El Cambio Esta en Tus Manos

El cambio está en tus manos

El cambio está en tus manos Los diez principios fundamentales para loghr el exito de tu empresa

Esther Fernández Alvarado Traductora Profesional

PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A. MÉXICO - NUEVAYORK - BOGOTÁ - LONDRES - SYDNEY PARÍS - MUNICH - TORONTO - NUEVA DELHI - TOKIO - SINGAPUR RÍODE JANEIRO - ZURICH

PRESIDENTE DE LA D I V I S I ~ N LATINOAMERICANA DE SIMON & SCHUSTER: DIRECTOR GENERAL: GERENTE DMSIÓN COMPUTACIÓN Y NEGOCIOS: GERENTE EDITORIAL: EDITOR DE DMSIÓN NEGOCIOS: GERENTE DE IMPRESIÓN: GERENTE DE EDICIONES: SUPERVISOR DE TRADUCCIÓN: SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN:

RAYMUNDO CRUZADO GONZÁLEZ MOISÉS PÉREZ ZAVALA FRANCISCO J . DELGADO RODRÍGUEZ MARICELA VILLAG~MEZESTRADA CRISTINA TAPIA MONTES DE OCA ALBERTO SIERRA OCHOA JUAN ANTONIO RODRIGUEZ MORENO JOSÉ LÓPEZ ANDRADE JOSÉ D. HERNÁNDEZ GARDUNO

Traducido del inglés de la obra: Taking charge of change Authorized translation from the English Language edition published by Addison Wesley Publishing Company Al1 rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying recording or by any information storage retrieval system, whithout permission in writing from the publisher. Spanish language edition published by Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Copyright O 1996 Traducción autorizada de la edición en inglés publicada por: Addison Wesley Publishing Company Copyright O 1996 by Douglas K. Smith Todos lo derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede reproducirse o transmitirse bajo ninguna forma o por ningún medio, electrónico ni mecánico, incluyendo fotocopiado y grabación, ni por ningún sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin permiso por escrito del editor. Edición en español publicada por: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Derechos reservados O 1996 I

Enrique Jacob 20, Col. El Conde 53500 Naucalpan de Juárez, Edo. de México

ISBN 968-880-754-0 Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Núm 1524 Original English Language Edition Published by Addison Wesley Publishing Company. Copyright O 1996 Al1 Rights Reserved

ISBN 0-201-48408-0

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Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

b LITOGRAFICA 1 N G I U M E X . S A DE C.V CENTENO Na. 162-1 COL. GRANJAS ESMERALDA MEXICO 098?0. D.F.

Para Jennifer, Julia, Lynn, Nancy y Rockport Seven por compartir u n anhelo

Contenido

Agradecimientos Introducción 1

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PARTE 1: PRINCIPIOS 1 Cómo superar un periodo de cambio 17 2 Incorpore a las personas en el desempeño y el cambio: superar la renuencia 45 3 Resultados del desempeño: 71 dirija el vínculo entre el propósito y el cambio 4 Liderazgo: la audacia de vivir el cambio 97

PARTE 11: ESTRATEGIAS 5 Empleados existentes, nuevas conductas: ¿enfrenta usted este desafío? 125 6 Más allá de tomar decisiones y la conciencia para el desempeño y el cambio 147 7 Intercambio, reciprocidad y coordinación 169 8 Diseño y mejoramiento de estrategias que funcionen

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PARTE 111: IDEALES 9 Energía y lenguaje significativo: la parte cómo de la visión 223 10 Relacione de nuevo la empresa con las personas, 251 el desempeño y el trabajo 11 Personalice su visión del cambio 275 Notas Índice

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Agradecimientos

Mi sincero agradecimiento a todos los que han compartido conmigo las luchas y triunfos durante periodos de cambio fundamental. Sin s u colaboración, n u n c a s e h a b r í a n expresado los principios de administración, estrategias y visiones descritos en este libro. Todos ellos fueron pioneros; todos descubrieron los riesgos asociados con la actitud de verdaderamente asumir l a responsabilidad del cambio. Agradezco también a Bill Patrick, Ellie McCarthy, Tiffany Cobb y sus colaboradores en Addison-Wesley por s u entusiasmo y apoyo. Estoy en deuda con Susan Thornton Rogers por s u invaluable ayuda en el diseño de las ilustraciones. Además, me gustaría agradecer a Carol Amore, Charles Baum, Bill Brennan, Christ Cappy, Obie Charlap, Paul Chung, Megan Cogswell, Paul Cohen, Tom Curren, Steve Dichter, J a n Dillon, Jenna Dorn, Jim Emshoff, Carol Franco, Rita Fritz y "The Three Amigos", Ron Gervais, Don Gogel, Joy Harris, J a n Hillier, Jon Katzenbach, Margaret Lera, J u d Linville, Christina Macy, Mark Maletz, Ann Matthews, Bill Morin, Cheryl Ramírez, Nancy Reardon, Rick Rogers, Jim Rosenthal, Kurt Schmoke, Bob Sicina, Bill Taylor y Jeff Weiss. Por último, gracias a Alena y Eben quienes a su manera me recordaron los límites del tiempo y a J a n e por ayudarme a cumplirlos.

Introducción

+ Encabezado: "Ciertas compañías aplican modas administrativas sólo para verlas fracasar." Wall Street Journal.

+ Precaución: "La mayor parte de las organizaciones que emprenden un esfuerzo de reingeniería no logran los resultados esperados", escriben Michael Hammer y James Champy en Reengineering the Corporation.

Sstadísticas: Las encuestas constantemente informan que no más le una quinta a una tercera parte de la aplicación de programas como .seingeniería, calidad total, capacidades esenciales, reducción de personal, organizaciones de aprendizaje, estrategias y otros importantes logran mejorar el desempeño y rendimiento. Este libro está dedicado a usted y a sus colegas. Si quieren continuar desempeñando un papel valioso y trascendental en su organización deben cambiar sus habilidades, conductas y formas de trabajar. Creo que ahora más que nunca serán capaces de cumplir con este desafío de manera exitosa, ya que pueden aprender cómo: mpulsar el desempeño en equipo e individual dentro y durante las unciones y procesos. 2uiar a otros y, al mismo tiempo, darles órdenes. romar la dirección y manejarse a usted mismo. l'ener un buen desempeño al mismo tiempo que se cambian las nabilidades, conductas y las relaciones de trabajo necesarias para ese desempeño.

+ Dirigir a cientos y aún a miles de personas que deben transformar la manera en que proporcionan valor a sus clientes, beneficiarios, accionistas, etc. Considero que la mayoría de las personas es capaz de alcanzar el éxito porque, muy en el fondo, todos saben que no hay otra opción. Sólo buscan una guía confiable que les indique cómo hacer frente al cambio y cómo dirigir a otros d u r a n t e éste. Primero h a y q u e e n f r e n t a r las estadísticas recopiladas h a s t a l a fecha acerca de l a mayoría de los esfuerzos de cambio fundamentales. Más del 80 por ciento de esos esfuerzos fracasaron. Surgieron más perdedores que ganadores de las t o r m e n t a s de cambio dentro de l a s organizaciones, que s e h a n desilusionado no sólo a ellos mismos sino también a sus familiares y amigos. Muchísimos se incorporaron a las filas de los desempleados y los subempleados sin aprender las nuevas y diferentes formas de agregar valor. Y los seguirán más, quizá usted mismo y sus compañeros, a menos que dominen las habilidades, conductas y relaciones de trabajo necesarias. Debemos preguntarnos: "¿Por qué?" Desde mi personal punto de vista, y tal vez desde s u propia experiencia, la respuesta contundente es que muchos fracasan porque se sienten inseguros acerca de cómo dirigir durante u n periodo de cambio. Por ejemplo, ¿cómo cambiar sus propias habilidades, conductas y relaciones de trabajo si se engaña a sí mismo, si cree que alguien más, alguno de "ellos" -el responsable de otra función, el consejo de directores, los gerentes de mandos medios, el departamento de ventas, los subordinados, los proveedores, el director general- son los responsables de su cambio de conducta? Y, puesto que toma tiempo a p r e n d e r l a s nuevas conductas, ¿cómo tomar la responsabilidad de su propio cambio y al mismo tiempo realizar su trabajo s i n seguir alguna serie de principios p a r a a d m i n i s t r a r su propósito, tiempo y esfuerzo? Más aún, ¿cómo usted, un líder de cambio en cualquier nivel de la organización, será capaz de ayudar a los demás a ser responsables si ignora las profundas diferencias entre dirigir el desempeño real, el trabajo real, y a las personas reales que deben cambiar en comparación con la administración -por importantes que sean- de l a s teorias del desempeño como l a estrategia, l a s teorias del trabajo como los organigramas y las capacidades esenciales, y las teorías del cambio de habilidades y conductas como es la cultura? ¿Cómo dirigir a quienes deben realizar sus funciones y cambiar a menos que se apegue a una serie de

principios que le ayuden a mantener el ánimo para el desempeño y el cambio en usted mismo? Por tanto, mi propósito principal al escribir este libro es compartir una perspectiva y una serie de principios administrativos y gerenciales que mejorarán muchísimo sus posibilidades de aprender nuevas habilidades y conductas en el marco de la organización. Como verá, mi manera de pensar se basa en una serie de convicciones inquebrantables:

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Sólo las personas cambian sus habilidades, conductas y relaciones, y sólo en el trabajo real que desempeñan. No los sistemas, las estrategias o las estructuras; no las fantasías, las culturas o los procesos: sólo las personas. Los cambios en la dirección y diseño de la organización quizá ayuden a las personas a hacer frente a los cambios, en particular si se desarrollan modelos de cómo se trabajará para procurar valor a los consumidores. Pero las nuevas direcciones sólo ayudan cuando los que deben cambiar sus conductas se comprometen comprendiéndolas y poniéndolas en práctica. En el momento en que los directivos consigan que los empleados se desempeñen y cambien en el contexto del trabajo real, los elementos de la dirección y diseño de la organización así como los razonamientos en torno de ellos permanecerán, como arena movediza, como la ilusión del cambio. Nadie -ni un jefe, ni un subordinado, ni un proveedor, ni un cliente- pude tomar l a responsabilidad del cambio de conducta de otra persona. Cada uno de nosotros debe optar por su propio cambio. Y sí, la gran mayoría de las personas -usted, yo y casi cualquier otro- es reacia a tomar la responsabilidad personal para el cambio. El cambio nos asusta. No obstante, a menos y hasta que la mayoría de nosotros tomemos la responsabilidad de nuestro propio cambio, no habrá ningún mejor desempeño ni cambio. Casi siempre l a mayoría de nosotros cambia mejor las habilidades, conductas y relaciones de trabajo cuando de ello dependen los resultados concretos y específicos del desempeño. Los resultados del desempeño nos ofrecen algo en qué concentrarnos. Nos dicen qué hacer, nos dan algo de motivación y la medida del control durante un periodo que de otra manera nos llenaría de ansiedad y temor. Y, a mayor control sobre el proceso de cambio, mayor disposición para experimentarlo. Por tanto, si su aspiración es dirigir durante un periodo de cambio, deberá aprender cómo transformar la renuencia en acción y la acción en el cambio, por medio de prestar atención directa a las personas y a los resultados del desempeño más importantes.

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De manera que, ¿quién es "usted"? Usted es alguien que en su organización se enfrenta al desafío de aprender nuevas y diferentes maneras de agregar valor al desempeño. Quizá sea un empleado de primera línea y deberá aprender la filosofía y la práctica de la calidad total, el mejoramiento continuo o el servicio al cliente. Es posible que tenga habilidades en finanzas, ventas, mercadotecnia, investigación, ingeniería u otra disciplina que deberá aprender para contribuir en el armado del equipo. Es posible que sea un administrador de mandos medios que deberá instruir y asesorar así como ordenar a otros. Quizá tenga a su cargo la reingeniería de un proceso básico en la organización. Es posible que sea un ejecutivo de alto nivel que necesita transformar una o más de las capacidades fundamentales de la empresa a fin de garantizar la excelencia. O quizá sea el gerente general, el director administrativo o el director ejecutivo, cuyos proyectos y esperanzas dependen de una buena dirección del cambio en toda la empresa. En otras palabras, usted puede ser cualquier persona en cualquier posición enfrentada a la tarea de cambiar sus propias conductas o de dirigir el cambio en otros; y éste será el precio por el éxito personal y organizacional continuos. En la actualidad muchos se enfrentan a estos desafíos. Si, por ejemplo, se es parte de una oficina gubernamental que t r a t a de reorganizarse completamente, entonces usted y s u s colaboradores deben aprender nuevas habilidades y conductas. Tal vez trabaja para una organización de beneficencia que debe aprender técnicas sofisticadas de mercadotecnia para sobrevivir desde el punto de vista financiero. 0 , en cambio, es posible que esté empleado en una compañía del sector privado que, como consecuencia de los cambios en la tecnología, la estructura de mercado, las políticas gubernamentales, la innovación o la competitividad se enfrenta al desafío de cambiar de raíz. Cualquiera que sean los detalles de su situación, dado que el cambio fundamental pondrá a prueba su organización y su papel en ella, ciertamente sentirá, como nadie más, toda una gama de emociones, desde ansiedad hasta el regocijo que motiva cualquier experiencia acarreada por el cambio. No es mi propósito presumir de ser capaz de predecir o describir la cantidad o secuencia exacta de pensamientos, acciones y emociones que deberá emplear en su propio contexto específico. Sin embargo, dediqué muchos años a pensar y dirigir el cambio de conducta total. Durante este tiempo, participé y observé los resultados de organizaciones y de miles de personas que atraviesan por periodos confusos y de transformación. Obtuve diversas lecciones importantes que intentaré compartir a lo largo de este libro. Permítame destacar algunas de ellas.

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Los líderes que hacen la diferencia en las organizaciones actuales son aquellos que, no importa el puesto o nivel, descubren cómo dirigir a los demás durante los períodos de cambio. Hoy día, la mayoría de nosotros es capaz de describir las habilidades, conductas y relaciones de trabajo necesarias para tener éxito en lo que resta de la década de los 90 y años posteriores. Sí, necesitamos líderes con visión que nos inspiren con la credibilidad y el atractivo del futuro. Pero muchos de esas visiones permanecerán sólo como planes a menos y hasta que encontremos líderes - e n todos los niveles de la organización- que nos guíen durante el periodo de aprendizaje y cambio necesarios para superar los desafíos del desempeño específicos implícitos en esas visiones. Con frecuencia se utiliza la resistencia al cambio como una excusa para el fracaso y no como fuerza motriz para el éxito. Nadie adopta cambios de conducta todos los días. De hecho, a casi todos nos desagradan, en especial si amenazan nuestra seguridad económica y bienestar. Sin embargo, esta renuencia también constituye una fuerza potencial muy poderosa a favor del cambio: cuando creemos que es necesario. Cuando saben perfectamente que se debe cambiar, algunos se resisten en forma decidida. De hecho, la mayoría conseguimos nuestro propósito. La ignorancia acerca de la naturaleza subyacente de nuestra renuencia y lo que somos capaces de hacer con ella, y no la misma renuencia, es lo que acaba con el cambio en las personas y organizaciones. En las organizaciones debe manejarse directamente el cambio de conducta y de habilidades. Nadie puede cambiar las conductas y habilidades de otra persona, los adultos deben aprender por sí mismos. No obstante muchos fracasarán, a menos que alguien dirija sus esfuerzos hacia el cambio. Por desgracia, hace algunos años surgió una teoría, y se dispersó como reguero de pólvora, en la que se decía que los trabajadores sólo aprendían en lugares de trabajo democráticos en los que se hubieran liberado de toda dirección e imposición administrativa. Esto es una tontería. De hecho, en la actualidad muchos empleados están inmovilizados en su camino al cambio porque sus gerentes se rehúsan o no saben cómo dirigirlo. En lugar de crear un contexto que favorezca tanto el desempeño como el cambio, esos administradores producen un vacío que se llena con fracaso, frustración y más deberes de lo normal. Se necesita un periodo para aprender nuevas formas de hacer las cosas. Y también necesitan y se benefician de administradores que los dirijan, les den oportunidades y energía. En ausencia de cambios obligatorios de desempeño, ni se aprende ni cambia l a manera de trabajar. El primer momento

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mágico en el camino de cualquier persona hacia el cambio surge cuando éste es obligatorio por la relación que existe entre el cambio y su desempeño en el trabajo. Hasta entonces, el cambio sólo serán palabras. Considere, por ejemplo, la poca frecuencia con que cualquiera de nosotros pondera la habilidad de caminar sobre una línea recta. Sin embargo, nos concentramos en ella cuando un oficial de policía detiene nuestro auto. Las circunstancias y desafíos amenazadores obligan al desempeño y al cambio con mucha mayor eficacia que las simples oportunidades y buenas intenciones. Pero las oportunidades de hoy se convierten en las amenazas del mañana en el mundo competitivo de las organizaciones. Siempre es posible encontrar una consecuencia de desempeño obligatoria, si sólo se elige buscarla, comunicarla y dirigirse hacia ella. 4 Las palabras más valiosas para los desafios de la conducta y la habilidad son "al mismo tiempoly" y "nosotros";las más nocivas son "ni unalni otra" y "ellos". Todas las capacidades de la organización de alto desempeño de la década de los 90 y años posteriores manifiestan un punto de vista de "al mismo tiempoly" del mundo. Desde hace más o menos 10 años comprendemos que las organizaciones ya no dependen de las opciones "ni undni otra" como la base de su estrategia (costo bajo o valor alto), o el enfoque del desempeño (la riqueza de los accionistas o de los clientes o los empleados). En la actualidad, para lograr el éxito se requiere que las organizaciones den a sus clientes al mismo tiempo valor alto y costo bajo en todas las capacidades organizacionales, al mismo tiempo rapidez y escala así como excelencia al mismo tiempo en una función y en varias ("procesos"). Requiere que los miembros de la organización sepan al mismo tiempo cómo tomar las decisiones antes reservadas sólo para los gerentes y hacer el trabajo real anteriormente asignado a los últimos subordinados. En la actualidad, todos debemos pensar y actuar, y debemos hacerlo en un contexto cada vez más dependiente de la responsabilidad al mismo tiempo individual y colectiva. Por desgracia, casi un siglo de conducta y hábito organizacional continúan a favor de la forma de tomar las decisiones y acciones ni "undni otra", una postura que acaba con la colaboración y la decisión de tomar el riesgo necesario para los cambios de la conducta y las habilidades. "Nosotros" debemos hacer estos cambios. Sólo "nosotros" somos capaces de enfrentar los desafíos del desempeño específico que nos ofrecen la oportunidad de aprender y cambiar. "Ellos" no pueden hacerlo por nosotros. Si "nosotros"esperamos a que "ellos" nos muestren cómo diseñar la estrategia, o la serie de características culturales que deseamos o las

nuevas líneas de mando o las maneras de compensarnos, "nosotros" sólo perderemos el tiempo y la oportunidad. En consecuencia, los líderes del cambio no tratan a las personas como algo abstracto, como "ellos" de quienes necesitan obtener algo. No, esta clase de "ellos" transmiten la manera de pensar de la empresa. Los líderes del cambio son parte de "nosotros" que sabemos en lo más profundo de nuestro corazón que sólo "nosotros" -y nadie más- haremos que ocurra el desempeño y el cambio. +Administrar al mismo tiempo los resultados del desempeño y el cambio de conducta total es diferente y más difícil que sólo hacerse cargo del desempeño. Dirigir las organizaciones hacia su desempeño, bajo cualquier circunstancia, es u n reto difícil. Pero cuando las habilidades, conductas y relaciones de trabajo de los empleados existentes deben cambiar para mantener o revitalizar el rendimiento, el trabajo del administrador difiere fundamentalmente de lo que había sido antes. Durante la mayor parte del siglo xx, las empresas se preocuparon por seleccionar y aprovechar las oportunidades de crecimiento y aumentaron la capacidad y el personal. De esta manera creció la empresa privada. Lo mismo sucedió en las organizaciones gubernamentales y las de beneficencia importantes. En relación con la gente, el objetivo era encontrar l a mejor manera de conseguir que nuevos empleados aprendieran lo que los ya existentes hacían muy bien; es decir, las habilidades, conductas y relaciones de trabajo establecidas. Al contrario, en la actualidad el desafío es aprender a conseguir que todo el mundo (con antigüedad y nuevos), e n todos los niveles, aprenda nuevas habilidades, conductas y relaciones. Este cambio afecta profundamente el trabajo de la administración. Los directivos ya no pueden planear las mejores opciones estratégicas y organizacionales sin preocuparse por las capacidades o la destreza de sus trabajadores a fin de instrumentar estas opciones. Y ya no pueden comparar con seguridad las decisiones que han tomado con el hecho de ponerlas en práctica y con el cambio. Dado los riesgos que implica l a dirección del cambio de conducta total, es preferible cualquier otro camino para alcanzar un desempeño permanente. Los directivos cuentan con d i v e r s a s opciones p a r a m e j o r a r el desempeño. Fusiones, adquisiciones, alianzas estratégicas, la fijación de precios, la introducción de nuevos productos, economías en las adquisiciones, reducciones de costos y otras que mantendrían el desempeño y la ventaja competitiva. Asimismo, los administradores suelen resolver l a s habilidades organizacionales a través de la contratación de nuevos empleados en lugar de conseguir que los existentes aprendan y cambien. Ninguna de

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estas opciones es fácil. Pero la experiencia indica más posibilidades de que estas opciones tengan más éxito que si se trata de cambiar el desempeño con base en el aprendizaje de nuevas y diferentes habilidades y conductas por parte de los trabajadores de más antigüedad. Por supuesto, en la actualidad, para la mayor parte de las organizaciones de cualquier tamaño y género, el desempeño permanente depende de la mejor combinación de las opciones no basadas en la conducta y de aquellas que tendrán éxito si la mayoría de los empleados con antigüedad aprenden nuevas formas de trabajar. Una disciplina que se construye en principios administrativos demostrados puede ayudar a máspersonas y a más organizaciones a responder de manera satisfactoria el desafío tanto del desempeño como del cambio de conducta total. Los principios que se identifican y explican en este libro quizá logren que usted sea mucho mejor administrador del cambio de conducta y habilidades. Estos principios no le enseñarán nada específico acerca de la calidad total, la reingeniería, el mejoramiento continuo, la asociación con proveedores, la producción masiva, la competencia basada en el tiempo, las capacidades esenciales, u otras técnicas particulares para mejorar el rendimiento de una organización. Tampoco le enseñarán acerca de las opciones organizacionales u operacionales estratégicas específicas para su propia empresa. No obstante, en la medida que cualquiera de estas iniciativas se encuentre supeditada a que muchas personas desde el nivel superior hasta el inferior y en toda su organización aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, llegará el éxito o el fracaso de acuerdo con la manera en que usted y los demás sigan la disciplina que en este libro se establece.

GUÍA PARA LEER ESTE LIBRO El libro explora la forma en que puede tomarse el mando durante el periodo de cambio. Se divide en tres partes. La parte 1 hace pensar diferente acerca de los principios utilizados para manejar el desempeño y el cambio en usted mismo y en los demás. El capítulo 1 describe la razón por la cual los métodos administrativos tradicionales resultan insuficientes cuando los resultados del desempeño dependen del cambio total basado en la conducta. También le presenta los 10 nuevos principios administrativos importantes para responder a los desafíos del desempeño y el cambio basados en la conducta a los que se enfrenta.

El capítulo 2 ayuda a evitar el error de confundir la duda y la ansiedad con determinada resistencia al cambio. Pocos disfrutan de la perspectiva del cambio de conducta. Para los que no, es posible hacer un mejor trabajo manejándose a usted mismo y a los demás durante el período de cambio si comprende y responde a los orígenes de la renuencia que se identifican en el capítulo 2. E n particular, como se analiza en el capítulo 3, se manejará mejor el cambio cuando se empleen objetivos específicos para el desempeño, y la experiencia real del cambio para responder a la renuencia y la ansiedad. Concentrarse en los resultados del desempeño ayudarán a relacionar la inspiración y el propósito a las nuevas habilidades y conductas necesarias para alcanzarlos. Una orientación del desempeño también ayudará a mostrar el valor para el cambio, porque, como se afirma en el capítulo 4, su capacidad de liderazgo debe surgir de la vivencia del cambio que desea generar. La Parte 2 contribuirá con delinear e improvisar estrategias para dirigir las iniciativas del desempeño y el cambio. El capítulo 5 le ofrece herramientas de diagnóstico para determinar si los resultados del desempeño de cualquier iniciativa específica se encuentran supeditados al cambio total basado en la conducta. Si para mejorar el rendimiento no se requiere de un cambio total de conducta, confíe en los principios administrativos tradicionales para el éxito. Sin embargo, si se enfrenta a un esfuerzo para cambiar, entonces los capítulos 6 , 7 y 8 le presentan las estrategias adecuadas para incrementar, de manera continua, la cantidad de personas que tomarán la responsabilidad del cambio. Ninguna organización se transformará a expensas de una sola iniciativa. La Parte 3 analiza la manera de utilizar su visión para dirigir organizaciones enteras durante el cambio. El capítulo 9 revisa la importancia de expresar una visión de lo que el futuro nos depara y por qué. Sin embargo, es importante señalar que en el capítulo 9 también se le pide que se forme una visión de la manera de combinar iniciativas múltiples, un lenguaje significativo, nuevas metas organizacionales y acciones personales para crear y dirigir la energía que las organizaciones necesitan durante los períodos de cambio profundo. El capítulo 10 insiste en que se utilicen los resultados del desempeño con el fin de guiar sus opciones básicas en el diseño de la organización; además, describe las disciplinas a seguir para garantizar que esos nuevos diseños se dirijan hacia el trabajo en lugar de las luchas de poder y hacia el autoritarismo para tomar decisiones. Por último, el capítulo 11les hace ver que ninguno de ustedes -no importa la antigüedad- h a aprendido todas las habilidades y conductas necesarias para responder a las realidades de

desempeño y cambio actuales. Lo desafía, como líder, a hacer del cambio una experiencia tanto personal como para los demás. El cambio de conducta se logra mejor a través de experiencias repetidas, en especial en contextos de desempeño importantes. Es un fenómeno cíclico y reiterativo, en el que se regresa a las mismas percepciones una y otra vez; pero, en la siguiente, la apreciación será m á s profunda y diferenciada. Estructuré el libro p a r a ofrecerle una experiencia semejante, particularmente relacionada con los 10 nuevos principios para la administración. Por favor, observe que analizo estos principios a lo largo del libro, no sólo en la Parte 1. No dediqué mecánicamente un solo capítulo para cada principio debido a que los 10 funcionan como una disciplina administrativa total. Se refuerzan y se refieren entre sí, por tanto, proporcionan el hilo común que corre a lo largo del libro. De acuerdo con esto, usted quizá elija leer (o volver a leer) el libro de diferentes maneras. Por ejemplo, empiece con el capítulo 5 para determinar si para el desafío especifico que ahora enfrenta requiere los 10 nuevos principios administrativos. Si está interesado principalmente en el desafío del liderazgo comience con los capítulos 11y10 4. Si quiere descubrir alguna estrategia específica para lograr que otras personas se comprometan con el cambio, diríjase a los capítulos 6 y 7; si está interesado en explorar el poderoso papel de la energía, esfuerzo y nuevos propósitos y lenguajes significativos, empiece en el capítulo 9. Por último, si tiene algunas dudas acerca del diseño de la organización, revise el capítulo 10. Sin embargo, cualquiera que sea el orden en que lea el libro, obtendrá más si adopta una postura de reflexión en lugar de memorización. El autodescubrimiento se encuentra e n el corazón del cambio de habilidades y conductas. Cuanto más compare lo que leerá en este libro con sus propios desafíos y experiencias, más adaptará los principios, estrategias y visiones a su propia serie de percepciones y conocimiento. Esto es bueno. Preocúpese mucho menos por memorizar la manera específica en que explico los 10 nuevos principios administrativos que, por ejemplo, hacer que su significado sea trascendente y útil para usted. Por último, el libro también le presenta algunas experiencias de cambio a través de casos de personas que se enfrentan a los desafíos basados en la conducta. Todos los relatos son reales, aunque algunos están disfrazados. (Se indican entrecomillados los nombres falsos de las compañías y las personas la primera vez que se mencionan.) Los relatos abarcan los sectores privado, no lucrativo y gubernamental de la

economía. Naturalmente, hay diferencias importantes de un sector a otro. Por ejemplo, dado que la división de las responsabilidades en las organizaciones gubernamentales suele estar escrita en leyes y los legisladores que están en posición de enmendarlas no tienen que dar cuenta de s u desempeño, el manejo del cambio basado en la conducta en el sector gubernamental presenta dilemas únicos. Sin embargo, las personas e s t á n e n el corazón de todos los retos p a r a el cambio y el desempeño. Y, en esencia, no responden de manera diferente al desafío del cambio en virtud del lugar donde trabajan. La disciplina para hacerse cargo del cambio, como se describe en este libro, se aplica a todos los sectores económicos. Por supuesto, el relato más importante es el suyo. Al compartir los principios, herramientas y experiencias administrativas y gerenciales de otros, espero motivarlo a pensar mucho y de manera creativa acerca de su desafío y después a actuar. Gran parte de lo que leerá en este libro será un tema nuevo; otra parte, no. Pero todo esto exige que vuelva a equilibrar sus esfuerzos lejos de abstracciones como son las estrategias, diseños y decisiones a favor de la conservación del desempeño como el objetivo primordial para el cambio, y que de una manera inflexible consiga el apoyo de las personas cuyos cambios en conducta y habilidad son más importantes. Estoy convencido de que si se practican los principios establecidos en este libro aprenderá las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se requieren para s u desempeño en el resto de los noventa y años posteriores. Será la clase de líder de quien todos -incluidas nuestras organizaciones- más dependen a medida que nos adentramos en el tercer milenio. Y más finales felices se descubrirán cada día respecto al cambio.

PARTE 1

PRINCIPIOS

1. Mantenga los resultados del desempeño como el objetivo primordial del cambio de conducta y habilidad. 2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que toman la responsabilidad de su propio cambio. 3. Asegúrese de que cada empleado siempre sepa por qué su desempeño y cambio es importante para el propósito y los resultados de toda la organización. 4. Coloque a los empleados e n una posición e n la cual aprendan mientras trabajan y10 proporcióneles oportunamente la información y el apoyo necesarios para su desempeño. 5. Acepte la improvisación como el mejor camino tanto para el desempeño como para el cambio. 6. Cuando sea necesario, utilice el desempeño en equipos para impulsar el cambio. 7. Concentre los planes de la organización e n e1 trabajo que se realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones. 8. Genere y concentre energía y lenguaje significativo porque son los recursos más escasos durante los periodos de cambio. 9. E s t i m u l e y mantenga el cambio basado e n l a conducta armonizando las iniciativas en toda la organización. 10. Practique el liderazgo basado en el ánimo por vivir el cambio que desea generar.

L o s retos del desempeño más urgentes, en la actualidad, exigen que aprenda cómo dirigir durante u n periodo de cambio. Ya sabe que debe tener una visión de lo que será la organización después de haber superado el cambio. Pero esto no es suficiente. Los que se enfrentan al cambio necesitan más que una interpretación del final del viaje. Necesitan una guía para saber cómo emprenderlo. Para ofrecerles esto se debe adoptar una nueva serie de principios para la administración. Los métodos tradicionales de administración no funcionan debido a que suponen que la mayoría ya posee muchas de las capacidades necesarias para su desempeño. Por consiguiente, los directivos se ocupan sólo de tomar decisiones sensatas con u n gran margen de seguridad. S i n embargo, se abandona la ejecución de estas decisiones cuando muchas de los miembros de la organización - d e s d e el nivel superior hasta el inferior- deben aprender nuevas conductas y maneras de trabajar. Entonces, además de tomar las decisiones, deberá aplicar los principios de administración que vinculan estrechamente el desempeño, el cambio de conducta y la responsabilidad. Cada uno de nosotros debe ser responsable de su propio cambio de conducta. Nadie más está en posición de hacerlo por nosotros. No obstante, la mayoria somos renuentes a cambiar cuando al hacerlo arriesgamos una pérdida de seguridad económica, amistad, autoestima y sentido del propósito. Por tanto, es más probable que la mayoría tomemos la responsabilidad personal para el cambio si de eso dependen las consecuencias específicas del desempeño -para nosotros, nuestros compañeros, nuestros clientes, nuestros accionistas y otros. Sólo entonces nos arriesgaremos a experimentar el cambio. Y la experiencia directa con el cambio es mucho más poderosa que las decisiones acerca de la estrategia o la organización para ayudarnos a superar nuestra renuencia hacia el cambio. E n realidad, sin consecuencias específicas para el desempeño, la mayoria de nosotros nos volveríamos cínicos. Pensaríamos que los directivos favorecen el cambio por el cambio mismo. S i n embargo, mantener u n enfoque riguroso en las personas, el , desempeño y el cambio exige valentía. Cuando la organización mecánica da lugar al desafío profundamente humano del cambio total basado en onducta, los directivos ya no deben depender de los recursos tr icionales de autoridad o del poder de las decisiones. Además de aprender nuevas habilidades y poner su propio desempeño en riesgo, aquellos que dirijan a los demás durante u n periodo de cambio deben descubrir u n terreno nuevo y sólido para imponer su autoridad. Para

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esto se requiere audacia. Usted y otros quizá descubran que la audacia de los 10 principios para la administración hacen la diferencia entre el éxito y el fracaso. Quizá encuentre audacia si se concentra con tenacidad en el desempeño y en las personas. Lo más importante, encontrará audacia dentro de si mismo si vive el cambio que desea generar.

Cómo superar un periodo de cambio E n la actualidad, el reto más urgente para el liderazgo ha cambiado a raíz de l a s modificaciones surgidas de los sectores privado, gubernamental y no lucrativo. Si ambiciona dirigir, no debe perder tiempo convenciéndose a sí mismo y a los demás acerca de las razones por las cuales sucede un cambio fundamental. Usted y los demás ya saben por qué. También debe evitar perder tiempo en describir las características culturales de las organizaciones triunfadoras, o las habilidades deseadas, las conductas y relaciones de trabajo de los que trabajan en ellas. Usted y sus colaboradorestambién ya las conocen. Deberá modiñcar el equilibrio y el enfoque de sus esfuerzos. Ahora debe encargase del cambio: diríjase a sí mismo y a los demás durante el periodo de cambio; utilice los principios para la administración diseñados específicamente para dirigir las condiciones y los desafíos del cambio mismo. Los principios de administración que utilizó ya no funcionan. ¿Y por qué deberían funcionar? Como demuestra el índice de fracasos entre organizaciones y personas, dirigir empleados y ejecutivos existentes que deberán aprender nuevas capacidades y al mismo tiempo dar un determinado desempeño es muy diferente a dirigir personas que ya tienen las capacidades que se necesitan para el desafío inmediato. En el caso más común, el éxito se obtiene al tomar buenas decisiones y luego depende de la experiencia administrativa técnica y funcional para guiar a aquellos a quienes se les pide ponerlas en práctica. Pero esto no funcionará cuando ni usted ni las personas que dirige tienen las habilidades, las conductas y las relaciones de trabajo necesarias para el desempeño y el rendimiento requeridos. Seguro, parte de la nueva respuesta administrativa se

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encuentra en la explicación de las razones por las cuales es necesario el cambio y cómo deben ser los cambios que se persiguen. Pero ver la cima de la montaña y escalarla son dos cosas diferentes. El cambio, como se dice, es todo un viaje. ¿No le sería de utilidad aprender una serie de principios p a r a guiarse a usted mismo y a los demás mientras se encuentra en ese viaje? Yo digo que sí, porque a menos que descubra cómo dirigir a los demás durante el periodo de cambio, todos los propósitos y estrategias, todas las esperanzas y sueños de su organización sonarán huecos, si acaso suenan.

USTED YA SABE POR QUÉ OCURREN LOS CAMBIOS Ya sabe que usted y s u organización se van a enfrentar a las fuerzas del cambio. Considere, por ejemplo, lo siguiente:

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La tecnología. La información genérica, las telecomunicaciones y los transportes así como la tecnología más especializada (por ejemplo, energía, electrónica y biología) prácticamente obligan a casi cualquier organización a repensar el valor de sus productos y servicios, la manera en que darán ese valor a los consumidores y a qué,costo, y los mercados que elegirán p a r a competir. Sustituya l a p i l a b r a "clientes" por "beneficiarios" y el mismo impacto de la tecndlogía se aplica a las organizaciones gubernamentales y no lucrativas. La tecnología pone todo en juego: cualquier cosa a a que su organización se dedique, @no lo haga, contra quién compita y a quién busque servir. Denografia. Las 6Írganizaciones no existen en u n vacío. Considere la trascendencia de las mujeres que se incorporaron a la fuerza de trabajo remunerado desde los últimos 15 años; el carácter multiétnico y cultural de la "fuerza laboral del 2,000"; la incidencia de la desintegración familiar; el crimen, la droga y el abuso del alcohol; la coexistencia en el mercado de los ultracapacitados (por ejwplo, aquellos que manejan computadoras) y los no capacitados (por ejemplb, los que no saben leer o realizar operaciones mate áticas sencillas);-yel cambiante e impredecible papel y poder de los sindic tgs. En mucha~organizacionesalrededor del mundo los que se destacan por s u trabajo simplemente no tienen los mismos hábitos, valores, actitudes y expectativas predecibles que alguna vez tuvieron. Sí, la mayoría todavía cree en el contrato laboral básico para recompensar el esfuerzo. Además, los mercados laborales ya no son u n simple asunto de distinguir entre empleados de oficina y obreros.

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CÓMOSUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO

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Políticagubernamental. El cada vez mayor desencanto hacia la asistencia social y las políticas de la administración económica han puesto en duda lo que los gobiernos harán y lo que no harán (por ejemplo, la privatización) así como los métodos que utilizarán para hacerlo (por ejemplo, la desregulación y la re-regulación). Con cada cambio vienen nuevas oportunidades y riesgos para las organizaciones afectadas. Mientras tanto, y tal vez con mayor sutileza, el lenguaje y el aparato de las democracias legalmente orientadas influyen cada vez más en la manera en que operan las organizaciones, aun en ausencia de la presión gubernamental explícita (por ejemplo, la diversidad, el hostigamiento sexual, el abuso de drogas y alcohol, la protección al consumidor y las nociones de procesos legales y justicia). Mercados financieros. El capital no es el recurso limitado que antes era. Sí, el acceso al capital no es gratuito ni seguro. Pero en contraste con 20, 40 o 100 años atrás, el mundo está inundado de fondos y los administradores de esos fondos buscan oportunidades -en todas las industrias, compañías, geografías, culturas y generaciones- para ofrecer a los inversionistas rendimientos superiores. En consecuencia, las barreras competitivas para entrar y salir del mercado caen con más rapidez que nunca y ponen en gran riesgo de amenaza competitiva y fracaso a las organizaciones con orientaciones internas.

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Aunque es posible clasificar o describir esta lista de manera diferente, la esencia es la misma, en términos tanto de oportunidad como de riesgo. Si se dominan, estas fuerzas pueden reducir el costo base de lo que hace mientras simultáneamente aumentan la velocidad y la calidad con las cuales responde a s u s clientes y beneficiarios. Si se comprenden, las variaciones nunca vistas en lo que sus clientes y beneficiarios necesitan ofrecen una fuente inagotable de oportunidad. Si se aprovechan, las recompensas económicas y emocionales de la empresa humana, individual y colectiva, serán suyas. Sin embargo, como puede apreciar, las mismas fuerzas -ya sea que no se tomen en cuenta o que se administren mal- ocasionarán la reducción de personal, la desmoralización y el fracaso tanto de usted como de s u organización.

También ya sabe cómo explicar las modificaciones que s u compañía deberá realizar para superar el cambio. Cualquier sector en el que su

organización participe -privado, gubernamental, no lucrativo- tendrá éxito en la medida en que abandone el arquetipo "organización -máquina7' que dominó el pensamiento y la actividad durante la mayor parte de este siglo. Han pasado algunos años desde que yo escuché a alguien -de cualquier parte, de cualquier organización- defender el enfoque "máquinan y "dar órdenes y controlar". Y cualquier grupo de personas -nuevamente de cualquier parte de cualquier organización- se tardará menos de media hora en distinguir los atributos de los perdedores y los de los ganadores. Usted sabe que su organización debe seguir el cambio. 1. DESDE la creencia de que las personas son engranes en una maquinaria que se va a utilizar y a controlar, HASTA la creencia de que las personas son quienes pueden y deben proporcionar la base para la diferenciación y el éxito competitivo. 2 . DESDE la dependencia en la responsabilidad y desempeño individuales, HASTA la dependencia tanto de la responsabilidad y desempeño individuales como del equipo. 3. DESDE la búsqueda continua de una perfecta división del trabajo para hacer que todos sean especialistas, HASTA el equilibrio de la necesidad tanto de la división y la integración del trabajo con los que deben ser tanto especialistas como tener aptitudes y conocimientos variados. 4. DESDE apoyarse sólo en la excelencia funcional, HASTA apoyarse tanto en la excelencia de las diversas funciones como en el proceso. 5 . DESDE el enfoque interno en eljefe, HASTA el enfoque externo en el consumidor. 6. DESDE la organización en jerarquías verticales y rígidas en torno de los flujos de decisiones, HASTA la organización en redes horizontales y flexibles en torno de los flujos de trabajo. 7. DESDE el empleo de tecnología de información y comunicaciones para vigilar y controlar a los empleados, HASTA el empleo de tecnología de información y de comunicaciones para informar y capacitarlos. 8. DESDE pedirle a los directivos que sean los supervisores de los subordinados poco cooperativos y antagonistas, HASTA pedirles que sean líderes de empleados involucrados y comprometidos. 9. DESDE destacar en el trabajo sabiendo que su único propósito organizacional es hacer dinero para los accionistas y su único propósito personal es obtener u n sueldo, HASTA destacar en el trabajo sabiendo que el propósito es trabajar con sus colaboradores para satisfacción de los consumidores, crecimiento personal y para asegurar el éxito financiero de usted y su empresa.

CÓMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO

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USTED YA SABE QUE TANTO USTED COMO SUS COLEGAS DEBEN CAMBIAR Por último también ya sabe que el lado "para" de las características del éxito organizacional dependen de l a habilidad y buena voluntad de muchas personas, incluyendólos a usted y a sus colegas, para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Además, es capaz de describir los cambios muy bien:

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Los empleados sin cargo en ventas, mercadotecnia, investigación, ingeniería, producción, servicios al cliente, operaciones de apoyo a la oficina y en cualquier otra parte necesitan aprender a resolver problemas, tomar decisiones, a trabajar en equipo y las habilidades interpersonales necesarias tanto para l a autoadministración como el desempeño en equipo. Deben aprender tantas habilidades técnicas y funcionales como sea posible en lugar de depender sólo de los roles especializados. Deben aprender a ser buenos líderes de equipo. Deben aprender las habilidades y perspectivas que se requieren para identificar y mejorar continuamente los procesos clave de trabajo. Y deben aprender la manera de involucrar a sus jefes y a otros en la resolución de problemas para sus clientes, ya sea internos o externos. Los gerentes de mandos medios deben aprender a ser buenos instructores y líderes de equipo así como a tomar decisiones y delegar responsabilidades. Deben aprender a compartir la información de manera efectiva y a correr riesgos. También deben a d a p t a r s e a tantas habilidades técnicas y funcionales como sea posible así como a las habilidades y perspectivas necesarias para identificar y mejorar los procesos clave de trabajo. Necesitan aprender a distinguir entre los desafíos del desempeño en equipo y los individuales y a adquirir las habilidades para solucionar problemas, tomar decisiones, trabajar en equipo e interpersonales necesarias e n ambos casos. Necesitan aprender a involucrar tanto a sus jefes como a sus subordinados en la identificación y resolución de problemas para beneficio de sus clientes ya sea internos o externos. Los empleados de muchas áreas, como los de finanzas, planeación, auditoría, recursos humanos y legales, necesitan ajustarse a las políticas y direcciones necesarias además de vigilar a los demás. También deben aprender las habilidades necesarias para la resolución de problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo e interpersonales tanto para el desempeño en equipo como individuales. Necesitan desempeñarse como facilitadores,

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guiar a otros hacia el autoconocimientoasí como proporcionar las respuestas.

Y necesitan aprender la manera de agregar valor al desempeño de su empresa, y hacerse responsables por ello. Los gerentes y ejecutivos deben comprender lo que constituye el desempeño funcional excelente y cómo obtenerlo ellos mismos y hacer que otros lo obtengan. Además, deben aprender lo que constituye el desempeño de proceso excelente y como lograrlo ellos mismos y comprometer a otros a que lo logren. Deben entender cómo utilizar la solución de problemas con base en hechos que apoyen la toma de decisiones realistas, la cesión de responsabilidades, la verificación y evaluación. Además, deben aprender a distinguir los desafíos de desempeño individuales de los desafíos en equipo, y aprender las diferentes disciplinas que se requieren para cada uno. Deben reconocer las demandas de desempeño en cada uno de sus empleados, y luego darles el poder y conservar a los responsables. Deben aprender a identificar y a eliminar obstáculos para el desempeño. Deben aprender a utilizar su propio tiempo, atención y conducta y, además, a respaldar a la dirección y al propósito de la comunicación. Deben aprender la manera de decir la verdad y escuchar.

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Usted está consciente de que estos cambios en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo son el combustible actual del cambio y desempeño de la organización. Ninguno puede ser rápido o flexible si los administradores no inspiran a las personas a formar parte del "nosotros" que hará que ocurra el cambio y el desempeño, en lugar de tratar a las personas como engranes deficientes que deben controlarse. Ninguna organización puede dar excelencia en sus funciones y en el proceso si sus miembros, en todos los niveles y funciones, no aprenden las habilidades y relaciones de trabajo necesarias para el desempeño en equipo, o si la mayoría de los empleados fracasan en adquirir múltiples habilidades mientras conservan sus capacidades especiales. Y ninguna organización puede alcanzar aspiraciones significativas si uno o más de sus elementos clave -clientes, empleados, accionistas- permanecen alejados porque no se equilibran explícitamente las necesidades entre ellos.

El desafío más crítico para el liderazgo ha cambiado. Ya no consiste en utilizar su tiempo y esfuerzo para tomar decisiones acerca de lo que va a cambiar o en explicar las diferencias entre el "para" hacia donde usted se


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dirige en comparación con el "desde" donde se encuentra ahora. No, hoy día la prueba más importante es aprender cómo guiarse a sí mismo durante el periodo de cambio, aprender, en otras palabras, cómo, a partir del "desde," llegar al "para". Compare este novedoso desafío administrativo con los que dominaron la mayor parte del siglo m. Tradicionalmente los directivos y administradores se preocuparon por crecer o debilitarse. Se concentraron en hacer una selección y aprovechar las oportunidades de crecimiento mediante la adición de capacidad y contratación de personal, así como en señalar a los más capaces para las nuevas direcciones. O se enfrentaron con la recesión y la adversidad, y tuvieron que reducir los bienes y liquidar a empleados con un daño mínimo para la empresa. Las empresas, especialmentelas grandes y exitosas, crecieron y se redujeron de esta manera, lo mismo que las organizaciones gubernamentales y las de beneficencia importantes. Todas estas oportunidades y exigencias plantearon cuatro asuntos importantes para los líderes:

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Dirigir valores y políticas independientemente de las personas. Ciertos test de desempeño se concentraron en la manera en que los líderes manejaban los valores y políticas en lugar de a las personas. Las fusiones y adquisiciones, el capital fijo y el variable, l a fijación de precios, las economías de escala, las negociaciones, los problemas sindicales, las consolidaciones, la centralización y descentralización de recursos, éstas y otras iniciativas tuvieron mucho que ver para determinar el tamaño y la permanencia del desempeño de cualquier organización. ¿Cambios? Sí, pero no fueron ni ¿¶ecarácter total ni profundamente conductual. Ubicación de los empleados capaces respecto a las nuevas oportunidades. Los mercados en donde se va a competir, la expansión geográfica, la búsqueda de canales de distribución nuevos y diferentes, la colocación de productos, la expansión de la línea de productos, l a rentabilidad de l a línea de servicio y productos, la fijación de precio, la reducción de costos y l a organización efectiva de los empleados dominó las agendas de los líderes que buscaban explotar las capacidades existentes y las relaciones de trabajo con s u personal. De nuevo, decisiones como éstas implicaban u n cambio. Pero eran cambios de dirección y de roles, no de habilidades, conductas y relaciones de trabajo fundamentales. La búsqueda y el logro d e que los nuevos empleados aprendieran lo que los existentes ya dominaban. Muchas oportunidades de crecimiento dependían de hacer más el mismo trabajo en comparación con hacer el mismo trabajo de manera diferente. Los

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EL CAMBIO ESTA E N TUS MANOS

trabajadores tenían que cambiar y aprender. Pero éstos eran empleados nuevos que tenían que aprender habilidades, conductas y relaciones de trabajo que ya eran conocidas en la organización. A diferencia de lo que pasa hoy día, los empleados que tuvieron que cambiar contaron con una gran cantidad de maestros expertos para guiarlos. Reducir la fuerza laboral con un daño mínimo para la moral y la competitividad. Los directivos también tuvieron que enfrentarse con la adversidad y el fracaso. Aun antes de que "reducción de personal" se volviera un eufemismo muy socorrido, los administradores atravesaron por periodos en los que se les exigía despedir a pequeñas y grandes cantidades de personas. Esto implicaba un cambio. Pero la prueba era tratar a los perdedores de manera humana mientras se mantenía la moral entre los sobrevivientes, contrario al desafío actual de pedirle a los empleados que aprendan nuevas formas de trabajo incluso cuando ellos y usted teman la posibilidad de perder el empleo.

Al enfrentar desafíos como éstos, los directivos dependían de su buen juicio y experiencia práctica a fin de conservar su propia confianza y la de sus subordinados. Lo bueno es que muchos de los desafíos para el desempeño actuales todavía se ajustan dentro de estas cuatro categorías. Cuando usted las enfrente, puede y debe utilizar los métodos administrativos tradicionales que conoce bien y en los que puede confiar. No obstante, como también sabe, los retos más difíciles a los que ahora se enfrenta son muy diferentes. Dependen de que los empleados con antigüedad aprendan nuevas habilidades, conduceas y relaciones de trabajo de manera que la organización sea muy buena en algo nuevo y diferente. No pocas veces, también requieren que usted como administrador aprenda métodos que no son parte de su conocimiento técnico o práctico. Así, al considerar la manera de dirigir a los trabajadores durante el cambio, propongo que el lugar para buscar ayuda -y para una nueva base de la confianza administrativa- no es en las prácticas y métodos adecuados para manejar bienes en lugar de personas, para manejar las decisiones que dependen de las capacidades existentes o para manejar a los nuevos empleados que deben aprender las habilidades establecidas. En cambio, se deben adoptar una nueva serie de principios de administración que se dirijan específicamente al desafío del desempeño y cambio total basados en la conducta. En realidad, como ilustra el siguiente relato acerca de "Iberian Motors", el fracaso en la adoptción de un método administrativo diferente no produce ni desempeño ni cambio.


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"IBERIANMOTORS": LA RESPUESTA AL DESAFÍO DE DAR UN SERVICIO SUPERIOR AL CLIENTE Iberian Motors era un distribuidor de equipo industrial controlado por dos familias que poseían las licencias exclusivas para representar a diversos fabricantes extranjeros en España y Portugal. Los negocios de Iberian eran el resultado de la regulación gubernamental, ya que España y Portugal habían prohibido a los fabricantes extranjeros distribuir o vender directamente sus productos. En cambio, a estos fabricantes se les pidió hacer convenios de distribución en exclusiva con compañías locales españolas y portuguesas. Las dos familias -una española y otra portuguesa- fundaron Iberian Motors para aprovechar estas leyes. A través de los años, formaron una red de distribuidores y depósitos locales para vender equipo y ofrecer servicio y repuestos. A finales de la década de los 80, ambas familias eran multimillonarias, ya que el valor de Iberian Motors se calculaba entre 500 y mil millones de dólares. Cuando la Comunidad Económica Europea propuso la creación de un solo mercado europeo abierto a finales de la década de los 80, una sombra cayó sobre el negocio de Iberian Motors. Si España o Portugal permitían la distribución directa de los fabricantes extranjeros, el valor de la franquicia de ambas familias disminuiría de manera importante. Los ejecutivos de Iberian Motors quizá argumentarían de manera convincente a los fabricantes extranjeros las razones por las que debían continuar con los convenios existentes aún en ausencia de los requerimientos gubernamentales. Primero, cualquier compañía extranjera tenía que hacer una inversión considerable para igualar la infraestructura de los almacenes, tiendas de distribución y los servicios de mantenimiento y reparación de Iberian. En segundo lugar, Iberian Motors tenía décadas de experiencia y conocimientoacerca de las ventas, servicio y reparación de equipo necesarios para los clientes de las empresas locales. Tercero, los clientes mismos estaban familiarizados con Iberian. ¿Por qué debían cambiar? Como era de esperarse, muchos de los clientes contestaron con rapidez a esta última pregunta. Iberian Motors era un monopolio. Al igual que todos los monopolios, se había concentrado más en la generación de riqueza para sus propietarios que en dar valor a los clientes. Los envíos de nuevo equipo y aún la simple sustitución de partes y repuestos con frecuencia tardaba meses, en lugar de semanas, días u horas. Aunque la mayoría de los empleados creía que propor-

cionaban un servicio bueno y confiable, se comportaban como si fueran los adjudicadores de los escasos recursos a los afortunados clientes en lugar de aumentar cada vez más la satisfacción del cliente. Los ejecutivos en Iberian temían que, como mencionó uno de ellos, "en realidad, no somos del agrado de la mayoría de nuestros clientes". Iberian Motors tuvo suficiente tiempo para solucionar estos problemas. Ni el gobierno español ni el portugués habían cambiado las leyes todavía. Además, aun si los mercados fueran abiertos, los fabricantes extranjeros tardarían en decidirse a entrar. Los ejecutivos de Iberian junto con los miembros clave de la familia creyeron que podrían convencer a los fabricantes de no instalarse directamente siempre y cuando Iberian Motor~ pudiera probar que proporcionaba un servicio superior al cliente con u n costo más bajo del que cualquier fabricante pudiera proporcionar. Al hacer esto, los líderes de Iberian sabían que necesitaban un periodo de cambio de conducta total porque: 4 La compañía tenía que volverse muy buena tanto en el servicio

total al cliente como en la administración para dar un valor superior a un costo bajo, ninguno de los cuales Iberian Motors hacía bien en ese momento. 4 Muchos de los empleados existentes en Iberian Motors tenían que aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo específicas, aun si la compañía tuviera que contratar sangre nueva. 4 Iberian Motors no tenía un registro de haber dado un rendimiento superior mientras simultáneamente cambiaba las bases de ese rendimiento en nuevas habilidades y conductas. 4 Diversos empleados en Iberian Motors -desde el nivel superior hasta el inferior- carecían de una comprensión clara de lo que tenían que cambiar y10 tenían poco o ningún sentido de la urgencia con la que deberían llevar a cabo el cambio. Convencido de la seriedad de este desafío, el director general de Iberian, con el apoyo de ambas familias, pidió a un equipo de 12 ejecutivos de alto nivel que tomara tres iniciativas importantes:

L Diseñar y poner en práctica un método administrativo que ayudara a los distribuidores a cambiar su actitud de "adjudicadores de recursos" para concentrarse en la satisfacción de los consumidores. 2. Buscar una manera mejor de ofrecer servicio y repuestos. 3. Generar una cultura de servicio al cliente y calidad total en la empresa.


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Cuando los 12 ejecutivos se reunieron, reconocieron la necesidad de nuevos niveles de desempeño. Todos estaban tan ansiosos como los dueños y el director general por la posibilidad de la apertura de los mercados. Habían empezado a circular rumores que decían que las familias dueñas de la empresa negociaban la venta de la compañía. El director general aseguró que los rumores eran falsos. Pero eso no disipó la atmósfera de creciente incertidumbre, aún entre los 12 ejecutivos. Algunos de los integrantes del equipo querían una promesa explícita por parte de los dueños de que la empresa nunca sería vendida. Otros afirmaban que, a menos que los dueños redujeran sus expectativas de utilidades, Iberian nunca podía cambiar. Pudieron tener una charla informal y abierta. A pesar de todo, después de aclarar sus dudas, los 12 estuvieron de acuerdo para esforzarse en producir una serie de recomendaciones con el fin cambiar la compañía. Decidieron dividirse en subgrupos en torno de cada una de las tres iniciativas. Y empezaron a trabajar. La iniciativa del distribuidor. Los líderes de la iniciativa del distribuidor rápidamente identificaron a las personas cuyas habilidades y conductas tenían que cambiar: los distribuidores, los informadores directos de los distribuidores y los jefes de zona a quienes los distribuidores tenían que reportarse. El equipo tenía firmes ideas acerca de la manera en que todos ellos debían cambiar. Para evitar el mal hábito de actuar como adjudicadores de recursos, ambos grupos necesitaban sumar sus habilidades en mercadotecnia, ventas y servicio al cliente a sus ya de por sí fuertes orientaciones en operaciones y costos. Los distribuidores tenían que convertirse en buenos gerentes generales -hombres y mujeres de empresas locales buenas- que supieran cómo equilibrar las perspectivas múltiples y competitivas. Por último, también se consideró que los distribuidores tenían que modificar sus relaciones de trabajo con sus informadores directos: en vez de darles órdenes y controlarlos debían lograr su colaboración y trabajar en equipo. Los ejecutivos sospechaban que la mayoría de los distribuidores y sus informadores directos se resistirían a realizar estos cambios. De hecho, creían que sólo un distribuidor - J o s é Muñoz, considerado como un pensador futurista y realizador- podría defender el cambio. Otros 6 estaban tan cerca de su retiro que el subgrupo de trabajo estaba convencido que se negarían al cambio. Los 18 restantes probablemente se resistirían por diversas razones. Algunos se rehusarían a creer que los gobiernos abrirían los mercados; algunos opinarían que en realidad ellos eran muy buenos para la empresa, y era muy poco probable que

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algunos tomaran la iniciativa sin una buena dirección explícita desde arriba. Todos dudarían de la seriedad de los dueños y de la administración de alto nivel en la realización de estos cambios, y señalarían que los presupuestos anuales, los planes y los convenios de compensación continuaban enfocados en las utilidades, no en un mercado compartido o en el servicio al cliente. Por último, en opinión de los líderes de la iniciativa, ninguno de los distribuidores excepto José Muñoz estaba de acuerdo con el concepto de trabajar con una mayor colaboración de los informadores directos. Para comprender mejor cómo podían reaccionar mejor los interesados, el equipo decidió realizar entrevistas individuales con algunos distribuidores e informadores directos de los distribuidores. Se sorprendieron al descubrir que la mayoría tenía una mucho mejor apreciación de la manera en que Iberian debía responder con éxito a las exigencias de los mercados abiertos de lo que el equipo originalmente esperaba. También confirmaron la necesidad de cambios significativos en las habilidades de servicio al cliente, mercadotecnia, ventas y administración general así como un desempeño más participativo entre distribuidores e informadores directos. Aunque casi todos los entrevistados preguntaron abiertamente acerca de la seriedad con la que la administración de alto nivel tomaba los cambios proyectados, la mitad de ellos estaba lista para tratar las cosas de manera diferente tan pronto como la administración de alto nivel se lo pidiera. Por último, y de manera inesperada, parecía que tres distribuidores además de José Muñoz apoyarían los nuevos métodos para dirigir una distribuidora. La iniciativa del servicio y los repuestos. Esta iniciativa originó una gran discusión dentro del equipo. Durante algunos años, Iberian Motors había manejado la función de servicio y repuestos de una manera centralizada. Según opinaban los distribuidores, jefes de zona y otros, el jefe de servicio y repuestos utilizaba métodos dictatoriales e irresponsables. Aprovecharon la oportunidad para promover la separación de este jefe de sus funciones, y para proponer un plan descentralizado de gerentes regionales de servicio y reparación quienes reportarían directamente ante los jefes de zona. Sin embargo, el jefe de servicio y repuestos afirmaba que el plan descentralizado aumentaría los costos y reduciría la calidad. Con las líneas de batalla claramente definidas, se empezaron a probar los diferentes puntos de vista. Entrevistaron a personas dentro de la compañía e hicieron diversos análisis económicos para identificar los costos probables de cada opción. Durante la realización de este trabajo,


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los múltiples casos de desaprobación por el mal desempeño convencieron al jefe de servicio y repuestos de que su función tenía que estar más orientada hacia los clientes y la calidad. Sin embargo, él seguía creyendo que la mejor vía era una operación centralizada. El debate entre el jefe de servicio y repuestos y aquellos que apoyaban la descentralización tomó un giro interesante. Cada lado afirmó que, independientemente de la manera en que se organizara Iberian, la única forma de mejorar el servicio y los repuestos era si se invertía más dinero en esto, y que para lograrlo tenían que incrementar los precios. De todo esto, estuvieron de acuerdo, se plantearon muchas dudas acerca de la estrategia de Iberian que sólo los dueños y el director general podrían resolver. La iniciativa del servicio al cliente y la calidad total. Los líderes de la iniciativa del servicio al cliente y la calidad total creían que el éxito dependía de los cambios de conducta y habilidades de todos los trabajadores y supervisores en todas y cada una de las funciones de Iberian: contabilidad, repuestos, reparaciones, distribución, ventas y servicio. Utilizaron una combinación de entrevistas, focus groups (grupos de encuesta de opinión) y encuestas para descubrir más acerca de los niveles de disposición y resistencia de los empleados sin cargo. Con estas acciones aprendieron mucho. Aunque la mayoría de los empleados había escuchado acerca de la calidad total, menos del 10 por ciento tenía un conocimiento práctico de la filosofía y herramientas elementales. Sin embargo, más de la mitad de los participantes en los focus groups y de los que respondieron a las encuestas tenían propuestas específicas sobre la manera en que ellos podían servir mejor a los clientes. Surgieron buenas ideas por parte de los encargados de cada función. Con la excepción de ventas, donde la resistencia parecía particularmente elevada, el equipo encontró una imagen mucho más optimista de la que esperaban. Calcularon que una cuarta parte de los empleados en otras funciones estaban listos para tratar algo diferente, y que muchos otros tenían más bien francas reservas, del tipo "haré eso cuando mi jefe me lo pida" y "primero me gustaría ver cómo funciona esto". Los líderes de la iniciativa creían que si el director general de Iberian ponía en claro la prioridad de servicio al cliente y la calidad, podría eliminarse una gran parte de la renuencia al cambio. Después de tres meses de trabajo arduo, cuando el equipo reunió sus recomendaciones finales, reaparecieron las preocupaciones del principio. Todos estaban más convencidos que nunca de que al abrirse los mercados Iberian Motors tenía que dar un mucho mejor servicio total al cliente y

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u n valor superior al costo más bajo posible. Pero dudaban de la seriedad de los dueños y de la administración de alto nivel. Aunque la mayoría de los 12 creían que el director general estaba comprometido con el cambio, dudaban de s u disposición para gastar la cantidad de dinero necesaria para obtenerlo. Y estaban convencidos de que los dueños no le permitirían continuar con estas inversiones. Más aún, cada uno de ellos seguía preguntando acerca de las agendas ocultas, especialmente la posibilidad de que en realidad querían vender Iberian. Por último, cuestionaron su propia situación. Los integrantes del grupo se habían conocido durante años, y una o dos veces durante el proyecto se preguntaron si estaban bien preparados y contaban con métodos adecuados para dirigir el cambio. Admitían que no estaban seguros de comprender todas las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitaban aprender. Estos comentarios, sin embargo, fueron muy discretos. Sí, si las familias dueñas de la empresa y el director general aclararan bien el asunto de las nuevas directivas y les pidieran s u apoyo, harían s u mejor esfuerzo. Pero en l a reunión final, los integrantes del equipo no estaban tan seguros de cuánto eran capaces de aportar en relación con s u inversión emocional. La reunión comenzó con la propuesta de la contratación por parte de Iberian de una empresa externa de asesoría a fin de establecer el mejor método estratégico para el desafío del servicio y los repuestos. Una vez que contaron con la estrategia, seguiría una mejora en la estructura de la organización: centralización contra descentralización. El equipo fue mucho más específico en relación con las otras iniciativas. E n respuesta al desafío administrativo de la distribuidora, hicieron las siguientes recomendaciones a Iberian Motors:

+ Sumar las preferencias del cliente y las evaluaciones de calidad para + +

+ +

mejorar l a rentabilidad como medidas clave para el éxito de la distribuidora. Rediseñar los procesos de planeación y la preparación de presupuestos para incluir el interés por el servicio al cliente, los objetivos de mercado y los costos de envío. Agregar 20 millones de dólares de nuevas inversiones en mercadotecnia, publicidad y servicio al cliente. Establecer u n nuevo departamento de capacitación en recursos humanos para el desarrollo de habilidades. Rediseñar las políticas de compensación para incorporar nuevos objetivos.


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+ Comenzar a realizar revisiones mensuales a las distribuidoras para + +

verificar el avance en cuanto servicio al cliente, reducción de costos y mejores utilidades. Reorganizar l a s zonas de distribución para crear u n a "zona triunfadora" especial para incluir a José Muñoz y a los otros tres distribuidores listos para intentar el cambio. Volver a definir el perfil de las nuevas contrataciones en los niveles de distribuidor e informador directo del distribuidor que manifiesten las nuevas habilidades deseadas.

En relación con el servicio al cliente y la calidad total, propusieron a la compañía:

+ Contratar un nuevojefe de servicio al cliente y calidad, que respondería directamente ante el director general. + Establecer las posiciones de servicio al cliente y calidad en cada función + +

importante, y conectarlas sólidamente a los jefes de funciones y con línea discontinua al nuevo jefe de servicio al cliente y calidad. Establecer un Consejo de Calidad y pedirle que trabaje con el director general y otros líderes de alto nivel en Iberian para establecer una imagen de servicio al cliente y calidad para la compañía. Contratar una empresa externa para capacitar a todo el personal de Iberian, incluyendo la administración de alto nivel, en la filosofía, herramientas y técnicas de calidad total.

Los dueños de la empresa y los ejecutivos de alto nivel estaban sorprendidos. Estuvieron de acuerdo en que el asunto del servicio y repuestos tenía implicaciones estratégicas importantes, y aceptaron la propuesta de contratar una empresa de asesoría. Después aprobaron todas las recomendaciones en relación con el servicio al cliente y calidad, aunque advirtieron que el presupuesto para la capacitación sería modesto. Y también respondieron de manera favorable a la mayor parte de las indicaciones. Específicamente, estuvieron de acuerdo en que Iberian necesitaba modificar los objetivos de desempeño para los distribuidores y rehacer los planes de presupuestos y compensaciones. Pero no estaban seguros de que el equipo hubiera dado la mejor respuesta en cuanto al "cómo", y por tanto se les pidió estudiar los temas con más profundidad. Acordaron la creación de una zona triunfadora, sujeta a la preparación del equipo en relación con la transferencia de información y los aspectos organizacionales. También alentaron al equipo a continuar

con los planes de extender las revisiones de desempeño mensuales así como a modificar el perfil de contratación para los nuevos distribuidores y sus informadores directos. Después de l a reunión, los integrantes del equipo se sintieron discretamente optimistas. La reunión había sido mucho más objetiva y específica de lo tradicional. Se dieron cuenta, por ejemplo, de que los dueños y los líderes de alto nivel apreciaron el informe detallado acerca de la disposición y l a resistencia que los equipos habían desarrollado. En particular, la retroalimentación respecto a que "la administración de alto nivel en realidad no piensa hacer esto" tranquilizó a todos. A pesar de las pocas objeciones que la administración de alto nivel y los dueños habían hecho, la mayoría de los integrantes del equipo creían que las decisiones tomadas en la reunión representaban pasos concretos hacia el cambio. Tres meses después de la reunión, habían contratado a un nuevo jefe de servicio al cliente y calidad, las otras posiciones también habían sido cubiertas, se había formado el Consejo de Calidad y funcionaba en un proyecto, y una empresa de capacitación ya había realizado tres sesiones concurridas sobre calidad total. Esto era bueno. Lo malo era que el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad tenía dificultades en conseguir la atención de otros líderes de funciones, quienes aún se comportaban como si la calidad fuera un asunto secundario. Sólo el jefe de servicio y repuestos parecía dispuesto a comprometerse con los objetivos específicos en el presupuesto y plan del año próximo. De hecho, tantas historias circularon acerca de la ausencia de compromiso con la calidad por parte de la administración de alto nivel que, para el fin de año, el nuevo jefe de servicio al cliente argumentó que necesitaba autoridad de línea directa, no indirecta sobre todo el personal de servicios al cliente. Mientras tanto, bajo la presión de nuevos acontecimientos, la mayor parte de las demás iniciativas había perdido s u oportunidad. Seis semanas después de la reunión se fusionaron dos de los más grandes proveedores de equipo de Iberian, quienes pidieron renegociar todos los contratos y ocasionaron que diversos líderes de iniciativas, personas clave de alto nivel y otros perdieran mucho tiempo en las negociaciones. Se interrumpió el diseño de los nuevos métodos para hacer presupuestos, la planeación y la compensación. Es interesante señalar que los dos proveedores de equipo expresaron u n marcado interés en la calidad del servicio al cliente de Iberian. Como resultado, la administración de alto nivel pidió a los empleados de la compañía que desarrollaran e hicieran una presentación acerca de cuán bien Iberian trataba a sus clientes".

CÓMO SUPERAR UN PERIOW DE CAMBIO

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a n medio de las negociaciones contractuales, el gobierno español anunció un cambio complicado en la ley tributaria con diversas consecuencias potenciales para las utilidades que los dueños obtendrían de la compañía. Un equipo especial de trabajo, formado por abogados internos y externos y contadores empezó a trabajar. Decidieron volver a redactar las diversas políticas de contabilidad en Iberian. Después de varios meses de esfuerzo comunicaron los cambios necesarios. También aparecieron otras sorpresas y obstáculos. Todo esto contribuyó a que las iniciativas quedaran relegadas. Dieciocho meses después de haber comenzado a trabajar en ellas sólo se había logrado una pequeña cantidad del cambio fundamental necesario en Iberian Motors. Dados los esfuerzos del jefe de servicio al cliente y calidad y al Consejo de Calidad, se había creado una conciencia acerca de la calidad total y una idea de lo que podía significar para la compañía. También circulaban algunas historias de éxito específicas de quienes aplicaron las herramientas de calidad total y lograron mejoras. Sin embargo, en opinión de la mayoría, el servicio al cliente y la aplicación de la calidad total permanecían en el limbo por la ausencia de cooperación por parte de los jefes de funciones. Las otras dos iniciativas tuvieron el mismo destino. José Muñoz y sus compañeros en la zona triunfadora habían descubierto una variedad de métodos tanto para dar un mejor servicio al cliente como para ofrecer costos más bajos. Sin embargo, sus logros fueron recibidos más con escepticismo que con optimismo. Era tanta la inquietud entre los distribuidores y los informadores directos de los distribuidores acerca de la manera de enfrentar el desafío de los mercados abiertos, que los éxitos aislados de Muñoz y sus compañeros parecían demasiado insignificantes para marcar una diferencia. "La dicotomía entre las utilidades y la necesidad a largo plazo de mejorar el servicio al cliente está despedazándonos", dijo un distribuidor descontento. "Esto está peor que nunca", añadió otro. ''¿Los dueños conservarán esto hasta que todos fracasemos? Las familias dueñas de la empresa, el director general y otros ejecutivos de alto nivel continuaron preocupados por la necesidad de cambio -tanto que por último pidieron a una empresa de asesoría externa que propusiera una estrategia organizacional para tener éxito en los mercados abiertos. Estaban encantados con el progreso en la zona triunfadora, pero no estaban seguros de poder repetirlo. Y enfrentados con la continua queja de que no estaban invirtiendo suficiente dinero para el cambio, perdieron la esperanza de saber si su personal tenía o no la

voluntad para alcanzar el éxito. Uno de los ejecutivos resumió la situación así: "no tenemos las personas correctas en los puestos correctos". ¿QUÉSUCEDIÓ EN IBERIAN MOTORS?

Por desgracia, el caso de Iberian Motors se repite en muchas organizaciones que se enfrentan con el manejo tanto del cambio total basado e n l a conducta como e n el desempeño. A la mayoría de ustedes, por ejemplo, les parecerán familiares las siguientes explicaciones que dieron los ejecutivos, distribuidores y otros empleados de Iberian cuando se les preguntó cuál había sido el error:

+ "Las familias dueñas de la empresa y la administración de alto nivel + + + +

nunca estuvieron realmente comprometidas para hacer lo necesario a fin de impulsar el cambio." "Nunca superamos la resistencia a la aplicación del concepto de calidad total." "Las diversas iniciativas rápidamente se convirtieron en 'sólo una cosa más qué hacer'." "No había suficientes José Muñoz para guiarnos a través de esto." "Los planes eran buenos. Pero muchos acontecimientos inesperados nos desviaron."

Cada afirmación es parcialmente correcta. Algunos integrantes de las familias y ejecutivos de alto nivel no estuvieron comprometidos con el cambio; la resistencia de ciertos jefes de funciones para la calidad total siempre se atravesó en el camino; las iniciativas estuvieron marginadas en la percepción de los empleados; y los acontecimientos inesperados ocuparon el tiempo de muchos ejecutivos. Sin embargo, los equipos habían identificado a muchos empleados y distribuidores -además de José Muñoz y sus compañeros- que estaban listos o sólo ligeramente renuentes a t r a t a r los métodos nuevos y diferentes. El director general sí estuvo comprometido; muchos trabajadores estaban dispuestos para intentar la calidad total; algunos, como el jefe de servicios al cliente y calidad, estuvieron completamente centrados en sus iniciativas y otros, como el jefe de servicio y repuestos, con un mal método querían mejorar la calidad. Además, no todos en Iberian atendían las diferentes distracciones. Ala luz de esto, la compañía debió tener un avance mucho mayor.

COMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO

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Desde mi punto de vista, las explicaciones de la mala actuación antes señaladas, aunque válidas, son demasiado superficiales. El fracaso de Iberian Motors no se debió a los aspectos de compromiso y resistencia, sino debido a l a manera en que las personas se manejaron y dirigieron a otros durante este periodo de 18 meses. Mire bajo la superficie de los comentarios así como del caso mismo, y encontrará creencias familiares respecto a la administración tan profundamente establecidas que casi sellaron el destino de las iniciativas de cambio desde el comienzo:

+ Los gerentes y directivos, en especial de alto nivel, deben concentrarse más en tomar las mejores decisiones. + La toma de decisiones en torno de los aspectos de importancia en toda la compañía pertenece al alto mando. + La estrategia, estructura, compensación y otros elementos de los planes

+ + + +

de la organización -particularmente cuando se refieren al poder de tomar decisiones y a l a efectividad- son los motores esenciales para responder a cualquier desafío importante. La responsabilidad individual impulsa el desempeño, y empieza con el jefe. La experiencia técnica y funcional, además de la jerarquía, proporciona la base para la autoridad administrativa. Los empleados aprenden mediante la capacitación. El dinero y la inversión son los recursos menos importantes del progreso.

Cada uno de quienes desempeñaron u n papel influyente en las iniciativas -los dueños, l a administración de alto nivel, los integrantes del equipo de la iniciativa, el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad, los líderes del Consejo de Calidad- se manejaron de acuerdo con estos prejuicios y creencias. Y,¿por qué no? Son métodos administrativos válidos y probados con el tiempo que no están equivocados, siempre y cuando se ajusten al desafío de desempeño inmediato. Sin embargo, como el caso ilustra, los prejuicios no se ajustaron al desafío de dirigir el desempeño y cambio en Iberian Motors.

PRINCIPIOS PARA DIRIGIR TANTO EL DESEMPEÑO COMO EL CAMBIO El caso de Iberian Motors podría haber sido diferente si sus líderes hubieran aplicado la siguiente serie de principios para dirigir el cambio

en el desempeño y en la conducta. Usted encontrará que estos principios se exploran a lo largo de este libro. En este caso sólo presento y describo la manera en que los administradores de Iberian se confundieron con ellos. 1. Mantenga los resultados del desempeño como el objetivo primordial del cambio en la conducta y las habilidades. Pocas personas cambian por cambiar, especialmente en las organizaciones. Sólo cambiarán cuando de ello dependan los resultados del desempeño de su organización y sus propias aportaciones personales. Por tanto, asegúrese de que todos pongan atención constante a los resultados del desempeño de sus esfuerzos por aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. De otra manera, no ocurrirá ningún cambio ni mejorará el desempeño. Los ejecutivos de Iberian perdieron mucho tiempo en preocuparse acerca de decisiones y planes, pero no se preocuparon por el desempeño. Ninguna de las recomendaciones del equipo, por ejemplo, indicó o se comprometió con ninguno de los objetivos específicos del desempeño en relación con el servicio al cliente, la calidad, el costo bajo o el tiempo de las reparaciones. E n cambio, el equipo se dedicó a diseñar estructuras de organización, métodos de compensación, esquemas de presupuestos, planeación y similares, un patrón administrativo que persistió durante los 18 meses. Por ejemplo, cuando el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad vio frustrados sus esfuerzos, cambió a una solución de diseño organizacional, no a un análisis y compromiso decidido con los objetivos específicos del desempeño. 2. Aumente de manera continua la cantidad de personas que lo acompañan en l a responsabilidad del cambio. Nadie puede cambiar las conductas de los demás. Son los demás los que deben tomar l a responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Pero usted puede y debe hacer lo que sea posible por incorporar a más y más personas en esta responsabilidad. S u objetivo debe ser formar u n grupo unido, un "nosotros" que hará que ocurra tanto el desempeño como el cambio. Esto exige atención constante a aquellos cambios que más importan; a las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitan aprender; a la manera en que se relacionan con el desempeño; y si se está teniendo un avance. El equipo de Iberian había hecho un excelente trabajo al identificar a los empleados más importantes y de entre ellos a los que estaban listos en comparación con los que eran renuentes al cambio. En realidad, encontraron una mayor disposición de la que esperaban. Pero no les hicieron caso. El


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único "nosotros" que apareció en el caso de Iberian fue José Muñoz y sus compañeros en la zona triunfadora. No es sorprendente, que este "nosotros" impulsara el mayor cambio en el desempeño, trabajo y conducta. Los demás esperaron a que los dueños y los líderes de alto nivel demostraran su compromiso a través de múltiples decisiones y el gasto de grandes cantidades de dinero. Mientras esperaban, los empleados sin cargo con ideas de mejoramiento en el desempeño, los distribuidores y los informadores directos que deseaban intentar algo diferente, y el jefe de servicio y repuestos que deseaba mejorar la calidad así como muchos otros que estaban listos o sólo al margen para aplicar cambios no fueron tomados en cuenta. Año y medio después de haber comenzado las iniciativas, muy pocos empleados en Iberian habían tomado la responsabilidad de su propio desempeño y cambio. 3. Asegúrese de que cada empleado siempre sabe por qué su desempeño y cambio es importante para el propósito y Los resultados de toda la organización. ¿Por qué tengo que pasar por la agonía de aprender nuevas conductas en el trabajo a menos que exista algo para mí? Y, ¿cómo puedo confiar en tener un papel importante a menos que comprenda la aportación que estoy haciendo para todo el cambio en general? Si ambiciona dirigir el cambio, debe ayudar a los empleados a conectar sus esfuerzos individuales con las metas de la compañía. Esto significa comprender lo que está en juego para la organización y sus elementos clave y lo que está en juego para los individuos que toman la responsabilidad de su propio cambio. Sólo manteniendo frescas y bien comprendidastodas las consecuenciasposibles -desde la oportunidad hasta el r i e s g e , usted puede esperar guiarse a sí mismo y a los demás durante el duro y ambicioso periodo de cambio. Los ejecutivos de Iberian fracasaron en esta tarea. Enviaban los memorándums obligatorios antes y después del proyecto. Luego, dejaron que dominara el rumor. En consecuencia, los empleados en toda la compañía -desde los sin cargo hasta los ejecutivos de alto nivelnunca comprendieron por completo las intenciones de los dueños en relación con la venta potencial de la empresa o lo que los ejecutivos y los demás pensaban que podía hacerse respecto a los mercados abiertos. Ni captaron lo que ellos podían hacer para ayudar. No era sorprendente la existencia de este vacío dado lo poco que comprendía cualquier gerente acerca de su propio papel. Y esto tuvo efectos nocivos. Como señala uno de los administradores de Iberian: "La organización estaba completamente desmoralizada. Se les pedía que trabajaran cada vez más fuerte, aún sin idea del rumbo hacia donde debían dirigirse."

