Fundamentos de Marketing Ucs

Fundamentos de Marketing

Autor

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2010

© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

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Xavier, Juarez Tadeu de Paula. / Fundamentos de Marketing. / Juarez Tadeu de Paula Xavier. — Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2010. 148 p.

ISBN: 978-85-387-1270-1

1. Marketing. 2. Marketing – Planejamento. 3. Efciência organizacional. I. Título CDD 658.8

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.

Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482 • Batel 80730-200 • Curitiba • PR www.iesde.com.br

Sumário Marketing: undamentos e conceitos básicos | 7 Universo do marketing | 9 Variáveis 4Ps e 4Cs | 10 Orientações em relação ao mercado | 13 Considerações nais | 14

Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing | 19 Estratégia de ação | 20 Planejamento de marketing e planejamento empresarial | 24 Considerações nais | 27

Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção | 31 Estratégia de marketing | 32 Formação do composto de marketing | 32 Considerações nais | 40

Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição ísica | 45 Estrutura dos canais de marketing | 46 Canal de distribuição | 46 Projetos de canal, classicação e terminologias de intermediários | 50 Canais e sistemas de distribuição | 52 Considerações nais | 56

Composto promocional | 61 Mix de comunicação | 68 Considerações nais | 69

Relações Públicas | 73 Procedimento e atividade de RP | 74 Comunicação integrada de marketing | 76 Considerações nais | 80

Mercados organizacionais | 83 Compradores organizacionais | 86 Forças | 88 Processo de compra organizacional | 89 Considerações nais | 92

Segmentação de mercado | 97 Marketing, mercado e estratégias | 98 Variáveis da segmentação de mercado de bens de consumo | 100 Variáveis de segmentação de mercados organizacionais | 103 Posicionamento do produto | 104 Segmentação e implicações globais | 106 Considerações nais | 107

Administração de produtos e marcas | 111 Classicação dos bens de consumo | 112 Classicação dos bens industriais | 113 Ciclo de vida do produto e os componentes de marketing | 115 Marcas e seus valores | 117 Estratégias da marca | 119 Considerações nais | 120

Elementos de um plano de marketing | 125 As quatro operações básicas num plano de marketing | 126 Elementos de um plano de marketing | 129 Considerações nais | 133

Gabarito | 139 Reerências | 145

Marketing: disciplina de compreensão das relações humanas e sociais. O estudo do marketing é indispensável na sociedade da inormação. Como disciplina, ajuda a compreender, em proundidade, uma dada realidade e a planejar ormas inteligentes e ecazes de comportamento (mercadológico ou comportamental). Sua linha geral implica três dimensões teóricas: 1. dimensões de pesquisa, diagnóstico e leitura verticalizada da realidade; 2. prognóstico, planejamento e execução de projetos, e 3. controle do luxo de inormações e gerenciamento dos processos de contingenciamento e lexibilidade. Para tanto, o prossional do marketing deve desenvolver e mobilizar suas capacidades de conhecimento de cada ase e etapa das dimensões mencionadas – com leituras horizontais e verticais da realidade, em ocos especícos e leituras panorâmicas –, ter a habilidade em processar uma gama de dados, transormando-os em inormação útil e proveitosa e, como componente undamental da sua atitude prossional, ser guiado pela moral – padrão de comportamento socialmente aceitável–, ético – compreender as eseras e as implicações humanas de suas atitudes –, e conduta adequada, dentro dos aspectos denidos pela legislação vigente. Neste livro são apresentados, de orma direta e objetiva, aspectos im prescindíveis para o prossional de marketing: aspectos teóricos e conceituais, cases , erramentas e instrumentos, reerências práticas, textos de contextualização de experiência e tópicos temáticos para a ampliação conceitual, tanto para quem exerce a atividade mercadológica – com alto grau de competitividade –, como para quem pretende dar eciência à sua prática comercial ou social, com retorno econômico para quem vende, e satisação pessoal e/ou material para quem compra.

Mais do que uma disciplina de ação mercadológica, o marketing apresenta para seus prossionais possibilidades amplas de compreensão da realidade social que o cerca e das innitas relações humanas, que dão colorido especial à sociedade contemporânea, ponteada de idiossincrasia, possibilidades, sonhos e realizações.

Marketing: fundamentos e conceitos básicos Juarez Tadeu de Paula Xavier* É diícil, hoje, pensar em política – e em cidadania – sem pensar também no consumo. A questão, para a cidadania, não é escolher um sabonete, mas exigir que este seja produzido com respeito ao meio ambiente, aos direitos trabalhistas, sem o uso de mão-de-obra inantil, e que além disso seja de boa qualidade e preço adequado. Tudo isso é altamente político. A cidadania, como Deus, pode estar nos detalhes. Os norte-americanos aprenderam a ser cidadãos controlando para onde ia o dinheiro de seus impostos [...] A base das democracias anglo-saxãs está, assim historicamente, na relação do indivíduo com seu dinheiro. Não é estranho, então, que hoje muitos aprendam a cidadania vericando a qualidade do que compram. Aliás, como compramos porcaria toda semana, e só votamos a c ada dois anos, é pedagógico lutar por relações mais decentes de consumo. E isso, claro, modica o papel do publicitário. Ele deve deixar de ser um retórico da venda a qualquer custo, para se tornar responsável pela qualidade do que vende. RIBEIRO, 2002

Os conceitos de marketing1 ganharam muitas e variadas denições – amplas e restritas, conceituais e uncionais, mercadológicas e acadêmicas –, nas últimas décadas. O enômeno se repete nos diversos segmentos onde suas erramentas e seus procedimentos característicos são adotados, na prospecção, planejamento e execução de projetos, tanto nos setores corporativos, governamentais como nos não-governamentais. Instalam-se polaridades, às vezes incomunicáveis. De um lado, transormam os procedimentos da disciplina em um “ente mítico”, capaz de tudo resolver; no outro, tiradas preconceituosas jogam-na no limbo das relações empresariais. Resultado: há um extenso cardápio de denições, termos e expressões, para a resposta de uma simples pergunta. Anal, o que é marketing? :: É uma unção organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que benecie a organização e seu público interessado AMA – American Marketing Association, 2008. * Doutor em Ciências da Comunicação pelo programa de Pós-Graduação e Integração da América Latina da Universidade de São Paulo Prolam/USP. Mestre em Ciências da Comunicação pela Universidade de São Paulo USP e graduado em Comunicação Social/Jornalismo pela Pontiícia Universidade Católica de São Paulo PUC-SP. 1 Marketing é uma expressão ormulada utilizando o prexo market mercado mais o suxo “ing” para indicar a reqüência das práticas mercadológicas. A palavra marketing passou a ser aplicada, pela academia, para identicar o estudo do mercado que desde a sua criação, na década de 1950 nos EUA, dedica-se a abrangência das disciplinas da especialidade antes conhecida como Mercadologia.

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Marketing: undamentos e conceitos básicos

:: É um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oerta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros KOTLER; KELLER, 2006. :: É a entrega de satisação para o cliente em orma de beneício. :: É o conjunto de estratégias e ações relativas a desenvolvimento, apressamento, distribuição e promoção de produtos e serviços, e que visa à adequação mercadológica destes. HOLANDA, 2000, p. 448. :: É a atividade sistemática de uma organização humana voltada à busca e realização de trocas para com o seu meio ambiente, visando beneícios especícos. :: É o conjunto de estratégias que provêem o desenvolvimento, o lançamento e a sustentação d e um produto ou serviço no mercado consumidor. :: É uma erramenta administrativa que permite o monitoramento das tendências e a criação de oportunidades de consumo, objetivando a satisação do cliente e respondendo às metas nanceiras e mercadológicas das empresas de produção ou prestação de serviço. :: É um modelo de análise que utiliza diversas erramentas para a compreensão do “estado da arte” do mercado e para uma ação eciente Matriz BCG de Crescimento e Participação; Modelo GE de Avaliação Multiatorial de Atratividade de Mercado e Posição do Negócio; SWOT, Modelo de Análise de Pontos Fracos e Fortes, Oportunidades e Ameaças, ou FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. :: É uma decisão básica – rme e consciente – de adotá-lo como norma de trabalho, pela alta direção da empresa ou empreendimento. :: É a venda de produtos de qualquer modo, mesmo que as pessoas não queiram. :: É uma maneira de azer com que as pessoas comprem algo de que não precisam, com o dinheiro que não têm. :: É um sistema de gestão empresarial, dedicado a alcançar e manter o equilíbrio entre o potencial da empresa e o potencial do mercado.

Nesse cipoal de denições, três se destacam pela credibilidade e reconhecimento de suas ontes: Philip Kotler2, American Marketing Association 3 e Peter Drucker4. Segundo Kotler, O marketing envolve a identicação e a satisação das necessidades humanas e sociais. Para deni-lo de uma maneira bem simples, podemos dizer que ele “supre necessidades lucrativamente”. Quando a eBay 5 percebeu que as pessoas

2 Philip Kotler é escritor e consultor na área de marketing. Nasceu em 1931 em Chicago, nos EUA. Considerado autoridade mundial em marketing, é autor, em parceria com Kevin L. Keller, do livro Administração de Marketing reconhecido como reerência para os estudos na área.

3 American Marketing Association – AMA é uma Organização Internacional que desde 1985 é ormada por prossionais envolvidos em práticas e educação relacionadas ao marketing. Sua criação oi motivada pela disputa de mercado entre as empresas, resultado do avanço da industrialização mundial.

4 Peter Ferdinand Drucker 1909-2005 oi um lósoo e administrador austríaco. Considerado o pai do marketing moderno, Drucker deniu a Gestão como disciplina e a unção do administrador moderno. Reconhecido no meio acadêmico e empresarial por sua capacidade de vislumbrar as tendências que iriam intererir na sociedade, na economia e nas empresas. Peter Drucker tornou a Gestão uma disciplina respeitada deendendo-a como prática e humanista e undamentalmente uma ciência social.

5 eBay é uma empresa do comércio eletrônico undada em 1995 nos EUA com a nalidade de ornecer uma plataorma global on-line de negociações, onde seus usuários compram e vendem produtos diversos utilizando várias ormas de pagamento, como o sistema PayPal, que permite transerências de valores via e-mail dispensando o uso de cheques ou boletos bancários. O PayPal é a orma de pagamento mais apreciada pelos usuários do eBay.


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não conseguiam localizar alguns dos itens que mais desejavam e criou um espaço para leilões on-line e quando a IKEA 6 notou que as pessoas queriam bons móveis a preços substancialmente mais baixos e criou sua linha de móveis desmontáveis, elas mostraram sua capacidade de marketing, transormando uma necessidade particular ou social em uma oportunidade de negócios lucrativos. KOTLER; KELLER, 2006, p. 4

Para a American Marketing Association, Marketing é uma unção organizacional e uma série de processos para a criação, comunicação e entrega de valor para clientes, e para a gerência de relacionamentos com eles de orma que benecie a organização e seus stakeholders. AMA, 2008

Já para Drucker, ... o objetivo do marketing é tornar a venda supérfua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o produto ou serviço disponível.  apud CROCCO, 2006, p. 6

Assim, em linhas gerais, uma denição que se encaixa adequadamente para este estudo é a de que marketing é o processo de troca que envolve indivíduos, bens e serviços, com o objetivo de alcançar a satisação de pessoas ou grupos de pessoas clientes ou consumidores, em um ambiente competitivo e com retorno nanceiro.

Universo do marketing O marketing como processo de troca de produtos e serviços pode ser aplicado em diversas áreas de atividades, que dão amplitude ao universo da disciplina, tais como bens/produtos, serviços, eventos, experiências, pessoas, lugares, propriedades, organizações, inormações e idéias KOTLER; KELLER, 2006, p. 6-7. :: Bens – bens tangíveis ou produtos rescos, enlatados, ensacados e congelados; automóveis, rerigeradores, televisores, máquina de lavar, entre outros bens de necessidade na sociedade moderna. :: Serviços – serviços aéreos, hotéis, locadoras – automóveis e vídeo –, barbeiros, eletricistas, pessoal de manutenção e reparo; prossionais liberais – que trabalham em empresas ou para elas – como contadores, advogados, jornalistas, publicitários, proessores, engenheiros, médicos, programadores de sotware, consultores. :: Eventos – eiras setoriais, espetáculos artísticos, comemorações; eventos esportivos regionais ou mundiais – Copa do Mundo de Futebol e Jogos Olímpicos, por exemplo. :: Experiências – nessa modalidade, o cliente participa de uma vivência prática – ambientações históricas, temáticas – para assimilar procedimentos adequados à situação ou a cenários próximos, para desenvolver simulações de habilidades e competências. :: Pessoas – celebridades que contam com agentes ou relações públicas para a promoção de suas imagens: artistas, esportistas, músicos, presidentes de empresas, prossionais liberais bem-sucedidos – advogados, médicos, jornalistas, publicitários. 6 IKEA – Ingvar Kamprad Elmtaryd Agunnaryd empresa undada em 1943 na Suécia. A IKEA possui uma rede de revenda própria de seus produtos atuando em 34 países. Em seu catálogo estão à disposição cerca de doze mil produtos criados para que sejam montados pelos próprios clientes.

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:: Lugares – promoção de lugares, cidades, regiões, países, com o objetivo de atrair turistas, empreendimentos econômicos e nanceiros – sede de bancos, rede de empresas comerciais e de alta tecnologia, pólos industriais, eventos. :: Propriedades – direitos intangíveis de posse, de imóveis e bens nanceiros, com o envolvimento de pessoas ísicas e jurídicas. :: Organizações – ações de organizações governamentais e não-governamentais para a criação e consolidação da imagem junto a um público-alvo: empresas, universidades, museus, teatros e times de utebol. :: Inormações – inormações comercializadas como um produto, tais como enciclopédias, sotwares, sistemas de inormação de diversas áreas, pesquisas e dados qualitativos e quantitativos de inormação. :: Idéias – promoção da essência de uma idéia contida num serviço ou produto, como o consumo de bebidas alcoólicas antes de dirigir, campanhas de solidariedade e doação de órgão e sangue.

Variáveis 4Ps e 4Cs Para atuar nesse universo de possibilidades, o marketing desenvolveu procedimentos – erramentas inteligentes – que permitem sua execução em bens materiais, pessoas, idéias e serviços, localidade turísticas, instituições de ensino e bancárias, e organizações sociais e religiosas.7 Jerome McCarthy7 desenvolveu um modelo chamado 4Ps, também conhecido como composto mercadológico ou marketing-mix . O modelo permite uma ação integrada, para criar, comunicar e entregar produtos e serviços ao consumidor. No início da década de 1960, Jerome McCarthy ormulou o conceito dos 4 Pês, para caracterizar o mix , ou composto de marketing: product produto, price preço, place praça e promotion promoção. ... Os 4 Pês representam as quatro variáveis básicas, que comporiam a estratégia de atuação de uma empresa no mercado. ... Todas as organizações empresariais, tendo ou não ns lucrativos, encontrariam nos 4 Pês de McCarthy sua base de interação com o mercado. As adequações de produto, preço, pontos de venda e publicidade às expectativas do mercado e seus segmentos tornaram-se preocupações undamentais inicialmente da indústria, depois do comércio e prestadores de serviço – e condicionaram toda uma nova orma de administração empresarial, agora voltada para o mercado consumidor. ... Da consolidação dessas bases, evolui-se depois para um conceito mais atualizado e mais abrangente dos 4 Pês, que passaram a ser denidos: produto/serviço, preço/remuneração, distribuição e comunicação. YANAZE, 2007, p. 25-26

:: Produto – características básicas de bens, serviços, idéias, pessoas, instituições, entre outros. O produto implica variedade, qualidade, design ormato, características singulares e especícas, nome da marca, embalagem, praticidade, tamanho, garantias, cores, aromas, sabor, tipologia e tipometria dos rótulos. Ele deve ser desejado pelo cliente, dentro do universo de suas expectativas e satisazer suas necessidades. 7 Edmund Jerome McCarthy é proessor e consultor norte-americano. Leciona na Universidade do Estado de Michigan nos EUA. É conhecido internacionalmente como consultor em estratégia de marketing, e é também um dos autores do livro Marketing Básico.


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:: Preço – refete o custo do produto para o consumidor: condições de pagamento, aceitação ou não de cartões ou cupons, parcelamento do preço, promoções, descontos, concessões, nanciamento. O preço justo não deve ser muito elevado – para que o cliente não o considere muito alto – e nem muito baixo – para que o cliente não considere o produto inadequado. :: Praça – também conhecido como ponto de venda, relaciona-se com a distribuição, localização ísica e logística estoque, transporte para que o produto ou serviço chegue às mãos do cliente: canais, cobertura de venda. O produto desejado com preço justo deve estar ao alcance do consumidor. :: Promoção – comunicação dos atributos dos produtos ou serviço para o seu público-alvo desejado. Envolvem criação, veiculação de programas e propaganda, relações públicas, venda pessoal. “Quem não se comunica se estrumbica”, como dizia Abelardo Barbosa Chacrinha 8. 99

O composto de marketing refete, e muito, o ponto de vista da empresa, a perspectiva de quem coloca o produto à disposição no mercado. Há nessa complexa relação o ponto de vista do consumidor, do cliente. O composto de marketing que refete a estratégia de se ter o cliente como oco central de suas ações recebeu o nome de 4Cs9: cliente, custo, comodidade e comunicação. O produto passa a ser visto do ponto de vista do cliente; o preço, em unção do custo para o cliente; a praça, em unção da comodidade ou conveniência do cliente; a promoção, em unção da comunicação para o cliente. Como quer que se apresentem as variáveis, 4Ps ou 4Cs, elas abrangem o conjunto de tareas que os administradores de marketing devem desenvolver sob o conceito de marketing. Ao conjunto dessas tareas chama-se administração de marketing. Assim, a administração de marketing preocupa-se com as ações que podem e devem ser executadas no produto, no preço, na distribuição e comunicação, visando satisazer clientes e consumidores e, ao mesmo tempo, proporcionar lucro para as organizações ou pessoas que elaboram a oerta. CROCCO, 2006, p. 7

A rigor, a cada momento, novas erramentas, idéias e conceitos surgem, com orça para lapidar os instrumentos que atendam a necessidade e a satisação para os envolvidos no universo das trocas comerciais10. Mas, na bitola dessas preocupações, ocupam lugar de destaque a sensibilidade de compreensão do consumidor ormação do empregado, competência no atendimento ao cliente, a qualidade do produto conabilidade de uso, singularidade, características, a conveniência do consumidor distribuição, dis8 Chacrinha – José Abelardo Barbosa de Medeiros 1917-1988 conhecido também como Velho Guerreiro, oi locutor de rádio e um dos maiores nomes da televisão brasileira como apresentador de programas de auditório.

9 “Observe que os 4Ps representam a visão que a empresa vendedora tem das erramentas de marketing disponíveis para infuenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada erramenta de marketing é projetada para oerecer um beneício ao cliente. Robert Lauterborn sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes” KLOTER; KELLER, 2006, p. 17. Nota do autor .

10 Raimar Richers 1985 elaborou a teoria dos 4 As: Análise ase de identicação de orças do mercado; Adaptação ase de adaptação dos produtos ou serviços às necessidades levantadas na primeira ase; Ativação ase de concretizar os planos, e Avaliação ase de análise dos esorços dispendidos e das orças e raquezas organizacionais. Publicada no livro O que é marketing? Robert Lauterborn, consultor norte-americano na área de marketing, em parceira com o brasileiro Augusto Nascimento, especialista em marketing, lançou o livro “Os 4Es de Marketing e Branding” 2007. O conceito de 4Es deende que para continuar no mercado as empresas devem investir em : enlouquecer concorrentes, encantar clientes, entusiasmar uncionários e enriquecer todo mundo. Os autores explicam que os 4Es são uma evolução dos 4Ps. Dão ênase à importância de entusiasmar os uncionários da empresa e torná-los seus principais consumidores, alegando que uma equipe trabalha melhor quando também é beneciada nanceiramente com a prosperidade da empresa.

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ponibilidade, pontos de venda, preço em especial, as condições de pagamento, oertas e vantagens, a praça acilidade de acesso ao produtor e produto e a promoção propaganda, publicidade, venda, serviços, inormações qualicadas.

Tipos de demanda A administração do marketing implica uma série de tareas que servem para serem aplicadas no produto, preço, praça e promoção. Essas tareas visam atender as necessidade e satisação dos clientes, e proporcionar lucros às organizações e pessoas. É em um mercado competitivo e de or te concorrência que as empresas colocam seus produtos, serviços e marcas para os consumidores. Essa conormação econômica geográca, social, cultural e política chamada mercado está em processo permanente de mudanças e transormações, por razões internas, externas ou a articulação das duas. Tais mudanças produzem alterações nas expectativas, necessidades e desejos de empresas e consumidores, e aetam a demanda do mercado-alvo, que a empresa deseja atender. Nesse cenário em transormação, as variáveis do composto de marketing produto, preço, praça e promoção são utilizadas como válvula de pressão, para calibrar as necessidades do mercado-alvo e assegurar resultados para a organização. Os prossionais de marketing são treinados para estimular a demanda pelos produtos de uma empresa, mas essa é uma visão muito limitada das tareas que desempenham. Assim como os prossionais de produção e logística são responsáveis por gerenciar o suprimento, os prossionais de marketing são responsáveis por gerenciar a demanda. Os gerentes de marketing buscam infuenciar o nível, a oportunidade e a composição da demanda para atender os objetivos da organização KOTLER; KELLER, 2006, p. 8. Kotler 2006 aponta oito estados de demanda: 1. demanda negativa – quando a maior parte do mercado rejeita um produto ou o evita com determinação produtos com altas taxas de rejeição ou concorrentes a cargo público com baixa votação; 2. demanda inexistente – quando o mercado não tem interesse em um determinado produto ou desconhece seus possíveis beneícios; 3. demanda latente – quando os produtos não conseguem atender todas as necessidades dos consumidores, com uma margem de espaço para inovações; 4. demanda em declínio – quando há a redução do consumo de um determinado produto, beirando a extinção do seu consumo, como as tas de gravação K7; 5. demanda irregular – quando a sazonalidade do produto provoca um consumo irregular, como as rutas e a moda, condicionadas pelas estações do ano; 6. demanda plena – quando a empresas atingem o total de venda de sua capacidade produtiva; 7. demanda excessiva – quando a empresa não consegue atender à demanda dos seus produtos, como o setor de saúde pública;


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8. demanda indesejada – quando a empresa desenvolve produtos que azem mal à saúde, como a indústria do tabaco e das bebidas alcoólicas.

Para Kotler e Keller (2006, p. 8), os prossionais que cuidam da administração do marketing devem saber identicar “as causas subjacentes do estado de demanda” e adotar um plano de ação para mudá-la “para um estado mais desejado.”

Orientações em relação ao mercado Que losoa deveria orientar os esorços de marketing de uma empresa? Que pesos relativos deveriam ser dados aos interesses da organização, dos clientes e da sociedade? É muito comum que esses interesses entrem em confitos. As cinco orientações concorrentes com base nas quais as organizações conduzem suas atividades de marketing são: orientação de produção, orientação de produto, orientação de vendas, orientação de marketing e orientação de marketing holístico. KOTLER; KELLER, 2006, p.13

As empresas orientadas para a produção crêem que seu público-alvo é ormado por pessoas que valorizam produtos de baixo custo e de acesso privilegiado. Quando se generaliza essa prática, a tendência é nivelar por baixo a qualidade dos produtos e dos serviços prestados. Entretanto, há empresas que orientam suas atividades com oco no produto, que procuram destacar aspectos inovadores e superiores em relação à concorrência. Muitas vezes, as necessidades dos seus clientes não são atendidas por esses produtos mais sosticados, ainda que tecnicamente superiores, não atingem a meta inicialmente projetada, dormindo um sono proundo nas prateleiras dos estabelecimentos comerciais. As empresas que lançam seus esorços nas vendas investem em promoção, propaganda e têm políticas agressivas de distribuição e vendas. Porém, nem sempre a reação do mercado é avorável a essa ação, pois nem sempre há disposição do consumidor em adquirir o produto oertado. Mas, por meio das ações de marketing, as empresas buscam satisazer as necessidades dos seus clientes, mais exigente com o passar do tempo, o que assegura a essas empresas maior participação no mercado. Kotler, porém, dá ênase ao marketing holístico 11. Para ele, as empresas precisam refetir sobre como atuar e competir em um novo cenário, mais competitivo, em que os prossionais de marketing reconhecem a necessidade de uma abordagem mais ampla e coesa de suas atividades, que transcenda as abordagens anteriores. O marketing holístico pode ser visto como o desenvolvimento, o projeto e a implementação de programas, processos e atividades de marketing, com o reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus eeitos. Ele reconhece que no marketing “tudo é importante” – o consumidor, os uncionários, outras empresas e a concorrência, assim como a sociedade como um todo – e que muitas vezes se az necessária uma perspectiva abrangente e integrada. Os prossionais de marketing devem lidar com uma variedade de questões e certicar-se de que as decisões em uma área são coerentes com as decisões em outras áreas KOTLER; KELLER, 2006, p. 15. 11 Marketing holístico é uma expressão utilizada por Philip Kotler e Kevin L. Keller no livro Administração de Marketing para indicar uma abordagem que reconhece as novas necessidades baseando-se no conhecimento das necessidades anteriores do mercado. Representa uma ampliação do conceito de marketing salientando a importância de uma perspectiva integrada e abrangente das ações a serem empregadas no mercado.

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Nessa linha de perspectiva, surgem abordagens ocadas nas orientações de marketing social e o marketing societal . As empresas que optam por essas abordagens procuram melhorar suas imagens junto ao público, e se envolvem em programas que geram beneícios à comunidade. A orientação social é basicamente a mesma que a de marketing, porém as empresas, além de ornecerem maior valor em seus produtos, revertem parte dos seus lucros para programas sociais voltados às comunidades nas quais atuam. Doações para programas como o Teleton ou Criança Esperança são exemplos visíveis. A orientação societal pressupõe um envolvimento maior com a causa patrocinada, intrinsecamente ligada às próprias atividades da empresa, com uma visão muito ampla a respeito de suas responsabilidades diante não só dos clientes mas também dos próprios nãoclientes, concorrentes, comunidades envolvidas de alguma orma, entre outros CROCCO, 2006, p. 13-14. Porém, o marketing não opera como um “ente mítico” solto no ar. Como procedimento de ação de mercado, de prospecção, produção e distribuição, ele opera em um cenário real, condicionado por diversas variáveis, controláveis e não-controláveis, as circunstâncias macroambientais. Como parte das ciências aplicadas, suas ações e operações não se dão alienando-se da realidade circundante, das pessoas, das empresas, das circunstâncias sociais, políticas e culturais de uma dada realidade. Esse macroambiente é ormado pelos stakeholders. Os prossionais de marketing precisam estar cientes de que vivem os impactos da chamada sociedade da inormação, em que o conhecimento é cada vez mais requerido em quantidade e qualidade, para ns de elaboração do produto. Quais tipos de inormação são requeridos para uma adequada consecução de programas de marketing? De orma geral, deve-se possuir uma visão ampla do chamado macroambiente, o qual é composto pelos stakeholders: concorrentes, ornecedores, clientes, intermediários, grupos de opinião e pressão, organizações não-governamentais, a comunidade na qual a empresa está inserida, o setor público, ou outros públicos com os quais a empresa se relaciona. Os participantes desse macroambiente são capazes de empreender ações, mobilizar opiniões, ou ainda, exercer orças que podem determinar impactos positivos ou negativos no desempenho da organização. CROCCO, 2006, p.15

Dessa orma, o prossional de marketing atua com variáveis controláveis produtos, preços – exceto em mercado com preços regulados – praça e promoção, e incontroláveis, externas ambientes econômico, político-legal, tecnológico, sociocultural, natural, competitivo, que implicam uma ação de alinhamento entre essas variáveis, para o êxito de sua atividade de marketing.

Considerações nais Apesar da enorme elasticidade dos conceitos de marketing, observam-se núcleos densos, comuns a várias concepções, que indicam ser a disciplina um processo de troca que envolve pessoas, produtos e serviços, e que visa à satisação do consumidor e a produção de retornos avoráveis às empresas. Tais procedimentos podem ser aplicados tanto a produtos tangíveis – palpáveis, materiais – quanto a produtos intangíveis – subjetivos, imateriais – como as pessoas, eventos, cidades, idéias, inormações, instituições e causas sociais. No desdobramento de suas práticas e procedimentos, articularam-se elementos conceituais importantes para o seu planejamento, tais como a teoria dos 4Ps – produto, preço, praça e promoção –,


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com orte ênase na perspectiva da empresa, e a teoria dos 4Cs – cliente, custo, comodidade e comunicação –, ocados na perspectiva do consumidor, cada vez mais cidadão. Essa relação mercadológica implica calibragem de mercado, sustentada na demanda existente em certo cenário, no interesse que o consumidor possa ter em relação ao produto, e que a empresa deve levar em consideração para manter uma relação avorável e ampliar sua participação no mercado. Para tanto, sua orientação pode estar ocada na produção, no produto, na venda, no marketing ou, no que se apresenta mais eciente, no marketing holístico, que leva em consideração todos os componentes que cercam a atividade produtiva e comercial da empresa, dos consumidores, passando pelos ornecedores até a comunidade. Tais ações se dão em meio a um cenário ormado por variáveis controláveis composto de marketing e variáveis incontroláveis elementos do macroambiente, que exigem um alinhamento por parte do administrador de marketing, para tornar eciente suas atividades e satisazer as necessidades do consumidor-cidadão e os retornos nanceiros das empresas.

Texto complementar A orça do comércio: a instituição do Dia das Mães (YANAZE, 2007)

É digno de menção um ato marcante para o comércio, ocorrido em 1908, nos Estados Unidos. Anna Jarvis, proessora do Estado da Virgínia, colocou para si mesma a meta de estabelecer um dia para que ossem homenageadas todas as mães do mundo, a partir do sorimento causado pela perda de sua própria mãe, no ano de 1905. Anna lutou, assim, para que osse criado o Dia das Mães. Em 10 de maio de 1908, ela conseguiu que osse celebrado um culto em homenagem às mães na Igreja Metodista Andrews, da cidade de Graton Virgínia Ocidental. A primeira celebração ocial aconteceu somente em 26 de abril de 1910, quando o governador da Virgínia Ocidental, William E. Glasscock, incorporou o Dia das Mães ao calendário de datas comemorativas daquele Estado. Rapidamente, outros Estados norte-americanos aderiram à comemoração. Em 1914, a celebração oi unicada nos Estados Unidos, sendo comemorada sempre no segundo domingo de maio. Em pouco tempo, mais de 40 países adotaram a data. É evidente que o comércio teve papel undamental na instituição desta eeméride, que acabou se constituindo em uma grande oportunidade de negócios em todo o mundo. No Brasil, a adoção oi estritamente comercial, sem qualquer conexão histórica com a iniciativa de Anna Jarvis. Em 1949, donos de lojas de São Paulo, como Mappin, Slopper e Garbo, criaram o

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Clube dos Lojistas e instituíram a data, em razão do sucesso de vendas que o Dia das Mães alcançava nos Estados Unidos. Sua popularização ez com que a data se tornasse um ator lucrativo para os comerciantes, principalmente para os que vendiam produtos que se incluíam no rol daqueles considerados desejáveis para presentear as mães. A instituição do Dia das Mães é considerada um dos importantes marcos do marketing, porque oi a primeira a se constituir naquilo que conhecemos hoje como data de ocasião. O resultado oi positivo, tanto para o comércio quanto para a sociedade, e inspirou a criação de outras datas de ocasião: Dia dos Pais, Dia das Crianças, Dia dos Namorados, entre outras. Nos Estados Unidos, por exemplo, a indústria de coneitos e guloseimas empreendeu uma grande campanha para incentivar a compra e o consumo de seus produtos por meio da brincadeira do trick or treat travessuras ou guloseimas no Halloween Dia das Bruxas, criando nessas ocasiões a oportunidade de vender muito chocolate, balas e outras guloseimas.

Atividades 1.

Comente os conceitos 4Ps e 4Cs utilizados como erramentas de marketing.


2.

Explique a que se destinam e quais as unções da administração de marketing.

3.

Segundo Philip Kotler, qual o papel dos prossionais de marketing?

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4.

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Quais as possibilidades de orientação mercadológica e em que se baseiam?

Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing A capacidade de executar ajudará você, como líder da empresa, a escolher uma estratégia mais consistente. Na realidade, você não consegue elaborar uma estratégia adequada se não tiver certeza de que sua empresa tem ou pode conseguir o que é necessário para executá-la, incluindo os recursos certos e as pessoas certas. Os líderes em uma cultura de execução elaboram estratégias que são mais rotineiras do que órmulas rígidas endeusadas em grandes livros de planejamento. Dessa orma, eles podem responder rapidamente quando o inesperado acontece. Suas estratégias são elaboradas para ser implementadas. BOSSIDY; CHARAN, 2004, p. 17

O planejamento estratégico de marketing1 dá eciência ao desempenho da empresa. Ele permite que a ação empresarial tenha oco em um público-alvo, por intermédio da pesquisa, denição da anatomia do consumidor, localização geográca, costumes, gostos e comportamento, em áreas ou segmentos de interesse mercadológico. Esse procedimento permite ao produto ir ao encontro das necessidades e desejos do consumidorcliente-cidadão. Dessa orma, ele pode detectar o “estado geral da arte” em que se encontra o mercado, identicar os interesses e desejos do seu público-alvo, aumentar sua participação e dar sustentabilidade à sua permanência no mercado.

1 Há quatro abordagens quanto à visão da estratégia e posição em relação ao planejamento: 1. Clássica: processo racional de planejamento de longo prazo, vital para garantir o uturo. Sua posição em relação ao planejamento ormal é undamental; 2. Evolucionária: o uturo é volátil e imprevisível para ser planejado e a melhor estratégia é maximizar as chances de sobrevivência hoje. Sua posição em relação ao planejamento ormal não importa, mas tende a ser subjugado por acontecimentos ou prejudicado por erros; 3. Processual: processo emergente de aprendizado e adaptação, cuja posição em relação ao planejamento ormal coincide com a da abordagem evolucionária; 4. Sistêmica: ormas e metas do desenvolvimento de estratégias dependem do seu contexto social. Sua posição em relação ao planejamento ormal é a de que ele deve ser empreendido com a consciência social. CROCCO, 2006, p. 11

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Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing

A adoção de um plano implica a compreensão dos mecanismos empresariais, mercadológicos, operacionais e nanceiros que circundam uma operação corporativa, ou seja, denição de um planejamento empresarial posicionamento estratégico, visão de negócios, valores que balizam a operação empresarial e a missão corporativa para preencher o universo de interesses e desejos dos stakeholders clientes, ornecedores, empresas, comunidade, acionistas, uncionários, entre outros. O planejamento2 assume papel de destaque na ação empresarial. Para Kotler, o planejamento estratégico exige três ações, consideradas por ele como chaves: O processo de criar, entregar e comunicar valor requer muitas atividades de marketing dierentes. Para assegurar que sejam selecionadas e executadas as atividades corretas, é essencial que exista um planejamento estratégico. O planejamento estratégico exige ações em três áreas-chave. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos ortes de cada negócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição competitiva da empresa nesse mercado. A terceira é estabelecer uma estratégia. A empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um de seus negócios, a m de atingir seus objetivos de longo prazo. KOTLER; KELLER, 2006, p. 40

Assim, o planejamento exige a pesquisa qualicada do mercado e dos consumidores que ormam o público-alvo de interesse, a detecção dos pontos ortes e racos da empresa e da concorrência e uma visão ampla das tendências do mercado e de seus possíveis desdobramentos.

Estratégia de ação A estratégia dene objetivos e metas a serem atingidas. Ela é como uma recomendação de ações e atitudes, baseada numa visão de conjunto das circunstâncias mercadológicas em que se opera. A estratégia é o objetivo superior da empresa, ormada por várias etapas intermediárias designadas táticas. As chamadas operações táticas criam a possibilidade de se atingir a estratégia almejada. A palavra estratégia, assim como strategos estrategista, ou líder de um exército , tem sua origem, segundo Clausewitz 3, no conceito de estratagema, ou seja, a arte de enganar o inimigo, ou, mais modernamente, desviar sua atenção do ponto principal [...] No ambiente empresarial, “também pode ser entendida como a maneira pela qual a e mpresa enrenta, de orma ecaz, as orças competitivas adversas em seu ambiente. CROCCO, 2006, p. 8

Ou ainda, no ambiente da guerra, Planejamento e estratégia sempre oram duas poderosas atividades em todos os campos humanos desde os primeiros passos da civilização; mas somente em 1942 oi cunhado o termo que une de modo expressivo uma ação simultânea

2 Planejamento [...] elaboração, por etapas, com bases técnicas [...] de planos e programas com objetivos denidos. FERREIRA, 1988, p. 510 3 Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz  1780-1831 oi um general e estrategista militar alemão. Dirigiu a Escola Militar de Berlim e teve grande reconhecimento como mestre da arte da guerra, ensinando lições de tática e estratégia que vão além dos exercícios militares ormulando uma prounda refexão sobre a losoa da guerra e da paz.


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desses processos. Credita-se ao general Mark Clark 4, quando da necessidade de se organizar o “Dia D” 5, a criação do conceito de planejamento estratégico. CROCCO, 2006, p. 8

No contexto empresarial, o planejamento liga-se ao conjunto das ações e processos desempenhados por uma organização, considerando-se os produtos, os preços, os canais de d istribuição, a promoção e a venda. Em síntese, o planejamento estratégico empresarial pode ser considerado como o conjunto das ações desenvolvidas por uma organização para atingir metas e objetivos denidos, com base em uma leitura das variáveis, ponderáveis e imponderáveis que as circunda.

Sobre estratégia no âmbito corporativo O conceito de estratégia migra do campo militar para o corporativo. Neste, ele assume um ar po lissêmico, com diversas possibilidades de compreensão e aplicabilidade. Estratégia pode ser compreendida como “uma orientação para a ação e a decisão”, com o objetivo de “manter a competitividade do negócio ao longo do tempo”, levando-se em consideração as variáveis internas e externas, com seus pontos ortes e racos, ameaças e possibilidades, “para que a empresa alcance uma vantagem competitiva” HAX; MAJLUF, 1991, p. 2.66 Assim, no mundo corporativo, o conceito de estratégia se desdobra em estratégias competitivas, estratégias de crescimento e estratégias globais 6. Em seu livro Estratégia Competitiva , Michael Porter7 1989 aponta os elementos básicos para a adoção de uma estratégia que assegure Vantagens Competitivas Sustentável VCS. Para isso, a estratégia precisa atender três características: 1. a estratégia deve ser baseada em um conjunto de ativos e competências; 2. selecionar o mercado-alvo em que a empresa irá competir; 3. selecionar os concorrentes com os quais irá competir. Uma ampla variedade de VCS está disponível para uma empresa ou negócio, com destaque para a construção da qualidade percebida como dierencial. Entre as opções estratégicas possíveis estão: dierenciação, custo baixo, oco, proatividade e sinergia. Sinergia signica que o todo é maior que a soma de suas partes. Assim, duas Unidades Estratégicas de Negócio UENs, operando juntas, podem produzir melhores resultados do que i ndividualmente. CROCCO, 2006, p. 73

4 Mark Wayne Clark 1896-1984 oi um general norte-americano que comandou o 5.º Exército Aliado durante a Segunda Guerra Mundial. 5 “Dia D” é um termo militar, em inglês D-Day, que indica o dia em que uma operação de combate terá início. A expressão oi popularizada após ser utilizada para denir o dia em que a Batalha da Normandia começou 6 de junho de 1944 e iniciou a libertação da Europa da ocupação dos Nazistas na Segunda Guerra Mundial.

6 As metas indicam aquilo que a unidade de negócios deseja alcançar; estratégia é um plano de ação para chegar lá. Para atingir suas metas, todos os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia de marketing, uma estratégia de tecnologia e uma estratégia de busca de recursos compatíveis. KOTLER; KELLER, 2006, p. 54

7 Michael Porter é um economista norte americano. É proessor na Harvard Business School onde recebeu seu doutoramento em Economia empresarial. Considerado autoridade na área de estratégias de competitividade, publicou vários livros, entre eles A Vantagem Competitiva das Nações 1989 que possibilitou seu trabalho de consultoria em vários países.

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Porter dene três estratégias competitivas8 para se atingir uma vantagem competitiva: dierenciação, liderança de custo e oco . A estratégia de dierenciação dá-se quando a empresa oerece para o mercado um produto dierente e mais valorizado do que os oerecidos pelos concorrentes. Ela possui três características: :: agregar valor ao cliente – valor aparente e valor de ato; :: ornecer valor percebido – o valor agregado deve ser percebido pelo cliente; :: ser diícil de ser copiado pela concorrência – dierencial sustentável, com a construção de uma qualidade superior, ou a construção de uma marca orte, como destacou David Aaker 2001, p. 146, em seu livro Administração Estratégica do Mercado .

