Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC), est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elle équilibre la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés (voir le cas de Fannie Mae, touchée par la crise des subprimes 2008-2009) (article de Trébucq, RFG 2011, voir bibliographie). Mettre au point un tableau de bord prospectif inclut quatre processus : 1. 2. 3. 4.
Traduire la vision en objectifs opérationnels ; Communiquer la vision et la décliner en performance individuelle ; Planification d'activité ; Feedback et apprentissage, puis ajustement de la stratégie en fonction.
Axes Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes :
Finance ou bénéfices financiers ; Ce que l'on apporte aux actionnaires ,comment sommes-nous perçus par nos actionnaires?;
Client ou impact client ; Ce qu'attendent les clients ,comment sommes-nous perçus par nos clients?
Processus internes ou processus clés Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ?
Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques
Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à changer et à nous améliorer ? Le point le plus sensible est celui des capacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes. L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les indicateurs de performance des quatre (04) axes du BSC sont liés entrent-eux par une chaine de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes). D’où la nécessité d’avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la croissance). Une fois évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre indicateurs de performance constituent le Schéma Explicatif de la Performance.
Évolutions et limites du concept Cette capacité d'apprentissage dans la version 2004 de la carte stratégique repose sur la maîtrise d'une série de capitaux immatériels. Kaplan et Norton prennent leurs distances avec les travaux d'Edvinsson (nagivateur Skandia), et ont recours aux notions suivantes : capital humain, capital organisationnel et capital informationnel. Dans l'esprit des auteurs, il s'agit de pallier une déficience majeure des systèmes comptables financiers classiques, au sens IFRS du terme. Alors que de nombreuses activités relèvent désormais de l'économie de la connaissance, la comptabilité financière ne dit mot sur ces notions. Une citation attribuée à Henry Ford énonce : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes ». C'est en partie ce que le tableau de bord prospectif conduit à introduire. Or depuis quelques années, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance à s'enrichir considérablement (reporting social et environnemental, rapport de développement durable, information non réglementée mais volontaire). De fait, certaines entreprises commencent à diffuser et à rendre publics leurs tableaux de bord et leurs cartographies stratégiques. Ces informations viennent donc utilement compléter les informations purement financières. Il n'est pas certain que ces dernières fassent l'objet d'un audit précis et rigoureux, mais elles peuvent en revanche arriver à convaincre les parties prenantes sur la logique stratégique de l'entreprise et les objectifs poursuivis par les dirigeants. Depuis que le concept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine fertile de théorie et de recherche et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel. Ces auteurs sont cependant de plus en plus contestés. On reproche au balanced scorecard sa trop grande focalisation actionnariale, et ses hypothèses parfois outrancières en termes de fonctionnement
(une meilleure qualité engendrerait une augmentation de la performance financière, en oubliant les phénomènes de surqualité qui engendrent trop de coûts). On peut se demander si l'on peut véritablement qualifier le tableau de bord prospectif de théorie. Il s'agit plutôt d'un système de mesure de la performance, de communication de la stratégie, et donc de management. Au titre des propriétés testables, on peut citer le nombre limité d'indicateurs à placer dans chaque axe, en règle général pas plus de cinq. En pratique, ce nombre est-il respecté par les organisations, et arrivent-elles à gérer la complexité avec un nombre d'indicateurs réduit à une vingtaine ou une trentaine maximum? D'autres travaux se consacrent en outre à tester la nature universelle de la proposition. Peut-on en effet appliquer l'approche dans tout type d'organisation, dans n'importe quel secteur et en toute situation? Une dimension plus méconnue des tableaux de bord prospectifs se joue désormais sur un plan technologique. Utiliser un tel système sans logiciel spécialisé conduirait à en réduire considérablement l'efficacité. Un tableur ne permet en effet pas de travailler d'une manière optimale, sur un mode collaboratif. Par ailleurs, ces tableaux de bord pour être efficaces doivent être connectés et interfacés à d'autres outils tels quel les cartographies de processus ou de risques. De nombreux outils existent pour la gestion et la production du reporting, mais il ne faut mélanger les deux sujets. En effet il faut distinguer le domaine de l'analyse où l'on cherche à comprendre, identifier selon des critères, extrapoler des données opérationnelles, et le domaine prospectif ou stratégique, dont la vocation est de prendre de la hauteur et synthétiser les informations pour favoriser la prise de décision. La meilleure illustration est le Management Cockpit epuis leurs premiers articles à la fin des années 1980 sur le thème des tableaux de bord, David P. Norton et Robert S. Kaplan ont construit un standard mondial du tableau de bord intitulé le « tableau de bord prospectif ». L’organisation des indicateurs en quatre axes reliés à la stratégie a donné une alternative aux tableaux de bord budgétaires classiques et « normés ».
