kezelését lehetővé tévő környezeti mérőszámokat és a környezeti költségeket. Ezen eszközök alkalmazásának legfontosabb, napi feladatok ellátásán túlmutató, előnyei az alábbiak: • vállalati stratégia fejlesztése, • versenyelőny fokozása, • a megfelelő célok kitűzése javítja a környezeti és gazdasági teljesítményt, • csökkenti a vállalat működési kockázatát és ezáltal külső befektetéseket ösztönöz, • a belső adatgyűjtési rendszerek fejlődése, • költségcsökkentési lehetőségek azonosítása, • a vezetőség megfelelő, gyors tájékoztatása, • adatkezelés és adatnyilvántartás biztonságának növelése, • termékek, folyamatok valós költségének meghatározása, • környezeti és gazdasági teljesítmény növelése a költségek integrált kezelése révén, • növekvő külső információkérések – idő megtakarítás, • környezeti jelentések, hatósági bevallások készítésének támogatása.

10.8. Minőségmenedzsment 10.8.1. A Controlling és a Minőségmenedzsment kapcsolódása a Vállalati rendszerben Ennek a fejezetnek nem az a célja, hogy egy új Minőség Controlling területet definiáljon, hiszen a minőség szabályozásnak már egy kiforrott jól kialakult rendszere és módszertana van a vállalatoknál: a Minőségszabályozásnak, Minőségbiztosításnak vagy Minőségmenedzsmentnek nevezett rendszerek. Véleményem szerint, a menedzsmentet egyébként sem célszerű funkcionálisan darabolni, hiszen egy, a vállalat működését befolyásoló, komplex folyamatról van szó, amelynek természetesen vannak különböző felületei és metszetei a funkcionális, területi vagy folyamatelvű feladatmegosztásnak, specializálódásnak megfelelően. A Controlling, ahogy azt korábban már az első fejezetben definiáltuk első sorban a tervezés, számvitel, ellenőrzés és az ezt támogató informatika rendszereit foglalja magában a vállalatoknál. A controlling legfontosabb információ forrása a vezetői számvitel. A kérdés az, hogy a vezetői számvitel elégséges információt nyújt -e a megalapozott vezetői döntésekhez? A véleményem szerint a vállalat működését és stratégiáját befolyásoló döntéseknél nem lehet a minőséget figyelmen kívül hagyni. Ennek a fejezetnek az a célja, hogy röviden bemutassa a Minőségmenedzsment működését és eszköztárát a gyakorló controlling szakemberek számára, valamint feltárja a Controlling és Minőségmenedzsment kapcsolódási felületeit a két terület hatékonyabb kommunikációja és együttműködése érdekében.



A gyakorló vezetőnek két egymásnak első látásra ellentmondó feladatot kell ellátnia: egyrészt a meglévő működés megfelelő szinten történő fenntartása – ez elsősorban az irányítás (szabályozás) feladata – és a működés fejlesztése (Juran, 1995). A controlling a hagyományos felfogás szerint elsősorban a vállalat működés kézbentartására és az eredményelérés biztosítására koncentrál. Az utóbbi időben egyre jobban előtérbe kerülnek azok a controlling elemek, amelyek a meglévő működés fejlesztését célozzák meg (stratégiai controlling, folyamatcontrolling, projekt controlling elemek), de a gyakorlatban a controlling elsődleges feladata a fenntartás és nem a változtatás. A minőségmenedzsment területe is hasonlóképpen fejlődött az minőségellenőrzéstől a minőségszabályozáson majd minőségbiztosításon keresztül egészen a TQM-ig (Teljes körű Minőségmenedzsmentig). A továbbiakban röviden áttekintjük a minőségmenedzsment kialakulását és fejlődését, a minőség fogalmát, a minőségelmélet alapelveit és eszközeit. Végül megvizsgáljuk a Controlling és a Minőségmenedzsment néhány kapcsolódási felületét és az integrálás lehetőségeit.

10.8.2. A Minőségmenedzsment történetének rövid áttekintése A minőségmenedzsment története egészen a századfordulóig visszavezethető és az első minőségmenedzsment eszközök kialakulása éppen a tömeggyártás megjelenésének köszönhető. A korábbiakban egy termék előállításáért egy mester, szakember volt felelős, akinek a megbecsülése és jövője azon múlott, hogy milyen munkát adott ki a kezéből. A futószalagok és a taylorista munkaszervezés megjelenésével, ezek a felelősségek kezdtek elmosódni, egy munkadarab akár 20–30 ember kezén is végigment mire eljutott a felhasználóhoz, innentől a munkások nem érezték sajátjuknak a munkát, nem kerültek kapcsolatba a vevővel és kevesebb szakismeret birtokában is eltudták végezni a rájuk háruló feladatokat. Erre az időszakra tehető az első minőségbizosítási szervezetek és eszközök megjelenése, amit az az igény hívott éltre, hogy egy ilyen szétdarabolt munkafolyamat során is sikerüljön a vevőnek nyújtott termék minőségét megőrizni. Az ellenőrzési folyamat elkülönült a termeléstől. 1922-ben Radford megjelentette a „Minőségszabályozás a gyártásban‖ című munkáját, amely már ekkor felhívja a figyelmet arra, hogy a minőséget már a tervezésnél figyelembe kell venni és hogy a minőség javulása egyben termelékenység növekedéssel jár. Walter Shewart a Bell Laboratories-nál a 20-as években kidolgozta a statisztikai minőségszabályozás alapvető módszereit és később a PDCA ciklust. Az ő módszerein nevelkedett Edward Deming és Joseph Juran. Edward Deming maga is szintén statisztikus akárcsak tanítómestere Shewart. Deming neve mára már több téren is összeforrott a minőséggel. Juran és Deming voltak azok az amerikai szakemberek, akik az 50-es években minőségszabályozással kapcsolatos tudást elvitték Japánba és megteremtették a japán minőségmenedzsment alapjait. Deming munkásságát elismerve, a legmagasabb minőségszint elérését, azóta is Deming Díjjal jutalmazzák Japánban. 1980. június 24-ét tekinthetjük az amerikai minőségforradalom első napjának, amikor is Deming híres beszédét az NBC televízió közvetítette. Deming hívta fel először a figyelmet a vezetés minőséggel kapcsolatos felelősségére és arra, hogy ha minőségi termékeket akarunk gyártani, akkor meg kell teremteni a minőségi munkavégzéshez szükséges menedzsment környezetet. Deming 14 pontja is elsősorban a menedzsment feladataival foglalkozik. Juran a minőségmenedzsmentnek három alapvető folyamatát különböztette meg: a minőségtervezést, a minőségellenőrzést és a minőségfejlesztést. Konkrét javaslatokat adott a vevő igényeit kielégítő minőségtervezés kialakítására, a minőségfejlesztés lépéseire, bevezette a Pareto elv alkalmazását a minőségügy területére. Juran a minőséget, mint a használatra való alkalmasságot definiálja, kijelenti, hogy minőség nem történik véletlenül a minőséget a vevő igényeinek megfelelően tervezni kell és be kell építeni a folyamatba. 1951-ben publikálja Feigenbaum a TQC Teljes körű minőségbiztosítás című könyvét az Egyesült Államokban, ami tulajdonképpen már a TQM előfutárának tekinthető. Feigenbaum azonosítja először a minőséget a vevői igényeknek való megfeleléssel. Feigenbaum elfordult a minőségszabályozás technikák rendszereként történő értelmezésétől és azt inkább üzleti módszerként vizsgálja. Szintén Feigenbaumnak köszönhetjük a minőségköltségek kategóriáit. Philip Crosby 4 dolgot hangsúlyoz (4 abszolútum): a minőség az igényeknek való megfelelés (vevőközpontúság), a megelőzés a legfontosabb feladat a minőségfejlesztésnél (elsőre jót kell csinálni), az elvárt teljesítmény szint a „nulla hiba‖, és a minőség mérésével töltött idő a „nem megfelelés‖ költsége. Crosby rendkívül gyakorlatias, jó szónok, többek között ennek is köszönhető, hogy a 14 lépéses minőségfejlesztési programja a világon igen elterjedt. A második világháború utáni Japán újjáépítésekor fontos szerepet kapott az amerikai technológiák és menedzsment módszerek átvétele, ebben a folyamatban kapott szerepet Juran és Deming is. A minőségelmélet kialakításából a japán szakemberek is jelentős mértékben kivették a részüket. Kaoru Ischikawa az alulról felfelé építkezést és a részvételt hangsúlyozza, az ő koncepciója a minőségkörök alkalmazása, részletesen tárgyalja a folyamatos fejlesztést. Kialakítja a japán CWQC – teljes vállalatot átfogó minőségszabályozás – koncepcióját. Számos eszközt ajánl a problémamegoldáshoz, folyamatos fejlesztéshez (7 minőségeszköz) és kiemeli az adatgyűjtés és az adatok elemzésének és megfelelő prezentálásának a fontosságát (tények alapján történő vezetés). Genichi Taguchi bevezeti a minőségveszteség fogalmát Taguchi negatív definíciója szerint a termékminőség az a veszteség, amelyet a társadalom elszenved a termék szállítási időpontjától kezdődőden.



Kialakítja a kísérlettervezés módszertanát és továbbfejleszti a minőségszabályozást (folyamaton kívüli és folyamat minőségszabályozás). Masaaki Imai az amerikai és japán gyakorlat évtizedes tanulmányozása után megjelentette a Kaizen című művét, amiben összefoglalta, hogy véleménye szerint mi szükséges az üzleti sikerek eléréséhez. Shigeo Shingo bevezeti a Toyotánál a Poka-Yoke módszerét, ami elsősorban a technológiai folyamatok valamint a szerelés hibáinak megelőzését szolgálja; elemei a DOE (kísérlettervezés), DFM (gyárthatóságot figyelembevevő tervezés), DFA (szerelhetőséget figyelembevevő tervezés), és az FMEA (hibamód és -hatás elemzés). Taichi Ohno először a Toyota-nál bevezeti a JIT (éppen időben történő gyártás) rendszerét, ami rendkívüli mértékben megnöveli a vállalat rugalmasságát, csökkenti a költségeket (készleteket, veszteségeket) és az átfutási és átállási időket. Shoji Shiba kialakítja a 7 lépéses probléma megoldás módszerét. 1970-ben Kawakita Jiro kialakítja a brainstormingon alapuló affinitás diagram módszert. Osada 1991-ben bemutatja az 5S módszert. James Harrington felhívja figyelmet arra, hogy nem csak a technológiai, hanem az üzleti folyamatokat is lehet és kell is fejleszteni, 5 lépést és számos módszert javasol az üzleti folyamatok fejlesztésére. Robert Camp és társai a 80-as években a Xeroxnál kifejlesztik a Benchmarking módszerét. A minőségmenedzsment a mai napig fejlődő terület, amelynek filozófiája folyamatosan finomodott a kor igényeinek megfelelően és az eszköztára is folyamatosan újabb és újabb eszközökkel bővül.

10.8.3. Minőség fogalmak A minőség: A vevői igények kielégítése, és az azt lehetővé tevő folyamatok hatékonysága. „A minőség az egység (termék vagy szolgáltatás) azon jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a képességét, hogy meghatározott és elvárt igényeket kielégítsen.‖[MSZ EN ISO 8402] Minőségszabályozás Azok az operatív módszerek és tevékenységek, amelyek a működési folyamatokra irányulnak és a minőségi követelmények teljesítését szolgálják. Ezek a tevékenységek magukban foglalják a folyamat figyelését (monitor), az ingadozások csökkentését, a nem kielégítő teljesítőképesség okainak kiküszöbölését a gazdasági hatékonyság növelésének igényével. Minőségbiztosítás A minőségügyi rendszeren belül alkalmazott és szükség esetén igazolt minden tervezett és módszeres tevékenység, amely megfelelő bizalmat hivatott kelteni arra, hogy az egység teljesíti a minőségi követelményeket. A minőségbiztosítás alapötlete, hogy a megfelelő módszerek alkalmazása jelentős mértékben növeli a megfelelő eredmények elérését. A külső minőségbiztosítás célja, hogy bizalmat ébresszen a vevőkben vagy másokban. A belső minőségbiztosítás célja, hogy bizalmat ébresszen a vezetőségben.

10.8.4. Minőségbiztosítási rendszerek ISO 9000 Az ISO 9000 egy olyan nemzetközi szabvány, amelyet a genfi székhelyű International Organization for Standardization (Nemzetközi Szabványügyi Szervezet) 1987 óta ad ki és a világon szinte mindenhol elfogadnak. Az ISO 9000 nem termékszabvány, hanem a minőségbiztosítási rendszer szabványa, és a terméket vagy szolgáltatást előállító folyamatra vonatkozik. Tehát az ISO 9000 nem garantálja termék minőségét, csak azt, hogy a termék előállítása megfelelően tervezett, ellenőrzött és dokumentált körülmények között történik, és a folyamat képes az ígért szinten biztosítani a kimenetét (szolgáltatást vagy terméket). A minőségbiztosítási rendszer olyan eljárások és szabályok leírása, amelyek leírják, hogy mit kell csinálni, mikor, hogyan, és ki az, aki felelős az elvégzéséért. Az ISO 9000 szerint tanúsítást külső, független és erre feljogosított tanúsító szervezetek végzik és szabványpontok teljesítését rendszeresen ellenőrzik. Az ISO 9000 tanúsításához három alapvető területen kell megfelelni: • az ISO útmutatásainak megfelelő minőségi kézikönyv, • az egyes minőség biztosítási folyamatok pontos dokumentálása, • munkakör leírások az egyes területekről.



A minőségbiztosítási rendszer előnyei: segít az alkalmazottak betanításában, a beszállítói minőség kontrollálásában, szabályozza és értékeli a termékek és szolgáltatások minőségét, minőséggel kapcsolatos információkat csatol vissza a vezetéshez. Az ISO 9000 tanúsítvány megléte sokszor már piaci követelményként és kényszerként nehezedik azokra a vállalatokra, akik más vállalatokkal beszállítói kapcsolatban vannak. Egyéb minőségbiztosítási rendszerek Az ISO 9000 szabványon kívül vannak más iparág specifikus szabványok is. Ilyenek például az autóiparban használt QS 9000, az élelmiszeriparban használt HACCP vagy a gyógyszeriparban használt GMP (Good Manufaturing Practices) szabványok. Az ISO 9000 szabvány csoport Az ISO 9000 nem egyetlen szabvány, hanem több szabvány együttes jelölésére szolgál. Az ISO 9001-es rendszer hatálya terjed ki a legtöbb területre, kiterjed a fejlesztés, tervezés, termelés, üzembe helyezés és szerviz teljes skálájára. (Ez a tanúsítás elsősorban azokra a vállalatokra vonatkozik, amelyek folyamatai a tervezéstől, a gyártáson és ellenőrzésen keresztül egészen az utólagos szervizig kiterjednek.) Az ISO 9002-es szabvány a gyártás szerelés, üzembe helyezés és szerviz folyamataira terjed ki. Az ISO 9003-as szabvány pedig a végső ellenőrzés és teszt folyamataira terjed ki. Megemlítem még az ISO 9004-es szabványt, amely útmutatást ad a minőségmenedzsment és minőségi rendszerek kialakításához. Minőségügyi rendszer A minőségügyi rendszer célja annak biztosítása, hogy a cég terméke vagy szolgáltatása megfeleljen a vevő minőségi elvárásainak. A minőségügyi rendszer a minőségbiztosítást és a minőségszabályozást is magában foglalja.

10.8.5. A Teljes körű minőségmenedzsment A TQM (Teljes körű minőségmenedzsment) egy olyan, különböző menedzsment és minőségbiztosítási eszközöket felhasználó módszertannal támogatott menedzsment filozófia, amely célul tűzi ki a vevői igények minél magasabb szinten való kielégítését, mint a vállalat hosszú távú sikerének és rentabilitásának a kulcsát. Ezt a folyamatos fejlesztésen, a vállalati hierarchia minden szintjének a bevonásával, egy minőségközpontú vállalati kultúrán és az egyes szereplők ilyen irányú koordinált cselekvésein keresztül igyekszik megvalósítani. 10.8.5.1. A Teljes körű Minőségmenedzsment alapelvei A TQM egy olyan menedzsment filozófia, amely a kor kihívásainak megfelelően kialakított, vállalat működését, döntéseit meghatározó alapelvek szisztematikus alkalmazásán alapul. Az egyes alapelvek alkalmazását támogatja a TQM széles körű módszertana, amely évtizedek során alakult ki a minőségmenedzsment evolúciója folyamán. Először röviden nézzük meg, hogy az egyes alapelvek mit jelentenek, majd megismerkedünk a TQM alapvető eszközeivel. Vevőközpontúság A vevőközpontúság alapelve azt mondja ki, hogy a vállalatnak a tevékenységei kialakítása és végrehajtása során, a vevő igényeinek a kielégítésére kell koncentrálnia, hiszen a vevő az, akitől a vállalat bevételei származnak. A vevőközpontúság elve kiterjeszthető a vállalat belső folyamataira is (belső vevő fogalma), amely koncepció alkalmazása lehetővé teszi az egyes tevékenységek és szereplők hatékonyabb együttműködését. Folyamatos fejlesztés



A folyamatos fejlesztés alapelve azt mondja ki, hogy a kiéleződött verseny közepette már nem elégséges a meglévő folyamatok teljesítményszintjének biztosítása, hanem folyamatosan fejleszteni kell a működési folyamatokat a vevők megnyerése és megtartása érdekében. A folyamatos fejlesztés gondolatmenetét legjobban talán a PDCA ciklus (1. ábra) szemlélteti, amely szoros kapcsolatot mutat magával a Controlling logikájával is (lásd 6.5.1 fejezet controlling szabályozókör). Deming kezdte el terjeszteni és tanítani a Shewart által kitalált „PDCA‖ ciklust, amely a magyar „Tervezés-KipróbálásEllenőrzés-Bevezetés‖ lépéseket takarja. 1990-ben Deming a „Check‖ szócskát a Study szócskával váltotta fel. Mert a „Tanulmányozás‖ szó jobban fedi annak a tevékenységnek a tartalmát, amit a folyamatos fejlesztés során végzünk, mint az „Ellenőrzés‖ szó. Az iteratív fejlesztés egy soha véget nem érő folyamat, amely a PDCA ciklus elemeinek egymás után történő végrehajtásával folyamatosan fejleszti az egyes folyamatok működését. Először adatokat gyűjtünk, az adatok és a korábbi tapasztalataink alapján megtervezzük a szükséges beavatkozást, bevezetjük a változtatást (kipróbáljuk), tanulmányozzuk az eredményeket (megvizsgáljuk, hogy működik e a megoldás) és szükség szerint módosítjuk a tervet, majd bevezetjük a végleges megoldást és a folyamat kezdődik előlről.

1.117. ábra - 1. ábra

Teljes körű részvétel A teljes körű részvétel alapelve szerint ahhoz, hogy a vevők elégedettségét elérjük nem elégséges egy két szereplő elkötelezett szerepvállalása. A minőség biztosításának és fejlesztésének a vállalat minden területére ki kell terjednie, a dolgozók teljes körű részvételére és hatékony együttműködésére van szükség kezdve a felsővezetés elkötelezett példamutatásával. A teljes körű részvételt elősegíti a team munka és a horizontális koordinációt javító megoldások alkalmazása. Tények alapján történő vezetés A tények alapján történő vezetés alapelve kijelenti, hogy megalapozott döntéseket csak a tények ismeretében lehet hozni, ezért nagy hangsúlyt kell fektetni az információgyűjtésre. A tények alapján történő vezetés legfontosabb elemei a mérés és az elemzés, amelyhez komoly segítséget ad a statisztikai eszközök alkalmazása. A szabályozás szempontjából fontos a mérhetőség, ezért törekszünk a számszerűsíthető adatok gyűjtésére, hogy az adatokat időben és egymással objektíven összehasonlíthassuk. (Megjegyzem, hogy a tények alapján történő vezetés alapelve érvényesül a controllingban is, hiszen a pénz a számvitel alapdimenziója, az egyik legrégebb óta használt objektív mérőegység). A pénz (költségek, bevételek) mellett, a minőségmenedzsment számos egyéb mértékegységet is behoz az elemzésbe (pl: átfutási idők, hibák száma, megbízhatóság valószínűsége..), amik lehetőséget jelentenek a Controlling mérési eszköztárának ilyen irányú továbbfejlesztésére is. Stratégiai szemlélet és összehangolás A stratégiai szemlélet alapelve azt, mondja ki, hogy a minőség stratégiai tényező, amely hosszútávon igen jelentős mértékben meghatározza a vállalat életképességét, ezért minőségmenedzsmenttel kapcsolatos döntéseket stratégiai szinten kell összehangolni a többi vállalati területtel. A minőséggel kapcsolatos elképzelések és értékek be kell, hogy épüljenek a vállalat jövőképébe és stratégiájába, hogy azokon keresztül egy működő stratégia esetében áthassák a vállalat egész működését. Folyamatszemlélet A vállalati működés felfogható, mint a vállalaton belül végbemenő folyamatok és azok, illetve a környezetük egymásra hatásának az összessége. A vállalati folyamatokon a vállalaton belül végbemenő események egységes, összefüggő sorát értjük. Az üzleti folyamatok a vállalat céljainak az elérése érdekében történő tevékenységek rendszerei. A folyamatszemlélet alapelve azt mondja ki, hogy a vállalat eredményei csak okozatok, ahhoz, hogy az eredményeket befolyásoljuk, a vállalati folyamatokat kell szabályoznunk, illetve megváltoztatnunk, hiszen 400 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


azok kimeneteként jelennek meg a vállalat eredményei. Deming és Juran is felhívja a figyelmet arra, hogy a minőséget be kell építeni a folyamatba. A folyamatok és azok környezetének kialakítása pedig elsősorban a vezetés feladata és felelőssége. Nyitottság a változások és újítások iránt A változás és az újítások iránti nyitottság az a követelmény, amely fontossága az utóbbi években egyre jobban érzékelhető a vállalatok életében. A változás és újítások iránti nyitottság alapelv azt mondja ki, hogy a vállalatoknak folyamatosan nyitottnak kell lenni a kívülről vagy belülről érkező ötletek alkalmazása iránt, szükség szerint képesnek kell lenniük a változások működésükbe való beépítésére a környezeti kihívásoknak való megfelelés érdekében és a vevők elégedettségének fokozása érdekében. A nyitottság alapelve igényli a szervezet tanulóképességének a fokozását és a dolgozók képzését.

10.8.6. A minőségmenedzsment módszerei és eszközei 10.8.6.1. Alap minőségfejlesztési eszköz 1. Adatgyűjtő lapok 2. Folyamatábra 3. Hisztogram 4. Pareto elemzés 5. Ok-okozati elemzés 6. Szórásdiagram 7. Ellenőrző diagram 10.8.6.1.1. Adatgyűjtő lapok Ahhoz, hogy elemezzünk egy problémát először a tényeket feltáró adatokat kell gyűjtenünk. Egy egyszerű adatgyűjtési forma az adatgyűjtő lap, amely az egyes események előfordulásainak gyakoriságát méri. Az adatgyűjtő lapok előnye, hogy rendkívül egyszerűek, érthetőek, használatuk gyors és nem kíván meg semmi féle statisztikai előképzettséget. Esemény

5

10

15

késedelmes fizetések

xxxxx

xxxxx

xx

késedelmes szállítások

xxxxx

xx

raktárhiány

xxxx

vevői reklamációk

xxxxx

20

25

30

Teljes gyakoriság 17

7

4 xxxxx

xxxxx

xxx

23

10.8.6.1.2. Folyamatábra A folyamatábra (2. ábra) segíti az üzleti és technológiai folyamatok megértését és elemzését. A folyamatábra fontos eszköze a szabályozásnak, a racionalizálásnak és az automatizálásnak. Egy jó folyamatábra elkészítése az első lépés a folyamat fejlesztéséhez. A folyamatábra a folyamatot felépítő tevékenységeket, a folyamat kapcsolatait (bemeneteit és kimeneteit) és az egyes tevékenységek végrehajtásáért felelős szereplőket (egyének, szervezeti egységek) tartalmazza. A folyamatábra kimeneti oldalán találhatók a folyamat vevői a bemeneti oldalon pedig a folyamat beszállítói. A folyamatábra szintén tartalmazhatja, hogy az egyes tevékenységekhez 401 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


milyen adathordozó (dokumentum, információforrás, információtároló eszköz) kapcsolódik. A folyamatábráknak több típusa, megjelenítési módja is elterjedt a gyakorlatban, ezek közül mi az egyik legelterjedtebbet mutatjuk be. A folyamatábrák különböző részletezettségűek lehetnek, attól függően, hogy az elemzéshez milyen mélységű részletekre van szükségünk. Szintén elterjedt a folyamatok több szinten történő ábrázolása, amikor egy aggregált szint egyes elemeit a következő szint folyamatábráin fejtjük ki részletesebben és a felsőbb szinten csak a folyamatelemeket jelöljük.

1.118. ábra - 2. ábra

A folyamatábra készítés szabályai: 1. Egyértelműen határozzuk meg a folyamat határait (mettől-meddig tart). 2. Törekedjünk az egyszerűségre és az áttekinthetőségre. 3. Ha egy folyamat nem fér el egy lapon, akkor bontsuk alá részfolyamatokra. 4. Minden egyes út a folyamatábrában egy végpont felé kell, hogy vezessen. 5. Minden folyamatlépésnek egy kimenete kell, hogy legyen és legalább egy bemenete. 6. Minden egyes döntési csomópontnak maximum két kimenete van „IGEN‖ és „NEM‖ ág. 10.8.6.1.3. Hisztogram A hisztogram egy minta elemzését szolgáló egyszerű statisztikai eszköz, amely megmutatja az eloszlás alakját, középértékét és terjedelmét. A hisztogram tulajdonképpen egy oszlopdiagram, amely X-tengelyén a tulajdonság osztályok (egy változó különböző értékei), Y-tengelyén pedig az előfordulási gyakoriságok találhatók.

1.119. ábra - 3. ábra

10.8.6.1.4. Pareto diagram A Pareto elv teljesülését az élet számos területén meg lehet figyelni. A módszer a nevét Wilfredo Pareto, olasz tudóstól kapta, aki Milano lakosságát megfigyelve arra a megállapításra jutott, hogy a lakosság 20%-ának a kezében összpontosul a város vagyonának 80%-a. A minőségmenedzsment területén való érvényességét először Juran figyelte meg az 50-es években. A Pareto elv a lényeges kevés és a jelentéktelen sok megkülönböztetésére használható, tehát annak a néhány fontosabb problémának a kiválasztására, amelyek megoldásától a legnagyobb 402 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


eredményeket várhatjuk. Az elemzés az 80/20 szabályon alapszik, amely szerint a problémák 80%-a mögött a kiváltó okok 20%-a áll. Tehát ez alapján érdemes rangsorolni a problémákat és először lényeges 20%-kal kell foglalkozni. A Pareto elemzést sokszor az adatgyűjtő lappal vagy egyéb módszerrel gyűjtött adatok elemzésére szolgál. A Pareto diagram, egy olyan speciális hisztogram, amely az adatokat (pl.: hiba okok) a legnagyobb gyakoriságútól a legkisebb felé haladva ábrázolja. Sokszor az összegzett gyakoriságot is ábrázoljuk a diagramon egy görbével.

1.120. ábra - 4. ábra Pareto Diagram (vevőelégedetlenség okai)

10.8.6.1.5. Ok-okozati diagram Az ok-okozati diagram más néven Ischikawa vagy halszálka diagram, a strukturált problémamegoldás alapvető eszköze. Mint nevéből is látszik Kaoru Ischikawa professzor dolgozta ki ezt az eljárást, az egyes minőségi problémák alapvető okainak feltárására. A probléma megoldása csak akkor vezet eredményre, ha sikerült az adott probléma úgy nevezett gyökerét, alap okát megtalálni. Ha csak tünetileg kezeljük a problémát, akkor később is elő fog fordulni. Ahhoz, hogy a probléma gyökerét vagy gyökereit megtaláljuk fel kell tárnunk az okok és az általuk kiváltott hatások közötti kapcsolatok rendszerét, ebben segít az ok-okozati diagram. A halszálka diagram, a minőségmenedzsment területén lett kidolgozva, de az élet számos egyéb területén is eredményesen alkalmazható a problémamegoldás támogatására. Az ok-okozati diagramot, a problémától (hatástól) visszafelé haladva szerkesztjük meg, az egyes hatások elemzésénél a „miért‖ kérdést tesszük fel és igyekszünk eljutni a hatást kiváltó alap okokhoz. A fő okok megtalálásához az ok-okozati diagram az ember – gép – módszer – anyag sémában való gondolkodást javasolja. Az ok-okozati diagramot általában a Pareto elemzés után, a legfontosabbnak tartott problémák okainak a felderítésénél használjuk.

1.121. ábra - 5. ábra

10.8.6.1.6. Szórásdiagram A szórásdiagramot más néven korrelációs diagramnak is szokták nevezni, két tényező (jellemző) közötti kapcsolat vizsgálatára szóló eszköz. Egy statisztikai minta egyszerű vizsgálatát teszi lehetővé. Egy adott 403 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


jelenséggel kapcsolatos két tényező közötti kapcsolat erősségére és jellegére következtethetünk a diagramból. A diagram X-tengelyén az egyik tényezőt, az Y-tengelyén a másik tényezőt ábrázoljuk. Az egyes értékpárok ábrázolása során egy ponthalmazt kapunk, a ponthalmaz (cluster) irányából és sűrűségéből lehet következtetni a kapcsolat jellegére és erősségére.

1.122. ábra - 6. ábra

10.8.6.1.7. Ellenőrző diagram Az ellenőrző diagram a folyamatok mintavételezésen alapuló statisztikai szabályozásának az eszköze. Az ellenőrző diagram segítségével jelezni, követni és csökkenteni lehet a folyamatok egyes jellemzőinek ingadozását. Az ellenőrző diagram segítségével elkülöníthetők egymástól a veszélyes zavarokkal terhelt és a zavaroktól mentes állapotok. A veszélyes zavarok olyan állapotot idéznek elő, ami önmagában jelentősen befolyásolja a minőséget, ezért a veszélyes zavar okát fel kell tárni és ki kell küszöbölni. Az ellenőrző diagram egy speciális vonaldiagram, amelyen jelöljük a folyamatjellemző középértékét és a folyamatjellemző azon határértékeit, amelyen belül kívánjuk tartani a folyamatot. Az X-tengelyen a mérések számát, az Y-tengelyen pedig a vizsgált jellemző értékeit vagy az átlagtól való eltéréseket ábrázoljuk. A diagrammon meghatározunk egy alsó és felső határértéket, amelyen belül kívánjuk tartani a folyamatot a szabályozás során.

1.123. ábra - 7. ábra

10.8.6.2. További minőségeszközök Affinitás diagram Az affinitás diagramot vagy más néven KJ-diagramot, Kawakata Jiro, japán antropológus fejlesztette ki a 60-as években. A módszer nagy mennyiségű ötlet összegyujtésére és rendszerezésére szolgál. Csoportos alkotó módszer, amely brainstormingon alapul. Lehet a probléma feltárás vagy a probléma megoldás eszköze is. A módszer lényege, hogy definiáljuk a témát egy kérdés vagy kijelentés formájában, amellyel kapcsolatban az ötleteket gyűjtjük. A kijelentésnek vagy kérdésnek kellőképpen konkrétnak kell lennie pl.: „Csökkentsük a selejtet a 3. számú üzemben 15%-kal az év végére.‖ A csoport minden tagja ötleteket gyűjt a témával kapcsolatban, külön kis papírra írunk minden ötletet és megbizonyosodunk arról, hogy az egyes ötletek alatt mind ugyanazt értjük. Az egyes ötleteket csoportosítjuk a kapcsolataik (affinitás) alapján, az egyes csoportokat külön címmel látjuk el (amely tükrözi a csoportba tartozó ötletek tartalmát), megnézzük a csoporton belüli és a csoportok közötti kapcsolatokat, végül szavazunk, csak az elsőszintű ötletekre lehet szavazatokat leadni és 404 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


azokat összegezzük az egyes csoportokra, így kapjuk meg hogy az egyes csoportcímek közül, melyik a legfontosabb az adott téma szempontjából. Mátrix diagram Több változó közötti összefüggést kifejező diagram. A diagram több választási lehetőség, jellemző, tevékenység vagy következmény közötti kapcsolat ábrázolására szolgál, úgy hogy az egyes elemek közötti logikai kapcsolódási pontokat jelöl. A diagram lehet két, három vagy több változós. A Mátrix diagram legismertebb példája a minőségház, amit a QFD (Minőség funkciók lebontása) során alkalmaznak. jellemző követelmény

Mátrix adatelemzés Az adatokat mátrixba rendezzük, a mátrix egyik dimenziójában az egyik, a másik dimenziójában egy másik jellemzőt veszünk fel és a jellemzők közötti kapcsolatokat vizsgáljuk: pl.: Korrelációs mátrix, klaszter és regressziós elemzés, vagy a jellemzők között különböző műveleteket végzünk. Általában a mátrix diagramból kapott értékeket súlyozzuk és műveleteket végzünk közöttük műveleteket. A mátrix adatelemzés jól használható különböző tényező kiválasztásoknál rangsorolásnál, és kapcsolatelemzésnél.

Hiba

A) a vevő általi érzékelhetőség (110)

Anyaghiba Késedelmes szállítás Rossz használati utasítás

B) Előfordulás valószínűsége (0-1)

C) Fontosság a vevő számára (1-10)

A×B×C

3

0,01

7

0,21

10

0,1

8

8

5

0,05

3

0,75

5W-1H elemzés A tényeket akkor gyűjthetjük eredményesen, ha jó kérdéseket teszünk fel, melyekben a helyes kérdéseket tesszük fel. A strukturált gondolkodást segíti elő a Ki (Who)? Mit (What)? Mikor (When)? Melyik (Which)? Hol (Where)? Hogyan (How)? kérdések megválaszolása egy adott probléma feltárásánál vagy megoldásánál. Erőtér elemzés (Force Field Analysis) Az erőtér elemzés a változások tervezésénél és a stratégiai tervek kialakításánál nagyon hasznos eszköznek bizonyul. Magának az eszköznek a kitalálása Kurt Lewin pszichológus nevéhez kötődik, aki azt vizsgálta, hogy hogyan megy végbe a változás. Lewin szerint egy változás során két nagy erő csoport hat egy rendszerre, azok az erők, amelyek meg akarják változtatni a pillanatnyi helyzetet és a visszatartó erők, amelyek a pillanatnyi helyzet fenntartásában érdekeltek. Ezért a változások tervezésénél és elemzésénél célszerű ábrázolni, azt az erőteret amely hatásainak eredményeként a rendszer a pillanatnyi helyzetéből elmozdul. A változásokat hátráltató és elősegítő erőket vesszük fel az ábra két oldalán egy adott változással kapcsolatban.

1.124. ábra - 9. ábra



Radar diagram A Radardiagram a kör és a vonaldiagram kombinációja, amely különböző tényezők relatív erősségének az érzékeltetésére és összehasonlítására szolgál. A diagram nagyon jól használható különböző vállalatok jellemzőinek az összehasonlításánál, vagy egy vállalat különböző időpontokban mért jellemzőinek az összehasonlításánál. A Radar diagrammal kis területen viszonylag sok tényezőt tudunk látványosan szemléltetni.

1.125. ábra - 10. ábra Radar diagram

10.8.6.3. Minőségmenedzsment módszerek 10.8.6.3.1. Benchmarking A Benchmarking (összemérés) a vállalati működés fejlesztését előirányzó folyamatszemléletű módszer, amely a vállalat saját gyakorlatának és a Benchmark (összemérési alap) vállalat működésének az alapos ismeretét és a tapasztalatoknak a saját működés fejlesztése érdekében történő eredményes hasznosítását igényli. A benchmarkinggal részletesen foglalkozunk a 12. fejezetben a Benchmarking a Controllingban részben. 10.8.6.3.2. Üzleti Folyamatfejlesztés (BPI) A vállalati működés sikerének egyre inkább kulcsfontosságú tényezőjévé lép elő az üzleti folyamatok fejlesztése. James Harrington az üzleti folyamatok fejlesztésének 5 fázisát különbözteti meg: 1. A fejlesztést előkészítő szervezés • kulcsfontosságú üzleti folyamatok kiválasztása, • a folyamatgazdák kijelölése, • a folyamathatárok kijelölése, 406 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• folyamatjavító teamek alakítása és képzése, • projekt terv elkészítése. 2. A folyamatok megértése • folyamatábra készítése, • szimulációs modell készítése, • a folyamat megfigyelése, • folyamatköltség és ciklusidő elemzés, • a kisebb javítások foganatosítása, • a folyamatok és az eljárások összehangolása. 3. A folyamatok áramvonalasítása • a folyamat újratervezése, • új folyamat tervezése, • folyamatbenchmarking, • fejlesztési javaslatok értékelése (kockázat, költség), • legjobb változat kiválasztása, • előzetes bevezetési terv elkészítése. 4. Bevezetés, a folyamatmércék és szabályozás kiépítése • a végleges bevezetési terv elkészítése, • az új folyamatok bevezetése, • a folyamaton belüli mérési pontok és módok meghatározása, • a visszacsatolási rendszer kialakítása, • gyenge minőség költségeinek a mérése. 5. Folyamatos fejlesztés (PDCA) • folyamat mérése, rendszeres értékelése, • a folyamatműködés elemzése, • helyesbítő és fejlesztő tevékenységek elindítása. 10.8.6.3.3. JIT A Just in Time – éppen időben történő gyártási rendszer – lényege, hogy folyamatos termeléshez szükséges alkatrészek és alapanyagok éppen akkor álljanak rendelkezésre, amikor szükség van rájuk. A JIT egy készletezési filozófia, amelyet a jó szervezés és a modern technológiák alkalmazása tesz lehetővé. A vállalati készletek szintjét és az időveszteségeket minimálisra igyekszik csökkenteni. A JIT egy szívásos rendszer, azaz a vevői igény beérkezése, ami a gyártási és rendelési folyamatokat elindítja és ennek alapján a termék konstrukciójának és gyártási technológiájának ismeretében határozzuk meg, hogy mikor milyen folyamatokat kell elindítanunk, hogy az egyes folyamatok kimenetei éppen időben rendelkezésre álljanak, amikor azokra a gyártás során szükség van. 10.8.6.3.4. Minőségköltségek 407 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A minőség igen jelentős hatással van a vállalat eredményességére, de nem pénzbeli értékben kifejezett fogalom. Ezt a problémát igyekszik a minőségköltségek használatának bevezetése áthidalni a vállalatoknál. A minőségköltségek azok a költségek, amelyek a vevői igények kielégítésével kapcsolatban lépnek fel és azok a veszteségek, amelyek akkor lépnek fel, ha termék nem elégíti ki az elvárásokat. A minőség költségeket először Feigenbaum definiálta. 4 minőségköltség kategóriát határozott meg: 1. 1. megelőzési költségek: a hiba megelőzésére tett erőfeszítések költségei 2. 2. értékelési költségek: a hiba felderítésének, a próbáknak és ellenőrzéseknek a költségei 3. 3. belső minőségköltségek: a kiszállítás előtt felismert hibák költségei, pl.: selejt, munkaidő, javítási költségek, az adott árkedvezmények 4. 4. külső minőségköltségek: a kiszállítás után felismert hibák költségei, pl.: reklamációk költsége, garanciális költségek, vevőszolgálati költségek. A minőségköltségek csökkentése egyaránt műszaki és menedzsment feladat. A minőség fejlesztésének a kulcsa a megelőzés, tehát arra kell törekednünk, hogy a hibás termékeket a fejlesztési és gyártási folyamat során minél hamarabb kiküszöböljük, mielőtt azok még a vevőkhöz elérnének, vagy ha már a vevőhöz elért a hiba, akkor csökkentsük a vevői elégedetlenség mértékét és megtartsuk a vevő bizalmát. Ezen folyamat egyes lépéseinek a költségeit igyekeznek a minőségköltségek számszerűsíteni, hogy az egyes szakaszokban a hiba kiküszöbölésére tett erőfeszítéseinket meghatározhassuk és mérhessük. 10.8.6.3.5. A Célköltség számítás A célköltség számítás a vevőközpontúság elvén alapul. A költségek kalkulálásánál nem a vállalat költségeiből, hanem a piacon elfogadtatható árból indulunk ki és ennek alapján határozzuk meg, hogy mekkora költségek merülhetnek fel a termék előállítása érdekében. 10.8.6.3.6. A Balanced Scorecard A Balanced Scorecard (BSC) egy olyan kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer, amely támogatja a vállalati tervezést, a stratégia kommunikálását, a stratégia lebontását konkrét intézkedésekké, a célelérés nyomon követését, és az új stratégiai célok kitűzését. A BSC a korábbi mutatószám rendszerektől eltérően nem csak a vállalat pénzügyi teljesítményét méri, hanem további három területet ajánl a teljesítmény kiegyensúlyozottabb mérése és a jövőbeli eredményességi potenciál növelése érdekében. A pénzügyi mutatószámokat kiegészíti és összekapcsolja a vevői elégedettség mérésére, a működési folyamatok mérésére és a vállalat tanulási és fejlődési potenciáljának mérésére szolgáló mutatószámokkal.



10.8.6.3.7. Önértékelés Az önértékelés egy fontos eszköz a vállalatvezetők kezében, amely elősegíti a TQM eredményesebb alkalmazását és ezáltal a vállalat teljesítményének a javítását. A magyar Nemzeti Minőség Díj, az Európai Minőség Díj (EQA) értékelési rendszerén, az előző fejezetben ismertetett EFQM modellen alapul és 1997 óta pályázhatnak rá a vállalatok. Az üzleti kiválóság modellje (EFQM modell). 9 területen vizsgálja a vállalat működését. Az 1-5 terület a vállalat adottságai, a 6-9 terület pedig a vállalat eredményei. Az adottságok értékelése során azt vizsgáljuk, hogy milyen eszközöket, módszereket alkalmaz a vállalat az eredmények megalapozásához, az eredmény kritériumok pedig a vállalat működés egyes területeinek az eredményességét mérik. Az adottságokat az alkalmazott megközelítés és az alkalmazás színvonala alapján, az eredményeket pedig a kiválóság és a kiterjedtség alapján értékelik. Az önértékelés során vizsgálni kell az adottságok és az eredmények közötti ok-okozati összefüggéseket és azt, hogy az elért eredmények mennyire köszönhetők a vállalat tudatos, tervszerű erőfeszítéseinek. Az önértékelés alkalmazásával egy olyan eszköz kerül a vezetés kezébe, amely elősegíti a vállalatműködés tudatos áttekintését, a vállalat működésének a nemzetközi élmezőnnyel való összemérését, a vállalat gyenge és erős pontjainak a feltárását és a fejlesztési irányok kitűzését, majd később a fejlesztések eredményeinek a nyomon követését.

Az önértékelés kritérium rendszere összekapcsolható a Balanced Scorecard rendszerrel, ahol az EFQM modell kritériumai alapján határozhatjuk meg a fejlesztési területeket és értékeljük a vállalat globális működését, a BSC segít a konkrét akciótervek kialakításában, kommunikálásában és a fejlesztések eredményeinek a nyomon követésében és befolyásolásában. Míg az önértékelés egy pillanatképet ad a vállalat működéséről, akárcsak a pénzügyi mérleg, addig a Balanced Scorecard rendszere, alkalmas a működés és az eredmények napi nyomon követésére, mint a például a cashflow-kimutatások. 10.8.6.3.8. Hoshin Menedzsment (Policy Deployment) A hoshin menedzsment (tervezés) egy olyan tervezési és megvalósítási eszköz a vezetők kezében, amely a minőségfejlesztési tevékenységeket összekapcsolja a vállalat hosszú távú terveivel. A hoshin menedzsment célja úgy összehangolni a szervezet tagjainak a tevékenységét, hogy a vállalat elérje a legfőbb céljait és képes legyen a változó környezethez gyorsan alkalmazkodni. A Hoshin tervezés, a vállalat stratégiai céljaiból, jövőképéből indul ki, ezt bontja le konkrét (számszerűsített, időben behatárolt, felelősre szabott) akciótervekké. A folyamat fentről indul és minden dolgozó részt vesz benne. Minden egyes szervezeti szintnek olyan fejlesztési célokat kell kitűzni, amelyek a felsőbb szint céljainak elérését segítik. Egy hoshin terv a következő elemeket kell, hogy tartalmazza: a jövő évben elérni kívánt eredmény leírása, a megvalósítás módja (akciók), az eredmény mérésének módja, az elérni kívánt célérték, a megvalósítás határideje. A japán eredetű hoshin menedzsment szoros kapcsolatot mutat a nyugati MBO (Management by Objectives – Célkitűzések alapján történő vezetés) és a Balanced Scorecard rendszerekkel.

10.8.7. A Controlling és a minőségmenedzsment kapcsolata 10.8.7.1. A fenntartás, szabályozás és a fejlesztés kapcsolódása



A szabályozás a működés megfelelő szinten, paraméterek és eredmények melletti fenntartására koncentrál, a fejlesztés pedig meglévő rendszer, olyan irányú megváltoztatására koncentrál, ami jobb eredmények és működési színvonal elérését teszi lehetővé. A szabályozás a rendszert érő zavarok hatását igyekszik kiküszöbölni, és a változások ellen hat, a fejlesztés pedig éppen tudatos változásokat generál a rendszerben. A vezetői döntések teremtik meg a két tevékenység között a kapcsolatot. A Controlling korábban említett szabályozóköre a tervezés – irányítás – visszacsatolás szabályozó kör. A vállalatoknál működő controlling szervetek talán legfontosabb feladata a vezetői döntések előkészítése. A vezető rendelkezésére álló terv és tényinformációk birtokában dönthet, hogy milyen intézkedéseket hoz. Dönthet úgy, hogy a meglévő működést kell az elvárásoknak megfelelő szintre hozni, de dönthet úgy is, hogy fejlesztési intézkedéseket hoz és megváltoztatja a meglévő folyamatokat. A következő ábrán az SDCA ciklus a Standard, Do, Check, Act (Elvárás, Cselekvés, Ellenőrzés, Beavatkozás) szócskák kezdőbetűit jelenti. Ha a vezető a rendelkezésére álló információ birtokában úgy dönt, hogy a meglévő elvárásokat kell kielégíteni, akkor az SDCA ciklus folyik tovább a meglévő keretében. A vezető a meglévő információk birtokában újraértékelheti az elvárásait (megváltoztatja a tervet), abban a reményben hogy a meglévő folyamat képes lesz az elvárásait teljesíteni. Ekkor megváltoztatja azt a S – elvárás szintet, amit az adott folyamattól megkövetel. Fejlesztés, akkor történik, ha a meglévő folyamat nem teszi lehetővé, egy a vezető által elképzelt és megvalósíthatónak ítélt teljesítményszint elérését, ekkor magát a folyamatot kell fejleszteni. A fejlesztésnek is két lépcsője van a meglévő folyamat fejlesztésére koncentráló folyamatos fejlesztés és a radikális fejlesztés, amely egy gyökeresen új folyamattal váltja fel az eddigit. A TQM elsősorban a folyamatos fejlesztést használja és a BPR (Business Process Reengineering, lásd. 12. Controlling új irányzatai és területei fejezet) témakörébe tartozik az ugrásszerű radikális változtatások megvalósítása.

1.126. ábra - 11. ábra Fejlesztés és a vezetői döntések

Fejleszteni csak a jelenlegi helyzet alapos ismeretében lehet és érdemes, ezért a fejlesztés erősen támaszkodik a szabályozási folyamatok információbázisára. A controlling számos információt szolgáltathat a fejlesztések előkészítéséhez, a Minőségmenedzsment módszerei (pl.: Pareto elemzés, benchmarking, folyamatjavító teamek) pedig lehetőséget nyújtanak a fejlesztési területek kijelöléséhez és a fejlesztések megvalósításához. 10.8.7.2. Vezetői döntések A controlling lényeges segítséget nyújthat a vezetői döntések előkészítésében, hiszen folyamatosan gyűjti a vállalat teljesítményével kapcsolatos adatokat, elemzéseket készít, részt vesz a tervek kialakításában és az eredmények értékelésében. Mint már korábban említettük, a Controlling elsősorban a számvitel és azon belül is a vezetői számvitel információbázisára támaszkodik. Tehát itt lehetőség nyílik a Controlling információs rendszerének további, nem pénzügyi elemekkel való kiegészítésére. Amikor egy vezető döntést hoz, akkor a legtöbb esetben nem kizárólag pénzügyi, termelési, minőségi stb. döntést hoz, hanem a döntésnek lesznek az egyes funkcionális területeket érintő részei. Ezért a döntések meghozatalához is a pénzügyinél szélesebb skálájú információbázisra kell támaszkodnia. Az ilyen döntéseket sokszor megbeszélések, értekezletek, egyeztetések előzik meg, ahol a különböző területek szakemberei képviselhetik a véleményüket. A mai világban a változások felgyorsulása következtében, a vezetőnek sokszor nincs lehetősége ilyen típusú egyeztetésekre, mert a szituáció sokszor azonnali választ követel meg. A vállalatok ezt a kihívást felismerve, jelentős mértékben decentralizálják a működésüket, delegálják az eddig felsőbb szintre tartozó feladatokat és felhatalmazzák alkalmazottaikat. Ez az



alkalmazottak magasabb és multidiszciplináris képzettségét igényli és fokozott szerepet ad a TQM-hez és Controllinghoz hasonló keresztfunkcionális integráló mechanizmusoknak a szervezetek életében. Az előbbi integráló mechanizmusoknak fontos részét képezik kommunikációt lehetővé különböző szervezeti megoldások (team munka, értekezletek, projektek) és az integrált információs rendszerek. Az információs rendszerek és a Controlling kapcsolatát a 11. Controlling Informatika című fejezet tárgyalja bővebben. 10.8.7.3. A Controlling és a Minőségmenedzsment integrálásának lehetőségei.

A továbbiakban pontokba foglalva összefoglaljuk, hogy mely területeken kínálkozik lehetőség a Controlling és a Minőségmenedzsment összehangolására, majd kitérünk a vezetői információs rendszerek, a Balanced Scorecard és a Folyamatmenedzsment szerepére. 1. Teljesítménymérés és szabályozás • Vezetői információs rendszerek • Mutatószám rendszerek • Minőségi auditok • EFQM modell szerinti önértékelés 2. Stratégia • Balanced Scorecard • Hoshin menedzsment 3. A minőségszempontú árképzés és költségszámítás • Célköltség számítás (Target Costing) • Minőségköltségek 4. Folyamatmenedzsment • A folyamatok modellezése • Tevékenység alapú költségszámítás (Activity Based Costing) • Folyamatszabályozás • Benchmarking 5. Probléma megoldás, folyamatos fejlesztés (PDCA) A vezetői információs rendszerek szerepe Egyre fokozódik az a vállalati igény, hogy a vezetők a döntéseikhez szükséges pénzügyi információkon kívül egyéb információkat is kapjanak strukturált, naprakész formában. Ezt segíti elő a minőség, humán, műszaki és marketing szempontú információk beépítése a vezetői információs rendszerekbe. A szoftvergyártók számos olyan megoldással jelentek meg a piacon, amely lehetővé teszi ezeknek az adatoknak az egyidejű integrált kezelését. Az egyes szoftverek biztosítják a lehetőséget az ilyen integrált vezetői információs rendszerek kialakítására, de a vezetők feladata, hogy eldöntsék hogy milyen információkat, milyen mélységben, milyen pontossággal, milyen frissítési időkkel tartalmazzon a rendszer. A Balanced Scorecard szerepe 411 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A vezetői információs rendszerek kialakításánál, hasznos szemléleti és módszertani segítséget nyújt a BSC rendszer alkalmazása. A Balanced Scorecard lehetőséget nyújt a pénzügyi, vevőközpontú, működési folyamat és tanulási és fejlődési képesség mutatók egyidejű figyelembe vételére és súlyozására a vezetői döntéseknél. A BSC által ajánlott 4 teljesítménymérési terület lehetőséget nyújt a pénzügyi, minőségi, humán, innovációs szempontok egyaránti figyelembe vételére a tervezésnél és a működés nyomon követésénél, ugyanis az egyes – pl. minőségi – szempontok megjelennek a BSC több nézőpontjában is. (A minőségi szempontok megjelennek a működési folyamatokban a vevői nézőpontban és a fejlődési és tanulási képességben is). A Folyamatmenedzsment szerepe A vállalat korábbi funkcionális elvű szemléletével szemben egyre inkább elterjed a folyamatszemlélet, amely a vállalati működést, mint egymással kapcsolatban lévő üzleti folyamatok rendszerét szemléli. Az üzleti folyamatok a szállítóktól a vevőkig terjedő tevékenységek láncolatai, amelyeket annak érdekében hajt végre a vállalat, hogy a vevőnek értéket nyújtson. A üzleti folyamatok lehetnek közvetlen értékteremtő folyamatok, támogató folyamatok, vagy irányító folyamatok. A Folyamatmenedzsment ezeket a folyamatokat igyekszik szabályozni és fejleszteni a vállalati eredmények javítása érdekében. A Folyamatmenedzsment részei: 1. A folyamatok modellezése, értelmezése 2. A folyamatok mérése és elemzése 3. A folyamatok szabályozása 4. A folyamatok fejlesztése A folyamatok modellezését segíti elő a folyamatábrák alkalmazása. A folyamatok mérését segíti elő a tevékenység alapú költségszámítás (ABC costing) alkalmazása és a különböző teljesítménymérési rendszerek kialakítása. A folyamatok szabályozását segíti elő a statisztikai folyamatszabályozás, az ISO 9000 és más hasonló minőségbiztosítási rendszerek bevezetése, a BSC alkalmazása. A folyamatfejlesztés olyan folyamatokat igyekszik kialakítani, amelyek hatékonyabban, gyorsabban, olcsóbban képesek az elvárt kimeneteket előállítani. A folyamatfejlesztés során vagy a meglévő folyamatot tökéletesítjük, vagy új folyamatokkal váltjuk fel a meglévő folyamatokat (Folyamatos Fejlesztés, BPR). A Benchmarking szintén egy folyamatmenedzsment módszer, amely egyaránt támogatja a folyamatok mérését, elemzését és a fejlesztését. A folyamat szabályozásáért, eredményeiért és fejlesztéséért a vállalatnál a folyamatgazda felelős, aki rendelkezik a folyamat működtetéséhez szükséges erőforrásokkal, hatáskörrel és információval. Egy folyamatmenedzsment rendszerben a controller nem csak a funkcionális vezetőkkel kell, hogy együttműködjön, hanem a controlling információs rendszerén keresztül képes kell, hogy legyen a folyamatgazdák információs igényeit (folyamatköltségek, rendelkezésre álló erőforrások mennyisége, kimeneti elvárások) is kielégíteni. Ha a vállalatnál alkalmazzák a folyamatmenedzsment elemeit, akkor nem csak az egyes területek erőforrásigényeit kell figyelembe venni a vállalati tervezésnél, hanem a folyamatok (működtetési és fejlesztési) erőforrásigényeit is tervezni kell. A korábban említett folyamatfejlesztési, fenntartási és információs rendszerek kapcsolatát jól szemlélteti a 12. ábra.

1.127. ábra - 12. ábra Kvalikon Módszertani modulok



10.9. Bankcontrolling 10.9.1. Banki működés sajátosságai 10.9.1.1. Speciális gazdálkodás A gazdasági életben a megtakarítások ideiglenes újraelosztásának elve az, hogy jelenbeli megtakarításokat cserélnek el jövőbeni megtakarításokért. Ennek eszköze a hitel, ami magába foglalja a bankoknak nyújtott (betét), és a bankok által nyújtott hitelt is. A pénz cseréjét, azaz a megtakarítások ideiglenes újraelosztását a magyar kétszintű bankrendszerben a kereskedelmi bankok hajtják végre, hiszen a meglévő saját tőkéjük mellett összegyűjtik a megtakarításokat. A betétgyűjtéssel, kötvénykibocsátással, alárendelt kölcsöntőkével és hitelfelvétellel összegyűjtött forrásokat nagyságrendükben, lejáratukban, kockázatukban és likviditásukban átalakítják, amiből a jegybanknál kötelezően elhelyezendő tartalékrátán felüli részt kihelyezik a gazdasági szereplők tőkeszükségleteinek finanszírozására (lakosság, vállalatok, önkormányzatok, állam, stb.). A kereskedelmi bankok gazdálkodását és működését erőteljesebb törvényi szabályozás határozza meg, mint más vállalkozások esetében. A bankok gazdálkodásának középpontjában a pénz áll, ezért erőteljesebben kell alkalmazkodniuk a törvényi szabályozásokhoz, hatékonyabban kell kezelniük a kockázatokat, a rendelkezésre álló technológiát és technikákat, valamint a pénzügyi és humán erőforrásokat. 10.9.1.2. Piaci kihívások A hazai gazdasági fellendülésnek köszönhetően, a pénzpiaci szektor folyamatos fejlődése és a gazdaságban betöltött szerepének erősödése tapasztalható. Ugyanakkor a gazdasági szereplők növekvő megtakarításaiért egyre nagyobb verseny figyelhető meg a pénzpiaci szereplők (kereskedelmi bankok, hitelintézetek, biztosítók, nyugdíjpénztárak, befektetési alapok, értékpapír kereskedő cégek, lakástakarékpénztárak, stb.) között. A pénzpiaci szereplők közötti versenyre: • az Európai Uniós csatlakozással kapcsolatos előírások, elvárások, • a technológiai fejlődés, • a törvényi előírások, szabályozások változása, • a versenytársak és a potenciális új szereplők megjelenése, • a fogyasztói igények, elvárások változása és • a kormányzati beavatkozások együttesen hatnak. 10.9.1.3. A kereskedelmi bankok közvetítő szerepének változásai A klasszikus kereskedelmi banki tevékenységek – betétgyűjtés, hitelnyújtás és számlavezetés – mellett ma már a bankszektor széles termék és szolgáltatás palettával rendelkező szolgáltató iparrá vált. Új termékek és 413 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


szolgáltatások jelentek meg – pl. home banking, phone banking, bankkártyák, vagy a vállalatok menedzsmentjét kiszolgáló befektetési, treasury, cash-pool, kockázatkezelési, letéti szolgáltatások, stb. –, melyek szerepe és súlya fokozatosan növekszik a bankpiacon, valamint a bankon belül is. A nagy ügyfélbázis, az ügyfelek befektetési szokásainak ismerete és a meglévő fiókhálózat felhasználása nem csak a saját termékek és szolgáltatások értékesítésének a piaci alapja, hanem egyéb pénzpiaci szereplők termékeinek is: pl.: értékpapír kibocsátások jegyzési helyei, vagy biztosítótársaságok termékeinek a közvetítése, cserébe ingyenes bankkártya biztosítása. A bankpiacon struktúraváltás és specializáció figyelhető meg a közvetítő szerep változásának hatásaként. Megjelentek az univerzális bankok, akik nagy tőkeerővel rendelkeznek és sokoldalú szolgáltatásokat nyújtanak a lakosság, a vállalatok és az önkormányzatok felé. Emellett vannak olyan bankok, amelyek vagy ügyfélkörükben (lakossági / vállalati), vagy tevékenységükben (pl. autófinanszírozásra, jelzáloghitelezésre, áruhitelezésre, stb ) specializálódtak. 10.9.1.4. Jövőbeni kilátások a bankpiacon A kereskedelmi bankoknak fel kell készülniük arra, hogy működésükre és eredményességükre az alábbi változások lesznek hatással: • A lakosság és vállalatok növekvő kamat-, kockázat- és szolgáltatás-érzékenysége megosztja a megtakarításokat a pénzpiaci szereplők között, melynek következménye a forrásgyűjtési verseny felerősödése. • Kamatmarzs és jutalékrés szűkül, és a banki bevételeken belül a kamatjövedelem aránya csökken, a szolgáltatásoké nő. • Átrendeződés figyelhető meg a hitelfelvevő vállalkozások körében a kis- és közepes tőkeerejű cégek irányába, ami jövedelemcsökkenéssel és kockázati felár növekedéssel jár. • A pénzügyi kultúra fejlődése maga után vonja a banki szolgáltatásokat igénybevevők körének bővülését. • A lakossági üzletágban a fogyasztói kereslet bővülése és a technikai fejlődés következtében hangsúly eltolódás tapasztalható a klasszikus bankfióktól az új értékesítési csatornák irányába (ATM-ek, home banking, direct banking). • A gazdasági fellendülésnek és az infláció csökkenésének következménye a fogyasztási hitelek iránti kereslet növekedése, amely a bankfiókok számának csökkenését, ügyfélminősítési rendszerek térnyerését és fejlődését vonhatja maga után, ami növelheti a gyors és rugalmas ügyfélkiszolgálás lehetőségét. • A technikai fejlődés átalakítja a bankok működési feltételeit, azaz a banki termékek és szolgáltatások szabványosításával a bankműveleti idő csökken bank-bank, ügyfél-bank és ügyfél-ügyfél között, valamint bankon belül is. Ennek további következménye az erőforrásigények átrendeződése (eltolódás a tárgyi, technikai erőforrások felé az emberi erőforrások felől).

10.9.2. Controlling a bankszektorban 10.9.2.1. Banki működés üzletpolitikai célrendszere A bankoknak gondoskodniuk kell arról, hogy a betétesek által rájuk bízott pénzeszközöket mindenkor maradéktalanul kamatokkal együtt vissza tudják fizetni, ami a likviditás és a bankba vetett bizalom lényege. A bankok üzletpolitikai célja nem más, mint a mindenkori jövedelmezőség, likviditás és biztonság dinamikus egyensúlyban tartása, az egyenletes növekedés biztosítása, a mögötte lévő kockázatvállaló képesség figyelembevételével. Ezt szemlélteti a banki működés üzletpolitikai célrendszere című ábra. A bankok jövedelmezősége azt jelenti, hogy a mindenkori kamat- és jutalékbevételek, valamint a tartós befektetések hozamai fedezzék a kamat-kiadásokat és a működési költségeket. A mindenkori fizetőképességet – folyamatos likviditást – a betétek és hitelek lejárati összhangjának és vagyonportfolió belső arányának biztosításával kell megteremteni.



1.128. ábra - A banki működés üzletpolitikai célrendszere

A tőkeerő nagysága, befektetések összetétele, a saját és idegen források ésszerű felhasználása a banki kockázatvállalási politikában meghatározottak figyelembe vételével együttesen hatnak a banki működés biztonságára , hiszen akkor biztonságos a bank működése, ha a saját és az idegen tőke felhasználása, vagy befektetései nem veszélyeztetik üzleti tevékenységének eredményét. Az egyenletes növekedés a bank stratégiájában meghatározott mérlegfőösszeg (ezen belül a saját tőke, betét- és hitel állomány), a piaci részarány, és a tulajdonosoknak fizetett osztalék növekedését takarja. Az üzletpolitikai célrendszer középpontjában álló kockázatvállalás mértéke bankonként eltérő és elsősorban a banki üzletpolitika függvénye. A kockázatkezelés a jövőre vonatkozik, de múltbeli események, tapasztalatok, információk alapján kerül meghatározásra a kockázatvállalás mértéke. A kereskedelmi bankok tevékenységével összefüggő kockázatok közül kiemelten kell kezelni az alábbiakat: • likviditási kockázat , ami kiterjed a mindenkori fizetőképességre, és a mérlegtételek lejárati összhangjának biztosítására; • tőke és hitelezési kockázat csökkentik;

, ahol a hitelkihelyezések, befektetések veszteségei a bank saját tőkéjét

• kamatkockázat , ami érinti a hitel és betéti kamatokat egyaránt, amit a változó és fix kamatlábak, az inflációs ráta és a forrásköltségek befolyásolnak. 10.9.2.2. A bankok folyamat- és gazdálkodási modellje A piaci követelményeknek megfelelő stratégia – mely figyelembe veszi a banki adottságokat – teszi versenyképessé a kereskedelmi bankokat a pénzpiacon. A banki stratégia lebontása határozza meg a banki működésben nap mint nap jelentkező folyamatokat, illetve a folyamatokat alkotó tevékenységeket. A kereskedelmi bankok általános folyamatmodelljét az alábbi ábra szemlélteti.

1.129. ábra - Általános banki folyamatmodell



A folyamatokon belül megkülönböztetünk: • Főfolyamatokat, amelyek leképezik a bank céljait, stratégiáját, valamint meghatározzák alapfunkcióit, tevékenységeit és működését, ami minimálisan lakossági / vállalati üzletágra, üzemviteli / ügyleti tevékenységre, termékekre és szolgáltatásokra koncentrál. • Támogató folyamatok, melyek a főfolyamatok kiszolgálását támogatják (pl.: marketing), vagy egyaránt több főfolyamathoz is köthetőek (oktatás / képzés, gazdálkodás, controlling), illetve közvetetten járulnak hozzá a banki eredményhez. • működési folyamatok definiálásának célja, hogy világos képet kapjunk a működés hatékonyságáról, hasznai pedig az alábbiak: • átlátható legyen a bank működése a vezetés számára; • meghatározásra kerüljenek a folyamatok megvalósításához szükséges funkciók; • teremtse meg a költségelszámolás és költségracionalizálás alapjait, amely mentén kialakítható a folyamatorientált költségszámítási rendszer; • valamint alakuljon ki a költségfelelősségi- és ösztönzési rendszer. A stratégiából levezetett működési folyamatokhoz tartozó tevékenységek határozzák meg a bank funkcionális szerkezetét, melynek megfelelően kell kialakítani az önelszámoló egységek rendszerét. Az önelszámoló egységekhez tartozó tevékenységek teljesítményeket adnak le, melyek előállításához erőforrásokat kell hozzájuk rendelni. Ezek rendelkezésre állásának és igénybevételének költségvonzata van. A funkcionális szerkezet alapján meghatározott önelszámoló egységek rendszerét nevezzük gazdálkodási modellnek, amit a következő ábra szemléltet.

1.130. ábra - Banki gazdálkodás modell



A gazdálkodási modell meghatározza: • az önelszámoló egységek típusát, • az önelszámoló egységek felelősségeit, gazdálkodási kereteit, • az erőforrásoknak a folyamatokat alkotó tevékenységek láncolatán keresztül történő működtetését / felhasználását, ezáltal a bank tevékenység alapú költségfolyamatát, • ezen láncolat alapján a bank információs és gazdálkodási kapcsolódási pontjait, • a teljesítményátadások típusát, árát, valamint • a többszintű fedezetszámítás szerkezetét. 10.9.2.3. A bankcontrolling célja, feladatai A piaci szereplők a bankok működésének, gazdálkodásának megítélésekor elsősorban a mérlegfőösszeg növekedésére, a mérlegelemekben bekövetkezett változásokra, a banki működés jövedelmezőségére és nyereségtermelő képességére, valamint a piaci részarányokra összpontosítják figyelmüket. A banküzemi tevékenység során a bankok által használt alap tranzakciós rendszerekben hatalmas mennyiségű információk keletkeznek nap mint nap, melyek aggregálva kerülnek be a banki könyvelési rendszerbe. Aggregáltságuk és lassú előállíthatóságuk miatt, ma már csak korlátozott mértékben tudják teljesíteni a banki menedzsment információs elvárásait. Továbbá a gazdasági környezet folyamatos változásai, a globalizáció és a technikai fejlődés miatt tovább fog fokozódni a bankok információ szükséglete. A piaci kihívásokra reagálva, a bankcontrolling célja az üzletpolitikai célrendszerben meghatározott banki eredményesség és jövedelmezőség, biztonság, likviditás és kockázat tervezése, mérése, visszacsatolása, célorientált és tudatos irányítás támogatása. Ennek keretében a bank-controlling feladatai : • • Gyors és megbízható döntéstámogató információkat kell szolgáltatnia a menedzsment elvárásainak megfelelően: 417 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• az eredményességről (az önelszámoló egységek hozzájárulásának elemzése az összbanki eredményhez képest); • a jövedelmezőségről (banki termékek és szolgáltatások jövedelemtermelő képessége, ügyfél fedezetek alakulása); • a biztonságról (a bank tőkeerejéről, tőkeszerkezetéről); • a likviditásról (napi pénzszükséglet ATM, bankfióki pénztárak esetében, a betétek és hitelek állományának időszaki és időponti alakulása, a forrásszükségletek meghatározása); • a kockázatokról (likviditási, tőkeszerkezeti, hitelezési, kamat, árfolyam); • a banki működés hatékonyságáról, kapacitások kihasználásáról, pénzeszközök kihelyezéséről; • a gazdasági környezetben bekövetkezett változásokról (pl. infláció, gazdasági növekedés, megtakarítási hajlandóság). • Egységes elveket alakítson ki az önelszámoló egységek értékelésére. • Controlling módszereket és eszközöket bocsásson rendelkezésre. • Támogassa a tudatos irányítást a controlling szabályzókör mentén.

10.9.3. Rendszerszintű bankcontrolling A pénzintézeteknél a controlling különböző elemei már eddigi működésük során is fellelhetőek voltak (kockázatkezelésben, likviditás menedzsmentben, stb.), de igazán jelentős előrelépést a bank működését teljesen átható integrált controlling szemlélet jelenti. Ennek főbb elemeit mutatja be a rendszerszintű bankcontrolling ábra.

1.131. ábra - Rendszerszintű bankcontrolling



Ezek az elemek valamennyi controlling rendszer fontos területeit jelentik, de a kereskedelmi bankok speciális tevékenysége miatt eltérő sajátosságokkal rendelkeznek. Az egyes területekhez az alábbi főbb tartalmak tartoznak: Rendszerszintű bankstratégia és tervezés: • funkcionális és üzleti résztervek integrációja, • tervezési folyamat, eljárás, • stratégiai és operatív tervezés, • tervezési objektumok, • tervezési módszerek, eszközök. Rendszerszintű bankgazdálkodás: • jövedelmezőség, likviditás, vagyon, biztonság integrált kezelése • kockázatkezelés, • önelszámoló egységek rendszere (profit-, cost-, service-centerek, költséghelyek), felelősségeik, • belső teljesítményátadás / -elszámolás.



Controlling eljárások, módszerek, eszközök • funkcionális, területi (fiók), központi és holding controlling, • módszerek, eszközök (költség-, várhatóérték-számítási módszerek, …), • • hatékonyság, rugalmasság (benchmarking, BPR, workflow-management). Bank controlling szervezete • szerkezeti felépítés (meghatározó tényezők, folyamatorientált szemlélet), • centralizált / decentralizált controlling funkciók, • kompetenciák, felelősségek, hatáskörök, • controller szerepei, feladatai, követelményprofilja, • erőforrások, feltételek. Vezetői információs rendszer • döntéstámogatás, • releváns információk, • vezetői jelentésrendszer (hierarchia, tartalom, forma, gyakoriság). Bankinformatikai rendszer • alkalmazások, • integráltság, • adatbiztonság, • bankfolyamatok automatizálása (electric / home / phone banking, …). Gazdasági adminisztráció • pénzügy, számvitel, controlling, • front / back office. A „rendszerszint‖ kifejezés egy megközelítési módot fejez ki. Összefüggéseket jelent a rendszer egésze és annak részei között („egészből a részek felé‖), másrészt a részeken belül is. Például a tervezés tartalmára és folyamatára is hatással van, hogy hogyan épül fel a gazdálkodó egységek hierarchiája, melyek fő feladataik, felelősségeik. Ha például egy fiók nem felelős munkatársai képzéséért, akkor ne neki kelljen megterveznie a személyzetfejlesztési költségeket, hanem a felelős emberi erőforrás területnek, viszont az igényeit meg kell tudni fogalmazni. A rendszerelemeket is komplexen közelítjük meg (pl. stratégiai / operatív tervezés, ezek összefüggései, módszerei, eszközei), és a specialitások felismerésére és kiemelésére, az analógiákra, összefüggésekre, kapcsolódásokra koncentrálunk, s így a pozitív szinergiahatás kiaknázására törekszünk. 10.9.3.1. Rendszerszintű bankstratégia és tervezés 10.9.3.1.1. A tervezés alapjai A controlling lényeges eleme a tervezés, amely biztosítja a célorientáltságot, tudatosságot az irányításban. Ezt a szerepét akkor tudja betölteni, ha arra vonatkozik, • ami a célelérés szempontjából fontos, pl. sikeres termékbevezetés kitűzése esetén a piaci részarány, vagy termékjövedelmezőség; 420 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• amit irányítani szeretnénk, az előző példánál maradva bevezetés költségei, termék bevételei / közvetlen költségei; • ugyanakkor azt tervezzük meg,ami mérhető és befolyásolható (tervezhetőség elve), szintén az előző példánál maradva az elszámolási rendszer lehetővé teszi az adott termék költségeinek és bevételeinek közvetlen elszámolását és lekérdezhetőségét, valamint a bank által befolyásolhatóvá válik ennek a nagysága; • továbbá érvényesül a felelősség elve a költség / bevétel felett az adott tervezési egység vezetőjének gazdálkodási felelőssége, jogosultsága van. E témáról bővebben a Tervezés című fejezet szól, mely a pénzintézeteknél is hasonló elvek alapján végezhető, itt a specialitásokra, eltérésekre szeretnénk a figyelmet felhívni. A főbb eltérések a bankok sajátos szerepéből és tevékenységeiből adódnak. A kockázati, bizalmi, biztonsági elemek miatt nagyobb a nyilvánosság, szigorúbb a szabályozottság jelentősége (bankfelügyeleti, jegybanki, törvényi előírások a kötelező tartalékrátára, likviditásra, kockázatkezelésre stb. vonatkozóan). Ezek befolyásolják a tervek tartalmát, pl. hogy jelenjen meg a céltartalékra vonatkozóan információ, amelynek mértékét is szabályozzák a törvényi előírások. Ezek többnyire minimum követelmények vagy sávos előírások, amelyek betartása mellett azonban a bank szabadon alakíthatja ki stratégiáját, üzletpolitikáját. 10.9.3.1.2. Funkcionális és üzleti résztervek integrációja A bankok üzletpolitikai célrendszeréből következik, hogy fő irányítási területei a jövedelmezőség, likviditás, vagyon. Ezen területek tervei több funkcionális (pl. treasury, személyzeti, pénzügyi, számviteli, informatikai, biztonságtechnikai) és üzleti (pl. fiókok, üzletágak) résztervből áll össze. Ezek figyelembevételével a résztervek tartalmi elemeit és ezek kitöltését célszerű mátrix formában meghatározni. Ez a funkcionalitás és az üzleti egységek mátrixa, mely minden esetben az adott bankra jellemző (kompetenciáknak, felelősségeknek megfelelő) tagoltságú. Ennek kell tartalmaznia a funkcionális és üzleti / szervezeti tervtételek összefüggéseit legalább a kiemelt árbevétel- és költségelemek tekintetében. Végül az üzleti / tervezési egységek tervadatai összesenjének meg kell egyeznie a funkcionális tervek összegével. A résztervek integrációját a controllingnak kell biztosítani. A controllingnak nem az a feladata, hogy ezeket a terveket tartalommal töltse meg, hanem hogy összefogja, koordinálja a tervezés folyamatát, biztosítsa a tervek összhangját, módszerekkel, eszközökkel segítse a tervek elkészítését.

1.132. ábra - A funkcionális és üzleti résztervek integrációja a bankoknál



10.9.3.1.3. Stratégiai tervezés A stratégia funkciója a bankoknál hasonló, mint a vállalatoknál: pozícionálnia kell a bankot a piaci szereplőkhöz (ügyfelek, konkurencia, szabályozók, egyéb), a piaci kihívásokhoz, gazdasági környezethez, tulajdonosi elvárásokhoz, és világosan meg kell határoznia, hogy milyen termékekkel / szolgáltatásokkal, milyen folyamatokkal és erőforrásokkal akarja hosszú távú céljait megvalósítani. Mivel a bankok egyik fontos tőkéje a biztonság - az irántuk megnyilvánuló bizalom alapja - a stratégiának fontos eleme a hosszú távú likviditás biztosítása és a kockázatpolitika. Lényeges sajátossága a pénzügyi szektornak, hogy sokkal gyorsabban és érzékenyebben reagál a környezeti feltételekre, mint általában a vállalatok: • általános gazdasági és világgazdasági fejlődésre (kereskedelmi akadályok, GDP-növekedés, életszínvonal alakulása, kamatszínvonal, stb.); • technikai fejlődésre és az ezzel összefüggő strukturális átrendeződésre; • az általános politikai és jogi fejlődésre; • és több szabályozó szervezetnek kell egyidejűleg megfelelnie (betét-és hitelbiztosító intézetek, bankfelügyeleti szervek, jegybank, minisztériumok, stb.). Tevékenységéből adódóan sokkal nagyobb jelentősége van a stratégia kialakításában és aktualizálásában a környezet alakulására vonatkozó feltételezések, előrejelzések pontosságának. Ezt támogatni lehet sok szempontú, rendszeres adatgyűjtésekkel (ügyfél elégedettség, háztartások, vállalkozások gazdasági helyzete stb.), a tervezési fejezetben bemutatott módszerek, eszközök segítségével. Bármilyen pontosak is azonban ezek az előrejelzések, bármilyen jó is a stratégia, csak akkor váltható valóra, ha szerves részét képezi az irányítási rendszernek, rendszeresen figyelik a célok, akciók alakulását és megtörténik a visszacsatolás. Fontos, hogy a stratégiához szervesen illeszkedjen a bank operatív irányítása, a folyamatok, tevékenységek a stratégiai célok érdekében történjenek.



A controllingnak ebben az a feladata, hogy támogassa a stratégiai célok lebontását az egyes funkcionális és üzleti területekre úgy, hogy az összefüggéseket és a lehetséges szinergikus hatásokat feltárja, a döntéshozók tudomására hozza. 10.9.3.1.4. Tervezési objektumok A tervezés mélységét és tárgyát (objektumát) szintén meghatározza az irányítás mélysége, tárgya. A hazai bankok esetében az utóbbi időben erősödött meg az a törekvés, hogy nem csak üzletági vagy fiókszintű jövedelmezőséget kívánnak figyelni, irányítani, hanem termék (szolgáltatás) ügyfélcsoport, sőt nagy ügyfeleik esetében ügyfélfedezetet is. Ugyanígy tervezési egység lehet egy kiemelt beruházás / projekt (pl. informatikai rendszer korszerűsítése, új fiók létesítése, új termék bevezetése). További törekvés, hogy a közvetett költségek minél nagyobb hányadát, minél pontosabban köthessék ezekhez a termékekhez, szolgáltatásokhoz, projektekhez, valamint a központi tevékenységek hatékonyságát növeljék, és ezek állandó költségeit csökkentsék. Ennek érdekében hasznos az egyes folyamatok / tevékenységek (pl. informatika üzemeltetése, felhasználó támogatás, controlling jelentés készítés) teljesítményeinek, kapacitásszükségleteinek, költségeinek tervezése, mérése. 10.9.3.2. Rendszerszintű bankgazdálkodás 10.9.3.2.1. Jövedelmezőség, likviditás, vagyon integrált kezelése A vállalkozások gazdálkodási rendszerének szorosan illeszkednie kell folyamataikhoz, tevékenységeikhez, illetve ezek sajátosságaihoz. Alapelemeiben nem tér el jelentősen a pénzintézetek gazdálkodási rendszere sem ettől, de a jövedelmezőség, fizetőképesség, tőkemegtérülésen kívül jelentős szerep hárul a kockázat irányítása. Műveleteik különös jellege miatt a bankok kockázata nem hasonlítható más tevékenységek kockázatához. A bankok kockázata érinti részvényeseiket, vezetőiket, alkalmazottaikat ugyanúgy, mint más tevékenységeknél. Az viszont csak a bankoknál jelentkezik, hogy az esetleges csőd a bankok betéteseit is érinti, sőt jelentős mértékben hozzájárulhat a gazdasági helyzet romlásához. Ezért jelentős a külső beavatkozásra (bankfelügyelet, betét- és hitelbiztosítás stb.), továbbá ezért kifinomultabbak a bankok kockázat-kezelési módszerei és ezek alkalmazása. A jövedelmezőség, likviditás, vagyon, biztonság, mint irányítási területek, egymással szoros kapcsolatban vannak, nem lehet elkülönülten kezelni őket, mindegyik hatással van a többi alakulására is. Ha egy egyszerű hitelkihelyezést veszünk példaként, jól szemléltethető az összefüggés. A hitelezés kockázattal járó tevékenység, de a bankok jövedelmezősége alapvetően a kihelyezéseik után járó bevételeik (kamat, jutalék stb.) és ezek megszerzéséből eredő ráfordításaik fedezetéből adódik. A hitel futamideje, összege természetszerűleg hat a likviditásra. A tőke változása pedig attól függ, hogy ezeket a hiteleket visszafizetik-e, pozitív vagy negatív fedezetet termelnek-e, azaz növelik vagy csökkentik a tőke nagyságát. Ebben az esetben természetes törekvés lehet a kockázat csökkentése, amely a hitelbírálat szigorításával kevesebb, illetve alacsonyabb hozamú kihelyezést eredményez, valószínűleg csökkentve így a jövedelmezőséget, de bizonyára kedvezően hat a hitelezési veszteség elkerülésén keresztül a tőkevesztés alakulására. Ugyanígy bemutatható bármelyik más területen végzett beavatkozás hatása a többi területre. Természetesen ez csak egy egyszerű példa, melyen csak néhány közvetlen hatást szemléltettünk, de ennél lényegesen összetettebb és közvetettebb hatások is fellépnek. A controller feladata, hogy támogassa ezeknek a hatásoknak a feltárását, számszerűsítését a tervezés, irányítás és visszacsatolás során. 10.9.3.2.2. Önelszámoló egységek rendszere Már a tervezési egységek kapcsán is említettük azt a lényeges szempontot, hogy amit irányítani akarunk, azt tervezni és mérni is kell, hogy lássuk, mikor kell beavatkozni, cselekményszükségletet meghatározni. A gazdálkodási / elszámolási rendszer elemeit tehát úgy kell felépíteni, hogy teljes mértékben támogassa ezt a törekvésünket. A tervezési és elszámolási rendszert azonos alapokon, részletezettséggel és tartalommal kell kialakítani. Pl. egy termék bevezetésének irányításánál tervezni kell a bevezetés költségeit (személyzet-, informatikai fejlesztés, marketing, stb.), amelyeket a tényidőszakban elkülönítetten ki kell tudni mutatni.



Az elszámolási egységeknek számos formája ismert, amelyeket a bankoknál is lehet alkalmazni: • költséghely, • cost / service center, • profit center, • önálló jogi személyű társaság (kft., rt. stb.). Az ezek közötti választás nem csak elszámolástechnikai, hanem felelősségi, érdekeltségi kérdés is. Ezt mutatja az önelszámoló egységek hierarchiája című ábra.

1.133. ábra - Az önelszámoló egységek hierarchiája

Költséghelyek: az önelszámoló egységek legkisebb belső elszámolási egységei, melyek erőforrásokkal gazdálkodnak, és eredményességi mércéjük saját költségkeretük betartása. Ilyen egység lehet pl. az elnöki titkárság költséghely. Cost centerek: önállóan gazdálkodó, nem profitérdekelt egységek. Alapvetően a bank belső piacának szolgáltatnak, adják át teljesítményeiket. Ilyenek pl. a pénzkezeléssel és -szállítással, a bankbiztonsággal, az ATM-ek feltöltésével, foglalkozó egységek. Feladatuk a banki önelszámoló egységek részére az előre egyeztetett mennyiségű és minőségű teljesítmények átadása, előre egyeztetett elszámolóáron. Eredményességi mércéjük a tervezett nulla fedezet elérése. A cost center speciális esete a service center , ha szolgáltató tevékenységet végez, és teljesítményeit elsősorban minőségi szintek alapján tudjuk vagy akarjuk rendezni / értékelni, melyre példa lehet az informatika, ahol minőségi szintek lehetnek a hibabejelentéstől számított 10 percen / 1 órán / 1 napon belül megkezdett hibaelhárítások.



Profit centereknek a kereskedelmi bankok azon egységei tekinthetők, amelyek a termékek és szolgáltatások piaci értékesítésében, illetve nyújtásában közvetlenül részt vesznek, bevételeket és jövedelmeket (kamat-, jutalék- és díjbevétel, stb.) érnek el, valamint azokért közvetlenül felelnek. Ebbe a körbe tartozhat a fiókhálózat. A tiszta profit centerek jellemzője, hogy önállóan gazdálkodnak bevételeikkel és költségeikkel, valamint meghatározhatják az eladási áraikat. Dönthetnek, hogy a belső piacról veszik igénybe a cost / service centerek szolgáltatásait, vagy kívülről. Ez a gyakorlatban a legritkább esetben működik ilyen tiszta formában. Ugyanannak a banknak a fiókjai nem dolgozhatnak eltérő kamat / jutalék / díjtételekkel, és általában nem dönthetnek szabadon például abban, hogy melyik céget bízzák meg a bankbiztonsági feladatok ellátásával. Ennek oka lehet egyrészt az azonos szolgáltatási / minőségi szint biztosítása minden fiók esetében, másrészt bizonyos beszerzéseket / szolgáltatásokat gazdaságosabb központilag megoldani. Eredményességi mércéjük a tervezett fedezeti szint elérése a likviditás biztosítása mellett. Projekt: Nem tartozik szorosan az önelszámoló egységek hierarchiájába, de költségvonzata miatt fontos külön kimutatni. Időzített munkaszervezési forma, amely komplex, határidős és egyedi feladatot jelent, valamint konkrét célja van. Ilyen lehet például egy informatikai nagyberuházás, új termék fejlesztése, bevezetése, stb. Egyszerre több szervezeti egységtől, szakterülettől von el erőforrásokat, eredményességi mércéje a projekt költségkeretének és határidejének betartása, ha árbevétel kapcsolódik hozzá, akkor a kitűzött fedezeti szint elérése, valamint az elvárt minőségi követelményeknek való megfelelés. Kft., rt.: A tevékenység jellege, a kockázat elhatárolása, gazdaságtalan működés vagy jogi szabályozások indukálhatják, hogy a bankok önálló jogi személyiséggel rendelkező társaságokat hozzanak létre, például saját lízingcéget, brókercéget. Általában többségi tulajdonosuk maga az alapító, de tulajdonrésszel rendelkezhetnek a társaság vezetői és munkatársai is, ezzel megteremtve az ő érdekeltségüket is. Szolgáltatási szerződéses kapcsolatban állnak az anyaszervezettel, de „érdekeltségi körön‖ kívülről is szerezhetnek árbevételt, ha a velük szemben támasztott elvárások ezt megengedik. Felelősségük kiterjed a likviditás-, eredmény- és vagyongazdálkodásra egyaránt. Eredményességi mércéjük ezek tervezett szinthez viszonyított alakulása, kezelése. A bank összteljesítményének kialakulásáról, az önelszámoló egységek eredményszerkezete ad részletes képet, ahol nyomon követhetjük, hogy mennyi fedezettel járultak hozzá a banki eredményhez. Az önelszámoló egységek eredményeinek konszolidálásával (belső teljesítmények kiszűrésével) jön létre a bank eredménye. 10.9.3.2.3. Belső teljesítményátadás / -elszámolás Az önelszámoló egységek kialakításának egyik feltétele és egyben következménye is a belső teljesítményátadások és elszámoló árak meghatározása. Belső teljesítménynek azt nevezzük, ami egy önelszámoló egység szempontjából tevékenységeinek végeredménye, mely a folyamatok mentén továbbadásra kerül és más önelszámoló egység tevékenységeinek inputja. A bankok esetében példa lehet erre a bankbiztonsági részleg fegyveres személy által biztosított vagyonvédelmi szolgáltatása, melyet pl. a fiókoknak ad át belső elszámolóáron (pl. óradíj) az elismert teljesítmény mennyisége (pl. napi 24 óra) alapján. Az elszámoló árak meghatározásakor figyelembe kell venni azt, hogy az egyes önelszámoló egységekkel szemben milyen fedezet elvárásokat támasztunk. Ennek következtében beszélhetünk közvetlen önköltség, szűkített önköltség, teljes költség és piaci alapú belső elszámoló árról. Jellemzőiket a következő táblázat tartalmazza.

1.134. ábra - Belső elszámoló ár kalkulációs alapjai



Az önelszámoló egységek és a belső elszámoló árak kialakításának hasznai: • Hozzájárul a költségfelelősségi rendszer fejlesztéséhez. • Javítja a központi költségekkel való gazdálkodás hatékonyságát a központi szolgáltatások belső teljesítményként való kezelésével, mivel csak az indokolt és igazolt költségátadásokat ismeri el. • Növeli az egységek közvetlen költségeinek arányát, így a termékek és szolgáltatások jövedelmezőségéről biztosabb képet ad. • Pontosabb külső árkalkulációt tesz lehetővé, valamint megteremti a belső és külső szolgáltatások árainak és minőségének az összehasonlíthatóságát. • Átlátható belső gazdálkodást eredményez. • Segíti a belső teljesítményátadások tervezését és irányítását. • Javítja az erőforrás gazdálkodás hatékonyságát, azaz a szükséges és elégséges mértékű kapacitás felhasználásra ösztönöz.

10.9.4. Controlling eljárások, módszerek, eszközök 10.9.4.1. Bankcontrollingban alkalmazott módszerek, eszközök 10.9.4.1.1. Banki költségszámítás alapjai A bankcontrolling céljaiból és feladataiból kiindulva a számviteli-, pénz-intézeti törvény és az adójogszabályok figyelembevételével kialakított banki számviteli rendszernek tartalmaznia kell a bankcontrolling specifikumait, melyek az elszámolások egyediségéből (termék, ügyfél, tevékenység), a mérlegstruktúra sajátosságaiból, az eredmény levezetéséből és annak kimutatásából adódnak. Ennek érdekében olyan Front és Back Office nyilvántartásokat kell vezetniük, amelyek közvetlenül vagy közvetve (pl. a számviteli rendszeren keresztül) döntéstámogató információkat szolgáltatnak az egyes vezetői szinteknek megfelelően. Ebből következik, hogy a banki controlling rendszer meg kell hogy feleljen az alábbi feltételeknek: • bevételek és kiadások hozam-ráfordítás szempontú kimutatása; • költségek és ráfordítások csoportosíthatósága költségnemek, költséghelyek és költségviselők szerint; • a banki tevékenységekhez meghatározásra kerüljenek az állandó és változó költségelemek; • az előállított adatoknak biztosítani kell a tervezhetőség–mérhetőség– befolyásolhatóság elvet. 426 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


10.9.4.1.2. Banküzemi költségszámítás A kereskedelmi bankok esetében a banküzemi szolgáltatások mint teljesítmények az alábbiakat jelentik: • betétek gyűjtése, hitelek nyújtása; • pénzforgalom lebonyolítása (átutalási megbízások, pénztári be- és kifizetések teljesítése); • elszámolások készítése (kamat, jutalék, egyéb díjbevételek, bankszámlakivonat). Ezen teljesítmények mint bankműveletek szerepelnek a Front és Back Office nyilvántartásokban, melyek az alábbi két csoportba sorolhatóak: • darabteljesítmények, amelyek egy tétel átutalásának, ki- és befizetésének, ügyintézésének, számla kezelésének, tranzakció könyvelésének művelete, amelyhez tartozó ráfordítások függetlenek azok értékbeni nagyságától. • értékteljesítmények, mindig valamilyen értékhez tartoznak, amely lehet betét, hitel, átutalt összeg, vagy folyószámla egyenleg. A banküzemi költségszámítás a darabteljesítményekhez és az értékteljesítményekhez tartozó költségelszámolást jelenti. 10.9.4.1.3. Többszintű fedezet- és jövedelemszámítások A kereskedelmi bankok többszintű fedezetszámítása az alábbi alternatív logikai hierarchiát követheti: • Bankcsoport fedezete • Bankcsoport cégek fedezete • Bank fedezete • Üzletágak fedezete • Bankfiókok fedezete • Termékek és szolgáltatások fedezete • Ügyleti, üzemviteli tevékenységek fedezete • Ügyfelek fedezete Ezt a hierarchiát alulról felfelé kell felépíteni, ahol a fedezetszámítás tartalmi szerkezetének az összhangját csoportszinten a bank központi controlling funkciójának kell biztosítania, hiszen ez a szervezet látja el a holding controlling funkciót is. A termékek és szolgáltatások, az ügyfelek, az ügyleti, üzemviteli tevékenységek fedezete nem csak a bankfiókok esetében értelmezhető, hanem az üzletágak és összbanki szinten is. A banki fedezetszámítás bankfiókra vonatkozó formáját az alábbi táblázat tartalmazza. 427 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.135. ábra - Bankfiók fedezetszámítási minta

Az itt bemutatott fedezetszámítás tartalmi szerkezete értelmezhető az üzletágakra, és magára a bankra is. A jövedelmezőségi számításokon belül az ügyleti és üzemviteli tevékenységek elszámolása az alábbi táblázatnak megfelelően történik. Az eredmény összetevői

Ügyleti tevékenység

Üzemviteli tevékenység

Fókusz

Pénzgazdálkodás

Működés

Szempont

Kamat, hozam, kockázat

Eredményesség, hatékonyság

Termékek

Betét és hitelkonstrukciók

Folyószámlák, bankkártyák

Teljesítmények

Értékteljesítmény

Darabteljesítmény

Bevételek

Kapott kamatok, Kamatjellegű jövedelmek, Árfolyamnyereség

Jutalékok, Kezelési költségek, Számlavezetési díjak, Egyéb díjak

Költségek, ráfordítások

Fizetett Személyi költségek, Dologi kamatok, Árfolyamveszteség, Hitel költségek, Amortizáció ezési veszteség, Személyi költségek, Dologi költségek, Amortizáció

Eredmény

Kamatmarzs

Jutalékrés

10.9.4.1.4. További eredményszámítások A kereskedelmi bankoknál a klasszikus eredménycontrolling témakörébe tartozik: • az ún. „teljes körű banki eredményelszámolás‖, amely abszolút számok segítségével,

1.136. ábra - Teljes körű banki eredményelszámolás modellje



• míg az ún. „bruttó kamatrés-elszámolás‖, amely az ügyletnagyság százalékában kifejezett viszonyszámok segítségével elemzi az adott időszak eredménytényezőit.

1.137. ábra - Bruttó kamatrés-elszámolás modellje

10.9.4.1.5. Mérleg-, likviditás- és kockázatelemzés A kereskedelmi bankok üzletpolitikai célrendszeréből következik (lásd „Banki működés üzletpolitikai célrendszere‖ című fejezetet), hogy a bankcontrolling feladata a mérleg aktíváinak és passzíváinak likviditás és kockázat szerinti elemzése, melynek ki kell térnie: • a forgótőke alakulására és nagyságára; • az eszközök és források lejárati összhangjára;



• a kockázati elemekkel súlyozott likviditásra és • a mérleg alatti tételek és kötelezettségvállalások mértékére. 10.9.4.2. Hatékonyság, rugalmasság Hatékonyság és rugalmasság kezelésekor az alábbi módszerek alkalmazhatóak a kereskedelmi bankok esetében is: • BPR, • BSC, • Benchmarking, • Workflow management, melyek közül jelen fejezetben ez utóbbival foglalkozunk. A kereskedelmi bankok szerteágazó tevékenységéből következik, hogy elengedhetetlen a hatékony és költségtakarékos banki működés érdekében: • a Front és Back Office rendszerek egyszerű és felhasználóbarát kialakítása; • ezáltal a munkafolyamatok sztenderdizálása és • az ügyfélkiszolgálás terén a műveleti idők csökkentése. A workflow management, mint a munkafolyamatokat irányító és követő rendszer, a munkafolyamatok megtervezésére és az elvégzett, vagy éppen ügyintézés alatt álló folyamatok követésére, ellenőrzésére szolgáló alkalmazás, melynek üzleti célja: • a munkafolyamatok felgyorsítása; • az adminisztrációs költségek csökkentése; • a felmerülő hibák kiszűrése és • a feladatot végrehajtó személyek, szervezeti egységek hatékonyságának a növelése. A kereskedelmi bankok esetében a workflow rendszerek általában három fő modulból állnak: • Munkaasztal modul, amely biztosítja a felhasználók által használt alkalmazásokat, melyekkel a munkafolyamat során dolgoznak. Itt találhatóak az adott folyamathoz tartozó dokumentumok, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. • Jogosultságok, beállítások modul, ami a workflow rendszerrel dolgozók hozzáférési lehetőségeinek a beállítását tartalmazza. • Folyamat tervező modul, ahol magának a munkafolyamatnak az ábrázolása történik, tevékenységek – felelősök (funkciók) – határidők / átfutási idők – szükséges dokumentumok feltüntetésével. A workflow rendszer kialakítása történhet ügyirat- vagy szereporientált megközelítésben. Az előbbi általában csak dokumentum formátumokat és elérési utakat definiál, míg az utóbbi megközelítés egy magasabb fokot képvisel. A workflow rendszer szereporientált megközelítésének kialakításakor, a munkafolyam megszervezésére az alábbi ábrán bemutatott logikai összefüggéseket kell figyelembe venni.



1.138. ábra - Workflow munkaszervezési koncepció alapjai

A workflow munkaszervezési koncepció ábra értelmezése: • Típus folyamatok, azok a banki folyamatok, amelyre alkalmazzuk a workflow módszerét (pl. hitelügyintézés). • Feladatok, a banki folyamatok konkrét lépései (pl. hitelkérelem elbírálása). • Résztvevők, akik az adott folyamat szereplői. • Funkció, a résztvevők folyamatokban betöltött szakmai közreműködése. • Szerep, a résztvevők feladatokban betöltött hatásköre (pl. dönt, végrehajt, irányít). • Eljárások, melyek a megvalósítás módjait jelentik (felhasznált inputok, módszerek, eszközök). • Eredmények jelentik az ügyfelek megelégedettségét, a határidők betartását és az egységes output dokumentumokat. A workflow rendszereket az alábbi kereskedelmi banki tevékenységek esetében érdemes leginkább alkalmazni: • hitelügyintézés, • számlanyitás, • hitelkártya igénylés, • átutalási megbízások, • befektetések koordinálása.

10.9.5. A bankok szervezeti felépítése A kereskedelmi bankok általában klasszikus felépítésűek, ami egy központi egységből és a hozzá tartozó fiókhálózatból álló szervezetrendszert jelent. A kereskedelmi bankok szervezeti felépítését: • funkcionális és • tevékenység alapon kell vizsgálnunk. 431 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Mindkét felépítést a bankok szervezeti stratégiája határozza meg, aminek: • az ügyféligényekből kell kiindulnia, • az ügyfélkiszolgálásra kell koncentrálnia és • gyors, egyszerű dokumentálásra, információáramlásra kell törekednie. 10.9.5.1. Szervezeti felépítés funkcionális megközelítése A funkcionális megközelítés abból indul ki, hogy a kereskedelmi bankok stratégiájában meghatározott feladatok ellátásához milyen funkcionális szervezeti egységek szükségesek. Ha egy klasszikus bank szervezeti felépítését vizsgáljuk meg, akkor általában az alábbi felépítéssel találkozhatunk.

1.139. ábra - Banki szervezeti modell

Minden egyes kereskedelmi bankban megtalálhatóak az ábrán jelölt funkcionális egységek, ugyanakkor szervezeti felépítésük eltérő az ügyfélkörükben, vagy tevékenységükben specializálódott bankokétól. A banki szervezeti modell ábra alapján meghatározhatóak az irányítási szintek, valamint a függelmi és szakmai kapcsolatok is. 10.9.5.2. Szervezeti felépítés tevékenység alapú megközelítése A szervezeti felépítés tevékenység alapú meghatározásakor a művelt vagy szándékolt banki tevékenységeket kell számbavenni, amit a piaci igények és stratégiai célkitűzések határoznak meg. A tevékenységeket folyamatokba kell szervezni és a feladatokat, hatásköröket ennek megfelelően szétosztani a központi egység és a fiókhálózat között, amely kihat a szervezetei egységek számára és méreteire egyaránt. Ezt a megosztást láthatjuk a következő ábrán.

1.140. ábra - Bankok tevékenység alapú szerkezeti felépítése



10.9.5.2.1. Bankközponti tevékenységek A kereskedelmi bankok központjában az alábbi tevékenységeket lehet megtalálni: 1. Stratégiai tevékenységek: Ide tartozik a stratégiai tervezés, az üzletpolitikai cél- és eszköz-rendszer meghatározása, valamint a marketing funkciók ellátása. 2. Üzletviteli tevékenységek: A kereskedelmi bankok legszélesebb körű tevékenységeit foglalja magába, melyek az alábbiak: • Vállalati finanszírozás Magába foglalja a vállalati ügyfelek teljes körű aktív, passzív, semleges és egyéb banki műveleteit. • Lakossági szolgáltatások Teljes körű lakossági szolgáltatást az a kereskedelmi bank végez, amely az alábbiakat nyújtja ügyfelei számára: • folyó- és betétszámlák vezetése; • saját kibocsátású értékpapírokkal való kereskedés; • pénzfelvételt és vásárlás megkönnyítésére készpénzkímélő és -helyettesítő módozatokat forgalmaz; • különböző típusú hiteleket nyújt (lakás építési és vásárlási, fogyasztási, szabad felhasználású és lombardhitelek); és emellett közvetlen ügyfélkapcsolatokra törekszik. • Befektetési tevékenység A kereskedelmi bankok forrásaik egy részét kénytelenek tartósan lekötni, amikor a befagyott hiteleiket kényszerű hitel-tőke konverzióval váltják ki (kényszerbefektetések). Másfelől stratégiai befektetéseket is eszközölnek, amikor a befektetési portfolió, vagy az ingatlanvagyon kezelésére önálló társaságot alapítanak. • Eszköz-forrás kezelés Az értékpapírhoz, az aktív és passzív bankműveletekhez átfogó, kockázatmenedzseléshez kapcsolódó tevékenységek, melyek által a mindenkori fizetőképesség biztosítható. • Devizaműveletek Külön kezelésére akkor van szükség, ha az adott ország valutája még nem konvertibilis.



3. Banküzemi tevékenységek A kereskedelmi bankok azon feladatai, amelyek az alaptevékenységet látják el. Ezt klasszikusan Front és Back Office területnek nevezünk. Ide tartoznak még a banki működés fizikai feltételeit biztosító tevékenységek (pl. informatika, infrastruktúra). 4. Funkcionális tevékenységek Ide tartoznak azok a tevékenységek, amelyek nemcsak bankári, hanem egyéb szakismereteket is igényelnek. Ilyen pl. a belső koordinációs, titkársági, hálózatirányítási, bankbiztonsági, jogi, humángazdálkodási, és nem utolsó sorban controlling feladatok (tervezés – mérés – visszacsatolás). 10.9.5.2.2. A bankfiók-hálózat és tevékenységei A banki szolgáltatások közvetítésére és a banki alaptevékenységek leképezésére a kereskedelmi bankok fiókhálózatot üzemeltetnek. A bankfiókok felépítésére jellemző, hogy az leképezi a központi szervezetet, azaz megtalálhatóak benne a bankközponti tevékenységek. Ezt láthatjuk a „Bankok tevékenység alapú szerkezeti felépítése‖ című ábrán. A bankfiókok elsődleges feladata a különböző banki termékek értékesítése és szolgáltatások nyújtása a vállalati, lakossági, önkormányzati és egyéb ügyfelek részére. Emellett az általuk végrehajtott tranzakciókról nyilvántartást vezetnek, adatokat és információkat tárolnak, dolgoznak fel és továbbítanak a bankközpont felé, azaz ellátják a Front és Back Office feladatokat. Fontos tevékenységük továbbá az ügyfélkapcsolatok ápolása, hiszen számlakivonatokat, tájékoztató anyagokat küldenek a velük üzleti kapcsolatban álló ügyfelek részére. Mivel a banki termékek és szolgáltatások értékesítését a bankfiókok végzik, ezért a legfontosabb hangsúly a szolgáltatások minőségén van. Ez az ügyfél szempontjából gyors, egyszerű, rugalmas és hatékony ügyintézést kell hogy jelentsen, a bank szempontjából viszont költség-hatékonynak kell lennie. Ezért a bankoknak törekedniük kell arra, hogy a termék és szolgáltatás értékesítés érzékeny legyen az adminisztrációs költségek vonatkozásában. Az ügyfélkiszolgálás a bankfiókokban a Front Office által történik, amihez a szükséges háttértámogatást a Back Office nyújtja. A következő ábrákon a Front és Back Office között lévő lehetséges kapcsolódásokat mutatjuk be.

1.141. ábra - Front és Back Office kapcsolódások – 1. modell

1.142. ábra - Front és Back Office kapcsolódások – 2. modell



Az első modell esetében: • az egyes funkcionális back office-okon belül egyszerűbb erőforrás-allokációt tesz lehetővé; • az ügyintéző esetében mélyebb ismeretek szükségesek; • a back office-ok nem látják át egymás tevékenységét. A második modell esetében: • a team által csökken a back office-ok közötti kommunikációs út; • komolyabb szervezést igényel az erőforrás-allokáció, de rugalmasabbá tehető a szervezet; • a teamen belüli átjárhatóság megteremtése széleskörű ismereteket igényel a back office-ok tagjaitól.

10.9.6. Bank controlling szervezete A controlling rendszerről, annak a bankok irányításában betöltött funkciójáról már volt szó, és ma már senki nem vitatja létjogosultságát ezen szervezetek életében, nincs olyan bank, ahol ne látnának el controlling funkciót. Többnyire ez külön szervezeti egységként jelenik meg, de az intézményesülésénél sokkal fontosabb az eszerinti működés, a funkció elvégzése. A controlling egy adott szervezetben való elhelyezkedésének nagy jelentősége van, mivel a formális és informális szervezeti hatások a különböző folyamatokat (tervezés, irányítás, visszacsatolás) megkönnyíthetik, támogathatják, vagy éppen megnehezíthetik. A controlling szervezeti bevezetését, illesztését részletesen tárgyalja és egy esettanulmány alapján bemutatja „A controlling működés elemei, megszervezésének sikertényezői és feladatai‖ című fejezet. Jelen fejezetben elsősorban a controlling szervezet elhelyezésének bankspecifikus elemeit mutatjuk be. 10.9.6.1. Meghatározó tényezők A controlling rendszer szervezeti megjelenését különböző tényezők befolyásolják: • a controlling irányításban betöltött jelentősége; • a controlling funkciók, feladatok centralizáltságának mértéke; 435 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a controllerek kompetenciái, felelősségei, hatáskörei, hierarchiában betöltött helyük, szerepük; • a bank mérete, felépítése. Az általunk korábban felvázolt banki controlling rendszer mind stratégiai, mind operatív szinten támogatja a bank irányítását, céljainak elérését. A controlling rendszer biztosítja a bank egyes önelszámoló egységeinél a menedzsment tevékenységek koordinálását, összehangolását a bank egészének érdekében. Ezt azonos controlling eljárásokkal, módszerekkel, eszközökkel támogatja (tervezési folyamat koordinálása, vezetői jelentés- és beszámolórendszer működtetése stb.). 10.9.6.2. Centralizált / decentralizált controlling egységek A controlling tevékenységeket lehet centralizáltan, decentralizáltan, illetve ezek kombinációjában végezni. A bank egésze szempontjából lényeges és releváns feladatokat, illetve funkciókat érdemes központilag végezni, mint pl. a bank egészére vonatkozó tervek összeállítása, önelszámoló egységek közötti teljesítményelszámolások koordinálása, vezetői beszámolók elkészítése. Tipikus példa a centralizált controlling szervezetre a nagy bankkonszernek központi controlling szervezete. A decentrális önelszámoló egységek a saját tevékenységeik tervezéséhez, irányításához az imént említett központi controlling támogatásnál sokkal részletesebb információkat igényelnek, amelyek általában náluk, helyben összegyűjthetők, értékelhetők. Ezeket a controlling tevékenységeket érdemes itt helyben megoldani. Ilyen decentrális controlling funkciót igényelhetnek pl. divizionális szervezeti felépítés esetén az egyes divíziók (melyek lehetnek üzletágak, fiókok), illetve a funkcionálisan elkülönülő szakmai egységek (értékesítés, humán, marketing, stb.). 10.9.6.3. Kompetenciák, hierarchiában betöltött hely, szerep Egy controller felelősségét, hatáskörét úgy kell meghatározni, kialakítani, hogy az a controlling rendszer működésének hatékonyságát és hatásosságát biztosítsa, kielégítse a vezetői elvárásokat, illetve ezen túlmenően fejlessze a rendszert és ösztönözze a vezetőket új eszközök, módszerek alkalmazására. A controlling kompetenciák, felelősségek, hatáskörök a „Tervezés‖ című fejezetben bemutatott „Kompetenciaköröknek‖ megfeleltethetők. Döntési szinten menedzsment, végrehajtási szinten szakmai funkció. A módszertani felelősség minden controlling kérdésben a controllerhez tartozik. A controlling szervezet centralizált, decentralizált elhelyezkedése mellett felvetődik a szervezeti hierarchiához való viszonya. Ahhoz, hogy meghatározzuk a controlling szervezet hierarchiában betöltött helyét, meg kell vizsgálni, • milyen jelentőségű változtatásokat igényel a controlling rendszer bevezetése; • mennyire elterjedt a controlling szemlélet; • amelyik szervezeti szinthez besoroljuk, annak vezetője megfelelően képviseli-e a controlling szemléletet; • illetve a döntéshozatal során milyen szerepet, hatáskört szánunk a controlling vezetőjének. Abban az esetben, ha alapvető változásokra van szükség, illetve az üzlet-politikai döntésekbe aktívan be akarják vonni a controlling vezetőt, akkor a szervezeti hierarchiában magasan kell elhelyezni. Ebben az esetben megfelelő felelősséggel, hatáskörrel is rendelkeznie kell a controlling vezetőjének. Nem szabad besorolni a controlling egységet olyan vezető alá, aki nem tudja képviselni, erősíteni a controlling szerepét, szemléletének elterjedését. Amennyiben a tényleges döntésekbe nem szánnak neki szerepet, hanem döntéstámogató szolgáltatásait igénylik, illetve a decentralizált, operatív controlling tevékenységeket helyezik előtérbe, akkor a hierarchia alacsonyabb fokára kerülhet. A központi controlling funkciók betöltéséhez, illetve a bank egészére való rálátás biztosítása miatt azonban túl alacsony szintre sem helyezhető. A controlling szervezeti hierarchiában való elhelyezkedése természetesen függ a bank méretétől, felépítésétől is. Gyakorlati tapasztalati alapon megállapítható, hogy nagyobb bankok esetén a bank felsővezetői szintjén épül be a hierarchiába, míg a kisebbeknél ez alatti szinten.



10.9.6.4. Törzskari vagy vonalbeli elhelyezkedés A controlling egységek elhelyezhetők a szervezetben törzskari szervként vagy vonalbeli funkcióként. A controlling egység törzskari elhelyezése azt az előnyt hordozza, hogy a controlling a feladatok, funkciók intézményesítésével, nagyobb jelentőséget, figyelmet kap. Biztosítja a controller semlegességét, függetlenségét, de oda vezethet, hogy a controlling egy olyan szolgáltatási funkcióra redukálódik, amely elveszti a kapcsolatát az üzleti egységekkel. A vonalbeli elhelyezkedés esetén a controlling funkciót nem feltétlenül külön controller látja el, hanem valakinek (pl. pénzügyes) a mindenkori feladatai kiegészülnek controlling feladatokkal is. Elsősorban decentralizált controlling szervezeteknél alkalmazzák, valamelyik szakmai egységhez (pl. humán terület, marketing), vagy kisebb fiókhoz tartozó controlling funkció esetén. Előnye a közelsége az adott területhez, információkhoz, problémákhoz, ezen túl (kisebb munkamennyiség esetén) hatékonyabb erőforrás-kihasználást eredményez. Hátránya, hogy a controlling és a napi feladatokból adódóan kettős terhelés alakulhat ki, aminek az üzleti és controlling folyamatok közötti „választás‖ következtében kedvezőtlen hatása lehet. Továbbá megkérdőjelezhető a controller függetlensége, elfogulatlansága ebben az esetben. A választás attól függ, hogy milyen eredmény elvárásaink, feltételeink vannak a controllinggal szemben. Ha a függetlenség az elsődleges szempont, akkor a megoldás minden esetben a törzskari funkció ld. konszern controlling. A gyakorlatban általában vegyesen alkalmazzák ezt a két megoldást. Van egy központi törzs, amely szakmailag koordinálja, irányítja a decentralizált területi és funkcionális controlling egységeket, illetve a kijelölt vonalbeli személyeket. 10.9.6.5. A bankcontrollerrel szemben támasztott követelmények, kompetenciaprofil A controlling működés elemei, megszervezésének sikertényezői és feladatai (13.11) című fejezetben található táblázat részletesen bemutatja egy termelő vállalat controllereinek kompetencia profilját. A bankok controlling szakembereivel szemben támasztott követelmények csak néhány helyen térnek el ettől, elsősorban a szakmai, illetve módszertani kompetenciák tekintetében. A szakmai követelmények kiegészülnek a bankspecifikus ismeretekkel pénzügyi szolgáltatások kereskedelme, befektetések, pénzügyek. A módszertani profil terén a banki kockázat jelentősége miatt a kockázatkezelési módszerek, eszközök kialakítása, működtetése, fejlesztése jelenik meg plusz követelményként. Nincs jelentős eltérés a szociális és személyes kompetenciákat illetően. A controlling szervezet működőképességének tárgyi személyi és egyéb feltételei szintén megtalálhatók a fent említett fejezetben, amelytől a bankok esetében nincs lényegi eltérés. A jelenlegi tendenciákat, változásokat figyelembe véve a bankcontrollerekkel szemben támasztott követelmények módosulni fognak. • Az információk növekvő mennyisége, illetve az ezeket feldolgozó és tároló rendszerek fejlődése következtében az információszolgáltatásban megnő a jelentősége a szűrésnek, áttekinthető megjelenítésnek, naprakész több szempontú bemutatásnak. Ez növeli a controller rendszer és döntéshozó közötti közvetítő szerepét és jelentősebb informatikai szaktudást igényel. • A pénzintézetek a funkcionálisról egyre inkább a folyamatorientált szervezeti felépítésre térnek át. Ezek a változások kihatnak a controller szerepeire is a hierarchia, irányítási egységek, információs igények, stb. átrendeződésével. A bankcontrollernek a döntéstámogató szerepével a változások sebességét, és azok irányát nem csak követnie kell, hanem segítenie, generálnia is. 10.9.6.6. Vezetői információs rendszer



A banki információs rendszerek általános modellje három nagy szerkezeti egységre bontható: • forrásrendszerek, alapadatok; • controlling rendszer és adatbázis; • vezetői jelentések.

1.143. ábra - Controlling információs rendszer általános modellje

A vezetői információs rendszer szűkebb értelmezésben a vezetői jelentéseket, bővebb értelmezésben a jelentések adatbázisát tartalmazó controlling rendszert is magában foglalja. Mi a bővebb értelmezésben használjuk. Az első szinten találhatók az elemzési szint alapadatait szolgáltató különböző forrásrendszerek. A banki controlling információs rendszerek egyik legfontosabb adatforrása az adatfogadó és -feldolgozó, könyvelő és nyilvántartó rendszerek (pl. főkönyvi és folyószámla-könyvelés, hitel-betét szerződések, értékpapírok, álló- és forgóeszközök, a személyzeti és munkaügyek nyilvántartása, adattárolása stb.). Ezek szolgáltatják az elemzésekhez, előrejelzésekhez szükséges, a bank működését jellemző tényadatokat. Ezek a rendszerek jellegükből adódóan utólag tudnak pontos és teljes képet adni a bank működéséről, azonban a már ismert és lekönyvelt adott időszaki adatokat felhasználják a becsült és várható adatok meghatározásában is. A controlling információs rendszer kialakításának céljaitól, adattartalmi követelményeitől függően nagyon sokféle egyéb forrással állhat kapcsolatban. A bankok esetében ilyenek lehetnek még: • társpénzintézetek, jegybankok, bankfelügyeletek, statisztikai hivatalok, gazdaságkutató intézetek és egyéb szervezetek szöveges jelentései, statisztikai adatszolgáltatásai, általános publikációi • belső ügyfélszolgálati rendszer (vevőelégedettségi adatok) • workflow rendszer (minőségi, kapacitás és teljesítmény mutatók) • piackutató vállalkozások adatbázisai, egyedi felmérések (piaci adatok) • benchmarking adatbázisok (ágazati összehasonlító adatok) A második szinten található az elemzést, kutatást, modellezést, adaptációt alátámasztó (a matematikai, statisztikai, operációkutatási stb. módszereket felhasználó) rendszerek, valamint az irányítástámogató, döntés438 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


előkészítő és elemzési (controlling) adatbázis. Ez elsősorban a controllerek napi munkáját támogató szint. Ide töltődnek be a forrásrendszerek adatai, itt számítódnak ki a különböző mutatószámok, adat-aggregátumok, valamint a különböző eltérések (terv/tény, várható/tény) abszolút és relatív értékei, továbbá a cselekményszükségletre vonatkozó javaslatok megalapozását biztosító információk. A banki információs rendszer harmadik szintje, a jelentési szint a controlling adatbázisra épül rá. A jelentéseket jellegüktől függően két csoportra bonthatjuk: fix és ad hoc jelentések. A fix jelentések közé soroljuk a vezetőknek állandó rendszerességgel, valamint azonos tartalmi és formai szerkezetben készülő jelentéseket. Az ad hoc jelentések tartalma - nevéből fakadóan - változó és igen sokrétű lehet. Jellemző alkalmazása a kritikus területek problémafeltáró, az állandó jelentéseknél mélyebb tartalmú vizsgálata. Készítésüket sok esetben az állandó jelentések indukálják. A modern informatikai eszközök egyre inkább elmossák ezen kategóriák közötti - a felhasználók által érzékelhető - fizikai határokat integráltságuk, rugalmas kapcsolódásuk révén (pl. multidimenzionális adatbáziskezelő rendszerek jelentés szintjéről el lehet jutni akár a forrásrendszer alapadatáig). 10.9.6.6.1. Döntéstámogató vezetői információs rendszer A vezetői információs rendszer magába foglalja a megfelelő helyen és időben rendelkezésre álló információkat, elemzéseket, módszereket és jelentéseket, amelyek biztosítják a hierarchiában különböző szinten álló vezetőknek döntéseik meghozását, a bank irányítását. A vezetői információs rendszer feladata a döntéstámogatás, a stratégiai, üzletpolitikai és operatív célok, tervek megvalósulásának, valamint a banki folyamatok megfelelő formájú és kellő gyakoriságú bemutatása, a teljesítmények mérése, értékelése. A döntéstámogatás hatékonysága nem csak a rendszer technikai oldalán múlik. A mai modern informatikai alkalmazások nagyon sok adatot képesek sokféleképpen és gyorsan feldolgozni. Viszont az embereknek nagyon nagy szerepe van: • az adatok rendszerbe kerülésénél (számszerűen pontos, tartalmilag azonos és megbízható); • a feldolgozás szempontjainak megadásánál (az igényekhez rugalmasan alkalmazkodó); • az információk értelmezésénél (döntéseknél való felhasználásánál). A valódi döntéstámogatást az információk értékelése kapcsán nem az okok feltárása (problémaorientáltság), hanem a döntés előtt időben megfogalmazott intézkedési javaslatok, cselekvési programok, döntési igények (cél- és eredményorientáltság) jelentik. A vezetői információs rendszer pillanatnyi hatékonyságát jellemzi a döntéshozók által igényelt és a rendszer által rendelkezésre bocsátott információk közötti rés. Az információs rés nagyságát csökkenti, ha: • a döntéshozók időben (a rendszer paraméterezése, riportok programozása előtt) megfogalmazzák információs igényeiket és ennek megfelelő szerkezetben gyűlnek az adatok; • megfelelő a kommunikáció a döntéshozók és az adatszolgáltatók között (rendszeres egyeztetés, visszacsatolás és azonos fogalomhasználat); • a rendszer rugalmas (könnyen paraméterezhető, viszonylag egyszerű az új szempontok szerinti lekérdezések, riportok kialakítása). 10.9.6.6.2. Releváns vezetői információk Csaknem valamennyi jelenre és múltra vonatkozó információ megszerezhető, csak idő és pénz kérdése. Mivel az információk is ugyanúgy pénzbe kerülnek, mint az egyéb banküzemi tevékenységek, fontos a szükséges és elégséges információk körének pontos meghatározása. Az információ érték, amelynek mértékét nagyban meghatározza: • eredete (minősége); 439 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• segítségével – a bizonytalan körülmények ismeretéből – milyen nagyságú várható nyereség következhet vagy veszteség kerülhető el; • gyorsasága és az ebből kiaknázható piaci térnyerés mértéke. Minél több és mélyebb információhoz jut a bank, annál gyorsabban dönthet, felmérheti új elgondolásai piacképességét, erőforrásai elégségességét vagy elégtelenségét, a bevezetés legalkalmasabb pillanatát stb. Az információ áradatban az adatok pontosságán és megbízhatóságán kívül a legfontosabb, hogy a döntések szempontjából csak a lényegesek és megfelelően feldolgozott információk kerüljenek a vezetők elé. A menedzsment gyorsabban, hatékonyabban tud irányítani és döntéseket hozni ha nem nekik kell egy 50 oldalas sűrű táblázatrendszerből a lényeges információkat kikeresni. Általában elegendő témánként egy-egy oldal, amelyen rendszeresen be lehet mutatni a legfontosabb változásokat, tendenciákat, értékeket. Ezek készüljenek jól áttekinthető formában (grafikonokkal, kiemelésekkel lásd következő ábra) és a további részletes információs igényeket eseti lekérdezésekkel, adatlefúrási lehetőségek biztosításával lehet támogatni.



De vajon melyek a releváns információk? Vannak mutatók, amelyek figyelését és betartását jogszabályok írják elő a biztonságos működés érdekében, mint pl. tőkemegfelelés, hitelnyújtásra vonatkozó korlátozó szabályok, ingatlanbefektetések, tartós befektetések 441 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


aránya, stb. Ezek azonban elsősorban nem a vezetői döntéstámogatást, hanem a biztonságos működést szolgálják. A vezetői információk, és mutatók meghatározására nincs konkrét szabály, sőt bankonként lényegesen eltérő lehet, hogy milyen értékeket kell, érdemes figyelni, de van néhány szempont, ami segíthet ezek körének meghatározásában: • alkalmasak-e a bank piaci magatartásának kialakítására, célkitűzéseinek leírására és nyomon követésére; • képesek-e bemutatni a kalkulációs egységek (ügyfél, termék, üzletág, fiók, bank, folyamat stb.) gazdaságipénzügyi helyzetének (bevétel, ráfordítás, fedezet, stb.) alakulását; • alkalmasak-e az erőforrás felhasználások hatékonyságának jellemzésére, javításának irányítására; • felhasználhatók-e várható értékek, előirányzatok, prognózisok készítéséhez; • megfelelően jellemzik-e a bank és az ügyfél, szállító, jegybank, konkurencia, kapcsolatát (mennyiségben, minőségben); Egy MNB általi felmérés szerint a hazai bankok menedzsmentje a jövedelmezőséget mérő teljesítménymutatók közül elsősorban a saját tőkearányos nyereség (ROE), az eszközarányos nyereség (ROA) és az üzleti eredmény abszolút szintjét figyelik. Közepes fontosságot tulajdonítanak a termék- és ügyfél-jövedelmezőségének, valamint elsősorban a kisebb bankok a munkavállalóra jutó nyereségnek; és hátrasorolják a piaci szegmens és fiókjövedelmezőséget. 10.9.6.6.3. Vezetői jelentésrendszer A bankok vezetésének tagjai eltérő tartalmú és részletezettségű információkat igényelnek, az irányítási terület és a döntési hierarchiában elfoglalt helyük szerint. Célszerű tehát a jelentéseket is ez alapján strukturálni.

1.144. ábra - Vezetői Jelentés struktúra

A vezetői információk között vannak a stratégiai, üzletpolitikai célkitűzések teljesítését és a napi operatív működést leíró információk. A stratégiai, üzletpolitikai jelentések általában negyedévente készülnek vezetői, illetve döntési szintenként (közép-, funkcionális és felső szintű vezetés számára egyaránt), • a stratégiai, üzletpolitikai célkitűzéseket leíró információk, mutatók alakulásáról (pl. Balanced Scorcard (BSC) jelentés) • jövedelmezőségi adatok (fiók, szektor, üzletág, termék), 442 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• piaci részesedés, pozíció (főbb szegmensenként, forgalom, eredmény, stb. alapján), • kockázati kitettség mértéke és alakulása (pl. céltartalékképzés, minősített kinnlevőségek), • ügyfél-információk (pl. vevőelégedettség, igénybevett szolgáltatások megoszlása), • működési jellemzők (pl. átfutási idő, kapacitás-felhasználás, reklamációk száma), • fejlesztésekről (pl. fejlesztésre fordított idő / pénz a tervhez képest, új szolgáltatások aránya, személyzetfejlesztésre fordított idő); • a konkurencia helyzetének alakulásáról • bankok, bankcsoportok negyedéves állományadatai, illetve ezek változásai, • mutatószámaik (pl. ROE, ROA), • kereskedelmi bankok kondíciói (vállalkozó forint- és deviza-folyószámlákról, lakossági forint- és devizafolyószámlákról, külkereskedelmi forgalmi jutalékokról, egyéb pénzügyi szolgáltatásokról). A jelentések, értékelések tartalma és mélysége a címzettektől függ. Míg az alacsonyabb döntési szinten álló vezetők részletesebb és egy-egy területre fókuszáló jelentésekre, addig a legfelsőbb vezetés inkább a nagyobb áttekintést és a bank teljes tevékenységét lefedő jelentésekre tartanak igényt. Ez érvényes mind a stratégiai, mind az operatív jelentésekre egyaránt. Az operatív működés támogatására szükség van napi, heti, dekád, havi, stb. gyakoriságú vezetői információkra. A bankok menedzselése az előírások és a biztonságos működés miatt sok napi információt igényel. Ezek között olyan jelentések szerepelnek, amelyek pl. a megnyitott számlák, valamint az értékesített termékek és szolgáltatások mennyiségére, az új ügyfelek, a folyósított és visszafizetett hitelek, a kibocsátott vagy értékesített, illetve visszavásárolt értékpapírok számára vonatkoznak. Tehát a napi ügyfélforgalom lebonyolításához, az üzletvitelhez, a decentralizált hitelezési és betétgyűjtési tevékenységekhez kapcsolódnak. Végrehajtói szinten ezek rendezett listák, felsővezetői szinten pedig a napi forgalmat és állományadatokat tartalmazó státuszjelentések formájában jelennek meg. A havi gyakorisággal készülő jelentések információt nyújtanak az összbanki, fiók, profit-, cost-, service-center, stb. jövedelmezőségének, hatékonyságának, ráfordításainak alakulásáról; a tervezettektől és várható értékektől való eltérésekről, azok okairól; az egyéni és szervezeti teljesítményekről; intézkedési javaslatokról stb. 10.9.6.7. Bankinformatikai rendszerek A technikai fejlődés eredményeinek alkalmazásában a bankok mindig jelentős részt vállaltak, sőt igényeikkel keresletet támasztottak a mind fejlettebb eszközök és újítások iránt. Ezek közül elsősorban az elektronikus berendezések (számítógépek, pénzkiadó és pénzváltó automaták, adatátviteli eszközök, technológiák, illetve az ezekhez kapcsolódó szoftverek) kaptak megkülönböztetett szerepet. 10.9.6.7.1. Informatikai rendszerek, alkalmazások a banki működésben Az elektronikus számítógépek az 1950-es évek második felétől kezdtek elterjedni a bankoknál elsősorban az adattárolás, visszakeresés és feldolgozás területén gyorsaságuk, pontosságuk és automatizálható működésük következtében. Ma már a bankok valamennyi működési folyamatát támogatja valamilyen informatikai alkalmazás. Ez annak köszönhető, hogy • a belső működést, irányítást illetően: • a tömegméretűvé vált pénzforgalmi, hitelezési, könyvelési és nyilvántartási rutinfeladatokat gyorsan meg tudják oldani; • viszonylag rugalmasan tudják követni a tételszám, tranzakciószám növekedéséből eredő igényeket; • hozzájárulnak új termékek, szolgáltatások kialakításához és bevezetéséhez;



• a létrehozott adatbázisokat képesek gyorsan és rugalmasan a menedzsment igényei szerint feldolgozni, megjeleníteni; • korszerű matematikai-statisztikai modellekel és módszerekkel támogatják tervezést, prognózis készítést; • ésszerűsítik, szabályozzák és automatizálják a munkafolyamatokat; • hozzájárulnak a bankbiztonság növeléséhez; • a külső kapcsolatokban lehetővé teszik • az ügyfelek gyorsabb, magasabb színvonalú kiszolgálását; • az ügyfelek és a bankok közötti változatos kommunikációs (Home, Tele, Elektronic Banking, stb.) kapcsolatok kialakítását, működtetését; • a kompatibilitás biztosításával a bankok közötti gyors és zökkenőmentes elszámolást. Az információtechnológiai (IT) és a telekommunikáció ilyen jelentős térnyerésében nagy szerepet játszott ezen ágazatok fejlődése, valamint az a piaci kihívás, hogy a banki jövedelmezőség növekedési üteme (nemzetközi szinten a nyolcvanas, Magyarországon a kilencvenes évek közepén) a gazdaság átlagos növekedési üteme alá esett. Információtechnológiai (IT) fejlesztéseknek korábban az ügyfélkiszolgálás hatékonyságának, minőségének javítása volt az elsődleges célja, ma viszont emellett egyre nagyobb hangsúlyt kapnak a menedzsment információellátását támogató fejlesztések. A korábbiakhoz képest nagyobb szerepet szánnak az IT-nek a kockázatkezelésben, a termékfejlesztésben és az elosztási csatornák körének szélesítésében és minőségi fejlesztésében is. 10.9.6.7.2. A rendszerek sikertényezője: integráció Mindazok az előnyök és lehetőségek, amelyek a banki informatikai rendszerek alkalmazásából származnak csak akkor használhatók ki maradéktalanul, ha a különböző ügyviteli, ügyintézői és a vezetői tevékenységet kiszolgáló alkalmazásokat nem egymástól függetlenül önálló rendszerekként hozzák létre, hanem integráltan (a lehetséges kapcsolódások, logikai egymásra épülések kihasználásával). Például az ügyviteli mechanizmusban elsődlegesen megjelenő pénzügyi tranzakciók (pl. fizetési megbízások) bizonylatainak adataiból történik az első tranzakció (bankszámlakönyvelés), amely további tranzakciókat indíthat el (pl. pénzügyi teljesítés, másik bankszámlakönyvelés), és / vagy eredménye további adatfeldolgozásoknak szolgál bázisul. Az integrációt ma már korszerű vállalatirányítási rendszerek teremtik meg, amelyek több alrendszerből (modulból) állnak, ezek a modulok látják el a hagyományos értelemben vett, logikailag önálló feladatokat (pl. bankszámlakönyvelés, hitelezés, treasury, controlling, vezetői információk előállítása). Ezek az integrált rendszerek képesek lefedni a bankok működésének teljes felületét. A modulok közötti integráció alapjai a közös törzsadatbázisok. A törzsadatok olyan viszonylag állandó jellegű ismérvek, amelyek általában több feldolgozási folyamatban (több modulban) kerülnek felhasználásra (pl. bankszámlák pénzforgalmi jelzőszáma, amelyek éppenúgy szükségesek a bankszámlakönyveléshez, mint a statisztikai feldolgozásokhoz). 10.9.6.7.3. Biztonság A banküzem szervezete és tevékenysége – mint arról korábban is írtunk – nem mentes a kockázattól. Számos tényező, mint pl. a menedzsment és a munkatársak kiválasztása, a könyvelés, a nyilvántartás, az ellenőrzés, a belső koordináció, illetve az információrendszer szervezettsége és színvonala jelentősen fokozhatja, vagy mérsékelheti a bank kockázatát, javíthatja, vagy ronthatja a biztonságot s ezen keresztül a jövedelmezőséget. Az elektronikus feldolgozás esetében is általános és alapvető követelmény a bankbiztonsági szempontok érvényesítése. Jellemzően kétféle biztonsági elvárás van a rendszerekkel szemben: • a folyamatos működés fennakadás és időkiesés nélküli biztosítása; • megfelelő védelem az adatok megsemmisülése, hamisítása, hibás feldolgozása, illetéktelenek által történő hozzáférése ellen.



A folyamatos feldolgozás zavartalan üzemi feltételeinek biztosítása azért elengedhetetlen a bankokban, mert az alapfeldolgozásokat (elsősorban a könyvelési jellegű munkákat) 24 órás ciklusidőben minden körülmények között biztosítani kell. Az üzemeltetési biztonságot – számos belső technikai megoldás lehetősége mellett – a háttérkapacitás nyújtja. A feldolgozások adattartalmi helyességét a rendszerek nagy hatásfokkal képesek biztosítani azáltal, hogy számos olyan automatizált ellenőrzési lehetőséget nyújtanak, amelyek megfelelő alkalmazása esetén a kialakított ellenőrzési rendszer minden hagyományos módszernél fokozottabban érvényesül. Az alkalmazott és jellemző ellenőrzési eljárások a következők: • A gépi ellenőrzések, amelyek elsősorban a technikai berendezések működési hibáinak önellenőrzését szolgálják és a hibákat automatikusan feltárják. Ilyenek például a paritásellenőrzés, az írás-olvasási ellenőrzés, amelyek az adatrögzítés és feldolgozás során előforduló esetleges jeltorzulások hibáit jelzik. • Programozott ellenőrzések, amelyek az egyes programokba egyedi jelleggel beépítésre kerültek az ügyintézői hibák kiszűrése érdekében. Gyakran alkalmazott fajtái: • Mezőellenőrzés (pl. értékmezőbe csak numerikus jelet fogad el); • értékkészlet-ellenőrzés (pl. kódválasztás esetén csak a rendelkezésre állókból enged választani); • előjel-ellenőrzés (pl. csak egyfajta előjelet fogad el); • keresztellenőrzés (pl. részösszegek és teljes összeg egyezőségének ellenőrzése); • logikai ellenőrzés (pl. a hitel lejárati ideje nem előzheti meg a hitel felvételét). 10.9.6.7.4. Bankfolyamatok automatizálása A bankfolyamatok automatizálása új alapokra helyezi az ügyfél-bank kapcsolatokat. Az adatfeldolgozás és a telekommunikáció tudatos alkalmazásával lehetőség nyílik az ügyfelek magasabb színvonalú és az igényeikhez jobban igazodó kiszolgálására. A kiemelt ügyfeleket (akik több törődést igényelnek) hatásosabban, eredményesebben, a nem kiemelt ügyfeleket (akik nem olyan intenzív törődést igényelnek) hatékonyabban, gazdaságosabban tudják kezelni. A Telefon- és Home-Banking az első lépést jelentik a bankfiókok magas költségeinek csökkentésében és így a kevés törődést igénylő ügyfelek részére jó minőségű, kedvező árú, sztenderdizált szolgáltatásokat tudnak nyújtani. A real-time-pénzügyi információk és a magas integráltságú interaktív alkalmazási rendszerek teljes egészében a kiemelt ügyfelek esetében (pl. intézményi befektetők) hasznosulnak. Az automatizált bankfolyamatok az ügyfelektől indulnak és náluk végződnek. Vagy közvetlenül az ügyfél, vagy az ügyfélnek a bankkal kötött szerződése indukálja a folyamatot. A folyamat pedig akkor záródik, ha az ügyfél az elvégzett tranzakcióról megkapja a banki bizonylatot. 10.9.6.7.5. Információtechnológiai fejlesztések nehézségei Érdemes azonban néhány szót ejteni az IT-fejlesztések negatív következményeiről, gátjairól is. Elsősorban a kis és közepes bankok jelentős termelékenység növekedést és a működési költségek csökkentését várja az ITfejlesztésektől. Bár a számítógépek használatának, automatizált folyamatoknak munkaerő-megtakarítási hatása van, a rendszerek fenntartása és működtetése komoly költséget jelent, és a gyorsan elavuló szoftverek és hardverek amortizációja is rontja a jövedelmezőséget. Az IT-fejlesztések legnagyobb gátja a bankok szerint a magas beruházási költség és az új rendszerek implementációja, amely sok esetben évekig is elhúzódik. Nehéz a megtérülés kimutatása is, ezért a döntéseket nem könnyű gazdaságossági számításokkal alátámasztani. 10.9.6.8. Gazdasági adminisztráció Nem látványos, de nélkülözhetetlen feladatokról van szó, amelyek a legfontosabb adatok rögzítését, feldolgozását, megfelelő csoportosítását, elemzésre alkalmassá tételét, döntések megalapozását stb. segítik elő. Ezek több funkción keresztül jelennek meg ma a banküzemi folyamatokon belül (számvitel, controlling). Korábban a számvitel látta el az információk teljes feldolgozását és a vezetők információellátását, döntéstámogatását. Az információk növekvő mennyisége, a vezetők gyorsan változó információs igénye és az erőforrások hatékony felhasználásának biztosítása olyan módszereket, technikákat és rendszereket igényel, hogy 445 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


mára elváltak ezek a feladatok a hagyományos számviteli funkciótól és mint controlling funkció jelentek meg. A két funkció nem független egymástól, az alapadatokat továbbra is a számvitel rögzíti, biztosítja és a controlling dolgozza fel a vezetői igényeknek megfelelően. 10.9.6.8.1. A bankok számvitele A bankok számvitelének alapvető feladatai: • naprakészen, idősorrendben rögzítse a pénzforgalommal, a hitelezéssel, a devizaműveletekkel, a befektetésekkel stb. kapcsolatos tényleges pénzmozgásokat, illetve állományokat; • jegyezze fel folyamatosan a bank vagyoni állapotára, jövedelmi helyzetére és annak változásaira vonatkozó adatokat, rendszerezze és értékelje a bekövetkezett változásokat; • tegye lehetővé a belső gazdálkodás és tevékenység – előírásoknak és követelményeknek megfelelő – folyamatos ellenőrzését a bank biztonságos működése és tulajdonának védelme érdekében. A bankok könyvvitelének alapját az üzleteseményekről kiállított bizonylatok képezik, amelyek általában tartalmazzák a leglényegesebb információkat: ki fizet, kinek, miért (jogcím, gazdasági esemény), milyen összeget, mely időpontban és kiegészíthetők egyéb controlling azonosítókkal (melyik termék / szolgáltatás, üzletág, stb.). Ennek a hatalmas potenciális információs vagyonnak a valóságos értéke az analitikus könyvelés szervezettségétől és a rendszer szerkezetétől, felépítésétől függ. Ezeket az információkat kell a rendszernek főkönyvi számlákká aggregálni és a controlling információs rendszer számára is forrásként biztosítani. Az analitika tehát a könyvelés alkotóelemeinek olyan összefüggő egysége, amelyből tetszőlegesen, az igényeknek megfelelően csoportosíthatók, feldolgozhatók az adatok. A bankkönyvvitel szervezésénél nem lehet megállni a főkönyvi számlák rendszerénél, hanem a végső felhasználói (vezetői) igényeknek megfelelő elvek szerint kell felépíteni. A banki számvitel tulajdonképpen ezáltal integrálódik a controlling információs rendszerhez, illetve járul hozzá a vezetői döntéstámogatáshoz. 10.9.6.8.2. Controlling A gazdasági adminisztráció kapcsán az operatív controlling funkciót érintjük. Az információdömping ellenére az információkkal még nagyon sok feladat van. A rendelkezésre álló információk ugyanis gyakran nem teljesek, fel kell azokat frissíteni vagy kiegészíteni; nem mindig felelnek meg a kívánt igényeknek, tehát adaptálni kell; halmazukat áttekinthetővé tenni stb. Az operatív controlling elsődleges feladata, hogy a bankok tevékenységének egyes részterületein segítse a gyakorlati vezetést. Különösen az egyes controlling egységekre (termékek, szolgáltatások, költséghelyek, costés profit centerek) vonatkozó kalkulációk, belső elszámolások fontosak. A számviteli és a controlling rendszerek fokozatos különválását az információs igények változása, növekedése váltotta ki. Olyan az eredményességre és költséggazdálkodásra vonatkozó kérdések kerültek előtérbe, hogy: • Melyik termék mennyibe kerül? • Melyik termék eredményez nagyobb árbevételt? • Mekkorák az irányítási és működési költségek? • Milyen a kapacitáskihasználtság? • Mekkora a gazdaságos és nyereséges működéshez szükséges erőforrások nagysága? • Hogyan lehet irányítani az erőforrásokhoz kapcsolódó teljesítményeket? Az élesedő piaci verseny magával vonja az információs igények bővülését is. A banki belső adatkörök mellett megjelennek a külső összehasonlítást „megmérettetést‖ támogató ún. benchmarking információk, piaci adatok. • Mekkora a bank piaci részesedése?



• Bővüljön-e a bank, és ha igen, akkor milyen irányba? • Hasonló profilú pénzintézetekkel összehasonlítva milyenek a gazdasági mutatók? • Milyen növekedési irányt jelöljünk ki a bank a hozzá tartozó egységek részére? Átalakult az információk szerkezete, növekszik a bank menedzsmentjéhez érkező információk aggregáltsága, de ezzel egyidejűleg megmarad az igény a problémás területek részletes vizsgálatára is. Az információs igények növekedése, a számviteli rendszertől profilidegen (például piacra, minőségre vonatkozó) információk megjelenése, valamint a bank növekedése következtében a számviteli rendszer már nem volt képes ellátni maradéktalanul vezetői információs feladatát. Ennek következtében vált a controlling önálló funkcióvá.

10.10. Folyamatcontrolling A controlling eredeti fogalmát az alapkönyv világította meg. A folyamatcontrolling – ezek alapján – olyan vezetéstámogató rendszernek tekinthető, amely a vállalat értékteremtő folyamathálózatának hatékonyságáról és gazdaságosságáról ad visszacsatolást a vezetésnek, kiindulva a célkitűzési funkciótól („folyamat-benchmarking‖) a tervezési, előkészítési, végrehajtási és ellenőrzési folyamatok elemzésén, valamint koordinálásán át az új információkból eredő, stratégiai és irányítási döntésekig. A controlling-alapelvek teljes körű érvényesítése érdekében a folyamatcontrolling elemeinek és ezek kapcsolatrendszerének kiépítése során össze kell hangolni a felsorolt fázisokat (tervezés, költségvizsgálat, teljesítménymérés, döntés-előkészítés). Ez csak olyan integrált információtechnikai rendszer létrehozása és alkalmazása esetén lehetséges, amelynek segítségével a controlling-funkció alkalmassá válik a részek (részfolyamatok) és az egész (komplex folyamatrendszer) összteljesítményének értékelésére. A folyamatcontrolling tehát alapvetően az ún. folyamatköltségszámításra épül, de stratégiai jellegű alkalmazása, a komplexitáscontrolling segítségével a szervezeti felépítésből és a vállalat növekedéséből adódó költségkonzekvenciákat is feltárhatja. A folyamatcontrolling információs bázisán felépíthető a vállalaton belüli szolgáltatások folyamatmenedzsmentje is. A folyamatcontrolling tehát a folyamatok menedzselési rendszerének egy része. Módszereiben alkalmazhatók a számviteli megoldások, jellegében azonban mégis inkább kvantitatív tényezők és innovatív megoldások dominálnak. A kapcsolódó ismeretanyagok széles területet ölelnek fel, amelyek részletes tanulmányozása csak a javasolt irodalmi források feldolgozása útján lehetséges. Az itt ismertetett elveket és módszereket minden vállalatnál a saját koncepciók, célkitűzések és speciális feltételek mellett lehetséges operacionalizálni, illetve a gyakorlatban megvalósítani.

