I Aït Slimane Sabrina Lelièvre Delphine Panet Elise Convert Cécile
Faculté Jean Monnet Sceaux MSG 1ère Année
La diversité des compétences et les qualités du contrôleur de gestion
I - LES FONCTIONS DU CONTRÔLEUR DE GESTION .............................................. 3 A – LE CONTROLEUR DE GESTION.............................................................................. 3 B - LES CONTROLEURS DE GESTION SPECIALISES……………………………….5 II – LES COMPETENCES ET LES QUALITES DU CONTROLEUR DE GESTION . 9 A - LES FORMATIONS DE CONTROLE DE GESTION ................................................ 9 B - LES COMPETENCES ET LES QUALITES REQUISES.......................................... 13
III – ETUDE DE TERRAIN ............................................................................................... 15 A – NOTRE ETUDE .......................................................................................................... 15 B- ETUDE PAR LE GROUPE HEC EN COLLABORATION AVEC LA DFCG ......... 18 CONCLUSION........................................................................................................................ 22
INTRODUCTION Le chef d’entreprise doit confronter ses projets à la dure réalité économique, et des outils d’observation fiables et rapides constituent un fondement essentiel de la réussite. « La pression accrue de la concurrence et la course aux gains de productivité font du contrôle de gestion un outil indispensable au pilotage des entreprises ».
La mission du contrôleur de gestion consiste à réunir les données nécessaires à la réflexion de sa direction pour opérer les orientations stratégiques et conduire l’entreprise dans les eaux parfois troubles de l’économie en évitant les nombreux écueils. Il définit les informations qu’il juge nécessaire à la prise de décision. Il met en place le système d’information correspondant qu’il utilise pour finalement proposer à la direction une stratégie « éclairée ». Au-delà de l’expérience qu’il s’agisse de débutants ou de confirmés, un bon niveau de formation et des connaissances spécifiques sont incontournables pour réussir le poste. La diversité de sa mission fait de lui une personne qui possède non seulement des compétences techniques mais aussi relationnelles. De la théorie à la pratique, les différentes enquêtes illustrent bien que toutes les compétences ne se retrouvent pas en un seul individu.
I - LES FONCTIONS DU CONTROLEUR DE GESTION Dans cette première partie, nous allons développer les différentes fonctions du contrôleur de gestion. En premier lieu, il est nécessaire de déterminer la place du contrôleur de gestion dans l’organisation. Puis, au travers de ses missions professionnelles nous tenterons d’expliquer son métier, en axant tout d’abord nos recherches sur les fonctions générales du contrôleur. Enfin, nous expliquerons que ce métier n’est pas figé à un service de la société car en réalité il peut être présent dans différents services.
A – LE CONTROLEUR DE GESTION
1 - Sa place dans l’organisation
Le contrôleur de gestion a souvent une place différente selon les entreprises, parfois il pourra être un simple fonctionnel, une éminence grise ou un contre-pouvoir officiel. Il existe souvent deux types de scénarios concernant la position du contrôleur de gestion dans l’organigramme de l’entreprise.
1.1 - Le contrôleur de gestion, simple opérationnel Dans notre premier scénario, le contrôleur de gestion est un simple fonctionnel, il est donc un expert compétent qui maîtrise les chiffres, les tableaux de bord, mais il n’a pas de réel pouvoir décisionnel. Sa fonction se limite à faire circuler l’information, à établir les calendriers budgétaires et à veiller à la cohérence de la remontée de l’information. Le contrôleur de gestion donne une forme aux chiffres, il n’a pas à se soucier du contenu et il n’aura pas à exprimer son avis au moment des prises de décisions stratégiques. Il n’a aucun pouvoir formel sur les engagements de dépenses et, logiquement, est rattaché
hiérarchiquement au patron opérationnel de son entité. Voici l’exemple de l’organisation matricielle dans laquelle nous nous trouvons :
PDG
Contrôleur de gestion
Directeur 1
Contrôleur de gestion 1
Directeur2
Contrôleur de gestion 2
Il faut noter qu’il existe un lien fonctionnel entre le contrôleur de gestion général et les contrôleurs de gestion de services, cependant ceux-ci restent rattaché hiérarchiquement au directeur de la fonction où ils opèrent.
1.2 - Le contrôleur de gestion, contre-pouvoir Dans cette situation, le contrôleur de gestion est un réel co-décideur. Il représente l’exigence économique et, dans certaines entreprises, il devra même cosigner à ce titre tous les engagements de dépenses. Il y a donc par construction une certaine opposition, voulue, entre opérationnels et contrôleurs de gestion mais bien sûr plus pour aboutir à des synergies qu’à des conflits stériles. En conséquence, il est normal que, sur le plan de l’organisation, le contrôleur ne soit plus rattaché hiérarchiquement à l’opérationnel, mais appartienne à une ligne distincte, d’où le schéma suivant : PDG
Contrôleur de gestion
Contrôleur de direction 1
Directeur1
Contrôleur de direction 2
Directeur2
Le choix de l’une ou de l’autre matrice, ou de toute autre variante intermédiaire, dépendra à la fois des caractéristiques de l’entreprise et de son style de management. On veillera simplement à éviter les deux excès inverse : un contrôle de gestion sans influence et un contrôle de gestion trop puissant où la priorité exclusive accordée aux équilibres financiers à court terme finit par faire oublier la réalité du métier et du marché.