Quatre dimensions principales En cherchant à pallier les faiblesses des outils budgétaires, Norton et Kaplan ont mis au point un modèle de pilotage des entreprises structuré autour de quatre dimensions. La stratégie générale est déclinée en objectifs financiers, commerciaux, de production et de ressources humaines. Chacun des thèmes a ses propres objectifs avec ses indicateurs qui s'inscrivent dans des schémas de causalité. Un indicateur de motivation du personnel aura une incidence sur la productivité des processus productifs ce qui induira une meilleure satisfaction du client et une rentabilité plus forte. Le modèle du tableau de bord prospectif a pour finalité la création de valeur monétaire dans une logique libérale et de gouvernance par les actionnaires.
Les quatre dimensions du tableau de bord prospectif1
L'axe « résultats financiers » définit les indicateurs de rentabilité, de marge, de chiffre d'affaires et d'utilisation des actifs. L'axe « clients » évalue l'appréciation des prestations par le client et la capacité des processus commerciaux à satisfaire les attentes et besoins du client. L'axe « processus internes » mesure la performance de tous les processus contributifs (support, production, commercialisation, Recherche et développement, etc.). Des indicateurs d'efficience et d'efficacité sont calculés pour les activités, les produits et les structures contributives. Pour des raisons de coût et de faisabilité, Norton et Kaplan préconisent de faire porter l'effort sur les processus clés. L'axe « apprentissage organisationnel » traite de la dimension humaine. Il s'intéresse principalement au potentiel d'implication des salariés et des conditions de travail en traitant principalement : le niveau de satisfaction des salariés et leur niveau de compétences.
Des indicateurs organisés en chaîne causale Il existe en fait une interdépendance entre les quatre dimensions. Le tableau de bord prospectif crée une hiérarchie entre ces quatre dimensions, en les subordonnant toutes à l'axe financier. Le lien avec les objectifs financiers doit toujours être recherché et établi ; ceux-ci restant le but et la mesure de résultat ultimes, les trois autres dimensions n'en étant que les moyens. La chaîne causale du tableau de bord prospectif part des indicateurs contenus dans l'axe « apprentissage organisationnel » dont l'impact se traduit dans les indicateurs de l'axe processus internes. Les mesures sur les processus contributifs ont des conséquences directes sur la satisfaction des clients qui se répercutent sur les résultats financiers
Exemple de chaîne causale du tableau de bord prospectif Les indicateurs contenus dans le tableau de bord prospectif sont de deux natures :
Les indicateurs de résultat mesurent les performances de l'entreprise (par exemple, le taux de satisfaction client). Les indicateurs de moyens mesurent les ressources consommées (par exemple, le nombre de visite par commercial) au sein de chaque axe stratégique. Ces deux types d'indicateurs sont utilisés, hormis pour l'axe financier qui joue un rôle particulier car il a la primauté, et ne comporte que des indicateurs de résultat. En revanche, pour les trois autres axes, il faut impérativement construire et élaborer les deux types d'indicateurs. L'objectif est de former une chaîne de causalité pour trouver des explications aux écarts entre les résultats réels et les objectifs.
