~GUÍA DIY~ Gestión de la EXPERIENCIA
W E L C O M E
Experience
Desi De sign gn
TOOLKIT
START POINT - A medida que las compañías ganan madurez en la gestión de la Experiencia de Cliente, se hace necesario avanzar y profundizar en el colectivo de empleados, ya que resulta extremadamente difícil generar WOWs en el cliente con empleados desmotivados o poco vinculados. En IZO llevamos más de una década rediseñando y transformando Experiencias de Cliente en compañías de toda Iberoamérica y de muy diversos sectores de actividad. Puesto que muchos de estos proyectos terminaban derivando en el empleado, veíamos cada vez más necesario lanzar una Metodología de Diseño de Experiencias enfocada a las peculiaridades del colaborador, que no son pocas. Os invitamos a recorrer este fascinante y novedoso mundo de Experiencia de Empleado (o Colaborador) a través de esta Guía Do It Yourself en la que compartiremos las claves y los principales desafíos que se presentan por delante cuando nos planteamos empezar a gestionar proactivamente la Experiencia de Empleado, un camino que muchas organizaciones señalan como prioritario, pero que no siempre tienen muy claro cómo recorrerlo o qué pasos dar. Tanto si procedéis del mundo de los RRHH como de cualquier otra área, espero que esta Guía os resulte útil y os invito a opinar, preguntar y compartir experiencias sobre todas estas herramientas y metodologías, tanto en nuestras Redes Sociales, como en ClienteXfera, nuestra comunidad de Experiencia de Cliente. ¡Espero que lo disfrutéis!
Maurien Bacca @IZOinsights
INTRODUCCIÓN
¿Por qué
Expe Ex peri rien enci cia a de
EMPLEADO?
KEY QUESTIÓN - Llegados a este punto, vale la pena detenerse un momento a preguntarse: ¿Por qué se ha vuelto tan importante la Experiencia de Empleado?. Cuando en IZO hablamos de Experiencia de Empleado, siempre nos gusta acudir a Peter Drucker y recordar una de sus mejores frases:
Y es que puedes tener un plan estratégico maravilloso, puedes tener un equipo directivo perfectamente alineado con la estrategia y una organización que está preparada para hacer realidad todos esos Power Point, que si tu cultura no lo acompaña, si tu cultura no lo promueve, todo eso importará bien poco.
Experiencia de Empleado, la apuesta de la s grr a n d e s c o m p a ñ í a s . g 2 9 J u n i o 2 0 17 17
“La experiencia de empleado tiene una correlación muy directa con el com promiso emocional”
“Es necesaria una verdadera consistencia entre los valores corporativos y lo que el empleado piensa”
“Tener empleados comprometidos con el proyecto es tener clientes enganchados con la marca”
TOMÁS PEREDA
GARLOS GONZÁLEZ
BEGOÑA TRASANCOS
Director de Recursos y
Ciertamente la Experiencia de Empleado no es algo nuevo, pero ya ha alcanzado un grado de madurez suficientemente elevado como para que exista una conciencia universal sobre la necesidad y urgencia de trabajar en ello. Esto nos permite disponer de una base metodológica contrastada y enormemente fiable, derivada sobretodo de los aprendizajes en la gestión de la Experiencia de Cliente, que nos facilita actuar sobre la Experiencia de Empleado de una manera mucho más eficiente. Y es que a la Experiencia de Empleado traemos fuertes aprendizajes de lo que conocemos del mundo de la gestión de relaciones con clientes, pero también es cierto que la naturaleza de esta relación es muy diferente: un cliente interactúa con nosotros esporádicamente, en momentos puntuales. Sin embargo, un empleado convive hasta ocho horas al día con la compañía, y esto implica herramientas y metodologías de gestión que, aunque procedan del mundo del cliente, como pueden ser los Customer Journeys o los arquetipos, y aunque compartan la misma esencia y finalidad (entender cómo piensan, qué les preocupa y ocupa, para lograr convertirles en fans), requieren adaptaciones y matices diferentes. También nos encontramos con equipos de RRHH muy sólidos y que han consolidado modelos de gestión de la organización, en los que es necesario, como ha ocurrido en muchas otras partes de la compañía, traer un soplo de aire fresco para ayudarles a llegar todavía más lejos de lo que han llegado con las herramientas o instrumentos clásicos del Área. Y muy especialmente, cuando en la agenda de las organizaciones se encuentra la transformación de la Experiencia de Cliente. De este modo, los equipos de RRHH se convierten en fuertes aliados que impulsan esta transformación y las estrategias de diferenciación desde la Experiencia de Cliente. No podemos tener, por ejemplo, procesos de selección o entrevistas de evaluación del desempeño que no hablen o no tengan en cuenta la Experiencia de Cliente que queremos hacer realidad. Lo que tenemos muy claro desde IZO es que la cultura de Experiencia de Empleado es un multiplicador que tiene la capacidad de potenciar los efectos de la gestión de la Experiencia de Cliente, o de dividirlos, e n función del grado de esfuerzo que se ponga en trab ajar en todo ello. Cada día escuchamos a excelentes directivos de Recursos Humanos insistir en la urgencia de ponerse a trabajar de inmediato sobre la Experiencia de Empleado. Además, no sienten reparo en manifestar en alto brechas y fricciones con los empleados, que ya sabíamos que existían. existían. Después de todo,¿quién no conoce una empresa cuyos valores corporativos, cuidadosamente expuestos en la pared, que con
suerte pueden llegar a ser valores diferenciales, diferenciales, pero que tienen poco o nada que ver con la actitud que observamos en los empleados, con la atmósfera que se respira, nada más traspasar la puerta? En los peores escenarios, ni siquiera muestran consistencia con lo que viven los clientes. Y corremos el riesgo de fragmentar internamente las compañías si continuamos separando ambas dimensiones. Después de todo: ser cliente, ser empleado, ser ciudadano... todo empieza a ser lo mismo.
“No hay ninguna marca fuerte en el mundo que no lo sea primero en las mentes y los corazones de la gente que trabaja en la compañía” ~ Carlos Ghosn
Carlos Ghosn, ex-CEO y actual Presidente de Nissan, no venía del área d e RRHH; y sin embargo fue uno de los pioneros en entender la importancia de trabajar la Experiencia de Empleado, e incluso de anteponer su figura a la del propio cliente. Primero, es el Empleado.
Una última reflexión a la hora de analizar porqué se ha vuelto tan urgente trabajar la Experiencia de Empleado apunta directamente a la revolución que hemos vivido en los últimos años en el mundo del cliente, impulsada en gran parte por los avances tecnológicos. Encontramos sectores que se han reinventado por completo, gracias al modelo colaborativo, las experiencias de compra One Clic, como Amazon, las aplicaciones que nos rescatan de todo tipo de contratiempos, los ratings y filtros inteligentes de Tripadvisor, soluciones de autoservicio sorprendentes, la personalización masiva basada en algoritmos de comportamientos y emociones, con Spotify a la cabeza, experiencias Premium al alcance de todos, con modelos de pago por uso… Todo esto lo estamos viviendo como clientes, nuestras expectativas se ven superadas día tras día, y sin embargo, como empleados... ¿cómo ha cambiado nuestra jornada laboral? ¿Y nuestras herramientas de trabajo? De acuerdo, hemos reemplazado el PC por el Portátil, pero no es suficiente. Seguimos confinados en organizaciones jerarquizadas, con tecnologías obsoletas, recursos regulados, procedimientos incómodos… La brecha entre lo que vivimos como clientes y lo que experimentamos como empleados es cada vez mayor. Y eso hace que, de manera subconsciente, nos cuestionamos lo importantes que somos para la compañía. “Las organizaciones corren el riesgo de fragmentarse internamente si continúan aislando a los empleados de los servicios y experiencias de alto valor que ofrecen a sus clientes.”
Tendencias en Employee Experience 2017. IZO Insights
Existe un cuarto elemento que nos parece importante destacar y es que, todo este mundo de la gestión de la Experiencia de Empleado nos arroja un contexto por el que muchas veces hemos pasado de puntillas, y no necesariamente tenemos un grado de conocimiento o consciencia de todo lo que está sucediendo en él.
Uno de los datos a los que debemos prestar atención señala que la mitad de los empleados están dispuestos a abandonar la compañía si tienen una idea potente y la empresa no les ayuda a desarrollarla, o no les apoya. Estos empleados, que son nuestro mayor talento, aprovecharán la mínima ocasión para salir fuera y montar sus negocios, sus start ups, que en muchos casos prosperarán e incluso pueden acabar siendo adquiridas por nuestros competidores. Por tanto, la alternativa de trabajo con la que competimos a día de hoy hoy,, es mucho más abierta, y el coste de opor tunidad para nosotros, mucho mayor.Existen además una serie de factores que están creciendo en importancia, el sentido de propósito es, en nuestra opinión, el factor más importante de atracción del talento, unido al poder trabajar con los mejores. Nótese que hablamos del talento, es decir, del capital humano que nos puede diferenciar en estrategias de cliente. Y sin embargo, continuamos a día de hoy encasillados en organigramas funcionales, muy eficientes en economías de escala, pero que fragmentan esa cadena de valor e impiden visualizar nuestro impacto en la propia visión y propósito de la compañía. Eliminan las emociones y muchos de los valores que promueven las compañías, como pasión, iniciativa, creatividad, de la ecuación. Y todo esto al final repercute en el compromiso del empleado. El engagement es más bajo que nunca. Solo el 13% de los empleados se siente verdaderamente comprometido con su compañía. Esta tendencia es todavía más acusada e n las nuevas generaciones, para las que el factor social es también más importante, por ejemplo, las amistades en el trabajo como factor de vinculación y retención. En definitiva, necesitamos entender a esta s nuevas generaciones, sensiblemente diferentes de las anteriores y que ejercen una influencia muy importante en toda la plantilla, pues disponen de habilidades y tecnologías sociales que las anteriores ni imaginaban, que ti enen cualidades que debemos aprovechar y potenciar, pero también carencias que debemos corregir, especialmente si queremos proteger al “talento” veterano. Si queremos dar respuesta a todos estos cambios, no podemos seguir relacionándonos de la misma manera con un empleado que vive, se comunica, aprende y trabaja de manera radicalmente diferente.
