ISO-55000-2014 Gestión de activos Información Información general, general, principios y terminol ogía 1. Alcanc 1. Alcance e Esta Norma Internacional proporciona una visión general de la gestión de activos , sus principios y la terminología , y los beneficios esperados de la adopción de la gestión de activos. Esta norma se puede aplicar a todos los tipos de activos y para todos los tipos y tamaños de organizaciones. NOTA 1: Esta Norma Internacional está destinada a ser utilizado ser utilizado para la gestión de activos físicos, en particular, pero también se puede aplicar a otros tipos de activos. NOTA 2: Esta Norma Internacional no proporciona información financiera, contable o de orientación técnica para la gestión de los tipos de activos específicos. NOTA 3 Para los propósitos de la norma ISO 55001 , ISO 55002 y esta norma internacional , , el término "sistema de gestión de activos" se utiliza para referirse a un sistema de gestión para la administración de activos.
2. Gestión de activos. 2.1 Generalidades Los factores que influyen en el tipo de activos que una organización requiere para lograr sus objetivos , y de cómo se gestionan los activos , se incluye lo siguiente:
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La naturaleza y el propósito de la organización;
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El contexto operativo;
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Las limitaciones financieras y los requisitos reglamentarios;
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Las necesidades y expectativas de la organización y sus grupos de interés.
Estos factores influyentes necesitan ser considerados al establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente la gestión de activos. El control efectivo y el gobierno de los activos por la organización es esencial para realizar el valor a través de la gestión del riesgo y la oportunidad del beneficio, a fin de lograr el lograr el balance deseado del costo, el riesgo y el rendimiento. El entorno normativo y legislativo en el que operan las organizaciones es cada vez más difícil y los riesgos inherentes de muchos activos actuales están en constante evolución. Los fundamentos de la gestión de activos y el apoyo del sistema de gestión de activos introducido en este estándar internacional , , cuando se integren en el marco de gobernanza y de riesgo de una una organización, pueden contribuir con beneficios tangibles y aprovechar las oportunidades. La gestión de activos traduce objetivos de la organización en las decisiones, planes y actividades relacionados con los activos , utilizando un enfoque basado en el riesgo.
2.2 Beneficios de la gestión de activos. La gestión de activos permite a una organización “realizar el valor de sus activos” en la consecución de los objetivos de su organización (véase 2.5.3.4). Lo que constituye valor dependerá de estos objetivos, la naturaleza y el propósito de la organización organización y las necesidades y expectativas de sus grupos de interés. La gestión de activos apoya la realización del valor y equilibrar los costos financieros, ambientales y sociales, el riesgo, la calidad del servicio y el rendimiento en relación con los activos.
Los beneficios de la gestión de activos pueden incluir, pero no se limitan a los siguientes: a) Mejorar el desempeño financiero: La financiero: La mejora de la rentabilidad de las inversiones y la reducción de costos se puede lograr, preservando al mismo tiempo el valor del activo y sin sacrificar la realización a corto o largo plazo de los objetivos organizacionales; b) Decisiones informadas de inversión de activos: activos: Permiten a la organización mejorar su toma de decisiones y equilibrar efectivamente los costos, los riesgos, las oportunidades y el rendimiento; c) Gestión Gestión del riesgo: Reducción riesgo: Reducción de las pérdidas financieras, mejorar la salud y la seguridad, la buena voluntad y reputación, minimizar el impacto ambiental y social, puede dar lugar a la reducción de los pasivos tales como las primas de seguros, multas y sanciones. d) Servicios Servicios y produ ctos mejorados: Asegurar mejorados: Asegurar el rendimiento de los activos puede conducir a la mejora de los servicios o productos que cumplen consistentemente con los requerimientos o exceden las expectativas de los clientes y de las partes interesadas. e) Responsabilidad social demostrada: La mejora de la capacidad de la organización para, por ejemplo, reducir las emisiones, conservar los recursos y adaptarse al cambio climático, permite demostrar las prácticas empresariales socialmente responsables y ética, además del buen gobierno y la responsabilidad ampliada. f) Cumplimiento demostrado: Transparentemente conforme a los requisitos legales, estatutarios y reglamentarios, así como la adhesión a los estándares de gestión de activos, políticas y procesos, puede permitir la demostración del cumplimiento g) Mayor Mayor r eputación: A eputación: A través de la mejora de la satisfacción del cliente, el conocimiento y la confianza de los interesados. h) Mejora de la sostenibilidad de la organización: organización: La gestión eficaz de los efectos a corto y largo plazo, los gastos y el rendimiento, puede mejorar la sostenibilidad de las operaciones y la organización. i) Mejora de la eficiencia y efectividad: Revisión y mejora de los procesos , procedimientos y desempeño de los activos puede mejorar la eficiencia y la eficacia , y la consecución de los objetivos de la organización.
2.3 Activos 2.3 Activos Un activo es un elemento, cosa o entidad que tiene valor real valor real o potencial para una organización. El valor puede variar entre variar entre diferentes organizaciones y sus grupos de interés , y puede ser tangible o intangible , financiero o no financiero El período comprendido entre la creación de un activo hasta el final de su vida es la vida del activo (ver 3.2.2 ). La vida de un activo no necesariamente coincide con el periodo en el que cualquier organización tiene la responsabilidad de ella ; en cambio, un activo puede aportar un valor real valor real o potencial a una o más organizaciones de durante su vida y el valor del valor del activo para una organización puede cambiar a lo largo de su vida. Una organización puede optar por gestionar sus activos como grupo , en lugar de individualmente, de acuerdo con sus necesidades, y para lograr beneficios adicionales. Tales agrupaciones de activos pueden ser por ser por tipos tipos de activos, sistemas de activos o carteras de activos.
2.4 Descripción general de la gestión de activos 2.4.1 Generalidades La alta dirección , empleados y grupos de interés de una organización deberían implementar actividades de planificación, de control (por ejemplo, políticas , procesos o acciones de seguimiento ) y las actividades de monitoreo , para aprovechar las oportunidades y reducir los riesgos a un nivel aceptable.
La gestión de activos implica el balance de los costos, las oportunidades y los riesgos contra el rendimiento deseado de los activos, para lograr los objetivos de la organización . Puede ser que este balance se requiera considerarse en diferentes horizontes temporales. La gestión de activos permite a una organización examinar la examinar la necesidad y el rendimiento de sus activos y sistemas de activos en los diferentes niveles. Además , permite la aplicación de enfoques analíticos de un activo durante las diferentes etapas de su ciclo de vida (que puede comenzar con la concepción de la necesidad del activo hasta su baja , e incluye la gestión de los posibles pasivos y responsabilidades después de la baja.)
2.4.2 Fundamentos La gestión de activos se basa en un conjunto de fundamentos. a) Valor Valor : Los activos para existen para proporcionar valor proporcionar valor a la organización y sus grupos de interés. La gestión de activos no se enfoca en el propio activo , sino en el valor que valor que el activo puede proporcionar a proporcionar a la organización. El valor (que puede ser tangible o intangible , financiero y no financiero ) será determinado por la por la organización y sus grupos de interés , de acuerdo con los objetivos de la organización. Esto incluye: 1) Una clara declaración de cómo los objetivos de la gestión de activos se alinean con los objetivos de la organización. 2) El enfoque y uso de un sistema de gestión de ciclo de vida para realizar el valor de los activos. 3) El establecimiento de procesos de toma de decisiones que reflejen la necesidad de los interesados y definan el valor. b) Alineamiento: La gestión de activos traduce los objetivos de la organización en las decisiones técnicas y financieras, planes y actividades. Las decisiones de gestión de activos (técnicos, financieros y operativos ) permiten colectivamente el logro de los objetivos de la organización Esto incluye: 1) La implementación de procesos y actividades de planificación y de toma de decisiones basadas en el riesgo y basadas en la información, que traducen los objetivos de la organización en los planes de gestión de activos (ver 2.5.3.4 (ver 2.5.3.4 ) 2) La integración de los procesos de la gestión de activos con los procesos de gestión funcionales de la organización , tales como finanzas, recursos humanos, sistemas de información, logística, operaciones y mantenimiento. 3) La especificación, diseño e implementación de un sistema de soporte para la gestión de activos. c) Liderazgo: El liderazgo y la cultura del lugar de trabajo son determinantes de la realización del valor El liderazgo y el compromiso de todos los niveles de gestión es esencial para establecer con establecer con éxito , operar y mejorar la gestión de los activos dentro de la organización Esto incluye: 1) Definición clara de la autoridad, los roles y las responsabilidades. 2) Asegurar que los empleados sean conscientes o informados, capacitados, competentes y con poder de decisión.
3) La consulta permanente con los empleados y las partes interesadas en relación con la gestión de activos. d) Aseguramiento: Aseguramiento : La gestión de activos nos da la seguridad de que los activos cumplirán su propósito requerido. La necesidad del aseguramiento surge de la necesidad de gobernar con eficacia una organización. Asegurar la aplicación al portafolio de activos, al sistema de gestión de activos y a la gestión de activos. Esto incluye: 1) Desarrollo e implementación de los procesos que conectan los propósitos requeridos y el rendimiento de los activos necesarios para cumplir los objetivos de la organización 2) La implementación de procesos de aseguramiento de la capacidad en todas las etapas del ciclo de vida. 3) La implementación de procesos para el monitoreo, seguimiento y mejoramiento continuo 4) Proporcionar los recursos necesarios y el personal competente para el aseguramiento mediante la realización de actividades de gestión de activos y la operación del sistema de gestión de activos ,
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2.4.3 La relación entre el sistema de gestión de activos y la gestión de activos. Un sistema de gestión de activos es utilizado por la organización para dirigir, coordinar y controlar las actividades de la gestión de activos. Puede proporcionar un mejor control del riesgo y nos da la seguridad de que los objetivos de gestión de activos se lograrán sobre una base consistente. Sin embargo, no todas las actividades de gestión de activos se pueden formalizar a través de un sistema de gestión de activos. Por ejemplo, aspectos como el liderazgo, la cultura, la motivación, el comportamiento, que pueden tener una influencia significativa en la realización de los objetivos de gestión de activos, pueden ser gestionados por la organización mediante acuerdos fuera del sistema de gestión de activos. La relación entre los términos clave de la gestión de activos se muestra en la Figura1
Figura 1 — Relación entre términos clave
2.5 Descripción general del sistema de gestión de activos 2.5.1 Generalidades Un sistema de gestión de activos es un conjunto de elementos interrelacionados y que interactúan en una organización, cuya función es la de establecer la establecer la política y los objetivos de la gestión de activos , y los procesos necesarios para alcanzar dichos objetivos (ver 3.4.3 ). En este contexto , los elementos del sistema de gestión de activos deben ser vistos como un conjunto de herramientas, incluidas las políticas, planes, procesos de negocio y sistemas de información, que se integran para asegurar que las actividades de la gestión de activos se ejecutarán. La gestión de activos requiere información precisa de los activos, pero un sistema de gestión de activos es más que un sistema de información gerencial. La gestión de activos interactúa con muchas funciones de una organización. Los activos por sí mismos también pueden apoyar a más de una función y a más de una unidad funcional dentro de la organización. El sistema de gestión de activos proporciona un medio para la coordinar las contribuciones y la interacción entre estas unidades funcionales dentro de una organización. El plan de gestión de activos puede permitir a una organización crear un crear un enlace , si es necesario , entre su sistema de gestión de activos (tal como se describe en la norma ISO 55001 , ISO 55002 y la Norma Internacional) y una variedad de requisitos de gestión de activos específicos y técnicos. Estos requisitos específicos y técnicos se dan en las normas tanto dentro como fuera del entorno del ISO , y en los estándares internacionales, regionales o nacionales de normalización; tales normas proporcionan información sobre las estrategias y tácticas , así como los requisitos específicos de diseño, construcción , materiales o procesos. Las definiciones recogidas en el apartado 3.4 se refieren específicamente al sistema de gestión de activos descritos en esta norma internacional ; ; algunos de estos términos pueden definirse de forma diferente para una norma específica o técnica. El establecimiento de un sistema de gestión de activos es una decisión estratégica importante para una organización. ISO 55001 especifica los requisitos de un sistema de gestión de activos , pero no especifica el diseño del sistema. ISO 55002 proporciona orientación sobre el diseño y operación de un sistema de gestión de activos.
2.5.2 Beneficios de un sistema de gestión de activos. Un sistema de gestión de activos proporciona un enfoque estructurado para el desarrollo , coordinación y control de las actividades realizadas en los activos de la organización durante las diferentes etapas del ciclo de vida y para alinear estas alinear estas actividades con sus objetivos organizacionales. a) La creación de un sistema de gestión de activos proporciona beneficios en por sí mismo. El proceso de implementación de un sistema de gestión de activos puede requerir un esfuerzo considerable de tiempo y de gastos ; Sin embargo , la organización no tiene que esperar a que todo el sistema esté en pleno funcionamiento para comenzar a acumular beneficios acumular beneficios. Los beneficios o ganancias rápidas , en áreas tales como la reducción del riesgo , identificación de oportunidades o la mejora de procesos pueden ser identificados temprano en la aplicación , y puede ser explotado para demostrar rendimientos y obtener un obtener un mayor apoyo de las partes interesadas -
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La gestión de los activos está basada en el uso intensivo de datos, herramientas y procesos que son necesarios para recopilar, organizar, gestionar, analizar y utilizar los utilizar los datos de los activos. La creación y el uso de estas herramientas pueden estimular y estimular y mejorar el conocimiento de la organización y la toma de decisiones sobre sus activos. El proceso de creación de un sistema de gestión de activos aporta nuevas perspectivas a la organización y nuevas ideas en la creación de valor a partir de la utilización de los activos. Estas nuevas perspectivas también pueden estimular mejoras estimular mejoras en otras funciones de la organización, tales como compras, finanzas , recursos humanos y tecnología de la información. La creación de un sistema de gestión de activos suele ser transversal y multi-funcional y basado en consideraciones del ciclo de vida; esto puede proporcionar un punto focal para abordar las cuestiones de la integración funcional de la organización y la planificación del ciclo de vida.
b) Los beneficios de la gestión de nuevos conocimientos y de la integración funcional cruzada. Un sistema de gestión de activos puede ayudar a profundizar el conocimiento de los activos , su desempeño , los riesgos asociados a la gestión de activos , las necesidades de inversión y el valor del activo como una entrada para la toma de decisiones y para la planificación estratégica de la organización. -
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La alta dirección debe reconocer la necesidad de mejorar la comunicación y la interacción a través de las áreas funciones. Un sistema de gestión de activos soporta inherentemente esta interacción. Se asegura de que los activos se gestionan de una manera integrada y el valor de los activos se mejora. Un sistema de gestión de activos proporciona un enfoque sostenible y de larga duración y para la toma de decisiones. Un sistema de gestión de activos proporciona un marco ideal para la identificación, comprensión e integración de las muchas técnicas, estándares, códigos, directrices y mejores prácticas que afectan a los activos de la organización y apoyan la implementación de la gestión de activos. Un sistema de gestión de activos es compatible con la gestión de energía , gestión ambiental y otras actividades relacionadas con la sostenibilidad.
c) Las funciones financieras se benefician de la mejora de los datos y de los vínculos. La integración del plan de gestión de activos con el plan estratégico de la organización (SAMP) (véase 2.5.3.4 y 3.3.2 ), con sus planes financieros a largo plazo pueden permitir el balance de las necesidades financieras de corto plazo, con las necesidades de los planes de actividades a mediano plazo y con planes de mucho más largo plazo que requieren algunos activos. -
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La información financiera robusta , basada en procesos integrados entre la gestión de activos y las funciones de finanzas , es un beneficio importante del sistema de gestión de activos. La vinculación de la información de gestión de activos con la información financiera es una contribución importante del sistema de gestión de activos a la función financiera. Esta interacción apoya la mejora de la evaluación de los requisitos de financiación financieros de la organización en relación con sus activos. Los procesos de toma de decisiones basadas en el riesgo de la organización pueden ser más eficaces al abordar los activos y los riesgos financieros en conjunto, y por balancear el rendimiento o beneficios con los costos y riesgos. Una taxonomía y una codificación eficaz, el cual debe ser una característica del sistema de gestión de activos, puede permitir una mirada financiera y técnica integrada de los equipos y de los sistemas de activos.
d) Muchas partes de la organización se benefician de un sistema de gestión de activos. Un sistema de gestión de activos toca muchas partes de la organización -
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La función de recursos humanos de la organización puede trabajar con su sistema de gestión de activos en el desarrollo de modelos de competencias , programas de capacitación y procesos de coaching y mentoring; estos desarrollos benefician ambas funciones. Algunos datos de los activos proviene de los sistemas de control, que a menudo están aisladas de otros sistemas de información. La integración de estos datos a través del sistema de gestión de activos puede proporcionar nueva información de los activos, lo que lleva a una mejor toma de decisiones de la organización. La comunicación con los empleados , proveedores y prestadores de servicios contratados sobre el sistema de gestión de activos puede dar lugar a me joras en la calidad de la información de los activos ; sino que también aumentará la concienciación entre las personas , dentro y fuera de la organización , de su papel en la toma de decisiones de gestión de activos y el valor de las actividades que realizan. El sistema de gestión de activos puede estimular la creatividad y la innovación mediante el apoyo a las personas que entienden la importancia de la gestión de activos y están motivados para trabajar hacia el logro de los objetivos de la gestión de activos.