10.10.1. A folyamatcontrollingtól a folyamatmenedzsmentig 10.10.1.1. A folyamatról… Bármely cél (C) elérése csak tudatos emberi tevékenységekkel lehetséges. A célhoz vezető emberi tevékenységek láncolatát nevezzük folyamatnak. (F) A folyamat tehát valami meglévőnek a megváltoztatására irányul, azaz az objektív valóság egy elhatárolható részének, – mennyiségileg és minőségileg meghatározható létformájának – állapotát hozza mozgásba és változtatja meg. Ez a mozgás, változtatás eredményezi a kitűzött célok szerinti, új mennyiségi és minőségi paraméterekkel jellemezhető kivárt állapotot (létezési módot), amely átmenetileg ismét a relatív állandóság mozzanatával rendelkezik. Az általános társadalmi tudatban igen korán ismeretessé vált a keletkezés és az elmúlás fogalma. A keletkezés és az elmúlás között megszakítás nélküli összefüggő „történés‖ zajlik, az állapotok változásának láncolata. Abban az esetben, ha e „történések‖ a kitűzött cél felé tartó emberi tevékenységek következtében jöttek létre, a folyamat másik megfogalmazását értelmezhetjük. 447 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A folyamatban tehát az egységet alkotó két mozzanat ismétlődik, azaz a cselekvés következtében létrejövő változás lefolyása (mozgás), és a változás eredményeként létrejött új állapot (nyugalom). A jövőben bekövetkező állapotokat (megkülönböztetésül) eseménynek is nevezzük. Az emberek tevékenységeik során egyrészt eszközöket használnak fel, másrészt együttműködnek egymással a célelérés érdekében. Amennyiben több ember, rendszeresen, megfelelő eszközökkel, szabályozott módon együtt tevékenykedik valamilyen közös cél elérésén, akkor szervezetet alkotnak. Az absztrakt folyamatnak tehát a gyakorlati megvalósíthatóság érdekében szüksége van az embereket és az eszközöket összefogó szervezetre. Ebből következik, hogy célszerű folyamat nem létezhet megfelelő szervezet nélkül, viszont a szervezet sem működőképes folyamatok nélkül. Minél magasabb fokot ér el a fejlődés, annál kényszerítőbb az összetettebb, bonyolultabb folyamatok alkalmazása, és az ezekre épülő szervezet létrehozása. (SZ) A szervezés alapkövetelménye: a kitűzött célokat hatásosan elérő folyamatokat kell alkotni, majd az ezeket hatékonyan megvalósító szervezeteket kell kiépíteni. (Célok→Folyamatok→Szervezet harmóniájának igénye.) Itt hatásosságon (vagy eredményességen) azt értjük, hogy milyen mértékben sikerült elérni a kitűzött célokat, míg a hatékonyság fogalma azt fejezi ki, hogy kielégítő-e a tevékenységlánc eredménye, a gazdaságosság pedig arról tájékoztat, hogy gazdaságilag elfogadható-e ahogyan a szervezet a folyamatot végrehajtja. (Gazdaságosság = Eredmény/Ráfordítás >1) A szervezés történetét a folyamatok és a szervezetek kapcsolatrendszerének egysége és különbözősége közötti felfogások harca, a „Cél – Folyamat – Szervezet‖ harmónia felborulása vagy megsértése kíséri. A szervezeteket a társadalom hozza létre céljainak elérése érdekében, ezért a szervezet folyamatai sem lehetnek öntörvényűek. E „kettős egységből‖ az egyik elemet kiemelni a másik rovására (vagy a gyűrűződő hatások figyelmen kívül hagyásával) – minden vélt vagy valós előnye ellenére – a harmónia megbomlásával jár, és a szükségessé váló „ellenintézkedések‖ szintén ugyanezt eredményezik. 10.10.1.2. A folyamat és a szervezet kapcsolat történeti alakulása Bár gyakorlatias beállítottságú kézikönyvünknek nem feladata az elmélettörténet ismertetése, de egy rövid visszatekintő elemzés talán jobban megérteti, hogy miért került napjainkban a folyamatszemlélet a vállalati menedzsment érdeklődésének fókuszába. A folyamatelvű megközelítés vállalaton belüli és vállalatok közötti alkalmazásának előtérbe kerülése ugyanis napjainkban történeti szükségszerűségnek tekinthető. A „szervezet vagy folyamat‖ megközelítés prioritásának párharcában a Taylor nevéhez fűződő „tudományos munkaszervezés‖ kialakulása előtt (az 1900-as évekig) általánosan uralkodó volt az egységes egészként való szervezeti felfogás. Ennek lényege, hogy valamely feladat elvégzésére létrehoztak egy szervezetet (pl. építkezés, stb.), és ezen belül a tevékenységeket – a résztvevők egyéni ügyessége, tapasztalatai alapján – a hierarchikus felépítésű vezetőréteg („lineáris‖-szervezet) operatívan irányította. Alapelvnek a munkateljesítmény kikényszerítését tekintették. Ugyanezen alapvonásokat mutatta a középkorban is minden szervezet (céh, kolostor, földbirtok, államigazgatás, stb.). A „jó gyakorlat‖ (azaz a „folyamat‖) mindenkor a tradíciók által szentesített eljárásokból állott. A szervezetek így az adott viszonyok között „megkövültek‖ és akadályozták a fejlődést. Ezt a gépi technikára épülő ipar törte meg. Taylor amerikai gépészmérnök és követői munkássága a folyamatok szervezésére összpontosított. A technikai fejlődés függvényében a korábbiakhoz képest eltérő módon szervezték meg a termelési tevékenységet. Előtérbe került a munkamegosztás, a munkafolyamatok részletes kialakítása és racionalizálása. A racionalizálási tevékenységet Weber (1864-1920) kiterjesztette az irányítási folyamatokra és a szervezeti működésre. Az általa bürokratikusnak elnevezett szervezetben is kialakult a munkamegosztás, és a szervezeti feladatokat is kidolgozott szabályzatokra épülő folyamatokban hajtották végre. Ekkor teremtődött meg a lehetőség a relatíve egzakt kalkuláció kialakulására. A taylorizmus a középvezetés felduzzadását eredményezte (mesterek, művezetők, normások, technológusok, stb.) és a vállalkozók kételkedtek abban, hogy a közvetlen költségek növekedését az elérhető többleteredmény 448 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


túlszárnyalja. Az sem tetszett, hogy a középvezetők veszik át a parancsnokságot, s így a vállalat felsővezetői veszítenek hatalmukból. E problémák megoldására Henry Fayol (1811-1925) francia bányamérnök ismét a szervezet-megközelítést állította előtérbe, amikor az Ipari és általános vezetés című könyvében (1918) kidolgozta a szervezeti vezetés hatékonyságát célzó elveit és módszereit. Kialakította a vezetés szakterületeit (tervezés, koordináció, ellenőrzés, stb.), majd az ezekre felépülő költségvetést, a többszörös vezetési hierarchiát és az egyszemélyi felelős vezetés elvét. Fayol vezetési doktrínája két tapasztalati tényezőre épült: • Az üzleti siker elsősorban a szervezet vezetésének függvénye • A vezetést lehet (és kell is!) tanítani. Az I. világháborús hadigazdálkodás során a folyamat és a szervezet megközelítést váltakozva alkalmazták. A folyamat értékelésében a közvetlen proporcionális) költségek domináltak, míg a szervezet költségei fix (rezsi) költségként kerültek elhatárolásra. A két világháború között a tömegszerű fegyvergyártás és hadiipari termelés újabb fejlődést hozott a folyamatszemléletben, elsősorban a termelési folyamatok hatékonyságnövelésében (folyamatos gyártás, operációkutatás, optimalizálás). Erre az időszakra esik a Management by Exception, (MBE), kivételek-elvére épülő vezetés és kalkulációs módszer kialakulása is. A II. világháború után a hadiipari termelés polgári területeken való realizálása érdekében, újra a szervezetmegközelítés hozott eredményeket. A marketingmunka, a piacszervezés, a (K+F) tevékenység, az innováció egyaránt szervezetfejlesztési igényeket vetettek fel. E szervezetfejlesztési irányzatokban alapvető szerepet kapott a szervezeti hatékonyság növelése. (konkurencia harc, team-munka, motiváció, szervezeti magatartás és viselkedésmód, „lapítsd le a piramist‖, mátrix szervezet és így tovább.) A készletek csökkentésére, valamint a költségtakarékosságra való törekvések eközben is jelentkeztek és a folyamatszervezési módszerek fejlesztését eredményezték (hálótervezés, programozás). Az 1970-es években a vevői elvárásokra való koncentrálás az új szervezeti formák és keretek között a folyamatok értékképző tulajdonságainak vizsgálatát hozta felszínre. Erre az időszakra tehető a minőség előtérbe kerülése, valamint az ennek érdekében kialakult eljárások alkalmazása. (Így pl.: a Total Quality Management (TQM), a CAD/CAM rendszerek, a robotizálás, az MRP szükséglettervezési rendszerek, a JIT (Just in time), azaz „éppen időben‖ elv és az információtechnikára épülő folyamatirányítási módszerek, stb.) Ezek a törekvések az 1980-as években újabb szervezeti változtatásokat involváltak, különös tekintettel a stratégiai menedzsment igényeire, az üzleti folyamatok kiemelt kezelésére, a szervezet divizionális formáinak alkalmazására (cost-center profit-center investment-center) és a szervezeti vezetés „karcsúsítására‖ (Leanmanagement). E módszerek gyakorlati alkalmazása során felismerték, hogy a C – F – Sz harmónia ismételt megbomlása miatt számos ellentmondás alakult ki a valóban végbemenő folyamatok és a szervezetek funkcionálása között. Az ellentmondásokat a szervezetfejlesztés (Organization Development) és a kontingencia-elmélet igyekezett feloldani. Nem véletlen tehát, hogy az 1990-es években a menedzsment filozófiákban ismét döntő szerepet kapott a folyamatszemlélet, és az így létrejövő folyamatmenedzsment – a változásmenedzsmentre építve – a korábbiakat minőségileg meghaladó eljárásokat dolgozott ki a robbanásszerűen kifejlődött információtechnika segítségére támaszkodva. 10.10.1.3. A folyamatmenedzsment Az előzőekből világosan látható, hogy bár a szervezeti formák terén újszerű megoldások jöttek létre, az üzleti folyamatok (minden korszerűsítés ellenére) olyan elvekre és szabályokra épülve működnek, amelyek még az ipari forradalomban gyökereznek. A gyorsan változó piac, a csúcstechnológiák, a rövid termék -életciklusok, a vállalatközi kapcsolatok bonyolultsága és az egyre terjedő globalizáció miatt ezek az elvek ma már túlhaladottak.



Ehhez járul, hogy a számítógépes támogatás a régi típusú folyamatok fejlesztésében – a nagy befektetések ellenére – nem hozott megfelelő eredményeket. Megszületett a felismerés: ahelyett, hogy a régi üzleti folyamatok informatikai támogatását erőltetnénk, el kell vetnünk azokat, és újra átgondolva újjá kell alakítani, szervezni a folyamatokat (Reengeneering). E felismerés következtében az 1990-es években új elemek léptek be a komplex folyamatszemléletbe. Ezek az alábbiak: • a vevő, a termék ill. szolgáltatás formájában lényegileg azt a komplex folyamatrendszert veszi meg, amelyben azok létrejöttek • az üzleti folyamat a folyamatok speciális fajtája, amelynek minőségéhez, költség- és időparamétereihez a terméken (vagy szolgáltatáson) keresztül kapcsolódik a vevő, illetve a vevői, fogyasztói megelégedettség; • az üzleti folyamatok túllépik az adott vállalkozás szervezeti kereteit, így létrehozzák azt az értékláncot, amely a termékben (ill. szolgáltatásban) realizálódik • a korábbiakban értelmezett szervezeti funkciókon belüli folyamatok helyett egyre inkább a funkciók közötti (azaz „kereszt‖) folyamatok elhatárolása válik szükségessé (az ún. „cross-functional‖-elv érvényesülése) • a globalizációs jelenségek erősödésével, amelyek a piacok nemzetközivé válásával és az egyes országhatárokon túlterjedő vállalati kapcsolatrendszerek kialakulásával járnak, az üzleti folyamatok is globalizálódnak és egyfajta „világháló‖-szerűen alakulnak • ellentétben a tradicionálisan alkalmazott költségfelrakódást nyomon követő számvitel módszereivel (költséghely, költségnem, költségviselő, költségfelosztás stb.) a folyamatköltségek elkülönítésére új módszereket kell bevezetni, amelyek a stratégiai döntéseket befolyásoló költségszerkezet optimális komplexitási fokának meghatározására irányulnak • mindezek kezelésére ma már rendelkezésre áll az az információtechnológiai eszköz- és tudásbázis (IT), amely optimális költségráfordítással képes megoldani a költségfelhasználás folyamatszintű kimutatását Mindezek vezetői szintű kézbentartására új menedzsment-paradigma jött létre (és van kifejlődőben), amely a változásmenedzsment elveire is támaszkodva a leghatékonyabb koncepciónak ígérkezik a stratégiai döntések kialakításához, valamint a vállalati „értékgenerátorok", azaz az értékteremtő potenciálok operatív irányításához. Ez az új menedzsment filozófia a folyamatköltségek meghatározására épülő folyamatmenedzsment. A folyamatmenedzsment az üzleti folyamatok megváltoztatásához és új szervezetirányítási módszereik kifejlesztéséhez már eddig is számos „erős‖ módszert dolgozott ki, amelyek a gyakorlatban is sikeresnek bizonyultak. (Pl.: TQM, reengineering, benchmarking, informatikai támogató szoftverek, stb.) Mindezekre a későbbiekben még visszatérünk. A folyamatcontrollingot felhasználó folyamatmenedzsment komplex összefüggéseit, építőelemeit és eszközrendszerét a következő ábra mutatja be. A továbbiakban ezek részletesebb tárgyalása található.

1.145. ábra - A folyamatköltségszámításra folyamatmenedzsment kapcsolatrendszere

épülő


folyamatcontrolling

és


10.10.2. A vállalati folyamatstruktúra alapjai és működése A szervezetek folyamatelvű működtetése – ez az az új kihívás, amelynek hatékony kezelésére megfelelő módszereket kell találni.



Ehhez először is a folyamat absztrakt meghatározását, amely minden folyamatra érvényes operacionalizálni kell a vállalati folyamatokra, különös tekintettel az üzleti folyamatokra. 10.10.2.1. A folyamatok hagyományos és folyamatelvű csoportosítása A folyamatelvű megközelítés hívei szerint ugyanis minden szervezet olyan hatékony, amilyen mértékben ezt a folyamatai és eljárástechnikái lehetővé teszik. Természetesen ezt az állítást nemcsak egyes folyamatokra (pl. termelési folyamat), hanem a vállalat összfolyamataira kell értelmezni. A menedzsmentnek meg kell vizsgálnia a vállalati folyamatokat, hogy megértse, miként készül a termék ill. szolgáltatás és hogyan alakul annak minősége, költsége. Az elméleti folyamatdefiníció vállalati környezetben történő realizálása különböző folyamatcsoportosítási szempontok szerint más és más meghatározásokra vezet. A legfontosabbak a hagyományos megközelítés szerint: Az alap vagy főfolyamatok Az erőforrások vállalati rendszerbe való bevitelére szolgáló tevékenységekkel kezdődnek, és magukban foglalják a szükséges termelési tényezők meghatározását, felkutatását, beszerzését, szállítását, tárolását, nyilvántartását és a megkívánt átalakítási folyamatba való bejuttatását. A főfolyamat következő fázisa az alapanyagok munkába adásától a késztermék vagy szolgáltatás előállításáig (nyújtásáig) terjedő összetett tevékenységláncolat. Az előállított produktumok (termékek vagy szolgáltatások) realizálása az alapfolyamat befejező fázisa, (csomagolás, expediálás, értékesítés, számlázás, szerviz, garancia). A feltételi folyamatok A főfolyamatok ismeretében azok önfenntartó működésének biztosítására szolgáló szaktevékenységek, amelyek kisegítik, kiszolgálják a főfolyamatokat, illetve pótolják a belőlük elfogyó erőforrásokat. A vezetési, irányítási folyamatok Ahhoz, hogy a folyamatok célszerűen viselkedjenek, szükséges azok lefolyását menet közben, figyelemmel kísérni, paramétereiket, előrehaladásukat mérni és elemezni. Működési zavarok vagy a céltól eltérő működés esetén a folyamatokba be kell avatkozni azok helyes irányba való tartása érdekében. Ez a tevékenység a folyamat irányítása. A jelenlegi korszerű folyamatcsoportosítás az üzleti folyamatot és ezen belül is az értékteremtő folyamatláncot helyezi a vizsgálat középpontjába. Ehhez kapcsolódnak az alábbi meghatározások: • A folyamat olyan koordinált tevékenységek sorozata, amely a fogyasztó igényeit kielégíti • Az üzleti folyamat egy termék vagy szolgáltatás érdekében végzett lépések sorozata • Az értékteremtő folyamat. Ahhoz, hogy a fogyasztó valamilyen terméket vagy szolgáltatást elfogadjon, ahhoz annak számára értéket kell jelentenie. Az értékteremtő folyamatok ezért a vállalat erőforrásainak fogyasztói értékké konvertálását valósítják meg. A folyamat újszerű megközelítését számos szerző kísérelte meg definiálni (pl.: Hammer, Champy, Davenport, Rummler, Branche, stb.). Mindegyik definíció a fentiek részletesebb kifejtésének tekinthető, és rámutatnak arra, hogy a fogyasztói igény kielégítésének érdekében a folyamatnak minőség, költség és időigényeit kell optimalizálni. A definíciók egy része az erőforrások átalakítását (input-output) hangsúlyozza, más része az értéknövekedést kíséri figyelemmel a vállalat, annak szállítói és a vásárlók között. A fogyasztói értéknek összetevői:



• a használati érték (a termék speciális igényt kielégítő tulajdonságai); • a helyzetérték (azaz a termék ott van az igényfelmerülés színhelyén); • az időérték (a termék akkor áll rendelkezésre, amikor a fogyasztói igény jelentkezik). Ezeket az értékösszetevőket a termelés folyamatai, a szolgáltatás folyamatai és a logisztikai folyamat együttesen képesek nyújtani a vásárlónak. 10.10.2.2. A vállalati folyamatok feltérképezése A folyamatok sok szempontú csoportosítása miatt szükség van a vállalati folyamatok célzatos feltérképezésére. Ehhez elkészíthető egy olyan tevékenységjegyzék, amely a teljes vállalati működést átfogja, valamint egy kódrendszer, amely a folyamatok megfelelő kiválasztását, kapcsolódását a tervezés és az irányítás fázisaiban egyaránt figyelembe veszi ill. lehetővé teszi. A folyamatoknak ugyanis sokszoros verziója (változata, kapcsolatrendszere) lehetséges. Ugyanannak az összfolyamatrendszernek egy-egy változatával elégíthető ki egy-egy konkrét piaci igény. E többváltozati lehetőséget tartalmazó folyamatok a konkrét igényre koncentrálnak, olyan szituációban és kapcsolatrendszerben, amely a mindenkori tényleges vevői elvárások kielégítésére alkalmas. A hagyományos funkcionális szervezeteken belüli folyamatok ugyanis megszakításosak, szétdaraboltak és nélkülözik a központi irányítást. Igen sok üzleti folyamat nem a tudatos tervezés eredménye, hanem a különböző külső és belső körülményekhez alakulva és alkalmazkodva az idők során fejlődött ki. A vállalati folyamattérkép (process map) elkészítéséhez más folyamatcsoportosítást alkalmazunk. Ennek jellemzői: Magfolyamatok E folyamatok a vállalat stratégiailag is elfogadott alaptevékenységéhez kapcsolódnak. Az, hogy mely tevékenység minősül alapvetőnek, elsősorban a végtermék paramétereihez és minőségéhez kötődik, speciális ismereteket igényel és nagy szerepe van a vevői megelégedettség kiváltásában, valamint a profit elérésében, növelésében. E magfolyamatok kialakításában és fejlesztésében fontos szerep hárul a folyamatbenchmarkingra. A továbbiakban a folyamattérképet a folyamatok előre meghatározott kritériumok alapján kialakított hierarchiája alkotja. Ennek helyi kialakításakor fontos szempont az is, hogy a felbontás mentén nemzetközileg is összehasonlítható folyamattípusok jöjjenek létre. Működési folyamatok A magfolyamathoz kapcsolódó kiegészítő folyamatok együttese. Jellemzői: • ügyfél és piacmegismerés (marketing); • megrendelés feldolgozás, árképzés; • termelés ill. szolgáltatás; • értékesítés, ügyfélszolgálat; • számlázás. Ennek eredményeként a működési folyamatok logikai egymásutánja adja meg az üzleti folyamat gerincét. Főfolyamatok



A működési folyamatok közül az értékteremtő folyamatok, a nyersanyagok munkába adásától a késztermék elkészítéséig tartanak. A részletes felbontás folyamatelvű, azaz az előrehaladó tevékenységeket tartalmazza. Alfolyamatok A főfolyamatok folyamatos működését biztosító kiegészítő (feltételi) tevékenységek. A főfolyamatok meghatározott részeihez kapcsolódnak (pl. anyagmozgatás, ellenőrzés, stb.). Munkaköri folyamatok Ezek az elemi folyamatok tartalmazzák részletesen munkakörökre lebontva az egyes munkakörökben ill. munkahelyeken elvégzendő feladatokat. Vezetési folyamatok Az egész vállalkozás és részegységei számára végzett • stratégiai tervezés, vezetés, • üzleti tervezés és controlling (folyamatmenedzsment), • működésfejlesztés és változásmenedzsment. E folyamatokat összefoglalva vállalati-folyamatoknak is nevezik. Jellemzőjük a centralizáció. Támogató folyamatok Ezek rendszerint szervezeti folyamatok, azaz a folyamatok határai egy-egy szervezeti egységen belüli (osztály, csoport, team) területeken értelmezhetők. (A folyamat-struktúra és a szervezeti felépítés itt megfeleltethetők egymásnak.) A részletes felbontás prioritása a funkcionális jellegű szervezeti-elv. 10.10.2.3. A folyamathierarchia és irányítói E folyamatelvű működést a funkcionális szervezetben eléggé nehéz megérteni, érvényre juttatni és eredményesen működtetni. A struktúrát a következő ábrán kíséreljük meg bemutatni.

1.146. ábra - A folyamatelven működő szervezeti struktúra



A vázolt struktúrában elhelyeztük a tipikus folyamatokat. Itt lényegében mátrix-irányítás valósul meg, a szervezeti vezetők és a folyamatok felelős irányítói között. A szervezeti vezetők a saját funkcionális egységeiken belül elvégzendő munkák szakmai irányítását és felügyeletét végzik. A folyamatirányítók viszont a teljes folyamatra nézve diszponálnak a folyamatok lefutásáról Folyamatmenedzserek A folyamatirányítást a külön megbízott folyamatmenedzserek végzik. Ezek az alábbiak: • Folyamat-szponzorok A vezetési folyamatok egyes magas beosztású menedzserei. Ők legfelső szinten biztosítják a folyamatok és a szervezeti egységek harmonikus együttműködését. • Vállalati folyamat-menedzser Az összes folyamat irányításának legfelsőbb, egyszemélyi vezetője. • Főfolyamat-menedzserek A főfolyamatok irányításával megbízott kulcsemberek. Biztosítják a folyamatok indítását, lefutását, figyelemmel kísérik a folyamati mutatók értékének változásait, és szükség esetén beavatkoznak a folyamatokba. (Módosít, menedzsel, változtat, koordinál, irányít.) • Folyamat-menedzserek Az egyes konkrét folyamatok (alfolyamatok, támogató folyamatok, munkaköri folyamatok) irányításával megbízott operatív vezetők. Feladatuk az operatív irányítás és a társfolyamatmenedzserekkel való kapcsolattartás.



• Folyamat-szakértők A folyamatmenedzserek elsődleges szakmai támogatói. Ők ismerik az adott folyamat szakmai-működési alapjait és problémák esetén speciális szakmai javaslatokat tesznek azok megoldására, kiküszöbölésére. • Szakterületi szakértők Szakterületi ismereteikre támaszkodva támogatják a folyamat-szakértők munkáját és feladatuk a működési dokumentáció naprakészen tartása is. • Módszertani támogató Elkészíti a működési dokumentációkat, elvégzi az adminisztratív tevékenységeket, segít a folyamatok feltérképezésében és együttműködik fejlesztési projektek realizálásában. A folyamatmenedzserek elvégzik az üzleti folyamatok ügyfélközpontú és minőségorientált irányítását, támaszkodva a folyamatparaméterek és a folyamati teljesítmények mérésére, valamint a folyamatcélok ismeretére.

10.10.3. A folyamatok elemzése A folyamatokat elkülönült, egymással sorba- vagy párhuzamosan kapcsolt tevékenységek sorozata alkotja. E lépéseket dokumentálni kell. Erre a célra szolgálnak a folyamatleírások, „folyamat-forgatókönyvek‖, különböző folyamatábrák és hálódiagramok. A folyamat összetevő elemei a tér-idő dimenziókban meghatározható résztvevői (információk, emberek, eszközök, eljárások, kommunikáció). A folyamatelemzés kiterjed a folyamat céljának meghatározására, a folyamat értékalkotó részének körülírására, a folyamat teljesítményének értékelésére, a folyamatköltségek meghatározására és a folyamat különböző mutatószámainak kialakítására ill. mérésére. Az elemzés során kell meghatározni a szervezeten belül a stratégiailag fontos és az értékteremtés szempontjából kiemelt folyamatokat is. A stratégiai folyamatok a vállalkozás küldetéséhez, üzleti céljaihoz kötődnek, míg az értékteremtő folyamatok azok a tevékenységek, amelyeket a vevő az árban hajlandó megfizetni. Számos olyan folyamat van a folyamatstruktúrában, amely gyenge értékteljesítményt nyújt, de az alapvető üzletmenethez adott esetben szükséges. Ezeket az idő csökkentését, a rugalmasság növelését, a minőség javítását és a költségek csökkentését célzó folyamat-újratervezés (reengineering) segítségével kell kiküszöbölni, ill. megváltoztatni. Értéknövelő jellegű folyamat pl. a termék gyártás, a tervek készítése, a rendelésfeldolgozás, stb. Nem-értéknövelő tevékenységnek tekinthetők pl. a belső anyagmozgatás, hosszú tárolás, ellenőrzés, stb. A tipikus vállalkozási folyamatlánc felmérésének is igen nagy a jelentősége. Ezen értjük azoknak a folyamatoknak a kapcsolatláncolatát ill. hálózatát, amelyek a vállalkozáson belül szükségesek a kimenő teljesítmény eléréséhez. Több szerzőre hivatkozva De Torro az alábbi típusok megkülönböztetését javasolja Tervezés és fejlesztés → Marketing és értékesítés → Beszerzés → Termelés (vagy szolgáltatás) → Szerviz → Elosztás → Irányítás → Támogatás. E tipikus csoportok mindegyikében az alfolyamatok sokasága található. Ezek rendszerezése érdekében célszerű az elemzéskor decimális számozási rendszert alkalmazni, amely jó módszer arra, hogy a folyamatokat szintek szerint, hierarchikusan vegyük számba, és megkülönböztessük az alá ill. a mellrendelt al- és részfolyamatokat. Az említett szerző közli az Amerikai Termelékenységi és Minőségi Központ (APQC) ajánlását a tipikus folyamatok decimális felbontására. Ez tizenhárom kategória szerint rendszerezi azoknak a folyamatoknak a listáját, amelyek a legtöbb szervezetben megtalálhatók, így segítségül szolgálhat egy-egy konkrét vállalat folyamatainak feltérképezéséhez. A folyamatok feltérképezéséhez még számos technikát fejlesztettek ki. Ilyenek például a háló-gráfok, a fagráfok, a blokk-sémák, a „cél-folyamat‖ mátrixok, a folyamatábrák, a folyamat leírások (verbális modellek), organigramok, harmonogramok, stb. Kiemelt feladata a folyamatelemzésnek a folyamatidők meghatározása is (műveleti idők, várakozási idők, átfutási idők, párhuzamosítások, kritikus út időhossza, rész- és véghatáridők). Ezek egy része méréssel, más része számítással, becsléssel (pl. hármasbecslés) vagy statisztikai módszerekkel határozható meg. 456 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A folyamat-áttervezés célja az idők rövidítése, a várakozások minimalizálása. Az alkalmazható elemzési résztechnikákat a Controlling alapkönyv 7. fejezete foglalja össze. A folyamatelemzés során kell elvégezni a folyamat-mutatószámok kijelölését, meghatározását (mérését) és felhasználását. 10.10.3.1. A folyamat-mutatószámok meghatározása A folyamatok mérésére azért van szükség, hogy kövessük az eredményeket befolyásoló tényezők alakulását és ezek változtatásával javítsuk a folyamatok hatékonyságát. A helyesen megválasztott mutatószámok egyszerűsítve és tömörítve tárnak fel komplex összefüggéseket. A folyamat legfontosabb mutatói természetesen az idő, a költségek és a minőség jelzésére szolgálnak. Ezeknek az elvárásoknak a vállalati célok konzisztens lebontásán (top-down módon) keresztül lehet megfeleltetni a mutatókat. Erre mutat példát a következő ábra.

1.147. ábra - A folyamatmutatók szintekre bontása

A folyamat-mutatószámok kialakításának néhány általános alapelve A folyamat-mutató legyen: • egyértelmű (definíció és mérési mód leírása); • stabil (belátható időn belül maradjon alkalmas a mérésre, és állandóan ugyanazt a jelenséget mérje); • összehasonlítható (önmagával és más folyamatokkal); • befolyásolható (a folyamatba való beavatkozás a mutató értékváltozását okozza). A folyamat mutatószámokat a mérésük módjával és adatbázisukkal együttesen kell kiválasztani és meghatározni, majd a folyamatok felelős vezetőihez hozzárendelni (folyamatmenedzser, folyamatszakértő, stb.)



A konkrét idő, költség, minőség paramétereken túl meg kell határoznunk a folyamatok néhány univerzális jellegű mutatóját is. Ilyenek például: • a folyamat szakadatlansága, amely a folyamat technológiai műveleti átfutási idejének és a folyamat teljes átfutási idejének aránya; • a folyamat rugalmassága, amely az egységnyi változás és az ehhez szükséges komplex ráfordítás aránya; • folyamat hatékonysági mutatók, így pl. gépkihasználás, állás- és veszteségidők, kapacitás kihasználás, változások mennyisége, készletmutatók, programszerűség, selejtarány, stb. A folyamat paramétereket használjuk fel a teljesítmény és a hatékonyság mérésére, illetve megítélésére, majd ezek javítására. 10.10.3.2. A folyamatmutatók mérése, hasznosítása A szisztematikus fejlesztés alapja a folyamatok teljesítményének és hatékonyságának megbízható mérése. A pénzügyi teljesítmény és a mennyiségi mérések mellett szükség van olyan mérésfajtákra is, amelyek az összetett paramétereket mérik (pl.: vevői megelégedettség, a folyamat rugalmassága, az erőforrás-kihasználtság stb.). Mérni kell a folyamat hatékonyságát a folyamaton belül, mégpedig azoknak a folyamatparamétereknek a felhasználásával, amelyek közvetlenül befolyásolják az emberek, a gépek, a nyersanyagok, a technológia és a környezet integrációját. Ezek vonatkoznak a fő-, az al- és a részfolyamati tevékenységekre egyaránt. Mindezek gyakorlati megvalósításához megfelelő mérési rendszert kell létrehozni, amely a folyamatok mentén és a szervezetek szintjén egyaránt képes kimutatni a hatékonyság alakulását. Ennek részei: • Adatgyűjtési blokk Az egyes mutatók tényadatainak megállapítására kijelölt munkatársak előírt módon megállapítják, majd összegyűjtik és rögzítik a folyamatparamétereket. • Mérési mód Az összetett adatok keletkezése sok esetben nem a folyamat működéséből következő automatizmus, hanem specifikusan kidolgozott mérési eljárás eredménye. • A mutatószámok megállapítása A mért adatokból a definiált számítási szabályoknak megfelelően a mutatószámok kiszámítása manuálisan vagy szoftverek segítségével történik. • A mutatószámok tárolása A különböző időszakokban mért mutatók értékeinek tárolása és idősorba rendezése, a beszámolókhoz való előszítése. • Az eltérések elemzése A tervezett és a tényleges adatok értékelése és az eltérések megállapítása, a vélhető okok megjelölésével. • A folyamatfelelős vezetők tájékoztatása Ez a tevékenység már az effektív folyamatcontrolling feladata, amely a megfelelő folyamatszintre juttatja a mérések elemzett eredményeit. Részletesebb, de szűkebb körű információkat az alfolyamatok és résztevékenységek szintjén, általánosabb (aggregált) jelentéseket a felsőbb vezetői szinteken (folyamatszponzor, főfolyamatmenedzserek) jelentetnek meg. Ezek alapján történnek a helyi akciók, amelyekről a felső vezetés szintén tájékoztatást kap, illetve az átfogóbb fejlesztéseket megvalósító projektek, a folyamatok hatékonyságának növelése érdekében. A teljes rendszer kiépítése a folyamatcontrolling kiszolgálását célzó integrált információs technika segítségével lehetséges, amely a felsorolt fázisokat az adatok gyűjtésétől a jelentések megfelelő vezetői szintre való juttatásáig egységes automatikus szoftvercsomag használatával kezeli. Ennek lehetséges alrendszerei: • Mutatószám alrendszer (a mutató definíciója, célja, értékei, felelőse) 458 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• Mérési alrendszer (a mérés módszere, gyakorisága, a számítási eljárás menete) • Jelentési alrendszer (ki, milyen adatokat, kinek, milyen gyakran, milyen formában jelent) A controlling tevékenységet támogató információrendszerek ismertetését lásd a Controlling-alapkönyv 11. fejezetében. A mutatószámrendszer értékeléséhez szükséges valamilyen kiindulási alap, bázis, amihez az aktuális értékeket viszonyítani lehet. Ehhez nyújt segítséget a folyamatbenchmarking. 10.10.3.3. A folyamatbenchmarking A hosszú ipari fejlődés során mindig lökést adott a fejlődésnek, ha a gyártó a termékeit a versenytársak hasonló termékeihez hasonlította, és megkísérelte a versenytermékek előnyös tulajdonságait átvenni a saját produkcióiba. Ez a „visszatervezés‖ lényegében a jobb megoldások, a jobb gyakorlat felhasználására irányult. Ez a „másolás‖ azonban önmagában nem elegendő a lényeges teljesítménynöveléshez, mert közben a versenytársak is fejlődnek. E törekvésekből fejlődött ki a benchmarking elve és módszertana, amely annak a „legjobb gyakorlatnak‖ keresése, amelyet összehasonlítva a saját gyakorlattal, elősegítheti ennek lényeges továbbfejlesztését. A legjobb gyakorlat (best practice) olyan megoldást jelent, amely valamely más területen már jól bevált. Ez a gondolkodásmód visszavezethető Taylor egy évszázaddal előbbi munkásságáig, de korszerű formában Robert C. Camp kutatásainak összefoglalásaként az Üzleti folyamat Benchmarking c. könyvében látott napvilágot az 1990-es években. A benchmarking alapfogalmait és szerepét a controllingban az alapkönyv (Controlling a gyakorlatban) 12.3 fejezete foglalja össze, részletes technikáival és módszereivel a fent említett Camp-könyv foglalkozik. A folyamatbenchmarking egy folyamat- és szervezetfejlesztő módszer, ami a legjobb gyakorlatot alkalmazó folyamatok és szervezetek tevékenységei szisztematikus értékelését és a tapasztalatok hasznosítását foglalja magába. Ennek legsikeresebb megközelítése érdekében célszerű az összemérési tevékenységet először néhány létfontosságú vállalati főfolyamatra alkalmazni, majd később ez kiterjeszthető a fontosabb alfolyamatokra is. A kiváló gyakorlat (best practice) felismerése Camp alapján az alábbiak szerint lehetséges: • A vizsgált gyakorlat több forrásból is érvényesíthető ill. levezethető; • A gyakorlat egyértelműen élvonalbeli, nincs jobb nála; • Konkrét számszerűsítés alapján is kimutatható; • Alapos szakértői megfigyelések alapján választható ki; • A vizsgált gyakorlat a szervezet alapvető tevékenysége (pl.: a számlázást minden vállalat végzi, de vannak olyanok, amelyeknek ez lehet az alapvető tevékenysége, mint pl. a bróker-cégeknek); • A gyakorlat outputjai felkínálhatók eladásra (mások hajlandók-e fizetni a használatukért, mint pl. a szolgáltató irodáknak, franchise-rendszereknek, stb.); A megtalált legjobb gyakorlatú folyamatról szóló leírások és jelentések célja, hogy megismertessék a folyamatgazdákkal a különbségeket és javaslatokat tartalmazzanak a lehetséges folyamatjavítási akciókra. A folyamatbenchmarking nem azonos az eseti, véletlen „tapasztalatcserével‖, hanem pontosan kidolgozott szabályai, munkamenete és széleskörű módszertana van, így alkalmas magának a controlling-folyamatnak a továbbfejlesztésére is. A folyamatbenchmarking lépéseit a különböző szerzők más-más bontásban határozzák meg, a tipikus menete azonban a következő lehet: • A folyamat kiválasztása; • A benchmarking partnerek felkutatása;



• Az adatgyűjtés megszervezése; • Az adatértékelés után a jelenlegi lemaradás meghatározása; • A jövőbeni működés megtervezése; • A változtatási célok kitűzések és elfogadtatása; • A változtatási akciók kidolgozása és végrehajtása; • Az eredmények értékelése; • A viszonyítási szint újrakalibrálása. Mindezek megvalósítása során az emberek támogatását a változásmenedzsment módszereivel kell megszerezni.

10.10.4. A folyamatköltségek számítása A folyamatok sokoldalú elemzése és vizsgálata mellett nem szabad elhanyagolni a minőség- és az időelemzések mellett a folyamatok költségeinek minél pontosabb meghatározására irányuló törekvéseket sem. A folyamatok leltárakba rendezése, a helyes folyamatcélok kitűzése, a cél elérését ill. megközelítését jelző paraméterek, folyamat-mutatók megválasztása és ezek mérése tevékenység-szintig képesek kimutatni az erőforrások felhasználását és az elérhető teljesítményeket. A folyamatok további menedzseléséhez azonban szükséges az ún. „folyamatköltségek‖ meghatározása is. A folyamatköltség-számítás (és az erre épülő folyamatköltség gazdálkodás) új eszközt jelent a controlling tevékenység eredményeinek növeléséhez, és a legtöbb esetben a már létező költségszámítási eljárások kiegészítéseként alkalmazható.

10.10.5. A folyamatcontrolling A folyamatcontrolling lényege az eddigiek alapján már meghatározható, éspedig úgy, mint az alapvető (klasszikus) controlling tevékenység speciális alkalmazása a folyamatok területén, ráépítve a folyamatok feltérképezésére, a folyamat-mutatószámok és költségokozók meghatározására és a tevékenységalapú folyamatköltségek számítására. Használata elsősorban • a folyamatcélok teljesülésének vizsgálatára, és • a folyamatfejlesztési akciók kitűzéséhez, a folyamati munkák ellenőrzéséhez kívánatos. 10.10.5.1. A folyamatcontrolling rendszerének működése A folyamatcontrolling rendszer kialakítását indokolja, hogy a controlling vezetéstámogató szerepe nem csak utólag (esetleg menetközben) érvényesüljön, hanem szervesen beépüljön a tervezés és a menedzsmentirányítás rendszereibe, és így a jövő tervezését szolgáló előrelátáshoz (különösen stratégiai jelleggel) is nyújtson biztos alapú támogatást. A folyamatcontrolling rendszer logikai működését a következő ábra szemlélteti

1.148. ábra - A folyamatcontrolling rendszer logikai működési sémája



• A szervezeti rendszeren belül kialakított folyamathierarchia megléte a folyamatcontrolling működésének előfeltétele. Itt a minőségi célok az egyes szervezeti egységek céljaiból levezetve folyamat-célkitűzésenként jelennek meg. • A célok elérésének értékelésére folyamat-mutatószámokat kell létrehozni, illetve ezeket fejleszteni. A célok és a mutatók szoros egységet kell alkossanak, beleértve a mutatók mérési eljárásainak rögzítését is. • A siker biztosítása a rendszer középpontjában lévő folyamatcontrolling rendszer létrehozását és működtetését teszi szükségessé. • A folyamatcontrolling tevékenységeit egy jól kiépített jelentési rendszer támogatja, amely közvetíti a folyamatparaméterek és a költségokozók tényleges alakulását. • A folyamatcontrolling az adatgyűjtés után (folyamatosan) elvégzi az eltérések elemzését, és a folyamatköltség-számításra építve változtatási akciójavaslatokat dolgoz ki. Az eltérésekről és a javaslatairól tájékoztatja a „Tervezési és Ellenőrzési‖ funkciót betöltő rendszert, valamint a folyamatmenedzsmentet. • Mindezek összefogására és kiszolgálására hatékony integrált (IT) (információ technikai) rendszer kiépítése is szükséges. (A mutatók mérése a hálózat jól definiált pontjain decentralizáltan valósulhat meg pl. Exceltáblákban.)



A kiszámított mutatók összegyűjtése, szekvenciális tárolása, valamint a benchmark-célértékek bevitele és a beszámoló tájékoztatók, elemzések készítése az információrendszer további feladata. A teljesítmények mérése teremti meg az irányítás és a stratégiai jellegű változtatások alapjait. Erre alkalmas módszer pl. a BSC (Balanced Scorecard) technika, amely egyfelől egy integrált mutatószámrendszer, másfelől egy olyan koordinációs eljárás, amely kapcsolatot teremt mind a stratégiai és operatív célok, mind a stratégiai menedzsment és a folyamatcontrolling között. 10.10.5.2. A folyamatcontrolling kiépítése A folyamatcontrolling bevezetése elsősorban az alapvető controlling rendszer meglévő kiépítettségi mértékéhez kapcsolódik. Ezek Van-e meglévő controlling bázis, amelyre támaszkodni lehet? Van-e megfelelő személyzet, vagy képezni kell? Milyen a meglévő információ-technikai koncepció ill. a már megvalósított IT-rendszer? Milyen a rendelkezésre álló adatszerkezet? Mindezek alapján a folyamatcontrolling bevezetése a vállalati belső szakértők és külső tanácsadók együttműködését igényli. A belső szakértők fő feladatai: • a folyamattérképek, folyamatlisták elkészítése; • a hierarchikus folyamathálózat kialakítása; • a folyamat-mutatószámok meghatározása; • a mutatószámok mérési módjának kidolgozása; • az elemzési szempontok meghatározása; • a folyamatmenedzsment létrehozása. A belső és külső szakértők együttes feladatai: • a tevékenységalapú költségszámítás kidolgozása; • a jelentési rendszer létrehozása; • a kiszolgáló IT-rendszer kiépítése; • a folyamatcontrolling működésének beindítása.. Mindezekre javasolható a lépcsőzetes bevezetés, azaz a működési modell lassú feltöltése. Így pl.: • először max. három főfolyamat vizsgálatával kell kezdeni; • a folyamatköltség számítást illeszteni kell a meglévő költségszámítási eljárásokra (összköltség-számítás, határköltség számítás, fedezeti számítás, stb.); • folyamat paraméterek és költségokozók először közelítő becsléssel is meghatározhatók, majd későbbi pontosításuk lehetséges; • a munkavállalók fokozatos megnyerése szükséges, támaszkodva a vállalati kultúra lehetőségeire; • az IT-rendszer fokozatos kiépítését kell megcélozni. A fokozatosan kiépített folyamatcontrolling tevékenysége további területekre is kiterjeszthető.



10.10.5.3. A folyamatcontrolling kiegészítő lehetőségei, építőelemei A folyamatcontrolling működési feltételeinek megteremtésével mód nyílik további lehetőségek kiaknázására is. Ezek (csak felsorolás-szerűen) az alábbiak: • Célköltség-menedzsment (target costing) Ez olyan marketingszempontú költségkalkuláció alkalmazása, amelynek segítségével a vállalat az összes kibocsátásaira, (a konkurencia figyelembevételével) előzetes felső költséghatárokat állapíthat meg. A vállalat érdeke: versenyképes célköltséget meghatározni és azt be is tartani. Ezúton már a termékfejlesztés korai fázisában lehetővé válik a megfelelő döntések meghozatala. • A vállalaton belüli szolgáltatások folyamatmenedzsmentje A vállalaton belüli szolgáltatások (pl.: beszerzés, szállítás, javítás, ellenőrzés, raktározás, stb.) itt önálló kalkulációs egységekké (tényezőkké) válhatnak, és az adott szolgáltatások hatékonyságának megítélését szolgálhatják. Így például hasznosíthatók a szervezetkarcsúsítási, azaz lean-management törekvéseknél, a „venni vagy gyártani (szolgáltatni)‖ problémák megítélésénél, stb. • A stratégiai folyamatmenedzsment Ez esetben a vállalaton belüli verseny kiterjesztése történik meg. Például: • stratégiai kalkulációk alapján a kellő hatékonyságú folyamatfejlesztési akciók kezdeményezésére nyílik lehetőség; • a vállalaton belüli szolgáltatások versenyképességét szolgáló stratégiai célkitűzések kidolgozása; • erőforrás fejlesztési akciók kezdeményezése. • Komplexitáscontrolling Ennek feladata a vállalat szervezeti felépítéséből és növekedéséből adódó költséggazdálkodási következmények stratégiai jellegű kimutatása, kezelése. Tipikus területei: • A termékválaszték komplexitása, illetve ennek változása és az ebből származó többletköltségek (költségokozók) vizsgálata, kimutatása; • A saját megoldás vagy külső beszerzés (make or buy) döntések alátámasztása a folyamatköltségek segítségével (pl.: fejlesztés vagy know-how, stb.) • Lean management, azaz a szervezetkorszerűsítés kérdései, az irányítási lépcsők csökkentése és az általános költségek megtakarítása terén szükséges döntések alátámasztása. Mindezek már átvezetnek a folyamatmenedzsment területére.

10.10.6. A folyamatmenedzsment mint változásvezetés A jelenleg alkalmazott korszerű menedzsment technikát, mint például a • Kaizen (döntés-előkészítés), • Kanban (termelésszervezés), • Just in Time (a készletezés „minden a kellő időben‖-elve), • T.Q.M (Total Quality Management, a teljes körű minőségellenőrzésre épülő folyamatos javítás elve), • CPI (Continuous Improventment, azaz folyamatos fejlesztés), • BPR (Business Process Reengineering, azaz a folyamatok újragondolása, újjászervezése), illetve más hasonló teljesítmény és hatékonyságnövelő eljárások, pl. minőségköltség tervezés, teljesítménymenedzsment, kockázatcsökkentés, lean-management, értéklánc-elemzés, az EVA (economic value added, azaz a hozzáadott gazdasági érték, mint a teljesítmény mércéje), és így tovább mind-mind azon alapulnak, hogy a menedzserek feltárják és megfelelően kezelik a szervezetekben zajló tevékenységeket és folyamatokat. Ez a folyamatszemléletű menedzsment fejlődött ki az utóbbi évtizedekben a komplex folyamatmenedzsment alapkoncepciójává, amelynek leíró ismertetését már a 10.10.1.3. fejezetrészben elvégeztük. 463 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


10.10.6.1. A folyamatmenedzsment-rendszer célja és feladatai A folyamatmenedzsment jelenlegi meghatározására a BPM, azaz a Business Process Management (üzleti folyamatok menedzsmentje) elnevezés vált ismeretessé. Alkalmazásának és működésének céljai sokrétűek, de a legfontosabbak az alábbiak: • a folyamatcontrolling tevékenységére támaszkodva vezényli a vállalati folyamathierarchia kialakítását; • kezeli a folyamatbenchmarking célkitűzéseit és a folyamat mutatószámokat, illetve ezek eltéréseit és változtatásait; • a fentiek birtokában operatívan menedzseli a lezajló folyamatokat, majd • változtatási akciókat dolgoz ki és visz keresztül a stratégiai működés hatékonyságának és hatásosságának javítása érdekében; • elvégzi a szervezeteken áthaladó ún. „keresztfolyamatok‖ speciális menedzselését, az „interfész‖-pontok tisztázását és kézbentartását. A folyamatmenedzser és a szervezeti vezető kapcsolatait a 10.10.2.3 fejezetrészben már megkíséreltük tisztázni. A folyamatmenedzsment a folyamatok komplex lefolyását irányítja: mit, milyen sorrendben, mennyi idő alatt, milyen hatékonysággal kell elvégezni. A szervezeti vezető a szervezeti egységen keresztülfutó folyamatrész (v. részfolyamat, alfolyamat, feladat, stb.) tekintetében funkcionális szakmai szempontokat érvényesítve látja el a folyamat felügyeletét, azaz előírja, hogy hogyan, milyen eszközökkel, technológiával, erőforrásokkal stb. kell a feladatokat elvégezni. A folyamatmenedzsment-rendszer stratégiailag alapvető feladata azonban a folyamatok fejlesztése. A folyamatok fejlesztésére, megváltoztatására szolgáló menedzsment módszerek sokasága alakult ki a gyakorlatban. Ezek közül azonban kiemelhető két markáns irányzat, éspedig a folyamatok állandó javítása és a folyamatok radikális újraszervezése. Ezt a két új, korszerű irányzatot külön is meg kell vizsgálni. 10.10.6.2. A folyamatfejlesztés (változtatás) alapvető eljárástechnikái, a CPI és a BPR Az előzőekben megismert elveket, módszereket és technikákat igen sokféleképpen hasznosíthatjuk a folyamatmenedzsmentben. A döntő kérdés azonban az, hogy mindezeket egy relatíve lassú, egyenletes, folyamatos változtatás, fejlesztés stratégiájába építjük be, vagy egy radikálisabb, alapvető, átfogó változás során használjuk fel. A folyamatok fejlesztésének e kétféle lehetősége nagyban különbözik egymástól a módszerek alkalmazása és az informatikai támogatás igénye szempontjából is. I. Folyamatfejlesztés a CPI (Continuous Process Improventment) módszerével Ez a módszer nem más, mint a folyamatok állandó felülvizsgálatára épülő folyamatos javítások végrehajtása. Alapmotívuma az ügyfél-, a minőség- és költségorientáció, módszere „minden nap egy kicsit jobban, egy kicsit hatékonyabban‖ eljárás. Ennek legmegfelelőbb végrehajtására a team-munka alkalmas, amelyben az egyes folyamatok problémáinak feltárása és a megoldási javaslatok jutnak felszínre. E javaslatok megfelelő mérlegelés után kivitelezésre is kerülnek és így a folyamatok egyre jobban működnek. Az elvégzett változtatások időszakonként kiértékelésre kerülnek, és a tapasztalatok alapján új akciók indíthatók. E módszer munkamenete az alábbi: • mérd a folyamat paramétereit; • tervezz fejlesztési akciókat;



• végezd el a változtatásokat; • ellenőrizd az eredményeket; • kezd újra a ciklust. Ez a módszer elsősorban a folyamatminőség javítására, a veszteségek feltárására és kiküszöbölésére, a költségek és időfelhasználások csökkentésére, valamint különböző egyéb és eseti problémák megoldására szolgál és ezeken át növeli a hatékonyságot. Tipikus alkalmazási formái a japán minőségi körök, amelyekben egy adott munkahely v. munkahelycsoport dolgozóinak a minőség javítását célzó javaslatait gyűjtik össze és valósítják meg. Új vezetési filozófiára épül a TQM (Total Quality Management) azaz a teljes körű minőségmenedzsment keretében megvalósuló CPI, amely vevőközpontú célkitűzésekből kiindulva kijelöli a kulcsfontosságú folyamatokat, ezek kezelésére hozza létre a folyamatmenedzsmentet és egy „hat lépéses folyamatjavítási modell‖ alkalmazásával módszeresen javítja és fejleszti a tevékenységeket, mindehhez igényelve a felső vezetés elkötelezett támogatását. II. Folyamatfejlesztés a BPR (Business Process Reengineering) módszerével Ez az eljárás illetve ennek alkalmazása századunk utolsó évtizedének új menedzsment eredménye. A fejlődő, érlelődő technikát először Hammer fogalmazta meg, kimondva, hogy a folyamatracionalizálás, a folyamatos fejlesztgetés nem hozza meg az alapvető változást a globalizációs világ követelményei között. Radikálisan le kell tehát rombolni a meglévő folyamatainkat és újakkal kell helyettesíteni azokat. Ez az újjáalakítás (reengineering) nem mehet végbe óvatos kis lépések során, hanem a „mindent vagy semmit‖ – elv alapján „el kell felejteni‖ a régit és teljesen újat kell a helyébe teremteni. Az újragondolt, újraszervezett folyamatok működéséből új eljárási szabályokat lehet kialakítani, amelyek már megfelelnek a kor követelményeinek és jelentős teljesítménynövelést eredményeznek. Míg e folyamatfejlesztési eljárás Hammernél az 1990-es években még csak mozgósító felhívás volt, a Tenner – De Torro szerzőpáros a BPR, vállalati folyamatok újraformálása című könyvükben (magyarul megjelent 1998) már komplett módszertant dolgoztak ki hozzá, amelynek eredményes alkalmazását meggyőző példákon keresztül mutatták be. Ennek tanulmányozása ajánlott azoknak a folyamatmenedzsereknek a számára, akik lényegesen javítani szeretnék folyamataik teljesítményét. III. Folyamatfejlesztés kombinált módszerekkel Egy szervezet folyamatainak fejlesztésénél fő stratégiai irányként választható akár a CPI, akár a BPR eljárás. Nem szabad elfelejteni, azonban, hogy • egyrészt e módszerek igénylik a már megismert és tárgyalt egyéb eljárások alkalmazását is, így például a • folyamattervezés, felmérés • folyamatszabályozás folyamatmutatók alapján • folyamatbenchmarking, folyamat-célkitűzések • folyamatcontrolling • folyamatköltség-számítás • folyamat-informatikai (IT) támogatás • vállalati kultúra eredményeinek felhasználását. • másrészt egy adott szervezetet nem lehet állandóan radikális változtatásokkal fejleszteni, hiszen a változtatás eredményeit ki kell élvezni, a szervezetnek „be kell járódnia‖, stabilizálódnia szükséges a változtatások után.



A tartós globalizációs versenyben azonban ki kell használni a versenyelőnyt eredményező kisebb lehetőségeket is, így a folyamatos változások alkalmazása is indokolt. Nyilvánvaló tehát, hogy olyan komplex folyamatmenedzselési filozófiát és módszertant kell kialakítani, amely tartósan támaszkodik a folyamatkezelés felsorolt résztechnikáira, stratégiailag elémenve az innovációs kényszernek BPR-akciókat készít elő, miközben a lehetőségeket feltárva és kihasználva támaszkodik a CPI folyamatos javítási eljárásaira. A CPI és a BPR tehát egymást váltva és kiegészítve, illetve egymásra építve állandóan biztosíthatják a szervezet versenyképességét. Ezt a gondolatkört foglalta relatíve zárt rendszerbe Dobák Miklós az ún. „Business Process Management‖ felépítménye („háza‖) strukturális összeállításával. Az általa közölt szellemes ábra alapja az IT-támogató rendszer, erre épül mint két fő „tartóoszlop‖ a CPI és a BPR, míg a szerkezetet összefogják a különböző (már felsorolt) menedzsment módszerek. Mindezek szerves egységbe foglalva alkotják a menedzsment eszközrendszerét a folyamatok hatékonyságának növelésében. (BPM) 10.10.6.3. A szervezeti kultúra szerepe az eredményes folyamatmenedzsmentben A folyamatmenedzselés alapja a változások menedzselése. Nyilvánvaló ezért, hogy eredményes folyamatmenedzselés csak a változásmenedzsment technikákkal és eljárásokkal kombinálva működhet. Itt számolni kell az egyéni és a szervezeti ellenállások legyőzésével, új munkakörök kialakításával, továbbképzéssel, leépítéssel, stb. Természetesen nagyon sok más kérdés is kapcsolódik még itt részben a humánmenedzsmenthez, részben a szervezeti kultúrához, azonban • a szervezet tanulóképességének és • a „változástűrő‖ vagy „változás-segítő‖ szervezeti kultúra szellemének megalapozásához mindenképpen szükséges az egyének és szervezeti egységek támogatásának előzetes megnyerése. Nagyon fontos tehát, hogy az érintetteket időben bekapcsoljuk a változásvezetésbe, különösen a nagyobb léptékű BPR-akciók előkészítésekor. Ez a menedzsment-technika is kezd ma már zártabb kereteket, ölteni és akciómenedzsment néven funkcionálni. Az akciómenedzsment tehát a változtatások konkrét kivitelezését, megvalósítását kívánja sikerre vinni, támaszkodva az akciók lefolyását nyomon követő akciócontrolling szolgáltatásaira.

10.10.7. Folyamatmenedzsment és folyamatcontrolling A folyamatcontrolling a szervezeti tevékenységek olyan irányú szabályozása, ami lehetővé teszi a kitűzött célok és megfogalmazott elvárások teljesítését. A folyamatcontrolling során célunk a szervezeti folyamatok eredményességének, hatékonyságának és rugalmasságának fenntartása és fejlesztése. Ahhoz, hogy a vállalati folyamatokat megfelelőképpen tudjuk szabályozni először pontosan meg kell fogalmazni a vállalat működésével és így a folyamatokkal szembeni elvárásokat. A folyamatokkal szembeni elvárások meghatározásánál a stratégiából indulunk ki. A stratégiai célok meghatározásánál a vállalat adottságaiból és a környezet adta lehetőségekből indulunk ki. Először megfogalmazzuk a vállalat küldetését és jövőképét, amelyek későbbiekben a stratégia megfogalmazásának alapköveként és célkeresztjeként szolgálnak. A stratégiai célok meghatározása a vállalati erősségek gyengeségek, valamint a környezeti lehetőségek és fenyegetések alaposabb tanulmányozása alapján történhet. A vállalat stratégiai céljai alapján kritikus sikertényezőket (Critical Success Factor – CSF) fogalmazunk meg. Ezek a kritikus sikertényezők azokat a legfőbb tényezőket tartalmazzák, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a vállalat a kitűzött céljait elérhesse. A kritikus sikertényezők által kijelölt területen mérjük a vállalat teljesítményének alakulását, az úgynevezett kulcs teljesítménymutatók (Key Performance Indicator - KPI) segítségével és a kapott információk függvényében beavatkozunk a vállalat működésébe a célok elérése érdekében. Az itt leírt folyamat tulajdonképpen a stratégiai controlling folyamata, amely során folyamatosan nyomon követjük a vállalat lehetőségeinek és képességeinek alakulását, valamint az előbbiek alapján hozott döntések megvalósulási folyamatát. A controlling másik fontos területe az operatív controlling, egy ehhez szervesen kapcsolódó folyamat, amely az itt nagy vonalakban



megfogalmazott célokat és intézkedéseket operacionalizálja és teszi értelmezhetővé és szabályozhatóvá az operatív irányítás szintjén. A Kvalikon módszertani megközelítése szerint egymással négy összefüggő területen (eredményesség, biztonság, hatékonyság, működőképesség területén) megfogalmazott célok között kell megteremteni a megfelelő összhangot a vállalat irányítása során, (lásd a következő ábrát). Az egyes területeken hozott döntések kihatással vannak a többi területen elért eredmények alakulására. Például, ha a hatékonyságot egy határon túl szeretném növelni racionalizálással, az egy idő után hatással lesz a működőképesség alakulására. Ha nagyobb eredményeket akarok elérni, az egy határon túl az egész működés biztonságát veszélyeztetheti, hiszen ennek érdekében általában jelentősebb kockázatot kell vállalnom. A vállalat vezetőinek a célok kijelölése során el kell döntenie, hogy számukra az eredményesség, biztonság, hatékonyság, működőképességnek mi az az optimális elegye, amely hosszútávon biztosíthatja a vállalat érdekeltjeinek az elégedettségét és így a vállalat életképességét. Tehát meg kell teremteni a vállalati célok és az általuk vezérelt tevékenységeknek (folyamatoknak) azt az optimális összhangját, amely biztosítja a vállalat érdekeltjeinek az elégedettségét.

1.149. ábra - A vállalati célok kialakításának alapvető szempontjai

A folyamatcontrolling részét képezi a vállalati folyamatmenedzsment rendszernek. A folyamatcontrolling szemléleti alapjait a hagyományos controlling szemlélet, a stratégiai szemlélet, valamint a folyamatszemlélet teremtik meg. A következőkben röviden bemutatjuk a folyamatmenedzsment legfontosabb fogalmait és területeit. 10.10.7.1. Folyamatszemlélet Régen a vállalati megközelítés általában funkcionális jellegű volt, feladatokban, hatáskörökben, osztályokban gondolkodtak a vezetők. Mára egyre inkább elterjed a folyamatszemléletű megközelítés. A menedzserek rájöttek arra, hogy nem elég az egyes osztályok keretein belül gondolkodni, hiszen az értéket teremto folyamatok nem ismerik, átlépik az egyes osztályok, funkciók kereteit. A vállalat profitja (bevételei és költségei) az egész szervezet működésének eredményeként jelenik meg. Tehát, ha rosszul húzzuk meg a rendszerhatárokat, akkor a döntések során a vállalat egésze számára előnytelen megoldásokhoz juthatunk. Ezért a döntések, a megvalósítás és a beavatkozások során a vállalati rendszerelemek teljes skáláját átszelő folyamatok mentén kell gondolkodnunk és cselekednünk. A vállalati működés felfogható, mint a vállalaton belül végbemenő folyamatok és azok, illetve a környezetük egymásra hatásának az összessége. A vállalaton belül mennek végbe azok a folyamatok, amelyek eredményeként a vállalati teljesítmény és eredmények kialakulnak. A teljesítmény pedig egy tevékenység, illetve tevékenységsorozat (folyamat) mérhető eredménye. Az üzleti folyamatok eredményeként jelennek meg a vállalat szolgáltatásai és produktumai, amelyeket a piacon egyéb értékekre cserél a vállalat. A folyamatok erőforrásokat használnak fel és el az érték létrehozása érdekében. Tehát a folyamatok menedzselésén keresztül befolyásolhatjuk, javíthatjuk a vállalat gazdasági teljesítményét. 10.10.7.2. A folyamatmenedzsment szerepe és fontossága Ha a vállalat üzleti folyamatait mérjük és szabályozzuk, akkor még a kívánt vagy nem kívánatos teljesítmények megjelenése előtt beavatkozhatunk a teljesítmény és költségképződés folyamatába és azt a kívánt irányba 467 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


befolyásolhatjuk. Ha a vállalat üzleti folyamatait fejlesztjük, akkor megváltoztatjuk azt a keretrendszert, aminek az eredményeképpen a vállalat üzleti teljesítménye kialakul. A vállalati teljesítmény a folyamatok eredményeként jelenik meg. Ha valóban kontrollálni és javítani szeretnénk a vállalat teljesítményét, akkor a folyamatokra kell koncentrálnunk. A folyamatszemlélet alkalmazása elősegíti a vevőközpontúság értelmezését és alkalmazását. A folyamat minden résztvevője láthatja, hogy kik az ő vevői (külső vagy belső) és milyen eredményeket várnak tőlük a vevők. A folyamatszemlélet alkalmazásával nyilvánvalóbbá válnak azok a tevékenységek, amelyek egyetlen vevő céljait sem szolgálják, vagy nem megfelelően szolgálják a vevői célok kielégítését, és így többlet költséget vagy veszteséget okoznak a vállalatnak. A folyamatszemlélet alkalmazása segíti az egyes tevékenységek közötti ok-okozati kapcsolatrendszer megértését és ezen keresztül, a működésfejlesztés során, a problémák forrásainak a megtalálását, illetve a fejlesztési területek kijelölését. A folyamatszemlélet elterjedése segíti a vállalati tevékenységek automatizálását, hatékonyság növelését és integrálását. 10.10.7.3. Folyamatmenedzsment fogalmak Folyamat: Egymással összefüggő események egységes, időbeli rendezettsége. A folyamat egymáshoz kapcsolódó tevékenységek sorából épül fel. A folyamatok következő fontos jellemzőit különböztetjük meg: • Eredmény • Kimenet • Felépítő tevékenységek • Bemenet • Vevő • Szállító • Költség • Ciklusidő

1.150. ábra - A folyamat jellemzői

Minden tudatos szervezeti folyamat valamilyen eredmény (cél) elérése érdekében megy végbe. Ha nem tudatos egy folyamat, akkor is valamilyen eredményre vezet. A folyamatoknak vannak vevői, ők azok, akik a folyamat eredményét értékelik, és akik elvárásainak a kielégítésére törekszünk a folyamatot felépítő tevékenységek során. A folyamat kimenete az a produktum (információ, termék), amely a tevékenységek közvetlen outputjaként megjelenik és a folyamat végén mérhető. A folyamatoknak vannak szállítói, akiknek a folyamatban résztvevő személyek a vevői, ezek szolgáltatják azokat az inputokat (anyag, energia, félkésztermék, információ), amiket a folyamat során felhasználunk. A folyamatok során a szállítóktól érkező inputokat felhasználva outputokat termelünk, úgy hogy közben hozzáadott értéket teremtünk, amelyet a vevőink értékelnek. A folyamat további fontos jellemzői a folyamat költsége és ciklusideje. A folyamat költsége a folyamat során történő erőforrás ráfordítások (energia, pénz, emberi erőforrás…) pénzben kifejezett értéke.



A folyamat ciklusideje az az idő, ami alatt a szállítótól kapott inputokat a vevő számára nyújtott outputokká konvertáljuk. Az üzleti folyamat: Az üzleti folyamat a vállalat céljai elérése érdekében történő tevékenységek rendszere. Erőforrásokat és inputokat használunk fel, outputok és hozzáadott értéket teremtünk. Folyamatmenedzsment: A folyamatmenedzsment a vállalati folyamatok tervezésével, szabályozásával, dokumentálásával és fejlesztésével foglalkozó menedzsment részterület. A folyamatmenedzsment célja a vállalat fő üzleti folyamatainak megfelelő kialakítása, kézbentartása és fejlesztése a jobb üzleti eredmények elérése érdekében. A folyamatmenedzsment viszonylag új keletű fogalom. Alapját képezi a vállalatok folyamatszemlélet szerinti vezetésének és fejlesztésének. Folyamatgazda: Az a vezetés által kinevezett felelős személy, akinek a feladata a folyamat szabályozása és fejlesztése a folyamatcélok elérése és a folyamat hatékonyabb működése érdekében. Folyamatszponzor: Az a felelős felsővezető, aki a folyamatgazdát és a folyamat fejlesztésével, illetve működtetésével megbízott teamet ellátja a munkájuk elvégzéséhez szükséges erőforrásokkal és támogatással. Folyamat teljesítménymutató: A folyamat teljesítményének leírására és nyomon követésére szolgáló objektív mérőszám. 10.10.7.4. A folyamatmenedzsment területei A folyamatmenedzsment a vállalati céloknak megfelelő folyamat teljesítmény elérése érdekében a következő tevékenységekre terjed ki: • Folyamatok felmérése (a folyamatok modellezése) • A folyamatok kategorizálása • A folyamatok elemzése és értékelése • A folyamatok tervezése • Folyamatszabályozás • Folyamatcontrolling • Folyamatfejlesztés Folyamatfelmérés A folyamatmenedzsment alapját a folyamatok ismerete képezi, ezért egy folyamatmenedzsment rendszer kialakításakor először fel kell mérni a vállalatnál található folyamatokat, valamilyen módszerrel általában folyamatábrák és folyamatlisták, mátrixok segítségével dokumentálni kell a folyamatokat. A folyamatok dokumentálása a folyamatábrákon kívül történhet szövegesen (eljárások segítségével), ahogy azt a legtöbb ISO 9001 rendszer teszi, vagy történhet objektum orientált modellezési eszközökkel. Folyamatkategorizálás A folyamatokat valamilyen módon rendszerezni és osztályozni, kategorizálni kell. Ki kell választani azokat a folyamatokat, amelyek szabályozására és fejlesztésére a későbbiekben fokozott figyelmet szentelünk.



A folyamatok egy lehetséges kategorizálására az APQC (Amerikai Termelékenységi és Minőség Központ) a következő fő kategóriákat ajánlja: 1. A vevők, piacok megértése 2. A jövőkép és a stratégia kialakítása 3. Termékek és szolgáltatások megtervezése 4. Piacra vitel és eladás 5. Előállítás és leszállítás (gyártásorientált szervezetnél) 6. Előállítás és leszállítás (szolgáltatásorientált szervezetnél) 7. Számlázás és vevőszolgálat 8. Az emberi erőforrás menedzselése 9. Az információ menedzselése 10.

Pénzügyi és fizikai erőforrások menedzselése

11.

Környezetmenedzsment program végrehajtása

12.

Külső kapcsolatok menedzselése

13.

Fejlesztés és változásmenedzsment

A folyamatok osztályozhatók a vállalati értékteremtő tevékenységben betöltött szerepük szerint. Eszerint megkülönböztethetők: • Alapvető (mag) folyamatok: Stratégiai szerepet játszanak a vállalat működésében, a vevő érzékeli őket, szerves részét képezik az értékteremtő láncnak, amely célja a vevő által elfogadott érték (termék, szolgáltatás) létrehozása, végső vevőik a vállalat ügyfelei, fogyasztói. • Támogató folyamatok: Az alapvető folyamatok működési feltételrendszerét biztosítják, kiszolgálva azok működését, az ő végső vevőik az alapvető folyamatok. • Irányítási folyamatok: Összehangolják, fejlesztik az egyes alapvető és támogató folyamatokat az eredményesség és hatékonyság javítása érdekében. Koordinálják az egyes folyamatok közötti erőforrás és információ megosztást. A folyamatok elemzése, értékelése A folyamatok kategorizálása után a következő lépés a folyamatok részletesebb felmérése. Ezt követi a folyamatok elemzése és értékelése. A folyamatok elemzése és értékelése a kitűzött folyamatparaméterek elérése, valamint a külső benchmarking értékekkel való összemérése alapján történik. Ekkor történhet meg a folyamatok minősítése is, ami azt a státuszt jelöli, ahol a folyamat jelenleg tart a dokumentáltság és fejlesztés területén. A folyamatok minősítésére a következő minősítési skála használható: 0. Nem ismert 1. Ismert és dokumentált 2. Eredményes 3. Hatékony 4. Hibátlan 470 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


5. Világszínvonalú Folyamattervezés A folyamattervezés tevékenység új folyamatok létrehozásakor, vagy a meglévő folyamatok fejlesztésekor előforduló tevékenység, amely a meglévő folyamatok és a vevői igények alapos tanulmányozása után történhet. Folyamatszabályozás A folyamatszabályozás magában foglalja a folyamat teljesítménnyel kapcsolatos elvárások megfogalmazását, a folyamatok teljesítményének (jellemzőinek) mérését, a folyamat teljesítmény időszakos értékelését és a folyamatba a történő beavatkozást a megfelelő teljesítmény elérése érdekében. A folyamatszabályozás a minőségmenedzsmentből jól ismert SDCA (Elvárás – Megvalósítás - Ellenőrzés – Beavatkozás) ciklus alapján történik. A folyamatszabályozás során a folyamat következő jellemzőinek a szabályozására törekszünk az eredményesség, hatékonyság, valamint az alkalmazkodóképesség fenntartása és javítása érdekében: • Mennyiség • Minőség • Költség • Ciklusidő • Biztonság A folyamatszabályozás különböző folyamatjellemzőkre és paraméterekre terjedhet ki. A szabályozott paraméterek lehetnek eredmény, output, folyamat és input paraméterek. Ha a folyamat eredményét vagy outputját mérjük, akkor már csak az esemény bekövetkezése után tudunk a folyamatba beavatkozni, ha a folyamat paramétereket mérjük, akkor még van esély (valós időben), a kedvezőtlen eredmény bekövetkezése előtt beavatkozni a folyamatba, az input paraméterek mérésével következtethetünk a későbbiekben bekövetkező eseményekre és ekkor még az események bekövetkezése előtt beavatkozhatunk a folyamatokba, illetve megváltoztathatjuk a bemeneteket. A mérés helyének függvényében lehet megkülönböztetni az úgynevezett visszacsatolásos, valósidejű és előrevetítő kontrol tevékenységeket. A folyamatszabályozás a vállalatműködés számos operatív és taktikai szintjén megjelenik. A termelésirányítás során elsősorban a mennyiségi, idő és biztonsági paraméterek szabályozására, a minőségszabályozás során a minőség, megbízhatóság és idő paraméterek szabályozására, a controlling tevékenységek során a költség és eredmény paraméterek szabályozására fektetjük a hangsúlyt. A folyamatok szabályozásával kapcsolatban számos rendszer és szabvány került kidolgozásra a vállalatok számára, ilyen a minőségszabályozására vonatkozó ISO 9000 szabványrendszer, vagy a környezetközpontú irányításra vonatkozó ISO 14000 szabványrendszer, amelyek számos ajánlást és előírást tartalmaznak a folyamatok szabályozására vonatkozóan. A szabályozás során cél a lehető legkorábbi beavatkozás a folyamatokba, a megfelelő eredmények elérése érdekében. Amennyiben ismert, mérhető és befolyásolható a folyamat, akkor a folyamatparaméterek mérésére kell fektetni a hangsúlyt. Ha csak a folyamat kimenetei vagy eredményei mérhetőek, akkor azok szabályozására törekszünk. Folyamatcontrolling A folyamatcontrolling a folyamatok nyomon követéséhez és kézbentartásához kapcsolódó controlling funkció. A folyamatcontrolling részét képezi a folyamatszabályozásnak. A folyamatcontrolling a folyamatszabályozással nem teljesen megegyező fogalom, mert a szűken vett folyamatcontrolling nem tartalmazza a folyamatba történő beavatkozást, elsősorban az információ áramlás koordinálására és döntés előkészítésre szolgál. Folyamatfejlesztés A folyamatok fejlesztésének célja a vállalati működés fejlesztése jobb gazdasági eredmények elérése érdekében. A folyamatfejlesztésnek két alapvető típusát lehet megkülönböztetni: a radikális átalakítást (RC – Radical Change) és a folyamatos fejlesztést (CI – Continuous Improvement). A radikális átalakítás során az egész



folyamatot újjáalakítjuk, magát a rendszert is megváltoztatjuk. Egy új, jobb és hatékonyabb folyamatot igyekszünk kialakítani. Ilyen típusú fejlesztés a BPR (az üzleti folyamatok újjáalakítása). A folyamatos fejlesztés során a meglévő rendszerhatárokon belül avatkozunk be a folyamatokba; kis, szisztematikus változásokkal javítjuk a folyamat teljesítményét. A folyamatok tudatos, szisztematikus fejlesztését szolgálja a folyamat benchmarking, amely különböző folyamatok összemérése segítségével információt biztosít a folyamataink fejlesztéséhez. A folyamatfejlesztés egyes területei közül a benchmarking és a BPR a Controlling új irányzatai és területei (12.) fejezeten belül kerül részletesebben bemutatásra. A folyamatos fejlesztés pedig, mint a TQM rendszer alkotó eleme, a Minőségmenedzsment (10.8) fejezetben kerül bemutatásra.

10.10.8. A folyamatcontrolling helye és szerepe a controlling tevékenységek között A controllingnak, mint a menedzsment alrendszerének alapvető feladata, hogy biztosítsa a vállalati célok megfelelő erőforrás ráfordítások melletti elérését. A controlling kiterjed a tervezés, ellenőrzés és információ áramlás koordinálására. A folyamatcontrolling a vállalati folyamatok olyan irányú szabályozását (tervezését, ellenőrzését, elemzését és befolyásolását) teszi lehetővé, ami elősegíti a vállalati célok elérését. Ahogy azt a folyamatok szabályozásánál áttekintettük, vállalat irányítása során a következő tényezők szabályozására nyílik lehetőségünk: az eredmények szabályozása, a kimenetek szabályozása, a folyamatok szabályozása és a bemenetek szabályozása. Ezeknek az elemeknek több része a számvitel eszközével a költség és eredményképződés folyamata során nyomon követhető, de számos olyan része is van, amelyek nyomon követésére más információkra is szükségünk van. A vállalat a bemeneteket, erőforrásokat (pénz, emberi erőforrás, anyag, információ) felhasznál, a vállalati folyamatok során kimeneteket és hozzáadott értéket teremt. Az így elkészült kimenetek a piac értékítélete alapján hozzák a vállalat eredményeit.

A hagyományos controlling területek elsősorban a költség és eredményképződés információi alapján követik nyomon a vállalat működését, tehát az itt látható modell bemeneti (költségvetület), kimeneti (kimeneti mennyiség) és eredmény (eredményvetület) jellemzőire koncentrál. Ez a megközelítés a mai komplex szolgáltatási és termelési folyamatok során, ahol viszonylag nagyok az általános költségek, sokszor nem szolgáltat elegendő mélységű információt a folyamatok kialakítását, eredményességét és hatékonyságát befolyásoló döntések meghozatalához. A folyamatcontrolling megteremti a folyamatok finomabb, több szempont szerinti nyomon követésének és szabályozásának a lehetőségét. A folyamatcontrolling területei: • • folyamat teljesítmény elvárások meghatározása • folyamat teljesítmény mérés • folyamatköltség-számítás • folyamat teljesítmény elemzés, folyamat benchmarking • folyamatfejlesztési javaslatok (quick wins, BPR, CI) kidolgozása, megfogalmazása • folyamatértékelő beszámolók készítése (BSC mutatók..)

10.10.9. A folyamatcontrolling helye a vállalat irányítási rendszerében A folyamatköltség-számítás és a teljesítménymutatók rendszere képezik a folyamatcontrolling működésének alapját. A folyamatköltség-számítás és a teljesítménymutatók bemeneti információit a vállalatnál fellelhető meglévő információs bázis elemei (vezetői számvitel, minőségszabályozás, termelésirányítás, CRM - vevői kapcsolat menedzsment) és a mérések (vevői elégedettségmérés, dolgozói elégedettségmérés, termelékenységmérés) képezik. Az említett információ bázisra és az esetleges egyedi mérésekre támaszkodva a folyamatgazdák meghatározzák a saját folyamataikra vonatkozó legfontosabb teljesítménymutatókat és az erőforrás felhasználásra vonatkozó információkat, majd eljuttatják a controllerhez, aki ezeket az adatokat a 472 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


különböző területekre vonatkozóan összegyűjti, rendszerezi és a kiszámítja az első kötet 8.2.8 fejezetében részletesen ismertetett folyamatköltség számítási módszer szerint. Az így elkészült információk képezik a folyamatcontrolling információit. Ezek felhasználására épül rá a folyamatcontrolling tevékenység, amely az eddig említett mérési tevékenységeken túl magában foglalja a folyamat teljesítmény elvárások meghatározását, az eltérések elemzését, az ok-okozati kapcsolatok elemzését, a folyamatértékelő beszámolók elkészítését, valamint a folyamatfejlesztési lehetőségek feltárását. A folyamatcontrolling információit úgy kell kialakítani, hogy ezek alapján nyomon lehessen követni a szervezet legfontosabb céljainak elérését mérő kulcs teljesítménymutatók (KPI – Key Performance Indicator) alakulását. A kulcs teljesítménymutatókat a vállalati stratégia alapján határozzuk meg, ezeket a Balanced Scorecard (BSC) sűríti egységes, összefüggő rendszerbe. A vállalat stratégiai céljainak megvalósulását a felső vezetés a Balanced Scorecard rendszeren keresztül követi nyomon és irányítja. A Balanced Scorecard aggregált mutatóit, az egyes mutatók közötti ok-okozati kapcsolatok figyelembe vételével részletesebb, az egyes területek működésének mérésére használható mutatókra bontják le, ezek mérése és szabályozása folyamatcontrolling, valamint a hagyományos controlling és szabályozási rendszerek segítségével történhet. A folyamatcontrolling rendszer nem helyettesíti, hanem kiegészíti, összekapcsolja a hagyományos controlling rendszereket és az egyéb operatív szabályozási rendszereket (minőségirányítás, termelésirányítás), lehetőséget nyújtva azoknak a folyamatjellemzőknek a mérésére, amelyek a hagyományos rendszerek segítségével nem voltak mérhetőek. A folyamatcontrolling interfész terület a folyamatmenedzsment és a controlling területek között, részét képezi a vállalat controlling rendszerének és a folyamatmenedzsment rendszerének is. A következő ábra szemlélteti a folyamatcontrolling kapcsolatát a vállalat szabályozás más részrendszereivel:

1.151. ábra - A folyamatcontrolling kapcsolódása a vállalatirányítás egyéb elemeihez

10.10.10. Folyamatcontrolling rendszer kiépítése A legtöbb vállalat számára a folyamatcontrolling és a folyamatszemléletű vállalatirányítás új dolog. Amennyiben ki szeretnék építeni a folyamatcontrolling rendszerüket, a következő lépéseket kell megtenniük: 1. A vállalati folyamatok nagyvonalú feltérképezése, folyamatlista készítése 2. A vállalati stratégia, folyamatok kialakításával és mérésével kapcsolatos, célkitűzéseinek meghatározása 3. A folyamatok kategorizálása 4. Folyamatcélok meghatározása 5. ISO 9001:2000 szerinti minőségbiztosítási rendszer kiépítése, a minőséget befolyásoló folyamatok dokumentálása, szabályozása



6. A pénzügyi és támogató folyamatok felmérése, dokumentálása és szabályozása 7. Folyamatgazda rendszer kialakítása (felelősök) 8. A controlling információs bázis folyamatcontrolling elemekkel történő bővítése (a folyamatköltség-számítás alkalmazását lehetővé tevő rendszerek, módszerek bevezetése) 9. A folyamatmérési rendszer kialakítása (teljesítménymutatók) 10.

A folyamatok mérése, elemzése, értékelése

11.

Folyamat teljesítmény beszámolók

12.

folyamatfejlesztési projektek elindítása

Az előbbi lépések közül többet már korábban tárgyaltunk. A továbbiakban kicsit részletesebben tárgyaljuk a folyamatgazda rendszer kialakítását, a folyamatcélok meghatározását, a teljesítménymutatók meghatározását és a folyamat teljesítmény beszámolók kialakítását.

10.10.11. A folyamatgazda rendszer kialakítása Minden egyes kritikus folyamathoz, amelynek működését nyomon szeretnénk követni és adott esetben fejleszteni szeretnénk, hozzá kell rendelni egy felelős folyamatgazdát, aki irányítja a folyamat felügyeletét, szabályozását és fejlesztését. Az lehet jó folyamatgazda, aki: • jól ismeri a folyamatot, • rendelkezik a folyamat irányításához és fejlesztéséhez szükséges hatáskörrel és erőforrásokkal, • a folyamatban résztvevők elfogadják az irányítását, • elkötelezett a folyamat fejlesztése iránt. A folyamatgazda feladatai: • a folyamattal kapcsolatos elvárások definiálása és kommunikálása, • a folyamat ellátása erőforrásokkal, • a folyamat fejlesztéséhez szükséges erőforrások biztosítása, • a folyamatteljesítmény mérése és értékelése, • beszámolás a vezetésnek a folyamat teljesítményének alakulásáról, • a folyamatfejlesztési team irányítása, • a folyamatot érintő intézkedések végrehajtása.

10.10.12. A folyamatcélok meghatározása A folyamatcélokat a vállalati stratégiából és a vevői igényekből kiindulva kell meghatározni. A folyamat céloknak a meghatározásánál a két alapvető szempont az eredményesség és a hatékonyság biztosítása. A folyamatok végső célja a folyamat vevői számára történő érték teremtése. Mivel a vállalaton belüli folyamatok összefüggő rendszert alkotnak, ezért az egyes folyamatcélokat csak a kapcsolódó folyamatok elvárásainak és képességeinek ismeretében, valamint az egyes részrendszerek céljait integráló stratégia ismeretében lehet jól meghatározni. A folyamatcélok meghatározásánál a következő szempontokat érdemes figyelembe venni: • vevők igényei, 474 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• mérhetőség, • elérhetőség, • egyértelműség, • stratégiai fontosság, • kiegyensúlyozottság, • időtállóság (stratégiai megközelítés), • befolyásolhatóság. A következő jellemzőkre terjedhetnek ki a folyamatcélok általában • • output mennyiség, • minőség, • költség, • gyorsaság, • hatékonyság, • rugalmasság, • biztonság.

10.10.13. Teljesítménymutatók meghatározása A teljesítménymutatók a vállalati teljesítmény nyomon követésére és szabályozására szolgáló mérőszámok vagy jellemzők. A teljesítmény mutatók meghatározásánál törekszünk a számszerűsítésre. A folyamatcontrolling által felhasznált teljesítménymutatók a folyamat lefolyását igyekszenek valamilyen paraméter alapján leírni vagy a folyamat eredményét jellemzik. Ennek alapján megkülönböztethetünk eredménymutatókat és teljesítményokozókat. A folyamatcontrolling során az egyik célunk az, hogy a mért az eredmény megjelenése előtt még beavatkozunk a folyamatokba a kívánt eredmények elérése érdekében, ebben segít a teljesítményokozók figyelése. A másik cél, hogy visszacsatolást nyújtsunk a folyamat eredményeiről a folyamat értékeléséhez és későbbi fejlesztéséhez, ebben segítenek az eredménymutatók. A teljesítménymutatók meghatározása szorosan kapcsolódik a folyamatcélok megfogalmazásához, hiszen azok teljesülését mérjük vissza a teljesítménymutatók segítségével. A folyamatok mérése több szinten történhet, a folyamatok részletezettségi szintjének megfelelően. Ennek megfelelően definiálhatunk teljesítménymutatókat a főfolyamatokra vonatkozóan, az alfolyamatokra vonatkozóan, a részfolyamatokra vonatkozóan és az ezeket felépítő tevékenységekre vonatkozóan. A teljesítménymutatók meghatározásánál a célunk a folyamatok olyan részletezettségű definiálása, ami lehetővé teszi a korábban meghatározott folyamatcélok megvalósulásának nyomon követését és az eredményes beavatkozást a célok teljesülése érdekében. A folyamatok mérése általában a következő paraméterek alapján történik: • a folyamat eredménye (ezt a folyamat vevői ítélik meg, lehetőleg pénzben kifejezett érték) • a folyamat kimenete (mennyiség) • minőség (a szolgáltatás vagy termék vevői igények alapján értékelt minősége, hibák száma, megbízhatóság) • költség (a folyamat erőforrás ráfordításainak pénzben kifejezett értéke)



• gyorsaság (ciklus idő, a folyamat kezdetétől a végéig eltelt idő vagy a folyamat egyes fázisainak a végrehajtásához szükséges idő) • biztonság (annak a valószínűsége, hogy a folyamat, illetve az előállított termék a jövőben is az elvárt teljesítményparaméterek mellett képes szolgáltatni az outputokat, betölteni funkcióját) Származtatott mutatók: • hatékonyság (a kimenetek mennyiség osztva az előállításukhoz szükséges erőforrás felhasználás vagy időráfordítás valamilyen mértékével) • rugalmasság (a folyamat vagy bizonyos paramétereinek a megváltoztatásához szükséges idő, a folyamat által kezelt input- output variációk száma) A folyamatok mérése, ahogy azt korábbiakban tárgyaltuk az input, folyamat, output és eredmény paraméterek alapján történhet. A folyamatok mérésének lehetőségeit jól szemlélteti a Kvalikon Kft. által a vállalati folyamatok mérésére alkalmazott mérési mátrix. A mérés helye

Kvalikon Mutatótípus

Eredmény

Mennyiség

Ügyfelek, vevők száma, a folyamatcélok teljesülésének mértéke

Minőség

Költség

Idő

Biztonság

Kimenet

Pl.: Pl.: feldolgozott Előállított mennyiség, db szám, gépóra, hulladék munkaóra mennyiség

Pl.: Reklamációk száma, a Pl.: hibák meg nem válaszolt száma, az reklamációk száma, visszatérő elsőre vevők aránya hibátlanul elkészült termékek aránya Pl.: Reklamációk költsége, vevőszolgálat költsége, hibajavítás költsége

Folyamat

Pl.: a gyártásközi hibák száma, selejtarány

Bemenet Pl.: átvett db szám

Hibás termék/összes termék

Pl.: a Pl.: Pl.: termék folyamatköltség, energiaköltség, előállítási tevékenység anyagköltség, költsége költségek, alkatrészköltség javítások költsége.

Pl.: szállítási időpont, az első Pl.: az reklamációig eltelt idő, a output termék, szolgáltatás átadásának használatának ideje időpontja

Pl.: a termék egészségügyi, környezetvédelmi megfelelősége, megbízhatósága

10.10.14. A folyamat teljesítmény beszámolók


Pl.: ciklus idő, késésidők, a folyamat átállításának időigénye

Pl.: az input érkezésének időpontja

Pl.: a gyártási Pl.: a szállító folyamatok megbízhatósága, megbízhatósága, a szállított áru balesetek száma kezelésének megfelelősége


A folyamatok méréséről a folyamatgazdák rendszeres beszámolókat készítenek a vezetés felé. A folyamat teljesítmény beszámolók információit a controlling gyűjti és rendszerezi. A folyamat teljesítmény beszámolók a folyamat jellegétől és fontosságától függően készülhetnek, heti, havi vagy negyedéves rendszerességgel. A folyamat beszámolók általában a következő információkat tartalmazzák: • a folyamat megnevezése, • a folyamat gazda neve, • a jelentés időpontja, • a folyamat vizsgálatának időtartama, • elvárások a folyamattal kapcsolat, • folyamatcélok, • a folyamat teljesítménymutatóinak alakulása (tervhez képest, bázishoz képest), • a jelentősebb eltérések okainak magyarázata, • javasolt fejlesztési intézkedések, • a korábbi fejlesztési intézkedések eredményei. A Balanced Scorecard eszközének segítéségével a vállalatoknak lehetőség nyílik az egyes folyamatok mutatóinak rendszerezésére és egységes rendszerbe foglalására. A folyamat teljesítménymutatók az egyes tevékenységek és eredmények közötti ok-okozati rendszer feltárása segítségével összekapcsolhatók a Balanced Scorecard egyes nézőpontjainak csúcs mutatóival. Így az elkészült folyamat teljesítmény beszámolók eredménye végül a Balanced Scorecard mutatóiban jelenik meg. A vállalatok általában csak a számukra kritikus folyamatok teljesítményét mérik ilyen részletezettséggel. Ezek lehetnek a nagyon költséges folyamatok, a vevőt érzékenyen érintő folyamatok, a vállalat működőképességére élesen kiható folyamatok, illetve az éppen fejlesztés alatt álló folyamatok. A folyamatcontrollingot alkalmazó vállalatok a kritikus folyamatok értékelésére, időnként folyamat értékelő értekezleteket szerveznek, amely folyamán megvitatják a folyamat teljesítmény beszámolót és döntéseket hoznak a folyamattal kapcsolatban.

10.11. A logisztika alapkérdései 10.11.1. A logisztika és logisztikai controlling fogalma 10.11.1.1. A logisztika alapjai Már az ipari forradalom kiterjedése során tudatosan kezdtek el foglalkozni az alapvetően anyagmozgatási folyamat jelenségeivel termeléstől a fogyasztásig. Ebből fejlődött ki a ma korszerűnek tekinthető logisztikai ellátási lánc (supply chain), amely túlnyúlik a vállalat határain; a beszerzéstől, a termelés kiszolgálásán keresztül, magába foglalja a raktározást, készletgazdálkodást, majd az áruelosztást és értékesítést is.

1.152. ábra - A logisztikai funkciók modellje



Az ellátást, szolgáltatást biztosító láncban több, egymástól eltérő jellegű áramlás zajlik, melyek egymáshoz viszonyított „mozgása‖ a folyamat összműködésének meghatározó jellemzője.

1.153. ábra - A logisztikai folyamat elemei

A logisztika fogalmát többen megpróbálták definiálni, melyek tartalmi elemekben lényegesen nem különböznek egymástól. „A logisztika alapanyagok, félkész- és késztermékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről felhasználási helyre történő hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata, a vevői elvárásoknak történő megfelelés szándékával.‖ Tehát a logisztika egyik legfontosabb feladata a folyamatot felépítő alrendszerek kapcsolódásainak zavartalan megvalósítása.



10.11.1.2. A logisztikai controlling elmélete A piaci verseny egyik meghatározó eleme, a vevőkiszolgálás minősége, gyorsasága és alacsony költsége. A vevő a termelő, kereskedelmi vállalkozások felé leadott megrendelésében kért terméket a lehető legrövidebb időn belül szeretné megkapni, jelentős többletköltség nélkül. A vevői igények mind gyorsabb kielégítése érdekében a vállalkozások menedzsmentjei megfelelő láncolásokkal a beszerzési, a termelési és az értékesítési tevékenységeket összekapcsolva ún. logisztikai rendszereket hoztak létre. Szervező és tervező munkával meghatározták az anyagok, félkész- és késztermékek logisztikai rendjét, a logisztikai költséghelyeket, tervezhetővé téve ezzel a komplex „értékteremtő folyamat‖ költségeit és átfutási idejét. Az utóbbi években szükségszerűvé vált a logisztikai folyamatok értékelése, valamint közös rendszerbe integrálása a teljes vállalati működés ellenőrzése céljából, majd mint a vezetést támogató rendszert tovább bővítették azt, és elnevezték logisztikai controllingnak. A logisztikai controlling, mint szervezeti controlling rendszer egyik speciális alrendszere, a szervezetek logisztikai tevékenységeinek felértékelődésével egy időben jelent meg. A logisztikai controlling logisztikai tevékenységek irányításához nyújt segítséget a logisztikai tervezési, tervtény elemzési és információszolgáltatási munkájával. A helyi igények kielégítése mellett ezt a feladatát az összvállalkozási controllinggal szoros kapcsolatban – annak integráns részeként – kell végeznie.

1.154. ábra - A logisztika fejlettségének összefüggése a logisztikai controllinggal

10.11.1.3. A logisztikai controlling feladatai A logisztikai controlling értékelő információk összegyűjtésével és koordinálásával segíti a vezetést, valamint elemzéseivel alapot szolgáltat a gyors és rugalmas stratégiai döntésekhez. Mindezt valós teljesítmény- és költséginformációk alapján végzi.

1.155. ábra - A logisztikai controlling céljai és feladatai 479 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A logisztikát „támogató‖ controlling további feladatokat is ellát, és bázisszemlélete ugyancsak a folyamatelemzést követi. Lényege, hogy értékeléseinek célja a jövő tendenciáinak kutatása, valamint javaslatok kidolgozása a megvalósításra. Ezek között feltárja • a költségek keletkezésének okait és helyeit; • megkeresi a szűk keresztmetszeteket a folyamatok kapcsolódási pontjain; • vizsgálja az emberi erőforrás problémákat; • segít a közép- és hosszú távú tervezésben, valamint a döntés-előkészítésben. A logisztikai controlling faladatai: • tervezés (pl. termelés-, költség- és teljesítménytervek stb.), • terv-tény eltéréselemzés (pl. teljesítmény- és költséganalízis stb.), • döntés-előkészítés és • információkezelés, melyek természetesen a logisztikai folyamatokra értendők. A vállalatok controlling rendszere a vállalati főfolyamatra építi fel a controlling moduljait (tervezés, ellenőrzés, végrehajtás, koordináció), amelyek egy szabályozási körnek megfelelő teljes rendszerré kapcsolódnak össze. A logisztikai irányítás és annak hatékonysága csak úgy tervezhető, mérhető és értékelhető igazán, ha a logisztikai teljesítmények és költségek a logisztikai controlling rendszer segítségével kerülnek maghatározásra. A logisztikai controlling a logisztikai teljesítmények és költségek rendszeres elemzése és értékelése alapján információkat szolgáltat többek között: • a vállalati menedzsmentnek és a logisztikai szervezet vezetőjének; • a vállalati logisztikai célok és stratégiák meghatározásához; • a célok elérési szintjének méréséhez; • a közép- és hosszú távú logisztikai tervezéshez, fejlesztéshez; • a logisztikai folyamatok operatív tervezéséhez és irányításához;



• a logisztikai költségvetés elkészítéséhez. A tervezés, ellenőrzés és információszolgáltatás mellett a controllingnak integráló, koordináló szerepe is van a vállalati logisztika szervezésében és irányításában, továbbá támogatást nyújt a különböző logisztikai rendszerek napi programozásához és irányításához. 10.11.1.4. A logisztikai controlling lépései A logisztikai controlling a tervezési, vizsgálati és megvalósítási fázisokat és a mérésen alapuló beavatkozást, mint visszacsatolást alkalmazza, hasonlóan a PDCA szabályozási (Deming) körhöz. Tervezés Éves és havi beszerzési, termelési és értékesítési tervek készíthetők az aktuális és a nagy valószínűséggel konkréttá váló rendelésállomány (értékesítési előrejelzés), valamint az egyéb okból betervezett készletnövelés figyelembevételével. Ezek alapján elkészíthető az adott időszakra az árbevételi terv, a kapacitáskihasználás (termelési terv és termelési előrejelzés) terve, illetve az erőforrások igénybevételének időterve. A nagy időtávú éves tervek alapján az egyre pontosabb adatok megjelenésével rövidebb időtávú (havi, heti) úgynevezett finomtervek készíthetők. A beszerzések mennyiségi és időbeli tervezése során különösen nagy szerep jut a készletek kezelésének, mivel egy megrendelés esetén – különösen gyártó cégeknél – a folyamat során lekötött pénzeszközök jelentős része a tárolt alapanyagokban, félkész és késztermékekben fekvő tőke. Csökkentésének egyik feltétele a szervezet többi területével való informális kapcsolattartás. Az egyes területek a kereskedelem koordinálását végző személy felé jelzik, hogy a következő időszakban mekkora értékesítést terveznek, illetve milyen nagyságú megrendelés állomány várható. A beérkezett igényeket összevetik az előző időszak adataival, majd kialakítják a termelési/értékesítési tervet. Tényadatok mérése A logisztikában érintett területek mindenkori állapotának rögzítése megköveteli a folyamat és azon belül a beszerzés, a készletezés, a tényleges tevékenység (termelés, vagy szolgáltató tevékenység), és az értékesítés mennyiségi és idő adatainak naprakész ismeretét. Az információk megszerzéséhez meg kell határozni a mérési pontokat, az adatgyűjtés módját és gyakoriságát, valamint az archiválást. Az adatszolgáltatás és információ tárolás fokozott nehézségű feladatot jelent egy cég belső kommunikációs hálózatára. Nyilván kell tartani az összes felhasználást, nyomon követni a belső anyagáramlást, az egyes lépcsőkben hozzáadott értéket, a kiszállítási paramétereket, valamint láthatóvá tenni mindezek pénzügyi vetületeit. Különösen a nagyobb rendszerekben ez számítógépes támogatást igényel. Az integrált vállalatirányítási rendszerek folyamatos és aktuális adatokkal alátámasztott információellátást biztosítanak. Terv-tény eltérések vizsgálata Egy vállalkozás működésében is a tervezés szerepe a minél gördülékenyebb és hatékonyabb megvalósítás és ezen keresztül a folyamatos fejlődés. A tervezés eredményeinek megvalósulását a mérési pontokon szerzett információval tudjuk vizsgálni. Amennyiben a terveknek megfelelően alakulnak a folyamatok, akkor a terv- és a tényadatok közt az eltérés egy megengedett határon belül marad. Amennyiben eltérés mutatkozik, úgy az eredeti (tervezett) állapot visszaállítását célzó pozitív vagy negatív beavatkozásokat kell foganatosítani. Az összehasonlító elemzés ugyanis feltárja az eltérések valódi okait, rávilágít a hibákra. Az adatok elemzését és a problémák felismerését követően sor kerülhet a korrekciós intézkedésekre. A logisztikai terv-tény adatok eltérésének kimutatására és prezentálására a (napi), heti és havi jelentések készítése szolgál, melyet a „logisztikai controller‖ készít. Beavatkozások A terv- és a tényadatok összehasonlító elemzését követően korrigálást célzó beavatkozást kezdeményeznek, ami továbbra is elemzések tárgyát képezi, így adatok szükségesek az akció menetéről. A képződött adatokat újból elemzésnek vetik alá, amivel meggyőződhetnek a beavatkozás sikerességéről. Ismételt eltérésekből adódóan újabb beavatkozások válhatnak szükségessé mindaddig, amíg a tervadatok megvalósulni nem látszanak. Instabilitás, el nem ért tervadatok, vagy „gyanúsan jó‖ eredmények esetén a szakemberek bevonásával célszerű 481 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


megvizsgálni a kiindulási terv-célok teljesíthetőségét. A rendszeresen túl jó eredmények túl könnyen elérhető célokat mutat, amelyek kitűzése nem segíti a javulást, így az az általános nézet terjedt el, hogy a rendszeres, kismértékű alulteljesítés és a párhuzamosan folytatott terv-felülvizsgálat serkentőleg hat a folyamatos fejlődést célzó stratégiai elképzelések megvalósulására. 10.11.1.5. A logisztikai teljesítmények és a controlling költségek A logisztikai controlling alapja a tervezés mellett, a logisztikaterületét átfogó költség- és teljesítménymérés.

1.156. ábra - A logisztikai controlling rendszer modellje

A logisztikai teljesítmények elemzésének fő célja a logisztikai folyamatok mennyiségi, minőségi szempontú minősítésére alkalmas információs rendszer kialakítása; és ennek alapján a szűk vagy a bő keresztmetszetek feltárása, a folyamatok optimalizálása. A logisztikai controlling működésének alapfeltétele, hogy a szükséges adatok és információk, továbbá azok feldolgozására és értékelésére megfelelő módszerek rendelkezésre álljanak. Adatbázisának igényei között külön feltételeket támaszt a normatívákkal, költségviselőkkel és költséghellyel szemben. A logisztikai teljesítmények és költségek tervezése és mérése, azaz maga a mérhetőség, a normák és normatívák rendszerén alapul. A normák és normatívák rendszerét célszerű a teljes gyártási logisztikai rendszerre, az integrált anyag- és információáramlás egészére kiterjeszteni annak érdekében, hogy a logisztikai költségek és teljesítmények minél pontosabban tervezhetők és mérhetők legyenek. A normák kidolgozásának módja és részletessége nagymértékben attól függ, hogy az adott teljesítmény, illetve költség az egész folyamatot tekintve mekkora arányt képvisel és milyen jelentőségű. Normákat kell például megállapítani a készletszintekre vagy a raktározási tevékenységekre vonatkozóan, mint • a készletek és eszközök rendelkezésének állására; • az áru rakodását, fogadását, tárolását jellemző idő és költségadatok szerint; • a beszállítások biztonságára … Emellett a normák alkalmazhatók a rendelésfeldolgozás, a szállítás és az adminisztrációs munka területein is.

10.11.2. A vállalati logisztikai controlling rendszer menedzsment mutatói, és a segítségével történő szabályozás 10.11.2.1. A mutatók rendszere



1.157. ábra - Az üzleti sikeresség feltétele: a priorizált célok szerint irányított vállalat

Az üzleti sikeresség támogatása érdekében olyan módszert érdemes kifejleszteni, melynek az alábbi sajátosságai vannak: • a módszer érzékenyen követi a változó vállalati célokat, a célok prioritását; • a szabályozás objektív adatokon alapul; • a vezetők és a munkatársak széles körét érinti, illetve motiválja; • a megvalósítás hatékonyan és költségkímélő módon történik. Az ehhez vezető menedzsment döntések során: • az adatgyűjtések célja dokumentálásra kerül (logisztikai folyamatok, beszállítók értékelése, készletezési adatok …), • a vizsgálati eszközök és módok, valamint az adatrögzítés megtervezése, • az adatok értékelésre kerülnek (időszak, variancia elemzések …). Amennyiben az adatfelvételezés és értékelés a folyamatokhoz hatékonyan illeszthető – pl. számítógépes adatgyűjtéssel és kiértékeléssel –, úgy az adatok a belső működés folyamatcentrikus értékelésére is alkalmasak. Ehhez a gyűjtött adatok standardizált kombinációjából mutatókat képzünk, melyeket a továbbiakban mutatóknak nevezünk. A vállalati mutató a vállalati folyamatértékelés, mely a vezetők által lényegesnek ítélt működési szempontok szerint számszerűsít. A vállalati mutatók használata során lényeges, hogy • az adatok rendszeresen és egyszerűen elérhetőek legyenek; • a mutatók meghatározása egyértelmű legyen; • a mutatók támogassák a beavatkozásokat és • legyenek alkalmasak a szabályozás sikerességének visszamérésére. A minőségmutatók lehetőséget adnak a vállalatirányítás olyan módszerére, mely biztosítja • a gyorsan változó vállalati célokat is követő működési mód gyakorlását; • az objektív adatok alapján történő szabályozást; • a vezetéssel és megvalósítással kapcsolatos felelősség és motiválás teljes körű kiterjesztését; • a folyamatos fejlődést. A vállalati mutatók számszerűsítve tükrözik a kitűzött minőségi célok teljesülését. A megfelelő minőségszint elérésében fontos szerepet játszó folyamati kulcspontoknál az adatok rendszeres gyűjtésével, egyszerű



számításokkal számértékek határozhatók meg, melyek időszakonként és tevékenységi területenként feldolgozandóak. 10.11.2.1.1. A logisztikai controlling mutatók rendszere A vállalati mutatóknak általában több szintje különböztethető meg: Összvállalati vállalati mutató (kulcsmutató) A kulcsmutatók a vállalati működés egészét hivatottak mérni. Ez a szint a vállalati mutatók felső szintje, azaz a felsővezetés munkáját segíti azzal, hogy az rámutat azokra a kiemelt folyamatokra és szempontokra, melyek a vállalat folyamatai közül a leginkább befolyásolják a vevők elégedettségét. Célszerű, ha e vállalati mutatók meghatározási módja hosszabb időszakra is közel állandó. Ez biztosítja az összehasonlíthatóságot és az idősoron történő értékelést. A beavatkozásokat támogató vállalati mutatók (akciócentrikus mutatók) Ezek a mutatók a vállalat belső működését mérik közvetlenül a tevékenység logikája szerint. E mutatók célja, hogy a folyamat működését figyelemmel lehessen kísérni, és beavatkozást lehessen megtenni annak érdekében, hogy a jellemzett folyamat működése javuljon. Gyakran származnak ezekből a kulcsmutatók. Az akciócentrikus mutatókat szervezeti egységenként célszerű gyűjteni és csoportosítani, hogy alkalmasak legyenek a beavatkozásokra (helyesbítő, vagy korrekciós intézkedés megtételére), és a legjobb belső vállalati gyakorlat átvételére.

1.158. ábra - A vállalati mutatórendszer

10.11.2.2. A vállalati mutatórendszer kidolgozása Az adatok gyűjtési és kiértékelési folyamata az alábbi folyamatábrából követhető:

1.159. ábra - Az adatok gyűjtési és kiértékelési folyamata



A vállalati logisztikai mutatókhoz segédmutatók kapcsolódnak, melyek az egyes mutatókhoz olyan segédinformációt szolgáltatnak, melyek alapján a szükséges ok-okozati viszony könnyen kikövetkeztethető. A vállalati mutatók kidolgozása során az alábbi szempontokat kell figyelembe venni: • a mutatókat úgy kell képezni, hogy a befolyásolás módja egyértelmű legyen; • a mutatók javulása csak az elvárt működésmóddal legyen biztosítható; • a mutatókhoz a megfelelő felelősöket kell kijelölni, (célszerűen egy-egy terület felelős vezetője kezeli az általa felügyelt területhez kapcsolódó mutatókat, ellátja azok karbantartását és biztosítja az adatgyűjtést is); • biztosítani kell a mutatókhoz gyűjtött adatok mérhetőségét; • folyamatosan karban kell tartani és rendszeresen fejleszteni szükséges a mutatókat. 10.11.2.2.1. A mutatók képzése A vállalati mutatók képzése során legtöbbször • közvetlenül a vizsgált mennyiséget, költségeket, • meghatározott vonatkoztatási értékre számított arányt vagy fajlagos költséget, esetleg 485 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• súlyozott részarányt érdemes használni, illetve számítani a vizsgált jellemző értékelésére, annak függvényében, hogy mi a vállalati mutató segítségével indítható beavatkozás.

1.160. ábra - Beszállítások határidő felügyeletének idősoros ábrázolása

További vállalati mutatók lehetnek: • rendelkezésre állási mutatók; • átlagos forgási sebesség; • szállítások költségei … A célértékeket fokozatosan felül kell vizsgálni. Ha valamelyik érték tartósan teljesíthető, akkor szigorítással a célérték jellegétől függően (növelésével vagy csökkentésével) módosítani kell a célokat a fejlődés elősegítése érdekében. A célok módosítására akkor is szükség van, ha kiderül, hogy teljesítése irreális, nem megtérülő ráfordításokat igényel. Ennek következtében az elvárások ésszerű enyhítése javíthatja a kimenet sikerességét. 10.11.2.2.2. A vállalati mutatók értékelését segítő elemek A mutatók prezentálása során a megjelenítés minősége és egyértelműsége is lényeges szempont. Az alkalmazott színek vagy mintázatok akkor segítik a kiértékelést, ha egységes jelentéstartalmuk van (ha a legjelentősebb nemmegfelelőség színe mindig azonos, pl. piros, és az összemérhetőség érdekében lehetőleg az alapvonalra kerül, úgy a kiértékelés gyorsabb és biztonságosabb). A bemutatott grafikonokon további vizuális elemek segítik a gyors kiértékelés: • a mutatók bontása, mely a beavatkozás logikus módjait támogatja (a mutató által jellemzett termék, terület, a következmények súlyossága osztályok szerint stb.); • a célérték berajzolt szintje a gyors összemérhetőség érdekében; • az értékelést segítő segédmutatók. 10.11.2.2.3. Az adatgyűjtés mélysége A vállalati mutatók meghatározása során dönteni kell arról, hogy az adatgyűjtés milyen részletességű legyen és milyen eszközök támogassák. A mérési módszer meghatározására két lehetőség van:



• Normázás (pl. a hibák előfordulásának száma szorozva az előző évi átlagos hibaelhárítási költséggel, közelítően kifejezi az időszakra eső hibaköltségeket). Ez abban az esetben hasznos, ha a tényleges értékek meghatározásának költsége olyan magas, hogy összemérhető a mérésből származó előnyök hasznával. Ebben az esetben külön törődni kell a normázott érték felülvizsgálatával. • Esetenkénti értékmeghatározás. Ez a módszer abban az esetben hasznos, ha jelentős többletköltség nélkül gyűjthető a tényleges érték meghatározásához szükséges adat. 10.11.2.3. A vállalati mutatók alapján történő szabályozás folyamata A meghatározott vállalati mutatók használata során biztosítani kell: • az adatok rendszeres gyűjtését; • a vállalati mutatók megfelelő vezetői szinten történő értékelését és prezentálását; • a kedvezőtlen változások esetén a beavatkozások kezdeményezését; • a mutatók értékei szerinti hatékony beavatkozásokat és • a beavatkozások eredményességének mérését a vállalati mutatók változásán keresztül. 10.11.2.3.1. Az adatok rendszeres gyűjtése A vállalati mutatórendszer kidolgozása során az adatgyűjtés beindítása, az adatok értékelési módjának véglegesítése általában a minőségügyi szervezet segítségével történik. A továbbiakban a minőségügyi szervezet feladata csak a mutatók összegyűjtése, a prezentációk összefoglalása, a közös beavatkozási terv (akcióterv) frissítése, szükség esetén új vállalati mutatóra történő javaslattétel. Az adatgyűjtés, a kiértékelés és a beavatkozások tervezése, kivitelezése és értékelése az egyes területek, illetve az adott terület vezetésének feladata. 10.11.2.3.2. A vállalati mutatók megfelelő vezetői szinten történő értékelése és prezentálása Az adatok vállalati szintű értékelésére jól bevált ciklus a heti vagy havi gyakoriság. Egyes mutatóknál lehet ritkább, de az összefoglaló jelentés összeállítása havonként történik. A kiértékelés része a vezetői szintű prezentáció, ahol a szakterületek vezetői számolnak be a mutatók alakulásáról a vezetőnek. 10.11.2.3.3. Kedvezőtlen változások esetén a beavatkozások kezdeményezése Az előző pontban említett prezentáció része a negatív jellegű változások mellé a megfelelő korrekciós intézkedési terv (akcióterv) bemutatatása, illetve szükség esetén annak elfogadtatása is. A vezető vagy a vezetői testület általában rendelkezik azzal a felhatalmazással, valamint a szükséges erőforrásokkal, hogy a javítófejlesztő tervek elfogadása és végrehajtása megtörténjék. 10.11.2.3.4. A mutatók értékei szerinti beavatkozások végrehajtása Az a vezető, aki az intézkedési tervben (akciótervben) akciópontot kapott, felelős annak végrehajtásáért és eredményeinek bemutatásáért a soron következő vezetői minőségi értekezleten. 10.11.2.3.5. A beavatkozások eredményességének mérése a vállalati mutatók változásán keresztül A beavatkozások hatékonyságának mérése biztosítja az intézkedés tényleges hatásának objektív kiértékelését. A beavatkozást akkor lehet eredményesnek tekinteni, ha a vállalati mutató a negatív változás után a megfelelő irányba fordul át. A soron következő vezetői minőségi értekezletnek ez az értékelés mindig tárgya. A logisztikai normák jelentős mértékű alkalmazása nálunk még nem terjedt el, melynek oka leginkább az, hogy gondolkodásunkban a logisztikai költségek nagymértékben eltérnek a termelés vagy a kereskedelem során felmerülő költségektől, így nem látjuk meg a logisztikai tevékenységek periodicitását, melyek a normákkal jól szabályozhatók. A logisztikai normák kidolgozása hasonlít a termelés területén megszokott normázási feladatokra, viszont ebben az esetben több terület bevonására, valamint a számviteli tevékenységek kibővítésére van szükség. A norma 487 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


alkalmas a tervezés és célérték meghatározás számszerűsítésére, valamint informálja a controlling részleget a kiválasztott tevékenységek várható költségéről. A logisztikai teljesítmények és költségek elemzésének felépítése céljából speciális logisztikai költséghelyeket kell kialakítani, melynek előnyei: • Nyilvánvalóvá válik, hogy az anyagbeérkezéstől a késztermék kiszállításáig hol keletkezik logisztikai teljesítmény, ezáltal logisztikai költség, mely a termékkalkulációhoz nyújt fontos információt. • Az egyes logisztikai teljesítmények költségeinek meghatározása és az elszámolás láthatóvá teszi az üzemi általános költségek között elszámolt logisztikai költségcsomagot. Így nyilvánvalóvá válnak azok lehetséges gyenge pontjai. A vállalatoknál – általában – a következő logisztika költséghelyek különíthetők el: Beszerzésnél NaN

Fizikai területen:

• árufogadás, • belső szállítás, • raktározás. NaN

Adminisztrációs területen:

• rendelési diszpozíció, • a beérkezés nyilvántartásba vétele, • az árufogadás adminisztrációja. Termelésnél NaN

Fizikai területen:

• belső szállítás, • közbenső raktározás, tárolás. NaN


• termelés előkészítése, • termelési logisztikai diszpozíció. Értékesítésnél NaN

Fizikai területen:

• csomagolás, • raktározás, • értékesítés előkészítése, • belső szállítás, • disztribúció. NaN


• értékesítési diszpozíció, 488 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• disztribúciós logisztika irányítása. Az így létrehozott költséghelyeken természetesen mérni kell mind a közvetlen költségeket, amelyek az anyag átalakítására és áramoltatására egyaránt vonatkoznak; mind a közvetett költségeket. A logisztikai költségek közé soroljuk az alábbi költségeket. Szállítási költségek: A szállítással kapcsolatos költségek általában a logisztikai költség legnagyobb hányadát jelentik, melyek vizsgálhatók egy összegben vagy különböző szempontok szerint (pl. belső vagy külső, eladói vagy vevői szállítás). Raktározási költségek: A raktározási költségek mindazon költségeket jelentik, melyek a termékek tárolásával kapcsolatban merülnek fel, és a logisztikai összköltségeknek közel 5-10 %-át teszik ki. (Értelmezése keveredik a készlettartási költséggel, pedig a raktározási költség nem függ jellemzően a készletek nagyságától.) Rendelésfeldolgozási és információs költség: A rendelésfeldolgozási és információs költségek tartalmazzák a rendeléstovábbítási, -beérkezési, -feldolgozási és a kapcsolódó kezelési, valamint a külső és belső kommunikációs költségeket. Szérianagyság költségei: A szérianagyság költségei azok a költségek, melyek a logisztikai rendszer változásával változnak. A gyártási szérianagyság költségei lehetnek: • átállás költségei (átállási idő, ellenőrzés, átállásból adódó selejt, új tétel indításának kezdeti problémái, felfutás, stb.); • átállás miatti kapacitás kiesések költségei; • anyag kezelés, mozgatás és szállítás költségei, stb. Készlettartási költség: A készlettartási költségek csak azokat a költségeket tartalmazzák, melyek együtt változnak a készletszinttel, és amelyek elhelyezhetők az alábbi csoportok valamelyikébe: • tőkeköltség (a vállalat alternatív költsége a tőkére vonatkozóan); • készletek járulékos költségei (a készletre vonatkozó biztosítás és adó); • tárolási hely költsége és • készlet kockázatának költsége beleértve az elavulást, káreseményt, lopást és az áthelyezés költségeit. Mérési szempontból igen bonyolultak, de nagyságukat tekintve a második legfontosabb költségtényezőt jelentik. Vevőkiszolgálás költségei: A vevőkiszolgálás költségei az elmaradt értékesítések költségét jelentik, ami abból származik, hogy elveszítjük a vevőt a termék rossz elérhetősége, a hosszú rendelési idő és a készletezési hibák folytán. A legtöbbször ezek mérése meglehetősen problémás. A logisztikai költségek végső képviselői az adott termékek, ezért az egy termékre eső logisztikai költség elkülönítése és számbavétele a logisztikai controlling egyik legfontosabb feladata. A logisztikai rendszerre vonatkozó döntésekhez elengedhetetlen az egyes logisztikai költséghelyek közti kapcsolatok figyelembevétele.



Például a raktárak számának csökkentése hozzájárulhat a készlettartási és raktárfenntartási költségek csökkentéséhez, ugyanakkor növekedhetnek a szállítási költségek, illetve csökkenhet a kiszolgálási színvonal, és ennek következtében a profit is. A hatékony logisztikai teljesítmény és tényleges költségmegtakarítások feltétele a logisztikai rendszer integrált szemlélete. A vállalatvezetésnek és a logisztikai vezetőknek a rendszer egészének hatékonyságát kell szem előtt tartaniuk, nem elegendő az egyes részterületeken eredményeket elérni. Annak érdekében, hogy a logisztika terültén az ésszerűsítési lehetőségeket feltárjuk, feltétlenül szükséges a logisztikai teljesítmények és költségek pontos megismerése és kimutatása. Ezen területeken sok vállalatnál hiányosságok tapasztalhatók amelyek a következők lehetnek: • a felmerülő logisztikai költségek széles skálájából csak néhányat határoznak meg; • a logisztikai költségek és teljesítmények meghatározása általában nem kielégítő; • a kimutatott logisztikai költségek költségnemenként alig tagoltak; • a logisztikai költségeket leginkább általános költségként számolják el; • a logisztikai költségeket nem vizsgálják a termékekre, illetve vevői megrendelésre tekintve.

10.11.3. A vállalat logisztikájának különböző vonatkozásai 10.11.3.1. A logisztikai rendszer funkcionális csoportjai a vállalat tevékenységében Korábban a vállalatok a logisztikát gyakran összehangolatlan, az egyes feladatokért felelős egységek között szétszóródó tevékenységek halmazának tekintették. Fokozatosan terjed az a törekvés, hogy a logisztikai tevékenységek összehangolásával lehetőség nyílik a logisztikával kapcsolatos költségek jelentős mérséklésére. Összvállalati szinten a kisebb megtakarítások is jelentősnek mondhatók, hiszen ezek a termelési költségek 10-40 %-át is meghaladhatják. A költségek csökkentése mellett további előnyöket jelent az összehangoltságból eredően a vevőkiszolgálás pontossága és gyorsasága, valamint a pontosabb belső információáramlás, a belső működés gördülékenysége. A vállalási (ciklus) idők rövidülése, valamint a határidők pontos tartása egyre jelentősebb minőségparaméter, a versenyképesség kritikus eleme. Egy vállalat logisztikai rendszere az alábbi tevékenységek szerint fedi le a teljes folyamatot a CLM (Council of Logistic Management - az egyik legnagyobb szakmai szervezet) és más források szerint: • vevőszolgálati tevékenységek; • megrendelések feldolgozása és igényelőrejelzés; • beszerzés; • raktározás és tárolás; • belső anyagforgalom és anyagkezelés; • folyamatcentrikus üzem és raktárelhelyezés, -elrendezés; • folyamat kiszolgálás, alkatrészellátás és selejtezés; • csomagolás; • készletgazdálkodás; • elosztás, szállítás és forgalomszervezés; • információs rendszer;



• visszáru kezelés. A logisztika kapcsolatrendszerében ezek alapján az alábbi részletesebb összefüggések fedezhetők fel néhány példán keresztül: Rendelésfeldolgozás A rendelésfeldolgozási rendszer tekinthető a logisztikai rendszer operatív központjának. A vevő megrendelése egy olyan „üzenet‖ a cég felé, amely a logisztikai funkciókon keresztül működésbe hozza a vállalati fő tevékenységet. Az információs rendszerben rendkívül fontos a működés sebessége és pontossága, hiszen a vevői igénykielégítés első vonala. A szállítónak ezért gondoskodnia kell, hogy vevője a leggyorsabban tudja eljuttatni számára az információkat. Ehhez a dinamikusan fejlődő elektronikus adattovábbító rendszereket veszik igénybe, amik ezek után a logisztikai rendszer technikai részéhez tartozók lesznek. A logisztikai rendszer egyik fontos teljesítményparamétere a rendelés ciklusideje, vagyis az az időtartam, ami a vevői igény rendszerbe érkezésétől a készáru kiszállításáig eltelik. Ez az időtartam tartalmazza a vállalaton belüli és azon kívüli tevékenységek idejét, így a teljesítmény mérésnek és a mérési pontok meghatározásának a teljes folyamatot figyelembe kell vennie. A logisztikai alrendszer működésének, valamint az ehhez tartozó logisztikai controlling rendszernek meghatározó jellemzője lesz tehát a rendelési ciklusidő. Beszerzés Korábban önálló egységként az „anyaggazdálkodáshoz‖ tartozó feladatkör, amely a bemeneteken megjelenő anyagok és információk kezelését a saját igényei és optimális működése szerint végezte. A teljes vállalati folyamat optimuma szempontjából az anyagok beszerzése, kezelése, tárolása, készletezése és az ezekkel járó információ áramoltatás feladatait a logisztikai rendszer integrális részeként kell ellátnia. Gyártás Még egy szolgáltatási tevékenységben is, de különösen a termék előállításban, nagy mennyiségű anyag szállítása, kezelése, tárolása, készletezése, csomagolása szükséges. Látható, hogy a teljes anyagárammal és az ahhoz kapcsolódó információ és adatkezeléssel járó feladatok miatt a logisztikai rendszer egyik legnagyobb területe. A folyamat optimális kialakítására és működtetésére való törekvések miatt a folyamat fejlesztés és tervezés is (pl. gyártásprogramozás) fontos része a logisztikának. Marketing A legtöbb vállalati tevékenység hajtóereje a marketing, hiszen a lét alapja a Vevő igényeinek a kielégítése. A vevő a folyamat mindkét végén megjelenik, az elején a beérkező rendelése, mint a folyamatot generáló input-jel, míg a folyamat outputján mint a termék vagy szolgáltatás fogadója. A vevő és a vállalkozás közötti kapcsolatot a marketing jelenti, így az információ szerző-továbbító feladatai miatt logisztikai funkciót lát el, tehát indokolt a rendszerbe való integrálása. Belső szolgáltatások A belső szolgáltatások lényegében a tevékenység alapját jelentő fő folyamat (pl.: kenyérgyártás, építés, szállítmányozás, autó javítás, stb.) hatékony működtetésére létrejött segédfolyamatok. Fajtáit mindig az adott főfolyamat jellege határozza meg. (Pl.: az áruszállítás egy bútorgyárban segédfolyamat, de egy fuvarozó cégnél főfolyamatnak számít, ugyanakkor egy üdítő italokat palackozó cégnél pedig gyakran határeset.) A logisztikai szolgáltatások megoldhatók a szervezeten belül működő egységek, vagy külső szolgáltatók munkájának igénybevételével. Emberi erőforrás menedzsment A logisztikai rendszerek zavartalan működése is gyorsan hozott operatív döntéseket igényel, ami magas követelményeket támaszt a felelős személyekkel szemben. Rendszerszemléletű megközelítésben a szervezet adottságainak és az egyén képességeinek összhangja szükséges a harmonikus működéshez, ami az optimális szervezeti forma kialakításának, az alkalmas (megfelelő és megfelelően képzett) személy kiválasztásának feladatain keresztül az emberi erőforrás menedzsment kompetenciájába tartozó terület.



10.11.3.2. Eltérőségek cégtípusonként 10.11.3.2.1. Gyártó cégek logisztikájának jellegzetességei Termékeket előállító cégek közös jellemzői, hogy a bemeneten megjelenők közül a legjelentősebbek a materiális jellegű elemek. A gyártáshoz szükséges – gyakran fizikailag is kimondottan nagy mennyiségű – nyersanyagokkal, segédanyagokkal és egyéb kísérőkkel járó logisztikai feladatok ellátása számottevő erőforrást és költségeket igényel, a beszerzéstől kezdődően az elosztásig. Általában ez az anyagmennyiség a cég tulajdonát képezi, melyet a kiszállításig és az áru árának beérkezéséig magának kell finanszírozni. Ennek megfelelően, optimális megoldást kell találni az említett anyagok beszerzésére, a fizetési feltételek tudatos megválasztására, a felmerülő igények szerinti folyamatos készletezésére, tárolására, mozgatására, információval való ellátására, rendeltetési helyére való eljuttatására. A technológiai folyamat volumenétől, bonyolultságától, automatizáltságától, a részfolyamatok kapacitás kiegyenlítettségétől függő mértékben, a bemeneteken betáplált, folyamatosan átalakítás (értéknövelés) alatt álló anyag van lekötve a rendszerben. Hagyományos szervezettségű gyártási rendszerekben a materiális bemeneteknél az anyagok beérkezésével kezdődően majdnem minden technológiai művelet kezdeténél a folyamatosságot biztosító anyagtárolás szükséges. Az ilyen átmeneti tárolók (pufferek) a teljes folyamatra vetítve is további anyagmennyiségeket jelent, amelyikbe – az előzőekben tárgyaltakkal ellentétben – nem épül be újabb érték, így a technológiai folyamat egyik meddő fázisában van. Az anyagmennyiségek, és így a lekötött pénzeszközök csökkentésére a nagysorozatokban és tömeggyártásban működő cégeknél egyre elterjedtebben alkalmaznak ún. Just In Time termelésmenedzsment módszereket. 10.11.3.2.2. Szolgáltató cégek logisztikájának jellegzetességei Szolgáltatást végző cégek fő folyamatának alapvető jellegzetessége, hogy átalakítással értéknöveléssel, vagy értékteremtéssel járó átalakítás, illetve beavatkozás nem saját tulajdonú objektumon történik. Az anyag és információáramlással, megrendelésekkel és teljesítésekkel kapcsolatos funkciók, viszont hasonlóan vannak jelen a szolgáltató folyamatokban is. A szolgáltatások sokfélesége miatt azonban a legkülönbözőbb mértékben fedezhetők fel a logisztikai funkciók a tényleges anyag vagy információáramlás mértékének függvényében. Széles tehát a skála egy logisztikára szakosodott szolgáltató cég és egy szólóénekes – mint vállalkozó – által nyújtott szolgáltatás logisztikai elmélyültsége közt. 10.11.3.3. A controlling szerepe a logisztikai rendszerben A logisztikai rendszer működésének értékelésekor elsősorban két fő tényező: a nyújtott logisztikai teljesítmény és a működés költségeit kell figyelembe venni. A logisztikai rendszer fizikailag alrendszerekre bontható, az időbeli sorrendiséget figyelembe véve: pl. értékesítés, termelés, beszerzés. A logisztikai rendszer kettős struktúrája integrálja a társaságon belüli tevékenységeket, valamint összekapcsolja a szervezetet a fogyasztókkal, illetve a szállítókkal. • Abeszerzés a cég számára a termeléshez szükséges nyersanyagokat, segédanyagokat, tárgyi eszközöket és szolgáltatásokat külső forrásokból a legkedvezőbb feltételek mellett biztonságosan teszi elérhetővé. • Atermelésellátás a termelésen belüli folyamatokat támogatja úgy, hogy részben a beszerzés által beszállított erőforrásokat a felmerülő igényeknek megfelelően rendelkezésre bocsátja, részben a termelés közben szükséges puffer készleteket kezeli, illetve a termelési folyamathoz szükséges eszközök működését biztosítja. • Azértékesítés a vevő igényeinek megfelelő mennyiségű és minőségű terméket az elvárt időpontban adja át a megrendelő részére. A három alrendszer struktúrája azonosnak tekinthető, mindegyiknél az outputon megjelenő kereslet kielégítése készletekből történik, amelyek feltöltése a rendszer szabályozó mechanizmusa szerint a (külső vagy belső) kínálatot jelentő készletekből valósul meg. A fent említett logisztikai tevékenységek irányításához és szabályozásához nyújt segítséget a logisztikai controlling tervezési terv-tény elemzési és információszolgáltatási tevékenységével. Az ide vehető speciális feladatok elvégzése mellett munkáját az egész cégre kiterjedő controlling működésével szoros kapcsolatban kell végeznie. 492 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


10.11.3.4. Eltérő elvárások és controlling súlypontok logisztikai rendszerekben 10.11.3.4.1. A logisztikai rendszert leíró paraméterek Határidőtartás A határidőtartás szempontjából a logisztikai controlling ellenőrzési funkciói kiterjednek a • megrendelések továbbításának hatékonyságára, • a megrendelések alapján az elő- és utókalkuláció készítésére és elemzésére. Forgási sebesség Az egyik legfontosabb hatékonysági mutatószám a forgási sebesség, amely meghatározza, hogy hányszor sikerült értékesíteni a készletállományt, illetve a szolgáltatást, ha az nem párhuzamos folyamatok eredménye. Alakulásának vizsgálatakor figyelembe kell venni a vizsgált időszak alatt előforduló külső „zajokat‖, zavaró tényezőket, amik az objektív megítélést ronthatják. Költségminimum A korszerű üzleti folyamatok megértésének, elemzésének követelményeit csak új típusú költség struktúrák, és kalkulációs rendszerek tudják kielégíteni. A költségek vizsgálata során elsődleges problémaként jelentkezik a logisztikai költségek megállapítása, elhatárolása. A logisztikával kapcsolatban felmerülő költségek - vagyis az anyagok, áruk és információk áramlásához szükséges költségek - számításához és tervezéséhez a logisztikai teljesítmények ismerete szükséges. A logisztika teljesítmények számításához a rendelkezésre álló adatokat fajtánként rendszerezni kell. A megbízható adatok megkövetelik a fizikai anyag- és áruáramlást, valamint a hozzá kapcsolódó adminisztratív és diszpozíciós tevékenységeket. A pontos és részleteket is tartalmazó logisztikai adatokból számított teljesítmények segítségével kiszűrhetők a hiányosságok, elmaradott és túlfejlesztett területek, lehetővé teszik változások és tendenciák felismerését. Logisztikai költség alatt a logisztikai tevékenységekhez kapcsolódó költségeket és ráfordításokat értjük. Ezek felosztása az alábbiak: • a kiszolgálási színvonalhoz tartozó költségek; • raktározási költségek; • készlettartási költségek; • az eltérő tételnagyságokkal járó költségek; • szállítási költségek; • a vevőgondozással kapcsolatos költségek. A logisztikai költségek megállapításánál két megközelítés ismeretes. Folyamatok oldaláról Folyamatok oldaláról történő megközelítésben nem problémamentes annak a tisztázása, hogy a folyamat költségeiből mi tartozik a logisztikához, bár könnyen meghatározhatók a folyamatok kezdő (marketinginformáción alapuló beszerzés) és végpontjai (vevői kiszállítás és a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatások). Ezen túlmenően ide sorolhatók a – döntően nem anyagi jellegű folyamatok közül – a rendelések feldolgozásának és a logisztika informatikai támogatásának költségei is. A felmerülések objektumai oldaláról Az egyes költségnemek elhatárolása a logisztikai lánc költséghelyei szerint történik, úgymint: • anyagmozgatás; 493 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• közbenső tárolók (pufferek); • a készletek lekötésének, finanszírozásának költségei; • terület felhasználás költségei; • csomagolás, komissiózás költségei; • ügyvitellel kapcsolatos költségek; • irányítás, ellenőrzés költségei. A költséghelyek struktúrájának kialakításakor az alábbi szempontok fontosak: • egyezzen meg a költséghely és a felelősségi terület; • a költséghely legyen körülhatárolható logikailag és térbelileg; • a költségek és a költséghely teljesítménye között egyértelmű kapcsolat legyen. A logisztikai költségek sajátos közelítése az úgynevezett áru-utak költségei. Ez azt a minimális ráfordítást jelenti, amellyel a termékek az előállítótól a fogyasztóig eljutnak egy meghatározott útvonalon. Vizsgálatakor elég csak a változó költségeket összehasonlítani. A logisztikai controlling keretében többek közt a logisztikai költségek minimalizálására kell törekedni. Ezt várja el a hatékonyságra vonatkozó követelmény is, miszerint egy célként kitűzött logisztikai teljesítményt lehetőleg a minimális költségráfordítással kell elérni. Teljesítmény és költség optimuma A logisztikai controlling súlyponti feladata a logisztikai teljesítmények és a logisztikai költségek optimális viszonyának keresése. Az optimális viszony a folyamatok hatékonyságában, vagy pénzügyi megközelítésben, a jövedelmezőségben jelenik meg. Az optimális viszonyt a teljesítménytényezők és költségtényezők közt kell megtalálni. Folyamat megbízhatóság A vállalat folyamataiban az anyagok és információk zavartalan áramlásához a berendezések és információs csatornák megbízható működése szükséges. Azonban egy ilyen bonyolult rendszert jelentős zavaró hatás ér, valamint további stabilitási problémát okoz a • rendszerek mérete; • rendszerek közti kölcsönhatások; • alrendszerek közti teljesítmény-költség optimum eltérősége. A logisztikai controlling rendszerben ki kell alakítani és rendszeresen vizsgálni olyan paramétereket, amelyek az alrendszerek és a teljes logisztikai rendszer megbízhatóságát objektíven jellemzi. 10.11.3.4.2. Vevőorientált logisztikai tevékenységek controllingja A vevőorientált költségek egyáltalán nem általánosan számíthatók, hiszen vevőként, rendelési volumenként és más tényezők szerint is változhat. Az egyes vevőkre jutó átlag költség könnyen megállapítható, azonban a vevőként történő egyéni jövedelmezőség elemzés – különösen a több vevővel kapcsolatot tartó vállalkozásnál – csak nagy kapacitású célirányosan kialakított számítógépes háttérrel lehetséges. Átmeneti megoldást jelenthet, ha csak a tipikus, jelentős vevőket veszik vizsgálat alá. Célszerű figyelembe venni a más cégeknél azonos elszámolási típusoknál, elosztási csatornákon vagy azonos piaci szegmensen jelentkező relatív költségeket is. A „vevői hasznosság”



A vevői jövedelmezőség reális megállapításához – mivel az értékesítési árakat sokszor a piac határozza meg és szerződésben rögzítettek – elsősorban a költségeket szükséges ellenőrizni. Gazdálkodó szervezetek jövedelmezőségének egyik hagyományos számítási módja, a bruttó haszon (fedezet) nyomon követése. Egyetlen vevőre számítva megmutatja a vevő „hasznosságát‖ egy adott időszakban. Ez leegyszerűsítve a vevőtől származó forgalom (árbevétel) és a felé irányuló értékesítés önköltségének különbségeként számítható. Ezen túlmenően azonban még sok más ráfordítás is keletkezik, amit célszerű figyelembe venni. Példaként lehetne venni, az alábbi költségtípusokat: • a vevők egyedi igényeinek költségei és az azokhoz közvetett módon kapcsolható költség növekmények; • a vevők egyedi kiszolgálásának külön költségei; • eszközlekötéssel kapcsolatos költségek; • készletezési költségek és ráfordítások; • raktározási költségek; • szállítási költségek; • a vevők számára esetlegesen képzett pénzügyi alapok. Az elkerülhetőség alapelve A költségek egy másik lehetséges vizsgálata lehet az úgynevezett elkerülhetőség alapelvének használatával történik. Ekkor az üzleti eseménnyel kapcsolatosan a következő kérdést tehetjük fel: „Milyen költségek felmerülését kerülhetnénk el, ha ezzel a vevővel nem kötnénk üzletet?” A vevőjövedelmezőségi számítás A számításnál a kiindulási alap a vevői megrendelés bruttó értékének nagysága, amelyből levonásra kerülnek a különböző címen adott árengedmények. Ezt követően a kapott nettó értékesítés összegét fokozatosan csökkentjük a különböző költségek csoportjaival. A levonások során fedezeti (hozzájárulási) szinteket kapunk. A mindenkor számított fedezeti szintnek – kivéve a vevő végső, nettó fedezetét – még fedezetet kell nyújtania a következőkre: • a vevő mindaddig levonásra nem került költségeire; • a vállalkozás általános költségeire; • nyereségre (eredményre). A vevőknél a vállalkozás általános vitelével, működésével kapcsolatos költségek a vizsgálódás szemszögéből nem fontosak. Egy megbízás elfogadásánál vagy elutasításánál ezeket nem is szükséges figyelembe venni, hiszen a megrendelésről hozott döntéstől függetlenül felmerülnek. Relatív vevőhasznosság A fedezeti hányad (a vevő nettó hozzájárulása/értékesítés nettó értéke) ismeretében meghatározható a relatív vevőhasznosság. Átlagos tőkemegtérülés Az átlagos tőkemegtérülés (ROI), elvárás alapján megállapított vállalkozás szintű fedezeti hányad visszavezethető a vevőkre is. A vevők elemzéséből nyert információk – különösen előkalkulációkkal kiegészítve – felhasználhatók az értékesítési szerződések elbírálásánál. Vevő nyereségességi mátrix A vevők értékelésére készíthető úgynevezett vevőnyereségességi mátrix is, ahol rendező elvként a nettó értékesítést és a vevőkiszolgálás költségeit használjuk. Nyilván a magas nettó értékesítésű és fedezetű vevőket ítéljük meg kedvezően, különösen akkor, ha alacsony költséggel kiszolgálhatók. 495 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A stratégiai tervezés során a logisztikai controlling előzőekben említett mutatóit is rendszeresen felhasználják, hiszen minimalizálni kell annak a valószínűségét, hogy egy „hasznos‖ vevő alternatív szállítókat keressen. Ezen vevőknél folyamatosan vizsgáljuk, hogy kiaknáztuk-e a potenciális üzleti lehetőségeket szigorú ellenőrzés alatt tartva az említett költségeket. A pénzügyi számvitel, a költség-elszámolású területek nem kifejezetten alkalmasak vevőorientált elemzések készítésére. Ideálisnak tekinthetők azok a vezetői számviteli rendszerek – amelyek megfelelő számítástechnikai háttérrel támogatva – rutinszerűen tudják elemezni a vevőnyereséggel kapcsolatos információkat. A vállalkozásokban jóval átláthatóbbak lesznek a folyamatok költség vonzatai a logisztikai rendszerben felmerülő költségadatok ismeretében. A vevőkiszolgálás költségei Az egyes vevők kiszolgálási költségei akkor is jelentősen eltérhetnek, ha azonos megrendeléseket adnak. Már a vevőkiszolgálás kezdeti fázisában is eltér az egy vevőre eltöltött idő ráfordítás, hiszen vannak vevők, akik kész igényekkel jelentkeznek és viszonylag gyors tárgyalás után megegyezés következik és vannak, akikkel lényegesen több időbe kerül az igények konkretizálása, majd a szerződéskötésig eltelt idő. A vevővel való megegyezésnél a fizetési feltételek, a különböző kedvezmények, a kereskedő jutaléka is mind különbségeket okoz az egyes értékesítéseknél. A vevők sajátos kívánságaiból is erednek többletköltségek (pl.: speciális osztályozás, csomagolás, feliratozás, egységrakomány képzése, termelési külön program, stb.) 10.11.3.4.3. Belső logisztikai elvárások, a logisztika fejlesztésének tényezői A jobb logisztikai teljesítmények, így az alacsonyabb költségek elérése érdekében a vállalkozásokban a területen dinamikus fejlődésre van szükség. Ennek egyedi elemeit, valamint komplex megoldásait a következő példákban lehetne megemlíteni: Termeléstervezés A vevői igényekre való fokozott odafigyelés és így a gazdagabban felszerelt, több funkciót ellátó, többfajta termék az előállítóknak egyre bonyolultabb feladat. Az alapanyagok és részegységek időben rendelkezésre állásának biztosítása termelési folyamat tervezésében fokozott pontosságot, így a marketing, a készletgazdálkodás és a termelés közti összhang fejlesztését kívánja meg. Az egyre több funkcionális terület integrálása egyre magasabb szintű logisztikai rendszert igényel. A költséghatékony működés megvalósítása a controlling rendszeren belül a logisztikai controlling kiterjesztését igényli. Termékváltozatok száma Termékváltozatok mennyiségének hatása a logisztikai mutatókra is kihatással van. A termékek többféleségének növekedése a gyártási sorozatok nagyságának csökkenését okozza. Hogy a biztonságos termelés tartható legyen, biztonságos készletek kialakítása szükséges egyrészt a többféle késztermékből, másrészt a hozzájuk való alapanyagokból egyaránt, növelve evvel az egy termékre jutó fajlagos készletszintet. A nagyobb készlet pedig egyfajta veszteségként jelentkezik. A költséghatékony működés megőrzésére – szem előtt tartva a vevők egyéni igényeit, valamint az alacsony készlettartással járó fokozott kockázatot – a következő szempontok lehetnek irányadók a logisztikai controlling mutatóinak fejlesztésekor: Szabványosítás Szabványosítás, a választható változatok számának csökkentése, illetve kisebb számú szabványosított részegységből való szerelt termékek kifejlesztése. A kontrolling rendszer ily módon összefüggésbe hozható a tervezési folyamattal is. (Pl.: Egy tanteremben a hallgatóknál alig található két egyforma golyóstoll, de az alkatrészeiket tekintve jó néhány egyforma, esetleg más színben gyártott alkatrész kerülne elő.) Nagyobb fokú rendelkezésre állás Az alapanyagok, részegységek nagyobb fokú rendelkezésre állásának biztosítására pontosabb készletkövetés, gyakoribb, kisebb tételt jelentő rendelések, megbízható marketing információk szükségesek. Hatékonyabb járatszervezés 496 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Járatszervezés, ami a kiszállítási és/vagy beszerzési feladatokat ellátó szállítójárművek útvonalainak minimalizálását, raktereinek maximális kihasználását jelenti. Ide tartozó terület a még a komissiózás is. Mindkettő magas fokú számítógépes támogatottságot igénylő tevékenység. Informatikai háttér fejlesztése Az előző példákból kiderült, hogy hatékony logisztikai rendszer, valamint az ehhez kapcsolódó controlling működtetéséhez jelentős számítógépes támogatottság szükséges. A logisztikai rendszereket ellátó számítógépes háttér rendszerint együtt jár a teljesen integrált vezetési rendszerek kiépítésével. Az így kialakult informatikai rendszer az adott időpontban aktuális folyamatok ellátására alkalmas. Maga a kiépítés jelentős költséggel valósítható meg, így csak a tőkeerősebb cégeknek van lehetőségük az ilyen irányú fejlesztésekre. Just In Time Valóságosan a termelésből-termelésbe (előállításból-felhasználásba) történő szállítás megvalósulásához egy vállalatnál a szervezet mérete, a termelési volumen, a gépesítettség és a folyamatban áramlásban levő anyagmennyiségek függvényében egyre több feltételnek kell teljesülnie. Egy JIT rendszer működtetése napjainkban is még csak a nagysorozatokat, illetve tömegcikkeket gyártó – egyébként is jól szervezett – cégeknél lehetséges és válhat megtérülő beruházássá. A JIT rendszerre törekvő cégek az alábbi szempontok szerint szervezik a tevékenységeiket és fejlesztik műszaki lehetőségeiket: • Több, de hasonlóan magas követelményszintnek megfelelő beszállítóval megteremthető a beszállítási vonalak redundanciája. • A gyártási folyamat (át) szervezése az optimális anyagáramlás, a gépkihasználás vagy gépkiszolgálás szempontjából. A tevékenységek így az anyagfolyamot kísérő technológiai lépcsők szerint (soros gyártórendszerek), a berendezések azonos jellegű műveletek szerinti csoportosításával (pavilonrendszer), vagy „gyártó sejtek‖ (az összes művelet elvégzését lehetővé tevő berendezések egy helyre koncentrálása) kialakításával történnek. • Nagyobb szériák részekre bontása esetén az erőforrások igénybevétele kiegyenlítettebb lesz, kezdve a beszállítók leterhelésétől a vevők kiszolgálásáig. • A szériák részekre bontásának feltétele, hogy az átállások rendkívül szervezetten és gyorsan történjenek, mivel az időkiesés és az átállási anyagveszteségek felemészthetik a kiegyenlítettség nyújtotta előnyt. Nagyobb automatizáltságú, univerzális gépek (pl.: CNC vezérlésű gépek) alkalmazásakor az átállások idejét nagyságrendekkel csökkenti az egyszerű átprogramozhatóság. • A termékváltozatok számának csökkentése, a szabványosítás a modul rendszer és az építőkocka elv alkalmazása több szempontból előnyös a modern gyártási rendszerekben. Nem csak az átállási veszteségek csökkentését szolgálják, de jó hatással vannak a belső készletekre, a nyersanyag-felhasználásra, de még a későbbi termékek illeszthetőségére is. Ez az ésszerűsítési törekvés nem feltétlenül mond ellent a termékek egyedisége utáni vevői igényeknek. • A kisebb belső készletek egyenes arányban vannak a mérsékeltebb gyártási költségekkel, de megvalósításuk alapfeltétele, hogy a külső és belső anyagellátási folyamatok gördülékenyen és megbízhatóan működjenek, mert a kisebb készletnek nincs kiegyenlítő hatása (puffer hatás) zavarok esetén. • A kritikus pontokon az egész folyamatra célszerű alkalmazni a „Poka-Yoke‖ elvet, amely az emberi hibák valószínűségét és így a zavarok lehetőségét nagyban csökkenteni képes. A hatékony karbantartási módszerek, a berendezések állapotának folyamatos nyomon követése, valamint a folyamat megfelelőségét figyelő Statisztikai Folyamatszabályozás (SPC) alkalmazása csökkenti a selejt megjelenésének valószínűségét és növeli a működés megbízhatóságát.