*Resulta curioso que esta creciente importancia del PROPÓSITO en el puesto de trabajo, también la observamos en Experiencia de Cliente: 2017, The Year of Purpose. Temkin Group.
Antes de abordar la gestión de la Experiencia de Empleado, el HOW TO, creemos necesario hacer una advertencia muy importante, y es que muchas veces tendemos a pensar en las personas un tanto instrumentalmente, o ponemos el foco en entender o comprender una faceta de sus vidas, las etiquetamos: bueno ahora son usuarios, porque me interesa rediseña interfaces digitales, o ahora son clientes, porque quiero comprobar como consumen, o ahora son empleados porque me interesa saber cómo es su relación con la compañía con la que trabajan… Pero antes que todo esto, antes que ser empleados, son personas. Y ese concepto que en su día nos trasladó Nacho Torre, Director de Marketing de Ibercaja, y que tanto nos gusta, de Human to Human, es importante que no lo perdamos de vista a lo largo de este camino o roadmap que supone gestionar la Experiencia de Empleado y que vamos a ver a continuación. Porque de lo contrario corremos el riesgo de comenzar a trabajar con una visión demasiado específica y nos olvidamos de mirar la foto global.
Es por ello que, a lo largo de esa Guía, os compartiremos algunos tips para poder garantizar ese #PeopleFirst en cada etapa del camino.
#People First
Antes de comprender y diseñar experiencias para empleados, debemos comprender y diseñar para personas.
1 CASO DE ÉXITO: SECURITAS DIRECT Las compañías están replanteando su misión para ofrecer un propósito inspirador para clientes y empleados. Volvo se ha propuesto que ningún propietario muera en la carretera, pero el caso más ilustrativo lo encontramos en la compañía de alarmas española Securitas Direct. “Nuestro servicio estrella - dicen - es salvar vidas”. De hecho, sus operadores de la Central Receptora de Alarmas (CRA), están preparados para manejar situaciones complicados, y actuar de la mejor manera posible, sin perder la calma, tranquilizando y protegiendo a sus clientes. Además, cada vez que se produce una actuación que salva una vida o evita un robo, Securitas Direct les concede una estrella al mérito, similar a la que se conceden en los cuerpos de seguridad, como héroes que son, y los hacen protagonistas de su web corporativa. Después de todo, ellos marcan la diferencia.
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COMPRENDER la Experiencia de Empleado
ROADMAP
ROADMAP
Expe Ex peri rien enci cia a
de Empleado
2
INSPIRARSE en otros contextos
3
DISEÑAR la Experiencia de Empleado
4
TRANSFORMAR la Experiencia de Empleado
5 VoE & GOVER NANCE Métrica s
5 PASOS A DAR Puesto que ya sabemos la relevancia que tiene y el papel que juega la Experiencia de Empleado para seguir Vamos a presentar 5 pasos a la siendo competitivos en el futuro, es momento de pasar a la acción. Vamos hora de gestionar la Experiencia de Empleado. Abordaremos cómo gestionar la Experiencia de Empleado a través de este roadmap u hoja de ruta, e iremos deteniéndonos en aspectos que son fundamentales para asegurar que llegamos a buen puerto, y que denominarem denominaremos os claves . Trataremos de ilustrar el potencial de cada herramienta con casos de éxito en compañías iberoamericanas. Y por último, resolveremos algunas de las preguntas e inquietudes más frecuentes en los departamentos de Recursos Humanos, cuando se enfrentan por primera vez a este modelo. COMPRENDER LA EXPERIENCIA
INPIRARSE FUERA BPTW
DISEÑAR LA EXPERIENCIA
TRANFORMAR LA EXPERIENCIA
VoE & GOVERNANCE
Dos visiones, dos realidades
Un mundo más allá de Google
Cocreación con empleados
Una lluvia fina de acciones
De preguntar... a escuchar
Si decimos que queremos trabajar la Experiencia de Empleado, lo primero será empezar por comprender a esos empleados. Y para ello es importantísimo comprender que hay diferentes tipos de necesidades, y que cada una de las personas puede encontrarse con unas u otras necesidades cubiertas.
Debemos mirar fuera del sector y del área de RRHH para inspirarnos con tendencias y best practices en modelos de relación. Debemos huir de los referentes clásicos, como Google o compañías Great Place to Work, pues suelen ser las empresas modestas las que más nos sorprenden por su ingenio y creatividad.
Si queremos diseñar experiencias relevantes para nuestros empleados, no basta con conocerles y comprenderles. Debemos involucrarles activa e iterativamente en el proceso de diseño, y para ello debemos entrenarles en las técnicas de rediseño de interacciones más eficaces.
Debemos pensar acciones que impacten tanto en la Experiencia de Empleado como en la Experiencia de Cliente. Solo así lograremos multiplicar nuestra contribución a Negocio, y deese modo, promover y garantizar el cambio cultural, independientemene de las resistencias y el tamaño de la compañía.
La última pieza a ensamblar en un modelo de gestión de Experiencia de Empleado son los programas de Voz del Empleado. Esto no va de encuestas de clima, no va de preguntar, sino de aprender a escuchar y capturar experiencias en tiempo real, para poder incidir sobre lo que viven las personas.
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COMPRENDER I
TIP NO. 1
A R Q U E T I P O D E E M P L E A D O
• ¡Cuidado al definir los objetivos y expectativas del colaborador! Tendemos a confundir los cómos con los para qués. En la medida en que sepamos distinguirlos, podremos educar al colaborador sobre la mejor manera de conseguir sus metas.
ENTRANDO EN SU MENTE - El primer paso a la hora de plantearse KEY QUESTIÓN - Llegados a este punto, vale la penaconsiste detenerse momento amejor pregungestionar la Experiencia de Empleado enunconocerle incluso de tarse: ¿Por lo qué se él hamismo vuelto se tanpuimportante la Experiencia de Empleado?. que eda conocer. Implica identificar sus necesidades y motisusdeproyectos y profesionales, sus preocupaciones, su Cuando envaciones, IZO hablamos Experienciavitales de Empleado, siempre nos gusta acudir a Peter “wishlist” cómo es y qué significa para él, formar parte de Drucker y recordar unaydeensusdefinitiva, mejores frases: esta compañía.
STEP
• Trata de incluir necesidades
emocionales, funcionales, intelectuales y sociales. No te quedes en la tradicional pirámide de Maslow.
CLAVES 1
MULTIMEDIA
Dos visiones, dos realidades
Gaps que debemos tener en cuenta
2
Identifica necesidades y drivers
3
Desarrolla los Arquetipos de Empleados
Simon Sinek a analiza naliza el contexto en el que han crecido los Millennials, su estilo de vida/ rol en la familia, y cómo todo esto afecta a su faceta de empleado. Es importante componer fotografías completas de los colaboradores. ¡Son personas!
D R I V E R 1
Triggers racionales y emocionales BRAND: INDUSTRY:
Diferencias que marcan diferencia
Y es que puedes tener un plan estratégico maravilloso, puedes tener un equipo directivo perfectamente alineado con la estrategia, y una organización que está preparada para hacer realidad todos esos Power Point, que si tu cultura no lo acompaña, si tu cultura no lo promueve, la verdad es que importará bien poco.
REGION:
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#EJEMPLOS ARQUETIPOS
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En este enlace podrás descargarte ejemplos de arquetipos de colaboradores, así como propuestas de segmentación.
1 DOS VISIONES, DOS REALIDADES Existen dos visiones y dos realidades de las organizaciones. Esto no es nuevo, en la Gestión de la Experiencia de Cliente es algo con lo que nos encontramos habitualmente, y e s que, desde el punto de vista de la compañía, vemos las cosas de una forma, y desde el punto de vista del empleado, las cosas se ven de otra forma. Y por el camino, se dan una serie de intentos de ir haciendo realidad determinadas políticas, determinadas acciones, y se van produciendo una serie de GAPs.
Visión Interna
Visión Externa
¿Cómo ve la organización la Experiencia del Empleado?
¿Cómo vive el colaborador su Experiencia?
De un lado, en la visión interna, es decir, cómo nosotros como organización nos vemos a nosotros mismos , en primer lugar todo parte porque hacemos una definición de “qué queremos realizar en esa Experiencia del Empleado”, y hacemos una serie de definiciones, y hay están tangibilizadas muchas de las políticas de RRHH. La cuestión es que esas políticas deberían estar enfocadas a lograr un objetivo, que el Empleado viva determinadas cuestiones (y cuidado, también que adopte determinados comportamientos o conductas, porque en este caso, a diferencia de la Experiencia de Cliente, no es un sujeto pasivo de la experiencia, en un destinatario mucho más activo, lo que hace un empleado afecta a los demás, etc…). Y aquí se produce el primero de los gaps, una brecha entre lo que definimos que debe ser su expe riencia, y lo que realmente vive y hace , porque las acciones que ponemos en marcha no están bien definidas, comunicadas o implantadas. Del lado externo, del lado del empleado hacia la organización, nos encontramos con que a día de hoy tienen determinadas vivencias como resultado de todo lo que hacemos como organización, y aquí tenemos un gap importante con respecto a lo que en realidad querrían vivir. De tal forma que, entre lo que querría vivir y lo que vive tenemos una brecha, entre lo que queremos nosotros que viva y lo que él querría vivir, tenemos otra brecha. Y la mayor brecha de todas ellas, es el gap que se produce entre lo que al interior de la compañía definimos, y lo que a fin de cuentas acaba viviendo el cliente. Todo esto nos sitúa en un contexto complejo, por lo que debemos ser capaces de identificar esas realidades diferentes, para después poder gestionarlas correctamente.