4. Coloque a los empleados en una posición en donde aprendan en l a practica y proporcióneles l a información y el apoyo necesarios y oportunospara su desempeño. El cambio de conducta y habilidades no es algo pasivo. Los adultos aprenden mediante la ejecución y la búsqueda, el fracaso y el éxito. Usted debe crear continuamente los compromisos de desempeño y el contexto que ofrecen la oportunidad de experimentar el cambio. Más aún, debe proporcionar ayuda -información, capacitación, asesoría, refuerzo- en especial cuando los empleados la necesitan para cumplir con metas específicas, no antes de haberlas establecido. Nada tan dinámico y provechoso sucedió en Iberian. Por ejemplo, el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad cayó en la clásica trampa de invertir demasiado e n capacitación. Difundió l a filosofía y las herramientas asociadas con la calidad total, pero no logró mucho como resultado. Nadie pidió a los empleados que se comprometieran con los desafíos específicos de desempeño o les exigió que utilizaran lo que supuestamente habían aprendido. La mayoría olvidó lo que aprendieron durante la capacitación. Hubiera sido mucho mejor aprovechar algunos de los desafíos de desempeño específicos, y luego dar la oportunidad de recibir la capacitación cuándo y cómo la necesitaran. 5. Acepte l a improvisación como el mejor camino tanto para el desempeño como para el cambio. Si ni usted ni nadie más tiene las habilidades, conductas y relaciones de trabajo existentes necesarias para desempeñarse, ¿cómo puede esperar a depender exclusivamente de lo que ya sabe? El cambio exige que se reúnan habilidades, pongan las cosas a prueba, se vea lo que funciona y lo que no funciona, y que se hable mucho entre los miembros del grupo. E n otras palabras, ¡improvisen, actúen, improvisen, actúen, improvisen! La improvisación no casa con la legítima cautela en los asuntos administrativos sobre la toma de decisiones, la estrategia, los planes de la organización y el acatamiento. Dado que los líderes de Iberian Motors se centraron principalmente en estas cosas, no es sorprendente que muchos empleados se preocuparan más por obtener permiso que por comprometerse con el desempeño y el cambio. No obstante las ideas claras acerca de la manera en que debían responder a los mercados abiertos, los directivos de Iberian continuaron buscando la serie de decisiones, direcciones, estrategias, planes, políticas y reglas "correctos". Es interesante señalar que los hábitos gerenciales cegaron a los empleados ante el gran alcance del permiso que ya existía. Recuerde que el director general y los dueños habían aprobado casi todas las

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recomendaciones que presentó el equipo. Había espacio para que cualquiera se centrara en el desempeño e improvisara una manera para mejorarlo. José Muñoz y sus compañeros fueron los únicos que tomaron la iniciativa, aunque nadie -ni el director general, ni los dueños, ni otros ejecutivos de alto nivel- desaprobaron nada de lo que Muñoz y sus compañeros hicieron. De hecho, ¡constantemente los aplaudieron! 6. Utilice el desempeño en equipo para impulsar el cambio cuando sea necesario. Ninguna unidad es mejor y más poderosa para favorecer tanto el cambio en el desempeño como el trabajo en equipo. Reconozca, sin embargo, que los desafíos del desempeño -no el deseo de pertenecer a un equipo- son los que crean un equipo real. No todo el desafío en el desempeño exige la participación de un equipo. Es mejor manejar algunos a través de la asignación y responsabilidad individual tradicionales. Así, si usted desea impulsar el desempeño y cambio total en una organización, debe identificar continuamente aquellas oportunidades 'e desempeño en donde los equipos puedan hacer la diferencia y luego ~plotarlas,porque todas son valiosas. En Iberian los integrantes de la iniciativa del distribuidor se dieron uenta de la necesidad de fomentar el trabajo de equipo entre los istribuidores y los informadores directos de los distribuidores. Pero no 3 10 mismo el trabajo en equipo y el desempeño del equipo, lo cual o fue comprendido por los directivos de Iberian. De hecho, la mayoría ~ntinuócreyendo que el trabajo en equipo era bueno, pero que sólo nportaba la responsabilidad individual. Como más de un ejecutivo de ~erianseñaló: "Me moriré convencido de que no se puede dirigir una mpresa con 'equipos'." Este prejuicio originó problemas. Al crear el nuevo uesto de servicio al cliente y calidad, por ejemplo, la administración de ~erianalentó el concepto entre otros ejecutivos que la calidad era sólo n puesto. 7. Concentre los planes de la organización en el trabajo que se ~ a l i z ano , en l a autoridad que se tiene para tomar decisiones. uando el desempeño de la organización depende de las nuevas ~nductasy habilidades, sólo las personas pueden hacer que suceda si imbian la manera de trabajar. Los nuevos planes, particularmente quellos que aplican una visión diferente de la manera de realizar el -abajo,pueden inspirar a los empleados a tomar la responsabilidad del imbio. Sin embargo, algunos directivos desvían la atención de los nuevos lanes lejos de los propósitos de trabajo con el fin de discutir sobre la utoridad para tomar decisiones. Como consecuencia, los empleados cuyo imbio de conducta es más necesario no hacen nada, mientras unos

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cuantos se meten en desgastantes y costosas luchas por el poder. Cuando las aguas se aquieten, cualquiera de los nuevos planes que surjan dirá mucho más acerca de las decisiones que del trabajo. Los sistemas eficientes para tomar decisiones ofrecen un poder increíble a los esfuerzos de los empleados ya capacitados que consideran nuevas direcciones. Y, por supuesto, las decisiones también son importantes para el cambio basado en la conducta. Pero cuando los trabajadores existentes ya no sirven, entonces las decisiones tomadas en conjunto -el trabajo que transforma las decisiones en valores lo que importa más. Hay que centrar los propósitos de diseño en esto. En lugar de comprometer a los empleados a cambiar el trabajo real que hacían, los directivos de Iberian se pasaron la mayor parte del tiempo en la discusión de diseños para hacer el mejor presupuesto y planes, y para tomar las mejores decisiones. De esta manera, por ejemplo, si la función de servicio y reparaciones era centralizada o descentralizada importaba menos que diseñar la manera de ofrecer el servicio y los repuestos más rápido, con menos errores, y de una manera más amistosa para los clientes. Fue un error la inversión del tiempo administrativo y la atención en el diseño de la organización orientada a las decisiones, en lugar de ayudar a la gente real y a su manera de trabajar. 8. Genere y centre su energía y el lenguaje significativoporque son el recurso más escaso durante los periodos de cambio. Es importante el dinero y el talento. Pero cambiar las conductas es un trabajo difícil. Los que deben cambiar esto en el trabajo necesitan enfocar su energía para que suceda. También necesitan la confianza que proporciona el lenguaje, el panorama general, las iniciativas y las acciones personales que usted emplee para describir el propósito y el método. En realidad, el conocido poder de la visión surge tanto del combustible racional como emocional que el cambio ofrece. Los propósitos que inspiran el sigd5cado del qué, por qué, y cómo del cambio ayudan a crear,concentrar y armonizar la energía necesaria para lograr el desempeño y cambio basado en la conducta. El nuevo lenguaje da vida a los propósitos de qué y cómo el cambio puede hacer una diferencia para los empleados y el desempeño. Sin embargo, para hacer esto el nuevo lenguaje debe tener sentido. No es posible, por ejemplo, abusar de las nuevas palabras potencialmente poderosas (como, "reingeniería") y esperar que tengan significado para todos. El demasiado obvio prejuicio entre los directivos de Iberian era el siguiente: "No puede haber cambio a menos que los dueños estén dispuestas a gastar grandes cantidades de dinero." Los presupuestos para la capacitación, mercadotecnia, publicidad, servicios al cliente,

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calidad y asesoría necesitarían elevarse drásticamente. En realidad, sin embargo, el éxito de los empleados en aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo depende mucho más de la energía que inviertan que del dinero que se gaste en su educación y organización, algo que quedó demostrado por Muñoz y sus compañeros, en quienes no se gastó ningún dinero adicional. Por último, las dificultades y acontecimientos inesperados, como la fusión de los proveedores y los cambios en las leyes tributarias, siempre ocurren durante los periodos de cambio. La opción es no dejarlos de tomar en cuenta, sino descubrir cómo convertir lo inesperado en energía para el cambio. Por ejemplo, los administradores de Iberian podían haber utilizado la presión generada por la fusión de los proveedores para informar de servicios al cliente, como una oportunidad para reforzar las revisiones operativas mensuales de la distribuidora, el trabajo en la zona triunfadora y la iniciativa del servicio al cliente y calidad. Podían haber preguntado, pero no lo hicieron, "¿cómo utilizar esta situación para favorecer el desempeño y el cambio además de cumplir con los objetivos de la negociación y los programas con los que contábamos?" 9. Estimule y apoye el cambio basado en la conducta a través de armonizar las iniciativas de toda la organización. Ninguna compañía h a ganado empuje a partir del desempeño y el cambio total de conducta sin reforzar u n a serie de iniciativas que se mueven simultáneamente de arriba abajo, de principio a fin y a través de los límites organizacionales que ya existen. Más aún, ninguna organización ha podido ganar empuje sin una serie de iniciativas que permiten a los empleados reales -de manera individual y e n equipos en todos los niveles- contribuir a los propósitos de toda la organización y cosechar into inspiración como recompensa por el trabajo realizado. Esta armonía reforzamiento sólo suceden si se busca conscientemente alcanzarlos Imo una parte clave del comienzo, interrupción o modificación de s programas e iniciativas. Casi todas las iniciativas en Iberian se manejaron de arriba abajo. icluso el trabajo emprendido por el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad dependía de la dirección del nivel superior. Los directivos de Ibe:rian perdieron la oportunidad de utilizar la calidad, los equipos npo <,ociadoresy el servicio al cliente para generar docenas de desempeños cambios de abajo a r r i b a . También perdieron l a oportunidad 3 emprender la iniciativa de reparaciones con funciones múltiples .ediante el trabajo de reingeniería en lugar de redefinir la estrategia y reorganizar las responsabilidades. Por último, como ya mencionamos,

los líderes de Iberian nunca captaron l a importancia de utilizar las iniciativas para lograr que los empleados reales en todos los niveles, incluso los mismos líderes, tomaran la responsabilidad del desempeño y cambio. 10. Practique el liderazgo basado en el ánimo por vivir el cambio que desea generar. El cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica. Los mejores líderes desde el nivel de equipo hasta el nivel superior de la empresa deben delimitar claramente e insistir de manera inflexible en lo que desean convertir a la organización. Pero al hacerlo, deben tener claros los principios mediante los cuales se espera que los empleados lo logren, y luego con tenacidad continuar practicando estos principios. P a r a esto es necesario que el líder busque cada posible oportunidad de practicar las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo en las mismas iniciativas y programas por medio de las cuales se espera generar esas conductas. También debe tener el valor de actuar frente a sus propias dudas y temores. E n efecto, si como líder carece de valor para vivir el cambio, ¿cómo puede esperar que lo hagan los demás? Los directivos de Iberian Motors siguieron métodos más adecuados para la estabilidad que para el cambio. Como resultado, se centraron mucho más en las decisiones en lugar de observar a sus empleados; en las estrategias y diseños en lugar del trabajo real; y en practicar habilidades y conductas ya existentes en lugar de intentar renovarlas. Excepto José Muñoz y s u s compañeros, todos e n Iberian Motors continuaron desempeñándose como siempre en lugar de buscar nuevas maneras de dirigir tanto s u desempeño como el cambio de conducta total.

Dado s u carácter sencillo, significativo y de mutuo reforzamiento, los 10 principios constituyen una disciplina para dirigir el cambio de conducta total, tanto como la oferta y la demanda determinan la disciplina de la economía, o comer menos y ejercitarse más define la disciplina para hacer una dieta. Más aún, existe una correlación directa entre el grado de adhesión a los principios y el éxito. Lo bueno es que las personas que practican los principios se dan a sí mismas una oportunidad real para cambiar y desempeñarse. Pero lo malo es que todo esfuerzopara el cambio, como el de Iberian Motors, que se desvió de uno o más de los principios ha sido frustrante. El patrón empírico solo debe ser razón suficiente para aprender los principios.

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Algunos principios parecerán más directos que otros; será más fácil aceptarlos que aplicarlos. Algunos argumentarán, digamos, el precepto que los resultados del desempeño deben ser el objetivo primordial de los esfuerzos para el cambio. Sin embargo, ¿cuántas veces h a experimentado o escuchado que los esfuerzos para el cambio en la organización parecen no tener ninguna relación con el desempeño? O bien, considere el principio que dice que los individuos deben tomar la responsabilidad de su propio cambio. A pesar de que esto parece obvio, las mismas organizaciones que clara y efectivamente identifican a los diferentes clientes entre una variedad de segmentos de mercado distintos insisten en 'opiniones muy generales acerca de quiénes en l a organización están listos o renuentes al cambio, por qué, y qué debe hacerse al respecto. Todo esto origina dudas sobre cuánto se comprende o practica lo dictado por el sentido común, como principio para la administración. Usted sabe que no existen, ni existirán, métodos sencillos de rápida aplicación para el cambio fundamental. Es por eso que lograr que las mismas personas alcancen diferentes tipos de desempeño mucho más altos es el desafío más difícil que enfrenta. Armado con los 10 principios, podrá encontrar el poder de convencimiento necesario para responder a este desafío. No porque estos principios aseguren el éxito -no es asísino porque mejorarán sus posibilidades en la práctica. Y, lo que es más importante, le ofrecen una base duradera y comprobada para insistir contra los riesgos y las incertidumbres del cambio basado en la conducta. Vivimos en u n tiempo en el que millones de personas comprenden que adelgazar requiere disciplina, pero en que muy pocos se han dado cuenta de que dirigir durante u n periodo de cambio fundamental exige un método disciplinado; menos aún han captado los fundamentos de esta disciplina y cómo difieren de las prácticas de liderazgo anteriores. Si usted quiere dirigir el cambio en su organización, no confunda el desafío inmediato con la administración de bienes, tendencias estratégicas o trabajadores nuevos. Dirigir u n a gran cantidad de empleados con antigüedad a través de u n periodo de cambio lo pondrá en una prueba diferente que le promete las espléndidas e incomparables recompensas que sólo se obtienen siguiendo los principios del desempeño y cambio con los demás.

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Incorpore a las personas en el desempeño y el cambio: superar la renuencia

E n las organizaciones cuyo desempeño requiere el cambio total basado en la conducta existe una verdad fria e inmutable: a menos y hasta que las personas tomen la responsabilidad del cambio y el desempeño, ninguno de los dos será posible. Cada uno de ustedes debe tomar la responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidades. Nadie es capaz de hacerlo por ustedes. Ni usted, como líder, lo hará por otros. Quizá estimule, persuada, exija, recompense, apoye, capacite, adule, eduque, d6 seguridad, inspire, atemorice y presione. Pero hasta que suficientes personas, incluyéndolo a usted, arriesguen alguna combinación de opción, acción, reflexión y repetición, no ocurrirá ningún cambio individual ni organizacional. Ni el desempeño se desplazará a un nuevo nivel más permanente. Ésta es una observación sensata. La mayoría de las personas somos renuentes a cambiar los hábitos o las conductas que hemos seguido durante largo tiempo. Por ejemplo, cuando se le pregunta a un público: ''¿Cuántos de ustedes han dejado de fumar, han adelgazado, aprendido a tocar piano o a jugar al golf, o han realizado una modificación semejante en su conducta o habilidad desde que son adultos?", por lo general menos de la mitad levanta la mano. Pero cuando se pregunta: "¿Cuántos de ustedes lo han hecho dos veces?", por lo común no más de 20% de las manos se agitan en el aire. Sin embargo, esto no nos hace un grupo de "perros viejos" incapaces de aprender "trucos nuevos". Aprenderemos habilidades y conductas

diferentes si estamos convencidos de que debemos hacerlo. Todos conocemos a demasiados adultos que han cambiado, pero el más cínico o derrotado de entre nosotros cree que no seremos capaces cambiar. Más aún, tenemos las capacidades mínimas necesarias para adquirir las habilidades y conductas que se requieren para desempeñarnos bien frente a los retos de finales de los noventa y en los años posteriores. Sólo que somos renuentes. Llevamos nuestra renuencia al trabajo, donde mucho está en juego. Seguramente ya experimentó la serie de motivaciones humanas que se fomentan con el cambio fundamental en las organizaciones. Cuando se propagan los temores de perder la seguridad económica, las amistades, la dignidad y la realización de los propios deseos, no debe sorprendernos observar ansiedad y cautela como respuestas comunes. Claro, casi todos vemos y escuchamos el lado superficial del cambio. Imaginamos el éxito, en especial con la ayuda de otros. Pero si nos abandonamos a nosotros mismos, a nuestras imaginaciones y temores, viviremos en la sombra -la sombra en la que el cambio significa riesgo, riesgo significa incertidumbre, incertidumbre significa fracaso y fracaso significa nosotros. De entre estas ansiedades y recelos crece la resistencia. Después de más de una década de propagación del cambio, sin embargo, creo que la "resistencia" ha adquirido más importancia de la que merece. Un análisis común acerca de la resistencia quizá lo convenza de que casi todos están en contra del cambio a cualquier costo. En estos comentarios se favorece el pronombre "ellos", como en: "Esto nunca tuvo una oportunidad porque ellos se resistieron desde el principio." Demasiados líderes ahora utilizan la resistencia como pretexto para explicar su propio fracaso, porque no comprendieron ni supieron llegar hasta las personas que, como sus propios líderes, están naturalmente renuentes al cambio. ¿Existen los auténticos oponentes al cambio? Sí, y cuanto más alto se encuentren colocados en la jerarquía, más perjudiciales serán para el cambio. Pero en cualquier esfuerzo serio de cambio, por lo general, no se llevará más que algunos meses ver a los antagonistas auténticos mostrar las uñas. Una vez que lo hagan, usted debe alejarlos del camino, dándoles diferentes tareas o, si es necesario, despidiéndolos. Pero por cada oponente, siempre habrá una o más personas listas para defender el cambio desde el principio. Si consigue su apoyo con efectividad, ellas harán esfuerzos extraordinarios por desarrollar nuevos propósitos y posibilidades. Mientras tanto, la mayoría de los empleados -en mi experiencia, entre 60 y 80 por ciento de cualquier organización grande- ni se resisten

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INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPEROY EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA

stán dispuestos. Al mismo tiempo, están ansiosos y renuentes por lo les depara el futuro. Y esta renuencia se convertirá en resistencia ie si usted confunde los dos fenómenos. Su trabajo es transformar esa renuencia en buena disposición, no en resistencia. La renuencia de gente al cambio siempre tiene una o más causas específicas con las iales usted puede hacer algo, sólo con tomarse un tiempo para cucharlos, trabajar con ellos, y especialmente, encontrar alguna iortunidad basada en el desempeño para que experimenten el cambio.

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~ RENUENCIA ~ ~O RESISTENCIA? ~ ~

~

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A mediados de 1993, Terry Murphy tomó a su cargo la jefatura de "America's Solution Team" de Tandem Computers, una nueva división de ventas creada para ayudar a Tandem a hacer un cambio estratégico importante. Al igual que otras compañías que por lo común venden hardware como IBM, Hitachi, Siemens, Unisys y otros, Tandem tenía que desarrollar un método, hacer un desplazamiento "desdeíhasta": desde concentrarse en la venta de hardware hasta vender tanto hardware como software; y desde sólo producir y dar servicio a las máquinas hasta dar soluciones completas a los problemas de los consumidores. Esta transición estratégica requería que muchas personas en toda la compañía cambiaran sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo específicas. Terry estaba consciente que debía impulsar el cambio en ventas y mercadotecnia. En el capítulo 7 analizaremos el enfoque innovador que él y sus colaboradores desarrollaron. Por ahora le ofrezco un perfil de "Joan Yancey", una de las vendedoras que Terry tenía que convencer para que tomara la responsabilidad de su desempeño y cambio. Un desafío central era lograr que Joan y otros aprendieran a desplazarse desde la venta de productos de Tandem hasta la venta de soluciones y capacidades de Tandem. Para empezar, Terry empleó un día completo de la conferencia de ventas anuales para que los vendedores identificaran lo que implica la venta de soluciones y capacidades, a fin de conocer una nueva manera de realizar su trabajo. La mayoría de los presentes en la conferencia, incluso Joan, sabían lo importante que era esto para el futuro de Tandem. En un principio tenían sus reservas; pero, a lo largo del día, trabajaron con Terry de una manera productiva. Diseñaron una descripción excelente del tipo "desdeíhasta" sobre los cambios de conducta y habilidades específicos que debían aplicarse. Como se muestra en la Figura de la página 50, Joan y sus compañeros

~

Ó

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plantearon lo que significaba vender soluciones y capacidades para saber cómo debían reasignar su tiempo, las habilidades y conocimientos específicos que necesitaban y la manera en que deberían modificar sus contactos internos y externos; el papel que desempeñarían los equipos y cómo se modificarían los criterios de éxito personal. Los que participaron en la conferencia de ventas también analizaron los asuntos reales que siempre acompañan al cambio fundamental. Después de más de una década de crecimiento en espiral, Tandem había atravesado por una reducción de personal y se esperaba más. Como casi todos, Joan había visto la reciente oleada de críticas al director general de Tandem por haber "desviado la vista del objetivo", pues cometía errores estratégicos clave, al no tener en cuenta las fortalezas esenciales de Tandem y a sus clientes, y subestimar un torrente de nuevos competidores que habían duplicado la ventaja tecnológica tradicional de Tandem. La venta de soluciones ya se había practicado hacía algunos años, y se sabía de uno que otro ejemplo de éxito en la compañía. Pero en la conferencia las pláticas más informales dejaban de lado los casos exitosos a favor de la ansiedad, el pánico, el enojo y la falta de confianza. Una mitad de Joan se creía capaz de hacer los cambios necesarios. La otra se escuchaba a sí misma y a sus compañeros decir lo siguiente:

+ "La industria h a cambiado muchísimo. Nuestra fortaleza está en

+ + + + +

+

nuestros clientes permanentes, y tendríamos que hacer algo 'atroz' para perderlos. Pero me temo que los perderemos a menos que hagamos algo para evitarlo." "Hacen demasiados cambios y los lanzan al campo de batalla todos a la vez." "Demasiadas vendedores honestamente sienten que no necesitan utilizar el enfoque del trabajo en equipo." "El director general sólo cuida que las acciones se encuentren arriba de 1.30 dólares cada una. ¿Es ésa nuestra 'visión'?" "Esto es pasajero. La venta de soluciones sólo será u n programa más." "No tiene sentido presionarse por los cambios. Para ser sinceros, la actitud esencial de muchos es 'yo no protesto por esta o aquella 'solución'. Cubriré mi cuota si hago lo que siempre he hecho'." "Nos iremos a l a ruina mientras tratamos de hacer que los de mercadotecnia escuchen. Simplemente no lo hacen. S u actitud es 'nuestra labor es decidir lo que se va a hacer. ¡Su trabajo sólo es vender!"'

INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPEROY EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA

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De regreso a casa, después de la conferencia, Joan estaba consciente de que se enfrentaba a un reto personal importante. Seguía convencida de que el desempeño dependía de aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo redactadas en la descripción de puestos con el esquema "desdelhastan. Pero, cuando observaba la gráfica de su primer día de trabajo, se preguntaba a sí misma: "¿Qué es exactamente lo que debo hacer? ¿Cuándo debo empezar el cambio? ¿Cómo debo prepararme?" La descripción de puestos "desdehastan no era lo único que se encontraba sobre su escritorio o en su mente. Otros asuntos incluían un calendario de citas en el que había:

+ Hacer llamadas y dar seguimiento a clientes específicos. + Reuniones internas que incluían desde asuntos relacionados con las

+ +

+

nuevas tecnologías portátiles que la compañía quería que aprendiera, así como el método para la compensación y bonos del año próximo hasta las propuestas de hardware más recientes que salían al mercado y una explicación de lo que se esperaba en Tandem respecto a la calidad total. Planes de viajes. Fechas de vencimiento para entregar informes de tiempos y gastos, resúmenes de llamadas de ventas y el primer anteproyecto de los planes de ventas del años siguiente. Asuntos personales no relacionados con el trabajo.

También pensaba sobre otros factores complejos. ¿Qué había pasado con su deseo de hacer el First Cabin Club de Tandem para los empleados de alto desempeño? 0, ¿su cuota de ventas del año actual que, naturalmente, estaba expresada en términos de cantidad de productos vendidos, no de ventas de soluciones o capacidades? O bien, ¿que en días pasados uno de sus compañeros presentó a un especialista de Tandem a un cliente sólo para darse cuenta que el especialista no ayudó mucho a su compañero ni al cliente como se esperaba? Como alguien en la conferencia había dicho: "Los vendedores no permitirán que los expertos de Tandem se acerquen a sus clientes hasta que están convencidos de que no los avergonzarán." Joan tuvo que admitir que no estaba segura de saber mucho acerca de las tecnologías y de los expertos que respaldaban las soluciones y capacidades de Tandem, por tanto, se encontraba atemorizada de -a decir verdad- no ser capaz de aprender a vender de la manera en que la descripción del puesto "desdehastan lo indicaba tan claramente.

Análisis de puesto "desdelhasta" para "Joan Yancey", vendedora de Tandern Categoría

Desde

Hasta

Uso del tiempo

50% sola con clientes frecuentes 10% sola con los proyectos 20% con los gerentes de producto de Tandem 20% administración

30% con el equipo de ventas a los clientes frecuentes 20% sola con los clientes frecuentes 20% con el equipo vendedor en los proyectos 10% con los gerentes de producto de Tandem 20% administración

Objetivos del puesto

Vender los productos de Tandem nuevos y mejorados

Vender las capacidades, soluciones y productos de Tandem

Habilidades y conocimientos críticos

Conocer los productos de Tandem Conocer al cliente y a la industria Experiencia en ventas de productos experiencia

Conocer los productos y capacidades de Tandem, incluso a quienes son los expertos en software y aplicaciones de Tandem En ventas en colaboración, en equipo y basadas en soluciones

Estilo

Dirigido a Tandem

Dirigido al cliente

Relaciones externas clave

Ejecutivos de los sistemas de información del cliente

Ejecutivos de alto nivel del cliente, incluso los de sistemas de información Vendedores de aplicaciones de otras marcas

Relaciones internas clave

Gerentes de mercadotecnia y producto Repuestos y servicio técnico después de la venta

Expertos de la materia en Tandem Gerentes de mercadotecnia y producto

Criterios para el éxito

Productos vendidos

Productos y soluciones vendidas

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¿Adivine? Cuando Joan se sentó a su escritorio y ponderó todo esto, no estaba sola. Los vendedores que habían regresado de la conferencia se sentían igual y se formulaban las mismas preguntas. Cuando llegó el momento de ir a trabajar, ¿que cree usted que Joan eligió hacer? ¿Practicarlas nuevas habilidades y conductas del esquema "desdeíhasta"? No. Al igual que la mayoría de los vendedores, hombres y mujeres de Tandem, concluyó que ni ella ni su gerente, clientes, asociados o familia confiaban en que ella supiera cómo, cuál o cuándo hacer que ocurrieran los cambios. En consecuencia, Joan y la mayoría de sus compañeros pusieron el esquema en una gaveta o en un portafolios y continuaron con su siguiente cita. Esto no significa que ese esquema, y todo lo que implicaba, estuviera olvidado o desechado. Por ejemplo, algunos de los compañeros de Joan intentaron aplicar las nuevas habilidades y conductas. Otros, como ella, continuaron preocupados acerca del cambio, porque, como la conferencia lo demostró y los futuros acontecimientos probablemente lo confirmarían, la venta de productos en lugar de soluciones no sería suficiente para mantener a Tandem, y por tanto a ellos mismos en el negocio. Más aún, por todas las razones evidentes en los otros asuntos sobre su escritorio y en su mente, Joan sentía que continuar con su trabajo tenía más sentido que perseguir cambios que no había comprendido por completo y de los que desconfiaba conseguir por sí misma. En otras palabras, Joan eligió continuar evaluando los cambios, pero no actuar sino hasta más tarde.

RENUENCIAY LA RUEDA DEL CAMBIO DEL I N D M D U O Sin duda, lograr que Joan Yancey aprendiera a vender soluciones y capacidades tomaría más tiempo del que llevó reorganizar ventas y el trabajo de un día en una sala de conferencias. Al optar por esperar y ver, sin embargo, Joan no se convirtió en una antagonista del cambio. Permaneció ansiosa y renuente. Y por esto, ella representa la prueba clásica para cualquiera que aspire a dirigir el cambio real en las organizaciones: ¿cómo convencer a las Joan Yancey a participar y tomar la responsabilidad de cambio y desempeño? Para tener éxito, debe encontrar una manera de identificar y responder a las causas originales de la renuencia en personas como Joan. Como vimos en el caso de Iberian Motors, esto significa prestar más atención a las personas que a las descripciones de cosas como la estrategia y el diseño de la organización. Esto significa dejar atrás los comentarios

familiares que se escuchan en las organizaciones enfrentadas al cambio total basado en la conducta: 4 "Él dice una cosa y hace otra." "Ella no entiende nada." 4 "Nunca saldrán adelante con esto." 4 "Claro, parece dispuesto a intentarlo, pero su jefe no se lo permite." 4 "En realidad ella no cree que alguien tome en serio este asunto." 4 "Ellos lo harían, pero no cuentan con el equipo adecuado y nunca aprobarían su compra." 4 "Todo esto es política." "Sólo espera a que alguien le diga qué hacer." "Saben que es sólo otro capricho. Así que, como siempre, sólo agachan la cabeza." 4 "No ha cambiado en veinte años. ¿Por qué debe hacerlo ahora?" 4 "Él es un pelele."

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Comentarios como éstos y los que se dieron en la conferencia de ventas de Tandem son inevitables. Todos dicen algo acerca de la renuencia o disposición de "él", "ella" y "ellos" así como del orador. Pero en general, arrojan poca luz acerca de las razones y lo que usted podría hacer para convencer a otros a incorporarse en su esfuerzo para el cambio. Entonces, ¿qué debe hacerse? Si adquiere un libro de autoayuda, o escucha cuidadosamente a los psicólogos o psiquiatras expertos, u observa una reunión de Alcohólicos Anónimos o algo semejante, oirá diversas explicaciones del porqué los adultos deben cambiar la conducta y cómo hacerlo. Escuchará sobre los "doce pasos", los grupos de apoyo, tener control, y la necesidad de la voluntad y el conocimiento -la mayoría de los cuales es en verdad fascinante y útil- y algunos, se lo aseguro, pura palabrería. Si, en lugar de esto, se centra en las similitudes en lugar de las diferencias en lo que lee y escucha, descubrirá un patrón por el que atraviesan muchos adultos cuando aprenden nuevas habilidades o conductas. Los diagramas en las páginas 53, 54 y 55 representan estas similitudes pues describen tres sistemas comunes para explicar el cambio y la renuencia individuales dentro de las organizaciones. El primero, "Creencias-conductas-realidad, indica que la forma en que nos comportamos está en función de lo que creemos; lo que creemos está en función de la realidad que percibimos;y que nuestras percepciones de la realidad, a su vez, están en función de la forma en que nosotros y


Creencias-conductas-realidad

PLAN D E O R G A N I Z A C I ~ N Estructura organizacional Compensación Descripciones de puesto Estrategias

Administración de los sistemas de información Carreras profesionales Autoridades e n tecnología, gastos y tomas de decisiones I

PLAN DE ORGANIZACI~N

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los demás nos comportamos. Entonces, el cambio fundamental depende de la modificación de todas las partes de la Rueda. Aunque este sistema ayuda a diagnosticar la situación de cualquier persona, con frecuencia propone un enfoque en los elementos de diseño de la organización (estructura, compensación, trayectorias de carrera, sistemas de información y otros) que en gran medida señalan lo que determinada persona percibe como realidad. Así, por ejemplo, Joan Yancey creía que Tandem necesitaba hacer la transformación para vender soluciones en lugar de vender sólo productos. Pero también percibía que en la "realidad" Tandem había eludido hasta el momento seriamente el nuevo desafío cuando consideraba el enfoque de la compañía para la compensación, los presupuestos de desarrollo e investigación orientados

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Baja

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al hardware, y las estructuras de información. En consecuencia, s u conducta hacia el negocio no había cambiado, como no había cambiado la de los demás en Tandem. E n el problema del huevo y l a gallina propuesto por esta imagen, muchas personas -como los administradores de Iberian Motors- persiguen la ilusión de sólo adaptar los diseños de la organización en lugar de lograr que las personas tomen la responsabilidad del cambio mediante la acción basada en el desempeño y la experiencia. En realidad, la falla del sistema creencias-conductas-realidad es que faltó por mencionar acción, experiencia o desempeño. El segundo sistema, "voluntadíhabilidad", propone que un cambio en la conducta sucede sólo si tenemos voluntad y habilidad para hacerlo. Sin embargo, por definición, las personas renuentes que se enfrentan al cambio basado e n l a conducta carecen tanto de voluntad como de habilidad. Así, el sistema sólo indica una cosa: dar órdenes. Esto, sin embargo, origina u n problema. En muchos casos, usted, como gerente o director, todavía tiene que aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para el cambio. Y aunque deba dar órdenes, también debe encontrar alguna base para hacerlo de una manera diferente de l a experiencia técnica y práctica con la que cuenta. Con frecuencia, los que utilizan el sistema voluntadhabilidad suponen que el jefe ya conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se deben aprender. Además, el sistema voluntadlhabilidad como el de creencias-conductas-realidad, pasa por alto la actividad y experiencia basadas en el desempeño que son tan críticas para lograr que las personas se hagan cargo del cambio. El tercer sistema, al que yo llamo l a "Rueda del Cambio", supera las debilidades de los otros dos sin sacrificar ninguna de sus fortalezas. Con éste, será capaz de identificar y dirigir los orígenes específicos y manejables de la renuencia que necesita comprometer en el cambio. Y son los siguientes:

+ Desarrollar la comprensión de la necesidad de cambio y el deseo de hacerlo. Pueden estar en cualquier orden. Pero sin una comprensión de qué y por qué necesitan cambiar así como el deseo de hacerlo, los adultos no tomarán los demás pasos necesarios. Por lo general se desarrolla una comprensión racional e intelectual de la necesidad de cambio con mayor rapidez que el deseo emocional de que esto ocurra. La mayoría de nosotros, por ejemplo, estamos de acuerdo con la necesidad de conductas como la resolución de problemas en 'equipo, escuchar en forma constructiva y la responsabilidad individual durante el desempeño

en equipo, la calidad total, servicio al cliente, reingeniería de procesos y otros. Pero el cambio de conducta es algo que tiene que sentirse en las venas así como en la mente. No lo haremos hasta que nos sintamos emocionalmente obligados a cambiar nuestras conductas -a aprender mediante la práctica, por ejemplo, escuchar de manera constructiva. Nuestras emociones, a su vez, emanan de motivaciones complejas que se mueven entre la seguridad básica, el sentido de la pertenencia y la dignidad y el propósito, los cuales explican por qué las circunstancias amenazantes como "debemos hacer esto o aquello" provocan que más adultos cambien más rápido que si se presentan simples oportunidades de autosuperación. En efecto, a causa del poder de las emociones y de la motivación, los que desean cambiar aun antes de comprender el cambio completamente, con frecuencia atraviesan el periodo de cambio con mayor efectividad que aquellos que logran comprenderlo antes de desearlo. Joan Yancey ya comprendía qué y por qué era necesario vender soluciones. Además, una parte de ella deseaba la oportunidad de hacer los cambios inmediatos. De esta manera, la oportunidad con Joan probablemente residía en cualquier parte de la Rueda, particularmente en encontrar alguna forma de experimentar la venta de soluciones. Tener la mínima capacidad que se requiere para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones. Si usted no es capaz de entonar su Himno Nacional, entonces es muy probable que no se convierta en una estrella de ópera, no importa si comprende bien el desafío o cuánto desee que esto ocurra. Pero en este caso el énfasis está en el "mínimo". Se debe evitar el error demasiado frecuente de suponer que "él o ella o yo no soy capaz de hacer esto" cuando el problema real es que "él o ella o yo no haremos esto". Tampoco confunda la habilidad o conducta que debe aprenderse con las capacidades mínimas que se necesitan para aprender esa nueva habilidad o conducta. Considere, por ejemplo, el desafio que enfrenta Joan Yancey. Usted ya está enterado que Joan no sabe cómo vender soluciones. La pregunta que debe formularse es si ella tiene las capacidades mínimas para aprender. Por ejemplo, ¿tiene las habilidades mínimas para interrogar y escuchar, necesarias para los aspectos de asesoría al vender soluciones?¿Cuenta con las habilidades mínimas para solucionar problemas, necesarias para trabajar en colaboración con otros expertos de Tandem? ¿Cuenta con las habilidades técnicas y administrativas mínimas, necesarias para entender los aspectos económicos de la venta de soluciones? Lo bueno de esto es que, suponiendo la experiencia común y los conocimientos básicos, la mayoría de los adultos tiene la capacidad

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mínima que se requiere para las habilidades y conductas deseadas tales como resolver problemas en colaboración, la perspectiva de dominar dos o más funciones, la responsabilidad mutua y autonomía. Sólo en raras ocasiones la falta de capacidad mínima suficiente es un impedimento real para el cambio. Arme algún plan de acción, aunque sea rudimentario. Joan Yancey nunca aprenderá a vender soluciones sin un plan para convertir la comprensión y buenas intenciones en acción. El plan puede ser tan sencillo como "creo que invitaré a u n experto de software en la próxima reunión con el cliente X". O más elaborado, por ejemplo, un plan de visitas solución/ventas creado y constituido por un grupo en el que se incluya a Joan y a otros profesionales de Tandem provenientes de áreas como mercadotecnia, servicio y tecnología. Los mejores planes conducen a la acción en un contexto de desempeño y rendimiento. No se debe, por ejemplo, pasar igual cantidad de tiempo en preparar planes. Pero usted sabe tan bien como yo que los miembros de una organización suelen utilizar la planeación como una excusa para desviar la acción en lugar de un instrumento para estimularla. Emprender la acción. Nadie intentó aprender a jugar golf sin hacer girar un palo de golf. Nadie h a dejado de beber alcohol sin decir "no" al ofrecimiento de una bebida. Y nadie aprenderá a dar servicio al cliente sin servir a los clientes; a controlar los procesos estadísticos sin analizar procesos; la disciplina del desempeño en equipo sin ser parte de equipos potenciales; y así sucesivamente. El cambio de conducta y habilidad es un juego que uno debe jugar para ganarlo. Nadie hace más para la comprensión y el deseo que la misma experiencia del cambio. P a r a convencer a personas como J o a n Yancey a que tomen l a responsabilidad del cambio, usted debe emplear su ingenio y creatividad para improvisar los mecanismos a fin de que ellas experimenten lo que de otra manera serían sólo palabras. Como veremos en el Capítulo 3, la experiencia más poderosa surge en un contexto de desempeño específico con metas que demanden las conductas y habilidades en cuestión. Reforzar después de la acción. El cambio trata de un ciclo de reforzamiento causa y efecto. Al dirigir a las personas a través de un periodo de cambio, usted debe prestar atención cuidadosa a las tres principales fuentes que refuerzan:

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L Resultados de desempeño. Reforzar más poderosamente a través del desempeño. Por ejemplo, cuando los vendedores como Joan Yancey cierran tratos de negocios con clientes basados en la venta de soluciones

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y capacidades, progresan a grandes pasos pues desarrollan la comprensión, el deseo, y los planes y acciones que se necesitan para aprender y cambiar más. 2. Convenios organizacionales. Durante la mayor parte del periodo de cambio fundamental, nada es t a n dañino como los sistemas de compensación y de información, las carreras profesionales, las estructuras de información, la elaboración de presupuestos, planeación y rutinas de revisión, y otras realidades impersonales de la vida organizacional. El problema obvio, con el cual usted está familiarizado, es que los convenios existentes nunca apoyan por completo las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para el cambio. Así, por ejemplo, Tandem pidió a Joan Yancey que vendiera capacidades en lugar de productos; sin embargo, todavía la compensa principalmente por vender productos. Lo que es menos obvio es cómo modificar esos convenios costosos y arriesgados, y que quitan tiempo. Por ejemplo, reestructurar de raíz el sistema de compensación para los vendedores de Tandem habría consumido la mayor parte del año aun para prepararlo y varios meses más para comunicarlo y ponerlo en práctica. Además, no siempre es clara cuál sería exactamente la mejor manera de modificar estos convenios organizacionales, antes de saber si las nuevas habilidades y conductas hacen alguna diferencia en el desempeño. Por ejemplo, ¿qué habría pasado si Tandem hubiera modificado drásticamente las compensaciones por la venta de soluciones, sólo para descubrir que se carecía de suficiente experiencia técnica, o en mercadotecnia y de l a comprensión de los consumidores para tener éxito? Por último, lo que no es obvio acerca de lo engañoso de los aspectos de diseño organizacional se ilustra en el caso de Iberian Motors en el Capítulo 1:debido a que los cambios en el diseño de la organización -y particularmente en los aspectos de la toma de decisiones- por lo común han funcionado t a n bien en el logro de personas capaces que persiguen nuevas direcciones y estrategias, muchos directivos ponen demasiada fe, tiempo y esfuerzo en ellas durante periodos de cambio fundamental. No debe dejar de tomar en cuenta los aspectos de diseño; debe, por ejemplo, reconocer cuándo los convenios existentes entran en conflicto con los cambios deseados. Pero no debe meterse tan a fondo en arreglarlos que caiga en la trampa de Iberian Motors: manejar decisiones y diseños en lugar de a las personas, los resultados del desempeño y el trabajo. 3. Personas. Además de los resultados del desempeño, el reforzar más constructivamente a las personas que atraviesan por u n periodo de

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cambio viene de los demás -específicamente, de usted y de cualquier otro que pueda ser parte de "nosotros" y que se hace cargo del cambio. Cuanto más tiempo esté Joan Yancey en compañía de otras personas esforzándose en aprender las habilidades y conductas necesarias para vender soluciones, es más probable que tanto ella como los otros tengan éxito. Y cuanto más ocurran estas interacciones en el contexto de experimentar la venta de soluciones, hay más probabilidades de que ella y los demás descubran lo que funciona, lo que no funciona y cómo improvisar para obtener un mejoramiento. Sí, existen realidades en la organización que constriñen al personal. Esto podría ser útil si la organización estuviera orientada para favorecer el cambio. Sin embargo, la realidad del cambio fundamental es que esta orientación no llegará sino hasta que el cambio se haya completado. Hay demasiadas incógnitas que dependen de la experiencia del cambio en sus propios términos. Así, si desea guiar a los individuos a tomar la responsabilidad de su propio cambio, usted debe dedicar mucho tiempo y atención a asegurarse de que ellos reciban el apoyo y la evaluación que necesitan para continuar con sus esfuerzos, especialmente por parte de sus compañeros y de usted.

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Responda a c a d a uno de estos posibles orígenes d e l a renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o conducta se integre a la vida diaria. Rara vez se aprenden nuevas habilidades y conductas en el primer intento. En cambio, la mayoría de las personas continúa en la Rueda del Cambio hasta que haya integrado por completo la nueva manera de trabajar en sus esfuerzos cotidianos. Una vez que esto sucede, ya no debe preocuparse acerca del cambio de conducta o de la renuencia, sólo del desempeño. Hasta entonces, no será capaz de dirigir el cambio de conducta y de habilidades en usted mismo o en los demás sin verificar el avance y los aspectos que se desarrollan en cada esfuerzo personal. Cuando lo haga, recuerde los aspectos que pueden aparecer simultáneamente de cualquier parte de la Rueda del Cambio. La clave de la Rueda, entonces, no es que le dé una receta de cocina para que usted siga una serie de pasos. Se trata de una imagen dinámica por la que tienen que pasar las personas en el camino desde la conducta anterior hasta la nueva. Para ayudar a dirigirlos durante este esfuerzo, necesita conservar todo el proceso en mente, en todo momento, y formularse continuamente las siguientes preguntas y lo que tanto usted como la persona involucrada puede hacer respecto a ellas:


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Identificar y responder a la renuencia L ¿La persona involucrada comprende la necesidad de cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo importan para el mayor desempeño de la organización así como para su propio desempeño personal? u. ¿Comprende las conductas y habilidades específicas que se requieren para el cambio? ¿Es capaz de dar una explicación del significado "desdel hasta" del cambio para saber cómo invertir su tiempo, las metas y objetivos de desempeño en su trabajo, para qué asuntos debe ser buenos, y con quién necesita interactuar y hacia qué propósito? 3. ¿Está emocionalmente comprometido con el cambio? ¿Siente en sus venas que es esencial aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? ¿Sabe que es obligatorio cambiar su desempeño pues de esto depende el éxito o fracaso tanto para uno mismo como para la organización? 4. ¿Tienelas capacidades mínimas que se requieren para hacer el cambio? 5. ¿Ha preparado un plan de acción? ¿Requiere el plan la acción y un compromiso personal para las metas específicas del desempeño en un tiempo específico además de capacitación y toma de conciencia? 6. ¿Ha actuado? ¿Ha experimentado el cambio en un contexto de desempeño en el que se incluyen metas específicas y trascendentes (nuevamente, a diferencia de asistir a la capacitación o a cursos donde se fomenta la toma de conciencia)? 7. ¿Cómo usted y los demás reforzaron a ese empleado cuando empezó a actuar? ¿Cómo reforzaría a este empleado cuando actúe más?

'WIREBOARD": CÓMO DIRIGIR A LOS INDIVIDUOS A TRAVÉS DEL CAMBIO Para ilustrar cómo debe utilizarse la Rueda del Cambio junto con un enfoque en el desempeño para dirigir a individuos concretos a través de la buena disposición y la renuencia, considere el desafío que enfrentó "Wireboard", un fabricante de paneles de circuitos eléctricos. Como resultado de un esfuerzo de reingeniería importante, Wireboard fusionó cinco plantas productoras en una sola mientras al mismo tiempo eliminaba dos niveles de administración. De acuerdo con esto, los equipos operativos autodirigidos realizarían todas las actividades desde la recepción de órdenes hasta el envío mientras que los administradores de

mandos medios se convertirían en los instructores y consejeros de los equipos. Para esto hacía falta que los administradores de mandos medios modificaran sus habilidades y conductas de manera significativa:

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+ Desde ser u n administrador de departamento que decide, planea y delega el trabajo en su departamento y se dedica al desarrollo de la habilidad y el desempeño de los operadores individuales dentro de ese departamento, Hasta ser u n instructor y consejero de equipo que emplea su tiempo y atención en la efectividad con la cual los equipos operativos autodirigidos planean, rinden y desarrollan sus habilidades.

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El desempeño de Wireboard dependía del resultado de los equipos operativos nuevos. Esto significaba que cientos de operadores tenían que dominar habilidades técnicas múltiples (por ejemplo, ya no sólo tomarían órdenes o sólo ensamblarían o sólo enviarían), así como tomar las decisiones y poseer las habilidades interpersonales necesarias para el desempeño de un equipo. Como suele ser el caso en el cambio basado en la conducta, esto también significaba que los administradores de mandos medios tenían que trabajar en su propio cambio de conducta y al mismo tiempo tratarían de ayudar a los demás en el trabajo de equipo. Durante la preparación para los cambios propuestos por reingeniería, Wireboard no involucró a todos los administradores de mandos medios. "Donna Davidson" y otros dos sí participaron en el proyecto de reingeniaría desde su inicio. Pero ni "Tom Kern", "Cindy Downs", ni los otros de mandos medios de Wireboard participaban completa y activamente. La compañía hizo su mejor esfuerzo por mantener a este último grupo informado sobre lo que sucedería y por qué. No obstante, la primera vez que la mayoría de ellos confrontaron la realidad del cambio fue después de la consolidación. Póngase en la posición del gerente de planta que debe guiar a los administradores de mandos medios a través del cambio: de ser gerentes de departamento a convertirse en instructores y consejeros de equipo. Sabe cinco cuestiones importantes. Primero, las plantas se h a n consolidado, los equipos operativos autodirigidos quedaron formalmente organizados, y a los administradores de mandos medios se les indicaron las nuevas responsabilidades. Segundo, cuenta con Dona Davidson y sus dos compañeros de proyecto para defender el cambio. Tercero, el resto de los administradores de mandos medios están nerviosos. Cuarto,

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el éxito requiere que las nuevas plantas consolidadas realicen el trabajo previamente asignado a las cinco instalaciones. Quinto, Wireboard espera que la nueva planta reduzca los tiempos de envío en una tercera parte del que se empleaba antes y además, lograr cero defectos. Utilice la Rueda para evaluar a los tres gerentes de mandos medios como sigue: Donna Davidson: s u participación en el proyecto de reingeniería la dejó llena de entusiasmo, con buena disposición y capaz de defender este cambio. Comprende profundamente el tiempo específico y las metas de calidad que el nuevo proceso busca; lo que los nuevos equipos operativos autodirigidos deben dar; cómo los esfuerzos de capacitación y de distintas funciones colocarán a los miembros de los equipos para su desempeño; y las diversas maneras e n que ella, como directora e instructora de los equipos, ayudará a desarrollar las habilidades y la confianza que necesitan. De hecho, ya h a hablado con algunos de los integrantes de los equipos operativos para darse una idea de cómo satisfacer sus necesidades. Dona sabe que la transición tendrá sus altas y sus bajas, y que el equipo de reingeniería no resolvió todo por anticipado. Por ejemplo, se dejó pendiente determinar si los instructores tendrían responsabilidad sobre algún equipo específico. Pero ella consideraba que la supervivencia de Wireboard dependía de la realización de este trabajo y que no habría marcha atrás.

T o n K e r n : Tom s e siente aliviado por haber sobrevivido a l a consolidación de la planta, a diferencia de algunos amigos y conocidos a quienes despidieron. Ha leído y escuchado acerca de lo que se espera de él en cuanto a la modificación e n sus roles. Además, estuvo en contacto con Dona Davidson y otros en el proyecto de reingeniería. Tiene ideas precisas acerca de las razones por las que Wireboard tomó esta decisión, las metas que quiere lograr, y el papel clave de los equipos operativos para alcanzarlas. Pero todavía tiene dudas. Nadie le h a dicho exactamente cómo debe emplear s u tiempo o qué debe buscar para lograrlo. Más aún, se siente ansioso por saber cómo ayudar a los miembros de los equipos a aprender todas las nuevas habilidades necesarias cuando ni le reportan a él ni deben acatar sus decisiones. Por último, siempre h a supervisado entre cinco y 20 personas en un departamento. De acuerdo con la nueva estructura de los equipos, la cantidad de personas que requerirán de s u ayuda sería aproximadamente de un ciento. Esto le preocupa.

Cindy Downs:al igual que Tom, Cindy se siente aliviada por haber sobrevivido a la reducción de personal y ha leído y escuchado todos los detalles de la reingeniería. Sabe que dirigir a una cantidad cada vez más grande de personas será un trabajo difícil, pero considera que desde hace un par de años está preparada para una promoción y un incremento en las responsabilidades administrativas. Sabe que los equipos operativos tendrán muchas dudas. Al hacer uso de sus habilidades en la identificación de temas y alternativas y luego tomar las decisiones realistas, espera proporcionar a los equipos todas las respuestas y dirección que necesitan. Su mayor preocupación es cómo conseguir que los miembros de los equipos se lleven bien entre sí. ¿Qué piensa? Recuerde, usted es el gerente, la nueva planta está en marcha, llegan las órdenes de los clientes, los equipos están formados, y Dona, Tom y Cindy así como dos docenas más de otros ex administradores de mandos medios necesitan hacer todo lo posible por ayudar a los equipos a dar un buen desempeño y a cambiar. En otras palabras, esto es todo lo que sucede en la vida real. Su reto es claro. Al haber identificado los orígenes de la disposición o renuencia específicos de cada persona, debe deducir cómo guiarlos para aprender haciendo, luego reforzarlos y apoyarlos de manera oportuna para su desempeño. Como se esperaba, Dona es una verdadera defensora del cambio. El riesgo clásico con ella es que usted desaproveche esa buena disposición si decide trabajar con ella como un compañero para dirigir el cambio. Por ejemplo, además de ayudar a los nuevos equipos operativos en su desempeño, Dona es capaz de ayudar a otros administradores de mandos medios a hacer su propia modificación de habilidades y conductas. En lugar de permitir a los instructores decidir la división de los equipos de manera individual entre sí (una solución conveniente para los administradores de mandos medios utilizada en la responsabilidad individual), quizá les propondría formar sus propios equipos de instrucción. Usted le pediría a Dona que dirija o facilite uno o más equipos de instrucción y trabajaría con ella y con otros para establecer los objetivos de desempeño específicos para los equipos. Esto colocaría a Dona en posición de proporcionar apoyo y retroalimentación regulares a otras personas como Tom y Cindy que no están tan listos para el cambio. Tom y Cindy se muestran reacios al cambio, aunque por diferentes razones. Tom está dispuesto a hacer el esfuerzo, pero carece de una comprensión clara de lo que se supone que debe hacer. El proyecto de reingeniería no puntualizó una descripción del puesto "desdehasta".

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ldaría a Torn si esto se redactara. Pídale que se reúna con Dona y algunos otros para hacerlo. También parece ser que Torn no tiene preparado un plan de acción. Tal vez usted deba pedirle que desarrolle un plan de 30 días en el que describa cómo trabajará con los nuevos equipos y qué metas de desempeño específicas espera que Torn logre con los nuevos equipos a establecer y alcanzar, especialmente las relacionadas con los tiempos de entrega, índices de defectos y capacitación en diferentes áreas. Luego haga u n seguimiento para ver si Torn actuó en el plan de 30 días y qué resultados obtuvo. Tom, como la mayoría, necesitará ser reforzado a medida que se desarrolla a través del cambio. Haga reuniones periódicas p a r a conversaciones y entrevistas entre los instructores de manera que descubran lo que funciona, lo que no funciona y cómo mejorar sus esfuerzos. Por último, empiece a pensar en introducir experiencia externa (ya sean libros, asesores o personas de otras compañías que ya hayan pasado por esto), pero recuerde que el momento más oportuno será después -no antes- de que Torn y los demás hayan tenido u n a oportunidad de trabajar en sus desafíos por u n tiempo. Cindy presenta un reto diferente. Parece pensar que necesita poco o ningún cambio en s u conducta o habilidades. Estaba segura de que la reingeniería le garantizaba una promoción bien merecida y mayor control. Su plan de acción implícito era dirigir a las personas de la misma manera que siempre lo había hecho. Pero, como usted debe saber a pesar de que ella lo desconozca, Cindy fracasará si intenta tomar sola todas las decisiones, las tareas y las evaluaciones y ajustes en el desempeño para acercarse a las cien personas a quienes se les h a indicado que se dirigirán solas. Además, Cindy piensa que la clave para el éxito en los equipos es ayudar a las personas a llevarse bien - o t r a bandera roja que debe preocuparle puesto que, como usted ya sabe, los desafíos en el desempeño son los que hacen funcionar a los equipos, no el deseo de pertenecer a uno. En términos de la Rueda del Cambio, Cindy carece de comprensión y deseo, s u plan de acción es deficiente y, al igual que Torn y los demás, necesitará ser reforzada de manera continua y provechosa. Nada de esto significa necesariamente que Cindy no podrá o no hará el cambio, pero usted debe actuar con rapidez para corregir s u comprensión y ayudarla a desarrollar el deseo de hacer los cambios necesarios. Mucho ayudaría la descripción de puesto "desdelhasta" y exhortarla a preparar u n plan de 30 días. Además, es muy probable que necesite hablar cordialmente con ella acerca de lo que significa la reingeniería, convencerla de que s u

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EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS

desempeño así como el de los equipos operativos dependen de las habilidades y conductas de u n instructor y no de u n gerente de departamento. Y puesto que espera que ella intente dirigir y controlar los equipos, usted debe tomar las medidas adecuadas para una retroalimentación rápida, cordial y persistente por parte de los propios equipos, quizá el contexto más poderoso para ayudar a Cindy a aprender que debe cambiar. Por último, no suponga, como demasiados administradores se arriesgan a hacer, que s u trabajo termina una vez que Dona, Torn y Cindy han iniciado el camino al cambio. E n realidad, como ilustra la Rueda del Cambio, ellos no tendrán éxito hasta que hayan incorporado las nuevas habilidades y conductas de entrenamiento en sus rutinas de trabajo cotidiano. Es muy probable que Dona ya esté muy cerca. Pero a Torn y Cindy les llevará algunos meses o más de un año aprender a instruir con efectividad. Hasta que cada uno lo haya logrado, usted debe continuar controlando los orígenes específicos de la renuencia. La Rueda, entonces, es una herramienta que deben utilizar los administradores durante todo el periodo de cambio, no sólo desde el comienzo. Para recalcar este aspecto, vamos a avanzar en el caso de Wireboard. Suponga que usted siguió la mayoría de los pasos ya descritos y han pasado cuatro meses. Dona adoptó todas las nuevas habilidades y conductas y se desempeña como u n líder crítico del cambio global. Sin embargo, le sorprende el progreso de las otras dos personas. A pesar de la descripción clara del desafío "desde/hasta", así como de la retroalimentación y el análisis continuos, Torn se encuentra estancado. Los informes de s u equipo instructor, así como de los equipos operativos a su cargo, indican que tiene dificultades para encontrar el perfecto equilibrio entre dar instrucciones y sentarse cómodamente y dejar que los equipos establezcan sus propias direcciones. Y los mismos equipos operativos están retrasados en su avance contra el tiempo de entrega clave, el índice de defectos, y las metas de alternar en diversas funciones. Por último, Torn admite que está desanimado. Sabe que debe cambiar, pero ha perdido la confianza. El caso de Torn quizá se relacione con s u capacidad. En términos de la Rueda del Cambio, Torn entiende la necesidad del cambio, es capaz de explicar el significado "desde/hasta"; quiere hacerlo y en varias ocasiones hizo planes, los puso en práctica y los demás lo reforzaron y le dieron retroalimentación. Sin embargo, no tuvo éxito. Usted sospecha que el problema de Torn consiste en que trabaja con demasiados grupos diferentes a la vez. Él está frustrado, pero reconoce y aprecia que

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Wireboard le haya dado la oportunidad real de ser gerente de departamento a ser instructor de equipos. Ahora la duda que se presenta ante usted y Tom es: ¿debe continuar intentándolo o debe cambiar de puesto? Por ejemplo, podría ser u n integrante de un equipo o u n consejero técnico disponible para todos los equipos. Después de analizar las alternativas, Tom decide incorporarse a un equipo y muy pronto destaca como uno de los líderes más efectivos de Wireboard. Al contrario, Cindy lo h a logrado. Las primeras seis semanas fueron una pesadilla. Ella no tomó en cuenta los sinceros consejos que usted le dio, así como la ayuda de los demás integrantes de s u equipo instructor y continuó supervisando a todo equipo operativo que se encontrara a su paso. Éstos estaban enojados y confusos. Los resultados de s u desempeño fueron malos cuando se compararon con los de los equipos asistidos por Dona y otros instructores. Cindy pronto se dio cuenta que s u "ayuda" en realidad no era apreciada ni esperada. Su primera reacción fue no hacerles caso. Después, enojada, les dijo: "Está bien, iháganlo solos!" Después de haber dirigido en exceso a los equipos, daba marcha atrás. Una vez más usted le dio retroalimentación, los equipos y s u equipo instructor le hicieron saber a Cindy lo que no funcionaba. Sólo entonces ella despertó. Usted le pidió a Dona que favoreciera l a limpieza del ambiente entre Cindy y u n equipo que enfrentaba u n deficiente desempeño a corto plazo. Todos, incluso Cindy, trabajaron para desarrollar la manera de cumplir con los objetivos, y cuando terminaron, todos apreciaron las aportaciones de cada uno. Cindy experimentó directamente lo que significaba instruir y asesorar, y vio cómo funcionaba. Pronto, armada con deseo y comprensión para el cambio, trabajó mucho para aprender nuevas técnicas de instrucción. No todas le funcionaban. Pero pocos meses después, Cindy mejoró a diario en su nuevo papel y los equipos que ella instruía cumplían sus desafíos de desempeño críticos. Cindy reconoció lo difícil que era el camino al cambio, pero sin dificultad expresó lo mucho que le gustaba la vida en la nueva planta, más que en la anterior.

CONCLUSIÓN:AYUDE A LAS PERSONAS A CONTINUAR EN EL RUMBO Dirigir a personas como Dona, Torn y Cindy a través de un periodo de cambio requiere mucho tiempo, atención y esfuerzo. Usted no tendrá éxito si supone que sólo las decisiones lograrán el cambio de conducta.

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EL CAMBIO ESTA E N TUS M A N O S

¿Cuantas personas conoce, por ejemplo, que comprendieron la n e c e s l ~ a ~ de dejar de fumar o de hacer una dieta, realmente tomaron la decisión de hacerlo, y aun así han fracasado? Para la mayoría de nosotros la noción de que las personas cambian la conducta sólo a través de decisiones suena tonta. ¿Por qué, entonces, confiamos en el poder de las decisiones dentro de las empresas -y la desproporcionada cantidad de tiempo que pasamos en debates y preocupándonos por ellas- y esto con frecuencia revela que creemos en ello aunque suena tonto? La decisión de aplicar la reingeniería en Wireboard no era suficiente para lograr que Tom y Cindy realizaran su esfuerzo. Ni siquiera para Dona, cuya disposición y entusiasmo fue la consecuencia de haber participado antes de que se tomara la decisión. Los individuos deben trabajar a su manera mediante la comprensión, el deseo, la planeación, la acción y a través de ser reforzadas en su camino al cambio. Pueden hacerlo antes de tomar una decisión, como Dona, o después, como Tom y Cindy. Pero permítales hacerlo, o fracasarán. Por consiguiente, usted dirigirá el cambio con mayor efectividad si no pone tanto énfasis sólo en las decisiones. Y, cuando éstas se tomen, debe trabajar directamente con los individuos en lugar de pensar de manera ingenua que las decisiones son lo mismo que la acción. Por esto es necesario sustituir los métodos administrativos tradicionales llevando a cabo lo siguiente:

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Aproveche l a buena disposición e identifique los orígenes de l a renuencia en lugar de reaccionar con exageración ante l a resistencia. La resistencia es más que un asunto clasificable como bueno o malo cuando poner en práctica una decisión de organización y estrategia importante depende de las personas ya capacitadas, estén de acuerdo o en desacuerdo con la decisión. El cambio de conducta total es menos maniqueísta. El fracaso de cualquier persona en particular para responder de manera instantánea a las nuevas decisiones, direcciones y propósitos presenta un desafío más complejoque el que implica quejarse todo el tiempo por la resistencia. No obstante, rendirse frente a la resistencia es mucho más sencillo que tomar la responsabilidad de comprometer a las personas para hacer que el cambio ocurra. Evite la excusa fácil. Identifique a las personas que se encuentran listas para el cambio y comprométalas en su esfuerzo. Con aquellas que son renuentes, comprenda sus razones y haga algo por ellas. Si, después de darles una oportunidad para el cambio con base en el desempeño,algunos son antagonistas auténticos, entonces decida la mejor manera de alejarlos del camino; si es necesario, piense en

INCORPORE A LAS PERSONASENEL DESEMPENOY EL CAMBIO:SUPERARLA RENUENCIA

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despedirlos. Cuando desafie a las personas a tomar la responsabilidad del cambio a través de las experiencias impulsadas por el desempeño, descubrirá que la gran mayoría transforma con éxito su renuencia en disposición. Tome en cuenta lo que las personas saben en lugar de subestimarlas. Demasiados directivos se quedan petrificados cuando se dan cuenta que ni ellos ni las otras personas tienen las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para el desempeño. No profundizan para descubrir que la mayoría de las personas tiene las capacidades mínimas necesarias para el desempeño y el cambio. Cuentan con la capacidad de aprender y usted quizá las dirija de manera efectiva mientras lo hacen. Pero no cambiarán de l a noche a l a mañana. Ni tendrán éxito a menos que usted, como líder de cambio, crea en ellas y trabaje con ellas. No obstante, es u n trabajo muy difícil dirigir durante el cambio y al mismo tiempo cambiar uno mismo. Improvise métodos para que las personas experimenten el cambio en lugar de centrarse sólo en que comprendan por qué es necesario. El método tradicional en la dirección estratégica, diseño de organización y capacitación contradice u n enfoque administrativo orientado hacia las explicaciones. Usted continúa diciéndose a sí mismo: "Si sólo explico por qué y cómo va a funcionar esto, ellos lo entenderán y avanzarán". Sin embargo, la comprensión intelectual es sólo una parte de la Rueda -y la parte que la mayoría de las personas captan con mayor rapidez. Es necesario experimentar los elementos más poderosos del cambio. Por consiguiente, usted debe buscar las oportunidades para que los demás experimenten las nuevas conductas y enfoques de desempeño deseados. É s t e es u n desafío mucho más intenso que contribuir a los debates acerca de la estrategia y diseño. Niéguese a adoptar l a idea de otros sin '%onvencimiento". Ayudar a los demás a experimentar el cambio y sus consecuencias va más allá de la participación superficial que implica el concepto de adoptar la idea de otros. En la forma más práctica de "adoptar una idea", la persona afectada por las decisiones asiste a los talleres o reuniones de manera que pregunta, analiza y adopta. Una vez que han adoptado, se espera que cambien. Estos cursos ayudan a incrementar l a conciencia y la comprensión de todos respecto al cambio. También ayudan a los administradores a identificar los orígenes de la renuencia. Pero la clase de participación y la adopción de una idea de otros que resulta de estas reuniones definitivamente no s e transforma e n u n a comprensión sostenida, en el deseo y en la acción necesarios para el cambio de conducta o habilidades.

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Preste atención en todo momento a l propósito, a los resultados del desempeño y al trabajo. El objetivo primordial del cambio es el desempeño, no el cambio. A los administradores que se pierden en debates sobre los detalles complicados de las estrategias y diseños de organización, en lugar de dirigir a las personas reales y al trabajo real, siempre les parece difícil centrarse con firmeza en el desempeño de las personas que quieren incorporar al cambio. También pierden de vista el poder del propósito fundamental de crear la comprensión, el deseo y la acción en la persecución del cambio. Pero el propósito supremo, llámese visión, misión o intento estratégico, también requiere objetivos de desempeño estratégicos reales y tangibles. Aunque parece obvio, este principio es muy ambiguo y difícil de seguir, por razones que se analizarán a lo largo del siguiente capítulo. El cambio de conducta y de habilidades es u n asunto personal. La dirección de este cambio también es personal. Es incorporar a las personas que importan a una fuerza cohesiva, a u n "nosotros" que lo ayudarán a lograr que ocurra el cambio y el desempeño. La fuerza combinada de renuencia y resistencia al cambio deben prevenirlo para no declarar la victoria demasiado pronto. Pero no confunda renuencia con resistencia. No dé por derrotados a los demás o a usted mismo demasiado pronto. En cambio, comprometa a aquellos que están listos, y entonces, junto con ellos, realice u n trabajo intenso para identificar y superar los orígenes de la renuencia que impida que los demás lo acompañen para responder al desafío inmediato.

E l objetivo primordial del cambio son los resultados del desempeño, no el cambio mismo. El desempeño hace real el propósito inspirado. Para los que buscan el cambio son importantes las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Los objetivos del desempeño ofrecen el mejor medio para evaluar e improvisar el camino hacia el cambio. Y ayudan a transformar la renuencia en motivación pues dan algo real para aplicarlo en el trabajo. Por desgracia, de ningún otro principio de adm-inistración de los que analiza este libro se h a hecho tan mal uso. Aunque el sentido común y la experiencia están reñidos con el propósito del cambio por el cambio, parece que todas las organizaciones conspiraran, casi en forma ritual, para hacer precisamente esto. Los propósitos y las iniciativas prometedoras terminan siendo irrelevantes cuando la gente que inicia un cambio es incapaz de mantener el trabajo arduo necesario para lograr el cambio real. "Este año nos dedicaremos a..." es la frase que se repite entre los que caen en esta trampa. Si "innovación", "calidad", "equipos", "reingeniería", "ser el mejor", o cualquier otro concepto similar llena el vacío, ronda por los vestíbulos, ascensores, correo electrónico y estacionamientos de la organización porque los empleados no perciben el vínculo imperativo que existe entre propósito y desempeño, desempeño y cambio. En lugar de propósito cimentado en nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, las organizaciones cosechan sarcasmo y desesperanza.

En ocasiones resulta incluso tragicómico el mal manejo del vínculo entre propósito, desempeño y cambio. Mi ejemplo favorito está tomado de Rivethead, de Ben Hamper, una autobiografía sobre una década dedicada a una línea de ensamble en General Motors (GM). En el punto culminante de la crisis causada por las importaciones japonesas, la administración de GM n o m o la de otros fabricantes de automóviles estadounidensesconvino en que la calidad era u n factor clave para el éxito. Muy pronto, informa Hamper, los supervisores en s u planta de camiones empezaron a hablar obsesivamente de la "calidad". Es interesante señalar que Hamper y sus compañeros de trabajo ya comprendían l a relación entre el desempeño de GM y la calidad, incluso con tanta profundidad como sus jefes. A diario veían las consecuencias de la mala calidad de GM cuando para ir al trabajo manejaban sus autos japoneses a lo largo de las carreteras de Michigan. También lo sentían cada vez que GM anunciaba otra ronda de despidos o cierres de plantas. Y cuando veían televisión, ahí estaba el compromiso de Ford para la "calidad como tarea número uno". ¿Cómo tomó ventaja la administración de GM de la buena disposición para el cambio? La única iniciativa memorable que Hamper recuerda fue l a introducción del Quality Cat ("gato de la calidad"), una persona vestida con u n gran disfraz de gato a quien se le pidió que recorriera el piso de la planta como un janimador! No tomaron el camino de identificar, exigir ni comprometer con las metas específicas. No describieron el "desdel hasta" de las habilidades y conductas que harían posible las nuevas metas. No presentaron, ni capacitaron ni asistieron a las prácticas de nuevas habilidades y conductas en la búsqueda del desempeño en tiempo real. No se convenció explícitamente del valor de las nuevas habilidades y desempeño ni a los trabajadores, ni a los clientes ni a los accionistas de GM. E n otras palabras, no se hizo ningún esfuerzo administrativo práctico, persistente y realista para vincular tanto al mercado de acciones y a la calidad de GM como a las nuevas habilidades, conductas y éxito personal entre los trabajadores de ensamble. En cambio, respecto a la participación de los trabajadores de GM, Hamper y sus amigos tuvieron la oportunidad de proponer nombres para el "gato de la calidad". El favorito de Hamper, aunque perdedor, "Tuna Meowt" capturaba perfectamente lo que ocurre a los adultos a quienes se les pide aprender nuevas habilidades y conductas en ausencia de cualquier vínculo consistente con el desempeño. Pocos errores administrativos fueron tan patéticos como éste. Pero con mucha más frecuencia la mala administración del cambio produce el

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mismo resultado. En lugar de buscar un cambio o el desempeño, las personas se desentienden. A fin de evitar estos resultados desalentadores, usted debe tomar la iniciativa porque no tiene otra opción sino administrar tanto el desempeño como el cambio y no sólo uno de ellos. El resto de este capítulo describe la importancia del desempeño para el propósito y el cambio, la naturaleza de las dificultades al permanecer centrado en él, y cómo controlar estos obstáculos.

En 1983, poco después de haber asumido la gubernatura, Rudy Perpich puso a prueba la habilidad de Sandra Hale, l a comisionada de administración, "para hacer de Minnesota el estado mejor administrado del país". Hale y otras personas, incluso el comisionado asistente Babak Armajani, estaban seguros de tener éxito si aplicaban en el gobierno las ideas del sector privado acerca del servicio al cliente, poder para decidir y actuar; productividad, medición, trabajo en equipo y experimentación. Sin embargo, poner esto en práctica significaría buscar la mejor manera de superar por un periodo de cambio fundamental. Veamos el concepto de servicio al cliente. Como se señaló en la descripción detallada que Michael Barzelay y Babak Armajani presentaron en Breaking Through Bureaucracy respecto al caso de Minnesota y sus implicaciones políticas, la mayoría de los empleados estatales trató de hacer un esfuerzo cuando se les pidió que identificaran a sus clientes. Para ellos la palabra "cliente" no estaba relacionada con sus funciones.Y, ''¿por qué tenía que haber una relación?" Siempre habían trabajado dentro de u n modelo de gobierno que perseguía "el cumplimiento de la ley" como su más elevado propósito, no la "satisfacción del cliente". En este asunto, Minnesota no era el único caso. Durante la mayor parte del siglo xx,el gobierno eficiente y efectivo se ha dirigido por medio de una división del trabajo muy clara. Los legisladores hacen las leyes y piden a diversos comités que supervisen su cumplimiento mediante dependencias especializadas. Y, a fin de asegurar un estricto cumplimiento, éstas piden a las oficinas encargadas de personal los recursos necesarios, tales como: empleados, espacios de oficinas, equipo, dinero, en resumen, todo. El objetivo es evitar la corrupción, las prebendas y la injusticia dentro de las dependencias especializadas que se encargan de llevar a cabo los programas gubernamentales.

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Desde este punto de vista, las oficinas encargadas de suministrar personal son quienes vigilan y controlan a las dependencias especializadas. Para los empleados de personal pensar en las dependencias especializadas como clientes contradecía sus creencias fundamentales y su autoimagen. Contratar gerentes de departamento, por ejemplo, rápidamente indicaba que el concepto de cliente conduciría a las dependencias especializadas a comprar Cadillac en lugar de Chevrolet. Los de la oficina de personal creían que las dependencias especializadas no cumplirían con la igualdad de oportunidades y otras leyes. Los integrantes del departamento de administración de la información predecían que los de la dependencia especializada derrocharían los recursos limitados del estado. Y así sucesivamente. El concepto de cliente, como otros que Hale quería introducir, haría de Minnesota el estado mejor administrado sólo si la mayoría de las personas en todo el departamento de administración superaba su renuencia al cambio respecto a habilidades, conductas y relaciones de trabajo específicas. Hale, Arrnajani y sus compañeros eligieron de manera inteligente dirigir primero su atención sobre el desempeño y la buena disposición. Invitaron a los empleados estatales a que voluntariamente presentaran propuestas para proyectos dirigidos a mejorar el desempeño. También mencionaron tres restricciones importantes para los proyectos. Primera, las propuestas deberían buscar resultados medibles y específicos. Segunda, las propuestas debían tomar en cuenta a las personas y los recursos existentes: no se permitirían las solicitudes de asignaciones adicionales. Tercera, las propuestas tenían que experimentarse con los nuevos conceptos que esperaban inculcar los líderes de cambio. El programa, que se llamó "Esfuerzo hacia la Excelencia en el Desempeño", finalmente ganó el reconocimiento nacional por ser innovador en el gobierno. Más importante, sus resultados dieron a los líderes de cambio en Minnesota la confianza para seguir adelante. En lugar de censurar a los gerentes y funcionarios que seguían renuentes a modificar sus puntos de vista y conductas, los líderes de cambio trabajaron mucho para mostrarles las consecuencias reales del desempeño actual. Mediante entrevistas, debates frente a frente, focus groups y encuestas, los funcionarios escucharon que ellos y sus trabajos eran descritos como burocrático^", "prejuiciados","descuidados", "mecánicos", "descorteses", "rígidos7', "mediocres" y "frustrantes". Para su mayor desaliento, los líderes de cambio con toda intención publicaron estos informes con el fin de darles una amplia difusión y comentarios. Como menciona uno de los

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líderes: "Queríamos crear un clima en el que las opiniones de los gerentes de línea tuvieran un gran valor e influencia." De manera lenta y selectiva empezó a extenderse la comprensión del cambio y el deseo de participar. Cuando esto sucedió, los líderes aprovecharon las oportunidades para impulsar el desempeño y el cambio. Por ejemplo, cuando el cuerpo legislativo pidió u n estudio del departamento de personal, los líderes de cambio tomaron un enfoque novedoso. En lugar de realizar el proyecto de la forma "independiente" tradicional que sólo servía para revelar los problemas y encontrar culpables, los que hicieron el estudio colaboraron con el departamento de personal para identificar las formas de mejorar el desempeño. De esto, el punto importante en las recomendaciones posteriores fue la necesidad de que los miembros del departamento transformaran su propósito desde sólo exigir el cumplimiento con la política pública hasta perseguir que las dependencias especializadas al mismo tiempo cumplieran y sirvieran. Los gerentes de personal se daban cuenta de que su nueva misión demandaba objetivos de desempeño diferentes. Por ejemplo, de la necesidad de reducir el tiempo de respuesta a las peticiones de contratación y clasificación de puestos de las dependencias especializadas. Y al tratar a éstas como clientes desde el primer día, involucraron intensamente al personal de las dependencias especializadas en las discusiones, experimentos y selección de los nuevos objetivos de desempeño. Éstos obligaron a los empleados de personal a pensar nuevamente en la manera en que realizaban su trabajo. Descubrieron que el cuello de botella era la extrema especialización en el departamento. Unos sólo clasificaban, otros sólo aplicaban exámenes y otros más contrataban. Más aún, todos respondían sólo a las áreas de responsabilidad asignadas. Esto producía las veinte colas burocráticas tradicionales. A las personas de la fila que esperaban ayuda en el área de clasificación, se les decía que tenían que presentar examen; entonces hacían cola en el área de exámenes y allí se enteraban de que había un problema de clasificación. Los empleados de personal concluyeron que responderían mejor a los nuevos objetivos de desempeño si enfocaban su trabajo como un proceso de pasos relacionados en lugar de una serie de especialidades no relacionadas. Esta perspectiva, a su vez, los condujo a la utilización de equipos; así, los que tenían diferentes conocimientos combinarían sus esfuerzos en el tiempo real en pos del cumplimiento de la política y del servicio al cliente.

