Análisis estratégico de Supermercados Jumbo Diego Enríquez Juan
INTEGRANTES
Inchaurtieta Gustavo Melgarejo Mario Palacios Nicolás Sáez
PROFESOR
José
Eugenio Sáez.
27 de Noviembre 2017 Gestión de Empresas 1
ÍNDICE 1. INTRODUCCION
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2. ANTECEDENTES GENERALES 4 2.1. Historia………………………………………………………………………………………… 4 2.2. Misión…………………………………………………………………………………………... 4 2.3. Visión …………………………………………………………………………………………... 5 2.4. Valores…………………………………………………………………………………………. 5 3. ANÁLISIS EXTERNO 6 3.1. Ambiente Nacional (Macro ambiente) …………………………………………… 6 3.1.1. Demografía…………………………………………………………………………. 7 3.1.2. Economía……………………………………………………………………………. 7 3.1.3. Política y legislación ……………………………………………………………. 9 3.1.4. Ambiente sociocultural………………………………………………………… 10 3.1.5. Tecnología…………………………………………………………………………… 10 3.2. Análisis del microentorno ……………………………………………………………. 11 3.2.1. Principales Competidores……………………………………………………. 11 3.2.1.1. Lider ………………………………………………………………………. 12 3.2.1.2. Tottus ………………………………………………………………………. 12 3.3. Análisis Competitivo de Porter………………………………………………………. 12 3.3.1. Amenaza de nuevos competidores ………………………………………. 13 3.3.2. Amenaza de sustitutos…………………………………………………………. 14 3.3.3. Rivalidad entre empresas establecidas…………………………………. 14 3.3.4. Poder de los proveedores ……………………………………………………... 16 3.3.5. Poder de los clientes ……………………………………………………………. 17 3.4. Comparativa de servicio entre Jumbo y su Competencia …………………. 18 4. ANÁLISIS INTERNO 20 4.1. Cadena de Valor……………………………………………………………………………. 20 4.1.1. Actividades de apoyo…………………………………………………………… 22 4.1.2. Actividades primarias…………………………………………………………... 22 4.2. Ventajas competitivas…………………………………………………………………… 22 5. Análisis FODA 23 5.1. Fortalezas……………………………………………………………………………………... 23 5.2. Debilidades…………………………………………………………………………………… 24 5.3. Oportunidades……………………………………………………………………………… 24 5.4. Amenazas……………………………………………………………………………………... 24 6. ESTRATEGIAS 25 6.1. Estrategias Actuales………………………………………………………………………. 25 6.2. Posibles estrategias a implementar………………………………………………... 25 6.2.1. Estrategia de liderazgo en costos…………………………………………. 26 7. CONCLUSION 8. REFERENCIAS
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1 INTRODUCCION En el presente estudio se analizará la cadena de supermercado jumbo perteneciente a la cadena de empresas Cencosud, la cual cuenta con presencia en otros países como Argentina y Colombia. Se examina un análisis externo indicando en el ambiente en que se sitúa y sus principales características que la empresa presenta, junto con su participación en el mercado y como se diferencia de sus principales competidores Además, se estudia su análisis interno, su estructura organizativa y su cadena de valores junto con determinar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Finalmente se averigua sobre las estrategias que la empresa presenta en marketing y segmentación
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2 ANTECEDENTES GENERALES 2.1 HISTORIA Jumbo es una cadena chilena de supermercados perteneciente a la cadena de empresas Cencosud, la cual cuenta con presencia en otros países como Argentina y Colombia. La historia de JUMBO se remonta hacia la década de 1960, cuando los hermanos Paulmann inauguran el autoservicio “Las Brisas”, en la ciudad de Temuco, el cual
contaba con un espacio total de 160 m². En el año 1976, Horst Paulmann decide crear un nuevo concepto comercial, caracterizado por ofrecer mayor variedad que un supermercado tradicional y crea así JUMBO Kennedy, el primer hipermercado del país, el cual se ubicaba en la comuna de Las Condes y contaba con 7000 m² de distintos productos, lo cual era una gran novedad para la época y permitió la atracción de un gran número de clientes. En 1982 se inaugura el primer hipermercado Jumbo en Buenos Aires, con una superficie de 7.000 m² . Debido al éxito, ese mismo año ingresa al rubro de los centros comerciales al inaugurar "Jumbo Centro Comercial", también en Buenos Aires. El hecho de ofrecer una amplia gama de productos distintos y de distintos precios fue la estrategia utilizada por Jumbo para obtener adherentes. La innovación y la distinción aplicada por sus fundadores significó un rápido crecimiento para su negocio y le permitió ir adquiriendo franquicias de la competencia, no sólo a nivel nacional, sino también en el extranjero, lo cual posteriormente pasaría a ser conocido como Cencosud. Además de seguir creciendo y absorbiendo a algunos de sus competidores más cercanos, Cencosud se fue diversificando a otro tipo de negocios, como es el de la construcción y carpintería, a través de Easy, e incluso apuntando a otro tipo de servicios como es la planificación y construcción de centros comerciales, como es el caso del Portal Osorno o el Costanera Center.
