Desarrollo de planes de comunicación comunicación organizacional organizacional internos y externos externos Componentes para puesta en marcha de un plan de comunicación organización Componentes para evaluar un plan de comunicación organizacional
La comunicación es un fenómeno que se da naturalmente en toda la organización, cualquiera que sea su tipo o tamaño. Es el proceso social más importante “No es posible imaginar una organización sin comunicación”. Ernst Cassirer. La comunicación organizacional es una disciplina cuyo objeto de estudio es, la forma en que se da el fenómeno de la comunicación dentro de la organización y entre éstas y su medio. Es un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización o entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización. Comunicación organizacional se divide en 2 temas:
Comunicación Interna: Es el conjunto de actividades efectúales por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, informados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicación externa: Conjunto de mensajes emitidos por cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos (accionistas, ( accionistas, proveedores, clientes, distribuidores, autoridades gubernamentales, medio de comunicación, etc., encaminados a mantener o mejorar sus relaciones r elaciones con ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios.
POSTULADOS BÁSICOS 1. La comunicación es INTEGRAL: Abarca una gran variedad de modalidades: interna y externa, vertical, horizontal o diagonal; interpersonal e institucional directa, escrito, etc. 2. La comunicación es UN SISTEMA: Los medios y las personas son independientes; son muchas las variables que lo influyen simultáneamente en el clima d de comunicación La comunicación y la cultura organizacional están íntimamente relacionadas. La comunicación es una responsabilidad r esponsabilidad compartida. La comunicación organizacional: 1. Reciben la información 2. Proporciona la identificación 3. Favorece la integración 4. Crea una imagen.
Plan estratégico estratégico de la Comunicación Interna es es la planificación de la comunicación interna consiste en implementar, según la estrategia, una serie de variables de comunicación como elementos comunes que intervienen en todo proceso comunicacional a través de un conjunto de pr ogramas coherentes e integrados. Es un escenario teórico y descriptivo que relata todo aquello que hay que hacer y con qué se cuenta para ello, que incluye metas y objetivos, modos o estrategias para conseguir lo que se pretende, tácticas, acciones y herramientas que soporten intenciones y mensajes adecuados, según un análisis integral de la organización que considere principalmente la filosofía organizacional, públicos internos o externos, flujos, redes y análisis del entorno local, nacional e internacional. El Plan de Comunicación Interna sirve para: o
En el marco de la gestión gestión estratégica de de la comunicación, comunicación, apuntar las las líneas estratégicas que permitan transmitir la realidad de la política global a los públicos.
o
o
o
o
Establecer un conjunto de programas coherentes que incluyan cada uno de los circuitos de comunicación transversal, haciendo la comunicación más ágil y adecuada a las necesidades de la organización. Evaluar la cultura de la organización. No se trata de una acción puntual sino de mejorar la gestión y la imagen externa e interna del servicio. Formular e implementar una estrategia de comunicación articulada de acuerdo con la realidad del día a día que, muchas veces, en las organizaciones, debe adaptarse a los cambios constantes impuestos por el entorno externo. Mantener el peso de la estructura, misión, cultura institucionales.
El contenido de un plan estratégico de comunicación interna debe de tener los siguientes aspectos: fines, objetivos generales y específicos, públicos destinatarios, canales de comunicación, actividades de formación y comunicación, calendario de las acciones, presupuesto. Para elaborar un plan estratégico de comunicación interna es importante que la empresa esté preparada, involucrada y comunicar los cambios necesarios a su personal y también la empresa debe de aceptar un cambio Para redactar un plan estratégico de comunicación interna se necesita hacer varios pasos que son: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Documentación de la empresa Análisis de la empresa. Formular los objetivos. El plan estratégico. El proceso de comunicación. el seguimiento y la mejora continua
Existen 7 preguntas básicas para formular el diseño del plan estratégico de comunicación interna son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
¿Qué documentos vamos consultar antes de definir objetivos? ¿Cuál es nuestra realidad en la gestión de la comunicación interna? ¿Qué está pasando en la empresa? ¿Qué pretendemos conseguir con la gestión de la comunicación interna? ¿Qué prioridades tenemos en comunicación interna? ¿Qué actividades son necesarias? ¿Quiénes serán los líderes responsables? ¿Quiénes serán nuestros principales colaboradores? ¿Cómo vamos a realizar un seguimiento del el plan estratégico? ¿cuáles serán los indicadores de que hemos trabajado bien?
Para la realización de un plan estratégico de la comunicación interna debe de contener lo que son: el tiempo, estrategias, actividad, responsable, fecha de inicio, fecha de fin y evaluación. Para la realización de un Plan
estratégico de comunicación interna es necesario desarrollar un diagnóstico de comunicación organizacional, que incluya en primera instancia la: 1. 2. 3. 4. 5.
Identificación de la filosofía historia cultura organizacional Análisis diagnóstico de la comunicación interna y externa.
