CONTABILIDAD GERENCIAL CARRERA DE INGENIERÌA EN FINANZAS Y AUDITORÌA AUDITORÌA
INTEGRANTES: Johana Espinosa Nataly Iza Thalía León Mario Rocha Vanessa Villamarin
!RS": Quinto Finanzas #"ENTE: $ERI"#": Octubre 2016 Febrero 201!
INTRODUCCION
La Contabilidad Gerencial se encarga de estudiar, medir y analizar el patrimonio de las empresas y de los individuos, con el fin de servir en la toma de decisiones y control, presentando la información, previamente registrada, de manera sistemática y útil para las distintas partes interesadas. Esta misma contabilidad contabilidad se dio origen en épocas muy remotas cuando el ombre se ve obligado a llevar registros y controles controles de sus propiedades por!ue por!ue su memoria no bastaba para guardar guardar la información información re!uerida. re!uerida. La cual a demostrado a través de diversos istoriadores !ue en épocas como la egipcia o romana, se empleaban técnicas contables !ue se derivaban del intercambio comercial. La Contabilidad "dministrativa es una ciencia y técnica cuyo ob#etivo es brindar información para la toma de decisiones económicas recibe el nombre de contabilidad. Los contadores estudian el patrimonio de empresas, entidades o personas y refle#an los resultados en un estado contable o estado financiero. "dministrativo, por su parte, es un ad#etivo !ue refiere a lo perteneciente o relativo a la administración. Este concepto administración está vinculado al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de una organización. $e conoce como contabilidad administrativa al tipo de contabilidad !ue se centra en las necesidades informativas de los diversos niveles administrativos. Esta contabilidad busca generar informes internos para !ue la administración de la entidad pueda desarrollar con eficiencia. El contador de la empresa se encarga de dise%ar, realizar y presentar los informes de la contabilidad administrativa. Estos informes no suelen trascender las puertas de la empresa& es decir, solo son utilizados por los gerentes, propietarios o responsables de la compa%'a para evaluar el desarrollo de los negocios de acuerdo a las pol'ticas y los ob#etivos y los ob#etivos establecidos con anterioridad.
OBJETIVO GENERAL:
(eterminar (eterminar cuáles son los los aspectos aspectos más relevant relevantes es sobre la la contabili contabilidad dad gerencial gerencial !ue en la institu institución ción financiera C"C)EC* emplean para el correcto cumplimiento de ob#etivos y funcionamiento de la misma.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Conocer la aplicación del rol de la información contable dentro de la institución financiera C"C)EC*. "nalizar "nalizar los factores !ue intervienen intervienen en el flu#o flu#o de la informaci información ón contable contable de la institución institución financiera financiera
C"C)EC*. (efinir cuáles son las estrategias !ue la institución financiera C"C)EC* se plantea para la toma de
decisiones empresariales.
CACPECO "Qui#nes $o%os&
$omos una Cooperativa ba#o la supervisión de la $uperintendencia de Econom'a )opular y $olidaria. +uestra gestión se basa en esponsabilidad $ocial Empresarial, en procura de un e!uilibro social, ambiental y económico de nuestros grupos de interés& socios, organismos de control, directivos, gobiernos locales, talento umano, proveedores, medios de comunicación, comunidad y medio ambiente. Cada uno de estos actores nos a otorgado la licencia para operar, gracias a su confianza y respaldo emos alcanzado varios reconocimientos !ue acen de la familia C"C)EC* una Entidad umana y solvente.
Misión Entregamos productos y servicios financieros solidarios de calidad, con una gestión sustentable, apoyados en tecnolog'a vanguardista y talento umano comprometido.
Visión
$er modelo en responsabilidad social empresarial, reconocidos en nuestras zonas de influencia por el compromiso con el desarrollo de nuestros grupos de interés y la innovación.
Valo!s *rientamos nuestro traba#o diario basados en& •
Co"#o"iso: (isciplina y entrega, sentir el negocio como propio, actitud positiva y profesionalismo. )asión por el servicio.