2.5.3 Elementos de un sistema de gestión de activos 2.5.3.1 Generalidades Un sistema de gestión de activos impacta en toda la organización, incluyendo sus grupos de interés y los proveedores de servicios externos y puede usar el enlace o integrar muchas de las actividades de la organización y las funciones que de otra manera serían gestionados u operados de manera aislada. El proceso de establecer un sistema de gestión de activos requiere un conocimiento profundo de cada uno de sus elementos y de las políticas, planes y procedimientos que los integran. Los requisitos del sistema de gestión de activos que se describen en la norma ISO 55001 se agrupan de una manera que es consistente con los fundamentos de la gestión de activos: -
Contexto de la organización (ISO 55001:2014, Clausula 4); Liderazgo (ISO 55001:2014, Clausula 5); Planificación (ISO 55001:2014, Clausula 6); Soporte (ISO 55001:2014, Clausula 7); Operación (ISO 55001:2014, Clausula 8); Evaluación del rendimiento (ISO 55001:2014, Clausula 9); Mejoramiento (ISO 55001:2014, Clausula 10).
2.5.3.2 Contexto de la organización Al establecer y revisar su sistema de gestión de activos, una organización debe tener en cuenta sus contextos internos y externos. El contexto externo incluye los entornos sociales , culturales , económicos y físicos , así como las restricciones regulatorias , financieras y de otro tipo. El contexto interno incluye la cultura organizacional y el medio ambiente , así como la misión, visión y valores de la organización. Opiniones de los Interesados, las preocupaciones y las expectativas son también parte del contexto de la organización. Las influencias de grupos de interés son la clave para el establecimiento de reglas para la toma de decisiones coherentes y también contribuir a la fijación de objetivos de la organización , que a su vez , influyen en el diseño y el alcance de su sistema de gestión de activos.
2.5.3.3 Liderazgo La alta dirección es responsable del desarrollo de las políticas y objetivos de la gestión de activos y del alineamiento con los objetivos de la organización. Los líderes de todos los niveles están comprometidos con la planificación, implementación y operación del sistema de gestión de activos. La alta dirección debe crear la visión y los valores que orientan la política , la práctica y promueven activamente estos valores dentro y fuera de la organización. La alta dirección también define las responsabilidades, la rendición de cuentas y los objetivos y estrategias de la gestión de activos, que crean el ambiente para el sistema de gestión de activos. Los líderes deben comprometer su autoridad para apoyar el sistema de gestión de activos y deben asegurar su alineación con los otros sistemas de gestión dentro de la organización a través del diseño organizacional adecuado. La alta dirección y los líderes de todos los niveles son responsables de asegurar que los recursos adecuados estén en su lugar para apoyar el sistema de gestión de activos. Estos recursos incluyen la financiación adecuada , recursos humanos suficientes, competentes y apoyo informático Los líderes deben reconocer y resolver los conflictos entre la cultura interna de la organización y el funcionamiento de su sistema de gestión de activos. La alta dirección y los líderes de todos los niveles son responsables de comunicar los objetivos de la gestión de activos de la organización y la importancia de su sistema de gestión de activos a todos los empleados , clientes, proveedores, contratistas y otras partes interesadas. La comunicación debe ser bidireccional , los líderes deben estar abiertos a la recepción de información destinada a mejorar el sistema de gestión de activos en todos los niveles.
2.5.3.4 Planeamiento Los objetivos de la organización proporcionan el contexto general y la dirección de las actividades de la organización , incluyendo sus actividades de gestión de activos. Los objetivos de la organización se producen generalmente a partir de las actividades estratégicas de planificación a nivel de la organización y se documentan en un plan de organización (ver 3.1.15 ) NOTA 1: El plan de la organización puede hacer referencia a otros nombres, por ejemplo, el plan corporativo. Los principios por los cuales se va a aplicar la gestión de activos para lograr los objetivos de la organización deben ser establecidos en una política de gestión de activos (véase 3.1.18 ). El enfoque de la aplicación de estos principios debe ser documentada en un plan de gestión estratégica de activos (SAMP) (ver 3.3.2 ) NOTA 2 Un plan estratégico de gestión de activos puede ser referido por otros nombres, por ejemplo, una estrategia de gestión de activos El SAMP de una organización debería ser utilizado para orientar la fijación de sus objetivos de gestión de activos y describir el papel del sistema de gestión de activos en el cumplimiento de estos objetivos. Esto incluye las estructuras, las funciones y las responsabilidades necesarias para establecer el sistema de gestión de activos y de operar con eficacia. El apoyo de las partes interesadas , la gestión del riesgo y la mejora continua son cuestiones importantes que deben abordarse en el establecimiento y funcionamiento del sistema de gestión de activos. El SAMP puede tener un plazo de tiempo que se extiende más allá del propio marco de tiempo de la planificación de negocios de la organización, lo que requiere el sistema de gestión de activos para hacer frente a los tiempos de vida completos de los activos. La organización también debería utilizar su SAMP para orientar su sistema de gestión de activos en el desarrollo de sus planes de gestión de activos (es decir, en el establecimiento de lo que debe hacer). Los planes de gestión de activos p or si mismos deben definir las actividades que se realizaránen los activos y deben tener objetivos específicos y medibles (por ejemplo, los plazos y los recursos que se utilizan ). Estos objetivos pueden proporcionar la oportunidad para alinear los planes operativos con el plan de la organización y los planes de negocio. La alineación de los objetivos de gestión de activos con los objetivos de la organización , así como la vinculación de los informes de los activos con los informes financieros , pueden mejorar la eficacia y eficiencia de la organización , la vinculación de informes de activos a los informes financieros también puede mejorar y aclarar la evaluación de la situación financiera y necesidades de financiación a largo plazo de la organización.
2.5.3.5 Soporte El sistema de gestión de activos requiere la colaboración entre muchos sectores de la organización. Esta colaboración implica a menudo el uso compartido de los recursos. La coordinación de estos recursos y la aplicación , verificación y mejora de su uso deben ser objetivos del sistema de gestión de activos. También debe promover el conocimiento de los objetivos de gestión de activos a través de toda la organización. El sistema de gestión de activos proporciona información para apoyar el desarrollo de planes de la gestión de activos y la evaluación de su eficacia. Los sistemas de información de activos pueden ser extremadamente grandes y complejos en algunas organizaciones y hay muchos temas involucrados en la recopilación, verificación y consolidación de datos de activos con el fin de transformarlo en información de los activos. Crear , controlar y documentar esta información es una función esencial del sistema de gestión de activos El sistema de gestión de activos debe especificar los requisitos de competencias para el personal que participa en la gestión de activos. La implementación, mantenimiento , evaluación y mejora de estas competencias normalmente requiere una estrecha cooperación con el sistema de gestión de recursos humanos de la organización. Estos dos sistemas deben apoyarse mutuamente.
2.5.3.6 Operación El sistema de gestión de activos de la organización puede permitir la dirección , ejecución y control de sus actividades de gestión de activos, incluidos los que se han externalizado. Políticas funcionales, las normas técnicas, planes y procedimientos para la aplicación de los planes de gestión de activos se debe alimentar de nuevo o actualizar en el diseño y funcionamiento del sistema de gestión de activos El funcionamiento del sistema de gestión de activos puede requerir a veces cambios planeados en los procesos de gestión de activos o procedimientos, que pueden introducir nuevos riesgos. La evaluación de riesgos y el control en el contexto de la gestión del cambio es una consideración importante en el funcionamiento de un sistema de gestión de activos. Cuando una organización subcontrata algunas de sus actividades de gestión de activos , esto no implica quitar esas actividades externalizadas del control del sistema de gestión de activos de la organización. En situaciones en las que las actividades que interactúan se subcontratan a diferentes proveedores de servicios , se incrementarán las responsabilidades y complejidad del control.
2.5.3.7 Evaluación del rendimiento La organización debe evaluar el rendimiento de sus activos , la gestión de activos y de su sistema de gestión de activos. Las medidas de desempeño pueden ser directas o indirectas, financieras o no financieras. Evaluación del desempeño de activos es a menudo indirecta y compleja. La gestión eficaz de los datos de los activos y la transformación de los datos a información útil ( véase 2.5.3.5 ) es una clave para medir el rendimiento de los activos. El seguimiento, análisis y la evaluación de esta información debe ser un proceso continuo. Las evaluaciones de desempeño de activos deben llevarse a cabo en los activos administrados directamente por la organización y de los activos que son externalizados. El desempeño de la gestión de activos debe ser evaluado en función de si se han alcanzado los objetivos de la gestión de activos y si no, por qué no. En donde se aplica, las oportunidades que surgieron de haber superado los objetivos de gestión de activos también deben ser examinadas, así como el hecho de no darse cuenta de ellos. La adecuación de los procesos de toma de decisiones debe ser examinada cuidadosamente. El rendimiento del sistema de gestión de activos debe ser evaluado contra cualquier objetivo establecido específicamente para el propio sistema (ya sea cuando se estableció , o después de las evaluaciones anteriores ). El propósito principal de la evaluación del sistema debe ser determinar si es eficaz y eficiente en el apoyo a la gestión de activos de la organización. Las auditorías periódicas se deben utilizar para evaluar el rendimiento del sistema de gestión de activos; estos pueden ser complementados por las autoevaluaciones. Los resultados de las evaluaciones de desempeño deben ser utilizados como entradas en en las revisiones de la alta dirección.
2.5.3.8 Mejoramiento El sistema de gestión de activos de una organización es probable que sea complejo y en continua evolución para que coincida con su contexto, sus objetivos organizacionales y su cartera de activos cambiante. La mejora continua es un concepto que se aplica a los activos , las actividades de gestión de activos y el sistema de gestión de activos, incluyendo aquellas actividades o procesos que se subcontratan. Las oportunidades de mejora se pueden determinar directamente mediante el seguimiento del desempeño del sistema de gestión de activos y por medio del monitoreo del rendimiento de los activos. Las no conformidades o potenciales no conformidades del sistema de gestión de activos también se pueden identificar a través de revisiones de gestión y auditorías internas o externas. Las no conformidades requieren acciones correctivas y las no conformidades potenciales requieren acciones
preventivas. De particular importancia son los incidentes o situaciones de emergencia relacionados con los activos , para lo cual la planificación de respuesta a emergencias y la planificación de la continuidad del negocio para los riesgos identificados deben ser direccionados por el sistema de gestión de activos. Todos estos incidentes, incluyendo eventos no anticipados , deben ser investigados y revisados para ver si se necesitan mejoras en el sistema de gestión de activos , para evitar su repetición y para mitigar sus efectos. Las mejoras deben ser evaluadas desde el punto de vista del riesgo antes de ser implementadas.
2.6 Enfoque de sistemas integrados de gestión Utilizar un enfoque de sistemas de gestión integrada permite que el sistema de gestión de activos de una organización que se basa en elementos de sus otros sistemas de gestión , tales como la calidad, el medio ambiente, la salud y la seguridad, y la gestión de riesgos. Sobre la base de los sistemas existentes se puede reducir el esfuerzo y gastos involucrados en la creación y mantenimiento de un sistema de gestión de activos. También se puede mejorar la integración entre diferentes disciplinas y mejorar la coordinación entre funciones cruzadas. Las organizaciones que han implementado un enfoque de sistemas integrados han demostrado los beneficios del enfoque integrado y se acortan los tiempos de ejecución de cada nuevo sistema. El enfoque integrado , además de reducir los costos, reduce riesgos y mejora la aceptación de cada nuevo sistema. La gestión de activos , porque toca tantas partes de la organización , es un candidato natural para un enfoque de sistemas integrados.
Anexo A Información de las actividades de gestión de activos Relevantes áreas y temas de gestión de activos abordados por otras publicaciones internacionales , regionales, o normas nacionales incluyen, pero no se limitan a, los siguientes: -
Gestión de datos. Monitoreo de condición. Gestión del riesgo. Gestión de la calidad. Gestión del medioambiente. Ingeniería de sistemas y software. Costeo del ciclo de vida. Dependabilidad (disponibilidad, confiabilidad, mantenibilidad, soporte a mantenimiento). Gestión de la configuración. Tero tecnología. Desarrollo sostenible. Inspecciones. Pruebas no destructivas. Equipos de presión. Gestión financiera. Gestión del valor. Vibración e impactos. Acústica. Calificación y evaluación del personal. Gestión de proyectos. Gestión de la propiedad. Gestión de facilidades. Gestión de equipos. Proceso de comisionamiento. Gestión de energía.
Los usuarios de la norma ISO 55001 , ISO 55002 y ésta Norma Internacional también deberían consultar otras normas siempre que sea posible , para asegurar la entrega consistente de gestión de activos a lo largo de su organización
Anexo B Relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos Figura B.1 Muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos.
NOTA: El cuadro resaltado gris designa los límites del sistema de gestión de activos . .
Figure B.1 — Relación entre los elementos clave de un si stema de gestión de activos
ISO 55001:2014 Gestió n d e activ os Sistemas de gestió n — Requerim ientos 1. Alcance Esta norma internacional especifica los requisitos para un sistema de gestión de activos dentro del contexto de la organización. Esta norma se puede aplicar a todos los tipos de activos y por todos los tipos y tamaños de organizaciones NOTA 1: Esta Norma Internacional está destinada a ser utilizada para la gestión de activos físicos , en particular, pero también se puede aplicar a otros tipos de activos. NOTA 2: Esta Norma Internacional no especifica requisitos financieros, contables o técnicos para la gestión de los tipos de activos específicos. NOTA 3: Para los propósitos de la norma ISO 55000 , ISO 55002 y esta norma internacional , el término "sistema de gestión de activos" se utiliza para referirse a un sistema de gestión para la administración de los activos.
2. Referencia normativa Los siguientes documentos , en su totalidad o en parte, están normativamente referenciados en este documento y son indispensables para su aplicación. Para las referencias con fecha , sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación). ISO 55000: 2014, Gestión de activos - Información general, principios y terminología
3. Términos y definiciones Para los efectos de este documento , se aplican los términos y definiciones dados en la Norma ISO 55000.
4. Contexto de la organización. 4.1 Comprendiendo la organización y su contexto. La organización debe determinar los problemas externos e internos que son relevantes para su propósito y que afecta a su capacidad para lograr el resultado previsto (s ) de su sistema de gestión de activos. Los objetivos de la gestión de activos , incluidos en el plan de gestión estratégica de activos (SAMP), se ajustarán a/ y en consonancia con los objetivos de la organización.
4.2 Comprendiendo las necesidades y expectativas de los interesados. La organización debe determinar:
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Las partes interesadas que son relevantes para el sistema de gestión de activos;
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Los requisitos y expectativas de estos grupos de interés con respecto a la gestión de activos;
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Los criterios para la toma de decisiones relacionadas a la gestión de activos;
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Los requerimientos de los interesados para el registro de la información financiera y no financiera relevante para la gestión de activos , así como de informar sobre el mismo, tanto interna como externamente.
4.3 Determinando el alcance del sistema de gestión de activos. La organización debe determinar los límites y aplicabilidad del sistema de gestión de activos para establecer su alcance. El alcance se alineará con el SAMP y la política de gestión de activos. Al determinar este alcance , la organización debe considerar:
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Los problemas externos e internos mencionados en el 4.1;
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Los requerimientos mencionados en el punto 4.2;
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La interacción con otros sistemas de gestión, si se utilizan.
La organización debe definir el portafolio de activos cubiertos por el alcance del sistema de gestión de activos. El alcance deberá estar disponible como información documentada
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4.4 El sistema de gestión de activos. La organización debe establecer , implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de activos , incluyendo los procesos necesarios y sus interacciones , de conformidad con los requisitos de este estándar internacional. La organización debe desarrollar un SAMP que incluye la documentación del rol del sistema de gestión de activos en el apoyo a la consecución de los objetivos de la gestión de activos.
5. Liderazgo. 5.1 Liderazgo y compromiso La alta dirección debe demostrar su liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de activos a través de:
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Asegurar que la política de gestión de activos , los objetivos SAMP y de gestión de activos se establezcan y sean compatibles con los objetivos de la organización;
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Asegurar la integración de los requisitos del sistema de gestión de activos dentro de los procesos de negocio de la organización;
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Asegurar que los recursos para el sistema de gestión de activos estén disponibles;
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Comunicar la importancia de la efectividad de la gestión de activos y en conformidad con los requerimientos del sistema de gestión de activos;
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Asegurar que el sistema de gestión de activos alcance su resultado(s) esperado(s);
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Dirigir y apoyar a las personas para contribuir con la eficacia del sistema de gestión de activos;
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Promover la colaboración funcional cruzada dentro de la organización;
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Promover la mejora continua;
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Soportar a otras funciones o roles de gestión relevantes para demostrar su liderazgo en como aplica la gestión de activos a sus áreas de responsabilidad.
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Asegurar que el enfoque utilizado para la gestión de riesgos en la gestión de activos está alineado con el enfoque de la organización para la gestión de los riesgos.
NOTA: La referencia a los "negocios" en este estándar puede interpretarse en sentido amplio para significar aquellas actividades que son fundamentales para los propósitos de la existencia de la organización.