La Filosofía organizacional (o Corazón Ideológico de la organización):
Está integrada por la Visión, Misión y Valores.
La VISIÓN de se define como el camino al cual se dirige la organización a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y/o competitividad.
-Se escribe en un párrafo integral y conciso que responde a las preguntas: ¿Hacia dónde vamos? ¿Cómo nos vemos en el futuro? ¿Hacia dónde queremos llegar? O ¿En qué lugar del mercado nos visualizamos en el futuro? ¿Si reforzamos nuestro desarrollo organizacional podemos aspirar a? ¿Cuál es el sueño de la organización? (se plantea como un momento a largo plazo, pero siempre tiene que ser susceptible a alcanzarse para que cumpla con su función motivacional).
La MISIÓN es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define:
1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa. 2) lo que pretende hacer 3) el para quién lo va a hacer. -Se escribe en un párrafo y responde a las preguntas: ¿Qué hacemos y qué tenemos que hacer para alcanzar nuestra visión? ¿Por qué debemos existir? ¿Qué beneficios proporciona nuestra organización a los clientes y a la sociedad? ¿Qué necesidades satisfacemos?
Los VALORES son el fundamento de la convivencia, los principios rectores que sirvan de base a las relaciones entre las personas. Los valores proporcionan sentido a la actuación de los individuos, en tanto que son miembros de una comunidad (organización), permitiendo distinguir con claridad entre lo correcto y lo incorrecto, entre lo deseable y lo no deseable. Se recomiendan enunciar de 3 a 5 valores como máximo que deberán estar jerarquizados por orden de importancia y de preferencia con breve descripción de cada uno.
Diagnóstico de la comunicación organizacional Análisis que se hace para evaluar la situación, programas y proyectos de la organización; sus problemas, potencialidades y vías eventuales de desarrollo.
Motivos que dan origen al diagnóstico organizacional:
a) El proceso natural de crecimiento de la organización; b) El proceso natural de deterioro de la organización donde es posible ver envejecer a su personal, sus equipos, sus edificios c) La empresa ha decidido encarar el problema de la productividad y la calidad d) La organización ha sido sometida a cambios de importancia y requiere del diagnóstico para conocer el impacto y los cambios en los diferentes sectores y subsistemas en donde incidió para futuros planes o programas e) La organización requiere conocer su propia cultura y desea mejorar su clima o el flujo de mensajes y procesos de comunicación dentro de la organización. Análisis FODA Es una de las herramientas más utilizadas en el diagnóstico de la comunicación organizacional, así como en la definición de objetivos y necesidades de comunicación. Consiste en la identificación de las
Fortaleza o Oportunidades o Debilidades o Amenazas de la organización. o
. Fortalezas. Aspecto o actividad que realiza la organización con un alto grado de eficiencia. La fortaleza está bajo control de la organización (“somos” o “tenemos”…). Oportunidades Es todo aquel evento del medio ambiente que de presentarse, facilitaría que la organización logre más fácilmente sus objetivos. La oportunidad no está bajo control de la organización (hace referencia al ambiente externo).
Debilidades. Es todo aquel aspecto o actividad que realiza la organización con un bajo grado de eficiencia (“no somos” o “no tenemos”…).
Amenazas. Es todo aquel evento del medio ambiente, que de presentarse podría afectar negativamente los resultados del negocio en forma significativa. La amenaza no está bajo control de la organización (hace referencia al ambiente externo).
La Comunicación Interna- Características A) Integrar en forma absoluta al empleado a los objetivos de la empresa. Hacer sentir como suyos los éxitos y logros de la compañía, pero también sus problemas y fracasos. Este rubro implica la necesidad de motivar la participación y colaboración del empleado en los logros de la compañía.
B) Crear un sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa. C) Establecer un clima de comprensión entre empresa y trabajadores.
D) Crear una disposición favorable hacia la empresa por parte de la familia del trabajador.
E) Fomentar la participación del personal en las actividades de la empresa, ya sea de índole laboral social o cualquier tipo.
F) Ayudar al personal de nuevo ingreso a integrarse lo más rápido posible, sin conflictos a la empresa.
G) Abatir en índice de rotación de personal. H) Tener abiertos los canales de comunicación entre los niveles directivos y el personal. A fin de que los desacuerdos, insatisfacciones y conflictos no maduren y puedan ser abortados a tiempo.
I) Fomentar las actividades culturales, sociales y deportistas dentro de la institución
J) Ayudar a elevar el nivel cultural del personal. K) Motivar a los trabajadores e incrementar su productividad. L) Cuidar internamente la imagen de la empresa a, a fin de que esta sea positiva.
M) Evitar que el sindicato se vuelva un obstáculo para el entendimiento entre la empresa y su personal.
Actores de la comunicación interna en la empresa Empleados: Directivos. Técnicos. Mandos intermedios. Trabajadores de cuello blanco. Trabajadores de cuello azul. Propietarios Representantes de los trabajadores. Sindicatos. Comités de empresa.
