LEADERSHIP Dževad Šehić Suada Penava
Sar~evo,2007.godine
LEADERSHIP Autori: Dževad Šehić Suada Penava Izdavač:
Ekonomski fakultet u Sarajevu Izdavačka djelatnost Fakulteta
Recenzenti: Prof. dr. Boris Tihi Prof. dr. Milenko Dostić Glavni i odgovorni urednik: Dekan Prof. dr. Muris Čičić Urednik: Prof. dr. Dževad Šehić Lektorica: Indira Pindžo DTP: Engin Mešanović
Štampa:
"VMG grafika", Mostar
CIP- Katalogizacija u publikaciji Nacionalna i univerzitetska biblioteka Bosne i Hercegovine, Sarajevo 005.322:316.46] (075.8) ŠEHIĆ) Dževad
Leadership / Dževad Šehić, Suada Penava. Sarajevo: Ekonomski fakultet, 2007. - XIII, 302 Bibliografija uz pojedina poglavlja ISBN 978-9958-25-002-6 1. Penava, Suada COBISS. BH-ID 16089350
Predgovor Obično
kad se govori ili piše o leadershipu, odnosno liderima, prva pomisao je na lidere heroje. Kao što je poznato, to su harizmatične ličnosti, ljudi koji inspirišu druge, koji su spremni žrtvovati i vlastite živote za svoja ubjeđenja. Lideri heroji su ljudi koji su u stanju promijeniti svijet ili barem njegov dio. U fokusu ove knjige, međutim, nije herojski leadership niti lideri heroji, nego lideri koji su tu oko nas, koje možemo svakodnevno sresti. To ne moraju biti čak ni generalni direktori, topmenadžeri, nego ljudi koji vode odjeljenja, odnosno manje organizacione jedinice, čije odluke opredjeljuju budućnost, kako organizacionog dijela na čijem su čelu, tako i organizacije u cjelini. Ovdje je riječ o tihom leadershipu, odnosno tihim liderima. Ne umanjujući značaj lidera heroja koji su svojim idejama i djelovanjem učinili svijet takvim kakavjeste, ništa manji doprinos ovom procesu ne daju lideri, odnosno leadership o kojem . se govori u ovoj knjizi. Poznata je
činjenica
da su poslovni, ali i drugi ljudi danas u svijetu privučeni idejom leadershipa. Poslovni ljudi, naime, izučavajući leadership, teže da postanu efektivni i efikasni lideri, a mnogi drugi vjeruju da je poznavanje leadershipa način da poboljšaju predstavu o sebi. u očima drugih. Mnoge korporacije u svijetu danas, isto tako, žele pojedince koji imaju sposobnost vođenja, vjerujući da je to način obezbjeđenja boljeg tržišnog položaja, odnosno veće profitabilnosti. Jednom riječju, leadership je veoma tražen. Leadership, kao nastavni predmet, danas se izučava u mnogim prominentnim univerzitetima u svijetu. Budući da Ekonomski fakultet u Sarajevu svojim, kako dodiplomskim, tako i postdiplomskim programom studija, nastoji slijediti praksu takvih univerziteta, bilo je logično da se predmet s nazivom Leadership uvrsti u ove programe. Shodno, ovome, knjiga koja je pred vama namijenjena je, prvenstveno, studentima Ekonomskog fakulteta u Sarajevu. Međutim, imajući u vidu prethodne napomene, autori su uvjereni da će tretirana problematika privući pažnju šire čitalačke, prije svega, poslovne javnosti u Bosni i Hercegovini. S.obzirom na to da je knjiga pisana, prije svega kao udžbenik, imajući u vidu vešedimenzionalnost leadershipa kao procesa, autori su najveći dio v
teksta posvetili različitim, danas u svijetu poznatim, teorijskim pristupima izučavanja leadershipa. Isto tako, svi ovdje prezentovani leadership modeli dopunjeni su slučajevima iz prakse s ciljem lakšeg razrnijevanja prethodno iznesenih teorijskih postavki, te razvoja analitičkih sposobnosti studenata. Najzad, gotovo svako poglavlje knjige sadrži testove za smoocjenjivanje, koji će čitaocu pomoći da identifikuje svoju veću ili manju sklonost ka pojedinim leadership ponašanjima. Na samom početku uvodnog dijela knjige detaljno je obrazložena razlika između leadershipa i menadžmenta) s jedne) odnosno razlika između lidera i menadžera) s druge strane. Razlikovanje ovih kategorija je veoma bitno za konceptualno razumijevanje leadershipa. U uvom dijelu knjige su) isto tako) označene osnovne crte tihog lidera) koji je) kao što je na početku rečeno) u fokusu teksta koji slijedi. Treći dio knjige) naslovljen »Šire implikacije leadershipa", osim na
objašnjenje moći u leadershipu i nekih implikacija koje iz toga proistiću, usmjeren je na gender aspekt leadershipa. Ovo je veoma važna dimenzija leadershipa. Tim prije što se danas mnogi autori u svijetu sve više bave pitanjem utjecaja spola i spolnih razlika na efektivnost u leadershipu.. Imajući u vidu i rezultate nešeg nedavno realizovanog istraživanja o mjestu i ulozi žena u menadžmentu bh. kompanija) i jasnog zaključka o postajanju »staklenog plafona» za napredovanje žena u organizacijskoj hijerahiji, mi smo ovom pitanju posvetili začajan prostor trećeg dijela knjige. Najzad) četvrti dio knjige) baziran na stavu da svi mi možemo naučiti da postanemo bolji lideri, obrazlaže korake u procesu učenja vlastitog leadershipa. Ponuđen je Vodič za učenje leadershipa. Naravno) treba još u ovim uvodnim napomenama istaći da će učenje leadershipa za neke od nas biti lakše) a za neke) opet teže) kao) uostalom) i sve druge profesionalne vještine. Autori su 'svjesni činjenice da postoje ljudi koji posjeduju harizmatične osobine) koje ih čine posebno talentiranim za pokretanje drugih. Ali) isto tako) kritičkom anlazom liderskog stila i uvjeta u kojima su ovi lideri efektivni može se demistificirati njihov leadership. Predočenim teorijskim pristupima u knjizi koja je pred vama pokušava se postići ovaj cilj. Čitaoci će ocijeniti koliko smo utome uspjeli.
Sarajevo) oktobra) 2007.