10.11.4. Logisztikai események elemzése 10.11.4.1. Eltérő logisztikai mechanizmusok A gyakorlatban a készletek szintje és a termékek anyagárama sok eltérő hatás összhatásából alakul ki. Érdemes ezért a fontosabb készletezési modelleket áttekinteni.



10.11.4.1.1. A készletezés menedzsmentje Az üzleti folyamatokban az ellátási lánc hangsúlyos minőségi eleme a termékek rendelkezésre állása. Kétségtelenül a folyamatok „vevőinek‖ ez érzékelhető a legközvetlenebb módon. Ezen igény minél nagyobb biztonsággal történő kielégítése érdekében az ellátási lánc egyes elemei közt átmeneti tárolókat – úgynevezett pufferokat – célszerű létrehozni, amelyek az ellátás folyamatosságát még a kisebb, váratlan események bekövetkeztekor is biztosítják. Készlettípusok az igény–teljesítés viszony szerint A készletezés lehetséges megoldásait az ellátási folyamaton belüli kapcsolatok szerint alapvetően két nagy csoportban tárgyalhatjuk. Aszerint, hogy az egyes elemek a szükséges készletek mennyiségére vonatkozóan milyen szoros információs kapcsolatban vannak, megkülönböztetünk függő és független keresletű rendszereket. Függő keresletű ellátási rendszer A függő keresletű rendszer azt jelenti, hogy az ellátó–felhasználó viszonyban ismert az anyagkibocsátás és az anyagfelhasználás időbeli alakulása, és ezek időben determinisztikusan változnak, így könnyen követhetővé válnak. A készletek minimalizálásának alapja az igény és a teljesítés kiszámíthatósága, tervezhetősége. Minél hatékonyabb a folyamatelemek közti információáramlás, a rendszer annál több zavaró hatást képes kiegyenlíteni. Független keresletű ellátási rendszer Bizonyos esetekben, amikor a felhasználási folyamat bizonytalansága olyan szintet ér el, az egyes folyamatszakaszok időtartama túl hosszú, vagy az előállító folyamat zajhatásokkal nagymértékben terhelt, az ellátó–felhasználó kapcsolat függetlenítése jelenthet megoldást. Ekkor a szabályozott helyett a vezérelt folyamatirányítás segít hozzá az alacsonyabb készletezési költségek eléréséhez, ami a független keresletű rendszerek jellemzője. Természetesen a függetlenítés nem jelenti az információs kapcsolat teljes megszakadását, csupán egy hosszabb időtávon működő adatcsere jön létre, ami a gyártás és készletezés számára merev mennyiségi kereteket határoz meg. Készletfajták a technológiai sorban elfoglalt helyük szerint Bemenő (input) készletek Minden alap- és segédanyag készlet, amely a folyamat bemenetén jelenik meg, és készletezésre kerül. Méretét egyrészt az ellátás ciklusideje és megbízhatósága, másrészt a felhasználás üteme határozza meg. Termelési készlet A termelési folyamatban áramló és a folyamatközi pufferokban levő félkész állapotú készletek. Méretét a folyamat hossza és a gyártásszervezés eredményeként kialakuló, műveletek között tárolt mennyiségek határozzák meg. Kimenő (output) készletek A folyamatból kikerülő, értékesítésre előállított késztermékek, és más folyamatban feldolgozásra szánt félkész termékek készletei. Méretét az előállítás és az értékesítés ütemének viszonya, valamint a bekalkulált biztonsági tényezők - ritkán manipulációs szempontok - határozzák meg. Árukészlet Bizonyos esetekben a változtatás nélkül tovább értékesítendő készletek. (A kereskedelmi cégek készleteinek nagy része ide sorolható.) Méretét az ellátás-értékesítés viszonya és manipulációs szempontok egyaránt befolyásolhatják. Készletfajták a funkciók szerint Anticipált vagy felkészülési készletek Tervezetten kialakított készletek a folyamat biztonságos lebonyolításához. A folyamatban szükséges készletek, amelyek az egyes technológiai lépcsőkben, és azok közt vannak. Ezen jól meghatározható készleteket az egyes 498 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


folyamatszakaszok be és kimeneti oldalain jelentkező véletlenszerű – de becsülhető – ingadozások mértékével korrigálni szükséges. A felkészülési készletekhez értendők azok a manipulatív készletek, amelyek a beszerzés és értékesítés oldaláról mutatkozó pillanatnyi költségelőnyök kihasználása végett hoznak létre. Cikluskészletek Mivel az értékesítés időbeli eloszlása – a gazdaságos tételnagyság miatt – nem mindig egyezik az értékesítés ütemével, ezért készletek keletkezhetnek. Ezek a sorozatnagyságból adódó cikluskészletek. Fluktuációs készletek Az anticipált készletektől annyiban különböző készletek, amelyek az előre nem látható ingadozások során potenciálisan kialakuló hiányok kivédésére szolgálnak. Szállítási készletek Az egyes szállítási csatornákban levő és az előkészítés alatt álló készletek gyűjtőneve. A térben nagyobb kiterjedésű folyamatoknál a folyamatban áramoltatott anyagmennyiség is megnő részben a nagyobb pufferok alkalmazása, részben a gazdaságosság szempontjából kialakított nagyobb szállítási mennyiségek miatt. Tartalékanyag-készletek A folyamatban később felhasználásra kerülő – az előzőekben nem tárgyalt – anyagféleségek, amelyek készletezése a folyamat megbízhatósága és hatékonysága szempontjából kritikus. Készletgazdálkodási stratégiák A „követő folyamat-elemek‖ (az ellátandó technológiai lépcső) biztonságos ellátására és a minél alacsonyabb folyamatköltségekre való törekvés egymásnak látszólag ellentmondó mechanizmusokat indítanak be a készletek kialakításakor. Míg az ellátás biztonságának növelésére a nagyobb készletszint kialakítása jelenti a triviális megoldást, addig a költségek mérséklésénél logikus a folyamatban áramló és az egyes pufferokban tárolt anyagmennyiség csökkentése. Egy jól működő logisztikai rendszer optimális megoldást dolgoz ki e két ellentétes irányú törekvés egyensúlyára, amik a szervezési elveket és a szervezeti célokat egyaránt figyelembe vevő, különböző készletkialakítási stratégiák szerint lehetségesek. A készletezési elvekhez matematikailag jól leírható modellek rendelhetők, amelyek mutatják a készletezett mennyiség alakulását az idő függvényében. A modellek közti különbségek abban mutatkoznak, hogy mi generálja készletek felújításának – a rendelésnek – a szükségességét. A modellek egyik csoportjánál a rendelések közt eltelő idő a meghatározó, míg a másiknál a készletek mennyisége a döntő jelentőségű. Egy másik csoportosítás szerint előre megadott paraméterek (rögzített időközök, vagy rögzített rendelési tételnagyság) szerint kezdeményezhetünk rendelést „vezérelten‖, vagy „szabályozottan‖, bizonyos paraméterek figyelésével (minimális vagy maximális készletszint). A rendelésfeladást generáló tényezőket és a tisztázandó kérdéseket mutatja az alábbi táblázat: A készletezési stratégiák a következő táblázat szerint tisztázott kérdések alapján a következő modellek alakultak ki.

Előzetesen rögzített paraméter mellett történő rendelésnél Tényadatokból számított aktuálisadatok történő rendelésnél

A rendelés mennyisége

A rendelés időpontja

Állandó nagyságú tételekre feladott rendelések „q”

Azonos időközökben feladott rendelések „T”

Maximális készletszint elérésére számított rendelési tételek „S”

Minimális biztonsági készletszint elérésekor feladott rendelések „s”

A T-q (fűrészfog) készletezési modell



Az összes közül a legkevesebb szabadságfokkal rendelkező modell, mivel mind a rendelési időköz (T), mind a rendelési tételnagyság (q) kötött. Alapvetően „vezérelt‖ készletezési mód, akár az igény, akár a teljesítés/előállítás kisebb véletlenszerű ingadozásai és esetleges trendszerű változásai, a készletek halmozódásához vagy hiányok kialakulásához vezetnek. Az aktuális készleteknél, az igények és a teljesítések időszakos felülvizsgálata és korrekciók végrehajtása szükségesek az említett problémák megoldásához. Csak nagy „S‖ készletmennyiségnél lesz csökkenő az ingadozások okozta hibák jelentősége, ami önmagában is jelentős költségeket jelentő tényező. Nagyfokú merevsége miatt napjainkban elavult stratégia. Használhatósága olyan tömegtermelést végző gyártási rendszerekben indokolt, ahol a termelési és felhasználási viszonyok állandónak mondhatók, illetve jól előre jelezhetők (pl. kenyérgyártás). A ciklusidő meghatározásánál figyelembe kell venni a rendelésfeladási–beérkezési időt (τ), ami azt jelenti, hogy időbe telik, amíg a megrendelt tétel a raktárba érkezik, és feldolgozhatóvá válik, miközben az anyagból felhasználás is van. Az azonos nagyságú és követési idejű rendelési tételek több szempontból előnyösek. Mivel a szállító számára kiszámítható a szállítás volumene, valamint a szállítóeszközök és raktárak leterheltsége is jól szervezhetővé válik, árengedményt is adhat,.

1.161. ábra - A (T-q) fűrészfog készletezési modell

Amennyiben az előállítási folyamatot bizonytalanságok terhelik, az alábbi ábra szerint növekszik ciklusonként a készletszint ingadozása, és alakulhatnak ki egyre növekvő készletek, vagy hiányok.

1.162. ábra - A bizonytalanságokkal terhelt T-q modell



A T-S (ciklikus) készletezési modell Ennél a modellnél is azonos időciklusonként végzik a készletek újra töltését, így a logisztikai rendszer időbeli tervezhetősége jó. A beszállítandó mennyiségeket (q) az határozza meg, hogy a ciklus alatti felhasználás miatt mekkora mennyiséget kell pótolni ahhoz, hogy ismét a maximális szintre (S) töltsük a készleteket. Ennek megfelelően a „q‖ rendelési mennyiség egy valószínűségi változó lesz.

1.163. ábra - A ciklikus (T-S) készletezési modell

A modell előnyeiként sorolható, hogy szabadsága az előzőnél nagyobb, és mégsem igényel folyamatos készletkövetést, csak minimálisan akkora információigény lép fel, hogy a rendelésfeladási–beérkezési idő (() kezdete előtt megbízható adatok legyenek a készletek szintjéről és az ez idő alatt várható felhasználásról.



A stratégia hátrányaiként említendő, a változó tételnagyság. Mivel a szállító számára kevésbé tervezhető a kiszállítások ideje, az ezt „elismerő‖ kedvezmények sem érvényesíthetők olyan mértékben, mint az előző modellnél. További hátrány, hogy a „τ‖ idő alatt fellépő hiányok a normál beszerzési csatornákon keresztül szinte pótolhatatlanok. Csak nagy készletpótlási költségek mellett szerezhető be a hiányzó készlet, a sürgősségi felárakkal és – a viszonylag kis mennyiség miatti – kedvezménymegvonással terhelten. Nem kell a hatással számolni olyan cikkek esetén, amelyeknél a készletek beszerzése a felhasználáshoz viszonyítva, jó közelítéssel azonnal történik. A folyamatos készletkövetés hiánya következtében a rendelés feladásakor csak becsült felhasználási intenzitással számolhatunk. Túlbecsült felhasználási rátával felesleges készlet alakul ki a maximális (S) szint felett, míg alulbecsléskor jobb esetben az újonnan beérkező készlet nem tölti fel a raktárt (S)-szintig – rosszabb esetben a tétel beérkezéséig hiány alakulhat ki – a már említett problémák mellett. A fent említett problémák két paraméter változtatásával érhetők el. Rövidebb rendelési ciklus kisebb hibázást tesz lehetővé a felhasználási ráta bizonytalanságából eredően. A zavaró hatások kiküszöbölésének másik – jelentősen drágább – megoldása a túlméretezett (S) maximális készletszint. Alkalmazása ott célszerű, ahol a felhasználás, különösen a „τ‖ idő alatt jól becsülhető, előírt rendelési határidők vannak, illetve nehezen megoldható vagy túl drága a folyamatos készletellenőrzés. Az s-q (kétraktáras) készletezési modell A determinisztikus stratégiákhoz tartozó modell mindkét eleme, a biztonsági jelzőként működő minimális (s) készletszint és a rendelési tételek (q) nagysága egyaránt előre meghatározott. Nevét onnan kapta, hogy az „s‖hez tartozó készletszint – mint adminisztratív jelzőrendszer – elérése után az anyag kivételezése mintha egy másik raktárból történne. Bizonyos helyeken ez a készlet számára jelenthet valós térbeli elkülönítést is, így indokolt az elnevezés.

1.164. ábra - A kétraktáras (s-q) készletezési modell

A modell az előzőekkel ellentétben folyamatos készletfigyelést igényel. Az „s‖-hez tartozó készletszint elérése – mint a rendszer jelzése – indítja el a „q‖ mennyiségű készlet megrendelését. Itt is fontos a felhasználási rátának (α) a késedelmi idő (τ) miatti pontos becslése. Pontosabb becslés és kiszámíthatóbb felhasználási ütem, valamint rövidebb rendelésfeladási idő alacsonyabb „s‖ készletszintet tesz lehetővé, így használata előnyös lehet. Bármely paraméter növekedése nagyobb biztonsági készletet, így magasabb készlettartási költségeket tesz szükségessé.



Az állandó tételnagyságok miatti árelőnyök kihasználhatók, bár a bizonytalan ciklusidejű rendelés rontja a megrendelések ütemezhetőségét. Alkalmazása előnyös lehet kis ingadozást mutató igények, rövid „τ‖ esetén, valamint nagy hiányköltséget jelentő készleteknél. Az S-s (csillapításos) készletezési modell Szintén a szabályozott modellek csoportjába tartozó készletképzési és kezelési stratégia, ahol a készletfeltöltésre vonatkozó jelzés a minimális készletszint (s) elérése. A maximális készletre (S) való töltéskor lényegében a (sq) modellnél megismert készletszintnek a nagymértékű kilengéseit csillapítjuk, megakadályozva ezzel a túlzott készletek kialakulását. Ebből eredően a készletrendelés ciklusideje (T) és a megrendelt mennyiségek (q) egyaránt valószínűségi változók lesznek.

1.165. ábra - A csillapításos (S-s) készletezési modell

Az előző stratégiához hasonlóan itt is megkövetelt a folyamatos készletfigyelés, és a készlet felhasználási rátájának „τ‖-nak a becslése, hiszen a (τ) alatt fellépő hiány kialakulásakor és a rendkívüli készletpótlások esetén rendkívül magas pótköltségek megjelenésével kell számolni. Szabályozott jellegénél fogva alkalmazása ott javasolt, ahol pontos készletkövetést alakítottak ki a magas hiányköltségek kiküszöbölésére. Jellemzőiben együtt fedezhetők fel a kétraktáras és a ciklikus modell előnyei. Hátrányként mindaz megemlíthető, amit a változó rendelési mennyiségről egy korábbi modell kapcsán már említtettünk. Megbízhatósági készletmodellek Bizonyos folyamatoknál bemenetet (a készlet beérkezését), a kimenetet (felhasználást) vagy mindkettőt jelentős véletlen hatások terhelik. Ilyen esetekben nehéz algoritmust találni a készlet újratöltésére, illetve az optimális rendelési tételnagyság megtalálására. Az alábbi grafikus megoldás segíthet a nyomon követésben, a hiány és a túlzott készletek kialakulásának megakadályozására.

1.166. ábra - A megbízhatósági készletmodell



Az ábrán rajzolt probléma sztochasztikus jellemzőt mutat mind a bemeneti terv, mind a kimenet oldalán. A szükséges és tényleges készletek kumulált ábrázolásmódjánál két dolgot célszerű figyelembe venni. Az egyik, hogy fontos jól becsülni a kiindulási készletszintet, valamint nem léphetünk a felhasználást mutató görbe alá. Közelítőleg optimális megoldást kaphatunk, amennyiben a tervezett kumulált bemeneti és a kumulált kimeneti függvény közti lépcsős sávba célozzuk a készletek alakulását.

10.11.5. A logisztikai terv és tényadatok alapján történő beavatkozások A készletek, termelési anyagáramok, információk és egyéb a logisztikai jellemzők szabályozása többféle célfüggvény szerint történhet. Két olyan jellegzetes esetet érdemes külön tárgyalni, mely a menedzsment célok között gyakran fordul elő: • az állandónak tervezett és ezen érték körül ingadozó jelek, • a fejlesztésekhez tartozó változás értékelések. 10.11.5.1. „Állandó érték körül ingadozó jelek” elemzése és sajátos beavatkozásaik 10.11.5.1.1. A logisztikai folyamatszabályozás fogalma, célrendszere A logisztikai folyamatszabályozás célja egy előzetesen meghatározott készletszint biztosítása. Eszköztára: a készletszintek mintavételes ellenőrzési eredményei alapján végzett statisztikai módszerek segítségével történő elemzés és a logisztikai folyamat paramétereinek és beállításának helyesbítése, fejlesztése. A statisztikai folyamatszabályozás feladatai: • a megfogalmazott vagy megfogalmazható elvárások értékelése, • a készletszintekre befolyást gyakorló hatások azonosítása, jelentőségük felmérése, • az ellátási biztonsági szint meghatározása, adott termelőeszközök és -rendszerek tartalékainak feltárása, • a költségek csökkentése az alul- és túlkészletezési költségek csökkentésén keresztül, • az üzemeltetési költségek csökkentése a hatékonyság javításával.



10.11.5.1.2. Controlling adatkártyák alapkérdései A gyakorlatban nagyon sokszor szükségünk lehet arra, hogy mintákból származó információk alapján hozzunk sokaságra vonatkozó döntéseket, melyeket statisztikai döntéseknek hívjuk. A folyamatokkal kapcsolatosan megfogalmazhatjuk azt a statisztika segítségével megválaszolható kérdést, hogy „a folyamat mennyire tekinthető azonosnak korábbi önmagával, vagyis nem következett-e be olyan változás, ami miatt a folyamat előzetesen tervezhető tulajdonságai kiszámíthatatlanná válnak?‖. Erre a kérdésre a választ – a minőségügy területén szabályozókártyáknak ismert – különböző controlling adatkártyák technikáján keresztül szokták keresni. Statisztikai vizsgálatok Egy normáleloszlású minta átlagértékének és tapasztalati szórásának ismeretében becsülhető a folyamatot jellemző eloszlás várható értéke és szórása. Ezek segítségével meghatározható az elméleti sűrűségfüggvény, melynek területei arányosak az események bekövetkezési valószínűségével. A függvény ismeretében kellő pontossággal megadható azon esetek száma, melyek két adott határérték közé esnek. Az ábra szerint, pl. a ±1 szórás által határolt tartományba esik az esetek 68,26 %-a.

1.167. ábra - A normáleloszlás

A normális eloszlás szerinti lefutás feltételezése minden olyan eseménynél indokolt, melynél több független részesemény hatásából tevődik össze a folyamat végeredménye. A nem normáleloszlású sokaságok esetében ezek a százalékok a normális eloszlásétól eltérő nagyságúak. 10.11.5.1.3. Átlag szintek közti eltérések szignifikanciája Ha meg kell állapítanunk két folyamatról, hogy szignifikánsan (meghatározó) különböznek-e, akkor mindkét folyamat statisztikai jellemzőiből (átlag, szórás) a különbözőség mértéke meghatározható.

1.168. ábra - Két folyamat szignifikáns különbözősége



A logisztikai folyamatszabályozás bevezetésének feltételei A logisztikai folyamatszabályozás működtetéséhez a folyamathoz illeszkedő szervezeti, dokumentációs rendszer, kidolgozott módszerek és a résztvevők megfelelő képzettsége szükséges. Az logisztikai folyamatszabályozás bevezetése során szükséges lépések: A folyamat modellezése, aminek részletei: • a folyamat céljának meghatározása, • a tevékenységi folyamat mozzanatainak, lépcsőinek meghatározása, • a követelmények lebontása a résztevékenységek szintjére, • a követelmények meghatározásának modellezése. Ezek alapján a részműveletekre az összes fontos vizsgálható paraméter összegyűjthető. A kritikus műveletek és paraméterek kijelölése után a kiválasztott műveleteknél és vizsgálati paraméterek esetében a javítási stratégia kialakítása következik. Ez részben a lehetséges beavatkozások okozati elemzéséből áll, mely többek között azért szükséges, mert csak olyan paramétert érdemes követni, melyre hatással tudunk lenni. A szabályozás kifejezés utalás a beavatkozás jellegére is: a folyamat valamely kimeneti jellemzője alapján visszacsatolás történik a folyamatra. 10.11.5.1.4. A controlling adatkártyák A controlling adatkártya olyan grafikus módszer, amely statisztikai módszerek alkalmazásával mutatja meg egy folyamatról, hogy ellenőrzött („kézben tartott‖) állapotban van-e. Az elemzés a logisztikai folyamat szabályozandó jellemzőjének időbeli eloszlását állapítja meg és értékeli ki. A controlling adatkártya statisztikai alapú eldöntendő kérdés arra, hogy a vizsgált folyamat tekinthető-e azonosnak egy korábban jóváhagyott folyamattal? Ez azt jelenti, hogy a controlling adatkártyák használata elsősorban a már kifejezett és állandó szinten tartandó folyamatok esetében indokolt. A controlling adatkártya kialakításának lépései: 1. Adatgyűjtés • előzetes adatgyűjtés, statisztikai értékelések,



• az alcsoportok (mintaszám) és a mintavételezés (pl. mintavételezési időintervallum) meghatározása (Használjunk adatgyűjtő lapot az alapos kiértékeléshez!), • a megfelelő kártya kiválasztása, figyelembe véve a kártya célját és a vezetés körülményeit, • a beavatkozási szabályok megtervezése. 2. A folyamat jóváhagyása • a kártya kipróbálása során a statisztikai értékelések elvégzése, • a folyamat jóváhagyása megfelelő mennyiségű adat alapján, a beavatkozási szabályok validálása, • a beavatkozási (esetleg a figyelmeztető határok) kiszámítása, • a kártya léptékezése, a határok kártyára történő felvezetése. 3. Folyamatos adatgyűjtés • adatgyűjtés a mintavételezési terv szerint, • a statisztikák meghatározása és ábrázolása. 4. A folyamat szabályozottságának megítélése • a mért adatok alapján kapott statisztikák értékelése a jóváhagyott folyamat jellemzői alapján, • fontosabb szempontok: a pontok elhelyezkedése a beavatkozási határhoz képest, a pontok elhelyezkedése a célértékhez képest, trendek, periodicitás stb. 5. Beavatkozás a folyamatba • a hibaokok elemzése, összefüggés a folyamat sajátosságaival • a szükséges gyakorlati beavatkozás megtervezése, jóváhagyása és végrehajtása, • a beavatkozás jellege szerint új folyamat-jóváhagyás, ha szükséges, • az ellenőrzési ciklus felülvizsgálata. 6. A folyamat elemzése az ellátási biztonság szempontjából (a jellemzőre előírt határértékek szerinti értékelés). 7. A controlling adatkártya rendszeres felülvizsgálata a kártya hasznossága és elvárt eredményessége szempontjából. Kiértékelések Mivel a szabályozott folyamat értékeit magunk hagytuk jóvá, a szabályozott folyamatra statisztikai alapon határozhatjuk meg a beavatkozási határokat.

1.169. ábra - Szabályozott folyamat részlete a controlling adatkártyán (felül az átlagokból rajzolt törtlineáris diagram és az egyedi mérések pontjai, alul a szórások értékei). A vizsgált készletszint legyen egy eladótérben tárolt készlet tömege, melyet a raktárból kell folyamatosan feltölteni



Látható, hogy az egyedi pontok közül néhány a jóváhagyott folyamat adataiból számított beavatkozási határok alá és fölé kerül, de az nΛ5 db-os minták átlaga és szórása szabályozott. (A táblázatban szereplő fel nem használt konstansokat a medián és a terjedelem szerinti értékelésnél kell használni.) A controlling adatkártyák használata során gyűjtött adatok lehetőséget teremtenek a folyamat minősítésére. A pontok helyzete és idő szerinti ingadozásai alapján a következő megállapításokat tehetünk a megfigyelt folyamatról: Az eredeti kérdésünkre, hogy a folyamat korábbi elfogadható önmagával azonos-e, statisztikai megalapozás alapján tagadó választ adunk az alábbi esetekben. 1. 1. Ha valamely pont túllép a beavatkozási határokon. A beavatkozási határokat általában az adatokból állapítjuk meg úgy, hogy az elfogadott folyamat átlaga körül kijelölt például 3-szoros szóráshatáron belülinek tarthassuk a vizsgált értékeket. Ez természetesen az ábrázolt középértékek esetére csak megfelelő átszámítással határozható meg, melyet a gyakorlatban táblázatok segítenek.



A további beavatkozási kritériumokhoz az az irányelv, hogy a gyakorlatban értelmezhető jelenségek ne tükröződjenek az adatokon. 2. 2. A középértékhez képest ne legyen azonos oldalon egymás után meghatározott számú (például 7) pont, mert ebből nagy valószínűséggel a középértékben létrejött változásra (eltolódására) következtethetünk. 3. 3. Egymás után meghatározott számú (például 7) pont ne mozogjon azonos irányba (az értékek növekedése vagy csökkenése), mert ebből nagy valószínűséggel a középérték trendszerű eltolódására következtethetünk. 4. 4. Az értékek határozott változása (még a határokon belül) ne essen egybe egy külső, jól azonosítható változással (potenciális hibaokkal), mert annak változtató hatására következtethetünk belőle. A fenti szabályok kiegészíthetőek további statisztikailag is megalapozott, de bonyolultabb kiértékelési szabályokkal is. Ugyanakkor hasznosabb a grafikus ábrázolás értékelése, mivel azon az adatokon kívül az adatok változása is követhető, így a hibák korábban jelezhetők. Az alábbiakban néhány szemmel is érzékelhető állapotát mutatjuk be a folyamatnak. 1. 1. A folyamat statisztikailag szabályozott. Ekkor a méréssel kapott jellemzők a kijelölt határok közé esnek, elhelyezkedésük véletlenszerű (normális eloszlású minőségjellemző esetén kb. a belső egyharmadba esik a pontok kétharmada, a külső kétharmadba a pontok egyharmada).

1.170. ábra - Mérési adatok a statisztikailag szabályozott folyamat controlling adatkártyáján

2. 2. A folyamat statisztikailag nincs szabályozott állapotban. Az eltérések jele a beavatkozási határon túlnyúló pontok. Ez legtöbbször leolvasható a felvett kártya alapján is. A mindkét oldalon jelentkező nagy ingadozások a folyamat képességét, a középvonaltól egyoldalúan eltérő értékek pedig a folyamat szabályozottságát kérdőjelezik meg.

1.171. ábra - Mérési adatok a statisztikailag szabályozatlan folyamat controlling adatkártyáján

3. 3. Beállítási hiba. Ha a mérési pontok a középértéktől az egyik irányban térnek el, beállítási hibára gyanakodhatunk.

1.172. ábra - Mérési adatok szabályozottsági hibával rendelkező folyamat controlling adatkártyáján



4. 4. A folyamat trendjellegű változása. Ha a controlling adatkártyán lévő pontok monoton növekvő vagy csökkenő értékeket mutatnak, a folyamat valamely paraméterének folytonos változására hívják fel a figyelmet (pl. a vásárlási terhelések folyamatos növekedése stb.).

1.173. ábra -

5. 5. A folyamat periodikus ingadozása. Az ismételten fel-le változó görbék, ha a változások időben közelítőleg megegyeznek, periodikus okra utalnak. A hiba felderítéséhez az ingadozások mérete és a periódusidő elemzése vezethet el.

1.174. ábra - Mérési adatok egy periodikusan ingadozó folyamat controlling adatkártyáján

6. 6. A folyamat túlságosan szabályozott. Ha a vizsgálati pontok nagyobb része a középvonal közvetlen közelében helyezkedik el, akkor látszólag a folyamat javulása következett be. A beavatkozási határokat eredetileg egy olyan folyamat értékei alapján jelöltük ki, melyet állandó tulajdonságokkal akarunk fenntartani, magától pedig a folyamatok ritkán javulnak meg maguktól. Ezért ilyenkor gondolni kell a számolási vagy a mérési hibákra, a más által szállított hamisított mérési eredményekre is, a túlzott, fölösleges költségekre stb. Amennyiben azonban a folyamat minőségi jellemzői akaratunktól függetlenül megjavultak, akkor ennek okait kell feltárni.

1.175. ábra - Mérési adatok egy „túlságosan” szabályozott folyamat controlling adatkártyáján

A kiértékelés természetesen a szóródásra is kiterjed, melyre szintén beavatkozási határokat lehet meghatározni. A beavatkozási határok könnyű kiértékelhetősége érdekében ezeket az adatokat a kártyán feltüntetik. A szabályozó kártyák lehetőséget biztosítanak a folyamat képességének és beállítottságának rendszeres értékelésére is, ha a folyamatról feltételezhető, hogy azonos eloszlásból származnak az adatok (vagyis, ha a szabályozókártya szerint a folyamat kézben tartott). 10.11.5.2. Változó jelek értékelése 10.11.5.2.1. Nem befolyásolt változások idősoron történő leírása Idősornak nevezzük az egyes időpontokban, általában egyenlő időközönként végzett megfigyelések sorozatát, melyre példa az egyes jellemzők óránként mért adatai vagy a havi készletszint jelentések. Matematikailag idősoron a t1, t2, … időpontokhoz tartozó y változó (mért adat, készletszint, stb.) megfelelő y1, y2, … értékeit értjük. Így a t függvényét az y=f(t) jelöléssel szimbolizáljuk. Az idősor elemzés az ingadozásokat előidéző összetevők általában matematikai leírását jelenti. Ez sok szempontból hasznos, mivel egyik feladata a jövőbeli folyamatok előrejelzése. 510 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Az idősor elemzés általános lépései: 1. Az idősor adatainak összegyűjtése, melyeknél alapvető cél, hogy az adatok megbízhatók legyenek. 2. Az idősor ábrázolása, ami lehetővé teszi a trend, a periodicitás és a szezonalitás jelenségének felismerését. 3. Trendegyenes vagy – görbe felvétele, valamint a megfelelő trendparaméterek meghatározása (pl. regresszió analízis). 4. Az idősor jelenségétől függően a trend-, a periodicitás- vagy a szezonalitás vizsgálat elvégzése. 10.11.5.2.2. Trendelemzés Diszkrét értékek idősoron történő ábrázolásának egyik kiértékelési módja a trendelemzés, melynél a tartósan érvényesülő változásokat keressük.

1.176. ábra - Trendes folyamat

Azt kell megvizsgálni, hogy az egymástól m távolságban lévő értékek különbsége (1-től m-ig), hányszor pozitív, illetve hányszor negatív előjelű. T: a pozitív yi-k száma l: a nem 0-val egyenlő yi-k száma Ha T < r* vagy T > l – r*, akkor van trend a folyamatban ahol,

10.11.5.2.3. Periodicitás vizsgálat A termék-előállítási folyamat gyakran értékelhető az anyagáramláson keresztül. Ilyenkor a beavatkozás alapja az időegység alatt áthaladó anyagmennyiség. A mennyiségi elemzésnél gyakran a technológiai tér egy zárt részének figyelembe vételével az oda be- és kilépő anyagmennyiség egyensúlyát vizsgálják.



A technológiai folyamat értékelésének másik szempontja, hogy az anyagáramlás intenzitása időben hogyan ingadozik. Véletlenszerű ingadozás esetén nem igényel szervezési feladatokat • a bemenetek időbeni rendelkezésre állásának biztosításához, • a gyártási folyamat zavarmentes lebonyolításához, • a kimenő termékmennyiség tervezéséhez. A gyártási folyamatban megjelenő (nem véletlenszerű) anyagáram-változások hatással vannak mind a bemenetekre, mind a kimenetekre. Ha az anyagfelhasználás változásával összhangban nem módosul, a betáplált anyagmennyiség, anyaghiánnyal vagy feltorlódással számolhatunk. Ennek megfelelően a késztermék mennyiségénél is hiány vagy túltermelés léphet fel. A gyártási folyamatban megjelenő anyagáram ingadozásának okai lehetnek: • a kiszolgálás (pl. dolgozók száma, energiaellátás stb.) változása, • a feldolgozott alapanyag változása, • a gyártott termék, gyártmány változása, • a gyártási körülmények (klíma, szennyezettség stb.) változása. Amennyiben az anyagáram időben valamilyen meghatározott mód szerint változik, az matematikailag modellezhető és ennek segítségével az anyagfelhasználás, illetve a termelési volumen előre tervezhető. Az anyagáram jellegzetes időbeni változása a periodikus ingadozás. Periodikus ingadozás esetén a periódus nagyságából következtethetünk az ingadozást kiváltó ok(ok)ra, a szükséges megelőző intézkedéseket meghozhatjuk annak kiküszöbölésére, figyelembevételére a vele összefüggésben álló területeknél: • gyártási programtervezés, • vállalási határidők meghatározása stb. Idősoron történő ábrázolása Egy selyemszövödében vizsgálva az anyagáram ingadozását megállapíthatjuk, hogy azt a termelésben bekövetkező leállások, a láncfonal szakadások befolyásolják elsősorban. Láncfonal szakadásakor a hiba elhárításáig szünetel a termelés az adott szövőgépen, illetve számolni kell a hiba észrevételéig keletkező és az újraindítás miatt bekövetkező hibás kelmével. Ez elsősorban a leállások műszakonkénti számával hozható arányba. A leállásból adódó kieső termelés számítható a hibaelhárítás átlagos idejével. A szövödei gépleállások számának gyűjtésére alkalmas, egy a szövőgépekre kapcsolt informatikai rendszer, mely automatikusan gyűjti az adatokat és az eredmények a teljes szövőüzemre vonatkozóan lekérhetők. A kapott adatok idő mentén egyedileg, illetve csoportosítva ábrázolhatók. Egy nagyobb gépparkkal rendelkező gyár esetén az adatok csoportosítását célszerű valamilyen rendező elv szerint elvégezni. A szétválasztás történhet • a géptípus, • a kiszolgáló személyzet, • a gyártási helységek (gyártási paraméterek), • a gyártmány stb. alapján. A leállások számának idő mentén való ábrázolásával a periodikus ingadozás szemmel is látható lehet. Az ábrán három gépcsoportra gyűjtött átlagos gépleállás szám látszik. A leállások számának ingadozásában egy öt nap körüli periódus mutatkozik. Az öt napos periódus az öt napos munkahétnek felelhet meg. A harmadik gépcsoport (hétfői, hét elejei magas szakadásszám) a többihez képest (pénteki, hét végi magas szakadásszám) láthatóan egy nappal eltolódott. 512 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.177. ábra - A gépleállás számának ábrázolása idősoron

Autokorrelációs elemzés A gépleállásokban vélt periodicitás egyértelmű kimutatására használhatjuk az autokorrelációs elemzést. Az autokorrelációs elemzés során a jelet, a gépleállás számot önmagához viszonyítva vizsgáljuk. A jelnek az átlagos leállásszámtól való eltérését vizsgáljuk különböző számú nappal eltolva. Amennyiben a jelet az ingadozásra jellemző periódussal vagy annak többszörösével toljuk el a két jel együttmozog. A napi leállás-szám és az átlagos gépleállás számot eltérését vizsgáljuk a következő összefüggéssel: Az eltolt pontok önmagukkal való fajlagos összefüggése:

ahol

xi:

a i-edik naphoz tartozó átlagos gépleállás szám,

k:

az eltolási nap száma,

n:

vizsgált nappárok száma,

s:

a gépleállás számok szórása.

Ha k=0, eltolás nélkül értékeljük a jeleket maximális, 1 lesz az értéke az autokorrelációs függvény értékének (ekkor ugyanis a szórást kapjuk a számlálóban és a fajlagosítás is a szórással történik). Amennyiben az egymástól eltolt jelek azonos irányban mozognak együtt az összefüggés értéke 1-hez közelít. Az autokorrelációs elemzést gépcsoportonként végezzük el. 513 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.178. ábra -

Az egyes gépcsoportokról készült diagramok mindegyikén jól látható az öt napos periódus. A gépleállások számában található periodikus ingadozásokból olyan következtetések vonhatók le, mint pl.: • munkahéttel összefüggő változások (hétkezdés, munkahét végi fáradás …) • dolgozókhoz rendelhető ingadozások, amennyiben az adatok műszakra lebontva állnak rendelkezésre, • takarítási ciklus hatása, • cikkváltás stb. Keresztkorrelációs elemzés A keresztkorrelációs elemzéssel az egyes gépeken vagy gépcsoportokon kapott adatok összefüggését, együttmozgását vizsgáljuk egy vagy több másik ismert lefolyású folyamattal, mint • a dolgozók létszámának alakulása, • klíma (hőmérséklet, nedvességtartalom, stb.), 514 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a szövőgépeket kiszolgáló tápnyomás ingadozása, stb. A jelnek (gépleállás szám) az átlagos leállás számtól való eltérését vizsgáljuk különböző számú nappal eltolva egy másik jel (hőmérséklet) átlagos értékétől való eltérésével. Amennyiben az egymástól eltolt jelek azonos irányban mozognak együtt az összefüggés értéke 1-hez közelít. Vizsgáljuk meg a szövödében, hogy van-e összefüggés a szövödében tapasztalt gépleállás számok és a hőmérséklet ingadozása között.

1.179. ábra - A gépleállás számnak és a hőmérsékletnek ábrázolása idősoron

A két jel eltérését a következő összefüggéssel vizsgáljuk: Az eltolt pontok másik jellel való összefüggése =

ahol

xi:

a i-edik naphoz tartozó gépleállás szám,

yi:

a i-edik naphoz tartozó átlagos hőmérséklet,

k:

az eltolási nap száma,

n:

vizsgált nappárok száma,

sx, sy:

a gépleállás számok, illetve a hőmérséklet értékek szórása.

1.180. ábra - Keresztkorrelációs diagram



Az ábráról leolvasható, hogy a keresztkorrelációs elemzésnél számított, a szórásokkal fajlagosított érték eltolás nélkül (k=0) vizsgálva, illetve 5 napos eltolással ad viszonylag nagy értéket. Így feltételezhető, hogy a szakadásszám ingadozás a hőmérséklet ingadozással szoros összefüggésben áll. Mind az autokorrelációs, mind a keresztkorrelációs elemzés folytonos jelek esetén is a bemutatott módszertanhoz hasonlóan elvégezhető.

10.11.6. Újabb kutatások a logisztika controlling területén A vállalati logisztikai controlling során gyűjtött adatok konkrét vezetői célok érdekében hasznosíthatók. A célok gyakorlatban történő meghatározását a „logisztikai controlling mutatók rendszerével” kapcsolatban fejtettük ki. A tervezés, ellenőrzés és információ ellátás koordinációját – mely a controlling alapkoncepció – itt lehet a vezetői célok és a vállalkozás prioritása szerint hasznossá tenni. Az alapprobléma legtöbbször abban jelentkezik, hogy az adatokban rejlő információk lehetséges hasznosságát a legtöbb vezető belátja, viszont a cégre vonatkozóan, a konkrét célokhoz felhasználandó adatbázis és a célokhoz illeszkedő optimalizálási módszertan nem ismert számára. Legalább a feladattal kapcsolatos célok, a szükséges eszközök átlátása kell, hogy vezetői erénnyé váljék. A továbbiakban olyan probléma felvetésekre keresünk megoldásokat, melyek lehetővé teszik a leggyakoribb vezetői problémákra keresett utak bemutatását. 10.11.6.1. A kockázattal számított határidő-kezelés (fuvarozás, szállítás) A határidő-tartás elmélete A kockázat és a veszteség fogalma A kockázat köznapi értelemben valamely eseményhez kapcsolódó veszély, veszteség lehetősége. A kockázat objektív meghatározásakor két összetevőt kell számszerűsíteni, • az esetlegesen bekövetkező kárt okozó esemény bekövetkezési valószínűségét és • az esemény hatására kialakuló veszteséget. A bekövetkezési valószínűség meghatározásához a statisztika eszköztárával, vagy logikai alapú becslésekkel értékelhetjük a korábbi, vagy elképzelt eseményeket. Számszerűsített értéke egy becsült valószínűség. A beszállítási folyamatok esetében a hiba bekövetkezése értelmezhető úgy, mint adott hiba vevőhöz kerülése, késői felfedezése, a beszállító késedelmes szállítása stb. A veszteségek az esemény jellege szerint eltérő módon adhatók meg, gyakran a veszteség pénzértékben meghatározott mennyiségét alkalmazzuk. A többféle értékelési lehetőség ellenére valamennyi összehasonlításnál a összemérhetőséget (legtöbbször az adatok jellegének azonosságát) biztosítani kell. A kockázat számszerűsítésére a bekövetkezési esély és a veszteség szorzata használható, ami konkretizálódhat az alábbiak szerint:



K (kockázat) = P (a beszállítóval összefüggő kár) V (a hibával járó teljes költség) A beszállítókkal kapcsolatos kockázatelemzésnél mindig egy valós piaci helyzetet kell alapul venni, melyben a szóba jövő beszállítókra párhuzamos kockázati elemek felvétele mérhető össze. A kockázati elemek párhuzamossága azonban nem jelenti, hogy valamennyi beszállító esetében minden kockázati elem nullától eltérő érték. A beszállítók értékelésénél az alábbi főbb csoportok szerint alakítottunk ki csoportokat: • a beszállító működési biztonsága (a tönkremenetel, a megszűnés kockázata, üzleti tervei), • a beszállított termék minőségi jellemzői okozta kockázat, • a késedelmes szállítás kockázata, • az ajánlatban szereplő ár (ez esetben a bekövetkezési valószínűséget egynek vehetjük). Az eddigi hagyományos minősítő szempontok, melyek, mint veszteségi kockázatok jelennek meg, kiegészíthetőek még egy lényeges kockázati elemmel, mely a bevezetett beszállítót támogatja: • a beszállító leváltásával járó zavarok (turbulenciák) okozta kockázatokkal. Ugyanakkor el nem hanyagolható a jelentősége a számszerűsíthető kockázatcsökkentő elemeknek is, mint • a beszállító közreműködése, együttműködése a zavarmentes feldolgozásban, • a beszállító által adott információk, feldolgozási kultúra, • a beszállítón keresztül elérhető piacokban rejlő előnyök. A határidő és a kockázat viszonya A szerződéses határidőtől való eltérés kockázatot jelent a tevékenység gazdaságosságára (többletköltség) és a cég külső megítélésére (vevői elégedettség). A gyártó és szolgáltató tevékenység egyes lépcsőihez szükséges erőforrások biztosításához a hálótervezés technikája megfelelő eszköz lehet. Az időterv kezdőpontja a vállalt határidő (retrográd) vagy a tevékenység elkezdésének ideje (progresszív). A határidő kulcsfontossága abban rejlik, hogy a vevő szempontjából lényegtelen, miért nem kapta meg az ígért határidőre a terméket, még ha a határidő csúszása nem is a szállítótól függ, vagy éppen a jobb minőségi szint teljesítése volt a cél. A késztermék kiszállítását a hálótervezés során a végső határidő közelében tervezik meg. Ideális helyzetben a szállítási határidő és a kiszállítás egybeesik, de tervezéskor a kockázati tényezők előfordulásával és következményükkel is számolnak.

1.181. ábra - 1. ábra – Progresszív időterv



A határidő tervezés során felmerülő kérdés: „Mikor kezdődjön a gyártás, hogy a határidő túllépése, illetve korábbi teljesítése a legkisebb veszteséggel és kockázattal járjon?‖ A határidő teljesítést befolyásoló tényezőket és összefüggéseiket vizsgáljuk meg először. A kiszállítási idő tervezését meghatározza: • a beszállítók/alvállalkozók határidőre teljesítésének időpont körüli ingadozása, • a tevékenység befejezési idejének határidő körüli ingadozása, • a határidő-túllépés okozta kockázat és veszteség, • a határidőn belüli befejezéssel járó esetleges többletköltség és nyereség. A határidő körüli ingadozás matematikai megközelítése A teljesítés ingadozásának matematikai alapjai A rögzített szállítási határidőhöz képest meghatározhatók – a befolyásoló tényezők figyelembevételével – a várható befejezési időpontok. Az ábrázolás során a könnyebb és átláthatóbb szemléltetés érdekében az ábrákon normális eloszlást feltételezünk. A modellezés alapgondolata szerint a zavaró tényezők célszerűen kizárhatók a feladat lényegi megvilágítása és értelmezése szerint. A gyakorlat azt bizonyítja, hogy a vállalatok a befejezés idejét a kiszállítás határideje elé tervezik, és folyamataikat úgy szervezik, hogy legnagyobb gyakorisággal ez a helyzet forduljon elő. A határidő előtti befejezés nem feltétlenül előnyös, mivel raktározási kapacitással nem rendelkező cég számára a hosszabb tárolás jelentős költségráfordítást okoz, valamint a folyamat gyorsítása is költségnövelő lehet. Ez az eset csak akkor lehet megfelelő, ha a vevő a korábbi szállítást pénzügyileg díjazza.

1.182. ábra -



A beszállítók/alvállalkozók határidő körüli ingadozása és a vállalt határidőre gyakorolt hatása A beszállítók/alvállalkozók határidő túllépései az egész folyamat végső kimenetét befolyásolhatják. A gyártó meghatározza a kiválasztásnál, hogy a beszállító/alvállalkozó csúszása mekkora kockázatot jelent a számára és ez alapján dönt. A jóváhagyott beszállítók/alvállalkozók képessége rendszerint ismert, így a szállítási tapasztalat során gyűjtött információk alapján a számítás elvégezhető. A gyártó saját termelési folyamatának határidő teljesítésének is van ingadozása. Ennek oka a folyamat bizonytalanságában rejlik. A gyártó saját ingadozásába a beszállítók/alvállalkozók határidő teljesítése nem számít be, de a kiszállítási határidő tervezésénél ezek együttes hatását vizsgáljuk. Ezért a gyártó vállalatok beszállítóik/alvállalkozóik felé még szigorúbb feltételeket és képességeket szabnak meg. A beszállítói/alvállalkozói határidő-csúszás okozta végső határidő túllépés pótlólagos erőforrásokkal kiküszöbölhetők. A veszteség alakulásának lehetőségei A határidő túllépésére a vevő a következő módon reagál: • nem veszi át a terméket, vagyis eláll a szerződéstől, • a szerződésben meghatározott kötbért kifizetteti, • átveszi a terméket, de a szállító hitele, megbízhatósága csökken a vevő szemében. A szállító határidejének túllépése okozta szállítói veszteség függ a vevő és a szállító között kötött szerződés határidő-túllépésre vonatkozó kikötéseitől. A veszteség-függvény a fenti következmények szerinti alakulása: NaN a) A visszautasított termék okozta veszteség a határidő túllépés mértékétől függetlenül alakul. Ez egy egyszeri összeg, ezért a veszteségfüggvénye konstans. NaN b) Kötbér fizetésénél a fizetendő összeg nagysága az eltelt idő nagyságával arányos. A kötbér összegét naponta állapítják meg, így nem hanyagolható el a határidő túllépésének mértéke. NaN c) A hitelvesztés okozta veszteséget az alapján lehet becsülni, hogy hány megrendeléstől esik el a cég a határidő túllépés következtében. Ennek nagysága függ a határidő-csúszás mértékétől. 519 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A hírnév-vesztés mindegyik esetben felmerülő probléma. A kieső rendelések valóságos nagyságát becsléssel tudjuk megállapítani. A cég piaci helyzetének, mozgásának, a vevők elégedettségének felmérése részletes és költséges munkát igényel. A veszteségfüggvényeket az alábbi ábrán mutatjuk be.

1.183. ábra - A határidő túllépés lehetséges veszteségfüggvényei

A határidő előtti befejezés is veszteséget jelent a vállalatok számára, mivel a termék olyan állapotában kerül hosszabb tárolásra, amikor készültségi szintje, így értéke is a lehető legmagasabb. A korábbi befejezés a beszállító/alvállalkozó és a szállító esetében is felmerül, azonban az ebből származó veszteség csak a beszállítót érinti, hiszen hiába készül el hamarabb, a terméket csak a határidő napján szállíthatja ki. Kivétel ez alól, ha a vevő viszonylag nagy időtartalékkal és tároló kapacitással dolgozik, így az árut neki kell tárolni, raktározni és állagát megóvni. A rögzítettnél korábbi teljesítésből származó veszteségek: NaN

a) a készletezés költségei,

NaN

b) a késztermékben lekötött tőke improduktív idejének növekedése.

Ezek a veszteségek a határidő közelében kisebb költséget jelentenek, az ezeket leíró függvény lineárisként leegyszerűsítve kezeljük.

1.184. ábra - A határidőn belüli veszteségek lehetséges függvénytípusa

Önmagában a veszteség ismerete még nem jelenti, hogy ez teljes mértékben kiadásként jelentkezik. A valóságos költség a határidő túllépésének vagy korábbi teljesítésének adott pontban jelentkező nagyságától függ (kivéve, ha konstans a veszteség-függvény).



Az ábra szerinti példában a határidő túllépésre is lineáris összefüggést használunk („b‖ függvény).

1.185. ábra - A veszteség mértéke az idő függvényében

A kockázat mértékét befolyásoló tényezők és események A kockázatszámítás azt a célt szolgálja, hogy a legkisebb pénzben kifejezhető kockázattal előforduló esetet találjuk meg, és segítségével hozzunk döntéseket a vállalt határidővel kapcsolatosan. A kockázatot a teljes veszteség és előfordulásaik szorzatával határozzuk meg.

1.186. ábra - A várható befejezési időpontok sűrűségfüggvénye és a veszteségek időfüggvényei a határidőhöz viszonyítva

A beszállító/alvállalkozó és a szállító viszonyban a kockázatra vonatkozó értékelési módszert a megelőző szállítások elemzéséből származó adatok és információk birtokában lehet a minősítéshez és kiválasztáshoz 521 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


felhasználni. A beszállító/alvállalkozó és a szállító határidő körüli ingadozásainak együttes hatása adja a végső ingadozást. A képletből kiindulva a legnagyobb veszteséget az okozza, ha a befolyásoló tényezők mindegyike a teljesítendő értéktől legnagyobb mértékben és egy irányba tér el. Ekkor kapjuk a határidő túllépés és a korábbi befejezés maximális értékét. Ez önmagában még nem jelent magas kockázat szintet, mert a veszélyhelyzethez a bekövetkezés várható gyakoriságát is vizsgálnunk kell. A fenti függvény szélsőértékének helyével határozható meg az optimálisan kitűzhető határidő. Gyakorlati példák a módszerek bemutatására Mikor kezdjük meg a tétel legyártását, ha a legkisebb költségű kockázatot akarjuk vállalni a határidő túllépése miatt? Egy jellegzetes magyar gyengeség, hogy könnyen vállalunk feladatokat, kötünk szerződéseket szigorú határidőre, teljesíteni azonban csak a legjobbak szoktak. Minőségügyi oktatásaink során tapasztaljuk, hogy a hálótervezés hagyományos módszerei mekkora újdonságot jelent a képzett minőségügyészeknek is. Módszerünket a hálótervezés alapjaira helyezett kockázatelemzéssel fejlesztettük ki. A számítás során feltételezzük, – ahogy ez legtöbbször fel is tételezhető -, hogy a határidő-túllépés költsége könnyen meghatározható. Két jellegzetes esetét említjük: • a határidő túllépése miatt rajtunk marad az áru, ezért a veszteség határidő átlépés esetén állandó érték, melybe az elvesztett nyereség, a tételes veszteségeken kívül a piacvesztés értékét is becsülnünk kell, • a határidő túllépés kötbér fizetésével jár együtt, mely legtöbbször lineáris függvény szerint alakul, de ilyenkor is számolni kell a negatív beszállítói minősítéssel járó veszteségekkel is. A szükségesnél korábbi befejezés költségeinek becslése során figyelembe kell venni a készletnövekedéssel járó költségeket, a feladathalmozódási többlet-erőforrásokat stb. Egyszerűség kedvéért bemutatónk során az előírtnál korábbi teljesítést lineáris költségként modelleztük. A teljesítéshez szükséges időtartam általában egyszerű hálótervezéssel meghatározható, műveleti és logisztikai idők alapján. Ekörül azonban a fegyelemre, a lehetséges „elcsúszási‖ okokra jellemző ingadozás történik. A vízszintes tengelyen ábrázolhatóak a tervezett befejezési ponthoz tartozó veszteségek és a várható befejezési időpontok sűrűségfüggvénye (az egyszerűség kedvéért normális függvényt feltételezve).

1.187. ábra - Veszteségek időfüggvénye és a teljesítés bizonytalanságát mutató sűrűségfüggvény



A teljes veszteség értéke kifejezető (számításainkban normális eloszlást használtunk):

ahol Ft,s –

a befejezés időpontjára vonatkozó t* várható értékű, s szórású normális eloszlásfüggvény,

ft,s –

a befejezés időpontjára vonatkozó t* várható értékű, s szórású normális sűrűségfüggvény,

Tkr –

a megadott határidő,

V1 –

a határidő túllépés költsége,

V2(t) –

a korábbi kezdés költségfüggvénye.

1.188. ábra - Veszteségek alakulása a szórásértéktől függően



Az t* befejezési várható érték (ami a kezdési időponttól függ) vagy a szórás változtatásával a minimális kockázat értéke meghatározható. Használható a módszer akkor is, amennyiben a bizonytalanságot okozó tényezők megszüntetéséhez készítünk megtérülési vizsgálatot. Az eredmények az ábrán különböző szórásokkal meghatározott veszteségminimumokkal azonosíthatóak. Ezután már csak az ingadozást megszüntető beavatkozás költségeit kell összegyűjteni, hogy a mérleg megszülessen. Tudjuk, hogy módszerünk néhány egyszerűsítő feltevése további pontosítást igényel (független részfolyamatok feltételezése, normális eloszlás, stb.) mégis, ha megalapozott számítási módszerrel megerősített érv szükséges a pontos gyártáshoz, az első egyszerű eszköz a kezünkben van. Bonyolítani mindig könnyebb.

1.189. ábra - Független részfolyamatok teljesítési időtartama szórásának befolyása a kezdési időpontra



10.11.6.2. A beszállítói partnerkapcsolat értékelése Amit a beszállítókkal kapcsolatban tételesen alapként elvárhat a folyamat szervezője A hazai gazdaság folyamatainak és minőségkultúrájának fejlődésével egyre gyakoribb, hogy a minőségügyi rendszer hazai tulajdonosai a beszállítói lánc kiszolgáltatott láncszeméből a folyamatokat irányító piaci szereplővé válnak. Ez a helyzet egy újfajta kiszolgáltatottság veszélyét rejti magában: a beszállítói teljesítményektől való függés kockázatát. E kockázat minimalizálására szükséges a beszállítók értékelésének és a kapcsolattartás módszereinek folyamatos továbbfejlesztése. A józan ész szerint elvárható alapvető igényeket és a biztonságos működésmódokat a beszerzési folyamattal és magával a beszerzett termékkel kapcsolatban is célszerű összegyűjteni. Logikus megközelítéssel az kerül a középpontba, hogy mit kell tennie a szállítónak annak érdekében, hogy minél teljesebb körűen teljesíthesse saját vevőjének tett vállalásait. A szállító késztermékeiben realizálódik ugyanis mindazon beszállított termék vagy szolgáltatás minősége, amelyet a beszállítóktól kapnak. Ezért a kiszállított késztermék minőségére befolyással levő valamennyi beszállított termék minőségi megfelelőségét biztosítania kell. A gyakorlatban a minőség biztosítása a beszállítóval fenntartott különböző szintű kapcsolat – az elvárások és a várható teljesítmények folyamatos egyeztetése – keretében zajlik. A beszállítóknak a beszállító/átvevő kapcsolatban (a beszállítói szerep alárendelt helyzetének következtében) a jelenleg elterjedtnél sokkal radikálisabb követelményeknek kell eleget tenni. Az elterjedt menedzsment rendszerek a beszállítók felelősségét azzal is hangsúlyozzák, hogy az átvevők nulla hibás, száz százalékos beszállítói teljesítményt várnak el.



Az elvárás, hogy „az ígérvényt (vállalást) be kell tartani‖. Ennek aspektusait kérjük számon beszállítóinktól, egy átgondolt és folyamatosan működtetett beszerzési technika segítségével a rendszer keretein belül. Ezen elvárások az alábbi lépésekben, tevékenységekben valósulhatnak meg: A számunkra „megfelelő”, elvárt minőség konkrét megfogalmazása és (megfelelő érvényű) közlése a beszállító/alvállalkozó felé A beszállítói szerződésekben illetve a szerződések előkészítési folyamata során tisztázni kell és egyértelműen meg kell határozni: • a termék/szolgáltatás elvárt paramétereit, minőségi jellemzőit, ezek számszerűsített értékét (a termék funkcionális-, műszaki, fizikai-, esztétikai jellemzőit, biztonsággal kapcsolatos, élettartamra vonatkozó paramétereit), valamint a jellemzők elfogadási határértékeit; • az árat, a fizetési feltételeket; • a termék időbeli rendelkezésre állásával kapcsolatos szállítási határidőt, és rendszerességet, szállítási feltételeket; • a termék átvételével és igazolásával kapcsolatos megállapodásokat, kikötéseket, mint pl. az átvételi ellenőrzés módszerei, helyszíne, mintavételezési eljárások, stb. A beszállítók kiválasztása Új beszállítók kiválasztása a beszállító minőségképességének vizsgálatán alapul, amelynek lehetséges módszerei: • a beszállító ajánlati paramétereinek vizsgálata, • a gyártó részére beküldött „első‖ termékminták vizsgálata, értékelése, • előzetes, a beszállító „minőségképességének‖ értékelésére vonatkozó kérdőíves felmérés, • a beszállító képességének és/vagy minőségügyi rendszerének saját telephelyén történő értékelése (helyszíni vizsgálat), második fél általi audit, • a vizsgált beszállító által korábban beszállított hasonló termékek vizsgálati eredményei, • más felhasználók közzétett tapasztalatai alapján, • minőségügyi rendszerének megléte, illetve az alkalmazott szabályzások értékelése (harmadik fél általi audit eredményei alapján). A gyártók – jó esetben – a kiválasztás letisztult szempontrendszerét megalkotva saját igényességük, minőségi, piaci és gazdasági célrendszerük alapján választják ki a lehetséges beszállítóikat. Az ISO 9000-es szabvány auditálási gyakorlata elvárja a minőségre befolyást gyakorló beszállítók és alvállalkozók folyamatos értékelését, és ennek alapján jóváhagyott beszállítók listájának vezetését. Elterjedt értékelési módszerek a beszállítókkal kapcsolatban Célszerű a jóváhagyott beszállítók rendszeres felülvizsgálata. Az ellenőrzést általában periodikus időközönként végzik a cégek. Akkor térnek el ettől, ha az eljárásban rögzített nem megfelelések meghaladják az előzetesen meghatározott szintet. Ezek az eltérések lehetnek: • mennyiségi eltérés, • minőségi eltérés, • a megrendelés nem megfelelő teljesítése, • határidő csúszás, • rugalmasság, készségesség elmaradása, stb. 526 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A felülvizsgálat során a termék minőségi megfelelőségén, a megrendelések teljesítésén túl jelentősebb szempontként a beszállító/alvállalkozó hatékonyságát, árszerkezetét, együttműködési készségét, fejlesztéseit vizsgálják át. Minősítési és kiválasztási módszerek ismertetése Az anyagbeszerzőnek vagy a beszerzést végző csoportnak a lehetséges beszállítók/alvállalkozók közül ki kell választani azokat, amelyek termékeinek minősége ismert és garantált, így a jóváhagyott beszállítók/alvállalkozók sorába kerülhet. Többféle szempont szerint ítélhetők meg a beszállítók/alvállalkozók: • a beszállító/alvállalkozó minőségi hírneve vagy más cégtől szerzett információk, • korábbi tapasztalatok a beszállító gyártmányáról, illetve az alvállalkozó szolgáltatásáról, és • minőségirányítási rendszerének, módszereinek, gyártási folyamatainak vizsgálata alapján. A rendszernek nincs kötelező vagy egységes módszere a beszállítók/alvállalkozók minősítésének folyamatára, de a leggyakrabban alkalmazott logikai lépéssor a következő: I. Objektív értékelés II. Rangsorolás III. Kiválasztás A tevékenység döntések sorozatából áll: • lehetséges beszállítók kiválasztása, • értékelési módszer választása, • beszállítók jóváhagyása, • beszállító kiválasztása adott megrendelésre. Az értékelés során a termék minőségét vagy a termék-előállító folyamat megfelelősségét értékelik. Többféle módszer alakult ki ezek meghatározására: • beszállítói kérdőív, • külső audit, • próbaszállítás – első minta, • szállítási tapasztalatok, • belső elvárásokból összeállított igénylista, illetve követelményrendszer. Az értékelési módszer és a kiértékelés módja attól függ, hogy beszállítóval/alvállalkozóval és már ismert vagy új terméket ajánl fel a cégnek.

volt-e

már

kapcsolat

a

Ami egy korszerű minőségügyi rendszerben a beszállítókkal való kapcsolattartásban megvalósul A minimális követelmények, illetve az eszerint kialakított rendszerek legtöbbször kívánnivalókat hagynak maguk után a működés során. Rögtönzések és konfliktusok jellemzik a beszállítókkal való kapcsolatot is és legtöbbször a piaci pozíció által biztosított lehetőségek és kényszerek döntenek a tényleges megoldásokban. Ahhoz, hogy ezen a területen is tervezhető és kiegyenlített működés állhasson elő, a partneri kapcsolatokat, az értékelési módszereket és a szabályozásokat szükséges fejleszteni. Személyes tapasztalatunk, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol a belső szabályozásokban elvárásként tételesen megjelenik a beszállítókkal való folyamatos kapcsolattartás, nagyságrenddel jobb a vállalat és a beszállító közötti kapcsolattartás reakcióideje, a problémák kezelésének gyorsasága és sikeressége. Mindkét fél jelentős hozzáadott értéket teremt egymás számára az ilyen minőségpartnerség kialakításával.



Minőségpartnerség alapja – beszállító kiválasztása A vevő és a beszállító között a számunkra lényeges esetekben lehetőleg hosszú távú kapcsolatra érdemes törekedni. A minőségpartnerség kialakításának első lépése a partner kiválasztása. Ez a folyamat fejlett partnerkapcsolatokkal rendelkező cégeknél sem tér el jelentősen az előzőekben leírt kiválasztási módszerektől, bár elvárásai több területre terjednek ki. Ilyen kibővített elvárás gyakran tapasztalható a vállalati mutatórendszerre, a beszállító humán erőforrás területére vonatkozó értékelésére vonatkozó kérdésekben. Míg a kiválasztásnál nem látszik jelentős eltérés az alapvető elvárásokhoz képest, lényeges az eltérés a hosszú távú együttműködés során. Minőségpartnerség alapja – folyamatos együttműködés A vállalatok célja, hogy segítsék beszállítóikat a folytonosan növekvő elvárásoknak való megfelelésben. Miért érdemes segíteni a beszállítóknak a növekvő minőségi elvárások teljesítésében? • A beszállító azon belső minőségi problémái, melyről a beszállítás megrendelője nem tud kockázati tényezőt jelent. Jobb egy minőségpartneri viszony kialakítása során valóságosan segíteni a beszállítót, mert így megfelelő bizalom alakul ki a két fél között. Ekkor a minőségre kockázatot jelentő tényezők a kialakult bizalomból következő átláthatóság miatt ismertté válik. A bizalom akkor marad fenn, ha a beszállító ilyenkor a „rajtakapás‖ negatív élménye helyett a hatékony támogatást tapasztalja. Így nyílik esély arra, hogy ne az árú, vagy szolgáltatás igénybevétele során kelljen szembesülni az esetleges problémákkal. • Amennyiben a folyamatos vevő-beszállítói kapcsolattartás során a felek rendszeresen áttekintik a problémákat, és azok megoldására közös minőségfejlesztő csoportokat hoznak létre, kialakulnak a kommunikációs csatornák, melyek hatékonyak és rövidek lesznek. • A vevő sikerességének alapja a beszállítók sikeressége. A hosszú távú kapcsolatok kialakítása költséges és nagy energiát igénylő feladat. Ugyanakkor, ha a vevő a beszállítót csak egy megvásárolt terméken, vagy igénybe vett szolgáltatáson keresztül ítéli meg, és nem a vállalat teljes működésén keresztül, nagy kockázatot vállal. Ha a beszállítót sokszor kell cserélni, mind a vállalt kockázat, mind a változással járó költségek a vevőt terhelik. Szeretnénk bemutatni azokat az együttműködési területeket (a teljesség igénye nélkül), melyek a minőségpartnerség főbb jellemzői: • A vevő folytonosan vizsgálja azt, hogy a beszállító megértette-e az elvárásokat Ennek keretében a vevő többek között mérheti azt, hogy milyen gyakran kerül sor egy új termék/szolgáltatás első megrendelése során annak visszautasítására a nem megfelelő értelmezés, műszaki azonosítás miatt. • A kritikus követelmények megfogalmazása, a minőségcélok beszállító általi megértetése és elfogadtatása A vevőnek meg kell határoznia, hogy a beszállítóval való együttműködése során, melyek azok a kritikus követelmények, sikerfaktorok, melyek az együttműködés sikerességét jelentik. Ehhez jól bevált eszköz a közös vevőlátogatás a késztermék vevőjénél. • Mérés – A beszállítók minőségének és pontosságának mérése, visszacsatolása a beszállítókhoz (ciklusidők, pontosság, kommunikáció) A cél a rendszeres visszajelzés a beszállító számára, mely rámutat egy időszakban történt szállítások pontosságára a termék/szolgáltatás igénybevétele során szerzett minőségi tapasztalatokra. A mérés minden esetben valamilyen közösen megfogalmazott célértékkel való összehasonlítást jelent. Ehhez azonos nyelvezet és gondolkodásmód kialakítása szükséges. A partnerkapcsolat tudatos tervezési és fejlesztési lépései mellett megjelennek a beszállítói auditok, a helyszíni reklamációs ügyintézés. Kétség kívüli tapasztalat a „szabályozási rendszer kiterjesztése‖ a beszállító felé. Ez elsősorban az ellenőrzési és az adatcserével kapcsolatos felelősségeknek a beszállítóra való visszahárításában jelentkezik. Látványos sikerek érhetők el a konstruktív közeg fenntartásával, melyet például a folytonos minőségfejlesztés és a ciklusidőnek a beszállítóval közösen megfogalmazott javítási céljai alapozhatnak meg. • Forródrót (hot line) / vevői visszacsatolás a minőségről 528 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A beszállítónak ki kell alakítania azt a képességét, hogy a vevői észrevételeket azonnal fogadni tudja, és reagáljon rá. Ennek során ki kell dolgozni azokat a csatornákat, melyek a visszajelzések során kapott értékes információkat eljuttatják az információ felhasználási helyére. • Beszállítói lánc bevonása a terméktervezés, -fejlesztés és előkészítés korai folyamatába A beszállítót érdemes, sőt a saját a vállalat sikeressége érdekében szükséges bevonni egy új termék/szolgáltatás kifejlesztésébe a lehető legkorábbi időpontban, annak érdekében, hogy a termék/szolgáltatás a legrövidebb időn belül, a lehető legoptimálisabb költségekkel, a legjobb minőségben a piacra kerülhessen. • Beszállító rendszeres önvizsgálata A beszállítók megkapják azt a leírást, mely alkalmas arra is, hogy a beszállító rendszeresen értékelje a saját minőségügyi rendszerét és annak megfelelőségét az elvárásokhoz képest. A vevő-beszállítói kapcsolattartás szintjei és jelentősége A beszállítók sikeressége különösen a hosszabb távú vagy rendszeres kapcsolattartás esetén a kapcsolatok minőségén múlik. Ennek eltérő szintjei vannak, és legtöbbször az ösztönösnél jóval fejlettebb szabályozása szükséges.

1.190. ábra - A beszállítók és a vevők kapcsolatának elmélyültségi szintjei

A beszállítói kapcsolatok közös jellemzője, hogy azoknak a felmerülő igények kielégítésére kell irányulniuk. Ritka eset, hogy a vevő részletekbe menően meghatározott elképzelése és a beszállító ajánlata tökéletesen megegyezzen. Az egyeztetés a beszállított termék minőségi jellemzőire és az árra vonatkozik. Ha az igények nem konkrétan jelennek meg, szükséges a két fél együttműködése, valamint kompromisszumok a minél jobb megoldás kidolgozásához. Tovább bonyolítja a helyzetet, ha a vevő a termék előállításában csak mint beszállító/szolgáltató vesz részt. A késztermék létrejöttéig tehát egy sor beszállító-vevő kapcsolat jöhet létre, mely mindegyikének tekintettel kell lenni a késztermék/szolgáltatás jellemzőire. Ennek alapján eltérő fejlettségű kapcsolat alakulhat ki a felek között. A kapcsolatok egyre magasabb fejlettségi szintje az igénykielégítési folyamat pontosságát, hatékonyságát javítja, valamint komoly versenytényezővé válhat. Ugyanakkor a beszállítás jellege szerint határozható meg a kapcsolatfejlesztés szükséges szintje. I. Szint. A termék/szolgáltatás átadása



A kapcsolatok legalacsonyabb szintjét jelenti, amikor a beszállító egy meghatározott termékskálával áll vevője rendelkezésére, akinek saját folyamatait, termékjellemzőit ehhez igazodva kell kialakítania, megterveznie. Jellemző példa a raktáráruházi beszerzés, ahol a vevő kiválasztja a polcról a neki megfelelő terméket, esetleg felvilágosítást kér az áru helyéről. A következő szinten a beszállító kínálatának kialakításán kívül gondot fordít arra is, hogy a kínálatból a vevő szükségletei szerinti termék kerüljön eladásra. Lényegében egyeztetés jön létre eladó és vevő közt egy gazdaboltban, ahol a burgonya betegségére keresnek alkalmas növényvédő szert. Az ilyen kapcsolatok gyakran egyetlen, esetleg néhány ciklusig tartanak, az egymás iránt érzett különösebb elkötelezettség nélkül. II. Szint. A vevő problémájának megoldása Abban az esetben már valóságos beszállítói kapcsolat kialakulásáról beszélhetünk, ha a beszállító felméri vevője szükségleteit, a felhasználási körülményeket, a vevő sikertényezőit, hogy a megszerzett információkkal közösen alakíthassák ki a végleges termékjellemzőket. Az ennél is magasabb szintű kapcsolatban a szolgáltató önállóan – a vevő külön kérése nélkül- kínál megoldást a vevő problémájára, evvel megalapozva egy mindkettőjük számára előnyös együttműködés lehetőségét. A kerítéssel határolt gyorsforgalmin üzemanyag híján elakadt autós kedvenc taxis cégét hívta mobiltelefonján, hogy az általa elképzelt „terméklistáról” megrendelje: a bérkocsi helyszínre érkezését, a legközelebbi benzinkútig való eljutást, az ottani várakozást a benzinvásárlás alatt, végül a visszaszállítást. Amikor a helyszín egyeztetése közben kiderült az elakadás oka, a diszpécser kérdése ennyi volt: „5 liter milyen üzemanyagra van szüksége?” A megoldás 10 perc múlva a helyszínre érkezett. Az empatikus módon megtalált megoldásokat szállító beszállítók mellett érdemes dönteni! III. Szint. A vevővel való konzultáció Ezen a szinten nemcsak a vevő problémájára keres megoldást a beszállító, hanem azt is vizsgálja, hogy a saját konkurenciája miként oldja meg a vevők üzleti problémáit. Ez alapján alakítja ki vevőre szabottan mind a terméket, mind a szolgáltatást. Ehhez kb. azonos árú és minőségű kínálat esetén a vevői igények folyamatos figyelése, és a vevők általános vagy eseti sikertényezőit kell mérlegelni. A valódi partnerséghez ezen a szinten szükséges a két fél folyamatos kapcsolattartása is, melynek módszerei önálló előadást igényelnek. A sikertényezők módszeres elemzésében megjelenik a korábbiakban emlegetett „vevői visszacsatolás a minőségről‖ és a „beszállítói lánc bevonása a terméktervezés, -fejlesztés és előkészítés korai folyamatába‖. IV. Szint. Partnerkapcsolat A legszorosabb kapcsolat a két fél között akkor alakulhat ki, ha a beszállító tervezni tud vevője minőségi és határidő problémáin kívül a konkurencia okozta kényszerekkel is. Ennek lehet példája az az eset, amikor a beszállító saját mélyebb szakismeretei alapján vevője üzleti terve szintjén tud előnyös partner lenni és eszerint ajánlatot tenni, megváltoztatva a vevő által belátható üzleti elképzeléseket egy pontosabb információ segítségével. 10.11.6.3. A logisztikai folyamat elemeinek optimalizálási módjai Az elvárt jellemzőkkel kapcsolatosan gyakori elvárás, hogy a legolcsóbb, a legmagasabb teljesítményű, a legkisebb, a legszilárdabb, a leg… legyen. A szélsőértékek meghatározását optimalizálásnak nevezzük. Ha ismerjük a jellemzőt befolyásoló hatásokat, és a hatások összefüggését az optimalizálandó jellemzővel, akkor a befolyásoló tényezőkre meghatározhatjuk azokat az értékeket, melynek eredményeképpen az optimum meghatározható. A gyakorlatban általában egyetlen optimalizálandó jellemzőt több hatás (faktor) befolyásol, melyek közül jó esetben is csak a legfontosabbakat tudjuk számon tartani.



1.191. ábra - Több termékparaméter alapján optimalizált minőségi jellemző

Az aktív kísérletekkel végzett optimumkeresésnek többféle matematikai eszköze létezik: • a hagyományos módon való kísérleti pontok felvétele (bemeneti paraméterenként több érték beállítása az összes lehetséges kombinációban), • a 2p típusú teljes vagy részfaktoriális (bemenetenként 2-2 beállítással, összesen 2p-en kísérlettel), • a Taguchi nevével fémjelzett kísérleti módszer (megkülönböztet beállítható vagy kontroll faktorokat, melyek az optimumot, és zajfaktorokat, melyek az ingadozás alacsony szintjét biztosítják). Mintapéldánkban egy házhoz szállítást is vállaló, termékforgalmazó szolgáltató cég tulajdonosa vizsgálja az egy hónap alatt kitermelt nyereség alakulását. A vizsgálat során három bemeneti paraméter változtatása esetén keresi a maximális nyereséget. Ez a három paraméter a következő: a. A kiskereskedelmi árrés [Ft/termékfajlag] – magasabb a bevétel, de a kisebb forgalom veszélye fennáll b. A napi nyitvatartási idő [óra] – több idő jut a vevők fogadására, de magasabb költségek jelentkeznek c. Az elvállalt házhoz szállítási idő [nap] – vonzó a vevőknek, viszont magasabb szervezési költségekkel jár A kimenet pedig az egy hónapban befolyt nyereség [eFt]. Az eredmény függ a piac helyi adottságaitól, a kínálattól, ezért a végeredmény előre nem számítható ki, hanem kísérletekkel tájékozódunk a magasabb nyereséget biztosító bementekről. Jelenleg a tisztító szalonok 800 – 1800-ig tartanak nyitva (azaz 10 órát), 5.000 Ft/m2-es áron, és átlagosan három napos szállítási idővel vállalják a kiszállítást.

1.192. ábra - A kísérletezés folyamata





Faktorok beállítási értékeinek meghatározása: A faktorok variálása a módszer sikere szempontjából kritikus. Értékét a gyakorlati tapasztalatok alapján elegendőnek, de nem túl nagynak választjuk. csökkentett

Faktorok

növelt

jelenlegi

1. Kiskereskedelmi árrés [Ft/termékfajlag]

3000

5000

7000

2. Nyitvatartási idő [óra]

6

10

14

3. Házhoz szállítási idő [nap]

1

3

5

A faktorokat zj-vel jelöljük. Jellemző adataik:

z1

z2

z3

zj0

5000

10

3

Δz j

2000

4

2

zjmin

3000

6

1

zjmax

7000

14

5

ahol zj 0 a középérték (tervcentrum) vagy alapszint, Δzj pedig az ún. variációs intervallum. A faktorokat az egyszerűség kedvéért normalizáljuk, azaz a két beállítási szintnek megfelelően +1 és –1 értékké transzformáljuk, melynek formája:

A beállítások egy „hiperkocka‖ csúcsait jelentik, amely elnevezés arra utal, hogy a nagyobb faktorszám túlmutat a háromdimenziós ábrázolás határain; két faktornál négyzetet, három faktornál kockát alkotnak a beállítási pontok. A kísérleti terv összeállítása

i

z1

z2

z3

x0

x1

x2

x3

x1x2

x1x3

x2x3

1

7000

14

5

1

1

1

1

1

1

1

1

283

2

3000

14

5

1

-1

1

1

-1

-1

1

-1

245

3

7000

6

5

1

1

-1

1

-1

1

-1

-1

286

4

3000

6

5

1

-1

-1

1

1

-1

-1

1

198

5

7000

14

1

1

1

1

-1

1

-1

-1

-1

359


x1x2x3 y [eFT]


6

3000

14

1

1

-1

1

-1

-1

1

-1

1

286

7

7000

6

1

1

1

-1

-1

-1

-1

1

1

317

8

3000

6

1

1

-1

-1

-1

1

1

1

-1

297

y – az elvégzett kísérletek során tapasztalt kimenet (eredmény) Az x0 oszlop a regressziós egyenletben szereplő konstanst jelenti, amelyhez az egyszerű számolás kedvéért (+1) együtthatót, azaz „+‖-t rendelünk. A kísérleti terv összeállítása után az egyes beállítási értékeken elvégezzük a méréseket, esetünkben 8 db-ot. Regressziós függvény meghatározása A regressziós függvény általános egyenlete három paraméter esetén: A méréssel kapott pontokhoz a legjobban közelítő függvényt keressük. Ez a függvény írja le a jelenség belső összefüggéseit. A függvényt fajta és összetettség szempontjából – bizonyos korlátok között – választhatjuk meg. A kiválasztott függvénytípus a rendszer modelljének nevezhetjük.

A függvényben szereplő konstansokat (paramétereket) határozzuk meg a mérési pontok segítségével. bj → βj A többváltozós függvények regresszió számításánál az elméleti függvény paramétereit a mérési pontok segítségével az alábbi összefüggéssel becsülhetjük: j–

az oszlopok sorszáma

i–

a sorok sorszáma

yi –

a méréssel meghatározott kimeneti értékek

xij –

az egyes kísérleti beállítások normált faktorai

N–

a kísérletek (ismétlés nélküli kísérletek esetén a sorok) száma

A számolást megkönnyíti, ha itt is táblázatos formát használunk.

i

b0

b1

b2

b3

b12

b13

b23

b123

1

283

283

283

283

283

283

283

283

2

245

-245

245

245

-245

-245

245

-245

3

286

286

-286

286

-286

286

-286

-286

4

198

-198

-198

198

198

-198

-198

198



5

359

359

359

-359

359

-359

-359

-359

6

286

-286

286

-286

-286

286

-286

286

7

*317

317

-317

-317

-317

-317

317

317

8

297

-297

-297

-297

297

297

297

-297

283,9

27,4

9,4

-30,9

0,4

**4,1

1,6

-12,9

y7·x0,7=317·(+1)=317

* **

A kiszámolt bj-k segítségével a függvény felírható lenne, azonban az egyes beállítások módosítása szerinti változásokról nem látszik, hogy az csak a véletlen (a mérések között fellépő természetes ingadozás) következménye vagy a bemenetváltozás hatása. Ezért szignifikancia vizsgálattal választjuk ki a fontosakat. Szignifikancia vizsgálat A becsült együtthatókat (bj) szignifikancia vizsgálatnak vetjük alá, amely a H0: bj = 0 nullhipotézist erősíti meg, vagy veti el. Célunk, hogy kiválasszuk azokat a paramétereket, amelyek szignifikánsan különböznek nullától, azaz statisztikailag értékelhető módon befolyásolják a kísérlet kimenetét. Amennyiben a nullhipotézis igaznak bizonyul, az adott bj együtthatót zérusnak tekintjük, így a továbbiakban nem számolunk vele. A kísérleti térre jellemző ingadozás becslését a legegyszerűbben a következő módon végezhetjük. Először a tervcentrumban kell néhány (pl. három) ismételt mérést elvégezni, melyből szórást számítunk. Ezt fogjuk a teljes kísérleti tartományra jellemző szórásnak tekinteni. Az általunk a terv centrumában végzett mérések eredménye a következő: Mérések száma: Mérések száma

yi0

1

284

2

269

3

271

ahol s2 y 0 a kapott szórásérték, N pedig a beállítások száma. 95%-os megbízhatósági szint mellett a nullhipotézis vizsgálatát a következőképpen végezzük:

ahol bj – a becsült együttható, t – a Student-tényező adott megbízhatósági szinthez tartozó értéke, melyet táblázatból keresünk ki. „t‖ értékének meghatározásához szükség van a „n‖ – szabadságfokok számára, amely esetünkben: n = 3 – 1 = 2.



A kapott értéket bi paraméterekkel összehasonlítva azt kapjuk, hogy összesen négy paraméter tér el szignifikánsan a nullától. Ezek a b0, b1, b3, b123. Az új egyenletünk tehát:

A kettes indexű együtthatók egyike sem különbözik szignifikánsan 0-tól, ezért azt a következtetés tehetjük, hogy hatását a nyereségre csak a véletlen befolyásolja, ezért változtatása nem indokolt. Adekvátság vizsgálat A szignifikancia vizsgálatot követően meg kell vizsgálnunk, hogy a modellünk adekvát-e (megfelelő-e). Ennek során derül ki, hogy alkalmas matematikai függvényt használtunk-e a regresszió számításnál. A vizsgálat során összehasonlítjuk az ún. reziduális szórásnégyzetet a tervcentrumban felvett értékek szórásával. A reziduális szórásnégyzet számítása:

ahol l – a kiesett paraméterek száma (esetünkben l = 4). A számoláshoz itt is célszerű táblázatos formát használni. b 0 ·x 0,i +b 1 ·x 1,i +b 3 ·x 3,i +b 123 ·x 123,i

1

267,5

240,25

2

238,5

42,25

3

293,3

52,56

4

212,8

217,56

5

355,0

16,00

6

274,5

132,25

7

329,3

150,06

8

300,3

10,56

Reziduálisszórásnégyzet:

215,38

A kapott értéket az F-eloszlás segítségével értékeljük ki. Az F-eloszlás táblázatból kinézett F értéke, F0,95(4,2) = 19,2, ahol 4 – a számláló szabadságfoka (amely egyenlő a bennmaradt paraméterek számával), 2 – pedig a nevező szabadságfoka (amely egyenlő faktorok száma –1).

Mivel 3,25<19,2 fi a modell adekvátnak tekinthető.



Optimális értékek meghatározása A felhasznált modell becsült egyenlete:

1.193. ábra - A nyeréség maximuma x1 és x3 paraméterek szerint

Az optimum meghatározásához általában szélsőérték kiszámítása szükséges, a deriváltak 0-val való egyenlővé tételével. Azonban az ábráról is jól látszik, hogy az adott tartományon belül nincs szélsőértéke ennek a függvénynek. Ebben az esetben célszerű a felvett értelmezési tartomány maximum pontjánál adódó paramétereket választani. Ez legtöbbször a hiperkocka egyik csúcsához esik. Ennek alapján a javasolt beállítások a következők: x1 = 7000 Ft/termékfajlagos kiskereskedelmi árrés, x2 = 6 órás nyitva tartás, x3 = 1 napi házhoz szállítási idő. Az eredmény nem az optimum, de a folyamatot az optimum felé közelítettük. Ezért a későbbiekben, ha a kísérleti tartomány tovább bővíthető, finomítást végezhetünk az új tervcentrum körüli újabb 2 p kísérlettel. Az ellátási, beszállítói lánc kiterjesztése A technológia, a „minőség" – mint az érintettek igényeire való érzékenység – minél magasabb fokú megvalósítása és a gazdasági hatékonyság fejlődésével a logisztika területe napjainkban egyre nagyobb kereteket ölt. A kezdeti anyagellátási feladatkör mára jócskán kiszélesedett és az úgynevezett „ellátási lánc" technikai jellegű elemei mellett az információ rendelkezésre állását, a termékek értékesítés utáni követését és a folyamat külső kapcsolatait is kezelni képes. Az ellátási lánc leegyszerűsített modelljét az 1. ábra szemlélteti.

1.194. ábra - Az ellátási lánc modellje termék-előállításra



Amennyiben a vevők igényeinek mind pontosabb, gyorsabb kielégítését, folyamataink minél hatékonyabb működtetését, új elvek megvalósítását és célkitűzéseinket kívánjuk elérni nem elegendő csupán egyetlen elemen fejlesztést végezni és eredményeket várni, hanem a rendszer elemeinek nagy száma és a kapcsolatok bonyolultsága miatt összefüggéseiben kell vizsgálatokat végeznünk és beavatkozásokat kezdeményeznünk. Az optimális működés érdekében ezért a logisztikára vonatkozó controllingot, mint a szabályozást megvalósító menedzsment elvet is a teljes beszállítói láncra szükséges kiterjeszteni, napi gyakorlattá tenni egy dinamikusan fejlődő cég működésében. 10.11.6.4. Időben meghatározott sorrendiség Nemcsak az előállítási folyamatokban, a „technológia" egyes elemeinek kell egymást szigorú sorrendben követniük, hanem a beszerzés, tárolás és folyamatellátás eseményeinek is. A funkcionális elemekre bontott logisztikai folyamatok jellemzői ezért egy időskála mentén vizsgálhatók, amennyiben pontos időadatok állnak rendelkezésre. Az adatok „pontossága" azonban legtöbbször bizonytalan értékként adódik, mivel egy folyamatelem időtartama csak valószínűségi változóként, annak statisztikai paramétereivel (várható értékével, ingadozásával) adható meg. A folyamatok idődimenzió mentén való modellezésénél ezeknek a paraméterek ismerete és pontossága kiemelt jelentőségű lehet. 10.11.6.5. Anyag és költségáramlás egy beszállítói láncban Az anyagáramlás modellezhetősége A controlling tevékenységek objektív megvalósulásához ezért számszerű adatokra van szükség sokszor olyan elemnél is, ahol nehéz a számszerűsítés. Termékeket előállító, valamint bizonyos szolgáltatási folyamatokban az



alapanyagok és az átalakításukhoz szükséges segédanyagok áramlása történik. Támogatásként a főfolyamatokhoz kapcsolódhatnak segédfolyamatok is, amelyekben szintén anyagok áramlása fedezhető fel. Ez a jelenség az egyszerűsítést célzó elvonatkoztatást követően visszavezethető a tapasztalatok alapján megadott leíró modellekre. A vevőkhöz való eljutásig a beszállítói láncban nagy mennyiségű anyag található egy időpontban, ahol az áramló anyagmennyiség funkcióját tekintve két csoportra különíthető el: • Az első a technológiai sorban az „átalakító műveletek alatt" áramló anyagmennyiség . Ez tekinthető a technológiai berendezések és szervezési elvek műszakilag determinált tulajdonságának, amit annak korszerűsége, adott kapacitása és gazdaságos üzemeltetésének feltételei határoznak meg. Olyan mennyiség, amelyet a folyamatba induláskor be kell táplálni, és a folyamatos gyártás alatt biztosítani szükséges. • A második a műveletek közt levő időkben álló anyagmennység. Az előzőhöz képest változó mennyiségű, amit a folyamat szervezettsége, a folyamatelemek kapacitásuk szerinti illesztettsége, a biztonságos működés miatt tárolt folyamatközi és készáru készletek mértéke, vagyis nagyrészt emberi tényezők és a technológia kölcsönhatása határoznak meg. A pufferek hatása és „méretezésének" kérdései Pufferek alatt a logisztika azokat a tárolási lehetőségeket érti, ahol két folyamatelem között megszakad a folyamatos áramlás és az anyagot valamilyen szempont szerinti mennyiségben, átmenetileg tárolják. Fontossága az alábbi példákkal kifejtett esetekben jelentős: • Időbeli kiegyenlítő hatás Ha a megelőző műveletből az anyag kiáramlásának ritmusa nem egyezik a követő műveletbe való anyag betáplálás ritmusával – vagyis időfüggvényei nem azonosak. • Kapacitás kiegyenlítő hatás Ha a két műveletre jellemző „áteresztő keresztmetszet" vagyis a műveleti kapacitások nem egyeznek meg. • Biztonsági tartalékolás Ha a folyamatos működést mindkét elemnél véletlenszerű leállások zavarják, ezért a követő művelet átmeneti üzemszünetében az előzőekben elkészülő anyagot fel kell fogni, valamint a megelőző művelet leállásakor a követőnek ne kelljen szükségszerűen leállni, az újraindításig lehetőség legyen a tároló ürítésével folyamatosan kielégíteni az igényeit. A két műveleti elem között a felsorolt tipikus eltérések kombinációja is gyakran előfordul. Ilyen esetekben lehetetlen a két, egymást követő művelet folyamatos működtetése, az anyagok átmeneti tárolás szükséges. Ennek minimális mértékét az időfüggvények elemzésével lehet meghatározni (2. ábra Q 1, Q2, Qt). A megelőző és a követő műveletek ki- illetve beáramlásának időfüggvényeire – mint időben állandó mennyiséggel áramló anyagokra – mutatnak példát a 2. ábrán levő diagramok. A tároló mindenkori anyagmennyisége (Qt) is egy időfüggvénnyel írható le, az alábbi összefüggés és a 2. ábrán használt jelölések szerint:

ahol a Q0 – a tárolóban, a nulla időpillanatban levő mennyiség, QT – a tároló anyagmennyisége, 539 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


q1ki – a megelőző művelet anyag-kiáramlási sebessége,

q2be – a követő művelet anyag-beáramlási sebessége,

A technológiai sor egyenletessége érdekében elengedhetetlen, hogy a QT időbeli változása ne haladja meg a kezdeti anyagmennyiséget, illetve tároló maximális méreteit (ΔQT
1.195. ábra - A pufferek fizikai és matematikai modelljei



Amennyiben a tároló túl kicsi, a fenti feltételek nem teljesülnek, ezért a követő művelet gyakori leállására kell számítanunk. Indokolatlanul nagy tároló választásakor viszont feleslegesen sok félkész anyag áll a két művelet közt, a kiegyenlítő hatás biztosításán felül. Valós technológiai viszonyok közt a tárolók méretezésekor figyelembe kell venni az említett műveletek anyagáramlási sebességeinek hosszabbtávú változásait, a 2. ábrán is látható sztochasztikus függvények ingadozásának mértékét. További módosító hatása van a figyelembe veendő külső, a műszaki éltben „zajnak" nevezett hatásoknak. Ilyenek lehetnek az előrébb levő műveletek nem tervezett változásai (meghibásodásai), a megszokottól eltérő üzemeltetési formák, más gazdasági szempont miatti mennyiségi változások, stb.



Az előző problémát a beszállítói láncra vonatkoztatva megállapítható, hogy a teljes vonalon az áramló és az elemek közt tárolt anyagmennyiség által meghatározott költségek optimuma egy bonyolult összegfüggvény szélsőértékeként kiszámíthatók, amennyiben kellően pontos adataink állnak rendelkezésre. Az egyre fejlettebb számítástechnikai háttérrel támogatott folyamatok egyre pontosabb meghatározásokat tesznek lehetővé. Meg kell jegyezni, hogy megbízható modell csak úgy alkotható meg, ha az összegzéseken kívül figyelembe veszi az egyes elemek szinergikus egymásra hatását, valamint a valószínűségi alapon számítható zajhatásokat is. A fenti megállapítás miatt nem kielégítő csupán az alábbi függvény egyszerű szélsőérték keresésével azonosítani a pufferek méretezésének kérdését. Az áramlási modell változása a költségek szintjén A korábbi vizsgálataink szerint a költségek vonatkozásában alapnak tekintettük, hogy a beszállítói láncban a folyamat anyagmennyiségeivel összefüggő logisztikai költségek egyenes arányban vannak a tárgyalt mennyiségekkel. Amennyiben egy termék költségelemzésénél a jelek szerint különválasztjuk a költségeket (pl. bértípusú járulék, energiaköltségek, a lekötött tőke költsége…), és a költségek közül kiválasztjuk azokat, melyeket a logisztikai stratégia módosításával csökkenteni lehet (raktározási, szállítási, kezelési, a tőke lekötés időtől függő része…), az egyes termékek esetében ez akár 40-70 százaléknyi részaránya is felsorolható a teljes kiadásoknak. A termékek jellegük szerint besorolhatók a következő fontossági osztályokba: • új piachódító termékek, • az ellátási biztonság szempontjából priorizált termékek, • az ismert piaci értéket képviselő magas műszaki színvonalú termékek. A megválasztott logisztikai stratégia az elsődleges célok által határozandó meg, esetenként vállalva a túlkészletezés veszteségét, más esetben a Just is Time stratégiáját igényelve. Amennyiben ez olyan szállítói láncon halad keresztül, ahol a kisebb logisztikai teljesítmény miatt nagy a folyamaton belüli anyagmennyiség, úgy a gyártás indításától a teljes kifutásig eltelt idő is nagy lesz. Mivel a vevők felé való kibocsátás kapacitása adott, az ideálisan kalkulálthoz képest az azonos mennyiségű árura nagyobb költség rakódik a tervezettnél, ami veszteségként jelentkezik. Ha a vevőket terheli ez a költség, akkor hosszú távon a vevők kerülnek hátrányos helyzetbe, ami potenciálisan a vevők elvesztését és a piac beszűkülését eredményezheti. A túl alacsony biztonsági készlet költségei Jól számszerűsíthető megoldás, ha a zavarok miatti leállás kockázatának és a túltárolás veszteségének összegfüggvényét tekintjük, és annak szélső értékét, minimum helyét keresve, az optimális tárolási mennyiséget határozzuk meg (alábbi ábra).

1.196. ábra - A tárolási optimum meghatározása



Ha egy alacsonyabb szintű logisztikai adottságokkal rendelkező beszállítói láncot a képességeihez képest kisebb folyamatközi készlet mellett üzemeltetnénk, a fenti ábra függvényeinek megfelelően megnőne az a költség, ami a folyamatközi leállások és ebből adódóan a késések kockázatával függ össze. Amennyiben az időfüggvényében is vizsgáljuk mindezt, ugrásokként és a meredekség erős növekedéseként jelentkezik az a hatás, amit a késések miatt a szállítókra kirótt kötbérek jelentenek. Az elvárt kimeneti mennyiségi ingadozás zavaró hatása A kimeneti mennyiségi ingadozás a meghatározott szállítási, rendelési tételek függvénye. Emiatt az ingadozás miatt válik gyakran kiszámíthatatlanná, vagy csak becsülhetővé a folyamat logisztikája. Gyakorlati megoldásként a piaci viszonyok értékelésében rejlik. Ehhez a marketing piaci felmérésén kívül a tényadatok logikus gyűjtése is hozzájárulhat. A kiszállítási igények időszerinti felvételezése indokolt, melynek segítségével készíthető az adatok autokorrelációs elemzésére, és így a szezonalitási jellemzők meghatározása. A beáramló anyagoknak általában közös az a tulajdonságuk, hogy nem lehet tetszés szerinti, hanem meghatározott mennyiségekben. Mivel a megelőző folyamatelemek (különösen külső beszállítók) logisztikailag előnyös gyakorlatának megfelelően a csomagolási, szállítási, illetve tárolási egységenként meghatározott mennyiségekben szállíthatók be. Ez az eredetileg elképzelt folytonos matematikai függvényt „lépcsőzetessé‖, kezelését bonyolultabbá változtatja. Az idő hatása a tárolt anyagokkal járó költségekre Mint azt korábban részleteztük a szervezeti működés költségeinek egy meghatározó része a folyamatban levő anyagmennyiség. Ezt az anyagmennyiséget az áruk ellenértékének beérkezéséig a beszállítói lánc finanszírozza, köti le pénz- és technikai eszközeit, ezért elsődleges szempont ezen a területen a költségek csökkentése. A lehetőségeket az alábbiak szerint lehetne csoportosítani: • Az egyes elemek működési megbízhatóságának javítása növeli a teljes beszállítói lánc megbízhatóságát, mivel azt az elemek megbízhatóságának szorzataként kaphatjuk meg számszerűsítéskor. Mint említettük az elemek megbízhatóbb működése jó hatással van a zavarok miatti leállásokkal és anyag-felhalmozódásokkal, határidőcsúszásokkal potenciálisan terhelt összköltségekre. Amennyiben ezt sikerül megvalósítani a cég logisztikai teljesítménye tartósan és kimutathatóan javul. • Akár a kritikusnak számító műveleti elemek kapacitásának növelésére, akár a műveleti elemnél a megbízhatóság növelésére eredményesen alkalmazott megoldás a többszörözés, tehát az elemek redundanciájának létrehozása. • Talán a legolcsóbb megoldás a folyamat kiegyenlített működéséhez az egyes elemek működésének pontosabb időbeli szervezése, összehangolása.



10.12. Controlling az agrárgazdaságban 10.12.1. A controlling koncepció érvényesítése A controlling a módszeres és céltudatos vezetők eszköze. Az agrárvállalkozások eredményes, profitorientált irányítása nem nélkülözheti a controlling koncepció, az új módszerek és menedzsment-kontroll üzemi alkalmazását. Komplex megoldás kell szülessen, mely integrálja a controlling szemléletet, a vezetőiüzemgazdasági illetve tervezési módszereket, az irányítás, az együttműködés és a vezetői-információk rendszerét. Miért szükséges a controlling szakértés bevezetése a magyar agrárüzemekben? Mert a controlling szemlélet és módszertan nem magától értetődik. Mert nem tudjuk előre, hogy mi fog változni. Mert a vezetők célja a tisztánlátás, az átlátás, a vállalkozásuk kézben tartása. Mert a vállalkozások sikere nem nyilvánvaló. A controlling nem revíziót (felülvizsgálatot), nem külső – belső auditálást jelent, hanem a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrások és ismeretek illetve az üzleti folyamatok menedzselését. Az üzleti változások illetve a döntések következményeinek és hatásainak az ellenőrzését. A controlling lényege nem az az információs tevékenység, mely nélkül nem lenne hatékony. A controlling nem a számviteli – pénzügyi adatok különböző szerkezetű és aggregátumú lekérdezését, kigyűjtését jelenti, mint azt a hazai gyakorlatban néha tapasztalhatjuk. Az agrárvállalkozások a működés, a napi gazdasági – pénzügyi események ellenőrzésére használják a számviteli rendszert, nem pedig arra, hogy irányítsák az üzletet. A controlling és a számvitel két különböző szakértelme a cégnek. Két féle érzékenység, két féle fókusz, melyet integráltan érdemes alkalmazni. 10.12.1.1. A controller tevékenységei

1.197. ábra - A controller tevékenységei



10.12.1.2. Rendszerszintű irányítás szükségessége, az irányítás perspektívái A vezetőkkel szembeni elvárások széleskörűek és sok szempontúak. Eredményt hozó vezetési – irányítási munkájuk, feladataik és problémáik súlypontjai illetve fókuszai gyakran változnak. A rendszerszemlélet érvényesítése az irányításban a controlling alapvető követelménye. Emellett mezőgazdasági üzemek irányítóinak egyidejűleg két perspektívában szükséges gondolkodniuk. Rövid és hosszú távon valójában nem is az időtáv, hanem a piaci-, pénzügyi-, gazdálkodási események döntéseknek hatásai (rövid hatású és / vagy nagy-hatású) a dominánsak ebben a gondolkodásban. E két perspektívának kell érvényesülnie a mindennapi vezetői munkában, vezetői döntésekben. Az operatív- és a stratégiai irányítás nem elkülönült, hanem egymásra épülő, egymást feltételező perspektíva és tevékenység.

1.198. ábra - Az integrált operatív- és stratégiai irányítás



10.12.1.3. Az irányítás fókuszai Az alábbi többkörös irányítási-modell bemutatja a controlling alapvető fókuszait és azok összefüggését.

A pénzügyi fókusz – mint alapvető fókusz – a hagyományos pénzügyi-számviteli tényezőkön (adózás előtti / utáni eredmény, osztalék, adók, stb.) túl a költség-, teljesítmény- és fedezetirányítási tényezőket is tartalmaz. Az erőforrás- és forrás- beszerzési fókusz, a korlátozottan és eltérő összetételében rendelkezésre álló erőforrásokra, azok időben történő beszerzésének irányítására koncentrál. Az értékesítési-marketing fókusz a vásárlás- / fogyasztás-befolyásolásra és a vevőkapcsolatok kezelésére, gondozására koncentrál. A fókuszok eltérő szemléletet, érzékenységet, hozzáállást és szakértelmet feltételeznek a vezetőktől. A főkönyvelő, a controller, a kereskedő és a marketing szakember más-más szerepkörök, más-más üzleti lelkületek megtestesítői. Egyazon „együttes‖ más-más szólamai. Egyszemélyi vezetés esetén, ezt a



komplexitást kell uralnia a vezetőnek. Szükség esetén tanácsadókkal, konzultánsokkal támogatja az irányítási munkát. A controlling központi eleme a tervezés. A tervezési-rendszerről az ötödik fejezetekben lesz részletesebben szó. Irányítani megbízható, gyorsan elérhető / előállítható és konzisztens adatokból, információkból lehet. A controlling nem nélkülözheti a kiépített számítógép-hálózatos információs rendszert. A vezetőket rendszeresen és ad hoc vezetői információkkal kell ellátni az irányítási munkához. Ez az információ-ellátás tartalomszolgáltatás, mely jól szelektálja a releváns információkat és megfelelő időben, jól tálalja azokat, hogy könnyen fogyasztható legyen a vezetők számára. Az információ hatékonyan szolgálja a vezetési munkát.

10.12.2. Agrárágazati sajátosságok Michael E. Porter teóriája szerint, ágazatnak (szektornak) kell tekintenünk, az egymással versengő termékeket és szolgáltatásokat létrehozó gazdasági szereplőket, akik hasonló erőforrások felhasználására támaszkodnak a gazdasági versenyben. Bár a mezőgazdaság nem teljesen tekinthető versenyágazatnak, sokkal inkább tekinthetjük a természetet kiaknázó ágazatnak, mely versenyszerűen működik. Az irányításhoz ismerni kell azokat az ágazati, üzleti sajátosságokat, melyek alapvetően befolyásolják annak sikerességét illetve hatékonyságát. 10.12.2.1. Térbeli sajátosságok A termőföld, mint alapvető és specifikus erőforrás, a fizikai, földrajzi tér része. A mezőgazdasági üzem ebben a térben, helyhez kötötten végzi üzleti feladatait. A tér az agrárvezető alapfókusza. Az üzem által alkalmazott erőforrások és a technológiai-folyamatok a térben lokalizálhatók és jól körülhatárolhatók. Az integrációt és a transzparenciát a tér biztosítja. A táblaszintű gazdálkodás egyértelmű ökológiai, biológiai és ökonómiai képet ad. Az üzem pénzügyi – üzemgazdasági információinak térbe (táblákra) vetítésével illetve a téranalízis segítségével rejtett üzleti információk, összefüggések tárhatók fel. A kiemelt műveletek, melyeket meg lehet valósítani: • Helyre vonatkozóak. „Mi van itt? Mi található azon a helyen?‖ kérdésre ad választ. • Körülményekre vonatkozóak. „Hol van az a ...?‖ kérdésre ad választ. • Irányzatra, trendre vonatkozóak. „Mi változott meg az idő elteltével?‖ kérdésre ad választ. Elsősorban monitoring tevékenység. • Útvonalra vonatkozóak. „Melyik a legkedvezőbb út?‖ kérdésre ad választ. Logisztikai problémákra, útvonal optimalizációra ajánl megoldást a megadott feltételek keretei között. • Modellezéssel kapcsolatosak. „Mi történik, ha ...?‖ kérdésre ad választ. A bekövetkező lehetséges változások vizsgálatát szolgálja. Például milyen környezeti következményekkel kell számolni, ha egy úton mérgező anyagot szállító járművel baleset történne ? Üzemek, nagyüzemek, települések, kistérségek, térségek esetében a térszemléletű-contolling biztosítja a hatékony üzletirányítást és a térbeli visszacsatolások megvalósítását. A regionális üzletági központok (klaszterek) új térbeli szervezeti formát képviselnek, melyek mind a versenyt, mind az együttműködést előremozdítják. 10.12.2.2. Ökológiai sajátosságok A természeti-erőforrások (napfény, víz, levegő, szél, klíma, stb.) a mezőgazdasági üzem természeti-erőforrásait képviselik. A termőföld mint alapvető mezőgazdasági értékteremtő az ökológiai-rendszer része. A természet nem környezete, hanem szerves része, a helyszíne az üzemnek. Ott folyik az értékteremtő, a kiaknázó munka. Az agrárüzem ökológiai – ökonómiai rendszer. A gazdasági rendszer az ökológiai rendszerből természeti erőforrásokat von ki illetve feldolgozási melléktermékeket, hulladékokat bocsát oda vissza. Ezek részben visszaépülnek az ökológiai részrendszerbe, részben károsítják azt. A környezetgazdálkodás vezetési támogatásával az öko-controlling foglalkozik. 10.12.2.3. Biológiai sajátosságok A mezőgazdasági üzem alapvető sajátossága, hogy többnyire biológiai eszközökkel dolgozik, teremt gazdasági – kereskedelmi értéket. A növények és az állatok élőlények, melyeket értékként illetve értékteremtőként 547 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


kezelünk. A biológiai élet kockázatai alapvetően befolyásolják az üzleti kockázatokat és az üzlet irányíthatóságát. A biológiai életciklusok növelik a vállalkozás kitettségét és adottságait melyhez alkalmazkodnia szükséges. Az alkalmazkodásra fordított teljesítmények és költségek jelentősen befolyásolhatják az üzlet eredményességét. 10.12.2.4. Ökonómiai sajátosságok Tipikus és speciális agrár-erőforrások A mezőgazdasági üzem – más üzemtől eltérően – többféle és különböző forrású erőforrással dolgozik illetve számol az elemző, tervező, irányító munka során. Ezen erőforrások beszerzése illetve rendelkezésre állása igen korlátozott és magas kockázattartalmú. A mezőgazdasági üzem nem zárt térben, hanem nyitott térben, erős kitettség közepette végzi értékteremtő, értékközvetítő munkáját. Forrása az élelmiszer értékláncnak, mely az emberi élet egyik alapszükséglete. Nem lehet, nincs értelme megszüntetni. Ökológiai erőforrások Föld

termőföld, talajerő, tájjelleg

Fény

napfény, Nap-hő, holdfény

Víz

csapadék (eső, hó), talajvíz

Levegő

levegő összetétel, páratartalom

Éghajlat

klíma, széljárás, változások

Geo-energia

termálvíz, vízesés, szélerő

Ezen erőforrások „természet adta kincsek‖, de hiányuk vagy erőteljes változásuk pótlólagos gazdasági ráfordításokkal járnak. Az agrárgazdálkodók figyelme a kieső természeti erőforrások (fény, csapadék, hő) pótlására és a kedvezőtlen hatások védelmére (talaj-, és növényvédelem) illetve a természeti kárrendezésre irányul. Ezért számolni és tervezni kell ezen erőforrásokkal és hatásaival is. Biológiai erőforrások Vetőmag

saját termelésű, vásárolt

Állat szaporító-anyagok

spermabank

Takarmány

abraktakarmány, hizlaló takarmány

Biológiai evolúció

szaporodás, növekedés, fotoszintézis

Biológiai kiválasztás

pl.: laktáció, tojás

Bioenergia

pl.: biomassza

Biológiai génsebészet

génpuska, génmanipuláció

Bio-olaj

növényi olaj az erőgépekhez

Speciális mezőgazdasági erőforrások Repülőgép

növényvédelem 548 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Műholdas szolgálat

előrejelzés, megfigyelés

Állatorvos

egészségvédelem, megelőzés

Állatférőhely

istálló

Regionális erőforrások Regionális üzleti kapcsolatok, információk, lehetőségek, motivációk, szubvenciók. 10.12.2.5. Irányítási sajátosságok Az idősödő szervezetek jól irányíthatók, de rugalmatlanok. Jellemző rájuk, a rövidtávú gondolkodás és a számviteli szemlélet az üzletirányításban. A gyors és rugalmas szervezetek folyamatos változásra képesek. Ezeket a változásokat felismerni, elemezni, értékelni, tervezni és információkkal követni szükséges. Ezt jelentős támogatja a controlling alkalmazása. Az irányíthatóság összefügg a mérhetőséggel és a tervezhetőséggel. Ami nem mérhető, az nem is befolyásolható, nem irányítható. A mérhetőség alapfeltétele az menedzsment kontroll tevékenységnek. Az irányítandó üzleti tényező működése kell hogy mérhető legyen közvetlenül vagy közvetve. Ezek a követelmények a mezőgazdaságban csak részben teljesíthetők. Gondoljunk az ökológiai- és a biológiaierőforrások sztochasztikus jellegére, természetére. A tervezhetőség összefügg a mérhetőséggel. A gazdasági tervek számszerűsíthetett elvárások, előírások, előirányzatok követelmények. Az irányítási, szabályozási munka során ezekhez mérjük a tényeket. A mezőgazdasági üzemek hatékony üzletirányításának három alappillére: • a költség-, teljesítmény-, kapacitás- és fedezet-irányítási rendszer (vezetői számvitel), • a tervezési-rendszer (integrált tervezés), • a vezetői információs-rendszer (adattárház és vezetői jelentési-rendszer). 10.12.2.6. Döntéstámogatási sajátosságok A mezőgazdaság olyan ágazat, amely magában foglalja, illetve hasznosítja a közgazdasági- és az ökológiaiismereteket éppúgy, mint a fizika, a kémia, a biológia és a környezetgazdálkodási ismereteket. Az agrárvezetőnek több szempontot kell figyelembe venni egyidejűleg a döntéshozatalkor. Az agrárüzem irányítása többdimenziós feladat. Ebben a többdimenziós térben kell a döntéseket hozni, cselekvésre motiválni, sikert és profitot realizálni. Minden agrárvezető térben gondolkodik, fizikai- és biológiai-térben.

10.12.3. A kontrollház típusú üzletirányítási-modell. A controllház-modell a vezetés controlling funkcióját szolgálja. Olyan gondolat- és irányítási térkép – organigráf – egyben, mely jól mutatja a menedzsereknek és az üzleti partnereknek, vevőknek, szállítóknak egyaránt a szervezetek értékteremtő, értékközvetítő mechanizmusát, a belső összefüggésekkel együtt. Többféle módon tükrözi a cég szerveződését. Áttekintést nyújt a cég működési területeiről és azok együttműködésről. Bemutatja, hogyan működik a vállalkozás. Olyan kép ez, amely nem a hatalmi hierarchiáról tájékoztat, hanem a belső értékteremtésről, annak irányításáról illetve lehetőségeiről. Nyilvánvalóvá teszi azokat a vezetői teendőket amelyekkel a szervezet szembesül.

1.199. ábra - Agrokontrollház modell



A controllház típusú irányítási-rendszer megvalósításának és bevezetésének alapkövetelményei: • Legyen valódi tulajdonosa a vállalkozásnak, mely képviselve legyen a cégben. • Piacra dolgozzon a cég és legyenek versenyképes termékei, szolgáltatásai. • Megvalósíthatók legyenek a controlling elképzelések, javaslatok. • A vezetők támogassák a controlling-rendszer bevezetését és alkalmazását. 10.12.3.1. Az agrocontrollház felépítése és építőkövei Erőforrások Az üzlet forrásai, melyek időben és összetételben korlátozottan állnak rendelkezésre ezért azokat menedzselni szükséges. A szaktudást is erőforrásként értelmezzük. Talajerő-gazdálkodás A termőföld szerkezetének és összetevőinek felújításával, fenntartásával foglalkozik. Infrastruktúra Az üzem működésének előfeltételeit biztosító belső hálózatok és eszközök. Belső szolgáltatások Az értékteremtő főfolyamatokat kisegítő, kiszolgáló, ellátó egységei. 550 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Üzletágak és Értékláncok Az üzlet oszlopai, melyek mentén bonyolódik az értékteremtés. Az értékteremtő folyamatok kimenetén előálló termékek az üzlet értékhordozói, a jövedelem forrásai. Vezetői jelentési-rendszer Az üzleti-gazdasági változásokról rendszerezett információkat nyújtó tevékenység. Üzletági teljesítmények Az üzletági értékteremtés során leadott teljesítmények számbavétele. Beruházás-menedzsment Eszközök beszerzését, fejlesztését, kivonását szabályozó tevékenységek. Hitel-menedzsment A pénz- és tőke beszerzését illetve kivonását szabályozó pénzügyi tevékenység. Eredmény- és veszteség-menedzsment A profitorientált üzlet fókusza. Az üzleti-eredmény alakításának, befolyásolásának központja. A veszteség okainak feltárására, kezelésére és megszüntetésére irányuló szakértés. Cash-flow (Pénzforgalmi)-menedzsment A likviditási követelmény biztosítása, a forrásteremtés, felhasználás követése és tervezése. Döntés A döntések előkészítésének, meghozatalának tevékenységei. Intézkedés-agenda A döntésekből eredő intézkedések, ellenintézkedések rögzítése és értékelése.

10.12.4. Élelmiszer értéklánc orientáció Fókuszban az élelmiszer értéklánc Az agrárüzemek is piaci körülmények között működnek és céljuk nem a túltermelés, hanem az értékteremtés és a minőség közvetítése, mely megjelenik a termék tartalmában és összetételében, a csomagolásában, a feldolgozottság mértékében, az egészséges táplálkozás támogatásában. Mindezek követelmények az élelmiszer-értéklánc mentén alakulnak, kumulálódnak, bonyolódnak. Az értékláncban sok a résztvevő, eltérő érdekek ütköznek, összetett a kapcsolatrendszer. Ezen értékképző lánc (értékháló) mentén kell kiépíteni az üzleti folyamatokat, üzleti kapcsolatokat és az üzletirányítási szisztémákat. Az értékláncon belüli szerep és pozíció kivívása, megtartása, fejlesztése, csak hasonló szintű vezetési-irányítási szemlélettel, kompatíbilis felkészültséggel és tervszerűséggel tartható fenn. Ennek egyik eszköze a controllingrendszer bevezetése és alkalmazása. Az általam vizsgált referenciacégek nagy apparátussal foglalkoznak a napi feladataik ellátásával, kevésbé a közép- és hosszú távú (stratégiai) szempontok alakításával és a stratégiai vezetői számvitellel. A mai környezetben való sikeres működéshez elengedhetetlen a stratégiai-orientált irányítás. A Porter-féle értéklánc koncepció, mint szellemi háttér, azon a felismerésen alapul, hogy a vállalkozás sikerét döntően az befolyásolja, milyen hatékonyan képes mozgósítani erőforrásait termékei, szolgáltatásai értékének növelésére, a hozzáadottérték, és a vevő által is elismert érték növelésére. A teljesítmény-ráfordításokat és költségeket a vevői igények és az árban elismert funkciók, tevékenységek illetve a döntések mentén kell tagolni, hogy megfigyeljék és szükség esetén befolyásolják, változtassák azokat. A vevői szükségletek és igények mélyebb megértéséhez jó módszer az értéklánc-elvű vezetői gondolkodás. 551 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Fejlett gazdálkodók, a költségeket nem a kizárólag a termékhez, hanem a fogyasztók számára érzékelhető hasznokhoz rendelik. Ez a piacalapú árképzés alapja, ami a piacon „elfogadott ár‖-ból indul ki és ehhez rendeli hozzá a megengedhető költségeket. Az értéklánc mentén irányított üzemek jól követhetik az alapvető siker-tényezőket, mint: vevő-orientáltság, megújulás-, tanulás- és változás-képesség. Élelmiszer-értékláncok: • a szőlőtőkétől a borospohárig, • az almafától a gyümölcsitalig, • a zöldségtől a mélyhűtött termékekig, • a paprikatőtől az étteremig, • cukorrépától az édességig, • a tehenészettől a tejtermékekig, • a burgonyaföldektől a McDonalds-ig, • a gyümölcsöstől a lekváros üvegig. 10.12.4.1. Növény-üzletág A növény-üzletág alapvető erőforrása, értékteremtő eszköze a termőföld. A föld egy speciális tőke. A birtokban levő összes földterület – mint tőkekapacitás – különböző művelési ágak szerint csoportosítható és értékelhető: • mezőgazdasági területek: szántó, kert, ültetvény, rét, legelő • termőterületek: az előzőkön túl az erdő, a nádas, a halastó • művelés alól kivett területek: ugar A szántóföldi növénytermesztés üzemszerű termelési-rendszerek, technológiák szerint dolgozik. A növénytermesztési technológia komplex és változékony folyamat, mely fajtánként illetve a biológiai fejlődés és a természeti kitettségből adódó bizonytalanság szerint változik. A technológia bizonyos tevékenységei opcionálisak, illetve végre sem hajtódnak esetenként, amit előre meghatározni nem lehet.



A termelési ciklusok hossza különböző. Minél hosszabb a ciklus a beszámolási időszakhoz képest, annál fontosabb a gazdasági események elismerésének, mérésének a kérdése. A növénytermesztés, az évszakok változása és a különböző növényféleségek eltérő kezdetű és tartamú biológiai életciklusai miatt, szakaszos folyamat. Ez kihat az erőforrás-gazdálkodásra, a gazdasági eredményszámításra és a finanszírozásra egyaránt. 10.12.4.2. Növénytermesztési értékteremtő folyamatok A folyamatokat üzletágon belül termékenként illetve szolgáltatásonként alakítják. Termékenként illetve technológia változatonként formálódnak, de a következő folyamat egységekből épülnek fel: Értékteremtő folyamatok: • talajmunkák; • talajerő-gazdálkodás, talajművelés, • tápanyag-utánpótlás (trágyázás), • szerves trágyázás, • műtrágyázás, • vetés; • ültetés; • telepítés; • növényvédelem; • betakarítás; • őrlés, morzsolás. Belső-szolgáltatási folyamatok • szárítás;



• öntözés; • munka- és erőgép-szolgáltatás (gépüzem, gépkörök); • anyagmozgatás; • karbantartás; • tárolás; • raktározás; • szállítás; • kereskedés. Szervezeti infrastrukturális folyamatok • mérési-, és laboratóriumi szolgáltatás; • jogtanácsosi szolgáltatás; • informatikai szolgáltatás; • könyvelés, számviteli-, pénzügyi-tanácsadás; • vezetési szaktanácsadás; • tervezési-, üzemgazdasági szolgáltatás; • agrármarketing szaktanácsadás; • ügyfélszolgálat; • kiegészítő szolgáltatás. 10.12.4.3. Szarvasmarha-üzletág Az állat-üzletág alapvető erőforrásai biológiai eszközök, élőlények. Alapvető kockázati tényező az egészség. Mivel az emberi táplálkozási lánc részei ez kiemelt figyelmet érdemel. Az egészség fenntartása a controlling része és feltétele. Mint gazdasági eszközök, tenyészállatok, növendék- és hízóállatok lehetnek. Az agrárüzemi szarvasmarha tenyésztés, illetve tartás többirányú hasznosítással szolgálhat. A tehén tej- és hús-hasznosítású – kettős hasznú –, illetve húshasznosítású lehet, mely a megfelelő értéklánchoz (folyamathoz) rendelhető és kezelhető. A célnak nem megfelelően, pontatlanul és nem megfelelő időben kezelt állatállomány jelentős károkat okozhat az üzletnek. Ezért a tevékenység-tervezés és elemzés, illetve a megfelelő időzítés alapvető irányítási követelmény az üzletágban. Az üzletág húsgyarapodási- illetve a tejtermelő-képesség a kiválasztott állatfajtán és a biológiai szabályozáson alapszik. A hatások nem rögtön jelentkeznek. Amit pl.: egy szaporításnál helytelenül csinálnak, az csak több év múlva jelentkezik. Az üzleti szabályozás a tevékenységenkénti költség- és teljesítmény-szabályozásra, a fedezet-szabályozásra, illetve a pénzforgalom szabályozására összpontosít.



Az állattenyésztés és az állattartás a takarmányozáson keresztül a növénytermesztésre is kihat. Azon keresztül hatása van még a szükséges termőföld kapacitásra, a gépkapacitásra és talajerő-gazdálkodásra egyaránt. Az állatok létfenntartó- és hizlaló takarmányigényei kapacitásokat kötnek le a növény-üzletágban. Ez a begyűrűződés a növény-üzletágat elmaradt haszonnal terhelheti. Az állat-üzletág viszont szerves trágyával látja el a növénytermesztést. Az egymásra hatások követése és kezelése a controlling-rendszerben történik. A felelősség elvű irányítás, támogatja ezt a belső elszámolást. 10.12.4.4. Állattenyésztési és állattartási értékteremtő folyamatok A folyamatokat üzletágon belül termékenként illetve szolgáltatásonként alakítják ki. Termékenként illetve technológia változatonként formálódnak, de a következő folyamat egységekből épülnek fel: Értékteremtő folyamatok: Állattenyésztés • vemhesítés, • ellés, • itatásos-borjú nevelés, • növendék üsző nevelés, • növendék bika nevelés. Állattartás • takarmányozás, • tejüzem, • selejt tehén feljavítás, • növendék üsző nevelés,



• vágóállat értékesítés, • tej-pasztőrözés. Állatvágás • hús-feldolgozás • kiegészítő szolgáltatás Belső-szolgáltatási folyamatok • munka- és erőgép-szolgáltatás (gépüzem, gépkörök), • anyagmozgatás, belső-szállítás, • karbantartás, • tárolás, • raktározás, • szállítás, • állategészség óvás. Szervezeti infrastrukturális folyamatok • mérési-, és laboratóriumi szolgáltatás, • jogtanácsosi szolgáltatás, • Informatikai szolgáltatás, • könyvelés, Számviteli-, Pénzügyi-tanácsadás, • vezetési szaktanácsadás, • tervezési-, Üzemgazdasági szolgáltatás, • agrármarketing és kereskedelmi szaktanácsadás, • ügyfélszolgálat.

10.12.5. Tervezési rendszer sajátosságai A controlling-rendszer a tervezési rendszerre épül. Ez a rendszerrész tartalmazza a tervezés eszközeit, módszereit és a tervezés folyamatait. A tervezés a szabályozás központi eleme, az irányítás lényege. Nincs értelme irányítani tervezés nélkül és nincs értelme tervezni irányítás nélkül. A két tevékenység csak együtt értelmezhető, még ha mentálisan külön érzékeljük is. A tervezés, a jövővel való foglalkozás. Így tipikus vezetői illetve controlleri feladat. A tervezés a jövőre való felkészülés. Mert a jövő kiszámítható. Nem a pontos kiszámíthatóság a fontos a vezetők számára, hanem a váratlanra való készültségi fok emelése, az alternatívák kidolgozása, új lehetőségek keresése, új üzleti dimenziók feltárása, jövőbeni döntések előkészítése. A tervezés folyamata során formálódik az a közös jövőkép, ami fontos az üzem számára. Új összefüggéseket, kapcsolatokat keresünk tervezéskor. A terv fontos, de a folyamat még inkább. A tervkészítés folyamatában alakul a jövő. A tervezés kerül előtérbe, még a tervvel szemben is. Az a belső alku- és összehangolódási rendszer, melyben átalakulnak a tervezés szereplői és a vezetés. Az a szimulációs és döntéselőkészítési munka, mely felkészülés az előre nem látható – de bekövetkezhető – üzleti eseményekre, a kihívásokra. A tervezés tréning. Gyakorlatozás, felkészülés a jövőre, a verseny újabb fázisaira. A tervezés összetartási gyakorlat is – katonai kifejezéssel élve. A döntésképes munkatársak mozgósítása a várható üzleti együttműködésre. Alternatívák, rejtett összefüggések és kapcsolatok keresése. A tervezés széles körű elemzési, feltárási megismerési munkával jár együtt. 556 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A tervezés csapatmunka. A cégnél azok terveznek elsősorban, akik a terveket végre is fogják hajtani. A tervezés nem direktíva, mert ahhoz nem rendelhető kompetencia és felelősség. A controller a tervezés koordinátora, moderátora, és részt vesz a tervezési munkában, a terv hangolásában is. A mai magyar mezőgazdasági tervezési gyakorlat többnyire a követő jellegű bázisszemléleten alapszik. A controlling kreatív tervezést feltételez, melynek során megfogalmazódnak és számszerűsödnek a célok, az elvárások, a korlátok, a standardok, a normák, a keretek, az előirányzatok, a potenciálok, az előírások, a limitek, a mércék, az indokok, az elismerések, a teljesítmény-igények. A tervezés ezen tényezők célra hangolása illetve összehangolása. A tervezés: a „mi legyen‖. A mérés: a „mi van‖. A controlling a szüntelen, céltudatos(terv-tény-eltérés) követése és ennek kézben tartása. Mindennek alapkövetelménye az, hogy legyen összehangolt tervezési munka. A controlling rendszer lelke a tervezési-rendszer amit az érintett tervfelelősöknek és a controller(ek) működtetnek. A controlling felelős a tervezési rendszer kiépítésért. A Tervezési-kézikönyv és a Tervezési-naptár a tervezés alapdokumentumai. A tervezés mai tettek a holnapi teljesítmény érdekében. A tervezés során ezért válaszolnunk kell a kérdésre: Mit kell tennem ma, hogy holnap megoldjam – de még inkább, elkerüljem – a holnapi problémákat? A tervezési folyamat teljesítményhozama tehát a megvalósításra előírt feladatok sora.* Tervezéskor keressük az üzleti lehetőségeket, vizsgáljuk a lehetőségek adta változások várható hatásait, irányát, mértékét. A tervezés feltárási és megismerési feladat is. Keresés az ismert és az ismeretlen határterületén. Szimulációs, elemző, értékelő munka, mely során új üzleti ismeretekhez juthatunk. Speciális algoritmusokkal, matematikai-, statisztikai-közgazdasági modellek alkalmazásával támogatjuk a tervezési munkát. 10.12.5.1. Alkalmazott tervezési-módszerek Funkcionális tervezés Módszerek: • – Bázis alapú: az előző ciklus tényadataira épít • Nulla-bázisú: nem számol az előző periódus tényadataival • Fentről lefelé haladó: top-down • Lentről felfelé haladó: bottom-up • Ellenáramú tervezés: kétirányú, duplex • Gördülő-tervezés: folyamatosan korrigál, aktualizál A hagyományos tervezési módszerek, többnyire a hierarchikus szervezeti felépítést (funkció-, és hatalmistruktúra), annak alá és fölérendeltségéből adódó szervezeti együttműködést követik. Ezáltal lassú, nehézkes működésűek, bonyolult egyeztetési, tervalku folyamatokkal járnak. Üzleti folyamattervezés Az üzleti kulcsfolyamatok mentén irányított vállalkozások tipikus tervezési rendszere. Ekkor, folyamattervezési-rendszer kialakítása válik szükségessé, ami a folyamatokhoz kapcsolt üzleti-gazdasági célok, elvárások, előírások, potenciálok és visszacsatolások megfogalmazására és kidolgozására terjed ki. Módszerek: • – Tevékenységalapú költségelemzés: – költségtervezés (ABC) • Tevékenység alapú költségvetés-készítés (ABB) Hálózatos tervezés A vállalati számítógép-hálózat, az elektronikus – együttműködés és az objektumorientált szemlélet adta lehetőségek kihasználására épít. Alkalmaz(hat) a hálótervezés módszereit és eszközeit. A tervezési koordinációt: a tervezési rendszergazda végzi. 10.12.5.2. A tervezési munka adatforrásai



A tervezési-rendszer magja – a tervezési-rendszer központi adatbázisa –, mely tartalmazza a tervezéshez szükséges input-adatokat és a tervezés eredményadatait egyaránt. Ez a központi adatbázis fogja össze a tervezési folyamatokat és azok szereplőit. A központi adattárban tárolt-eljárások segítségével érvényesíthetők a rendszerben, tervezési munka alapvető szabályai, melyek az elosztott-adatbázisú, csoportos-tervezés elengedhetetlen feltételei. 10.12.5.3. Tervezési szintek 1. Vállalkozási-szint A gazdálkodási egység (vállalat, üzem) egészét érintő adatok köre, mely akár több adatkocka (is) lehet. pl.: mérleg-adatkocka, jövedelemkimutatás-adatkocka, cash-flow-adatkocka, marketing-adatkocka, finanszírozásadatkocka, beruházás-adatkocka, mutatók-adatkocka, stb. 2. Üzletági-szint Az egyes üzemeket, üzletágakat érintő összesített adatok kockái, úgymint: üzletági hozam-adatkocka, ráfordításadatkocka, költséghelyi-adatkocka, területi-adat-kockák, teljesítményátadás és átvétel-adatkockák, fedezetekkockák, bevételek-kocka, stb. A szubtotál szint lehet többfokozatú is. 3. Termék-szint A tervezési-tételek adatszintje. Az egyes erőforrások, folyamatok, termékek és szolgáltatások, vevők és vevőcsoportok tervezési alapegységeinek az adatszintje pl.: búza termékek-adatkockái, kukorica termékekadatkockái tejhasznú tehéntartás-kocka, takarmány termékek-adatkockái, vevői igények adatkockái, stb. A tervezési-rendszer adatbázisának megtervezése, kifejlesztése, bevezetése, üzemeltetése és fenntartása kettős feladat. Egyrészről információ-technológiai feladatok elvégzését, másrészről a tervezési munka szakmai- és kommunikációs irányításának, felügyeletének kialakítását kívánja meg.

10.12.6. A Vezetői számviteli rendszer sajátosságai A vezetői számvitel a vezetők eszköze. Feladata, hogy a belső teljesítményeket megnevezze, azonosítsa, folyamatosan mérje, nyilvántartsa és összekapcsolja a költség adatokkal. Vezetői számvitelen nem egy felújított külső-, pénzügyi számvitelt kell értsünk, hanem a vezetői szemlélet, illetve a vezetői kontroll tevékenység követelményei szerint rendszerezett és kezelt üzemgazdasági tényezőket. Alapvető sajátosságai: • költségnem-, költséghely-, költségviselő-, és fedezet-számítást végez, • a költségnemeket homogén kategóriák, a befolyásolhatóság szerint alakítja ki, • a költséghelyeket a felelősség alapján alakítja és kezeli, • a költségadatok mellé teljesítmény-adatokat csatol és együttesen értékeli azt, • a költségeket fix- és változó-költségekre bontja, • többlépcsős fedezetszámítással mutatja ki a fedezetképződést és annak forrásait, • a tényköltségeken túl kalkulatív költségekkel is számol, • integránsan együttműködik a tervezési-rendszerrel. 10.12.6.1. Költségnem-számítás A költségnemek – költségfajták – választéka az a költségskála, mellyel a tervezés, a gazdálkodás-irányítás illetve az elszámolás során számolunk. Ezért célszerű ha a tényeköltségekre és tervjellegű költségekre is alkalmazható költségnem választékot alkalmaz az agrárüzem. A költségnemeknek egyértelműen utalniuk kell arra az erőforrásra, melynek beszerzését, bevonását, felhasználását tervezzük, ellenőrizzük vagy melyből a felhasználás történt és elszámoljuk azt. Pl.: a „bér‖ több 558 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


munkajogi és más tényező jellemzőit hordozza, így nem „tiszta‖ költségnem. Az irányításhoz, a döntésekhez olyan homogén költség-nemeket szükséges kialakítani, melyek majd teljesítmény-típusokhoz illetve folyamatokhoz, tevékenységekhez kapcsolhatók. Továbbá mérhetők, kalkulálhatók és befolyásolhatók. Változásaikból egyértelmű felismerésekre juthatunk, döntések, intézkedések hozhatunk. A mezőgazdasági üzemek költségnem-jegyzékének kialakításakor, a következő tevékenységeket célszerű követni: • a költségnem-osztályok megnevezése és azonosítási szisztémájának kialakítása, • a költségnem-tételek megnevezése és azonosítási szisztémájának kialakítása, • a költségnem-tételek tulajdonságainak és viselkedési szabályainak a leírása, • a költségnem-tételek részköltség komponenseinek (fix és változó) a definiálása, • a költség-utalványozási, adathozzáférések meghatározása. • a költségnem-jelleg (terv, tény, terv-tény) költségnemenkénti definiálása Az agrárüzemi tervezéskor, elemzéskor, önellenőrzéskor kalkulatív költségekkel is számolunk. Pl.: a természetiés biológiai-erőforrások elmaradása (kimaradása) esetén, pótlásukra gazdasági erőforrásokat (pl.: teljesítményt, pénzt, hitelt, tőkét) kell bevonni a vállalkozásba, melyekre készülni kell és tervezni szükséges. A költségtervezés nem kizárólag abszolút számokkal dolgozik, hanem viszonyszámokkal, mutatókkal, százalékosan kifejezett viszonyszámokkal is. 10.12.6.2. A táblaszintű gazdálkodás Nagyobb üzemeknél a földterület: minőségi, agrártechnológiai és agrártechnikai megfontolások alapján ún. táblákra (tömbökre) van felosztva. Ezek egyben a gazdálkodás, a tervezés, az elemzés alapegységei is. A controller a táblát ugyan úgy kell kezelje, mint bármely más költséghelyet. A tábla formája, helye, mérete viszonylag állandó. Az esetleges változásokat a táblatérkép követi. A tábla költséghelyek fix és változó költséggel számolnak és felelősökhöz tartoznak. A föld-tábla alapvető költséghely a mezőgazdasági üzemben. A táblák az üzletági-költséghely hierarchia, alárendelt-költséghelyei, költség-gyűjtői (cost pool). Alapdokumentumai a „Tábla-törzskönyvek‖. A költséghely-controlling elsősorban – a felelősség alapú – irányítási módszer. Másodsorban a belső üzemi-teljesítmények és költségek felmerülés-, keletkezési-hely szerinti kezelése. Ezek a helyek a „belső-piac‖ szereplői, akik átadnak illetve átvesznek egymástól teljesítményeket és költségeket. 10.12.6.3. Költséghely-számítás Üzletági-költséghelyek A növény-, szőlő-, és gyümölcstermesztés, az állattenyésztés, az állathízlalás, az állattartás költséghelyei melyek irányítási szempontból: „nyereségcentrumok‖ (profitcenterek). Belső szolgáltató-költséghelyek Az üzletági költséghelyeknek belső szolgáltatást végző költséghelyek, mint pl.: gépüzem, szállító-üzem, öntözőüzem, karbantartó-üzem, állat-egészségügyi szolgáltatás, szárító-, daráló-, tároló-szolgáltatók, stb., melyek irányítási szempontból „költség-centrumok‖ (cost-centerek, budget-centerek). Infrastrukturális költséghelyek A termelés és belső-szolgáltatás nélkül is szükséges üzemi infrastruktúra, mint: jogi szakértés, könyvelés, számviteli-pénzügyi szakértés, informatikai hálózat és üzemeltetése, informatikai szakértés, vevőkapcsolatok kezelése, beszerzés, stb. 10.12.6.4. Költséghelyi kapacitások



A mezőgazdaságban a termék előállítás sajátossága, hogy biológiai eszközökkel (növény, állat) dolgozik, ráfordítások pedig többnyire nem a kibocsátott termékkel, hanem a kapacitásokkal (vetésterület, állatférőhely, létszám) arányosak ([13] Körmendi Lajos, 1995.). Néhány példa: földterület, termőterület

ha (hektár)

halastó

ha (hektár)

állatférőhely

állat-fajtánként, cél- és korcsoportonként: db

emberi erőforrás (munkaerő)

szakértelem szerint: fő

tárolók / silók

pl.: hordó: hl, raktár: m2 / m3

erő- és munkagépek

teljesítmény, raksúly, raktérfogat, üzemóra

karbantartás, javítás

munkaóra

állategészség védelme

munkaóra

védelem

munkaóra

szaktanácsadás

munkanap

A kihasználatlan kapacitásoknak költség-következménye van. Legalább is a döntések szempontjából. A „felesleges beruházás leköti a tőkét / forgótőkét, melyeket másra tudunk felhasználni, átcsoportosítani, adott esetben kivonni. Ezért a mezőgazdaságban is követni érdemes a kihasználatlan kapacitások tartós hányadát és döntésekkel csökkenteni azokat. A kihasználatlan eszközöket, kapacitásokat ki kell telepíteni, ki kell szervezni (outsourcing) a cégből vagy bérelni érdemes.

10.12.7. Vezetői információs-rendszer felépítése A vezetői információs-rendszer (VIR) a vállalati integrált információs-rendszer része. Komponensei a vezetési – irányítási funkciók és követelmények szerint vannak rendszerezve és funkciókkal ellátva. A VIR komponensek olyan adatok és eljárások, melyek magvalósítják a vezetői információkezelést és alapjául szolgálnak a gyors és megbízható vezetői információ-ellátásnak. A VIR a vezetői információk begyűjtési, tárolási, feldolgozási, prezentálási és eljuttatási rendszere. Kialakításának és működtetésének alapvető feltétele egy rendszerszemléletű know-how, a controlling eredményeinek az alkalmazása. A vezetői információs-rendszer adatbázisa a tranzakciós-rendszerek adataiból illetve a vezetőknél keletkezett terv-jellegű, előrejelzés-, és potenciál-típusú adatokból épül fel. Az átvett aggregátum adatokon kívül, ún. input adatokat is tartalmaz. Az input adatok széles körű, összetett ellenőrzésen keresztül juttathatók a rendszerbe.



A VIR többszintes megoldás. A rendszer három szinten épül fel: 1. Begyűjtési – betöltési szint: adatgyűjtés a tranzakciós alkalmazásokból 2. Tárolási – feldolgozási szint: adatraktározás, adatfeldolgozás 3. Kezelési – jelentéskészítési – eljuttatási szint: elemzés, tervezés, értékelés, küldés 10.12.7.1. Vezetői jelentési-rendszer A vezetők adat- és információ-ellátását megvalósító funkciókör. A controlling legnépszerűbb területe. Sokan ebben látják a controlling jelentőségét. Fontos – elengedhetetlen – funkciókör, de még fontosabb milyen tartalommal „töltik meg‖ a jelentéseket. Milyen perspektívájú adatokkal (pl.: terv – tény – várható) és „kinyerhető‖ információkkal, illetve összefüggésekkel. A gazdálkodás-irányítás és döntéstámogatás: korszerű teóriára, korszerű üzemgazdasági módszerekre, illetve menedzsment kontrollra alapozott vezetői beszámolók kidolgozását és alkalmazását teszi szükségessé. A vezetői – irányítási munka alapvető erőforrásai az adatok és információk. A vezetői jelentési-rendszer a vezetői információs-rendszer adatbázisára illetve jó prezentációs megoldásokra és eszközökre épít. A vezetőijelentések a vezetőket szolgálják és ne az elemzők, tervezők, controllerek ismereteit demonstrálják. Legyenek szükség szerint rövidek, gyorsan áttekinthetők („at first glance‖) és lényegre fókuszálók. Vizuális elemekkel segítsék a gyors áttekintést, a megértést, a tisztánlátást. A mezőgazdasági üzemeknél tematikus térképekkel kötik össze a számszerű kimutatások adatait. Belső tájékoztatás A célzott, személyre szóló, vezetői jelentéseken túl, tájékoztató jellegű információkkal kell ellátni az üzemi érdekhordozókat. A mai korszerű eszközökön, elektronikán áramoltatni és egyben dokumentálni lehet azokat az adatokat, információkat, melyek a vezetést, a döntéseket befolyásolhatják. Ilyenek az eseménynaptár, az erőforrásleltárak és előrejelzések, kockázati tényezők változásai, stb. Kialakíthatók azok az üzemi belső szakmai hirdetőtáblák (broadcast) és hírlevelek (newsletter), melyek a vezetés és más érdekhordozók számára bármikor, bárhonnan elérhetők. Külső megfigyelés



A mezőgazdasági üzemet az alapvető irányultságai – EU szempontok, regionális szempontok, szubvenciós szempontok, terméktanácsok stb. – a külső események és információk figyelemmel követésére is ösztönzi, melyet folyamatos információ-ellátással, információ-hozzáférési lehetőséggel kell kielégíteni. Interneten elérhetők különböző központi agráradatbázisok, de rendszertelenül és kétséges megbízhatósággal. Egy kép felér ezer szóval – régi kínai bölcsességet követve, megfelelő mértékben vizualizálni érdemes a vezetői jelentéseket. Azok adatait illetve a szakmai, vezetési-irányítási szöveges tájékoztatókat. A vezetés időgazdálkodása gyorsan és jól fogyasztható, világos, jól tálalt adatokat és információkat igényel, melyet üzletiés nem üzleti grafikonokkal, vizuális prezentációkkal valósíthatnak meg.