2.2 MISIÓN La misión principal de la empresa es poder realizar las necesidades del cliente ya sea el cliente interno o externo, para esto es necesario contar con un personal bien capacitado que pueda brindar soluciones integrales en las cuales se vea reflejado el compromiso, el trabajo en equipo y un bienestar laboral, con todo esto se puede desarrollar, fabricar y comercializar productos de excelente calidad. Gestión de Empresas 4
2.3 VISIÓN Consolidarse y ser el supermercado más importante en cada país en el que está presente, para esto se busca lograr una distinción con los clientes y proveedores, lograr una ventaja competitiva con los supermercados rivales. Además de lograr aumentar el número de clientes y con esto el número de ventas con el transcurso de los años
2.4 V ALORES Parte importante es la responsabilidad social, tener una buena relación con la comunidad en la que se está presente. La familia, los vecinos de los locales tienen un rol importante en esto, es por esto necesario mantener una actitud de poder escuchar y desarrollar actividades recreativas y educativas acorde los valores de jumbo Los cuales son: Orientación a las personas, para que estas se sientas satisfechas por el servicio Efectividad al generar resultados Creatividad ante cualquier cambio Orientación con los consumidores, pues es la principal fuente de ingreso Austeridad ya que todos somos de la empresa y por lo tanto debemos vigilar y controlar gustos innecesarios
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3 ANÁLISIS EXTERNO Hoy en día, el nivel de la competencia entre las diferentes líneas de supermercado se ha intensificado. La globalización de empresas dentro del país y la intensa competencia, han obligado a las distintas cadenas a desarrollar estrategias innovadoras y generando a su vez un cambio constante y dinámico en la industria. Debido a lo anterior, las empresas trabajan en reducir costos en las áreas de distribución, generar marcas de productos propias y la búsqueda de zonas geográficas estratégicas.
Año Índice de Ventas Variación Anual 2013 86,4 2.5 2014 93,2 6.8 2015 97,8 4.6 2016 98,7 0.9 Tabla 1. Índice de Ventas de Supermercados ISUP (INE) El INE calcula este índice que cubre las regiones y el país en casi forma total, tomando en cuenta todos los supermercados que posean 3 o más cajas registradoras, en el cual se registran las ventas totales mensuales de los supermercados. El INE no solo mide el crecimiento en el número de ventas de los supermercados, sino que mide el crecimiento y grado de expansión del sector. Como se puede ver en la Tabla 1, la variación en el índice de ventas a lo largo del país en este periodo de 5 años ha sido sostenido y positivo, lo que nos permite inferir que la industria ha mantenido un crecimiento continuo y a su vez generando la intensificación de la competencia entre supermercados.
3.1 AMBIENTE NACIONAL O MACROENTORNO En este apartado se describen los diferentes elementos que constituyen el escenario externo que rodea e influye sobre la industria de las cadenas de supermercados. Para ello tomaremos en cuenta los siguientes aspectos que contextualizan el estado del país:
Demografía Economía Política y legislación Ambiente Sociocultural Tecnología Gestión de Empresas 6
3.1.1 DEMOGRAFÍA Como es de conocimiento general, la región metropolitana concentra la mayor parte de la población de chile, debido a que concentra la mayor parte de la actividad en el país. En el censo de este año, se declaró una población de 17.373.831 habitantes a nivel nacional, siendo la región Metropolitana la que concentra al 40% de la población, seguidos por la región del Bio Bio (11.6%), Valparaíso (10.3%) y Maule (5,9%). Un dato importante es el aumento de la población en los últimos 15 años, el cual ha sido de un 14,9%. Si bien este factor influye fuertemente en el aumento de la taza de ventas de las cadenas de supermercados, hay que tener en cuenta el hecho de que las estadísticas parecen demostrar que la tasa de natalidad en chile ha mantenido un constante descenso, volviéndolo un elemento de preocupación a nivel país. Uno de los factores más importantes es la ubicacion geográfica de los locales, ya que los clientes afirman que es el principal factor a tomar en cuenta cuando se decide ir a un supermercado, debido a esto es que los terrenos se han hecho cada vez más escasos, lo cual puede convertir este factor en una ventaja competitiva para aquella empresa que oriente su estrategia en función de la ubicación geográfica donde quiera ubicar sus locales. Jumbo, como es de esperar, concentra la mayor parte de sus establecimientos en la región metropolitana debido a que es donde se concentra la mayor parte de la población. También podemos encontrarlas en otras ciudades que cuenten con una concentración demográfica grande y estable, además de ubicarse en zonas con gran flujo de gente en ciertas épocas del año, como lo es el caso de Concón.
3.1.2 ECONOMÍA La economía de Chile, durante muchos años ha tenido un crecimiento constante, lo que se ha visto reflejado en el aumento del PIB, generando mejores ingresos para la población y a su vez generando un mayor consumo. Si bien este último periodo el escenario no se ha mantenido igual, se espera que con el nuevo gobierno esto se mantenga. Uno de los factores importantes dentro de esta área, es la distribución de la riqueza en el país, debido a que se ha apreciado que la mayor parte de los clientes de Jumbo parecen provenir de personas con estándares de vida más acomodados. Gestión de Empresas 7
La Figura 1 muestra una tabla donde se aprecia la distribución de las riquezas del país.
Figura 1. Distribución de riquezas en chile A pesar de lo que se mencionó anteriormente, los supermercados están principalmente enfocados a satisfacer lo que son llamadas las necesidades básicas como la alimentación y trabajan con productos alimenticios, aseo de hogar, higiene, lo que hace que las irregularidades que sufre la economía no afecte de manera significativa a la industria, debido a que se cuenta con una demanda relativamente constante, además de que las cadenas de supermercados más grandes como Jumbo, tienen una cobertura geográfica que abarca gran parte del país, lo que facilita la llegada de los clientes debido a que no les requiere mucho tiempo ni dinero para desplazarse hacia sus locales. Por otro lado, tenemos la distribución de los grupos socioeconómicos, los cuales los últimos años han presentado ciertos cambios, como ha ocurrido con el grupo C3 quien desplazo al grupo D como el más numeroso del país, debido a la reducción de la pobreza. Este segmento de la población paso de representar el 22% en 2009 a ser el 29% de la población del país en 2016. La Figura 2 muestra la distribución de los grupos socio económicos del país, adquirido por la investigación realizada por la Asociación de Investigadores de Mercado (AIM).
