Introducción Tras escribir su autobiografía y en el curso de la promoción editorial de la misma, Jack Welch escuchó y leyó innitas consultas que le dirigían personas interesadas en entender el mundo de los negocios. ue así como surgió la idea de escribir este libro. !as preguntas, adem"s de numerosas, eran muy #ariadas$ cómo dirigir a personas con talento, cómo encontrar el traba%o perfecto, contratar al personal adecuado, planicar la estrategia idónea, cómo compatibili&ar el traba%o y la #ida pri#ada, etc. 'ero, a n de cuentas, todas ellas se reducían a una (nica cuestión$ )cómo se consigue el *+ito -l *+ito empresarial es un fenómeno comple%o, que entraa muchas dicultades y est" lleno de matices. 'or tanto, en este libro no se encontrar"n fórmulas f"ciles, pues el autor es consciente de que no las hay. -n #e& de ello, sugiere directrices que seguir, reglas que considerar, supuestos que asumir y errores que e#itar. /lgunos de los temas son recurrentes$ la b(squeda y retención de los me%ores empleados, el hecho de que una e+cesi#a re0e+ión puede conducir a la inacti#idad, el intercambio de conocimientos, cómo mantener siempre una actitud positi#a y contagiarla a los dem"s, cómo e#itar caer en el #ictimismo y, por encima de todo, di#ertirse, porque los negocios son un %uego y ganarlo es un placer. -l libro consta de cuatro partes$ •
La primera parte , titulada 1!os cimientos2, es de car"cter conceptual. 3ontiene la losofía de la empresa, fundamentada en una subestructura de cuatro principios$
una misión fuerte, unos #alores concretos, la necesidad absoluta de sinceridad en todos los aspectos de la gestión y el poder de la diferenciación o un sistema basado en la meritocracia. •
La segunda parte, denominada 1!a empresa2, trata de la estructura interior de una organi&ación$ las personas, los procesos y la cultura que la conguran. /quí, los temas abordados son el lidera&go, la contratación, la gestión del personal, los despidos, los cambios y la gestión de las crisis.
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La tercera parte, o 1!a competencia2, se ocupa del mundo e+terior a la organi&ación$ cómo crear #enta%as estrat*gicas en el mercado, crecer de manera org"nica o la trascendencia de las fusiones y las adquisiciones.
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La cuarta parte, llamada 1!a carrera2, estudia los distintos aspectos de la #ida profesional y ofrece sugerencias al respecto$ cómo saber qu* traba%o es el m"s adecuado, los ascensos, conseguir el equilibrio entre #ida personal y laboral, etc.
'rimera parte$ los cimientos Misión y valores son las palabras m"s utili&adas y menos comprendidas en el mundo de los negocios. 4ucede a menudo que, a pesar del frecuente e%ercicio de redactar declaraciones sobre misión y #alores que se practica en las empresas, ambos conceptos acaban por con#ertirse en meras ideas abstractas que no consiguen inspirar a nadie y, a #eces, ni tan siquiera llamar la atención. 5na buena declaración tiene que ser real y concreta. !a misión ha de indicar la meta hacia la que debe a#an&ar una organi&ación y los #alores ser el criterio del comportamiento preciso para alcan&ar esa meta. La Misión. 5na declaración adecuada sobre la misión es aquella que responde a la pregunta“¿Cómo nos proponemos triunfar en este negocio?1. -ste interrogante es fundamental, pues obliga a las empresas
a e+plicitar sus fuer&as y sus puntos d*biles y a determinar su lugar e+acto en la escena competiti#a a n de obtener benecios. 4in los benecios económicos, todos los dem"s benecios pierden la oportunidad de alcan&arse. -sto lo sabe bien, para poner un e%emplo, la compaía de helados de 6ermont 7en 8 Jerry9s, que, a pesar de toda su losofía hippy y ecologista, incluye en su declaración de misión e+presiones como 1incrementar el valor para las partes interesadas 2 o 1crecimiento rentable.2 -sto no signica que una declaración de misión no pueda ser atre#ida o ambiciosa. !a de 7en 8 Jerry9s tambi*n e+presa que la compaía quiere #ender 1helados y mezclas eufóricas cien por cien naturales 2 y 1mejorar la calidad de vida local, nacional e internacional 2. -ste tipo de lengua%e est" pensado para animar y moti#ar al m"+imo. -n síntesis, una declaración acertada de misión es capa& de equilibrar lo posible y lo imposible, ofrecer a los integrantes de la organi&ación una dirección clara respecto a la obtención de benecios y la inspiración precisa para que se sientan parte de un proyecto grande y signicati#o. 