Principe du Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton (tableaux de bord prospectifs)
La démarche Balanced Scorecard propose d'élaborer la stratégie en respectant l'équilibre des 4 perspectives suivantes :
Perspective Financière, Perspective Client, Perspective Processus Internes, Perspective Croissance Organisationnelle et Apprentissage.
La stratégie est en effet le point central du système. Elle est l'expression des hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les déterminants de la performance. " Chaque mesure sélectionnée pour le Tableau de bord équilibré doit être un élément d'une chaîne de relation de cause à effet exprimant l'orientation stratégique de l'entreprise " (Robert Kaplan, David Norton, "le tableau de bord prospectif"). La qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la vraisemblance de la stratégie...
Dimension Clientèle Comment nous perçoivent nos clients? L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance. Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par segment, ou par une accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la rentabilité par client…
Dimension Financière Comment nous perçoivent les actionnaires?
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme le Retour sur Investissement, le bénéfice d'exploitation ou encore l'EVA, permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé.
Dimension Processus internes Quels sont les processus internes clés de la réussite ? La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
Dimension Croissance organisationnelle et apprentissage Comment organiser notre capacité à progresser ? Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la mise en adéquation des procédures et des pratiques.
Attention : Le mot important est " équilibre ". La traduction française en " tableaux de bord prospectifs " ne met pas assez en évidence cette caractéristique essentielle. Il est préférable d'utiliser l'expression " Tableaux de bord équilibrés " qui, quoique toujours incomplète, est malgré tout plus proche de l'esprit d'origine des concepteurs. L'équilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais pénaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre en évidence les liens de causalités des 4 perspectives. C'est ainsi que selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilité des capitaux investis sera effective.
Une méthode éprouvée qui s'inscrit au-delà des modes pour traduire les choix stratégiques de manière claire et cohérente pour tous. Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système de mesure de la performance équilibré :
entre indicateurs financiers et non financiers ; entre court terme et long terme ; entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats.
Ces indicateurs sont répartis sur quatre axes (financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel). Mais surtout, ils sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie. L'objectif étant d'articuler les initiatives des salariés, des départements et de l'entreprise et, par des simulations dynamiques, d'identifier de nouveaux processus pour répondre aux attentes des clients et des actionnaires. e navigateur Skandia : l’intégration de la variable humaine dans les tableaux de bord
Avec l’objectif d’intégrer la variable humaine dans le modèle du tableau de bord prospectif et de baser sa stratégie sur le facteur humain, une société d’assurance suédoise a créé le navigateur Skandia pour ses propres besoins. L’objectif est de dépasser la vision financière et de définir des indicateurs de suivi du capital immatériel de l’entreprise. L'humain au centre de l'entreprise
La société Skandia a mené, il y a une dizaine d'années, une étude visant à produire un tableau de bord sur le modèle du tableau de bord prospectif mais en donnant une place plus importante à l'humain et au social. L. Edvinsson, le principal concepteur, a voulu faire du navigateur Skandia une alternative de pilotage social d'une entreprise par différence avec les autres approches essentiellement centrées sur le domaine financier. Le navigateur reprend les quatre dimensions du tableau de bord prospectif et ajoute la dimension humaine. Il part de l'hypothèse que le capital humain est le principal générateur de profit pour une entreprise, et la perspective financière n'est qu'un des cinq facteurs de performance parmi les autres.