2 - Missions, responsabilités et rôle du contrôleur de gestion
La mission du contrôleur de gestion vise l’amélioration du résultat de l’entreprise et ceci durablement. De cet objectif découle certaines tâches non limitatives mais incontournables :
-
mettre en place et suivre le système d’information de gestion (pas de contrôle de gestion sans outils de gestion et de prévision fiables), mettre au point les procédures de collecte d’informations comprises par tous et homogènes (nécessitant souvent une étroite collaboration avec les services informatiques) afin que ces informations soient disponibles au moment voulu et que les méthodes soient cohérentes.
-
dresser le reporting, c’est-à-dire transmettre à la société mère dans les normes imposées par elle les données à la fois comptables et financières ainsi que des volumes. Ce travail, très technique, suppose la maîtrise d’éléments de trésorerie, de la comptabilité et des aspects commerciaux, sociaux et fiscaux du groupe et de la filiale.
-
détecter les anomalies à court, moyen ou long terme : correspond à la mise en place et au suivi de toutes les procédures internes permettant de contrôler en permanence les résultats de l’entreprise, activité par activité, conformément aux prévisions budgétaires préétablies. La mise en place de tableaux de bord par activité et par société permet notamment d’offrir un observatoire régulier du fonctionnement de l’entreprise et de mesurer les écarts entre les objectifs prévus et les résultats constatés.
-
prévoir : par l’élaboration de budgets.
èAuprès des responsables opérationnels, les tâches de prévision concernent :
-l’aide à l’élaboration d’objectifs propres à chaque département ou unité et la traduction de ces objectifs en termes financiers ; -la définition des moyens à engager pour chaque objectif ; -la mise en évidence des changements d’hypothèses possibles et leurs implications financières. èAu sein de la cellule centrale de contrôle de gestion, il s’agit de : -s’assurer de la comptabilité des budgets entre eux -s’assurer de leur conformité avec l’ensemble des objectifs de l’entreprise -proposer à la direction générale des éléments qui lui permettent d’arbitrer, en dernier ressort, entre les différentes solutions.
-
conseiller les responsables opérationnels : c’est-à-dire assister les directeurs et interlocuteurs de terrain concernant la mise en place d’outils de gestion (par exemple système de calcul des coûts de revient), l’analyse des écarts observés, la mise en œuvre d’actions correctives, des méthodes de prévision, les choix des indicateurs de performance.
Le contrôleur de gestion est généraliste et polyvalent, son ouverture lui permet de comprendre le fonctionnement de chaque sous-ensemble de l’entreprise et de dialoguer avec chacun des responsables opérationnels dans le langage de ce dernier. Il est au service de la direction générale et des directions opérationnelles. Il assure un rôle de : -conseil : mesure les conséquences des décisions -coordonnateur : des procédures -animateur :du processus cyclique du contrôle de gestion -pédagogue :transmettre toutes ses connaissances jusqu’à se « saborder » lui-même.
On peut résumer le rôle de contrôleur de gestion ainsi ( d’après M. Debrie, de l’ICG): ØMission technique : -
définition des structures d’organisation
-
élaboration des techniques de prévision et de planification
-
conception et gestion des systèmes d’informations
ØEffets sur les comportements : -
amélioration de la communication
-
augmentation de la motivation
-
facilitation du changement des mentalités, des comportements
ØIntérêt de la fonction : -
vue large et globale du fonctionnement de l’entreprise
-
cheville ouvrière de la progression des hommes et de l’entreprise
-
vie active à la fois orientée sur le devenir de l’entreprise et sur les réalités quotidiennes
ØDifficultés de la fonction : -
ne pas être perçu comme « l’inspecteur » de la direction générale
-
ne pas se laisser tenter par une prise de pouvoir quelconque ou des pistes de décisions compte tenu de l’information dont il dispose
-
avoir le courage de ne pas dire à une direction générale ce qu’elle souhaiterait entendre mais dire ce que l’on pense devoir dire pour le bien de l’entreprise
-
savoir rester neutre, impartial, objectif.
B – LES CONTROLEURS DE GESTION SPECIALISES
Le métier de contrôleur de gestion est différent d’une entreprise à une autre. Rappelons qu’il existe trois types de décisions à contrôler : les décisions stratégiques, les décisions de gestion ou tactiques et les décisions opérationnelles. Par conséquent, il y a une diversité de position pour le contrôleur de gestion au sein de l’entreprise. D’autres part, le contrôleur de gestion, dans les grandes firmes, est parfois rattaché à différents services.