•
En$o%&! al Lo'o: Eficiencia en el desempe%o de las responsabilidades ad!uiridas. *rientación comercial en base a resultados con responsabilidad social y con desarrollo profesional, reconocimiento y recompensa. -raba#o en E!uipo.
•
Li(!a)'o: Guiar a la Cooperativa a seguir sus ob#etivos con responsabilidad. -ener una responsabilidad clara clara y saber saber impl implem ement entarl arlaa con éit éito. o. Co Cons nstr trui uirr un unaa cultu cultura ra de valo valorr y apren aprendiz diza# a#ee perm permane anent ntee e implementarla en el traba#o diario.
•
colaboradores y con los grupos menos favorecidos, favorecidos, Soli(ai(a(: Es el v'nculo !ue nos une entre directivos, colaboradores de modo !ue el bienestar de los unos determina el de los otros.
•
Tans#a!n*ia: -otal apego a las leyes, regulaciones pol'ticas. /usticia y e!uidad entre (irectivos, $ocios, Colaboradores, Clientes y )roveedores.
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Co(iali(a(: -rato amable, gentil, calidez, traba#ar con alegr'a.
•
Inno+a*ión: Generar venta#as competitivas a través de la creatividad en la generación de nuevos productos y servicios, la gestión operativa y gestión del cliente.
DESARROLLO CONTABILIDAD FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA Con,a-ili(a( $inan*i!a $egún 0Contabilidad "dministrativa1 menciona $istema de información orientado a proporcionar información a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas, instituciones dl crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones.
Con,a-ili(a( a("inis,a,i+a $egún 0Contabilidad "dministrativa1 menciona $istema $istema de información al servicio de las necesidades de la administración, administración, con orientación pragmática pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones.
DIFERENCIAS ENTRE CONTABILIDAD FINANCIERA Y CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA AREAS DE COMPARACION Pin*i#al!s &s&aios (! la in$o"a*ión.
CONTABILIDAD FINANCIERA )ersonas y organizaciones eternas a la empresa.
CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA (iversos niveles de la "dministración.
Ti#os (! sis,!"as *on,a-l!s G&/as %&! !s,in'!n
$istema de de pa partida (o (oble.
Cual!uier si sistema es es út útil
Uni(a( (! "!(i(a
P&n,o *!n,al (! an0lisis F!*&!n*ia (! la in$o"a*ión . Ga(o (! *on$ia-ili(a(
(ebe aderirse a los principios +o eisten restricciones prevalece de contabilidad generalmente el criterio de utilidad. aceptados La unidad monetaria 0costo Cual!uier unidad monetario o de istórico1 medida f'sica !ue sea útil 0oras ombre, oras má!uina, unidades, etc.1 La entidad económica como un 2a 2arios rios segmentos de la entidad todo económica. )eriódicamente sobre una base $iempre !ue se re!uiera regular 0mensual, trimestral, semestral, anual1 e!uiere ob#etividad, es de )or naturaleza considera el futuro. carácter istórico. Es sub#etiva, se usa para efectos de
planeación, pero los datos ob#etivos son utilizados siempre !ue sean relevantes ecuperado del Libro de Contabilidad "dministrativa, 3455
CONCEPTO: In$o"a*ión Con,a-l! $egún 06anzares, 34571 manifiesta& 8La información contable, nos permite poder la clasificación de las operaciones y además, medir, registrar, analizar y evaluar todas las actividades de la empresa.9 En el mundo actual, se ace cada d'a más necesario tener información !ue nos permita establecer una estrategia adecuada en el establecimiento de precios de ventas, los cuales sean competitivos con relación a la competencia eistente en la industria a la cual pertenece nuestra empresa. La contabilidad y en general el sistema de información contable y financiera deben aportar los elementos necesarios para un adecuado cálculo de precio de venta en cada uno de los art'culos o servicio !ue produce la empresa. (e lo anterior se desprende !ue la contabilidad de costos cumple una función primordial dentro del sistema de información contable, !ue es brindar información sobre el costo de producción para establecer los precios de ventas.