Crédits photo : Les cinq dimensions du navigateur Skandia Pour présenter cette méthode les auteurs utilisent la métaphore de la maison. L'axe finance serait le toit : il résume ce qui a été fait dans le passé. L'axe clients et l'axe processus seraient les murs : ils ramènent à la création de valeur que l'entreprise peut réaliser aujourd'hui. L'axe renouvellement et développement serait les fondations : il représente la façon dont l'entreprise prépare son avenir et la distance prise par rapport au passé. Pour finir, à ces quatre axes constituant le capital structurel de l'entreprise, vient s'ajouter l'axe humain qui est au cœur de la maison, il alimente tous les autres domaines du capital immatériel. Les indicateurs périphériques Les indicateurs utilisés pour les quatre axes communs au navigateur et au tableau de bord prospectif sont différents, car l'optique des deux tableaux n'est pas la même. Les indicateurs du navigateur Skandia insistent sur la dimension prospective et sociale. L'axe financier Il est composé d'indicateurs qui permettent d'expliquer le résultat financier global de l'entreprise. Cette explication passe des indicateurs relatifs aux thèmes suivants :
mesure de la productivité des salariés : bénéfice par salarié ; mesure de l'importance des nouvelles activités : pourcentage du chiffre d'affaires des nouvelles activités ; mesure des coûts de la relation clients et des coûts de recherche : coût/transaction client, pourcentage des dépenses de recherche/chiffre d'affaires ;
mesure de l'utilisation des investissements pour enrichir la valeur de l'entreprise : ROI (return on investment) des investissements.
L'axe client Il propose des indicateurs sur les thèmes suivants :
mesure de l'attention portée aux clients par l'entreprise : temps consacré aux clients/temps de présence des salariés ; m esure de la fidélité des clients : taux de fidélisation ; mesure du potentiel commercial des différents segments de clients : chiffre d'affaires potentiel par catégorie de client, pourcentage d'évolution par catégorie de client… ; mesure du partenariat avec les clients : nombre de produits coréalisés, nombre de rencontres avec les clients ; mesure de l'assistance au client : montant des dépenses de service après-vente par client… ; mesure de la réussite de la relation client : parts de marché détenues, montant annuel d'achat par client, proportion des réclamations…
L'axe processus L'axe processus s'intéresse surtout à l'informatique, il tente d'évaluer :
l'obsolescence du parc informatique : pourcentage des équipements informatiques qui sont maintenus/ensemble de l'équipement informatique »… la performance des outils informatiques : gains de temps et de coûts permis par l'informatique sur les principaux processus de l'entreprise ; les compétences informatiques des utilisateurs : taux de couverture des compétences informatiques, taux d'utilisation des applications.
L'axe renouvellement et équipement Il définit comment l'entreprise se prépare à saisir les opportunités futures. Il est possible d'évaluer la capacité de renouvellement d'une entreprise aux travers des thèmes suivants et de leurs indicateurs :
évolution des besoins des clients : montant des investissements dans de nouveaux services/montant des investissement ; attrait de l'entreprise sur les marchés : montant des investissements réalisés pour développer les relations avec les clients/montant des investissements ; poids de la nouveauté dans les produits et services réalisés : part de nouveaux produits dans l'ensemble de la gamme, nombre de brevets déposés… ; rôle du partenariat dans le développement de la firme : nombre de produits conçus avec des partenaires ; évolution prévue des infrastructures : nombre de projets de reengineering des infrastructures ;
niveau de formation et de dynamisme des collaborateurs : proportion d'employés de moins de quarante ans, coût de formation/employé, niveau d'attachement à l'entreprise…
Toutes ces rubriques constituent l'architecture du navigateur Skandia à partir desquelles il est possible de décliner une batterie d'indicateurs comme les exemples cités. Les indicateurs de l'axe humain Dans le modèle du navigateur, l'axe humain occupe une place centrale et se décompose en deux parties : le capital humain et le capital structurel. Le capital humain Le capital humain peut se définir comme le potentiel des salariés. Il se décompose en trois critères génériques de performance, qui se décomposent à leur tour en indicateurs.
Les compétences des employés : taux de couverture des compétences stratégiques de l'entreprise, niveau de performance technique et managérial. Le comportement des salariés : taux de motivation, taux d'attachement à l'entreprise, taux de reconnaissance dans les valeurs de l'entreprise, pourcentage de proactifs dans les projets de changement, taux d'absentéisme. L'agilité intellectuelle des salariés correspond à leur désir d'approfondir leurs connaissances, de chercher à en acquérir de nouvelles et leur aptitude à intégrer ces nouvelles capacités dans le fonctionnement de l'entreprise. Elle se mesure par des indicateurs tels que le temps de déploiement d'une nouvelle technologie ou d'un projet, le nombre de diagnostics de remise en cause et d'analyse critique des fonctionnements, le pourcentage de procédures mise à jour.