Concentrarse en el desempeño y en el trabajo produjo percepciones adicionales acerca de los cambios de conducta y de habilidades específicos. Proporcionar soluciones prácticas a las solicitudes de l a dependencia especializada requería que los de la oficina de personal escucharan bien, seleccionaran a los clientes de la fila así como las opiniones de los integrantes del equipo con mejores métodos, y luego generaran tantas opiniones como fuera posible, éstas se comunicaban al cliente; además, para la toma de decisiones empleaban enfoques basados en los equipos en lugar de los tradicionales jerárquicos. El aprendizaje de estas nuevas conductas dependía de u n a capacitación convergente e información abierta y de compartir conocimientos. Mediante la capacitación convergente se extendía la experiencia de los integrantes del equipo. Mediante compartir continuamente conocimientos, los equipos se ayudaban entre sí a equilibrar el cumplimento y el servicio de una manera constante. "La idea", comentaba u n gerente, "es tomar las mejores y más rápidas decisiones relacionadas con el servicio, mientras se sacrifica un mínimo de coherencia. ¿Los líderes de equipo tomarían decisiones diferentes, de acuerdo con la misma serie de hechos, de las que yo tomaría? Sí. ¿Entre ellos tomarían decisiones diferentes, de acuerdo con la misma serie de hechos? Sí. ¿Habrá u n a gran diferencia en los métodos y soluciones entre los líderes de equipo? No. E n esto se resumen las pautas para la toma de decisiones, la formación de equipos y las comunicaciones abiertas". Finalmente, el departamento de personal publicó una serie de criterios de desempeño para cumplirlos en un cierto tiempo y de los cuales realizaban mediciones continuas. Además, pedían a las dependencias especializadas evaluaciones cualitativas de la calidad de servicio. Cuando los miembros el departamento mejoraron las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, se incrementó tanto el desempeño cuantitativo como el cualitativo. Mejoraron en tiempo para atender a los "clientes". Y éstos quedaron más satisfechos. Contrario a las repetidas críticas del principio ("descortés", "mediocre7',"burocrático"), la mayoría de los integrantes de la dependencia especializada opinó que el personal hacía un buen trabajo ofreciéndoles "ayuda", y "soluciones". Este patrón de cambio ocum'a también en otras áreas del gobierno. Al exponer a los integrantes de las oficinas de personal a las evaluaciones de desempeño de los clientes, los líderes de cambio obtuvieron progresivamente más comprensión acerca del propósito y misión del departamento. Al desafiar a los diferentes departamentos a traducir el propósito en objetivos específicos

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de desempeño, los líderes favorecieron una revisión del trabajo y las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitaban para realizarlo. Cuando los integrantes de otras oficinas de personal buscaron un desempeño diferente y mejor, también improvisaron, aprendieron y cambiaron. A medida que ellos aprendían y cambiaban, el desempeño - e n forma de rapidez, costo y calidad- se mantuvo. Por supuesto, no todo cambió. De vez en cuando, los que se resistían a las transformaciones bloqueaban el avance y los líderes de cambio utilizaban cualquier recurso disponible para eliminarlos. Asimismo, como sucede con muchos casos pioneros de éxito, es muy probable que el esfuerzo tarde más (siete años) de lo que se espera. No obstante, en 1990 una orientación profundamente diferente se extendió e n el sistema gubernamental del estado de Minnesota. Ese año, por ejemplo, en sólo una de las múltiples propuestas semejantes recibidas, un administrador del Centro de Registros del estado solicitó permiso para entrar e n competencia con las empresas de almacenamiento privadas porque, afirmaba, s u centro ofrecía menores costos, mayor seguridad y mejor conocimiento del cliente. Siete años antes en Minnesota, y en muchas organizaciones gubernamentales en la actualidad, esta clase de confianza y capacidad emprendedora era inimaginable.

El caso de Minnesota destaca el poder del desempeño como un crisol para el cambio de conducta. Antes de explorar la razón, permítame aclarar lo que no estoy diciendo. No estoy diciendo que los contextos de desempeño son el único camino posible para el cambio de conducta. Por ejemplo, los cursos de educación avanzada suelen ofrecer la base para el cambio de conducta y habilidades importantes. También lo hace la asesoría personal y el consejo amistoso. Y existen otros medios. Pero l a mayoría de los adultos en la mayor parte de las organizaciones l a mayor parte del tiempo progresarán más rápido y con mayor efectividad hacia el aprendizaje de nuevas habilidades y conductas si las consecuencias claras del desempeño dependen de s u esfuerzo.

El desempeño y el propósito organizacional básico A diario, cuando destacan en s u trabajo, la mayoría de los adultos tienen una sólida conciencia de estos dos conceptos:

+ "Mi organización es capaz de tener éxito siempre y cuando se +

desempeñe de acuerdo con el propósito -económico, gubernamental, educativo, de beneficencia, religioso, etc.- por el cual existe." "Tendré éxito siempre y cuando yo contribuya al propósito de la organización mediante mi propio desempeño."

Como usted sabe, estas dos creencias difundidas impulsaron el surgimiento del propósito y l a visión como componentes necesarios del liderazgo durante la década anterior. Lo bueno es que en la actualidad pocas personas inician u n camino de cambio sin analizar el propósito y la visión. Lo malo es que actúan como si sólo el propósito fuera suficiente, y no toman en cuenta el desempeño como la única manera de hacer reales el propósito y la visión. Si no se toma en cuenta el desempeño, no está tomando en cuenta la razón de ser de la organización, y la razón de ser del individuo como parte de ésta. Cualquier cambio en el propósito de l a organización o del rol del individuo debe seguir conectado al desempeño para que sea creíble. La experiencia de Ben Hamper en GM ilustra lo que sucede cuando se separan el propósito, el cambio y el desempeño. Al igual que muchas otras organizaciones, GM simplemente introdujo la calidad como algo bueno y luego no tuvo en cuenta la importancia de lograr cualquier diferencia en el desempeño. Naturalmente, Hamper y sus compañeros de trabajo tomaron el esfuerzo con seriedad. Es interesante señalar que, aún las organizaciones conocidas por dirigir con efectividad el cambio, en ocasiones se tambalean frente a este error. Por ejemplo, J a n Carlson h a comentado que, después de un periodo exitoso de desempeño y cambio en Scandinavian Airlines, él y sus compañeros empezaron a notar que algo no marchaba. Explicaba: "Al establecer nuestro objetivo original, habíamos hecho una exigencia a nuestros empleados. Pero ahora que no había una meta, parecía que habían dado marcha atrás." O, escuchen a F r a n Ahl, pintor de General Electric (GE) cuya experiencia inicial con el famoso programa Work Out de esta compañía fue negativa. Cuando se introdujo el programa Work Out en la planta de Ahl, los gerentes locales no fueron capaces de explicar la importancia del programa para el desempeño de l a planta y de la compañía. Al igual que la mayoría de los demás empleados, Ahl consideraba el esfuerzo resultante una pérdida de tiempo. "Si alguien no me dice qué quiere", decía Ahl, "es muy difícil comprometerse".

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Los líderes de cambio efectivos, como los de Minnesota, vigilan sin perder de vista el desempeño. Trabajan para garantizar que todos comprendan continuamente las razones por las cuales su desempeño y cambio es importante para toda la organización. En el Capítulo 7 analizaremos la manera en que John Champagne y Bob Guadiana emplearon equipos para dirigir el cambio en Magma Metals. Por ahora, escuche a John describir por qué hicieron el esfuerzo: "No hacemos esto como si fuera algún experimento sociológico. Hacemos esto porque queremos ser los mejores del mundo. Queremos tener la más alta productividad. Queremos lograr el costo más bajo. Queremos tener el mejor desempeño ambiental y el producto de la mejor calidad."

Desempeño y motivación Las emociones y ansiedades más profundas salen a la luz durante periodos de cambio fundamental. Utilice la jerarquía de las necesidades humanas de A. H. Maslow para considerar lo siguiente:

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Necesidades fisiológicas y de seguridad. El hambre y el temor nos motivan en el nivel más elemental. En las economías de mercado altamente complejas de hoy, "trabajo" significa "supervivencia". En consecuencia, la perspectiva de perder el empleo -con la posibilidad concurrente de, digamos, perder el hogar o el seguro de salud- produce temor en la mayoría de nosotros. Necesidades de afiliación y sentido de l a pertenencia. Somos animales sociales. La mayoría necesitamos pertenecer a un grupo. No obstante, ahora que la tecnología suplantó a la geografía como una fuerza primordial en nuestras vidas, las organizaciones son una de las pocas oportunidades reales para satisfacer esta necesidad. Nuevamente, perder el empleo significa la posibilidad de perder a los amigos y conocidos, de ser arrojados de una comunidad a la que pertenecemos. 4 Autoestima y autorrealización. Necesitamos respetarnos a nosotros mismos y tener el respeto de los demás. También necesitamos tener un propósito, una convicción de que hacemos algo que tiene sentido para la manera en que deseamos conducir nuestras vidas. Cuanto más hayamos trabajado en un trabajo específico o cuanto más hayamos conectado nuestro futuro a la contribución que hacemos a una

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organización, es más probable que sintamos que el cambio fundamental arriesgará nuestra dignidad y el sentido de propósito. Cuando los empleados no ven los vínculos tangibles y reales entre el cambio y el desempeño, por lo general se angustian. Y en su angustia, escuchan "reducción de personaln sin importar el rótulo que se colocan sobre estos cambios como "reingeniería", "capacidad fundamental", y "alianzas estratégicas". De hecho ciertos gerentes - e n todos los nivelescomunican "reducción de personal" cuando tampoco conectan de manera confiable los resultados del desempeño con el cambio de conducta. La organización se vuelve una lotería gigante donde, en lugar de aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, las personas bajan la cabeza, resisten la tensión, y esperan que su número no salga en la siguiente ronda de despidos. Al contrario, cuando los líderes trabajan a diario para conectar el propósito, el desempeño y el cambio, la mayoría es capaz de convertir sus ansiedades y temores en motivación positiva. Sí, es posible perder el empleo. Y los líderes de cambio efectivos no deben, intencionalmente o no, mentir al respecto. Pero, al utilizar el desempeño para hacer el cambio real, los líderes dan la oportunidad para que los demás tomen esta medida de control disponible. En ella, la mayoría reconoce un h d a m e n t o tanto honesto como constructivo para la opción, responsabilidad y acción personal. Los empleados también ven que son capaces de hacer algo concreto. Piense en el día en que Joan Yancey de Tandem salió de la conferencia de ventas. Cuando se sentó a su escritorio, sintió que todas las ansiedades, incertidumbres y dudas emergían gracias al espectro del cambio. Claro, contaba con el esquema "desde/hasta7'de las nuevas habilidades y conductas. Pero no le ofrecían una meta específica o un contexto de desempeño hacia el cual encauzar su energía. Al igual que la mayoría de los que están en su situación, Joan eligió hacer a u n lado el cambio y trabajar con s u acostumbrada lista de cosas que hacer no relacionadas con el cambio. Las personas centradas tanto en el desempeño como en el cambio reaccionan de manera diferente. Considere la experiencia de Dorothy Jacobson, gerente de departamento de Morgan Garanty Trust. En un desaño en el sector privado semejante al caso del sistema gubernamental en Minnesota, l a productividad de Morgan Garanty requería personal en departamentos administrativos centralizados que aprendiera diversas habilidades, conductas y relaciones de trabajo nuevas. En particular, los gerentes tenían que dejar de ocuparse en detalles que les quitaban tiempo a favor de la promoción de un desempeño más fundamental y permanente. Como parte del esfuerzo de cambio, la compañía desafió a personas como


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Dorothy para establecer y responder a los objetivos de desempeño de corto plazo que requerían la práctica de nuevas habilidades y conductas. En un taller, Dorothy estableció u n objetivo destinado a introducir desempeño y cambio. Cuando salió del taller llevó con ella su meta de desempeño específico. Y, de l a misma manera que J o a n Yancey, cuando Dorothy llegó a s u escritorio el día siguiente, se encontró con una lista diferente de cosas que hacer, y una serie diferente de crisis por resolver. Sin embargo, cuando se disponía a iniciar s u trabajo cotidiano, lleno de detalles que le quitarían tiempo, recordó el taller, la meta de desempeño y su compromiso en cumplir esta meta en cinco semanas. A diferencia de Joan Yancey, Dorothy Jacobson no guardó s u meta en el portafolio. E n cambio, se dijo a sí misma "es mejor empezar ahora". Desempeño, causalidad y aprendizaje adulto La causalidad -la relación entre esfuerzo y resultado- es decisiva para el aprendizaje adulto. Pero, ¿cómo tener resultados, particularmente dentro de organizaciones, sin tener en cuenta el desempeño? Por ejemplo, ni usted ni nadie que usted conozca que destaque en el trabajo llegará un día de repente y anunciará: "iHey, dejen lo que estén haciendo y leamos The Fifth Discipline de Peter Senge !"Algunos leerán de vez en cuando en casa, pero no en el trabajo. Sin embargo, usted quizá ya leyó el libro excelente de Senge y quizá sea mejor proponer en el trabajo: "iHey! ¿Saben lo difícil que es para nosotros responder a las solicitudes de servicio al cliente durante 24 horas? Bien, tengo algunas ideas con las que enfrentar nuestro problema de una manera diferente." A manera de ejemplo, considere el desafío que enfrenta Norm Gelbwacks, gerente de sistemas en el American Express Bank. Como en muchas organizaciones, el banco tenía u n desempeño inferior al óptimo a causa del tradicional periodo de desconfianza y mala interpretación mutua entre el personal administrativo y el de sistemas. Los negociadores, por su lado, actuaban como si no se dieran cuenta de lo necesario que son las especificaciones claras para que los de sistemas realicen su trabajo. Por otro lado, los de sistemas actuaban como si no comprendieran ni les importara lo que hace funcionar a la empresa, y fallaban en dar lo que los negociadores y los clientes necesitan en el momento oportuno. Estos patrones de conducta generaron déficits que iban desde la pérdida de las ventas hasta las introducciones tardías del producto a costos elevados. Esta situación persistió durante años en American Express Bank. Luego se aplicó la reingeniería. Los ejecutivos del banco empezaron a

darse cuenta de que, si tomaban una perspectiva horizontal del proceso de la tecnología de información y del funcionamiento del banco, el tiempo, el costo y la calidad del producto y el servicio que se daba mejoraría de manera importante. Entre otras cosas, esto significaba la modificación de la arquitectura en la tecnología básica del banco. Pero también requería que los integrantes de los departamentos de sistemas, negocios y administración cambiaran sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo. La arquitectura de la tecnología no sería rediseñada de la noche a la mañana. Los ejecutivos del banco pidieron a Norm Gelwacks que de inmediato empezara a dirigir los cambios de conducta necesarios y el aprendizaje. Para hacerlo, él y sus colaboradores:

+ Insistieron en que los de mercadotecnia y ventas escribieran sus + + + +

propias peticiones para modificar los sistemas o las actualizaciones en lugar de delegar el trabajo en los integrantes de sistemas. Pidieron que todas las solicitudes fueran escritas en lenguaje de negocios y no de sistemas. Lograron un acuerdo entre los administrativos y los de sistemas en aplicar la misma serie de parámetros para establecer las prioridades de todas las peticiones. Establecieron revisiones conjuntas con administración-y-sistemas para verificar el avance de los proyectos. Midieron y controlaron tanto la calidad como el tiempo para la terminación de todos los proyectos.

Nada del otro mundo; todos en American Express tenían la capacidad mínima que se necesita para hacer estas cosas. En lugar de sólo hablar de los cambios de conducta, sin embargo, Norm y sus colaboradores insistieron en las nuevas conductas como el precio del desempeño. Los miembros de los departamentos de mercadotecnia y ventas que presentaron sus requerimientos en lenguaje de sistemas en lugar de negocios no obtuvieron los recursos necesarios. Los que sí cumplieron y sobrevivieron a la crítica general de la clasificación de prioridades, obtuvieron los recursos. Más importante aún, quienes participaron en las nuevas disciplinas presenciaron un mejoramiento importante en las modificaciones y actualizaciones de los sistemas a tiempo y en especie. Los que se encontraban a ambos lados del desafío anterior vieron por sí mismos la causalidad entre el cambio de conducta y desempeño. Además, se creó mucha más confianza y comprensión mutuas y efectividad en


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toda el área de sistemas/administración, y se preparó el terreno para la nueva arquitectura tecnológica.

Desempeño, cambio y efectividad administrativa "Lo medible tiene que poder hacerse", dice un adagio. Si usted quiere nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, debe buscar una manera administrativa de evaluar o medirlas. Existen tres opciones: L Exámenes. Pruebe la capacidad de los empleados en cuanto a las habilidades, conductas y relaciones de trabajo deseadas. 2. Actividades. Mida las actividades propuestas para ayudarles a aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. 3. Resultados. Mida los resultados del desempeño que se pretenden conseguir con las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Las tres opciones ayudan; las tres deben utilizarse. Sin embargo, sólo la última -medir los resultados del desempeño- asegura la efectividad administrativa. ¿Por qué? Piense en los exámenes. Las pruebas de capacidad ofrecen una manera de evaluar la experiencia técnica o funcional. Pero dejan de ser efectivas cuando las habilidades y conductas van más allá de lo que los individuos pueden o saben hacer. Es mucho más complejo, por ejemplo, probar las habilidades para la resolución de problemas en colaboración con un equipo de profesionales de Tandem que examinar a cada persona en relación con sus conocimientos del producto, tecnología, administración o el cliente. Y más importante: a pesar de que los exámenes ayudan a medir el progreso en el aprendizaje, no ofrecen ninguna prueba de que ése es el aprendizaje realmente importante para la organización, un defecto que también confunde la medición de las actividades en forma separada. La medición de las actividades, desde el punto de vista administrativo, es la más sencilla de las tres opciones. Es sencillo dar seguimiento a la asistencia en las sesiones de capacitación en calidad total, o de la cantidad de proyectos de reingeniería que están en camino, o la cantidad de equipos que se han formado. Pero la comodidad administrativa quizá seduzca a las organizaciones a pensar de manera equivocada que las actividades son lo mismo que los resultados. La lógica subyacente es un tanto ingenua: supone que la capacitación o la formación de conciencia hace que las personas "lo comprendan" y una vez que lo han "comprendido",regresan a sus puestos y de inmediato

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EL CAMBIO ESTÁEN NS MANOS

"lo aplican". Así, cuanto mayor cantidad de empleados se capaciten en "esto", más poderosa será su influencia en el desempeño organizacional global. Algunos empleados salen de l a s sesiones de capacitación y de inmediato buscan las oportunidades para aplicar lo que aprendieron. En cualquier organización grande, del cinco al 15 por ciento de las personas se convierten e n buscadoras del cambio, son los "primeros adoptadores". La gran mayoría, sin embargo, refleja la conducta de Joan Yancey de Tandem. Salen del curso de capacitación con una gran conciencia de la necesidad de cambio y de cómo pueden ayudar las nuevas habilidades y conductas; luego, por diversas razones, dejan todo de lado cuando regresan a trabajar. Nadie h a escrito de una manera más perspicaz sobre el error de medir sólo las actividades que Robert Shaffer. El exhorta intensamente a "empezar con los resultados, no con las actividades". Por ejemplo, después de haber identificado el servicio al cliente como u n aspecto decisivo para el éxito competitivo, exige que personas específicas, en puestos y grupos específicos, establezcan metas de desempeño específicas y medibles relevantes para el servicio total al cliente. Estas demandas no sólo vinculan el desempeño con el cambio y el propósito, también transforman la ansiedad en motivación y ofrecen el ciclo causa-efecto que los adultos necesitan para improvisar y aprender, y además ofrecen a los líderes de cambio la única manera confiable de evaluar si todo el esfuerzo sirve para algo.

¿POR QUÉ ES TAN DIFICIL ORIENTARSE HACIA EL DESEMPEÑO? Desempeño, desempeño, desempeño, desempeño. ¿Captó el mensaje? Está bien, pero también recuerde mi comentario al inicio de este capítulo: a ningún principio para dirigir el cambio de conducta se le h a hecho menos caso y dado un mal uso. ¿Por qué? Si el poder de un contexto de desempeño para producir cambio en l a conducta y en la habilidad es tan claro y convincente, ¿por qué es tan difícil mantener los vínculos entre propósito, desempeño y cambio? La respuesta inmediata es que, aún en tiempos normales, la aversión al riesgo s e combina con el hábito y l a rutina para debilitar los compromisos de desempeño y las disciplinas dentro de las organizaciones. Como usted sabe, la claridad, ser emprendedor, la posibilidad de medir y


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la persistencia siempre exigen u n esfuerzo real. No obstante los periodos de cambio fundamental los hacen más difíciles. Por ejemplo, el compromiso con los objetivos claros del desempeño arriesgan tanto el éxito claro como el fracaso claro. Durante u n periodo de cambio, es mucho más sencillo hablar de propósitos nuevos y maravillosos -"buscamos ser los mejores9'- que probar s u propia fortaleza y la de los demás frente a metas claras y específicas, en especial si nadie está seguro si los cambios inmediatos son o no importantes para el desempeño. O bien, considere el ser emprendedor. La mayoría de las organizaciones se confabulan para separar la tensión -la inquietud- de las metas del desempeño. La mayoría de la gente conoce el valor de ambicionar muchas metas "flexibles". No obstante, en el momento de hacer el presupuesto y la planeación, demasiados subordinados ocultan la flexibilidad. Sus jefes, que se comportan de la misma manera con sus jefes, participan también en el concurso anual de ocultar y buscar. El resultado no es definitivamente "lo mejor que podemos ser". Este ritual rara vez impide el crecimiento y la prosperidad de las organizaciones bien definidas. Pero durante los periodos de cambio de conducta total, las organizaciones no están bien definidas. Cuando necesitan el beneficio de las metas flexibles, los arraigados hábitos personales evitan las discusiones abiertas y constructivas enfocadas en el cambio y en el desempeño. Además de estos problemas bien conocidos, el cambio fundamental presenta otra dificultad más profunda: renovar s u interpretación de lo que significa el desempeño. Piense en la situación de hace unos 10 o 15 años. Si se le preguntaba cómo era el desempeño en una organización del sector privado, la respuesta describía parámetros de los accionistas tales como el precio de las acciones, los ingresos, utilidades y reparto del mercado. Si se le preguntaba cómo se comportaban las diferentes partes de la organización, la respuesta se refería a las medidas como ventas, capacidad, cuentas, variaciones de presupuestos y costos. Si s e investigaba acerca de personas específicas, la respuesta hablaría de desempeño contra objetivos individuales. La preferencia indiscutible por medir llevaba a las cosas cuantificables en términos de dinero. La dimensión del tiempo para establecer y revisar las metas era periódica -desde anual y trimestral a nivel de toda la organización hasta semanal, diaria y por horas para los empleados sin cargo. Como se ilustra en la Figura de l a página 86, todas estas dimensiones de desempeño se han modificado. Las metas actuales deben ser tanto periódicas como continuas. Algunas se cuantifican mejor en términos de dinero; otras, en términos de tiempo y calidad; y otras más, como la

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satisfacción,habilidad, moral y valores, son cualitativas, no cuantitativas. En ocasiones las metas individuales, claras y emprendedoras impulsan mejor el desempeño y el cambio. Pero no siempre -muchas dependen más del desempeño en equipo. Algunas veces importan más las metas funcionales. Es frecuente, sin embargo, que el desempeño en el proceso provoque que ocurra el cambio. Por último, la salud de la empresa nunca se resume sólo por el valor de las acciones. En la actualidad, el desempeño de la empresa depende de un equilibrio entre los accionistas, clientes, empleados y otros elementos importantes. La mayor parte de los cambios en la habilidad, conducta y relaciones de trabajo actual tienen un vínculo directo con estas modificaciones en el desempeño. Pero los líderes de cambio no identificarán las consecuencias del desempeño que ayudan a las personas a dirigir y motivar su cambio de conducta si no hacen un esfuerzo por distinguir el equipo del individuo, el proceso de la función, lo continuo de lo periódico, lo cualitativo de lo cuantitativo y tiempo y calidad del dinero. Nadie será capaz de entender su rol si los líderes siguen haciendo énfasis en los accionistas o aún en los clientes, y excluyen en el camino a los otros constituyentes críticos, en especial a las personas a las que se les pide que realicen el cambio. Modificación de las dimensiones del desempeño Desde el desempeño anterior

Hasta el desempeño actual

Toda la empresa

valor del accionista

valor del accionista valor del cliente valor del empleado otros integrantes

Subempresa

unidad y función del negocio negocio

unidad, proceso y función del negocio

Unidad básica del desempeño

individual

individual y en equipo

Medidas

cuantitativa dinero

cuantitativa y cualitativa dinero, calidad y tiempo

Tiempo

periódico

periódico y continuo

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RESULTADOS DEL DESEMPEÑO:DIRIJA EL v~NCULOENTRE EL PROPÓSITO Y EL CAMBIO

En cambio, deben aprender a tomar decisiones de las cuales resultará el desempeño.Y deberá operar con confianza a través de los cuatro niveles que traducen el propósito en metas específicas (véase la Figura de abajo). Además de establecer un amplio propósito como "ganarcada día la lealtad de

Transferencia del propósito en metas específicas

A

Más rápido

Periodo para la introducción del nuevo producto

Meses desde la idea hasta la distribución

Reducir el tiempo para la distribución de nuevos productos de 18 a 2 meses

Proveedor preferido

Sin errores

índice de errores

Disminución del índice de errores de 4 a 1 por ciento en 6 meses

"Número 1"

Compartir el mercado

Porcentaje de volumen unitario vendido en el mercado

Aumentar la participación en el mercado de 15 a 20 por ciento este año

Porcentaje de envíos a tiempolen especificación

Lograr el 100 por ciento de envíos a tiempo con menos de 0.01 por ciento de defectos dentro de los 18 meses

Más confiable A tiempolen especificación

nuestros clientes", debe identificar los logros conceptuales del desempeño trascendentes (por ejemplo, la retención y satisfacción del cliente) y las medidas cuantitativas o cualitativas del desempeño (por ejemplo, el grado de retención del cliente, los resultados de las encuestas respecto a la satisfacción del cliente). Entonces deberá hacer demandas específicas del desempeño. Debe, por ejemplo, pedir a personas específicas "reducir el porcentaje de 10 a seis, en relación con los clientes que se perderán en los próximos 6 meses". Sólo al dar este último paso habrá ayudado a cada uno a comprender cómo contribuir y beneficiarse de los cambios. (La Figura de la página 87 le ofrece ejemplos adicionales de cómo desplazarse de los propósitos elevados hasta las metas de desempeño específicas.) Parte de lo que hace que la nueva y más rica serie de significados del desempeño sea difícil de practicar y aprender son las viejas rutinas, perspectivas y hábitos administrativos. Por ejemplo, el ejecutivo de Iberian Motors que decía: "Me moriré convencido de que no se puede dirigir una empresa con 'equipos"' es muy probable que también se muera sin tratar de distinguir los desafíos del desempeño que responden mejor con u n a disciplina e n equipo. Más a ú n , como usted bien sabe, estas perspectivas administrativas tradicionales se refuerzan mediante convenios organizacionales convencionales. Sin importar el sector económico, la mayoría de las empresas todavía está diseñada en torno de la función en lugar del proceso; planean, hacen presupuestos, revisan y recompensan el desempeño individual en lugar del desempeño en equipo; y lo hacen contra metas periódicas que se cuantifican principalmente en términos económicos e n lugar de metas continuas cualitativas y cuantitativas. Y por tanto, aquellos que utilizarán el desempeño para impulsar el cambio se encontrarán en un dilema: ¿deben dejar de tomar en cuenta la existencia de los convenios y enfrentar el desempeño en sus propios términos? O bien, ¿deben rediseñar la organización para ajustarla a las realidades del desempeño nuevas y diferentes? Por supuesto, la mejor respuesta son las dos. Pero, como veremos en el caso de "Clean Keepers, Inc.", la búsqueda de un ordenamiento organizacional acarrea u n alto riesgo de separar los esfuerzos del cambio de las consecuencias del desempeño, iincluso en una compañía aclamada por su enfoque en el desempeño!


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"CLEANKEEPERS, INC.": EL ATRACTIVO DE LAALINEACIÓN ORGANIZACIONAL "Clean Keepers, Inc." fabrica u n a serie de productos de limpieza domésticos para lavandería, la cocina y el baño. Como la mayoría de las compañías de productos de consumo, Clean Keepers se da cuenta de que en la década de los 80 y principios de la de los 90 esta industria empieza a sufrir una transformación. Con los productos genéricos sin marca, aparecieron nuevos competidores, incluso diversas cadenas de supermercado que también vendían los de Clean Keepers. Dada la fragmentación y diversificación de los medios, se complicó el trabajo de definir y d a r mensajes a los consumidores. La tecnología de l a información aportó nuevos métodos para verificar la producción del detergente o la comunicación con los distribuidores. Las opciones de distribución se multiplicaron con la aparición de tiendas para socios y bodegas. A finales de la década de los 80, estas fuerzas fundamentales habían premiado la velocidad, costo, flexibilidad y servicio al cliente de las compañías de productos de consumo como Clean Keepers. También aumentaron el nivel de complejidad en la industria. En un movimiento estratégico hábil, Clean Keepers explotó esta complejidad a través de tácticas de producción y promoción para incrementar drásticamente el precio neto de los productos sin elevar el precio al consumidor. Como resultado, las ganancias de la compañía se elevaron hasta los niveles de la mejor industria durante cuatro años antes de 1992. Business Week, Fortune, The Wall Street Journal y otras publicaciones destacaron el desempeño realista y bien dirigido de Clean Keepers. Después, en 1992, el desempeño financiero se interrumpió. Los analistas que habían aplaudido a Clean Keepers se preguntaban si la estrategia de fijación de precios de la compañía se había aplicado a expensas de dirigir los aspectos fundamentales de rapidez, costo, flexibilidad y servicio al cliente. Sin embargo, la propuesta "ni unalni otra" de los analistas no consiguieron el objetivo. La estrategia de fijación de precios fue brillante y no impidió que Clean Keepers manejara otros asuntos. De hecho, en 1988, los ejecutivos habían puesto en su agenda la rapidez, el costo, la flexibilidad y el servicio al cliente. Y para 1992, los miembros de toda la compañía tenían muchas ideas para hacer las mejoras necesarias, incluyendo la reingeniería de las órdenes mediante la realización de un proceso, aprovechar las economías de adquisiciones, volver a equilibrar los recursos de la fuerza de ventas, responder a las

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EL CAMBIO ESTÁ EN TUS MANOS

necesidades especiales de las tiendas para socios y bodegas, y trabajar directamente con los proveedores para mejorar la calidad. Sin embargo, sólo pocos habían realizado alguna acción. En cambio, casi toda la compañía esperaba. En 1991, la administración de nivel superior había invitado a los asesores para que ayudaran a identificar las mejores soluciones estratégicas y organizacionales para la rapidez, el costo, la flexibilidad y el servicio al cliente. Durante el trabajo con los empleados de la compañía, los asesores recomendaron métodos para mejorar la rapidez y calidad así como el costo a través de modificar los diseños de la organización que favorecían el proceso; y la función y los resultados tanto en equipo como los individuales. Todos reconocieron que las recomendaciones tenían sentido. Pero la magnitud de los cambios en la organización -junto con las consecuencias en el poder y las posiciones de los ejecutivos de alto nivel- originaron serias dudas respecto a si se iban a poner en práctica. Mientras tanto, todos esperaban. Y esperaron, y esperaron. Casi un año después, se tomaron algunas decisiones. Los gerentes, particularmente los de alto nivel, creían que el desempeño de Clean Keepers mejoraría muchísimo en cuanto se tomaran toda la serie de decisiones. Y desafiaban a la organización para que adoptara la coordinación de diversas funciones, las comunicaciones abiertas; para que compartiera conocimientos, para que trabajara en equipo, mejorara el servicio al cliente y pusiera en práctica habilidades, conductas y relaciones de trabajo semejantes. Sin embargo, para la mayoría de los cientos de gerentes y empleados de Clean Keepers, estas exhortaciones sonaban cada vez más artificiales y desconectadas del desempeño. Lo más importante para los empleados era el precio, el mercado compartido, las ampliaciones en la línea de productos, la excelencia en las funciones y el desempeño individual. "Después de todo", un gerente de Clean Keepers mencionaba, "eso es lo que está dentro de mi presupuesto".

CONCLUSIÓN: CONSIDERE PRIMERO A LAS PERSONAS Y AL DESEMPERO Como con frecuencia sucede, los asesores habían dicho a Clean Keepers lo que toda la compañía ya sabía: "que debían redefinir el desempeño a fin de aprender las habilidades y conductas que necesitaban para alcanzarlo". Por ejemplo, Clean Keepers no sería capaz de acceder al mercado de las tiendas para socios y bodegas sin modificar su forma de

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RESULTADOS DEL DESEMPEÑO: DIRIJA EL V~NCULOENTRE EL P R O ~ ~ S YI TELOCAMBIO

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1

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empacar, de fijar los precios o de colocar y promover sus productos de limpieza. Esto implicaba que los gerentes de diversas funciones y divisiones diferentes combinaran sus esfuerzos -un desafío de desempeño en equipo bien definido. En lugar de tomar acción y constituir ese equipo, sin embargo, Clean Keepers esperaba soluciones estratégicas y organizacionales para éste y otros desafíos. Toda la compañía perdía el tiempo en la esperanza mal aconsejada de que una alineación de la estrategia, estructura, descripciones de puesto, sistemas de compensación y procedimientos de elaboración de presupuestos y planeación haría los desafíos del desempeño algo más claros y más alcanzables. Sin embargo, es un mito costoso que la alineación de la organización deba preceder al cambio fundamental. Los líderes de cambio del sistema de gobierno de Minnesota evitaron este error. No desconocieron los planteamientos de estrategia y diseño. Por ejemplo, el método para establecer las inversiones y el presupuesto se transformó con el fin facilitar ciertos cambios en la habilidad, conducta y desempeño en el departamento de administración. No obstante, como se ve, dedicaron mucho tiempo -desde el inicio- a trabajar durante el cambio, con las personas que realmente importaban, frente a los desafíos de desempeño reales que tenían más sentido. El pragmatismo de colocar primero el desempeño y a las personas fue una lección primordial. "Haber tratado de 'reorganizar"', menciona Babak Armajani, "hubiera significado ser manipulado por uno de los vehículos más poderosos que la cultura antigua utiliza para perpetuarse. Le da a cada uno la oportunidad de considerar los roles y las responsabilidades. Infinitamente. Preferimos que se utilizara esa energía desde la base". Suponga, al contrario, que los líderes de cambio del estado de Minnesota, como los ejecutivos en Clean Keepers, hubieran optado por redefinir y alinear las descripciones de estrategia y diseño de organización para impulsar el cambio. Imagine lo que hubiera sucedido de haber tratado que el gobernador y el cuerpo legislativo estatal tomaran una serie de decisiones respecto a la política pública, estrategia y organización gubernamental. Si tiene alguna duda del resultado, recuerde los esfuerzos de 1993-1994 de la administración Clinton y el Congreso por reformar el cuidado de la salud sólo mediante cambios en la política, la estrategia y el diseño de la organización. La simple lógica indica que usted encontrará más fácil y más efectivo lograr tanto el cambio en el desempeño como en la conducta si los relaciona entre si. El propósito organizacional básico, la motivación humana, la manera en que aprenden los adultos y la efectividad

administrativa apoyan esta conclusión. Tal vez el poder de esta lógica indique a los administradores que los empleados seguirán centrados en el desempeño aún en ausencia de vínculos explícitos entre el cambio y los resultados. Si es así, son ingenuos, dadas las múltiples fuerzas complejas y sutiles que desvían a las personas del desempeño, especialmente durante periodos de cambio total de conducta. Si usted quiere dirigir el cambio real, debe prestar atención al desempeño y a las personas que harán que éste suceda -de principio a fin y durante todo el periodo de cambio. Sólo al vincular los resultados del desempeño con el propósito y el cambio hará que los tres sean reales. Y no espere que las descripciones abstractas de estrategia y diseño de organización lo hagan por usted. En cambio, deber hacer lo siguiente: 1. Desarrolle el hábito de preguntar, " ~ yqué?" respecto al desempeño. Es muy obvia la manera en que una nueva idea en particular es importante para los aspectos específicos del desempeño. Sin embargo, más que para llegar a enterarnos, con demasiada frecuencia participamos en discusiones cuyo único propósito aparente es concluir si la nueva idea -"equiposn o "rediseño del lugar de trabajo" o "diversidad" O cualquier otra cosaes "buena" o "mala". Si la nueva idea fue introducida por la administración de nivel superior, suele preocuparnos únicamente la manera de incorporarla a las agendas ya saturadas. Ninguna de estas respuestas compromete nuestra atención en el desempeño. Es posible evitar esta trampa con dos palabras: "¿y qué?" Insistan en analizar, usted y los demás, las consecuencias de desempeño específicas de los posibles cambios de habilidades y conductas. Pregunte a todos, sin importar el rango, por qué, cómo y por cuánto la nueva idea haría una diferencia en los desafíos específicos que enfrenta la organización.Y debe hacerlo de manera constructiva y no beligerante. En ciertos estratos jerárquicos, necesitará avanzar con cautela y ser diplomático. Pero sólo cuando explore profundamente el impacto potencial de las nuevas ideas en los contextos de desempeño diversos y específicos de su organización hará un progreso significativo, y sólo si considera con seriedad utilizar esas ideas. 2. Exija los resultados del desempeño de los que deben cambiar sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Debe exigir el desempeño, en forma de metas específicas, de usted mismo y de quienes se enfrentan con el aprendizaje y el cambio. No se detenga, como lo hizo en un principio Tandem, con la explicación de las habilidades y conductas

RESULTADOSDELDESEMPE~~O: DIRIJAEL V~NCULOENTRE EL PROPÓSITO Y EL CAMBIO

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"desde/hastaV.Exija los resultados del desempeño que motivarán y demostrarán esas habilidades y conductas. Tiene dos opciones para hacerlo: especifique las metas, o exija que los demás especifiquen sus propias metas. En cualquier caso todos deben decidir una serie de metas específicas para dirigir sus esfuerzos de cambio. Observe, sin embargo, que esto no significa que usted deba esperar a tener la serie de metas "correctas", o las metas coordinadas de la manera más elegante con el resto de la organización, o las metas con las que todos estén completamente de acuerdo. Cada una de estas rutas lo atraparán en la inactividad. En cambio, busque su mejor oportunidad. Elija metas que vinculen el desempeño, propósito y cambio y luego póngase en marcha. 3. Practique tomando las opciones de desempeño más relevantes para el cambio. Al establecer las metas del desempeño, preste atención al contexto. Trate de comprender cuáles de las dimensiones de desempeño que se establecen en la Figura de la página 86 son más decisivas. Por ejemplo, las siguientes preguntas le ayudarán a diferenciar entre desafíos de desempeño individual comparados con los de equipo, y desaños de desempeño de función comparados con los de proceso:

+ ¿Lograremos esta meta mediante la suma de los mejores esfuerzos +

+ +

individuales? Si es así, las tareas individuales rendirán desempeño y cambio. ¿El logro de esta meta requiere que sólo algunos integremos nuestras habilidades múltiples, perspectivas y esfuerzos? Si es así, se enfrenta a un desafío de desempeño en equipo. ¿Este desafío requiere que mejoremos continuamente en tareas individuales? Si es así, tiene ante usted un desafío funcional clásico. ¿Este desafío requiere que mejoremos continuamente al coordinar tareas separadas? Si es así, está ante un desafío de desempeño de proceso.

Mejorará cuando encuentre la diferencia entre equipo e individuo y entre función y proceso sólo si practica las opciones y se desplaza hacia adelante. Si ha cometido un error -digamos, al determinar un desafío de desempeño de función como uno de proceso-, entonces lo descubrirá y lo adaptará, siempre y cuando continúe con el enfoque en el desempeño. 4. Utilice metas "al mismo tiempoly" a través de los cuatro niveles: desde propósito hasta desempeño específico. Las metas

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orientadas al cambio más productivas contienen una oposición inherente. Los ejemplos incluyen al mismo tiempo utilidades y mercado compartido; costo y calidad; al mismo tiempo rapidez y satisfacción del cliente. A primera vista, los involucrados decían acerca de estas metas: "No podemos con las dos". Pero cuando usted les ayude a salir de l a lógica habitual "una cosa u otra", todos utilizan el esfuerzo creativo en las "al mismo tiempoly" para sobresalir. El departamento de personal de Minnesota, por ejemplo, mejoró mucho al mismo tiempo en el acatamiento de la política y en el servicio. Asegúrese que estas metas sean específicas. Ayúdese a sí mismo y a los demás a comprender la contribución a los cambios por medio de relacionar los propósitos globales (por ejemplo, "ser el más rápido y el mejor") mediante el desempeño conceptual (por ejemplo, "rapidez sin errores") y las medidas del desempeño (por ejemplo, "tiempo e índice de error") a una meta específicamente establecida: "reducir el tiempo de envío del producto de siete días a 24 horas y a la vez reducir el índice de error de tres a uno por ciento"). 5. Comunique las consecuencias y los beneficios del desempeño a todos los queparticipan en el cambio. Un enfoque en el desempeño obliga a todos a considerar las consecuencias y los beneficios de cambiar o no cambiar. L a s consecuencias y los beneficios implican desde oportunidades hasta riesgo. Usted quizá comunique esto a nivel general: "más clientes con mayor lealtad gastarán más", "seguridad en el empleo", "crecimiento personal y oportunidad, "mayores utilidades nos conducen a más inversión en nuestros productos y en nosotros mismos". O quizá les describía muy específicamente: "si todos trabajamos juntos d u r a n t e l a s próximas seis s e m a n a s , tendremos u n a magnífica oportunidad de ganar la cuenta XYZ;"si logramos reducir nuestro tiempo en las solicitudes de mantenimiento a 24 horas, evitaremos que se reduzcan los pedidos". De todas formas, cuanto más analice los beneficios y las consecuencias del desempeño, con mayor probabilidad permanecerá concentrado en ellos. Además, una vez que el desempeño empieza a cambiar, busque la oportunidad de preguntar por qué. Observará una diferencia importante en la calidad y la influencia de estas conversaciones. Al principio de un periodo de cambio, los miembros de una organización suelen discutir por qué las nuevas conductas y orientaciones no funcionan. Por ejemplo, los trabajadores del gobierno de Minnesota afirmaban que "cliente" era un concepto peligroso. Una vez que se encontraron el camino hacia el cambio y el desempeño, sin embargo, cambiaron su manera de pensar. Empezaron

RESULTADOS DEL DESEMPEÑO: DIRIJA EL V~NCULOENTRE EL PROPÓSITOY EL CAMBIO

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a evaluar las nuevas conductas y habilidades que hacían una diferencia hacia el progreso. "Al tratar a las dependencias especializadas como clientes", explicaba un funcionario del gobierno de Minnesota, "encontramos más fácil colaborar para satisfacer sus necesidades"! En estos momentos la teoría del cambio de conducta desaparece, y las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo se refuerzan con un impulso ininterrumpido. En la película clásica de Charlie Chaplin Tiempos Modernos, una secuencia representa al gerente general descuidado y burocrático, que ve todo lo que sucede en la fábrica, exige una marcha más rápida y luego se sienta a disfrutar de su almuerzo. Las metáforas de Chaplin de la "empresa como máquina" y "los gerentes como operadores de la 'máquina"' se referían directamente a las tendencias deshumani2ant.e~de la burocracia y de la gran empresa. También simplificaban la tarea administrativa, aun durante una época de estabilidad. Sin embargo, en el actual mundo complejo y de rápido movimiento, los administradores que exigen nuevas conductas y habilidades sin comprometerse ni comprender su importancia específica para con los resultados del desempeño no son mejores que el burócrata de Chaplin. Al caer en este error absurdo, estos administradores, de manera intencional o no, deshumanizan lo que es el desafío humano fundamental: transformar el desempeño de una organización con base en el aprendizaje de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo de muchas personas. Al contrario, los que demandan de manera inflexible una comprensión más profunda de la conexión entre nuevas conductas y nuevo desempeño ofrecen un significado fresco y poderoso al concepto de administración del cambio.

Liderazgo: la audacia de vivir el cambio

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Debemos vivir el cambio", dijo Mahatma Gandhi. Pocos dudamos de la audacia de Gandhi para hacer el mundo no violento al ser no violento. Tal vez se preguntarán qué tiene que ver este precepto con el servicio al cliente, calidad total, reingeniería de procesos, innovación, competencia basada en el tiempo, capacidades fundamentales, producción masiva, poder de decidir y actuar, reinvención gubernamental, control estadístico de procesos y otros desafíos de cambio y desempeño organizacional. La respuesta breve es "todo". Creo que vivir el cambio es la manera más pragmática de tomar la responsabilidad del propio cambio y el único fundamento sólido sobre el cual dirigir a los demás a través de un periodo de cambio basado en la conducta. Una versión menos solemne del precepto de Gandhi propone que "el cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica". No es posible aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo sin utilizarlas. No es posible aprender el desempeño en equipo sin ser parte de un equipo que sustenta la responsabilidad mutua para el logro de las metas específicas de desempeño. No es posible aprender una orientación al cliente sin escuchar a los clientes y tratar de satisfacer sus necesidades. No es posible tener el poder de decidir y actuar -ya sea como director general o como subordinado- sin tomar la iniciativa y la responsabilidad del desempeño.

Las actividades útiles como capacitación, disposición, discusión, desempeño de roles e intención lo prepararán para éstos y otros cambios. Pero no será hasta que usted "viva" el cambio, hasta que emplee sus nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo en situaciones reales que demanden su desempeño, que tratará de encontrar el cambio real. Como se analizó en los Capítulos 2 y 3, todos los aspectos de la renuencia -comprensión, deseo, capacidad mínima, planeación para la acción, acción y reforzamiento- se ponen a prueba cuando se experimenta el cambio en un contexto de desempeño. Es la única manera de convertir las ansiedades en acción y la acción en aprendizaje. Sin embargo, poner en juego su desempeño significa arriesgarse. Cuando docenas o cientos o miles de empleados en su organización deben hacerlo de manera simultánea, los riesgos se multiplican más allá del control de cualquiera. Más aún, para ciertos desafíos de desempeño y cambio, como la reingeniería de procesos y el desempeño en equipos, se requiere que usted arriesgue su propio desempeño basado en el de los demás y viceversa. Tanto por las circunstancias como por las intenciones, los periodos de cambio basados en la conducta lo confrontarán con la posibilidad del fracaso, no obstante su mejor esfuerzo. En ausencia de su esfuerzo le aseguran el fracaso. Con esta posibilidad, entonces, surgen las dudas -dudas sobre el cambio, en relación con los demás y respecto a usted mismo. Con la duda, a su vez, surge el tema de la audacia. La palabra "audacia" quizá suene algo extraña, tal vez pasada de moda, para aplicarla al mundo del trabajo y las organizaciones. No estoy de acuerdo. A medida que se acerca el tercer milenio, las consecuencias económicas y psicológicas de tener un empleo, de pertenecer a una organización y de contribuir al desempeño de ésta tienen más importancia que nunca en la historia. Ya que todos debemos arriesgar nuestros empleos, aportaciones, amistades y autoestima durante periodos de cambio fundamental, yo afirmo que "audacia" es la palabra adecuada. Se requiere de audacia para que los trabajadores aprendan nuevas habilidades y conductas en el trabajo, para colaborar con personas desconocidas de otros departamentos o compañías, y para tomar responsabilidades administrativas más amplias -todo mientras se vive bajo la constante amenaza de mayores reducciones. Se requiere audacia para que los ejecutivos de alto nivel intenten estrategias ambiciosas y no demostradas, para trabajar la confianza y la dirección más que nunca entre personas de niveles inferiores en la organización, para tomar riesgos con líderes no experimentados y manejar los temores de miles de personas así como de ellos mismos. Y se requiere audacia para que los

UDERAZGO: LA AUDACIA DE VIVIR EL CAMBIO

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administradores de mandos medios, una clase casi en extinción, dé el gran salto desde sus roles de largo plazo, económicamente seguros como procesadores de información y de órdenes, hacia tareas breves como las de ser instructores, facilitadores, defensores y solucionadores de problemas, cada una de las cuales -con un propósito- empieza y se termina. Para dirigir a las personas durante periodos de cambio de conducta fundamental se requiere aún más audacia. Como todo el mundo, los líderes deben manejar sus propias dudas y renuencia a medida que se desempeñan y cambian. Pero, a diferencia de todo el mundo, los líderes deben ir primero. Deben mostrar el camino. Inevitablemente, los esfuerzos de cambio personal de los líderes son más visibles y, justo o no, mantienen un estándar más elevado de constancia y esfuerzo. "El cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica" siempre se aplica a los líderes. Aunque usted ya reconoce que los líderes deben ir primero, quizá no haya considerado qué hace a los líderes tan vulnerables durante los periodos de cambio. Piense, por ejemplo, en el desafío que enfrentaron Donna, Tom y Cindy en Wireboard. Cada uno tenía que dirigir a sus subordinados durante el cambio mientras a l mismo tiempo se transformaban ellos mismos, lo cual significa que tenían que reconstruir cada una de las piedras angulares de su propia autoridad y liderazgo:

+ Experiencia técnica y funcional. Cuando el desempeño depende tanto de la excelencia en el proceso como en las funciones, tanto en los resultados en equipo como el individual y en el mejoramiento periódico y continuo es importante cualquier experiencia funcional o técnica con la que usted cuenta, pero no es suficiente. Por consiguiente, fracasará si intenta basar su autoridad sólo en sus conocimientos y habilidades. Experiencia administrativa convencional. El hecho de recolectar, escuchar, tomar las decisiones realistas, delegar y verificar el desempeño individual es algo trascendente para cualquier desafío administrativo. Durante periodos de cambios basados en la conducta, sin embargo, estos métodos son necesarios pero insuficientes. Cuando otras personas deben tener el poder de decidir y actuar, cuando los equipos deben controlar s u s propias decisiones y desempeño, y cuando los empleados deben aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, es muy probable que ellos y usted fracasen a menos que encuentren la experiencia administrativa adicional en la cual confiar. Esta nueva experiencia tal vez relacione el desempeño en equipo o del proceso, o la dirección de personas durante un periodo de cambio basado

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en la conducta. Pero esto es nuevo. Y, a diferencia de la experiencia administrativa convencional, la mayoría de los directivos, gerentes o líderes no ha aprendido ni experimentado esas habilidades todavía. No ha "estado ahí antes". Tomar decisiones. Ni las decisiones relacionadas con la dirección y el diseño, ni las descripciones de los cambios que se requieren guiarán a los demás durante el periodo que se necesita para traducir la renuencia en desempeño y cambio. Las decisiones ayudan a los demás a comenzar. Pero usted fracasará si fundamenta su autoridad sólo en sus propias decisiones. Posición jerárquica. De todos los principios de autoridad, la jerarquía es la que menos desaparecerá bajo los pies de quienes deban encargarse del cambio. No pocas veces los líderes conservan alguna autoridad jerárquica, aún modificada. Esto es algo bueno. La jerarquía ha añadido un valor inmenso al mundo, y los eruditos que piden que desaparezca son tontos o cínicos. Pero los líderes, ya sea los que enfrentan desafios de desempeño convencional o no convencional,pierden respeto y credibilidad cuando sólo basan su autoridad en la jerarquía. Ésta nunca ha sido suficiente.

+

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Para dirigir durante un periodo de cambio basado en la conducta, no sólo debe modificar su desempeño y cambiar sino encontrar y mantener un nuevo fundamento sobre el cual apoyar su credibilidad y confianza como líder. Esta triple hazaña -desempeño, carnbio y la búsqueda de una nueva base de autoridades tan desafiante como suena. Los demás esperan que usted tenga las respuestas. Pero no simpre es así. Y usted espera tener las respuestas. Con frecuencia las desconoce. En ocasiones sabe cuáles son, pero si las proporciona, le quitará a sus subordinados la oportunidad de experimentar el cambio y el desempeño. En ocasiones, al contrario, si no les da las respuestas, producirá algún resultado desalentador. No podrá abrirse paso ante un desafío sin audacia. Y por audacia quiero decir más que actos únicos y aislados de valentía y fortaleza. Los periodos de cambio basado en la conducta exigen audacia cada día. Usted cuenta con esta clase de audacia en su interior; la pregunta es cómo desarrollarla y dirigirla. Es interesante señalar, como veremos en el caso de "Dan Holloway" de "Southwest Gas Electric and Power", que las características normalmente asociadas con un buen líder son necesarias pero no suficientes. Para dirigir a otras personas durante un cambio, debe tener "audacia para cambiarse usted mismo".

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SOUTHWEST GAS ELECTRIC A..ND POWER: LA SABIDURÍA COMÚN DEL LIDEWGO En 1990, Southwest Gas Electric and Power se enfrentó a un desafío amenazante. A finales de l a década de los 80, diversas entidades gubernamentales habían incrementado resueltamente la competencia en el mercado de Southwest sin eliminar por completo las restricciones legales, incluso las reglas ambientales aún más complejas, sobre la misma Southwest. Se había desregulado por completo el uso del gas, se había abierto el mercado a cualquier productor que utilizara nuevas tecnologías energéticas que permitieron a las ciudades municipalizarse (obtener el derecho a establecer s u propia utilidad). El director general de Southwest había visto venir esta situación. Estuvo entre los primeros ejecutivos de la industria de servicio público que favorecieron l a "orientación al mercado y al cliente" como una visión de s u compañía. Para 1990, la mayoría de los empleados de Southwest había escuchado hablar mucho acerca de la visión del director general, pero aún tenían que cambiar mucho. La empresa, por ejemplo, se desempeñaba sólo marginalmente mejor en diferenciar entre las necesidades del cliente mientras mejoraba s u propia economía. Cuando nombró a "Dan Holloway" para dirigir la división de mercadotecnia y distribución, el director general esperaba incrementar de manera importante el paso de cambio en la interfaz del cliente. Dan Holloway trabajaba como ingeniero y abogado en una empresa de servicio al público dirigida por miembros de las mismas profesiones. Había combinado s u experiencia técnica, de liderazgo y de trato con personas para contribuir de manera importante durante los turbulentos años de la década de los 80, incluso persuadir a una ciudad importante para no municipalizarse y aún así obtener la aprobación para instalar una nueva planta nuclear. Desafió a quienes hacían los reglamentos, al poderoso cuerpo directivo y los creadores de la política de Southwest, e incluso, en una ocasión, al mismo director general para hacer más rápido el cambio. Muchos esperaban que algún día dirigiera a Southwest. El nombramiento de Dan generó entusiasmo en l a división de mercadotecnia y distribución. Todos sabían que haría algo; todos estaban de acuerdo. Al principio pasó la mitad de s u tiempo con empleados y clientes. Saltó por encima de los niveles administrativos de la división y exhortó a los subordinados a hacer "real7'la visión del director general. Dan continuamente les pedía a los equipos que presentaran propuestas para que él las aprobara y, cuando lo hicieron, siempre dio una respuesta

rápida. Visitó a los clientes con la intención de escuchar en lugar de hablar o prometer. Contrató una empresa de asesoría que trabajaría con su grupo de ejecutivos de alto nivel de la división con el fin de desarrollar una estrategia de mercado que distribuyera la energía a los diferentes segmentos de clientes de Southwest. Cuando se terminó el estudio, Dan desechó el presupuesto existente y pidió a los administradores que presentaran nuevos planes basados en la nueva estrategia. Por último, trabajó con el director general y otras personas para mantener la presión sobre la división de suministro de energía de Southwest (la cual suministraba energía a la de mercadotecnia y distribución de Holloway) para que bajara los costos, porque, como Dan afirmaba, estar orientado al cliente también requería tener costos más bajos. Al término del primer año de funciones de Dan, era grande el entusiasmo por el cambio. Él estaba convencido de que tenía la estrategia correcta. También se sentía más cómodo pues delegaba los asuntos legales y de diseño a los administradores de su división. Sin embargo, reservaba todas las decisiones sobre aspectos importantes de mercadotecnia para sí mismo. Aunque por lo general optimista, Dan sabía que debería enfrentar más desafíos. La conciencia del cliente de la nueva visión de Southwest, por ejemplo, se había elevado más rápido que las capacidades de la empresa. En consecuencia, la satisfacción del cliente en realidad se había deteriorado. Peor aún, en cuanto a Dan correspondía, la división de suministro de energía permanecía estancada y las poderosas unidades del personal ejecutivo central continuaban impidiéndole tomar las decisiones críticas para el éxito de la división de mercadotecnia y distribución. También Dan estaba preocupado por la falta de iniciativa personal y de responsabilidad entre los administradores de su división. Demasiadas personas, desde supervisores hasta quienes se reportaban directamente ante él, insistían en tener más aprobación -con frecuencia varios niveles de aprobación- antes de hacer algo. Había discutido esta situación durante su primer año, pero no le dieron ninguna respuesta. Por consiguiente, pidió a un equipo de informadores directos y asesores que desarrollaran un método de organización para solucionar el problema. Dada la complejidad de los negocios y operaciones de Southwest -limitaciones regulatorias, aspectos ambientales y de seguridad, requerimientos técnicos, diferenciación en las necesidades de los segmentos de clientes- Dan permitió que el equipo de estudio se tomara el tiempo necesario para "lograr la correcta organización".


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Mientras tanto, él reorganizó s u tiempo para proponerles al director general, al jefe de la división de suministro de energía y a los jefes de las unidades centralizadas para los asuntos legales, de diseño y otras que fueran más emprendedores respecto al cambio. Le pidió al director general que transfiriera la autoridad para la toma de decisiones desde las unidades ejecutivas hasta l a división de mercadotecnia y distribución. También continuó hablando respecto al cambio, de l a necesidad de orientarse al cliente y acerca de trabajar más como equipo. También siguió adelante con s u política de perdirle a los equipos propuestas que pudieran ponerse en práctica de una manera rápida. A fines del segundo año de las funciones de Dan el equipo para la reorganización terminó s u trabajo. Llegó a l a conclusión que, para progresar, la división requería una completa reordenación del proceso de la toma de decisiones a fin de ampliar la autoridad línea abajo. Además, el equipo pidió que Dan adoptara u n ciclo de programación y presupuesto anual de abajo arriba así como desarrollara u n programa importante de capacitación financiera para los supervisores y los gerentes de mandos medios. Dan aprobó las recomendaciones del equipo y, dada su complejidad, les pidió que emplearan algunos meses para comunicar los nuevos convenios de toma de decisiones. Una nueva oleada de entusiasmo y energía recorrió la división. Los gerentes y supervisores aplaudieron el nuevo método y con ánimo asistieron a las sesiones de capacitación financiera. Por lo menos de alguna manera todo este esfuerzo fue redituable. El plan anual presentado a fines del tercer año de funciones de Dan fue el mejor de cualquiera de las divisiones de Southwest. Sin embargo, este plan parecía ser el logro más importante de Dan durante los tres años. A cada paso parecía que los ejecutivos centrales se oponían. La división de suministro de energía no había reducido suficientemente s u estructura de costos. Y el director general, en opinión de Dan, movía con demasiada lentitud la autoridad para tomar decisiones que Dan quería. Sin embargo, cuando externaba s u opinión, Dan escuchaba que otros preguntaban: "¿Qué h a hecho Holloway realmente?", y temía que esos comentarios tuvieran sentido. Su división no estaba estancada. De hecho, estaba mejor colocada que nunca para el mundo de l a desregulación y la competencia. Más allá de la importancia de la estrategia de precios, la calidad del nuevo esfuerzo de planeación y una serie de mejoras modestas respecto a la reducción de costos, el desempeño en general parecía insignificante. Dan creía que había fallado en convertir el entusiasmo en resultados.

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También sentía que muchos empleados se estaban desilusionando. Pocos gerentes y supervisores habían aprendido a actuar con decisión a pesar de su nueva autoridad. Dan estaba de acuerdo que su más reciente explicación -la falta de un buen sistema de información administrativotenía sentido. No obstante, después de tres años, también sonaba como una excusa. Se sentía deprimido. Con sus amigos cercanos admitía que no estaba seguro de lo que hacía y que recibiría con agrado una tarea diferente.

NO BASTA SER BUEN LÍDER Dan Holloway era un buen líder. A diferencia de muchos líderes potenciales que permitían que las dudas y debilidades propias los abatieran, él demostraba la audacia - e l espíritu, valor, resistencia y agallas- para vencer uno de los desafíos más importantes de su organización. Aun así, aunque utilizaba estos atributos para dirigir, Dan no se apoyó en ellos para impulsar el cambio en si mismo o en sus bases de autoridad. Como resultado, aunque hizo un excelente trabajo en la preparación de la división de mercadotecnia y distribución para el cambio, no logró suficiente desempeño o cambios reales. El buen liderazgo de Dan era necesario pero no suficiente para guiar a los demás durante un periodo durante el cual el desempeño colectivo dependía del cambio de habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Su caso ilustra las razones por las que muchas de las percepciones que se tienen comúnmente acerca del liderazgo sólo identifican de manera parcial lo que los líderes necesitan hacer durante periodos de cambio fundamental:

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El compromiso de los ejecutivos de alto nivel. Por supuesto, el cambio no ocurrirá si los ejecutivos de alto nivel no están comprometidos con él. Dan Holloway, sin embargo, estaba completamente comprometido con el esfuerzo que dirigía. De l a misma manera también están comprometidos la mayoría de los líderes que toman desafíos de desempeño y cambio. Se requiere algo más que compromiso. Poder para decidir y actuar. Por lo común, Dan dio el poder de decidir y actuar a los equipos para proponer los cambios. Delegó los asuntos legales y de diseño a otras personas. Y aprobó los procedimientos para la toma de decisiones y las autoridades que determinaban los gastos. Por último, hizo responsables de los asuntos

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que delegaba a las personas, y así evitó un peligro latente de quienes utilizan el poder para decidir y actuar. No obstante, no es suficiente dar poder para decidir y actuar a otras personas. Conductas simbólicas. Dan empleó s u tiempo, atención y conducta simbólica para modelar lo que quería que hiciera su división. Dedicó su tiempo a los clientes, confrontó a los de suministro de energía con los ejecutivos centrales, y actuó con rapidez en todas las decisiones. Sus propias acciones demostraron la importancia de esta conducta. A la mayoría de las personas de la división les llegó el mensaje. Aun así muy pocos hicieron los cambios necesarios. Visión. De manera incesante Dan comunicó la visión del director general respecto a la orientación hacia el mercado y el cliente. También analizó las razones por las cuales todos tenían que cambiar y cómo hacerlo, la manera en que los gerentes y administradores tenían que estar más orientados a la acción y al riesgo. Sin embargo, tan poderosas y convincentes como eran, las palabras y la visión de Dan fueron insuficientes para dirigir a las personas hacia el cambio. Inspiración y entusiasmo. Dan generó una enorme cantidad de entusiasmo y energía. Los miembros de la división estuvieron de acuerdo y lo apoyaron y donde quisiera tomar la organización. No obstante, como él mismo lo admite, falló en trasladar esta energía a desempeño y cambio. Dabajo en equipo. Dan destacó la importancia del trabajo de equipo desde abajo hasta los niveles superiores. De hecho, los equipos en hacer las propuestas más rápidas formaron parte de su única fórmula de liderazgo. Más aún, sus compañeros de más alto rango compartieron esta visión del cambio tanto en mercadotecnia como en toda la compañía. No obstante, muchos de ellos, al igual que demasiadas personas de la división fueron muy lentos para actuar.

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El cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica. Aunque era muy buen líder, Dan Holloway no cambió ni sus propias conductas ni la base de su autoridad de líder. Mire con mayor detenimiento este caso y verá que su liderazgo dependía de las prácticas administrativas convencionales. Por ejemplo:

+ Le daba más importancia a las decisiones sobre la estrategia y diseño de organización en lugar de dirigirse al desempeño, a las personas y la manera en que trabajarían para hacer la diferencia.

+ Se reservaba el derecho de tomar una gran cantidad de decisiones, + + +

incluso todas l a s que afectaban los desafíos de mercadotecnia esenciales de la división. Delegaba sólo cuando creía que sus subordinados tenían la suficiente capacidad, y entonces sólo en aspectos que se encontraban dentro de s u propia zona de experiencia (legal, de diseño, gastos poco importantes). Requería análisis completos antes de poner manos a l a obra, y manifestaba mayor interés por s u propio convencimiento que por el de los demás. Procuraba ganar terreno lejos de los ejecutivos centrales en lugar de formar una base común para la colaboración con ellos.

Estas prácticas administrativas tienen sentido cuando los resultados del desempeño dependen de las decisiones y acciones coordinadas de las personas ya capacitadas en una organización dirigida hacia nuevos horizontes. Sin embargo, Southwest enfrentaba u n desafío diferente. S u desempeño dependía de que muchos de los empleados de la empresa experimentaran y aprendieran nuevas formas de trabajar. Los métodos administrativos de Dan no favorecían la experiencia del cambio. En lugar de construir un "nosotros" que permitiera la realización tanto del desempeño como del cambio, D a n no aclaró e n qué medida confiaba s u desempeño a los demás. Todo esto explica por qué, independientemente de sus fuertes habilidades de liderazgo tradicional, se desempeñó t a n mal al dirigir la división durante el cambio.

EL b 6 ~ EN~EL DEPARTAMENTO ~ ~ ~ w DE PELÍCULAS EN BLANCO Y NEGRO DE KODAK: UNA MANERA DE EXPERIMENTAR UNA VISIÓN

A finales de 1989, cuando Steve Frangos se convirtió en el jefe del departamento de películas en blanco y negro de Kodak, la compañía pasaba por u n año terrible. En lugar de las utilidades prometidas a los inversionistas, Kodak informaba de u n descenso de dos dígitos. Con el fin de volver al camino, el director general anunció una importante reducción de personal, la congelación de los salarios en toda la compañía y l a intención de deshacerse de las divisiones o departamentos que presentaran mal desempeño. Esto tranquilizó a los inversionistas, pero molestó profundamente a los empleados. E n una empresa que daba

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significado adicional al "empleo de por vida" (los padres y los abuelos de muchos empleados también habían trabajado en Kodak), ahora se discutía abiertamente la sindicalización. Además, los clientes tampoco se encontraban muy felices. Kodak trabajaba con mucha lentitud, hacía entregas tardías y cometía demasiados errores. Los ejecutivos de la compañía decidieron reorganizar la producción en segmentos que bautizaron como "flujos", y esperaban que un enfoque del proceso con funciones diversificadas y en el sentido horizontal hiciera avanzar el desempeño de la empresa. Por eso tuvo sentido la selección de Steve Frangos para dirigir el departamento de películas en blanco y negro. Era un veterano de 30 años en Kodak cuyo trabajo siempre había dado resultados. La moral sería un aspecto fundamental, y Steve era conocido por su fuerte interés en las personas. Además, era leal -administradores de alto nivel lo consideraban el "buen soldado", con quien ellos contaban para tomar un enfoque conservador y determinado para cualquier desafío. Como recordaba un ejecutivo: "Steve no era considerado una estrella. No era brillante ni impetuoso. No iba a hacer cosas arriesgadas o radicales." En septiembre, al tomar el cargo, Steve inmediatamente obtuvo ayuda. "Hice de mi objetivo personal hablar con las 1,500 personas que llevarían a cabo o se opondrían al esfuerzo7',explicó. "Con cada uno de ellos." Durante todo ese otoño, se reunió en repetidas ocasiones con los 33 ejecutivos de más alto nivel del departamento, los 60 supervisores de línea y, en pequeños grupos, con los 1,400 trabajadores. Sus temas nunca fueron diferentes: desempeño; cómo afectaba el desempeño a los miembros del departamento de películas en blanco y negro, a los de fuera (familias, clientes y otros dentro de Kodak, los accionistas); y el desafío que el departamento enfrentaba para hacer funcionar el desempeño. Su primera reunión con los 33 líderes de alto nivel marcó las pautas a seguir. Kodak tenía una larga historia de tratar la información de manera confidencial, lo cual tenía sentido para las fórmulas químicas y asuntos relacionados con las patentes. Sin embargo, como sucedía en muchas organizaciones, el interés legítimo de Kodak por los secretos comerciales se había transformado en enfermedad. Simplemente la información no era compartida, y esto dificultaba el conocimiento de los aspectos relacionados con la operación como un todo. Aunque Steve sabía que cada ejecutivo era capaz de identificar problemas de desempeño en sus propias áreas, sospechaba que ni ellos ni nadie más comprendían las dimensiones completas de los problemas a los que se enfrentaba el departamento de películas en blanco y negro. Cuando preguntó al

grupo, por ejemplo, con qué frecuencia no se lograban enviar las entregas a tiempo, le respondieron sólo con suposiciones. Nadie sabía que un tercio de las entregas se hacía con retraso. Al terminar la primera junta, el grupo también aprendió que se destinaban decenas de millones de dólares en inventario; que desperdiciaba una tercera parte de su producto; que tardaban 42 días para procesar un material que, hecho en un tiempo ideal, no se llevaría más de 10 horas, y que Kodak contribuía al mercado con nuevos productos de películas con u n año de retraso. Los ejecutivos de alto nivel quedaron serios pero agradecidos por la franqueza de Steve. Otros en el departamento fueron menos receptivos cuando Steve habló con ellos. Justo antes de la reorganización del ('flujo" de septiembre, se había eliminado el cuarto turno, una fuente importante de ingresos para los trabajadores. Muchos de ellos, enojados por esto y por los despidos y congelaciones de salarios previamente anunciados por Kodak, dudaban de las intenciones y capacidades de Steve. "¿Cambios de posiciones?", era uno de los comentarios comunes. "Es muy probable que este tipo ni siquiera sepa estacionarse en doble fila." Por otra parte, el diálogo abierto de Steve acerca del desempeño atrajo y cambió a muchas de las personas atemorizadas. Durante el otoño de 1989, un número cada vez más alto de empleados solicitó su transferencia del departamento de películas en blanco y negro. La mayoría hacían esto porque s e n t í a n que l a división fracasaría; otros, como los supervisores, porque no deseaban volverse instructores o porque no querían cambiar. Steve y sus colaboradores de alto nivel perseveraron. Estaban decididos a que t a n t a s personas como fuera posible los acompañaran para solucionar en conjunto los desafíos del departamento. Y continuaron con el plan de la comunicación abierta y compartida y la usaban junto con la improvisación como el propulsor primordial para el cambio. Sabían, por ejemplo, que el departamento necesitaría una visión. Sin embargo, al intentar dar forma a una, el grupo sólo estaría de acuerdo en algunos aspectos comunes. Éstos incluían el cumplimiento con los desafíos de desempeño relevantes como rapidez, envíos a tiempo y sin errores y reducción de costos así como el establecimiento de u n sentido más elevado del propósito -entre otras cosas, por ejemplo, las películas en blanco y negro desempeñaban roles esenciales e n l a s actividades desde procedimientos médicos para salvar la vida hasta exploraciones científicas de primer nivel. E n lugar de forzar estos pensamientos complejos e n u n a sola declaración de l a misión, los líderes anunciaron l a s diferentes

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posibilidades que habían desarrollado en todo el complejo e invitaron a los grupos más pequeños de supervisores y trabajadores a participar. A principios de 1990, el departamento no tenía una sola visión. E n cambio, docenas de grupos habían adoptado misiones parciales que abarcaban metas de desempeño trascendentes e importantes como "un día" para reducir en gran medida el tiempo de ciclos. Además, conversaciones respecto al impacto del departamento en la sociedad, Kodak, los clientes de Kodak y la comunidad de Rochester, Nueva York, ofrecieron u n sentido más positivo de identidad y propósito a aquellos que estaban listos para aprovecharlo. Resultó bien el método improvisado del grupo líder para la visión. No obstante cuatro meses en el nuevo "flujo", el desempeño del departamento continuaba deteriorándose, y se gestaron también las primeras dos crisis inesperadas. Los ejecutivos de producción en todo el mundo de Kodak decidieron recomendar la trasferencia de la mayor parte de la producción de películas en blanco y negro a otras plantas de películas a color con equipo más nuevo y más eficiente. Puesto que había trabajado mucho para construir franqueza, sentido de propiedad y compromiso, el equipo de Steve Frangos sabía que esta decisión aniquilaría todo cambio. También pensaban que los ejecutivos de producción de alto nivel estaban equivocados acerca de las eficiencias prometidas al transferir el trabajo a cualquier otra parte. El departamento de películas en blanco y negro fabricaba más de 7,000 productos diferentes, y era u n taller convencional, casi artesanal, que requería experiencia y flexibilidad para reducir l a s marchas y los volúmenes de producción y ampliar l a variabilidad de productos. Al contrario, las plantas que elaboraban películas de color necesitaban marchas largas y volúmenes altos para mantener l a eficiencia. A instancias de Steve, s u compañero Rich Malloy llevó este caso ante el jefe de Steve, Ron Heidke. Ron, a s u vez convenció, a los líderes de producción en todo el mundo para que cambiaran su decisión. El equipo de Steve Frangos ganó credibilidad al trasladar el temor en compromiso con el departamento y así obtener una gran oportunidad para impulsar el cambio y el desempeño. Escribieron y presentaron una sátira para el público del departamento que mostraba cómo "don Compañía" y "don Volumen Elevado" buscaban sin lograr que funcionara la producción dirigida por el héroe de la sátira, "don Taller Artesanal". Todos disfrutaron del espectáculo. La mayoría de las personas que asistieron también recibieron algunos mensajes críticos. Primero, a menos que mejorara el desempeño del don Taller Artesanal, don Compañía y

don Volumen Elevado regresarían. Segundo, la misión del departamento se volvía más clara: ser un "taller superior para producir un valor elevado, especialmente productos" que eran importantes para ellos mismos, para sus clientes, para la compañía y para el mundo. Frangos y sus amigos también improvisaron la manera de abrirse paso durante la segunda crisis inesperada durante el invierno de 19891990. Poco después de haber eliminado el cuarto turno, los proyectistas de producción informaron a los líderes del departamento que el volumen de trabajo se elevaría de manera que serían necesarias las horas extras. La ironía era clara. "Acabamos de decirle a los trabajadores que necesitamos reducir el personal", decía Bob Brookhouse. ''¡Ahora vamos a tener que pedirles que trabajen horas extras!" Kodak tenía dos métodos para manejar las horas extras. En el primero, que le llamaban "declarado", la compañía se comprometía a un periodo definido de horas extras pagadas -sin importar la necesidad real- a cambio del derecho de solicitarle a las personas que trabajaran más horas. El segundo, "informal" no comprometía ni a la empresa ni a los trabajadores en ningún sentido. Los riesgos de horas extras "declaradas" eran comprometer a los trabajadores durante un tiempo que no deseaban trabajar y a la compañía para aportar el dinero que no desea gastar. El riesgo de horas extras "informales" es que la producción de todas maneras se interrumpe porque no existen suficientes voluntarios cuando se les necesita. Bob Brookhouse recuerda que todos en el equipo de Frangos "querían hacer lo correcto por los trabajadores". Suponían que esto significaba dos cosas. La primera, mantener reuniones para lograr colaboración con los empleados sobre la elección entre horas extras "informales" o las "declaradas". Segundo, como creían que los trabajadores elegirían estas últimas para asegurar sus ingresos en tiempos difíciles, la administración del departamento estuvo de acuerdo en correr el riesgo de hacer gastos adicionales en el momento en que los resultados financieros fueran inaceptablemente bajos. Los administradores se quedaron sorprendidos por lo que sucedió. Los empleados que permanecían enojados por las transformaciones de Kodak en general acusaban a la administración de manipulación. Otros, más comprensivos, se dividían por igual entre los que estaban a favor de las horas extras "informales" y los que preferían las "declaradas". Y en s u debate, se argumentaba de u n a manera muy clara sobre sus necesidades respecto al dinero y el tiempo así como lo relacionado con los requerimientos del departamento para cumplir con los programas de

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producción. Al final, ganaron las horas extra "informales" por un pequeño margen, y esto presentó un dilema para la administración: ¿contarían con los suficientes voluntarios para cumplir con la demanda de la producción? Steve y otros no dudaron. Estuvieron de acuerdo con el método informal. Los trabajadores del departamento de películas en blanco y negro cumplieron. Con el tiempo extra y la crisis de don Taller Artesanal persiguiéndolos, así como la creciente comprensión y deseo de cumplir con el desafío de desempeño y cambio, el departamento por fin detuvo su descenso. Seis meses después, en el nuevo "flujo" se producían suficientes mejoras como para que Steve y los demás vieran el primer destello real de esperanza. El departamento de películas en blanco y negro había avanzado un peldaño, pero no el más importante. Steve quedó convencido de que la única manera de ganar era conseguir que todos se enfocaran en el alto desempeño y el aprendizaje de formas diferentes de trabajar. También creía que el desempeño y el cambio tenía que empezar con él mismo y sus seguidores. Al planear sus objetivos de 1990, por ejemplo, el equipo administrativo se dio cuenta de la falta de información adecuada para comprender y manejar el desempeño del departamento. No obstante, decidió hacer su mejor esfuerzo con lo que tenía. Como recuerda Steve, dos integrantes del equipo se pusieron de acuerdo para proporcionar una imagen básica del desempeño en el departamento. El equipo estuvo de acuerdo en hacerlos responsables mutuamente de un 130 por ciento de mejoras durante los siguientes doce meses -un compromiso que, para muchos en el grupo, era un verdadero acto de fe. "Cuando llegó el momento de comprometerse con los números", decía un ejecutivo, "realmente yo tenía que hacer un gran esfuerzo por creer en el equipo. Debido a que en realidad no sabía si las oportunidades para mejorar el desempeño en otras partes del departamento darían resultado". Después, el equipo pensó que necesitaría una serie de valores y principios para guiarlos. Todos sabían lo engañoso que esto sería. "No se requiere de mucho esfuerzo ni de mucho tiempo", decía uno de los integrantes del equipo, "para generar cinismo sobre los nuevos valores y principios. Nuestro trabajo era no sólo diseñarlos, sino hacerlos reales". En consecuencia, después de emplear una enorme cantidad de tiempo en explicar y definir los valores y principios (los cuales se muestran en la página siguiente), se comprometieron a actuar con base en ellos. "Nuestro enfoque", dijo Marty Britt, colega de Steve, "era realmente en nosotros

mismos, buscamos e intentamos comportarnos de la manera adecuada a fin de lograr hacer lo que teníamos que hacer". Nadie tenía más determinación que Steve. "Me prometí a mí mismo", recuerda Steve "que cuando viera en alguien conductas inconsistentes con los valores y principios, se lo haría saber. No iba a despedir a nadie o a ser vengativo o a dar una mala evaluación. Me aseguraría de que mi método no fuera recriminatorio. Pero aprovecharía estas oportunidades para hablar acerca de las conductas que necesitábamos con el fin mejorar los r e s u l t a d o s de desempeño e n comparación con los que no necesitábamos, y hacerlo en público y abiertamente". Steve y sus colaboradores descubrieron lo difícil que era seguir con estas promesas, principalmente porque significaba cambiar sus propias conductas. "Es mucho muy difícil liberarse", comentó Steve. Él y los demás tenían que desprenderse de la crítica personalizada a fin de mantener un contexto de aprendizaje. También tenían que desprenderse de la seguridad relativa de sostener conversaciones privadas. Para relacionar la conducta y el desempeño, los líderes tenían que aprender la manera de decir toda la verdad. También esto era difícil. En "FLUJO" EN EL DEPARTAMENTO DE PEL~CULASEN BLANCO Y NEGRO DE KODAK. VALORES Y PRINCIPIOS Clientes

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Dirigiremos nuestros esfuerzos a ofrecer satisfacción al cliente.