Vl
Autori
Sadržaj Prvi dio
UVOD Poglavlje l UVOD U LEADERSHIP l. Pojam leadershipa : 2. Leadership/lideri naspram menadžmenta/menadžera 2.1. Mobilizacija ljudi naspram autoriteta 2.2. Izazovi adaptacije naspram tehničkih problema 2.3. Progres naspram snage 2.4. Ponašanje naspram ličnosti 2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budžetiranja 2.6. Mobilisanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta 2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i naknadnog rješavanja problema 3. Primat leadershipa nad menadžmentom 4. Tihi leadership Poglavlje 2 EFEKTIVNOST LIDERA I LEADERSHIPA l. Uvod 2. Važnost leadershipa za performanse kompanije - teorijski aspekti 2.1. Leadership kao dominantan faktor u poslovanju kompanija 2.2. Leadership kao nevažan faktor u poslovanju kompanija 3. Empirijska istraživanja važnosti leadershipa u poslovanju kompanija 3.1. Istraživanja utjecaja smjene lidera na performanse kompanija 3.2. Istraživanja veze poznatih leadership teorija i efektivnosti leadership ponašanja
-,
3 3
6 7 8 1O 1O 10 11
12 16 17
25 25 26 26 27 28 28 30
vu
Drugi dio RAZLIČITI PRISTUPI IZUČAVANJU LEADERSHIPA
Poglavlje 3 RAZLIČITI PRISTUPI KLASIFIKACIJI I IZUČAVANJU
LEADERSHIPA 1. Uvod 2. Nahavandijev hronološki okvir za izučavanje leadershipa 3. Buchananov i Huczynskijev prošireni hronološki okvir za izučavanje leadershipa 4. Yuklova klasifikacija teorijskih pristupa leadershipu 4.1. "Trait" pristup - Izučavanje osobina lidera 4.2. Bihevioristički pristup - Izučavanje ponašanja lidera 4.3. "Moć-utjecaj" pristup 4.4. Situacijski pristup - Izučavanje situacije u kojoj lider djeluje 4.5. Integrativni pristup izučavanju leadershipa 5. Nivo konceptualizacije leadershipa 6. Ostali načini klasifikovanja leadership teorija
39 .40 .41 .41 42 .42 43 .43 .44
Poglavlje 4 IZUČA VANJE OBILJEŽJA LIDERA - TRAIT PRISTUP 1. Uvod 2. Osnovni termini korišteni u istraživanju obilježja lidera 3. Pregled istraživanja u okviru "trait" pristupa 3.1. Rana istraživanja Stogdilla i Manna 3.2. Motivacija ileadership 3.3. Demografska obilježja i leadership 3.4. "Big Five" osobine ličnosti ileadership 3.5. Ostala obilježja bitna za efektivan leadership
.47 47 .48 .49 .49 53 55 56 58
Poglavlje 5 STILSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA 1. Uvod 2. Pregled istraživanja ponašanja lidera 2.1. Korijeni stilskog pristupa 2.2. Michigan studije 2.3. OHIO studije 2.4. Likertovi obrasci leadership ponašanja VIH
37 37 38
71 71 72 72 73 74 76
2.5. Menadžerska mreža , , 2.6. Koncept "High-High" lidera 3. Empirijske studije leadership ponašanja 3.1. Empirijske studije u kojima su korišteni upitnici za ocjenu leadership stila 3.2. Istraživanja leadership ponašanja korištenjem metoda kritičnih događaja
3.3. Empirijske studije u okviru koncepta "High-High" lider.
'78 " 80 81 81 83 84
Poglavlje 6 SITUACIJSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA l. Uvod 2. Leadership stilovi 3. Nivoi razvoja sljedbenika 4. Izbor adekvatnog leadership stila 5. Evaluacija Teorije i empirijski dokazi 6. Implikacije za menadžere
95 95 99 100 1Ol 102 103
Poglavlje 7 LPC UVJETOVANI MODEL LEADERSHIPA l. Uvod 2. Liderov LPC rezultat 3. Situacijske varijable 4. Propozicije LPC modela 5. Empirijska istraživanja u okviru LPC modela 6. Konceptualne slabosti Modela 7. Implikacije za menadžere
113 113 114 116 117 119 120 120
Poglavlje 8 TEORIJA "STAZA DO CILJA" l. Uvod 2. Objašnjenje procesa 3. Ponašanja lidera 4. Situacijske varijable 5. Empirijska istraživanja u okviru Modela 6. Konceptualne slabosti Modela 7. Implikacije za menadžere
127 127 128 129 129 132 132 132
lX
Poglavlje 9 LMX TEORIJA l. Uvod 2. Objašnjenje procesa 3. Kreiranje leadershipa 4. Mjerenje LMX-a 5. Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije 6. Konceptualne slabosti LMX modela 7. Implikacije za menadžere
141 143 145 145 146 146
Poglavlje 10 OSTALI UVJETOVANI PRISTUPI. l. Uvod 2. Model normativnog odlučivanja 2.1. Stilovi odlučivanja lidera 2.2. Situacijske varijable 2.3. Propozicije Modela 2.4. Evaluacija i primjena Modela 3. Teorija kognitivnih resursa 3.1. Propozicije Teorije 3.2. Empirijske studije u okviru Teorije kognitivnih resursa 3.3. Konceptualne slabosti Modela 4. Teorija zamjene za leadership 4.1. Osnovne varijable Modela 4.2. Empirijska istraživanja u okviru Modela 4.3. Konceptualne slabosti Modela 4.4. Implikacije za menadžere ..~ 5. Evaluacija teorija uvjetovanog pristupa
153 153 154 154 154 155 156 157 158 159 159 160 161 162 163 163 164
Poglavlje 11 HARIZMATSKI LEADERSHIP 1. Uvod 2. Teorija harizmatskog leadershipa 2.1. Teorija pripisanog harizmatskog leadershipa 2.1.1. Obilježja i ponašanja lidera 2.1.2. Karakteristike sljedbenika 2.1.3. Faktori situacije
169 169 170 171 171 172 173
x
141 141
2.2. Teorija harizmatskog leadershipa bazirana na konceptu o san10me sebi 2.2. L Obilježja i ponašanja lidera ,. ., 2.2.2. Proces utjecanja na sljedbenike ., 3. Faktori situacije koji pogoduju nastanku i efektivnosti harizmatskog leadershipa 4. Alternativne interpretacije harizmatskog leadershipa 5. Pozitivne i negativne poljedice harizmatskog leadershipa oo
Poglavlje 12 TRANSFORMACIJSKI LEADERSHIP l. Uvod 2. Transakcijski leadership 3. Transformacijski leadership 3.1. Intelektualna stimulacija 3.2. Harizma i inspiracija 3.3. Individualizovana pažnja 4. Uvjeti koji pogoduju nastanku i efektivnosti transformacijskog leadershipa 5. Istraživačke metode korištene za ocjenjivanje teorija o harizmatskom i transformacijskom leadershipu 6. Evaluacija modela transformacijskog i harizmatskog leadershipa 7. Primjena za lidere
174 176 176 178 178 179
185 185 186 188 190 190 191 191 192 193 19 5
Treći
dio ŠIRE IMPLIKACIJE LEADERSHIPA Poglavlje 13 LEADERSHIP I MOĆ l. Uvod 2. Općenito o konceptu moći 2.1. Definicije moći 2.2. Okviri za konceptualizaciju moći 2.2.1. Moć kao individualna osobina 2.2.2. Moć kao osobina odnosa među ljudima 2.3. Izvori moći 3. Korištenje moći
209 209 21O 210 210 211 211 212 213
Xl
3.1. Razlike i odnosi između pojmova moć i utjecaj
3.2.
Mogući
rezultati vršenja utjecaja 3.3. Taktike za vršenje utjecaja 4. Empirijska istraživanja veze između moći, utjecaja i efektivnog leadershipa 4. Negativne posljedice moći - Koliko moći treba da imaju lideri? 5. Preporuke za menadžere Poglavlje 14 PITANJE SPOLA U LEADERSHIPU 1. Uvod 2. Glavne teorije za objašnjenje "staklenog plafona" i njihovi empirijski dokazi 2.1. Teorije usmjerene ka osobi.. 2.1.1. Muško-ženske razlike u leadership potencijalu 2.1.2. Muško-ženske razlike u leadership stilu 2.2. Teorije usmjerene ka situaciji 2.2.1. Pristup strukturalnih barijera 2.2.2. Stereotipi o karakteristikama efektivnog menadžera 2.2.3. Kognitivni procesi donosilaca odluka 3. Praktične implikacije
214 215 216 217 219 220
227 227 228 231 231 236 238 238 239 240 241
Četvrti dio
KAKO SE LEADERSHIP MOŽE NAUČITI
Poglavlje 15 LEADERSHIP SE MOŽE NAUČITI.. 1. Uvod 2. Porijeklo leadership sposobnosti.. 3. Važnost razvoja liderskih vještina i sposobnosti 4. Trendovi u razvoju leadershipa 5. Modeli razvoja leadershipa 6. Praktične metode za razvoj leadershipa 6.1. Leadership trening 6.2. Model ponašanja (Behavioral Role Modeling) 6.3. Diskusije slučajeva
xn
2S9 259 260 262 263 264 266 266 269 269
6.4. Biznis-igre i simulacije 7. Aktivnosti razvoja leadershipa 7.1. Ocjenjivanje iz više izvora 7.2. Razvojni centri za ocjenjivanje 7.3. Dodjeljivanje radnih zadataka s razvojnim potencijalom 7.4. Programi rotacije posla 7.5. Učenje uz rad (aktivno učenje) 7.6. Mentorstvo 7.7. Direktorski trening (Executive Coaching) 8. Organizacijske pretpostavke za uspješnu primjenu programa razvoja leadershipa Poglavlje 16 KAKO SE SAMI MOŽEMO IZGRADITI KAO LIDERI. l. Uvod 2. Koraci u postajanju liderom 2.1. Naučiti o liderima iz vlastite prošlosti.. t' 22 • . » Raščistiti' ascis l l S ml' ovima o 1ea d ers h'IpU 2.3. Naučiti o liderima u vlastitoj porodici 2.4. Razumjeti poimanje i tretman leadershipa u vlastitoj organizaciji 2.5. Upoznati samoga sebe 2.6. Prihvatatiti novi (drugačiji) način učenja 2.7. Naučiti kako se nositi s neuspjehom 2.8. Preispitati životni put
270 ,271 ,272 275 276 278 279 282 284 285
291 291 293 294 ..294 295 296 297 297 299 300
xm
rV1
"';1.1~.li·".i,·'.