5.2 Polí tica. La alta dirección debe establecer una política de gestión de activos que: a) Sea apropiada para los propósitos de la organización; b) Proporciona un marco para el establecimiento de los objetivos de la gestión de activos; c) Incluye un compromiso para cumplir con la aplicación de los requerimientos. d) Incluye un compromiso para el mejoramiento continuo del sistema de gestión de activos. La política de gestión de activos deberá:
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Ser consistente con el plan de organización; Ser consistente con otras políticas organizacionales relevantes; Ser apropiadas para la naturaleza y tamaño de la organización, de sus activos y operaciones. Estar disponible como información documentada. Ser comunicadas dentro de la organización. Estar a disposición de las partes interesadas , según corresponda. Ser implementada y ser periódicamente revisada y en caso necesario , ser actualizada.
5.3 Roles organizacionales, responsabilidades y autoridad. La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen y se comuniquen dentro de la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para: a) Establecer y actualizar el SAMP , incluyendo los objetivos de la gestión de activos. b) Asegurar que el sistema de gestión de activos permita la entrega actualizada del SAMP. c) Asegurar que el sistema de gestión de activos se ajuste a los requisitos de este estándar internacional. d) Asegurar la oportunidad, idoneidad , adecuación y eficacia del sistema de gestión de activos. e) Establecer y actualizar el(los) plan(es) de gestión de activos (véase 6.2.2 ). f) Informar sobre el desempeño del sistema de gestión de activos a la alta dirección.
6. Planificación. 6.1 Acciones para hacer frente a los riesgos y oportunidades del sistema de gestión de activos. Cuando planificamos para el sistema de gestión de activos, la organización debe considerar las cuestiones mencionadas en el apartado 4.1 y los requisitos mencionados en el punto 4.2 y determinar los riesgos y oportunidades que deben abordarse para: Ofrecer garantías de que el sistema de gestión de activos puede alcanzar el(los) resultado(s) pretendido(s). Evitar o reducir los efectos no deseados. Lograr la mejora continua. La organización debe planificar: a) Acciones para hacer frente a estos riesgos y oportunidades , teniendo en cuenta cómo estos riesgos y oportunidades pueden cambiar con el tiempo. b) Cómo: Integrar e implementar las acciones dentro de los procesos del sistema de gestión de activos. Evaluar la eficacia de estas acciones. -
6.2 Los objetivos de la gestión de activos y la planificación para alcanzarlos. 6.2.1 Los objetivos de la gestión de activos. La organización debe establecer los objetivos de la gestión de activos en las funciones y niveles relevantes. Al establecer los objetivos de la gestión de activos , la organización debe considerar los requisitos de las partes interesadas involucradas y de otros requisitos financieros, técnicos , legales , normativos y organizativos en el proceso de planificación de la gestión de activos. Los objetivos de la gestión de activos deberán:
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Ser coherentes o consistentes y alineados con los objetivos de la organización; Ser coherente o consistentes con la política de gestión de activos; Ser establecidos y actualizados utilizando criterios de toma de decisiones de gestión de activos (véase 4.2); Ser establecidos y actualizados como parte del SAMP; Ser medibles (si es posible); Tener en cuenta los requerimientos aplicables; Ser monitoreados. Ser comunicados a los interesados relevantes. Ser revisados y actualizados de acuerdo a como sea apropiado.
La organización conservará la información documentada sobre los objetivos de la gestión de activos.
6.2.2 La planificaci ón para alcanzar los objetivos de la gestión de activos. La organización debe integrar la planificación para alcanzar los objetivos de la gestión de activos con otras actividades de planificación de la organización, incluyendo recursos financieros, humanos y otras funciones de apoyo. La organización debe establecer , documentar y mantener el(los) plan(es ) de gestión de activos para lograr los objetivos de la gestión de activos. Dichos planes de gestión de activos se alinean con la política de gestión de activos y el SAMP. La organización debe asegurarse de que el plan de gestión de activos toma en cuenta los requerimientos relevantes procedentes de fuera del sistema de gestión de activos. Cuando se planifica en cómo alcanzar los objetivos de la gestión de activos , la organización debe determinar y documentar: a) El método y los criterios para la toma de decisiones y la priorización de las actividades y recursos para lograr los objetivos del plan de la gestión de activos. b) Los procesos y métodos a ser empleados en la gestión de sus activos durante sus ciclos de vida. c) Lo que debe ser realizado. d) Qué recursos serán requeridos. e) Quién será responsable. f) Cuando será completado. g) Cómo los resultados serán evaluados. h) El horizonte de tiempo apropiado para el plan de gestión de activos.
i) Las consecuencias financieras y no financieras del plan de gestión de activos. j) El periodo de revisión para el plan de gestión de activos (véase 9.1) k) Las acciones para abordar los riesgos y oportunidades asociados con la gestión de los activos , teniendo en cuenta cómo estos riesgos y las oportunidades pueden cambiar con el tiempo , mediante el establecimiento de procesos para:
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La identificación de riesgos y oportunidades. La evaluación de los riesgos y oportunidades. Determinar la importancia de los activos en el logro de los objetivos de la gestión de activos. La implementación del tratamiento adecuado y el monitoreo de los riesgos y oportunidades.
La organización debe asegurarse de que los riesgos relacionados con la gestión de activos se consideren en el enfoque de la gestión de riesgos de la organización, incluyendo los planes de contingencia. NOTA: Véase el estándar ISO 31000 para mayor orientación sobre la gestión de riesgos.
7. Soporte. 7.1 Recursos. La organización debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para el establecimiento , implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de activos. La organización debe proporcionar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la gestión de activos y de la aplicación de las actividades especificadas en el plan de gestión de activos.
7.2 Competencias. La organización debe:
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Determinar las competencias necesarias de las personas que harán el trabajo bajo su control y que afecta el rendimiento de los activos , el rendimiento de la gestión de activos y del sistema de gestión de activos. Asegurar que dichas personas sean competentes sobre la base de una educación adecuada , capacitación o experiencia. Donde sea aplicable, tomar las acciones para adquirir las competencias necesarias y evaluar la eficacia de las acciones tomadas. Conservar la información adecuada y documentada como evidencia de la competencia de las personas. Revisar periódicamente las necesidades y los requisitos de competencias actuales y futuras de las personas.
NOTA: Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo: la provisión para entrenamiento, el mentoring o tutoría o la reasignación de las personas empleadas en la actualidad; o la contratación de personas competentes.
7.3 Sensibilización. Las personas que hacen el trabajo bajo el control de la organización y que pueden tener un impacto en el logro de los objetivos de la gestión de activos , deberán ser conscientes de:
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La política de gestión de activos. Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluyendo los beneficios de un mejor desempeño de la gestión de activos. Sus actividades laborales , los riesgos y oportunidades asociados y cómo se relacionan entre sí. Las implicaciones y consecuencias de las no conformidades o aspectos que no se ajusten a los
requisitos del sistema de la gestión de activos.
7.4 Comunicación. La organización debe determinar la necesidad de las comunicaciones internas y externas pertinentes a los activos, gestión de activos y el sistema de gestión de activos incluyendo:
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El medio en que se comunicará; Cuándo se comunicará; A quién se comunicará; Cómo se comunicará;
7.5 Requerimientos de información. La organización debe determinar sus necesidades de información para soportar a sus activos , a la gestión de activos, al sistema de gestión de activos y al lo gro de sus objetivos organizacionales. Al hacer esto: a) La organización debe incluir la consideración de:
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La importancia de los riesgos identificados; Los roles y responsabilidades para la gestión de activos; Los procesos de gestión de activos , procedimientos y actividades; El intercambio de información con las partes interesadas , incluidos los proveedores de servicios; El impacto de la calidad , la disponibilidad y la gestión de la información en la toma de decisiones de la organización.
b) La organización deberá determinar:
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Los requerimientos para los atributos de la información identificada; Los requerimientos de calidad para la información identificada; ¿Cómo y cuándo la información se debe colectada, analizada y evaluada;
c) La organización deberá especificar, implementar y mantener procesos para la gestión de su información. d) La organización deberá determinar los requisitos para la adaptación de la terminología financiera y no financiera relevante a la gestión de activos en toda la organización. e) La organización se asegurará de que haya coherencia y trazabilidad entre los datos financieros y técnicos y otros datos no financieros pertinentes , en la medida necesaria para cumplir con sus requisitos legales y reglamentarios , siempre teniendo en cuenta los requerimientos de los grupos de interés y los objetivos de la organización.
7.6 Información documentada 7.6.1 Generalidades El sistema de gestión de activos de la organización debe incluir: Información documentada tal como lo requiere este estándar internacional. Información documentada de los requisitos legales y requerimientos regulatorios aplicables. Información documentada determinada por la organización como necesarios para la eficacia del sistema de gestión de activos, tal como se especifica en el punto 7.5. NOTA: El alcance de la información documentada para un sistema de gestión de activos puede diferir de una organización a otra debido a:
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El tamaño de la organización y sus tipo de actividades, procesos, productos y servicios; La complejidad de sus procesos y sus interacciones;
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La competencia de las personas; La complejidad de los activos.
7.6.2 Crear y actualizar Al crear y actualizar la información documentada la organización debe asegurarse la(el) apropiada(o):
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Identificación y descripción (por ejemplo, un título, fecha, autor, o el número de referencia) Formato (por ejemplo, el idioma, la versión del software , gráficos ) y de los medios de comunicación (por ejemplo, papel, electrónico) Revisión y la aprobación para la idoneidad, adecuación o fidelidad.
7.6.3 Control de la información documentada La información documentada requerida por el sistema de gestión de activos y por este estándar internacional se debe controlar para asegurar: a) Que esté disponible y de manera adecuada para su uso , donde y cuando se necesite. b) Que esté protegida adecuadamente (por ejemplo, de la pérdida de confidencialidad , de uso indebido , o la pérdida de la integridad ). Para el control de la información documentada , la organización debe responder a las siguientes actividades, según corresponda:
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Distribución, acceso , recuperación y uso; Almacenamiento y conservación , incluyendo la preservación de la legibilidad; El control de cambios ( por ejemplo, control de versiones ); Retención y la disposición;
La información documentada de origen externo que la organización determina que es necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de activos será identificada, según sea apropiada y controlada. NOTA: El acceso implica una decisión sobre el permiso sólo para ver la información documentada , o el permiso y la autoridad para ver y cambiar la información documentada , etc.
8. Operación 8.1 Planeamiento y control operacional. La organización debe planificar , ejecutar y controlar los procesos necesarios para cumplir con los requisitos y para poner en práctica las acciones determinadas en el punto 6.1 , d el plan de gestión de activos determinado en el apartado 6.2 y las acciones correctivas y preventivas que se determinan en 10.1 y 10.2 por:
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El establecimiento de criterios para los procesos requeridos; La implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios; El mantenimiento de la información documentada en la medida necesaria para tener la confianza y la evidencia de que los procesos se han llevado a cabo como estaba previsto; El tratamiento y monitoreo de los riesgos utilizando el enfoque descrito en el punto 6.2.2.
8.2 Gestión del cambio. Los riesgos asociados con cualquier cambio planificado , permanente o temporal que puede tener un impacto en la consecución de los objetivos de gestión de activos , se evaluarán antes de implementar el cambio.
La organización debe asegurarse de que esos riesgos se gestionan de acuerdo con 6.1 y 6.2.2. La organización debe controlar los cambios previstos y revisar las consecuencias no deseadas de los cambios y adoptar las medidas para mitigar los posibles efectos adversos , según sea necesario.
8.3 Tercerización. Cuando la organización subcontrata actividades que pueden tener un impacto en el logro de sus objetivos de la gestión de activos, se evaluarán los riesgos asociados. La organización debe asegurarse de que los procesos externalizados y las actividades estén controladas. La organización debe determinar y documentar cómo se controlarán y se integran en el sistema de gestión de activos de la organización estas actividades externalizadas. La organización debe determinar: a) Los procesos y actividades que van a ser externalizadas (incluyendo el alcance y los límites de los procesos y actividades subcontratadas y sus interfaces con los propios procesos y actividades de la organización ); b) Las responsabilidades y autoridades dentro de la organización para la gestión de los procesos y las actividades subcontratadas; c) Los procesos y el alcance para el intercambio de conocimientos e información entre la organización y el proveedor de servicio contratado; Cuando se externaliza cualquier actividad , la organización debe asegurarse de que; Los recursos subcontratados cumplen los requisitos de 7.2 , 7.3 y 7.6. El rendimiento de la actividad contratada se monitorea de acuerdo con 9.1. -
9. Evaluación del rendimiento. 9.1 Monitoreo, medición, análisis y evaluación. La organización debe determinar: a) Lo que necesita ser monitoreado y medido; b) Los métodos de monitoreo , medición, análisis y evaluación, según aplique, para asegurar resultados válidos; c) Cuando el monitoreo y la medición se ejecutarán; d) Cuando los resultados del monitoreo y medición se analizarán y evaluarán; La organización deberá evaluar y reportar sobre: El rendimiento de los activos; El rendimiento de la gestión de activos, incluyendo el desempeño financiero y no financiero; La efectividad del sistema de gestión de activos; La organización deberá evaluar y reportar sobre la efectividad de los procesos de gestión de riesgos y de las oportunidades. La organización conservará la información adecuada y documentada como evidencia de los resultados del monitoreo, medición, análisis y evaluación. La organización debe asegurarse de que su monitoreo y medición permite satisfacer los requisitos de 4.2
9.2 Auditoria interna. 9.2.1
La organización debe realizar auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar
información que ayude en la determinación de si el sistema de gestión de activos: a) Cumple con: Los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de activos; Los requisitos de este estándar internacional; b) Se ha implementado efectivamente y se mantiene de manera eficaz; 9.2.2
La organización deberá:
a) Planificar, establecer, implementar y mantener un programa de auditoría , incluyendo la frecuencia, métodos, responsabilidades, requisitos de planificación y presentación de informes. El programa de auditoría deberá tener en cuenta la importancia de los procesos en cuestión y los resultados de las auditorías previas; b) Definir los criterios de auditoría y el alcance de cada auditoría; c) Seleccionar a los auditores y a los facilitadores que aseguren la objetividad e imparcialidad del proceso de auditoría; d) Asegurar que los resultados de las auditorías se reporten a las gerencias pertinentes; y e) conservar la información documentada como evidencia de los resultados de la implementación del programa de auditoría y los resultados de las auditorías;
9.3 Revisión por la dirección La alta dirección debe revisar el sistema de gestión de activos de la organización , a intervalos planificados , para asegurar su continua adecuación, su conveniencia y eficacia. La revisión por la dirección debe incluir la consideración de: a) El estado de las acciones de las revisiones previas; b) Los cambios en los problemas externos e internos que son relevantes para el sistema de gestión de activos; c) La información sobre el desempeño de la gestión de activos, incluyendo las tendencias en: No conformidades y acciones correctivas Monitoreo y resultados de medición; Resultados de auditorías; d) Las actividades de la gestión de activos; e) Las oportunidades para la mejora continua; f) Los cambios en el perfil de riesgos y oportunidades; Las salidas de la revisión por la dirección deben incluir decisiones relacionadas con las oportunidades de mejora continua y cualquier necesidad de cambio (ver 8.2 ) en el sistema de gestión de activos. La organización conservará información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.
10. Mejora. 10.1 No conformidad y acciones correctivas. Cuando una no conformidad o incidente se produce e impacta en sus activos, gestión de activos o en el
sistema de gestión de activos de la organización debe: a) Reaccionar a la no conformidad o incidente , y si aplica: Tomar acciones para controlar y corregir; Tratar con las consecuencias; b) Evaluar la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad o incidente , con el fin de que no se produzcan o se repitan nuevamente o en otros lugares , por: La revisión de la inconformidad o incidente; La determinación de las causas de la no conformidad o incidente; La determinación de si existen no conformidades similares o que podrían potencialmente ocurrir; c) Implementar cualquier acción necesaria; d) Revisar la eficacia de las medidas correctivas adoptadas; y e) Hacer cambios (véase 8.2) en el sistema de gestión de activos, si es necesario. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas o del incidente ocurrido. La organización conservará información documentada como evidencia de: La naturaleza de las no conformidades o incidente y cualquier acción tomada posteriormente; Los resultados de cualquier acción correctiva; -
10.2 Acción Preventiva. La organización debe establecer procesos para identificar de forma proactiva los posibles fallos en el rendimiento de los activos y evaluar la necesidad de una acción preventiva Cuando se identifica una falla potencial, la organización deberá aplicar los requisitos de 10.1.
10.3 Mejoramiento continuo. La organización debe mejorar continuamente la conveniencia o idoneidad, la adecuación y eficacia de su gestión de activos y del sistema de gestión de activos.
ISO 55002:2014 Gesti ón de activo s Gestión de sis temas — Guía para la apli cació n del ISO 55001 1. Alcance Este estándar internacional proporciona orientación para la aplicación de un sistema de gestión de activos, de conformidad con los requisitos de la norma ISO 55001 Este estándar se puede aplicar a todos los tipos de activos y para todos los tipos y tamaños de organizaciones. NOTA 1: Este estándar internacional está destinado a ser utilizado para la gestión de activos físicos, en particular, pero también se puede aplicar a otros tipos de activos. NOTA 2: Este estándar internacional no proporciona información financiera, contable o de orientación técnica para la gestión de los tipos de activos específicos. NOTA 3: A los efectos de la norma ISO 55000, ISO 55001 y este estándar internacional, el término "sistema de gestión de activos" se utiliza para referirse a un sistema de gestión para la administración de los activos.