¿Qué tenemos definido hacer en la experiencia del colaborador?
¿Qué pretendemos que viva el colaborador?
¿Cuáles son las brechas de la experiencia del colaborador?
¿Qué vive actualmente el colaborador?
¿Qué quiere vivir como Experiencia el colaborador?
1 CASO DE ÉXITO: MANUAL DE IDEALES CAN Una identidad financiera repensó sus valores con todos sus empleados e identificaron 12 ideales realmente distintivos en el sector (holística, creativa, etc). Cada ideal estaba aterrizado a comportamientos muy concretos de la entidad, que podrían demostrar el grado de cumplimiento del ideal, en su relación con clientes y stakeholders. Después, la entidad hizo encuestas tanto a clientes como a empleados, sobre el grado de cumplimiento de cada uno de estos ideales, preguntando por los comportamientos concretos, si se hacían o no, en una escala de 1 a 10. Finalmente, entregó a todos sus empleados un Manual de Ideales, en el que se explicaba en que consistía cada ideal, porqué era importante, y lo más interesante, mostraba un gráfico comparando, para cada ideal, las respuestas de clientes con las respuestas de los empleados. Naturalmente, la perspetiva de los empleados siempre era más favorable que la visión de los clientes. Junto a cada ideal, se presentaban acciones guía, recomendaciones a los empleados sobre cómo reducir esa brecha e incorporar los nuevos comportamientos a su día a día (según el Área), reservando un espacio para que pudieran pe rsonalizar su Manual con sus propios compromisos.
2 IDENTIFICA NECESIDADES Y DRIVERS Si decimos que queremos gestionar la Experiencia de Empleado, lo primero será empezar por comprender a esos empleados. Y para ello es importantísimo comprender que existen diferentes tipos de necesidades, y que cada una de las personas puede encontrarse con unas u otras necesidades cubiertas. Esto no hace referencia a la tradicional Pirámide de Maslow, sino a lo que encuentran en las organizaciones, para dar respuesta a aquello que aspiran o que es prioritario para ellos, qué les mueve. Encontramos por un lado necesidades que son funcionales (estabilidad, flexibilidad en el puesto de trabajo, agilidad y facilidad de tareas administrativas o rutinarias, como los reportes de gastos (según SODEXO, el 56% identifica las hojas de gastos como fuente de insatisfacción, y es algo que ocurre todos
FUNCIONALES
EMOCIONALES
INTELECTUALES
SOCIALES
NECESIDADES CLAVE Estabilidad Flexibilidad Autonomía Effortless
NECESIDADES CLAVE Propósito Personalización Transparencia Diversión
NECESIDADES CLAVE Reto Ego/Mastery Impacto Elección
NECESIDADES CLAVE Pertenencia Diversidad Apoyo Ocio social
EFECTOS CLAVE Permanencia
EFECTOS CLAVE Colaboración
EFECTOS CLAVE Desarrollo
EFECTOS CLAVE Atracción
Fuente: IZO Consultoría
los meses, que es lo p eor que puedes hacer con los momentos de fricción, dispersarlos en el tiempo, generando múltiples micromomentos que multiplican la insatisfacción), o por ejemplo, el esfuerzo que supone utilizar la Intranet o el CRM para poder hacer su trabajo o el esfuerzo de acceder a recursos desde su domicilio. Pero esta es solo una parte, una pieza de todo ese espectro de necesidades. Existe otra categoría de necesidades que son de carácter emocional y que actualmente están adquiriendo mucha relevancia, como el propósito del que ya hemos hablado, la personalización o entornos un poco disruptivos e incluso divertidos. Además, cada uno de nosotros tenemos necesidades intelectuales , y aquí es donde encontramos elementos como los retos, el poder diferenciarme en skills determinadas, alcanzar prestigio profesional, obtener logros, marca personal, aprender / enseñar… Y luego vienen las necesidades puramente sociales, que tiene que ver con la relación con otros, como son sentir que pertenezco a algo grande, la diversidad de la plantilla, el ocio social, ayudarnos los unos a los otros, etc. Las acciones que ponemos en marcha como compañía, desde el punto de vista de la gestión de los empleados, afecta a cómo las personas percibimos que estas necesidades están siendo cubiertas. Y esto, como hemos indicado, no tiene una estructura secuencial como la Pirámide de Maslow, porque en realidad, hay diferentes aspectos que pueden ser relevantes en distintos contextos o momentos de la vida, madurez de la persona o diferentes tipos de empleados. Hay algunas personas a las que les mueve más determinadas necesidades y que necesitan tener muy presentes en su puesto de trabajo, como pueden ser las necesidades intelectuales, y otras que a lo mejor no necesitan tanto esta parte intelectual, pero si consideran o esperan que la organización cubra más necesidades sociales. En cualquier caso, cualesquiera que sean estas necesidades, el impacto que están generando en la organización es muy importante, porque afectan a la per manencia, el desarrollo o la atracción del talento. Así que debemos ser capaces de encontrar el mix apropiado . La cuestión es ¿Y cómo averiguamos cuales son esas necesidades? ¿El peso que tienen cada una de ellas? ¿En qué medida las estamos cubriendo? ¿De qué manera podemos dar respuesta a diferentes grupos de personas que tenemos en nuestra organización, con necesidades y motivaciones diferentes?
3 DESARROLLA LOS ARQUETIPOS DE EMPLEADOS Afortunadamente disponemos del aprendizaje obtenido tras 20 años gestionando la Experiencia de Cliente y sabemos que hay herramientas i dóneas para identificar y perfilar estos grupos o tipologías de clientes, como son los arquetipos, en este caso, aplicados al empleado. Estas herramientas deben poder ayudarnos a entender que tenemos empleados diferentes, que necesitan ser gestionados de manera diferente, al igual que en Experiencia de Cliente identificamos que no todos los clientes esperan lo mismo, o valoran lo mismo, y por tanto, no podemos ofrecerles lo mismo.
Llegados a este punto, se hace necesario regresar al concepto de #peoplefirst y recordar un error que cometen muchas organizaciones a la hora de gestionar la Experiencia de Cliente, y es que tratan de hacerlo en base a la división organizativa organizativa de la compañía, por ejemplo, una aseguradora trata de vender a su cliente, como un cliente que tiene un seguro de auto, o de hogar hogar... ... pero no les resulta fácil ver al cliente como un todo, que puede tener seguros de diferentes tipos, o cómo las interacciones que tiene el depart amento responsable de un seguro, influye en los demás. Ahora, de una forma natural, nos puede pasar exactamente lo mismo con los empleados. Es decir, que si tengo grandes áreas (la red comercial que está en las tiendas, los servicios centrales, equipos de IT, etc), corremos el riesgo de pensar que los perfiles y los arquetipos en realidad se corresponden a estas áreas. Seguro que existen factores en común entre las personas de una misma área, por el tipo de trabajo que realizan, pero las necesidades que veíamos antes, ¿realmente están vinculadas al área al que pertenecen? ¿o son otros los factores que determinan esas diferencias en las necesidades, y es simplemente, una forma diferente de ver a los empleados?. Es esta segunda visión la que incorporamos desde la gestión de la Experiencia de Cliente, en donde necesitamos pensar en las personas, independientemente de cómo estemos organizados, y luego, analizar de que forma se entremezcla una cosa con la otra. Pero si queremos construir arquetipos de empleado, debemos pensar muy bien qué criterios de segmentación vamos a emplear, y huir de las variables clásicas, como edad, área, riesgo de abandono o resultados de la encuesta de clima. Son estados, que no explican, o casi nunca suelen explicar, esas diferencias en las necesidades y motivaciones, y por tanto, la Experiencia de Empleado que esperan vivir.
#peoplefirst Igual que en Experiencia de Cliente queremos ver a los clientes según criterios experienciales (priorizándolo a verlos como los clasifica nuestro negocio), en Experiencia de Empleado no podemos verlos sólo por áreas.
EL CUENTO DEL PESCADOR Un hombre de negocios norteamericano se fue de vacaciones a un pueblecito costero de México, obedeciendo órdenes de su médico.
El pescador mexicano le preguntó: - Pero señor ¿cuánto tiempo llevará todo eso?
La primera mañana, como no podía dormir tras recibir una llamada urgente de la oficina, se fue dando un paseo hasta el muelle para tomar el aire. Una pequeña barca con un único pescador acababa de atracar. Dentro había varios atunes de aleta amarilla de gran tamaño. El ejecutivo felicitó al mexicano por la calidad de su pescado.
A lo que el estadounidense respondió: - Quince o veinte años. Como mucho veinticinco. - ¿Pero luego qué, señor?
- ¿Cuánto ha tardado en cogerlos? -preguntó. - Sólo un ratito - contestó el mexicano en un inglés sorprendentemente fluido. - ¿Por qué no se queda más tiempo y pesca más? – siguió el estadounidense. - Tengo suficiente para mantener a mi familia y dar algunos a amigos - dijo el mexicano mientras los pasaba a una cesta. - Pero... ¿qué hace el resto del tiempo? El mexicano le miró y sonrió.- Me levanto tarde, pesco un poco, juego con mis hijos, me echo la siesta con mi mujer, Julia, y voy al pueblo todas las noches dando un p aseo, donde bebo vino y toco la guitarra con mis amigos. Tengo una vida plena y ocupada, señor. El ejecutivo norteamericano se rio alzándose cuan alto era.- Señor, soy licenciado en Administración de Empresas por Harvard y puedo ayudarle. Debería pasar más tiempo pescando y, con las ganancias, comprar una barca más grande. En poco tiempo, podría comprarse barcas, al ser mayor la redada. Con el tiempo tendría una flota de barcos de pesca. En lugar de vender lo que faene a un intermediario, lo vendería directamente al consumidor, hasta abrir su propia enlatadora. Entonces tanto la adquisición del producto, como el procesamiento y la distribución estarían en sus manos. Tendría que marcharse de esta pequeña aldea costera de pescadores, claro, y mudarse a Ciudad de México, luego a Los Ángeles y más tarde a Nueva York, desde donde dirigiría su empresa en expansión con un equipo directivo en condiciones.