'or (ltimo, en lo relati#o al surgimiento de ideas que fundamentan una misión, *stas pueden originarse en cualquier departamento o "rea si se da la oportunidad de formularlas a personas inteligentes, independientemente de su puesto en la empresa. :o obstante, la responsabilidad de establecer una declaración de misión corresponde a la alta dirección. -sta responsabilidad no puede ni debe delegarse en nadie m"s sal#o en aquellos que tendr"n que rendir cuentas de ella. !a misión es la #erdadera prueba de la ra&ón de ser del lidera&go de una organi&ación. Los valores. -n cuanto a los #alores, *stos deben ser especícos y lo sucientemente descripti#os como para de%ar poco espacio a la imaginación cuando son traducidos en órdenes de mo#ili&ación para el personal. !os #alores son el 1cómo2 de la misión o el medio para lograr el n, que es ganar. 3ontrariamente a lo que ocurre con la declaración de misión, todos los que traba%an en una organi&ación deben opinar acerca de los #alores. ;erece la pena pasar por alto el hecho de que dicho proceso sea un tanto caótico. -n las empresas pequeas es m"s f"cil que todos participen, mediante di#ersas reuniones. -n las grandes, aunque con mayor dicultad, tambi*n se pueden organi&ar encuentros de amplio alcance o sesiones formati#as que faciliten la mayor discusión interpersonal posible. !a participación se puede ampliar tambi*n por medio de la intranet de la empresa. 4ólo así los #alores se podr"n con#ertir en los est"ndares de conducta para todos.
!a claridad de los #alores y las conductas ser" de poca utilidad si no se pone el suciente empeo en fomentarlos. 'ara conseguir que los #alores tengan un signicado real, las organi&aciones deben idear un sistema de compensación para quienes los respetan y practican y de 1penali&ación2 para aquellos que no lo hacen. Tanto la misión como los #alores son elementos esenciales del buen funcionamiento de una organi&ación y por ello es necesario que ambos operen como una proposición orientada hacia el *+ito, refor&"ndose mutuamente. -sto parece algo ob#io, pero a menudo se descuida. !a misión y los #alores de una empresa se pueden bifurcar cuando su #ida cotidiana e+perimenta pequeas crisis. /sí, un competidor puede reubicar su sede en nuestra ciudad y pro#ocar una ba%ada de los precios< nosotros nos #emos obligados a seguirle haciendo lo mismo, con lo cual ponemos en entredicho nuestra misión de ofrecer un ser#icio e+cepcional al cliente. !o mismo sucede cuando en una coyuntura desfa#orable tenemos que reducir el presupuesto publicitario, ol#idando que la misión consistía en me%orar y proyectar la marca de la empresa. 5na compaía puede perder mucho si incumple su misión establecida o no consigue concretar #alores en los que sustentar su cultura corporati#a. =ay que dedicar el suciente tiempo y la energía necesaria para hacer que la misión y los #alores sean reales. :o es suciente con tener por directrices una placa de bellas palabras colocada en el #estíbulo. La sinceridad. !a sinceridad es el #alor que permite que todo funcione me%or y m"s "gilmente. 4u falta bloquea la aparición de ideas inteligentes y de acción r"pida. !a ausencia de sinceridad no es una falta de honrade& malintencionada, sino que pone de maniesto el hecho de que muchas personas, a menudo y de forma instinti#a, no se e+presan con franque&a. :o se comunican claramente ni sugieren ideas para estimular un #erdadero debate. 'reeren callar para e#itar el con0icto o endul&ar las malas noticias, es decir, acumulan información que luego no comparten. -s un fenómeno absolutamente pernicioso, pero que, por desgracia, impregna la mayoría de los reco#ecos del mundo de los negocios. -l peor enemigo de una empresa puede llegar a ser la falta de sinceridad en la comunicación interna de la misma. -+isten tres #ías por las cuales la sinceridad puede conducir al *+ito$ >.
!a sinceridad in#ita a que un mayor n(mero de personas participe en una con#ersación. 3uantas m"s personas inter#engan, mayor ser" la cantidad de ideas que sur%an y se puedan discutir, anali&ar y perfeccionar.