2. Referencias normativas Los siguientes documentos, en su totalidad o en parte, están normativamente referenciados en este documento y son indispensables para su aplicación. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la edición citada. Para las referencias sin fecha se aplica la última edición del documento de referencia (incluyendo cualquier modificación). ISO 55000: 2014, Gestión de activos - Información general, principios y terminología ISO 55001: 2014, Gestión de activos - Sistemas de gestión - Requisitos
3. Términos y definiciones. Para los propósitos de este documento, se aplican los términos y definiciones dados en la Norma ISO 55000
4. Contexto de la organización 4.1 Comprendiendo la organización y su contexto. 4.1.1 Generalidades 4.1.1.1 El sistema de gestión de activos forma parte integral del sistema de gestión de la organización y tiene una estructura definida. Debe encajar y ser el resultado de: - Los objetivos de la organización; - El plan de la organización. El sistema de gestión de activos incluye: a) La política de la gestión de activos (ver 5.2) b) Los objetivos de la gestión de activos (ver 6.2) c) El plan de gestión estratégico de activos (SAMP); d) El plan de gestión de activos (ver 6.2.2), implementado en: - La planificación y el control operacional; - Actividades de apoyo;
- Actividades de control; - Otros procesos relevantes. La Figura B.1 muestra la relación entre los elementos clave de un sistema de gestión de activos, junto con las cláusulas relacionadas en la norma ISO 55001. El alcance del sistema de gestión de activos de una organización y los resultados de sus actividades de gestión de activos se debe utilizar para definir el enfoque y para permitir el logro de sus objetivos organizacionales. Los requisitos para el alcance y el contexto de sistema de gestión de activos de una organización se dan en la norma ISO 55001: 2014, cláusula 4. Los objetivos de la organización proporcionan el contexto general y la dirección de las actividades de la organización, incluyendo sus actividades de gestión de activos. Los objetivos de la organización se producen generalmente a partir de las actividades estratégicas de planificación a nivel de la organización y se documentan en un plan organizacional. NOTA 1: El plan organizacional puede hacer referencia a otros nombres, por ejemplo, el plan empresarial. Los principios por los cuales se va aplicando la gestión de activos para lograr los objetivos de la organización deben ser establecidos en una política de gestión de activos. El enfoque de la aplicación de estos principios debe ser documentado en un plan de gestión estratégica de activos (SAMP). NOTA 2: Un plan de gestión estratégica de activos puede ser referido por otros nombres, por ejemplo, una estrategia de gestión de activos. El SAMP debe documentar la relación entre los objetivos de la organización y los objetivos de la gestión de activos y debe definir el marco necesario para lograr los objetivos de la gestión de activos. Los vínculos entre el plan de la organización y el SAMP deben ser de doble vía y deben ser desarrollados a través de un proceso iterativo. Por ejemplo, los objetivos de la organización no deben desarrollarse en forma aislada de las actividades de gestión de activos de la organización. La capacidad y el rendimiento de activos, así como los resultados de las actividades de gestión de activos (por ejemplo, el plan de gestión de activos), son entradas clave en el establecimiento de objetivos realistas y alcanzables de la organización. 4.1.1.2. En el desarrollo de su SAMP, la organización debería: a) Considerar las expectativas y necesidades de las partes interesadas; b) Considerar las actividades que podrían extenderse más allá en tiempo, de la rutina de planificación de la organización y que debes ser objeto de revisiones periódicas; c) Documentar claramente los procesos para establecer los criterios de toma de decisiones relacionados con los activos; El SAMP debe ser un plan de alto nivel que contiene los objetivos de la gestión de activos. Debe ser utilizado para desarrollar el plan de gestión de activos, el cual debería establecer las actividades al nivel de los activos. El plan de gestión de activos puede ser desarrollado en cascada en las grandes organizaciones o en las organizaciones con portafolios de activos complejos. 4.1.1.3 Todas las partes del sistema de gestión de activos deberían ser escalables, por ejemplo, para las organizaciones pequeñas, el plan de organización podría ser un solo documento que incluye secciones separadas para: a) Los objetivos de la organización; b) El SAMP; c) El plan de gestión de activos;
Por otra parte, el plan de la organización podría mantenerse separada del SAMP, que podría incluir el plan de gestión de activos como una sub-sección, o los tres planes podrían ser mantenidos por separado. Si bien es necesario distinguir entre el SAMP y el plan de gestión de activos, no es un requisito de la norma ISO 55001 crear documentos independientes para cada uno. El concepto de asegurar la alineación y la coherencia entre los objetivos de la organización, la política de gestión de activos, el SAMP, los objetivos de la gestión de activos y el plan de gestión de activos, debería reforzar dentro de la organización que actividades al nivel de activos apoyan el logro de los objetivos organizacionales. Es importante que este alineamiento sea comunicado para asegurar que las partes interesadas en todos los niveles comprendan por qué se implementan actividades al nivel de activos y actividades de gestión de activos.
4.1.2. Comprendiendo la organización y su contexto 4.1.2.1. Cuando se establezca la revisión de un sistema de gestión de activos, es importante asegurarse de que el criterio sea coherente y alineado con los contextos internos y externos de la organización, debido a que éstos pueden influir significativamente en el diseño y el alcance del sistema de gestión de activos. 4.1.2.2. La evaluación del contexto externo de la organización puede incluir, pero no se limita a los siguientes aspectos: a) El entorno social y cultural, político, jurídico, normativo, financiero, tecnológico, económico, competitivo y el ambiente natural, ya sea internacional, nacional, regional o local; b) Los principales impulsores y tendencias que tienen impacto sobre los objetivos de la organización; c) Las relaciones entre los interesados, las percepciones y valores de los grupos de interés externos; 4.1.2.3 La evaluación del contexto interno de la organización puede incluir, pero no se limita a los siguientes aspectos: a) Los requerimientos de gobierno; b) La estructura organizacional, los roles y funciones, las responsabilidades y autoridades; c) Las políticas, los objetivos y las estrategias que están en marcha para alcanzarlos; d) Las capacidades, entendida en términos de recursos y de conocimientos (por ejemplo, de capital, tiempo, personas, sistemas y tecnologías); e) Los sistemas de información, flujos de información y procesos de toma de decisiones (tanto formales como informales); f) Las relaciones entre los interesados y las percepciones y valores de los grupos de interés internos; g) La cultura organizacional; h) Los estándares y normas, directrices y modelos adoptados por la organización; i) La forma y el alcance de las relaciones contractuales j) Los planes de gestión de riesgos; k) Las prácticas de gestión de activos y de otros sistemas de gestión, planes, procesos y procedimientos; l) La integridad y el rendimiento de los activos y sistemas de activos; m) La retroalimentación de la investigación de fallas anteriores de los activos y de sistemas de activos, incidentes, accidentes y emergencias; n) La evaluación de la capacidad y habilidad del sistema de gestión de activos para lograr los resultados esperados de los objetivos de la organización; o) Los comentarios de anteriores autoevaluaciones, auditorías internas, revisiones de terceros y
opiniones para la certificación;
4.2. Comprendiendo las necesidades y expectativas de los interesados. 4.2.1. La organización debe identificar y revisar los grupos de interés que son relevantes para la gestión de activos y las necesidades y expectativas de estos grupos de interés. 4.2.2. Las partes interesadas internas pueden incluir a los siguientes: a) Los empleados dentro de la organización; b) Los grupos dentro de la organización, es decir, grupos funcionales (por ejemplo, ingeniería, contabilidad, mantenimiento, operaciones, compras, recepción, logística) u otros grupos (por ejemplo, los delegados de seguridad). c) Los accionistas, los consorcios de gestión, propietarios; 4.2.3. Las partes interesadas externas pueden incluir a los siguientes: a) Clientes, usuarios, proveedores, prestadores de servicios y contratistas; b) Las organizaciones no gubernamentales, incluidas las organizaciones de la sociedad civil, las organizaciones de consumidores y los medios de comunicación con un interés en temas relacionados con la gestión de activos; c) Las organizaciones gubernamentales, organismos gubernamentales, autoridades reguladoras, y los políticos de todos los niveles de gobierno; d) Los inversionistas o los contribuyentes; e) Las comunidades locales; f) Los interesados en temas sociales, financieros, ambientales o de otra índole que impactan en la sostenibilidad; g) Las entidades financieras, las agencias de calificación, y las aseguradoras; h) Representantes de los trabajadores; 4.2.4. Las necesidades y expectativas de las partes interesadas deben ser documentados y comunicadas. Esta puede ser capturada en una declaración de las necesidades de los interesados dentro del SAMP y debe hacer referencia a los requisitos obligatorios, así como las expectativas de los diferentes grupos de interés. La organización debería considerar una manera para hacer seguimiento de cómo es la información actual y los métodos empleados para su colección. Cuando se logra el involucramiento con las partes interesadas para determinar sus necesidades y expectativas, la organización puede utilizar la lista de contextos dada en 4.1.2 para enmarcar las discusiones. Uno de los objetivos de la gestión de activos es permitir a la organización, satisfacer las necesidades de servicio de los clientes y usuarios de sus activos. La organización debe medir los niveles de servicio (ver 6.2.1) que ofrecen sus activos y analizar estos contra los requisitos y expectativas de sus clientes y usuarios. Un nivel de revisión de los proceso de servicio, puede ser una aproximación útil para comprender las expectativas de clientes y usuarios. Las partes interesadas son propensas a hacer juicios sobre la gestión de activos de la organización y sobre las salidas de los procesos de gestión de activos y sus resultados, basadas en sus percepciones. Estos juicios pueden variar debido a las diferencias en sus valores, necesidades, suposiciones, conceptos y preocupaciones, que se relacionan con los temas en discusión. Desde los diferentes puntos de vista de las partes interesadas se puede tener un impacto significativo en las decisiones relacionadas con los activos de la organización, es importante que sus percepciones se determinen, registren y tener en cuenta en el proceso de toma de decisiones de la organización. La comprensión de cómo se toman las decisiones relacionadas con los activos es una parte importante de la gestión de activos. Los criterios para la toma de decisiones son influenciadas por las necesidades
de los grupos de interés externos e internos, por la política de gestión de activos y por la actitud ante el riesgo de la organización. Los criterios de entrada de los grupos de interés externos e internos para el establecimiento de criterios de toma de decisiones es importante para establecer prioridades y resolver las necesidades en conflicto. Los criterios de toma de decisiones deben ser adecuadas a la importancia y complejidad de las decisiones que se toman. Los criterios para la toma de decisiones deben ser usadas para evaluar las opciones competentes o más adecuadas para cumplir con los objetivos de la gestión de activos y con el desarrollo de los planes de gestión de activos. Los criterios se pueden expresar en un gran número de maneras para soportar las decisiones cuantitativas, semi-cuantitativas o cualitativas. Los procesos para establecer los criterios de toma de decisiones que guían la gestión de activos deben ser claros y documentados. El nivel de detalle necesario cuando se reporta a las partes interesadas variará de un actor a otro, dependiendo del alcance de las actividades de la organización y de la complejidad de los activos que se están gestionando. El detalle sólo debe revelar información propietaria, como apropiada para las partes interesadas que reciben la información. Generalmente, las partes interesadas, necesitan estar informados acerca de las decisiones que puedan afectarles y que tengan necesidad de proveer información y que deban participar en las decisiones porque puede tener un impacto en ellos. Las fallas en la comunicación y consulta de manera apropiada acerca de las actividades de gestión de activos, puede n constituir un riesgo, su control podría prevenir a la organización de cumplir con sus objetivos. Es importante que la terminología usada en la comunicación con las partes interesadas sea coherente, consistente y alineada con otras funciones en la organización y de acuerdo con los requisitos legales, donde aplique. Esto es particularmente necesario cuando se comunica información financiera.
4.3. Determinando el alcance del sistema de gestión de activos. Con base en los resultados de las revisiones del contexto y de las partes interesadas (véase 4.1 y 4.2), la organización debe definir (o revisar) los límites del sistema de gestión de activos y establecer su ámbito de aplicación. Los límites y aplicabilidad del sistema de gestión de activos deben ser capturados en una declaración de alcance (que puede ser incluido en el SAMP). Se debe comunicar a todas las partes interesadas pertinentes, tanto internos como externos a la organización. El nivel de detalle será influenciado por el tamaño de la organización y la por escala y la complejidad del portafolio cubiertos por el sistema de gestión de activos. Debe mostrarse claramente lo que se considera dentro y fuera de su alcance. El ámbito de aplicación debe considerar: a) Los activos, el portafolio de activo, sus límites e interdependencias; b) Que otras organizaciones están involucradas en el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de activos de la organización (incluyendo los requisitos de la norma ISO 55001), por ejemplo, a través de la externalización de las actividades de gestión de activos o actividades relacionadas con las etapas del ciclo de vida; c) Los aspectos organizacionales, por ejemplo, que estén involucrados partes o funciones de la organización; d) El período de responsabilidad de la organización (por ejemplo, cuando la gestión de los activos se contrata por un período de tiempo determinado), incluyendo sus pasivos residuales más allá de la operación o uso del activo (por ejemplo, cuando una organización sigue siendo responsable de riesgos más allá de su uso de un activo, como el propietario de un activo de planta química que conserva la responsabilidad de la contaminación del suelo); e) Las interacciones con otras partes del sistema de gestión de la organización (por ejemplo, para la calidad o de gestión medioambiental), que pueden requerir la definición de los límites, funciones y responsabilidades de cada parte del sistema de gestión.
4.4. Sistema de gestión de activos. En el desarrollo inicial del sistema de gestión de activos, la organización debe describir cómo se va a establecer, implementar, mantener y mejorar el sistema. Una revisión inicial de los procesos actuales de la organización frente a los requisitos de la norma ISO 55001 va a determinar las áreas que necesitan ser desarrolladas para soportar el funcionamiento conforme de un sistema de gestión de activos. El sistema de gestión de activos no debe estar solo. Un factor de éxito de la gestión de activos es la capacidad de integrar los procesos de gestión de activos, actividades y datos con los de otras funciones de organización, por ejemplo, calidad, contabilidad, seguridad, riesgos y recursos humanos. Siempre que sea posible, los procesos de negocio existentes deben ser aprovechados para evitar un nuevo trabajo y la duplicación del trabajo y de datos existentes innecesarios. Estas interacciones con los procesos existentes deben ser claramente comunicadas a todos los involucrados. Se debe considerar la manera de priorizar que desarrollar primero, ya que por lo general hay un límite en los recursos disponibles. La revisión puede guiar a la organización en la formulación del plan para implementar y dar prioridad a la mejora de su sistema de gestión de activos. Un punto de partida adecuado es el establecimiento de una política de gestión de activos, que a menudo ayuda a proporcionar enfoque para la organización y para identificar sus intenciones. A raíz de esto, la organización debe desarrollar su SAMP. Es importante ser consciente e informado de, y para aclarar, cualquier variación en la terminología entre la ISO 55000 y la terminología utilizados en la práctica común de la organización. El cumplimiento de todos los requisitos de la norma ISO 55001 debe ser considerado como el logro de sólo el punto de partida mínimo para un sistema eficaz de gestión de activos y no debe ser visto como la meta final.