El estadounidense se rio y le dijo: - Eso es lo mejor. Cuando llegue el momento, anunciaría su salida a bolsa y vendería sus acciones al público, haciéndose muy rico. Ganaría millones. - ¿Millones, señor? ¿Y luego qué? Luego se jubilaría y se mudaría a un pequeño pueblecito costero, donde se levantaría tarde, pescaría un poco, jugaría con sus hijos, se echaría la siesta con su mujer, Julia, e iría al pueblo todas las noches dando un paseo, para beber vino y tocar la guitarra con sus amigos...
EJERCICIO:
Construye un arquetipo de empleado que ilustre a cada personaje de esta historia, haciendo hincapié en sus aspiraciones y proyectos vitales, prioridades, actitudes, itudes, etc. Son las diferencias en las las necesidades, motivaciones y prioridades de cada individuo lo que debemos tener en cuenta a la hora de diseñar diferentes Experiencias de Empleado y/o Propuestas de Valor.
!
Recurso de Apoyo Te facilitamos facilitamos una hoja de valores y actitudes y una plantilla de arquetipo para ayudarte a perfilar a estos dos personajes [+].
1 STEP
COMPRENDER II MULTIMEDIA
OBSERVANDO SU DÍA A DÍA - Al igual que hacemos con clientes, necesitamos mapear los puntos de contacto con la organización y comprender qué sucede en cada uno de ellos (expectativas, palancas que podemos accionar, políticas internas que están afectando a cada touchpoint), de forma que podamos priorizar y ordenar todo ese ciclo de vida del empleado con la organización. Este ejercicio que nos permite tener una visión holística que no surge de manera espontánea en los gestores.
EMPLOYEE JOURNEY MAP
• En este video podrás ver un
Employee Journey Map en acción. Y es que ilustrar estos Jour neys en vi deos motio n graphics ayudan a su difusión interna. ¡Pruébalo!
• ¿Cómo las organizaciones que
compiten en Experiencia pueden traducir esos esfuerzos en las experiencias de sus propios empleados? Video
CLAVES 4
Employee Journey Mapping
5
Analiza el Contexto Organizativo Organizativo
6 7
TIP NO. 2
Mapear experiencias & momentos vitales
El Employee Journey es una herramienta de diagnóstico, pero también de innovación y tra nsfor mació n. Debemos concebirla como tal desde el principio, incluso en esta fase.
La contribución invisible a la E2 X
Gestiona las políticas de RRHH
El principal foco de transformación Ensambla las piezas
Un framework iterativo
E X X
INSIGHTS #micromomentos de Google. E l 91% de los usuarios de smartphone apelan a ellos en busca de ideas, mientras realizan sus tareas. El Employee Jour ney d eben ser omnic anal.
4 EMPLOYEE JOURNEY MAPPING CÓMO ES SER EMPLEADO DE ESTA COMPAÑÍA - No existe un único modelo de Employee Mapping, pero todos los modelos describen, desde la perspectiva del colaborador, una secuencia de interacciones y puntos de contacto, a lo largo de todo el ciclo de vida del colaborador (antes, durante, después de la contratación), reflejando qué sucede en cada interacción y asociando elementos cualitativos relevantes para su vivencia (qué genera satisfacción, qué insatisfacción, esfuerzo, motivaciones,…)
IDENTIFICA LOS MOMENTOS CLAVE
No sólo el ciclo en la compañía... Incluye lo que ocurre en su vida que afecta a su trabajo
DESCRIBE LA EXPERIENCI EXPERIENCIA A
¿Cuál es el gap entre lo que vive y querría vivir ? ¿Cómo influye la Experiencia d e Empleado Empleado en la experiencia de cliente ?
NECESIDADES Y PALANCAS
¿Qué necesidades predominan? ¿Cuáles son las palancas para transformar la experiencia?
VOZ DEL EMPLEADO
Qué nos dicen y qué manifiestan sobre lo que ocurre o les gustaría que ocurriera
4 ANALIZA LOS MOMENTOS VITALES LAS PRIORIDADES O NECESIDADES CAMBIAN SEGÚN EL MOMENTO VITAL - En nuestra vida laboral suceden cosas que afectan a nuestra relación con nuestra compañía. Situaciones tales como finalizar los estudios, cambiar de vivienda, cambios en la vid a familiar (casarse, tener hijos, divorciarse), el primer trabajo, el último trabajo, ser despedido, etc… todas estas situaciones, que escapan a nuestro control, tienen un gran impacto en la vida de las personas, y ya sabemos que en toda Experiencia, sea de Cliente o de Empleado, aquellas situaciones en las que se da una mayor intensidad emocional, van a ser recordadas durante más tiempo. Ese mayor re cuerdo va a condicionar, sin ningún lugar a dudas, el futuro de la relación cliente-empleado, e influirá en las percepciones de terceros, a través del boca oreja. Por tanto, cuando mapeemos la experiencia, no nos olvidemos de identificar los momentos vitales e incorporémoslos al Employee Journey Map.
#peoplefirst Los momentos vitales son los grandes desconocidos. En cada una de las etapas vitales hay intereses, preocupaciones y necesidades diferentes. Pensar en los momentos vitales nos permite generar WOWs y vinculación emocional en el colaborador.
Hijos ind ependizad ependizados os
FamilIa, vivienda Cambio de trabajo
Fin de la etapa laboral Finalizar estudios, viajar, primeros empleos
A INICIOVIDA LABORAL Crecimiento profesional, disfrutar el corto plazo, empezar a gestionar alguna responsabilidad
B CRECIMIENTO Nuevas responsabilida responsabilidades, des, formar una familia, adquirir una vivienda, desarrollarse profesionalmente
C CONSOLIDACIÓN Afianzar lo log rado, lograr lo que no se ha podido hasta ahora, una nueva etapa para los hijos, padres...
PREOCUPACIONES Y OBJETIVOS
D DISFRUTE Sentirme útil hacia otros, aprovechar l o que no se ha aprovechar podido hasta el momento
1 CASO DE ÉXITO: CAREER STAR GROUP Desarrollo de un programa que ayuda en la gestión de la maternidad, manteniendo el equilibrio entre la vida laboral y el desarrollo profesional de las mujeres durante una fase delicada de su vida. La maternidad representa una fase crítica en cuanto al equilibrio entre la vida personal y profesional. La madre debe ocuparse de una situación totalmente di ferente y, por otro lado, la empresa tiene que preocuparse de gestionar el permiso de maternidad, evitar ineficiencias y la falta de concentración del resto del equipo. Por otro lado, al regresar del permiso la situación es diferente., la vuelta al tra bajo implica realizar nuevas tareas ya que las antiguas funciones que realizaba la madre puede que ya no estén en vigor y debe habituarse a la nueva organización de la empresa mientras lo equilibra con su nueva vi da privada. Por ello, el objetivo principal del programa Mum’s @Work es el desarrollo de iniciativas dedicadas a la gestión de la maternidad en las organizaciones, con el objetivo de facilitar la reintegración profesional de las madres después de la baja por maternidad. Un apoyo en un momento de la vida laboral en el que las mujeres necesitan ayuda, ser informadas, preparadas y entrenadas. El plan está ubicado entre las políticas de conciliación y los proyectos de bienestar social; proporciona formación y colaboración para que la maternidad sea una experiencia lo más positiva posible mediante el desarrollo de diversas acciones: • Coaching para madres: esta actividad tiene como objetivo reconciliar las horas de trabajo con el aumento de las responsabilidades familiares: reforzar la conciencia del valor que el trabajo tiene para el desarrollo personal y profesional individual y hacer frente a los cambios organizativos durante el permiso para resintonizar a la empleada con sus funciones actuales mientras se refuerza la confianza en uno mismo.
1 • Taller sobre la doble función de la conciliación laboral; la formación y el intercambio de opiniones cuando las nuevas mamás vuelven al trabajo refuerza la motivación entre el trabajador y la empresa. Actúa como espacio de intercambio de información y de asistencia psicológica para la comprensión de la nueva experiencia. • Taller para mánager: dedicado a los gerentes que se enfrentan a la maternidad de una mujer de su equipo. El plan ya ha sido aplicado en numerosas empresas, con un índice de satisfacción muy alto que promueve una mayor conciencia sobre las implicaciones organizativas y de los sentimientos personales de la madre, generada por el período de ausencia del trabajo. Otra iniciativa de éxito a la hora de gestionar este momento vital es laherramienta MAPS (Materni(Materni ty and Paternity Support) de Unilever, que proporciona consejos e información a todas las personas que van a ser padres o madres y a sus responsables directos, antes, durante y después del nacimiento. En ella se puede consultar información sobre la legalidad propia del país y recibir alertas automáticas que recuerden los próximos pasos a seguir, tanto administrativos como funcionales. Existe también una guía para los responsables de equipos con el objetivo de acompañar de manera eficaz a los trabajadores hacia su futura maternidad o pater nidad y su reincorporación al trabajo con posterioridad. Fuente: Experiencia de Empleado. LID. Lukkap
1 CASO DE ÉXITO: BNP PARIBAS Creación de un grupo de trabajo que promueve actividades dirigidas a los hijos de empleados que se encuentran fuera de la formación convencional, con el objetivo impulsar su futuro laboral.
El Campus BNP Paribas incide, además, en d iferentes aspectos importantes para la organización:
• RSC: en un momento de dificultades socioeconómicas en nuestro país (España), fomenta que las nuevas generaciones estén mejor preparadas para acceder al mercado laboral.