O-1!,i+os $egún 0Eslava, 345:1 indica& La información financiera tiene como ob#etivos fundamentales& •
Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente económico, las obligaciones !ue tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios !ue ubieren eperimentado tales recursos y el resultado obtenido en el
• • • • • • • •
per'odo. )redecir flu#os de efectivo. "poyar a los administradores en la planeación, organización y dirección de los negocios. -omar decisiones en materia de inversiones y crédito. Evaluar la gestión de los administradores del ente económico. E#ercer control sobre las operaciones del ente económico. ;undamentar la determinación de cargas tributarias, precios y tarifas. "yudar "y udar a la conformación conf ormación de la información infor mación estad'stica nacional, y Contribuir a la evaluación del beneficio o impacto social !ue la actividad económica de un ente represente para la comunidad.
P!s#!*,i+as (! la in$o"a*ión $inan*i!a
$egún 06anzares, 34571 menciona& 8En su calidad de erramienta de la administración, la información financiera seguirá siendo un medio indispensable para evaluar la efectividad con !ue la administración logra mantener intacta la inversión de Los accionistas y obtener adicionalmente un rendimiento #usto.9 La información financiera seguirá siendo el mayor apoyo para la toma de decisiones de los negocios< recordemos !ue a mayor calidad en la información, corresponde mayor probabilidad de éito en las decisiones. )ero para lograr la calidad en la información, ésta deberá incorporar a su contenido datos !ue satisfagan las necesidades de los diferentes usuarios. En la actualidad, los parámetros los subsistemas !ue más interesan a cual!uier usuario son li!uidez, rentabilidad crecimiento, apalancamiento y productividad.
Po#ósi,o $egún 0"(6=+=$-"C=>+ ? EC*+*6@", 345A1 se%ala& 8La contabilidad tiene como propósito fundamental el proporcionar información financiera sobre una unidad económica. Buienes toman decisiones gerenciales necesitan información financiera para ayudarse en la planeación y el control de las actividades de la organización.9
23&i4n!s son los &s&aios5 $egún 06ercaleblog, 345:1menciona& Los usuarios de la información contable se clasifican en dos grandes grupos& •
suarios internos& $on a!uellas personas o entidades !ue necesitan información para tomar decisiones dentro de la empresa como por e#emplo los directivos, accionistas mayoritarios, gerentes. * dico de otra forma, son a!uellas personas o entidades !ue forman parte activa de la generación de información y acontecimientos de
•
la empresa. La información !ue necesitan la recogen, de entre otras fuentes, de la Contabilidad "nal'tica. suarios eternos& $on a!uellas personas o entidades !ue necesitan información para tomar decisiones sobre la empresa o sobre las !ue influyen la situación de la empresa, entre ellos se encuentra competencia, acreedores, proveedores, clientes, administraciones públicas, entidades de crédito. $on receptores pasivos de la información !ue necesitan y la recogen de la Contabilidad ;inanciera.
Fl&1o (! la In$o"a*ión Con,a-l! E$!*,os (! la In$o"a*ión Con,a-l! Es el medio por el cual se miden y se dan a conocer los eventos económicos. e!uisitos&
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Conocer la naturaleza de las actividades económicas !ue describen la información contable. =dentificar supuestos y técnicas de medición involucrados al desarrollo de la información contable. =dentificar !ué información es la más importante al tomar diversos tipos de decisiones.
$egún 0Crece +egocios, 344D1 menciona& +=C +5.F )resentación de informes financieros& f inancieros& n con#unto completo de estados financieros comprende& • • • • •
n estado de situación financiera al final del e#ercicio< n estado del resultado global del e#ercicio< n estado de cambios en el patrimonio neto del e#ercicio< n estado de flu#os de efectivo del e#ercicio< +otas, !ue incluyen un resumen de las pol'ticas po l'ticas contables más significativas y otra.