5. Liderazgo 5.1. Liderazgo y compromiso El liderazgo de la administración de activos puede ser demostrado por la alta dirección a través de influir positivamente en la organización (y en la ejecución de todos los requisitos de la norma ISO 55001 y en concreto en los requisitos de la norma ISO 55001: 2014, 5.1). La alta dirección puede designar a una persona para supervisar el desarrollo, implementación, operación y mejora continua de un sistema de gestión de activos, sin embargo, es importante que la propiedad y la responsabilidad de la gestión de activos se mantiene en el nivel de la alta dirección. El compromiso de la alta gerencia para la gestión de activos se puede demostrar: a) Haciendo referencia a los principios de gestión de activos en las comunicaciones; b) Por la participación en la fijación de los objetivos y medidas de éxito para las personas responsables del sistema de gestión de activos; - Mediante el establecimiento de prioridades para estos objetivos; - Mediante la asignación de recursos adecuados para la consecución de estos objetivos; c) Con el establecimiento de una sólida cultura de trabajo colaborativo que se centra en la entrega de los objetivos de gestión de activos; d) Con el uso de criterios de toma de decisiones relacionadas con la gestión de activos para inversiones de capital y otras decisiones; e) Apoyando a las actividades de mejora de gestión de activos relacionados; f) Con el apoyo a un objetivo crítico de la gestión o un desarrollo que fomente y recompense el tiempo pasado en los roles asociados a la gestión de activos y el funcionamiento del sistema de gestión de activos; g) Con el monitoreo del rendimiento del sistema de gestión de activos y asegurando las acciones
correctivas o preventivas, incluyendo las oportunidades para la mejora continua; h) Asegurando que la gestión de activos sea considerada al mismo nivel de importancia que la seguridad, calidad, medio ambiente, etc. i) Gestionando los riesgos relacionados a los activos y asegurando su incorporación en los procesos de gestión de riesgos de la organización; j) Alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras funciones de la organización a través de la colaboración en la consecución de los objetivos de la organización; k) Alineando la gestión de activos y el sistema de gestión de activos a otras prácticas organizacionales y sistemas de gestión, por ejemplo, incluyendo el enfoque de la organización para la gestión de riesgos;
5.2 Polí tica La política de gestión de activos es una breve declaración que establece los principios por los cuales la organización tiene intención de aplicar la gestión de activos para lograr sus objetivos organizacionales. La política de gestión de activos debe ser autorizada por la alta dirección y con ello demostrar su compromiso con la gestión de activos. La política debe establecer compromisos y expectativas de la organización para las decisiones, actividades y comportamientos relativos a la gestión de activos. Debe alinearse con y demostrar el apoyo a los objetivos de la organización. Por ejemplo, un objetivo de la organización para reducir la inversión de capital podría dar lugar a una declaración de política de gestión de activos para la adopción de enfoques basados en el riesgo para la inversión de capital. Los ejemplos de los principios de política de gestión de activos pueden incluir compromisos para: a) Los principios rectores para las actividades de gestión de activos, por ejemplo, para la prestación de servicios definir los objetivos guía para orientar las prácticas y decisiones de la gestión de activos; b) El cumplimiento de las leyes aplicables, la legislación y los reglamentos; c) La provisión de recursos para cumplir con los objetivos de la gestión de activos y de la estructura o de trabajo de la organización para lograr los objetivos de la organización, por ejemplo, asegurar que la planificación y la gestión de activos esté integrado con la planificación empresarial y el plan de negocios, con los procesos presupuestarios y de información o de reportes; d) Que los criterios de toma de decisiones que se utilizarán, por ejemplo, decisiones de gestión de activos estén basadas en evaluaciones de alternativas que tengan en cuenta los costos del ciclo de vida, los beneficios y riesgos de los activos; e) La presentación de informes sobre el rendimiento de activos y la gestión de activos; f) Asegurar los objetivos a largo plazo, los resultados sostenibles y los requisitos de los interesados; g) La mejora continua del sistema de gestión de activos. No es necesario que la política sea publicada en un documento independiente; puede estar contenido en otras políticas o documentos de la organización de alto nivel, por ejemplo, puede ser incluido en el SAMP. El punto importante es que sea transmitida a toda la organización. Si esto se puede demostrar, un documento de política de gestión de activos por separado puede no ser necesario. Debe haber procesos para revisar y actualizar la política de gestión de activos y para asegurar que si el contexto externo o interno de la organización cambia, las acciones necesarias para actualizar la política también se activan.
5.3. Roles organizacionales, responsabilidades y autoridades. Las responsabilidades y autoridades de las funciones clave deben definirse (véase la norma ISO 55001: 2014, 5.3). Esto debería incluir tanto las funciones y responsabilidades internas y externas. Las interfaces entre las funciones organizativas deben estar claramente establecidas. Esto se vuelve más importante en un entorno externalizado o Tercerizado.
Debe quedar claro qué rol debe cumplir el responsable de cada actividad. Esto se puede lograr a través del desarrollo de descripciones de trabajo o mediante la inclusión de las responsabilidades de gestión de activos en las descripciones de puestos existentes o a través de la elaboración y publicación de un organigrama documentado. En la asignación de roles internos, se debe considerar lo siguiente: a) La experiencia y la competencia individual (véase el apartado 7.2); b) El apoyo a la función a través del entrenamiento y la tutoría; c) Otros requisitos de carga de trabajo y su variabilidad, lo cual podría afectar la capacidad del individuo para cumplir con los objetivos de gestión relacionados con los activos; d) Que el individuo sea capaz de demostrar una comprensión de lo que significan sus responsabilidades en el contexto de su función (por ejemplo, esto se puede lograr a través de la aceptación firmada de una descripción del trabajo). En las organizaciones pequeñas o medianas, múltiples funciones de gestión de activos pueden ser asignados a un solo individuo. Esto no cambia la necesidad de comunicar esto a otros grupos de interés, o para aclarar la responsabilidad individual. Para los contratistas y proveedores de servicios externos, sus responsabilidades y las competencias requeridas deben estar documentadas en el alcance o en otros lugares en los contratos.
6. Planeamiento. 6.1. Acciones para hacer frente a los riesgos y oportunidades para el sistema de gestión de activos. La organización debe determinar las acciones que son necesarias para hacer frente a los riesgos en la planificación de su sistema de gestión de activos (véase también ISO 55001: 2014, 6.1). En este estándar internacional, se supone que el término "riesgo" también incluye oportunidades (véase la norma ISO 55000: 2014, 3.1.21). El propósito general es entender la causa, el efecto y la probabilidad de que ocurran los eventos adversos, para gestionar estos riesgos a un nivel aceptable y para proporcionar una pista de auditoría para la gestión de riesgos. La intención es que la organización para asegurar que el sistema de gestión de activos alcanza sus objetivos, debe prevenir o reducir los efectos no deseados, identificar oportunidades y lograr la mejora continua. Cuando se abordan los riesgos en el sistema de gestión de activos, la organización debe determinar los criterios de evaluación de riesgos (por ejemplo, probabilidad y consecuencia y actitud al riesgo), dentro del sistema de toma de decisiones para el sistema de gestión de activos (véase 4.2). Una matriz de riesgo puede ser utilizado como parte de este proceso. El enfoque de la gestión de los riesgos asociados con el sistema de gestión de activos debe estar alineado con el enfoque de gestión de riesgos de la organización y, en su caso, lo que puede incluir la planificación de la continuidad del negocio y planes de contingencia. La organización debería considerar como se gestionan los riesgos en su sistema de gestión de activos y como se relacionan con otros procesos de gestión de riesgos en la organización (ver 4.3). La organización debe determinar y planificar acciones y proporcionar recursos suficientes, para hacer frente a los riesgos del sistema de gestión de activos. Por ejemplo, los riesgos de gestión de activos podrían incorporarse a las divisiones de la organización y registros de riesgos de los proyectos, con mecanismos de escalamiento apropiados, para ser abordados desde el nivel en el que se plantearon hasta un nivel más adecuado. La organización debe integrar las acciones identificadas para abordar estos riesgos en el plan de implementación del sistema de gestión de activos. La organización debe ser capaz de demostrar cómo se ha evaluado la eficacia de las acciones que se han adoptado para la gestión de los riesgos identificados en relación con los objetivos organizacionales y los criterios para la toma de decisiones.
6.2. Objetivos de gestión de activos y planificaci ón para alcanzarlos. 6.2.1. Objetivos de gestión de activos. 6.2.1.1 Los objetivos de gestión de activos, derivados como parte de la SAMP, proporcionan el vínculo esencial entre los objetivos de la organización y el plan de gestión de activos que describen cómo estos objetivos se van a lograr. Los objetivos de la gestión de activos transforman los resultados requeridos (productos o servicios) que serán proporcionados por los activos, en actividades típicamente descritas en el plan de gestión de activos. Los objetivos de gestión de activos deben ser adaptados a las necesidades de cada organización, que puede incluir abordar subconjuntos de objetivos (por ejemplo, para el sistema de gestión de activos, el portafolio de activos, los sistemas de activos y el nivel de activo) y pueden variar para diferentes funciones llevadas a cabo para cumplir con requisitos de los interesados. La organización debería considerar la información o datos de fuentes internas y externas a la organización, incluyendo contratistas, proveedores clave, reguladores y otras partes interesadas. Los objetivos de la gestión de activos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas o relevantes y oportuno u objetivo (es decir, "SMART") de duración determinada. Pueden ser de ambos tipos de mediciones, cuantitativas (por ejemplo, el tiempo medio entre fallos) y mediciones cualitativas (por ejemplo, la satisfacción del cliente). La organización debería considerar el monitoreo, medición, análisis y evaluación necesaria para impulsar y apoyar la toma de decisiones sobre las acciones de mejora. Al decidir qué medir, cuándo medir, cómo medir, qué analizar, etc, es importante para la organización entender qué tipo de comportamiento esperamos y con qué acciones se quiere lograr los objetivos de la gestión de activos antes de implementarlos. Los objetivos de la gestión de activos deben estar alineados con los objetivos de la organización y deben promover la colaboración con las partes interesadas. 6.2.1.2. Durante el desarrollo de los objetivos de la gestión de activos, la organización debería: a) Revisar los riesgos, incluyendo los impactos potenciales de la falla de: - Los activos, o de, - Las actividades de la gestión de activos en la consecución de los objetivos de gestión de activos, de forma individual o en combinación; b) Revisar la importancia de los activos relacionados con sus resultados esperados, con los objetivos y los requisitos del producto o servicio; c) Comprobar la aplicabilidad de los objetivos de gestión de activos durante el proceso de planificación de la gestión de activos. 6.2.1.3. Los puntos típicos, entre otros aspectos, que son abordados por los objetivos debe incluir lo siguiente: a) Para la gestión de activos: - Costo total de propiedad; - Valor presente neto; - Retorno del capital empleado; - El rendimiento contra el plan; - La certificación del sistema de gestión de activos, o la evaluación de la madurez de gestión de activos (mediante la evaluación comparativa o benchmarking); - Encuestas de satisfacción del cliente; - Resultados de encuestas de reputación o de impacto social; - Impacto ambiental, por ejemplo, los costos del carbón; - Nivel de servicio; b) Para el portafolio de activos: - Retorno de la inversión (o rendimiento del capital invertido, o retorno sobre activos); c) Para los sistemas activos;
- La disponibilidad del sistema de activos; - El rendimiento del sistema de activos (por ejemplo, el tiempo de actividad o “uptime”, la eficiencia); - Costo unitario del producto o servicio; d) Para los activos; - Confiabilidad (tiempo medio o distancia entre fallas); - La condición de los activos, el rendimiento o la salud de los activos; - Costo del ciclo de vida; - Expectativa o esperanza de vida; - Rendimiento energético de los activos; Para sistemas de gestión de activos grandes o complejos, la organización puede también necesitar establecer objetivos específicos para el sistema de gestión de activos en sí. 6.2.1.4. El monitoreo del rendimiento de la gestión de activos de la organización, en términos de qué tan bien se están cumpliendo los objetivos de la gestión de activos y por lo tanto los objetivos de la organización, es una parte importante del sistema de gestión de activos (ver 9.1). Las desviaciones en el rendimiento deben ser utilizadas como entradas para revisar los objetivos de gestión de activos. Los objetivos de la gestión de activos deben ser objeto de revisión por la alta dirección (ver 9.3) y dichas revisiones deben informar al proceso d e mejora continua (véase 10.3).
6.2.2. La planificación para alcanzar los objetivos de gestión de activos. 6.2.2.1. La organización debe desarrollar un plan de gestión de activos para definir las actividades que se llevarán a cabo y los recursos que se aplicarán para alcanzar los objetivos de gestión de activos y en consecuencia, los objetivos de la organización. Un plan de gestión de activos proporciona la dirección para, y las expectativas para, los activos individuales como para un portafolio, grupo o clase de activos. Un plan de gestión de activos debe ser documentado en un nivel que es apropiado para la organización y con el grado de sofisticación requerido en su enfoque para la gestión de activos. No existe una fórmula establecida para lo que debe incluirse o cómo debe ser estructurado, sin embargo, es una práctica común que el plan de gestión de activos contenga una justificación racional de las actividades de gestión de activos, los planes operativos y de mantenimiento, planes para las inversiones de capital (reparaciones mayores u “overhaul”, renovación, reemplazo, sustitución y mejoras) y los planes financieros y de recursos, a menudo basados en una revisión de los logros anteriores. Para algunas organizaciones, esto puede ser capturado en un solo documento, mientras que para otras organizaciones, varios planes de gestión de activos pueden ser apropiados. Por ejemplo, un pequeño municipio puede producir un plan de gestión de activos para todos sus activos, mientras que una organización ferroviaria grande puede proporcionar múltiples planes para cada clase de activos (por ejemplo, estaciones, vías, infraestructura) o una empresa de servicio o de utilidad, puede proporcionar múltiples planes para diferentes ubicaciones. El plan de gestión de activos debe ser desarrollado para horizontes temporales adecuados para la organización. Los horizontes temporales deben satisfacer las necesidades de la organización y tener en cuenta la época de la responsabilidad de la organización y la vida de sus activos. Puede haber beneficios en el desarrollo del primer plan de gestión de activos, como un plan provisional tan pronto como sea posible, usando la información existente. Ayuda a la organización a comprender las fortalezas y debilidades de las prácticas actuales de la gestión de activos e identificar las prioridades para el desarrollo del plan futuro. También puede ayudar a evitar embarcarse en ambiciosos ejercicios de recolección de datos antes de que las necesidades se comprendan totalmente. Es importante para la organización comprometer los recursos que se identifican en el plan de gestión de activos tan pronto como sea necesario, con el fin de alcanzar sus objetivos previstos. La ejecución del plan de gestión de activos es un proceso iterativo que implica la resolución de conflictos entre lo planificado y lo que se pueda conceder en términos de restricciones financieras. Una vez que las repercusiones financieras que surjan del plan de gestión de activos se han cuantificado, deben
establecerse los vínculos entre el plan de gestión de activos y los planes financieros de la organización y las decisiones deben tomarse de forma conjunta sobre las asignaciones financieras. El plan de gestión de activos debe ser revisado periódicamente para asegurar una alineación continua con los objetivos de la gestión de activos. La planificación también debe considerar soluciones que no requieren activos adicionales para alcanzar los objetivos de la organización (por ejemplo, puede ser preferible cambiar la demanda de productos o servicios por el cambio de precios en lugar de construir nuevos activos o la prestación de más servicios). Debe haber una evaluación periódica de la capacidad del SAMP para apoyar el logro de los objetivos de la gestión de activos. La intención es determinar cuáles son las brechas o “gaps” y dónde existen. Este análisis se debe utilizar como entrada para la revisión de la gestión y para un proceso de mejora para el sistema de gestión de activos. Un proceso de clasificación de riesgo puede determinar qué activos tiene un importante potencial para tener un impacto en el logro de los objetivos de gestión de activos, es decir, cuáles son los activos críticos.
6.2.2.2. Al desarrollar o revisar el plan de gestión de activos, la organización deberí a considerar: a) Quién debe ser responsable de desarrollar e implementar el plan de gestión de activos y su mejora continua: La redacción del plan de gestión de activos internamente es útil para asegurar una mejor adhesión al proceso de planificación de la gestión de activos, sin embargo, los recursos y capacidades pueden ser tal que se requiere apoyo externo; es importante que el personal esté familiarizado con los objetivos y el enfoque y tienen la oportunidad de aprender del proyecto cuando se utilizan los recursos externos; b) Quiénes van a leer el plan de gestión de activos, lo que van a querer saber y lo que tienen que saber: Un enfoque escalonado para el desarrollo del plan de gestión de activos puede ayudar a centrar varios grupos de usuarios, por ejemplo, el resumen ejecutivo dirigido a la alta dirección y para el público en general, el cuerpo principal del plan para la alta dirección y para los principales interesados y los apéndices para obtener más información técnica para los proveedores de servicios; c) El entorno o el contexto operacional, en los que los activos están operando o vayan a operar y las actividades que se están realizando ya sea en activos individuales, en varios componentes, en los que existen interdependencias u ocurren combinaciones de actividades que tienen lugar en el mismo activo, o en múltiples activos (es decir, determinar si esta actividad en este activo vale la pena y, en caso afirmativo, cuándo debe realizarse; d) Los requisitos de los programas de actividades, que normalmente también involucran a las actividades de planificación operativa y a su implementación (ver cláusula 8); e) El rendimiento de los activos y los resultados esperados que se esperan de la implementación del plan de gestión de activos y que permiten a la organización alcanzar sus objetivos de gestión de activos; f) Si los recursos y la financiación apropiados están disponibles; g) Las normas y estándares aplicables. 6.2.2.3. La organización debe asegurarse de que sus activos son capaces de entregar los productos o servicios requeridos y el logro de sus objetivos organizacionales. La organización debe ser capaz de crear y demostrar un vínculo entre las acciones que aborden los riesgos y el enfoque de la organización para la gestión de riesgos y la planificación de la continuidad del negocio. Al planificar los procesos para gestionar el riesgo en el sistema de gestión de activos, la organización debería considerar la adopción de un método estructurado para la identificación, análisis y evaluación de los riesgo (ver sección 6.1). Un procedimiento de ejemplo se proporciona a continuación: a) Clasificar los activos y definir el alcance: Preparar una lista de los sistemas de activos y sus activos constituyentes y recopilar información sobre ellos, incluyendo las actividades de gestión y control que
afectan el rendimiento de los activos; definir el alcance y los límites de las evaluaciones de riesgo de los activos individuales (ver 4.3). b) Identificar los riesgos: Crear una tabla de los eventos potenciales y sus causas, asegurándose que el proceso de identificación incluya los riesgos para la entrega de los objetivos de la organización; c) Identificar los controles de riesgo que existen (o se proponen para las actividades planificadas y previstas para los activos planeados); d) Analizar los riesgos utilizando un proceso apropiado; e) Evaluar el nivel de riesgo: Estimar la probabilidad y las consecuencias para cada evento potencial, basado en los criterios de toma de decisiones de la gestión de activos (véase el punto 4.2) y los criterios de gestión de riesgos (ver 6.1). La eficacia de los controles de riesgo existentes, la probabilidad y las consecuencias de la falla, también deben ser consideradas; f) Evaluar el nivel de riesgo en el tiempo: En donde sea apropiado, establecer si los riesgos identificados cambiarán con el tiempo y cómo esto afectará sus consecuencias; g) Evaluar la tolerancia a los riesgos: Decidir si planea implantar o existen controles y si los hay, si son suficientes para mantener los riesgos bajo control y para cumplir con todos los requisitos legales, reglamentarios y otros de gestión de activos; h) Determinar el tratamiento de los riesgos: Establecer como se tratarán directamente, eliminarlos, evitarlos, reducirlos, tolerarlos o transferirlos.
