Cuestionario - Administracion Una Perspectiva Global

Administración: Una perspectiva global y empresarial. Ciencia, teoría y práctica. Administración: Una perspectiva global y empresarial. Ciencia, teoría y práctica.

1. Administración, es el proceso de diseñar y mantener un ambiente donde los individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas específicas de manera eficiente. 2. funciones de la administración, Planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar. 3. Algunos elementos externos que afectan la operación, factores económicos, tecnológicos, sociales, ecológicos y éticos. 4. Empresa, es un negocio, dependencia gubernamental, hospital, Universidad y cualquier otro tipo de organización. 5. Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo dedicado a cada función puede variar. 6. La meta de todos los gerentes debe de ser crear un excedente al establecer un ambiente en donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfacción personal. 7. Características de compañías excelentes y más reconocidas, estaban orientadas a la acción, aprendían acerca de las necesidades de sus clientes, promovían la autonomía gerencial, lograron la productividad al prestar atención estrecha a las necesidades de su gente, eran impulsadas por una filosofía de compañía a menudo basada en valores de sus líderes, se enfocaban en el negocio que conocían mejor, tenían una estructura de organización simple con un mínimo de personal, eran centralizadas o descentralizadas según fuera el caso. 8. Cómo adaptarse a los cambios en el siglo XXI, la tecnología, la globalización y el espíritu empresarial son vistas como las tres principales tendencias para sobrevivir en el mercado. 9. La tecnología y en especial la tecnología de la información tienen un penetrante impacto en todas las organizaciones. 10. Globalización, es la segunda tendencia en importancia. La mayoría de las corporaciones grandes tienen presencia internacional. 11. Un enfoque creciente del espíritu empresarial como un imperativo nacional y organizacional es inequívocadamente claro; en otras palabras, es un proceso creativo centrado en la noción de identificar oportunidades de mercado y necesidades no satisfechas. 12. Productividad, relación de salidas-insumos dentro de un período considerando la calidad. 13. Efectividad, el logro de objetivos. 14. Eficiencia, alcanzar los fines con el mínimo de los recursos. 15. Administrar, como práctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la práctica es una ciencia. 16. Frederick W. Taylor, su principal preocupación era elevar la productividad a través de mayor eficiencia de la producción y mejor paga para los trabajadores, utilizando el método científico. Entre sus mayores aportaciones tenemos: ☺ El conocimiento organizado ☺ Fomentar la armonía. ☺ Lograr la cooperación. ☺ Trabajar para obtener la producción máxima.

Cuestionario elaborado por Guillermo Guillermo Reyna, Enero de 2012

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17. Henri Farol, conocido como el padre de la teoría de la administración identificó una amplia necesidad de principios principios de los cuales cuales se mencionan algunos: ☺ Autoridad y responsabilidad. ☺ Unidad de mando. ☺ Cadena de escala. ☺ Espíritu de colaboración. 18. Elton Mayo y sus estudios de investigación, determinó el efecto de la iluminación y otras condiciones laborales en la productividad y que también se ve afectada por insatisfacción en las relaciones sociales como la moral y la relación entre los mismos trabajadores o sea el comportamiento. 19. Peter Drucker, su enfoque radicó en que los trabajadores fueran más productivos. Resaltó la importancia de tener un propósito claro y el establecimiento de objetivos verificables. 20. A continuación las guías de análisis administrativo, algunos enfoques agrupados por categorías en donde resaltan sus características, contribuciones y limitaciones: 21. Roles gerenciales, es un estudio en donde se identificaron otros roles que a la vez se sub-dividen en roles interpersonales, informacionales y de decisión. 22. Enfoque situacional, es la teoría de la contingencia en donde se reconoce la influencia de determinadas soluciones en patrones de comportamiento. 23. Ciencia de la administración, ó procesos, conceptos, símbolos y modelos matemáticos. 24. Teoría de decisiones, se enfoca en la toma de decisiones, personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones. 25. Enfoque de reingeniería, preocupado por pensamientos fundamentales renovados, análisis de procesos, rediseño radical y resultados dramáticos. 26. enfoque de sistemas, los conceptos de sistemas tienen una amplia aplicación; los sistemas tienen fronteras, pero también interactúan con el ambiente externo. 27. enfoque sociotécnico, tiene un gran efecto en el sistema social o sean las actitudes personales o comportamiento del grupo. 28. enfoque del comportamiento de grupo, estudia patrones de comportamiento de grupos. 29. Enfoque de comportamiento interpersonal, se ocupa de las relaciones humanas, motivación, liderazgo. 30. enfoque de la calidad total, se enfoca en proporcionar productos o servicios confiables y satisfactorios. 31. Enfoque de proceso operacional, reúne conceptos, principios y técnicas y conocimientos de otros campos y enfoques gerenciales. 32. Henry Mintzberg, popularizó el enfoque de los roles gerenciales y se dividen en roles interpersonales, roles informativos y roles de decisión. 33. Proceso de administración o enfoque operacional, reúne el conocimiento pertinente de la administración al relacionarlo con la tarea gerencial o sea lo que los gerentes hacen. 34. Enfoque sistémico del proceso administrativo, la empresa organizada, por supuesto, no existe en el vacío; más bien depende de su ambiente externo. La empresa recibe insumos y los transforma y exporta los resultados al ambiente. Este proceso dentro de la administración involucra funciones gerenciales de planear, organizar, integración de personal, así como de dirigir y controlar. 35. Insumos, pueden ser personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento.

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36. el proceso de transformación gerencial, es la tarea de los gerentes en transformar los insumos en resultados de una madera efectiva y eficiente. 37. Las salidas, son tareas de los gerentes el asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformar a través de sus funciones, estas salidas pueden ser productos o bien servicios. 38. Planear, incluye seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones para lograrlos. 39. Organizar, es el establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeñen en una organización. 40. Integración de personal, requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. 41. Dirigir, es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. 42. Controlar, es medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen en planes. (Fin de capítulo 1) Administración y sociedad: Ambiente externo, responsabilidad social y ética. 43. Una sociedad plural, es aquella en la que muchos grupos organizados representan distintos intereses. 44. El ambiente tecnológico, es uno de los factores de mayor influencia. El término tecnología se refiere a la suma total de conocimiento que poseemos sobre cómo hacer las cosas. 45. El economista Lester Thurov, afirma que la abundancia de recurso humano ya no es garantía de éxito. Thurov, apunta que la tecnología, la educación y las habilidades son los activos más importantes en la era de la tecnología de la información. 46. En la era del conocimiento hablamos de tres olas: la primera ola está basada en la tierra y la mano de obra agrícola; la segunda ola estaba centrada en las máquinas y en las industrias grandes; la economía de la tercera ola es la era del conocimiento, que incluye datos, imágenes, símbolos, cultura, ideología, valores e información. 47. Ecología, la relación de personas y otros objetos vivientes con su ambiente. 48. Responsabilidad social de las empresas, Es la consideración seria del efecto de las acciones de la compañía en la sociedad. 49. Sensibilidad social, es la habilidad de una corporación de relacionar sus operaciones y políticas con el entorno social de manera que sean mutuamente benéficas para la compañía y la sociedad. 50. ¿Reacción o proacción?, Los gerentes no deben concretarse a reaccionar ante las presiones solo porque viven en un ambiente y son sensibles a él. La empresa debe de disponer de medios que se anticipen los acontecimiento s mediante pronósticos. 51. Ǽtica, es la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y obligación morales. 52. La ética en los negocios, se ocupa de la verdad y la justicia relacionadas con aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la publicidad. 53. La teoría utilitaria, se refiere a que los planes y acciones deben de ser avaluados por sus consecuencias. 54. La teoría basada en los derechos, indica que todas las personas tienen derechos básicos. 55. La teoría de la justicia, indica que los tomadores de decisiones deben de guiarse por la justicia y la equidad, así como por la imparcialidad.