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!a sinceridad genera rapide&. 4i las ideas se e+ponen de manera abierta, se discuten y se me%oran, entonces se e+tienden y se con#ierten en acción con una mayor celeridad que al contrario. @. !a sinceridad reduce costes, ya que elimina reuniones carentes de sentido e informes innecesarios que tan solo conrman lo ya sabido por todos. Teniendo en cuenta las #enta%as de la sinceridad, es lícito preguntarse por qu* no es un fenómeno que se d* m"s a menudo en las relaciones humanas. !a sinceridad suele poner ner#iosa a mucha gente. Aesde nios se nos ha enseado a sua#i&ar las malas noticias y a e#itar los temas incon#enientes en una con#ersación. -n cualquier parte del mundo est" mal #isto llamar 1gordo2 a tu me%or amigo, manifestar que tal regalo de boda nos parece espantoso o criticar la forma de cocinar de nuestra madre$ simplemente, no se hace. Aecir lo que pensamos puede pro#ocar muchos disgustos y resentimiento y, por tanto, resulta m"s cómodo ocultarlo. 3onseguir que un grupo, sea cual sea su tamao, asuma la sinceridad como una de sus #irtudes fundamentales es una difícil tarea que lle#a tiempo. 4in embargo, cualquier empresa que se precie debe luchar por ello. Beneral -lectric tardó casi una d*cada en llegar a emplear la sinceridad de forma rutinaria y, al cabo de #einte aos, toda#ía no era una conducta generali&ada. /unque difícil, la e+tensión de unos h"bitos sinceros dentro de la empresa es posible. 'ara lograrlo, hay que premiar, alabar y mencionar a aquellos que deciden adoptarlos en su conducta diaria, con#irti*ndoles así en h*roes p(blicos. Aemostrar sinceridad es un riesgo que puede incluso conlle#ar perder el puesto de traba%o< la decisión de asumirlo depende del indi#iduo. 'or ello, es preferible que el h"bito se fomente desde los puestos ele#ados en la %erarquía. :o obstante, no hay que culpar al superior o al director general si en una empresa la pr"ctica de la sinceridad es ine+istente. -l di"logo abierto puede empe&ar en cualquier ni#el. !a sinceridad rinde sus benecios porque tiene la capacidad de aclarar la mayoría de las situaciones< de ahí que su #alor sea incalculable. La diferenciación. !as empresas triunfan cuando en ellas se establece una distinción entre las personas y los negocios de alto y ba%o rendimiento, respecti#amente. !os directi#os deben alentar a los fuertes y distinguirlos de los d*biles. !os benecios de una empresa se resienten cuando todos sus negocios y empleados reciben el mismo trato. !a diferenciación es una forma de gestionar personas y negocios mediante la redistribución de los recursos. Cequiere que los e%ecuti#os de una empresa sepan cómo lle#arla a cabo e in#iertan m"s en las
personas, los negocios o líneas de productos m"s #aliosos. /sí, todo el personal de una empresa debe ser e#aluado y el me%or ?DE del mismo recibir un tratamiento de estrellas. -l FDE, situado en un ni#el medio, tiene que #erse moti#ado y recibir la formación y ayuda necesarias para aumentar su e+periencia y conocimientos. -l >DE restante tiene que marcharse. -s posible que el despido no sea, a n de cuentas, una decisión tan cruel como parece$ con frecuencia, estas personas acaban triunfando en empresas y acti#idades mucho m"s adecuadas para ellas. 4omos m"s felices cuando reali&amos algo para lo que estamos dotados. -n la mayoría de los casos, ese >DE de la plantilla simplemente no es el acertado para el traba%o que desempea en la empresa. -s tambi*n responsabilidad de los e%ecuti#os informar al personal que tiene a su cargo sobre su rendimiento. -n algunas empresas este proceso se #e a #eces afectado por el fa#oritismo o el amiguismo. 5n sistema de estas características, y que no #alora el m*rito, acabar" autodestruy*ndose. 4i deseamos que nuestro equipo est* compuesto por los me%ores, la diferenciación es totalmente necesaria. :ing(n otro sistema de gestión de personal es m"s transparente, equitati#o o r"pido. /unque no sea perfecto, es indudable que optimi&a el funcionamiento de cualquier negocio.
4egunda parte$ la empresa El liderazgo. -l lidera&go requiere de conductas y actitudes bien determinadas que muchos no poseen. 3uando alguien se con#ierte en líder, todo cambia. /ntes de llegar a serlo, nuestro *+ito depende del desarrollo personal< cuando ya lo somos, el *+ito consiste en conseguir el desarrollo de los dem"s. 4eg(n mi e+periencia como líder, e+isten ocho reglas para e%ercer el lidera&go$ >. ?. @. G. H.
!os líderes consiguen que su equipo me%ore continuamente$ apro#echan cualquier encuentro para e#aluar, aleccionar y otorgar conan&a a sus empleados. !os líderes no sólo se aseguran de que el personal entienda la #isión de la empresa, sino de que la #i#a y la respire. !os líderes se meten en la piel de su personal e irradian energía positi#a y optimismo. -stablecen la conan&a mediante la sinceridad, la transparencia y el honor. Tienen #alor para tomar decisiones impopulares y confían en su instinto.
