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Maitriser ses coûts cachés Présentation des coûts cachés ou de non performance :
La théorie d’Henri SAVALL :
Henri Savall est un économiste et professeur de sciences de gestion. Il a écrit ‘’Maîtriser les coûts et les performances cachées’’. Il a crée l’ISEOR , Institut de Socio-Economie des Entreprises et des Organisations, en 1976 avec Véronique Zardet. Il est rattaché à une équipe de recherche de l'université Lyon III. Les chercheurs mènent des études sur les pratiques du management en entreprise.
L’ISEOR regroupe une équipe de chercheurs dont l’objectif est l’expérimentation et la mise au point d’instruments de gestion complémentaires des outils classiques afin d’enrichir les entreprises par des moyens pour remonter les défis en matière économique et environnementale.
Savall a innové et expérimenté sa théorie en se basant sur une interaction entre deux éléments primordiaux, il s’agit de la dimension sociale et la performance économique de l’entreprise. Le management
socio-économique comporte des outils de gestion qui s’articulent sur le développement social de l’entreprise dans l’optique d’en faire le principal facteur d’efficacité économique à Moyen et Long Terme.
Pour Savall le coût caché, comme son nom l’indique, est un coût invisible. Il n’apparaît pas dans les systèmes d’information de l’organisation, comptab ilité générale et analytique, compte des résultats ou Tableaux de Bord, pour lui un coût caché équivaut à un coût de performance caché ou aussi un coût de non performance. Pour Cette théorie l’existence de ces coûts cachés dévoilent l’existence de dysfonctionnements et anomalies dans l’organisation. Définitions : Les coûts cachés désignent les coûts qui n'apparaissent pas dans le système comptable. Ils peuvent soit être fondus dans le coût des produits et des activités ou bien ils peuvent être assimilés à des coûts d'opportunité qui ne sont donc pas comptabilisés. Un coût caché est donc un coût qui n'a pas d'existence dans le système d'information de l'entreprise. Par opposition aux coûts visibles qui possèdent une dénomination comptable, telle que les charges de personnel, ces coûts cachés ont pourtant une incidence sur le résultat de l'entreprise et son prix de revint.
En plus Les coûts cachés bien qu’invisibles pour la comptabilité de gestion traditionnelle peuvent être incorporés ou non dans les coûts visibles. Donc le coût caché est un coût que l’entreprise supporte du fait de dysfonctionnements ou de manque de performances ce coût caché suit le principe suivant :
un dysfonctionnement >>>>>>> régulation 1 plus régulation 2......plus régulation 3 >>>>>>> coûts cachés
Origines des coûts cachés : Un coût caché est la conséquence d’un dysfonctionnement. Il est la traduction monétaire des perturbations subies par l’entreprise et des mécanismes de régulations qu’elle met en place pour atténuer leurs effets. Les dysfonctionnements sont une source d'amélioration pour l'entreprise, il y a donc un grand intérêt à les enregistrer et à évaluer leurs coûts. On distingue :
Dysfonctionnements dans les services: absentéisme, accidents de travail ou les arrêts de production. Erreurs de gestions: mauvaise gestion de stock, surstock ou faux frais.
De ce fait, le coût invisible ou caché produit non seulement des coûts additionnels, mais aussi des manques à gagner qualifiés de coût d’opportunité. Donc Les coûts cachés sont des coûts nébuleux et dispersés dans toute l’entreprise, on ne trouve jamais de coûts cachés dans un seul service. Ils se produisent fréquemment par une interaction entre plusieurs personnes et plusieurs directions ou services.
L’activité supporte des dysfonctionnements qui produisent des pertes de temps, des défauts de qualité, un manque à produire et des ruptures de stock. Ces coûts sont difficiles à identifiés et à évaluer, par l’entreprise, pourtant ils ont des retombées sur le résultat de l’entreprise et constituent des ressources qui peuvent être recyclées dans des actions de développement de l’entreprise.
les types des coûts cachés :
Les coûts cachés incorporés aux coûts : ‘’Les surcharges’’
Ces coûts sont dilués dans les différentes écritures comptables de l'entreprise, et ne sont donc pas clairement identifiés par des lignes spécifiques, c'est pour cette raison qu'ils font partie de la catégorie des coûts cachés, On trouve les surcharges suivantes :
Les Sursalaire : utilisation inappropriée du temps professionnel en rapport avec le coût salarial. Les Surtemps : temps passé à la régulation des dysfonctionnements, techniques, relationnels ou organisationnels. Les Surconsommations : quantités de produits consommés en plus pour réguler les dysfonctionnements.
Les coûts cachés non incorporés aux coûts : ‘’Les non- produits’’ Ce sont les coûts issus d'une absence de production à cause des dysfonctionnements. Ce sont également des temps rémunérés qui ne se traduisent pas par un produit. Telle que : Non-production :c’est la baisse de la production en cas de dysfonctionnement. Les différents dysfonctionnements font que la production est plus faible par rapport à l’objectif, d’où vient le manque à gagner qui traduit la non performance cachée.
La définition des indicateurs des coûts cachés: Pour bien piloter les coûts cachés il faut construire des Tableau de bord de pilotage, pour cela on va tout d’abord élaborer un certain nombre d’indicateurs qui vont permettre de suivre ces coûts cachés. Actuellement on va suivre les étapes suivantes pour construire les indicateurs :
Définir les objectifs. Lister les points clés qui traduisent chaque objectif. Définir les paramètres qui expriment les points clés. Construire les indicateurs.
Définir les objectifs: cestte étape consiste à definir les objectifs en termes de :
L’absentéisme Les accidents de travail Les arrêts de production Les retards de livraison Les pertes facturées non réceptionnées Le matériel non conforme Les pièces de rechange Les surstarises
Bien après cela on va définir les objectifs de l’entité par rapport aux dysfonctionnements listés:
Zéro accident de travail. Maitriser l’absentéisme. Réduire le nombre d’arrêts de production. Fidéliser les clients et supprimer les surstarises. Réduire les pertes facturées non réceptionnées.
L’étape suivante consiste à déterminer les variables d’action et les indicateurs relatifs à chaque objectif :
Les Objectifs Zéro accident de travail.
Les Variables d’Action Formation en sécurité Organiser des tournées inopinées sur le terrain Sensibiliser le personnel
Maitriser
Les Indicateurs Nbr de formation /an br d’accident/nbr de tournées. Coût caché A.T/ Coût de revient
Motivation / salaires. Heures productives/h. d’emploi
l’absentéisme.
Réduire le nombre d’arrêts de production. Fidéliser les clients et supprimer les surstarises.
Sanction / heures absentées.
Coût caché Abs/ Coût de revient
Maintenance préventive TPM
br d’arrêts/nbr de machines maintenues
Qualité du délai clients export. Respect des commandes. Qualité du service client.
Réduire les pertes facturées non réceptionnées.
Coût caché des arrêts / CR Nbr de retard/nbr client Nbr de retours/nbr de livraison Coût caché surstarise/ CR Nbr de réclamation/nbr livraison. Q. réceptionnée/Q facturée Coût caché pertes/ CR
Tableau de Bord et Coûts Cachés:
Pour piloter les Coûts cachés, on va faire appel à un tableau de bord, en utilisant des indicateurs et des ratios de suivi de ces Coûts ainsi qu’un certain nombre d’action pour les diminuer, il va permettre également de faciliter la lecture de tout les dysfonctionnements en termes de Coûts , actions/solution et indicateurs de suivi.
L’anomalie
Le Coût caché
Action /Solution Formation en sécurité Organiser des tournées inopinées sur le terrain. Sensibiliser le personnel Nbr de formation /an
Indicateurs /Rat
Accident de Travail
Nbr d’accident/nb tournées. Coût caché/
l’absentéisme
Motivation / salaires. Sanction / heures absentées.
les arrêts de production
Maintenance préventive TPM
TPM
Les matières premières
et les produits
Qualité du délai clients export.
Respect des commandes. Qualité du service client. Nbr de
Heures productives/h d’emploi Coût caché A CR
Nbr d’arrêts/ de machines maintenues Coût C / CR
Nbr de retours/nbr d livraison Coût caché surstarise/ C Nbr de réclamation/n livraison.
retard/nbr client
Les pertes facturées non
Q. réceptionnée/ facturée
Coût caché pertes/ CR
réceptionnées.
Total
CC/CR
La détection des coûts cachés : Le diagramme d’Ishikawa:
C’est la méthode utilisée dans ce travail, pour recueillir les causes génératrices des coûts cachés : Définition:
Ce diagramme est un outil qui permet d’identifier les causes possibles d’un effet constaté et donc de déterminer les moyens pour y remédier, Le diagramme causes-effets ou le diagramme en arêtes de poisson.
Son but est d’Analyser et visualiser le rapport existant entre les anomalies et toutes les causes possibles qui produisent les coûts cachés. Il se présente sous la forme d’arêtes de poisson classant les catégories de causes inventoriées selon la loi des 5M matière, main d’œuvre, matériel , milieu et management. La construction du diagramme causes-effet :
Tout d’abord il faut définir la catégorie à observer et tracer une flèche de gauche à droite en direction de l'effet qui est bien sûr les coûts cachés. Apres on va chercher à trouver et décrire les facteurs principaux qui sont les causes potentielles de chaque famille qui est observée. Et puis, on commence par la définition les grandes familles de causes, par exemple les matières et les produits, et on descend de proche en proche jusqu'aux détails.
Les méthodes d’évaluation des coûts cachés :
A-La méthode SOF (Social, Organisationnel et Financier): a-Généralités:
Ce mode d’évaluation : le SOF, analyse du module Social Organisationnel et Financier , ou la méthode QQFI ‘’qualitative, quantitative, et financière’’. Cette méthode, appliquée par l’ISEOR, socio-économique consiste donc à découvrir le gisement de ressources financières affectées à la régulation des dysfonctionnements et des anomalies et dont une partie peut être mobilisée pour des activités de création de valeur économique. les coûts cachés liés à un indicateur de dysfonctionnement ne sont pas proportionnels à la fréquence du phénomène observé, le calcul des coûts cachés fondé sur des standards paraît difficilement applicable.
b-Les étapes de la méthode : 1- Le module social :
Rendre évidents les dysfonctionnements dans l’atelier phosphorique. Répertorier les dysfonctionnements. Rechercher les relations et les liens de causalité existants entre les dysfonctionnements. Ordonner les dysfonctionnements en catégories. Faire un Pareto des dysfonctionnements ou anomalies en fonction du nombre d'occurrences par catégorie.
2- Le module organisationnel :
Mettre en liste les régulations qui ont été mises en œuvre. Chiffrer les impacts des actions mises en œuvre.
3-Le module financier:
Valoriser les coûts de chacune des actions.
B- Le Diagramme de Pareto: a- Présentation du diagramme : Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer ces dysfonctionnements par ordre d’importance. Ce diagramme et son utilisation sont aussi connus sous le nom de "règle des 20/80" ou la loi ABC. Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement à gauche. Une ligne de cumul indique l'importance relative des colonnes, pour notre cas l’importance des anomalies en matière de coûts cachés.
La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phénomènes ‘’anomalies’’ observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets ‘’ coûts cachés’’, il suffit de travailler sur ces 20% pour influencer fortement le phénomène, c’est à dire ess ayer de les attaquer. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.
Autrement, pour notre cas de l’atelier phosphorique, le diagramme de Pareto fait apparaître les causes ou les anomalies les plus importantes qui sont à l'origine des dysfonctionnements et par conséquence les réparations. Sachant que 20% des causes sont à l'origine de 80% des coûts cachés.
b-La Construction d'un diagramme de Pareto: A partir de données recueillies on va suivre les étapes suivantes :
Définir des catégories. Répartir des données dans les catégories. Classer dans l’ordre décroissant, Faire le total des données, Calculer les pourcentages pour chaque catégorie : la fréquence / le total. Calculer le pourcentage cumulé Tracer le diagramme de PARETO.
COURS DU samedi 8 septembre 2012 SA
ISEOR
1 DETERMINONS LES DIFFERENTS INDICATEURS DIRECTEUR PASSE 20POUCEN DE SON TEMPS A REPETER LES INFORMATIONS LE TEMPS DE REPETITION AUGMENTE LE TEMPS DE TRAITEMENT DE DOSSIERS L ENTREPRISE SUPPORTE ALORS UN SURTEMPS EVALUE A 5 000 F L H CAR LA REPETITION N EST PAS UN TRAVAIL DE RELEXION STRATEGIQUE PENDANT
CALCULS DES COUTS SURTEMPS 8HX5JX48X20 PORCENT=384 X 5000= 1 920 000 Cout de non création du potentiel stratégique 384 X 15000 = PENDANT la periode des conges du directeur le sous directeur vas le suppléer dans sa tache de repetition d information non assimilees par les collaborateurs Par analyse au resultat precedent l entreprise est confronte pendant 4 semaines a 2 couts un surtemps et un cout de non creation de potentiel strategique CALCULS DES COUTS 8H/JX5JX4S/a X 20 % X 5 000f Cout de non création du potentiel stratégique* 8H/J X 5 X 4 X 20%X 15 000= Total des couts Sur temps
8H/JX /5J/S X 48+4S/ 20 X 5000F Cout de non creation de potentiel strategique 8H/JX /5J/S X 48+4S/ 20 X 15000F
B Dedu dfaut de qualite
ERREURS LA CORRECTION DES ERREURS augmente le temps de traitement du dossier l entrprise supporte alors un surtemps Calcul du cout Surtemps 20/60 H /E X 5H/J X 5J X 52 S/a X 5000 F / H Absence pour raison de maladie ; maternité et accident de travail Lorsque l employe est absent pour raison de maladie maternite accident de travail il est protegé par le droit de travail i ne travail pas mais il percoit l integralité de son salaire Le salaire qu il perçoit et qui ne correspond pas a l exploitation et un sursalaire pendant la période d absences
, il laisse une masse
d’informartion non traitée
L entreprise supporte alors un cout de non production
Calculs des couts sursalaire salaire annuel y compris charges sociales 300 000 X 1.40 X 12
Nombre de jours de travail par employé/an 5J/S X 48 S / An Le salaire moyen journalier = salaire annuel /nombre de jours de travail= « 300 000 X 1.40 X 12 »/ « 5 X 48 » Le nombre de jours d absence pour les 10 employés 25J X 10=250 Le sursalaire correspondant a 250J d absence= salaire moyen journalier X 250 J D absence « (300 000 X 1.40 X 12)/5 X 48 » x 250 = 5 250 000 Cout de non production Le nombre d heures d absence pour les 10 employés 8H/J X 25 J /PERS X 10 PERS LE COUT DE NON PRODUCTION CORRESPONdant a ce temps d absence est = au nombre d heures d absence x cout horaire 8H/J X 25 J/ PERS X 10 PERS X 5000F / H = 10 000 000