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Figura 2. Distribución de grupos socioeconómicos en chile
3.1.3 POLÍTICA Y LEGISLACIÓN La industria se encuentra concentrada principalmente entre 3 competidores, Walmart (Lider), Cencosud (Jumbo) y Unimarc, quienes representan el 83% de la industria, razón por la cual el Tribunal de defensa de la Libre competencia, se ve en la obligación de realizar una constante fiscalización sobre el equilibrio entre estos 3 competidores y sancionar en caso de que lo amerite a aquel que decida ampliar aún más su mercado. La situación político legal cambia todos los años generando obligaciones nuevas que requieren ser atendidas y que en general el retail debe respetar. El no cumplimiento de las normas legales establecidas implica un costo monetario significativo, así como también un costo intangible en cuanto a la reputación de la empresa. Entre las normas y legislaciones importantes, podemos mencionar los feriados irrenunciables, donde los trabajadores por derecho no deben trabajar, mientras que para la industria de los supermercados significa no realizar ventas, por ello las empresas deben generar planes donde consideren este tipo de eventos y logren recuperar el tiempo y dinero perdido.
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3.1.4 AMBIENTE SOCIOCULTURAL En chile hay casi una inexistencia de grupos de gran importancia que acepten la innovación o los cambios, lo que se debe a nuestra cultura conservadora. La sociedad es lenta y se restringe demasiado en cuanto a su movilidad, por lo cual se generan pequeños conflictos que son esporádicos, pero que no repercuten en forma significativa. No obstante, este último periodo el país se ha mostrado más abierto e influenciado por las personas inmigrantes provenientes de otros países, aumentando las expectativas sociales y económicas de los consumidores. Ahora, si nos enfocamos a lo que es la industria del retail, las personas son cada vez menos leales debido al gran número de empresas disponibles, tomando la decisión de compra en función de factores como variedad, precio y calidad. La sociedad actual se ha acostumbrado a ser más cómoda y tiene la necesidad de satisfacer sus necesidades de la forma más rápida posible, surgiendo la obligación en las empresas de implementar el uso de nuevas tecnologías, como lo es el de Internet, como un medio que las cadenas de supermercados pueden utilizar para optimizar el tiempo de los clientes. Otro punto importante es el cambio en los estilos de vida y la instauración de nuevas modas relacionadas con la vida sana, ya sea mediante deporte o una alimentación saludable. Aunque pareciera ser que este tipo de cultura se está propagando y generalizando a lo largo del país cada vez más, hay que tener claro la existencia de ciertas brechas, entre las cuales está el estatus económico, zona residencial y la edad. Por otro lado, en la actualidad la gente cada vez le da más importancia a la experiencia más que a la obtención del producto a menor costo, por ello elementos como el número de cajas, calidad de servicio, calidad de las instalaciones, entre otros, son factores fundamentales para lograr la lealtad de los consumidores.
3.1.5 TECNOLOGÍA Hoy en día, la tecnología cuenta como uno de los factores claves para el éxito de las empresas, permitiéndoles dejar de depender de la mano de obra y mejorando la eficiencia y productividad de la empresa.
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En la temática de la investigación e innovación, Chile pareciera estar teniendo algunos avances. En otros países más desarrollados como Estados Unidos, la gente tiene inserto en su mente que, si se cuenta con un producto innovador, basta con patentarlo y desarrollarlo, para luego convertirlo en un negocio rentable, mientras que, en chile, ese pensamiento no forma parte de nuestra cultura y solo se da en grupos muy pequeños y escasos.
3.2 ANÁLISIS DEL MICRO ENTORNO El micro entorno hace referencia al sector específico con el cual la empresa se encuentra en contacto, proveedores, clientes, intermediarios y empresas que conforman a la competencia y los consumidores de la industria de los supermercados. En lo que respecta a Jumbo, esta empresa tiene su nicho de clientes bien definido, siendo principalmente familias de estatus económicos de clase media hacia arriba y que poseen una conducta fiel a la empresa. La industria supermercadista, al ser un negocio de alta demanda con muchos compradores, la pérdida de unos pocos compradores no genera gran impacto sobre las empresas. Un dato que es importante recalcar, es que Jumbo en los segmentos socioeconómicos C3, D y E, solo ha logrado integrarlos en un 20% dentro de su cartera de clientes, por lo que este segmento tiene un importante potencial de crecimiento además de tener en cuenta que el grupo de mejor ingreso entre estos 3 (D) ha crecido y presenta un segmento de compradores potencial. Jumbo enfoca el negocio a todos los clientes, sin importar si poseen deudas, historial de moras, etc.
3.2.1 PRINCIPALES COMPETIDORES La industria supermercadista se encuentra muy concentrada dentro de un pequeño grupo de 4 empresas de supermercados que suponen el 88% de las ventas en la industria. Estos supermercados y su participación en la industria son Walmart (Lider, Hiper Lider, etc.) con un 33,4%, CENCOSUD (Jumbo) con un 30,5%, Unimarc con 16,8% y Tottus con un 7%. Para fines comparativos, solo tomaremos en cuenta los supermercados Hiper Lider y Tottus, quienes poseen características similares en los ámbitos de calidad de productos y servicio al cliente, pudiendo catalogarlos como un grupo estratégico.