Caa*,!/s,i*as (! la in$o"a*ión *on,a-l!: • •
• •
La #!s!n,a*ión (! ,o(os los !s,a(os $inan*i!os.6 es un medio de comunicación dentro de la organización. P!s!n,a*ión (! !s in$o"!s $inan*i!os +!s&s !s,a(os $inan*i!os.6 son un subcon#unto de la información financiera. S&#&!s,os (! #o#ósi,o '!n!al.6 satisfacer las necesidades de inversionistas, acreedores. M!(i(as in!7a*,as 8 a#o7i"a(as.6 se basa en estimaciones, #uicios y supuestos !ue se acen en el pasado.
Caa*,!/s,i*as (! la in$o"a*ión *on,a-l! '!!n*ial: • • • • •
=mportancia de la oportunidad. =dentificación de una autoridad en la toma de decisiones. *rientada acia el futuro. 6edidas de eficiencia y efectividad. =nformación contable gerencial es n medio.
In,!'i(a( (! la in$o"a*ión *on,a-l! •
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Caracter'sticas institucionales. +ormas para la presentación de información infor mación contable. Estructura del control interno. "uditoria de los estaos financieros. *rganizaciones profesionales. C)". =nstituto americano C)". =nstituto de contadores de gerencia. =nstituto de auditores internos 0=="1. Competencia, #uicio y conducta ética. Competencia Confidencialidad =ntegridad *b#etividad
Con,a-ili(a( G!!n*ial $egún 0=ntroduccion la contabilidad Gerencial, 34571 menciona& La contabilidad gerencial es el proceso de identificar, medir, acumular, analizar, preparar, interpretar y comunicar información usada por la gerencia para planear, evaluar y controlar dentro de una organización y asegurar el uso y la rendición de cuentas apropiada de sus recursos. Este proceso es utilizado por la gerencia para& • • • •
Plan!a.6 alcanzar un entendimiento de las transacciones esperadas y otros eventos y su impacto. E+al&a.6 #uzgar las implicaciones de varios eventos pasados yo futuros. Con,ola.6 asegurar la integridad de la información. As!'&a la !n(i*ión (! *&!n,as.6 alineación a las responsabilidades de la organización y contribución a la medición efectiva del desempe%o gerencial.
Los ob#etivos principales de la contabilidad gerencial son& •
S&"inis,a in$o"a*ión: $eleccionan y suministran información necesaria a todos los niveles de la
•
gerencia para planear, evaluar y controlar salvaguardar los activos de la organización y comunicar a las partes interesadas. Pa,i*i#a !n !l #o*!so '!!n*ial: Contadores Gerenciales involucrados en el !ue acer estratégico, táctico y operativo. )articipan, como parte de la gerencia, asegurando !ue la organización funciona como un todo en el L), 6) y C)
$egún 06artine, 34551 menciona& =mportancia de la contabilidad gerencial como instrumento de dirección En esta unidad una de la parte más importante de la contabilidad es la gerencial ya !ue esta es la cabecilla de mucas industrias y revisaremos él como ella actúa en la dirección de las mismas empresas. La gerencia de una empresa puede establecer las reglas !ue desee para recoger reco ger la información contable contab le de uso interno. "s', aun!ue las reglas de la contabilidad financiera se apli!uen a todas las empresas, las reglas de la contabilidad Gerencial se dictan y se aplican de acuerdo con las necesidades de una empresa determinada. En pocas palabras la contabilidad tiene las siguientes funciones • • • •
• •
)roporcionar una imagen numérica de lo !ue sucede en la vida y en la actividad organizacional. egistrar y controlar las transacciones de la organización con eactitud y rapidez. ;uente variada, actualizada y confiable de información para la toma de decisiones. )roteger los activos de la organización mediante mecanismos !ue evidencien en forma automática y oportuna la malversación de fondos o sustracción de activos. Eplicar y #ustificar la gestión de los recursos. )reparar estados financieros.
