Ideas Peligrosas

R esu esu m en d ell i b ro

por Alf Rehn Cuando el pensamiento provocador se convierte en el activo más valioso valioso para las las empresas

Introducción Cuando una empresa no es líder en el mercado, raramente tiene recursos para enfrentarse a las empresas ya existentes en su sector. En la carrera competitiva, algunos siempre se quedarán rezagados a la hora de desarrollar mejores productos. Esto suele conducir a la apatía, a tener una mentalidad de perdedor, al declive y a la muerte de la empresa. En dicha situación, los llamamientos ingenuos a la innovación y la creatividad no parecen ser muy útiles: ¿qué sentido tiene desarrollar una idea idea brillante, si sabemos que terminará siendo aprovechada por la competencia? Las empresas que desafían la manera en la que actuamos y pensamos han sabido ir, todas t odas ellas, siempre un paso más allá que las demás. Esto no es lo mismo que la creatividad, sino algo mucho más radical. Pero ¿cómo pueden descubrirse estas oportunidades para realizar cambios radicales? Este libro t rata de cómo nacen las ideas peligrosas y de lo duro que puede llegar a ser pensar peligrosamente. En general, el libro se desarrolla en una serie de pasos que van desde el pensamiento cómodo al pensamiento peligroso. Todos los pasos son importantes a su manera, aunque, como veremos a continuación, deberíamos adaptarlos a nuestro propio contexto.

El pensamiento cómodo La creatividad es la fuerza motriz de las grandes corporac iones actuales, constituye una parte esencial de las economías modernas y resulta crítica para lograr la excelencia individual. Es un fenómeno muy diferente de eso tan educado y pueril que suele presentarse en la mayoría de los libros sobre creatividad. La verdadera creatividad no es algo servil y neutral, sino algo descaradamente impropio, frecuentemente peligroso y, aún más a menudo, incómodo. La mayoría de las personas que intentan vender la creatividad parece q ue lo ven como un tipo de jazz: de jazz: bonito de escuchar, con frecuencia un poco sorprendente, pero rara vez chocante. Pero la creatividad es, más

© 2013 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Ideas peligrosas, por Alf Rehn, © 2012 Pearson. 1

Resumen del libro: Ideas peligrosas

bien, como ese tipo de música que saca de sus casillas a los adultos cuando los niños la escuchan: punk, death metal o gangsta rap. Es diferente, radical y frecuentemente ofensiva. La creatividad no está hecha de cosas bonitas y buenos sentimientos. Es algo sucio, cruel y salvaje que permite cambiar las cosas de verdad. Pero la persona verdaderamente creativa no es necesariamente aquella que tiene las mejores ideas o las más salvajes. Tampoco son las soluciones más novedosas o más avanzadas las que definen la creatividad. En su lugar, lo que es cara cterístico de los individuos realmente creativos es la capacidad de no permitirse a sí mismos quedarse atrapados en una definición concreta de la creatividad. La siguiente anécdota lo ilustra muy bien. Durante mucho tiempo, la NASA estuvo pensando en cómo c rear el bolígrafo espacial perfecto, uno que pudiese escribir con gravedad cero. Numerosas personas realmente inteligentes propusieron ideas imaginativas y se destinaron millones de dólares al proyecto. Cuando finalmente crearon un bolígrafo que funcionaba en el espacio, la NASA pensó que sería una buena idea compartirlo y permitir al programa espacial soviético utilizar este “producto innovador de alta calidad”. Las sonrisas que mostraban orgullo se convirtieron en caras de póquer cuando los soviéticos confesaron que habían tenido el mismo problema y que, inmediatamente, sustituyeron los bolígrafos por lápices. Era una solución simple, funcional, tradicional, que y a había sido desarrollada y probada. Al atreverse a “ignorar la creatividad” entendida de manera convencional, el enfoque de los soviéticos resultó ser más creativo que toda la tarea de investigación y desarrollo de producto llevada a cabo por la NASA. Ejemplos como este nos dicen que necesitamos nuevos modos de aproximarnos a la creatividad, ya que los métodos de siempre son pobres, poco efectivos y todo el mundo los repite. Lo más importante ahora es no caer en la trampa de desarrollar exactamente el mismo tipo de pensamiento creativo que los demás, sino explorar caminos alternativos y menos obvios. Pensar de forma diferente es una cuestión de explorar aquellos pensamientos que nos resultan difíciles de formular, impropios y menos elegantes; aquellos que ni siquiera parecen encajar en la situación y en el debate con los que nos enfrentamos. Desarrollar una manera de pensar más creativa no c onsiste solamente en poner al día un talento oculto; sino que se trata, de hecho, de luchar contra las tendencias profundamente arraigadas de nuestro pensamiento, incluso yendo en contra de nuestra propia estructura mental.