Principios básicos de la comunicación interna Confianza y Lealtad
“El problema central en las relaciones dentro de una empresa es la comunicación porque es difícil ser escuchados por los colaboradores si éstos, a su vez, no están convencidos de que efectivamente se los escucha también a ellos” JOAN COSTA.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA Se utiliza para dirigir y coordinar todas sus actividades. Presenta 3 funciones claras: a) INFORMACIÓN: Una buena información es imprescindible para que las personas estén motivadas al realizar su trabajo y lo desarrollen correcta y eficientemente. b) EXPLICACIÓN: Para que las personas puedan identificarse con los objetivos que persigue la empresa, deben conocer y comprender las razones de los órdenes que reciben y las decisiones que se toman dentro de la misma. c) INTERROGACIÓN: Es muy importante, crear el hábito de hacer preguntas de aclaración, permitir el intercambio o información y abrir la posibilidad diálogo entre sus miembros.
HERRAMIENTAS DE LA COMUICACIÓN INTERNA
Notas internas operativas Reuniones con miembros del equipo Tablones de anuncios
Seminarios Cursos Memos para informar sobre asuntos de la empresa Grupos de trabajo interdepartamentales Reuniones con otras divisiones Presentaciones económicas/nuevos servicios Actos o eventos internos Manual de acogida Memoria Grupos de mejora Plan de comunicación interna Revista interna Video o CD corporativo Encuestas de clima laboral Buzón de sugerencias Intranet Círculos de calidad Auditoría de comunicación Teléfono de información y otros.
CANALES Y TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA
Las organizaciones empresariales se consideran fruto de una realidad formal y otra informal en su funcionamiento cotidiano. Esta realidad genera en la comunicación interna los correspondientes canales de comunicación FORMALES (también llamados canales oficiales) e INFORMALES, que debemos reconocer y distinguir. La principal función de los canales de comunicación interna es “ permitir un desarrollo, coordinación y cumplimiento formales de las tareas” transmitiendo mensajes que informen y ayuden a los miembros de la organización a comprender el estado actual de la organización y sus roles en la misma.
COMUNICACIÓN FORMAL
La comunicación formal transmite mensajes reconocidos, de forma explícita, como oficiales por la organización y “está perfectamente definida, incluso dibujada, ya que es la que sigue las líneas del organigrama, y la que da una visión clara de los cauces de traslado de información planeados para la organización.” LUCAS MARÍN.
La realidad formal en la empresa o institución está compuesta por dos aspectos fundamentales a tener en cuenta en la comunicación: una organización funcional y una organización jerárquica.
Organización jerárquica nos muestra las líneas de autoridad que se dibujan en la empresa a través de una organización formal de sus tareas de arriba abajo, desde la más alta dirección hasta el último y más sencillo colaborador dentro de la compañía. Distintos tipos de comunicación interna que transcurren por esos canales: a) Comunicación descendente. b) Comunicación ascendente. c) Comunicación horizontal.
COMUNICACIÓN INFORMAL Los canales de comunicación informal no están planificados. Surgen de las relaciones sociales que se desarrollan entre los miembros de la organización y representa una parte importante de toda la comunicación que se genera en las grandes organizaciones. Es toda información que se crea y emite de forma no oficial.
La principal forma de comunicación informal es el RUMOR; este aparece cuando los canales de comunicación formal no proporcionan la suficiente información a los miembros de la organización. Los rumores transportan contenidos que interesan a las personas que componen la empresa sobre lo que se está haciendo y sobre los cambios que se producen o se van a producir. Se define como <
>
COMUNICACIÓN DESCENDENTE Es el tipo de comunicación formal más básica y utilizada. Es una herramienta de gestión muy importante para dirigir correctamente el desarrollo de las tareas que se realizan en la organización. Su misión es transmitir instrucciones y ordenes que se han de realizar y objetivos que se deben de conseguir por todos y cada uno de los miembros que la forman (responsables y subordinados).
Los mensajes descendentes deben ser: Veraces Sensatos Claros Información necesaria e interesante para los públicos a los que están dirigidos.
MEDIOS DE LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE: Publicaciones periódicas de distribución general. Noticias o flashes informativo breves Hojas informativas para mandos. Tablones de anuncios. La guía práctica de la empresa Folletos y campañas publicitarias en el interior de la organización. Carteles. Objetos promocionales. El vídeo. Los canales audio.
OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE A) implantar y fortalecer la cultura de la organización. B) Reducir la incertidumbre del rumor.
PRINCIPALES FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN DESCENDENTE 1. Enviar órdenes múltiples a lo largo de la jerarquía. 2. Proporcionar a los miembros de la organización información relacionada con el trabajo y un análisis del desempeño del mismo. 3. Facilitar un resumen del trabajo realizado. 4. Adoctrinar a los miembros para que reconozcan e internalice los objetivos de la organización.