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56. Código, es una declaración de políticas, principios o reglas que guían el comportamiento de las organizaciones y las personas. 57. Factores que elevan los estándares éticos a) La revelación pública y la publicidad; b) la preocupación creciente de un público bien informado. 58. Denuncia de irregularidades, es dar a conocer a las organizaciones externas las prácticas carentes de ética de la compañía. 59. La confianza como base de una administración del cambio: Por tradición el concepto confianza se compara con la integridad, lealtad, afecto y el cumplimiento de promesas en las relaciones entre y con los individuos. (Fin de capítulo 2) Administración global, comparada y de calidad. 60. Administración internacional y corporaciones multinacionales, el estudio de la administración internacional está enfocado en la manera de operar de las empresas internacionales de países anfitriones. Se concentra en problemas gerenciales relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero con la finalidad de mejorar la administración en situaciones que incluyen el cruce de fronteras nacionales. 61. La naturaleza y el propósito de las empresas internacionales, aún cuando las empresas se ha conducido a una escala internacional desde hace mucho tiempo, las empresas han adquirido mayor visión e importancia debido al crecimiento de corporaciones multinacionales. 62. Las empresas internacionales realizan transacciones entre fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnología, conocimiento gerencial y capital a otros países. 63. Efectos unificadores, son las influencias que se dan cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimientos técnicos y administrativos. 64. Conflicto potencial, pueden ser las diferencias socioculturales que llevan a un rompimiento en la comunicación y malos entendidos subsiguientes. Algunas corporaciones internacionales han sido acusadas de obtener utilidades excesivas, de quitar los mejores elementos de las empresas locales y de operar en contra de las costumbres sociales. 65. Una corporación multinacional es, la que tiene una sede en un país determinado, pero operan en muchos otros más. 66. Perspectiva etnocéntrica, cuando las empresas internacionales eran orientadas por la operación extranjera basada en la casa matriz. 67. Perspectiva policéntrica, se basa en que es mejor dar a las susidiarias extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa. 68. Una orientación regiocéntrica, por aparte, cuenta con la presencia de personal experto en operaciones extranjeras con una base reg ional. 69. Orientación geocéntrica, significa que toda la organización es contemplada como un sistema interdependiente, que opera en muchos países. 70. Ventajas e las multinacionales, puede aprovechas oportunidades de empresas en países muy distintos. También puede recaudar dinero para sus operaciones en todo el mundo. Más aún se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de producción en países en donde sus productos pueden elaborarse con mayor efectividad de costos y eficiencia. 71. Los desafíos para las multinacionales, uno es el creciente nacionalismo en muchos países. Países que a la vez han desarrollado sus habilidades gerenciales, de marketing, y de técnicas.



72. TLCAN, ó sea el Tratado de Libre comercio de América del Norte y otros bloque de libre comercio latinoamericanos, básicamente buscan eliminar las barreas comerciales y facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y servicios, promover el comercio justo, incrementar las oportunidades de inversión Etc. 73. ASEAN ó sea la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático, objetivo: Fortalecer la comprensión entre sus pueblos y promover una identidad regional, formando un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y la Unión Europea cada vez con mayor fuerza, no solo económica sino políticamente. 74. En la administración internacional existen las diferencias culturales y de país, ya que el comportamiento humano cambia, y que fue analizado desde distintos puntos de vista: ☺ Individualismo frente al colectivismo. ☺ Distancia del poder grande frente a la pequeña. ☺ Tolerancia a la incertidumbre frente a la evitación. ☺ Masculinidad frente a feminidad. ☺ Orientación al corto plazo frente al largo plazo. En otras palabras, estos aspectos lo que sugieren es de que los gerentes necesitan comprender los ambientes culturales y sus implicaciones para tener éxito en el país en el que operan. 75. Empleo vitalicio: Características importantes de la administración japonesa son el empleo vitalicio para los empleados permanentes, preocupación por el empleado en lo individual y la importancia en la antigüedad. 76. La teoría Z, es la adaptación de prácticas gerenciales japonesas selectas al ambiente estaunidenses. 77. Recordando como funciona la teoría Z: Es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias para la interacción del grupo, en donde se toman en cuenta las relaciones informales y democráticas basadas en la confianza. 78. Ventaja competitiva de las naciones de Porter: Michael Porter, profesor de la Escuela de profesorado de Harvard cuestiona la teoría de la ventaja competitiva y sugiere cuatro factores que contribuyen al bienestar de una nación:

☺ La primera se refiere al factor de condiciones como los recursos de una nación, sus costos laborales, las habilidades y la educac ión de su pueblo.

☺ Las Condiciones de demanda de una nación, el tamaño del mercado por ejemplo, la forma de los productos. ☺ Los proveedores, están cerca o lejos, todo esto afecta directamente los costos. ☺ Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre competidores. 79. Ganar una ventaja competitiva mundial a través de la calidad: La complacencia y la falta de previsión de los estaunidenses permitió que los competidores, en especial los de Japón, usaran un arma poderosa para incrementar su participación en el mercado, sobre todo en el mercado de los EE. UU. Y de Europa. 80. Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de producción, primero deben de revolucionar la forma de pensar acerca de la calidad. 81. Las corporaciones mundiales o transnacionales contemplan al mundo entero como un solo mercado. Sin embargo esto significa que la corporación también tiene que adaptarse a las necesidades nacionales y hasta locales. 82. Los mercados domésticos se han vuelto demasiado pequeños. Desarrollar un medicamento puede costar varios cientos de millones de dólares y de requerir más de 10 años para su funcionalidad. Recuperar los costos requiere vender los medicamentos en un mercado mundial.