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En los siguientes aparatados, se procederá a dar una breve descripción de la competencia para comprender las similitudes que nos permiten posicionarlos en el mismo segmento comparativo.
3.2.1.1 LIDER La empresa se destaca al igual que Jumbo por ofrecer una gran gama de productos relacionados con múltiples áreas como línea blanca, juguetería, electrónica y comestibles. En sus estanterías se aprecian productos de origen tanto nacional como extranjeros de alta calidad. Al igual que Jumbo y Tottus, uno de sus enfoques más importantes es la entrega de una experiencia de alta calidad, con una atención rápida mediante personal capacitado y uso de sistemas de compra vía internet para la comodidad de los clientes.
3.2.2.2 TOTTUS Tottus es un supermercado con un formato dirigido al cliente. Su Gerente de Desarrollo (Sebastián Simonetti), define a Tottus como una empresa enfocada en el cliente y que se adapta a la vida de hoy, con la que esperan superar la expectativa del cliente. Se catalogan como solucionadores de las necesidades de sus compradores, otorgando una buena experiencia de compra, rápida y agradable, con precios accesibles y priorizando el factor tiempo de compra. En resumidas palabras, su enfoque es netamente dirigido a la experiencia de compra de los consumidores.
3.3 ANÁLISIS COMPETITIVO DE PORTER La industria supermercadista y el éxito de una empresa dentro de esta, no depende exclusivamente de los elementos técnicos y sus recursos económicos, sino que influye fuertemente la interacción de esta con el ambiente externo en el cual esta se desenvuelve. Dependiendo de las características que presenten los proveedores, los clientes y la competencia dentro de la industria, un mercado será más o menos atractivos. Para determinar el atractivo de la industria supermercadista, se hará uso del análisis de las 5 Fuerzas de Porter para determinar el grado de competencia que hay dentro de esta industria. Se evaluarán los siguientes elementos:
Amenaza de nuevos competidores Amenaza de sustitutos Gestión de Empresas 12
Grado de competencia entre empresas establecidas Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de los clientes
Para evaluar el poder o influencia que tienen cada una de estas variables, se determinara un puntaje para cada una de ellas y dependiendo de él se determinara si representa una oportunidad o amenaza. Dependiendo del puntaje obtenido, la fuerza indicara lo siguiente:
Puntaje Positivo (+): La fuerza representa una oportunidad. Puntaje negativo (-): La fuerza representa una amenaza. Puntaje neutro (0): Ni amenaza ni oportunidad
3.3.1 AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES La amenaza del ingreso de nuevos competidores en la industria depende de que tan grandes sean las barreras de entrada que esta posea. La primera barrera en el caso de los supermercados es la alta inversión que supone la instalación de un supermercado, razón por la cual una empresa que no cuenta con suficientes recursos es difícil que logre integrarse al mercado y más aun teniendo en cuenta de que la mayor parte de la industria está concentrada en 4 grandes empresas de gran prestigio a nivel nacional. Además, existen casos de grandes empresas que han fallado al tratar de entrar a la industria, como lo es el caso de Carrefour al tratar de entrar a competir en forma autónoma contra las cadenas más grandes (Lider y Jumbo) y perdiendo la batalla lo que le significo su cierre después de 5 años en el país. Este tipo de casos desalienta a otras empresas a tratar de entrar a competir en la industria. Por otro lado, la lealtad a la marca de los clientes hacia las 4 grandes cadenas de supermercados es importante, lo cual se ve reflejado en el uso de las 2 a 3 millones de tarjetas propias de cada empresa para realizar las compras, esto debido a que supone una facilidad de pago y parece ser más rentable para los consumidores debido a sus ofertas. Las principales empresas de la industria están bien consolidadas y tienen años de experiencia técnica, administrativa y tecnológica. Debido a la cantidad de años que llevan en el mercado y a su constante crecimiento, estas empresas prácticamente han cubierto la mayor parte del país, adquiriendo la mayor parte de los terrenos que estratégicamente son los más aptos para la instalación de una sucursal.
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En resumen, son numerosos los factores que permiten concluir que las barreras de entrada son altas y que la entrada de nuevos competidores no supone una amenaza. Finalmente, las altas barreras de entrada pueden presentarse como una oportunidad para las empresas ya establecidas, lo cual se resume en la Tabla 2 donde se aprecian los factores que nos permitieron determinar eso.
Nivel de la barrera Baja (-1) Medio (0) Alta (+1) x x x x x x
Barrera de entrada Inversión Inicial Economía de escala Ventaja en costos Lealtad a la marca Diferenciación de productos Tecnología y conocimiento especializado Ubicación Geográfica Regulación Gubernamental x Costo de cambio para clientes x Acceso a canales de distribución x Resultado Total +4 (Oportunidad) Tabla 2. Amenaza de nuevos competidores.
x
3.3.2 AMENAZA DE SUSTITUTOS Hay prácticamente inexistencia de sustitos fuertes que influyan en la industria de los supermercados. Los sustitutos más cercanos son las ferias, mini mercados, mercados, tiendas de gasolineras, tiendas de conveniencia, etc. Si bien las personas suelen utilizar estos medios para obtener sus productos, los consumidores compran en esos lugares de manera ocasional. Debido a la característica de esta fuerza, se tomará como neutra, por lo cual no supondrá una amenaza ni oportunidad en el análisis.