-
Le contrôleur-assistant ou junior : il a la responsabilité d’un ou deux domaines d’activités (tableaux de bord, analyse des stocks ou des frais généraux….)
-
Le contrôleur de gestion industriel : rattaché à une unité de production, il est responsable de l’analyse des prix de revient, des coûts de production, de l’inventaire et des stocks et de la rentabilité des investissements. Il établit mensuellement le « reporting » qu’il transmet à la maison mère.
-
Le contrôleur de gestion commerciale : il travail sur les prévisions des ventes et la définition des objectifs commerciaux, en accord avec le directeur commercial. Il participe à l’élaboration des tarifs et des marges, analyse la rentabilité par produit, par marché ou par zone ainsi que les coûts de distribution ;
-
Le contrôleur budgétaire : il se consacre exclusivement à l’élaboration des prévisions budgétaires et au contrôle de leur réalisation.
Le métier du contrôleur de gestion est en pleine mutation, son évolution au sein de l’entreprise durant ces dernières décennies nous amène à dire que c’est un réel décideur, un contre pouvoir dans la prise de décision stratégique. Les missions du contrôleur de gestion varient bien évidemment en fonction de sa position et de sa spécificité dans l’entreprise
II – LES COMPETENCES ET LES QUALITES DU CONTROLEUR DE
GESTION A - LES FORMATIONS DE CONTROLE DE GESTION
Un métier si complexe demande des compétences et des qualités spécifiques qui permettront de définir sa place au sein de l’entreprise et d’accomplir les tâches qui lui seront données. Mais les formations scolaires ne préparent pas à toutes les situations rencontrées au sein de l’entreprise, la réalité professionnelle amènera le contrôleur de gestion à s’adapter aux besoins du marché. Pour devenir contrôleur de gestion, il n’y a pas un diplôme spécifique comme pour les médecins ou les professeurs, mais des formations diverses peuvent y amener 1e cycle
Tout d’abord, il est préférable d’avoir un baccalauréat scientifique, économique ou STT (sciences des techniques tertiaires), n’importe lequel peut convenir. Ensuite le choix est large pour le premier cycle de formation : Ø DEUG (Diplôme d’Etude Universitaire Générale) Economie et Gestion ou un enseignement fondamental basé sur l’économie descriptive, la gestion et la comptabilité. Ø
DEUG de sciences économiques fondé sur la micro-économie et la macro-économie.
Ø DUT (Diplôme Universitaire de Technologie) Gestion des Administration et des Entreprises avec trois options au choix : Ä Gestion Appliquée aux Petites et Moyennes Organisations avec un enseignement basé sur le contrôle de gestion, la gestion financière, juridique et fiscale. Ä Finances et Comptabilité avec pour matières principales la comptabilité approfondie et la comptabilité des sociétés. Ä Gestion des Ressources Humaines fondée sur la gestion sociale, le droit du travail et la dynamique des relations sociales. A la différence des DEUG, deux stages de 5 semaines minimum en entreprise sont obligatoire pour valider le diplôme.
Ø
DUT Techniques de Commercialisation avec de la gestion comptable et financière et un
stage de 10 semaines minimum. Ø IUP (Institut Universitaire Professionnalisé) Management Gestion des entreprises, 1e année accessible avec au moins une première année d’enseignement supérieur réussi. Cette année est basée sur les sources du management, les outils du management et, comme pour les DUT, un stage de 8 semaines en entreprise. Ø BTS ( Brevet de Technicien Supérieur) Comptabilité et Gestion avec un enseignement fondamental sur les techniques quantitatives de gestion, les mathématiques de gestion et l’informatique appliquée à la gestion. Le BTS, comme les DUT et les IUP, comprend un stage en entreprise de 8 semaines. Ø BTS Action Commerciale fondée sur l’action commerciale appliquée et les outils de gestion commerciale et un stage de 8 à 12 semaines. Ø DPECF (Diplôme Préparatoire aux Etudes Comptables et Financières) avec des matières telles que l’économie, la comptabilité et les méthodes quantitatives. Ø CPEG (Classes Préparatoires aux Grandes Ecoles) économiques et commerciales avec trois options possibles : Ä Scientifique qui fait une large place aux mathématiques. Ä Economique avec l’économétrie, des statistiques et les sciences économiques et sociales. Ä Technologique avec des mathématiques et du droit Les CPEG économiques et commerciales sont la voie privilégiée pour accéder aux grandes écoles de commerces. 2e cycle
