UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA
CURSO: CONTROL DE OPERACIONES MINERAS
KPIs EN MINERÍA KPI Dr . In g. José Jo sé Luis Lu is Veg a Fa Far fán
KPIs (KEY PERFORMANCE INDICATORS)
“Quien no mide no gestiona, quien no gestiona no mejora”
KPIs (Key Performance Indicators Indicators))
Indicadores Clave de Desempeño, miden el nivel del desempeño de un pro proces ceso, o, enf enfocá ocándo ndose se en el "cómo" e indicando el el rendimiento rendimiento de los los procesos, procesos, de de forma forma que se pueda alcanzar pueda alcanzar el objetivo el objetivo fijado fijado..
Los indicadores clave de desempeño son métricas fina fi nanc ncie iera ras s o no fi fin nanc ncie iera ras, s, ut util iliz izad ada as par ara a cu cuan anti tifi fica car r objetivos que que reflejan reflejan el el rendimiento rendimiento de una una organización, organización, y que generalmente que generalmente se se recogen recogen en en su su plan plan estratégico estratégico..
Algunos ejemplos Algunos ejemplos serían serían::
Disponibilidad física Disponibilidad física
KPIs (Key Performance Indicators Indicators))
Estos Esto s in indi dica cad dor ores es so son n ut util iliz iza ado dos s en in inte teli lige genc ncia ia de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a negocio a prescribir prescribir una línea una línea de de acción acción futura futura..
Los in Los indi dica cado dore res s de re rend ndim imie ient nto o so son n fr frec ecue uent ntem emen ente te utililiz ut izad ados os pa para ra "v "val alor orar ar"" ac acti tivi vida dade des s co comp mplilica cada das s de med me dir como los benefici cio os de desa sarrrollos líderes, compromiso de compromiso de empleados, empleados, servicio servicio o o satisfacción satisfacción..
KPIs SMART
Cuando se definen KPI's KPI's se se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's KPI's tienen tienen que ser:
eSpecificos pecificos ( (Specific Specific))
Medibles (Measurable (Measurable))
Alcanzables ( Achievable) Achievable)
Relevantes (Relevant (Relevant))
a Tiempo (Timely (Timely))
Lo que realmente es importante:
Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser
Clases de Kpis
Operación
Mantenimiento
Gestión
Personas
Salud y Seguridad
Sostenibilidad Ambiental
Principales KPIs • OEE es el mejor indicador para verificar cómo va el desempeño operacional. Se mide a través del cálculo de la disp di sponi onibil bilid idad ad de dell equ equipo ipo,, su us usoo y su ef efici icienc encia ia.. obje jeti tivo vo de mo moni nito tore rear ar es estte in inddic icad ador or es me mejo jora rarr el us usoo • El ob de lo loss eq equi uipo pos, s, a co cort rtoo y la larg rgoo pl plaz azo. o. Costo por Unidad
• El Co Cost stoo po porr Un Unid idad ad es un in indi dica cado dorr co conn im impa pact ctoo di dire rect ctoo en el res esuult ltaado de una Em Emppresa que es esttá siem emppre buscand ndoo el mejorr cost mejo costoo oper operacio acional. nal. • Es el resultado de la división de todo lo que un área gasta entr en tree la ca cant ntid idad ad qu quee ést éstaa pr prod oduc uce. e.
S&S y S. Ambiental
• Pa Para ra qu quee se le co cons nsid ider eree ex exce cele lent nte, e, má máss qu quee lo logr grar ar re resu sult ltad ados os oper op erac acio iona nale less y fi fina nanc ncie ierros os,, Va Vale le ta tamb mbié iénn de debe be sa sati tisf sfaace cerr lo loss requisitos de Salud y Seguridad y Sustentabilidad Ambiental. • Po Porr el ello lo tr traaba baja jarr co conn ex exce cele lenc ncia ia es va valo lora rarr la vi vidda y el me medi dioo
Índices mecánicos mecánicos:: rendimiento de equipos e instalaciones en el tiempo Índices mineros mineros:: proporción de producto final (ley y tonelaje) a través de los distintos procesos mineros Índices de insumos: consumos de elementos por unidades de producto Índices de resultados resultados:: resultados por periodo de tiempo
INDICES OPERACIONALES
UTILIZACION
• Fracción del tiempo en el cual el equipo es operado en relación al tiempo
disponible • Mide la eficiencia del mantenimiento
UT =
HOP HOP + HR
Horas Disponibles
x 100
FACTOR OPERACI OPERACIONAL ONAL
• Fracción del tiempo en el cual el equipo REALIZA SU FUNCION
PRODUCTIVA DE DISEÑO EN RELACION AL TIEMPO QUE ES OPERADO • Mide la eficiencia eficiencia del PLANEAMIENT PLANEAMIENTO O
FO =
HEF HOP
x 100
UTILIZACION OPERATIVA
• Fracción del tiempo PROGRAMADO en la cual el equipo ES OPERADO
• Mide el uso del equipos
UO =
HOP HH
x 100
UTILIZACION EFECTIV EFECTIVA A
• Fracción del tiempo PROGRAMADO en la cual el equipo ES OPERADO en su
labor productiva de diseño • Mide el uso EFICIENTE del equipos
UE =
HEF HH
x 100
RENDIMIENTO OPERATIVO OPERATIVO
• UNIDADES PRODUCTIVAS POR HORA DE OPERACIÓN • Mide LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO POR TIEMPO OPERATIVO
RO =
Unidades HOP
RENDIMIENTO EFECTIV EFECTIVO O
• UNIDADES PRODUCTIVAS PRODUCTIVAS POR HORA H ORA EFECTIV EFE CTIVA A • Mide LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPIO POR TIEMPO EFECTIVO
RE =
Unidades HEF
Índice de eficiencia del equipo (OEE) OEE: Overall Equipment Perf Performance ormance
OEE = disponibilidad física x utilización x eficiencia en la producción
Eficiencia =
Tn producidas Tn programadas
Índices de eficiencia en la producción Durante la operación es importante saber si el equipo esta generando las ganancias esperadas.
Eficiencia en la producción = unidades de producción x 100% (HH- tiempo mantención-t mantención-tiempo iempo en reserva) x rendimi rendimiento ento efectivo
Las unidades de producción deben considerar el carácter de la operación o el proceso ejecutado y las condiciones de trabajo: EJ:: Si la mina profundiza importa calcular las ton-km EJ
Para lograr la efectividad total del equipo, el TPM trabaja para eliminar las "seis grandes pérdidas" que son los obstáculos para la efectividad del equipo. DISPONIBILIDAD FISICA 1. - Fallas de equipos. (Confiabilidad). 2. Puesta a punto y ajustes. (Mantenibilidad ). UTILIZACION 3. - Tiempo ociosos y paros menores. (Conservación, (Conservación, confiabilidad). 4. Reducción de de ve velocidad. (C (Conservación, co confiabilidad). EFICIENCIA 5. 6. -
Defectos en en el el pr proceso. (C (Conservación, confiabilidad). Reducción de re renndimiento. (Conserv rvaaci cióón, confiabilidad y mantenibilidad ).
