ING. WALTER RODRIGUEZ CASTILLEJO.pdf

GERENCIA DE PROYECTOS en CONSTRUCCIÓN MEDIANTE OEL MODELO DEL PMI MÓDULO: GESTIÓN DEL COSTO Y TIEMPO EXPOSITOR: Ing. Walter Rodríguez Castillejo INGENIERO CIVIL-FIC-UNI-CIP 16266-PMI 1140610-CTTP 581 Doctorado en Educación (2009-2010) UNMSM. (Primero de Promoción) Candidato a Doctor en Gerencia de Construcción UNFV Maestría en Gerencia de Proyectos UNFV (Primero de Promoción) Profesor del Departamento de Construcción de la Facultad de Ingeniería Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería ( del 2001 a la fecha). Profesor posgrado en Gerencia de Construcción UPC, de 2013 a la fecha. Profesor posgrado en Gerencia de Construcción UNSA, Arequipa, del 2009 a la fecha. Ex-Profesor en Maestría de Administración y Gestión de la Construcción en la Universidad Nacional San Luis Gonzaga –Ica (2005-2008) Conferencista en Congresos del PMI en Río de Janeiro (2003), Bogotá (2004, 2010, 2012), Panamá (2005), Santiago de Chile (2006), Sao Paulo (Agosto 2008)-Costa Rica (2008 y 2009). II y III Congreso Internacional de Ingeniería Civil en Sucre, Bolivia (2013) y Santa Cruz de la sierra, Bolivia (Mayo 2014). III Congreso Internacional de Ingeniería Civil en Portoviejo, Ecuador(16 al 18 Julio 2014). Conferencista en Congresos del PIDEC : Montreal (2006) - Guadalajara (2007) y Trujillo (2008). Profesor de cursos de Gerencia de Proyectos en Santa Cruz (Bolivia), San José Costa Rica, Belo Horizonte (Brasil) y Madrid, España (2013).

1.-Evolución del Planeamiento , y Control de Costos XIX d.C.

Antes de Cristo

Palabra escrita Sistema de numeración

Revolución industrial Listado de tiempo de Inicio y terminación. Factory Floor (1890): Earned standards-Cost variance.

1956-1958 CPM(Critical Path Method-1956): Fábrica productos Químicos DuPont de Nemours Walker-Kelly PERT(Program Evaluation Review Technique) PERT//Tiempos (1958): Proyecto Polaris Booz-Allen-Hamilton

1914

Henry Gantt Diagrama de Barras.

1961-1962-1967 John Fondhal(Universidad Stanford)-1961:Precedence Diagraming Method (PDM) Bertrand Roy(1961): Método de los Potenciales. PERT/Cost (1962). C/SCSC (Cost/Schedule Control System Criteria)1967. Se crea el PMI( 1969)

Década del 70

G. Ponce Campos PDM con traslapes (SS-FF-FS-SF) IBM-David Craig: PCS-JAS34-Wang: MS6.

1.-Evolución del Planeamiento y Control de Costos Fines década 70

Década 80

Windows 1.0-3.1 DOS(Disk Operating System) MSProject-Time Line Superproject. P3 v 1.0. -MSDOS Grupo de Etica, Estándares HTPM-HPM(Harvard Project Ely Acreditación(ESA)del PMI(1983) Management) publica en el Project Managemnt Journal: 1.-Código de Etica. 2.-GAlcanceTime Line GCostos-GTiempo-GCalidadMSProject-P3 GComunicaciones.3.Acreditación (instit. Symposium Montreal Educ.) y Certificaciones (Profesionales) (PMI)-1976 (Estandarización de GP).

Década 90 Windows 95-98 Unix MSP95-98 P3 v 2.0-Sure Track Artemis (Europa) EVMS(Earned Value Management System): 1996

Siglo XXI

Windows XP-Linux MSP 2003-MSP2007 -P3e y v5 Enterprise Project Management(EPM). Sistemas integrados: Timberline-People Soft- SAP (Alemania)S10(Perú)-4D (Smart Plant Review)-CYCLONE y MicroCYCLONE (Dr. Daniel Halpin-Universidad de Purdue – Indiana –USA). EZ-Strobescope (Dr. Julio MartínezUniversidad de Michigan y Purdue ( 2007). Lean Production/Construction Management-TOC Management.

PMBOK 2000 y 2004

EVM ANSI(American National Standard Institute)/ EIA(Electronic Industry Association) 748 Standard: 1998

Simple EVPM(Earned Value Project Management). PMBOK (1996): 9 Gerencias

GERENCIA DE PROYECTOS Y GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN • Gerencia de Proyectos vs G. de Producción

Costos Totales

Plazo Programa=Plazo contractual-Buffer

Plazo contractual

CD+CI+U tilidad

Alcance (Contrato)

Costos Directos

Calidad-Productividad

• PLAZO CONTRACTUAL: 360 DC=360DC/1.20=360DU PLAZO INTERNO

BUFER

BUFER> 1.-PROYECTOS BAJA INCERTIDUMBRE (Edificaciones, redes gua, linea transmisión) 10 %
AREAS DEL CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN DE OBRAS Gerenciar la Seguridad

Gerenciar el riesgo

Gerenciar el Medio Ambiente

Gerenciar el tiempo

Gerenciar la calidad

Gerenciar el costo

CONVERSIÓN:Ejecución y Control de la INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS

IN PUT: Plan

Gerenciar la comuni cación Gerenciar el RRHH

Gerenciar las adquisiciones

OUT PUT: ÉXITO

Gerenciar las Finanzas

Gerenciar los interesados

Gerenciar el alcance

Gerenciar las Negociaciones y Controversias

1.-GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Mejorar la interpretaci ón y aplicación de los 5 procesos de la GP

Retroalimen tación

8

Mejora de las técnicas de Planificación y Control: Método WRC (empleo de Teoría de Restricciones) PASO 8: MEJORAR LA RESTRICCION EN ETAPA DE CONTROL CON VALOR GANADO Y LEAN CONSTRUCTION

PASO 1: CONVERTIR DIAS CALENDARIO A DIAS UTILES

PASO 2: DETERMINAR EL AMORTIGUADOR DEL PROYECTO

PASO 3: ELABORAR LA WBS O EDT DEL PROYECTO

PASO 4: IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD RESTRICTIVA ELABORACION DE HOJA DE PROGRAMACION

PASO 6: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES DE LA TAREA A LA DURACION DE LA CTIVIDAD RESTRICTIVA

PASO 5: EXPLOTACIóN DE LA ACTIVIDAD RESTRICTIVA (DETERMINAR SU DURACION)

PASO 7: ELEVAR LA RESTRICCION EN ETAPA DE PROGRAMACION (UTILIZACION DE REDES DE PREECDENCIA O METODOS HEURISTICOS)

9

GESTIÓN DEL TIEMPO SEGÚN MODELO DEL PMI

“Incluye los procesos requeridos para asegurar la ejecución del proyecto en el tiempo fijado” …determinar las actividades que son necesarias en un proyecto?