3.3.3 RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS ESTABLECIDAS La rivalidad entre las empresas establecidas de la industria depende de 4 factores: Estructura competitiva de la industria, demanda de la industria, condiciones de los costos y las barreras de salida. Analizaremos cada una de ellas a continuación:
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a) Estructura competitiva: la industria supermercadista con el pasar de los años ha ido concentrándose en un grupo pequeño de grandes empresas, las cuales ya han sido mencionadas anteriormente. Por lo anterior, cuando nos referimos a esta industria, sería apropiado decir que está ya está consolidada (razón de sus altas barreras de ingreso) y tiene las características de un oligopolio conformado por las 4 grandes cadenas de supermercados. Estas cadenas se han visto afectadas por la desaceleración de la economía estos últimos años, además de factores como la delincuencia en sus sucursales, lo cual las ha obligado a cerrar sucursales y tratar de compensar estas pérdidas aumentando la rivalidad entre sí, producto de esto y de la concentración de la industria, ha generado que las pequeñas cadenas de supermercados se hayan visto en la obligación de entrar en un entorno altamente competitivo, por esto al tratar de bajar los precios para cubrir los costos fijo y aumentar sus niveles de rentabilidad, muchas de ellas se han visto obligadas a cerrar. b) Demanda de la industria: como ya se mencionó en el apartado anterior, el país ha mostrado una desaceleración en su economía, lo que ha afectado a diferentes clases sociales, aumentando la delincuencia en las sucursales. Este factor ha reducido en parte la demanda, obligando a realizar el cierre de sucursales. Este tipo de fenómenos genera que la competencia aumente. c) Condiciones de los costos: este elemento no supone una variable que afecte a los supermercados más grandes debido al alto número de ventas que presentan y a su condición de economías de escala. d) Barreras de Salida: El costo que supone salir de esta industria para una empresa que no está teniendo una buena taza de rentabilidad, es alto. Son muchas los activos como cajas registradoras, correas transportadoras, a los cuales se le debe descontar su valor libro. Luego tenemos el alto costo que supone la indemnización de las personas que deberán despedir, entre otros costos.
Rivalidad entre empresas Baja (+1) Media (0) Alta (-1) Estructura competitiva de la industria X Demanda de la Industria x Condiciones de los costos x Barreras de Salida x Resultado Total - 3 (Amenaza) Tabla 3. Rivalidad entre competidores establecidos.
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3.3.4 PODER DE LOS PROVEEDORES El poder de los grandes supermercados sobre sus proveedores suele ser alto debido a que suponen para ellos compradores mayoritarios y de gran volumen. Por otro lado, las grandes cadenas de supermercados este último a tiempo han ido experimentando la inclusión de productos alternativos fabricados por ellos mismos, de tal forma de generar alternativas para los clientes al mostrar productos de calidad y a menor costo. Esto supone una amenaza para sus proveedores debido a que en cierta forma están entrando a competir dentro de su industria influyendo en sus utilidades. Por otro lado, la cantidad de proveedores que posee esta industria es significativo, además de que el costo de cambio es bajo entre productos similares. En conclusión, los proveedores no tienen un poder significativo de negociación con las cadenas de supermercados, ya que son números y existen variadas alternativas. Esto supone una oportunidad para las cadenas de supermercados debido a que abre la posibilidad de exigir menores precios a sus proveedores. En la Tabla 4 se muestra un resumen del análisis de este aspecto y el resultado obtenido.
Poder de los Proveedores ¿El producto de los proveedores tiene pocos sustitutos? ¿La industria supone un comprador importante para el proveedor? Número de proveedores y costo del cambio Posibilidad de entrada a la industria de los proveedores ¿Las empresas de la industria puede amenazar con entrar a la industria de sus proveedores? Resultado Total
Baja (+1) X
Media (0)
Alta (-1)
X X x X
+ 4 (Oportunidad)
Tabla 4. Rivalidad entre competidores establecidos.