Existen cuatro responsabilidades claras de la alta dirección, que se incluyen a continuación:
1. La implicación de la línea ejecutiva en el proceso de la comunicación. Todas las actuaciones de comunicación interna tienen que hacer convivir dos necesidades organizativas que <
esté informada y que no se pierdan las formas y se mantenga el peso organizativo de la línea ejecutiva>> 2. Definir los contenidos de la comunicación interna y concretar lo que se ve y lo que no se va a informar. Concretar contenidos como: la visión/misión, los valores, los principios, los objetivos generales, las políticas de dirección y gestión, las prioridades organizativas o comerciales. El producto interno se trata de conformar la personalidad de la empresa diferenciándola de las demás y generando en el empleado orgullo de pertenencia e identificación con la institución, a través de un valor emocional.
3. Coordinar y distribuir las responsabilidades de la comunicación entre las líneas ejecutiva y la unidad de comunicación interna dentro de los comités directivos adecuados. Distribuir y coordinar las tareas de comunicación en dos grandes líneas: a) responsable de lo emocional y b) responsable de lo racional.
4. Dar ejemplos en el proceso de comunicación. Alta dirección debe predicar con el ejemplo.
COMUNICACIÓN ASCENDENTE Surge de los niveles bajos de la empresa o institución y su recorrido es justo el contrario de la descendente: nace en la base de los colaboradores y se dirige siguiendo diferentes caminos. Es muy importante puesto que permite:
Comprobar si la comunicación descendente se ha producido y trasladado de forma eficaz y fidedigna. Recoger inputs procedentes de todos los rincones de la organización, que son muy importantes y se deben tener en cuenta en el momento de diseñan las políticas estratégicas de la compañía.
Para lograr una correcta transmisión de comunicación ascendente, fidedigna y real la dirección debe enfatizar en la necesidad de recibir informaciones <>, nunca debe premiar la retroalimentación positiva, así podrá crear una dinámica que permita el ascenso.
MEDIOS DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE
Reuniones periodísticas
Entrevistas personalizadas Jornadas de despachos abiertos Círculos de calidad Las notas de obligada respuesta Teléfonos de servicios Encuestas Sistemas de sugerencias (buzones, cartas al director, etc.)
OB JETIVOS DE LA COMUNICACIÓN A SCENDENTE
Objetivo fundamental de la C.A es favorecer el diálogo social en la empresa o institución para:
Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos. Que afloren energías y potencialidades ocultas. Lograr el máximo aprovechamiento de las ideas. Favorecer el autoanálisis y la reflexión. Estimar el consenso.
PRINCIPALES FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE 1. proporcionar a los directivos el feedback adecuado acerca de asuntos y problemas actuales de la organización. 2. Ser una fuente primaria de retorno informativo para la dirección. 3. Aliviar tensiones, al permitir a los miembros de nivel inferior de la organización compartir información relevante con sus superiores. 4. Estimula la participación y el compromiso de todos, de este modo se intensifica la cohesión de la organización.
PUNTOS DÉBILES DE LA COMUNICACIÓN ASCENDENTE 1. 2. 3. 4.
el riesgo de facilitar el excesivo control por parte de la dirección. Provocar la ira del director cuando el mensaje es desagradable. La poca receptividad de los directores. Insuficiencia de canales.
COMUNICACIÓN HORIZONTAL Es la que se produce entre personas de departamentos que están en un mismo nivel jerárquico, por lo tanto se desplaza siguiendo las líneas horizontales del organigrama. Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora. Para que sean efectivos es imprescindible que existan unas relaciones interpersonales ágiles y cooperativas entre los miembros de la organización
que les permita desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y generar cooperación.
MEDIOS DE L A COMUNICACIÓN HORIZONTAL
Reuniones de trabajo entre departamentos Encuentros y eventos que permitan el diálogo y el contraste de opiniones. Elaboración de informes Comunicados varios (cartas internas, notas recordatorias, etc.)
OB JETIVOS DE LA CO MUNICACIÓN HORIZONTAL
Favorecer la comunicación de individuos entre los distintos departamentos en el interior de éstos. Facilitar los intercambios interdepartamentales Hacer lo posible un proyecto de empresa basado en la participación. Mejorar el desarrollo organizativo. Incrementar la cohesión interna. Agilizar los procesos de gestión.
PRINCIPALES FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
Facilita la coordinación de tareas, permitiendo a los miembros de la organización establecer las relaciones interpersonales efectivas a través del desarrollo de acuerdos implícitos . Proporciona un medio para compartir información relevante de la organización entre colegas. Es un canal adecuado para la resolución de problemas y conflictos de dirección entre colegas. Permite que los colegas se apoyen mutuamente.
PUNTOS DÉBILES E LA COMUNICACIÓN HORIZONTAL
Falta de interés de los implicados. Poco tiempo de los miembros de cada área para tareas de comunicación. Ausencia de canales establecidos La dirección puede no reconocer la comunicación horizontal como una forma útil y necesaria de comunicación en las organizaciones.