Quand le 1° cycle est validé, plusieurs seconds cycles sont proposés mais certaines suites logiques sont à respecter : Ø Licence-Maîtrise Sciences Economiques mention Economie et Gestion de l’entreprise poursuit les programmes de DEUG. Cet enseignement est fondé sur l’économétrie, les politiques et les systèmes économiques, la gestion et un stage ou un mémoire. Ø MSG (Maîtrise de Sciences de Gestion) poursuit les programmes de DUT avec l’analyse financière, de la comptabilité approfondie, du marketing, des ressources humaines et un stages de 3 mois minimum. Ø MSTCF (Maîtrise Sciences et Techniques Comptables et Financières) est accessible avec un diplôme universitaire de niveau bac + 2 et la réussite des épreuves d’admission du certificat
préparatoire dont l’économie, la comptabilité, le droit et les mathématiques financières. L’enseignement de MSTCF est basé sur la comptabilité approfondie, la comptabilité analytique, le droit et les grands problèmes économiques et un stage de 10 semaines. Ø DECF (Diplôme d’Etudes Comptables et Financières) poursuit les programmes du DPECF et est fondé sur le contrôle de gestion, la comptabilité approfondie, la gestion financière et les mathématiques appliquées. Ø IUP 2e et 3e années Management et gestion des entreprises poursuivent l’enseignement de 1e année d’IUP. Il est fondé autour de thèmes à dominantes économique et financière, juridique privée et gestion publique, ainsi qu’un stage de 12 semaines. Ø Ecoles Supérieures de Commerce (ESC, HEC, ESSEC, EDHEC, …)ont des cycles sur 3 ans. La première année est composée d’un enseignement fondamental, d’un stage de 4 mois en entreprise et d’un séminaire de développement personnel. La seconde année est composée d’un enseignement approfondi et d’un stage de 2 mois en entreprise. La troisième année est composée d’un stage en entreprise étrangère et/ou française, d’un trimestre de management avec de nombreux séminaires. Les écoles de commerces englobent le 2e et le 3e cycles universitaires. Ø Ecoles de Gestion et de Commerce (ISPP, …) ont comme les écoles supérieurs de commerce des cycles sur 3 ans et comprenant les 2e et 3e cycles universitaires. L’enseignement est fondé sur la gestion comptable et financière, l’économie, le droit, le commerce, des matières de spécialisation, le développement personnel et 6 mois de stage en entreprise et de nombreux chantiers d’application. Ø ICG (Institut de Contrôle de Gestion), en partenariat avec l’Institut Français de Gestion à Paris, est un diplôme préparé à l’initiative de la Chambre de Commerce et d’Industrie. L’enseignement est aussi bien sur le tertiaire que sur le technique.
Avec un diplôme de second cycle, les entreprises embauchent le plus souvent des contrôleurs de gestion opérationnels ou d’établissement 3e cycle Un 3e cycle est donc préférable pour gérer une équipe de responsables de contrôle de gestion et être directement rattaché à la direction. Il se présente sous plusieurs formes : Ø DESS (Diplôme d’Etudes Supérieures Spécialisées) Finance et Gestion, Ø DESS Certificat d’Aptitude à l’Administration des Entreprises, Ø DESS Management des Petites et Moyennes Organisations, Ø DESS Sciences de Gestion.
Ils poursuivent les programmes de Licence-maîtrise Economie et Gestion. Ces DESS ont des enseignements spécifiques sur les sciences et techniques comptables et financières, les modèles de gestion, l’économie de l’entreprise et l’environnement de l’entreprise ainsi qu’un stage de 3 mois. Ø
DESCF (Diplôme d’Etudes Supérieures Comptables et Financières) poursuit le DECF.
Ø DEC (Diplôme d’Expertise Comptable) poursuit le DESCF.
Les formations sont donc diverses et variées sans numerus clausus, le métier de contrôleur de gestion peut-être donc un choix décidé en fin de cycle scolaire.
DESCF 2 épreuves écrites 2 épreuves orales, 7 UV ( 3 ans)
Diplômes d'écoles supérieures de commerce ( 3 ans)
Diplômes étranger
MSTCF Autres diplômes universitaires ( 2 ans) 7 épreuves écrites 7 UV ( 1 an)
DEUG, éco, gestion DUT GEA BTS comptabilité gestion (2 ans)
Filières universitaires
DPECF 5 epreuves écrites 5 UV (2 ans)
Filière classique
Concours d'entrée en école supérieure de Diplôme de l'INTEC commerce (2 (formation continue) ans)
Autres filières
BACCALAUREAT OU DISPENSE OU EQUIVALENCE
B - LES COMPETENCES ET LES QUALITES REQUISES
La mission du contrôleur de gestion, ainsi que la place qu’il occupe au sein de l’entreprise, conduisent à définir un profil idéal nécessitant des compétences diverses et variées pour occuper ce poste. Ses rôles de conseil, de coordonateur, d’animateur et de pédagogue l’amènent à être en contact avec tous les services de l’entreprise. Les recruteurs définissent trois aspects du profil d’un contrôleur de gestion : Ses compétences techniques, Ses qualités personnelles et relationnelles, Sa maîtrise des langues étrangères et de l’outil informatique.