10.12.8. Néhány gondolat az agrárüzemi controlling gyakorlatához 10.12.8.1. Vállalkozás szintű üzletirányítás. A sikeres agrárgazdálkodás egyidőben több szempont illetve követelmény megoldását, végrehajtását kívánja meg. Az agrárüzemi vezetők több dimenzióban és azok összefüggéseiben gondolkodnak, hoznak döntéseket és intézkedéseket. Ezt a többdimenziós szemléletet és komplexitást kell uralnia az agrárüzemi vezetőknek. Az agrárvezetőkre a széles körű mérlegelés és a józan ész gondolkodása jellemző. Az agrárüzemek feladatainak irányítása csak rendszerszemléletben értelmezhető és kivitelezhető. A controlling a tudatos és módszeres vezetők hatékony eszköze. A controlling különböző alapelemei, „csírái‖ megtalálhatók ma is minden agrárvállalkozásnál. Pl.: • területgazdálkodás (talajerő-gazdálkodás, vetésterv) • éves gazdasági- és pénzügyi-tervezés • hiteligénylés • likviditás tervezés és követés • üzemgazdasági számítások, elemzések, kalkulációk • takarmányösszetétel optimalizálás eljárás • tevékenység irányítás A controlling egyszerre teória, metodika és rendszer. Vezetési – irányítási szemlélet és módszertár illetve koherens üzleti-, pénzügyi-, gazdálkodás-irányítási rendszer. A vezetők és más döntéshozók rendszere. A rendszer kifejezés az irányítási elemek között fennálló kölcsönös kapcsolatok illetve kölcsönhatások, a teljesség, az integritás és az egészből a részek felé haladó való megoldások megvalósulását jelenti. A tulajdonosi érdekek, elvárások és az üzleti-működést teljesen átfogó integráltságot. A üzletirányítás elemei és szintjei: Vállalkozás-szintű controlling Üzleti-controlling (többdimenziós mutatószám-rendszerrel): • Pénzügyi-dimenzió • Kapcsolatok-dimenzió • Belső értéklánc-dimenzió Számviteli és adózási beszámoló-rendszer: A tulajdonos alapvető érdeke, hogy a törvényes szabályozásnak megfeleljen, az állami szabályozók szerint irányítsa cége vagyoni helyzetét és eredményét. Funkcionális-controlling Folyamatcontrolling 562 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


10.12.8.1.1. Üzleti-controlling (Business Control)

Az üzleti-, vállalkozás szintű controlling az integrált stratégiai- és az operatív-irányítás megvalósításának színtere. A vállalkozás tulajdonosai illetve vezetői a stratégiai- és az operatív szemlélet összehangolására, összhangjára törekszenek, ezért célszerűnek látszik a stratégia megvalósítását az operatív irányításban is figyelemmel kísérő, azt támogató többdimenziós mutatószám-rendszert (TMR) kidolgozni és alkalmazni, az üzlet-irányításhoz. Mivel a pénzügyi mutatók önmagukban alkalmatlanok a vállalkozás minden dimenzióját láttatni, ezért ún. nem pénzügyi mutatószámokat is (vevők-, folyamatok-, fejlődés-mutatószámai) is alkalmazunk. Nem csak többféle és dimenzionált mutatószámokat, hanem a mutatószámok közötti ok-okozati összefüggéseket, hatásokat is kezeljük, melyekből újabb információkat nyerhetünk az változtatási intézkedések meghozatalához. Ezáltal visszacsatolás megvalósítható, mely a szabályozás alapeleme. A TMR eredménymutatókkal (utólagos) és teljesítményokozó mutatókkal (előrejelzők) dolgozik. Összetételével, illetve felépítésével biztosítja a rendszerszemlélet megvalósulását. A TMR összekapcsolja a stratégiai célokat és az operatív tennivalókat. A TMR nem kizárólag controlling, hanem kommunikációs-, információs-, és tanulási-rendszerként is értelmezhető, illetve alkalmazható. Keretet ad a többdimenziós gondolkodáshoz. 10.12.8.1.2. Funkcionális-controlling



A mezőgazdasági vállalkozásokat is a belső együttműködés és funkcionális munkamegosztás jellemzi. A controlling nem kizárólag a felsővezető, hanem az összes vezető, így a különböző funkcionális- illetve folyamatvezetők eszköze egyaránt. Minden vezetői szinten és szakágazatban, ahol értelmezhető az irányítás, ott controlling is értelmezhető. Adott esetben az adott vezető maga a controller. Így rendszer szinten értelmezhető és működtethető a controlling szemlélet illetve szakértés. A vállalkozás controller-hálózata lefedi az összes irányítandó területet. A területi illetve funkcionális controllerek (vagy a vezetők, akik controlleri funkciót is ellátnak) jelenlétükkel és controlling szakértelmükkel járulnak hozzá a teljes körű controlling megvalósulásához. Beruházás-controlling A beruházás-controlling a beruházással kapcsolatos tervezési, szabályozási, ellenőrzési, döntéselőkészítési controlling szakterület. Gazdaságossági számításokkal, beérkezett beruházási ajánlatok értékelésével, belső / külső beruházási projektek pénzügyi – üzemgazdasági követő értékelésével, „béreljük vagy vásároljuk‖ típusú kalkulációkkal, befektetési javaslatokkal, eszközkivonási javaslatokkal nyújt szolgáltatást a vezetők és tulajdonosok számára. Eredmény-controlling Az üzleti vállalkozások alapvető célja a profitképzés. A controlling a profitorientált vállalkozások vezetőinek hatékony eszköze. A controlling egyik fókusza a profit tervezése, követése, irányítása. A controlling rendszer alapvető funkciói közé tartozik a költség-, teljesítmény-, kapacitás- és vezetői-eredményszámítás komplex kezelése. Az eredmény-controlling profit-centrum és vállalkozás szinten értelmezhető. Finanszírozási- és pénzügyi-controlling Az agrárvállalkozások – jellegükből adódóan – finanszírozásigényes vállalkozások. A finanszírozás-controlling a forráshelyek felderítéséhez, a források tervezéséhez, megszerzési folyamatához, a felhasználás illetve visszafizetés követéséhez, illetve a finanszírozási döntés-előkészítésekhez ad pénzügyi – üzemgazdasági szolgáltatást. A pénzügyi-controlling a pénzforgalmi menedzsernek nyújt tervezési, szabályozási, ellenőrzési, döntéselőkészítési szolgáltatást. Állati – biotechnológia controlling Az agrárvállalkozások speciális- ún. animális biológiai-eszközök (állatok) alkalmazásával illetve felhasználásával hoznak létre új értéket. Az animális biotechnológia-controlling az állatok tenyésztésének, tartásának, kezelésének, egészségvédelmének tervezésével, szabályozásával, önellenőrzésével nyújt szolgáltatást 564 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


a vállalkozás vezetői számára. Szereplői agrármérnökök, közgazdászok, állatorvosok, biológusok vagy ezen szakértések ötvözetei. Olyan interdiszciplináris szakemberek, akik közvetlenül irányítják az állatok felhasználásával illetve azok alkalmazásával az értékteremtő folyamatokat. A szaktevékenységeken túl pénzügyi – üzemgazdasági tervező, elemző, értékelő tevékenységeket végeznek. Növényi – biotechnológia controlling Az agrárvállalkozások speciális- un. vegetábilis biológiai-eszközök (növények) alkalmazásával illetve felhasználásával hoznak létre új értéket. A vegetábilis biotechnológia-controlling a szántóföldi növénytermesztés, a zöldség-, gyümölcs- és szőlőtermesztés tervezésével, szabályozásával, önellenőrzésével nyújt szolgáltatást a vállalkozás vezetői számára. Szereplői agrármérnökök, közgazdászok, biológusok, kertészek vagy ezen szakértések ötvözetei. Olyan interdiszciplináris szakemberek, akik közvetlenül irányítják a növények felhasználásával illetve azok alkalmazásával az értékteremtő folyamatokat. A szaktevékenységeken túl pénzügyi – üzemgazdasági tervező, elemző, értékelő tevékenységeket végeznek. Agrárszolgáltatás-controlling • • Rendelés-controlling: kifelé irányuló szolgáltatásoknál • Belső-szolgáltatások: • – Logisztika-controlling (beszerzés-, készletezés- és szállítás-controlling) • Gépszolgáltatás-controlling • Teljes körű fenntartás-controllingja • Öntözés-controlling • Szárítás-controlling • Állat- és Növény-egészségvédelem controlling • Takarmánykészítés-controlling 10.12.8.1.3. Folyamatcontrolling Az agrárüzemi verseny alapvető követelménye a stratégiai jelentőségű értékteremtő kulcsfolyamatok kialakítása. Továbbá a működési folyamatok kézbentartása, folytonos javítása, újjáalakítása valamint az ezekhez a folyamatokhoz jól illeszkedő szervezeti és irányítási architektúrák építése. A növénytermesztés folyamartorientált ágazat. Hosszú és összetett biológiai értékteremtő folyamatai szervesanyagot szintetizálnak. A növények életciklusa többnyire nem tölti ki a gazdasági évet illetve évek közötti átlapolódások vannak. Az ágazatban felhasznált / alkalmazott növények biológiai életciklusa adott és ez csak kis mértékben - pl.: fajtaválasztással - befolyásolható. (pl.: a folyamat nem állítható le és nem indítható újra) Minden növénytermesztési folyamat az adott növény életciklusa által meghatározott és kötött ütemű. A biológiai- és értékteremtő-folyamatok adott kezdő és záró időpontokhoz köthetők. Mindezen tényezők arra sarkallják az ágazati vezetőket, hogy alkalmazzák a projekt-irányítás, illetve a projekt-controlling eszközeit és módszereit.



A növénytermesztésre jellemző a tevékenység-alapú szemlélet és irányítás. • A munka-tevékenységek és az értékteremtési folyamat részlegesen fedik egymást. A biológiai értékteremtő folyamat (fejlődés, növekedés, kiválasztás) a biológiai-életciklus része. A biológiai átalakulás illetve a kapcsolódó munka-folyamat során keletkezik gazdaságilag értelmezhető új érték. • A növénytermesztési folyamatok szakaszokra - a biológiai- és agrotechnológiai periódusok szerint - tagoltak. 1-1 folyamat-szakasz rövid idő alatt végezhető. Ebből adódóan munkacsúcsok jelentkez(het)nek. Jellemző a kampánymunka. • A növény biológiai eszközök növekedési és fejlődésiállapota folyamatos megfigyelést, követést és ellenőrzést kíván, a szükséges korrekciós intézkedések meghozatalához. Ez az agrárüzemi irányítás egyik tipikussága. A gazdasági tervezés gördülő tervezési módon oldható meg. • A termék többnyire csak egy időben hosszú hosszú folyamat végén, egyszer jelenik meg. A kimenő (output) eredmények nem mérhetők, csak a ráfordított munkaműveletek elvégzésén vagy elmaradásán keresztül valószínűsíthető. • A növénytermesztés hozama csak a biológiai életciklusa végén egyszer, a betakarításkor jelentkezik. Mivel csak a ráfordításokkal számolhatunk, negatív tartományban van a vezetői eredmény. Ezeket a folyamatokat finanszírozni kell. Folyamatcontrolling építőkövek: • Agrotechnológiai tervezés Az alkalmazott – felhasznált növény biotechnológiai tervezést támogató üzemgazdasági döntéselőkészítő tevékenységkör. • Gördülő gazdasági tervezés és elemzés



A biotechnológiai folyamatokat kísérő pénzügyi – üzemgazdasági tervező –elemző, szabályozó, önellenőrzést végző tevékenységkör. A természeti kitettségből eredően nagy a bizonytalanság és a változtatás-kényszer. A gördülő tervezés tevékenységei, a folyamatos követésen: a megfigyelésen, a mérésen és a szemlén alapszik. • Folyamatköltség -kalkuláció A növénytermesztési technológiák irányításához nyújt üzemgazdasági támogatást. A tevékenység alapú költségrendszer abban segíti a vezetőket, hogy jobban átlássák és megértsék illetve az adott tevékenységnél befolyásolhassák az értékteremtő folyamatokat. Alapul a tevékenységekhez kötődő költségnyilvántartás szolgál. • Vezetői jelentési rendszer A tevékenységorientált irányítás és önellenőrzés, tevékenységekhez (műveletkehez) illetve folyamatokhoz kötődő adatokat, adatnyilvántartást, feldolgozást és információkat igényel. Célszerű több évet átfogó adattárházat kiépíteni, melyből elemzések, összehasonlítások, értékelések végezhetők a folyamatirányítási feladatokhoz. 10.12.8.1.4. A szervezet és a folyamatok kapcsolata

A folyamatorientáció nem jelenti azt, hogy fel kell adni a funkcionális szervezeti - irányítási formát illetve munkamegosztást. Célszerűen kialakítható a belső értékteremtő folyamatok, részfolyamatok és a szervezeti irányítási struktúrák olyan mátrixos kapcsolata, mely szolgálja a vállalkozás alapvető céljainak megvalósítását. A teljes irányítási rendszer újragondolását teheti szükségessé ez a megoldás. Átalakulnak a felelősségi egységek, új szerepek jelennek meg. Folyamatcontrolling rendszer kialakítása válik szükségessé. A biotechnológiai folyamatok irányítói a folyamatmérnökök. A folyamatmérnök agrármérnök-közgazdász. Sem nem mérnök, sem nem közgazdász, hanem a kettő ötvözete. Új minőség az irányítási munkában. Komplex feladatokat lát el, melyhez komplex szakértés szükséges. A folyamatmérnök a biotechnológiai folyamatok



gazdája, felelőse. Felelős a teljes folyamat biotechnológiai, pénzügyi – üzemgazdasági, üzleti, egészségvédelmi és minőségének irányításáért egyaránt. Mit tesz és mit tehet a folyamat mérnöke ? 1. Mér (mér, felmér, összemér, mérlegel, stb.) 2. Kalkulál 3. Értékel 10.12.8.2. Teljesítménycontrolling 10.12.8.2.1. Agrárüzemi teljesítmény-típusok A teljesítmény-típusok kialakítása és üzemi bevezetése kiemelt feladat a controlling-rendszer kiépítésében. A költség nemeket úgy kell kialakítani, hogy teljesítmény típusokhoz rendelhetők legyenek és a teljesítménytípusokat úgy, hogy költség nemekhez rendelhetők legyenek. A „páros‖ mutatja a vezetők számára, hogy „mi mennyi‖. A költség-nemekhez - igény szerint – akár több teljesítmény típus is rendelhető, melyek: • alapvető teljesítmény-típus amellyel többségében számolunk, pl.: db, nha, kha, tkm, stb. • opcionális teljesítmény-típus melyre adott esetben szükség lehet, pl.: kg, stb. • belső teljesítmény-típusok, telj. faktorok, ökológiai-biológiai potenciálok: mely az alapvető teljesítményegységgel együtt fennáll(hat), pl.: GJ, Hé%, Ak, Vetőmag használati értéke (Hé%) = [Tisztasági % (T%) × Csírázási % (Cs%)]/ 100 mint, hozam-potenciál; Öko-potenciál: termőföldnél: aranykorona (Ak) Bio-potenciál: Növény-, Gyümölcs – Fajta, Állat – Faj stb. A teljesítmény-típusokat a szerint, hogy a teljesítmény-egység (pl.: költséghely) milyen célra és formában használja fel, megkülönböztetünk: • input teljesítmények az output teljesítmény előállításához szükséges inputok • output teljesítmények pl.: a terméket vagy szolgáltatást igénybevevő átveszi, elismeri azt A mezőgazdasági üzemek, az évszakok változásai és a biológiai erőforrások adott életciklusai miatt, jelentős gazdasági évközi teljesítmény-átlapolódásokkal illetve halasztott teljesítményekkel számolnak. Így következő évre átadott illetve a következő évben átvett (az előző évben leadott) teljesítményekkel kell számolnunk. Ezt „Mezei leltár” nevű teljesítmény- és költségnyilvántartás – ha részlegesen és tényalapon is – de jól kezeli. Célszerű lenne a „Mezei leltár‖ nyilvántartást a termékek teljes életciklusára kiterjeszteni és terv-jellegű adatokkal kibővíteni. 10.12.8.2.2. Az agrárteljesítmények hatásai A mezőgazdasági üzemek üzleti folyamatainak bizonyos teljesítményei hosszabb távra fejtik ki hatásukat. Így a kapcsolódó költségeket erre a hosszabb időszakra kell hozzárendelni a már leadott teljesítményhez. nem azt a gazdasági évet (ciklust) kell terhelje kizárólag. Pl.: 10 t szerves trágya kiszórása (teljesítmény) kapcsolódó tényköltségeit a könyvelés: „időarányosan‖ 3 évre elosztva kezeli. A kontroll szemlélet: „teljesítmény igénybevétel arányosan‖ számolja el, kalkulál vele. Néhány mezőgazdaságban alkalmazott teljesítmény-típus Telj.típus

Megnevezés


Szervezeti egység / Üzletág


Kód

Telj. átadó

Me

Telj. átvevő

SZ01

nha

Szántás

Talaj üzletág Kukorica üzletág

AR01

kha

Aratás

Aratás

ON01

nha

Öntözés

Öntöző-üzem Napraforgó üzletág

FU01

tkm

Fuvarozás

Szállító üzem Kukorica üzletág

Búza üzletág

Búza üzletág Napraforgó üzletág KA01

óra

Karbantartás

Külső Bármely üzletág karbantartók

UL01

tőke

Szőlőtelepítés

Külső csoport Szőlőtermesztés

GY01

tő

Gyümölcstelepítés

Telepítő egység

Barack üzletág

B01

bála

Bálázás

Bálázó csoport

Búza üzletág

10.12.8.3. Költséghely- és Terület-controlling A földdel – a földterülettel – mint alapvető mezőgazdasági erőforrással, mint térrel, kell elsősorban gazdálkodni. A földterület jelenti a mezőgazdasági üzemek számára az egyik szűk keresztmetszetet, így az a kontroll egyik fókusza. A többségében külső földtulajdonosoktól bérelt területek, az üzleti kockázat fő komponensei. A menedzsment-kontroll rendszer egyik legfontosabb részfunkciója ez és adatforrása: a „Földbérlet- és földtulajdon-nyilvántartás illetve elszámolás‖. Másrészt a földterületek és a termőterületek művelési ágankénti kezelése, az agrárüzem alapvető kontroll-területei. A vetésszerkezet kialakítását az agrártechnológusok irányítják. A terület-controlling: térszemléletű erőforrás-kontrollt jelent az agrárüzemek vezetése számára. • Értékteremtő-költséghelyek A növény-, szőlő-, és gyümölcstermesztés, az állattenyésztés, az állathízlalás, az állattartás költséghelyei melyek irányítási szempontból: „nyereségcentrumok‖ (profitcenterek). • Kiszolgáló-költséghelyek Az üzletági költséghelyeknek belső szolgáltatást végző költséghelyek, mint pl.: gépüzem, szállító-üzem, öntözőüzem, karbantartó-üzem, állat-egészségügyi szolgáltatás, szárító-, daráló-, tároló-szolgáltatók, stb., melyek irányítási szempontból: „költség-centrumok‖ (cost-centerek, budget-centerek) 10.12.8.3.1. Költséghelyi struktúra térképe



Az agrárvállalkozás összetett vállalkozás. Két alapvető ágazata a növény- és gyümölcstermesztés illetve az állattenyésztés / állattartás. Harmadik ágazatként jelentkezhet az erdőgazdálkodás is. A két alapvető ágazat egymásra hatása ismert. Az állattenyésztés / állattartás kihat a növénytermesztésre is. Az állatok hízlaló, illetve életfenntartó takarmányigénye termőterületi kapacitásigénnyel és takarmánynövény-termesztés igénnyel jár. Az állat-ágazat tőkét köt le a növény-ágazatban. A növény-ágazat viszont szerves trágya igényt nyújt be az állatágazatnak. Az állat-ágazat a folyamatos árbevétel realizálásával finanszírozza – részben – a növény-ágazatot. A vállalkozásirányítási-rendszer a felelősség megosztására és a belső teljesítményelvű együttműködésre épül. Az eredményirányítást szolgáló költséghelyi tagoltság a felelősségi egységek tagoltsága szerint alakíthatók ki. A két alapvető agrárágazat a takarmányozási-rendszeren keresztül kapcsolódik.



10.12.8.3.2. NÖVÉNY KHELY A115 tábla őszi búza Kapacitáskihasználtság:

Terv: 36,00 ha

Költségnemek

Tény: 36,00 ha

Eltér: 0,00 ha

Mennyiség

Ár

Érték

Terv Tény Eltér.

Tény

Terv Tény Eltér.

Ft Ft Ft Földbérlet Talajmegmunkálás Vetomag saját term. Vetomag vásárolt Mutrágya Munka-költség (bér) Belso szállítás 10.12.8.3.3. Táblaszintű gazdálkodás


Ft

Ft

Ft


A mezőgazdaságban is kialakultak az iparszerű termelési rendszerek, melyek magas fokú gépesítésre és termelési-technológiára épülnek. A növény-ágazat alapvető ökológiai erőforrása a földterület. A földterületek gazdálkodási egységekre, táblákra / tömbökre van felosztva, melyekre értelmezhetünk minden ráfordítást és hozamot. A termesztendő növények ezen táblákba kerülnek vetéstől-aratásig. A agrártechnológia szerint 1-1 táblába, a biológiai-ciklusok szerint más-más növény kerül(het). A controller a táblát is ugyan úgy kell kezelje a döntés előkészítés szempontjából, mint bármely más erőforrást, melynek különböző jellegű költségei, ráfordításai vannak, úgy mint: • tulajdonlási költségek, készenléti költségek, alkalmazkodási költségek; • működési költségek; • termesztési költségek (termesztési-fázisok költségei). Így a táblának is vannak: fix és változó jellegű költségei. Máshogy kell számításba vennünk a tábla-tulajdonlás, tábla-készenlét költségeket, illetve a táblába egy adott időszakra vetet növénytermesztési költségeket. A talaj megmunkálás és a talaj erővisszapótlás (trágyázás) középtávú befektetések, melyek időértékével számolnunk kell. Számolnunk kell továbbá azzal, hogy ezen közép távú befektetések és azok felhasználása több terméket (növényt) érintenek. A növények biológiai-ciklusa nem esik a gazdasági-beszámolási-ciklusba, így jelentős befejezetlen termeléssel, ún. „Mezei leltár‖-ral kell számolnunk. A mezei leltár tábla-szinten tartalmaz minden ráfordítást, ami a földre, illetve a földbe vetett növényre vonatkoztatható közvetlenül vagy közvetetten. A mezei leltár teljesítmény-adatokat is tartalmaz. A "Mezei leltár" és a "Tábla-törzskönyv" adatai a növény-üzletági controller alapadatai közé tartozik. A tábla (tömb) egy költséghely vagy költséghelyen levő költség-gyűjtő, (ún. „cost pool‖). Az a hely, ahol a költségek felmerülnek. Az adott időszakra a táblához rendelt (vetett-aratott) növény pedig: költségviselő. A referencia- cégek nagy része bérli a földterületet, ezért ismernie kell a táblánkénti befektetéseket és ráfordításokat, hogy bérlet-megszüntetéskor (föld-kivitele) el lehessen velük számolni. Számolniuk kell a haszonáldozattal és más döntési tényezővel is. A földbérleti-díj, a bérlő számára nem "egyéb bérköltségként" értelmezhető, hanem tulajdonlást kiváltó költségként, ami döntési kategória. A növény-üzletág agrártechnológiáit követő folyamatok (fázisok) szerint kell kialakítani a költséghelyeket, mert az üzemelrendezésen alapuló költség-helyfelosztás információi nem szolgálják: az anyagáramlás, az értékképzés, a vevői igény kielégítés követelményeit. 10.12.8.3.4. Infrastruktúra költséghelyek A termelés és belső-szolgáltatás nélkül is szükséges üzemi infrastruktúra, mint: jogi szakértés, könyvelés, számviteli-pénzügyi szakértés, informatikai hálózat és üzemeltetése, informatikai szakértés, vevőkapcsolatok kezelése, beszerzés, stb. 10.12.8.3.5. Költséghelyi kapacitások A mezőgazdaságban a termék előállítás sajátossága, hogy biológiai eszközökkel (növény, állat) dolgozik, ráfordítások pedig többnyire nem a kibocsátott termékkel, hanem a kapacitásokkal (vetésterület, állatférőhely, létszám) arányosak ([ 4] Körmendi Lajos, 1995) Néhány példa: – földterület, termőterület

ha (hektár)

– halastó

ha (hektár)

– állatférőhely

állat-fajtánként, cél- és korcsoportonként: db

– emberi erőforrás (munkaerő)

fő (szakértelem szerint)

– tárolók / silók

pl.: hordó: hl, raktár: m2 / m3

–

erő- és munkagépek

teljesítmény, raksúly, raktérfogat, üzemóra



– karbantartás, javítás

munkaóra

– állategészség biztosítás

munkaóra

– védelem

munkaóra

– szaktanácsadás

munkanap

A kihasználatlan kapacitásoknak költség-következménye van. Legalább is a döntések szempontjából. A felesleges beruházás leköti a tőkét / forgótőkét melyeket másra tudunk felhasználni, átcsoportosítani, adott esetben kivonni. Ezért a mezőgazdaságban is követni érdemes a kihasználatlan kapacitások tartós hányadát és döntésekkel csökkenteni azokat. A kihasználatlan eszközöket, kapacitásokat ki kell telepíteni, ki kell szervezni (outsourcing) a cégből vagy bérelni érdemes. 10.12.8.3.6. A szarvasmarha ágazat biológiai kapacitásai A mezőgazdasági üzemek biológiai-erőforrása a szarvasmarha. A tejtermelés során, mint biológiai-eszközzel, mint élőlényekkel, adott ciklikussággal és adott kapacitásokkal számolhatunk, melyekhez különböző jellegű költségeket rendelhetünk hozzá. Nyilvánvaló, hogy a szárazon-állás időszakára fix költségekkel (abrak) kell számolnunk, melyek a termék-fedezetet csökkentik. Tejtermelő napok száma:

(75 + 285) – 60 = 300 nap

Két ellés közötti időszak:

75 + 285 = 360 nap

A laktációs időszak nem esik egybe a gazdasági ciklussal, átlapolódások vannak.

10.12.8.4. Folyamatköltség számítás A mezőgazdasági üzemben a termékkalkuláció keretén belül aránylag pontosan rögzítik a közvetlen (egyedi) költségeket ezzel szemben viszont az egyre jelentősebb mértékű és arányú általános költségek felosztása (elosztása, allokációja) a költségviselőre, különböző – nem mindig jól megválasztott és indokolt vetítési kulcsok alkalmazásával és – módon történik. Ezzel nő annak a veszélye, hogy az üzem hibás (vagy hamis) költséginformációk miatt „kikalkulálja magát‖ a piaci versenyből. A döntéseket csak valósághű költséginformációk alapján lehet meghozni. Ebben segít a folyamatköltség-számítás, mint szemlélet, módszer és technika. A folyamatköltség-számítás célja a költségeknek a költség-okozók szerinti hozzárendelése a költségviselőhöz. Az egyedi költségek egyszerű hozzárendelésén túl, az általános költségek felosztása és hozzárendelése a fontos. Az általános költségeket először költséghelyen tartják nyilván, majd ezeket a költséghelyi-költségeket pl.: termesztés üzleti folyamatainak igénybevétele, a költség-okozók (cost-drivers) alapján, osztják költségviselőkre. Így két költség-struktúrával kezelhetők, elemezhetők az általános költségek: 573 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• Felelősségenkénti kép (a költséghely-számításnál) • Folyamatorientált kép (érték-képzési lánc, a folyamatköltség számításnál) Mely áttekinthetőbbé és differenciáltabbá teszi az általános költségekről alkotott ismereteket. Láthatóvá válik, hogy az üzleti folyamatok milyen erőforrásokat használnak fel, hányszor és mire illetve ezek milyen költségekkel járnak.

10.12.8.5. Többlépcsős fedezetszámítás Adott időszak üzemi- és üzletági-eredményei: többlépcsős fedezetszámítási módszerrel állíthatók jól össze, mutathatók ki. E módon követhetővé válik , mind az eredmény, mind a fedezet, és jól szolgálja a vezetői információ-ellátást, a szükséges felismerések illetve korrekciós döntések meghozatalát. Láthatóvá válik, hogy a fedezet honnan, milyen üzleti tényezőkből adódik és mely tényezőket hogyan tudjuk befolyásolni a döntéseinkkel. Üzletágak, ill. fedezet-források Ts

Tételek

Búza

1

Értékesített mennyiség

2

+Bruttó árbevétel *

3

- Engedmények

4

Nettó árbevétel

5

- Változó költségek

6

Fedezet-1

7

Mutatószámok: Egységre eső árbevétel Egységre eső fedezet 574 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Tej Hús


Fedezet az árbevétel %-ában Szuk keresztmetszet fedezete 8

- Termékre eső fix költségek

9

Fedezet-2

10

- Üzletági KH-ek fix költségek

11

Fedezet-3

12

- Szolgáltató KH-ek fix ktg-ei

13

Fedezet-4

14

Infrastruktúra költségei

15

Vezetői eredmény

A fix- és a változó-költségek megnevezése, azonosítása, csoportosítása, strukturálása és teljesítmények hozzárendelése a költségszámítási-rendszer feladata. Az üzlet-irányítókat elsősorban a belső teljesítmények és a fedezetek, illetve a fedezetképződés (vagy elmaradás) érdekli jobban és nem csak a költség. Miért ? Mert ez által követhető (monitorozható), ellenőrizhető és irányítható a profitképzés, a profitképződés. Márpedig a vezetők elsősorban az eredményekért felelnek. Ezen információs-nézeten keresztül jutnak olyan ismeretekhez, hogy befolyásolni tudják azt. A fedezetszámítás és a fedezetirányítás, az eredményes, jövedelmező gazdálkodás alappillére. Fedezete lehet: terméknek és szolgáltatásnak, de vevőre és értékesítési csatornára illetve régióra is számolhatunk fedezetet. Mert a többlépcsős fedezetszámítás vezetői döntéstámogató eszköz. A döntéshozó informálása, hogy milyen okok hatnak a fedezet alakulására, a fedezet milyen tagoltságú és mértékű. A fedezeti hozzájárulás mutatja meg, hogy „ki?‖, „mi?‖ és milyen mértékben járult a hozzá a fedezet alakulásához. Ezzel módszeresen felismerhető a vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek tényezői is. Irányítási cél: a növekvő fedezeti-hozzájárulás, alacsony állandó-költségszint mellett, minden jövedelemképzési aspektusban.



10.13. Teljesítménymenedzsment – teljesítménycontrolling 10.13.1. A vállalati teljesítmény A teljesítmény fontos jellemzője minden dolognak. Ha megveszünk egy gépkocsit, egy villanykörtét, ha az egyetemek felvesznek egy diákot vagy ha a vállalatok új munkatársakat vagy beszállítókat keresnek biztos, hogy fontos döntési szempont lesz, hogy milyen az adott dolog teljesítménye. A teljesítmény szoros kapcsolatban van egy dolog képességeivel, a képességek kihasználásával. A fizikában használt teljesítmény fogalom az egységnyi időre eső munkavégző képesség, munkavégzés. Egy gép esetében ez azt jelenti, hogy egységnyi idő alatt mennyi produktum elkészítésére képes. Ha egy rendszer több elemből áll, akkor a teljesítményére mindig hatással van az, hogy az egyes elemek milyen összhangban dolgoznak egymással, milyen az eredmények és a közös cél érdekében felhasznált erőforrások aránya (hatékonyság). Ezért a rendszer megalkotásánál és működtetésénél figyelmet kell szentelni az egyes elemek céljainak, képességeinek és működésének összehangolására. Egy vállalat lényegesen bonyolultabb egy gépnél, hiszen egy komplex szocio-technikai rendszerről van szó, amely gépek, emberek és információk üzleti célok alapján meghatározott komplex rendszere. A vállalatok teljesítményének vizsgálatánál, első lépésben a pénzügyi teljesítmény és eredmény, ami az eszünkbe jut. A pénzügyi teljesítmény viszont sokszor már csak következmény és közvetlenül nem befolyásolható, ezért fel kell derítenünk és meg kell értenünk, hogy melyek azok a tényezők, amelyek a vállalat hosszú távú eredményességének a kialakulásához hozzájárulnak és ezek irányítására kell koncentrálnunk a vállalatok irányítása során. A vállalat teljesítményét befolyásoló tényezők: • a célok helyes megválasztása, • a körülmények ismerete, • a folyamatok hatékonysága, • a folyamatok összhangja, 576 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a szervezet energia-befektetése, • a rendelkezésre álló idő megfelelő kihasználása (ciklusidők, gyorsaság), • a rendelkezésre álló erőforrások, • a rendelkezésre álló információk, • a cselekedetek összhangja. A szervezet teljesítményét befolyásoló tényezők: • az egyének és csoportok lehetőségei és rendelkezésre álló eszközei, erőforrásai, • a kommunikáció és az együttműködés, • a csoportmunka összhangja, koordináció, • az egyének képességei, hatékonysága, • az érintettek motivációja, • a várható eredmények és következmények, • a menedzsment stílusa, a dolgozók kapcsolata a vezetéshez, • vállalati kultúra, értékrend.

10.13.2. Teljesítményképződési folyamat 10.13.2.1. A teljesítményképződés szintjei A vállalati teljesítményképződésnek három szintjét lehet megkülönböztetni: • vállalati szint; • üzleti szint; • operatív szint. Minden egyes szinten különböző dimenziói fontosak a teljesítménynek. A vállalati szint elsősorban a pénzügyi teljesítmény menedzselésében érintett és a tulajdonosok szempontjai a legfontosabbak. Az üzleti szint elsősorban piaci információkkal dolgozik és a vevői és beszállítói információk, valamint a hozzáadott értékhez kapcsolódó információk a legfontosabbak. Az operatív szint az üzleti szinten megfogalmazott feladatok megvalósításával foglalkozik, itt a működtetés a kulcsfontosságú és elsősorban a folyamatokhoz kapcsolódó információkat (ciklusidők, mennyiségek, minőség stb.) követik nyomon. 10.13.2.2. A teljesítményképződés tényezői A vállalaton belüli teljesítményképződési folyamatban három fontos tényezőt lehet megkülönböztetni: • ember, • technológia, • információ. Ezen három tényező alkalmazásának megfelelő összhangját kell megteremteni a kívánt teljesítmény elérése érdekében. A teljesítményképződés operatív szintjén jutunk el az emberekkel és a technológiával kapcsolatos konkrét döntésekig, hiszen ezek a tényezők szerves részét képezik a operatív teljesítményképződési folyamatnak. 10.13.2.3. A teljesítményképződési folyamat 577 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A teljesítmény képződési folyamat számos tevékenységből és részfolyamatból épülhet fel. Bárhol is húzzuk meg a rendszerhatárokat, a következő egyszerű ábrával modellezhető a folyamat:

1.200. ábra - Folyamatábra

Az adott rendszer a céljainak elérése érdekében erőforrásokat és inputokat használ fel és alakít át outputokká miközben hozzáadott értéket termel. A rendszer által előállított outputokat (ezek lehetnek termékek, információk, veszteségek) a rendszer működésének érintettjei (stakeholder-ek, lásd következő ábra) érzékelik, értékelik és összevetik a rendszer az elvárásaikkal és ennek függvényében történik a teljesítmény értékelése.

1.201. ábra - A vállalati rendszer működésének érintettjei

10.13.2.4. A teljesítmény dimenziói A teljesítmény leggyakrabban használt dimenziói: • mennyiség, • minőség, • pénz, • ezek időre vetített dimenziói.

10.13.3. Szervezeti teljesítmény 578 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A teljesítmény ebben a környezetben értelmezve valamilyen tevékenységnek a mérhető eredménye. Amikor a menedzserek és a dolgozók az alkalmasság, képesség szavakat használják a teljesítmény leírására, akkor érzékelik azt a tényt, hogy a teljesítményt nem lehet egyszerűen a kimenet (az output) viszonylatában értelmezni. A célok elérésére és a sikerre jelentős hatással van az, hogy az emberek hogyan közelítik meg a munkát. A szervezeti teljesítmény kialakulásának számos tényezője van. Egy komplex ok-okozati kapcsolatrendszerrel van dolgunk, amely megértése segítségünkre lehet a teljesítmény javításában.

1.202. ábra - A szervezeti teljesítmény több tényező együttes hatásának eredményeként alakul ki

A szervezeti teljesítmény kialakulásának két fontos összetevője van. Az egyik összetevő az, hogy mennyire jól lettek meghatározva a vállalat céljai. A másik az, hogy mekkora erőfeszítést képes és hajlandó a szervezet kifejteni a célok elérése érdekében. A célok meghatározására szintén számos tényező van hatással. A célok kialakítását befolyásolja az, hogy milyen környezetben működik a szervezet, milyen információk állnak a döntéshozók rendelkezésére akár a környezetről, akár a szervezetről vagy a fejlődési lehetőségekről és az, hogy mi az a meglévő struktúra (folyamatok, szervezet), amelyen belül a célok meghatározására törekszünk. A kifejtett erőfeszítések egyrészt függnek attól, hogy milyenek a szervezeten belül megtalálható képességek és mekkora kapacitás áll belőlük rendelkezésre, másrészt attól, hogy az egyes erőfeszítések milyen összhangban működnek egymással és hogy a szervezet tagjai milyen mértékben hajlandók a szervezeti teljesítmény elérése érdekében tevékenykedni. Ezeknek a tényezőknek az alaposabb elemzése és feltárása jó lehetőséget biztosít a teljesítményfejlesztési lehetőségek meghatározására.

10.13.4. Teljesítménymenedzsment 10.13.4.1. A teljesítménymenedzsment célja A teljesítménymenedzsment rendszer célja a kitűzött vállalati célok elérésének biztosítása és a teljesítmények folyamatos javítása, a szervezetben rejlő kapacitások maximális kihasználásával a megfelelő kommunikáció és koordináció megteremtésével, a dolgozók bevonásával és folyamatos képzésével. 10.13.4.2. A teljesítménymenedzsment lényege A vállalat eredményeit (kimeneteket jellemző teljesítményt) és az azzal kapcsolatos elvárásokat, össze kell kapcsolni, a vállalati teljesítmény megvalósítását szolgáló bemeneteknek, az egyes dolgozók cselekedeteinek, a cselekedetek megvalósulását támogató eszközöknek, tudásnak, gyakorlati tapasztalatoknak a kialakításával.



A teljesítménymenedzsment azt az űrt hivatott kitölteni, ami a legtöbb vállalatnál a tervezés, a megvalósítás és a teljesítmények mérése között tátong. A teljesítménymenedzsment a controllinggal tulajdonképpen egy interfész terület. Vállalati emberi erőforrás menedzsment és a controlling tevékenységek összekapcsolása annak az érdekében, hogy ami a papíron vagy a rendszerekben megjelenik az valóban meg is valósuljon és ami megvalósul, arról pontos és megfelelően strukturált információk álljanak rendelkezésre a vezetők számára. 10.13.4.3. A teljesítménymenedzsment folyamata A szűkebb értelemben vett teljesítménymenedzsment az a folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik és megegyeznek arról, hogy a egyes szereplőknek mit kell tenni ahhoz, hogy a vállalati stratégiai célok megvalósuljanak.

1.203. ábra - Teljesítménymenedzsment folyamat

A vállalati teljesítmény kialakulási folyamatában az első lépés a mérhető célkitűzések megfogalmazása. A célok kitűzése során figyelembe kell venni a feladat megvalósításában résztvevő egyének csoportok érdekeit és céljait és törekedni kell a magasabb szintű célokkal való összehangolásra, a közös érdekek megtalálására és a megegyezésre, mert ez alapfeltétele, annak, hogy a vállalati teljesítmény létrejöjjön. A feladatok kijelölésével párhuzamosan meg kell határozni a mérés és a számonkérés módját is. A következő lépés a vállalati célkitűzések lefordítása a teljesítményképződési folyamatban résztvevők nyelvére, a delegálás. A delegálás, az a folyamat, amely során a beosztottakhoz feladatokat rendelünk, hogy azokat hatáskörön belül megvalósítsák, a delegálással nem szűnik meg a felettes felelőssége. A delegálást elősegíti a dolgozók képességeinek a fejlesztése, hogy komolyabb feladatok elvégzését is rájuk bízhassuk. A másik fontos feladata a vezetőknek a delegálással kapcsolatban a beosztottjaik támogatása, olyan környezet kialakítása, amelyen belül képesek elvégezni a rájuk bízott feladatokat. A támogatás során kulcsfontosságú a folyamatos kommunikáció és a dolgozók szükséges erőforrásokkal, hatáskörrel és információkkal történő ellátása. A delegálást követően a teljesítménymenedzsment folyamat következő fontos eleme a teljesítmények értékelése, ami folyamatosan kell, hogy történjen és lehetőséget kell, hogy biztosítson a fejlődésre. A teljesítménymérés és értékelés alapját a célok és feladatok kitűzésekor meghatározott elvárások és mércék képezik, ezt egészíti ki az



értékelő és az értékelt személyes véleménye a teljesítményről és a fejlődési lehetőségekről, ami egyben információt biztosít a következő időszakra vonatkozó célok kitűzéséhez. A teljesítményértékelés eredményei alapján kell meghatározni az egyes dolgozók jutalmazásának és ösztönzésének módját és mértékét. 10.13.4.4. A teljesítménymenedzsment legfőbb elemei • Azonnali visszacsatolás • Tervek megbeszélése (egyeztetése) • Stratégia delegálása • Példamutatással történő vezetés • Teljesítménymutatók használata • A teljesítmény több mutató szerinti értékelése • Vezetők példamutatása • Tréningek és oktatási programok • Kétirányú folyamatos kommunikáció A teljesítménymenedzsment rendszer bevezetésének a célja az IPM felmérése szerint (Frances, N: Handbook of Performance Management, IPM 1991): • A szervezeti eredményesség javítása (85%) • A dolgozók motivációja (57%) • A tréning és képzési tevékenység fejlesztése (54%) • Kultúraváltás(54%) • A termelékenységhez kapcsolt bérezés kialakítása (50%) • A szakemberek megszerzése és megtartása (45%) • A TQM támogatása (36%) • A képesség fejlesztéshez kapcsolt bérezés kialakítása (16%) • A bérezési rendszer kialakítása (14%) (a zárójelben lévő számok azoknak a szervezetnek az arányát mutatják, akik az adott tényező érdekében vezették be a teljesítménymenedzsment rendszert) 10.13.4.5. Fontos szempontok a teljesítmények menedzselésénél A szervezeten belül dolgozók cselekedeteit és azok értékelését össze kell kötni a részvényesek által érzékelt eredmények értékelésével. A vállalat érdekeit és céljait összhangba kell hozni az azok elérését lehetővé tevő egyének érdekeivel és céljaival. A vállalaton belül olyan kommunikációs rendszert és megoldásokat kell alkalmazni, ami lehetővé teszi az egyénekben rejlő teljesítmények és innovációs potenciál maximális kihasználását. A hatékony működés egyik feltétele, hogy a dolgozók lássák és értsék, hogy a cselekedeteik közvetlenül befolyásolják a jövőjüket, beleszólhatnak a sorsuk, illetve a vállalaton belül történő események alakításába és érdemes is úgy alakítaniuk a cselekedeteiket, hogy a vállalati teljesítmény növekedjen. 581 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Fontos, hogy a dolgozók lássák, a saját cselekedeteik eredményeit, mert ez az egyik feltétele a hatékony önellenőrzésnek és kiindulópontja a javításoknak. Meg kell teremteni azokat a feltételeket, amelyek lehetővé teszik, hogy a vállalat dolgozói hatékonyan tevékenykedhessenek a vállalati eredmények elérése érdekében. Meg kell teremteni a hatékony kommunikáció csatornáit és azt, hogy az információk rendelkezésre álljanak.

10.13.5. Integrált teljesítménymenedzsment A tágabb értelemben vett úgy nevezett integrált teljesítménymenedzsment a vállalati teljesítmény kialakulásában és szabályozásában érintett rendszerek összehangolásával jöhet létre.

1.204. ábra - Az integrált teljesítménymenedzsment felépítése

Tehát az integrált teljesítménymenedzsment rendszerben a stratégiából kiindulva összekapcsolható a controlling, a teljesítménymenedzsment és a teljesítményfejlesztési programok. Az egyes rendszerek közötti kapcsolatot a Balanced Scorecard (BSC) alkalmazása teremtheti meg. (A Balanced Scorecard bővebb ismertetésére könyvünk 10.4.5. és 12.5. fejezeteiben kerül sor). Az integrált teljesítménymenedzsment a szűkebb értelemben vett teljesítménymenedzsment rendszer, a teljesítménymérési és szabályozási rendszer és a teljesítményfejlesztési programok összekapcsolásával hozható létre. Az integrált teljesítménymenedzsment így magában foglalja a teljesítmények nyomon követését és a teljesítményképződési folyamatokba történő beavatkozást is (a teljesítmény elérése, illetve javítása érdekében).

1.205. ábra - A tágabb értelemben vett teljesítménymenedzsment folyamata



10.13.6. A teljesítménymenedzsment folyamat elemei A továbbiakban a korábban definiált teljesítménymenedzsment folyamatnak az egyes elemeit vesszük sorra és azokat a tevékenységeket ismerjük meg, amelyek a teljesítménymenedzsment folyamaton belül szerepet kapnak. 1. Teljesítménycélok megfogalmazása 2. A teljesítmény megvalósulása 3. Teljesítménymérés és értékelés 4. Teljesítményfejlesztés 10.13.6.1. Teljesítménycélok megfogalmazása A teljesítménycélok megfogalmazása a vállalati célok kitűzésével indul és ehhez hangoljuk hozzá a célokat vállalatirányítás minden egyes szintjén. A stratégia kialakítása során a célunk a vállalat és a környezete közötti összhang megteremtése a hosszú távú vállalati eredményesség biztosítása érdekében. A stratégiát bontjuk le a vállalat egyes szintjeinek és részrendszereinek a konkrét célkitűzésére, amik már irányt adhatnak a konkrét megvalósítási folyamatnak. A stratégia lebontása során különösen fontos a megvalósítható és a vállalati szint, illetve a megvalósítók által kölcsönösen elfogadható célkitűzések megfogalmazása. A stratégia lebontása A stratégia lebontására több eszközt is alkalmazhatnak a vállalatok. A vállalati a stratégia pénzügyi céljainak a lebontására és számszerűsítésére jó eszköznek bizonyul a controllingból jól ismert üzleti tervezés, amely az egyes funkciók és az operatív irányítás nyelvére bontja le a stratégia célkitűzéseit és hangolja össze vállalat



finanszírozási lehetőségeivel. Az üzleti tervezés eredményeként olyan pénzügyi sarokszámokat határoznak meg a vállalatok, amelyek bementét képezik a mélyebb szintű tervek kidolgozásának. A stratégia lebontására szintén jó eszköznek bizonyul és kiegészíti az üzleti tervezést a minőségmenedzsment területén kialakult Policy Deployment vagy Hoshin Tervezés (ami könyvünk 10.8 Minőségmenedzsment fejezetében került bemutatásra). A Policy Deployment vállalati stratégia operatív akciókká történő lebontására szolgál, ami eredményeként olyan, nem csak pénzügyi elvárásokat lehet megfogalmazni az egyes vállalati területekkel szemben, amelyek teljesítése elvezethet a stratégia megvalósulásához. Az elvárások megfogalmazására szolgál a tervkártya (más néven Hoshin), amely tartalma a felső és a közvetlen irányítása alátartozó vállalat irányítási szint egyeztetése és a megvalósulási folyamatról érkező információk alapján kerül meghatározásra, ezért alkalmas eszköze a stratégiai kontrolnak.

1.206. ábra - A Hoshin tervezés folyamata

Az utóbbi évtizedben jelent meg a controlling és a vállalatirányítás gyakorlatában a Balanced Scorecard koncepciója (lásd 10.4.5, 12.5 fejezet), ami kiegyensúlyozott formában egyesíti magában az előbbi két eszköz megközelítését, a 10.10 fejezetben leírt folyamatcontrolling alapelveire épül és alkalmas eszközét biztosítja a vállalatok stratégiai irányításának és a stratégia operacionalizálásának. A stratégia lebontási folyamatában az egyes területek céljainak a meghatározása során fontos szerepe van a kitekintésnek és a vállalatunk teljesítményének, működésének másokkal való összemérésének, a benchmarkingnak. A benchmarking fontos információ forrása lehet a vezetőknek a célok kitűzése során, illetve a teljesítmény értékelése és fejlesztése során. A benchmarkingnak több fajtája is elterjedt a gyakorlatban. Két alapvető típusa az úgynevezett teljesítmény-benchmarking, ami elsősorban a célok kitűzése és a teljesítmény értékelése során lehet a vállalatvezetők segítségére és a folyamat-benchmarking ami a teljesítmény fejlesztése során lehet komoly segítségére a vezetőknek. A benchmarking bemutatásával és alkalmazásával könyvünk 12.3 fejezete foglalkozik részletesebben. 10.13.6.2. A teljesítmény megvalósulása A teljesítménycélok kitűzése után a megvalósításon van a sor. A szervezet megvalósítási képességére több tényező is hatással van, ahogy azt a szervezeti teljesítmény részben tárgyaltuk. Ebben a részben a vezetők szervezeti teljesítmény kezelésével kapcsolatos feladatait tekintjük át röviden. A támogatás során a vezető biztosítja a dolgozó számára az adott feladat elvégzéséhez szükséges hatáskört, erőforrásokat és információkat. Szükség esetén a dolgozó képzéseken vesz részt, hogy feladatát megfelelően elláthassa. A támogató vezetés során lényeges elem a dolgozók felhatalmazása. A felhatalmazás azt jelenti, hogy a vezető megfelelő döntési és utasítási hatáskört ad az alkalmazottaknak, hogy a rájuk bízott feladatokat elvégezhessék. A felhatalmazott személy vagy team dönt az őt érintő feladatokkal, tevékenységekkel kapcsolatban. (Főbb elemei: Célok kitűzése, Támogatás, Mérés és értékelés.) A felhatalmazás azt jelenti, hogy biztosítjuk az emberek számára a rájuk bízott munka elvégzéséhez szükséges eszközöket és bizalmat. Nagyobb felelősség hárul a dolgozókra, de a munka elvégzéséhez szükséges hatáskört is megkapják.



A teljesítményértékelés több célt szolgál egyrészt visszacsatolást biztosít a dolgozónak a saját teljesítményéről, másrészt alapját képezheti az ösztönzésnek, harmadrészt rámutat a fejlődési lehetőségekre és lehetőséget biztosít a következő időszakra vonatkozó tervek és elvárások meghatározására. A teljesítményértékelés részletesebb tárgyalására a teljesítménymérés részben kerül sor. A teljesítménymenedzsment nagyon fontos eleme a coaching. A coaching, magyarul törődés, az a vezetői tevékenység, amely során a vezető, mint egy jó edző információkkal, tanácsokkal látja el a beosztottját annak érdekében, hogy az a legjobb teljesítményt legyen képes kihozni magából. A coaching az a mindennapi folyamat, amely során a vezető és a dolgozó baráti keretek között értékelik a múltbeli teljesítményeket, megerősítik a pozitív viselkedésmintákat, megtervezik a jövőbeli cselekvések menetét. A coaching segít a terv és a valóságos teljesítmények közötti eltérések csökkentésében. A coaching jellemzői: A coaching során elsődleges cél: a dolgozók hosszú távú szakmai fejlődése • segít a dolgozói erősségek és gyengeségek, a dolgozók törekvéseinek a fényében, történő feltárásában; • segít a hosszú távú dolgozói célok meghatározásában; • segít a főnök és a beosztottak céljainak és elvárásainak egyeztetésében a jövőbeli fejlődés érdekében; • folyamatos visszacsatolást ad a dolgozói teljesítményekről, javulási lehetőségekről és támogatja az egyes dolgozók munkáját; • kapcsolatot teremt a napi teljesítménycélok és a hosszú távú vállalati célok között. Szempontok a coaching tevékenység során: • A coaching folyamatos kell hogy legyen és nem szabad csak formális megbeszélésekre szorítkoznia. • Segítenie kell a célok és az alkalmassági követelmények közös értelmezésében és meghatározásában. • Motiválnia kell a dolgozókat a teljesítményük fokozására. • Elő kell segítenie az üzleti folyamatok irányításában és az azokról történő visszacsatolásban való részvételt. • Fel kell tárnia a jövőbeli potenciális akadályokat és megoldást kell találnia rájuk. • Segítenie kell a teljesítmény célok meg határozását (Mit akarunk elérni? eredmények) és a megvalósítás mikéntjének (szükséges teendők, alkalmasság) a meghatározását. • Megfelelő időben kell történnie, az aktuális események és a jövőbeli tervek figyelembevételével. A megfelelő szervezeti teljesítmény elérése érdekében folyamatosan fejleszteni kell a dolgozók képességeit. Ez történhet új, jó képességű dolgozók felvételével vagy a meglévő emberek fejlesztésével, képzésével. A képzési tervek kialakítása a vállalati teljesítménycélok és az egyes egyénekre meghatározott konkrét elvárások alapján történhet. A vezető és a beosztott a teljesítményértékelés során közösen alakítják ki a dolgozó képzési tervét, így mind a munkavállaló, mind a munkáltató érdekei képviselve vannak. A képzés fontos motivációs eszköz a vezető kezében. A dolgozók képzése történhet szervezett tréningek és munka közbeni tréning (on the job training) segítségével. A munka közbeni tréning során fontos szerepe van a mentornak. A mentor az a tapasztaltabb munkatárs, aki segítségére van a dolgozónak a betanulás során az új munkamódszerek megértésében és elsajátításában. A munka közbeni tréning során a mentor elmagyarázza a feladatot, megmutatja a feladat elvégzését, elvégezteti a feladatot a dolgozóval és nyomon követi, szükség szerint korrigálja az alkalmazási gyakorlatot. Az ösztönzés és jutalmazás a dolgozók motivációjához és a teljesítmények elismeréséhez kapcsolódó tevékenységek. Magyarországon a motivációs eszközök közül kiemelkedő jelentősége van a pénznek, mindaddig amíg el nem érjük azt a bérszínvonalat, ami mellett a dolgozóknak már nem kell a napi egzisztenciális problémáikon gondolkodni és a bérek olyan életszínvonalat biztosítanak, ami mellett a dolgozók nyugodtan fenn tudnak tartani egy családot. A pénz viszont nem az egyetlen motivációs eszköz. Ha a munkájuk



során képesek vagyunk az emberek valódi céljainak az elérését biztosítani, akkor ez a pénznél sokszor erősebb motivációs erővel bír. Ilyen célok lehetnek az önmegvalósítás, a fejlődés, elismertség. Néhány fontos szempont az ösztönzés és javadalmazás során: • Az ösztönzés és motiváció során az embereket tájékoztatni kell arról, hogy mit csinálnak jól és rosszul, ha valamit jól csinálnak, akkor az a cég számára hasznot hajt és ebből a haszonból ők részesülnek olyan módon, ami számukra is megfelelő. • A nyújtott teljesítménynek és a cserébe kapott ellenértéknek arányban kell lennie, ez a hosszú távú munka kapcsolat egyik titka. • A javadalmazást személyre szabottan kell kialakítani. • Fel kell térképezni az egyéni igényeket, (ennek része a képzési igények feltárása is) és az igények ismeretében kell a javadalmazás módját kialakítani. A szervezeti teljesítmény több ember együttes munkájának az eredményeként alakul ki. Ma már nem egyéni hősökre van szükség, akik egyedül produkálnak nagy teljesítményeket és mentenek meg vállalatokat, a siker kulcsa a jó csapatmunkában van, ezt teszi szükségessé a feladatok jellege. A vezetőknek ezért fontos szerepe van az egyes dolgozók közötti együttműködés és a csapatmunka fejlesztésében. A teamek nagyobb teljesítmények elérésére képesek mint, a team tagjai által egyénileg nyújtott teljesítmények összege. A vezető szerepe a csapatmunka és az együttműködés kialakítása során a megfelelő célok megválasztása, a team kialakítása, a munka feltételeinek a biztosítása, a coaching, a csapatmunka és a légkör fejlesztése, az eredmények értékelése. A szervezeti teljesítményre szintén komoly hatással van a szervezeti kultúra. A szervezeti kultúra a szervezet tagjai által osztott alapvető előfeltevések, szokások, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. A szervezeti kultúra összeköti a szervezet tagjait és az egyes szervezeteket megkülönbözteti egymástól. A jó szervezeti kultúra, olyan, mint a ragasztó anyag, amely a szervezet tagjait összeolvasztja, és a hatékony közös működésre képessé teszi. A vezetők feladata a szervezeti kultúra formálása, a stratégiának megfelelő értékek kommunikálása, szervezeti viselkedésnormák megerősítése és a példamutatás. 10.13.6.3. Teljesítménymérés és értékelés A teljesítmény mérhetősége és nyomon követése a vállalatok irányításának egyik alapja. Csak azt tudjuk irányítani, amit mérni tudunk. A teljesítménymérés a szabályozás és a fejlesztés alapfeltétele. A teljesítménymérés szolgáltatja az információt a teljesítmények értékeléséhez, jutalmazásához, az új célok kitűzéséhez és a beavatkozásokhoz. A vállalatoknak figyelmet kell szentelni a megfelelő teljesítménymutatók meghatározásának, mérésének és elemzésének. 10.13.6.3.1. Teljesítménymutatók A vállalati teljesítmény nyomon követése és fejlesztése a teljesítménymutatók segítségével történhet. David Norton és Robert Kaplan szerint a teljesítménymutatóknak két alapvető típusát lehet megkülönböztetni: • eredménymutatók (utólagos jelzőszámok); • teljesítményokozók (előremutató jelzőszámok). Az eredménymutatók már az eredmény megjelenése után mérhető jellemzők. A teljesítményokozók, a teljesítményképződési folyamat során, az eredmény megjelenése előtt mérhető mutatók, amelyek alapján következtetni lehet a későbbi eredményre (teljesítményre). A teljesítmény értékelése során és az új célok kitűzése során elsősorban az eredménymutatókra, a teljesítmény fejlesztése során pedig a teljesítményokozókra koncentrálunk. A teljesítménymérés célja, hogy döntéseket alapozzon meg és megfelelő akciókat váltson ki a szervezeten belül, amik eredményeként fenntartható vagy javítható a szervezeti teljesítmény. 586 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A vállalat irányításához kapcsolódóan a teljesítmény mérésének is három szintjét célszerű megkülönböztetni. A vállalati szint, az üzleti szint és az operatív szint. Az egyes szinteken a döntéseknél más és más jellegű információk relevánsak. Ennek megfelelően kell meghatározni az egyes szinteken alkalmazott teljesítménymutatókat. 10.13.6.3.2. A teljesítménymérés szintjei A vállalati szinten a vezetők elsősorban a stratégia megvalósulásával kapcsolatos mutatószámokat kísérik figyelemmel és a vállalat pénzügyi teljesítményére, növekedésére koncentrálnak. Ezen a szinten például az ROI (Eszköz arányos megtérülés), a nyereség, a piaci részesedés, az EVA (Hozzáadott érték) a ROCA (Működő tőkearányos megtérülés), részvényesi érték a releváns információk. Az üzleti szinten a vezetők a piaci eredményekkel és az ehhez hozzájáruló folyamatokkal kapcsolatos teljesítménymutatókat kísérik figyelemmel. Ezen a szinten például az árbevétel, a profit, a fedezet, vevőelégedettséggel kapcsolatos felmérések, a piaci részesedés, a ciklusidők az irányítás szempontjából legfontosabb információk. Az operatív megvalósítás szintjén a technológiai és az emberi erőforrásokkal kapcsolatos teljesítménymutatókon van a hangsúly. Itt a vállalat termelési és szolgáltatási potenciálja, kapacitásai, a termelékenység, a minőségi mutatók, a készletszintek és költségek, az erőforrások rendelkezésre állása és képességei, a dolgozók elégedettségével kapcsolatos mutatók lehetnek a döntéshozók számára legfontosabb információk. A vállalatoknál végzett tanácsadási munkánk tapasztalata, hogy az egyes szintek vezetői más nyelvet beszélnek. Az egyes szinteken dolgozó emberek munkájának az eredménye viszont nagy mértékben függ egymástól. Ahhoz, hogy egy felsővezető a tulajdonosok által elvárt eredményeket hozza szükséges, hogy megfelelő teljesítményt nyújtsanak az üzleti és az operatív területek. Az alsóbb szintek munkájához a feltételeket és erőforrásokat viszont a felsőbb vezetési szintek biztosítják, ezért az egyes szintekre vonatkozóan úgy kell kialakítani az itt tárgyalt teljesítménymutatókat, hogy az eredménymutatókon kívül tartalmazzák az alsóbb szintek munkája szempontjából lényeges teljesítményokozókat is. 10.13.6.3.3. Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés szintén a megvalósítás szintjén történik. A teljesítményértékelés során a vezető és a beosztott közösen értékelik az előző időszak teljesítményét. A teljesítményértékelés célja visszacsatolás nyújtása a dolgozók teljesítményéről, a dolgozók elismerése és javadalmazása, a jövőbeli fejlődési területek kijelölése. A teljesítményértékelés során a dolgozók képességeit (szakmai, üzleti, vezetési), hozzáállását, eredményeit és fejlődését szokták értékelni a vezetők. 10.13.6.3.4. Teljesítménymutatók meghatározása A teljesítménymutatók meghatározásánál fontos szempont, hogy az egyes vezetői szinteken azokat a teljesítménnyel kapcsolatos információkat kísérjük figyelemmel, amik az adott döntési szint szempontjából a legrelevánsabbak. Kutatások alapján egy vezető általánosságban 72 különálló információ figyelembe vételére képes a döntései során. Ezért az egyes vezetői szinteken alkalmazott mutatószámok kialakítása során törekedni kell a teljesítménymutatók számának korlátozására és olyan átfogó mutatószámok meghatározására, amik magukban surítik az adott döntési szint szempontjából legfontosabb információkat. Egy vezetési szinten 8 teljesítménymutató folyamatos nyomon követését javasoljuk. Szintén fontos irányítási elv a kivételek elve. A hatékony vállalati irányítási rendszerek úgy vannak kialakítva, hogy a stratégiából kiindulva, minden egyes vezetési szintre meg vannak határozva a feladatok, hatáskörök és felelősségek. A döntések mindig arra a szintre vannak delegálva, ahol az adott vezetőnek a legnagyobb ráhatása és legtöbb információja van az adott problémával kapcsolatban. Ezért egy felsővezetőnek nem kell minden egyes tevékenységről, eredményről értesülnie, csak az ő céljai elérése és feladatai megvalósítása szempontjából releváns információkat kell figyelemmel kísérnie mindaddig, amíg jól mennek a dolgok. Itt jön be az irányításba a kivételek elve. Addig, amíg egy vezető alá tartozó irányítási szinten megfelelő mederben mennek a dolgok, addig nem szükséges erről a vezetőt mélyebben értesíteni, de ha valamiért megváltoztak a feltételek, nem teljesíthetők a feladatok vagy esetleg új lehetőségek kínálkoznak a teljesítmény javítására, akkor ezekről a vezetőt értesíteni kell. Az előbb felvázolt logikát szemlélteti a következő ábra:

1.207. ábra - A mutatószámok használata



Szempontok a teljesítménymutatók meghatározásánál • időbeliség, naprakészség • elemezhetőség (az egyén és a vállalat szempontjából) • lényeges (döntéshozó és a megvalósító szempontjából) • a legfontosabb tényezőkre koncentráljon (Pareto) • hozzáférhető • értelmezhető • objektív • megbízható • széles körű • tömör • legyen összhangban a tervezési rendszerrel A teljesítménymutatók meghatározása során fontos a felhasználó orientáltság tehát a felhasználó igényeiből és nem a rendelkezésre álló vagy könnyen mérhető információkból kell kiindulni. A teljesítmény mérése nem öncélú, hanem a teljesítmény szabályozását és fejlesztését szolgálja, ezért a teljesítménycélok meghatározásában és a teljesítményképződési folyamatban részt vevőket olyan információkkal kell kiszolgálni, ami az ő munkájukban valós segítséget jelent. A teljesítménymutatók kidolgozása során a vállalati stratégiából és célokból kell kiindulni és a céllebontási folyamat során az egyes megvalósítási szintek információs igényeinek megfelelően olyan mutatókat kell meghatározni, amik alapján nyomon követhető és fejleszthető az adott terület teljesítménye. A vállalat stratégiája alapján meghatározzuk azokat a kritikus sikertényezőket, amikre a vállalatnak koncentrálnia kell, hogy megelőzze versenytársait. Megnézzük, hogy ezek alapján mik azok a kulcs teljesítmény területek, amelyek szabályozására és fejlesztésére összpontosítunk. Ezekre a területekre meghatározzuk a teljesítmény nyomon követéséhez szükséges kulcs teljesítménymutatókat, majd ezeket bontjuk tovább a részletesebb teljesítménymutatókra a megvalósításban résztvevők igényeinek és feladatainak megfelelően.

1.208. ábra - A teljesítménymutatók kidolgozása



A teljesítménymutatók kidolgozásának a menete: 1. Rendszer modell kialakítása 2. A célok meghatározása 3. Problémák meghatározása 4. Mérés, mutatók kidolgozása 5. A kritikus sikertényezők meghatározása 6. A kulcs teljesítménymutatók kiválasztása 7. A részmutatószámok és a mutatószám rendszer kidolgozása (súlyozás, formai kialakítás) 10.13.6.3.5. Mutatószámrendszerek A teljesítménymutatók különböző szempontok szerint rendszerezhetők az így kapott rendszerek a mutatószámrendszerek. A mutatószámrendszerek alkalmazása lehetővé teszi a vállalat teljesítményének komplex teljesítmény mérő rendszer alapján történő nyomon követését és irányítását. A mutatószámrendszerek kialakítása történhet: • vállalat irányítási szintek szerint (Stratégiai, üzleti és operatív mutatószámok); • funkcionális területek szerint (értékesítési, termelési, pénzügyi, minőségi, humán, logisztikai… mutatók); • a folyamatok alapján (az egyes fő és támogató folyamatok mérésére alkalmas mutatók); 589 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• a mutatók közötti ok-okozati kapcsolatok alapján (lásd.: Balanced Scorecard); • történhet a mutatók tényezőkre bontásával (ROI, Du Pont… pénzügyi mutatószámrendszerek). 10.13.6.3.6. EFQM, Üzleti Kiválóság Modell szerinti önértékelés A vállalat üzleti teljesítményének értékelésére jó eszköznek bizonyul a minőségmenedzsmentből ismert és a minőségdíjak értékelési kritérium rendszereként szolgáló EFQM modell. Az EFQM modell 9 értékelési kritérium alapján ítéli meg a vállalatok teljesítményét.

1.209. ábra - EFQM Modell

10.13.6.4. Teljesítményfejlesztés A teljesítménymenedzsment rendszer alkalmazásának és a folyamat korábban tárgyalt első három elemének a végső célja a teljesítmény fejlesztése. Ez képezi a teljesítménymenedzsment alkalmazásának a legmagasabb szintjét. A bevezetés során először a teljesítmény mérhetőségének a megteremtésére és nyomon követésére, majd teljesítményszabályozására (teljesítménycontrolling) törekszünk és ha ezek a rendszerek már jól muködnek, akkor juthatunk el a teljesítmény tudatos fejlesztéséig. Ugyanis, amit nem tudunk irányítani, azt nem tudjuk fejleszteni, amit nem tudunk mérni azt nem tudjuk irányítani. A vállalati teljesítmény fejlesztésének négy lehetséges szintjét és területét különböztetjük meg: • rendszerfejlesztés; • folyamatfejlesztés; • szervezetfejlesztés; • egyéni képesség fejlesztés. A vállalati rendszerek folyamatokból épülnek fel a folyamatokat a szervezet hajtja végre, amely a szervezetet felépítő egyének összessége. Ha fejleszteni akarjuk a vállalat teljesítményét, akkor mind a négy itt említett szinten be kell avatkozni a meglévő működésbe. A rendszerfejlesztés során olyan rendszerek kialakítására törekszünk, amelyek nagyobb teljesítmény elérésére teszik képessé a vállalatot. Ezek a fejlesztések érinthetik a vállalat menedzsment rendszerét, technológiai vagy informatikai rendszereit. A rendszer fejlesztés általában a folyamat fejlesztéssel párhuzamosan történik, mert az új rendszerek bevezetése vagy a meglévő rendszerek átalakítása igényli a rendszer működéséhez kapcsolódó folyamatok átalakítását. A folyamatok fejlesztését célozza meg a BPR (lásd. 12.4 fejezet) és a TQM (lásd 10.8 fejezet). A BPR drámai teljesítményjavulást céloz meg és a vállalati rendszer megváltoztatásával párosul. A TQM által alkalmazott folyamatos fejlesztés kisebb fokozatos teljesítményjavulásokat céloz meg a meglévő rendszer keretein belül. Az emberi erőforrások fejlesztéséhez kapcsolódik a szervezetfejlesztés és ezen belül az



egyéni képesség fejlesztés. A szervezet fejlesztéshez tartozik a vállalati kultúra váltás menedzselése, amely talán az egyik legfontosabb feladata a vezetőknek a mai Magyarországon.

10.13.7. A teljesítménycontrolling A vállalatok egyre komolyabb figyelmet szentelnek a vállalati teljesítmények mérésének és fejlesztésének. Ezt bizonyítja az olyan új modellek népszerűsége és gyors terjedése, mint az EFQM Üzleti Kiválóság Modell vagy a Balanced Scorecard, szintén ezt támasztja alá az olyan, az üzleti teljesítmény fejlesztését célzó programok alkalmazása, mint a TQM a BPR vagy a Benchmarking. A vállalati teljesítmény egyik legfontosabb tényezője a controlling által kiválóan kezelt pénzügyi teljesítmény, de a teljesítmény megnyilvánulásának további fontos dimenziói is vannak ezek kezelésére és menedzselésére, valamint a szervezeti teljesítmények irányítására kínálnak jó lehetőséget az integrált teljesítménymenedzsment rendszerek. Az integrációra számos kezdeményezés volt. Bizonyos a kereszt-funkcionális a vállalati területek közötti átívelő rendszerek elkezdtek növekedni és megpróbálták betölteni ezt az integráló szerepet. Így egyre szélesebb területekre terjed ki ma már a controlling, a minőségmenedzsment vagy a marketing. Az integráció lényege az, hogy megteremtsük a célok kitűzésének, kommunikálásának, a feladatok meghatározásának és végrehajtásának, a teljesítmények nyomon követésének és értékelésének, valamint az ezek alapján elinduló fejlesztéseknek és intézkedéseknek az összhangját a vállalaton belül. A teljesítmény menedzselésének az egyik nehézsége az, hogy a vállalatirányítás különböző szintjein a teljesítménymutatók különböző dimenziói és fajtái értelmezhetőek. A felsővezetés elsősorban pénzügyi (megtérülés, eredmény, részvényesi érték) és piaci információk, alapján hozza meg a döntéseit, a középvezetés a különböző elvárások és hatékonysági, termelékenységi információk alapján az operatív vezetés pedig elsősorban minőségi, mennyiségi, ciklusidő, kapacitás (rendelkezésre állás, kihasználtság, képességek) információk alapján hoz döntéseket. Az integrált teljesítménymenedzsment gyakorlat kialakítása során az lehet a célunk, hogy megteremtsük a vállalati célok, cselekedetek és rendszerek olyan összhangját, amely lehetővé teszi, hogy az adott körülmények között, a rendelkezésre álló erőforrásokból a maximális teljesítményt hozzuk ki. Az integrált teljesítménymenedzsment gyakorlat kialakítása több területről is kiindulhat. Három ilyen potenciális jelölt a vállalati controlling, a minőségmenedzsment és a humánerőforrás menedzsment. Ezek a vállalati alrendszerek fontos integráló szerepet töltenek be már ma is. A korábban említett teljesítménymérési és értékelési modellek kiterjednek az itt említett mind három alrendszer teljesítményértékelési tényezőire és azok kapcsolataira. A teljesítmények integrált menedzselésének feltételeit stratégiai szinten kell megteremteni, ezen a szinten kell kialakítani a célkitűzések összhangját és a teljesítmények nyomon követésére szolgáló rendszerek összhangját. A teljesítménycontrolling kialakítása során a teljesítmények tervezésének, ellenőrzésének és elemzésének olyan integrált kezelésére kell törekedni, ami a vállalat vezetés minden egyes szintjén lehetővé teszi a teljesítmények szabályozását és fejlesztését.

11. Controlling informatika 11.1. Tartalomjegyzék 11.2. A controlling informatikai rendszerek célja, feladatai A gyakorlati controlling elsődleges célja a menedzsment pontos, megbízható tájékoztatása a vállalat, szervezet pillanatnyi helyzetéről és folyamatos működéséről. Ez jelenti természetesen a rövidtávú működési információkat az operatív irányítás számára, és az átfogó információkat a stratégiai döntések előkészítéséhez. Ezen információk összegyűjtése, tárolása, feldolgozása és prezentációja a controlling információrendszerek feladata. Ez a fejezet az informatikus végzettséggel nem rendelkező gyakorlati szakember számára kívánja összefoglalni azokat az alapelveket, módszereket, amelyek ismeretének birtokában egy új controlling informatikai rendszer tervezése illetve vásárlása, vagy meglévő rendszerek bővítése, használata során felmerülő kérdések megvitatása során a controller partnere tud lenni a számítástechnikusoknak, informatikusoknak.

11.2.1. A controlling informatikai rendszerekkel szemben támasztott követelmények Az informatikai rendszerek kialakításának első lépése az adatok gyűjtése. Ehhez a vállalat valamennyi szervezeti egységét meg kell kérdezni, miből mit csinál, mihez mit használ fel. Ha ezt ténylegesen és teljes körűen végezzük el, alapadat szintű adatgyűjtést valósítunk meg. Informatikai szempontból ez azt jelenti, hogy hozzá kell férni a vállalat teljes alapadat-vagyonához, nem maradhatnak információszigetek, azaz olyan alrendszerek, amelyek a többitől elkülönülten működnek. Alapadatainkat természetesen valamilyen formában 591 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


összegezni, csoportosítani, egymáshoz hasonlítani kell, azaz valamilyen szabály szerinti feldolgozást kell végeznünk. Az adatok a feldolgozás után már információként állnak rendelkezésünkre. Ezeket akár a napi operatív munka irányításában, akár hosszú távú stratégiai döntések megalapozásában felhasználhatók. Felhasználáskor csak a célnak megfelelő információkkal lehet valamit kezdeni, éppen ezért a döntéshozónak magának kell megfogalmaznia, hogy mely kérdésekre vár választ a controlling osztálytól. Nyilvánvaló azonban a konfliktus a rövidtávú, operatív beavatkozások és a hosszú távú, stratégiai döntések információigénye között. Ez a konfliktus azonban nemcsak az információszolgáltatásnál, hanem adatszolgáltatás szinten is fennáll, a következő módon: • A szervezet működési módjánál fogva képes bizonyos adatok szolgáltatására, így alulról meghatározza a képezhető információk csoportját. • A döntéshozó fentről indított információigénye nem az alulról korlátozott lehetőségekből indul ki, hanem saját szempontjait veszi figyelembe.

1.210. ábra - Funkcionális hierachiaszintek a controllingban

A controlling célok eléréséhez két világosan megkülönböztethető út vezet, és ezek határozzák meg a controlling informatikai rendszerekkel szemben támasztott legfontosabb követelményeket. A fentről irányító (top-down) módszerben, a döntéshozók határozzák meg az elérendő vállalti célokat. Adott esetben, mint a szervezet legfőbb számonkérője, a vezérigazgató kijelöli a megfelelő kontrolladatokat, meghatározza azok elérendő értékét, majd a szervezetet rákényszeríti az új keretekbe való beilleszkedésre. Bár a módszer így sarkítva autokratikusnak tűnik, a gyakorlatban virágzó vállalatok első vezetői élnek ezekkel a technikákkal. Óriási előnye az ilyen vezetői gyakorlatnak, hogy a hosszú távú, stratégiai célok kitűzése és megvalósítása könnyű, mivel ez az irányítási mód nem kívánja meg a szervezettel való egyezkedést, egyszerűen kikényszeríti a változásokat. Ezt oly módon hajtja végre, hogy az elrendelt új szempontú és tartalmú adatgyűjtések és kiértékelések terhelik a szervezetet, új működésmódok és eljárások bevezetését követelik meg. Az informatikai rendszerekre nézve ez a megközelítés azt jelenti, hogy ―véletlenszerűen‖ bármikor igényelhet a vezető olyan információkat, amelyeket korábban sosem állítottak elő, és a szükséges alapadatok sincsenek meg hozzá. Ebből fakadóan gyakran kell tudni módosítani és bővíteni az alapadatbázisokat, új feldolgozó eljárások bevitelének könnyen, gyorsan, komolyabb programozás és fejlesztés nélkül kell mennie. Az alulról jelentő (bottom-up) módszerben a szervezet a legjobban illeszthető, vagy tagjaihoz legközelebb álló módszerek szerint adatokat gyűjt. Az adatokat a controlling feldolgozza, lehetőleg minden értelmes szempont szerint jelentéseket készít. A feldolgozott és aggregált adatokat juttatja el a vezetőkhöz, és folyamatosan törekszik az adottságainak megfelelő legjobb eredmény felmutatására. Ez a módszer, az előbbivel ellentétben, a napi működtetésben ad kényelmet a vezetőknek. A vezetőnek nem kell törődnie az adatgyűjtés és feldolgozás terhével, azaz a vállalat mindennapos apró működési gondjaival, mert a napi rutinfeladatokat a szervezet önállóan megoldja. Ennek fejében viszont el kell fogadni a controlling célok alulról érkező korlátozását. Az informatikai követelmények oldaláról ez azt jelenti, hogy a rendszernek olyan, sokoldalú lekérdező rendszerrel kell rendelkeznie, amely a rendelkezésre álló adatsorokat a lehető legszabadabban képes összehasonlítani, feldolgozni. 592 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A fenti két legfontosabb elvárás mellett további követelmények is megfogalmazhatók részben a rendszerrel, részben a szállítóval/fejlesztővel szemben: • A szolgáltatott információk legyenek aktuálisak, teljesek és pontosak. • A rendszer ne csak tényeket közöljön, hanem lehetőség legyen előrejelzések készítésére is. • Legyen mód ―mi lenne, ha…‖ típusú szimulációk elvégzésére. • A rendszerben kezelt adattömeg növekedésével a feldolgozási idő ne exponenciálisan növekedjen, hanem akkor is maradjon elfogadható a válaszidő. • Az egyszer előállított lekérdezések, elemzések eredményéhez vezető út lementhető legyen, ezáltal válhasson automatikusan reprodukálhatóvá egy már egyszer elvégzett új eljárás. • A rendszer tartalmazzon rugalmas jelentéskészítő elemeket. • A rendszer legyen felhasználóbarát: • legyen anyanyelvű, könnyen kezelhető dokumentáció; • legyen helyzetérzékeny súgó szolgáltatás a rendszerben; • a szállító illetve fejlesztő tartson fenn telefonon elérhető tanácsadó/segítő szolgáltatást; • a rendszer kezelése illeszkedjen már korábban megszokott programok kezeléséhez (például Windows alkalmazások) a könnyű megtanulhatóság és a kisebb hibázási valószínűség érdekében; • a rendszer képernyői és menüszerkezete legyen könnyen áttekinthető, megjegyezhető, színösszeállításában a szemnek kellemes. Külön előny, ha a felhasználók egyedileg beállíthatják ezeket a sajátosságokat a saját munkaállomásaikon. • A vezetői képernyőkön képes legyen grafikus táblázatos és szöveges megjelenítés olyan kombinációira, amelyek lehetővé teszik az adatok gyors és könnyű áttekinthetőségét. • A szállító/fejlesztő legyen elkötelezett a rendszer karbantartására és továbbfejlesztésére, és nem pusztán a jogi környezet változásai esetén, hanem a technológiai változások követése iránti igénye miatt is. • A rendszert fokozatosan is be lehessen vezetni, egy-egy részterületen önállóan is használható legyen. • Teljesítse a korszerű adatvédelmi, adatbiztonsági és minőségbiztosítási követelményeket. • A rendszer lehetőség szerint működjön a cég már meglévő informatikai eszközparkján, minden olyan környezetben (platformon), amit a felhasználók jelenleg használnak (pl. Windows, OS2, UNIX), és azokon a platformokon is, amelyekre a vállalat működése, fejlődése során felgyülemlő, megnövekedett adatmennyiség feldolgozásához szükség lehet. Ez lényegében a platformfüggetlenség követelménye. • A rendszer összekapcsolható legyen a meglévő rendszerekkel, ne kelljen egyik rendszerből a másikba kézi munkával átvinni az adatokat (integrálhatóság).

11.3. A controlling informatikai rendszerek és a vállalati információrendszerek kapcsolata Minden vállalaton, szervezeten belül az informatikai rendszereket működési céljuk szempontjából két nagy csoportra oszthatjuk fel, ezek: • végrehajtó (működtető) rendszerek (operational systems); • információrendszerek (information systems). A végrehajtó rendszerek a cég alaptevékenységének biztosításáért, működtetéséért felelősek. Vállalatoknál e csoportba tartoznak többek között:



• a raktári rendszerek; • a számviteli rendszer; • a személyzeti és humánerőforrás-gazdálkodási rendszer; • az értékesítési rendszer; • a termelés, gyártási folyamatok rendszerei; • az operatív controlling munkát támogató controlling alrendszerek. Banki környezetben ide tartoznak például a készpénz-automata tranzakció kezelő rendszerek, a számlavezetés, a könyvelési rendszer, valamint a hitelelbíráló rendszer végrehajtó, a kérelem minősítést és az ügylet futamideje alatt a rendszeres ellenőrzést végző része is. Közös jellemzőjük, hogy nagy tömegű adatot mozgatnak meg, azokon egyszerű műveleteket (például összesítés, összehasonlítás, módosítás) hajtanak végre. E rendszerek létesítésekor pontosan ismert az általuk ellátandó feladat, ezáltal a fejlesztés során figyelembe lehet venni minden előforduló igényt, esetet, műveletet. Elmondhatjuk tehát, hogy a működtető rendszerek statikus alkalmazások, amelyek automatizálják a mindennapos, rutin feladatokat. Ez persze nem jelenti azt, hogy a cég fejlődésével nem kell estenként módosítást, bővítést eszközölni rajtuk, azonban a megoldandó feladatok változása egyáltalában nem gyakori. (Kivételt jelentenek hazánkban egyelőre a számviteli rendszerek a vonatkozó joganyag igen gyakori változásai miatt, ezeknél nem ritkán havi frissítés szükséges.) Ezzel szemben az információrendszerek (más szóhasználattal: információszolgáltató rendszerek) dinamikus alkalmazások. Ezek közé tartoznak például a vezetői információ rendszerek, a tervező-elemző rendszerek, a jelentéskészítő alkalmazások és a stratégiai tervezést támogató controlling rendszerek. Feladatuk a működtető rendszer adattengeréből ―kibányászni‖ (Data Mining) az információkat, és megfelelő formában prezentálni azokat. Az információrendszerekre jellemző, hogy alapvetően kis számú, de nagy integráltságú információt állítanak elő komplex lekérdezések, elemzések végrehajtásával. Akár vezető, akár elemző a felhasználójuk, az ilyen rendszerektől kreatív munkát támogató szolgáltatásokat várnak el, ugyanis nem tudják az alkalmazás fejlesztésekor előre megmondani, hogy kizárólag mely kérdésekre várnak választ. Természetesen a leendő alkalmazók is meg tudják határozni a rendszeresen kért adatok, információk körét, ez azonban nem fedi le a mindennapi döntési szituációkból eredő, a pillanatnyi helyzetben fontossá váló információk iránti igényt. Tehát fel kell kínálni e felhasználói kör számára az összes rendelkezésre álló adat elérhetősége mellett az ad hoc elemzés, jelentéskészítés lehetőségét is. Összefoglalva elmondható, hogy az információ szolgáltató rendszerek célja a hathatós üzleti döntések meghozatalának támogatása. A controlling információrendszer tartalma szerint az információszolgáltató rendszerek közé tartozik, szerepe azonban többrétű. Mivel az operatív döntéshozói szintet is támogatja, ezért egyes részeit tulajdonképpen a működtető rendszerek közé kellene sorolni. Azonban az e rendszerekkel szemben támasztott követelményeket csak az információszolgáltató rendszereknél alkalmazott technológiákkal és megoldásokkal lehet teljesíteni. A végrehajtó és az információszolgáltató rendszereket azonban nem célszerű közvetlenül összekapcsolni. Ha például egy vezető vagy egy elemző elindít egy bonyolult adat-leválogatással és számításokkal járó feladatot megoldó programot, a működtető rendszer működése e program lefutásáig jelentős mértékben lelassulhat, rövidebb, hosszabb ideig meg is állhat. Ezáltal tehát gátolhatjuk a cég normális működését, alaptevékenységét. E helyzet feloldására választhatjuk azt a megoldást is, hogy a normális igénybevétel által megköveteltnél lényegesen nagyobb kapacitású központi gépeket (szervereket) vásárolunk, ám e beruházásnak igen rossz a megtérülése. Van azonban két technológia, amelynek alkalmazásával optimálisan használhatjuk ki a rendelkezésre álló erőforrásokat, sőt, kedvezően módosíthatjuk a cég belső információ-szolgáltatásának, és ezáltal a vezetői döntések minőségét. Ez a két technológia az adatraktár, vagy más néven az információ-tárház (Data Warehouse), valamint az OLAP.

11.4. A controlling információrendszerek tervezési és fejlesztési kérdései 11.4.1. Alapkérdések az informatikai tervezésben 594 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A vállalati információ szolgáltatás és döntéshozatal teljes automatizálása természetesen még a mesterséges intelligencia eszközeit is felvonultató, integrált rendszerektől sem várható el. E területen a legmesszebb az automatikus gyártási folyamatirányítás jutott el, azonban az alkalmazások többségénél továbbra is szükség van emberi elemzésre, beavatkozásra. Nyilvánvaló, hogy az ilyen rendszerek fejlesztése sikerének kulcsa az automatizált elemző és kiértékelő rendszer valamint az emberi közreműködés megfelelő arányának megtalálása a döntési folyamatban. Ezt az arányt emberi oldalról alapvetően befolyásolja a munkatársak felkészültsége, tapasztalatai. A másik oldalon a megvalósított rendszer által képviselt informatikai technológia valamint a rendszerbe bevitt szervezési munka mértéke a meghatározó. Az eddigiekből látható, hogy a vállalatban meghonosított vezetési stílus meghatározza azt az információgyűjtési módszert is, amelynek segítségével tájékozódunk a szervezet tevékenységéről. Tekintve, hogy ma már az adatfeldolgozás, információgyűjtés alapvetően informatikai feladat, az informatikai rendszer tervezéséhez illetve kiválasztásához és bevezetéséhez először is azt kell tisztáznunk, hogy a döntéshozók vezetési stílusa, controlling technikája melyik fő irányzathoz áll közelebb. Vegyük észre, hogy a két vezetési technikai módszer önmagában még nem jelent elköteleződést bármely controlling számítási módszer felé, és nem is zár ki egyet sem. Pusztán a vezetési megközelítés leképzéséről van szó. Az előző pontban már láthattuk, hogy a két megközelítés megvalósítása igen távol áll egymástól. A fentről/lentről, hosszútáv/rövidtáv ellentét feloldásának informatikai, információszervezési oldalról a következő kérdéseket, kompromisszumpontokat veti fel: • Stratégiai szemlélet (top-down): Hol vannak a jelenleg gyűjtött adatokból képezhető jelentések határai? A szervezet értelmes terhelésével, átszervezésével milyen további adatok gyűjthetőek? • Operatív szemlélet (bottom-up): A meglevő adatokból milyen újabb, valós információtartalmú kiértékelések építhetőek fel? Kielégíthetőek-e az információigények a jelenleg rendelkezésre álló adatokból? Hogyan lehet helyettesíteni a ki nem nyerhető információkat?

11.4.2. Szervezeti konfliktus Informatikai rendszerünk felépítésben az információszervezés egyik legfontosabb kérdéséhez érkeztünk el. Annak érdekében, hogy a feltett kérdésekre válaszoljunk, át kell tekintenünk, hogy vállalatunk mennyire, és főleg miben tér el egy ideális szervezettől. 11.4.2.1. A tökéletes szervezet Az ideális szervezet a controlling tökéletes környezete. Minden lehetséges elemi eseményt képesek vagyunk regisztrálni, természetesen minden körülményével együtt. Ezzel teljes körűen megvalósíthatjuk az alapadat szintű adatgyűjtést, amely a tökéletes controlling adatbázisául szolgál majd. Mivel mindig minden lehetséges adatot eltárolunk, nem fordulhat elő, hogy később valamit utólagosan kellene kitalálnunk, helyreállítanunk. Ideális esetben feldolgozó kapacitásunk képes ezt a hatalmas adattömeget áttekinteni és kézben tartani, képes ebből bármikor tetszőlegesen bonyolult jelentéseket, kiértékeléseket értelmes idő alatt előállítani. 11.4.2.2. A valódi szervezet A valódi szervezet természetesen soha nem rendelkezik korlátlan erőforrásokkal sem az adatrögzítés, sem az adattárolás és feldolgozás terén. Tekintsünk át néhány olyan gyakorlati példát a korlátokra, amelyekben a szervezet többnyire utólag, menet közben szembesült azzal a törvényszerűséggel, hogy a mennyiség idővel minőségbe csap át. Egy magyarországi közszolgáltató vállalat integrált informatikai rendszerében tevékenységének teljes körű controllingját kívánta megvalósítani. Az új rendszer néhány hónapi működése után váratlanul bővíteni kellett tárolókapacitásukat, majd ez így ment 3-4 havonta. A probléma forrása az volt, hogy a mintegy 5000 főnyi műszaki állomány teljes munkaidőráfordítás-regisztrációját (azaz, hogy ki, hol, min dolgozott) félórai bontással vitték be a rendszerbe. A kapott alapadat tömeg nagyon finom értékelést tett lehetővé, a rendszer tárolókapacitását azonban egyértelműen túlterhelte. Sok esetben a tervezett mennyiségű adat feldolgozása is gondot okozhat. Az egyik kereskedelmi vállalat áruinak fogyasztói árát bonyolult kalkulációs eljárással határozta meg, így törekedve a legkedvezőbb, de még hasznot hozó ár elérésére. Az eljárás összetettsége miatt egy átárazás mintegy 10 órán át futott a központi gépen, ezalatt sem árukiadás, sem egyéb munka nem volt lehetséges. 595 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A német vasutak (Deutsche Bahn) controlling rendszerében havi elszámolás és kiértékelés van felépítve. Ennek az óriási szervezetnek egy-egy havi kiértékelése mintegy két napig fut a rendszeren. Ennél összetettebb elszámolást nyilvánvalóan nem lehet megkövetelni. Ez utóbbi két példa a kiértékelés korlátait szemléltette.

11.4.3. Az ellentét feloldása: kompromisszumok Az előző példákból már érezhető, hogy a két lábbal a földön járó vezetők fő feladata a controllinginformatikában azon pontok megtalálása, amelyek az egyensúlyt jelentik az igények és a lehetőségek között. Nagyon fontos annak meglátása, hogy az adatgyűjtés és feldolgozás költsége hogyan aránylik a kapott információ hasznához. Ahhoz, hogy képünk legyen erről az arányról, először meg kell vizsgálnunk az optimalizálás lehetőségeit és kereteit. 11.4.3.1. Az adatgyűjtés optimalizálása Az optimalizálás első lépéseként az adatgyűjtés területét vizsgáljuk meg, hogy meghatározzuk azokat a kereteket, korlátokat, amely közt egyáltalán mozoghatunk. A top-down vezetési módszer egyik legszorosabb korlátja a szervezet adatszolgáltatási képessége. Mivel ez a módszer teljes egészében az igények irányából közelít a controlling célokhoz, a vezető kevéssé van tekintettel arra, hogy szervezete mit tud könnyen produkálni, és mihez van szükség komolyabb pluszmunkára vagy átszervezésre. A bottom-up technika, mint már eddig is kiderülhetett, a szervezeti képességekből indul ki, és a jelentési szinten okoz korlátozást vagy plusz ráfordítást. Ha az adatszolgáltatási képességet röviden kívánjuk meghatározni, arra kell megfelelnünk, hogy melyek azok az adatok, amelyeket a szervezet: • normál működése során előállíthat (pl. eladott könyvek mennyisége, címenként és hetente) • megbízható tartalommal szolgáltat (pl. a heti bontás biztos, de hogy a vásárlói csoportok hogyan alakultak, azt csak külső kérdőíves megkérdezés adhatja meg) • elég gyorsan elkészít (pl. a negyedéves gyorsjelentésnek két hónappal a negyedév vége után kevés érdemi haszna van) 11.4.3.2. Az egyéb célú feldolgozások támasztotta korlátok A normál vállalati alapműködésben három nagy terület van jelen: a termelés, a logisztika és a számvitel. Mivel ezek célja nem alapvetően a controlling kiszolgálása, működésükből következően az alábbi korlátokkal kell szembenéznünk: • A termeléshez kapcsolódó rendszerek elsősorban a technológiákhoz kapcsolódó adatokkal törődnek, anyagokban, cikkekben, mennyiségekben, munkaórákban gondolkodnak. • A logisztikai rendszerek, a beszerzés, készletvezetés, értékesítés, kiszállítás informatikai megoldásai a mennyiségi központúság mellett többnyire már bizonyos értékelést is tartalmaznak. Tekintve azonban, hogy vizsgálatuk központjában a mennyiségek állnak, értékbeni adataik sokszor nem teljesítik a tartalmi megbízhatósági feltételeket. • Az értékek megjelenítésére leginkább a számviteli rendszerek alkalmasak, mivel ezek alapfeladata az értékben való vezetés. A nehézségek ezek kötöttségéből és részbeni nyilvánosságából erednek. 11.4.3.3. A feldolgozás optimalizálása – módszer és eszközválasztás Az adatgyűjtés során megszerzett adatok tárolása és feldolgozása a controlling informatika szűken vett feladata. Optimalizáláskor a környezetet, azaz a vezetői stílusunkat és a szervezeti kereteket adottnak kell tekinteni, szabadságunk igazán csak a realizáció módjában és eszközválasztásában van. Az alkalmazandó controlling módszer kiválasztása gyakorlatilag a vezető döntéshozó, a tulajdonos feladata. Ez súlyos felelősség, ugyanakkor világos, hogy ezt senki sem döntheti el helyettünk. Módszerválasztásunkkor a következő objektív és szubjektív szempontokat vegyük elsősorban tekintetbe:



• A számítási módszer eredményei közvetlenül vezetnek-e a kívánt információkhoz? • A módszer adatszükséglete kiszolgálható-e a szervezetből, az adatok milyen formában állnak rendelkezésre? • Ha újabb adatok kellenek, azok ésszerűen megszerezhetőek-e? • Elégedettek vagyunk-e a módszer által szolgáltatott információk finomságával és pontosságával? • A számítási módszer erőforrásigénye rendelkezésre állítható-e? • Ha több párhuzamos számítást végeztetünk, az információk elhatároltsága és területenkénti konzisztenciája biztosítható-e? A módszerválasztási kérdésekre a legritkább esetben lehet teljes körű korrektséggel felelni a rendelkezésre álló erőforrások ismerete nélkül. Szerencsére a manapság elérhető eszközök skálája olyan széleskörű, hogy a konkrét eszközt nem kell kiválasztani ahhoz, hogy az erőforrások milyenségére jó előrejelzéseket kapjunk. Eszközválasztásunkban ezért inkább arra kell törekedni, hogy a választott technikai eszköz (hardver) és alkalmazás (szoftver) filozófiájában lehetőleg minél közelebb álljon az általunk választott számítási, feldolgozási módszerhez. Szigorú top-down szervezethez ne válasszunk például hierarchikus tranzakcióközpontú megoldást, hacsak vezetőként el nem fogadtuk annak meghatározó kereteit. Természetesen ésszerű kompromisszumokkal ezeket a keretet hasznunkra is fordíthatjuk, mint ―best-practice‖ ajánlásokat. 11.4.3.4. Egy konkrét kompromisszum Az eddigiekben többnyire általános megfontolásokat tettünk, most nézzünk meg a controlling informatika legáltalánosabb gyakorlati kompromisszumait. A controlling informatika legfontosabb problémája az adatforrások felkutatása, a megbízható adatok beszerzése, gyűjtése, valamint a feldolgozással nyert eredmények, információk rendezett tárolása. Ez a feladat már a számítógépek ügyviteli térhódítása előtt is megjelent, a papíron, hatalmas könyvekben vezetett számvitel korában. Az akkori elméleti megoldás angolszász területen a főkönyvet (general ledger-t) kiegészítő naplók (ledger-ek) rendszerében látta a kiutat. Ez a módszer a főkönyvi könyveléseket kiegészítő jellemzőkkel látja el, melyek alapján külön naplókat, jelentéseket válogatnak az adathalmazból. Mai, modern változata ennek az N dimenziós adatkocka jellegű ügyvitel, amiben a tényleges teljes alapadat szintű adatgyűjtést igyekeznek megvalósítani. Előnye a megoldásnak az időbeni és szervezeti rugalmasság, a szinte tetszőleges kiértékelhetőség. Tehermentesíti a vezetőt a jövő precíz megtervezésének feladatától, ennek fejében viszont elveszti hierarchikus rendszerek ―best-practice‖ támpontjaitól. Igazi hátránya, hogy a számított adatok elkülönítése az alapadatoktól nehézkes, így komplex elszámolások nehezen oldhatóak meg benne. Kellemetlen ―mellékhatása‖, hogy valamennyi adatunk a teljesen nyilvános főkönyvre támaszkodik, így eredményeink is, legalábbis részben láthatóak lesznek. Német nyelvterületen egy első ránézésre egyszerűbb, összességében sokkal összetettebb megoldás terjedt el széles körben. Először is a teljes számviteli bizonylatállományt lemásolták egy külön, független controlling adatbázisba, majd ebben végezték el a kiegészítő adatok gyűjtését, a feldolgozást és az eredmények tárolását is. Ez technikailag sokkal egyszerűbb, mint a főkönyv részét képező adatok manipulációja, mert a második állományban már semmilyen törvényi előírás nem köti a kezünket. Előnye, hogy az adatkiegészítést a nekünk legmegfelelőbb formában illeszthetjük a szigorú rend szerint felépített számviteli adatok közé. Szabadon dönthetünk abban is, hogy a második rendszer hierarchikus tranzakcionális, vagy adatkocka típusú legyen. A német vállalati gyakorlat a hierarchikus rendszereket, ezzel a bottom-up controlling-struktúrákat kedveli. Számítási módszereikben kihasználják a meglevő, felhalmozott tudást, kevéssé támaszkodnak az ad-hoc jelentésekre. A kilencvenes években bekövetkezett szemléletváltás, amely az amerikai adatkocka típusú számításoknak adott különös hangsúlyokat, nem cserélte le a korábbi alaposan kiérlelt technikákat, hanem párhuzamos feldolgozási formákban melléjük rendelte az újabb és újabb módszereket.

11.4.4. További megfontolások



A működtető és a vezetői rendszereket a korábban már említett, a főként az ad hoc elemzésekből fakadó rendszertelen feldolgozási igénynek a működtető rendszerről történő leválasztása érdekében gyakran külön gépeken futtatják. Ezáltal a működtető rendszerek és a vezetői rendszer hardver és szoftver beszerzéseit, működtetési költségeit is optimalizálni lehet. Nem elhanyagolható előnye a szétválasztásnak, hogy — mivel a működtető rendszert nem terhelik váratlan feldolgozások —, annak hardverét jobban ki lehet használni. Láttuk, hogy a működtető rendszerek rutinfeladatokat látnak el, és e feladatok ellátása, azaz a rendszer megvalósítási szintje az alkalmazott informatikai technológiától függ, és közvetlenül a vállalat hatékonyságára hat. Mindebből következik, hogy ha nem választanánk szét a két rendszert, egy váratlan, akár több órás feldolgozás a vállalati alaptevékenységek kiszolgálását lassítaná vagy bénítaná, ezáltal a vállalati hatékonyságot csökkenti. A szétválasztás tehát a vállalati hatékonyságra stabilizálóan és növelően hathat. Természetesen létezik a másik út is: annyival nagyobb kapacitású központi gép üzembeállítása, amely mindkét fajta igényt megfelelő szinten ki tudja szolgálni. Végezetül meg kell jegyezni, hogy a pénzen kívül még két alapvető dolog szükséges bármely projekt sikeréhez, így a controlling információrendszerek tervezési, szervezési, megvalósítási és karbantartási munkáihoz is. Az egyik a rendszer megvalósítását ösztönző valós igény, a másik pedig az ügy iránti vezetői elkötelezettség. A vezetői információrendszer egy lehetséges eszköz arra, hogy a termeléssel, technológia menedzsmenttel, üzlettel kapcsolatos döntéseikből a döntéshozók a szubjektív elemek egy részét — vagy esetenként egészét — kiiktassák. Ez azért lehetséges, mert a rendszerekbe beépíthetők olyan matematikai, statisztikai és mesterséges intelligencia alapú eszközök és modellek, amelyeket alkalmazva a nagyméretű, sokrétű adathalmazok kiértékelésére, és tanuló rendszerként működtetve a tervező-döntéstámogató rendszer állandóan hozzáigazítható a technológiai környezet, a termékpaletta és a piac paramétereinek változásaihoz. Egy jól működő controlling információrendszer esetén többek között a következő előnyök, eredmények várhatók: • a korábbiaknál sokkal objektívebb döntéseket lehet hozni; • problémamentes esetekben bizonyos szinteken akár teljesen automatizálhatja az irányítást; • biztosítja a vezetői ellenőrzést; • rugalmasságával növeli a vezetők mozgásterét a termékpaletta és az üzletpolitika megváltoztatásában, az erőforrások átcsoportosításában egyaránt; • automatikus jelentéskészítési szolgáltatásai akár on-line adatokat is kínálhatnak; • adatbázisa és eszköztára alkalmas lehet gazdasági modellek fejlesztésére és karbantartására; • egzakt statisztikai elemzéseket, összesítéseket nyújt; • automatizálja a belső és külső adatszolgáltatást.

11.5. A controlling tevékenységet támogató információrendszerek elemei és technológiai hátterük 11.5.1. Alaptevékenység kiszolgálása: tranzakciós rendszerek Az alaptevékenységet kiszolgáló alkalmazások (például könyvelés, raktári rendszer, személyzeti rendszer, értékesítési rendszer, stb.) sok felhasználó egyidejű munkájának kiszolgálását végzik. Jellemzőjük, hogy ezekben a rendszerekben egy-egy művelet (tranzakció) viszonylag egyszerű feladatot takar, amelyek rendszeresen ismétlődnek. Ezek a tranzakciók legtöbbször valamilyen anyag vagy erőforrás mozgását követik, vagy egyszerű összesítések. Informatikai szemszögből nézve ezen OLTP (On-Line Transactional Processing, valósidejű tranzakciófeldolgozás) alkalmazások nagy mennyiségű tranzakciót kezelnek, és a sok felhasználó által létrehozott, felülírt vagy lekérdezett egyedi rekordokkal jellemezhetők. Ezért az OLTP adatbázisokat a tranzakciós felülírásra (transactional update) tervezték és optimálták.



Ezek a rendszerek nem ritkán különböző fejlesztőknél, különböző fejlesztőeszközökkel, más-más időben, eltérő szakmai és technikai színvonalon elkészített szoftverek, amelyek egymással nem kommunikálnak (információs szigetek), vagy csak igen körülményesen jutnak el egyik rendszerből a másikba az adatok. A controlling információrendszernek ezekből kell kiemelnie minden szükséges adatot. Ebből következik, hogy e rendszereknek igen rugalmas adatbázis-hozzáférési szolgáltatásokkal kell rendelkezni. A leggyakoribb megoldás az, hogy a számviteli rendszerhez illesztik hozzá, és jó esetben a főkönyvi feladásokat, valamint a számviteli alrendszerekben történt tranzakciókat a controlling rendszer is megkapja és a saját szemlélete szerint feldolgozza. Rossz esetben csak a főkönyvi feladások állnak rendelkezésre, ami szükségszerűen beszűkíti a controlling elemzés mozgásterét, mivel legtöbb esetben a főkönyv csak összesített adatokat kap.

11.5.2. Adatraktár és adatpiac koncepció és megvalósításaik Az adatpiacok olyan adatraktárak, amelyek például egy-egy régió igényeit szolgálják ki, és a vállalati központi adatraktár illetve más régiók felhasználói számára alrendszerként tárolnak adatokat. Ezért az adatraktárakról a következőkben elmondottak az adatpiacokra is egyaránt igazak. Az adatraktár koncepciója W. H. Inmontól származik, aki a következő definíciót adta: „Az adatraktár (Data Warehouse) témaorientált, integrált, nem változó, idővariáns adatoknak olyan szervezett gyűjteménye, amely a vezetés igényeit támogatja.) Vegyük sorra e meghatározás kitételeit. • – Témaorientált A végrehajtó rendszerekben az adatok számlaszámhoz, ügyirat számhoz, vagy egyéb kódokhoz és azonosítókhoz vannak kötve, amelyek a döntéshozó számára nem fontosak. A tárházban ehelyett az adatoknak az ügyfelek, termékek, osztályok, fiókok, stb., összefoglaló néven témák szerinti csoportosítása, rendszerezése folyik, mivel a döntéshozatal az ilyen struktúrában ábrázolt adathalmazt igényli. A tárház feltöltésével tehát megtörténik az adatok szűrése, csak a döntéshez szükséges halmazt emelik át. • – Integrált Az adatok a működtető rendszerekben különböző alkalmazásokhoz tartozó, rendszerint egymástól független adatbázisokban találhatók. Ebből következően az adatbázisok szerkezete, az adatok ábrázolási módja, kódolása, mértékegysége, viszonyszámoknál a viszonyítási alap rendszerint igen eltérő. Például a nemek megkülönböztetésére a jelölés az egyikben lehet f és n, míg egy másikban akár a személyi szám első jegye alapján 1 és 2, egy harmadikban pedig h és n. Az adatoknak a tárházba való betöltése során egységes jelölési konvenciót, ábrázolásmódot, kódtáblát, stb. alkalmaznak, ezáltal konzisztens adatbázis jön létre, amelyben a mért, számított értékek összevethetők. Ehhez a ponthoz tartozóan meg kell jegyezni, hogy a beemelés során megtörténik az adatok szűrése, helyességvizsgálata is. Amennyiben több forrásból is rendelkezésre áll ugyanaz az adat, összevethetők, emellett előírható bármilyen egyszerűbb, vagy bonyolultabb ellenőrzés is, például beleesik-e az adat egy adott intervallumba, vizsgálhatók az összefüggések. Külön ki kell emelni, hogy a tárházban létrejövő adathalmaz redundancia mentes. Ugyanis az adatsorok beemelésének tervezésekor arra is gondot fordítanak, hogy minden adatot csak egyszer töltsenek át a konzisztencia és a költséghatékonyság érdekében. • – Nem változó Ha egy adat a tárházba bekerülvén átesett az imént említett ellenőrzéseken, transzformációkon és beírták a tárház adatbázisába, annak megváltoztatása, felülírása, törlése nem lehetséges. Így biztosítható, hogy — amennyiben a nyers kiindulási adatok a valóságnak megfelelő állapotot tükröztek, — olyan adathalmazhoz jussunk, amely alapján jobb döntések születhessenek. A végrehajtó rendszerekben az adatokat csak egy ideig tárolják, utána — gyakran helyhiány miatt — letörlik, felülírják azokat. A tárház mérete ezzel szemben folyamatosan növekszik, tehát történelmi (több évet, esetleg évtizedet átfogó) adatbázis jön létre, amely a tárház idővariáns volta miatt trendek, előrejelzések vizsgálatára ad módot. Természetesen mindez nem jelenti azt, hogy például 10-15 éves heti adatsorokat is meg kell őrizni a tárházban. Gyakori, hogy például 3 év elteltével a heti idősorokat havi sorokká konvertálják, 10 év után negyedévessé, mivel a trendek vizsgálata rendszerint nem kíván részletezettebb adatokat. Emellett archivált formában megtalálhatók maradnak a részletes adatok is. • – Idővariáns A tárházba bekerülő adatokhoz hozzárendelődik egy–egy időcímke is, ezáltal a rendszeres betöltés folyamán idősorok keletkeznek. Miután a tárház töltése nem valós idejű folyamat, az adatok tárolása olcsóbb eszközökkel is megoldható. Az adatok betöltését megadott időpontokban, vagy megadott időközökként lefutó batch jobok végzik, illetve a kézi vagy egyéb nem automatikus adatbevitelt külön adatbeviteli alrendszer végzi, amelyből ütemezetten vagy esetileg töltik át az adatokat.



• – Szervezett Az adatraktár strukturált rendszer, amelyben a szintek az adatok összegzettségi, integráltsági foka szerint válnak szét: aktuális részletező adatok, korábbi részletező adatok, kis mértékben összesített adatok, nagymértékben összesített adatok. Emellett tárolódnak még úgynevezett metaadatok is, amelyek leírják például azt, hogy az egyes adatok mely forrásból származnak, milyen ellenőrzési, összegzési, származtatási eljáráson estek át, hol találhatók a tárházban. A fentiekből nyilvánvaló, hogy az adattár tömörítetten tartalmazza a végrehajtó rendszer adatait. Például a felső vezetés számára szükségtelen tudni egy adott termék eladásakor kibocsátott számla összes részletadatát, de érdekes hogy miből fogyott, ki vette, mikor, mikor fizette. Az e számlához tartozó könyvelési tranzakciók jóval több adatot tartalmaznak (pl. főkönyvi számlaszámok, raktári számok, csomagolás, ki adta el, esetleg gyártási szám, stb.). A tömörítés mértéke az alkalmazási területtől nagymértékben függ. Általában elmondható, hogy ez az arány a tapasztalatok szerint 1:5 – 1:30 – 1:3000–5000 között mozog, amely a kiinduló adathalmazból elhagyott adatmennyiségtől, valamint a tárházba bekerülő információk összegzettségi, integráltsági fokától függ. Például egy biztosítótársaságnál egy emberöltő hosszúságú időegységekkel is dolgoznak, tehát akár 70-75 évnyi adatsort is elemeznek, ugyanakkor egy csomagküldő szolgálatnál a néhány év jelenti a vizsgált legnagyobb időintervallumot. Az adatraktár feladata, hogy minden vezetői (és érdemes hozzátenni: elemzői) szint számára szolgáltassa az elemzésekhez és a döntések meghozatalához szükséges valamennyi rendelkezésre álló adatot és információt, amennyiben megvan a hozzáférési jogosultsága hozzá. Tehát például egy nagyvállalati beruházási hitelek elbírálásával foglalkozó banki szakértő nem csak az ügyfél által szolgáltatott adatokhoz, valamint a szorosan a hitelügylettel kapcsolatos adatokhoz férhet hozzá, hanem áttekintheti a pénzintézet teljes kockázati portfolióját. Ezáltal átfogóbb képet alkothat arról, hogy mekkora kockázatot jelent a pénzintézet számára az igényelt ügylet elindítása, különösen akkor, ha a bank egy számára kedvezőtlenebb konstrukciót akar elindítani a várható hosszabbtávú előnyök (például jövőbeni újabb ügyletek) miatt. A metabázis az adatraktárak központi része. Az ebben tárolt metaadatok (metaadat: adat az adatról) tartalmazzák többek között azt, hogy • egy adott információ mikor töltődött be, • milyen módon származtatták, • mi a mértékegysége, • szöveges leírást, hogy mi a jelentése, • milyen összegzési hierarchiához tartozik, • kik jogosultak hozzáférni, • stb. Azzal, hogy a metaadatbázisban egyértelműen leírjuk az adott adatsor jelentését és egységes mértékegység-, kód- és viszonyítási rendszert használunk, a vállalat vezetésében egy egységes kommunikációs szótárat hozunk létre. Innentől fogva mindenki számára egyértelmű lesz, hogy melyik adat mit jelent a gépben, és a beszámolók értékelésének, az értekezletek jó része nem annak egyeztetésével telik el, hogy egy adott adaton ki mit ért.

1.211. ábra - Az adatraktár felépítése



A tárház felépítésének sémáját láthatjuk a képen. Ki kell emelni, hogy a metabázis nem csak az adatkezelési oldalról töltődik, hanem ide kerülnek a tárház kiaknázása során előállított, különböző integráltsági fokú információk. Ezek lehetnek numerikus, szöveges adatok, képek, térképek, grafikonok, jelentések, táblázatok, stb. Az adattár kezelői oldalának működése teljesen automatizálható. Minden egyes adatgyűjtési, adatkezelési eljáráshoz hozzárendelhető, hogy milyen gyakorisággal (például óránként, naponta egy időpontban, adott napokon, hetente, havonta, stb.) fusson le. Ezáltal a tárház a beállított frissítési idők figyelembevételével állandóan naprakésznek tekinthető, az alkalmazóknak mindig pontos képük lehet a pillanatnyi helyzetről.

1.212. ábra - Az adatraktár helye a vállalati információrendszerben

A tárházon keresztül szolgáltatott adatok minősége, frissessége, redundancia-mentessége, a tárház adatainak gyors elérése egyaránt a megvalósítás mellett szól. Ugyanakkor ki kell emelni, hogy egy adattár létrehozása nem jelenti azt, hogy ezáltal el is zárják a többi adathoz vezető utat. Az adattár felhasználói adatigényének mintegy 95%-át előre meg lehet mondani. Ez az a halmaz, amely automatikusan beemelődik az adatraktárba. Ha valakinek egyéb információra van szüksége, ad hoc módon bekérheti azt. A tárház kezelője figyelheti ezen adatok körét, és egy adott beolvasási gyakoriság esetén felveheti azokat a rendszeresen gyűjtött halmazba. Meg kell azonban jegyezni, hogy a tárházon kívüli adatokhoz való hozzáférés a végrehajtó rendszer terhelésétől, válaszidejétől függ, és általában egy így lefuttatott leválogatás lényegesen hosszabb időt vesz igénybe. A kiaknázás során az alkalmazóknak egy adott cél megvalósítása, adott döntés meghozatala érdekében az adatokból információkat nyernek ki. Ennek érdekében számos technológia, eszköz áll a rendelkezésükre, például: • jelentéskészítő rendszerek; • valós idejű adatelemzés (OLAP); • döntéstámogató eszközök; • statisztika.



• adatbányászat (Data Mining); • modellezés, • szimuláció;

11.5.3. Döntéstámogató információrendszerek A döntési folyamatot sokan, sokféleképen definiálták már. Egy lehetséges meghatározás a következő: A döntési folyamat: adatok gyűjtése, információk kinyerése és feldolgozása egy kitűzött cél megvalósítása érdekében. E definíció kapcsán két dologra kell felhívni a figyelmet. Az egyik, hogy a döntési folyamat mindig egy kitűzött cél érdekében zajlik. A másik, legalább ilyen fontos dolog, hogy a meghatározás különbséget tesz adat és információ között. A controlling a döntési folyamat során az információk kinyerési és feldolgozási fázisaiban, valamint a végrehajtás ellenőrzésében kap szerepet. A döntési folyamat fázisait a szakirodalomban a szerzők több módon határozzák meg. Az alábbi táblázat bemutat néhányat ezek közül. Mindegyik szerző a legelső fázisnak, feladatnak a célok pontos definiálását tartja. Ez természetszerűleg elkerülhetetlen, amennyiben a folyamat végén vizsgálni akarjuk tevékenységünk sikerét. A második lépcsőben több-kevesebb részletezéssel az adatgyűjtés, feldolgozás, a döntéshozók számára alternatívák előállítása szerepel. A felsorolt fázisok időbeli sorrendet nem mutatnak, minden lépésről lehetséges visszacsatolás valamely korábbi fázis eredményének módosítására vagy teljes megismétlésére. Mindenütt önálló, deklarált pont a folyamatban a döntés. Világosan kell látnunk, hogy a döntés valójában mindig a tényleges világról alkotott modellek alapján történik, amelyet a döntési alternatívák hordoznak. Minden modell kisebb vagy nagyobb mértékben leegyszerűsíti a valóságot a döntéshozó számára már átlátható bonyolultsági fokra, ennél fogva a döntés nem más, mint olyan út választása, amely e modellvilágban a döntéshozó véleménye szerint az adott problémára megoldást jelent. A döntéstámogató információrendszerek, és így a controlling információrendszerek feladata a döntési alternatívák minél valósághűbb bemutatása. A legtöbb szerző (bár nem mindegyik) a döntési folyamat részének tekinti a végrehajtást és az ellenőrzést is. Ezzel teljes mértékben egyetérthetünk, hiszen a döntési folyamat — amint azt a fenti meghatározás is tartalmazza —, egy kitűzött cél érdekében folyik; a döntés eredményét, jóságát, és ezáltal az egész folyamat eredményességét pedig csak így lehet megítélni. Tehát nem választható el a döntési folyamattól, és ez egybevág a controlling szemléletével. A számítógépek segítségével döntéstámogató rendszereket hozhatunk létre. Ezek olyan módon segítik döntéseink meghozatalát, hogy a szükséges adatokat összegyűjtik, feldolgozzák; értékelik az eredményül kapott információkat és döntési javaslatokat adnak. Javaslataik a rendszerbe beépített belső modelleken alapulnak. Három dolgot kell megemlíteni ezzel kapcsolatban: • ezek a rendszerek mindig egy adott helyzetre, helyzetcsoportra készülnek, egy adott célnak vagy célok szűk csoportjának elérése érdekében meghozandó döntésekre vannak felkészítve; • azonos típusú döntések sorozatát hozzák vele; • a döntéstámogató rendszer modelljét és annak paramétereit a felhasználótól kapja, külső tudásbázist használ.

11.5.4. OLAP-szabályok és megoldások Amíg a relációs adatbázisokon alapuló rendszerek nagyszerű segédeszközöket nyújtanak különböző igények és nézetek szerinti adatleválogatásra, összehasonlításra, fókuszálásra és összegzésre, addig igen korlátozott lehetőségeink vannak az adatok különböző formában történő reprezentálására, más tengelyek szerinti ábrázolására. Valójában a relációs adatbázisokat sohasem szánták nagy volumenű adatelemzésre, összegzésre és szintézisre, amely funkciókat többdimenziós adatelemzésnek neveztek el. Ezeket a műveleteket mindig külön végfelhasználói kiegészítések látták el a relációs adatbázistól külön. Hosszú időnek kellett eltelnie ahhoz, hogy az adatbázis-szintre levigyék ezt a felhasználói igényt. Az OLAP (On-Line Analytical Processing, valós idejű adatelemzés), mint a vállalati adatbázisok konszolidált és ellenőrzött adatai (leggyakrabban, de nem mindig adatraktárak) felett történő valósidejű elemzések eszköze, 602 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


hosszú múltra tekint vissza, és komoly jövő előtt áll. Az E. F. Codd által 12 szabályban összefoglalt koncepció és az első OLAP rendszerek a jelentéskészítő rendszerekből fejlődtek ki, amelyek nem voltak kellőképpen gyorsak és rugalmasak a döntéshozók számára. Az OLAP mai formáját pedig feltételezhetőleg ―elnyeli‖ majd egy még magasabb fokon egységesített rendszer, és valamilyen általánosabb megoldást szül az adatok manipulációjára, kiegészülve például az adatbányászattal. Az OLAP technológiák egy osztályát írja le, amelyeket az „élő‖ ad-hoc adatelérésre és elemzésre terveztek. Ha a tranzakciós feldolgozás általában a relációs adatbázisokhoz kötődik, akkor az OLAP az üzlet adatok többdimenziós nézetével vált azonossá. Ezeket a többdimenziós nézeteket a multidimenzionális adatbázistechnológiák támogatják. A sokdimenziós nézetek az intelligens üzleti alkalmazások (Business Intelligence) alapjául szolgálnak. Az OLTP alkalmazások a sok felhasználó által létrehozott, felülírt vagy lekérdezett egyedi rekordokkal jellemezhetők. Ezért az OLTP adatbázisokat a tranzakciós felülírásra (transactional update) tervezték és optimálták. Az OLAP alkalmazásokat elemzők és vezetők használják, akik gyakran használják az adatok magasan összesített nézeteit, kumulált és aggregált adatokat, mint a termékcsoportok, területi eloszlás szerinti összes eladások eredményeit. Az OLAP adatbázisok általában egyszerre, kötegelt formában aktualizálódnak, gyakran többféle adatforrásból nyerik tartalmukat. Mivel az OLAP elsődleges célja az elemzés, ezek a rendszerek az analízisre optimalizáltak Rengeteg probléma, amit relációs technológiával próbálnak megoldani, valójában többdimenziós természetű. Például egy kiskereskedelmi üzletlánc központjában egy olyan hétköznapi lekérdezésnek, amely a termékeladások területenkénti összegzését vagy a területenkénti értékesítés eredménykimutatását termékenként valósítja meg, a vállalati adatbázis nagy részén, ha nem is a teljes adatbázison kell végigmennie, és az eredmény kigyűjtése órákba is telhet. Egy OLAP-szerver hasonló lekérdezéseket másodpercek alatt kezel le. Az OLTP alkalmazások elemi, egy időben felvett rekordokat kezelnek, míg az OLAP összegzett adatokon manipulál. Míg az OLTP alkalmazások nagy része nem az adatok történetével foglalkozik, addig szinte minden OLAP rendszerben megjelenik a trendszámítás, ami ilyen időbélyeges adatokon alapul. Az OLTP adatbázisok és alkalmazások specifikus folyamatok, kötött adatstruktúrák köré szervezettek, az OLAP viszont témaorientált, és olyan kérdésekre keresi a választ, mint ―Mely termékeink eladása sikeres?‖ avagy ―Hol vannak a legrosszabb teljesítményű elárusítóhelyeim?‖ 11.5.4.1. Multidimenzionalitás A relációs adatmodell az adatokat mezőkben gyűjti. A mezők az adatbázis legkisebb egységei, atomi elemei. A mezők közötti kapcsolatokat táblázatok és relációk írják le, attól függően, hogy a két mező közötti kapcsolat 1:1 vagy 1:N (esetleg N:M) lehet. Az 1:1 kapcsolat esetén a mezők táblán belül rekorddá szerveződnek, és az összetartozó információk egy sorban ábrázolhatók. A bonyolultabb, 1:N, N:M kapcsolatok táblamezők közötti relációkkal írhatók le. Ez az ábrázolás egy kétdimenziós adatlapot, táblázatot definiál, ami például így nézhet ki: Termék

Terület

Eladás

Mosógép

Dunántúl

1500

Mosógép

Duna-Tisza köze

1600

Mosógép

Tiszántúl

11000

Centrifuga

Dunántúl

140

Centrifuga

Duna-Tisza köze

170

Centrifuga

Tiszántúl

180

Hűtőgép

Dunántúl

190

Hűtőgép

Duna-Tisza köze

1120



Hűtőgép

Tiszántúl

1140

Fagyasztó

Dunántúl

120

Fagyasztó

Duna-Tisza köze

110

Fagyasztó

Tiszántúl

130

Ehhez képest a többdimenziós koncepció egy adat többféle attribútummal, dimenzióval való ellátását teszi lehetővé, és ezek szerinti leválogatását könnyíti meg. Így nem különálló cellák kapcsolataiból felépülő struktúrát nyerünk, hanem néhány - rendszerint nagy értékkészletű - kulcsadatot (adatkockákat) és az őket rendező, rendszerező — kézben tartható számosságú — tulajdonságokat (dimenziókat) tartalmazó adatteret. E felfogás szerint a fenti táblázatban például az eladás lehet adatkocka (ez lesz a multidimenzionális táblázat neve is) és a termék illetve terület a dimenzió a maga 4-3 dimenzióértékével. Dunántúl

Duna-Tisza köze

Tiszántúl

Mosógép

150

160

1100

Centrifuga

140

170

180

Hűtőgép

190

1120

1140

Fagyasztó

120

110

130

A fenti adatkockát egyetlen objektumnak (értékesítés) tekinti a rendszer és ezzel tetszőleges vektoraritmetikai műveletek végezhetők. Ez a magas absztrakciós szint lehetővé teszi, hogy a magas szintű (például közgazdaságtani) összefüggéseket ne kelljen bonyolult SQL nyelvű adatbázis-lekérdezésekre fordítani. 11.5.4.2. Adatkockák és dimenziók Az adatkockák azonban, ahogy nevük is mutatja, nem csupán kétdimenziósak, ahogyan a fenti táblázatot ábrázoltuk. A rendező elvek, azaz dimenziók általában egy adatkockát egy 5-10 matematikai dimenziós térbe feszítenek ki. Ez az adatkocka már nem ábrázolható a maga teljességében, hiszen csak három dimenzióig tudunk teret érzékelni. Egyes metszetei, szeletei viszont már reprezentálhatók két dimenzióban. Ezek a szeletek egyes dimenziók rögzített értékei mellett képzett táblázatok. A könnyebb érthetőség kedvéért nézzünk egy példát! Egészítsük ki a fenti adatkockánkat még egy dimenzióval, legyen ez a Terv/Tény megkülönböztetés.

1.213. ábra - Egy háromdimenziós adatkocka

Látható, hogy két síkunk van, egyik a terv-, másik a tényadatokat tartalmazza. Lehetőségünk van azonban a kocka dimenzióinak forgatására, rotációra. Ekkor például megnézhetjük a terv/tény megoszlásokat termékenként, ilyenkor három síkunk van: Dunántúl, Duna-Tisza köze és Tiszántúl. 11.5.4.3. Dimenzió-hierarchiák



A dimenziókban azonban elképzelhetünk olyan dimenzióértékeket is, amelyek más dimenzióértékeket tartalmaznak. Ilyenkor az egyes értékek között kapcsolat jön létre dimenzión belül, méghozzá tartalmazási, gyerek-szülő hierarchia. A fenti példában mondjuk a három országrészt szeretnénk összesítve is látni, akárcsak az összes termékcsoportot. A terv/tény dimenziónak láthatólag nincs ilyen értelmezhető összevonása. A dimenzió-hierarchia a területre:

1.214. ábra - Dimenzió-hierarchia

A táblázat: Dunántúl

Duna-Tisza köze

Tiszántúl

Összesen

Mosógép

150

160

1100

1410

Centrifuga

140

170

180

490

Hűtőgép

190

1120

1140

2450

Fagyasztó

120

110

130

360

Összesen

600

1560

2550

4710

Az ilyen típusú aggregált, konszolidált adatok az OLAP rendszerekben általában előre kiszámítottan és letároltan vannak jelen a teljesítmény növelése céljából. Az egyszerű dimenzió hierarchia mellett megengedettek a többszörös dimenzió-hierarchiák is, amelyek a hierarchia alsó levelein található értékekhez, más és más osztályozást társítanak. Ilyen többszörös hierarchia lehet például egy dolgozó dimenzióban egy végzettség, egy életkorcsoport vagy egy gyáregység szerinti hierarchia. A hierarchiák az adatbázis számára natív vagyis beépített objektumok. A hierarchiák használatával sok adatbázis-művelet leegyszerűsödik, egy lépéssé redukálódik. A hierarchiák által leírt dimenziók mentén az adatkockák automatikusan felösszegezhetők (hierarchikus aggregáció). Ahogyan a fenti táblázatban láttuk az összesen-ek a többi adatból számítottan származnak. A megjelenítésnél is használhatjuk a dimenzió-hierarchiákat. Az adatlefúrás (Drill-down) a hierarchia magasabb elemeinek kibontását, az összegzett adatok bontásának megjelenítését eredményezi. Egy-egy ilyen lefúrás alkalmával a kért részletadatok esetleg nem is az OLAP használta multidimenzionális adatbázisban találhatók, hanem valamelyik forrás relációs adatbázisban. Ilyenkor a legtöbb OLAP rendszer kinyúl a relációs környezetbe, behozza a hiányzó adatot, és a továbbiakban a többivel teljesen homogén módon kezeli azt.

1.215. ábra - Egy dimenzió menti lefúrás



11.5.4.4. Ritka mátrixok A dimenzióértékek számától erősen függ az adatbázis mérete. (Gondoljunk bele, például a Terv/Tény hozzáadásával az eredeti táblázatunk mérete kétszeresére nőtt.) A dimenziók ugyanis minden hozzávett értékkel nőnek és végeredményben a dimenziók által kifeszített ―matematikai vektortér‖ annyival nagyobb lesz. Ez mérhetetlen mennyiségű adat tárolását tenné szükségessé. Szerencsére azonban az üzleti alkalmazásoknál jellemzően ez a többdimenziós mátrix meglehetősen ―szellősen‖ van kitöltve. Ez a tulajdonság köszönhető annak, hogy nem minden dimenzióérték kombináció tartalmaz adatot. Például tegyük fel, hogy a Tiszántúlon nem forgalmazunk centrifugát és mosógépet, a Duna-Tisza közén fagyasztót, a Dunántúlon viszont csak mosógépet árusítunk. Ekkor a mátrixban lyukak keletkeznek, ami további optimalizációs lehetőségeket teremt.

Mosógép

Dunántúl

Duna-Tisza köze

150

160

Centrifuga

170

Hűtőgép

1120

Fagyasztó

Tiszántúl

1140 130

Egy ilyen ritka mátrix tárolása egy bizonyos kitöltöttség alatt sokkal gazdaságosabb, ha az üres helyeknek fenntartott cellákat nem is hozzuk létre. Ezt megtehetjük, hiszen ismertek azok a helyek, ahova nem kerülhetnek adatok. Ha változna üzletpolitikánk, és az eddig még nem létező piacokon is forgalmaznánk áruinkat, akkor a rendszernek zökkenőmentesen kell támogatnia ezt a változást. A ritkamátrix-kezelés dinamikusan alkalmazkodik az optimális helyigényű adatábrázolási módhoz.

11.5.5. Adatbányászat, mint az üzleti modellezés és a stratégiai tervezés legújabb eszköze Az adatelemzési tevékenységeket napjainkban három nagy csoportba sorolják, amint az a következő ábrán is látható: A döntéstámogató rendszerek itt gyűjtő kategória: minden olyan rendszer ide értendő, amely adatok listaszerű bemutatására, vagy előre elkészített modellek (például összegzési hierarchiák, előrejelzési modellek stb.), illetve tudásbázis (például szakértői rendszerek) alapján feldolgozott információk közlésére szolgál. Konfirmatív adatelemzésről akkor beszélünk, ha rendelkezünk egy elképzeléssel, hipotézissel a vizsgált folyamat jellegéről (például, hogy milyen az eloszlása a vizsgált paraméternek), és ezen elképzelés helytállóságáról akarunk meggyőződni. 606 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Az adatbányászat ezzel szemben olyan esetekben alkalmazható, ha sok tapasztalati adatunk van a vizsgált folyamatról, de nem tudjuk, hogy milyen összefüggésekkel írható le. Például egy csomagküldő szolgálat adatbázisának elemzése esetében kérdezhető, hogy fellelhető-e valamilyen összefüggés a vásárlók csoportjai és a vásárolt termékek között. A szakirodalomban említenek olyan esetet, amikor kiderült, hogy a késedelmesen fizetők jellemzően egy adott termékcsoport vásárlói közül kerültek ki, és amikor a vállalat e termékcsoport forgalmazását felfüggesztette, töredékére esett vissza kintlévőségeinek összege. Az adatbányászatra sokan, sokféle meghatározást adtak. E fogalomnak kétféle markáns pólus körül csoportosíthatók az értelmezései. A tudományos igényességű, komoly matematikai módszereket felvonultató elemzés áll az egyik oldalon, míg az adatbányászatot marketing kulcsszóként használó, valójában pusztán az OLAP-os, lefúrásos böngészést adatbányászatnak (is) nevező piaci megfontolás a másikon. Mindez összevethető az egyik legelterjedtebb definícióval, amelyet a világ legnagyobb, független informatikai elemző, tanácsadó cége adott közre: „Az adatbányászat az az eljárás, amellyel hasznos új összefüggéseket, mintákat és trendeket találhatunk nagyméretű adatbázisokban, felhasználva a mintaillesztő eljárásokat, matematikai és statisztikai technikákat.” (Gartner Group) Napjainkban e meghatározást sokan – helytelenül – azzal egészítik ki, hogy az adatbányászat automatikus eljárás, holott az automatikus eszközök csak egyik (korlátozott funkcionalitású) csoportját jelentik az adatbányászatot támogató eszközöknek. A vállalati döntéstámogatási célú lekérdező – elemző rendszerek kapcsolata 11.5.5.1. Az adatbányászat lépései Ha közelebbről megnézzük, nyilvánvalóvá válik, hogy az adatbányászat elnevezés valójában szinte kivétel nélkül korábban már jól ismert eljárásokat takar. Az adatbányászat lépései – lényegében függetlenül a kérdésfeltevéstől – a következők: • mintavételezés; • feltáró elemzések; • adat-transzformációk; • modellezés; • a modell ellenőrzése. Vegyük sorra ezeket! A mintavételezés általában elkerülhetetlen feladat, mivel legtöbbször olyan nagy adatbázisokkal dolgozunk, hogy a feltárás, modell-illesztés szükségtelenül sok ideig tartana az elemzés során. A siker szempontjából kritikus, hogy olyan mintát emeljünk ki az alap adathalmazból, amely ugyanolyan jól jellemzi a vizsgált folyamatokat, mint az egész alapsokaság. A feltáró elemzések célja, hogy egy elsődleges képet kapjunk az adathalmaz szerkezetéről, ezáltal útmutatást szerezve a további vizsgálódások lehetséges irányai felől. Két nagy módszercsoport tartozik ide: • a klasszikus statisztikai módszerek (például faktoranalízis, klaszteranalízis), • vizuális adatelemzés. Utóbbi az adatok különböző metszeteinek, nézeteinek felrajzolásával a felhasználó szakértő szemére bízza a tendenciák, összefüggések felismerését, amelyet utána konfirmatív adatelemzéssel megerősíthet. Az adat-transzformációkra akkor van szükség, ha a feltáró elemzések során rájöttünk, hogy számított változók, újonnan létrehozott adatcsoportosítások, stb. segítségével könnyebben felírhatók az összefüggések. Emellett ezek az eljárások alkalmasak az adathalmaz tisztításra is. A modellezésben négy fő módszertan csoport használatos:



• neurális hálózatok; • fa-alapú modellek (például döntési fák); • logisztikus regresszió; • sokváltozós statisztikai modellezés. Ha az elkészült modell a mintaadatokon megfelelően viselkedik, az ellenőrzés során megvizsgáljuk, hogy a kiinduló adathalmazon is ugyanolyan jó eredményt produkál-e. Természetesen az adatbányászat során bármelyik korábbi lépésre vissza lehet és kell lépni, ha menet közben nem megfelelő eredményre jutunk. 11.5.5.2. Adatbányászati műveletek Ezen alfejezetben bemutatjuk az adatbányászati alkalmazások során használt legfontosabb műveleteket. Egyegy alkalmazási területen ezek közül akár egyszerre többet is felhasználnak, mivel minden egyes művelet másmás módon igyekszik felderíteni az adathalmazban rejlő jellegzetességeket. Osztályozás és jóslás A gazdasági életben alkalmazott adatbányászati rendszerek döntő többsége az osztályozás műveletét használja az adatbázisok vizsgálatára. Ez az egyik legalkalmasabb művelet arra, hogy a tárolt adatok segítségével megoldást találjon a felmerülő üzleti problémákra. Az osztályozás lényege, hogy az általunk definiált kimeneteknek megfelelően részhalmazokra bontja a tárolt adatokat. Így például, ha egy bank az ügyfeleit akarja a hitelnyújtás szempontjából alacsony, vagy magas kockázatot jelentő kategóriába sorolni, akkor minden ügyfél a megfelelő, „alacsony‖ vagy „magas‖ osztályba kerül, hiszen ezek voltak az általunk elvárt kimenetek. A legegyszerűbb eljárás alapulhat például azon, hogy az egyes emberek jövedelme elér-e egy bizonyos összeget. Ezt finomíthatjuk azzal, ha több tényezőt is figyelembe veszünk, például a jövedelem és az életkor alapján próbálunk osztályokat kialakítani. A gyakorlati alkalmazások természetesen sokkal több dimenziót használnak fel az osztályozási folyamat során, amelyhez a csoportok között sokkal összetettebb elhatárolási szempontokra van szükség. Az következő példa betekintést ad abba a feladat csoportba, melyek megoldására az osztályozás alkalmazható: Tegyük fel, hogy egy pénzügyi szolgáltatásokat végző vállalat új befektetési lehetőségek bevezetését tervezi ügyfelei számára. Ezért szeretné meghatározni azok körét, akik várhatóan érdeklődni fognak az új lehetőség iránt. Mivel korábban már kínáltak hasonló jellegű befektetési lehetőséget, így rendelkeznek olyan adatbázissal, amely az akkori ügyfelek adatait is tartalmazza. A cél azon tényezők megállapítása, amelyek leginkább meghatározzák a szolgáltatás iránt mutatott érdeklődés erősségét, hiszen a cég így hatékonyabb célzott marketing tevékenységet folytathat. Az ügyfelekről tárolt rekordokat a következőképpen osztályozhatjuk: van egy mező, amely igaz vagy hamis értékű, attól függően, hogy az ügyfél igénybe vette-e már azt a bizonyos korábbi szolgáltatást. Ezt nevezzük a feladat célmezejének, illetve függő változójának. A cél ezek után az, hogy kiválasszuk a többi tárolt tulajdonság (jövedelem, életkor, az ügyfél és a cég között fennálló üzleti kapcsolat hossza, egyéb befektetések, stb.) közül azokat, amelyek nagy valószínűséggel hatással vannak a célmező értékére. Az osztályozási technikák tehát lehetővé teszik az adatokban rejlő összefüggések felismerését, ezért az osztályozás hatékony művelet lehet például a direkt marketing területén. Alkalmazása során olyan információ birtokába juthatunk, amely nagymértékben megkönnyíti a jövőre vonatkozó döntéshozatalunkat, vagyis egy pontos osztályozási modell segítségével az általunk vizsgált változók (a modell cél változói) értékei megjósolhatóvá válnak. Például, ha ismerjük azt a tényt, hogy a 90 ezer Ft-nál magasabb jövedelmű, nős férfiak 60%-a (ami az összes érintett személy 3%-át teszi ki) pozitívan reagált egy előző reklámkampányra, jó eséllyel feltételezhetjük, hogy egy hasonló paraméterekkel rendelkező új ügyfél számára is megnyerő lesz a termékünk. Nem szabad összetéveszteni azt a két esetet, amikor az osztályozásra azért kerül sor, hogy megismerjük és megértsük meglévő ügyfeleink viselkedését, illetve amikor jövőbeli viselkedésüket szeretnénk megjósolni. A már meglévő adatokkal kapcsolatban könnyen felállíthatunk olyan szabályrendszert, amely minden egyes rekordot tökéletesen azonosít (például minden Kovács József nevű ügyfél, aki Kiskőrösön a Petőfi Sándor utca



6-os szám alatt lakik, megvásárolta az adott terméket), de ezek az eredmények általában semmilyen további következtetésre nem adnak lehetőséget. Csoportosítás Az adatok egy meghatározott körének közös jellemzői feltárására szolgáló eljárás a csoportosítás. Ennek alkalmazásához nincs szükség semmilyen előzetes feltételezésre azzal kapcsolatban, hogy mire alapozható ez a hasonlóság. A csoportosítás legtöbbször statisztikai módszerekre, illetve neurális hálózatok alkalmazására épül. Gyakran használják fel az osztályozást előkészítő adatvizsgálati eljárásként is, azaz ebben az esetben a valódi adatbányászati lépés csak a csoportosítás után következik. Asszociációs analízis Az asszociációs analízis az adatbázisban tárolt rekordok közötti összefüggések feltárását szolgálja. Leggyakoribb alkalmazási területe a vásárlói kosarak meghatározása. Ez lehetőséget teremt a kereskedők számára azon termékcsoportok összeállítására, melyet a vásárlók sok esetben azonos időben vásárolnak meg. Az asszociációs analízis tehát a következő típusú szabályokat generálja: „A lisztet vásárlók 80%-a tojást is vett‖. A példában szereplő 80%, a szabály konfidencia faktora. A másik jellemző érték, hogy az adatbázis rekordjainak hány százaléka tartalmazza az adott termékeket (esetünkben a tojást és a lisztet), ezt a szabályt támogatási szintjének (support level) nevezzük. Általában elmondható, hogy azok a szabályok fontosabbak, melyeknek magas a konfidencia faktoruk és a támogatási szintjük, a kevésbé nyilvánvaló összefüggésekre azonban gyakran az alacsonyabb értékekkel rendelkező szabályok alapján következtethetünk. Alkalmazási területei közül érdemes megemlíteni az adatok tisztítását, azon változók kiszűrését, melyek azonos információt tartalmaznak (pl. életkor és születési dátum). Az asszociációs analízissel szemben támasztott legfontosabb követelmény, hogy nagyon nagy méretű adathalmazt is képes legyen kezelni, hiszen a jelentősebb kereskedők százezres nagyságrendű termékszámmal és több milliós ügyfélkörrel rendelkezhetnek. Az asszociációs analízishez sorolható a szekvencia analízis művelete is (bár egyes szakirodalmak teljesen önálló műveletként kezelik). A két művelet közötti különbséget jól szemlélteti az a példa, hogy míg az asszociációs analízis a vásárlások között keres kapcsolatot, addig a szekvencia analízis az egyes tranzakción belüli elemek között. (Például: „A sátrat vásárlók 20%-a egy hónapon belül hátizsákot is vesz.‖) Előrejelzés Adatelemzési szempontból fontos megkülönböztetnünk a csoportosításon alapuló jóslást és az előrejelzést. A csoportosítás olyan osztályokat definiál, amelyekbe az egyes elemek besorolhatók. Ezért a csoportosításon alapuló jóslás diszkrét kimenetet szolgáltat, az egyes elemeket egyik vagy másik csoportba sorolva. Ezzel szemben az előrejelzés középpontjában folytonos értékek állnak, mint például a tőzsdei árfolyamok. Előrejelzésre gyakran használnak regressziós függvényeket. Ezek hátránya, hogy a statisztikai módszerek alkalmazása legtöbb esetben megköveteli a felhasználó hozzáértését. Az adatbányászati eszközök közül a legtöbbször a neurális hálózatokat használják erre a célra. Az előrejelzési problémák bonyolultságuk szerint két csoportba sorolhatók. Egyszerűbb feladatnak tekinthető, ha egy rendezetlen minták sorozatán alapuló folytonos érték jövőbeli nagyságát kívánjuk meghatározni. Ilyen eset például, ha valakinek a jövedelmét szeretnénk megbecsülni a különböző személyi adatai alapján. Több adatbányászati eszköz is alkalmas az ilyen típusú problémák megoldására, például a már említett neurális hálózatok, illetve esetenként a döntési fák. Sokkal nehezebb egy vagy több, sorba rendezett mintán alapuló mennyiség előrejelzése (például a következő 30 nap tőzsdei árfolyamainak meghatározása az előző 6 hónap adatai alapján). Mivel ez a probléma sokkal bonyolultabb algoritmusokat és az adatok nagyobb mértékű előfeldolgozását igényli, ennek megoldására már lényegesen kevesebb adatbányászati eszköz képes. 11.5.5.3. Az adatbányászat eszközei



Az adatbányászati eszközöket két csoportra oszthatjuk: irányított és irányítatlan (supervised/unsupervised) eszközökre. Az irányított eszközök közé tartoznak azok az algoritmusok, amelyek egy jól definiált cél kitűzését igénylik az adatbányászati eljárás megkezdése előtt. Ilyen eszközök például: a legközelebbi szomszéd, döntési fák, neurális hálózatok, stb. Az irányítatlan eszközök nem igénylik a cél előzetes kijelölését. Elemzik az adathalmazt, és jellemző mintákat tárnak fel anélkül, hogy bármilyen előzetes információval rendelkeznének arról, hogy ezen mintáknak mit kellene bizonyítaniuk. Ezek az algoritmusok jól használhatók az ismeretlen trendek felfedezésére, de nem szolgáltatnak semmilyen információt ezek jelentőségéről. Az így feltárt hipotézisek fontosságának megítélése további vizsgálatot igényel. Ilyen eszközök például: asszociációs analízis, csoportelemzése, stb. Az irányítatlan eszközök szintén két csoportra oszthatók: az első esetben valamilyen külső információ alapján előre ismert, hogy az adatokból hány csoport képezhető, míg a második esetben nem tudjuk előre, hogy hány csoport létezik, azaz kevesebb információ áll a rendelkezésünkre. A piacon a valódi adatbányászati szolgáltatásokat kínáló rendszerek tudása igen széles skálán mozog. A leggyakoribb megoldás, amikor a felhasználó elől elrejtve automatikus elemzés és modellezés zajlik, főként neurális hálózatokra alapozva. Ezek a rendszerek a felhasználótól nem követelnek meg komoly matematikai jártasságot, de lehetőséget adnak egy alap (főként alap statisztikai) eszközkészlet segítségével egyszerű ad-hoc elemzésekre is. Ilyen rendszer például az IBM Intelligent Miner szoftvere. A mélyebb, tudományos igényű, a legkorszerűbb matematikai eljárásokat is felkínáló (ugyanakkor a felhasználótól is többet követelő), adatbányászati elemzésekre is képes rendszerek közül a két legelterjedtebb szoftvercsomag a SAS és az SPSS.