KPIs de MANTENIMIENTO
KPIs Mantenimiento Se utilizan Diecisiete (17) KPIs primarios de mantenimiento:
KPIs Retrasos (Backlog)
•
LTIFR (para produccion y mantenimiento)
•
•
Costo de Mantenimiento unitario vs. Budget
•
Costo de Mantenimiento por Hora vs. Budget
% Horas Hombre programadas Planificadas
•
Costo de Calidad
•
Efectividad del Mantenimiento
•
Eficiencia del Mantenimiento
• Tiempo promedio promedio entre fallas fallas (MTBF) • Tiempo Promedio Promedio de reparacion (MTTR) (MTTR) •
Efectividad de la Inspeccion Preventiva
• •
% Schedule Compliance
• % Efectividad del Planeamiento • % Disponibilidad de Horas Hombre •
% Retrabajo
• % Fallas Investigadas •
MIP Efectividad del Proceso
LTIFR Indice de frecuencia de lesiones con pérdida de tiempo •
LTIFR es una medida de desempeño de seguridad en general, e indica la frecuencia de lesiones con tiempo perdido (LTI).
Formula –
perdida de tiempo Numero de lesiones con perdida LTIFR = x 1,000,000 Total de horas hombre
El total de horas hombre hombre incluye el del personal fijo y las horas de contratistas asociados con las dos operaciones de producción y mantenimiento
Interpretación
• El personal está teniendo lesiones • Prácticas de seguridad y mecanismos no son
efectivos. • Notificación de incidentes es cada vez mayor
LTIFR < X • El personal no está teniendo lesiones • Prácticas de seguridad y mecanismos son efectivos.
Notificación de incidentes es cada vez menor
6000
Actos y condiciones subestandares
Costo Unitario de Mantenimiento vs. Mantenimiento vs. Budget •
Una medida del esfuerzo de mantenimiento requerido para una pieza de equipo (o planta) para generar una unidad de producción
Formula
Costo Unitario Mantenimie nto =
Costo Total Mantenimie nto Unidad de Produccion
–
Costo total de mantenimiento mantenimiento incluye el costo total de horas hombre de mantenimiento, mantenimiento, repuestos y otros costos asociados con el mantenimiento (preventivo y correctivo).
–
Unidad de producción coincidirá con la unidad de producción
Interpretación
Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando. Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos. Condiciones de funcionamiento se están deteriorando. El equipo se está en mantenimiento. Costo de mantenimiento del presupuesto fue inexacta. Los requisitos de mantenimiento cambiado durante el año fiscal. • • • • • •
Costo de Mantenimiento Mantenimiento unitario vs. Budget • •
El esfuerzo de mantenimiento requerido está disminuyendo. Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
Costo horario Mantenimiento vs. Mantenimiento vs. Budget •
Es un unaa me medi dida da de dell esfue esfuerz rzoo de mant manten enim imie ient ntoo re requ quer erid idoo pa para ra ge gene nera rarr el tiem tiempo po de pr produ oducc cció iónn de una una pi piez ezaa de dell equ equip ipoo (o pla plant nta) a)
•
Formula
Costo Mantenimie nto por Hora =
Costo Total Mantenimie nto Tiempo Operando
Costo Cos to total total de man manten tenimi imiento ento inc incluy luyee el cos costo to tota totall de de horas horas hom hombre bre de de mante mantenim nimien iento, to, repuestos y cualquier otro gasto asociado con el esfuerzo de mantenimiento (preventivo y correctivo). – Tiempo de operación productiva, más retrasos en la producción • Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando. • Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos. • Condiciones de funcionamiento se están deteriorando. • El equipo está en mantenimiento. mantenimiento. mantenimiento presupuestado fue inexacta. • Costo de mantenimiento • Los requisitos de mantenimiento cambiado durante el año
Interpretación
fiscal. • Tiempo previsto de funcionamiento reducido.
Costo de Mantenimiento por Hora vs. Budget • •
Esfuerzo de mantenimiento requerido está disminuyendo. Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces.
Tiempo Promedio para Fallar (TPPF) – Mean Time To Fail (MTTF):
Este indicador Este indicador mide mide el el tiempo tiempo promedio promedio que es es capaz capaz de operar el el equipo equipo a capacidad sin sin interrupciones interrupciones dentro dentro del período considerado período considerado;; este este constituye constituye un un indicador indicador indirecto indirecto dela confiabilidad dela confiabilidad del del equipo equipo o o sistema sistema..
El Ti Tiem empo po Pr Pro ome medi dio o pa para ra Fa Fall llar ar ta tamb mbié ién n es ll llam amad ado o Promedio hasta hasta la “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio Falla”
Costo de Calidad •
Es una medida del efecto efecto del mantenimiento preventivo preventivo y correctivo correctivo en el costo total de mantenimiento. mantenimiento.
Concepto
Costo de Calidad (cont.) –
El costo Total Total de Mantenimiento, o Costo de Calidad, es la suma costos de mantenimiento
preventivo y correctivo. – Costo de mantenimiento preventivo es el costo asociado con el mantenimiento llevado a cabo a intervalos predeterminados u otros criterios establecidos destinadas a reducir la probabilidad de fallo o avería avería que afecte el rendimiento de los equipos (o planta). – Costo de mantenimiento correctivo es el costo asociado con el mantenimiento llevado a cabo ante un defecto que ha causado que el equipo (o planta) quede fuera de servicio ser vicio durante el tiempo de funcionamiento programado. programado. El mantenimiento correctiv cor rectivoo puede ser planeada o no planeada.
• Esfuerzo de mantenimiento preventivo disminuyendo. • Esfuerzo de mantenimiento correctivo en aumento. • Esfuerzo de mantenimiento preventivo excesiva (más allá de lo
Interpretación
óptimo). • Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
Costo de Calidad • Esfuerzo de mantenimiento preventivo es cada vez mayor. • Esfuerzo de mantenimiento correctivo en la disminución. • Preventiva para el mantenimiento correctivo relación optimizada.
Efectividad del Mantenimiento Mantenimiento •
Una medida de la cantidad de tiempo de inactividad por mantenimiento necesarios para mantener el equipo (o planta) operando. operando.
Formula
x 100% Tiempo Operando + Tiempo Inactivida d
Eficiencia del Mantenimie nto =
Tiempo Operando
productiva, más retrasos retrasos en la producción. producción. Tiempo Operando: tiempo de operación productiva, – Tiempo inactividad: Es el tiempo total que los equipos (o planta) están desactivados desactivados y sin operar por tareas de mantenimiento mant enimiento (preventivo (preventivo y correctivo). –
•. Esfuerzo de mantenimiento mantenimiento requerido está disminuyendo. • Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces. • Condiciones de funcionamiento están mejorando
Interpretacion
Eficiencia de Mantenimiento > 95% •Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando. • Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
Condiciones de funcionamiento se están deteriorando.
Eficiencia del Mantenimiento •
Es una medida del esfuerzo de mantenimiento requerido para entregar entreg ar los niveles requeridos de desempeño de los equipos (o planta).
