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CARRERA DE MARKETING

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Índice Presentación Red de contenidos

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Unidad de Aprendizaje 1

EL TRADE MARKETING Y LA RELACIÓN FABRICANTE – DISTRIBUIDOR 1.1 Tema 1 : Las relaciones entre fabricantes y distribuidores 1.1.1 : Introducción 1.1.2 : Las relaciones entre los canales de distribución 1.1.3 : El concepto de marketing relacional 1.1.4 : El distribuidor como cliente 1.1.5 : La percepción de fabricantes y distribuidores 1.2 Tema 2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6

: : : : : : :

Introducción al Trade Marketing Origen y evolución del Trade Marketing Concepto de Trade Marketing Propósito y Funciones del Trade Marketing Posición empresarial y del consumidor Valoración de desempeño Gestión integrada del canal

9 11 11 12 13 13 13 14 14 14 15 17 18 19


LA GESTIÓN DEL TRADE MARKETING 2.1 Tema 3 : El Programa de Trade Marketing 2.1.1 : El Programa de Trade Marketing

25 27 27

2.2 Tema 4 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6

: : : : : : :

Gestión por categorías Del Modelo Selling-in al selling-out Definición de categoría Funciones de la categoría Valoración de la categoría Diseño del plan de la categoría Relación de la Gestión por categoría y el Trade marketing

30 30 30 31 32 33 34

2.3 Tema 5 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.8 2.3.9 2.3.10 2.3.11

: : : : : : : : : : : :

Customer Management: Gestión de Clientes Número de clientes por giro-canal Mix de compras Ticket promedio Frecuencia de visita Frecuencia de compra Condiciones de pago Número de locales Share of market Share of display Share of customer ROI

35 35 36 36 36 36 37 37 37 37 38 38

2.4 Tema 6 : ECR: Respuesta Eficiente al Consumidor 2.4.1 : Definición del ECR 2.4.2 : Estructura del ECR

39 39 40

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2.4.3 : 2.4.4 :

Implantación del ECR Relación de la Gestión por categoría y el ECR

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LA ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DEL TRADE MARKETING 3.1 Tema 7 : El Trade Marketing Manager 3.1.1 : Perfil 3.1.2 : Funciones y responsabilidades 3.1.3 : La relación entre el Trade Marketing manager y el Category manager 3.2 Tema 8 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5

: : : : : :

Organización del departamento de Trade Marketing Área de información y planificación Área de promociones y merchandising Área de estudios y lanzamientos Área de operaciones Presupuesto y ubicación del departamento de Trade Marketing

47 49 49 50 50 51 53 53 55 55 56


EL MARKETING PROMOCIONAL DE ACUERDO AL TRADE MARKETING 4.1 Tema 9 : Marketing Promocional 4.1.1 : Objetivos de una promoción 4.1.2 : Tipos de promociones 4.1.3 : Gestión de Precios Promocionales 4.1.4 : Medios promocionales más valorados por los compradores 4.1.5 : Implementación de Promociones 4.1.6 : Medición de resultados 4.1.7 : Tendencias en marketing promocional

67 69 69 70 71 71 71 72 73

4.2 Tema 10 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8

78 78 78 79 80 86 88 88 89

: : : : : : : : :

Merchandising Definición Funciones Concepto clásico del merchandising Política de surtido Gestión del espacio Comunicación Gestión del merchandising Tendencias del merchandising


NUEVAS TENDENCIAS DEL TRADE MARKETING 5.1 Tema 11 : El futuro del Trade marketing 5.1.1 : Merchandising de seducción 5.1.2 : Del Category management al customer management 5.1.3 : Gestión integrada del canal


95 97 97 98 98

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Presentación El curso de Trade Marketing pertenece a la línea de marketing y se dicta en las carreras de la Escuela de Marketing. Este curso brinda al alumno los conceptos, técnicas y aplicaciones del marketing para el canal de distribución, como herramienta esencial en la relación fabricante – consumidor, y enfoca todos sus esfuerzos en aumentar las ventas en todos los puntos.

El objetivo del Trade Marketing es mejorar la rotación de productos en el punto de venta, coordinar promociones, desarrollar merchandising, impulsar y acelerar las ventas; y generar traffic building, es decir, lograr que los consumidores pasen por los puntos de venta.

Al final del curso, el alumno desarrolla objetivos, estrategias y planes de acción adecuados de Trade Marketing que permitan afianzar la relación entre el fabricante y distribuidor, con el fin de satisfacer al consumidor y conseguir la mayor rentabilidad a través de los canales de distribución.

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Red de contenidos

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UNIDAD 1

UNIDAD 2

UNIDAD 3

UNIDAD 4

UNIDAD 5

. El Trade Marketing y la relación fabricante – distribuidor.

La Gestión del Trade Marketing

La estructura y organización del Trade Marketing

El Marketing Promocional de acuerdo al Trade Marketing.

Nuevas tendencias del Trade Marketing

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UNIDAD

1 EL TRADE MARKETING Y LA RELACIÓN FABRICANTE – DISTRIBUIDOR LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al final de la unidad, el alumno, explica el concepto del Trade Marketing y la importancia de la relación entre el fabricante y distribuidor. Temario 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5.

Tema 1: Las relaciones entre fabricantes y distribuidores Introducción Las relaciones entre los canales de distribución El concepto de marketing relacional El distribuidor como cliente La percepción de fabricantes y distribuidores

1.2. 1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6.

Tema 2: Introducción al Trade Marketing Origen y evolución del Trademarketing Concepto de Trade marketing Propósito y Funciones del Trade marketing Posición empresarial y del consumidor Valoración de desempeño Gestión integrada del canal

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ACTIVIDADES PROPUESTAS 

Los alumnos, reunidos en parejas, señalan ejemplos de empresas que actualmente tienen sus cadenas de distribución integradas.



Los alumnos, de manera individual, responden si se cumplen realmente las funciones del Trade Marketing en las empresas peruanas. Luego, sustentan su respuesta.



Los alumnos, en parejas, deben desarrollar el CVM de alguna empresa específica señalando el rubro y giro del negocio.


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1.1 TEMA 1: LAS RELACIONES ENTRE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES 1.1.1. Introducción El esquema tradicional de las relaciones entre fabricantes y distribuidores mostraba a un fabricante con mayor poder, con lo cual se encargaba de proponer las condiciones de comercialización de sus productos. Sin embargo, actualmente, existe un cambio dentro del sistema de distribución comercial, donde también prevalece el poder de negociación de los distribuidores y, en algunos casos, puede hasta definir las condiciones de comercialización. En esta nueva situación, los fabricantes se han visto en la necesidad de desarrollar sistemas de cooperación con los minoristas que se encargan de distribuir sus productos. Los minoristas tienen la ventaja de establecer relaciones a largo plazo con el fin de disminuir costos y aumentar la eficiencia en el servicio comercial. También se debe tomar en cuenta que las tecnologías de información han favorecido a las relaciones estables y de cooperación entre fabricantes y distribuidores. Entre estas tenemos el código de barras, el etiquetado electrónico, los escáneres de lectura óptica y el empleo del EDI (Intercambio Electrónico de Datos) que dan soporte a la cantidad y calidad de la información. Por otro lado, se cuenta con los sistemas de localización de productos a través de la radiofrecuencia (RFID); mientras que el EPC (Electronic Product Code) se aproxima como el nuevo sustituto al código de barras. Por ello, el Trade Marketing surge de la idea de un sistema de distribución eficiente y eficaz, donde exista la cooperación de todos los agentes que forman parte del canal.

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1.1.2. Las relaciones entre los canales de distribución Según Lamb, Hair y McDaniel1, "desde el punto de vista formal, un canal de marketing (también llamado canal de distribución) es una estructura de negocios de organizaciones interdependientes que va desde el punto de origen del producto hasta el consumidor, con el propósito de llevar los productos a su destino final de consumo“. Mientras que para Philip Kotler y Gary Armstrong 2 , un canal de distribución "es un conjunto de organizaciones que dependen entre sí y que participan en el proceso de poner un producto o servicio a la disposición del consumidor o del usuario industrial”. La American Marketing Association (A.M.A.) define lo que es un canal de distribución: "Una red organizada (sistema) de agencias e instituciones que, en combinación, realizan todas las funciones requeridas para enlazar a productores con los clientes finales para completar las tareas de marketing“. El sistema de distribución comercial debe entenderse como parte del sistema económico, cuyo fin es el movimiento de flujos de producción y financiación entre productores y consumidores, en términos de eficiencia económica. La naturaleza de las relaciones entre organizaciones que forman parte de un canal se han centrado en la interdependencia, poder, conflicto, coordinación y cooperación. La interdependencia se da cuando una empresa necesita de la otra para lograr sus objetivos. Por poder se entiende a la habilidad que puede tener uno de los agentes para influir sobre los demás miembros del canal. Si hablamos de conflicto se refiere a que un miembro del canal siente que otro miembro le está generando dificultades para alcanzar sus objetivos. Finalmente, la cooperación y coordinación se definen como la adopción de acciones coordinadas y /o complementarias para alcanzar los objetivos de las partes.