$egún 0Gestion y "dministración, 345A1 menciona&
Como toda erramienta empresarial, la contabilidad administrativa posee ciertas caracter'sticas !ue ayudan a identificarla ya !ue la misma suele confundirse con otros términos correspondientes a la contabilidad. •
En primer lugar debemos decir !ue la contabilidad administrativa &,ili)a &na ,4*ni*a %&! s! -asa !n la
&,ili(a( &,ili(a( #o#o*io #o#o*iona(a na(a #o la in$o"a*ión ,an,o in,!na in,!na *o"o !7,!na. "demás la misma se encuentra muco más interesada y completamente enfocada en todos los pe!ue%os detalles correspondientes a la administración de una empresa, ocupándose de reportar todas las actividades !ue se llevan a cabo en cada área de la empresa, los e!uipos !ue se utilizan, los controles y los tipos de inventarios !ue mane#a la empresa y otros aspectos productivos pertenecientes a la compa%'a. •
)or otra parte no podemos ignorar el eco de !ue, a pesar de los beneficios ofrecidos, la *on,a-ili(a(
a("inis,a,i+a no !s&l,a s! (! &,ili)a*ión o-li'a,oia9 es decir !ue la misma puede llevarse a cabo siempre y cuando se a#uste al criterio de la empresa. )or lo general, la misma se aplica en a!uellas situaciones donde los altos e#ecutivos de la empresa se encuentran interesados en poseer información !ue les sirva de ayuda para poder formar una base de las decisiones !ue se van a tomar, independientemente de si las mismas influyen en el proceso a futuro o del presente, de una determinada actividad. •
(ic (icaa info inform rmaci ación, ón, !ue !ue será será propo proporc rcio iona nada da por la conta contabi bili lidad dad admin adminis istr trat ativ iva, a, deb debee ser rápi rápida da y especialmente oportuna, ya !ue debe ser utilizada con el fin de lograr tomar diferentes decisiones, cada una a su debido tiempo. Las informaciones !ue competen a la contabilidad administrativa deben siempre estar basadas en a!uellas técnicas correspondientes corr espondientes a los grandes números. números .
•
? por último !ueremos decir !ue la *on,a-ili(a( a("inis,a,i+a s! *aa*,!i)a #in*i#al"!n,! #o s!
&na (! las !a"i!n,as "0s ;,il!s !n !l s!*,o !"#!saial9 ya !ue prescindiendo de la misma, una compa%'a #amás podr'a llevar a acabo ciertas planificaciones. "un!ue su utilización sea opcional, siempre se debe considerar a la contabilidad administrativa como parte importante de la administración y gestión de empresas. Contadores gerenciales $egún 0-u Gu'a Contable, 345:1 menciona& Los contadores de gestión o de costo registran las informaciones financieras para sus empresas !ue es utilizada por la gerencia de la organización, para ayudar en el proceso de toma de decisiones. Los contadores de gestión o de costo tienen !ue desarrollar desarrollar presupuestos, presupuestos, verificación verificación de los activos y la gestión gestión de costos y crear informes importantes utilizados por la gerencia.
Los gerentes dependen en gran medida en la información información proporcionada proporcionada por los contables de gestión para el desarrollo de estrategias de negocios efectivas. )ropietarios de pe!ue%as empresas acen la mayor parte de las decisiones dentro de la empresa. La información presentada por los contables de gestión afecta la capacidad de los Gerentes y propietarios para tomar decisiones de negocios. ;unciones !ue desempe%a el contador gerencial& •
Elaboración de pronósticos financieros.
•
Contabilidad de costos.
•
"uditoria interna.
•
Contabilidad gubernamental.
TOMA DE DECISIONES $egún Hellriegel, y $locum 0344A1 mencionan !ue la toma de decisiones es el 8proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción9. a cción9. 0p.5:1 $toner, 0344:1 (efine la toma de decisiones como 8el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema espec'fico9. espe c'fico9. En conclusión se puede decir !ue la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contetos ya sean éstas a nivel laboral, familiar, sentimental, sentimental, empresarial, empresarial, utilizando utilizando metodolog'as metodolog'as cuantitativa cuantitativass !ue brindan brindan la gerencia gerencia o la administración de la propia organización. La toma de decisiones consiste, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, aun cuando no se evidencie evid encie un conflicto latente. (e acuerdo a Huber, G. 05IJ41, considera dos tipos de decisiones las cuales son&
D!*ision!s Po'a"a(as $on a!uellas !ue se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas< como el tipo de problemas !ue resuelve y se presentan con cierta regularidad ya !ue se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón,
también se las llama decisiones estructuradas. La persona !ue toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de dise%ar ninguna solución, sino !ue simplemente se rige por la !ue se a seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con pol'ticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, !ue facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes por!ue limitan o ecluyen otras opciones. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. $ean comple#os o simples. $i un problema es recurrente y si los elementos !ue lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada.