Comunicación externa La comunicación exterior de una empresa es el conjunto de actividades generadoras de mensajes dirigidos a crear, mantener o mejorar la relación con los diferentes públicos objetivo del negocio, así como a proyectar una imagen favorable de la compañía o promover actividades, productos y servicios. La comunicación externa es la trasmisión y recepción de datos, pautas, imágenes, referidas a la organización y a su contexto. Para la organización que tiene su atención centrada en sus clientes, es fundamental mantener un doble flujo de comunicación: Recibir información sobre las variaciones en la dinámica del contexto socio-político y económico en que desarrolla su labor, para poder definir su estrategia y sus políticas; y proyectar sobre el ámbito social una imagen de empresa fundada en información sobre su dinámica interna y su acción objetiva sobre el medio social. Los interlocutores privilegiados de esa comunicación son los clientes, los proveedores, la opinión pública y el gobierno. En todo plan de comunicación hay que tener en cuenta tres aspectos: *La definición de la identidad corporativa. Es decir, lo que es la institución, sus objetivos corporativos y principios. De ahí se extraerán los atributos de identidad que hay que proyectar al mercado. *La imagen percibida actualmente. Lo que el mercado percibe hoy en día de la institución. *La imagen ideal de la institución. La imagen que queremos transmitir a los
diferentes mercados debe responder a un plan estratégico de imagen, en el que deben quedar establecidos los target diferentes a los que dirigir las acciones de comunicación, con una estrategia propia y específica para cada uno de ellos. El plan de comunicación contiene tres grandes áreas: -La definición de los objetivos de comunicación más adecuados para transformar la imagen actual de la institución en la imagen ideal para cada uno de los públicos. -La definición de la estrategia de medios y de mensajes que mejor se adapten a la consecución de los objetivos previamente definidos. -La definición de un calendario de actuación y la evaluación de los costes de las acciones propuestas, así como un instrumento de control para realizar un seguimiento de plan. Todas estas tareas las llevará a cabo la dirección de comunicación de la compañía, que es la encargada de elaborar el plan estratégico de imagen. Entre los principales instrumentos que integra un plan de comunicación para mantener la imagen de una compañía, se encuentran las RR PP y las campañas de comunicación. El primer medio indicado se define como el conjunto de acciones planificadas y deliberadas que tienen como f inalidad crear o mantener una imagen determinada de la empresa ante el mercado. Trata de crear y mantener unas relaciones sociales fluidas y dinámicas entre la compañía y los grupos sociales u organizaciones que estemos interesados en impactar. A través de los departamentos de comunicación institucional y RRPP, la institución busca un posicionamiento en el terreno de la imagen, persiguiendo siempre la máxima aceptación social.
Las funciones más importantes a desarrollar por estos departamentos son: Apoyar y reforzar la labor de los departamentos de ventas y marketing. Preparar y supervisar las acciones puntuales de promoción y marketing de los productos o servicios que representa. Mantener un clima permanentemente favorable hacia los productos o servicios que representa, mediante el contacto constante con clientes, proveedores, agentes sociales, etc. Establecer un buen clima laboral y conseguir en los empleados el espíritu e imagen que la institución pretende en el exterior.
Conseguir que ningún problema altere o perjudique la imagen de la institución en el ámbito social. Con respecto a las campañas de comunicación: son el conjunto de mensajes e informes que elabora el gabinete de prensa, con la finalidad de hacerlos llegar a los diferentes medios para que éstos se hagan eco del contenido de los mismos, y así crear expectativas de compra, sensibilizar a la opinión pública, aportar datos informativos, contenidos comerciales, etc. Intervenciones Intervenciones son los medios que se vale el Desarrollo Organizacional para llevar a cabo un programa de cambio planeado. Son las acciones que ayudan a la organización a elevar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. Tipos de intervención: 1.- Intervención en procesos humanos. Son los que están dirigidos para los trabajadores dentro de la organización, para que tener una buena interacción entre ellos, la solución de los problemas y la dinámica de grupo. 2.- Intervenciones Tecnoestructurales. Se encargan el aspecto técnico y estructural de las organizaciones, en el que se incluyen actividades para mejorar el rendimiento en el trabajo. 3.- Intervenciones en administración de recursos humanos. Se enfocan en las relaciones hacia el personal como recompensas, planeación y desarrollo de carreras. 4.- Intervenciones estratégicas y del medio. Es la manera en que la organización utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio.
Intervenciones en procesos humanos
Intervención 1: grupos T.