Provocando el pensamiento No tiene que ser bonito. La creatividad se ha convertido, actualmente, en una especie de música ambiental para ascensores, una réplica insulsa que no ofende ni desafía a nadie. Pero la creatividad no está hecha para ser necesariamente algo grato o agradable. En el libro La semana laboral de 4 horas, T im Ferris narra como él, en la categoría de aficionado, consiguió ganar el Campeonato Nacional Chino de Kickboxing en Sanshou. Lo hizo porque lo retaron a presentarse y tuvo solo cuatro semanas pa ra prepararse. Al darse cuenta de que probablemente perdería todos los combates si trataba de pelear de modo convencional, se dedicó a estudiar las reglas. En ellas descubrió dos cosas importantes: el día antes de que empezaran los combates, pesaban a los boxeadores y si un jugador se c aía fuera del ring tres veces durante un combate eso se consideraba técnicamente un knock-out . Así que Ferris utilizó técnicas de deshidratación, perdió

2


mucho peso justo antes de que le pesasen, únicamente p ara hiperhidratarse y volver a ganar peso a tiempo para los combates. Esto le dio ventaja en términos de pura masa corporal y también le permitió utilizar una técnica muy novedosa. Peleó al estilo de un luchador de sumo en un torneo de kickboxing, y simplemente lo que hizo fue dedicarse a empujar a sus oponentes fuera del ring. A pesar de que los árbitros estaban molestos con él, ganó el campeonato usando una sola técnica, el empujón “asesino”. Era un comportamiento quizá poco deportivo, pero muy efectivo y creativo. La creatividad no tiene que ser agradable para ser efectiva. Reconocer este hecho nos permite revalorizar lo desagradable y lo i ncómodo. Cada organización y cada individuo tienen sus propios puntos de incomodidad y dolor, por lo que es necesario comenzar identificando las normas existentes que dificultan la creatividad. Estas normas adoptan muchas formas y son las que deciden qué se debe considerar importante, agradable bello, efectivo, etcétera, y guían nuestras acciones y nuestra toma de decisiones. Una vez determinado esto, el siguiente paso es atacarlas de forma agresiva y despiadada. Los Sex Pistols utilizaron el vigesimoquinto aniversario de la reina Isabel en 1977 para dar a conocer el single God save the Queen. La banda alquiló un barco para tocar de forma desafiante esta pequeña c anción que rompía con la normalidad desde el río Támesis, situados enfrente del Parlamento y de la Abadía de Westminster. Pero la policía se les adelantó y les obligó a cancelar el espectáculo. El grupo musical intuyó muy bien los puntos de incomodidad en el subconsciente colectivo de la clase dirigente británica y utilizó esa intuición para ver hasta dónde podía forzar las cosas. La sociedad reaccionó fuertemente y el proyecto creativo de los Sex Pistols fue un éxito inmediato y rotundo, y es la razón de que la banda musical todavía siga viva en nuestra memoria colectiva. Explorar estos puntos de incomodidad dentro de las organizaciones no es algo fácil, ya que nos obliga a plantarles cara a numerosos detalles incómodos acerca de nosotros mismos. Pero puede lograrse si se trabaja lo suficiente. Un primer paso en este desarrollo consiste en ap untar en una lista las cinco cosas que consideramos cruciales en nuestro trabajo o empresa, y entonces tratar de trabajar con su antítesis. Así, si la empresa piensa que es importante trabajar de forma más próxima al consumidor y centrarse en la tecnología, es muy probable que sea mucho más p roductivo ignorar esas directrices algunas veces y centrarse, en su lugar, en el diseño. Otra ap roximación consiste en analizar qué ideas son las ignoradas en primer lugar cuando se trabaja en el desarrollo estratégico de una gran empresa, y usar esto como una hoja de ruta para averiguar qué suposiciones están guiando el pensamiento de la organización y cuál podría esconder una salida realmente creativa. Para llegar todavía más lejos, tenemos que intentar c uestionar al menos tres aspectos de nuestra empresa: por ejemplo, su estrategia, o la manera en la que desarrolla su propio trabajo, o cualquier otra actividad que queramos cuestionar. Este es el primer paso, que es conocido y bastante sencillo de realizar. El paso relevante, no obstante, es el siguiente: darle la vuelta al asunto . Tim Ferris aprendió conscientemente a no centrarse en las p reguntas obvias sobre el kickboxing, como “¿Cómo puedo golpear más fuerte?” o “¿Puedo aprender un modo mejor de bloquear el rival?”. En su lugar, estudió las reglas e intentó encontrar una q ue nadie estuviera utilizando y que todo el mundo estuviera aceptando de manera acrítica. Echar a los contrincantes fuera del ring no era una solución vistosa y provocó un enojo considerable a los puristas del deporte. Pero sí que era una solución efectiva, que nació de indagar en qué tipo de comportamientos los participantes no podían imaginar verse involucrados, y entonces hacer exactamente eso.