¿Cómo?

…asegurarse que el proyecto Concluya a tiempo, dentro del plazo previsto?

Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente: 1.

Definición de las actividades.

2.

Establecimiento de la secuencia de las actividades.

3.

Estimación de recursos de las actividades.

4.

Estimación de la duración de las actividades.

5.

Desarrollo del cronograma.

6.

Control del cronograma.

PROCESOS DE LA GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO • 1.-Definir las actividades.- Consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del Proyecto. • 2.-Secuenciar las actividades. Consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre actividades del proyecto. • 3.-Estimar los recursos de las actividades.Consiste estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.

PROCESOS DE LA GERENCIA DEL TIEMPO DEL PROYECTO

• 4.-Estimar las duraciones de las actividades. Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. • 5.-Desarrollar el Cronograma.-Consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el Cronograma del Proyecto. • 6.-Controlar el Cronograma.- Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del Cronograma.

Definición de las Actividades Identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.

(EDT/WBS)

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Mandatorias (son inherentes) Dependencia Discrecionales:

Externas:

Hitos

Estimación de Recursos de las Actividades recursos Determinar

cantidad cuándo estará disponible

Información histórica

Juicio de Expertos

Estimación de la duración de las Actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad del cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad. Estimación Análoga Información histórica

Juicio de Expertos

Desarrollo del Cronograma Un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto.

Ruta Crítica: Es la ruta de duración más larga a través del diagrama de red y determina el tiempo mas corto para terminar el proyecto

Control del Cronograma El control del cronograma implica: • Determinar el estado actual del cronograma del proyecto • Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma • Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado • Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

cronograma del proyecto aprobado

línea base del cronograma

EVM Sistema de gestión que integra, de manera sorprendente, el costo, el plazo y la eficiencia técnica. Sin embargo, es difícil de entender para los que lo conocen por primera vez. El EVM no mide la eficiencia en la ejecución en unidades de tiempo, sino de costo, es decir, en dinero.

BENEFICIOS DEL VALOR GANADO PROMUEVE UNA ADECUADA PLANIFICACION

PERMITE REALIZAR UNA MEDICION OBJETIVA Y UNIFORME PERMITE CREAR CONCIENCIA ENTRE CLIENTES Y JEFATURA

LA INFORMACION RECOPILADA SIRVE COMO BASE PARA LA MEJORA CONTINUA LECCIONES APRENDIDAS

Las tres variables de EVM 1.Valor Planeado (PV o BCWS): Es el COSTO del trabajo presupuestado de un proyecto durante un periodo de tiempo

Centro Comercial

Proyecto : Centro Comercial Presupuesto: $1,000,000 Duración : 10 meses 2.Valor Ganado (EV o BCWP): Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha. Proyecto : Centro Comercial Mes: 5 % Trabajo Físico Completado: 40 % Costo : $ 400,000 3.Valor Gastado o Gasto Real (AC o ACWP): Es el COSTO del trabajo TERMINADO hasta la fecha. Proyecto : Centro Comercial Mes: 5 nos ha costado hasta ahora el trabajo que hemos 3.Costo Real AC : (Actual Cost) nos indica cuanto % Trabajo Real Completado: 35 % hecho hasta la fecha. Costo : $ 350,,000

2.-GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

PROCESOS DE LA GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

• 1.-Estimar los costos.- Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. • 2.-Determinar el Presupuesto.-Consiste en sumar blos costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. • 3.-Controlar los Costos.- Consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.

ESQUEMA DE UNA EDT (WBS) Proyecto

P1

Sub Proyectos Entregables ó Paquetes de Trabajo

Tareas

T1

SA

E1

T2

SB

E2

T3

T4

E3

T5

E4

T6

T7

T8

Ejemplo: CODIFICACIÓN NUMÉRICA • • • • • • • • • • • • • • •

1 Proyecto 1.1 Subproyecto A 1.1.1 Paquete de trabajo 1 1.1.1.1 Tarea 1 1.1.1.2 Tarea 2 1.1.2 Paquete de trabajo 2 1.1.2.1 Tarea 3 1.1.2.2 tarea 4 1.2 Subproyecto B 1.2.1 Paquete de trabajo 3 1.2.1.1 Tarea 5 1.2.1.2 Tarea 6 1.2.2 Paquete de trabajo 4 1.2.2.1 Tarea 7 1.2.2.2 Tarea 8

CODIFICACIÓN DE CARACTERES( UTILIZADO POR LO GENERAL PARA CODIFICACIÓN ALFA NUMÉRICA) • • • • • • • • • • • • • • •

P1 P1.SA P1. SA. E1 P1.SA.E1.T1 P1.SA.E1.T2 P1. SA. E2 P1.SA.E2.T3 P1.SA.E2.T4 P1.SB P1.SB. E3 P1.SB.E3.T5 P1.SB.E3.T6 P1.SB. E4 P1.SB.E4.T7 P1.SB.E4.T8

Proyecto Subproyecto A Entregable ó Paquete de trabajo 1 Tarea 1 Tarea 2 Entregable ó Paquete de trabajo 2 Tarea 3 Tarea 4 Subproyecto B Entregable ó Paquete de trabajo 3 Tarea 5 Tarea 6 Entregable ó Paquete de trabajo 4 Tarea 7 Tarea 8

LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN(EDO) u ORGANIZATIONAL BREACKDOWN STRUCTURE(OBS).

• Una vez elaborada la EDT, se procede a desarrollar la Estructura de Descomposición de Organización(EDO) la misma que sirve de base para elaborar el Gasto General del Proyecto.