11.6. Az üzemeltetés és biztonság kérdései 11.6.1. Biztonsági szempontok A controlling információrendszerrel szemben igen szigorúak a biztonsági követelmények, mivel a vállalat stratégiai információbázisáról van szól. A következőkben röviden összefoglaljuk, hogy milyen veszélyeknek van kitéve egy ilyen rendszer. A veszélyforrások tekintetében külön vizsgálandó a humán védelem, a fizikai védelem és a logikai védelem. A humán védelem tekintetében veszélyforrást jelent például a nem megfelelő munkaképesség (egészségi vagy képzettségi, képességi okokból), amely jó szándékú károkozáshoz vezethet. Tudatos károkozást idézhet elő egy belső, vállalati konfliktus, amely megfelelő személyzeti munkával megelőzhető. A fizikai veszélyforrások között említhető a jogosulatlan hozzáférés. Ennek megelőzésére a rendszert olyan helyiségekben kell üzemeltetni, amelyekben a ki- és beléptetés ellenőrzött módon valósul meg. Szintén ebbe a kategóriába tartoznak a rendelkezésre állási problémák. Ezek fakadhatnak meghibásodásból, elektromos hálózati üzemzavarból, villámcsapástól, hálózati összeköttetés megszakadásából, stb. Logikai veszélyforrások (akár véletlen, akár tudatos tevékenység eredményeként) közé tartoznak: az információk felfedése, adatok vagy programok jogosulatlan módosítása, információk, programok rombolása, a rendszer működésének megszakítása.

11.6.2. Oracle alapú controlling megoldások 11.6.2.1. Controlling szemlélet az Oracle moduljaiban Az Oracle alkalmazásai több szinten és számos módon támogatják a controlling tevékenységet, emellett közöttük nem találunk controlling modulra keresztelt megoldást. Ennek oka a controlling szakmai értelmezésének sokszínűségében keresendő. Még egy adott országon, sőt iparágon belül is eltérően ítélhetik meg a controlling szakmai funkcióit, hatáskörét vagy helyét a vállalati szervezetben. Ennek megfelelően változhat a hozzá rendelt feladatok köre és komplexitása, ezáltal az igényelt szoftver-támogatás köre is. Az Oracle integrált vállalatirányítási rendszerei, vezetői információs rendszerei, stratégiai menedzsment moduljai és elektronikus üzletvitel (e-business) rendszerei számtalan funkciót, a konkrét vállalat igényeire alakítható controlling támogatást nyújtanak.



A következőkben nem termék, hanem funkció specifikusan tárgyaljuk az Oracle egyes szoftver moduljaiba épített controlling szemlélet megjelenését, és a specifikus controlling megoldásokban rejlő lehetőségeket. Célunk a megoldások kapcsán az egyes eszközök pozícionálása, és a controllerek informatikától várt jogos támogatási igényének kiszélesítése. Írásunkban a következő moduloknak a controlling szempontjából lényeges jellemzői kerülnek bemutatásra: Oracle Financials, Oracle Manufacturing, Oracle Reports, Oracle Business Intelligence System, Oracle Discoverer, Oracle Express Analyzer, Oracle Sales & Financial Analyzers, Oracle Activity Based Management, Oracle ABM Analyzer, Oracle Balanced Scorecard, Oracle Value Based Management, Oracle Workflow, Oracle adatbázisok, Oracle adattárház eszközök. Ezúttal nem kerülnek tárgyalásra az Oracle iparág specifikus controlling és elemzőeszköz családjai, amelyek többek között a banki kockázatkezelés és controlling, a telekommunikációs ügyfél marketing és általában az egyes iparágakra jellemző ügyfélkapcsolati menedzsment információs és controlling modelljeit tartalmazzák. 11.6.2.2. Integritás és modularitás Egy vállalat sikeres működésének vitathatatlan feltétele az integrált üzleti információk rendelkezésre állása. Különösen hangsúlyos szerepet kap az adatvagyon konzekvens használata a controlling és vezetői információs rendszerekben, ahová ideális esetben valamennyi szakterületről érkeznek feldolgozott adatok. E széles adatkör hatékony és megbízható hasznosítása csak az integritás megfelelő fokán lehetséges. Ugyanakkor csak nagyon kevés esetben oldható meg egy minden tranzakciós rendszerre kiterjedő informatikai reorganizáció. Egy teljeskörű integrált vállalatirányítási rendszer bevezetése nem csak azért ritka, mert csak nagyon kevés olyan szállító van, aki minden területre iparág és szervezet specifikus modult tud ajánlani, hanem azért is, mert csak kevesen engedhetik meg a totális operatív rendszercserével járó közvetlen és közvetett költségeket. A vázolt csapda elkerülésére az Oracle stratégiájában komoly hangsúlyt kap az úgynevezett nyitott szoftverkomponensek fejlesztése, amely lehetőséget ad a már meglévő, nem Oracle alkalmazásokhoz való kapcsolódásra is. A controlling rendszerek szempontjából ez azt jelenti, hogy az alaprendszerekben keletkező heterogén informatikai adatvagyon integrációja magasabb szinten valósul meg. E magasabb szint lehet egy Oracle adattárház, adatpiac vagy Oracle OLAP alapú vezetői információs rendszer. Az Oracle vezető szerepet tölt be valamennyi, az információ gyűjtésével, tárolásával, operatív és stratégiai feldolgozásával, elemzésével kapcsolatos informatikai támogatást nyújtó szoftverek piacán. Más szemszögből vizsgálva a cég szoftver portfolióját, a felsorolt információs feladatok ellátását az Oracle a következő területeken keresztül valósítja meg: • az operatív működést támogató integrált vállalatirányítási rendszerek • vezetői információs rendszerek • stratégiai menedzsment rendszerek • elektronikus üzletvitel rendszerei (beleértve az intelligens ügyfélkapcsolati alkalmazásokat) • adatbázis és fejlesztő eszközök Az Oracle üzleti alkalmazásainak palettája a felsorolt informatikai területek (horizontális megközelítés) számára moduláris elemeket tartalmaz. Az egyes modulok beépítetten tartalmaznak iparágra és szakterületre jellemző üzleti intelligenciát (vertikális megközelítés). Az egyes szoftverek nem szükségszerűen követelik meg, hogy az informatikai láncban előtte álló szoftver komponensek szintén Oracle modulok legyenek. Fontos látni, hogy ez lényegesen többet jelent, mint például az az állítás, hogy a követelések modul alkalmazása nem követeli meg a tárgyi eszköz modul meglétét. Ez esetben még nem léptünk volna ki az informatikai lánc vállalatirányítási rendszerek szintjéről. A szokásos gyakorlattól eltérően, az Oracle vezetői információs és controlling rendszerei nem szükségképpen követelik meg saját modulokból álló „alaprendszerek‖ meglétét. Tehát például egy cashflow elemző alkalmazás kiépítése akkor is megtörténhet, ha a követelésekkel, kötelezettségekkel és egyéb, a pénzáramlással kapcsolatos adatok nem Oracle Applications alkalmazásból érkeznek, hanem akár saját fejlesztésű analitikából. Ugyanígy, egy integrált termelési és pénzügyi controlling rendszer kiépítéséhez nem feltétel sem az Oracle Financials modulok, sem az Oracle Manufacturing megléte. 11.6.2.3. A controlling funkciók kiszolgálása



A controlling szakterület akkor képes hatékonyan betölteni feladatát, ha rendszerei a controlling küldetésének megfelelően integráltan támogatják a tervezési-, ellenőrzési-, elemzési ciklust. E megközelítés általánosan megkövetelhető, függetlenül attól, hogy mely controlling szakterület (pénzügyi-, termelési-, marketing controlling, stb. ), illetve milyen szervezeti struktúra (centralizált-, decentralizált controlling) számára alakítunk ki controlling információs rendszert. Az Oracle nem tekinti elfogadható megoldásnak a controlling funkciók kompromisszumos szétválasztását az elemzés/ellenőrzés és tervezés területén. A funkciók egységes kezelésének három elkerülhetetlen feltétele van: • az adatvagyon integrálása, • programozásmentes felhasználói felület, • gyors válaszidők. 11.6.2.4. Az adatvagyon integrálása Az adatvagyon utólagos integrálására akkor van szükség, ha a vállalatirányítási rendszerek nem teljes körűen integráltak. Ez abban az esetben is érdekes lehet, ha egyébként a vállalat rendelkezik komplex vállalatirányítási rendszerrel, de a controlling számára értékes információk egy köre nem része az integrált alkalmazásnak. E kvázi integráláshoz az Oracle három típusú szoftverkomponenst kínál: • Az adatvagyon feltérképezéséhez és a controlling adattárház megtervezéséheztervező eszközök állnak rendelkezésre. (Oracle Designer, Oracle Warehouse Builder). • Az adattárház építés következő lépése az áttöltendő adatok tisztítása és az új rendszerbe való áttöltése. A tisztításra azért van szükség, mert a különböző alaprendszerekben mást és mást érthetnek akár olyan egyszerű szakkifejezés alatt is, mint például „kamat‖. E mellett az egyes tranzakciós rendszerekben az azonos elemeket (ügyfél, termék neve, dátum stb.) általában másként kódolják. Természetesen az összesített controlling vizsgálathoz az adatokat egységesíteni, tisztítani kell. Ezt a funkciót az Oracle különféle építő eszközei látják el (Oracle Warehouse Builder, Pure Extract, Pure Integrate…). • Végül, de nem utolsó sorban az adatokat tárolni kell, melyre az adatok mennyiségétől, és az elvárt funkcionalitástól függően Oracle relációs és OLAP multidimenziós adatbázis szervereket ajánl (Oracle Database (Oracle8i és Oracle9i, Oracle Express Server). Utalva a könyv korábbi fejezeteiben részletezett ritka mátrix problémára, megjegyezzük, hogy az Oracle OLAP adatbázisa, az Express Server composite és conjoint típusú tárolási módokkal támogatja a ritkán kitöltött adatok gazdaságos tárolását, csak a kitöltött adatcellákat tárolva, a composite eljárást alkalmazva a rendszer dinamikusan, automatikusan foglalja le a szükséges új területeket. Az előbbi két módszer alkalmazása nélkül is automatikus területoptimalizálás történik. A módszerrel elkerülhető a nem várható kombinációk statikus letiltása. Ez többek között a tervezésnél fontos. A háttérben futó composite eljárás segítségével akkor is képesek vagyunk például programozói beavatkozás nélkül „mi lenne ha‖ típusú értékesítési tervet készíteni, ha korábban az adott terméket, adott csatornán keresztül nem értékesítettük, most azonban vizsgáljuk ennek lehetőségét. 11.6.2.5. Programozásmentes üzleti felhasználói felület Függetlenül attól, hogy a controlling rendszer alapját relációs adatbázis vagy multidimenziós tárolású technológia képzi, illetve ezek integrált megoldása, a felhasználók könnyen használható, felhasználóbarát felületekkel kell, hogy találkozzanak. A hagyományos kliens-szerver architektúrájú szoftverek mellett az Oracle felhasználók webes böngésző segítségével is futtathatják az alkalmazásokat, ezzel jelentősen csökkentve az informatikusok terheltségét és az informatikai költségeket. A „programozásmentes felhasználói felület‖ kifejezés alatt azonban az egyes szállítók mást és mást értenek. Az Oracle három szinten valósítja meg az üzleti felhasználók számára biztosított manipulációs lehetőségeket: Természetesen az Oracle vállalatirányítási eszközei (Oracle Applications) beépítetten tartalmaznak az implementált modulokból kinyerhető szokásos jelentéseket (mérleg, eredménykimutatás, korosító listák, cash flow kimutatás, stb.) További standard riportok készíthetők a felhasználók széles köre számára az Oracle Reports-szal. Az Oracle Reports használható az adattárházak előre definiált jelentéseinek készítésére is. Az eredmény éppúgy lehet elektronikus, mint nyomtatott. A felület ez esetben tetszőleges előírt, akár formanyomtatvány formátumot is felvehet. Az eszköz képes körleveleket is generálni az adattárház ellenőrzött 612 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


állományainak felhasználásával. A Reports jelentések készülhetnek ütemezetten vagy egyéb Oracle komponensekkel ötvözve egy esemény bekövetkeztének feltételeként. Utóbbi esetben a terjesztésre érdemes felhasználni a vállalat e-mail rendszerét, vagy a felhasználók maguk is elnavigálhatnak böngészőjük segítségével a jelentésekre. Az üzleti (controlling) felhasználók által eseti jelleggel definiált ad-hoc riportok és elemzések készítésére az Oracle úgynevezett multidimenziós vagy OLAP eszközöket ajánl. (Oracle Express Analyzer, Oracle Financials & Sales Analyzers, Oracle Discoverer). Használatuk esetén az elemző nem szorul informatikusra, ha meg szeretné változtatni az alapértelmezett jelentések tartalmát, formáját. Feltételeket adhat meg például a riportban szerepeltetendő ügyfelek jellemzőire (bevétel, profit, vásárolt termékek, időszak stb.), az adatok aggregáltságának mértékére, a leválogatások színkódolására stb. Mindehhez egyszerű egérműveleteket kell használnia, míg a bonyolult leválogató rutinok a háttérben automatikusan generálódnak. Discoverert általában abban az esetben használunk, amikor az elemzés kiterjed részletes ügyfél, számla vagy más vállalati információra. Az Oracle Sales & Financials Analyzers és Express Analyzer esetén a multidimenziós OLAP eszközöknél megszokott aggregálásokkal találkozunk. Az Express Analyzer teljesen testre szabható felületet biztosít, így tipikus alapját jelentheti a felső vezetői információs rendszereknek. A Sales Analyzerbe további, a kereskedelmi-, és marketing controlling feladatok ellátásához szükséges funkciók kerültek beépítésre. Teljes körű controlling alkalmazást képvisel az Oracle Financial Analyzer (OFA). A korábban ismertetett adhoc lekérdezéseken túl nem igényli a rendszer adminisztrátor beavatkozását származtatott adatok vagy mutatók létrehozásakor, hierarchiák változtatásakor, üzleti modellek kialakításakor sem. A controller gyakorlatilag egy táblázatkezelő-alapú alkalmazás rugalmasságát kapja, de többdimenziós környezetben, a többdimenziós üzleti intelligencia eszközök elemzési képességeivel, s mivel adatbázis alapú megoldásról van szó, nem kell tartania elgépelésből, adat félreértelmezésből és performancia problémákból adódó zavarokra. Az OFA-val elosztott, tervtárgyalásokon alapuló ellenáramú tervezési, majd a tranzakciós rendszerekből is táplálkozó konzekvens tény-terv nyomon követési rendszer alakítható ki. Az eltérések okainak vizsgálatakor jól használhatók a már említett ad-hoc elemző funkciók. Szintén a tervezési ciklust támogatja a tervbázis létrehozását is lehetővé tevő adatmásolási és módosítási funkció, mely a tervváltozatok és előrejelzések bázisalapú előkészítését segíti. Ennek során az előző időszak tényadataiból valamennyi struktúrát és adatot átmásolhatjuk a tervbázisba. Már a másolás során alkalmazhatunk alapváltoztatásokat (például az infláció figyelembe vétele és előrejelzése). Tervbázisunkat több területről szerkeszthetjük össze anélkül, hogy konzekvencia problémákkal kellene számolnunk. Természetesen az Oracle Financial Analyzer felhasználók is élvezhetik a webes böngészővel végzett munka előnyeit az elemzések, tervezés, adatbevitel és más controlling feladatok végzése során is. A webes elemző felhasználók akár meglévő jelentések, grafikonok és űrlapok alapján is létrehozhatnak saját jelentéseket, grafikonokat és űrlapokat. Természetesen fel tudják használni munkájuk során a hagyományos klienssel készült dokumentumokat is. A webes felhasználók meg is oszthatják egymással az elemzés, tervezés, jelentéskészítés, ellenőrzés során létrejött dokumentumokat. A webes dokumentumok megjelenését is számos módon lehet megformázni, például címek, betűtípusok, színek megadása; üres sorok elrejtése… A weben megjelenített számadatok színkódolása egyszerűen beállítható, azaz szabályokat definiálhatunk az adatok értékétől függő színű megjelenítésére, például a 80 % alatti terv teljesítést jelentő adatok piros színnel, a 110 % feletti teljesítést jelentő adatok pedig zöld színnel jelenjenek meg. A webes adatbeviteli lapokon egyszerre több multidimenziós adatkocka értékei is módosíthatóak, akár aszimmetrikus jelentésformátumban is.

1.216. ábra - Az Oracle Financial Analyzer webes felület



Az Oracle Financial Analyzer integráltan működik az Oracle General Ledgerrel (GL-link), azaz a főkönyvi tény és terv adatokat a Financial Analyzerrel lehet elemezni, illetve a kifinomult elosztott tervezési munka eredményeként született terveket vissza lehet tölteni a főkönyvi rendszerbe. A Financial Analyzerrel le lehet fúrni az Oracle General Ledgerbe a részletes főkönyvi adatokért is. A főkönyvvel történő kapcsolatfelvétel utánra automatikusan végrehajtódó műveletek definiálásával tovább gyorsítható az elemzők, controllerek munkája. Természetesen az egyes Oracle eszközök nem zárják ki egymás használatát, köztük integrált kapcsolat alakítható ki. Például egy Financial Analyzer controlling megoldásra egy vezetői információs felület is felépíthető. Előfordulhat, hogy egy komolyabb elemzési algoritmust és kezelői felületet megvalósító Express Analyzer-es alkalmazásból meghívjuk a Discoverer által biztosított számviteli bizonylat részletezettségű adatot vagy fordítva. Jó példa az integrációra a csomagolt megoldásként szereplő, iparágakra és szakterületekre specifikált Oracle Business Intelligence System (BIS) egyes moduljai. A Financial Intelligence, HR Intelligence, Operation Intelligence, Process Manufacturing Intelligence és Purchasing Intelligence alkalmazások az Oracle Applications implementáció esetén biztosítanak elérést a vállalat kulcsmutatóihoz, előre definiált jól szervezett és rugalmasan változtatható riportokon keresztül. Kialakításukhoz az Oracle Reports és Oracle Discoverer került felhasználásra.

1.217. ábra - Az Oracle Strategic Enterprise Management és Business Intelligence családja



11.6.2.6. Gyors válaszidők Általában az információ értéke az elérésére fordított időszükséglet növekedésével jelentősen csökken. Más szempontból meglehetősen frusztráló, ha egy elemzés minduntalan megszakad a program lefutására várva. Az Oracle üzleti intelligencia és adattárház megoldásainak egyik kifejezett célja a lekérdezések optimalizált végrehajtása. Az információ gyors elérése három alapvető tényezőn múlik. • az szükséges információ „szeleteinek‖ együttes rendelkezésre állásán, • a nagy mennyiségű adatot tároló adatbáziskezelő technológiáján, • az adatok elrendezésén. Az első tényező gyakorlatilag az előzőekben kifejtett integráltságnak a kérdése. Megoldást az adattárház, adat piac és/vagy OLAP technológián alapuló integráció jelenthet. Az adatok elemzésre optimalizált elrendezésének kérdése automatikusan megoldódik e technológiák alkalmazásával. Az adatok áttöltése az tranzakciós rendszerekből már egy kifejezetten a gyors elemzésre optimalizált adatmodellbe történik. Az Oracle számos teszttel bizonyította már adatbázis eszközeinek kiemelkedő teljesítményét. Talán mi sem bizonyítja ezt jobban, mint hogy a világ vezető vállalatirányítási rendszer szállítói Oracle adatbázisokon implementálják saját alkalmazásaik többségét. Controlling irányítási szintek az Oracle alkalmazásaiban A controlling egyes irányítási szintjei (diszpozitív, operatív és stratégiai controlling) eltérő informatikai támogatást igényelnek. Az eltérések elsősorban a rendszer rugalmasságával és a beépített controlling funkciók strukturáltságával kapcsolatosak. A diszpozitív controlling feladatai általában jól strukturáltak és előre definiálhatók. Az ellátásukhoz szükséges informatikai támogatást az Oracle standard jelentési moduljai (Oracle Reports, Oracle Application Reports, Oracle BIS), és egyes esetekben ad-hoc lekérdező eszközei (Oracle Discoverer, Oracle Express Analyzer) nyújtják. A szükséges folyamat automatizálást az Orcale Workflow biztosíthatja. Amennyiben a vállalat



rendelkezik Oracle integrált vállalatirányítási rendszerrel, a diszpozitív jellegű költség, termelési, kereskedelmi controlling-hoz szükséges költség felosztási, logisztikai, rendelési adatok és a velük összefüggésükben alkalmazható felosztási és logikai modelleket az Oracle Application rendszer tartalmazza. Azokban az esetekben, amikor a vállalat tranzakciós rendszereiben nem kerültek kiépítésre megfelelőnek ítélt üzleti modellek, ez utólagosan az Oracle adattárházban vagy az Oracle multidimenziós moduljaiban valósítható meg. A tevékenység alapú költségmenedzsment módszertant alkalmazó cégek számára nyújt modellezési és lekérdezési megoldást az Oracle Strategic Enterprise Management (Oracle SEM) termékcsaládjába tartozó tevékenység alapú költségmenedzsment alkalmazás az Oracle Activity Based Management. Az operatív controlling igényli a legszélesebb körű szoftveres támogatást. Ez elsősorban az operatív controlling ciklusa során végrehajtott tervezési és terv-tény összehasonlítási/elemzési feladatok komplexitásából következik. Erre a területre elsősorban a korábban részletezett Oracle Financial Analyzer képviseli az alkalmazható szoftver komponenst. A stratégiai controlling a stratégiai management döntési pontjait látja el információval. Az Oracle szoftver portfoliója ezt az Oracle Strategic Enterprise Management (SEM) szoftvercsaládjába tartozó Oracle Balanced Scorecard-dal, Oracle Activity Based Management-tel és a jövő évtől az Oracle Value Based Management-tel támogatja. Az Oracle Activity Based Management az Oracle tevékenység alapú költségmenedzsment (activity based management) szoftvere. Módszertana a forrás költségek két lépcsős felosztásán alapul. A szokásos, önkényesen megállapított költségvezetők alkalmazása helyett kétszeres, a termék vagy szolgáltatás előállítására igénybe vett tevékenységeket figyelembe vevő modell kerül kiépítésre. A rendszer segítségével így nagyságrendekkel pontosabban mérhető a termék, ügyfél, értékesítési csatorna költsége és a rajtuk realizált eredmény. A controller a tevékenységek felvételével a költségek felmerülését nem mint szükséges, de változtathatatlan tényezőként kezelheti, hanem lehetősége van azok több szempontú elemzésére. Vizsgálható a költség felmerülésének oka, a tevékenységek osztályozhatóak típusuk szerint. (Például a vevők számára értéket hozzáadó tevékenység és egyéb hozzáadott értéket nem képviselő tevékenységek stb.) Az Oracle Activity Based Management integráns részét képzi az Oracle ABM Analyzer, mely egy az Oracle Discoverer technológiájára épülő, a tevékenység alapú költségelemzések számára kialakított dinamikus lekérdező eszköz.

1.218. ábra - Grafikus végfelhasználói modellállítás az Oracle Activity Based Management-tel



Az Oracle SEM másik eleme a hosszú távú üzleti célokat támogató kiegyensúlyozott teljesítmény mutató rendszer kialakítását, ezen keresztül a stratégia és az operatív működés összehangolását támogató Oracle Balanced Scorecard (OBSC). Az OBSC támogatja a balanced scorecard metodológia valamennyi elemét, és a rendszer kialakításának valamennyi fázisát. A metodológia jogos népszerűségére való tekintettel az eszközzel külön pontban foglalkozunk. Az Oracle VBM a value based management terület támogatásával, a vállalat szervezeti egységeinek, projektjeinek, know-how-jának az értékteremtéshez való hozzájárulását vizsgálja, figyelembe véve az egyes objektumokhoz kapcsolódó forrás/eszköz elemeket. A stratégia megalkotásakor számba veszi a kapcsolódó értékteremtést és a források felélését. Támogatja nem csak a tőkeelemek szakszerű felosztását, a várható cashflow hatásokat, EVA és CFROI számításokat, de figyel a tőkepiacra jellemző, értékítélet formáló folyamatokra, ezáltal a stratégiai akcióknak a vállalat tőzsdei árfolyamára tett hatására. 11.6.2.7. Balanced scorecard rendszer kiépítése Oracle eszközökkel Egy jó balanced scorecard kiépítésének három fő, az informatikát érintő feltétele van. Egyrészt olyan eszközre van szükség, amely jól kezeli a metodológia elvárásait a rendszer működtetése során. Másrészt a szoftvernek rendelkeznie kell olyan elemekkel, melyek biztosítják a scorecard párhuzamos építését, és garantálják, hogy a kiépítés során ne kelljen számtalan kompromisszumot meghozni költség túllépések kapcsán. (A rendszer legyen kellően rugalmas, de ne igényeljen komoly informatikai fejlesztést). Harmadszor biztosítani kell a rendszer feltöltését adatokkal. E pontban nem térünk ki a szükséges adatok gyűjtésével kapcsolatos kérdésekre, a már vázolt Oracle adattárház és data mart megoldásokkal a probléma feloldható. A rendszer tervezéséről, kiépítéséről és működtetéséről az Oracle Balanced Scorecard (OBSC) csomag részét képző az Oracle Balanced Scorecard Designer, Builder, Optimizer, és Viewer modulok gondoskodnak. Az OBSC rendszer alapértelmezésben a vállalati célok megvalósulásának biztosítékaként tekintett négy perspektívát (pénzügyi-, ügyfél-, belső folyamatok- és emberi erőforrások/tanulási perspektíva) ajánlja fel. Ez rugalmasan alakítható további perspektívák felvételével. Ezen túlmenően lehetőség van multi scorecard felállítására, ahol a vállalat divízióihoz, vagy akár kiszolgáló szakterületeihez külön scorecard rendelhető. A scorecard felépíthető a már említett, Kaplan és Norton féle perspektívákon keresztül, de lehetőség van a stratégiai controlling által kezelt, a kitűzött vállalati stratégiai célok közvetlen felvételére is. Bármelyik metodológiát is választjuk a sikeres stratégia implementációhoz alá kell bontanunk a célokat, és minden



akcióhoz kapcsolni kell tudni olyan mérőszámokat, melyek megmutatják, hogy a vállalat (illetve a felelős egység!) sikeresen hajtja-e végre a cél eléréséhez szükséges feladatát. Az OBSC lehetőséget ad a stratégiai célok iniciatívákká/akciókká való bontására. A legegyszerűbb példát követve, ha az árbevétel bizonyos szintű növelése stratégiai cél, akkor ehhez kapcsolódó iniciatíva lehet a termék vagy cég ismertségének növelése, az elosztási csatornák hatékonyságának javítása, a vásárlói elégedettség növelése, stb. Az egyes akciók mérőszámokkal mérhetőek, például az ismertség mérhető a negyedéves kérdőíves felmérés eredményével, és a sajtóban a cégről megjelent cikkek számával. Az eszközben minden mutató külön dimenzionálható, és alábontható. Jelen példánknál maradva elképzelhető, hogy a sajtófigyelés nem terjed ki a konkurenciával foglalkozó cikkek darabszámára, és nem osztályozza a cikkeket termékek szerint, míg a kérdőíves felmérés tartalmazza a versenytársak ismertségére vonatkozó kérdéseket, és a termékismertséget is. Ez esetben az első mérőszámunk csak idő szerint bontható, míg az ismertségnél termék, és versenytárs dimenzió is alkalmazható. Másik, a metodológia által megkövetelt, és az OBSC által biztosított jellemző, hogy a mutatószám rendszer elemei ok okozati kapcsolatba rendelhetőek. Minden iniciatívára, illetve akcióra felvehető, hogy megvalósulása mely más elemekre van hatással, illetve mely területektől függ. Valószínűsíthető, hogy a vevői elégedettség növelésének sikere, nagyban függ a termék szolgáltatás minőségétől, ami viszont kapcsolatba hozható a (klasszikus balanced scorecard esetén) belső folyamatok perspektívában elhelyezkedő minőségbiztosítás minősége (auditjának eredménye) és a HR és infrastruktúra perspektívában szereplő ügyfélszolgálati munkatársak képzése, technológiai színvonal minősége iniciatívával. E kereszt kapcsolatok mind kezelhetők az OBSC-vel.

1.219. ábra - Az Oracle BSC alap folyamatai

Az ok-okozati kapcsolatok visszakeresése elsősorban a problémák gyökereinek elemzése, vizsgálata során hasznos. Ehhez nyújt segítséget a teljesítéstől függő, három szintű színkódolás, aminél a határértékek minden területre egyedileg beállítható. Gyakran okozták a nem megfelelően kifejlesztett balanced scorecard rendszerek bukását a rendszeren belüli kommunikációs nehézségek. Ezt elkerülendő az OBSC két kommunikációs támogatást is nyújt. Ennek része egy balanced scorecard multimédia modul, ami szövegesen, ábrákkal, screen cam-ek segítségével bemutatja a vállalat stratégiai menedzsmentjével kapcsolatos fogalmakat, az egyes akciók céljait, a mutatók jelentéseit és összefüggéseit, a scorecard-hoz kapcsolódó felelősségi köröket és minden olyan további dokumentációt, amit a rendszer felhasználói hasznosnak tartanak. Segítségével megoldható a bekapcsolódó munkatársak oktatása is. A másik kommunikációs segítség a szabványos e-mail rendszerekhez való kapcsolódás. A rendszer a bejelentkező oldalán jelzi, amennyiben egy akcióval kapcsolatban új elektronikus levél érkezett. A tennivalókkal kapcsolatos 618 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


levelek, az adott válaszok pedig téma specifikusan, csoportokban gyűlnek. Az Oracle Balanced Scorecard egyik komoly előnye, hogy a controlling szakmai hozzáértést megkövetelő rendszer kialakításához semmilyen programozói ismeretre nincs szükség. Nem csak a későbbi működtetés, de a kiépítés is grafikus felületen, kódolás mentesen végezhető. A rendszer támogatja a több területen párhuzamosan készülő scorecard-ok összekapcsolását, mivel a struktúrák szabadon másolhatóak drag and drop műveletekkel. 11.6.2.8. Adatbányászat Bár eredményét tekintve bármelyik, nagy mennyiségű információ feldolgozására épülő controlling rendszer építőkövének is tekinthető egy szempontból, mégis külön tárgyaljuk az Oracle adatbányászati eszközét az Oracle Data Mining Suite-et (korábbi néven Darwin), mivel használata speciális felhasználói ismereteket feltételez. Az Oracle adatbányászati szoftverével a vállalat vagy intézmény rendelkezésére álló adattömegéből feltárhatók a rejtett összefüggések, ezáltal a meglévő, de rejtett tudás felhasználhatóvá válik. Az ilyen összefüggések ismerete elősegíti például az ügyfelek viselkedésének megértését és előrejelzését, az ügyfelek csoportosítását, vagy akár a műszaki terület adattömegeiben megbúvó minták felderítését. Az Oracle Data Mining Suite felhasználó barát támogatást nyújt a vállalat elemzői számára, hogy képesek legyenek a változó piaci magatartáshoz és jogi környezethez leginkább megfelelő kereskedelmi, marketing és adminisztratív stratégia kialakításához szükséges információt szolgáltatni. Az Oracle Data Mining Suite az adatbányászati modellek építéséhez és elemzéséhez a következő modell típusokat kínálja: • döntési fák (C&RT) • neurális hálózatok • k-legközelebbi szomszédok (Match) • clustering A varázslókkal és igen finom paraméterezéssel is előállítható modellek számos módon elemezhetőek a rendszeren belül is, illetve a modellek végrehajtható kódja több nyelven, köztük Java nyelven is, exportálható, s így könnyen beépíthető pl. webes ügyfélszolgálati alkalmazásokba. Kiépítése a skálázhatóság következtében lehetővé teszi az igen nagy mennyiségű adattömeg kezelését, és a több felhasználós környezet konzekvens kiszolgálását. Az Oracle Data Mining Suite iteratívan segít a korábban taglalt Oracle adattárházak és elemző rendszerek végső struktúráinak kialakításában. Felfedi azokat a szempontokat és tartományokat, melyek elemzéseink alapjait képezhetik a későbbiekben. Használatuk nélkül például hajlamosak vagyunk ügyfeleinket statisztikailag nem alátámasztható elemzési csoportokba sorolni. Gyakran osztjuk fel az ügyfelek korát tízzel osztható csoportokra, a fizetési fegyelemmel kapcsolatos ügyfél osztályozás havi vagy éves ciklusokra épül. Például döntési fák vagy klaszterezés segítségével sokkal finomabban összehasonlíthatjuk és elemezhetjük a rendszer által automatikusan felépített modelleket. 11.6.2.9. Kapcsolódás a vállalati belső ellenőrzésével Bár a számviteli- és a folyamataudit funkciója ma már általában élesen elválik a controlling szakterülettől, egyes esetekben a két terület közel kerülhet egymáshoz. Ez alapvetően az audithoz szükséges adatok standard módon nem meghatározható köre, és általában a folyamat szabályozás informatikai kezelhetőségében rejlő lehetőségeknek köszönhető. Az ellenőrzés reaktív és proaktív körre bontható. Reaktív, tehát a szabályellenes működést követő feladat az eltérés felismerését támogató szoftver komponensek beépítése. Az Oracle ezt az Oracle Alerts megoldásával támogatja. Előre definiált rendellenes magatartásra utaló jelek esetén az Alerts figyelmezteti a szükséges vezetők figyelmét. Ilyen szituáció lehet ha egy beszerzési limittel rendelkező munkatárs rövid időn belül több, a beszerzési limitjéhez közel járó rendelést ad fel. Megfelelő beállítás esetén a rendszer ezt esetleges visszaélésként értelmezi, és figyelmeztető riportot küld, vagy akár tilthatja is a rendelést.



Kevésbé automatizálható feladat az eltérések okának visszakeresése a számviteli audit során. Ez a feladat általában közvetlenül érinti a controlling szakterületet, aki ilyen esetben, mint információ szolgáltató szerepel. Ehhez az Oracle rugalmas lekérdező eszközei jelenthetik a támogatást. Az Oracle Express, Oracle Financial Analyzer, Oracle Sales Analyzer és Oracle Discoverer jelentik az Oracle ad-hoc lekérdezést támogató controlling és vezetői információs rendszereinek gerincét. A belső ellenőrzés proaktív feladata a folyamatszabályozás során tervezett ellenőrzési funkciók megalkotása. Az Oracle ezt a megoldásaihoz illeszthető Oracle Workflow szoftverével valósítja meg. A Workflow segítségével definiálható az alkalmazásokat használó munkatársak szituáció érzékeny információ beviteli jogosultsága és automatikus értesítése. Az Oracle alkalmazásaiban beépítetten szerepelnek az általában elvárt tranzakciókezelési folyamatok. A Workflow annyiban jelent többletet a szokásos alkalmazásokhoz képest, hogy az előre definiált folyamatok paraméterezhetőségén túl testreszabott munkafolyamatok alakíthatóak ki, tetszőleges elágazással és feltétel rendszerrel. 11.6.2.10. Az információ elérésének támogatása A controlling rendszerekből nyerhető információkhoz való hozzáférés tárgyalásakor nem elég a nyomtatott és az elektronikus adatok között különbséget tenni. A kliens-szerver technológia mellett megjelent intranetes/internetes hálózati technológia komoly kiaknázási lehetőséget teremtett az információs rendszerek számára. Segítségével nem szükséges időigényes telepítéseket végezni a valamennyi felhasználó számítógépére. E helyett elégséges a központi (szerver) gép gondos karbantartása, és a felhasználók ellátása egy szabványos web böngésző alkalmazása. Könnyen belátható, hogy ez egy sok felhasználós környezetben jelentős költségmegtakarítást jelenthet. Gondoljuk végig milyen problémákat szül egy új szoftver verzió bevezetésekor valamennyi kliens számítógépre a kliens oldali szoftver telepítése. Az Oracle valamennyi diszpozitív (napi controlling) és operatív controlling (időszakos controlling ciklus) szakmai célokat betöltő szoftverkomponensét alkalmassá tette az internetes technológia kiaknázására. Nem csupán statikus web riportok lekérdezésére van lehetőség, hanem ad-hoc lekérdező eszközeivel végrehajthatóak dinamikus elemzések, az Oracle Financial Analyzer esetén pedig akár az adatbevitel (tehát az éves tervezés) is történhet az intraneten keresztül.

11.7. Alkalmazások 11.7.1. Az elvi megfontolások megvalósítása az SAP R/3-ban Az SAP AG (Systeme Anwendungen Produkte – Rendszer Alkalmazási Termékek) története 1972-ben kezdődött, amikor három fejlesztő önállósította magát az IBM németországi programozói központjából. 1982-re a cég már 80 alkalmazottat foglalkoztatott, de semmi különlegeset nem mutattak fel sem a német, különösen nem a nemzetközi piacon. Termékük egy jó minőségű nagygépes számviteli rendszer volt, melyhez akkor mintegy 80-100 közepes ügyfelet tudtak megnyerni. A fordulat annak köszönhető, hogy a versenytársak közül először ismerték fel az addig külön életet élő négy nagy ügyviteli terület (termelés, logisztika, számvitel, controlling) egységes, integrált rendszerbe foglalásának szükségességét és technikai lehetőségét. Az új termék 1985-ben jelent meg SAP R/2 néven, nagygépes assemblyben és egy új saját nyelven az ABAPban (Allgemeine Berichtsauswahl Prozessor–általános listakészítő processzor) programozva, batch feldolgozási technikával. A folyamatos fejlesztés során előbb az assembly részeket váltották ki, majd egy jelentős innovációs lépéssel áttértek az on-line feldolgozásra. A nyolcvanas évek végén a nagygépes világban ez igen merész lépésnek számított. 1988-ban az SAP vezetése új utakat keresett a telítődő nagygépes piac mellett. Plattformnak a kliens/szerver architektúrát, operációs rendszernek a UNIX-ot választották. A fejlesztés kezdetekor ezek az eszközök még messze nem voltak képesek a szükséges feldolgozási teljesítményekre. 1992 közepén azonban, amikor az első R/3-at üzembe helyezték, már széles körben és nagy választékban kínáltak a hardvergyártók az R/3 környezetéhez alkalmas szervereket. Itt kezdődött az R/3 diadalmenete, amelyet ma már világszerte több mint 10000 installáció, mintegy kétmillió felhasználó és kategóriájában stabil 60% körüli piaci részesedés fémjelez. Ez az első európai, sőt német szoftver, amely tartósan piacvezető tud lenni az Egyesült Államok kíméletlen konkurenciaharcában. A SAP R/3 német üzemgazdasági alapokon álló szoftver. Gyökerei a nagygépes feldolgozások korába nyúlnak vissza, ez egyszerre előnye és hátránya. Hátrányként emlegetik régies megjelenését, merev hierarchikusságát. Mások ezt előnynek könyvelik el, letisztultságot és a felhalmozott ügyviteli know-how-t, a best-practice 620 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


tapasztalatot emelik ki. A kérdésben állást nem foglalva elmondhatjuk, hogy a rendszerben felhalmozott mintegy 20-25 ezer emberév fejlesztői munka és további több ezer emberévnyi tapasztalat egységes egésszé érett. Ezt a bonyolult és érzékeny rendszert azonban csak tulajdonságai ismeretével és tiszteletben tartásával lehet igazán kihasználni, jelentős bevezetési költségeit megtérülő beruházássá tenni. A SAP rendszer alapvetően tranzakció orientált (OLTP) ügyviteli adatfeldolgozó és tároló rendszer. Ezek a kitételek rögtön meghatározzák alkalmazásának kereteit is. Az R/3 tisztán moduláris felépítésű, egyes moduljai külön-külön adatbázisban tárolják az egyes üzleti események bizonylatait. Integráltságát nem a moduladatbázisok ―keresztbe olvasásával‖ valósították meg, hanem azzal hogy az egyes üzleti események eredménye, a tranzakciók, minden érintett modul adatbázisába párhuzamosan megteszik a szükséges bejegyzéseket. Ez a tárolókapacitás növelése, redundancia árán a rendszer stabilitását, teljesítményét és átláthatóságát növelte meg jelentősen. A controllingra térve máris látható, hogy az R/3 tehát ún. kétkörös rendszer, azaz a főkönyvi és a controlling adatok elkülönülnek egymástól.

1.220. ábra - Az SAP R/3 modulrendszere

Mivel vizsgálatunk tárgya a controlling, tekintsük át a jobboldalon található számviteli modulok tartalmát. Az R/3-számvitel főbb elemei Könyvelés/könyvvitel (FI): • főkönyvi könyvelés • szállító- és vevőkönyvelés • eszközkönyvelés • törvény szerinti konszolidáció • speciális statisztikai számítások 621 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Treasury (TR): • cash-menedzsment • treasury-menedzsment • pénzügyialap-menedzsment Controlling (CO): • általánosköltség-controlling • termékköltség-controlling • eredmény- és piaciszegmens-számítás. A beruházásmenedzsment segítségével (IM) lehetőség nyílik a beruházási programok átfogó tervezésére és az egyes beruházási intézkedések vezérlésére. A vállalati controlling keretei között (EC) átfogó nézetek képezhetők le a menedzsmentkonszolidáción, a profit-center-számításon és a vezetői információs rendszeren (EIS) keresztül. 11.7.1.1. A CO-modul architektúrája A controlling (CO) és a pénzügyi könyvelés (Pénzügy, FI) az R/3-rendszerben önálló modulként szerepel. A modulok között állandó adatcsere biztosított. A költségszámítási szempontból fontos adatok automatikusan átkerülnek a pénzügyi könyvelésből a controlling-ba. A költségeket és az árbevételeket különböző objektumokhoz rendelik. Ilyen objektumok például a költséghelyek, folyamatok, projektek, vevői és gyártási rendelések. A pénzügyi könyvelés vonatkozó számláit költségnemenként vagy árbevételfajtánként a controlling is önálló adatállományként vezeti. Ezáltal a controllingban szereplő értékek összehasonlíthatók és egyeztethetők a pénzügyi könyveléssel. A következőkben az objektumorientált adattartás főbb előnyeit ismertetjük a kiterjesztett főkönyvi könyvelés adattartásával szemben. Az R/3-rendszerben a különböző controlling objektumok számára az értékek és mennyiségek elszámolásához olyan módszereket dolgoztak ki, amelyek az objektum speciális üzemgazdasági funkciójához illeszkednek. Ezáltal az R/3-rendszerben viszonylag egyszerűen leképezhetők olyan költségszámítási rendszerek, amelyek kifinomult elszámolási módszereket igényelnek, mint például átterhelés, elosztás és pótlékolás. A hagyományos könyvvitellel ellentétben az objektumok között elszámolhatók a mennyiségek és a mennyiségáramlás értékelhető. A mennyiségek jelentik az összekötő kapcsot a logisztika és a számvitel között. A tervezés átfogó összehangolását teszik lehetővé. A termeléstervezés például átveheti az értékesítéstervezés mennyiségeit. Ott megállapítható, hogy milyen belső teljesítménymennyiségre van szükség. Ezek a mennyiségek azután ismét átvehetők azoknak a költséghelyeknek a tervezésébe, amelyek a megfelelő teljesítményeket létrehozzák. 11.7.1.2. Folyamatköltség- és teljesítményszámítás A mennyiségi bázison alapuló folyamatköltség- vagy teljesítményszámítás pontosabb kalkulációt tesz lehetővé. Ezek a mennyiségek elszámolhatók, még mielőtt a teljesítés végleges költségei ismertek lennének. Egy teljesítmény értékelése különböző tarifákkal (árakkal) történhet. Már az elszámolás időpontjában lehetőség van a manuálisan megállapított vagy a tervezésen alapuló tarifákkal való értékelésre. A mennyiségáramlás több értékelése előkészíthető egyidejűleg. Ezenkívül a mennyiség segítségével megállapítható a költséghelyek foglalkoztatottsági foka. Ily módon lehetőség van a ténylegesen felmerült költségek és a tervértékek reális összehasonlítására. 11.7.1.3. Kalkulatív értékelés A külső számadás formája és a javak felhasználásának értékelése a törvény által meghatározott irányelvekhez kötött. Ahhoz, hogy a belső költségfelügyelethez és szabályozáshoz lehetőleg reális becslést kapjunk, szükség lehet a javak felhasználásának értékelésére, amely eltér a pénzügyi könyvelésben lekönyvelt ráfordítástól. A controllingban a pénzügyi könyveléstől elkülönített adattartás lehetővé teszi a belső követelményeknek



megfelelő vizsgálatot és értékelést, a külső számadás előírásainak korlátai nélkül. A két szemlélet így egyeztethető. 11.7.1.4. A CO-modul komponensei A CO-modul több komponensből tevődik össze, amelyek különböző feladatok feldolgozására alkalmasak. A controlling-ban felmerülő tipikus kérdések és a megválaszolásukra szolgáló komponensek a következők: Költség- és árbevételszámítás — CO-CEL Milyen költségek merülnek fel a vállalatnál? A Költség- és árbevételszámításban (CO-CEL) gyűjtik a controlling számára a költségeket és az árbevételeket. A legtöbb érték automatikusan kerül a pénzügyi könyvelésből a controlling-ba. A CO-CEL-ben csak azokat a költségeket határozzák meg, amelyek a pénzügyi könyvelésben egyáltalán nem, vagy más ráfordítással szerepelnek. A költség- és árbevételszámítás beszámolói arról nyújtanak áttekintést, hogy a vállalatnál milyen költségek és árbevételek merültek fel. Ezek az áttekintő beszámolók kiindulási pontként szolgálnak a CO-modul más komponenseinek részletes beszámolóihoz. A költségnemek és az árbevételfajták megfelelnek a pénzügyi könyvelés számláinak. Ezenkívül az adatokat más könyvelési csoportosítási ismérvek szerint is alcsoportokba osztják. Ennek alapján történik a pénzügyi könyvelés és a controlling adatainak összehasonlítása, egyeztetése. Általánosköltség-számítás— CO-OM Hogyan kezeljük a közvetett költségeket? Sok vállalatnál jelentős mértékben növekszik az a költséghányad, amely az előállított termékekre vagy szolgáltatásokra közvetlenül nem terhelhető. Amíg a termelés területén a költségellenőrzés és optimalizálás igen fejlett, addig a közvetett költségek gyakran csak csekély mértékben láthatók át. A közvetett költségek felügyelete és továbbterhelése a következő három komponens feladata. Költséghelyszámítás — CO-OM-CCA Gazdaságosan dolgoznak-e azokon a területeken, ahol a közvetett költségek felmerülnek? A Költséghelyszámítás (CO-OM-CCA) segítségével megvizsgálható, hogy a vállalatnál hol és milyen közvetett költségek merülnek fel. Ezért a vállalatnak azon részterületeihez rendelik a költségeket, ahol azok keletkeztek. A lekönyvelt összegek és mennyiségek elszámolására számos eljárás áll rendelkezésre. Különösen a teljesítményszámításnál van arra lehetőség, hogy a költségeknek a nagy részét — amely eredetileg nem volt hozzárendelhető a termékekhez — az okozati elvnek megfelelően számolják el a termékekre. A hozzárendelés és elszámolás nemcsak a költségellenőrzést teszi lehetővé, hanem a költségszámítás következő részterületei számára (pl. költségviselőszámítás) fontos előfeldolgozást is végez. Közvetettköltség-rendelések — CO-OM-OPA Milyen költségkihatásai vannak az üzemi intézkedéseknek? Betartják-e a költség-kereteket? A Közvetettköltség-rendelésekkel (CO-OM-OPA) a költségek intézkedésorientáltan gyűjthetők és ellenőrizhetők. Az intézkedésekhez költségkeretek rendelhetők, amelyek betartását a rendszer automatikusan figyeli. Ha a költségkövetés mellett egy átfogó és komplex intézkedés (mint pl. vállalat részeinek reengineeringje) logisztikai lebonyolítását is támogatni kell, akkor a projekt alkalmazását kell előnyben részesíteni a rendeléssel szemben. Folyamatköltség-számítás — CO-OM-ABC Hogyan optimalizálhatók a folyamatok egy vállalatnál? Az üzemi folyamatok optimalizálásánál nem az egyes osztályok céljainak, hanem az egész vállalat céljának kell érvényre jutnia. Ezért az elmúlt években megnőtt az igény aziránt, hogy ne csak funkciókat és termékeket, hanem több osztályt átfogó üzleti folyamatokat is irányítani és felügyelni lehessen. E célból fejlesztették ki a Folyamatköltség-számítást (CO-OM-ABC). A költséghelyszámítás és a termékköltség-controlling, ill. eredmény- és piaciszegmens-számítás közé belép a folyamat, mint további ellenőrzési és elszámolási objektum. A Business Reengineering támogatásához különleges kiértékelési módszerek állnak rendelkezésre.



Termékköltség-controlling — CO-PC Mibe kerül egy termék vagy egy szolgáltatás előállítása? A Termékköltség-controlling (CO-PC) meghatározza azokat a költségeket, amelyek egy termék előállításánál vagy egy teljesítmény teljesítésekor keletkeznek. A termékkalkuláció terv- és standard-értékeivel értékelhető a raktárkészlet. Ezenkívül megállapítható az ár alsó határa, amelyért érdemes a vállalatnak a terméket értékesítenie. Szimulálható, hogy a termelési eljárásban bekövetkezett változások milyen hatással vannak az előállítási költségekre. A termelési rendelések felügyelete a költségviselő-számítás segítségével történik. Itt állapíthatók meg és elemezhetők a tényleges előállítási költségek és a termékkalkuláció során megállapított tervezett költségek közötti eltérések. Ezenkívül értékelhető a befejezetlen termelés készlete és az esetleg befolyt árbevételek szembeállíthatók a költségekkel. A termékköltség-controlling szoros kapcsolatban áll a logisztikai modulokkal. Rendelkezésre állnak a termeléstervezés (PP) művelettervei és darabjegyzékei. Az anyaggazdálkodásban (MM) az anyagkivétek közvetlenül költséghez vezetnek. A logisztikai funkciók bevonásával az eljárások közötti legnagyobb eltéréseket kapjuk, amelyet a különböző termelési technikáknál a termékköltség-controlling rendelkezésre bocsát. Így például a vevői rendelésre történő gyártásnál a befolyt árbevételekkel szembeállíthatók a hozzá tartozó költségek. Az üzemi- és sorozatgyártásnál a rendeléseket az anyagszükséglet-tervezés (PP-MRP) készítheti. A folyamatos gyártásnál a rendszer lehetővé teszi a receptek (PP-PI) használatát. Eredmény- és piaciszegmens-számítás (CO-PA) Melyik piaci szegmensnél vagyunk sikeresek? Az Eredmény- és piaciszegmens-számítás (CO-PA) elemzi az eredményesség forrásait. Egyrészt, mint eredményszámítás, a költségvonzatú elszámolások utolsó lépését jelenti, másrészt az értékesítés-controlling vonatkozásában a piaci szegmensek szerint differenciált árbevételeket hozzárendeli a hozzá tartozó költségekhez. Az alkalmazott piaci szegmenseket a felhasználó szabadon kiválaszthatja. Így például lehetőség van a termékek, vevők, rendelések, értékesítési szervezetek, értékesítési csatornák és üzletágak szerinti tagolásra. A piaci szegmensek a fedezet- és eredmény-hozzájárulásuk szerint értékelhetők. Az eredmény- és piaciszegmens-számítástól kapott információk szolgálnak alapul a döntésekhez többek között az árképzés, a vevőkiválasztás, a kondíciók meghatározása és az értékesítés módjának kiválasztása területén. Profit-center-számítás — EC-PCA Mennyire nyereségesek az egyes vállalati területek? Napjainkban sok vállalatnál a vezetés decentralizált. A vállalat önálló területekre való felosztásával, ahol az adott terület felelős a költségeiért és az árbevételeiért, áttekinthetővé válik a teljes vállalat és növelhető a hatékonyság. A területek vezetői bizonyos mértékig önálló vállalkozóként tevékenykednek. Eredményességük kiértékelésére szolgál a profit-center-számítás, amely a rendszerben különálló controlling számításként valósul meg. Ez azt jelenti, hogy a tényleges elszámolással párhuzamosan statisztikailag vezetik. A profit centereknél a költségek és az árbevételek mellett mutatószámok, mint pl. Return on Investment, Working Capital, Cash Flow stb. is kimutathatók.



11.7.1.5. A CO-modul integrációja A CO-modul komponenseinek segítségével természetesen sok más kérdés is megválaszolható. Az egyes komponensek egymástól függetlenül alkalmazhatók. A CO-modul legjobb teljesítőképességét a megfelelő komponensek használata és R/3-környezetbe integrálása biztosítja. Így például egy termék kalkulációja messzemenően automatizált a logisztika műveletterveinek és darabjegyzékeinek felhasználásával. A rendelkezésre állás ellenőrzése figyelembe veszi az anyaggazdálkodás megrendeléseit és beszerzési megrendelési igényeit. A tervezés területén az integráció magába foglalja a logisztika és a számvitel terveinek összekapcsolását, valamint a számvitelen belüli tervek összekapcsolását (költség- és árbevételterv, tervezett nyereség kimutatása, pénzügyi terv). Az integráció következtében a rögzítési ráfordítás a tény- és a tervadatoknál is minimalizálódik. Ezenkívül a rendszer sok információt nyer a környezetből, mint például ―costdrivers‖ a folyamatköltség-számításban, és az eredményszámítás piaciszegmens-képzésének jellemzői. 11.7.1.6. Támogatott eljárások Az R/3-rendszer valamennyi használatos költségszámítási eljárást támogatja: • Standardköltség-számítás/tényköltségszámítás • Az elszámolt mennyiségek tetszés szerint értékelhetők terv- vagy ténytarifával. • Teljesköltségszámítás/részköltségszámítás • A teljes elszámolási láncon keresztül a költségek vezethetők fix és változó részként. Ez a teljesköltségszámítás mellett a részköltségek vizsgálatát is lehetővé teszi. • Közvetlenköltség- és fedezetszámítás • Egy olyan eljárásmód is alkalmazható, amelynél a közvetett költségek kulcsok alapján történő szétosztása helyett, azokat döntési objektumokhoz rendelik az okozati elv alapján. • Forgalmiköltség-eljárás/összköltségeljárás



• Az eredményszámítás végezhető a forgalmiköltség-eljárás vagy az összköltségeljárás alapján. A forgalmiköltség-eljárásnál a periódus árbevételeivel a forgalom költségeit állítják szembe. Az összköltségeljárásnál a periódus árbevételeivel az összes költséget, a félkész- és késztermékek állományában bekövetkezett változásokat, a befejezetlen termelést és a saját gyártású termékeket állítják szembe. A fenti eljárások természetesen párhuzamosan is alkalmazhatók. Ekkor azonban tekintettel kell lennünk az eljárások közötti összefüggésekre. Az R/3-rendszer Controlling modulja nagy teljesítőképességű információszolgáltatási alrendszerekkel rendelkezik. • A kivételfigyelés és az adatállományban való interaktív navigálás az információ előkészítését támogatja. • A termékköltség-controlling-ban például a kivételfigyelés megkönnyíti az előállítási költségek felügyeletét. Ezenkívül egy gyártmány költségei valamennyi termelési szinten vizsgálhatók. • A drill-down az eredmény- és piaciszegmens-számításban különösen a többdimenzionális információk rugalmas elemzését teszi lehetővé • Az általánosköltség-controlling információrendszerében különösen könnyen használhatók az R/3-rendszerben tárolt hierarchiák a beszámolók struktúrálásához pl. az üzemi elszámolási ív vagy egy költséghely-hierarchia szerint. A szokásos vizsgálatokhoz standard beszámolók és elemzési útvonalak állnak rendelkezésre. Ezek egyszerűen kiegészíthetők cégspecifikus beszámolókká, programozási ismeretek nélkül. A felhasználó már a definiálás alatt olyan formában látja a beszámolót, ahogy az a megfelelő adatokkal a nyomtatásban megjelenik. A beszámoló megjelenítéséből további beszámolók hívhatók fel. Egy áttekintő beszámolóból egy érték például több közbenső lépésen keresztül egészen az egyedi tételekig vagy a könyvelési bizonylatokig követhető.

11.7.2. A Scala rendszer controlling szolgáltatásai A Scala Business Solutions története Svédországban kezdődött 1979-ben, amikor megalapították a Scala jogelődjét, mely elsősorban a lokális cégek számára kezdett el egy integrált kisgépes vállalati alkalmazást kifejleszteni. A partnerek nemzetközi piacra lépésével párhuzamosan világszerte nyitottak irodákat, és bővítették a fejlesztési irányvonalat a nemzetközi elvárásoknak megfelelően. Ennek köszönhetően ma már mintegy 60 országban több ezer cég használja a tervezési feladatoktól a napi operatív munkákon át egészen a controlling funkciókig. A Scala szorosan együttműködve a Microsoft fejlesztési irányzatával, maga is a Windows és az SQL felé fordult, ezzel sok új ügyfelet nyerve magának. A Scala elérhető Pervasive 2000, valamint Microsoft SQL adatbáziskezelő alapon, és mind Windows NT, mind pedig Novell NetWare platformokon. A Scala felhasználói rendkívül széles körből kerülnek ki, a kereskedelmi cégektől a szolgáltató vállalatokon át egészen a termelőüzemekig. A hazai piacon is méltán népszerű szoftvert ma közel 200 cég használja. A Scala rendkívül rugalmasan paraméterezhető rendszer, megfelel a hazai és a nemzetközi előírásoknak, egyidejűleg több devizanemet kezel. Moduláris felépítésű és illeszkedik a helyi jogszabályi és üzletviteli gyakorlathoz, valamint működik a leggyakrabban használt 30 nyelven. Integrált modulválasztéka lefedi a pénzügyi, a logisztikai, a termelésirányítási, a szerviz- és projekt nyilvántartási területeket. A Scala grafikus felülete egyszerűvé teszi a rendszerben való eligazodást azzal, hogy felhasználóbarát kezelői felületet biztosít, ahol egyedi jelentések is ikonként megjeleníthetőek. Lehetőség van felhasználóra szabott menük, dokumentumok (számlák, szállítólevelek) és riportok, controlling jelentések kialakítására is. A Scala rendszerhez illesztett Crystal Reports-szal pedig a legkülönbözőbb adatokat tudjuk összegyűjteni, és on-line módon controlling információként tálalni, akár grafikonok és egyéb grafikus elemző formában. A Scala egységes adatbázis-kezeléséből fakadóan külső eszközökkel is elérhetőek az adatok, így olyan vállalatok számára is alkalmas, amelyek egy cégcsoporton belül, kötelező formában állítja elő a menedzsment és a tulajdonos számára a szükséges információkat. Ennek köszönhetően a nagyobb rendszerek felé – mint pl. az SAP – is képes a rendszer korrekt információkat szolgáltatni. 11.7.2.1. Pénzügyi, számviteli és kontrolling funkciók



A Scala pénzügyi moduljai tartalmazzák a Főkönyv, a Kimenő és Bejövő Számlakönyv teljes funkcionalitását, amelyet a Tárgyi eszköz Nyilvántartás, a Vállalat Konszolidáció és a Likviditás Tervezés, valamint a Házi pénztár opciók egészítenek ki. A Főkönyv modul a Scala rendszer alapja. Rugalmas tízdimenziós könyvelési módszere révén beállítható bármilyen számlatükör, és teljesen egyedi controlling rendszer alakítható ki. A Scala úgynevezett osztott controlling funkcióval rendelkezik, ami azt jelenti, hogy a controlling riportok a funkcionális modulokból közvetlenül érhetőek el. Ez a módszer valamennyi Scala modulban elérhető, és tökéletesen megfelel az US GAAP és az FASB-52 szabványoknak. A Főkönyv automatikus allokációkat, elhatárolásokat, „lefúró‖ (drill down) jellegű lekérdezéseket és kész riportokat ajánl, megkönnyítve a jelentéskészítési munkát. A szoftver moduljait a következő táblázat foglalja össze. Pénzügy

Logisztika

Vertikális területek

Kimenő számlakönyv

Vevőrendelés / Számlázás

Termelésirányítás

Bejövő számlakönyv

Készletnyilvántartás

Szerviznyilvántartás

Főkönyv + opcionális modulok: Tárgyi eszköz Nyilvántartás

Beszerzés nyilvántartás

Projekt menedzsment

Direkt Számlázás

Bérszámfejtés

Vállalat Konszolidáció

Statisztika / Elemzés

Marketing adatbázis

Likviditás Tervezés Házi pénztár A Scala, mint említettük, osztott kontrolling funkcióval rendelkezik, tehát minden modulban találhatóak a kontrolling szempontoknak megfelelő rutinok, jelentések és lekérdezések. 11.7.2.2. A Főkönyv Tízdimenziós könyvelési módszer Minden Scala vállalaton belül tíz könyvelési dimenzió beállítására van mód. Az első dimenzió a hagyományos számlaszám, míg a többit saját igényei szerint alakíthatja ki a könyvelésen és az elemzéseken belül: a dimenziók lehetnek költséghelyek, költségviselők, vállalati részlegek vagy projektek. A beállításokon belül azután további lehetőségek vannak az egyes dimenziók kombinálására. Jelentési szintek A dimenziókon belül jelentési szintek alakíthatók ki. Ezek a cég felépítését tükrözik, és öt szint kezelésére alkalmasak. Ilyen lehet például országok térségeinek az országokhoz, illetve az országoknak földrészekhez való hozzárendelése. Automatikus felosztások Szükségessé válhat költségek, különböző számlák, költséghelyek, illetve más könyvelési dimenziók közötti felosztása. A Scala erre 99 féle lehetőséget biztosít minden egyes dimenzióban. A felosztás a tranzakciók bevitelét követően automatikusan elvégezhető, de időszakosan is futtatható. Szimulációk A Scala segítségével döntési alternatívák dolgozhatóak ki. A könyvek lezárását megelőzően különböző lehetőségek illeszthetőek be a jelentésbe, annak véglegesítése előtt. A szimulációs eljárás 100, tetszés szerint kiválasztható lehetőséget kínál. Ezek a funkciók nagyban segíthetik a stratégiai tervek összeállításának előkészítését. Költség-előirányzatok 627 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Az adatbevitelt az 5 különböző költség-előirányzati lehetőség és a tízféle profil használata könnyíti meg a Scala rendszerben. A költség-előirányzatok rögzíthetőek bármely megengedett könyvelési dimenzió kombinációira. Így egyszerűsödik a költségvetés és az előrejelzések naprakészen tartása. Jelentésszerkesztő A jelentéskészítővel tetszés szerinti jelentések készíthetők. Amennyiben már egyszer kialakította, tárolhatja is azokat későbbi felhasználásra. Minden jelentés létrehozható bármely devizanemben, így pl. a helyi vállalat a cégcsoporton belül használt devizában készítheti el jelentéseit. A Scala beépített, szabványos jelentéskészítőket is kínál, úgymint nyersmérleg-, számlaforgalom-, tranzakciólista- és áfajelentés-készítő rutinokat. Ezek egyben sablonként szolgálhatnak saját jelentések készítéséhez. Konszolidáció opció A Scala Konszolidáció opciója három, azonos jellegű eljárás megfelelő eszköze: • Az első esetben tagvállalatokat kívánjuk konszolidálni a cégcsoport könyvelési szabványai szerint. Ekkor a számlaforgalom konszolidálásra kerül, amely magában foglalja a devizák átváltását és a számlaszámok átfordítását is. • A második esetben különböző pénzügyi éveket kívánunk konszolidálni egyetlen évben, vagy ki szeretnénk terjeszteni a pénzügyi évet. • A harmadik esetben lehetőség nyílik a folyamatos konszolidációra. Az eljárás során a számlatükör átmásolódik egy másik cég számlatükrébe oly módon, hogy közben a devizák átváltásra, a számlaszámok pedig átfordításra kerülnek. 11.7.2.3. Termelési költségszámítás Tényleges költségek A Költségszámítás modul lehetőséget nyújt a gyártott termékek költségeinek kiszámítására, és lehetővé teszi a rejtett költségek elemzését. Ez a modul megfelelő eszköz a standard költségek kiszámítására éppúgy, mint az egyes megrendelések költségvetésére. Költségtényezők • anyagköltség (közvetlen); • bérköltség (felkészülési időre és átfutási időre); • gépköltség (felkészülési időre); • szerszámköltség; • alvállalkozói költségek. Saját modell kialakítása A fenti alapköltségek az anyagjegyzék aktuális szintjén, illetve az alacsonyabb szinteken összegezve rögzíthetőek. A költségterhek százalékos formában vagy összegszerűen is megadhatóak. A saját költségképzési modell kialakításakor igénybe vehetők mindezek a költségösszetevők, segítségükkel több különböző modell hozható létre, minden termékcsoporthoz vagy gyártósorhoz más és más. Standard költség és szimuláció Az egyes cikkekhez kapcsolt költségszámítási modell alapján a rendszer kiszámolja a standard költséget. Több különböző verzió szimulálható, és a kapott értékek elmenthetők az aktuális, az előző, vagy a következő évre. „Mi lenne, ha …?‖ elemzések ugyancsak elvégezhetők, akár minden szimulációban más-más anyagjegyzék és műveleti lépés figyelembevételével. Tényleges költségek



Ez a funkció az adott cikkek előállítása során ténylegesen felmerülő költségek nyilvántartására szolgál. Általa kitűnően elemezhető, hogy mennyibe került az előállítás és mi volt a költségek oka. Az eredmények összevethetőek a becsült vagy norma költségekkel, majd az idő és a mennyiségek függvényében megvizsgálhatók az eltérések. A teljesített munkarendelések adatai a lezárást követően átkerülnek a tényleges költségek nyilvántartásába, ahonnan az eredmények már rendezhetőek, nyomtathatóak. 11.7.2.4. Statisztika / Elemzés Üzletkötői statisztikák A Statisztika modul tartalmazza az üzletkötők törzsadatait, amiből kiszámíthatóak a jutalékok. Az értékesítési személyzet különféle csoportokba vagy területek szerint rendezhető, mely által figyelemmel kísérhető az értékesítés folyamata és a termékfelelősök teljesítménye. Termék- és ügyfélstatisztikák Ha tudni szeretnénk, hogy egy-egy ügyfele főleg mely termékeket vásárolja, a Statisztika modul ehhez is adatokat szolgáltat. Ügyfélkört, terméket, értékesítési jellemzőket vizsgáló, valamint ezek tetszőleges szempontok szerinti összefüggéseit feltáró jelentések alakíthatók ki a segítségével, ami azután alapját képezheti majd a kialakuló marketingstratégiának. 11.7.2.5. Projektmenedzsment Költségvetések és előrejelzések A Scala Projektmenedzsment modulja megfelelő eszköz egy projekt bármely részfeladata során. Tervezhet vele, becslést végezhet, vagy költségvetést készíthet a munka valós költségeiről, mindezt nyomon követheti és könyvelheti is. A becslés során szimulálhatja az ár- és időtartam változásait, a projekteket részekre bontva pedig láthatóvá válik azok hatása a különböző pénzügyi évekre. A költségvetési alternatívák széles tartománya rögzíthető a rendszerben, majd összevethető az előrejelzésekkel. A Projektmenedzsment időben tájékoztat az esetleges költségtúllépésről és jelzi, hol áll a projekt a befejezéshez képest. Költségekhez kapcsolódó tevékenységek Az utazási, az ellátási és rezsiköltségek a munkafolyamat velejárói. Ezekről jelentések készíthetők, valamint minden egyes projektben beárazhatók. Vegyes költségek Előfordulhat, hogy olyan költségeket, amelyek valójában egy projekthez tartoznak, egy másik Scala modulban rögzítettük, így például egy üzleti ebéd számláját egyenesen a Főkönyv modulba vittük be. A Projektmenedzsment lehetőséget biztosít az efféle, vegyes költségeket tartalmazó számlák megkeresésére és a megfelelő projekthez rendelésére.

11.7.3. Cognos alapú vezetői információs rendszer 11.7.3.1. Cognos eszközökkel megvalósított vezetői információs rendszer A gyakorlati controlling munka egyik leghangsúlyosabb feladata döntéstámogató információk biztosítása a vezetés számára. A vállalkozást jellemző gazdálkodási, műszaki adatok megtöbbszöröződésével – különösen az integrált vállalatirányítási rendszerek megjelenése óta – egyre nehezebb feladat a megfelelő döntést eredményező releváns információk összegyűjtése, rendezése és időben történő átadása a döntéshozók számára. Ehhez a munkához nyújt hatékony támogatást a Cognos termékcsalád. Az 1969-ben alapított Cognos Corporation egy kanadai székhelyű nemzetközi cég, mely a vállalati szintű lekérdező, kimutatás készítő, megjelenítő, elemző üzleti intelligencia szoftverek vezető szállítója. Mára 15 000 vevő, 2 900 worldwide partner és több mint 2 millió eladott Cognos licence jelzi működését. Milyen megoldásokkal támogatja a jelentés-előállítást a Cognos?



1.221. ábra - Cognos eszközökkel felépített döntéstámogató rendszer

A Cognos a vezetői információs rendszer különböző szintjein képes hatékony támogatást biztosítani a controllereknek, elemzőknek: PowerPlay: hatékony többdimenziós adatelemzés és jelentéskészítés központilag irányított, egyszerű alkalmazásszerveres környezetben • Visualizer: több mérőszámos (BSC: Balanced Scorecard, arányos mérőszám rendszer), grafikus, interaktív teljesítményértékelés • Impromptu: szabványos kimutatás-készítő és adatbázis lekérdező eszköz • Scenario, 4Thought: különböző matematikai modellek felhasználásával működő adatbányászatot, előrejelzést és üzleti modellezést lehetővé tevő eszközök. A termékekre jellemző az egyediség és a magas fokú integritás. Ez a látszólag egymásnak ellentmondó kettőség biztosítja számunkra, hogy az elemeket akár külön-külön is használhatjuk és önállóan is működőképesek, ugyanakkor az adatáramlás mentén egymásra építve őket egy komplett döntéstámogató rendszert kapunk. A következőkben egy értékesítési elemzésen keresztül vizsgáljuk meg, hogyan és milyen alapelvek alapján épül fel és működik a Cognos eszközökkel támogatott vezetői információs rendszer. A példánkban az információs igényekből kiindulva először megtervezzük az információs rendszer alapját jelentő adatbázis modellt és erre alapozva kialakítjuk az alaprendszerekkel való kapcsolódásokat és a modellünkön alapuló riportokat. 11.7.3.2. Modellépítés A döntéstámogató rendszer motorja a multidimenzionális adatbázis. A multidimenzionális információs rendszer működéséről, a multidimenzionalitás alapjairól a 11.5 fejezet részletes leírást tartalmaz. Röviden összefoglalva ez biztosítja számunkra, hogy a meglévő adathalmazunkban pillanatok alatt, különösebb informatikai ismeret nélkül: • lefúrhassunk, azaz a dimenzió hierarchia mentén az aggregált adatokból pillanatokat alatt eljuthatunk a legalacsonyabb szintig, • forgathassunk, azaz a meglévő dimenzió elemeket felhasználva szabadon készíthetünk különböző riportokat.



A modell kialakítása során az elemzési szempontokból indulunk ki, azaz abból, hogy a későbbiek során milyen összetételű jelentéseket, riportokat akarunk majd a rendszerünkből generálni. Értékesítési adatbázisunknak az alábbi kérdésekre kell választ adnia: • ki, • mikor, • kinek, • milyen értékben, mennyiségben, • mit adott el. A modellünk nyelvére átfordítva ezeket a kérdéseket két nagy csoportot képezünk: • mutatószámokat, amelyeket mérni akarunk az értékesítéssel kapcsolatban (azaz milyen mennyiségben és értékben adtunk el…), • dimenziókat, amelyek a mutatószám különböző jellemzők szerinti elemzését teszi lehetővé (…mit, kinek, mikor, ki). 11.7.3.2.1. Mutatószámok Modellünkben a következő mutatószámokat határoztuk meg: • Értékesített mennyiség, • Értékesítés árbevétele, • Értékesítési tranzakció szám, • 1 tranzakcióra jutó árbevétel, • Egységár. Ezek közül az értékesített mennyiség, árbevétel és a tranzakció szám primer adat, azaz a rendszerünk tartalmazza őket. Az egységár és az 1 tranzakcióra jutó árbevétel azonban számított adat. Ezek esetében a fizikai építés során kell beállítani az összefüggéseket, azaz: • Egységár = Értékesítés árbevétele / Értékesített mennyiség • 1 tranzakcióra jutó árbevétel = Értékesítés árbevétele / Értékesítési tranzakció szám 11.7.3.2.2. Dimenziók A dimenziók kialakításának szempontjai Rendszerünkben tehát az egyes kérdések, egy-egy elemzési szempontot, dimenziót jelentenek. Ennek bemutatása az idő dimenzió mentén a legegyszerűbb, mivel itt természetes összefüggések vannak:



Az évek negyedévekből, hónapokból, napokból állnak és ezek között adott kapcsolat van. A változtatásra viszonylag kevés lehetőségünk van. Módosíthatjuk adatbázisunkat, hogyha a heteknek, dekádoknak is szerepe az értékesítés vizsgálatakor, illetve ha nem naptári, hanem pénzügyi év jellemzi működésünket. Nem ilyen egyértelmű az egyéb dimenziók szerepe. Nézzük meg, hogy a Vevő („kinek‖ kérdés) dimenziónál milyen lehetőségeink vannak: 1. változat: Területi csoportosítás Ország → Megye → Város → Vevő 2. változat: Vevő jelleg szerinti csoportosítás Hovatartozás (belföldi, külföldi) → Jelleg (közület, magánszemély, társas vállalkozás, stb.) → Vevő 3. változat: Vevő típus szerinti csoportosítás Hovatartozás (belföldi, külföldi) → Típus (nagykereskedő, kiskereskedő, egyéni vásárló, stb.) → Vevő A változatok közös jellemzője, hogy minden egyes „lefúrás‖ során eljutunk a vevőig, a közbenső aggregátumok azonban különbözőek. Mit tehetünk akkor, ha nem csak egy változatra van szükség, hanem hol az egyikre, hol a másikra. A teljesség igénye nélkül nézzük meg, milyen lehetőségeink vannak (most nem foglalkozunk azzal, hogy ez milyen hatással van a rendszer teljesítményére): 1. lehetőség: Két modell építése Ekkor két különböző modellt építünk, amelyben minden megegyezik, kivéve a Vevő dimenziót, s attól függően, hogy mely aggregáltsági szintre van szükségünk, használjuk az egyik, illetve másik modellt. 2. lehetőség: Új dimenzió kialakítása Ebben az esetben megmarad az eredeti Vevő dimenzió (Hovatartozás, Jelleg, Vevő) és egy másik dimenzióval pl. Típus jelöljük azt, hogy viszonteladóról, kiskereskedőről, vagy magánszemélyről van szó. 3. lehetőség: Hierarchia bővítés Az eredeti Vevő dimenzió struktúrát (Hovatartozás, Jelleg, Vevő) kiegészítjük egy negyedik elemmel, s így a következő szerkezetet kapjuk: Hovatartozás, Jelleg, Típus, Vevő. 4. lehetőség: Alternatív lefúrási út létrehozása Szerencsére a Cognos biztosítja számunkra egy ún. alternatív lefúrási út kialakításának lehetőségét. Mit jelent ez a gyakorlatban? Egy dimenzión belül kétféle úton juthatunk el ugyanahhoz az adathoz:



Visszatérve a kiindulási szempontokhoz, modellünknek válaszolni kell a kinek, mit, mikor, ki kérdésekre. Ennek alapján a következő struktúrát határoztuk meg:

11.7.3.3. Modell fizikai kialakítása

1.222. ábra - PowerPlay Transformer modul

A modell fizikai kialakításakor fő feladat az alaprendszerek adatainak leképzése, transzformálása a multidimezionális adatbázisba. Ezt a feladatot a PowerPlay termék Transformer modulja támogatja: 633 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A PowerPlay Transformer szerkezetét megvizsgálva 4 fő elemmel találkozunk: • Measures A vizsgált mutatószámokat tartalmazza. • Dimension map Azok a jellemzők, dimenziók, amelyek alapján a mutatószámokat vizsgáljuk. • Queries Azok a riportok, amelyekből felépül a multidimenzionális adatbázis. • PowerCubes A dimenziók és mutatószámok alapján felépült multidimenzionális adatbázis, elemző kocka. A továbbiakban részletesen megnézzük az egyes szerkezeti elemek szerepét. 11.7.3.3.1. Forrás azonosítás Információs rendszerünk sikere az adatok pontosságán és használhatóságán múlik. Információs, ügyviteli rendszereinkben meg kell keresnünk, hol találhatók adatok. Két típusú adatforrásra van szükségünk. Az egyik típus a dimenzió elemek automatizált felépítését támogatja, a másik a tranzakciós adatok adatokat tölti be. Milyen szerkezetűek az egyes adatfájlok? Dimenziókat felépítő adatfájlok A manuális munka elkerülése érdekében érdemes a dimenziókat automatikusan felépíteni. Pl. a termék dimenziónál ez a következőképpen nézhet ki: Termék Termék vonal

→

Termék típus

→

→

Termék

→

→

→

Termék vonal

Termék típus

Termék

Tej

Tej

0 %-os

Tej

Tej

12,5 %-os

Tej

Tej

20 %-os

Tej

Joghurt

Barack

Tej

Joghurt

Eper

Tej

Joghurt

Málna

Tej

Joghurt

Natúr

Pékáru

Kenyér

0,5 kg-os

Pékáru

Kenyér

1 kg-os

Pékáru

Kenyér

2 kg-os

Pékáru

Péksütemény

Kifli



Pékáru

Péksütemény

Zsemle

Pékáru

Péksütemény

Kakaós csiga

Pékáru

Péksütemény

Bukta

További feladatként az idő dimenzió kivételével minden egyes dimenzió esetén el kell készítenünk ezeket az adatfájlokat. Az adatfájlokat beemelve a rendszerbe előállnak a dimenziók, amelyek között egyenlőre semmilyen fizikai kapcsolat nincs, hiszen mindegyik dimenzió külön életet él. Ezt a kapcsolatot teremti meg a tranzakciós adatfájl. Tranzakciós adatfájlok A tranzakciós fájlban minden dimenzió képviselteti magát. A tranzakciós fájlban a dimenzió hierarchiák legalsó elemei kerülnek be. Miért a legalsó? Az előző fázisban a dimenzió hierarchiát már korábban „megismertettük‖ a rendszerünkkel. Ezt kihasználva, ha a hierarchia legalsó elemét megadjuk, a rendszer tudni fogja, hogy ez mely aggregációs szintekhez tartozik. Így ha érkezik egy adat – pl. „0,5 kg-os‖ – akkor a rendszer tudja, hogy ez a „Pékáru‖ termékvonal „Kenyér‖ termékcsoport hierarchiába tartozik. Ez alapján a tranzakciós fájlunk szerkezete:

Nap

Értékesítő

Termék

Vevő

Árbevétel

Mennyiség

2000.01.10.

Nagy Csaba

0,5 kg-os

Sarkibolt

1050

15

11.7.3.3.2. Adatfájlok betöltésének kialakítása A Cognos két lehetőséget kínál erre. Első esetben PowerPlay Transformer direktben kerül kapcsolatba a forrásrendszerekkel és az ezekből előállított riportokkal. Ekkor az alaprendszerekben kell kialakítani az adatfájlokat és meghatározott időben frissíteni és mindig újra és újra előállítani. Másik esetben az Impromptu termék alkalmazásával kibővítve a PowerPlay funkcionalitását lehetőségünk nyílik a forrásrendszerekhez szabadabban hozzáférni és az adminisztrációs folyamatokat a Cognos termékcsaládban kezelni. PowerPlay Transformer Ebben az esetben tehát nem kerülünk közvetlen kapcsolatba a forrásrendszerekkel, hanem interfész fájlokon keresztül kommunikálunk. Ekkor a forrásrendszer adminisztrátora előállítja azt a szerkezetű fájlt, amelyre a későbbiek során szükségünk van, s az adatfrissítés gyakoriságától függően az adminisztrátornak újra és újra elő kell állítani ezt a fájlt. Adatbázisuk típusától függően ez különböző típusú lehet. A Cognos PowerPlay Transformer különböző típusú fájlok fogadására alkalmas: • ASCII (.asc), ún. „comma-separated variable‖ (.csv) és text fájlok; • Különböző adatbázisok tábláit, riportjait: Microsoft Access, Clipper, dBase, FoxPro és Paradox; • PowerHouse; • Táblázatkezelők táblái: Excel és Lotus 1-2-3; • Impromptu fájlokat (ez a típus biztosítja az integrációt a Cognos Impromptu-val). A betöltés a következő képernyőn keresztül történik:

1.223. ábra - Adatfájlok beillesztése képernyő



Egyrészt itt tudjuk meghatározni az adatfájl nevét, típusát másrészt az adatfájl jellemzőit és modellben történő felhasználásának módját. Néhányat kiemelve: • hogyan választjuk el az ezres értékeket, • hogyan vannak az adatok rendezve a fájlban, • vannak-e benne külsőleg összegzett mutatószámok. A mezők kitöltése után előáll a query-nk. Ezt a lépéssort megismételve az összes adatfájlt beemeljük a rendszerbe.

1.224. ábra - Query-k meghatározása

Mielőtt tovább mennénk az adatbázis építéssel, nézzük meg az adatok beültetésének másik lehetőségét. Impromptu



Az Impromptu egy adatbázis lekérdező eszköz. Teljesen önálló alkalmazásként is megállja a helyét. Az alaprendszerre ráépítve kimutatásokat tudunk összeállítani, majd formázni SQL ismeret nélkül. Egy dolgot kell ismernünk: a működésünket jellemző üzleti kifejezéseket és az ezek közötti összefüggéseket. Hogyan tudjuk ezt megtenni programozói ismeret nélkül? A rendszer lelke a katalógus, amely az ügyviteli rendszerünk adatbázis tábláira, oszlopaira vonatkozó metaadatokat (adatbázis neve, típusa, helye, biztonsági beállítások, adattáblák közötti kapcsolatok) tartalmazza, amelyekre a végfelhasználónak a riportokban szüksége lehet.

1.225. ábra - Impromptu katalógus

A katalógusban ezek az adatok már nem egy ismeretlen „nyelvezetű‖ adathalmazként jelennek meg, hanem az adott vállalatra jellemző üzleti kifejezésekkel felvértezett információként. Ennek a katalógusnak az elkészítése az adminisztráció feladata. A riportkészítést megkönnyítő, előre definiálható szűréseket és számításokat is elvégezhetünk. Tehát az Impromptu katalógus az üzleti ismeretek és az adatelérési szabályok olyan adattára, amely a vállalati kifejezéseket használja. Ez a végfelhasználókat teljesen megkíméli attól, hogy ismerniük kelljen az adatbázis bonyolult szerkezetét, táblák kapcsolatait és a rejtélyes mezőneveket. Ezek után a felhasználó már könnyen kiválaszthatja a sorokban, oszlopokban látni kívánt információkat, rendezéseket és csoportosításokat hajthat végre, kiemelheti a bizonyos feltételeknek megfelelő sorokat, a bekért értékeknek megfelelő szűréseket végezhet, hogy a megfelelő formázások után profi minőségű kimutatásokat kapjon eredményül. A kimutatásokat különböző output formátumban menthetjük el, pl. .pdf (Adobe Acrobat), HTML vagy formázott Excel fájlként. Hogyan tudjuk kihasználni az Impromptu tulajdonságait döntéstámogató rendszerünkben, mi indokolja a használatát? Használatát több ok is indokolja. Egyrészt optimalizálható a rendszerünk teljesítménye, hogyha kihasználjuk a komponensek közötti átfúrás lehetőségét. Ha például nincs szükségünk a napi adatok állandó használatára a multidimenzionális kockában, akkor megtehetjük, hogy az Impromptu-val kiszedjük a napi adatokat és aggregáljuk havi vagy heti szintre. Az elemzési munka közben azonban felmerül a napi adatok hiánya. Egy ikon megnyomásával lehetőségünk van visszamenni az Imprtomptu-ba, ahol az adott szűkítési szempontoknak megfelelően megjelennek a napi adatok is. Másik indok a rendszer adminisztráció egyszerűsége. Az Impromptu forrásrendszerekre történő ráépülésével elég egy rendszert karbantartani és üzemeltetni. A multidimenzionális kalkuláció során az adatok automatikusan jönnek a forrásrendszerekből a beépített automatizmusok mentén, nincs szükség a különböző rendszerek adminisztrátorainak bonyolult, számtalan hiba lehetőséget magában rejtő együttműködésére. 637 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Tekintsük át, hogyan tudjuk használni az Impromptu-t. Első lépés a forrásrendszerünk adatbázisához történő csatlakozás. Példánkban egy MS Access adatbázishoz csatlakozunk, de a rendszer lehetőséget ad a következő adatbázisokhoz való csatlakozásra: • DB‖, • dBASE, • Informix, • MDI Database Gateway, • Net-Gateway, • OmniSQL, • Paradox, • SQLBase, • Oracle, • MS SQL Server65, • HotFile, • OpenIngres, • InterBase, • Sybase SQL Server, • ODBC felület. Az adatbázishoz a következő képernyők kitöltésén keresztül kapcsolódunk.

1.226. ábra - Adatbázis kapcsolat létrehozása

Először ki kell választanunk az adatbázis típusát és megadni a csatlakozás paramétereit. Ezután létre kell hoznunk a katalógust, amelyből utána a Transformer működéséhez szükséges adatfájlokat fogjuk előállítani. A katalógus létrehozásának kulcseleme a forrásrendszer táblái között meglévő kapcsolatok pontos definiálása. Ez a forrásrendszer adminisztrátorának feladata.



1.227. ábra - Adatkapcsolatok létrehozása

A tábla kapcsolatok létrehozása után a katalógus készen van. Ezután hozzá tudunk férni a forrásrendszer adataihoz és elkészíteni az adatfájlokat. Fontos kiemelni, hogy ez az adatkapcsolat egyirányú és valós idejű. Mit jelent ez? Úgy kapcsolódunk az adatbázishoz, hogy az eredeti adatokat nem tudjuk megváltoztatni, azaz „belenyúlni‖ a rendszerbe, tehát csak kivenni tudjuk az adatokat. A valós idejűség pedig azt jelenti, hogy bármikor készítjük el riportunkat, mindig a legfrissebb adatokat látjuk. Következő lépcső az adatfájlok előállítása. Ezek ún. .iqd kiterjesztésű fájlok, amelyek nem a konkrét adatokat, hanem a riport előállítását leíró utasítássort tartalmazzák. A PowerPlay Transformer ismeri ezt a kódstruktúrát és ez alapján kapcsolódik először az Impromptu-hez, s ezen keresztül az adatbázishoz. 11.7.3.3.3. Dimenzió elemek és mutatószámok létrehozása Az előző részben bemutatott adatfájlokból indulunk ki. Az egyes elemek táblái adják a hierarchia szinteket.

1.228. ábra - Dimenzió elemek létrehozása

Látható, hogy a Termék, Értékesítő és Ügyfél query-k a dimenzió elemeket hozzák létre. Mindegyik query egyegy dimenzió, s az Alapadatok query az, mely az adatkapcsolatot megteremti a dimenziók között. A szaggatott



nyíl mutatja, hogy mind a Termék, mind az Alapadatok query tartalmaz „Termek‖ táblát, tehát van egy olyan közös mező, amely összekapcsolja a két struktúrát. A dimenzió struktúra során kell az Idő dimenziót és a különböző számított elemeket létrehozni. Mind a két esetben különböző beépített „varázslók‖ adnak segítséget. Ezután legeneráljuk a dimenziókat (azaz megtöltjük tartalommal a struktúránkat), s kész a modellünk.

1.229. ábra - Dimenziók

11.7.3.3.4. Kocka építés Következő lépés a multidimenzionális adatbázis, azaz az elemző kocka előállítása. Mivel már minden előállt, ezért egyszerű a dolgunk: a kalkulációs parancs kiadásával a rendszer létrehozza a kockát. 11.7.3.4. Riport készítés A kocka elkészültével elkészítjük riportjainkat. Ezt a folyamatot a PowerPlay Explorer/Riporter modul támogatja:

1.230. ábra - PowerPlay Explorer



Az Explorer modul egy böngészés típusú elemzést tesz lehetővé. Itt több a beépített támogató funkció (például összesen sorok). A Reporter modul egy szabad jelentéskészítést tesz lehetővé. Szabadon variálhatjuk a dimenzió elemeket jelentésünkben. Ezek alapján a felhasználási területük is különböző. A Reporter részt felhasználhatjuk állandó jelentéseink előzetes kialakításához és ezeket akár papíron, akár a PowerPlay Reporteren keresztül prezentálhatjuk a döntéshozók számára. Az Explorer modul az eseti elemzésekkor ad támogatást. Gombnyomás alkalmazásával hozhatunk létre grafikonokat, emelhetjük ki a kritikus értékeket, rangsorolhatjuk vevőinket. Nézzük meg, hogy hogyan tudjuk kihasználni a multidimenzionális adatbázis adta előnyöket, pontosan milyen funkciók támogatják az elemzést: • Szabad riportkészítési lehetőség A meglévő dimenzióelemeket felhasználva bármilyen összetételű riportot elkészíthetünk. • Lefúrás, forgatás, filterezés Gombnyomások sorozatával másodpercek alatt eljuthatunk az aggregát adatokból az elemi adatokig. A Windows-os felületeken jól bevált fogd és vidd technikát alkalmazva szabadon cserélhetjük ki a dimenziókat riportunkban. A hangsúly itt is az informatikai tudás nélküli szabad jelentéskészítésen van. A korábban alkalmazott programozóra nincs szükség, hiszen minden alapadat a rendelkezésünkre áll egy olyan felületen, amely egyszerű használatával különösebb számítógépes ismeret nélkül tudunk jelentéseket készíteni.

1.231. ábra - Lefúrás bemutatása



• • Átfúrási lehetőség az Impromptu-be Amennyiben nem elegendő mélységű a PowerPlayben rendelkezésre álló adat, pillanatok alatt átfúrhatunk a képernyőn lévő aktuális szűrési feltételeknek megfelelő bővebb riportba, azaz az Impromptu modulba. Modellünkben havi adatokat alkalmazunk, de az Impromtu-be napi adatok vannak beállítva. Ha szükséges, ezzel a funkcióval ezt is meg tudjuk vizsgálni. • Grafikon készítési lehetőség A táblázatok mellett/helyett beépített grafikonok állnak rendelkezésünkre a vizuálisabb megjelenés támogatásához. • Kritikus értékek megjelenítése Értékhatárok definiálásával és beállításával automatikusan kiemelődnek jelentésünkben a kritikus vagy nagyon jó értékek. • Elnyomás, rangsorolás, szűrés Ezeknek a funkcióknak a felhasználásával olvashatóbbá válnak jelentéseink. Lehetőségünk van rangsorolni termékeinket, vevőinket, stb. különböző jellemzők, mutatószámok alapján, elnyomni a nulla értékkel bíró adatsorokat/oszlopokat és valamilyen feltétel szerint szűrni az értékeket. • Excel felület A PowerPlay saját felülete mellett Excelben is lehetséges a kocka vizsgálata. Ekkor a PowerPlay funkcionalitása kiegészül az Excel nyújtotta egyéb lehetőségekkel, például több grafikon-minta áll rendelkezésre. • Kalkulációs sorok/oszlopok Amennyiben a riportkészítés során felmerül új adatmező (összesítő sor, két sornak a hányadosa stb.) szükségessége, különböző matematikai műveletek állnak rendelkezésre ennek létrehozásához. A riportok elkészültével előállt vezetői információs rendszerünk. Ahhoz, hogy ez alkalmas legyen a napi működés támogatására, különböző egyéb feladatok elvégezése szükséges. Ezek közül elsődleges a napi frissítés eljárás kialakítása. A következő fejezetben tekintsük át, milyen eszközök támogatják az adminisztrációs feladatok elvégzését. 11.7.3.5. Egyéb támogató eszközök 11.7.3.5.1. Scheduler A makrók, riportok időzített futtatására használható szoftver. A lekérdezések futtatása átütemezhető a hálózati forgalom csúcsidején kívülre. Segítségével beállíthatóak az automatikus frissítések. 11.7.3.5.2. CognosScript Editor Makró utasítások sorozata, melyet az alkalmazások képesek végrehajtani. A CognosScript Editor egy Visual Basic kompatibilis eszköz makrók írásához, fordításához és futtatásához. A CognosScript Dialog Editor



segítségével interaktív, paraméterezhető felületet készíthetünk. Az OLE automatizmus kihasználásával olyan makrók írhatók, melyek testre szabottan teszik „önjáróvá‖ az alkalmazások működését. 11.7.3.5.3. Authenticator A felhasználók jogosultságainak beállítását, menedzselését teszi lehetővé. 11.7.3.5.4. Portfolio A Portfolio olyan grafikus menüszerkezet készítésére nyújt lehetőséget, mellyel a különböző Cognos kimutatások, elemzések, valamint más egyéb irodai alkalmazások egységes, központi felületről indíthatóak. 11.7.3.5.5. User-Defined Functions A testre szabott Cognos környezet érdekében létrehozhatunk saját függvényeket (UDF) is mind Windows DLLként, mind adatbázisban tárolt függvényként. 11.7.3.5.6. Windows Common Logon Server A Windows Common Logon Server megjegyzi, megőrzi a bejelentkezési információkat, így nem kell újra meg újra begépelni, ha egyik Cognos termékről áttérünk egy másikra.

12. A controlling új irányzatai és területei 12.1. Tartalomjegyzék 12.2. A controlling új irányzatai és területei Ebben a fejezetben a controlling legújabb irányzatait kívánjuk bemutatni. A területek, amelyekkel szeretnénk foglalkozni a következők: • Cégértéknövelés controllinggal • Business Process Reengineering • Innovációs és fejlesztési folyamat controllingja • Célköltség számítás • Balanced Scorecard • Benchmarking a controllingban • A jövő controlling szervezetei • A controlling bevonulása a non-profit szektorba • Integrált információs rendszerek controlling funkcionalitása a jövőben Stb. Az egyes részterületek kidolgozása a következő fejezetekben, illetve a későbbi aktualizálások során történik meg.

12.3. Benchmarking a controllingban A menedzsment minden területén, így a controlling terén is gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre a célra alakult ki a benchmarking módszertana. Magyar elnevezése még nincs, úgy tűnik, éppen olyan nehéz jó magyar fordítást találni rá, mint pl. a marketing, a franchise, vagy éppenséggel a controlling esetében. (Benchmark: magassági pont, szintjel.)



12.3.1. A benchmarking lényege és eredete A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával, és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. A „legjobb gyakorlat‖ (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. A benchmarking a Xerox cég 1976-tól 1986-ig végzett ez irányú kutatásaiból fejlődött ki. Az eredményeket Robert C. Camp, a kutatásokat vezető mérnök-menedzser klasszikussá vált könyve és cikksorozata (Camp, 1989/a, 1989/b) tette közzé, és ezzel elindult a benchmarking mai napig is tartó világméretű elterjedése. Egy 1996-os amerikai felmérés szerint a benchmarking a harmadik leggyakrabban alkalmazott menedzsment módszer: az amerikai vállalatok 83%-a alkalmazza. (Camp személyes közlése.) A benchmarking távolabbi előzményei között Frederick Winslow Taylor egy évszázaddal ezelőtti munkásságát, a II. világháború alatti vállalatközi egyeztetéseket, valamint a Japán vállalatok II. világháború utáni tanulási folyamatát (a „dantotsu‖-t) szokták megemlíteni. Közvetlen előzménye az ún. visszatervezés (reverse engineering). Ez nem más, mint a hazánkban is jól ismert termékboncolás. Van, aki ezt is a benchmarking típusai közé sorolja, van, aki csak a benchmarking egyik előzményének tekinti. Lényege a konkurens termékek szétszedése, konstrukciós és gyártási titkainak megfejtése. Ez korántsem egyszerű feladat, éppen olyan magas szintű szakmai felkészültséget igényel, mint a szokványos gyártmány- és gyártásfejlesztés. Gondolkodásmódját illetően a benchmarking szituációs szemléletű, a kontingencia elméleten alapul, amely Magyarországon is közismert a menedzsment elméletéből, a menedzsment nagy irányzatainak történetéből. Módszertanát illetően a benchmarkingnak kialakultak és jelenleg is keletkeznek saját munkamódszerei és munkaeszközei, mint pl. fogalomtár precíz definíciókkal, az együttműködés jogi és etikai kódexe, kérdőívek és ellenőrző kérdéslisták, táblázatok és egyéb formanyomtatványok, stb. Ezek mellett természetesen korábbról ismert módszereket is alkalmaznak a benchmarking során, mint pl. a problémamegoldás kreatív csoportmódszereit és ábrázolástechnikáit, a projektmenedzsment eszköztárát, stb. A félreértések és az elhibázott alkalmazási próbálkozások elkerülése végett nézzük meg, hogy mire nem való a benchmarking (Harrington – Harrington, 1996): • nem univerzális csodaszer a szervezet minden bajának gyógyítására; • nem szolgai utánzásra való, hogy ne kelljen semmi újat kitalálnunk; • nem lehet vele erőforrások beruházása nélkül javulást elérni; • nem „tűzoltásra‖ való; • nem a holtidők hasznosítására találták ki, amikor éppen nincs jobb dolgunk. Rendkívül fontos, hogy nem elég csupán a legkiemelkedőbb teljesítményt (a benchmark-ot) megkeresni, hanem mindig a mögötte meghúzódó, a kiemelkedő teljesítményt eredményező legjobb gyakorlatot (best practice-t) kell megtalálni és tanulmányozni. A benchmark ismerete csupán arra jó, hogy tudjuk, hol keressük a legjobb gyakorlatot, hol érdemes tanulmányozni a bevált megoldásokat. Meglepően gyakori hiba, hogy csak a kiemelkedő teljesítményt keresik más vállalatoknál, majd automatikusan megkövetelik ugyanezt a teljesítményt saját szervezetüktől, anélkül, hogy tanulmányoznák és adaptálnák a kiemelkedő teljesítményt produkáló legjobb gyakorlatot. Például létszámleépítő, szervezet-lelapító, „racionalizáló‖ akciókat indítanak, mivel azt látják (de csak azt), hogy más vállalatok ugyanezt a munkát sokkal kevesebb emberrel, sokkal olcsóbban, sokkal gyorsabban, és sokkal jobb minőségben végzik el. Azután csodálkoznak, hogy az elbocsátások után megmaradt kevesebb emberrel még rosszabbul működnek a változatlanul hagyott munkafolyamatok, sőt esetleg összeomlik az egész rendszer. Ezen valójában nincs mit csodálkozni, hiszen ez ugyanolyan, mintha egy gőzmozdony vezetőjétől azt követelnénk, hogy érje el a francia szuperexpressz, a TGV sebességét. Csakhogy a TGV szuperexpressz sebességéhez a TGV szuperexpressz technológiája kell, azt a technológiát kell alkalmaznia annak, aki arra a sebességre vágyik. Az eredményesebben és gazdaságosabban működő, kisebb létszámú és kevesebb hierarchiaszintből álló, karcsú és lapos szervezetek teljesen más folyamatokat működtetnek, sokkal fejlettebb technológiákat és munkamódszereket alkalmaznak. Karcsúságuk és laposságuk a másfajta folyamatok és technológiák alkalmazásának következménye. Ezeket a folyamatokat, technológiákat és módszereket kell tanulmányoznia, és azután hasznosítania, adaptálnia annak, aki hasonlóan eredményes és hatékony működést akar elérni. 644 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Best practice alkalmazása nélkül ne is álmodjunk benchmark teljesítményről!

12.3.2. A benchmarking válfajai A benchmarking fajtáinak több, különböző osztályozása ismeretes. Az 1. táblázat ezek – többé-kevésbé közös – lényegét foglalja össze.

Bm. partner BELSŐ

KÜLSŐ

Bm. tárgya

kooperatív – kompatibilis kompetitív kollaboratív (transzi ndusztriális)

visszatervezés és kiterjesztése

–

–

–

+

funkcionális

+

+

+

?

folyamat

+

+

+

?

stratégiai

+

+

+

?

A külső benchmarking kategóriájába azok az esetek tartoznak, amelyekben más vállalatok gyakorlatával vetjük össze a sajátunkat, míg a belső benchmarking esetében a vállalaton belül tesszük ugyanezt. Belső benchmarking partnerek lehetnek különböző szervezeti egységek, telephelyek, gyáregységek, tagvállalatok, stb. A Xerox-nál pl. a Mitcheldean-i (Egyesült Királyság), Venray-i (Hollandia) és Lille-i (Franciaország) gyárak végeznek közös belső benchmarkingot. A kompetitív benchmarking, mint a neve is mutatja, a versenytársak legjobb gyakorlatait vizsgálja. A termékek visszatervezésén (reverse engineering) túl kiterjedhet a termékkel kapcsolatos szinte bármilyen tevékenységre, aminek a piaci versenyben jelentősége lehet: marketingre, szállításra, üzembe helyezésre, szervizre, vevőszolgálatra, stb. A vágószerszámokat gyártó finn Fiskars cég pl. arról is nevezetes, hogy ha valamelyik felhasználónál ki kell cserélni egy tönkrement vagy elhasználódott Fiskars vágóeszközt, akkor Európa bármely pontjára 24 órán belül eljuttatják az új szerszámot. Ez komoly piaci előnyt jelent versenytársaikkal szemben, de a vágószerszám visszatervezéséből önmagában nem derülne ki. A Xerox pl. a Canon, a Minolta és a Sharp tevékenységét elemezte kompetitív benchmarkinggal, nem szorítkozva pusztán fénymásoló gépeik felboncolására. A kooperatív és kollaboratív (transzindusztriális) benchmarking során más üzletágakban működő cégekhez viszonyítunk, akiknek az érdekeit nem sérti, ha tanulmányozzuk tevékenységüket, és viszont. Az egymással versenyben nem álló cégek szerződést kötnek egymással a benchmarkingra, és egyoldalúan vagy kölcsönösen tanulnak egymástól. Az egyoldalú változat neve kooperatív benchmarking, a kölcsönös változaté kollaboratív benchmarking. A Xerox pl. a disztribúciós logisztika területén a Volvo, 3M, Sainsbury’s, Ford, IBM cégekkel végez transzindusztriális funkcionális benchmarkingot. (A funkcionális benchmarking fogalmát ld. később.) A kompatibilis (indusztriális) benchmarking egyfajta átmeneti kategória a transzindusztriális és a kompetitív benchmarking között. A benchmarking partner ebben az esetben ugyanabban az üzletágban működik ugyan, de teljesen más piacszegmenst céloz meg, így nem közvetlen versenytárs. Ezért hasonló kooperatív vagy kollaboratív jellegű benchmarkingra van lehetőség, mint a transzindusztriális esetben. A funkcionális benchmarking azt jelenti, hogy kiválasztunk egy funkcionális területet (pl. a személyzeti munkát, a karbantartást vagy az anyagbeszerzést), és összevetjük a mércéül szolgáló vállalat(ok) vagy szervezeti egység(ek) hasonló funkcionális területének működésével.



Folyamat benchmarking esetén nem egy-egy kiragadott funkcionális terület tevékenységét vizsgáljuk önmagában, hanem a funkcionális területeken átívelő teljes, összefüggő vállalati folyamatokat. A stratégiai benchmarking a más vállalatok által hasonló helyzetekben alkalmazott különböző stratégiák eredményességét hasonlítja össze, és ezekből próbál következtetéseket levonni saját stratégiája kialakításához. Napjainkban kialakuló, új benchmarking típus. Gyakran előfordul a generikus benchmarking elnevezés is, de van, aki a transzindusztriális, van, aki a funkcionális, és van, aki a folyamat benchmarking szinonimájaként használja. Ezért a továbbiakban inkább kerüljük ezt a félreérthető szóhasználatot. Kompetitív benchmarking esetén a szakirodalom nem ír funkcionális, folyamat vagy stratégiai benchmarkingról. Ez érthető is, hiszen a konkurens vállalatnál zajló munkába és stratégiai tervekbe bajos lenne betekinteni vevőnek álcázva, ezért itt már felmerül az ipari kémkedés gyanúja, annak jogi és etikai problémáival együtt.

12.3.3. A benchmarking folyamata A benchmarking folyamatát sok szerző sokféleképpen felvázolta már, különböző részletességgel. Az 1. ábrán egy tömör, nagy léptékű folyamatábrában próbáltuk meg egyesíteni a különböző szerzők által közölt, de szerencsére alapvetően hasonló folyamatábrák lényegét. Kompetitív benchmarking esetén értelemszerűen elmarad a szerződéskötés. Belső benchmarking esetén partnerkeresésre és/vagy szerződéskötésre – az adott vállalat egyedi adottságaitól függően – vagy szükség van, vagy nincs. Az első két lépés sorrendje fel is cserélődhet: esetenként előbb tudjuk, hogy kitől tanuljunk, mint azt, hogy mit. Ilyen eset pl. az olyan vállalatfelvásárlások esete, amikor egy sikeres világcég megvesz egy gyengélkedő vállalatot, mert fantáziát lát a feljavításában. Nyilvánvaló, hogy a felvásárolt, rosszul működő cég fog tanulni a felvásárló, jól működő cégtől, a belső benchmarking alkalmazásával. Ezt a folyamatábrát tehát (mint általában a hasonló jellegű, egyszerű leíró modelleket) nem szabad túl mereven értelmezni.

1.232. ábra - 1. ábra: A benchmarking folyamata



A folyamat első két lépése, a benchmarking tárgyának és partnerének kiválasztása alapvetően meghatározzák az egész benchmarking folyamat sikerét vagy sikertelenségét. Camp (1998) a benchmarking tárgyának kiválasztásával kapcsolatban hangsúlyozza, hogy az egyik leggyakoribb hiba a benchmarking kiterjedésének túlméretezése, a túl sokat markolás. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy minél szűkebben határoljuk körül a benchmarking tárgyának kiterjedését, annál több esélyünk van a sikerre. A túlságosan tág kiterjedésű benchmarking tanulmányok rendszerint felületessé válnak, és igencsak sekélyes eredményre vezetnek. A megfelelő benchmarking partner kiválasztásakor Camp (1998) szerint érdemes az alábbiakra figyelni: • melyik a legjobban menő 100 vállalat (Fortune, Figyelő, stb. listái alapján), • melyek az egyes üzltágak elismert vezető vállalatai, • kik dolgoznak komplex és változékony üzletágakban, • kik a legnagyobb versenytársak, • mely vállalatok alkalmaznak a miénkhez hasonló technológiákat, • kik rendelkeznek egyedülálló szaktudással valamely technológiában. Az átvehető, átveendő legjobb gyakorlatok helyes kiválasztásának segédeszközéül Camp (1998) az alábbi ellenőrző kérdéslistát állította össze.



Milyen hatást gyakorol az üzletre? Mennyire könnyű megvalósítani a gyakorlatot? Az eredmények rövid vagy hosszú távúak? Az eredmények közvetlenül egy meghatározott célhoz vagy prioritáshoz kapcsolódnak-e? Az eredmények mekkora hatást gyakorolnak a prioritásokra? Ellenőrizhetők-e az eredmények? A vizsgált legjobb gyakorlatok kiegészítenek-e már meglévő tevékenységeket vagy egyéb, már folyamatban lévő kezdeményezéseket?

12.3.4. A benchmarking hazai helyzete Magyarországon is komoly lehetőségek rejlenek a benchmarking alkalmazásában, de az alkalmazási feltételek sok szempontból különböznek az észak-amerikai és nyugat-európai körülményektől. (Pataki, 1996; Pataki és tsai., 1998; Németh és tsai., 1998) A gazdaságilag fejlett világban benchmarking klíringházak, adatbankok, információs központok hálózata segíti a benchmarking partnerek egymásra találását, az együttműködés jogi és etikai kereteinek kialakítását és szabályainak betartását, az elméleti és módszertani oktatást, stb. Nálunk sajnos még mindig nem alakult ki ez a fajta intézményi háttér, a benchmarking szellemi infrastruktúrája, és e fejezet megírásának időpontjában a legcsekélyebb jele sincs annak, hogy bárki is komolyan foglalkozna vele. Egy-egy lelkes, de reménytelenül elszigetelt, a legalapvetőbb pénzügyi alapokat is nélkülöző kezdeményezésről lehet csak tudni. Ezekből azonban mindaddig nem válhat működőképes intézmény, amíg a gazdaság szereplői fel nem ismerik a benchmarkingban rejlő óriási lehetőségeket, és kellő anyagi támogatást nem nyújtanak ezeknek az intézmény-kezdeményeknek. Ehhez persze az kellene, hogy egyáltalán tudomásuk legyen a benchmarking puszta létezéséről, mibenlétéről, a gazdaságilag legfejlettebb országokban elért látványos eredményekről, hiszen amiről nem tudnak, azt nem is akarhatják és támogathatják. A benchmarking egyik legnehezebb része az információgyűjtés. A hazai vállalatoktól azonban nagyon nehéz információt szerezni, jellemző a titkolódzás és a bizalmatlanság. Ezt részben indokolja a törvények és megállapodások semmibe vételének, rendszeres megsértésének hazai „természetessége‖, és az üzleti etika kialakulatlansága. Részben azonban indokolatlan ez a viselkedés, ami abból fakad, hogy a vállalatok egy jelentős része maga sincs tisztában vele, hogy mit kellene titokban tartania, és mi az, amit fölösleges titkolnia. De nemcsak a külső benchmarking esetén okoz problémát az információszerzés, hanem sokszor még a belső benchmarkinghoz szükséges, vállalaton belüli információgyűjtés és -elemzés is komoly nehézségekbe ütközik. Éppen a színvonalas controlling lehetne az egyik legfontosabb olyan tevékenység, amelyik meghatározó módon hozzájárulhatna a benchmarking információbázisának megteremtéséhez. Fejlett controlling rendszerrel rendelkező vállalatoknál sokkal könnyebb elkezdeni a benchmarking alkalmazását, mert az alapvető információk és elemzések naprakészen összegyűjtve, szakszerűen feldolgozva, áttekinthető és kezelhető módon rendszerezve már nagyrészt rendelkezésre állnak. A benchmarkinghoz szükséges, de az adott pillanatban még hiányzó információk pedig egy jól működő controlling rendszer segítségével sokkal könnyebben, gyorsabban és megbízhatóbban összegyűjthetők és feldolgozhatók, hiszen jól képzett, gyakorlott controlling szakemberek, jól működő folyamatok, és a gyakorlatban kiérlelődött módszerek állnak rendelkezésünkre. A controlling hazai elterjedése tehát egyértelműen elősegíti a benchmarking elterjedését is. De mi a helyzet fordított irányban, hogyan segítheti a benchmarking alkalmazása a vállalatnál zajló controlling tevékenységet?

12.3.5. A benchmarking alkalmazási lehetőségei a controlling területén A benchmarking alapvetően kétféleképpen hasznosítható a controlling területén: • egyrészt a kontrollált folyamat javítására, • másrészt magának a controlling folyamatnak a továbbfejlesztésére. A kontrollált folyamat teljesítményével, működésének eredményességével és hatékonyságával szemben támasztott követelmény előírásakor hasznos lehet benchmarkot keresni más vállalatoknál (külső benchmarking), vagy a vállalat más részein (belső benchmarking). Ezzel elkerülhető, hogy irreális (túl magas, vagy túl alacsony) követelményeket támasszunk a szóban forgó folyamattal, az ott dolgozó szakemberek munkájával szemben. 648 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Ahhoz azonban, hogy ez reálisan megvalósítható legyen, nem elég a benchmarkot ismerni, hanem a mögötte meghúzódó, kiemelkedő teljesítményt nyújtó, jól bevált gyakorlatot is fel kell tárni. Ez sok esetben a folyamat megváltoztatását hozza magával. Tehát nem egyszerűen a célul kitűzendő, előírandó teljesítményszinthez keresünk mintát, hanem magához a folyamathoz, amely ilyen teljesítményre képes. Nem lehet elégszer hangsúlyozni: a benchmark ismerete önmagában nem elegendő, akármilyen folyamattal nem lehet akármilyen teljesítményt elérni! Ha kialakítottuk a benchmark elérésére alkalmas folyamatot, akkor már megkövetelhető a magas teljesítményszint. A megújított folyamat megkezdheti működését, a folyamatot figyelemmel kísérő és mederben tartó controlling tevékenységgel együtt. A várttól eltérő teljesítményszint előfordulása esetén ugyancsak meg kell keresni, hogy az alkalmazott módszerek, a valóságban ténylegesen kialakult gyakorlat miben és miért tér el az előírttól, nem elég csak a teljesítmény módosítását követelni az eltérés okainak diagnosztizálása nélkül. Nemcsak a vártnál rosszabb, hanem a vártnál jobb teljesítményre is fel kell figyelni, és fel kell tárni az okait! Ugyanis arra is van példa, hogy az átvett legjobb gyakorlat továbbfejlesztésével egy még jobb gyakorlat alakul ki, amelyet hiba lenne úgy „korrigálni‖, hogy visszaállítjuk az eredeti, gyengébb teljesítőképességű változatot. A dolgozók kreativitását és kezdeményezőkészségét kár lenne lebecsülni és kihasználatlanul hagyni, inkább ösztönözzük a kialakult gyakorlat továbbfejlesztési lehetőségeinek önálló keresését, és hasznosítsuk az eredményeit. (Ugyanezt teszik évtizedek óta pl. az autonóm munkacsoportok, a minőségi körök, a TQM-re jellemző dolgozói felhatalmazás, stb. Nem új elvről vagy módszerről van tehát szó ebben a tekintetben, csupán arról, hogy ami más menedzsment irányzatokban korábban már jól bevált, azt a benchmarking is átvette, és ezen keresztül a controlling tevékenységnek is részévé válhat.) A benchmarking, mint tisztáztuk, a kontrollált folyamat továbbfejlesztése mellett magának a controlling folyamatának a továbbfejlesztésére is használható. Ez nemcsak külső, hanem – több telephelyen működő nagyvállalatok esetében – belső benchmarkinggal is történhet. A kontrollált folyamat és a controlling tevékenység benchmarkinggal történő felülvizsgálata és továbbfejlesztése kölcsönösen hatást gyakorolhat egymásra, sőt akár össze is fonódhat, és egyetlen benchmarking projekt keretében mehet végbe. Az ilyen átfogó benchmarking projektek megtervezésekor azonban ne feledkezzünk meg Camp fentebb idézett intelméről: minél többet próbálunk markolni, minél tágabbra vesszük a benchmarking fókuszának kiterjedését, annál kisebb az esélyünk a sikerre, valóban számottevő javulás elérésére. Végezetül arra szeretnénk felhívni a tisztelt olvasó figyelmét, hogy a benchmarking még viszonylag fiatal menedzsment eszköz, amely még fejlődésének kezdeti időszakában tart, egyes technikái, válfajai, irányzatai (mint pl. a stratégiai benchmarking) még csak most vannak kialakulóban. Ez egyúttal a controlling terén való alkalmazására is igaz: elkezdődött ugyan, de még nem forrott ki, még nem lehet világosan látni, mivé növi ki magát, milyen szerepet fog kapni hosszú távon, mely területeken mennyire fog beválni, hogyan módosul, kialakul-e valamilyen speciális benchmarking válfaj és módszertan kimondottan a controlling területén. Komolyan foglalkozni a két eszköz „összeházasításán‖ azonban már a fejlődésnek ezen a fokán is feltétlenül érdemes.

12.4. A vállalati folyamatok újraformálása (BPR) A vállalati folyamatok újraformálásának a controllingban betöltött szerepét a 6.5.1. fejezetből megismert controlling szabályozókör gondolatának segítségével tisztázhatjuk a legkönnyebben. A controlling szabályozókör által létrehozott szabályozási beavatkozások nem változtatják meg a szabályozott folyamat felépítését, csupán annak működési állapotát, üzemmódját, munkapontját. Az ilyen változtatásokat elsőfokú (vagy morfostatikus) változtatásoknak nevezzük. Ha a szabályozott folyamat teljesítménye nem megfelelő, és azt tapasztaljuk, hogy szabályozással (vagyis a controlling szabályozókör beavatkozási lehetőségeinek határain belül) nem korrigálható, akkor viszont magát a folyamatot kell megváltoztatni: egy új, megfelelő teljesítményre képes folyamatot kell létrehozni a régi helyett. Az ilyen változtatásokat másodfokú (morfogenetikus) változtatásoknak nevezzük. Ezután az új folyamatot ismét szabályozással, a controlling szabályozókörrel létrehozott morfostatikus változtatásokkal mederben tartva működtethetjük mindaddig, míg ismét szükségessé nem válik alapvető átalakítása. A vállalati folyamatok újraformálása (BPR) a folyamatok morfogenetikus megváltoztatásának egyik korszerű módszere.

12.4.1. A BPR eredete és lényege A Massachusetts Institute of Technology (MIT) menedzsment kara, a Sloan School of Management kutatói 1984 és 1989 között „Menedzsment az 1990-es években‖ címmel nagyszabású kutatást folytattak annak 649 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


vizsgálatára, hogy a korszerű informatika lehetőségeit kiaknázva hogyan tehető eredményesebbé és hatékonyabbá a vállalatok működése. A kutatási eredményeket 1989/90-ben publikálták (Rockart–Short, 1989; Davenport–Short, 1990; Hammer, 1990), és ezzel kezdetét vette a mai napig sem lanyhuló BPR-hullám. Az alkalmazási eredmények imponálóak: • 30...70%-os költségcsökkenés, • 60...90%-os időigény-csökkenés, • 60...80%-os készletcsökkenés, • 75...80%-os létszámcsökkenés, • akár 100%-ot is elérő termelékenység-növekedés, • akár 100%-ot is elérő árbevétel-növekedés. Az igazsághoz azonban az is hozzátartozik, hogy – a szakirodalomban fellelhető, egybehangzó adatok szerint – az elindított BPR kezdeményezések kb. 50-70%-át nem sikerül megvalósítani. A BPR eredetileg a Business Process Redesign (vállalati folyamatok újraformálása) rövidítése, az MIT Sloan kutatói így nevezték el az általuk kidolgozott módszert. A BPR legismertebb népszerűsítője, Michael Hammer viszont elsősorban a reengineering (újjáalakítás) szót használja, és csak másodsorban a redesign-t. Népszerű írásai hatására a reengineering szóhasználat gyakoribbá vált az eredeti redesign elnevezésnél. (A szerzők többsége szinonimaként, egyesek viszont eltérő jelentéssel használják a két szót, és a jelentésbeli eltérés szerzőnként más és más lehet. Mi szinonimaként használjuk őket, és az újraformálás – redesign – szóhasználatot részesítjük előnyben.) A két angol szakkifejezés magyar megfelelője tehát, még egyszer:

redesign

–

újraformálás,

reengineering

–

újjáalakítás.

A BPR a vállalati folyamatok morfogenetikus megváltoztatása az informatika által nyújtott lehetőségekre építve. A fenti definíció három kulcsszava: folyamatok, morfogenetikus, informatika. Nézzük, melyik miért fontos. A BPR a folyamatok megváltoztatására irányul, nem a szervezeti felépítés módosítására. A BPR nem átszervezés! A folyamatok újraformálásával gyakran együtt jár a szervezeti struktúra átalakulása is, de ez nem cél, hanem következmény: a szervezeti struktúra követi a folyamatok struktúráját. A folyamat-központúság azt is jelenti, hogy a BPR mindig a szervezeti egységek sorozatán átívelő vállalati folyamatok (tevékenységláncolatok) teljes egészét vizsgálja, sohasem egy kiragadott szervezeti egység funkcionális tevékenységét (a folyamat egyetlen láncszemét) önmagában. A BPR morfogenetikus változtatásra irányul: nem a meglévő folyamatokat tökéletesíti, optimalizálja, hanem újakkal váltja fel a régieket. A BPR az informatika kreatív alkalmazására épít, amely korábban sohasem látott lehetőségeket nyújt újfajta munkafolyamatok kialakítására a meglévő folyamatok változatlan formában való „számítógépesítése‖ helyett.

12.4.2. A BPR lépései A folyamatok újraformálása öt fő lépésből áll (Davenport – Short, 1990): 1. a vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél megfogalmazása, 2. az újraformálandó folyamatok azonosítása, 3. a meglévő folyamatok megértése és mérése, 4. az informatikai lehetőségek azonosítása,



5. az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása. 12.4.2.1. A vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél megfogalmazása A BPR nem a meglévő folyamatok racionalizálására törekszik. Ugyanis, ha az elemi résztevékenységekre széttöredezett folyamat egyes résztevékenységeit önmagukban véve, a többi résztevékenységet figyelmen kívül hagyva racionalizáljuk, akkor ezzel könnyen leronthatjuk a folyamat egészének működését. Ehelyett a folyamat teljes egészét formáljuk újra, szem előtt tartva a vállalat jövőképének megvalósulását szolgáló célokat. Az újraformálással általában a következőkre törekszünk. Költségcsökkentés A költségcsökkentés más célokkal kombinálva fontos cél, de önmagában nem elegendő. A költségek mindenáron való csökkentése olyan megalkuvásokat eredményez, ami elfogadhatatlan a folyamatban érdekeltek számára. Időigény-csökkentés Egyre több vállalatra jellemző, hogy ún. időalapú versenyt vív, vagyis a gyorsaságán múlik a sikere. A folyamatok időigénye leggyakrabban azzal csökkenthető, ha minél több tevékenységet párhuzamosan végzünk, nem egymás után, és közben informatikai eszközök alkalmazásával koordinálunk a résztvevő szakterületek között. A kimenet minőségének javítása Minden folyamatnak van valamilyen kimenete, akár fizikai, mint pl. egy gyártmány előállításakor, akár informális, mint pl. egy adat bevitelekor egy nyilvántartásba. Akár termelésről, akár szolgáltatásról van szó, a kimenet minőségének javítása gyakorta kitűzött cél. A minőség mércéjét (egyenletesség, hibamentesség, stb.) a folyamat vevőjének kell meghatároznia. A munkaélet minőségének javítása, tanulás, felhatalmazás Az informatika lehetőséget nyújt arra, hogy nagyobb döntési hatáskörrel hatalmazzuk fel az embereket. Azok a menedzserek, akik figyelmen kívül hagyják a folyamat-újraformálásnak ezt a dimenzióját, és csak a kézzelfogható előnyökkel törődnek, azt kockáztatják, hogy szervezeti és motivációs okokból az újraformált folyamat nem fog kielégítően működni. 12.4.2.2. Az újraformálandó folyamatok azonosítása Az újraformálandó folyamatok kiválasztását megnehezíti, hogy a legtöbb menedzser nem folyamatokban gondolkodik a vállalat tevékenységéről. Egy-egy folyamat azonosításakor meg kell határozni a kezdő- és végpontját, csatlakozási pontjait más folyamatokhoz, és a benne részt vevő szervezeti egységeket. Alapvetően kétfajta megközelítés lehetséges. • A teljességre törekvő (exhaustive) megközelítés azt jelenti, hogy a vállalat összes folyamatát azonosítják, és újraformálásuk sürgősségének sorrendjében foglalkoznak velük. • A nagyhatásúakra szorítkozó (high-impact) megközelítést alkalmazva csak az üzleti siker szempontjából legfontosabb, vagy a leginkább leromlott, a vállalat jövőképének megvalósítását leginkább akadályozó folyamatokra összpontosítanak. A teljességre törekvő vállalatok szinte sohasem győzik erőforrással az összes folyamat újraformálását, és a menedzsment figyelme is ellankad legkésőbb tíz-tizenöt folyamat újraformálása után. Így kérdéses, hogy van-e értelme egyáltalán az összes folyamat azonosításának. A nagyhatásúakra szorítkozó vállalatok viszont rendszerint elégedettek az eredménnyel. A közismert Pareto féle 80/20-as szabály, a „kevés lényeges, sok lényegtelen‖ elve erre is érvényes: a vállalat tevékenységének eredménye 80%-ban folyamatainak 20%-án múlik, míg folyamatai fennmaradó 80%-a már csak 20%-ban járul hozzá az eredményhez. A kevés lényeges folyamattal érdemes foglalkozni, a sok lényegtelenre pedig nem érdemes időt és energiát pazarolni. Az újraformálandó folyamathoz már a kezdet kezdetén találni kell egy olyan folyamatgazdát, aki magasabb beosztásban van, mint a folyamatban részt vevő szervezeti egységek főnökei. Ha ez a feltétel csak a



vezérigazgatóra teljesül, akkor ki kell neveznie maga helyett folyamatgazdának egy teljes hatáskörrel felruházott felső szintű menedzsert. 12.4.2.3. A meglévő folyamatok megértése és mérése A folyamatok újraformálás előtti megértésének és mérésének kettős célja van: • egyrészt meg kell érteni a problémákat, nehogy az újraformált folyamatban is megismétlődjenek; • másrészt a mért adatok bázisként, viszonyítási pontként szolgálnak a javulás megítéléséhez. Az, hogy a folyamat újraformálóinak tájékozódniuk kell a régi folyamat hibáiról és problémáiról, nem jelenti azt, hogy ezek „kijavítására‖ kellene törekedniük. Éppen ellenkezőleg: tiszta lappal indulva radikálisan új folyamatot kell kialakítaniuk. A korábbi hibákat azért kell ismerniük, nehogy az új folyamat megtervezésekor ismét elkövessék őket. A mérésnek nem szabad öncélúvá válnia. Az újraformálandó folyamatok azonosításához hasonlóan erre is érvényes a Pareto féle 80/20-as szabály: elegendő csak a legfontosabb jellemzőket mérni, nem érdemes a soksok mellékes paraméter vizsgálatával bajlódni. Ha pl. a költséget és az időigényt akarjuk csökkenteni, elég csak ezt a két jellemzőt mérni. A tapasztalat azt mutatja, hogy a folyamat egymást követő lépéseinek költségét és időigényét egyszerűen csak egy „lépcsős függvény‖ formájában felrajzolva máris világos képet kaphatunk. A megfelelő ábrázolás jóval áttekinthetőbbé teszi a mért adatokat, az ábrából sokkal hamarabb megértjük a lényeget, mint egy bármilyen gondosan táblázatokba rendezett számhalmazból. 12.4.2.4. Az informatikai lehetőségek azonosítása A BPR kialakulása előtti időkben előbb mindig megtervezték a folyamatot, és az informatikai támogatás lehetőségét csak ezután vették fontolóra. A folyamat informatikai támogatás nélkül is működőképes lett volna, csak persze kevésbé hatékonyan. A BPR során viszont már eleve az informatika lehetőségeire építve tervezzük meg a folyamatot: az informatika nem egyszerűen támogatja, hanem lehetővé teszi azt, informatika nélkül ilyen folyamat nem is létezhetne. Az informatika számos olyan képességgel rendelkezik, amely lehetőséget kínál a korábbiaknál eredményesebben és hatékonyabban működő folyamatok kialakítására. • Tranzakcionális képesség: az informatika segítségével strukturálatlan folyamatok rutin tranzakciókká alakíthatók át. • Földrajzi képesség: az informatika alkalmazásával az információ gyorsan és könnyen továbbítható nagy távolságokra, miáltal a folyamatok függetlenné válnak a földrajzi helytől. • Automatizáló képesség: az informatika helyettesítheti vagy csökkentheti a folyamatokban az emberi munkát. • Elemző képesség: az informatika komplex elemzési módszerekkel ruházza fel a folyamatokat. • Informáló képesség: az informatika hatalmas mennyiségű részletes információt szolgáltat a folyamat számára. • Sorrendi (szekvenciális) képesség: az informatika képes lehetővé tenni a folyamatokat alkotó feladatok sorrendjének megváltoztatását, gyakran lehetővé téve több feladat egyidejű elvégzését. • Tudásmenedzselési képesség: az informatika segítségével megszerezhető és elterjeszthető a folyamat működésének javításához szükséges tudás és szakértelem. • Követő képesség: az informatika lehetővé teszi a feladatok státuszának, inputjainak és outputjainak részletekbe menő követését. • Közvetítés-kiiktató képesség: az informatika felhasználható egy folyamat két résztvevője közötti összeköttetés létesítésére, akik másképp egy (belső vagy külső) közvetítőn keresztül kommunikálnának. Természetesen más fontos informatikai képességek is elképzelhetők a fenti felsoroláson kívül, minden vállalatnak magának érdemes összeállítania ezek listáját, saját folyamatai ismeretében. Az informatikai lehetőségek alapötletei brainstorming segítségével gyűjthetők össze, az újraformálással elérendő célt és a meglévő folyamat jellemzőit szem előtt tartva. 652 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


12.4.2.5. Az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása Ennél a lépésnél az a legfontosabb, hogy az újraformált folyamatot ne végeredménynek, hanem prototípusnak tekintsük, amelyet iterációs lépések sorozatával fogunk lépésről-lépésre tökéletesíteni. A folyamattervezés sikere mindenekelőtt a gondosságon és a kreativitáson múlik. A folyamatok kialakítására vonatkozó alapötleteket megint csak brainstorming segítségével gyűjthetjük össze. A folyamatok modellezésére szolgáló, ún. CASE (Computer-Aided Systems Engineering) szoftverek alkalmazásával meggyorsítható a folyamat modelljének megrajzolása és tetszőleges módosítása a résztvevők javaslatai alapján. Egyes CASE szoftverek képesek előállítani a megtervezett folyamat szabályozásához (azaz a controlling-szabályozókör működéséhez) szükséges adatok kódjait is az ismertebb vállalati információrendszer-szoftverek számára szükséges formátumban. Prototípus létrehozásával és tökéletesítésével hamarabb elvégezhető a folyamat újraformálása, és ami még fontosabb, az érintetteknek is sokkal jobban meg fog felelni a végeredmény. Ha a folyamatgazdák és egyéb érintettek előzetes egyetértését élvező folyamattervek – esetleg a meglévő folyamatokkal párhuzamosan működő – „próbajáték‖ (pilot) jellegű megvalósítása, vizsgálata, hibáinak keresése, és szükség szerinti módosítása után végső egyetértésre jutottunk, akkor rátérhetünk az elfogadott új folyamat teljes megvalósítására.

12.4.3. BPR típushibák és elkerülésük Mint már említettük, a folyamat újraformálási próbálkozások nem kevesebb, mint 50...70 százaléka kudarcot vall. A sikertelenségért felelős legsúlyosabb melléfogásokat az alábbi négy „kudarcrecept‖ tartalmazza. (Hall – Rosenthal – Wade, 1993) 1. Bízd rá egy átlagos képességű személyre! A legjobbak nem nélkülözhetők a mindennapi munkában, a szürkék viszont igen. Ezért gyakran az utóbbiakra bízzák a projektet, ami így meg is bukik. 2. Csak a tervezéssel törődj! A legtöbb vállalatnál komoly erőforrásokat fordítanak a döntési fázisban a várható következmények sokoldalú elemzésére, de nem alakítanak ki semmilyen mérési rendszert a megvalósítás követésére és kiértékelésére. Így azután lehetetlen megmondani, hogy a változtatás sikeres volt-e, vagy sikertelen. 3. Őrizd a status quo-t! A radikális újraformálási tervek az esetek többségében azért nem valósulnak meg, mert a belső hatalmi harcok fontosabbnak bizonyulnak, mint az innováció. 4. Ne törődj a kommunikációval! A vállalatok rendszerint alábecsülik a kommunikáció fontosságát, és csak egyetlen módszert (pl. emlékeztetőt, beszédet, vagy videofelvételt) alkalmaznak. Többnyire mellőzik az olyan időigényes, de eredményes formákat, mint a kis csoportokban lefolytatott megbeszélések, ahol az alkalmazottak is kifejthetnék véleményüket. Alapvetően fontos egy átfogó kommunikációs program kidolgozása, amely egyszerre több módszert is alkalmaz. Ha vannak egyáltalán bevált megoldások, akkor a legfontosabbak az alábbi öt pontban foglalhatók össze. (Hall – Rosenthal – Wade, 1993) NaN

Tűzz ki merész célokat az újjáalakítás elé!

NaN

A vezérigazgató munkaidejének 20...50%-át szentelje a megvalósítási projektnek!

NaN

Végezz átfogó felmérést a vevők igényeiről, a gazdaságossági jellemzőkről és a piaci trendekről!

NaN Nevezz ki a megvalósítás élére egy csúcsszintű menedzsert! Neki munkaidejének legalább 50%-át ennek a projektnek kell szentelnie.



NaN Próbáld ki az új tervet egy minden részletre kiterjedő „próbajátékkal‖! Ez a tesztelés mellett a megvalósítás iránti lelkesedés kiváltására is alkalmas.

12.5. Vállalatirányítás mutatószámokkal – a Balanced Scorecard módszer segítségével 12.5.1. Bevezetés – a Balanced Scorecard A Balanced Scorecard (BSC) egy ma divatos és egyre terjedő módszer, mely nagyon korszerű szemléletével, megközelítésével támogatja a vállalatok célorientált és mérhető mutatószámok strukturált rendszerén alapuló irányítását. Az egyik kulcsszó a támogatás, mert • módszer, ami nem helyettesíthet döntéseket, stratégiát, • nem váltja ki a kommunikációt, a tanulási folyamatot, • valamint az intézkedések végrehajtását. A másik kulcs a korszerű szemlélet: • „az egészből közelít a részek felé‖, • a vállalatot négy – egymással szorosan összefüggő és egyensúlyba állítható – nézőpontból közelíti meg (mely párhuzamba állítható és értelmezhető az „Új menedzsment tetraéderrel‖); • hangsúlyt fektet a mérhető mutatószámokra és az ezek közötti összefüggésekre; • beemeli a rendszerbe az értékbeni mutatók mellett a naturálisakat is; • irányítástámogatásként konkrét intézkedési tervek meghatározásáig viszi el a munkát, ezek a teljes hierarchiát lefedik a felsővezetőtől a közvetlen irányítóig és végrehajtóig, s a mutatók biztosítják a döntéstámogatást az intézkedések végrehajtásánál is; • stb. Ha ezeket az alapvető tényezőket nem veszi figyelembe a vállalat a BSC melletti döntésnél, akkor a későbbiekben csalódás és a vártnál kisebb haszon jelentkezik a cégnél. 12.5.1.1. A BSC kialakításának célja, eredménye, haszna A BSC célja, hogy • eszközként szolgáljon a stratégia megvalósításának irányítására; • támogassa a stratégiai célok kommunikálását, közös értelmezését; • biztosítson konkrét elvárásokat, mely alapján mindenki személy szerint is tudja, hogy mivel járulhat hozzá a stratégia megvalósításához; • kimutassa a tényleges teljesítéseket; • teremtsen összhangot a vállalat különböző nézetei, az ezekhez kapcsolódó különböző értékbeni és naturális mutatók között. A BSC valójában egy kiválóan strukturált teljesítménymérő- és értékelő rendszer. Ennek megfelelően kialakításának eredménye: rendszerbe foglalt, a különböző szintű eredményesség mérésére alkalmas mutatószámok halmaza.



Csak a kialakítást, bevezetést követő folyamatos működtetés következtében érhető el a célok teljesülése és a haszna: • • egységes, jövőorientált szemléletet teremt a stratégia közös értelmezésével és lebontásával; • modellt képez a vállalat egészének és részeinek az irányításához; • célorientált(abb) és tudatos(abb) működést biztosít; • gördülékenyebb, biztosabb irányítást tesz lehetővé, melyre az eltérés esetén történő beavatkozás jellemző; • támogatja a stratégiai célok rendszerének közérthető, pontos kommunikációját a munkatársak felé; • számszerű összehasonlítást tesz lehetővé évről-évre, valamint a tevékenységek és a tevékenységeket végzők között (lehetőséget jelent belső benchmarking alkalmazására); • konkrét elvárásokkal növeli az alkalmazottak biztonságérzetét (tudják mi a feladatuk, szerepük a stratégia megvalósításában, így látják vállalatuk és saját jövőjüket); • alapot szolgáltat az érdekeltség és motiváció fejlesztésére; • „kikényszeríti‖ a stratégia újragondolását, aktualizálását. 12.5.1.2. A BSC alapja A BSC kiindulási alapja a vállalat jövőképe, stratégiája. A BSC nem stratégiaképzési, hanem stratégialebontási módszer. A módszer szigorúan csak a stratégiatervezési folyamatot követheti. Ezenkívül a BSC-n belül is kötött a céllebontás sorrendje: a vállalat egészének a stratégiája felől a stratégiailag releváns területek stratégiáján keresztül jut el az egyre mélyebb szintek, végül a munkatárs szintjéig.

12.5.2. A BSC fejlesztett értelmezése 12.5.2.1. A BSC alkalmazási területe Az MCS Kft-nek a projektmunkában kialakult, a szakirodalomban foglalt gondolatokat továbbfejlesztett értelmezése van a BSC alkalmazásáról és a struktúrájáról. A BSC lehetőség arra, hogy ne csak a vállalat egészének az irányítását támogassa, hanem azon belül az egyes stratégiailag releváns területekét is. Ezeket azonban nem szervezetekben definiáljuk, hanem a vállalat működési folyamataiban és azok részfolyamataiban. Az eltérő értelmezés alapja az a tapasztalat, hogy a folyamatorientált megközelítés alapvetően megfelel a cégek felállási és működési logikájának és e logika mentén történő céllebontás nagyobb tartalékokat szabadít fel a hatékonyság növelésében. Ez a szemlélet jobban biztosítja a stratégia megvalósításához való hozzájárulás átláthatóságát és mérését, valamint támogatja az akcióknak – ezeknek a tipikusan tevékenységláncoknak, mini-folyamatoknak – meghatározását és kivitelezését. A BSC hatékony módszere a mutatószámokkal történő folyamat-irányításnak. Ebben az esetben azt kell pontosan definiálni, mi a célja, eredménye, haszna a folyamat-BSC-nek, ill. hogyan értelmezhető a BSC struktúrája a folyamatok esetében. 12.5.2.2. A BSC struktúrája – a BSC-területek értelmezése A BSC-területekre vonatkozó szakirodalomtól eltérő értelmezés gyökere részben a folyamat-BSC definiálása kapcsán felvetődött kérdések megválaszolása, részben az „Új menedzsment tetraéder‖. A folyamatorientált megközelítés és értelmezés elsődlegessége azonban nem zárja ki, hogy ezen az úton a szervezetekre való céllebontás megtörténjen. De ez a folyamatcélokból következő lépést jelenti. (Ehhez a vállalat egészére vonatkozó értelmezés természetesen behelyettesíthető egy-egy szervezetre.) Ez a sorrendiség megfelel a – már hivatkozott – cégek felállási és működési logikájának. Ugyanezen a logika szerint vesszük a BSC-területeket a szakirodalomtól eltérő sorrendben. A sikeres cégek a piaci és vevői igényekből vezetik le a stratégiájukat, és az ezt megvalósító folyamatok kialakítására, hatékony működtetésére törekszenek. Ezen szemléleti ok miatt emeljük ki a felsorolásban első helyre a „Piac / Vevő‖ területet.



Értelmezésünk jellegzetessége az is, hogy a szakirodalomban „pénzügyi teljesítménynek‖, ill. „vevőnek‖ nevezett területet tágabban értelmezve „Gazdálkodás‖, ill. „Piac / Vevő‖ fogalmakkal azonosítjuk. Hasonlóképpen a „tanulás és fejlődés‖ területe is a tágabb értelmezés miatt kapott más elnevezést. Foglalkoztunk ezeknek a BSC-területeknek az összhangjával, összekapcsolódásával. Vizuálisan megjelenítve kis, egymáshoz simuló háromszögekben összerendeztük őket. A rendezés eredményeként értelmet kaptak az egymáshoz illeszkedő élek és csúcsok. És ha az illesztések mentén a nagy háromszöget összehajtjuk, egy szabályos, zárt térbeli idom: tetraéder áll elő.

1.233. ábra - A BSC-területek rendszere

Ez a tetraéder ugyanazon vállalat négy nézetét öleli. Az MCS Kft. „Új menedzsment tetraédere‖ ezzel párhuzamosságokat, analógiát mutat. Az a tetraéder is egy vállalat négy „arcát‖ mutatja a vállalatirányítás másmás oldalról való megközelítésével. Ezek a felületek az új menedzsement területei: • rendszerszintű gazdálkodás, • piacorientált működésfejlesztés, • döntéstámogató információs rendszer, • dinamikus vállalati kultúra.

1.234. ábra - „Új menedzsment tetraéder”



Az új menedzsment egyes területeit a hagyományos vezetéstől eltérő szemlélet, sikertényezők, eljárások és módszerek jellemzik. Az egyes területek egymással szoros kapcsolatban vannak, illetve közöttük erős kölcsönhatások mutatkoznak. Az „Új menedzsment tetraéder‖ felületei megnevezésükben is azt az optimális, kívánatos állapotot jelzik, ahová a vállalatok fejlődésük során törekednek kezdetben kevésbé, majd egyre tudatosabban. A tetraéder-idom és az analógiák a rendszerszintű megközelítést demonstrálják. A BSC alkalmazása esetén nagyon nagy hangsúly van a területek közötti kapcsolatokon és összhangon, az ezekhez tartozó célok konzisztenciáján, és az eredeti, magasabb szintű célhoz való illeszkedésen. Emiatt alkalmas arra, hogy kiváltsa a stratégia felülvizsgálatát, aktualizálását. A BSC-tetraéder összeállításával, az élek és csúcsok elnevezésével könnyebbé vált a kapcsolatrendszer, az ok-okozati viszonyok feltérképezése. 12.5.2.3. A mutatószámok értelmezése A BSC-ben megjelenő mutatószámok fajtái: • eredménymutatók – utólagos jelzőszámok, melyek az iparágtól, vállalattól függetlenül megjelenő célstruktúrát tükröznek; • teljesítményokozók – előremutató jelzőszámok, melyek egyediek, jellegzetesek, vállalat- és folyamatspecifikusak. Van egy tapasztalati adat a mutatók és a BSC-területek közötti összefüggésre: a „Gazdálkodás‖ területén sokkal nagyobb arányban vannak az eredménymutatók, ami azért lehetséges, mert ez a terület a tágabb értelmezés ellenére is inkább vállalattól független mutatókkal jellemezhető. Fontos, hogy az ok-okozati összefüggések teljes láncolatot alkotnak, így az összefüggések térképén végső soron minden nyíl általában egyetlen cél, a stratégia irányába jelez. A mutatók típusai: értékbeni és naturális. Kiemelkedő jelentősége van a BSC-területenként meghatározott célok és az ezekhez kapcsolt mutatók számának a mutatószámrendszer és a kapcsolódó akciók átláthatósága, kezelhetősége miatt. Érdemes ezeket szigorúan korlátozni, különösen a BSC kialakításának első időszakában, amikor még a cég tanulja a módszer alkalmazását. Példaként egyszerű kalkuláció: ha minden BSC-területhez két cél, s ezekhez – a mi javaslatunk szerint – maximum 2-2 mutató kerül meghatározásra, akkor ez az adott céllebontási szinten már kb. 16 mutatót jelent. Ez tekinthető maximálisnak, különösen első kialakításnál. Így nem kerül veszélybe a BSC működtetése, ezáltal a célok, és hasznok megvalósulnak, s nem ítélődik bukásra az egyébként korszerű szemléletet és megoldást jelentő módszer. A módszer alkalmazásának begyakorlása, a működtetés jó informatikai támogatása a későbbiekben iteratív módon segíti kialakítani a mutatók vállalatra jellemző szükséges és elégséges számát.