Formula
Horas hombre de Mantenimie nto x 100% Tiempo Operando
Eficiencia del del Mantenimie nto =
Horas hombre de mantenimiento , son las horas de mantenimiento reales dedicado a mantener un elemento de equipo (o planta). Horas hombre de mantenimiento incluye los salarios del personal de mantenimiento, y las horas del contratista (preventivo y correctivo). Tiempo de operación es el tiempo productivo, más retrasos en la producción.
Interpretacion •Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando. • Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos. • Condiciones de funcionamiento se están deteriorando. • El equipo está en mantenimiento
Eficiencia del Mantenimiento • Esfuerzo de mantenimiento requerido está decreciendo •Prácticas de mantenimiento y mecanismos son efectivos.
MTBF: Tiempo promedio Tiempo promedio entre fallas Tiempo promedio entre Fallas •
La cantidad promedio de tiempo de funcionamiento entre fallos consecutivos de un elemento de los equipos (o planta.
Formula MTBF =
Tiempo Operando Numero Numero de fallas o eventos de averías
–
Tiempo Operando: tiempo de operación productiva, productiva, más retrasos en la producción.
–
del equipo (o planta). Número de fallas o de averías: es el número de fallas sobre un item del
Interpretacion
• • • •
Esfuerzo de mantenimiento requerido está disminuyendo. Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces. La falta de frecuencia está disminuyendo. Condiciones de funcionamiento están mejorando.
MTBF • Esfuerzo de mantenimiento requerido está aumentando
Tiempo Promedio entre Fallos (TMEF) – Mean Time Between Failures (MTBF). Es el tiempo Promedio Entre Fallos indica el intervalo de tiempo más probable entre un arranque y y la la aparición de un fallo fallo;; es decir, es el tiempo medio transcurrido hasta la llegada del evento “fallo”. Mientras mayor sea su su valor, valor, mayor es la confiabilidad del componente o equipo equipo.. Uno de los parámetros más importantes utilizados en el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razón que debe ser tomado como un indicador más que represente de alguna manera el comportamiento de un equipo específico específico.. Asimismo, para determinar el el valor valor de este indicador se deberá utilizar la data primaria histórica almacenada en los sistemas de información.. información
MTTR Tiempo Medio para Reparar •
Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema.
•
El promedio de tiempo de mantenimiento necesario necesario para mantener un elemento de equipo (o planta) operativa.
Formula
MTTR =
Tiempo de baja por mantenimiento Numero Numero de fallas o averias
–
El tiempo de inactividad es el tiempo total de equipos (o planta) desactivado por tareas de mantenimiento (preventivo y correctivo).
–
Número de fallas o eventos eventos de averías averías es el número de errores en una parte del equipo (o planta). • Practicas y mecanismos de Mantenimiento son inefectivas • Practicas de Limpieza Pobres (trabajos preparacion) • Practicas Inefectivas de trabajo.
Interpretacion MTTR
Tiempo Promedio para Reparar (TPPR) Mean Time To Repair (MTTR):
Es la medida de la distribución del tiempo de reparación de un equipo o sistema sistema.. Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones óptimas de operación una una vez vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro de un período de tiempo determinado determinado.. El Tiempo Promedio para Reparar es un parámetro de medición asociado a la mantenibilidad mantenibilidad,, es decir, a la ejecución del mantenimiento mantenimiento.. La mantenibilidad mantenibilidad,, definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un cierto tiem ti empo po ut utililiz izan ando do pr proc oced edim imie ient ntos os pr pres escr crit itoos, es un unaa función del diseño del equipo (factore ress tales como accesibilidad, modularidad, estandarización y y facilidades facilidades de diagnóstico, facilitan enormemente el mantenimiento) mantenimiento)..
Efectividad del la Inspección Preventiva Ratio de Horas Hombre para reparacion Preventiva a Horas Hombre para Inspeccion Preventiva Preventiva Formula Efectividd a de la Inspeccion Preventiva =
HH para reparacion preventiva preventiva HH para inspeccion preventiva preventiva
–
Horas-hombre de reparación preventiva: de mantenimiento que se lleva a cabo como resultado de una inspección preventiva.
–
Horas-hombre de inspección Preventiva Preventiva es el trabajo realizado que se origina en las estrategias de mantenimiento de equipos, es decir. servicios planificados y las inspecciones.
• Inspecciones Preventivas son efectivas • Frecuencia de Inspecciones son bajas efectivamente. • Inspeccion Preventiva conducida efectivamente.
Interpretacion
Efectividad de la Inspecciones Preventivas Preventivas •• Inspecciones Preventivas no son efectivas • Frecuencia de Inspecciones son altas • Inspeccion Preventiva conducida no efectivamente.
Ratio de Mantenimiento preventiv Mantenimiento preventivoo para averias Ratio de HH de mantenimiento preventivo preventivo a HH averias. •
Es una medida de la efectividad del proceso planificación planificación / programación prog ramación y su influencia en el mantenimiento de averías
Formula
Ratio of Mantenimie nto Preventivo HH Reparación Preventiva + HH Inspeccion Preventiva a Mantenimie nto por averias = HH averias
–
HH Preventivas Preventivas de reparación es el mantenimiento que se lleva a cabo como resultado de una inspección preventiva. preventiv a.
–
HH Preventivas Preventivas horas-hombre de inspección es el trabajo realizado que se origina en las estrategias de mantenimiento de equipos, es decir. servicios planificados y las inspecciones.
–
HH de mantenimiento de averías averías es el mantenimiento no planificado planificado correctiva que debe ocurrir ocurrir debido a un defecto que causa el equipo (o planta) quede fuera de ser vicio durante el tiempo de funcionamiento programado (NO correctivas) correctivas)
Interpretacion
• Sobre mantenimiento del equipo. • Demasiada eficiencia en las Prácticas de mantenimiento
preventivo y estrategias . •Costos debe ser optimizados
Ratio de mantenimiento preventivo preventivo para averias= 16
Atrasos (Backlog) •
Son todos los trabajos de mantenimiento identificadas por hacer, pero que están todavía incompletos. incompletos. Indica la cantidad de trabajos de mantenimiento pendientes existentes en comparación con los recursos disponibles para completar el trabajo trabajo.. Formula
Atrasos = Total de HH de Mantenimie nto con ordenes de trabajo pend pendien ientes tes Total de horas de trabajo de mantenimiento en las órdenes de trabajo tr abajo pendientes en la actualidad incluye tanto la cartera de pedidos y enviar registro
Interpretación
• • • •
Acumulación de puestos de de trabajo. Mano de obra insuficiente. Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos. Inspecciones preventivas son eficaces (trabajo ( trabajo identificado)
ATRASOS < 1,800 man hours Inspecciones Preventivas no son efectivas (Trabajos no identificados). • Demasiado labor. •
% HH Planeadas a Programadas •
El porcentaje de horas de trabajo regulares que aparecen en el programa semanal que se han planeado. Una medida de la efectividad del proceso de planificación
Formula HH Planeada en Programa Semanal x 100% Total HH Programada s Semanal
% HH planeadas planeadas /Programa das =
–
Horas hombre previstas en el Programa semanal es el total de horas programadas de mantenimiento en el programa de mantenimiento semanal.