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3.3.5 PODER DE LOS CLIENTES En la actualidad, vivimos en un mundo donde el tiempo lo es todo, razón por la cual gran parte de la población escoge un supermercado de acuerdo con que tan a la mano se encuentre. No obstante, debido a la gran cantidad de sucursales de diferentes supermercados, los clientes usualmente tienen más de un supermercado cerca de casa, agregando a esto la existencia de los nuevos medios de comunicación que permiten al cliente conocer todas las opciones y por ello es capaz de elegir entre diferentes alternativas, lo que genera una gran competencia y arriesgando la rentabilidad del negocio en un área. Por otro lado, un factor importante para determinar el poder de negociación de los clientes en una industria es la cantidad de estos. En el caso de los supermercados, nos encontramos con que posee una gran cantidad de clientes y que en su mayoría compran en pequeñas cantidades, razón por la cual la pérdida de unos pocos no genera un gran impacto en las utilidades de la empresa. En resumen, se determina que el poder de los clientes es relativamente bajo, permitiendo quizás la oportunidad de las empresas para fijar precios un tanto más altos. A continuación, se resume el análisis:
Poder de los Clientes Gran cantidad de compradores que compran en poco volumen Industria concentrada en 4 grandes empresas Numero de productos solicitados a los proveedores depende de los compradores Costos del cambio para los clientes Clientes informados Influencia de la ubicación geográfica sobre el cliente Resultado Total
Baja (+1) X
Media (0) Alta (-1)
X x
x x X
+1 (Leve oportunidad)
Tabla 5. Poder de negociación de los clientes
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3.4 COMPARATIVA DE SERVICIO ENTRE JUMBO Y SU COMPETENCIA En 2013 el Centro de Estudios del Retail, realizo un estudio para medir la calidad de servicio y satisfacción de los clientes de diferentes supermercados, mediante la encuesta a 1141 clientes de diferentes cadenas. A continuación, se procederá a mostrar y explicar los diferentes resultados obtenidos del estudio para el caso de Jumbo y su competencia. Para evaluar los elementos intangibles de los supermercados, se les pregunto a los clientes de las diferentes cadenas de supermercados, que tan satisfechos se sentían después de sus compras. Para ello se les pidió que evaluaran los supermercados en términos de: Satisfacción total, Confianza, Empatía, Seguridad y Accesibilidad, Tangibilidad, Respuesta y Servicio, y si realizarían la Recomendación del Supermercado. Los resultados obtenidos fueron los siguientes:
Satisfacción total Confianza Empatía Seguridad y Accesibilidad Respuesta y servicio Recomendación de los clientes
Jumbo 95,8 % 95,8 % 95,8 % 99,2 % 91,7 % 95,0 %
Hiper Lider 87,4 % 95,8 % 86,7 % 92,5 % 73,3 % 90,7 %
Tottus 78,2 % 90,0 % 77,3 % 87,3 % 66,4 % 88,3 %
Tabla 6. Resultados encuesta de satisfacción. Como se puede apreciar Jumbo parece ser quien tiene el mejor índice de satisfacción de sus clientes en comparación con su competencia, siendo líder en cada uno de los aspectos evaluados en la encuesta. Por otro lado, Tottus es quien tiene la menor satisfacción en la mayoría de los aspectos evaluados. Por otro lado, se les pregunto a los clientes de cada cadena, la percepción que ellos tenían sobre los precios de la competencia. Para ello se procedió a mostrar un producto y se les pidió que revelaran el precio de este en la cadena de supermercado que ellos compraban y que luego dieran su percepción del precio en el resto de las cadenas. Los resultados obtenidos se aprecian en la siguiente tabla:
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Percepción de diferencia de precios con la competencia Clientes de Jumbo Clientes de Hiper Lider Clientes de Tottus
Jumbo 10,6 % 5,28 %
Hiper Lider
Tottus
-8,73 %
-0,75 % 6,05 %
-2,13 %
Tabla 7. Percepción de precios de clientes de diferentes cadenas. Los resultados arrojan que tanto los clientes de Hiper Lider, Jumbo y Tottus tienen la percepción de que los precios más económicos los maneja Hiper Lider. Con esto podemos sacar como conclusión que Hiper Lider parece posicionarse como el supermercado con los precios más bajos del mercado, adoptando una estrategia basada en el liderazgo en costos eficaz.
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4 ANÁLISIS INTERNO Jumbo es una cadena de supermercados perteneciente al consorcio empresarial “Centros comerciales sudamericanos S.A” (CENCOSUD), donde su principal accionista es la familia Paulmann con un 64.98% hasta el cierre del 2011. Las ventas totales de supermercados Jumbo; ubican a la cadena perteneciente a CENCOSUD como el segundo operador de supermercados en chile. Donde posee un 28.12% de participación en la industria. Es solo superado por supermercados Líder perteneciente al grupo Walmart, el cual concentra un 45% de presencia. Jumbo cuenta hoy en día con 48 locales a lo largo de todo chile, donde 18 se ubican en la región metropolitana y 31 en regiones. En la tabla que se muestra a continuación se presenta la distribución de locales a lo largo del país.
Región Metropolitana Tarapacá Antofagasta Atacama Coquimbo Valparaíso Del libertador Bernardo O’Higgins Maule Bío-Bío Araucanía Los ríos Los lagos
Cantidad 18 1 3 2 1 6 3 3 6 2 1 3
Tabla 8. Sucursales Jumbo a lo largo del Chile.
4.1 C ADENA DE V ALOR El análisis de la cadena de valor describe las actividades internas y externas de la organización, relacionándolas con el análisis de las fuerzas competitivas de la cadena Jumbo. La cadena de valor está compuesta por las actividades primarias que están relacionadas con la creación o distribución de un producto o servicio, y pueden clasificarse en cinco grupos: logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y ventas y servicios.
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Cada grupo de las actividades primarias están relacionadas con las actividades de apoyo que ayudan a mejorar la efectividad o eficiencia de las actividades primarias, y se dividen en cuatro grupos: infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología y adquisiciones.
Infraestructura de la empresa Pertenece a grupo CENCOSUD, capacidad financiera limitada y técnica en el negocio Administración de RRHH Estabilidad laborar buena, baja rotación de ejecutivos. Aumento en la inclusión de personas discapacitadas. Desarrollo de tecnología Implementación de sistema de gestión eficiente en la distribución de los productos, implementación tarjeta CENCOSUD, carros mecanizados para personas con deficiencia motriz. Adquisiciones Localización estratégica de locales. Tabla 9. Cadena de valor supermercado Jumbo, actividades de apoyo. Logística Interna
Alto poder de negociación con proveedores. Excelencia en métodos de distribución. Operación Opera con contrato fijo con sus trabajadores de altos cargos Para empleos sencillos trabajan con contrato parttime y por turnos. Logística Externa Ubicación de locales privilegiada en sectores de segmento económico alto Marketing y Ventas Fuerte plan de marketing, involucrando temas como vida sana enfocado a las nuevas generaciones Adquisiciones Cuenta con página web de gran calidad donde se encuentra catálogo completo de productos y pago de cuentas Tabla 10. Cadena de valor supermercado Jumbo, actividades Primarias
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4.1.2 ACTIVIDADES DE APOYO
Empleados: Como antecedentes basa a una deteriora miento en las relaciones con los empleados, existen juicios laborales que la cadena mantienen con ex trabajadores. Además, el año 2012 se realizó a primera huelga nacional por una mejora en los sueldos. Desarrollo de tecnología: Jumbo cuenta con una red computacional para la administración de información, control de mercaderías y gestión financieras con la implantación del SAP. Localización estratégica: Jumbo estudia la ubicación de sus sucursales estratégicamente, con fin de otorgar ingreso y salida expedita, y asegurar el mayor porcentaje de captación posible.