los riesgos, abordarlos
6.2.2.4. El método de la organización para identificar, analizar y evaluar los riesgos en el sistema de gestión de activos debe ser documentado apropiadamente (véase 7.6). La documentación del proceso de gestión de riesgos en el sistema de gestión de activos puede incluir la realización de un registro de riesgos u otro mecanismo de registro apropiado de acuerdo al enfoque de gestión de riesgos de la organización. La organización debe documentar los riesgos asociados a la gestión de activos e incorporar los riesgos críticos para el logro de los objetivos de gestión de activos en su registro de riesgos. Las organizaciones más grandes pueden necesitar usar registros de riesgos de divisiones o proyectos, con mecanismos de escalamiento apropiados si los riesgos no se pueden abordar en el nivel en el que se plantearon. La organización debe establecer mecanismos de gobernanza para la gestión de riesgos en el sistema de gestión de activos (véase 6.1). Esto incluye la auditoría del enfoque de gestión de riesgos (véase el punto 9.2) y la revisión de los riesgos por la alta dirección (ver 9.3). Cuando las actividades del ciclo de vida de los activos o actividades de la gestión de activos se subcontratan como parte del enfoque de gestión de activos de la organización, la organización debe asegurarse de que el sistema de gestión de activos incluye el control y gestión del riesgo (véase el punto 8.3). El plan de gestión de activos debe considerar los riesgos durante el período de responsabilidad de la organización, incluyendo los pasivos residuales más allá del período de operación o uso del activo. En el proceso de mejora continua, la organización debe considerar los riesgos que puedan cambiar con el tiempo y cómo éstos podrían afectar al sistema de gestión de activos en el futuro y en los planes para su gestión. Por ejemplo, los riesgos relacionados con el deterioro de activos pueden cambiar los riesgos de gestión de activos a través del tiempo (por ejemplo, la corrosión de una tubería) o los cambios relacionados con los riesgos cambiarios o de divisas pueden afectar las inversiones de capital. La prácticas estándar de gestión de riesgos tienden a pasar por alto los acontecimientos que son de muy baja probabilidad de ocurrencia y de alto impacto como consecuencia, no consideran que vale la pena analizarlo en detalle. Por ejemplo, los fenómenos meteorológicos extremos no ocurren a menudo, pero cuando ocurren, los gestores de activos tienden a estar preparados inadecuadamente. Es importante que exista una dimensión adicional en el análisis de riesgos para incluir la capacidad del sistema de activos para monitorear continuamente y evaluar la probabilidad de que estos eventos raros, pero potencialmente catastróficos ocurran. Si bien la probabilidad de este tipo de eventos puede ser muy baja, la organización debe establecer sistemas de indicadores y de monitoreo para identificar cuando las
circunstancias cambian abruptamente y de esa manera se pueda implementar procesos tempranos para mitigar estos riesgos. La organización debe aplicar una metodología común para determinar las consecuencias financieras del plan de gestión de activos. La planificación de la gestión de activos debe tener en cuenta la diferencia entre los aspectos económicos y técnicos de los activos. El costo del ciclo de vida, que pueden incluir los gastos de capital, la financiación y los costos operativos, debe ser considerado en el proceso de toma de decisiones (ver 4.2). El desarrollo de un plan de gestión de activos puede implicar la toma de decisiones que tienen efectos en el corto y largo plazo. También puede implicar la consideración de todas las etapas del ciclo de vida del activo y los impactos potenciales de una decisión en un momento dado o en una etapa posterior. Al tomar decisiones de gestión de activos, la organización debe utilizar una metodología que evalúa opciones de inversión en activos nuevos o existentes o alternativas operacionales (que podrían incluir, por ejemplo, soluciones financieras que no requieran de más activos). Se debe considerar los diferentes efectos de los gastos de capital, gastos de operación y las posibles incidencias resultantes de la fijación de precios sobre los productos y de los servicios de la organización. NOTA: Véase la norma ISO 31000 para obtener más información sobre la gestión de riesgos y la IEC 31010 para orientación sobre las técnicas de evaluación de riesgo.
7. Soporte. 7.1. Recursos. Durante el desarrollo y la implementación del sistema de gestión de activos, incluidos los objetivos de gestión de activos y el plan de gestión de activos, la organización debe determinar los recursos necesarios. La organización debe asignar sus recursos disponibles para las actividades previstas para determinar las brechas o “gaps”. Este análisis de brechas puede ser utilizado como entrada para la determinación de opciones para dotar de recursos a las actividades. Este análisis se aplica a través de todas las actividades relacionadas a la gestión de activos, podría ser extensa y puede requerir el establecimiento de prioridades y la planificación de programas de muchos proyectos para cerrar estas brechas. Es posible que un análisis de la disponibilidad y de la dotación de recursos, para la reconciliación de los presupuestos disponibles con la financiación, pudiera determinar que no todas las actividades de gestión de activos propuestas puedan ser habilitadas de recursos en la forma solicitada. Se debe utilizar un proceso iterativo para conciliar las actividades propuestas con los recursos disponibles, así como criterios y procesos para la priorización de las actividades de la gestión de activos debe ser decidido y el plan de gestión de activos debe ser revisado para reflejar la disposición de los recursos y el tiempo en que se le asignarán los recursos. En la determinación de opciones para dotar de recursos a las actividades, la organización debería considerar tanto los recursos internos y externos. Para los recursos humanos, las opciones disponibles se pueden ver afectados por la política de la organización y los planes estratégicos de recursos humanos, considerar la contratación externa o “outsourcing”. Para los recursos no humanos, la disponibilidad de recursos debería incluir la consideración de opciones de adquisición (por ejemplo, contrato de arrendamiento, el alquiler, la compra o adquirir de otra manera). Ambas necesidades de dotación de recursos humanos y otros pueden ser influenciados por la naturaleza y la duración de las actividades (por ejemplo, de una sola vez o en avances programados). En algunas organizaciones, estas actividades pueden requerir que otras partes de la organización proporcionen recursos adicionales con el fin de apoyar las actividades primarias de la gestión de activos (por ejemplo, personal con adicional “staff”). Los responsables de la implementación de la actividad de la gestión de activos deben garantizar que se han coordinado de manera efectiva, de esa manera todas las partes de la organización cooperarán con los recursos apropiados. Cualquier herramienta, software, instalaciones o equipos que se requieran para la ejecución y control de las actividades de gestión de los activos deben ser definidos y manejados como activos, a un nivel de detalle adecuado para su función y propósito.
7.2. Competencia. 7.2.1. Las competencias en la gestión de activos deben ser abordadas en todos los niveles de la organización de una manera que asegure la alineación entre las funciones y los niveles y no sólo para los que se consideran como gestores de activos. Por ejemplo, un técnico o profesional competente debe ser capaz de demostrar competencia clara en las tareas específicas de la gestión de activos relacionados (por ejemplo, con la evaluación de la condición del activo) y también tener una comprensión de la relación de lo que hace con las actividades de gestión de activos y lo que otros realizan (por ejemplo, la entrada de la condición de los activos sirve para la determinación de la vida útil restante del activo en su ciclo de vida estimada). 7.2.2. La organización debe determinar las competencias necesarias para todas las funciones, roles y responsabilidades de la gestión de activos y de la conciencia, el compromiso, el conocimiento, la comprensión, las habilidades y la experiencia necesaria para cumplir con ellas. La organización debe “mapear” las competencias actuales y las competencias requeridas para determinar las brechas y asignarlas adecuadamente. Este análisis de brechas puede ser utilizada para desarrollar planes de mejora de las competencias y de entrenamiento para la gestión de activos para que la organización pueda incorporar competencias específicas de gestión de activos en su marco de competencias de la organización, según se considere apropiado. Por ejemplo, del análisis de las brechas para cubrir las deficiencias y la mejora de competencias resultantes y los planes de capacitación se puede incluir lo siguiente: a) La evaluación de las competencias para los roles, responsabilidades y para la rendición de cuentas, que debe ser comprendida por todos los interesados; b) El alineamiento de los objetivos de la organización, así como su política de gestión de activos, los objetivos de la gestión de activos, el SAMP y el plan de gestión de activos; c) La creación de programas de desarrollo personal que identifican el entrenamiento, la educación, el desarrollo y otro tipo de apoyo necesario para lograr la competencia necesaria; d) Los programas de entrenamiento y tutoría, incluyendo la selección de los métodos y materiales adecuados; e) El conocimiento y el intercambio de trabajo o rotación; f) Planes de sucesión y planes de gestión del conocimiento; g) Los contratos o contratación de personas competentes; h) El entrenamiento de grupos objetivos; i) La documentación y seguimiento del entrenamiento recibido; j) La evaluación del entrenamiento recibido en comparación con las necesidades y requisitos de entrenamiento requeridos, con el fin de verificar la conformidad con los requisitos del sistema de gestión de activos. Todas las personas con roles y responsabilidades asignadas dentro de la organización y que pueden tener un impacto en el sistema de gestión de activos deben tener esos roles y responsabilidades comunicadas claramente, contar con el entrenamiento, la educación, el desarrollo y otro tipo de apoyo necesario para realizar su función y poder para demostrar las competencias requeridas. 7.2.3. La organización debe reconocer que existe una interdependencia entre las competencias de gestión de activos requeridas, su diseño organizacional y los procesos de negocio de la organización. Cuando se lleve a cabo un análisis de brechas de competencias, debería también debe considerarse la realización de un análisis de brechas del diseño organizacional y de los procesos de negocio de la organización y desarrollar planes de mejora correspondientes, según sea necesario. Por ejemplo, la organización podría encontrar que tiene gestores de activos competentes que están desconectados de las funciones de la planificación del negocio y del presupuesto, lo cual podría impedir una adecuada planificación de largo plazo y toma de decisiones de inversión óptimas. Por otra parte, la organización podría descubrir que la mayoría las competencias de gestión de activos requeridas existe dentro de un
solo individuo, sin existir planes de sucesión y de gestión del conocimiento eficaz (una situación que requiere medidas correctivas urgentes). La organización debería: a) Establecer los procesos adecuados y eficaces para la gestión de las competencias de las personas que realizan trabajos de gestión de activos y que afecta a los activos y el desempeño de la gestión de activos; b) Considerar los vínculos de estos procesos a los procesos existentes de mejora de gestión de recursos humanos y de competencias; c) Establecer procesos para revisar y actualizar periódicamente la mejora de las competencias para la gestión de activos y de los planes de entrenamiento. En el caso de que la organización decida externalizar cualquier aspecto del sistema de gestión de activos, la organización debe asegurarse de que los proveedores de recursos externos puedan demostrar competencias para las actividades requeridas. La organización debe, en función de la criticidad de la actividad, validar las afirmaciones de competencias y tener un proceso para asegurarse de que cualquier proveedor de recursos terceros, continúa proporcionando los recursos competentes.
7.3. Sensibilización. 7.3.1. Las personas que trabajan bajo el control de la organización deben tener conciencia y comprensión adecuada de los sistemas y actividades de la gestión de activos de la organización. Dichas personas pueden incluir personal “staff”, contratistas, proveedores de servicios internos o externos y vendedores. Todos ellos deben ser conscientes de la política de gestión de activos y de lo siguiente: a) Por qué la gestión de activos es importante para la organización; b) Las implicaciones de los cambios en la operación de la organización (por ejemplo, si la organización realiza cambios en sus procesos operativos u objetivos de rendimiento, las personas con la rendición de cuentas para el sistema de gestión de activos deben ser conscientes de los impactos resultantes); c) Su contribución a la eficacia del sistema de gestión de activos, incluyendo los beneficios de la mejora del rendimiento del sistema de gestión de activos; d) Las consecuencias relacionados a los riesgo de la gestión de activos (actuales o potenciales) de sus actividades de trabajo, de su comportamiento y de los beneficios en la gestión de activos de la mejora del desempeño o rendimiento personal y cómo se relacionan entre sí. e) Sus roles, funciones, responsabilidades y autoridades, así como la importancia de su contribución en el cumplimiento de los requisitos de la política de gestión de activos y del sistema de gestión de activos. f) Qué tan bien la organización se desempeña en el cumplimiento de sus objetivos. Las necesidades específicas de sensibilización o conciencia de cualquier persona de las partes interesadas deben ser determinadas por su función y su relación con la organización definida para el cumplimiento de los objetivos de la gestión de activos. La necesidad de tomar conocimiento y conciencia de algunas áreas se puede aplicar a un grupo limitado de personas, por ejemplo, los implicados directamente en una función particular, como el mantenimiento de la planta o de activos específicos. 7.3.1. El nivel de conocimiento y conciencia organizacional puede mejorarse, por ejemplo, con lo siguiente: a) Un proceso de consulta con el personal “staff” de toda la organización en relación con el establecimiento, operación, mejora y cambios en el sistema de gestión de activos. b) Comunicación, discusión y análisis de la gestión de activos en boletines, sesiones informativas, programas de capacitación o revistas de la organización (incluyendo orientación para nuevos empleados). c) Inclusión de artículos de gestión de activos en el intranet o páginas web de interés;
d) Inclusión de la gestión de activos como un tema en las reuniones del equipo de gestión y en las las reuniones del personal “staff”. e) Reuniones de información para la alta dirección; f) Sesiones informativas con los principales proveedores y distribuidores sobre los acuerdos de gestión de activos de la organización.
7.4. Comunicación. 7.4.1. Generalidades. Las actividades de la gestión de activos llevadas a cabo por la organización deben ser comunicadas a las partes interesadas pertinentes periódicamente, de forma coordinada, como parte integral de la actividad de la gestión de activos y gestión del sistema de activos de la organización.
7.4.2. Plan de comunicación. La organización debe desarrollar un plan de comunicación, considerando lo siguiente: a) La creación de conciencia de los requerimientos y expectativas de la gestión de activos; b) El desarrollo de una comprensión de cómo la implementación del sistema de gestión de activos puede afectar a las partes interesadas; c) Promover el compromiso con las partes interesadas para adherirse a la transparencia y crear la rendición de cuentas para el sistema de gestión de activos; d) Gestionar, informar e influenciar a las partes interesadas que puedan afectar directamente a los planes de gestión de activos y en el logro de los objetivos de la gestión de activos.
7.4.3. Contenido del plan de comunicación. El contenido del plan de comunicación puede incluir lo siguiente: a) Los beneficios de la implementación de una actividad, proyecto, programa, modificación de los activos o argumentación de cómo esas mejoras son esperadas para impactar colectiva o individualmente en las partes interesadas y en la organización; b) Cualquier programa de mejoras, incluyendo hitos clave, quienes están involucrados y por cuánto tiempo; c) Cualquier comunicación específica de uso de recursos, incluidas las declaraciones de las expectativas del sistema de gestión de ac tivos; d) El quién, por qué, cuándo y qué del motivo de la comunicación, incluyendo qué tan bien la organización está llevando a cabo sus planes comparados con los sus objetivos de la organización y la contribución que la gestión de activos está haciendo a este rendimiento; e) Si es apropiado, que conocimiento externo e interno se requiere para las partes interesadas para realizar contribuciones o decisiones informadas o proporcionar retroalimentación planificada; f) El representante qué es el más adecuado para entregar y distribuir comunicaciones específicas; g) El formato que debe utilizarse para las comunicaciones; h) Los procesos de reportes y de retroalimentación.