–
Total de horas de trabajo semanales programadas son las horas totales de mantenimiento programadas para el hombre de la semana (no el total de horas hombre de mantenimiento disponibles) .
I
I nterpretación nterpretación
• Alto nivel de los trabajos previstos en la cartera de pedidos. • Demoras mínimas de trabajo. • Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces. • Exceso de mano de obra.
% HH Planeadas/programadas> 80% • Trabajos prioritarios no han sido planificados • Falta de un trabajo planificado de la cartera. • Prácticas de mantenimiento y mecanismos no son efectivos.
% Cumplimiento de la programación la programación •
Una medida de cumplimiento de la programación
Formula
HH programa programado do completadas x 100% Total HH Programads semanal
% cumplimiento de la programa programaci ción =
–
HH de trabajo trabajo programadas realizadas: son las horas de trabajo reales que se utilizaron para realizar el mantenimiento programado.
–
Total de HH de trabajo semanales semanales programadas: son las horas totales de mantenimiento mantenimiento programadas a la semana (no el total de horas hombre de mantenimiento disponible) terminado. •. Trabajos prioritarios que se están terminado. • Reparaciones planificadas, PM están siendo ejecutado. • Prácticas de mantenimiento y mecanismos son eficaces. • Exceso de mano de obra. • Prácticas efectivas de trabajo. • Cooperación efectiva y buena comunicación entre
Interpretación
Mantenimiento / Departamento de Producción • Insuficiencia de horas de trabajo programadas para llevar a cabo el mantenimiento
% Cumplimiento de lo Programado > 80% • Alto nivel de averías averías o interrupciones. • Prácticas y mecanismos de mantenimiento no son efectivos. • Mano de obra insuficiente. • No hay cooperación afectiva afectiva y buena comunicación entre
% Efectividad de lo Planificado •
Es una medida del cumplimiento del proceso de planeamiento
Formula
Numero Numero de trabajos program programado ado s completados con comentario s x 100% % Efectividad del Planeamien to = Numero Numero toral de trabajos program programado ado s completados
–
Número de trabajos programados completan con comentarios: es el número de trabajos
programados completados con comentarios sobre la ficha de trabajo y en donde se identifican las cuestiones y problemas en el proceso de planificación.
Los requisitos mínimos para un trabajo planificado no se entiende. Cumplimiento del Programa es baja. Alto nivel de retrasos en el trabajo. trabajo. Prácticas y mecanismos mecanismos de mantenimiento no son efectivos. Cooperación y comunicación inefectiva Mantenimiento / Departamento de Producción
• • • • •
% Efectividad Planeamiento < 20%
Interpretacion
•Los requisitos mínimos para un trabajo planificado se entienden. • Cumplimiento del Programa es alta. • Bajo nivel de retrasos en el trabajo. mecanismos de mantenimiento son efectivos. • Prácticas y mecanismos • Cooperación y comunicación efectiva Mantenimiento /
% Disponibilidad de HH •
En primer lugar es una medida de asistencia, sino también una herramienta útil para realizar un seguimiento de las necesidades de formación y futuras de mano de obra. Indica la utilización eficaz del poder del hombre..
•
Formula
Total HH Pagadas - Ausencia
% Disponibil idad de HH =
Total HH pagadas pagadas
en el trabajo
x 100%
– Ausencia en el trabajo: es el número de horas-hombre asociadas con el absentismo, la formación y cualquier otra desviación de una función primaria de los empleados.
• • • •
Falta de desarrollo de los empleados. Falta de formación. Reducción del absentismo. Función principal (de mantenimiento) está cumpliéndose
% Disponibilidad de HH
Interpretación
• Ausentismo • Excesivo entrenamiento. • Función principal (mantenimiento) no se ha cumplido
% Repetición de trabajos de mantenimiento •
Repetición del del acciones de mantenimiento mantenimiento debido a un esfuerzo esfuerzo previo e ineficaz. El trabajo podría haber sido ineficaz debido a la mala mano de obra, un mal diseño o procedimientos inadecuados inadecuados..
•
Formula
–
HH en repetición: es el número de horas-hombre asociados con una acción de mantenimiento que es una repetición de un esfuerzo previo, ineficaz.
–
HH de mantenimiento, son las horas de mantenimiento reales del hombre gastado en el mantenimiento de un elemento de los equipos (o planta). Horas hombre de mantenimiento incluye los salarios del personal de mantenimiento, y las horas del contratista (preventivo y correctivo).
HH utilizadas en la repeticion x 100% H trabajadas en el mantenimiento
% Repeticion =
•
Interpretacion
Practicas y mecanismos de mantenimiento no son efectivas.
. • • •
Diseño pobre Pobres practicas de operacion. Practicas de trabajo no efectivas. efectivas.
% Repeticion < 20%
% Investigación de fallas •
Mide el esfuerzo del Departamento de Mantenimiento para realizar una mejora continua.
Formula
Numero de ordenes de trabajo correctivo investigad o x 100% % Fallas Investigad as = Total Numero total de ordenes de trabajo correctivo
Número de ordenes de trabajo correctivas investigados es el número de fichas de trabajo investigados, la causa raíz encontrada, y las soluciones de investigación para prevenir incidentes en el futuro. Fichas de trabajo que están asociados con el trabajo de mantenimiento realizado sobre los defectos que causaron que el equipo (o planta) quede fuera de servicio servici o durante el tiempo de funcionamiento programado. El número total de ordenes de trabajo de corrección es el número total de fichas de trabajo asociados con el trabajo de mantenimiento realizado sobre los defectos que causaron el equipo (o planta) que quede fuera de ser vicio durante el tiempo de funcionamiento programado. prog ramado.
Interpretacion
• Mejora de la fiabilidad de los equipos. • Mejora continua en las practica y mecanismos de
mantenimiento
% Failures Investigated Investigated > 80% • Fallas repetitivas del equipo
MIP Efectividad del Proceso •
Es una medida de los esfuerzos del Departamento de Mantenimiento para lograr la mejora continua.
•
Concepto
•
La eficacia de MIP proceso es una combinación de los KPIs, el cumplimiento de lo programado, la eficacia de la la planificación y el retraso retraso de la cartera de pedidos
Interpretacion
• • • •
Esfuerzo de mantenimiento está mejorando. Mecanismos de mantenimiento y prácticas están mejorando. Mejora la fiabilidad de los equipos. equipos. Los retrasos de la Cartera están disminuyendo
MIP Efectividad del proceso > 80% • Esfuerzo de mantenimiento está disminuyendo. • Mecanismos de mantenimiento y prácticas están
deteriorándose. • La fiabilidad de los equipos disminuye.