eno ' ..." /
Uvod
Poglavlje 1
UVOD U LEADERSHIP
l. Pojam leadershipa Leadership kao riječ koja potječe iz engleskog govornog područja uglavnom se i u drugim jezicima koristi u svom izvornom obliku. Kad je riječ o zvaničnim jezicima naroda Bosne i Hercegovine, prevodi se kao vođstvo, odnosno vodstvo, ali se mnogo češće koristi u svom izvornom obliku, dakle leadership. I ovdje će se, također, koristiti izvorni oblik iz prostog razloga što se ne može naći adekvatan prevod, jer prethodno spomenuti prevodi nisu potpuno tačni. Naime, leadership, iako je najbliži pojmu vođenje, ipak je, kao što će se u nastavku vidjeti, širi, odnosno kompleksniji pojam u odnosu na vođstvo, vodstvo, i sl.
Pojam leadershipa, slično pojmovima demokratije, ljubavi, sreće, u literaturi se definiše na različite načine. Naime, kao što sreću, ljubav, demokratiju, i sl., svako od nas doživljava na svoj način, tako se i sam pojam leadershipa može definisati različito, a da se pritom ne napravi velika greška. Tako, recimo, leadership se definiše kao "proces podsticanja drugih da preuzmu aktivnost u pravcu zajedničkog cilja" [1], ili slično, kao 3
Leadership
"proces kojim pojedinci utječu na grupu pojedinaca kako bi postigli zajednički cilj". [2] Nešto šira definicija leadershipa bi mogla biti kao ''proces utjecaja na aktivnost organizovane grupe u njihovom naporima definisanja i postizanja cilja". Ove kao i mnoge druge definicije leadershipa, kao što se vidi, iako u izvjesnom smislu različite, u osnovi sadrže određene zajedničke elemente, kao što su: leadership je proces, javlja se u grupi, uključuje utjecaj, leadership uključuje, također, i cilj, odnosno postizanje zajedničkog cilja, i najzad leadership obuhvata neki oblik hijerarhije. Leadership je, prije svega, proces koji se odvija između lidera i njegovih sljedbenika, odnosno grupe na koju lider ima utjecaj. Dakle, to nije stanje, nego proces u kome lider utječe na sljedbenike. Ali i obrnuto, sljedbenici utječu na lidera. Treba napomenuti da su ranija shvatanja leadershipa podrazumijevala vertikalnu koordinaciju između lidera i njegovih sljedbenika, a najnovija istraživanja s pravom ističu potrebu horizontalne koordinacije, čime se dovodi u pitanje peta dimenzija pojma leadershipa koja obuhvata neki oblik hijerarhije. Ali, o tome kasnije. Leadership je pojava koja se neizostavno javlja u grupi. Naime, bez sljedbenika, s jedne, i lidera, s druge strane, nema leadershipa. [3] Leadership je, kao što smo vidjeli, proces utjecaja lidera na grupu, 1 obrnuto. Dakle, leadership nužno uključuje utjecaj. Vidjet ćemo kasnije da je to neizostavno dvosmjeran proces. Lider utječe na sljedbenike radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Naravno, riječ je o ciljevima u kojima i sljedbenici i lider nalaze zajednički interes. Bez jedinstvenog cilja koji implicira interese i lidera i njegovih sljedbenika nema leadershipa. Najzad, leadership podrazumijeva određeni oblik hijerarhije u grupi. U nekim slučajevima hijerarhija je formalno i veoma tvrdo definisana, dok je u drugim jedva primijetila, neformalna i fleksibilna. Pet prethodno nabrojanih elemenata definicije leadershipa sugerišu da je riječ o tzv. "top-down", odnosno "bottom-up" pristupu koji podvlači međusobni utjecaj lidera i njegovih sljedbenika. Iako je riječ o dvosmjernom utjecaju, ipak se radi o vertikalnoj koordinaciji, koja u
4
Poglavlje 1- Uvod
li
leadership
krajnjem slučaju podrazumijeva određeni vid hijerarhije u grupi. Bez obzira na to da li se radi o formalnoj ili neformalnoj hijerarhiji, u svakom slučaju lider se nalazi na vrhu hijerarhijske ljestvice, a sljedbenci na nižim nIVOIma. Budući
da savremeni koncepti leadershipa podvlače potrebu horizontalne koordinacije, može se zaključiti da se prethodno iznesene definicije leadershipa, koje uključuju nabrojane elemente, ne uklapaju u savremeno poimanje leadershipa. Savremeni koncept leadershipa stavlja u istu ravan lidera i njegove sljedbenike. Otuda se u savremenoj literaturi, koja tretira problematiku leadershipa nerijetko s pravom ističe da je lider efektivan koliko su efektivni njegovi sljedbenici. Dennis A. Roming naglašava značaj horizontalne koordinacije između lidera i njegovih sljedbenika do te mjere da ona postaje osnova za novi tip leadershipa koji on naziva "Side by Side Leadership". [4] Ovaj autor ima na umu dvosmjerni, uzajamni i interaktivni leadership, koji se temelji na postavci da sljedbenik, koga on i ne zove sljedbenik nego saradnik (engl. "contributor"), govori prvi a lider ga sluša. Potom, lider iznosi svoju ideju dok ga saradnik sluša. [4:20] Prema ovom autoru, sljedbenik može biti onaj koji pozitivno slijedi upute. Sljedbenik ne mora razmišljati. On ne mora doprinositi idejama, ili biti odgovoran za uspjeh ili neuspjeh. Za razliku od sljedbenika, saradnik, zajedno s liderom, doprinosi postignuću ciljeva i uspjeha organizacije. Saradnici prihvataju i završavaju poslove koji su im namijenjeni, ali isto tako rade s ostalima, usavršavaju svoja znanja, vještine i ideje, te su odgovorni za uspjehe ili neuspjehe. Lideri, prema Romingu, trebaju saradnike, a ne sljedbenike, da bi postigli rezultate. Na kraju, autor zaključuje, ako se sljedbenici tretiraju kao saradnici, leadership je zajednički i obostran, a radnici su više inovativni. Oni rade brže i manje koštaju. Međutim, budući
da se u većini tekstova o leadershipu, kao i u praksi, koristi pojam sljedbenik, i u ovoj knjizi će se, također, koristiti riječ sljedbenik. Naravno, valja imati na umu da savremeni autori leadershipa u svojim tekstovima i kada koriste riječ sljedbenik imaju na umu da su sljedbenici, ustvari, sve više saradnici u efektivnom leadershipu.