12.5.3. BSC eredményszerkezetek 12.5.3.1. A kialakítás eredményszerkezete A BSC kialakítása és működtetése során különböző eredmények, dokumentumok születnek. Dokumentált témakörök: • stratégiai célok→ célhierarchia; • a BSC négy területéhez kapcsolódó mutatószámok→ ezek specifikációja → jelenlegi és célértéke; • kapcsolódások a célok és a mutatók tekintetében→ ok-okozati összefüggések térképe; • akcióterv a jelenlegi és a célérték közötti rés megszüntetésére.

1.235. ábra - Minta az átfogó eredményszerkezetre

A bemutatott eredményszerkezet már a folyamat-BSC leírásának felel meg. Ez a második szint a munka során, az első szinten a vállalat egészére történő kialakításnál az első oszlop („Folyamat‖) nincs.

1.236. ábra - Minta az akcióterv eredményszerkezetre (akciónként töltendő ki)

Az akciótervek készítésénél fontos az erőforrásigény rögzítése „tárgyi, személyi és egyéb‖ bontásban. Ez pontosítja, hogy milyen feltételek együttállása esetén hajtató végre az akció, s ezeknek a biztosítását be kell kalkulálni a lépések között, ill. a lépések időzítésénél. Az akcióterv eredményszerkezeténél új elem a „fórum‖. Ennek kijelölése szolgálja a kommunikáció támogatását. Fontos, hogy ezek „összejövetelek‖ legyenek, ahol a személyes elkötelezettség kifejezhető, ezáltal megadható az egész munkának a rangja, súlya, kifejezhető a fontossága. A fórumok kapcsolódhatnak az akció indításához, egyeztetésekhez, beszámolókhoz és visszacsatolásokhoz. Ezek jelentik a mérföldköveket, melyek mentén az akció végrehajtása követhetően előrehalad. A fórumok gyakoriságát az első két esetben az 658 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


igényekhez, a második két esetben a befolyásolt mutatók változásának értékelhetőségéhez kell igazítani. A beszámoló, visszacsatoló fórumokhoz mindenképpen jól prezentálható, megjelenésében is korszerű jelentésnek kell kapcsolódnia. 12.5.3.2. A bevezetés eredményszerkezete Dokumentált témakör: • BSC-eljárási Kézikönyv • a BSC alkalmazásának célja, elvárt eredménye, haszna; • kiindulási alapja, feltételrendszere, időbeli kapcsolódása a stratégiafejlesztési folyamathoz; • folyamatleírása és folyamatjellemzői; • a vállalatspecifikus kialakítási és működtetési eredményszerkezetek; • a működtetés informatikai támogatása; • az eljárás fejlesztésének rendje; • kapcsolódó területek, eljárások (pl. ösztönzési, érdekeltségi rendszer kapcsolódó fejlesztése). 12.5.3.3. A működtetés eredményszerkezete Dokumentált témakör: • BSC Jelentésfüzet tartalmi és formai szerkezete; • az akciók helyzetéről és várható alakulásáról szóló beszámoló jelentés (review) tartalmi és formai szerkezete.

12.5.4. A BSC kialakításának eljárása A bemutatott ábra szerinti ütemezés egy megoldást mutat a BSC első kialakítására.

1.237. ábra - BSC kialakítás ütemezése

Ráfordítás összesen kb. 65–70 nap, átfutási idő 10-11 hét a projektfeltételektől 1. lépés:

Projektindítás, célok



meghatározása, feltételek kijelölése 2. lépés:

Képzés, oktatás, tréning a közös munka eredményességének biztosítására

3. lépés:

Stratégiai célrendszer meghatározása

4. lépés:

Mutatószámok rendszerének kialakítása

5. lépés:

Eredménydokumentumok elkészítése, eredmény bemutatás

6. lépés:

Szükség szerint a folyamathierarchia alsóbb szintjeire bontás

7. lépés:

Bevezetés

12.5.5. Konkrét példák a BSC kialakítására A bemutatásra kerülő példák tapasztalatcsere-fórumokon partnereinkkel közösen kerültek kialakításra, ahol az eljárásra és a kialakítható tartalmakra (célmegfogalmazásra, mutatók képzésére) a gyakorlatban is alkalmazható minták alakultak ki. 12.5.5.1. 1. példa A példa szerinti cég egy jól bevezetett, sikeres szolgáltató kisvállalkozás 4 tulajdonossal és összesen 40 munkatárssal. A légkör családias, fontosnak tartják az érdekek összhangját és ez alapján a szinergikus hatások elérését. A tulajdonosok emellett osztalékhoz akarnak jutni befektetett tőkéjük arányában. A cégnek érvényes stratégiája van, mely az 1999-2004 évekre meghatározza a célokat irányokat. A sikeresség érdekében folyamataikat szervezetten, hatékonyan és célorientáltan kívánják működtetni, ennek érdekében vetődött fel a BSC kialakítása, bevezetése a vállalatra. A munka eredményeként prezentációs fóliák születtek, melyek tömören, vázlatszerűen bemutatják a vállalat egészére BSC-területenként megfogalmazott stratégiai célokat, ezek összefüggéseinek térképét. valamint bemutatja a kialakított mutatókat. (Ki kell emelni, hogy a prezentáción a célmegfogalmazás leegyszerűsített. Egy cégnél a teljes dokumentáláskor pontosan, a célkritériumoknak megfelelően kell a célokat meghatározni.)

1.238. ábra - Stratégiából levezetett célok BSC-területenként



1.239. ábra - A célok közötti összefüggések

V1

• Vevőelégedettség • Szolgáltatás-portfolió BCG-mátrix szerinti arányai

G1

• Terv / tény költségeltérés • Benchmark értéktől való eltérés • Fedezeti arány



• Belső vevő elégedettsége

M1

• Átfutási idő folyamatonként M2

• Monitoring jelzések gyorsasága (a változáshoz képest)

F1

• Az értékesítésbe bekerülő új szolgáltatások aránya az összes indított fejlesztésen belül • Időráfordítás aránya az összes munkaidőn belül

• Tudáselvárásnak megfelelő munkatársak aránya az összes létszámon belül

F2

• Oktatási terv megvalósítása

• Dolgozói elégedettség

F3

• Fluktuáció A célokhoz tartozó mutatók azok, melyek a célok elérését, a tényfolyamatok irányítását támogatják. A munka eredményeinek összefoglalása: • a BSC kialakítás a vállalat egészét (első szint) célozta meg; • a BSC-területekre összesen 7 cél került lebontásra a stratégia alapján; • ezekhez összesen 14 mutatót rendeltünk. A munkát innen tovább kell folytatni • meg kell határozni a mutatók közötti összefüggéseket, ez alapján ellenőrizni kell, hogy a mutatók változása egymással konzisztensen befolyásolja a célok teljesülését; • meg kell határozni a mutatók jelenlegi és célértékét; • a célérték eléréséhez szükséges (ütemezett) akciótervet. 12.5.5.2. 2. példa Ez a példa egy most alakuló szolgáltató cégről szól. Tulajdonosa pénzügyi befektető, aki az általa ismert 3 jó tudású szakembernek tőkét ajánlott szolgáltató szektorban tevékenykedő cég létrehozására, teljesen rájuk bízva a cégprofil kialakítását. Egyedüli elvárása, hogy legkésőbb 5 év múlva és onnan kezdve folyamatosan minden évben legalább 5% osztalékhoz jusson a cégből. A cégalapítással megbízott szakemberek először a cég jövőképét fogalmazták meg, elvégezték a szükséges információgyűjtéseket, elemzéseket, megalkották a vállalat stratégiáját, majd a sikeres és célorientált működés érdekében BSC kialakításába fogtak. A táblázat az átfogó eredményszerkezet formátumában mutatja a munka eredményét. 662 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Stratégia: 2002-re saját fejlesztésű integrált vállalatirányítási rendszer kialakítása, amely modulokban is értékesíthető, a piaci részesedés 5%-nak elérésével Irányítási terület Piac / Vevő

Gazdálkodás

Cél 2002-re 5%-os piaci részesedés elérése

A fejlesztési költségek (integrált rendszer) 2 éven belüli megtérülése

Mutatók

Jelenlegi érték

Piaci részesedés 1% (cég ügyfélszáma és azonos profilú cégek összes ügyfelének számaránya)

5%

Cég MSZE és azonos profilú cégek MSZE aránya

0,5%

5%

Tőkemegtérülés

Nem értékelhető

Működés

2002-re magasan képzett 30 főből álló dolgozói gárda kiépítése

Akció 1. Marketing tevékenység erősítése, vevőkör bővítése, rendezvények

1. Vevőkör bővítése 2. Szoftver licencjogának értékesítése

Osztalékfizetés a Osztalék mértéke – működőtőke 10%-ának értékében 3 év múlva Magatartás, fejlődés

Célérték

10%

3. Költségracionaliz álás

Felsofokú 53% végzettségű dolgozók és összes munkatárs aránya

80%1. Munkaerő felvétele, továbbképzés biztosítása 2. Ösztönzési rendszer kialakítása

Összes munkatárs Nem számának értelmezhető növekedése 1999- (jelenleg 9 fő) ről 2002-re

300%

3. Munkaerő felvétele

Maximális megfelelés

1. Vállalati folyamatok szabványosítása

2002-re ISO 9000 ISO Audit tanúsítvány sikeressége megszerzése

Nem értelmezhető

2. Auditálásnak megfelelni A munka eredményeinek összefoglalása: • a BSC kialakítás a vállalat egészét (első szint) célozta meg; • a BSC-területekre összesen 5 cél került lebontásra a stratégia alapján; • ezekhez összesen 7 mutatót rendeltünk;



• a célértékek eléréséhez összesen szintén 8 különböző akciót definiáltunk (egy akció két mutató eléréséhez tartozik). A munkát innen tovább kell folytatni • meg kell határozni a mutatók közötti összefüggéseket, ez alapján ellenőrizni kell, hogy a mutatók változása egymással konzisztensen befolyásolja a célok teljesülését; • össze kell állítani az akciókhoz tartozó tervet. 12.5.5.3. 3. példa Ez a példa egy most alakuló mezőgazdasági cégről szól. Tulajdonosa szintén a 2. példában megjelenő pénzügyi befektető, aki az általa ismert másik 3 jó tudású szakembernek tőkét ajánlott mezőgazdasági szektorban tevékenykedő cég létrehozására, teljesen rájuk bízva a cégprofil kialakítását. Elvárása ugyanaz volt, mint a 2. példában, és a cégalapítással megbízott szakemberek is ugyanúgy jártak el. (A cég több lábon áll: a versenylótenyésztés és versenyeztetés mellett lovagoltatással, de mezőgazdasági bérmunkával, lóeladással, stb. is foglalkoznak.) A munka eredményét szintén az átfogó eredményszerkezet prezentálja. Stratégia: 2004-ben a cég Magyarországon a legismertebb versenylótenyésztő és értékesítő Irányítási terület

Cél

Mutatók

Jelenlegi érték

Célérték

Akció

Piac / Vevő

A legfelsőbb Piaci részesedés réteg megnyerése, piaci részesedés növelése

20%

50%

1. Marketing akció a célcsoportra (pl. a turizmus területére bekapcsolódás) 2. Reklám a célcsoportra

Gazdálkodás

Likviditás növelése

Bankszámla egyenleg biztonsági szintje

1MFt

5MFt

1. Részletfizetés kérése az eladásoknál 2. Marketing akció a szolgáltatás vásárlás ösztönzésére

Rendszerszintü gazdálkodás

Fedezeti hányad növekedése

15%

30%

1. Költségracionalizálás

Terjeszkedés érdekében további istálló kapacitás

Istálló területe és összes terület aránya

120 nm (2 istálló)

Működés

Magas színvonalú Tartási állattartás körülményekkel összefüggő betegségek aránya az összes eloforduló betegséghez

50%


300 nm (5 istálló) 1. Istállóépítés

30%

1. Optimális területfelhasználás 2. Állatorvos alkalmazása


Magatartás, fejlődés

Érdekeltségi rendszer

Magas szakértelmű dolgozók

Dolgozói elégedettség (skála:1-10) Elbocsátások száma

5 10%

9 5%

1. Munkakörülmény ek javítása 2. Teljesítményarányos jövedelmi rendszer kialakítása

Tudáselvárásnak megfelelő kiemelt dolgozók aránya az összes kiemelt létszámhoz képest

30%

60%

1. Munkakörülmény ek javítása 2. Teljesítményarányos jövedelmi rendszer kialakítása 3. Megbízható, minőségi munkaerő felvétele

A munka eredményeinek összefoglalása: • a BSC kialakítás a vállalat egészét (első szint) célozta meg; • a BSC-területekre összesen 7 cél került lebontásra a stratégia alapján; • ezekhez összesen 8 mutatót rendeltünk; • a cél értékek eléréséhez összesen 10 akciót definiáltunk. A munkát innen tovább kell folytatni a 2. példában leírtak szerint.

12.5.6. A BSC működtetése A BSC kialakításával nem zárul le a feladat. A meghatározott célok, hasznok akkor teljesülnek, ha a kialakított BSC-mutatószámrendszer „élni‖ kezd a vállalatnál. Ennek az üzemeltetésnek a sikertényezői: • a mutatószámokhoz az adatok rendelkezésre állása (adatgyűjtés és adatszolgáltatás); • az adatok megbízhatósága; • a (többszintű) cél- és mutatószámhierarchia követhetőségének, fejleszthetőségének informatikai támogatása; • a mutatók változása prezentálásának informatikai támogatása; • az akciók végrehajtása, számonkérése; • az eltérésekre és az ezeket befolyásoló beavatkozási intézkedésekre koncentráló beszámolási, visszacsatolási fórumok („összejövetelek‖) működtetése; • a működtetése: hagyjuk működni egy ideig, csak utána fejlesszük a mutatókat és az eljárást a tapasztalatokat beépítve (két stratégia-aktualizálás között, ill. akció végrehajtása közben ne változtassunk); • stb.

12.6. A controlling magatartási kihatásai A controlling szó hallatán a legtöbb ember először a gazdaságra, a vállalatirányításra, számításokra, eszközökre, módszerekre gondol. Mindezek viszont csak akkor építhetők be a gyakorlatba, ha a munkatársak szemléletébe is 665 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


beépülnek. Ekkor viszont szükségszerűen megjelennek az érzelmek, hozzáállás beli különbségek, melyeket kezelni kell. „Egyedül az értelem és érzelem közötti kapcsolat vezethet helyes ítéletre.” A controlling szabályzókör működtetésével a célok, feladatok és végrehajtásuk irányítása egyeztetett, tisztázott és elfogadott vállalati és egyéni szinten egyaránt. A controlling működésének tárgyi dimenzióját alapul véve vállalati szinten szervezetirányításról, míg egyéni szinten életünk kézben tartásáról beszélünk. Az emocionális mezőben vállalati oldalról az együttműködést, míg az egyéni szférában belső nyugalmat, a konfliktusok belső feloldását emeljük ki. A controlling a tudatos irányítás szemléletének üzenetét közvetíti, ami a szervezeteknek, egyéneknek; munkatársaknak szól függetlenül attól, hogy funkcionálisan mivel foglalkoznak. A munkájukat tudatosan irányító szakemberek is tervezik céljaikat, feladataikat; figyelik azok alakulását és az előre nem tervezett, váratlan eseményekkor - például törvényi változások - az ismert feltételeknek megfelelően határozzák meg a várható tartalmakat és a kapcsolódó feladatokat.

12.6.1. Értelmi és érzelmi inteligencia Gyakran halljuk azt a megállapítást: „nem az a fontos, mit mondunk, hanem az, ahogyan mondjuk‖. Az állítás nemcsak a magánéleti kapcsolatokra igaz, hanem a munkahelyre, a vállalati együttműködésre is. Cselekedeteinknek, tetteinknek két szintje különíthető el: a tárgyi és az emocionális. A legújabb pszichológiai kutatások is megerősítik a két szint elkülönítésének létjogosultságát, hiszen az értelmi intelligencia (IQ) mellett egyre gyakrabban említik az érzelmi intelligencia (EQ) hatásait is. A két szint közül a tárgyi szint a szakmai tartalmakat magába foglaló, a felszínen megjelenő, tiszta és logikus dimenzió. Az emocionális szint mindezek érzelmi, kapcsolati töltését tartalmazza. Az idézett megállapításnak megfelelően a tárgyi szint a mit kérdésre, míg az emocionális szint a hogyan kérdésre adja meg a választ. Az utóbbi időben a személyzet kiválasztás során a szakemberek a jelentkezők szociális, személyes, kapcsolati, érzelmi reakcióit és beállítottságát (EQ) is elkezdték vizsgálni. Arra keresték a választ, mi az, ami a jelentkezők szakmai, módszertani tudása mellett segíti (vagy esetleg nehezíti) beilleszkedésüket a vállalat és az adott csoport életébe. A rejtett és emocionális szinteken zajló eseményekért felelős érzelmi intelligencia magában foglalja a munkatárs képességeit és készségeit a vállalati kapcsolatrendszerben való működésre, az együttműködésre. A két szint egymás mellett, egymást kiegészítve és teljessé téve működik. Egyik sem képzelhető el a másik nélkül, ugyanis a szakmai tartalmak leggyakrabban érzelmi töltéssel kerülnek a felszínre, míg szociális kapcsolataink során is gyakran használjuk azokat a módszereket melyek tárgyi tudásunk kifejezéséhez is elengedhetetlenek. Ezt az összefüggést, kapcsolódást szimbolizáljuk egy „jégheggyel‖, amelynek van egy látható és egy rejtett, víz alatti része, mint azt a következő ábra is mutatja. A tárgyi szintet a szakmai kompetencia, azaz az adott szakmához kapcsolódó tárgyi tudás és a módszertani kompetencia a szakmai kompetenciához tartozó módszerek és eljárások alkotják. Míg a „jéghegy‖ víz alatti része a személyközi kapcsolatrendszer működtetésének képességéből, az együttműködési készségből, összefoglalóan a szociális kompetenciából és az adott személyek egyéni képességeinek, készségeinek halmazából a személyes kompetenciából áll össze.

1.240. ábra - A tárgyi és emocionális szint jéghegye



A tapasztalatok szerint cselekedeteink végső eredményét és sikerességét kb. 20%-ban határozza meg a tárgyi és 80%-ban vagy legalábbis nagyon nagy mértékben az emocionális szint. Mindez a vállalatra, működésére, s így a controlling folyamatra is lefordítható.

12.6.2. A controlling szabályzókör és ami mögötte van A controlling szabályzókör három fázisra és ezen belül hét lépésre bontható. 12.6.2.1. A controlling szabályzókör tárgyi szintje Tervezési fázis, amelyhez két lépés tartozik. A célegyeztetés, ahol megegyezünk abban, mit akarunk elérni; valamint a tervezés, amelyben meghatározzuk, mi az ahhoz vezető út (feladatterv, feltételrendszer). Irányítási fázis 3 lépésből áll. A tények felmérése, milyen is a helyzet; a terv tény összehasonlítás, milyennek is kell lennie; valamint az eltérés elemzése, amely utalást ad a tény és tervadatok közti eltérés mértékére, okaira. Visszacsatolási fázis az eredeti cél elérése érdekében 2 lényeges lépést tartalmaz. Az eltérés elemzéséből eredő várhatóérték prognózisát, vagyis hova fogunk eljutni, ha a jelen helyzet tovább is így alakul; valamint milyen intézkedésekre van szükség, hogy az eltéréseket kezelve a célokat elérjük. A három fázis hét lépését saját életünkre is lefordíthatjuk, hiszen legtöbbször ezek szerint működünk. Például eltervezzük nyári szabadságunkat, beépítve a munkahelyi feladatokat és kötelességeket, az előkészületi szükségleteket stb. (tervezési fázis). Az élet azonban változást és előre nem látott eseményt hoz: fontos határidős feladat a tervezett szabadság első napjaiban. Eltérés mutatkozik a terv és tény állapot között (irányítási fázis), amit kezelni kell: később indulunk, delegáljuk a feladatot másnak stb., és megvizsgáljuk mindezek hatását a kitűzött célra (visszacsatolási fázis). Tehát ha tudatosan tervezzük és irányítjuk életünket nem teszünk mást, mint a controlling szabályzóköre mentén működünk. 12.6.2.2. A controlling kommunikációs folyamata Vajon mi van a szabályzókör tárgyi szintje mögött, az emóciókat, az érzelmeket és az emberi kapcsolatokat tekintve? A controlling folyamatban résztvevő munkatársak attitűdjeikkel, szemléletükkel, magatartásukkal 667 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


hozzák mozgásba a szabályzókört, amely mögött rejlő kommunikációs folyamatot a célelképzelések kialakítására, a célegyeztetésre, a céltervezésre, az eltérések elemzésére és a célelérés értékelésére lehet bontani. Minden kommunikációs folyamat, az észlelések és érzékelések különbözősége miatt, számos félreértés, meg nem értés lehetőségét rejti magában. A cél: tudatosan felkészülni a kommunikációs folyamatban lévő nehézségekre és azok kezelésére. A controllinghoz kapcsolódó kommunikációs folyamatot és az abban megjelenő magatartási kihatásokat a szabályzókör tárgyi szintje mentén vizsgáljuk.

1.241. ábra - A controlling kommunikációs folyamata

Célelképzelések kialakítása Felsővezetői és tulajdonosi szinten fogalmazódnak meg a tervévre vonatkozó elképzelések és elvárások, így a célelképzelések kialakításának kulcsa a jövőkép elképzelése és átérzése mind egyéni, mind szervezeti szinten. Ahhoz, hogy egy jövőképből levezetett cél megvalósítható, motiváló legyen, előbb meg kell érteni a célállapotot, és a változást, amit a célelérés eredményez. A célelképzelések kialakításával és közzétételével a szervezet minden szintjén eredményesebben ösztönözhetők a munkatársak, hiszen tisztább jövőkép alakul ki bennük, s így emocionálisan is könnyebben tudnak azonosulni a vezetés elképzeléseivel. Célegyeztetés A kialakított célelképzeléseknek a vezetők és felelős munkatársak felé történő közvetítését követően a szervezeti egységek között elindul a célelképzelések egyeztetése. A folyamat során célkonfliktusok merülnek fel, amelyek a következők lehetnek: tárgyi konfliktusok, mint értékelési, kapacitás- és költségelosztási és emocionális konfliktusok, mint személyes értékek, érdekek sérelme és a személyes viszonyok konfliktusa. A konfliktusok feloldásánál elsődleges szempont a konszenzusos alapon történő megegyezés, a „nyerő-nyerő‖ pozíció megszerzése. Céltervezés 668 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Ez a fázis az egyeztetett célelképzelések pontosításával és a megvalósításukhoz szükséges intézkedési tervek kialakításával kezdődik. Ekkor derül ki, mennyire reálisak és egyéni szinten megfogalmazhatók a célok. Eltérések elemzése Az irányítási szakasz folyamán hasonlóképpen felmerülnek a célegyeztetési folyamat kommunikációs elemei, az eltérés okainak felderítése, elemzése és értékelése során. Célelérés értékelése A controlling szabályzókör visszacsatolási fázisában évközben rendszeresen és időben sor kerül a várhatóértékek számítására, valamint évzáráskor a tényleges célelérés értékelésére. Az ebből nyert tapasztalatok és tanulságok visszacsatolása nagyobb biztonságot nyújt a következő évi célegyeztetésre és tervezésre, valamint gyakorlottabb együttműködést eredményez. 12.6.2.3. Konfliktusmegoldási utak A controlling kommunikációs folyamata során gyakran szembesülünk problémákkal, melyek megoldása függ a helyzet bonyolultságától, a konfliktusban érintett résztvevők céljaitól és mentalitásától. Ezen módszerek mindegyike tartalmaz előnyöket és természetesen hátrányokat is, amit a „Konfliktuskezelés megoldási útjai‖ című táblázat is mutat.

1.242. ábra - A konfliktuskezelés megoldási útjai

Vesztő – győző stratégia Ebben az esetben a játszmának legalább egy biztos vesztese van, így a megoldás is „vesztes‖, nincs mindkét felet megnyugtató megoldás. Vesztő – győző stratégia választása esetén az egyik fél: • amenekülést választja, ami rövid távon ugyan sérülésmentes, hosszabb távon viszont „hamis‖ megoldást szül • aharcot választja, ami ugyan nyílt és aktív, azonban benne rejlik a sérülés és a folyamatos háború veszélye. A konfliktus viszont egyik esetben sem oldódik meg, sőt el is mélyülhet.



Vesztő – vesztő stratégia Vesztő – vesztő helyzet során mindkét fél veszít a maximális eredményből. Leginkább a kompromisszum alapú megoldásnál ez a végeredmény, hiszen mindkét fél enged eredeti elképzeléseiből. Ennél a stratégiánál: • mindkét fél számára elfogadható megoldás születik; • fennáll a hamis kompromisszum veszélye; • gyakran nincs is további együttműködés. A delegációs stratégia alkalmazása során a konfliktusmegoldás kimenetele kétséges, győző-vesztő, vagy vesztővesztő megoldás is születhet, mivel egy harmadik személy lesz az, aki meghozza a döntést. Nyerő-nyerőnek azonban semmiképp sem nevezhetjük a végeredményt, mivel a konfliktus nem azon a szinten oldódik meg, amelyen létrejött. Nyerő – nyerő stratégia Ennek a stratégiai megoldásnak az eddigi elnevezésektől eltérően nem a győző–győző nevet adtuk, mivel nem győzi le egyik fél a másikat, hiszen az eredeti cél helyett egy új „magasabb szintű‖, mindkét fél számára fontos célt tűznek ki és ezáltal nyernek. Ennek az esetnek a végeredményeként megszületik a helyzetből kihozható maximális eredmény, azonban sokszor a partnerek eredeti elképzelésétől teljesen eltérő, más szempontú megoldással. Nyerő – nyerő helyzet kialakulása konszenzus eredménye, amely: • hosszadalmas és kreativitást igényel; • sérülésmentes; • alternatív megoldású; • teljes megegyezés alapú.. A célegyeztetési folyamat másik lényeges emocionális eleme az elkötelezettség és az azonosulás kialakulása. Minderre akkor van reális lehetőség, ha a munkatársak a kitűzött célokban megtalálják saját szerepüket és lehetőségeiket. 12.6.2.4. A controlling szabályzókör érzelmi síkja A kommunikációs folyamaton túl érdemes a szabályzókör mentén feszülő érzelmi töltést is megvizsgálni. Ha a controlling folyamaton belüli emóciókat vizsgáljuk, sok, a cél és eredmény érdekében kezelendő motivációval, emberi és munkatársi hozzáállással találkozhatunk.

1.243. ábra - A controlling szabályzókör mögött lévő emóciók



Tervezés Az ebben a fázisában leggyakrabban megjelenő érzelmi reakció a terv és célszámok egyeztetéséhez kapcsolódik. A felül- vagy alultervezés két irányú érdekeltséget foglal magába: • avezető érdekeltségét, aki mindenképpen magas teljesítést igényel; • aszakterület érdekeltségét, aki a biztonságra való törekvésében inkább az alultervezés oldalán áll. „Biztos ami biztos, ha hátra teszem a kezem, ezt még akkor is tudom teljesíteni.‖ A vállalati teljesítményt szem előtt tartva egyik, a realisztikustól eltávolodó célképzés sem hatékony. Irányítás Itt a legszembetűnőbb emóció, az „ellenőrzéstől‖ való idegenkedés és félelem. A controlling magatartás kihatásainak időrendben legelőször megjelenő formája a „kontrolltól‖ való félelem. A hazai gyakorlatban még nem terjedt el általánosan a controlling, mint a tudatos irányítás szemlélete, így gyakran a szószerinti angol fordításnak megfelelően ellenőrzést értenek alatta. Az „ellenőrzés‖ szemlélete alapján működő vállalatoknál a controlling irányítási fázisában természetszerűleg megjelenik az ellenállás, a félelem, a bizalmatlanság és az elégedetlenség a gyakori túlmunka miatt. Azonban nem hagyható figyelmen kívül a döntési pozíciókban lévők döntésképtelensége, döntéseik halogatása vagy felsőbb szintre „tolása‖ sem éppúgy, mint az állandó beavatkozási kényszer a vezetők részéről. Az ilyen helyzetekben rejlő emóciók is jelentősen befolyásolják az irányítási fázis hatékonyságát. A tudatos irányítás controllingját a fentiekkel ellentétben a fejlődés és célirányosabb haladás lehetősége jellemzi. A már időközben megismert feltételek a pontosabb előrelátást támogatják, a terv és tény adatok elemzésénél pedig felszínre kerülnek a cél érdekében megoldandó problémák. Az irányítás fázisa mindezeknek megfelelően a controlling „problémaorientált” szakasza, a tudatos irányítás információinak előállításával.



Visszacsatolás A cselekményszükségletek megfogalmazásával a változástól, a megmérettetéstől való félelem és az azokkal szembeni ellenállások hordozója. Ebben a fázisban körvonalazódnak a már ismert feltételek mellett teljesíthető, várható értékek, pontosítva a célok felé vezető utat a szervezet, a csoport és az egyén számára. Ebben a szakaszban a tudatos controllingot működtető vállalatok a problémaorientáltság után, a cselekményszükségletek és várható prognózisok meghatározásával a „megoldás-orientáltság” felé haladnak. Emocionális szinten megjelenik a: • céltudatosság, • határozottság, • sikerorientáltság, • és az aktivitás. Példánkhoz - a nyári szabadság tervezéséhez - visszatérve ugyancsak felismerhetjük mind a kommunikációs és mind az emocionális kommunikációs folyamatot. Az időpont, a helyszín kiválasztása főleg egy több tagú családban nem könnyű feladat. A családfő előzetes terveit (célelképzelések) megváltoztathatják, módosíthatják a családtagok elképzelései és lehetőségei. A gyakran vitába hajló megbeszéléseknek az eredménye a közös elhatározás (célegyeztetés) és az út és előkészületeinek pontos megtervezése (céltervezés). A hirtelen felmerülő munka megváltoztatja a feltételeket (eltéréskezelés) és így a megoldási alternatívákkal és beavatkozási alternatívákkal (értékelés) újra indulhat a folyamat.

12.6.3. Kompetenciák a controllingban A vállalat minden szintjén értelmezhető hármas kompetenciakör tisztázza a menedzsment, a funkcionális területek és a controlling közötti együttműködéseket, feladatokat és felelősségeket.

1.244. ábra - A controlling kompetenciakörei



A komptenciaköröknél a szabályzókörhöz hasonlóan megtalálhatjuk a tárgyi szint mögött rejlő emocionális választ arra a kérdésre, hogy „Hogyan is működünk együtt a controlling folyamatban?” A controlling szabályzókör mentén együtt kell működnie a szakmai területek vezetőinek, a controllernek és a vezetésnek. A funkcionális szakterületeken dolgozók szolgáltatják a szakmai ismereteket, melyekhez a kapcsolódó eljárást, módszertant a controlling adja, és mindez nélkülözhetetlen ahhoz, hogy a vezetés meghozhassa döntéseit az adott témában. A kompetencia körök megjelennek mind a tervezési, mind az irányítás és a visszacsatolási fázisban. A megjelenő emóciók és érzelmi töltések így megegyeznek a controlling szabályzókör mögött lévőkkel: félelem, bizonytalanság … 12.6.3.1. Controller kompetenciák Ahhoz, hogy a controller eredményesen tudjon eleget tenni szervezeten belüli szerepének, rendelkeznie kell a megfelelő szakmai, mószertani, szociális és személyes kompetenciákkal, melyet „A controller kompetenciák követelményprofilja‖ című ábra mutat. Meg kell találnia viszont az egyensúlyt ezek között, hogy mely szituációban mely kompetenciái kerüljenek túlsúlyba, azaz a fejezet elején bemutatott jéghegy víz feletti (szakmai / módszertani kompetencia) vagy víz alatti (szociális / személyes kompetencia) részére helyezzen nagyobb súlyt. „Egyedül az értelem és érzelem közötti kapcsolat vezethet helyes ítéletre.‖ szól bevezető idézetünk, tehát a racionális, tárgyi értelmezések mögött a vezetésnek mindig figyelnie kell az emocionális oldalra is, vagyis a vállalatot működtetőre, az emberre, és ki kell egyensúlyoznia az adott szituációnak megfelelően a tágyi és emocionális oldalt.

12.7. A VBM (Érték alapú vezetés) integrált teljesítménymérése 12.7.1. Bevezetés Minden gazdasági alapon működő vállalatnak vannak érdekelt felei, úgy mint tulajdonosok, alkalmazottak, vevők, szállítók, versenytársak, állam, stb. A fenti felsorolásból az első három tekinthető a legfontosabbnak, mivel azok nélkül a vállalkozás nem tud működni. Ha a tulajdonos, részvényes nem bocsát tőkét a vállalkozás részére, ha az alkalmazottak nem dolgoznak és állítanak elő piacképes termékeket és szolgáltatásokat, illetve ha a vevők nem vásárolják meg az előállított terméket, akkor nem életképes a vállalkozás, azaz nem beszélhetünk vállalkozásról.



Sikeresek akkor lehetünk, ha mindhárom fél számára értéket képezünk. Mindhárom félnek azonos érték transzferálása (maximalizálása) nem realisztikus célkitűzés, hiszen a résztvevő felek ellenérdekeltek: a részvényes nagy hasznot akar, az alkalmazott nagy fizetést (kevesebb, kényelmesebb munkával), a vevő pedig kimagaslóan jó minőséget és nagyon alacsony árat. Ezt az ellentmondást csak egyféleképpen oldhatjuk fel: ha a részvényesi érték maximalizálására és az alkalmazotti és vevői érték optimalizálására törekszünk. Másképpen fogalmazva a részvényesi érték a vevők és az alkalmazottak számára képzett érték eredője. Jelen összefoglalóban a tulajdonosi érték képzésére fogunk koncentrálni. A tulajdonosi érték maximalizálását vállalaton belül a VBM (Value Based Management), azaz az Érték Alapú Vezetés módszertanával lehet a leghatékonyabban megvalósítani. A VBM több részből tevődik össze (értékmaximalizáló célok, stratégiai irányok kijelölése, tervezés, erőforrás allokáció, működési döntéshozás, teljesítménymérés, kompenzáció, ösztönzés, érték realizálása), amelyek integráltan, összehangoltan mind a tulajdonosi értékképzés irányába hatnak. A fenti témakörök közül kiragadjuk a teljesítménymérést és azt fogjuk részletesen áttekinteni, rávilágítva az értékképzés összes kapcsolódási pontjára. Kísérletet teszünk bemutatni, hogy miért is fontos a teljesítmény megfelelő mérése és hogyan kellene egy vállalkozás teljesítményét mérni, valamint, hogyan lehet az új teljesítménymérési rendszert megfelelően adaptálni és alkalmazni a mindennapi életben. Az összefoglalónak nem célja a különböző számítási módok matematikai levezetése, részletes összehasonlítása, mert erre számos irodalom áll a szakemberek rendelkezésére. Célunk az érték alapú vezetés alapelveinek nagyvonalú bemutatása és ezen belül az integrált teljesítménymérés főbb aspektusainak részletezése. 12.7.1.1. A tulajdonosi érték történeti áttekintése A részvényesek részére történő értékképzés olyan témakör, amit minden gazdasági vezetőnek, illetve cégvezetőnek szem előtt kell (kellene) tartania. Warren Buffett – egy sikeres amerikai befektetőcég, a Berkshire Hathaway elnökének szavait idézve: „A belső érték jelentőségének megértése a vállalatvezetők számára éppoly fontos, mint a befektetők számára. Amikor a vállalatvezetők tőkeallokációs döntéseket hoznak, az az alapvető kritérium, hogy tevékenységükkel az egy részvényre jutó belső értéket növeljék, s hogy elkerüljék a befektetett tőke értékvesztését. Ez az elv talán nyilvánvalónak tűnik, azonban lépten-nyomon tapasztalhatjuk az ellenkezőjét. Téves forrásallokációs döntések révén végső soron a tulajdonosok veszítenek.” A részvényesi érték a nyolcvanas-kilencvenes években kezdte foglalkoztatni a vezetőket, amelynek legfontosabb okait az alábbiakra lehet visszavezetni: • Megnövekedett tulajdonosi aktivitás: az intézményi befektetők számának növekedésével egyre több lett a szakmailag hozzáértő befektető, ami egyre nagyobb hatást gyakorolt a menedzsment munkájára. Már nem nézték tétlenül a gyengén, elvárások alatt teljesítő cégek vezetőinek munkáját. Tulajdonosi jogaikat gyakorolva, már többször hajlottak arra, hogy a menedzsmentet elmozdítsák pozíciójából, ha teljesítménye (a cég teljesítménye) nem találkozott a tulajdonosok elvárásával. • A vezetők ösztönzési rendszere: A befektetők felismerték, hogy ha a számviteli eredményhez kötik a vezetők bonuszát, akkor az hosszú távon nem járul hozzá a tulajdonosi érték növeléséhez. Így a befektetési menedzserek a vezetők ösztönzését már nem a számviteli profithoz kötötték, hanem a vállalat értékének növekedéséhez. Az ösztönzési csomag része lett a részvényopció, amely értéke így közvetlen hatást gyakorolt a vezető prémiumának abszolút értékére. • A tőkepiac globalizálódása: A tőke áramlása sokkal szabadabbá vált. A hazai cégeknek már nem a hazai tőkéért, hanem a nemzetközi tőkéért kellett versenyezni. A tőke pedig oda áramlik, ahol a legnagyobb megtérülés várható. • A fogyasztói piac változásai: A globalizáció eredményeként a fogyasztói piacok is megváltoztak. A piacon való túléléshez a vezetőknek gyorsan kellett reagálniuk, illetve alkalmazkodniuk a változásokhoz. Azokra a cégekre, amelyek a VBM módszertanát sikerrel bevezették, az alábbiak a jellemzők: • Növelni tudták a részvényesek teljes megtérülését (árfolyamnövekedés, osztalék). • Javult a tőkéhez való hozzáférés esélye és lehetősége.



• A részvényesi érték mellett növekedett a vevők és az alkalmazottak számára képzett érték. A vezetők megtanulták, hogy kell megtalálni az egyensúlyt a három fél számára nyújtott érték között, hogy abból minden résztvevő profitáljon. • Hatékonyabbá vált a döntéshozatal, amely minden vonatkozásában és szintjén az értékképzésre összpontosít. Néhány cég, amely a VBM módszerét sikerrel vezette be: TSB Lloyds Bank, General Electric, Coca Cola, Pepsi Cola, Sony, Veba, stb. csak a legismertebbeket említve. Ezen cégek közös jellemzője, hogy részvényárfolyamuk a piaci részvényárfolyam átlagát, valamint a versenytársak részvényeinek árfolyamát is hosszú távon képesek voltak meghaladni. Magyarországon a magántőke, illetve a magánszektor gyors fejlődésével a tulajdonosi érdeket, illetve értéket szolgáló vezetői módszertannak egyre nagyobb szerepe lesz. A Deloitte & Touche Budapesti irodája által a magyar bankszektorban végzett felmérése szerint a bankvezetők jelentős többsége nyilatkozta azt, hogy a VBM bevezetése az elkövetkező, rövid távú fejlesztési programjának célja lesz. A magánszektor mellett a tartósan állami kézben lévő cégek esetén is egyre nagyobb elvárás a tulajdonosok érdekeinek megfelelő szintű képviselete. Habár az állam nem jó tulajdonos, mégis az elmúlt időszak eseményei arra engednek következtetni, hogy sokkal komolyabban veszik a jövedelmező (nem csak papíron) működést, mint akár a kilencvenes évek elején. 12.7.1.2. A VBM, mint az érték alapú vezetés módszertanának rövid áttekintése 12.7.1.2.1. A VBM definíciója A VBM egy olyan integrált vezetői megközelítés , amely hatékonyan összekapcsolja • • a vállalat céljait, stratégiáját, vezetői döntéseit, folyamatait és ösztönzési rendszerét • • a folyamatos, hosszú távú részvényesi érték képzésessel. A VBM egy olyan integrált megközelítés, amely képes összehangolni a tőke - és a fogyasztói piacokat. Ez az integrált megközelítés két kulcselemen nyugszik: a megfelelő mérési struktúra és annak összekötése a tulajdonosi érték képződésével. 12.7.1.2.2. Az értékképzés és értékrealizálás fő ciklusai Az alábbi ábrán látható, hogy egy vállalat mind a tőke, mind a fogyasztói piacon kénytelen versenyezni. Ahhoz, hogy maximalizáljuk a részvényesi értéket, mindkét piacon sikereseknek kell lennünk.

1.245. ábra - Az értékképzés és realizálás menedzselése

A fenti ábra szerint két fő ciklus különíthető el. Az egyik az érték képzésének ciklusa: a befektetők a tőkepiacról tőkét bocsátanak a vállalkozás számára, amely a tőke felhasználásával versenyképes terméket állít elő és értékesíti a fogyasztói piacon. Az értékteremtés azt a képességet jelenti, hogy a cég olyan áron tud egy 675 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


terméket/szolgáltatást előállítani és ajánlani az ügyfeleinek/vásárlóinak, amely révén pozitív hozam érhető el. A vállalatnak a növekedési időszaka alatt képesnek kell lennie hozamot elérnie, és minél hosszabb ez a periódus, annál nagyobb lesz a részvényesek számára is a hozam. A másik ciklus az érték realizálása, amikor az eladott termékek árából befolyt készpénz biztosítja a tőkeköltség fölötti tulajdonosi megtérülést. Az érték realizálása a befektetők számára a részvényárfolyam emelkedése és az osztalékfizetés révén valósul meg. A tőkepiac hatékony működésének feltétele a megfelelő információk rendelkezésre állása. A befektető csak akkor realizálhat nyereséget, ha a piac érti a vállalat által termelt érték mibenlétét. Azok a cégek, amelyek kellő időben hiteles és pontos információkat nyújtanak a piac számára, jóval nagyobb valószínűséggel képesek piaci értékük fenntartására, illetve növelésére, mint a gyenge kommunikációs tevékenységet végző vállalatok. A kommunikációnak az értékképzés és az értékrealizálás mellett kiemelt szerepe van. 12.7.1.2.3. A VBM hat kulcsfontosságú területe A VBM nem egy újabb vagy a tradicionálistól merőben eltérő vezetői folyamat. A VBM magába integrálja a tulajdonosi érték maximalizálását szolgáló célok meghatározását, ezen célok elérését szolgáló stratégiák kidolgozását, illetve az ezt támogató tőkeallokációt, a napi operációs, működési döntéseket, teljesítménymérést, ösztönzési rendszert, az érték realizálását. A vezetők feladata, hogy folyamatosan vizsgálják, hogy az alábbi vezetői folyamatoknak milyen a hatása a tulajdonosi értékre. Alapvető céljuk kell legyen, hogy ezen folyamatok által a tulajdonosok értékét maximalizálják. Lásd az alábbi ábra szerint:

1.246. ábra - Az érték integrálása a vezetői folyamatokba

Az értékteremtés és értékrealizálás kettős céljának eléréséhez a fenti hat kulcsfontosságú vállalatirányítási terület kezelése szükséges. Ezen hat terület menedzselését a szervezet különböző funkciói esetén egységesen, paralel kell végezni. Ilyen funkciók az irányítás és szervezet, stratégiai tervezés, információ és tudásmenedzsment, kockázatkezelés és tőkemenedzsment, humánpolitika és értékesítés/eladás. A jelen összefoglaló hátralevő részében a VBM rendszeréből a teljesítmény mérésére fogunk koncentrálni. 12.7.1.3. A VBM vonatkozású teljesítménymérés célja Az értékalapú vállalatvezetés egyik kiemelt és nem is egyszerű kérdésköre a mérés, a mérhetőség megvalósítása, a vállalati teljesítmény mérhető dolgokhoz kapcsolása, Robert Kaplan és David Norton kifejezésével élve: „Ami mérhető az menedzselhető‖ (Kaplan, Robert S. – Norton, David P.: „Tha Balance Scorecard – Measures that drive Performance” Harvard Business Review, 1992. január-február). A VBM vonatkozású teljesítménymérés célja: • a vállalaton belüli tevékenységek, folyamatok teljesítményének mérése, • a értékteremtés főbb tényezőinek integrálása a vezetői döntéshozatalba, 676 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• azon ok-okozati összefüggés kommunikálása (vállalaton belülre és kívülre), amely bemutatja a teljesítmény hatását a tulajdonosi érték alakulására. A teljesítménymérés minden vezető számára fontos kommunikációs eszköz, amivel definiálni lehet a vállalkozás sikerét, a stratégiai célok közötti választás indokait, az erőforrás allokálás döntési kritériumait, valamint, de nem utolsó sorban a napi operatív működés hatékonyságát. Továbbá, a vállalatok nagy részénél a teljesítménymérés az alapja, illetve a része az ösztönzési programnak. A II. világháborútól az elmúlt évtizedig a teljesítménymérés kizárólag a pénzügyi eredményre fókuszált, amit az alábbi okokra vezethető vissza: • A pénzügyi eredmény volt a vállalkozások sikerének mindenki (tulajdonosok, ellenőrző szervek, hitelezők, az üzleti terület tudományos és gyakorlati szakemberei) számára elfogadott mértéke. • A belső vezetőket a pénzügyi terv használatában a számviteli rendszer az eredménykimutatás struktúrájával támogatta. A pénzügyi tervek, azaz az eredménykimutatás volt az alapja a siker mérésének (tény-terv összehasonlítás, területekre/felelős vezetőkre lebontva). A fentiekből adódóan a teljesítménymérés fejlesztésére fektetett energia, hangsúly inkább a meglévő rendszer javítására irányult, mint például a hatékonyabb automatizálás, részletesebb adatok stb. Miután az amerikai gazdaság egyre kevésbé tudott versenyképes lenni a 70-es, 80-as évek végére, így egyre több kritika érte a hagyományos, számviteli rendszeren alapuló teljesítménymérést és az erre épülő menedzsment-folyamatokat. Számos tudományos és gyakorlati szakember foglalkozott a témával és dolgozott ki újabb és újabb teljesítményértékelési rendszert. A legtöbb esetben ezek a teljesítménymérési rendszerek nem hozták meg a várt sikert, azaz nem nőtt a vállalatok versenyképessége.

12.7.2. Miért fontos a egy vállalkozás teljesítményét mérni? A teljesítményméréssel kapcsolatban számos felmérés készült (“Performance Measurement Survey”, (Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates) 1995. “Performance Measurement Working Paper”, (Deloitte & Touche Consulting Group/Braxton Associates) 1994.), amelyek tanulságát az alábbiak szerint lehet összefoglalni: • A számviteli eredmények önmagukban nem elegendőek az adott pénzügyi év teljesítményének mérésére. • A vállalati teljesítmény különböző aspektusait különbözően kell mérni. • Az adott pénzügyi év teljesítményének értékelésekor figyelembe kell venni a vállalat stratégiai-, befektetési döntéseit és a működés teljesítményét. • Lehetetlen a vállalat, illetve a vezetés teljesítményének minden aspektusát számszerűsíteni, mérni. 12.7.2.1. A számviteli rendszeren alapuló mérés korlátai Számos elméleti és gyakorlati szakember megkérdőjelezte a vállalat teljesítményének számvitel alapú mérését. Ezek közül néhány vélemény reprezentatív jelleggel: „Az elmúlt néhány évben az elméleti és gyakorlati szakemberek egyre inkább azon a véleményen vannak, hogy számvitelen alapuló teljesítménymérés nemhogy elavult, hanem számos esetben káros hatású is lehet‖ Robert G. Eccles, Harvard Business Review, Jan/Feb. 1991, 132. oldal. „A hagyományos teljesítménymérés, mint a befektetés arányos megtérülés (ROI, Return On Investment) vagy a részvényhozam (E/P, Earning per share) a vállalat teljesítményéről félrevezető jeleket adnak.‖ Kaplan and Norton, Harvard Business Review, Jan/Feb. 1992, 71. oldal. A számviteli rendszeren alapuló teljesítménymérés legnagyobb hiányossága pont a két legfontosabb feltételezésen alapszik, miszerint ha nem történt pénzügyi tranzakció, akkor annak nincs hatása a teljesítményre, valamint ha pénzügyi tranzakció történt, akkor az pontosan tükrözi a teljesítményre gyakorolt hatást. A gyakorlatban: minél nagyobb az eltérés a két alapfeltételezéstől, annál kevésbé megbízható eredményt kapunk a vállalat teljesítményéről.



A számviteli eredmény kalkulálása a globalizáció eredményeként további problémákat vet fel. A különböző országokban a számviteli eredményszámítások olyannyira eltérnek egymástól, hogy egy cég értékelése során teljesen más következtetésre lehet jutni. Ezt kiválóan alátámasztja a kilencvenes évek elején a Henley Management College által végzett felmérés, amely során egy adott cég gazdasági adatait odaadták egy menedzserképzési programon résztvevő, különböző országokból származó hallgatóknak, hogy állítsák össze a cég eredménykimutatását. A végeredmény meglepő volt: az adott cég legvalószínűbb nettó nyereség a 131 és 192 millió ECU közötti tartományban változott országonként (hallgatónként). Végül, de talán a legfontosabb kritika a számviteli mérések alkalmazhatóságát illetően az, hogy a számviteli eredményen alapuló EPS adatok nagyon gyenge korrelációt mutatnak a részvények értékével. Ezt a tényt számos kutatási eredmény is alátámasztotta. Rawley Thomas és Marvin Lipston azt vizsgálta (Rawley, Thomas, Lipston Marin: Linking Corporate Return to Stock Prices. Molt Planning Associates, St Charles, Illionos, 1985), hogy megfigyelhető-e korreláció a részvényárfolyam (ill. azt a piaci érték/könyvszerinti érték hányadossal helyettesítették) és a gyakran használt számviteli alapú teljesítménymutatók között. Az alábbi táblázatban bemutatott eredmények szerint a cash flow alapú mutatószámok (különösen a CFROI) az amerikai részvénypiacon jobban megmagyarázzák a piaci érték/könyv szerinti érték hányadost.

Változó

R2

EPS

< 0,1

ROE

0,19

ROI

0,34

Reál CFROI

0,65

Ennek ellenére a vállalatok nagy részénél az előző év pénzügyi eredménye alapján javadalmazzák a vezetőket. Habár az adott év számviteli eredményével nemhogy a vezetők, de még a vállalat tevékenységének eredményét sem lehet pontosan mérni. 12.7.2.2. Mérési rendszer felépítésének főbb irányelvei Kutatók és gyakorlati szakemberek számos mérési módszert dolgoztak ki, amelyek jobban követik a vállalat adottságait, mint a számviteli rendszer. Ezek a különböző mérőszámok különböző mérési célokat szolgálnak. Az értékesítés arányos megtérülés (Return on Sales, ROS), a tőkearányos megtérülés (Return on Equity, ROE) a működés hatékonyságának mérését szolgálják, a belső megtérülési ráta (Internal Rate of Return, IRR), a jelenérték (Net Present Value, NPV) számítása a befektetés, beruházás értékelését szolgálja, amíg a részvényenkénti nyereség (EPS) növekedése, részvényár-nyereség (Price Earning ratios, PE) a tőkepiaci kommunikáció célját szolgálja. Ezek a mérőszámok viszont inkonzisztens döntéshozatalhoz vezettek a vállalati szervezet különböző részein, lásd az alábbi ábrát:

1.247. ábra - Inkonzisztens döntést eredményező mérési rendszer



A vezetőknek objektív mérési rendszerre van szüksége, amely minden olyan fontos tényezőt mér, amelynek hatása van a teljesítményre, illetve végső soron a tulajdonosi értékre. Továbbá, megfelelő mennyiségű, minőségű információt szolgáltat arra vonatkozóan, hogy a vállalat elérte-e a kitűzött pénzügyi és nem pénzügyi céljait vagy sem. A vezetőknek a pénzügyi információk mellett ismerniük kell azokat az egyéb, nem pénzügyi mérőszámokat is, amelyek ok-okozati összefüggésben vannak a pénzügyi teljesítménnyel és hatásuk van a vállalat szervezetének azon képességére, hogy elérjék a kitűzött célokat, illetve implementálják stratégiai célkitűzéseket. A koherens teljesítmény értékelési rendszer figyelembe veszi az összes olyan faktort és tényezőt, amelynek hatása van a vállalati szervezet pénzügyi, nem pénzügyi, anyagi és nem anyagi teljesítményére. A jól megtervezett rendszer lehetőséget nyújt a menedzsment számára, hogy azonosítsa a vállalat erős és gyenge pontjait, versenyelőnyét, illetve hátrányát, intelligens és hatékony befektetési döntést hozzon, optimalizálja az erőforrások felhasználását, a folyamatok teljesítményét és ideális esetben a teljesen eltérő területek tevékenységét szinkronba hozza, amely lehetővé teszi a vállalat számára kitűzött elsődleges célok harmonikus megvalósítását. Ehhez példát az alábbi ábrán látunk:

1.248. ábra - Konzisztens döntést eredményező mérési rendszer

A VBM átfogja a teljesítménymérés teljes struktúráját, amely gazdaságilag megalapozott, belső folyamatai konzisztensek és a gyakorlatban hatékonyak. A tőkepiac méri a vezetői döntések és tevékenységek eredményességét, hatékonyságát. Ennek mérési eszköze a Teljes Részvényesi Megtérülés (Total Shareholder Return, TSR). Ez a részvények árfolyam növekedésével, illetve az osztalék mértékével mérhető. Befektetési döntéseket általában az Belső Megtérülési Ráta (Internal Rate of Return, IRR) vagy az Nettó Jelenérték (Net Present Value, NPV) alapján hozzák. Ezek a mérőszámok gazdaságilag megalapozottak és összhangban vannak a tulajdonosi érték maximalizálásával.



A vállalat teljesítményének mérése szakít a hagyományos számviteli alapokon nyugvó méréssel és inkább a befektetés cash-flow alapon történő értékelésére figyel (cash on cash return). A cash-flow alapú mérési rendszerek előnyeit Roger Mills (Henly Management College) is hangsúlyozta, amely jelentős mennyiségű kutatási eredményre hivatkozik, amely szerint a „cash-flow és a részvényárfolyamok között szignifikáns összefüggés van‖ (Mills, Roger: Shareholder Value Analysis – Principel and Issues. Technical Buletin of the Institute of Chartered Accountants in England and Wales. 1997). Hasonlóan fontos, hogy a vállalat rendelkezzen egy kiegyensúlyozott mutatórendszerrel, amely képes a fentiekben megfogalmazott célokat és irányelveket megvalósítani. A mutatók számítása nem történhet elvont algoritmusok alapján, hanem egyértelmű jelentéssel bíró üzenetet kell közvetítsen a cég valamennyi alkalmazottja számára. A mutatószámokból ki kell derülnie, hogy mi számít igazán. Egy olyan kiegyensúlyozott mutatószámrendszert kell összeállítani, amely hatékonyan szolgálja a kitűzött célok megvalósítását. A célok a teljesítménymutatók révén kell váljanak értelmezhetővé a napi munka szintjén a vállalat valamennyi szervezeti egysége számára. A mutatók egy része pénzügyi, másrészt nem pénzügyi mutatókból áll össze, de közös jellemzőjük, hogy mindegyik számszerűsítésre kerül, s a hosszú távon fenntartható értékre összpontosít. (Értéktényezők és azok szerepe a mutatószámrendszerben lásd később részletesen.) Egy ilyen kiegyensúlyozott mutatószámrendszerre ad példát az alábbi ábra:

1.249. ábra - Kiegyensúlyozott mutatószámrendszer

12.7.2.3. Vezetői tevékenységek (stratégiai, befektetési, működési) azonosítása Ahhoz, hogy a vezetők - és ezen keresztül az általuk vezetett vállalatok - teljesítményét jól tudjuk mérni, meg kell ismernünk és értenünk a vezetői tevékenységeket, a vezetői folyamatokat és a vezetői döntéseket. A vezetői tevékenységek, folyamatok és döntések attól függően különböztethetők meg, hogy a vezetői döntés kivitelezése mennyi idő alatt valósítható meg és azok hatásukat mennyi ideig fejtik ki a vállalati teljesítményre. Lásd az alábbi ábrán:

1.250. ábra - A vezetői tevékenységek hatása



A fenti csoportosítás alapján a menedzsment három fő típusát különböztetjük meg: 1. Stratégiai menedzsment 2. Befektetési menedzsment 3. Operatív működési menedzsment A stratégiai menedzsment határozza meg és kommunikálja a vállalat sikerformuláját (stratégiáját), a befektetési menedzsment biztosítja a befektetéseket a stratégia implementálása és a működési teljesítmény fejlesztése céljából, illetve alapja az erőforrások allokálásának, az operatív működési menedzsment pedig a mindennapi működés zavartalanságáért felelős. Ez a gyakorlatban az alábbiak szerint működik: a vállalat - a képességei és lehetőségei alapján - megfogalmazza az alkalmazandó sikerformulát (milyen ügyfeleknek, milyen terméket, milyen áron, hogyan állít elő, stb.), ennek a sikerformulának megfelelően alakítja a vállalati szervezet felépítését, technológiai fejlesztését és egyéb befektetéseit, valamint ennek megfelelően szervezi a vállalat működését. A különböző döntések hatása az ábra tanulsága szerint jelentősen eltér. A működési döntések hatása napokban, esetleg hetekben mérhető. A befektetési döntés (amely nem a stratégiai döntés része, hanem ad hoc jellegű) hatását tekintve a néhány hónaptól az egy-két évig terjed. A leghosszabb hatása a stratégiai döntésnek van, amely hosszú távon érezteti hatását és jelentősen befolyásolja a befektetési és működési döntéseket is, azaz azok teljesen összhangban vannak. Ahhoz, hogy megfelelően mérjük egy vállalkozás adott évi teljesítményét, a vezetői tevékenység mindhárom típusának eredményét mérnünk kell. Ez nem könnyű feladat, tekintve, hogy a három vezetői tevékenység és azok eredményei kölcsönhatásban vannak egymással. A működési hatékonyságot célzó beruházás eredményei még nem jelentkeznek adott évben, ha igen, akkor is csak negatívan (több vezetői figyelmet, időt igényelnek). Viszont a jelenlegi működési hatékonyság előnyei egy korábbi befektetés eredményeinek tekinthető. Ez egy autógyár sikerességét illetően egy új gépkocsitípus tervezése, ami a jelenben a működésre kifejtett hatását tekintve kiadás, amely – ha az autó piacra kerül – a jövőben biztosítja a működési eredményeket. A fentiek alapján könnyen belátható, hogy a különböző vezetői tevékenységek, azok hatásai, illetve költség- és eredményvonzatai időben eltérnek, így azok teljesítményének a mérését is szét kell választanunk. A fentieken túl érdemes megjegyeznünk, hogy a három vezetői tevékenység egyformán fontos a vállalati siker elérésében, ezeket a tevékenységeket a vezetők - a szervezet különböző szintjein - paralel hajtják végre függetlenül attól, hogy mennyi idő alatt lehet azokat megvalósítani és mennyi idő múlva éreztetik hatásukat. 12.7.2.4. A különböző területek mérése A vállalaton belül számos olyan terület van, amelyek teljesítményét külön kell mérni, ha értelmes eredményeket akarunk kapni. A repülőgép műszerfalához hasonlóan, a mérőórák funkciók szerinti csoportokban vannak. Azon senki nem vitatkozna, hogy a repülőgép különböző funkcióinak teljesítményét külön kell mérni. Az sem vita tárgya, hogy a különböző funkciók állapotára vonatkozó mérőórákat hasznos lenne-e vagy kellene-e egy mérőórába összekombinálni.



Ugyanígy, a vállalatok esetében is vannak területek, amelyeket érdemes külön mérni, hogy az értékelés szempontjából hasznos eredményekkel rendelkezzünk. A vállalat típusától (szolgáltató vagy gyártó) függetlenül megkülönböztethetünk területeket, amelyet külön szükséges kezelni: • Ügyfélkapcsolat • Működés • Termékfejlesztés • Pénzügyi teljesítmény Az ügyfélkapcsolattal kapcsolatos tevékenységek mérése lehetőséget nyújt a vállalat számára, hogy megismerje, mit akarnak a vevői és működési szempontból, hogyan kerülnek azok kiszolgálásra. A működéshez kapcsolódó tevékenységek azt mérik, hogy kerülnek a termékek, szolgáltatások előállításra. A termelő vállalatok esetén az ügyfél és a termelés tevékenységét könnyű elválasztani, hiszen a vállalat időben sokkal előbb dönti el miből, mennyit fog előállítani, mint a vevő vásárol. A szolgáltató cégek (bank, gépkocsi bérbeadás) esetén nagyon fontos az ügyfélkapcsolatokhoz tartozó tevékenységek mérése, tekintve, hogy a szolgáltatók nem raktárra termelnek meghatározott átfutási idővel, hanem a felmerült igények szerint, azonnal, néha az ügyfél igényei szerinti egyedi módosítással. A termékfejlesztéshez kapcsolódó tevékenységek a vállalati termékek megújulását, új termékek kifejlesztését szolgálják. A pénzügyi teljesítményhez kapcsolódó tevékenységek azt mutatják, hogy egy vállalat – függetlenül annak profiljától – milyen pénzügyi sikerrel folytatja tevékenységét. Néhány ezek közül a napi működéshez kapcsolódik, néhány viszont a befektetések értékelésének része. A koherens teljesítménymérés azt feltételezi, hogy ezeket a területeket különböző módon mérjük. Nem célszerű ezeket a területeket összevontan mérni vagy kombinálni, mert az félrevezető információk szolgáltatásához fog vezetni. Nagyon fontos, hogy meghatározzuk azt is, hogy a mérni szándékozott területek hogyan kapcsolódnak a vezetői tevékenységek szintjéhez (stratégiai, befektetési, működési). 12.7.2.5. Problémák a teljes körű, pontos mérhetőséggel Vannak olyan tényezők, amelyeket nem vagy nehezen lehet pontosan mérni. Képzeljünk el egy kávécsészét. Lehet mérni a tömegét, magasságát, szélességét, mennyiségét, de hogyan mérjük a tetszetősségét, amely pedig rendkívül fontos a piacképesség szempontjából. Vannak dolgok, amelyeket nem lehet pontosan mérni, számszerűsíteni. A menedzserek pedig szeretik a teljesítmény mérését a szervezet minden szintjére keresztbehosszába bevezetni. Ez a számviteli számok esetében valamelyest megvalósíthatóak, de eközben elveszik egy sor olyan mérési lehetőség, amely hasznos lenne a vezetés számára, azaz akadályozza a vezetést abban, ami pont a legfontosabb a teljesítménymérés hasznosságát tekintve. Az alábbi ábra szemlélteti azt az esetet, amikor a teljesítménymérés a kontrollra fókuszál. Amíg a controlling típusú mérés bevezethető a szervezet minden szintjén, addig elvesznek olyan fontos információk, mint például a jövőbeni fejlesztési lehetőségek.

1.251. ábra - Kontrollon alapuló mérés



Nagyon sok sikertényező mérése nem bontható le a szervezet minden szintjére és aztán adható össze igény szerint, mert azok különböző mérési egységek. Továbbá vannak olyan mérések is – mint például az ügyfélelégedettség –, amely külső felméréseket és szervezetek közötti koordinációt igényel. Az alábbi ábra mutatja be az előnyeit annak a mérési módnak, amely nem a kontroll alapjain nyugszik. Az alábbi ábrán feltüntetett információk sokkal fontosabbak és értékesebbek lehetnek, mint a számviteli információk, amikor a jövőbeni fejlesztés lehetőségeit szeretnénk felmérni.

1.252. ábra - Jövőbeni fejlesztési lehetőségeket is fegyelembe vevő mérés

12.7.2.6. Néhány dolog, ami a sikeres teljesítménymérést zavarja Van néhány teljesítménymérési rendszer, amely nem teljes. Az ilyen rendszerek szűk látókörűek, rövid távú pénzügyi mutatókra fókuszálnak, mint például: • Pénzügyi terv tény-terv adatai • Részvényre eső nyereség (EPS) Néhány másik rendszer kombinálja a teljesítménymérést és a nem pénzügyi célokat, mint: • Stratégiai célok implementálása • Ügyfél-elégedettség A fenti esetben a teljesítménymérés nem teljes, mivel nem tartalmazza a hatékonyság és a végeredmény objektív mérési mutatóit.

12.7.3. Vállalkozások teljesítményének hatékony mérése 12.7.3.1. A három vezetési típus azonosítása A stratégiai menedzsment célja annak biztosítása, hogy a befektetők adott idő alatt versenyképes megtérülést realizáljanak a befektetett tőkéjük után. A stratégiai menedzsment tevékenység arra irányul, hogy a vállalat egy sikeres stratégiát dolgozzon ki és hajtson végre. A stratégiát bizonyos feltételezések alapján határozzák meg, mint piac, versenytársak, a vállalat képességei. A stratégia megvalósítását és a feltételezések helyességét időben folyamatosan ellenőrizni, értékelni szükséges. A befektetési menedzsment olyan befektetésekkel foglalkozik, amelyek csak a jövőben hozzák meg az eredményt, ilyen a kijelölt stratégia megvalósítása, a működés hatékonyságának fejlesztése. A számviteli szabályok szerint számos olyan költség van, amely ugyan nem kapcsolódik a jelen működéshez, mint oktatás, képzés, bizonyos K+F tevékenység és mégis adott évben költségként kell elszámolni. Hatékony befektetés 683 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


értékelés esetén az értékelésbe be kell vonni a számviteli törvény szerinti és a számviteli törvénynek nem megfelelő tételeket is. A működési menedzsment a napi működésnek megfelelő tevékenységeket jelenti. Ide tartoznak a nyersanyagok vásárlása, megrendelések fogadása, előállítás, szállítás, stb. A működési területek leginkább funkcionális területeknek megfelelően szervezettek (értékesítés, termelés, pénzügy), de bizonyos esetben célszerű folyamat szerint is értékelni a tevékenységüket (megrendelések teljesítése, termékfejlesztés, termelés). Az alábbi ábra bemutatja a hagyományos funkcionális szerveződésű szervezeti felépítést, illetve a folyamat alapú struktúrát. Vannak olyan vállalatok, amelyek teljesen funkcionálisak, vannak amelyek teljesen folyamat alapon szerveződnek. Ezek kombinációi a mátrix szervezetek.

Megjegyzés: CEO – Chief Executive Officer – vezérigazgató COO – Chief Operational Officer – operatív működésért felelős vezető CFO – Chief Financial Officer – pénzügyi igazgató VP – Vice President - helyettesek A fenti ábra leegyszerűsített, működési funkciókat, illetve folyamatokat mutat be. Teljesen hiányzik például a stratégiai tervezés, a tőketervezés és az éves tervezés folyamata. A stratégiai, a befektetési és a működési menedzsment függetlenül a szervezeti struktúrától folyamatosan és párhuzamosan minden szervezeti egységben, a szervezet minden szintjén megtalálható. Lásd az alábbi ábrán:

1.253. ábra - Stratégiai, befektetési, működési menedzsment a vállalat különböző szintjein



Ahhoz, hogy megismerjük az üzleti vállalkozásunk valós természetét, egy hatékony teljesítménymérési rendszert kell kidolgoznunk. Ez a mérési rendszer eredmény fogja majd adni az alapját a sikeres stratégiának is, amely megmutatja a vállalat gyenge és erős pontjait, stratégiai előnyeit, alapképességeit. Fontos, hogy a teljesítménymérési rendszer kialakításakor a három menedzsment minden típusát integráltan, összefüggéseiben mérjük. 12.7.3.2. Tulajdonosi, vevői, alkalmazotti érték és azok kapcsolata az értéktényezőkkel A részvényesi érték a vevők és az alkalmazottak számára képzett érték eredője. Ha a teljesítményt egy objektív, külső értékképződés méréséhez kötjük, akkor ezzel a vállalat hosszú távú érdekeit szolgáljuk. A három vezetői rendszer értékképzésének mérése a gyakorlatban könnyen kivitelezhető.

1.254. ábra - Tulajdonosi, vevő és alkalmazotti érték és az értéktényezők kapcsolata



A vezetőség az elképzelt stratégiai és befektetési döntések meghozatalához meghatározza az alkalmazottak, eszközök, folyamatok megfelelő kombinációját, amely biztosítja majd termékek és szolgáltatások értékesítését a vállalat vevőinek, és amely végső soron hozzájárul a tulajdonosi érték teremtéséhez. A fentiekben említetteken kívül vannak olyan tényezők, amelyek sokkal nagyobb hatással vannak a vállalat cash-flow-jára és piaci értékére. Ezek a tényezők az alábbiak lehetnek: • a vevői és részvényesi érték kapcsolatának vizsgálata során azonosított minőségi jellemzők, • meghatározott képességek, amelyek elengedhetetlenek ahhoz, hogy a vállalat termékeit, szolgáltatásait jövedelmezően lehessen előállítani, • különböző tényezők, amelyek a folyamatköltségekre hatnak, • a használt, vállalat birtokában lévő eszközök kihasználtsága. Ezen tényezők alapos vizsgálata, valamint a vállalati cash-flow és az egyéb piaci-érték mérőszámai közötti kapcsolat felkutatása és azonosítása elengedhetetlen ahhoz, hogy az értékteremtést a vállalati működésbe, illetve annak folyamataiba integráljuk.

1.255. ábra - Vezetői tevékenységek, értéktényezők és az érdekelt felek kapcsolata

A fenti vizsgálat elvégzése után a legfontosabb, a legnagyobb hatással bíró érték-képző tényezők meghatározásra kerülnek és ezek képezik majd az alapját a hatékony teljesítménymérési rendszer megtervezésének és teljesítménycélok kitűzésének. 12.7.3.3. A felelősségi és tanulási mérőszámok azonosítása A mérőszámokat - attól függően, hogy milyen célra használjuk – két csoportra oszthatjuk: az egyik a felelősségi, a másik a tanulási mérőszámok. Azon mérőszámok, amelyek elsődleges célja az adott teljesítmény szinten tartását szolgálja, azt hívjuk felelősségi mérőszámoknak. Azok a mérőszámok, amelyek a fejlesztési célok megvalósításának alapjául szolgálnak, tanulási mérőszámoknak nevezzük. Minden vállalati szervezetnek ki kell alakítania a mérőszámok optimális kombinációját, hogy sikeresen tudjon működni. Vannak vállalatok, amelyek mindkét típusú mérőszámot használják, bár a céljaikat és használatukat tekintve összekeverik őket. A tanulási mérőszámok nem közvetlen hatnak, ezek eredményeinek hatékony felhasználási módja az olyan befektetési döntések meghozatala, amely hatással van ezen mérőszámokra. A felelősségi mérőszámok pont fordítva működnek, vagyis az azokra gyakorolt vezetői döntések közvetlenül hatnak.



A felelősségi mérőszámok a vállalati szervezet kontroll alatt lévő teljesítményéről adnak képet. Ezek a mérőszámok tipikusan a terv-tény összehasonlítások, úgymint, • bevételi terv, • költség terv, • minőség, • ciklusidő, • termelési mennyiség. A tanulási mérőszámok a kulcsfontosságú üzleti folyamatokra fókuszálnak, amelyek a szervezet egészére hatnak: • termékköltség, • termékcsoport jövedelmezőség, • ügyfél-jövedelmezőség, • átfogó termékminőség, • piaci részesedés. 12.7.3.4. A Stratégiai menedzsment mérése A Stratégiai menedzsment mérésének három alapvető módja lehet: 1. A vállalat sikerességének, mint egészének a mérése, 2. A stratégiák implementálásának a mérése, 3. A stratégiai menedzsment eredményeinek mérése (milyen sikeresen kerülnek kivitelezésre). 12.7.3.4.1. A vállalat sikerének mérése: a részvényesi érték a teljesítménymérés objektív alapja A vállalatoknak rendelkezniük kell egy olyan objektív mérési móddal, amely a vállalat belső teljesítményét összeköti a külső teljesítményméréssel, értékeléssel. Miután a Teljes Befektetői Megtérülés (Total Shareholder Return, továbbiakban TSR) összehasonlítható a vállalat közvetlen versenytársaival, illetve a tőkepiacon lévő egyéb vállalataival (mivel a tőkepiacon a vállalat a tőkéért nem csak azokkal a versenytársakkal versenyzik, akikkel egyébként a fogyasztói piacon szokott), így annak használata objektív mérést biztosít. A TSR növekedésének két fontos motorja van: az árfolyam növekedése és az osztalék. Az árfolyam növekedése a befektetés cash-flow alapú megtérülésével van összefüggésben, amelyet összevetnek tőkeköltséggel. Az osztalék gyakorlatilag a vállalatban lévő szabad cash-flow, amelyet a befektetők rendelkezésére bocsátanak. A TSR kell legyen az a mérőszám, amely végső soron minden vezetői döntés mögött ott húzódik. 12.7.3.4.1.1. A megtérüléseknek meg kell haladniuk a tőkeköltséget Egy tőzsdén jegyzett társaság esetén a külsőleg számított piaci értéket könnyen meg lehet határozni a részvények értékének figyelembevételével. A vállalaton belüli döntéshozatalhoz viszont két más mérési mód áll rendelkezésünkre, ami kapcsolatban áll a vállalat külső értékmérésével: 1. DCF, azaz Discounted cash-flow, amely a jövőbeni cash-flow-t a tőkeköltséggel diszkontálja. Ez a megközelítés forintosítja a periódus során képzett vagy vesztett érték mennyiségét. 2. A CFROI, azaz cash-flow Return On Investment, a befektetés cash-flow alapú megtérülése, amely egy belső megtérülési ráta, ami százalékban fejezi ki, hogy a tőkeköltséghez viszonyítva a vállalat értéket teremtett vagy vesztett.



Tulajdonosi, részvényesi érték akkor keletkezik, amikor a befektetések megtérülése meghaladja a tőkeköltséget. A fenti két mérőszám esetén a DCF pozitív vagy a CFROI nagyobb, mint a tőkeköltség. Az alábbi ábra mutatja bemutatja a piaci érték számításának menetét és főbb komponenseit:

1.256. ábra - Piaci érték számításának menete és főbb komponensei

A fenti példában öt év becsült cash-flow-ját diszkontáltuk a tőkeköltséggel. A maradványérték az öt év utáni stabil cash-flow-t reprezentálja, amelyet szintén a tőkeköltséggel diszkontáltunk. A cég értéke az öt éves cashflow és a maradványérték diszkontálás utáni összege. 12.7.3.4.1.2. A növekedés növelheti és csökkentheti is az értéket A VBM módszere lehetőséget nyújt arra, hogy értékeljük a növekedésből fakadó értéknövekedést, vagy bizonyos esetekben csökkenést. A vezetés néha csak a növekedéssel van elfoglalva, felvásárol, minden eszköz bevetésével növeli a piaci részesedést és közben nem realizálják, hogy tevékenységük milyen hatással van az érték alakulására. Számos esetben megfigyelhető, hogy a radikális növekedésből származó megtérülés nem éri el a tőkeköltséget. Az alábbi ábra egy példa alapján mutatja be a növekedés és a megtérülés elemzését, amely a vállalat különböző eszközeit prezentálja, arra vonatkozóan, hogy a tőkeköltséghez viszonyítva, melyik eszköz járul hozzá az érték képzéséhez és melyik csökkenti azt.

1.257. ábra - Növekedés-megtérülés mátrix

A horizontális koordinátán látjuk a nettó megtérülést. A koordináta közepén van a választóvonal, attól balra a megtérülés a tőkeköltség alatt van, és attól jobbra értelemszerűen a nettó megtérülés a tőkeköltség fölött van. A vertikális koordinátán látjuk a befektetés után várható növekedés mértékét és irányát. A koordináta közepe azt 688 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


mutatja, hogy a befektetés után növekedés nem történt. A csillag reprezentálja a vállalatot, amely egyenlőre nem érte el a tőkeköltség szintjét. A buborékok reprezentálják a vállalat üzleti egységeit, illetve azok nagyságát. A nyilak mutatják az irányt, amelyet az eszközök a gyakorlatban a leggyakrabban járnak be ahhoz, hogy elérjék a végső célkitűzést, azaz értéket termeljenek. Az értékcsökkenés negyede. Ebben a negyedben a befektetések által termelt megtérülés nem éri el a tőkeköltséget. Ennek ellenére növekszik az eszközökbe történő befektetés. A legnagyobb prioritás ebben a negyedben, hogy a vezetés csökkentse a befektetés mértékét. Az érték elengedésének negyede. A befektetés megtérülések nem éri el a tőkeköltséget, amire az eszközök mértékének csökkentésével reagáltak. Ebben az esetben a legnagyobb prioritás a megtérülést növelni. A limitált értékképzés negyede. A befektetés megtérülése meghaladja a tőkeköltséget, de a vállalat nem invesztál eleget ezekbe az eszközökbe, hogy kiaknázza a magasabb megtérülésből származó lehetőségeket. Ebben a negyedben a legfontosabb vezetői feladat a befektetések növelése. Az értékteremtés negyede. A vállalat eszközei által termelt megtérülés meghaladja a tőkeköltséget és a befektetések, illetve az eszközök növekedése is kielégítő. Legfontosabb feladat addig növelni a befektetéseket, amíg a megtérülés meghaladja a tőkeköltséget. Ez a megtérülés-növekedés elemzés hozzájárulhat a vezetők stratégiai és portfolió menedzselési döntéseinek meghozatalához. 12.7.3.4.2. A stratégiák implementálásának a mérése, monitoringja A stratégiai elképzelések implementálásának méréséhez nem mutatószámokat érdemes használni, hanem a stratégiai terv mellékletében szereplő akciótervben feltüntetett tevékenységek, feladatok megvalósulását, mint például egy szervezeti változás végrehajtását, megjelenését egy adott külföldi piacon, rövidebb termelési ciklus elérését, stb. 12.7.3.4.3. A stratégiai menedzsment eredményeinek mérése A stratégia menedzsment eredményeinek a mérését szolgálhatja például a külföldi piacról származó árbevétel nagysága, új termékekből származó árbevétel, a piaci részesedés növekedése. A stratégiai menedzsment folyamatainak mérése könnyebb feladat, mivel a legtöbb vállalatnak jól körülhatárolt stratégiai tevékenysége van, mint a stratégiai terv, az üzleti, pénzügyi terv összeállítása, a vezetői célkitűzések meghatározása. Ezen tevékenységek, folyamatok mérése az alábbiak szerint történhet: • A stratégiai terv megfogalmazásával eltöltött idő, • Az értékteremtés kommunikálása és menedzsmentje, • A vállalat alapképességének (core competencies) menedzsmentje, • A vállalati kultúra menedzsmentje. 12.7.3.5. A befektetési menedzsment mérése Számos mérési mutató ismert a befektetések értékelésére, erre néhány példa: • Eszközök nettó megtérülése (Return on Net Assets, RONA) RONA tükrözi a nem cash eszközök statikus alakulását, számviteli definíció szerinti eszközértékkel (maradványérték), amely a régebben beszerzett eszközöket preferálja és a mérlegen kívüli finanszírozást támogatja. • Gazdasági Hozzáadott Érték (Economic Value Added, EVA) NOPAT (NOPAT - Net Operating Profit After Tax, azaz Nettó Adózás utáni Nyereség) – [Átlagos tőke*WACC (Weighted Average of Cost of Capital, súlyozott tőkeköltség)]. Az EVA (S. David Young, Stephen F. O’Byrne: EVA and Value-Based Management) számításához szükség van az eredménykimutatásra, mérlegre és tőkeköltség számításra. Még mindig számviteli alapú, tekintve számviteli amortizációt használ és könnyen manipulálható. • Cash-flow arányos befektetés megtérülés (cash-flow Return on Investment, CFROI) CFROI egy belső megtérülési ráta, amely a kumulatív befektetett tőkét viszonyítja a befektetésből származó pénzáramhoz. Az eszközök amortizációval korrigált értékét, majd azok maradványértékét is figyelembe veszi. 689 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A CFROI és az EVA használhatóságára vonatkozó érveket és ellenérveket számos szakirodalomban olvashatunk. Jelen összefoglaló a terjedelem korlátja miatt nem foglalkozik ezen pro és kontra érvek ismertetésével. Jövőbe tekintő mérési eszközökkel tovább növelhető a befektetés menedzsment értékelésének komplexitása. Az eredmények elemzése közvetlenül a részvények jövőbeni értékre gyakorolt hatását is lehet vizsgálni. Tulajdonosi érték növelése vagy csökkentése a befektetési döntések kritériumaként is megfogalmazható. A megfelelő mérőszámok kiválasztásához meg kell találnunk az egyensúlyt a komplexitás és a pontosság között. Az alábbi ábra bemutat néhány példát a komplexitás és pontosság közötti kapcsolatra vonatkozóan:

1.258. ábra - A mutatók komplexitásának és pontosságának viszonya

A hagyományos számviteli mérések jól ismertek a vezetők körében, így azok nem tekinthetőek komplexeknek, habár az értékteremtés méréséhez vajmi kevés közük van. Az Economic Value Added, EVA kalkulációt a Stern Stewart & Co. dolgozta ki és javasolja alkalmazásra. Az EVA hagyományos eredménykalkulációt vesz alapul és az így kalkulált eredményből vonja le a tőkeköltséget. Ebből adódóan a menedzserek könnyen átlátják az EVA alapjait, tehát komplexitását tekintve nem túl bonyolult. Továbbá, sokkal magasabb a korreláció a mérőszám és a tulajdonosi érték meghatározása között, de még mindig alacsony a hatékonysága a jövőbeni piaci reakciók előrejelzésében. A hátrányai közé sorolandó, hogy a vezetőket demotiválja a nyereséges növekedést eredményező beruházások kivitelezésében. A másik hatékony mérőszám a CFROI, amely gyakorlatilag egy belső megtérülési ráta, amely a vállalat eszközeinek használata során képződött cash-flow-t méri. A cash-flow számítás alapja a valós teljesítmény, nem az üzleti terv feltételezései. A CFROI egy igen pontos, de komplex mérési mód. A Cash Value Added egy kevésbé komplex változata a CFROI-nak. Megjegyezzük, hogy jelen dolgozatnak nem célja az összes mérési mód részletes bemutatása, elemzése, összehasonlítása. Gyakorlati tapasztalataink alapján a fentieket javasoljuk megfontolásra, de ezeket egyedileg kell értelmezni és végül dönteni az alkalmazásról. A nem számviteli alapú befektetés-megtérülés számítás eredményeit a tanulási mérőszámok változásai alapján lehet mérni, tekintve indirekt módon a befektetések ezeket a mérőszámokat szándékoznak javítani. A működés hatékonyságát javító befektetéseket a tanulási mérőszámokkal lehet mérni. Egy új átutalási megbízásokat feldolgozó rendszerbe történő befektetés eredményességét a ciklusidő csökkenésében vagy a hibaszázalék javulásával lehet mérni. Egy stratégiai döntés hatékonyságát szintén a tanulási mérőszámokkal lehet mérni, például egy új elosztási csatorna (internet) bevezetésének hatékonyságát az adott termék piaci lefedettség százalékos aránya reprezentálja. 12.7.3.6. A Működési Menedzsment mérése



A működési menedzsment a napi működés során az alkalmazottakat, az eszközöket és a folyamatokat annak érdekében harmonizálja össze, hogy a vállalat által kínált termékeket, szolgáltatásokat a kívánt mértékben állítsa elő és juttassa el a vevőkhöz. Ahhoz, hogy a napi működés összhangban legyen a tulajdonosi értékteremtéssel azonosítani kell azokat az érték-képző tényezőket, amelyek a legnagyobb hatással vannak a tulajdonosi értékre, illetve erős korrelációt lehet a két érték között kimutatni. A működési teljesítményt az alábbi kérdések megválaszolásával lehet mérni: Teljesítettük a vállalásainkat? • Feldolgozott átutalási megbízások száma • Műszakonkénti termékek gyártása Mi az eredménye a teljesített vállalásainknak? • Ügyfél-elégedettség • Piaci részesedés • Ügyfél-jövedelmezőség • Termék egységköltség Mi a részvényesi értékre gyakorolt hatása? • Költség vs. bevétel • Ügyfélérték hozzájárulás Tanulási mérőszámokat kell alkalmazni, hogy azonosítani tudjuk a kulcsfontosságú érték-képző tényezőket. Ezeket az érték-képző tényezőket folyamatosan kontrollálni kell, hogy azok eredményei összhangban legyenek a vállalat stratégiai célkitűzéseivel. Egy hatékony és integrált teljesítménymérési rendszer tervezésének legnagyobb kihívása, hogy egyszerre támogassa a működési menedzsment döntéseit és a hosszú távú értékteremtés befektetési, stratégiai döntéseket. A legfontosabb szempont a teljesítménymérési rendszer tervezésekor az érték-képző tényezők azonosítása és a stratégiai célok megvalósításhoz való kötése. Stratégiai és befektetési döntések meghozatalához a vezetők az eszközöknek, emberi erőforrásoknak és folyamatoknak olyan kombinációit hozzák létre, amelyek végső soron a legnagyobb mértékben járulnak hozzá a részvényesi érték teremtéséhez. 12.7.3.6.1. Értéktényezők szerepe a teljesítménymérésben Ahhoz, hogy a VBM bevezetéséből származó előnyöket maximálisan kiaknázzuk, a célok kitűzése, a stratégiai irányok meghatározása, az erőforrások optimális allokálása mellett a vezetőknek fokozott figyelmet kell fordítaniuk az értéktényezők használatára a mindennapi működés során. Az értéktényezők integrálása a napi működésbe a VBM bevezetésének kiemelkedően fontos lépése, hiszen ez biztosítja, hogy az érték figyelembevétele nemcsak a felső vezetés szintjén érvényesül, hanem a közép vezetés is alkalmazza a működés szintjén. A döntéshozatal e különböző szintjeit szemlélteti az alábbi ábra, feltüntetve a stratégiai, pénzügyi és a működési értéktényezőket. A működési értéktényezők a pénzügyi és a stratégiai értéktényezők révén kapcsolódnak a piac alapvető kockázat/növekedés/hozam követelményeihez (Black, Andrew, Wright, Philip, Bachman, John E., Davis, John: Shareholder Value, 1997).

1.259. ábra - Értéktényezők a vállalat különböző szintjein



Az értéktényezőket úgy kell kiválasztani, hogy azokra figyeljünk, amelyek a legnagyobb hatással vannak a cash-flow-ra, s ezáltal a tulajdonosi értékre. Az értéktényezőket iparág- és vállalatspecifikusan kell meghatározni. Miután a tényezőket a cash-flow-ra való hatásuk alapján lehet meghatározni, így általánosságban hét alap értéktényezőt definiálhatunk Alfred Rappaport (Rappaport, Alfred: Creating Shareholder Value, 1986) javaslata szerint: 1. Az árbevétel növekedési üteme 2. Működési eredmény ráta (kamat, adó és amortizáció előtti eredmény az árbevételhez viszonyítva) 3. Fizetett adó 4. Forgótőke igény 5. Tárgyi-eszköz beruházás 6. WACC – kockázatot és inflációt is figyelembe vevő súlyozott átlagos tőkeköltség 7. Versenyelőny fennállásának időszaka Az alábbi ábra mutatja a az értéktényezők kapcsolatát a cash-flow-val és ezáltal az értéktényezők hatásmechanizmusát a tulajdonosi értékre:

1.260. ábra - Értéktényezők és a tulajdonosi érték kapcsolata



Néha nehéz belátni, hogy a hét értéktényező vajon hogyan is kapcsolódik egy cég napi tevékenységéhez. Ahogyan Tom Copeland és szerzőtársai Valuation című könyvükben fogalmaznak, „az általános értéktényezőknek nincsenek egyedi sajátosságaik, és nem egy könnyen alkalmazhatóak a napi munka során‖.11 Ennek ellenére kiemelten fontos, hogy a vezetés jól definiálja az értéktényezőket, olyan értékfát építsenek fel (amely a fenti ábrához hasonlóan mutassa, hogy a tulajdonosi érték növeléséhez az egyes mérőszámok, azaz értéktényezők hogyan járulnak hozzá), amely kiterjed a szervezet teljes egészére, azaz minden szintjére és minden funkcionális területére. A definiált értéktényezők szerepe többrétű: Célok kijelölése: a vállalat egészére, különböző szintekre és funkcionális területekre vonatkozóan. (Pl.: árbevétel növekedés 12 %-ról 15 %-ra, működési eredményráta 8 %-ról 9 %-ra, stb.) Napi ellenőrzés, controlling: a működés a kijelölt célok megvalósításának irányába mutatnak-e? Ösztönzés: kijelölt célok megvalósítását, az ellenőrzés mellett úgy lehet a leghatékonyabban elérni, ha összekötjük az ösztönzési rendszerrel.

12.7.4. Összefoglalás A VBM egy olyan integrált vezetői módszertan, amely képes összekapcsolni a belső vállalati célkitűzéseket, stratégiai irányokat, erőforrás allokációt, vezetői döntéshozatalt és ösztönzési rendszert a vállalat külső, részvényárfolyamban megnyilvánuló tulajdonosi érték képzésével. Végső cél az olyan döntések, folyamatok vállalaton belüli kialakítása, amely végső soron hozzájárul a tulajdonosok befektetett tőkéje utáni a tőkeköltséget meghaladó hozam eléréséhez. Ahhoz, hogy a vállalat a befektetés utáni hozamot a tőkeköltség fölött tudja biztosítani a részvényeseinek, az értékképzés és az értékrealizálás ciklusán keresztül mind a tőkepiacon, mind a fogyasztói piacon sikeresen kell versenyezzen. Az érték realizálásához elengedhetetlen a hatékony kommunikáció, amely világosan megfogalmazza és kommunikálja a vállalat értékmaximalizáló tevékenységét. Az értékteremtés és realizálás kettős céljának eléréséhez a VBM hat kulcsfontosságú vállalatirányítási területének kezelése szükséges: Értékmaximalizáló célok, Stratégiai tervezés és erőforrás allokáció, Működési döntéshozatal, Teljesítménymérés, Kompenzáció és ösztönzés, Érték realizálása. 693 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A VBM egyik fontos eleme a vállalat teljesítményének belső mérése, amely szoros kapcsolatban van a külső, részvényárfolyamban megnyilvánuló értékkel is. A belső mérésekre nem alkalmas már a hagyományos számviteli rendszeren alapuló struktúra, mert nem tükrözi pontosan a vállalat teljesítményét, könnyen befolyásolható a rövid távú célok függvénye szerint, nem egységesek országonként, és végül a legfontosabb érv: nem mutatnak erős pozitív korrelációt a részvények árfolyamának alakulásával. Ahhoz, hogy hatékony mérési rendszert alakítsunk ki, minden olyan tényezőt figyelembe kell venni, amelynek hatása van a teljesítményre, végső soron a tulajdonosi értékre. Pontos és világos információt kell közölni arról, hogy a vállalat megvalósíthassa anyagi és nem anyagi, pénzügyi és nem pénzügyi céljait. A jó mérési rendszer lehetőséget biztosít a vezetésnek a vállalati stratégia összeállításában, tekintve, hogy jó minőségű adatokat szolgáltat a vállalat képességeiről, versenyelőnyéről, erős és gyenge pontjairól. A kiegyensúlyozott mutatórendszer figyelembe veszi a külső és belső teljesítményt, valamint a folyamatok és a tevékenységek eredményét is. A vezetői tevékenységet három fő csoportba lehet sorolni attól függően, hogy a döntést a szervezet melyik szintjén hozzák, a döntést mennyi idő alatt lehet végrehajtani és a döntés hatása mennyi ideig tart. Ezek alapján megkülönböztetünk stratégiai menedzsmentet, befektetési menedzsmentet és működési menedzsmentet. A vállalatok esetében a pilóták műszerfalához hasonlóan érdemes különböző területeket külön mérni. A vállalat iparágától függetlenül érdemes külön mérni az ügyfélkapcsolatokat, a működést, termékfejlesztést és a pénzügyi teljesítményt. Fontos, hogy a teljesítménymérési rendszer kialakításakor ügyeljünk arra, hogy a három vezetői tevékenységet és a szervezet különböző területeit integráltan, összefüggéseiben mérjük. A teljesítménymérés során használt mutatószámokat két fő csoportra lehet bontani: a tanulási és a felelősségi mérőszámokra. A felelőségi mérőszámok a kontroll alatt lévő teljesítményről adnak képet és a vezetői döntések ezekre közvetlenül hatnak. A tanulási mérőszámok a kulcsfontosságú üzleti folyamatokra fókuszálnak és a vezetői döntések azokra közvetetten hatnak. A stratégiai menedzsment mérését, azaz a vállalat sikerességének, mint egész mérését célszerű olyan objektív mérőszámmal mérni, mint a Teljes Befektetői Megtérülés. A vállalati belső döntéshozatalhoz viszont érdemes két mérési módot használni, amelyek közvetlen kapcsolatban vannak a Teljes Befektetői Megtérüléssel. Ezek a DCF, amely forintosított módon határozza meg a képzett értéket, amíg a CFROI százalékban fejezi ki a tőkeköltség fölötti hozam, azaz a képzett érték mértékét. A befektetés mérésére javasolt az EVA és/vagy a CFROI. A befektetés értékelése során ezen jövőbe tekintő értékelésekkel növelhető a befektetés menedzsment értékelésének komplexitása. Az eredmények elemzésével a részvények jövőbeni értékére gyakorolt hatást lehet mérni. A befektetési döntés alapja, hogy a befektetés hozzájárul-e a tulajdonosi érték növeléséhez vagy csökkenti azt. A működési menedzsment legnagyobb kihívása a gondosan definiált értéktényezők és felépített értékfa integrálása a napi működés irányításába. Az értéktényezőknek a szervezet minden szintjét és minden területét le kell fednie és teljes szinkronban kell lennie a vállalat egészének célkitűzéseivel. Az értéktényezőket a célkitűzés mellett a napi működés ellenőrzésére, célkövetésre és az ösztönzési rendszer kiegészítésére is kiválóan lehet használni. A vezetés különböző szintjein a teljesítménymérés rendszeréből különböző mérési mutatókat kell jelentésekbe foglalni és figyelemmel kísérni. A vezérigazgató, illetve a vezérkar a teljes befektetői megtérülésre, a vállalat egésze által előállított gazdasági profitra összpontosít. A középvezetés a teljes befektetői megtérülésre legnagyobb hatással bíró értéktényezők, illetve azok csoportjait figyeli a szervezetben elfoglalt helyüknek (funkcionális területnek) megfelelően. Továbbá, a középvezetésen belül, az üzleti egységek (profitcentrumok) vezetőinek elengedhetetlen – a vezetett területek - által termelt gazdasági profit mértékét folyamatosan figyelemmel kísérni. A szervezet alsóbb szintjein, mint a funkcionális vezetők és az összes többi alkalmazott a mindennapi munka során az egyedi működés értékteremtő tényezőit használják. A legfontosabb kritérium, hogy a szervezet minden szintjén olyan mérési számok alapján dolgozzanak, ellenőrizzenek, értékeljenek, amely mutatók közvetlenül vagy közvetve, de hatással vannak a végső célra, azaz a tulajdonosi érték tőkeköltséget meghaladó növekedésére.

13. Esettanulmányok 694 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


13.1. Tartalomjegyzék 13.2. Tervezési folyamat, tervezési nehézségek egy szolgáltató nagyvállalatnál (ELMŰ Rt) 13.2.1. Bevezetés Tisztelt Olvasó! Ön egy esettanulmányt tart a kezében, melynek nem az a célja, hogy tudományos magyarázatokat, meghatározásokat fogalmazzon meg a controllinggal kapcsolatban. Ezt megtették a könyv korábbi fejezeteinek szerzői. Én azokat a kérdéseket, megoldási javaslatokat szeretném Önökkel megosztani, mellyel 6 éves, a Budapesti Elektromos Művek Rt. (továbbiakban ELMŰ) controlling területen végzett munkám során találkoztam, illetve alkalmaztam. Gyakorló controllerek biztosan rá fognak ismerni saját megoldott vagy megoldatlan gondjaikra, és reményeim szerint ötleteket meríthetnek majd az anyagból. A tanulmánynak nem célja az ELMŰ teljes controlling rendszerének bemutatása sem. Elsősorban a tervezési folyamattal fogok foglalkozni, annak is többnyire azokkal a vonatkozásaival, melyek ágazati hovatartozástól függetlenül érdeklődésre tarthatnak számot a nagyvállalati controllerek körében. Mindenekelőtt ismerkedjünk meg röviden az ELMŰ tervezési folyamatát befolyásoló néhány iparági és vállalati sajátossággal. Az Országgyűlés 1994-ben fogadta el a villamos energia iparág szereplőinek tevékenységét szabályozó Villamos Energia Törvényt (VET). Tiszta és átlátható szabályozási környezetre volt szükség ahhoz, hogy a következő években az iparág nagy részének privatizációját végre lehessen hajtani. A VET rendelkezése szerint az erőművek és a szállító (jelenleg az MVM Rt.), valamint a szállító és az áramszolgáltatók közötti üzleti kapcsolatot hosszú távú szerződésekben kell rögzíteni. A törvényt 1995 júniusában módosították. Ekkor határozták meg a villamos energia árképlet képzésének módját, mely 2000. december 31-ig van érvényben. Az árszabályozás részeként 1999. július 1-jével új - reményeink szerint az egyes fogyasztói szegmensek közötti keresztfinanszírozást megszüntető - tarifastruktúra lép életbe. A szektort szabályozó hatóság a Magyar Energia Hivatal (MEH), amely önálló hatáskörrel rendelkező szerv. A MEH irányítását a kormány, felügyeletét 1998 óta a Gazdasági Minisztérium látja el. A kormány új alapokra kívánja helyezni energiapolitikáját, melyet az „Új Energiaszabályozási Modell‖ című programjában tett közzé. A közüzemekre jellemző monopolhelyzet megszűnőben van, a liberalizált piac versenyhelyzetet teremt egyrészt az áramszolgáltatók, másrészt pedig az energia ipar más szereplő között. Az Elektromos Művek Rt. Magyarország legnagyobb áramszolgáltatója, mely kizárólagos szolgáltatóként látja el a mintegy 1,2 millió fogyasztói igényt a fővárosban és annak vonzáskörzetében. A cég mérleg fő összege 97 Mrd Ft, záró létszáma 3715 fő volt 1998. december 31-én. Az 1998. évi nettó árbevétele 9,9 Mrd Ft, adózás előtti eredménye 7,8 Mrd Ft. Az elmúlt évben a cégnél szervezetkorszerűsítésre került sor, melynek célja az irányítási szintek csökkentése, valamint a folyamatok optimalizálása volt. A szervezetkorszerűsítés következtében megszűntek a területi üzemigazgatóságok, a 21 fogyasztói iroda és 17 üzemvezetőség funkcionális irányítása közvetlenül a cég központjából történik. Sor került a korábban decentralizáltan működő controlling csoportok központosítására is. Az RWE Energie és az EnBW (a két német szakmai befektető az ELMŰ részvények 75%-ának birtokosa), az ELMŰ-n kívül a hazai villamos energia iparág két további vállalatának is tulajdonosa. (Észak Magyarországi Áramszolgáltató Rt. és Mátrai Erőmű Rt.) Fontos tervezési szempont, hogy a középtávú-, és éves üzleti tervek alapjául szolgáló makrogazdasági paraméterek azonosak, a tervezési elvek megegyezők legyenek a három magyarországi cégnél. A tervezési folyamat - melyet később részletesen kifejtek - minden esetben ezen paraméterek meghatározásával kezdődik. Az RWE Németország egyik legnagyobb vállalata. Mind az energia iparban, mind pedig egyéb területeken jelentős tulajdonnal rendelkezik. Nemcsak beszámoló, hanem tervezési rendszerét és módszereit is egységesítenie, a tervszámokat konszolidálnia kell ahhoz, hogy RWE szinten a megfelelő terv-tény összehasonlításokat, valamint a leányvállalatok működésének gazdaságosságát mérni tudja. A mi szempontunkból ez azt jelenti, hogy nemcsak a magyar, hanem a német szisztéma szerint is el kell készítenünk (konszolidálás) középtávú és éves üzleti terveinket.



Helyzetünket nehezíti, hogy az anyavállalatnál az üzleti év nem a naptári évvel egyezik meg, hanem júliustól júliusig tart. Ez számtalan problémát okoz a tervek elkészítésekor A társasági éves-, és középtávú üzleti terv a fentiekből adódóan három formában (ez három egymásra épülő szakaszt is jelent egyben) készül: • először a naptári év szerinti, magyar felépítésű üzleti tervet, • ezt követően a naptári év szerinti, német felépítési üzleti tervet, végül pedig • a német év szerinti, német felépítésű üzleti tervet készítjük el. A cég középtávú tervének tárgyalása, illetve elfogadása minden évben legkésőbb november végén történik meg. A gördülő tervezés módszerét alkalmazzuk. Az elfogadásra beterjesztett középtávú tervünk 5 évet foglal magában - alapja a stratégiai terv - de készítünk nagyvonalú 10 éves tervet is, melyet azonban a Felügyelő Bizottság nem tűz napirendi pontjai közé.

13.2.2. Stratégiai terv, középtávú terv, operatív terv A szakirodalom a legtöbb esetben a két alapvető fogalmat, a stratégiai és operatív tervezést szinte minden esetben két külön fejezetben, egymástól szinte függetlenül tárgyalja. Való igaz, hogy a két fogalmat, azok belső tartalmát, módszereit nem célszerű összemosni akkor, ha elvi/tudományos síkon közelítjük meg a feladatot. Azonban, ha egy controlling szervezet szerepének, felelősségi körének szemszögéből vizsgáljuk az összefüggéseket, akkor szerintem a kép sokkal árnyaltabb, mert: • az operatív és a stratégiai tervezés a gyakorlatban egyazon tervezési folyamat része, a kettő egymásra épül, szoros kapcsolatban van, • a stratégiai elképzelések, sarokpontok teljesítésének számszerűsített formája a középtávú üzleti terv, ez az, ami a stratégiai és az operatív szintet összeköti, • a stratégiaalkotás jelen piaci viszonyok között nem egy ötévente ismétlődő ciklikus folyamat, hanem évente átgondolásra készteti a tulajdonosokat és a menedzsmentet, • ha a stratégia csupán elvek, célkitűzések gyűjteménye és nincsenek számszerűsítve az eléréséhez szükséges akciók, feladatok akkor a frázisok szintjén marad, • ugyanez fordítva is igaz: ha az 5-10 évre csupán számszaki terveink vannak jól átgondolt stratégiai elképzelések nélkül, akkor terveinket nem tekinthetjük megalapozottnak, • a stratégiai tervezés a stratégiai menedzsment funkciók része, melynek bizonyos elemei kikerülnek a leányvállalati controlling feladatok közül (a legfontosabb stratégiai elképzelésekről az anyavállalatnál döntenek). Az ellenáramú tervezés előnyei, hátrányai, megvalósítása a gyakorlatban Nagyvállalati controllerek biztosan egyet fognak érteni velem, amikor azt állítom, hogy az üzleti terv készítése az egyik, ha nem a legbonyolultabb folyamat egy cég életében. No nem azért, mert szakmai bonyolultságát tekintve túlszárnyalná a többi folyamatot. Hanem azért, mert valamennyi szervezeti főegységet be kell vonnunk a tervezési folyamatba, érdekeket - ellenérdekeket, igényeket - lehetőségeket, műszaki – kereskedelmi gazdasági szempontokat kell összehangolnunk, és ami sokszor a legnehezebben megy: döntéseket kell kicsikarnunk a vezetőktől, tulajdonosoktól! Hogyan lehet megfelelni ezeknek a követelményeknek? Hogyan építsük be az üzleti tervünkbe a szervezeti egységek igényeit és juttassuk érvényre a vezetői elvárásokat is? Milyen szerepet játsszon a controller a tervezésben? Mit tervezzen, mit terveztessen és miről döntsön? Mikor kezdje a tervezést, és még sorolhatnánk a gyakorlatias kérdéseket. Ha Murphy könyvet írna a controllingról, azt biztos így kezdené: „A controller az az ember, aki bár az év 95%-át tervezéssel tölti, mindig panaszkodik, hogy az üzleti terv elkészítésére rendelkezésre álló idő kevésnek bizonyult.‖



Kis túlzással, de ez így igaz. Gondoljunk csak bele! Stratégiai terv középtávú terv operatív terv prognózisok negyedévente (ami ugye nem más, mint tervezés) és kezdhetjük az egészet elölről! Ez egy permanens őrület, nem igaz? Talán jól nem is, csak kevésbé rosszul lehet csinálni. Hogy csináljuk mi az ELMŰ-nél? Az első kérdés, hogy a három tervezési módszer közül (alulról induló, felülről diktált, illetve ellenáramú terezés) melyiket használjuk. Az alulról induló tervezés, - melynek során az igények összesítéséből indulunk ki - rendkívül demokratikus, de igen veszélyes. Ismerjük kollégáink tervezési „játékszabályát‖: a költségeket fölé, az árbevételt alá kell tervezni, hogy a tervalku során jó pozícióból indulhasson a szervezeti egység. Az így készült tervek egyszerű összesítése biztos veszteséget eredményez a vállalat számára! A felülről diktált tervek előnye a gyorsaság, hátránya, hogy senki nem érzi magáénak, teljesíthetőnek a tervet, és a felelősség kérdése sem egyértelmű. („Én megmondtam, hogy az 5%-os mennyiségi növekedés nem tartható!‖) Az ellenáramú tervezés lényege, hogy a sarokszámokat, elvárásokat, elveket, felülről kell meghatározni, az igényeket - lehetőség szerint már ennek figyelembe vételével - alulról kell megfogalmazni. Ezután kerülhet sor az igények és lehetőségek ütköztetésére. Tekintettel arra, hogy az igények - a tapasztalatok szerint - minden esetben meghaladják a lehetőségeket, következhet a tervezési folyamat legnépszerűtlenebb feladata, a „húzás‖. Az ELMŰ-ben az ellenáramú tervezési módszert használjuk. Alkalmazása során azonban számos nehézséggel találtuk magunkat szembe. Melyek ezek a gondok és hogyan próbáljuk őket - több-kevesebb sikerrel – megoldani a tervezési folyamat során: • a tulajdonosi elvárások nem fogalmazódnak meg időben, • az igények nincsenek kellőképpen alátámasztva , • a controllertől várják el a prioritások meghatározását, neki szánják a „húzás‖ feladatát, • nincs egyetértés a vezetők között a prioritásokat illetően, • idő meg végképp nincs a többszöri iteráció végigvezetéséig!

13.2.3. Tervezési folyamat lépései az ELMŰ-nél Az ELMŰ tervezési folyamatának (csak a naptári évnek megfelelő, magyar struktúra szerinti tervezésre vonatkozóan) lépéseit mutatom be a következőkben az operatív terv szervezeti egységenkénti lebontásáig. (1. ábra)

1.261. ábra - 1. ábra

A tervezés I. szakasza az előkészítés fázisa. (2. ábra) Ekkor történik meg mind társasági, mind pedig szakterületi szinten a számszaki tervek megalapozása. A sarokpontok és tervezési feltételek kialakítása valamint a szakterületenkénti stratégiai elképzelések és feladatok tartoznak ebbe a szakaszba.

1.262. ábra - 2. ábra



Sarokpontok és tervezési feltételek kialakítása Cél: • időben meghatározni minden olyan paramétert, mely az eredményességet alapvetően befolyásolja, és amelyet a tervezési modellezés során fel kell használnunk. Feladatok: • – Elkészítjük javaslatainkat a makró-, és mikrogazdasági mutatók tervértékeire vonatkozóan. A mikrogazdasági fogalom egy kis magyarázatra szorul. Belső elhatározású, a működést jelentősen befolyásoló, stratégiai elvárást vagy egyszerűen a hatékonyságjavulást tükröző mutatószámokról van szó. A makrogazdasági paraméterek 10, a mikrogazdasági paraméterek 5 évre vannak meghatározva. A legfontosabb paraméterek felsorolását az alábbi táblázat tartalmazza. Célszerű nem az egyes makrogazdasági mutatók értékét, hanem a mutatók közötti összefüggéseket beépíteni paraméter táblázatunkba, hiszen elegendő egy adatot, mégpedig a fogyasztói árindexet módosítani, és a többi paraméter automatikusan változni fog. Ezzel jelentősen meggyorsíthatjuk munkánkat. Nézzünk egy fiktív példát: átlagos fogyasztói árindex 1999-ben 10%, az ötéves tervidőszakban évente 1%-kal csökken termelői infláció fogyasztói infláció - 2%, rövid lejáratú átlagos betéti kamat átlagos fogyasztói infláció + 1% az első kettő, + 2% a további években, rövid lejáratú átlagos hitel kamat rövid lejáratú átlagos betéti kamat + 3%az első két évben, + 2% a további években, keresetszínvonal növekedés átlagos fogyasztói árindex + 1 % az első három, + 2 % a további években villamos energia áremelés mértéke termelői árindex * „k‖ hatékonysági tényező stb. • – A paraméterek kialakításához év közben figyelemmel kísérjük a makrogazdasági folyamatokat és összefüggéseket, valamint a várható tendenciákat. Hónapról hónapra gyűjtjük az infláció, a kamatkondíciók, valamint az árfolyamok alakulására vonatkozó statisztikai adatokat. • A makrogazdasági mutatókat két nagy tulajdonosunkkal és a magyarországi társvállalatokkal, a mikrogazdasági mutatókat a menedzsmenttel egyeztetjük. 698 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• Az alapparamétereket tartalmazó táblázat melléklete lesz a Felügyelő Bizottság által elfogadásra kerülő üzleti tervnek, és beépítjük őket abba a számítástechnikai modellbe, mellyel a részletes éves tervet készítjük. Szakterületi szintű tervezés Cél: • – a stratégiai elképzelések szakterületi szintű kialakítása, a megvalósításhoz szükséges források és elérhető eredmény számszerűsítése. Próbált Ön már stratégiai résztervet készíttetni munkatársaival? És milyen sikerrel? Ha nem tévedek: • volt, aki 5 mondatban elintézte a feladatot, • volt, aki az elmúlt évi tervből másolta ki a vonatkozó részeket, • mások tisztességesen végiggondolták a stratégiát, de nem gondolták végig, hogy mibe kerül a megvalósítása, • és biztos a fordítottja is előfordult, amikor az igényelt pl. beruházási összeg igen, az indokrendszer viszont nem szerepelt az anyagban. Azaz kapott a controlling egy olyan papírhalmazt, amely sem tartalmilag sem formailag nem volt egyenszilárdságú, és aminek egységesítése és összesítése szinte lehetetlen volt. Mi hát a megoldás? A kulcsszó: standardizálás A controllingnak az alapvetően szöveges magyarázatot igénylő feladatokat is meg kell próbálnia standardizálni, megfelelő keretek közé (táblázat, kérdőív) terelni és meghatározott szempontrendszer kialakításával segíteni a szakterületeket stratégiájuk elkészítésében. Van még egy előnye a standardizálás módszerének. A tulajdonos – különösen, ha külföldi - jogosan igényli, hogy a számára elkészített anyagok közérthetőek, áttekinthetőek, tömörek, rövidek legyenek, és minden lényeges információt tartalmazzanak, ami a döntéshez szükséges. Ennek teljesítését is segíti az egységesítés módszere. A továbbiakban a folyamat lépéseinek leírásakor néhány standard táblázatot is bemutatok. A szakterületi szintű tervezés lépései: a) Környezeti hatások, elvárások felmérése, helyzetfelmérés a rendelkezésre álló forrásokról Az első lépés, hogy a szakterület gondolja át az általa irányított tevékenység helyzetét, jövőjét, lehetőségeit és a vele szemben támasztott követelményeket. Tulajdonképpen nem más ez, mint a legfőbb tevékenységekre egy egyszerűsített SWOT elemzés, mely a feladatok meghatározásával és a végrehajtáshoz szükséges elemek (költség, eszköz, ember, technológia) számszerűsítésével folytatódik tovább. Standard táblázatunkban a környezeti hatásokat és a rendelkezésre álló forrásokat tovább csoportosítottuk. A környezeti hatások esetében a makrogazdasági-, az iparági-, a fogyasztói-, valamint a vállalati hatásokat különböztetjük meg. A források felmérésekor pedig az eszközállomány, emberi erőforrás, a technológia, valamint az egyéb erőforrások szakterületenkénti felmérését kérjük a vezetőktől. A táblázat néhány- társasági szintre összesített - példát tartalmaz. b) Szakterületi célok, feladatok megfogalmazása A második lépés, hogy a környezeti igények, illetve a helyzetelemzés táblák kitöltése után a szakterület fogalmazza meg a (további) feladatokat, célkitűzéseket, a feladatok elérését szolgáló akciókat, illetve projekteket. A az a) lépésben kitöltött táblázatok „szükséges intézkedések‖ oszlopa már ezt a lépést készíti elő. Nem készítettünk standard táblázatot a feladatok megfogalmazásához, egy-két oldalas rövid magyarázattal ellátott felsorolást, gondolatsort várunk a szervezeti egységektől. Például így: Szakterületi célok, feladatok megfogalmazása tervezési folyamat: I. szakasz; 2.2 pont



szervezet: Villamos energia kereskedelmi főosztály tervezési időszak. 1999–2003 projekt megnevezése: „bevásárlóközpontok‖ • A középtávú tervidőszakban évente egy-egy ügyfélforgalmi irodát kell nyitni a bevásárlóközpontokban. (összesen 5 db) • Ki kell dolgozni, majd az igazgatóság számára bemutatni az üzletházak kiválasztásának szempontjait, a tervezett ütemezést, valamint a megvalósítás forgatókönyvét. • Egy ügyfélforgalmi iroda megnyitása általában két hagyományos fogyasztói iroda bezárását vonja maga után. (összesen 10 fogyasztói irodát érint az intézkedés várhatóan) • A 10 fogyasztói irodából 5 értékesítését, 3 bérbeadását, 2 egyéb célra való megtartását tervezzük. (természetesen a konkrét döntés után a számításokat pontosítani kell!) • A megmaradó, évenként 2 fogyasztói irodával csökkenő irodák működési költsége - a középtávú tervidőszakban - 98-as árszinten változatlan lesz. • 3db, ügyfélforgalmi irodával ki nem váltható vidéki fogyasztói iroda teljes rekonstrukcióját tervezzük, három évre elosztva. (2001-től) • Az ügyfélforgalmi irodák megnyitásakor 15 M Ft/db éves bérleti díjjal (98-as árszinten), 1 M Ft/db működési költséggel (bér nélkül) számolunk. • Kérjük az érintett szakterületeket, hogy irodánkét 5 db számítógép, 2 db telefon, 1 db fax, beszerzésével, valamint az irodák korszerű, a vállalt image-nek megfelelő bútorozásával számoljanak saját terveikben. A cégen kívül álló környezeti feltételek tervezését befejeztük (várható gazdasági növekedés, infláció, finanszírozási kondíciók, villamos energia áremelés stb.), a szakterületek megfogalmazták céljaikat, feladataikat, jó esetben ismerjük a tulajdonosi elvárásokat is (tőkearányos nyereség, osztalékpolitika, tevékenység kivitelek, létszámgazdálkodás, reál keresetszínvonal alakulása stb.) Az általunk mikrogazdasági mutatóknak nevezett paraméterek ekkor még többnyire több variációban léteznek. (forgalom növekedési üteme, fogyasztói összetétel alakulása, hálózati veszteség értéke, forgási sebességek alakulása) Megkezdődhet a tervezés második szakasza az alapadatok számszerűsítése.(3. ábra)



c) Meghatározó mennyiségi és értékadatok tervezése A tervezés II. szakaszának első lépése még a szakterületi tervezéshez kapcsolódik. A b) lépés után a szakterület által felsorolt feladatok, projektek ellátásához szükséges számítások elvégzésére kerül sor, melynek kialakításakor a legfontosabb szempontok a következők: • konkrét feladathoz/projekthez kapcsolva kérjük az igényeket, • olyan bontásban kérjük az adatokat, ami a későbbi összesítéshez és modellezéshez szükséges, • találjuk meg az optimális részletezettséget (nem a teljes körűség, hanem a jelentőség, lényegesség a legfőbb elv ebben a szakaszban)! • ennél a lépésnél kellene azokat a más területekkel kapcsolatos jelentős szolgáltatási vagy eszköz igényeket is megfogalmazni, amelyek a feladatok ellátásához (projekthez vagy szervezethez kapcsolódóan) szükségesek, de nem az adott szakterület kompetenciájába tartoznak. Ilyenek például az informatikai, az oktatási, az épület felújítási, gépjármű, egyedi tárgyi eszköz stb. igények, • külön hangsúlyt kapjon, hogy a beruházási és költségigények tervezése együtt, egymással összhangban történjen! Miért tartom fontosnak a fenti szempontok betartását? Nézzük az indokokat a fenti sorrendben: • kevés, ha a költségeket csak költségnemi bontásban kérjük és nem tudjuk, hogy milyen konkrét feladat elvégzésével kapcsolatban merül fel,



• ha a beruházásokra vonatkozóan csak a műszaki teljesítést kérjük, az eredmény és mérleg modellezéséhez nem fog rendelkezésre állni néhány olyan alapvető információ, mint pl. saját- és idegen kivitelezés aránya, selejtezési érték vagy az eszközök tervezett értékesítése, • a szakterület szokásostól nem eltérő, bázis alapon is tervezhető normál működési költségeit nem szükséges számszerűsíteni ebben a fázisban, • a belső szolgáltatásokat végző területek saját feladataik megfogalmazásához fontos, hogy már a tervezés korai szakaszában továbbítsák feléjük a jelentősebb igényeket, • egy beruházási döntésnek hosszú távú kihatása lehet a működési költségekre. Ha a beruházások és költségek tervezése elszakad egymástól, megvan annak a veszélye, hogy az összefüggéseket nem vesszük majd figyelembe. Két konkrét példa az utolsó szempont fontosságának bizonyítására: A hálózatok rekonstrukciójának és karbantartásának együttes tervezése, mint követelmény tipikus példa cégünk életéből. Az ELMŰ-nél korábban elszakadt a kettő egymástól. A Fejlesztési főosztály opponált a beruházási keretek, míg a Controlling főosztály a költségkeretek felett. Ez a gyakorlat semmiféleképpen nem követendő példa. A második egy általánosabb példa a gépjármű gazdálkodás területéről: egy szállítási osztály stratégiai elképzelései között a teljes szerelőkocsi állomány 5 év alatti lecserélése szerepel (feltételezzük, hogy a javítást saját műhelyben végezzük). Sok esetben a szakterület azzal befejezettnek is tekintené a dolgot, hogy megadja a beruházások évenkénti összegét, a költségigényeket pedig – ha nincs a két tervezési modul összhangban – bázis alapon kalkulálva számítaná ki. Amennyiben a vezetőség ezt a javaslatot elfogadja, ennek hosszabb távú hatását a működési költségekre vonatkozóan is be kell mutatni: • az új gépkocsik arányának folyamatos növekedése hogyan befolyásolja majd a javító műhely kapacitásának kihasználását (eszköz és létszám), • kihasználatlan kapacitás esetén tudjuk-e szolgáltatásainkat a piacon értékesíteni, mekkora bevétel származik majd ebből várhatóan, • csökken-e a javításhoz felhasználandó anyagköltség, valamint a fajlagos üzemanyag felhasználás értéke, • hogyan alakul a biztosítási összeg, stb. A szempontok ismertetése után következzen egy konkrét példa arra, hogyan kapcsolódik össze a szakterületi tervezés három lépése. (a helyzetfelmérés, a feladat meghatározás és a számszerűsítés) (4. ábra)



Végül még egy gondolat a szakterületi tervezéshez. Hangsúlyoztam a standard táblázatok használatának szükségességét. Megkönnyítjük a saját dolgunkat és a szakterületek munkáját segítjük, ha ezekhez rövid, érthető kitöltési útmutatót is mellékelünk. Emlékeztetőül: a tervezés II. szakaszánál, az alapadatok tervezésénél tartunk. A szakterületi - alapvetően költség és beruházási igények tervezésével párhuzamosan történik a Társasági szintű alapadatok tervezése Cél: minden olyan tétel tervezése, modellezése, mely nem szervezeti egységenként, hanem társasági szinten történik. Villamos energia forgalom tervezése A cég eredményességét legjobban befolyásoló villamos energia forgalom és árrés tervezés kiemelt jelentőségű. Az árrésre ható általános tényezők a mennyiség, az egységár, valamint az összetétel alakulása. Kiemelt fontosságú, speciális paraméter a hálózati veszteség, ami a felhasznált (megvásárolt) és a fogyasztók felé kiszámlázott (értékesített) villamos energia mennyiség közötti különbséget mutatja. A hálózati veszteség alapvetően két részből, a műszaki és a kereskedelmi veszteségből áll, amely több százmillió Ft veszteséget okoz a vállalatnak, ezért csökkentését alapvető prioritásként kezeljük az üzleti tervezés során. A villamos energia tervezés másik speciális tényezője a hatósági árszabályozásból adódó tervezési bizonytalanság. (Az esettanulmány szempontjából nem fontos ezeknek a sajátos tényezőknek a részletesebben kifejtése.) Személyi jellegű költségek tervezése A személyi jellegű költségek tervezése az ELMŰ-nél központilag történik. Év közben sem gazdálkodnak a szervezeti egységek a bérköltséggel „csupán‖ a létszámmal. A makró és mikrogazdasági paraméterek alapján (létszámleépítés százaléka, keresetszínvonal növekedése, járulékok, adók stb.) társasági szinten modellezzük a személyi jellegű költségeket, majd a pénzforgalmi tervhez a kiadásokat. Induló hitel-, betétállomány tervezése Az induló év január 1-jei prognosztizált hitel és befektetés állomány következő évre, évekre áthúzódó hatásának számszerűsítésére kerül sor ebben a lépésben. A további évekre vonatkozó döntéseket, azok finanszírozási 703 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


hatását ekkor még nem ismerjük, fontos azonban a számunkra, hogy a fennálló tartozások, követelések hatását ismerjük. Egyéb társasági szintű adat Minden egyéb, társasági szinten tervezhető tétel. Itt elsősorban olyan jelentősebb tételekre kell gondolni, ami az úgynevezett egyéb, esetleg rendkívüli tevékenység körébe tartozik. (pl. céltartalék, hitelezési veszteség, hálózatfejlesztési hozzájárulásból megvalósuló beruházások stb.) A tervezés II. szakaszában az alapadatok tervezése megtörtént, következhet a III. szakasz, (5. ábra) melyben egyrészt az adatok összegyűjtésére, strukturálására, modellezésére, másrészt pedig a szakterületi stratégiák bemutatására kerül sor. A szükséges módosítások után következhet csak az üzleti terv elfogadása.

Adatok gyűjtése, modellezése Az üzleti terv fő részei: az eredményterv, a mérlegterv, valamint a cash-flow vagy pénzforgalmi terv. Ezek a tervezés végtermékei, ezeket fogadja el az Igazgatóság és a Felügyelő Bizottság. E végtermékek elkészítéséhez azonban hosszú út vezet. Számtalan háttértáblára, valamint a táblázatok közötti számviteli összefüggések biztosítására, modellezésére van szükség. Legnagyobb gondot a pénzforgalmi terv elkészítése, valamint az eredménytervvel való iterációja okozza. A tervezési folyamatnak ebben a részében alternatívák kidolgozása, érzékenységi vizsgálatok végzése is a feladatunk. A tervezési modell nem más, mint egy sokváltozós függvény, melynek bármelyik (alap)adatát változtatjuk, változik – több adatátvitelen keresztül - a cég legfontosabb paramétere, az eredmény is. A controlling tevékenységgel szemben támasztott követelmény egyre inkább a gyorsaság is. Nemcsak az a feladat, hogy alternatívákat dolgozzunk ki, hogy az egyes paraméterek változásából következő hatásokat bemutassuk, mindezt gyorsan, sokszor egyik napról vagy óráról a másikra kell megtennünk Fenti követelményeknek megfelelni ma már csak számítástechnikai eszközök használatával, modellező szoftverek alkalmazásával lehet. A controlling munkának ebben a szakaszában az úgynevezett tranzakciós rendszerek (OLTP) - mint például az SAP - semmilyen segítséget nem tudnak adni. Egyre nagyobb szükség van olyan - lehetőleg OLAP alapú - rendszerre, mely segít teljesíteni a tervezéssel szemben felmerülő fent felsorolt 704 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


elvárásokat is. Az a controller, illetve controlling szervezet amelyik nem ismeri fel ennek szükségszerűségét, nem tud haladni a kor követelményeivel. Az ELMŰ-ben a tervezéshez, egy saját fejlesztésű Excel alapú szoftvert dolgoztunk ki kollégáimmal, mely az üzleti terv teljes körű modellezését célozza meg, az alapparaméterek változásától a pénzügyi tervig bezárólag. A fejlesztési munka menete a következő volt: • meghatároztuk a három fő tábla (eredmény, mérleg, pénzforgalom) információ szükségletét soronként, • elkészítettük, illetve kiegészítettük az információ igényeket kielégítő háttértáblákat, • definiáltuk a háttértáblák egymáshoz és a főtáblákhoz viszonyított kapcsolatát, ezt a rendszeren is átvezettünk, megteremtve így az automatikus adatátvitelt, • beépítettük az alapparamétereket a modellbe, • élesben terveztünk és rájöttünk, hogy nincs idő az általunk elképzelt mélységben dolgozni, • modellünket továbbfejlesztettük, mert rájöttünk, hogy a gyorsaság fontosabb, mint a precizitás. Nézzünk egy konkrét példát! Kövessük végig a villamos energia árbevétel útját és hatását a táblázatok rengetegében. Először az összefüggések szöveges felsorolását majd a táblázatok közötti megjelenítését láthatjuk. (6. ábra) Lépések

Input

Adat fajtája

Output

Melyik táblázatba kerül elsődlegesen

1.

vill. energ. forg növekedés vill. energ. árváltozás

2.

vill. energ.nettó árbevétel

alapparaméter infláció és ―k‖ tényező

számított adat

villamos energia nettó árbevétel

villamos energia forgalmi terv

másodlagosan eredményterv

kiszámlázott vill. mérlegpozíciók energ. árbevétel (vevőállomány)

alapparaméter

ÁFA 3.

vill. energ. vevőáll. bevitt adat nyitó (prognózis) vill. energ. vevőáll. számított adat növekedés alapparaméter forgási sebesség

4.

vill. energ. vevőáll. bevitt adat nyitó (prognózis) vill. energ. vevőáll. számított adat növekedés számított adat vill.energ. vevőáll. záró

5.

pénztöbblet/pénzhi számított adat ány bevitt adat finanszírozási

villamos energia vevőállomány záró

mérlegpozíciók (vevőállomány)

villamos energia vevőállomány csökkenés (bevétel)

pénzforgalmi terv

befektetés állomány

mérlegpozíciók (befektetési és hitelállomány)

hitelállomány 705


mérleg terv

pénzforgalmi terv


döntések eredménye

6.

nyitó befektetési és bevitt adat hitelállomány (prognózis)

záró hitel és befektetési állomány

mérlegpozíciók (befektési és hitelállomány)

finanszírozási számított adat döntés eredménye alapparaméter kamatkondicíók

kamat bevételek

pénzforgalmi terv eredményterv

vill. energ. vevőáll. számított adat záró alapparaméter céltartalék a alapparaméter vevőáll. %-ban

céltartalék képzés eredményterv

növekedés, csökkenés 7.

8.

növekedés, vagy csökkenés

számított adat

mérlegterv

kamat ráfordítások mérlegterv

hitelezési veszteség leírás

hitelezési veszteség %-ban

Egyetlen alapvető adat, a villamos energia árbevétel útját követtük nyomon. A modell kialakításához természetesen valamennyi eredmény, mérleg és pénzügyi terv sor esetében a fenti logikával kellett végig gondolnunk az összefüggéseket. Gondoljuk csak végig, mi történik akkor, ha csak egy paramétert - mondjuk az inflációt - kell változtatnunk és nem biztosított az automatikus adatátvitelt? Ha konzisztens eredmény, mérleg és pénzforgalmi tervet akarunk készíteni, akkor kézi adatbevitellel, nyolc helyen kell módosítanunk tervtábláinkat. Sokkal nagyobb a hibázási lehetőség így, az időszükségletről nem is beszélve. Itt kell azonban megemlíteni azt is, hogy a nagyszámú hivatkozás sokszor nehezíti a munkát! Nagyon nehéz megtalálni azt az optimális állapotot, amikor az adatátvitelek sora még áttekinthető, kezelhető és egyértelműen megkönnyíti a tervezési folyamatot! Különösen fontos az adatátvitel biztosítása akkor, ha kettő vagy több szervezeti egység vesz részt a tervezésnek ebben a szakaszában. Mondjuk más készíti az eredmény és más a pénzügyi tervet. 706 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


És most térjünk vissza a szoftver kialakításának utolsónak említett pontjához, a modell továbbfejlesztéséhez. Erre azért volt szükség, mert amikor tervezési folyamatunkat az ELMŰ-nél kialakítottuk azt feltételeztük, hogy a modellezés megkezdésekor minden, az eredmény, a vagyon és a pénzügyi terv előállításához szükséges információ megfelelő mélységben rendelkezésünkre fog állni. Rájöttünk azonban arra, hogy a teljességre való törekvés a tervezésnek ebben a szakaszában inkább akadályozza, mintsem segíti munkánkat. Azt vártuk el ugyanis a szakterületektől, hogy költség és beruházás terveiket már abban a korai stádiumban részletes bontásban adják meg, amikor a teljes költségfelhasználás elfogadása még meg sem történt. A mérleg és pénzügyi terv kialakításához azonban - elsősorban azok havi, illetve negyedéves bontásához részletesebb adatokra van szükség. A fejlesztés során ezért további paramétereket építettünk be a modellbe: • a korábbi évek tapasztalatai, valamint a rendelkezésre álló információk alapján meghatároztuk az éves tervszámok havi illetve negyedéves megoszlási viszonyszámait, (pl. villamos energia forgalom, működési költségek, beruházások stb.) • éves sarokszámok negyedévenkénti várható alakulását építettük be a modellbe, (pl. forgási sebesség, átlaglétszám alakulása) • egyéb feltételezésekkel éltünk (pl. hátralékos állomány aránya és összetétele a vevőállományon belül) Modellünkben ezzel a kétféle adatbevitel lehetőségét teremtettük meg: Az egyiket a korai stádiumban lehet használni. Ekkor az éves számokat visszük be a modellbe, a program az előre megadott megoszlási viszonyszámok segítségével automatikusan állítja elő a pénzügyi tervezéshez elengedhetetlenül szükséges havi, illetve negyedéves alapadatokat. A másikat már a későbbi stádiumban (és a prognózisok készítésekor!) lehet alkalmazni. Ekkorra az éves tervszámokról már megszülettek a döntések, megtörtént az éves erőforrás allokáció, és a szakterületek elkészítették már a negyedéves ütemezéseket is. Ilyenkor a negyedéves adatok bevitele közvetlenül is lehetséges. Fentiekben a modellezési feladat számítástechnikai háttere kialakításának lépéseit láthattuk. Most térjünk vissza magára a tervezési folyamatra. Az adatok modellezésének három lépését különböztethetjük meg: a) Alap-, és háttértáblák feltöltése Ebben a lépésben történik meg a társasági szintű alaptáblák (villamos energia, beruházás, költség, másodlagos tevékenység, pénzügyi eredmény stb.) és azok háttértábláinak feltöltése, a szervezeti egységek alapadataival, a társasági szintű alapadatokkal, valamint a tervezést befolyásoló paraméterekkel. Ebben a szakaszban a pénzügyi eredmény táblában csak az első tervezési év nyitó hitel-, és befektetési állománya utáni, a következő évre (évekre) áthúzódó kamatráfordítás és kamatbevétel összege szerepel. b) Modellezés A második szakaszban az alap-, és háttértáblákból automatikusan számítódik az iterációk előtti eredmény kimutatás, a mérleg, valamint a pénzforgalmi terv sorainak csaknem 70-80%-a ( A hiányzó adatokat kézi adatbevitellel töltjük fel.) Mit jelent az, hogy iterációk előtti? A pénzforgalmi terv táblában a kiadások és bevételek összesítése alapján megjelenik havonta egy pénzforgalmi egyenleg, mely megmutatja, hogy pénztöbbletünk vagy pénzhiányunk keletkezik-e az adott időszakban? Havonta, egyenként kell meghozni a finanszírozási döntéseket (hitelfelvétel, befektetés, idő előtti hiteltörlesztés vagy értékpapír eladás), mely a további hónapok pénzforgalmi egyenlegét automatikusan fogja változtatni részben az állományi adatokon, részben pedig a pénzügyi eredményen keresztül. Az utolsó havi döntés után tekinthetjük „komplettnek‖ a pénzforgalmi tervet. (A tapasztalat azt mutatja, hogy nem mindig lehet alkalmazni ezt az időigényes műveletsort.) c) Tervtáblák véglegesítése A harmadik szakaszban történik meg a visszacsatolás a mérleg hitel-, és befektetési állományt érintő, valamint az eredmény-kimutatás pénzügyi eredmény soraihoz. Befejeződik az iteráció, az eredmény és mérlegtáblák véglegesnek tekinthetők. Természetesen csak a modellezést illetően, hiszen a terv elfogadása, a tulajdonosi döntés még hátra van.



Szakterületi prezentációk Cél: A szakterületi vezetőknek be kell mutatniuk és elfogadtatniuk stratégiai elképzeléseiket a menedzsmentnek, illetve a tulajdonosoknak. A prezentációk korábban is megtörténhetnek, feltéve persze, ha időben sikerül a teljes körűséget biztosítani. Feladatok: • A controlling a legfontosabb előkészítő intézkedéseket már megtette, amikor a kitöltendő standard táblázatokat elkészítette, a kitöltési szempontrendszert kialakította és ismertette a szakterületi vezetőkkel. Egységesített formátumban rendelkezésre állnak tehát a kitöltött táblák, az összesítésekből pedig kiderül, hogy az adott tevékenység milyen súlyt képvisel, illetve kíván képviselni az üzleti tervben. • A következő lépés az úgynevezett stratégiai megbeszélések megszervezése. Ezt lehetőleg több napra, a cégtől jó messze kell megrendezni, és biztosítani kell, hogy a felsővezetők mindegyike részt vegyen rajta. (Ezt elérni sokkal nehezebb, mint a tervezési modellt kialakítani és működtetni!) Ezen a fórumon kapnak a vezetők lehetőséget arra, hogy egy rövid prezentáció keretében bemutassák a legfontosabbnak tartott stratégiai elképzeléseiket, azok megvalósításának előnyeit és hasznát, valamint a szükséges ráfordításokat. A prezentációkat kérdések, viták követik, majd a megfelelő prioritási szempontokat kialakítva meg kell születnie a vezetői döntéseknek. A III. szakasz végén megszületnek a vezetői döntések a tevékenységenkénti stratégiákra vonatkozóan, elkészül a modellezések eredményeképpen a végső javaslat az üzleti tervre, sor kerülhet az igazgatósági, majd a felügyelő bizottsági ülésre, ahol reményeink szerint elfogadják az előterjesztést. Ezt követően kezdődik a tervezés következő, semmivel sem könnyebb és rövidebb szakasza, az operatív tervek szervezeti egységekre történő lebontása, melynek kifejtésére talán egy következő esettanulmány keretében kerülhet sor.

13.3. Esettanulmány a pénzintézeti controllingról, illetve annak sajátosságairól 13.3.1. Bevezetés, az esettanulmány célja Az esettanulmány célja a kockázattal súlyozott saját tőke allokációs (RAROC) vezetői információs rendszer elemeinek bemutatása. A banki működés sajátosságaiból adódóan az alkalmazott mutatószámok, illetve a mérni kívánt teljesítménymutatók eltérnek a termelő vállalatok controlling modelljeitől, ezért célszerű ezzel külön is foglalkozni. Az esettanulmány röviden bemutatja a rendszer koncepcionális hátterét, összefoglalja az egyes elemekhez szükséges input adatokat, illetve az egyes elemek működésének alapelveit. Számszerű példák segítségével illusztráljuk az egyes elemek által szolgáltatott eredményeket, illetve a rendszer eredményeinek felhasználási módozatait.

13.3.2. Melyek a rendszer legfontosabb sajátosságai Ebben a fejezetben a RAROC rendszer építőelemeinek, elméleti hátterét ismertetjük. A rendszer a következő elemekből épül fel: • Belső kamatelszámolás • Várható hitelveszteség • Nettó nem kamatbevétel • Működési költség leosztás • Saját tőke allokáció Belső kamatelszámolás Célja:



• A kamat- és árfolyamkockázat megjelenítése a Treasury-n belül. • A termékjövedelmezőség mérése a piaci kamatokhoz viszonyított marge alapján.

Várható hitelveszteség Az elem célja, hogy a hitelezési tevékenység várható veszteségeit számszerűsítse a szükség szerint korrigált múltbeli adatok alapján. Nettó nem kamatbevétel Az elem céljai a következők: • A nem kamat bevétel/kiadás kategóriák meghatározása (jutalékok, díjak, árfolyam nyereség/veszteség, adásvételi marge, szolgáltatási díjak, egyéb bevételek/kiadások, stb.). • A nem kamat bevételek/kiadások üzletágakhoz, termékcsoportokhoz rendelése, a nettó nem kamat jellegű bevétel kiszámítása. Működési költség leosztás Az elem célja a működési költségek allokálása a profitcentrumokra vetítési alapok segítségével. A költség allokáció során végrehajtandó legfontosabb feladatok a következők: • A profit, szerviz és költségcentrumok azonosítása. • A profit centrum olyan szervezeti egység, amely a bank számára jövedelmet termel. • A szerviz centrum olyan szervezeti egység, amelynek költségei egy egyértelmű vetítési alap felhasználásával profit centrumokhoz rendelhetők. • A költség centrum olyan szervezeti egység, amelynek tevékenysége alapján költségei nemcsak a profit, hanem a szervizcentrumokra, illetve más költségcentrumokra is osztható (például humán erőforrás gazdálkodás). • A költségallokálás vetítési alapjainak meghatározása.

1.263. ábra - 2. ábra: A költségallokáció főbb lépései.



Jelmagyarázat: PC: Profit Centrum; SZC: Szerviz Centrum; KC: Költség Centrum Az első és a második lépés: • Az összes profit-, költség és szervizcentrum azonosítása, a költségcentrumok költségeinek leosztása a szerviz és profit centrumokra, a vetítési alapok felhasználásával. Harmadik lépés: • A szerviz centrumok költségeinek leosztása a profitcentrumokra a vetítési alapok segítségével. Mit jelent a kockázattal súlyozott saját tőke allokáció, miért van rá szükség? A kockázat alapú saját tőke meghatározás során számszerűsítjük az egyes kockázatokat és a meghatározott kockázatok szerint szükséges saját tőkét tételesen hozzárendeljük az egyes üzletágakhoz és termékcsoportokhoz. A banki tevékenység során felmerülő kockázatok a nem várt eseményekből esetlegesen bekövetkező veszteségek. A kockázatok a következő kategóriákba sorolhatók: hitelkockázat, működési kockázat, piaci kockázat, befektetési kockázat és finanszírozási kockázat (tőkeellátottság). A tőkemegtérülés arányát (ROE) a különböző kockázatok fedezéséhez szükséges saját tőkére vetített jövedelem alapján lehet kiszámítani. Saját tőke hozadék (ROE) =

adózás utáni eredmény ————————— kockázati saját tőke 710 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1.264. ábra - 3. ábra: A tőkemegtérülés kiszámításának képlete.

Melyek az ismertetett rendszer legfontosabb mutatói A rendszer legfontosabb mutatói: • Jövedelmezőség üzletági/termékcsoporti dimenzióban. • Termékszintű nettó kamatbevétel. • Várható hitelveszteség hiteltípus dimenzióban. • Nem kamatjellegű nettó árbevétel üzletág és termékcsoport dimenzióban. • Működési költségek üzletág és termékcsoport dimenzióban. • Számviteli és kockázati saját tőke összehasonlítása. • Kockázati szinteknek megfelelő saját tőke mennyisége üzletág és termékcsoport dimenzióban. • A kockázatmentes hozam és a kockázati prémium elválasztása. • A tényleges saját tőke hozadék (ROE - return on equity) és az elvárt saját tőke hozadék (COE - cost of equity) összevetése - értéknövelési összeg. Kifejezések, rövidítések magyarázata

RAROC

Risk Adjusted Return On Capital. Kockázattal súlyozott tőkemegtérülés.

ROE

Return on Equity. Saját tőke hozadék.

COE

Cost of Equity. A tőke költsége.

CAPM

Capital Asset Pricing Model. Tőkepiaci Árfolyamok Modellje.

Marge

Kamatrés.



DKJ

Diszkont Kincstárjegy.

BUBOR

Budapesti bankközi kamatláb.

LIBOR

Londoni bankközi kamatláb.

Átárazódási GAP jelentés

Az egyes piaci instrumentumok időbeli besorolása kamatérzékenységük alapján.

Béta

A bank érzékenysége (kockázata) a piaci mozgásokra.

13.3.3. A rendszer legfontosabb elemeinek bemutatása a) Az inputok bemutatása A rendszer input adatait elemenként ismertetjük. Belső kamatelszámolás • Az eszközök és források, adott időszakra vonatkozó termék szintű átlagállományai, valamint kamatbevételei (az eszközök esetében), illetve kamatkiadásai (a források esetében). • A forint belső kamatok. A forint belső kamat görbét a leglikvidebbnek tekinthető pénzpiaci kamatlábak alapján (például DKJ, illetve BUBOR) határozzuk meg. • Az eszköz- illetve forrás oldali deviza kamatok input adatait a leglikvidebbnek tekinthető deviza pénzpiaci kamatlábakból (például LIBOR) kialakított görbe képezi. Várható hitelveszteség • Az elmúlt időszakra vonatkozó tényleges hitelveszteség. • Az elmúlt évek összes hitelállománya, éves bontásban. • A vizsgált időszak hitelállománya adósminősítési kategóriánként és a Közép-Kelet-Európában tapasztalt hitelveszteségi ráta becsült átlaga (standard hitelveszteségi ráta). • A korrekciós tényező, ami a banki és a standard hitelveszteségi ráta közötti esetleges különbséget korrigálja. • A beváltott garanciák állomány a vizsgált időszakban. • A hitelállományokra képzett számviteli céltartalékok, illetve a céltartalék feloldások a vizsgált időszakra. Nettó nem kamatelszámolás • Nem kamat jellegű bevételek üzletáganként, azon belül termékcsoportonként (jutalékok, díjak, stb.), a vizsgált időszakra vonatkozóan. • Nem kamat jellegű kiadások üzletáganként, azon belül termékcsoportonként (jutalékok, díjak, stb.), a vizsgált időszakra vonatkozóan. Költségelszámolás • Működési költségek költséghelyenként (szervezeti egységenként). • A működési költségek profitcentrumokra allokálásához szükséges vetítési alapok. Vetítési alapok például: létszámok, munkaidőmérlegek, négyzetméter, légköbméter, tranzakciók száma, stb. Saját tőke allokáció



• A hozadék számításához szükséges input adatok: a bank részvényeinek árfolyama a vizsgált időszakban, a kockázat mentes piaci kamatláb, béta, átlagos piaci kockázati prémium, a bank kitűzött értéke. • A működési kockázat elemzéséhez szükséges inputok a következők: a számviteli nettó kamatbevétel, nettó nem kamatbevétel, céltartalékolás, működési költség; a controlling nettó kamatbevétel, nettó nem kamatbevétel, céltartalékolás, működési költség. Input adatként kell megadni a változó költségek nettó bevételhez viszonyított arányát is (százalékban). • A befektetések értékeléséhez használt input adatok a vizsgált időszak befektetési állománya befektetési típusonként, illetve az egyes befektetési típusokra allokált saját tőke után elvárt hozam. • A hitelezési kockázat számszerűsítéséhez meg kell adni az egyes hitelminősítési kategóriák átlagállományát a vizsgált időszakban, az egyes kategóriákhoz tartozó saját tőke rátákat (becsült nyugat-európai, illetve amerikai átlag), illetve a bankra jellemző korrekciós tényezőt, amely a saját tőke rátákat módosítja a bank működésének, illetve piaci környezetének megfelelően. Tapasztalataink szerint a közép-kelet-európai bankok jelenleg nem rendelkeznek fluktuációs elemzésekkel a saját hitelveszteségeikkel kapcsolatban, ezért van szükség a nyugat-európai, illetve amerikai átlagok alkalmazására. • A kamat- és árfolyamkockázat elemzését az átárazódási GAP jelentésekre, a vizsgált időszak nyitott deviza pozícióira és a várható kamatlábaktól és devizaárfolyamoktól való 2 standardnyi eltérésre alapozva számítjuk ki. b) Belső kamatelszámolás működése és szerkezete A belső kamatelszámolás célja, hogy meghatározza az egyes üzletágak, azokon belül az egyes termékek realizált nettó kamatbevételét. A rendszer abból az alapfeltételezésből indul ki, hogy az eszközök finanszírozási forrásait (alapvetően a betéteket) a bank más, kockázatmentes alternatívákba is befektetheti (például DKJ), illetve a betétek mellett más finanszírozási alternatívák is léteznek, amelyek kamataival számolni lehet (például BUBOR). Az eszközök kamatának tehát többet kell hoznia az alternatív befektetési lehetőségekhez képest. A számításokat mind az eszköz, mind a forrás oldali termékekre elvégzi a rendszer. A források esetében a források után fizetett és az üzleti területeknek felszámított kamatok közötti különbséget tekintjük nettó kamatbevételnek. Az eszközoldali termékek nettó kamatbevételét a kamatbevételből, illetve a belső kamatkiadásból (Treasury-nek „fizetett kamat‖) számítja ki a rendszer. Az állomány és kamatbevételi adatok az inputokból kinyerhetők. A kamatkiadás értékét, a forint eszközök esetében a leglikvidebbnek tekinthető pénzpiaci kamatlábakból származtatott százalékok és az átlagállományok alapján számítja ki a rendszer és a vizsgált időszak hosszának megfelelően veszi figyelembe. A kamatok mindig évesen vannak megadva, ezért például egy féléves időszak vizsgálatakor a kapott kamatállományt osztani kell kettővel. A deviza eszközök esetében a különbség mindössze az, hogy a kamatkiadás százalékát a leglikvidebbnek tekinthető devizapiaci kamatlábakból számítjuk. A forrásoldali termékek nettó kamatbevételének számítása ugyanazon az alapelven működik, mint az eszközoldalon, azzal a különbséggel, hogy a kamatkiadások állományai származnak a számviteli adatokból, a kamatbevételi adatokat az eszközök kamatkiadásának megfelelően kalkulálja a rendszer. Példa egy eszközoldali termék (például egy hitel) nettó kamatbevételének kiszámítására, féléves értékeléskor:

1.265. ábra - 4. ábra. A nettó kamatbevétel kiszámításának menete.