83. Los gurúes de la administración de la calidad tradicional. Aún cuando la preocupación puede parecer un fenómeno reciente existen varios gurúes de la calidad que los primeros pioneros de la administración han dejado como parte de su contribución académica: ☺ Según Deming, la calidad significaba proporcionar a los clientes productos y servicios satisfactorios a un bajo costo, o sean las mejoras continuas que los japoneses le llaman kaisen. ☺ Para Juran, un elemento clave en la definición de la calidad es lo ¨adecuado de un producto para su uso.¨ ☺ Phil Crosby, ¨Hazlo bien la primera vez y logra cero defectos¨, desde la perspectiva de ingeniería como la información a estándares y requisitos precisos. 84. El premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige: Es el mayor reconocimiento que una empresa estaunidense puede recibir por excelencia en los negocios. El premio ayuda a la comprensión de los requisitos del desempeño de la excelencia y la competitividad. 85. El inciso anterior se refiere a que de acuerdo a las reglas empresas manufactureras, compañías de servicios y la pequeña empresa compartan información acerca de los procesos y los resultados de las mejorías para que las puedan utilizar otras organizaciones. (Fin de capítulo 3) Elementos esenciales de la planeación y la administración por objetivos. 86. Concepto de planeación, seleccionar proyectos y objetivos, así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción entre varias alternativas. 87. Clasificación de los planes ☺ Misión o propósito.

☺ Objetivos o metas. ☺ Estrategias. ☺ Políticas. ☺ Procedimientos. ☺ Reglas. ☺ Programas. ☺ Presupuestos.

88. Misión: Su propósito básico, la función o tareas de una empresa, o dependencia o cualquier parte de ella. 89. Objetivos: Los fines hacia los que la actividad se dirige y asegurarse que los mismos sean verificables. 90. Estrategia: Determinación de los objetivos a largo plazo de una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para alcanzar esas metas. 91. Políticas: Declaraciones o entendimientos generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. 92. Procedimientos: Planes que establecen un método necesario para el manejo de actividades futuras. 93. Reglas: Establecen acciones, o falta de acción, específicas necesarias, donde la discreción no se permite. 94. Programa: un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción determinado.



95. Presupuesto: informe de resultados esperado expresado en términos numéricos. 96. Pasos de la planeación:

☺ Estar conscientes de las oportunidades. ☺ Establecer los objetivos. ☺ Desarrollar premisas. ☺ Determinar cursos de alternativa. ☺ Evaluar cursos de alternativa. ☺ Seleccionar un curso. ☺ Formular planes derivados. ☺ Cuantificar planes mediante presupuest os.

97. Administración por objetivos: Es un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera sistemática conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales o individuales. 98. Sus beneficios y debilidades: ☺ Orienta hacia los resultados. ☺ Ayuda a clarificar los papeles y la estructura. ☺ Alienta a alcanzar las metas. ☺ Ayuda a desarrollar controles efectivos. Las debilidades o desventajas son que los gerentes ocasionalmente dejan de explicar la filosofía a los colaboradores para el establecimiento de las metas. (Fin de capítulo 4) Estrategias, políticas y premisas de planeación.

99. El perfil de una empresa, es casi siempre el punto de partida para determinar donde está posicionada la compañía y hacia donde debería ir. El perfil de una empresa se conforma por personas, en especial los ejecutivos; y su orientación y valores son importantes para formular la estrategia. 100. Ambiente externo e interno, el ambiente externo presente y futuro de de ser evaluado en términos de amenazas y oportunidades. De igual modo el ambiente interno de la empresa debe de ser auditado y evaluado con respecto a sus recursos y fortalezas, debilidades en investigación y desarrollo, producción, operación, compras Etc. 101. Aunque no es parte del proceso de planeación estratégica, la planeación a corto y mediano plazo, así como la implementación de los planes se debe considerar en todos las fases del proceso. 102. La matriz FODA: Herramienta moderna para el análisis de la situación. Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas. 103. Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy real, las utilidades son simplemente una medida – aunque importante- de lo bien que una compañía atiende a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, más que cualquier otro factor único, determinan lo que es o será una empresa. 104. Marketing: Las estrategias de marketing son diseñadas para guiar a los gerentes a llevar productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar. 105. Un análisis de industria implica tener en cuenta la competencia entre las compañías; la posibilidad de usar productos sustitutos; el poder de negociación de los proveedores; el poder de negociación de los clientes. 106. Una estrategia general de liderazgo de costo busca la reducción de costos, basado en mayor grado en la experiencia.



107. La estrategia de la diferenciación, intenta hacer algo único en la industria en términos de productos o servicios. 108. La estrategia enfocada, se concentra en grupos de clientes especiales o en línea de un producto en particular. 109. Premisa de planeación, es el ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes. 110. Pronósticos ambientales: Si el futuro se pudiera pronosticar con precisión, la planeación sería relativamente simple. Los gerentes solo tendría que tomar en cuenta sus recursos humanos y materiales, y sus oportunidades y amenazas, calcular el método óptimo para alcanzar su objetivo y proceder hacia él con un grado de incertidumbre más o menos alto. En la práctica, pronosticar es mucho más complicado. (Fin de capítulo 5) Toma de decisiones. 111. (Repasando): La importancia y limitaciones de la toma de decisiones: La toma de decisiones se define como la selección de un proyecto de acción entre varias alternativas; se encuentra en el centro de la planeación y básicamente se inicia con la premisa, se sigue con la identificación de las alternativas en términos de la meta que se busca, en este paso, al elegir la alternativa viene la toma de decisión. Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no se puede lograr sin acción. La persona debe de tener una clara comprensión así como reunir información y la habilidad para analizar y evaluar las alternativas. 112. Principio del factor limitante, es saber identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta hace posible seleccionar el mejor curso de acción. 113. Factores cuantitativos: Factores que se miden en términos numéricos. 114. Factores cualitativos o intangibles: Factores difíciles de medir numéricamente. 115. Al comparar planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es probable que las personas piensen exclusivamente en factores cuantitativos, ya sea que se hable del factor tiempo, costos fijos u operativos. Nadie cuestionará la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito del proyecto estaría en riesgo si los factores intangibles o cualitativos fueran ignorados. 116. Análisis marginal: Es comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de incrementar la producción. 117. Análisis costo-efectividad: Busca la mejor relación de costo y beneficio. 118. Un gerente al seleccionar una alternativa, pude optar por tres enfoques: Experiencia, experimentación y la investigación aunada al análisis. 119. Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra. El hecho mismo que los gerentes hayan alcanzado parece justificar sus decisiones pasadas. Depender de la experiencia anterior talvez tiene más importancia de la que merece la toma de decisiones. 120. En lo tocante a la experimentación: Esta se utiliza muy a menudo en la investigación científica. Es probable que la técnica experimental sea la mas cara de todas especialmente si un programa exige fuertes gastos de personal y capital. 121. Investigación y análisis: Resolver un problema de planeación requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos. 122. Las decisiones programadas: son las que se usan para trabajos estructurados o rutinarios.