7.5. Requerimientos de información. 7.5.1. La organización debe determinar las necesidades de información relacionadas con sus activos, gestión de activos y de su sistema de gestión de activos. La organización debe utilizar un enfoque sistemático para identificar la información de los activos
necesarios y establecer los repositorios de información adecuados. Por ejemplo, la organización debe realizar un análisis de las necesidades, establecer prioridades, revisar las opciones de desarrollo de sistemas y estrategias de recolección de datos, el plan de la creación de repositorios de información y de recolección de datos, debe ser implementado y puesto en práctica apropiadamente a la organización. NOTA: ISO 55001 Directrices y requisitos relacionados con la información en los siguientes tres sub cláusulas: - ISO 55001: 2014, 7.5, que se refiere a la determinación de la información necesaria; - ISO 55001: 2014, 7.6, que se ocupa de los requisitos para el control de la información; - ISO 55001: 2014, 9.1, que se refiere a la determinación de los requisitos de información necesarios para la presentación de informes y evaluación del desempeño. 7.5.2. En general, la organización debe considerar sus requerimientos de información relacionado a sus activos con las siguientes áreas: a) Estrategia y planificación (por ejemplo, los niveles de servicio y objetivos corporativos, la estrategia de los activos, la estrategia de gestión de la demanda y los planes); b) Procesos (por ejemplo, objetivos e procedimientos relacionados a los activos);
indicadores de rendimiento de procesos, procesos y
c) Propiedades físicas y técnicas de los activos (por ejemplo, atributos de los activos, de propiedad, los parámetros de diseño, información de proveedores, ubicación física, condición, fechas en servicio y fuera de servicio); d) La prestación de servicios y operaciones (por ejemplo, niveles de servicio, objetivos de rendimiento, las características de rendimiento de los activos, los requerimientos operacionales futuros, los objetivos de gestión de la demanda); e) La gestión del mantenimiento (por ejemplo, historial de fallas de los activos, fechas de mejoramiento, “overhaul” o de reemplazo, los requerimientos para el mantenimiento futuro); f) La gestión y presentación de informes de rendimiento (por ejemplo, los datos de rendimiento de los activos, los objetivos de mejoramiento continuo, los reportes regulatorios); g) La gestión financiera y de recursos (por ejemplo, costo histórico, la depreciación, el valor de reposición de los activos, fechas de adquisición, la materialidad, las reglas de capitalización, la clasificación y la jerarquía de los activos, el análisis del costo del ciclo de vida, las vidas útiles de los activos, el valor residual y cualquier pasivo residual); h) La gestión del riesgo; i) Los planes de contingencia y planeamiento de continuidad del negocio; j) La gestión de contratos (por ejemplo, la información contractual relacionada con los activos, la información de proveedores, los objetivos de servicio, acuerdos con terceros); 7.5.3. Cuando se determina los requerimientos de información, la organización debería considerar: a) El valor de la información que permita la toma de decisiones y su calidad relativa comparada con el costo y la complejidad de la recolección de datos, procesamiento, gestión y sustentabilidad de la información; b) La necesidad de alinear los requerimientos de información a un nivel adecuado de riesgo que el activo, o su gestión, posee; c) La participación de las partes interesadas relevantes para determinar los tipos de información requerida para apoyar la toma de decisiones, así como para asegurar la completitud, exactitud e integridad de la información necesaria; d) El establecimiento y la mejora continua de los controles, las especificaciones para el nivel de exactitud o precisión de los datos;
e) La determinación, asignación y revisión periódica de las responsabilidades para la administración y gobierno de la información específica; f) El establecimiento de las competencias necesarias para recopilar o recolectar, interpretar, utilizar, generar reportes y comunicar la información; g) El alineamiento de los requisitos de información para los diferentes niveles y funciones dentro de la organización: Esto incluye la capacidad de tener un alineamiento vertical de la información desde la alta dirección hacia las áreas operacionales, así como la alineación horizontal entre la gestión de los activos, la gestión financiera y las funciones de la gestión de riesgos, mediante el uso de una terminología común para la información financiera y no financiera; h) El alineamiento de la terminología financiera y no financiera (hay que reconocer que para algunos tipos de organizaciones, por ejemplo, agencias gubernamentales, hay disposiciones que hacen que sus áreas funcionales son independientemente responsables de su propia terminología de dominio: en tales casos, una terminología común es poco probable que sea posible, sin embargo, los conflictos de terminología debería resolverse en lo posible y documentarse); i) La necesidad de que la información financiera respecto a los activos sea apropiada, consistente y trazable y refleje la realidad técnica y operativa de los activos (por ejemplo, completitud, integridad, exactitud, valuación y presentación adecuada, incluida la propiedad, es lograda a través del empleo de registros contables y auditables y que están vinculados a los registros técnico de los activos); j) El establecimiento de procesos de recolección de datos desde los grupos de interés internos y externos (incluyendo proveedores de servicios contratados); k) El flujo de datos y la integración de las fuentes de información para la planificación, sistemas de tecnología de control operacional y de reportes apropiados para el tamaño, la complejidad y la capacidad de la organización (por ejemplo, en sistemas de tecnología de gestión de activos más sofisticados, los datos específicos se pueden mantener en registros separados por activos); l) La capacidad para mantener la calidad y oportunidad adecuada de la información (como la recolección de datos puede ser costoso, la organización debería priorizar los datos que se identificaron como estratégicamente u operacionalmente importantes).
7.6. Información documentada. Al establecer las necesidades de la información documentada, la organización debería considerar la identificación y definición de la información documentada que será gestionada y mantenida durante el ciclo de vida de los activos, teniendo en cuenta el período de responsabilidad por los activos. La organización también debe tener en cuenta los requerimientos para mantener esta información documentada para cualquier período definido más allá de la disposición o baja de los activos, de acuerdo con el negocio y los requisitos reglamentarios legales. Los controles establecidos deben ser adecuados para el tipo de información en el apoyo a las actividades de la gestión de activos. La organización debe determinar la información documentada requerida para asegurar la eficacia del sistema de gestión de activos y las actividades de gestión de activos. Los diferentes tipos de información documentada pueden abordar los elementos del sistema de gestión de activos, la gestión de activos o de un activo específico. La información requerida puede diferir de una organización a otra y debe ser proporcional a la complejidad de los activos y a las actividades de la gestión de activos. Cuando se crea y actualiza la información documentada, una organización debe determinar si los controles apropiados están presentes para asegurar que la información sea la adecuada; estos controles son necesarios para asegurar que el personal de apoyo a las actividades de la gestión de activos están utilizando la información aprobada, precisa y actualizada.
8. Operación. 8.1. Planeamiento y control operacional. 8.1.1. La organización debe establecer la planificación operacional y los procesos de control con el fin de apoyar la ejecución eficaz de las actividades contenidas en el plan de gestión de activos. Los procesos
deben identificar quién es responsable de la planificación y cómo se ejecutarán las actividades definidas, incluyendo cómo se administran y controlan los riesgos que surgen durante la planificación y ejecución. (ISO 55001: 2014, cláusula 8, define los requisitos para la planificación operativa y el control tanto de la gestión de activos y del sistema de gestión de activos). 8.1.2. En la implementación de los procesos y acciones, los siguientes criterios, entre otros, deben ser considerados: a) Roles y responsabilidades; b) Procedimientos; c) La asignación de los recursos; d) Desarrollo de competencias. 8.1.3. Los mecanismos de control para los procesos y acciones pueden incluir elementos tales como los siguientes: a) Procesos de medición del rendimiento; b) Criterios y programas de auditoría internas. La implementación de los procesos y acciones debe producir documentación para permitir la verificación de que se siguieron los pasos del proceso tal como fueron diseñados y los resultados esperados del proceso se logra, por ejemplo, esto podría incluir las órdenes de trabajo completadas y firmadas. 8.1.4. La organización debería implementar esos procesos y las acciones necesarias para hacer frente a sus riesgos (ver 6.2). Esto debe hacerse mediante el establecimiento de los criterios para los procesos de gestión de riesgos, implementando controles de estos procesos sobre la base de los criterios definidos y manteniendo documentación que demuestre que los procesos de gestión de riesgos se han ejecutado según lo planeado. La organización debe tener la capacidad de determinar los riesgos emergentes y considerar su impacto en los objetivos de la gestión de activos. El sistema de gestión de activos debe permitir a la organización, considerar y planear los cambios que afectan a sus activos o a la gestión de los activos con el tiempo suficiente para actuar en caso necesario. La implementación debe implicar un proceso iterativo para lograr un balance entre el costo, el riesgo y el rendimiento, para resolver los conflictos entre lo planificado y lo que se puede logrado, teniendo en cuenta las restricciones que enfrenta la organización.
8.2. Gestión del cambio. 8.2.1. Los cambios internos o externos que afectan a los activos, a la gestión de activos o al sistema de gestión de activos pueden tener un impacto en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos de gestión de activos. Estos cambios deben ser evaluados y las acciones de mitigación se deben ejecutar antes de su implementación. La organización debería revisar las consecuencias asociadas con ambos, los cambios planificados y los no planificados y tomar las acciones necesarias para mitigar cualquier efecto adverso previsto. 8.2.2. Las consideraciones de la organización que debe abordar para gestionar los cambios, incluyen, pero no se limitan a las siguientes: a) La estructura organizacional, los roles y responsabilidades; b) La política de gestión de activos, los planes y objetivos; c) Los procesos y procedimientos para las actividades de gestión de activos; d) Los nuevos activos, los sistemas de activos o la tecnología (incluyendo la obsolescencia); e) Los factores externos a la organización (incluyendo nuevos requisitos legales y reglamentarios); f) Restricciones de la cadena de suministro; g) Las demandas de productos y servicios, contratistas o proveedores; h) La demanda de recursos, incluyendo demandas de la competencia. 8.2.3. La organización debe tener la capacidad de tomar decisiones basadas en la evidencia sobre los
cambios propuestos y la capacidad de considerar escenarios de forma sistemática en toda la organización. Los riesgos asociados con el cambio deben ser considerados en relación con su impacto en la gestión de activos y en el sistema de gestión de activos. Esto debe incluir las consecuencias no intencionales que se producen en otras partes de la organización, como consecuencia de un cambio, por ejemplo, el impacto de las limitaciones de recursos, debido a cambios en las necesidades de la prestación de servicios.
8.3. Tercerización. 8.3.1. La externalización o tercerización es un método común para una organización que prefiere realizar ciertas actividades de gestión de activos, no por sí mismos, sino a través de un proveedor de servicio externo o interno. Cuando estas actividades influyen en el logro de los objetivos de la gestión de activos, estos deben ser parte del sistema de gestión de activos y deben ser documentadas. 8.3.2. La organización debe formalizar la relación (por ejemplo, a través de un contrato, acuerdo de nivel de servicio u otro mecanismo comercial apropiado) para: a) La gobernanza de las actividades externalizadas, incluidas las responsabilidades y autoridades dentro de la organización para la gestión de los procesos y actividades para la gestión de los activos externalizados. b) Los procesos y actividades que se subcontratan, con una descripción del alcance y sus límites, sus interfaces con la organización y su control, la calidad, los plazos, los requisitos de consulta, la financiación, la retroalimentación y las oportunidades de mejora; c) Los procesos para el intercambio (bidireccional) de la información, de conocimientos, de personas, procesos y tecnología desde el inicio del período acordado; d) Los procesos para supervisar las actividades del proveedor de servicio asignado; e) Los procesos de intercambio de conocimientos, información y datos, entre la organización y su proveedor de servicio; f) El proceso de entrega y cierre de las actividades de gestión de activos del proveedor de servicios, incluyendo el estado requerido de los activos y la información asociada. 8.3.3. Cualquier objetivo de la gestión de activos, procesos y actividades que se subcontratan debe ser controlado por la organización para dar garantías de que el rendimiento es como se planeó. El desempeño de las actividades subcontratadas debe ser objeto de revisiones de la gestión regulares para asegurarse de que estén adecuadamente controladas. Mientras más amplio es el alcance que una organización opte por contratar externamente la entrega de su gestión de activos, mayor será el grado de control y la integración en el sistema de gestión de activos que tendrá que ejercer sobre el proveedor de servicios, con el fin de dar seguridad de que se lograrán los objetivos del SAMP. El alcance de la externalización podría requerir un proveedor de servicios para establecer su propio sistema de gestión de activos que está alineado con los objetivos de la gestión de activos de la organización. 8.3.4. La organización deberá considerar la propiedad y la protección de la propiedad intelectual y el conocimiento de la empresa (incluidos los conocimientos generados durante el “outsourcing”) cuando la externalización de las actividades de gestión de activos transcurra y se cierre. Cuando ocurra la externalización de las actividades del ciclo de vida y las actividades de la gestión de activos, la organización debería considerar los riesgos e impactos en sus activos, la gestión de activos y en el sistema de gestión de activos. La organización deberá considerar qué riesgos potenciales no pueden ser transferidos, aunque las actividades de gestión de activos relacionados son transferidas (por ejemplo, el daño a su reputación). Un control correspondiente sobre dichos riesgos se debe mantener dentro de la organización.
9. Evaluación del rendimiento. 9.1. Monitoreo, medición, análisis y evaluación. 9.1.1. Generalidades. 9.1.1.1. La organización debe desarrollar procesos para prever la medición sistemática, el monitoreo, análisis y evaluación de los activos de la organización, del sistema de gestión de activos y de la actividad de la gestión de los activos en una base regular. En el desarrollo de estos procesos (y los procedimientos asociados) lo siguiente debe ser tomado en cuenta: a) El establecimiento y configuración de parámetros de rendimiento e indicadores asociados, por ejemplo, indicadores de capacidad o condición; b) La confirmación del cumplimiento de los requerimientos; c) El examen y revisión de la evidencia histórica; d) El uso de la información documentada para facilitar las acciones correctivas subsecuentes y la toma de decisiones. 9.1.1.2. Los procesos también deben hacer referencia a la política de gestión de activos y a los objetivos. Más específicamente, los procesos para monitorear el desempeño deben abordar: a) El establecimiento y configuración de parámetros de rendimiento, incluyendo mediciones cualita tivas y cuantitativas (financieros y no financieros) que sean apropiadas a las necesidades de la organización; b) El grado o la medida en que se cumplen la política y los objetivos de la gestión de activos de la organización; c) La evaluación del cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios, y cualquier otro requerimiento que la organización suscriba; d) La identificación de cuando el monitoreo y la medición deben tener lugar; e) La capacidad de agregar y reportar la información a los responsables que corresponda por el sistema de gestión de activos y las actividades de activos (ver 7.5, g); f) La calidad, confiabilidad, completitud e integridad de la información de los activos financieros y no financieros; g) El permitir que la alta dirección pueda hacer declaraciones sobre la capacidad de la organización para gestionar sus activos (véase 4.2); h) El rendimiento de las actividades subcontratadas a proveedores externos; i) Evaluar el desempeño de los procesos de la gestión de activos, procedimientos y funciones; j) Los indicadores proactivos que están relacionados con el rendimiento de los activos, con el sistema de gestión de activos y con las actividades (por ejemplo, los indicadores de capacidad o de condición); k) Las medidas reactivas de desempeño para monitorear las fallas, los incidentes, las no conformidades (incluyendo cuasi accidentes y las falsas alarmas) y otras evidencias históricas de las deficiencias del sistema de gestión de activos y del rendimiento de las actividades. l) El registro de los datos y resultados del monitoreo y medición, suficientes para facilitar el análisis subsecuente de la acción correctiva. 9.1.1.3. Un conjunto de indicadores de desempeño debe ser desarrollado para medir la actividad de
gestión de activos y sus resultados. Las mediciones pueden ser cuantitativas o cualitativas, financieras y no financieras. Los indicadores deben proporcionar información útil para determinar los éxitos y las áreas que requieren medidas correctivas o de mejora. La organización debe considerar la relación y el alineamiento entre los indicadores de desempeño. 9.1.1.4. El sistema de gestión de activos debe emplear los datos de monitoreo y medición para identificar patrones y obtener información con respecto a su desempeño. Estos datos deben utilizarse para evaluar si se están cumpliendo las políticas y alcanzando los objetivos de la organización, así como para identificar las acciones correctivas y áreas de mejora. La información documentada sobre todas las evaluaciones periódicas y sus resultados deben mantenerse. La organización debe analizar y, a intervalos planificados, evaluar los resultados del monitoreo y medición. El desempeño de las actividades subcontratadas a proveedores de servicios externos debe ser monitoreado y se basará en la evaluación de los resultados reportados, las auditorías realizadas por la organización o los informes del auditor independiente. 9.1.2. Evaluación del desempeño del portafolio de activos y de los procesos de la gestión de activos. 9.1.2.1. La organización debe llevar a cabo evaluaciones de sus activos y de las actividades de la gestión de activos con el fin de asegurar su sostenibilidad, adecuación y eficacia. Las evaluaciones deben abordar la posible necesidad de cambios en la política, estrategias, objetivos y otros elementos del sistema de gestión de activos, por ejemplo, a la luz de las revisiones, cambios en las circunstancias y en el compromiso de mejora continua. Las evaluaciones pueden tomar la forma de auditorías internas o externas o auto evaluaciones. La frecuencia y el calendario de las evaluaciones deben ser determinados por la organización o pueden ser determinados por las leyes y reglamentos, en función del tamaño, la naturaleza y el régimen jurídico de la organización. Al ajustar la frecuencia del monitoreo del rendimiento o condición y de los parámetros para la medición, la organización debe considerar, como mínimo, los costos del monitoreo, los riesgos de falla o de no conformidad y los posibles mecanismos de deterioro y las tasas de deterioro. Ellos también podrían estar influenciados por los requerimientos de las partes interesadas. 9.1.2.2. Una evaluación de los activos de la organización y de las actividades de la gestión de activos debe verificar si: a) La política de gestión de activos de la organización, las estrategias, los objetivos y los procesos de la gestión de activos reflejan con precisión sus prioridades y requerimientos (es decir, los objetivos de la organización); b) Las personas que hacen el trabajo bajo el control de la organización son competentes; c) Sus procedimientos son eficaces y actualizados; d) Los procesos han sido claramente definidos, documentados y efectivamente implementados y cumplidos; e) Existen procesos de entrenamiento y sensibilización en curso; f) Los activos de la organización y la gestión de activos cumplen su función requerida; g) La gestión de activos de la organización es adecuada para el nivel de riesgo que enfrenta la organización; h) El plan de gestión de activos y los procesos han sido efectivamente comunicados a las partes interesadas relevantes;
i) Las personas que hacen el trabajo bajo el control de la organización comprenden sus roles y responsabilidades; j) Los procesos de control de cambios están implementados y funcionan con eficacia; k) Todos los cambios (internos o externos) que impactan la organización son revisadas en relación con las actividades de la gestión de activos. 9.1.2.3. Los resultados de la evaluación deben incluir pruebas de si: a) Existe una gestión proactiva y la gobernanza de la gestión de activos de la organización; b) La gente esté entrenada y es competente; c) Existe la planificación operacional y control de la gestión de activos; d) Las actividades de gestión de activos de la organización están en conformidad con sus procesos y procedimientos; e) Los cambios significativos en la organización se han reflejado en los procesos de gestión de activos de la organización y en el momento oportuno. La información documentada relativa a todas las evaluaciones periódicas y de sus resultados se debe mantener como evidencia. 9.1.2.4. En el contexto de la mejora continua, la organización puede adquirir conocimientos sobre las nuevas tecnologías y prácticas de la gestión de activos, incluyendo nuevas herramientas y técnicas (por ejemplo, en el desarrollo de la confiabilidad y tecnologías de predicción durante la adquisición de nuevos activos o en el rediseño de los activos modificados). Estos deben ser evaluados para establecer su potencial beneficio para la organización. 9.1.2.5. Para asegurar que la información reportada utilizada para el monitoreo tiene el mismo significado con respecto a las diferentes funciones en la organización, la terminología financiera y no financiera común debe ser utilizado en los informes. Debido a que el costo juega un papel tan importante en reflejar el rendimiento de los activos relacionados, puede ser útil contar con un conjunto compartido de sistemas de clasificación, estructuras jerárquicas y un entendimiento común de cómo el portafolio de activos, los sistemas de activos y los activos individuales se descomponen en una estructura de árbol hacia abajo, para propósitos de la gestión del ciclo de vida. El cambio en el valor futuro de los activos y el perfil de riesgo debe ser evaluado tanto en un contexto financiero y en un contexto no financiero. El equipo de evaluación debe incluir a las partes interesadas de las disciplinas pertinentes. 9.1.2.6. El monitoreo debe asegurar que haya coherencia, consistencia y trazabilidad entre la información técnica de los activos y los registros contables. Además, el monitoreo debe abordar los siguientes aspectos clave del proceso de registro de datos: a) Un glosario técnico, operacional y financiero uniforme; b) Una vinculación técnica, operativa y financiera, la cual es consistente y trazable con los activos y sus componentes a un nivel predefinido de detalle; c) Datos financieros y no financieros adecuados y precisos e información de eventos técnicos operacionales que tienen un impacto potencial sobre la información financiera;
y
Este monitoreo en el sistema de información financiera debe hacerse a un nivel adecuado para el riesgo, la complejidad y el valor de los activos. Una estructura de desglose de activos se puede utilizar para identificar los componentes individuales de un activo, para permitir a la organización tener en cuenta la importancia del valor de los componentes en relación con el activo y para determinar las diferencias entre las vidas técnicas y económicas de los componentes.