5
Leadership
2. Leadership/Iideri naspram menadžmenta/menadžera Leadership posmatran kao proces jeste sličan menadžmentu u nekoliko aspekata. Kako smo naveli, leadership uključuje ljude, kao što je to slučaj i u menadžmentu. Leadership je usmjeren na postizanje cilja, što se može reći i za menadžment. Naime, svaki menadžer koji vodi grupu ka ostvarivanju ciljeva može se smatrati u izvjesnom smislu liderom. I ne samo ova, mnoge funkcije menadžera su konzistentne s funkcijama lidera. Međutim,
i pored izvjesne sličnosti, leadership i menadžment se umnogome razlikuju. Menadžment je usmjeren, prije svega, na unutrašnje okruženje preduzeća, odnosno na njegovo uređenje ostvarivanjem poznatih funkcija menadžera: planiranje, organizovanje, upravljanje i kontrola. Leadership je, međutim, usmjeren na vanjsko okruženje preduzeća s ciljem prepoznavanja promjena koje se dešavaju u njemu a koje sobom nose prilike i prijetnje preduzeću. Dakle, u fokusu menadžmenta je unutrašnja stabilnost preduzeća i njegova efikasnost, a u fokusu leadershipa su promjene u vanjskom okruženju i efektivnost. Leadership u prvi plan stavlja izgradnju vizije preduzeća i strategije za njeno ostvarenje, a menadžment operativno planiranje, raspoređivanje ljudskih i drugih resursa u funkciji postizanja prethodno, u procesu leadershipa definisanih strateških ciljeva. Iako se i leadership i menadžment bave ljudima, kao što je prethodno istaknuto, ipak to čine na različite načine. Tako, recimo, u organizaciji i kadrovskoj politici menadžment se fokusira na obezbjeđivanje infrastrukture za rad pojedinaca, na njihove odnose unutar organizacije, što uključuje razvijanje procedura i pravila kojima se definišu načini izvršavanja poslova. Leadership, međutim, usmjeren je na prenošenje vizije zaposlenima, pobuđivanje njihovog interesa za tu viziju i aktivnosti kojima se ona ostvaruje. U literaturi se često ističe da su lideri, ali ne i menadžeri, harizmatičneličnosti, te da mogu ostvariti osjećaj uzbuđenja i svrsishodnosti kod svojih sljedbenika. John Kotter, poznati autor u oblasti leadershipa [5], navodi da je liderstvo koncept razvijan stoljećima, a da je koncept menadžmenta razvijen u posljednjih 100 godina kao rezultat kompleksnih organizacija koje su stvorene nakon industrijske revolucije. Uloga menadžera, prema ovom autoru, jeste da uvede red i konzistentnost kroz planiranje, budžetiranje i 6
Poglavlje l ... Uvod
II
leadership
kontrolisanje. Leadership, S druge strane, ima cilj da proizvede kretanje i promjene. U raspravama o ovom pitanju došlo se do zaključka da lideri imaju osobine koje im omogućavaju da udahnu energiju u svoje sljedbenike, dok su menadžeri samo pojedinci koji vode brigu o svakodnevici i rutinskim detaljima. Ileadership i menadžment su neophodni za funkcionisanje bilo kog organizacionog subjekta ili društva u cjelini, te se jedno ne može zamijeniti drugim. U kontekstu odnosa menadžmenta, odnosno menadžera, s jedne strane, i leadershipa, odnosno lidera, s druge, u literaturi koja tretira pitanje leadershipa, pogotovo onoj najnovijoj, sve više se podvlači razlika između ova dva pojma. Autori su, naime, na različite načine i s različitih aspekata posmatrali karakteristike leadershipa i lidera, stavljajući ih u kontrast s karakteristikama menadžmenta, odnosno menadžera. Tako recimo, Sharon Daloz Parks, s ciljem dubljeg pojmovnog razlikovanja leadershipa i menadžmenta ističe četiri dimenzije prema kojima se ovi pojmovi razlikuju: autoritet naspram leadershipa, tehnički problemi naspram izazova adaptacije, snaga naspram progresa, i lične osobine naspram ponašanja. [6]
2.1. Mobilizacija ljudi naspram autoriteta Ronald A. Heifetz, autor koji je posljednjih nekoliko godina veoma često citiran u američkoj literaturi o leadershipu [7, 8, 9], ističe da ljudi često pretpostavljaju da je lider ličnost koja posjeduju formalni autoritet. To praktično znači da lider može biti šef odjela, CEO, predsjednik neke organizacije, kapiten tima, supervizor nad nekim poslovima, direktor preduzeća, i sL S tim u vezi valja podvući da je za funkcionisanje bilo koje organizacije nužno da neko u njenom okviru obezbjeđujeminimum ravnoteže među članovima. A to može učiniti neko ko posjeduje autoritet. Funkcija autoriteta je da obezbijedi orijentaciju i pravce, utvrđuje norme, rješava konflikte i, kad je neophodno, obezbjeđuje zaštitu prava pojedinačnih članova ili određene grupe kao dijela organizacije. Međutim, prema ovom autoru, to nije leadership. Funkcija leadershipa jeste da mobilizuje ljude - grupe, organizacije, društvo u pravcu rješavanja njihovih najtvrđih (najžilavijih) problema. Shodno ovome, efektivni lider se usmjerava na pitanja koja zahtijevaju da se ljudi pokreću iz ustaljene ali
7
Leadership
- - - - - - - - - - - - _ . _ - - - - - - - - - _ . __ ..
__.__. _ - - - - - - - - -
-----
- --------------
neadekvatne ravnoteže, kroz neravno težu koja vodi do adekvatne ravnoteže. Dakle, današnji kompleksni uvjeti zahtijevaju djelovanje leadershipa koji pomaže ljudima u njihovom pokretanju izvan ustaljenog šablona života i rada ka manje poznatom ili čak apsolutno nepoznatom. Te nove uvjete u koje lideri vode svoje sljedbenike karakteriše izuzetna kompleksnost, novo učenje, novo ponašanje koje nerijetko uključuje gubitak, propast, konflikt, rizik, stres, ali podrazumijeva i kreativnost svih učesnika. Nakon ove neravnoteže slijedi adekvatna ravnoteža - viši standard života, rada i znanja u odnosu na prethodni nivo. Međutim, ovakvo stanje neće dugo potrajati, jer će kao takvo ponovno poprimiti atribut «ustaljene ali neadekvatne ravnoteže". Ovaj proces smjene se neprekidno odvija.
Naravno, promjene u koje lideri vode svoje sljedbenike nose vrijedne uloge, zbog kojih se valja žrtvovati, ali su na stalnoj kocki, te ih valja stalno preispitivati. Leadership kao proces koji ljude izvlači iz ustaljenih okvira determinisanih standardnim vrijednostima nerijetko je ograničen ovlaštenjima lidera, stoga lider često mora djelovati izvan svojih ovlaštenja. Nerijetko, vrijednost lidera se određuje prema tome u kojoj mjeri je spreman da preuzme odgovornost djelovanja izvan svojih ovlaštenja.