A opção pela qualidade implica que o cliente receberá grande valor com respeito às alternativas comparadas ao preço. Em outras palavras, os produtos e serviços serão melhores. O undamental é administrar e manter uma qualidade total para sistematicamente ornecer qualidade. Qualidade é denida com respeito à satisação do cliente, de modo que é necessário haver oco nele, incluindo uma orma de detectar suas necessidades, preocupações, e responder a elas. Os indicadores de qualidade devem ser administrados, pois a qualidade percebida é tão importante quanto a qualidade eetiva CROCCO, 2006, p. 75. Quando a empresa opta em adotar a estratégia de liderança de custo , ela altera seus componentes de economia de escala, custos de mão-de-obra ou automação de processos produtivos. Há outros procedimentos mais abrangentes, e muitas vezes adotados com êxito. Entre esses procedimentos há a abordagem direta. Essa modalidade d e alteração de custo implica eliminar todos os acessórios adicionais do produto ou serviço. Eles cam mais enxutos, portanto com o custo de produção menor, em relação ao serviço ou produtos anteriormente oertados. Essas mudanças podem implicar alterações no desenho do serviço ou produto, alteração de sua composição ísica, acesso às ontes de matéria-prima mais baratas, redução do custo de mão-de-obra, subsídios governamentais, redução dos custos xos, compra de bens de capital de baixo custo, automação e inovação no processo e localização geográca de menor custo na produção. Economias de escala 9 são, geralmente, uma oportunidade para a criação de vantagens de custo. Seu elemento-chave é a determinação do tamanho ótimo para uma operação especíca, ponto em que o potencial de redução atinge seu máximo. Elas podem causar os eeitos da curva de experiência, mas esta, em si, baseada no conceito de que as pessoas aprendem a realizar tareas mais rápida e ecientemente pela repetição, aliada ao processo de melhorias tecnológicas em produção e operações resultantes desse aprendizado, gera um eeito de redução dos custos independentemente das economias de escala. CROCCO, 2006, p. 76

A estratégia de oco é realizada quando a empresa direciona sua ação para um pedaço especíco do mercado: perl de clientes ou área geográca delimitada. A empresa ocaliza suas atenções e estratégias operacionais num público-alvo denido e delimitado. 8 As empresas não apenas devem ser capazes de criar um alto valor absoluto, como também um alto valor relativo, isto é, comparado com o da concorrência – e tudo isso a um custo sucientemente baixo. Vantagem competitiva é a capacidade da empresa de apresentar, em um ou mais itens, um desempenho que os concorrentes não podem alcançar. Michel Porter exortava as empresas a construir uma vantagem competitiva sustentável. Mas poucas vantagens competitivas são sustentáveis. Na melhor das hipóteses, podem ser alcançáveis. Vantagem alcançável é aquela que se pode usar como trampolim para novas vantagens [...] De maneira geral, uma empresa que espera perdurar deve inventar continuamente novas vantagens. KOTLER; KELLER, 2006, p. 148

9 Economia em escala é a organização do processo produtivo para o seu máximo aproveitamento, tendo como resultado o baixo custo de produção e o aumento de bens e serviços.


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A estratégia de oco visa evitar a dispersão ou a divergência da implementação da estratégia, gera uma orma de competir quando os recursos são limitados e passa por cima de ativos ou competências de concorrentes maiores, ornece uma estratégia de posicionamento e diminui as pressões competitivas. CROCCO, 2006, p. 77

A estratégia de dierenciação tem um ponto de equilíbrio ótimo que, ultrapassado, poderá signicar perdas substanciais, pois o corte não pode atingir a estrutura de sustentação da empresa, pois, “ao longo do processo, juntamente com a gordura perde-se a musculatura necessária para criar e apoiar o crescimento de oportunidades” CROCCO, 2006, p. 77. Em seu livro Administração Estratégica do Mercado 2001, David Aaker apresenta a estratégia de crescimento, baseada em produtos-mercado existentes, desenvolvimento de produtos para o mercado existente, desenvolvimento de mercado usando produtos existentes, diversicação e integração vertical CROCCO, 2006, p. 77-80. O crescimento em produtos-mercado existentes pode ser obtido pelo aumento de participação na atia do mercado em mãos da concorrência ou com a ampliação do uso do produto ou serviço pelo cliente. Entre suas diversas ações táticas10 há a propaganda, concessões de negociação, promoções ou reduções de preço. O aumento do uso do produto ou serviço pode ser atingido pela ampliação da reqüência de uso – comunicação de lembrança sistemática junto ao cliente –, com o aumento da quantidade usada – incentivos – e, com a criação de novas aplicações – estímulo do uso em ocasiões e lugares dierentes. O desenvolvimento de produtos para o mercado existente ocorre com a criação de novos produtos ou serviços, com a utilização dos mecanismos de marketing e distribuição de produtos que compartilhem clientes. “É comum obter sinergia pelo compartilhamento em distribuição – o marketing, o reconhecimento e a identidade da marca” CROCCO, 2006, p. 79.

O crescimento pela diversicação de produtos dá-se com o ingresso de novos produtos no mercado, com oco nos objetivos nanceiros, com o aumento do lucro e a redução das margens de incertezas, registrados no cenário anterior à diversicação. Aaker 2001 estabelece uma relação dinâmica entre os beneícios e os custos da estratégia de crescimento baseada na integração vertical. Os beneícios seriam a economia operacional, acesso a ornecedores ou compradores, controle do sistema de produção, entrada em um negócio lucrativo e ampliação da inovação tecnológica. Já na coluna dos custos registram-se os custos operacionais, a administração de um novo negócio, o aumento do risco, a redução da fexibilidade e o custo do oco interno. Segundo Crocco 2006, p. 80: Existem algumas alternativas à integração, como contratos de longo prazo, acordos de exclusividade comercial, propriedade de ativos 11, joint ventures 12, alianças estratégicas, licenças tecnológicas e ranchising13. A maioria dessas alternativas envolve diculdades, especialmente com a mudança das circunstâncias e das relações de poder ao longo tempo, mas elas também proporcionam muitas vantagens de integração com poucas desvantagens.

10 Ações táticas são os elementos componentes de uma estratégia, com a nalidade de, a curto prazo, realizar determinadas unções. 11 Ativos são os bens e direitos que a empresa utiliza economicamente e podem gerar beneícios. 12 Joint venture empreendimento conjunto: termo utilizado para designar um grupo de empresas com ns lucrativos, que se associam em caráter temporário para explorar determinados negócios, sem que nenhuma delas perca sua personalidade jurídica.

13 Franchising é um sistema de parceria empresarial em que uma empresa vende o seu conhecimento de operação de seu negócio, que oi previamente testado e comprovadamente rentável e eciente.

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Há ainda as estratégias globais de crescimento. Aaker lista as motivações possíveis para a adoção dessa estratégia: obtenção de economia de escala, criação de associações globais, acesso às ontes de materiais e mão-de-obra de baixo custo, acesso aos incentivos governamentais, realização de subsídios cruzados, superação das barreiras comerciais, acesso a mercados importantes. Essa estratégia instala uma tensão interna entre a padronização e a customização das operações e produtos. Entre as vantagens da padronização estão a possibilidade de aumentar o potencial da economia de escala; a exploração de sobreposição da mídia, as associações positivas – prestígio e conabilidade – pela presença global. Já a customização propicia a constatação das dierenças impeditivas para a realização das economias de escala, a adaptação de produtos, marcas14 e comunicação à realidade de cada país, o desenvolvimento local de produtos e estratégias de marketing e a identicação local com o cliente. Caso decida pela padronização, a empresa pode optar entre criar um produto global ou escolher um país líder. Na primeira opção, a empresa busca criar um produto e um posicionamento que atendam a todos os mercados nos quais pretende azer negócios. Na segunda, a empresa desenvolve o produto em determinado mercado, pensando somente nas necessidades locais, e depois exporta para outros mercados, azendo algumas modicações, conorme a necessidade. No primeiro caso, a empresa pode acabar cometendo o erro de tentar ser tudo para todos, não conseguindo ter uma proposta signicativa para nenhum mercado. Já no segundo, pode não aproveitar sinergias. CROCCO, 2006, p. 82

Planejamento de marketing e planejamento empresarial O planejamento em marketing tem três etapas, distintas e interligadas: :: ormulação – missão, visão, análise SWOT 15 potencialidade, raquezas, oportunidades e ameaças; :: implementação – objetivos anuais, políticas, motivação dos uncionários e alocação de re cursos; :: avaliação – revisões externas e internas, avaliação de desempenho e resultados e ações corretivas.

No primeiro nível – corporativo ou global –, o planejamento envolve a corporação empresa, na sua totalidade. No segundo nível – divisional ou regional –, o planejamento envolve parte da organização blocos econômicos, países, estados, cidades, bairros. No terceiro, há o envolvimento das Unidades Estratégicas de Negócios UENs. Esse nível de planejamento é o elo entre o planejamento empresarial e o mercadológico. No quarto nível – produtos ou linhas de produto – envolve as estratégias mercadológicas 4 Ps. 14 Marca: nome, termo, design, símbolo, ou qualquer outra característica que identique o bem ou serviço de um vendedor como distinto dos bens ou serviços de outros vendedores; marca nominal : a parte de uma marca que pode ser expressa em palavras; símbolo de marca: a parte de uma marca que não pode ser expressa em palavras; marca registrada: marca que tem status legal por ter sido registrada no governo ederal; marca de serviço: marca para um serviço que tem status legal por ser registrada no governo ederal; marca comercial : nome legal sob o qual uma empresa opera; extensão de marca: prática de usar uma marca existente para um novo produto. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 244

15 SWOT dos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities, threats signica orças, raquezas, oportunidades e ameaças.


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Desse modo, pode se dividir o planejamento em dois módulos de níveis: os níveis do planejamento empresarial – corporativo e divisional – e os níveis do planejamento mercadológico – Unidades Estratégicas de Negócio UENs e Plano de Marketing. Para ser considerado completo, o planejamento empresarial deve conter um planejamento mercadológico. Embora possam existir um sem o outro, planejamento mercadológico sem planejamento empresarial não passa de um plano comercial ou de vendas, e planejamento empresarial sem um planejamento mercadológico é meramente uma diretriz subjetiva, sem que ações concretas importantes sejam traçadas. Para que essas ações sejam traçadas, é necessária a introdução de mais um nível no planejamento mercadológico. CROCCO, 2006, p. 14

A ase de elaboração de um planejamento corporativo tem início com a construção da missão organizacional, ou missão corporativa. Para denir sua missão, a empresa deve responder às perguntas undamentais de Peter Drucker: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser nosso negócio? Essas perguntas aparentemente simples estão entre as mais diíceis a que a empresa terá de responder. As empresas bem-sucedidas azem essas perguntas continuamente e respondem a elas com seriedade e minúcia. A empresa deve redenir sua missão quando esta perde credibilidade ou já não dene mais um curso ideal para o crescimento. KOTLER; KELLER, 2006, p. 43 16

Assim, o processo de construção da missão corporativa implica análise externa – compreensão dos pontos ortes e racos da concorrência e levantamento das oportunidades e ameaças que a empresa tem, vindas do ambiente no qual atua –, análise interna – compreensão dos pontos ortes e racos internos, determinação de atores críticos de sucesso e dierenciais –, posição estratégica de excelência – compreensão da segmentação comportamental e comportamento do cliente – e determinação de missão – compreensão da denição de visão, valores compartilhados e denição do negócio e posição estratégica de excelência. CROCCO, 2006, p. 15-16 O primeiro passo para a ormulação da estratégia é a análise do ambiente externo . Ela é undamental para a compreensão do quadro geral no qual atua a empresa. Sua realização não é uma tarea ácil. Pelo contrário. Sua elaboração exige a presença de um corpo de especialistas, como consultores ou analistas de ambiente. Feita a análise inicial, o passo seguinte é o detalhamento das ameaças e oportunidades externas que o ambiente projeta. No campo do marketing, uma ameaça sempre aponta uma oportunidade. É como se ossem aces distintas de uma mesma moeda, de uma mesma realidade. Uma ameaça para um pode signicar uma oportunidade para outro. A ase seguinte é a identicação dos pontos ortes e racos dos concorrentes diretos e indiretos. Segundo Crocco, terminada a análise ambiental, a empresa realizará um estudo sobre as variáveis comportamentais do seu cliente para determinar o perl resultante, para a realização da segmentação 2006, p. 17. Uma unidade de negócio tem de monitorar importantes orças macroambientais econômicas, demográcas, tecnológicas, político-legais e socioculturais e signicativos agentes microambientais clientes, concorrentes, distribuidores, ornecedores que aetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças importantes. Já a administração precisa identicar as oportunidades e as ameaças associadas a cada tendência ou acontecimento. KOTLER; KELLER, 2006, p. 50

16 Peter Ducker, Management: tasks, responsibilities and practices. Nova York: Harper and Row, 1973, capítulo 7; Ralph A. Oliva, “Nowhee to hide”, Marketing Management, ju./ago. 2001, p. 44-45.  Notas do autor 

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Ao terminar a análise externa, a empresa ará uma análise interna , para identicar, agora, seus pontos ortes – variáveis controladas pela própria empresa que cria vantagens comparativas em relação ao seu concorrente – e os pontos racos – variáveis controladas pela própria empresa que cria desvantagem comparativa em relação ao seu concorrente. A partir daí, a empresa identicará seus atores críticos de sucesso, que são os pontos que preenchem a satisação do cliente e que a empresa reconhece como ator de sucesso e de dierencial, em relação à concorrência. É evidente que o negócio não precisa corrigir todas as suas raquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas orças. A grande pergunta é se o negócio deve se limitar às oportunidades para as quais dispõe dos recursos necessários ou se deve examinar melhor as oportunidades, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores orças. [...] KOTLER; KELLER, 2006, p. 51

Esses dierenciais podem ser de imagem junto ao consumidor – desenho dierente e exclusivo –, distribuição abrangente e em larga escala – diversos e distantes pontos-de-venda –, serviço – qualidade e excelência no serviço – e qualidade do produto – serviço de qualidade superior em relação à concorrência. O último passo da análise interna é determinar o perl do seu público-alvo, base da ação segmentada de uma organização. Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra. Os indivíduos ou organizações em cada grupo – ou segmento – do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada estratégia de marketing. As empresas usam inormações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender de orma mais lucrativa, enquanto as organizações sem ns lucrativos usam-nas para ser mais ecientes no alcance de suas metas. O segmento especíco de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercadoalvo CHURCHILL; PETER, 2000, p. 205.

Para a denição da posição de excelência estratégica da organização, os determinantes básicos são a base de competir da empresa, onde ela pretende competir e com quem ela pretende competir. A base de competição da organização é orjada pelos ativos da empresa – estrutura, instalações, maquinarias, patentes e marcas – e a competência que singulariza a atividade da empresa e dá a marca do seu dierencial – novos produtos, canais de distribuição, desenho inovador. O segundo ator é a devida escolha do público-alvo, questão crucial para o êxito da estratégia mercadológica a ser desenvolvida. E, por m, a organização deve ter claro na sua tela de reerências quais são os pontos racos da concorrência, para combatê-los com seus pontos ortes. Ao lado desses determinantes, alinham-se três características importantes: substancialidade – característica que aça dierença no mercado e seja marcante e perceptível para o consumidor; sustentabilidade – capacidade de desdobrar suas vantagens comparativas ao longo do tempo, de orma sustentável e rentável; e compatibilidade – posicionamento do negócio compatível com o do produto ou ser viço oerecido. Essas ações devem estar alicerçadas em valores corporativos sólidos. Esses são os princípios morais e conceituais que imprimem uma marca à ação da organização, e se estende diariamente pelo corpo de uncionários da empresa, determinando sua ética prossional, conduta, compromisso organizacional e sucesso prossional. Os valores de uma organização sustentam sua visão de uturo e impulsionam o conjunto em direção às metas estabelecidas. Com a denição do negócio, delineia-se sua missão, que é compreendida como “um conjunto de proposições com seqüência de importância e valor, que guiará as políticas e comportamento organizacionais” CROCCO, 2006, p. 23.


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Planejamento empresarial No modo geral, o modelo de planejamento empresarial implica dois níveis complementares: o corporativo e o da Unidade Estratégica de Negócio UEN. O nível corporativo envolve a visão, os valores, a denição do negócio e a posição de excelência, com as quais se determina a missão. O nível da UEN, a partir da missão determinada, envolve as análises ambientais e o SWOT, a denição de metas, a seleção das estratégias, a ormulação de planos, a implementação, a avaliação e o controle. Com esse modelo como tela de undo, elabora-se a estratégia de marketing que, sinteticamente, tem cinco ases: :: Fase 1: análise e diagnóstico – análise de mercado, análise da concorrência e análise interna, que levam ao diagnóstico da situação; :: Fase 2: xação dos objetivos ; :: Fase 3: escolha das opções estratégicas – denição do público-alvo, concorrentes no mercado e posicionamento, que levam às escolhas de ações prioritárias; :: Fase 4: ormulação dos planos de ação ; :: Fase 5: implementação e avaliação das estratégias .

Considerações nais O planejamento estratégico dá eciência à atividade da organização. Para a obtenção de resultado de excelência, ele torna-se imprescindível. Na atividade corporativa, o planejamento empresarial relaciona-se com o planejamento estratégico de marketing. O conceito de estratégia, nascido no teatro da guerra, migra para o universo corporativo e empresta sua substância para a ormação anatômica do conceito e sua aplicação empresarial, com as diversas estratégias competitivas dierenciação, custo, oco, de crescimento produtos e mercado existentes e globais. Os planejamentos empresariais englobam questões vinculadas às denições estratégicas da corporação e do mercado global, aspectos ligados a dimensão regional, às Unidades Estratégicas de Negócios, aos produtos ou linhas de produtos. Análise dos ambientes externo e interno, a posição de excelência estratégica, valores, visão, denição de negócio e a missão azem parte do cardápio da elaboração de um planejamento corporativo, processo undamental para a elaboração de uma eciente estratégia de marketing. Com todos esses dados no tabuleiro, elabora-se uma estratégia de marketing, que implica o diagnóstico – macro e micro –, o prognóstico – denição das estratégias de ação – avaliação e correção de ações.

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Texto complementar Planejamento estratégico para pequenas e médias empresas (MIRANDA FILHO1, 2008)

É cada vez maior o número de empresas que, diante da complexidade no cenário empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando erramentas e técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico é uma dessas erramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta contempla as características das pequenas e médias empresas. Nas empresas competitivas vericamos que uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à clara denição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos a serem percorridos para atingi-los. Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos avaliados visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazos num ambiente altamente competitivo e dinâmico. Faz-se necessário a participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos ambientes em que atua. Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e jogados para ora do mercado. E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas. O método que ora apresentamos está baseado em estudos e aplicação prática que viemos realizando e apereiçoando ao longo dos anos e consiste nas seguintes etapas: 1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o PE mostrando-lhes a necessidade, as vantagens e o papel de cada um. 2. Denição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que existimos? Quem somos? Qual a nossa unção na sociedade? 3. Identicação dos atores-chave para o sucesso. Estes são os principais atores que podem infuenciar o desempenho da empresa e dos quais depende o sucesso do PE. 1 Nildo Leite Miranda Filho é Mestrando em Marketing e Gestão Empresarial pela Universidade Internacional de Lisboa – Portugal, é especialista em Marketing Estratégico com ênase em Planejamento Estratégico pela Escola Superior de Propaganda e Marketing e em Administração com ênase em Recursos Humanos pela Universidade Estácio de Sá. É Consultor de empresas para as áreas de Planejamento e Gestão Empresarial e Marketing Estratégico. Coordenador Acadêmico do curso de Pós-Graduação em Marketing Estratégico da UNA-BH/CENID – BA e Proessor na mesma instituição dos cursos de Pós-Graduação em Marketing Estratégico, Gestão de Empresas e Administração de Recursos Humanos. Proessor de Mercadologia na Universidade Católica de Salvador do Curso de Comunicação com ênase em Propaganda e Publicidade.


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4. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição. É a avaliação real da posição da empresa. Nesta etapa deverão ser considerados os aspectos internos e externos com dados consistentes e verdadeiros. Vale ressaltar que estes não poderão ser “maquiados”, “abricados de última hora” ou “sonegados”, pois será a partir dessa coleta e posterior análise a base para as etapas seguintes. Inicialmente deve-se azer o levantamento de dados internos da empresa como sendo: sua trajetória, seu modelo de gestão, sua estrutura e ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comercial e nanceira advindos das estratégias e operacionalização, da sua qualicação técnica e evolução, e dos seus processos produtivos. Feitos a coleta e análise desses dados, serão identicados seus pontos ortes e pontos racos. Os pontos ortes serão, posteriormente, bastante explorados e terão o reorço de outros que serão desenvolvidos. Os pontos racos deverão receber tratamentos para que sejam minimizados ou eliminados. Para a coleta e análise de dados do ambiente externo devemos ocar os atores relacionados aos ornecedores, distribuidores se or o caso, concorrentes, consumidores e clientes e as variáveis que impactam, ou poderão vir a impactar, a empresa a exemplo da economia e da política, da legislação pertinente, ciência e tecnologia, aspectos climáticos, cultura, demograa, ecologia etc. 5. Denição de objetivos. Nessa ase deverão ser listados os objetivos a serem alcançados. Estes deverão ser qualitativos e quanticados, realísticos e desaadores quando reerirem-se em termos de vendas, participação de mercado, lucro etc., dentro do período previsto do planejamento. 6. Elaboração das estratégias. Essa é a ase em que deverão ser consideradas todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oerecido pela concorrência. 7. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto custará e o cronograma a ser seguido. 8. Controle. Deverá ser reqüente para conerir se as ações estão sendo executadas. Essa é a ase em que são medidos os desempenhos, checados os orçamentos, obtidas e analisadas as inormações de cada responsável, apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário. A estruturação do processo de PE será eciente, ecaz e eetivo para uma empresa se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enatizamos que a agilidade reqüente e contínua da empresa, em sintonia com as variáveis do seu ambiente, será a melhor orma de se minimizar a probabilidade de que as mudanças se constituam em surpresa. A fexibilidade do processo permitirá beneciarem-se de oportunidades, existentes ou uturas, e prevenirem-se de ameaças reais ou potenciais.

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Atividades 1.

Qual a importância do planejamento estratégico nas ações corporativas?

2.

Comente o processo de elaboração da estratégia de marketing.

3.

O que são as operações táticas de uma estratégia?

Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção [...] Um composto de marketing é uma combinação de erramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar os objetivos da organização. Há quatro erramentas ou elementos primários no composto de marketing: produtos, preços, ponto de distribuição e promoção. [...] esses elementos, também chamados de “quatro Ps”, devem ser combinados de orma coerente para obter a máxima ecácia. [...] O elemento produto reere-se ao que os prossionais de marketing oerecem ao cliente [...] O elemento preço reere-se à quantidade de dinheiro ou outros recursos que os prossionais de marketing pedem por aquilo que oerece. [...] O elemento distribuição, ou canais, reere-se a como produtos e serviços são entregues aos mercados para se tornarem disponíveis para trocas. [...] O elemento promoção, ou comunicação, reere-se a como os prossionais de marketing inormam, convencem e lembram os clientes sobre produtos e serviços. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 20

Jerome McCarthy 1996 deniu os quatro aspectos centrais que compõem o composto de marketing: produto, preço, praça e promoção. Eles são undamentais e são orientados para um público identicável. A articulação dessas quatro dimensões ou variáveis ormam o que t ecnicamente se chama composto de marketing, ou mix de marketing, com a conguração do produto ou serviço, o apreçamento, a promoção e a distribuição. Assim, pode se denir o composto de marketing como sendo a combinação dos 4Ps produto, preço, promoção e praça – ponto de venda – distribuição, orientada para a criação de valor para o cliente, e a realização dos resultados denidos pelas organizações. Dessa orma, a partir do momento em que a empresa decide sua estratégia de posicionamento, com a análise das oportunidades de mercado, ela detalha o composto de marketing, que é a combinação de instrumentos estratégicos usados para criar valor para os consumidores e assegurar suas metas.

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Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção

Estratégia de marketing A estratégia de marketing visa à remuneração dos recursos investidos, à satisação dos desejos de consumo do mercado e implica a mobilização do processo de troca. Ela é resultado do diagnóstico, prognóstico e controle das atividades de mercado. A estratégia é constituída de dois aspectos centrais: o composto de marketing 4Ps e o mercado-alvo – grupo de consumidores e compradores com necessidades e desejos semelhantes, denidos como o oco das atividades de marketing, identicados pelas características de gênero, aixa de renda, idade, características culturais, entre outros atores. Como vimos, o composto de marketing e o mercado-alvo constituem a base da estratégia de marketing. Quando a estratégia é ormalizada a partir da análise de ambiente, mercado, organização e objetivos, e denida em termos de ações, investimentos necessários e responsáveis, tem-se como resultado um plano de marketing. Por sua vez, a implementação e o controle no tempo do plano de marketing, aliados à coleta, ao processamento e à compreensão de inormações de mercado e resultados organizacionais e reorientação do planejamento de marketing, compõem a gestão de marketing. [...]CROCCO, 2006, p. 142

Segundo Kotler, o produto deve garantir valor e satisação ao comprador, ao consumidor. O valor é o resultado da relação dos beneícios oerecidos pelo produto beneícios uncionais + os beneícios emocionais com o custo para o cliente custo de aquisição + custo de busca + custo de deslocamento. Fazer marketing signica satisazer as necessidades e os desejos dos clientes. O dever de qualquer negócio é ornecer valor ao cliente mediante lucro. Em uma economia extremamente competitiva, com compradores cada vez mais racionais diante de uma abundância de opções, uma empresa só pode vencer ajustando o processo de entrega de valor selecionando, proporcionando e comunicando um valor superior. KOTLER; KELLER, 2006, p. 34

Formação do composto de marketing A ormação do composto de marketing é ruto de uma série de decisões da empresa em relação ao seu mercado-alvo. A conexão entre cada um dos elementos que compõem o mix az com que a alteração em um implique a alteração no conjunto que orma o composto e na relação que o produto tem com o consumidor-alvo. O produto, o preço, a distribuição e a promoção visam à satisação do desejo e sonho do consumidor que, tendo um dos seus componentes modicados, pode mudar de produto, no caso da não realização dessa necessidade.

Conceito de produto Segundo Kotler, produto é tudo o que possa ser oerecido a um mercado, para atender uma necessidade ou um desejo.


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Eles podem ser bens ísicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, inormações e idéias. Além disso, o produto tem cinco níveis que estabelecem a hierarquia de valor para o cliente: produto potencial, produto ampliado, produto esperado, produto básico e o beneício central. Para Kotler, cada nível agrega um valor especíco para o cliente. O nível mais undamental é o beneício central : o serviço ou beneício undamental que o cliente está realmente comprando. Um hóspede de hotel está comprando “descanso e pernoite”. O comprador de uma uradeira está comprando “uros” De ato os prossionais de marketing devem ser como ornecedores de beneícios. KOTLER; KELLER, 2006, p. 366

Quanto a sua classicação, ele pode ser distribuído em três instâncias distintas, de acordo com a sua durabilidade e tangibilidade: 1 Bens não-duráveis; 2 Bens duráveis, e 3 Ser viço. De acordo com Kotler e Keller 2006, p. 38: :: Bens não-duráveis – são consumidos rapidamente e comprados com reqüência, a estratégia apropriada é torná-los disponível em muitos locais, ter uma pequena margem de lucro no varejo e anunciar maciçamente para induzir à experimentação e ganhar a preerência do consumidor. São exemplos de bens não-duráveis alimentos e materiais de higiene pessoal. :: Bens duráveis – são bens tangíveis normalmente usados durante determinado período, como geladeiras, erramentas e vestuário. Em geral, os produtos duráveis exigem venda pessoal e serviços; trabalham com uma margem mais alta e requerem mais garantias do abricante. :: Serviços – são produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis. Como resultado, normalmente exigem mais controle de qualidade, credibilidade do ornecedor e adaptabilidade. São exemplos de serviços cortes de cabelo, assessoria jurídica e serviços de manutenção.

Por essas razões, o produto é a base da estratégia de marketing e implica a denição do ciclo de vida, do desenvolvimento, categoria e a gestão do produto. Ciclo de vida de um produto pode ser estudado e vericado pelo modelo CVPCiclo de Vida do Produto. Esse ciclo parte do pressuposto de que todo o produto tem um período de aceitação no mercado, dividido em quatro ases distintas: introdução do produto no mercado – lançamento e crescimento de vendas no mercado; crescimento – aumento da aceitação no mercado e estabilização das vendas; maturidade – manutenção do nível de venda; e declínio – ase em que o produto sore a redução do seu consumo. As principais contribuições do modelo do CVP à compreensão do produto no composto de marketing são identicar e apresentar consistentemente a necessidade de ge stão do desempenho do produto durante sua “vida útil”, a partir do entendimento do mercado e do desenvolvimento contínuo de novos produtos, devido à demanda por substituição dos antigos produtos por outros novos. Em ambos os processos, a competitividade e a natureza da concorrência são undamentais na gestão e no desenvolvimento de produtos. CROCCO, 2006, p. 148

O desenvolvimento de produto parte da constatação de que ele tem uma vida útil e, com o tempo, perde a sua uncionalidade. A velocidade desse processo está ligada à percepção – percebida ou real – do consumidor sobre as vantagens oerecidas pelo produto, e da compreensão da organização em mantê-lo em sintonia na com os desejos dos consumidores. Entretanto, segundo Crocco 2006: algumas alternativas estratégicas que orientam o desenvolvimento de novos produtos poderiam ser levantadas a ordenação segue do menor para o maior nível de alteração ou mudança do produto: :: redução de custo – alteração de produto, que, com desempenho semelhante, passa a ser produzido a menor custo e oertado a preços ineriores do anterior; :: reposicionamento – modicação de produto existente alguns atributos, por exemplo orientada para a atuação em novos mercados e/ou novos segmentos de mercado;

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:: apereiçoamento de produto existente – melhoria no desempenho ou aumento do valor percebido, por modicação de atributos valorizados pelo mercado-alvo; :: extensão de linha – complementação de linha de produtos com a introdução de novos itens ou modelos, conerindo maior variedade e número de soluções ao comprador-alvo; :: extensão de marca – introdução da marca em novos mercados com produtos substancialmente dierentes, mas relacionados em termos de competência, credibilidade e marca; :: inovação – transormação radical do produto, que, em geral, conere mudanças essenciais à sua conguração, podendo mesmo dar origem a uma nova categoria de produto. CROCCO, 2006, p. 148

A categoria de produto é o conjunto que atende a necessidades iguais, tem os mesmos mercadosalvo – grupo de consumidores semelhantes –, como o mercado de cerveja, com a sua diversidade de marcas, mais ocado em um universo sobreposto de consumidores. Já a gestão do produto implica a relação organização-produto-mercado, o planejamento, a coordenação, a direção e o controle da perormance do produto, nos aspectos de mercado e nanceiro. A gestão do produto, desse modo, envolve o acompanhamento da relação organização-produto-mercado, bem como as ações e decisões ligadas a essa relação. Simplicadamente pode ser compreendida como o planejamento, a coordenação, a direção e o controle do desempenho do produto, do ponto de vista mercadológico e nanceiro. Portanto, a gerência de produto, em última análise, constitui a gerência da oerta e de todos os elementos e aspectos ligados ao resultado desta, principalmente a administração do composto de marketing 4 Ps, o comportamento do mercado, as ações da concorrência e as variáveis macroambientais economia, cultura, política etc.. CROCCO, 2006, p. 149

Conceito de preço O preço é a variável undamental para que se determine o resultado e a perormance da organização no mercado, sua sustentabilidade e longevidade, mercadológica e nanceira. Esse componente envolve a elasticidade da relação preço-demanda, a relação preço-custo-demanda e o apreçamento, ou da denição do preço do produto. O preço é, por um lado, o componente undamental na avaliação que o comprador-alvo az do custo envolvido na troca e, por outro, a variável que determina o resultado para a organização. Desse modo, ocupa lugar de importância crucial na relação de troca, pois é ator decisivo na percepção de valor do cliente e no cumprimento dos objetivos organizacionais. Não necessariamente preços baixos signicam uma avaliação privilegiada por parte do consumidor, já [...] que outros atores também são considerados na equação de valor. Em qualquer caso põem, a relevância do preço no desempenho mercadológico e nanceiro de um produto merece atenção ocalizada dos gestores. CROCCO, 2006, p. 150

O preço é considerado a variável mais fexível do composto de marketing. Sua calibragem pode determinar o aumento ou a redução das vendas. Mas, esse componente tem um impacto imediato nos resultados obtidos pela organização, na receita e na qualidade do produto ou serviço colocados à disposição do consumidor. Há uma relação direta entre receita, preço e quantidade. O preço pode provocar impactos na quantidade de produtos vendidos e aumentar, ou reduzir, a receita da organização. Como destaca Crocco: “O preço deve ser analisado em conjunto com a demanda nível de vendas, pois a receita da organização, que é a base do seu resultado, depende de ambos os atores” CROCCO, 2006, p. 150.


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A elasticidade preço-demanda elasticidade-preço ornece inormação para a alteração ou não da mudança de preço de um produto. Ela é o resultado da relação da variação em vendas sobre a variação no preço: Mudança percentual na quantidade demandada Elasticidade-preço = ______________________________________________ Mudança percentual no preço Mudança na quantidade/quantidade original Elasticidade-preço = ___________________________________________ Mudança no preço/preço original Quando o resultado desta equação é igual a 1, diz-se que a demanda é elástica. Isso quer dizer que uma pequena mudança no preço poderá resultar em uma grande mudança na quantidade demandada. Quando a elasticidade-preço é menor que 1, uma pequena mudança no preço poderá provocar uma pequena mudança na quantidade demandada, e ela é denominada inelástica. Conhecer a elasticidade-preço de um produto ajuda os prossionais de marketing a prever padrões na receita total. Em geral, para um produto com demanda elástica, a receita total aumenta quando preço do produto diminui . Por exemplo, durante uma temporada de érias na Europa com preço reduzido, o aumento do número de turista seria suciente para gerar uma receita total maior, mesmo que o turista médio gastasse menos. Já se o produto tiver demanda inelástica, a receita total aumenta quando o preço do produto aumenta. Assim, se o preço do pão rancês sorer um pequeno aumento, a maioria dos consumidores continuará comprando mais ou menos a mesma quantidade de pão e a receita total da padaria aumentará. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 318

Os autores mencionados dão o seguinte exemplo, de como a mudança da elasticidade-preço aeta a receita total: Preço unitário

Quantidade demandada

Receita total (Preço x Quantidade)

R$50,00

2 700 unidades

R$135.000,00

R$75,00

2 200 unidades

R$165.000,00

R$100,00

1 300 unidades

R$130.000,00

, ) 0 8 0 1 0 3 2 . , p R E T E P ; L L I H C R U H C (

Segundo os autores, quando o preço do produto vai de 50 para 70 reais, a demanda é inelástica o bastante para que a empresa ganhe mais com um preço mais alto. Mas, quando o preço sobe para 100 reais, a demanda torna-se elástica; o volume de vendas cai além da proporção do aumento de preços e a empresa ganha menos, mesmo com o preço mais alto CHURCHILL; PETER, 2000, p. 318. Produtos como carne e serviços turísticos são considerados elásticos e sua receita tende a aumentar com a redução de preço, com o incremento mais que proporcional no nível de vendas . Os produtos como cigarro e gasolina são inelásticos, pois ampliam sua receita com o aumento dos preços, devido à redução menos que proporcionais nas vendas CROCCO, 2006, p. 152. A relação preço-custo-demanda leva em consideração os custos de criação da oerta, ou seja, as necessidades e os objetivos do negócio: produção, planejamento, desenvolvimento e distribuição. Segundo Renato Telles 2003, o objetivo do negócio pode ser calculado como a remuneração do capital

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investido L, obtida pela dierença entre receita total RT e o custo total CT: L = RT – CT. O ponto de equilíbrio1 de uma empresa se dá quando sua receita cobre seus custos. Aumentos de preço justicam-se quando a perda em vendas não compromete a lucratividade, porém a redução de escala e uma eventual reação do mercado superior ao planejado podem denir o racasso da estratégia. Já reduções de preço tendem a estimular a demanda; todavia, a ação só é deensável se a ampliação do mercado or superior à diminuição do preço. Essa decisão torna-se mais complexa quando se consideram os movimentos da concorrência e do ambiente alterações do preço de produtos concorrentes, aumento do preço dos insumos de produção, redução do poder aquisitivo do mercado-alvo, restrição a nanciamentos etc.. CROCCO, 2006, p. 153

O apreçamento de um produto – adoção ou alteração de preço – poderá ser eito com base em quatro padrões de reerência, utilizados para a decisão: análise marginal, preços baseados no custo, preços baseados na concorrência e preços baseados no valor para o comprador. :: Na análise marginal o lucro pode ser considerado como a receita preço X número de unidades vendidas – custos da operação. Ela ornece o preço no intervalo entre aumento e a redução do lucro, provocados pelo aumento dos preços, e assegura o lucro máximo possível. Essa abordagem encontra os maiores lucros possíveis pela medição do eeito econômico de produzir e vender cada unidade adicional do produto. :: O preço baseado no custo considera que ele deve ser suciente para cobrir os custos de operação. O preço pode ser denido como um acréscimo sobre o custo padrão do produto markup – abordagem que acrescenta uma porcentagem ao custo do produto para chegar a um preço de vendas. O markup pode representar uma porcentagem do custo ou do preço de venda. Há outras abordagens possíveis que xam o preço com base na taxa de retorno do investimento e a análise do ponto de equilíbrio. :: O preço baseado na concorrência leva em consideração o universo das operações dos concorrentes qualidade dos processos, capacidade nanceira, características dos produtos, distribuição, competência de marketing, entre outros atores. Com base nesse exame, o preço é xado, considerando-se a posição da concorrência em cada um desses itens. :: Já o preço baseado no valor para o comprador leva em consideração a relação custo-beneício para o cliente. Essa abordagem procura identicar preços de reerência usados pelos consumidores para avaliar e denir o preço do produto2.

1 Uma técnica comum para identicar preços lucrativos é a análise do ponto de equilíbrio, que envolve a determinação do volume de vendas necessário para cobrir todos os custos a um preço especíco. O nível de vendas em que a receita total iguala o custo total é chamado de ponto de equilíbrio CHURCHILL; PETER, 2000, p. 322.

2 A legislação brasileira proíbe, na xação de preços, negociação simétrica de preços entre os empresários; xação de preços de revendas e descontos; xação de preços enganosos; preço que reduza ou prejudique a competição; a discriminação no uso de preços promocionais  Dum ping – prática condenável, que xa o preço do produto abaixo de seus custos ou abaixo do nível de vigência do mercado.


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Conceito de distribuição A distribuição implica todo o processo que leva o produto ao consumidor – estrutura, gestão e estratégias. Ela implica a administração da distribuição, envolve estruturas e gerenciamentos das atividades de agentes e intermediários, operações de atacado e varejo, organização dos pontos de distribuição e de venda. Em síntese, ela opera e estabelece a ligação entre a produção de um produto e a sua entrega para o consumidor/cliente. Assim, a distribuição – que representa a maior parcela dos custos de diversos produtos – é uma dimensão undamental na potencialização das vendas, por envolver a disponibilização para a compra, e no valor percebido pelo cliente, por ser componente do beneício por exemplo, acilidade de acesso ou ponto de entrega e/ou do custo por exemplo, diculdade de localização ou espera na entrega. A distribuição pode ser ocalizada nas suas duas dimensões de contexto: canais de marketing e distribuição ísica. CROCCO, 2006, p. 155

:: Os canais de marketing são constituídos por um sistema de agentes, que estabelecem uma rede de relacionamentos para dar eciência ao fuxo de produtos, vinculando a produção ao consumo. Essa rede organizada de órgãos e instâncias executa as unções imprescindíveis para atar os produtos aos consumidores; ela orma as artérias que bombeiam os produtos até os seus pontos de entrega e vendas. :: A distribuição ísica é o processo de movimento ísico do produto entre o produtor e o consumidor. Ela envolve aspectos logísticos – transporte, volumes, armazenamento, manuseio, prazos – e uma inra-estrutura que assegura a qualidade do produto, da produção à entrega.

Segundo Churchill e Peter, essa é uma das principais operações desenvolvidas pelos canais de distribuição: O processo de distribuição ísica torna as trocas possíveis e é uma onte de valor para os clientes. Consumidores e compradores organizacionais querem comprar produtos com acilidade e repô-los quando necessário, sem ter que esperar demais pela entrega tampouco receber o produto errado. Por isso, uma distribuição ísica conável é undamental para clientes empresariais que utilizam sistemas de administração de estoques Just-in-time3. Receber exatamente o que precisam e quando precisam possibilita que esses clientes empresariais cortem custos e criem valor para seus clientes. Assim, quando membros dos canais executam as tareas de distribuição ísica, acabam criando uma cadeia de valor para os usuários nais. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 400-401

O processo de distribuição estabelece três unções estratégicas para a ecácia do sistema: unções transacionais – processo de compra e venda que envolvem riscos na operação; unções logísticas – atividades de concentração, armazenamento, organização e distribuição ísica; e unções de acilitação – estímulo, avorecimento dos processos de compra e venda, da produção ao consumo, nanciamento das transações, classicação dos produtos, troca e inormações ao mercado. 3 Just-in-time é um sistema de administração relacionado ao conceito de produção por demanda, que tem por objetivo dispor o produto necessário, na quantidade necessária, no momento necessário.

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Funções transacionais Compra

Comprar produtos a m de revendê-los.

Venda

Promover produtos para clientes potenciais e solicitar pedidos.

Risco

Assumir os riscos comerciais da propriedade de bens que podem se deteriorar, ser danicados ou tornar-se obsoletos.

Funções logísticas Concentração

Trazer bens de vários lugares para um único ponto de venda.

Armazenamento

Manter estoques e proteger os bens de maneira que satisaça as necessidades dos clientes.

Organização

Comprar bens em quantidade e dividi-los em volumes desejados pelos clientes, o que inclui: Acumulação: reunir bens similares de múltiplas ontes em um estoque maior e homogêneo; Distribuição: dividir um estoque homogêneo em lotes menores; Combinação: construir um sortimento de produtos a partir de várias ontes; Classicação: dividir um estoque heterogêneo em estoques separados, relativamente homogêneos.