3


Escandalizarse y escandalizar. La repugnancia es una manifestación pura de cómo se dan a conocer las limitaciones presentes en nuestra mente. En el momento en que nos sentimos asqueados, nuestro cerebro nos obliga a retroceder y con esto nos impide acceder a parte de nuestro potencial mental. Pero este sentimiento de rechazo tiene sus ventajas: gracias a él, podemos sentir las limitaciones de nuestra mente de una forma muy tangible. Lo repugnante es algo muy p oderoso que crea incomodidad y una sensación de haber transgredido las reglas. En este sentido, nos proporciona un buen ejemplo pedagógico a la hora de explorar los límites de nuestro pensamiento normal. The Fat Duck, uno de los mejores restaurantes del mundo se encuentra en Bray, Reino Unido. Está galardonado con tres estrellas Michelin y ocupa c asi siempre los primeros puestos en el ranking mundial. Su propietario, Heston Blumenthal, ha invertido mucha energía en no permitir que nada limite su visión de la comida y su potencial. Para él, no existe una comida que sea fundamentalmente repulsiva, sino simplemente comida que no ha probado y cocinado todavía. Su plato estrella son las gachas de caracol. Se trata de un ejemplo brillante de lo que se puede lograr si se tiene fe en la propia capacidad para crear algo interesante combinando algo tan clásicamente francés como unos caracoles, con algo tan esencialmente inglés como son las gachas de avena. En el campo de la tecnología, los ingenieros de hardware tienden a apostar por una actitud machista: pantallas más grandes, procesadores más rápidos, una mejor relación calidad-precio.La máquina se convierte en un símbolo de la virilidad, el p oder y la capacidad de los ingenieros. Fabricar algo peor, menos poderoso, es simplemente repulsivo. Así, cuando aparecieron los netbooks, las personas los calificaron como un producto provocador, en un sentido peyorativo: repulsivo, ridículo y estúpido. Pero fue un producto muy exitoso hasta que las tabletas les hicieron sombra. IKEA es un ejemplo similar: cuando esta empresa sueca introdujo la idea radical de vender muebles en paquetes que requieren montaje, la industria del mueble los miró con desprecio, pero triunfaron. Al diablo con la madurez. Si los seres humanos solo consumiéramos lo que realmente necesitamos para sobrevivir, todos los sectores de la economía global quebrarían inmediatamente. La mayor parte del consumo, incluso en los países más pobres, se debe al deseo humano por lo superfluo. A pesar de ello, todavía son muchos los consultores de desarrollo empresarial y los asesores creativos que se encargan de ayudar a las empresas a desarrollar sus ideas y que repiten constantemente lo importante que es encontrar necesidades de los consumidores todavía no cubiertas, y entonces actuar en consecuencia. Esta idea es sensata solo a primera vista. Tomemos como ejemplo la Nintendo Wii, una videoconsola con un éxito arrollador. Pocos usuarios podrían decir que tenían la necesidad de disponer de una antes de que se introdujese en el mercado. Pero, después de haberla visto y probado, sienten que la necesitan absolutamente y que deben hacerse con una. Se trata de una necesidad generada debido a la introducción de un nuevo producto. De esta manera, el desarrollo de productos creativos es algo muy distinto a descubrir necesidades; más bien, es una cuestión de fantasear con lo inimaginable, con algo que pudiera llegar a convertirse en una necesidad. Si aceptamos la idea tradicional de que el desarrollo de novedades consiste en una búsqueda seria y madura de las cosas necesarias y razonables, nunca fantasearíamos con una Wii, con un teléfono móvil o con la noción de una bebida energética como Red Bull. Todos ellos son productos realizados por personas que tuvieron la capacidad de pensar de forma diferente a la visión