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!o cuestionan todo insistentemente, con una curiosidad que raya en el escepticismo, para asegurarse de que sus preguntas tienen unas respuestas plausibles. F. !os líderes inspiran, con su e%emplo, la toma de decisiones arriesgadas y el aprendi&a%e continuado. . 'or (ltimo, un líder siempre celebra los triunfos. -l lidera&go es un desafío en el que se entrela&an equilibrios, responsabilidades y presión. -+isten diferentes tipos de líderes$ unos son tímidos, otros pedantes, analíticos o impulsi#os, se#eros o protectores con el equipo. 4in embargo, los me%ores entre ellos son aquellos que mantienen un inter*s apasionado por su grupo, su desarrollo y sus conquistas. 4on personas que se sienten bien consigo mismas$ realistas, sinceras, íntegras, optimistas y humanas. La contratación. 3ontratar a los buenos es complicado y contratar a los e+celentes es e+tremadamente difícil. K, sin embargo, nada es m"s importante para el *+ito de una empresa que conseguir al personal adecuado. :inguna estrategia ni tecnología, por m"s punteras o sosticadas que fueran, pueden suplir la falta de personas capacitadas. /ntes de proceder a la contratación, se debe someter al candidato a tres pruebas decisi#as$ La prueba de integridad. 6ericar si el candidato dice la #erdad, mantiene su palabra, asume la responsabilidad de sus acciones, admite sus errores y los corrige. La prueba de inteligencia. 3omprobar que posee una curiosidad ?. intelectual y una amplitud de conocimientos que le permiten traba%ar como se espera de *l o dirigir a otros para que lo hagan. :o hay que confundir la formación acad*mica con la inteligencia. La prueba de madurez. /#eriguar si el candidato soporta bien la @. presión, controla su ni#el de estr*s y sabe disfrutar del *+ito con unas dosis de alegría y humildad a partes iguales. Tambi*n se puede utili&ar el esquema de “las ! y una "# $ >.
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!a primera - hace referencia a la energía positi#a. !as personas que la poseen son r"pidas para ponerse en marcha, se crecen con la acción y disfrutan de los cambios. ?. !a segunda - es la capacidad de infundir energía a los dem"s o animarlos, unida a un conocimiento profundo del negocio y una gran capacidad de con#icción. @. !a tercera - es la entere&a o el #alor de tomar en su momento decisiones comple%as$ saber cu"ndo hay que de%ar de e#aluar y recurrir a una decisión difícil, aunque no se tenga toda la información. G. !a cuarta - es e%ecutar o, lo que es lo mismo, la capacidad de reali&ar el traba%o$ saber cómo lle#ar las decisiones a la pr"ctica e
impulsarlas hasta su conclusión #enciendo las resistencias, el caos o los obst"culos inesperados. H. !a ' nal se busca cuando nos hemos asegurado de que un candidato ya posee las cuatro - anteriores, y se reere a la pasión. 'or esta se entiende el sentimiento de un entusiasmo profundo y aut*ntico por el traba%o. -stas tres pruebas preliminares, %unto con el esquema de las cuatro - y una ', constituyen un modelo general de contratación, aplicable a cualquier candidato. 4in embargo, cuando se busca contratar a un líder de categoría superior, e+isten cuatro cualidades de inmensa rele#ancia que un candidato debe poseer$ >.
!a autenticidad. -s decir, la conan&a en uno mismo y la con#icción. 5na persona sólo puede afrontar decisiones complicadas, sostener posturas impopulares o mantenerse rme en sus creencias si sabe qui*n es y se siente cómodo consigo mismo. ?. !a capacidad de anticipación, o el tener #isión para saber adelantarse a lo totalmente inesperado e imaginar lo inimaginable. @. !a tendencia a rodearse de personas m"s inteligentes y me%ores que *l< reunir a personas resueltas, de dentro o fuera de la empresa, para poder e%ecutar lo que cualquier situación demande. G. !a resistencia$ ser capa& de aprender de los propios errores, recuperarse de ellos y seguir adelante con redobladas energía, con#icción y conan&a. La gestión de personal. 3uando se ha conseguido reunir a los %ugadores idóneos, hay que gestionarlos para que traba%en %untos, me%oren progresi#amente su rendimiento, se mantengan moti#ados, permane&can en la empresa y cre&can como líderes. 4eis pr"cticas son de utilidad a la hora de me%orar la gestión de personal$ >.