Distribuição ísica

Mover bens sicamente de onde eles oram abricados para onde eles são comprados ou usados; inclui transporte, armazenamento, administração de estoques e processamento de pedidos.

) 9 6 3 . p , 0 0 0 2 , R E T E P ; L L I H C R U H C (

Funções de acilitação Financiamento

Proporcionar crédito ou undo para acilitar uma transação.

Graduação

Inspecionar produtos e classicá-los em categorias com base na qualidade.

Pesquisa de marketing

Reunir e transmitir inormações sobre condições do mercado, vendas esperadas, tendências dos consumidores e orças competitivas.

Duas outras instâncias estão ligadas à distribuição: a arquitetura de canal e o gerenciamento e decisões de distribuição . :: A arquitetura de canal pode ter várias congurações possíveis, em razão das condições e natureza dos produtos, ase do ciclo de venda e decisões estratégicas. Segundo Crocco “A decisão sobre o projeto de canal atende à lógica de aumento de cobertura regiões atingidas e capilaridade PDVs4 atingidos, condicionados ao custo dessa operação e à receita prevista de vendas” 2006 p. 158. :: O gerenciamento e decisões de distribuição envolvem a análise dos canais e considera os movimentos de mercado e os objetivos organizacionais: composto de marketing, seleção de canais, desenvolvimento, motivação, gestão de confitos, avaliação dos membros do canal, gerenciamento estratégico da operação do canal.

4 Ponto-de-venda.


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Conceito de promoção A promoção caracteriza-se como o esorço de comunicação de um produto para um público-alvo desejável, com inormações undamentais sobre o produto, suas vantagens comparativas em relação a outros no mercado e as ormas com que ele atende a necessidade e os desejos do consumidor. O composto promocional – processo que envolve diversas ases da comunicação – contém vários elementos: propaganda, publicidade, merchandising, promoção de vendas, orça de venda e marketing direto. A ação de promoção benecia tanto o produtor como o consumidor. Kotler dene da seguinte maneira a importância da promoção dos produtos, para produtores e consumidores: A promoção de vendas oerece uma série de beneícios para os abricantes, assim como para os consumidores. Aos primeiros, elas permitem o ajuste a variações na oerta e na demanda de curto prazo, além do teste de quão alto podem ser seus preços de tabela, porque eles sempre podem oerecer descontos. Quanto aos consumidores, elas os induzem a experimentar novos produtos, em vez de continuar a usar seus preeridos. Em conjunção, levam as ormas de varejo mais variadas, tais como lojas de preços baixo todo dia e lojas de descontos. Para os varejistas, as promoções podem levar as vendas de categorias complementares promoções de mistura para bolo podem incentivar as vendas de coberturas, além de incentivar ainda mais as trocas de marca pelo consumidor. Elas também ajudam o consumidor a se conscientizar mais dos preços e permitem aos abricantes vender mais do que o habitual, ao preço de tabela, e a adaptar programas aos dierentes segmentos de consumidor. E, por m, os próprios consumidores sentem certa satisação ao aproveitar preços especiais. KOTLER; KELLER, 2006, p. 584-585

Elementos da promoção :: A propaganda é a comunicação persuasiva paga , veiculada por rádio, televisão, jornal, revista, internet, outdoor , e outras mídias não convencionais, cujo conteúdo é denido pelo anunciante. :: A publicidade é a comunicação de inormação não paga veiculada pelos meios de comunicação convencionais e não convencionais que, nem sempre, tem o conteúdo determinado pelo produtor. :: O merchandising é a promoção eita no ponto de venda cartazes, displays5, oblers6, degustação, demonstração, disposição, exposição de produtos, e visa infuenciar a percepção do consumidor. :: A promoção de vendas objetiva o aumento das vendas, na orma de descontos, adição ao volume, brindes, ampliação de beneícios ou redução de preços. :: A orça de vendas é a técnica de comunicação sobre as características uncionalidade, soluções e atributos de um produto. :: O marketing direto é a estratégia e a ação de promoção, via comunicação direta entre quem oerece o produto e o comprador, eetivo ou potencial, por mala direta, venda pessoal e telemarketing. 5 Display [Ingl.] Mostrador ou suporte de plástico, papelão, acrílico ou arame usado para exposição de embalagens ou produtos no ponto de venda.

6 Obler [Ingl.] Peça suspensa e estrategicamente posicionada, junto ou próximo à gôndola, para atrair a atenção do consumidor no local em que o produto é exposto.

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Por m, no caso da promoção, há o mix de comunicação de marketing, ruto de uma série de decisões e opções adotadas para a comunicação entre quem oerta um produto e quem deseja obtê-lo, por intermédio da propaganda, da promoção de vendas, da publicidade e de vendas pessoais. O mix de comunicação possui como modalidades de aplicação: mercado e mix de comunicação, produto e mix de comunicação, estratégia e mix de comunicação e orçamento e mix de comunicação.

Considerações nais O composto de marketing é a orma que assume a estratégia de marketing para uma organização de colocar, de orma sustentável, um produto à disposição do mercado; que assegure o retorno dos investimentos e a satisação da necessidade do consumidor. Produto, preço, praça e promoção 4Ps têm dimensões internas, tais como design, ponto de equilíbrio, distância e modalidade de comunicação, e dimensões externas, como mercado, ambiente, organização, objetivos e aspectos ligados ao macroambiente economia, legislação, tecnologia, cultura, política, governo, entre outros aspectos. Para cada um desses elementos, há uma ação e decisão imprescindível para sucesso da estratégia empresarial, e para a obtenção de resultados que garantam a sustentabilidade e longevidade do negócio.

Texto complementar Marketing Mix (composto de marketing) (SERRANO, 2006)

Diversas são as denições para Marketing Mix , também chamado, em português, de composto de marketing. Todas elas, no entanto, levam à mesma conclusão: “é o conjunto de elementos que compõe as atividades de marketing”. Diversos autores têm se esorçado em minimizar as variáveis em número não maior que 4. Assim, MC Carthy desenvolveu os 4 Ps, Richers, um proessor brasileiro os 4 As, e Lauterborn, mais recentemente, os 4 Cs. Cada uma acaba representando um melhor papel em usos


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especícos. Cabe ao prossional de Marketing determinar qual o melhor modelo para ser usado naquele projeto. Enquanto os 4 Ps são reconhecidos internacionalmente, os 4 As se mostraram ecazes no Brasil, enquanto que os 4 Cs, mais do que um composto de marketing se torna apropriado para um “Composto de Vendas”. Os 3 principais modelos são: a Os 4 Ps de Mc Carthy O Marketing Mix pode ser denido como a combinação de elementos variáveis que compõe as atividades de Marketing. O conceito se baseia nos estudos de Neil Borden que usou este termo, pela primeira vez, em 1949. Borden arma em sua obra que o termo lhe veio à cabeça ao ler os estudos de outro autor de sua época James Culliton, que chamava os executivos de liquidicadores mixers, já que a sua unção era a de materializarem receitas, seja misturando os ingredientes, mudando suas quantidades ou inventando novos elementos. A partir de então a expressão Marketing Mix mistura de marketing ou composto de marketing, como é conhecida no Brasil, passou a ser a teoria mais aceita para eetivar atividades de marketing. Jerome McCarthy, proessor da Universidade de Michigan, aprimorou a Teoria de Borden e deniu os 4 grandes grupos de atividades que representariam os ingredientes do composto e os separou em: 1. Product ; 2. Price; 3. Promotion; 4. Place. Atualmente, o composto de marketing é conhecido internacionalmente como “Os 4 Ps do marketing”. Por esse motivo, diversos países trataram de traduzir para o seu idioma, os 4 grupos, em palavras que mantivessem a graa iniciada por “P”. Dessa orma, no Brasil as atividades passaram a ser: Produto, Preço, Promoção e Praça ou Ponto-de-Venda. Apesar das inúmeras tentativas de se incluírem mais Ps aos 4 originais, como por exemplo, Prot lucro, People pessoas, Public Relations Relações Públicas, todas elas se mostraram inrutíeras, cando claro que os 4 originais englobariam as demais. Dessa orma “Promotion” que em português pode induzir ao erro de ser entendido como Promoção de vendas, é o guarda-chuva que engloba Propaganda, Relações Públicas, Trade, a própria Promoção de vendas e todas as demais atividades relacionadas. Assim, os grandes nomes do marketing, incluindo-se nessa relação Philip Kotler, a maior autoridade em marketing da atualidade, ainda consideram a teoria original e mantém o composto de marketing com “apenas” 4 Ps. Ele dene o composto de marketing como “o conjunto de erramentas que a empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado-alvo ”.

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Produto

Preço

Mercado-Alvo

Promoção

Praça Ponto-de-venda

Cada variável engloba uma série de atividades. As mais comuns em cada um dos 4 Ps são: Variável

Atividades

Produto

– Dierentes tipos de design – Características – Dierenciais com a concorrência – Marca – Especicações – Política de garantia – Embalagem

Preço

– Financiamentos – Condições de pagamento – Prazo médio – Número de prestações – Descontos – Crediário

Promoção

– Propaganda – Publicidade – Relações públicas – Trade Marketing – Promoções

Praça Ponto-de-venda

– Lojas – Canais de distribuição – Logística – Armazenamento – Distribuição


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b Os 4 As de Richers Raimar Richers deniu um modelo que compreende as unções básicas de uma Administração de marketing. Para Richers, essas unções se dividiriam em 4 ases: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação. Esse modelo batizado de Sistema Integrado de Marketing cou mais conhecido como os 4 As do marketing, em contraposição aos 4 Ps de Mc Carthy Produto, Preço, Praça e Promoção. Richers sempre tentou desenvolver estudos voltados à realidade brasileira. Chegou a comentar certa vez que a palavra marketing “ circulava no Brasil com quase a mesma reqüência e intensidade que expressões como democracia ou goiabada ”. Foi ele que usou, pela primeira vez, o termo “Mercadologia” para denir “Marketing” em português. As ases e atividades correspondentes aos 4As são:

Análise

É a ase de identicação de orças do mercado: Política Sociedade Legislação Tecnologia Concorrência

Adaptação

É a ase de adaptação dos produtos ou serviços às necessidades levantadas na ase de análise

Ativação

É a ase de concretizar os planos

Avaliação

É a ase de análise dos esorços dispendidos e das orças e raquezas organizacionais.

c Os 4 Cs de Lauterborn Robert Lauterborn desenvolveu em 1990 uma nova visão para o Marketing Mix . Ao contrário de McCarthy que armava que a mistura de variáveis para uma atividade de marketing deveria ser dosada com os 4 Ps: Produto, Preço, Praça e Promoção, Lauterborn oereceu 4 novos ingredientes. Para o autor, os 4 Ps poderiam pereitamente ser substituídos por 4Cs: :: Consumers Wants and needs :: Cost To Satisy :: Convenience to buy :: Communication

No Brasil os 4 Cs oram traduzidos como: :: Necessidades e desejos do consumidor :: Custo para satisazer o consumidor :: Conveniência para comprar :: Comunicação

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Cada um dos 4 Ps de Mc Carthy teria um substituto no novo Marketing Mix dos 4 Cs. Dessa orma a equivalência seria: 4 Cs

4 Ps

Necessidades e desejos do consumidor

Produtos

Custo para satisazer o consumidor

Preço

Conveniência para comprar

Praça

Comunicação

Promoção

Atividades 1.

Comente o signicado do elemento “produto” como uma das variáveis do mix de marketing.

2.

Qual a unção do composto mercadológico em uma organização?

3.

Qual a importância do mercado-alvo na estratégia de marketing?

Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição física Para atingir um mercado-alvo, a empresa usa três tipos de canais de marketing. Entre os canais de comunicação que transmitem mensagens de compradores-alvo e para eles estão jornais, revista, rádio, televisão, correio, teleone, outdoor , cartazes, CDs, tas cassete e a internet. Além dessas vias, a comunicação se dá por intermédio de expressões aciais e roupas, da aparência das lojas e de muitos outros meios. As empresas tentam disponibilizar cada vez mais canais bidirecionais e-mail e número de discagem gratuita para contrabalançar os canais unidirecionais mais comuns como anúncios. A empresa usa canais de distribuição para apresentar, vender ou entregar produtos ísicos ou serviços ao comprador ou usuário. Fazem parte desses canais os distribuidores, os atacadistas, os varejistas e os agentes. A empresa também usa canais de serviço para eetuar transações com compradores potenciais. Entre os canais de serviços estão os armazéns, transportadoras nais, bancos e companhias de seguros, que acilitam as transações. KOTLER; KELLER, 2006

Os canais de distribuição são sistemas de organização interconectados, que permitem o fuxo de produtos e serviços, até o consumidor nal. Na sua estrutura uncional encontram-se o produtor, o atacadista, o varejista, os agentes intermediários e os consumidores. A rigor, canais são as artérias que ligam o centro de produção – de produtos e serviços, tangíveis e intangíveis – aos interessados em adquirir e obter tais produtos e serviços. Sua estruturação implica uma série de ações e ormas de organização sistêmica, que atravessam os meios de comunicação social de massa, as ormas materiais de transporte e armazenamento, até o ponto nal do sistema, em que se coloca o produto/serviço à disposição dos clientes, o objeto de seu desejo. Dessa orma, a gestão de distribuição implica duas modalidades de distribuição: os canais de marketing e a distribuição ísica. O primeiro opera no fuxo do produto, propriedade, inormação, recursos ou promoção, estabelecendo uma relação direta com o consumo. O segundo, liga-se à movimentação ísica, material, entre o produtor e o ponto-de-venda, envolvendo transporte, volume, manuseio, armazenagem e inra-estrutura.

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Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição ísica

Os canais têm diversas ases e diversos agentes, diretos e indiretos, responsáveis pelo fuxo dos produtos e serviços nas artérias que ormam o sistema. Eles são uma rede organizada que realizam a unção de ligar os produtores aos consumidores ou usuários. A esse respeito os autores Churchill e Peter 2000, p. 368 dizem o seguinte: Os modos como os prossionais de marketing tornam seus produtos disponíveis envolvem canais de distribuição. Um canal de distribuição é “uma rede” sistema organizada de órgãos e instituições, que, em combinação, executam todas as unções necessárias para ligar os produtores aos usuários, executam todas as tareas de marketing. [...] Em alguns casos, o canal de distribuição está composto apenas pelo abricante que comercializa diretamente para os clientes. Em outros canais, constituídos pelo abricante e um ou mais revendedores, os revendedores lidam com algumas unções de distribuição.

Dessa orma, os canais – de marketing e ísicos – assumem um papel de destaque no fuxo – produção, distribuição e consumo –, e envolve um universo de procedimentos e de intermediários imprescindíveis à eciência do sistema de trocas.

Estrutura dos canais de marketing A estrutura ísica do canal de marketing é constituída de armazéns, meios de transporte – marítimo, aéreo e terrestre –, instalações de acondicionamento – ativos tangíveis – para o link entre produtor e consumidor. Essa inra-estrutura orma a cartograa operacional que sintoniza interesses e desejos de produtores e consumidores. Entre as unções operativas dos canais encontram-se as transacionais, logísticas e as de acilitações. Entre as unções potenciais dos canais de marketing encontram-se: Produtores 1. Cobertura do mercado 2. Vendas 3. Disponibilidade de estoque 4. Processos de pedido 5. Inormações de mercado 6. Suporte ao cliente

Clientes

Funções dos canais de marketing Resultado Ecácia da distribuição

1. Disponibilidade de produtos 2. Serviço a clientes 3. Crédito e nanciamento 4. Variedades de produtos 5. Fornecimento na quantidade necessária 6. Suporte e assistência técnica

) 9 1 1 . p , 6 0 0 2 , O C C O R C (

O esquema apresentado mostra a simetria de operações necessárias para a ecácia do sistema de distribuição. A cada necessidade registrada no lado do produtor, corresponde uma necessidade apontada do lado do consumidor. As unções dos canais de marketing são pôr em harmonia esses dois lados da equação.

Canal de distribuição Segundo Crocco 2006, p. 121, citando o conceito da American Marketing Association AMA, o canal de distribuição é a estrutura ormada por unidades de uma rma rede de liais de venda, por


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agentes e distribuidores externos agentes de abricantes, representantes, instituições atacadistas e varejistas, por meio dos quais um produto ou serviço é comercializado. O autor indica as cinco categorias de fuxos de troca e negócio, que ormam o universo da distribuição, citados por Kotler e Keller 2006, p. 470-471: fuxo ísico, fuxo de propriedade, fuxo de pagamento, fuxo de inormação e fuxo de promoção. :: O fuxo ísico é ormado pelas operações de deslocamento do produto entre os agentes organizadores, e incorpora a armazenagem, o transporte e acondicionamento do produtor aos clientes. :: O fuxo de propriedade é a seqüência de compra e venda entre organizações que, com essa operação, assumem a propriedade do produto e os riscos decorrentes dessa operação, como o roubo, por exemplo. :: O fuxo de pagamento é a transerência de recursos nanceiros entre os agentes, produtores e intermediários, do cliente ao produtor, em sentido inverso em relação ao fuxo ísico ou do produto. :: O fuxo de inormação é o movimento de trocas de conhecimento – dados, registro – do setor e mercado, entre produtores, intermediários e clientes. :: O fuxo de promoção é a combinação dos esorços de reconhecimento do produto e o estímulo à venda para clientes, desenvolvida por duas ou mais organizações, para a ampliação do mercado ou do nível das vendas.

Crocco 2006 esclarece: O desconhecimento ou a alta de inormações sobre os fuxos, no entanto, implica diculdade de análise e diagnóstico, potencial inconsistência em decisões e maior risco em ações desenvolvidas por organizações participantes da cadeia distributiva. O gerenciamento dos fuxos estabelecidos no interior dos canais de marketing assume importância estratégica para o adequado atendimento das necessidades do cliente ou consumidor nal, para a percepção de maior ou menor beneício vinculado à proposta de valor para as componentes do custo reconhecido pelo comprador, como preço de aquisição, custo de deslocamento e de busca. Em outras palavras, a equação de valor do cliente sore um impacto pela interação dos membros do canal, determinantes dos fuxos denidos. CROCCO, 2006, p. 122

Níveis de canais de marketing Nos fuxos estabelecidos acima, produtores e consumidores azem parte de todos os canais. Nas extremidades das pontas dos sistemas de trocas, esses personagens são guras presentes e de destaque. Porém, há diversos níveis que condicionam as ormas de relação entre essas duas pontas no mesmo novelo do processo de produção e consumo. Kotler 2006, p. 471 indica quatro níveis possíveis: zero, um, dois e três, tanto para os canais de marketing de bens de consumo como para os canais industriais. Um canal de nível zero também chamado de canal de marketing direto consiste em um abricante que vende diretamente ao consumidor nal. Os melhores exemplos são vendas de porta em porta, reuniões domiciliares com demonstrações reunião de vendas, mala direta, telemarketing, vendas pela televisão, vendas pela internet e lojas do próprio abricante [...]. KOTLER; KELLER, 2006, p. 470

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Canais de marketing de bens de consumo Nível zero

Um nível

Dois níveis

Três níveis

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Atacadista

Atacadista Especialista

Consumidor

Varejista

Varejista

Varejista

Consumidor

Consumidor

Consumidor

) 1 7 4 . p , 6 0 0 2 , R E L L E K ; R E L T O K (

Segundo Crocco 2006: Bens de consumo são constituídos pelos produtos tangíveis adquiridos pelo consumidor nal para uso pessoal; por isso, o número de compradores é incomparavelmente maior do que o número de compradores de bens vendidos a empresas, instituições e governo [...] A distribuição desses bens naturalmente envolve um grau de complexidade superior as dos bens empresariais, por demandar maior cobertura abrangência geográca, maior capilaridade acesso a PDVs1 de uma dada região.

Canais de marketing industriais Nível zero

Um nível

Dois níveis

Três níveis

Fabricante

Fabricante

Fabricante

Fabricante Divisão de vendas do abricante

Cliente industrial

Representante do abricante

Representante do abricante

Distribuidores industriais



Cliente industrial

Cliente industrial

Cliente industrial

Para Crocco 2006: Bens organizacionais ou empresariais possuem, em geral, um número relativamente pequeno de compradores e de produtores [...] Sob essas condições, a interação entre produtor e cliente tende a ser uma demanda do negócio, aspecto que condiciona a inexistência ou um número limitado de intermediários. Desse modo, as vendas diretas ou por canal direto são a conguração típica desse produto, sendo os intermediários, quando presentes no canal, reqüentemente organizações que aproximam clientes e produtores corretores ou que negociam em nome dos produtores agentes. Em outras palavras, os canais de bens empresariais são caracteri sticamente curtos. CROCCO, 2006, p. 126

O autor utiliza categorias dierentes das de Kotler, para a distribuição de bens empresariais. Produtores Agentes

Filiais de vendas do abricante Atacadistas industriais Agentes de vendas

Vendedores da companhia

Atacadistas industriais Atacadistas industriais

) 6 0 0 2 , O C C O R C (

Cliente (usuário empresarial)

Outros autores preerem distinguir os processos em canal direto – quando não há intermediários entre o produto e o consumidor – e canais indiretos – quando há entre o produtor e o consumidor um ou mais intermediários. Os consumidores compram bens de varejistas ou diretamente dos abricantes. [...] não há intermediários. Isso se chama canal direto. [...] Os outros, chamados canais indiretos, incluem um ou mais intermediários. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 371

1 Ponto-de-venda.


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Canais de marketing do setor de serviços Os serviços têm atributos que os tornam singulares no processo de produção, distribuição e consumo. Dierentes dos bens de consumo – tangível, material, palpável –, os serviços são intangíveis. A intangibilidade leva o consumo, na maior parte das vezes, ao ato da produção. Há situações também em que ocorre a intererência de intermediários, varejistas de serviço ou corretores. O conceito de canais de marketing não está limitado à distribuição de mercadorias ísicas. Os prestadores de serviço e de idéias também enrentam o problema de azer com que sua produção esteja disponível e acessível às populações-alvo. As escolas desenvolvem “sistemas de diusão educacional” e os hospitais desenvolvem “sistemas de assistências médica”. Essas instituições devem descobrir agências e locais que lhes permitam alcançar a população dispersa em determinada área. KOTLER; KELLER, 2006, p. 472 Crocco 2006 apresenta um esquema em que os produtores de serviço aparecem na ponta de cima da pirâmide; tem como intermediários, agentes ou corretores e varejistas de serviços, e na base da pirâmide encontram-se os consumidores empresas, instituições e governo. Segundo o autor, as agências de viagem ou de emprego podem ser intermediárias na compra ou contração de serviço. Essas organizações atuam como varejistas de serviço, na medida em que “estocam e revendem, em lotes menores e orientados para as necessidades dos clientes”, como “produtos adequados à demanda deles no caso da agência de viagens, ou operam como agentes, atuando em nome de seus clientes no exemplo da agência de empregos ou serviço” CROCCO, 2006, p. 126-7. Segundo Churchill e Peter 2000, a mesma lógica adotada para os canais de bens de consumo pode ser adotada para os serviços: canal direto e canal indireto. De acordo com os autores, o canal direto é caracterizado quando não há nenhum intermediário entre o prestador de serviço e o usuário do serviço. Já o canal indireto caracteriza-se quando em uma ponta há o prestador de se rviço, no meio do processo intervém o agente ou corretor, e na ponta nal o usuário do serviço, como mostra a ilustração a seguir: Canal Direto Prestador de serviço Canal Indireto Prestador de serviço

Usuários do serviço

Agentes/Corretores

Usuários do serviço

. ) 3 o 7 d 3 a . t p p , a 0 d 0 A 0 2 , R E T E P ; L L I H C R U H C (

Sistema multicanal e canais reversos No sistema multicanal, os produtores lançam mão de múltiplos canais para atingir diversos e distintos mercados. De certa orma, adota-se uma estratégia de colocar, simultaneamente, os produtos à disposição de vários públicos. Um exemplo dessa possibilidade de estratégia é um produtor que além

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de distribuir seus produtos diretamente para o consumidor, coloca-os à disposição dos varejistas ou distribuidores, que podem colocá-los à disposição de outros mercados e públicos. Outra alternativa de sistema multicanal poderia ser as montadoras, utilizando concessionárias como um canal de vare jo e operações de venda direta por negócio realizado com consumidor nal via internet embora a entrega do produto envolva a concessionária, por razões estratégicas. CROCCO, 2006, p. 127

No undamental, o sistema procura atingir diversos mercados por diversas vias, complementares ou suplementares, potencializando as possibilidades de venda. No passado, muitas empresas realizavam as vendas em um só mercado por meio de um único canal. Hoje, com a prolieração dos segmentos de clientes e as possibilidades de canal, cada vez mais empresas vêm adotando o marketing multicanal. O marketing multicanal ocorre quando uma única empresa utiliza dois ou mais canais de marketing para atingir um ou mais segmentos de clientes. KOTLER; KELLER, 2006, p. 484-485

Já os canais reversos caracterizam-se pelo fuxo de produtos em movimento inverso do consumidor ou usuário para o produtor, muitas das vezes estimulado por esses. Nesse processo, há dois objetivos centrais: 1 “economias derivadas de reciclagem progressivamente mais relevantes, com o avanço da preocupação com o meio ambiente e com ações sociais”; e 2 “contingência de call back de produtos necessidade de recolhimento de bens em posse do consumidor ou em estoque de intermediários, por motivos de qualidade, segurança etc.” CROCCO, 2006, p. 127. Outro tipo de canal reverso é o sistema montado para recolhimento de produtos. Se um abricante descobre um problema em seus produtos, ele pode noticar os proprietários para que os tragam de volta para reembolso ou substituição. Os proprietários também levam produtos de volta para conserto. Tais canais reversos são usados, por exemplo, quando abricantes de brinquedos descobrem que um produto é inseguro. Quando as montadoras descobrem uma peça deeituosa que precisa ser substituída anunciam uma chamada para recolhimento voluntário. Os clientes devem, então, levar seus carros para as concessionárias autorizadas, onde a empresa substituirá a peça por outra sem problema ou mais segura. Ao planejar esse canal reverso, as montadoras geralmente consideram a satisação geral do cliente. Em alguns casos, as concessionárias oerecem horários convenientes, rerigerantes e até serviço de transporte para os consumidores. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 375

Os canais reversos de marketing estão ligados a dois atores undamentais. O primeiro é que as ações indenizatórias por degradação do meio ou por problemas provocados aos consumidores poderiam colocar a empresa ou setor em situação de ragilidade e vulnerabilidade. Muitas empresas e setores quebraram em razão dessas ações movidas por problemas provocados pela organização. O segundo ator é o crescimento da cidadania e do direito dos consumidores, cada vez mais exigentes, conhecedores dos seus direitos de consumo e pelo aporte dado pela legislação geral ou especíca.

Projetos de canal, classicação e terminologias de intermediários Na denição da anatomia dos canais de distribuição, há aspectos de projetos – eição dos canais – classicação segundo a natureza da operação e os objetivos corporativos da empresa junto ao


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consumidor, e classicação que permitem a compreensão da chamada arquitetura dos canais e suas uncionalidades operativas. Um projeto de canal é desenhado pelos resultados obtidos na avaliação do aumento da cobertura regiões que deverão ser atingidas e capilaridade o universo de pontos-de-venda que serão atingidos, contra o custo dessa operação e a receita prevista de vendas. Ou seja, levando-se em consideração o retorno nanceiro da operação, projeta-se canais com maior abrangência territorial – bairros, regiões, cidades, macro-regiões, estados, países, continentes – com a capacidade de colocar o produto à disposição no maior número possível de locais de venda pontos-de-venda. Dependendo do tipo de mercado, os intermediários podem ser classicados da seguinte orma: Comerciante

intermediário que assume a propriedade pelo produto: atacadistas e varejistas.

Atacadista

intermediário que vende produtos para revenda: macros distribuidores de produtos.

Varejista

intermediário que vende produtos para o consumidor nal: supermercados.

Corretor

intermediário que aproxima o produtor do consumidor, sem assumir os riscos dessa operação.

Agente de vendas

intermediário que realiza a prospecção e negócios, em nome do produtor, sem assumir os riscos da operação.

Força de vendas

conjunto de indivíduos contratado pela organização para a venda dos seus produtos.

Representante de vendas

intermediário que representa e vende produtos de uma ou mais organizações.

Para os canais de marketing, são utilizadas as seguintes terminologias: Corretor

Intermediário cuja tarea é aproximar compradores e vendedores. Não estoca bens, nancia ou assume risco.

Facilitador

Intermediário que auxilia o processo de distribuição, mas não assume a propriedade dos bens ou negocia o processo de compra ou de venda.

Representante do abricante

Empresa que representa e vende os bens de vários abricantes. É contratada pelos abricantes e não az parte de sua orça de vendas interna.

Comerciante

Intermediário que compra, assume a propriedade e revende mercadorias.

Varejista

Empresa que vende bens ou serviços diretamente ao consumidor nal para uso pessoal, não empresarial.

Agente de vendas

Intermediário que procura clientes e negocia em nome de um abricante, mas não assume a propriedade dos bens.

Força de vendas

Grupo de pessoas contratado diretamente por uma empresa para vender seus produtos bens e/ou serviços.

Atacadista (distribuidor)

Empresa que vende bens e serviços comprados para revenda ou uso empresarial.

O desenho do canal abrangência e capilaridade implica a mobilização de um exército de agentes e especialistas que, de orma distinta, assumem papéis de destaque na diícil tarea de levar o produto do produtor ao consumidor nal. Seu êxito depende de quatro decisões estratégicas relacionadas ao processo e seu controle: :: Nível de serviço oerecido – capacidade de atender as expectativas dos clientes-alvo, segundo o tamanho do lote, tempo de espera, conveniência espacial, variedade de produto e serviço de apoio, segundo Kotler e Keller 2006.

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:: Objetivos e capacidade do canal – disponibilização de serviços vinculada à minimização de custos. :: Inventário de alternativas de canal – mapeamento das alternativas denindo as possibilidades da distribuição, considerando-se a natureza, o número, as responsabilidades e os direitos dos intermediários. :: Análise das alternativas selecionadas de canal – as análises ocam três categorias: eciência, monitorização e fexibilidade.

Esses quatro critérios ajudam a denir o melhor projeto de canal e a mensurar sua eciência, atendendo as expectativas e necessidades do produtor, dos intermediários acionados e do consumidor nal.

Canais e sistemas de distribuição Os canais de distribuição não são estáticos, como já apontava Kotler 2006. Eles são modelos móveis que atendem necessidades internas e externas e expectativas de produtores, intermediários e consumidores em contextos e conjunturas mutantes e competitivas. Essa realidade dinâmica az com que surjam, a cada momento, novos sistemas de canais, aclimatados a novas realidades. Grosso modo, até o presente, oram identicados cinco sistemas de marketing: os sistemas convencionais de distribuição; os sistemas horizontais de marketing; os sistemas verticais de marketing administrados; os sistemas verticais de marketing corporativos, e os sistemas verticais de marketing contratuais. :: Nos sistemas convencionais de distribuição os canais são ormados pela integração de organizações independentes. Ou seja, cada empresa é relativamente independente dos outros participantes do canal. Segundo Crocco 2006, em um canal com essa característica é preciso compreendê-lo e monitorá-lo, “baseando-se na lógica, na estratégia, nos pontos racos e ortes, nas competências e na capacidade de investimento de cada um dos participantes da cadeia distributiva” CROCCO, 2006, p. 132. :: Nos sistemas horizontais de marketing SHM duas ou mais organizações dierentes utilizam-se do mesmo canal de marketing. Segundo Kotler 2006, duas ou mais empresas não relacionadas unem recursos ou programas para explorar uma nova oportunidade de mercado. “Muitas cadeias de supermercados azem acordos com bancos para oerecer serviços bancários em suas lojas” KOTLER; KELLER, 2006, p. 484. :: Nos sistemas verticais de marketing administrados SVM administrados há a integração de produtores e membros do canal, resultando uma gestão do canal como um todo sistema único. Neles, há a coordenação de estágios de produção e distribuição devido ao tamanho e ao poder de um dos membros KOTLER; KELLER, 2006, p. 483. O abricante de uma marca dominante pode contar com a garantia de apoio comercial e o apoio dos revendedores. :: Nos sistemas verticais de marketing corporativos/empresariais SVM corporativos há a administração centralizada de um canal de marketing composto por empresas de um mesmo proprietário. Ou seja, uma única empresa controla a maior parte ou todo o canal. Assim,


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quando um pedaço do canal prospera, os demais segmentos são beneciados por esse movimento positivo. :: Nos sistemas verticais de marketing contratuais SVM contratuais há três possibilidades de operação: :: cooperativas patrocinadas por atacadistas – um atacadista estabelece contrato com varejistas independentes para coordenar o processo do produto ao consumidor; :: cooperativas patrocinadas por varejistas – varejistas independentes unem-se para ampliar seu poder de ogo no mercado, para negociar com os ornecedores; :: ranquias – empresa-mãe ranqueador concede a terceiros ranqueados o direito de operar o negócio, segundo um plano de marketing único, e de usar marca registrada do ranqueador.

Gestão da distribuição e dos canais O processo de gestão da distribuição e dos canais implica a denição da estratégia de distribuição , a seleção de canais de marketing e a sempre delicada administração de relações nos canais . De modo geral, a estratégia de distribuição contém os processos de distribuição seletiva, intensiva e exclusiva. :: A distribuição seletiva ocorre quando são considerados os critérios de público-alvo, conhecimento técnico do produto, compatibilidade com o posicionamento e o nível de demanda planejado: [...] o método da distribuição seletiva consiste no ato de o abricante vender produtos por meio de mais de um dos intermediários disponíveis numa área de comércio, mas não por todos eles. Os i ntermediários escolhidos são considerados os melhores para vender os produtos com base em sua localização, reputação, clientela e outros pontos ortes. Por exemplo, eletrodomésticos, móveis, roupas de qualidade e ar tigos esportivos muitas vezes são distribuídos seletivamente. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383

:: A distribuição intensiva constitui na colocação do produto em todos ou no maior número possível de PDVs, compatíveis com a oerta, como balas, bombons, chocolates, revistas, gomas de mascar: [...] distribuição intensiva signica vender produtos por meio do maior número possível de intermediários em dada área comercial. Produtos com baixo valor unitário e alta reqüência de compra são vendidos intensivamente, de modo que os clientes consideram conveniente comprá-los. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383

:: A distribuição exclusiva ocorre quando o nível dos serviços ou o valor da marca são undamentais para o seu posicionamento; essa estratégia não é interessante para produtos de conveniência, com preços reduzidos ou que dependam de ampla escala de venda. Essa modalidade de distribuição é utilizada para perumes e automóveis exclusivos e de alto valor, por exemplo: A distribuição exclusiva ocorre quando o abricante vende produtos por meio de um único atacadista ou varejista numa determinada área. Nesse processo o intermediário recebe o direito exclusivo de vender o produto no território. A distribuição exclusiva é usada quando o produto requer trabalho de venda especializado ou investimento em instalações

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ou estoques especícos [...] no nível do atacado, rerigerantes muitas vezes são vendidos por meio de distribuição exclusiva [...] No nível do varejo, algumas marcas de carros, motocicletas e jóias são vendidos num único ponto de venda numa área. CHURCHILL; PETER, 2000, 382 2

A seleção de canais de marketing é a escolha da arquitetura e dos intermediários que irão compor o canal de marketing. A questão central a ser denida é a anatomia do público-alvo e a simetria da operação, cobertura e relação entre os intermediários e o público-alvo denido: [...] Praticamente, o procedimento de seleção envolve análise do produto, dos clientes, dos intermediários, dos concorrentes, da organização, do ambiente e do custo resultante. A análise de cada uma dessas dimensões de negócio, ocalizadas nos canais de marketing, envolve a avaliação das variáveis identicadas a seguir 3, em termos de importância, impacto e valor estratégico para a organização. CROCCO, 2006, p. 138

Já a administração de relações de canais implica uma série de ações delicadas para manter abertas as artérias de distribuição e circulação, sem obstáculos aos processos distributivos. Segundo alguns autores, há a necessidade de cooperação entre os membros dos canais, para criar valor e atingir as metas almejadas. Entretanto, as assimetrias nas metas denidas por cada membro podem levar a confitos, com divergência entre margens de lucros, desempenho ou denição de “quem tem o poder de tomar decisões” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 383. Um canal eciente assegura o trânsito sem obstáculo, do abricante ao consumidor, com a máxima ecácia, rapidez, retorno dos investimentos e satisação dos usuários nais, o que envolve a motivação compreensão das necessidades dos intermediários, treinamento aumento da eciência do intermediário, controle avaliação do desempenho dos participantes do canal e, quando em decorrência da avaliação, modicação do arranjo. Nível

Objetivo

Número de intermediários

Exemplos

Exclusivo

Trabalhar com um único intermediário para um produto que demande recursos ou posicionamento especiais; distribuir bens de luxo com eciência.

Um

Automóveis Audi, relógios Rolex.

Seletivo

Trabalhar em íntima associação com intermediários que satisaçam certos critérios; distribuir produtos de compra comparada com eciência.

Alguns

Computadores Compaq; cosméticos vendidos apenas em salões de beleza, como a linha L’Anza.

Intensivo

Dar suporte a venda de massa; distribuir bens de conveniência com eciência.

Muitos

Coca-Cola, canetas Bic, creme dental Colgate.


O treinamento, da mesma orma que a motivação, gera maior valor percebido pelo cliente e aumenta a eciência do intermediário. O controle, envolvendo a avaliação do desempenho e do comportamento dos participantes do canal, todavia, é componente undamental do processo de gestão sobre a operação do canal e identica pontos de ragilidade, ações a serem realizadas e decisões a serem consideradas sobre a distribuição, com a avaliação da adequação da estrutura e da arquitetura da distribuição ou a necessidade de modicação do arranjo. CROCCO, 2006, p. 138

2 Níveis de cobertura do mercado. 3 Motivação, treinamento, avaliação, confitos de canais – horizontais e verticais.


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Confitos de canais No processo de distribuição do abricante ao usuário, os confitos são obstáculos à eciência do sistema. A instalação de áreas ou pontos de confitos provoca ruídos no processo e, caso não sejam superados, podem pôr a perder ou prejudicar seriamente as metas e objetivos denidos pelos abricantes e operadores da distribuição. No undamental, há dois tipos de confitos: os horizontais e os verticais. Os confitos horizontais ocorrem quando membros do mesmo nível do canal divergem sobre as estratégias e os procedimentos da operação: Produtor Intermediário A

Conito

Intermediário B

Usuário nal

Já os confitos verticais ocorrem quando o abricante diverge do intermediário: Produtor Conito

Intermediário Usuários nais

Numa operação de distribuição – que envolve intermediários diversos, com alinhamentos distintos de objetivos e metas – os confitos pontuais são quase inevitáveis, mas, se não superados, poderão pôr por terra todo o esorço inicial da operação, e comprometer a eciência do sistema. A construção de uma ponte de conança entre os membros da operação implica ação cooperativa, no plano das ações, no alinhamento das metas e objetivos, no compartilhamento das inormações estratégicas, na integração dos sistemas e equilíbrio nos investimentos e riscos compartilhados. É a simetria geral dos componentes que integra o sistema de distribuição que assegura a eciência das operações e a realização de suas metas e objetivos. Por essa razão, a liderança do canal é um ator decisivo para o processo. A liderança é exercida por um membro do canal com liderança reconhecida pelos seus pares, que o nomeia como capitão do canal 4. Segundo Churchill e Peter 2000, esse poder pode derivar de seis ontes: :: poder como recompensa – capacidade do membro do canal de oerecer algo desejado por outros membros; :: poder de coerção – temor que um membro do canal possa exercer sobre os demais; :: poder legítimo – direitos assegurados ao membro do canal; :: poder de reerência – reputação da organização ou do membro do canal; :: poder pela experiência – conhecimento ou habilidade de uma organização ou membro do canal; :: poder por inormação – posse pela organização ou membro do canal de inormações estratégicas para o êxito da operação. 4 Membro do canal reconhecido pelos demais membros como o detentor do poder para a tomada de decisão e para dirimir possíveis confitos – em áreas estratégicas da operação – entre os seus membros.

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Condições legais, políticas e éticas na operação de canais As operações dos canais de marketing ocorrem em conormidade com a legislação dos países e localidades, que denem os limites e as possibilidades dessas operações. Nos países de mercado livre, como o Brasil, a legislação procura assegurar a concorrência entre os participantes do mercado. Segundo Churchill e Peter: No Brasil, as leis reerentes à distribuição geralmente visam promover a concorrência. Os abricantes têm o direito legal de selecionar os intermediários que negociam e representam seus produtos, podendo até recusar alguns deles. Não é permitido, porém, que as empresas utilizem práticas desleais ou suoquem a competição. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 387 Os aspectos legais envolvem uma série de modalidades que não podem intererir com o livre comércio; entre essas modalidades estão o contrato de exclusividade restrição imposta por um ornecedor a um cliente proibindo-o de comprar certo tipo de produto de qualquer outro ornecedor, territórios de vendas echados produtor assegura aos intermediários territórios de vendas echados ou exclusivos, contrato casado acordo pelo qual o vendedor vende um determinado produto apenas se o comprador também comprar outro produto especicado e imposição de linha completa arranjo em que o intermediário que deseje levar um determinado produto precisa comprar a linha inteira do ornecedor CHURCHILL; PETER, 2000, p. 387-388. Na dimensão política, uma série de atores infuencia o contexto no qual são eitas as operações de distribuição: as condições políticas gerais de liberdade e democracia, os níveis de organização da produção e do desenvolvimento econômico, aspectos ligados ao desenvolvimento de áreas estratégicas e a capacidade de ação política desses setores, o nível de mobilização social e os interesses nacionais. Nos últimos tempos, o Brasil experimentou, em diversos momentos, aspectos políticos que condicionaram o sistema de distribuição de determinados produtos em seu território, como o setor de inormática, em especial o de venda de computadores, a comercialização de carros importados, as ope rações no setor de teleonia e na distribuição dos serviços de tecnologia digital rádio e TV. Esses aspectos disciplinam as questões éticas que visam, no undamental, impedir que membros poderosos dos canais prejudiquem de orma desleal os negócios de outros membros, em especial dos membros de menor poder de negociação e de recursos. As questões legais, políticas e éticas agem no sentido de assegurar a lisura no processo de distribuição, disciplinar as relações entre os membros dos canais, dentro do espírito da legislação, e garantir o livre comércio e a liberdade comercial dos membros, nacionais ou internacionais, que operam no mercado.