4


que tienen los adultos sobre el mundo. Eran soñadores que tenían el pensamiento juguetón de un niño. Preguntas impropias. La mayoría de las empresas y las organizaciones afirman que quieren ser creativas. Pero ¿cómo podemos comprobar si realmente lo son? Existe una prueba muy simple para medirlo: debemos comenzar contestando a las siguientes cuestiones: • ¿Qué es lo que uno nunca debe hacer? • ¿Qué está prohibido? • ¿Qué es inapropiado en mi sector o mi empresa? A continuación, hay que responder a las siguientes preguntas: • ¿Cuándo hice/hicimos por última vez alguna de las cosas anteriores? • ¿Por qué no hice/hicimos alguna de las cosas anteriores?

Re-evaluando el contexto Una vez que hemos empezado a romper con el pensamiento convencional y cómodo, necesitamos comenzar a re-evaluar el contexto en el que t iene lugar nuestro pensamiento. El proceso creativo necesita contar con resistencia para poder desarrollarse. Toda idea que no se encuentre con alguna persona que la rechace o que discrepe es forzosamente una mala idea, ya q ue, obviamente, no resulta provocadora, ni plantea ningún desafío. El cometido del líder de una organización debe ser crear un ambiente donde las personas se atrevan a proponer ideas y donde exista la resistencia suficiente para ayudar a desarrollar y hacer crecer esas ideas. Existen tres papeles clave dentro del campo de la resistencia productiva o tres tipos distintos de pruebas y de críticas a las que una idea debería someterse para poder desarrollarse. Estos papeles los puede asumir una única persona, aunque no es infrecuente que las personas tiendan a adoptar de forma natural uno de ellos: 1. El tradicionalista o guardián. Se caracteriza por reaccionar de manera escéptica ante nuevas ideas. Este papel es necesario para la evaluación de una nueva idea. Un guardián es el indicador del potencial de las nuevas ideas y constituye uno de sus puntos de control más críticos. 2. El abogado de diablo. Una vez que estemos seguros de que el tradicionalista está debidamente irritado, es importante que la idea se someta al abogado del diablo, un papel que asegura, a través del análisis escéptico y un examen riguroso, que las nuevas ideas no se aceptan de manera acrítica. El abogado del diablo es un rol en el que tenemos que ser cap aces de cuestionar una idea desde numerosas perspectivas distintas, pero dejando al oponente al mismo tiempo el espacio necesario para desarrollar y fortalecer su pensamiento, de manera que pueda preparar un contraataque.