4.1.2 ACTIVIDADES PRIMARIAS
Centro de compras de distribución centralizada : La empresa cuenta con proveedores según la localización geográfica de la sucursal. Cada proveedor debe ser analizado y aprobado por un organismo central. Cada sucursal administra la relación y pedidos. Adquisiciones: Principalmente la página web de jumbo cuenta con catálogo completo de productos, además se puede comprar a domicilio en esta misma.
4.2 VENTAJAS COMPETITIVAS DE JUMBO Jumbo es el segundo hipermercado con mayor participación en el mercado, pero eso no quiere decir que no tenga competidores. Jumbo hace la diferencia con la competencia y varios aspectos que ya se han desarrollado a lo largo de este informe, dentro de los cuales el que más destaca es su servicio al cliente por sobre el resto de la competencia con una satisfacción del 95,8% de sus clientes, seguido por líder con un 87%. Por otro lado, Jumbo posee variadas sucursales en terrenos ubicados en zonas privilegiadas, donde el sector está conformado por personas pertenecientes a segmentos económicos altos.
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La empresa es señalada por los clientes tanto propios como de la competencia, como la empresa con mayor variedad de productos en el mercado. Además de esto, son quienes poseen la más grande variedad de productos fabricados por ellos mismos, pudiendo ser un factor diferenciador de la competencia en caso de explotarlo en forma adecuada.
5 ANÁLISIS FODA El análisis FODA de supermercados Jumbo, va a resumir todos los aspectos clave del análisis del ambiente externo (Oportunidades y Amenazas) como interno (Fortalezas y Debilidades) de la empresa. En los siguientes apartados se desarrollan cada uno de los elementos del análisis FODA.
5.1 FORTALEZAS
Respaldo por parte de la empresa CENCOSUD, lo cual entrega una fuerte imagen a los consumidores, generando confianza debido a la imagen con que ya cuenta la empresa. Jumbo comercializa marcas propias, productos jumbo que evitan costos de intermediación y a la vez vender los productos a precio más bajo que las marcas tradicionales. Además, este método genera una diferenciación de la competencia. Jumbo importa productos variados de diferentes partes del mundo, los cuales no se encuentran normalmente en otros supermercados. Ubicación de los locales, las sucursales del jumbo se encuentran en lugares privilegiados dentro de la ciudad, lo que permite captar consumidores y facilitando al cliente con accesos rápidos a sus locales. Variedad en los sistemas de pagos. Además de los métodos tradicionales (efectivo, tarjeta de crédito y cheques) existe una tarjeta perteneciente a la marca que al pagar esta la posibilidad de acumular puntos, los que se pueden canjear por productos en el futuro. Genera una fidelidad desde los clientes y de sus trabajadores para con la marca. Distribución de sus productos cuidadosamente estudiada y seleccionada, lo que permite que los clientes ahorren tiempo en la elección de productos.
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5.2 DEBILIDADES
Inserción de todos los niveles socioeconómicos, aún existen clientes que no se sienten atraídos por el supermercado. Colapso de cajas, en ciertas ocasiones y festividades la gran cantidad de personas que concurre al supermercado a comprar provoca grandes filas, lo que genera disgusto en la clientela. Capacitación del personal, el personal no posee todos los conocimientos o no han tenido la adecuada capacitación para brindar un óptimo servicio al cliente. Devolución de artículos alterados, no existe un procedimiento claro respecto a este tema.
5.3 OPORTUNIDADES
Productos premium, el consumidor de Jumbo pertenece mayormente al sector socioeconómico ABC-1, lo que se traduce en que estas personas con mayores ingresos puedan estar dispuestos a pagar más por un producto de calidad.
Mayor publicidad o reestructuración de modelo publicitario.
Aumento de la población demandante.
El aumento del ingreso per cápita hace aumentar la demanda de oportunidades para disfrutar de ocio. Se pretende transformar las compras de supermercados en entretención o pasatiempo. Nuevos productos. Al ser una empresa y una marca con renombre teniendo además a CENCOSUD de apoyo, expandir esta aérea y vender productos que hoy no se encuentran en sus catálogos.
5.4 AMENAZAS
La principal amenaza de los supermercados es la competencia de otros supermercados pertenecientes a otras marcas, en el caso de Jumbo las principales son Líder (Walmart) y Tottus. Perdida de su clientela. Al enfocarse en captar otros niveles socioeconómicos pueden perderse la calidad y los consumidores establecidos.
Capacidad de negociación con los proveedores.
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6 ESTRATEGIAS Jumbo adopto la estrategia de segmentación y además la de diferenciación dirigiéndose a un público ABC1 ofreciendo una amplia variedad de productos entre ellos productos Premium, importados y de bajo precio, además de implementar estrategias de ofertas momentáneas para sus clientes más fieles.