EDO ó OBS( Organizacional Breackdown Structure) tipo Organigrama(Modelo más usado)Gerente de Proyecto Gerente de Proyecto

EncargadoSubproy. A Para Análisis de GsGs

Para análisis de costos directos

Encar.Paq uete 1(Fase)

Encarg Tarea 1

Encarg Tarea 2

Encargado Subproy.B

Encar.Paqu ete 2(Fase)

Encarg Tarea 3

ncargT area 4


Encarg Tarea 5

Encarg Tarea 6


Encarg Tarea 7

Encarg Tarea 8

LA ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DE LOS RECURSOS (EDR) ó RESOURCE BREACKDOWN STRUCTURE (RBS)

• Se parte de la EDT elaborada y nos permite definir los recursos a emplear en el nivel en que se definen las tareas( costo directo), siendo los niveles superiores para determinar los responsables de las diferentes fases o paquetes de trabajo; es decir un conjunto de tareas directamente relacionadas como la fase cimentación por ejemplo).

ESQUEMA DE UNA EDR ó RBS Proyecto P1 Mano de Obra(SA+ SB) Equipo(SA+SB) Materiales(SA+SB)

Subproyecto SA Mano de Obra(E1+ E2) Equipo(E1+E2) Materiales(E1+E2)

Entrgable E1 Mano Obra(T1+T2) Equipo(T1+T2) Materiales(T1+T2)

TAREA 1 Mno de Obra T1 Equipo T1 Materiales T1

Subproyecto SB Mano de Obra(E3+E4) Equipo(E3+E4) Materiales(E3+E4)







ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL COSTO (EDC) ó COST BREACKDOWN STRUCTURE (CBS)

• TIENE COMO BASE LA EDT Y LA EDR. • SE DESARROLLA A NIVEL DE COSTO DIRECTO. • LOS GASTOS GENERALES SE MANEJA COMO CONTROL DEL PRESUPUESTO ( ING. DE COSTOS Y VALORIZACIONES).

ESQUEMA DE UNA EDC ó CBS Proyecto P1 Costo Directo (SA+SB)

Subproyecto SB Costo Directo(E3+E4)

Subproyecto SA Costo Directo(E1+E2)

Entrgable E1 Costo Directo (T1+T2)

TAREA 1 Costo Directo T1 CD =Costo MO+ Costo Equipos+ Costo Materiales


TAREA 2 Costo Directo T2





COSTOS COSTO DIRECTO (Intrinseco al producto terminado o final) Costo Va ria ble : Mano de Obra Equipos Costo Fijo: Materiales Subcontratos COSTO INDIRECTO (o Ga stos Ge ne ra le s) (no queda en el producto final directamente) Ga sto Va ria ble Sueldos de Directivos y Empleados Mano de Obra auxiliar Equipos de apoyo Gastos de funcionamiento (Servicios) Campamento (alquiler o depreciaciones) Ga stoFijo: Liquidacion de obra Campamento (obras no recuperables) Materiales Ga sto Fina ncie ro: Impuestos (Sencico, Licencias, Permisos) Costo de Fianzas Costo de fiananciamiento Gastos de Calidad y Seguridad

Costo($) 2,100,

Costo Total

1,800, 1,500, 1,200,

Costo Directo

900,

600,

Gastos Generales

Tiempo

300,

días 10

20

30

40

50

60

COMPONENTES DE LA UTILIDAD • 1.-Espectativa de la Empresa Constructora. • 2.-Costo por Impacto de Riesgos x Probabilidad. Costo mitigación de riesgos. • 3.-Costos de No Calidad • 4.-Costos de Mitigación de Medio Ambiente. • 5.-Costos para mitigar la Inseguridad y salud ocupacional.

• Pasar masivamente, de Costos y Presupuestos estáticos ( Primero se elabora el Prepuesto y luego se Programa la obra) a Costos y Presupuestos dinámicos; es decir una integración de Tiempo , Costo, Calidad, Riesgo , Seguridad y Plan de Manejo Ambiental, donde necesariamente primero se Planifique, utilizando técnicas como la WBS o EDT(Estructura de Descomposición del Trabajo) y obligatoriamente el Gerente de Proyecto o Ingeniero a cargo del Proyecto participe desde la elaboración de la propuesta económica, con ello se evitaría que cuando se gane una obra, recién se contrate al encargado de ejecutarla y por lo general reestructura el Presupuesto; debemos tener presente que Calidad es hacer bien las cosas desde la primera vez ( Philip Crosby).

ANTES Y HOY: COSTOS Y PRESUPUESTOS ESTATICOS Elaboración de metrados ( isla 1)

Toma de precios (Materiales, MO, alq. Equipos) de revistas y cotizaciones

Elaboración de análisis de costos unitarios ( isla 2)

Elaboración de análisis de Gastos Generales o simple asignación de un Porcentaje al costo directo ( isla 3)

Elaboración de Presupuesto utilizando un software ad-hoc, en la cual se elabora la(s) fórmula(s) polinómica(s) y se proporciona la Relación de insumos con sus precios, además de reporte de l Presupuesto, fórmulas polinómicas y análisis de Costos unitarios Programación de Obra

Estructura de Descomposició n de la Organización (EDO ó OBS)

Planificación, utilizando TOC, WBS(EDT)

Elaboración de metrados

Estudio mercado ( cotizaciones)

Elaboración de Análisis de costos unitarios ( último nivel de EDO)

Elaboración de Análisis de Gastos Generales (primeros niveles de EDO)

Elaboración Presupuesto preliminar

Riesgos cualitativos

Plan de Manejo ambient al

Riesgos cuantitativ os y Plan de Manejo de Riesgos y Seguridad

Costos de calidad ( Prevenci ón y evaluaci ón)

Determinació n de la utilidad de obra

Elaboración Hoja de Programación (Duraciones de actividades y recursos diarios)

Elaboración Programa (Red de Precedencias con uso de software de Gestión de Proyectos como MSProject, Priavera, etc.

MAÑANA: COSTOS Y PRESUP. DINAMICOS

Cronograma valorizado

Flujo de caja

Presupuesto final

GESTIÓN DEL COSTO SEGÚN EL PMBOK

La Gestión de los Costos del proyecto incluye los procesos necesarios para que el proyecto se pueda completar dentro del presupuesto aprobado.

Plan de Gestión de Costos  Nivel de exactitud: redondeo  Unidades de medida : HH HM GB  Enlaces con procedimientos de la organización: EDT Contabilidad de costos  Umbrales de control: variaciones permitidas.  Reglas de medición de Desempeño (EVM)  Formatos de informe.  Descripciones de procesos.