El proyecto Campus BNP Paribas: we care, you care, es un programa dirigido a los hijos hijos de empleados con un rango de edad comprendido entre 14 y 28 años, cuyo propósito es potenciar el per fil profesional de estas nuevas generaciones de forma que se incremente su empleabilidad y sean más competitivos una vez que accedan al mercado laboral.
• Satisfacción del empleado: el foco se centra en uno de los aspecto que más importan a los empleados: sus hijos; de esta forma se fortalece el compromiso de los profesionales de la compañía.
Dentro del proyecto se establecieron tres colectivos diferenciados: jóvenes entre 14 y 18 años que están completando sus estudios de Educación Secundaria y que comparten el interés por su formación académica; jóvenes entre 19 y 24 años que están cursando estudios universitarios o de Formación Profesional y que comparten inquietudes sobre su futura incursión en el mercado laboral y jóvenes entre 25 y 28 años que han terminado sus estudios y que comienzan a incorporarse al mercado de trabajo.
El proyecto Campus BNP Paribas ha sido presentado a varios premios internacionales y de innovación.
También se constituyó una asociación de padres de alumnos, formada por más de 40 empleados, con el objetivo de aportar ideas y velar por el buen funcionamiento del proyecto. Todas las acciones desarrolladas a través del Campus BNP Paribas pretenden potenciar el perfil profesional de los jóvenes focalizándose en aspectos que no se contemplan, ni se ofrecen, durante las distintas etapas académicas. Con este objetivo y teniendo en cuenta e ste principio, se han desarrollado distintas i niciativas, tales como:
• Encuentra tu valor diferencial, unas clases magistrales enfocadas a la búsqueda de salidas profesionales; talleres de creatividad y mind mapping; cómo construir un perfil competitivo en redes sociales, cómo hacer una buena entrevista de selección, etc.
• Marca de Empresa; potenciamos el sentimiento de orgullo y pertenencia a la empresa de nuestros colaboradores.
Fuente: Experiencia de Empleado. LID. Lukkap.
5 ANALIZA EL CONTEXTO CONTEXTO ORGANIZATIVO ORGANIZATIVO LA CONTRIBUCIÓN INVISIBLE A LA EXPERIENCIA DE EMPLEADO - El contexto organizativo no se puede ver, está muy arraigado en la compañía y es muy difícil de cambiar… Y aun así, incide en la Experiencia de cada Empleado cada día. Y es que la Experiencia de empleado no es ajena a cómo es la organización. Los elementos que conforman este contexto organizativo son la cultura, los procesos (los reales, no los que están sobre el papel) y el entorno. Distintas organizaciones le dan más peso a unos elementos que a otros, y esto hace que sean organizaciones más técnicas, o más empoderadas, etc. Dan lugar a distintas configuraciones. Este ADN de la compañía es difícil de cambiar, pero se puede cambiar. Cuando gestionamos la Experiencia de Empleado, debemos entender que también estará condicionada por todo esto, y existen herramientas como el Blueprint que nos ayudarán a gestionar estos elementos , por una parte para desplegar acciones que nos permitan asegurar que actúan como facilitadores de la nueva experiencia que queremos generar, y por otro lado, para tener muy presentes en todo momento que van a condicionar el despliegue de otras acciones más enfocadas a las políticas de RRHH, la receptividad ante nuevas iniciativas, etc. Muchas organizaciones se han centrado históricamente en un único aspecto del contexto organizacional: la cultura. Pero el entorno tecnológico y el entrono físico, así como los procesos, son igualmente importantes y pueden actuar como facilitadores o como saboteadores de la nueva Experiencia.
CULTURA
E2 X CONTEXT PROCESOS
Tools
ENTORNO
6 GESTIONA LAS POLÍTICAS EL PRINCIPAL FOCO DE TRANSFORMACIÓN - Uno de los elementos fundamentales para gestionar todo esto, y hacer realidad la transformación, son las políticas de RRHH, en muchos casos enamrcadas en las diferentes funciones de RRHH. Como podemos ver, la gestión de la Experiencia de Empleado no trata de descubrir la pólvora, ya tenemos una serie de funciones, que en cada organización pueden estar ordenadas de una forma u otra, pero en definitiva siempre tendremos que trabajar en atraer el talento, seleccionar y hacer el on boarding de las personas, tenemos que formar y desarrollar, tenemos que comunicar,, tenemos que gestionar la retroalimentación y el desempeño, la retribución y los beneficios, el comunicar entorno y lugar de trabajo, y trabajar sobre las políticas de conciliación e igualdad. Y la verdad es que tenemos una capacidad bastante directa para transformar todo esto. La dificultad en algunos casos viene en la implantación o despliegue, especialmente en organizaciones grandes, pero la buena noticia es que se trata de herramientas que ya conocemos, con las que estamos muy familiarizados, en las que hemos invertido recursos importantes. En verdadero desafío de todo esto está en utilizarlas de un modo diferente, cambiando el foco hacia lo que el empleado vive, tratando de descubrir cosas que desconocíamos, y lograr así transformaciones relevantes dentro de la organización. La gestión desde la Experiencia b usca la transformación de la Experiencia de Empleado (y de Cliente) desde los ajustes en estas políticas.
APLICACIÓN
ONBOARDING
Encontrar mi trabajo ideal
Entender la organización, mi rol y objetivos
En Experiencia de Cliente hemos aprendido que con nuevas herramientas y una visión outside in, la actividad que las compañías venían haciendo alcanza nuevos límites.
DESARROLLO Aprender, creer y alcanzar satisfacción personal
ATRACCIÓN 6 SELECCIÓN
ACOGIDA
RETROALIMEN TACIÓN Y EDD
FORM FO RMAC ACIÓ IÓN N
PROMOC PROM OCIÓ IÓN N& DESARROLLO
RETRIBUCIÓN Y BENEFICIOS
COMUNI CACIÓN
LUGAR DE TRABAJO
COMUNI CACIÓN
CONCILIACIÓN E IGUALDAD
RETRIBUCIÓN Y BENEFICIOS
Ejemplo simplificado. Elaboracion propia.
#aprendizajesCX
DESEMPEÑO Alcanzar objetivos, contribuir y ser reconocido
SALIDA
POST-SALIDA
Dejar la organización
Recomendar la compañía o regresar
OUT PLACEMENT
REFERALS
7 ENSAMBLA LAS PIEZAS Llegados a este punto del roadmap, ya hemos visto que tenemos que comprender cuáles son las necesidades de las personas, las palancas y los drivers que condicionan su experiencia, que el contexto condiciona lo que podemos hacer dentro de la organización y que disponemos de una serie de políticas que nos ayudan a gestionar todo esto.
Pero tenemos que ser capaces de ensamblar todas estas piezas y unirlas en un único marco de trabajo, porque todas estas piezas están estrechamen estrechamen-te relacionadas.
Tenemos a la derecha esa visión externa o de empleado, en la que es fundamental conocer e interpretar las necesidades y las palancas que condicionan su experiencia, para luego, desde el interior de la compañía, trabajar en la parte del contexto y de las diferentes políticas, sabiendo que la pieza azul es mucho más fácil de evidenciar y de gestionar que la pieza amarilla.
*
El trabajo cíclico es una de las mejores formas para avanzar. Si tratamos de hacer un cambio radical de todas las políticas, si tratamos de hacer un ajuste muy fuerte sobre la cultura, los procesos o las herramientas, la organización se tambaleará. Por eso tiene mucho más sentido trabajar de una forma iterativa, en la que vamos trabajando sucesivamente en dar respuesta a diferentes necesidades y empleados, con diferentes palancas, e ir modificando sensiblemente el contexto, a través de las distintas políticas.
Employee Experience Governance
VISIÓN INTERNA La experiencia del colaborador vista desde la organización hacia el colaborador
Employee Experience Needs
E2X
¿Cuáles las políticas y funciones que determinan cómo es la Experiencia?
¿Cuáles son las necesidades, los pains y las expectativas de nuestros colaboradores? colaboradores?
GOVERNANCE
E2X CONTEXT
E2X MANAGEMENT
E2X NEEDS
VISIÓN EXTERNA La experiencia del colaborador vista desde el colaborador hacia la organización
*
Employee Experience Context
¿Cuáles son los elementos organizativos que influyen en la forma en la que gestionamos la Experiencia?
Employee Experience Drivers
E2X DRIVERS
¿Cuáles son las principales palancas que influyen y condicionan la Experiencia?
7 ENSAMBLA LAS PIEZAS FRAMEWORK IZO En IZO trabajamos con este framework, de cara a modelizar y simplificar la gestión de la Experiencia de Empleado. Si bien esa experiencia se va a venir produciendo en nuestra compañía, queramos o no, no, necesitamos comenzar a tomar el control de esta gestión, para poder generar impactos considerables y en la dirección deseada, para contribuir más activamente a la estrategia de la compañía y tener un impacto más visible en la cuenta de resultados. Hay que recordar que, a diferencia de la Experiencia de Cliente, se trata de un modelo mucho más bidireccional, pues tenemos por un lado los comportamientos de empelados que queremos generar o reforzar (o eliminar) y por otro, aquellas acciones / comportamientos / recursos / políticas de la empresa, que actuarán como facilitadores e impulsores de los primeros. La complicidad implícita en este modelo, obviamente, es mucho mayor.