D!*ision!s no Po'a"a(as -ambién denominadas no estructuradas, son decisiones !ue se toman ante problemas o situaciones !ue se presentan con poca frecuencia, o a!uellas !ue ! ue necesitan de un modelo o proceso espec'fico de solución, por p or e#emplo& 8Lanzamiento de un nuevo producto al mercado9, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución espec'fica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o ecepcionales. $i un problema no se a presentado con la frecuencia suficiente como para !ue lo cubra una pol'tica o si resulta tan importante !ue ! ue merece trato especial, deberá ser mane#ado como una decisión no programada. )roblemas como asignar los recursos de una organización, !ué acer con una l'nea de producción !ue fracasó, cómo me#orar las relaciones con la comunidad , de eco eco,, los los probl problem emas as más más impo import rtant antes es !ue enfre enfrent ntará ará el gerent gerentee , norma normalm lment ente, e, re!ue re!ueri rirá ránn deci decisi sione oness no programadas.
Clasi$i*a*ión (! D!*ision!s $egún 0Claver, 34441, menciona !ue las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la !ue presentan, el alcance de las funciones afectadas, el tiempo !ue durarán sus efectos, etc. En las organizaciones en general suele eistir una #erar!u'a !ue determina el tipo de acciones !ue se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones !ue se toman en cada una. ;recuentemente esta #erar!u'a está compuesta por : niveles diferentes&
a< D!*isio D!*ision!s n!s !s,a,4' !s,a,4'i*a i*ass =o (! #lani$i #lani$i*a*i *a*ión<. ón<.66 $on decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide #erár!uica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. 0"lta dirección< planificación global de toda la empresa1.
-< D!*is D!*isio ion! n!ss ,0*,i ,0*,i*a *ass o (! #ilo,a #ilo,a1!. 1!.66 $on decisiones tomadas por directivos intermedios. -ratan de asignar efici eficient entem ement entee los los recurs recursos os dispo disponi nibl bles es para para alca alcanza nzarr los los ob#et ob#etiv ivos os fi#a fi#ados dos a nive nivell estrat estratégi égico co.. $us consec con secue uenci ncias as suele suelenn produc producir irse se en un plaz plazoo no larg largoo de tiem tiempo po y son gen gener eralm alment entee reve reversi rsibl bles. es. 0)lanificación de los subsistemas empresariales1.
*< D!*is D!*isio ion! n!ss o#! o#!a,i a,i+as +as.6 .6 "doptadas por e#ecutivos !ue se sitúan en el nivel más inferior. $on las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado& se traducen a menudo en rutinas rutinas y procedim procedimien ientos tos automá automátic ticos, os, por lo !ue la inform informaci ación ón necesar necesaria ia es fácilme fácilmente nte disponi disponible ble.. 0(esarrollo de operaciones cotidianas 0diariasrutinarias1.