5


3. El competidor. Cada cambio conlleva una parte de competición, y en una organización creativa tienen que existir maneras de utilizar la pasión y la fricción que la competición aporta. Si observamos algunos de los proyectos de innovación más icónicos, podemos ver como todos tenían un claro competidor o crearon uno para desarrollarse en sintonía con él. Todos estos roles son algo que los líderes competentes deben cultivar en sus organizaciones, aunque estos papeles también funcionan de manera individual. Si estudiamos a las personas creativas, nos daremos cuenta de que, con frecuencia, y a veces de forma inconsciente, intentan localizar personas que pueden desempeñar estos papeles. ¡Copiar más! ¡Copiar mejor! Nuestro cerebro quiere, cueste lo que cueste, persistir en el pensamiento normalizado. Para hacer esto, desarrolla una forma de p ensamiento tradicionalista disfrazado de creatividad que consiste en idealizar ciertos aspectos de la creatividad a expensas de otros. Una de las muestras más frecuentes de esta idealización consiste en elogiar la originalidad. Se afirma que la originalidad es positiva y que la imitación es negativa, pero no siempre es así. La historia empresarial está llena de casos en los que el pensamiento original fracasó completamente, y en los que las copias consiguieron superar a las ideas originales. Tomemos uno de los ejemplos más evidentes: Google. Muchas personas elogian a esta empresa por su originalidad y creen que fue ella la que creó el propio concepto de búsqueda en Internet. Lo cual no es verdad. Google se unió al sector cuando estaba en una fase de expansión masiva, y por aquel entonces era simplemente un motor de búsqueda entre muchos otros. Sus numerosos servicios web se han ganado fama, pero los más utilizados tienden a ser c opias o evoluciones de cosas que se inventaron en otro lugar. Igualmente, McDonald’s no fue la primera compañía que estableció una cadena de hamburgueserías y tampoco hay mucha originalidad en cómo llegó a dominar el mercado. Ambas empresas utilizaron el principio de la ventaja del enésimo jugador. En el ámbito de la estrategia empresarial, a veces se habla sobre “la ventaja del primer jugador”, los beneficios resultantes de ser el primer participante en un nuevo mercado. El problema, no obstante, es que esos beneficios a menudo son muy limitados, ya que los costes asociados pueden llegar a ser enormes. Pero entrar en el mercado siendo el sexto o séptimo jugador, como una copia tardía, significa con frecuencia que ese participante puede presentar al mercado la mejor oferta, una q ue ya ha sido desarrollada y probada minuciosamente, y sin tener que afrontar los costes de desarrollo asociados. La creatividad no es una competición para ver quién es más original, sino un proceso que trata de encontrar formas de avanzar y soluciones que resuelvan los problemas. Intentar ser originales a toda costa puede, de hecho, convertirnos en peores creativos, ya que limita el número de soluciones que podemos encontrar. Imitar es una habilidad legítima y susceptible de ser mejorada siguiendo los siguientes preceptos: 1. Dejar de avergonzarse. Casi todas las ideas del mundo son una amalgama de ideas anteriores, así que no debemos tener dudas a la hora de experimentar con las ideas de otros. 2. Estudiar lo que funciona. Todo lo que funciona o vende o consigue, de alguna manera, sobrevivir en la sociedad contiene algo que merece respeto y consideración, y debería tomarse en serio.