INDICADORES DE SEGURIDAD
INDICE DE FRECUENCIA
INDICE DE SEVERIDAD
INDICE DE ACCIDENT ACCIDENTABILIDAD ABILIDAD
KPIs KP Is DE PR PROD ODUC UCCI CION ON
KPIs en Operaciones Minera
Indicadores de perforación: metros perforados/hombre perforados/hombre--guardia kg de acero de perforación/hombreperforación/hombre-guardia, etc.
Indicadores de voladura: m3 mineral /disparo) kg explosivo/TM mineral), etc.
KPIs en Operaciones Minera
Indicadores de carguío: TM cargadas/horacargadas/hora-máquina m3 cargados/hora, etc.
Indicadores de transporte: costo/km- TM costo/km TM gal D2/TM transportada, etc.
KPIs en Operaciones Minera
Indicadores de ventilación: m3 aire/personaaire/persona-turno tiempo de ventilación/tiempo del ciclo), etc.
Indicadores de bombeo: galones bombeados/kw bombeados/kw -h-turno galones bombeados/horabombeados/hora-máquina de bomba, etc.
KPIs en Operaciones Minera
Indicadores de chancado: kw -h/TM chancada TM chancadas/turno), etc.
Indicadores de sostenimiento: pernos Split set/metro de avance m3 schotcrete schotcrete/metro /metro de avance, etc.
KPIs en Operaciones Minera
Indicadores de lixiviación: gr NaCN NaCN/Onza /Onza de oro m3 de solución recirculada/kw recirculada/kw -h-turno, etc.
Indicadores de fundición: (kg doré/kw doré/kw -h-turno Kg fundentes/Kg doré, etc.
KPIs en Operaciones Minera
Indicadores de gestión ambiental: m3 agua/Onza kw -h globales/TM Kg residuos sólidos industriales/TM de concentrado, etc.
Indicadores de relaciones comunitarias: % de empleo local en la mina % de compras locales,
KPIs en Operaciones Minera
Indicadores del negocio: EBITDA/Onza, Cash Cost Cost/Onza /Onza Capex Capex/Onza, /Onza, etc
KPIs en Operaciones Minera
KPIs en Operaciones Minera
KPIs en Operaciones Minera Subterránea
KPIs en Operaciones Minera Subterránea
KPIs en Operaciones Minera
KPIs en Operaciones Minera
INDICADORES ECONÓMICOS PARA EL ANÁLISIS DE PROYECTOS
Indicadores Económicos
Idea: Combinar los elementos relevantes de un Proyecto a fin de configurar indicadores que faciliten y guíen el proceso de toma de decisiones.
Recoge Reco gen n e in incl clu uye yen n la lass dim ime ensi sio one ness ec econ onó ómic icas as y financieras.
Elementos fundamentales fundamentales para la toma de decisiones.
Los indicadores no definen la la decisión.
Son la autoridades y responsables quienes consideran estos indicadores en conjunto con otros elementos de tipo estratégico, político e incluso el riesgo.
Indicadores Económicos
Indicadores de Riqueza (Cantidad de Dinero)
VAN CAUE / VAUE VAUE
Indi Indica cado dore ress de Re Rent ntab abil ilid idad ad (V (Vel eloc ocid idad ad de Ge Gene nera ració ción n de Riqueza): TIR TIR corregida VAN / I R B/C
Indicadores Misceláneos:
VAN: Valor Actual Neto n
VAN VAN I nv. j 1
Fj
1 i
j
Donde: F j = Inv = i = n =
Flujo Fluj o Ne Neto to en el Pe Perí ríod odo oj Inve In vers rsió ión n en el Pe Perí ríod odo o0 Tasa Ta sa de De Desc scue uent nto o de dell In Inve vers rsion ionis ista ta (T (TMA MAR) R) Hori Ho rizo zont nte e de Ev Eval alua uaci ción ón
VAN: Valor Actual Neto
Un proyecto es rentable para un inversionista si el VAN es mayor que cero. VAN VAN VAN
>0 <0 0
Proyecto Rentable (realizarlo) Proyecto NO Rentable (archivarlo) Proyecto Indiferente
Es muy importante el momento en que se perciben los beneficios.
A medida que es mayor la tasa de interés, menos importantes son los costos e ingresos que se generan el futuro y mayor importancia importancia tiene los costos costos cercanos cercanos al inicio del proyecto.
En el Ejemplo Anterior ITEM To t al In g r es o s Op er ac i o n al es (+) To t al Eg r es o s Op er ac i o an l es (-) Mar g en Op er ac i o n al Ingresos No operacionales (+) Venta Mayor Valor Libro (+) Intereses Corto Plazo (-) Intereses Largo Plazo (-) Depreciación (-) Ut i l i d ad es An t es d e Im p u es t o s Arrastre de Pérdidas Pérdidas (-) Base Imponible Impuestos (16% - 17%)(-) Ut i l i d ad Des p u és d e Im p u es t o s Depreciación (+) Inversiones Depreciables (-) Inversiones No Depreciables (-) Inversiones en Capital de Trabajo (-) Venta a Valor Libro (+) Créditos a Corto Plazo (+) Amortizaciones a Corto Plazo Plazo (-) Créditos a Larlo Plazo (+) Amortizaciones a Largo Plazo Plazo (-) FL UJ O DE CAJ A
Añ o 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34.400 0 0 0 15.000
6.000 0 13 400
Añ o 1 25.000 4.500 20.500 0 0 1.200 304 16.800 2.196 0 2.196 351 1.845 16.800 0 0 0 0 0 0 0 1.391 17 254
Añ o 2 32.500 5.200 27.300 0 0 1.200 233 16.800 9.067 0 9.067 1.541 7.525 16.800 0 0 0 0 0 0 0 1.461 22 864
Añ o 3 42.250 5.900 36.350 0 0 1.200 159 800 34.191 0 34.191 5.812 28.378 800 0 0 0 0 0 5.000 0 1.535 22 643
Añ o 4 54.925 6.600 48.325 0 0 800 82 0 47.443 0 47.443 8.065 39.378 0 0 0 0 0 0 5.000 0 1.613 32 765
Añ 0 5 71.403 7.300 64.103 0 0 400 0 0 63.703 0 63.703 10.829 52.873 0 0 0 0 0 0 5.000 0 0 47 873
Añ o 6 92.823 8.000 84.823 0 5.000
0 0 89.823 0 89.823 15.270 74.553 0 0 0 0 0 0 0 0 0 74 553
CAUE / VAUE: Costo Anual Equivalente Uniforme
Todos los flujos de caja actualizados, se convierten en una cantidad anual equivalente uniforme. Es decir el VAN se transforma en flujos iguales para cada uno de los años del horizonte de evaluación.
1 i i CAUE V A N 1 i 1 n
n
El CAUE es un costo para toda la vida vida del proyecto, si el ciclo de vida se repite, el CAUE se mantiene constante.