Intervención 2: consultoría de
Grupo training o entrenamiento, es una herramienta útil para detectar como el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de una organización. Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, en el que analizan su personalidad por un especialista. Los objetivos de los grupos “t” es proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros la perciben. Se busca lograr empatía y mayor tolerancia y apertura ante las diferencias individuales. Su finalidad consiste en que un asesor externo o consultor, ayude al cliente a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos
procesos. Actividades en las que se recurre a la consultoría comunicación: Diagnóstico de funciones y papeles de los miembros de un grupo:
Solución de problemas y toma de decisiones:
hechos de un proceso que debe afrontar. Los asesores tienen la obligación de que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor. Es un proceso común que se da a diario en la organización, que se manifiesta en todos los niveles en su estructura. Su inexistencia genera graves problemas en la organización. La integración de un individuo pasa por 4 etapas: en la primera fase de identidad, el individuo debe seleccionar una función de acurdo con la nueva situación que experimenta. La segunda etapa es la de distribución del poder sobre los otros miembros. Durante la tercera etapa es necesario tomar en cuenta las necesidades del individuo para que se integre al grupo. Por último el individuo debe de sentirse aceptado en el grupo y no sentirse intimidado. Se basa en la suposición de que el éxito de una decisión depende no sólo de su naturaleza, sino también del proceso de como se ha llegado a ella.
Autoridad y liderazgo: Se ejerce tomando decisiones y verificando que se cumplan. Cuando una persona ejerce influencia sobre un grupo o un individuo tiene poder. Competencia y cooperación: Cuando el grupo entra en este proceso, pueden crecer con mayor eficiencia las exigencias de su ambiente, aprendiendo de las experiencias.
Intervención 3: intervención de la tercera parte.
Intervención 4: formación de equipos. Intervención 5: ensayos o encuestas de retroalimentación
Se enfocan en los conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización. Un conflicto planeado conduce hacia resultados positivos, por lo que a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. Es importante que entre los miembros exista un diálogo para manejar un conflicto mediante su solución o control para reducir su costo y mejorar la calidad de la relación de trabajo. Los equipos de trabajo auto dirigidos, así como los equipos de alto desempeño, son intervenciones tradicionales en el ámbito del desarrollo organizacional que pretenden lograr la formación de equipos de trabajo altamente eficaces. Los ensayos o encuestas de retroalimentación son una intervención utilizada para detectar como percibe la organización los grupos que la integran, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar los planes para resolverlos. Modelo de retroalimentación de actitudes:
Insumo. Información que se obtiene cuando se aplican encuestas o ensayos de retroalimentación. Proceso de transformación. Información que se computa con fine de análisis. Retroalimentación. Proceso de retroalimentación de información cuyo propósito es lograr un cambio. Intervención 6: reuniones de confrontación
Intervención 7: relaciones intergrupales
Intervención 8: enfoques normativos
Ayudan a deslindar cara a cara situaciones anómalas que se presentan en la empresa. El consultor dirige la reunión con la finalidad de darle un enfoque que dé resultados positivos a la organización. En el efecto conocido como iceberg, la parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que de pequeñas proporciones, pero aquello que no se ve y es la causa real del problema puede ser de un tamaño enorme. Es necesario para ayudar dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema. Estrategias para resolver conflictos entre grupos: -Separación física de los grupos, reduce el conflicto al disminuir la interacción -Se permite la interacción aunque los objetivos ya se encuentren fijados de antemano. -Se mantienen separados los grupos, pero se hace participar a las personas relacionadas con ambos. Grupos para facilitar la identificación y comprensión de los problemas comunes. -Finalizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo. -Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo sin la intervención de terceras partes. -Intercambiar temporalmente a los integrantes de grupos para que entiendan los patrones de comportamientos. -Es necesario que los grupos en conflicto que han perdido el deseo de cooperar comprendan que es más costoso continuar luchando sin tratar de comprender lo que motiva el comportamiento del otro grupo. Los teóricos normativos sostienen que existe un modo mejor para lograr el cambio y mantener su dirección. Sus principales exponentes son Likert, Blake y Mouton. El sistema 4 de Likert, llamado así porque puede detectar cuatro estilos de liderazgo que el supervisor o administrador pueden utilizar para que sus equipos de trabajo logren resultados deseados. El GRID administrativo de Blake y Mouton se denomina así porque se puede representar mediante un esquema que simula una parrilla. Existen dos enfoques que puede adoptar el administrador: enfoque de la tarea, la producción de metas o el enfoque en las personas y las relaciones humanas.
Intervenciones tecnoestructurales
Intervención 9: Diferenciación e integración
También conocida como teoría de la contingencia de Lawrence, sostiene que existe una relación causa- efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir alcanza sus metas y objetivos. La estrategia de implementación consta de las siguientes cuatro etapas: *Diagnóstico. Esta etapa consiste en la recolección de datos rel ativos al funcionamiento de la organización y el análisis de los mismos. *Planeación de la acción. Esta acción se desarrolla para r esolver problemas identificados mediante el diagnóstico. *Implantación. Esta etapa se relaciona con la transición de los cambios planeados dentro de las acciones de la organización. *Evaluación. Grado de satisfacción obtenido por la implantación de los programas.