Compañeros

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Desarrollaremos un ambiente cómodo, seguro y participativo. Crearemos un ambiente de confianza mutua y nos comunicaremos de manera abierta. Funcionaremos en equipos para realizar nuestro trabajo. Mejoraremos continuamente la capacidad de cada uno rumbo a la excelencia.

"Flujo"

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Agregaremos valor a la compañía si somos un taller superior. Nos comprometemos a hacer fluir el pensamiento.

Mejoramiento continuo

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Estaremos orientados a los datos y nos esforzaremos por mejorar nuestro desempeño.

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ocasiones ellos mismos no sabían la verdad completa, lo cual significaba aceptar su ignorancia (nada fácil para los ejecutivos de Kodak) y la promesa de volver a las personas (y así necesitaban más tiempo del que tenían). Otras veces, el hecho de decir la verdad completa requería honestidad acerca de l a s verdades dolorosas. La mayoría de los empleados, por ejemplo, creía que parte del trabajo de un gerente era "cuidar de las personas a su cargo".Ahora los gerentes tenían que decirles a sus subordinados que se preocuparan de sus propias carreras profesionales. El empleo de por vida había terminado en Kodak y ya no regresaría. Por último, también se daban cuenta que los empleados no se harían cargo de la responsabilidad para el desempeño y el cambio hasta que los directivos tomaran todas las decisiones. Esto también significaba cambiar ellos mismos. "Me gusta tener el control", afirmaba Steve. 'Y después de 30 años en Kodak, sabía que cada uno -mi jefe, las personas a mi cargo y yo mismo- esperaban que yo tuviera las respuestas. Pero tuve que aprender a desprenderme. La segunda parte más dificil fue aprender a preguntarle a las personas: '¿Cómo haría esto?', o '¿Qué piensa de esto?' La primera más difícil era realmente poner en práctica las propuestas, continuar con lo que ellos proponían. Era la única manera de conseguir su compromiso con el cambio y el desempeño." "También yo tuve que aprender", continua, "que esto no significa ser sólo un facilitador. Todavía tenía que tomar algunas decisiones, pero no todas. No sería bueno revocar mis responsabilidades como jefe. Pero me volví más experto pues logré encauzar mi pensamiento mediante métodos no jerárquicos como '¿ha pensado en esto?' o '¿ya habló con tal y tal persona?"' Como Steve dirigía el proyecto, los propios administradores del departamento de películas en blanco y negro cambiaron, así como su enfoque hacia el liderazgo. Esto tenía su recompensa. La práctica de discutir las conductas negativas sin enjuiciamiento surtía efecto. "Antes de que me diera cuenta", dice Steve, "otros hacían lo mismo. Estaba sorprendido de la rapidez con la que cambiaban y cómo las conductas innecesarias desaparecían y e r a n sustituidas por métodos m á s productivos". Además de emplear los comentarios sobre l a conducta como experiencias de aprendizaje, el equipo de Frangos se volvió un ejemplo para reforzar positivamente a los que trataban de aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Dedicaron mucho tiempo al aprendizaje de las formas de reforzamiento positivo entre sí, determinaron explícitamente "reforzamiento positivo7' en sus agendas

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de reuniones, y utilizaron sátiras, canciones y videos para difundir noticias acerca del desempeño y cambio en la división. Steve nunca perdió la oportunidad para celebrar y publicar los éxitos de desempeño. Siempre manejó estos acontecimientos con el mismo propósito. Primero, felicitar a las personas por hacer una diferencia y, cuando se establecía un buen estado de ánimo preguntaba: "Ahora, ¿dígame qué hizo para lograrlo?" Inevitablemente, la conversación concluía que el logro en el desempeño no hubiera ocurrido sin los cambios específicos en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo. A medida que transcurría la primavera, verano y otoño de 1990, Steve se encontraba muy ocupado en celebrar. Junto con su esfuerzo colectivo de educarse a ellos mismos y a todos los demás en relación con el desempeño, propósito, economía y finanzas, los líderes también habían introducido nuevos pensamientos y técnicas como calidad total, administración de inventarios y control y mejoramiento de procesos. En todos los casos, consideraban importante dar capacitación oportuna para el desempeño de las personas. Por ejemplo, enviaron a los grupos al famoso programa de liderazgo Pecos River sólo si dentro de ellos habían tenido desafíos de desempeño específicos -reducción de errores, envíos a tiempo, y otros- que serían bien dirigidos. El ciclo de reforzamiento de las personas, el propósito, el desempeño y el cambio se volvieron ininterrumpibles. A mediados del primer año, tomó su propio estilo y lenguaje únicos. Tal vez no sea sorprendente que entre las 1,500 personas que producían las películas en blanco y negro hubieran pláticas acerca de las cebras. Como en todo lo demás, el grupo de liderazgo improvisó en la oportunidad para impulsar el desempeño y el cambio. Uno de ellos realizó una pequeña investigación y descubrió que las cebras eran una especie en riesgo que sobreviviría sólo en manadas. ¡Recuerdecomo don Compañía puso en peligro la supervivencia de don Taller Artesanal! ¿Recuerda cómo el equipo de Frangos estaba determinado a construir un "equipo" único, cohesivo de "nosotros" en toda la división para hacer que sucediera el desempeño y el cambio? En la nueva matemática de liderazgo de Steve, uno más uno era igual a 1,500. Él y otros empezaron a usar disfraces de cebra, a exhibir cuadros y fotografías de cebras, a visitar los zoológicos locales y a elaborar videos llamados Danza con cebras, a escribir y representar canciones y poemas de cebras y a otorgar los premios cebra. Para algunos en Kodak, la imaginería de las cebras parecía exagerada. Pero en realidad, aun en el departamento de películas en blanco y negro, esto reflejaba sólo superficialmente el fenómeno de construir un


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desempeño real sobre el cambio de conducta y de habilidades reales. A finales de 1990, por ejemplo, la meta de desempeño ambiciosa de mejorar un 130 por ciento había sido superada por más de una tercera parte. Y el segundo año rindió resultados comparables. El grupo de cebras fustigó las entregas tardías por casi 90 por ciento, redujo los tiempos de ciclo clave en un factor de 4, disminuyó los registros de los desperdicios, recortó el inventario de decenas de millones de dólares y bajó los costos totales de producción por más de 40 millones de dólares. Cientos de personas en el departamento eran más capaces, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, de lo que habían sido antes. Comprendían los conceptos de control estadístico de proceso, calidad total, servicio al cliente, reingeniería, y la economía y finanzas de l a producción de películas. Todos, desde Steve Frangos hasta el último de los trabajadores, conocían el trabajo en equipo, el desempeño de equipo y cuándo utilizar ambos. Muchos e r a n expertos e n diferentes especialidades. Y comprendían profundamente cómo integrar el trabajo y la diversión para favorecer la confianza mutua, el aprendizaje y el desempeño. Como comentó Phil Leyendecker, uno de los ejecutivos de Kodak que no pertenecía al departamento pero que sí comprendía lo que había sucedido: "No se puede lograr todo esto sólo con el asunto de las cebras. Sólo se puede obtener con una profunda convicción y fe".

CONCLUSIÓN:VINCULE LOS PRINCIPIOS, LOS PROPÓSITOS, EL DESEMPEÑO Y A LAS PERSONAS Tanto Dan Holloway como Steve Frangos mostraron elementos comunes de un buen liderazgo: compromiso, poder para decidir y actuar, visión, inspiración, conducta simbólica y trabajo en equipo. Como muestran estos casos, sin embargo, estos elementos no son suficientespara dirigirse a si mismo y a los demás durante u n periodo de cambio basado en a la conducta. Para comprender la razón, vuelva a leer la frase en itálicas de la última oración: para dirigirse a si mismo y a los demás. El cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica. Usted no será capaz de dirigir el cambio basado en l a conducta en otras personas sin cambiar sus propias conductas. Todos sabemos, por ejemplo, que los buenos líderes deben practicar la regla de oro ("haz a los demás lo que quieras que los demás hagan por ti"). El equipo de Frangos fue más allá. Descubrieron y aplicaron la regla de oro para dirigir el cambio: haz a ti mismo lo que

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quisieras que los demás hicieran con ellos mismos. Como resultado, el equipo rebasó las fronteras del buen liderazgo: 4 Además de comprometer a la administración de alto nivel, desarrollaron el convencimiento de que todos en el departamento de películas en blanco y negro de Kodak debían colaborar juntos para transformarlo. Hicieron su mejor esfuerzo para ayudar a los empleados a tomar la responsabilidad de su propio cambio y les proporcionaron los recursos necesarios a tiempo para su éxito. Pero también se dieron cuenta de que ellos mismos eran los únicos arquitectos de sus propios cambios. 4 Además de g e n e r a r u n a visión común del qué y por qué el departamento debía aspirar al logro, se llegó a un propósito común de cómo la división superaría el periodo de cambio. Provocaron grandes cantidades de energía y entusiasmo y luego, a pesar de que como recurso no es mucho, los aplicaron a los cambios de desempeño, conducta y habilidades específicos que harían una diferencia. Además de utilizar el trabajo en equipo bueno, exigían el desempeño en equipo contra metas específicas desde la reducción del tiempo de ciclos hasta la preparación de una sátira. 4 No utilizaron la conducta de manera simbólica. Vivieron el cambio que deseaban generar.

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Este proceso no fue fácil ni salió de la nada. Al igual que la mayoría de los administradores en Kodak y otras organizaciones, todos en el equipo de Frangos necesitaban audacia para desempeñarse en la división y al mismo tiempo cambiar sus propias conductas y transformar la base de su autoridad como líderes. Este caso repite los temas centrales de la parte 1de este libro: 4 Principios. Usted ya sabe que los líderes y administradores efectivos e s t á n orientados por principios. Los mejores métodos administrativos convencionales están basados en principios. Entonces, el cambio fundamental presenta un dilema diferente. Los principios administrativos bien entendidos para satisfacer los desafíos de desempeño convencionales -la administración de valores, lograr que nuevos empleados aprendan las habilidades existentes, dirigir a los ya capacitados hacia nuevas oportunidades y mantener la moral y la competitividad de frente a la adversidad- simplemente no funcionan


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durante periodos de desempeño y cambio basados la conducta. Se necesita una base diferente en donde apoyarse. Pero, al mismo tiempo, usted necesita una base de principios sólidos para mantener s u autoridad. Demasiados líderes de cambio potenciales ingenuamente piensan que la autoridad y el control son antitéticos al cambio. Esto es un error. Nada peor para alguien, incluso para los líderes, que ser embarcado en algo que esté fuera de control. Cuando Steve Frangos y sus compañeros describen la importancia de desprenderse, no se refieren a desprenderse de la autoridad o del liderazgo. Al contrario; resaltan la necesidad de desprenderse de los medios administrativos que se oponen al desempeño y al cambio. Dan Holloway, por ejemplo, no se desprendió de los principios tradicionales para la toma de decisiones. También cometió otro error más grave: no buscó una nueva serie de principios para guiar s u rol como líder. A diferencia de Dan Holloway, el equipo de Steve Frangos tuvo éxito porque se desprendió de lo que no funcionaba y se aferró a lo que sí funcionaba. Como describe Marty Britt: "Tuvimos que desprendernos de los métodos administrativos de siempre, que habíamos creído necesarios, y sustituirlos con los que sabíamos que necesitábamos ahora." Esto no se llevaría a cabo sin pasar por un periodo de grandes dudas. Pero como durante la elaboración y el uso de los principios administrativos se necesita continuar con el trabajo cotidiano, el equipo de Frangos les dio a los empleados algo positivo en qué enfocarse y qué hacer. Esto, a s u vez, les proporcionó una fuente importante de audacia para cambiar sus propias habilidades y conductas y el fundamento de la autoridad y el control. Esto nos lleva a un punto sutil pero esencial. Ninguno de los principios administrativos que se describen en este libro va más allá de la capacidad que usted tenga para adoptarlo. Tome por ejemplo el principio de conservar los resultados del desempeño como el objetivo primordial del cambio de conducta y de habilidades. Usted cuenta con la capacidad mínima para saber si cualquier iniciativa de cambio está enfocada hacia los resultados de desempeño en comparación con el cambio por el cambio mismo. O, ¿qué le parece asegurarse de que todos comprenden lo que imy~ o r t ael desempeño y el cambio p a r a el propósito de toda l a nrp: _.,snización? Usted cuenta con la capacidad para trabajar con empleados que comprenden que sus contribuciones personales hacen una diferencia respecto a los propósitos generales. 0, considere proporcionar a sus qiihordinados el apoyo necesario y oportuno para su desempeño. De nuevo,

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EL CAMBIO ESTÁ E N TUS M A N O S

usted cuenta con la capacidad de saber si necesita emplear la capacitación, el reforzamiento l a información, u otros recursos a tiempo para que empleados concretos cumplan con los desafíos de desempeño concretos. Lo mismo se aplica a los otros principios. Usted cuenta con la capacidad para utilizarlos. Por consiguiente, para dirigir debe evitar depender de los principios administrativos inadecuados o dejarlos de lado hasta que elija cambiar sus propias conductas y la base de su autoridad.

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Propósito, desempeño y cambio. En el enfoque permanente sobre el desempeño y sus vínculos específicos con el propósito y el cambio de conducta, el equipo de Steve Frangos encontró una manera de hacer reales los tres. En este aspecto Dan Holloway fracasó. Él analizaba, describía y hacía énfasis en la visión, el cambio y el desempeño frente a todo el personal. Pero invertía más tiempo en decisiones o en describir la estrategia y el diseño de la organización que en buscar los métodos para que él mismo y los demás experimentaran el desafío inmediato. Como resultado, logró conectar el propósito, desempeño y cambio sólo en teoría, para él mismo y sobre el papel. El equipo de Steve Frangos se enfrentó a restricciones serias en el diseño organizacional. El departamento de películas en blanco y negro tenía demasiados niveles administrativos, la congelación de los salarios en Kodak desmoralizó a todos, y se carecía de la información necesaria para controlar los resultados. En lugar de intentar influir en las personas de manera indirecta mediante la adaptación de un organigrama, los métodos de compensación o los sistemas para tomar decisiones y de la información administrativa, los líderes de cambio prefirieron los métodos más personales y directos dirigidos con firmeza al desempeño y las personas que lo mejorarían. Generaron la energía para el cambio a través de la sinceridad sobre la situación general del departamento de películas en blanco y negro, incluso las consecuencias negativas de seguir con un mal desempeño y los beneficios positivos de transformar la situación. Encauzaron esta energía a través de la exigencia de resultados específicos en el desempeño de ellos mismos y de los demás, y luego proporcionaron la capacitación, información y cualquier asistencia oportuna para el cambio y el desempeño. Cuando analizaron el diseño de la organización, se representó una imagen -el "flujo"- de la forma en que los empleados trabajarían juntos de manera diferente en lugar de dividir la autoridad para la toma de decisiones. Por último, volvieron a generar y a dirigir la energía mediante u n constante reforzamiento dirigido a todos -tanto por sus

LIDERAZGO:LA AUDACIA DE VIVIR EL CAMBIO

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contribuciones p a r a el desempeño exitoso como por s u s nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que mantenían en movimiento al departamento de películas en blanco y negro. Las personas. Cuando el desempeño de una organización depende del aprendizaje de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo por parte de los empleados existentes, los líderes no pueden tener éxito sin tomar en cuenta a esas personas. Usted no tendrá éxito si despide a muchas, o compensa sus deficiencias con estrategias bien definidas, o despliegan sus bienes o la tecnología para sustituirlas. En cambio, usted pude tener éxito sólo si ellas tienen éxito tanto en el cambio como en el desempeño. Lo bueno es que la mayoría de los adultos tienen las capacidades mínimas para aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo más importantes de hoy. Como líder, por tanto, confíe s u desempeño en los miembros de s u organización -si tiene voluntad para hacerlo. Dan Holloway nunca confió. Exigía el cambio en los demás, pero él mismo no demostraba una buena disposición para el cambio ni la confianza para poner s u desempeño en manos de otros. Lo malo es que usted no puede cambiar las conductas de los demás. Los adultos deben asumir la responsabilidad de s u propio cambio de conducta y habilidades. La gran mayoría se muestra renuente. S u función como líder es identificar y responder a los orígenes de esta renuencia. Y el único vehículo efectivo es buscar l a manera de que experimenten el cambio inmediato. También en esto, el trabajo de Dan se quedó corto. Aunque involucraba a muchas personas e n diversas actividades, los esfuerzos estaban dirigidos a buscar y hacer recomendaciones en lugar de obtener o brindar resultados de desempeño. Para estar seguro, los empleados de la división de mercadotecnia y distribución de Southwest participaron mucho más al hacer las recomendaciones. Pero ellos -y Dan- se habrían beneficiado mucho más de la experiencia de elaborar y ejecutar sus propias decisiones respecto a cómo diferenciar mejor el servicio y los convenios económicos entre los diferentes segmentos de clientes. Al contrario, el equipo de Steve Frangos nunca dejó de improvisar métodos p a r a que todos experimentaran el cambio e n contextos trascendentes para el desempeño. Ya sea a través de estímulos para que los demás adoptaran sus propias visiones parciales para mejorar el desempeño, o aceptaran la experimentación dirigida al cumplimiento de metas de desempeño específicas, o convirtieran los acontecimientos inesperados en oportunidades para la educación y el desempeño (don

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Volumen Elevado) los líderes del departamento de películas en blanco y negro siempre buscaron métodos, en las palabras de Steve, para que "las personas tuvieran el poder de decidir y actuar por sí mismasn. Los principios, los propósitos, el desempeño, el cambio, y las personas, todos estimularon el cambio dentro y fuera del equipo de Frangos. El enfoque se concentró en el desempeño y en el "nosotros" que harían posible el cambio. Al contrario de Dan Holloway, quien tuvo enfrentamientos del tipo "nosotros/ellosncon la división de suministro de energía y los ejecutivos centrales, Steve acudió a cada una de las personas -dentro y fuera del departamento- que serían capaces de colaborar con él para hacer la diferencia. Marty Britt, por ejemplo, fue sólo uno de los integrantes del equipo de Steve que no reportaba directamente con él, sino que informaba a las unidades ejecutivas centralizadas de Kodak. Para Steve, estas fronteras de la organización eran insignificantes o inexistentes. Todo lo que importaba era el desempeño, el cambio y las personas. No es que no haya visto o elegido no tomar en cuenta las diferencias formales basadas en la función o la posiciónjerárquica. Él no las vio. Si usted hubiera estado ahí, sería una cebra emplumada. Era muy poderoso el hábito de incorporar a las personas para hacer una diferencia. Amitad del periodo de transformación del departamento, por ejemplo, los ejecutivos de Kodak votaron para decidir a cuál, de entre media docena de "flujos" de la compañía, preferirían apoyar. El departamento de películas de blanco y negro ganó el cien por ciento de los votos. "Ese departamento no era una amenaza", explicaba uno de los votantes. "No se trataba de 'nosotros' o 'ellos'. Sólo era 'nosotros'."

P A R T E II

ESTRATEGlAS

PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACI~N l. Mantenga los resultados del desempeño como el objetivo primordial del cambio de conducta y habilidad. 2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que toman la responsabilidad de su propio cambio. 3. Asegúrese de que cada empleado siempre sepa por qué su desempeño y cambio es importante para el propósito y los resultados de toda la organización. 4. Coloque a los empleados en una posición en la cual aprendan mientras trabajan y10 proporcióneles oportunamente la información y el apoyo necesarios para su desempeño. 5. Acepte la improvisación como el mejor camino tanto para el desempeño como para el cambio. 6. Cuando sea necesario, utilice el desempeño en equipos para impulsar el cambio. 7. Concentre los planes de la organización en el trabajo que se realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones. 8. Genere y concentre energía y lenguaje significativo porque son los recursos más escasos durante los periodos de cambio. 9. Estimule y mantenga el cambio basado e n l a conducta armonizando las iniciativas en toda la organización. 10. Practique el liderazgo basado en el ánimo por vivir el cambio que desea generar.

L a s organizaciones que pasan por periodos de cambio utilizan muchas iniciativas diferentes -calidad total, mejoramiento continuo, reingeniería, estrategias nuevas, modificación de precios, adquisiciones y despojos, expansión geográfica o de canales de distribución, la unión de empresas y alianzas, y otros. Algunas requieren que muchos de los empleados existentes o con antigüedad cambien sus conductas y formas de trabajar. Otras, no. Usted debe ser capaz de distinguir las dos situaciones para saber qué disciplina y principios administrativos aplicará. Para dirigir una iniciativa cuyo resultado de desempeño requiera el cambio basado en la conducta, debe planificar una estrategia para hacer que suceda el desempeño y el cambio. Esta estrategia debe estar orientada a lograr que u n número cada vez más alto de personas tome en sus manos la responsabilidad de su propio desempeño y cambio. Más importante, usted debeguiar para que los demás hagan los compromisos de desempeño personal necesarios para experimentar el cambio. Además, debe desarrollar y desplegar los recursos para ofrecer el apoyo y el reforzamiento oportuno para que se desempeñen. Por último, deberá evaluar si el desempeño de la iniciativa depende de la coordinación y el control. Todo o nada; aplicar las iniciativas que requieren vínculos estrechos en toda la organización exige u n control estrecho. Al contrario, la mayoría de las iniciativas de cambio basadas en la conducta (por ejemplo, mejoramiento continuo) benefician desde u n enfoque más relajado hasta la coordinación. Durante el delineamiento de su estrategia, no suponga que son suficientes el compromiso de la administración de nivel superior y la adopción de ideas. Las personas toman la responsabilidad del cambio cuando las consecuencias del desempeño específico las hacen experimentar el cambio. El compromiso de la administración de alto nivel proporciona dirección y apoyo importantes, pero en raras ocasiones produce una serie de demandas de desempeño específico de largo plazo que activen el cambio real. Por su lado, adoptar ideas genera conciencia y comprensión, pero no conduce a los renuentes a experimentar el cambio de manera personal en formas que solucionen sus ansiedades y temores. Con respecto a cualquier empleado, ejecutivo o grupo específico, formúlese esta pregunta: "2Cómo defino sus compromisos de desempeño personales?" Existen tres posibilidades. S i es el jefe, utilice la autoridad jerárquica para exigir resultados de desempeño específicos. S i es o no el jefe, pida compromisos mutuos en una meta de desempeño en equipo específico. Por último, ofrezca los recursos y las oportunidades a cambio

de compromisos de desempeño personales. La mayor parte de las estrategias de iniciativas se benefician de la combinación de jerarquía ("decir'?, responsabilidad mutua ("equipo'? e intercambio ("negociación'?. Pocas iniciativas tienen éxito sin la improvisación de estrategias a medida que se avanza. E n realidad, con el desempeño como objetivo primordial, recuerde que usted y sus aliados deben intentar todo lo necesario para hacer que el cambio ocurra.

Empleados existentes, nuevas conductas: ¿enfrenta usted este desafío? U n buen administrador se refleja en el alcance, la complejidad y el tipo de desafío inmediato que maneja. Suponga, por ejemplo, que está de acuerdo en dirigir una iniciativa única que es importante para el desempeño de su organización. Este capítulo le ayudará a determinar si su iniciativa depende de lograr que muchos miembros de su empresa aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, o si se enfrenta a una tarea administrativa más tradicional, sólo de desempeño. Si se requiere un cambio basado en la conducta, este capítulo le ayudará también a identificar a las personas cuyos cambios basados en la conducta son más importantes para el desempeño y los orígenes de la buena disposición y renuencia entre ellas. De acuerdo con el tema de este libro, usted quizá espere una inclinación a favor de la búsqueda de desafíos de desempeño basados en la conducta. Y, le soy sincero, me sorprendería si la mayoría de los lectores estuvieran completamente exentos de estas situaciones. Es difícil pensar en una organización de tamaño o alcance importante, ya sea del sector privado, público o no lucrativo, que permita mantener su desempeño sin lograr que diversas personas cambien su manera de trabajar. Pero no todas las organizaciones enfrentan estos desafíos, ni todo el tiempo. Ciertas iniciativas importantes tendrán éxito sin que muchos de los integrantes de la empresa tengan que cambiar sus habilidades, conductas o relaciones de trabajo. Y dado que dirigir tanto el desempeño como el

cambio es tan nuevo y difícil, si pude encontrar una ruta alternativa para el éxito de su iniciativa, debe tomarla.

Lo siguiente servirá para situaciones en las que deba enfrentar una combinación de desempeño y cambio, y que éstas dependan de la magnitud de las transformaciones de conducta que deben experimentar los miembros de su empresa y la mezcla de buena disposición y renuencia. Cada factor varía de acuerdo con la historia, el contexto y los requerimientos de desempeño de la iniciativa específica. La experiencia y la observación, por ejemplo, indican que lo que constituye un desafío basado en la conducta para muchas instituciones gubernamentales - c o m o las múltiples habilidades para la competitividad y el mercado introducidas por Osborne y Gaebler en Reinventing Government- no sería una prueba tan seria para la mayoría de las empresas del sector privado. De la misma manera, aprender a proyectar las capacidades administrativas críticas para la innovación presenta un desafío más difícil en las industrias grandes orientadas a funciones como, digamos, productos de consumo, que para una empresa aeronáutica comercial o del gobierno, que históricamente han fabricado la mayor parte de sus productos. Mientras tanto, el sueño de la producción masiva implica muchos más obstáculos para compañías que han servido al Departamento de la Defensa durante los últimos 50 años que para las que han elaborado productos de alta calidad y producido servicios en los mercados comerciales. Cuatro preguntas -dos relacionadas con la magnitud y dos con la buena disposición- le ayudarán a evaluar su propia situación. Considere la iniciativa específica que ha aceptado dirigir (por ejemplo, poner en práctica un aspecto de la nueva estrategia de la organización, o rediseñar un proceso esencial, o institucionalizar la calidad total o los equipos de trabajo autodirigidos). Formúlese las siguientes preguntas:

L ¿La organización tendrá que mejorar en una o más capacidades básicas en las que resulta no ser muy buena ahora? 2. ¿Una gran cantidad de trabajadores existentes en la organización tendrán que cambiar las conductas específicas (por ejemplo, hacer las cosas de manera diferente)? 3. ¿La organización cuenta con antecedentes de éxito en cambios de este tipo?

EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: aENFRENTA USTED ESTE DESAF~O?

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4. ¿Las personas más importantes para el desempeño -desde niveles superiores hasta inferiores y en toda la organización- comprenden las implicaciones del cambio de sus propias conductas y creen firmemente que el mejor momento para actuar es ahora? Si sus respuestas (en el orden en que se encuentran) se parecen más a "sí", "sí", "no" y "no" que lo contrario, entonces el desempeño de su iniciativa depende de los cambios totales en las habilidades, valores y conductas. Para tener éxito necesitará adoptar los 10 nuevos principios administrativos. Si, al contrario, sus respuestas son más cercanas a "no", así", y Usí", entonces depende de las técnicas administrativas con las que ya está familiarizado. Esto sería bueno porque, aunque es posible dirigir mejor el cambio total basado en la conducta hoy día, que se cuenta con más herramientas, siempre son preferibles las vías de desempeño más tradicionales. Ala mayoría de las personas no les gusta cambiar. Si se puede lograr el desempeño sin cambiar la conducta, ¿por qué no hacerlo? En realidad, mientras confíe en la permanencia de los logros que usted quiere alcanzar, la siguiente lógica debe gobernar su método:

+ ¿Tendremos éxito si administramos los valores y las políticas muy aparte de las personas? + Si no es así, ¿tendremos éxito al redirigir los esfuerzos de las personas existentes y con determinada capacitación? + Si no es así, ¿tendremos éxito mediante una selectiva adición de per-

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1

! I I

sonas nuevas en lugar de lograr que los empleados existentes aprendan nuevas habilidades y conductas específicas? Si no es así, ¿es posible reducir al mínimo 1. el número de empleados existentes que deben cambiar; 2. la cantidad de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitan dominar; y . 3. el grado en que necesitan dominar esas habilidades mientras colaboran en otras funciones y otras fronteras de la organización?

OBSERVE CON LUPA Este capítulo describe los aspectos de diagnóstico que necesita para ver más de cerca las implicaciones de las cuatro preguntas. Al explorarlas,

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el análisis gira en torno de las seis iniciativas específicas que se describen y se resaltan en las siguientes situaciones: "TeleCable." Como gerente en "TeleCable", usted contribuye al enorme crecimiento de la televisión por cable. Hacia 1993, el éxito del cable combinado con el advenimiento de las supercarreteras de la información captan más atención que nunca. The Federal Communications Commission (la Comisión Federal de Comunicaciones) empezó a regular las tarifas por primera vez. Las compañías de teléfonos invirtieron en tecnologías y alianzas estratégicas diseñadas para entrar en el negocio. La tecnología de comunicaciones vía satélite se abarataba cada día, y estimulaba a las empresas que no empleaban el cable a desarrollar una mercadotecnia importante para impulsar la "TV directa". La competencia en TeleCable siempre ha significado la obtención y conservación de las franquicias exclusivas otorgadas por los gobiernos locales. Esta situación también está cambiando. En algún momento en los próximos dos o tres años, enfrentará una batalla diaria por los clientes al mismo tiempo en contra de los competidores por cable y los que manejen satélite. Los ejecutivos de alto nivel identificaron dos implicaciones graves. Primera, la compañía debe mejorar su servicio al cliente. Segunda, debe desplazarse del débito a la reinversión de utilidades para liberarse de las pesadas cargas de flujo de efectivo durante lo que promete ser un ambiente incierto. La administración le pide a usted las propuestas para hacer que las iniciativas de servicio al cliente y la reinversión de utilidades sean un éxito. "Zkibunales estatales." Usted es un juez de la Suprema Corte. La doble epidemia de los delitos relacionados con la droga y la inclinación hacia lo contencioso-administrativo han abrumado a los tribunales, y hacen casi un objeto de burla las metas de rapidez y justicia imparcial. El presidente de la Suprema Corte en repetidas ocasiones ha pedido al cuerpo legislativo un incremento en el registro de jueces y personal administrativo. Con la misma frecuencia, los legisladores han dicho que no. Sin embargo, el año pasado el gobernador los persuadió para que buscaran una nueva ley que permitiera el amplio uso de una junta de arbitraje como una alternativa al tribunal de primera instancia en asuntos administrativos civiles. Como el quid pro quo de este esfuerzo, el gobernador presionó al presidente del tribunal a hacer una mucho mejor labor para lograr que los jueces adoptaran las nuevas herramientas y técnicas de la administración del flujo de casos legales, con el fin de mejorar la programación y disposición de los litigios tanto criminales como civiles. El presidente del tribunal entonces le pide a usted las

EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: )iENFRENTA USTED ESTE DESAFIO?

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propuestas para poner en práctica las iniciativas del arbitraje y la administración del flujo de casos legales. "Helping Hand."Usted trabaja en "Helping Hand", una de las más antiguas y más respetadas organizaciones de beneficencia del país. Helping Hand fue fundada a finales del siglo xoc:para ayudar a los inmigrantes a encontrar protección, educación y otros servicios que necesitaban para establecerse en Estados Unidos. A mediados de 1980, sin embargo, los miembros de Helping Hand se ocupaban más en responder a la crisis de los desamparados, especialmente la gente que vive en la calle. Estos esfuerzos alteraron los recursos financieros y humanos de la organización. No obstante, en su convención de 1992, Helping Hand eligió dedicarse a "responder a las necesidades de los desamparados" como su nueva visión. La estrategia que sus oficinas centrales nacionales ha diseñado para lograr esto incluye, entre otros temas, dos partes importantes. Primera, Helping Hand necesita las habilidades de la mercadotecnia directa avanzada para incrementar de manera importante la cantidad de donadores y de voluntarios de servicio. Segunda, tanto el personal asalariado como los voluntarios deben aprender logística, asesoría, salud, lingüística y otras habilidades que necesitan para dar una respuesta de primera línea a las necesidades únicas de las personas desamparadas. El presidente de Helping Hand le ha pedido a usted su consejo para lograr que las iniciativas de mercadotecnia directa y respuesta de primera línea sean un éxito. Cuando los integrantes de TeleCable, de la Suprema corte, y de Helping Hand se formularon las cuatro preguntas sobre sus organizaciones como un todo, se dieron cuenta de que se enfrentan a un periodo de desempeño y cambio basado en la conducta. Muchos de ustedes llegarían a la misma conclusión acerca de las organizaciones en su conjunto. Pero éstas en raras ocasiones cambian por sí mismas como un todo. En cambio, emplean iniciativas específicas para impulsar el cambio y el desempeño. Más aún, no todas las iniciativas requieren el cambio basado en la conducta para el éxito, aun si la organización lo realiza como u n todo. Por tanto, aunque la formulación de las cuatro preguntas a nivel de toda la organización indique direcciones y realidades amplias, es mucho más práctico analizarlas con respecto a las iniciativas específicas. Como se muestra en la Figura de la página 131, cuando los líderes de las seis iniciativas investigaron más a fondo, descubrieron que tres de los esfuerzos -el servicio al cliente de TeleCable, el caso de la administración del flujo de casos en la Suprema Corte y la respuesta de

130

EL CAMBIO ESTA EN N S MANOS

primera línea en Helping Hand- exigían que muchos de los empleados existentes aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Las otras tres -la reinversión de utilidades en TeleCable, el arbitraje de lo contencioso-administrativo en la Suprema Corte, y la mercadotecnia directa de Helping Hand- no lo necesitaban. Éstas y las otras diferencias que se muestran en la Figura son muy importantes. Para construir de manera efectiva el servicio al cliente en TeleCable, por ejemplo, se requería la aplicación de los 10 nuevos principios administrativos. Reinvertir las utilidades, al contrario, se lograría mediante los métodos' administrativos más convencionales. A medida que lea el siguiente análisis preste mucha atención a todos los problemas que se generaron, pues la manera en que usted los responda determinará la forma en que deberá manejar su propia iniciativa. 1. Para que l a iniciativa tenga éxito, i l a organización deberá mejorar en uno o más de las capacidades básicas en l a que no es muy buena ahora?

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ES claro el vínculo entre los resultados del desempeño y las capacidades en las que l a organización deberá mejorar? La primera pregunta se refiere a que si su organización debe mejorar en nuevos aspectos para que su iniciativa tenga éxito. Cuanto más claro y más fuerte sea el vínculo entre cualquier iniciativa nueva y el desempeño, la respuesta obligada es "sí". Considere, por ejemplo, el concepto del aprendizaje en la organización. Este aprendizaje es una respuesta poderosa en un ambiente de inestabilidad, y el cambio tiene sentido intuitivo. Pero si se le pidiera dirigir un aprendizaje intuitivo de la organización, estaría perdido si no lo conecta firmemente con los desafíos de desempeño existentes, que son más importantes. Al identificar los vínculos claros entre su iniciativa y los aspectos específicos del desempeño, usted enriquece su comprensión del desafío aun cuando parezca que ya existe una conexión muy fuerte con el desempeño, como con la mayoría de las seis iniciativas que se describen en TeleCable, la Suprema Corte y Helping Hand. Así, por ejemplo, el vínculo entre el caso de la administración del flujo de casos y el desempeño de la Suprema Corte parece fuerte a primera vista. Sin embargo, cualquiera que tome esta iniciativa hará un mejor trabajo si realiza un sondeo de los aspectos específicos de desempeño que el presidente del tribunal y el gobernador desean mejorar. Estos incluyen la rapidez, el tiempo de los ciclos, el volumen y la precisión de la programación y la

No en todas las iniciativas se requiere el cambio total basado en la conducta ¿Se requieren nuevas capacidades en la organización?

'Muchas de las personas existentes deben aprender conductas específicas?

¿Hay antecedentes de este tipo de cambio?

¿Existe una total comprensión y sentido de la urgencia?

Servicio al cliente de TeleCable

sí

sí

no

no

Administración del flujo de casos legales en la Suprema Corte

sí

sí

no

no

Respuesta de primera línea en Helping Hand

sí

sí

no

no

Reinversión de utilidades en TeleCable

no

no

no

sí

Arbitraje en el Tribunal Superior

sí

no

no

sí

Mercadotecnia directa en Helping Hand

sí

no

no

si

132

EL CAMBIO ESTA EN TüS MANOS

resolución de litigios; la productividad de los recursos de la Suprema Corte; las percepciones de justicia y servicio por parte de los litigantes y abogados; y el nivel de satisfacción, oportunidades y moral de los alguaciles, empleados, jueces y otros. ES nuevo y diferente este desafio? Cuando usted realiza un mayor sondeo de este aspecto de la primera pregunta aparecen tres patrones amplios. Primero, algunos desafíos, aunque importantes y urgentes, después de un examen más minucioso no parecen ni tan nuevos ni diferentes. El desplazamiento de una financiación de débitos a la reinversión de utilidades en TeleCable, por ejemplo, requiere una dirección diferente pero no habilidades nuevas o distintas por parte de los ejecutivos de finanzas y de alto nivel en la empresa. De la misma manera, ciertas organizaciones enfrentan en forma rutinaria iniciativas de aumento de productividad o reducción de costos que exigen a los trabajadores sólo trabajar más y con mayor inteligencia, pero no diferente. Segundo, algunos desafíos son tan nuevos y tan distintos que no tiene sentido pedirle a los empleados de la empresa que cambien. Por ejemplo, a mediados de la década de los 70, los ingenieros de Xerox inventaron casi todos los aspectos importantes del cómputo personal. No obstante, casi todas las habilidades en mercadotecnia y venta de computadoras eran sustancialmente diferentes de la fabricación y arrendamiento de computadoras. Xerox podía haber explotado esta innovación, pero no si transformaba a los empleados de copiadoras en empleados de computación. De la misma manera, aunque la iniciativa de mercadotecnia directa de Helping Hand requiera nuevas habilidades, tiene poco sentido tratar de convertir al personal asalariado y a los voluntarios en vendedores directos. Tercero, algunos desafíos requieren que muchos de los trabajadores con antigüedad en la organización aprendan a trabajar de una manera muy diferente. Piense en la administración de la calidad total. No es necesario que los empleados aprendan aspectos nuevos o diferentes. En cambio, la experiencia y conductas en la aplicación de la calidad total como el análisis, la resolución de problemas, la toma de decisiones y el trabajo en equipo son significativos para transformar la manera en que las personas realizan sus actividades existentes. 0,piense en la iniciativa de servicio al cliente de TeleCable. Para que la compañía tenga éxito, todos los empleados que tengan contacto con los clientes necesitan aprender las habilidades y conductas que se requieren para complacer a los consumidores, como puntualidad, integridad, especificidad, líneas

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EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: iENFRENTA USTED ESTE DESAF~O~

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amistosas para el usuario y conveniencia de l a programación, instalaciones, repuestos actualizaciones, facturación, etc. iCuántas capacidades nuevas deberá dominar la organización? Si se empieza con una lista corta, más manejable será el desafío. En Helping Hand, por ejemplo, las habilidades estadísticas y creativas; de experimentación,desarrollo y despliegue que se necesitan para mejorar el uso del correo directo y los programas de ventas por televisión conforman una lista más clara y más corta que las capacidades de logística, administrativas, de asesoría, médicas, psicológicas, de agencia de relaciones, para la drogadicción, lingüística y otras necesarias para cualquier organización que con seriedad intente responder a los desprotegidos. De hecho, la última lista es demasiado larga y confusa. Los líderes de la iniciativa para la respuesta en la primera línea necesitarán aclarar, reducir y regular sus esfuerzos si esperan influir en el cambio. iCuánto tiempo necesitará l a organización para aprender las nuevas capacidades? Si una organización está a punto de desaparecer, entonces el desempeño no debe esperar a que los empleados existentes aprendan nuevas habilidades y conductas. Los administradores necesitan aplicar las técnicas de cambios de posiciones en lugar de los principios dirigidos al desempeñoy al cambio basado en la conducta. Sin embargo, si no existe un marco temporal perceptible dentro del cual la organización mejore en nuevas cosas, entonces el desempeño de ésta realmente no depende de cualquier cambio de conducta fundamental. En cambio, cualesquiera de las capacidades que se van a discutir caen en la categoría de "sería bueno tener". El cambio se encuentra en el punto medio de estas posibilidades. Una vez más considere el caso de Xerox. A mediados de la década de los 70, al inventar la computadora personal, los científicos de la compañía en verdad ofrecieron a Xerox u n a oportunidad. Sin embargo, las oportunidades no se perciben como obligatorias ni inducen a las personas a tomar una responsabilidad de su propio cambio de conducta. Por ejemplo, piense en la Rueda del Cambio en el Capítulo 2. La comprensión, el deseo, planeación, acción y reforzamiento surgen con mayor facilidad si el cambio es obligatorio que si se presenta una simple oportunidad. Y esto se multiplica geométricamente si, en lugar del caso de un individuo, son cientos o miles las personas que deben cambiar para sobrevivir. A mediados de la década de los 70, nadie sabía que las computadoras personales se convertirían en una industria de megamillones de dólares. La oportunidad estaba mal definida en términos de cuánto tiempo la

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EL CAMBIO ESTA E N TUS M A N O S

ventana permanecería abierta y cómo explotarla mejor. Sin un se~iuuu de la urgencia del tiempo, la oportunidad de las computadoras nunca se convirtió en realidad en Xerox. Como comparación, con cada año que transcurría a finales de la década de los 70 y principios de la de los 80, los competidoresjaponeses de copiadoras fueron ganando más y más los mercados, y no paraban. Finalmente, un grupo importante en Xerox empezó a sentir la urgencia de tener sólo un tiempo limitado dentro del cual tendrían que convertirse en productores de copiadoras más innovadoras, de menor precio y con la más alta calidad apoyados por un servicio al cliente con mucho mayor respuesta y calidad superior. Compare las iniciativas de Helping Hand y las de la administración del flujo de casos en la Suprema Corte. La solvencia de Helping Hand no está comprometida. Pero los integrantes de las oficinas centrales y los organizadores sabían que su nueva visión no esperaría por siempre. Las necesidades de los desamparados -y las necesidades de la organización de nuevas habilidades y fondos para responderles- son también apremiantes. Al contrario, es inconcebible para cualquiera que se encuentre relacionado con los tribunales de justicia que el cuerpo legislativo dificulte el trabajo de los tribunales o acuse a los jueces vitalicios porque no aprenden las técnicas de la administración del flujo de casos. El sentido de urgencia del tiempo y el riesgo es mucho más abstracto en este caso. En consecuencia, a los líderes de la iniciativa de la administración del flujo de casos legales se les dificultaría mucho lograr que los demás tomaran la responsabilidad del cambio. 2. Para que La iniciativa tenga éxito, juna gran cantidad empleados existentes deberá cambiar conductas específicas (por ejemplo, realizar Las cosas de manera diferente)?

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iPude usted cambiar Los valores y políticas en lugar de a las personas? Tal vez la iniciativa tenga éxito sin requerir que muchos trabajadores aprendan nuevas habilidades y conductas específicas. Las oportunidades de desempeño como las fusiones y adquisiciones, las reducciones de costos elevados, el precio y colocación de productos y servicios, la expansión o reducción de canales de distribución o el establecimiento de alianzas estratégicas no necesariamente exigen modificaciones fundamentales en la conducta. Demandan sólo la toma de decisiones realistas, delegar las responsabilidades de manera cuidadosa y controlar y verificar el desempeño. Pero esto es algo habitual en la práctica administrativa de largo plazo y bien entendida. El

EMPLEAWS EXISTENTES. NUEVAS CONDUCTAS: +ENFRENTAUSTED ESTE DESAF~O?

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desplazamiento de débito a la reinversión de utilidades en TeleCable, por ejemplo, es un cambio de política que requiere un cambio en las expectativas de los accionistas más que uno en las habilidades y conductas de los empleados. De igual modo, el despliegue del arbitraje efectivo para facilitar la carga en los tribunales superiores implica una serie de aspectos de posesión y política clásicos para los empleados existentes más que cambios en la conducta. debe redirigir los esfuerzos de los empleados existentes ya capacitados? Precisamente porque las personas quizá necesiten hacer algo diferente con su tiempo, habilidad y esfuerzo no significa que estén frente a un cambio de conducta. Por ejemplo, algunos administradores de los tribunales superiores necesitarán prestar más atención a la administración del flujo de litigios que a los cambios en el arbitraje. Pero ya poseen las habilidades de programación, comunicaciones, toma de decisiones, atención e información que necesitan. Y, como ya mencionamos, los ejecutivos financieros y de alto nivel en TeleCable ya tienen las habilidades que necesitan para buscar el apoyo financiero basado en la reinversión de utilidades. iDebe contratar nuevas personas en lugar de cambiar las conductas y habilidades de los empleados con antigüedad? Esta opción es mucho más difícil de manejar que el proyecto de lograr que los trabajadores existentes se deshagan de la forma de actuar de acuerdo con "la manera de hacer las cosas aquí". Los cambios basados en la tecnología, por ejemplo, suelen presentar esta alternativa, parcial o completamente. Tome como ejemplo l a mercadotecnia directa de productos financieros. Es l a mejor oportunidad para los bancos, compañías de seguros y otros que cuentan con marcas registradas y buenos productos establecidos. Pero, ¿por qué razón pediría a uno de los oficiales de préstamos, experto en la venta directa, que se sentara frente a terminales de computadora y vendiera o sirviera a los clientes por teléfono? En cambio, tiene más sentido contratar nuevas personas que cuenten con la combinación de habilidades que se requiere como el uso del teléfono, la computadora, ventas y la prestación de servicios. Lo mismo se aplica a la iniciativa de mercadotecnia directa en Helping Hand -el éxito de la organización de beneficencia depende principalmente de contratar a nuevas personas que cuenten con las habilidades necesarias. iCuántos empleados existentes deben aprender nuevas habilidades y conductas para alcanzar sus aspiraciones de desempeño?A menor cantidad menos probabilidad de que su iniciativa dependa del cambio total basado en la conducta. En este aspecto, los

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afectados por la iniciativa de arbitraje en los tribunales superiores son menos que los que deben cambiar sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo para incorporar los métodos de la administración del flujo de casos a l a administración de justicia diaria. De la misma manera, se requiere de menos personas para lograr que la iniciativa de reinversión de utilidades de Telecable tenga tanto éxito como la de servicio al cliente. iQué puestos específicos se ven afectados? El sabio consejo de O'Neil acerca de la política también se aplica al cambio: "Todo cambio de conducta es local7'. Las iniciativas que dependen del cambio total basado en la conducta no tendrán éxito a menos que los individuos en los puestos específicos aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Usted debe identificar cuáles puestos deben cambiar y qué nuevas habilidades y conductas específicas deben aprender los empleados que ocupan esos puestos. Por último, todos desempeñan una determinada labor necesitan aprender la descripción de puestos del esquema "desdel hasta" que aparece en l a página 50. Sin embargo, algunas iniciativas demandan el cambio total basado en la conducta y habilidad por parte de los empleados en toda la organización. Por ejemplo, las conductas y habilidades de los operarios que instalan la televisión por cable en los hogares son mucho más esenciales para la iniciativa de servicio al cliente que los que negocian y compran l a programación de los estudios. iCuántas personas tendrán que colaborar, en especial a través de las fronteras de l a organización? Es más difícil manejar las habilidades y conductas que dependen de la colaboración con otras personas. Los vendedores de Tandem que se describieron en el Capítulo 2, por ejemplo, serán capaces de incorporar con mayor facilidad el uso de las computadoras portátiles en s u trabajo individual que si tratan de incorporar l a s habilidades de asesoría b a s a d a s e n equipos que demanda la venta de soluciones y capacidades. De la misma manera, el establecimiento y comunicación de una serie de políticas a favor del arbitraje en los tribunales superiores requiere de menos colaboración que lograr que los jefes, alguaciles, empleados y otros aprendan a trab;ajar juntos en tiempos reales para mejorar la administración del flujo de caSOS. Es mucho más difícil lograr la colaboración a través de las frontc?ras de la organización ya sea funcional o jerárquica que conseguirla dentrio de estas fronteras. Los empleados sólo dependen de ellos mismos y de SUS compañeros de funciones y jerárquicos con mucho mayor facilidad que de otros con quienes en raras ocasiones han trabajado o no compren(ien. Considere otra vez el desafío de vender soluciones en lugar de produictos en Tandem. Entre otras cosas, se requería que los vendedores, y los

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EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: sENFRENTA USTED ESTE DESAF~O?

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miembros de las áreas de mercadotecnia y servicio colaboraran entre sí y además con los expertos en tecnología de Tandem y de otras marcas. Pocos habían trabajado alguna vez juntos. En este sentido, el desafío de servicio al cliente de Telecable es tal vez la más difícil de las seis iniciativas descritas en este capítulo. Gran parte de la efectividad de los que sirven directamente a los clientes (vendedores, operadores de teléfonos y operarios)dependen de las actividades de quienes no están en contacto con el cliente. La colaboración a través de las fronteras de la organización es la base de este desaño de desempeño. Por consiguiente, cualquiera que dirija el esfuerzo hará un mejor trabajo si ve el servicio al cliente como un proceso total y no como una serie de responsabilidades separadas que se asignan a diferentes funciones.

3. i L a organización cuenta con antecedentes de éxito en iniciativas de este tipo?

+ i L a organización alguna vez ha enfrentado algo parecido? Los desafíos de desempeño y cambio total basados en la conducta se han impuesto durante las últimas décadas. Es muy probable que muchos de los empleados en su organización se hayan esforzado por manejar estos asuntos aún si usted todavía no lo hace. Y aunque los aspectos particulares de sus iniciativas quizá difieran, las causas subyacentes del éxito o fracaso le proporcionarán lecciones asimiladas. Usted debe identificar a las personas que se han enfrentado a estos desafíos y buscar su consejo. Por ejemplo, dado que los jueces poseen cargos vitalicios, los líderes de la iniciativa de la administración del flujo de casos legales aprenderán acerca de la buena disposición o renuencia de los jueces específicos por parte de cualquiera que haya intentado obtener la participación judicial voluntaria. iSe tuvo éxito? La prueba para saber si una iniciativa basada en la conducta tuvo éxito se encuentra en las respuestas afirmativas a las siguientes tres preguntas:

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¿Durante el periodo de cambio, la iniciativa mejoró los resultados del desempeño de manera continua en cada uno de los elementos clave (por ejemplo, clientesíbeneficiarios, accionistas/inversionistas y empleados)? ¿El fundamento para el desempeño se desplaza, respecto a la serie de habilidades, conductas y relaciones de trabajo, con el esquema "desde1 hasta"?

¿Suficientes empleados en puestos clave aprendieron suficientes habilidades, conductas y relaciones de trabajo nuevas para hacer permanente el desempeño? Mediante u n análisis de estos aspectos con compañeros que hayan participado en iniciativas basadas en la conducta, usted debería aprender de s u experiencia, hayan tenido o no éxito. Piense en el caso de Iberian Motors en el Capítulo 1.Los miembros de la empresa que posteriormente tomarían la inevitable iniciativa de servicio al cliente o calidad total que Iberian Motors todavía requería se hubieran beneficiado de haber analizado con cuidado e s t a s t r e s p r e g u n t a s con los ejecutivos, distribuidores y otros participantes en los primeros esfuerzos. 4. ~ L Upersonas S más importantes para esta iniciativa -desde el nivel superior hasta el inferior y en toda l a organización comprenden las implicaciones de cambiar sus propias conductas y están convencidos de que ahora es el mejor momento de actuar?

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iQué empleados en qué puestos comprenden la necesidad y la naturaleza de los cambios inmediatos? Respecto a los aspectos tratados en la página 135, usted identificó a las personas y los puestos específicos que más importan para el desempeño de s u iniciativa. Al sondear s u grado de comprensión, como se hizo con otros subtemas en la pregunta 4, le será útil evaluar sus orígenes específicos de buena disposición y renuencia. U n a persona comprende l a necesidad y naturaleza del cambio si es capaz de: Describir el vínculo e n t r e los resultados del desempeño de la organización en general y s u iniciativa particular (el panorama general). Describir l a s fuerzas de trabajo involucradas (por ejemplo, la tecnología, la necesidad del cliente, la capacidad de competidor) que hacen importante a s u iniciativa. Dar una explicación de las habilidades, conductas y relaciones de trabajo específicas "desdehasta" que debe aprender. Explicar s u s propias m e t a s de desempeño personales y las contribuciones que dependen del dominio de los cambios "desdehasta".

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iQué empleados en qué puestos quieren hacer los cambios necesarios? ¿Qué personas, de las que importan más para el desempeño,

EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: 2ENFRENTA USTED ESTE DESAF~O?

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creen que deben cambiar? Más que cualquier otro subtema, éste le ayudará a identificar a los que tienen mayor disposición para el cambio. Estos primeros adoptadores quizá hagan contribuciones importantes para su iniciativa, si actúan como experimentadores, promotores, defensores y colíderes activos. También son esenciales para dirigir su iniciativa en el desempeño y cambio desde el primer día. Dado el ejercicio vitalicio de los jueces, por ejemplo, la iniciativa de la administración del flujo de casos legales inevitablemente dependerá de la demostración, persuasión y presión de los compañeros. Ninguno, ni aún el presidente del tribunal, tiene el poder de ordenar a los jueces vitalicios que manejen los casos de manera diferente. Por tanto, la búsqueda de los primeros adoptadores entre los jueces es clave para el éxito de la iniciativa. 2Qué personas en qué puestos tienen la capacidad mínima que se requiere para aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? Como se describió en el Capítulo 2, aquí se destaca el mínimo.Es una prueba de la posible efectividad del esfuerzo de los demás para aprender las nuevas capacidades (y usted ya sabe que carecen de ellas). La mayoría de los voluntarios de Helping Hand, por ejemplo, quizá tenga los conocimientos y las habilidades para preguntar, escuchar y tomar las decisiones requeridas para aprender cómo facilitar a los desamparados el acceso a los diversos proveedores de servicio gubernamentales y no gubernamentales. Pero muchos de los voluntarios quizá carezcan de las capacidades mínimas que se requieren para adquirir experiencia especializada en áreas como salud mental y drogadicción. i Qué personas en qué puestos han hecho planes o puesto en práctica acciones para experimentar el cambio? Una vez que los trabajadores experimentan el cambio, especialmente en un contexto de desempeño importante, su renuencia o buena disposición se vuelve mucho más concreta y manejable. Quizá sea útil la simple distinción entre los que sólo han hablado acerca del cambio y aquellos que lo han experimentado. Sin embargo, no suponga que todas las personas que han experimentado el cambio lo defenderán. Los ejecutivos que participaron en las fuerzas operantes de Iberian Motors, por ejemplo, quizá se desilusionaron del cambio. De la misma manera, los jueces, alguaciles, empleados y otros de la Suprema Corte que hayan utilizado los enfoques de la administración del flujo de casos podrían o no abogar por su adopción en todo el estado. iQué clase de reforzamiento esperan los participantes de los convenios organizacionales existentes? Los convenios organizacionales como las relaciones para la información, los sistemas

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EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS l

de compensación e información, los métodos de planeación y presupuesto y otros casi siempre se contraponen con las iniciativas que dependen del cambio total basado en la conducta. Inevitablemente atraen las demandas, ansiedades y malos entendidos. En consecuencia, espere que muchas personas pongan en duda la seriedad de la organización y a la administración de alto nivel. Se deben comprender estos obstáculos a fin de comunicar y dirigir con efectividad, sin dejar de tener presente cuándo y a quién tendrá que dar un reforzamiento personal.

EL CONSEJO DE CAMBIO La figura del Consejo del Cambio (página 142) representa un resumen visual de los aspectos del diagnóstico que subyacen en las cuatro preguntas. Los renglones identifican a los individuos y grupos que necesitan cambiar. Las columnas consideran cada parte de la Rueda del Cambio que se analiza en el Capítulo 2. Una vez que se completa, el Consejo de Cambio indica si su iniciativa depende o no del cambio total basado en la conducta. También le muestra el panorama general de quién tiene que cambiar, por qué del cambio y cuáles son los orígenes respectivos de la buena disposición y renuencia. En efecto, le ayuda a diferenciar y segmentar sus desafíos con las personas, forzándolo a usted y a los otros más allá de las generalizaciones nosotros/ellos en torno de la resistencia y del compromiso de la administración de alto nivel. Cuanto más específica y diferenciada sea su comprensión, más práctica será su respuesta. La Figura de la página 143, por ejemplo, se desprende del análisis, según el Consejo de Cambio, de las personas en Telecable. Éste se empleó para lograr una comprensión más amplia de las implicaciones en la iniciativa de servicio al cliente para diversos grupos de empleados clave. Como se ve, muchos de los trabajadores clave sin cargo (por ejemplo, los operarios y operadores de teléfonos) saben que deben hacer los cambios necesarios, aunque pocos comprenden lo que deben hacer específicamente. En realidad pocos han experimentado los cambios inmediatos. Las descripciones de puestos "desdehasta" serían muy útiles. También les ayudarían una serie de proyectos de corto plazo para mejorar el servicio al cliente dirigidos a proporcionarles experiencias positivas con el cambio. A diversos administradores de mandos medios (desde los supervisores hasta los administradores generales del sistema de televisión por cable) no les queda muy claro qué es importante para un buen servicio al cliente.

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EMPLEADOS EXISTENTES. NUEVAS CONDUCTAS: iENFREMA USTED ESTE DESAF~O?

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Y muchos no parecen creer que son ellos los que deben cambiar. El punto donde se concentran las presiones contradictorias es la manera en que TeleCable organiza, planea y recompensa a las personas y el continuo flujo de efectivo que se requiere para servir los pasivos de la compañía. Los proyectos de corto plazo p a r a mejorar el servicio a l cliente apresurarían el convencimiento de esos administradores. Y se podría empezar con los que se han identificado a sí mismos listos para el cambio. Sin embargo, finalmente el éxito de la iniciativa dependerá de que muchos de los administradores de mandos medios tomen la responsabilidad en el rediseño de los procesos de flujo de trabajo importantes, l a clave para las aspiraciones de servicio al cliente de TeleCable. Cuanto más específico sea el análisis que sustenta el Consejo de Cambio, más efectiva será la imagen. En teoría, es posible insertar un renglón para cada persona. E n el otro extremo, es posible distinguir sólo entre los administradores de alto nivel, administradores de mandos medios y empleados sin cargo. Debe buscar el equilibrio adecuado entre especificidad y viabilidad. Este equilibrio dependerá del alcance y la complejidad de s u iniciativa. Quizá sea útil analizar algunas repeticiones. Por ejemplo, los defensores entre los administradores generales y supervisores de TeleCable aparecieron sólo después de una serie de debates, focus groups y otros análisis. Intente describir específicamente los orígenes de la comprensión, el deseo, la capacidad mínima, la planeacióníacción y el reforzamiento en lugar de sólo utilizar evaluaciones "alto", "bajo" y "medio". La utilización de alto, medio y bajo es una buena forma de comenzar, pero si desea encontrar l a manera de incorporarlos necesitará saber por qué u n individuo o grupo está listo o renuente al cambio. Por último, utilice el Consejo de Cambio durante el periodo de cambio que requiere s u iniciativa. Le proporcionará u n registro efectivo para evaluar si construye el "nosotros" que hará que ocurra el cambio.

El cuestionario de las páginas 144 y 145 investiga si usted está de acuerdo o en desacuerdo con una serie de enunciados relacionados con la iniciativa que dirigirá o en l a que participará. Si está de acuerdo con la mayoría de ellos, utilice los 10 nuevos principios administrativos para guiar sus esfuerzos. Como fue el caso del esfuerzo para el servicio al cliente de TeleCable, l a iniciativa de la administración del flujo de casos en la

Tabla de cambio de la organización en relación con la iniciativa específica que se va a analizar

cambio con el "desde desempeño hasta" Administradores de alto nivel PerSQnaa

PersamE Persona C Grupo 1 Administradores de mandos medios Ijluapel_ Grupo 2 Grupo 3 Supervisores

&m BxsQnaa Grupo 1 Grupo 2 Empleados sin cargo

mp-e Grupo 3 G ~ U D4O

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1 Diseño de organización Personal

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Inicíativa de servicio al cliente de Telecable

Metas de servicio al cliente en sus planes

Han experimentado y aprendido lo que funciona

Otro sistema gerencial No está claro qué es Creen que deben Todos la tienen un buen servicio al cambiar los cliente empleados sin cargo, no ellos

No desarrollan planes

A la fecha no han hecho nada

Supervisores defensores

Supervisores identificados focus groups con ideas claras acerca del servicio al cliente

Todos la tienen

No han desarrollado planes


Otros supervisores

Confundidos sobre lo Algunos son renuentes a ser que significa el servicio al cliente líderes de equipo e instructores

Todos la tienen



Operarios

La encuesta muestra que 4 de 5 comprenden la necesidad de un servicio al cliente superior, pero pocos son capaces de describir los cambios que necesitan

Algunos quizá no son capaces de desplazarse a la tecnología de fibra óptica



Defensores del sistema a nivel gerencia1

Operadores de teléfonos

Describen los Quieren hacer que cambios específicos ocurran cambios que se necesitan

Lo mismo que los operarios

D~ercos defensores identificadosen focus groups listos para dirigir el cambio

Algunos tienen propuestas específicas para los cambios que les gustaría intentar

Todos la tienen

Todos la tienen


Las estructuras de información, la compensación y las trayectorias de carrera, y la planeación y presupuesto destacan la creación de flujo de efectivo en formas que se oponen a la inversión en el iservicio al cliente.

El énfasis en la responsabilidad individual se opone a las necesidades de los equipos.

Algunos expresan interés sobre el poyo administrativo y capacitaciónque necesitan Preocupación por la posible pérdida de empleo

El director general está determinado a hacer del servicio al cliente una máxima prioridad.


Pocos tienen acceso a la información sobre lo que hace una diferencia para los resultados del servicio al cliente.

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Suprema Corte y la expansión de las habilidades de servicio de Helping Hand. Al contrario, su análisis quizá revele una trayectoria de desempeño diferente y menos difícil. Usted quizá tenga éxito mediante la administración de políticas, precios, valores, alianzas y otros factores en lugar del desempeño y cambio simultáneos de los empleados de la empresa. En este sentido a Telecable le convendría reemplazar los débitos con la reinversión de utilidades. O bien, como con el desafío de mercadotecnia directa de Helping Hand, sus aspiraciones de desempeño dependen más de contratar nuevos empleados en lugar de modificar las conductas de los existentes. O tal vez redirigir a los ya capacitados. Esta opción tiene sentido para la iniciativa de arbitraje en la Suprema Corte.

CUESTIONARIO Considerando su iniciativa particular, jestá de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados? De acuerdo

1. Comprendemos el vínculo entre los resultados del desempeño específicoy los cambios que se van a discutir.

2. El desempeño depende de mejorar en algo nuevo, no sólo de mejorar en lo que ya hacemos en la actualidad. 3. Este nuevo desafio no requiere iniciar actividades fundamentalmente diferentes. 4. Hay muchas implicaciones e n l a conducta y habilidades de esta iniciativa o cambio, no sólo algunas.

5. Contamos con tiempo para volvernos eficientes en estas nuevas cosas, pero no la eternidad.

6. No es posible lograr el desempeño si sólo se cambian los valores o políticas en lugar de las personas.

En desac

EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: *ENFRENTA USTED ESTE DESAF~O?

De acuerdo

7. No es posible lograr el desempeño sólo mediante la contratación de nuevas personas. 8. Los empleados existentes deben aprender nuevas habilidades y conductas. 9. Nuestros desafíos de habilidades y conductas requieren de la colaboración de personas a través de las fronteras de la organización. 10. Quienes estamos involucrados no hemos tenido éxito antes en esta clase de desafío. 11. Algunas de las personas afectadas todavía no comprenden la necesidad de cambio.

12. Algunas de las personas afectadas no son capaces de especificar su contribución individual en el desempeño de los planes generales. 13. Algunas de las personas afectadas todavía no comprenden las nuevas habilidades y conductas que necesitan aprender. 14. Algunos de los afectados todavía no han resuelto desde el punto de vista emocional que deben cambiar. 15. Algunos todavía tienen que desarrollar planes de acción o actuar. 16. Contamos con aptitudes y convenios en la organización que no apoyarán ni reforzarán los cambios que deseamos generar.

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En desacuerdo

Aun cuando s u análisis indica que se enfrenta a u n cambio basado en la conducta, proponga una lluvia de ideas para los posibles métodos alternativos. La tecnología quizá permita desplegar los valores de una manera diferente en lugar de cambiar las conductas de las personas (o por lo menos reduce la cantidad de gente que debe cambiar sus conductas). Veamos la iniciativa de servicio al cliente de Telecable. La compañía quizá intente que cientos de operadores de teléfono para servicio al cliente -que actualmente se encuentran dispersos en docenas de lugares por todo el país- se concentren en aprender nuevas habilidades y conductas. O centralizar la unidad de respuesta telefónica en u n sitio y utilizar una clave 800. Si selecciona esta última ruta, contratará principalmente nuevos empleados, por tanto se reduciría l a cantidad de operadores de teléfono que necesitan aprender nuevas habilidades y conductas. La iniciativa global de servicio al cliente permanecería orientada a la conducta porque la mayoría de los administradores, operarios, vendedores y otros todavía tendrían que cambiar sus viejos hábitos y formas de trabajar. Sin embargo, se reduciría el alcance del desafío. Responder a las cuatro preguntas y a la lista de subtemas relacionados tomará 90 segundos o 90 días. Lo mismo es cierto para completar el Consejo de Cambio o l a encuesta. Usted quizá elija hacer estos análisis solo o con sus compañeros, en reuniones programadas de manera regular o en talleres externos. Quizá elija depender de sus propias impresiones y juicios o emplee encuestas, entrevistas, focus groups u otras técnicas de investigación. Sin embargo, no importa el tiempo y esfuerzo que invierta, no espere dirigir el desempeño y cambio sin conocer mucho acerca de la naturaleza del desafío inmediato y la magnitud del cambio de conducta necesario para lograr el desempeño. Usted realizará un trabajo muy superior al incorporar a los empleados en el "nosotros" que hará que ocurra el cambio si conoce quiénes son, cómo deben cambiar y qué se espera de ellos. Esto suena lógico, un asunto de sentido común. Pero ciertos ejecutivos, supervisores, trabajadores sin cargo y otros desconocen este sentido común. Incontables iniciativas en organizaciones por todo el mundo (y, tal vez, en la suya) ya se han beneficiado de los diagnósticos establecidos en este capítulo. Como resultado, si debe ocurrir tanto el desempeño como el cambio, es muy probable que estas iniciativas sean insuficientes. Al contrario, los líderes que triunfarán serán aquellos que trabajen mucho para comprender si el desempeño depende de los cambios de conducta, cómo se deben hacer esos cambios, el grado de disposición o renuencia, y la manera en que deben aplicarse los principios administrativos que se describen en este libro para la iniciativa inmediata.

Más allá de tomar decisiones y la conciencia para el desempeño y e l cambio

Suponga que los resultados del desempeño de su iniciativa dependen de que muchas personas aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Tal vez deberá guiar a 50 empleados de diferentes áreas para que colaboren de tal forma que incrementen drásticamente la velocidad para introducir nuevos productos. O tal vez sean 500 los que deberán cambiar para poner en práctica una estrategia de negocios diferente. O quizá deba ayudar a 5,000 a aceptar y adoptar el concepto de servicio total al cliente. Sean 50, 500, 5,000 o cualquier número de trabajadores, cuando el éxito de su iniciativa depende del cambio total basado en la conducta, deberá diseñar una estrategia administrativa para hacer que ocurra el cambio y el desempeño. Tanto éste, como el capítulo siguiente, le ofrecen una introducción a las perspectivas y métodos para desarrollar estrategias a partir de los 10 nuevos principios administrativos. Para funcionar, su estrategia debe incrementar de forma continua la cantidad de personas que se incorporan a sus esfuerzos con el fin de tomar la responsabilidad del cambio. Demasiados líderes de iniciativas fracasan al no reconocer y respetar este desafío. Guiados por métodos administrativos profundamente arraigados y convencionales suponen que los demás pondrán en práctica decisiones e iniciativas mientras haya suficiente comunicación y se les recompense.

Yo llamo a este enfoque, trillado y poco imaginativo la estrategia de "decisión/conciencia/diseño".Comienza con una decisión importante, por lo general tomada por los ejecutivos de nivel superior. Estos líderes entonces comunican la decisión de una manera tan amplia como sea posible, para formar conciencia y convencer. Al mismo tiempo, debaten y desplazan las relaciones de información y otros elementos formales de la organización a fin de alinear la dirección y el diseño. Este método funcionó durante la mayor parte del siglo xx porque las decisiones que se tomaban no requerían que los miembros de la empresa cambiaran sus conductas fundamentales. Pero s u iniciativa es diferente. Los resultados del desempeño dependen del cambio total basado en la conducta. Es muy probable que usted fracase si adopta el método "decisión/conciencialdiseño". Las personas deben tomar la responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Nadie más -y ninguna decisión más- lo hará por ellas. Las decisiones quizá activen un periodo de cambio. Pero las decisiones, por sí solas, en raras ocasiones hacen que los demás se hagan responsables de s u propio cambio, y nunca logran que las organizaciones inicien u n periodo de cambio total. Las campañas para formar conciencia y convencer quizá incrementen la comprensión y el deseo del cambio. Como mencionamos en el Capítulo 2, sin embargo, estos esfuerzos son insuficientes para guiar a los empleados, que sienten una mezcla de buena disposición y renuencia, a aceptar el cambio. Por esto, se debe experimentar el cambio en los contextos de desempeño que importan. La comunicación convencional, los programas de capacitación y otros esfuerzos de convencimiento se enfocan principalmente a lograr que un nuevo mensaje llegue de manera eficiente a grandes grupos no diferenciados en lugar de aceptar el desafío difícil y más extenso de lograrlo de personas a personas y de grupos a grupos, entre el cada vez mayor número de individuos que se hacen cargo del cambio. El cambio de conducta es un asunto personal. Exige compromisos personales tanto de desempeño como de cambio. Sin embargo, el interés por ganar estos compromisos personales suele desaparecer cuando el debate se desplaza a nuevos diseños de organización y a la necesidad de alineación. Otra vez, la suposición inherente, heredada de casi un siglo de teoría y práctica de organización mecánica, es que el logro del buen desempeño de la organización se producirá a partir del desafío más difícil: asegurarse que s u s diversos elementos formales de diseño (estructura, estrategia, planeación y presupuesto, compensación y otros) estén alineados. La tendencia de l a estrategia "decisión/conciencia/

MÁs AUÁ DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPEÑOY EL CAMBIO

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diseño", entonces, se concentra más en los aspectos formales, mecánicos e impersonales de las organizaciones, en lugar de en el desafío informal, muy personal del cambio de conducta y el desempeño. Existen alternativas para poner en práctica la estrategia "decisión/ conciencia~diseño".Usted quizá comience a generarlas si adopta una nueva perspectiva. Imagine por u n momento que es u n ejecutivo de mercadotecnia en una empresa que ofrece oportunidades y recursos específicos para empleados que necesitan cambiar s u conducta. Este punto de vista lo obliga a considerar a las personas, la posición y el desempeño bajo una luz más inventiva. La gente forma el "mercado" que desea ganar; l a posición y los recursos que tenga determinan cómo obtener "negocios", y el desempeño es lo que usted desea que los demás realicen en s u mercado. Como se ilustra en el siguiente caso de calidad en el desempeño de Dun & Bradstreet, las estrategias que se desarrollan desde esta perspectiva le ayudarán a ganar los compromisos personales ue necesita para formar el "nosotros" que permitirá que el cambio Curra.

~ALIDADTOTAL EN LOS SERVICIOS DE INFORMACI~N )E DUN & BRADSTREET ,a división de Servicios de Información Dun & Bradstreet (SIDB) ofrece sus clientes una plétora de información y análisis acerca de millones e empresas. El informe de crédito de l a compañía es tan conocido que luchas personas s e refieren a s u s productos competitivos como )S "D&B". Alentado por esto y los registros de ofrecimientos menos mocidos, SIDB h a dominado s u mercado durante más de u n siglo. Por jemplo, Abraham Lincon fue u n investigador de crédito de D&B. in embargo, además de utilidades, esta fuerte posición produjo una tendencia hacia la inercia y la orientación interna. Al igual que la mayoría de los líderes de mercado, SIDB debe trabajar mucho para evitar las trampas de la arrogancia. En 1990, cuando Ron Glover se hizo cargo de la presidencia de SIDB, a se vislumbraban signos de problemas. El desempeño financiero se .abía hundido después de décadas de crecimiento predecible. E n los asuntos internos, los jefes de las diferentes áreas eran t a n poderosos que prácticamente consideraban sus departamentos de SIDB como compañías separadas y en muy raras ocasiones se comunicaban entre sí. Jna cultura de aislamiento y de presión sobre las utilidades había cobrado

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tributo. Un año antes de que Ron Glover llegara, el Wall Street Journal había publicado u n artículo durísimo acerca de las prácticas de fiación de precios injustas, los malos productos y el pésimo servicio de SIDB. La mayoría de los miembros de SIDB le dio poca importancia. No obstante, Ron sabía que quizá había algo de cierto y que ameritaba una revisión más minuciosa. Esa primavera, Ron pidió a Mike Berkin que introdujera el concepto de la administración de calidad total en SIDB. Mike comenzó con los pasos comunes en la mayoría de los programas de este tipo. Formó un Comité de Garantía de Calidad y, junto con sus integrantes, empleó algunos meses en leer acerca del tema y en visitar las compañías que habían seguido esta ruta. Con lo que los expertos en calidad llaman el "periodo de instrucción", el Comité Berkin regresó a educar a otros. De diciembre a febrero, más de 200 administradores de nivel superior y de mandos medios en SIDB asistieron a sesiones intensivas de capacitación dirigidas por expertos japoneses y estadounidenses en calidad total. Los administradores pasaron por u n examen Baldrige simulado que rindió calificaciones bajas. Cuando lo combinaron con anécdotas de Xerox, Federal Express, Motorola y otras compañías, estas d u r a s autoevaluaciones sacudieron las suposiciones arraigadas acerca de la calidad y de la efectividad de la orientación al cliente, los productos y servicios de SIDB. Por lo menos el Comité sí realizó el trabajo intelectual para la calidad total en SIDB. Todos querían ponerlo en práctica, pero no sabían cómo. Las sesiones de capacitación les habían transmitido ser cautelosos. Ron, Mike, los integrantes del Comité de Garantía de Calidad, y otros administradores se preocupaban por obtener l a participación de todos, a través de asegurarse el apoyo de los poderosos jefes de áreas de SIDB, la orientación al cliente y la capacitación de los 8,000 empleados de la división en la calidad total. Durante enero y febrero, los siguientes elementos comenzaron a definir la estrategia que perseguía el comité:

+ Más capacitación. Las sesiones de diciembre a febrero habían tenido +

tanto éxito que los integrantes de Comité creían que debían realizar sesiones semejantes en toda la división. Más infraestructurapara coordinar y controlar la calidad total. Dirigir la capacitación y la participación de los miles de empleados de SIDB presentaba un desafío de coordinación y control importantes. Era necesaria una infraestructura para la planeación, la elaboración de presupuestos y vigilancia. Los representantes del comité del

MÁs ALLÁ DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPENOY EL CAMBIO

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departamento de ventas, por ejemplo, se preocupaban por formar los comités de calidad de ventas a nivel nacional, regional y local. Más decisiones. Las propuestas de los integrantes del Comité iban desde la incorporación de los recursos de calidad total al presupuesto de cada función hasta exigir "contratos de desempeño" entre cada persona en SIDB y su jefe. Más equipos. Los administradores impulsaban la formación de tantos "equipos de calidad" como fuera posible.