1 - Compétences techniques
Quelque soit la formation qu’il ait suivi, le contrôleur de gestion doit parfaitement maîtriser les mécanismes et les méthodes du contrôle de gestion et du reporting. Il doit ainsi être capable de : •
suivre l’activité en collectant les informations auprès des directions opérationnelles,
•
établir les prévisions d’activité en termes d’objectifs, de budgets, d’organisation et de moyens,
•
élaborer et adapter en permanence les outils d’analyse, les indicateurs et procédures du contrôle de gestion à l’aide des traitements informatiques,
•
identifier les écarts significatifs entre les réalisations et les prévisions,
•
mesurer et analyser les écarts sous forme de statistiques, de tableaux de bord commentés, de rapport d’activité,
•
assurer la retransmission commentée des informations auprès de la Direction Générale,
•
intégrer les informations variées caractérisant l’activité interne,
•
détecter, synthétiser et pondérer les informations essentielles,
•
anticiper les effets de l’activité à l’aide de simulations ;
•
procéder à des arbitrages délicats.
On attend également du contrôleur de gestion qu’il maîtrise le fonctionnement des marchés financiers et des produits traités.
2 - Qualités personnelles et relationnelles
Immergé dans la finance et la comptabilité, le contrôleur de gestion a obligatoirement de la rigueur, de la méthode et le sens de l’organisation. Mais, il n’est pas que l’homme des chiffres. Il se situe au "carrefour de l’analyse et de la décision". Cette place nécessite qu’il développe un certain nombre de qualités telles que l’intelligence sociale, la diplomatie, le sens critique, la capacité d’analyse, de synthèse et une forte capacité de travail. Mais tout cela ne suffit pas, car il lui reste encore à faire passer ses propositions. Encore une fois la diplomatie sera de rigueur, mais le contrôleur de gestion devra être un interlocuteur neutre, impartial, objectif, convaincant, faire preuve d’autorité morale et avoir une personnalité affirmée. Ses rôles d’encadrement et d’animateur l’amèneront à être en contact avec toutes les fonctions de l’entreprise : du chef de produit aux comptables du siège social en passant par les responsables techniques d’usine. Il semble donc évident que les qualités relationnelles et le sens de la communication soient indispensables pour exercer le métier de contrôleur de gestion Ses aptitudes à apprendre progressivement à s’adapter et à se faire connaître des autres ne pourra se développer que s’il aime travailler sur le terrain et s’il apprécie les aspects opérationnels. Son sens pédagogique, son dynamisme, ses capacités rédactionnelles ainsi que la clarté de ses démonstrations lui permettront de communiquer efficacement.
3 - Langues étrangères et outils informatiques
Le contrôleur de gestion est amené à être en relation et à se déplacer à l’étranger lorsque sa responsabilité s’exerce sur des filiales de l’entreprise situées en-dehors de l’hexagone. Une maîtrise parfaite de l’anglais s’impose donc. Pas une annonce n’est publiée sans que le recruteur n’insiste sur ce point.
Il est également fréquent qu’une troisième langue soit souhaitable, voire obligatoire, notamment pour les sociétés qui possèdent des établissements en Europe. Ainsi, la pratique de l’espagnol ou de l’allemand représente un avantage dans la candidature.
Le travail du contrôleur de gestion est principalement centré sur l’exploitation de données chiffrées. Pour cela, il utilise systématiquement des programmes informatiques. L’informatique est donc un outil incontournable du contrôleur de gestion. C’est pour cette raison qu’il est très courant que les annonces soulignent que la maîtrise de certains de ces outils est indispensable pour occuper le poste. Ainsi, ce sont les tableurs (comme EXCEL),les traitement de textes (comme POWERPOINT, WORD), SAP , les logiciels de Bases de Données (comme ACCESS) et les ERP qui sont le plus souvent cités.
En résumé, le rôle de collecteur d’informations précieuses et exclusives et celui d’introducteur de nouveaux principes obligent le contrôleur de gestion à développer des qualités de communication, le pouvoir de convaincre et une parfaite compréhension d’un univers (l’entreprise) et de ses modes de fonctionnements, acquis lors d’expériences professionnelles passées. La formation ne suffit pas à elle seule. L’expérience, les aptitudes à s’ouvrir et à dialoguer, la participation à des colloques, la lecture régulière de revues spécialisées sont également nécessaires. Bref, le contrôleur de gestion doit avoir une attitude permanente de curiosité et de disponibilité.
III – ETUDE DE TERRAIN
A – NOTRE ETUDE
Afin que notre étude sur le métier de contrôleur de gestion soit pertinente, nous avons réalisé et soumis un questionnaire à plusieurs contrôleur de gestion. Voici les réponses que nous avons obtenues.
1 - Comment qualifieriez-vous le métier de contrôleur de gestion ?
Le métier de contrôleur de gestion apparaît pour tous comme un métier complet, exigent et décisionnel. En relation avec tous les secteurs de l’entreprise.
2 - Quels sont les qualités essentielles, selon vous, pour cette fonction ?
Plusieurs qualités sont régulièrement citées : -
attitude permanente de curiosité,
-
capacité d’analyse et de synthèse,
-
bonnes relations humaines (qualités relationnelles),
-
persévérant, convaincant,
-
rigueur,
-
autonomie,
-
dynamisme,
-
disponibilité.