6


3. En ocasiones, simplemente, necesitamos cambiar el contexto. El servicio es importante. Pero se necesita una mente creativa para copiar un servicio en otros contextos en los que está ausente. 4. Si no es suficiente con copiar una cosa, debemos copiar dos o incluso varias. La creatividad es una cuestión de combinación: se trata del arte de copiar cosas y combinarlas de forma novedosa. 5. Los cambios pequeños pueden tener grandes repercusiones. ¡Mira quién baila! es un programa de televisión casi idéntico a otro programa, Operación triunfo. El autor de esa pequeña variación ya se ha hecho millonario. 6. A las personas les gusta lo que ya conocen de antemano. No hay razón para crear cosas que funcionan de formas con las que las personas no están familiarizadas. Hay que copiar el enfoque, pero cambiar el contenido. 7. Aprender de cada copia. Podemos mejorar nuestra capacidad de imitación si reflexionamos durante el proceso. Los artistas aprenden copiando a los grandes, así que nosotros también podemos. La imitación puede hacer florecer la creatividad, y lo único que nos impide aprovecharnos completamente de ello es nuestro hábito de considerar la copia como algo vergonzoso. Sin embargo, copiar es una necesidad. En lugar de mirar hacia otro lado, deberíamos hacer de la imitación nuestro aliado, crear una cultura de la imitación en nuestras organizaciones y ver como este enfoque puede generar tanto nuevas y brillantes ideas como una comprensión que p ermita reinventar la rueda. La diversidad de la diversidad. A un nivel básico, la diversidad significa el proceso de introducir una amplia variedad de personas dentro de una organización, en vez de simplemente elegir personas que comparten el mismo perfil. Crear una organización diversa normalmente se entiende como el proceso de seleccionar personas de distintos perfiles culturales y de contar con una gran variedad de etnias en el funcionamiento cotidiano de la organización. A esto debemos añadir el deseo de encontrar el justo equilibrio entre hombres y mujeres en las organizaciones y sus puestos directivos. A menudo pensamos que cuando la diversidad está presente, habrá más y mejores ideas, mayores perspectivas y un ambiente más creativo. Algunas veces las cosas son así, aunque no siempre, y conviene tener presente en todo momento que nada funciona siempre, pero q ue todo funciona en alguna ocasión. En este sentido es muy ilustrativo el caso de Apple. La literatura sobre innovación y creatividad ha convertido a esta empresa en un icono, pero ha pasado por alto su llamativa carencia de diversidad. En lugar de dejar que les afecte lo que los demás piensan, Apple ha construido una organización que, a menudo, choca con la creencia moderna de que una mayor heterogeneidad crea mejores organizaciones. Una gran parte de la empresa se construyó sobre el pensamiento casi totalitario de una única persona, Steve Jobs. Además, la mayor parte del trabajo innovador de Apple se realiza mediante equipos y grupos que se distinguen más por lo que tienen en común que por su diversidad. El más importante de todos ellos es un grupo liderado por el dios del diseño Jonathan Ive, un grupo que ha creado un gran número de los productos más icónicos de Apple. En vez de apostar por una diversidad superficial, Ive se centró en formar un equipo tan sumamente unido que él personalmente, en ocasiones, ha rechazado los elogios por sus diseños, afirmando que todo es producto del equipo y no del individuo. A App le, la diversidad superficial nunca le ha importado.

7


El esfuerzo por mejorar la dinámica y la energía de una organización mediante la introducción de una mayor diversidad necesita empezar partiendo desde el punto de vista de q ué es aquello con respecto a lo cual queremos diferenciarnos. Así, en una organización formada por personas blancas, compitiendo con otras empresas formadas por empleados blancos, es obvio q ue desarrollar la diversidad será productivo y generará valor para la empresa. De forma similar, una organización formada solamente por ingenieros, trabajando en un ambiente dominado por otras empresas de ingenieros, se enriquecerá introduciendo en la plantilla diseñadores y artistas. Es importante que no permitamos que la diversidad sea un concepto definido a p riori, sino considerarla como algo que crece y se desarrolla a la par que los procesos y el ambiente de la organización. Por todo ello, no debemos dar por supuesto que la relación entre la diversidad y la creatividad es simple y directa. No obstante, para la gran mayoría de empresas la cruda realidad es que la diversidad, aunque no sea una panacea para la creatividad, sigue representando una de las maneras más simples de mejorar su capacidad de innovación.