123. Las decisiones no programadas: Son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas de naturaleza no recurrente. 124. Creatividad e innovación: En el primer caso, la creatividad implica habilidad y poder desarrollar nuevas ideas. En el caso de la Innovación, es el uso de nuevas ideas. 125. Base sobre la que descansa la lluvia de ideas (Alex F. Osborn):

☺ Ninguna idea se critica. ☺ Cuanto más radicales sean las ideas, mejor. ☺ Se insiste en la cantidad de la producción de ideas. ☺ Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros. (Fin de capítulo 6) Organización: Naturaleza de la organización, el espíritu emprendedor y la reingeniería. 126. Organización formal, significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo describir una organización como formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o algo que la confina de manera indebida. La organización formal debe des ser flexible y tener lugar para el razonamiento, la utilización beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de gustos y capacidades individuales. 127. La organización informal: Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre sí. 128. Departamento: Ǻrea, división o sucursal específica de una organización sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeño de act ividades establecidas. 129. Los niveles de la organización, fueron creados por que hay un límite al número de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, aún cuando este límite varía. dependiendo de las circunstancias. 130. Problemas con los niveles organizacionales: en primer lugar, los niveles son costosos. Conforme crecen, más y más esfuerzo y dinero son dedicados a administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que los asiste y la necesidad de coordinar otras distintas actividades. 131. La posición de la administración operativa: Un enfoque situacional O sea el principio del tramo de administración: Existe un número de subordinados que un gerente puede supervisar con efectividad, pero el número exacto dependerá del efecto de factores subyacentes. 132. La necesidad del equilibrio: No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de la organización, plana, el ámbito de administración está limitado por restricciones reales e importantes. Los gerentes pueden más subordinados que los que puedan administrar con efectividad, aún cuando deleguen autoridad, realicen capacitación, formulen planes y políticas claras. 133. En el ambiente organizacional, nos encontramos con el espíritu emprendedor, se dice que es la persona que hace algo similar al intraemprendedor, pero del ámbito organizacional. 134. El espíritu intraprendedor, es la persona que se enfoca en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o una idea en un proyecto rentable al operar dentro de un ambiente organizacional establecido. 135. El concepto de reingeniería – o volver a empezar- (Michael Hammer y James Champ), redefinen el concepto como repetir el pensamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de empresas para obtener mejoras importantes en medidas de desempeño críticas como costos, calidad servicio y rapidez.



136. Organizar un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe de reflejar objetivos y planes. En segundo lugar, debe de reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la empresa. 137. Los pasos para organizar incluyen formular objetivos, objetivos de soporte, políticas y planes para alcanzar los fines, identificar y clasificar actividades; agrupar estas actividades, delegar autoridad, y coordinar la autoridad así como las relaciones de información. (Fin de capítulo 7) Estructura de la organización: Departamentalización. 138. Departamentalización por función de la empresa: Es agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como producción. Ventas, finanzas Etc. 139. Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, incluye lo que las empresas hacen comúnmente. En primer lugar no hay terminología de aceptación general; en segundo lugar, las actividades básicas difieren en importancia; y en tercer lugar, los responsables de la empresa pueden decidir organizarse sobre la base de productos, clientes territorios o canal de marketing Etc. 140. Departamentalización `por territorio o geografía: Es agrupar actividades por área o territorio es común en empresas que operan en áreas geográficas amplias. 141. Departamentalización por grupo de clientes, es agrupar las actividades que reflejen un interés primario en los clientes. 142. Departamentalización por productos, se da en especial en grandes empresas de líneas múltiples. 143. Organización matricial: Es la combinación de patrones de Departamentalización funcional: Proyecto o producto en la misma estructura de la organización. 144. Unidades estratégicas de negocios: Son los negocios específicos establecidos como unidades de una compañía más grande para asegurar que ciertos productos o líneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una empresa independiente. 145. Competencia central: aprendizaje colectivo, coordinación e integración de habilidades para obtener ¨flujos de tecnología¨. 146. Las estructuras organizacionales de ámbito global: Las estructuras de organización difieren en mayor grado para empresas que operan en el ambiente global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de orientación y compromiso internacional. 147. La organización virtual: es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a través de la tecnología de la información. (Fin de capítulo 8) Autoridad de línea, personal de staff, delegación de facultades de decisión y descentralización. 148. Autoridad y poder: el poder es un concepto mucho más amplio que autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o acciones de otras personas. 149. Autoridad: Es lo que da el derecho en una posición de ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros.



150. La delegación de facultades de decisión significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus superiores. 151. Principio escalar: Implica que entre más clara sea la línea de autoridad, más clara será la responsabilidad en la toma de decisiones y más efect iva será la comunicación organizacional. 152. Autoridad de línea: Relación en la que un superior ejerce supervisión direct a sobre un subordinado. 153. Naturaleza del personal de staff: Su función es investigar, buscar y dar asesoría a los gerentes de línea. 154. Autoridad funcional: Derecho a un individuo o un departamento para controlar procesos, prácticas y políticas específicas u otros asuntos relacionados con actividades realizadas por personal de otros departamentos. 155. Descentralización: Tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. 156. Diferentes tipos de centralización: De desempeño, departamental y de administración. 157. Por aparte la descentralización es algo más que delegar: Refleja una filosofía de organización y también de administración. 158. La autoridad se delega cuando un superior otorga discreción a un subordinado para tomar decisiones. En un proceso de delegación se incurre en lo siguiente:

☺ Determinar los resultados de una posición. ☺ Asignar tareas a la posición. ☺ Delegar autoridad para cumplir esas tareas. ☺ Hacer responsable a la persona que ocupa esa posición del ☺ Cumplimiento de la tarea.

159. Los fracasos en la delegación efect iva a menudo se deben a actitudes personales. Una delegación débil puede superarse al considerar las tareas y las metas, mantener una comunicación abierta, establecer controles efect ivos y motivar a través de recompensas apropiadas. (Fin de capítulo 9) Organización efectiva y cultura organizacional. 160. Al organizar, no hay una mejor forma única, depende de la situación específica. 161. El establecimiento de objetivos y una planeación ordenada son necesarios para una buena organización. 162. Planificación de la organización ideal: la búsqueda de una organización ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas es la base de la planeación. La búsqueda implica trazar las principales líneas de organización, considerar la filosofía organizacional de los gerentes de la empresa. 163. Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar necesidades del personal futuras y los programas de capacitación requeridos. 164. Modificación para el factor humano: Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se le debe hacer a un lado, la única elección es modificar la estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones individuales. 165. Evitar la inflexibilidad organizacional: Esto es propiciar la adaptación a un ambiente cambiante, de lo contrario la resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de eficiencia.