3 - Pouvez-vous énoncer les missions du contrôleur de gestion ?
Les missions sont diverses et variées (cf. les missions du contrôleur de gestion). Elles peuvent se résumer par : éclairer sur les cibles à atteindre, accompagner la mise en œuvre et analyser les réalisés.
4 - Avec quelles personnes êtes-vous le plus souvent en relation ?
Le contrôleur de gestion est amené à être en relation avec une multitude de personnes dans l’entreprise et en particulier avec la direction et les opérationnels.
5 - Racontez-nous une semaine type d’un contrôleur de gestion ?
Il est difficile de définir une journée type d’un contrôleur de gestion car ses fonctions sont variées. Mais voici par exemple le planning d’un contrôleur de gestion de Décathlon :
HEURES 7H 8H 9H 10H 11H 12H
13H 14H 15H 16H 17H 18H 19H 20H
LUNDI
MARDI
MERCREDI
JEUDI
VENDREDI
SAMEDI
Point chiffre + Point chiffre + Point chiffre + Point chiffre + Point chiffre + Point chiffre + Email Email Email Email Email Email Visite Visite Visite MAJ n-1 Priorité hebdo Pilotage magasin magasin magasin Et PR n+1 Réunion Dispo mag et SEANCE Structure région SPORT D1, primes, suivi bud, CE REPAS REPAS REPAS REPAS REPAS REPAS Soit C1 Analyse Visite Visite Visite Pré C1 Expansion magasin magasin magasin El Eric Analyse CE Messagerie Messagerie Messagerie Messagerie Messagerie Frais Frais Frais
6 - Est-il nécessaire de maîtriser une langue étrangère ?
La nécessité d’une langue varie en fonction de l’entreprise. Si elle a des relations à l’international, la maîtrise de l’anglais est indispensable voir même une troisième langue. Cependant, on observe que pour la majorité des contrôleurs de gestion interrogés la pratique d’une langue étrangère n’est pas primordiale.
7 - Quel est le niveau requis en informatique pour un contrôleur de gestion ? (Quels sont les logiciels utilisés ?)
Le contrôleur de gestion doit avoir de bonnes connaissances en informatique. Il doit maîtriser essentiellement les tableurs, les bases de données et les traitements de textes. Et après, selon l’entreprise, il doit connaître les logiciels utilisés.
8 - Depuis combien de temps occupez-vous ce poste ? Avez-vous toujours occupez ce type d’emploi ?
L’accès au poste contrôleur de gestion survient souvent en première partie de carrière après, par exemple, un premier emploi d’auditeur en cabinet suivi d’un deuxième emploi en tant qu’assistant contrôleur de gestion dans une entreprise. Ce poste n’est qu’une étape dans la carrière, "c’est un poste de passage".
10 - Quel type de diplôme est-il conseillé d’avoir pour devenir contrôleur de gestion ? Généralement les contrôleurs de gestion sont titulaires d’un diplôme de 3e cycle tel que : DESCF, DESS, DEA, Ecoles de Commerce. Cependant, certains n’ont pas suivi d’études de gestion mais par exemple : DEA Economie, Ingénieur.
11 - Quels conseils donneriez-vous à un étudiant qui envisage de suivre une carrière de contrôleur de gestion ?
Voici quelques citations de contrôleur de gestion interrogés : "Au delà du travail de la partie technique, il faut savoir animer et communiquer afin de convaincre et d’obtenir."
"De travailler fort l’informatique, De disposer d’un esprit mathématiques développé, De bien connaître l’entreprise en amont, De ne pas travailler que la finance, mais s’intéresser au management et à l’aide à la décision."
"De bien connaître le domaine dans lequel il veut travailler et surtout ce qui lui plaît, car le métier est vu de façons différentes par les employeurs. On peut très bien se retrouver dans un bureau à faire des calculs de rentabilité toute la journée ou bien travailler avec les utilisateurs et avoir des relations Humaines."
B- ETUDE PAR LE GROUPE HEC EN COLLABORATION AVEC LA DFCG
L’étude suivante est extraite de l’enquête sur l’image du contrôleur et du contrôle de gestion menée par le groupe HEC en collaboration avec la DFCG réalisée à l’aide d’un questionnaire envoyé à 1200 adhérents de la DFCG (contrôleur de gestion, directeurs généraux, opérationnels).
1 - Question posée aux contrôleurs de gestion : Quelles sont les qualités idéales du contrôleur de gestion ?
Les connaissances et les diplômes sont, selon les contrôleurs, nettement moins important que les qualités humaines pour réussir dans sa fonction, même, si les connaissances sont hautement désirables.
2 - Question posée aux collaborateurs du contrôleur : Quelles sont les qualités attendues d’un contrôleur ?
Il est important, voire indispensable de savoir établir des relations de confiances (pour 90,5% des contrôleurs), de savoir motiver (pour 75% des contrôleurs), de savoir rester vigilant sur les fautes de gestion (pour 66% des contrôleurs), de savoir-faire preuve d’autorité et se montrer ferme (pour 37% des contrôleurs).