Pensando peligrosamente La creatividad en cifras. A nuestro cerebro hay que sacudirlo regularmente y proporcionarle arrebatos sorpresa de actividad para mantenerlo en forma. En esto, debemos tener en cuenta dos cosas: en primer lugar, que el número de ideas importa (los pequeños estallidos de energía mantienen al cerebro preparado para la actividad); y, en segundo lugar, que el trabajo con la creatividad necesita ser continuo para mantenerse fresco. Un buen comienzo consiste en hacer poco y a menudo. El plan de estudios podría ser el siguiente: todos los días, trat ar de encontrar una manera de descubrir algo nuevo, algún tipo de conocimiento o perspectiva q ue no conocíamos anteriormente, sin importar el ámbito de donde proviene (revistas de temática totalmente nueva para nosotros, dejarnos llevar por los enlaces de Google o Wikipedia, etc.). Lo importante en este proceso es que se necesita trabajar conscientemente en obtener información proveniente de lugares donde normalmente no miraríamos. La creatividad prospera cuando la ejercitamos, y para mantenerla con vida necesitamos trabajarla. Nosotros podemos enseñar a nuestro cerebro a ir más a llá de las barreras que él mismo se ha creado, y podemos transformar esto en un hábito que se pueda repetir de forma regular, para evitar que nuestro pensamiento se convierta en rutinario. Aceptar e innovar. La creatividad y la innovación están íntimamente conectadas, y normalmente asumimos que pueden tratarse como si fueran una misma cosa. Pero no lo son. La innovación no trata fundamentalmente sobre ideas fantásticas, sino sobre el trabajo duro que conlleva desarrollar una idea y hacer que cobre vida. Mientras que la creatividad no se permite a sí misma, ni debería, sentirse condicionada por el hecho de que las ideas sean productivas, posibles o incluso sensatas, la innovación exige aceptar las limitaciones. A menudo se dice que el arte es una de esas cosas que deberíamos tomarnos más en serio, particularmente en los ambientes desalmados de las grandes empresas. Pero rara vez nos fijamos en lo que verdaderamente podríamos aprender de los artistas. Mientras que el trabajo creativo, sobre todo en las grandes empresas, implica una gran c antidad de palabrería, el artista típico es

8


sorprendentemente eficiente en términos de producción: ejecuta mucho más de lo que habla. Lo que hace especiales a los artistas es que saben que no tiene ningún sentido hablar de las cosas incesantemente, y que toda creación surge de la acción. Si uno trabaja con arcilla, no celebra reuniones para discutir sobre las formas potenciales en las que se podría trabajar con la arcilla; lo que hace es comenzar a trabajarla, moldeándola y dándole forma. De manera similar, reconocemos a los emprendedores verdaderamente geniales no por el número de ideas que pueden generar, sino por su capacidad de llevar a la práctica alguna de ellas. Esta es la razón por la que es importante que las empresas que quieran c onstruir una cultura más creativa deban trabajar con los procesos que permitan la implementación práctica de las ideas, y no simplemente los procesos que generan ideas. Y uno de los principales fac tores que permiten llegar a plasmar las ideas en la práctica es el liderazgo. Las ideas creativas no son siempre agradables para las organizaciones y pueden, de hecho, generar sentimientos de repugnancia y temor. Esto significa que las organizaciones necesitan líderes que sean capaces de permitir que se exploren ideas desagradables, pero potencialmente transformadoras. Los líderes fuertes pueden identificarse por su capacidad para introducir cambios a los que la organización responde negativamente. Este tipo de líderes, como J ack Welch, Richard Branson o Ingvar Kamprad, no se caracteriza p or su capacidad para lograr que la gente los aplauda, sino por la forma en la que saben llevar a la práctica ideas que podrían, de lo contrario, estancarse en la empresa debido al temor, a la duda o a la resistencia. Richard Branson es conocido por una frase muy elocuente: “A la mierda, hagámoslo”. Este “hagámoslo” es la diferencia entre las organizaciones que afirman que son creativas y las que realmente lo son.