Ron, Mike y los demás se sentían bien por el entusiasmo y apoyo a su iniciativa de calidad total. No obstante, con toda la actividad a desplegar, también compartían un presentimiento. Tal vez, se decían a sí mismos, se trataba de lo que los expertos les habían indicado respecto a que posterior a un "periodo de instrucción" esperaran un "periodo de esfuerzo". Como uno de los ejecutivos expresó con desesperanza ese febrero: "No se siente como lo que vimos en el aeropuerto de Federal Express en Memphis, cuando todos los aviones llegaron a la medianoche".

¿POR QUÉ UNA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA PARA EL CAMBIO?

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La iniciativa de calidad total en SIDB estaba por precipitarse cuesta abajo. Al poner énfasis en las decisiones, la formación de conciencia, los diseños y la capacitación en todos los niveles, los planes del comité representaban prácticas mecánicas contrarias al cambio total basado en la conducta. Se cambia la conducta cuando los participantes, no los programas detallados, se hacen cargo. De haber continuado, Berkin y sus colaboradores hubieran dedicado su tiempo a dirigir actividades en lugar de desempeño y a elaborar descripciones y decisiones en lugar de centrarse en las personas. Sus esfuerzos hubieran fracasado. Después de recibir el mensaje "la calidad total es importante", miles de empleados se hubieran preguntado: "Está bien, ¿y ahora qué? ¿Qué es exactamente lo que debemos hacer?" Para evitar que usted dirija su iniciativa de cambio a través de esta ruta desafortunada, necesita delinear una estrategia basada en los 10 nuevos principios administrativos. Comience con lo siguiente: las personas deben tomar la responsabilidad de su propio cambio de conducta; nadie lo hará por ellas. Usted no puede, como iba a suceder en SIDB, comparar la capacitación con el cambio de conducta, o nombrar "equipos

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de calidad" y suponer que los miembros de esos equipos "harían" la calidad. Ni puede ordenarle a sus empleados que cambien. Sí, el contrato de trabajo por u n sueldo le ofrece una ventaja sobre los demás, pero el cambio de conducta sigue siendo u n asunto de voluntad. Las personas deben elegir y actuai por s u propia cuenta. Por tanto, s u estrategia debe ser humana, no mecánica. Debe dirigirse a l a s personas. E n este sentido, usted es como u n ejecutivo de mercadotecnia en una empresa de cambio de conducta como Weight Watchers o Smokenders. No se es capaz de aprender nuevas conductas como calidad total por otros, ni se adelgaza o se deja de fumar por ellos. Para lograr que los demás cierren u n contrato, Weight Watchers y Smokenders deben ir más allá de estos argumentos de mercadotecnia directos como "bajar de peso es bueno" o "fumar es malo7'. La gente ya sabe esto. ¿Por qué entonces, como lo hacían los líderes de SIDB, colocar sólo s u iniciativa sobre el terreno y decir que "cambiar en este caso la calidad total es bueno"? Ni Weight Watchers ni Smokenders tendrán éxito sólo si capacitan en l a importancia de llevar una dieta, de hacer ejercicio y decir no. Deben hacer que los demás lleven a la práctica estas dietas y disciplinas. De la misma manera, usted debe lograr que una cantidad cada vez mayor de personas tomen l a responsabilidad de experimentar el cambio que usted necesita que ellas generen. Como u n vendedor del cambio, entonces, debe guiar a los demás a través de las tres etapas críticas del convertirse en parte del "nosotros" que harán que s u iniciativa específica se lleve a cabo:

+ Conciencia. Las personas se hacen conscientes cuando comprenden

+

+

la necesidad del cambio y de las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que deben aprender a fin de continuar contribuyendo con el desempeño de la organización. También es importante que entiendan cómo ayudará s u iniciativa específica tanto para el desempeño como para aprender. Prueba. La "prueba" se gana cuando s u iniciativa h a ayudado a los demás a experimentar el cambio por medio de identificar y aprovechar las oportunidades de desempeño específico en las cuales intentan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. También debe proporcionarles los recursos y reforzamiento oportunos para asegurar s u éxito. Volver a comprar. "Volver a comprar" sucede cuando s u iniciativa h a ayudado a los demás a entender a través de la práctica el vínculo entre los resultados del desempeño y el cambio. Motivados por lo que

MÁs ALIÁDE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPEÑOY EL CAMBIO

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aprendieron durante la "prueba" y por el reforzamiento personal que usted y los demás les han proporcionado, los empleados seguirán utilizando las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo hasta que los cambios se conviertan en rutina. De los tres, prueba y volver a comprar -la experiencia y repetición del cambio de conducta en los contextos del desempeño real- superan largamente por s u importancia a la formación de conciencia. Sin embargo, demasiados líderes de iniciativas de cambio manejan de manera errónea la formación de conciencia hasta la casi exclusión total de la prueba y la compra, en especial durante las primeras etapas. Como resultado, aun cuando el mensaje de cambio penetra en la organización, la g e n t e s e q u e d a i n s e g u r a sobre q u é hacer. Al igual q u e los administradores de SIDB, se preguntan: "¿Cómo hacerlo real?" Los líderes de cambio que se han dedicado en exceso a la formación de la conciencia no responderán a estas preguntas. Cuando esto sucede, las iniciativas caen por s u propio peso, víctimas del cambio por el cambio. La Figura que se muestra en la parte superior de la página 154 ilustra el descenso precipitado de la cantidad de personas que se involucran en las iniciativas orientadas a l a conciencia. Como se ve en la Figura intermedia, las organizaciones que fracasan en aprender de estas experiencias las repiten una y otra y otra vez. La moda del mes o el comentario del día se extienden como reguero de pólvora, así como la frustración en ausencia de cualquier cambio real o de cualquier ganancia de desempeño real. Usted pude evitar este destino si presta mayor. atención al manejo de la prueba y la compra que a la conciencia. La formación de conciencia, por supuesto, también es importante. Pero s u meta, como se representa en la Figura inferior de la página 154, es crear un patrón completamente diferente de la participación de las personas. La curva inferior de la misma presenta muchas implicaciones. Primero, parte de sus objetivos desde el primer día serán preparar la prueba y compra a través de lograr que sus empleados experimenten el cambio de manera directa en contextos de desempeño. Por último, usted querrá incorporar a todas las personas que son importantes para el "nosotros" que hará posible el éxito de s u iniciativa. Desde u n punto de vista de mercadotecnia, busca l a participación de u n cien por ciento en s u mercado. La estrategia para lograr esta meta empieza con usted mismo, luego con algunas personas, después otras más y así sucesivamente. E n ese momento, los fundamentos de s u "empresa de conducta" -los objetivos

Utilice la experiencia más que la conciencia para incrementar cada vez más la cantidad de personas que se hacen cargo del cambio. l

Porcentaje de participantes

o1

Tiempo transcurrido

o'

Tiempo transcurrido

100 1 Cambio basado Porcentaje de

O'

en la experiencia ("prueba y compra")

/" Tiempo transcurrido

MÁs ALLÁ DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPENO Y EL CAMBIO

1

l

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de desempeño específicos, los empleados específicos que son importantes, la conducta específica y otros cambios que deben hacer, los métodos específicos para que s u iniciativa despliegue los recursos y ayude- serán tan claros y convincentes que ampliarán s u "participación" de manera importante. E n este punto l a curva de l a gráfica inferior se eleva claramente. Sin embargo, en raras ocasiones estos fundamentos son suficientes para apoyar una rápida expansión desde el principio. Este método tiene algunas ventajas. Primera, puede comenzar con los que estén listos para aceptar el cambio. Entre 5 y 20 por ciento de los miembros de l a mayoría de las organizaciones son como los clientes que en mercadotecnia se describen como "primeros adoptadores". Nunca será difícil intentarlo con ellos. Si usted realizó el trabajo de diagnóstico en el capítulo 5, tendrá una excelente idea de quiénes son. Segunda, por lo general no tendrá que actuar con severidad ante los desafíos de desempeño específico que las personas dispuestas emprendan. En ocasiones éstos son pan comido -desafíos t a n sencillos que es razonable esperar ganadores tempranos. Algunas veces los vacíos de desempeño más apremiantes son más obvios que sencillos. No importa el camino que elija, como juntar a las personas dispuestas a los desafíos de desempeño específicos, s u iniciativa tendrá una base para lograr la claridad sobre lo que usted trata de llevar a cabo; las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que funcionan; y los que le ayudarán a dirigir el esfuerzo. Tercera, dése a usted mismo y a los demás líderes la oportunidad de adquirir la audacia de "vivir el cambio". La persuasión requiere más que el compromiso y l a comprensión intelectual; requiere de líderes que incorporen sus intenciones y conocimiento en sus propias habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Como ejemplo considere la orientación en el desempeño en el centro de la calidad total. Mike Berkin y sus compañeros del Comité de Garantía de Calidad han aprendido esta lección durante s u "periodo de instrucción" inicial. Desde el punto de vista intelectual, ellos comprendían que los resultados del desempeño eran la razón de perseguir la calidad total. Y, por supuesto, estaban comprometidos para ayudar a SIDB a aprovechar lo que ellos sabían. Pero no habían pensado integralmente en el vínculo desempeño-calidad total. Por ejemplo, al proponer que los empleados de SIDB establecieran los "contratos de desempeño" con sus jefes, los integrantes del comité solían referirse a la "oportunidad para el desempeño en la calidad total a fin de que las secretarias hicieran contratos por las veces que le harían el café a sus jefes".

Tal vez, usted está seguro de que nunca cometería un error tan tonto. Mi experiencia es diferente. Los líderes de la iniciativa de cambio que ya han comenzado a vivirlo también han comenzado a diferenciar -por sí mismos- lo que en realidad importa para el desafio inmediato. El enfoque inmediato sobre la prueba y la compra durante el desempeño real y el cambio real, permitirá que ustedes mismos como líderes vayan primero, no a hablar acerca de lo importante que es el cambio, sino en realidad a experimentar el cambio, que usted espera dirigir en contextos de desempeño que hacen una diferencia.

TALLER DE CALIDAD "TOM SAWYER" EN SIDB Como los demás en SIDB, Mike qerkin estaba ansioso por ver en acción la calidad total. Pero se encontraba incómodo con los planes de su Comité en cuanto a mayor capacitación, infraestructura, presupuesto y otras decisiones de calidad total. De manera que cuando dos compañeros le ofrecieron ayuda para diseñar una estrategia dirigida a la prueba y la compra en lugar de a la conciencia, Mike aprovechó la oportunidad. Un comienzo pequeño, un comienzo con buena disposición y u n comienzo con desempeño llamaron a su imaginación y sentido común. Los tres estrategas formularon un plan para la iniciativa de Mike en torno de las tres ideas centrales de lo que llamaron "el Taller de Calidad", "calidad en el desempeño", y "Tom Sawyer". "¿Qué pasaría si?", preguntaba uno de los amigos de Mike, ''¿fueran los jefes de una empresa de SIDB llamada Taller de Calidad que tuviera que sobrevivir por la fortaleza de sus productos y servicios? ¿Le pedirían a s u 'inversionista' (Ron Glover y demás ejecutivos de SIDB) que comprometieran grandes cantidades de dinero para capacitación, infraestructura, contratación de personal y otros antes de que un producto o servicio hubiera demostrado que s u 'empresa' atrae y conserva a los 'clientes'? ¿Le vendería a los 'inversionistas' una esperanza y una plegaria? ¿Están seguros que pedirían a Ron Glover y los demás dar publicidad a una demanda para s u 'empresa' si insisten en la calidad total en todas las funciones cuando aun no cuentan con los productos o servicios para satisfacer esa demanda?" Estas interrogantes despertaron una intensa discusión que condujo a la visión de Mike, el Taller de Calidad. Primero éste se consideraría como una empresa que desarrollaría y ofrecería productos y servicios a los "clientes" de SIDB. Segundo, mantendría bajos los gastos indirectos si el

irsonal de tiempo completo no se dedicaba a la calidad. Tercero, el Taller Calidad se aplicaría la administración de calidad total a sí mismo. Estaría orientado al consumidor, establecería metas, se autoevaluaría y buscaría u n mejoramiento continuo. Cuarto, el interés primordial del Taller de Calidad sería el desempeño de SIDB. Mike quería introducir las herramientas y técnicas de la calidad total en la cultura de SIDB, pero no para s u propio bien. El Taller de Calidad tendría éxito sólo si se obtenía una diferencia en el desempeño para los clientes, empleados y accionistas de SIDB. La primera tarea sería identificar u n 'producto' que funcionara. Berkin recurrió a la "estrategia de avanzada", de Robert Schaffer. La estrategia de avanzada desafía a pequeños grupos de personas a establecer y satisfacer metas de desempeño específicas y de corto plazo, e incluye: UL

+ Una meta pequeña, mesurable y flexible. + Que sea urgente y obligatoria. + Que se logre en aproximadamente de 6 a 8 semanas y + Que requiera sólo de los recursos con los que se cuenta y dentro de los límites de autoridad de los participantes. Mike admitía que la estrategia de la avanzada no se había creado específicamente para la administración de la calidad total. Pero también sabía que no se alcanzarían las metas de la avanzada sin aplicar una o más herramientas (por ejemplo, análisis de l a causa original) y perspectivas (por ejemplo, orientación al cliente) comunes a los programas de calidad total. Al emparejar el desempeño de la avanzada con la calidad total, él y sus dos colaboradores creyeron que contaban con la primera propuesta ideal del Taller de Calidad, algo a lo que llamaron "avanzadas de la calidad del desempeño". Los tres estrategas entonces se concentraron en la manera en que Mike debería probar en el mercado el nuevo producto. En lugar de hacer énfasis en la formación de la conciencia (por ejemplo, pidiéndole a la administración de alto nivel que promoviera la "calidad del desempeño" en toda la división), Mike eligió tratar la prueba y la compra. Quería dirigir l a "demanda del cliente" para que las avanzadas crecieran orgánicamente. "¿Por qué no?", los amigos de Mike propusieron, "¿seguir con el enfoque 'Tom Sawyer'?" Hacían mención a la novela de Mark Twain que cuenta la manera en que Tom simuló divertirse mucho mientras pintaba una cerca de tal manera que otros se ofrecieron a ayudarle. Mike inició sólo de ocho a 10 avanzadas de calidad en el desempeño durante

los siguientes meses para construir un sentido de desempeño, aprendizaje y entusiasmo a su alrededor. Después de describir el criterio para las avanzadas de la calidad en el desempeño para su Comité de Garantía de Calidad, Mike pidió a cada uno que identificara algunas oportunidades potenciales. En un mes, el Comité había seleccionado ocho equipos para enfrentar la primera ronda de avanzadas. Contrataron a un asesor familiarizado con las avanzadas para que realizara talleres de un día en los cuales cada equipo aprendería acerca de las avanzadas, establecería metas de desempeño definidas y comenzaría. Además, el asesor estuvo de acuerdo en ayudar a los equipos a aprender las técnicas analíticas que necesitaran -y sólo esas técnicas- en una modalidad oportuna para responder a las metas a corto plazo del equipo. De esta manera, Mike se aseguró que el asesor también estaba en enfocado hacia los resultados de desempeño en lugar de enseñar de acuerdo con sus intereses. A finales de mayo de 1991, los ocho equipos de las avanzadas de calidad en el desempeño habían realizado algunas contribuciones pequeñas pero importantes. Mike pidió a Ron Glover que programara una reunión especial con el Comité Ejecutivo para que los integrantes de uno de los equipos describieran lo que habían logrado y aprendido. Los ejecutivos de alto nivel de SIDB escucharon lo siguiente:

+ Uno de los principales centros de producción de SIDB había reducido +

+ +

el tiempo de siete días a menos de tres en las solicitudes del cliente para nuevos informes de crédito. La unión de un equipo ventas/producción duplicó la proporción de -ventas-cerradas-en-perspectiva entre los clientes potenciales que se identificaron mediante los procedimientos de insolvencia. Un equipo de finanzas redujo el ciclo de adquisición de capital para nuevas computadoras y faxes de varios meses a menos de tres semanas. Un equipo de ventas y mercadotecnia recuperó la cuenta de un cliente importante que habían perdido.

La propuesta "Tom Sawyer" de Mike Berkin había funcionado. Palabras positivas acerca de las avanzadas de la calidad en el desempeño se extendieron entre los trabajadores sin cargo y los administradores de mandos medios así como desde los ejecutivos de alto nivel hacia abajo. Empezaron a mencionarse en SIDB casos de calidad total salidos de SIDB en lugar de Federal Express, Motorola y otras compañías, lo que ayudaba a formar conceptos tales como "el poder de decidir y actuar" y "orientación

MÁs ALLÁ DE TOMAR DECISIONES Y !A CONCIENCIA PARA EL DESEMPEGOY EL CAMBIO

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al cliente" más reales y tangibles para el personal. Dos ejecutivos de alto nivel de Recursos de Información, Doug Nay y Tal Philips, vieron que las avanzadas en la calidad del desempeño les ayudarían a lograr algunas metas importantes. Se ofrecieron a trabajar con Mike para extender el uso de las avanzadas en s u área (que reúne, ve gastos, organiza y administra toda la información que hay detrás de los informes y otros productos de SIDB). Estimulados por esta demanda de crecimiento, los estrategas del Taller de Calidad reunieron el resto del plan general. Limitarían la cantidad de avanzadas de calidad en el desempeño en rondas de dos hasta 30 y 35. De esta manera, garantizarían al cliente la calidad de su "producto" al evitar lo que llamaban "avanzadas falsas" (metas que no cumplieron los criterios de avanzada y10 los equipos estuvieron más interesados en las actividades que en los resultados). Además, el mismo Mike podría trabajar con el asesor externo facilitándole los equipos, al establecer el escenario para u n punto clave de la estrategia. La dirección de los equipos mediante talleres que establezcan metas de u n día no es algo t a n complicado como la ciencia espacial. Requiere personas con una orientación al desempeño, habilidades de facilitación y dominio de la avanzada y técnicas de calidad total relacionadas. Mike sabía que muchos de los empleados en SIDB, incluyéndose a sí mismo, serían capaces de aprender esas habilidades. Por consiguiente, al concluir la segunda ronda, él y sus compañeros decidieron invitar a voluntarios de los equipos con 30 o mhs avanzadas ya aplicadas a calificarse como facilitadores de la calidad en el desempeño. Cuando trabajó con Ron Glover, Doug Nay, Tal Philips y otros, Mike estableció el siguiente acuerdo. Alos facilitadores calificados por el Taller de Calidad se les permitiría tiempo libre de su trabajo regular para ayudar a los equipos que Kabían comenzado a aplicar la estrategia de avanzada. Este convenio atrajo a las personas interesadas en aprender nuevas habilidades y a trabajar en diferentes partes de la división. También mantuvo muy bajos los gastos indirectos del Taller de Calidad mediante la formación y la estimulación de la capacidad de reserva. En lugar de los salarios, prestaciones, espacio de oficinas y otros costos en los que habrían incurrido al aumentar el personal de tiempo completo, SIDB sólo enfrentaría incrementos en los gastos de viajes. Más aún, una vez que los facilitadores internos realizaran el trabajo, SIDB eliminaría el costo del asesor externo. La segunda ronda les proporcionó otra estimulante serie de logros en el desempeño. No sólo de palabra, ahora Mike comenzó a impulsar la

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demanda de manera más activa. Por ejemplo, Doug y Tal promovieron la competencia amistosa entre las casi cien oficinas de Recursos de Información e n Estados Unidos. Más que nunca las personas se preparaban para la ronda tres -no porque tuvieran que hacerlo, sino porque querían hacerlo. Dos docenas de personas pidieron ser facilitadores. De nuevo, Mike decidió limitar el número de avanzadas de calidad en el desempeño. Esta vez quería asegurar el éxito entre los nuevos facilitadores de SIDB. Solicitó al asesor externo que capacitara a los voluntarios y que se dedicara principalmente a prepararlos como contrarios a los equipos de avanzadas en la ronda tres. Por último, a medida que la ronda tres continuaba, Mike empezó a identificar los "productos" y "servicios" adicionales de su Taller de Calidad. A finales de 1991, 75 equipos de avanzada de la calidad en el desempeño habían contribuido con lo siguiente:

+ Clientes. Los equipos habían reducido los tiempos de ciclos y + +

los índices de error para los clientes establecidos, introducido nuevos productos e incrementado la cantidad de ventas a nuevos clientes que se habían perdido. Accionistas. Casi cinco millones de dólares de impacto anualizado en la línea base de SIDB provino tanto del lado de los ingresos (casi el 60 por ciento) y del lado de los costos (40 por ciento). Empleados. Cerca de 700 empleados de SIDB habían aprendido las herramientas específicas de la calidad total con su trabajo en equipos, y 30 habían sido calificados como facilitadores.

De acuerdo con la forma de liderazgo de Mike, el Taller de Calidad seguía expandiendo su línea de "negocios", "base de cliente" y "producto y servicio". Con cada nuevo producto o servicio, Mike manejaba de manera cuidadosa la prueba y la compra con pequeñas cantidades de personas listas para tratar algo nuevo sobre los desafíos de desempeño reales. Luego apalancó el éxito en el desempeño y las nuevas capacidades de los primeros adoptadores para comercializar el más reciente producto del Taller de Calidad. No todos sus esfuerzos funcionaron. Por ejemplo, una técnica de mejoramiento de proceso fracasó por no mantener el interés; Mike la desechó. La mayoría de sus adiciones, sin embargo, repetían el éxito de las avanzadas. A finales de 1994, cuando los líderes de muchas organizaciones sólo soñaban con institucionalizar la calidad total, Mike Berkin ya lo había

.,

,,imiento

del "Taller de Calidad" de SIDB 2000

Proyectos por año de la "calidad en el desempeiio" (en millones)

1O00

hecho. La Figura que se muestra arriba ilustra la cantidad de avanzadas de la calidad en el desempeño de 1991 a 1994. Los clientes de su Taller de Calidad habían puesto en práctica miles de ideas de mejoramiento en el desempeño que valían decenas de millones de dólares anuales para los accionistas de SIDB. Los clientes de SIDB se beneficiaron de los productos de información que se volvían cada vez más rápidos, más precisos, más útiles y más innovadores. Y miles de personas en SIDB utilizaban una variedad de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. En efecto, tantos miembros de la división habían aprendido las herramientas básicas de las avanzadas y l a calidad que, a mediados de 1993, solicitaron a Mike y sus facilitadores que rediseñaran el taller de arranque en un día para incluir más técnicas de flexibilidad y avanzadas. Además, 110 facilitadores -todos con otros puestos de tiempo completo- seguían sirviendo como la principal fuerza operante del Taller de Calidad, el cual sólo contaba con cinco empleados de tiempo completo. Al reflexionar hoy día sobre sus intenciones originales con el Comité, Mike sonríe maliciosamente y comenta: "Estaba yo encantado, porque aprendimos cómo perder la carrera de la formación de conciencia y capacitación."

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JERARQUÍA, INTERCAMBIO Y RECIPROCIDAD La gente toma la responsabilidad de su propio cambio de conducta cuando de ello dependen las consecuencias del desempeño. La mayoría de los líderes, sin embargo, equivocadamente suponen que la autoridad jerárquica es la única manera de ganar los compromisos de desempeño por parte de los empleados. Esto explica la razón por la que muchos líderes de iniciativas de cambio se apresuran a lograr nuevos diseños organizacionales y compromisos de la administración de alto nivel cuando, como suele suceder, los mismos líderes de iniciativas carecen de la autoridad jerárquica para ordenar el desempeño y cambio de todas las personas que son importantes. Este hábito profundamente arraigado obstaculiza mucho más las iniciativas de cambio. El comité de SIDB se orientó en esa dirección. Al igual que ciertos líderes de cambio potenciales, su estrategia habría sido como sigue: "Pidamos el compromiso de la administración de nivel superior. Necesitamos que todos los jefes realmente se comprometan con la calidad total, que la incorporen en sus presupuestos y planes, iy que den la orden a sus empleados de que lo hagan! Vamos a pedirles que 'cumplan lo que prometen"'. Por supuesto, la autoridad jerárquica es un vehículo poderoso para exigir los compromisos de desempeño personal, siempre y cuando esté a su disposición y la emplee de acuerdo con los 10 principios. Como vimos en el Capítulo 4, por ejemplo, los líderes del departamento de películas en blanco y negro de Kodak desplegaron con eficiencia la autoridad jerárquica para dirigir el cambio. Sin embargo, el plan original del Comité en SIDB reflejaba los principios administrativos más tradicionales, no orientados al cambio. Como resultado, aún si hubieran logrado la ventaja jerárquica sobre las personas, es muy probable que hubieran caído en trampas semejantes a la de Dan Holloway, de Southwest Gas Electric and Power. De hecho, carecían de la autoridad jerárquica necesaria y era muy poco probable que la obtuvieran. Si hubieran perseguido el compromiso de la administración de nivel superior y nuevos diseños de organización, los integrantes del comité se habrían enfrentado a tres dilemas:

+

Ilusión. Imagine por un momento que los jefes de SIDB se hubieran comprometido con la calidad total mediante decisiones presupuestales y otras. ¿Qué pasaría? Los jefes sabían menos que Berkin y su comité acerca de la administración de la calidad total. Y ciertamente no sabían más

MÁS ALLA DE TOMAR DECISIONES Y IA CONCIENCIA PARA EL DESEMPERO Y EL CAMBIO

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sobre la manera de dirigir el desempeño y cambio basado en la conducta. Peor aún, si hubieran hecho un llamado al comité, los jefes en SIDB habrían ordenado a las personas "hacer la calidad total" (léase: "cambiar por cambiar"). En lugar de considerar a los mismos jefes como un grupo adicional de personas dispuestas o renuentes en el mercado interno del cambio, el comité iba a confundir el compromiso de la administración de alto nivel con el cambio de conducta. Pronto habría desaparecido la orientación hacia el desempeño detrás de la ilusión del cambio. Y, paradójicamente, si hubieran aceptado o no, los jefes pronto habrían resultado culpables por carecer del compromiso de la administración de alto nivel. Complejidad. Ni Mike Berkin ni los integrantes del Comité tenían la autoridad para ordenar el desempeño específico de miles de empleados de SIDB que necesitaban incorporarse al movimiento de calidad en el desempeño. Al buscar de manera indirecta influir en las personas mediante la jerarquía formal de SIDB, sin embargo, se expusieron a una espantosa telaraña de decisiones y diseños. Si hubieran querido lograr l a participación de determinado trabajador, por ejemplo, habrían necesitado una decisión por parte del jefe de éste. Y si este jefe no hubiera sido amigable, el comité hubiera tenido que recurrir al jefe del jefe, y así sucesivamente. Cuando las oportunidades de la calidad total estuvieran del otro lado de las fronteras de la organización, el Comité habría perpetuado la clase de comunicaciones burocráticas "hacia arriba, encima, hacia arriba, a través, y hacia abajo" que caracteriza a las organizaciones que necesitan aplicar la calidad total. El esfuerzo completo se habría empantanado en batallas sobre presupuestos, decisiones y direcciones. Tenía mucho más sentido trabajar de manera directa con los empleados que importaban, aun si esto significaba la búsqueda de las fuentes informales y no jerárquicas del apalancamiento. Diversión. La ilusión y complejidad conducen a la diversión o distracción. El comité debió concentrarse en actividades en lugar de desempeño y en abstracciones en lugar de las personas. Como las iniciativas similarmente desafortunadas, el informe del progreso en 1991 habría subrayado la cantidad de personas capacitadas, la cantidad de "contratos de desempeño" firmados, la cantidad de comités de calidad y de "equipos de calidad" formados, y algunos expertos de SIDB se hubieran especializado en realizar los exámenes Baldrige simulados y a diferenciar entre métodos Juran, Deming y otros. Y en medio del alboroto, los expertos de calidad recién forjados importarían muy poco.

+

+

Como líder de cambio, usted necesita considerar las vías informales y no jerárquicas así como las formales y jerárquicas para influir en las agendas de desempeño de las personas. Por ejemplo, suponga que soy alguien cuyo desempeño y cambio es importante para poner en práctica l a iniciativa que usted propuso. Recuerde que s u reto es lograr mi compromiso personal para una o más metas de desempeño específicas que me harán experimentar los cambios inmediatos. Cuenta con tres alternativas para influir sobre mí de manera directa: 1. Jerarquía ("obligar"). En virtud de nuestra posición respectiva en l a organización, usted puede obligarme a cumplir con ciertos objetivos de desempeño. Berkin no estaba en posición de ordenar la calidad de nadie en SIDB. Sin embargo, era el jefe del Comité de Garantía de Calidad. Esto le daba autoridad jerárquica para ordenar a demás integrantes del Comité que buscaran la primera ronda de oportunidades, con el fin de cumplir con los criterios de las avanzadas en sus respectivas secciones de la organización. 2 . Intercambio ("convenio'í). En virtud de los recursos y oportunidades con las que usted cuenta y yo necesito, está en posición de negociar cosas a cambio de la asignación de ciertos objetivos de desempeño. Mike Berkin controlaba los recursos y oportunidades asociados con la calidad en el desempeño. Al empezar en pequeña escala, identificm'a a las personas dispuestas al cambio y negocian's con ellas oportunidades limitadas y asesoría a tiempo, a cambio de tareas enfocadas a las metas específicas y de corto plazo que se requerían en la estrategia de la avanzada propuestas por Robert Shaffer. Al contrario, si hubiera sido más ambicioso, no habrían existido los recursos suficientes para proporcionar las experiencias de cambio efectivo a un gran número de personas renuentes y resistentes con las que hubiera tenido que interactuar. Con la creciente demanda, Mike ejercitaría la ventaja del apalancamiento sobre u n número cada vez más amplio de empleados listos para el cambio. Como éstos lograban resultados cada vez más positivos en el desempeño de SIDB, esto permitía que crecieran los recursos y las oportunidades que el taller de calidad de Mike controlaba, y le permitían más ventaja en el apalancamiento. Con este ciclo de reforzamiento positivo establecería las condiciones sobre las metas de desempeño de los que esperaban convertirse en facilitadores de medio tiempo, evitaría las "avanzadas falsas", introduciría nuevos productos y servicios y, por último, controlaría el despliegue de la "calidad en el desempeño" como una poderosa "marca" interna.

3. Reciprocidad ("equipo97.E n virtud de nuestra igualdad en el esfuerzo, usted y yo nos comprometeremos mutuamente a cumplir con ciertos objetivos de desempeño. Mike y s u s dos coestrategas se comprometieron a buscar y poner en práctica una estrategia que influiría profundamente e n clientes, accionistas y empleados de SIDB. Estos últimos serían los responsables del éxito de la estrategia. No "tratarían de ser un equipo". Más bien, realizarían s u desempeño en equipo. Mike empleaba la reciprocidad para lograr compromisos de desempeño específicos en otras formas previas. Primero, la misma estrategia de avanzada requería del desempeño en equipo. Cuando llegaba a los grupos pequeños de empleados listos para el cambio, Mike se beneficiaba de la disciplina e n equipo, que provenía de las personas orientadas a l desempeño en conjunto por su propia voluntad, no sólo porque el jefe se los había pedido. También Tal Philips y Doug Nay apoyaron a Mike en el compromiso mutuo de utilizar l a calidad e n el desempeño y transformar l a s capacidades y contribuciones del área de Recursos de Información. Philips y Nay participaron personalmente en proyectos de avanzada específicos, simularon competencias amistosas e n l a división, encontraron facilitadores con alto potencial y proporcionaban un terreno de prueba cuando Mike quería intentar nuevos productos y servicios.

Al igual que Mike Berkin, usted necesita determinar cuál de los tres métodos -jerárquico, de intercambio o reciprocidad- es congruente con su necesidad inmediata respecto a la persona que necesita incorporar. El siguiente punto es también importante. Cualquiera que se h a convertido en parte del "nosotros" ayudándole a hacer que el cambio suceda tiene las mismas tres alternativas para influir en las metas de desempeño de otras personas. Es posible que usted no cuente con el apalancamiento jerárquico sobre alguien en el que espera influir. Pero quizá lo haga uno de sus compañeros líderes de cambio. O tal vez alguien que haya aprobado s u iniciativa use el intercambio o la reciprocidad de alguna manera no disponible para usted. El hecho es que el uso de la jerarquía, el intercambio y l a reciprocidad para incorporar a otros permitirá que todos los involucrados multipliquen las opciones para dirigir el cambio. Por ejemplo, cuando Mike formó equipo con Doug y Tal extendió en gran medida el apalancamiento jerárquico disponible para l a iniciativa de calidad en el desempeño. Esto fue así no porque hubiera negociado

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los fondos presupuestados, l a participación del Comité u otras declaraciones de los ejecutivos al tratar de "mostrar la bandera" en el programa más reciente de SIDB (lo cual e r a l a trayectoria poco prometedora que inicialmente había elegido el comité), si no que Doug y Tal se incorporaron porque creían que la iniciativa de Mike los ayudaría a cumplir con las metas de desempeño en el área de Recursos de la Información. Como resultado, se tomaron el tiempo necesario para comprender la estrategia de Mike y dirigir su participación correspondiente. Cuando Doug y Tal utilizaron sus posiciones jerárquicas para ordenar las metas específicas de la calidad en el desempeño de los integrantes del área de Recursos de la Información, mantuvieron el desempeño como el objetivo primordial, prefirieron la prueba y la compra a la formación de conciencia, acordaron el apoyo oportuno, emplearon los equipos cuando era posible, e improvisaron, improvisaron, improvisaron. No se tomaron la molestia, ni ellos ni Mike, en abstracciones tan complejas como nuevas estructuras de organización, asignaciones de comités y flujos de decisiones, o con actividades para la formación de conciencia como los esfuerzos de capacitación masiva. En cambio, Doug y Tal fueron al punto, vivieron el cambio que querían generar.

Los líderes de cambio que adoptan l a perspectiva de personas que negocian el cambio de conducta con otras dan un paso gigante "fuera del cuadro". Reconocen que cada uno debe tomar la responsabilidad de su propio cambio y que los compromisos personales con las metas de desempeño específico les ofrecen el mejor crisol para hacerlo. Por consiguiente, se preocupan más por la prueba y la compra basada en la experiencia en el centro del desempeño real y el cambio real en lugar de las campañas para formar sólo conciencia, campañas que inevitablemente agitan a la tropa y luego resultan insuficientes. Como se ilustró en la curva de la Figura inferior en la página 154, su meta será siempre incrementar la cantidad de personas que se incorporan al "nosotros" que h a r á que ocurra el cambio. Se dedican a formar estrategias para lograr los compromisos de desempeño personales en lugar de buscar la alineación entre el diseño de la organización y las decisiones tomadas por la administración de alto nivel. Si cuentan con la autoridad jerárquica para influir en las agendas de desempeño de los empleados que importan, los líderes de cambio deberán utilizarla. No

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obstante, los líderes de cambio efectivos evitan la ilusión, la complejidad y la diversión asociadas con una jerarquía no disponible para ellos. El desempeño es su objetivo. Cuando buscan incorporar a los demás, los líderes de cambio improvisan entre todos los medios disponibles y los de sus compañeros, incluso el apalancamiento no jerárquico así como el jerárquico. Los líderes de cambio son pragmáticos. Prestan extrema atención a lo que ellos son capaces de hacer para que el cambio suceda, y evitan la trampa del "si sólo..."que suele engañar a aquellos que dependen del compromiso de la administración de alto nivel para superar la resistencia en organizaciones que se enfrentan al cambio total.

Intercambio, reciprocidad y coordinación L a mayoría de las personas cuyas iniciativas dependen del cambio total basado en la conducta confrontan serios desequilibrios. El éxito requiere comprometer a los que deben aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Pero la mayoría está renuente a tomar la responsabilidad del cambio y lo harán sólo si las consecuencias del desempeño específico dependen de ello. Mientras tanto, pocos de ustedes tendrán la capacidad o los recursos al principio de su esfuerzo para influir de manera directa en las metas y los orígenes de la renuencia de una gran cantidad de empleados. En otras palabras, usted es David, no Goliat. Algunos se encuentran limitados por s u posición. Terry Murphy de Tandem, cuyo caso concluiremos en este capítulo, no contaba con la autoridad para establecer los objetivos de los gerentes de ventas y de los representantes de cuentas de quienes dependía la venta de soluciones. Otros carecen de tiempo. Mike Berkin de Dun & Bradstreet no iba a establecer directamente las metas de calidad en el desempeño para 8,000 empleados aun si hubiera tenido la autoridad para hacerlo. Otros carecen de recursos. Steve Frangos y sus compañeros líderes de cambio en el departamento de películas en blanco y negro de Kodak no iban a contar con millones de dólares para capacitación, asesoría, compensación, contratación u otros apoyos en medio de la congelación de salarios y recortes drásticos en la compañía. Las restricciones obligan el pragmatismo. Usted debe utilizar cualquier medio de que disponga y evitar perder tiempo con los que no estén a su alcance. Demasiados líderes de cambio se preocupan más acerca de lo que los demás no hacen en lugar de preocuparse por lo que

harán para dirigir el cambio. Pierden el tiempo pues tratan negociar el reordenamiento de l a autoridad jerárquica y el compromiso de la administración de nivel superior. Además, desperdician los recursos al tratar de superar l a resistencia mediante actividades de formación de conciencia. Para que s u iniciativa tenga éxito, usted deberá diseñar una estrategia que evite estos errores. Por ejemplo, para no caer en las trampas del compromiso y la resistencia, quizá sería bueno empezar por aprovechar sólo las oportunidades de desempeño y cambio en las que es capaz realmente de influir -aunque sea de manera limitada- y extiéndase desde ahí. Esto lo obligaría a evaluar con sinceridad el cuándo, el cómo y con quién utilizará la jerarquía, el intercambio y la reciprocidad para establecer las metas de desempeño específico y cuánto (mucho o poco) necesita de la coordinación y el control para asegurar que s u iniciativa tenga éxito. Cualquiera que sea el método que adopte, recuerde que s u efectividad durante el periodo de cambio dependerá de la manera en que aplique los 10 nuevos principios administrativos. Por ejemplo, los casos de Wire Board, Minnesota y Kodak ilustraron el poder de la jerarquía dirigida hacia las personas, el desempeño, el propósito y el trabajo real. Lo mismo sucede con el intercambio y la reciprocidad. Nada hará una diferencia si usted no hace caso de los fundamentos de l a administración tanto del desempeño como del cambio de conducta. Sin embargo, el intercambio y la reciprocidad exigen una disciplina adicional para el éxito. Este capítulo explora los aspectos más importantes tanto para obtener cada uno de ellos como para decidir el nivel de coordinación y control adecuados.

EL INTERCAMBIO DE SOLUCIONES E N TANDEM COMPUTERS Recuerde que en el Capítulo 2 Terry Murphy, a mediados de 1993, tomó la iniciativa de vender soluciones en Tandem Computers. En esa época, l a venta de soluciones no era una idea nueva. Algunos años atrás, el movimiento de los sistemas abiertos en la tecnología de la información había empezado a independizar algunos clientes del método patentado que dominaba la industria del cómputo desde sus inicios. En el mundo de las patentes, los fabricantes de equipos como Tandem vendieron arquitecturas de cómputo que no funcionaban con las máquinas

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de los competidores porque "no hablaban el mismo idioma". Desde mediados de la década de los 50 hasta mediados de la de los 80, los clientes preferían este enfoque, pues creían que necesitaban sistemas personalizados para satisfacer las necesidades específicas de sus propias empresas. La combinación de hardware patentado y de software personalizado producía lo que la industria del cómputo llamaba "bloqueo". Una vez que los clientes invertían en una opción de hardware, tenía poco sentido y costaba mucho dinero el cambio. Empresas como Tandem, al ganar el juego del hardware, se habían establecido de por vida. Los sistemas abiertos cambiaron las reglas. Cada vez más clientes vieron al hardware patentado y al software personalizado como una sentencia de cadena perpetua, completamente indeseable para sus organizaciones. Prefirieron arquitecturas no patentadas abiertas a otras marcas, aún para aplicaciones en existencia. Los encargados de la tecnología de información comenzaron a cambiar: desde el desarrollo de aplicaciones personalizadas hasta ayudar a sus compañías a elegir de manera inteligente entre los vendedores de sistemas abiertos. En este nuevo mundo, el desempeño de Tandem, en especial de su nueva empresa, requería cada vez más una solución completa del hardware Tandem, el software Tandem y el software de otras marcas para satisfacer las necesidades de sus clientes. De hecho, con frecuencia los clientes estaban más interesados en el software que en el hardware. Tandem, al igual que otras empresas cuya base era el hardware, necesitó entonces la experiencia en software para vender su equipo. La mayor parte de la fuerza de ventas directas de Tandem carecía de esta experiencia. A principios de 1987 Tandem empezó a contratar expertos en la materia (EM) con experiencia en software y trabajo en redes para ayudar a la fuerza de ventas directas a formar paquetes de soluciones para sus clientes. Pero la mayoría de los vendedores de Tandem, como Joan Yancey del Capítulo 2, actuaban con renuencia frente a tomar los riesgos asociados con la venta de soluciones. Todo, desde los administradores concentrados en la venta de hardware, en la que se basaban para los sistemas de compensación y bonos, hasta las promesas de nuevas arquitecturas de uso doméstico propuestas por investigación, desarrollo y mercadotecnia los desalentaron. Lo mismo sucedió con el desempeño combinado de los EM de Tandem -algunos de ellos no tuvieron un buen desempeño, pero la mayoría sufrió la falta de oportunidad real para hacer una diferencia. Tandem se encontraba atrapado en un ciclo de reforzamiento negativo. Los representanteg de cuentas no aprobaban la asistencia de los EM

para aprovechar las oportunidades de las soluciones porque carecían de la confianza en el éxito y la recompensa; y el éxito y la recompensa se les escaparon a los representantes de cuentas y a los EM porque no colaboraron en el aprovechamiento de las oportunidades inmediatas. Mientras tanto, el desempeño de Tandem se estancó. Tuvieron problemas financieros, comenzaron a reducir el personal y recurrieron a la presión sobre los representantes de cuentas para vender -especialmente para vender hardware, puesto que producía más ingresos que el software. A mediados de 1993, la compañía aún tenía que romper este ciclo. La contratación de los EM no había dado frutos reales. Como no los había producido el intento, a finales de la década de los 80, para que los representantes de cuentas capacitaran a los EM en la venta de soluciones. E n 1989 tampoco funcionó una reorganización en la cual se colocó a los EM en los distritos de ventas de Tandem. En cambio, se asignó esta experiencia a los administradores sin suficientes oportunidades en sus áreas geográficas para explotarlas. Por ejemplo, el gerente de ventas en el área de Detroit no utilizaba por completo la ayuda del experto de Tandem en los sistemas de apoyo a las decisiones asignado a Detroit. Luego la reorganización de 1991 intentó rectificar este problema de despliegue al asignar a los EM a las cuatro regiones geográficas de ventas más importantes de la compañía. Pero esto también fracasó. La responsabilidad que antes sentían los administradores de ventas directas se desintegró; la renuencia por parte de los representantes de cuentas para trabajar con los EM estaba muy arraigada. Así, cuando Teny Murphy y sus compañeros tomaron a s u cargo los EM en la nueva división de venta de soluciones de Tandem, se dieron cuenta que era muy poco probable que otros cambios en el diseño de la organización condujeran al desempeño o al cambio. Ni conducirían al compromiso de l a administración de alto nivel. Los ejecutivos de mercadotecnia y de ventas de alto nivel de Tandem apoyaron la venta de soluciones, pero ninguno la había tomado como una prioridad máxima. Por ejemplo, no sustituyeron fundamentalmente los métodos de Tandem para el desarrollo de nuevos productos, la planeación, el presupuesto o la compensación a favor de la venta de soluciones. Desde el punto de vista de Joan Yancey o de cualquier otro empleado de Tandem, la venta de soluciones era "algo bonito", nada más. Pero intentar lograr que la administración de alto nivel demostrara más compromiso en un ambiente de presión financiera y de reducción de personal tomaría demasiado tiempo con muy poca posibilidad de éxito. Teny Murphy deseaba orientar el desempeño y el cambio tangible en 1994.

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Como mencionamos en el Capítulo 2, Terry apeló a la comprensión intelectual. Durante la conferencia de ventas de 1993, pidió que se identificara a los empleados clave que necesitaban cambiar y la naturaleza específica del esquema "desdelhasta" de esos cambios (véase la Figura de la página 50).Esto proporcionó a los nuevos líderes de ventas de soluciones un mapa preliminar del camino. Mas como ilustra el caso de Joan Yancey, la percepción de un solo día no podía desarraigar años de hábito, rutina y renuencia. Los representantes de cuentas aprenderían a vender soluciones sólo vendiendo soluciones. Esto requería la búsqueda de métodos para que los vendedores experimentaran el cambio en un contexto de desempeño que era importante. Y esto, a su vez, significaba enfrentar una cruel verdad: ni Terry ni ningún otro en su división estaban autorizados a ordenar resultados de desempeño específicos de ninguno de los representantes de cuentas de Tandem. El uso directo de la jerarquía no era una opción para dirigir su iniciativa de cambio. Terry recurrió al intercambio. Junto con Debbie Gasman, Rich Novak y otras personas en la división de ventas de soluciones, optó por tratar a su división como una "empresa" y empacar y vender la disponibilidad y la experiencia de los EM. Esto obligó a Terry, Debbie, Rich y a los demás a adoptar con timidez la perspectiva de mercadotecnia que Mike Berkin había empleado con efectividad en Dun & Bradstreet. A medida que planeaban y dirigían su empresa durante 1994, los líderes de la división de soluciones de Tandem descubrieron los siguientes factores decisivos que se requieren para hacer que una estrategia de intercambio tenga éxitO.

Identificar cuidadosamente al "cliente".En la estrategia de intercambio usted negocia los recursos y las oportunidades a cambio de compromisos de desempeño específico. No haga esto sin identificar quién es importante para su iniciativa y cuáles metas de desempeño específico quiere establecer. Terry y sus compañeros consideraron una amplia gama de posibles "clientes", incluso los clientes reales, externos de Tandem, los representantes de cuentas, los gerentes de ventas de distrito, administradores de ventas de nivel superior, y personas clave en las funciones de mercadotecnia y desarrollo e investigación de Tan':m. Dos grupos se destacaron como los más importantes: los tpresentantes de cuentas y los gerentes de ventas de distrito. Después ? mucho discutirlo, decidieron ofrecer los productos y servicios a los gerentes de ventas de distrito a cambio de la capacidad de hacer 1

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obligatorios los compromisos de desempeño específico por parte de los representantes de cuentas e n sus distritos. E n l a terminología de las estrategias de iniciativas de cambio, Terry empleó el intercambio para influir en las agendas de desempeño de los gerentes de ventas de distrito y una combinación de intercambio y jerarquía para influir en las agendas de los representantes de cuentas. 2. Comprender las necesidades del cliente. E n el mundo de los negocios real, las personas de mercadotecnia y ventas no tratan a los clientes como enemigos. En cambio, identifican las necesidades del cliente y sus motivaciones. Cuando es el propio cambio de conducta del cliente el que se analiza, se requiere de una comprensión desapasionada de los orígenes de la renuencia. Es necesario identificar las objeciones específicas del cliente en cuanto al cambio y luego trabajar para superarlas. Terry, Debbie, Rich y sus compañeros eran veteranos de Tandem y sabían, a partir de s u experiencia, las razones por las cuales los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas se mostraban tan renuentes a intentar la venta de soluciones. En lugar de quejarse de la resistencia, formularon hipótesis específicas respecto a una serie de objeciones y luego las confirmaron mediante entrevistas con sus clientes. Descubrieron cuatro grandes áreas de interés, o lo que llamaron de "dolor". Cada área contenía a su vez entre seis y ocho causas subyacentes. Por ejemplo, ciertos gerentes de ventas de distrito se lamentaban por la falta de suficientes líderes calificados para que los representantes de cuentas alcanzaran sus metas. Para resolver esta importante objeción, los integrantes de l a división de ventas de soluciones necesitaban resolver el caso de los líderes no preparados, los esfuerzos inconsistentes para llevar a cabo los propósitos, el conocimiento inadecuado de soluciones por parte de los representantes de cuentas y muy pocas personas disponibles para atender a los clientes en perspectiva. 3. Crear productos y servicios que respondan a la pregunta del cliente, "ipara qué me sirve?'' E n la estrategia de intercambio es necesario que usted forme paquetes con los recursos o las oportunidades disponibles - e n el caso de Tandem, la experiencia de los EM- de uno o más productos o servicios que proporcionen beneficios claros. Esto obliga a los líderes de cambio a ir más allá de métodos moralistas y genéricos como "cambiar es bueno" o "jestamos aquí para ayudar!" Los clientes del mundo real en raras ocasiones responden a estas propuestas insustanciales. ¿Por qué deberían hacerlo los clientes internos? Una vez que los líderes de ventas de soluciones comprendieron las causas específicas del dolor, diseñaron los productos y servicios que

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atraían directamente el interés de los gerentes de ventas de distrito y de los representantes de ventas. Se destacaron cinco ofertas iniciales de servicio, desde la planeación del desarrollo de nuevos negocios hasta las estrategias de cierre. Cada servicio comprendía una serie de recursos disponibles y beneficios. Por ejemplo, el servicio de búsqueda de posibles clientes prometía proporcionar los perfiles de cuentas en perspectiva, listas de contactos específicos de gente involucrada directamente con la toma de decisiones y una conferencia de ventas de soluciones personalizadas para las reuniones iniciales de estos últimos. El beneficio general para los gerentes de ventas de distrito era muy claro: "complementar sus recursos a fin de asegurar una fuente de información de los clientes en perspectiva calificados7'. 4. Establecer un '~recio9'que requiere compromisos específicos ypersonalesporparte del cliente. Quizá ningún aspedo de la estrategia de intercambio era más dificil o importante que éste. Primero, era necesario pedirle a los empleados hacer compromisos de desempeño que nadie, incluso susjefes, les decía que debian cumplir. Segundo, se requiere de especificidad; no funcionarán los recursos genéricos de "más cambio". Tercero, el "precio" debe ser un compromiso personal con el desempeño. La estrategia de intercambio no se refiere a la transferencia de precios, los esquemas de compensaciones u otros elementos impersonales del diseño de la organización. Requieren de manera inevitable que la autoridad jerárquica los ponga en práctica y se conviertan en algo mecánico. Por el contrario, el intercambio no requiere de la jerarquía. Le ofrece los medios para alcanzar y negociar los recursos o las oportunidades más necesarias para los empleados clave a cambio de que ellos se comprometan con usted personalmente y procuren un buen desempeño. Cuarto y final, el intercambio exige la resolución de alejarse si la persona se rehúsa a hacer los compromisos necesarios. Este último aspecto va en contra de la intuición de los líderes de cambio que, de acuerdo con su carácter, son "prestadores de ayuda7'. No obstante si los que se encuentran en posiciones como las de Terry Murphy de Tandem o de Mike Berkin en Dun & Bradstreet no valoran sus propios recursos lo suficiente para rechazar a los "clientes que no pagan", ¿por qué esos clientes deben hacer compromisos con el desempeño? Pocas personas valoran cualquier cosa que sea gratis. Y este aspecto de la naturaleza humana no desaparece sólo porque se trate de gente que forma parte de la misma organización. Los líderes de ventas de soluciones aclararon y especificaron muy bien los "precios" de sus cinco servicios. Por ejemplo, proporcionarían el servicio

de desarrollo de nuevos negocios sólo a los gerentes de ventas de distrito que se sometieran a los planes de venta directa actuales junto con un resumen de los nuevos y más recientes intentos de negocios; a quienes ocuparan dos días y medio en la preparación, revisión y presentación del plan "nuevo negocio" y, lo que es más importante, a quienes estuvieran de acuerdo en respaldar a los representantes de ventas con el fin de cumplir con las metas específicas y las actividades definidas en el plan "nuevo negocio". 5. Identificar a los primeros adoptadores que ayudarán a lograr el '"producto"y '"precio"justos. La postura abstracta de que "el cambio es necesario para todos" seduce a ciertos líderes de cambio en conductas monopolizadoras y poco amistosas para el cliente. Con'mucha frecuencia la lógica subyacente es la siguiente: ya que todos deben cambiar y puesto que los líderes controlan el esfuerzo de cambio, todo lo que los líderes ofrezcan -no irríporta lo disparatado, genérico o malo que se haya concebido- debe aceptarse. Como se describió en el Capítulo 6, estos líderes recalcan la formación de conciencia en lugar de la prueba y la compra. Pero esto no funcionará con el intercambio. Los clientes del mundo real no compran los productos a menos que sus beneficios tangibles sobrepasen los precios. Por tanto, los negocios en el mundo real no impulsan nuevos productos sin probarlos primero. Los estrategas del cambio también deben ser ponderativos. Las personas que ayudarán más son los primeros adoptadores cuya buena disposición y entusiasmo para el cambio permite la experimentación y los errores. Entre los 25 gerentes de ventas de distrito de Tandem, Terry, Debbie, Rich y sus colaboradores identificaron a tres defensores que ayudarían con el diseño, las pruebas y las modificaciones de los cinco servicios y compromisos de desempeño ("precios"). Además, como la "campaña de ventas7'de Terry dio a conocer, estos tres gerentes de distrito proporcionaron valiosas referencias y apoyo verbal. 6. Invierta en los esfuerzos de '"publicidad'?, '"promoción"y "ventas". Los líderes de cambio en la mayoría de las organizaciones del sector privado tienen o h a n tenido acceso a las experiencias de mercadotecnia y ventas profesionales, pero en raras ocasiones las utilizan al servicio del cambio total basado en la conducta. Los estrategas del intercambio que conscientemente adoptan las perspectivas "negocios", "productos y servicios" y "cliente" se ven obligados a hacerlo de otra manera. Y es inevitable que se vuelvan muy creativos en cuanto a la forma de "anunciarse", "promoverse" y "vender".

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Por ejemplo, los líderes de cambio de Tandem prestaron particular atención a las "ventas". Diseñaron una "campaña de ventas 1994" para atraer a los gerentes de ventas de distrito y armaron una guía paso a paso para identificar a los gerentes en perspectiva entre los de ventas de distrito y cerrar las ventas con ellos. La guía comprendía las descripciones del servicio y la fijación de precios, cartas ilustrativas de los clientes potenciales y el seguimiento, casos de referencias exitosas e instrucciones específicas para identificar las objeciones y describir la manera en que los servicios de ventas de soluciones proporcionaba respuestas. 7. Permitir que el "negocio" sea responsable de las metas de desempeño y cambio específicos. El desempeño es el objetivo primordial del cambio. Los estrategas del intercambio no tratan de ganar discusiones; desean que las personas tomen la responsabilidad del cambio de tal forma que produzcan resultados. Esta orientación debe comenzar con su propio "negocio". Como vimos en el Capítulo 6, por ejemplo, Mike Berkin estableció metas de desempeño audaces para s u Taller de Calidad. Lo mismo hizo Terry Murphy. E n Tandem, los nuevos ingresos, las ventas de nuevas aplicaciones, nuevas cuentas y l a productividad por persona midieron l a contribución de la línea base en l a división de ventas de soluciones. Las metas "compartidas" midieron la cantidad de gerentes de ventas de distrito y representantes de cuentas que se convirtieron en "clientes", que en realidad experimentaron los nuevos cambios. El cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica. En efecto, la estrategia de intercambio obligó a las personas que trabajaban en la división de Terry Murphy a vender la venta de soluciones como la solución a las necesidades de los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas. En términos de la regla de oro del cambio, hicieron ellos mismos lo que querían que otros hicieran. Y dio resultado. La especificidad, el profesionalismo y la sensibilidad del esfuerzo de ventas internas de la división dejó impresionados a los gerentes de ventas de distrito, muchos de los cuales a principios de 1994 creían que los EM eran una desventaja frente a los clientes. Al finalizar el año, la mayoría de los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas habían cambiado de actitud. "Estaban asombrados", comentó u n ejecutivo. "Era la primera vez que realmente comprendían cómo utilizar los recursos de venta de soluciones de tal forma que cambiaría los resultados de sus distritos. Y entonces se dejaron de preocupar porque los EM pusieran en vergüenza a Tandem frente a los clientes."

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La campaña 1994 convenció a casi dos terceras partes de los gerentes de ventas de distrito a pagar el "precio" de los servicios que ofrecía la división de Terry. Se comprometían en forma personal con las metas de desempeño específico p a r a ellos mismos y s u s r e p r e s e n t a n t e s d e cuentas porque creían que recibirían valor a cambio, no porque el proceso de elaboración del presupuesto e n Tandem los obligara. Mejor aún, obtuvieron el valor que se les prometió. Por ejemplo, en ciertos distritos los nuevos ingresos se dispararon más de 20 por ciento -un saldo extraordinario considerando los resultados descendentes de los años anteriores. De la misma manera surgieron nuevas aplicaciones y nuevas cuentas. Como resultado, la productividad por persona del esfuerzo de ventas de soluciones fue casi cuatro veces lo que había sido el año anterior. E s natural que Terry haya titulado s u informe anual de resultados para los integrantes de la división con una sola palabra: "iSOBRESALIENTE !".

RECIPROCIDAD EN MAGMA METALS "Guerra." E r a l a manera en que todos -obreros, administradores, periodistas, oficiales locales- describían la situación en Magma Cooper Company durante la primavera de 1989. Nadie hablaba de "ser el mejor del mundo", "rediseñar el trabajo", "equipos de trabajo autodirigidos" o "el poder para decidir y actuar". El 30 de junio marcaría el término del ciclo para el contrato trienal que caracterizaba a las relaciones obrero-patronales en la industria del cobre desde hacía medio siglo. En enero, 10 sindicatos de Magma habían rechazado un ofrecimiento presentado por el nuevo grupo administrativo de la compañía. Entonces los dos bandos se prepararon para una batalla difícil. Durante las huelgas había lesionados, incluso muertos; nadie creía que esta situación pudiera ser diferente. El nuevo grupo administrativo estaba asustado. Había ganado el control de Magma Cooper mediante una técnica financiera semejante al apalancamiento. "Teníamos cientos de millones de dólares en pasivos, pagábamos más de 15 por ciento de interés y contábamos con muy poco efectivo", recuerda u n ejecutivo. "Es la razón por l a que hicimos una oferta atractiva a los sindicatos en enero. Pero en cambio, ahí estábamos desgastándonos sin ningún contrato y muy lejos de nuestras posiciones. Se tenía que hacer o nos romperíamos. No escatimamos ningún gasto al prepararnos para una larga huelga y la descertificación de los sindicatos. Y para l a violencia."

Los sindicatos también estaban asustados. "La intención manifiesta de la administración", comenta un oficial sindical, "era liberar de los sindicatos a la empresa. Instalaban camiones para alojar a los rompehuelgas y disponían de helicópteros y patrullas para vigilar el área. Enviaban a los hogares de los empleados videocintas con advertencias. Esto era intimidación. Se estaban preparando para una guerra real, resuelta y utilizaban toda la fuerza posible". Los trabajadores ya habían comenzado a luchar. Un puñado de incidentes violentos había estallado antes del 30 de enero. Una clase diferente de violencia -operaciones de sabotaje- asfixiaba a la compañía. "Se llevaban a cabo luchas tipo guerrilla dentro de la planta", dice Don Shelton, un trabajador con 30 años de antigüedad en Magma. "En realidad se había agotado nuestro interés por producir algo. Sentíamos que Magma no iba a sobrevivir por mucho tiempo y, ciertamente, no íbamos a hacer nada para ayudar." A medida que esto sucedía, la fría determinación de la empresa se impuso. Poco después de la fecha límite, el 30 de enero, los sindicatos capitularon.Aceptaron un convenio peor que el original ofrecido en enero. Magma logró impedir una huelga que quizá habría terminado con la empresa. Pero ninguno había ganado. Cuando se reunieron los representantes administrativos y sindicales para firmar el nuevo contrato, no se dijo ninguna palabra. Y el silencio continuó durante meses. "No había diálogo", dice Don, "excepto sobre una mesa de discusiones. En ningún momento en la historia de este lugar habían estado las cosas tan mal". "Había muchas pérdidas", afirma John Champagne, ejecutivo de Magma. La productividad se desgastaba, los costos iban en aumento. En otoño, el desempeño de Magma casi tocó fondo. La administración continuaba preocupada por la solvencia.Afinales de octubre, la jefa del departamento de recursos humanos de la compañía, Marge Campbell, solicitó hablar en privado con Bob Guadiana, director del sindicato de trabajadores siderúrgicos que revisaban los contratos de este sindicato en la región oeste donde operaba Magma. Cada uno reconoció la necesidad de un diálogo.Acordaron pedir a sus respectivos compañeros acudir a una sesión en Scottsdale para limar asperezas. En Scottsdale se ventilarían meses de ira contenida, frustración y dificultades. Pero, a pesar de que en la sesión se habló con franqueza, no se logró la colaboración. Todos creían que los demás eran responsables. No obstante prometieron seguir hablando. Durante el año y medio

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siguiente la administración se reunía de manera continua con los oficiales sindicales, y ambos con los trabajadores. Las discusiones contaban con l a misma dinámica, con sus pros y sus contras, empleada por los consejeros matrimoniales. Pero mantener diálogo era mejor que no tenerlo, y cada lado recibía una perspectiva sólida del punto de vista del otro. E n repetidas ocasiones los trabajadores escuchaban que la administración necesitaba aumentar la productividad, reducir los costos y mejorar los niveles de seguridad. La administración oía una y otra vez que los sindicatos perseguían el restablecimiento del 20 por ciento en salarios y prestaciones que se había reducido en 1986 cuando los precios del cobre bajaron. No obstante parecía que ninguno de los bandos estaba preparado para dar el primer paso. Como los demás, John Champagne se sentía frustrado. Creía que Magma sería capaz de superar estas dificultades - e n verdad, ser la mejor compañía de cobre del mundo- si todos descubrieran una manera muy diferente de trabajar juntos. Durante largos meses de diálogo, en repetidas ocasiones buscó las oportunidades de establecer un nuevo convenio. Pero cada vez que se llegaba a alguna buena idea, ésta se perdía en el no acuerdo básico sobre las peticiones de productividad por parte de l a administración y las demandas de los sindicatos respecto al restablecimiento de los salarios. "Parecía un diálogo de sordos", comenta. Por último, a principios de 1991, los compañeros de administración de John dieron el primer paso. Establecieron de manera unilateral un plan de reparto de utilidades no relacionado con el contrato de colectivo. Tanto los empleados sindicalizados como los no sindicalizados recibieron premios por el logro de las metas de productividad, costo y seguridad. La administración esperaba que esta muestra de buena fe descongelara el diálogo y estableciera el ambiente adecuado para las pláticas del contrato en 1992. Fue u n movimiento inteligente. Tanto los sindicatos como los trabajadores apreciaron la promesa de compartir las recompensas por el esfuerzo. No obstante, la nueva promesa de la administración sólo acentuó una serie de aspectos más difíciles. Durante meses, se había estado discutiendo sobre la productividad, los costos, la seguridad y los salarios. El reparto de utilidades señalaba una nueva forma de cosechar las recompensas del desempeño. Pero ningún reparto de utilidades se llevaría a cabo hasta que miles de personas, desde el nivel superior hasta el inferior y en toda l a compañía, aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Y, hasta la fecha, nadie había tomado la responsabilidad de hacer el cambio.

John Champagne y Bob Guadiana aprovecharon la oportunidad de dirigir el camino cuando 1991 llegaba a s u fin. Magma Cooper Company decidió, al comenzar enero de 1992, transferir sus operaciones de fundición y comerciales relacionadas a una subsidiaria, Magma Metals, de la cual John Champagne sería presidente. De inmediato John se comunicó con Bob Guadiana, para decirle que quería que Magma Metals se convirtiera en la mejor industria y para lograrlo, tendría que llevar a cabo u n rompimiento total con el pasado. Creía que l a administración, los delegados sindicales y los asalariados así como los empleados por horas deberían aprovechar la formación de l a nueva subsidiaria como una oportunidad histórica para construir un método completamente diferente de trabajo en conjunto. Para comenzar, formó una comisión que actuaría como el consejo de directores de Magma Metals. Les preguntó dos cosas de Bob. Primera: ¿estaría Bob de acuerdo en pertenecer a ese consejo? Segunda y más importante: ¿lo acompañaría en la dirección del cambio fundamental en Magma? "John me dijo que hablaba acerca del cambio real", comenta Bob, "quería emplear la subsidiaria como u n lugar del todo limpio y pedía la colaboración real desde el inicio. Creía que era l a única manera de asegurar tanto el desempeño de la compañía como la seguridad en el trabajo. Directamente me dijo: 'Tenemos que ser socios. Esto funcionará sólo si estamos juntos'". En términos del contenido de este libro, John utilizaba la reciprocidad para dirigir el cambio en Magma Metals; cada uno sería capaz de influir en las agendas de desempeño del otro sólo si formaban u n equipo para alcanzar ciertos objetivos comunes. Contrario a los antecedentes de años anteriores, John no tenía otra opción. "Sí, yo era presidente", menciona. "Pero no había manera de ordenarle a las personas el cambio. Simplemente no contaba con esa clase de autoridad". Esta situación era extraordinaria pero real para l a fuerza de trabajo sindicalizada en Magma. Y en verdad fue el caso con Bob, que como delegado del sindicato de trabajadores siderúrgicos, no había funcionado en Magma. Al solicitar ayuda a Bob, John eligió a alguien que respetaba para tomar el riesgo de llevar a los sindicatos a Scottsdale, a finales de 1989. Bob también tenía una buena opinión de John. Sin embargo, el respeto mutuo era suficiente sólo para empezar. El acuerdo de unir fuerzas es en realidad más difícil que perpetuar el status quo. La parte más difícil, como cualquiera de ustedes que lo haya intentado bien sabe, es continuar con las promesas de colaboración. Esto requiere la aplicación de cada uno de los seis aspectos básicos de la

disciplina para el desempeño real en equipo que John Katzenbach y yo exploramos en The Wisdom of Teams: 1. Cantidad pequeña. Los equipos más efectivos cuentan con entre dos y 12 miembros. Aunque en teoría cualquier cantidad de personas es capaz de perseguir las mismas metas, a los grupos superiores a 15 y 20 les resulta más difícil moverse a través de los desafíos logísticos, sociales, administrativos y económicos de la disciplina en equipo. Es mucho más probable que 10 personas aprovechen las diferencias individuales, funcionales y jerárquicas que 100; que encuentren el momento y el espacio necesarios para llegar a la comprensión y acuerdos comunes; y para identificar los desafíos de desempeño específicos que e n realidad requieren para trabajar juntos. Al contrario, 20, 30 o 50 tienden a caer en generalidades vagas sobre el propósito ("itenemos que cambiar!") y del método ("tenemos que ser un equipo"). Estas abstracciones nunca mantienen unido a nadie durante el arduo trabajo que se requiere para el desempeño real en equipo. La "cantidad pequeña" impone restricciones pragmáticas sobre los líderes de cambio que buscan utilizar la reciprocidad como estrategia para el cambio. Lo obliga a usted a respetar tanto s u propia capacidad para los compromisos de desempeño en equipo como la capacidad de los que esperan incorporarse a su iniciativa. Es difícil ser integrante de más de dos o tres equipos reales al mismo tiempo. Por ejemplo, en un principio Mike Berkin, de Dun & Bradstreet, no tomó en cuenta que era imposible pedirle a cientos de gerentes de su división que formaran un equipo para apoyar la calidad total. En el trabajo posterior con sus coestrategas, así como con Doug Nay y Tal Phillips de Recursos de la Información en SIDB, desplegó mucho más efectividad a través de la reciprocidad para influir en las agendas de desempeño de las personas que importaban. Al comunicarse entre sí, John y Bob también tomaron ventaja de la "pequeña cantidad para hacer una diferencia en ellos mismos y en Magma. 2. Habilidades complementarias. Ningún equipo tendrá éxito sin la mezcla adecuada de las habilidades y perspectivas necesarias para el desafío de desempeño inmediato. Tres áreas de experiencia son las más importantes: 1)técnica y funcional, 2) resolución de problemas y toma de decisiones, y 3) interpersonal. Los equipos no necesitan contar con todas estas habilidades desde el principio. De hecho, la experiencia indica que l a mayoría de los equipos identifican y desarrollan las habilidades después de haber empezado, lo cual explica por qué el trabajo en equipo debe preferirse para impulsar el cambio.

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John Champagne y Bob Guadiana se complementaron muy bien. John era un ejecutivo que había trabajado en empresas de cobre la mayor parte de s u carrera y también u n reconocido líder industrial en la comercialización y la tecnología. Bob contaba con una experiencia de más de 30 años tanto como trabajador sindicalizado como delegado sindical. Dominaba perfectamente las operaciones en la fundición de cobre. Lo más importante, por experiencia conocía lo que hacía la diferencia -desde el punto de vista técnico, administrativo, legal y organizacional- entre lo que funcionaba y lo que no de las relaciones obrero-patronales. Sin embargo, para guiar a cientos de personas de Magma Metals a tomar l a responsabilidad a través de redefinir l a manera en que trabajaban, para luego poner en práctica los cambios era necesario que Bob y John aprendieran una serie de nuevas habilidades, incluso la enseñanza, formulación de preguntas, facilitación y l a m a n e r a de escuchar activamente. Cada hombre tenía el potencial para aprender esas habilidades; al formar el equipo, ellos se ayudaron entre sí. 3. Propósito común. Los equipos reales siempre tienen un propósito común que adquieren al ser equipo. Además de la administración el equipo proporcionará dirección y establecerá fronteras. Así, el grupo de liderazgo e n el departamento de películas en blanco y negro de Kodak estableció u n a serie de temas (por ejemplo, el "Taller Premier de Kodak") y metas (por ejemplo, la reducción de tiempo en los ciclos) que condicionaban los propósitos de los equipos necesarios para contribuir con los cambios de posiciones en la división. No obstante cada equipo concreto encontrará alguna manera de poner u n sello personal en s u propósito. Al hacer suyos los propósitos, los equipos generan tres poderosos recursos para el éxito. Primero, desarrollan el sentido del orgullo, la responsabilidad y el entusiasmo en la búsqueda de "su bebé", algo realmente de s u creación. Segundo, las comunicaciones intensas y con un fin determinado en los equipos reales generan ricos y variados significados en las direcciones específicas, que los integrantes de los equipos aprovecharán para responder a las circunstancias esperadas e inesperadas. Tercero, los propósitos les dan a los equipos una identidad que se extiende más allá de la suma de los individuos involucrados. El propósito común, al igual que las metas de desempeño y el método de trabajo comunes, no significa acuerdos absolutos y completos. Significa que para cualquier desacuerdo prevalecen dos condiciones. Primera, cada grupo explicará hasta la completa satisfacción el punto de vista del otro.

Segundo, el equipo deberá contar con algún mecanismo para hacer una elección y avanzar. Nada es fácil. La siguiente vez que se encuentre en algún debate, por ejemplo, intente explicar el punto de vista de su oponente a la entera satisfacción de éste. Descubrirá que deberá escuchar y hablar de una manera mucho más cuidadosa de lo que por lo general lo hace. Sin embargo, si no se realiza este esfuerzo, ni usted ni aquellos en quienes espera influir desarrollarán u n propósito común. En cambio, se dará cuenta de que agendas ocultas y otros problemas debilitarán su desempeño y cambio colectivos. John y Bob trabajaron mucho para asegurarse de que tenían un propósito claro y muy bien comprendido. "Empleamos mucho tiempo para hablar y comprender el punto de vista del otro. Queríamos una visión en común para convertir a Magma en l a mejor compañía de cobre del mundo", dice Bob. "Sabíamos que los integrantes de Magma presentarían u n método t a n radical y tan diferente que ni aun los que se oponían a l cambio lo evitarían. Pero también sabíamos que tendríamos que dirigirlos para lograrlo. Y estábamos determinados a demostrar que u n ejecutivo y u n funcionario sindical podían asociarse para hacer que esto sucediera." 4. Metas de desempeño comunes. Ningún equipo se da cuenta de su propósito -no importa lo inspirado o elevado que sea- sin contar con una serie de metas y realizaciones de desempeño concretas en todo el camino. Las metas de desempeño transforman una meta de largo plazo en acción. Hacen posible la realización de las aspiraciones. Para que funcionen, las metas de desempeño en equipo deben ser específicas (claras y sin imprecisiones), evaluables (ya sea de manera cuantitativa o cualitativa), alcanzables (algo que el equipo sea capaz de hacer), y convincentes (metas que satisfagan el propósito del equipo). Más aún, las metas del equipo deben definir algo único que todos puedan realizar. Los equipos de liderazgo suelen pasar por alto este aspecto. Tienden a confundir el propósito y el desempeño de la organización con el de sus equipos. Como resultado, no descubren algo concreto para llevar a cabo como equipo además de dirigir el desafío genérico. Al contrario, los equipos que hacen o elaboran cosas y aquellos que hacen recomendaciones encuentran más fácil distinguir a la organización del equipo. Por ejemplo, los equipos de representantes de cuentas de primera línea en Tandem y los expertos en l a materia establecieron metas como "para fin de año, haber logrado vender al cliente 'X" una nueva solución para comerciar electrónicamente". De la misma manera, los equipos de las conquistas de calidad en el desempeño de

INTERCAMBIO. RECIPROCIDAD Y COORDINACIÓN

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Dun & Bradstreet tuvieron poca dificultad en identificar objetivos específicos que se completarían en seis u ocho semanas. John Champagne y Bob Guadiana evitaron esta trampa. Como líderes de la organización, deseaban transformar el desempeño de Magma Metals. Como equipo, esperaban encontrar y aprovechar las oportunidades específicas para que los integrantes de Magma establecieran su propio destino, conducirlos hacia el desempeño y al trabajo en lugar de discutir sobre el poder y las cuestiones legales y, lo más importante, desarrollar la manera en que pondrían en práctica los cambios propuestos. Después de un tiempo, John y Bob revisaron los antecedentes de desempeño de la compañía para ver si tenían éxito. Sin embargo, también manejaron un método de corto plazo para evaluar su progreso como equipo. Aunque e r a u n método más cualitativo que cuantitativo, prestaban atención a la cantidad de oportunidades que encontraban para que los empleados se hicieran cargo y cuántas de esas oportunidades producían los resultados deseados. En efecto, observaban el registro privado ganancialpérdida de su equipo en relación con los que tomaban la responsabilidad para el desempeño y el cambio. Esto les ayudó a llevar un seguimiento de su propio avance y les dio una manera concreta de juzgar y mejorar su efectividad como equipo. 5. Método de trabajo común. Los equipos deberán acordar la manera en que t r a b a j a r á n juntos p a r a lograr s u s propósitos y metas. Los integrantes del equipo real siempre cumplen con cantidades equivalentes de trabajo real antes y después de las reuniones donde se discuten y deciden las cosas. Con el tiempo, el método de trabajo en equipo incorpora una serie de reglas explícitas e implícitas que controlan la contribución y la membresía. Los ejemplos incluyen pensar fuera del cuadro, franqueza en las discusiones, confiar en hechos en lugar de opiniones, orientación hacia el producto final, comunicaciones y conflictos constructivos, confidencialidad, divertirse y, como se mencionó antes, realizar el trabajo real. John y Bob desarrollaron una serie de prácticas que fueron decisivas para su éxito. Acordaron compartir toda la información, aún la financiera. Aunque algo insólito entre un ejecutivo y un funcionario sindical, era esencial para su propósito de comunicaciones abiertas. En la búsqueda de oportunidades para que las personas redefinieran Magma Metals, John y Bob deseaban centrarse en el trabajo y el desempeño y no en las legalidades, derechos o poder. Más aún, acordaron ofrecer oportunidades a los empleados, no respuestas, e hicieron responsables a cada uno de ponerlas en práctica. Además de compartir información, tal vez la parte

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más difícil de s u convenio de trabajo exigía decir "sí" a las recomendaciones que los demás desarrollaban y luego emplear el tiempo necesario para ayudarles a hacer el cambio. 6. Responsabilidad mutua. Ningún grupo da u n desempeño real en equipo hasta que los integrantes se hacen mutuamente responsables como equipo. La responsabilidad mutua aparece además de, no en lugar de, la responsabilidad individual necesaria en toda empresa humana. No obstante la responsabilidad individual nunca es suficiente para los equipos reales, con lo cual se descubre de manera inevitable que sólo el equipo es capaz de tener éxito, sólo el equipo es capaz de fracasar. La responsabilidad mutua se nutre del compromiso y la confianza esencial para el desempeño en equipo. Sin embargo, el compromiso y la confianza no se fabrican. E n cambio, se puede obtener mediante un ciclo de reforzamiento al hacer y cumplir las promesas. Este ciclo funciona como sigue: al comprometernos con las metas del equipo, ganamos el derecho a ser escuchados; cuando se escuchan y respetan nuestras posiciones, prometemos mantenernos responsables; al trabajar para el desempeño en equipo, mantenemos el compromiso mutuo y la confianza que se necesita para continuar colaborando tanto para la dirección del equipo como para sus resultados. La responsabilidad mutua es la prueba fundamental del propósito, las metas y el método de trabajo comunes. Todos los sentimientos buenos y los planes del mundo no significaban nada para John Champagne y Bob Guadiana a menos que los mantuviera mutuamente responsables para dirigir el cambio en Magma Metals, y cada uno sabía que el otro tendría que afrontar riesgos importantes para hacer que su equipo tuviera éxito. "Ninguno de nosotros", menciona John, "aseguraría cualquiera de los resultados. Lo que hacíamos no tenía precedentes. Y una gran cantidad de personas -tanto mis compañeros administradores como los amigos del sindicato de Bob- pensaban que estábamos peligrosamente locos". John y Bob nunca se desanimaron. Poco después de unir sus fuerzas, aprovecharon un descenso en la productividad para autorizar la formación de un equipo con salario por horas para "redefinir la manera en que necesitamos trabajar juntos para convertirnos en la mejor compañía de cobre en el mundo". Este equipo también aplicó los seis aspectos básicos de la disciplina en equipo para diseñar una serie de recomendaciones que, según creían sus integrantes, eran demasiado radicales ---ser adoptadas. Propusieron reemplazar los múltiples niveles jerárqi para la toma de decisiones en Magma, con tres círculos concéntricc

equipos que trabajarían juntos gracias a la comunicación constante entre sí. El consejo que John había establecido sería el círculo interno, rodeado por los equipos de negocios de los administradores y los trabajadores que examinarían las funciones y procesos más importantes de Magma que, a su vez, estaban constituidos por equipos de trabajo naturales. El equipo que propuso el rediseño creía que la administración rechazaría la reestructuración de la autoridad, y que los sindicatos rehusarían los principios operativos propuestos, ya que éstos requerían flexibilidad y diversas habilidades que transgredían las jurisdicciones intersindicales tradicionales (por ejemplo, trabajadores siderúrgicos frente a electricistas). John y Bob ni se inmutaron. Antes de que el equipo del rediseño hubiera terminado, los dos hombres habrían permitido que Magma y sus sindicatos firmaran un nuevo convenio de negociación colectiva de 15 años que manifestara su visión del futuro. Con las recomendaciones del equipo del rediseño entre manos y aprobado, se pusieron a trabajar y ayudaron a Magma a ponerlas en práctica. John y Bob emplearon todos los principios de administración para dirigir el cambio basado en la conducta. Continuamente incrementaban la cantidad de empleados que tomaban la responsabilidad del cambio y les ofrecían información, capacitación y apoyo oportuno para el éxito. En infinitas ocasiones hablaron con cualquiera que quisiera escuchar sobre su visión para hacer de Magma la mejor, y de las metas de desempeño específico para la productividad, los costos unitarios y la seguridad. También se aseguraron de que todos comprendieran su papel en los planes generales de Magma, incluso la manera en que el desempeño global se transformaría en beneficios de reparto de utilidades. Durante el proceso, fue más profundo su compromiso común y su visión de Magma. Por último Bob tomó una tarea sindical diferente que le permitiría disponer del tiempo necesario para dirigir el cambio con John. Por supuesto, no todos asumieron la responsabilidad del cambio. Ni lo hicieron todos los que intentaron tener éxito. Por ejemplo, algunos equipos nuevos de Magma fueron deficientes para poner en práctica el desempeño en equipo real. Pero desde 1992 hasta nuestros días, un grupo importante de personas y equipos en Magma Metals ha hecho un cambio sin precedentes en el desempeño. La producción total de Magma Cooper Company alcanzó niveles elevados y estableció un récord. La cantidad de accidentes o de incidentes de seguridad descendió 80 por ciento. Los costos unitarios bajaron y hubo disponibilidad de efectivo; esto proporcionó un incremento estable en el pago del reparto de utilidades a

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EL CAMBIO ESTA ENTUSMANOS

los empleados. De hecho, durante los tres años bajo la guía y el ejemplo de John y Bob, los trabajadores de la compañía obtuvieron bonos anuales que excedieron 10 por ciento de sus salarios -tres a cuatro veces más los incrementos de salarios promedio que habían ganado durante la negociación de la década de los 80. Más importante aún, los integrantes en Magma experimentaron el vínculo entre las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo y la manera en que tanto la compañía como ellos mismos se habían desempeñado. El reparto de utilidades hizo esto tangible. Sin embargo, para muchos fueron más grandes las recompensas intangibles de establecer un nuevo rumbo para ellos y su compañía. Como Don Shelton señaló: "Cada noche pienso en la distancia que hay entre la vida que llevábamos y la relación de cooperación que logramos desarrollar. He presenciado miles de audiencias de demandas sobre miles de casos durante 30 años y ahora, es sólo algo que pasa por mi cabeza. Como un tiempo de vida que no produjo nada. Hoy día producimos mucho para el futuro y para el presente. Eso hace que todo valga la pena. Estoy emocionado de ser parte de la empresa."

COORDINACI~NDE LA REINGENIERÍA EN BANCA DI AMERICA E DI ITALIA (BAI) Las viejas perspectivas administrativas inducen a muchos líderes a sobrestimar la importancia del control y la coordinación de sus iniciativas de cambio. Sin pensarlo mucho, les da lo mismo tratar con cientos o miles de personas para cambiar sus conductas que construir un avión comercial. ¿Hace falta algo más, suponen, que la coordinación y el control estrechos para manejar tantas piezas en movimiento? Por ejemplo, el Comité de Garantía de Calidad de Mike Berkin en un principio consideró necesario un control estrecho para asegurarse de que cientos de clientes fueran encuestados, de que se capacitara a miles de empleados, de que se unificaran las actividades de los integrantes de los "equipos de calidad, de que se sumaran docenas de presupuestos y otros. Esto es comprensible. Sí, después de todo, parte de la filosofía mandatoy-control considera a las organizaciones como grandes máquinas complejas que necesitan de un anteproyecto cuidadoso, de construcción y de modificación. Cuando una iniciativa (digamos, calidad total, una nueva estrategia, reingeniería) e s e n verdad importante para la organización, nuestro reflejo administrativo es recurrir a los organi-

gramas, los sistema de compensación y de información, los procesos de planeación y presupuesto, los comités y otras herramientas necesarias para cuidar de la "máquina". Sin embargo, antes de hacerlo dé u n paso atrás. Usted ya sabe que la organización con alto rendimiento exige redes rápidas y flexibles de personas comprometidas en lugar de rutinas rígidas y mecánicas bien ejecutadas por quienes actúan como engranes. E n estas organizaciones, la información es el elemento vital para los que están comprometidos y autorizados, no el látigo que utilizan los administradores para mantener a los empleados bajo control. El mejor control surge de los que toman la responsabilidad para hacer bien las cosas; la mejor coordinación emerge de todos los que comprenden las metas generales y l a manera e n que contribuyen a ellas. Pocos estarían en desacuerdo con las ventajas de estos métodos. Entonces, ¿por qué usted construye s u iniciativa de cambio con los métodos antiguos? Recuerde, el cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica. En la actualidad la gran mayoría de las iniciativas de desempeño basadas en la conducta no requieren coordinación y control estrechos. Por lo común, de hecho, l a cantidad de personas que toman l a responsabilidad del cambio son mucho más importantes que si sus esfuerzos estuvieran cuidadosamente controlados y alineados. E n realidad, la iniciativa de calidad en el desempeño de Mike Berkin prosperó en ausencia de control. Sí, evitó las "avanzadas falsas" y estimuló a sus equipos (aunque no era necesario) a elegir metas centrales para la misión y los objetivos estratégicos de SIDB. Con el tiempo, también estableció un Día del Equipo con el fin de celebrar y compartir cada año los logros más innovadores. Sin embargo, estos modestos instrumentos de coordinación fueron mucho menos inoportunos, opresivos y costosos que los planes originales del comité que proponía la formación de comisiones, presupuestos, "contratos de desempeño", y otros instrumentos para asegurar los vínculos entre las metas, los flujos de información, los flujos de decisiones y la vigilancia de la calidad total. Por supuesto, en ocasiones son necesarios el control y la coordinación. Entre 1988 y 1992, por ejemplo, la estricta coordinación ayudó a Banca di América e di Italia (BAI) a transformar su método para funcionar como banco minorista en Italia. El director general de BAI creía que un banco sin papeles produciría mejoras sobresalientes en el desempeño. Y estaba en lo cierto. En 1992, BAI había más que duplicado la productividad en sus sucursales al menudeo, incrementó con mucho las cuentas de los clientes, redujo el costo de introducción de nuevos productos hasta

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un 80 por ciento y duplicó los ingresos -todo mientras reducía su nómina y mantenía constante la capacidad total de su sistema de cómputo. Las aspiraciones de desempeño de BAI exigían un enfoque cuidadoso de la reingeniería. El banco solicitó a dos equipos, con funciones y jerarquías diferentes, que ocupara un año en rediseñar las 300 transacciones que conformaríanlas operaciones bancarias al menudeo. Uno de los equipos se concentró en diseñar la mejor forma de aprovechar la tecnología; el otro, en la mejor forma de emplear a las personas. De esta manera, los dos equipos aspiraron a nada menos que construir un nuevo banco desde cero: formas para retiros, depósitos, créditos y otras, sistemas de software para contabilidad, presentación de informes, control y otros, el diseño interior de las sucursales, descripciones de puestos. Todo. Los líderes de cambio de BAI no habrían tenido éxito si hubieran perseguido una estrategia indefinida y no intervencionista como la que utilizó Mike Berkin. A diferencia de la calidad en el desempeño de SIDB, la reingeniería de BAI como un banco sin papeles cumplió con cada uno de los criterios que determinan cuándo es necesario coordinar y controlar de manera estrecha una iniciativa de cambio:

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Inversión en los activosltecnología. BAI llevaba a cabo una inversión importante en tecnología digna de la evaluacióny consideración cuidadosa por parte de la gerencia. Pongámoslo de una manera sencilla, el nuevo sistema tenía que funcionar. La integridad de las cuentas y fondos de los clientes, el cumplimiento con los controles regulatorios y la calidad del balance del banco estaban en juego. Por otro lado, la iniciativa de calidad en el desempeño de SIDB no exigía una inversión especial o considerable en tecnología, maquinaria u otros activos. Actividades interdependientes que se extiendan en la organización. Sin prestar atención de manera consciente a la forma en que el trabajo se había realizado a través de las fronteras de la organización, BAI no hubiera tenido éxito. Un mejoramiento importante en el desempeño respecto a velocidad, cero defectos, precisión y servicio al cliente en las 300 transacciones requería una coordinación entre las actividades de apoyo como crédito, auditoría, contabilidad, sistemas y operaciones y los esfuerzos de los gerentes de atención al público, los directores de producto y servicio, los cajeros y otros. SIDB no estaba rediseñando procesos tan amplios o profundos como las operaciones bancarias al menudeo. Las aspiraciones de desempeño de cualquier equipo de conquista individual eran mucho menos sensibles a la interdependencia.

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+ Presión de tiempo. BAI haría algo de esta magnitud sólo una vez, o al menos una vez en mucho tiempo. El banco tenía que hacerlo bien. Por el contrario, la mayor parte de las iniciativas de cambio no requieren hacerlo bien la primera vez. En realidad, se benefician de la experimentación y modificación asociadas con menos interés por la perfección, no más. Vulnerabilidad del prestigiolbuena fe. Cuando BAI extendió su nueva banca al menudeo, arriesgó el prestigio y buena voluntad del banco. El banco tenía que funcionar a pesar de que numerosos clientes podrían abandonarlo. Esto no significa que el simple hecho del contacto con el cliente exija un mayor control. Por ejemplo, algunas de las conquistas de calidad en el desempeño de SIDB involucraban a los clientes. Pero ninguno de ellos -de manera individual o colectiva- tenía el alcance y riqueza de las operaciones de la banca al detalle sin papeles. En este aspecto, la iniciativa de BAI era el banco.

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De acuerdo con el tamaño de la inversión de BAI, la complejidad tanto de los aspectos técnicos como humanos, y el riesgo en que incurrió con sus clientes, la reingeniería que se llevó a cabo es comparable con la construcción de un nuevo avión comercial: para asegurar el control y la coordinación adecuados, los dos equipos trabajaron mucho para completar el diseño del nuevo banco antes de pedirle a otros que se sumaran al esfuerzo. Se comunicaron con todas las personas, pero les pidieron que tomaran la responsabilidad del desempeño y cambio sólo después de que los equipos tuvieran una aproximación de lo que ellos sabían que era realizable. Para entonces, por supuesto, el director general y otros ejecutivos de alto nivel en BAI estaban literalmente sumergidos en el éxito de la iniciativa. Había poca oportunidad para que las demandas jerárquicas fueran hechas por personas que no estaban preparadas para vivir el cambio. Usted necesita llegar a sus propias conclusiones acerca de cuánto control y coordinación requiere una iniciativa específica. Preste atención a las implicaciones de desempeño de los cuatro criterios que se describieron y no en los aspectos tradicionales de la infraestructura de planeación y toma de decisiones. Descubrirá que la iniciativa de BAI es la excepción, no la regla. A diferencia de ésta, la mayor parte de las iniciativas basadas en la conducta no comprenden valores de millones de dólares o inversiones en tecnología, rediseños complejos de flujos de trabajo interdependientes en toda la organización, presiones del tipo "a la siguiente le muestro tarjeta roja" o arriesgar el prestigio y la buena

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voluntad de toda la empresa. En cambio, las iniciativas más comunes de calidad total, servicio al cliente, innovación estratégica, poder para decidir y actuar, equipos autodirigidos, capacidades fundamentales y otras dependen principalmente de que las personas tomen la responsabilidad para los nuevos métodos de trabajo. En realidad, ni aun todas las iniciativas de reingeniería juntas ponen tanto en juego como lo hizo BAI. Por ejemplo, el cambio de Magma Met a l incluía ~ el rediseño del trabajo con las metas generales a la vista. En consecuencia, parte de la iniciativa de John y Bob se centró en la manera en que los empleados se coordinaban en las actividades interdependientes que abarcaban parte de la organización. Sin embargo, los líderes de Magma no realizaron una inversión importante en tecnología u otros activos, ni sometieron la buena voluntad de la compañía a un riesgo enorme o establecieron una trayectoria que impedía la experimentación. De hecho, parte del propósito del equipo de John y Bob era lograr que los empleados de Magma se coordinaran sin depender de la administración de alto nivel. Cuando se comparan con los cuatro factores básicos, entonces, tiene más sentido para los líderes de Magma la preocupación cada vez mayor por el control y la coordinación que para Mike Berkin de SIDB, pero mucho menos que para los dos equipos de reingeniería en BAI.

CONCLUSI~N:CONSIDERE SUS OPCIONES Y UTILICE LO QUE SI FUNCIONA Usted puede crear diversas opciones para dirigir su iniciativa de cambio a través de tareas de desempeño y cambio, la combinación de buena disposición y renuencia entre las personas que importan, y los orígenes de la ventaja del apalancamiento en su posición y recursos. Al unir sus fuerzas, John Champagne y Bob Guadiana emplearon la reciprocidad para revitalizar su autoridad jerárquica combinada a fin de dirigir el cambio en Magma. Tanto Terry Murphy en Tandem como Mike Berkin en Dun & Bradstreet combinaron la jerarquía, el intercambio y la reciprocidad con un mínimo de control y coordinación. Steve Frangos y sus compañeros de liderazgo en el departamento de películas en blanco y negro de Kodak utilizaron la jerarquía y reciprocidad con una coordinación mesurada. Los administradores del cambio en BAI también emplearon la jerarquía y reciprocidad, pero dependieron de una extensa coordinación y control debido a la dimensión y naturaleza de lo que estaba en juego.

INTERCAMBIO, RECIPROCIDAD Y COORDINACI~N

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2or último, su estrategia debe incluir lo que sí funciona. Tome la mayor ventaja posible de la autoridad jerárquica que ejerza de manera directa y la de sus compañeros preparados para vivir el cambio. Cuando sea posible utilice el desempeño en equipo. Los equipos reales son el mejor vehículo disponible para pequeños grupos de personas que deben transformar su desempeño y cambiar. Pero los equipos y el trabajo en equipo no son lo mismo. Por ejemplo, el desafío de desempeño obligatorio y específico es el eje de un equipo, no el deseo de ser un equipo. Entonces, la reciprocidad requiere de la adhesión a la disciplina de los equipos si, como John Champagne y Bob Guadiana, usted espera utilizarla con efectividad. También detrás del intercambio hay una disciplina, y usted la entiende: es la disciplina del mundo mercantil. Al someterse usted mismo y sus recursos a esta disciplina, se obliga a considerar los beneficios del cambio desde la perspectiva de las personas que espera incorporar. Los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas de Tandem que acordaron experimentar l a venta de soluciones no estaban interesados con el cambio de conducta, aunque sabían que era parte del "precio". El desempeño era su principal objetivo. Estaban convencidos de que los productos y servicios de Teny Murphy les ayudarían a alcanzar sus metas. Cualquiera que sea la combinación de métodos que adopte, recuerde apegarse a los 10 nuevos principios de administración. Concéntrese de manera inflexible en lograr que los demás experimenten el cambio (prueba y compra) en lugar de ingenuamente formar sólo conciencia. Comience con pocas personas e incorpore cada vez más a su iniciativa de tomar la responsabilidad del desempeño y cambio. Sea prudente en sus despliegues y aumente sus recursos para ofrecer capacitación oportuna, información, ayuda y reforzamiento que todos necesitan para el éxito. Si el desempeño implica inversión importante en activos y cambios interdependientes en la organización, entonces tome los pasos necesarios para el control y la coordinación. Sin embargo, si no es imperioso controlar el desempeño, evite repetir las conductas que trata de cambiar. En éste como en los demás aspectos de su estrategia, tenga presente que el cambio sólo es cambio cuando se lleva a la práctica.

Diseño y mejoramiento de estrategias que funcionen L a improvisación guía el desempeño y el cambio. El hecho de que su iniciativa dependa de que muchas personas aprendan a realizar las cosas de manera diferente significa que ni usted ni los demás han dominado las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se requieren para el desempeño. No debe depender de lo que ya conoce. Debe inventar, intentar cosas, ver lo que funciona y lo que no. Sólo deben seguir constantes el desempeño como su objetivo y los nuevos principios como su disciplina. Utilice las siguientes preguntas para improvisar una estrategia práctica de inicio: 1. ¿Quiénes son las personas cuyo desempeño y cambio de conducta son más importantes para su iniciativa?

a ¿Cuáles son los objetivos de desempeño de su iniciativa? a ¿Qué puestos tienen los que importan para este objetivo de desempeño? a ¿Cuál es su alcance dentro de la organización? a ¿Cuáles son los resultados de desempeño específicos con los que cada uno de estos empleados debe contribuir para que la iniciativa se lleve a cabo? a ¿Cuáles son los cambios "desde/hasta" en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que deben aprender a fin de lograr el desempeño?

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EL CAMBIO ESTÁEN TUS MANOS -

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2. Entre ellos, ¿quién está listo para acompañarlo a usted en el cambio? ¿Quién, además de usted, está listo para vivir el cambio que desea generar? ¿Usted y cada una de estas personas han establecido objetivos de desempeño y cambio específicos para los cuales s e hicieron responsables? ¿Quién h a experimentado ya el cambio y busca más? ¿Quién h a sido uno de los primeros adoptadores y buscadores de cambio con el que se cuenta para experimentar con nuevas formas de realizar las cosas? ¿Quién h a experimentado ya consecuencias del desempeño tan graves y amenazantes que está listo para "tratar algo"? ¿Quién cree que ya debe cambiar?

3. ¿Quién sigue renuente, y por qué? ¿Quién todavía no comprende el vínculo entre sus propios cambios específicos y las contribuciones al desempeño y los planes generales de desempeño de la organización? ¿Quién todavía no comprende los cambios específicos "desdekastan en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que más importan? ¿Quién todavía no desea hacer un esfuerzo por cambiar? ¿Quién h a experimentado el cambio o elaboró planes para llevarlo a cabo? ¿Cuáles son los orígenes del reforzamiento negativo y positivo que se esperarían por parte de los convenios organizacionales? 4. ¿Con quién utilizar lajerarquía para ganar los compromisos personales para las metas de desempeño? ¿Es capaz usted de explicar con claridad las metas de desempeño que desea para que otros las ordenen? Por ejemplo, jnota la diferencia entre d a r l a orden para u n propósito amplio ("un desarrollo más rápido del producto") y las metas que harán que esto suceda ("reducir a la mitad el tiempo del ciclo actual")? ¿Cuenta con la autoridad jerárquica para ordenar las metas del desempeño específicas a través de cualquiera de las personas que importan?

DISENOY MEJORAMIENTO DE ESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN

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Sus compañeros que ya están listos para vivir el cambio, ¿cuentan con la autoridad jerárquica para ordenar las metas de desempeño específico a través de cualquiera de las personas que importan? ¿Le es posible obtener la autoridad jerárquica para ordenar el desempeño, sin hundirse en las arenas movedizas de las decisiones, diseños y abstracciones? 5. ¿Con quién utilizar el intercambio con el fin de ganar los compromisos personales para las metas de desempeño?

¿Cuenta con los recursos y10 oportunidades que los demás necesitan para tener éxito? ¿Le es posible dar forma a esos recursos y oportunidades en una serie de productos y servicios que satisfagan las necesidades específicas de los demás a partir de su perspectiva? ¿Se ha asegurado de que dar el valor prometido en su serie de productos y servicios? ¿Le es posible explicar las demandas de desempeño personal específicas como el "precio" para que usted ofrezca sus productos y servicios? ¿Está preparado para alejarse de las personas que no se comprometen con su "precio"? ¿Ha pensado en los mensajes, vehículos y oportunidades para promover las "ventas" y el crecimiento de su "negocio"?

6. ¿Con quién utilizar la reciprocidad para ganar de manera directa los compromisos personales con las metas de desempeño? ¿Para poner en práctica su iniciativa se definieron metas de desempeño específicas que requieran la colaboración en tiempo real de una pequeña cantidad de personas que trabajen en equipo? ¿Quiénes son los que contribuirán para el logro de esas metas y en los que desea influir? ¿Qué capacidad tienen usted y ellos para trabajar en equipo? ¿Están preparados para aplicar los seis aspectos básicos de la disciplina de desempeño en equipo? Es decir, ¿están ustedes preparados para trabajar mucho con el fin de convertirse en un pequeño equipo de personas con habilidades complementarias, que se hacen responsables de un propósito, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo comunes?

¿Es posible que los otros, además de usted, utilicen la disciplina en equipo a fin de contribuir a su iniciativa? ¿Cómo le es posible unir fuerzas con otras personas y por tanto extender su influencia jerárquica y de intercambio de que dispone para su iniciativa? 7. ¿Cuál es su capacidad de tiempo y de otros recursos para ofrecer ayuda y reforzamiento oportunos? ¿Ya diseñó una curva de prueba y compra como la que se muestra en la Figura inferior de l a página 154? ¿Cómo lograr que los primeros adoptadores le ayuden en las etapas iniciales de esta curva? ¿Cuál será s u método para l a formación de conciencia? ¿Qué oportuna y ampliamente comunicará que los cambios inmediatos son importantes? ¿Qué información, capacitación y otros recursos necesitan los demás para tener éxito? e ¿Entre los que deben cambiar quién necesitará reforzamiento personal por sus esfuerzos y cómo se asegurará usted de que lo entendieron? ¿Qué planteamientos específicos utilizará para desplegar ayuda y reforzamiento oportunos? ¿Cuántos esfuerzos de desempeño específico y cambios, y a cuántos empleados tiene la capacidad de apoyar? ¿Cómo aumentará esta capacidad con el tiempo?

8. ¿Qué cantidad de coordinación y control demanda el objetivo de desempeño inmediato? ¿Es considerable la inversión en tecnología u otros activos asociados con su iniciativa? ¿Su iniciativa pondrá en serio o pro¡ongado riesgo el prestigio o la buena voluntad de su organización, en especial con los consumidores o clientes? ¿La ejecución de s u iniciativa depende de las interconexiones específicas y cuantiosas de muchas personas a través de toda la organización? ¿O l a ejecución depende de esfuerzos acumulativos pero no necesariamente interdependientes? ¿Qué presión existe para lograr el desempeño y cambio correctos desde el principio?

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e Cuando la coordinación y el control son necesarios, ¿quién debe ejercerlos? Por ejemplo, ¿las personas que importan p a r a su iniciativa deben coordinarse entre sí como parte importante de s u propio cambio de conducta y habilidades? ¿O p a r a el desempeño se requiere que un grupito coordine y controle las actividades de los demás? Como hemos visto, estas preguntas le ayudarán a generar diversas opciones además del planteamiento "decisiónlconciencialdiseño". Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia para el cambio que escoja para comenzar, no espere seguir adelante sin modificaciones. Dirigir el cambio de conducta es demasiado difícil para eso. Cambiar "la manera en que hacemos las cosas aquí" amenaza la seguridad del empleo, las amistades, las afiliaciones y el sentido del propósito y significado para muchas personas. Con las economías y las emociones alteradas, usted deberá anticipar tanto sorpresas como obstáculos, y tanto fracasos como éxitos. Su preocupación constante debe ser: "iQué hacer ahora para que ocurra el cambio y el desempeño?" En otras palabras, debe improvisar. Los líderes de cambio que improvisan constantemente aumentan s u confianza para enfrentar triunfos y fracasos. Aquellos que no improvisan obtienen sólo confusión y desengaño. Las iniciativas que no funcionan tienen su propio sabor. En lugar de logros de desempeño observables y una cantidad cada vez más grande de personas formando parte del "nosotros" que hará que el cambio ocurra, las iniciativas que fracasan resaltan porque sale a la luz un liderazgo confuso, una pérdida del sentido del propósito, languidez en la energía y el entusiasmo, críticas y quejas por las grandes decisiones mal tomadas, la falta de compromiso de la administración de nivel superior y resistencia infranqueable. Este capítulo explora los indicadores del éxito y el fracaso, y lo que puede hacer con ellos. Narra los esfuerzos de los líderes de la Organización de la Práctica de Desempeño de (OPD) en la empresa de asesoría administrativa McKinsey Company durante un periodo de cinco años en el cual tomaron el reto de una iniciativa de cambio basado en la conducta. La descripción de la estrategia de cambio inicial de la OPD le ayudará a revisar las percepciones de la Parte 2 con relación a los inicios. La manera en que los líderes de OPD improvisaron para abrirse camino a través de una serie de éxitos, obstáculos, fracasos y sorpresas le dará una perspectiva para que mantenga su propia iniciativa de cambio fresca y vital para el propósito inmediato.

UNA ESTRATEGIA IMPROVISADA: LA ORGANIZACIÓN DE LA PRÁCTICA D E DESEMPEÑO E N MCKINSEY Durante la mayor parte de la década de los 80, McKinsey & Company no tenía un procedimiento unificado que se dirigiera a los asuntos de la organización. E n cambio, los Centros de Capacidad independientes exploraron los aspectos de interés para los asesores que participaban en ellos. El Centro de Desarrollo de Habilidades Institucionales y el de Administración del Cambio, por ejemplo, promovieron muchas de las primeras reflexiones de McKinsey en relación con la manera en que serían capaces de ayudar a sus clientes con el cambio de habilidad y conducta fundamentales. A mediados de 1989, los líderes fusionaron esos dos centros en uno solo, l a Organización de la Práctica de Desempeño (OPD). Y se dieron cuenta que enfrentaban un desafío a la vez difícil e irónico: ¿cómo dirigir el cambio de habilidades y conductas fundamentales en la propia McKinsey? Durante la mayor parte de las dos décadas anteriores, los asesores de McKinsey se habían centrado en asuntos de estrategia. Durante ese tiempo, los clientes les solicitaban ayuda con desafíos de desempeño: la m a n e r a de identificar l a s mejores nuevas oportunidades, cómo reorganizarse en respuesta a las presiones competitivas, qué decisiones tomar en el principal activo, o cómo reducir los costos con u n daño mínimo para la moral y la máxima ventaja para la competitividad. Las recomendaciones de McKinsey casi siempre se orientaban a proporcionar los hechos, análisis y percepciones que los ejecutivos de alto nivel del cliente necesitaban para decidir acerca de la estrategia. Sin embargo, hacia 1989 la fuerza de trabajo en el mundo había producido nuevos dilemas para los clientes. Como señala uno de los líderes de OPD: "Malas cosas suelen ocurrir a pesar de las buenas estrategias." A diferencia de la mayoría de los asesores de McKinsey, él y sus compañeros apreciaban que cada vez más personas de l a empresa en todos los niveles no contaban con las capacidades requeridas para poner en práctica las recomendaciones estratégicas de McKinsey. E n estos casos, ni el rigor analítico de McKinsey ni sus respuestas perspicaces eran suficientes para lograr la diferencia en los resultados del cliente. En cambio, el desempeño dependía de que muchos empleados del cliente aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo -o lo que los líderes de OPD llamaban "el cambio más importante".

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Los líderes de OPD estaban convencidos de que el valor del trabajo de McKinsey hacia los clientes en 1990 y años posteriores giraría cada vez con mayor frecuencia en torno de lo bien que los propios asesores de McKinsey aprendieran a utilizar la nueva serie de habilidades, conductas y relaciones de trabajo fundamentales que exigía el cambio más importante. Esto comprendía el esquema "desdehasta", además de los siguientes: 1 . DESDE suponer que el desempeño del cliente respondería automáticamente a l a s decisiones estratégicas q u e McKinsey recomendaba, HASTA reconocer esas ocasiones en las que el desempeño del cliente dependía tanto del cambio de lo que parecían decisiones como del que se basa en la conducta. 2. DESDE adherirse al mandato de que "la estructura sigue a la estrategia" y "la puesta en práctica depende de la estructura", HASTA aprender cuándo y cómo la práctica dependerá más de lograr que las personas experimenten el cambio de conducta que de la redefinición de las descripciones de estrategias y diseños organizacionales. 3. DESDE considerar como secundarios los procesos y facilitación en las habilidades, HA.STA aceptar tanto las habilidades de asesoría basadas en la experiencia como las basadas en la facilitación. 4. DESDE limitar l a relaciones de trabajo a los ejecutivos de nivel superior clientes y los miembros clientes de los equipos del proyecto McKinsey, HASTA trabajar con todos los empleados de la organización cliente cuyas habilidades y conductas importan para el desafío de desempeño inmediato. 5. DESDE confiar solamente en los nuevos conceptos y sistemas intelectuales para dirigir el aprendizaje en clientes y asesores en común, HASTA confiar tanto en los conceptos intelectuales como en los métodos basados en la experiencia, el acercamiento "aprender-haciendo" del cambio. Los cuarenta y tantos asesores que habían participado de las actividades de los centros de Desarrollo de Habilidades Institucionales y el de Administración del Cambio habían aprendido mucho con el esquema "desdehasta". Pero, como bien sabían los líderes de OPD, no -icedía lo mismo con los miles de asesores orientados a la estrategia de cKinsey. Algo tenían que hacer los líderes para desarrollar una #trategiay lograr que cada vez más asesores de la empresa tomaran responsabilidad del cambio. Para comprender mejor este desafío, reunieron un Consejo de Cambios, el cual reveló lo siguiente:

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Personas. Los asesores de McKinsey contaban con la capacidad mínima para aprender las nuevas habilidades y conductas. Sin embargo, la mayoría era renuente al cambio por diversas razones, en las que se incluyen:

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Comprensión. Muy pocos asesores eran capaces explicar los desafíos específicos "desde/hasta" que tenían delante de ellos. Por ejemplo, en 1989 l a mayoría no encontraba la diferencia entre desafíos de desempeño "sólo cliente" en comparación con los desafíos "desempeño y cambio". Además, se confundían los nuevos diseños de la organización con la práctica y cambio estratégicos. Y debido al éxito del Modelo* McKinsey 7 s que se introdujo en el In Search of Excellence, la mayoría de los asesores de nivel medio a superior creían que eran maestros del diseño organizacional. Sin embargo, al aplicarse, el Modelo 7 s se dedicó más a describir los atributos organizacionales que a ponerlos en práctica. La descripción funcionó bien para dividir las responsabilidades del cliente en la toma de decisiones, mas no fue suficiente para fomentar el cambio real en las habilidades, conductas y trabajo subyacentes por medio de los cuales las organizaciones clientes darían valor a sus consumidores. Además, el énfasis en la alineación del Modelo 7 s era más adecuado para los desafíos "sólo desempeño" que para los periodos turbulentos de "desempeño y cambio". En consecuencia, el 7 s inspiró recomendaciones que con mucha facilidad fueron víctimas de las trampas de los diseños y decisiones de la administración de nivel superior -un fenómeno que muy pocos asesores comprenden. Por último, la popularidad del 7S, a l igual que otras creaciones originadas por McKinsey, reforzó una inclinación arraigada en favor de los nuevos conceptos y sistemas intelectuales como el único camino para aumentar el conocimiento y la capacidad. Por ejemplo, la mayoría de los asesores de McKinsey esperaba que OPD trabajara exclusivamente en el desarrollo del conocimiento, lo que significaba buscar "la próxima gran * El Modelo McKinsey 7s divide el diseño de la organización en 7 elementos: estrategia (dónde y cómo compite una organización); estructura (relaciones para la presentación de informes); habilidades (capacidades fundamentales); sistemas (planeación, elaboración de presupuestos, compensación, información, etc.); personal (los involucrados); estilo (la manera en que los líderes utilizan el tiempo, la atención y la conducta simbólica);y valores compartidos (lo que la organización cree que es importante, por ejemplo, "como hacemos las cosas aquí"). El modelo indica que la efectividad organizacional depende de la alineación de los 7 elementos.


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idea después del 7s" a diferencia de concentrarse en los métodos de aprender-haciendobasados en la experiencia.Al contrario, los líderes de OPD creían que el enfoque "sólo concepto" era necesario pero insuficiente. Por ejemplo, tenían poca esperanza de que las creaciones intelectuales sustituyeran a la experiencia como una fuente de emoción, deseo e irracionalidad crítica para el aprendizaje adulto y el cambio. Deseo. Ciertos asesores de McKinsey, en especial en los niveles superiores, sentían poca necesidad de cambiar sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Había signos de alerta en el horizonte, pero solamente los primeros adoptadores entre los del alto nivel les prestaron atención. Por ejemplo, el enfoque en la estrategia de McKinsey los había apartado del movimiento de calidad total durante la primera década. Además, las "malas cosas" que seguían sucediendo en la aplicación de las estrategias de McKinsey habían generado una creciente industria de otros asesores que ayudaban a los clientes a poner en práctica los cambios recomendados. Es interesante señalar que las empresas de asesoría aprovechan esta oportunidad a la que llamaron "el mercado después de McKinsey". No obstante, la demanda de los clientes para trabajar estrategias había llegado a niveles récord. Igual la economía de la empresa y los ingresos de los accionistas. La adhesión a la "manera en que hacemos las cosas aquí" había hecho a los socios de McKinsey muy ricos. Más aún, en 1989, la mayoría de las personas consideraba a McKinsey la empresa de asesoría más importante del mundo. Por último, los asesores de nivel superior en McKinsey tenían profundos vínculos profesionales con los ejecutivos cliente del mismo nivel. Ambos grupos reforzaban un punto de vista mutuo que confundía el liderazgo con la toma de decisiones y percepciones estratégicas, decisivas, realistas y brillantes. Aprender cómo ayudar a los clientes a dirigir el cambio, por tanto, era en el mejor de los casos una oportunidad, no un riesgo, para los asesores de nivel superior que dominaban la empresa. El mayor deseo de aprender nuevas formas de asesoría se veía entre los asesores de niveles bajos y medios que trabajaban con los administradores cliente que debían poner en práctica las estrategias y otras decisiones. Y, como en la mayor parte de las organizaciones, existía un grupo de primeros adoptadores en cada nivel de antigüedad que ayudarían a poner en práctica y a defender nuevas formas de asesoría. Planeaciónlacción. Pocos asesores de McKinsey habían experimentado los cambios inmediatos o diseñado planes para hacerlo.

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Los asesores, por ejemplo, regularmente hacían planes para s u propia experiencia y desarrollo de carreras profesionales. Sólo u n a minoría incluía etapas proactivas de aprendizaje habilidades, conductas y relaciones de trabajo críticas p a r a los clientes que enfrentaban cambios basados e n l a conducta. E n s u mayor parte los planes de carrera manifestaban interés por adquirir l a estrategia y experiencias relacionadas con el cliente, esenciales para avanzar dentro de la empresa. Reforzamiento. La de los 80 fue la "década de la estrategia" en McKinsey. Los profesionales de la empresa respetaban los aspectos organizacionales, pero los consideraban secundarios ante la estrategia. El progreso en la carrera profesional y los bonos anuales dependían más del desarrollo y despliegue de habilidades estratégicas que del cambio en las habilidades administrativas. El comité más poderoso y las asignaciones administrativas de l a oficina fueron para los estrategas. Aún en 1988, durante las elecciones del director administrativo de la empresa, se manifestó esta orientación. Entre Fred Gluck, que había estimulado los esfuerzos estratégicos de McKinsey a fines de l a década de los 70 y principios de la de los 80, y Jon Katzenbach, u n asesor de la organización, los socios de McKinsey eligieron a Gluck. Posiciónlrecursos. Los líderes de OPD esperaban que u n número cada vez mayor de asesores tomaran la responsabilidad de aprender cuándo y cómo ayudar a los clientes que se enfrentaban al cambio basado en la conducta. Esto significaba que los asesores arriesgaran nuevas conductas y métodos en s u trabajo con el cliente real -es decir, en el contexto de desempeño que más importa. Sin embargo, fue difícil influir sobre las agendas de clientes de otros asesores de McKinsey. Los líderes de OPD tendrían que emplear l a ventaja jerárquica limitada de que disponían así como los medios no jerárquicos del intercambio y la reciprocidad. La asociación prevalece sobre la jerarquía en l a mayoría de las empresas de servicios profesionales como McKinsey. Por supuesto, hay una jerarquía. E n McKinsey comienza con el director administrativo y el Comité de Accionistas y se extiende a través de una variedad de administradores de oficinas distribuidas en todo el mundo, funciones administrativas, otros comités y, por último, diversos grupos prácticos como OPD. Pero esta jerarquía se dedica principalmente a construir y mantener a McKinsey como una institución. La dirección del trabajo cliente, al contrario, estaba completamente en manos de los socios y asociados que lo realizaban. E n u n determinado

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momento, cientos de equipos de proyecto diferentes de McKinsey asistían a los clientes. Y la jerarquía desde niveles altos a inferiores dentro de estos proyectos permitía l a disciplina e n equipo necesaria para el desempeño. Cuando la disciplina se emplea para influir en el trabajo con los clientes, por tanto, el recurso más inteligente dentro de McKinsey es recurrir a los valores compartidos de los socios en lugar de a l a jerarquía. E n consecuencia, los líderes de OPD sólo contaban con dos recursos limitados de autoridad jerárquica directa. Primero, orientarían el trabajo de los asesores cuando éstos desarrollaran sus labores con el cliente. Sin embargo, esto representaba menos de la mitad del uno por ciento del trabajo total de McKinsey con el cliente. Segundo, planearon ordenar que se hicieran contribuciones específicas para OPD por parte de estos profesionales de la práctica. Pero OPD, al igual que la mayoría de los grupos de práctica, estaba contratado para mejorar el conocimiento, no para realizar el trabajo del cliente. Por consiguiente, se necesitaría mejorar los métodos para utilizar las contribuciones en la práctica, a fin de llevar a las personas a contextos de desempeño importantes en relación con el cliente. Los líderes de OPD controlaron los recursos y las oportunidades asociadas con la práctica organizacional de McKinsey. También creían que la asesoría orientada al cambio solicitada por el cliente se elevaría de manera importante y, como resultado, cada vez más asesores recurrirían a OPD por ayuda. Así, al desarrollar una serie de estrategias de intercambio para formar paquetes y desplegar recursos en una modalidad oportuna para el desempeño, los líderes esperaban influir en el contexto de desempeño de los demás. Por último, las empresas de servicios profesionales tienen, por naturaleza, culturas basadas en equipos. Los líderes sabían que era posible emplear la disciplina de equipo para favorecer el éxito de s u iniciativa. Desempeñolcoordinación. El aspecto más interesante de l a coordinación y el control que impuso el desafío de OPD se relaciona con el lenguaje y la energía. A diferencia de la iniciativa de reingeniería en BAI, el éxito de OPD no necesitaba de inversiones importantes en activos o tecnología, presiones de tiempo únicas que se pueden intentar sólo una vez, ni de complejas actividades interdependientes de cientos de personas o de arriesgar el prestigio y la buena voluntad en el trato con del cliente. E n consecuencia, OPD no tendría la necesidad de controlar con rigor la elaboración de presupuestos, planeación, revisiones y estructuras de comité ad hoc, o cosas semejantes.

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Sin embargo, OPD debía hablar coherentemente con sus compañeros de McKinsey. Existía mucha renuencia hacia el cambio causada por malos entendidos generados a raíz de una Babel de conceptos, sistemas y mensajes durante los años que funcionaron como "centro". Además, de acuerdo con la característica central de la estrategia de intercambio, los líderes de OPD habían buscado una manera de dirigir los recursos y las energías de la práctica de manera tan productiva como fuera posible. En efecto, la necesidad de coordinar el lenguaje y la energía estaba detrás de la opción por parte de los líderes de abandonar los "centros" a favor de una sola práctica. Estrategia de OPD. En vista de este panorama, los líderes de OPD eligieron, como prioridad máxima, desarrollar capacidad en lugar de conocimiento. También se orientaron más a los asociados de t'---' medio y bajo. Y diseñaron una combinación de métodos de jerarq intercambio, reciprocidad y coordinación para influir en los conte de desempeño de los asesores en su propio mercado, en la qu incluyó:

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+ Formar talleres clientelasesor. Antes de la formación de Oru, tres de sus líderes habían introducido un nuevo enfoque para desarrollar la capacidad. Se invitaba a los asesores y a sus ejecutivos cliente a los talleres para comentar el trabajo cliente que ya se había puesto en práctica. Para esto se requería que los asesores se arriesgaran a una relación de trabajo diferente con sus clientes en un contexto de desempeño importante. Por ejemplo, en los talleres, el asesor y el cliente trabajaban juntos, como si no tuvieran ninguna experiencia, para la búsqueda de nuevos métodos que resolverían un desafio específico inmediato. A cambio de este riesgo, los asesores aprenderíanjunto con sus clientes el poder del aprendizaje basado en la experiencia y dirigido al desempeño. Como tuvieron éxito, los líderes de OPD decidieron desarrollar el "negocio taller". El centro de servicio al cliente. Los asociados de nivel medio de McKinsey que dirigen el trabajo cliente cotidiano se llaman "administradores de contrataciones" (AC). Por lo común, los gerentes de oficinas regionales, de acuerdo con sus colegas de la oficina central, organizan a los AC. Los líderes de OPD propusieron el siguiente intercambio. A los AC elegidos para formar parte del Centro de Servicio al Cliente, OPD prometió dar su apoyo en el trabajo cliente para dirigir el cambio; los gerentes, a cambio, debían transferir su autoridad para asignar tareas durante uno o dos años.

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La red de respuesta rápida. Los métodos para distribuir información y ayuda incluían las sesiones de capacitación, la amplia distribución de documentos escritos y redes informales de comunicación verbal cara a cara. Ninguno tenía como fin proporcionar asistencia oportuna de asesoría y los métodos nuevos más importantes a las personas asignadas en cientos de oficinas en los cinco continentes. Para llevar esto a cabo, los líderes de OPD pidieron a un equipo que diseñara y pusiera en funcionamiento la Red de Respuesta Rápida. Prometieron, a cualquiera que llamara a un número de teléfono centralizado, comunicación directa con los asesores más experimentados y las mejores prácticas actuales de la empresa. Mediante el control y evaluación de las preguntas, aspectos y métodos comunes alrededor del mundo, Respuesta Rápida también ofreció a OPD la oportunidad de controlar la prioridad y coherencia de las prácticas de asesoría más útiles para dirigir el cambio basado en la conducta. Además de solicitar a los equipos específicos que dirigieran la Red de Respuesta Rápida, el negocio del taller y el Centro de Servicio al Cliente, los líderes de OPD también se aplicaron a sí mismos la disciplina de reciprocidad en el equipo. Sospechaban que dirigir el cambio dentro de McKinsey les demandaría un método no tradicional de práctica del liderazgo. La mayoría de los líderes de procedimiento, por ejemplo, consideraba como máxima prioridad el desarrollo del conocimiento en lugar del desarrollo de la capacidad, lo cual tenía sentido cuando los nuevos conceptos y sistemas se traducían en nuevas habilidades de asesoría. No obstante, OPD se enfrentaba a un desafío diferente. Para desarrollar las capacidades debían lograr que otros asesores experimentaran el cambio, no que sólo leyeran o pensaran acerca de él. El cumplimiento de estos programas representaría una extraordinaria cantidad de tiempo. En lugar del 10 a 15 por ciento normal para la mayoría de los líderes de procedimientos, los líderes de OPD estaban de acuerdo en emplear un mínimo de 20, y en algunos casos más del 50 por ciento de sus esfuerzos en los objetivos de OPD. Y tanto la prioridad para el desarrollo de capacidades y los excepcionales compromisos de tiempo afectarían sus carreras profesionales y sus recompensas. Pero a mediados de 1989, cuanto más se involucraban en sus esfuerzos de planeación estratégica, los líderes de OPD estuvieron de acuerdo en que hacían las cosas bien y esperaban lograr una diferencia.

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EL CAMBIOESTA ENTUS MANOS

Dieciséis meses después, cuando los líderes de OPD se reunieron en ia conferencia bienal para socios de McKinsey en todo el mundo, su estrategia había comenzado a dar frutos. Cada vez más asesores eran capaces de diferenciar e n t r e t a r e a s sólo p a r a el desempeño en comparación con las de desempeño y cambio. Gran cantidad de asesores de nivel medio habían aprendido nuevas habilidades. Lo más importante, más clientes avanzaban en sus desafíos de desempeño basado en la conducta. Todo esto era bueno. Pero también aparecieron múltiples dificultades y frustraciones debidas a las fallas dentro de los propios esfuerzos de OPD y a los colegas que no querían poner nada en práctica y seguían renuentes. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Cliente había logrado una recepción más entusiasta por parte de los AC a quienes se les había pedido colaborar que de los gerentes de oficina, a quienes se había solicitado entregar el poder de asignación. Se ejerció presión dentro y fuera de OPD para reinstalar el desarrollo del concepto y sistema como una prioridad máxima. La influencia positiva de OPD se extendió más en Estados Unidos que en Europa o Asia. Y la disciplina en equipo entre los líderes de OPD se había debilitado y amenazaba no sólo su desempeño en equipo sino el propósito y dirección de la propia OPD. Cuando los líderes de OPD revisaron el avance y los inconvenientes, anotaron los principales factores que distinguen a las iniciativas de cambio que funcionan de las que no funcionan:

+ Orientación y

resultados del desempeño. Durante la preparación de l a conferencia bienal, los líderes de OPD evaluaron cuidadosamente el enfoque y los resultados del desempeño de sus diversas actividades. Se quedaron complacidos al encontrar efectos de desempeño y cambio específicos en el propio trabajo de sus clientes así como el de sus primeros adoptadores. Descubrieron que, durante su primer año de ejercicio, la Red de Respuesta Rápida había apoyado a una quinta parte de los yroyectos de la empresa. Había aumentado la cantidad de equipos en el proyecto de reunión clientelasesor que asistían a los talleres de OPD. Sin embargo, el Centro de Servicio al Cliente había tenido que librarse de un inicio difícil. A los AC no se les asignaban tareas en proyectos para dirigir el cambio de la forma en que se había planeado. Y OPD no asesoraba lo suficiente a Europa y Asia.

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+ Claridad en el propósito y en el lenguaje. Las conversaciones con los clientes internos así como el análisis de las llamadas telefónicas de Respuesta Rápida indicaban que los asesores comprendían las razones por las cuales OPD hacía énfasis en el cambio basado en la conducta. Dentro de McKinsey se desarrolló un lenguaje más coherente relacionado con el cambio, en el que se incluían términos como el "consejo del cambio", "orígenes de la ventaja competitiva basados en la experiencia", "el cambio más importante", y " visión". Y OPD comenzaba a tener influencia en los valores compartidos de los planes generales de McKinsey: ahora cada vez más asesores hablaban de "dirigir el cambio" como parte de la agenda de la administración de alto nivel. El aspecto más difícil se relacionaba con u n creciente debate sobre cómo dirigir mejor el cambio dentro de McKinsey. Algunos de los líderes y diversos participantes de OPD así como algunos asesores ajenos a esta empresa cuestionaron la prioridad del desarrollo de capacidades que se había establecido. Algunos, como los pertenecientes a OPD, la aceptaron fuera del esquema "al mismo tiempoly" buscaron el equilibrio entre el desarrollo de conocimiento y de capacidad. Otros, en particular entre los asesores de alto nivel que seguían renuentes al cambio, favorecieron un regreso al desarrollo de conocimiento fuera de lo convencional; aunque mal guiados en este sentido, confundieron los nuevos conceptos con nuevas capacidades. La cantidad de personas que toman la responsabilidad del cambio. A finales de 1990, los asesores de McKinsey observaron un sorprendente crecimiento en la demanda de los clientes que necesitaban ayuda con el cambio basado en la conducta. Por ejemplo, la conferencia bienal fue organizada en torno de las prácticas de McKinsey y muchos más socios se inclinaron por las sesiones de OPD que por las alternativas de estrategia y operaciones. Los resultados del trabajo cliente de los líderes de OPD y los primeros adoptadores, la Respuesta Rápida, los talleres y aún el Centro de Servicio al Cliente indicaban u n incremento continuo en la cantidad de personas que tomaban la responsabilidad del cambio, en especial en los niveles medios. Sin embargo, OPD no había logrado acercarse a la curva ascendente de "prueba y compra" que se revisó en el Capítulo 6. Y la renuencia entre los asesores de nivel superior seguía siendo un desafío difícil por las mismas razones que OPD había identificado 16 meses antes. Capacidad de recursos y despliegue oportunos. La Respuesta Rápida había establecido una "mejor práctica" clara en cuanto a la manera de estimular y desplegar los recursos en forma oportuna. Aunque con un

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inicio lento, el Centro de Servicio al Cliente todavía prometía desarrollar en el futuro capacidades más amplias en un creciente número de AC y, en consecuencia, se ampliaría la capacidad de McKinsey para realizar el trabajo de administración del cambio. Sin embargo, los líderes de OPD se dieron cuenta de la necesidad de responder a la demanda de nuevos conceptos y sistemas sin arriesgar los recursos necesarios para desarrollar capacidades. Los Líderes que viven el cambio. Cada uno de los líderes de OPD vivía el cambio. Practicaban las nuevas conductas y habilidades en su propio trabajo cliente. Se ofrecieron como voluntarios para ayudar tanto como fuera posible a los primeros adoptadores y a otros asesores. Cada uno de ellos había cumplido en el tiempo prometido con los compromisos de desempeño hechos 16 meses antes. Sin embargo, en términos del desempeño en equipo, su disciplina se había perdido. A diferencia de los equipos que dirigían la Respuesta Rápida, los talleres y el Centro de Servicio al Cliente, el grupo líder carecía de un propósito común, de la serie de metas comunes y del acuerdo común en el método de trabajo con el cual se habían responsabilizado. La discusión sobre el papel y la prioridad del desarrollo de conocimiento contribuyó a esto. También ayudaron las tensiones que se originaron cuando los compromisos de tiempo extraordinario entraron en conflicto con el trabajo cliente individual y las expectativas de carrera.

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La realidad de la improvisación en su camino al cambio exige horas extra para la revisión de estrategias específicas. Por ejemplo, los líderes de OPD "tuvieron que inventar" en respuesta a los éxitos y fracasos antes, durante y después de la conferencia bienal. No obstante, a mediados de 1991 sus improvisaciones habían enmarcado una serie de estrategias nuevas y modificadas para avanzar, que incluían:

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ELpatrocinio de unproyecto de integración de conocim Los líderes de OPD retrasaron en su agenda el desarrollo de conoc: 1 a través de patrocinar a tres equipos de asesores, principalmente ajenos a OPD - e n Asia, Europa y en Estados Unidos- para investigar e infc sobre el mejor pensamiento y la práctica actuales en relación ( administración del cambio. Además de responder al desarrolio del concepto requerido, este proyecto ofrecía la oportunidad de incrementar el "nosotros" detrás de la iniciativa de OPD así como de eliminar la confusión entre los conceptos y métodos que se utilizan para ayudar a

DISENOY MEJORAMIENTO DE ESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN

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:lientes. Algunos socios de alto nivel ajenos a OPD estuvieron de acuerdo en dirigir el trabajo de estos equipos. Formación de nuevospaquetes en los talleres. El diseño original de los talleres se había realizado a mediados de la década de los 80. Dada s u efectividad, OPD decidió incorporar una variedad de nuevos métodos y lecciones aprendidas que incluían la reorientación de los talleres desde sólo el desarrollo de habilidad hasta "hacer que suceda el cambio". Expansión de la Red de Respuesta Rápida. Los líderes de OPD desafiaron al equipo de Respuesta Rápida a realizar u n crecimiento importante en s u "negocio". Y el propio equipo decidió aprovechar el interés inesperado que se despertó entre otros grupos prácticos de McKinsey así como en l a oficina central de administración de la información y tecnología de la misma empresa. Fortalecimiento del Centro de Servicio al Cliente. El equipo que dirigía el Centro de Servicio al Cliente decidió comunicarse con mayor claridad y creatividad en relación con l a importancia de obtener la transferencia de autoridad para los AC participantes en el programa. Participar incorporando nuevas prácticas. No fue sorprendente que diversos grupos de prácticas ajenos a OPD encontraran sus propios conceptos nuevos e interesantes sujetos a la capacidad para dirigir el cambio basado en la conducta por parte de la administración cliente. Por ejemplo, la práctica en tecnología de la información descubría que t r a t a r de manjar el cambio era, como Michael Hammer, James Champy y los demás comentarían después, el único obstáculo importante en la reingeniería. OPD utilizó l a reciprocidad para acceder a otras prácticas; esperaba así que al unir los equipos de prácticas se encontrarían oportunidades adicionales para integrar nuevas habilidades de asesoría en el trabajo cliente. Colaboración con asesores ajenos a McKinsey. Algunos experimentos exitosos en colaboración cliente entre socios de OPD y los asesores ajenos a McKinsey estimularon a los líderes de OPD a intentar promover esta idea con mayor amplitud. El reto sería, según creían, persuadir a los profesionales de McKinsey y a los ajenos, respecto a que u n asesor no tenía que ser parte de la empresa para practicar los valores de McKinsey. Adopción de una estrategia guerrillera para los asesores de alto nivel. Como en la mayoría de las organizaciones que se enfrentan al cambio, los niveles superiores en McKinsey están formados por pocas

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personas y cada uno es un segmento de mercado del otro. Por consiguiente, los líderes de OPD buscaban la oportunidad para influir de uno por uno en los asesores de alto nivel de McKinsey ("guerrilla"). Conveniencia de los defensores fuera de Estados Unidos. En Australia, Japón, Inglaterra y Alemania han surgido diversos asociados y colaboradores de nivel medio como defensores reales del cambio. Todos contaban con sus propias ideas y entusiasmo para aventajar en la agenda de OPD. Los líderes de OPD se dieron cuenta que ninguno de los requerimientos orientados al control les impedían aceptar a esos defensores dentro de la gran carpa que OPD esperaba construir. Formación de una demanda externa por parte del cliente sobre l a conducta del asesor. Entre otras cosas, cuando decidimos escribir The Wisdom of Teams, Jon Katzenbach y yo (que entonces éramos miembros de OPD) esperábamos generar la demanda específica, por parte de los clientes, para los nuevos métodos de asesoría, incluso prestar atención a todas los integrantes de la organización cliente cuyo desempeño y cambio eran importantes en el desafío inmediato. Desistir del desempeño en equipo para el liderazgo. Durante algunos meses, los líderes de OPD intentaron revigorizar la disciplina en equipo de diversas maneras, incluso invitaron a dos socios adicionales a ser parte del equipo. Nada funcionó. Habían dejado de encontrar propósitos, metas y métodos de trabajo específicos de los que se tendrían que mantener mutuamente responsables. Por tanto, a mediados de 1990 aceptaron que tendría más sentido actuar como un grupo de individuos si trabajaban de la manera convencional que caer en la trampa de seguir como un pseudoequipo.

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Algunas modificaciones funcionaron, otras fracasaron y aún otras generaron sorpresas inesperadas. Mientras tanto, un grupo en expansión de líderes en McKinsey continuaba improvisando. Por ejemplo, el Proyecto de Integración del Conocimiento incrementó con éxito la comprensión, el deseo y las experiencias de asesoría en la dirección del cambio entre personas que no estaban asociadas con OPD. Esto no generó nuevos conceptos o sistemas, pero evitó la competencia innecesaria entre métodos casi idénticos con diferentes nombres. Inesperadamente, la aparición de la tecnología de la información activó la oportunidad para desarrollar un nuevo concepto al que se llamó


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"organización horizontal", una serie pragmática de pasos para volver a conectar el diseño organizacional con el trabajo real (véase el Capítulo 10). El trabajo en The Wisdom of Teams permitió diferenciar entre los conceptos de "equipos reales" en comparación con "grupos de trabajo"; y esto, como ya mencionamos, los líderes de OPD lo aplicaron a s u propio caso. Mientras tanto, l a estrategia de avanzada de Robert Schaffer -que no era u n concepto nuevo sino más bien nuevo para McKinseygeneró enormes efectos de desempeño y cambio después de que algunos socios de McKinsey colaboraron con u n asesor externo en diversas asignaciones cliente. E n otro aspecto sorprendente, el dilema de l a asignación que preocupaba al Centro de Servicio al Cliente desapareció por completo. Tantos clientes se enfrentaban al cambio basado en la conducta que fue fácil coordinar l a s asignaciones con los gerentes de oficina para garantizar que los AC trabajaban en proyectos importantes. Tras esto, las aplicaciones se incrementaron dramáticamente y duplicaron casi la cantidad de AC que participaban en el programa. Este esfuerzo también produjo u n sistema nuevo que favorecía la armonización de las iniciativas de cambio de arriba abajo, de abajo arriba e interfuncionales, y esto era más importante que preocuparse por el ordenamiento de los elementos en el diseño organizacional. Por último, l a creciente demanda del cliente combinada con el extraordinario servicio del equipo en Respuesta Rápida duplicó los estándares de s u negocio durante los dos años siguientes. Cuando las llamadas telefónicas seguían originándose de manera desproporcionada en Estados Unidos, el equipo de Respuesta Rápida improvisó el establecimiento de u n gabinete europeo capaz de proporcionar mejor servicio a los asesores que vivían en zonas estratégicas importantes. Por supuesto, algunas de las creaciones nuevas de OPD fracasaron estrepitosamente. Salvo el ejemplo de la estrategia de avanzada que ya mencionamos, el intento de colaboración con asesores ajenos a McKinsey fue eliminado por la cerrada y fuerte cultura de McKinsey. No todos los intentos de colaboración con otras prácticas produjeron resultados. Se rechazó u n ofrecimiento oportunista por parte de OPD para ayudar al director administrativo Fred Gluck a integrar una adquisición importante de McKinsey. Y la estrategia guerrillera para influir en los socios de alto nivel nunca tuvo u n buen resultado. Dados los compromisos de tiempo y los riesgos para las carreras profesionales, nada se lograría sin una disciplina de equipo entre los líderes de OPD.

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En 1993, u n nuevo grupo de líderes tomó el mando de OPD y un:1 vez más la práctica quedó balcanizada. Sin embargo, a diferencia de la etapa de los Centros de antes de 1989, los grupos líderes de OPD separados en Europa, Asia, Australia y Estados Unidos se formaron en torno de la conveniencia geográfica en lugar de la amplia variedad de propósitos y asuntos. Para sus programas era importante dirigir el cambio basado en la conducta. Y los cambios de habilidades y conductas forjados por la corriente continua de improvisaciones de OPD durante los cinco años anteriores proporcionaron el impulso sobre el cual todos seguirían desarrollándose.

CONCLUSIÓN: PREPÁRESE A LA IMPROVISACIÓN FRECUENTE Nunca u n a sola iniciativa de cambio transforma una organización completa. Por ejemplo, el gobierno del estado de Minnesota no se reinventó por completo porque l a iniciativa de s u Departamento de Administración haya tenido éxito. Ni se hizo todo el cambio en Kodak como resultado de las nuevas habilidades y conductas del departamento de películas en blanco y negro. Las aportaciones de Terry Murphy tampoco transformaron Tandem. Y cinco años de esfuerzos por parte de OPD no desplazaron a la estrategia como la capacidad primaria de McKinsey. Todavía e n 1993, muy pocas "cosas malas" sucedían con las recomendaciones de McKinsey. La mayoría de los asesores eran capaces de distinguir los desafíos sólo de desempeño y los de desempeño y cambio en el cliente. Pocos seguían creyendo ingenuamente en el poder de las decisiones y descripciones para dirigir el cambio. Cientos habían tomado la responsabilidad de aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para poner a trabajar las metodologías basadas e n l a experiencia. Nada de esto habría sucedido sin una estrategia para dirigir el cambio y u n compromiso continuo con la improvisación. Usted también, armado con los 10 nuevos principios de administración, debe diseñar la combinación más práctica de jerarquía, intercambio, reciprocidad y coordinación para hacer que s u iniciativa tenga éxito. Sin embargo, el cambio es u n fenómeno dinámico. Por consiguiente, desde el momento en que empiece, prepárese a improvisar:

DISE~~O Y MEJORAMIENTO DE ESTRATEGIASQUE FUNCIONEN

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+ Tome en cuenta los éxitos. Al tomar en cuenta los éxitos en los talleres, la red de Respuesta Rápida y su propio trabajo con el cliente, los líderes de OPD se formulaban las siguientes preguntas: "¿Cómo aumentar nuestras capacidades desde aquí? ¿Cómo llevar esto a más personas que deben cambiar?" Su planteamiento recordaba al de Mike Berkin, quien hizo crecer el Taller de Calidad en SIDB basándose en el éxito en lugar de desesperarse con las frustraciones. Por ejemplo, ciertos integrantes de SIDB permanecieron renuentes durante el periodo de cambio. Sin embargo, en lugar de provocar confrontaciones, Mike y sus colegas celebraron y extendieron su actividad sobre las aportaciones positivas de los que los acompañaron en la institucionalización de la calidad total. Por último, la mayoría de los renuentes finalmente participó del cambio. Aproveche lo inesperado, ya sea positivo o negativo. Steve Frangos y su equipo utilizaron la propuesta de producción a nivel mundial de Kodak para usar el "flujo" en el departamento de películas en blanco y negro como una plataforma de desarrollo de la comprensión, el deseo, los planes de acción y el reforzamiento. En realidad, este acontecimiento más que cualquier otro produjo una visión poderosa para este departamento. De la misma manera, la red de Respuesta Rápida amplió su presencia e importancia al adoptar el interés inesperado por parte de la oficina central de información y tecnología de McKinsey. Y los principios para el diseño de una organización horizontal surgieron gracias a la práctica en tecnología de información de la empresa. Zncremente l a buena disposición donde quiera que l a encuentre. Cuando John Champagne se comunicó con Bob Guadiana después de 18 meses de diálogo frustrante en Magma Metals, encontró un socio donde pocos ejecutivos habrían buscado: en un funcionario sindical de alto rango. Al preguntar a otros de manera persistente: ''¿Qué hacer para lograr una diferencia?", el equipo de John Champagne y Bob Guadiana concedió el poder de decidir y actuar a una corriente continua de personas que estaban listas para reinventar Magma. Al pedirle a los socios de alto nivel ajenos a OPD interesados que tomaran la dirección en el Proyecto de Integración del Conocimiento, OPD trabajó con el "flujo" positivo allí donde éste existía. Como resultado, lograron el liderazgo de los asesores que nunca habían pensado en ser "elementos de la organización". Nunca se rinda ante aquellos que permanezcan renuentes. Competencias, focus groups, encuestas, boletines, equipos y un nuevo lenguaje sólo fueron algunas de las invenciones que emplearon los líderes

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EL CAMBIO ESTÁEN TüS MANOS

de cambio en el gobierno del estado de Minnesota para inducir a los empleados estatales renuentes a aceptar u n paradigma y nivel de desempeño diferente. De la misma manera, OPD permaneció en un modo de venta durante el periodo de cambio de cinco años. Por supuesto, las personas que "se acostumbraron al método" se estaban frustrando. Pero nadie en OPD dudó por un momento que sus colegas de McKinsey creían fuertemente en el servicio al cliente. Por tanto, el desafío no era abandonar a las personas, sino buscar una manera de ayudarles a experimentar las ventajas de los diferentes métodos para realizar l a asesoría. Busque el desempeño y el arte de lo posible para inspirarse. Con el empleo del Centro de Servicio al Cliente, la red de Respuesta Rápida, los talleres y otros medios para modificar los recursos de OPD tanto como fuera posible para la realización del trabajo cliente específico, sus líderes aprovecharon el elevado fundamento de desempeño -el contexto más seguro en cualquier organización para orientarse en lo que es posible. De la misma manera, por ejemplo, los esfuerzos de Terry Murphy enfrentaron presiones de presupuesto graves debidas a las dificultades financieras de Tandem. Algunos ejecutivos siempre esperaron eliminar por completo la división de ventas de soluciones de Terry. Y Terry y sus colegas no podían hacer mucho en relación con esto. Al permanecer centrados en lo que serían capaces de hacer para dirigir las nuevas habilidades, conductas y desempeño, se dieron a sí mismos la mejor oportunidad de sobrevivir. Revise continuamente las disciplinas y el efecto de sus estrategias específicas. Los líderes del departamento de películas en blanco y negro de Kodak mejoraron continuamente en su jerarquía y reciprocidad. Mike Berkin empleó la jerarquía y reciprocidad para el intercambio una vez que encontró la oportunidad de hacerlo. Terry Murphy y sus compañeros continuaron trabajando mucho para mejorar cada uno de los elementos clave en s u estrategia de intercambio. Y John Champagne y Bob Guadiana utilizaron los elementos del desempeño en equipo como una disciplina para mejorar s u desempeño. De la misma manera, los líderes de OPD nunca dejaron de evaluarse a sí mismos y a los demás de acuerdo con los principios subyacentes y las disciplinas de sus estrategias.

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El cambio basado en la conducta dentro de las organizaciones es un movimiento humano. Como líder, s u trabajo es extender ese movimiento, desarrollar el "nosotros" que hará que suceda el desempeño y cambio. Si

DISENO Y MEJORAMIENTODE ESTRATEGIASQUE FUNCIONEN

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usted realiza el esfuerzo,puede comprender quién está listo y quién sigue renuente. Y no importa quién sea usted o qué posición tenga, improvise la manera de influir en las agendas de desempeño de las personas que espera incorporar. ¿Estará seguro del éxito total? ¿De transformar su organización por completo y para siempre? No. Pero si aprovecha la oportunidad de dirigir una sola iniciativa de cambio, hará una diferencia permanente para usted y todos los que lo acompañen en su esfuerzo.

P A R T E 111

PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIÓN 1. Mantenga los resultados del desempeño como el objetivo primordial del cambio de conducta y habilidad. 2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que toman la responsabilidad de su propio cambio. 3. Asegúrese de que cada empleado siempre sepa por qué su desempeño y cambio es importante para el propósito y los resultados de toda la organización. 4. Coloque a los empleados en una posición en la cual aprendan mientras trabajan y10 proporcióneles oportunamente la información y el apoyo necesarios para su desempeño. 5. Acepte la improvisación como el mejor camino tanto para el desempeño como para el cambio. 6. Cuando sea necesario, utilice el desempeño en equipos para impulsar el cambio. 7. Concentre los planes de la organización en el trabajo que se realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones. 8. Genere y concentre energía y lenguaje significativo porque son los recursos más escasos durante los periodos de cambio. 9. Estimule y mantenga el cambio basado e n l a conducta armonizando las iniciativas en toda la organización. 10. Practique el liderazgo basado en el ánimo por vivir el cambio que desea generar.

N o es posible depender de una sola iniciativa para transformar toda una empresa. N i puede personalmente dirigir todas la iniciativas que se necesitan. E n cambio, debe utilizar la visión para dirigir el cambio. Más de una década de experiencia con el cambio le ha enseñado la importancia de expresar en qué quiere usted que se convierta su organización y por qué. No obstante las visiones de qué y por qué no son suficientes. También deberá formarse u n a imagen del cómo la organización atravesará el periodo de cambio. Las palabras, imágenes, iniciativas y actividades personales conforman el fundamento sólido para la visión. Cuando se combinan generan la energía y el lenguaje significativo, los recursos más escasos del cambio. Para que las personas dominen el cambio de conducta se requiere de mucho trabajo arduo. Sin la creación y el enfoque de esta energía y esfuerzo ninguna organización puede tener éxito. Las aspiraciones y percepciones significativas que subyacen dentro de palabras y frases especiales ayudan a las personas a realizar y dirigir sus esfuerzos. El lenguaje -por ejemplo, "Sigma Seis" en Motorola, "calidad" en Ford, "innovación" en ~ M Á s , "inmensidad" en General Electric- puede convertirse en una posesión muy valiosa para quienes prestan atención al vínculo entre significado, desempeño y esfuerzo. Las organizaciones sólo tienen mucha capacidad para el cambio en un momento dado. Usted formará visiones efectivas de cómo si elige una serie de iniciativas específicas - a l g u n a s basadas en la conducta, algunas no- que desde el punto de vista racional y emocional inspiren confianza en los que deben tomar la responsabilidad de cambio. Con frecuencia, estas iniciativas deben incluir nuevos diseños organizacionales. Sin embargo, a diferencia de los desafios sólo de desempeño que se benefician de los que están ya capacitadas, los desafíos de desempeño y cambio no generan automáticamente nuevos diseños organizacionales. No debe depender de la ilusiónde la alineaciónde esh-ategia,esestructuray s i s t e m de compensación e información como elementos suficientes para lograr que suceda el cambio. E n realidad, los más poderosos y nuevos diseños de organización -métodos basados en el equipo y proceso- para tener éxito demandan cambios en la conducta. Así, aunque los diseños nuevos y las reorganizaciones desempeñen u n papel, nunca serán suficientespara formar una visión completa del cómo. Nada será más poderoso que su visión personal del cómo. Cuando pida a las personas que tomen a su cargo el cambio, debe practicar la regla de oro para dirigir el cambio: haz a los demás lo que quieras que

los demás hagan por ti. Sólo los líderes que demuestran la audacia de vivir el cambio inspiran confianza entre los que eligen seguirlos. El aprovechamiento de esta audacia demanda m á s que compromiso intelectual y toma de decisiones firmes. Los líderes deben buscar las oportunidades de desempeño específicas y las experiencias personales que se necesitan para aprender las nueves disciplinas y conductas que demanda el cambio. Sólo entonces usted formará parte - a l igual que otras personas- del "nosotros" que hará realidad el desempeño y el cambio.

Energía y lenguaje significativo: la parte cómo de la visión 6C

L o último que IBM necesita ahora es una visión", anunció Lou Gerstner después de cuatro meses de trabajar en uno de los más complejos desaños de cambio de l a historia. E s t a s palabras complementaron el famoso error del presidente George Bush acerca de "esa cosa que llaman visión" como entre las observaciones más extrañas jamás pronunciadas por líderes con talento. E n cada caso, miles de personas afectadas se alteraron. Tenían la sensación de que algo estaba mal y tenían razón. En esa desafortunada expresión, Gerstner de manera no intencionada despersonalizó u n desafío completamente humano: guiar a los demás para crear y dirigir la energía y el lenguaje significativo necesario para transformarse a sí mismos. Las personas deben tomar l a responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Ni aún los altos ejecutivos -por brillantes, incisivos y realistas que sean- lo harán por ellos. Los directores generales serán responsables de tomar las decisiones estratégicas, organizacionales u operativas. Al reconocer, por ejemplo, que l a e s t r u c t u r a de costos e n IBM e r a desmesurada, Gerstner estaba en posición de y en realidad eliminó varios miles de millones de dólares de gastos y decenas de miles de puestos. Pero cuando el polvo de l a s reducciones s e asentó, permanecía l a necesidad del cambio basado en la conducta; el único cambio de conducta y habilidad del que Lou Gerstner tendría responsabilidad en IBM era del suyo.

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Dirigir una organización entera cuyos integrantes acepten el cambio de conducta requiere más que tomar decisiones. También es diferente a dirigir una sola iniciativa. Como líder de iniciativa, usted utilizará los principios y estrategias para atraer a los demás a hacer los compromisos de desempeño personal que activan el cambio. Y vivirá el cambio junto con la gente que espera incorporar. Por supuesto, cualquier director general preferiría dirigir una sola iniciativa basada en la conducta. Pero no será suficiente. Ninguna iniciativa individual tiene suficiente alcance para incluir a todas las personas que importan para la transformación de una organización completa. Y los directores generales en raras ocasiones cuentan con el tiempo para dirigir más de una sola iniciativa, si es que dirigen una. El liderazgo de transformación a nivel de toda la organización, entonces, implica más que participar en la lucha diaria. Exige ,la instrumentación del cambio a distancia. Sólo usted es capaz de definir y dirigir toda la agenda de desempeño y cambio. Sólo usted dará la posibilidad del propósito en toda la organización. Sólo usted dará a los demás la oportunidad de seguir su dirección. Cuando se retire, su desafío será convertir la distancia en perspectiva y la perspectiva en visión. "Sin una visión", dice el proverbio bíblico, 'la gente perecería". Perezcan o no, las personas sin visión no cambian. ¿Quién de entre ustedes superará la renuencia económica y emocional para abrazar el cambio de conducta sin algún conocimiento de por qué debe hacerlo, qué resultados producirán sus esfuerzos y cómo tener éxito? Sin una visión del por qué, qué y cómo, no cambiará de conducta ni en su vida personal. No creará ni dirigirá la energía para dejar de fumar, llevar una dieta exitosa, aprender a tocar el piano, o revitalizar una relación. ¿Por qué el concepto de cambio debe ser diferente si se aplica a una organización donde usted y los demás se enfrentan a tantas complejidades económicas y sociales? No, no es diferente. Pero, ¿qué hace una buena visión? Más de una década de experiencia visionaria ha enseñado a los líderes mucho en relación con la parte del propósito y desempeño de las aspiraciones visionarias. Las visiones efectivas del qué y por qué son como sigue:

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Sencillas. Constan de pocos propósitos claros, y de aspiraciones fáciles de recordar. Las visiones que contienen demasiados conceptos, frases y párrafos nunca perduran en las mentes de las personas. E s t a s exposiciones amplias quizá sirvan para verificaciones administrativas. Cuando los líderes elaboran visiones con demasiadas

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ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CÓMODE LA VISIÓN

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palabras, las personas suprimen todo menos los conceptos más significativos. Estos pocos conceptos y expresiones se convierten en la visión real. Entonces, ¿por qué no, como líderes, hacer la edición de estas opciones? 4 Credibilidad. Las visiones deben estar fundamentadas en la estrategia. Se necesita una enorme cantidad de energía para superar los periodos de cambio; se necesita inspiración. Pero nadie se adhiere por mucho tiempo a las visiones maravillosas que no sean creíbles. En cambio, las visiones deben incluir estrategias que tengan sentido a la luz de los consumidores, la competencia, los proveedores, las regulaciones gubernamentales y terceros, y de acuerdo con la manera de desplegar mejor la combinación de capacidades, ventajas y desventajas únicas de su organización. 4 Tienen un propósito. Al emplear la visión para explicar el qué y por qué del desempeñoy cambio, recuerde que debe hablar a los corazones de las personas así como a sus mentes. Debe hablar de deseo, emoción, experiencia y riesgo. La visión debe tener un propósito más alto, más noble, aun irracional que inspirará a los demás. Los adjetivos y superlativos como "primerísimo", "mejor", "clase mundial" -siempre y cuando sean creíbles- le ayudarán a nombrar y capturar las posibilidades del espíritu humano. 4 Orientadas al desempeño. Nada responde a la pregunta "¿por qué hacemos esto?", más concretamente que un propósito de desempeño claro y medible. Un intento estratégico, un concepto popular de hace algunos años, capturó bien esto. Cuando Pepsi declara visión a "el reto Pepsi", aparecen una gran cantidad de objetivos de desempeño específicos susceptibles de establecer, medir y alcanzar. 4 Significativas. Las visiones poderosas incluyen palabras o conceptos que tienen el potencial de generar interpretaciones significativas que guiarán el qué hacer -y qué no hacer- en los miles de contextos de desempeño diferentes que conforman las organizaciones. A medida que estos conceptos surten efecto, también aparece un lenguaje consistente que ayuda a las personas a confiar en ellas mismas y en sus líderes durante el periodo de cambio. 4 Znclusiva. Todos los que usted espera que colaboren y se beneficien de la visión de la organización deben encontrarse dentro de ella. Esto incluye en principio a los que trabajan en la organización. Pero a medida que los acontecimientos, la tecnología y la economía obliguen a asumir responsabilidades de la comunidad en las organizaciones, las visiones también deben abarcar a los clientes, proveedores, socios estratégicos,

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accionistas y otras personas importantes para el futuro de una organización. La mayoría de los líderes no están familiarizados con el desarrollo de la parte cómo de la visión. Cuando emprenda este desafío recuerde una lección clave que ha aprendido de las visiones qué y por qué: los propósitos deben ser más que trivialidades. En este sentido, Lou Gerstner tenía razón. Lo último que IBM necesitaba era una nueva serie de apoyos. Los líderes que confunden la visión con el cliché manifiestan su propia ignorancia del factor humano en los desafíos de desempeño y cambio. La visión no está relacionada con la invención de lemas. Está relacionada con el estímulo y la dirección del flujo dinámico de la energía y el significado que utilizan las personas para hacerse cargo del cambio. Las visiones deben ser vitales. Con el uso de una analogía de finanzas, las visones se parecen más a las declaraciones de flujo de efectivo que a los balances. El balance representa l a fortaleza financiera de una empresa en un determinado momento, como una radiografía. El flujo de efectivo, al contrario, va más allá de una simple instantánea para representar cómo el efectivo, el elemento vital financiero de las organizaciones, recorre la empresa. ¿Cuánto y de dónde la empresa genera el efectivo, y a qué usos deberá destinarse el efectivo para mantenerse saludable? ¿Las declaraciones de flujo de efectivo tienen una línea base? Sí. Pero para hacer cualquier diferencia e s necesario que los administradores comprendan e incrementen continuamente los flujos. Cuando los líderes administran flujos de efectivo, administran la vitalidad de la organización. De la misma manera, cuando los líderes utilizan una visión del cómo dirigir a través de un periodo de cambio, ponen atención a la energía y al lenguaje significativo que son los elementos vitales del cambio basado en l a conducta. Los orígenes de l a visión son palabras, imágenes, iniciativas y acciones personales. Los usos serán la energía, el significado, el cambio y el desempeño. Al igual que las declaraciones de flujo de efectivo, las visiones tienen una línea base. Por ejemplo, en General Electric se "busca ser la número uno o dos en sus industrias elegidas mediante la rapidez, simplicidad y la actividad sin límites". Esta visión de qué y por qué cumple con todos los criterios que ya mencionamos. Pero hacer que adquieran vitalidad con la energía y el significado es la parte cómo de la visión. Este capítulo analiza la relación entre visión, energía y significado. Como ilustra el caso de los primeros tres años en los cuales Alternativas

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ENERG~A Y LENGUAlE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CÓMODE LA V I S I ~ N

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Educacionales dirigió nueve escuelas públicas en Baltimore, los líderes que no toman en cuenta la parte cómo de la visión no alcanzan a traducir las ideas convincentes en la energía y el lenguaje que las personas necesitan para vivir un periodo de cambio basado en la conducta.

"ALTERNATIVAS EDUCACIONALES" EN BALTIMORE En junio de 1992, el periódico Baltimore Sun informaba, con mucho entusiasmo, la decisión de la alcaldía de contratar a "Educational Alternative, Inc." (Alternativas Educacionales,AE) para dirigir nueve escuelas durante cinco años. El diario aplaudía al superintendente, al alcalde, al consejo escolar y al sindicato por haber tenido la audacia de poner una prueba real a las sociedades de educación privada y pública. Y señalaba que todos -los funcionarios municipales, directores, maestros y periodistas- que habían visitado la escuela primaria modelo de AE en South Pointe, Florida, habían quedado impresionados con la visión, filosofía y práctica de la compañía. En South Pointe, AE había demostrado ser capaz de combinar las mejores prácticas de educación y negocios para cumplir con su visión de "buscar y fomentar las aptitudes y talentos de cada niño". Su método se caracterizaba por cuatro temas importantes: 1. Mantener un ambiente limpio y seguro para el aprendizaje. Mediante su alianza con Johnson Controls, AE cuenta con instalaciones escolares atractivas, limpias, seguras y bien administradas. Esto prometía mayores beneficios para las nueve escuelas de Baltimore, algunas de las cuales padecían las molestias de estar ubicadas en zonas densamente pobladas. Es difícil para los directores, maestros, padres de familia y estudiantes concentrarse en el aprendizaje cuando existen distracciones debidas al mal acondicionamiento e iluminación, muros en estado ruinoso, fugas de agua, baños sucios, vidrios rotos, cucarachas y delitos. 2. Comprometer las aptitudes y talentos propios de cada niño. Dos niños nunca serán iguales; cada uno tiene su forma de aprender. El método de aprendizaje de AE, llamado "Tesseract" busca enseñar a partir del niño en lugar de a partir del maestro o del sistema hacia dentro. Con la guía de Tesseract, los maestros adaptan sus estilos de enseñanza al estilo de aprendizaje de cada niño. La confianza de AE en Tesseract abarca también a los niños con necesidades especiales. Promueve la educación

especial para niños que se enfrentan a deficiencias, lento aprendizaje y otros desafíos en los salones de clase normales en lugar de mantenerlos separados. AE hace énfasis en un currículum integrado para desarrollar todas las capacidades del niño. Arte, música y educación física se combinan con lo que AE describe como "matemáticas integrales" y "gramática integral". La compañía prepara maestros con las nuevas ideas, métodos, materiales, suministros y libros que necesitan para personalizar una educación rica y desafiante que inspire a los niños. Por último, mediante s u alianza con Computer Curriculum Corporation, AE instala comput a d o r a ~y software en los salones de clase para apoyar el desarrollo individual y los programas de seguimiento para cada niño. 3. Formar asociaciones orientadas al niño. Alternativas Educacionales solicita a los padres y maestros que colaboren en los "planes de educación personal" para los niños. Además, dos adultos -un maestro y u n practicante- unen sus fuerzas en cada salón de clase. Y, como se mencionó, forma asociaciones con compañías como Johnson Controls y Computer Curriculum Corporation para dar los servicios esenciales. 4. Dirigir hacia resultados. Mediante la combinación de las me; prácticas de negocios y educativas, AE busca invertir u n porcentaje alto de presupuesto directamente en educación y, al mismo tiempo, obtener utilidades para l a empresa. Lo más importante, promete resultados t a n t o cualitativos (seguridad, confianza, satisfacción, preparación) como cuantitativos (asistencia, registros de test) a partir de una educación superior. Una exposición razonada e innovadora del programa de AE fue la que generó mucho del entusiasmo que los visitadores de Baltimore observaron en la escuela primaria de South Pointe. Pero también el hecho de que maestros, padres de familia y el director en South Pointe eran todos voluntarios. Respaldada por el Consejo Escolar del Condado de Dade y el sindicato de maestros, AE desarrolló una marca y un prestigio de nueva escuela, dio u n año completo de información básica y capacitación al director cuidadosamente elegido, a los maestros seleccionados que presentaron s u solicitud de todas partes del país, y aceptaron -al estilo "imán"- a niños de todo el condado de Dade. Todos en South Pointe querían ser parte de South Pointe. El aspecto voluntario del caso e n South Pointe generó l a única observación cautelosa en el artículo laudatorio del Baltimore S u n en

ENERG~A Y LENGUAIE SIGNIFICATIVO: LA PARTE COMO DE LA VISION

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relación con el programa de las nueve escuelas. " AE no podrá darse el lujo de contratar sólo a los maestros entusiastas por enseñar el método Tesseract ... tendrá que brindarles capacitación y algún incentivo cuando el año escolar inicie." El Sun tal vez debió mencionar a otros adultos que no habían sido voluntarios en el experimento de las nueve escuelas de Baltimore: los directores, practicantes y padres de familia. Tres años después, este punto que el Sun no consideró importante -y la respuesta inadecuada de AE a sus consecuencias- marcaron la diferencia entre el éxito extraordinario que pudo haber sido en comparación con un mejoramiento educativo acosado por la controversia. La descripción del programa básico de la compañía era más convincente que nunca. Donde era poco importante el cambio de conducta, sus iniciativas se distinguieron. Las escuelas estaban limpias, eran atractivas, seguras y bien dirigidas. Se colocaron cientos de computadoras. Los maestros disfrutaban del acceso libre a materiales, suministros y libros. Algunos padres de familia aprovecharonla oportunidad para participar más en la educación de sus niños. Los niños indudablemente estaban mejor preparados que antes de 1992. No obstante, aunque la asistencia y algunos resultados de test mejoraron, la promesa de la misión de AE no se había materializado en los tres años de un contrato de cinco. La mayoría de los padres presenciaba las sesiones iniciales del "plan educativo personal" cada año escolar, pero pocos perseveraban con el esfuerzo necesario para colaborar con los maestros. Alos maestros se les llenaba de ideas, capacitación, materiales, suministros y libros. Pero no era muy claro cuántos llevaban a la práctica en el salón de clases los programas maravillosos de AE. Los directores creían en Tesseract; aplaudían los servicios financieros y administrativos de AE. Pero algunos se desesperaban por el tiempo y el reforzamiento inadecuados con los que AE los proveía a ellos mismos y a su personal de profesionales. Mientras tanto, el sindicato de maestros había cambiado su posición de apoyo a resistencia. Las comunidades que rodeaban las nueve escuelas seguían confundidas, en especial por el "motivo de utilidades" que tanto criticaban los oponentes de AE. Y entre la prensa y los políticos algunos hicieron lo que cualquier tiburón cuando huele sangre: ataca, ataca, ataca. Como uno de los ciudadanos de Baltimore comentó: "Hay una sensación creciente de que Al3 tuvo una oportunidad extraordinaria que, por alguna razón, fue desaprovechada." Tres años después de celebrar la llegada de AE, el Baltimore Sun informó: "el proyecto está en peligro".

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ENERGÍAY LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LOS ESCASOS RECURSOS DEL CAMBIO A diferencia de South Pointe, Alternativas Educacionales confrontaba un cambio total basado en la conducta en las nueve escuelas de Baltimore. Los resultados de desempeño dependían de que cientos de empleados y miles de padres de familia aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Anivel abstracto, ninguno de los adultos afectados estuvo en desacuerdo con la visión de AE de "buscar y cultivar las aptitudes y talentos de cada niño". ¿Y quién sí? Pero el aspecto más difícil no era el qué o por qué de la visión en AE. Era el cómo. Para evitar que esta visión se convirtiera en una simple frase publicitaria, AE tenía que mostrar a los adultos cómo traducir la abstracción en energía y lenguaje significativos específicos, necesarios para seguir adelante con el periodo de cambio. La energía y el lenguaje significativo, no el dinero ni las ideas, son los escasos recursos de cambio basado en la conducta. Piense en la energía (O, si lo prefiere en el esfuerzo). Se necesita de energía adicional para que un individuo trabaje en los orígenes de la renuencia, como revisamos en el Capítulo 2. Ningún esfuerzo se desarrolla sin comprensión, deseo, planeación ni acción. Y en raras ocasiones las personas progresan sin derrotas. Deben trabajar mucho durante el periodo de cambio hasta que integren las nuevas conductas a su actividad cotidiana. En un sentido real, los que confrontan el cambio de conducta y de habilidades en el trabajo tienen dos tareas -una "desde" y otra "hasta". Conocen bien la tarea "desde": terminar la serie de actividades y metas que se les asignaron. La segunda es aprender a trabajar de una manera diferente. Por último, los individuos deben integrar las nuevas conductas y habilidades en las rutinas cotidianas de manera que persista una sola tarea. No es sino hasta entonces, que la segunda tarea los abruma, mentalmente y en la práctica, cuando llegan a su trabajo cada mañana. Además de las tareas que ya conocen, por ejemplo, cada maestro de Baltimore se enfrentaba al desafío de la enseñanza Tesseract. Actividades Educacionales quería cambiar la perspectiva de ser "un sabio en el escenario" (centrado en el maestro) a ser un "guía al lado" (centrado en el estudiante), lo cual requería que ellos:

+ Se adaptaran, de manejar una clase de 25 alumnos a manejar una de 35.

ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CÓMODE LA VISION

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ntegraran la educación artística, musical y física que antes enseñaban otros maestros. Aplicaran conceptos curriculares como matemáticas y lengua integrales. Atendieran a los niños que necesitaban educación especial, y aplicaran métodos para mantener la disciplina entre algunos de estos niños y sus compañeros de clase. Dedicaran tiempo a colaborar con los padres en los planes de educación personal. Trabajaran en equipo con los practicantes en los salones de clase.

Nada de esto era imposible; los maestros de Baltimore contaban con las capacidades mínimas necesarias. Pero nadie debió subestimar la cantidad de arduo trabajo requerido. La tarea de liderazgo de AE era crear, dirigir y armonizar la energía y el esfuerzo que las personas necesitaban para vivir un periodo de cambio. Además, nadie cambia en el vacío; se llevaban a cabo luchas de conducta en presencia de otras personas. Además de tener que realizar dos tareas, los empleados en realidad pertenecían a dos organizaciones: una "desde" y otra "hasta". Cada una de ellas tenía un aspecto formal y otro informal. Con frecuencia los convenios formales en la organización "desde" no cambian radicalmente hasta que sea adecuado en el periodo de cambio. Por ejemplo, las estructuras de informes, los sistemas de planeación, de presupuesto y compensación siguen siendo casi iguales. Mientras tanto, los atributos informales de la organización "desde" -los hábitos y creencias compartidas de "cómo hacemos las cosas aquívcontaminan el periodo de cambio. La parte formal de la organización "hasta" incluye el completo orden de las iniciativas en desarrollo. En Baltimore, la nueva organización Tesseract comprendía:

+ Reuniones matutinas donde los niños de todas las edades analizaban juntos el día y sus vidas. + El miércoles por la tarde sesiones de desarrollo con el personal. + Planes educativos personalizados. + Practicantes. + Nuevas computadoras. +

Dirigir a los maestros que actuaban como vínculos entre AE y las escuelas. El personal de AE y sus socios de negocios, como Johnson Controls.

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Los que se enfrentan con el cambio deben tomar la responsabilidad de vivir los aspectos informales de la organización "hasta". En un determinado momento, algunas personas lo hacen; otras, no. Dependiendo de la situación, los mismos individuos deben continuar algunas veces los viejos hábitos de la organización "desde" y en otras ocasiones tratan de vivir el cambio de la organización "hasta". La calidad del reforzamiento personal que se reciba depende de la organización -el grupo de personas- que lo rodea, por ejemplo, los maestros en una escuela aventajados por sus colegas en el uso del método Tesseract. En ocasiones los maestros de las otras ocho escuelas veían a este grupo con admiración, otras veces se referían a ellos como los "aprovechados". Todo dependía del contexto organizacional. Durante el periodo de cambio, la organización "hasta" compite con la "desde" por la lealtad y la energía de las personas. Les guste o no, los líderes del cambio deben saber guiar a pesar de esto. El cambio no procede sólo por descripción, aun cuando ésta sea tan poderosa como el programa Tesseract de AE. Más bien, el cambio requiere el riesgo de la experiencia y la experiencia es desordenada. Por ejemplo, en 1992, después de la apertura de la escuela, la descripción del programa de cuatro partes de AE importaba mucho menos que la cantidad de energía y esfuerzo que miles de profesionales y padres de familia invertían para hacer que sucediera el desempeño y cambio. Ir más allá de las descripciones también corresponde al segundo recurso escaso del cambio: el lenguaje significativo. La descripción del programa de AE tenía sentido en el papel. Sin embargo, al igual que otros desafíos de conducta y habilidades contemporáneos, el desempeño del modelo Tesseract dependía de que tuviera sentido -a través de la creación de significado intelectual, emocional y experimental perdurable- para las personas. La "educación centrada en el niño" evoca muchas posibilidades. Lo mismo que los términos "orientado al cliente", "calidad total", "reingeniería", "capacidades esenciales", "competencia basada en el tiempo", "reinvención gubernamental", "equipos", "poder para decidir y actuar", "mejoramiento continuo" y "organización del aprendizaje". Pero, ¿qué significado adquieren respecto a la manera en que las personas específicas en organizaciones reales deben realizar su trabajo? Piense por un momento en la variedad de significados valiosos y prácticos de "innovación" en 3M; o "sin fronteras" en General Electric"; o "calidad en el desempeño" en Dun & Bradstreet. En cada caso, lo que eran simples palabras al inicio de un periodo de cambio se convirtieron,

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al final, en valores. Una vez pertrechados con el significado intelectual, emocional y experimental, los integrantes de estas organizaciones serían capaces de responder a las causas de diferentes situaciones y economizar esfuerzo y energía. En efecto, una vez que los significados se vuelven valores, el periodo de cambio -y la necesidad de energía adicional durante éste- llega a su fin. Dos tareas se vuelven una; la organización "desdendesaparece. Los administradores que se enfrentan a desafíos sólo de desempeño son expertos en prestar atención al valor de los activos. Después de haber invertido millones de dólares en una nueva planta y equipo, por ejemplo, ningún administrador responsable abandona la propiedad después de que se inicia la fiesta de celebración. Para transformar el significado en valores, los administradores de desafíos de desempeño y cambio deben ser igualmente atentos. No tendrán éxito si confunden la introducción de nuevas palabras con los valores que esperan desarrollar y explotar. Si lo hacen, se desvanecerá fácilmente el significado propuesto y útil del nuevo lenguaje (por ejemplo, "calidad total" o "reingeniería"). En cambio, los administradores deben trabajar mucho para impregnar y preservar el nuevo lenguaje en toda la organización. Deben manejar el lenguaje para crear un significado. Por ejemplo, en Dun & Bradstreet, Mike Berkin prestó mucha atención a la diferencia entre las conquistas de calidad en el desempeño que deseaba y las "conquistas falsas" que debería evitar. Los líderes de Alternativas Educacionales se enfrentaron al mismo desafío al convertir "Tesseract" en un lenguaje de cambio lleno de significado. En contraste con la energía y el significado, el dinero escasea menos durante los periodos de cambio. Más de una década de desempeño y cambio han demostrado un fenómeno consistente, si bien contrario a la intuición. Dado que en la actualidad la mayor parte de los desafíos buscan el mejoramiento tanto en el valor como en el costo, se cuenta con suficientes ahorros para invertir en el cambio. Casi siempre, la "manera en que hacemos las cosas aquí" es innecesariamente costosa; el costo de la calidad, como ya lo hemos aprendido, es gratis. Esto se aplica a AE. Aunque Baltimore pagaría a AE el costo promedio por alumno, la compañía sabía cómo encontrar los ahorros que se requerían para garantizar tanto el mayor gasto educativo como las utilidades. El dinero también es menos importante por una segunda razón: su relación con el cambio de conducta. En el mejor de los casos, desperdiciar dinero en aspectos de conducta tiene poca importancia. Por supuesto, más dinero es mejor que menos si se emplea de manera adecuada para facilitar el cambio. Pero piense nuevamente en los casos de este libro así

como en s u experiencia. Cuando las personas aprovechen la experiencia del cambio en raras ocasiones recurren al dinero. Ni la presencia o ausencia de dinero impidió o favoreció que JoanYancey de Tandem hiciera ventas de soluciones. Ni fue determinante para que los integrantes del departamento de películas en blanco y negro de Kodak, o para que los de administración de Minnesota; o Magma Metals, Dun & Bradstreet, Wireboard, Iberian Motors, Clean Keepers o las nueve escuelas de Baltimore tomaran la responsabilidad del cambio. La decisión de tomar a su cargo el cambio es mucho más personal que económica.

LAVISIÓN DEL CÓMO:COMBINAR INICIATIVAS QUE CREEN, DIRIJAN Y ARMONICEN LA ENERGÍA Además del por qué y qué, los líderes del cambio deben tener una visión del cómo sus organizaciones seguirán s u curso durante el periodo de cambio. Si usted se encuentra en el nivel superior, debe ayudar a sus empleados a elegir la combinación de iniciativas que generen, dirijan y armonicen la energía necesaria para que tomen a s u cargo el cambio. La creación de energía es directa; cualquier cosa que "descongele" a las personas genera energía. Por ejemplo, la decisión por parte de los funcionarios de Baltimore de firmar el contrato con AE, ciertamente estimuló a los maestros, directores, padres de familia y otros. Pero estimular, además de entusiasmo, también puede propiciar angustia. Y, una vez que se genera, la energía debe concentrarse. Las iniciativas que acoplan el propósito y cambio con los resultados del desempeño concentran a los involucrados en lo que más importa. Por ejemplo, s i AE h u b i e r a utilizado los 10 nuevos principios de administración para dirigir los planes educativos personales como una iniciativa de cambio basado en la conducta, habría hecho un mejor trabajo e incrementado continuamente la cantidad de maestros y padres que tomaran la responsabilidad para colaborar en la educación de cada niño. Por último, las iniciativas deben armonizar entre sí para ayudar a los participantes a obtener el cambio en toda la organización. Las visiones de cómo siempre incluyen tanto a las iniciativas basadas en la conducta como a las que no lo están. Administrar las instalaciones a través de Johnson Controls no implicaba que los empleados de l a escuela aprendieran nuevas condudas. Pero liberar a directores y maestros para que se ocuparan de la educación en lugar del acondicionamiento, iluminación,

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CÓMO DE LA VISIÓN

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plomería y seguridad, permitió reforzar otras iniciativas, como los planes de educación personal y la evaluación de los niños para educación especial, y esto si requería que los empleados cambiaran sus conductas. Durante la década pasada se debatió mucho sobre la sucesión de las iniciativas de cambio. Algunos afirmaban que el cambio debía proceder de arriba abajo, basado en una perspectiva detallada y confiable de los ejecutivos respecto a la estrategia, operaciones y organización completa que desean. Otros sostenían que el cambio debía proceder de abajo arriba, desde la base de la organización hasta los ejecutivos. Y aun otros proponían que las empresas debían comenzar con iniciativas que atravesaran las fronteras de la organización. Sin embargo, la experiencia demuestra que la secuencia importa mucho menos que el reforzamiento. Cualquier iniciativa -de arriba abajo, de abajo arriba, o que cruce las fronteras- creará y dirigirá la energía que se necesita para comenzar un periodo de cambio basado en la conducta. Pero el periodo de cambio llegará a su fin sólo cuando la mayoría de los integrantes de la empresa hayan incorporado en sus rutinas diarias las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo necesarias para continuar con el desempeño. Ninguna organización h a podido superar este resultado sin combinar y reforzar entre sí las iniciativas de arriba abajo, de abajo arriba y a través de las fronteras. Por tanto, debe preocuparse más por armonizar las iniciativas para que se refuercen entre sí que por s u orden de aparición. Por ejemplo, el Taller de Calidad de Mike Berkin era sólo una de las diversas iniciativas que Ron Glover y sus colaboradores de alto nivel pusieron en movimiento en la división de servicios de información de Dun & Bradstreet. S u visión del qué y por qué era transformarla en "un socio de negocios confiable que ganara el derecho a ser el proveedor de soluciones de información preferido de nuestros clientes". Para lograrlo, los líderes de la división también elaboraron una visión del cómo (que se ilustra en la Figura de la página 236) donde se incluye las siguientes iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta: 1.De arriba abajo.

Consolidar y comunicar una visión de liderazgo asociativa de qué y cómo (basada en la conducta). Definir la mejor estrategia de fijación de precios (no basada en la conducta). Invertir en publicidad y promoción (no basada en la conducta).

2. De abajo arriba. La calidad total y el mejoramiento continuo mediante "la calidad en el desempeño" (basada en la conducta).

3. A través de las fronteras. Rediseñar los procesos de desarrollo de nuevos productos (basado en la conducta). Rediseñar los productos de ventas y servicios (basado en la conducta). Una "visión del cómo" (De los Servicios de Información de Dun & Bradstreet)

De arriba abajo Visión, fijación precios, publicidad.

A través de las fronteras Proceso de desarrollo de nuevos productos

\ \Proveedor preferido de soluciones de información

De abajo arriba

Calidad en el desempeño

A través de las fronteras

Proceso de ventas/servicios

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO:LA PARTE CÓMODE LA VISIÓN

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L ~ todas O las iniciativas funcionaron. Por ejemplo, a diferencia de la calidad en el desempeño, los líderes de la iniciativa de ventas y servicios fallaron en el uso de los principios de administración y las estrategias que r e q u e r í a n el cambio basado e n l a conducta. Además, con los acontecimientos y el avance, el grupo de liderazgo de Ron Glover improvisó y sumó iniciativas a s u visión de cómo. Pero en todo momento, Ron se daba cuenta de la responsabilidad de u n líder de cambio para comunicar a todos en la división cómo vivir el periodo de cambio. Si hubieran comprendido mejor s u desafío, los líderes de Alternativas Educacionales habrían creado una visión de cómo lograr u n mejor desempeño y cambio de conducta durante los primeros tres años que dirigieron las nueve escuelas de Baltimore. E n cambio, AE titubeó a la hora de crear, concentrar o armonizar la energía. Para evitar estos errores, usted debe tomar en cuenta los siguientes desafíos:

+ Establecer y mantener un vínculo estrecho entre la visión y el desempeño. Como ilustra la Figura de la página 238, las visiones deben vincular el propósitocon el desempeño, de manera que todos los elementos clave vean cómo contribuir, así cómo beneficiarse de la empresa. En teoría, si se satisface algún elemento se satisfacen todos. Por ejemplo, durante la década de los 70 y la de los 80, los ejecutivos sobrevaloraron a los accionistas porque creían falsamente que todos comprendían el beneficio de mantener a los propietarios contentos. Sin embargo, la teoría se vino abajo; tanto los clientes como los empleados se perdieron en la confusión. En la actualidad, se rinde culto al cliente. Pero este concepto también fracasará si los empleados y los accionistas no ven con claridad la manera en que se beneficiarán del desempeño en la organización. Los líderes deben garantizar una concentración equilibrada en todos los elementos que importan para la salud de la empresa. Las personas que sólo participan en teoría, y no en la práctica, pierden la esperanza. Por ejemplo, para mejorar las nueve escuelas de Baltimore era necesario que realmente se involucraran muchos elementos: estudiantes, padres de familia, maestros, sindicatos, pagadores de impuestos, empleados de AE, socios de negocios de AE (por ejemplo, Johnson Controls), y los accionistas. Pero la visión y el programa de AE estaban centrados exclusivamente en el niño. Nadie cuestionaría el propósito de ofrecer a los niños la mejor educación posible. Y, en teoría, ellos verían su función y se beneficiarían al hacer que sucediera. Pero en el cambio de s u visión de qué a una visión de cómo, AE necesitaba demostrar cómo el desempeño beneficiaba explícitamente a cada uno de los

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EL CAMBIO ESTÁEN WS MANOS

participantes, no sólo a los niños. La compañía fracasó en este aspecto en relación con los sindicatos, maestros y otros profesionales escolares. Una vez establecidas, las iniciativas en la visión de cómo deben mantener un vínculo claro y convincente con el desempeño. AE no tuvo ninguna dificultad en relacionar el desempeño con la iniciativa más exitosa, la concesión de la administración de las instalaciones a Johnson Controls. Por ejemplo, los maestros y directores de inmediato aprovecharon el beneficio de haberse liberado de condiciones de trabajo deprimentes y procesos burocráticos y ordenaron materiales y suministros. Al contrario, AE sólo medianamente vinculó sus múltiples cambios curriculares con las metas y resultados del desempeño. Existían metas claras (por ejemplo, mejorar los registros de test) y cambios curriculares conceptuales (por ejemplo, lenguaje integrado). Pero no había una relación controlada que asegurara que determinadas personas tomarían la responsabilidad de verificar que se aplicaran los cambios en el salón de clases y cuál sería el efecto tanto en el avance del estudiante como en las habilidades de los maestros. Como señala uno de los Dimensiones de una visión equilibrada

oportunidades Clientes que

Hacia Empleados que

El liderazgo asegura equilibrio y dirección


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superintendentes: "No existía un control, ni un método para intentar una idea e informar si funcionaba o no." Sin vínculos estrechos y controlados ni AE ni nadie más comentaría de manera constructiva cuánto cambio en habilidad y conducta se había producido. Por ejemplo, durante el tercer año algunos maestros todavía comentaban: "La capacitación de AE es insultante e inútil". Otros afirmaban: "Ahora soy mejor maestro." Al haber fallado en establecer y mantener el desempeño como una meta de su visión que beneficiaría a los maestros, AE no contaba con una prueba objetiva de que el compromiso fuera correcto.

+ Distinguir entre las iniciativas basadas en la conducta y las no basadas en la conducta. Las personas que no encuentran la

diferencia entre las iniciativas basadas en la conducta y las no basadas en la conducta manejarán mal el cambio. AE nunca desarrolló estrategias para sus iniciativas basadas en la conducta. Ninguna de las tácticas se dirigió a formar la clase de curva de prueba y compra basada en la experiencia que marca un incremento en la cantidad de adultos que toman la responsabilidad de su propio cambio de conducta. En cambio, AE suponía que las decisiones y la concientización eran suficientes. La versión de AE respecto a la formación de conciencia dependía de la instrucción de maestros y padres de familia en el salón de clases. La capacitación era útil, pero los estudios demuestran que a menos que los adultos pongan en práctica los nuevos conceptos durante la semana siguiente de haberlos escuchado, no habrá ningún aprendizaje real. "Utilícelo u olvídelo" es una frase que dicta el sentido común. Sin un método administrativo que demandara los compromisos de desempeño personales y el seguimiento, AE parecía confundir ingenuamente instrucción con resultados. Además, a pesar de su filosofía centrada en el estudiante, AE dirigió la instrucción a los adultos desde el punto de vista de la compañía, no del de los adultos. No fue sino hasta el tercer año que AE estimuló a los maestros a establecer una agenda para las sesiones de desarrollo el miércoles por la tarde, y logró tardíamente el beneficio de un método oportuno.Aún entonces, como ya mencionamos,AE no vinculó las sesiones vespertinas del miércoles con el seguimiento específico y los resultados del desempeño en los salones de clases. La diferencia entre "hablar" (centrado en el estudiante) de AE y su "caminar" (centrado en AE) se hizo sentir. Como menciona uno de los maestros: "Cuando AE llegó,

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EL CAMBIO ESTÁ E N TUS MANOS

parecía como una invasión. No se tomaron el tiempo o tuvieron la paciencia para comprender y preparar a las personas. En cambio, sólo nos ordenaron: '¡Deben enseñar de esta manera!"' AE no tenía el propósito de dar esta impresión desalentadora, no obstante ésta se generó por su deficiencia en manejar el cambio. 4 Concentrarse en las iniciativas que atraviesan fronteras en el trabajo. Cuanto más rápido los administradores guíen las iniciativas que cruzan fronteras lejos de las decisiones y de la autoridad que toma las decisiones hacia la manera en que trabajan las personas, mejores serán los resultados. Por ejemplo, la iniciativa de encauzamiento en AE, buscó eliminar la frontera entre la educación normal y la especial. En general, tenía sentido. Baltimore contaba con el doble de estudiantes que necesitaban "educación especial" que el promedio en el estado de Maryland; muchos se beneficiarían de la instrucción en el salón de clases normal. Pero no todos. Alternativas Educacionales no tomó su papel de liderazgo de manera dinámica para hacer que los padres (muchos de los cuales habían batallado durante años para lograr que sus hijos fueran clasificados como "especiales") y los maestros (que se enfrentaban al desafío amenazante de mantener la disciplina entre niños que notaban la diferencia entre sí) para orientarse al trabajo del encauzamiento. Si se hubieran orientado en el trabajo, AE, los maestros y padres de familia habrían descubierto por medio de la experiencia a los niños susceptibles de ser encauzados y a los que no. En cambio, se analizó durante largo tiempo sobre las decisiones en lugar del trabajo y los resultados del desempeño. Y dado que AE fue percibido como discordante en su posición, injustamente apareció la duda acerca de que el verdadero objetivo de la empresa era sólo obtener utilidades. 4 Reconocer que también los líderes necesitan aprender nuevas habilidades y conductas. Los visionarios no son inmunes al cambio de conducta y habilidades. Los líderes no deben suponer que su único desafío es establecer la dirección. En realidad, como veremos en el Capítulo 11, las acciones personales de los líderes -incluso la audacia de asumir la responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidad- ponen un sello en su visión del qué, por qué y cómo. Tres años del experimento de Baltimore propusieron al menos los siguientes cambios de conducta y habilidades para los propios ejecutivos y empleados de AE: comunicación y dirección en un entorno urbano; aprender la disciplina del desempeño en equipo; trabajar con sindicatos; y dirigir el cambio total basado en la conducta.

ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CÓMODE LA VISIÓN

+

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Establecer el ritmo del cambio en, pero no más allá, de la capacidad de aprendizaje de la organización. Las personas tienen límites. Para mantener creíble su visión del cómo, debe buscarlos y respetarlos. Recuerde que el desempeño y cambio exitosos aumentan la energía y la capacidad para mayores cambios. No cometa el error, como lo hizo AE, de depositarlo todo de una vez y en todas las personas. Déles la oportunidad de tomar la responsabilidad del cambio. Los líderes que no establecen u n ritmo en las iniciativas encuentran que de todas maneras se establece u n paso. Pero en lugar de reflejar las opciones de los líderes, la velocidad de cambio manifiesta los límites no coordinados y azarosos de personas agotadas y ansiosas. Comunicar l a visión del cómo al "nosotros"que hará que suceda el cambio. Los líderes deben comunicar, comunicar y comunicar. Los líderes del cambio son como actores y maestros. Repiten sus líneas frente a cualquier público; interpretan su visión para quien quiera escucharlos. Desde hace algunos años, muchos líderes han aprendido a comunicar el qué y por qué de la visión. Pero también deben comunicar el cómo. Por ejemplo, sólo el tercer año los ejecutivos de AE comenzaron activamente a acercarse a las comunidades locales que rodeaban las nueve escuelas. Antes de eso, sostenían: "Deseábamos que nuestros resultados hablaran por sí mismos." Sin embargo, la mayoría de las personas no eran estoicas. Querían escuchar los resultados de quien las dirigía. Quieren que los líderes les ayuden a comprender cómo sucede el cambio. Además, quieren escuchar de los líderes que los dirigen con una filosofía de "al mismo tiempoly", y "nosotros" en lugar de "ni unolni otro" y "nosotroslellos". Los líderes siempre deben buscar la buena disposición y nunca ceder ante los antagonistas. Es mucho más importante lograr que los demás participen en la experiencia del cambio que ganar un debate acerca de los términos de su participación. AE confrontaba un desafío del cambio basado en la conducta mucho más difícil que la mayoría de las empresas en el sector privado. Dado que la educación es un discutido y esencial servicio del gobierno, la decisión de Baltimore inevitablemente incluía a la política y a los medios de comunicación. Al3 esperaba controversia y publicidad -una razón más para que la compañía aprovechara el fundamento elevado de "al mismo tiempoly, y "nosotros". Por desgracia, Al3 pronto manifestó una actitud "ni unolni otro", "nosotros/ellos". Por ejemplo, en el momento de firmar el contrato, Al3 señaló que en las nueve escuelas cada practicante debía

+

tener una función. A los pocos meses, AE cambió las reglas. En lugar de buscar la manera de que los elementos clave formaran parte del "nosotros" al hacer el trabajo educativo en Baltimore, AE decidió excluir a "ellos" y contratar sólo nuevos practicantes que harían equipo con los maestros en los salones de clase. Esta táctica "nosotros/ellos" funcionó mal. Varios de los profesionales pertenecían a las comunidades locales desde hacía mucho tiempo. Cuando se castigaba a uno, todos se resentían, señala un observador. Los practicantes no formaban parte del sindicato y, antes de terminar el primer año escolar, el sindicato se oponía activamente a AE. Por último, aun durante el tercer año, AE tenía que desarrollar la mejor manera de contratar, capacitar, apoyar y retener a los practicantes. La variación e n l a calidad, actitud y rotación de personal entre los practicantes afectó muchos de los aspectos del programa de AE -el aumento e n el tamaño de la clase, el encauzamiento, currículum integrado, computadoras- que dependían de que hubiera dos adultos en el aula. Dado que los maestros ganaban 11 dólares l a hora en comparación con los ocho que recibían los practicantes, los asuntos de dinero también se mezclaron en la controversia.

EL LENGUAJE DEL CAMBIO: CÓMO DESCIFRAR LOS VALORES DEL SIGNIFICADO

"A propósito", dijo la señora Whatsit, la misteriosa visitante a punto de salir de la casa Murry en el cuento para niños de Madeleine L'Engle A Wrinkle In Time, "hay algo como un tesseract". La señora Whatsit aparece primero como vagabundo, después como diosa para ayudar a Meg Murry, una joven que no se adaptaba en la escuela, a hallar a su padre ausente y, en el proceso, encontrarse a sí misma. La señora Whatsit define tesseract como "un corredor de la quinta dimensión que conduce a los destinos inalcanzables". El padre de Meg se dirigió a "tessear" a la quinta dimensión, pero no fue capaz de regresar. Con el tiempo Meg, su hermano y un amigo lograron rescatarlo, y todos aprendieron que cada individuo tiene una serie de aptitudes y talentos únicos. Nadie pasa por la vida o la escuela- en la misma forma que otro. A mediados de la década de los 80 AE adoptó "Tesseract" como el nombre para su filosofía de educación centrada en los niños. Después de un tiempo los miembros de AE desarrollaron todo un lenguaje de significados intelectuales, emocionales y experimentales unidos a Tesseract, mucho más amplio, en realidad, de lo que se había imaginado

ENERG~A Y LENGUAJESIGNIFICATIVO: LA PARTE CÓMODE LA VISIÓN

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la señora Whatsit. Gramática integral, matemáticas integrales, currículum integral, aprendizaje basado en cómputo, el encauzamiento, desarrollo de relaciones, autoestima, habilidades para solucionar problemas, planes de educación personal, practicantes -todos son parte de lo que significa Tesseract para AE.Sin embargo, al llevar Tesseract a Baltimore, el desafío no era llevar a cabo una conversación consigo mismo. Tenía que abrir el "corredor de la quinta dimensión" para miles de padres, estudiantes y profesionales de manera que también pudieran comprender, desarrollar, aplicar -aún aumentar- la cantidad de significados que ayudarían a "educar las aptitudes y talentos de cada niño". La meta de AE debió haber sido descifrar los valores de los significados de Tesseract mediante el lento, seguro y constante crecimiento de un lenguaje de cambio. No importa que "Tesseract" sea una palabra extraña. Los empleados de Motorola, por ejemplo, han transformado el concepto estadístico igualmente misterioso "Sigma seis" en una variedad de significados que se emplearon para dar satisfacción al cliente y mejoramiento continuo cada día. Sigrna seis adquirió un valor incalculable para Motorola. Lo mismo pasó con la calidad en el desempeño en Dun & Bradstreet, con la cebra en el departamento de películas en blanco y negro de Kodak y con el concepto de cliente en la administración estatal de Minnesota. Pero los significados no se convierten en valores sin el trabajo arduo y el buen juicio administrativo. Los líderes deben prepararse para una batalla cuando introducen nuevas palabras en las organizaciones. Los nuevos conceptos desatan diversas reacciones. Algunas personas son capaces de ver las posibilidades propuestas en las nuevas palabras y aprovechan la ocasión para el cambio. Otras, de entre los renuentes, se quedan en la retaguardia, esperando que "esto también pase". Otros más, al percibir el entusiasmo de la administración de alto nivel por los nuevos rótulos, se apresuran a obtener aprobación para agendas preexistentes -en ocasiones de manera adecuada, en otras no. Pregúntese a sí mismo, por ejemplo, ¿cuántos viejos hábitos y significados actualmente desfilan bajo el estandarte de "reingeniería", "calidad" o "equipos"? Los administradores deben guiarse entre "ser políticamente correctos al expresarse" o emitir balbuceos. Por un lado, los líderes deben evitar convertirse en policías del lenguaje, tan insistentes en el uso de la palabra que los demás se preocupan más por usar la palabra correcta que por expresarse mejor. Los ejecutivos de alto nivel en algunas organizaciones,

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por ejemplo, vigilaron el lenguaje de la calidad total de Baldrige tan celosamente que muchos en broma se refirieron a él como "control totalitario de la calidad". Por otra parte, una palabra no significa todo y algo a la vez. Considere la palabra "reingeniería". En una compañía que conozco, se empleó para describir lo siguiente: reducción de personal, servicio al cliente, retraso, innovación, mejoramiento continuo, calidad total, reorganización, equipos, marca de referencia, poder para decidir y actuar, estrategia, cambio -y reingeniería. En lugar de tener un valor, "reingeniería" es un concepto vacío en esta compañía. La reingeniería se refiere al mejoramiento radical de los procesos del negocio que se extienden a toda o la mayor parte de una organización. Algunos sostienen que no abarca más que algunos procesos esenciales como el desarrollo de nuevos productos, la producción de pedidos mediante el cumplimiento, y logística integrada. Otros mencionan que los procesos son entre 15 y 60. Como sea, la reingeniería altera drásticamente los principales procesos de una organización. Al contrario, la calidad total y el mejoramiento continuo e relacionados con el mejoramiento en el desempeño en ámbitos pequeños. Cuando piense en esto, un proceso es cualquier combinación de dos o más actividades hacia el mismo resultado. Por ejemplo, una azafata realiza diversas tareas para completar el proceso de demostrar las características de seguridad en un avión. Desde este punto de vista, como lo muestra la Figura de la página 245, miles de procesos están contenidos dentro o a través de los puestos o departamentos en una organización. Pero sólo una pequeña cantidad de funciones abarcan a toda la empresa. Los procesos que se encuentran a la izquierda de la doble barra de la Figura competen a calidad total; las que se encuentran a la derecha, de la reingeniería. Como indican los casos de Dun & Bradstreet (calidad total) y de BAI (reingeniería), saber de que lado está uno hace una diferencia con el método administrativo que debe tomar. Por ejemplo, es mucho más probable que las iniciativas de reingeniería se desplacen a través de las múltiples fronteras de la organización que la calidad total o el mejoramiento continuo y, por tanto, posiblemente demanden (como en BAI) un método más elaborado de coordinación y control. Entonces, estas diferencias son muy importantes. Usted es capaz de hacer que las nuevas palabras desempeñen una función más significativa en su visión de como si hace lo siguiente:

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ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE COMO DE LA VIS~ON

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Permita que el desempeño, no la falsa moralidad, orienten las diferencias en el significado que usted necesita. Las diferencias significativas en el lenguaje guían a las personas a tomar decisiones acerca del cuándo y el qué hacer en comparación del cuándo y el qué no hacer. La naturaleza "desde/hasta7'de la mayor parte de los análisis sobre el cambio comienza a hacer diferencias importantes. Por ejemplo, Tandem decidió cambiar de sólo vender productos a vender capacidades. Aunque a los integrantes de la compañía les tomaría tiempo comprender lo que significaba vender capacidades, ellos harían progresos si eran capaces de distinguir entre los requerimientos del desempeño y los efectos de 'tender productos" en comparación con 'tender capacidades". Lo malo es que el esquema "desde/hasta" suele combinarse con la naturaleza humana para fomentar una falsa moralidad "bueno" contra "malo" con palabras nuevas. Esta situación rápidamente da lugar al pensamiento "ni unolni otro" que va en contra del desempeño y cambio. Darle sentido a la "reingeniería"

Mediante el uso de la Calidad Total, usted continuamente mejorará el desempeño de diversos y

1000's

Mediante el uso de la reingeniería, mejorará radicalmente el desempeño de algunos procesos importantes.

Número total de procesos en la organización
1-5 Puesto

Puesto1 puesto

Departamento

Función

b Interfuncional

Alcance del mejoramiento del proceso

Fin1 fin

Proveedor1 cliente

No permita que esto suceda. En Tandem, no debe ser considerado moralmente equivocado vender productos: la compañía, después de todo, fabrica computadoras. E n cambio, el desafío es buscar una función para los productos en "venta de soluciones". De la misma manera, demasiadas personas suponen que los equipos son "buenos" y no formar equipos es "malo". O bien, la jerarquía es "mala" y la no jerarquía es "buena". Pero con equipos, sin equipos, con jerarquía o sin jerarquía es posible añadir valor -dependiendo del desafío de desempeño. Los que siguen el camino buenolmalo evitan la responsabilidad de decir algo productivo cuando utilizan el nuevo lenguaje. Cuando sólo los "equipos" son "buenos", todos se sienten urgidos por ser parte de un "equipo". Las personas no aprenden mucho de algo nuevo; el "equipo" termina siendo una nueva etiqueta para un viejo convenio. Al contrario, los que se orientan a las diferencias en el desempeño aprenden a distinguir entre las disciplinas en equipo en comparación con las de grupos de trabajo que Jon Katzenbach y yo describimos en The Wisdom of Teams. Si se logra el desempeño mediante la suma de contribuciones individuales, tiene sentido el enfoque en los grupos de trabajo. Si se necesita algo más, entonces se aplica la disciplina de equipo. La única opción "mala" que identificamos fue continuar con un pseudoequipo: un grupo que se mantiene como un equipo cuando de hecho sus integrantes no intentan aplicar ninguna disciplina de desempeño significativa. Escuche las palabras y los significados que utilizan las personas. El lenguaje es una actividad en colaboración. El significado es una combinación de lo que los oyentes escuchan con lo que los oradores pretenden decir. Demasiados administradores actúan como si el lenguaje fuera una calle de un solo sentido. Algunos también por error se reservan el derecho de acuñar nuevas palabras y, por tanto, pierden la oportunidad de descubrir el poder de las expresiones que otros utilizan. Al contrario, los líderes que escuchan con detenimiento la manera en que las palabras y frases se utilizan en la organización encontrarán riqueza en las expresiones entre los que toman la responsabilidad del cambio. Por ejemplo, en Magma Metals, los empleados sin cargo describían a los gerentes que daban instrucciones vacías e inútiles como "vicefarsante". Una vez que se supo esto, todos en Magma -los empleados sindicalizad o no sindicalizados, asalariados o por horas- querían aprender a evit, ser llamados así. Hay un objetivo adicional para escuchar con cuidado: le ayudará a descubrir que las palabras y las expresiones se vuelven valores. El lenguaje y el significado son impredecibles. No hay que esperar que cada

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ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CÓMODE LA VISIÓN

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palabra o percepción especial surta efecto en la organización. Algunas lo harán; otras, no, y algunas, como ya mencionamos, se adaptarán de manera inesperada. Más aún, algunas tomarán un poder y una dimensión jamás imaginados. Por ejemplo, la calidad en el desempeño es mucho más importante para la visión de Dun & Bradstreet de lo que se esperaba en u n principio. Con el propósito y el desempeño como guía, usted quiere escuchar con atención. Cuando escuche estas palabras muy especiales, asegúrese de tratarlas con respeto. Después de todo, son vehículos que lo ayudarán, junto con los integrantes de s u organización, a superar el periodo de cambio. Permita el desarrollo de un lenguaje de cambio. Las palabras aisladas no se vuelven significativas para los adultos de la noche a la mañana. Ni todo u n lenguaje de cambio se desarrolla de manera instantánea. Ambos requieren tiempo. Sólo porque u n grupo de adultos -a quienes llamamos "expertos"- h a desarrollado, durante determinado periodo, un significado no impide que otros adultos tengan la misma oportunidad de experimentar, reflexionar y percibir. Demasiados expertos olvidan esta realidad. Tal vez el mejor ejemplo actual es el Baldrige. El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige h a desarrollado u n sistema administrativo poderoso y complejo que tiene como núcleo la calidad. Sin embargo, este sistema es impenetrable para cualquiera que no esté dispuesto a pasar enormes cantidades de tiempo y atención aprendiendo el lenguaje que lo explica. La complejidad del sistema Baldrige provoca desastres entre los líderes que no saben cómo dirigir el cambio total basado en la conducta. Ciertos líderes someten a sus organizaciones a cursos intensivos que, dado que posiblemente no soporten la evolución del significado a un ritmo humano, hacen que las personas s e preocupen más por l a jerga que por el significado o el desempeño. Al poco tiempo, sólo se persigue el cambio por el cambio. Los líderes deben darse cuenta de que convertir los cientos de palabras establecidas dentro del Baldrige en valores significativos es muy costoso y debe vincularse cuidadosamente con el propósito, desempeño y cambio. Si se tiene éxito, ¡perfecto! Pero, si se manejan de manera poco inteligente, se invertirán decenas de millones de dólares antes de lograr rendimientos, si es que los hay. Asegúrese de que sus acciones apoyen los significados que usted busca fomentar. Nada vicia el significado de una palabra o concepto nuevo con mayor rapidez que los líderes que no "ponen en práctica lo que predicann. La mayoría de los líderes comprenden esto; pocos intencionalmente dirigen mal a las personas respecto al significado.

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En cambio, un fenómeno más difícil está en juego: con frecuencia los líderes sólo aprenden los significados de las nuevas palabras y conceptos. Entonces, el desafío es ponerse a sí mismo como líder en un contexto de aprendizaje. Debe basarse en las experiencias, los análisis y la reflexión colectiva y consciente que favorezca el desarrollo de un significado para usted así como para los demás. Cuando Terry Murphy y sus compañeros en Tandem, por ejemplo, dirigían las discusiones orientadas a localizar la función de los productos en la venta de soluciones de Tandem, recorrieron un largo camino hacia la formación de significados que harían una diferencia para todos. Durante los primeros tres años en Baltimore, Alternativas Educacionales se preocupó más por las definiciones que por los significados. Su método para capacitar maestros, por ejemplo, era familiar para la mayoría de nosotros: sentarse en un salón de clases y escuchar a los expertos definir palabras, luego ir a casa y estudiarlas. Este enfoque funciona cuando los nuevos conceptos son estrictamente técnicos. Por ejemplo, los maestros, quizá utilizarían la instrucción en el salón de clases y estudiarían en casa para aprender acerca del hardware y software de las computadoras que se encontraban en sus salones. Por el contrario, los maestros tenían que experimentar las palabras y conceptos que formaban la parte más importante de Tesseract. No era suficiente con escuchar las definiciones de las matemáticas integrales, la gramática integral, encauzamiento, currículum integrado, habilidades para solucionar problemas y planes de educación personal. Uno de los maestros, desanimado a mitad del camino durante el segundo año señala: "AE nos dijo que creáramos entusiasmo en los salones de clases. Pero no nos explicaron cómo."

CONCLUSIÓN: GENERE UNA VISIÓN DEL CÓMO Al igual que la mayoría de los líderes que aspiran a visiones de qué y por qué, los integrantes de AE se comprometieron a "buscar y educar las aptitudes y talentos de cada niño". Sin embargo, no es suficiente el compromiso de la administración de nivel superior. Ya que el aprendizaje era su negocio y estar centrados en el estudiante era su visión, los líderes de AE debieron mejorar en el manejo de los escasos recursos de energía y significado. No fue así. En cambio, mediante la aplicación de las prácticas administrativas tradicionales orientadas sólo al desempeño,

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE C ~ M O DE LA VISIÓN

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AE faltó a cada principio y posible estrategia para dirigir el desempeño y cambio.

Destruyeron la energía en lugar de crearla, no encauzaron la energía que se generó y propiciaron discordia y angustia en lugar de armonía y capacidad de cambio. También desperdiciaron muchas oportunidades para hacer que Tesseract significara un mejoramiento en la educación. Peor aún, sin intención fomentaron significados negativos y adversos que tiñeron a Tesseract con un significado de lucro en el que las personas no confiaron. Como señala un director: "Siempre sentí que tenían una agenda oculta." Como no se creó o improvisó una visión del cómo, los maestros, practicantes, padres de familia, empleados y socios de AE no pudieron superar el periodo de cambio. Sin proponérselo la empresa hizo el cambio más difícil, polémico y no productivo de lo necesario. Lo que siguió fueron tres años en los que los adultos aprendieron acerca del desempeño y cambio por el camino difícil. Sin embargo, algo se aprendió. Por ejemplo, al término del tercer año, los líderes de AE eran menos arrogantes. Comenzaron a comunicarse con los maestros, adultos y otros padres más como socios que como obstáculos del cambio. Solicitaron a los maestros que establecieran sus propias agendas de aprendizaje. Y, bajo la dirección del alcalde de Baltimore, AE se dispuso a reconstruir su contrato para orientarse más en los resultados de desempeño y sus efectos. Uno de los ejecutivos de AE dijo con determinación: "Ya no seremos pasivos. Se requiere de todo un pueblo para educar a un niño. Debemos hacer un mejor trabajo al preparar el liderazgo y luego contratar, alcanzar valores y demandar responsabilidad para el éxito". Sin embargo, todavía sigue en pie la pregunta: ¿Cómo AE llevará a cabo esto? ¿Cómo incorporará la compañía a una cantidad importante de personas que tomen la responsabilidad de hacer que el programa Tesseract funcione en las nueve escuelas? Muchas de las respuestas se encontrarían si no se repiten ni una más de las lecciones aprendidas en Baltimore. "Hemos perdido de vista", se lamentó un ejecutivo de AE, "la parte humana".

Relacione de nuevo la empresa con las personas, el desempeño y el trabaio U n a imagenpuede ser más valiosa que mil palabras. Los nuevos diseños organizacionales representan visiones poderosas para guiar a los participantes a trabajar juntos en los nuevos métodos necesarios para provocar el desempeño y cambio. Pero los debates sobre el diseño también encandilan. Con demasiada frecuencia los vínculos con la jerarquía clásica, la sobreestimación del poder de las decisiones para lograr el cambio y las tendencias a las luchas por el poder personal crean una atmósfera que dispersa la energía y desmoraliza a los participantes mientras produce, en el mejor de los casos, la ilusión del cambio. Por consiguiente, debe prestar atención tanto a las recompensas como a los riesgos al elegir nuevos diseños si va a utilizar imágenes como visiones que ayudarán a los demás a ver. Reconozca que, aunque un nuevo diseño organizacional sea constructivo, sólo es una de las muchas iniciativas que se necesitan para transformar una empresa. Esta función es más modesta que la que ha desempeñado tradicionalmente el diseño. La teoría y práctica de la organización clásica se basa en el modelo "desempeño/conducta/diseño". En éste, el desempeño se determina con base en la conducta de la organización la cual, a su vez, se determina por el diseño de la organización. Entonces, los mejoramientos en el desempeño dependen por completo de los cambios en el diseño, como sigue: DISEÑO~CONDUCTA~DESEMPEÑO. Sin embargo, este modelo abarca sólo los desafíos de desempeño relacionados con el punto de vista de los accionistas: resultados financieros y de mercado. También

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supone que los integrantes de la empresa ya están capacitadas y sólo necesitan que se les indique la dirección correcta. Y esto apunta a una eficiencia mecánica, pavloviana. Oprima cualquier palanca de diseño y espere la respuesta correcta. Debido a su simplicidad y poder, este modelo apoya la mantra "la estructura sigue a la estrategia" que guió a los ejecutivos de alto nivel durante décadas. Sin embargo, si su organización se enfrenta a los desafíos de desempeño que dependen de muchos empleados de la empresa aún no capacitados, el paradigma desempeño/conducta/diseño no servirá. En su lugar, es necesario considerar un enfoque más trascendente: desempeño/propósito/conducta/iniciativas.La Figura de la página 253 y 254 captura este modelo basado en las personas y el desempeño, junto con diversos sistemas más significativos que se describen en este libro. En este caso el desempeño es multidimensional. Todos los componentes clave deben beneficiarse de la opción que usted elija respecto a las metas de desempeño específicas que reflejen los desafíos "al mismo tiempoly" inmediatos. Más aún, no actúe como si los miembros de la empresa contaran con las capacidades necesarias. En cambio, debe identificar las conductas y disciplinas que deben modificarse, explicar el carácter "desde/hasta" de esos cambios y evaluar los orígenes de la buena disposición y renuencia entre los integrantes de la organización. Por último, debe combinar el propósito de inspiración (una visión de qué y por qué) con una serie de iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta (una visión de cómo) para que tengan lugar tanto el desempeño como el cambio. En este enfoque, una modificación en el diseño sólo es una de las múltiples opciones disponibles para dirigir el cambio, no la única opción. Además, si un diseño nuevo depende del cambio total basado en la conducta, usted no deseará una respuesta pavloviana. Más bien, debe utilizar los nuevos principios de administración y las estrategias necesarias para incorporar a los demás en un "nosotros" que hará realidad el nuevo diseño. Este capítulo explora tanto las posibilidades como las trampas de considerar los cambios en el diseño de la organización. Las siguientes creencias básicas apoyan el análisis: 1. El desempeño es el objetivo primordial de los cambios en el diseño. El universo expansible de los desafíos de desempeño ha aumentado las opciones de diseño disponibles. La aparición del equipo

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como una alternativa para los grupos de trabajo clásicos de individuos ofrece una opción poderosa. La nueva opción de organizar de manera horizontal e n lugar de verticalmente permitirá a las empresas mejorar de forma continua en los procesos en lugar de las funciones. Pero cualquier opción de diseño -individual, de equipo, función, proceso, periódico, continuo, centralizado, descentralizado, estructural, no estructural- sólo tiene sentido si contribuye al desempeño. Los diferentes requerimientos de desempeño de determinada empresa quizá precisen organizar a algunos empleados en torno de funciones y a otros en torno de procesos; a otros, en equipos; y a unos, en grupos de trabajo. Usted debe adaptar cualquier diseño híbrido "al mismo tiempo1 y" para realizar el trabajo. 2. Los diseños de l a organización deben concentrarse en el trabajo. Ya se sabe que todos los que trabajan en organizaciones triunfadoras deben, al mismo tiempo, pensar y realizar. Por ejemplo, los diseños superiores i n t e g r a n el pensamiento y l a ejecución mediante, entre otras cosas, l a informática y las comunicaciones, que habilitan a los involucrados. Al contrario, los diseños que dividen con rigidez l a toma de decisiones y el trabajo concreto pierden el tiempo. Asimismo, los esfuerzos que se vuelven luchas por l a autoridad se arriesgan al no hacerle caso a l a parte más urgente del cambio: ¿cómo trabajarán las personas? Esto no significa que las organizaciones funcionales e s t é n m u e r t a s . Si el desempeño depende m á s del mejoramiento continuo en l a función en lugar del proceso, entonces los diseños funcionalestienen sentido. Pero para hacer una contribución con los resultados del desempeño, los diseños funcionales deben también concentrarse en la manera en que se hace el trabajo, no sólo en tomar decisiones. 3. Los diseños organizacionales deben abarcar a todas laspersonas cuyo desempeño y cambio es importante. Con demasiada frecuencia la administración se reserva el derecho de las modificaciones en el diseño. Para el noventa por ciento de los empleados, el único cambio es el nombre del jefe o s u alcance en la responsabilidad. Las modificaciones e n los sistemas de compensación son l a principal excepción; pero aun éstos tienden a centrarse más en los vendedores que en cualquier otro trabajador. Esta dieta es muy deficiente para los desafíos extensos de cambio total basados en la conducta. Si espera utilizar el diseño para ofrecer una visión de cómo los integrantes de una organización trabajarán juntos en nuevos métodos, debe preparar esta imagen para todos los que importan.

4. Lo que se puede medir se tiene que hacer. Una interpretac! amplia de la medición incluye todas las consideraciones de diseño no e s t r u c t u r a l como l a elaboración de presupuestos, planeación, compensación, carreras profesionales, sistemas de información y revisiones operativas. Dado que son no estructurales, todas tienen más flexibilidad que los diseños organizacionales generales. Por supuesto, una modificación completa del sistema de planeación y presupuesto para una gran empresa es un compromiso enorme. Pero usted no tiene que nzdar tan profundo para probar esas aguas. Los planteamientos "lo mejor que puede hacer", modestos, informales y basados en roles, son siempre prácticos para quienes desean medir y revisar el avance de los empleados que se enfrentan a desafíos de desempeño y cambio específicos. 5. Alienear los múltiples elementos de diseño organizacional nunca deberá preceder al cambio. El modelo 7 s de organizaciones* identifica correctamente la estrategia, habilidades, valores compartidos, estructura, sistemas, personal y estilo como los elementos importantes en cualquier diseño organizacional. Además, las empresas que cuentan con todos estos elementos alineados son muy buenas para obtener un adecuado desempeño. Sin embargo, esta clase de alineación aparece sólo después de años de refinamiento del propósito de la organización y las aspiraciones de desempeño. Al contrario, es imposible alinear los elementos del diseño desde el principio de un periodo de cambio basado en la conducta. Nadie, ni a ú n los líderes cuentan con suficiente conocimiento. Demasiadas variables dependen de experimentar el cambio. Por tanto, es ilusorio perseguir primero la alineación. Los que así lo hacen se condenan a una ronda infinita de debates sobre algo que nunca llevarán a cabo. Sin quererlo utilizan el diseño para posponer el periodo de cambio en lugar de catalizarlo.

LAS OPCIONES DEL DESEMPEÑO DETRÁS DE LOS PLANES GENERALES Incontables estudios h a n demostrado que l a mayoría de las comunicaciones e interacciones diarias entre la gente ocurren dentro, no a través, de las fronteras estructurales de una organización. La parte gráfica de la visión habla de este fenómeno. Es estructural. A diferencia de las palabras visionarias que evocan posibilidades ilimitadas ejemplo, "inmensidad), las imágenes visionarias, o planes gener

* Véase la nota de la página 202.

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deben incluir líneas y patrones que tengan sentido. Deben representar algo significativo para las personas respecto a las fronteras dentro de las cuales pasarán la mayor parte de su tiempo y esfuerzo. En efecto, las consecuencias adversas que se generan con las opciones estructurales explican la necesidad de propósitos verbales como "inmensidad". Pero las fronteras también son buenas. Considere la curva de aprendizaje. Desde la década de los 20, hemos comprendido que cuanto más realicen los trabajadores la misma tarea, mejoran su habilidad. Y, como ya mencionamos, las fronteras estructurales en las organizaciones determinan las tareas que los empleados realizan de manera repetida -es decir, en lo que serán más hábiles. Por tanto, si desea utilizar imágenes para comunicar su visión, deberá decidir lo que cree que deben hacer los integrantes de su organización para mejorar continuamente. A medida que observe los diseños que se muestran en la Figura de la página 259, piense en un desafío de desempeño y organizacional específico con el que usted se enfrente. Cada imagen comunica una visión con mensajes de habilidades y conductas clave. Todas están relacionada con la mejor manera de dividir y reintegrar el trabajo desde el punto de vista estructural a través de una organización. ¿Cuál de ellos tiene más sentido para su desafío de desempeño? La jerarquía clásica de una organización vertical es adecuada para los desafíos sólo de desempeño basados en las funciones. Es muy probable que no se requiera el cambio de conducta debido a que casi todos los empleados de la empresa ya la conocen bien. El trabajo está dividido en funciones, luego en departamentos, después en tareas. La cadena de mando parte desde la función; el fundamento primordial del desempeño es el individuo; y el administrador une al individuo adecuado con el puesto adecuado y luego mide, evalúa, controla y revisa el desempeño individual. Cuando en las organizaciones verticales el desempeño se pierde de vista, los administradores deben recurrir a los conceptos que ya conocemos:

L Que se organice de acuerdo con el producto, cliente o distribución geográfica. 2. Qué recursos funcionales centralizar o descentralizar. 3. Qué compromisos y10 foros emplear para integrar las funciones o unidades. 4. Cómo optimizar los roles gerenciales en comparación con los del personal.

Modelo basado en las personas y el desempeño

Visibn de qué y por qué, que es: Clientes S (ingresos)

e e e

Traducción del propósito amplio en metas específicas

Función y proceso

Individual por equipos

Dinero, calidad, tiempo

Periódico y continuo

sencilla razonada que inspire basada en el desempeño significativa inclusiva

Visión de "cómo" De arriba abajo

De abajo arriba Para cada iniciativa: Lbasada en la conducta? Si es asl, ¿que estrategia para esta curva, es decir, cada vez más personas se hacen cargo del cambio?

Tiempo

DiseRo: ¿cuál?

-

5. Cuántos niveles y qué tipo de control emplear para coordinar las actividades y los departamentos. 6. Cómo alinear las funciones y responsabilidades individuales con los objetivos de desempeño funcional "y/o" de toda la organización. 7. Cómo planear, presupuestar, revisar, medir y recompensar el desempeño individual, del departamento, de función y de la unidad empresarial. Lamentablemente, la estructura de la organización vertical lleva de lastre la peculiaridad conductual, en la que se incluye la tendencia a no hacerle caso al cliente. Y esto implica el riesgo más grave de concentrarse en la autoridad para la toma de decisiones en lugar de en el trabajo concreto. Algunos ejecutivos han invertido la pirámide de la organización vertical para comunicar su visión de líderes al servicio de los empleados que atienden a los clientes (véase la Figura de la pirámide invertida pág. 259). Pero, en realidad, invertir la pirámide ayuda poco. El trabajo de los administradores de mandos medios y su enfoque en la función continúa sin cambio. Y tampoco cambia la suposición de que el trabajo individual en un departamento es el fundamento primordial del desempeño. Los círculos de la organización basada en el equipo también indican que los líderes deben servir. Esta estructura subraya las comunicaciones abiertas y la colaboración, y humaniza la organización al eliminar la cantidad de niveles y su importancia gráfica. La organización basada en equipos introduce el desempeño en equipo como una alternativa para el individuo que se encuentra dentro de un grupo de trabajo tradicional. Sin embargo, el cliente no aparece en el panorama. Más aún, es poco claro qué es más importante si la excelencia funcional o el proceso. La representación de la organización horizontal muestra un contraste más obvio que la de la vertical. Le da más importancia a los clientes externos e internos que a los jefes, indica que sólo es importante el trabajo que añade valor para los clientes, exige que todos piensen y actúen, y acentúa el desempeño, las comunicaciones y la colaboración durante todo el proceso. Aquí, los equipos, a diferencia de los grupos de trabajo, constituyen la unidad primordial para el desempeño. Tomadas como un todo, las diferencias más importantes basadas en el desempeño que surgen de esto funcionan en dos niveles. Primero, los planes generales se transforman si su desafío de desempeño exige que las personas aprendan más a partir de la repetición múltiple de actividades (función) o la repetición múltiple de la coordinación a través de las tareas (proceso).

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Con las fronteras trazadas en torno de esta opción, es posible, por supuesto, utilizar palabras y acciones visionarias (por ejemplo, "inmensidad") para enfrentar la poca flexibilidad. Y emplear elementos de diseño no estructurales (planeación,presupuesto, revisión, compensación y otros) para el mismo propósito. Pero los planes generales deben responder a esto: jel desempeño depende más del mejoramiento continuo en la excelencia funcional o en la excelencia del proceso? Segundo, en el nivel de los planes parciales, la pregunta central es: ¿Cuándo la unidad primordial del desempeño requiere de la responsabilidad individual de los grupos de trabajo tradicionales en comparación con la responsabilidad individual y mutua de los equipos? Al combinar la agenda de desempeño de los planes generales con los parciales, se vuelven más claras las opciones de diseño (véase la Figura de la página 261). Para cualquier desafío importante y sus componentes, ¿cuándo y por qué se deben utilizar los grupos de trabajo en lugar de equipos para mejorar continuamente en la excelencia funcional o en la excelencia de proceso? Tres indicaciones deben guiarlo en su respuesta:

+ Combine

"al mismo tiempoly". Dado que casi todas las organizaciones se enfrentan a diversos desafíos de desempeño, deben emplear diseños híbridos que reflejen al mismo tiempo la función y el proceso; al mismo tiempo los grupos de trabajo y los equipos. Por ejemplo, la necesidad de mejorar continuamente en dar satisfacción al cliente hizo que el departamento de Servicio al Cliente de la compañía Ford Motor organizara a la mayoría de su personal en torno del proceso. Pero la necesidad de mejorar continuamente la excelencia funcional en las relaciones interpersonales y al mismo tiempo aplicar un control hizo que los involucrados realizaran estas actividades de acuerdo con un planteo funcional. Más aún, dependiendo de la meta de desempeño inmediato del pequeño grupo específico, los integrantes del departamento del Servicio al Cliente de Ford foman'an parte de los grupos de trabajo o equipos. El carácter "al mismo tiempoly" del diseño también varía en los diferentes niveles de las organizaciones,como un pastel de muchas capas. Por ejemplo, Kodak eligió organizar la producción en todo el mundo de modo funcional al mismo tiempo en el nivel superior y en los inferiores (por ejemplo, las películas en blanco y negro con las de color). No obstante, en el siguiente nivel inferior, los líderes de la unidad de producción del departamento de películas en blanco y negro creían que sus mil

quinientas personas mejorarían continuamente si se coordinaban durante el proceso. Organizaron el departamento como un "flujo" horizontal con "corrientes" subsidiarias. La reingeniería comparada con l a reorganización. Las opciones de diseño organizacionales que escoja deben reflejar el origen del mejoramiento continuo para el desempeño. Por ejemplo, en BAI lograron aumentos importantes en el desempeño al rediseñar fundamentalmente sus procesos de operaciones bancarias al menudeo. Sin embargo, una vez hecho el cambio, el banco prefirió organizarse en torno de la función en lugar de entorno del proceso. Por el contrario, Wireboard eligió al mismo tiempo rediseñar sus plantas de producción y reorganizarse en torno de los procesos.

+

Opciones de planes generaleslplanes parciales

Planes generales Organización de muchas personas

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Entonces, la reingeniería ayuda fundamentalmente a reconfigurar el trabajo, mientras que la reorganización le permite decidir la mejor manera de colocar a los empleados en donde mejoren continuamente. Consecuencias del cambio de conducta. Es mucho más probable que la organización en torno de proceso y equipos requiera nuevas conductas y habilidades de los empleados que el uso de funciones y grupos de trabajo. Esto explica el creciente uso del concepto de horizontalidad y los equipos como visiones para la manera en que se responderá a los nuevos desafíos de desempeño. Sin embargo, estos diseños nuevos representan las iniciativas de cambio basado en la conducta. Si las elige, deberá desarrollar una serie de estrategias para asegurarse que todos tomen la responsabilidad de lograr que funcionen.

+

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO ¿Cómo deben organizarse los individuos que pertenecen a grupos pequeños para mejorar su desempeño? Parte del legado mandato-y-control incluye l a a r r a i g a d a creencia que hay sólo u n a respuesta. Independientemente del nivel o función, casi todos suponemos que la unidad primordial del desempeño de la organización es la persona que colabora en u n grupo de trabajo estructurado en jerarquías. Sin embargo, en la actualidad hay una alternativa: el equipo (véase la Figura de la página 263). Como siempre, el desempeño debe guiar su opción. Si u n grupo logra sus metas mediante la suma de esfuerzos individuales, entonces tiene sentido el grupo de trabajo convencional. Como indica la curva de desempeño en equipo, los grupos de trabajo tienen un rango de efectividad. No obstante, es bien conocida l a disciplina que determina la diferencia en el desempeño. No es necesario un cambio importante en la habilidad o conducta. Los grupos de trabajo efectivos se benefician de los propósitos y metas claras. Sus integrantes comparten información y percepciones para garantizar que se tomen buenas decisiones; practican el trabajo en equipo para ayudarse entre sí a realizar las tareas; y trabajan mucho para reforzar la ética de desempeño de cada uno. Más aún, ya sea que se trate de directores generales, directores ejecutivos, vicepresidentes de alto nivel, administradores de mandos medios o supervisores, los líderes de grupos de trabajo efectivos dirigen a s u s subordinados en forma convencional. El jefe establece la dirección, el propósito y las metas, delega las responsabilidades individuales y verifica el desempeño. Los buenos

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líderes de grupos de trabajo escuchan con cuidado, por supuesto. Buscan las oportunidades para que los demás se desarrollan y estimulan los valores del trabajo en equipo. Pero los líderes de grupos de trabajo efectivos se aseguran de que ellos, como jefes, tengan el control. Y para lograrlo se basan en el desempeño y la responsabilidad individuales. Sin embargo, si una meta de desempeño requiere más que la suma de los esfuerzos individuales, el método de grupos de trabajo es deficiente. Se necesita un equipo para proporcionar productos de trabajo colectivo e integración de tiempo real de habilidades, perspectivas y experiencias múltiples. "Los productos del trabajo colectivo" incluyen cualquier colaboración importante de dos o más personas que trabajen juntas. "Tiempo real" significa después de y entre las reuniones donde los asuntos se revisan, analizan, deciden y delegan. En el corazón de la opción de equipos se encuentra la obligación de responsabilidad mutua además de la individual. Sin embargo, la responsabilidad mutua trae de la mano el riesgo. Para obtener el desempeño en equipo, sus integrantes deben arriesgarse a participar en conflictos constructivos, arduo trabajo,

Curva de desempeño en eauipo

Equipo real

Eauioo ootencial

Efectividad en equipo Pseudoequipo

interdependencia y confianza. Como se describió en el caso de Magma Metals, en el Capítulo 7, se requiere mucho más que los sentimientos de respeto y promesas iniciales. Se necesita la aplicación de la disciplina que determina los niveles de desempeño en equipo reales: algunas personas con habilidades complementarias se comprometen mutuamente en un propósito común, una serie de metas de desempeño comunes y ponerse de acuerdo en un método de trabajo. Para muchos empleados son novedosas las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que esto requiere. Si logran o no aprenderlas determina la obtención de u n desempeño e n equipo real o harán aportaciones menos efectivas. Por ejemplo, como ilustra la curva de desempeño en equipo, los grupos pequeños que eligen el método en equipo e intentan aplicar la disciplina, aunque aún no hayan tenido éxito, son equipos potenciales. Los que no lo intentan, a pesar de que se hayan autonombrado "equipo", son pseudoequipos que deben desaparecer. Al igual que la mayoría de los líderes de grupos de trabajo, ciertos líderes de equipos deben aprender nuevas habilidades y conductas. Su desafío es asegurar que el equipo, no el líder, es el que tenga el control. Esto implica equilibrar la acción, y paciencia para mover a los equipos hacia la curva de desempeño. Los líderes de equipo que tienen éxito creen en el propósito del equipo y en las personas; fomentan de manera continua el compromiso, la confianza y las habilidades del equipo; mantienen el propósito, las metas y el enfoque del equipo frescos y trascendentes; manejan las relaciones clave con quienes no pertenecen al equipo; y - c o m o todos en el equipo- desempeñan un trabajo real. Cuando un equipo tiene control, inevitablemente se comparte el liderazgo -algo que nunca se requiere en los grupos de trabajo efectivos. Cualquier grupo pequeño de personas es capaz de aplicar la disciplina en equipo para mejorar el desempeño, a pesar de la oposición de la cultura organizacional y los convenios que los rodeen. En realidad, el poder de la disciplina explica las razones por las cuales los equipos son el mejor vehículo para producir tanto el desempeño como el cambio, así como la razón por la que un solo equipo con frecuencia dirigirá el cambio sin los gastos indirectos asociados con una reorganización importante. Sin embargo, es necesario distinguir entre el equipo individual en comparación con los equipos múltiples. Si la visión de su organización requiere de estos últimos, entonces necesita desarrollar una estrategia para el cambio que incremente de manera continua la cantidad de grupos pequeños de personas que deberán tomar la responsabilidad de aprender la disciplina del desempeño en equipo. No lo deje al azar.

Si la Figura de la organización horizontal que se encuentra en la página 259 representa mejor su desafío de desempeño específico, entonces deberá aplicar el diseño que difiere de la organización vertical. En los últimos años aparecieron una docena de reglas que se consideran útiles: 1. Organice a las personas principalmente en t o n o del proceso, no de la función. Primero, utilice la estructura y las fronteras de una organización formal para desplazar el enfoque del mejoramiento desde el desempeño continuo hasta los procesos y flujos de trabajo en lugar de funciones, departamentos y tareas. Deberá organizar realmente en torno de u n proceso. Como se describió en el Capítulo 9, sería posible extender a toda o casi toda la empresa algunos procesos como el desarrollo de nuevos productos y l a elaboración de pedidos m e d i a n t e el cumplimiento. O bien, como el caso del "flujo" en el departamento de películas en blanco y negro de Kodak, la opción de organizar en torno del proceso se encontraría bajo un desafío funcional de nivel superior. Pero si usted toma esta opción, recuerde que es el proceso, no la función, el que marca los límites en sus planes generales. Muchas empresas se han dejado guiar por la reingeniería para destacar el desempeño de proceso y en l a responsabilidad del proceso, pero continúan organizadas de manera funcional. Determinan qué personas o equipos serán los responsables de los procesos, pero no reorganizan para que estos responsables sean los jefes de quienes realizan el trabajo del proceso asignado. En cambio, los que realizan el trabajo del nuevo proceso continúan reportando formalmente ante los jefes funcionales aun cuando se les haya solicitado tomar responsabilidades de un proceso adicional. Al no rediseñar formalmente la estructura de la organización, esas empresas resultan deficientes si su desempeño en verdad depende más de que las personas mejoren de manera continua en el proceso que de la función. 2. Utilice l a jerarquía para vincular los flujos de trabajo. La jerarquía es consecuencia de la división de labores. En las organizaciones verticales, l a jerarquía relaciona l a s unidades de l a empresa, las funciones, departamentos y actividades. En las organizaciones horizontales, vincula los procesos y los flujos de trabajo. Si u n solo equipo realiza u n proceso completo, no se requiere ninguna jerarquía formal. Por ejemplo, Modicon Inc., subsidiaria de Daimler Benz, fabricante de equipo de control automático, h a asignado el proceso de desarrollo

de nuevos productos a u n solo equipo de 15 personas de ingeniería, producción, mercadotecnia, ventas y finanzas. Sin embargo, la disciplina en equipo por lo general se rompe en grupos con más de 15 o 20 personas. Si s u proceso comprende u n número mayor de personas, es muy probable que necesite separar sus esfuerzos en subprocesos y vincularlos mediante la jerarquía. Por ejemplo, en el hospital Karolinska de Estocolmo, los coordinadores de enfermeras tienen la autoridad jerárquica necesaria para garantizar flujos continuos a través de l a gama de actividades laborales -tanto administrativas como médicas- que definen el proceso del flujo de pacientes. Usted será capaz de mantener la jerarquía en un mínimo si reduce la cantidad de áreas de actividad o subprocesos en los cuales se divide cualquier proceso. Como regla, cuanto más amplio y más integrado sea el flujo de trabajo que se asigne a u n equipo, mayor alcance dentro del cual el equipo resolverá problemas e innovará. Y, a mayor alcance, menor cantidad de equipos necesarios para realizar todo el proceso. Cuanto menor sea la cantidad de equipos, menor será la jerarquía que se necesita para vincularlos. 3. Establezca y evalúe las metas de desempeño finales del proceso que beneficiarán a los clientes, accionistas y empleados. Por lo común, son mejores los procesos que las funciones en cuanto a que producen resultados benéficos para todos los constituyentes importantes de una empresa: clienteheneficiarios, accionistas/proveedores de fondos, y empleados. Al establecer las metas finales de proceso, recuerde mecanismos explícitos "al mismo tiempoly" que obliguen a los demás a mejorar continuamente en dar una combinación de conductas y actividades como rendimiento (por ejemplo, volumen de ventas, cantidad de nuevos productos exitosos, contribución para las utilidades), costos (por ejemplo, costo unitario o costo total del proceso), tiempo (por ejemplo, tiempo de ciclo o puntualidad en las entregas), y calidad (por ejemplo, índice o número absoluto de errores). Al elegir estas metas "al mismo tiempo"/y", por ejemplo, el departamento de Servicios al Cliente de Ford esperaba mejorar tanto la rapidez como la calidad. Al contrario, de acuerdo con uno de los ejecutivos de alto nivel, la organización funcional anterior no tenía "una sola meta cuantificable para 'adaptarla desde la primera vez"'. Una vez que se establecieron los objetivos finales del proceso, sepárelos en una serie de metas específicas que tengan sentido para los subprocesos. De esta manera, cada equipo de subproceso se convierte en un cliente interno para el equipo anterior y todos los equipos al mismo tiempo prestan atención a las necesidades primordiales del cliente externo.