Ejemplo «CONSTRUCCION Y MONTAJE DE PLANTAS CIC, TRATAMIENTO DE AGUAS Y RO- LGUNAS NORTE»

ESTIMAR COSTOS

GESTION DE COSTOS CONTROLAR LOS COSTOS

DETERMI. PRESUPSTO.

Estimación de costos: Entradas, Técnicas-Herramiento y Salidas

Diagrama de flujo de Datos

Estimación de los Costos Duración de la actividad es una entrada clave

Plan de Gestión del Proyecto 

Plan de gestión del cronograma.



Plan de gestión de personal.



Registro de riesgos.

Salarios / compensaciones / reconocimientos correspondientes

Costos de mitigación de riesgos

ESTIMACIÓN DE COSTOS

Riesgos negativos

-Costos a corto plazo -Retraaso

Estimación de los Costos Factores Empresa 

de

la

Condiciones del mercado: productos, servicios, y resultados disponibles 



Ambientales

OFERTA / DEMANDA

Bases de datos comerciales: MAT Y EQUIP


Estimación de los Costos Activos de los Procesos de la Organización 

Políticas de estimación de costos



Plantillas de estimación de costos



Información histórica



Archivos del proyecto



Conocimiento del equipo



Lecciones aprendidas


Herramientas y técnicas • • • • • • • •

JuIcio de expertos MENOS COSTO Y TIEMPO, MÁS INEXACTA Estimación Análoga RELACIÓN ESTADISTISTICAS ENTRE Estimación paramétrica DATOS HISTORICAS Y OTRAS VAARIABLES Estimación ascendente COSTO DE PAQUETES DE TRABAJO Estimación por tres valores Análisis de reserva Costo de calidad Software de estimación de costos para la dirección de proyectos

Estimación Ascendente CASA DE CAMPO

1. Estudios

2. Diseños

3.1. Afirmado

2.1. Maquetas

2.2. Planos

3. Construcción

4. Acabados

3.2. Ed. Áreas de descanso

3.4. Habilitación de otras áreas

Dorm. Padres Dorm. Hijos Dorm. Hijas

3.3. Ed. Áreas de recreación

Cancha Frontón Cancha Tenis Piscina

Es una estimación de abajo a arriba

5. Gestión

5.1. Planeamiento

5.2. Control

SALIDAS PRESUPUESTO HASTA LA CONCLUSIÓN (BAC) APROBADO Y DISTRIBUIDO EN EL TIEMPO

DESEMPEÑO GLOBAL

• LÍNEA BASE DEL DESEMPEÑO DE COSTOS -CONTROLAR -MEDIR -MONITORIAR SUMANDO PRESUPUESTO APROBADOS POR TIEMPO «CURVA S»

• ¿Cómo LO OBTENGO?

EJEMPLO PARA PLANIFICARPROGRAMAR Y CONTROLAR EL TIEMPO Y EL COSTO 1.-PLANIFICACION CON TOC

TEORÌA DE RESTRICCIONES • 1.-IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN PROCESO 1 100 Und/día

PROCESO 2 70 Und/día

PROCESO 3 85Und/día

Cuello de botella

2.- EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN PROCESO 1 100 Und/día


Mejora


TEORÌA DE RESTRICCIONES • 3.-SUBORDINAR LOS PROCESOS A LA RESTRICCIÓN. PROCESO 1 80 Und/día


Se reduce 20 Und/día

Máxima capacidad

PROCESO 3 80Und/día Se reduce 5 Und/día

4.- ELEVAR LA RESTRICCIÓN (Después de un cierto tiempo)


PROCESO 2 95 Und/día Innovación tecnológica


5.-NUEVA RESTRICCIÓN (Volver al paso 1)

RELACIÓN DE LA PROGRAMACION GENERAL CON EL PROGRAMA DE PRODUCCIÓN DE OBRA Programación General

Mejora Continua

Lookahead Análisis de Restricciones Estrategia Sectorizar Frentes Aplicar TOC

Acción para prevenir Errores

Programa Semanal Trenes de Actividad

Eliminar Restricciones Permisos, Mano de Obra, Materiales, Equipos y Outsourcing

Análisis Confiabilidad

Programación Diaria Last Planner

Reunión de Obra Semanal [email protected]

Feedback

Ejecución

Seguridad – Calidad Productividad

PPC % IP Mano Obra IP Equipos

0.70m

Relleno con equipo

H=0.30m

Relleno manual 0.55m

0.10m

Cama de apoyo

METODOLOGÍA • • •

• •

• • • •

PRIMER PASO: CONVERTIR DÍAS ÚTILES A DÍAS CALENDARIO Como un mes = 30 días calendario/25 días útiles, luego Factor de Conversión de días Calendarios a días útiles = 1.20 Entonces, los 175 días calendario se convierten en 175/1.20 = 146 días útiles útiles.

SEGUNDO PASO: DETERMINAR EL BUFFER O AMORTIGUADOR DE PLAZO DEL PROYECTO. Nunca debe programarse al filo de la navaja, si no debe considerarse un colchón o amortiguador de plazo (Goldratt). Para efectos prácticos en construcción, fijamos el buffer definiendo un rango: 10% de 146 = 15 du (días útiles) 20% de 146 = 29 du. El Gerente de Proyecto de la Construcción debe decidir, el buffer; en este caso se eligió 29 días.

TERCER PASO: ELABORAR LA WBS DEL PROYECTO PROYECTO: LINEA CONDUCCIÓN AGUA (LC)

OBRAS PRELIMINARES(LC.OP)

MOVIMIENTO DE TIERRAS (LC.MT)

Trazo y replanteo

Excav. Zanja

(LC.OP.TR)

LC.MT.EZ) Cama de apoyo (LC.MT.CA) Relleno (LC.MT.RE)

TUBERÍAS (LC.TU)

Tubo PVC diam= 10” (LC.TU.10)

VARIOS (LC.VA)

Prueba .hidràulica (LC.VA.PH)

CUARTO PASO: DETERMINAR LA ACTIVIDAD MÁS RESTRICTIVA.(PRIMER PASO DE TOC: IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN)

• En construcción, la actividad más restrictiva corresponde a la actividad que requiere mayor trabajo (expresado en HorasHombre: HH). • Simplificadamente, las partidas del Presupuesto Ofertado es el siguiente:

UND

CANT

CD(S/,)

Cap

Op.