Conclusión: ¡Larga vida a los herejes! Hoy en día, una de las consecuencias no intencionadas del interés casi religioso de la sociedad contemporánea por la innovación es que desafiar las creencias se ha convertido en algo mucho más aceptado que en épocas anteriores, incluso si lo que se desafía son las propias ideas sobre la creatividad. El mundo necesita muchos más herejes, personas que no acepten las cosas como son y que pongan en duda la legitimidad del actual estado de las cosas. Hay tantos conceptos que se presentan como ciertos y definitivos, que las compañías se verán pronto forzadas a contratar herejes profesionales si quieren conservar su negocio. Simplemente pensemos en la lista de cosas que actualmente se consideran verdades evidentes en el mundo empresarial: • El branding. • La globalización. • La responsabilidad social corporativa. • Las redes. • El crecimiento. • La gestión del cambio.

9


• La sostenibilidad. • La innovación administrativa. Y así sucesivamente… Cada una de estas “verdades” necesita sus propios herejes, personas que estén preparadas para atacar aquellas cosas que creemos que son seguras, verdaderas y obvias. Ellos pueden introducir el tipo de incertidumbre que constituye el fundamento de todas las formas de c reación de valor. La creatividad agoniza en el momento en que decretamos que c iertas nociones específicas son inaceptables. Y aquí es donde puede llevarse a cabo un verdadero cambio. Las primeras empresas que aceptaron la sexualidad femenina, algo de lo que estaba prohibido hablar anteriormente, hicieron una fortuna. Lo mismo ocurrió con aquellos cómicos que se atrevieron a sobrepasar los límites de lo que se considera un humor apropiado. Y todos aquellos fabulosos herejes que se atrevieron a desafiar las instituciones más poderosas de su tiempo cambiaron el mundo en una forma que apenas podemos llegar a intuir. El mundo moderno se ha convertido en un juego de precauciones y de apostar por lo seguro, y lo extraño es que las teorías modernas sobre creatividad han ac eptado ese impulso conservador. Así que, hablamos de tolerancia, insistimos en el apoyo y la comprensión, y presentamos la creatividad como si fuera algo universalmente reconocido. Los verdaderos herejes escupen sobre esas ideas. Lo que necesitamos ahora son las personas que pueden conmover los c imientos de las estructuras corporativas a través del compromiso directo y sin importarles ni una pizca si encajan o no. Allí donde haya alguien que cavile y reflexione sobre cosas que calificaríamos de desagradables o estúpidas, es donde podremos encontrar ideas verdaderamente peligrosas.

fin del resumen

Alf Rehn es director de la cátedra de Dirección

y Organización de Empresas en la Abo Akademi University (Finlandia) y fue anteriormente profesor de Innovación y Espíritu Emprendedor en el Royal Institute of Technology (Suecia). Sus investigaciones han estado orientadas a temas tan variados como la creatividad, la alta cocina, la gestión de proyectos, la cultura popular, la filosofía, el aburrimiento, la innovación o la lujuria. A demás, es un conferenciante muy popular y trabaja como consultor en las áreas de la creatividad, la innovación, la estrategia y el comportamiento de los consumidores, tras haber trabajado para la alta dirección de muchas grandes corporaciones y otras organizaciones.

Ficha técnica Editorial: Pearson Fecha de publicación: 01/05/2012 ISBN: 9788483228739 Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo aquí

www.leadersummaries.com

Biblioteca de libros empresariales resumidos Conocimiento concentrado para tu éxito personal y profesional

10

Ideas Peligrosas

Recommend Documents