Administración: Una perspectiva global y empresarial. Ciencia, teoría y práctica. 166. La necesidad de reajuste y de cambio, se hace apremiante para la organización, a efecto de que la estruct ura no se estanque debido a los ajustes moderados y continuos que haya que realizar. 167. Comprender las relaciones de autoridad y hacer que la línea escuche al staff, solamente se logra manteniendo informado al personal de apoyo, siempre: Los gerentes deben de comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren resolver los problemas entre personal de línea y de apoyo. Los gerentes de línea deben de ser alentados u obligados a consultar al personal de apoyo. Las críticas comunes al personal administrativo son que los especialistas operan en un vacío, dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran hechos importantes al hacer sus r ecomendaciones. 168. Requiriendo el trabajo del asesor a tiempo completo para hacer de las funciones generales una forma de vida organizacional saludable: El personal de apoyo a menudo ignora el hecho de que, con el fin de ser útiles, sus recomendaciones serán lo bastante completas para permitir a un gerente de línea dar una simple respuesta positiva o negativa. Realmente es el personal de apoyo quienes solucionan los problemas, no quien los crea. Comprender la autoridad asesora sienta las bases para una forma de vida organizacional. 169. Una causa común e importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus asignaciones y las de sus compañeros de trabajo. La comprensión se ayuda materialmente de uso apropiado de cuadros de organizaciones, la descripción del puesto que sea precisa, especificando las relaciones de autoridad y de información. 170. Un organigrama: Indica como están ligados los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad. 171. Limitaciones de los organigramas: Muestra las relaciones de autoridad formal y omite las relaciones informales e informaciones significativas. 172. La efectividad de una organización está influida por su cultura. 173. Cultura Organizacional: Es una guía general de comportamiento, creencias compartidas y valores que los miembros de la organización t ienen en común. 174. Valor: Una creencia relativamente permanente acerca de qué es apropiado y qué no, qué guía las acciones y el comportamiento de los colaboradores en el cumplimiento de las metas de la organización. 175. Enfoque empresarial. Formas legales de organización y propiedad intelectual de nuevos proyectos: En un contexto empresarial, organizar a menudo se refiere a los pasos iniciales que los fundadores de una nueva empresa dan para establecer legalmente a la organización. Este paso organizacional es esencial, ya que el nuevo proyecto no existe oficialmente hasta que tenga algún reconocimiento gubernamental. De esta cuenta existen las propiedades únicas, las sociedades anónimas y las corporaciones. 176. En relación a la propiedad intelectual, al organizar una compañía, los gerentes deben de ser capaces de desarrollar y apalancar los activos intelectuales de la empresa.

177.

La propiedad intelectual pude tomar varias formas: Algunos ejemplos:

☺ Derechos registrados. ☺ Marca de servicio registrada. ☺ Patente. ☺ Patentes de utilidad. ☺ Patentes de diseño.



☺ Secreto industrial. (Fin de capítulo 10) Administración y selección de los recursos humanos. Integración de personal.

178. Concepto de integración de personal: Cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización. Esto se hace al identificar las necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles, reclutar, seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar y capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia. 179. La integración de personal requiere ceñirse a las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo para que las práct icas no discrimine, por ejemplo, contra minoría o mujeres. 180. Determinar los recursos gerenciales disponibles: El inventario de administradores. Esto es común en cualquier negocio, así como en la mayoría de las empresas sin fines de lucro, mantener un inventario de materias primas y bienes para permitirles realizar su operación. Es mucho menos común que las empresas mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles, en especial los gerentes, a pesar del hecho de que el número requerido de gerentes competentes es un requisito. 181. Análisis de la necesidad de administradores: Las fuentes de información externas e internas: La necesidad de administradores lo determina la empresa así como los planes de organización. Pero hay otros factores internos y externos, que tienen influencia en la demanda y la oferta de administradores. Las fuerzas externas y legales, o sean el crecimiento económico puede resultar en mayor demanda de un producto. También se deben de considerar las tendencias del mercado laboral, la demografía. 182. Otros factores que afectan la integración de personal: Los niveles externos también incluyen el nivel de educación, las actitudes prevalecientes en la sociedad, las condiciones económicas, así como la oferta y la demanda. 183. En relación al análisis interno es común hablar de la promoción interna, siempre que la situación se considere en una forma general, hay poca duda de que los colaboradores abrumadoramente favorecen una política de promoción interna. Los celos entre los mismos compañeros de trabajo pueden hacer dudar de la sabiduría de la política cuando tienen que confrontar la selección de uno de sus compañeros para promoción. Sin embargo promover dentro de la empresa tiene valores positivos relativos a la moral, y el compromiso a largo plazo. Concluyendo este espacio: El hecho es de que las empresas a menudo necesitan personas de fuera para introducir nuevas ideas y prácticas. 184. En el modelo de sistemas de selección, el plan amplio de necesidades gerenciales es la base para los requisitos de la posición. Al diseñar puestos, la empresa debe de ver que el puesto tenga un ámbito apropiado, que sea desafiante y que refleje las habilidades requeridas. 185. La estructura del puesto debe de ser apropiada en términos de contenido, función y relaciones. Los puestos pueden diseñarse para individuos o equipos de trabajo. 186. La importancia de las habilidades humanas, técnicas, conceptuales y de diseño varía con el nivel de la jerarquía organizacional.



187. Los errores en la selección pueden llevar a la actualización del principio de Meter, el cual establece que los gerentes tienden a ser promovidos a su nivel de incompetencia. 188. Finalmente, el proceso de selección puede incluir entrevistas, varias pruebas y el uso de centros de evaluación. (Fin de capítulo 11) Evaluación de desempeño y estrategia en la carrera. 189. La evaluación de desempeño, es parte integral de un sistema de administración. Es la base para determinar quién puede ser promovido a un puesto más alto. Saber lo bien que un gerente planea, organiza, asigna personal, dirige y controla es en verdad la única forma de asegurar que los que ocupan puestos gerenciales en realidad administran con efectividad. 190. El sistema de medir el desempeño frente a objetivos establecidos con anterioridad debe de ser complementado por una evaluación del administrador como gerente. 191. Una red de objetivos significativos y alcanzables es básica para la administración efectiva. 192. La evaluación debe de enfocarse en resultados pero debemos de tener cuidado de evitar el ¨juego de los números¨. En otras palabras, hay que ser objetivos e imparciales. 193. La evaluación amplia debe de efectuarse al menos una vez al año, con discusiones que tengan lugar mayor frecuencia. Debe de comprometerse con revisiones periódicas, así como con un monitoreo constante. 194. Hay tres tipos de revisiones: formal amplia, periódicas y de monitoreo continuo. En un programa de evaluación sugerido, las actividades gerenciales claves son presentadas como preguntas en una lista de ver ificación. 195. Dado de que los gerentes difieren en mayor grado, buscan distintas recompensas, como oportunidades e ingresos. 196. La tarea de un gerente también es estresante y esto puede afectar tanto al individuo como a la organización. (Fin de capítulo 12). Administrar el cambio a través del desarrollo de los administradores. 197. En proceso de desarrollo y capacitación de los administradores, es importante considerar tres aspectos importantes: Las necesidades de la organización, necesidades relacionadas con las operaciones, los datos relativos a las necesidades de capacitación individuales. 198. Para el desarrollo del administrador, el uso de programas a largo plazo orientados al futuro para desarrollar la habilidad administrativa de la persona. 199. Sobre la capacitación gerencial: Se utilizan en su mayoría programas a corto plazo, que facilitan el proceso de aprendizaje para ayudar a los administradores a hacer mejor su trabajo. 200. Desarrollo de la organización: Se refiere a un enfoque sistemático e integrado y planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de toda la organización. 201. Puesto actual: En el desarrollo y capacitación del administrador se basan en un análisis de necesidades derivado de una comparación del desempeño y comportamiento reales con el desempeño y comportamiento requer idos. 202. Siguiente puesto: Ejemplo, una persona que ha trabajado básicamente en producción puede estar siendo considerada para un puesto de gerente de proyecto.