Példa egy forrásoldali termék nettó kamatbevételének kiszámítására, féléves értékeléskor:

1.266. ábra -

1.267. ábra - 1. táblázat. A belső kamatelszámolás eszköz- és forrásoldali felépítése (a mintaadatok egy éves időszak vizsgálatára vonatkoznak).





A forrásoldali táblázat struktúrájában megegyezik az eszközoldali táblázattal. c) Hitelveszteség/céltartalékolás működése és szerkezete A hitelveszteség / céltartalékolás elem célja, hogy az egyes hitelkategóriák tekintetében a múltra alapozott korrigált adatok alapján kiszámolja üzletáganként és termékcsoportonként a várható hitelveszteséget. A várható hitelveszteség alapján határozható meg a szükséges céltartalékképzés mértéke. Az egyes termékcsoportok hitelveszteségi rátáját az egyes hitelminősítési kategóriákhoz tartozó nettó hitelállományok (hitelállomány – megképzett céltartalék), valamint a standard hitelveszteségi ráták korrekciós tényezővel módosított százalékának átlagaként határozza meg.

1.268. ábra - 2. táblázat. A vállalkozói hitelek hitelveszteségi rátájának számítását.

A 2. táblázatban elvégzett számításokat minden hitelkategóriára el kell végezni, az eredmény-kimutatásban ugyanis az egyes üzletágakon belül az adott hiteltípusnak megfelelő hitelveszteségi rátával kell számolni. Az egyes hitelkategóriák várható hitelveszteségi rátáját az egyes hitelminősítési kategóriák nettó állományával súlyozott várható hitelveszteség rátáinak átlaga adja meg. Esetünkben a vállalkozói hitelekre a 0,72 százalékos hitelveszteségi rátával kalkulál a rendszer. A standard hitelveszteségi ráták az egyes hitelminősítési kategóriákra Közép-Kelet-Európában tapasztalt mutatószámok. Az egyes bankok hitelveszteségi mutatói ezektől eltérhetnek. Ez az eltérés részben a bank által alkalmazott gyakorlatból, illetve a piaci viszonyoktól is függ (például ügyfélkör, gazdasági környezet, stb.). A korrekciós tényező célja, hogy a kalkulált várható hitelveszteségi ráta a bank átlagosan bekövetkező hitelezési veszteségét fedezze. d) Nettó nem kamat bevétel működése, szerkezete A elem célja, hogy a termékszintű jövedelmezőség kiszámításához, az egyes termékek nettó nem kamatjellegű bevételét meghatározza. A számítás menete igen egyszerű, az egyes üzletágakon belül, az egyes termékek nem kamat jellegű bevételeinek és kiadásainak különbségét tartalmazza az összefoglaló táblázat. Az elem két input és egy összesítő táblázatból áll. Az input táblák a bevételeket és a kiadásokat tartalmazzák kategóriánként (például jutalékok, díjak, árfolyam nyereség / veszteség, ATM használati díjak stb.). Az egyes kategóriák részletességének, mélységének csak az alapadatok elérhetősége szab határt. Minél részletesebb a bontás, annál jobban alkalmazható elemzésekhez, illetve nyújthat megfelelő információt a megfelelő, korrekciós döntések meghozatalához.

1.269. ábra - 3. táblázat. Példa a nettó nem kamat jellegű bevételek összesítésére.



e) Működési költségelszámolás A működési elszámolás célja, hogy a közvetlen és közvetett költségeket a profitcentrumokra, azokon belül egyes üzletágakra, termékcsoportokra felossza.

1.270. ábra - 5. ábra. A működési költségelszámolás felépítése.

A szervezeti egységeket csoportosítjuk az egyes kategóriáknak megfelelően (profit-, szerviz-, költségcentrum). A költségcentrumok összes költségét a vetítési alapok felhasználásával felosztjuk a szerviz és profit centrumok között (iteráció). A szerviz centrumok költségeit a vetítési alapok segítségével allokáljuk a profitcentrumokra. Az üzletági és termékcsoport szerinti felosztást szintén vetítési alapok segítségével végezzük el. A költségstruktúra megjelenítése érdekében az összefoglaló táblázatban a közvetlen költségeket, az adott üzletágra és termékcsoportra allokált szerviz- és költségcentrum költségeket elkülönítve jelenítjük meg.

1.271. ábra - 4. táblázat. A működési költségek összesítése.



f) Saját tőke allokáció Hitelezési kockázat A hitelezési kockázat számszerűsítése az adott hiteltípusra jellemző saját tőke ráta alapján számolt tőkeszükséglet, illetve a hitelveszteség fluktuálásának elemzése alapján, a nettó minősített hitelállományon keletkező nem várható hitelveszteség becslésével történik. Kérdés, hogy a tényleges hitelveszteség mennyiben tér el a várható hitelveszteségtől (szórás), mivel ez jelenti a kockázatot. A cél, hogy az átlagállománnyal súlyozott banki saját tőke ráta érje el a belső szabályozásban előírt tőkemegfelelési mutató szintjét. Példa:

1.272. ábra - 6. ábra. A hitelezési veszteség kockázatának szemléltetése.



Az ábra szemlélteti, hogy X termék kockázatosabb, mert a nem várt hitelezési vesztesége nagyobb, mint Y terméké. Befektetési kockázat Alapelv: a bank minden üzleti befektetés (tulajdonrész) után elvárja a vállalt kockázatnak megfelelő kockázati prémiumot. A nem üzleti típusú, banküzemi (például GIRO) befektetéseken a Bank nem vár el kockázati prémiumot. A befektetési kockázat számszerűsítésének inputjai az elvárt hozam és a befektetett tőkén elvárt hozadék (a finanszírozási kockázat alapján). A következő rövid példán bemutatjuk a befektetési kockázat számszerűsítését. Befektetés

Elvárt hozam

Elvárt profit

Kockázati tőke

Befektetett tőkén elvárt hozadék

X=100

25%

25

88.5

28%

Y=100

28%

28

100.0

28%

Z=100

32%

32

115.4

28%

Piaci kockázat A piaci kockázat a következő három kategóriába sorolható: • Kamatkockázat • Deviza árfolyam kockázat • Kereskedési kockázat A kamatkockázatok számszerűsítése átárazódási mérleg felállításával, azaz a Bank eltérő átárazódású eszközeinek és forrásainak szembeállításával történik. A lejárattal nem rendelkező eszközök és források



tartóssági elemzése során több év adatait kell feldolgozni annak érdekében, hogy meghatározzuk ezen portfoliók törzsállományát. Az árfolyamkockázatok számszerűsítését szintén adatsorokból, egy hosszabb időszak nyitott pozícióinak feldolgozásával és elemzésével végezzük el. A kereskedési kockázat a bank kereskedési tevékenysége során keletkező nyitott pozícióinak volatilitásából eredő potenciális veszteségeket jelenti. Példa a piaci kockázatok számszerűsítésére.

* Ha a kockázatkezelők időben tudnak reagálni, akkor csak a 3 hónapos időszakra vonatkozó kockázatot kell fedezni. Működési kockázat A működési kockázat a kapacitás kihasználtságból származik, az árbevétel változásainak, az adó előtti eredményre gyakorolt hatását jelenti. A változó költségek arányának függvényében az adó előtti eredmény exponenciálisan változik az árbevétel változásaihoz képest. Számszerűsítése az állandó és változó költségek arányának figyelembevételével üzletágra/termékcsoportra allokálását különböző vetítési alapok segítségével kell elvégezni. Működési kockázat számszerűsítésének képlete: Működési kockázat =

(P-V)*Q

P= egységár

(P-V)*Q-F

V= változó költség Q=volumen F= állandó (fix) költség

Finanszírozási kockázat


történik,

az


A saját tőke hozadékával kapcsolatos elvárásokat az egyes üzletágak finanszírozására allokált saját tőke összege határozza meg. Alapkérdések: • Jövedelmezőségi kérdés: milyen piaci értéket tűz ki a bank a jövőben? - minimálisan elvárt jövedelem meghatározása. • Kockázati kérdés: milyen kockázati lefedettséget szeretne a Bank a jövőben? - kockázati prémium meghatározása. Az elvárt saját tőke meghatározása a következő módszerekkel történik: • – CAPM módszer • Diszkontált Cash-flow számítás (Gordon módszer) Az elvárt saját tőke hozadék (COE - cost of equity) meghatározása CAPM módszerrel: h = hf +β*

(hm-hf) h

= a Bank elvárt saját tőke hozadéka

hf

= kockázatmentes piaci kamatláb

hm

= piaci hozam

(hm-hf)

= kockázati felár

β

= a bank kockázata

β* (hm-hf)

= az a marginális hozadék, amit a befektető a kockázat vállalásért igényel

Az elvárt hozadék maghatározása a Diszkontált Cash-flow modellel.

V0= D1/(r-g)

V0

= a bank piaci értéke

D1

= a következő évben várható osztalék

r

= az elvárt saját tőke hozadék

g

= osztalék növekmény

A kockázatok összesítése Az egyes kockázat típusokhoz kalkulált saját tőke szükségletet üzletáganként összesítjük. Az elvárt saját tőke hozadék alapján, a kockázati saját tőkéből kiszámítható az elvárt saját tőke hozadék. Az értéknövelési összeg a tényleges saját tőke hozadék és az elvárt hozadék különbsége.

1.273. ábra - 5. táblázat. A tény saját tőke hozadék és az elvárt saját tőke hozadék összevetése



Feltételezések: • A kockázatmentes piaci kamatláb = 19% • Kockázati felár = 5%

13.3.4. Mire használható a kontrolling rendszer? • Árazás • Jövedelmezőségi kiértékelés • Működési hatékonyság értékelés • Eszköz / Forrás menedzsment • Üzleti stratégia értékelés • Saját tőke tervezés Árazás

Az elvárt saját tőke hozadék a tulajdonosi elvárásokat kell, hogy tükrözze, amely minden termék esetén egységes. A szükség szerint korrigált múltbeli adatok alapján felmérhető a várható cash-flow időbeli ingadozása, a kockázat. Ebből kiszámolható, hogy az elvárt saját tőke hozadék és az adott kockázatok mellett, mekkora jövedelmet kell termelni ahhoz, hogy a tulajdonosok elvárásainak eleget tegyünk (az adó utáni jövedelem). A működési költségeket adottnak tekintve, valamint a várható hitelveszteséget a - szükség szerint korrigált - múltbeli adatok alapján kiszámítva meghatározható az adott elvárt saját tőke hozadék eléréséhez szükséges kamat és egyéb bevétel felár mértéke az egyes adós kategóriákban. A kamat és egyéb bevétel felárának meghatározásakor a számítások mellett a piaci fogadó készséget is fel kell mérni, mert a számított érték nem feltétlenül elérhető a piaci viszonyok között. A számított és a piacon realizálható felár közötti különbség stratégiai jellegű kérdéseket vett fel (például túl magas költségek, nagy kockázat, stb.). Működési hatékonyság mérése



I. Fiók

II. Fiók

Nettó kamat/jutalék bevétel

6,50%

6,50%

Várható éves hitelveszteség

-1,00%

-1,00%

Működési költség

-5,00%

-4,505

Adózás előtti jövedelem

0,50%

1,00%

Adózás utáni jövedelem

0,20%

0,60%

Allokált saját tőke

3,00%

3,00%

Saját tőke hozadék

10%

30%

Ebben az esetben minden paraméter azonos, csak a működési költség változik. Ezzel a módszerrel a költségek, saját tőke hozadékára gyakorolt hatása kimutatható, illetve modellezni lehet a költségek változásának hatásait a saját tőke hozadékára. Eszköz-forrás menedzsment Az értéknövelési összeg az adózás utáni eredmény és az abszolút értékű tőkeköltség közötti különbség. A tőkeköltség pedig a tulajdonosok által elvárt minimális hozadék és a kockázati saját tőke szorzata. Az értéknövelési összeg által kialakított rangsor alapján értékelhető, hogy a banknak hová érdemes koncentrálni erőforrásait, illetve hol kell az értékcsökkenési hatást minimalizálni. Termékek

Értéknövelési összeg

Rangsor

A

45

1 (*)

B

(12)

5

C

32

2

D

1

3

E

20

4

(67)

6 (**)

* Elvárt F

(*) A termékbe érdemes a Bank erőforrásait és befektetéseit koncentrálni (**) F termék értékcsökkenési hatását érdemes minimalizálni, illetve korrigálni a kondíció költségfeltételek megváltoztatásával Az üzleti stratégiai értékelése



* Elvárt saját tőke hozadék = 26% A táblázat szerint az évek előrehaladtával folyamatosan nő az adózás utáni jövedelem. Azonos kockázati szint mellett az üzlet bővülésével nagyobb tőkeigény keletkezik, így ennek megfelelően kell a allokált saját tőkét tervezni. Ezzel az értéknövelési összegeket is tervezhetjük. Az értéknövelési összegek jelenértékének kiszámítását követően dönthetünk az új üzleti terület vagy termék bevezetéséről. Jövedelmezőség kiértékelése (100 saját tőke → 1250 eszköz) Önkorm. Vállalkozási Vállalkozásihitel hitel hitel (1) (2) Nettó kamat/díj bevétel

3,43%

6,28%

6,58%

Várható éves hitelveszteség

-0,20%

-2,00%

-2,00%

Működési költség

-2,75%

-2,75%

-2,75%

Adózás előtti jövedelem

0,48%

1,53%

1,83%

Adózás utáni jövedelem

0,29%

0,92%

1,10%

Allokált saját tőke

1,00%

4,00%

4,00%

Saját tőke hozadék

29%

23%

27,5%

0,375

-1,5

0,75

Értéknövelési összeg Elvárt saját tőke hozadék = 26% (a minimálisan elvárt hozam)

Értéknövelési összeg = a tényleges és a küszöb hozadék közötti különbség az allokált saját tőkére vetítve (12,5 és 50) Az „elvárt saját tőke hozadék‖ akkor döntő, ha csak az egyik befektetés haladja meg a küszöb hozamot. A fenti eszközzel értékelhető a különböző termékek jövedelemtermelő képessége. Ha a minimálisan elvárt hozam 26% alatt van – az 1. számú vállalkozási hitel esetében – akkor az veszteséget termel. A másik két termék a minimálisan elvárt hozam fölött van, de az értéknövelési összeg között jelentős az eltérés. Tehát a Vállalkozási hitel (2) több értéket teremt mint az Önkormányzati hitel, annak ellenére, hogy az utóbbinak nagyobb a kockázattal súlyozott saját tőke hozama. 724 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


13.4. Kórházat is lehet hatékonyan működtetni! 13.4.1. A kórház külső és belső környezete A kórház külső környezete Egy gyógyító intézmény, mint egyre inkább piaci körülmények között dolgozó eredményes gazdálkodásban is érdekelt üzem az egyébként szokásos politikai, társadalmi, gazdasági, jogi stb. környezeten túlmenően speciálisan: • szakmai felügyeleti (pl. NM, ÁNTSZ) • finanszírozási (pl. OEP) ill. • tulajdonosi (pl. önkormányzatok) környezetbe ágyazva működik. A fenti három meghatározó külső környezeti tényező a gyógyító intézmény vezetését kényszerűen „tudathasadásos állapotba‖ juttatja, mivel • előírnak szakmai minimumfeltételeket, • amelyek teljesítése mellett általában nem lehet a meglévő finanszírozásból gazdaságosan működni, • a működéshez szükséges tárgyi eszközök forrásait nem lehet a működési forrásokból elvenni, • reprodukció forrásainak biztosítására kötelezett tulajdonosok viszont pénzhiányra hivatkozva még az avulás mértékét csökkentendő felújítások forrásait sem biztosítják. Ezen külső környezeti tényezők mellett igen sok kórházvezető összecsapja a kezét, és a külső környezeti adottságokra hivatkozva elhárítja magáról az esetleges sikertelenség miatti felelősséget. A kórház belső környezete A kórház belső környezetét egyrészt a betegek, másrészt a betegek gyógyítását elősegítő: • technikai-gazdasági infrastruktúrát és az ezt használó • klinikai és egyéb szolgáltató munkatársi gárdát, valamint • a fentieket összehangoló vezetést értjük. Annak a kórházvezetésnek van esélye intézményének hatékony működtetésére, amely • eldöntötte, hogy változást akar • saját erőből, • az adott külső körülmények között, • kifelé mutogatás nélkül, és • korszerű vezetési eszközök alkalmazásával cselekszik. Az elmúlt évek tapasztalata azt mutatja, hogy ezek az intézmények • sikerre vannak ítélve

13.4.2. Stratégiai controlling A tartósan hatékony kórházüzem feltételei a • Management, amely a környezethez igazított stratégiára támaszkodik



• Szervezet, amely rugalmasan alkalmazkodik a környezet változásaihoz • Eszközök, amelyekkel a stratégiai és operatív döntések megalapozhatók

A fenti ábra szerint stratégiai eszközök segítségével tehát kijelöljük azokat a pályákat, azokat a szolgáltatásokat, amikkel nem vagyunk eleve kudarcra ítélve. (pl. szívsebészet igen/nem, ESWL-beruházás igen/nem, aktív/krónikus ágystruktúra meghatározás) Az operatív eszközök segítésével pedig a fent meghatározott pályákon (szolgáltatásokban) a hatékony működést próbáljuk elősegíteni (pl. felhasznált diagnosztika indokoltsága, tény- / normatív ápolási napok viszonya, túlápolások aktív ágyakon). Az a kórházvezetés, amely stratégiai kérdésekkel nem foglalkozik, az a „lassú és a gyors halál‖ között választhat, de legfeljebb a „vegetálás‖ állapotába juthat. Esély sincs a „felvirágzásra‖, mindig az események után fog kullogni, nem tud kikerülni az operativitás „mókuskerekéből‖. Stratégiai üzleti területek Mintakórházunk vezetése arra a felismerésre jutott, hogy a meglévő 300 MFt-os negatív működési eredményen („mindent egy kicsit jobban‖ elven) nem fog tudni alapvetően változtatni. Elhatározta, hogy stratégiai üzleti területeket definiál, amelyekre egyenként más és más kibontakozási stratégiát dolgoz ki. Az üzleti területek a kórház által nyújtott szolgáltatások, ill. ezek összegzése szakmák, szakmacsoportok formájában kombinálva piaci szegmensekkel. A piaci szegmensek első közelítésben a kórház ellátási területéből adódtak, később régiók, foglalkozások, korcsoportok szerint alábontásra kerültek. Üzleti területek tehát azok a szolgáltatás-piaci szegmens kombinációk, amelyekben önállóan lehet vizsgálni • a piac alakulását, • a versenyhelyzetet, majd • önálló, kvantifikált stratégiai célokat tűztek ki, végül ezek elérésére • önálló stratégiákat dolgoztak ki. Első közelítésben szakmacsoportok, későbbi finomítás során a szakmákon belüli ellátási formák jelentették az üzleti területeket. Piacattraktivitás és versenyhelyzet



Ahhoz, hogy kórház üzleti területeit összehasonlítható módon egyszerre lássuk, a portfóliótechnikát hívtuk segítségül. A portfolió ábra (4. oldal) függőleges tengelyén annak a piacnak az attraktivitása jelenik meg, amelyen az üzleti területek mozognak – függetlenül attól, hogy a kórház jelen van-e a piacon vagy sem. A vízszintes tengelyen a kórház számára releváns versenytárshoz képesti pozíció van ábrázolva. A piacattraktivitás megítélésének kritériumai lehetnek: • ellátási terület nagysága • látens igények • ellátás iránti igény (mennyiségi, minőségi) • ellátásra kerülő betegek állapota • progresszivitás • függőség a szakmai, nem szakmai környezettől A versenyhelyzet megítélésének kritériumai lehetnek: • részesedés az ellátási területből • súlyszámtermelő képesség • elvárásoknak megfelelés • ápolás minősége • szakmai színvonal • gazdaságosság Mintakórházunk a piacattraktivitás megítélésére a lehetséges esetszámot ill. progresszivitást, a versenyképesség megítélésére pedig a fedezettermelést választotta.

1.274. ábra - Tényportfolió elemzés

(A körök nagysága az árbevétellel arányos) A belgyógyászat üzleti terület attraktív piacon (magas esetszám, ill. kielégítetlen látens igények) mozog elfogadható gazdaságosság (megtermelt fedezet) mellett. A gyermekgyógyászatot egy megállapodott piacon jó



gazdaságosság mellett művelik. A sebészet, amely a legnagyobb volumenű üzleti terület, sem a hatékonyság, sem a piacattraktivitás szempontjából nem foglal el megfelelő helyet. Ugyanez érvényes a krónikus ellátásra. A vizsgálat elsősorban a sebészet üzleti területre koncentrálódott, mivel volumenéből kifolyólag meghatározó szerepe volt a kórház életében. Az elemzés a következő megállapításokkal zárult: • a sebészet eseteinek csak 60%-át operálja meg, tehát nem a profiljának megfelelő beteganyaggal foglalkozik, ezért az egy esetre jutó súlyszám (case mix) nagyon alacsony • a „jó ágykihasználtság‖ mutató teljesítése érdekében elfektetik a betegeket, aminek következtében ugyan mindig fekszik valaki az ágyakon, de rossz a betegforgó és ez az oka az alacsony fedezetnek Kvantifikált célkitűzések megfogalmazása, célportfolió Az egyes üzleti területek elemzésével megállapíthatók a portfolióban elfoglalt pozíciók okai (lásd sebészeti üzleti terület). A feltárt hiányosságok, tartalékok, valamint a kórházvezetés céljainak megfelelően üzleti területenként célokat lehet (kell) kitűzni, ami a portfolió ábrán az üzleti terület körének a szándékolt irányba való eltolását jelenti. A kórházvezetés feladata az, hogy egy kiegyensúlyozott szolgáltatás-portfoliót hozzon létre kórházszinten. Ez azt jelenti, hogy a szolgáltatásoknak kb. a fele (bevétel szerint) a jobb alsó szegmensben van (megállapodott piac, jó fedezet), 25-30%-a jobb felső szegmensben (lefedetlen igények, jó fedezet) és legalább 10-15%-a bal felső szegmensben (új attraktív páciensanyag, új attraktív eljárások később várható gazdaságosság mellett). A kvantifikált célkitűzéseket a kórház vezetése először intézményi szinten fogalmazta meg: Esetszám: + 5% Case mix: 0,9 → 1,2 Átlagfedezet: 6% → 15% Ezeket a célkitűzéseket bontották le üzleti területekre, ami az alábbi célportfolió ábrán látszik:

Az intézményi célkitűzések lebontása a fent elemzett sebészeti üzleti területre:



Esetszám: szinten tartás Case mix: 1,115 → 1,5 Fedezet: 6% → 15% Stratégiák és intézkedések a kitűzött cél elérésére A kiinduló tényportfolió pozícióból a környezeti változások figyelembevétele mellett kitűzött célportfolió pozícióba való eljutás módját nevezzük stratégiának. Esetenként különböző utak kínálkoznak a tény-cél pozíciók közötti út megtételére, például: • más szolgáltatások felkínálása, • eddig el nem ért beteganyag bevonása, • új technológiák alkalmazása, • kitűnő szakemberek megnyerése. Esetünkben a sebészeti üzleti területnél a kitűzött célokat: • sebészeti beavatkozások arányának növelése 60%-ról 90%-ra, • az endoszkópos technológia fokozatos szerepnövelése útján kívánta elérni a vezetés. A fent nevezett stratégia mentén a célkitűzések eléréséhez a következő intézkedések fogalmazódtak meg: • egységes betegirányítás létrehozása, • pre- és postoperatív ellátás átcsoportosítása a belgyógyászathoz, • ápolási idők csak kivételes esetben lehetnek a normatív felett. A többi üzleti területre természetesen hasonló célok, stratégiák ill. intézkedések lettek megfogalmazva. Az intézkedési terv felelősökhöz és határidőkhöz, esetenként egyéb forrásfelhasználáshoz kötött. Időszakos célelérés elemzés Ahhoz, hogy meg tudjuk állapítani, vajon jó úton és megfelelő tempóban haladunk a kiinduló pozícióból a kitűzött cél felé, időközönként ugyanazon kritériumok alapján, amikkel a kiinduló, ill. célpozíciót értékeltük, mérni kell az éppen aktuális pozíciót. Mintakórházunk esetében a mérési pontok a negyedéves controlling elszámolások után adódtak, amikor az egyes szolgáltatásokra, szolgáltatáscsoportokra, ill. üzleti területekre pontos fedezetadatok álltak rendelkezésre. A foganatosított intézkedések mintegy másfél év múlva érték el teljes mértékben céljukat, addigra a gyógyító intézménynek pozitívvá vált minden külső beavatkozás nélkül a működési eredménye. A stratégiai tervezési időszak egyharmadánál (hároméves horizontnál ez egybeesik az éves tervezéssel) a külső és belső körülményeket is újra kellett értékelni. Amennyiben lényeges változások álltak be a körülményekbe, úgy a célkitűzések módosítását is mérlegelni kellett (pl. HBCS besorolás váltás és case-mix célok)

13.4.3. Operatív controlling A stratégiai tervezés során kijelölt pályákon immár az operatív controlling feladata, hogy a működés maximális hatékonyságú legyen. Kórházi controlling modell, költséghelyek, költségviselők A kórházat egyrészt mint sok „kis belső vállalkozás‖ halmazát modellezzük, úgy hogy ezek egymásnak saját terméküket (orvosóra, m2, tonna gőz, ápolási nap …) adják el. Ez az úgynevezett költséghelyi világ. 729 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A költséghelyek azonban nemcsak egymásnak adják el termékeiket, hanem a kifelé eladható szolgáltatásokra a betegségcsoportokra is dolgoznak. Ezek a betegségcsoportok, amelyek gyógyításáért a biztosító fizet, a kórház költségviselői. A költséghelynek a termékeik előállításához vannak a termékelőállítással arányos ráfordításai. Ezek elsősorban naturáliában, másodsorban forintban kifejezve jelennek meg. Az összes arányos ráfordítások forintban kifejezett értéke, az összes előállított produktum naturáliában mért értékével elosztva adja a belső elszámoló árakat. A költséghelyek között, ill. költséghelyek és költségviselők között csak „belső termékek‖ = teljesítések mentén mozognak ráfordítások az említett belső elszámoló árral értékelve. Ez azt jelenti, hogy a mintakórházunkban megvalósított controlling rendszer nem egy költségtervező, ill. felosztó rendszer, hanem elsősorban egy teljesítéstervező és elosztó rendszer. Költségek csak ezen teljesítések mentén mozognak. A teljesítésekkel nem arányosítható ráfordítások az ún. készenléti ráfordítások, amelyek általában az okozó költséghelyen maradnak. Ezekre a költségviselőknél keletkező eredmény biztosítja a fedezetet. A kórházi költséghely-költségviselő kapcsolatokat a következő ábra szemlélteti:

A fent leírt teljesítés / ráfordítás belső utakat a következő ábra szemlélteti:



Az egyedi költségek azok a költségek, amelyek közvetlenül a költségviselőkhöz kapcsolódnak, ezért nem a költséghelyeken keresztül, hanem közvetlenül terhelődnek a költségviselőkre. A fix költségek a már előzőekben említett költséghelyi készenléti költségeket tartalmazzák, valamint azon költséghelyek költségeit, amelyek okozati elven teljesítések mentén nem feloszthatók (pl. központi igazgatás). Eredményszámítási szintek Az előző ábrán szemléltetett teljesítés / ráfordítás modell számszerű megjelenítését mutatja a következő eredmény-levezetés:



Lényeges, hogy szétválasszuk a működési- és reprodukciós eredmény-levezetést. Ez nemcsak azért fontos, mert forrásai nem átjárhatók, hanem összekeverésük esetén a két témában külön-külön a tisztánlátás is megszűnik. Egy közös pénzügyi eredmény kimutatása esetén a két külön eredmény-levezetés nélkül nem látszana a negatív működési eredmény (-11,9 MFt) és a kórházvezetés nyugodtan ülhetne a babérjain. Mintakórházunk a következő szintekre tudott eredményt számolni: Eredményességlevezetés Intézmény Ø kassza Ø szakmacsoport Ø szakma Ø osztály Ø tevékenység Sok hazai gyógyítóintézményben van osztályos szintig eredménykimutatás az „elbeszélések‖ szerint, ez azonban az esetek túlnyomó részében egy bevétel-közvetlen kiadás számítást jelent. Az igénybevett belső szolgáltatások és egyéb nem közvetlen kiadásként jelentkező költségek nincsenek benne ezekben az „eredményszámításokban‖. Mintakórházunkban, mint az az előző „Eredményességlevezetés‖ táblából látszik, az osztályszint alatt is tudnak tevékenységekre eredményességet kimutatni. Ezek a tevékenységek az osztály keretében működő • orvosi • diagnosztikai • műtéti • ápolási • ambuláns / szakrendelő költséghelyek. A kórházvezetés az intézményi, kasszaszintű, szakmacsoport és szakma eredményből stratégiai döntéseket tud hozni. Ahhoz, hogy operatív döntéseket hozhasson, legalább osztályszintű eredményeket kell látni. A kórház szervezeti egységeinek hozzájárulását az intézményi szintű eredményhez a következő ábra mutatja:



A fenti „szivárványábrából‖ látszanak a „húzó részlegek‖, a negatív fedezetet termelők és a készenléti, a tevékenységgel nem arányosan fellépő fix ráfordítások. Ezek az információk már támpontot nyújthatnak a vezetés számára, hogy melyik tevékenységhez kell hozzányúlni. Tapasztalat szerint a • legnagyobb fedezettermelőknél, a • kis fedezetű nagy osztályoknál és az • intézményi fix ráfordításoknál érdemes a hatékonyságjavító potenciálok után kutatni. Költséghelyi tervezés, elszámolás, eltéréselemzés A modellezési tevékenység lezártával kezdődik a tervezési tevékenység. Első lépésként a költséghelyek teljesítéseit tervezzük meg naturáliákban (pl. ápolási nap), majd megtervezzük ezen teljesítések (belső termékek) előállításához szükséges ráfordításokat szintén elsősorban naturáliákban, másodsorban forintban. Harmadik lépésben a költséghelyi teljesítések mennyiségét egyeztetjük intézményi szinten: van-e annyi felhasználói igény arra a bizonyos naturáliára, mint amennyit egy költséghely megtervezett? Ezen egyeztetések elvégzése után előáll egy harmonizált költséghelyi terv. A következő ábra mutatja például a Gyerekosztály normál ápolási költséghelyének éves tervét. Látszik, hogy az éves teljesítés naturáliában 8500 ápolási nap. Ehhez a teljesítéssel arányosan felmerült 18.092.910 Ft költség, így egy okozati elven átterhelt ápolási nap belső elszámoló ára 2.128.578 Ft. A készenléti költségek – ebben az esetben csak az elhelyezés - 3.036.900 Ft. Az igénybevevő egységek ill. betegségcsoportok a 2.128 Ft/ápolási nap egységárral kalkulálnak az ő saját tervezésükben. Az elszámoláshoz az adatokat ugyanebben a struktúrában gyűjtjük, majd a ténymennyiségeket összevetjük az indokolt mennyiségekkel.



Az indokolt mennyiségek a terv- / tényteljesítés viszonnyal átszámolt tervmennyiségek: Röntgen labor

Terv Teljesítmény (német pont)

Indokolt

5 Mpont

Tény

Eltérés

8,6 Mpont

2,6 Mpont

5 MFt

-2,2 MFt

Ráfordítások +Bérek

5 MFt

7,2 MFt



+Anyag

2 MFt

2,9 MFt

3 MFt

0,1 MFt

+Szolgáltatások

1 MFt

1,4 MFt

1,5 MFt

0,1 MFt

3 MFt

4,3 MFt

3,5 MFt

-0,8 MFt

11 MFt

15,8 MFt

13 MFt

(vásárolt) +Háttérszolgáltatáso k Összes költség Fajlagos költség

1,80 Ft/pont

1,50 Ft/pont

A fenti ábrából látszik, hogy a Röntgen labor 43%-kal többet teljesített a tervezettnél. Rövidtávon látszik, hogy az anyag és a vásárolt szolgáltatás igénybevétel magasabb az indokoltnál. Középtávon valószínűsíthető, hogy a tervezett teljesítmény mellett a labornak személyi kapacitásfeleslege van. A vezetés, a költséghelyfelelős és a controller közös feladata, hogy az eltérések okát és indokoltságát elemezzék és ezek alapján a szükséges döntéseket meghozzák. A harmadik tervezési kör után a tervezettől való eltérés 5% alatt van. Költségviselő tervezés, elszámolás, elemzés A költséghelyi tervezés befejeztével kezdődhet a költségviselő tervezés értékben. A naturáliákban történő tervezés természetesen előbb is elkezdődhet, egységárakat azonban csak a költséghelyi tervezés befejeztével ismerünk. Mintakórházunkban felépített szolgáltatásegységek, tehát:

modellünk

szerint

a

költségviselők

a

finanszírozónak

eladható

• BNO / HBCS-k az aktív fekvőbetegellátásban, • krónikus napok a krónikus fekvőbetegellátásban és • beavatkozások (német pontok) a járóbeteg-ellátásban. Tervszinten el is készültek a kórház életét lényegében meghatározó aktív fekvőbeteg-ellátás költségviselőire az un. szolgáltatási protokollok, ezek azonban az informatika jelenlegi állapota miatt maradtak tervszinten. Tényszinten az elemi költségviselők csoportjára, az egy szervezeti egység (klinikai osztály, profil) által ellátott összes betegségcsoportra lehetett elszámolást is készíteni



Az osztály eredményességének értékelésénél mindig együttesen értékeljük a fekvő és járó eredményt. A járóellátást tekinthetjük bizonyos fokig a fekvő marketingtevékenységének, így az önmagában akár veszteséges is lehet. 736 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A fenti eredményterv képezheti az osztályvezetés és a kórházvezetés közötti „tervalku‖ alapját. A kórházvezetés az alku megkötése után az elszámolási időszak végén számon kérheti (az előzetes megegyezés szerint): • az egy HBCS előállításához szükséges ráfordítást (itt pl. 47 955 Ft), • a megtermelendő fedezetet (itt pl. 16 453 eFt), • valamilyen többlet fedezetet a tervhez képest. Az így felépült controlling rendszerhez érdekeltségi rendszer is kapcsolódik. Az érdekeltségi rendszerben a teljesítményt és egy teljesítményegység előállításának ráfordítását (eFt) kéri számon a kórházvezetés az osztályvezetéstől. Ez azt jelenti, hogy a működéssel kapcsolatos összes döntés osztályvezetői szintre van delegálva. Nincsenek keretek (pl. gyógyszer, fogyóeszköz, szakmai anyag), amiknek betartására osztályra lebontva is ügyelnek a keretgazdák. A számok alakulását a controller és a kórházvezetés negyedévente ellenőrzi. Nem kívánt fejlemények esetén először az osztályvezetés szakmai/gazdasági elemző és döntési tevékenységét támogatva, tartós sikertelenség esetén a gazdálkodási felelősséget másra átruházva avatkozik be a kórházvezetés. A controller szerepe mindvégig elemző, tanácsadó, támogató jellegű. Az osztályos eredmény-levezetések alkalmasak más, hasonló elven gazdálkodó osztályokkal történő összehasonlításra.



Az összehasonlításból látszik, hogy a II. Belgyógyászat a normál és szubintenzív ápolásban is lényegesen több napot vesz igénybe, mint az I. Belgyógyászat. Hasonló beteganyag esetén ez az összehasonlítás alapot szolgáltat a terápiás szokások vizsgálatára és ezzel egy potenciális ráfordítás csökkentésre. Amennyiben az osztályos költségviselő vizsgálódás nem vezet eredményre, a tartalékok, veszteségforrások felderítésében, úgy ha egyenlőre tervszinten is, de a leggyakrabban, legnagyobb súllyal előforduló betegségcsoportok szakmai / gazdasági protokollját kell felülvizsgálni:



A betegségcsoport eredménylevezetéséből látszik, hogy az ápolási és diagnosztikai tevékenység elemzésével érdemes foglalkozni, mert ezek teszik ki a ráfordítások 82%-át. Egy–egy klinikai osztály tevékenységének túlnyomó része leírható 6-8 jellemző betegségcsoporttal, így viszonylag kis ráfordítással az ellátott betegségcsoportok oldaláról is elemezhető.

13.4.4. A kórházi controlling rendszerek bevezetésének tapasztalatai és buktatói A mintakórházunknál bevezetett controlling rendszer azért tudott az egyik legsikeresebb hazai rendszerré válni, mert • A felső vezetés egységesen a rendszer megvalósítása mellett döntött, a megvalósításban nemcsak szavakban, hanem tettekben is részt vett, nyomást gyakorolt a résztvevőkre, számon kérte a megvalósítás során az előrehaladást. Olyan gyógyítóintézményben, ahol a felső vezetés csak látszólag egységes ebben a kérdésben és valamelyik felsővezető nem abszolút végrehajtó hatalommal rendelkezik, jobb, ha bele sem kezdenek a controlling építkezésbe. A felső vezetés nélkül, mellékágról nem lehet controlling rendszert építeni. • A középvezetés (főorvosi kar) ellenére nem lehet controlling rendszert megvalósítani. A lehető legtöbb főorvost meg kell győzni arról, hogy egy ilyen rendszer még neki is jó lehet. Vagy azért mert bizonyítja, hogy tényleg „ő tartja el az intézményt‖, vagy azért mert egy tevékenységről bebizonyosodik, hogy azt nem lehet hatékonyabban művelni. • A controlling építkezés nem a gazdasági terület feladata, privilégiuma, hatásköre. A klinikum aktív bevonása nélkül kudarcra van ítélve a controlling építkezés. • Controlling rendszert nem lehet számítógépes támogatás nélkül építeni.



• A meglévő informatikai rendszereket össze kell hangolni, a controlling is csak annyira lehet jó, amennyire a „beszállító‖ rendszerek jó információval látják el. • A felépített controlling struktúráknak megfelelően a számvitelt is át kell alakítani. Aki erről hagyja magát lebeszélni, az az analitikák közötti információdefektusok között elvész. • A controlling rendszer felépítése közben érdekesen alakul az érintettek viselkedése. Először nagy az ellenállás, mert változást sejtenek és dolgozni is kell vele. Amikor az első számok, eredmények kézbe kerülnek, mindenki lázasan vizsgálja őket (főleg a más számait). Ettől az időponttól egy szemléletváltozás következik be. • Amikor jó valószínűséggel valós számokat produkál a controlling rendszer, be kell indítani egy belső érdekeltségi rendszert. Az érdekeltségi rendszer életre keltése már viselkedésváltozást idéz elő, ami tulajdonképpen legfőbb célunk volt. • A controlling nem pénzkérdés, a leggyorsabban megtérülő beruházás. • A controlling rendszer megvalósítása kevésbé technikai, sokkal inkább mentális problémát jelent. • Soha ne delegáljunk a controllerre számonkérési vagy döntési kompetenciát, mert akkor többé eredeti, navigátor funkcióját nem tudja betölteni. Végül a megvalósítást egyedül vagy tanácsadóval?! Akik végigcsináltak egy controlling építkezést biztosan nem ajánlanák a saját rezsiben történő építkezést: • a tanácsadót nem zavarják a belső függőségek, megkövült struktúrák • új módszereket könnyebb külsők által elfogadtatni • a tanácsadók már máshol megfizették a tanulópénzt, időben felismerik a csapdákat • a tanácsadók segítségével elkerülhetők a parttalan viták, valamint az első időben reális veszélyként jelentkező ellaposodás, kiüresedés

13.5. Hogyan fejlesszük tervezési rendszerünket? Egy iparvállalat példája 13.5.1. Bevezetés – Előzmények A tervezés fontosságát, az abban rejlő összvállalati lehetőségeket felismerve a folyamat fejlesztése mellett döntött a mai magyar gazdaság egyik vezető iparvállalata. Tekintettel a rendelkezésre álló rövid átfutási időre (1–1,5 hónap) a saját erőforrások szűkös rendelkezésre állása miatt külső szaktanácsadók, az MCS Kft. megbízása mellett döntöttek. A közös munka során kitértünk az elméleti szakaszban már ismertetett „négy alappillér‖ „testreszabására‖, különös figyelmet fordítva a „tervezési kígyóra‖ és a mögötte meghúzódó kommunikáció és együttműködés fejlesztésére. Előzmények A tervezés a kijelölt célállapot érdekében - a szervezet meglévő és megszerezhető erőforrásainak ismeretében - a kívánt eredmény elérését szolgáló feladatok meghatározása. Ennek tükrében minden vállalat, szervezet évrőlévre munkálkodik a tervek megbízhatóságának, az előállítás hatásosságának és hatékonyságának javításán. Hazánk egyik vezető iparvállalatának controlling igazgatója is azon fáradozott már kora tavasszal, hogy hogyan tudná a vállalati éves tervet a felsővezetés és a tervezési folyamatban résztvevők megelégedettségére időben, a megfelelő formában és minőségben produkálni, úgy hogy az biztonsággal töltse be az irányítás egyik fontos „alapeszközének‖ szerepét, a következő időszak aktív alakításának irányvonalát. Felismerve a tervezési folyamatban rejlő lehetőségeket, az egyes lépések javítgatása helyett a tervezési folyamat újragondolása, illetve az azon belüli hangsúlyok eltolódásának megvalósítása mellett döntött. A rendelkezésre



álló idő rövidsége miatt belső erőforrásból nem tudták megoldani ezt a feladatot, ezért külső szaktanácsadók, az MCS Kft. közreműködését kérték. A partnerrel történő többszöri pontosító megbeszélés, illetve a jövőbeni projekt kulcsembereinek tartott elvárásfelmérő „mini workshop‖ keretében körvonalazódott a tanácsadók számára, hogy melyek a vállalat tervezési folyamatának fejlesztendő területei. Úgy tűnt, a leadott éves terv szakmai, tárgyi szintű vonatkozásaival minden rendben, a kitöltött tervtáblák számszakilag helytállóak, tartalmazzák a vezetői döntéstámogatáshoz szükséges összes információt. Az előállítás hogyanja, a tervezési folyamatot alkotó lépések, azok súlya, az abban résztvevők kommunikációja, együttműködése okozza a konfliktusokat. A vezetői szerepvállalás erősítésére volt szükség a tervezés fontosságának hangsúlyozásához. Ennek tükrében a tervezés következő szempontok szerinti fejlesztésére volt szükség: • a tervezéshez szükséges elvárások és egységes feltételrendszer megfogalmazása már az előkészítés során; • a különböző időtávú tervek összhangjának megteremtése; • a folyamat elején nagyvonalú számok, melyek egy közbenső elfogadást követően részletezésre kerülnek; • kellő hangsúly a tervezés előkészületi szakaszára; • az egyes részfolyamatokhoz, tevékenységekhez kapcsolódó szerepmegosztások, feladatok, felelősségek tisztázása; • kooperációs egyeztetések feltételeinek megteremtése; • a tevékenységekhez rendelt határidők betarthatósága, betartása; • a mérföldkövekhez tartozó zsűrik, fórumok, intézményesített keretek feltérképezése; • a folyamatban résztvevők érezzék a tervezés hasznát, súlyát és fontosságát, saját hozzájárulásuk jelentőségét; • személyes találkozók, kommunikáció fontossága; • csapatszellem kialakítása; • intenzívebb vezetői szerepvállalás a tervezési mérföldköveknél. A felsorolt szempontoknak megfelelően kerültek meghatározásra a projekt lépései, kalkuláltuk a mindkét fél részéről szükséges kapacitásigényt.

13.5.2. Kivitelezési fázis: A tervezési rendszer fejlesztése A projekt célja, feladatai A cél a vállalati tisztánlátás, a tudatos irányítás és a stratégia megvalósításának támogatása. Ehhez szükséges egy egységesen értelmezett, integrált, gyors és hatékony tervezési rendszer kialakítása, Tervezési Kézikönyv formájában történő dokumentálása a tervezési folyamatban résztvevők ismeret- és készségfejlesztése mellett. Lépések Ezen célok irányába ható feladatokat kell elvégezni a projekt keretében: 1. Indító workshop tartása • tervezési folyamat erősségeinek / fejlesztendő területeinek feltárása; • az új tervezési folyamat főbb szakaszainak, azok jellemzőinek definiálása; • Tervezési Kézikönyv tartalmi szerkezetének meghatározása; • tevékenység ellenőrző lista összeállítása; • célok, eredmények meghatározása. 741 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


2. Tervezési Kézikönyv első változatának összeállítása • indító workshop témaköreinek feldolgozása; • meglévő tervezési dokumentációk áttanulmányozása; • interjúk készítése; • workshop-ok, kiscsoportos megbeszélések tartása a tartalmak és a lépések mélyítésére; • kialakított tartalmak dokumentálása a Tervezési Kézikönyvben. 3. Eredménybemutatás, célelérés értékelés. 4. 2×3 napos tréning tartása az új tervezési folyamatban résztvevők kommunikációs, együttműködési, konfliktuskezelési készség- és képességfejlesztésére. Ezeket a lépéseket a változások tárgyi és emocionális szintjének rendszerszintű kezelése mellett kellett megvalósítani a gyakorlati működésbe való átültetés sikerességének növelése érdekében.

13.5.3. A projekt lépések során kialakított tartalmak Indító workshop: a tervezési folyamat alapjai A workshop feladatai: • a projekt kivitelezése szempontjában kulcsfontosságú munkatársak azonosulásának, a változás melletti elkötelezettségének elérése; • a részletes tartalmi kidolgozáshoz irányvonalat adó koncepcionális alapok kialakítása. Az elsőt különböző tréning és dramatikus elemek, szerepjátékok alkalmazásával tudtuk teljesíteni. A második rész a szaktanácsadók által javasolt prekoncepciók értelmezésével, megvitatásával és a közösen kialakított eredmények elfogadásával valósult meg: 1. A tervezési folyamat főbb szakaszai A vállalat tervezési folyamatát mutatja az alábbi ábra:

1.275. ábra - Tervezési „dupla-kígyó”



• • Stratégiai elemek meghatározása • • Célmeghatározás, tervnyitó zsűri: Balanced Scorecard (BSC) alapján meghatározott elvárások, valamint a tervezés alapjául szolgáló feltételrendszer és irányelvek meghatározása júliustól augusztus elejéig zajlik. Erre azért van szükség, hogy a tervezés szereplői azonos számszaki adatokkal tudjanak dolgozni. Az elvárások közlése augusztus elején a tervnyitó zsűrin, a felsővezetők által történik. A felsővezetés szerepvállalására ebben a szakaszban a tervezési folyamat fontosságának erősítése miatt van szükség, illetve az esetleges konfliktusok minél korábbi felszínre hozatala és megoldása érdekében. • Durva tervezés: (A durva tervezés folyamata ábra) ebben a szakaszban nem megyünk le teljesen a tervezési mélységben. Azt az optimális pontot kell megtalálni, ahol a legrövidebb idő és a legkevesebb erőforrásfelhasználás mellett kimutatható, hogy az éves célok a megadott feltételrendszer és irányelvek mellett megvalósíthatóak vagy sem. A tervnyitást követően a stratégiai üzleti egységek, valamint a funkcionális szakmai területek megvizsgálják, hogy hogyan tudják a kitűzött célokat a megadott feltételrendszer és irányelvek mellett teljesíteni. A részterveket a tervezési központok logikus, a vállalat alaptevékenysége által meghatározott sorrendben, illetve egymás információigényeinek függvényében készítik.

1.276. ábra - A durva tervezés folyamata



A tervezési szereplők közötti folyamatos kommunikáció gyorsítja a folyamatot, illetve lehetővé teszi a felmerülő célkonfliktusok saját szintjüknek megfelelő megoldását, így azok kimenetele a felek számára a legoptimálisabb megoldást adja (Döntési mechanizmus ábra). A résztervek elkészítését követő konszolidálás eredményét összevetjük a célkitűzésekkel, a közöttük lévő eltérés szükséges akciókat hív életre, amit beépítünk a durva tervbe. Ezek azonban gyakran a feltételek és irányelvek változatlansága mellett nem hajthatók végre. A részletes tervezéshez szükséges végleges feltételrendszeri elemeket és célokat, az ennek megfelelő durva tervet október közepéig kell teljesíteni a szakasz eredményeként.

1.277. ábra - Döntési mechanizmus



• • Célkonfliktus feloldó, feltétel-egyeztető zsűrik: ezek a fórumok áthatják a tervezés összes szakaszát, de a durva tervezés során kitüntetett szerepük van A részterveket készítők konfliktusainak folyamatos kommunikálása és megoldása mellett az egyik legfontosabb (és furcsa módon jobb, ha nem kerül rá sor) zsűri összehívására a controlling szakterület a jogosult abban az esetben, amikor a kitűzött célok megvalósulását nem támasztja alá a durva terv, valamint ha a szükséges akciók módosítják az irányelveket. Itt a cégvezetés a célkonfliktus helyzet előterjesztését követően dönt a cél és / vagy a feltételrendszer és irányelvek módosításáról. • Részletes tervezés: a következő időszak irányításához szükséges tervezési mélységig lemenő adatok meghatározása történik a szakasz során. A már elfogadott durva terv részletes kifejtése a szereplők kommunikációját kevésbé igényli, mint az előző fázisok. Mivel itt már nagyon nagy a kalkuláció aránya, ezért jelentős szerepet kap az informatikai támogatás. A részletes (pl. termelési, értékesítési, beszerzési) résztervek konszolidálását követően áll elő a következő év cselekvési irányvonalát meghatározó összvállalati terv (mérleg, eredmény, Cash Flow) december közepére. • Terv elfogadás, döntés: ez a szakasz az előző szakaszban kezdődik, mivel a cégvezetés külön-külön is elbírálja a különböző funkcionális és üzletági terveket. Az előzőeket október végén, míg ez utóbbiakat december közepén. Az elfogadott résztervek konszolidálása a hatékony informatikai támogatásnak köszönhetően egy-két nap átfutási időt igényel. A vállalat konszolidált tervének elfogadása december végén történik, amit a tervszámok kihirdetése, ismertetése, illetve controlling adatbázisba töltése követ. A kialakított szakaszok a tervezési szereplők közötti kommunikációra, együttműködésre, illetve a felsővezetői szerepvállalás erősítésére fektetik a hangsúlyt, melyet a manualitást, illetve az összefüggéseket kiváltani, lekezelni képes informatikai támogatás megvalósítása mellett tudunk megvalósítani. 2. Tevékenységellenőrző lista Egy folyamat „végterméke‖ akkor tud megfelelni a vele szemben támasztott elvárásoknak, ha a folyamatközi tevékenységek által leadott outputok is teljesítik a következő lépés input igényeit. Ez igaz a tervezési folyamatra is, ezért kialakításra került az az általános szempontrendszer, aminek meg kell felelnie minden tevékenység outputjának: • származási hely ismerete; • aktualitás; • egyértelműen definiált tartalom; • ellenőrizhetőség; • strukturáltság; • egyértelmű kapcsolat a folyamattal; • támaszkodjon az egységes adatbázisra; • egyeztetett, szinkronizált adatok; • időben érkezzen ...

13.5.4. Együttműködési, kommunikációs készség- és képességfejlesztés A tárgyi szinten meghatározott fejlesztési irányokkal párhuzamosan az emocionális szinttel is foglalkozott a projekt a rendszerszintű változáskezelés megvalósítása érdekében. Ennek megfelelően feltérképezésre került a résztvevők változtatási hajlandósága, érintettsége, valamint szerepjátékok, dramatikus elemek alkalmazásával fejlesztettük a céllal való azonosulást és a körvonalazódott tervezési folyamat mentén történő együttműködést és kommunikációt. Ennek sikeressége a projekt kivitelezése során, annak gördülékeny megvalósításából is érezhető volt.

13.5.5. Tervezési Kéziköny első változatának összeállítása



Interjúk, illetve kiscsoportos megbeszélések útján tovább mélyültek a kialakított szakmai tartalmak a következő szerkezet mentén: 1. A Tervezési Kézikönyv összeállításának célja 2. A Tervezési Kézikönyv eredménye, haszna • • Rendszerszintű tervezési szemlélet és integrált, tartalmilag összehangolt terv. • Egységesen értelmezett tervezési folyamat. • A rendszerszintű gazdálkodás megalapozása. • A vezetői információs rendszer működésének támogatása. • Segítség az új munkatársak betanításakor. 3. A vállalat tervezésének szakmai alapjai A tervezés a szervezetek növekedésének egyik nélkülözhetetlen feltétele. Szükséges a jövő bizonytalanságának és kockázatának kezeléséhez, ezen kívül érdemlegesen hozzájárul a működési folyamatok koordinálásához. Ahhoz, hogy ezeknek a funkcióknak eleget tudjon tenni a tervezés, ki kell alakítani a tervezés, irányítás és visszacsatolás konzisztens, egységes rendszerét. A tervezésbe bevont egységek és a tervezett adatok meghatározására hatással van még a tervezhetőség - mérhetőség - befolyásolhatóság hármas szempontrendszere, valamint a feladatok és felelősségek összehangolása, a keretgazda szerep tisztázása, értelmezése. 4. Tervezési eljárás A szervezeti célok megvalósításához, a tervezési folyamat célszerű kialakításához átfogó tervezési rendszerre van szükség, melynek négy alappillére: • tervezési „piramis‖ - különböző időtávú szakmai és szervezeti tervek tartalmi integrációja; • tervezési ―kígyó‖ - folyamatok integrációja; • kompetenciák, felelősségek - a tervezésben résztvevők vonatkozásában; • tervezési számítások - módszerek, eszközök, informatikai támogatás. A tervezési folyamatban sok a konfliktusfelület, a döntési pont, melyek megfelelő kezeléséhez ki kell fejleszteni az eljárásokat, mechanizmusokat. 5. Tervezési folyamat keretei, kalkulációs egységei • • A tervezés alapelve: feladatcentrikus megközelítés, priorizálási mátrix; • tervezési tételek: a norma-, illetve akcióalapú, valamint a bázisadatok alapján történő tervezés értelmezése tételenként; • naturális és értékbeli tervezés tervtételenként; • belső adatkapcsolatok (adatbázis); • külső adatforrások; • tervezési egységek; • önköltségszámítási Szabályzat - fedezeti szintek, folyamatköltség kalkuláció. 6. Folyamat A vállalat tervkészítési folyamata a súlyponti elemek áthelyezésével, a hozzáadott értékteremtő feladatok és a kommunikáció erősítésével, a fórumok intézményesített kereteinek meghatározásával fejlesztendő. A folyamat 746 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


leírásában azokon a lépéseken van a hangsúly, melyeket bármilyen tervezést támogató szoftver mellett a munkatársaknak kell megtenni a tervadatok pontossága és a tervtartalmak megalapozottsága érdekében. A fejlesztett tervezési folyamat jellemzői: • tervezési folyamat többszempontú lekérdezései (Példa a tervezési folyamat többszempontú lekérdezésére ábra): • részfolyamatok (tervezési szakaszok, ellenőrzési folyamatok, visszacsatolási folyamatok). A tervezési főfolyamatot alkotó tevékenységek részfolyamatonkénti, időrendi lekérdezése a jellemzőkkel együtt. • tervnaptár: a teljes főfolyamathoz tartozó tevékenységeket a hozzájuk tartozó inputokkal, outputokkal, felelősökkel együtt időrendben mutatja be. • résztvevők feladatlistája: ez a lekérdezés a főfolyamat egészét érinti időrendben. A folyamatban érintett személyek, egységek, csoportok felelőssége alá tartozó tevékenységeket gyűjti össze az azokhoz tartozó határidők alapján. • tevékenység ellenőrző lista: azon szempontokat tartalmazza, melyeknek egy tevékenység outputjának meg kell felelnie ahhoz, hogy azt egy következő lépés során hatékonyan fel tudják használni inputként. • kommunikáció a tervezési folyamat során: a személyes kommunikáció szerepének erősítése. A tervezési folyamat egy-egy mérföldkövéhez köthető fórumokat szükséges létrehozni a személyes kommunikáció erősítése, illetve a tervezés résztvevőinek szerves bekapcsolása, nyilvános szerepvállalása érdekében. 7. Tervtáblák A különböző résztervek készítőinek a konszolidáció eredményessége érdekében az adatokat egységesen „felküldendő‖ táblaszerkezetben szükséges megadni. A kitöltés hatékonysága és gyorsasága érdekében kitöltési útmutató is készült a munka támogatása érdekében. • Bázisadatok értékelése: • munkalapok tartalmi és formai szerkezete; • igények megfogalmazása; • igénytáblák tartalmi és formai szerkezete.

1.278. ábra - Példa a tervezési folyamat többszempontú lekérdezésére



• • Tervtáblák: • output űrlapok; • kidolgozásra szolgáló adat- és űrlapok. 8. Fogalomtár A tervezés során használt definíciók, mutatók fogalmi meghatározása, értelmezése. 9. Feltételrendszer, irányelvek A vállalati szintű tervet és az azt alkotó részterveket egységes feltételrendszerre és irányelvekre szükséges építeni. Vannak olyan információk, melyeket a külső környezet határoz meg (feltételrendszer), és vannak olyanok, melyek belső adottságok, a tulajdonosok és a menedzsment elvárásaiból következnek (irányelvek). A feltételrendszerben vannak a tervezéshez szükséges ismert és ismeretlen adatok. Az utóbbiak esetében feltételezésekkel kell élni, melyek rögzítése szükséges. Ezek a feltételezések lehetnek a tervalternatívák képzésének szempontjai, elemei. 10. Résztervekkel szembeni elvárások Általános elvárások és a résztervekkel szemben megfogalmazott igények, melyeket a tervezésben résztvevő egységeknek a konzisztencia, a közös értelmezés és használat figyelembevételével kell kielégíteni. 11. Oktatás, képzés • • Controlling oktatás, képzés; • kommunikációs, együttműködési, konfliktuskezelési készség- és képességfejlesztés; • együttműködési játékszabályok: a képzésen, tréningen a témák és feladatok különböző módszerekkel történő feldolgozása során közösen határozzuk meg az együttműködési és kommunikációs játékszabályokat, melyek a tervezési folyamat során biztosítják az együttműködési hajlandóságot, a szükséges és elégséges erőforrásigények szerinti tervezést és a teljesítmény-eltérések kiegyenlítését. 12. Fejlesztési eljárás



• • ki kezdeményezheti a tervezési eljárás fejlesztését; • milyen formában; • milyen ütemezés mellett; • ki bírálja el a javaslatot ... 13. Kapcsolódó területek A tervezési rendszer kialakítására, működésére és fejlesztésére hatással lévő más rendszerek, szabályzatok megnevezése és az összehangolt, egységes kezelés, szabályozás és fejlesztés irányelvei.

13.5.6. Eredménybemutatás, célelérés értékelés A felsővezetés a projekt során kialakított szakmai elemek számukra történő kommunikálását, bemutatását és átadását követően értékeli a projekt kitűzött céljának megvalósulását.

13.5.7. 2×3 napos tréning Az új folyamat meghatározásával, az eredménydokumentum leadásával azonban még nincs garancia a projektmunka során kialakított új elemek gyakorlati működtetésére. Szükséges a tárgyi szint mellett az emócióval is foglalkozni, ezért fejlesztettük a tervezés szereplőinek kommunikációs, együttműködési, konfliktuskezelési készségét, képességét az új folyamat mentén. Az ezek mögött meghúzódó szakmai alapok ismertetése mellett a ―begyakorlás‖ volt a cél az előzőekben már felsorolt módszerekkel.

13.5.8. A fejlesztett tervezési rendszer követése 1. Folyamat-Balanced Scorecard (BSC) A folyamat-BSC a stratégia lebontására és a szervezeti eredményesség mérésére alkalmas mutatószámok rendszerbe foglalt halmaza.

1.279. ábra - Balanced Scorecard (BSC) irányítási területei közötti összefüggés



A kivitelezés során kialakításra került az új folyamat, az azokat alkotó tevékenységek jellemzőikkel együtt (határidő, felelős, input / kitől, output / kinek), valamint felkészültek a szereplők az új tervezési folyamat „mozgásba hozására‖. Ennek ellenére a szaktanácsadók hiányolták az eszközt a controlling igazgató kezéből a folyamat irányítására. Ennek a problémának a megoldását a tervezési folyamat BSC-jének kialakításában láttuk, ami a folyamat négy irányítási vetületére kialakított célok megvalósítását és megvalósulását támogató mutatószámrendszer. • Piac / vevő: aki a folyamat eredményeit, a tervoutputokat, tervadatokat felhasználja, azaz a vállalati menedzsment. • Gazdálkodás: a tervezési folyamatra és eredményeire vonatkozóan a ráfordítás-haszon optimum. Költségirányítás. • Működés: a tervezési folyamat és tevékenységjellemzők, illetve kapcsolódásaik. Minőségbiztosítás. • Magatartás, fejlődés: a tervezési folyamat során a munkatársak, érintettek közötti kapcsolatok és ezek fejlesztése. Folyamat-kultúra. A célok megvalósítását leíró mutatók, ezek célértékeinek meghatározása, illetve azok eléréséhez szükséges akciók megfogalmazása már egy olyan eszköz volt, ami alapján napi szintű beavatkozás nélkül irányíthatóvá, befolyásolhatóvá vált a folyamat. 2. Tervezés zárása A tervezési folyamat végén visszacsatolásként egy egy napos workshop került megrendezésre a tervezési szereplők számára, ahol közösen összegyűjtöttük az elmúlt időszak tapasztalatait, erősségeit, fejlesztendő területeit; értékeltük a ténylegesen bekövetkezett változás tárgyi és emocionális szintjeit egyaránt.

13.5.9. Tapasztalatok szerinti sikerkritériumok A projekt céljának elérését, és a gyakorlati működésben történő eredményes alkalmazást támogató legfontosabb „élő‖ sikerkritériumok:



• vezetői elkötelezettség a változás mellett; • a partner vállalat és a tanácsadók közötti szoros együttműködés; • a változások tárgyi és emocionális szintjének rendszerszintű kezelése; • a projekt team változási hajlandósága; • folyamat-, eredmény- és célorientált szemlélet. Mindezeknek és a kialakított tartalmaknak köszönhetően a controlling igazgató elmehet a tervezési időszak kellős közepén szabadságra.

13.6. Controlling rendszer felépítése és működtetése egy multinacionális vállalat magyar leányvállalatánál 13.6.1. Bevezetés. A Társaság működésének nagyvonalú áttekintése Esettanulmányunk egy létező gyakorlatot ír le, melyet egy a „high-tech‖ iparban tevékenykedő multinacionális vállalat alkalmaz. A controlling tevékenység szempontjából azonban esettanulmányunk több szempontból speciálisnak nevezhető. Speciális azért, mert • A controlling tevékenység bemutatása ebben az esetben, teljes mértékben leszűkül a riportálásra, azaz a jelentések elkészítésére, annak is kizárólag a számszaki részére. • A controller „hozott anyagból‖ dolgozik, azaz feladata nem a beszámoló rendszer kialakítása, hanem csupán az üzemeltetése. Az elkövetkezőkben ezen beszámoltatási rendszer lényeges elemeit (értékesítés, kintlevőség, létszámgazdálkodás, jövedelmezőség) szeretnénk bemutatni, felhívni a figyelmet azokra a gyakorlati kérdésekre, melyekkel a controller találkozhat a rendszer működtetése során. A controllernek persze nem csak a bemutatandó rendszer működtetése az egyetlen és kizárólagos feladata. Jelentős szerepe van a leányvállalat operatív működtetésében és a felettes controller szervezetek ad-hoc adatigényeinek kielégítésében. Az esettanulmányban szereplő multinacionális Társaság, iparágán belül a piac meghatározó szereplője. Részvényei a nemzetközi tőzsdéken forognak. A Társaság felépítésére, működési rendjére a sokszínűség a legmegfelelőbb jelző. A világ számos országában rendelkezik érdekeltséggel, melyek jelentős része 100%-ban a tulajdonában van, de természetesen több országban csak többségi vagy esetenként kisebbségi tulajdonnal bír. A Társaság a fontosabb ágazatok mentén szegmentálta szervezetét, melyre jelentős önállósággal bíró divíziókat hozott létre, s amelyek szervezeti felépítése, irányítási rendszere eltér egymástól. Alapvetően a földrajzi elhelyezkedés és a piaci súly határozza meg az egyes divíziók felépítését, de ezen túlmenően egyéb tényezők (például politikai, logisztikai, stb.) is szerepet játszottak a regionális alközpontok kialakításában illetve a régiók megszervezésében. Általánosságban jellemző, hogy amennyiben az adott ország gazdasági súlya, vagy piaci potenciálja indokolja, a divíziók szervezetileg és jogilag önálló leányvállalatokat hoznak létre, de több országban, elsősorban a piaci méret miatt egy-egy leányvállalat több divízióhoz is tartozik. Kevésbé fejlett vagy kevésbé kiemelt területek országok esetén egy-egy leányvállalat tevékenysége több országra is kiterjedhet, s ilyenkor a leányvállalat egy országcsoportot képvisel. A leányvállalatok tevékenysége országonként eltérő, van ahol termelő tevékenységet folytatnak, van ahol csak fejlesztés folyik, van ország, ahol a leányvállalat csak értékesítéssel foglalkozik és természetesen vannak országok ahol komplex, mindenre kiterjedő a működésük. A Társaság kft formájában hozta létre magyarországi leányvállalatát, melynek 100%-os tulajdonosa. A kft feladata az anyacég és a megrendelő között kötött szerződés megvalósítása, azaz a megrendelt berendezések beszállítása az országba, a berendezések üzembe helyezése és átadása a megrendelő számára, illetve a szerződéshez kapcsolódó számlázási, pénzügyi tranzakciók bonyolítása. A magyarországi leányvállalat a Közép-európai regionális alközponthoz tartozik, Ausztriával, Csehországgal, Lengyelországgal és Németországgal együtt. A Közép-európai regionális alközpont irányítása Németországból történik. Európában a divízión belül a Társaság négy regionális alközponttal rendelkezik: Közép-Európa, Dél-Európa, Nyugat-Európa és Észak-Európa. Az európai régió központja Angliában található. A Társaság illetve a divízió központja az Egyesült Államokban van. Megemlítendő, hogy a Társaság többi divíziója a fentiektől jelentős mértékben eltérő elvek alapján alakította ki szervezetét.



Az ábrán látható struktúra szerint szerveződik a Társaság irányítási és ellenőrzési rendszere. Felelősség szempontjából a controlling rendszer is eszerint épül fel. Például: a magyar controller közvetlenül a középeurópai controllernek tartozik jelentési kötelezettséggel, aki az európai controllerhez tartozik, és így tovább. Ugyanakkor logisztikailag a jelentési rendszer egyszerűsített útvonalon működik. A leányvállalatok jelentéseiket nem a közvetlen felettes szervezeti egységnek küldik meg, hanem például Európában, közvetlenül az európai központba. Itt történik meg földrészenként az összesítés és ez kerül a divízió központjába. A divíziónkénti összesített jelentés, ezt követően kerül a Társaság központjába. Azt a lényeges ellentmondást, hogy a szolgálati út betartása ily módon „hivatalból‖ kerül megsértésre, nagyvonalúan kezelik. Bizalom és a hatékony kommunikáció segít abban, hogy a rendszer sikeresen működjön.

13.6.2. A controlling rendszer kialakításának és működtetésének főbb szempontjai A Társaság controlling rendszerének kialakításakor illetve működtetésekor az alábbi szempontok játszottak meghatározó szerepet: Szabványosság, azaz minden leányvállalat ugyanazon formulákat, adatközlőket köteles használni. Nincsenek helyi specialitások, egyedi fejlesztések. Ennek biztosítása érdekében a központ, minden leányvállalat számára havonta rendelkezésre bocsátja a jelentési rendszert, amely tartalmazza a kitöltendő táblázatokat, a határidőket és időintervallumokat (a hónap 4 vagy 5 hétből áll) és azoknak a változásoknak a leírását, amelyeket esetenként a táblázatokban az előző időszakhoz képest végrehajtottak. Gyorsaság és pontosság, azaz függetlenül a helyi körülményektől, minden héten és minden hónapban ugyanarra az időpontra a controlling jelentésnek el kell készülnie. A heti jelentés határideje magyar idő szerint péntek 18 óra. A havi jelentés határideje, minden hónap utolsó péntekjén 18 óra (függetlenül attól, hogy az adott hónap milyen nappal végződött). Az éves gyorsjelentésnek is karácsony illetve újév között rendelkezésre kell állnia. Ez természetesen egy sor gyakorlati problémát felvet, amelynek a kezelése a következő szerint történik. Alapelv, hogy a controlling jelentésnek a jelentés időpontjában az értékesítés szempontjából valós helyzetet kell bemutatni. Tehát, ha a jelentés határideje adott hónap 25-e, akkor a jelentésnek a 25-ei állapotot kell tükröznie, mint havi teljesítménynek. A jelentés leadásának határidejéig a vevő által átvett berendezések képezik a havi teljesítést és ezáltal, gyakorlatilag a havi árbevételt. A havi eredmény-kimutatás és mérlegbeszámoló ehhez igazodóan készül, azaz a ténylegesen lekönyvelt tételekhez a controlling jelentés hozzáteszi a szükséges elhatárolásokat (bevételi és ráfordítási szempontból), annak érdekében, hogy az eredmény-kimutatás és mérlegbeszámoló adott időpillanatban összhangban legyen az értékesítési jelentéssel. Ennek 752 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


következményeképpen év közben a controlling jelentés és a tényleges könyvelés folyamatos csúszásban van egymással. A kettő közötti eltérés csak a végleges éves mérlegkészítésekor áll helyre. Terv és a prognózis összhangja, azaz elsődleges prioritása van annak a management akaratnak, miszerint a terv teljesítendő. A prognózisokban terv elmaradást csak indokolt esetben lehet jelezni. A controlling rendszer időben 4 szintű struktúrát alkot. • Heti jelentés, amely kizárólag az értékesítéssel összefüggő információkat tartalmaz. • Havi jelentés, amely gyakorlatilag teljes körűen értékeli az eltelt időszakot. Esettanulmányunkban négy kiemelt területet mutatunk be, konkrétan az értékesítés, a kintlevőségek, a létszámgazdálkodás és a jövedelmezőség területéről hozzunk fel példákat. A kiemelésnek elsődleges oka az a prioritás, amellyel a vállalat ezeket a területeket kezeli. • Negyedéves jelentés, amely struktúráját és tartalmát tekintve megegyezik a havi jelentéssel, ugyanakkor „értékét‖ tekintve jóval nagyobb jelentőséggel bír. Tekintettel arra, hogy a havi jelentésekhez képest gyakorlatilag új elemet nem tartalmaz, esettanulmányunkban külön erre nem térünk ki. • Éves jelentés, amely teljes körűen értékeli a gazdasági évet, alapvetően ugyanazon eszközök figyelembe vételével, melyek a havi jelentésnél bemutatásra kerülnek.

13.6.3. A jelentési rendszer 13.6.3.1. Heti jelentés A heti jelentés kizárólag az értékesítéssel összefüggő információkra koncentrál. Ennek megfelelően a tevékenység szempontjából csak a vevő által átvett berendezések száma, illetve az átadás alatt levő berendezések száma érdekes. Gyakorlatilag ez egy gyors jelentés, amely a várható árbevétel megismerésére épül. A szükséges információkat értékben (kizárólag USD-ben) és mennyiségi egységben (darabban) kell szolgáltatni. ÉRT/0

Havi terv Átadott

Heti teljesítmény Átadott

Folyamatban

Havi teljesítmény Átadott

Folyamatban

Prognózis Átadott

„A‖ berendezés „B‖ berendezés „C‖ berendezés Összesen A prognózis - figyelembe véve a korábbiakban már említett management akaratot - gyakorlatilag az első és a második héten megegyezik a tervvel. Indokolt esetben a harmadik héten eltérhet a tervtől és természetesen az utolsó héten megegyezik a ténnyel. Ennek a „valóságtól látszólag elrugaszkodó‖ gyakorlatnak ésszerű magyarázata van. Ilyen méretű vállalatnál, ahol 60–70 leányvállalat egységes formában és szerkezetben jelent, a „jelentős amplitúdóval‖ rendelkező prognózis, értelmezési zavarokat okozhat a központban. Az idő rövidsége miatt nincs arra mód, hogy központilag az egyes prognózisok valóságtartalmának utánajárjanak és elemezzék, ezért gyakorlatilag felvállalták a prognózisok ilyen mértékű torzítását. Másik oka a fenti gyakorlatnak, annak a felismerése, hogy a tervtől való eltérés prognosztizálása, gyakran felmentést ad az illetékeseknek a teljesítésre való törekvés alól, miszerint „mi már időben szóltunk, hogy a terv nem teljesíthető‖. A terv „módosíthatatlansága‖ pszichikailag arra kényszerít, hogy mindenki az utolsó percig tegyen meg mindent a terv teljesüléséért. 13.6.3.2. Havi jelentés 753 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A havi jelentés már teljes körűen igyekszik bemutatni a leányvállalat gazdasági tevékenységét és ennek megfelelően több részre tagolható. Ebben az esettanulmányban nem mutatjuk be a jelentési rendszer összes elemét, elsősorban terjedelmi okokból. Válogatásunk során azon elemekre helyeztük a főbb hangsúlyt, amely e Társaság szempontjából kiemelt prioritással bírnak, vagy egyedinek tekinthetők. 13.6.3.2.1. Értékesítés Az értékesítés szemszögéből a controlling rendszer négy fázist különböztetett meg: MEGRENDELVE, TELJESÍTVE, SZÁMLÁZVA, FIZETVE. „Megrendelve‖ fázis fontossága egyrészt a jövőbeni bevételek prognosztizálása, másrészt a termelés irányítás szervezése szempontjából rendkívüli hangsúllyal bír. Általában egy-egy termék előállítási folyamata, több leányvállalatot is érint, melyek között esetenként földrésznyi távolság van. Ahhoz, hogy egy ilyen bonyolultságú termelési rendszernél, biztosítható legyen a vevői igények időbeni kielégítése, a raktár készletek optimalizálása, elengedhetetlenül szükséges a megfelelő információk rendelkezésre állása a megrendelésekről. A „teljesítve‖, illetve „számlázva‖ megkülönböztetésnek csak abban az esetben van értelme, ha a vevővel kötött szerződés jelentősebb időintervallumot enged meg vagy ír elő a teljesítés időpontja és a számlázás időpontja között. Tekintettel arra, hogy itt egy „világméretű‖ controlling rendszerről van szó, ahol központilag értelmezni kell, az egyes országokban kialakult eltérő gyakorlatokat, ennek a megkülönböztetésnek van funkciója. A táblázatok bemutatásakor csak akkor térünk ki az egyes fázisokra, ha annak abban a konkrét esetben létjogosultsága van, egyébként a rendszer bemutatása szempontjából felesleges ismétlődéseket (fázisok, tartalmi dimenziók) mellőzzük. Még egy fontos megjegyzés. A bemutatandó jelentési rendszer elsődlegesen a központnak készül összesítés céljából, ezért a táblázatok jelentős része a termékcsoportokra koncentrál, kevésbé érdekesek a vevőnkénti kimutatások. Természetesen a vevőnkénti kimutatások is részei a teljes rendszernek, hiszen egyrészt tájékoztatnak adott vevő fontosságáról, másrészt a tulajdonosi lánc ismeretében lehetőséget adnak arra, hogy a központban világméretű összesítés készüljön a kiemelt vevőkről. Az esettanulmányunkban szereplő leányvállalat által értékesített termékcsalád jellemzője a nagy érték (10 mFt feletti ár) és a korlátozott vevői kör (5 alatt). Az értékesítés eredményeinek bemutatására több táblázat szolgál. Ezek a táblázatok más és más megközelítésből mutatják az értékesítési tevékenységet, bár alapvetően a TERV, TÉNY és a PROGNÓZIS bemutatása a cél. Általánosságban jellemzője a bemutatandó controlling rendszernek, hogy törekszik az egyszerűségre, azaz az egyes táblázatok egy gazdasági eseményt csupán egy szempontból mutatnak be és inkább bizonyos adatok duplikálásával, újabb és újabb táblázatok előállításával igyekeznek más és más megközelítésből értékelni ugyanazon gazdasági eseményt. Az első táblázat célja, hogy az egész évet láttatva, termékenként bemutassa az értékesítés eddigi és a várható teljesítményének alakulását. ÉRT/1 A táblázatban azon hónapok esetén, melyeket a jelentés készítésekor már magunk mögött tudunk értelemszerűen a tény adatok szerepelnek. A prognózis adatok esetén, az eredeti terv és az évből azóta eltelt idő biztosította többlet információ alapján már bonyolultabb a helyzet. A cél természetesen az, hogy a terv teljesüljön, ezért az utolsó negyedév kivételével (vis major esetétől eltekintve) az éves prognózis megegyezik az éves tervvel. A hónapokat tekintve az alábbi eljárás követendő, hiszen nagy valószínűséggel a havi prognózisokat minden hónapban korrigálni kell. Negyedéven belül a negyedév soron levő hónapjainak prognózisa csak olyan mértékben térhet el a havi tervtől, hogy a negyedéves prognózis megegyezzen a negyedéves tervvel. Példa: Természetesen ezen „jó tanács‖ csak az ésszerűség határain belül használható, hiszen az elmaradás lehet olyan mértékű, hogy az már negyedéven belül nem pótolható, illetve a túlteljesítés mértéke is lehet olyan, amely a fenti módszerrel nem korrigálható. A prognózis esetén a negyedév váltás jelenti, a reális korrekciók lehetőségét, azaz a következő negyedévre olyan prognózis készítendő, amely a tervelvárás és a valós gazdasági lehetőségek összhangját próbálja megteremteni. A második táblázat összefoglalva mutatja be az értékesítési tevékenységet. A táblázat célja annak a bemutatása, hogy az év adott időszakában mi volt a terv, hogyan sikerült a teljesítése és mi várható az évvégéig.



ÉRT/2 A harmadik táblázat az éves értékesítési és árbevételi terv teljesítésének pillanatnyi állapotát mutatja be a korábban már említett fázisokra szegmentálva az „árbevétel realizálásnak‖ folyamatát, azaz információt ad a terv teljesítéséről az év adott időszakában az egyes fázisok szempontjából. A táblázatból átfogó képet kaphatunk arra vonatkozóan, hogy mennyire reális a terv teljesítése és adott esetben hol vannak az értékesítési és árbevételi terv teljesíthetőségének gyenge pontjai. ÉRT/3 A következő táblázat, mintegy összefoglalja az előzőeket, de ugyanakkor többlet információkat is tartalmaz. Új elem a táblázatban, hogy az értékesítés centrikusság helyett, megjelenik a jövedelmezőség bemutatása is. Ez a táblázat berendezés típusonként illetve összesen készül. ÉRT/4 A megrendelve illetve teljesítve sor az adott hóban megrendelt illetve teljesített berendezésekből származó (várható) nettó árbevételt tartalmazza. A költségek kategorizálásánál a „származás helyének‖ bemutatása a cél. Ennek oka, hogy az értékesített berendezések előállítási értékében jelentős arányt képvisel az alvállalkozói teljesítmény illetve a társvállalatok beszállítása. A költség 1 sor azon költségek összege, amely közvetlenül kapcsolódik a leányvállalathoz, azaz a leányvállalatnál felmerült közvetlen gyártási, szerelési, szolgáltatási, szállítási, stb. költség, beleértve az alapanyag és alkatrész költségeit is. A költség 2 sor azon költségek összege, amely a Társaság valamely másik vállalata részéről merült fel, mint gyártási, szerelési, szolgáltatási, szállítási, stb. költség. A leányvállalat szempontjából ez külső beszállító vagy alvállalkozó, de konszolidációs okokból célszerű ennek elkülönített kimutatása. A költség 3 sor a külső beszállítói költségek összege. Ebbe a költség kategóriába azon tételek tartoznak, amelyek önálló egységként beszerelésre kerülnek az értékesített berendezésbe. Fedezet sor a „teljesítve‖ sor illetve az „össz költség‖ sor különbözete. Készlet soron kerül kimutatásra a leszállított, de a vevő által még át nem vett berendezésekből várható árbevétel. Kintlevőség soron kerül kimutatásra a teljesített és kiszámlázott, de pénzügyileg még nem rendezett berendezésekből várható árbevétel. Fizetve soron kerül kimutatásra a teljesített és pénzügyileg rendezett berendezésekből származó árbevétel.

13.7. 13.7.1. 13.7.1.1. Kintlevőség A kintlevőségek kezelése illetve bemutatása fontos része a jelentési rendszernek. A Társaság illetve az egyes társvállalatok finanszírozhatósága szempontjából természetesen nem mindegy, hogy milyen a vevők „fizetési hajlandósága‖. Itt megint fontos szempontként említendő az ismertetett controlling rendszer „világmérete‖. Országonként eltérő fizetési feltételek és gyakorlatok működnek, amelynek következtében gyakran egy-egy leányvállalat működését folyamatosan külső vagy társaságon belüli forrás bevonásával lehet csak biztosítani. Vevőnként azon belül berendezés típusonként illetve berendezés típusonként azon belül vevőnként készül az alábbi táblázat. A táblázat a jelentés pillanatában aktuális állapotot mutatja. KIN/1 A vevők fizetési moráljának értékelésére készül az alábbi táblázat, amely azt mutatja, hogy az egyes vevők milyen pontossággal egyenlítik ki a benyújtott számlákat. 755 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


KIN/2 A harmadik táblázat átfogó képet ad a leányvállalat finanszírozási helyzetéről. KIN/3

13.8. Controlling rendszer felépítése és működtetése egy multinacionális vállalat magyar leányvállalatánál 13.8.1. A jelentési rendszer 13.8.1.1. Havi jelentés 13.8.1.1.1. Létszám és munkaerő gazdálkodás A létszám alakulásának nyomon követése szintén kiemelt része a jelentési rendszernek. A Társaságnál a közvetlenül alkalmazott munkaerőt két különböző kategóriába sorolják. Alkalmazott és bérmunkaerő. A bérmunkaerő lehet egyéni vállalkozó, vagy erre specializálódott szervezettől bérelt munkaerő, lényeg, hogy munkaszerződése ne a Társasággal legyen. Talán mondani sem kell, hogy a Társaság célja az alkalmazottak létszámának minimalizálása. A bérmunkaerő alkalmazásának rugalmassága teszi lehetővé a változó erőforrás igényhez való optimális alkalmazkodást. A megrendelések számának visszaesése esetén a bérmunkaerőtől való „megszabadulás‖ sokkal egyszerűbb és olcsóbb, mint az alkalmazottaktól való megválás. Amennyiben a rendelések beérkezése illetve az emberi erőforrás kapacitások lekötése időben és térben (országonként) viszonylag sem egyenletes, csak az ilyen munkaerő politika biztosítja az emberi erőforrások racionális kezelését. Alapfilozófia, hogy az adott leányvállalat működtetéséhez elengedhetetlenül fontos személyzet legyen csak alkalmazotti státuszban. Egyes pozíciókban a mobilizálhatóság is rendkívül fontos szempont a kiválasztásban, s mint a későbbiekben látni fogjuk ez is része a jelentési rendszernek. Az első táblázat a munkaerő havi mozgását hivatott követni. LÉT/1 A következő táblázat mobilizálhatóság szempontjából értékeli a létszámot, bár megjegyzendő, hogy a táblázat ennek értékelésére önmagában nem elegendő, hiszen a helyi munkaerő is elvileg mobilizálható. Tekintettel arra, hogy a Társaságnál kiemelt humánpolitikai kérdésként volt kezelve a Társaság multikulturális jellege, és a munkaerő mobilizálhatósága (például bizonyos vezetői szinteken gyakorlatilag kötelező 2-3 évenkénti pozíció váltás, nemcsak osztályok és részlegek közötti, de országok közötti mozgást jelent) az alábbi táblázat hangsúlyos része a havi jelentési rendszernek. LÉT/2 A következő táblázat a produktív létszám munkaterhelését (work load) mutatja be berendezés típusonként. A munkaterhelést órában és költségben kell megadni. A költség alkalmazott esetén a bért és járulékait, bérmunkaerő esetén a szerződés szerint fizetett havi összeget tartalmazza. Természetesen mivel itt a konkrét esetben a magyarországi leányvállalat kizárólag üzembe helyezési tevékenységet látott el, amely a külföldről beérkezett berendezés helyszíni szerelését, a kiegészítő berendezések illesztését és a teljes rendszer minőség ellenőrzését jelentette a táblázat inputját a szerelők munkalapjai illetve bérkartonuk/szerződésük adja. Termelő vállalat esetén ezen táblázat kitöltése már komolyabb mérési és adatgyűjtési hátteret igényel. LÉT/3 A táblázat „érdekessége‖, hogy a munkaidős változatában feltüntetésre kerül, hogy a foglalkoztatott létszám, törvényesen adott hónapban hány óra munkaidő alappal (létszám * havi munkaidő) rendelkezik. Az attól való eltérés jelzi a létszám globális alulfoglalkoztatottságát vagy túlterhelését. 13.8.1.1.2. Jövedelmezőség A „klasszikus‖ eredmény-kimutatás mellett, több a jövedelmezőséget bemutató táblázat is szerepel a jelentési rendszerben. Ezen táblázatok szerkesztése is hasonló elvek alapján történt, mint amelyeket az értékesítést bemutató tábláknál elmondtunk. Tehát itt is vannak idősoros táblák (havi részletezettségű) és vannak csak az



adott időpillanatot bemutató táblák. A táblák kitöltésére vonatkozó szabályok és „jó tanácsok‖ itt is ugyanazok, gondolunk itt elsősorban a prognózis adatok óvatos kezelésére. Ezeket természetszerűleg itt nem ismételjük meg. A bemutatásra kerülő táblázatok általános jellemzője, hogy a jövedelmezőséget globálisan próbálja érzékelni és elszakad attól a sémától, amely a hagyományos eredmény-kimutatásokra jellemző. Természetesen ez nem kritikája azon táblázatoknak, hiszen azok is részei a teljes rendszernek, csupán jelen esettanulmányban tekintettünk el, már közismert dolgok bemutatásától. Az első táblázat, melyet bemutatunk átfogó képet igyekszik adni magának az alaptevékenységnek, a leányvállalat egészének és a leányvállalatot felügyelő társasági tevékenységnek a jövedelmezőségéről. JÖV/1 Bruttó árbevétel, a teljesített és leszámlázott szállítások után realizált árbevételt jelenti. Értékesítési jutalék, azon országok esetén bír tartalommal, ahol az értékesítéssel külön szervezet, dealeri hálózat van megbízva. Működési költség a leányvállalat operatív költségeit takarja, melyek gyakorlatilag függetlenül attól, hogy történik-e értékesítés (van-e árbevétel) vagy sem, magának a szervezetnek a működtetéséhez illetve fenntartásához szükségesek. Saját költség a termékek előállításához kapcsolódó anyag, gyártási, szállítási stb. költség, amennyiben az a Társaság valamely egységénél merült fel, beleértve magát a leányvállalatot is. Vásárolt költség az alvállalkozói teljesítményeket takarja. A fentiek alapján, gyakorlatilag az alaptevékenység jövedelmezőségét határozzuk meg. Finanszírozási költségként jelenik meg azon belső és külső hitelek költsége, amelyek biztosítják a leányvállalat működését. A jegyzett tőke után számolt kamat is itt kerül kimutatásra (A Társaság egy belső kamatláb megállapításával a jegyzett tőkét is hitelként veszi figyelembe). Természetesen, amennyiben a leányvállalatnál, pénztöbblet keletkezik és ebből kamatbevétel realizálódik, akkor az ellenkező előjellel (+) szerepel ezen a soron. Ha osztalék kifizetésére kerül sor, akkor e táblázatban az is ezen a soron mutatandó ki. Helyi adók címén azon költségek és ráfordítások kerülnek bemutatásra, melyek az adott ország törvényei szerint a leányvállalat működése során felmerülnek és a helyi hatóságok felé befizetésre kerülnek (a munkaerővel kapcsolatos adók és befizetések a munkaerőnek fizetett bérrel együtt kerülnek kimutatásra, azaz vagy a működési vagy a saját költségek között). A fentiek alapján kiszámítható a fedezet II, amely adott leányvállalat szintjén mutatja a jövedelmezőséget. A corporate költség, tartalmazza azon közvetlen költségeket, amely a hierarchia magasabb szintjén (regionális alközpont, régió központ, divízió központ) felmerültek az adott leányvállalat irányításával kapcsolatban. Az adatok a felettes controlling szervezettől származnak. A fedezet II-ből levont corporate költség adja a befektetés (leányvállalat létrehozásának és fenntartásának) a jövedelmezőségét. A jövedelmezőség bemutatását szolgálja a következő táblázat is. Értelmezéséhez szükséges annak a gyakorlatnak az ismerete, amely a Társaság jellemzője. Új leányvállalatok létrehozásakor, beruházások indításakor az első időszakban várható veszteségek elsimítására előzetesen tartalékot képeznek, amely feladata, hogy ezen veszteségeket fedezze. JÖV/2 A táblázatban az eredmény I. jelzi a leányvállalat hivatalos mérlegszerinti eredményét. A képzett tartalék sor mutatja a terv szerint képzett veszteség tartalék adott havi értékét, amely mind felhasználási lehetőség jelenik meg. A felhasznált tartalék sor jelzi a felhasznált veszteség tartalék aktuális értékét. Általános gyakorlat szerint évközi számításánál két szempont játszik döntő szerepet. Egyrészt szempont, hogy a „feljavított‖ eredmény



havonta ne legyen jobb a tervezettnél, másrészt szempont, hogy arányban legyen a tényleges árbevétellel. A controller feladata, hogy a fenti szempontokat értelmezze. A fenti számítások alapján határozható meg az eredmény II, amely a leányvállalat belső eredménye. Ez a belső eredmény kerül kommunikálásra a Társaság belső jelentéseiben illetve a leányvállalat értékelésekor a Tulajdonosok irányába. Az össz tartalék tartalmazza értelemszerűen a még rendelkezésre álló tartalék összegét. Példa: Terv a tartalék képzésére Tény felhasználás

13.8.2. A controlling rendszer szerepe a leányvállalat működésében A táblázatok áttekintése, értelmezése során joggal merülhet fel az olvasóban az a kérdés, hogy a controlling szempontjából fontos és jól ismert aránypárok (például a terv teljesítésének %, vagy a bázis időszakhoz való viszonyítás) hiányzanak a rendszerből. Ennek oka elsősorban a Társaság controlling filozófiájában keresendő. A helyi controllerek feladata a Társaság központja felé történő adatszolgáltatás (a beszámoltatási rendszer szempontjából). Az adatok összesítésekor a „regionális controlling‖ vagy a „divizionális controlling‖ szintjén a hiányolt mutatók természetesen felállításra kerülnek, s mindazon értékelések, amelyek termékeket, időszakokat, szervezeti egységeket össze tudnak mérni, elkészülnek. Ezen információk, adatok alapján kerül sor a helyi, illetve regionális vezetés rendszeres beszámoltatására, amely több dimenzióban és idősíkon zajlik. A leányvállalatok szintjén heti beszámoltatás folyik. A szakigazgatók (értékesítés, pénzügy, beszerzés, termelés) beszámolnak a leányvállalat heti, havi illetve éves terv teljesülésének állapotáról. A beszámoltatás célja részben, hogy a jelentési rendszerhez megalapozott információkat adjon (prognózis), másrészt, hogy biztosítsa a leányvállalat éves tervének teljesülését. A beszámoltatás kevésbé formális, mint magasabb szinteken. Általában nem előre elkészített riportok vagy táblázatok szolgálják a megbeszélés hátterét. A regionális alközpontok szintjén (pld. Közép-Európa) havonta kerül sor az egyes leányvállalatok vezetésének (ügyvezető igazgató és pénzügyi igazgató/controller) a beszámoltatására. Ennek keretében átfogó értékelésre kerül a regionális alközpont teljesítménye a régión (Európán) belül, illetve részletes értékelésre kerül az egyes leányvállalatok teljesítménye a regionális alközponton belül. A leányvállalatok értékelése értékesítési szempontból termék illetve vevő mélységű. Eredményesség szempontjából olyan mélységű, amely elegendő a problémák feltárására. Ezt mindig a konkrét helyzet dönti el. Az értékelés során a korábbiakban ismertetett jelentési rendszer (formailag és tartalmilag) szolgáltatja az alapot, tehát nincs külön kimutatás és beszámoló. A beszámoltatás elsődleges célja, hogy a regionális alközpont szintjén biztosított legyen az éves terv teljesítése, tehát az egyes leányvállalatok közötti átcsoportosítás (erőforrás, megrendelés, stb.), mint operatív intézkedés gyakran előfordul, figyelembe véve természetesen a jogi, gazdasági, stb. szempontokat illetve lehetőségeket. Regionális szinten (pld. Európa) negyedévente kerül sor az egyes regionális alközpontok (ügyvezető igazgató, pénzügyi igazgató/controller) beszámoltatására. Ezeken a megbeszéléseken az egyes leányvállalatok közvetlenül már nem képviselik magukat, rendkívüli eseteket kivéve. A beszámoltatás keretében átfogó értékelésre kerül a régió teljesítménye a divízión belül, illetve részletes értékelésre a regionális alközpont teljesítménye a régión belül. A regionális alközpontok értékelése termékcsoport illetve ország mélységű. Indokolt esetben természetesen ez kiegészülhet egyes termékek illetve vevők értékelésével. A beszámoltatás formailag és tartalmilag megegyezik azzal a módszerrel, melyet a regionális alközpont szintjén már ismertettünk. Divizionális illetve társasági szinten szintén negyedévente kerül sor az értékelésre. A magasabb szintnek megfelelően értelemszerűen magasabb szintű a beszámoltatás is, de lényegében a korábban leírtak szerint járnak el a lebonyolításában.

13.9. Teljesítmény-, erőforrás- és költségmenedzsment 13.9.1. Controlling a média-szervezetekben Az utóbbi néhány évben megváltozott környezeti tényezők felerősítik a controlling jelentőségét a média-cégek esetében is. A piac erősen változónak bizonyult, rengeteg új szereplő jelent meg és lépett ki, felerősödött a harc az olvasók / hallgatók / nézők / reklámozók megnyeréséért, a piaci részesedés növeléséért, megtartásáért. A 758 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


piaci szereplők körének bővülése a részesedésért folytatott harcon túl még más területeken is felerősíti a versenyt pl. az erőforrások piacán, ahol a jó szakemberek iránti hirtelen keresletnövekedés felhajtotta az árakat. A verseny tehát kettős szorításban tartja a cégeket: a nagy kínálat miatt differenciálódott a reklámpiac, a magas nézettségű / hallgatottságú reklámhelyeket továbbra is jó áron lehet értékesíteni, de a többi esetében korlátozottan emelhető, inkább csökkenő reklámtarifákból gazdálkodják ki az egyre inkább növekvő ráfordításokat. A controlling főbb területei Az előbbieknek megfelelően a controllingnak innovátor szerepet kell betöltenie a média-szervezetek életében, azaz ki kell terjednie az irányítás, döntéstámogatás valamennyi területére. Ezek súlyponti elemei: • Támogatnia kell a stratégiai szintű tervezést, ennek operatív szintre bontását a tervezési folyamat fejlesztésével, működtetésével (a műsorstruktúra kialakítását, programtervek készítését, kapacitástervezést, költségvetés-készítést, beruházási tervek készítését, stb.). • A tényadatok rögzítése, tervvel való összevetése, elemzése. • A tárgyidőszak folyamán várható értékek számításával, cselekményszükségletek megfogalmazásával rendszeres előrejelzést kell adnia a helyzet alakulásáról, túl a terv-tény összevetésen, elemzésen. • Mindezek mellett, jelentős szerepe van az teljesítményértékelési és érdekeltségi rendszer működtetésében, fejlesztésében (fedezetszámítások, számszerű és minőségi értékelési eljárások, stb.) Tapasztalataink alapján a magyar hang- és képi média világában a controlling szerepe a regisztrátori funkcióra terjed ki, csak a pénzügyi gazdálkodás területén lelhetőek fel elemei, de nem szolgálja megfelelően az irányítást. Nem ad elegendő információt olyan alapvető kérdésekre, mint pl.: • mennyibe kerül egy műsor, • mekkora fedezetet termelnek a műsorok, • milyen belső elszámolóárak alkalmazása a legmegfelelőbb a teljesítményátadásokra (piaci, önköltségi, közvetlen önköltségi, stb.) és hogyan számíthatók, • mekkorák a tevékenységek (mint pl. szerkesztés, vágás, stb.), erőforrások (szerkesztő, vágószoba, stb.) fajlagos költségei, • mekkorák a személyi és tárgyi erőforrás potenciálok, • mekkora a gazdaságos és versenyképes működéshez indokolt erőforrások nagysága, • milyen személyi és tárgyi erőforrásokat kell fejleszteni vagy leépíteni (az előző kettő alapján). Számos hasonló kérdés fogalmazható még meg, amelyek megválaszolása szükséges a vezetők számára a műsorstruktúra kialakításában, gyártási keretek meghatározásában, fejlesztési, beruházási döntések meghozatalában, érdekeltségi, ösztönzési rendszer fejlesztésében, stb. Ezeket a controlling különböző eszközökkel, módszerekkel, eljárásokkal tudja támogatni, pl. a műsorstruktúra alakítását mutatószámok számításával, elemzésével (tényleges és tervezett ezer nézőre vetített műsorpercköltség, stb.), a gyártási keretek meghatározását és fejlesztési, beruházási döntések meghozatalát fajlagos teljesítménymutatókkal, belső elszámolóárakkal, stb., az érdekeltségi rendszert pedig megfelelő értékelési szempontok kialakításával, mérésével, elemzésével, stb. Ezen területek közül jelentőségük és specialitásuk miatt az erőforrás-gazdálkodással és a teljesítményértékeléssel foglalkozunk részletesebben.

13.9.2. Erőforrás-gazdálkodás Tapasztalataink szerint a produkciók és egyéb belső szolgáltató tevékenységek kapacitás-felhasználásáról nagyon kevés döntéstámogató információ áll rendelkezésre. (Különösen igaz ez a személyi erőforrások



tekintetében, pedig a tevékenységből adódóan ennek jelentős a súlya, a személyi kifizetések aránya eléri a 30 %ot is. Nem mindegy tehát, hogy mire és hogyan fordítódik ez az óriási összeg.) Más szemszögből megvilágítva miért is fontos az erőforrás-felhasználások következetesebb nyomonkísérése. A stratégiát (ami média esetében a műsorpolitikához és a hallgatók / nézők valamilyen szintű és minőségű igénykielégítéséhez kötődik) a működési folyamatokon keresztül, tevékenységek láncolatával lehet megvalósítani. A tevékenységeket emberi és tárgyi erőforrások végzik. Ezek a teljesítmények előállítása érdekében kapacitásokat igényelnek, amit a rendelkezésre álló erőforrások adhatnak le (pl. egy 10 perces műsor 10 órányi vágókapacitást igényel, amit az egyik vágószoba és vágó ad le). A költségek nagy része az erőforrások fenntartásából, működtetéséből és fejlesztéséből adódik, ezért fontos, hogy optimálisan legyenek felhasználva ezek kapacitásai. A cél ugyanaz: hallgatói / nézői igények valamilyen (definiált szintű) kielégítése, amit többféleképpen el lehet érni, pl. különböző mértékű erőforrás-felhasználással. Az erőforrás-gazdálkodás célja elsősorban nem a felhasználások csökkentése, hanem az, hogy minden produkció igénybe tudja venni a szükséges és elégséges mennyiségű és minőségű kapacitást, aminek véleményünk szerint - következménye lehet (érdekeltségi rendszer, belső elszámolási rendszer, stb.) kialakítása mellett a produkciónként kevesebb (fajlagos) felhasználás.

1.280. ábra - Teljesítmény-, erőforrás- és költségmenedzsment

Az optimális felhasználás érdekében koordinálni kell a produkciók, tevékenységek kapacitás felhasználását. Az erőforrások általában nem állnak korlátlan mennyiségben rendelkezésre, ezért ha valamelyik produkció indokolatlanul sok kapacitást köt le, nem csak a saját költségvetését rontja, hanem más produkcióktól vonja el az erőforrásokat. Hogy ez ne következhessen be tudatos erőforrás-gazdálkodásra van szükség, aminek fontos elemei, feltételei: 1. A műsorok gyártási tervében tervezzék meg a kapacitásszükségletet a gyártásvezetők. A műsorstruktúra alapján tervezett produkciólista határozza meg, hogy mit kell előállítani az elkövetkező időszakban. Azt, hogy ez mennyibe fog kerülni túlnyomórészt attól függ, hogy milyen és mennyi erőforrást kell felhasználni az előállításához. Ha terv készül ezekre a műsorokra, előre láthatjuk, hogy elegendőek-e meglévő erőforrásaink, vagy be kell vonni külsőket, vagy beruházást kell végrehajtani, előfordulhat, hogy több van, mint amennyi szükséges, tehát le kell építeni, vagy egyéb módon hasznosítani.



2. Legyen megfelelően kialakított diszpozíciós rendszer, amelyben kezelni lehet az igényléseket, valamint ehhez kapcsolódóan irányítani és nyomonkövetni lehet a felhasználásokat. Rendszer alatt nem csak egy informatikai eszközt értünk, hanem mindazokat a módszereket, eljárásokat, folyamatokat, amelyek meghatározzák a logikai kereteit és működési elveit, valamint mindazokat a személyeket, akik működtetik, karbantartják, fejlesztik azt. 3. Legyen racionálisan felépítve és leszabályozva az erőforrások felhasználásának folyamata (igénylés elbírálás / visszaigazolás - felhasználás / kimutatás - értékelés). Az erőforrás-felhasználás folyamatának racionális felépítése, adott esetben újragondolása azért lényeges, hogy ne tartalmazzon felesleges tevékenységeket, redundáns elemeket (pl. többszöri adatrögzítést), és a szereplők számára átláthatóvá, egyszerűvé tegye a használatát. A szabályozás lényege pedig az, hogy mindenki számára megismerhetővé váljon és ne lehessen megkerülni a diszpozíciós rendszert (külső erőforrásokat is szabályozott úton lehessen csak igénybe venni, ha nincs megfelelő belső). A szabályzatnak tartalmaznia kell: • a tevékenységek láncolatát, • az ehhez kapcsolódó inputokat és outputokat (bizonylatokat, kimutatásokat, stb.), • a folyamatban résztvevő személyek, csoportok, szervezeti egységek szerepét, feladatát, • határidőt, • valamint a felelősségek, hatáskörök rendszerét (ki dönthet vitás kérdésekben, ki felelős az eszközök rendelkezésre állásáért, stb.). Fontos, hogy a folyamatból ne hiányozzon az igények elbírálása (pl. jogos-e 5 órára igényelni egy hangstúdiót egy riport elkészítésére, vagy nem?), valamint a visszacsatolás, azaz a felhasználások értékelése (annyi ideig használta-e ameddig igényelte, ha van eltérés, mi ennek az oka) mit jelent ez a jövőre nézve (legközelebb többet kell igényelni, vagy kevesebb is elég). 4. Az igények tervezéséhez, elbírálásához, illetve a felhasználások értékeléséhez álljanak rendelkezésre megfelelő fajlagos mutatók, normák (pl. 1 riport elkészítése 6 óra, 1 percnyi anyag képi és hangi készrevágása 1 óra, stb.). A normák használata, a kialakított műsorstruktúra függvényében egyszerűbbé teszi: • a műsorok kapacitásszükségletének tervezését, • az igények jogosságának durva elbírálását (ökölszabályok), • a kapacitásfelhasználás értékelését, • az optimális erőforrásmennyiség meghatározását, • és a belső teljesítményátadások egységeinek, egységárainak kialakítását. Biztos, hogy nem lehet 100%-ig pontos normákat meghatározni, de nem is ez a cél, hanem hogy legyenek olyan átlagos, fajlagos értékeink, amelyek az esetek 80%-ában nagyságrendileg megállják a helyüket. Tudjuk, hogy ezeket a fajlagos értékeket befolyásolja, hogy • milyen témájú a műsor (tudományos, könnyűzenei, stb.), • milyen gyártási módban készül (élő / felvett, stúdióban / külső helyszínen stb.), • mennyi benne a bejátszott kész anyagok aránya (20% alatt, 20–50%, stb.), és még lehetne tovább sorolni. Ezáltal lehet a különböző típusú műsorokra eltérő normákat kialakítani, azt azonban nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a túlzott megbontása ezeknek a mutatóknak olyan plusz munkát okozhat, úgy elbonyolíthatja a tervezési, diszpozíciós és egyéb rendszereket, hogy nem hoz annyi hasznot, mint amennyi ráfordítást okoz. Tapasztalataink szerint 15-20 normatípus elegendő és még kezelhető mennyiségű. Dolgunkat egyszerűsíti az is, hogy nagyon sok erőforrás esetében a felhasználás egyidejűleg történik (vágószoba - vágó, kamera - operatőr - gépkocsi, stb.) tehát ezek normái hasonló. Továbbá vannak olyan erőforrások, amelyek igénybe vétele több gyártási fázishoz kötődik (pl. szerkesztő részt vesz a riportforgatáson, vágáson, stb.), tehát az igénybevételük (össznormájuk) számítható ezekből. 761 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


5. Legyenek megfelelő technológiai normák, amelyek elősegítik az erőforrások hatékonyabb felhasználását, pl. lerövidítik az előkészületeket és egységesítik a műsorok megjelenését (sorozatműsorok esetén standard világosítási / hang beállítások, stb.), illetve optimalizálják az erőforrások igénybevételét (pl. vágás előtt elővágás). A műsorgyártás folyamata még sokszor egy cégen belül is különbözik. Érdemes csinálni egy belső benchmarking-ot, azaz összevetni az egyes gyártási folyamatokat és adaptálni, majd standard módon alkalmazni a legjobb, legoptimálisabb megoldást a többire. Találkoztunk például olyan megoldással, hogy a szerkesztő mielőtt beült a vágóhelyiségbe, egyszer végignézte az anyagot egy VHS lejátszón és felírta magának a time-kódokat, ahol vágni akart, megírta a szöveget, és ezután a vágószobát, vágót feleannyi ideig vette igénybe, mint aki ott látta először. Természetesen vannak olyan nemzetközi tapasztalatok is, amelyeket hasonló módszerrel (külső benchmarking) érdemes átvenni. 6. Legyenek belső elszámolóárak, amelyek segítik a teljesítményátadások elszámolását, átterhelését, ezáltal a felelősségi rendszer és az erőforrásokkal való gazdálkodás kialakulását (pl. stereo hangstúdió igénybevétele 1 órára 2.000,-Ft, közvetítő kocsi 1 napra 25.000,-Ft, stb).Belső elszámolóárak alkalmazásával ösztönözni lehet az erőforrásokkal való gazdálkodást és a megfelelő kihasználtságot. A lényeg az, hogy olyan árat kell kialakítani, ami az erőforrások felett diszponáló szervezeti egységet arra ösztönzi, hogy magas kapacitáskihasználtságra törekedjen (ekkor fedezzék ―bevételei‖ a költségeit), másrészt az igénylők ne igényeljenek többet mint szükséges. Az egyes belső teljesítménytípusokhoz szolgáltatási szintet is definiálni kell a minőség fenntartása érdekében. 7. Az érdekeltségi rendszer is ösztönözze ezek megvalósulását. A vevői igények kielégítésén túl (megfelelő műsorok előállítása), az érdekeltségi rendszert úgy kell kialakítani, hogy lehetőleg minden szereplő ösztönözve legyen az ésszerű mértékű takarékosságra is. Nem lehet cél, olyan normák meghatározása, amely csak silány minőség előállítására ösztönöz. De megfelelő önelszámoló egységek kialakításával ösztönözni lehet a magas kapacitáskihasználtságot, tartalékok nélküli műsorköltségvetésekkel pedig a szükséges és elégséges mennyiségű kapacitás-felhasználást. 8. Támogassa megfelelő informatikai eszköz ezek egyszerű kezelését (diszpozíciós rendszer, időnyilvántartási rendszer, stb.), amely a terven túl kezeli a tény felhasználásokat is és alkalmas ezek elemzésére, várható értékek kezelésére. Ma már számos informatikai eszköz van, amely képes megfelelően támogatni ezen rendszerek működtetését. Úgy kell ezeket kialakítani, fejleszteni, hogy integrálódjanak a többi rendszerhez. Lehetőleg ugyanazzal az adatbázissal dolgozzanak (ne kelljen több helyre bevinni ugyanazt az adatot), gyorsan dolgozzák fel az adatokat és könnyen ki lehessen nyerni belőlük a szükséges információkat. A gazdálkodási területen dolgozók részéről az esetek többségében meg van az elkötelezettség ezen változások megvalósítására, szemben a műsorgyártás területén dolgozókkal, akiknél nagy ellenállásra találtunk. A legnagyobb ellenállás általában a normákkal és azzal az adminisztrációval szemben fogalmazódik meg, ami ezzel a szabályozottabb működéssel járna. Legtöbbször az alkotói szabadság bástyája mögé bújva fogalmazzák meg érveiket, hogy az ő tevékenységük nem normázható, és egyébként is az ő feladatuk a műsorgyártás nem a papírok töltögetése. A rendszerek megváltoztatása mellett tehát a szemléletet is meg kell változtatni, hogy működőképes legyen a fejlesztés során kialakult eredmény.

13.9.3. Teljesítményértékelés Ebben a fejezetben a végső teljesítményeknek, a műsoroknak az értékelésével foglalkozunk és nem térünk ki a belső teljesítményátadások és az egyéni teljesítmények értékelésére. Az alábbiakban bemutatunk egy egyszerű modellt arról, hogy hogyan épülhet fel egy ilyen teljesítményértékelési rendszer, milyen tényezőket érdemes figyelembe venni. (Finomíthatja az értékelést, ha minőségi jellemzők mentén is elbírálják a produkciót, amivel most nem foglalkozunk.) Mennyiségi teljesítményértékelés A műsorok megítélésének legjobb mérőszáma, hogy hányan hallgatják, illetve nézik. Ha azonban látunk két számot, pl. az X műsort 50 000 fő, az Y műsort pedig 500 000 fő hallgatta / nézte, még nem biztos, hogy helyesen ítélünk ha az mondjuk, hogy az Y műsor jobb, sikeresebb volt. Miért? Egyrészt azért, mert nem tudjuk mennyibe kerültek, azaz mennyi volt az egy nézőre vetített fajlagos költség. Másrészt nem tudjuk, milyen hosszú műsorokról van szó, azaz mennyi egy műsorperc költsége. Harmadrészt nem tudjuk, hogy az elérhető potenciális hallgatók (nézők milyen aránya hallgatta) nézte. Ez különösen a kisebbségi- (réteg-) közszolgálati



műsorok értékelésénél fontos szempont. Negyedrészt nem tudjuk, hogy a hét melyik napján és ezen belül melyik időszakban ment adásban. Az értékelés főbb alapelemei: • műsorperc, • költség, • nézettség / hallgatottság. A produkciókat ezen számok mentén nem csak egymáshoz viszonyítva lehet összehasonlítani. Mint ahogy azt a példa mutatja, ezeket a számokat tervezve és a ténybeli alakulást nyomonkövetve önmagukban is értékelhetővé válnak a produkciók. A tervezést segíti, ha megnézzük milyen tényezők befolyásolják ezen értékelési kritériumok alakulását: • gyártási mód (pl. saját, vásárolt, átvett, ismételt, stb.), • gyártástípus (pl. stúdióban, közvetítő kocsival, stb.), • műsortípus (pl. magazin, zenés, dokumentum, vita, stb.) • tartalom, • elhelyezés (nap, óra, perc szerint, pl. hétfőn 21.15), • potenciálisan elérhető célközönség. Lássuk tehát az eredeti példánkat. A sugárzás után az alábbi terv - tény összehasonlító táblázat állítható elő. A táblázat alapján láthatjuk, hogy a kívánt célközönséget nem értük el, de a tervezetthez képest kevesebbe került a műsor. Ha a nézettség alapján ítéljük meg a kapott produkciót, nem volt sikeres, ha a fajlagos költsége alapján, akkor lehet sikeres is. Lehetőség van azonban a két szempont alapján egyszerre megítélni egy összetett mutató segítségével: 1000 hallgatóra / nézőre vetített műsorperc-költség. Látható tehát, hogy a tényleges 1000 hallgatóra/nézőre vetített műsorperc-költség 1,67 forinttal meghaladja a tervezett értéket, ami mintegy 20%-os eltérés. A tervhez képest tehát kedvezőtlenebbül alakult a helyzet. Nyilván nem érdemes minden eltérés esetén beavatkozni, de definiálhatunk sávokat, intervallumot, amelyen túli eltérések esetén kell beavatkozni (ez lehet negatív és pozitív is). Ezt a modellt természetesen lehet finomítani, de az a tapasztalatunk, hogy a hazai média-cégek körében sok esetben ez az egyszerű értékelés is hiányzik. A külföldi tulajdonú kereskedelmi média esetében kedvezőbb helyzet tapasztalható. A külföldi anyacég megköveteli a céltudatos irányítást, a controlling szemlélet fejlődését a műsorgyártás területén is.

13.10. Stratégiai menedzsment – Követjük az eseményeket, vagy tényleg mi hozzuk a döntéseket? 13.10.1. Mi a stratégiai menedzsment lényege? A stratégiai menedzsment lényege, hogy vállalkozásunk üzleti területi portfólióját mindenkor egy kiegyensúlyozott állapot körül tartsuk. Ez azt jelenti, hogy • legyen elég olyan üzleti terület, amelyet biztos, megállapodott piacon, jó hatékonysággal tudunk művelni („fejős tehenek‖) biztosítva ezzel a termékfejlesztés, piacszerzés és a rossz hatékonyságú üzleti területek pénzügyi hátterét;



• legyenek üzleti területek, amelyeknél lehetőség van a piaci részesedés növelésére jó hatékonyság mellett („sztárok‖); • legyenek új termékek, szolgáltatások, amelyekkel elsőként jelenünk meg a piacon, és ezzel extraprofit lehetőséghez jutunk („utánpótlások‖) Az üzleti területi portfólió kiegyensúlyozottnak mondható, ha a forgalom szerinti megoszlás az 1. ábra szerint alakul.

1.281. ábra - 1. ábra Forgalmi arányok egy kiegyensúlyozott üzleti területi portfólióban.

A vállalkozás stratégiai vezetésének tehát az az elsődleges feladata, hogy olyan üzleti területeket válogasson össze, amelyeknél legalábbis megvan az esély arra, hogy azokat hatékonyan lehessen művelni: „Jót – hatékonyan!”

13.10.2. A stratégiai menedzsment technológiája Küldetés – Miért vagyunk? A küldetés megfogalmazásában a következő kérdésekre keressük a választ: NaN

Miért vagyunk?

• Mit vár el tőlünk a környezetünk? • Miben vagyunk igazán jók? • Miben különbözünk versenytársainktól? NaN

Hogyan műveljük azt, amiért vagyunk?

• • Vállalkozási filozófia Jövőkép – Hová változik a környezet? Ahhoz, hogy jó üzleti területeket válasszunk ki, ezekre megvalósítható célokat tűzzünk ki, a várható kockázatokat csökkentsük, vállalkozásunk környezetét, ennek várható változását a legjobb tudásunk szerint kell felmérni.



Hogyan hat ránk a • fogyasztói piac (dinamika, nagyság, fogyasztási szokások), • szállítói piac, • versenytársak • technológiák, • politikai, gazdasági, pénzügyi stb. környezet • Stratégiai helyzetmeghatározás – Ma hol tartunk? • üzleti területek definiálása: mivel akarunk stratégiai távlatokban foglalkozni, mik határozzák meg vállalkozásunk életét? • piac – termék/szolgáltatás mátrix meghatározás • üzleti területek stratégiai helyzetének elemzése: • piacattraktivitás: mennyire jó az a piac, amin mozgunk, ill. mozogni szeretnénk (piacnagyság, piacdinamika, szolgáltatás szint, tőkeszükséglet stb.)? • versenyhelyzet: mennyire vagyunk jók a számunkra meghatározó versenytárshoz képest, mik a sikertényezők az adott üzleti területen? • tényportfólió felvázolása Stratégiai célkitűzések – Hová szeretnénk eljutni? Miután megfogalmaztuk az üzleti területeket, felmértük ma hol tartunk, hová változik környezetünk, kitűzhetjük üzleti területenként azokat a célokat, amelyeket a választott stratégiai horizonton el szeretnénk érni. Stratégia – Hogyan jutunk el a mai helyzetből a kitűzött célhoz? A stratégia a kitűzött cél elérésének módja. Ez lehet például egy üzleti terület piaci részesedésének megcélzott növelése esetén egy versenytárs és piacának megvásárlása, vagy az árpolitikán, vagy a szolgáltatás színvonalának, terjedelmének javításán keresztüli megszerzése. Feladatok, intézkedési terv – Kinek, mikor, mit kell tenni? Az előbbiekben megfogalmazott stratégiák megvalósítására feladatokat definiálunk, amelyek végrehajtására személyre (felelősre) lebontott intézkedési tervet készítünk. Az intézkedési tervnek mindenképpen tartalmaznia kell • a pontos feladatkiírást • a feladat végrehajtásának határidejét • a feladat végrehajtásáért felelős személyt. Követés – Jó úton haladunk még? A követésnek kettős funkciója van: • rendszeresen vizsgáljuk, hogy a megfogalmazott feladatokat a kitűzött időterv szerint haladva végezzük-e • időszakosan vizsgáljuk, hogy nem történt-e környezetünkben olyan látványos változás, ami a célkitűzések vagy a korábban megfogalmazott stratégiák módosítását teszik szükségessé.



13.10.3. A stratégiai menedzsment gyakorlati megvalósítása (A Kartonex kartondobozgyártó és forgalmazó példáján) 13.10.3.1. A Kartonex küldetése A Kartonex Kft. elsősorban a közepes nagyságú hazai élelmiszeripari cégek „udvari szállítója‖ az egyedi- és gyűjtőkarton csomagolások terén. Környezetbarát termékeinket a vevőink vevőinek várható igényeihez igazítjuk. Vállalkozásunk vezérelve a • gyorsaság és • abszolút megbízhatóság. 13.10.3.2. Jövőkép Makrogazdaság • NATO belépés fokozza a befektetők bizalmát • gazdasági növekedés üteme tartósan 3-5% körül várható • kis-középvállalkozások támogatása növekszik • a bankrendszer vállalkozásbarátabb lesz, kedvezőbb hitelkonstrukciók • az infláció tovább csökken • az élelmiszeriparban továbbra sem várható növekedés • a környező Közép-keleteurópai országokban szerény a fizetőképes kereslet • növekszik a termékdíj, nő a hulladékbegyűjtés szerepe • az EU hatására nő a bérmunkaigény Versenyhelyzet • további versenytársak belépése • polarizálódás igényes és olcsó csomagolás felé • a vevők logisztikai láncába beépülők előnyben Vevői piac • nő a kartoncsomagolás iránti kereslet • nő a kis-/nagykereskedő láncok jelentősége az élelmiszerkereskedelemben • multinacionális cégek globális beszerzőközpontokkal • bőriparban fa- és karton- valamint hullámcsomagolás • söriparban a jobb sörök kartoncsomagolásban • hús-/baromfiiparban automatizált csomagolósorok 13.10.3.3. Stratégiai helyzetmeghatározás 13.10.3.3.1. Üzleti területek definiálása



Üzleti területek alatt valamilyen • piac vagy piaci szegmens (pl. földrajzi terület, ágazat, vevőcsoport) és • termék vagy szolgáltatás (pl. egyedi csomagolás, tanácsadás) kombinációját értjük. Itt foglalkozunk mindazon üzleti területtel, amivel a stratégiai horizonton foglalkozni kívánunk, amire célokat és stratégiákat fogunk meghatározni. Ezek részben már meglévő területek, de lesznek olyan területek is, amelyeket az előbbiekben leírt környezetváltozások miatt a közeljövőben szeretnénk művelni. Az összes itt kezelt üzleti terület lefedi vállalkozásunk tevékenységének mintegy 80%-át.

1.282. ábra - 2. ábra Piac/termék mátrix

A 2. ábrán láthatók a kettős vonal felett a ma is rutinszerűen kiszolgált piacok, a két utolsó sorban nevezett piacra csak kísérleti szállítások történtek. A kozmetikai- és gyógyszeriparban azonban kísérletet kívánunk tenni egy viszonylag gyors felfutásra, mivel a várható környezetváltozásból látszik, hogy hagyományos piacainkon (élelmiszeripar) nem várható növekedés. A 2. ábrán lévő mátrix alapján a következő üzleti területekkel foglalkozunk a stratégiai menedzsment keretében:

1.283. ábra - 3. ábra A Kartonex üzleti területeinek főbb adatai

A Kartonex Kft. fel nem osztott költségeinek aránya 17% (~ 173 MFt). Ezért az egyes üzleti területek által megtermelendő átlagos fedezet, legalább 17% kell, hogy legyen ahhoz, hogy az eredmény legalább ±O legyen. 767 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A 3. ábrában felvázolt üzleti területi portfólióval a vállalkozás eredménye negatív (~ -40MFt), amit a tulajdonosok nem tolerálnak tovább. Látszik a fenti ábrából továbbá, hogy két meghatározó piacon a Kartonex Kft. jelentős piaci részt veszített (söripar: –50%, bor-szeszipar: -25%). A menedzsment tulajdonosok által megfogalmazott feladata az, hogy a vállalkozás legalább régi piaci pozícióit visszaszerezze, és a következő évben szerény pozitív eredménnyel középtávon pedig 9%-os árbevétel arányos eredménnyel zárja éves gazdálkodását. 13.10.3.3.2. Piacattraktivitás és versenyhelyzet meghatározás üzleti területenként Az üzleti területeket két kritériumcsoporttal értékelhetjük: • Egyrészt a piac attraktivitását vizsgáljuk, mennyire nagy, milyen változási tendenciával, attól függetlenül, hogy a Kartonex Kft. jelen van-e a piacon, vagy nem. • Másrészt a Kartonex Kft. számára releváns versenytárshoz mért relatív versenyhelyzetet vizsgáljuk, mekkora a piaci részesedés, ez hogy változott az elmúlt időben, ill. milyen a fedezettermelő képesség. • A versenyhelyzet részeként vehetjük figyelembe az üzleti területenkénti sikertényezőket, amelyek azt mutatják • miért hajlandó fizetni a vevő, • miért nálam, vagy a versenytársnál vásárol. Ezekből – mint később látni fogjuk – fontos következtetések vonhatók le a kezdeményezendő változtatások „támadási pontjaihoz‖. A 4. ábrán az értékelési kritériumokat, ezek lehetséges értékeit, valamint a megítélés befolyásolási mértékét jelző súlyszámokat láthatjuk. Piacattraktivitás:

Versenyhelyzet:

1.284. ábra - 4. ábra A portfólió ábrázolás osztályozó rendszere

A 4. ábra szerinti súlyozásból látszik, hogy a választott rendszer hangsúlyozottan értékeli



• a növekvő piacokat • pozitív piaci részesedés változást és a • jó fedezettermelő képességet. Kísérjük végig a söripar/gyűjtőkarton üzleti terület portfólió pozíciójának meghatározását a 4. ábra szerinti osztályozó rendszerrel: Piacattraktivitás: A söripari piac (400 MFt) közepes/nagynak mondható (osztályzat: 4). Maga a piac összességében csökkenő tendenciát mutat (osztályzat: 1). A piacattraktivitás értékét a két osztályzat súlyozott átlagából kapjuk. Piacnagyság:

közepes/nagy

400 MFt

Piacvált. tendencia:

3,5× 0,3 = 1,05

csökkenő

1×0,7 = 0,7 1,75

A súlyozással egyébként csökken az értékelés esetleges szubjektivitásának is a mértéke. Versenyhelyzet: A söripari piacból lényegében három kartonszállító részesedik: Piaci részesedés

Megjegyzés

– a Sörpack Rt.

60%

fiatal, dinamikusan fejlődő cég, aki elvette a Kartonex Kft. jelentős üzleteit

– Exkluzív-Pack Kft.

10%

exkluzív üzletek és a „felső tízezer‖ számára csomagol szállítási szolgáltatással együtt (stabil ügyfélkör)

A Kartonex Kft. számára tehát a Sörpack Rt. a meghatározó versenytárs ezen az üzleti területen. Előző évben a Kartonex a 400 MFt-os piac 50%-át uralta (200 MFt), ennek a felét veszítette el a Sörpack átgondolt, jól működő piacszerző stratégiájának következtében. A versenyhelyzet értékét 3 osztályzat súlyozott átlagából kapjuk: Piaci részesedés: Piaci részesedés változás: Fedezet:

25%

fi

3×0,2 = 0,6

-50%

fi

1× 0,4 = 0,4

15%

fi

1,8×0,4 =0,72 1,72

A söripar/gyűjtőcsomagolás üzleti terület tehát Piacattraktivitás: 1,75 769 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Versenyhelyzet: 1,72 portfólió pozícióval kerül az ábrába. Az üzleti területet ábrázoló kör területe a Kartonex Kft. MFt-ban mért piaci részével (forgalmával) arányos. A többi üzleti terület portfólió pozícióját meghatározó adatokat az 5.sz. ábra tartalmazza. Az üzleti terület versenyhelyzetének értékelésében lényeges tényező lehet az ún. sikertényezőkben való összehasonlítás a versenytársakkal, vagy a számunkra releváns versenytárssal:

Látszik, hogy a sikertényezők fontosság szerinti súlyozással történt értékelése alapján versenytársunk, a Sörpack Rt. lényegesen jobb versenyhelyzetben van a Kartonex Kft-nél. Látszik, hogy minőségben, árban és a fizetési kondíciókban nincs szignifikáns különbség a két cég között, a vevők számára sokkal fontosabb személyes kapcsolatban, ill. a szállítási gyorsaságban lényeges a különbség. Ezt az információt a „támadási pontok‖ megválasztásánál használjuk majd. Ez a két tényező az, ahol lényegesen kell javulnunk, ha a tulajdonosok által megkövetelt piacvisszaszerzésben lépni akarunk. Ha a sikertényezők értékelésében már biztosak vagyunk (a 2. vagy 3. értékelési körben), akkor ezek eredményét is felhasználhatjuk az üzleti terület „versenyhelyzet‖ portfóliópozíciójának meghatározásánál. 13.10.3.3.3. Üzleti területi tényportfólió ábrázolás

1.285. ábra - 5. ábra Az üzleti területek kiinduló tényportfólió pozícióját meghatározó adatok

1.286. ábra - 6. ábra Az üzleti területek kiinduló tényportfólió ábrázolása



13.10.3.3.4. A tényportfólió elemzése Általában elmondhatjuk a Kartonex Kft. üzleti területi portfóliójáról, hogy kiegyensúlyozatlan: • túl sok a „döglődő‖ üzleti terület (forgalom 30%-a) • túl kevés a „sztár‖ üzleti terület (forgalom 4%-a), ha a tejipart (forgalom 34%) a „fejős‖ üzleti területekhez számítjuk, mert a kettő határán van, és ugyan viszonylag nagy piac, de stagnáló. A abszolút „döglődő‖ üzleti terület, egy csökkenő piacon 50%-al csökkent részesedésünk, a fedezet pedig nem éri el a szükséges átlagfedezet mértékét sem. A üzleti terület a „döglődő‖ határán van, második legnagyobb fedezettermelőnk. A „döglődő‖ pozícióba a csökkenő piac melletti 25%-os piaci részesedés csökkenés miatt került. A (gyűjtő-, egyedi csomagolás és tanácsadás együtt) a legnagyobb fedezetszállítónk, ha a fajlagos fedezet nem is lépi túl az elvárt átlagértéket (17%). Itt stagnáló piac mellett mintegy 10%-al sikerült részesedésünket növelni. A üzleti terület a harmadik legnagyobb fedezettermelő, de a kívánt átlagtól elmaradó fajlagos fedezettel (12%). Itt csökkenő piac mellett mintegy 20%-os piaci részesedés növekedést sikerült elérni. Az csomagolás üzleti terület abszolút sztár; kimagasló (40%) fajlagos fedezettel, és konstans piaci részesedéssel. Ez azt jelenti, hogy a gyorsan növekvő piaccal lépést tudtunk tartani. Sajnos az összforgalom (36 MFt ( 20% piaci rész) nem számottevő. A két utánpótlás üzleti területünk, a ill. a az összpiachoz képest nem igazán számottevő forgalmat realizált (5% piaci részesedés) a kísérleti szállításokkal, de számottevő veszteséget termelt (-17 ill. –18 MFt). Ennek tudatában voltunk, ezt a két piacot most „kóstolgattuk‖ olyan céllal, hogy később itt is megkapaszkodjunk. E két üzleti területen való próbálkozás a menedzsment azon döntésének eredménye, miszerint középtávon nemcsak az élelmiszerjellegű ágazatba kívánunk szállítani, hanem megpróbálunk többlábon állni.



13.10.3.4. Stratégiai célkitűzések üzleti területenként 13.10.3.4.1. Milyen irányban kell megváltoztatni az üzleti területi portfóliót? A 13.8.3.3.3. fejezetben ábrázolt üzleti területi tényportfólió kiegyensúlyozatlan. A piaci munka és a gazdasági eredmény tekintetében a tulajdonosok elégedetlenek a menedzsmenttel. A menedzsment a fenti tényekből, valamint a várható környezeti változásokból kiindulva a következő globális célokat tűzte ki: • a tulajdonosok kívánságának megfelelően meg kell kísérelni a korábban elvesztett piacokat visszaszerezni (sör-, bor-, szeszipar) • a következő gazdasági évben a mostani veszteséges gazdálkodás helyett már enyhe pozitív eredménynek kell mutatkozni, legkésőbb 3 év múlva pedig legalább 9%-os árbevétel arányos eredményt kell elérni • az üzleti területi portfóliót a 13.8.1. fejezetben leírt optimális állapot irányába kell megváltoztatni • a söripar és bor-szeszipar üzleti területeket a „fejős‖ szegmens irányába kell mozgatni • a kozmetikai- ill. gyógyszeripari üzleti területet a piacon való terjeszkedéssel a „sztár‖ kategória felé kell mozgatni • a fenti mozgatásokhoz elegendő nagyságú és stabil „fejős‖ üzleti területet kell biztosítani (tejipar, konzervipar) 13.10.3.4.2. Piaci és gazdasági célok megfogalmazása A 13.8.3.4.1. fejezetben megfogalmazott globális célkitűzéseket az alábbi üzleti területi célkitűzésekre bontottuk le: • söripar/gyűjtőkarton • korábbi piaci pozíció: 50% visszaszerzése (piaci részesedés: 190 MFt) • fedezetszázalék nem csökkenhet (15%) • bor-szesz/gyűjtőkarton • a csökkenő piac 60%-ának megszerzése (piaci részesedés: 300 MFt) • fedezetszázalék max 5% pontot csökkenhet (20%) • konzervipar/gyűjtőkarton • csökkenő piacon a piaci részesedés tartása: 80% (piaci részesedés: 200 MFt) • fedezetszázalék átlagszintre hozása (17%) • tejipar • piaci pozíció tartása: 70% (piaci részesedés: 350 MFt) • fedezetszázalék nem csökkenhet (17%) • édesipar/kínáló csomagolás • növekedés a piaccal, tehát növekvő piac mellett a piaci pozíció tartása: 20% (piaci részesedés: 50 MFt) • fedezetszázalék nem csökkenhet (40%) • kozmetikai ipar/egyedi csomagolás • a piac 10%-ának megszerzése (piaci részesedés: 80 MFt) 772 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• legalább a ±0 fedezetet kell elérni (0%) • gyógyszeripar/egyedi csomagolás • a piac 10%-ának megszerzése (piaci részesedés: 120 MFt) • legalább +10% fedezetet kell elérni (+10%) 13.10.3.4.3. Üzleti területi célportfólió ábrázolás A 13.8.3.4.2. pontban összefoglalt és a 7. sz. ábrán részletezett célkitűzések alapján készült a 8.sz. ábrán látható célportfólió.

1.287. ábra - 7. ábra Az üzleti területek célportfólió pozícióját meghatározó adatok

1.288. ábra - 8. ábra Az üzleti területek célportfólió ábrázolása



13.10.3.4.4. A célportfólió elemzése Az üzleti területenként kitűzött célok (8. ábra) alapján látható, hogy célkitűzés szinten lefedtük a globális célokban megfogalmazottakat: A változást plasztikusan mutatja a 9. ábrán lévő tény-cél összehasonlítás:

1.289. ábra - 9. ábra Tény-/ Célportfólió összehasonlítás



• Az elvesztett piacok visszaszerzését leképeztük. • Ha feltételezzük, hogy a fel nem osztott költségek lényegében nem változnak (173 MFt), akkor az eddigi –40 MFt-os eredmény helyett mintegy +40 MFt-os eredményt érhetünk el. Ez 3%-os árbevétel arányos eredménynek felel meg, ami az első éves enyhe pozitív eredmény követelményt kielégíti. • A söripar és a bor-szeszipart sikerült a „döglött‖ szegmensből a „sztár‖ szegmensbe mozgatni. • Szolid bázis képződött a „fejős‖ szegmensben a további piacszerzés és a termékfejlesztés finanszírozására. • A tejipar és a konzervipar esetében mindenképp kemény piacvédő stratégiát kell alkalmazni, mert könnyen átcsúszhatunk „döglött‖ kategóriába. Ezek a piaci részesedés változatlansága miatt tolódtak balra. Irreális célkitűzés lett volna, ha mindenütt piacot akartunk volna nyerni. • Kísérleti üzleti területeinket „bemozgattuk az életbe‖. • Hiányoznak a portfólióból az újabb „utánpótlás‖ üzleti területek. 13.10.3.5. Stratégiák a kijelölt célok elérésére 13.10.3.5.1. Üzleti területi stratégia a söripar/gyűjtőcsomagolás példáján Célunk a söripar/gyűjtőcsomagolás üzleti területnek lényeges elmozdítása a „döglött‖ szegmensből a „fejős‖ szegmens felé. Hogyan növeljük részesedésünket, egy csökkenő piac mellett fajlagos fedezetromlás nélkül a duplájára? A 13.8.3.3.2. fejezetben leírt üzleti területi elemzésből látszik, hogy csökkenő összpiac mellett erre egyetlen lehetőségünk van:



→ visszaszerezni a Sörpack Rt. által tőlünk elvett üzleteket, vagy ennek megfelelő volumenű üzletet tőle elvenni. Hogyan vegyünk el a Sörpack Rt-től mintegy 90 MFt-nyi üzletet? Ehhez hívjuk segítségül a sikertényezők mentén történt összehasonlítást a Sörpack Rt-vel: A Sörpack Rt. • vevői menedzsmenthez való kapcsolatában jelentősen jobb, • a kínált fizetési kondíciókban csekély mértékben, • a többi tényezőkben vagy egyforma a két cég, vagy a Kartonex Kft. a jobb. Ez azt jelenti, hogy a „támadási pont‖ elsősorban a vevői menedzsmenthez való kapcsolatunk javításában keresendő! A többi tényezőkben képviselhető ráfordítással nem tudunk ugrásszerű javulást elérni. A cél eléréséhez választott tehát a megcélzott sokkal (közvetlenebb, emberibb, gyakoribb, magasabb szintű) és lesz. 13.10.3.5.2. Vállalkozás szintű stratégiák Amennyiben több üzleti területnél hasonló stratégiák körvonalazódnak, úgy ezek vállalkozásszintű stratégiává válhatnak. Példának okáért kiderülhet, hogy más üzleti területeknél is a vevőkezeléssel van gond, és hiába akarnánk változtatni rajta, nincs olyan munkatársi gárdánk, akik erre képesek lennének. Ez azt jelenti, hogy vállalkozásunk személyzeti (HRM) stratégiáján kell összességében változtatni. Vagy a meglévő munkatársi gárda belső fejlesztésével (tréning, oktatás, továbbképzés), vagy pedig a piac diktálta követelményeknek megfelelő új munkatársak felvételével kell a hiányosságot pótolni. Lehet más üzleti területi csoportnál problémás például • az ár, a kondíciók; • az áruminőség; • a kínált szolgáltatások minősége, így az ezekre vonatkozó vállalkozásszintű stratégiát kell megváltoztatni. 13.10.3.6. Intézkedési terv a söripar/gyűjtőcsomagolás üzleti terület példáján A 13.8.3.5.1. fejezetben megfogalmazott stratégia mentén a söripari üzleti területre kitűzött célok elérésére feladatokat fogalmazunk meg, majd ezekhez felelősöket és határidőket rendelünk: 13.10.3.7. Terv/tény összehasonlítás egy év után 13.10.3.7.1. Tényadat gyűjtés az újabb helyzetmeghatározáshoz Az üzleti területek stratágiai portfólióban elfoglalt pozícióját meghatárzó tényezőkhöz most már rutinszerűen gyűjtjük az adatokat. 13.10.3.7.2. Az új helyzet tényportfólió ábrázolása Az egy év után elért eredmények táblázata (10. ábra) alapján készült a 11. ábrán látható újabb tényportfólió ábra.



1.290. ábra - 11. ábra Az üzleti területek tényportfóliója egy év eltelte után

13.10.3.7.3. Az új helyzet elemzése Hová jutottunk el egy év után? Erre a kérdésre az egy év után készült tény-portfólió ábránk az eredeti-tényportfólióval ill. a célportfólióval történő összehasonlítása adja meg a választ. Az eredetivel történő összehasonlításból (12. ábra) látszik, hogy lényegében a célnak megfelelő irányba indultunk. A tejipari üzleti területnél, ahol mind gyűjtőcsomagolással, mind egyedi csomagolással, mind pedig tanácsadással foglalkozunk veszélyesen romlott a helyzet, itt bizonyosan sürgős beavatkozásra lesz szükség.

1.291. ábra - 12. ábra Az üzleti területek eredeti- és egy év utáni tényportfólió összehasonlítása



Hol tartunk a kitűzött célokhoz képest? Erre a kérdésre az egy év után készült tényportfólió ábrának a célportfólió ábrával történő összehasonlítása ad választ. A céllal való összehasonlításból (13. ábra) a következők látszanak: • A kozmetikai- és a gyógyszeriparnál (új tevékenységek) a vártnál jobban megindult az üzlet mind volumenben, mind pedig fedezetben. Helyes volt az élelmiszeriparon kívüli próbálkozás, mert így kompenzálni lehetett az élelmiszeripar gyengélkedése miatti volumen- ill. fedezetkiesést. • A söriparban csak részben sikerült az elvesztett piacot visszaszerezni. Ennek oka az Északmagyarországi Sörgyár tulajdonosváltása volt. Az új tulajdonos hozta eddigi nemzetközi beszállítóját, így a Sörpack Rt. is elesett üzletétől. Sajnos a fajlagos fedezetet sem sikerült javítani, ami az elmaradt volumencsökkenéssel függ össze. • A bor-szeszipar területén 100%-osan elértük a kitűzött célokat. • A korábbi „fejős‖ üzleti területeknél lényeges piacvesztés és a volumenkiesés miatt fedezetromlás következett be. A tejipar és a konzervipar is gyakorlatilag a „döglődő‖ szegmens határán van. piaci rész

forgalom

fajl. fedezet

absz. fedezet

%

MFt

%

MFt

Konzervipar

80 → 60

240 → 150

12 → 20

29 → 30

Tejipar

70 → 50

350 → 250

17 → 17

60 → 42,5

1.292. ábra - 13. ábra Az üzleti területek cél-/egy év utáni tényportfólió összehasonlítása



13.10.3.7.4. Intézkedések az időközi újabb stratégiai helyzetmeghatározás után Az elemzések azt mutatták, hogy a stratégiai döntések és a választott megvalósítási stratégiák helyesek voltak, de a körülmények alakulása miatt néhány korrekcióra van szükség: • Azonnal hozzá kell látni, az Északmagyarországi Sörgyár új tulajdonosainak ill. új menedzsmentjének „megdolgozásához‖. • A söripar üzleti területen bekövetkezett fedezetromlás megfordítására az alapanyag beszállítóinkat újra meg kell versenyeztetni, és kedvezőbb ár- és fizetési feltételeket kell elérni. • A konzerviparban felül kell vizsgálni a piacvesztés okát, esetleg a sikertényezőket újra kell definiálni a további piacvesztés megakadályozására. • A tejiparban felül kell vizsgálni célkitűzéseinket. Amennyiben az árbevételi oldal változtatásával nem sikerül lényegesen jobb fajlagos fedezetet elérni, úgy részleges kivonulás mellett a felszabaduló kapacitásokat az új üzleti területekre (kozmetika, gyógyszer) kell átcsoportosítani. • Meg kell vizsgálni a további piaci részesedés növelési lehetőséget a kozmetikai- és gyógyszeripar területén.

13.10.4. Kitekintés Az üzleti területekre kitűzött stratégiai célok, a kialakított elérési mód, a stratégia, valamint a végrehajtási terv akkor igazán hatékony eszköz a vezetés kezében, ha • megfelelő időszakonként megvizsgálja (pl. évente), hogy illik-e még a választott stratégia a környezethez • a kijelölt úton járunk-e még • megfelelő időben és ráfordítással haladunk a kitűzött cél felé.



A fentiek realizálása jelenti tulajdonképpen a stratégiai horizontú előrejelző rendszert, fiA STRATÉGIAI CONTROLLING RENDSZERT. A fenti stratégiai elemzéshez jó operatív adatokra is – mint forgalom, fedezet stb. – szükség van. Ezeket szállítja fiAZ OPERATÍV CONTROLLING RENDSZER E két rendszer összehangolt működése ad viszonylagos biztonságot a menedzsmentnek a vállalkozás stratégiai- és operatív navigálásában.