3 - Question posée aux contrôleurs de gestion : Quelle est l’importance des rôles suivants dans les faits ? Quelle importance souhaiteriez-vous leur accorder ? ØConseil et aide à la décision auprès de la Direction Générale ØConseil et aide à la décision auprès des responsables opérationnels ØIncitation des opérationnels à penser au futur, formation ØAide à l’évaluation des performances individuelles ØSupervision technique du fonctionnement des outils ØAméliorer la fiabilité des données comptables et de gestion ØAnalyser les coûts, les résultats, les performances ØDiagnostic des besoins, création d’outils
Le contrôleur de gestion a aujourd’hui une forte dimension technique puisque les quatre derniers rôles sont les plus importants. Les contrôleurs de gestion sont globalement satisfaits de cette situation, même s’ils estiment par ailleurs qu’ils passent un peu trop de temps à analyser les résultats. Les contrôleurs de gestion souhaiteraient donner la prééminence aux trois premiers rôles d’aide à la décision et de formation et sont sur ce point déçus par la réalité. Le point de frustration principal vient de l’insuffisant développement du conseil et de l’aide à la décision auprès de la Direction Générale. Ils souhaiteraient que ce rôle soit essentiel. Dans les faits, il est peu ou pas du tout important. Lorsque cette même question est posée aux directeurs généraux et aux opérationnels, on constate que : le contrôle de gestion est perçu comme moins important par les opérationnels que par les directeurs et les contrôleurs. On trouve aussi une certaine cohérence entre les jugements. Les trois acteurs s’accordent à constater que le conseil et l’aide à la décision ont une place moins grande que les rôles techniques dans le travail réel du contrôleur.
4 - Question posée aux directeurs généraux et aux opérationnels : Quelle est l’utilité du contrôle de gestion ?
Les contrôleurs de gestion avaient vu juste lorsqu’ils pensaient que le contrôle de gestion serait jugé plus utile par les directeurs que par les opérationnels. En revanche, on peut constater la nette tendance des contrôleurs à sous estimer la qualité de leur image.
5 - Question posée aux directeurs généraux et aux opérationnels : Que pensez-vous de la complexité du système de contrôle de gestion ?
Les contrôleurs sont trop pessimistes. Les opérationnels sont moins favorables que les directeurs généraux. L’utilité du contrôle n’est pas vraiment remise en cause, mais 23% des directeurs pensent que le système actuel doit encore beaucoup s’améliorer, 16% des opérationnels trouvent qu’il leur prend trop de temps et surtout plus du quart des directeurs et des opérationnels jugent le système trop compliqué. Même si les résultats sont plutôt meilleurs que prévu, les contrôleurs ont encore de gros efforts de formation, information, communication et simplification à faire, surtout pour les opérationnels.
6 - Question posée aux contrôleurs de gestion Comment évaluez-vous la participation des opérationnels au processus de contrôle de gestion ?
Selon les contrôleurs, les opérationnels s’intéressent au contrôle de gestion et participent à 4% de façon très active, 54% de façon active, 30% de façon peu active, 10% plutôt de façon insuffisante et 2% de façon franchement insuffisante.
7 - Question posée aux directeurs généraux et aux opérationnels Quelle image avez-vous du contrôleur de gestion ?
Les contrôleurs de gestion sont définitivement victimes du « syndrome du persécuté », leurs prévisions étant franchement mauvaises en ce qui concerne leur image auprès des opérationnels. Aucun contrôleur n’avait malgré tout prévu que son image pouvait être plutôt mauvaise. L’image des contrôleurs auprès des directeurs est nettement meilleure que celle qu’ils ont auprès des opérationnels ce qui corrobore tout ce qui a été dit plutôt.
8 - Question posée aux directeurs généraux, aux opérationnels et aux contrôleurs de gestion : Quel est le profil idéal du contrôleur ?
On constate en premier lieu un assez fort consensus sur le profil idéal du contrôleur, les qualités humaines étant toujours jugées, quel que soit l’interlocuteur, comme plus importantes que les connaissances. On remarquera néanmoins que les contrôleurs mettent plus l’accent que les directeurs et les opérationnels sur les qualités humaines. Directeurs et opérationnels accentuent quant à eux l’importance des connaissances et des qualités d’organisation et de rigueur. Les opérationnels sont ceux qui demandent le plus fréquemment aux contrôleurs d’être passés par des fonctions opérationnelles avant et d’être de bons comptables. Cette tendance des opérationnels est à mettre en relation avec leur façon d’accentuer plus que les autres l’importance des rôles techniques du contrôleur. Les directeurs sont plus demandeurs de diplômes de grandes écoles et d’individus possédant une bonne maîtrise des langues étrangères.