Ltorgar a los CC== una posición primordial dentro de la empresa, habi*ndose asegurado de que sus integrantes tienen las cualidades especícas para ayudar a la gerencia a for%ar líderes y carreras. -l %efe de CC== debe ser la segunda persona m"s importante en la empresa. ?. -mplear un sistema de e#aluación riguroso y no burocr"tico. -#aluar a la plantilla de una manera simple y clara, al menos una #e& al ao. @. 3rear mecanismos ecaces, en forma de dinero, reconocimiento o formación, para moti#ar y retener al personal. !igar estrechamente un buen rendimiento con la compensación$ quien rinde me%or obtiene m"s. -l reconocimiento no debe separarse de la compensación económica. G. /frontar directamente las relaciones delicadas$ con los sindicatos, los empleados brillantes, los que se han dado por #encidos y los
con0icti#os. 3on los primeros siendo rmes, impidiendo que los segundos se con#iertan en egoístas, rescatando a los terceros para que retornen al %uego y deshaci*ndose de los (ltimos si no hubiera m"s remedio. H. 3ombatir la inercia tratando al FDE de los empleados medios como si fueran el cuerpo y alma de la empresa. 'ermanecer atentos para el caso de que despunte entre ellos alguna estrella. . Aisear el organigrama con la m"+ima claridad y delimitación en las relaciones de subordinación y las responsabilidades. !a e+cesi#a burocracia incrementa los costes y la comple%idad de la gestión. El despido. -l despido, bien sea por un rendimiento insatisfactorio bien por una reducción de plantilla, es un acontecimiento desagradable tanto para el empleado como para el empleador. -s, por tanto, de suma importancia lle#arlo a cabo con el menor dao y dolor posibles para ambas partes. !os moti#os que se ocultan tras un despido son muy diferentes. -n primer lugar, e+isten los despidos que se producen por #iolaciones de la integridad$ robo, mentiras, engaos o cualquier forma de incumplimiento *tico o legal. -stos despidos no pro#ocan e+cesi#os malentendidos. Ltro tipo lo representan aquellos que tienen lugar por una mala coyuntura económica. -n este caso, tambi*n sus causas pueden y deben ser lo sucientemente transparentes para todos. 'or (ltimo, est"n los despidos moti#ados por la falta de rendimiento del empleado. -stos son los m"s comple%os y delicados por el modo en que pueden afectar a las dos partes. 'ara reali&arlos de la me%or manera posible no hay m"s ayuda que conar en nuestro instinto y lle#arlos a cabo con determinación. -n el asunto de los despidos cabe incurrir en tres errores. -l primero de ellos es un e+ceso de precipitación, que puede desequilibrar el funcionamiento de un departamento. -l segundo consiste en no ser sucientemente sinceros, en#iar al empleado seales equí#ocas hasta el (ltimo momento y, con ello, arriesgarse a ser el blanco de su #engan&a. -l tercer error se produce cuando un despido se e%ecuta con e+cesi#a lentitud, lo que da como resultado una creciente sensación de incomodidad en el departamento. -ste hecho genera a #eces una cierta forma de par"lisis en el mismo. 'ara e#itar todo esto, las sorpresas y la humillación deben reducirse al mínimo, informando con tiempo al empleado sobre su rendimiento y el de la empresa. El cambio. -l cambio es un aspecto esencial de cualquier negocio. !as empresas necesitan e+perimentar cambios para mantener su paso a%ustado al de la competencia y adelantarla. 5na correcta gestión de los cambios en una empresa supone la adopción de cuatro pr"cticas b"sicas$ >.
6incular cada cambio o iniciati#a a un propósito u ob%eti#o claro.
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3ontratar y promocionar sólo a los que crean sinceramente en el cambio y a los que est*n dispuestos a asumirlo. @. Identicar y apartar a los que se resistan a *l, aunque rindan satisfactoriamente. G. -star atentos a los desastres de la competencia y apro#echar todas las oportunidades que esto ofre&ca. Gestión de las crisis. !as crisis son una de las e+periencias m"s traum"ticas y penosas para cualquier empresa y su dirección. 5na crisis requiere un gran e%ercicio de equilibrio de parte del lidera&go de la compaía$ por un lado, debe intentar comprenderla y resol#erla lo me%or y antes posible y, al mismo tiempo, no permitir que esa acti#idad interera en el resto de las suyas. /lgunas crisis son de car"cter interno y generalmente de r"pida solución< otras son acontecimientos e+ternos de gran repercusión medi"tica y muchas deri#aciones legales. !a singularidad de cada una de ellas diculta la confección de una lista de reglas de #alide& uni#ersal. 4in embargo, es posible distinguir entre cinco posturas que pueden adoptarse ante una crisis y ser#ir así de directrices$ >. ?. @. G.
H.