Esta posición requiere capacitación en áreas funcionales como ingeniería, marketig y hasta finanzas. 203. La progresión planeada: da a los gerentes una idea c lara de la ruta de desarrollo. 204. El propósito de la rotación de puestos es ampliar los conocimientos de los administradores o gerentes potenciales. Pueden pasar por un puesto de supervisión, asignación de observación, diversas posiciones de capacitación gerencial. 205. De las posiciones como ¨asistente¨: Se crean a menudo para ampliar los puntos de vista al trabajar de manera estrecha con gerentes experimentados. 206. La designación temporal a gerente en funciones es utilizada para cubrir las responsabilidades del gerente ausente. 207. Los comités y consejos directivos menores, también conocidos como administración múltiple, dan a los empleados en capacitación la oportunidad de interactuar con gerentes experimentados. 208. el entrenamiento de be de hacerse en un clima de confianza, con la meta de desarrollar las fortalezas de los subordinados y superar sus debilidades. 209. Los programas de conferencias exponen a los administradores o gerentes potenciales a las ideas de oradores expertos en su campo. 210. Determinar la efectividad de los programas de capacitación requiere de mediciones contra estándares y una identificación sistemática de necesidades o objetivos de capacitación. 211. Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa, de adentro de la organización, o de los individuos mismos. 212. Los cambios que afectan el desarrollo del administrador y la organización:

☺ El creciente uso de las computadoras. ☺ La proporción de trabajadores del conocimiento se incrementará y la ☺ necesidad de trabajadores de habilidad decrecerá.

☺ La educación se extiende a la vida adulta. ☺ El cambio de industrias de manufactura a la de

los servicios requiere

volver a capacitarse en preparación de nuevos puestos. 213. Algunas técnicas para iniciar el cambio: Es reducir o eliminar el efecto de las fuerzas restrictivas o sean los efectos desconocidos, el temor, el desconocimiento a través de las fuerzas impulsoras tales como la nueva directiva, nuevas políticas y la capacitación. En este aspecto entra funcionar la teoría de la fuerza de campo en donde hay que mantener un equilibrio entre las dos fuerzas antes mencionadas. 214. De tal manera que todo administrador debe de estar consciente de que los principales factores que ocasionan la resistencia al cambio son: Lo desconocido, no conocer el motivo del cambio, tener la percepción que se está perdiendo autoridad o poder. 215. Conflicto organizacional: El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir dentro del individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo , y entre grupos. 216. Fuentes de conflicto: Las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de tareas, así que las fricciones ocurren con facilidad. Más aún las metas de las partes a menudo son incompatibles, en especial cuando los interesados compiten por recursos limitados. 217. Administración del conflicto: El conflicto se puede administrar de diferentes maneras, algunas enfocándose en relaciones interpersonales y otras en cambios estructurales, incluyendo evadir la situación, suavizar, forzar, compromiso, cambiar el comportamiento, reasignar a los individuos, resolver el conflicto al más alto nivel y solución de problema.


Administración: Una perspectiva global y empresarial. Ciencia, teoría y práctica. (Fin de capítulo 13) Dirección: Factores humanos y motivación.

218. La función gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Por lo tanto la administración y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto que el gerente más efectivo casi seguramente sea un líder y que dirigir es una función esencial de los gerentes, hay más en administrar que solo dirigir. 219. (Recordando el concepto de administración): Administrar requiere la creación y mantenimiento donde los individuos trabajan juntos en grupos hacia la consecución de objetivos comunes. 220. No hay persona promedio: Las personas actúan en diferentes roles, pero también son diferentes entre ellas; no hay una persona promedio. No obstante en empresas organizadas, a menudo se asume que las hay. Las empresas desarrollan procedimientos, reglas, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones del puesto, todos con la suposición implícita de que en esencia, toda las personas son iguales. 221. La importancia de la dignidad humana: Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual significa que las personas ser tratadas con respeto, no importa cual sea su posición dentro de la organización. 222. Motivación: Es el término que se aplica en forma general a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. 223. Sobre las suposiciones de McGregor relacionadas con la forma de administrar el trabajo de las personas, se concluye de que es obvio que estas suposiciones son fundamentalmente distintas. La teoría X es pesimista, estática y rígida.En contraste ,la teoría Y es optimista, dinámica flexible, centrada en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales con las demandas organizacionales. 224. Teoría de la jerarquía de Abraham Maslow, se refiere a las necesidades básicas humanas: La fisiológicas, de seguridad, de aceptación, de estima y de auto realización. 225. Teoría de ERG Alderfer: Dice que las personas son motivadas por necesidades de existencia, de relación y de crecimiento. 226. Teoría de dos factores de Herzberg: Los insatisfactores, también llamados también llamados factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo, no son motivadores, en tanto que los satisfactores son motivadores y están relacionados con contenido de trabajo. 227. Teoría de la expectativa de Vroom: Las personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen les ayudará a lograrla. 228. Teoría de la equidad: La motivación es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos, comparada con las recompensas de otros. 229. Para que los objetivos sean significativos, deben de ser claros, alcanzables y verificables. 230. Reforzamiento positivo o modificación del comportamiento (B. F. Skinner): Los individuos pueden ser motivados mediante el diseño apropiado de su ambiente