6.1 ESTRATEGIA ACTUAL Jumbo actualmente utiliza la estrategia de diferenciación con la calidad y variedad de amplio surtido de productos entre los que destacan las marcas propias y una amplia variedad de productos importados que se encuentran en contados supermercados, acompañado de ofertas que se dictan en horas y días claves llamadas “Ofertas Relámpago” en las cuales se ofrece una cantidad limitada de productos con una atractiva oferta, pero en un tiempo de 3 minutos de. Además se puede agregar que jumbo tiene una lista de compromisos para con el cliente para asegurar su plena satisfacción en su compra entre los que destacan “ Si n o está te lo conseguimos” en donde la empresa se responsabiliza y compromete con el cliente
a conseguir el producto que el cliente busca y de no ser así se ofrece una compensación económica, “más disponibilidad en las cajas” lo que hace que la espera para pagar sea menor a otros supermercados de la competencia, “ la compra más entretenida de chile” en donde se realizan actividades tanto para niños y para la familia, “ La mayor variedad de Vinos” en donde de aseguran al
menos 800 vinos diferentes para que el cliente pueda escoger el más apropiado para su gusto y “ El Pan más sano de Chile con más de 50 variedades para escoger”
en donde jumbo vende pan que contiene 50% menos de sodio es reducido en grasas saturadas y colesterol además de poder escoger entre más de 50 tipos de panes, esto distingue al Hipermercado por sobre los demás,.
6.2 POSIBLE ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR Jumbo debe implementar una estrategia en la que sus productos propios destaquen por sobre los demás, ya que estos son lo que dan más utilidades a la empresa, para empezar sus productos deben tener más publicidad y posicionarlos dentro de un segmento Premium y no dentro de las marcas económicas, la idea es que los productos de las marcas propias compitan con los grandes, es decir, en lo que es abarrotes la marca propia de jumbo debe competir con Carozzi, Nestlé, Corpora Tres Montes, Pepsico, en Botillería dar la batalla a empresas del calibre como CCU y Coca cola, con esto la empresa crea el valor correspondiente a sus productos y mayor utilidades. Gestión de Empresas 25
6.2.1 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS /DIFERENCIADORA
Jumbo debiese posicionarse como líder en costos vendiendo como prioridad su producto de marca propia, ya que se sabe que este producto es el que mayores utilidades da a la empresa, para esto aparte de publicidad de sus productos se deben ofrecer sus productos en las ofertas relámpagos, ya que así se lograría una mayor captación de clientes y seguido con esto impulsar la calidad de la marca y el bajo precio que tendrían que pagar sus clientes por adquirirlo, con esto Jumbo lograría captar un mayor volumen de clientes, pero esto se debe complementar con degustaciones en sala para que los clientes que aún no han probado la marca tengan la oportunidad de hacerlo gratuitamente y ya una vez estando en estado estacionario la empresa lograría darse cuenta de las altas utilidades por vender un gran volumen de productos a un bajo costo. Además, al potenciar la fabricación de productos propios para generar alternativas más económicas para los clientes en comparación con las marcas reconocidas, se abre la posibilidad de ampliar su mercado al sector de menores ingresos comprendido en los niveles C3, D y E, donde solo ha penetrado en 20%. Como se pudo apreciar en la comparación con su competencia, Jumbo se caracteriza por mostrar superioridad en la calidad de servicio y de sus productos entregados al cliente, pero, viéndose superado por su competidor más fuerte (Líder) en temas de precio y promociones. Por ende, para los consumidores de menos ingresos, económicamente es más factible comprar en sucursales Lider. Por lo anterior es vital que Jumbo mejore este punto con la estrategia que se plantea, ya que existe una diferencia considerable en temas de precio. Además de aumentar las utilidades al generar productos propios, también se aumenta el poder de negociación de la empresa con los proveedores debido a la reducción de la dependencia de la empresa al tener productos propios y alternativos a los de las marcas reconocidas.
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7 CONCLUSIÓN Podemos concluir que el concepto de hipermercado manejado por Jumbo es el que obtiene mejor recepción por parte de los clientes, ya que los estudios demuestran que sus clientes siguen siendo fieles a la empresa aun siendo conscientes de que la competencia posee los mismos productos a un precio más accesible. No obstante, es importante recalcar que líder sigue siendo superior en ventas y líder en costos, es por esto que Jumbo debe promover e implementar nuevas estrategias para sobre ponerse a ese factor. Algo que queda demostrado en esta investigación, es el poder que tienen las diferentes estrategias de mercado para la captación de clientes, debido a que se cree que el factor mas importante en este tipo de mercados es el precio, pero la realidad muestra lo contrario, siendo la calidad de servicio y de los productos, factores que influyen fuertemente en la decisión de los compradores a la hora de elegir con que empresa quedarse. Jumbo teniendo precios más alto, logra mantener un margen de utilidades estable y por sobre el resto del mercado, esto gracias a que sabe ubicar sus sucursales en sectores de estatus económico alto y logrando fidelizar a sus clientes mediante estrategias de marketing y generando una experiencia de compra superior a sus competidores, con mejores servicios al cliente, mayor velocidad es sus cajas, mayor variedad de productos tanto importados como fabricados por la misma empresa, entre otros factores que determinan su sustentabilidad en tiempo.
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8 REFERENCIAS López, G. (Comunicación personal, 2017, Noviembre 3). “Entrevista a Gabriel López, Gerente de Jumbo Chillan” .
CERET. (2013). Medición de calidad de servicio en la industria del retail supermercados. Recuperado el 27 de noviembre de 2017 de
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