E 2 X GOVERNANCE Atracción, selección y primeros días
Necesidades Funcionales
E 2 X NEEDS
Necesidades Emocionales
Necesidades Intelectuales
Necesidades Sociales
E 2 X Drivers Colaborador - Organización Empatí a
Expectativa
Emoci ón
Esfuer zo
Compr omi so
Formación y desarrollo Comunicación Retroalimentación y desempeño Retribución y beneficios Lugar de trabajo
Eje cuc ión
Técnica
Tr a baj o
E x p e r i m e nt a c i ó n
Equiv al enci a
E 2 X
Drivers Organización - Colaborador
Conciliación e igualdad
E 2 X CONTEXT CONTEXT
Cult ura
E n t o r no
Pr o c e s o s
2 STEP
INSPIRARSE
HR TREND CANVAS GIFTCAR
SALIR DE LA ZONA DE CONFORT - Una vez comprendemos lo que sucede en la organización, llega el momento de mirar fuera del sector y del área funcional (nuestras zona de confort) para inspirarnos con tendencias y best practices. Debemos tratar de huir de los referentes clásicos, como Google o compañías GPTW , pues a menudo son empresas modestas las que más nos sorprenden por su ingenio y creatividad.
• Hay un mundo más allá de
Google. Y para demostrarlo, os traemos una muestra de nuestro último Informe de Tendencias en RRHH, con más de 300 casos de éxito en gestión de experiencia de empleado.
• Aplica el código E2XGIFT para
obtener un 50% de descuento en el Informe.
CLAVES 8
TIP NO. 3
Investiga Tendencias en RRHH
Aplicaci Apli cacione oness para para la comp compañí añía a
*
Mira hacia el mundo del Cliente
*
Explora las #worktech
Consumerización de los RRHH
Elabora una presentación interactiva con 3/4 casos de éxito por cada reto u oportunidad identificada en el Employee Jour ney M ap y emplé ala para introducir el taller de cocreación de la fase de diseño. ¡Notarás la diferencia!
Start ups y tools dirigidas al empleado RECURSOS DE APOYO
* Para compañías disruptivas
En IZO Store dispones del Innovation Toolkit con metodologías para innovar desde las tendencias y casos de éxito.
8 TENDENCIAS & CASOS DE ÉXITO EN LOS RRHH
3 STEP
EMPLOYEE EXPERIENCE DESIGN
IDEATION CHAIN 345 MULTIMEDIA Video: Design Design Thinking Meets • Video:
HR. Transforming the Employee Experience at Standard Chartered
COCREACIÓN CON EMPLEADOS - No sirve de nada dedicar tanto esfuerzo a comprender lo que viven nuestros empleados, si luego vamos a diseñar a puerta cerrada lo que creemos que pueden valorar.
• Video: Employee Experience Jour ney M appin g (E XJM) Workshop Oracle.
Si queremos ser diferentes y relevantes en las cosas que les importan, debemos involucrarles activamente en el proceso de diseño de las experiencias, y para ello, debemos entrenarles.
CLAVES 9 10
IDEA SCORECARD
TIP NO. 4 Puedes recurrir a platafor mas como Benovative, para extender la cocreación a toda la plantilla o sedes.
Employee Experience Design
Rediseño emocional de interacciones Tu vida ideal - Tu trabajo ideal
Más allá de la jornada laboral
#PEOPLE FIRST Aquí es don de ti ene m ás sentido aplicar las técnicas de Service Design o Human Centered Tools .
9 EMPLOYEE EXPERIENCE DESIGN A la hora de rediseñar Experiencias de Empleado, siempre filtraremos los outputs de esa cocreación, ya que debemos alinear los intereses del empleado con los intereses y recursos de la compañía, pero los colaboradores siempre deben formar parte de la ecuación, no solo para garantizar la relevancia de las propuestas, sino también, para facilitar y acelerar su posterior implantación, evitando esa brecha que veíamos al comienzo del viaje, sobre lo que escribimos en el papel y lo que terminamos haciendo y generando en el empleado. Como sabemos todos, el papel lo aguanta todo, pero siempre aparecen imprevistos que solo el empleado es capaz de anticipar. En este momento, se trata de ordenar todos los inputs que hemos venido recogiendo (tendencias, políticas, contexto, necesidades y objetivos, estrategia de la compañía, etc), seleccionar y rediseñar los distintos puntos de contacto, y finalmente, aterrizar esos rediseños a acciones de transformación que podamos monitorizar, y que deberemos evaluar, priorizar y pilotar en entornos controlados. Aquí es donde tiene más sentido aplicar técnicas de Design Thinking y similares. Las acciones de transformación tendrán que ver con cultura, con procesos, con entorno – tecnología, con políticas... Pero no orientemos el taller desde las áreas funcionales de RRHH, sino desde la realidad del empleado, desde su Journey y sus Arquetipos. Después y airemos etiquetando las iniciativas, para facilitar su implantación
#peoplefirst El diseño de experiencias no es ajeno a tus destinatarios: involúcralos, cocrea, pilota y evalúa con ellos. Sólo así tendrás la garantía de diseñar soluciones people-centered.
1 REDISEÑO EMOCIONAL DE INTERACCIONES Puede que esto te sorprenda, pero los momentos de la verdad para los empleados tienen poco que ver con los momentos de la verdad para la empresa. Sólo así se explica que sigamos enviando las nóminas en un pdf áspero, visualmente anticuado e imposible de entender. Son muchas las compañías que se preguntan cómo pueden generar Experiencias memorables en sus empleados, en contextos de ajuste salarial. Pero lo cierto es que se presentan cientos de oportunidades de impactar en aquellos empleados cuya máxima preocupación es llegar a fin de mes. Pero recuerda que, tal y como hemos visto en el paso 2, debemos inspirarnos más allá de los departamentos de RRHH. Por ejemplo, la entidad financiera ING avisa a los clientes nada más recibir su nómina y les ofrece consejos sobre cómo hacer la Declaración de la Renta o sacar más partido de sus ingresos, te avisa de ayudas y subvenciones a su disposición, etc.. Snap Tax te ofrece asesoramiento fiscal y realiza por ti todos los trámites administrativos relacionados con el pago de impuestos, con solo fotografiar tu nómina. ¿Por qué las empresas no estamos presentes ni potenciamos los momentos que generan verdadero agradecimiento en nuestros empleados? IZO ha desarrollado la metodología Emotional Interaction Design™ para incorporar las emociones en nuestros procesos, políticas e interacciones con empleados. Si quieres más información, contacta con
[email protected]. Mapea la emoción durante la interacción e identifica los momentos de alta intensidad
Identifica la emoción incialdel cliente
Aplicar las técnicas de rediseño de interacciones para transformar la curva emocional
10 TU VIDA IDEAL - TU TRABAJO IDEAL MÁS ALLÁ DE LA JORNADA LABORAL - No existe una estructura idónea d e Taller, pues dependerá del tipo de compañía y de los colaboradores que participen en él, pero siempre recomendamos incluir una serie de piezas, como son recordar las metas y valores personales de los empleados (arquetipos), aterrizarlas a su vida y a su trabajo, definiendo aquellos comportamientos del colaborador que definirían su día de trabajo ideal, tanto a nivel individual como en su relación con jefes y compañeros, pensar qué acciones y herramientas por parte de la compañía facilitarían e impulsarían esos nuevos hábitos y conductas, y por último, como mediríamos el éxito de estas iniciativas.
METAS Y VALORES PERSONALES ATER A TERRÍZ RÍZAL ALOS OS A TU TU VID VIDA A / TRA TRABAJ BAJO O
#peoplefirst Si tuvieras que vivir el mismo día, una y otra vez… ¿Cómo sería? (desde que te levantas hasta que te acuestas)
COMPORTAMIENTOS DE EMPLEADOS ACCI AC CIONE ONES S DE DE LA LA EMP EMPRES RESA/ A/ FAC ACIL ILIT ITADO ADORES RES KPIS DE EMPLEADO
4 STEP
EMPLOYEE EXPERIENCE TRANSFORMATION LA CULTURA SE DESAYUNA A LA ESTRATEGIA - Muy unido al diseño, viene la transformación de la Experiencia, en la que debemos tener en cuenta dos grandes factores. El primero de ellos es que necesitamos generar transformaciones que generen un impacto en la Experiencia de Cliente y una de las cosas que hasta ahora no solíamos hacer demasiado es tender puentes entre la Experiencia de Cliente y la Experiencia de Empleado. Cuando en IZO trabajamos la CX, siempre vemos de qué forma la Experiencia de Empleado afecta a la Experiencia de Cliente. En este caso, el proceso sería a la inversa, y es muy importante hacerlo porque es aquí donde vamos a ver la contribución a negocio, fundamental para ir logrando ese cambio cultural.
CLAVES 11
Transformación Cultural
Una lluvia fina de acciones
MULTIMEDIA
• El go to market o despliegue de
las nuevas iniciativas o experiencias debe cuidarse al máximo. TE ofrecemos un buen ejemplo en este VIDEO CETELEM TOUCHPOINTS.
TIP NO. 5 Debemos pensar acciones que impacten tanto en empleados como en clientes. Por ejemplo, Direct TV DIRECTV en Colombia le instala gratuitamente el paquete Full a todos los trabajadores del Call Center. No importan que estén externalizados… es decir, ni siquiera son empleados de Directv, pero la compañía sabe que para que puedan explicar al cliente y transmi tir con pasión la ventajas del producto, tienen que ser usuarios del mismo.
10 TRANSFORMACIÓN CULTURAL
#peoplefirst Transforma desde el impacto en la experiencia de cliente a la vez que buscando cambios en las palancas de la Experiencia.
Esta transformación debe transcurrir como si se tratara de lluvia fina, que apenas la notas pero al cabo de 30 minutos te encuentras empapado, porque si logramos hacer un gran impacto de transformación, podrás mover un poco la compañía, pero las personas somos por lo generar muy resistentes al cambio. Lograrás más con una lluvia fina de i mpactos y microacciones, que con grandes campañas y acciones concentradas en el tiempo.