Considerações nais Os canais são artérias indispensáveis no universo do marketing. Sua unção primordial é assegurar o fuxo que permite a circulação de produtos, de orma eciente e rentável, em seus diversos níveis de operação; da produção ao consumo nal.


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O canal deve assegurar esse fuxo para diversos tipos de produtos – bens de consumo, bens empresariais e serviços –, dentro de suas características, singularidades e ormas de produção e consumo. O projeto de canal implica a escolha de intermediários e suas múltiplas ormas de cooperação e interação. Seus diversos tipos de sistemas convencional, horizontal, vertical, impõem mecanismo de gestão e gerenciamento, que assegurem eciência e competência para superar possíveis confitos no percurso, dentro de condições garantidas pelos escopos político, legal e ético, que disciplinam as ormas de distribuição e os procedimentos dos canais de marketing em um dado território ou país.

Texto complementar Sobre a desindustrialização (AMARAL1, 2004)

Desindustrialização virou a palavra da moda no mundo chamado industrializado. Em geral, vem associada a outras expressões correlatas e igualmente assustadoras, como “ outsourcing”, na área de serviços e migração de empregos. Esses assuntos têm merecido as manchetes dos jornais e as capas das revistas. O argumento sobre a transerência de empregos para os países emergentes contém uma parte de verdade, mas também refete imprecisões e exageros. Em anos recentes, alguns países industrializados exportaram mais capitais do que de hábito. Na França, por exemplo, a saída de capitais entre 1999 e 2001 praticamente dobrou em relação aos três anos anteriores e atingiu uma média de US$132 bilhões por ano, enquanto os ingressos se mantinham num patamar de US$48 bilhões. A transerência de capitais decorre, em parte, do processo de usão de grandes corporações, mas também do ato de que, para sobreviver num mundo mais competitivo, as empresas têm de estar próximas dos mercados consumidores e buscar custos de produção mais baixos. Isso se elas quiserem, como seus governos as estimulam, ser “campeãs da globalização”. Entre 1996 e 2002, o emprego industrial caiu 16% no Japão, 15% no Reino Unido, 10% nos Estados Unidos e na Alemanha. Mas nem tudo se deve à saída de capitais. A queda do emprego na indústria refete ganhos de produtividade no setor e, em certos casos, um aumento do preço relativo dos serviços em relação à indústria, por vezes estimulado pela demanda por serviços do setor público. A perda no emprego industrial é, assim, compensada em boa medida pela geração de empregos – inclusive de melhor remuneração – no setor de serviços. 1 Sérgio Silva Amaral, 59, diplomata, é o embaixador do Brasil na França. Foi porta-voz da Presidência da República 1994-1999, embaixador do Brasil em Londres 1999-2001 e ministro do Desenvolvimento 2001-2002.

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No âmbito dessa reestruturação competitiva, as atividades de baixa qualicação são, em maior ou menor grau, exercidas por trabalhadores imigrantes, tanto mais produtivos quanto ilegais, na manchete um tanto cínica de um importante jornal europeu. A globalização cobra o seu tributo. O que é ameaça para uns pode ser oportunidade para outros. A China parece ter compreendido há algum tempo que, para os países chamados emergentes, os riscos da globalização estão mais do lado dos mercados nanceiros, e as oportunidades, do lado do comércio. O ingresso do país na OMC oi comemorado em Pequim como nós estejamos a vitória da seleção brasileira. O governo chinês vem desenvolvendo uma estratégia determinada, continuada e lúcida para atrair investimentos e expandir o comércio exterior: qualicação da mão-de-obra, estabilidade das regras, apoio a setores prioritários, intervenção no câmbio para evitar que se valorize. De modo surpreendente para uma economia que ainda mantém certa dose de planejamento centralizado, as corporações chinesas têm revelado insuspeita amiliaridade com as práticas de mercado: em 2002 investiram US$2,9 bilhões no exterior, boa parte dos quais para adquirir empresas em países desenvolvidos, transerir a maior parcela da produção para a China, mas preservar a marca, os canais de distribuição , o marketing e a pesquisa tecnológica. Os resultados são espantosos em termos de ingresso de investimentos cerca de US$50 bilhões, exportações da ordem de US$350 bilhões e crescimento de 8% a 10% ao ano, dobrando o PIB a cada década. Em matéria de desenvolvimento, contudo, as experiências se replicam com diculdade. No caso da China, assim como no de outros países do Leste Asiático que seguiram pela mesma trilha, é bom lembrar que as taxas de poupança são da ordem de 35%, o dobro da brasileira. Não obstante dierenças e peculiaridades, a conjuntura mundial continua a sinalizar riscos, mas também oportunidades, entre as quais vale ter presentes: o casamento de circunstância entre os Estados Unidos e a Ásia em matéria de câmbio em que os EUA compram e a Ásia nancia o décit transere a maior parte dos custos do ajustamento para a Europa, sob a orma de um euro valorizado, que estimula as importações e os investimentos no exterior; o processo de transerência de segmentos produtivos não se concluiu. A competição continuará a induzir a migração de capitais para a perieria. Os acordos regionais de comércio, entre outras razões, estão estimulando grandes multinacionais a concentrar suas atividades em um ou dois pólos por região. O Brasil é natural candidato a continuar a acolher esses investimentos; as sensibilidades políticas, associadas a uma lenta e incerta decolagem da economia mundial, ainda não criaram ambiente avorável à aceleração das grandes negociações comerciais. Mas os entendimentos bilaterais e regionais como oi o caso do acordo CAN-Mercosul têm condições de avançar; no Brasil, temos ainda reormas a concluir para reduzir custos de produção e melhorar a inra-estrutura. A despeito das diculdades, é necessário percorrer esse caminho, pois a retomada de altas taxas de crescimento estará associada à capacidade de atrair mais investimentos produtivos e à continuada expansão do comércio exterior.


Atividades 1.

Quais as modalidades de gestão de distribuição e suas unções?

2.

Comente os canais de marketing do setor de serviços.

3.

O que são os confitos de canais?

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Composto promocional Já as decisões de promoção da linha de produtos não implicam necessariamente em aumentar e tampouco reduzir o sortimento, mas desenvolver as vendas, aumentar a participação de mercado, trabalhar a interação dentro do mix de produtos oerecidos pela empresa, ortalecer a imagem de marca etc. Muito utilizada pelos grandes varejistas, a decisão de promoção de um determinado produto é eita com o intuito de gerar tráego em um determinado setor da loja, aumentando a exposição dos demais produtos aos consumidores, conseqüentemente, impulsionando as vendas da empresa e gerando maiores margens de lucro. YANAZE, 2007, p. 269-270

O composto promocional – também chamado de mix de marketing – é um dos elementos que ormam o composto de marketing. Esses compostos podem ser resumidos como as diversas ormas de comunicação e inormação – mensagens, estilo, estrutura narrativa, sistema de codicação – que o oertante comunica seu produto – qualidades, especicidades, potencialidades, design, vantagens – aos seus clientes e interessados e aos seus stakeholders, conjunto de interessados, diretos e indiretos, ligados ao negócio. No hall do composto promocional articulam-se uma série de erramentas ou instrumentos de comunicação que podem ser mobilizados para colocar produtos à disposição de interessados, estimular as vendas e criar dierenciais dos produtos junto ao seu público-alvo: venda pessoal, propaganda, publicidade, promoção de vendas, merchandising, marketing direto, atendimento ao cliente, marketing digital.21 A venda pessoal pode ser denida como a apresentação de um produto, com a tentativa de eliminar sentimentos contrários à sua compra, com o trabalho desenvolvido por atendentes de lojas de roupa1. Kotler 2006 considera a venda pessoal como a erramenta mais ecaz, no que ele chama de “estágios avançados do processo de compra”. Para o autor, a venda pessoal aumenta a preerência e a convicção dos interessados em adquirir o produto e leva-os à ação da compra. Segundo ele, a venda pessoal tem três categorias: 1 Há seis tipos de venda pessoal: Entregador entregam produtos no mesmo instante; tomador de pedidos atuam internamente e anotam pedidos; missionário az a divulgação e mostra os beneícios do produto; técnico consultor técnico para os clientes; gerador de demanda utiliza técnicas criativas para a venda do produto; vendedor de soluções resolve problemas especícos para os clientes CROCCO, 2006, v. 2, p. 198.

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Composto promocional

:: interação pessoal – as vendas implicam relacionamento imediato e interativo entre duas ou mais pessoas; :: aproundamento – de um simples relacionamento prossional a amizades pessoais e proundas entre os envolvidos no processo de venda; :: resposta – a compra surge como uma resposta natural após as explicações e solicitudes do vendedor para o comprador.

Assim, a venda pessoal envolve, obrigatoriamente, níveis de interação pessoal entre cliente e vendedor. Tais ormas de abordagens têm vantagens, mas também acumulam desvantagens pontuais: Venda pessoal é a venda que envolve interação pessoal com o cliente, seja ela ace a ace, por meio de teleone telemarketing, ax ou computador. Sendo eita por meio de qualquer veículo que permita interação direta e pessoal entre vendedor e comprador, a venda pessoal garante eedback 2 imediato para os prossionais de marketing, permitindo que a comunicação seja ajustada para satisazer as necessidades da situação. Dessa orma, se um cliente não entende como unciona um dispositivo de um aparelho, um vendedor pode mostrar seu uncionamento. Analogamente, se um vendedor por telemarketing ligar para um cliente potencial em um momento inoportuno, o teleonema pode ser reprogramado. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452

Esquema de feedback 1. A onte codica a mensagem.

2. A onte transmite a mensagem via meio de comunicação.

3. O receptor decodica a mensagem.

O receptor ornece eedback para a onte.

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Entretanto, a venda pessoal tem também aspectos negativos, quanto aos custos das operações de deixar produtos de qualidade à disposição de clientes, e investimentos em programas de treinamento e ormação dos uncionários e atendentes: No lado negativo, a venda pessoal normalmente tem um custo maior por contato com o cliente do que outros tipos de comunicação de marketing e, às vezes, os vendedores são mal treinados e impertinentes. Da mesma orma, alguns vendedores são claramente melhores em seu trabalho do que outros, anulando a cobertura dos veículos de propaganda. CHURCHILL; PETER, p. 452-45343

A propaganda é, segundo Crocco 2006, a orma paga e não pessoal de divulgação de um produto atributos, vantagens, singularidades, eita por um promotor identicado de uma mídia rádio, televisão, jornal, revista, internet, entre outros. Ou seja, a propaganda é uma orma paga e impessoal de veicular inormação sobre um determinado produto, por intermédio de um veículo de inormação3. “A propaganda pode ser utilizada para desenvolver uma imagem duradoura para um produto [...] ou estimular vendas rápidas [...]. Ela pode alcançar com ecácia compradores dispersos geogracamente” KOTLER; KELLER, 2006, p. 553. Para ele, os compradores acreditam que uma marca muito anunciada oerece “bom valor”. O autor destaca três qualidades da propaganda: 2 Feedback : “A avaliação constante dos resultados das decisões, baseadas em inormações, permite à empresa avaliar a qualidade do sistema empregado, bem como checar a pertinência das inormações utilizadas e monitorar as ormas de uso e a postura dos uncionários” YANAZE, 2007, p. 203. “De certa orma, o eedback reinicia totalmente o processo de comunicação: o receptor se torna agora o emissor, e o emissor se torna o receptor. Um tipo básico de eedback para a comunicação de marketing ocorre no processo de compra onde o receptor pode responder de várias maneiras, como recomendar o produto. Solicitar mais inormações sobre ele ou aceitar a imagem que a organização procura transmitir” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 450.

3 A empresa apresenta um roteiro de inormação relevante à agência, chamado brieng, com dados sobre o produto, mercado, comportamento do consumidor, distribuição, preços, razões de comprado produto, concorrência, pesquisas, objetivos de mercado, objetivos de comunicação, conteúdo básico da comunicação, planejamento de veiculação, promoção e merchandising e material de comunicação. CROCCO, 2006, p. 202


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:: penetração – permite que a mensagem seja repetida várias vezes, para que o comprador possa comparar com as mensagens do concorrente; em larga escala, transmite aspectos positivos sobre o ornecedor e produto; :: aumento da expressividade – ela oerece oportunidades para que a empresa e seu produto entrem em cena, com o aumento da qualidade da apresentação do produto para o público interessado; :: impessoalidade – ela é um monólogo e não um diálogo, entre anunciante e público.

O prossional de marketing deve decidir qual o melhor veículo e mensagem para o produto que ele pretende promover junto ao público-alvo. Nessa decisão, ele leva em consideração aspectos como a orma, abrangência e conteúdo da mensagem veiculada. Ao decidir como a propaganda 4 se encaixa no composto de comunicação, os prossionais de marketing consideram questões como qual mídia utilizar – impressa, eletrônica, marketing direto ou outdoor – e quais mensagens enviar. Cada veículo possui suas vantagens e desvantagens, e a mídia ou composto de mídias mais apropriado para um produto pode não ser satisatório para outro. [...] Ao escolher quando, onde e como anunciar, os prossionais de marketing devem selecionar o método que comunicará suas mensagens com mais ecácia e eciência. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452

A publicidade é caracterizada com qualquer orma de divulgação não paga de produtos ou serviços. Dessa orma, um dos aspectos centrais da denição é a gratuidade dessa orma de divulgação de produtos e serviços, em contraposição à propaganda que é uma orma paga. Ela pode ter vários ormatos de divulgação, como as entrevistas sobre determinados produtos ou serviços lançados, resenhas ou críticas de especialistas, e ainda reportagens produzidas, direta ou indiretamente, sobre os aspectos positivos do produto. A publicidade pode-se maniestar em uma diversidade de ormas, sendo que as mais comuns são reportagens da imprensa sobre novos produtos ou sucessos e racassos de companhias. Outros tipos de cobertura da mídia i ncluem resenhas sobre, por exemplo, um restaurante, hotel, equipes esportivas ou CDs e transmissões de e ntrevistas. Para obter cobertura da mídia, os prossionais de marketing podem utilizar comunicados à imprensa  press-releases5, entrevistas6 coletivas e outros eventos 7 destinados a chamar a atenção. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 454

Em relação à publicidade, dois outros aspectos devem ser considerados: a administração da publicidade negativa, quanto o produto ou o serviço é vinculado a um aspecto negativo; e à ética ou às normas que disciplinam a atividade. 4 Propaganda : Qualquer anúncio ou comunicação persuasiva veiculada nos meios de comunicação de massa durante determinado período e num determinado espaço pagos ou doados por um indivíduo, companhia ou organização CHURCHILL; PETER, 2000, p. 452.

5 O press-release, também conhecido como comunicado à imprensa, é um artigo escrito por membros da companhia e distribuído para a mídia – jornais, revistas, emissoras de rádio e televisão. Ele ornece inormações sobre a organização ou seus produtos e os nomes e teleones de uncionários que podem ser contatados para detalhes adicionais. Os prossionais de marketing também podem ornecer otos e vídeos para a inserção na programação de notícias CHURCHILL, PETER, 2000, p. 497.

6 Entrevista coletiva:“Os prossionais de marketing também podem comunicar-se com a mídia por meio das entrevistas coletivas, nas quais as empresas convidam repórteres para o local da entrevista e normalmente lhes antecipam inormações. Um porta-voz da organização pode ler uma declaração previamente preparada, responder a perguntas dos repórteres ou azer ambas as coisas. As entrevistas coletivas possibilitam à companhia um pouco de controle sobre a cobertura, mas não há nenhuma garantia de que os repórteres compareçam ou açam perguntas adequadas” CHRUCHILL; PETER, 2000, p. 497.

7 Segundo Kotler, os eventos têm os seguintes objetivos: criar identicação com um mercado-alvo ou com um estilo de vida especíco; aumentar a conscientização do nome da empresa ou do produto; criar ou reorçar as percepções do consumidor quanto a associações-chave com a imagem da marca; apereiçoar as dimensões da imagem corporativa; criar experiências e provocar sensações; expressar compromisso com a comunidade ou com questões sociais; entreter os principais clientes ou recompensar uncionários-chave; permitir oportunidades de divulgação e promoção KOTLER; KELLER, 2006, p. 591.

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Publicidade não é mentir . Cabe à empresa, com base nos dados técnicos disponíveis, inormar o “estado real da arte”, ou seja, a realidade actual que cerca a publicidade negativa. Nos casos de boatos ou inormações inverídicas, as inormações técnicas contribuem para rechaçar os aspectos negativos e impedir danos à imagem do produto ou serviço.

Nos aspectos reais, tais como os que envolvem acidentes e prejuízos ao ambiente, as empresas e seus prossionais de marketing agem no sentido de reduzir os danos aos envolvidos, e reconstituir a imagem do produto e da empresa junto ao público, como em diversos momentos oram eitos em acidentes de grande proporção e com elevado número de vítimas. Nessas ações, cabe a retidão e a ética da prática prossional: Como regra, os prossionais de marketing não devem recorrer à publici dade positiva e responder com sinceridade à publicidade negativa. Assim, tal como na propaganda, os press -release e os porta-vozes nas entrevistas coletivas não devem declarar nada que seja enganoso, parcial ou prejudicial ao público consumidor. Para garantir interesse e credibilidade, as mensagens devem ser objetivas e inormativas, e não simplesmente manobras para obter a atenção da mídia. [...] Uma companhia que pratica o marketing dirigido para o valor deve reconhecer o papel da publicidade na ormação de relações de longo prazo com os clientes e de uma opinião pública avorável. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 499

Promoção de vendas são incentivos adotados pelas empresas para, num curto espaço de tempo, aumentar as vendas de um determinado produto. Esse procedimento é comum nos mercados de automóveis com a realização de eiras aos nais de semana, de imóveis no mesmo estilo das montadoras de automóveis, supermercados de atacado e de varejos.

Para Kotler 2006, a promoção de vendas – cupons, concursos, prêmios, entre outras erramentas – serve para atrair “uma resposta mais intensa e rápida do comprador”. Ela pode ser utilizada como uma eciente erramenta de curto prazo, para chamar a atenção para o lançamento de novos produtos ou aumentar a venda de produtos em declínio. Segundo o autor, a promoção de vendas tem três beneícios undamentais: :: comunicação – chamar a atenção e levar o consumidor à compra do produto; :: incentivo – incorporar concessão, estímulo ou contribuição valiosa para o consumidor; :: convite – constituir-se num convite especial para a compra KOTLER; KELLER, 2006, p. 553. Os prossionais de marketing geralmente pensam na promoção de vendas como complemento para outros elementos do composto de comunicação. A promoção de vendas é a pressão de marketing exercida na mídia e ora dela por um período predeterminado e visando ao consumidor, varejista ou atacadista, para estimular experiências com um produto, aumentar a demanda dos consumidores ou melhorar a disponibilidade do produto. Em muitos postos de gasolina, por exemplo, quem abastece recebe um cupom para preencher e depositar numa urna. Se or sorteado, o elizardo ganha um carro novo. CHURCHILL, PETER, 2000, p. 489

Os autores montaram uma tabela com os tipos de objetivos de comunicação de cada instrumento da promoção de vendas:


Tipo

Objetivo de comunicação

Cupons

Estimular vendas por meio de redução de preço de curto prazo; azer com que produtos novos sejam experimentados.

Oertas especiais

Estimular as vendas de produtos e visitas às lojas; aumentar as quantidades adquiridas.

Brindes ou prêmios

Atrair novos clientes para produtos existentes; criar prestígio; oerecer mais valor.

Concursos e sorteios

Chamar a atenção; criar prestígio; aumentar as vendas; gerar publicidade.

Amostra grátis

Encorajar o uso para que os consumidores possam experimentar os beneícios do produto.

Experiências grátis com o produto

Estimular vendas pela redução de risco de insatisação depois da compra; ornecer experiências do desempenho do produto.

Displays no ponto-de-venda

Dar mais destaque aos produtos nas lojas; aumentar as chances das compras por impulso; lançar novos produtos.

Abatimentos posteriores

Encorajar as compras, particularmente para artigos caros; obter inormações sobre os clientes para os bancos de dados.

Programas de delização

Recompensar a lealdade do cliente; apoiar esorços de marketing de relação; aumentar o volume de vendas.

Exposições

Gerar atenção e conhecimento sobre os produtos de uma indústria; identicar clientes potenciais; realizar vendas.

Brindes promocionais

Gerar consciência sobre a companhia, bem como sobre seus produtos e locais de venda; obter repetidas exposições às mensagens; criar prestígio.

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) 1 9 4 . p , 0 0 0 2 , R E T E P , L L I H C R U H C (

O merchandising tem duas denições como erramenta de comunicação de marketing. Ele é uma orma de comunicação e promoção no ponto-de -venda sinalizadores promocionais, stoppers8, cartazes, olhetos e displays. Por denição, o merchandising ocorre no ponto-de-venda; como as novelas e shows não são considerados pontos-devenda, a aplicação desse conceito nesse sentido não é apropriada. Inserções são pagas, portanto, devem ser consideradas propagandas; caso ossem gratuitas, seria publicidade. Exemplo: uma empresa contrata uma promotora que ca no supermercado, demonstrando o produto, dando pequenas amostras ou promovendo a degustação, quando or o caso. Vários abricantes, quando lançam novos produtos, oerecem seus produtos gratuitamente na compra de um dos produtos já abricados pela empresa. CROCCO, 2006, p. 190 98

8 Stopper – peça publicitária que se sobressai perpendicularmente à gôndola ou prateleira. Ela compõe parte da comunicação promocional do ponto-de-venda.

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Porém, as inserções de produtos e marcas em programas de rádio e televisão novelas, shows, programas esportivos, programas de auditórios, lmes também são chamadas de merchandising: Utilizado primeiramente no cinema, o merchandising hoje está em todos os tipos de programa de TV. Os anunciantes pagam de 50 a 100 mil dólares, ou até mais, para que seus produtos açam uma pontinha no cinema e na televisão. A quantia depende da quantidade e da natureza da exposição. Às vezes, o merchandising resulta de um acordo mais abrangente de propaganda em TV, em outras é trabalho de pequenas empresas especializadas quem mantêm laços estreitos com cenógraos e executivos de produção. KOTLER; KELLER, 2006, p. 576

O marketing direto é a comunicação direta entre o abricante e o usuário do produto, via teleone, internet, correio ou ax. Ele oerece vantagens múltiplas ao processo de venda. Aos consumidores, ele coloca à disposição produtos e inormação, sem a necessidade de sair de casa. Para os vendedores, ele oerece a possibilidade de atingir um comprador em potencial do produto, sem o seu deslocamento, e ainda organizar um banco de dados com inormações estratégicas sobre os compradores. Os prossionais de marketing direto buscam uma resposta mensurável, em geral um pedido do cliente. Isso muitas vezes se chama marketing de pedido direto . Hoje em dia, o marketing direto também é usado por muitas empresas para construir um relacionamento duradouro com o cliente. Elas enviam cartões de aniversário, inormações importantes e pequenos brindes para clientes selecionados. Companhias aéreas, hotéis e outros tipos de negócio também constroem ortes laços com o cliente graças a programas de oertas e delidade. KOTLER; KELLER, 2006, p. 606

Dentro do seu universo de possibilidades, há os seguintes tipos: Tipo

Defnição

Exemplo(s)

Máquinas de venda vending machines

Máquinas que entregam o produto quando o comprador insere cédulas, moedas ou chas.

Balanças eletrônicas operadas por moedas em armácias, máquinas de venda de rerigerantes e salgadinhos ou de bilhetes de metrô e de loteria.

Marketing direto

Campanhas de marketing que utilizam a venda pessoal ou diversos veículos de propaganda para solicitar pedidos dos consumidores em seu local de trabalho ou residência.

Vendas por teleone, catálogo.

Venda direta

Explicação pessoal e demonstração de um produto, com uma oportunidade para compra.

Venda porta a porta da Avon e reuniões domésticas.

Mala direta

Envio de olhetos, cartas e outros materiais que descrevem um produto e solicitam pedidos.

Carta convidando o consumidor a assinar a revista Veja, catálogo de viagem enviado por agências de turismo.

Telemarketing

Sondagens teleônicas, descrevendo o produto e procurando pedidos.

Chamada teleônica de um banco convidando o consumidor a adquirir um cartão de crédito.

Anúncios contendo inormações para pedidos.

Anúncio em revista ou inormativo comercial em televisão apresentando um número de teleone para azer um pedido.

Anúncio para resposta imediata



Tipo

Defnição

Exemplo(s)

Marketing on-line e-marketing

Exibição em computador de inormações sobre produtos, ornecendo ormulários de pedido via modem.

Site na internet que convida os visitantes a utilizar cartão de crédito para azer pedido.

Marketing direto integrado

Combinação de diversos tipos de marketing direto em uma única iniciativa.

Oerta de mala direta com teleonema de acompanhamento.

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O atendimento ao cliente caracteriza-se como uma comunicação pessoal entre as empresas e o usuário do produto, cujo objetivo não é a venda imediata. Nessa modalidade, as empresas colocam à disposição do cliente instrumentos para a comunicação direta linhas teleônicas, endereços eletrônicos, para tirar dúvidas, orientar a utilização do produto ou ajudar a solucionar problemas com relação à sua utilização. A iniciativa do contato pode surgir das duas pontas do processo; tanto do cliente9 para a empresa10, quanto da empresa para o cliente. Exemplo: boa parte das empresas abricantes de produtos alimentícios e de limpeza disponibiliza linhas 0800 ou correio eletrônico. As montadoras de veículos e diversos abricantes de eletrodomésticos realizam pesquisa de satisação por meio de suas centrais de atendimento a clientes. CROCCO, 2006, v. 2, p. 191.10911101211 Já o marketing digital 11 lança mão dos recursos tecnológicos modernos da internet www, óruns, jornais eletrônicos, newsletters boletins inormativos, banners, entre outros ormatos para se comunicar com os usuários de produtos ou potenciais clientes. Segundo Crocco 2006, v. 2, as empresas podem obter vantagens na utilização dos recursos oe recidos pela internet. A plataorma tem grande agilidade, na troca de inormações e na atualização de dados; os custos são relativamente baixos , para a manutenção e atualização, comparados com outros meios tradicionais de propaganda; a mensuração dos resultados pode ser em tempo real, com múltiplas possibilidades de obtenção de inormações; a comunicação pode ser eita de orma personalizada, em razão dos recursos técnicos; e a ormação de banco de dados , com uma série de inormações estratégicas dos clientes e seus hábitos de consumo CROCCO, 2006, v. 2, p. 213. Além disso, a erramenta possibilita a criação de página espaço próprio da empresa para a divulgação de seus produtos; microsite pequenas página localizada em outras páginas, e portais virtuais – shoppings centeres virtuais página especializada na venda de uma especíca categoria de produtos, reunindo diversos vendedores num único local virtual. 9 Segundo Crocco, as principais variáveis da relação do cliente com a compra eletrônica são as seguintes: perl do cliente, reqüência e tendência à utilização, motivação para a realização de compras, natureza dos produtos comprados e uso de canais eletrônicos CROCCO, 2006, v. 4, p. 79.

10 Para os abricantes, as principais variáveis são: presença nos canais eletrônicos, objetivos associados à presença em canais eletrônicos e personalização em massa. Para os intermediários: adoção à operação eletrônica de varejo e objetivos do varejo eletrônico CROCCO, 2006, v. 4, p. 79-80.

11 Conceitos ligados ao marketing digital: e-business negócio eletrônico, e-commerce comércio eletrônico, canal de marketing eletrônico; e-procurement compra corporativa por mediação eletrônica, e-publishing comércio eletrônico de bens e serviços digitais voltados para o consumo de conteúdo, e-services comércio eletrônico de serviço CROCCO, 2006, v. 4.

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Há autores que denominam as possibilidades de utilização dos recursos tecnológicos da internet como marketing on-line, com muitas simetrias com o marketing digital. As redes de computadores, inclusive a internet, também oerecem inormações sobre uma multiplicidade de produtos. Com o marketing on-line , os consumidores podem utilizar um modem para azer pedidos e pagar pelo cartão de crédito. Esse tipo de marketing tende a crescer de importância à medida que mais consumidores passam a sentir-se à vontade para comprar dessa maneira. A transmissão de números de cartões de crédito ou a transerência de outro tipo de undos, antes um problema que preocupava o consumidor, estão se tornando cada vez mais seguras. E o exemplo do sucesso que pode ser obtido pelo marketing on-line são as foriculturas virtuais que possibilitam o envio de “fores” pela internet a virtual PC Flowers , por exemplo, tornou-se uma das maiores foriculturas americanas. Uma justicativa apresentada para o sucesso desse negócio é o ato de que os homens – os principais usuários de serviço on-line – são também os principais compradores de fores. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 423

Mix de comunicação O mix de comunicação é a articulação do processo adotado – pesquisas, análises, prognósticos e sistema de controle de inormação –, para a utilização das erramentas utilizadas para ligarem produtores aos consumidores – propaganda, promoção, publicidade, venda direta, entre outras. Segundo Crocco 2006: O mix de comunicação em marketing ou composto de comunicação é o resultado da combinação dos elementos de comunicação a serem conjugadamente desenvolvidos. Desse modo, resulta de avaliação, análise e decisão sobre a utilização, de que orma e em que medida, de erramentas, como propaganda, promoção de vendas, publicidade e vendas pessoais. Essa decisão ou conjunto de decisões conjugadas deve ser examinada a partir de condicionantes ligados às características do mercado, produto, à estratégia de comunicação adotada e às restrições orçamentárias. CROCCO, 2006, v. 1, p. 162

Nesse processo, há quatro interaces possíveis na adoção do mix de comunicação: a relação mix de comunicação com o mercado; a relação do mix de comunicação com o produto; a relação do mix de comunicação com a estratégia, e a relação do mix de comunicação com o orçamento. :: Mercado : dimensões, concentração do público-alvo e as características do cliente condicionam o mix de comunicação a ser adotado: quanto maior os universos de consumidores, maiores serão os esorços de comunicação para cobri-lo. :: Produto: design, sosticação, características de utilização, e a conguração do produto determinam as condições de sua comunicação. :: Estratégia: no undamental, há duas grandes estratégias – estratégia de pressão estimular e/ou motivar os canais a desenvolverem esorço de comunicação, como incentivos e estratégia de tração comunicação ocalizada no consumidor nal, promover a demanda do produto como resultado da ação do mercado. :: Orçamento : o montante de recursos colocado à disposição da comunicação é um ator determinante das possibilidades de ampliar o espectro de horizonte do mercado, a qualidade da comunicação, sua diversidade e o controle dos resultados CROCCO, 2006, p. 162-163.

Assim, o mix de comunicação é o resultado articulado das erramentas utilizadas para ligarem produtores e consumidores, e está condicionado às condições do mercado, à característica do produto,


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às estratégias adotadas para colocá-lo à disposição dos consumidores e, a um ator undamental: o tamanho do orçamento que o abricante dispõe para a promoção e divulgação do seu produto.

Considerações nais O chamado composto promocional – parte intrínseca do mix de marketing – é undamental para o êxito e ecácia entre o abricante e o usuário nal do produto. Nesse nível do marketing, a denição do processo de comunicação com os clientes – meio, estrutura e linguagem – dos objetivos e dos modelos de comunicação denem o êxito ou o racasso de uma determinada estratégia. O prossional de marketing deve desenvolver competências e habilidades para selecionar e analisar os instrumentos de comunicação mais adequados aos objetivos da empresa e às necessidades do cliente, consumidor nal do produto ou serviços colocados à sua disposição. Venda pessoal, propaganda, publicidade, promoção de vendas, marketing direto ou marketing digital ou on-line são erramentas imprescindíveis para a ecácia da comunicação entre o produtor e o consumidor de um determinado produto ou serviço. Essas erramentas desenham as possibilidades de utilização articulada de seus recursos – mix de comunicação – determinada pelo mercado, produto, estratégia e orçamento à disposição dos produtos, para atingir seus públicos.

Texto complementar Executivos elegem as ações de ponto-de-venda como coqueluches do marketing promocional (SAMPAIO; NOVAS, 2007)

A Ampro Associação de Marketing Promocional mais uma vez apresenta ao mercado importantes inormações sobre o setor promocional, valendo-se de um detalhado estudo encomendado ao Ibope Solutions, patrocinado por 43 associadas à entidade. A pesquisa compreendeu entrevistas com 100 executivos de companhias clientes da área promocional, investigando níveis de entendimento, conhecimento e comportamento relacionados ao campo para poder delinear, a partir dos dados levantados, o cenário presente, bem como considerações sobre o uturo. Dos prossionais entrevistados, a maioria em cargos de direção e gerência dos setores de marketing, trade marketing, publicidade, promoções, vendas e eventos, 95% já contrataram pessoalmente algum serviço em marketing promocional.

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A principal erramenta promocional contratada pelas empresas clientes é o desenvolvimento de ações no ponto-de-venda, pois 63% delas já lançaram mão dessa alternativa. As outras especialidades mais empregadas oram o marketing de eventos, utilizado por 53%; design gráco e comunicação visual, adotados por 49%; e ativação de vendas, usada por 46% delas. O marketing digital destacou-se como opção para uturos projetos. Não citado pelos entrevistados como erramenta utilizada para as ações promocionais realizadas nos últimos 12 meses, essa modalidade oi reerida por 52% dos entrevistados para novos investimentos. As ações em pontode-venda continuaram líderes em previsão de uso, pois oram mencionadas por 86% dos prossionais, sendo seguidas pelo marketing de incentivo, com 65% das menções de provável emprego nos próximos meses. Outra constatação relevante salientou as especialidades que os clientes incluem como sendo parte do “marketing promocional”. Auli De Vitto, vice-presidente de estratégia de negócios da Ampro, em coletiva realizada na sede da entidade nesta terça-eira, 15 de maio, declarou: “Existem tantos segmentos nesse setor que um de nossos objetivos era descobrir como as empresas entendiam o conceito de marketing promocional”. Segundo 76% dos executivos das empresas clientes, marketing promocional inclui “promoção com premiação”; 74% dentre eles acredita que “atividades no PDV” azem parte dessa atividade mercadológica; 65% citam as “oertas”; 58% incorpora os “eventos em geral”; e 49% menciona o “marketing de incentivo”. São estas as cinco especialidades mais consideradas como parte do mix promocional. Duas constatações animadoras para o setor promocional também vieram à luz com o estudo. A primeira é de que 68% das empresas clientes aumentaram sua verba para essas atividades nos últimos três anos. A segunda é que existe uma tendência de maior contratação de agências especializadas em promoção para cuidar dessa área, em detrimento das agências de publicidade. Um bom número de clientes 71% declarou que já emprega as promoções de orma organizada, com planejamento prévio dos investimentos. Mas a maioria das campanhas 76% continua sendo contratada job a job. A amostra da pesquisa oi composta por 84 empresas da região Sudeste; 10 da região Sul; e 6 sediadas entre Nordeste e Centro-Oeste. Em relação aos seus respectivos mercados de atuação, 57 delas pertencem ao setor industrial alimentos e bebidas, cosméticos, limpeza e armacêutico, entre outros; 20, ao setor de serviços bancos, telecomunicações e serviços públicos; 14, ao comércio; e outras 8 são de campos diversicados. A maioria delas 63% era de médio e grande porte. Como a Ampro ainda não concluiu os relatórios analíticos que podem ser gerados pelos dados colhidos pela pesquisa, a entidade promete que em breve terá mais novidades para inormar a seus associados e ao mercado sobre o perl presente e as tendências uturas dessa atividade central da comunicação de marketing.


Atividades 1.

Qual a importância da “venda pessoal” nos estágios do processo de compra?

2.

Como se dá o processo de articulação conhecido como mix de comunicação em marketing?

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3.

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Qual a unção do elemento “promoção” no composto mercadológico?

Relações Públicas No composto da comunicação organizacional integrada, a comunicação institucional é a responsável direta, por meio da gestão estratégica das relações públicas, pela construção e ormatação de uma imagem e identidade corporativa orte e positiva de uma organização. A comunicação institucional está intrinsecamente ligada aos aspectos corporativos institucionais que explicitam o lado público das organizações, constrói uma personalidade creditável organizacional e tem como proposta básica a infuência político-social na sociedade em que está inserida. KUNSCH, , 2003, p. 164

As Relações Públicas1 – a atividade prossional e as erramentas de comunicação institucional do relacionamento com o público – são responsáveis pela construção das imagens institucionais das organizações – governamentais, privadas ou organizações não-governamentais. Seu trabalho baseia-se em pesquisa – qualitativas e quantitativas –, planejamento dos procedimentos internos e externos e coordenação do fuxo de inormações estratégicas, nos espaços internos e externos das organizações. Com essa ação sistemática, ortalecem-se os laços entre a organização e o público-alvo e seus stackholders, os conceitos dos produtos e serviços prestados por ela, e a qualidade da inormação colocada à disposição da sociedade. Segundo as Conclusões do Parlamento Nacional de Relações Públicas, publicado pelo Conselho Federal de Prossionais de Relações Públicas do Brasil Conerp, em 1998, as unções, possibilidades de realizações, elaboração de programas, planejamento, coordenação, execução, ensino e mecanismos de avaliação são as seguintes: :: Funções específcas do Relações Públicas (RP) – diagnosticar o relacionamento das entidades com seus públicos; prognosticar a evolução da reação dos públicos diante das ações das entidades; propor políticas e estratégias que atendam às necessidades de relacionamento das entidades com seus públicos, e implementar programas e instrumentos que assegurem a interação das entidades com seus públicos. :: Atividades de RP – realizar pesquisas e auditorias de opinião e imagem; diagnósticos de pesquisas e de auditoria de opinião e imagem; planejamento estratégico de comunicação institucional, e pesquisa de cenário institucional. :: Estabelecer – programas que caracterizam a Comunicação Estratégica para a criação e manutenção do relacionamento das instituições com seus públicos de interesse. 1 A prossão é regulamentada pela Lei 5.377, de 11 de dezembro de 1967. Seu órgão de representação prossional é o CONFERP – Conselho Federal de Prossionais de Relações Públicas.

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Relações Públicas

:: Planejar, coordenar e executar programas – interesse comunitário; inormação para a opinião pública; comunicação dirigida; utilização de tecnologia de inormação aplicada à opinião pública, e esclarecimento de grupos, autoridades e opinião pública sobre interesses da organização. :: Dedicar-se – ao ensino de disciplinas de teoria e técnicas de Relações Públicas. :: Avaliar – os resultados dos programas obtidos na administração do processo de relacionamento das entidades com seus públicos KUNSCH, 2003, p. 126-127.

No universo de suas atividades prossionais encontram-se os desenvolvimentos de atividades empregadas a m de promover relacionamento avorável com o público em geral; a capacidade de compreender e apreender os conhecimentos necessários para desenvolver tais atividades; ormação das pessoas que trabalham no universo das relações públicas; planejamento do núcleo inteligente – órgão ou conjunto de pessoas – que assessora uma organização, com especialistas na coleta e análise de dados técnicos, estatísticos e cientícos que avoreçam a ação institucional da organização. A empresa precisa se relacionar de maneira construtiva não só com consumidores, ornecedores e revendedores, mas também com um grande número de públicos interessados. Um público é qualquer grupo que tenha um interesse real ou potencial na empresa, ou que possa ter impacto em sua capacidade de atingir seus objetivos. As Relações Públicas (RP) envolvem uma série de programas desenvolvidos para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos em particular. KOTLER; KELLER, 2006, p. 593

Procedimento e atividade de RP O trabalho de Relações Públicas incorpora uma série de atividades prossionais. Os principais objetivos dessa atividade incluem: :: projetar a imagem de uma instituição, produto, serviço, marca, órgãos governamentais, organização não-governamental, entidades de classe, pessoas, entre outros; :: planejar o relacionamento do assessorado com o seu stakeholders universo de pessoas que gravitam ao redor da instituição, direta ou indiretamente, e que intererem nas suas atividades ns; :: planejar todas as atividades vinculadas ao plano de comunicação integral da organização; :: administrar possíveis confitos nas áreas de interesse da instituição; :: promover eventos com o objetivo de ortalecer a imagem institucional da organização, de seus produtos ou serviços; :: desenvolver pesquisas qualitativas e quantitativas de opinião pública, nas áreas de interesse da organização; :: editar inormações institucionais, por intermédio de meios e veículos de comunicação  press kit 2; :: planejar a aproximação da organização com a mídia – rádio, televisão, jornal, revista e internet – especializada e de alcance geral, com a produção de comunicados ociais; :: planejar atividades que levem ao estreitamento da relação comunitária, com base em projetos de responsabilidade social; 2 Kit de inormações para a imprensa com press-release, otograas, vídeos, produtos e inormações adicionais. A produção desses kits implica custos e gastos consideráveis. Porém, os prossionais de marketing consideram que vale a pena sua produção, pois ele é muito eciente, por acionar diversas erramentas de comunicação ao mesmo tempo.