de trabajo y mediante la alabanza de su desempeño y el castigo por un mal desempeño produce resultados negativos. 231. Teoría de las necesidades de McClelland, indica que las necesidades motivadoras son la necesidad de poder, de afiliación y la necesidad de logro. 232. El dinero a menudo es más que un valor monetario; también significa estatus o poder. Sin embargo, todo esto aplicado a la clase trabajadora, un aumento salarial va a ser un motivante solamente en forma temporal. 233. Las recompensas intrínsecas pueden incluir un sentimiento de logro y actualización; mientras que las recompensas extrínsecas incluyen beneficios, reconocimientos. 234. Un crecimiento del puesto es ampliar el ámbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la responsabilidad; enriquecimiento del puesto es construir en los puestos un más alto sentido de desafío y logro. (Fin de capítulo 14) Liderazgo: 235. Liderazgo: Arte y proceso de influir en las personas par que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. 236. Componentes del liderazgo: Poder; una comprensión fundamental hacia las personas; la habilidad e inspirar a sus seguidores a aplicar todas sus capacidades; el estilo del líder y el desarro llo de un clima organizacional que conduzca. 237. La rejilla gerencial, creada por Robert Blake y Jane Mouton, se resumen en que tiene dos dimensiones: La preocupación por las personas y la preocupación por la producción. 238. La teoría de contingencia de liderazgo dice que las personas se convierten en líderes no solo por los atributos de sus personalidades, s ino que también debido a otros factores situacionales y las interacciones entre líderes y los miembros del grupo. 239. Clases de liderazgo: El que está orientado a las tareas y con eso se obtiene satisfacción y el otro estilo basado en lograr buenas relaciones interpersonales para obtener una posición de prominencia . 240. Líderes transaccionales: Identifican que necesitan hace los colaboradores para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas., recompensar el desempeño y aportar para las necesidades los seguidores. 241. Los líderes transformacionales, articulan una visión, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima agradable para el cambio organizacional. (Fin de capítulo 15) Comités, equipos y toma grupal de decisiones. 242. Los comité ha sido siempre uno de los recursos más presentes e n todas las organizaciones. . a sea que se le llame consejo, comisión, fuerza de tarea, equipo, grupo de trabajo o grupo de trabajo autónomo. 243. Proceso por el cual normalmente pasa un comité en for mación: Formación, tormenta, normatividad y desempeño. 244. UN comité ejecutivo plural es un comité de línea que también desempeña funciones gerenciales, como el consejo directivo. 245. Motivos de utilizar comités y grupos: No se necesita buscar demasiado los motivos del amplio uso de comités y equipos. Aún cuando se considera que el comité tiene orígenes democráticos y características de una sociedad democrática, los motivos de su existencia van más allá del simple deseo de la participación del grupo. Los comités tienen un amplio uso hasta en organizaciones autoritarias.



246. Ante el temor de que caiga sobre solo una persona toda la autoridad ha sido otro de los motivos de organizar los comités, además pueden ser relativamente permanentes o temporales. 247. Los comités desempeñan un rol en el establecimiento e integración de personal, siendo útiles para coordinar las actividades entre varias unidades de la organización, y que por ende se caracterizan por transmitir y compartir información. De esa cuenta un equipo puede estudiar un problema, recabar información y llegar a una solución. 248. Algunas desventajas que presentan los comités: Por lo general son costosos, acarrear indecisión, se divide la responsabilidad y por último puede llevar a solamente unas cuantas personas imponen su voluntad. 249. en pocas palabras, la operativa de un comité se co mpone de los siguiente:

☺ Designación de autoridad. ☺ No debe de excederse de entre 3 miembros dependiendo de la necesidad organizacional.

☺ Deberán de gozar del uso de una membresía. ☺ Ser cuidadosos con el asunto que elijan. ☺ Determinar previamente quién va a presidir. ☺ Basarse en una minuta. ☺ Deberá velar por sus costos. 250. Grupo: Dos o más personas que actúan de modo interdependiente de manera unificada hacia la consecución de metas comunes. 251. Normas: Comportamiento esperado de los miembros del grupo. 252. Equipo: Un pequeño número de personas con habilidades complementarias y comprometidas con un propósito común, serie de metas de desempeño y enfoque de los que son mutuamente responsables. 253. Equipo autoadministrado: Un grupo con miembros que tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea relativamente completa. 254. Administración virtual: Administrar un equipo cuyos miembros no están en la misma ubicación, no se reportan a la persona que lo administra y ni siquiera pueden trabajar para la misma organización. 255. (Fin de capítulo 16) Comunicación.

256. Concepto de comunicación: Es la transferencia de información de un emisor a un receptor siendo la información comprendida por el receptor. 257. El propósito de la comunicación en una empresa es tener información disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la acción hacia el bienestar de la empresa, ya que es afectado por muchos factores situacionales y organizacionales. 258. El modelo de la comunicación presenta una panorámica del proceso de comunicación, identifica las variables críticas y muestra sus relaciones. 259. Comunicación descendente: Fluye de personas en los más altos niveles a los inferiores en la jerarquía organizacional 260. La comunicación ascendente: Viaja de los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía organizacional. 261. Aparte e la información escrita y verbal, se dispone de gestos y expresiones faciales que complementan la comunicación. (Fin de capítulo 17) Sistema y proceso de control.



262. Concepto gerencial de control es la medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren 263. Proceso de control Básico: el proceso de control básico , en cualquier parte que se encuentre y sea lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

☺ Establecer estándares. ☺ Medir el desempeño contra esos estándares. ☺ Corregir variaciones y los planes de ser necesario.

264. Se entiende por estándares los criterios de desempeño. 265. El control efectivo lleva la atención a aquellos factores críticos para evaluar el desempeño contra los planes y para que se cumpla el control efectivo, los administradores necesitan un sistema de corrección anticipante que les informe de problemas potenciales, dándoles tiempo para tomar acción correctiva antes de que esos problemas ocurran. 266. Los problemas de corrección anticipantes monitorean los insumos en un proceso para asegurar si los insumos son los planeados; si no es así los insumos, y quizá el proceso, se cambian para obtener los resultados deseados. 267. Tipos de estándares: físicos, de costos, de capital, de ingresos, de programas, intangibles, metas como estándares, planes estratégicos. 268. Control estratégico: Es el monitoreo sistemático en puntos de control estratégicos y modificar la estrategia de la organización como base en esta evaluación. 269. El benchmarkig o punto de referencia es un enfoque que sirve para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. 270. El benchmarketig se divide en estratégico, operacional y administrativo. 271. En general, el control administrativo, es percibido como un programa de realimentación similar al que opera en el termostato común del hogar. 272. Control del desempeño general: En primero lugar, se deben aplicar las metas de la empresa o de una división importante; en segundo lugar, la descentralización de la autoridad; en tercer lugar, el control general permite la medición del esfuerzo total de un gerente de área integrada, más que partes de ella. 273. Las mediciones financieras también resumen, como un denominador común, la operación de varios planes. De esa cuenta tenemos el estado de ingresos como un todo sirve a importantes propósitos de control, principalmente debido a que es útil para determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que representan el éxito o el fracaso. 274. En otras palabras, tenemos que el estado de pérdidas y ganancias muestra todos los ingresos y gastos de un período determinado, así que es un verdadero resumen del resultado de las operaciones de la empresa. 275. el control de rendimiento sobre la inversión, mide el éxito absoluto y relativo de una compañía por la relación de las ganancias con la inversión de capital. 276. Auditorias administrativas: Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso al campo de los servicios de administración de amplia naturaleza de consulta. Si bien este ha sido un campo de expansión importante para muchas compañías de auditoria, cuando ya están dentro de una organización y la información financiera a la que tienen acceso proporciona una ventana abierta a los problemas de administrar, presenta la cuestión de conflicto de interés. 277. Para entender un poco mejor el inciso anterior, en otras palabras, el asunto en si misma la empresa puede estar en la posición de un consultor administrativo, prestando asesoría y continuar siendo completamente objetiva.