Pe

m

10 000

5 000

0.3

1

2

Excav. zanja

m3

7 200

129 600

0.17

0.7

1

Cama de apoyo

m2

6 000

18 000

0.40

1

3

Relleno

m3

6 093

213 255

0.54

1.7

3.7

m

10 000

800 000

0.40

1

m

10 000

30 000

0.36

1.8

DESCRIPCIÓN

Retro

Com

Cist.

Ru

Rend

HH

1000

0.0264

264

72

0.2078

1496

60

0.5867

3520

10

4.7520

28954

3

60

05867

5867

1.8

100

0.3168

3168

LÍNEA DE COND.

OBRAS PRELIM. Trazo y replanteo

MOV. TIERRAS 0.7

0.3

1

0.40

TUBERÍAS Colocación tubo VARIOS Prueba hidráulica TOTALES

1 195 855

43269

Ru = Producción de la Cuadrilla unitaria ( dato ) 1)Rendimiento (R) = Inversa de la Productividad (P) Cantidad por ejecutar de cada tarea ( dato)

R = Ru / (Nº Hombres x Jornada) Jornada = 8 horas/día Trabajo (Nº HH)=R*Cantidad HH =horas - hombre

Cuadrilla unitaria ( mano de obra, materiales, equipo, son datos del análisis de costos unitarios)

QUINTO PASO: DEFINIR LA DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD MÁS RESTRICTIVA ( SEGUNDO PASO DE LA TOC: EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN) PLAZO CONTRACTUAL ( en días útiles) = 146 du ( igual a 175 dc) PLAZO PARA PROGRAMAR : 114 du BUFFER =32du t3=6d t1=8d t2 (Tp) = 100d

Descripción Restricciones de inicio

Trazo y replanteo Excavación

CC

Cama de aapoyo

CC

Colocación tubos PVC 10”

CC

RELLENO (Act, restrictiva)

CC

Restricciones de fin

Prueba hidráulica

2

2

2

2

FF+6 d

SEXTO PASO: SUBORDINAR TODAS LAS DURACIONES (Tp) DE TODAS LAS TAREAS A LA DURACIÓN(Tp) DE LA TAREA RESTRICTIVA. PASO I

Tiempos unitarios Tu PASO II Tiempo de Programa (Tp) (Duración de tareas)

PASO III

Tu =Cantidad / Ru Donde Ru = Producción diaria de cuadrilla unitaria.

f (Nº de cuadrillas de trabajo)

Se compara Tu de cada tarea con Tp de tarea restrictiva: 1) Si TuTp ( de TR), entonces Tp De cualquier tarea es máximo Tp de TR.

PASO IV

RECURSOS DIARIOS Rd f = Tu/Tp

Rd = f x Recursos unitarios [email protected]

UND

CANT

CD(S/,)

m

10 000

Excav. zanja

m3

Cama de apoyo Relleno

DESCRIPCIÓN

Cap

Op.

Pe

5 000

0.3

1

2

7 200

129 600

0.17

0.7

1

m2

6 000

18 000

0.40

1

3

m3

6 093

213 255

0.54

1.7

3.7

m

10 000

800 000

0.40

1

m

10 000

30 000

0.36

1.8

Retro

Com

Cist.

Ru

Tu

Tp

f

LÍNEA DE COND.


1000

10

10

1

72

100

100

1

60

100

100

1

10

609

100

6.09

3

60

167

100

1.67

1.8

100

100

100

1

MOV. TIERRAS 0.7

0.3

1

0.40


1 195 855

RECURSOS UNITARIOS

SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O PROCESOS A LA DURACIÓN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER PASO DE LA TOC)

UND

CANT

CD(S/,)

Cap

Op.

Pe

m

10 000

5 000

0.3

1

2

Excav. zanja

m3

7 200

129 600

0.17

0.7

1

Cama de apoyo

m2

6 000

18 000

0.40

1

3

Relleno

m3

6 093

213 255

3.29

10.35

22.53

m

10 000

800 000

0.67

1.67

m

10 000

30 000

0.36

1.8

DESCRIPCIÓN

Retro

Com

Cist.

Ru

Tu

Tp

f

LÍNEA DE COND.


1000

10

10

1

72

100

100

1

60

100

100

1

10

609

100

6.09

5.01

60

167

100

1.67

1.8

100

100

100

1

MOV. TIERRAS 0.7

1.83

6.09

2.44


1 195 855

RECURSOS DIARIOS

SEXTO PASO: SUBORDINAR LAS DURACIONES DE LAS TAREAS O PROCESOS A LA DURACIÓN DE LA TAREA RESTRICTIVA ( TERCER PASO DE LA TOC)

PROGRAMACIÓN Método del Ritmo Constante Método de Precedencias Mejorado Determinación del Plazo de un Proyecto aplicando Teoría de Restricciones.

SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN ETAPA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Ritmo constante

(Feedback)

-Se buscan alternativas para mejorar las duraciones establecidas

CONTROL Mejora continua

(PDM) Red de precedencias Es una programación heurística como: cadenas de trabajo, trenes de trabajo, método ferrocarril

[email protected]

Puede utilizarse cadenas críticas de Goldratt.

Software de Gestión de Proyectos

SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN (Empleo de la Programación a ritmo constante)

• DESCRIPCIÓN

Tp • • • • • • • •

1

20

Trazo y replanteo 10 Excavación de zanja 100 2 Cama de apoyo 100 1 Coloc.tubos PVC 1” 100 1 Relleno 100 1 Prueba hidráulica 100 1 Limpieza final 15 N*R TIsr

40

60

80

100 días

R*(n-1) TR=(R*(N+n-1)

Plazo de obra(PP) =Tisr+TR+TFsr

TFsr

SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN (Empleo de la Programación a ritmo constante) N= Número de actividades en ritmo

PASO I

n=Número de unidades seriadas y/o tramos iguales.

Tiempos de programa

m Número total de unidades seriadas o longitud total.

Tp =100 días PASO II Escogemos el Ritmo ( R )

PASO III El tiempo de programa de las actividades es el definido en la Hoja de Planificación y Programación

k=módulo escogido (Número de unidades o tramos por ejecutar por un valor R escogido) n=

m/k Tisr = Tiempo desde el inicio de la 1era. tarea ( sin ritmo) hasta el comienzo de la primera tarea en ritmo.

Elaboramos matriz k x R

plazo última tarea en Rirmo R, es el tiempo común a un conjunto de actividades seriadas.