2.2. Izazovi adaptacije naspram tehničkih problema Druga bitna odlika leadershipa povezana je s prvom, a bazira se na razlici između tehničkih problema, s jedne, i izazova adaptacije, s druge strane. Tehnički problemi se mogu riješiti pomoću znanja i procedura kojim raspolaže neko ko ih rješava. To je menadžment. Nasuprot ovome, izazov adaptacije podrazumijeva novo učenje, inovacije i nove obrasce u ponašanju. Riječ je o aktivnostima kojima se mobilizuju ljudi na njihovu spremnost da prihvate izazove adaptacije. Ovi izazovi ne mogu biti riješeni samo znanjem eksperata ili rutinskim menadžmentom. Potreban je leadership. Izazovi promjena danas se često upoređuju s "močvarama« [9:10] koje karakteriše pometnja, kompleksni problemi sastavljeni od složenih sistema koji se opiru tehničkim analizama. Ova pitanja traže mnogo više od same promjene u rutini ili više posvećenosti. Rješavanje tako 8
Poglavlje 1 - Uvod II leadership
kompleksnih pitanja traži promjene i u srcu i u glavi -- transformaciju, odustajanje od dugogodišnjih navika i duboko ukorijenjenih vrijednosti. Današnji izazovi adaptacije mogu se pojaviti II bilo kojim razmjerama II svim domenima života pojedinca, preduzeća ili društva u cjelini.. Oni uključuju očigledno globalna pitanja kao što su porast opasnosti od neizlječivih epidemija, klimatskih promjena, terorizma, rasta socioekonomskih podjela itd., sve do promjena u svakodnevnom životu čovjeka. U osnovi leadershipa je proces adaptacije. Tabela 1.1. pokazuje uporedne situacije koje čine razliku između tehničkog ili rutinskog pristupa, s jedne, i leadership pristupa, s druge strane. [10:10]
Tabela 1.1. Leadership pristup naspram tehničkog ili rutinskog pristupa Odgovornosti
Stanja Tehnička
ili rutinska
Adaptacija
Pravci
Definisanje problema i obezbjeđenje rješenja
Identifikacija izazova, adaptacije i okvira ključnih rješenja
Podrška
Zaštita organizacije od vanjskih opasnosti
Dozvoliti organizaciji da osjeti vanjske pritiske koliko god je to moguće
Orijentacija
Jasno definisati pravila i odgovornosti
Otkloniti postojeća pravila i definisati brzo nova pravila
Upravljanje konfliktom
Uspostaviti stanje prvobitnog izgleda
Izložiti konflikt ili ga objasniti
Određivanje
Održavati norme
Otkloniti neproduktivne norme
normi
Dakle, leadership je fokusiran na adaptaciju pojedinca, društvenih zajednica, poslovnih subjekata, i sl. To praktično znači, leadership je orijentisan ka izazovima, promjeni ustaljenih šablona ponašanja, otvorenosti organizacije na utjecaje iz vanjskog okruženja, i sl.
9
Leadership ...
__... _ -
~~~-----_.-.~_._._._._--_._
__... _ - - - - _...
._---_._._..
2.3. Progres naspram snage Ako se leadership shvati kao aktivnost koja vodi ka izazovima adaptacije, on je sve manje trasformacija snage i utjecaja, a sve više okrenut ka napredovanju u kompleksnim uvjetima poslovanja ("močvari"). Shodno tome, napredovanje u rješavanju pitanja koje nosi izazov adaptacije na novo, nepoznato, počinje bivati osnovna mjera kojom se utvrđuje efektivnost leadershipa. Stoga je mnogo važnije pitanje da li se ide u pravcu rješavanja izazova adaptacije, u odnosu na pitanje snage lidera, u smislu ko je lider i koje su njegove lične osobine. Efektivnost lidera je u direktnoj srazmjeri s napretkom koji on čini u pravcu kreacije novih uvjeta života i poslovanja, te adaptacije njegovih sljedbenika na nove uvjete.
2.4. Ponašanje naspram ličnosti Četvrta specifičnost leadershipa u odnosu na menadžment povezana je s trećom.
Kada je u fokusu interesa napredovanje u izazovima adaptacije, a ne tehnički problemi određenog pitanja koje se rješava, harizrna, autoritet i lična obilježja osobe koja ih pokušava riješiti postaju manje važni. U tom smislu, djelovanje leadershipa manje zavisi od privlačnosti i društvene dominacije ličnosti, a mnogo više od sposobnosti pojedinca da djeluje u kompleksnim sistemima. Pritom valja imati na umu da nije bitno jesu li pitanja globalne ili lokalne važnosti. Dakle, kapacitet lidera postaje glavni faktor efektivnosti leadershipa. Shodno ovome, efektivan lider je onaj koji je u potpunosti posvećen izazovima promjena i adaptacije, onaj koji shvata šta se dešava, ili još bolje, koji predviđa šta će se dešavati, onaj koji omogućuje sljedbenicima da se adaptiraju na nove uvjete u kompleksnom okruženju.
2.5. Postavljanje ciljeva naspram planiranja i budžetiranja Zadatak leadershipa nije samo da utvrdi pravce promjena, nego da ih i proizvede; [ll] Utvrđivanje ciljeva poslovanja nije isto što i planiranje ili dugoročno planiranje. Planiranje je funkcija menadžmenta. Ovaj proces je po prirodi deduktivan i dizajniran je da proizvede željene rezultate različitih pojavnih oblika (obim proizvodnje, nivo profitabilnosti, stepen zaposlenosti itd.), ali ne i promjene. Leadership je fokusiran na promjene. 10
Poglavlje 1 - Uvod
Ll
leadership
On je induktivan. Utvrđivanje pravaca je u fokusu leadershipa. Lideri sakupljaju informacije iz široke baze podataka, ispituju njihovu povezanost, traže obrasce i načine koji pomažu da se objasne stvari. Zadatak leadershipa je da kreira viziju i strategiju. Lideri opisuju biznis, tehnologiju ili kulturu korporacije, te s tim u vezi artikulišu načine izvodljivosti njihovih promjena koje vode ka željenom cilju.
2.6. Mobi1isanje ljudi naspram organizovanja i popunjavanja radnih mjesta Glavna
karakteristika savremenih organizacionih koncepata jeste međuzavisnost, u kojoj neko nema kompletnu autonomiju, gdje je najveći broj zaposlenih putem rada, tehnologije, menadžment-sistema i hijerarhije povezan međusobno. Ove veze su poseban izazov u kontekstu organizacionih promjena u nekom poslovnom sistemu. Ukoliko veći broj organizaciono međusobno povezanih pojedinaca nisu u dovoljnoj mjeri povezani i ne čine napore u istom pravcu, javit će se svakodnevni otpori promjenama koji će ih usporiti ili, u krajnjem slučaju, onemogućiti očekivane promjene. Izvršni direktori koji su više menadžeri a manje lideri, neće biti u stanju organizacionim varijablama pomjerati ljude u jednom pravcu i izazvat će velike organizacione probleme. Ono što izvršni direktori treba da urade jeste da ljude mobilišu, a ne da ih organizuju. Organizovanje ljudi je kreiranje sistema koji omogućavaju implementiranje planova, i to što je moguće preciznije i efikasnije. Ovo podrazumijeva donošenje velikog broja odluka iz domena organizacije i popunjavanja radnih mjesta. Preduzeće mora definisati strukturu radnih mjesta i poslova, sisteme izvještavanja, izabrati zaposlene koji odgovaraju poslovima, obezbijediti potrebne treninge, načiniti planove komuniciranja, te odlučiti koliko će se odgovornosti delegirati i kome. Mobilisanje ljudi je različito. To je više izazov komunikacije nego dizajniranje radnih mjesta. Prvo, mobilisanje obavezno uključuje razgovor s pojedincima mnogo više nego što se to u procesu organizovanja čini. Ciljna grupa može da obuhvati ne samo direktorove neposredne saradnike već i šefove odjeljenja, uposlenike u svim dijelovima organizacije, dobavljače, kupce, vladine službenike itd. Svaki pojedinac koji može pomoći
II
Leadership --
--------
-------------~----------~---~------------_._-------------
implementaciji vizije i strategije, ili je pak blokirati, jeste relevantan, i kao takav treba da je uključen u proces komuniciranja. Nastojanje da se uključe ljudi u kreiranje vizije alternativne budućnosti jeste važan zadatak procesa komuniciranja. S tim u vezi pred liderima stoji važan izazov da ljudi vjeruju njihovim porukama, nakon čega slijedi njihovo mobilisanje u kreiranju promjena. Mobilisanje čini promjene na način koji organizovanje vrlo rijetko može učiniti. Jedan od razloga zašto organizovanje ima poteškoće u usklađivanju preduzeća s rapidnim tržišnim ili tehnološkim promjenama u okruženju jeste što ljudi u tim preduzećima reaguju naknadno. Naime, oni prvo uoče važne promjene u okruženju, a potom iniciraju odgovarajuće akcije. Pritom su vrlo često sputani u svojim razmišljanjima ili predlaganju aktivnosti poznatim stavovima njihovih nadređenih: "To je suprotno politici firme", ili "Mi to ne možemo sebi dozvoliti", ili "Prestani, i radi šta ti ja kažem" itd. Mobilisanje pomaže da se prevaziđu problemi, čineći ljude važnim na najmanje dva načina. Prvo, kada se raspravlja o pravcima kroz komunikaciju i kroz organizaciju, niži nivoi zaposlenih mogu inicirati aktivnosti bez ikakvog straha da budu povrijeđeni, ili sputani prethodno iznesenim stavovima nadređenih. Drugo, zato što svi doprinose istom cilju, manja je mogućnost da inicijativa pojedinca ne dođe do izražaja, ili pak da ne bude stavljena pod "lupu" drugih te kao takva bude kritički razmotrena.