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:: planejar o alinhamento das ações internas com os objetivos externos da organização; :: desenvolver marketing de eventos com a associação da marca, produto ou serviço a uma modalidade esportiva ou cultural, com potencial mercadológico ou estratégico, para públicos preerenciais; :: atuar junto aos órgãos reguladores para a elucidação de dúvidas e deesa dos interesses da organização lobby 3; :: assegurar o fuxo de comunicação entre a organização e o público, de orma responsável, prossional, ética e democrática.

Cabe, portanto, ao prossional dessa área, o planejamento da comunicação integrada da organização, com os seus diversos públicos – internos e externos –, para o ortalecimento da imagem institucional, conceito, produto ou serviço para o público-alvo e os que gravitam ao redor da instituição, por intermédio de meios de comunicação – jornal, revista, rádio, televisão, internet –, veículos próprios – house organs veículos de comunicação institucional – newsletters, jornais, boletins inormativos, entre outros – ou eventos promocionais. Em síntese, seu trabalho visa estimular os meios de comunicação a divulgar inormações estratégicas, que possam contribuir com o ortalecimento da imagem institucional da organização em que atua. Segundo Crocco 2006, v. 2, sua atividade objetiva evitar a distorção das inormações – ruídos – na comunicação da organização com seu público-alvo: Tanto quanto a propaganda, as relações públicas utilizam a mídia como meio de comunicação com o público. Essa comunicação pode, eventualmente, ser eita por meio de publicidade. No entanto, com a propaganda, a empresa possui total controle sobre a mensagem e a orma pela qual ela será transmitida, enquanto com RP isso não ocorre, pois como não há uma compra de tempo na mídia eletrônica ou espaço na mídia impressa, a mensagem será divulgada de acordo com o meio de comunicação que estará transmitindo a inormação, ou seja, haverá maior possibilidade de ruído. CROCCO, 2006 v. 2, p. 216

Kotler 2006 atribui importância vital ao trabalho de Relações Públicas. Para o autor, os prossionais da área de marketing tendem a usar com parcimônia as atividades de Relações Públicas, “menos do que poderia”. Segundo ele, um programa planejado com outros elementos do mix de comunicação, dá eciência ao trabalho desenvolvido por esse prossional. Para Kotler, o trabalho de relações públicas e assessoria de imprensa4 baseiam-se em três características distintas: :: Alta credibilidade – inormações em jornais e revistas são, para o autor, autênticas e conáveis para os leitores. 3 Lobistas: como as leis e regulamentações podem ter um grande alcance, indivíduos e organizações muitas vezes tentam infuenciar membros do governo. No entanto, não é prático entrar em contato com o governo toda vez que um projeto importante aparece para ser votado. Em vez disso, as organizações utilizam lobistas para representar suas opiniões. Esses prossionais representam grandes corporações, grupos industriais e organizações de interesse público de todos os tipos, como os das lotações e ônibus clandestinos, dos uncionários públicos ou das empresas de plano de saúde CHURCHILL, PETER, 2000, p. 34. Nos Estados Unidos da América, a atividade do lobista é regulamentada. No Brasil, a atividade está associada a uma imagem pejorativa do lobista. Entretanto, diversos grupos de interesse agem nas eseras do legislativo, executivo e judiciário para assegurar posições avoráveis aos seus projetos.

4 Assessoria de imprensa e relações públicas é a comunicação dirigida especicamente aos meios de comunicação e aos stackholders quando de eventos especícos. Esse instrumento é undamental para gerar e preservar a boa imagem da empresa, e, em casos de ocorrência de situações inesperadas, como acidentes, deeitos em massa ou denúncias prejudiciais à empresa, torna-se essencial para minimizar os danos que possam ser causados à imagem de seus produtos. Exemplo: uma empresa que pratica ações sociais e queira dar maior visibilidade a elas pode organizar uma entrevista coletiva com seu presidente, o qual inormará os resultados das ações sociais eetivas. O Banco ABN-Amro Real mantém, em sua página da internet, inormações sobre o Concurso Banco Real de Talentos da Maturidade, que é uma ação social meritória e também objeto de relações públicas CROCCO, 2006 v. 2, p.192.

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:: Possibilidade de pegar os compradores desprevenidos – a atividade de Relações Públicas pode atingir clientes potenciais que evitam vendedores e anúncios. :: Dramatização – por intermédio desse expediente, os Relações Públicas são capazes de tornar a organização, produto ou serviço mais “concretos” para o seu público-alvo KOTLER, 2006, p. 553-554.

Segundo o autor: À medida que a propaganda de massa vem perdendo poder, os gerentes de marketing estão se voltando mais para a atividade de RP de marketing, com o intuito de promover conscientização e conhecimento da marca para produtos novos e já existentes. Essa atividade é eciente também na cobertura de comunidades locais e no alcance de grupos especícos. Em diversos casos, a RP de marketing se mostrou mais vantajosa em termos de custo do que a propaganda. No entanto, ela deve ser planejada em conjunto com a propaganda. Além disso, os gerentes de marketing precisam adquirir mais habilidade na utilização de recursos de RP. [...]. Realizada adequadamente, a RP de marketing 5 pode ter um impacto signicativo. KOTLER; KELLER, 2006, p. 593

Comunicação integrada de marketing As Relações Públicas coordenam e mobilizam simultaneamente diversas erramentas de comunicação, no âmbito do planejamento de Comunicação Integrada de Marketing CIM. Essa ação coordenada visa criar um movimento sinérgico no plano de comunicação – a junção das diversas erramentas resulta em um eeito maior do que a simples soma de cada elemento. Dessa orma, as organizações potencializam suas atividades de comunicação, tornando-as mais ecientes na construção da sua imagem institucional e comunicando de orma eciente os conteúdos dos produtos ou serviços oertados por ela. O prossional de marketing deve eleger as melhores erramentas e os melhores instrumentos do mix de promoção à disposição para ampliar seus resultados. Nesse processo, ele dene os meios a serem utilizados rádio, televisão, jornal, revista, internet, seus conteúdos mensagens opinativas, inormativas, descritivas, estilos denotativos ou conotativos, sua estrutura narrativa ragmentada ou completa, sistema de codicação léxico ormal ou inormal e controle da qualidade da inormação redução dos ruídos na inormação. No campo da comunicação de marketing, a CIM é um conceito, um modelo de planejamento que reconhece o valor “agregado” de um plano mais abrangente e as unções estratégicas das erramentas e mecanismos de comunicação, articulando-os de orma inteligente, fexível e coerente. Quanto mais alinhados orem os instrumentos e mecanismos de comunicação, mais ecientes serão os seus resultados. 5 Segundo Kotler, as principais erramentas de Relações Públicas de Marketing são: publicações relatórios anuais, olhetos, artigos, jornais e revistas da empresa, material audiovisual, eventos conerências, seminários, exposições, concursos, passeios, competições, aniversários, patrocínios eventos esportivos, culturais, relevantes para a comunidade, notícias  press release, conerência para a imprensa, entrevistas coletivas, apresentações aparições públicas como palestras, responder perguntas da mídia, reuniões de venda, atividades de prestação de serviço e interesse público recursos, tempo e participação em atividades e causas sociais, identidade de mídia identidade visual como logotipos, cartões e papéis de carta, olhetos, cartazes, ormulários, cartões de visita, instalações, uniormes e vestuários KOTLER; KELLER, 2006, p. 594.


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Para Kotler 2006, poucas empresas utilizam-se de orma articulada das diversas erramentas disponíveis sob as asas das CIM: Lamentavelmente, muitas empresas ainda conam em apenas uma ou duas erramentas de comunicação. Essa prática persiste apesar da prolieração dos novos tipos de mídia, da crescente sosticação dos consumidores e da ragmentação dos mercados de massa em uma innidade de minimercados, cada um deles exigindo uma abordagem especíca. A ampla gama de erramentas de comunicação, mensagens e públicos torna obrigatório que as empresas se encaminhem para uma comunicação integrada de marketing. É preciso adotar uma “visão 360 graus” do consumidor para compreender plenamente todas as dierentes ormas pelas quais a comunicação pode infuenciar seu comportamento cotidiano. KOTLER; KELLER, 2006, p. 556

Operacionalmente, a CIM tem início quando as organizações denem seus objetivos de marketing, e como cada um dos elementos do composto de comunicação poderá ser acionado para atingir os objetivos propostos, de orma orquestrada. Nesse sentido, a comunicação integrada de marketing surgiu, em parte, para corrigir as conseqüências prejudiciais da atitude dos prossionais de marketing que realizam um trabalho com objetivos contraditórios dentro das organizações e também para responder a mudança no ambiente de comercialização. A competição mais orte e globalizada obriga a empresa a considerar de perto a ecácia com que se comunica com os clientes e lhes propicia valor. Assim, produtos e serviços personalizados aliados a técnicas especícas, como correspondência pessoal, teleonemas e mensagens on-line interativas, ajudam a organização a se comunicar melhor com os clientes e criar mais valor para eles. Avanços tecnológicos tornaram essas abordagens personalizadas mais práticas para um número crescente de organizações. A comunicação integrada de marketing constitui, portanto, uma maneira de responder ao desao e à complexidade de se comunicar ecazmente com os clientes em mercados altamente competitivos. CHURCHILL, PETER, 2000, p. 456

Processo de comunicação Os prossionais de marketing devem conhecer os complexos elementos que constituem o fuxo de inormação. Esse processo de comunicação implica a mobilização de elementos que, bem utilizados, dão ecácia à inormação e produzem os resultados esperados e denidos pela organização. Para Crocco 2006, os principais elementos que ormam o processo de comunicação são: emissor, codicação, mensagem e meio, decodicação, receptor, resposta e eedback . A onte uma companhia ou um indivíduo, por exemplo determina qual inormação será comunicada e codica a mensagem em símbolos apropriados, tais como palavras e imagens. Por um meio de comunicação – televisão ou rádio, palavras escritas, imagens otográcas, discursos ao vivo ou sons musicais – a onte transmite a mensagem ao receptor , a pessoa ou grupo para quem a mensagem é destinada. Em seguida, o receptor decodica a mensagem interpretando seu signicado. Se o receptor não decodica ou não consegue decodicar corretamente a mensagem para entender o que a onte pretendia, então existe ruído no sistema de comunicação. O ruído pode assumir a orma de som ísico – como um chiado no rádio, teleone ou televisão –, erro de impressão ou pronúncia, ou pode ainda ser o mau entendimento, por parte do receptor, da linguagem ou símbolos do remetente ou uma má impressão, tal como a provocada pela antipatia de um cliente em relação aos gestos ou roupas de um vendedor. CHURCHILL, PETER, 2000, p. 449

No processo de comunicação, o fuxo de inormação é constituído por vários elementos que são imprescindíveis à ecácia do sistema. Cada elemento tem um papel de destaque na transmissão dos dados inormativos e na preservação da qualidade do que é transmitido. Quanto mais eciente é o sistema, menor é a possibilidade de ser perder qualidade inormativa, com a provocação de ruídos, que distorcem essa qualidade.

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Veja a seguir os principais elementos do sistema de inormação e suas unções especícas: :: onte – organização que emite inormação para o seu público-alvo; remetente da inormação; :: codifcação – o processo de transormação da estratégia da organização em linguagem simbólica; processo de converter uma mensagem em símbolos que representam imagens ou conceitos; processo de converter o grupo de símbolos nas imagens ou conceitos em uma mensagem; :: mensagem 6 – é o anúncio produzido pela organização para ser inormado ao público-alvo; :: mídia ou meio – meios de comunicação que levam as mensagens ao público-alvo – rádio, televisão, jornal, revista, internet, entre outros; sistema que transporta a mensagem. Quando esses meios de comunicação são identicados individualmente, pelas suas marcas e singularidades, eles são chamados de veículo: Folha de S. Paulo, Jornal do Brasil, Correio Brasiliense, The New York Times, El País, Le Monde; :: decodifcação – é a orma com que o receptor interpreta a inormação7, dentro do seu universo cultural; :: receptor – público-alvo da inormação que decira, decodica o conteúdo da mensagem. Pessoa ou grupo para quem a mensagem é destinada; :: resposta – conjunto de reação do público-alvo quando atingido pela inormação; ::

feedback –

mensagem emitida pelo público-alvo de volta à onte emissora da inormação retorno da inormação. A resposta do receptor a uma mensagem;

:: ruído – distorção não intencional que modica o sentido da inormação original emitida pela onte: palavras de duplo sentido, erros grácos, cores inadequadas, sotaques regionais; eles podem ocasionar prejuízos à imagem da organização e, por extensão, aos produtos ou serviços oertados por ela; sons ísicos, mal entendidos ou outras distrações que azem com que um receptor não consiga decodicar corretamente a mensagem CROCCO, 2006, v. 2, p. 193-195; CHURCHILL; PETER, 2000, p. 449-450.

Modelos de comunicação São os elementos que ormam o processo de comunicação, com o objetivo de reduzir os ruídos o máximo possível. O prossional de marketing deve escolher o modelo de comunicação que melhor se adapta à organização, a seus produtos ou serviços, e à necessidade do seu público-alvo, para o de6 Para dar eciência à mensagem, as organizações realizam pré-teste de seus anúncios, com o objetivo de reduzir os ruídos na mensagem. Os modelos são os seguintes, segundo Crocco: Testes de portólio – os textos de um anúncio podem ser escritos de várias ormas. Um grupo de clientes lê os textos e opina sobre a orma mais adequada de se escrever determinada mensagem para que ela seja acilmente compreendida. Um das características desse teste é que os textos são colocados em meio a textos de dierentes marcas, daí o nome de portólio. Testes de jurados: muito similar ao teste de portólio, com a dierença de que o grupo de clientes opina sobre os textos apresentados, que não se encontram entre textos de outras marcas. Testes de exibição: os clientes assistem a uma propaganda e, em seguida, emitem a sua opinião. Com base no relato dessas pessoas, o roteiro pode ser ajustado ou até mesmo reeito. Muitos lmes produzidos em Hollywood também passam por esses testes CROCCO, 2006, v. 2, p. 194.

7 Segundo os teóricos do processo da comunicação, nessa ase – decodicação – é que pode ocorrer o que se chama de

distorção seletiva, quando o receptor interpreta a inormação de acordo com os seus valores e as representações do seu universo cultural. Crocco 2006, v. 2 apresenta o exemplo de um anúncio de sabonete, que insinua o banho de uma mulher, e que pode ser tanto compreendido como um sinal de higiene, como, por outra pessoa, se interpretado como grosseira e desrespeitosa CROCCO, 2006, v. 2, p. 194.


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senvolvimento de um projeto, programa promocional. O prossional apropria-se desses modelos para atingir o cliente de orma minuciosa, detalhada. Entre os modelos mais utilizados encontram-se o modelo dos cinco Ws Who, When, Why , What , Where8 e o modelo Aida9. De acordo com Crocco, o modelo dos cinco Ws permite que os objetivos da comunicação sejam determinados. Os consumidores experimentam os três estágios comuns no processo que leva da identicação do produto ou serviço ao seu consumo: cognitivo, aetivo e comportamental. :: Quem (Who): a quem comunicar; identicação do público-alvo, com qual estilo, com que estrutura narrativa e com qual sistema de codicação a organização pretende atingir, de orma ecaz, o seu público-alvo. :: Quando (When): quando comunicar; o melhor momento para ser eita a comunicação, a melhor data. :: Por que (Why): por que comunicar; motivação da organização para estabelecer a comunicação com seu público-alvo. :: O que (What): o que comunicar; o conteúdo da inormação que deverá ser colocada à disposição do público-alvo. :: Onde (Where): onde comunicar; quais os meios mais adequados e ecazes e quais os melhores veículos para essa comunicação.

Já o modelo Aida leva o consumidor a experimentar as mesmas ases da identicação ao consumo cognitivo, aetivo e comportamental e está lastrada nos seguintes conceitos: Modelo Aida Comunicação de marketing

Atenção

Interesse

Desejo

Ação

:: Atenção: chamar a atenção do público-alvo para o produto ou serviço: “Os prossionais de marketing precisam criar uma comunicação que rompa a desordem criada por todas as outras mensagens, de orma que o público-alvo pelo menos preste atenção a ela” CHURCHILL, PETER, 2000, p. 451. :: Interesse : provocar o interesse do cliente, depois do processo de atenção: “Em seguida, a comunicação visa gerar interesse na organização e em seus produtos e marcas” CHURCHILL, PETER, 2000, p. 451. :: Desejo: desperta o desejo do cliente em consumir o produto ou serviço oertado: “Se as inormações sobre beneícios orem apresentadas com sucesso, os receptores podem desenvolver o desejo pelos produtos descritos” CHURCHILL, PETER, 2000, p. 451. :: Ação: cliente adquirir o produto ou serviço com a ação articulada da mix de marketing: “A última ase do modelo Aida – a ação particularmente a compra – é a que mais diretamente aeta a organização e a mais diícil de atingir” CHURCHILL, PETER, 2000, p. 451.

8 Ws: Quem, quando, por que, que, onde. 9 Aida: Ação, Interesse, Desejo e Atenção.

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Considerações nais No universo competitivo dos mercados globais, o trabalho de Relações Públicas agrega valores e potencializa a imagem institucional de uma organização, a venda de produtos ou ser viços colocados à disposição de públicos-alvos denidos. O prossional de marketing tem à sua disposição diversas erramentas e instrumentos de comunicação que permite a ela ter eciência em seu planejamento de se comunicar com os clientes. Composto promocional, mix de comunicação, comunicação integrada de marketing CIM são conceitos mobilizados pelas competências adquiridas pelo prossional da área. Modelos como os dos cinco Ws ou da Aida contribuem para que o prossional de marketing possa traçar um roteiro eciente para que os objetivos e metas denidos pela organização sejam atingidos. Ambos atravessam as mesmas etapas de encantamento dos consumidores: cognitivo, aetivo e comportamental. Portanto, as Relações Públicas têm, no processo de diagnóstico, prospecção e sistema de controle do fuxo de inormação, instrumentos ecientes para assegurar o ortalecimento institucional da organização, implicando o ortalecimento da marca do produto ou serviço, assegurando o retorno almejado pelo oertante.

Texto complementar Relações Públicas, antes de tudo, um processo 1 (SIMÕES, 2000)

O termo Relações Públicas é polissêmico, isto é, possui vários signicados: um processo, um prossional, uma prossão, uma unção, uma técnica e, talvez, como querem alguns, uma ciência. Verica-se isso ao se observar o modo de alar de todos aqueles que tratam do assunto, pois, quando desejam reerir-se ao processo de relacionamento da organização com os seus vários públicos, dizem “as Relações Públicas”. Para designar o prossional que assessora ao poder decisório da empresa, quanto ao andamento do processo, dizem “o Relações Públicas”. A prossão também se chama “Relações Públicas”. Enm, é um termo para designar muitos objetos, dicultando sobremodo a comunicação daqueles envolvidos no assunto, tanto os antigos como os iniciantes. Pior ainda é que, além da polissemia, há o problema dos vários conceitos exigentes para cada um dos signicados. Em outras palavras, cada autor, prossional e entidade de classe conceituada de maneira dierente a atividade de Relações Públicas, o prossional e os outros signicados. É 1 Texto originalmente publicado no número 2 do jornal O PÚBLICO – órgão inormativo da Associação Brasileira de Relações Públicas – Seção Estadual de S. Paulo agosto/1979, p. 4.


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uma Babel. Assim sendo, não é tarea ácil explanar algo a respeito, mesmo porque, nós também temos o nosso ponto de vista. Contudo, em beneício de toda uma classe prossional, da sua atividade e da sociedade na qual estão inseridas, arriscamos comentar em alguns artigos a polêmica Relações Públicas. Iniciaremos pelo signicado processo, ou seja, Relações Públicas é, antes de tudo, um processo intrínseco entre a organização, pública ou privada, e os grupos aos quais está direta ou indiretamente ligada por questões de interesses. Esses grupos em nosso caso recebem a designação de públicos. Esse processo é um enômeno que sempre existiu, apenas que somente neste século oi percebida sua importância. Caracteriza-se por ser multidimensional, dinâmico e histórico, das várias ormas de interação das organizações em um sistema social, segundo estruturas políticas, econômicas, sociais, éticas, psicológicas e culturais. A organização somente existirá a partir do momento em que o processo or iniciado. Tentem imaginar algo que exista e que não esteja em um processo de relacionamento. Quando isto acontece não temos idéia de sua existência, portanto é quase que não existir. Assim, o processo é condição sine qua non de existência para qualquer grupo – a organização é um grupo. E, além disso, será por intermédio do processo de inter-relação que se chegará ao processo de transação, aspecto último de todos os organismos existentes na ace da terra. Foi a percepção de problemas no processo por alguns empresários ou líderes visionários que ez surgir alguém, mais tarde um prossional, ocupado e especialista com a dinâmica do processo, diagnosticando e dando pareceres sobre o andamento do mesmo para os diretores e gerentes de empresas ou outras organizações. Isso aconteceu ou oi semelhante com toda e qualquer outra prossão. Esse processo, isto é, o processo de Relações Públicas é um enômeno e como tal está sujeito a princípios que, se respeitados ou seguidos, arão com que a organização atinja seus objetivos eternamente, evitando a entropia. Porém, caso haja desrespeito aos mesmos, a organização sorerá suas conseqüências. Dito de outro modo, quem az as Relações Públicas das empresas são elas próprias por meio de tudo que zerem ou deixarem de azer, segundo os princípios psicológicos, sociológicos, históricos, políticos, econômicos, éticos e culturais aos quais t oda sociedade está submetida. O comportamento de acordo com os princípios signica boas Relações Públicas e, como resultado, boa imagem. Comportamento contrário aos princípios signica más Relações Públicas e, portanto, imagem ruim. Em síntese, queremos dizer que quem az suas Relações Públicas é a própria organização por meio de tudo que possa ser identicado como sendo seu. A imagem de uma empresa está intrínseca ao processo. Isso é a essência das Relações Públicas. O “ press release ”, o jornal da empresa, a propaganda institucional, as doações são acessórios que somente arão eeito se o processo estiver de acordo com os princípios básicos a que está sujeito. Finalizando, o conceito de uma empresa é obtido essencialmente pela maneira como ela se posiciona e atua em suas transações com a sociedade na qual está inserida e, secundariamente, pelas atividades de inormar, claricar, relacionar e motivar, mesmo porque, segundo Etzioni: “as dierenças de interesses econômicos e de posições de poder não se desazem pela comunicação”.

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Atividades 1.

Qual o campo de atuação do prossional de Relações Públicas?

2.

O que são os modelos de comunicação?

3.

Como unciona a Comunicação Integrada de Marketing CIM?

Mercados organizacionais As organizações não se limitam a vender; elas também compram vastas quantidades de matérias-primas, componentes manuaturados, instalações e equipamentos, suprimentos e serviços. Somente nos Estados Unidos, existem mais de 13 milhões de organizações compradoras, e as organizações vendedoras precisam compreender as necessidades, os recursos, as políticas gerenciais e os procedimentos de compra dessas organizações. KOTLER; KELLER, 2006, p. 208

Normalmente, quando se ala de marketing, pensa-se imediatamente no comprador individual e na relação que este tem com o produtor. Há, entretanto, um pedaço do universo do marketing que não se limita à relação entre um oertante que coloca um produto à disposição de um consumidor individual. Esse pedaço do universo chama-se mercado organizacional. Em muitas de suas acepções, a compra eita em um mercado organizacional pode ser denida como um processo de tomada de decisão, em que as organizações desenham suas necessidades de compra de produtos e serviços, e identicam, avaliam e decidem, entre os diversos ornecedores do leque disponível, qual é a melhor opção. Ou seja, qual é a melhor organização de venda que atinge suas necessidades corporativas e atende sua necessidade de produção, com qualidade, quantidade, preços e agilidades compatíveis com sua arquitetura estratégica. Nessa constelação mercadológica, ao redor do conceito de mercado organizacional, gravita uma série de idéias undamentais para a compreensão dessa realidade: características dos mercados, diversidade e categorização dos compradores, classicação das empresas que operaram nesse mercado, dinâmica do mercado internacional. As principais orças que agem nesse mercado demanda, concorrência e tecnologia condicionam o processo das compras, as interações entre os compradores e os resultados obtidos por todos que participam desse processo de trocas mercadológicas. O prossional do marketing deve desenvolver a competência conhecer os mercados, ter a habilidade de pesquisar e projetar os melhores resultados e ser ético nesse processo para oerecer os melhores produtos e serviços para os seus clientes organizacionais, possibilitando a eles melhores perormances, lucratividade e atendimentos das necessidades dos seus clientes nais.

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Mercados organizacionais

Os grandes operadores desse mercado são as grandes empresas – muitas são multinacionais ou organizações corporativas de grande porte – e os governos, em suas diversas eseras: municipais, estaduais ou nacionais, que compram produtos e serviços nesse mercado. Mas, há também como atores menores, mas não menos importantes, pequenos e médios compradores que nutrem de recursos as artérias desse setor. Kotler dene assim o mercado organizacional: O mercado organizacional é ormado por todas as organizações que produzem bens e serviços utilizados na produção de outros produtos ou serviços que são vendidos, alugados ou ornecidos a terceiros. Os principais setores que compõem o mercado organizacional são agricultura, exploração forestal e pesca; mineração; manuatura; construção; transporte; comunicação; serviços públicos; setor bancário, nanceiro e segurador; distribuição e serviços. KOTLER; KELLER, 2006. p. 208

Um exemplo material dessas operações pode ser observado no mercado de construção. Uma construtora que planeja a construção de um grande condomínio necessitará de ornecedores de material de construção cimento, pedras, areia, cal, de quem aça o serviço de terraplanagem, deslocamento das grandes quantidades de terra, ornecedores de material hidráulico, elétrico, de acabamento, como tintas, entre diversos itens. No processo, a construtora az negócio com diversos ornecedores de diversas localidades. Para que haja um alinhamento desses produtos qualidade, quantidade e agilidade, az-se necessária uma grande operação de relações no mercado organizacional para atingir as metas e objetivos dos players1, dos operadores, nesse processo, a construtora. A ecácia da operação dependerá dos resultados obtidos no nal do processo. Uma das principais características desse mercado em relação ao mercado de consumidores é que ele tem menos compradores. Sempre há, em uma determinada praça, mais consumidores do que organizações, em especial os compradores de produtos ou serviços especializados. A representação desse cenário pode ser observada no quadro seguinte: Características

Compradores organizacionais

Consumidores

Número de compradores no mercado

Poucos

Muitos

Tamanho das compras quantidade e valor unitário

Grande

Pequeno

Critérios de decisão

Primariamente racionais

Racionais e emocionais

Interdependência entre comprador e vendedor

Forte

Fraca

Número de pessoas envolvidas nas decisões

Muitas

Poucas

) 4 7 1 . p , 0 0 0 2 , R E T E P , L L I H C R U H C (

Como é possível de ser observado, há uma assimetria entre as operações dos compradores organizacionais e dos consumidores comuns. Há distinções nas características, quanto ao número, tamanho e relações interdependentes, dos volumes e proporções dos compradores e de seus impactos no sistema de troca. Ao azer as comparações entre esses dois tipos distintos de compradores, Kotler 2006 estabelece uma série de categorias que distingue os compradores organizacionais e suas atividades na cadeia de suprimentos: 1 Signica “jogadores”, numa alusão a operadores.


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:: Menos compradores, porém de maior porte – as empresas que compram no mercado organizacional são de menor número em relação as do mercado de consumidor, porém, suas operações de compra têm maior volume e porte do que as do mercado de consumidores. :: Relacionamento estreito entre ornecedor e cliente – em razão do impacto que os grandes compradores provocam no mercado organizacional, os ornecedores tendem a denir estratégias personalizadas que atendam as necessidades e especicidades dos grandes compradores, pois dessa relação estratégica depende o desempenho de sua organização. :: Compra profssional – os compradores que operam nesse mercado são prossionais treinados para o desenvolvimento de suas competências de pesquisa, observação e cumprimento das normas e regras exigidas pelos clientes, em razão do volume de produtos e serviços em jogo. :: Diversas inuências de compra – há muitas pessoas envolvidas na tomada de decisão para as compras organizacionais. É comum a ormação de um grupo especial – comitê de compra – para estudar e decidir sobre a melhor operação de compra, com o envolvimento de especialistas de diversas áreas e setores. :: Vários contatos de venda – a operação mobiliza exércitos signicativos de pessoas, que estabelecem uma série de grandes relações e contatos, para a eetivação da compra. :: Demanda derivada – a demanda dos bens organizacionais depende da demanda por bens de consumo; uma montadora de automóveis precisará de mais calotas, se a demanda do mercado de carros aumentar. As empresas que atuam nesse mercado atuam em simetria com a demanda exigida pelo mercado de consumo; o aumento no mercado de consumo implica o aumento no mercado organizacional. :: Demanda inelástica – A demanda total desse mercado normalmente não é aetada pelas oscilações de preços, em especial no curto prazo e quando o componente que sore essa oscilação tem pequena presença no custo total do produto. :: Demanda oscilante – A demanda dos mercados organizacionais tende a ser mais oscilante do que as registradas no mercado de consumidor. A oscilação no mercado de consumidor pode determinar uma oscilação maior nos mercados organizacionais, graças às operações de grande porte exigidas para essas mudanças ou adaptações. :: Concentração geográfca dos compradores – há a tendência de concentração dos grandes compradores, nas regiões geográcas de produção; no Brasil, parte dos grandes compradores se concentra na região sudeste, pólo de maior nível de desenvolvimento econômico, e de concentração de grandes indústrias. :: Compra direta – em geral, os grandes compradores compram diretamente dos ornecedores, em particular quando os produtos ou serviços são especializados e tecnicamente complexos KOTLER; KELLER, 2006, p. 209-211.

O prossional de marketing que atua nos mercados organizacionais depende de uma cadeia de competência prossional, pois esse segmento do mercado exige operações muitas vezes mais complexas, em razão do volume e do porte dos processos envolvidos, do que as exigidas pelo mercado de consumidor.

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Compradores organizacionais O espectro de operações do mercado organizacional é amplo. Ele comporta diversos níveis de compradores envolvidos no processo. Alguns autores, como Churchill e Peter, classicam os compradores desse mercado em quatro categorias principais: produtores, intermediários, governo e, o que os autores denominam, outras instituições. Esse leque de compradores orma a base de sustentação das operações de compra estabelecidas no mercado organizacional. De acordo com esses autores, os prossionais de marketing que atuam nesse mercado atendem compradores tanto do mercado doméstico como compradores do mercado internacional2. Os produtores compram produtos e serviços para produzirem produtos e serviços para consumidores ou organizações que os consomem. Quando uma montadora de automóveis compra um pneu, uma calota, um banco de couro, um rádio, um retrovisor, ela compra para montar um produto e colocálo no mercado consumidor. Esses compradores se encontram em vários setores dierente da economia, agricultura, indústrias, nanças. Eles representam o maior pedaço do mercado organizacional; são os lastros desse setor da economia, tanto os produtores de bens como os de serviço. Os abricantes ou produtores de bens têm características e necessidades dierentes dos prestadores de serviços. Os primeiros tendem a ser maiores e estão mais concentrados geogracamente do que as empresas de serviços. Os prossionais de marketing que atendem abricantes costumam apoiar-se mais em vendas pessoais; as equipes de vendas também têm como unção identicar as necessidades de abricantes especícos e as maneiras de satisazê-las, e as propagandas geralmente procuram passar uma boa imagem da organização. Enquanto no setor de serviços, como as empresas são menores – mesmo que em escala maior que a industrial – a propaganda desempenha um papel relativamente importante para a venda em si. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 176

Os intermediários – ou revendedores – compram produtos e ser viços para revendê-los com lucro. Nesse jogo de compra e venda, envolvem-se varejistas que vendem para os consumidores, e atacadistas que vendem para varejistas ou outras empresas e organizações. Os intermediários tendem a comercializar muitos produtos dierentes. Em vários casos, seu cardápio de produtos contém milhares de itens dierentes, que atendem diversos mercados, simultaneamente. Por isso, os prossionais de marketing se empenham, no limite d e suas possibilidades e competências, para convencer os intermediários de que os seus produtos vão satisazer as necessidades dos seus consumidores. Os intermediários têm uma dupla unção nesse processo: compram para revender, mas também para dotar de eciência os seus próprios negócios, em especial quando operam com grande quantidade de itens e diversos tipos e níveis de consumidores: Além de comprar para revender, os intermediários também compram produtos e serviços para tocar o seu próprio negócio. Por exemplo, uma rede varejista comprou e instalou vários sistemas para manter baixas as perdas por urto e processos inundados por injúria. Câmeras de televisão de circuito echado registram atividades em localizações potencialmente problemáticas, como entradas, departamentos de rutas e verduras e de carnes e áreas que lidam com dinheiro. Um sistema de controle de acesso ativado por cartão impede que pessoas não autorizadas entrem nas áreas de recebimento de mercadorias e nas áreas dos cores e de contabilidade. Outro sistema eletrônico mantém controle das transações de cada caixa. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 177.

2 Muitos prossionais de marketing atendem organizações de outros países. Eles pesquisam novas possibilidades de mercados e seus potenciais de crescimento. Nem sempre há simetria entre as características desses mercados com o mercado em que esse prossional atua: produtos e perl de consumidor. Nesses casos, a tendência é ocorrer uma adaptação às necessidades do mercado, às vezes com a modicação do produto, ou da orma de comunicação com o cliente. No mercado de automóveis, quando o produto migra de um país para outro, há uma série de adaptações, em relação ao conorto, à segurança, ao desempenho e impacto ambiental. Essas modicações promovem mudanças pontuais e, muitas vezes, proundas no perl do produto.


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Os intermediários, dessa orma, cumprem uma dupla unção como compradores do mercado organizacional: compram para revender com lucro, mas também, em especial quando envolvem produtos ou serviços especiais, para darem mais eciência e competitividade aos seus próprios negócios. Os governos operam em âmbito municipal, estadual e ederal. Em cada unidade ederativa, há diversos compradores potenciais: muitos estados e muitos municípios. Há um ponto de infexão importante no processo de operação dos governos: os processos de reorganização dos estados. Com a redução dos serviços prestados à população, abriu-se uma porta de oportunidades para as empresas privadas, nas áreas de educação, serviços médicos, coleta e processamento de lixo, operações de segurança e limpeza, entre outros, com o chamado processo de privatização ou enxugamento das atribuições do estado3, em voga nos anos 1990. Vender para o governo pode ser relativamente complexo. Uma variedade de políticas e regulamentações dita as atividades do ornecedor no intercâmbio e em operações cotidianas. Para compras de rotina, os prossionais de marketing precisam ornecer produtos que atendam certas especicações. Com reqüência, os ornecedores potenciais apresentam propostas e o governo compra da organização com a oerta mais barata. Apesar da burocracia envolvida, muitas organizações mostram-se ansiosas por servir contas governamentais, porque elas podem valer milhões, ou mesmo bilhões, em venda [...]. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 178

As empresas optam em ter contas governamentais porque, em especial nos países de economia desenvolvida, os governos são clientes de baixo risco, com reduzida margem de decretar alência, como é mais comum no setor privado. Além disso, no caso do governo ederal, há a possibilidade de se adotar uma série de mecanismos para ampliar a arrecadação, a m de saldar o débito obtido junto ao vendedor. Os prossionais de marketing vendem também para outras organizações , que não empresas ou governos; eles vendem com reqüência para hospitais, museus, universidades, organizações religiosas, partidos políticos, organizações culturais ligadas, clubes espor tivos, entre outras. Essas organizações espalhadas pelo mundo aora “geram receitas” signicativas, e precisam “comprar uma variedade de bens e serviços para suas operações” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 179. Assim, no universo de grandes compradores do mercado organizacional4 destacam-se os produtores – grandes empresas de produção de bens e prestação de serviços, como as empresas montadoras 3 Em 1989, reuniram-se em Washington, convocados pelo Institute or International Economics , entidades de caráter privado, diversos economistas latino-americanos de perl liberal, uncionários do Fundo Monetário Internacional FMI, Banco Mundial e Banco Interamericano de Desenvolvimento BID e do governo norte-americano. O tema do encontro Latin Americ Adjustment: Howe Much has Happened?, visava avaliar as reormas econômicas em curso no âmbito da América Latina. John Willianson, economista inglês e diretor do instituto promotor do encontro, cunhou a expressão “Consenso de Washington” , resumido nas seguintes regras universais: disciplina scal , através da qual o Estado deve limitar seus gastos à arrecadação, eliminando o décit público; ocalização dos gastos públicos em educação, saúde e inra-estrutura; reorma tributária que amplie a base sobre a qual incide a carga tributária, com maior peso nos impostos indiretos e menor progressividade nos impostos diretos; liberalização nanceira, com o m de restrições que impeçam instituições nanceiras internacionais de atuar em igualdade com as nacionais e o aastamento do Estado do setor; taxa de câmbio competitiva; liberalização do comércio exterior, com redução de alíquotas de importação e estímulos à exportação, visando impulsionar a globalização da economia; eliminação de restrições ao capital externo, permitindo investimento direto estrangeiro; privatização, com a venda de empresas estatais; desregulação, com redução da legislação de controle do processo econômico e das relações trabalhistas; propriedade intelectual.

4 Os prossionais de marketing recorrem, em alguns mercados, a diversos expedientes para identicar os tipos de empresas que operam no mercado organizacional. Nos Estados Unidos da América, desenvolveram-se os códigos SIC  Standard Industrial Classication – Classicação Industrial Padrão. Ele classica os tipos de empresas, por intermédio de dígitos na maior parte dos casos, quatro, que identicam o grupo principal, grupo de setor e setor especíco. Por exemplo – 36, 366, 3669: Grupo principal 36 – Equipamentos e componentes elétricos e eletrônicos, exceto equipamentos de computador; Grupos de Setor: 361 – Equipamentos de transmissão e distribuição de elétrica; 363 – Eletrodomésticos; 365 – Equipamentos domésticos de áudio, vídeo e gravação de áudio; 366 – Equipamento de comunicação; 367 – Componentes e acessórios eletrônicos; 369 – Equipamentos, máquinas e suprimentos elétricos diversos. Setores especícos: (366 Equipamentos de comunicação: 3661 – aparelhos de teleone e telégrao; 3663 – Equipamentos de transmissão e comunicação de rádio e televisão; 3669 – Outros equipamentos de comunicação alarmes contra ladrões, detectores de umaça, sinais de tráego. Esses códigos são atualizados a cada 10 ou 15 anos CHURRCHILL; PETER, 2000, p. 180.

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de automóvel, os intermediários – que compram para revender com lucros e para dar eciência ao seu negócio, os governos – em vários âmbitos de atuação, como municipal, estadual e ederal, e diversas organizações, como os museus e universidades. Esses setores são os principais players do mercado organizacional, de grande porte e envergadura.

Forças Os mercados organizacionais têm empresas que se concentram nos usuários industriais. Muitas dessas empresas contribuem para o desenvolvimento de uma tecnologia nova no mercado, ou em ase de expansão, para responder a três vetores de orça que operam nesse segmento: demanda, concorrência e tecnologia. Os autores Churchill e Peter 2000, p. 181 estudaram essas três orças, como as principais dos mercados organizacionais. Eles salientaram que os compradores organizacionais demandam bens e serviços que irão impulsionar seus lucros e satisazer as necessidades dos seus clientes. Para eles, as demandas desses compradores provocam “mudanças nas várias dimensões do marketing”. Os dois estudiosos analisam o que aconteceu com a demanda das vendas de elevadores nos Estados Unidos e Europa, quando houve a redução das grandes construções, “parte do declínio nas vendas oi compensada pelo aumento das construções em parte da Ásia” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 181. Eles acentuam um dos aspectos mais importantes da dinâmica desse mercado: a demanda variada. Ou seja, a demanda dos diversos compradores organizacionais é implicada, impulsionada, estimulada pela demanda de bens de consumo. A demanda dos compradores depende da quantidade e do volume de compra dos seus consumidores, como no exemplo anterior, em relação aos componentes de um automóvel: o volume da compra depende do volume do consumo. Esse processo recebe o nome de demanda derivada. Dessa orma, a demanda dos consumidores é um ator undamental para os operadores nos mercados organizacionais – compradores e vendedores. Quando ocorre uma oscilação no sistema de consumo por um produto ou serviço, isso poderá provocar mudanças de envergadura na demanda dos que participam da cadeia produtiva desse produto. Churchill e Peter observam que a demanda por bens e serviços sore “grandes mudanças” quando há mudanças dos padrões de gasto dos consumidores. Esse enômeno é conhecido como princípio de aceleração . O aumento do consumo provoca a aceleração da demanda dos mercados organizacionais. Como resultado desse processo, evidencia-se que a demanda dos compradores organizacionais é mais “volátil do que a demanda de consumidores”, ela “se evapora” mais rapidamente do que a demanda registrada no mercado de consumo. Outro componente importante destacado pelos autores como orça no mercado é a concorrência; tanto as existentes quanto as potenciais. Ela aeta em proundidade os vendedores organizacionais, em razão do volume das compras, em relação ao pequeno número de compradores. A perda de um cliente dessa magnitude pode provocar, em muitos casos, a perda de dinheiro e da capacidade de sustentação no negócio.