Le capital structurel Le capital structurel désigne les capacités relationnelles de l'organisation. La notion de structure ne renvoie pas aux organigrammes et fonctions, mais à la dynamique de structuration et de capitalisation de l'entreprise. Le capital structurel s'analyse aux travers de trois items et de leurs indicateurs correspondants.
Les relations avec les parties prenantes de l'entreprise (clients, fournisseurs, actionnaires…). On retrouve l'idée d'une structuration de l'entreprise en termes de relations avec les parties prenantes, les stakeholders. Cela se matérialise par le nombre de clients, de fournisseurs, de partenaires, le nombre et l'intensité des rencontres avec eux, le nombre de projets réalisés en commun. L'organisation de la firme évalue la capacité des dispositifs de gestion (organigramme, procédures, processus, tableaux de bord, style de management, la culture) à créer de la coordination et de l'envie chez les salariés. Cela se traduit par des taux de satisfaction à l'égard des différents outils de gestion, mais également par une évaluation des styles de management et du système de valeur de l'entreprise.
Le développement formalise la dynamique de l'organisation, ce que les Anglo-Saxons nomment « organizing ». Cette volonté de formalisation est issue de la recherche de réponses à la question : « Est-ce que l'entreprise est dynamique ? ». Outre des indicateurs comme le pourcentage du chiffre d'affaires en recherche et développement, le nombre de brevets et le nombre de nouveau produit, on trouve des indicateurs comme le nombre de nouveaux embauchés, des évaluations de diversité chez les salariés, le nombre de citations positives dans la presse, les pays couverts commercialement ou en termes de prospection.
Un modèle destiné à tous ? L'étude de la structure du modèle montre clairement la place prépondérante accor-dée aux indicateurs du capital humain, à égalité d'importance avec les indicateurs des quatre autres axes stratégiques. L'analyse, dans cet outil, s'appuie d'abord sur la description des ressources et des compétences internes ; l'étude des caractéristiques de l'environnement vient seulement ensuite. Le navigateur est basé sur une approche normative. Selon Edvinsson, il est généralisable à chaque entreprise. Pourtant, il renferme implicitement une vision de l'entreprise qui s'adresse surtout aux sociétés de services. Le navigateur est le fruit d'une démarche analytique, consistant à décomposer la performance de l'entreprise selon une certaine logique. Or, cette démarche pose problème lorsqu'on cherche à caractériser la performance globale de l'entreprise de façon synthétique. Le navigateur, orienté selon une problématique de contrôle de gestion, ne permet pas de saisir l'influence des comportements humains sur le fonctionnement d'un tel instrument et réciproquement. En plaçant l'humain au centre du pilotage, le navigateur Skandia est une alternative au tableau de bord prospectif dans les outils de pilotage. Dans un contexte où le sens, la responsabilité sociale et la reconnaissance sont au cœur des problématiques de management, le navigateur Skandia constitue une méthodologie de construction des tableaux de bord sociaux.
Le navigateur Skandia : l’intégration de la variable humaine dans les tableaux de bord Avec l’objectif d’intégrer la variable humaine dans le modèle du tableau de bord prospectif et de baser sa stratégie sur le facteur humain, une société d’assurance suédoise a créé le navigateur Skandia pour ses propres besoins. L’objectif est de dépasser la vision financière et de définir des indicateurs de suivi du capital immatériel de l’entreprise.
Problématique Le coeur du sujet Les enjeux
Un modèle destiné à tous ?