Pour conclure, voici les points importants de l’enquête :
La fonction contrôle de gestion est plutôt une fonction de passage dans une carrière. La population des contrôleurs de gestion se renouvelle très régulièrement. La direction financière reste le mode de rattachement hiérarchique favori des services de contrôle de gestion central tandis que les contrôleurs de division dépendent à 75% des directeurs de division. On note sur 15 ans une extension des compétences des services de contrôle de gestion qui chapeautent désormais la comptabilité analytique et la planification mais toujours pas la comptabilité générale. Le budget reste la première occasion de contact avec le contrôleur, avant l’analyse des résultats périodiques. L’implication de la direction générale et la formation des opérationnels sont les facteursclés de réussite du contrôle de gestion selon les contrôleurs. La situation n’a guère changé en 15 ans. Les contrôleurs estiment que les connaissances et les diplômes sont moins importants que les qualités humaines dans l’exercice de leur métier. Ils sont rejoints sur cette question par les directeurs et les opérationnels. Les contrôleurs souhaitent ardemment développer les fonctions de conseil et d’aide à la décision, mais se heurtent aux réticences du terrain, en particulier des opérationnels qui souhaitent surtout que les contrôleurs restent sur les fonctions techniques. Dans les faits, les contrôleurs sont obligés de promouvoir des projets en désaccord en partie avec leurs aspirations. Les contrôleurs et la fonction contrôle de gestion sont jugés très favorablement par les directeurs et les opérationnels, plus favorablement que les contrôleurs ne le pensaient. L’avis des directeurs est toujours meilleur que l’avis des opérationnels. L’audit interne est moins bien perçu que le contrôle de gestion, mais cette image n’a aucun impact sur l’image du contrôle de gestion. Il existe des contrôleurs systématiquement optimistes sur leur image et d’autres systématiquement pessimistes. Ils ne marquent guère la différence entre leur image auprès des directeurs et leur image auprès des opérationnels.
CONCLUSION
A la croisé des chemins entre la stratégie et l’opérationnel, le contrôleur de gestion a pour objectif de fournir à la direction générale les éléments chiffrés à partir desquels elle définit ses orientations stratégiques futures. Il constitue un instrument de pilotage permanent.
Le contrôleur de gestion n’est donc pas qu’un comptable, il est la "clé de répartition" de tous les éléments de l’entreprise. Prévoir, contrôler, analyser et conseiller, le rôle du contrôleur de gestion est de "faire parler les chiffres" et d’apporter les solutions visant à l’optimisation des résultats. Il n’existe d’ailleurs pratiquement plus d’entreprise ou d’organisation ne disposant pas d’un système de contrôle de gestion plus ou moins élaboré.
Plus de communication, plus d’implication dans la connaissance du métier de l’entreprise, un regard plus systématique vers l’extérieur, une solide maîtrise des nouvelles technologies de l’information constituent les éléments à partir desquels le contrôleur de gestion doit dorénavant produire de la valeur ajoutée.
Sources et bibliographie Ø« Les nouveaux objectifs du contrôle de gestion » de Patrice Galambert, les éditions de l’organisation Ø« Les mutations du contrôle de gestion ».Daniel Corfnat /Arnauld Helluy/Philippe Baron. Edition de l’organisation Ø« L’essentiel du contrôle de gestion ».Jean Louis Malo/Jean Charles Mathé.Editions de l’organisation Ø« Les métiers du contrôle de gestion » . Demain les cadres. APEC/ Editions de l’organisation Ø« Banque-finance » Avenir n°486 . ONISEP Ø« Les grandes écoles de commerce ». Les dossiers. ONISEP Ø« Contrôle de gestion, audit ». Marché de l’emploi. APEC
Organismes à consulter ØDFCG ( Association des directeurs financiers et contrôleurs de gestion), 1 rue Alfred de Vigny, 75008 Paris Ø« Revue française de gestion », 1 avenue Edouard Belin, 92856 Rueil Malmaison Cedex Ø APEC à Paris
Quelques établissements En formation continue ØCNAM, service de la formation continue 2 rue Conté, 75003 Paris ØHEC-Management 1 rue de la Libération, 78350 Jouy-en-Josas Cedex ØIAE Paris I 162 rue Saint Charles, 75740 Paris Cedex 15 ØIFG-Institut Français de Gestion 37 quai de Grenelle, 75738 Paris Cedex 15 ØUniversité Paris Dauphine Département d’éducation permanente Place Maréchal de Lattre de Tassigny, 75775 Paris Cedex 156
En formation initiale ØLes DESS -Lyon 2 : contrôle de gestion -Bordeaux 4 : Contrôle de gestion, audit interne -Paris 1 : Contrôle de gestion et audit -Nantes :Contrôle de gestion
ØLes DEA « sciences de gestion » : -Aix Marseille 3, Bordeaux 4, Cean, Dijon, Grenoble 2, Lille 1, Lille 2, Lyon 3, Montpellier2,Nancy2, Paris1, Paris 12, Poitiers, Rennes 1, Toulouse1, Strasbourg 1, Valenciennes. ØLes grandes écoles de commerce sont très nombreuses (HEC, l’ESCP, l’ESSEC, et l’ESC Lyon et les ESCAE.