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Por conta dessa restrita margem de manobra, os vendedores organizacionais se empenham em consolidar suas relações com esses compradores, em particular quando ele é o único ornecedor, uma onte única. Para os autores, esse é o objetivo dos prossionais de marketing. A prática da onte única associada à tendência normal dos seres humanos de resistir a mudanças, pode azer com que seja especialmente diícil para os prossionais de marketing atrair clientes dos concorrentes. Para superar esse desao, precisam estar atentos para o que a concorrência está azendo. Em alguns casos, eles cam sabendo que os concorrentes não estão de ato criando valor para os seus clientes. Na Europa Ocidental, um levantamento com 1 000 clientes empresariais descobriu que o que eles mais queriam era um vendedor que cumprisse promessas e um produto que chegasse pontualmente e tivesse o desempenho esperado. O que eles dizem obter é uma organização conável e com boa reputação, além de um serviço cortês aos clientes – o que não é nada mau, mas não é o que mais querem. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 183

Além desse desejo em tornar-se a onte única para os compradores corporativos, duas outras ações são desenvolvidas pelos vendedores organizacionais para seduzirem seus clientes: desenvolvimento da capacidade e da competência em identicar as necessidades dos seus clientes, antecipando-se em relação à concorrência, e criando, dessa orma, uma vantagem comparativa; e, em segundo, capacitar-se para solucionar os problemas dos clientes, com a indicação eita pelo prossional de marketing de um grupo especializado para diagnosticar, prognosticar e ajudar no controle das atividades planejadas, para solucionar um problema do seu cliente. Tais equipes devem ser interuncionais, unindo uncionários, compras e produção da organização do cliente e de vendas e engenharia da organização do vendedor. Tais esorços podem ajudar os prossionais de marketing a criar valor para compradores organizacionais. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 183

A terceira orça em mercados organizacionais, segundo os dois autores, é a tecnologia. Para eles, esse ator é especialmente importante quando os prossionais de marketing lançam mão de uma tecnologia que assegura aos seus clientes organizacionais “operarem com mais ecácia e eciência.” Há duas ormas de atuação nesse vetor: conhecer e compreender a tecnologia do produto “Os compradores organizacionais não podem se dar ao luxo de ignorar usos de novas tecnologias e os prossionais de marketing devem ajudá-los a se manter atualizados” e a tecnologia de processo “Os prossionais de marketing devem usar novas tecnologias em suas próprias organizações” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 184-185.

Processo de compra organizacional O prossional de marketing que atua no mercado organizacional pode construir vantagens comparativas quando compreende as necessidades dos seus clientes e como eles decidem a compra. A esse respeito, Kotler diz o seguinte: Toda organização possui objetivos, políticas, procedimentos, estruturas e sistemas de compras especícos. Em princípio, os compradores empresariais procuram obter o melhor pacote possível de beneícios econômico, técnico, de serviço e social em relação aos custos de oerta do mercado.

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Quanto maior or a proporção entre custos e beneícios percebidos, mais inclinado cará o comprador organizacional a realizar a compra. A tarea do ornecedor de produtos empresariais é azer uma oerta que proporcione um valor superior para seu cliente. KOTLER; KELLER, 2006, p. 216 Em geral, o processo de tomada de decisão de compra se desdobra nas seguintes ases: :: reconhecimento de uma necessidade ou problemas; :: atribuição de responsabilidade pela tomada da decisão de compra; :: busca de alternativas; :: avaliação e seleção de uma alternativa; :: realização da compra; :: avaliação do desempenho do produto e do ornecedor. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 186.

Segundo Kotler 2006, as ases de uma decisão de compra são: reconhecimento do problema; descrição geral da necessidade; especicação do produto; procura de ornecedores; solicitação da proposta; seleção de ornecedores; especicação do pedido de rotina e revisão do desempenho. Segundo o autor, a estrutura da grade de compra assume a seguinte conormação: Fases da compra

Classes de compra Nova tarea

Recompra modicada

Recompra simples

Reconhecimento do problema

Sim

Talvez

Não

Descrição geral da necessidade

Sim

Talvez

Não

Especicação do produto

Sim

Sim

Sim

Procura de ornecedores

Sim

Talvez

Não

Solicitação de propostas

Sim

Talvez

Não

Seleção do ornecedor

Sim

Talvez

Não

Especicação do pedido de rotina

Sim

Talvez

Não

Revisão do desempenho

Sim

Sim

Sim

) 9 1 2 . p , 6 0 0 2 , R E L L E K ; R E L T O K (

Ao nal do processo, avalia-se o desempenho do vendedor organizacional: prazos, qualidade, processos, responsabilidades, agilidades, entre outros componentes, para manter a relação com esse ornecedor ou não. Periodicamente, o comprador revê o desempen ho dos ornecedores selecionados. Três métodos são comumente empregados. Ele pode entrar em contato com os usuários nais e pedir-lhes uma avaliação; pode classicar o ornecedor de acordo com diversos critérios, empregando o método de pesos ponderados; ou pode agregar o custo do desempenho insatisatório de um ornecedor e obter custos de compra ajustados, incluindo o preço pago. A revisão do desempenho pode levar o comprador a continuar, modicar ou encerrar o relacionamento com o ornecedor. KOTLER; KELLER, 2006, p. 226.

No quadro a seguir, Churchill e Peter 2000, p. 186 mostram os tipos de vendas possíveis que se segue à tomada de decisão de compra:


Tipo de compra Recompra direta – Tipo de compra organizacional que envolve um pedido de rotina ao mesmo ornecedor. Ela é comum quando envolve empresas que trabalham com estoque Just-in-Time. Recompra modifcada – Tipo de compra organizacional que envolve o exame de uma série de alternativas antes da seleção. Nele, os compradores levam em conta novas inormações e decidem o que mudar. Compra nova – Tipo de compra organizacional que envolve uma ampla busca de inormações e um extenso processo de decisão.

Complexidade

Simples

Moderada

Complexa

Duração

Curta

Média

Longa

Número de ornecedores

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Aplicações

Um

Produtos de rotina comprados com reqüência, como cartuchos de impressora.

Poucos

Compra de rotina que tiveram alguma mudança, como viagens aéreas novas tarias, vôos, destinos.

Muitos

Produtos caros raramente comprados, como novos equipamentos de produção.

Essas operações eitas com ecácia e eciência poderão levar a uma relação sadia e duradoura entre vendedores e compradores organizacionais. Mas, até chegar a esse estágio, um longo e duro caminho de provas e contraprovas deverá ser percorrido pelas duas partes, o que se torna um desao excepcional para um prossional de marketing. As partes deverão se pôr de acordo com os critérios de compra econômicos, de qualidade e serviço e análise da parte vendedora, delinear as características essenciais das organizações posição da organização no mercado e em seu segmento de atuação, características pessoais dos seus principais operadores, infuências culturais, denir a natureza das trocas organizacionais compra por inspeção, compra por amostra, compra por descrição, compra por contrato, até chegar à interação do comprador organizacional com o vendedor organizacional5. O quadro a seguir, elaborado por Churchill e Peter 2000, p. 191 mostra as características essenciais da organização: Área uncional

Principais preocupações na tomada de decisão de compra.

Engenharia de projeto e desenvolvimento

Reputação de nome do ornecedor; capacidade do ornecedor para atender especicações do projeto.

Produção

Entrega e conabilidade de compras de orma que a interrupção dos cronogramas de produção seja minimizada.

Vendas/marketing

Impacto dos itens comprados sobre o potencial de venda dos produtos da empresa.

Manutenção

Grau em que os itens comprados são compatíveis com as instalações e equipamentos existentes; serviço de manutenção e arranjos de instalação oerecidos pelo ornecedor.

Finanças/contabilidade

Eeitos de compra sobre o fuxo de caixa, balanço nanceiro e posições de demonstrativos de renda; variações nos custos de materiais acima das estimativas; viabilidade de abricar ou azer leasing no lugar de comprar.

5 Percurso baseado em Churchill e Peter 2000, p. 187-193.


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Compras

Obtenção do menor preço possível com níveis de qualidade aceitáveis; manutenção de boas relações com os ornecedores.

Controle de qualidade

Garantia de que os itens comprados satisaçam as especicações e tolerâncias prescritas, as regulamentações governamentais e os requisitos do cliente.

Considerações nais O mercado organizacional caracteriza-se como um setor com grandes volumes de compra e venda de produtos, poucos compradores, uma orte relação mercadológica entre comprador e vendedor e muitas pessoas envolvidas no processo de decisão de compra, em razão dos largos volumes de recursos presentes durante o processo de trocas comerciais. Esse cenário exige um prossional de marketing com os pés bem ncados no chão, mas com a cabeça operando como se osse um satélite, antenada nas mudanças provocadas nesses cenários e nas necessidades de compradores e vendedores, implicadas pelas necessidades do mercado de consumo. Esse prossional deve estar atento às mudanças ocorridas na organização dos diversos vetores que impulsionam o mercado organizacional, tais como a demanda, a concorrência e os desdobramentos das tecnologias, dos produtos e dos processos. Deve estar atento, também, ao processo de compra organizacional, com seus diversos tipos, critérios e características, que implicam a natureza das trocas organizacionais realizadas, o que pode avorecer ou desavorecer a interação eciente, sempre desejada, entre compradores e vendedores organizacionais. Esse cenário de disputa intensa pode levar um prossional de marketing ao desalecimento de sua vigilância ética, o que promoveria sua derrocada prossional. Esse quadro impõe um elevado senso de responsabilidade prossional, lealdade e delidade aos princípios norteadores das relações contratuais, reciprocidade no trato e no cumprimento dos prazos assumidos, com a máxima qualidade possível. Por ser um mercado muito restrito, onde todos se conhecem e se relacionam, de orma direta ou indireta, as questões éticas são tão importantes para o prossional de marketing quanto à capacidade de conhecimento e compreensão do mercado e das suas habilidades de operador prático.


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Texto complementar Globalização – O triuno da Toyota A gigante japonesa está perto de quebrar uma hegemonia histórica. Segundo projeções do mercado, até o nal de 2007 a Toyota será a maior abricante de automóveis do mundo – é a primeira vez em 100 anos que Ford e General Motors deixam a liderança. O segredo? Uma cultura, nascida há 50 anos, ancorada na busca incessante pela inovação (SEGALLA, 2007)

A segunda metade do século 20 viu nascer uma grande revolução na indústria mundial. Enquanto o Japão agonizava no pós-guerra, a abricante de automóveis Toyota criava, na década de 50, um dos sistemas de produção mais inovadores de todos os tempos. O modelo idealizado pelo undador da empresa, Sakichi Toyoda, e aprimorado por seu lho, Kiichiro, consiste basicamente numa cadeia de suprimentos enxuta, fexível e altamente terceirizada, que prevê a eliminação quase total dos estoques e a busca incessante pela agilização do processo produtivo. Com tal premissa, a Toyota tornou anacrônicos os métodos consagrados por Henry Ford, que, em 1908, introduziu a linha de montagem na abricação de automóveis. A produção em série inventada por Ford possibilitou a conecção de bens a preços acessíveis, ajudou a erigir a sociedade de consumo e tornou-se um paradigma de sucesso cultuado e reproduzido por toda e qualquer empresa no mundo. Entretanto, os métodos produtivos de Ford revelaram-se infexíveis não à toa, todos os seus carros daquele período eram pretos e altamente inecientes, o oposto do que veio a ser o método Toyota. Graças a isso, nas últimas cinco décadas o sistema desenvolvido pelos japoneses oi replicado por centenas de companhias de dierentes setores, entre elas a Microsot, produtora de sotwares , e a Boeing, abricante de aviões, sendo reconhecido como um padrão de excelência único no mundo. Nos próximos meses, o chamado Sistema Toyota de Produção atingirá seu ápice. Segundo projeções da consultoria especializada CSM Worldwide, os japoneses da Toyota estão prestes a assumir a dianteira mundial da indústria automobilística. Estima-se que até dezembro deste ano a montadora alcançará recordistas 8,54 milhões de unidades vendidas no mundo, ante 8,53 milhões da General Motors. A açanha é notável: desde que a Ford iniciou a produção em série, o setor vem sendo dominado por empresas nascidas nos Estados Unidos. Embalada pelo sucesso do modelo T, a companhia de Henry Ford liderou as vendas globais durante mais de duas déca-

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das. Em 1930, graças principalmente a seu legendário presidente Alred Sloan, a General Motors tornou-se a número 1 do planeta, posição que manteve até 2006. Fosse a Toyota uma companhia barulhenta como a Apple, o eito seria comemorado com estas e discursos estrepitosos não é diícil imaginar o alvoroço que Steve Jobs aria. Com ela não é assim. Mesmo às vésperas de alcançar uma das maiores proezas da indústria nos últimos 100 anos, os japoneses da Toyota continuam tão discretos quanto monges budistas. Nos comunicados ociais da empresa, não há reerências ao ato. Tampouco seus executivos alardeiam a provável conquista. Recentemente, num evento nos Estados Unidos, Katsuaki Watanabe, CEO da Toyota, armou que liderar as vendas não é uma obsessão. Para ele, melhor mesmo é continuar ganhando dinheiro, muito dinheiro, no negócio de automóveis. No ano passado, quando ocupou o segundo posto global, a Toyota lucrou US$13 bilhões, valor superior ao do lucro somado das outras cinco maiores abricantes. A General Motors, depois de um 2005 tenebroso, alcançou o lucro de US$2,5 bilhões no ano passado. Já a Ford registrou prejuízo de US$12,7 bilhões, o pior resultado nanceiro de sua história. Apesar do estilo antagônico de seus líderes, Toyota e Apple têm em comum uma característica essencial que permitiu que as duas empresas se tornassem reerência não apenas em suas áreas de atuação. Nenhum concorrente inova tanto quanto elas. Fundada em 1933 na província de Aichi, no Japão, a Toyota sempre oi uma usina de idéias. “Com o surgimento do Sistema Toyota de Produção, a empresa de uma hora para outra começou a gastar muito menos para azer carros tão bons quanto os automóveis americanos”, disse à Época NEGÓCIOS, W. Chan Kim, proessor de gestão internacional da Escola de Administração Insead, na França, e co-autor do best-seller A Estratégia do Oceano Azul , que analisa os mecanismos utilizados por grandes corporações para criar novos mercados, os chamados oceanos azuis. “A busca obstinada pela inovação salvou a Toyota do racasso ao qual ela parecia condenada e a tornou uma gigante capaz de brigar com concorrentes maiores.”

A cultura da Toyota Fundador da Toyota, Sakichi Toyoda é um dos grandes inovadores contemporâneos. Ele criou o Sistema Toyota de Produção, modelo que transormou a indústria automobilística. Hoje, a empresa é reconhecida por possuir um padrão de excelência único no mundo. Entenda o que a az dierente: 1) Produção enxuta – O Sistema Toyota de Produção consiste numa cadeia de suprimentos enxuta e altamente terceirizada, que prevê a eliminação dos estoques e a busca permanente pela agilização do processo produtivo. 2) Efciência logística – A Toyota leva ao extremo o conceito de Just-in-Time algo como a peça necessária, na quantidade necessária, no momento necessário. Os ornecedores são monitorados em tempo real. 3) Redes de conhecimento – A empresa promove a transerência de seu know-how para os parceiros, treinados para atuar de acordo com a cultura Toyota. O compartilhamento do conhecimento cria redes que acilitam a troca de inormações. 4) Flexibilidade no chão de ábrica – Os operários da empresa têm autonomia para interromper a produção, caso detectem algum problema em peças ou equipamentos, evitando que os deeitos apareçam apenas no nal do processo.


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5) Agilidade para incorporar tecnologias – A Toyota oi a primeira empresa a abricar em grande escala um carro híbrido. A General Motors tinha um projeto parecido, mas não quis correr o risco. 6) Conhecimento do consumidor – Enquanto os outros abricantes aziam carros a partir de concepções de seus engenheiros, a Toyota inovou ao mapear as expectativas dos clientes. O Lexus oi desenhado com base nas sugestões dos consumidores.

Atividades 1.

O que são mercados organizacionais?

2.

Comente o processo de compra organizacional.

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3.

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Como agem os vetores de orça dos mercados organizacionais?

Segmentação de mercado O mercado editorial, composto pelos consumidores de livros, revistas e jornais em geral, possui à sua disposição uma imensa variedade de títulos e pontos-de-venda. Analisemos somente uma parcela desse mercado, a dos consumidores de revista, e vejamos como está a oerta desse importante produto. Uma primeira observação deve ser eita: o modo de distribuir o produto az com que existam basicamente dois tipos de revistas: aquelas vendidas nas milhares de bancas de jornal espalhadas pelo país; aquelas que são distribuídas gratuitamente a um grupo seleto de consumidores [...]. Segundo um executivo da indústria, o mercado editorial oi o primeiro a ser racionalmente segmentado no Brasil. CROCCO, 2006, p. 110

A segmentação do mercado consumidor é um processo cada vez mais irreversível, e representa uma evolução do mercado e dos consumidores. A diversicação de produtos e de possibilidades de consumo leva os mercados a abrirem janelas de oportunidades em vários segmentos. O mercado editorial é um exemplo dessa diversicação. Nas bancas de jornal observa-se a quantidade de produtos diversicados, apresentado para um amplo leque de público, dividido por aixa etária crianças, jovens e adultos, hábitos de consumo carros, moda, jardins, por gênero homem, mulher, por região sudeste, nordeste, sul, norte, por grupos éticos negros, japoneses, alemães. Em síntese, essa segmentação pode percorrer diversos caminhos: demográco, geográco, psicográco, cultural, comportamental. O próprio mercado organizacional tem suas ormas e mecânica de segmentação, geográca, tipologia dos clientes e comportamento dos compradores organizacionais. O processo que leva à segmentação do mercado atravessa diversas etapas, quando se podem analisar as relações estabelecidas entre o cliente e o produto, sua sosticação, e o desenvolvimento de posição do produto no mercado, com a seleção de estratégias e procedimentos adequados, promovidos pelo prossional de marketing, para atender as necessidades de um grupo de consumidores com características semelhantes e simétricas. Os mercados não são homogêneos. Uma empresa não pode atender a todos os clientes em mercados amplos ou diversicados. Os consumidores dierem entre si em muitos aspec tos, em geral, podem ser agrupados segundo uma ou mais características. A empresa precisa identicar os segmentos de mercado a que poderá atender com ecácia. Essas decisões requerem um proundo entendimento do comportamento do consumidor e uma cuidadosa análise estratégica. Às vezes, equivocadamente, os prossionais de marketing perseguem o mesmo segmento de mercado em que várias empresas já atuam, negligenciando outros segmentos potencialmente mais lucrativos. KOTLER; KELLER, 2006, p. 236

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Segmentação de mercado

As empresas optam em percorrer esse caminho para atingir melhores resultados e dar eciência à sua comunicação com o público-alvo desejado. Ao invés de pulverizar suas ações de orma geral, em um mercado competitivo, as empresas ocam seus esorços em um pedaço do mercado, com a possibilidade de obter uma resposta mais avorável aos seus produtos ou serviços. Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores que tenham semelhantes necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra. Os indivíduos ou organizações de cada grupo – ou segmento – do mercado podem responder de maneira semelhante a uma determinada estratégia de marketing. As empresas usam as inormações para decidir a quais segmentos de mercado podem atender de orma mais lucrativa, enquanto as organizações sem ns lucrativos usam-nas para serem mais ecientes no alcance de suas metas. O segmento especíco de mercado que uma organização seleciona para servir é chamado de mercado-alvo. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 204-205

Para isso, exige-se dos prossionais de marketing a capacidade e competência para traçar os pers dos grupos de consumidores e identicar suas necessidades; selecionar os segmentos de interesse mercadológico da empresa, e sua potencialidade de desdobramento uturo, e divulgar os beneícios dierenciadores do produto ou do serviço, que agregue valor ao consumidor.

Marketing, mercado e estratégias De modo geral, o marketing desenvolveu procedimentos e estratégias, com três ases distintas: o marketing de massa, o marketing de diversicação de produto, e o marketing de mercado-alvo ou target marketing. :: O marketing de massa é a estratégia adotada por uma empresa para oertar um único produto. O produto visa atingir o consumidor médio, com grande volume de vendas e economia em escala. Essa estratégia acilita a ação de marketing e o seu controle. Mas, torna sua posição no mercado rágil, pois enrenta uma dura concorrência e, quando bem executada, uma estratégia para segmentos menores eita pela concorrência pode abocanhar um bom pedaço desse mercado. :: O marketing de diversicação de produto baseia-se na ação desenvolvida pelas empresas de inovar, permanentemente, para criar aspectos dierencias para o seu produto. Pode ser com a adoção de novas embalagens, novas ormas de distribuição ou novas marcas. O objetivo é manter seu pedaço de mercado e, na medida do possível, ampliá-lo com a diversicação na oerta de produtos. :: Já o marketing de mercado-alvo ou target marketing é adotado quando as empresas observam que, mesmo com a diversicação de produtos, poderiam perder parte do mercado, e decidem atender melhor a necessidade pontual de diversos segmentos do mercado.

Esse movimento pode ser vislumbrado na tabela a seguir:


Abordagem

Descrição

Exemplos

Marketing de massa1

Um único composto de marketing para todo mercado.

Serviços teleônicos; páginas na internet.

Marketing por segmentos

Um único composto de marketing para um segmento do mercado. Composto de marketing separado para dois ou mais segmentos de mercado.

Produtos de beleza para mulheres negras; raldas geriátricas. McDonald’s McLanche Feliz, para crianças, Big Mac, para adolescentes e para adultos; copiadoras Toshiba vários tamanhos e recursos para atender a dierentes níveis de necessidades comerciais.

Marketing individual

Um composto de marketing personalizado para um indivíduo ou organização.

Lazer personalizado para clientes assíduos dos hotéis Ritz-Carlton; serviço de consultoria adaptados às necessidades da organização.

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Em seus estudos sobre os procedimentos e estratégias adotadas pelo marketing, Churchill e Peter 2000, no campo do marketing de segmento denem os contornos gerais do marketing de nicho .11 Segundo os autores, quando as empresas ou organizações segmentam um mercado para descobrir os grupos de indivíduos ou organizações que têm necessidades e desejos simétricos, semelhantes, com maior probabilidade de comprar o seu produto, ela está planejando o marketing de nicho. “Às vezes a organização descobre que a estratégia mais lucrativa é concentra-se em comercializar para um único grupo, adaptando os elementos do composto de marketing de orma a atraí-lo”. Os autores salientam que essa estratégia é eciente, mas implica limites, pois a baixa demanda por parte do mercado-alvo pode “ameaçar a sobrevivência da empresa” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 206. Segundo KOTLER 2006, o marketing de nicho é quando: ... um grupo denido mais estritamente que procura por um mix de beneícios distinto. Em geral, para identicar nichos os prossionais de marketing subdividem um segmento em subsegmento [...] Um nicho atraente tem as seguintes características: os clientes têm um conjunto de necessidades distintas; os clientes concordam em pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades; o nicho não costuma atrair outros concorrentes; o

1 Marketing de massa: Estratégia de vender o mesmo produto para todos os clientes com o mesmo composto de marketing.

Marketing por segmentos: Estratégia de adaptar um composto de marketing a um único mercado-alvo ou usar compostos de marketing separados para atender às necessidades de dierentes mercados-alvo. Marketing de nicho: Estratégia de concentrar-se num único mercado-alvo e adaptar o composto de marketing a ele. Marketing dierenciado: Estratégia de operar em vários segmentos de mercado com ações de marketing projetadas especicamente para cada segmento. Marketing individual : Estratégia de adaptar composto de marketing a clientes individuais CHURCHILL; PETER, 2000, p. 205-207. Ou ainda a seguinte denição: Marketing indierenciado: abordagem descrita como um esorço em identicar as necessidades comuns da maior parte dos consumidores, mais do que as suas dierenças. Marketing dierenciado ou segmentado : postura de empresas que possuem capacidade tecnológica e gerencial de oerecer produtos dierenciados a segmentos distintos, gerando lealdade à marca nos diversos segmentos. Marketing concentrado ou de nicho : postura de empresas que buscam dar um passo além do atendimento de um segmento, e se especializa em uma porção ainda menor, chamada nicho de mercado. Micromarketing: tipo de segmentação que pode ir da adaptação de uma loja de varejo aos consumidores do bairro até o marketing um-a-um. Marketing um-a-um: postura que permite a adaptação de um produto segundo as necessidades e conveniências de um consumidor individual CROCCO, 2006, p. 122.

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nicho gera receitas por meio da especialização; e o nicho tem potencial para crescer e gerar lucros maiores. Enquanto os segmentos são grandes e atraem vários concorrentes, os nichos são pequenos e normalmente atraem apenas uma ou duas empresas. KOTLER, 2006, p. 238.

Das três estratégias adotadas historicamente pelas ações de marketing, a de mercado-alvo ou target marketing é a que reivindica com mais ênase o marketing de mercado-alvo. Essa estratégia parte do pressuposto de que os elementos que compõem o mercado não são iguais. Os consumidores são distintos entre si, com comportamentos, desejos e necessidades distintas. O produto, o preço, a promoção e a praça devem ir ao encontro desse consumidor, com necessidades especícas e singularizadoras. Entretanto, para a segmentação ser bem-sucedida, ele precisa comportar quatro aspectos undamentais, segundo Crocco 2006: mensurabilidade, acessibilidade, substancialidade e acionabilidade2. :: Mensurabilidade – o segmento dever ser mensurável do ponto de vista do retorno potencial, total e da empresa. Ele deve ser calculado por meio da projeção de vendas e comparado aos custos mercadológicos de entrada no mercado. Se a projeção or positiva, tem-se uma précondição preenchida; :: Acessibilidade – o público desejado precisa ser acessível às estratégias do oertante, para uma comunicação adequada e eciente, como por exemplo, a existência de uma revista especializada. :: Substancialidade – o grupo selecionado deve ser o mais substancial possível, para que os investimentos necessários assegurem o retorno dos recursos aplicados, com lucro; o ideal é assegurar um alto grau de substancialidade: segmento pequeno com alto poder de compra. :: Acionabilidade – capacidade que a empresa ou organização tem para atender às solicitações do segmento: mudança do desenho, do fuxo da produção e, em casos mais extremados, da própria cultura organizacional da empresa.

Variáveis da segmentação de mercado de bens de consumo Os prossionais de marketing desenvolveram uma planta especial de estudo e pesquisa das diversas possibilidades de segmentação de mercado. Elas podem ser utilizadas isoladamente, como vetor de estudo e análise, ou de orma combinada, com duas ou mais variáveis. As principais variáveis são: geográcas segmentação de mercado que leva em consideração a localização do consumidor, demográcas segmentação de mercado que leva em consideração as características como sexo, idade e renda do consumidor, psicográcas segmentação de mercado que leva em consideração características da personalidade e estilo de vida do consumidor e comportamentais segmentação de mercado que leva em consideração as condições, ocasiões e intensidade de compra do consumidor.

2 Estratégias de segmentação: mensurabilidade do segmento; tamanho do segmento; crescimento esperado do segmento; concorrência no segmento; custo de atingir o segmento; objetivos e orças organizacionais CHURCHILL; PETER, 2000, p. 225. Ou ainda: mensuráveis; substanciais; acessíveis; dierenciáveis KOTLER; KELLER, 2006, p. 257-258.


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Variáveis de segmentação de mercado de bens de consumo Variáveis

Possibilidade de segmentação

Geográfca

Localização

Sul, Sudeste, Nordeste, Norte, Centro-Oeste, Montanhas, Pacíco.

Tamanho da cidade porte

Menos de 10 000; entre 10 000 e 100 000; acima de 100 000 habitantes.

Densidade populacional

Urbana, suburbana; rural.

Clima

Tropical, subtropical, quente, rio, moderado.

Demográfca

Idade

Menos de 4; 5 a 9 anos; de 10 a 19; 20 a 29; 30 a 39; 40 a 49; 50 a 59; 60 a 69; e mais de 70 anos de idade.

Gênero sexo

Masculino e Feminino homem e mulher.

Tamanho da amília

1 a 2 membros; 3 a 4 membros; mais de cinco membros.

Estágio no ciclo de vida amiliar

Jovem solteiro; jovem casado; casado sem lhos; com lho com menos de seis anos.

Renda amiliar ou individual

Menos de três salários mínimos; entre três e cinco salários mínimos; de cinco a dez; de dez a vinte salários mínimos; acima de vinte salários mínimos.

Ocupação principal

Prossional liberal; empresário, operário; uncionário público; uncionário de escritório; vendedor; artesão; agricultores; dona de casa; aposentados; desempregados.

Educação – grau de instrução

Ensino Fundamental; Ensino Médio; Ensino Superior completo; Ensino Superior incompleto, Pós-Graduação; Doutorado; Pós-Doutorado.

Religião

Católica; evangélica; judia; espírita; islâmica; umbandista; candomblé; orientais; ortodoxas.

Origem

Asiática, européia, aricana, latino-americana.

Classe social

Baixa; média; alta; média-baixa; média-média, média-alta.

Psicográfca

Estilo de vida

Seguidor; integrado; pioneiro; orientado para a cultura; orientado para o esporte; tradicional; sosticado.

Personalidade

Gregária; autoritária; ambiciosa; compulsiva; cordial, agressiva, distante.

Comportamental

Ocasião de compra

Compras regulares; compra em situações especiais.

Beneício esperado

Qualidade; serviço; baixo preço; rapidez; conveniência.

Status do usuário

Não usuário; ex-usuário; usuário potencial; usuário pela primeira vez; usuário regular.

Taxa de uso

Heavy-user ; ligth-user – muito ou pouco uso.

Lealdade à marca

Nenhuma, média; orte; absurda.

Atitude quanto ao produto

Entusiástica; positiva; indierente; negativa; hostil.

Estágio de prontidão

Alheio; ciente; inormado, interessado; desejoso.

Caráter de inovação

Inovador; adotante inicial; retardatário.

Risco percebido

Alto; moderado; baixo.

) 6 0 0 2 , R E L L E K ; R E L T O K ; 0 0 0 2 , R E T E P ; L L I H C R U H C ; 6 0 0 2 , O C C O R C (

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O prossional de marketing pode escolher uma ou várias dessas variáveis possíveis para o estudo do mercado de bens de consumo. A utilização dessa erramenta dá ao prossional do mercado recursos extraordinários para o esquadrinhamento de um dado mercado, tornando mais eciente o seu trabalho e garantindo a satisação nas duas pontas do processo mercadológico: a do oertante e a do usuário. Muitos prossionais de marketing utilizam essas erramentas de orma coordenada. Em um estudo de caso CHURCHILL; PETER, 2000, p. 218 em um aglomerado com campi universitários, as variáveis oram utilizadas da seguinte orma: Esse aglomerado descreve cidade com campi universitários, onde há uma mistura equilibrada de moradores locais e estudantes. Essa região é bastante especial, pois conta com u ma grande quantidade de jovens de 18 a 24 anos sem dinheiro e prossionais de alto nível de escolaridade, todos com gosto por produtos de prestígio que estão além de seus recursos aparentes. Características predominantes Classicação demográca

Solteiros de cidade universitária

Diversidade étnica

Predominantemente brancos, com grande quantidade asiática

Tipo de amília

Solteiros

Instrução

Nível superior

Nível de emprego

Nível gerencial/serviços

Tipo de moradias

Aluguel/Repúblicas

Densidade populacional

58 1= esparso, 99 = denso

Hábitos prováveis Estilo de vida

Produtos e serviços

Vão a competições universitárias

Pais emprestam dinheiro

Gostam de azer churrasco

Usam cartão de banco

Praticam esportes

Gostam da Coca-Cola tradicional

Jogam truco

Compram mais de três calças jeans por ano

Usam ônibus

Comem bastante macarrão comida de ácil preparo

Escutam rock

Escutam rock

Lêem a seção de quadrinhos do jornal

Lêem a seção de quadrinhos do jornal

Os autores da simulação explicam o sentido prático da utilização das diversas variáveis de estudo, para a denição dos segmentos de mercado: A idéia por trás desse sistema é o velho adágio “dize-me com quem andas que te direi quem és”, ou seja, pessoas que vivem nas mesmas vizinhanças provavelmente arão usos semelhantes de produtos. Se uma empresa souber quem são seus melhores clientes e onde eles vivem, pode descobrir os pers demográcos e de estilo de vida da região em que eles moram. A empresa pode descobrir, ainda, onde estão localizadas outras regiões como aquelas de seus melhores clientes e voltar-se para elas por meio de mala direta ou outros tipos de promoção. Empresas de vários setores usaram esse sistema de segmentação com sucesso. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 218

O que salta aos olhos nesse estudo de casos são as erramentas colocadas à disposição do prossional de marketing, que permite a ele o desenvolvimento de uma estratégia de segmentação de mercado eciente.


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Variáveis de segmentação de mercados organizacionais O prossional de marketing desenvolveu também variáveis para a segmentação de mercados organizacionais, com compradores e vendedores empresariais. Segundo Crocco 2006, baseado em Telles3, as variáveis possíveis para esse mercado são as seguintes: atividade industrial; aplicação do produto; localização; conguração do processo de compra; importância do cliente; utilização do produto em mercados de componentes originais ou peças de reposição. :: Atividade industrial – setores industriais que possuem níveis dierentes de exigências quanto à qualidade e o nível de serviços oerecidos pelos seus ornecedores. :: Aplicação do produto – um produto pode ter aplicações dierentes numa mesma indústria, algumas exigindo mais desempenho do que as outras. :: Localização – Uma empresa pode se especializar em atender empresas de uma determinada região, localizada em regiões que contam com incentivos scais, por exemplo. :: Coniguração do processo de compra – uma empresa pode segmentar suas atividades corporativas, levando em consideração como seus clientes coniguram suas ormas de compras: leasing, inanciamento governamental, recursos próprios, entre outras ormas de pagamento. :: Importância do cliente – uma empresa pode segmentar sua atividade, sempre levando em consideração o porte do cliente, adaptando seu composto de marketing para atender seus grandes compradores. :: Utilização do produto em mercados de componentes originais ou peças de reposição – as empresas que operam nesse mercado têm, normalmente, um nível de exigência de qualidade, rapidez e preço que as obrigam a organizar seu composto de marketing d e acordo com o gurino dos seus clientes.

Segundo Churchill e Peter há bases undamentais para a segmentação dos mercados organizacionais: Bases para a segmentação

Critérios

Exemplos

Região

Sul, sudeste, centro-oeste.

Cidade ou bairro

Menos de cinco mil habitantes; acima de um milhão de habitantes, entre outras.

Taxa de crescimento

Crescimento explosivo; rápido; moderado; lento.

Clima

Quente; rio.

Geográca

3 TELLES, Renato. B2B: marketing empresarial, 2003.


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Bases para a segmentação

Critérios Tipo de organização

Produtor; intermediário; órgão do governo; outra instituição.

Tamanho da organização

Menos de 50 uncionários; mais de 500 uncionários.

Classicação do setor

Código SIC.

Lealdade de onte

Compra de um, dois, três ou de quatro ou mais ornecedores.

Tipo de Cliente

Comportamento do comprador organizacional

Exemplos

Compra média

Menos de R$500,00; mais de R$2.000,00.

Freqüência de uso

Freqüente; médio; esporádico.

Aplicação do produto

Produção; marketing; nanças; administrativo.

Critério de compra

Preço; qualidade; pontualidade; conabilidade do ornecedor.

Dadas as naturezas distintas entre os mercados de bens de consumo e os organizacionais, no tocante à segmentação, há uma lógica comum que é a de selecionar, hierarquizar e organizar a atividade, de acordo com os resultados possíveis, e a satisação de oertantes e compradores.

Posicionamento do produto Denido o espaço de atuação do composto de marketing cabe agora denir o posicionamento do produto. A tarea não é simples. Ela requer habilidades e estudos, pois um pequeno deslize pode pôr a perder o produto e, não raro, o projeto da empresa. Diversos autores indicam a diculdade de se encontrar um mercado novo. Normalmente, os produtos têm concorrentes, e atuam em mercado saturado, como o de cerveja. Nesses casos, az-se necessário a gestão do produto, para saber como posicioná-lo nos corações e mentes dos consumidores. Segundo Cobra, citado por Crocco, denir o posicionamento de um produto é “a arte de congurar a imagem da empresa e o valor oerecido do produto em cada segmento, de orma que os clientes possam entender e apreciar o que a empresa proporciona em relação à concorrência” CROCCO, 2006, p. 124.


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Na mesma pegada seguem Churchill e Peter. Para os dois autores, a disputa pelas mentes dos consumidores é ator undamental para o posicionamento do produto: Junto com inormações sobre quais segmentos devem-se tornar seus mercados-alvo, os prossionais de marketing devem considerar também o posicionamento do produto. Isso envolve a criação de uma percepção avorável do produto em relação aos concorrentes na mente dos compradores potenciais. O resultado – o posicionamento do produto – é a visão dos clientes potenciais a respeito do produto em comparação com alternativas [...]. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 222

No universo do marketing, há vários tipos dierentes de posicionamento: :: Posicionamento por concorrente – é a estratégia que inclui o posicionamento do produto em relação à concorrência. Nesses casos, o produto reivindica sua posição de primeiro lugar, ou de segundo, de acordo com a pesquisa. :: Posicionamento por atributo – é a estratégia que destaca o principal atributo do produto ou serviço para os seus usuários, baseada em conceitos de usabilidade ou de conveniência. :: Posicionamento por uso ou aplicação – é a estratégia que se baseia no uso especíco ou na aplicação de um determinado produto, como a utilização de um cartão de crédito, de orma multiuncional: da compra de roupas à compra de verduras. :: Posicionamento por usuário – é a estratégia de posicionar um determinado produto para um público especíco, como os carros populares, que tiveram suas promoções ocadas para quem queria adquirir um carro popular, mas também para quem desejava adquirir um segundo automóvel. :: Posicionamento por classe de produto – é a estratégia de posicionar um produto em relação à outra classe de produto, como no mercado de sabonetes, que se posicionam tanto como sabonetes, como hidratantes, ao invés de reivindicar sua categoria de sabonete, apenas CHURCHILL; PETER, 2000, p. 222-223. Ao procurar distinguir a organização e seus produtos, os prossionais de marketing voltados para o valor devem preocupar-se com mais do que a imagem que criam. Os compradores de hoje, bastante amiliarizados com os meios de comunicação, não são acilmente enganados por prossionais de marketing que simplesmente alardeiam armações como abricação personalizada ou preocupação com o meio ambiente. Em vez disso, as organizações que obtêm sucesso posicionando-se com base em valor e conabilidade – empresas como Toyota, Carreour ou Brastemp – concentram-se em demonstrar relações qualidade-preço. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 223

Uma erramenta importante para o estudo desse posicionamento é o mapa de posicionamento . Ele é uma representação das percepções dos consumidores, em relação às várias marcas que gravitam ao redor do seu universo de consumo, umas em relação às outras. Os prossionais de marketing podem, para estruturar o seu mapa, utilizar as avaliações eitas pelos clientes “potenciais sobre os atributos importantes de uma classe de produtos, ou sobre o grau em que as marcas existentes possuem esses atributos” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 224.

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Mapa de posicionamento LUXUOSOS • Mercedes • Cadillac

• Porsche

• Lincoln

• BMW • Chrysler

• Oldsmobile

ESPORTIVOS

TRADICIONAIS • Chevrolet • Nissan

• Ford

• Toyota

• Dodge

) o d a t p a d A . 7 2 1 . p , 6 0 0 2 , O C C O R C ; 4 2 2 . p , 0 0 0 2 , R E T E P ; L L I I H C R U H C (

• VW

FUNCIONAIS

Os prossionais de marketing podem utilizar o mapa de posicionamento para saber se as suas marcas têm uma percepção avorável ou adequada junto aos seus clientes reais ou potenciais. Com base nessas leituras, eles podem reposicionar os seus compostos de marketing, ajustando-os ou modicando-os. Muitas vezes essas leituras levam a mudanças proundas nos atributos dierenciais do produto. Esses mapeamentos cam cada vez mais sosticados, com a utilização de recursos tecnológicos de maior rigor de apuração. Os estudos a respeito da percepção do consumidor quanto a produtos e marcas sustentam-se em uma técnica estatística renada, chamada multidimensional scalling (MDS) . Graças à utilização intensa de sotware e modelos aplicados sobre pesquisas de marketing quantitativas, pode-se obter uma representação tridimensional do posicionamento do produto, na qual os mapas de percepção não são mais somente desenhos sobre o papel, mas, sim, pequenos cubos sólidos, de interpretação muita mais rica que os tradicionais. CROCCO, 2006, p. 128

Segmentação e implicações globais O prossional de marketing que atua em setores globalizados tem o seu trabalho disciplinado por essa realidade. Dois conceitos se apresentam para esses prossionais: marketing global e marketing multidoméstico. No marketing global , o prossional usa as mesmas estratégias em todos os países em que a empresa opera:


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Uma estratégia global é mais eciente sob certas condições. Primeiro, os clientes potenciais em países diversos devem ter os mesmos tipos de necessidades e desejos. Em segundo lugar, os mercados devem apresentar uma segmentação semelhante. Em terceiro lugar, os segmentos devem responder similarmente aos elementos do composto de marketing. E, nalmente, é preciso haver uma similaridade suciente entre os países no que diz respeito aos vários ambientes externos. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 226

Já o conceito de marketing multidoméstico baseia-se no uso de dierentes estratégias de marketing nos dierentes países em que a empresa opera. A adaptação de uma estratégia de marketing atende a necessidades diversas, porém, não deve impedir que a organização tenha uma perspectiva global. As empresas devem personalizar seus produtos para atender às necessidades de seus clientes nos países onde atuam. O vice-presidente da Raychem , que abrica produtos de alta tecnologia, Michel Sullivan, diz: “Somos uma empresa global e, portanto, não temos c lientes estrangeiros [...] O que acontece é que estão em todas as partes do mundo. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 227

Dessa orma, tanto a estratégia de marketing global como a estratégia de marketing multidoméstico são ecientes, dependendo dos objetivos e, acima de tudo, do perl dos consumidores do mercado almejado.