Intervención 10: Diseño estructural
Implica el estudio de las diferentes opciones de conformación estructural que pueden tener las organizaciones. Las opciones de diseño estructural que pueden tener las organizaciones son: a) Departamental- consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan. b) Matriarcal- combina el tipo de funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o productos específicos lo cual forma una especie de matriz. Esta estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación. c) Por proyectos- Durante el ciclo de vida de una empresa puede darse el caso de que tengan la necesidad de realizar un proyecto específico, para lo cual debe adoptar una estructura adecuada para ello. d) Unidades estratégicas de negocios- Consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la empresa. Cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional a la vez que un administrador se hace cargo de ella.
Intervención 11: Organización colateral
Es una estructura paralela a la organización formal y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura formal. Atiende situaciones que difícilmente serían consideradas por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito
particular y luego desaparece.
Intervención 12: calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad básica es crear un ambiente excelente para los empleados y que contribuya a la salud económica para la organización. Los elementos de un programa típico de CVT comprenden aspectos tales como comunicación abierta, sistemas equitativos de premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación de estos en el diseño de puestos.
Intervención 13: Enriquecimiento del trabajo
Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo para hacerlo más significante. Los beneficios del enriquecimiento de trabajo son: -Su resultado general es un enriquecimiento de la función que estimula el crecimiento y la autorrealización. -Se impulsa la motivación interna -Se reducen síntomas negativos como la rotación las quejas y el ausentismo -El trabajador desempeña mejor su tarea El enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es más interesante, se alienta el logro y existe una oportunidad de crecimiento, así como de responsabilidad, progreso y reconocimiento.
Intervenciones de administración de recursos humanos
Intervención 14: instalación de objetivos o metas
Mejor conocida como la administración por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa en la fijación de metas. En este sistema por lo general los administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientación de los proyectos, objetivos personales del año siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
Sus elementos más importantes son la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente autóctona de la acción y la revisión periódica de los progresos. Los empleados reciben libertad para satisfacer sus necesidades de crecimiento. Las metas con mayor valor motivacional son aquellas aceptadas por todos, específicas y que ofrecen retos, así como la oportunidad de retroalimentación sobre el desempeño.
Intervención 15: sistemas de competencia
Las recompensas organizacionales tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Los sistemas de recompensas deben ser diseñados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Los sistemas de recompensa mejoran 4 aspectos: 1.- Motivan al personal a unirse en la organización 2.- Influye para que los trabajadores acudan a su trabajo 3.- Los motivan a actuar de manera eficaz 4.- Refuerzan la estructura de la organización al especificar la posición de sus miembros.
Intervención 16: La planeación y desarrollo de carrera
Existen 5 factores que permiten que los empleados se desempeñen profesionalmente dentro de la organización: igualdad de oportunidades, apoyo del jefe inmediato, conocimiento de las oportunidades, interés del empleado y satisfacción del empleado. Las anclas de carrera ayudan a los empleados a encontrar la ruta que les permita desarrollarse dentro de la empresa.
Intervención 17: Administración del estrés
El estrés es un estado de sobreexcitación que afecta las emociones, los procesos mentales y la condición física de las personas. Los síntomas de estrés: -Las personas se tornan nerviosos y crónicamente preocupados. –Muestran escaza cooperatividad y presentan vicios con más facilidad. -Padecen desordenes físicos. Las condiciones que tienden a generar tensión reciben el nombre de tensores y algunas causas de estos tensores en el trabajo son: Sobrecarga de trabajo, presiones de tiempo, supervisión deficiente, clima político inseguro, autoridad insuficiente, diferencia entre los valores personales y los de la compañía, cambio de cualquier tipo e imposibilidad de conseguir los objetivos.
Intervención 18: Planeación de sistemas abiertos
La planeación de un sistema abierto es una herramienta que ayuda a una organización a evaluar en forma sistemática su ambiente y a desarrollar una respuesta estratégica para él. La planeación de un sistema abierto trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con un medio para sobrevivir y desarrollarse. Este proceso comienza con un diagnóstico del medio y la forma en que las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles ambientes o escenarios futuros y a diseñar planes de acción para crear el ambiente deseado. MISIÓN: Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la empresa, la cual constituye su razón de ser y que además debe ser compartida por todos los miembros de la misma. Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión de la empresa debe considerarse: A que se dedica la empresa Productos y servicios que genera Mercado que satisface Compromiso social Compromiso económico
Intervención 19: Cultura corporativa
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y acercan los miembros de una organización. Se diría que la cultura organizacional es la huella digital de la empresa y por ello es característica de cada una. Cuando una empresa posee una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse con más facilidad a las situaciones cambiantes del medio.