4.Asigne l a responsabilidad de los procesos y el desempeño del proceso. Pida a una persona o u n equipo que tome responsabilidad en el desempeño del proceso general. Estos responsables establecerán el propósito primordial de la organización en los procesos, así como las difíciles pero factibles metas finales de proceso que traducen el propósito en realidad. Crean foros a lo largo del proceso para analizar, corregir y sindicar propósitos y objetivos de desempeño. Se aseguran de que existan acuerdos explícitos sobre los requerimientos entre las actividades corriente arriba y corriente abajo. Desarrollan compromisos y habilidades, evalúan la participación de los equipos, dan a las personas los recursos y las oportunidades que necesitan para el éxito, y resuelven diferencias o problemas que impiden el avance. Se preocupan mucho más por el alcance de s u coordinación que por el alcance de s u control. Por ejemplo, en la planta de Sistemas Médicos de Rayos X de General Electric, sólo una persona se encuentra entre el gerente de planta y los 170 obreros. La dirección de u n proceso es demandante. Por ejemplo, los líderes de "flujo" del departamento de películas en blanco y negro de Kodak establecieron como propósito de todo el proceso el convertirse en el "taller principal de Kodak" y "complacer a los clientes". Establecieron objetivos específicos con respecto al tiempo de ciclo, el trabajo en el inventario, los costos totales de producción, las entregas a tiempo y la satisfacción del cliente. Se comunicaron sin cesar y celebraron el buen desempeño del proceso. Intentaron todo lo que pudiera dar a los demás los recursos y oportunidades que necesitaban para el éxito. 5. Considere a los equipos como la base principal del desempeño. No pocas veces, los equipos -no los grupos de trabajo de individuos- s o n l a u n i d a d primordial del desempeño e n l a s organizaciones de procesos. Dado que se mantienen mutuamente responsables del desempeño, es mucho más probable que los equipos posean l a coordinación que se requiere para el desempeño excelente del proceso. Los equipos también responderán a desafíos más grandes porque tienen más habilidades, perspectivas y control directo sobre las tareas que solucionan los problemas. Más aún, para casi todas las personas, trabajar en equipo es más gratificante que trabajar solas. Considere, por ejemplo, la planta de General Electric en Salisbury, Carolina del Norte, que fabrica productos eléctricos. S u personal se clasifica en dos grupos: los equipos autodirigidos y los de consejeros técnicos. Los integrantes de los equipos están capacitados en varias funciones para desempeñar las labores necesarias en todo el proceso de producción. Miden su capacidad y s u desempeño contra las metas ge-

nerales de la planta respecto a costos, calidad, rapidez y flexibilidad. Establecen sus propios objetivos de desempeño, programas de producción y horarios de trabajo; realizan la contratación y la separación de decisiones; y se mantienen responsables de todos los aspectos de la planta como limpieza, seguridad y comunicaciones. Ellos son la planta. 6. Impulse la ambigüedad, no la desaliente. La organización horizontal no es la matriz simulada. La matriz es la respuesta de la organización vertical a la complejidad en sus propios términos funcionales. Las personas están formalmente asignadas a prestar atención a más que una meta, pero las fronteras continúan siendo funcionales. Al contrario, la organización horizontal se concentra en dar mejoramiento continuo a los procesos contra objetos definidos de manera externa. La diferencia más importante tiene que ver con la ambigüedad. La matriz requiere individuos en medio de la empresa que respondan a los múltiples jefes. Por ejemplo, un administrador de mercadotecnia de nivel medio debe cumplir al mismo tiempo las demandas de un gerente general de zona y de un jefe de mercadotecnia nacional. Para ayudar se utilizan líneas de autoridad directa (sólida) e indirecta (punteada), pero la ambigüedad subsiste. El subordinado -no los jefes- tiene la responsabilidad de la integración. En realidad, las metas de desempeño de los jefes por lo común son muy claras y, al mismo tiempo, están en conflicto. En este caso, por ejemplo, el jefe de zona se preocupa por los resultados de su zona geográfica y el jefe de mercadotecnia se preocupa por los resultados de mercadotecnia. Más aún, la matriz se dedica a la toma de decisiones en lugar de los flujos de trabajo. Por ejemplo, no es sorprendente que nadie en departamento de Servicio al Cliente de Ford organizado en funciones tuviera "una sola meta cuantificable para 'adaptarla desde la primera vez'" - e s t a s metas exigen una orientación hacia el trabajo en lugar de hacia las decisiones. En la organización horizontal, la responsabilidad para resolver ambigüedades descansa en los encargados de proceso. Por ejemplo, cuando los asesores financieros de Arnerican Express suprimieron el puesto de gerente general de ventas a favor de un equipo de siete personas responsable del proceso, la compañía impulsó las opciones difíciles, no las desalentó. Esta característica le ayudará a distinguir si usted está seguro de establecer fronteras en torno de los procesos. Como ya mencionamos, muchas empresas han asignado responsabilidad ad hoc para el desempeño del proceso a los administradores que de otra manera no tendrían la autoridad sobre los que realizan el trabajo. Estos esfuerzos son insuficientes pues perpetúan el mal hábito de la matriz de fomentar

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ambigüedad hacia el nivel medio, en lugar de mantenerla con quienes tienen autoridad jerárquica para esclarecer los desafíos de desempeño de manera continua. 7. Combine las actividades administrativas y no administrativas con tanta frecuencia como sea posible. Los equipos deben aspirar a ser autodirigidos. Esto tiene u n sentido particularmente bueno cuando los equipos se organizan de manera horizontal en torno de los flujos de trabajo. Los encargados de hacer una cierta clase de trabajo conocen mejor cómo mejorarlo. Gracias a s u experiencia, tienen una visión global; mediante s u proximidad, están en condiciones de experimentar nuevos métodos. Conforme aparecen los problemas, los equipos autodirigidos tomarán medidas prácticas en tiempos reales, sin interrumpir los flujos de trabajo críticos. La autodirección se clasifica a través de u n amplio espectro de actividades. Por ejemplo, los equipos de Johnsonville Foods realizan su propio diseño de actividades, programación, presupuesto, contratación, evaluación por pares, despidos, establecen metas, realizan la medición y entrenamiento cruzado. E n efecto, esta amplia gama de posibilidades explica l a s razones por l a s cuales los equipos deben a s p i r a r a la autodirección. Como cualquier otro desafío de habilidad y conducta, toma tiempo aprender a realizar todo lo que llevan a cabo los equipos de Johnsonville. No obstante, cuanto mejor se dirijan los equipos a sí mismos, más poderosas serán sus contribuciones en el proceso total. 8. mate las capacidades múltiples como una regla, no como la excepción. Cuanto más habilidades o capacidades lleve u n individuo al equipo o proceso, mayor será s u contribución al desempeño. Al contrario, las organizaciones verticales fomentan la especialización. Por supuesto, elegir organizar de manera horizontal no significa no tomar en cuenta la experiencia especializada. La regla 11 propone un método para asegurarlo. Pero al establecer fronteras en torno del proceso, usted elige la coordinación sobre la tarea. Por tanto, debe ayudar a los demás a aprender las capacidades múltiples que necesitan para dar un desempeño de proceso superior. La planta de GE en Salisbury ofrece un ejemplo excelente. Para producir y enviar 70,000 productos variados, todos los trabajadores en todos los equipos conocen cómo funcionan las máquinas de la planta. También entienden el propósito de cada máquina, el significado de utilidad-y-pérdida de s u operación exitosa, y las habilidades interpersonales que se necesitan para el desempeño efectivo de la planta. Estas capacidades múltiples les ayudan a solucionar problemas en el tiempo real, a mantener e n

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funcionamiento las operaciones estrechamente integradas y a responder sin problema a las necesidades cambiantes del cliente. 9 . Informe y capacite sobre una base oportuna para el desempeño, y no sobre una base "necesitan-saber". Tradicionalmente, las organizaciones verticales han utilizado la información para tomar decisiones, no para permitir que sus empleados realicen su trabajo. El interés por el control hizo que la información se mantuviera encerrada en el "necesitan-saber". Sin embargo, en la actualidad casi todos los desafíos de desempeño requieren líderes que ofrezcan información y apoyo a los demás sobre una base "necesitan-desempeñarse". Los asesores financieros de American Express, por ejemplo, ofrecen a los vendedores una corriente continua de resultados de encuestas dirigidas a la satisfacción del cliente, necesarias para que puedan alcanzar sus metas globales: 95 por ciento de retención de clientes. De la misma manera, Sealed Air Corporation, productor de materiales de empaque, garantiza que los equipos de obreros cuenten con la información suficiente para mejorar el desempeño de la maquinaria, cero defectos, seguridad en la planta y otras medidas de desempeño clave. Además, por rutina los equipos revisan las fuentes de satisfacción al cliente, la manera en que se determinan los costos totales, y cómo se relaciona la estrategia de la compañía. Por último, los empleados reciben instrucción continua en técnicas para la resolución de problemas, necesarias para continuar con el mejoramiento y la innovación. 10. Aumente l a comunicación con los proveedores y clientes. Estimule la comunicación directa y continua entre los proveedores, clientes y los empleados que trabajan en cualquiera de los procesos elegidos para organizar. Esta exposición de primera mano mejora la calidad de la percepción y el sentido participativo que sustenta el mejoramiento continuo. Un trabajador comprende mejor su trabajo cuando ve y conoce a los que utilizan sus productos y servicios. Existen muchas formas de fomentar esta comunicación. Por ejemplo, los empleados de una planta de Sealed Air se reúnen continuamente con sus clientes más importantes para analizar las necesidades de cada quien. El fabricante de moldes para plásticos Nypro Inc. utiliza la tecnología con el fin de proporcionar a sus equipos en el taller la información directa, en tiempo real, sobre la forma en que los equipos en las instalaciones de sir cliente hacen convenios sobre metas de productividad, calidad y desperdicios en ambas compañías. En algunas plantas de Motorola se incluyen representantes del proveedor o cliente como integrantes de los equipos internos.

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11. Emplee foros ad hoc y tecnología para mantener l a excelencia funcional. Las organizaciones horizontales no son el golpe de gracia para la especialización y experiencia funcionales. Por ejemplo, ninguna compañía farmacéutica progresará sin l a dirección de los bioquímicos. La opción de trazar fronteras en torno de los procesos implica el énfasis, no la exclusión. También es necesario que busque la manera de satisfacer las necesidades actuales de especialización. Comience por distinguir entre excelencia funcional y preferencia funcional. Por ejemplo, el interés entre los vendedores de Tandem de que l a compañía no abandonara la experiencia en ventas para ir sólo tras los equipos de venta de soluciones dijo más acerca de la renuencia que de las capacidades esenciales necesarias. Una vez que haya identificado las áreas de especialización deterrninadas por el desempeño, utilice foros ad hoc y tecnología para mantener las habilidades a la vanguardia. Por ejemplo, Hallmark opera sus "centros de excelencia" a los cuales las personas regresan para acrecentar sus habilidades funcionales entre las asignaciones de procesos. La Red de Respuesta Rápida de McKinsey ofrece u n mecanismo de intercambio modelo que mantiene a los especialistas dispersos en contacto con las técnicas más actuales. E n efecto, la tecnología de las redes de cómputo permite a los especialistas permanecer en todo momento en contacto directo con sus colegas. 12. Premie el desarrollo de l a habilidad individual y el desempeño en equipo, no sólo el desempeño individual. Diseñe sistemas de compensación y carreras profesionales que refuercen las habilidades, valores y conductas necesarias para el desempeño de procesos. Los métodos de pago por conocimiento compensan a una persona por aprender capacidades múltiples. Por ejemplo, a los trabajadores de la planta de General Electric en Bayamón, Puerto Rico, se les recompensa por las diversas actividades que dominan así como por las habilidades de comunicación y de comprensión de las labores que desempeñan. Las carreras dentro de la empresa deben seguir un camino de funciones aún más amplias en flujos de trabajo y procesos esenciales e n lugar del más conocido, semejante a chimeneas, que caracterizan a l a s organizaciones verticales. Por último, como ya analizamos, la disciplina en equipo requiere que el equipo, no cualquier jefe, tenga el control. Es inevitable que los equipos reales aprendan que sólo el equipo tendrá éxito o fracasará. Entonces, los sistemas de recompensas deben preocuparse por el desempeño en equipo y dejar la diferenciación individual al propio equipo.

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GRUPO ELECTR~NICAGUBERNAMENTAL DE MOTOROLA: LOGRAR QUE FUNCIONE UNA ORGANIZACIÓN HORIZONTAL En 1989, David Wolfe y sus compañeros líderes en el Grupo Electrónica Gubernamental de Motorola (GEG) se enfrentaban a un dilema muy común de desempeño y diseño organizacional: centralizar o descentralizar la administración de suministros adquiridos. Estos materiales represent a b a n m á s de l a mitad del costo de GEG para hacer negocios y determinaban su capacidad para elaborar cientos de productos y sistemas electrónicos para la NASA, el Departamento de Defensa de Esta' Unidos, y otros clientes gubernamentales y comerciales. En esa época, GEG utilizaba un método descentralizado, funcion; jerárquico para la administración de suministros. Cada uno de los cuatro departamentos clave -compras, garantía de calidad de suministros, ingeniería de funcionalidad en los componentes, y licitación/estimaciónexistían tanto a nivel de grupo como de división. El jefe de administración de suministros estaba separado de sus empleados por siete niveles de organización. Los objetivos del departamento ponían énfasis en la obtención del precio más bajo y de partes en buen estado. Para cumplirlos, 700 personas habían sido asignadas para -y evaluadas en- una variedad de tareas individuales, que iban desde la compra e inspección hasta el mantenimiento de registros. Esta organización descentralizada ofrecía a cada división de GEG lo que, al parecer, era el mejor servicio desde los anteriores mét.nAns centralizados. Algunos empleados mejoraban continuamenite al comprender la gama de materiales y los suministros disponibles; otrc)S, en obtener el mejor precio; y otros más, en vigilar a los proveedores. Sin ,-.embargo, al mismo tiempo la descentralización había generado una serie de problemas: exceso de costos redundantes, mala coordinación, poco desarrollo de habilidades y de carreras profesionales, relaciones advercac con los proveedores, ausencia de una perspectiva común sobre calidai la pérdida de oportunidades para la mejor fijación de precios. Los líderes de GEG temían que mover el fiel de la balanza h a c i ~ centralización ayudaría en algunas áreas (por ejemplo, los volúmenes de compras), pero dañaría a otras (como la respuesta a las necesidades de las divisiones). Necesitaban una solución diferente. "Todos sabían que el presupuesto de defensa continuaría y aún se aceleraría", menciona David Wolfe. "Teníamos que trabajar mucho mejor. Pero confundíamos a nuestros proveedores. Una división tenía a u n proveedor en su lista

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negra y otra lo consideraba el mejor. Y nuestro talento se estaba empobreciendo. No contábamos con suficiente talento técnico, de ingeniería y calidad para promover la calidad entre nuestros proveedores." David y sus compañeros expresaron su visión de qué ypor qué para la administración de suministros de GEG: ofrecer a todos los clientes lo que necesitan cuando lo necesitan al costo total más bajo. Pero al elegir un diseño horizontal también diseñaron una imagen visionaria de la manera en que los equipos transformarían las aportaciones de los proveedores en satisfacción a los clientes. Para hacer realidad estos planes generales, los líderes de GEG establecieron objetivos finales de desempeño de proceso que incluían porcentaje de rechazos, acciones correctivas, entregas tardías, tiempos de ciclos y pedidos y precios. Pidieron a los proveedores que se convirtieran en socios en dar calidad, y luego elaboraron un cuestionario para descubrir si un socio y cliente de GEG era o no bueno. Cuando fue posible, invitaron a los proveedores y clientes a sus equipos. Eliminaron cuatro niveles de jerarquía y proporcionaron información, capacitación cruzada y otro tipo de ayuda que los equipos necesitaban para desarrollar capacidades múltiples y volverse autodirigidos. Todos estos esfuerzos dieron frutos. En los primeros dos años, la organización de suministros horizontal de GEG redujo los tiempos de ciclos en un factor de cuatro, aumentaron diez veces la calidad de los proveedores, y redujeron su personal en más de 30 por ciento.

Las visiones o planes generales para la transformación de las organizaciones completas quizá incluyan tanto imágenes como palabras. Como se describió en el Capítulo 9, una de estas imágenes representa una visión de cómo las diversas iniciativas en camino armonizan entre sí para crear y enfocar la energía que se necesita para el cambio. Los diseños organizacionales formarán todavía otra imagen útil -si optan por establecer fronteras, el enfoque en el trabajo en lugar de las decisiones, evitan la ilusión de la alineación primero, y comprenden a todas las personas que deben contribuir con los resultados del desempeño. Los diseños que favorecen el proceso sobre la función, y el equipo sobre los grupos de trabajo también requerirán que muchos de los integrantes de la empresa aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de

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trabajo. Ése fue el caso de GEG de Motorola. Por consiguiente, David Wolfe y sus compañeros utilizaron los nuevos principios de administración para dar forma a una estrategia, y para ello se apegaron a su nuevo diseño horizontal. En este caso, recurrieron a un equipo (reciprocidad) de líderes de nivel superior quienes, debido a las complejidades asociadas con la interrupción para implantar el nuevo enfoque, trabajaron mucho para desarrollar el nuevo diseño antes de ponerlo en práctica. Una vez que estuvo listo el nuevo diseño, el equipo de liderazgo empleó tanto la reciprocidad como la jerarquía para lograr compromisos de desempeño personales y específicos por parte de cada vez más gente y equipos importantes. Y algo fundamental, como siempre, los líderes de la iniciativa del diseño nuevo vivieron el cambio que deseaban generar. Los nuevos diseños organizacionales por lo común son del dominio único de los que se encuentran en el nivel más alto. Por tanto, cuando decida, a través de diseñar una visión de cómo transformar su empresa, recuerde que el desempeño debe ser su guía. Por ejemplo, si su desafío implica que el personal con antigüedad aprenda nuevas habilidades y conductas, entonces es muy probable que deba considerar seriamente las organizaciones basadas en equipo y en proceso. Pero la prueba real para saber si necesita equipos y la organización horizontal es el desempeño, no los caprichos de la moda. Cualquier desempeño requiere que usted lo diseñe, recuerde que debe evitar eludirlo en debates sinfín sobre la autoridad para tomar las decisiones. Si esto sucede, tiene que soltar la pelota. Sí, determinada imagen ofrecerá una nueva visión. Pero sólo si sus pincelazos -como se propuso durante el periodo de debate, muestran el futuro y no el pasado.

Personalice su visión del cambio S i usted es un líder, debe personalizar su visión de cómo las personas serán capaces de superar un periodo de cambio basado en la conducta. Sus acciones colocarán un sello subjetivo en el futuro de la organización. No hay escapatoria. Cuando los demás lo contemplan como líder, juzgan cada aspecto de su visión. Prestan atención a sus palabras. Toman en consideración las imágenes que usted les presenta. Escuchan sus estrategias e iniciativas. Todo esto es muy importante. Pero cualquier individuo que considere seguirlo también analiza escrupulosamente sus actitudes personales. Más que sus palabras, imágenes e iniciativas, sus acciones transfieren lo que usted -como persona- cree y es más probable que haga. Que una acción dice más que mil palabras no es nuevo. Todo lo que usted hace o dice, o no hace ni dice, constituye una acción. Los discursos, memorándums, contrataciones, despidos, agendas de reuniones, entrevistas, visitas a clientes, decisiones, lenguaje corporal, conversaciones dominantes, conversaciones no dominantes -todo. Aun la inactividad es acción cuando se percibe en los líderes. Por tanto, no debe suponer, como muchos líderes hacen erróneamente, que es posible descansar y continuar como el legislador objetivo y omnisapiente que las creencias y la opinión mecanicista de las organizaciones han entronizado como el arquetipo de líder. Esto no es así. El distanciamiento, la falta de participación, las acciones cautelosas, la imparcialidad, la sensatez, tener mente fría - é s t a s y muchas otras descripciones sólo caracterizan algunas de las opciones que usted elige como líder, conscientemente o no, sobre

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EL CAMBIO ESTÁE N TUS MANOS

la manera en que actuará. Actúe como elija actuar. Pero siempre tenga en cuenta que los integrantes de s u organización lo descubrirán. Con mayor razón, entonces, tome la responsabilidad -y la oportunidad- de encontrarse a sí mismo. Los líderes que dejan de aprender sobre s í mismos decepcionan e n cualquier circunstancia, pero especialmente durante periodos de cambio basado en la conducta. Cuando el desempeño depende de que muchas personas desde niveles superiores hasta inferiores y en toda la organización aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, ¿cómo espera dirigir a menos que usted también tome la responsabilidad de vivir el cambio? De acuerdo con la naturaleza de los desafíos de desempeño actuales, existen miles de habilidades, conductas y relaciones de trabajo que usted como líder deberá aprender para transformar s u organización. Por ejemplo, la filosofía, disciplina y técnicas de la calidad total. ¿Las domina? La reingeniería cambiará profundamente el desempeño para aquellos que comprenden s u significado y cómo llevarla a la práctica. ¿Usted también la comprende? Mediante las alianzas estratégicas, se evitarán las guerras de precios inexorables y destructivas en la globalización de mercados. ¿Sabe usted cómo funciona esto? Cuando la tecnología de la información se acopla con nuevas formas de trabajo, todos los elementos clave -proveedores, clientes y empleados por igual- colaborarán para asegurar la producción masiva de rapidez, servicio y especificidad. ¿Sabe cómo moverse en este mundo? ¿Comprende l a s diferentes disciplinas administrativas que se requieren para generar el desempeño en el proceso en comparación con el desempeño en las funciones? ¿O las disciplinas del desempeño en equipo e n comparación con el desempeño individual/grupos de trabajo? ¿Comprende los principios y estrategias para dirigir el desempeño y el cambio basado en la conducta en comparación con los desafíos sólo de desempeño? Le propongo que se dé la oportunidad de crecer. Sin embargo, no confunda tomar la responsabilidad de s u propio cambio con los mandatos absurdos de "modelar las conductas de liderazgo". Las personas imitan a los líderes. Buscan la congruencia entre decir y actuar. Por tanto, la posición que asuma en cada momento será severamente examinada. Al comportarse en formas que usted considera importantes -la adhesión a los principios y propósitos, la búsqueda de la innovación, escuchar activamente, dedicar s u tiempo a los demás, permanecer orientado hacia el desempeño- estimula a que todos practiquen nuevas conductas y habilidades.

PERSONALICE SU VISION DEL CAMBIO

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Pero usted no será un modelo efectivo sin no es usted mismo. No use sus ideas como u n disfraz para representar personajes en diferentes situaciones para distintos públicos. Los líderes que hacen esto no engañan a nadie, sólo se engañan a sí mismos. Sus "disfraces" conductuales se ven como lo que son. Esto se percibe como una confabulación intelectualmente orientada, u n acto falso y manipulador de su parte. Cuando las personas observan sus acciones para definir la visión, observan todo: s u mente, corazón y audacia. Juzgan s u carácter. Consideran si su visión personal de cómo superar u n periodo de cambio incluye el valor para cambiar usted mismo.

LAS CONSECUENCIAS DE SU ELECCIÓN Si usted como líder máximo toma o no la responsabilidad de s u propio cambio, esto tendrá sus consecuencias. Antes de explicarlas, sin embargo, permítame repetir una vez más: demasiadas personas utilizan la excusa de "no hay compromiso de la administración de alto nivel" para evitar tomar la responsabilidad de s u propio cambio de conducta y desempeño. Pero si emplea los nuevos principios y estrategias, cualquier individuo es capaz de superar un periodo de cambio, no importa si la administración de alto nivel lo acompaña o no. ¿En ausencia de compromiso por parte de la administración de alto nivel, los demás enfrentan limitaciones? Sí. ¿Las probabilidades y recompensas se incrementarían si usted, como líder máximo participa activamente en el "nosotros" y logra que ocurra el cambio? Sí, otra vez. Pero los individuos que esperan el compromiso de la administración de alto nivel en realidad expresan más acerca de la renuencia que deseo de aprovechar la amplia gama de posibilidades que se abre ante ellos. Si usted es uno de los que debe presentar sus informes a la administración de alto nivel, por tanto, no lea este último capítulo como si no le concerniera. Tiene mucho que ganar si aprovecha la responsabilidad para el desempeño y cambio. Tome en cuenta los casos de Kodak, Dun & Bradstreet, Tandem y McKinsey. Los administradores de alto nivel que eran jerárquicamente superiores a los líderes de cambio no estaban en verdad comprometidos con los cambios inmediatos. No obstante en cada caso cientos de personas superaron con éxito un periodo de desempeño y cambio. Más aún, piense en Alternativas Educacionales. El liderazgo de esta compañía está completamente comprometido en transformar el desempeño en las escuelas públicas. También han aprendido mucho

sobre el manejo del cambio basado en la conducta. S u compromiso indica que tienen la oportunidad de llevarlo a cabo. Pero el compromiso de la administración de alto nivel, por sí mismo, no es suficiente para garantizar el cambio. Entonces, l a calidad de s u compromiso como líder máximo, ni imposibilita ni garantiza que los demás tomen la responsabilidad de su propio futuro mejor. Pero todas las acciones que usted tome -todo lo que haga o deje de hacer- confrontarán a las personas con una opción. Si su visión personal del cómo incluye el convencimiento y la audacia de tomar a su cargo su propio cambio, las personas tendrán acceso a la opción "al mismo tiempoly". Eligirán al mismo tiempo seguirlo a usted y dirigirse a sí mismos y a los demás a través del cambio. Sin embargo, si sus acciones no representan la responsabilidad de su propio cambio y apatía al poner en práctica la nueva visión, usted llevará a los demás hacia un dilema "ni unalni otra". Ni tomarán la responsabilidad de su propio cambio y trazarán un curso a través de las inconsistencias y obstáculos que sus acciones generan, ni lo seguirán para no perder su status quo.

TOME LA RESPONSABILIDAD MEDIANTE ACCIONES IMPORTANTES PARA EL DESEMPEÑO Los principios para dirigir el cambio de conducta en los demás también le corresponden a usted como líder máximo. Sólo usted será capaz de tomar l a responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Sus informadores diredos no lo harán por usted. Tampoco los administradores de mandos medios ni los empleados sin cargo o los obreros. Ni los asesores, consejeros, clientes, proveedores, ni los miembros del consejo de directores o fiduciarios. Podrá solicitar ayuda y reforzamiento por parte de los demás. Pero sólo a usted le será posible identificar y trabajar con su propia disposición y renuencia relacionada con la comprensión, el deseo, la planeación, acción y reforzamiento basado en el desempeño. Por ejemplo, tardaría poco tiempo en elaborar su propia descripción de puesto "desdehasta" o, si prefiere, enumerar la lista de habilidades, conductas y relaciones de trabajo que considera más importante aprender. Realice estos ejercicios o semejantes solo o con s u s compañeros administradores de alto nivel. Recuerde, hará un mejor trabajo si sitúa su desafío personal en el contexto de la visión total de la organización. La lista de la página 279 es una agenda a emplear junto con sus compa-

PERSONALICE SU VISIÓNDEL CAMBIO

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ñeros en una sesión externa para ayudarse a analizar cómo y por qué su propio cambio de conducta y habilidad es importante para el propósito y desempeño de toda la organización. Explicitar su desafío personal "desdeíhasta" es algo útil, pero no suficiente. No es posible hacerse cargo de su propio cambio sin arriesgar la experiencia de cambiar en un contexto de desempeño importante. Cualesquiera que sean los ejercicios que emplee en sitios remotos -reflexión privada o en grupo, talleres "desdeíhasta", sesiones para el desarrollo de la visión, establecimiento de contactos externos firmes, capacitación para el liderazg* sus acciones le darán la audacia necesaria a usted y los demás sólo cuando se hagan cargo del cambio en su organización. Como les pasa a muchos, es más probable que usted tome la responsabilidad de su propio cambio si de ello dependen las consecuencias del desempeño personal. De otra manera, también será víctima del cambio por el cambio. Sin embargo, los líderes máximos a menudo encuentran difícil identificar las oportunidades específicas para que el desempeño sea medible. Esto no se debe a la desidia o el egoísmo. Por el contrario, la naturaleza de largo alcance y ambigua de los resultados de los que los líderes máximos deben mantenerse responsables hace imposible un análisis que se traduzca fácilmente en contribuciones personales, específicas, medibles y de corto plazo.

Agenda Día uno: por la mañana Visión de quélpor qué

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Día uno: por la tarde Desafío "desdelhasta" de la organización Tabla de cambio

+ +

Día dos: por la mañana Desafío de cambio "desde/hasta" del propio grupo de liderazgo

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Día dos: por la tarde Visión de cómo

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EL CAMBIO ESTÁ E N l U S M A N O S

Éste es el verdadero desafío de los cambios basados en la conducta, a diferencia de los de desempeño tradicionales. Por ejemplo, usted, como líder máximo, está familiarizado con la disposición, medición y la responsabilidad en la toma de decisiones para agregar capacidad, adquirir o vender una empresa, modificar precios, introducir nuevos productos, modificar la publicidad y reducir el personal de la organización.En efecto, el poder de estas decisiones para modificar el desempeño de la organización seduce a ciertos líderes para actuar como si su desafío personal más crítico fuera tomarlas. Esto ciertamente hace más sencilla la dirección. Pero el trabajo no termina, pues poner en práctica cualquier decisión importante depende de que muchos de los empleados con antigüedad aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Cuando no es suficiente tomar decisiones aisladas, los líderes tienen problemas al vincular sus acciones-no-relacionadas-con-la-toma-dedecisiones con el desempeño. ¿Qué aportación personal puede y debe hacer como líder, por ejemplo, para aplicar una nueva estrategia que dependa del cambio total basado en la conducta? Una vez que se ha tomado la decisión, ¿qué es posible hacer para que ocurra el desempeño y cambio? Su primera obligación es entender cuándo las decisiones no son suficientes. Además de esto, deberá utilizar los tres contextos de desempeño personal -establecer la dirección, la comunicación y dirigir a otros líderes y la agenda de liderazg- para experimentar y vivir el cambio que espera generar.

CORRA RIESGOS AL DAR FORMAA SU VISIÓN Y ESTRATEGIA Tal vez su organización aún no tiene una visión de qué, por qué y cómo. O tal vez su visión o estrategia actuales necesitan revitalizarse. Sus acciones y lo que elija respecto a cómo desarrollar una nueva o diferente visión pondrán un sello personal en ésta. Por ejemplo, tenga en cuenta los tres pasos del siguiente y muy difundido método:

1. Pida a una fuerza especial de trabajo pequeña, de personal de alto nivel, que recomiende una visión y10 estrategia (por lo general sólo el qué y por qué). Esta fuerza especial de trabajo quizá esté formada por un grupo de gerentes, empleados con alto potencial, o una combinación de ambos. También incluiría a asesores. Este grupo laborará durante


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varios meses para desarrollar una comprensión basada en los hechos del desafío inmediato y recomendar una estrategia y una visión. 2. Usted y sus informadores directos analizan y discuten la visión recomendada. Trabajan mucho para comprender el razonamiento y los hechos que sustentan las recomendaciones y aprueban las que usted cree que tienen sentido. Después de algún periodo, y con el apoyo del grupo empresarial si es necesario, usted adopta una versión modificada de la visión que manifieste su pensamiento. 3. Usted y sus informadores directos comunican la visión al resto de la organización. Si el cambio total basado en la conducta está implícito en la visión, los integrantes de la empresa se tomarán un tiempo -tal vez algunos meses, tal vez más- para entender el significado y decidir si toman la responsabilidad para hacer que ocurra. Estas acciones resaltan una visión de liderazgo que reúne el consejo de personas críticas, fundamenta las decisiones en hechos, invierte tiempo y esfuerzo considerable respecto a la decisión importante, ofrece la oportunidad a los líderes máximos de comprender nuevas direcciones y atiende las comunicaciones en toda la organización. No hay nada malo en esto. Estos esfuerzos, por ejemplo, son capaces de y tienen que producir visiones de qué y por qué razonablemente creíbles, con un propósito emocional, sencillas, significativas, inclusivas y orientadas al desempeño. No obstante, este enfoque caracteriza a líderes a los que les gusta el orden, a los que les importan las jerarquías, orientados a las decisiones y que actúan bien cuando se sienten seguros. Esta clase de líderes aún no ha aprovechado la oportunidad de vivir el cambio que sus visiones exigen que otros lleven a la práctica. Por tanto, piense en correr riesgos más personales. Utilice la actitud visionaria como una iniciativa de cambio basado en la conducta. En lugar de dar forma a un proceso con el único objeto de identificar la mejor visión y estrategia para la organización, diseñe una metodología que tenga dos metas: al mismo tiempo identificar la mejor visióny aumentar la cantidad de personas, incluso usted mismo, que emergerán del proceso visionario y tomarán la responsabilidad del cambio. Las siguientes acciones le ayudarán a lograrlo:

+

Comprometa la colaboración de muchos, no de pocos. Una visión lo bastante amplia que inspire a toda una organización debe ser lo bastante amplia para ser creada por toda la organización. Por tanto, en lugar de desarrollar una visión a partir del trabajo de una pequeña

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fuerza de administradores de alto nivel, desde el principio divida el desafio en diversos subtemas que impliquen a muchos equipos en toda la organización que participen para formar la visión. Trabaje con esos equipos para incrementar de manera continua la cantidad de participantes. Además de los miembros de los equipos, por ejemplo, otros quizá propongan ideas aún antes de establecer cualquier visión final. O darían potencia de entrada a los equipos. O usted descubrirá más oportunidades de participación. Este enfoque requiere que usted y los equipos trabajen mucho para desarrollar tanto l a mejor visión como la cantidad de personas que participan en darle forma. Los líderes que siguieron este método han logrado que cientos tomen la responsabilidad de la visión aún antes de que se establezca una visión final. Solicite el cómo, no sólopor qué y qué. Si la visión estará basada en la conducta, no espere al establecimiento del por qué y qué para comenzar a delinear el cómo. Incluya específicamente el desarrollo de una visión del cómo en la constitución de los equipos que logre comprometer. Dígales que identifiquen las palabras y los conceptos que servirán para crear y enfocar la energía y el significado. Si aparecen como importantes los cambios en el diseño de la organización, pida a los equipos que eviten caer en descripciones, tomas de decisión y alineación. Hágales saber que deben distinguir entre las iniciativas basadas en la conducta y las sólo de desempeño. Solicíteles que planeen estrategias iniciales para desarrollar las curvas de prueba y compra apoyadas en la experiencia de las iniciativas exitosas basadas la conducta. Insista en que las personas utilicen dos sombreros, no sólo uno. Asegúrese de que cada persona que participa en el proceso de formación de la visión use al menos dos sombreros: el propio y el de usted. Al usar cada uno s u propio sombrero, todos se benefician de la amplia variedad de perspectivas que se presentan. Al pedirle los demás que usen el sombrero del líder, se benefician de la perspectiva de toda la organización, y esto les permite vincular el propósito, desempeño y cambio. Procure que el uso de su sombrero sea más que un simple concepto. Por ejemplo, no permita que los equipos eviten elegir una dirección o explorar completamente las consecuencias debido a perspectivas limitadas o timidez. Exíjales que hagan elecciones difíciles si es necesario, o que busquen soluciones "al mismo tiempoly" si deben posponer o evitar las opciones difíciles. Ayúdelos a que le ayuden -durante y después de la fase de desarrollo de la visión- a través de la experimentación de la clase de liderazgo que llevará a la organización hacia s u mejor futuro.

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PERSONALICE SU V I S I ~ NDEL CAMBIO

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D a t e l a visión como algo que se vive ahora, no en el futuro. El enfoque consecutivo tradicional mantiene la visión en el futuro. La visión es algo que "decimos ahora, pero haremos después". Usted debe llevar la visión al tiempo presente. Quiere que las personas den forma a la visión a través de la experiencia. Usted lo logrará si pide: ''¿Qué hacer ahora para comprender más y mejor los anhelos que debemos perseguir?" Las respuestas a esta pregunta deben incluir acciones basadas en el desempeño y experimentación que vayan más allá de las encuestas a los clientes, escenarios del tipo "que pasaría si", y otros ejercicios analíticos. Por ejemplo, si la visión incluye rapidez, exija rapidez a los individuos específicos y pídales que contribuyan al aprendizaje de la visión. Si la visión busca la confianza y participación entre su empresa y ciertos proveedores o clientes, exija que comience ya. Si la visión desplaza las relaciones de trabajo internas, desde dar órdenes a la colaboración, entonces exija ese cambio en cada uno de los equipos que contribuyen a la visión, incluso el propio. De esta manera usted logrará que su empresa desarrolle la visión al vivirla y que ponga en práctica el desempeño visionario hoy, en lugar de un mañana que quizá nunca llegue.

COMUNIQUE EL CÓMO PARA UTILIZAR LOS NUEVOS PRINCIPIOS Y DISCIPLINAS Cuando usted como líder máximo se comunica con sus empleados -ya sea en persona o a través de diversos medios, formal o informalmenteellos desean comprender lo que usted ve. Quieren saber si usted siempre vincula los asuntos inmediatos con el propósito más amplio y las aspiraciones de desempeño de la organización. Evalúan si usted aprecia la brecha entre la realidad actual de la organización (el "desde") y su futuro mejor (el "hasta"). Y esperan que les explique -para ver- cuál es función de cada uno a fin de partir del "desde" y llegar al "hasta7'.Por todas estas razones, nunca debe desviarse de los temas y objetivos centrales en su visión de qué y por qué. Repita esto constantemente. Deberá aprovechar las circunstancias únicas en cada contexto - q u i é n está a su alrededor, qué aspectos están en duda, los avances que se han logrado, qué se ha dejado de hacer- para mantener frescos y vitales los significados de la visión. Sus subordinados también utilizan las comunicaciones que usted haga para observar su visión personal de cómo. Esperan aprender cómo usted espera que la organización supere el periodo de cambio. En este caso,

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dirigirá mejor si practica los nuevos principios de administración. Mantenga el desempeño como el objetivo primordial. Guíe a los demás a través de los cuatro niveles de desempeño: propósito (por ejemplo, calidad), desempeño conceptual (por ejemplo, cero defectos); mediciones, (por ejemplo, índice de defectos), y metas específicas (por ejemplo, "reducir el índice de defectos de 3 a 1por ciento"). Comprometa a otros a ayudarle a explorar los desafíos de desempeño inmediatos "al mismo tiempoly": periódico y continuo; tiempo y dinero; cualitativo y cuantitativo; individual y en equipo; de función y de proceso. Demuestre s u propia comprensión de cómo todos los elementos clave -empleados, clientes1 beneficiarios, accionistas1proveedores de fondos, y tal vez otros (por ejemplo, proveedores y socios clave)- colaborarán y se beneficiarán de su visión. Su mensaje principal debe ser "haremos que el futuro suceda hoy si logramos u n desempeño según nuestro estilo durante el periodo de cambio". Siempre debe aspirar a que las personas -individuos, grupos pequeños, grupos grandes, etc.- comprendan que colaborar con el desempeño específico y actual es importante para el propósito de toda la organización. Al emplear el desempeño y propósito como puntos de referencia, también necesita decir: "Superaremos el periodo de cambio al dominar diversas disciplinas de desempeño, porque una sola no se ajusta a cada desafio". Usted demostrará cómo si ayuda a las personas específicas -individuos o grupos pequeños o grandes- a elegir y practicar lo siguiente:

1. La disciplina del desempeño y cambio individual

+ ¿Requiere el desempeño que esta persona aprenda nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? + ¿Esta persona es capaz de explicarle a su entera satisfacción los + + +

cambios "desdehasta" en los objetivos de trabajo, el uso del tiempo, las relaciones clave, las habilidades y el propósito? ¿Es usted,capaz de explicar lo mismo a entera satisfacción de ella? ¿Ha tomado esta persona la responsabilidad de su propio cambio? Si la respuesta es no, ¿qué explica su renuencia? ¿No lo comprende? ¿No lo desea? ¿Cuenta con la capacidad mínima? ¿Falta planeación, acción o reforzamiento? ¿Qué hacer para ayudar a alguien a determinar los orígenes de la renuencia? ¿Cómo ayudar a experimentar el cambio inmediato en un contexto de desempeño importante?

PERSONALICE SU VISIÓN DEL CAMBIO

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+ En la medida que el otro ha aceptado el cambio, ¿cómo reforzarlo? ¿Cómo ayudarle a él y a usted mismo a aprender lo que ha funcionado y lo que no? ¿Cómo dar las "gracias" que motivará un mayor esfuerzo, aprendizaje y desempeño?

2. La disciplina en equipo y en grupos de trabajo

+ ¿Este grupo ha utilizado sus metas de desempeño para elegir entre las disciplinas de grupo de trabajo y las de equipo? + Si es así, ¿eligieron bien? ¿Observaron la disciplina del gru-

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po de trabajo, que consiste en lograr las metas mediante la suma de l a s mejores aportaciones individuales? ¿O escogieron la disciplina de equipo porque el desempeño demanda la participación de la integración en tiempo real de múltiples habilidades y perspectivas? Si no han escogido ninguna todavía, ¿cómo ayudarles? Si eligieron la disciplina de grupo de trabajo, ¿se desempeñan bien? ¿El líder tiene el control? ¿Reúne los recursos, toma las decisiones de manera oportuna, delega las responsabilidades individuales, verifica el desempeño y realiza los ajustes? ¿Mantiene el líder informados a los demás sobre el propósito del grupo y la contribución que se espera de cada individuo? ¿Alienta la cooperación, la comunicación y el reforzamiento de una ética de desempeño fuerte? ¿Qué hacer para ayudar? Si escogieron la disciplina de equipo, ¿se desempeñan bien? ¿Tienen un propósito común? ¿Metas comunes? ¿Están de acuerdo con el método de trabajo? ¿Con la combinación de habilidades que necesitan? ¿El equipo cuenta con la cantidad adecuada de personas? ¿Se mantienen mutuamente responsables? ¿El equipo tiene el control? ¿Qué hacer para ayudar?

3. La disciplina del proceso y la función

+ ¿Se realiza el trabajo de función y10 proceso necesarios para dar el desempeño?

+ ¿Les es posible a las personas explicar las diferencias entre función y proceso basadas en el desempeño? ¿Comprenden los orígenes de la excelencia funcional, decisiva para el desempeño? ¿Y los orígenes de la excelencia en el proceso? ¿Son capaces de distinguir la inclinación y el hábito del valor agregado?

+ ¿Producen la excelencia funcional necesaria para el desempeño? +

+ +

¿Y la excelencia en el proceso? Si no es así, ¿por qué? Si así es, ¿por qué? ¿Cómo ayudar? ¿Aplican la disciplina de la calidad total para mejorar continuamente los procesos y las actividades que se extienden a algunos puestos y departamentos? d p l i c a n la reingeniería para dar una nueva configuración al trabajo con el fin de que se extienda a una función completa, a múltiples funciones, a la organización como u n todo, o a los proveedores, la empresa y los clientes? ¿Son capaces de notar la diferencia entre la reingeniería del trabajo y la reorganización de los empleados en torno del trabajo? ¿Al tomar las opciones del diseño y las fronteras de la organización, buscan mejorar continuamente en la función o en el proceso? ¿Tiene sentido s u opción? ¿Cómo ayudar?

4. La disciplina de reconocer el cambio basado en l a conducta

+ ¿El grupo entiende si se enfrenta a un desafío sólo de desempeño comparado con uno de desempeño basado en la conducta? + ¿Tendrán éxito s i m a n e j a n los valores y l a s políticas independientemente de las personas? + ¿Se desempeñarán mediante el cambio de dirección de los esfuerzos de los empleados ya capacitados? + ¿Es posible agregar selectivamente nuevos empleados en vez de + + +

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lograr que la mayoría de los que tienen antigiiedad en la empresa aprendan nuevas habilidades y conductas específicas? ¿O para poner en práctica las nuevas decisiones y direcciones será necesario que los empleados con antigüedad aprendan nuevas capacidades? ¿Saben ellos si los que importan para el desempeño comprenden las consecuencias del cambio de s u propia conducta y están convencidos de que el tiempo de actuar es ahora? ¿Es posible reducir la cantidad de empleados con antigüedad que deben cambiar; o la cantidad de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitan dominar; o la medida en la que necesitan dominar esas habilidades en tiempo real a través de las funciones, proceso y otras fronteras de la organización? ¿Cómo ayudar?

1


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5. La disciplina de improvisar estrategias para las iniciativas basadas en l a conducta 4 ¿El grupo ha aceptado los diez nuevos principios de administración?

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¿Comprenden que no es posible tomar la responsabilidad del cambio de conducta de otra persona? ¿Ha adoptado la perspectiva de los administradores de una empresa de cambio de conducta como Weight Watchers? ¿Utilizó un Consejo del Cambio o análisis equivalente para dividir su mercado y comprender la buena disposición y la renuencia? ¿Qué estrategia se diseñó para construir una curva de prueba y compra basada en la experiencia en continuo crecimiento? ¿Qué papel desempeñará su estrategia en la formación de conciencia? ¿Establecieron metas de desempeño específicas para su iniciativa? ¿Cómo emplearán l a jerarquía ("decir") para influir en los compromisos de desempeño personal de los individuos que importan? ¿Y para influir en el intercambio ("convenio") o en la reciprocidad ("equipo")? /,Qué nivel de coordinación y control, si es que se necesita, requiere el desempeño? ¿Cómo proporcionarán la ayuda y el reforzamiento oportunos? ¿Viven el cambio que esperan generar? ¿Cómo ayudarles?

Esto se expresó en forma de preguntas. No obstante usted sabe que debe combinar una variedad de estilos de comunicación. Dependiendo de su público y objetivo deberá solicitar, formular preguntas, facilitar el análisis, explicar y responder, revisar el avance, tomar decisiones y hacer promesas, estimular y recompensar, identificar fallas y demostrar su comprensión. Pero, sobre todo, deberá decir la verdad y escuchar. Si tiene en cuenta el propósito, desempeño y las disciplinas que los demás son capaces de emplear, ayudará a cada uno a comprender su visión personal de cómo superar el periodo de cambio.

UTILICE LA AGENDA DE LIDERAZGO PARA CONTRIBUIR AL DESEMPEÑO Y CAMBIO PERSONAL El desempeño de la organización ahora requiere que todos -incluso usted y los demás líderes máximos- piensen y actúen, se desempeñen y

cambien. Las elecciones que escoja respecto al contenido de la agenda de liderazgo pondrán s u sello personal en la visión. Lo mismo respecto a sus decisiones de quién dirigirá, y cómo los elegidos se mantendrán responsables de cumplir con el propósito, desempeño y cambio. Mediante estas opciones, usted y sus compañeros demostrarán, a los que esperan dirigir durante u n periodo de cambio basado en la conducta, la voluntad de dirigirse a sí mismos. También, como líder, deberá emplear estas opciones para aprovechar sus propias oportunidades y experimentar las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que de otra manera seguirían siendo abstracciones. Si en la actualidad se encuentra en la cima de una empresa, es muy probable que en realidad se encuentre en desventaja. A diferencia de los ejecutivos de alto nivel de hace 10 o 20 años, no suponga que s u llegada a la cima le h a proporcionado las experiencias administrativas necesarias para guiarse y guiar a los demás. No suponga que "ha estado ahí antes". Si lo hace, es muy probable que trate de recrear u n pasado que ya no funciona en lugar de u n presente y futuro con mucho que hacer. Piense en la trayectoria tradicional hacia la cima de la pirámide. Usted aprendió cómo realizar las contribuciones individuales solicitadas por el jefe y trató de avanzar para ser jefe, con el fin de realizar el trabajo a través del mandato directo. Luego, aprendió a laborar dentro de las áreas de s u experiencia funcional y técnica de manera indirecta a través de otros. Después de dominar esta etapa, aprendió a realizar múltiples actividades -no todas dentro de s u experiencia funcional- también de manera indirecta a través de otros. Y, por último, llegó a un puesto que requería a t e n d e r abstracciones como visión, estrategia y diseño organizacional además de a las personas. Debido a que s u experiencia administrativa era principalmente personal, en grupos de trabajo, en funciones y unidades empresariales, usted quizá afirme: "He estado ahí antes" ... siempre y cuando "ahí" incluya a cualquiera que se encuentre abajo de usted en la pirámide. La pirámide por la que usted subió ya no existe. Puede estar de cabeza o inclinada. Indudablemente se h a encogido y es más plana. Tal vez ya ni siquiera sea una pirámide. Donde los desafíos de desempeño continúen pareciéndose a una pirámide -individuos, grupos de trabajo, funciones -usted "ha estado ahí antes". Pero donde el desempeño haya modificado sus bases, deberá buscar otro terreno en el cual apoyarse. De todas las nuevas disciplinas que se revisaron en este libro, las más importantes que debe experimentar son las que se refieren al desempeño en equipo y de proceso, las iniciativas basadas en la conducta y el cambio


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individual. De no experimentar, correrá el gran riesgo de confundirse a sí mismo y a los demás. Seguirá pensado que el equipo y el trabajo en equipo son la misma cosa. A todo le llamará proceso. Supondrá que una explicación clara de qué y por qué de la visión es suficiente para lograr que las personas cambien. Por tanto, además de cómo dar forma a un proceso de desarrollo de una visión y comunicarlo, deberá tomar los siguientes pasos para aplicar los nuevos principios de administración y las disciplinas a usted mismo y a sus compañeros de alto nivel:

+ Asuma l a responsabilidad de las iniciativas basadas en la conducta y de los procesos. La mejor manera de experimentar el uso de los nuevos principios y estrategias es cuando se asume l a responsabilidad directa de utilizarlos. Comience por distinguir entre las iniciativas basadas en la conducta y las no basadas en la conducta. Luego, ofrezca a cada administrador de alto nivel -sólo o como parte de un equipo- la oportunidad de dirigir una sola iniciativa basada en la conducta. Tome en cuenta el tiempo valioso y la atención que se requiere para hacer los ajustes necesarios. Pero también reconozca los beneficios de esta experiencia. Al utilizar directamente los nuevos principios para dar forma e improvisar una estrategia, con el fin de incrementar cada vez más la cantidad de personas que toman la responsabilidad de su propio desempeño y cambio, cada uno de ustedes aprenderá cómo dirigir el cambio, no sólo a describirlo. Como grupo de administradores de alto nivel, asuma la responsabilidad de distinguir entre la reingeniería de un proceso de negocios importante y la reorganización. Si considera que es necesario reorganizar, describa como evitará caer en las luchas de poder sólo por la decisión. También considere si aplicará la reingeniería o reorganizará primero. Algunos procesos empresariales importantes como la logística integrada o la producción de pedidos a partir de las remisiones son tan complejos que deberá aplicar la reingeniería primero. Otros, como el proceso de desarrollo de nuevos productos, suelen rediseñarse mejor si asignan primero al responsable de la organización. El orden no importa. Si usted decide que un aspecto importante del desempeño de la organización depende de que las personas mejoren continuamente en el proceso en lugar de la función, entonces pida a los líderes máximos adecuados -no a los administradores de mandos medios o a los empleados sin cargoque tomen la responsabilidad para el desempeño del proceso. Aumente al máximo l a habilidad y capacidad de liderazgo mediante el incremento del desempeño en equipo. No establezca

+

290

EL CAMBIOESTÁEN TUS MANOS

implícita o explícitamente como objetivo "convertirse en u n equipo". Supere esta trampa disciplinándose a sí mismo para dar el desempeño en equipo al máximo cuando sea necesario. Revise los asuntos en la agenda de liderazgo -relaciones con el cliente clave, proveedores o alianzas; relaciones con los accionistas y la comunidad financiera; visión y estrategia, desarrollo de quienes tienen alto potencial; dirigir las iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta; dirección y verificación del desempeño de los negocios, funciones y procesos- y oblíguese a elegir entre las disciplinas de equipo o de grupos de trabajo. Cuando la participación individual tenga sentido, exíjala. Casi todos los líderes de alto nivel cuentan con muchas oportunidades para dar el desempeño en grupos de trabajo con mejor efectividad de lo que actualmente lo hacen. Sin embargo, cuando sea preciso el desempeño en equipo, entonces insista en utilizar la disciplina de equipo. No confunda, por ejemplo, el propósito de toda la empresa con el propósito del equipo. En cambio, asegúrese q u e e l equipo tenga un propósito concreto y establezca l a serie de metas que debe lograr. Seleccione a los integrantes del equipo con base en las habilidades y no suponga que todo el grupo administrativo de alto nivel debe pertenecer a algún equipo. Si se requiere de habilidades más allá de las del grupo administrativo de alto nivel, consígalas. Y elija a los líderes de los equipos de acuerdo con sus actitudes y creencias y no con su jerarquía o estatus. Aún el mejor ejecutivo es capaz de aprender muchísimo sobre los equipos, el liderazgo y el cambio de conducta si forma parte de un equipo al mismo tiempo que es su líder. Al permanecer como responsable de dar su desempeño en grupos de trabajo y en equipos, ampliará de manera importante la capacidad de liderazgo en la organización. Primero, al comunicarse con personas ajenas al grupo administrativo formal incrementará la cantidad de individuos que va a dirigir. Segundo, al aprender que no todos los administradores de alto nivel deben ser parte de cada equipo, usted incrementa la cantidad de oportunidades de desempeño en equipo que enfrentará el grupo superior. Tercero, cuando usted experimenta la disciplina de desempeño en equipo, se convierte en u n líder cada vez más efectivo a los ojos de otras personas que también están aprendiendo cuando y por qué utilizar las disciplinas en equipo en comparación con las de los grupos de trabajo. 4 Fomente l a responsabilidad de los líderes individuales respecto a su propio desempeño y cambio de conducta. Si usted es un líder máximo, sólo usted (o el consejo de directores o fiduciarios)

PERSONALICE SU VISION DEL CAMBIO

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seguirá siendo responsable de su propio desempeño y cambio. A menos que asuma esto, no habrá tomado por completo la responsabilidad de vivir el cambio que desea generar. Además, debe fomentar la responsabilidad de los líderes máximos para producir tanto el desempeño como el cambio. Nada es tan peligroso para una organización que atraviesa un periodo de cambio como un antagonista en una posición elevada. En efecto, una de las quejas más comunes de los ejecutivos que han fallado o luchan por el cambio es que no actuaron con la rapidez suficiente para reemplazar a aquellos administradores en puestos importantes que no cambiarían. Recuerde que casi todos los ejecutivos de alto nivel, al igual que la mayoría de las personas, sólo toman la responsabilidad de su propio desempeño y cambio con renuencia. Por tanto, usted deberá ofrecer la oportunidad a cada empleado de nivel superior de superar los desafíos de desempeño mediante comprensión, deseo, planeación, acción y reforzamiento. Y deberá darles el reforzamiento personal que necesitan para tener éxito, incluso acompañarlos en un esfuerzo por aprender lo que funciona, lo que no funciona y cómo continuar hacia adelante. Casi todos los ejecutivos de alto nivel cuentan con la capacidad mínima necesaria para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Tendrán éxito en la medida que se les ofrezcan las oportunidades basadas en el desempeño y la experiencia. Pero si no tienen éxito, deberá retirarlos del camino. Si usted mismo y los demás sostienen la responsabilidad, usted está diciendo que las oportunidades basadas en el desempeño para el crecimiento personal son importantes para su visión personal del cómo la organización superará un periodo de cambio. Cuando usted se adhiere o cambia a los líderes máximos, también está diciendo que sólo aquellos que toman la responsabilidad de su propio cambio colaborarán y se beneficiarán del mejor futuro de la organización.

Dirigir una organización durante un periodo de cambio basado en la conducta es un desafío diferente y más complejo que cualesquiera de los que hubiera esperado encontrar cuando aspiraba a alcanzar el peldaño máximo de la empresa. No obstante, como bien sabe, están en juego fuerzas que lo confrontan con la dura realidad: cambie o pierda. Busque la manera de dirigir a los demás y a usted mismo durante el periodo de

cambio o permanezca por siempre a medio camino del mundo del "desde" y el mundo del "hasta". Sin embargo, a medida que avance recuerde lo afortunado que es. Han muerto las antiguas fuerzas -mercados masivos orientados a la escala, producción en serie y de volúmenes elevados, maquinaria y equipo, mano de obra inexperta, administración científica a través del mandato y el control- que condenaron a sus abuelos y padres al arduo trabajo dentro de las organizaciones mecánicas. Sólo los hábitos permanecen. Nuevos poderes ahora exigen que las organizaciones se conviertan en empresas humanas. Y es posible que usted -sí, usted- dirija esta transformación. Usted quizá invite a cada uno de los integrantes de su organización a participar en la creación de la visión del futuro. Será capaz de realizar su trabajo cotidiano si ayuda a los demás a ver cómo su propio desempeño y cambio son importantes para el propósito de toda la organización -a sus clientes, beneficiarios, inversionistas, accionistas, socios de alianzas. Les ayudará a aprender las disciplinas que darán sustento al desempeño y cambio personal. Y experimentará las mismas disciplinas en la búsqueda de su propio desempeño y cambio. Ofrezca a los demás el estímulo para cambiar, crecer y desempeñarse teniendo el valor de vivir su propio cambio. Y sí, usted también puede formar parte del "nosotros" que permitirá que el mejor futuro de la organización suceda hoy.

Notas Capitulo tres Pág. 72, Pág. 73-77, Pág. 78, Pág. 78, Pág. 80, Pág. 95,

Mi ejemplo favorito.. .: Ben Hamper, Rivethead, Nueva York, Time Warner, 1986. Minnesota Department of Administration, Michael Barzaley y Babak Armajani, Breaking Through Bureaucracy, Berkeley, Universidad de California, 1992. "Al establecer nuestro objetivo original...": J a n Carlson, Moments of Duth, Cambridge, Ballinger Publishing, 1987, p. 125. "Si alguien no me dice qué quiere...", Robert Slater, The New GE, Homewood, Ill., Richard D. Irwin, 1993, pp. 215216. Considere la experiencia de Dorothy Jacobson ...: Robert H. Schaffer, The Breakthrough Strategy, Cambridge, Ballinger Publishing, 1988, pp. 157-158. "Al t r a t a r a las dependencias especializadas como clientes...": Barzelay with Armajani, Breaking Through Bureaucracy.

Capitulo cuatro Pág. 107, Pág. 108,

"Hice de mi objetivo personal...": Stephen J. Frangos y Steven J. Bennett, Team Zebra, Vermont, Oliver Wight, 1993, p. 64. "¿Cambios de posiciones?...": Frangos y Bennett, Team Zebra, p. 69.

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Capitulo siete Pág. 178, Pág. Pág. Pág. Pág. Pág.

"Teníamos cientos de millones...": transcripción no editada, The Discipline of Teams, Harvard Business School Management Productions, 1994. 179, "La intención manifiesta de l a administración...": transcripción no editada, The Discipline of Teams. 179, "...luchas tipo guerrilla": transcripción no editada, The Discipline of Teams. 179, "No había diálogo...": transcripción no editada, The Discipline of Teams. 188, "Cada noche pienso en...": transcripción no editada, The Discpline of Teams. 188-192, Coordinación de la reingeniería en Banca $Italia: Hall, Rosenthal, Wade, "How to Make Reengineering Really Work", Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1993.

Capitulo nueve Pág. 229, Pág. 229, Pág. 242,

"EA no podrá darse el lujo...": Thomas Waldron, "Every Child 1s So Special", The Baltimore Sun, 14 de junio de 1992. "El proyecto está en peligro": Gary Gately y Mike Bowler, "Tesseract's Tough Test," The Baltimore Sun, 4 de junio de 1995. "A propósito...": Madeleine L'Engle, A Wrinkle i n Time, Nueva York, Dell, 1962, p. 21.

Capitulo diez Pág. 265-274, La organización horizontal: adaptado de Ostroff y Smith, "The Horizontal Organization", The McKinsey Quarterly, No. 1, 1992. "una sola meta cuantificable ...": Rahul Jacob, "The Pág. 266, Struggle to Create a n Organization for the 21st Century", Fortune, 3 de abril de 1995, p. 94.

índice

Acciones, percepción personal de las, 275 Actividades, medición de las, 83-84 Activos/tecnología, inversión en, 190-191 Ad hoc, foros, 271 Administración principios de, 14,116-118,122,220 aplicación de, 123 teorías de, 2, 3 Véase también administración, principios de; dirigir el cambio; administrativos, métodos tradicionales; niveles de administración Administradores desafíos tradicionales de, 22-23 que inspiran a los demás, 22 Véase también Líderes; nivel de administración Administradores de contrataciones (AC), 206-211,213 Administrativa, medición de la efectividad, 83-85 Adoptar la idea de otros campañas de, 148 concepto de, 69 Afiliación, necesidad de, 79 Ahl, Fran, 78 "Al mismo tiempoly", punto de vista 6-7,93,249,261, 266 Alternativas Educacionales (AE),227-234, 237-243, 248, 249,277

American Express Bank, 81,82-83,85-86 asesores financieros de, 268,270 Ansiedad, 80 Arbitraje, 128-130 Armajani, Babak, 73, 74,91 Audacia para el cambio personal, 277 para mantener la dirección, 15-16 para vivir el cambio, 98-100, 155-156, 222,228 Autoayuda para el cambio, 52 Autodescubrimiento, 11 Autoestima, 79 Autorrealización, 79 Autoridad bases de, 99,100, 104 jerárquica, 123,162 principios de, 117

Baltimore Sun, 227,228,229 Banca di America e di Italia (BAI), 188-192,244,261 Bancarias, operaciones sin papeles, 188-192 Barzelay, Michael, 73 Berkin, Mike, 150, 155, 158, 160, 163, 165, 166, 169, 173, 175, 177, 215,216,233,235 Breaking Through Bureaucracy (Barzelay & Armajani), 73 Britt, Marty, 111, 120

Brookhouse, Bob, 110 Burocracia, 75,95 Bush, George, 223

Cambio aspectos demográficos de, 2, 18-19 comprender la necesidad de, 55 comprensión de las implicaciones de, 138-140 Consejo de, 138-141,146,209 deseo de, 203 escasos recursos de, 230-234 establecimiento de un ritmo, 241 explicación, 18, 19-20, 111-112 fracaso para, 25-35 magnitud de, 126 mala administración del, 72 objetivo primordial de, 71 por el cambio mismo, 15, 71, 247 tipos de, 123 Campbell, Marge, 179 Capacidad fundamental, 80 Capacidades necesarias para el cambio, 56, 130-134 venta, 56, 252,253 Capacitación convergente, 76 Capital acceso a, 19 Carlson, Jan, 78 Caso, administración de flujo, 128-129 Causa y efecto, ciclo de, 58-60 Causalidad, 81-83 Clean Keepers, Inc., 89-91 Cliente, centro de servicio al, 206, 208- 211,213,216

Clientelasesor, talleres, 206 Clientes aprender la orientación al, 97 como concepto, 94 conciencia, 102 en el gobierno federal, 73-77 en Ford Motor Company, 260, 266,268 identificación cuidadosa, 173-174 iniciativas del servicio al, 26-35, 128,133,143,146 Colaboración, 75, 136-137 Compromiso de desempeño, 123,175,180 de la administración de alto nivel, 116, 123 de los ejecutivos de alto nivel, 104 demostración de, 37 para el cambio, 34, 111-112 para la orientación al desempeño, 84-87 personal, 123, 149, 164, 166, 175 por parte del cliente, 175 Computer Curriculum Corporation, 228 Cómputo, industria de, 47-51, 170-178 Comunicación consecuencias y beneficios del desempeño, 94 nuevos principios y disciplinas, 283-287 para compartir información, 108 para crear energía para el cambio, 118 visión, 105,241 Comunicaciones, tecnología de, 20 Comunidad Económica Europea, 25 Conciencia, formación de, 148

Conducta y habilidad, cambio cambio, 151, 152,262 dirigir el desempeño y, 35 iniciativas basadas en la, 198-207, 216,251 manejo directo, 5-6 opciones, 6-7 Conductas poco amistosas para el cliente, 176 Consecuencias de su elección, 277-278 Consejo Escolar del condado de Dade y sindicato de maestros, 228-229 Consumo, compañías de productos de, 89-90 Control, 198-199 ausencia de, 189 Coordinación y control, 198 "Creencias-conductas-realidad", sistema, 52-54 Champagne, John, 79,179-181, 183-186,192, 193,216,217 Champy, James, 1,211 Chaplin, Charlie, 95

D Dar órdenes y controlar, 20 Decisión/conciencia/diseño, estrategia, 148-149, 197 alternativas para, 149 Decisiones ejecución de, 15 liderazgo en, 100 mejores y más rápidas, 76 poder de la, 280 sistemas eficientes para, 40 "Desdekasta", esquema, 20, 22-24, 62, 201, 245 análisis de puestos, 47, 50 empleados sin cargo, 2 1

explicación, 278-279 Desempeño como objetivo primordial, 11 compromiso personal para, 84-88, 175 concentrarse en, 76, 94,118 dimensiones de, 85 equipo (véase Desempeño en Equipo) modificar las dimensiones de, 86 permanente, 7-8 poder de, 77-84,85 significado de, 85 vínculo con el propósito y el cambio de conducta, 118 visión y, 237, 239 y efectividad administrativa, 83-84 y motivación, 79-81 y propósito organizacional básico, 77-79 Desempeño, desafíos de, 114,251 ausencia de, 5-6 en la actualidad, 15 función en comparación con proceso, 93 importancia para el cambio, 93 individual en comparación con equipo, 93 tradicional, 23 y trabajo en equipo exitoso, 65 Desempeño, metas de específicas, 88 establecer para finales del proceso, 266-267 periódico y continuo, 85, 88 transferencia del propósito en, 87 Desempeño, resultados del, 58-60 como reforzamiento, 58 importancia del, 95 medición, 83 pedirlos, 92

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Directa, iniciativas de mercadotecnia, 129, 136 Dirigir el cambio, 2, 3 empleados existentes y, 7 lecciones importantes de, 4-8 métodos tradicionales (véase administrativos, métodos tradicionales) resultados del desempeño y cambio de conducta, 7 riesgos en, 8 Disciplina de equipos, 285 de proceso y función, 285 del desempeño y cambio individual, 284-285 para improvisar estrategias, 287 para reconocer el cambio basado en la conducta, 286 Disposición para el cambio, 36 aprovechamiento de, 68 identificación, 125 transformar la renuencia en, 47-51 Dun & Bradstreet, división de Servicios de Información (SIDB), 149-151, 158, 169, 173, 175, 185, 189, 192,215,232-237, 235,243-244 Tom Sawyer, taller de calidad en, 156-161

Ejecutivos, 22 Empleo, perspectiva de perderlo, 79,80 Encauzamiento, iniciativa de, 240 Energía, 223-249 concentración de, 234-242 destruir en lugar de crear, 249 generación y centrado de, 40-41

y lenguaje significativo, 230-234 Equipo, desempeño en, 39,86, 115,193 aprendizaje, 97 aspectos básicos de, 182-183 desafíos de desempeño y, 66 incremento del desempeño, 289-290 como elemento de liderazgo, 105,115 Equipos, 75, 193 cantidad y efectividad, 182 complementarias, habilidades en, 182-183 curva de desempeño en, 263 en comparación con los grupos de trabajo, 213,253,262,265, 267 metas de desempeño comunes, 184-185 método de trabajo común, 185-186 propósito común, 183-184 responsabilidad mutua, 186-188 Especialistas, 20 Estilo, 202 (nota al pie) Estrategia de avanzada 157-159, 160,200 Estructura, 202 (nota al pie) Evaluación, para las iniciativas, 126-127 métodos de, 83-84 Exámenes de capacidad, 83 Excelencia funcional y de proceso, 20 Existentes, empleados cambiar las conductas específicas en, 134-137 desafíos de nuevas conductas en, 125-146 dirigir el cambio en, 7 Experiencia administrativa tradicional, 99-100 técnica/funcional, 99

Experimentar el cambio, 38,58,69, 106, 118-119, 139, 152 Expertos en la materia (EM), 171-172, 177

Guadiana, Bob, 79, 179, 181, 183-187, 192, 193,215,216 Gubernamental, desencanto con la política, 19

Federal Express, 150,151 Fifth Discipline, The (Senge), 81 Fisiológicas, necesidades, 79 Flujos, véase Departamento de películas en blanco y negro de Kodak Fracaso, posibilidad de, 99 Frangos, Steve, 107-118,120,169, 192,215 Fuerza laboral, reducción. Véase reducción de personal

Hale, Sandra, 73,74 Hallmark, 271 Hammer, Michael, 1, 211 Hamper, Ben, 72,78 Hardware, 41,171, 176 Heidke, Ron, 109 Helping Hand, iniciativa, 129-130, 132-134, 135, 139, 144 Hitachi, 47 Holloway, Dan, 100-106, 115, 117, 119-120, 162

Gandhi, Mahatma, 97 Gassman, Debbie, 173-174,176 Gelwaks, Norm, 81 General Electric (GE), 78,226,232, 258,271 planta de Sistemas Médicos de Rayos X, 267 programa Work Out, 78 General Motors (GM), 72, 78 General, director, 26 Gerstner, Lou, 223,226 Glover, Ron, 149, 150, 151, 156, 158,159,235 Gluck, Fred, 204,213 Gobierno como cliente, 272 desrregulación, 101 dirigir el cambio en, 11, 73-77 innovación en, 74 Government Electronic Group. Véase Motorola

Iberian Motors, 25-35, 138,234 IBM, 47,223,226 Improvisación, 38-39,195-217 a través de obstáculos, fracasos y éxitos, 208-212 estrategias para comenzar, 195-199 frecuente, 2 14-217 horas extra, 210 Proyecto de Integración del Conocimiento, 212-214 sobre el éxito, 215 Zn Search of Excellence (McKinsey),202 Información, tecnología de la, 20 Iniciativas a través de las fronteras, 235-236, 240 antecedentes de la organización en, 137-138 armonizar, 234-242 basadas en la conducta, 137-138, 235-236,239,251-252

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cuestionario, 144-145 de abajo arriba, 236 de arriba abajo, 235 específicas, 129-130, 142 estrategias para dirigir, 123 éxito y fracaso de, 199 individual, 125 no basadas en la conducta, 235,252 opciones para las, 192-193 reforzamiento para, 235-236 reforzar, 41 requierenlno requieren cambio total basado en la conducta, 131 sucesión, 234 Inspiración, elemento de liderazgo, 105,115 Instrucciones dar, 66-67 inútiles, 248 Integrado, lenguaje, 242-243 Intercambio ('convenio'), 164, 170 en Tandem, 170-178 estrategias de iniciativas, 124

Jacobson, Dorothy, 80 Japoneses, autos, 72 Jerarquía de las necesidades humanas, 79-80 Jerarquía, 162-166, 192 cuando y cómo utilizarla, 196-197 de vertical a horizontal, 20 estrategias de iniciativa, 120 poder de la, 170 redes flexibles, 20 uso para vincular los flujos de trabajo, 265-266 Johnson Controls, 227-228, 231, 234,238 Johnsonville Foods, 269

Karolinska Hospital, Estocolmo, 266 Katzenbach, Jon, 182,204,246 Kodak, departamento de películas en blanco y negro, 106-120, 169, 183,192,214,215-216,234 Cebra, imaginería, 114,243 "flujos", 107-115,265,267 valores y principios, 111-112,

Lenguaje significativo, 223-249 actitudes personales y, 248 confianza en, 40 creación y enfoque, 40 diferencias en, 245 energía y, 230-234 escuchar con atención el, 246-247 lenguaje de cambio, 242-248 percepciones en, 221 Leyendecker, Phil, 115 Liderazgo agenda de, 287-291 cambiar el enfoque hacia el, 113 congruencia en, 276-277 elementos del buen, 92, 100, 104-105 trabajo en equipo, 105, 115,212, 264 tradicional, 105-106 Líderes cambio personal, 115, 116-119 conducta y habilidades que se necesitan para, 267,276 dar forma a su visión, 280-283 decir toda la verdad, 112-113 desafíos complejos para, 22-24, 291-292

dirigir durante periodos cambio, 5 percepciones de, 275 ser uno mismo, 277 vivir el cambio, 97-120, 161, 210,276 Lincoln, Abraham, 149

Magma Copper Company, 178 Magma Metals, 79, 178-188, 192-193,215,234,246,264,271 Malcom Baldrige, Premio Nacional de Calidad, 247 Malloy, Rich, 109 Mandos medios, 21,62-64 Maslow, A.H., 79 McKinsey & Company, 200,207,216 7 s Model, 202,254 Organización de la Práctica de Desempeño (OPD), 200-203, 204-216 Red de Respuesta Rápida, 207, 208-210,213, 216,271 Mercado y cliente, orientación al, 101 Mercadotecnia, estrategia de, 151-156 Método patentado, 170 Minnesota, departamento de administración, 73-77,91,94, 234,243 Modicon Inc., 265 Motorola, 150, 156,243,250,270 Government Electronics Group (GEG), 272-273 Sei Sigma, concepto, 243,250 Mujeres en la fuerza laboral, 18 Murphy, Terry, 47,169-170, 172-173, 193,216,248

Nay, Doug, 159,165,182 Necesidades del cliente, 174 Ni unalni otra, estructura, 6-7, 245,278 Niño, educación centrada en el, 232,242,249 "Nosotros/ellos", 6-7, 120 Novak, Rich, 173-174, 176

O'Neill, consejo, 136 Oportuna, ayuda, bases, etc., 198, 209,210,270 Organización cambios en, 251-252 "desempeño/propósito/conductan, iniciativas, 251 equipos en comparación con grupos de trabajo, 212,252-253, 262-264 horas extras, 113 horizontal, 253,258,265-273 mediciones de, 254 modelo basado en las personas y el desempeño, 256-257 modelo "desempeño/conducta/ diseño", 251-252 objetivo de cambio, 253 para proporcionar visión, 273-274 promesa y fallas del cambio, 252-253 relacionar con las personas, el desempeño y el trabajo, 251-274 vertical, 253,258,270 y desempeño, 253 Organizacional alineación, 89-90

302


atravesar fronteras, 136-137,255 cambios, 58-59, 61 combinación tantolcomo, 260-261 "creencias-conducta-realidad, 52-54 diseños, 59 enfoque, 39 fronteras, 255 opciones básicas, 254-262

P Participar incorporando nuevas prácticas, 2 11 Pecos River, programa de liderazgo, 114 Periodo de cambio continuar en el rumbo 67,70 llevar a cabo, 17-43 Perpich, Rudy, 73 Personal, 202 (nota al pie) funciones del, 21 gerentes de, 75-76 Pertenencia, necesidades de, 79 Phillips, Tal, 159, 165, 182 Plan de acción, 58 Planta, gerentes de, 62-64 Poder para decidir y actuar, como elemento de liderazgo, 104-105, 115,118,123 Posición, limitado por, 169 Precios, estrategia de fijación de, 89,175 Presupuestos para el cambio, 41 Primera línea, iniciativa de respuesta de, 129 Primeros adoptadores, identificación, 176 Principios. Véase administración, principios de Producción, reorganización, 107 Productos genéricos sin marca, 89

Promoción, inversión en, 176 Propósito para el trabajo, 20,87, 118,183 Prueba y volver a comprar, 152-153, 156 Publicidad, inversión, 171

Q Quality Cat (gato de la calidad), 72-73

Reciprocidad ("equipo"), 165-166, 170,192 cuándo y cómo utilizarla, 197-198 en Magma Metals, 178-188 y las estrategias de iniciativa, 124 Recursos, carencia de, 169 Reducción de personal, 48,80,106 Reengineering the Corporation (Hammer & Champy), 1 Reforzamiento orígenes de, 58-61,204 para el desempeño en equipo, 271 para las iniciativas, 235,237 Reingeniería, 62-66, 68,80, 82,233 concepto de, 244 en BAI, 188-192,261 en comparación con reorganización, 261-262 sentido de la, 245 Reinventing Government (Osborne & Gaebler), 126 Reinversión de utilidades, iniciativa, 128

Renuencia al cambio, 196 aspectos de, 101 convertirla en buena disposición, 47-51 diversas razones, 202-204 identificación, 51-61,68, 125 no confundir con resistencia, 70 responder a, 60-61 Rueda del Cambio y, 51-61 sistemas comunes para, 52-55 superar la, 45-70 Véase también resistencia al cambio Reparto de utilidades, 180, 187 Resistencia al cambio, 34-35, 46, 48,77 antagonistas, 291 como una excusa para el fracaso, 5 Véase también renuencia al cambio Responsabilidad ausencia de, 102 de líderes, 290-291 en equipo, 20, 186,290 individual, 20 para el cambio, 3,47-51, 148, 166,189,297 para el desempeño, 97,177 para su propio cambio de conducta, 278-280 Riesgo, correr, 84,98,99, 280-283 Rivethead (Hamper), 72-73 Rueda del Cambio, 56-57, 60-61,63, 65,133,140

Scandinavian Airlines, 78 Seguridad, necesidades de, 79 Senge, Peter, 81

Shaffer, Robert, 84,157, 164, 213 Shelton, Don, 179, 188 Siemens, 47 Simbólica, conducta, 105 Sindicatos, 107, 178-181, 229 papel impredecible de, 18 Sistemas, 202 (nota al pie) Smokenders, 152 Software, 47, 171 South Pointe, Florida, 227-229 Southwest Gas Electric and Power, 101-104, 162

Tandem Computers, 47-51, 80, 137, 171-178, 184, 193,216, 234,246,248 Tecnología, 18,20,271 Telecable, iniciativa, 128, 130, 132, 135,136,141,143,144 Tesseract, 227,229,231,232,233, 242,248-249 Tiempo, carencia de, 143 Tiempos modernos, 95 Total, calidad, 29-30, 34, 132,232 concepto de, 244 en Dun & Bradstreet, 149-151 lenguaje de, 244 Trabajo, división de, 20,73 Tradicional, método administrativo, 15,69-70 reforzamiento de, 89 Tribunales estatales, iniciativa 128-130, 134, 144

Valores compartidos,202 (nota al pie) Venta de soluciones, 48-51, 170-173, 177

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EL CAMBIO ESTÁ EN TUS MANOS

Ventas, inversión en el esfuerzo de, 176 Visión, Ideales, 219-290 cambio y, 15 como elemento de liderazgo, 115 común, 116 de qué y por qué, 224-226,252, 256,282 del cómo, 248-249,278,282,234242,223,283 desarrollo de, 282 efectiva, 224-226 equilibrada, dimensiones de, 238 establecer el ritmo de cambio, 24 1 experimentación, 106-115 explicación, 221 personalice su, 275-291 poder de, 40 propósito y, 77-78 revitalice, 280-283 y desempeño, 237-238

"Voluntad/habilidad", sistema, 54-55

Wall Street Journal, 150 Weight Watchers, 152 Wireboard, 61-67,234,261 Wisdom of Teams, The (Katzenbach & Smith), 246, 182,212

Xerox, 132-134,150

Y Yancey, Joan, 50,51,80,84, 171, 172-173,234

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COMPUTADORA IBM/PC O COMPATIBLE WINDOWS 3.1 O SUPERIOR DISCO DURO C O N 2 MB LIBRES

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El Cambio Esta en Tus Manos

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