Considerações nais As empresas podem e devem, quando há espaço, operar nos mercados segmentados. Em linhas gerais, o prossional de marketing que trabalha nesse universo tem erramentas, instrumentos técnicos e conceitos que permitem a ele denir as eições do mercado segmentado e, com base nesses dados, denir uma estratégia de abordagem para esse mercado. Como variáveis centrais, o prossional de marketing tem as possibilidades de segmentação demográca, geográca, psicográca e as segmentações baseadas nos comportamentos dos consumidores, potenciais ou reais. As mesmas métricas podem ser usadas nos mercados organizacionais, que envolvem um pequeno número de compradores, mas grandes volumes de produtos e serviços comprados. Eles também têm as suas variáveis de planejamento da segmentação: segmentação geográca, segmentação por tipo de clientes – grandes, pequenos – e a segmentação baseada no comportamento dos compradores organizacionais. Todo o processo – análise, denição das bases de operação, seleção, hierarquização e tomada de decisão – pode se estender para o âmbito global, o que torna mais complexa a operação, pois ele exige a identicação das assimetrias e simetrias entre um mercado e outro, e qual a melhor estratégia a ser adotada, a global ou a multidoméstica. Assim como em todas as partes e processos do marketing, a denição da melhor estratégica é a que assegura os melhores resultados para compradores e vendedores.

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Texto complementar O novo mundo do consumo Quais são as armadilhas que cercam essa nova modalidade de comunicação – e o que se deve azer para não cair vítima delas (PEPPERS; ROGERS1, 2007)

O marketing no celular Será 2007 o ano do mobile marketing marketing móvel? Todos os sinais apontam para isso. Mas os consumidores e prossionais de marketing estão realmente prontos? O ato de que o mobile marketing se tornou possível não signica que isso seja bom para os consumidores. Por enquanto, não existe um caminho claro para os prossionais de marketing criarem relacionamentos respeitosos com os consumidores utilizando esse novo ponto de contato portátil. Os prossionais do mobile marketing passaram a prestar atenção aos erros cometidos na utilização do e-mail marketing à medida que essa tecnologia oi amadurecendo. No início, o baixo custo e a ácil utilização tomaram o lugar da opção do cliente e da relevância do conteúdo. O abuso depreciou o correio eletrônico e gerou orte reação dos clientes, que os marqueteiros estão começando a superar somente agora. Muitos continuam a ser rotulados de spammers. Os pioneiros do mobile marketing estão buscando identicar as possíveis armadilhas para não cair nelas. Para evitar a repetição dos erros passados, a Mobile Marketing Association www.mmaglobal. com criou um código de conduta que apresenta as seis diretrizes do mobile marketing : escolha, controle, personalização, consideração, restrição e condencialidade. Provisões especícas incluem um rigoroso requerimento de opt-in opção explícita de autorização por parte do cliente para todos os programas de envio de mensagens ou propagandas – condição em que os consumidores devem ser pagos ou receber algo em troca, como cupons para sorteios, descontos etc., pelas mensagens – e a proibição de aluguel, venda ou compartilhamento de dados do consumidor – se isso não or essencial para o serviço que o cliente solicitou. Seguindo essa linha de conduta, as empresas esperam assegurar-se de que os relacionamentos estabelecidos com os clientes, através de seus dispositivos móveis, sejam produtivos e sem os inconvenientes que assolaram o e-mail marketing. Um ponto que avorece o esclarecimento das regras para esse meio móvel é que, dierentemente do início do uso da internet e do e-mail, desde o primeiro dia os usuários de teleone celular precisaram pagar pelos serviços. É um ator mais econômico do que de privacidade, que pode ser decisivo para o mobile marketing . Quando um consumidor recebe spam por e-mail, o inconveniente é o congestionamento de sua caixa de entrada. Quando recebe spam num celular, reqüentemente ainda tem de pagar pela mensagem, dependendo de seu plano. Como resultado, esta tem sido sempre uma plataorma opt-in. Os clientes decidirão pelo opt-in somente para serviços em que haja valor 1 Don Peppers e Martha Rogers são sócios undadores do Peppers & Rogers Group, consultoria em gestão com oco no cliente.


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na troca, registrando sua permissão para ser contatados, antes que os prossionais de marketing tentem se comunicar com eles. E os marqueteiros precisam monitorar de perto a relevância de suas mensagens e nunca “avançar o sinal” para conseguir a permissão do consumidor. Muitos prossionais acreditam que a estratégia móvel uncionará apenas com o mercado jovem. Anal de contas, os jovens cresceram com seus celulares e são menos preocupados com questões de privacidade do que seus pais. Mas existe um mercado potencial mais amplo. O mercado jovem, como qualquer outra segmentação demográca, esconde ainda muitas dierenças no plano individual. O público entre 18 e 35 anos é considerado o mais atraente, mas não se deve pensar numa estratégia com lentes apenas para consumidores jovens e para uso pessoal. A mesma plataorma de marketing móvel pode ser utilizada para usuários de BlackBerry e clientes que usam dispositivos móveis para negócios. A capacidade de localização do cliente pela operadora de serviços móveis é uma característica que os deensores da privacidade detestam e os uturos marqueteiros móveis adoram. Anal, o que pode ser melhor que mandar uma mensagem personalizada para aquele cliente especíco de sua marca, justamente no momento em que ele se aproxima da loja onde o produto por ele desejado está sendo oertado a uma condição especialíssima? A plataorma móvel habilita as empresas a enviar propaganda aos clientes em tempo real, no momento em que eles interagem com a marca em uma loja, na rua ou em qualquer lugar. Mas, junto com a oportunidade, vem a questão do limite individual de cada cliente. A única resposta será a delidade real, expressa pelos níveis de permissão conquistados pela empresa ao ser gradativamente concedidos pelos clientes. Os dispositivos móveis só uncionarão como um canal interativo se o cliente puder controlar a comunicação. Os clientes deverão receber o que, quando e como quiserem. Talvez as empresas busquem um modelo de recompensa em parceria com as operadoras, oerecendo minutos, tons musicais, undos de tela ou mensagens de texto grátis em troca das permissões de recebimento de mensagens comerciais. As regras do jogo devem car bem claras, para que o cliente saiba as opções que está azendo e possa proteger sua privacidade. Os dispositivos móveis gozam de extrema intimidade com seus proprietários. Não pode haver um meio mais pessoal que um teleone celular ou um smartphone, como um Treo ou BlackBerry . Além das chaves e da carteira, esse é o objeto que sempre levamos conosco ao sair de casa. Por isso, dicilmente aceitaremos que esse meio privilegiado de comunicação seja usado apenas como mais um canal para o marketing de massa. O sucesso do marketing móvel dependerá da relevância da mensagem, da extrema personalização do conteúdo e da riqueza da interação – sempre com base na permissão explícita do cliente.

Atividades 1.

Explique a importância do prossional de marketing na segmentação de mercado.

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2.

No que consiste a tarea de posicionamento do produto no mercado?

3.

Como uncionam as variáveis da segmentação de mercado?

Administração de produtos e marcas Assim como um ser humano, um produto passa por todas essas ases: planejamento, lançamento, maturidade, declínio, sobrevida e morte. Inevitavelmente, todos os produtos passarão, cedo ou tarde, por essas ases. A Coca-Cola, por exemplo, é uma marca centenária e posicionada de tal orma no mercado que muitos duvidam que algum dia ela possa desaparecer. Entretanto, caso seus administradores não monitorem o produto em suas dierentes ases do clico de vida nos mais de 200 países em que é vendida, desenvolvendo estratégias adequadas e inovadoras, certamente o produto Coca-Cola encontrará sua ase de declínio antes do tempo previsto. YANAZE, 2007, p. 74-75

A administração de produtos implica quatro níveis distintos de ações: as ormas de mecanismos de classicação, o estudo das ases e dos ciclos de vida do produto, estabelecer marcas e valor da marca, e compostos de produtos e linhas de produtos. Esse ciclo comporta uma série de conceitos de noções estratégicas que devem ser dominadas e compreendidas pelos prossionais de marketing: produtos de consumo e industriais, produtos duráveis e não duráveis, ciclo dos produtos introdução, crescimento, maturidade, declínio, avaliação do ciclo de vida do produto, beneícios da marca, tipos das marcas, seleção de marcas, e a administração do composto e da linha de produtos. Segundo Kotler 2006, é comum as pessoas acharem que um produto é uma oerta tangível, material. Entretanto, ele salienta que produto pode ser muito mais do que isso. A rigor, seu conceito incorpora a noção de que produto é tudo que pode ser oerecido a um determinado mercado para atender as necessidades ou um desejo de um público-alvo. Entre os produtos estão os bens ísicos, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações, inormações e idéias. Para ajudar no planejamento do composto de marketing, as organizações classicam seus produtos de diversas maneiras. Duas classicações se despontam no horizonte de estudos e pesquisa de marketing: produtos de consumo e os produtos industr iais. Os produtos de consumo – bens e serviços – vão de automóveis às atividades culturais, como shows e apresentações artísticas. Eles podem ser agrupados por categorias. Normalmente, essa classicação se dá segundo a orma com que os consumidores adquirem tais produtos.

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Administração de produtos e marcas

Classicação dos bens de consumo Churchill e Peter 2000 apontam quatro modalidades de produtos de consumo, segundo as ormas de tomada de decisão de compra por parte dos clientes: produtos de conveniência; produtos de compra comparada; produtos de especialidade, e produtos não procurados. :: Os produtos de conveniência são comprados com reqüência, tempo e esorços mínimos. Geralmente são baratos: alimentos, meias, lavagem de carros. :: Os produtos de compra comparada são adquiridos depois dos esorços de procura, pesquisa e comparação, em relação a outros produtos do mercado: equipamentos eletrônicos, serviços de berçários, tipos de roupas. Tendem a custar mais do que os produtos de conveniência e são mais importantes do que aqueles para os consumidores. :: Os produtos de especialidades são únicos com dierenciais, usados com pouca reqüência e, geralmente, caros: aculdades, casas, automóveis de luxo e de alta perormance. :: Já os produtos não procurados são os não procurados pelos consumidores, que muitas vezes desconhecem sua existência. Eles entram na grade mental dos consumidores quando os prossionais de marketing os apresentam: seguro de vida, exames para câncer de mama ou próstata CHURCHILL; PETER, 2000, p. 234-235. Saber em qual dessas categorias seus produtos se encaixam ajuda os prossionais de marketing a elaborar um composto de marketing mais adequado [...]. Se estiverem vendendo produtos de conveniência, eles geralmente mantêm os preços baixos e tornam o produto amplamente disponível e ácil de comprar. Embalagens atraentes e inormativas também são importantes para os produtos de conveniência, uma vez que eles são reqüentemente selecionados no próprio ponto-de-venda. Os prossionais de marketing que vendem produto de compra comparada os oerecem em menos pontos-de-venda e ornecem inormações sobre vários atributos do produto, que ajudam os consumidores a escolher os produtos certos para suas necessidades. Os prossionais de marketing de produtos de especialidades muitas vezes colocam seus produtos apenas em pontos-de-venda exclusivos e cobram preços altos para indicar prestígio. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 235

Tabela 1 – Categorias de produtos de consumo Categoria

Tipo de decisão de compra

Conveniência

Tomada de decisão rotineira; baixo envolvimento; pouco tempo de decisão; pouca busca de inormações.

Compra comparada

Tomada de decisão limitada; envolvimento moderado; mais tempo de decisão; mais busca de inormação.

Preço

Promoção

Distribuição

Relativamente baixo

Mídia de massa; muita propaganda e divulgação em massa.

Ampla; em muitos pontos-de-venda.

Moderado

Mídia de massa; alguma ênase em vendas pessoais, por parte de abricantes e revendedores.

Seletiva; menor número de pontosde-venda.

) 8 3 . p , 6 0 0 2 , O C C O R C ; 5 3 2 . p , 0 0 0 2 , R E T E P ; L L I H C R U H C (


Categoria


Especialidade

Tomada de decisão extensiva; alto envolvimento; tempo de decisão longo; busca de muitas inormações.

Não procurados

Pouco conhecimento sobre o produto e, em muitos casos, há pouco interesse ou mesmo um interesse negativo.

Preço

Promoção

Distribuição

Relativamente caro

Mídia de massa; mais ênase em vendas pessoais; divulgação cuidadosa e em mídias selecionadas.

Exclusiva, em poucos pontos-devenda.

Variável

Propaganda agressiva e orte venda pessoal.

Variável

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A classicação de um produto não é algo simples. Muitas vezes um mesmo produto tem classicações distintas. Crocco 2006 exemplica a complexidade da classicação tendo como exemplo o produto automóvel. Um carro popular é um bem de compra comparada. Entretanto, um carro de luxo e com alta perormance é um bem de especialidade. No mercado de roupa o mesmo pode acontecer. Um vestido pode ser um bem de conveniência, se or usado no dia-a-dia; um bem de compra comparada se or usado em uma situação especial; um bem de especialidade se or de alta costura CROCCO, 2006, p. 37. Essa complexidade de classicação permite ao prossional de marketing mudar, quando considerar conveniente e houver uma demanda do mercado, a categoria dos seus produtos. Ele pode alterar atributos do seu produto e modicar a classicação, conorme exemplo mencionado acima. A modicação de um atributo – ou a introdução de um aspecto dierencial – pode mudar a classicação de um produto de compra comparada para um produto de especialidade. Um produto de bem de conveniência – com a introdução de modicações estruturais – poderá ser classicado como um produto de venda comparada e ser vendida com mais lucro para o oertante, no caso do interesse de segmentos do mercado.

Classicação dos bens industriais No mercado organizacional há também a classicação dos produtos. Churchill e Peter 2000 usam seis categorias de classicação: instalações; equipamento acessório; componentes; matérias-primas; suprimentos, e serviços empresariais1. :: Instalações – bens industriais não portáteis – xos –, de grande porte, comprados, instalados e utilizados para o processo de produção de bens e serviços: ornalhas, linhas de montagem, sistema de mala direta computadorizada. 1 Kotler classica os produtos do mercado organizacional em três categorias: materiais e peças bens que entram no processo de abricação de produtos manuaturados: matérias-primas e materiais e peças manuaturados; bens de capital bens de longa duração que acilitam o desenvolvimento e o gerenciamento do produto acabado, e suprimentos e serviços empresariais bens de curta duração que acilitam o desenvolvimento e o gerenciamento do produto acabado KOTLER; KELLER, 2006, p. 369-370.

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:: Equipamentos acessórios – equipamentos e erramentas abris portáteis, usados no processo de produção, mas que não se tornam parte do produto acabado: empilhadeiras, chaves de enda, calculadoras. :: Componentes – peças e materiais processados que azem parte dos produtos acabados: computadores, motores, transistores, bra de vidro. :: Matérias-primas – itens não processados que são transormados em partes dos componentes dos produtos acabados: trigo, cobre, algodão. :: Suprimentos – bens industriais consumidos no processo de produção de outros produtos, como acilitadores, mas que não entram nos produtos nais: lâmpadas e canetas. :: Serviços empresariais – serviços que dão suporte às atividades de uma organização:, quase sempre terceirizados: serviços de marketing, engenharia, limpeza e envio de encomendas CHURCHILL; PETER, 2000, p. 236. Tabela 2 – Bens industriais Categoria


Preço

Promoção

Instalações

Complexa; esporádica; demorada; envolve muitos membros do centro de compra.

Não é tão importante.

Vendas pessoais

Equipamento acessório

Menos complexa e demorada; envolve menos membros do centro de compra.

Pode ser importante

Propaganda

Componentes

Menos complexa; reqüente; envolve vários membros do centro de compra.

Pode ser importante

Vendas pessoais

Matéria-prima

Freqüente; a complexidade varia.

Muito importante

Vendas pessoais

Suprimentos

Simples; reqüente; pode haver um único comprador.

Importante

Propaganda

Serviços empresariais

Varia

Varia

Varia


Seguindo a classicação de Kotler mencionada acima 2006, Crocco 2006, p.38 classica os produtos dos mercados organizacionais em três grandes categorias: Materiais e peças – bens comprados para entrar na linha de produção, tais como matérias-primas e peças componentes da produção –; Bens de capital utilizados para a produção de outros bens, como maquinaria e instalações, o ativo xo de muitas indústrias; e Suprimentos e serviço – bens que entram na gestão da empresa, como o papel e outros


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suprimentos operacionais, como óleos lubricantes e pregos. Serviços envolvem consultorias, serviços de contador, advogados, entre outros. De modo geral, a classicação segue a mesma linha de raciocínio com similaridades entres as classicações, ora mais sintética, ora ampliada. O prossional de marketing deve assegurar que os compradores possam criar valor para os consumidores nais do produto, reduzir os custos de produção e aumentar a qualidade dos produtos oertados ao usuário.

Duráveis e não duráveis Outro nível de classicação do produto é quanto a sua capacidade de durabilidade, ou seja, a linha de tempo que ele leva para ser consumido se encaixa em três categorias: duráveis resistem por muito tempo a inúmeras utilizações, geralmente três anos ou mais: geladeira, automóveis, ogão; não duráveis têm durabilidade restrita, com pouco uso, usados por um breve período de tempo, em geral, menos de três anos, como os alimentos e produtos de limpeza e higiene; e os serviços que se extinguem no ato da execução. Kotler 2006 destaca a importância da durabilidade de um produto, e sua relação com o valor pago pelo comprador: Durabilidade, uma mensuração da vida operacional esperada do produto sob condições naturais ou excepcionais, é um atributo valioso para determinados produtos. Os compradores geralmente pagam mais por veículos e eletrodomésticos que possuem uma reputação de alta durabilidade. Entretanto, essa regra apresenta algumas restrições. O adicional no preço não deve ser excessivo. Além disso, o produto não deve estar sujeito à rápida obsolescência tecnológica, como no caso dos computadores pessoais e das câmeras de vídeo. KOTLER; KELLER, 2006, p. 371

O marketing de bens duráveis tem distinções estratégicas e operacionais distintas da do marketing de bens não duráveis, relativas à conabilidade do produto e a possibilidade de manutenção, no caso dos bens duráveis. Quanto maior a durabilidade do produto, maior será a preocupação relativa à conança no produto e sua assistência técnica. Já os bens não duráveis despertam o interesse pela conveniência e variedade, diversidade. Os prossionais de marketing devem estar atentos a essas singularidades, pois elas denem o êxito ou não das operações desenvolvidas.

Ciclo de vida do produto e os componentes de marketing As estratégias utilizadas pelo prossional de marketing não são as mesmas para a venda de carros e para a venda de alimentos enlatados. O que unciona para um pode não uncionar para outro. Muitas dessas ações estão ligadas ao chamado ciclo de vida do produto: introdução, crescimento, maturidade e declínio. Cada ciclo de vida do produto implica uma ação dierente no composto de marketing, os “4 P’s”: produto, preço, praça e promoção. Segundo Churchill e Peter, a relação entre ciclo de vida do produto e as operações do composto de marketing pode ser representada da seguinte orma:

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Tabela 3 – Implicações do ciclo de vida do produto para a estratégia de marketing Dimensões da estratégia

Objetivos básicos

Introdução Estabelecer um mercado para o tipo de produto; persuadir adotantes iniciais a comprá-lo.

Crescimento Aumentar vendas e participação de mercado; desenvolver preerência pela marca.

Maturidade

Declínio

Deender a participação de mercado da marca; procurar crescimento atraindo clientes dos concorrentes.

Limitar os custos ou procurar maneiras de reavivar as vendas e os lucros.

Melhorar a qualidade; acrescentar recursos para distinguir a marca dos concorrentes.

Continuar oerecendo alta qualidade para manter a reputação da marca; procurar maneiras de tornar o produto novo outra vez.

Produto

Proporcionar alta qualidade; selecionar uma boa marca; obter proteção por patente ou marca registrada.

Preço

Geralmente alto, para recuperar os custos de desenvolvimento; às vezes baixo, para construir demanda rapidamente.

Um pouco alto por causa da alta demanda.

Baixo, refetindo a intensa concorrência.

Baixa para vender o que resta do estoque, ou alta para servir um mercado de nicho.

Distribuição

Número limitado de canais.

Número maior de canais para atender à demanda.

Número maior de canais e mais incentivos para os revendedores.

Número limitado de canais.

Promoção

Voltada para os adotantes iniciais; mensagens destinadas a instruir sobre o tipo de produto; incentivos como amostra e cupons de desconto para induzir a experimentação.

Voltada para públicos mais amplos; mensagens centram-se nos beneícios da marca; para produtos de consumo, ênase em propaganda.

Mensagens centram-se em dierenciar a marca dos concorrentes; grande uso de incentivos como cupons de descontos para induzir os compradores a mudar de marca.

Mínima para manter os custos baixos.

Proporcionar alta qualidade; acrescentar serviços para aumentar o valor.


Com base nos estudos de Kotler 2006, Crocco simula na tabela a seguir as características e as ações de marketing que o prossional deve conhecer, para cada estágio de ciclo de vida do produto.


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Tabela 4 – Ações de marketing 42 Características

Introdução

Crescimento

Maturidade

Declínio

Vendas

Baixas

Crescimento rápido

Máximas

Declinantes

Custos

Alto para o cliente

Médio para o cliente

Baixos

Baixos

Lucros

Negativos

Em crescimento

Altos

Declinantes

Clientes2

Inovadores

Adotantes iniciais

Intermediários

Retardatários

Concorrentes

Poucos

Em maior número

Numerosos

Número em declínio

Objetivos do marketing

Gerar experimentação

Maximizar atia de mercado

Maximizar lucros

Explorar a marca

) 7 9 . p , 3 . v , 6 0 0 2 , O C C O R C (

Estratégias Produto

Produto básico

Extensão de produto

Extensão de marca

Produto básico

Preço

Posicionamento

Preço de penetração

Alto valor

Preço baixo

Distribuição

Seletiva

Intensiva

Intensiva

Seletiva

Promoção

Consciência de produto

Consciência da marca

Preerência da marca

Minimizar

Como ca evidenciado nas tabelas anteriores, o prossional de marketing precisa desenvolver estratégias dierentes para cada etapa do ciclo de vida do produto. O composto de marketing produto, preço, praça e promoção deve ser arquitetado, levando-se em consideração esses ciclos, com implicações diretas para o oertante e para o usuário. Tais ações são imprescindíveis para se manter a sustentabilidade e a longevidade do negócio.

Marcas e seus valores Segundo a American Marketing Association AMA, marca3 é “um nome, designação, sinal, símbolo ou combinação dos mesmos, que tem o propósito de identicar bens e serviços de um vendedor ou grupo de vendedores e de dierenciá-los de seus concorrentes” CROCCO, 2006, v. 2, p. 42.

2 Inovadores: Consumidores e organizações pioneiros e dispostos a correr riscos. Adotantes iniciais: Consumidores e organizações que tendem a imitar os inovadores. Retardatários: Consumidores e organizações acomodados com os produtos tradicionais, que só compram produtos novos quando estes se tornam alternativas bem estabelecidas CHURCHILL; PETER, 2000, p. 242-243.

3 As primeiras marcas surgiram com o intuito de distinguir o responsável por uma obra, seja uma cerâmica ou pintura. O próprio termo “brand” tem sua origem no norueguês antigo brandr queimar, o termo “marcar o gado” tem entre nós um signicado extremamente próximo do original. Ou seja, tem sido representar a unção da marca desde que surgiu, basicamente, um sinal de origem. As primeiras leis relativas ao uso de marcas parecem ter surgido na Inglaterra, por volta de 1266, com relação a sinais compulsórios das corporações medievais e relativas a uma corporação de padeiros. No Brasil, as marcas só passaram a contar com proteção legal a partir de 1875, com a Lei 2.682, que oi estabelecida após disputa judicial envolvendo a marca de rapé “Arêa Parda”, acusada de imitar a marca “Arêa Preta”. É curioso observar que a lei surgiu para reverter a absolvição dada ao comerciante da marca imitadora com o argumento de que a “lei não previa sanção criminal aos atos de imitação” CROCCO, 2006, v. 2, p. 42-3.

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Segundo Kotler, uma marca4 é a oerta de uma onte conhecida. Ela propicia diversas associações mentais para as pessoas: “hambúrgueres, diversão, crianças, ast-ood , conveniência e arcos amarelos”. Para ele, essas associações ormam na cabeça do consumidor “a imagem da marca”. “Todas as empresas lutam para estabelecer uma marca sólida – isto é, uma imagem de marca exclusiva, orte e avorável” KOTLER, 2006, p. 22. O valor da marca para uma empresa é ormado pela lealdade à marca , consciência do nome , qualidade percebida e as associações da marca . A marca proporciona valor para o cliente por aumentar a interpretação e o processamento das inormações relativas ao produto; a conança na decisão de compra, e a satisação de uso. Já para a empresa, a marca proporciona valor ao aumentar a eciência e ecácia de programas de marketing, lealdade à marca , preços e margens de lucros , extensão de marca , alavancagem comercial e vantagem competitiva em relação ao concorrente. A marca oerece vantagens tanto para o oertante, que destaca seu produto na foresta do mercado, como para o usuário da marca, que a mantém xa na sua grade mental, destacando-a entre as diversas árvores da mesma foresta. Por essa razão, o prossional de marketing se empenha em desenvolver e proteger o valor da marca. Para isso, esses prossionais recorrem à legislação que assegura o registro legal das marcas e à gestão da imagem da marca, para que ela não seja corroída ante o imaginário do usuário. No âmbito legal, a Lei 9.279 de 14 de maio de 19965 dene o conceito de marca e a protege da reprodução no todo ou em parte, sem autorização do titular; imitação da marca, de modo a induzir à conusão; alteração de marca de outrem, em produto existente no mercado; importação, exportação, venda, exposição comercial, ocultação ou estoque de produto com marca pirata, reproduzida ilicitamente ou imitada; comercialização de um produto com marca alheia. As marcas adquirem, assim, um valor extraordinário do mercado. A Coca-Cola também desruta um substancial valor de marca. Seu logotipo vermelho e branco é conhecido no mundo todo. Na verdade, os executivos armam que, se todos os ativos ísicos da empresa ossem destruídos num desastre, ela poderia conseguir imediatamente um empréstimo de 100 bilhões de dólares para se reconstruir; a marca, por si só, seria garantia suciente. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 251

Por essas razões, as autoridades e o mercado se empenham tanto no combate à pirataria e ilegalidade, em especial quando envolve as grandes marcas, líderes do mercado. Apesar desses esorços, as pessoas podem, intencionalmente ou não, azer uso indevido da marca registrada. Esse é um problema particularmente no comércio internacional, em que quase 5% de todos os bens são alsicados. Quando o uso indevido ocorre, cabe ao proprietário tomar medidas legais para proteger seus direitos. Os proprietários de marcas registradas conhecidas podem processar aqueles que zeram uso i ndevido delas. [...] As organizações podem proteger não só marcas nominais, mas também os logotipos e a “embalagem comercial” do produto – a aparência distintiva que o público associa ao produto, como no caso de um design exclusivo. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 249

4 Nome de marca, logotipos e símbolos, jingles e embalagens constroem o brand equity , que é o conjunto dos ativos tangíveis e intangíveis que assegura à empresa vantagens comparativas no mercado.

5 Lei da Propriedade Comercial 9.279. Segundo a lei, marca de produto ou serviço é aquela que distingue o produto ou serviço de outro idêntico, semelhante ou am, de origem diversa. Marca de certicação atesta a conormidade de um produto ou serviço com determinadas normas ou especicações técnicas, principalmente quanto à qualidade, natureza, material utilizado e metodologia empregada. Marca coletiva identica produtos ou serviços provindos de uma determinada entidade CROCCO, 2006, v. 2, p. 49.


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Estratégias da marca Ao iniciar uma atividade de gestão da imagem da marca, o prossional de marketing deve ajudar a decidir se o abricante deve usar uma marca criar a sua marca própria ou licenciá-la, ou não abricar marcas próprias de varejistas ou vender commodity 6. Quando a empresa decide utilizar uma marca, ela precisa denir uma ação estratégica para a utilização dessa marca. Se a empresa decidir criar uma nova marca para vender em uma categoria que ela já trabalha, ampliando seu portólio 7 de produtos, “está optando por uma estratégia multimarcas”. Para essa opção, aponta-se a estratégia adotada pela Brasmotor que possui as linhas Brastemp e Consul, “duas marcas dierentes atuando em uma mesma categoria de produtos”. Essa opção é válida quando há no mercado dierentes segmentos “a serem atendidos e posiciona-se uma marca para cada segmento” CROCCO, 2006, v. 2, p. 52. Se a empresa opta por criar uma marca, há outras possibilidades, no campo do marketing: A estratégia reerente à criação de uma nova marca em uma nova categoria recebe o nome de estratégia de novas marcas . Se a empresa já possui um nome de marca registrado, pode optar por lançar mais um produto na mesma categoria em que trabalha – trata-se da extensão de linha8. É o caso da maionese Hellmann’s, que lançou outras versões do produto, como a maionese com mais limão ou a maionese ligth ou dierentes tamanhos e tipos de embalagem. CROCCO, 2006 v. 2, p. 52

A empresa pode também lançar mão da estratégia de extensão de marca 9, quando já trabalha com uma marca em uma categoria, mas escolhe lançar produtos em outra categoria com a mesma marca, como quando a Hellmann’s decidiu lançar novos produtos  catchup e mostarda com a marca Hellmann’s, pondo em prática o conceito de extensão de marca. Segundo Crocco, extensão de marca mostra-se a estratégia “mais popular”, pelas seguintes razões: :: A taxa de mudança tecnológica é tão grande que novos produtos aparecem com uma reqüência muitas vezes maior do que décadas passadas; :: Os custos de marketing associados à criação e ao desenvolvimento de uma nova marca para cada novo produto podem ser pesadas CROCCO, 2006, v. 2, p. 53.

Com essas opções em sua prancheta de trabalho, o prossional de marketing tem à sua disposição uma série de recursos que permitem a ele administrar com êxito a marca, tanto quando se exige o lançamento de uma nova, como quando se az necessária a utilização de estratégia para potencializar uma já existente. 6 A primeira decisão estratégica de branding é se um nome de marca será ou não criado para o produto. Hoje, o

branding tem um poder tão grande que dicilmente algo ca sem marca. As chamadas commodities não precisam para sempre ser commodities. Uma commodity é um produto tão básico que não pode ser sicamente dierenciado na mente dos consumidores. Com o passar dos anos, vários produtos que um dia oram vistos como meras commodities se tornaram extremamente dierenciados, com marcas ortes surgidas na categoria. Alguns exemplos visíveis são: amido de milho Maizena, esponja de aço Bombril, lâmina de barbear Gillette e cerveja Brahma KOTLER; KELLER, 2006, p. 291.

7 Portólio de marca: conjunto de todas as marcas e linhas de marca que uma empresa oerece a compradores de uma categoria especíca. Marcas dierentes podem ser criadas e divulgadas para atrair dierentes segmentos de mercado KOTLER; KELLER, 2006, p. 294.

8 Extensão de linha: estratégia de acrescentar produtos a uma linha existente na orma de novos sabores, modelos e tamanhos. 9 Extensão de marca: estratégia de usar uma marca existente para um novo produto.

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Considerações nais O produto é um componente undamental no composto de marketing. Sua administração implica uma série de operações e estratégias para o prossional de marketing, tanto para os produtos do mercado de bens de consumo, quanto para os mercados organizacionais, duráveis ou não duráveis. O conhecimento do estágio em que se encontra o produto no seu ciclo de vida introdução, crescimento, maturidade, declínio determina as estratégias e as ações de marketing que o prossional deverá mobilizar para atingir êxito no seu objetivo de criar valor para oertantes e usuários. Na mesma direção segue a estratégia de administração das marcas, com a compreensão dos beneícios agregados por ela, seus diversos tipos, as ormas legais e técnicas de proteção e a administração do seu valor, junto ao público-alvo, para que não haja degradação da imagem e, em conseqüência, do seu valor. Essas são questões que ocupam o horizonte das tareas do prossional de marketing e que exigem dele competência, habilidade, valores éticos e, acima de tudo, imaginação criativa para administração desses recursos tangíveis e intangíveis que são a alma da empresa e de seus negócios.

Texto complementar Quanto vale a sua marca? Petrobras e Bradesco lideram o ranking dos 100 logotipos mais valiosos do Brasil, um levantamento especial da consultoria inglesa Brand Finance para Época Negócios (PUGLIESI JUNIOR, 2007)

Foi-se o tempo em que a análise de uma marca se limitava a contemplar os pontos ortes e vulneráveis da perspectiva mercadológica. Hoje as marcas são reconhecidas como uma das principais riquezas intangíveis de uma empresa – com decisiva infuência no valor de todo o negócio. Tome como exemplo um recente estudo da consultoria Communications WorldWide, que buscou mostrar qual seria o impacto no valor das ações de uma determinada companhia se ela, de repente, passasse a ter a reputação de uma empresa concorrente. Para tanto, ela atribuiu, a partir de rankings disponíveis, notas para o conceito das empresas com base em três aspectos: a reputação de seu desempenho operacional, da qualidade de sua gestão e de seus resultados nanceiros. Num segundo momento, estimou o peso de cada um dos três aspectos no preço das ações das companhias. Em seguida, a CCW cruzou os dados das empresas. O resultado é curioso: mostra, por exemplo, que, se a Coca-Cola nota 62 tivesse a reputação da Pepsi nota 76, o valor de sua ação subiria 3,3%. Detalhe importante: a Coca-Cola é a marca mais valiosa do mundo, estimada em R$ 43 bilhões pela consultoria inglesa Brand Finance.


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“As marcas podem transormar o desempenho de um negócio e gerar importantes resultados nanceiros para as empresas”, arma Gilson Nunes, sócio e presidente da subsidiária brasileira da Brand Finance. Todos os anos, a consultoria seleciona as 250 marcas mais valiosas do mundo. Época NEGÓCIOS publica com exclusividade a versão nacional do estudo, elencando as 100 marcas mais valiosas do Brasil. O levantamento oi conduzido com o mesmo método utilizado em mais de 20 países. Em primeiro lugar na lista está a Petrobras, com sua marca avaliada em R$8,4 bilhões. A empresa é a única brasileira listada no ranking global da Brand Finance, na 249.ª posição. No ranking nacional, ela é seguida pelo Bradesco, com R$6,4 bilhões. Um dos principais elementos do estudo da Brand Finance é o chamado Brand Index ou Índice de Força da Marca, que indica o peso da marca nos resultados da empresa. “Quanto maior esse índice, mais intensa é a relação da marca com o consumidor e maior a sua infuência na receita da empresa”, diz Nunes. O indicador é obtido por meio de pesquisa com consumidores – nesse estudo, oram eitas 5 122 entrevistas em sete capitais – na qual são eles que dão notas a aspectos como preço, qualidade do produto ou serviço, governança corporativa e responsabilidade social. A percepção dos consumidores é então conrontada com os dados econômico-nanceiros das empresas ornecidos pela Comissão de Valores Mobiliários, pela Austin Rating e pelo anuário Valor 1000. O maior Índice de Força da Marca hoje no Brasil oi obtido pela Rede Globo: 84 pontos. A emissora é a 12.ª colocada no ranking geral, com um valor de marca estimado em R$3 bilhões. Contribui para esse julgamento, em primeiro lugar, a visibilidade proporcionada pela liderança de audiência. “Costumamos dizer que televisão é espelho e janela. É através dela que o brasileiro se reconhece e vê o mundo. E, em meio a tantos canais disponíveis, distantes apenas a um clique do controle remoto, os brasileiros preerem a Globo em larga escala”, diz Roberto Irineu Marinho, presidente das Organizações Globo – dono da Editora Globo, que publica Época NEGÓCIOS. As pessoas misturam as lembranças mais marcantes de suas vidas com os programas, noticiários e novelas da Globo. Além disso, segundo ele, numa sociedade gregária como a nossa, o conteúdo da TV cria um vínculo emocional entre os indivíduos: a notícia do Jornal Nacional ou o capítulo da novela de ontem costumam ser os temas mais comuns de conversa entre as pessoas. “Essa é uma enorme responsabilidade, e ao mesmo tempo um desao diário”, arma Marinho. A Rede Globo – que reúne 121 emissoras – oi a primeira rede de TV no Brasil com o propósito declarado de estabelecer e cultivar um programa de branding. “Desde os primórdios, sempre investimos na marca como um símbolo”, diz Octavio Florisbal, diretor-geral da Rede Globo, ao se reerir ao pioneirismo do trabalho do designer Hans Donner. Para dar suporte institucional e promover um círculo virtuoso de rejuvenescimento da marca, oram desenvolvidos projetos de comunicação institucional e social – como os atuais Criança Esperança, Amigos da Escola e Ação Global. Ao mesmo tempo, nesta era de convergência digital, a marca vem sendo estendida para veículos que, dierentemente da TV, têm vocação segmentada, como canais a cabo GloboNews e GNT, internet globo.com e revistas Globo Rural, Pequenas Empresas & Grandes Negócios, e, mais recentemente, Fantástico. A próxima etapa será a TV digital, que permitirá aos telespectadores assistirem à TV no celular ou em qualquer outro aparelho portátil. Outra companhia com um Índice de Força da Marca quase tão alto quanto o da Globo é a Coca-Cola: 83 pontos. Nos últimos cinco anos, a empresa descentralizou a comunicação e o marketing, antes comandados com mão de erro pela matriz em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a estratégia é agora denida com os 17 abricantes independentes que trabalham com a marca. “As

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pessoas percebiam a Coca-Cola como ícone da cultura americana”, diz Marco Simões, diretor de comunicação da Coca-Cola. “Notamos que isso mudou.” A mudança levou a empresa a adotar uma marca corporativa local: Coca-Cola Brasil. Sua criação também é uma resposta à segmentação no leque de produtos, depois que a empresa comprou marcas de água, sucos e chás. Experiências como a da Coca-Cola e de outras companhias bem posicionadas na lista da Brand Finance mostram que as marcas corporativas estão ganhando importância. “Elas têm uma sobrevida maior que produtos ou serviços e, por isso, precisam receber mais atenção”, arma Jaime Troiano, diretor da Troiano Consultoria de Marca.

Atividades 1.

Analise o papel do prossional de marketing na administração de produtos e marcas.


2.

Por que as organizações classicam seus produtos?

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3.

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Qual a importância da marca para uma organização?

Elementos de um plano de marketing Planos de marketing são documentos criados por organizações para registrar os resultados e conclusões das análises ambientais e detalhar estratégias de marketing e os resultados pretendidos por elas. A parte de estratégia de marketing dos planos inclui ormulações de objetivos de marketing, análises de clientes e mercados e composto de marketing sugeridos para atingir os objetivos. Composto de marketing são combinações de erramentas estratégicas usadas para criar valor para os clientes e alcançar metas organizacionais. Os planos de marketing também devem incluir orçamentos, previsões de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa se r usado para avaliar o sucesso ou racasso. CHURCHILL; PETER, 2000, p. 19

O processo de criação de um plano de marketing envolve quatro operações básicas: 1. exame do plano estratégico organizacional; 2. condução de uma análise ambiental; 3. desenvolvimento de objetivos e estratégias de marketing; 4. determinação dos custos e beneícios nanceiros. Segundo Kotler 2006, p. 58, um plano de marketing deve responder quatro perguntas undamentais, para que o prossional de marketing tenha elementos para avaliá-lo: :: O plano é simples? – é ácil de entender e executar? Comunica seu conteúdo com acilidade e praticidade? :: O plano é específco? – seus objetivos são concretos e mensuráveis? Inclui ações e atividades especícas, cada uma delas com datas de conclusão, pessoas responsáveis e orçamentos determinados? :: O plano é realista? – as metas de vendas, despesas e datas são realistas? Foi realizada uma autocrítica ranca e honesta para levantar possíveis problemas e objeções? :: O plano é completo? – Inclui todos os elementos necessários?

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Elementos de um plano de marketing

As métricas denidas por Kotler – sobre os elementos que ormam um plano de marketing – oram reproduzidas por diversos estudiosos CHURCHILL; PETER, 2000; CROCCO, 2006 e servem de reerência para os estudos contemporâneos. Para os prossionais de marketing, esses elementos devem constar na ponta da língua e do lápis, pois eles denem a arquitetura de um plano e a sua exeqüibilidade prática, podendo determinar o êxito ou o racasso de uma operação. Os planos oerecem muitas vantagens e beneícios. Eles ajudam aos prossionais de marketing a concentrarem seus esorços nas áreas que apresentam debilidades e a pilotarem as áreas de melhor perormance das organizações, aproveitando-se das oportunidades e evitando as ameaças do mercado. Um bom plano ajuda a mensurar os resultados e a corrigir possíveis desvios no caminho em sua execução. Segundo alguns autores CHURCHILL; PETER, 2000, p. 101, para os gerentes e proprietários de pequenas empresas, a elaboração de um plano de marketing pode parecer uma atividade ormal e demorada. Muitas vezes, eles estão submersos em um cotidiano que não deixa margens para a refexão estratégica. “Todavia”, destacam esses autores, “a alta de um plano de marketing pode prejudicar até as melhores operações”. Quando vendas não se materializam porque os mercados não oram abordados adequadamente ou porque a embalagem do produto não é atraente, os prossionais de marketing com reqüência passam mais tempo corrigindo os problemas do que teriam gastado criando um plano de marketing sólido KOTLER; KELLER, 2000, p. 101. Os planos de marketing dão mais eciência às operações mercadológicas e permitem que as organizações atinjam as metas delineadas em seu planejamento.