278. Las empresas ejercen control de distintas maneras: el burocrático y el clan. El burocrático se caracteriza por un amplio uso de reglamentos, políticas, procedimientos y autoridad formal; El clan, se basa en normas, valores compartidos, comportamiento esperado y otras variables culturales. 279. Requisitos para controles efectivos: Los administradores siempre alertas quieren tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los alistan para asegurarse de que los sucesos se conformen a los planes. En ocasiones no se comprende que los controles utilizados por los administradores deben de ser diseñados para la tarea y persona específica a las que se propone servir. 280. O sea que el control eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto que el control efectivo requiere que presten atención primaria a las cosas que son más importantes. Por lo tanto, un sistema de control adecuado revelará conde ocurren la fallas y quién es responsable de ellas y garantizará que se tome una acción correctiva. (Fin de capítulo 18) Técnicas de control y la tecnología de la información. 281. Aún cuando la naturaleza básica y el propósito del control no cambian, una variedad de herramientas y técnicas se han utilizado a lo largo de los años para ayudar a los gerentes a controlar. 282. Presupuesto como dispositivo de control: Un dispositivo de amplio uso par el control gerencial es el presupuesto, por eso se dice que la asignación de presupuestos es la formulación de planes para un período futuro determinado en términos numéricos. 283. La asignación de presupuestos base cero, es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y recursos necesarios y luego calcular los costos de cada paquete partiendo de una base cero. 284. La gráfica de Gantt, se basa en el concepto de que las metas totales de un programa se deben de considerar como una serie de planes interrelacionados . 285. Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT), es una técnica desarrollada por la Oficina de Proyectos de la Armada de los Estados Unidos y fue aplicado formalmente por primera vez en la planeación y el control del sistema de armas. Aplicado a la empresa, se dice que es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en que los diversos sucesos de un programa o proyecto son identificados con un tiempo establecido para cada uno. 286. Tecnología de información: Facilita en mayor grado el control organizacional a un costo relativamente bajo. La tecnología de la información cubre una variedad de tecnologías incluyendo diverso tipos de hardware y software. La tecnología de la información, también se define como un sistema formal para recopilar y dispersar información interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas. 287. Oportunidades y retos creados por la tecnología de la información: Prevenir el uso no autorizado de la información es solo uno de los muchos retos creados por la tecnología de la información. Otros retos, así como oportunidades producidos por la tecnología de la información incluyen superar la resistencia al uso de las computadoras, adaptar dispositivos de reconocimiento de voz, telconmutación, instalar redes de computadoras y el uso del Internet. (Fin de capítulo 19) Productividad, administración de operaciones y administración de la calidad. 288. Concepto de productividad: La productividad implica medición, que a su vez es un paso esencial en el proceso de control. Por tal razón se dice que productividad



es el índice de entradas y salidas dentro de un período con la debida consideración por la calidad. 289. Algunos problemas que afectan a la productividad:

☺ Mano de obra no calificada. ☺ Quebrantamiento de las estructuras familiares. ☺ Las actitudes de los trabajadores. ☺ Políticas y reglamentos del gobierno. ☺ La manera en que se administre.

290. La administración de la producción se ocupa de las actividades necesarias para fabricar productos; Mientras que la administración de las operaciones se ocupa de las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un producto físico. 291. Funcionamiento del sistema de administración de las operaciones: En el modelo de la administración de operaciones, los insumos incluyen necesidades de los clientes, información tecnología, administración y mano de obra, activos fijos y activos variables relevantes para el proceso de transformación. 292. Planeación de las operaciones e intereses especiales en la decisión de un producto: Los objetivos, las premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y selección de un producto o servicio como su resultado. Una de las decisiones básicas que una empresa toma es seleccionar un producto que se propone elaborar y comercializar. 293. Una vez que el producto ha sido seleccionado y el sistema para elaborarlo ha sido diseñado y construido, el siguiente paso importante es operar el siste ma. 294. En la planeación y control de inventarios: en la historia de la investigación de las operaciones, quizá se ha dirigido más atención al control de inventarios que a cualquier otra práctica de las operaciones, de esa cuenta se dispone de muchas herramientas y técnicas para mejorar las operaciones de manufactura y de servicios. 295. el sistema de inventario justo a tiempo consiste en que el proveedor entrega los componentes y las partes a la línea de producción solamente cuando son necesarias. 296. Outsorcig o sea la contratación externa, es la contratación de la producción y las operaciones con proveedores externos que tienen experiencia en áreas específicas. Sin embargo, antes de decidir una contratación externa de operaciones debe de realizarse primero un estudio de prácticas de negocios de reingeniería. 297. Por otro lado la investigación de operaciones, también conlleva la aplicación de métodos científicos al estudio de alternativas en una situación problema, con la visión de tener una base cuantitativa para llega a la mejor solución. 298. Ingeniería del valor: Es un proceso que sirve para analizar las operaciones del producto o servicio, estimar el valor de cada operación e intentar mejorar esa operación al tratar de mantener bajos los costos en cada paso. 299. Circulo de calidad: Se refiere a un grupo de personas de la misma área de la organización que se reúnen con regularidad para resolver los problemas que experimentan en el trabajo. 300. Administración de la calidad total: Compromiso a largo plazo a la mejora continua de la calidad, en toda la organización y con la participación activa de todos los miembros en todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los clientes. 301. La administración de la cadena de suministros se enfoca en la secuencia reobtener materias primas y subensambles a lo largo del proceso de manufactura de manera económica.



302. La administración de la cadena de valor, incluye analizar cada paso del proceso, yendo del manejo de materias, al servicio al usuario final proporcionándole el mayor valor al más bajo costo. 303. El modelo del proceso de la cadena de valor incluye las actividades primarias de la logística de entrada, operaciones y logística de salida, marketing-ventas y servicio. A este proceso lo apoya la infraestructura de la empresa, la administración de los recursos humanos, tecnología y compras.


Cuestionario - Administracion Una Perspectiva Global

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