2.7. Motivisanje ljudi naspram kontrolisanja i naknadnog rješavanja problema Shodno logici menadžmenta, kontrolni mehanizmi u usporedbi sa sistemom ponašanja su u skladu s planom i preduzimanjem akcije kad je devijacija ustanovljena. U preduzećima s dobrim upravljanjem, naprimjer, to znači planiranje procesa koji je osjetljiv na kvalitet; procesa koji treba izgraditi tako da postigne cilj i procesa kontrole koji treba napraviti sigurnim da se greške u kvalitetu zaustave odmah, a ne da se koriguju za 30 ili 60 dana.
12
Poglavlje 1- Uvod
Ll
leadership
Kontrolni sistem u rnenadžmentu postavljen je II njegovom centru, visokomotivisano ili inspirativno ponašanje je irelevantno. Proces menadžmenta bi morao što je moguće više osigurati da ne dođe do greške ili rizika. Ukupni cilj sistema i strukture je da pomogne normalnim ljudima koji se ponašaju na uobičajene načine da završavaju rutinske poslove uspješno iz dana u dan. Leadership je različit. Dostizanje važnih ciljeva uvijek zahtijeva odgovarajući prasak energije. Motivacija i inspiracija pokreće ljude, ne da ih gura u pravom pravcu kao kontrolni mehanizam nego zadovoljavajući ljudske potrebe za uspjehom, smislom postojanja, priznanjima, samopouzdanjem, osjećajem kontrole života, i sposobnosti da se dostignu ideali. Takva osjećanja duboko prodiru u ljude i izazivaju snažan odgovor. Dobri lideri motivišu ljude na različite načine. Prvo, oni uvijek artikulišu viziju organizacije na način da naglašavaju vrijednosti onih kojima je usmjereno naglašavanje. Ovo čini rad vrijednim svakog pojedinca. Lideri, isto tako, regularno uključuju ljude u proces odlučivanja kako dostići viziju organizacije. Ovo daje smisao kontrole' ljudima. Sljedeća motivaciona tehnika je podrška naporima zaposlenih da ostvare viziju, obezbjeđujući treniranje, povratne informacije, ulogu u modeliranju, pomažući ljudima da napreduju u svojim profesijama, ipodstičući rijihovo samopouzdanje. Konačno, dobri lideri priznaju i nagrađuju uspjehe, što ljudima ne daje samo smisao završavanja posla nego im, također, pruža osjećaj pripadnosti organizaciji koja brine o njima. Kada je sve to urađeno, posao sam po sebi postaje suštinski motivirajući. Karakteristične
razlike
između
menadžmenta i leadershipa date su u
Tabeli 1.2. [12]
13
Leadership ---~~---~
Tabela 1.2.
-
-------~----------
Karakteristične
------------~-~-----
------~-
razlike između menadžmenta i leadershipa
Karateristika ponašanja
Menadžment
Leadership
Stanje kojem se teži
Stabilnost, prosperitet
Promjene, neizvjesnost
Fokusiranje ka ciljevima
Kontinuitet, optimiziranje izvora
Poboljšanje, inovativnost
Osnovne snage
Autoritet
Lični
Demonstriranje vještine u
Superviziji, administriranju, komuniciranju
Dijagnoziranju, konceptualizaciji, uvjerljivosti
Rad u pravcu postizanja
Saglasnosti zaposlenih
Obavezi zaposlenih
Snaga planiranja
Taktika, logistika, fokusiranje
Strategija, politike oblikovanja, viđenje velike slike
Metod prijema novih uposlenika
Selekcija bazirana na kvalifikacij ama
Treninzi za radno mjesto, preporuke, razvijanje vrijednosti, uključivanje
Metod rukovođenja
Pojašnjavanje ciljeva, koordiniranje, uspostavljanje sistema
Coaching (treniranje), modeliranje uloga, inspirisanje
utjecaj
nagrađivanja
Standardne operativne procesure
Motivisanje, samoupravljanje, političko oblikovanje
Nagrade, disciplina
Podrška, razvoj
Kvalitet odlučivanja
Analitički,
izbjegavanje rizika, racionalnost
Intuitivnost, preuzimanje rizika, nejasnoća
Stil komuniciranja
Izvještajni, razmjenski,
Transformacioni, povezivanje ljudi kroz akciju uvjeravanja
Metodi kontrolisanj a Metode vrednovanja . kvaliteta
recipročni
14
Poglavlje l ... Uvod u leadership _ ~ _ ~ _ .
._, _ _
~
•_ _
~
•
•• _. _ _ ._._••
_~_.____
-
. __•
•
.
~
•
•
•.••••. _ _ -
__
-
__
• • . • • .__ •
._.
_.
0._-
Isto tako, u literaturi se često u jednom sažetom obliku izražava razlika između menadžera i lidera [12:3]: e menadžer administrira, lider inovira; • menadžer je kopija, lider je original; • menadžer održava, lider razvija; • menadžer prihvata realnost, lider je ispituje; • menadžer je fokusiran na sisteme i strukture, lider na ljude; • menadžer ostvaruje kontrolu, lider je inspirisan povjerenjem; • . menadžer ima kratkoročan pogled, lider dugoročnu orijentaciju; • menadžer pita kako i kad, lider šta i zašto; • menadžer prihvata status quo, lider izazove; • menadžer je klasični dobar vojnik, lider je svojeglava ličnost; • menadžer misli pravo, lider pravo misli. Dakle, lider je osoba orijentisana ka inovacijama, koja se ne zadovoljava postojećim stanjem već razvija nova, koja ne prihvata stvari "zdravo za gotovo" već ih ispituje, voli izazove itd. Naravno, bilo bi posve pogrešno na osnovu prethodnog teksta, koji je bio usmjeren na prepoznavanje razlike između menadžmenta i leadershipa, odnosno menadžera i lidera, zaključiti da se u svakoj sredini, bilo da je riječ o preduzeću ili nekoj drugoj organizaciji, jasno može označiti nekog da je lider, a drugog da je menadžer. Opisana distinkcija između leadershipa i menadžmenta imala je cilj da identifikuje u svakom od nas koliko je naše ponašanje menadžersko, a koliko lidersko. Dakle, u istoj osobi se mogu naći elementi jednog i elementi drugog ponašanja. Zavisno od toga šta je preovlađujuće - lidersko ili menadžersko, stiče se dojam o nekom da li je lider ili menadžer. Shodno ovome, na kraju ovog poglavlja u prilogu je dat Leadership instrument - test koji pomaže da sami sebe ocijenimo, da li je naše ponašanje više menadžersko ili lidersko. Testovi su usmjereni na različite aspekte distinkcije između leadershipa i menadžmenta, odnosno lidera i menadžera.