13.11. Controlling rendszer felépítése és működtetése kis- és középvállalkozásoknál 13.11.1. Bevezetés Esettanulmányunk elsősorban szolgáltatási (magas szellemi hozzáadott értékkel bíró) tevékenységet végző kisés középvállalkozások számára készült. Mérnöki irodák, tervező intézetek, ügyvédi irodák, reklám stúdiók, SW fejlesztő cégek, és még hosszan lehetne sorolni azokat a vállalkozásokat, melyekre általánosságban jellemzők az alábbiak és mely jellemzőket a controlling rendszer kiépítésénél figyelembe kell venni. Gazdasági apparátus nélkül vagy csak korlátozott kapacitású gazdasági apparátussal dolgoznak. Gyakran a könyvelési tevékenységet erre szakosodott vállalkozásokkal végeztetik. A controlling tevékenység nem adható ki külső vállalkozás számára, azt minden esetben cégen belül kell megszervezni. Tekintettel arra, hogy ezt a tevékenységet valószínűleg nem főállású controller végzi, nagy hangsúlyt kell fektetni a jelentések egyszerűségére, áttekinthetőségére és automatizmusára. Általában ezek a társaságok kis alaptőkével és korlátozott likviditással rendelkeznek, ezért az információknak gyorsan rendelkezésre kell állni, és elsősorban a cég működőképességének fenntarthatóságára és finanszírozhatóságára kell fókuszálni. A fentiek miatt esettanulmányunkban nem a klasszikus controlling tevékenységgel foglalkozunk, hanem azokra a gazdasági kérdésekre koncentrálunk, melyek a controller vagy controlling eszközök segítségével hozzájárulhatnak a vállalkozás jövedelmezőségének növeléséhez.

13.11.2. Mérleg A mérleg az egyik legfontosabb, ha nem a legfontosabb mérőeszköze egy vállalkozás sikerességének. Ahhoz, hogy a vállalkozás vezetője és/vagy tulajdonosa tisztába lehessen vállalkozása „egészségi állapotával‖ értenie kell a mérleg főbb összefüggéseit, ezért a mérleget oly módon kell prezentálni felé, hogy a legfontosabb kérdésekre „szakértői‖ kiegészítések nélkül is egyértelmű választ kapjon. A controller számára egy értelmezési, prezentálási segédeszköz az alábbi ábra, amely a mérleg alapösszefüggéseit elsősorban a likviditás szempontjából jól és könnyen érthetően mutatja be, s ezzel lehetővé teszi, hogy a „nem gazdasági szakember‖ számára is egyértelmű legyen döntéseinek gazdasági kihatása a vállalkozása finanszírozhatóságára. Pénzzé tehető azonnal

Forgó eszközök

Rövidlejáratú kötelezettség Fizetni kell most

Készpénz

Személyzet

Követelések

Szállítók

Készlet

Hatóságok Bankok



Pénzzé tehető később

Befektetett eszközök

Hosszúlejáratú hitel

Föld

Bankok

Épület

Sajáttőke

Berendezés

Tulajdonosok

Fizetni kell később

Fizetni kell egyszer

A „mérleg‖ angol megfelelője „balance‖ fejezi ki legjobban a mérleg lényegét, hiszen az angol kifejezés kettősége „mérleg‖ és „egyensúly‖ jelzi, a mérlegnek egyensúlyban kell lenni, azaz csak az eszközök és források megfelelő szinkronitása biztosíthatja csak a vállalkozás működőképességét. Ugyanakkor az sem lényegtelen, hogy az „egyensúly‖ fenntartása milyen mérlegelemekkel biztosított. A „források gazdái‖ előbbutóbb „benyújtják‖ a számlát, s visszakérik az általuk nyújtott hitelt. Az eszközök minél inkább gyorsan és könnyen mozdítható módon, azaz likviden vannak lekötve, annál kisebb veszteséggel tudjuk a számlát kiegyenlíteni. Nem mindegy, hogy egy 5 millió forintos szállítói követeléssel szemben egy 5 millió forintos berendezés vagy 5 millió forint készpénz áll. A mérleg főbb elemeinek a fenti ábra segítségével történő értelmezése segítheti a vállalkozás vezetőit a megfelelő gazdasági döntések meghozatalában. Példaként említhetjük, hogy a 80-as évek elején, közepén rengeteg kisvállalkozás indult Magyarországon, kihasználva a hiánygazdaság adta lehetőségeket illetve a gazdaságszabályozás liberalizálódását. Ezek közül jó néhány volt, amely szinte a semmiből hatalmas vállalkozássá nőtte ki magát, rövid idő alatt elérve az évi több milliárdos forgalmat. Azonban néhányan szem elől tévesztették, a mérleg alapösszefüggéseit, hatalmas irodaházakat építtettek maguknak, elsősorban nagy összegű bank hitelekből, s amikor a bank vagy a szállító számára ki kellett egyenlíteni a számlát, e célra csak az ingatlan állt rendelkezésre, amely nehezen és csak „áron alul‖ volt értékesíthető. Mérlegelemzésnél az alapösszefüggések tisztázása mellett a gazdasági eseményeket rögzítő adatok horizontális és vertikális vizsgálata az, amely elősegíti a gazdasági folyamatok megalapozott értékelését, a vállalkozás általános pozicionálását. A horizontális vizsgálat elsősorban az alapvető trendeket mutatja, jelezve a célkitűzések teljesülését. Ennek formái: • Tény adatok összevetése a korábbi hónapok tény adataival, illetve a korábbi évek azonos időszaki adataival. • Tény adatok összevetése az éves tervvel illetve az időarányos tervvel. • Tény adatok összevetése az elkövetkező időszak prognózisaival. Ezen összefüggések vizsgálatánál következtetések vonhatók le arra vonatkozóan, hogy a vállalkozás fejlődése megegyezik-e a célkitűzésekkel, a fejlődés minden területen „egészséges-e‖, avagy ez az egyensúly felbomlásával jár. Célszerű a részletek alapos elemzése, lehet, hogy a főbb számok megegyeznek a tervezettel, de lehet, hogy annak belső összetétele ellentmondásos és a vállalkozás működőképességének felbomlásával járhat. Kis- és középvállalkozások esetén kiemelten kell arra figyelni, hogy a források és az eszközök változása ne járjon a likvidítási helyzet romlásával, azaz a likvid eszközök növekedése/változása összhangban legyen a likvid források növekedésével/változásával. A vertikális vizsgálat azonos időszakon belüli összefüggésekre hívja fel a figyelmet, jelezve a vállalkozás állapotát az adott megfigyelési pillanatban. A mérleg főbb elemeinek néhány vertikális összefüggését az alábbi példán keresztül szemléltetjük. Megnevezés

Megnevezés

M Ft

M Ft

Készpénz

1,000 Rövidlejáratú bank hitel

2,000

Vevő kintlevőség

8,000 Szállítói tartozások

2,000

– kétes követelés tartaléka

(500) Egyéb rövidlejáratú kötelezettség

1,000



Nettó kintlevőség (1)

Tovább nem számlázható költség

7,500 Összes rövidlejáratú kötelezettség 500

Folyamatban levő munkák (kiszámlázandó)

5,000 Hosszú lejáratú hitel

Tartalék a „ki nem számlázhatóra‖

(400)

Nettó kiszámlázandó (2)

4,600 Jegyzett tőke

Előre fizetett költségek

Összes „forgó eszköz”

Befektetett eszközök Eszközök

5,000

100 Nettó kiszámlázandó költségek (folyamatban levő munkákra) (3)

600

5,000 4,600

13,700 Eredmény

500

Saját tőke

10,100

15,700 Források

15,700

2,000

Controlling szempontból az eszközök és források likviditásának „fontossági sorrendjében‖ némiképpen átrendeztük a mérleget az alábbi megjegyzések kíséretében. (1) Nettó kintlevőség soron mutatjuk ki azon kiszámlázott tételeket, melyek pénzügyi rendezése iránt nincsen kétség. A kétes követelések tartalékánál célszerű egyrészt számba venni azon vevő számlákat, ahol kétséges, hogy a vevő fizetni fog, vagy mert a tartozását nem egyenlítette ki a fizetési határidőig, vagy információnk van arra nézve, hogy a vevő nem akar fizetni, másrészt tapasztalati számok alapján nem árt biztonsági tartalékot képezni. Például, ha elmúlt évek tapasztalatai azt mutatják, hogy általában a kiszámlázott tételeknek csak a 95%-a kerül pénzügyileg kiegyenlítésre, függetlenül attól, hogy adott pillanatban nincs olyan vevőnk, aki fizetési hajlandóságával kapcsolatban kétely merülne fel bennünk, célszerű 5% tartalékot képezni az aktuális kintlevőségeinkre. (2) Nettó kiszámlázandó azon tételek összege, amely a folyamatban levő megrendelések alapján a munkák befejezését követően kiszámlázásra kerül a megrendelők felé. Az érték meghatározásakor figyelembe kell venni azokat a tételeket, melyeket várhatóan nem tudunk kiszámlázni az ügyfelek felé. Ha vannak olyan szerződéseink vagy megrendeléseink, melyek nem tisztázott elemeket is tartalmaznak, s ez alapján fennáll annak a veszélye, hogy a megrendelő nem fogja elfogadni a teljes számla összeget, vagy olyan többlet feladatokat végzünk, melyeknél nem egyértelmű a megrendelő elfogadása, ismét tapasztalati számok alapján célszerű biztonsági tartalékot képezni az esetleges veszteségekre. (3) Nettó kiszámlázandó megjelenik a forrás oldalon is. Bár ez „hivatalosan‖ nem szokás, controlling szempontból segít a tőke ellátottság értelmezésében, mutatva a nem számlázott ráfordítás (idő, elletve költség) értékét. I) A forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek hányadosa megmutatja, hogy a vállalkozás mennyire tudja kötelezettségeit (bérkifizetések, szállítói számlák, adók és illetékek, stb.) biztonsággal teljesíteni. A vállalkozás megbízhatóságát jelzi, ha ez a mutató (likvidítási ráta) meghaladja a 2:1 arányt. Az érték minél magasabb, a vállalkozás annál inkább túl tudja tenni magát a váratlan nehézségeken. Forgóeszközök

13,700 mFt




5,000 mFt

Működő tőke

8,700 mFt

Arányszám (13,700 / 5,000)

2.74:1

II) Pontosabb képet kaphatunk a likviditási helyzetről, hacsak azokat az eszközöket vesszük számba, amelyek valóban azonnal mozgósíthatunk, mint például a készpénz, a piac képes papírok, vevő kintlevőségek (levonva a kétes követeléseket) és ezek összegét arányosítjuk a rövid lejáratú kötelezettségekhez (gyors likviditási ráta). A folyamatba levő munkák pénzé tétele időt vesz igénybe, hiszen azokat előbb be kell fejezni ahhoz, hogy kiszámlázhassuk és a vevők utalása is időt vesz igénybe. A készleteink értékesítése is hosszabb időbe telhet, ezért ezeket az eszközöket a „gyors‖ likviditási mutató számításánál nem vehetjük figyelembe. Tehát az a vállalkozás is, amely a működő tőke szempontjából egyébként likvidnek bizonyul, azonnali fizetési kényszer esetén gondban lehet. Általánosságban az 1:1 arány minimum biztosítandó, de a váratlan helyzetekre való felkészülés miatt célszerű ennél kedvezőbb pozíció elérése. Ennek érdekében különös figyelmet kell fordítani a számlázási és szerződéskötési gyakorlatra. Elsősorban a különböző nemzetközi piacokra dolgozó, vagy nem honi cégek esetén fordul elő, hogy eltér a vevői illetve szállítói számlák fizetési rendje. Az a vállalkozás, amely a szállítói számláit rendre 8 napra egyenlíti ki, miközben a vevőivel 1 hónapos vagy még hosszabb határidőkben állapodott meg, könnyen kerülhet fizetésképtelen helyzetbe, melyet csak banki segítséggel (és ezáltal veszteséggel) tud kezelni. „gyors‖ eszköz (készpénz és követelések)

8,500 mFt


5,000 mFt

„gyors‖ likviditási mutató (8500 / 5000)

1.7:1

III) A vállalkozás működtetéséhez folyamatosan szükség van külső forrásokra. Induláskor a társaság tulajdonosai pénzt tesznek a cégbe, amely lehetővé teszi a társaság beindítását, az első beérkező számlák kiegyenlítését. A cég fejlődésével párhuzamosan, nyereséges gazdálkodás (és az eredmény visszaforgatása) esetén ez az összeg növekszik (saját tőke), de természetesen negatív mérlegszerinti eredmény a saját tőke összegét csökkenti. A működés során a vállalkozás egyéb külső forrásokat is igénybe vesz. Rövid és hosszú távú bankkölcsönök segíthetik a társaság fejlesztését, de a szállítók is a számláik kiegyenlítéséig „pénzügyileg‖ is finanszírozzák a vállalkozást. Tehát némiképp leegyszerűsítve a vállalati tulajdon kisebb-nagyobb része „idegen nem-tulajdonosi‖ kezekben van. Ez az érték minél nagyobb, az annál veszélyesebb a vállalkozás „önállóságára‖ nézve. Optimális körülmények között a saját tulajdon és „idegen‖ tulajdon aránya minimum 1,4:1, de lehetőleg ennél magasabb értékre kell törekedni. (idegen tőke ráta). Saját tőke

10,100 mFt

Rövid és hosszú távú kötelezettségek

5,600 mFt

Arányszám (10,100 / 5,600)

1.8:1

IV) A következő mutató, amely odafigyelést érdemel az úgynevezett „ügyfél befektetés‖. Ezen mutató az ügyfélre fordított, de még pénzügyileg nem rendezett erőforrások és a saját tőke arányát határozza meg. A folyamatban levő munkák (melyek még nincsenek kiszámlázva az ügyfél felé), a vevő kintlevőség (a már kiszámlázott munkák) és a nem továbbszámlázott költségek adják az ügyfélre fordított költségek összegét. Ennek a saját tőkére vetített aránya optimálisan 1:1. A mutató azt jelzi, hogy a vállalkozás a vevő számlák kiegyenlítéséig képes-e saját tőkéből finanszírozni a megrendelések teljesítését. Ha ez a mutató jóval magasabb az optimálisnál, jelentheti a tőke-emelés szükségességét. Folyamatban levő munkák

5,000 mFt



Vevő kintlevőségek

8,000 mFt

Tovább nem számlázott költségek

0,500 mFt

Összes ügyfél befektetés (5,000+8,000+0,5)

13,500 mFt

Saját tőke

10,100 mFt

Arányszám (13,500 / 10,100)

1.34:1

V) Informatikában terjedt el korábban a „benchmark‖ kifejezés, amely a különböző mutatók értékelésére szolgál, azaz azt jelzi, hogy az elvárthoz vagy a standardhez képest az adott mérési eredmény megfelelő-e vagy sem. Természetesen a mérlegelemzéséhez is igénybe vehetünk ilyen „benchmark‖-okat, amelyek orientálnak az eredmények értékelésében. Ezek közül sorolunk fel néhányat, melyek segíthetnek a vállalkozás helyzetének alaposabb értékelésben: • A foglalkoztatási költség (személy jellegű költség) nem éri el a bevétel 10%-át. • A folyamatban levő munkák több mint 90%-a kiszámlázásra kerül a vevők felé. • A vevő kintlevőségek több mint 95%-a pénzügyileg rendezésre kerül. • Az eredmény eléri a bevétel 32%-át. • A vevő kintlevőségek és a folyamatban levő munkák együttes értéke nem éri el a bevételek 70%-át. • Az „adósságok‖ összege kevesebb, mint az eredmény 80%-a. • Az „adósságok‖ összege kevesebb, mint a kintlevőségek és a folyamatban levő munkák együttes összegének 50%-a. Természetesen ezen „benchmark‖ értékek kellő fenntartással használhatók, az általános vállalkozói helyzet vagy a konkrét ágazati gyakorlat befolyásolhatja az optimális értékeket, de az a vállalkozás, melynek mutatói a fentiekben jelzett értékek körül mozognak, alapvetően egészségesnek tekintheti magát.

13.11.3. Tőke A vállalkozás „tőkésítettségi‖ állapota, fontos kérdés a tulajdonosok számára. Ha a vállalkozásban „kevés pénz‖ van, akkor a működés folyamatos biztosításához bank hiteleket kell felvenni, amely kedvezőtlenül befolyásolhatja a vállalkozás jövedelemtermelő képességét. Ha a vállalkozásban „túl sok pénz‖ van, akkor az nem termel megfelelő mértékű hasznot a tulajdonosok számára. A vállalkozás működőképességéhez szükséges tőke-érték meghatározásához három aspektust érdemes vizsgálni: • Elegendő készpénz álljon rendelkezésre azon időszak lefedésére, amely a számlázás és pénzügyi rendezése között eltelik. Ha adott, hogy az átlagos kintlevőségi ciklus egy – másfél hónap, akkor a szükséges tőke-érték meghatározáshoz az első szempont, hogy az elegendő legyen az egy – másfél hónapos időszak költségeinek finanszírozására. • Célszerű figyelembe venni az esetleges szezonalítási tényezőket is. Például, ha a nyári hónapokban az átlagosnál kevesebb számla kerül kibocsátásra vagy pénzügyi rendezésre, problémák merülhetnek fel a fix költségek (alkalmazotti bérek, bérleti díjak, hatósági díjak stb.) pénzügyi rendezésében. • Célszerű figyelembe venni továbbá a vállalkozás növekedési faktorát. Ha a vállalkozás dinamikusan fejlődik, több alkalmazottra, nagyobb irodára, több irodatechnikai eszközre lehet szükség. Az ezekre fordított költség természetesen korábban jelenik meg, mint az általuk kitermelt bevétel, amit ezen átmeneti időszak alatt finanszírozni kell. Készpénz szükséglet a kiadások lefedésére, ha a számlázási ciklus átlagosan 1,5 hónap 784 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Éves szinten Bevételek

50,000 eFt

Ráfordítások

45,000 eFt

Eredmény

5,000 eFt

Készpénz szükséglet 1,5 hónapra (45,000 / 12×1,5)

5,625 eFt

2. Készpénz a szezonális ingadozások lefedésére (becslés)

500 eFt

3. Készpénz a dinamikus növekedés lefedésére (becslés)

1,000 eFt

Összesen

7,125 eFt

Jegyzett tőke

5,000 eFt

Addicionális tőke igény

2,125 eFt

A vállalkozás vezetőinek és tulajdonosainak meg kell határozni a számukra optimális „tőkésítési‖ politikát és azt időről időre, de minimum évente egyszer felül kell vizsgálni és szükség esetén korrigálni kell. Ha a cél, a rövid lejáratú hitelek, „overdraft‖ mellőzése a vállalkozás működőképességének biztosításához, akkor az alábbiakat javasoljuk szem előtt tartani a megfelelő tőke – hitel politika kialakításához. • A befektetett eszközöket hosszú távú hitelekből biztosítjuk. • Az eredmény kimutatásban megjelenik ezen eszközök értékcsökkenése. • A működő tőkét a tulajdonosok tőke-befizetéséből finanszírozzuk. • A tőke-befizetés szabályait a „tulajdonosi‖ szerződésben kell rögzíteni.

13.11.4. Készpénz gazdálkodás Minden vállalkozás, de kiemelten a kis- és közép vállalatok számára a sikeresség egyik meghatározó faktora az optimális készpénz gazdálkodás. A korábbiakban már többször utaltunk rá, ezen vállalkozások általános jellemzője, hogy nem rendelkeznek jelentős készpénz többlettel. A bevételek általában kisebb-nagyobb hullámokban jelentkeznek, miközben a kiadások szinte folyamatosan. Annak érdekében, hogy a folyamatos működést, ne drága banki forrásokból finanszírozzák, rendkívül fontos, hogy kiemelt figyelmet fordítsanak a készpénz gazdálkodásra, azaz a következőkre. • Ne legyen sok „üres idő‖, amely nem kerül kiszámlázásra. Ez elsősorban akkor fordulhat elő, ha az irodai asszisztencia vagy a gyakornokok alacsony hatékonysággal dolgoznak, s ezt a megrendelő felé nem lehet érvényesíteni. • Az elvégzett munka megfelelően legyen dokumentálva, azaz a ráfordított munkaidő és költségek kellően bizonylatoltak és a megrendelő által igazoltak legyenek.



• Az óradíjat (el nem ismert szakértői teljesítmény esetén) ne kelljen utólag csökkenteni, előzetes megegyezés vagy nem kellően alapos megegyezés hiányában. • A számla akkor kerüljön kiállításra, ha az elvégzett munkát és annak értékét a megrendelő elfogadta. Ennek hiányában olyan konfliktusba kerülhetünk a megrendelővel, melynek következménye lehet olyan árengedmény érvényesítése a megrendelő által, melyet előre nem terveztünk. • A számla időben és teljes összegben kiegyenlítésre kerüljön a megrendelő által. Az alábbi példa segítségével rendszeresen figyelemmel lehet kísérni a pénz forgási sebességét, annak érdekében, hogy a pénz elsősorban a vállalkozás számára „dolgozzon‖. Folyamatban levő munkák (beleértve a nem számlázható időre képzett tartalék)

5,000 eFt

Vevő kintlevőségek

8,000 eFt

Nem számlázott költségek

500 eFt

Összesen

13,500 eFt

Átlag havi bevétel (50,000 eFt / 12 hónap)

4,167 eFt

Forgási sebesség (13,500 eFt / 4,167 eFt)

3,24 hónap

A forgási sebesség kifejezi azt az időt, ameddig a vállalkozást átlagosan finanszírozni kell. A konkrét példa azt mutatja, hogy több mint három hónap telik el addig, amíg a vállalkozás a pénzéhez jut. Annak érdekében, hogy ezt az időintervallumot helyesen tudjuk értékelni és szükség esetén a megfelelő helyen avatkozhassunk be a folyamatainkba, értékének csökkentése céljából a forgási sebesség elemeire kell bontani az alábbiak szerint. Vevő kintlevőség

(8,000 / 4,167)

=

1,92 hónap

Folyamatban levő munkák (5,000 / 4,167)

=

1,2 hónap

Nem számlázott költségek (500 / 4,167)

=

0,2 hónap

Az adott példában a probléma a vevő kintlevőségek behajtásában van, hiszen a vállalkozás közel 2 hónappal a számlázást követően jut a pénzéhez. Tehát a megteendő intézkedéseknek erre a területre kell fókuszálni, azaz csökkenteni kell azt az időintervallumot, amíg a megrendelők kiegyenlítik a számláinkat.

13.11.5. A produktivitás mérése A produktivitás egyszerűen definiálható úgy, mint a ráfordítás (input) és a bevétel (output) kapcsolatrendszere. Ha kevesebb ráfordítással érjük el ugyanazt a bevétel mennyiséget, vagy ugyanannyi ráfordítással több bevételt érünk el, növeljük a produktivitásunkat. Sok kis- és közép vállalkozásra jellemző, hogy a benne résztvevők egy része nem havi fix összegért, hanem teljesítmény arányos juttatásokért dolgozik. A teljesítmény pontos méréséhez a legfontosabb kiindulási pont, az a bevétel, amelyet a piac elismert, azzal, hogy a kibocsátott számlát elfogadta és pénzügyileg rendezett illetve a bevétellel szemben álló ráfordítás szükséglet. Az alábbiakban bemutatandó formula és példa elsősorban olyan vállalkozások esetén alkalmazható, ahol a résztvevők önálló feladatokban, projektekben képviselik a vállalkozást. A formula segítségével mérhető a résztvevők hatékonysága, jövedelem termelő képessége és ez adott esetben hozzájárulhat a munka ellenértékének meghatározásához is. MP = M×EÁ×H×P 786 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Ahol:

MP

Munkatársankénti produktivitás.

M

Számlázott/elfogadott munkaidő munkatársanként. Értékének kiszámításához figyelembe kell venni az adott évben kiszámlázott teljes munkaidőt és osztani kell azon munkatársak számával, akik önálló számlázási joggal rendelkeznek.

EÁ

Számlázási átlag egységár munkatársanként. Értékének kiszámításához figyelembe kell venni a számlázási joggal bíró munkatársak óradíját és osztani kell a munkatársak számával.

H

Számlázási hatékonyság mutató. Értékének kiszámításához figyelembe kell venni a beérkezett bevételeket és a kiszámlázott összegeket.

P

Profit mutató. Értékének kiszámításához figyelembe kell venni a bevételeket és a ráfordításokat. Kiszámításának módja a bevételek és a ráfordítások különbözete osztva a bevételekkel.

Tételezzük fel, hogy a vállalkozásnál 10 önálló számlázási jogkörrel rendelkező tanácsadó/munkatárs dolgozik, akik az adott évben a következő eredményt érték el. Összes kiszámlázott érték

240,000 eFt

Teljes kiszámlázott idő

16,000 óra

Átlag óradíj

15,000 Ft

Megrendelő által kiegyenlített számla érték

230,000 eFt

Összes ráfordítás

150,000 eFt

M = 16,000 óra / 10 munkatárs = 1,600 óra EÁ = 15,000 Ft H = 230,000 eFt / (16,000 óra×15,000 Ft) = 0,96 P = (240,000 eFt – 150,000 eFt) / 240,000 eFt = 0,375 Munkatársankénti produktivitás: (MP) = 1,600×15,000×0,96×0,375 = 8,640 eFt Olyan vállalkozások esetén, ahol gyakorlatilag ugyanazt a munkát, feladatot végzi a tulajdonos és az alkalmazott is, érdemes a fenti téma további vizsgálata is. Általában az alkalmazott több teljesítményt tud kiszámlázni, mint a tulajdonos, hiszen ő nem érintett a vállalkozás irányításában. Másik figyelembe veendő szempont lehet, hogy a tulajdonos esetleg a kényesebb vagy fontosabb partnerekkel foglalkozik, amely adott esetben a kiszámlázható idő tekintetében kisebb értéket mutathat. Tételezzük fel, hogy az alkalmazottak 1,800 órát számláztak ki átlagosan 12,000 Ft-os óradíjjal. Az alkalmazottak fizetése 5 mFt/év és a rájuk eső ún. „overhead‖ költség 11 mFt/év. 787 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Bevétel 1,800×12,000

21,600 eFt

Bérköltség (5,000 eFt) Működési költség (11,000 eFt) Teljes költség

16,000 eFt

Egy alkalmazottra eső profit

5,600 eFt

A következő példában, ahol a tulajdonosok illetve alkalmazottak eltérő profittermelő képességét vizsgáljuk, a vállalkozásban 5 tulajdonos és 2 alkalmazott dolgozik. A termelékenység és profitabilitás az alábbiak szerint oszlik meg közöttük

5 tulajdonos

Együtt

2 alkalmazott

M 1,200 EÁ 15,000

1,500

1,286

10,000

13,571

H 0,96

0,96

P 0,375

0,375

6,480 eFt

5,400 eFt

Azaz az 5 tulajdonos által megtermelt nyereség 32,400 eFt (6,480×5), kiegészül a 2 alkalmazott által megtermelt haszonnal 10,800 eFt (5,400×2). A teljes nyereség, azaz 43,200 13 eFt kerül szétosztásra az 5 tulajdonos között, azaz 8,640 eFt fejenként. Közel azonos eredményhez jutunk az úgynevezett alkalmazotti ráta figyelembe vételével. Az alkalmazotti ráta alakulása (AR) = 1+2/5 = 1,4, mutatja, hogy az alkalmazottak milyen arányban járulnak hozzá a vállalkozás működéséhez (2 alkalmazott és 5 tulajdonos). Ezzel a mutatóval érdemes kiegészíteni a fentiekben már bemutatott formulát. MP = M×EÁ×H×P×AR Azaz a már korábban bemutatott példában a munkatársankénti produktivitás az alábbiak szerint alakul: Munkatársankénti produktivitás: (MP) = 1,286×13,571×0,96×0,375×1,4 = 8,796 eFt A számítások segíthetnek az optimális létszám gazdálkodás kialakításában. A vállalkozás felfelé ívelő szakaszában, könnyen kerülhetünk olyan „deja vu‖ hangulatba, hogy a megrendelések növekedése láttán, erőteljes létszám fejlesztésbe kezdünk. Érdemes időről-időre összehasonlítani a munkatársankénti produktivitási mutatókat korábbi időszak mutatóival, ha csökkenés tapasztalható, érdemes mérlegelni a létszám növekedés hatékonyságát.

13.12. Értékesítési controlling biztosító társaságoknál 13.12.1. Bevezetés A pénzügyi szektoron belül a biztosító társaságok súlya és szerepe fokozatosan növekszik. A szolgáltatásuk egyre összetettebb, köszönhetően részben a belső verseny erősödésének (egyre több társaság működik a



magyarországi piacon és döntő többségük külföldi tulajdonosi háttérrel), másrészt a pénzügyi szolgáltatások komplexitásával összefüggésben a verseny egyre inkább más pénzügyi szolgáltatókkal (például bankokkal) is folyik. Ennek a folyamatnak természetes következménye a controlling felértékelődése és az egyre fokozódó tulajdonosi illetve vezetői elvárás a controlling működésével szemben. Ugyanakkor figyelembe véve a „biztosítási controlling‖ szerteágazó voltát, célszerű a több lépcsős bemutatása. Ezért jelen esettanulmányunk kizárólag az értékesítési controllingra koncentrál és azon belül is a tervezés folyamatára. Reményeink szerint e terület nem csak a szűk szakma számára, hanem valamennyi értékesítéssel illetve szolgáltatás tervezéssel foglalkozó controller vagy gazdasági vezető számára hordoz hasznosítható gondolatokat. S amennyiben a kezdeti érdeklődést felkeltettük későbbiekben speciálisabb területeket is be tudunk mutatni. Az értékesítési controlling célja, hogy bemutassa: • az értékesítési csatornák, • az értékesíthető termékek (biztosító nyelvezetén a módozatok), és • az értékesítéssel megbízott szervezeti egységekkel szemben megfogalmazott elvárásokat és ezt követően a teljesítményüket. Az értékesítési controlling a fenti célt három formában teljesíti: • Tervezés, azaz heti, havi, negyedéves, éves bontásban felépíti azt az elvárás rendszert, amelyet az értékesítési csatornákkal és termékfelelősökkel (módozatgazdákkal) szemben támaszt. • Tény számok prezentálása, azaz a tervezési rendszerrel megegyező idősorosan bemutatja az értékesítési csatornák és termékfelelősök teljesítményét, terv-tény összevetéssel, korábbi időszakok tényszámaival való összevetéssel. • Eltérés elemzés, azaz értékeli az eltéréseket, s ezen értékelés alapján prognózist készít.

13.12.2. Tervezés Esettanulmányunk nem kíván foglalkozni sem a tervezési technikákkal (felülről-lefelé, vagy alulról-felfelé, stb.), sem a tervezést támogató eszközökkel (PC azaz Papír és Ceruza, vagy táblázatkezelő software-ek, például Excel, vagy még fejlettebb tervezést támogató számítástechnikai eszközök, mint például az Oracle Express Analyzer vagy OFA vagy az Adaytum). Kizárólag a tervezés tartalmi részére, struktúrájára szorítkozik. Ahhoz, hogy a tervezés folyamatában az értékesítési controllingot el tudjuk helyezni, tekintsük át a következő ábrát.

13.12.2.1. Az értékesítési controlling részei • Állomány terv; 789 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• Üzleti „erő‖ terv; • Értékesítési költség terv; • Díjbevételi terv. Az input a létszám tervhez (a biztosítási állományok nyilvántartásáért és kezeléséért felelős adminisztratív létszám meghatározásához). A input a kártervhez (kárkifizetés, tartalék képzés), valamint az eredménytervhez, a befektetési tervhez és a cash flow tervhez. Az input az eredményterv, befektetési terv és a cash flow terv elkészítéséhez. Tehát a társasági terv készítésében az elsődleges prioritással az értékesítési controlling bír. Az értékesítési controlling tervez darabszámot illetve állománydíjat: • termékre, • időintervallumra, • szervezeti egységre, • értékesítési csatornára, valamint • értékesítési költséget.

13.12.2.2. Termék tervezés szempontjai A címben szereplő szempontok az alábbi csoportokba sorolhatók: • A termékek köre illetve csoportja, amire tervezünk, azaz maga a tervezési struktúra. • A tervezési egységek, amiket tervezünk. 13.12.2.3. Tervezési struktúra A termék tervezési struktúra meghatározásához természetesen figyelembe kell venni az adott ágazat (jelen esetben a biztosítási ágazat) sajátosságait és az adott vállalat (kompozit vagy szakosodott biztosító) jellemzőit illetve méretét. Példánkban egy kompozit (élet- és nem-életbiztosítással egyaránt foglalkozó) társaságot vettünk alapul, amely a biztosítási terület valamennyi részével foglalkozik és több száz termékkel van jelen a piacon. Függetlenül attól, hogy milyen hatékony és korszerű a tervezésnél igénybe vett számítástechnikai eszközünk, nincs realitása vagy értelme a termékenkénti vagy módozatonkénti tervezésnek. Termékcsoportokat kell felállítani, s a tervezési illetve ezt követően az értékelési rendszert eszerint kell működtetni. Ennek kialakításakor vannak „kötelezően‖ figyelembe veendő szempontok, valamint vannak „megfontolandó‖ szempontok. A Biztosítási Törvény (BIT) adta ágazati besorolást célszerű követni, azaz két nagy ágba 790 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


sorolandók a termékek „élet‖ illetve „nem-élet‖ ágba. A BIT ezen belül további ágazatokat sorol fel, melyeket ajánlott követni a tervezési struktúra kialakításakor, de abban az esetben, ha valamely ágazat nem szignifikáns az adott társaságnál, össze lehet vonni, más ágazatokkal. A további részletezésnél ajánlott a társasági üzleti stratégia alapos végiggondolása: • egyik lehetséges tovább bontási mód, amikor néhány kulcsterméket kiemelünk és szerepeltetünk a tervezési rendszerben (ágazatonként maximum kettőt, de nem minden ágazatnál) és a többit ágazaton belül az egyéb kategóriába soroljuk, • másik lehetséges mód, amikor ágazaton belül a termékeket „életkoruk‖ szerint „régi‖ és „új‖ csoportokba soroljuk, természetesen a „kor‖ a piacon való megjelenés időpontja szerinti besorolást jelent, • harmadik lehetséges megközelítés, ha ágazaton belül a piaci szegmens szerint csoportosítunk. Természetes a konkrét igények alapján további szempontok is figyelembe vehetők, de törekedni kell arra, hogy a tervezendő egységek száma a 15-20 között mozogjon, azt ne haladja meg, még akkor se, ha a termékek száma 400-500 között, vagy efelett van. Példa a termék struktúra felépítésére tervezési szempontból: Élet- és bankbiztosítások Klasszikus életbiztosítások – Új életbiztosítások (x) – Régi életbiztosítások (x) Megtakarítás jellegű életbiztosítások (x) Bankbiztosítások (x) Nem-életbiztosítások Lakás biztosítások • „Édes otthon‖ lakásbiztosítás (x) • Egyéb lakásbiztosítások (x) Gépjármű biztosítások NaN

Gépjármű felelősség biztosítások

• Lakossági gépjármű felelősségi biztosítások (x) • Közületi gépjármű felelősségi biztosítások (x) NaN

Cascó biztosítások

• Személygépkocsik (x) • Teherautók és vontatók (x) • Egyéb gépjárművek (x) Mezőgazdasági biztosítások (x) Vállalkozói vagyon és felelősség biztosítások (x) Utasbiztosítások (x) Egyéb nem-életbiztosítások (x)



A példában (x)-el jelöltek a tervezési elemek, a többi sor aggregált adatot tartalmaz. Összesen 15 tervezési elem került kijelölésre, amely a hierarchia különböző szintjén található, vannak köztük egyedi termékek (pl.: „édes otthon‖ lakásbiztosítás), piaci szegmensek (pl.: személygépkocsik) és ágazatok (pl.: mezőgazdaság) egyaránt. A lényeg az, hogy a társaság üzleti stratégiája szempontjából kellően fontos megfigyelési egységek legyenek és lehetőleg azonos súlyt képviseljenek (természetesen ez utóbbi nehezen teljesíthető, de törekedni kell rá a rendszer felépítésekor). 13.12.2.4. A tervezési egység Amikor adott a termék tervezési struktúra, meg kell határozni a tervezési egységeket. Tervezni egyaránt kell értékben és darabban, amely szinte minden „iparágra‖ jellemző. Ezt követően azonban a biztosítási szakma sajátosságait figyelembe kell venni. Melyek ezek az egyedi jellemzők: • A biztosítási szerződések (értékesített termékek) általában hosszabb időre jönnek létre (általában néhány nap egy utasbiztosítás esetén, általában egy év a vagyonbiztosítások esetén, általában 10 év az életbiztosítások esetén). • A biztosítási szerződéseknek van úgynevezett nyitó állománya, amely a korábbi időszakban megkötött szerződéseket takarja és amely „garantált‖ bevételt jelent a társaság számára az adott tervezési ciklusban. • A tervezési ciklus alatt a meglévő állomány növekszik (szaporulat) a megkötött új szerződések által, illetve csökken a lejárt, megszűnt, felmondott szerződések által. Éves szinten a biztosítási állomány év végi értéke szempontjából nincs jelentősége annak, hogy a növekedés vagy csökkenés mikor következett be, ugyanakkor a bevételek alakulásában ennek lehet meghatározó szerepe, ezért is van szükség a későbbiekben tárgyalandó idősoros tervezésre. Tervezni kell tehát és ebből egy , ezek a fogalmak alkotják a azaz: • Nyitó állomány: az a szerződés állomány, amellyel a tervezési ciklus indításakor, praktikusan az év elején rendelkezik a társaság. Darabban ez a meglévő szerződések számát jelenti, értékben (állomány díjban) az adott évben várható díjbevételt jelenti. (Az esetleges félreértések elkerülése végett, ha a tervezési ciklus nem egy év az állomány díjat, akkor is egyéves díjbevételnek (nem naptári értelemben) megfelelő összeggel szokták azonosítani.) • Szaporulat: az az újonnan megkötött szerződés mennyiség, amely a tervezési ciklusban létrejön. Értelemszerűen, a nyitó állománynál használt fogalmakkal azonos tartalommal bír a darab és állomány díj. Azaz egy októberben megkötött havi hat ezer forint értékű életbiztosítás állomány díja azonos egy márciusban megkötött havi hat ezer forint értékű életbiztosítás állomány díjával, mindkettő 6×12, azaz 72 ezer forint. • Csökkenés: a tervezési ciklusban bármilyen okkal megszűnő biztosítási szerződések darabszáma és állomány díja. Darab és állomány díj fogalmak megegyezők a korábban már definiálttal. • Záró állomány: a tervezési ciklus végén várható biztosítási szerződés állomány darabszáma és állomány díja. Alapértelmezés szerint ez a nyitó állomány + szaporulat – csökkenés viszonylag egyszerű képlete. A valóságban ez a darabszámra többé-kevésbé igaz, az állomány díjra a biztosítási szerződések egy részénél nem. A meglévő biztosítási szerződések azon része, amely hosszabb időre köttetik, az értékállóság érdekében időről időre indexálásra kerül. Az indexálás történhet az év elején, de történhet az év közben is. (Ez a biztosító gyakorlatától és/vagy a biztosítási terméktől függ). Ilyen esetekben az indexálás hatását a záró állományra is figyelembe kell venni az állomány díj kiszámításánál. Példa: a) 10%-os indexálás január 1-jén Nyitó állomány január 1-jén = Záró állomány (előző év december 31-én)×1,1 Záró állomány december 31-én = Nyitó állomány + szaporulat – csökkenés b) 10%-os indexálás április 1-jén



Nyitó állomány április 1-jén = (Nyitó állomány január 1-jén+szaporulat március 31-ig–csökkenés március 31ig)×1,1 Záró állomány december 31-én = Nyitó állomány április 1-jén + szaporulat április 1-jétől – csökkenés április 1jétől. Megjegyzés: A fentiekben használt fogalmak csak az úgynevezett folytatólagos díjas biztosításokra helytállóak. A folytatólagos díjas biztosítások jellemzője, hogy a szerződő fél, valamilyen rendszerességgel (havonta, negyedévente, évente), de folyamatosan (folytatólag) fizeti a biztosítási díjat. Vannak az úgynevezett egyszeri díjas vagy készpénz díjas biztosítások, ezek jellemzője, hogy a szerződés megkötésekor a szerződő egyszer megfizeti a biztosítási díjat, de ezt többet nem ismétli. Ebből következően tervezési szempontból itt nincs értelme sem nyitó állományról, sem záró állományról beszélni és természetesen a csökkenésnek sincs jelentősége. Egyedül a szaporulat bír tartalommal. A fentiekben használt tervezési egységeket, ahogy a korábbiakban már említettük darabban és értékben (állomány díj) egyaránt meg kell tervezni. A tervező munkáját segíti, mert jobban átlátható, ha a tervezés darabban és átlagdíjban (állománydíj/darab) történik és a tervezést támogató eszköz számítja ki az állomány díjat. Természetesen a kívánatos állomány díj megtervezése a darab illetve átlagdíjak megfelelő alakításával állítható be. • Díjbevétel: Az az összeg, amely a tervezési ciklus végéig realizálható a meglévő biztosítási állomány (nyitó, szaporulat, csökkenés) alapján. Tervezési szempontból ez egy származtatott adat, melyet elsősorban tapasztalati adatok alapján megfelelő paraméterezéssel kell kiszámítani az állomány adatokból. A díjbevétel meghatározásakor a „tervezési pontosságot‖ jelentősen befolyásolja, hogy a későbbiekben tárgyalandó „időintervallum tervezés szempontjai‖ milyen részletezettséggel kerülnek kidolgozásra. Megjegyzés: Itt és most nem kívánunk foglalkozni a „díjbevétel‖-hez kapcsolódó valamennyi meghatározással és értelmezéssel, amely a biztosító könyvvitele szempontjából fontos, de három lényeges fogalomra a későbbiekben kitérünk. A díjbevétel számítása: Az éves díjbevétel számításánál a tervezési struktúrában meghatározott tervezési soronként eltérő paraméterekkel, de alapvetően azonos fogalmakkal kell operálni. Dª = Nª×P¹+Σ(Sª)–Σ(Cª)+SEª Ahol: Dª –

egy adott tervezési sor (termékcsoport ª) éves tervezett díjbevétele.

Nª –

az adott tervezési sor (termékcsoport ª) éves tervezett nyitó állományának állománydíja.

P¹ –

az adott tervezési sorra (termékcsoport ª) jellemző „díjbefolyási‖ mutató (inkasszó hányad). Azt jelzi, hogy a tervezési ciklus elején és a tervezési ciklus végén „élő‖ állomány díjának várhatóan hány százaléka érkezik be a társaság számlájára. Ez módozatcsoportonként eltérő mértékű lehet.

Sª –

az adott tervezési sorra (termékcsoport ª) korábban már megtervezett szaporulati állomány díj idősorosan halmozva, azaz a januárban már élő szerződések (értelemszerűen ha januárra is volt díj) állomány díjának 12/12-ed része, a februártól élő szerződések állomány díjának 11/12-ed része és így tovább. Esetleg itt is alkalmazható „díjbefolyási‖ mutató, abban az



esetben, ha a tapasztalati számok azt mutatják, hogy már a biztosítások megkötésének első évében jelentős vagy legalábbis érzékelhető a díjelmaradás. Cª –

az adott tervezési sorra (termékcsoport ª) korábban már megtervezett csökkenés állomány díja idősorosan halmozva, azaz a januárban megszűnő szerződések (értelemszerűen ha januárban már nem volt díj) állomány díjának 12/12-ed része, a februártól megszűnő szerződések állomány díjának 11/12-ed része és így tovább.

SEª –

az adott tervezési sorra (termékcsoport ª) korábban már megtervezett egyszeri díjas szaporulat.

A korábbiakban már említettük, hogy visszatérünk három a „díjbevételhez‖ kapcsolódó fogalomhoz illetve annak tervezéséhez. jelenti, hogy a meglévő szerződés állomány alapján, mennyi díjat várok el az ügyfelektől. A fogalom megértése érdekében egy egyszerű példa, feltételezve, hogy valamennyi szerződés a hónap elején esedékes, folytatólagos díjas és havi díjfizetésű volt. Ha a biztosító január végén 600 mFt biztosítási állománnyal rendelkezik, akkor a januári díjelőírás 600/12 azaz 50 mFt. Február végén a biztosítási állomány értéke 660 mFt, akkor a február havi díjelőírás 660/12 azaz 55 mFt és az I-II. havi díjelőírás 50+55 azaz 105 mFt. azt jelenti, hogy az elváráshoz képest mit sikerült realizálnunk, azaz ténylegesen mennyi díj jelent meg a számlánkon. Visszatérve a fenti példához januárban az elvárt 50 mFt-ból befolyt 40, februárban befolyt további 60 mFt (50 mFt a februári elvárásból és 10 mFt a januári elmaradásból), összesen 100 mFt. jelenti, hogy az elvárt díj és a realizált díj között mekkora a különbség. A fenti példára hivatkozva a januári díjhátralék -10 mFt (40-50), a februári díjhátralék +5 mFt (60-55), az I-II. havi díjhátralék -5 mFt (100-105). Természetesen a tervezési rendszer pontossága jelentősen javítható, ha tényadatok vagy tapasztalati számok alapján a fenti példánál bonyolultabb módon építjük fel a rendszert. Amennyiben erre mód és lehetőség van, figyelembe veendő: • Az egyes biztosítási módozatoknál jelentősen eltérő az ügyfelek fizetési hajlandósága, ugyanis ez jelentős mértékben függ az ügyfél „érdekétől‖. • Az egyes díjfizetési módok „díjfizetési hajlandósága‖ is jelentősen eltérő, azaz általában jellemző, hogy a banki utalással fizető ügyfelek díja időben pontosabban megérkezik, mint a csekken fizető ügyfelekké. • A szerződések díjfizetési gyakorisága eltérő, ez részben módozat függő, hiszen vannak módozatok melyek általában negyedéves díjfizetésűek, míg mások tipikusan haviak. A fenti „precízebb‖ tervezés haszna elsősorban a cash-flow tervezésnél és a befektetési hozamok tervezésénél térül meg, ezért ha megfelelő eszközök rendelkezésre állnak érdemes ezeket kihasználni.



Tervezési munkalap 1. nyitó szaporulat Csökkenés záró Díjelőírás díjhátralék Befolyt díj Élet és bankbiztosítás

9 000

7 000

1 000

15 000

12 000

Életbiztosítás

5 000

4 000

500

8 500

6 750

50

6 700

Bankbiztosítás

4 000

3 000

500

6 500

5 250

50

5 200

Nem-életbiztosítás

19 000

18 000

9 000

24 000

25 500

Lakás

6 000

5 000

2 000

9 000

7 500

100

7 400

Gépjármu

5 000

5 000

4 000

6 000

5 500

200

5 300

Vagyon

8 000

4 000

3 000

9 000

8 500

200

8 300

Utas

4 000

Összesen

28 000

4 000 25 000

10 000

39 000

100 11 900

500 25 000

4 000

37 500

600 36 900

13.12.2.5. Időintervallum tervezés szempontjai Alapvetően éves, negyedéves és esetleg havi bontású tervet célszerű készíteni társasági szinten illetve a főbb szervezeti egységek szintjén. Ezen időszakra készített értékesítési tervek értelemszerűen azonos felépítésűek, mélységűek. Abban az esetben, ha a technikai feltételek adottak szóba jöhet a heti vagy a napi terv is, de néhány alapvető megkötéssel: Heti vagy napi tervet csak az értékesítés (szaporulat) szempontjából érdemes készíteni és csak a szervezet kisebb értékesítési egységeire.



Ezt a heti vagy napi tervet, nem a „társasági tervezés‖ időszakában, hanem az éves terv megvalósításának időszakában célszerű elkészíteni, azaz például február végén a márciusi heti vagy napi értékesítési tervet. A jól felépített, idősoros terv, figyelembe veszi az értékesítés és a szerződések megszűnésének ciklikusságait, illetve ez utóbbi esetben, megfelelő informatikai háttér esetén kalkulál a tényszerűen bekövetkező eseményekkel. Értékesítési szempontból, érzékelhetőek általános szezonalítási jegyek (pl.: utasbiztosítások értékesítési lehetősége nagyobb a nyári szabadságok illetve a síszezon idején), vagy a január 1-jei évfordulós biztosításoknál (például gépjármű felelősségbiztosítás vagy lakásbiztosítások) az évforduló környékén, mind a növekedés, mind a csökkenés aránya, jóval nagyobb az évközi átlagnál, hiszen ilyenkor zajlik le a „biztosító váltások‖ zöme. Életbiztosítások esetén ahol a lejárat dátuma fixen meghatározott, pontosan lehet kalkulálni ezen szerződések megszűnésének időpontjával. Az „idő‖ fontossága a tervezésnél a biztosítási szakmában különösen fontos. Egy televízió készülékeket értékesítő kereskedelmi társaság számára „majdnem‖ mindegy, hogy a készüléket januárban vagy decemberben adta el, az „árbevétele‖ mindkét esetben 60-60 eFt. A biztosítónál, ahogy ezt már korábban is jeleztük, egy januári termék értékesítés jelenthet 60 eFt bevételt az adott évben, míg az ugyanolyan értékű decemberi értékesítés, az adott évre csak 8 eFt-ot jelent. Tervezési munkalap 2. I.negyedév nyitó szaporulat Csökkenés záró Díjelőírás díjhátralék Befolyt díj Élet és bankbiztosítás

9 000

1 600

300

10 300

2 413

100

2 313

Életbiztosítás

5 000

1 000

200

5 800

1 350

60

1 290

Bankbiztosítás

4 000

600

100

4 500

1 063

40

1 023


19 000

5 000

4 000

19 000

5 750

420

5 330

Lakás

6 000

1 000

1 000

6 000

1 500

80

1 420

Gépjármu

5 000

2 000

2 000

5 000

1 250

240

1 010

Vagyon

8 000

1 000

1 000

8 000

2 000

100

1 900

Utas

1 000

Összesen

28 000

1 000 6 600

4 300

29 300

1 000

8 163

520

7 643

Társasági értékesítési tervet elsődlegesen az értékesítési szempontból meghatározó szervezeti egységekre kell készíteni. Magyarországon a legelterjedtebb gyakorlat szerint területi elv alapján szerveződik a biztosító társaságok értékesítési rendszere. Ennek megfelelően a legfelső szintű megbontása a társasági tervnek a régiókra vagy a megyékre osztott értékesítési terv. Ez tovább bontható kisebb szervezeti egységekre, úgymint fiók



és/vagy értékesítési csoport. Technikailag a tervezés új elemet itt nem hordoz magában, tartalmilag van annak jelentősége, hogy az egyes régiók, megyék sajátosságai (munkanélküliségi ráta, GDP, stb.), hogyan érvényesül a terv kialakításában. Célszerű olyan mutatórendszert kidolgozni, amely biztosítja, hogy a körülményekhez képest az egyes szervezeti egységek „terv terhelése‖ azonos legyen: Díjbevétel vagy állomány díj a GDP százalékában. Telítettségi mutatók, a lakosság, a vállalkozások, a lakások, a gépjárművek, stb. számához viszonyítva az értékesített termékek száma. Növekedési mutatók, az értékesítési egységek korábbi önmagához képest illetve a „versenytársaikhoz‖ képest. Teljesítmény mutatók, mint például az egy üzleti dolgozóra eső eladási darabszám vagy érték, vagy az egy üzletkötőre eső lakossági szám. A vállalat egyes szervezeti egységei között a tervezés összefüggéseit az alábbi példán keresztül mutatjuk be:

Tervezési munkalap 3. Budapest nyitó szaporulat Csökkenés záró Díjelőírás díjhátralék Befolyt díj Élet és bankbiztosítás

3 000

700

100

3 600

3 300

45

3 255

Életbiztosítás

2 000

400

50

2 350

2 175

25

2 150

Bankbiztosítás

1 000

300

50

1 250

1 125

20

1 105


3 300

1 950

600

3 650

4 475

80

4 395

Lakás

2 000

500

200

2 300

2 150

30

2 120

Gépjármu

500

50

100 450

475

10

465



Vagyon

800

Utas Összesen

400

300 900

1 000 6 300

2 650

850

40

1 000 700

7 250

7 775

810 1 000

125

7 650

13.12.2.6. Értékesítési csatornára tervezés szempontjai A vállalaton és a szervezeti egységeken belül is különböző értékesítési csatornák állnak rendelkezésre az értékesítési feladatok teljesítésére, figyelembe véve ezen értékesítési csatornák eltérő költségérzékenységét illetve rugalmasságát, célszerű ezen értékesítési csatornák értékesítési teljesítményét külön-külön megtervezni. Saját üzleti hálózat, alkuszok, bankok, postahivatalok vagy az elektronikus kereskedelem jelentheti ezeket az értékesítési csatornákat, de természetesen csak ott és olyan mélységben szabad ezekkel foglalkozni, ahol mérhető teljesítményt képesek felmutatni. Az értékesítési csatornák teljesítményét a szervezeti egységen belül módozatonként ajánlott tervezni, ennek oka, hogy általában az egyes értékesítési csatornák nem az összes termék értékesítésével, hanem csak meghatározott termékkörrel foglalkoznak. Az alábbi ábra az értékesítési csatornák tervezési összefüggéseit mutatja be:

Tervezési munkalap 4. Budapest nyitó szaporulat Csökkenés záró Díjelőírás díjhátralék Befolyt díj Lakás

2 000

500

200

2 300

2 150

30

2 120

Saját hálózat

1 000

100

20

1 080

1 040

10

1 030

Alkusz

500

100

100 500

500

15

485

Bank

300

100

60 340

320

5

315

Internet

200

200

20 380

290

0

290

13.12.2.7. Értékesítési költség tervezés szempontjai Az elkövetkezőekben a direkt szerzési költségek tervezésével foglalkozunk, amely a biztosítási szerződések megszerzésével (szerzési jutalékok) illetve a meglévő szerződések megtartásával (állományvédelmi jutalékok) kapcsolatban keletkeznek. Természetesen a biztosító társaságok működése során további értékesítési költségek keletkeznek (például az üzleti apparátus felépítésével, képzésével, elhelyezésével, stb. kapcsolatban, de jelen esettanulmányunkban ezek tervezésétől, értékelésétől eltekintünk.



A biztosító társaságok általában üzleti szabályzatukban határozzák meg, hogy a biztosítási szerződés megkötését milyen mértékben honorálják a „szerzőnek‖. A „honorárium‖ kötődhet fix összegként a szerződéshez, függhet a megkötött szerződés értékétől, tartamától, lehet eltérő értékesítési csatornánként és természetesen eltérő termékenként. Ezen kívül létezhetnek különböző teljesítményhez kötött „honoráriumok‖. A közérthetőség kedvéért egy egyszerű példán mutatjuk meg az értékesítési költség tervezését jelezve, hogy a valóság ennél összetettebb. Példa: A példánkban említendő biztosító társaság a következő üzleti szabályzattal rendelkezik: Értékesítési jutalék: • • Életbiztosítások esetén az éves állománydíj 30%-a a jutalék, ha az éves átlagdíj nem éri el a 100 000 Ft-ot, 35% ha az éves átlagdíj meghaladja a 100 000 Ft-ot, • Lakásbiztosítások esetén az éves állománydíj 15%-a a jutalék. • Gépjármű felelősség biztosítások esetén, szerződésenként 300 Ft darabjutalékot fizet a társaság. Bónus jutalék: • • Ha egy üzleti munkatárs teljesítménye egy adott hónapban eléri az 500 000 Ft teljesítményt (állomány díjat) jutaléka 15%-kal növelendő. • Ha egy üzleti munkatárs által kötött biztosítások megmaradási aránya (élő szerződések aránya a 13. hónap után) eléri a 85%-ot, 5% bónus fizetendő). Állományvédelmi jutalék: • • Életbiztosítások esetén a 25. hónap után 5% állományvédelmi jutalék fizetendő. • Lakásbiztosítások esetén a 13. hónap után 4% állományvédelmi jutalék fizetendő. Egyéb szabályok: • • A fenti szabályok főállású üzleti munkatársakra vonatkoznak, vállalkozók illetve vállalkozások esetén ennek 1,3-mal növelt része fizetendő. • Amennyiben az életbiztosítások 24 hónapon belül megszűnnek a teljes értékesítési jutalék visszaírandó. Lakás és gépjármű biztosítások esetén a 12 hónapon belüli megszűnés esetén van teljes jutalék visszaírás. Emlékeztetőül a már használt tervezési munkalap ide vonatkozó része: Tervezési munkalap 1. Milliárd Ft

Nyitó szaporulat Csökkenés

Életbiztosítás

5 000 4 000

500

Lakás

6 000 5 000

2 000

Gépjármű

5 000 5 000

4 000

a szerződések 50%-a saját üzleti hálózat, 50%-a vállalkozói teljesítmény. Az életbiztosításoknál a szerződések 10%-nál, a lakás és gépjármű biztosításoknál a szerződések 20%-nál kell a visszaírást érvényesíteni. Értékesítési jutalék: Életbiztosítások esetén: a megkötött szerződések 60%-a 100 000 Ft feletti



(4 000 000 000×0,4×0,3+4 000 000 000×0,6×0,35)×0,9×1,15, azaz 1 366 200 eFt Lakásbiztosításoknál: 5 000 000 000×0,15×0,8×1,15, azaz 690 000 eFt Gépjármű biztosításoknál feltételezve, hogy az 5 milliárd forint állomány díj 150 000 darab biztosítás megkötésével realizálható: 150 000×300×0,8×1,15 azaz 41 400 eFt Az összes értékesítési jutalék 1 366 200 eFt+690 000 eFt+41 400 eFt, azaz 2 097 600 eFt. Bónus jutalék: Tapasztalati számok alapján az üzleti munkatársak 30%-ban érdemlik ki a 15%-os többlet teljesítmény jutalékot és 70%-ban az 5%-os megmaradási jutalékot. 2 097 600 eFt×0,3×1,15+2 097 600 eFt×0,7×1,05, azaz 167 808 eFt Állományvédelmi jutalék: Életbiztosításoknál feltételezve, hogy a nyitó állomány 60%-a érintett: 5 000 000 000×0,6×0,05×1,15 azaz 172 500 eFt Lakásbiztosításoknál feltételezve, hogy a nyitó állomány 70%-a érintett: 6 000 000 000×0,7×0,04×1,15 azaz 193 200 eFt Természetesen jelen esettanulmányunkban nem térünk ki a tervezés összes részletére, de figyelembe véve az értékesítési ráfordítások jelentős kihatását a vállalati cash flow alakulására, nyilvánvalóan összhangban az értékesítési teljesítmények idősoros tervezésével célszerű itt is negyedéves, illetve havi bontásban a kiadásokat megtervezni.

13.13. A controlling működés elemei, megszervezésének sikertényezői és feladatai 13.13.1. Bevezetés Ha a vállalatunknál van egy kialakult elképzelés arról, hogy mit értünk controlling alatt és ennek megvalósításában milyen stratégiát, alapelveket és megoldásokat akarunk érvényesíteni, akkor ezt dokumentáljuk egy úgy nevezett Controlling Koncepcióban. Ez teszi lehetővé, hogy a cégen belül mindenki tudja, „egy nyelvet‖ használva értse a tudatos vállalatirányítás és működés, valamint a controlling kapcsolatát, a controlling helyét, szerepét, feladatait a cég életében. Ez azonban, ahogy a címe is mutatja, egy stratégiai szintű leírás, a teljes rendszer egészére és elemeinek kapcsolódására fókuszál, erre ad egy célkitűzést, jövőképet, s nem a mindennapi tevékenységet támogatja. Azaz tudjuk, hogy mit és miért csináljunk, de azt még nem: hogyan és kivel? Ezeknek a kérdéseknek a megválaszolását, a Controlling Koncepció kibontását, „aprópénzre váltását‖ szolgálja az ún. Controlling Működési Modell, mely magában foglalja a controlling működés elemeit, megszervezésének sikertényezőit és feladatait. Ennek a modellnek a kialakításáról és alkalmazásáról lesz szó a továbbiakban részletesen több sikeresen befejezett projekt konkrét lépései és gyakorlati tapasztalatai alapján. A pontosabb megértéshez, a történések megismeréséhez a projektek közül a legutóbbit emeljük ki példaként.

13.13.2. A vállalatról és a projektről A vállalat egy magyar nagyvállalat, mely nagy élettartamú – részben korszerű, részben elavuló – technológiával speciális terméket állít elő és szolgáltat nagy és közepes felhasználóknak.



A cég szakmai és pénzügyi befektetők tulajdonában van, az iparágra most jellemző a piaci viszonyok folyamatos kiterjedése, a versenyhelyzet éleződése. A termék ára meghatározott, a nyereségelvárás szigorú, éppen ezért nagyon kemény gazdálkodási, ezen belül költségirányítási elvek érvényesülnek a cégnél. A cég belső tevékenysége erősen differenciálódott, funkcionálisan és területileg is tagolt. Szakterületi igazgatóságokból és elkülönült, több telephelyes termelő egységekből áll szervezetileg. A cégnél korábban alig, ill. kezdetlegesen működött controlling. Jelentőségét azonban felismerték a keményedő feltételek közepette, ezért igény támadt a cég controlling rendszerének fejlesztésére. Ehhez a munkához külső szaktanácsadót – cégünket – vontak be a következő szempontok miatt: • szaktudás és működő rendszerekből szerzett vállalati gyakorlat, tapasztalat bevonását jelenti; • a „külső szem‖ a belső viszonyok ismeretéből fakadó korlátok nélkül egyszerű, áttekinthető rendszerekben gondolkodik; • kapacitás kiegészítést jelent a kialakítás és bevezetés időszakában; • olyan ötletek jönnek felszínre kívülről behozva vagy generálva, melyeknek a közvetlen feladat megoldásban vagy azon túlmutatva is szerepe lehet. A controlling rendszer fejlesztését a cég két szakaszban lépte meg: • az első szakaszban a Controlling Koncepció kialakításával a stratégiájukból levezetve, folyamatorientált megközelítéssel rögzítették a vállalat működésének, gazdálkodásának alapelveit és az ezt támogató controlling rendszer elemeit; • második szakaszban a koncepcióban meghatározott fejlesztési feladatok közül a controlling működés fejlesztése kapott prioritást és ehhez kapcsolódóan a Controlling Működési Modell leírása. A második szakasz négy hónapos átfutási idővel – a controlling rendszer más elemeinek fejlesztésével párhuzamosan – zajlott. A projektkivitelezés során a megbízó és a tanácsadó kijelölt munkatársai közösen dolgoztak. Ennek során alkalmazott módszerek: • Prekoncepciók Az egyes workshop-ok, interjúk indításának támogatására saját tapasztalataink, tudásunk és a kapott anyagok alapján minden esetben prekoncepciót készítünk. • Workshop-ok Kötött rendszerességű találkozók a projekttagokkal, illetve meghatározott csoportjaikkal, melyek során korszerű csoportvezetési ismereteket és eszközöket (tréning és moderációs elemeket) felhasználva, közösen együttműködve alakulnak ki a szakmai tartalmak, eredménydokumentumok. Ez egy időtakarékos, hatékony módszer a vélemények, szempontok egyeztetésére, a konszenzusos megoldások kialakítására. Tréningelemek alkalmazása olyan csoport-módszerek (szituációs játékok, szociometria, stb.) bekapcsolását jelenti a közös munkába, mellyel erősebb személyes élmény, tapasztalás váltható ki, így hatásosabb bevonódás érhető el. Ebben a projektben a heti egyszeri workshop-ok, az ezekre való felkészülések és az ezekhez kapcsolódó „házi feladatok‖ megoldása képezte a munka fő ritmusát és keretét. • Interjúk Egyeztetés szerinti időpontokban személyes vagy kiscsoportos megbeszélések a speciális területek megismerésére, szakmai tartalmainak részletes kidolgozására, mélyítésére (pl. a tevékenységek pontosítására, átfutási idők meghatározására, kapacitásszámítások eredményének egyeztetésére, információforrások meghatározására). • Dokumentálás A workshop-okról, interjúkról az emlékeztetőknek, ill. a projektmunka eredménydokumentumainak az elkészítése a tanácsadó felelőssége, ugyanakkor ez menet közben a megbízó aktív közreműködésével jár (fejezetek megírása, dokumentumok visszanézése, észrevételezése, kiegészítése). A projektkivitelezés során szigorú projektmenedzsment érvényesül meghatározott feladatú, szerepű és hatáskörű projektszervek működése mellett.

13.13.3. Mi is az a Controlling Működési Modell? Ez a leírás tartalmilag rendszerbe szervezi a controlling folyamatait, definiálja a controlling feladatait, felelősségét, hatáskörét, funkciócsoportokba (központi, funkcionális és területi besorolásba) rendezi ezeket és 801 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


beilleszti a szervezetbe (controlling vertikum). Szervezethez illesztetten definiálja a vertikum egyes egységeinek feladatait, felelősségét, hatáskörét. Értelmezi a controlling vertikum egységei közötti és a cég szervezeti felépítéséhez kötődő viszonyrendszert. Rögzíti az alapvető működési feltételeket a jelenlegi ismeretek szintjén, mely lehetőséget nyújt a kapacitásigény számítás elvégzésére. A Controlling Működési Modell alapján valamennyi vállalati munkatárs tudja, érti a helyét, szerepét, feladatait a controllingban, így ennek megfelelően hozzá tud járulni a működéséhez, ezáltal a cég tudatosabb irányításához, vezetőinek magas színvonalú döntéstámogatásához. A Controlling Működési Modell fő fejezetei: • A modell kialakításának alaptételei • A controlling vertikum: a controlling helye a szervezetben • A controlling tevékenység eredményességének, hatékonyságának mérése • A controlling vertikum egységeihez tartozó feladatok, felelősségek • Információáramlás a controlling vertikum egységei között • A modell működésének feltételei • Kapacitásigény számítás • A modell fejlesztésének tényezői és eljárása A modell szerves része a feladatokat és a kapacitásigény számítást részletező mellékletek.

13.13.4. Melyek a kialakítás lépései és tartalmai? A Controlling Működési Modell kialakításának cél- és folyamatorientált alaptételei levezethetők a vállalati működés logikai modelljéből.

1.293. ábra - A vállalati működés logikai modellje



Ez a logikai modell nemcsak a cég egészére, hanem az egyes működési folyamataira is igaz. Ennek megfelelően a controllingra feltehető és megválaszolandó kérdések: • Ki a controlling vevője?→ A vezető → az ő döntéstámogatási igényei meghatározóak a controlling működés megszervezésében. • Mi határozza meg a controlling céljait, feladatait?→ Ezek akkor jók, ha a vállalati jövőképből, stratégiából, célokból levezetettek. Ezt a Controlling Koncepció biztosítja a cégnél. • Melyek a controlling folyamatai?→ A controlling folyamatok vállalatspecifikus értelmezése és részletezése a controlling szabályzókör alapján történik.

1.294. ábra - Controlling folyamatok



Az ábra szerinti folyamatokat, részfolyamatokat tartalmaznak a Controlling Működési Modell melléklete vállalat-specifikusan részletezve. Ennek az alábontásnak az az alapelve, hogy olyan tevékenységláncot dokumentáljon, melynek egyes elemeihez értelmes, átadásra kerülő teljesítmény definiálható. Ennél nagyobb részletezés nem indokolt, nincs haszna sem az irányíthatóság, sem a végrehajthatóság támogatása szempontjából. Az alábontás dokumentálására alkalmazott formátum: Folyamat / Átfutási idő / Módszer / folyamatsza határidő eszköz kasz / tevékenység

Input

Kitől

Output

Kinek

Felelős

Tervezés … Ezek a definíciók és táblázatok gyakorlatilag az első szakasz eredményeiből és a második szakasz párhuzamos munkáiból adódtak. A Controlling Működési Modell kialakításának oroszlánrésze innen következett. 13.13.4.1. Első lépés: kompetenciák, felelősségek, hatáskörök értelmezése A controlling működéshez alapvető a tevékenységekhez kapcsolódó kompetenciák, felelősségek, hatáskörök értelmezése. A cég a saját terminológiája alapján a tevékenységlánc egyes elemeihez ötféle feladat ellátását kapcsolja (dönt, koordinál, végrehajt, közreműködik, javaslatot tesz), akár egyszerre többet is. Ezek kapcsolódhatnak egy vagy több személyhez egyszerre, de az utóbbi esetben is közülük egy valaki az egész tevékenységért a felelős. Ezek a feladatok egyértelműen megfeleltethetők a Tervezés fejezetben bemutatott „Kompetenciaköröknek‖. Így egy kis példán az is látható, hogy ezek a kompetenciák kinek, milyen hatáskörnek és felelősségnek feleltethetők meg.

1.295. ábra - A tevékenységekhez kapcsolódó feladatok, hatáskörök, felelősségek értelmezése



13.13.4.2. Második lépés: funkciócsoportok értelmezése A controlling funkció ellátásához értelmezni kell annak szintjeit, csoportjait. Ehhez kiindulást a Controlling Koncepció jelentette, melyben már rögzítésre kerültek a cég differenciáltságához kapcsolódó, a különböző vezetői igényeket kiszolgáló és specializálódó kompetenciákat képviselő controlling funkciók.

1.296. ábra - Differenciálódott controlling funkciók

Fontos, hogy mindhárom szinten történjék controlling funkció ellátása, hiszen a controlling ekkor tudja kifejteni teljes eredmény- és hatékonyságnövelő hatását. A funkciócsoportok definícióját az egymással való összehasonlítás adja meg. Ehhez 4 fő feladatcsoportot határoztunk meg összhangban a Controlling Koncepcióval, ill. a tevékenységszintű folyamatleírások tartalmával. Azonosságok az összehasonlítás eredményeként: Ezeket a feladatcsoportokat minden controlling funkciócsoportnál el kell látni, s ugyanúgy működnie kell mindenütt a tervezés – irányítás, mérés – visszacsatolás szabályzókörének. Minden funkciócsoporttal szemben követelmény az együttműködés a többi controlling, ill. vállalati funkciócsoporttal (információadási, kommunikációs, egyeztetési feladatok révén).



Különbségek az összehasonlítás eredményeként: A feladatcsoportokon belül a funkciócsoportok a vállalat más-más szintjén működnek, ennek megfelelően másmás aggregáltságú adatokból dolgoznak, esetenként eltérő a tartalma a tevékenységüknek és ennek megfelelően szükség szerint különböző módszereket, eszközöket alkalmaznak. Ehhez kapcsolódóan más-más speciális elvárások fogalmazódnak meg az egyes funkciócsoporton belüli munkatársakkal szemben. 13.13.4.3. Harmadik lépés: a funkcióellátás telepítése a szervezetben Mottó: „Funkciót kell ellátni” A controlling döntési szinten menedzsment funkció, végrehajtási szinten szakmai funkció, melyet be kell tölteni megfelelő tudású munkatárs által. Végrehajtási szinten ez a funkció szolgáltató, mely döntéstámogató információkkal, döntési igények, beavatkozási javaslatok megfogalmazásával szolgálja ki a vezetőket. Ezt a szolgáltató funkciót oda kell telepíteni, ahol az irányítási információs szinteknek megfelelő szakterületi kapcsolatrendszer, szakismeret és támogatottság kialakítható. Ebben a tekintetben a controlling szakmai funkciót betöltő munkatársak szakmai és munkáltatói irányítása elválhat. (Figyelem: az ebből eredő konfliktus helyzeteknek célszerű elébe menni, bekövetkezéskor a legrövidebb időn belül kezelni!) A controlling elhelyezése a szervezetben több különböző megoldással lehetséges.

1.297. ábra - Példák a controlling elhelyezésére a szervezetben

A controlling elhelyezésére szívesen használjuk a vertikum kifejezést: jelöli azt, hogy az adott cégnél definiált funkciócsoportokat kell a szervezethez rendelni és ez nem feltétlenül jelenti controlling szervezet vagy szervezetek kialakulását. Ezek teljesen egyedi, vállalat-specifikus megoldások lehetnek, s így alkalmazkodhatnak a vezetői döntéstámogatás igényeihez, a helyi kulturális sajátosságokhoz, stb.

1.298. ábra - A cég controlling vertikuma



Az alkalmazott megoldás a területi modellnek felel meg, bár annál részletesebb, az adott vállalatra jellemző. Az ábra – az elfogadott Controlling koncepciónak megfelelően – azt mutatja be, hogy az egyes szakterületeknél és a termelő területeken funkcionális és területi controlling feladatokat látnak el munkajogilag az adott egységhez tartozó munkatársak, hiszen itt van meg a szükséges szakmai, műszaki tudás a controlling eszközök, módszerek tartalmi feltöltésére. Annak érdekében, hogy cégszinten egyenszilárdságú, működő controlling rendszer alakuljon ki, a központi controlling – mintegy „hídként‖ – munkatársakat „delegál‖ a funkciókhoz és területekhez. Feladatuk az adott egység eljárási, módszertani támogatása, valamint a hatékony információ áramlás és kommunikáció elősegítése. Ezek a controllerek munkajogilag a Controllinghoz tartoznak. Ez az elfogadott és kívánatos általános kapcsolatrendszer. 13.13.4.4. Negyedik lépés: A controlling tevékenység eredményességének, hatékonyságának mérése A controlling tevékenységekhez, feladatokhoz kell rendelni a funkciócsoportokat és a controlling vertikum egységeit. Ezek alapján lehet kialakítani az egyes munkaköri leírásokat, de ez már a modellen túli feladat. A cégnél alkalmazott munkaköri leírás-formátum fix elemei a teljesítmény mérésének, a munkavégzés értékelésének szempontjai. Ehhez a folyamatok fejlesztése során célszerű ún. folyamatmutatókat kialakítani. Ezek lehetnek eredmény-jellegű, ill. teljesítményokozó mutatók. A mutatók értelmezésénél figyelemmel kell lenni azok követésének feltételeire.

1.299. ábra - Javaslat a munkaköri leírásokba kerülő értékelési szempontokra és követésükre



A mutatók és azok feltételeinek megfogalmazásánál szokatlan elemek és megoldások is megjelenhetnek (lsd. „strigulázás‖). Végül is controlling tevékenységekről van szó, melyek teljesítményének mérésére nincs olyan egyszerűen átlátható, kialakult eljárás, mint pl. a termelési teljesítmények esetében (ahol db, osztályba sorolás és határidő követésével viszonylag objektív eljárásmód áll rendelkezésre). Ezeket a mérési megoldásokat a csoport-kultúrához és a csoport vezetőjének eszköztárához kell igazítani. A tevékenység értékelési szempontjai bővebb körűek lehetnek, mint ahány végül átkerül a munkaköri leírásokba. Az előbbinél a Controlling Működési Modellben dokumentálva törekedni kell a többszempontú értékelésre, míg az utóbbinál priorizálás után ki kell választani a csoport céljait legjobban megjelenítő, kifejező mutatókat, melyekhez hozzá kell kapcsolni az egyéni ösztönzési és értékelési rendszert. 13.13.4.5. Ötödik lépés: Információáramlás értelmezése a controlling vertikum egységei között A differenciálódott controlling funkciókat bemutató ábrán is látható, hogy a különböző funkciócsoportok között irányítási és szakmai információk cseréje zajlik. Az aktív kommunikáció teszi ezt a három csoportot szerves, együttműködő egésszé. Az információáramlás típusai: • a controlling folyamatok végrehajtásához kötötten cégszinten (információs, munkaközi és eredménydokumentumok) – a folyamatleírásokban meghatározott tartalommal, formában és gyakorisággal; • a controlling vertikum belső működéséhez kötötten • controlling vezetőtől a controllerek felé: controlling belső működési elvárások, szabályok, információk, ill. munkaköri leírások; • visszafelé: információk, visszacsatolások; • a controlling szakmai irányításához kötötten a controlling funkciót betöltőknek • oda-vissza: ismeretbővítéshez kapcsolódó információk. Módszerei, eszközei: • írásos • cégszintű, mindenki számára kiadott utasítások; • controlling belső működési utasítások a controlling funkciót betöltőknek; • controlling szakmai anyagok (controlling tájékoztatók, oktatási dokumentumok, stb.); • szóbeli – megbeszélések, értekezletek, workshop-ok



• rendszeresek teljes controlling vertikumra vagy szűkebb körre; • rendkívüliek teljes controlling vertikumra vagy szűkebb körre. Eljárás: • Ki kezdeményezi? • „külső‖ igény (vezetők, szakterületi munkatársak); • a controlling vertikum bármely résztvevője. • Ki koordinál? • általában a controlling vezető; • speciális funkcionális vagy területi kérdésekben az adott controlling tevékenységet végzők; • Ki kapcsolódik be? • központi controlling minden esetben képviseltesse magát; • funkcionális és területi controlling az érintettség szerint; • „külsősök‖ (vezetők, munkatársak) érintettség és kompetencia szerint. • Ki dönt? • általános érvényű, mindenki számára kiadott utasításokban: kompetencia szerinti felső vezető és controlling; • controlling belső működési utasításoknál és megbeszéléseken: controlling vezető – a döntést delegálhatja érintettség és kompetencia szerint és minden esetben törekedni kell a konszenzusra. 13.13.4.6. Hatodik lépés: a modell működési feltételeinek értelmezése A controlling működés feltételeit a Controlling Koncepcióból kiindulva, de a lebontott controlling folyamatok, vállalatspecifikus funkciócsoportok és a vertikum alapján kell rögzíteni. 13.13.4.6.1. Kompetencia profil Kompetencia profilnak nevezzük adott funkciócsoporttal, munkakörrel szembeni ismeret-, készség- és képességelvárást, melyek a feladatok ellátásához szükségesek. Ezeket az elvárások egyértelmű közvetítése, ill. a teljesítmények mérése, értékelése érdekében rögzíteni és a munkatársakkal ismertetni kell. A kompetencia profil kialakításánál figyelembe kell venni azt, hogy az általános controller szerepek (regisztrátor, navigátor, innovátor) közül a vállalatnak melyik területen, funkciócsoportnál és controlling folyamatnál melyikre van szüksége. Az annak megfelelő szakmai, módszertani, szociális és személyes ismereteket, készségeket és képességeket kell definiálni. A megnevezett kompetenciákat minél pontosabban kell megfogalmazni és célszerű közösen értelmezni, hogy mindenki számára egyértelműek legyenek. A cégnél mind a központi, mind pedig a funkcionális és területi controllernek (controlling funkciót betöltő munkatársnak) meg kell felelnie a controlling követelményprofilnak, de a jellemzőknek más-más arányban kell jelen lenni. Azon munkatársaknál, akik saját szakterületük ellátása mellett töltenek be controlling funkciót, még inkább figyelni kell arra, hogy a szükséges szakmai, módszertani, szociális és személyes kompetenciáik fejlődjenek elismert, szervezett külső képzéseken, vagy a vállalat belső szervezésű képzésein. A táblázatban összefoglalt elvárások célkitűzést jelentenek a szervezet egésze és a munkatársak számára. Ezen kritériumok meghatározásánál fontos, hogy húzóerőt képviseljenek az egyének szemében, melynek tartalmi (és nem formai) teljesítésére törekszenek folyamatos önképzéssel, ill. szervezett képzéseken való részvétellel. (A kompetencia profil tartalmi teljesítését az ismeret, képesség, készség megléte jelenti, és nem feltétlenül az erről szóló „papír‖.) A táblázat alapján minősítési rendszer alakítható ki, ami alapján kiválasztható a controlling funkciót betöltő munkatárs. Figyelem: munkaerő-kiválasztásnál a szociális és személyes kompetenciák megléte fontosabb, mert 809 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


ezek hiánya miatt a vállalati értékrenddel, kultúrával lehet konfliktushelyzetbe kerülni, mert nehezebben és lassabban fejleszthetők, mint a másik kettő. Ezt a minősítési rendszert össze kell kötni egy egyéni célkítűzési és értékelési rendszerrel. Ennek lényege, hogy a kompetencia profil definíciói szerinti teljesítmények és ezeknek az időről-időre való változása képezik adott időszakban a fejlődési feladatok meghatározásának, teljesítésének és az egyéni értékeléseknek az alapját. 13.13.4.6.2. Működési feltételek A controlling funkció betöltéséhez szükséges (minőségi) feltételek „tárgyi‖, „személyi‖ és „egyéb‖ csoportosításban: A Controlling Működési Modell dokumentálásához hozzátartozik ezeknek az utolsónak említett „játékszabályoknak‖ a megalkotása. Ez ebben az esetben is megtörtént, de annyira személyes megfogalmazásúak és a csoport, ill. a cégkultúrájára jellemzőek, hogy példaként sem mutathatók meg. Ezek kialakításához az előző lépések következetes végrehajtása, ráhangolódás és a csoport-kreativitást és -kultúrát dinamizáló tréningelemek alkalmazása szükséges. Az együttműködési játékszabályok képviselnek egy közös értékrendet, magatartási kultúrát, viselkedési normát a controlling funkciót betöltők számára. Ennek megfelelően közösen kell alakítani, kiegészíteni és továbbadni az újaknak. Ehhez más eljárás, módszer, eszköz, így más fórum is tartozik, mint általában a controlling vertikum egységei közötti információáramláshoz, és ezt be kell építeni a controlling működésbe. 13.13.4.7. Hetedik lépés: Kapacitásigény számítás A kapacitásigény részletezését – a számítás alapadatait – szintén a Controlling Működési Modell melléklete tartalmazza. A számítás végrehajtásánál kockázati tényezők: • mennyire új a controlling feladatok többsége, ill. mennyire felkészültek ezekre a munkatársak; • ennek megfelelően a megkérdezettek a jelenlegi ismereteik alapján határozzák meg a végrehajtás kapacitásigényét; • a kapacitásigények ütemezése során tekintetbe kell venni, hogy melyik controlling tevékenységet mikor akarja indítani a vállalat; • a központi controllinghoz tartozó, de a területi vagy funkcionális egységeknél dolgozó controllereken kívül másoknak, az egyes területek munkatársainak is kell controlling tevékenységet végezniük, hiszen a szakmai tudás náluk van – az erre vonatkozó kapacitásokat szintén figyelembe kell venni teljes körű számításra törekedve. Ezek kockázati tényezők, de nem törvényszerű, hogy nehézséget okozzanak. Ismeretükben fel lehet rájuk készülni, elébe lehet ezeknek menni, ill. kezelni kell őket. Az alapadatok alapján végzett számítások eredménye szintén a vállalatra jellemző információ, mely a cég controlling működésének megismerése nélkül nem alkalmas más vállalatoknak összehasonlításra (benchmark értékként). 13.13.4.8. Nyolcadik lépés: A Controlling Működési Modell fejlesztése Mottó: „A controlling minden vállalati munkatárs fejében él.‖ A fejlesztést meghatározó tényezők: • a munkatársak tudás-, képesség-, készségfejlődése; • a controlling folyamatok begyakorlása; • a controlling működés mutatói; • a cég egyéb területeinek működésfejlesztése; • …



A Controlling Működési Modell sikerességét mérni kell és ez alapján fejleszteni is lehet. A fejlesztési eljárás kialakításánál megválaszolandó kérdések: • milyen gyakorisággal történhet? • ki kezdeményezi? • ki tesz javaslatot? • ki dönt? • …

13.13.5. A Controlling Működési Modell „életre keltése” A kialakítás lépéseinek végrehajtásával létrejön a cégspecifikus controlling működés dokumentált rendszere. Ahhoz, hogy ez ne egy „fióknak készült‖ tanulmány legyen, hanem aktívan befolyásolja a controlling megvalósítását, be kell vezetni, „mozgásba kell hozni‖. Az ehhez szükséges lépések: • munkaköri leírások elkészítése; • a Controlling Működési Modell kommunikálása a controlling funkciót közvetlenül betöltők és minden munkatárs felé; • a controlling tevékenységhez, feladatokhoz, szerepekhez kapcsolódó ismeretek, képességek, készségek megszerzését biztosítani kell belső, vállalat-specifikus oktatások, tréningek keretében; • a controlling magatartási kihatásainak kezelése, tudatos és aktív változásmenedzsment és vállalati kultúrafejlesztés. A kialakított és bevezetett Controlling Működési Modell esetén pedig a gyakorlati tapasztalatok, ill. az ezeket tükröző folyamatmutatók (mérési szempontok) folyamatos gyűjtése, értékelése és visszacsatolása a feladat.

13.14. Hogyan mérhető a mérhetetlen? – A mérés és értékelés problematikája a szervezetfejlesztésben 13.14.1. Napjaink és a számok világa A körülöttünk lévő felgyorsult világ és az állandó teljesítmény- és célorientáltság megköveteli, hogy az élet és a munka kevésbé mérhető területeit is értékelni lehessen. Ha a mérhetőség alapjait nem teremtjük meg, ezeken a kevésbé számszerűsíthető területeken nem tudjuk meghatározni a céleléréshez való hozzájárulásukat sem. Napjaink teljesítménykényszere következtében az érvényesülés és sikeresség kulcsa: annak kimutatása mennyit „termel‖, járul hozzá az összteljesítményhez, fejlődik egy-egy terület vagy munkatárs. Az emberek viselkedését és társas érintkezését a szakirodalom alapján egy jégheggyel szimbolizáljuk, ami megkülönbözteti a tárgyi és emocionális szintet. A tárgyi szinten jelentkeznek a megfogható, tárgyiasult, a szubjektivitást kizáró tények, ami jelenti az eszközökben, módszerekben, a szervezetben - mint felépítésben - bekövetkezett változásokat. Az emocionális szinten ezzel szemben minden olyan jelenség szerepel, ami kevésbé megfogható és objektív, értékelése és észlelése inkább az adott személy érzékelésétől függ. Értelemszerűen az emocionális szint mérhetősége és értékelhetősége az, ami a szervezetfejlesztés szakembereinek a legnagyobb nehézséget adja.

1.300. ábra - A változás hatékonysági tényezői



Az eszköz oldalon jelentkező változtatások, fejlesztések viszonylag rövid időn belül végrehajthatóak, azonban ez a bevezetési gyorsaság nem feltétlenül jelent magas fokú változást, hatékonyságot. A változási folyamatok akkor hatékonyak és tartósak, ha a tárgyi szintű változások mellett szemléletbeli változás is bekövetkezik. Ennek következtében a szervezetfejlesztés eredményességét és sikerességét nemcsak a tárgyi, hanem az emocionális szinten bekövetkező változások mérésével és értékelésével lehet bemutatni. A szervezetfejlesztés hatásosságánál az értékelés a legfontosabb szempont, annak figyelembevétele és figyelemmel kísérése, hogy: • A kitűzött célok hogyan és milyen mértékben teljesültek? • Az elértek alapján a későbbiekben milyen eredmények várhatóak? A szervezetfejlesztés irányítása tartalmában egyáltalán nem különbözik a szervezet és egyéb területeinek irányításától, így a controlling szemlélet szükségszerűen jelenik meg az irányításban és mérésben. Ennek megfelelően a controlling szabályozókör három fázisa is „tetten érhető‖ a szervezetfejlesztésekben, miszerint: • Atervezési fázisban megegyezünk abban, hogy mit akarunk elérni; valamint abban, hogy hogyan lehet azt megvalósítani. • Azirányítási fázisban meghatározzuk milyen is a helyzet, milyennek kellene lennie és mi az oka az eltérésnek. • Avisszacsatolási fázisban meghatározzuk, hogy hova fogunk eljutni; valamint milyen intézkedésekre van szükség, hogy az eltéréseket kezelve a célokat elérjük. Cikkünkben kész megoldások helyett a mérés, értékelés módszertani kérdéseire és alapelveire helyezzük a hangsúlyt a szervezetfejlesztés témakörének fókuszban tartásával.

13.14.2. Szervezetfejlesztési típusok a mérhetőség szempontjából Az elméletben, szakirodalomban a szervezetfejlesztés meghatározásának, pontos definíciójának számos elfogadott és persze vitatott megközelítése van. Az alábbiakban a szakirodalomban megjelenő számos definícióból emeljük ki a leglényegesebbeket, miszerint a szervezetfejlesztés: • A szervezet megújítása, hosszú távú változása. • A szervezet problémamegoldó képességének fejlesztése.



• A szervezet tanulása. • A szervezet kultúrájának, szemléletének fejlődése és változása. A fentiekből is látszik, hogy a szervezetfejlesztés leginkább az előzőekben említett jéghegy „alsó‖, emocionális szintjére irányul, ami a mérés nehézségét, fontosságát, de ezzel együtt különlegességét eredményezi. Tanácsadói tapasztalatunk szerint a gyakorlati élet szervezetfejlesztésében leginkább elterjedt irányok a következők (állásfoglalásunkat e két irány használhatóságával, eredményességével kapcsolatban most nem részletezve): 1. A szervezetekfolyamatfejlesztéseket indítanak, amelyekben a szervezetet, mint rendszert vizsgálják, és elérik mindazokat az egységeket és munkatársakat, akik hatással vannak a változásra. A cél az egyéni szemlélet és magatartás megváltozása mellett a szervezet fejlődése és szemléletváltozása, a szervezet felkészítése a megújulásra és önmegújításra. A tanácsadók nemcsak a tartalmakat, hanem módszertanokat is bemutatnak, a szervezet számára elérhetővé és elsajátíthatóvá tesznek. 2. Ad-hoc jellegű beavatkozások főleg tréningek és műhelymunkák módszertanával. A tréningek a szervezetfejlesztés hosszú távú céljai mellett az egyének és azok készségeinek fejlesztésére, illetve a csoport szintű működés támogatására, továbblendítésére irányulnak. A folyamatfejlesztésekben is megtalálhatjuk a tréningeket – mint részelemeket –, ekkor azonban a tréningek sorozata egy magasabb szintű, a szervezetre vonatkoztatott cél elérésére vonatkozik.

13.14.3. Folyamatfejlesztések A folyamatfejlesztések meghatározása és pontos definiálása során elsőként a kivitelezés tartalmi és projekt célját különböztetjük meg. A megvalósítás folyamata a munkaszervezési módszerek, formák közül leginkább projekt formában történik, hiszen célzott, egyedi, komplex és időben behatárolható munkáról van szó. A különböző elemeket tartalmazó és eltérő szintű célok elhatárolása fontos a mérhetőség és értékelhetőség alapjainak lerakásakor, hiszen már ekkor meg kell adni a választ a Hova akarunk eljutni? kérdésre. 13.14.3.1. Projekt és tartalmi cél Projektet a kívánatos célállapot elérése érdekében, vagy egyedi feladat megoldására hozunk létre, melynek definiálását mindig valamilyen kiindulási helyzet előz meg, amire maga a projekt is szerveződött. A kiindulási helyzet és a célállapot közötti szakasz jelenti magát a projektfolyamatot. A definiálás során meg kell határozni a projekt tartalmi célját, és magát a projektcélt is, ahol: • a projekt tartalmi célja alatt a kívánatos állapot megoldását, és • projektcél alatt a tartalmi cél teljesülésével a „projektmenedzsment háromszög‖ egyensúlyban tartását értjük. Egy szervezetfejlesztési munka során a két cél meghatározása az alábbiak szerint történhet: tartalmi cél:

A szervezeten belüli kommunikációs rendszer és készségek fejlődésével a szervezet kommunikációs hatékonyságának növekedése.

projektcél:

Meghatározott idő- és költségkeret betartásával, külső szakértők bevonásával, megfelelő módszerek alkalmazásával valósuljanak meg a tervezett projekteredmények.

A szervezetfejlesztési projektek változást hoznak a vállalatok életébe. A változási folyamat eredményességét, eljutását a célállapotba a projekt folyamatos figyelése, irányítása, intenzitásának fenntartása biztosítja. A szervezetfejlesztési munkák megvalósításában a feladatorientáltság helyett a folyamat állandó figyelése és irányítása kell, hogy meghatározó legyen.



1.301. ábra - Változási folyamat melegen tartása

A szervezetfejlesztés jellegzetes tartalmai a következők: • kommunikáció fejlesztése; • együttműködés fejlesztése; • kreativitás fejlesztés; • válozásorientáltság; • jövőkép és stratégiaalakítás; • készségfejlesztések; • vezetőképzések. Mindezek a tartalmak együtt, de külön-külön is megjelennek a fejlesztési projektek célrendszerében. 13.14.3.2. Szervezetfejlesztési folyamat Egy szervezetfejlesztési, változási folyamatot mutatunk be a következő ábrában három szakasz elhatárolásával: • diagnózis; • kivitelezés; • visszacsatolás.

1.302. ábra - Szervezetfejlesztési, változásmenedzsment folyamat



A diagnózisban kerülnek napvilágra és egyeztetésre a problémák, amelyek nagymértékben befolyásolják a fejlesztések irányultságát. A diagnózis modellje és rendszere határozza meg a tartalmi célok alapját. A diagnózis tartalmi meghatározásán kívül a következő kérdést is meg kell válaszolni: Miben mérjük a szervezetfejlesztés eredményét, miben akarunk változást elérni? A szervezetfejlesztéssel foglalkozó cégek különböző diagnosztikai modellek dolgoztak ki. Mi egy általánosságban használtat, McKinsey 7S című modelljét mutatjuk be a példa kedvéért:

1.303. ábra - McKinsey 7S modell



A modell elemei a következők: Stratégia:

A vállalati stratégia és tervrendszer, annak milyensége és előállításának folyamata.

Vállalati szervezet:

A szervezeti felépítésen túl magában foglalja a feladatmegosztást és annak minőségét.

Készségek:

A munkatársakban és a szervezetben rejlő képességek és készségek (a kihasználatlanok is megjelennek e csoportban).

Közös értékek:

A szervezet alapjait meghatározó hitek, szokások és elvek rendszere.

Munkatársak:

A szervezetben dolgozók beállítottságukkal, lojalitásukkal.

Stílus:

Amilyennek a környezete látja a szervezetet és munkatársait, az üzenet, amely eljut a „külvilághoz‖.

A diagnosztikai fázisban ezen elemek mentén történik a szervezet és problémáinak, fejlesztendő területeinek feltérképezése, majd a szervezetfejlesztési célok kitűzése és pontosítása. A célok kitűzésénél nem törvényszerű, hogy minden elem fejlesztésre kerül, hiszen elképzelhető, hogy a problémák közülük csak ez egyiket érintik. A szervezetfejlesztés céljai és eredményei a McKinsey modell felhasználásával a következők lehetnek: A táblázatból látható, hogy a szervezetfejlesztési munkák célrendszere nagymértékben függ az emocionális, objektíven kevésbé értékelhető és mérhető elemektől. A nyomon követhetőség és irányíthatóság érdekében azonban, szükséges a megfelelő eredményállapotot megfogalmazni a célelképzelés mellé. Például, ha a szervezetfejlesztés egyik célja a szervezet arculatának fejlesztése, akkor az eredmény az elkészített egyenruha, vagy arculati kézikönyv. Ezek a közvetlen célállapotok, azaz az eredmények a fejlesztések során. Közvetett célállapotról azonban olyan - legtöbbször hosszabb távú - értékelésnél beszélünk, amikor már azt is vizsgáljuk, hogy az elért eredmény mellett a haszonelvárások is teljesültek-e. Az előbbi példát folytatva az egyenruha a



kellő hatást váltja-e ki az ügyfelekben. Ebben az esetben felmérési módszertan a kérdőíves lekérdezés, ügyfélelégedettségi vizsgálat lehet. Elvárt hasznok és elért hasznok lekérdezése a McKinsey modell felhasználásával: A szervezetfejlesztési folyamat mérhetőségét ezekben a közvetett célelérésekben az időbeli összehasonlíthatóság biztosítja. A vizsgált területeket a fejlesztés elindulásakor is szükséges felmérni, majd megismételni a fejlesztés végén és/vagy a meghatározott utánkövetési időközönként. Előfordulhat – és a gyakorlat főként ezt mutatja –, hogy a kivitelezési fázis során még értékelési, a következő lekérdezésbe beépíthető szempontok jelentkeznek. Az új szempontok felhasználhatók ugyan a következő értékeléskor, azonban figyelni kell az összehasonlíthatóság elvére a jelen- és célérték meghatározására.

13.14.4. Ad-hoc jellegű beavatkozások, tréningek A folyamatfejlesztésekben is jellemző tréningek mérhetősége és értékelhetősége egy kiemelt terület a szervezetfejlesztésen belül. A tréning csoportoknál fellelhető az a jellegzetesség, hogy a szervezeti, csoport és egyéni célok találkoznak. Szervezeti célok:

a megbízó által kitűzött célállapot.

Csoport célok:

a szervezeti célok tréning csoport általi leképezése.

Egyéni célok:

a tréningen résztvevők egyéni fejlődési lehetőségei és céljai.

Például, ha egy kommunikáció fejlesztési tréninget veszünk alapul: Szervezeti cél:

a szervezeten belüli informáltsági különbözőségekből adódó fennakadások megszűnése.

Csoport cél:

az informatikai csoporton belüli és a kifelé irányuló információk egyértelmű megfogalmazása.

Egyéni cél:

egyértelmű közlések és visszajelzések.

A célok különböző szintjeinek megfelelően a mérés és értékelés is hasonló rendszerben történik. 13.14.4.1. Azonnali (prompt), személyes visszajelzés a tréningről A tréningek végén a résztvevők kérdőívet töltenek ki, amelyeket a trénerek, tanácsadók még ott a helyszínen összeszednek. Fontos az ilyen azonnali visszajelzés, hiszen a hangulat és az élmények ilyenkor még intenzíven élnek a résztvevőkben. Azt sem szabad azonban elfelejteni, hogy éppen az érzelmileg/hangulatilag felfokozott állapot gátolja az objektivitást. Ugyanis egy nagyon jó hangulatú tréning tartalmáról is kaphatunk pozitív visszajelzést, még akkor is, ha nem volt jellemző a magas színvonalú előadás/oktatás. Ezen elemeket tanácsadói szemmel is és a tréning értékelése szempontjából is fontos különválasztani. A személyes kérdőívek egyik legkényesebb kérdése az, hogy névvel vagy név nélkül kell-e kitölteni. Általános, minden esetben alkalmazható receptet persze nem tudunk adni, csupán néhány szempontot a válaszadáshoz: • fontos megnézni milyen a bizalom a csoportban; • tisztázni kell résztvevőkkel mi a kérdőívek sorsa - látják-e a vezetők vagy sem, ki az, aki kiértékeli a válaszokat; • felajánlani aki vállalja a véleményét írja rá a kérdőívre - ebben az esetben kevesen maradnak akik nem nevesítik magukat.



A tréningek utáni, prompt kérdőívekkel szemben támasztott követelmények a következők: • Könnyen kitölthetők legyenek - a tréningek végén kevés a türelem és az idő a kitöltésre. • Rövidek és áttekinthetőek legyenek. A kérdőív jelölje célját és későbbi felhasználását, vagy ezt a tréner szóban közölje a résztvevőkkel.

1.304. ábra - Kérdőív tréningsorozatra / 1. oldal

1.305. ábra - Kérdőív tréningsorozatra / 2. oldal



Az előző oldalakon bemutatott kérdőíveket akkor javasoljuk használni a tréningek végén, ha egy tréningsorozatról van szó, vagyis a tréninget több csoportnak azonos tartalommal tartják meg. A mérést és értékelést elősegíti a skálás pontozásos módszer, míg a fejlesztést a nyitott kérdések mozdítják elő. Ezen utóbbi kifejtős kérdésekre adott válaszokban találhat a tréner / tanácsadó szubjektív véleményként megfogalmazott, egyedi, előmozdító ötleteket, javaslatokat. Ezeket tartalmilag lehet értékelni, azaz a válaszokat előre definiált kategóriákba sorolni és ezek alapján következtetést levonni. A kérdőívek megszerkesztésénél lényeges megvizsgálni a különböző kérdéstípusokat és azok használhatóságát. Az alábbiakban összegyűjtöttük a lényegesebb kérdésfajtákat jellemzőikkel együtt? Nyitott kérdés: célja az igény, kérés, probléma, vélemény – tehát a résztvevő helyzetének felmérése, megismerése. Egy nyitott kérdést úgy formálunk meg, hogy ne csak egyszerűen „igennel‖, vagy „nemmel‖ lehessen rá válaszolni, hanem mélyebb gondolkodásra késztesse a válaszadót. Tipikus kérdőszavai: hogyan…?; miért…?; milyen…?; mennyire…? A nyitott kérdések használatával teljesebb válaszhoz, fontos információkhoz lehet jutni, segítségükkel lehetővé válik egy probléma teljes feltárása. Zárt kérdés: „igennel‖, „nemmel‖, vagy hasonló tömör módon, gyorsan lehet rá válaszolni. Ezeket a kérdéseket főleg akkor indokolt használni, amikor pontosításra van szükség egy részlettel kapcsolatban, amely nem tisztázódott a nyitott kérdésre kapott válaszban, vagy gyors döntés szükséges. Sok ilyen jellegű kérdés feltevése 819 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


esetén az ügyfél úgy érezheti, hogy vallatják, és ez negatív hatással lehet válaszára. Zárt kérdés feltevése néha előrevetíti a választ, amennyiben a kérdező sugallja, hogy milyen választ vár. Azonban itt is felmerülhet a veszélye annak, hogy az ügyfél nyitottá teszi a választ: „Igen, és…‖ vagy „nem, de…‖ Eldöntendő kérdés: alternatívákat kínál a válaszadónak, ezzel mintegy döntési helyzetbe „kényszerítve‖ őt, hiszen akkor is választani fog egy megoldást a kettő közül, ha egyébként egyik sem megfelelő számára. Tipikus formája: „Vagy…, vagy…?‖ Irányító kérdés: akkor van rá szükség, amikor tudatosan kívánjuk terelni valami felé a résztvevőt, ezért hívó kérdésnek is nevezzük. A tréning utáni, prompt kérdőívek javasolt tartalmai: • A tréning céljainak teljesülése. • Az elhangzott tartalom újszerűsége, használhatósága. • A tréning keretfeltételeinek (szállás, étkezés, terem, szervezés) minősége. • A tréningen alkalmazott módszerek használhatósága és tetszési indexe. • A tréning hangulata. • A tréner továbbfejlődését, érdeklődését kielégítő kérdések. • A Megbízói értékeléshez használt alapadatok. Minél több a kifejtős kérdés annál nehezebb a kérdőíveket értékelni, viszont a skálás lekérdezés információkat rejthet el, főleg az egyéni véleményalkotással kapcsolatban. A kérdőívek összeállításánál tehát figyelembe kell venni: • A tréningcsoport létszámát. • A folyamatot, amiben a csoport részt vesz - egyszeres vagy többszörös az egyes résztvevők érintettsége. • A Megbízó értékelési és a visszajelzéssel kapcsolatos elvárásait, szempontjait. • A tréning tartalmát - eszköz, készség vagy tartalom orientált az adott tréning. 13.14.4.2. Akciótervek, feladat-meghatározások a tréningen A tréning csoportok munkájának egyik lényeges eredménye a szervezet fejlesztésére irányuló feladatok, akciótervek meghatározása. Ezek azok a konkrét, kézzel fogható eredmények, melyek teljesülésével lemérhető a tréning eredményessége. Ennek ellenére a gyakorlatban sokszor el-elmarad ezen feladatok végrehajtása és a megvalósulás ellenőrzése.

1.306. ábra - Akcióterv

Az akciótervek megvalósulását elősegítheti, ha az értékelő kérdőívben még egyszer rákérdezünk az általánosságban és egyénileg is a felvállalt feladatokra, mint például: „Szerinted milyen feladatok következnek az oktatás eredményeként? Saját területemen:…………………………………………….



A cég szintjén:………………………………………………” Ugyancsak az akciótervek végrehajtását segíti elő, ha előzetesen a feladatokkal kapcsolatos kérdéslistát és figyelmeztetőt építünk bele a folyamatba: „Kinek, mi a feladata és mi a következő lépés?” 13.14.4.3. Megbízói értékelés A tréningek megtartása után a személyes visszajelzések összegyűjtésével és felhasználásával történik a Megbízói tréning értékelés, melynek lényeges elemei a következők: • tréning tartalmi és módszertani értékelése; • egyéni visszajelzések összefoglalása; • további fejlesztési potenciálok meghatározása.

13.14.5. Mutatószámok a szervezetfejlesztésben A mutatószámrendszer lehet önmagában egy eszköz, de funkcióját csak akkor tudja betölteni, ha a vállalati feltételrendszer ezt lehetővé teszi, azaz ha a vezetők támaszkodnak rá a cég specifikumai és saját habitusuknak megfelelően. A célmeghatározás kritériumai szerint a céloknak számszerűnek, tartalmilag értékelhetőnek kell lenni, mert ez biztosítja a célok megértését minden vállalati szinten (vezetők, végrehajtó szervezetek, munkatársak körében), valamint a célelérés követését és értékelését. A megfelelően kialakított mutatószámok rendszerével ez megvalósul, s időben jelzi, ha beavatkozásra van szükség. Úgy funkcionál, mint pl. a vezérlőpult egy atomerőműben, vagy a műszerfal egy modern autóban. A mutatószámok nem adatok, hanem azok aggregát, komplex esszenciái. Többek az adatnál, mert már a felhasználó számára értékes információt hordozzák. A tudatos irányítás érdekében a célokból levezetett mutatószámoknak a vezetők, a döntési pozícióban levő munkatársak számára kell információt adni, ezzel a valódi döntéstámogatást megalapozni. Mutatószámokkal történő irányításra nem lehet áttérni egyik napról a másikra, s ez nemcsak a munkatársak esetében van így. Ez egy tanulási és fejlődési folyamat, amelynek során meg kell találni a megoldást a hasonló kérdésekre: • Hogyan lehet 10-15 mutatószámmal irányítani? • Mit mutatnak meg a mutatószámok? • Mi van, ha így kimaradnak fontos információk? • Hogyan fordíthatók le a célok mutatószámok célértékeivé? • Hogyan mutatható ki a mutatók közötti ok-okozati összefüggés? • Mikor kell beavatkoznom? • Van-e lehetőségem a mutatószámok mögötti adattartalomra nézni? • Bízhatok-e abban, hogy a vezetőtársaim képesek eszerint irányítani? • Kiderül-e mindenki számára, mit kell tennie a célérték elérése érdekében? 13.14.5.1. A szervezetfejlesztés mutatószámai A fejezet előző részeiben a szervezetfejlesztés célrendszerével és az értékelés mérhetőségével és hogyanjával foglalkoztunk. Meg kell azonban jegyeznünk, hogy a célok meghatározása után az azokhoz kapcsolódó mutatók kiválasztása sem könnyű. 821 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Mi az, amivel a cél teljesülését pontosan mérni tudjuk? A következőkben példákat és ötleteket adunk a teljesség igénye nélkül az egyes szervezetfejlesztési területekhez kapcsolódó mutatókra

1.307. ábra - Szervezetfejlesztési mutatók

13.14.5.2. A HR tevékenység mutatószámai Egy szervezeten belül leginkább a HR terület az, amely közvetlen kapcsolatban áll a szervezetfejlesztéssel – mint Megbízó vagy mint a téma vállalati felelőse. Így amennyiben a szervezetfejlesztés eredményességét vizsgáljuk érdemes néhány szót ejteni a HR sikerességéről, illetve az azt leíró mutatókról. A HR tevékenység mutatószámainak kialakításánál a következőket javasoljuk figyelembe venni: • személyzeti szakértelem minősítését, összehasonlításokat; • oktatások, értekezletek hatásosságának, hatékonyságának vizsgálatát; • vállalati kulturális tényezők számszerűsítését, elégedettség vizsgálatokhoz kapcsolódását; • szociális intézkedések hatásának számszerűsített vizsgálatát; • ösztönzési rendszerek fejlesztését, hatékonyságának vizsgálatát; • személyi jellegű ráfordítások megoszlását, szabályozási döntések hatását; • létszámösszetételt, munkaköri összetételt; • fluktuációt (abszolút értékben, összehasonlítások); • jövedelemszint vizsgálatokat: • munkaköri kategóriák, • szervezetek szerint (mennyiség /létszám, ár /jövedelem, összetétel /munkakör vizsgálatok); • kieső idő vizsgálatokat: 822 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• befolyásolható, ütemezhető (pl. oktatás, értekezlet), • nem befolyásolható (pl. betegség, egyéb), • nem befolyásolható, de ütemezhető (pl. szabadság, fizetett ünnep); • munkaidőkihasználtsági mutatókat, leterheltségeket; • rendkívüli munkavégzés (túlóra, készenlét) értékelését. A HR területről és az ahhoz kapcsolódó témakörökről az alábbiakban mutatunk be egy táblázatot:

1.308. ábra - Példa HR mutatókra



13.14.6. Összegzés „Hogyan mérhető a mérhetetlen?” A fejezet címében feltett kérdésre adott válaszunk az elvekről, irányultságokról, a mérhetőség és értékelés kapcsolódásáról és egymásra épüléséről szól. A számszerűsíthetőség kérdésénél az alábbi kettős hatást kell érvényesíteni és egyensúlyba hozni: 1. A mérésbe befektetett energia ne haladja meg a mérésből származó haszon-szintet. 2. A jelenben befektetett energia a jövőben többszörösen hozhatja meg eredményét. Általános és minden helyzetben érvényesíthető receptről tehát ebben az esetben sem lehet beszélni, ugyanis: • az adott szervezet; • a fejlesztett terület és téma; • a résztvevők és érintettek köre; • az alkalmazott módszer határozza meg a mérés és értékelés mikéntjét.

13.15. Vezetői számvitel az off shore vállalatoknál 13.15.1. Bevezetés Az off shore vállalatokat a köztudat úgy tartja számon, mint a törvényesség határmezsgyéjén mozgó, az egyes államok nemzeti adózásának kijátszására alkalmas társaságokat. Ennek a szemléletnek az igazságtartalmával nem foglalkozva e tanulmányban egy olyan példát kívánunk bemutatni, ahol e vállalati forma a földrajzilag széleskörű tevékenység, a magán tulajdonosi rendszer és a tulajdonosok nemzeti hovatartozása alapján kézenfekvő megoldásként adódott. Az adott példánkban az off shore cég tulajdonosai tengeren túli állampolgárok, azonban részben Magyarországon, részben Európa más államaiban telepedtek le. A vállalat tanácsadói tevékenységét Európa szinte minden országában, elsősorban multinacionális ügyfelek számára nyújtja. Az off shore vállalat bejegyzése egy európai országban történt meg. A vállalat több kelet-európai országban, köztük Magyarországon is rendelkezik irodával, illetve leányvállalattal. Ezek egyes országokban, mint fióktelep kerültek bejegyzésre, melyek a társaság alapszolgáltatását nyújtják, míg Magyarországon irodai szolgáltatásokat nyújtó leányvállalatként kft. formájában került bejegyzésre.

13.15.2. Off shore vállalatok törvényi háttere Egy vállalat off shore státuszban egy adott országban akkor jegyezhető be, amennyiben a cég a tevékenységét kizárólag ezen ország határain kívül kívánja végezni. Ebben az országban a cég székhelyét és „helyi vezetését‖ általában egy helyi, erre a szolgáltatásra szakosodott jogi iroda biztosítja, amely az alapítás, szervezeti módosítás feladatait is ellátja. Sokszor e menedzsment cégek könyvelési és auditálási feladatokra is szakosodnak. Az off shore cégek működésének jogi hátterét részben azon ország jogi szabályozása adja, amelyben a bejegyzés megtörténik, részben figyelembe kell venni a bejegyzés országa és a működés országa(i) között esetlegesen létrejött kétoldalú egyezményeket. Ez alapján elmondható, hogy az off shore cégek működésének jogi hátterét a nemzeti jogi szabályozásokon kívül a nemzetközi gazdasági egyezmények, nemzetközi jogi szabályozások is nagymértékben befolyásolják. Az off shore vállalatok éves beszámolási kötelezettségét azon ország törvényi szabályozása határozza meg, melyben bejegyzése megtörtént. A vonatkozó számviteli szabályok, a gazdasági év fordulópontja, illetve ennek esetleges választási lehetősége és az adóbevallás beadásának határideje megegyezik a hazai vállalatokra vonatkozó előírásokkal, azonban az adó mértéke ezektől eltérő. 824 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Az off shore vállalatok számára azok az országok, amelyek ilyen cégek bejegyzését is lehetővé teszik, a hazai vállalatokra irányadó adómértékeknél jóval kedvezőbb százalékokat állapítanak meg. Az off shore cégekre általában a társasági és osztalékadó kivételével – miután a tevékenységüket az adott országban nem folytathatják - más adónemek nem vonatkoznak. Az adott példánkban az off shore anyacég leányvállalatai természetesen azon országok gazdasági szabályozása alapján működnek, amelyben bejegyzésre kerültek. Adófizetési kötelezettségük is ott keletkezik. Tekintettel arra, hogy Magyarországon a Társaság által alapított kft., kizárólag irodai szolgáltatásokat nyújthat, s a Társaság által nyújtott alaptevékenység kizárólag az anyacég révén gyakorolható, ezért Magyarországon az anyacég is adószámmal rendelkezik. A Társasági adóról szóló törvény alapján, az itt megtermelt jövedelmét alapul véve, a magyar számviteli szabályoknak megfelelő eredmény-kimutatást készít, s társasági adót fizet. A Magyarországon kimutatott éves eredmény – adóalap – a két állam között megkötésre került, kettős adózást kizáró egyezmény alapján, levonható az anyacég bejegyzésének államában kimutatott éves eredményből, azaz adóalapot ott nem képez. A leányvállalatokban megtermelt eredmény osztalékként történő kifizetésénél az osztalékadó mértékét szintén a kettős adózást kizáró egyezmények szabályozzák, amennyiben ilyenek már megkötésre kerültek az érintett országok között.

13.15.3. Vezetői számvitellel szemben megfogalmazott igények Az off shore cégek off shore jellegéből adódóan az ilyen vállalatok könyvvezetését és auditálását általában egy, a bejegyzés országában működő „menedzsment irodára‖ bízzák. Gyakorlatilag e tevékenység ellátásának érdekében az off shore vállalat többnyire a tárgyév lezárása után egy csomagban a könyvvezetést vállaló iroda rendelkezésére bocsátja a vállalat éves gazdasági tevékenységének dokumentumait. E dokumentumok alapján áll össze az éves beszámoló, mely auditálásra kerül. Tekintettel arra, hogy egy folyamatos tevékenységet folytató cégnél megfelelő operatív, még inkább stratégiai jellegű döntéseket lehetetlen meghozni éves egyszeri, ráadásul utólagos pénzügyi információk alapján, a fent körvonalazott számviteli gyakorlat maga után vonja e cégeknél a vezetői számvitel iránti erős igényt. 1. Szükségessé válik a pénzügyi műveletek folyamatos követése, a számlák rendszerezett nyilvántartása, s ezek alapján vezetői számviteli információk rendszeres előállítása, elemzése és a vállalat vezetés rendelkezésére bocsátása. 2. A példánkban szereplő társaság tulajdonosai havonta igénylik a megfelelő számadatokat és elemzéseket az egyes irodák működéséről (költségek, megtermelt bevételek, a tanácsadók termelékenysége illetve a kintlévőségek vonatkozásában). A havi beszámoló rendszer mellett legalább félévente igény merül fel eredmény-kimutatás illetve mérlegbeszámoló készítésére leány- és anyavállalat, irodánkénti és konszolidált formában. Az éves beszámoló készítése természetes, figyelembe véve, hogy a mérleg fordulónapja törvényileg december 31-ében van meghatározva kivétel nélkül minden országban, ahol a vállalatcsoport a tevékenységét végzi. A féléves beszámolók teljes körűségének a keresztévfolyamos teljesítménymérés ad igazi jelentőséget. Figyelembe véve azt a tényt, miszerint a cégcsoport alapítása évekkel ezelőtt, félévkor történt, érthetővé válik, hogy a keresztévfolyamos adatok ismerete miért bír kiemelt jelentőséggel a cég tulajdonosai számára. 3. A vállalatcsoport tanácsadó tevékenységéből és a szervezet felépítéséből adódóan az egyes irodák működésének értékelésénél egyrészt a helyi leányvállalatok pénzügyi információit, másrészt az anyavállalat pénzügyi adatait kell figyelembe venni. Az információk ilyen jellegű konszolidációja több probléma megoldását teszi szükségessé a havi, illetve féléves és éves beszámolók elkészítésénél. 4. Azon országokban, ahol a társaság tevékenykedik különböző számviteli szabályozások vannak érvényben, emiatt gondoskodni kell a leányvállalatok helyi könyvvezetése által rendszeresen rendelkezésre bocsátott adatok információtartalmának egységesítéséről, s a vezetői információs rendszer ezen adatokkal történő folyamatos feltöltéséről. A példánkban szereplő vállalat a fentiekben körvonalazott igények kielégítésére indulását követően az alábbi megoldást dolgozta ki. 1. Figyelembe vette, hogy az off shore anyavállalat bejegyzésének országában az International Accounting System (IAS) elvei alapján vezetik a vállalatok könyveit, illetve készítik az éves beszámolókat, emellett 825 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


mérlegelte saját mérete, szolgáltatása jellegéből adódó információs igényeket, könyveinek vezetését, végül a magyarországi leányvállalatának keretein belül oldotta meg. Ez a döntés lehetővé tette számára az aktuális számviteli információk folyamatos rendelkezésre bocsátását mind anyavállalati, mind konszolidált vállalati szinten. 2. Ezt követően beszerzésre került egy olyan, IAS rendszerben való könyvelést lehetővé tevő program, mely az off shore cég könyvvezetése mellett lehetőséget biztosít a vezetői számviteli adatok befogadására illetve előállítására. 3. Az anyavállalat pénzügyi információinak rögzítésénél külön paraméter került kialakításra, annak érdekében, hogy az egyes irodák érdekében felmerült költségek, illetve az irodák által megtermelt bevételek elkülöníthetők, irodai bontásban lekérdezhetők legyenek. Természetesen az irodák költségei mellett felmerültek olyan központi költségek, melyek egyik irodához sem kapcsolódtak közvetlenül. Ezen költségek nyilvántartása külön kategóriaként vált szükségszerűvé. Az anyavállalat pénzügyi információinak paraméterezése még egy fontos kérdésre is választ kell, hogy adjon. Mint már említettük az anyavállalat Magyarországon a tanácsadói tevékenységével megtermelt eredménye alapján adóbevallást készít és adót fizet. A tényleges beszámoló elkészítésére a magyar számviteli szabályok alapján évente egyszer kerül sor, azonban a tulajdonosoknak folyamatos információra van szükségük, hogy a Magyarországra irányuló tevékenységük alapján milyen bevételeket és költségeket kell majd az év végével figyelembe venniük, mely adóalapot képez a számukra. 4. Annak érdekében, hogy a tulajdonosok helyes információkhoz jussanak, a fenti problémák megoldása mellett, az adatok konszolidációjánál természetesen figyelni kell a belső, anyavállalat és a leányvállalatok közötti pénzmozgások kiszűrésére. 5. A tanácsadói teljesítmények nyilvántartására külön rendszer került megvásárlásra. E rendszer az egyes tanácsadók óráinak, a teljesített órák alatt az ügyfelek érdekében végzett tevékenység szöveges leírásának, az óradíjaknak ügyfelenkénti illetve ügyenkénti nyilvántartásán kívül alkalmas „előszámlák‖ és számlák készítésére, a teljesített, a kiszámlázott és a leírt órák nyilvántartására. Emellett természetesen, mint minden számlázó rendszer alkalmas ügyenként figyelni a kibocsátott számlák kiegyenlítését is. Ez az információ bázis a számlázási információk kezelése mellett lehetővé tette a tanácsadók teljesítményének, valamint az egyes ügyfelek számára végzett tevékenység hatékonyságának folyamatos elemzését. 6. Tekintettel arra, hogy a cégcsoport több európai országban végez tevékenységet, illetve a tulajdonosi információ igények sokrétűségére, elfogadhatóvá vált a tulajdonosok számára, hogy a rendszeres havi vezetői információk a tárgyhót követő hónapban 5-ike és 25-ike között állnak rendelkezésre. A féléves, illetve keresztéves információk július végéig, az éves adatok első becslésben január közepén - végén, végső, részletes formában május végén állnak rendelkezésre.

13.15.4. Havi controlling beszámolók készítése A havi controlling beszámolók elkészítéséhez szigorú adatszolgáltatási menetrend felállítása vált szükségessé, melynek tekintettel kellett lenni az adatok előállításának munkaigényességére, illetve folyamatos regisztrálási lehetőségére. Tekintettel arra, hogy az anyacég könyvelése a magyar kft. keretein belül került megoldásra, ez azt is jelenti, hogy a könyvelési dokumentumok nagyobbik része folyamatosan rendelkezésre áll rögzítés céljából és feldolgozása is folyamatosan megtörténik. A tárgyhónap utolsó, illetve az ezt követő hó első napjaiban a fő hangsúly a tanácsadók óráinak a központi rendszerbe való betöltésére, az ügyekre vonatkozó információk teljes körűvé tételére tevődik. Ennek alapján tárgyhót követő hó 5-ére előáll a work in progress (WIP), mely az adott havi, illetve a teljes megelőző időszaki kiszámlázható teljesítményeket mutatja időszaki bontásban. WIP 2001. 02. 28. Ügyfél

Ügy

Teljesítmény

Teljesítmény

Teljesítmény


Teljesítmény

Teljesítmény összesen


Elmúlt 30 napban

Elmúlt 30 és 60 Elmúlt 60 és Régebbi, mint nap között 90 nap között 90 nap

001 001

002

001 ügyfél összesen

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Tovább számlázható költségek:





Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:






Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:






Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:






Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:






Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

002 001

002

002 ügyfél összesen



Ügyfelek öszesen

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:






Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Órák száma:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:

Díjak össz.:






Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

Összesen:

A fenti táblázat természetesen, kizárólag a még ki nem számlázott tételeket, óraszámokat tartalmazza. Amennyiben egy adott időszakban megtermelt díjak csak részben kerültek kiszámlázásra, és a fennmaradó összegek tovább görgetődnek, akkor a részben megmaradt számlázandó díjak is e táblán szerepelnek. Más a helyzet, amennyiben az adott teljesítmények az ügyfél elégedetlensége vagy a tanácsadók hatékonyságának hiánya miatt kiszámlázhatatlanná válnak, és leírásra kerülnek. Ebben az esetben e tételek a továbbiakban a kimutatásban már nem jelennek meg. A WIP kimutatással egyidőben elkészül a kintlevőségek listája, mely a WIP-el azonos időszaki illetve ügyenkénti bontásban mutatja az ügyfelek fizetési hátralékait, kiegészítve a fizetési emlékeztetők kiküldésének utolsó dátumával. Kintlevőségek listája 2001. 02. 28 . A teljesítményeknek ezen összesített kimutatása és a kintlevőségek listája alapján lehetővé válik a cég vezetése számára, hogy értekezlet keretében áttekintse, melyik ügy hol tart, számlázásra, illetve az ügyfél által kiegyenlítésre került-e a megelőző időszakban, ha nem, akkor felhívja a figyelmet az esetlegesen jelentkező problémákra, mint például az ügyfél elégedetlensége vagy csak a számlázásért felelős vezető tanácsadó mulasztása. Ez az értekezlet ad megfelelő alkalmat a cég vezetése számára, hogy döntsenek, mely ügyfelek részére küldik ki számláikat az elkövetkező 10-15 nap leforgása alatt. A tárgyhót követő hó 8-dik és 18-dik napja között beérkeznek a leányvállalatok havi beszámolói, analitikus információi illetve bankszámla kivonatainak másolatai, melyek alapján a vezetői információs rendszer feltölthető az egységesített információtartalmú adatokkal. Ezen dokumentumokkal egyidőben beérkeznek az anyavállalat azon könyvelési alapbizonylatai, melyek más irodákban keletkeznek, illetve oda kerülnek megküldésre. Ezután megtörténik ezen adatok rendszerezése és a megfelelő paraméterezéssel történő rögzítése. A vezetői információs rendszer feltöltött adatai alapján előállításra kerül az a beszámoló, mely az irodák költségeit konszolidált formában mutatja a tárgyhóra vonatkoztatva. Tekintettel arra, hogy az anyacég könyvvezetése USD-ben történik, a beszámoló rendszer adatai egységesen USD-ben kerülnek kimutatásra, a mindenkori aktuális (előző havi nemzeti banki közép) valutaárfolyam felhasználásával. Irodák költségkimutatása (1/3) 2001. február Költségek

Anyacég

Magyar

Magyar-országi Módosító tételek 828


Magyar-országi


magyar

iroda összes költsége

Kft költségei

vonatkozású költségei Bérek Foglalkoztatássa l összefüggő adók Egyéb személyi jellegű kifizetések Munkáltatói költségek

Magyar tanácsadók Ország 2 tanácsadók Ország 3 tanácsadók Rendszeres tanácsadói díjak

Alvállalkozó tanácsadó 1 Alvállalkozó tanácsadó 2 Alvállalkozó tanácsadó 3 Nem rendszeres tanácsadói díjak

Tanácsadói díjak összesen

Bérleti díjak


iroda módosított költségei


Fenntartási költségek

Informatikai költségek Telefon költségek Fordítás Könyvvezetés, controlling, audit költségei Irodaszerek Postázás, futár költségek Telephely, titkári szolgáltatások költsége

Utazás Étkezés, üzlet fejlesztés költségei

Hatósági díjak, illetékek Biztosítási díjak

Értékcsökkenés Kis értékű, vásárolt eszközök

Egyéb üzletviteli költségek



Banki jutalék Árfolyam változás hatása

Büntetések Nem személyi jellegű adók Kétes követelések

Egyéb becsült költségek

Nem személyi jellegű költségek összesen

Költségek összesen Természetesen a fenti adatok nem csak a magyar irodára, hanem a többi ország irodáira is kimutatásra kerülnek, vagyis a táblázat a következő információkat is tartalmazza: Irodák költségkimutatása (2/3) 2001. február Költségek

Anyacég

Ország 2

Ország 2

Fióktelep költségei

vonatkozású

Ország 2 iroda összes költsége

Módosító tételek

Ország 2 iroda módosított költségei

költségei Irodák költségkimutatása (3/3) 2001. február Költségek

Anyacég

Központi költségek

Ország 3 831 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Cégcsoport összes költsége


vonatkozású költségei A táblázatban a fizetések az adminisztrációs, irodai kisegítő személyi állomány fenntartásának költségei, melyek a helyi kft., illetve fióktelepek alkalmazotti állományában vannak. A cégcsoport meghatározó részben állandó tanácsadókkal dolgozik, akik számlás rendszerben kerültek foglalkoztatásra, azonban esetenként igénybe vesz más tanácsadókat, vagy alvállalkozói rendszerben tanácsadó cégeket, melyek költségeinek kimutatása külön tételként vált szükségessé, hiszen az irodáknak rendszeres kiadást nem jelent. Mindemellett, azon ügyeknél, ahol ezen alvállalkozó tanácsadó cégek igénybevételére sor kerül - az ügyféllel történt megállapodás alapján - a cégek tanácsadói díja teljes egészében az ügyfélre, mint továbbszámlázható költség átterhelésre kerül. A nem személyi jellegű költségek az irodák fenntartásának anyagi, illetve anyagi jellegű költségeit tartalmazza. Itt kerülnek kimutatásra az üzlet fejlesztésre, az anyavállalat off shore telephelyének fenntartására illetve az adóterhekre vonatkozó költségek, kiadások is. Az egyéb becsült költségek azon költségeket tartalmazzák egy összegben, irodánként, melyekről ugyan tudomásunk van, nagyságrendileg behatárolhatók, azonban a részletes analitika még nem áll rendelkezésre. Ilyen lehet például a cég hitelkártyája terhére vásárolt szolgáltatások értéke, melyről a banki kimutatás kereszthónaposan, s ehhez képest is csak egy-két hetes csúszással érkezik meg. A tapasztalatok alapján a hitelkártya terhére vásárolt szolgáltatások értéke túl nagy ingadozást nem mutat, emellett az elvásárolható havi keret felső határa a becslés hibaszázalékát korlátok közé szorítja. A táblázat fejlécében az egyes irodáknál találhatók „módosító tételek‖. Ebben az oszlopban szerepelnek olyan költségek, melyek egy adott irodában merülnek föl, azonban más iroda által megszerzett és teljesített munkát terhelnek. Például a magyar irodának és irodában dolgozó egyik állandó tanácsadó a havi tanácsadói óráinak egy részét Ország 2-ben menedzselt egyik ügy érdekében teljesíti és számlázza ki a magyar iroda számára. Ebben az esetben a tanácsadói díja óraszám arányosan a magyar iroda költségei közül levonásra kerül, azaz a módosító tételek között negatív értékként szerepel, az Ország 2 iroda költségeihez pedig hozzáadódik, a módosító tételeinél pozitív értékként. Amennyiben az egyik iroda a másik iroda érdekében több munkában is részt vesz, ilyenkor a tanácsadói díjak továbbterhelése mellett, az iroda adminisztratív személyi és anyagi, illetve anyagi jellegű költségei egy meghatározott hányadának továbbterhelése is indokolttá válhat. Ahol a táblázatban az anyacég adott országra vonatkozó költségei mellett Fióktelep költsége nem jelenik meg (példánkban Ország 3), ott az adott országban az off shore társaság leányvállalattal nem rendelkezik. A fentiek alapján egy iroda összes költsége az itt felmerült költségeket tartalmazza, melyekről elmondható, hogy az iroda vezetése által (aki egy vezető tanácsadó, s egyben általában az egyik tulajdonos) befolyásolhatók. Az iroda módosított költsége pedig az irodák egymásnak nyújtott szolgáltatásainak költségeit is figyelembe veszi. Természetesen a fent bemutatott beszámoló adatokkal való feltöltésekor eleve kiszűrésre kerülnek az anyavállalat és a leányvállalatok közötti átszámlázások, így megelőzve a költségek duplázódását és az információk elferdítését. A tárgyhavi számlák kiküldése, illetve a nem kiszámlázható tételek leírása után lehetővé válik a tanácsadói teljesítmények hatékonyságának elemzése, mely természetesen elsősorban éves göngyölített formájában hasznos információ értékű: A tanácsadói teljesítmények értékelése 2001. 02. hóig Tanácsadó

Tárgyhót megelőző hóig

Tárgyhavi adatok


Tárgyhóig göngyölített


göngyölített adat „A‖ tanácsadó

„B‖ tanácsadó

„C‖ tanácsadó

„D‖ tanácsadó

„E‖ tanácsadó

Tanácsadók összesen

adatok

Összes teljesített óra



Leírt órák száma



% -os érték

% -os érték

% -os érték







% -os érték

% -os érték

% -os érték







% -os érték

% -os érték

% -os érték







% -os érték

% -os érték

% -os érték







% -os érték

% -os érték

% -os érték







% -os érték

% -os érték

% -os érték

13.15.5. Éves, illetve féléves controlling beszámolók Az előzőekben már említést tettünk a cégcsoport tulajdonosainak azon természetes igényéről, hogy már a tárgyév lezárását követően közvetlenül tájékoztatást kapjanak az éves teljesítményről. Erre a beszámolóra már január közepén sor kerül. Természetesen ezek a bevételi és költség adatok még csak részben támaszkodnak tényadatokra, részben becsléseken alapulnak. Ennek megfelelően nem is tartalmaznak részletekbe menő bontást, csak kumuláltan mutatják be a bevételi és költség számokat. Konszolidált eredmény kimutatás (Becslések alapján!!!) 2000. Anyavállalat

Magyar Kft

Ország 2 Fióktelep

Bevételek

Tanácsadás


Összesen


Irodai szolg. Bevétele Kamatbevételek Egyéb WIP

Bevételek összesen

Költségek

Jan-nov. kummulált költségei Becslés az év hátralévő részére

Költségek összesen

Adózás előtti eredmény A tanácsadói díjak a beszámoló készítéséig kiszámlázott, előző évre vonatkozó számlákat tartalmazza. Az irodai szolgáltatások bevétele a magyar kft. más, cégcsoporton kívüli cégek számára kiszámlázott bevételeket tartalmazza. A WIP soron a tárgyévre vonatkozó, még ki nem számlázott, azonban kiszámlázhatónak és behajthatónak ítélt tanácsadói munkák jelennek meg becsült érték formájában. A költségek között a január-november soron az első tizenegy hónap ténylegesen lekönyvelt adatai szerepelnek. A becslés az év hátralévő részére tartalmazza természetesen a „várható‖ decemberi költségeket, melyek ebben az időszakban még csak részeiben állnak rendelkezésre, azonban az előző évek tapasztalatai alapján az előző hónapokhoz viszonyított nagyságrendjük jó közelítéssel becsülhető. E soron számolunk az előzőek mellett a még figyelembe nem vett adóterhek (a társasági adón kívül) hatásával illetve egyéb, az év folyamán esetlegesen figyelembe nem vett költségekkel. Természetesen e kimutatásban is a cégcsoporton belüli átszámlázások eleve kiszűrésre kerülnek. A leányvállalatok és az anyacég könyveinek lezárását követően, a tárgyévet követő év májusában, illetve a félévre vonatkozóan tárgyév júliusában elkészülnek a tárgyidőszakokra vonatkozó controlling beszámolók. Konszolidált mérleg



2000. december 31. Anyacég

Magyar kft

Ország 2 Fióktelep

Összesítés

Anyacég 1. bankszámlája Anyacég letéti számlája Anyacég bankkártya számlája Anyacég 2. bankszámlája Magyar kft 1. forintszámlája Magyar kft. 2. forintszámlája Ország 2. Fióktelep bankszámlája

Magyarország i készpénzállo mány Ország 2 készpénzállo mány Ország 3 készpénzállo mány

Bankszámla és készpénz összesen

Vevői tartozások Tulajdonosi


Kiszűrések

Konszolidáció


tartozások Vezető tanácsadók tartozásai Magyar kftnek adott hitelek Ország 2 Fióktelep részére nyújtott hitelek

Követelések összesen

Tárgyi eszközök nettó értéke

Tőkebefektetés leányvállalato kba

Eszközök összesen

Szállítói követelések Alapítókkal szembeni tartozások

Kötelezettsége k összesen

Jegyzett tőke



Előző évek visszaforgatott eredménye Tárgyévi eredmény Jegyzett tőke árfolyam változása Hitelek árfolyam változása

Tőke összesen

Kötelezettsége k és tőke összesen A fenti táblázatban természetesen annak a napnak az érvényes nemzeti banki közép árfolyama került alkalmazásra, melyre a mérleg vonatkozik. Az összesítés oszlop a cégek mérlegeinek automatikus összesítését mutatja, melyből a kiszűrés oszlop adataival a cégcsoporton belüli pénzmozgások kiszűrésre kerülnek. A kiszűrés a „Tőkebefektetés a leányvállalatokba‖, a leányvállalatoknak nyújtott hitelek, az „Alapítókkal szembeni tartozások‖ és az „Alaptőke‖ sorokat érinti. Mindezek mellett ugyanitt jelenik meg az alaptőke és a hitelek árfolyamváltozásából eredő árfolyam különbség összege, így biztosítva az eszközök és források egyezőségét. Amennyiben nem december 31-edikére vonatkoztatva, azaz már tényadatok alapján készül el a konszolidált mérleg kimutatás, hanem június 30-adikára vonatkozik, akkor természetesen mind az eszközök, mind a források között figyelembe vételre kerülnek a még a tárgyidőszakra vonatkozó, becsült módosító tételek. A különböző időszaki mérlegek összehasonlításából következtetések vonhatók le a befektetések és annak jövedelmezősége alakulására, a cég értékének változására. A konszolidált mérleg beszámoló mellett a havi beszámoló táblái is elkészülnek az éves illetve féléves összesített adatokkal, azzal a különbséggel, hogy az irodákra vonatkozó költség beszámoló a bevételekkel is kiegészül, s így az egyes irodák eredményességét is mutatja. Természetesen félévkor az eredmény kimutatás nem csak az addig ismertté vált tényadatokon alapul. A már lekönyvelt értékek módosításra kerülnek a még becsült, tárgyidőszaki költségekkel, illetve a tanácsadói teljesítmények, tárgyidőszakra vonatkozó, kiszámlázhatónak illetve behajthatónak ítélt mértékével. Az irodák közötti eredménykimutatás elsősorban a tárgyidőszakon belüli összehasonlításnál ad hasznos információkat, mind operatív, mind stratégiai továbblépés szempontjából. Azonban az egyes időszakok, - évek, keresztévek – vonatkozásában elsősorban a cégcsoport egészére vonatkozó eredmények alakulása ad lehetőséget a cégcsoport fejlődésének értékelésére. Konszolidált eredménykimutatás (keresztévfolyamos)



Működés 1. éve

Működés 2. éve

Működés 3. éve

Bevételek Tanácsadói bevételek Irodai szolgáltatás bevételei Kamatbevételek Egyéb bevételek WIP Bevételek összesen Költségek Munkáltatói költségek Rendszeres tanácsadói költségek Nem rendszeres tanácsadói költségek Tanácsadói költségek összesen Nem személyi jellegű költségek összesen Költségek összesen Eredmény

13.15.6. A vezetői számvitel és az éves beszámoló A példánkban szereplő off shore vállalat a könyveinek vezetését a magyarországi kft-ben oldotta meg. A cég könyvvizsgálatát azonban egy, a bejegyzés országában tevékenykedő auditor cégre bízta. Ez a cég a magyar könyvvizsgáló cégekkel szemben nem csak a vállalat könyveinek ellenőrzését látja el, hanem a beszámoló záradékolása mellett koordinálja a beszámoló elkészítését a bejegyzés országának szabályai szerint. Kalkulációt készít a számára megküldött részletes kimutatások alapján a befizetendő adó mértékére. Mindezek mellett az adóbevallással és befizetéssel kapcsolatos összes kötelezettségre felhívja a figyelmet. Mint már említettük az off shore cég magyarországi könyvvezetése igen részletes, s az irodák költségeinek és a helyi adóbevallások követésének céljából külön paraméterezést tartalmaz. E vezetői információs rendszerből az év lezárását követően elkészítésre kerül a lehető legösszevontabb mérlegbeszámoló és eredménykimutatás, mely könyvvizsgálatra és az off shore cég bejegyzésének országában érvényes szabályozások szerinti éves beszámoló elkészítése céljából az auditornak megküldésre kerül. Természetesen a könyvvizsgálathoz a részletes főkönyvi kivonatok, az auditor által bekért számla illetve szerződés másolatok is megküldésre kerülnek. Az alábbiakban bemutatjuk a könyvvizsgáló által – a részükre megküldött, még mindig részletesnek tekinthető beszámolók alapján készített –, a bejegyzés országában érvényes szabályozásoknak megfelelő mérleget, eredmény- és cash-flow kimutatást. 838 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Mérleg 2000. december 31.

2000 ESZKÖZÖK

1.

Vevői tartozások

2.

Részvényesek számlája

3.

Egyéb követelések

4.

Készpénz és bankszámla egyenlegek

5.

1999

ESZKÖZÖK ÖSSZESEN (2.+3.+4.+5.) Ebből: KÖTELEZETTSÉGEK

6.

Szállítói tartozások

7.

Egyéb kötelezettségek és elhatárolások

8.

Adók

9.

ÖSSZESEN

(7.+8.+9.)

NETTÓ KÖTELEZETTSÉGEK

(1.-6.)

BEFEKTETÉSEK

10.

TÁRGYI ESZKÖZÖK

11.

EGYENLEG

(1.-6.-10.-11.)

SAJÁT TŐKE

12.

Jegyzett tőke

13.

Eredmény

14.

SAJÁT TŐKE ÖSSZESEN

(13.+14.)

A mérlegkimutatásban az eszközök csökkentve a nettó kötelezettségekkel, a befektetések és a tárgyi eszközök értékével adja a saját tőke értékét, azaz e két tétel egyenlősége biztosítja a mérleg két oldalának egyezőségét. Eredménykimutatás



2000.

2000 Tanácsadói díjbevételek

1.

Tanácsadóknak kifizetett díjak

2.

EGYENLEG

3. = 1.-2.

Kamat bevételek

4.

Egyéb bevételek

5.

ÖSSZESEN

6. = 3.+4.+5.

KIADÁSOK Irodai költségek

7.

Auditor tiszteletdíja

8.

Értékcsökkenés

9.

Árfolyam változás hatása

10.

Reprezentációs költségek

11.

Javítás, fenntartás

12.

Telephely, titkári szolgáltatások költsége

13.

Bérleti díjak

14.

Eszköz bérlet

15.

Irodai eszközök javítási, fenntartási költsége

16.

Banki jutalék

17.

Utazási költség

18.

Szállás költség

19.

Ellátás költsége

20.

Egyéb költségek

21.

Alapítás költsége

22.

Reklám költség

23. 840 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

1999


Számítástechnikai költség 24. Előfizetések költsége

25.

Külföldi utazás költsége

26.

Fordítás

27.

Posta, és szállítási költség 28. Biztosítási díjak

29.

Telefon és fax költség

30.

KIADÁSOK ÖSSZESEN 31. = (7.-től 30.-ig összesen) EREDMÉNY

6.-31.

Természetesen az auditor által összeállított mérleget és eredménykimutatást egyeztetni kell a vezetői számviteli rendszer adataival, s az off shore társaság éves beszámolójának véglegesítése után el kell végezni a vezetői számviteli rendszer esetlegesen szükséges módosításait az adatok szinkronizálása céljából. Cash-flow kimutatás 2000.

2000 Alaptevékenységből származó Cash -flow Adózás előtti eredmény

1.

Értékcsökkenés

2.

Értékcsökkenéssel növelt adózás előtti eredmény

3. = 1.+2.

Vevői követelések változása

4.

Változás a részvényesek számláján

5.

Változás az egyéb követelésekben

6.

Szállítói tartozások, egyéb 7. kötelezettségek és elhatárolások állományának változása ALAPTEVÉKENYSÉG

8. = 3.+4.+5.+6.+7.


1999


ÁLTAL TERMELT KÉSZPÉNZ Befektetésekből származó cash-flow Befektetések

9.

Változás a tárgyi eszközök 10. állományában BEFEKTETÉSI TEVÉKENYSÉGBŐL SZÁRMAZÓ CASHFLOW

11. = 9.+10.

Pénzügyi tevékenységből származó cash-flow Részvény kibocsátás

12.

PÉNZÜGYI TEVÉKENYSÉGBŐL SZÁRMAZÓ KÉSZPÉNZÁLLOMÁNY NÖVEKEDÉS

13. = 12.

KÉSZPÉNZ ÁLLOMÁNY VÁLTOZÁSA

14. = 8.+11.+13.

KÉSZPÉNZ – ÁLLOMÁNY AZ IDŐSZAK ELEJÉN

15. = 16.

KÉSZPÉNZ ÁLLOMÁNY AZ IDŐSZAK VÉGÉN

17 = 14.+15.

16.

15.

A cash-flow kimutatás sorainak értéke természetesen megegyezik a mérleg kimutatás azonos sorai évek közötti változásának értékével.

13.15.7. Befejezés A vállalatvezetés hatékony döntéshozatalának alapfeltétele a piaci és a vállalat saját pénzügyi helyzetével kapcsolatos információk rendelkezésre állása. Ennek megszervezése különösen akkor érdekes, ha a vállalkozás több országban, eltérő jogi és gazdasági környezetben működik viszonylag kislétszámmal. A társaság egyes telephelyein belső „gazdasági‖ szakemberek nincsenek, azt gyakorlatilag külső alvállalkozókkal pótolják. A controlling rendszer létrehozásánál az alábbiak figyelembe vételét tartjuk a legfontosabbnak: NaN a) Az optimális információs kör és mélység, azaz a megfelelő mélységű információknak a megfelelő időben és helyen kell rendelkezésre állnia. NaN b) Az adatok és fogalmak egységes értelmezése a multilaterális környezetben, hiszen e nélkül a konszolidált mérleg és eredmény-kimutatás nem készíthető el. NaN

c) Az információ előállítás munkaráfordításának, értékhatékonyságának szem előtt tartása. 842 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


Mint ahogy anyagunkban bemutattuk, a példánkban szereplő off shore vállalat könyvvitele és vezetői számvitele a magyarországi kft. keretein belül került megvalósításra. Ez a megoldás biztosította a tulajdonosok folyamatos információ ellátását a cég pénzügyi helyzetéről, s ezzel kétségkívül hozzájárult a vállalatcsoport térségben elért sikereihez.


Controlling Gyakorlatban

Recommend Documents