5 STEP
VoE & GOVERNANCE GOVERNANCE
EMPLOYEE DRIVERS PULSOS QUALTRICS
CAPTURA EXPERIENCIAS, NO DATOS - El último paso de nuestro roadmap de gestión de la Experiencia de Empleado consiste en implantar programas de Voz del Empleado. Esta voz no es algo q ue podamos capturar una única vez, cuando estamos construyendo los arquetipos o employee journeys, ni tampoco cada dos años, con las tradicionales encuestas de clima de 80 preguntas. Es algo que debemos hacer de forma continua y recurrente. Necesitamos saber cómo estamos y cómo evolucionamos, sin gestionar a ciegas con datos cada dos años. Debemos ser capaces de accionar esta información en tiempo real, para corregir desviaciones o aprovechar oportunidades en el despliegue de la nueva experiencia.
CLAVES 11
Mide la Voz del Empleado
12
KPIS de Empleado
• Qualtrics, nuestro partner en
programas VoC y VoE, utiliza un concepto muy interesante: los denominados “pulsos”. No se trata de medir cada punto de contacto con cada empleado, y que cada día le llegue una encuesta, sino que ante determinadas situaciones o periódicamente, debemos ser capaces de tomar el pulso de la organización. Es decir, hacer pequeños sondeos muy específicos para comprender el estado de una problemática muy específica, p.e. ejemplo, en un colectivo o territorio donde los resultados están muy por debajo (o por encima) de la media. Estos “pulsos” me permiten adquirir insights para poder reaccionar rápidamente.
El reto de accionar en tiempo real Significado más allá del dato
#PEOPLE FIRST ESTO NO VA DE PREGUNTAR, SI NO DE ESCUCHAR, PARA PODER INCIDIR SOBRE LO QUE VIVEN LAS PERSONAS.
11 MIDE LA VOZ DEL EMPLEADO En esta etapa también podemos aplicar muchos aprendizajes de la gestión de la Experiencia de Cliente. Una de las principales reflexiones que realizamos en el mundo del cliente es que, si contamos con informes o reportes de ventas diarios, no podemos tener reportes del estado de salud de la relación con el cliente con carácter anual, que es cuando se realizaban las grandes mediciones de satisfacción. A partir de esa reflexión, los programas de Voz del Cliente evolucionaron para medir con una mayor recurrencia, ya que esto nos daba la capacidad de accionar y transformar lo que estaba sucediendo. Actualmente, los programas VoC están dirigidos a transformar esas experiencias en tiempo real de tal forma que, en el momento que ocurre determinada experiencia y que no es lo que queremos que el cliente viva, podamos corregir el rumbo con campañas y acciones específicas, previamente planificadas, para recuperar esa experiencia. Cuando pasamos a la gestión de personas, todas estas reflexiones son también válidas. Medimos cada dos años y entretanto no hacemos demasiado, o realizamos mediciones en momentos muy concretos, por ejemplo, cuando finaliza una formación, y generalmente para obtener una subvención ;)
#AprendizajesCX En Experiencia de Cliente hemos aprendido que no es suficiente con hacer una medición al año. Necesitamos combinar una visión global con pulsos continuos en los touchpoint clave.
12 KPIS DE EMPLEADO Cada líder y departamento necesitará información diferente, pero en síntesis podríamos clasificar los KPIS de Experiencia de Empleado en tres categorías: KPIs de Experiencia de Empleado, datos que nos permitan evaluar el impacto del Empleado en Experiencia de Empleado, y una tercera categoría que nos permite evaluar el impacto de la Experiencia de Empleado en Negocio, en la cuenta de resultados. Algunos aprendizajes derivados del mundo del cliente que podemos aplicar a las métricas del empleado: Definir KPIs que nos permitan identificar las Causas Raíz, no sólo los síntomas. Agregar información dispersa sobre los empleados dentro y fuera de la compañía. Aprovechar el potencial big data y small data de las herramientas internas (intranets, apps, etc). Comprometerse a tomar medidas según los resultados (p.e. crit erios de reacción claros) Tomar medidas más allá de lo convencional Medir MOTs, pero también las interacciones más frecuentes (fricciones) Analizar el ROI (contribución a negocio) pero también el RON (coste de no hacer nada)
Q&A
Preguntas
& re spu es tas
1
¿Cómo podemos segmentar empleados para desarrollar arquetipos y su correspondiente propuesta de valor? ¿Cómo detectamos segmentos con necesidades diferentes? El trabajo difícil es comprender las expectativas, entender el momento en el ciclo de vida en el que se encuentran las personas, y debemos tratar de identificar grupos de empleados que tengan expectativas homogéneas hacia la organización. Esos grupos nos van a permitir priorizar o comprender mejor estas diferentes políticas o acciones que tenemos que ir desarrollando en el interior de la organización. Al igual que en la gestión de la experiencia de cliente, que llevamos trabajando desde hace 20 años, y el trabajo fundamental es esa investigación con un carácter cualitativo y cuantitativo que nos permite construir estos grupos. Los mapas emocionales, los ritmos circadianos, destrezas digitales, estilos de liderazgo, etc. son conceptos que pueden hacer estos arquetipos más accionables para la compañía. Debemos huir de las variables clásicas, como sexo, edad, área, etc. pero también debemos tener cuidado, pues deben ser rasgos y conductas fáciles de identificar y de introducir en un CRM de empleado. Podemos segmentar por perfiles o roles en la organización, pero siempre que comporten diferencias profundas. Por actitudes hacia el cambio (el Doer, el sarcástico, el que sigue la corriente), por expectativas o aspiraciones (el ambicioso, el corporativo / comprometido, el mercenario), etc. Recomendamos criterios actitudinales, rasgos de personalidad que impliquen diferentes pesos en los tipos de necesidades (p.e. extrovertidos / introvertidos) y en los proyectos vitales. también podemos recurrir a la triada motivacional de MacCleland, o tratar de diferenciar entre empleados fans o mercenarios (ejemplo Key Question: ¿si te tocara la lotería mañana, seguirías viniendo a trabajar?). Estos segmentos los podemos complementar con un arquetipo del empleado ideal, para cada segmento, y en ocasio ocasiones nes resul resulta ta útilil perfilar perfilar tambié tambiénn el “No Emplead Empleado” o” (esta (esta compañía compañía no es para. para...). ..).
2
¿Cómo actuar cuando te encuentras con una organización tradicional en la que RRHH actúa como una barrera para gestionar la experiencia de empleado, porque lo perciben como una intromisión a su rol, o incluso un ataque? Estas situaciones nos las encontramos más a menudo de lo que puede parecer, y de hecho, hay un factor clave de fracaso, que es la falta de impulso desde la Alta Dirección. Sin ese impulso, es muy difícil conseguir esas transformaciones, y muchas veces, especialmente en el mercado latinoamericano, la gestión de la experiencia de cliente o de empleado parte de mandos intermedios que identifican el potencial y el valor de este enfoque de gestión, que puede permitir a la compañía llegar a lugares donde hasta ahora no habían llegado. Pero claro, los mandos intermedios no siempre cuentan con el apoyo (real, no declarado) para hacerlo realidad. Por tanto, si eres un mando intermedio, dispones de dos técnicas para lograr ese apoyo: la primera, reservar un presupuesto para cafés y cervezas. Con esos cafés, puedes lograr ponerte de acuerdo con tus pares, buscar aliados pero no te confieras en mesías o llanero solitario, porque vas a avanzar muy poquito. Y la segunda técnica es aprender a hablar el lenguaje de la dirección, es decir, los números. Trata de cuantificar el impacto económico de todo este modelo, lo que se puede llegar a ganar (o perder) si seguimos como hasta ahora. Estas dos cifras son mágicas. Si quieres influir en la Dirección General sobre la necesidad de gestionar la Experiencia de Empleado, tendrás que hablarles de lo más que le importa. REALIDAD. La Alta Dirección raras veces conoce lo que sucede en primera línea. Necesita tener una foto de lo que pasa en la base del negocio, donde se la juega. Muéstrale esa foto y tendrás su atención. FUTURO. La empresa siempre será un 20% de la que él se imagina que puede llegar a ser, la que le gustaría que fuera. Una que está dibujada en su Plan Plan Estratégico y otra, la que gestiona. Y no le gusta lo que ve. No le gusta lo lento que va todo. Demuéstrale cómo el proyecto lograría acercar esa “empresa” CONFLICTOS. La Dirección pierde más tiempo en solventar conflictos entre áreas que en gestionar el futuro. Necesita un modelo que una a las áreas en lugar de separarlas. Y la gestión de la Experiencia de Cliente / Empleado rema a favor de la transformación que pretende, porque ayuda a eliminaresos silos funcionales, proporciona un lenguaje común, aúna a las áreas. ¡Destaca este beneficio! En cualqueir caso, si para movilizar acabas enfrentándote con otras áreas, le habrás generado un nuevo problema a la Dirección. ¡Gánatelos en privado mostrándoles cómo la Experiencia de Cliente / Empleado les ayuda en sus respectivos KPI’s!
3
¿Cuáles son las diferencias concretas entre mediciones VoE y la encuesta de clima organizacional?