15
Leadership ----------
-------~---~--
3. Primat leadershipa nad menadžmentom Menadžment je skup procesa koji omogućavaju da komplikovani sistem ljudi i tehnologije nesmetano funkcioniše. Kao što je poznato, najvažniji aspekti menadžmenta uključuju: planiranje, budžetiranje, organizovanje, kadrovsko popunjavanje, kontrolu i rješavanje tekućih problema u organizaciji. Leadership, međutim, fokusiran je na budućnost i viziju organizacije, lideri upoznaju zaposlene s tom vizijom i inspirišu ih da rade na njenom ostvarenju. Prema Johnu P. Kotteru [11], prošli vijek je karakterističan po tome što je su kompanije i univerziteti u svijetu razvili programe menadžmenta i stotine hiljada ljudi su učili menadžment. Međutim, prema ovom autoru, ljudi su tako malo naučeni o leadershipu. Kotter tvrdi da je menažment bio forsiran zato što ga je lakše naučiti nego leadership. Iza svakog lidera stajalo je stotine menadžera i, posljedično, danas imamo krizu leadershipa. Forsiranje menadžmenta je često bilo ugrađeno duboko ukorporative kulture, što je obeshrabrivalo zaposlene da nauče leadership. Na ovaj način, mahom su stvorene korporativne kulture koje se odupiru promjenama. Kombinacija kulture koja se odupire promjenama i menadžera koji nisu naučeni da kreiraju promjene, niti da se adaptiraju na njih, jeste pogubna. Dovoljno snažna vodeća koalicija da napravi promjene, naravno, ne može biti sastavljena od -ljudi koji su naučeni da razmišljaju u kontekstu menadžmenta, o čemu je bilo riječi u prethodnoj tački. Imajući
u vidu nadolazeće promjene u okruženju i porast pritiska na preduzeća za stalnim adaptiranjem na nove uvjete poslovanja, raste potreba za upravljanjem promjenama. A, upravo to je, kao što smo vidjeli, u fokusu leadershipa. Upravljanje promjenama, međutim, ne može se ostvariti naporom jednog ili dva čovjeka u organizaciji. U gotovo svim, osim u vrlo malim organizacijama, u proces pokretanja, a kasnije i u samo upravljanje promjenama, mora biti uključeno više ljudi. Nije rješenje imati jednu osobu, bez obzira na njen autoritet i dugoročan pogled, koja će navesti stotine drugih da je poslušno slijede. Okruženje, promjene u njemu i proces adaptacije poslovnih subjekata su suviše kompleksni da bi se s njima uspješno nosio jedan čovjek. Otuda je nužno uključenje ljudi koji stoje na čelu dijelova organizacije - strateških poslovnih jedinica, 16
Poglavlje 1 - Uvod II leaders hip
odjeljenja, sektora, službi, grupa, i sl. S obzirom na ovo, sasvim je razumljivo insistiranje u ovoj knjizi na tzv. "tihom Ieadershipu", o čemu se govori u narednoj tački ovog poglavlja.
4. Tihi leadership Na spomen
riječi
leadership veoma ustaljena je prva aSOCIJaCIja na harizmatični, odnosno «herojski" leadership. Treba podvući da su harizmatični lideri, ustvari, «heroji" koji su u stanju promijeniti svijet ili pak njegov dio, to su ličnosti koje imaju veoma snažne unutarnje vrijednosti. To su ljudi koji inspirišu druge, spremni na žrtvovanje, često i vlastitih života za svoja ubjeđenja. Međutim, u fokusu ove knjige nije harizmatični leadership, već «tihi leadership", odnosno «tihi lideri", pojmovi koje je prvi uveo Joseph L. Badaracco, Jr. [13] Tihi lideri nisu ljudi koji mijenjaju svijet na način kako to čine lideriheroji, niti su ljudi koji iskorištavaju druge ljude radi vlastitih ciljeva. To su ljudi koji žive svoje živote, obavljajući svakodnevne radne aktivnosti, i brinu za ljude koji se nalaze u njihovoj blizini. Riječ je o liderima koji se nalaze u središtu organizacije ili njenih dijelova) koji se suočavaju sa zamršenim problemima) pri čemu nije zanemarljiv njihov vlastiti interes za rješavanje tih problema. Tihi lideri su ljudi koji žele da naprave pravu stvar za svoju organizaciju) ali i za sebe. Prema Josephu L. Badaraccou, može se identifikovati sedam obilježja tihog lidera [vidjeti opširnije 13], i to: 1. Svjesnost da se ne može sve kontrolisati, da se stvari dešavaju i izvan kontrole; 2. Vjerovanje svojim motivima) čak i kad su motivi izmiješani; 3. Tihi lider «kupuje vrijeme"; 4. Pragmatičnost; 5. Disciplinovana fokusiranost, konzistentnost i izražena moć zapažanja; 6. Opredijeljenost u postizanju kompromisa; 7. Nastojanje u poticanju sljedbenika na bolje razmišljanje. (1) Tihi lideri ne zavaravaju se time koliko znaju) koliko stvari mogu
kontrolisati) koliko daleko mogu gledati. Riječ je o ljudima koji imaju osjećaj ranjivosti) nesigurnosti, osjetljivosti na gotovo svaku promjenu. 17
Leadership
Svjesni su da mogu biti iznenađeni nepredvidivim situacijama. Isto tako, znaju da je budućnost, bez obzira šta ona nosi, sastavljena od višestrukih alternativnih scenarija. Veoma su realni kad je riječ o njihovim organizacijama i ne zavaravaju se motivima drugih ljudi. Znaju da su ljudi u organizacijama tu zbog svojih vlastitih, a ne nekih "viših" interesa. Isto tako, tihi lideri su ljudi koji nastoje da ostvare veće zarade, promociju, i da dosegnu vrh organizacije. Oni se ne zavaravaju time kako svijet funkcioniše, vide ga onakvim kakav on zaista jeste. (2) Za razliku od harizmatičnih lidera koji su motivisani altruizmom, idealizmom, najuzvišenijim i najplemenitijim instinktima, tihi lideri vjeruju svojim motivima. Čak i onda kad su njihovi motivi izmiješani. N aime, kada se nađu u zamršenim i komplikovanim problemima, jedna od stvari o kojoj razmišljaju jeste njihova karijera i njihova reputacija. Tihi lideri žele da ostvare duge i uspješne karijere u svojim ili drugim organizacijama. (3) Tihi lideri pronalaze načine da dobiju na vremenu kako bi donijeli prave odluke. Ne donose odluke pod utjecajem vanjskog pritiska, već to čine kada su stvarno spremni. Naravno, ovo djeluje suprotno od popularnog Modela odlučivanja "spreman, pali, nišani". Međutim, tihi lideri moraju pronaći vrijeme koji im je potrebno da bi sagledali sve elemente za prave odluke. (4) Tihi lideri su veoma pragmatični ljudi. Naime, riječ je o ljudima koji
traže ono što je ostvarivo, ali težeći uvijek ka boljem. Tihi lideri su spremni preuzeti rizik, spremni su da upotrijebe svoju maštu, ali su zabrinuti koliko su njihove akcije osjetljive i koliko ih je moguće provesti u praksu. (5) Disciplinovana fokusiranost, konzistentnost, izražena moć zapažanja
jesu osobine tihog lidera. Tihi lideri, naime, provode mnogo vremena fokusirajući se na problem koji treba riješiti. Sve složeniji problemi, da bi se riješili, podrazumijevaju njihovo potpuno razumijevanje, a to često podrazumijeva i besane noći i puno znoja. Tihi lideri poznaju biznis kojim se bave do u detalje. (6) Tihi lideri su osobe spremne na kompromise, ali ne kompromise u
kome neko uvijek dobija, a neko uvijek gubi. Oni ne "prave" kompromise,
18
Poglavlje l već
Uvod
Ll
leadership
ih "kreiraju" II smislu da promisle i promijene situacije koje rezultirati da svi dobiju.
će
(7) Tihi lideri ne odlučuju u ime sljedbenika, nego ih podstiču na bolje razmišljanje, i da, konačno, oni sami donesu odluke. Umjesto da sljedbenicima govore šta da rade, tihi lideri animiraju ljude, oslobađaju im prostor u kome sami preuzimaju odgovornost. Dakle, tihi lideri su ljudi koji u organizacijama ne prave mnogo "buke", koji se možda i ne prirnjećuju, koji preferiraju da rade na "tiši" način, iza scene, bez postavljanja previše pitanja, ali koji su veoma sposobni i predani svom poslu. To su ljudi koji, kada se suoče s velikim, svakodnevnim problemima, pristupaju problemu s više napora, više pažnje, više mašte i analize.