L'étude de la structure du modèle montre clairement la place prépondérante accor-dée aux indicateurs du capital humain, à égalité d'importance avec les indicateurs des quatre autres axes stratégiques. L'analyse, dans cet outil, s'appuie d'abord sur la description des ressources et des compétences internes ; l'étude des caractéristiques de l'environnement vient seulement ensuite. Le navigateur est basé sur une approche normative. Selon Edvinsson, il est généralisable à chaque entreprise. Pourtant, il renferme implicitement une vision de l'entreprise qui s'adresse surtout aux sociétés de services. Le navigateur est le fruit d'une démarche analytique, consistant à décomposer la performance de l'entreprise selon une certaine logique. Or, cette démarche pose problème lorsqu'on cherche à caractériser la performance globale de l'entreprise de façon synthétique. Le navigateur, orienté selon une problématique de contrôle de gestion, ne permet pas de saisir l'influence des comportements humains sur le fonctionnement d'un tel instrument et réciproquement. En plaçant l'humain au centre du pilotage, le navigateur Skandia est une alternative au tableau de bord prospectif dans les outils de pilotage. Dans un contexte où le sens, la responsabilité sociale et la reconnaissance sont au cœur des problématiques de management, le navigateur Skandia constitue une méthodologie de construction des tableaux de bord sociaux. Le navigateur Skandia, conçu par Leif Edvinsson et Michael Malone en 1997, a été mis au point chez Skandia justement, une société multinationale d'assurance et de services financiers basée à Stockholm Suède. Cette approche originale place l'humain au centre de la démarche. Elle privilégie le pilotage de l'immatériel et plus précisément du capital intellectuel, véritable moteur de la création de valeur.
Les biens immatériels sont des actifs qui ne peuvent être comptabilisés à l'actif du bilan mais qui, pourtant, jouent un rôle majeur dans la réussite de l'entreprise. Ce peut être par exemple la localisation de l'entreprise (est-elle proche d'infrastructures ou au beau milieu de la campagne profonde ?). Pour comprendre comment le navigateur intègre ces éléments, l’analyse des quatre axes du navigateur est indispensable :
L’axe humain Occupant une place centrale, cela marque une volonté de placer les relations, les compétences et les ressources humaines au centre des préoccupations de l’entreprise. Il prend en compte d’une part le capital humain et d’autre part le capital structurel. Le capital humain concerne principalement des résultats d’enquêtes internes comme la motivation du salarié, la fierté d’appartenance à son entreprise, les sentiments des salariés face à leur employeur etc. Cependant, le capital humain associe à ses différents ratios d’autres mesures comme le taux d’absentéisme, le taux de formation, etc. plus génériques. Ainsi, le capital humain place au centre des mesures le collaborateur. Le capital structurel, lui, mesure la capacité relationnelle de l’entreprise en calculant trois facteurs :
Les relations avec les tiers de l’entreprises (actionnaires, banques, fournisseurs, clients, salariés etc.). Cela peut se traduire par des taux de rencontre ou de partenariats par exemple. La capacité de l’entreprise à motiver ses collaborateurs Le dynamisme de l’entreprise. Ici des indicateurs basiques comme le taux de croissance du CA, la mesure de la recherche et développement, la pénétration des nouveaux produits mais aussi des indicateurs axés autour de l’humain comme le taux d’embauche et de départ, la notoriété, le taux de participations des salariés aux événements de l'entreprise etc.
Le capital structurel mesure donc la capacité de l’entreprise à évoluer dans son contexte économique et social. On peut ainsi dire que l’entreprise, par ce tableau de bord est poussée à se remettre en question, ce que font difficilement les tableaux de bord traditionnels.
L’axe financier L’axe financier, « le toit », représente le passé de l’entreprise. Outre les ratios habituels, il met en avant des indicateurs orientés sur la personne. Ce peut être par exemple le coût de la relation client ou le bénéfice par salarié.
L’axe client Ici, comme le balanced scorecard, l’axe client met en avant des notions de fidélité, de potentiel de l’entreprise à conquérir de nouveaux clients ou encore un taux de réclamations ou de SAV.
L’axe processus Le processus, ici, signifie l’informatique. Cela comprend donc des mesures de taux de renouvellement du parc informatique, le taux de maintenance / panne des serveurs. Comme les autres axes, l’humain est au centre des mesures. On peut ainsi trouver des taux de formation à l’outil informatique, mesure des compétences des salariés etc.