Es,ilo (! To"a To"a (! (!*ision!s $egún Huber, G. 05IJ41, se puede contar con los siguientes estilos de toma de decisiones&
Es,ilo (i!*,i+o: -oleran -oleran poco la ambigKedad ambigKedad y su forma de pensar es racional. $on eficientes y lógicos. lógicos. Los tipos directivos directivos toman decisiones rápidas y se centra en el corto plazo. $u eficiencia y prontitud al tomar decisiones acen !ue cumplan esta función con m'nima información y !ue evalúen pocas alternativas. Es,ilo anal/,i*o: -oleran la ambigKedad muco más !ue los tipos directivos. Buieren más información antes de tomar una decisión y consideran más alternativas !ue en el estilo directivo. Los de estilo anal'tico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o enfrentar situaciones únicas. Es,ilo *on*!#,&al: $e enfocan en el largo plazo y son muy buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. Es,ilo *on(&*,&al: $e interesan en los logros delos otros y aceptan sus sugerencias. Convocan a #untas para comunicarse, aun!ue tratan de evitar los conflictos. La aceptación de los demás es importante para los de este estilo de toma de decis decisio ione nes. s. "un!ue un!ue estos estos esti estilo loss de toma toma de decis decisió iónn son dist distin into tos. s. Casi Casi todo todoss los los geren gerente tess tien tienen en caracter'sticas de más de un estilo.
Po*!so (! To"a To"a (! D!*ision!s $egún )eter (rucer 05II:1 en 6anaging for esults menciona el siguiente proceso para la toma de decisiones&
I(!n,i$i*a 8 anali)a !l #o-l!"a Encontrar el problema y reconocer !ue se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, o potencial, por!ue por! ue se estima !ue eistirá en el futuro.
I(!n,i$i*a los *i,!ios (! (!*isión 8 #on(!alos "!uellos aspectos !ue son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir a!uellas pautas de las cuales depende la decisión !ue se tome. D!$ini la #ioi(a( #aa a,!n(! !l #o-l!"a La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia !ue se tiene para atender y resolver el problema. G!n!a las al,!na,i+as (! sol&*ión Consiste en desarrollar distintas distintas posibles soluciones al problema. Cuantas más alternativas se tengan va ser muco más probable encontrar una !ue resulte satisfactoria. -écnicas tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, son necesarias en esta etapa en la cual es importante la creatividad. E+al&a las al,!na,i+as $e trata de un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones !ue se generaron para el problema, es decir mirar sus venta#as y desventa#as, de forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. El!**ión (! la "!1o al,!na,i+a En este paso se escoge la alternativa !ue según la evaluación va a obtener me#ores resultados para el problema. Eisten técnicas 0por e#emplo, análisis #erár!uico de la decisión1 !ue nos ayudan a valorar múltiples criterios. A#li*a*ión (! la (!*isión )one )onerr en marc marca a la deci decisi sión ón toma tomada da para para as' as' pode poderr eval evalua uarr si la deci decisi sión ón fue fue o no acer acerta tada da.. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
E+al&a*ión (! los !s&l,a(os (espués de poner en marca la decisión es necesario necesario evaluar si se solucionó solucionó o no el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. $i el resultado no es el !ue se esperaba se debe mirar si es por!ue debe d ebe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para allar una nueva decisión.
CONCLUSIONES •
El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el éito o fracaso de cual!uier organización, son como el motor de los negocios.
•
En el moment momentoo de tomar tomar una decisi decisión ón es import importante ante !ue se pue pueda da estudiar estudiar el problema problema o situaci situación ón y conside considerarl rarloo profunda profundamen mente te para elegir el me#or me#or camino camino a seguir seguir según según las diferen diferentes tes alterna alternativ tivas as y operaciones. -ambién es de vital importancia para la administración ya !ue contribuye a mantener la armon'a y coerencia del grupo, y por ende su eficiencia.
Bib'io(ra)*a
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Eslava, /. 0345:1. LA 0345:1. LA gestiòn del control de la e!resa. e!resa. 6adrid& 6adrid& E$=C. 6anzares, ". 05D de +oviembre de 34571. Enciclo!edia 34571. Enciclo!edia de Tareas. Tareas. ecuperado ecuperado el 5I de +oviembre de 3457, de Enciclo Enciclopedi pediaa de -area -areas& s& ttp& ttp&MM MMM. M.enci enciclo clopedi pediadet adetarea areas.ne s.net t345: 345:47 47na natura turalez lezaFde aFdeFlaF FlaFinf inform ormaci acionF onF contable.tml
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