As quatro operações básicas num plano de marketing O plano de marketing, na sua elaboração, comporta quatro operações que dão sustentação à sua elaboração e é a base da unidade conceitual, em meio à diversidade de nomenclatura e de organização dos elementos. Essas quatro operações ormam a estrutura interna do plano. São eles: o plano estratégico, a análise ambiental, os objetivos e estratégias de marketing e os custos e beneícios nanceiros. :: Plano estratégico – os prossionais de marketing começam o planejamento de marketing com o estudo do plano estratégico da organização, inclusive a missão da organização e os seus objetivos. Segundo Churchill e Peter 2000, p. 101, as missões e os objetivos devem proporcionar “um direcionamento claro para o marketing”. Quando isso não ocorre, os prossionais de marketing terão que consultar a alta administração da empresa, “para identicar o que ela considera ser a direção desejada para a empresa”. Na realidade, “como as atividades de marketing são críticas para o sucesso do plano estratégico”, as direções das empresas e os prossionais de marketing “podem ter de revisar seus planos várias vezes”, no decurso de sua aplicação. :: Análise ambiental – após a elaboração do plano estratégico, os prossionais de marketing passam para a análise ambiental que implica a organização, no plano interno e no plano externo. Esse prossional observa os pontos ortes e racos da organização, e analisa as oportunidades e ameaças que estão no horizonte das organizações. Uma oportunidade para uma empresa pode signicar uma ameaça para outra. Ao observar esse cenário, o prossional de marketing distingue as ações da concorrência, o nível de crescimento global do mercado e o nível de crescimento do setor em que opera a organização CHURCHILL; PETER, 2000, p. 102.


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:: Objetivos e estratégias de marketing – a leitura dessa realidade az com que a organização dena seus objetivos e suas estratégias. Nessa ase, o prossional de marketing adota quatro medidas: :: estabelecimento de objetivos de marketing; :: seleção dos mercados-alvo; :: desenvolvimento de composto de marketing para servir cada mercado-alvo; :: avaliação dos custos e beneícios nanceiros.

Os objetivos de marketing devem estar em simetria com os objetivos organizacionais. Para dar eciência ao planejamento, o prossional de marketing deverá denir o mercado-alvo e o composto de marketing mais adequado para atendê-lo e, assim, atingir os objetivos de marketing proposto. “O plano de marketing expressa essas decisões, a lógica que undamenta cada uma delas e os custos e beneícios de implementá-las” CHURCHILL, PETER, 2000, p. 103. :: Custos e beneícios fnanceiros : os prossionais de marketing devem considerar os recursos nanceiros para a execução do plano e atingir os resultados propostos. Ele deve avaliar os custos do composto do marketing produto, preço, promoção e praça e os seus desdobramentos até chegar às mãos dos usuários.

Partindo das perguntas ormuladas por Kotler, mencionadas anteriormente, Churchill e Peter ampliam os questionamentos básicos necessários à elaboração do plano de marketing: :: Os objetivos são claros? Especícos? Mensuráveis? Desaadores, porém alcançáveis? :: Os setores em crescimento oram identicados? E os que estão estagnados? E os que estão em declínio? :: Quem são os principais concorrentes? Quais são as suas participações no mercado? Como os concorrentes estão posicionados? Para onde eles se direcionam? :: Quais são as orças da empresa? E as deciências? :: O plano tira vantagem das competências e vulnerabilidade da empresa? :: Quais são os mercados-alvo? Por que as pessoas compram o produto? Quem toma as decisões de compra? :: Os produtos e serviços atendem às necessidades e aos desejos dos mercados-alvo? Como as demandas ou tendências dos usuários irão aetá-los? :: Quais são as melhores maneiras de promover os produtos para os clientes? Que inormações eles desejam? Como eles as obtêm? :: Onde os clientes gostam de comprar? Que tipo de lojas ou outros pontos-de-venda? Onde elas devem estar localizadas? Que intermediários podem comercializar a linha? :: Como os preços se comparam com os da concorrência? Os níveis de qualidade são similares? Os clientes são pouco ou muito sensíveis ao preço no mercado-alvo? :: Quais são os custos e beneícios do plano? A empresa tem recursos necessários para colocálos em prática?

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Churchill e Peter 2000 procuram desdobrar as questões básicas ormuladas inicialmente por Kotler em múltiplos níveis e instâncias, e ampliam seu espectro de observação, com a ampliação da bitola do campo de visão do prossional de marketing. Para dar conseqüência a essa refexão, os autores desenvolveram uma tabela com técnicas de previsão de venda: Técnica

Beneícios

Limitações

Métodos qualitativos Júri de opinião – técnica de previsão de vendas que se apóia nas estimativas dos próprios executivos da empresa.

Rápido; simples; opiniões vêm de executivos com experiência em dierentes departamentos; útil para produtos novos ou inovadores.

Os dados geralmente precisam ser divididos por produto, região etc.; consome tempo dos executivos; pode não dar um peso maior para aqueles com mais experiência.

Composição das estimativas da equipe de venda – técnica de previsão de vendas que se apóia na combinação das estimativas de venda dos vendedores em seus territórios.

Fornecer números pode motivar os vendedores; os vendedores conhecem clientes, produtos e concorrentes.

Os vendedores têm seus próprios interesses, portanto podem dar estimativas tendenciosas.

Levantamento das intenções do comprador – técnica de previsão de vendas que se apóia nas respostas dos clientes sobre o quanto pretendem consumir ou comprar do produto.

Baseia-se em estimativas obtidas diretamente de compradores; pode oerecer inormações detalhadas; muitas vezes ornece insigths sobre o pensamento dos compradores; pode ser usado para novos produtos.

A intenção de comprar pode não resultar numa compra eetiva; caro; demorado; útil apenas quando há poucos clientes potenciais bem denidos.

Técnica Delphi – técnica de previsão de vendas que az um levantamento das opiniões de especialistas e repete o processo até obter um consenso.

É menos provável que os ornecedores Demorado; caro. de estimativas soram pressões do grupo.

Métodos quantitativos

Análise de tendência

Rápido; barato; eciente quando os atores de demanda e ambiente são estáveis.

Pressupõe que o uturo seja uma continuação do passado; não considera planos de marketing ou mudanças no ambiente; não é útil para produtos novos e inovadores.

Equação exponencial

Mesmos beneícios que a análise de tendências; como vantagem adicional, enatiza dados mais recentes.

Mesmas limitações que a análise de tendência, mas não tão graves porque a ênase é de dados mais recentes.

Testes de mercado

Proporciona inormações mais realistas porque se baseia em compras eetivas e não na intenção de comprar; permite avaliação de eeitos do plano de marketing; útil para produtos novos ou inovadores.

Demorado; caro; alerta a concorrência quanto aos planos de organização.



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Os prossionais de marketing precisam avaliar os números que saltam dessas previsões. Esse procedimento assegurará aos prossionais maior grau de precisão em seus planejamentos. O centro de suas análises deve ser o nível de razoabilidade dos dados obtidos. Por m, os prossionais de marketing precisam ter em mente que a precisão das previsões não pode ser garantia, pois há muitos atores incontroláveis que tornam impossível prever o uturo com certeza. As vendas de remédios para gripe, por exemplo, são infuenciadas pela duração e pela drasticidade das mudanças climáticas na estação. [...] para lidar com a incerteza remanescente, os prossionais de marketing devem preparar planos de contingência – planos sobre como alterar a estratégia caso o ambiente mude de determinadas maneiras. CHURCHILL, PETER, 2000, p. 108

As previsões de venda – baseadas em métodos qualitativos e quantitativos – apontam possibilidades, não certezas absolutas, pois em um mercado competitivo e em mudanças permanentes, os atores aparentemente sólidos se dissolvem no ar. Esse cenário mutante exige dos prossionais de marketing planos de contingência, fexibilização em seus projetos, para responder às diversas possibilidades de alterações – proundas ou pontuais – no “horizonte de possibilidades” do mercado.

Elementos de um plano de marketing1 Kotler 2006 oi o principal arquiteto do modelo que será apresentado a seguir. Em seu estudo, ele aponta cinco elementos que ormam o conteúdo do plano de marketing: :: resumo executivo e sumário; :: análise da situação; :: estratégia de marketing; :: projeções nanceiras; :: controle.

Churchill e Peter 2000 elaboram em seu livro um índice com os seguintes elementos: :: resumo executivo; :: introdução; :: análise da situação; :: análise de competitividade; :: planejamento de marketing; :: objetivos de marketing; :: público-alvo; :: composto de marketing; :: implementação e controle; :: resumo; 1 CROCCO, 2006 v. 3, p. 99-114; CHURCHILL; PETER, 2000, p. 562-571; KOTLER; KELLER, 2006, p. 59-68.

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:: apêndice: análise nanceira; :: previsão de vendas; :: orçamento; :: lucratividade; :: reerências.

Crocco 2006, em seu trabalho, apresenta os seguintes elementos: :: sumário executivo; :: ormulação estratégica do negócio; :: situação atual do mercado; :: análise de pontos ortes e racos, oportunidades e ameaças; :: análise do ciclo de vida e portólio de produtos da empresa; :: objetivos e metas de marketing; :: ormulação de estratégia de marketing; :: programas de ação e alternativas; :: controle de resultados; :: anexos.

A seguir detalharemos as etapas de um plano de marketing, utilizando elementos comuns aos 3 autores, com base em Kotler: :: Sumário executivo – Segundo Kotler 2006, o plano de marketing deve ser iniciado com um breve resumo das principais metas e recomendações. O resumo executivo permite que a alta administração compreenda o direcionamento geral do plano. Um sumário deve se seguir a esse resumo, delineando o restante do plano com seus undamentos e detalhes operacionais. :: Situação atual de marketing – A empresa deve apontar as suas necessidades e as necessidades de seus compradores. Ela deve selecionar o público-alvo. A sionomia desse mercado-alvo parte dos pressupostos das características geográcas, demográcas, psicográcas, entre outras. :: Análise das oportunidades2 – Segundo Kotler 2006, esse elemento apresenta os antecedentes relevantes: vendas, custos, mercado, concorrente macroambiente e microambiente. Essas inormações são usadas na condução de uma análise SWOT, erramenta de análise imprescindível para a elaboração de um plano de marketing. Churchill e Peter seguem as pegadas de Kotler. Para eles, um dos propósitos de se identicar as orças e deciências, oportunidades e ameaças é ajudar o prossional de marketing a encontrar os pontos ortes da empresa e combiná-los com as oportunidades do ambiente, de “preerência em área em que os concorrentes não tenham capacidade similar” CHURCHILL; PETER, 2000, p. 92. 2 SWOT: Strengths Forças, Weaknesses Fraquezas,

O pportunities Oportunidades, Threats Ameaças. PFOA Potencialidade, Fragilidade, Oportunidades e Ameaças; FOFA Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. “Os gerentes também avaliam as oportunidades e ameaças descobertas na análise ambiental. As oportunidades podem incluir demanda não atendida, novos conceitos ou tecnologias de produtos, ou empresas concorrentes que possam ser adquiridas. As ameaças podem incluir concorrentes novos ou mais ortes, novas leis limitando as atividades da empresa ou uma mudança nos desejos e preerências dos clientes que os aaste dos produtos da empresa. [...] Os gerentes que avaliam oportunidades e ameaças devem concentrar-se em mudanças, tanto no mercado local, como no externo – mudanças essas que levam, muitas vezes, às oportunidades mais signicativas” CHURCHILL; PETER, 2000, p 92.


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Oportunidades – aspectos externos à organização – positivos. Ameaças – aspectos externos à organização – negativos. Forças – aspectos internos da organização – positivos. Fraquezas – aspectos internos da organização – negativos. Exemplo de Análise FOFA Oportunidades (externo/positivo) – Crescimento da economia mundial e refexos positivos nos mercados regional e nacional.

Forças (interno/positivo) – Design do produto nacional adequado às necessidades e interesse do mercado-alvo nacional.

Ameaças (externo/negativo) – Aumento das importações e ingresso de produtos estrangeiros, com o estrangulamento do setor nacional.

Fraquezas (interno/negativo) – Obsolência tecnológica do produto nacional, em relação ao similar estrangeiro.

:: Objetivos – Planos e projetos permanentes da empresa e metas: medida de ecácia lucro, padrão de escala lucro bruto; objetivos nanceiros vendas por unidades de produtos, preço, participação no mercado, aturamento; objetivos de marketing seleção d e mercados, denição do composto de marketing – produto, preço, praça e promoção. Além disso, o plano tem como objetivos: :: comunicar inormações-chave à direção da empresa e ter o apoio para se atingir os objetivos especícos do marketing; :: inormar, orientar e envolver uncionários, clientes e produtos; :: comunicar os planos da empresa ao público-alvo. :: Estratégia de marketing – Nessa etapa do plano de marketing, o prossional do setor dene a missão e os objetivos nanceiros e de marketing do plano, assim como denição dos grupos e necessidades que o produto deve atender. Ela deve ser especíca em relação à estratégia da marca e dos clientes a ser empregada. Deve levar em consideração o estágio do ciclo de vida do produto introdução, crescimento, maturidade e declínio; adotar uma estratégia para um produto novo, e outra para um produto consolidado no mercado. O prossional do marketing tem como núcleo de suas estratégias os seguintes itens: estratégia para a introdução, estratégia para o crescimento, estratégia de maturidade, estratégia de declínio; modicação do mercado; modicação do produto; mercado-alvo; posicionamento do produto no mercado; posicionamento da organização no mercado; composto de marketing produto, preços, praça e promoção; orça de vendas; recurso para a promoção propaganda, publicidade, vendas pessoais. :: Programas de ação – Programa para atender aos seguintes objetivos: promoção de vendas; tareas e ação de execução; relação com revendedores e consumidores, concurso, stands de venda em lojas e supermercados; sorteios; investimento em P&D Pesquisa e Desenvolvimento; projeção de desempenho. :: Demonstração dos resultados projetados – a empresa deve ter um orçamento de apoio, com projeção de receita, do custo total e do lucro resultante. Nesse item, é necessário que os dados sejam dedignos e simétricos com a realidade. Ou seja, eles devem projetar uma percepção real e não uma percepção subjetiva.

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:: Controle – segundo Kotler, nessa última seção do plano de marketing serão denidos os sistemas de controle para o monitoramento da execução do plano. As metas e orçamentos são especicados e detalhados, a cada mês ou trimestre. A direção da organização poderá observar os movimentos e adoção do plano e determinar ações corretivas, quando necessário. Essas mudanças serão resultantes das análises internas e externas da organização e serão tomadas para alinhar as ações aos cenários observados. É comum nessa ase as organizações elaborarem planos de contingência, para mudanças abruptas que poderão surgir no caminho do projeto.

Na simulação eita por Kotler 2006, p. 59-64, o caminho percorrido oi o seguinte: 1.0

Resumo Executivo

2.0

Análise da Situação

2.1

Resumo do Mercado :: Mercado-alvo 2.1.1 Demograa do mercado Fatores Geográcos Fatores Comportamentais 2.1.2 Necessidades do Mercado :: Artigos de qualidade :: Design criterioso :: Atendimento ao cliente 2.1.3 Tendências do Mercado 2.1.4 Crescimento do Mercado

2.2

Análise SWOT 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

2.3

Concorrência

2.4

Produtos

2.5

Fatores-chave para o sucesso

2.6

Questões undamentais

3.0

Estratégia de marketing

3.1

Missão

3.2

Objetivos de marketing

3.3

Objetivos nanceiros

3.4

Mercados-alvo

3.5

Posicionamento

3.6

Estratégia

Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças


3.7

Mix de Marketing :: Determinação de preço :: Distribuição :: Propaganda e promoção :: Atendimento ao cliente

3.8

Pesquisa de marketing

3.9

Projeções nanceiras

4.1

Análise do ponto de equilíbrio

4.2

Previsão de vendas

4.3

Previsão de despesas

5.0

Controles

5.1

Implementação

5.2

Organização de marketing

5.3

Plano de contingência :: Diculdades e riscos :: As piores situações de risco

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Apesar das diversas ormas de apresentação de um plano de marketing, no undamental, eles são desdobramentos do modelo proposto por Kotler 2006. A espinha dorsal desenhada por ele é vislumbrada nos modelos apresentados por outros teóricos e estudiosos. De orma geral, um bom plano de marketing deve ter organização lógica, capaz de dar conta de todos os processos implicados pela organização, clareza e objetividade na sua elaboração e explanação, abrangência, com elevado grau de detalhamento, atualidade, levando-se em consideração a realidade actual e não a realidade desejada, e capacidade de convencimento. Esses itens são determinantes para a elaboração de um bom plano de marketing, capaz de atingir as metas e os objetivos organizativos da empresa. Por essas razões, o plano deve contar para a sua elaboração com a participação eetiva de todos os setores dirigentes da empresa: Normalmente, o plano de marketing é elaborado pelos executivos da área de marketing da empresa – sejam eles gerentes de produto, gerentes de marca, ou tenham outra denominação equivalente –, e submetido à aprovação da direção, seja ela constituída por uma pessoa – presidente ou gerente-geral –, ou um comitê decisório, como uma reunião de diretores de todas as áreas de e mpresa. Dessa orma, o gestor de marketing obtém o apoio da direção da empresa para os objetivos especícos de marketing, garantindo-se, ao mesmo tempo, que tais objetivos estejam alinhados aos objetivos estratégicos gerais da empresa. CROCCO, 2006, v. 3, p. 94

Considerações nais O plano de marketing é uma extensão do planejamento mercadológico de uma organização. Ele tem como meta atingir diversos objetivos, de curto, médio e longo prazos.

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Sua elaboração mobiliza o coração da organização, com a participação ativa de todos os seus segmentos dirigentes, para a identicação dos seus pontos ortes e racos, e o aproveitamento das oportunidades surgidas e o contorno das ameaças externas. Os elementos básicos que dão estrutura óssea ao plano são o plano estratégico, a análise ambiental, os objetivos e estratégias de marketing, e os custos e beneícios nanceiros. Esse pode ser considerado núcleo denso de um plano de marketing, seu epicentro de sustentação. Uma série de medidas são tomadas para que a organização inorme aos seus stakeholders suas metas e objetivos, e para que mobilizem mecanismos de comunicação com esse m. De modo geral, pode-se dizer que um plano de marketing é um instrumento imprescindível para dar ecácia à pesquisa e diagnóstico, prognóstico e metas de curto, médio e longo prazos, e a adoção de meios de controle e avaliação, adotados por uma organização para assegurar sua sustentabilidade e longevidade do cenário mercadológico contemporâneo, caracterizado pela mudança permanente e alto grau de competitividade.

Checklist para uma auditoria de marketing Descrição geral da empresa O ambiente dos negócios

O mercado

A estratégia e o plano de marketing

:: Dimensão, estrutura, situação nanceira, estilos e métodos de gestão. :: Vocação, domínios de atividades, mercados explorados. :: Notoriedade e imagem da empresa.

Tendências capazes de ter impacto sobre a empresa em termos de demograa, economia, tecnologia, contexto político-legal e contexto sociocultural. :: Dimensão, estrutura, evolução. :: Descrição dos consumidores ou usuários. :: Número, características, evolução. :: Comportamento de consumo, de compra e de inormação. :: Expectativas, motivação, critérios de escolha de marcas, imagens de marca. :: Os concorrentes :: Descrição sumária dimensão, estratégia, orças e raquezas. :: Participação de mercado com a evolução. :: Os canais de distribuição: descrição, comportamentos, expectativas e motivação, atitudes relativas à empresa e aos seus concorrentes. :: :: :: :: :: ::

Objetivos. Fontes de mercado. Consumidores e compradores-alvo. Posicionamento. Fatores críticos de sucesso. Marketing mix . :: Política de produto, embalagem, marca e ser viços. :: Política de preço. :: Política de distribuição e merchandising. :: Política de orça de vendas. :: Política de promoção e comunicação

) 8 3 1 , 3 . v , 6 0 0 2 , O C C O R C (


A organização de marketing

:: :: :: ::

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Estrutura geral e divisão das unções dos gerentes de produto etc. Relações com outros serviços especialmente comercial, pesquisa e produção. Organização dos estudos de mercado. Sistemas de procedimentos de planejamento e de controle planos anuais, orçamentos, análises da perormance e dos custos etc..

As perormances

:: Evolução dos volumes de vendas, participação de mercado. :: Análise da rentabilidade por produtos, mercados e clientes.

Conclusões

:: Ameaças, oportunidades, orças, raquezas. :: Recomendações.

Texto complementar Corrigindo os erros da empresa (BILLINGTON 1, 2007)

Como é que se az para tornar bem-sucedido um setor de compras de desempenho medíocre, com índice de ociosidade de 45% e de péssima reputação interna? Depois de uma década de sucesso ininterrupto na IQ, uma empresa de 79,9 bilhões de dólares, Duncan Covington recebeu a incumbência de encontrar a resposta para essa pergunta. Cinco anos antes, o setor de compras da empresa, conhecido pela sigla CPS Central Procurement Services, contribuíra de orma notória com o sucesso da companhia, que recebeu numerosas premiações e elogios, bem como a cobiçada medalha de excelência da revista Purchasing. No auge do sucesso, porém, o chee do setor deixou a IQ em busca de uma nova oportunidade. Na ocasião, levou junto diversos membros de sua equipe. Devido à alta de liderança do novo sucessor incumbido de substituí-lo, a empresa perdeu o oco e a direção. Muitos uncionários se demitiram. A contribuição da área de compras para a empresa era disputada pelas unidades operacionais, que pressionavam para que o grupo osse desmantelado e redistribuído pelos cinco grupos operacionais principais da companhia. Covington, que não recebera recurso algum a mais para realizar a missão que lhe ora conada, sabia por experiência própria que se o setor de compras osse totalmente descentralizado, os custos gerais subiriam, a operação se tornaria mais complexa e os custos para os ornecedores que abasteciam diversos setores da IQ teriam um aumento substancial. Não bastasse isso, o desenvolvimento do produto seria mais moroso e mais diícil, e a satisação geral do cliente seria prejudicada. 1 Corey Billington é proessor de Gestão de Recursos Corporativos MCR do Programa para o Desenvolvimento de Executivos PED, Gestão de Cadeias Ampliadas de Suprimentos MESC e Orquestração do Desenvolvimento Vencedor OWP. Este artigo oi extraído do capítulo de autoria do proessor Billington para o livro Being there even when you are not: leading through strategy, structure, and systems.

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Poder de decisão da liderança: recurso para um novo projeto de empresa Covington estava convencido de que uma empresa que deseja ser socialmente responsável e prosperar precisa servir a seus membros. A gerência deve servir àqueles que executam o trabalho, portanto o papel mais importante dentro de uma empresa é o do supervisor principal. Para Covington, as pessoas tinham escolhas, e cabia a ele e à sua equipe de gestão, estruturar a organização de tal modo que as pessoas sentissem vontade de trabalhar na empresa, dando a elas ao mesmo tempo o poder decisório necessário para serem bem-sucedidas. Entusiasmado com as idéias que lhe povoavam a mente, Covington introduziu seis pilares básicos com o propósito de colocar a empresa novamente nos trilhos.

Criação de valor Em primeiro lugar, ele pediu a todos os setores da área de compras que criassem um plano estratégico de marketing e um outro de geração de valor, e que estimassem seu retorno sobre o investimento eito. As expectativas oram especicadas, bem como o critério pelo qual todos os departamentos cavam obrigados a apresentar um retorno de geração de valor de 10 por 1 em relação ao investimento realizado. Ele incentivou os gerentes a “vestirem” a camisa da empresa e a xarem metas usando os pilares que ele havia introduzido, uma vez que o sucesso d aria e eles maior liberdade de ação. A criação de uma mentalidade de cooperação deu aos gerentes a fexibilidade de que necessitavam para individualizar seus processos e atingir seus objetivos. Alguns departamentos precisavam reduzir despesas; outros, denir e aumentar a contribuição do seu valor.

Melhorando a produtividade do grupo de trabalho O segundo pilar usado por Covington oi centrado nos gerentes. Ele pediu a todos que se comprometessem com os recursos que possuíam e que os utilizassem, desenvolvendo seu departamento especíco dentro da área de compras para melhoria da produtividade e dos resultados. Covington apresentou à sua equipe de gestão um método que permitia manter o desenvolvimento da equipe em ritmo constante e conável. Ele introduziu também o conceito de normas de grupo, empenhou-se ao máximo na criação de economias de escala pondo em contato dierentes equipes cuidadosamente selecionadas, e chamou a atenção para a importância das boas práticas de contratação.

Planejamento da sucessão Em ace da situação de ruptura em processo na empresa, Covington viu a necessidade de instituir um esquema de planejamento de longo prazo. Procurou lidar também com as mudanças estruturais e com os processos mais imediatos. Além de melhorar o índice de retenção de uncionários e dar novo alento ao moral da equipe, o novo procedimento criou um ambiente dentro do setor de compras em que a contribuição do uncionário era discutida e se chegavam a soluções para possíveis problemas de sucessão. Com isso, a empresa cava mais bem preparada e tinha maior liberdade de reação.


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Valor de longo prazo para os empregados Covington queria mudar a reputação de sua empresa: de companhia onde havia uma grande insatisação e altos índices de rotatividade de uncionários para outra avorável à carreira de qualquer prossional. Ele xou em 80% o percentual ideal de uncionários que deveriam conquistar posições melhores depois que saíssem do setor de compras. A meta oi alcançada, e 18 meses depois de Covington assumir, o índice de ociosidade havia caído para aproximadamente zero, tendo a rotatividade alcançado um dos valores mais baixos da história da empresa.

Imposto Antes da chegada de Covington, o setor de compras era objeto de tributação na demonstração de resultados da empresa. Isto deixava insatiseitos muitos executivos de linha, que pagavam por serviços que consideravam de pouco valor e que não eram transparentes. Na tentativa de mudar essa situação, Covington decidiu arriscar: se a área de compras utilizasse um modelo de tributação por serviço prestado, em vez de ser contabilizada como item de incidência automática de imposto, poderia realmente melhorar seu orçamento suas “receitas”, melhorando ao mesmo tempo o nível de satisação do “cliente” da demonstração de resultados, além de infuir no valor geral e na capacidade de inovação da empresa.

Contribuindo com a inovação Não satiseito em tentar restaurar novamente o vigor da empresa, Covington criou também um Fundo de Desenvolvimento com a intenção de proporcionar beneícios à gerência, dar proteção aos uncionários de sua equipe e estimular a inovação. Para manter o undo, todos os gerentes contribuíam com 2% do seu orçamento anual. O raciocínio de Covington era o de que se todos contribuíssem, as decisões tomadas pelos gerentes seriam mais pertinentes do que as tomadas no trato com o consumidor, extinguindo ao mesmo tempo com isso a infuência indevida da dependência de receitas ou de limitações de recursos.

Vencendo de novo O lado positivo do poder de decisão do líder é que ele permite a criação de estruturas que dão às pessoas um volume maior de vantagens, de escolhas e de geração de valor, que quando utilizadas corretamente, permitem a elas contribuir de orma mais signicativa, beneciando-as ao mesmo tempo com uma liberdade maior. A história de Duncan Covington e sua experiência na IQ mostram como ele, ao desenvolver as estruturas e os processos corretos para dar suporte ao seu pessoal, oi capaz de liderar a mudança e de colocá-la em prática. Depois de quatro anos, a área de compras da IQ havia recuperado novamente sua boa orma e conquistava novamente outra cobiçada medalha de excelência da Purchasing.

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Atividades 1.

Por que um plano de marketing precisa ser elaborado em conjunto com a direção da organização?

2.

Como a análise ambiental auxilia na elaboração de um plano de marketing?

3.

Para que servem as técnicas de previsão de vendas?

Gabarito Marketing: undamentos e conceitos básicos 1.

O marketing possui erramentas que possibilitam sua atuação em áreas de produtos tangíveis e intangíveis. Essas erramentas ormam um modelo de composto mercadológico de variáveis conhecidas como 4Ps e 4Cs, que permitem as estratégias de interação com o mercado. O conceito dos 4Ps, ormulado por Jerome McCarthy, envolve as variáveis básicas: produto, preço, praça e promoção tendo como oco a empresa. E as variáveis 4Cs: cliente, custo, comodidade e comunicação ocupam-se das necessidades do consumidor.

2.

O marketing deve desenvolver ações e operações que atendam de maneira ecaz e satisatória as necessidades dos clientes/consumidores e que também garantam retorno nanceiro às empresas/comerciantes. Para tanto, a administração de marketing dene as melhores estratégias de atuação: utilizando as erramentas conhecidas como variáveis 4Ps e 4Cs, estudando os estados de demanda do mercado, observando as orientações de mercado mais apropriadas ao perl da empresa e o macroambiente em que está inserida.

3.

A composição mercadológica exige do prossional de marketing a identicação e ormulação de ações ecientes sobre as variáveis controláveis e incontroláveis presentes nas relações comerciais. Segundo Philip Kotler, os administradores de marketing gerenciam os estados de demanda infuenciando nesses estados de maneira que se tornem avoráveis às atividades da empresa/ comércio.

4.

As empresas possuem cinco possibilidades de orientação de marketing, que de acordo com suas atividades são identicadas como: a) Orientação de produção voltada para o consumo do produto a baixo custo. b) Orientação de produto voltada para a sosticação de produtos que superem os da concorrência. c) Orientação de vendas voltada exclusivamente para a venda do produto.

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Gabarito

d) Orientação de marketing ocupada em garantir a permanência das empresas no mercado. e) Orientação de marketing holístico voltada para ações que valorizem as atividades de uncionários da empresa, os consumidores e a sociedade.

Princípios do planejamento estratégico empresarial e de marketing 1.

O planejamento estratégico torna a ação empresarial eciente, pois permite que o produto/serviço atenda satisatoriamente as necessidades do consumidor-cliente-cidadão. Fornece orientações para o gerenciamento dos negócios da empresa, propicia a avaliação da posição competitiva de mercado e estabelece um plano de ação. No planejamento corporativo, as Unidades Estratégicas de Negócios são o elo entre o planejamento empresarial e o mercadológico.

2.

A estratégia de marketing é um plano de ação desenvolvido para que a organização atinja suas metas. Sua elaboração consiste em diagnosticar as circunstâncias macroambientais e microambientais, determinar as mais eicientes estratégias de ação, avaliar as ações em operação e quando será necessário corrigi-las.

3.

No mundo corporativo a estratégia é o objetivo superior de uma empresa. Essa estratégia auxilia no estudo e denição de ações de crescimento, competitividade e globais da organização. E nessas ações estratégicas estão as operações táticas – como a dierenciação de mercado, a propaganda e a obtenção de economia em escala – que determinam os meios mais ecientes de uma estratégia.

Composto mercadológico: produto, preço, praça e promoção 1.

No composto de marketing, o produto é o elemento considerado um conjunto de atributos que possui valor de troca e é oerecido ao mercado para atender a uma necessidade. Esse valor de troca é percebido pelo cliente em cinco níveis: produto potencial, produto ampliado, produto esperado, produto básico e o beneício central que estabelece o que realmente está sendo comprado.

2.

O composto mercadológico “4Ps” corresponde à combinação das variáveis: produto, preço, praça e promoção. Essas variáveis estratégicas e controláveis proporcionam à organização assegurar a sustentabilidade do produto oertado ao mercado, garantir a satisação do cliente/consumidor e também o retorno nanceiro esperado pela organização oertante.

3.

O mercado-alvo corresponde ao grupo de compradores e consumidores do produto oertado por uma organização. Esse grupo deve ser o oco da estratégia de marketing – o público identicável – que apresenta necessidades e desejos a serem assegurados no valor de troca do produto apresentado. O mercado-alvo possui características identicadas como gênero, aixa de renda, idade e particularidades culturais.

Gabarito

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Gestão de distribuição: canais de marketing e distribuição ísica 1.

A gestão de distribuição é composta pelos procedimentos: dos canais de marketing – que asseguram o fuxo de diversos produtos de bens de consumos –, bens empresariais e serviços – que podem ser tangíveis ou intangíveis e têm relação direta com o consumo – e de distribuição ísica – que assegura a movimentação ísica do produto oertado envolvendo agentes e distribuidores externos. Essas ações organizadas ormam um sistema de canais de distribuição com a unção de colocar à disposição do consumidor/cliente o produto oertado por uma organização.

2.

Os serviços são caracterizados por sua intangibilidade e possuem processo singular de produção – organizações prestadoras dos serviços –, distribuição – que pode ocorrer por canais diretos sem intermediários entre o prestador e o usuário dos serviços ou canais indiretos com intermediários como agentes e varejistas de serviços – e consumo – clientes, empresas, instituições e governo.

3.

Os confitos de canais comprometem a eciência do sistema de distribuição. Esses confitos podem se apresentar nas ormas: horizontais – quando os membros de um canal divergem quanto à operação – e verticais – quando o abricante diverge do intermediário. Para que a eciência das operações seja assegurada, o canal nomeia um capitão que exerce a liderança entre seus membros construindo uma ponte de conança entre eles, com a intenção de contornar e minimizar os possíveis confitos.

Composto promocional 1.

A venda pessoal é considerada a orma mais ecaz de comunicação de produto. Através da interação pessoal, do aproundamento e da resposta, processos que envolvem a relação vendedor/ cliente, as ações de venda e compra são potencializadas.

2.

O mix de comunicação é o processo de pesquisa, análise, prognóstico e controle de inormação que resulta em decisões conjugadas a serem adotadas no desenvolvimento da comunicação do produto. Esse processo envolve relações de mercado, produto, estratégia e orçamento.

3.

A promoção é uma comunicação eita pelo oertante com o objetivo de aumentar a exposição e impulsionar as vendas de um produto. No composto mercadológico o composto promocional articula as diversas ormas de comunicação e inormação sobre o produto que a empresa dispõe aos clientes e interessados diretos e indiretos.

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Gabarito

Relações Públicas 1.

O prossional de RP atua junto aos meios de comunicação a m de que esses divulguem inormações estratégicas, evitando a intererência de ruídos, que ortaleçam e torne mais positiva a imagem institucional da empresa perante seu público-alvo. O RP deve mobilizar ecazmente os conceitos de composto promocional, mix de comunicação e comunicação integrada de marketing.

2.

Os modelos de comunicação são processos utilizados em projetos promocionais que possibilitam a redução de ruídos na comunicação. Entre esses modelos está o dos “cinco Ws” que permite a identicação do cliente com o produto através dos estágios: cognitivo, comportamental e aetivo.

3.

A CIM é um conceito de plano de comunicação que objetiva integrar as unções estratégicas de diversas erramentas disponíveis para potencializar as atividades de comunicação de uma organização. Quando a organização dene seus objetivos de marketing, a CIM aciona os elementos do composto de comunicação que, de maneira orquestrada, inteligente, coerente e fexível, infuenciam o comportamento do público-alvo gerando retorno positivo para a empresa principalmente em mercados altamente competitivos.

Mercados organizacionais 1.

O mercado organizacional é composto por organizações vendedoras que produzem bens e serviços utilizados por organizações compradoras que produzem outros bens e serviços ornecidos a terceiros. Nesse mercado atuam setores como construção, serviços públicos, manuaturados entre outros.

2.

As organizações vendedoras devem conhecer e compreender as necessidades de seus clientes. Cada organização possui particularidades e objetivos especícos para a compra de produtos, e o melhor atendimento dessas necessidades aumenta a percepção de valor das organizações compradoras que esperam mais beneícios e menores custos em suas compras.

3.

Os mercados organizacionais contam com três orças principais que atuam no mercado de usuários industriais. Essas orças são conhecidas como: demanda – acontece quando há oscilação no sistema de consumo que provoca mudança de demanda nos mercados organizacionais; concorrência – que pode ser existente ou potencial e aeta os vendedores organizacionais podendo comprometer sua capacidade de sustentação no mercado; e a tecnologia – de produto e de processo que possibilitam mais ecácia e eciência aos clientes organizacionais.

Gabarito

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Segmentação de mercado 1.

O prossional de marketing que atua no mercado segmentado deve utilizar os instrumentos técnicos apropriados para identicar os segmentos que a empresa pode atender com eciência, compreender o comportamento do consumidor e denir a melhor estratégia de marketing a ser adotada; obtendo, ao nal desse intenso processo de segmentação, os melhores resultados para compradores e vendedores.

2.

O grande número de empresas concorrentes que oerecem seus produtos no mercado segmentado provoca a disputa pela preerência do consumidor. Para manter-se atuante, a empresa, através de seu marketing, deve promover a gestão de seu produto posicionando-o nos corações e mentes de seus consumidores, vinculando valor e conabilidade à sua marca.

3.

A segmentação pode ocorrer no mercado de bens de consumo e também nos mercados organizacionais. Para o estudo das possibilidades de segmentação desses mercados, os prossionais de marketing desenvolveram variáveis de segmentação que podem ser utilizadas sozinhas ou de orma combinada na análise mercadológica. No mercado de bens de consumo as variáveis são: geográcas, demográcas, psicográcas e comportamentais. Nos mercados organizacionais, as variáveis são: atividade industrial, aplicação do produto, localização, conguração do processo de compra, importância do cliente e utilização do produto em mercados de componentes originais ou peças de reposição.

Administração de produtos e marcas 1.

Na administração de produtos e marcas, o prossional de marketing deve azer uso de erramentas que auxiliem no estudo e análise do produto e do mercado, pois esse prossional é responsável por orientar a empresa na introdução e monitoramento de seus produtos e marcas no universo mercadológico. Muitas são as tareas desse prossional no marketing de produtos de consumo e de produtos industriais, elaborando um composto de marketing eciente com estratégias adequadas a cada ase do ciclo de vida do produto, identicando sua classicação e categoria, estabelecendo a marca da empresa, proporcionando valor e protegendo o valor dessa marca. Atender a essas expectativas atribui ao prossional de marketing importância undamental no êxito da empresa no mercado.

2.

Produto é tudo aquilo que pode ser oerecido e possui valor de troca. Porém os produtos são classicados como produtos de consumo e produtos industriais, e para um adequado composto de marketing é necessário identicar as categorias em que esses produtos se encaixam. A classicação de um produto permite seu posicionamento no mercado assegurando sua valorização, aumentando sua qualidade e reduzindo os custos de produção.

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3.

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Gabarito

A marca de uma empresa, além de ter unção de identicá-la, possui valor intangível de infuência direta no valor dessa empresa. O ortalecimento da marca proporciona valor ao cliente que intensicando sua relação com essa marca também proporciona valor a ela. Essa relação entre cliente e empresa, baseada no valor da marca, aeta proundamente a receita da empresa. Por isso, as organizações empenham-se em tornar e manter suas marcas exclusivas, ortes e avoráveis.

Elementos de um plano de marketing 1.

Um plano de marketing possui objetivos especícos que devem estar em conormidade com os objetivos estratégicos da empresa. Para isso é necessário que o prossional de marketing, que dispõe de erramentas necessárias para a análise mercadológica, elabore ações de marketing praticáveis pela empresa. Essas ações devem ser avaliadas pela direção da organização que indicará se seus resultados correspondem às expectativas e metas delineadas.

2.

Através da análise ambiental identicam-se as oportunidades e ameaças existentes no mercado e também os pontos ortes e os pontos racos das empresas. Os resultados obtidos nessas análises de macroambiente e microambiente ornecem inormações para a administração dos pontos ortes e correção de práticas que comprometam os resultados esperados pela empresa.

3.

As técnicas de previsão de vendas ampliam as possibilidades de análise dos custos e beneícios nanceiros para a execução do plano de marketing. Os métodos qualitativos e quantitativos apresentam dados que, analisados de orma coerente, levando em consideração as possíveis alterações do mercado, indicam maior precisão na elaboração de um plano de marketing.

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Hino Nacional Poema de Joaquim Osório Duque Estrada Música de Francisco Manoel da Silva

Parte I

Parte II

Ouviram do Ipiranga as margens plácidas De um povo heróico o brado retumbante, E o sol da liberdade, em raios fúlgidos, Brilhou no céu da pátria nesse instante.

Deitado eternamente em berço esplêndido, Ao som do mar e à luz do céu profundo, Fulguras, ó Brasil, orão da América, Iluminado ao sol do Novo Mundo!

Se o penhor dessa igualdade Conseguimos conquistar com braço forte, Em teu seio, ó liberdade, Desaa o nosso peito a própria morte!

Do que a terra, mais garrida, Teus risonhos, lindos campos têm mais ores; “Nossos bosques têm mais vida”, “Nossa vida” no teu seio “mais amores.”

Ó Pátria amada, Idolatrada, Salve! Salve!

Ó Pátria amada, Idolatrada, Salve! Salve!

Brasil, um sonho intenso, um raio vívido De amor e de esperança à terra desce, Se em teu formoso céu, risonho e límpido, A imagem do Cruzeiro resplandece.

Brasil, de amor eterno seja símbolo O lábaro que ostentas estrelado, E diga o verde-louro dessa âmula - “Paz no futuro e glória no passado.”

Gigante pela própria natureza, És belo, és forte, impávido colosso, E o teu futuro espelha essa grandeza.

Mas, se ergues da justiça a clava forte, Verás que um lho teu não foge à luta, Nem teme, quem te adora, a própria morte.

Terra adorada, Entre outras mil, És tu, Brasil, Ó Pátria amada!

Terra adorada, Entre outras mil, És tu, Brasil, Ó Pátria amada!

Dos lhos deste solo és mãe gentil, Pátria amada, Brasil!

Dos lhos deste solo és mãe gentil, Pátria amada, Brasil!

Atualizado ortogracamente em conformidade com a Lei 5.765 de 1971, e com o artigo 3.º da Convenção Ortográca celebrada entre Brasil e Portugal em 29/12/1943.

Fundamentos de Marketing Ucs

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