L’axe innovation et développement Comment l’entreprise appréhende son marché futur ? Les mesures de ce volet évaluent l’entreprise sur des ratios concernant les nouveaux besoins des clients, le nombre de nouveaux produits sortis, le taux de recherche et développement etc. En conclusion, le navigateur Skandia est un tableau de bord encore jeune et innovant qui place les compétences et les ressources humaines au centre des préoccupations de l’entreprise. Ce tableau de bord à l’avantage de pousser de manière flagrante l’entreprise à se remettre en question et à sans cesse innover. De plus, il prend en compte des valeurs immatérielles indispensables à la réussite et à la pérennité de l’entreprise. Enfin, il s’intègre parfaitement dans le contexte économique, social et environnemental actuel en perpétuel
mouvement et dans lequel la reconnaissance des salariés demeure plus que jamais primordial. Le BSC, balanced scorecard est un outil du contrôle de gestion encore jeune. Il est appliqué surtout dans les pays anglo-saxons et scandinaves. Les entreprises françaises ont dû mal à se lancer dans la réflexion, la conception et la réalisation de cet outil qui a pour but principal d’assurer la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Est-ce une question de compétences ? Une question de culture ? Ou tout simplement une envie des entreprises de ne pas appliquer ce modèle ? C’est en fait un mix des trois. Voici une compilation des critiques souvent répandues dans la littérature financière sur le modèle de Kaplan et Norton :
Y’a-t-il vraiment un apport innovant ? Les tableaux de bord traditionnels, même si la primeur est faite aux indicateurs financiers, intègrent déjà des ratios et des indicateurs extracomptables pour permettre une analyse affinée. Ainsi, le balanced scorecard ne serait pas si innovant que ça.
Problèmes d’élaboration ? Les notions d’ « énonciation de la stratégie » et de « mise en œuvre de la stratégie » édictées dans le BSC sont confuses et mal comprises des dirigeants. En outre, une fois que Kaplan et Norton évoquent leur BSC, la vision de l’entreprise, jusqu’alors au même niveau que la stratégie, est écartée.
Qu’en est-il de l’objectif financier ? La comptabilité est le système d’information primordial de l’entreprise. les indicateurs financiers restent donc t-ils prioritaires sur l’ensemble des autres indicateurs ? Faut-il plutôt lui accorder une place modérée ? Kaplan et Norton sont assez flous sur la primauté des indicateurs financiers dans leur modèle.
La culture française est-elle prête ?
Le système de rémunération basée sur la performance, préconisée par Kaplan et Norton, ne fait pas bon ménage avec la culture collective française. Au contraire, ce système de base pourrait avoir l’effet inverse escompté : détruire de la richesse et créer des tensions au sein de l’entité.
Le balanced scorecard, malgré ces quelques critiques souvent entendues, a encore de beaux jours devant lui, notamment dans les pays anglo-saxons où la culture d’entreprise est plus développée qu’en France.
Le navigateur Skandia ou le tableau de bord à la Suédoise
Les tableaux de bord tendent de plus en plus à laisser de coté les données purement comptables qui ne reflètent pas tout le temps la réalité économique de l’entreprise. A l’instar du tableau de bord traditionnel, le contrôle de gestion a vu l’émergence de nouveaux modèles comme le Balanced Scorecard ou encore le navigateur Skandia. Ces nouveaux tableaux de bord tentent de mesurer et de communique la stratégie de l’entreprise en arborant des indicateurs extracomptables comme la satisfaction client ou la qualité des collaborateurs de l’entreprise. Qu’est-ce que le navigateur Skandia ? Voici une présentation du tableau de bord suédois. Tout droit sorti d’une entreprise d’assurance, Skandia AFS, d’où son nom, le navigateur place le facteur humain au centre de la matrice :
La responsabilité sociétale de l’entreprise au cœur des mesures La raison d’être de ce nouveau tableau de bord est qu’il se fonde sur une dimension sociétale. Cela signifie que les réflexions des entreprises prennent en compte l’impact de leurs activités sur l’environnement social et environnemental. Les indicateurs propres à ce tableau de bord reprennent une partie des indicateurs du BSC mais en intègre de nouveaux comme par exemple le temps consacré aux clients rapporté au temps de présence des collaborateurs. Dans cet exemple, la valeur des individus (client et collaborateur) est clairement prioritaire.