9.2. Auditorí as internas. 9.2.1. La organización debería realizar auditorías internas a intervalos planificados para asegurar que el sistema de gestión de activos se ajusta a sus necesidades (y cumpla los requisitos de la norma ISO 55001). Es esencial llevar a cabo auditorías internas del sistema de gestión de activos, en particular en relación con los activos y sistemas de activos críticos, para asegurar que el sistema de gestión de activos está cumpliendo sus planes, alcanzando sus objetivos e identificando las oportunidades de mejora. Las auditorías internas del sistema de gestión de activos deben llevarse a cabo a intervalos planificados para determinar y proporcionar información a la alta dirección sobre la adecuación y eficacia del sistema de gestión de activos, así como para servir de base para el establecimiento de objetivos para la mejora continua. 9.2.2. La organización debe establecer un proceso de auditoría para dirigir la planificación y la realización de las auditorías y para determinar las auditorías necesarias para cumplir con sus objetivos. El proceso debe basarse en las actividades de la organización, en sus evaluaciones de riesgos, en los resultados de las auditorías anteriores y en otros factores relevantes. Las auditorías internas deben basarse en el alcance completo del sistema de gestión de activos, sin embargo, no es necesario para cada auditoría cubrir todo el sistema. Las auditorías pueden ser divididas en partes más pequeñas siempre que el programa de auditoría se asegure de que todas las unidades organizacionales, las funciones, los elementos del sistema, las actividades y el alcance completo del sistema de gestión de activos son auditados dentro del período de auditoría designado por la organización. Al decidir el alcance de una auditoría, es una buena práctica considerar el riesgo asociado tanto con el sistema de gestión de activos y con los activos. Esto puede ayudar a la relevancia de una auditoría y ayudar a volver a evaluar objetivamente las áreas de riesgo. Los resultados de una auditoría interna de un sistema de gestión de activos se pueden utilizar para corregir o prevenir las no conformidades específicas, como entrada para la mejora continua y para alimentar los informes para la revisión de gestión. Las auditorías internas del sistema de gestión de activos pueden ser realizadas por personal de dentro de la organización o por personas externas seleccionadas por la organización, trabajando en su representación. En cualquiera de los casos, las personas que realizan la auditoría deberían ser competentes y en condiciones de hacerlo de manera imparcial y objetiva. En las organizaciones más pequeñas, la independencia del auditor puede ser demostrada por un auditor que está libre de responsabilidades en la actividad objeto de la auditoría. Las auditorías deberían apoyar el aprendizaje y la mejora del sistema de gestión de activos. Para lograr esto, las auditorías deben enfocarse en el rendimiento de los procesos de gestión de activos, en comparación con el desempeño de las personas dentro de los procesos. Se debe prestar atención a los ejemplos de buenas prácticas y oportunidades de mejora. Al mismo tiempo, las auditorías también deben determinar las deficiencias del sistema, mediante la comprobación de la conformidad de las prácticas y del sistema de gestión de activos entre sí y con los requisitos de la norma ISO 55001. 9.2.3. La autoevaluación puede ser útil para impulsar la mejora continua. Las autoevaluaciones deben evaluar la viabilidad, sostenibilidad e idoneidad de la política de gestión de activos, los planes y objetivos para asegurarse de que son coherentes entre sí, apropiados, adecuados y alcanzables. Esto requiere la evaluación de lo siguiente: a) Supuestos relacionados con la gestión de activos de la organización; b) Procesos de la organización y procedimientos, métodos, herramientas y técnicas; c) La disponibilidad y la asignación de fondos y recursos; El proceso de autoevaluación debe animar a los participantes a identificar oportunidades para la mejora continua. Activa la participación, la comprensión y el apoyo de los empleados de la organización, los cuales son importantes en la realización y conducción de un examen de autoevaluación.
9.3. Revisión por la dirección. 9.3.1. La alta dirección debe revisar los activos de la organización, el sistema de gestión de activos y la actividad de la gestión de activos, así como la operación de su política, objetivos y planes, a intervalos planificados, para asegurarse de su sostenibilidad, conveniencia, adecuación y eficacia. La revisión debe también considerar si la política de gestión de activos sigue siendo apropiado para el propósito de la organización. Debe establecer nuevos o actualizados objetivos de gestión de activos para las mejoras continuas y apropiadas para el próximo período y considerar si se necesitan cambios a cualquier elemento de los activos, a los procesos de gestión de activos o al sistema de gestión de activos. 9.3.2. Las entradas para las revisiones por la dirección deben incluir: a) El estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas; b) Los cambios en los aspectos externos e internos que son relevantes para el sistema de gestión de activos, incluyendo cambios en las circunstancias (incluida la evolución de los requisitos legales, reglamentarios y de otro tipo relacionados con la gestión de activos), cambios en la tecnología y los cambios en las necesidades del mercado. c) La información sobre el desempeño de la gestión de activos, incluyendo las tendencias en: 1) Las no conformidades y las acciones correctivas, incluidas las evaluaciones de desempeño para abordar las investigaciones de incidentes, acciones correctivas y acciones preventivas. 2) El monitoreo y medición de resultados incluyendo: i) Los resultados de la comunicación, la participación y la consulta con los empleados y otras partes interesadas (incluyendo las quejas); ii) El rendimiento de los activos, de los procesos de gestión de activos y del sistema de gestión de activos, incluyendo las tendencias aparentes de no conformidades y acciones correctivas, los resultados del monitoreo y medición y hallazgos de las auditorías; iii) Los resultados de otras evaluaciones de los activos o del sistema de gestión de activos, por ejemplo, la condición o capacidad; iv) Las evaluaciones de cumplimiento con los requisitos legales y reglamentarios aplicables y con otros requisitos que la organización suscriba; v) Resultados de las auditorías. d) Las actividades de la gestión de activos; e) Las oportunidades para la mejora continua; f) Los cambios en el perfil de riesgos y oportunidades; g) El rendimiento y la condición de los activos. 9.3.3. Las revisiones por la dirección proporcionan a la alta dirección la oportunidad de evaluar la sostenibilidad, la conveniencia, la adecuación y la eficacia de los activos, de la gestión de los activos y del sistema de gestión de activos. Las revisiones de la gestión debe cubrir el alcance del sistema de la gestión de activos y las actividades de gestión de activos, aunque no es necesario revisar todos los elementos a la vez porque el proceso de revisión puede tener lugar sobre un período de tiempo. Las revisiones de la implementación y de los resultados por la alta dirección deben ser programadas y evaluadas regularmente. Mientras que las revisiones del sistema en curso son aconsejables, las revisiones formales deben ser estructuradas, debidamente documentadas y programadas de forma adecuada. Las personas que están involucradas en la implementación del sistema de gestión de activos y asignados sus recursos deben participar en las revisiones por la dirección.
9.3.4. Los resultados de las revisiones de la dirección deben incluir decisiones y acciones relacionadas con la mejora del sistema de gestión de activos y de las actividades, incluyendo: a) Las variaciones en el alcance, la política y los objetivos; b) Los criterios para la toma de decisiones de gestión de activos; c) Los cambios a los requerimientos de rendimiento; d) Los recursos, incluidos los recursos financieros, humanos y físicos; e) Los cambios en los controles y cómo se mide su eficacia, incluyendo las funciones, responsabilidades y autoridades. 9.3.5. La organización debe retener la información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección y debe comunicar los resultados de las revisiones de la gestión a las partes interesadas pertinentes. También se debe tomar las medidas apropiadas sobre la base de los resultados, mientras se gestiona cualquier cambio (véase 8.2). Las revisiones de la dirección también deben cubrir los aspectos del sistema y de las actividades de la gestión de activos, en el caso de que se subcontrate a proveedores de servicios externos. La información relevante de las revisiones por la dirección debe ser comunicada a los empleados específicos, proveedores de servicios externos o de otras partes interesadas. Los resultados relevantes de las revisiones por la dirección deben ser utilizados por la alta dirección durante las revisiones del plan organizacional.
10. Mejora. 10.1 No conformidades y acciones correctivas. 10.1.1. Generalidades. La organización debe ser consciente de que las no conformidades (incluyendo las fallas) pueden ocurrir en sus activos, en las actividades de la gestión de activos y en el sistema de gestión de activos. La organización debe establecer los planes y procesos de control de las no conformidades y sus consecuencias asociadas, para minimizar cualquier efecto negativo sobre la organización y sobre las necesidades y expectativas de los interesados. Esto se puede lograr mediante la documentación y la revisión de las no conformidades anteriores, la evaluación de cómo se abordaron las consecuencias con, y mediante la determinación de metodologías para prevenir futuras no conformidades. Las acciones correctivas son las medidas adoptadas para abordar las causas de las no conformidades identificadas o incidentes, con el fin de gestionar sus consecuencias y para prevenir o reducir la probabilidad de recurrencia. Los aspectos a considerar en el establecimiento y mantenimiento de los procesos de acción correctiva deben incluir: a) La identificación y ejecución de medidas correctivas, tanto para el corto plazo y el largo plazo; b) La evaluación de cualquier impacto en la identificación de riesgos y en los resultados de la evaluación del riesgo, incluyendo cualquier necesidad de actualizar la identificación de riesgos, la evaluación y en el reporte de control de riesgos; c) El registro de cualquier cambio requerido en los procesos o procedimientos que resultan de la acción correctiva o identificación de los riesgos, la evaluación, control y la ejecución de estos cambios. 10.1.2. Procesos para la investigaci ón de las no conformidades e incidentes relacionados con los activos. La organización debe establecer, implementar y mantener procesos y procedimientos asociados para el manejo e investigación de las no conformidades, fallas funcionales y los incidentes relacionados con los
activos, sistemas de activos y con el sistema de gestión de activos. Estos procesos deben definir los criterios importantes para la investigación de los casos de incumplimiento o incidentes y la responsabilidad y la autoridad necesaria (para todas las acciones que figuran en la norma ISO 55001: 2014, 10.1).
10.1.3 Procesos para implementar acciones correctivas. La organización debe establecer, implementar y mantener procesos para instigar acciones correctivas para eliminar las causas de las no conformidades o incidentes identificados a partir de las investigaciones, evaluaciones de cumplimiento y auditorías, para evitar su recurrencia. Cualquier acción correctivas tomada y su calendario o programa de ejecución, debe ser acorde con el riesgo encontrado. Cuando una acción correctiva identifica riesgos nuevos o modificados, o surge la necesidad de procesos nuevos o modificados, procedimientos u otros acuerdos para el control de las actividades del ciclo de vida de los activos, las acciones propuestas deben evaluar los riesgos antes de su implementación (ver 8.2). La organización debe supervisar la terminación o el oportuno cierre y la efectividad de la acción correctiva. La información documentada debe mantenerse para las acciones correctivas tomadas. La organización debe asegurarse de que se realicen los cambios necesarios derivados de las acciones correctivas para cumplir con el sistema de gestión de activos (véase 8.2).
10.2. Acciones preventivas. Las acciones preventivas, que pueden incluir acciones predictivas, son las adoptadas para abordar la causa de las fallas o incidentes potenciales, como una medida proactiva y antes de que ocurran este tipo de incidentes. La organización debe establecer, implementar y mantener procesos para iniciar la acción preventiva o predictiva. Los elementos a considerar en el establecimiento y el mantenimiento de los procesos de acción preventivas incluyen: a) La utilización de las fuentes adecuadas de información; b) La identificación de cualquier falla potencial; c) La utilización de una metodología adecuada; d) La iniciación e implementación de la acción preventiva; e) El registro de cualquier cambio en los procesos y procedimientos que resultan de la acción preventiva; f) La evaluación de la acción preventiva; g) La entrada al plan de gestión de activos de las acciones preventivas; h) La necesidad de mantener la información documentada sobre las acciones preventivas o predictivas.
10.3. Mejoramiento continuo. 10.3.1. Las oportunidades de mejora deben ser identificadas, evaluadas y aplicadas en toda la organización de manera apropiada, a través de una combinación de monitoreo y acciones correctivas para los activos, la gestión de activos o para el sistema de gestión de activos. La mejora continua debe ser considerada como una actividad iterativa en curso, con el fin último de cumplir los objetivos de la organización. No debe interpretarse como una mejora cíclica (por ejemplo, anual) en los parámetros de rendimiento de los activos sólo porque ello se puede lograr. 10.3.2. La mejora continua se puede organizar como de arriba hacia hacia arriba o como una combinación de ambos. La organización mantener procesos para la determinación de las oportunidades y acciones para lograr la mejora continua y la revisión de su posterior incluir:
abajo o en un proceso de abajo debe establecer, implementar y evaluar, priorizar e implementar eficacia. Estos procesos pueden
a) Las no conformidades y las acciones correctivas (véase 10.1), en particular la investigación de fallas e incidentes (ver 10.1.2). b) Acciones preventivas (ver 10.2); c) Tendencias en el rendimientos (ver 9.1); d) Evaluación del cumplimiento (véase 9.1.1); e) Auditorías internas y externas (véase 9.2); f) Revisión por la dirección (ver 9.3); g) La estimulación a los empleados a que presenten sugerencias; h) Gestión del cambio (ver 8.2). 10.3.3. La organización debería buscar activamente y adquirir conocimientos sobre las nuevas tecnologías relacionadas con la gestión de los activos y las buenas prácticas, incluyendo nuevas herramientas y técnicas; estos deben ser evaluados para conocer su potencial beneficio para la organización y debe incorporarse al sistema de gestión de activos, según corresponda. Los ejemplos incluyen: a) La participación activa en los organismos profesionales y asociaciones de la industria; b) Conferencias, seminarios, publicaciones, (en línea) foros, diarios; c) La evaluación comparativa o “benchmarking” y la transferencia de iniciativas tecnológicas y visitas a los competidores; d) Enrolándose a organizaciones especializadas; e) La investigación y el desarrollo; f) Consultas a los proveedores y clientes. 10.3.4. Aunque las oportunidades de mejora pueden ser muy diferentes en tamaño y efecto, el enfoque para el tratamiento de ellos puede constar de las siguientes etapas: a) La identificación de las necesidades el potencial de mejora; b) Evaluación de opciones; c) La estimación y determinación de las consecuencias financieras y no financieras; d) La evaluación de riesgos y gestión de los aspectos del cambio (ver 8.2); e) Los vínculos con los criterios de toma de decisiones (ver 4.2); f) La selección y ejecución; g) El seguimiento de los resultados y la revisión.