En el Ejemplo Anterior ITEM To t a l I n g r e so s Op e r a c i o n a l e s (+ ) To t a l Eg r e so s Op e r a c i o a n l e s (-) Ma r g e n Op e r a c i o n a l
0 0 0
Añ o 1 25, 000 4, 500 20, 500
Añ o 2 32,500 5,200 27,300
Añ o 3 42,250 5,900 36,350
Añ o 4 54,925 6, 600 48,325
Añ 0 5 71, 403 7, 300 64, 103
Añ o 6 92, 823 8, 000 84, 823
Ingres os No operacionales (+) Vent a May or Valor Libro (+) Intereses Cort o Plaz o (-) Intereses Largo Plaz o (-) Depreciac ión (-)
0 0 0 0 0
0 0 1, 200 304 16, 800
0 0 1,200 233 16,800
0 0 1,200 159 800
0 0 800 82 0
0 0 400 0 0
0 5, 000
Ut i l i d a d e s An t e s d e Im p u e st o s
0
2, 196
9,067
34,191
47,443
63, 703
89, 823
0 0 0
0 2, 196 351
0 9,067 1,541
0 34,191 5,812
0 47,443 8, 065
0 63, 703 10, 829
0 89, 823 15, 270
0
1, 845
7,525
28,378
39,378
52, 873
74, 553
0 34, 400 0 0 0 15, 000 6, 000 0
16, 800 0 0 0 0 0 0 0 1,391
16,800 0 0 0 0 0 0 0 1,461
800 0 0 0 0 0 5,000 0 1,535
0 0 0 0 0 0 5,000 0 1,613
0 0 0 0 0 0 5,000 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
-13, 400 -13, 400
17, 254 0
22,864 0
22,643 0
32,765 0
47, 873 0
74, 553 258, 261
Arrast Arrastre re de Pérdida Pérdidas s (-) Bas e Imponible Impues tos (16% - 17%)(-)
Ut i l i d a d De sp u é s d e I m p u e sto s Depreciac ión (+) Invers iones Depreciables (-) Invers iones No Depreciables (-) Invers iones en Capit al de Trabajo (-) Vent a a Valor Libro (+) Créditos a Corto Plaz o (+) Amortizaciones a Corto Plazo (-) Créditos a Larlo Plaz o (+) Amortizaciones a Largo Largo Plazo (-)
FL UJ O DE CAJ A Fl UJ O DE CAJ A CORREGIDO
Añ o 0
0 0
TIR: Tasa Interna de Retorno
Corresponde a aquella tasa descuento que hace que el VAN del proyecto sea exactamente igual a cero. 0 I 0
F 1
F 2
1 TIR 1 TIR 1
2
n
0
I n v .
j 1
Donde:
F n
......
1 TIR
n
Fj
1 TIR
j
F j = Flujo Neto en el Período j Inv = Inversión en el Período 0
TIR: Tasa Interna de Retorno
Ventajas: Pued Puede e ca calc lcul ular arse se ut util iliz izan ando do ún únic icam amen ente te lo loss dat atos os correspondientes al proyecto. Representa la “genética” del proyecto. No requiere información información sobre sobre el costo costo de oportunidad oportunidad del capital, coeficiente que es de suma importancia en el cálculo del VAN.
Desventajas:
Requiere Requie re fin finalm alment ente e se serr com compar parada ada con un costo de opor op ortu tuni nida dad d de ca capi pita tall pa para ra de dete term rmin inar ar la de deci cisi sión ón sobre la conveniencia del proyecto.
En el Ejemplo Anterior ITEM To ta l In g r e so s Op e r a c i o n a l e s (+) To ta l Eg r e so s Op e r a c i o a n l e s (-) Ma r g e n Op e r a c i o n a l
0 0 0
Añ o 1 25,000 4,500 20,500
Añ o 2 32,500 5,200 27,300
Añ o 3 42,250 5,900 36,350
Añ o 4 54,925 6,600 48,325
Añ 0 5 71,403 7,300 64,103
Añ o 6 92,823 8,000 84,823
Ingres os No operac ionales (+ ) Vent a May or Valor Libro (+) Int eres es Cort o P laz o (-) Int eres es Largo P laz o (-) Deprec iac ión (-)
0 0 0 0 0
0 0 1, 200 304 16, 800
0 0 1, 200 233 16, 800
0 0 1, 200 159 800
0 0 800 82 0
0 0 400 0 0
0 5, 000
Uti l i d a d e s An te s d e Im p u e sto s
0
2,196
9,067
34,191
47,443
63,703
89,823
0 0 0
0 2, 196 351
0 9, 067 1, 541
0 34, 191 5, 812
0 47, 443 8, 065
0 63, 703 10, 829
0 89, 823 15, 270
Arrastre de Pérdidas Pérdidas (-) Bas e Imponible Impues t os (16% - 17% )(-)
Uti l i d a d De sp u é s d e Im p u e sto s Deprec iac ión (+ ) Invers iones Deprec iables (-) Invers iones No Deprec iables (-) Invers iones en Capit al de Trabajo (-) Vent a a Valor Libro (+ ) Crédit os a Cort o P laz o (+ ) Amortizac iones a Corto Plazo (-) Crédit os a Larlo P laz o (+) Amortizac iones a Largo Largo Plazo (-)
FL UJ O DE CAJ A Fl UJ O DE CAJ A CORREGIDO
Añ o 0
0 0
0
1,845
7,525
28,378
39,378
52,873
74,553
0 34, 400 0 0 0 15, 000 6, 000 0
16, 800 0 0 0 0 0 0 0 1,391
16, 800 0 0 0 0 0 0 0 1,461
800 0 0 0 0 0 5,000 0 1,535
0 0 0 0 0 0 5,000 0 1,613
0 0 0 0 0 0 5,000 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
-13,400 -13,400
17,254 0
22,864 0
22,643 0
32,765 0
47,873 0
74,553 258,261
TIR: Tasa Interna de Retorno
Un proyecto será rentable y por lo tanto reco re com men enda dab ble de re real aliz izar ar si su tasa tasa in inte tern rna a de retorno, es mayor que la tasa de descuento del inversionista (tasa pertinente de interés).
El criterio de la TIR no es confiable para comparar proyectos.
Sólo nos dice si un proyecto es mejor, que la tasa de descu descuent ento o alterna alternati tiva va,, para un in inve versi rsion onis ista ta particular.
TIR: Tasa Interna de Retorno 6.000 5.000 4.000 ) $ ( N A V
3.000 2.000 1.000 0 -1.000
0%
5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60%
-2.000 -3.000 Tasa de Descuento
Proy ec t o 1
Proy ec t o 2
TIR: Tasa Interna de Retorno
La TIR corresponde a la solución de un polinomio. polinomio.
El número de raíces distintas depende del grado del polinomio y de los cambios de signo (discriminante).
Sólo interesan las las raíces reales positivas distintas. distintas.
Cuando hay más de una solución, la TIR se vuelve ambigua.
En el gráfico: En las cercanías de 0,1% y 0,5% el comportamie comportamiento nto es normal. En las cercanías de 0,3% el comportamiento es ambiguo, cuando la tasa de descuento aumenta, el VAN
TIR: Tasa Interna de Retorno 4000 3000 2000 ) $ ( N A V
1000 0 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
-1000 -2000 -3000 -4000 Tasa Tasa de Descuento
Proyecto 1
45%
50%
55%
60%
TIR: Tasa Interna de Retorno
Observaciones:
La TIR no representa representa la rentabilidad del Proyecto.