4
Las encuestas de clima por lo general están construidas con el propósito de elaborar rankings y comparativas, tanto internas (entre áreas) como externas (con otras compañías). Este propósito es muy recomendable y acertado, acertado, pero las encuesta encuestass de clima son medicione medicioness costosas, costosas, cuyos cuyos resultados tados no son inmediatos inmediatos,, ofrecen outputs al cabo de un cierto tiempo. Por tanto, solo nos permiten hacer planes de acción anuales o a dos años vista. Los programas VoE, en cambio, son mediciones muy ágiles y económicas, muy cercanas al evento, con resultados en tiempo real, y por tanto, nos permiten ir transformando puntos de contacto. Por ejemplo, imaginemos una figura responsable de una extensa red comercial, con 100 personas bajo nuestra gestión, y si bien el resultado del área es buena, detectamos algunos segmentos cuyos resultados están estancados. Pues si desde RRHH podemos darle instrumentos para actuar hoy sobre esos segmentos, con acciones específicas y particularizadas para esos segmentos, necesitamos programas VoE que nos permitan saber qué está pasando en ellos, qué satisfactores e insatisfactores, qué frenos u obstáculos, qué emociones y preocupaciones están operando en ellos. En IZO recodamos un fabuloso caso de éxito que tuvo lugar en el departamento de recobro de una institución de créditos personales y de consumo. Se detectó que la situación de crisis económica impedía a personas hasta ahora muy cumplidoras, devolver sus cuotas, pero también pagar facturas, y estas personas tendían a contar su situación a los agentes, que se iban contagiando poco a poco por este desánimo, por lo que su estado emocional a primera y a última hora de la jornada laboral era completamente diferente. Cuando se identificó esta problemática, se pudieron tomar medidas concretas, como la definición de un protocolo emocional de gestión del recobro, pero también formación a los gestores para que pudieran lidiar con estas emociones (inteligencia emocional). Esto difícilmente habría sido posible con una encuesta de clima.
¿Cómo se puede comenzar a crear una cultura en base a la Experiencia de Empleado? ¿Quién debería estar a cargo de ello? En relación a quién debería estar a cargo de ello, de una forma natural, los equipos de RRHH tienden a asumir el rol, habitualmente con el apoyo de equipos de endomarketing. Aquí es donde suele residir el core de esta gestión. Ahora bien, esta gestión no debería estar a cargo de RRHH. Ellos pueden ayudar a marcar las directrices, a proporcionar herramientas, pero son los diferentes líderes los que hacen realidad la cultura. Por eso es importante trabajar en ese mapa de alianzas, en mostrarnos como un facilitador que ayuda a conseguir las cosas, en muy diferentes lugares y niveles de la organización. En cualquier caso, a la hora de promover una nueva cultura, siempre debe haber una colaboración y una comunicación muy fluida entre gestores de Experiencia de Cliente y aquellas figuras que deseen promover y liderar la transformación de la Experiencia del empleado. Y esa misma confluencia debe existir a nivel más operativo, entre los equipos que están implantando las iniciativas. No podemos funcionar como mundos paralelos.
5
¿Es válida la pregunta del NPS para evaluar en engagement de los empleados? En efecto, de hecho existe una variante del NPS, que es el eNPS (employee Net Promoter Score), cuya finalidad es precisamente esa. Muchas compañías formulan la pregunta de la siguiente forma: “Recomendarías a un familiar o amigo ser parte de la compañía / trabajar en la compañía”. Es decir, ¿recomendaría este trabajo a alguien a quien quiero, alguien que me importa? Por tanto, nos arroja mucha inf ormación sobre el nivel de engagement o vinculación. Otro dato curioso es que estas valoraciones de eNPS van empeorando a medida que nos alejamos del CEO. También solemos encontrar que distintos equipos de la compañía registran puntuaciones de eNPS diferentes, sobre todo aquellos que tienen relación directa con el cliente, y naturalmente, esto tiene implicaciones muy importantes para la compañía, pues repercute, directamente en lo que vive el cliente, en el propio NPS de la compañía. De hecho, la correlación entre eNPS y NPS individual (NPS de los clientes que interactúan con cada empleado) es muy elevada.
6
Conversamos acerca de la Experiencia de Empleado, y sobre la necesidad de gestionarla y medirla, pero... ¿Cómo la gestionamos, cómo hacemos realidad ese diseño de Employee Journey, si las herramientas actuales no están enfocadas hacia la Experiencia?
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Claro que es recomendable hacerlo. ¡E interesante!. No es recomendable si te lo planteas como algo que no vas a volver a hacer hasta dentro de un año. Es decir, tratemos de hacer que la medición sea algo recurrente, algo relativamente natural, y para ello necesitamos cuestionario muy breves, cómodos e incluso entretenidos de cumplimentar, enfocados a problemáticas muy concretas, que el empleado intuya que va a servir para mejorar su día a día. “Esta encuesta si les permite conocerme y saber lo que de verdad me importa, me preocupa y me ocupa”.
Los aprendizajes que hemos acumulado en la gestión de la Experiencia de Cliente nos han mostrado claramente que el Employee Journey es sólo el primero de los pasos, el paso que nos dice cómo estamos hoy. A partir de ahí, debemos tener una actitud y una perseverancia para estar trabajando de forma constante en su transformación, por ejemplo, fragmentando el calendario anual en determinados hitos, en los que vamos a accionar diferentes iniciativas. Estas acciones serán por lo general pequeñas transformaciones, que no tendrán un alto impacto. Otras veces abordaremos abordaremos grandes transformaciones, pero no necesariamente todas las transformaciones las va a vivir todo el mundo. Por ejemplo, si transformamos el onboarding, solo llegará a las futuras incorporaciones. Pero debemos estar constantemente lanzando iniciativas e iterarlas de manera continua. Lo más importante es disponer de un roadmap de acciones, que tenga en cuenta el nivel de madurez del que parte la compañía, el estado de esas herramietnas, para saber por donde empezar, y como distribuir nuestros esfuerzos en el tiempo. No podemos cambiar las herramientas de golpe, no sólo por la disponibilidad de los recursos, sino por los propios empleados. Necesitamos introducir cambios graduales y probablemente iremos introduciendo adaptaciones o rectificaciones según la respuesta de los empleados (VoE). En la última página de la guía te mostramos el roadmap que desde IZO recomendamos para una compañía estándar.
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En cuanto a la idoneidad de hacerlo en pleno proceso de transformación, precisamente aquí es importante medir la evolución de ese proceso. Aquí más que nunca se necesitan esos pulsos continuos, para evaluar si ese proceso de transformación está generando el impacto deseado, y si no lo está generando, o está teniendo resultados imprevistos en el contexto organizativo o en dimensiones en las que no habíamos reparado, ser capaces de detectarlos porqués, para poder lanzar contramedidas a tiempo. También nos permite detectar palanzas o detonadores positivos que no habíamos previsto, para poder extenderlo al resto de la organización o introducirlos formalmente en la gestión del modelo. Eso sí, para poder evaluar todo proceso de cambio de envergadura, necesitaremos también una medición general periódica (que puede ser esa encuesta de clima para poder disponer de histórico), al inicio y al final del proceso de cambio, pero también durante el proceso, como mínimo, con carácter anual. No debemos erradicarlas por el simple hecho de que temamos salir mal en la foto. No podemos quedarnos sólo con los pulsos.
¿Se puede aplicar una política aislada, y luego demostrar resultados y extender? Se pueden seguir muchos caminos. Muchas compañías optan por conseguir pequeños casos de éxito, que ayuden a convencer a o rganizaciones que sean escépticas hacia esta gestión de la Experiencia de Empleado, o a conseguir aliados clave. Ahora bien, debemos tener presente que hay cosas que son complicadas de trabajar en un único departamento, como por ejemplo, la movilidad interna. Pero siempre que sea posible, es adecuado hacer un piloto (en un territorio, en una división, etc), siempre que tengamos en cuenta que las acciones deben pilotase en los arquetipos identificados, por l que los grupos de control deben establecerse en cada arquetipo.
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¿Cómo hacemos realidad todo esto en un país con fuerte inflación, presión salarial y regula regulación ción labor laboral al estric estricta, ta, mucha muchass veces, veces, a contraco contracorrie rriente nte de de las las tendenci tendencias? as? Pues aquí es donde más debemos recurrir al concepto de #PeopleFirst. Casos extremos como Venezuela requerirían un modelo particular, pero en definitiva, el contexto de lo que está pasando en el país debe estar contemplado en el modelo que apliquemos. Por lo general, esta influencia del entorno la veremos reflejada en el análisis de necesidades y en las distintas palancas que podemos accionar. Detectaremos necesidades que no son prioritarias, y otras que requieren un gran foco, como pueden ser las de carácter funcional o incluso social. A mediad que cambie el contexto, estas necesidades irán cambiando, por lo que la definición de arquetipos debe ser también algo iterativo.
10 Entonces ¿La finalidad del Employee Experience es adaptar las políticas de Recursos Humanos de la compañía a las personas que trabajan en ella? El resultado o fin último de la gestión de la Experiencia de Empleado es transformar la Experiencia de Cliente. Y hay un punto en ese proceso de transformación de la Experiencia de Cliente en el que necesariamente tenemos que trabajar sobre la cultura de Experiencia de Cliente. Y es aquí cuando las organizaciones, de repente, se dan cuenta de que, si quieren seguir avanzando y creciendo hacia el cliente, necesitan primero crecer hacia sus empleados. De este modo, el área de Recursos Humanos es importante, pero no es el único importante. Por ejemplo, un elemento donde se evidencia esta realidad es cuando tenemos una necesidad que nace de otro departamento, debemos resolver algo con otro departamento, pero resulta que cómo en nuestra organización trabajamos como silos, no existe demasiado apoyo entre unos y otros, esto genera tensiones o conflictos entre áreas, porque tenemos prioridades diferentes. La Experiencia de Empleado también busca trabajar esto, n solamente evolucionar las políticas de RRHH. Otra cosa es que desde las políticas de RRHH podemos accionar y podemos incidir de una forma muy clara y directa sobre la Experiencia del Emplead, no sólo aquél en contacto con cliente, sino en todas las áreas y en todos los niveles jerárquicos, pues si bien el fin último es transformar la Experiencia de Cliente, muchas veces, para que las personas que estén en el front, puedan entregar la experiencia que deseamos a nuestros clientes, está condicionado a que sucedan (o no sucedan) ciertas coas en el back. Si la experiencia de empleado solo la afrontamos en determinadas partes o niveles de la organización, no va a permear en la toma de decisiones, en cómo priorizamos, etc. Y esto es necesario.
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Medición y Gestión del Employee VoC Cultura de Experiencia Sistema de Gestión CEM y Governance
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