Les biens immatériels mis en avant
Les biens immatériels sont des actifs qui ne peuvent être comptabilisés à l'actif du bilan mais qui, pourtant, jouent un rôle majeur dans la réussite de l'entreprise. Ce peut être par exemple la localisation de l'entreprise (est-elle proche d'infrastructures ou au beau milieu de la campagne profonde ?). Pour comprendre comment le navigateur intègre ces éléments, l’analyse des quatre axes du navigateur est indispensable :
L’axe humain Occupant une place centrale, cela marque une volonté de placer les relations, les compétences et les ressources humaines au centre des préoccupations de l’entreprise. Il prend en compte d’une part le capital humain et d’autre part le capital structurel. Le capital humain concerne principalement des résultats d’enquêtes internes comme la motivation du salarié, la fierté d’appartenance à son entreprise, les sentiments des salariés face à leur employeur etc. Cependant, le capital humain associe à ses différents ratios d’autres mesures comme le taux d’absentéisme, le taux de formation, etc. plus génériques. Ainsi, le capital humain place au centre des mesures le collaborateur. Le capital structurel, lui, mesure la capacité relationnelle de l’entreprise en calculant trois facteurs :
Les relations avec les tiers de l’entreprises (actionnaires, banques, fournisseurs, clients, salariés etc.). Cela peut se traduire par des taux de rencontre ou de partenariats par exemple. La capacité de l’entreprise à motiver ses collaborateurs Le dynamisme de l’entreprise. Ici des indicateurs basiques comme le taux de croissance du CA, la mesure de la recherche et développement, la pénétration des nouveaux produits mais aussi des indicateurs axés autour de l’humain comme le taux d’embauche et de départ, la notoriété, le taux de participations des salariés aux événements de l'entreprise etc.
Le capital structurel mesure donc la capacité de l’entreprise à évoluer dans son contexte économique et social. On peut ainsi dire que l’entreprise, par ce tableau de bord est poussée à se remettre en question, ce que font difficilement les tableaux de bord traditionnels.
L’axe financier L’axe financier, « le toit », représente le passé de l’entreprise. Outre les ratios habituels, il met en avant des indicateurs orientés sur la personne. Ce peut être par exemple le coût de la relation client ou le bénéfice par salarié.
L’axe client
Ici, comme le balanced scorecard, l’axe client met en avant des notions de fidélité, de potentiel de l’entreprise à conquérir de nouveaux clients ou encore un taux de réclamations ou de SAV.
L’axe processus Le processus, ici, signifie l’informatique. Cela comprend donc des mesures de taux de renouvellement du parc informatique, le taux de maintenance / panne des serveurs. Comme les autres axes, l’humain est au centre des mesures. On peut ainsi trouver des taux de formation à l’outil informatique, mesure des compétences des salariés etc.
L’axe innovation et développement Comment l’entreprise appréhende son marché futur ? Les mesures de ce volet évaluent l’entreprise sur des ratios concernant les nouveaux besoins des clients, le nombre de nouveaux produits sortis, le taux de recherche et développement etc. En conclusion, le navigateur Skandia est un tableau de bord encore jeune et innovant qui place les compétences et les ressources humaines au centre des préoccupations de l’entreprise. Ce tableau de bord à l’avantage de pousser de manière flagrante l’entreprise à se remettre en question et à sans cesse innover. De plus, il prend en compte des valeurs immatérielles indispensables à la réussite et à la pérennité de l’entreprise. Enfin, il s’intègre parfaitement dans le contexte économique, social et environnemental actuel en perpétuel mouvement et dans lequel la reconnaissance des salariés demeure plus que jamais primordial.