/sumir que el problema es peor de lo que parece. :o negar que las cosas #an mal y mentali&arse de que podrían empeorar y #ol#erse m"s comple%as de lo pre#isto. Tener claro que en el mundo no hay secretos y que, antes o despu*s, saldr" a la lu& lo que est" sucediendo. -s preferible ata%ar la situación cuanto antes que intentar cortar el 0u%o de información. 4er consciente de que la gestión de la crisis se presentar" de la peor forma posible en los medios de comunicación. 'or ello es necesario denir la posición propia antes de que lo hagan ellos. 3ontar con que se producir"n cambios tanto en los procesos como en las personas y que alguien tendr" que pagar por ellos. !as crisis e+igen soluciones que modican los procesos en curso y transforman #idas y carreras. 3onar en que la organi&ación sobre#i#ir" y se har" m"s fuerte a consecuencia de lo sucedido. Toda crisis logra que una organi&ación aprenda de la e+periencia y en el futuro sea m"s inteligente y eca&.
Tercera parte$ la competencia Estrategia. !a estrategia es un curso de acción apro+imado al que se debe regresar y que hay que redenir con frecuencia en función de las condiciones del mercado. -n la #ida real la estrategia debe ser algo directo$ elegir una directri& general y ponerla en pr"ctica. !a estrategia así entendida consta de tres pasos$
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-ncontrar una gran idea para el negocio$ un modo realista, inteligente y relati#amente r"pido de obtener una #enta%a competiti#a sostenible. ?. 3olocar a las personas adecuadas en el traba%o apropiado para poner en pr"ctica esa gran idea. @. 7uscar siempre las me%ores pr"cticas, tanto dentro como fuera de la empresa, adaptarlas y perfeccionarlas de forma continuada. -strategia signica tomar decisiones claras sobre cómo competir. /lgunos pequeos comercios o tiendas lo saben hacer a la perfección, ya que sus recursos son limitados y tienen que centrarse en la especiali&ación que implica tener un producto o ser#icio perfecto. 4u posición estrat*gica impide que la competencia les #en&a. 3uando me con#ertí en director general de Beneral -lectric en >M>, mi iniciati#a estrat*gica fue la siguiente$ retirarnos de los negocios que estaban con#irti*ndose en bienes generales de consumo y centrarnos en aquellos otros que fabricaban productos de alta tecnología o #endían ser#icios en lugar de ob%etos. 3omo parte de esa estrategia, pretendía conceder mayor cota de rele#ancia a CC== con un planteamiento centrado en la formación y el desarrollo. !a compaía ha mantenido con *+ito dicha estrategia a lo largo de #einte aos, pues ha ido suplement"ndola con nue#as iniciati#as como la globali&ación, el complemento a los ser#icios, 4eis 4igma y la utili&ación de las tecnologías digitales. 4u base la formaba el respeto a dos f*rreos principios$ los bienes generales de consumo no tienen inter*s y las personas lo son todo. 'ara contar con una estrategia coherente hay que pensar en inno#ación, tecnología, procesos internos, complementos a ser#iciosN, es decir, todo aquello que suponga algo (nico. Crecimiento orgánico. 5na de las facetas m"s apasionantes de un negocio es empe&ar algo nue#o desde el interior de algo antiguo$ tal como lan&ar una línea diferente de productos o ser#icios o, para una empresa ya establecida, introducirse en un nue#o mercado. 3iertamente, resulta mucho m"s f"cil de decir que hacer, puesto que obliga a los directi#os a actuar contra sus instintos m"s %uiciosos$ en#iar a sus me%ores empleados al otro lado del mundo para fundar una empresa de nue#o cuo o arriesgarse a in#ertir en una tecnología reci*n aparecida. 'ara hacer del crecimiento org"nico una propuesta ganadora, mi propuesta es la siguiente$ >.
Invertir cuantiosamente en la fase inicial de un nuevo negocio y situar a los meores y más entusiastas en los puestos de responsabilidad. / principios de los MD, para Beneral -lectric /sia signicaba b"sicamente Japón, aunque presentíamos
que 3hina pronto se con#ertiría en un mercado mucho mayor. 'or ello, decidimos poner en marcha nuestros negocios allí y en#i* a uno de mis me%ores hombres, Jim ;c:erney, director general de sistemas industriales. -l efecto fue inmediato$ ;c:erney y su equipo e+tendieron la acti#idad en 3hina hasta el punto de que actualmente se reali&an operaciones por #alor de G.DDD millones de dólares. !rmar revuelo en torno al potencial y la importancia del ?. nuevo negocio. Tras la llegada de Jim ;c:erney a 3hina, no me limit* a elaborar y distribuir una nota de prensa, sino que no escatimaba elogios cuando mencionaba a Jim en las reuniones, en los medios y en los restantes negocios de la compaía, para de%ar bien claro que Beneral -lectric entraba con paso decidido en 3hina y en#iaba a los me%ores. Intentar no entrometerse en el camino del nuevo negocio. @. -n el caso de :oryl, un pl"stico fabricado por Beneral -lectric, he sido desde el principio un rme defensor de su autonomía. /unque no formó parte del marketing y las #entas de pl"sticos de Beneral -lectric durante quince aos creció con rapide& y actualmente obtiene unos benecios de unos >.DDD millones de dólares. "usiones y ad#uisiciones. !as fusiones y adquisiciones suponen una #ía m"s r"pida de e+pansión que el crecimiento org"nico$ amplían los "mbitos geogr"co y tecnológico con mayor celeridad, atraen nue#os productos y clientes y permiten que una empresa me%ore su plantilla de manera casi inmediata. :o obstante, tanto una como otra son dos acciones tambi*n muy arriesgadas, con potencial suciente para hundir a la empresa que las acomete. 'ara e#itar que esto ocurra, hay que mantenerse alerta frente a siete errores de apreciación en el momento de una adquisición, seis que pueden afectar a la empresa adquisidora y el (ltimo, a la adquirida$ >. ?. @. G. H.