Los flujos flujos se re - invierten invierten a la tasa de descuento descuento TIR. TIR. Esto distorsiona la medición de la rentabilidad.
Los flujos flujos no pueden pueden rendir la TIR, sólo sólo rinden la tasa de descuento alternativa del inversionista.
Rentabilidad
Forma tradicional de calcular la rentabilidad es:
R e
V F i n a l V In i ci a l V In i ci a l
x1 0 0
Para efectos de un flujo de caja, no es trivial calcular la rentabilidad. No se dispone de un valor inicial y uno final.
Se asume:
n
V Final
F (1 i ) k
k 1
n k
Rentabilidad
Con lo cual la expresión de rentabilidad quedaría: quedaría: n
F (1 i ) k
R e
n k
Inv ersión t
k 1
Inv ersión t
o
100 0 x10 o
Esta es la rentabilidad que entregaría el proyecto en todo el horizonte de evaluación (n).
Si se quisie quisiera ra la renta rentabilid bilidad ad por período, período, se deber debería ía hacer la equivalencia con las expresiones:
TIRc: Tasa Interna de Retorno Corregida
La TIRc corresponde a la rentabilidad equivalente uniforme del Proyecto.
Se calcula la TIR entre, la inversiones iniciales del proyecto y los flujos de caja, valorados al final del horizonte de evaluación (con la tasa del inversionista).
Metodología:
Determinar el monto de inversiones del proyecto (t=0).
Calcular Calcul ar el valor futuro futuro en el horizont horizonte e de evaluaci evaluación ón del Proyecto, de los flujos de caja del proyecto, a la tasa de descuento del inversionista.
TIRc: Tasa Interna de Retorno Corregida
Luego la expresión matemática queda: n
n
0 j 0
Donde:
F k (1 i )
I j
1 i
j
n k
k 0
(1 TIR corr .)
n
Fk = Flujo Neto en el Período k I j = Inversión Inversión en el Período j i = Tasa de Descu Descuento ento del Inver Inversionis sionista ta (TMA (TMAR) R) Hori te de Eva Evalua luació ció
En el Ejemplo Anterior ITEM To ta l In In g r e so s Op e r a c i o n a l e s (+) To ta l Eg r e so s Op e r a c i o a n l e s (-) Ma r g e n Op e r a c i o n a l
0 0 0
Añ o 1 25,000 4,500 20,500
Añ o 2 32,500 5,200 27,300
Añ o 3 42,250 5,900 36,350
Añ o 4 54,925 6,600 48,325
Añ 0 5 71,403 7,300 64,103
Ingres os No operac ionales (+ ) V enta Mayor Valor Libro (+ ) Interes es Cort o Plaz o (-) Interes es Largo P laz o (-) Deprec iac ión (-)
0 0 0 0 0
0 0 1,200 304 16,800
0 0 1,200 233 16,800
0 0 1,200 159 800
0 0 800 82 0
0 0 400 0 0
Uti l i d a d e s An t e s d e Im p u e sto s
0
2,196
9,067
34,191
47,443
63,703
0 0 0
0 2,196 351
0 9,067 1,541
0 34,191 5,812
0 47,443 8,065
0 63,703 10,829
39,378
52,873
Arrastre de Pérdidas (-) B as e Imponible Impues tos (16% - 17% )(-)
Uti l i d a d De sp u é s d e Im p u e sto s Deprec iac ión (+ ) Invers iones Deprec iables (-) Invers iones No Deprec iables (-) Invers iones en Capital de Trabajo (-) V enta a V alor Libro (+ ) Créditos a Corto P laz o (+ ) Amortiz aciones a Corto Plazo (-) Créditos a Larlo P laz o (+ ) Amortiz aciones a Largo Plazo (-)
FL UJ O DE CAJ A Fl UJ O DE CAJ A CORREGIDO
Añ o 0
Añ o 6 92,823 8,000 84,823 0 5,000 0 0
89,823 0 89,823 15,270
0
1,845
7,525
28,378
0 34,400 0 0 0 15,000 6,000 0
16,800 0 0 0 0 0 0 0 1,391
16,800 0 0 0 0 0 0 0 1,461
800 0 0 0 0 0 5,000 0 1,535
0 0 0 0 0 0 5,000 0 1,613
0 0 0 0 0 0 5,000 0 0
74,553 0 0 0 0 0 0 0 0 0
-13,400 -13,400
17,254 0
22,864 0
22,643 0
32,765 0
47,873 0
74,553 258,261
VAN / I
Consiste en obtener una relación entre el dinero que genera el proyecto y los fondos requeridos para ejecutarlo. Cuanto gano con cada dólar invertido?
IVAN IVA N
V A N n
I j
(1 i ) j j 0
Donde: I j =
Inve In vers rsió ión n re requ quer erid ida a en el Pe Perí ríod odo oj
En el Ejemplo Anterior I TEM To t a l I n g r e so s Op e r a c i o n a l e s (+ ) To t a l Eg r e so s Op e r a c i o a n l e s (-) M a r g e n Op e r a c i o n a l Ingres os No operac ionales (+ ) V ent a M ay or V alor Libro (+ ) Int eres es Cort o P laz o (-) Int eres es Largo P laz o (-) Deprec iac ión (-) Ut i l i d a d e s A n t e s d e I m p u e st o s Arrast re de Pérdidas P érdidas (-) B as e Im ponible Im pues t os (16% - 17% )(-) Ut i l i d a d De sp u é s d e I m p u e st o s Deprec iac ión (+ ) Invers iones Deprec iables (-) Invers iones No Deprec iables (-) Invers iones en Capit al de Trabajo (-) V ent a a V alor Libro (+ ) Crédit os a Cort o P laz o (+ ) Amortiz Am ortizaciones aciones a Corto P lazo (-) Crédit os a Larlo P laz o (+ ) Amortiz Am ortizaciones aciones a Largo Pl azo (-) FL UJ O DE CA J A Fl UJ O DE CA J A CORREGI DO V A N P ROYECTO (US $) CA UE (US $)
Añ o 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34, 400 0 0 0 15, 000 6, 000 0 -13, 400 -13, 400
132, 381 30 396
Añ o 1 25, 000 4, 500 20, 500 0 0 1, 200 304 16, 800 2, 196 0 2, 196 351 1, 845 16, 800 0 0 0 0 0 0 0 1,391 17, 254 0
Año 2 32, 500 5, 200 27, 300 0 0 1, 200 233 16, 800 9, 067 0 9, 067 1, 541 7, 525 16, 800 0 0 0 0 0 0 0 1,461 22, 864 0
Añ o 3 42, 250 5, 900 36, 350 0 0 1, 200 159 800 34, 191 0 34, 191 5, 812 28, 378 800 0 0 0 0 0 5,000 0 1,535 22, 643 0
Añ o 4 54, 925 6, 600 48, 325 0 0 800 82 0 47, 443 0 47, 443 8, 065 39, 378 0 0 0 0 0 0 5,000 0 1,613 32, 765 0
Añ 0 5 71, 403 7, 300 64, 103 0 0 400 0 0 63, 703 0 63, 703 10, 829 52, 873 0 0 0 0 0 0 5,000 0 0 47, 873 0
Añ o 6 92, 823 8, 000 84, 823 0 5, 000 0 0 89, 823 0 89, 823 15, 270 74, 553 0 0 0 0 0 0 0 0 0 74, 553 258, 261
Razón Beneficio Costo
Consiste en obtener la razón entre los beneficios actu ac tual aliz izad ados os de dell pr proy oyec ecto to y lo loss co cost stos os ac actu tual aliz izad ados os de proyecto (incluyendo las inversiones).