PASO TFsr=Tiempo desdeIV el fin del hasta elel fin de la TR Escogemos plazo ritmo.

el que esta mas cerca por defecto al plazo dado)

De fórmula: TR = R*(N+n-1) Empezamos a “tantear” R y k

Tener en cuenta que: PP =Tisr+TR+TFsr [email protected]

(

Empleo de la Programación a ritmo constante k

k1 = 50m

k2 = 100m

k3 = 200m

Ritmo R1 =1 día

Tr(11) =204

Tr(12) =104

Tr(13)=54

R2=2días

Tr(21) =408

Tr(22) =208

Tr(23) =108

R3=3días

Tr(31) =612

Tr(32) =312

Tr(33) =162

R4=4días

Tr(41) =816

Tr(42) =416

Tr(43) =216

SÉTIMO PASO: ELEVAR LA RESTRICCIÓN (Empleo de la Programación a ritmo constante) •

• • • • • •

• • •

EN ESTE CASO LA COMBINACIÓN QUE SE AJUSTA AL PLAZO CONTRACTUAL ( DEDUCIDO EL BUFFER) TAL COMO SE PREDIMENSIONÓ EN LA ETAPA DE PLANIFICACIÓN ES LA COMBINACIÓN DE RITMO 1 DÍA PARA TRAMOS DE 100METROS ( Nº TOTAL DE TRAMOS = 100) PRIMER TANTEO: Si k= 50 m, luego: n = 10 000m/50 m luego n= 200 tramos seriados de 50 m cada tramo. Para R= 1 día TR=1día(5+200-1) TR=204 días utiles Siguiendo este procedimiento, definimos los TR (Duración total de todas las actividades en ritmo) de los otros casilleros que4 se muestran en la matriz anterior. Plazo Reajustado Programado = Tisr + TR + TFsr: Plazo Reajustado Programado = 2d + 104 d Plazo Reajustado Programado = 106 días contra los 114 días del Predimensionamiento (PASO 4)

MÈTODO DE PRECEDENCIAS CÒDIGO DESCRIPCION

LATE START (LS)

HOLGURA TOTAL (Ht)

LAST FINISH (LF)

FIN IDENTIFICADOR (Id) NOMBRE

COMIENZO ANTICIPADO

DURACIÒN

FIN ANTICIPADO

LÌMITE DE COMIENZO

MARGEN DE DEMORA TOTAL

LÌMITE DE FINALIZACIÒN

COMIENZO

FIN

Tp

EARLY FINISH (EF)

COMIENZO

EARLY START (ES)

MÉTODO DE PRECEDENCIAS • POSPOSICIÓN

ADELANTO

T1

CF-d8

T7

FF+d3

FC+d2

FF-d7 T2

CC+d1 CF+d4

T8

CC-d5 FC-d6

Conversión del Programa a Ritmo constante en Diagrama de Precedencias (PDM) 1

3

Trazo y replanteo.

Excavación zanja

0

10

10

2

0

0

10

0 1CC+2

1CC+0

100 102 0

4 Refine y cama de apoyo

3

10

3

100 103 0

103

3CC+1 6CC+1 4CC+1 2 5 Suminist tubos Colocación de PVC tubos PVC 10” 0

50

50

4

3

3

53

4

2CC+1

100 104 0

104

7

1

Prueba hidráuica

Relleno c/equipo

6 0

100 106 0

10

7 7 7CC+1

100 107 0

107

8CC+1 6 Relleno manual 5 5

100 105 0

105

1 Prueba hidráulica 2da. fase 8 8

5CC+1

100 108 0

108

9 FF+2 1

Limpieza general 95

15

110

95

0

110

DETERMINACIÓN DEL PLAZO DE UN PROYECTO PLAZO CONTRACTUAL ( en días útiles) = X PLAZO PARA PROGRAMAR : 0.80 X t1=8d

t2 (Tp) = 0.80-(t1+t3)

t3=6d

Descripción Restricciones de inicio

Trazo y replanteo Excavación

CC

Cama de aapoyo

CC

Colocación tubos PVC 10”

CC

RELLENO (Act, restrictiva)

CC

Restricciones de fin

Prueba hidráulica

2

2

2

2

FF+6 d

BUFFER =0.20 X

METODOLOGÍA PARA DETERMINAR EL PLAZO DEL PROYECTO 1) DEFINIR TAMAÑO DEL BUFFER DEL PROYECTO

6) Definimos t2 y resolvemos ecuación: 0.80 X = (t1+t3) + t2

2)Definir actividad restrtictiva

Al final la decisión de t2 es del Gerente de proyecto. X=((8+6)+101) / 0.80 (con f=6). Luego X= 144 du. Finalmente Plazo contractual: 144 x 1.20 = 173dc

-Esta decisión corresponde al Gerente del Proyecto. Para obras var´ñia de 10 a 20%.

3)Elaborar cronograma solo de ruta crítica Se debe calcular el Nº de horas-hombre por cada tarea y escoger como restricción la tarea que tenga mayor Nº horas-hombre.

[email protected]

5)Utilizamos el método de tanteo o prueba y error para definir t2 Relleno por ejecutar : 6,093m3 Ru = 10m3/8h Tu=Cantidad/Ru Tu =6,093/10 Tu=609 Tanteos: f =Tu/Tp, donde Tp =t2 f=1, luego 609/1 t2 = 305 etc.

4)Determinamos la duración (Tp =t2) de la actividad Se definen restrictiva restricciones de inicio ( tareas anteriores a la restricción o cuello de botella y restricciones de fin

En el ejemplo; el cuello de botella es relleno

CONTROL DE PROYECTOS 1.-TEORÍA DEL VALOR GANADO 2.-EJEMPLO PRÁCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPO.

TEORÍA DEL VALOR GANADO • La técnica de mayor eficacia es el Sistema de Administración del Valor Ganado ó Earned Value Management System(EVMS). • VALOR GANADO.-Es el costo directo en que debiera incurrirse independientemente del costo Real. Se denomina también Costo Presupuestado del Trabajo realizado(CPTR).