3reer que puede darse una fusión entre iguales. 3on esta premisa de partida, por muy noble que sea, se ha autodestruido m"s de una empresa. 3entrarse tanto en el enca%e estrat*gico que se ol#ide el enca%e cultural, igual o m"s importante si cabe para conseguir que una fusión salga adelante. 3rear una 1situación de reh*n in#ersa2, donde el comprador reali&a tantas concesiones durante la negociación que la empresa adquirida acaba tomando todas las decisiones trascendentales. Integrarse con e+cesi#a timide&. 7a%o un lidera&go sólido, una fusión debería completarse en un pla&o m"+imo de no#enta días. -l 1síndrome del conquistador2$ la empresa adquisidora in#ade a la otra e instala a sus propios e%ecuti#os en todos los puestos, minando de esa manera una de las ra&ones de la fusión, a saber, conseguir una partida de nue#os talentos entre los que poder elegir.
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'agar un precio e+cesi#o. :o un HE ó un >DE de m"s, sino tanto que nunca ser" posible recuperarse de la integración. F. !a resistencia del personal de la empresa adquirida, que a la larga es in(til y per%udicar" sus carreras profesionales. -n una fusión, los nue#os propietarios Ocomo norma generalO preferir"n a las personas dispuestas a adaptarse frente a quienes no lo est*n, independientemente de sus cualidades profesionales y personales. !as fusiones y las adquisiciones presentan sus desafíos< in#estigaciones de todo tipo arman que m"s de la mitad de ellas no aaden #alor. 4in embargo, no hay ra&ón para creer que %usto nosotros estamos predestinados a ser la #íctima de las estadísticas, sobre todo si permanecemos lo sucientemente atentos para e#itar los peligros antes e+puestos.
3uarta parte$ la carrera El trabao adecuado. ;uchos de los grandes triunfadores han traba%ado en empleos tan dispares que nunca les hubieran permitido imaginar que llegarían tan le%os como lo han hecho. -l presidente de 'rocter 8 Bamble, /. B. !a0ey, empe&ó por estudiar historia, a continuación se alistó en la marina y despu*s pasó seis aos como director de tiendas de comestibles empla&adas cerca de una base na#al de Tokio. ;eg Whitman, directora general de e7ay, empe&ó su carrera como consultora de dirección, luego se unió a Aisney para abrir sus primeros establecimientos en Japón, m"s tarde relan&ó su marca Peds y a(n pasó por unas cuantas empresas m"s hasta alcan&ar su puesto actual. -s imposible saber dónde nos lle#ar" un determinado traba%o, pero eso no signica que debamos de%ar nuestro futuro en manos del destino. 5n gran traba%o puede dar sentido y emoción a nuestras #idas, mientras que uno equi#ocado puede acabar con toda nuestra energía. -n ese sentido, le recomiendo prestar atención a una serie de seales que indican la adecuación o no de un traba%o$ >.