Si ésta razón es mayor que uno, es decir los beneficios actu ac tual aliz izad ados os so son n ma mayo yore ress qu que e lo loss co cost stos os ac actu tual aliz izad ados os,, luego EL PROYECTO ES ECONÓMICAME ECONÓMICAMENTE NTE FACTIBLE.
Ind Indic ica a la de deci cisi sión ón de em empr pren end der o no un de dete term rmin inad ado o proyecto.
No determina cual es el proyecto más rentable.
Razón Beneficio Costo
Matemáticamente: n
R B / C
B j
(1 i ) n j 0 n
C j
(1 i ) j j 0
Donde: B j = C j =
Flujo Fluj o Ne Neto to Po Posi siti tivo vo en el Pe Perí ríod odo o j. Fluj Fl ujo o Ne Neto to Ne Nega gati tivo vo en el Pe Perío ríodo do j.
En el Ejemplo Anterior I TEM To t a l I n g r e so s Op e r a c i o n a l e s (+ ) To t a l Eg r e so s Op e r a c i o a n l e s (-) Ma r g e n Op e r a c i o n a l Ingres os No operac ionales (+ ) V ent a May or V alor Libro (+ ) Int eres es Cort o P laz o (-) Int eres es Largo P laz o (-) Deprec iac ión (-) Ut i l i d a d e s An t e s d e I m p u e st o s Arrastre de Pérdida Pérdidas s (-) B as e Imponible Impues t os (16% - 17% )(-) Ut i l i d a d De sp u é s d e I m p u e st o s Deprec iac ión (+ ) Invers iones Deprec iables (-) Invers iones No Deprec iables (-) Invers iones en Capit al de Trabajo (-) V ent a a V alor Libro (+ ) Crédit os a Cort o P laz o (+ ) Amortizaciones a Corto Plazo (-) Crédit os a Larlo P laz o (+ ) Amortizaciones a Largo Plazo (-) (-) FL UJ O DE CA J A Fl UJ O DE CA J A CORREGI DO V AN P ROYECTO (US $) CA UE (US$) TI R P ROYECTO (a n u a l )
Añ o 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 34, 400 0 0 0 15, 000 6, 000 0 -13, 400 -13, 400
132, 381 30, 396 152%
Añ o 1 25, 000 4, 500 20, 500 0 0 1, 200 304 16, 800 2, 196 0 2, 196 351 1, 845 16, 800 0 0 0 0 0 0 0 1,391 17, 254 0
Añ o 2 32, 500 5, 200 27, 300 0 0 1, 200 233 16, 800 9, 067 0 9, 067 1, 541 7, 525 16, 800 0 0 0 0 0 0 0 1,461 22, 864 0
Añ o 3 42, 250 5, 900 36, 350 0 0 1, 200 159 800 34, 191 0 34, 191 5, 812 28, 378 800 0 0 0 0 0 5,000 0 1,535 22, 643 0
Añ o 4 54, 925 6, 600 48, 325 0 0 800 82 0 47, 443 0 47, 443 8, 065 39, 378 0 0 0 0 0 0 5,000 0 1,613 32, 765 0
Añ 0 5 71, 403 7, 300 64, 103 0 0 400 0 0 63, 703 0 63, 703 10, 829 52, 873 0 0 0 0 0 0 5,000 0 0 47, 873 0
Añ o 6 92, 823 8, 000 84, 823 0 5, 000 0 0 89, 823 0 89, 823 15, 270 74, 553 0 0 0 0 0 0 0 0 0 74, 553 258, 261
Payback: Período de Recuperación
Corresponde al período de tiempo necesario para que el flujo de caja acumulado del proyecto cubra el monto total de la inversión realizada.
Representa Represent a el perío período do a partir del cual se empi empieza eza a gana ganarr dinero, o el período hasta el cual se tendrá pérdidas.
Método muy utilizado por los evaluadores y empresarios, quienes consideran como crític ica a la variable tiempo (riesgo).
El Payback se produce cuando cuando el flujo de caja actualizado actualizado y acumulado es igual a cero.
Payback: Período de Recuperación Tp
F j
1 i
j
0
j 0
Donde: Tp = Payback, Payback, perío período do de recup recuperació eración, n, tiemp tiempo o de pago. F j = Fl Fluj ujo o Neto Neto en el Pe Perí ríod odo oj i = Ta Tasa sa de De Desc scue uent nto o de dell In Inve vers rsio ioni nist sta a (T (TMA MAR) R) ri de al ci ción ón
Payback: Período de Recuperación
Si se decid decide e aban abandona donarr el proy proyecto, ecto, el tiempo tiempo de pago debe considerar el valor residual del mismo. T ´ p
F j
1 i j j 0
V R T ` p
1 i
0
Donde: T`p = Payback Payback con con aband abandono ono del proyec proyecto to (proy (proyecto ecto se vende) vende).. Vr = Val Valor or residu residual al del pro proyec yecto. to. F j = Fl Fluj ujo o Ne Neto to en el Pe Perí ríod odo oj
Payback: Período de Recuperación
Características:
Muy utilizado utilizado por firmas e instituciones instituciones que disponen disponen de mu much chas as al alte tern rnat ativ ivas as de in inve vers rsió ión, n, co con n re recu curs rsos os financieros limitados y desean eliminar proyectos con maduración más retardada.
Útil do Útil dond nde e exi xist ste e ri ries esgo go de ob obso sole lesc scen enci cia a de debi bido do a cambios tecnológicos.
Este método método introduce introduce el largo de vida vida de la inversión inversión y el costo del capital, transformándose en una regla de decisiones similar a la del valor actual de los beneficios netos.
Break Even: Punto de Equilibrio
Características:
Muy utilizado por firmas que inician proyectos intensivos en conocimiento (HH), tecnología e innovación (poco intensivos en activos duros).
Este Este in indi dica cado dorr es fu fund ndam amen enta tall pa para ra el cá cálc lcul ulo o de dell Capital de Trabajo, y por lo tanto puede determinar un porcentaje importante de la inversión.
Da una clara idea de cuantos recursos (tiempo y dinero), necesita el proyecto para empezar a autofinanciarse.
Se define como como Punto de Equilibrio Equilibrio al primer período período de tiempo en que:
