Groupe Ariel S.A .:
Condiciones de paridad y valoración transfronteriza
El 23 de junio de 2008, un lunes por la mañana, Arnaud Martin llegó a su oficina en la sede corporativa de Groupe Ariel en Mulhouse, Francia. La semana anterior, Martin había solicitado información financiera adicional sobre una propuesta de inversión de Ariel-México, una subsidiaria de propiedad total que operaba una planta de fabricación y una oficina regional de ventas en Monterrey, México. La información había llegado tarde el viernes, demasiado tarde para que Martin lo analizara, y lo esperaba el lunes por la mañana. Como analista financiero de un fabricante mundial de equipos de impresión y de imagen, Martin examinó muchos proyectos transfronterizos, especialmente desde que Ariel había acelerado su movimiento hacia los mercados emergentes varios años antes.
La propuesta de inversión mexicana exigía la compra e instalación de nueva maquinaria automatizada para reciclar y remanufacturar cartuchos de tóner e impresora. El reciclaje de cartuchos se había convertido en una parte importante del negocio de Ariel en muchos mercados y prometió un crecimiento continuo. Muchos minoristas de productos de oficina operaron programas formales de reciclaje de cartuchos de tóner, tanto para los beneficios ambientales de mantener los materiales fuera de los vertederos como para los ahorros de costos demostrados para sus clientes. Escribiendo en una revista especializada, un analista predijo: "Vamos a ver enfoques cada vez más refinados para reciclar y remanufacturar [cartuchos] en los próximos meses y años ... Tanto los consumidores corporativos como los individuales se están acostumbrando a ello. Simplemente han llegado a esperar que el reciclaje sea una opción, incluso para cartuchos más pequeños a precios más bajos ".
La planta de Monterrey de Ariel-México comenzó su programa de reciclado de cartuchos en 2005. El proceso de reciclaje de la planta consistió en una secuencia de operaciones realizadas casi en su totalidad a mano, con la ayuda de herramientas manuales y una máquina simple. La propuesta de inversión solicitó la sustitución de este proceso por una nueva maquinaria automatizada de Alemania que costó unos 3,5 millones de pesos (aproximadamente 220.000 euros) totalmente instalados. Como se describe en el resumen del proyecto, Ariel-México esperaba realizar ahorros sustanciales en mano de obra y materiales casi inmediatamente. Aunque el gasto propuesto fue relativamente pequeño, Ariel requirió un análisis de flujo de caja descontado para todas esas inversiones en sus nuevos mercados extranjeros y una revisión por la sede corporativa en Mulhouse.
HBS El profesor Timothy A. Luehrman y el escritor James Quinn prepararon este caso únicamente como una base para el debate en clase y no como un endoso, una fuente de datos primarios o una ilustración de una gestión efectiva o ineficaz. Este caso, aunque basado en hechos reales, es ficticio, y cualquier parecido con personas o entidades reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a las compañías reales en la narración.
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Martin fue asignado a realizar un análisis de la propuesta de inversión y hacer una "arriba o abajo" recomendación a su superior por la mañana del miércoles.
Groupe Ariel S.A.
Groupe Ariel fue un fabricante global de impresoras, copiadoras, máquinas de fax y otros equipos de producción de documentos. La compañía también prestó servicios de consultoría y externalización de documentos, con contratos de servicio postventa que representan alrededor del 18% de los ingresos totales. Las ventas de la compañía para 2008 se proyectaron en € 3,35 mil millones, por debajo de 2007 debido a una recesión global. El beneficio operativo se espera que sea de 61,2 millones de euros en 2008, y la compañía proyecta una pequeña pérdida neta para el año. En el Anexo 1 se presentan los datos financieros consolidados seleccionados para Groupe Ariel.
La baja rentabilidad de Ariel fue típica de la industria en 2008; Todos sus competidores fueron afectados de manera similar por la recesión. Un punto brillante en la perspectiva de la compañía, sin embargo, era su crecimiento en varios mercados emergentes, incluyendo las economías llamadas BRIC de Brasil, de Rusia, de la India, y de China. Ariel había sido una empresa global durante años, pero no se movió agresivamente en los mercados emergentes hasta 2003-2004. Esto fue más tarde que algunos de sus competidores. Por un lado, esto significaba que la cuota de mercado de Ariel se retrasaba en algunos mercados. Por otro lado, Ariel evitó algunos de los errores anteriores de sus competidores.
Las operaciones internacionales de la compañía se llevaron a cabo principalmente a través de una amplia red de filiales, que operaban principalmente en fábricas regionales de tamaño mediano en las que se fabricaban impresoras, copiadoras y otros productos para satisfacer los gustos locales. Ariel realizó negocios en 28 países de todo el mundo, con operaciones consistentes en instalaciones de fabricación, pequeños laboratorios de investigación, así como.
Operaciones en Monterrey: Ariel-México
Según el consejero delegado de Ariel, Alphonse Helmont, "Nos sentimos atraídos por México por la misma razón por la que construimos operaciones en Brasil y otros mercados emergentes, queríamos diversificar nuestras operaciones y creíamos que necesitábamos establecer una fuerte presencia en Europa y Estados Unidos". Agregó: "Ciertamente hay riesgo [en estos países], pero sus economías son dinámicas y Ariel debe estar presente ... ¡Usted puede ver que nuestros competidores sienten lo mismo!"
La característica clave de los productos de impresión y creación de imágenes de Ariel era su durabilidad, que los ejecutivos de Ariel sintieron llevaron a una ventaja competitiva en las economías emergentes, donde Ariel colocó equipos para ofrecer un menor costo total de propiedad. En particular, el material de marketing de la empresa afirmaba estar trabajando 10 meses más que su competidor más cercano, con un 30% menos de costos de servicio. CEO Helmont observó: "Demostramos a nuestros clientes que tenemos una presencia local y somos el proveedor de menor costo total, lo que genera lealtad y sólidas posiciones de mercado en México y otros mercados más recientes".
La planta de fabricación en Monterrey está ubicada cerca de una pequeña instalación de investigación y diseño, también propiedad de Ariel. Aunque muchas especificaciones de productos para el equipo de Ariel se formularon
2 MALETAS " ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD
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En las oficinas corporativas en Mulhouse, Francia, era costumbre que las filiales regionales realizasen actividades de investigación y diseño de afinación para adaptar el producto más a las preferencias de los consumidores locales. Por lo tanto, era común para una impresora popular o máquina de fax cuyo diseño básico fue concebido en Mulhouse para ser "localizado" por tamaño, color, peso y / o gama de características por personal de diseño local. La mayor parte de los productos producidos en la planta de Monterrey se vendieron en México y se distribuyeron a través de grandes minoristas de productos de oficina, grandes almacenes y pequeñas tiendas especializadas.1 Los insumos manufactureros se obtuvieron localmente y prácticamente todos los empleados de la planta eran ciudadanos mexicanos .
En el verano de 2008, la producción bruta de Ariel-México se situaba en el 80% de la capacidad prevista. Sin embargo, los registros de plantas indicaron que hubo un aumento considerable en la demanda de impresoras y cartuchos de tóner reciclados. El Programa de Reciclaje de Cartuchos de Ariel-México se inició en 2005 para proveer servicios de reciclaje de bajo costo a todos sus distribuidores y clientes. Bajo los términos de los contratos de servicio de los usuarios, cuando los cartuchos llegaron al final de su vida útil, podrían ser devueltos a las instalaciones de Ariel a cambio de un descuento significativo en la compra de un número similar de cartuchos nuevos. Ariel se comprometió a reciclar y remanufacturar todos los cartuchos de tóner y de impresora devueltos. Ariel-México también expresó su apoyo a los esfuerzos políticos para aprobar una legislación que obligue al reciclaje de cartuchos de impresión utilizados por la mayoría de las empresas mexicanas y las oficinas gubernamentales. En 2009, la compañía planeó lanzar un programa piloto para reciclar cartuchos de competidores seleccionados.
La cantidad de cartuchos devueltos para un mayor reciclaje, la gerencia de Ariel-México necesitaba contratar y capacitar a más empleados para llevar a cabo la perforación, perforación, aspiración y evacuación de tóner / tinta requerida para reciclar los cartuchos. "Se está llevando más y más de mis nóminas para manejar el reciclaje", dijo Ernesto da Silva, gerente de la planta de Monterrey. "Estamos contentos de ver los cartuchos volviendo, pero el volumen adicional se convertirá en un problema cuando otras operaciones vuelvan a su capacidad máxima".
Ahorro de costos del nuevo equipo propuesto
El nuevo equipo podría procesar el volumen proyectado de la planta de Monterrey utilizando cuatro empleados en lugar de 10, lo que resultaría en ahorros tanto de mano de obra directa como de costos de capacitación. En circunstancias muy favorables, sólo se necesitarían tres trabajadores. También eliminaría algún error humano, que en todos los casos resultó en cartuchos agrietados o dañados que tuvieron que ser destruidos en lugar de ser reutilizados. El nuevo equipo ocuparía significativamente menos espacio en la superpoblada planta de Monterrey; Este espacio sería liberado para otros usos productivos. También requeriría gastos de mantenimiento mínimos en comparación con el equipo que reemplazó y no hubo cambios significativos en el capital de trabajo. El Cuadro 2 compara los datos operativos proyectados para el proceso de reciclaje existente y el proceso automatizado propuesto, asumiendo una inflación futura del 7% al año.
Los nuevos equipos tendrían una vida útil de 10 años y se depreciarían siguiendo el método de línea recta para fines de información fiscal y financiera. Es probable que el valor de rescate sea igual a los costos de eliminación al final de la vida útil. El equipo manual que se sustituye era muy simple y bien mantenido, duraría muchos años más. En junio de 2008 tenía un valor contable e impositivo de 250.000 pesos y tres años de depreciación lineal.