4i no disfrutamos con nuestros compaeros de forma cotidiana, el traba%o puede con#ertirse en una tortura. ?. 4i un traba%o no nos ofrece desarrollo profesional y aprendi&a%e acabaremos aborreci*ndolo. @. =ay que encontrar un traba%o que nos sea de utilidad en caso de tener que de%arlo. 'or e%emplo, traba%ar en una empresa cuya reputación har" que, en adelante, se nos asocie con grandes *+itos y rendimiento. G. =ay que elegir, en la medida de lo posible, un traba%o que nos guste reali&ar o, en el que al menos, disfrutemos de algunos de sus aspectos, como el trato con la clientela, los compaeros, los #ia%es,
etc. :o debemos permanecer en un empleo que no nos ofre&ca como mínimo una compensación fuera de la nanciera. !scensos. Todas las carreras profesionales, por m"s determinadas que pare&can estar, dependen en mayor o menor medida de alg(n elemento de suerte. 4in embargo, a largo pla&o el a&ar termina por desempear un papel mucho menos importante que los factores que se encuentran ba%o nuestro control. / la hora de pensar en un ascenso debemos tener en cuenta los factores que pueden fa#orecerlo o dicultarlo. -ntre los que lo fa#orecen se encuentran los siguientes$ Tratar de mantener un rendimiento e+celente y de hacer m"s de lo que se espera de nosotros cada #e& que se presente una oportunidad. 3uidar con esmero tanto las relaciones con nuestros subordinados como con nuestros superiores. Intentar despuntar cuanto antes en los principales proyectos o iniciati#as de la empresa. /prender de cualquier tutor, incluso de aquellos que no lo pare&can. Tener una actitud positi#a y contagiarla en nuestro entorno. -n cambio, ciertas actitudes pueden obstaculi&ar un ascenso. /l respecto, le propongo lo siguiente$ •
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:o obligar a nuestro superior a que utilice su capital político para promocionarnos$ de%ar que nuestros resultados hablen por sí solos. :o permitir que los re#eses nos hundan. /ceptarlos con la mayor elegancia posible y considerarlos desafíos que nos obligan a mostrar nuestro #alor de nue#o. El e#uilibrio entre la vida personal y la vida laboral. -ncontrar el equilibrio entre estas dos caras de la #ida se reduce a la cuestión de cu"nto debemos permitir que nos consuma el traba%o. =ay personas que hacen de este su prioridad, otras intentan conseguir un reparto e+acto entre la #ida personal y la profesional y otras que dedican el DE de su tiempo al ocio y el ?DE al traba%o. -n cualquier caso, el equilibrio implica concesiones$ es un trato que uno pacta consigo mismo sobre lo que quiere conser#ar y lo que est" dispuesto a abandonar. •
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-l debate sobre esta cuestión ya ha estado presente el tiempo suciente para disponer hoy de las me%ores pr"cticas posibles para conseguirlo. =e aquí algunas$ >.
Concentrarse en lo #ue se está $aciendo. 'ara ali#iar la angustia y la distracción, así como para me%orar el rendimiento con independencia de lo que se haga, hay que saber dónde y con qui*n estamos. -sto signica compartimentar, es decir, tra&ar límites
precisos en nuestras acti#idades$ cuando se est" en el traba%o mantener la cabe&a allí y cuando se est" en casa hacer lo mismo. /unque sea algo difícil de conseguir, cuanto menores y menos frecuentes sean las interrupciones, mayor ser" el equilibrio que sentiremos. %ener el valor de negarse a las peticiones y e&igencias #ue ?. no se austen al plan de e#uilibrio elegido. 4i encontramos un balance personalOlaboral que nos da resultado, hay que ceirse a *l y tener la disciplina interior necesaria para decir 1no2 cuando este plan se #e per%udicado. 4i se acepta todo no se consigue el equilibrio, sino precisamente su contrario. Cecha&ar es una acción muy liberadora$ hemos de negarnos a todo aquello que no forma parte del plan de #ida que nos hemos tra&ado. !segurarse de #ue nuestro plan de e#uilibrio personal' @. laboral no nos e&cluye.-l síndrome 1todos felices e+cepto yo2 posee una din"mica letal. Aebemos asegurarnos de que el plan satisfaga nuestros sueos y pasiones. 4i esto implica traba%ar mucho o pasar todas las tardes en casa, debemos cumplirlo. 'uesto que no es una decisión que se tome a solas, hay que pensar en qu* manera afecta a los dem"s. Aebemos sentirnos felices con nuestro propio plan de equilibrio, pues *ste no es ni m"s ni menos que un deber para nosotros. uera del traba%o, hay que saber con claridad lo que se quiere de la #ida. -n el traba%o necesitamos esa misma clari#idencia para saber qu* es lo que espera nuestro superior y comprender que, si queremos progresar, sus deseos deben ser colocados en primer lugar. 4in embargo, no es imposible conseguir lo m"s con#eniente para ambas partes si se negocia un trato en este conte+to. =ay que asegurarse de que se traba%a en una cultura de apoyo, donde el rendimiento cuenta y donde los grandes resultados pueden can%earse por 0e+ibilidad. !ograr un equilibrio entre la #ida laboral y la personal es un proceso iterati#o, que me%ora con la e+periencia y la obser#ación hasta que, al cabo de cierto tiempo, ya no resulta tan costoso de cumplir. 4e con#ierte, sencillamente, en nuestra forma natural de actuar.