Intervenciones estratégicas Intervención 20: Administración del cambio estratégico
Esta teoría significa un importante esfuerzo de integración de las intervenciones estratégicas anteriores. Lo que se pretende es encontrar una liga o relación entre la estrategia de la organización, la estructura y los sistemas de recursos humanos, así como lograr un ajuste entre ellos y su adecuación al ambiente organizacional. Las organizaciones están compuestas por tres sistemas: técnicos, políticos y culturales. Las herramientas con las que cuentan pueden utilizarse para alinear estos tres sistemas entre sí y con el medio. Herramientas administrativas para alinear los sistemas: *La misión y estrategia organizacional- se encuentran las conferencias de administración y los focus group *La estructura y procedimientos administrativos- se encuentran las
intervenciones conocidas como “administrando la diversidad de grupos de trabajo” *Las prácticas de administración de recursos humanos- desarrollo transorganizacional
Relaciones públicas Las relaciones públicas son todas aquellas actividades que buscan vincular a una empresa, organización o persona con todos sus públicos, a través de la comunicación adecuada de mensajes (mensajes clave) con propósitos previamente establecidos y en donde el objetivo principal es lograr una respuesta positiva por parte de los públicos. Los públicos en las organizaciones se clasifican en internos y externos, pero es necesario realizar una segmentación detallada para identificar públicos meta que nos permitan adecuar mensajes y seleccionar medios. La lógica en est e proceso es esencialmente la misma que en la publicidad; es decir, hay que valorar la forma en que vamos a emitir los mensajes y bajo qué medios de acuerdo a las características de nuestro público meta, ya que no será lo mismo dar a conocer la misma intención comunicativa a un empleado de base que a un inversionista, por ejemplo.
Modelo IACE (significa que la actividad se compone en cuatro elementos) Es un modelo propuesto por John Marston, que ayuda en el proceso de toma de decisiones estratégicas en el ámbito de las Relaciones Públicas.
Éste incluye 4 fases: Investigación (análisis y delimitación del problema, así como identificación de necesidades de comunicación) Acción (programar y presupuestar todas las acciones necesarias para solucionar el problema y satisfacer las necesidades de comunicación) Comunicación (lanzamiento y aplicación del programa) Evaluación (monitoreo y modificación de los procesos, contrastando el cumplimiento de objetivos o para identificar posibilidades de mejora).
Las características de las relaciones públicas son:
Deliberada: la actividad de relaciones públicas es intencionada.
Planificada: la actividad de relaciones públicas está organizada.
Resultados: las relaciones públicas eficaces se basan en políticas y resultados actuales.
Interés del público: la actividad de relaciones públicas debería beneficiar mutuamente a las organizaciones y al público.; consiste en alinear los intereses propios de la organización con los intereses y preocupaciones del público.
Comunicación bidireccional: las relaciones públicas son algo más que la divulgación unidireccional de información.
Función directiva: las relaciones públicas alcanzan su máxima eficacia cuando forman parte íntegra del proceso de toma de decisiones de la alta dirección.
Las relaciones públicas son un proceso, es decir, un conjunto de acciones, cambios o funciones que implican un resultado. Este proceso se divide en:
Investigación: ¿Cuál es el problema o situación?
Acción (planificación de un programa): ¿Qué se va a hacer al respecto?
Comunicación (ejecución): ¿Cómo se informará al público?
Evaluación: ¿Se logró llegar al público? ¿Cuál fue el efecto?
Entre las funciones de las relaciones públicas se cuentan los siguientes:
Asesoría: aconseja a los directivos respecto a políticas, relaciones y comunicación.
Investigación: define las actitudes y comportamientos con el fin de planificar las estrategias de relaciones públicas.
Relaciones con los nuevos medios de comunicación: trabaja con los medios de comunicación social cuando pretende publicity o para que actúen en función de los intereses de la organización.
Publicity: divulga mensajes planificados a través de medios de comunicación elegidos para fomentar los intereses de la organización.
Relaciones con los trabajadores/miembros: sirve para responder a las preocupaciones, necesidades de información y de motivación de los trabajadores o empleados de una organización.
Relaciones con la comunidad: planifica actividades con la comunidad para mantener un entorno mutuamente beneficioso, tanto par a la organización como para su propia comunidad.
Asuntos públicos: desarrolla una participación eficaz en la política pública y ayuda a la organización a adaptarse a las expectativas públicas.
Asuntos gubernamentales: relaciones directas con los poderes públicos en nombre de la organización.
Gestión de conflictos potenciales (issues management): identificación y resolución de diversos asuntos o temas que pueden afectar a la organización.
Relaciones financieras: creación y mantenimiento de la confianza de los inversores y creación de buenas relaciones con la comunidad financiera.
Relaciones sectoriales: relaciones con otras empresas del sector de una organización y con los sindicatos.
Desarrollo/Captación de fondos (fund-raising): demostración de la necesidad de apoyo y fomentos del apoyo del público a la organización, sobre todo mediante contribuciones financieras.
Relaciones multiculturales/diversidad del lugar de trabajo: relaciones con los individuos y públicos en una variedad de grupos culturales.
Acontecimientos especiales: fomentos del interés sobre una persona, producto u organización mediante un “evento” programado.
Comunicación de marketing: combinación de actividades diseñadas para vender un producto, servicio o idea, incluidas la publicidad, el material complementario, al publicity, la promoción, el correo directo, los salones comerciales y los eventos especiales.