• Fórmula: CPTR = Ctp x Vac /Vtr • Ctp = Costo total del Presupuesto oferta. • Vac= Cantidades o volúmenes actuales realizados o ejecutados de cada tarea. • Vtr = Cantidad o Volumen Total real de cada tarea. [email protected] [email protected]

83

CONTROL DE ADELANTO O ATRASO FÍSICO DEL PROYECTO

1.-VARIACIÓN PROGRAMADA VP = CPTR -CPTP Si VP = Positivo hay ADELANTO FÍSICO DEL PROYECTO. Si VP = Negativo hay ATRASO FÍSICO DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTO PROGRAMADO ( IRP) IRP = CPTR / CPTP Si IRP > 1 hay ADELANTO FÍSICO DEL PROYECTO

Si IRP < 1 hay ATRASO FÍSICO DEL PROYECTO [email protected] [email protected]

84

CONTROL DE GANANCIA O PÉRDIDAS ECONÓMICAS DEL PROYECTO 1.-VARIACIÓN DE COSTOS

VC = CPTR -CRTR

CRTR = Costo Real del Trabajo Realizado

Si VC = Positivo hay GANANCIA ECONÓM. DEL PROYECTO. Si VC = Negativo hay PÉRDIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO

2.-INDICE DE RENDIMIENTO DE COSTOS ( IRC) IRC = CPTR / CRTR Si IRC > 1 hay GANANCIA ECONÓMICA DEL PROYECTO

Si IRC < 1 hay PÉRDIDA ECONÓMICA DEL PROYECTO [email protected] [email protected]

85

CURVA S “S” DEL CPTP-CPTR-CRTR % Costos acum 100% CPTP

CPTR VP=CPTR-CPTP

50% CRTR

VC=CPTR-CRTR

t1

t2

t3

t4

t5

t6

Tiempo

(T)

CPTP CPTR CRTR

[email protected] [email protected]

86

CURVA S “S” DEL CPTP-CPTR-CRTR

% Costos acum 100%

EAC (Estimate At Completion) o Costo Estimado al finalizar la obra: CEF

Línea de corte o fecha de estado

VAC (Variance At Completation) o VAF

Presupuesto Base Contratado (CBB: Contract Budgeted Base)

CPTP ó BCWS CPTR ó BCWP

BAC (Budgeted At Completation ( Costo Presupuestado al final del plazo contractual o plazo del Proyecto: CPF

PPD (Projected Program Delay) ó SLIPPAGE

VP =CPTR-CPTP

50%

SV =BCWP-BCWS

CRTR ó ACWP VC=CPTR-CRTR CV=BCWP-ACWP

t1 CPTP CPTR

CRTR

t2

t3

t4

t5

t6

Tiempo

(T) [email protected] [email protected]

87 67

10.2 EJEMPLO PRÁCTICO DE CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS: Elaboración de Tabla del CPTR(Valor Ganado en S/.) Periodo evaluación: t2 EDT Descr.

Vac(Metrado)

Cpt Vpo Vtr

Acu. Ant.

Paquete

100

Tarea A

10

100 150 20

Tarea B

12

100 100

Tarea C

48

100 50

Tarea D

6

100 100

Tarea E

24

100 100

Tot. CD

100

% CD

0

CPTR=Ctp*Vac/Vtr

Este periodo

Acum actual

Acu. Ant.

50

70

1.33 3.33 4.66

10

10

0

9.60 9.60

1.33

12.93

1.33%

12.93 %


Este periodo

Acum actual

14.26 88 14.26

%

Tabla comparativa del CPTR vs CPTP ( en nuevos soles)

Periodo evalua.: : EDT

Descr.

CPTR

Acu. Ant.

Este period o

VP=CPTR-CPTP

CPTP

Acum actual

Acu. Ant.

Avance Atraso

Este period o

Acum actual

1.33 3.33 4.66 5

5

10

-5.34

0

9.60 9.60 0

12

12

-2.40

1.33

12.93

17

22

-7.74

(+)

(-)

Paquete Tarea A Tarea B Tarea C Tarea D Tarea E Tot. CD %CD

1.33%

14.26

5

[email protected] 12.93% [email protected] 14.26%

5%

17% 22%

89

-7.74%

Tabla comparativa del CPTR vs CRTR

Periodo evalua.: : EDT

Descr.

CPTR

Acu. Ant.

Este period o

VC=CPTR-CRTR

CRTR

Acum actual

Acu. Ant.

Ganancia

Este period o

Acum actual

1.33 3.33 4.66 4

2

6

0

9.60 9.60 0

5

5

4.60

1.33

12.93

7

11

3.26

Pérdida

(+)

(-)

Paquete Tarea A

-1.34

Tarea B Tarea C Tarea D Tarea E Tot. CD %CD

1.33%

14.26

4

[email protected] 12.93% [email protected] 14.26%

4%

7%

90

11%

3.26%

CURVA S “S” DEL CPTP-CPTR-CRTR % Costos acum 100% CPTP

CPTR 50%

CRTR VP=14.26%-22% = -7.74%

VC=14.26%-11%=+3.26% t1

t2

t3

CPTP

5

CPTR

1.33 14.26

CRTR

22

4

48

t4

t5

t6

74

94

100


Tiempo

(T) 91

TEORIA DEL VALOR GANADO • • • •

CPTP = (METRADOS OFICIALES)*(COSTO UNITARIOS OFERTADOS) CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO OFERTADO) CRTR = (METRADO REAL)*(COSTO UNITARIO REAL) VP= VARIACION EN EL PROGRAMA= CPTR – CPTP

• VC = VARIACION DEL COSTO = CPTR - CRTR

+ AVANCE ATRASO 0 INDIFERENTE + GANANCIA PERDIDA 0 INDIFERENTE

• IRP = INDICE DE RENDIMIENTO DEL PROGRAMA >1 AVANCE IRP = CPTR/CPTP <1 ATRASO =1 INDIFERENTE

• IRC = INDICE DE RENDIMEINTO DE COSTO >1 AVANCE IRC = CPTR/CRTR <1 ATRASO =1 INDIFERENTE

• CPF = COSTO PRESUPUESTADO AL FINAL • CEF = COSTO ESTIMADO AL FINAL • VAF = VALOR ACTUAL AL FINAL

TEORIA DEL VALOR GANADO (EJEMPLO) % VALOR ACUMULADO

120 100 80 CPTP 60

CPTR CRTR

40 20 0

M1

M2

M3

M4

M5

M6

CPTP

15

40

50

60

80

100

CPTR

10

30

45

CRTR

9

20

30 TIEMPO

• ANALIZANDO AL MES 3 (M3) VP = 0.45 - 0.5 = - 0.05*67=4 d.u (ATRASO) VC = 0.45 - 0.3 = + 0.15*225 000 = S/. 33750 (GANANCIA) IRP = .45/.5 = 0.9 < 1 (ATRASO) IRC = .45/.3 = 1.5 > 1 (GANANCIA)

• • • •

EJEMPLO APLICANDO MSPROJECT 2013 1.-PLANIFICACIÓN 2.-PROGRAMACIÓN 3.-CONTROL DE COSTOS Y TIEMPOS CON VALOR GANADO

Método WRC MEJORAR EL USO DE SOFTWARES DE GESTIÓN DE PROYECTOS COMO EL MODELO WRC

97

PROGRAMACIÓN LEAN

PROCESO INGRESO (INPUT)

TRANSFORMACIÓN O CONVERSIÓN: AGREGA VALOR

INSUMOS 1.-Humanos 2.-Materiales 3.-Capital fijo 4.-Energía 5.-Capital de trabajo 6.-Otros

SALIDA

(OUTPUT) Tecnología del Producto

Información tecnológica

Tecnología de Procesos

Ciclo tecnológico


Administración tecnológica


RETROALIMENTACIÓN

[email protected]

1

RESULTADOS Productos y servicios

COMPONENTES DE UN SISTEMA PROCESAMIENTO U Entradas o insumos OPERACIÓN (Conversión o Ambiente transformación)

Salidas o resultados

Ambiente Retroalimentación

Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. [email protected]

1

SISTEMA Fin

inicio Proceso 1

Proceso 2

Proceso 2

Proceso 2 Medio ambiente

[email protected]

1

Se debería

Se debería Se hará

Se puede

Se puede

Se hará

PLANIFICACIÓN TRADICIONAL

PLANIFICACIÓN LAST PLANNER [email protected]

Objetivos del Proyecto

Informa ción

Plan Maestro

Puedo

Debería

Sistema del Último Planificador

Recursos

Se hará

Ejecución

SISTEMA DEL ÚLTIMO PLANIFICADOR [email protected]

Hecho

PROGRAMACIÓN GENERAL Plan al inicio de la Obra = Plan desarrollado en Presupuesto + Mayor detalle al plan + nuevos elementos.

LOOK AHEAD 4 Semanas TRENES DE TRABAJO 4 Semanas ANÁLISIS DE RESTRICCIONES “SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”

104

LOOK AHEAD PLANNING Toma r del Plan Gener al 4 Sema nas Look

Detal lar Activ idade s Sema nas significa:

Selec ciona r Activ idade s

Gene rar Look Ahea d

Hace r Análi sis de Restr iccio nes una

Gene rar Activ idade s “List as” programación

ahead “Mirar hacia adelante”, Es dinámica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.

“SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”

105

TRENES DE TRABAJO Trenes de trabajo ó Trenes de Actividad. En un Tren de actividades éstas van conectadas como “Vagones”, se logra que las holguras se reduzcan a cero (Criticas)

Nota: El tren es la idealizacion de un tramo de 40.00 ml de producción por Día. Desde luego sujeto a las variaciones del campo. “SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”

SC 106

ANÁLISIS DE RESTRICCIONES En todo proceso de producción existe un recurso escaso llamado “Cuello de Botella”.


107

LOOK AHEAD PLANNING Toma r del Plan Gener al 4 Sema nas Look

Detal lar Activ idade s Sema nas significa:

Selec ciona r Activ idade s

Gene rar Look Ahea d

Hace r Análi sis de Restr iccio nes una

Gene rar Activ idade s “List as” programación

ahead “Mirar hacia adelante”, Es dinámica anticipada de recursos, que cada semana se actualiza.

PLAN SEMANAL


108

PLAN SEMANAL Programación de corto plazo que busca eliminar las pérdidas a taves de la asignación de trabajos.

AL finalizar la semana se realiza el análisis de confiabilidad y Revisión de las causas de incumplimiento de las actividades programadas.

PROGRAMACIÓN DIARAIA (Last Planner) “SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”

109

PROGRAMACIÓN DIARIA (Last Planner) Asignación detallada de recursos, generalmente se programa para las actividades más importantes que pueden ser “cuellos de botella”.

Input

Proceso de Conversión “SISTEMA DE PROGRAMACIÓN LEAN”

Output

110

INDICE DE CONFIABILIDAD Tradicional y Trenchless:

PPC % =Tareas Programadas / Tareas Realizadas


PPC % = Porcentaje del Plan Completado

111

FUTURO DE LA GESTIÓN DEL TIEMPO COSTO Y MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

• 1.-Modelamientos 4D. • 2.-Tedcnología BIM (Building Information Models). • 3.-Simulación de procesos usando CYCLONE, EZStrobe u otros softwares para analizar ciclos de trabajo. • 4.-Uso de la Holística para integrar todo el quehacer constructivo

MODELAMIENTO 4D

Software donde se Diseña en 3 dimensiones (Largo-ancho-alto)

AUTOCAD (En 3D) MICRO STATION REVIT

Software que permite Softwares que combinar datos 3D con Proporcionan la Duración, secuencia 4ta D (el tiempo) y recursos de tareas SMART PLANT REVIEW NAVIS WORK

MSPROJECT PRIMAVERA PROJECT PLANNER

Visualización en 4D de la Construcción de la Obra

CONCLUSIONES • 1.La Gestión del Costo y el Tiempo son los pilares para el éxito de un Proyecto. • 2.-El Costo y el Tiempo deben integrarse a través del Flujo de Caja Financiero. • 3.-Primero se elabora la EDT y luego en forma interactiva se desarrolla la Programación y el Presupuesto del Proyecto. • 4. Se elabora una Programación global para definir interrelaciones entre tareas o procesos, definir inicios y fines de cada tarea e hitos.

CONCLUSIONES • 5.-Es necesario elaborar una Programación corta denominada Look Ahead Planning, que es más detallada y localizada que la Prog. Global. • 6.-En base al LAP elaborar una Programación semanal donde cada dia se coloca la producción diaria de cada tarea o proceso. • 7.-Finalmente en base a la PS elaborar una Programación horaria denominada Last Planner.

CONCLUSIONES • 8.-Hacer doble control: Aplicar la técnica del Valor Ganado o Acumulado para controlar simultáneamente el Costo y Tiempo o plazo interno de la Programación Global y simultáneamente aplicar el PPC (Porcentaje de procesos Completados) aplicado a la Programación semanal. • 9.-Respetar los numerales anteriores nos asegura el éxito del Proyecto.

ING. WALTER RODRIGUEZ CASTILLEJO.pdf

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