1

LAMB, Charles, HAIR, Joseph y MCDaniel, Carl (2002) Marketing, 6ed. Madrid: INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A. 2 KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary (2003) Fundamentos de marketing. 6ed. Madrid: PRENTICE HALL


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1.1.3. El concepto de marketing relacional El fin de las organizaciones debe ser el desarrollo de una relación comercial duradera, estable y continua con todos los miembros del canal basado en la confianza y en la búsqueda de la satisfacción del cliente. Se entiende por marketing relacional al establecimiento de relaciones estables y duraderas con los clientes con la ayuda de las tecnologías de información y las bases de datos relacionales. La tendencia es hacia un marketing cada vez más personalizado donde hay mayor interacción con el cliente y mayor precisión con respecto sus necesidades. 1.1.4. El distribuidor como cliente Hoy en día se debe pensar en el cliente distribuidor, donde se le otorgue un rol principal tal cual se le da al consumidor. El distribuidor no solo debe ser un cliente, sino que de acuerdo con la evolución de los tiempos debe considerarse como un socio estratégico para el fabricante con el objetivo de mejorar la eficiencia del canal comercial y dar mayor valor para el consumidor.

1.1.5. La percepción de fabricantes y distribuidores El desarrollo de determinados equipos de trabajo conjunto fabricantedistribuidor podría explicarse en muchos casos en la presencia de un área de Trade Marketing. Se da pie a nuevos conceptos como la Gestión por categorías y gestión del espacio. Desde la percepción de los distribuidores, hay una tendencia hacia un mayor entendimiento de las relaciones que debe haber entre fabricantes y distribuidores. Así mismo, la práctica de producir bajo la marca de los distribuidores se va extendiendo cada vez más en la industria.

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1.2. TEMA 2: INTRODUCCIÓN AL TRADE MARKETING 1.2.1. Origen y evolución del Trade Marketing El origen del Trade Marketing es relativamente nuevo, y se puso en marcha recién en los años ochenta. Entre ellos tenemos a la compañía multinacional Colgate – Palmolive; quien se encargó de unir a sus áreas de marketing y ventas para mejorar las relaciones con sus distribuidores. Otros refieren el origen a la alianza estratégica que hizo Procter & Gamble con Wall Mart, con el fin de reducir costos y stock mediante las promociones conjuntas.

1.2.2. Concepto de Trade marketing Se puede definir al Trade Marketing de acuerdo con lo que menciona la autora Labajo3, “Es una unidad organizativa como una filosofía o forma de trabajo que cumple la misión, desde la perspectiva del fabricante, de estructurar la estrategia de marketing por canales y distribuidores, y, desde la perspectiva del distribuidor, de buscar el incremento del volumen del negocio, persiguiendo ambos satisfacer mejor al consumidor, y concretándose en una alianza estratégica y operativa vertical entre ambas partes” Según Domènech4, “Trade marketing es una alianza estratégica entre miembros de diferente nivel del canal comercial (que habitualmente son fabricante y distribuidor, pero que también puede darse entre mayorista y minorista, por ejemplo) para desarrollar la totalidad o una parte del plan de marketing compartido en beneficio mutuo y del consumidor”

3

Labajo, V. (2003): “La aplicación del concepto de trade marketing en el sistema de comercialización español de productos de gran consumo”, tesis doctoral no publicada; Universidad Pontificia Comillas, Madrid. 4 Domènech, J. (2000): Trade Marketing, Madrid: ESIC. CARRERA DE MARKETING

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1.2.3. Propósito y Funciones del Trade marketing Para Lambin5, el objetivo del trade marketing es “tratar al distribuidor no como un competidor ni incluso como un compañero del canal de distribución, sino como un cliente intermediario” El Trade marketing tiene como fin satisfacer al consumidor a través de la integración de las actividades de marketing tanto del distribuidor como del fabricante de acuerdo con las necesidades que presente el mercado.

Funciones del Trade marketing a. Desarrolla la base de datos de los principales clientes, competidores, necesidades de los consumidores y toda la actividad promocional relacionada a la competencia. b. Forma parte del plan de marketing con el fin de lograr los objetivos de la marca. c. Crea nuevas formas para conseguir volumen de ventas a través de promociones creativas dirigidas a los consumidores a través de los canales de distribución. d. Identifica nuevas oportunidades de crecimiento de volumen, ya sea con clientes actuales o nuevos.

5

Lambin, J. (1997): Marketing estratégico, 3ra ed., Madrid: McGraw-Hill.

Fuente: LABAJO, Victoria (2011): Trade marketing: La Gestión eficiente de las relaciones entre fabricante y distribuidor, Madrid: EDICIONES PIRÁMIDE

1.2.4. Posición empresarial y del consumidor Desde la posición empresarial, es decir, fabricantes y distribuidores, consiste en ejecutar el marketing mix de las 4P’s (Producto, Precio, Promoción y Plaza) con el objetivo de aumentar las ventas y la satisfacción de los consumidores. Mientras que el objetivo del consumidor es obtener mayor calidad al mejor costo, es decir, la relación “calidad-coste” de sus compras. El costo de la compra para el consumidor no solo es el precio, sino también involucra el esfuerzo del consumidor por adquirir el producto. La calidad, desde el punto de vista del consumidor, se refiere a los atributos o características que presenta el producto.

Fuente: Domènech, J. (2000): Trade Marketing, Madrid: ESIC.

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1.2.5. Valoración de desempeño El profesional de Trade Marketing necesita medir el valor creado para el consumidor; para ello, se creó la “Gestión del Valor para el consumidor” (CVM o Consumer Value Management). El CVM también mide lo que el consumidor aporta a la compañía (fabricante y distribuidor) a través de indicadores que ellos mismos establezcan, por ejemplo, grado de fidelidad.



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1.2.6. Gestión integrada del canal La Gestión integrada del canal se refiere a la organización vertical de los agentes que conforman el canal comercial a través del marketing relacional. Mientras que las grandes cadenas comerciales prefieren tener contratos abiertos, las franquicias desarrollan un mayor grado de vinculación a través de contratos cerrados.

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CASO: EL TRADE MARKETING DE UNILEVER (Entrevista a Juan Carlos Bascopé) LA MARCA EN EL CANAL Desentrañar los hábitos de compra del consumidor, manejar productos por categorías y optimizar los espacios en las estanterías son factores que sin duda contribuyen con el éxito que pueda tener una compañía en el país. (Entrevista a Juan Carlos Bascopé, gerente de trade marketing de Unilever Andina) A mediados de 2001, la marca Sedal, perteneciente a Unilever, sorprendió con su masiva presencia y su estratégica posición en los anaqueles, a las féminas venezolanas. En cuestión de horas, muchas cabelleras se vieron motivadas a utilizar alguna de las cuatro versiones con la que esta línea de champús y acondicionadores se dio a conocer localmente: ceramidas, selective, ADN vegetal y miel con germen de trigo. A nivel de mercado, los resultados de este primer llamado, se vieron reflejados a los pocos meses en un bien ganado tercer lugar, detrás de la competencia representada por Pantene, de parte de Procter&Gamble y Palmolive Optims perteneciente a Colgate Palmolive. La rápida aceptación que tuvo el producto no se debió solo a la fama que arrastraba por haberse convertido en líder dentro de exigentes mercados de Brasil o Argentina, sino a la estrategia “única” que la gigante angloholandesa implementó para sumar clientas a su ya abultada categoría de cuidado personal. Con ese adjetivo es que Juan Carlos Bascopé, gerente de trade marketing de Unilever Andina describe lo hecho con Sedal. “Para esa marca llevamos a cabo un plan que denominamos de 48 horas y que consistió en garantizar la presencia del producto en ese período tiempo, en más de 550 puntos de venta a nivel nacional”. Para no dejar ningún eslabón fuera, el entrevistado narra que Unilever realizó una alianza con un tercero especializado en logística, que se ocupó de elaborar un buen ruteo: “Se trató de una empresa de servicio distinta a las cadenas de distribución. Los gerentes se aseguraron una semana antes, de que el producto estuviese en las estanterías y que los pedidos y despachos quedasen cubiertos. En menos de 48 horas ya habíamos logrado cubrir 70% de lo que nos habíamos propuesto”. Después de la llegada de Sedal a los diversos locales, entraron en escena las impulsadoras. El show incluyó la presencia de unos exhibidores que, para promover mejor a la marca se diseñaron en forma de champú. La disposición de un atractivo material POP también sirvió de apoyo al lanzamiento. “La estrategia de distribución estuvo alineada


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además con la de comunicación. La campaña de publicidad se inició a las 72 horas”, recordó Bascopé. El trabajo, sin embargo, no terminó allí. El que Unilever buscara hacerse con buena parte de una torta que representaba para el momento de su llegada, 4,8 millardos de bolívares mensuales (con la venta de 825 mil litros al mes) implicó un seguimiento que hasta la fecha no ha parado. El trabajo en el Trade... Aunque el hecho de promover los productos en el punto de venta no es algo nuevo, la forma de hacerlo sí ha variado a través del tiempo. Bascopé así lo confirma cuando refiere que “en los últimos diez años ha habido una evolución del concepto de trade marketing. Hoy en día existe una plataforma de servicios superior en lo que a valor agregado se refiere. Antes, se le daba una buena atención al consumidor pero no se satisfacían todas sus necesidades”. Viendo justamente esa oportunidad, es que -según el entrevistado- nace una rama profesional que de alguna manera, logra capitalizar la función de ventas y de marketing. “En el caso de Unilever -dijo Bascopé-, el encargado de trade marketing, tiene un alto rango. Generalmente reporta al gerente general o al director de costumer manager pues las estrategias a implementar deben estar muy bien alineadas con los objetivos de la empresa”. El perfil que una transnacional como Unilever busca para cubrir este tipo de puestos, incluye personas con una visión integral del mercadeo y con connotada experiencia en materia de ventas. “Se trata de un cargo un tanto híbrido. El gerente de trade debe entender la forma en la que reacciona un cliente, por lo que resulta imprescindible estar al tanto de sus hábitos de compra. También debe ocuparse de administrar los productos por categorías y optimizar los espacios en las estanterías. De eso, en buena parte, depende el éxito”, afirmó el gerente. Aunque de una forma operativa, Bascopé define la labor del gerente de trade marketing como aquella tendiente a “maximizar las marcas en el punto de venta”, comenta que en la realidad, lo anterior involucra una serie de actividades conexas. “Quien hoy en día ejerza un cargo similar, debe manejar precios, tener el producto a tiempo en los establecimientos, coordinar a los mercaderistas, constituir equipos funcionales y pensar en los productos siempre bajo la óptica del cliente, lo que significa tomar en consideración, por ejemplo, tamaño, diseño, facilidad de manipulación de las presentaciones, así como visibilidad del producto en los anaqueles”-enfatizó Bascopé. En el caso de Unilever, las funciones descritas deben considerar además la taza de innovación, unidad que mide el número de lanzamientos de productos que se realizan al año. “En nuestro caso, este índice alcanza la

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cifra de 20, lo que representa en promedio casi 2 lanzamientos al mes. Dependiendo de la categoría que se maneje, se tendrá más o menos trabajo. En lo que respecta a “cuidado personal”, quien asuma el cargo debe estar preparado”, advirtió el ejecutivo. Cabe recordar que, además al éxito obtenido por Sedal en esta misma categoría, se suma el de otras marcas como Rexona y Axe que, según informó Bascopé ya acumulan una participación de más del 30% en valor en el nicho de los desodorantes. Por suerte, la transnacional cuenta con diferentes herramientas tecnológicas que sirven de apoyo. “Para maximizar la cadena de suministros, por ejemplo, tenemos el programa ECR. La idea es lograr niveles óptimos en la entrega de los productos. La implementación de este tipo de software nos permite entre otras cosas, disminuir los niveles de agotados y optimizar los inventarios. También nos ayuda en el manejo de entregas paletizadas”, afirmó el gerente.

Distribución con prioridad Una de las metas que se ha dispuesto alcanzar Unilever es mejorar la distribución de sus productos. En esta actividad, también se encuentra involucrado el gerente de trade marketing. “Hoy en día, tenemos la capacidad de llegar a 920 clientes en forma directa, mientras que a través de mayoristas y distribuidores alcanzamos 15 mil. Lo que queremos es aumentar esa cifra pero hacerlo además, de forma controlada. Nuestro objetivo es llegar a ser considerados el proveedor ideal”, admitió Bascopé. Según comenta el entrevistado, en América Latina los canales tienen poca evolución. “La excepción –dice- podrían ser países como Argentina y Brasil. En ellos, las cadenas de supermercados concentran el 45% de las ventas”. En opinión de Bascopé, Venezuela tiene muchas oportunidades de desarrollo en el canal de distribución. “En la actualidad, 82% de la población de bajos estratos está haciendo compras de conveniencia. Eso da una idea de la tendencia que va a prevalecer en el corto plazo. Lo anterior revela una migración de formato debido a que la gente busca economizar en las compras. Ese tipo de información no la podemos perder de vista”. Fuente: http://www.hiperventas.com/detalle.asp?Seccion=Entrevista&id=167 Fecha 16/03/2004 Publicado por Numilar Barreto en 11:22 http://lasnuevastendenciasdeltrademarketing.blogspot.pe/


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Autoevaluación

1. ¿Cómo deben ser las relaciones entre distribuidores y fabricantes?

2. ¿En qué consiste el Marketing Relacional?

3. ¿Qué es el Trade Marketing?

4. ¿Cuáles son las funciones del Trade Marketing?

5. ¿En qué consiste el CVM?

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RESUMEN 1. La cooperación y coordinación se definen como la adopción de acciones coordinadas y o complementarias entre fabricantes y distribuidores para alcanzar los objetivos de ambas partes. 2. Se entiende por marketing relacional al establecimiento de relaciones estables y duraderas con los clientes con la ayuda de las tecnologías de información y las bases de datos relacionales. 3. El distribuidor no solo debe ser un cliente sino que de acuerdo a la evolución de los tiempos debe considerarse como un socio estratégico para el fabricante. 4. El Trade marketing es una alianza estratégica entre miembros de diferente nivel del canal comercial para desarrollar el plan de marketing compartido en beneficio mutuo y del consumidor 5. Tiene como fin satisfacer al consumidor a través de la integración de las actividades de marketing tanto del distribuidor como del fabricante de acuerdo a las necesidades que presente el mercado.

Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad. 

https://www.youtube.com/watch?v=zfIs2fsXh_c



https://www.youtube.com/watch?v=cX9d9_zQJnk

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https://www.youtube.com/watch?v=0JjS2FJNqRc

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https://www.youtube.com/watch?v=rpNgJs1B6m8


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UNIDAD

2 LA GESTIÓN MARKETING

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LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al final de la unidad, el alumno reconoce la gestión eficiente del Trade Marketing a través de la organización y planificación del mismo. Temario Tema 3: El Programa de Trade Marketing 2.1.1. El Programa de Trade Marketing 2.1.1.1. Surtido de productos 2.1.1.2. Promociones 2.1.1.3. Merchandising 2.1.1.4. Precios

2.1.

2.2.

2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.3.

2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. 2.3.6.

Tema 4: Gestión por categorías Del Modelo Selling-in al selling-out Definición de categoría Funciones de la categoría Valoración de la categoría Diseño del plan de la categoría Relación de la Gestión por categoría y el Trade marketing Tema 5: Customer Management: Gestión de Clientes Número de clientes por giro-canal Mix de compras Ticket promedio Frecuencia de visita Frecuencia de compra Condiciones de pago

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2.3.7. Número de locales 2.3.8. Share of market 2.3.9. Share of display 2.3.10. Share of customer 2.3.11. ROI 2.4.

2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.4.4.

Tema 6: ECR: Respuesta Eficiente al Consumidor Definición del ECR Estructura del ECR Implantación del ECR Relación de la Gestión por categoría y el ECR


Los alumnos, reunidos en parejas, reconocen y explican la importancia del Mix de Marketing 4P’s en el Programa de Trade Marketing.



Los alumnos, en equipos de 4 integrantes, mediante un ejemplo de empresa: supermercados, bodegas, autoservicios y mini markets que se les asigna, señalan las categorías que existen en la empresa y cómo realiza su gestión de categorías.



Los alumnos, en parejas, señalan ejemplos de empresas donde la Gestión de clientes se mide por los indicadores enseñados en clase. Especifican el indicador y la relación que tiene con el giro de la empresa.



Los alumnos, reunidos en parejas, detallan la importancia del ECR y especifican cuáles son las ventajas y desventajas de ponerlo en práctica en las empresas.


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2.1. TEMA 3: EL PROGRAMA DE TRADE MARKETING 2.1.1. El Programa de Trade Marketing Se entiende como la planificación e implementación del lanzamiento de productos; lo cual implica ejecutar el marketing mix de las 4P’s: surtido de productos, políticas de precios, diseño de promociones y políticas de los canales de distribución; pero siempre orientado al distribuidor y este al consumidor. Se debe tener en cuenta que cada distribuidor tiene su propia estrategia comercial y, por tanto, su propio formato de tienda; por ello, el fabricante tendrá que adaptar su programa de Trade Marketing de acuerdo con cada uno de sus distribuidores.


2.1.1.1.

Surtido de productos En este punto, el fabricante deberá adaptar su gama de productos de acuerdo a las necesidades del surtido de marcas de cada distribuidor

2.1.1.2.

Promociones Se deben planificar las promociones en conjunto, fabricante con distribuidor, las opciones de promociones pueden ser propuestas por el fabricante con el apoyo de uno o varios de sus distribuidores. También, la propuesta puede ser hecha por el distribuidor a varios fabricantes.

2.1.1.3.

Merchandising El merchandising es todo el apoyo publicitario que el fabricante le pueda dar al distribuidor específicamente en el punto de venta; esto es trabajado conjuntamente por el fabricante y el distribuidor.

2.1.1.4.

Precios Los precios tendrán que ser adaptados de acuerdo a cada distribuidor y la rentabilidad de espacio.


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2.2. TEMA 4 GESTIÓN POR CATEGORÍAS 2.2.1. Del Modelo Selling-in al selling-out “La Gestión por Categorías aparece como una evolución dentro del sector de la distribución, ante la necesidad de facilitar la compra al consumidor y provocarle que adquiera más productos en el mismo establecimiento. Se inicia en EEUU, alrededor de 1990, de la mano de los distribuidores estadounidenses Wal Mart y Kmart.”6 Se puede definir como un modelo de gestión conjunta entre fabricantes y distribuidores en el que las categorías de productos se gestionan como “unidades estratégicas de negocio”, obteniendo, de esta forma mejores resultados comerciales al concentrarse en aportar un mayor valor a los consumidores de las mismas. Así también, se puede especificar a la gestión por categorías como el proceso por el cual, sobre la base de los hábitos del consumidorcomprador, en la situación del mercado y en el comportamiento de los distribuidores, se determinan las tácticas respecto a precios, promociones, surtido, ubicación y espacio para la categoría. La meta de la Gestión por Categorías, desde el punto de vista del fabricante, está en potenciar el “selling-out”, siguiendo una estrategia de “Pull”, la cual está orientada a que sea el consumidor el que demande el producto, en contra de la función clásica de “Push” donde es la cadena de distribución la que empuja el producto hacia el consumido, al Canal, que llegaba al extremo de centrarse únicamente en abarrotar los puntos de venta sin preocuparse de su rotación.

2.2.2. Definición de categoría Grupo de productos o servicios que los consumidores perciben como complementarios o necesarios en la satisfacción de una necesidad.

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FUNDESEM BUSSINESS SCHOOL, Cápsula del Conocimiento Trade Marketing, Alicante, España.


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2.2.3. Funciones de la categoría De acuerdo con la importancia de la categoría para el consumidor, se puede clasificar así:

Fuente: FUNDESEM BUSSINESS SCHOOL, Cápsula del Conocimiento Trade Marketing, Alicante, España.

2.2.4. Valoración de la categoría



Tamaño de la categoría: Volumen, valor, actividad promocional, publicidad, índices de crecimiento.



Situación competitiva: Desde la percepción del fabricante: sus productos en la categoría: espacio, gama, precios, promociones respecto a competencia. Desde el punto de vista del distribuidor: situación de precios, espacio, promociones de la categoría en las tiendas, comparado con otros minoristas



Identificación del público objetivo: Perfil del consumidor comprador: edad, tamaño familia, nivel de renta, dónde compra, volumen de compra, estilo de vida y motivaciones de compra.

2.2.5. Diseño del plan de la categoría Se deben fijar los objetivos y estrategias, luego, asignar los recursos en base al surtido, espacio, precios, acciones promocionales, merchandising y presentación en el punto de venta. Implantación y control

2.2.6. Relación de la Gestión por categoría y el Trade marketing Con respecto a la responsabilidad directa de una categoría, se puede decir que esta recae en la distribución, específicamente en el responsable de la categoría, Category Manager, quién es apoyado por un comprador y un analista de marketing. El Category Manager es el interlocutor del Trademarketing. Domènech7 afirma lo siguiente del Trade Marketing: “…ha dado un salto cualitativo importante a partir de la implantación de la gestión por categorías en los distribuidores, lo que ha hecho evolucionar la organización del trade marketing del industrial mediante la incorporación de la figura del category manager como colaborador suyo”.

7

Domènech, J. (2000): ob. cit.

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2.3. TEMA 5: CUSTOMER MANAGEMENT: GESTIÓN DE CLIENTES La Gestión de Clientes tendrá un mayor peso para la distribución y la información de los programas de fidelización; los cuales serán importantes para la cooperación con el Trade Marketing y la Gestión por Categorías. La combinación de “Gestión por Categorías” y la “Gestión de Clientes” permitirá optimizar una categoría solamente para los mejores clientes del punto de venta, lo cual ayudará a mantener en el lineal, productos que son importantes para los mejores clientes. 2.3.1. Número de clientes por giro-canal “La gestión por categorías trata, en todo momento, de implementar una reingeniería de procesos integrales al conjunto de la cadena de valor, siendo el cliente el ejecutor a la vez que el principal beneficiario de la misma, ya que los destinatarios de la información siempre le devolverán un feedback en forma de una experiencia de compra radicalmente distinta”, 8 Distribución Numérica (DN) Es el porcentaje de puntos de venta (Clientes) que poseen por lo menos 6 unidades de nuestro producto (Foco), al momento de la relación al total de clientes fidelizados. DN = No de clientes que poseen nuestro producto X 100 / No total de clientes del mercado

8

Caballero, V. (2005): Trademarketing: una técnica que se consolida en nuestro país, Lima, PIRHUA

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2.3.2. Mix de compras El mix de productos puede ser variado (desde alimentos hasta ropa o electrodomésticos), amplio (toda la gama posible de electrodomésticos) o profundo (que nunca falte stock). La amplitud, variedad y profundidad del surtido son temas que se deben tener muy en cuenta para definir el mix de compras.

2.3.3. Ticket promedio El ticket promedio significa aumentar el valor de la compra por cliente, y lo que indica es cuánto te compran los clientes de tu tienda por registro promediado en un lapso de tiempo. Este indicador, se calcula a través de dos datos, las ventas y el número de clientes que hizo compras durante el periodo que piensas medir. El período puede ser de una semana, un mes, un año, siempre y cuando se lleve un registro periódico que muestre el comportamiento es positivo, negativo o estable del negocio. Ticket Promedio = Ventas Acumuladas / Registros Acumulados

2.3.4. Frecuencia de visita Es el número de veces que visitas a los clientes durante la semana para generar la venta de nuestros productos. La frecuencia de visita se ha diseñado para atender los requerimientos de compra de los clientes. Respetemos la frecuencia y orden de visita en nuestros Clientes de acuerdo a lo establecido en la ruta.9 Así se logrará lo siguiente: – Mayor drop size (tamaño promedio de la entrega medido) DROP SIZE = Total cajas entregadas / Número de entregas realizadas – –

Más tiempo Para los clientes Mayor volumen de ventas

2.3.5. Frecuencia de compra Frecuencia de compra es cada cuanto tiempo el cliente hace una compra y está definido por…

9

INDICADORES DE MERCADO (2010) http://alvarojchacon.com/2010/04/indicadores-de-mercado-market-indicators/


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Nro. de veces que compra en un mes / Nro. de visitas programadas en un mes multiplicado por 30 días. Mientras que efectividad de compra se mide por… Clientes Con Compra Programados / Clientes programados a visitar

2.3.6. Condiciones de pago Dependiendo del volumen de compra que los distribuidores realicen a los fabricantes, estos últimos establecerán las condiciones a de pago. Es decir, en efectivo, contra entrega, anticipado, pago a 30 a 60 o a 90 días. Para ello, el fabricante deberá determinar quiénes son sus principales clientes y además, si es que va dar crédito debe tener en cuenta el riesgo crediticio de los distribuidores.

2.3.7. Número de locales “El local es importante por su ubicación, los microclimas que se generan dentro del mismo y las distintas experiencias que puede vivir el comprador.”10 Por la variedad del surtido ofrecido, por la demanda en las distintas zonas geográficas, se puede necesitar abrir más locales. Se debe tener en cuenta una investigación de mercado antes de decidir abrir más locales.

2.3.8. Share of market Participación de Mercado (Share of market o market share): Es la participación de mercado que posee cada una de las marcas dentro del mercado total. Market Share =Ventas de una determinada marca X 100 / Total de ventas del mercado. 2.3.9. Share of display Es la participación que tiene cada marca del fabricante en la exposición del establecimiento. En la mayoría de los casos, son las grandes empresas como Procter & Gamble, quiénes tienen la preferencia en exposición de sus productos.

10

Blousson, Alfredo Revista de Instituciones, Ideas y Mercados Nº 50 | Mayo 2009 | pp. 140-175 | ISSN 1852-5970 Morrison (2006)

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2.3.10. Share of customer Share of customer es la cuota de participación de la empresa dentro del negocio del cliente o distribuidor. Se mide de la siguiente manera: Ventas de la marca o categoría / Total ventas del cliente X 100. “Un buen ejemplo de este enfoque es Streamline (www.streamline.com), un supermercado estadounidense que ofrece entrega a domicilio. Para sus mejores clientes, Streamline también ofrece servicios de limpieza en seco, desarrolla las fotografías, material de vinos, ofrece y recoge los videos, y así sucesivamente. Mediante el desarrollo de este tipo de relación con sus clientes, Streamline aprende mucho de cada uno. Se construye una base de conocimientos acerca de sus hábitos y preferencias de modo que es más fácil para los clientes hacer negocios con Streamline. Como resultado, se reduce la presión sobre los márgenes, mientras que aumenta la satisfacción del cliente y su lealtad. Tanto Streamline como Amazon.com son organizaciones que persiguen sin duda a nuevos clientes, pero la forma de hacer negocios demuestra claramente que no buscan sólo la cuota de mercado, apuntan sobre todo a ganar un porcentaje cada vez mayor en la vida, o las carteras, de sus clientes”11. 2.3.11. ROI ROI: Retorno sobre la inversión se debe medir con la siguiente fórmula: Marketing ROI: (Margen Bruto – Inversión en Marketing) / Inversión en Marketing También es importante tener en cuenta la rentabilidad por m2 de espacio, es decir, cuanto vende un mix de productos en un espacio determinado y en un tiempo determinado. Así mismo, tomar en cuenta el mark-up o margen para cada línea de productos.

11

MARKET SHARE VERSUS SHARE OF CUSTOMER http://crmamedida.blogspot.pe/2010/03/market-share-vs-shareof-customer.html


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2.4. TEMA 6: ECR: RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR 2.4.1. Definición del ECR “Estrategia y estructura organizativa del sector de fabricación y distribución de bienes de consumo, que obedece al interés de mejorar la cadena de suministro y generar demanda promoviendo el entusiasmo del consumidor”. Comité ECR España ECR es “una iniciativa conjunta de distribuidores y fabricantes por la que se comprometen a trabajar conjuntamente para reducir actividades que no aportan valor a la cadena de suministros y para incrementar la satisfacción del consumidor final”12

12

Comité ECR USA, 1992

2.4.2. Estructura del ECR El ECR mejora dos áreas englobadas en dos bloques: a. Desarrollo del punto de venta mediante la Gestión por Categorías:  Variables: Producto (Surtido, Espacio), Precio, Promoción, Merchandising. b. Gestión de la Cadena de Suministro, que permita Reducción de Costes (Almacenamiento, Logística y Administración):  Variables: Comunicación: Internet, EDI, Maestro de Artículos. Logística: Packs, Agrups Logísticas, Flujos, Distribución


2.4.3. Implantación del ECR Para la implantación del ECR, se debe tener en cuenta la siguiente clasificación de procesos ECR: a. Procesos de Oferta: se basa en la eficiencia en las áreas logísticas y de informática. 1. Eficiencia en el suministro: Entrega y recepción de mercancías 2. Herramientas facilitadoras: Intercambio de mensajes EDI b. Procesos de Demanda: también llamado Gestión por Categorías 1. Gestión de promociones conjuntas: el fabricante y distribuidor deben trabajar de manera conjunta, buscando la eficiencia en promociones. 2. Lanzamiento de nuevos productos: viabilidad y eficiencia de nuevos productos. 3. Gestión del surtido eficiente de la categoría: óptimo surtido de cada categoría de productos 4. Optimización del diseño del lineal: está en base al intercambio de las salidas de caja del distribuidor correspondiente al fabricante.

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Fuente: Domènech, J. (2000): Trade Marketing, Madrid: ESIC

2.4.4. Relación de la Gestión por categoría y el ECR Se puede identificar dos tramos dentro de la distribución, por un lado el proceso de suministro que comprende desde la producción hasta la incorporación de los productos al punto de venta y el segundo tramo que va desde la incorporación del producto al punto de venta hasta el acto de compra realizado por los clientes. En el lado del suministro, se analizan, principalmente, los aspectos logísticos y de planificación de producción; y, en el tramo de la demanda, se analizan los precios, surtidos, promociones, merchandising y motivación de compras. Es en la demanda, donde reside la gestión por categorías en colaboración continua del ECR, ya que es éste, el que informa de las preferencias de los consumidores y las nuevas tendencias de compra de un producto así como de la frecuencia del mismo, dando una información detallada por medio del scanner y los códigos de barras.13

13

Caballero, V. (2005): ob. cit.


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CASO DE ÉXITO DE PEPSICO La Situación Pepsi Cola Colombia Ltda., como parte esencial de su estrategia de Trade Marketing de su marca Gatorade patrocina anualmente más de 1200 eventos deportivos a lo largo de todo el territorio Colombiano. Para ejecutar esta tarea, Gatorade cuenta con un equipo nacional de supervisores de zona responsables de contactar con los organizadores de los eventos, negociar el patrocinio de la marca y ejecutar la logística de los productos Gatorade y el montaje de su material de merchandising en cada uno de los eventos. Antes del inicio del proyecto, los supervisores enviaban información del desarrollo de los eventos de manera desorganizada e incompleta desde las diferentes ciudades de Colombia a través de archivos en diferentes formatos, como email, PDF, Excel, PowerPoint y el coordinador central debía consolidar esta información para tener alguna idea de lo que sucedía con los eventos y el trabajo del equipo de coordinadores. Esta información solía ser presentada al cabo de un mes de haberse realizado los eventos y de forma incompleta, lo que hacía imposible controlar las inversiones que se estaban haciendo en los diferentes eventos deportivos a nivel nacional. A finales de 2008, el departamento de mercadeo impulsó desde su dirección un proyecto para poder evaluar y monitorear la inversión, ejecución y resultado de los eventos patrocinados por la marca Gatorade de una forma ágil y eficiente. La Solución En Diciembre de 2008, Sevenminds es seleccionada como la solución de software Web para captura de datos de campo que le permite al equipo de supervisores ingresar los datos y fotos del resultado de los eventos desde cualquier lugar de Colombia y al equipo central del departamento de mercadeo en Bogotá y Caracas consultar los indicadores de gestión generados por el sistema diariamente. En la actualidad, el flujo de información se estandarizó y se simplificó en 3 pasos: 1. El primer día de la semana, el coordinador de Gatorade accede a Sevenminds y crea los eventos que se patrocinarán el fin de semana, con los datos básicos de estos y su vez el equipo de mercadeo va controlando lo que se ha planificado para el fin de semana. 2. El coordinador ingresa durante el fin de semana los datos y fotos de los eventos realizados

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3. El primer día de la semana el equipo de mercadeo consulta los resultados de los eventos del fin de semana a través de los gráficos, fotos e indicadores de gestión en Sevenminds Beneficios • Sevenminds es hoy un espacio de trabajo unificado que permite al departamento de mercadeo conocer semana a semana del resultado de los eventos de Gatorade en todo el país. • La toma de decisiones por parte del equipo central de mercadeo se agilizó al recibir la información consolidada en sus indicadores de gestión actualizados en Tiempo-Real. • El impacto de la marca Gatorade aumentó al tomar medidas con base en los datos arrojados por el sistema del perfil de los participantes y deportistas que asistieron a los eventos • La correcta ubicación del material de merchandising empleado (Stands, Vallas, Refrigeradores, etc.) se garantizó al monitorear el registro fotográfico de los eventos (ROI) Retorno Anual de la Inversión • Ahorro efectivo de hasta el 25% en pérdidas, mala distribución de producto y premios entregados en los eventos. Al controlar los inventarios y los participantes en cada actividad se logró hacer más eficiente la inversión y en general la estrategia promocional de la marca. (1200 eventos x U$ 75 x evento = U$ 90.000) • Aumento del 18% en la productividad del equipo de mercadeo. El personal de la central y los coordinadores hoy dedican más tiempo a actividades que realmente agregan valor a la marca Gatorade, eliminando tareas innecesarias e informes en Excel y PowerPoint que se requerían anteriormente para controlar la ejecución de los proyectos. (11 personas x US 3.150 x año/persona = U$ 34.650) Inversión anual: U$ 24.000 Total Ahorro: U$ 145.650 ROI: U$ 121.650 Tiempo de Recuperación: 2 meses "Ahora somos eficientes y tenemos control sobre nuestra inversión en eventos deportivos Maria Lucia Rodríguez Directora de Mercadeo" http://sevenminds.com/pages/caso-exito-pepsico.html


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Autoevaluación 1. ¿En qué consiste el Programa de Trade marketing?

2. ¿En qué consiste ir del modelo Selling - in al selling - out?

3. Defina la Gestión por categorías y sus funciones

4. ¿Cuál es la función del Category manager en el Trademarketing?

5. ¿Cuál es la diferencia entre el market share y el share of customer?

6. ¿Qué significa Ticket promedio?

7. ¿Cuál es la relación entre Gestión por categoría y el ECR?

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RESUMEN 1. El Programa de Trade Marketing se entiende como la planificación e implementación del lanzamiento de productos; lo que implica ejecutar el marketing mix de las 4P’s: surtido de productos, políticas de precios, diseño de promociones y políticas de los canales de distribución; pero siempre orientado al distribuidor y este al consumidor. 2. La Gestión por Categorías se puede definir como un modelo de gestión conjunta entre fabricantes y distribuidores en el que las categorías de productos se gestionan como “unidades estratégicas de negocio”, obteniendo, de esta forma mejores resultados comerciales al concentrarse en aportar un mayor valor a los consumidores de las mismas. 3. El Trade Marketing ha evolucionado a partir de la implantación de la gestión por categorías en los distribuidores, lo que ha hecho mejorar la organización del Trade Marketing del industrial mediante la incorporación de la figura del category manager como colaborador suyo. 4. La Gestión de Clientes tendrá un mayor peso para la distribución y la información de los programas de fidelización. 5. Entre los principales indicadores, se tiene el ticket promedio, la frecuencia de visita, frecuencia de compra, share of customer y ROI. 6. El ECR es una iniciativa entre distribuidores y fabricantes por la que se comprometen a trabajar de manera conjunta para reducir actividades que no aportan valor a la cadena de suministros y para mejorar la satisfacción del consumidor final. Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad. 

https://www.youtube.com/watch?v=mgq5ZcOHDeU



https://www.youtube.com/watch?v=NnrJCD9fGgE



https://www.youtube.com/watch?v=EoGf5vgy1EM



https://www.youtube.com/watch?v=sPFCKrvFa-0



https://www.youtube.com/watch?v=O00TFKgX6uo



https://www.youtube.com/watch?v=6W6j_nbHP0U


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UNIDAD

3 LA ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DEL TRADE MARKETING LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al final de la unidad, el alumno reconoce los elementos que conforman el departamento de Trade Marketing.

Temario 3.1. Tema 7: El Trade Marketing Manager

3.1.1. Perfil 3.1.2. Funciones y responsabilidades 3.1.3. La relación entre el Trade Marketing Manager y el Category manager

3.2. Tema 8: Organización del departamento de Trade Marketing

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5.

Área de información y planificación Área de promociones y merchandising Área de estudios y lanzamientos Área de operaciones Presupuesto y ubicación del departamento de Trade Marketing


Los alumnos, en parejas, identifican el perfil de Trade Marketing, ya sea como Manager o Category Manager. Luego, sustentan.

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3.1. TEMA 7: EL TRADE MARKETING MANAGER En este tema, se desarrolla el perfil profesional del Trade Marketing Manager; así como las principales funciones y responsabilidades que debe tener. 3.1.1. Perfil El perfil profesional del Trade Marketing Manager se puede englobar en cuatro puntos principales: a. Debe tener Liderazgo, creatividad, flexibilidad y dinamismo para poder implementar los diferentes programas de trade dependiendo del canal de distribución. b. Debe estar orientado al distribuidor como cliente y poder comunicarse con ellos para trabajar de manera conjunta los planes de Trade Marketing. c. Debe saber gestionar y controlar los programas de marketing; así también para la coordinación respectiva con su equipo asignado. d. Debe saber aplicar los conocimientos técnicos del Trade Marketing y manejarlos adecuadamente.

Fuente: Domènech, J. (2000): Trade Marketing, Madrid: ESIC

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3.1.2. Funciones y responsabilidades Su función principal es desarrollar y establecer la estrategia de Trade Marketing de las diferentes marcas y productos para todos los canales de distribución que atienda. Dentro de sus principales responsabilidades están las siguientes: a. Desarrollar los planes de trade marketing para el alcance de objetivos a corto y largo plazo de la empresa. b. Proponer actividades comerciales para impulsar y acelerar las ventas por medio de promociones dirigidas al consumidor final. c. Desarrollar los KPI’s de gestión comercial d. Controlar y hacer seguimiento a los KPI’s de gestión comercial. e. Liderar y evaluar a la fuerza de merchandising, mercaderistas, impulsadoras y promotoras. f. Garantizar y ejecutar las actividades del programa de trade marketing

3.1.3. La relación entre el Trade Marketing manager y el Category manager La relación entre el Trade Marketing manager y el Category manager se basa en una relación de colaboración; puesto que este último es el interlocutor del trade marketing manager. Según Domènech 14 la función del Trade Marketing “ha dado un salto cualitativo importante a partir de la implantación de la gestión por categorías en los distribuidores, lo que ha hecho evolucionar del trade marketing industrial mediante la incorporación de la figura del Category manager como colaborador suyo” Se debe tener en cuenta que la función principal del Category manager es la implantación de gestión por categorías desde el punto de vista del mercado; no siempre va depender directamente del trade marketing manager; sino que además, puede llegar a ser director de cuentas nacionales o internacionales o responsable del departamento comercial.

14

Domènech, J. (2000): ob. cit.


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3.2. TEMA 8: ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE TRADE MARKETING En cuanto a la organización del Departamento de Trade Marketing, se puede encontrar soluciones diversas, condicionadas por factores como: el tamaño de la empresa, los productos que fabrica y vende, el lugar en el que opera la empresa y las características de los canales de distribución, entre otros.

De manera general, se puede destacar las siguientes áreas de trabajo dentro del departamento de Trade (funciones que pueden ser desarrolladas por equipos de trabajo o por un solo responsable):


3.2.1. Área de información y planificación Esta área desarrollará una gestión completa de la información interna de la empresa sobre: 

Ventas por producto, cliente, canal de distribución y área geográfica.



Situación competitiva en el punto de venta: surtido, espacio, rotación, precios de venta al público, promociones y merchandising.



Resultados por cliente, canal de distribución y área geográfica.



Base de datos con el perfil de los clientes claves, incluyendo datos relevantes sobre evolución histórica, cifras económico-financieras más significativas, estrategias de marketing, comercial, logística y financiera actuales, organización y tipo de gestión, etc.

3.2.2. Área de promociones y merchandising 1. Apoyo al equipo de ventas: Desarrollará boletines de información comercial para la fuerza de ventas, con detalle de acciones específicas para cada cliente: lanzamientos, promociones, merchandising. Por otro lado, se aportarán argumentaciones creativas y eficaces para los KAM (Key Account Manager). El KAM es el gestor de grandes cuentas del departamento de ventas de los fabricantes. Sin embargo, se debe tener en cuenta que si bien el KAM puede ser una unidad generalizada en todos los sectores; mientras que, el trade marketing es más directo y específico de los mercados de gran consumo.

2. Promociones: Diseño de Promociones por canal o por cliente. Análisis de eficacia promocional, estudiando el resultando de cada acción. Elaboración continúa de un banco de datos con promociones eficientes. Promover, definir y coordinar acuerdos y alianzas con otros fabricantes y otros clientes para el desarrollo de actividades promocionales conjuntas. 3. Merchandising: En esta área se tratarán de adaptar a cada cliente: a. Estándares de Merchandising (dónde y cómo) b. Medios de Exhibición y Comunicación en cada Punto de Venta 4. Relaciones Públicas por canal de distribución y por cliente: a. Patrocinios b. Gestión de relaciones con la prensa especializada de la distribución c. Programas de hospitalidad corporativa (encuentros “top to top”, invitaciones)

3.2.3. Área de estudios y lanzamientos Se ocupará de desarrollar investigaciones de eficiencia, como el desarrollo y aplicación de programas de gestión y rentabilidad de espacio, análisis de precios de venta, y estudios sobre logística para mejorar la eficiencia en la cadena de suministro. Así también, deberá desarrollar el diseño y planificación del lanzamiento de nuevos productos o envases por áreas, por canales y por clientes. A nivel de cada cuenta clave; esto supondrá la definición de cuotas de ventas, objetivos de implantación por puntos de venta, el desarrollo de la comunicación a distribuidores con la descripción de nuevos productos.

3.2.4. Área de operaciones A través de equipos de “merchandisers” o supervisores de punto de venta se hará la ejecución, seguimiento y control en el punto de venta de los acuerdos alcanzados sobre: 1. Surtido: Amplitud y profundidad de la gama de productos. 2. Espacio: Participación de espacio en los lineales. Control de presencia temporal o permanente en cabeceras de góndola. Reposición de producto en lineal y control de roturas de stock. 3. Activación: Publicidad en el punto de venta: comunicación correcta de precios, colocación de merchandising, indicadores de

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lineal, etc. Activación de lineales: limpios, bien surtidos, con productos encarados y ordenados. 4. Precio-Promociones: Seguimiento de precios de venta al público. Implementación correcta de promociones: en las fechas acordadas, con las ideas bien comunicadas, etc.

3.2.5. Presupuesto y ubicación del departamento de Trade Marketing Para que el Departamento de Trade Marketing funcione, hay que tener presupuesto, aquí un ejemplo de una empresa española:


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Sin embargo; mucho depende del tipo de empresa, así se cuenta con dos opciones de organigrama: 1. Depende de ventas

2. Depende de marketing

CASO: WHISKY CHIVAS REGAL

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Fuente: 2010 Casos de Éxito. Marketing Promocional. Universidad del Pacífico y Asociación de Marketing Promocional AMPRO AG/CHILE http://es.slideshare.net/upacificochile/marketing-promocional-casos-de-xito-2010

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Autoevaluación 1. ¿Cuál es el perfil del Trade Marketing Manager?

2. ¿Cuáles son las funciones principales del Trade Marketing Manager?

3. ¿Cuál es la relación entre el Category manager y Trade Marketing manager?

4. ¿Qué es un KAM?

5. ¿Cómo se organiza el área de Trade Marketing?


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RESUMEN 1. El perfil profesional del trade marketing manager debe tener liderazgo, creatividad, dotes organizativos y manejo de las técnicas de trade marketing. 2. La relación entre el Trade marketing manager y el Category manager se basa en una relación de colaboración; puesto que este último es el interlocutor del trade marketing manager. 3. En cuanto a la organización del Departamento de Trade Marketing se puede encontrar soluciones diversas, condicionadas por factores como: el tamaño de la empresa, los productos que fabrica y vende, el lugar en el que opera la empresa y las características de los canales de distribución entre otros. 4. De manera general, se puede destacar las siguientes áreas de trabajo dentro del departamento de Trade: información y planificación; promociones y merchandising; estudios y lanzamientos; y departamento de operaciones. 5. KAM es el gestor de grandes cuentas del departamento de ventas de los fabricantes.

Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad. 

https://www.youtube.com/watch?v=n5LKdX9i32k



https://www.youtube.com/watch?v=F0WAbe4-oAo



https://www.youtube.com/watch?v=aTYBAUOI6no

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UNIDAD

4 EL MARKETING PROMOCIONAL DE ACUERDO AL TRADE MARKETING LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al final de la unidad, el alumno, aprende a utilizar correctamente las herramientas del marketing promocional y el merchandising. Temario 4.1. Tema 9: Marketing Promocional 4.1.1. Objetivos de una promoción 4.1.2. Tipos de promociones 4.1.3. Gestión de Precios Promocionales 4.1.4. Medios promocionales más valorados por los compradores 4.1.5. Implementación de Promociones 4.1.6. Medición de resultados 4.1.7. Tendencias en marketing promocional 4.2. Tema 10: Merchandising 4.2.1. Definición 4.2.2. Funciones 4.2.2.1. Desde el punto de vista del fabricante 4.2.2.2. Desde el punto de vista del distribuidor 4.2.3. Concepto clásico del merchandising 4.2.4. Política de surtido 4.2.4.1. Estructura del surtido 4.2.4.2. Gestión del surtido 4.2.4.3. Análisis de rentabilidad - Ratios 4.2.5. Gestión del espacio

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4.2.6. Comunicación 4.2.7. Gestión del merchandising 4.2.8. Tendencias del merchandising ACTIVIDADES PROPUESTAS 

Los alumnos, mediante el trabajo en parejas, ejemplifican 4 tipos de promociones que realizarían en una empresa específica, indicando el objetivo de la misma para todos los actores de la cadena.



Los alumnos, mediante el trabajo en parejas, desarrollan dos mapas de posicionamiento de centros comerciales peruanos sobre la base de la amplitud y profundidad y amplitud y precio.



Los alumnos, de manera individual, desarrollan ejercicios prácticos sobre los principales ratios presentados por el profesor.


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4.1. Tema 9: Marketing Promocional De acuerdo a FUNDESEM15: 4.1.1. Objetivos de una promoción Se presentan los siguientes objetivos de promoción:

15



Aumentar las ventas promocionado/s



Dar salida a cierto stock acumulado en almacén



Evitar la estacionalidad en las ventas



Ampliar la gama de opciones de compra del consumidor, incitándole a probar nuevos productos en promoción, apoyados por degustaciones, etc.



Crear imagen, hacer publicidad o atraer nuevos clientes (“traffic building promotions”)



Incrementar la rentabilidad o el beneficio (que resulta del margen unitario x rotación)



La ampliación de los usos de un producto (porque el uso principal está desapareciendo)



Diferenciación (ventaja competitiva frente a otros detallistas)



Aumentar la fidelidad de compradores al distribuidor, al fabricante y sus marcas.

y

la

facturación

del/los


artículo/s

4.1.2. Tipos de promociones A continuación, se presentan los siguientes ejemplos:

4.1.3. Gestión de Precios Promocionales La determinación de los precios promocionales es más importante, las empresas fabricantes y detallistas generalmente fijan los precios promocionales con la finalidad de generar ventas adicionales; pero, no siempre se da ese volumen adicional esperado. Por ello, se debe conocer cuáles son los factores más importantes en la determinación de la estrategia promocional, así como los precios que debemos de tomar en cuenta en la fijación del precio de la promoción es muy importante. Se deben tener en cuenta factores tales como el redondeo, los tipos de promoción, la señalización, el mercadeo, la publicidad y el visual Merchandising, etc.

4.1.4. Medios promocionales más valorados por los compradores En cuanto a las acciones promocionales más valoradas, se destacan las siguientes:    

Los descuentos en precio La obtención de más cantidad de productos por el mismo precio La promociones del tipo “lleve dos y pague uno” (2 x 1) Las promociones de valor añadido con regalo inmediato

4.1.5. Implementación de Promociones 1. Garantiza la cantidad de producto necesario durante la promoción, en base a la estimación de ventas previamente realizada, para evitar posibles roturas de stock en los lineales. 2. La oferta debe ser atractiva, actual e interesante para el público objetivo al que se dirige. 3. Buena visibilidad de la oferta. Oferta impactante, bien ilustrada y con mensaje claro y directo. La misma promoción con diferentes ilustraciones puede ser un éxito o pasar desapercibida. 4. Mecánica simple y clara. Todo el mensaje, gráfico y escrito, debe ser claro y simpático. Una promoción es como un guiño que te hacen, y aceptas ó no. Pero hay que decidir y actuar inmediatamente. 5. Duración de la promoción, como máximo inferior al tiempo que transcurre entre dos acciones de compra – habitualmente 15 días.

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6. Productos visibles, fácilmente identificables y accesibles. Asimismo, a fin de aprovechar las ventajas proporcionadas por promociones de reducción de precio, resultará aconsejable emplazar junto a los artículos promocionados otros productos complementarios que puedan aportar mayor margen. 7. Presencia de Marca: Capacidad de ser fácilmente identificada por su logotipo. La promoción debe respetar los códigos de comunicación de cada marca (colores, sensaciones, etc.). 8. Presencia del Distribuidor. 9. Buena calidad en la comunicación de la promoción.

4.1.6. Medición de resultados Recomendaciones de la AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial) con respecto a la Medición Eficiente de Resultados de Promociones de Junio del 2006. ¿Por qué medir los resultados de las promociones? -

Está involucrado a un porcentaje de las ventas del sector

-

Representan un porcentaje del presupuesto que se destina a los diferentes elementos del marketing mix

-

Se está perdiendo efectividad: Cada vez hay más referencias en promoción y su efecto multiplicador en ventas es menor.

-

Las promociones más usuales no son las más eficientes.

¿Por qué medirlos conjuntamente fabricantes y distribuidores? -

Se mide para que sea una medición eficiente.

-

Sin la información de ventas scanner, las conclusiones serán miopes.

-

Se necesita información de comprador y no sólo de consumidor para poder analizar los resultados.

-

Se necesita saber que ha sucedido en el punto de venta durante el período promocional para interpretar según qué resultados


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4.1.7. Tendencias en marketing promocional 1. Creatividad: Los anunciantes serán cada vez más agresivos. Hay una gran competencia promocional entre marcas de la misma categoría y esto obliga a mejorar cada día. 2. Técnicas: Sorteos, juegos y eventos crecerán más que otras técnicas. Han demostrado su eficacia cuando se han utilizado de forma apropiada. 3. Inversiones: En aumento, debido al uso de medios para comunicar las promociones y el incremento de marcas en escena. 4. Tipos de promociones: Campañas que contribuyan más a la notoriedad de la marca y a la creación de bases de datos. CASO: CAFÉ MONTERREY

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4.2.

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TEMA 10: MERCHANDISING

4.2.1. Definición

De acuerdo al Instituto francés de Merchandising 16 , define este término como el… “Conjunto de estudios y técnicas, de aplicación y puesta en práctica separada o conjuntamente por distribuidores y fabricantes con el fin de incrementar la rentabilidad del punto de venta y la rotación de los productos a través de una adaptación permanente del surtido a las necesidades del mercado y en base a una presentación de los productos que facilite la compra a los clientes potenciales del establecimiento.”

4.2.2. Funciones 4.2.2.1.

Desde el punto de vista del fabricante a. Diseñar el empaque de los productos para hacerlos más atractivos y persuadir la compra de los mismos b. Diseñar la publicidad en el punto de venta, de manera que permitan aumentar el éxito de las campañas publicitarias y/o promocionales c. Vigilar la óptima exhibición de los productos en el punto de venta d. Salvaguardar las buenas relaciones entre fabricantes y distribuidores

4.2.2.2.

Desde el punto de vista del distribuidor a. Administrar adecuadamente la política de surtido para satisfacer a los clientes claves b. Ayudar al movimiento del público en el punto de venta sobre la base del diseño de la arquitectura externa e interna del establecimiento comercial c. Gestionar estratégicamente la superficie de ventas con el objetivo de generar ventas por impulso d. Aumentar la rotación de los productos y la rentabilidad en el punto de venta

16



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4.2.3. Concepto clásico del merchandising


4.2.4. Política de surtido 4.2.4.1.

Estructura del surtido Constituye con el precio parte del posicionamiento estratégico de la empresa en el mercado. Se refiere a la clasificación, identificación y localización de las referencias en el punto de venta: Departamentos, Secciones, Categorías, Familias, Subfamilias, Referencias.


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4.2.4.2.

Gestión del surtido

a. A nivel subjetivo: satisfacer lo mejor posible la demanda de los clientes. Criterios: 

Percepción: Reducir Diferencia entre Surtido/Servicio Esperado y Percibido.



Notoriedad: Asociación habitual de productos más notorios con el nivel de prestigio y la calidad de un establecimiento.



Esencialidad: Introducir aquellas referencias que, independientemente de sus ventas y rentabilidad, resulten esenciales para lograr un perfecto equilibrio de categorías, familias y subfamilias de cada sección (“determinante de tienda mala o buena”).

b. A nivel objetivo: ofrecer la máxima rentabilidad posible al minorista

4.2.4.3.

Análisis de rentabilidad – Ratios Entre los principales ratios tenemos…


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4.2.5. Gestión del espacio


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   

Nivel de Cabeza: Ubicar productos de bajo margen y stock de seguridad. Nivel de Ojos: Productos de baja rotación junto a productos líderes, promoviendo comparación y compra por impulso. Nivel de Manos: Productos de compra por impulso Nivel de Pies: Productos de alta rotación, bajo margen, con envases pesados y voluminosos (seguridad y comodidad y legibilidad) junto a artículos “imán” o “gancho”. Fuente: FUNDESEM BUSSINESS SCHOOL, Cápsula del Conocimiento Trade Marketing, Alicante, España.

4.2.6. Comunicación

En función del tiempo de exposición, de acuerdo al FUNDESEM BUSSINESS SCHOOL17: a. Exposición Permanente Muebles góndola, murales, mostradores. A veces exhibidores especiales, pilas o islas. b. Exposición Estacional Exhibición llamativa, atractiva e impactante en lugares más visibles y accesibles del punto de venta (Degustaciones, Demostraciones, Presentaciones Vrac, Pilas, Islas o Exhibidores especiales). c. Exposición Promocional  Tiempo: Limitación temporal (Duración media = 15 días)  Presentación: Presentación masificada de productos en promoción.  Material Merchandising: Demostraciones, Degustaciones.  Presentaciones en forma Vrac (efecto “rebaja / ganga”)  Pilas (sólidas, estables, seguras e inacabadas)  Islas – En lugar despejado, sin obstaculizar tráfico. Muy importante la posible TEMATIZACIÓN.  Cabeceras de Góndola (máximo tres referencias en la misma góndola y, a ser posible, complementarias)  Exhibidores Promocionales (normalmente de cartón o plástico).

4.2.7. Gestión del merchandising

Las nuevas tecnologías, como la adopción casi masiva del scánner en las cajas de salida de los autoservicios, y la aparición de aplicaciones informáticas que permiten el tratamiento de gran cantidad de información, han ayudado al desarrollo de herramientas que aportan mayor eficiencia al Merchandising, entre las que destacan los programas de gestión de espacio y rentabilidad de lineales.

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FUNDESEM BUSSINESS SCHOOL, Cápsula del Conocimiento Trade Marketing, Alicante, España

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4.2.8. Tendencias del merchandising

Deben existir otros factores de diferenciación entre formatos comerciales o alternativas de compra para el consumidor, a parte del precio o el surtido de productos. El consumidor acudirá a aquel punto de venta que le proporcione mayor valor a través de una adecuada experiencia de compra. CASO: NIKE

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Autoevaluación 1. ¿Cuáles son los objetivos del Marketing Promocional? 2. Especifique los tipos de promociones que señala este tema. 3. ¿Por qué es importante medir el resultado de las promociones? 4. ¿Cuáles son las tendencias para el Marketing Promocional? 5. Defina en qué consiste el merchandising. 6. ¿Cuáles son las funciones que desarrolla el merchandising? 7. ¿Existe algún análisis de rentabilidad en el merchandising? 8. ¿Por qué es importante la gestión del espacio en el merchandising?

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RESUMEN 1. Entre los principales objetivos de las promociones tenemos: Aumentar las ventas y la facturación del/los artículo/s promocionado/s, dar salida a stock acumulado en almacén, ampliar la gama de opciones de compra del consumidor, diferenciación (ventaja competitiva frente a otros detallistas) y aumentar la fidelidad de compradores al distribuidor, al fabricante y sus marcas. 2. En cuanto a las acciones promocionales más valoradas podemos destacar las siguientes: los descuentos en precio, la obtención de más cantidad de productos por el mismo precio, la promociones del tipo “lleve dos y pague uno” (2 x 1) y las promociones de valor añadido con regalo inmediato. 3. Se deben medir los resultados de las promociones principalmente porque se juega un porcentaje de las ventas del sector y representan un porcentaje del presupuesto que se destina a los diferentes elementos del marketing mix. Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad. 

https://www.youtube.com/watch?v=uOhSL2nx9Rs



https://www.youtube.com/watch?v=159Kb5OG8KY



https://www.youtube.com/watch?v=K6j1gmUIjGg



https://www.youtube.com/watch?v=ZVS6EIaktm0


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UNIDAD

5 UNIDAD

NUEVAS TENDENCIAS DEL TRADE MARKETING LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al final de la unidad, el estudiante será capaz de reconocer y anticiparse a las nuevas tendencias que se presentarán en el futuro del Trade Marketing.

Temario 5.1. Tema 11: El futuro del Trade marketing 5.1.1. Merchandising de seducción 5.1.2. Del Category management al customer management 5.1.3. Gestión integrada del canal ACTIVIDADES PROPUESTAS 

De manera individual señalar qué es lo que ellos avizoran para el futuro del Trade Marketing. Especificar y sustentar.

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5.1. TEMA

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11: EL FUTURO DEL TRADE MARKETING

5.1.1. Merchandising de seducción Si no existen otros factores de diferenciación entre los diferentes formatos comerciales o las diversas opciones de compra para el consumidor; como el precio o el surtido, este acudirá a aquella que le proporcione mayor valor a través de una experiencia de compra inolvidable. El Merchandising de Seducción consiste en el concepto de tiendaespectáculo (mobiliario, decoración, ambientes, etc.) con el objetivo de seducir al cliente en el momento de la compra. Por lo tanto, se busca el vínculo emocional entre el cliente y la tienda. El consumidor percibe los productos a través de sus sentidos:  55% vista  18% oído  12% olfato  10% tacto  5% gusto “En los últimos años se han desarrollado modelos que nos hablan de cómo la “atmósfera” o el “ambiente” de un establecimiento pueden influir favorablemente en dicha experiencia de compra y, por tanto, en la percepción del surtido, en la percepción del servicio prestado, en la imagen del establecimiento y, consecuentemente, derivar en una clientela fiel, que además desee prolongar su estancia en la tienda cada vez que acude a comprar”18 Es muy importante la gestión de experiencias dirigida a neutralizar la respuesta emocional negativa que se deriva de una compra necesaria y obligada, que caracteriza a los productos de gran consumo (alimentación, hogar e higiene personal). Son compras que se realizan por obligación o porque son necesarias para vivir.

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5.1.2. Del Category management al customer management Cada día más el marketing del cliente va teniendo mayor peso para los distribuidores y a través de los datos obtenidos de sus clientes se generan estrategias de fidelización que serán necesarias para gestionar las categorías. Es por este motivo que empresas como WallMart, ya empiezan a señalar ya no solo que es necesaria la Gestión de categorías o Category management sino pasar a un Customer management o Gestión de clientes. Se debe tener cuidado y no confundir Customer management con Customer service , la gran diferencia radica en que este último trabaja en el área de la demanda (demand side); mientras que la Gestión de clientes se trabaja en el área de la oferta (supply side). Ahora bien, ¿qué aporta de nuevo el customer management?; pues en el futuro el consumidor buscará cada vez más la satisfacción en el momento de compra o en el momento de la verdad; lo que lo llevará a sentir el placer de comprar por comprar en sí mismo. Debido a esto, es que los puntos de venta se muestran más activos a mostrar sala de exposiciones o showrooms; donde el consumidor puede interactuar en el punto de venta. 5.1.3. Gestión integrada del canal Los fabricantes en el futuro tendrán que acostumbrarse a trabajar con dos tipos de distribuidores: aquellos que su estrategia de negocio está dirigida a ofrecer precios bajos al consumidor (discounters) y por otro lado, los que están dispuestos a crear marcas, que comparten ideales y valores sociales y culturales con el consumidor. Por ello, la tendencia a la integración entre fabricante y distribuidor será cada vez más fuerte y necesaria. Así tenemos la tendencia creciente a la implantación del ECR donde colabora la industria con el comercio, desde el análisis de datos hasta la toma de decisiones sobre las políticas del marketing mix.


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CASO GILLETTE

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Autoevaluación 1. ¿En qué consiste el merchandising de Seducción?

2. ¿Cuáles son las tendencias en el Trade Marketing a futuro?

3. ¿Qué implica la gestión integrada del canal?


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RESUMEN 1. Dentro del futuro del trade marketing, está el merchandising de seducción, el cual consiste en el concepto de tienda-espectáculo (mobiliario, decoración, ambientes, etc.) con el objetivo de seducir al cliente en el momento de la compra. Por lo tanto, se busca el vínculo emocional entre el cliente y la tienda. 2. Es muy importante la gestión de experiencias dirigida a neutralizar la respuesta emocional negativa que se deriva de una compra necesaria y obligada, que caracteriza a los productos de gran consumo. 3. Del Category management al customer management consiste en que el marketing del cliente va teniendo mayor peso para los distribuidores y a través de los datos obtenidos de sus clientes se generan estrategias de fidelización que serán necesarias para gestionar las categorías. 4. La tendencia a la integración entre fabricante y distribuidor será cada vez más fuerte y necesaria. Así tenemos la tendencia creciente a la implantación del ECR donde colabora la industria con el comercio, desde el análisis de datos hasta la toma de decisiones sobre las políticas del marketing mix. Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad. 

https://www.youtube.com/watch?v=xGDwzWCXdaU



https://www.youtube.com/watch?v=sfEUCUfp9q8



https://www.youtube.com/watch?v=uOhSL2nx9Rs



https://www.youtube.com/watch?v=H7CM2DuJj6M



https://www.youtube.com/watch?v=NFOVXTOI5Og



https://www.youtube.com/watch?v=wQKQiXEsPZA



https://www.youtube.com/watch?v=L3WuL5IxYHo



https://www.youtube.com/watch?v=7me7mjvTiTI

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Bibliografía Básica DOMÉNECH CASTILLO, Joan 2000 Trade marketing 1a ed. Madrid: ESIC EDITORIAL LABAJO GONZÁLEZ, Victoria 2011 Trade marketing: La Gestión eficiente de las relaciones entre fabricante y distribuidor. Madrid: EDICIONES PIRÁMIDE

Bibliografía Electrónica ALVARADO MORALES, Luis 2013 Trade marketing: Segmentación, optimización y gestión de los canales de venta 1ª ed. ebook http://www.lulu.com/shop/luis-diego-alvarado-morales/trademarketing-segmentación-optimización-y-gestión-de-los-canalesde-venta/ebook/product21121240.html;jsessionid=E75520DB7BEAC0DA2B17BD613068 E59B?mid=social_facebook_pubsharefb

FUNDESEM BUSINESS SCHOOL 2009 Cápsula de Conocimiento Trade Marketing, http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web &cd=1&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiij9ytmKPKAhXFvJAKHXP fDSsQFgggMAA&url=http%3A%2F%2Fwww.capitaldemarca.com %2Fwp-content%2Fuploads%2F2013%2F10%2Ftrade-marketingFUNDESEM.pdf&usg=AFQjCNEhtQjzXLbFBokj_8dJZ6MJCBiSQ&bvm=bv.111396085,d.Y2I


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Complementaria GARRIDO I, Jordi 2009 Gestión por categorías. La respuesta eficiente al consumidor (ECR). Madrid: EDICIONES PIRÁMIDE JACQUES LAMBIN, Jean 1995 Marketing Estratégico. 3a ed. Madrid: Mc GRAW HILL KOTLER, Philip 2012 Dirección de Marketing. 14a ed. EDUCACION.

México, D.F.: PEARSON

KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary 2003 Fundamentos de Marketing, Sexta Edición. Madrid: PRENTICE HALL LAMB, Charles, HAIR Joseph y MCDANIEL, Carl 2002 Marketing, Sexta Edición. Madrid: INTERNATIONAL THOMSON EDITORES S.A. MACO CABALLERO, Vanessa 2005 Trade marketing: Una Técnica que se consolida en nuestro país. Piura: Repositorio Institucional PIRHUA VÁSQUEZ, Rodolfo Y TRESPALACIOS, Juan A. 2006 ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN COMERCIAL. Diseño del canal de distribución y relación entre fabricantes y detallistas. Madrid: THOMSON EDITORES SPAIN SERRA, Francisco y MORANT, Alberto 2010 Gestión por categorías. 1ª ed. Madrid: ESIC EDITORIAL

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