19
Leadership
leadership instrument Kako bi se objasnila razlika između lidera i menadžera, napravljena je vježba koja će vam pomoći da vidite gdje se vi nalazite na kontinuumu između lidera i menadžera. Liste sadržane u tabelama 1.3, 1.4, 1.5, i 1.6. fokusirane su na karakteristične razlike, funkcije, filozofije i rezultate položaja lidera i menadžera. U ovim popisima, na lijevoj strani tabela date su grupe karakteristika koje se odnose na menadžment, a na desnoj grupe karakteristika koje se odnose na leadership. U sredini je ljestvica na kojoj možete ocijeniti sebe prema datim karakteristikama. Zaokružite na ljestvici broj koji najbolje ukazuje na vaše mjesto u intervalu između lidera i menadžera. Ako, naprimjer, više težite situacijama koje su stabilne i garantuju napredak nasuprot situacijama koje podrazumijevaju promjene, nesigurnost i razvoj, zaokružit ćete 1 ili 2, u zavisnosti od toga koliko često težite takvim situacijama. Ukoliko ne dajete prednosti niti jednoj od ove dvije situacije, zaokružit ćete 4 ili 5. Razmislite kako obično funkcionišete i zaokružite onaj broj koji najbolje održava vaša razmišljanja i ponašanja. Tabela 1.3.
Karakteristične
razlike
Menadžment
Težiti situacijama koje karakteriše Fokusirati se na ciljeve koji vode Zasnivati moć na ... Pokazati vještine u .,
Rad koji kao rezultat ima
20
između
leadershipa i menadžmenta
Vaša ocjena
Leadership
Stabilnost, prosperitet
12345
Promjena, nesigurnost
Kontinuitetu, optimiziranju resursa Poziciji koja nosi autoritet
12345
Napretku, inovacijama
12345
Ličnim
12345
stručnosti,
Dijagnosticiranju, konceptualizaciji,
nadzoru, administraciji, komunikaciji Povinovanje uposlenika
borbi s nedoumicama Predanost uposlenika
Tehničkoj
utjecajima
ubjeđivanju,
12345
Poglavlje 1- Uvod
Tabela 1.4. Funkcionalne razlike
između
leaders hip
leadershipa i menadžmenta Vaša ocjena
Menadžment
II
Leadership
Prednosti planiranja
Taktike, logistika, fokus
12345 Strategija, usposta-
Pristup i način izbora osoblja
Izbor zasnovan na kvalifikacijama
12345
Metode usmjeravanja
Pojašnjenje ciljeva, koordinacija, uspostavljanje sistema
12345
vljanje politika, sagledavanje ukupne situacije Obuka za radna mjesta, preporuka, razvijanje zajedničke vrijednosti Treniranje, uzornost, inspirisanje
nagrađivanja
Metode kontrole Pristup ocjeni izvršenog zadatka Kvalitet donošenja odluka Način
komuniciranja
Standardne procedure obavljanja posla, monitoring Nagrade, disciplina
12345 Motivacija,
Analitičnost,
12345 Intuitivnost,
neprihvatanje rizika, racionalnost Transakcijski! kompromisan razmjenski/službeni reci proča n/povrata n
Tabela 1.5. Filozofske razlike
između
12345
12345
samou pravljanje, uspostavljanje politika Podrška, razvoj
poduzimanje rizika, neizvjesnost Transformacijski, upućivanje osoba na poduzimanje akcija, uvjerljiv
leadershipa i menadžmenta
Menadžment Orijentacija ka Programima i procedurama Vrijedni resursi Fizički, tehnološki Informacije Podacima, zasnovane na činjenicama Ljudski resursi Sredstva za zadovoljakao vanje trenutnih organizacionih potreba Stav prema Provodi promjene promjenama putem transakcione vizije
Vaša ocjena
Leadership
12345 Ljudima i konceptima 12345 Ljudi, informacije 12345 Osjećajima, emocija-
12345 12345
ma i idejama, stvarima koje treba naučiti Korporativni resursi za sadašnji i budući razvoj Vidi promjene kao razlog postojanja
21
Leadership
Tabela 1.6.
Očekivani
rezultati menadžmenta i leadershipa
Menadžment Definiše uspjeh kao
Ne želi doživjeti
Održavanje kvaliteta, stabilnost, konzistentnost, efikasnost Anarhiju, dezorijentisanost uposlenika,
Vaša ocjena
Leadership
12345
Predanost uposlenika, zajedništvo/povjerenje, efektivnost
12345
Inerciju, nedostatak motivacije, dosadu
12345
Posljedice odabira pogrešnog smjera/ vizije, neuspjeh da drugima prenese viziju, nedostatak pihvatanja
iznenađenja
Nije uspješno kada se doživljava
Odstupanje od autoriteta, otpor uposlenika, slaba produktivnost rada
Podijelite svoju listu karakteristika za ocjenu sa saradnikom koji poznaje vaš rad i vašu ulogu na poslu. Pitajte svoje saradnike za njihovo mišljenje o tome kako vi vidite sebe. Da li je njihovo viđenje slično vašem. U čemu se razlikuje?
Izvor: Warren Bennis and Joan Goldsmith, Learning to Lead, A Workbook on Becoming a Leade, Updated Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, USA, 1997., str. 14-17.
22
Poglavlje 1- Uvod
tl
leadership
Reference poglavlja [l]
Edwin Locke, The Essence of Leadership, str. 2.
[2]
Peter G. Northouse, Leadership, Theory and Practice, Second Edition, str. 3.
[3]
James M. Kouzes and Barry Z. Posner, Leadership the Challenge, Third Edition, Iossey-Bass, A Wiley Company, San Francisco, CA, USA, 2002, str. 20.
[4]
Dennis A. Rorning, Side by Side Leadership, Achiving Outstanding Results Together, Bard Press, Austin, Atlanta, USA, 200I.
[5]
prema: Afsaneh Nahavandi,
[6]
Sharon Daloz Parks, Leadership Can Be Taught, A Bold Approch for a Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, U.S.A., 2005., str. 8.
[7]
Ronald A. Heifetz, Leadership without Easy Answers, Cambridge, MA: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994.
[8]
Ronald A. Heifetz and Marty Linsky, Leadership on the Line: Staying Alive trough the Dangers of Leading, Boston, Harvard Business School Press, 2002.
[9]
Sharon Daloz Parks, Leadership Can Be Taught, A Bold Approch for a Compalex World, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, U.S.A., 2005.
Umijeće i
nauka Iiderstva, str. 7.
[10] Ronald A. Heifetz and Donald L. Laurie, The Work of Leadership, Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School Press, Copyright 1990., 1992., 1993., 1996., 1998., Boston, Massachusetts, U.S.A [ll] John P. Kotter, Waht Leaders really do, Harvard Business Review on Leadership, A Haravrd Business Review Paperback, Harvard Business School Publishing, Bostin, Massachustes, USA, 2005., str. 42.
[12] Warren Bennis and Joan Goldsmith, Learning to Lead, A Workbook on Becoming a Leade, Updated Edition, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, USA, 1997., prema: Dževad Šehić: Strateški menadžment, Slovo, Mostar, 2002., str. 35. [13] Jospeh L. Badaracco, [r., Leading Quietly: An Unorthodox Guide to Doing the Right Thing, Harvard Busienss School Press, Boston, Massachusetts, USA, 2002.
23
Poglavlje 2
EFEKTIVNOST LIDERA I LEADERSHIPA
l. Uvod Ovo poglavlje treba da pruži odgovor na pitanje da li je leadership važan te da li, i u kojoj mjeri, doprinosi rezultatima kompanije. U nastavku, ovo pitanje će biti obrađeno s teorijskog i praktičnog aspekta. U tom smislu će se prvo pružiti uvid u neke od postojećih teorija koje daju argumente za i protiv važnosti leadershipa za performanse kompanije, a zatim će se prezentirati nalazi nekih empirijskih istraživanja fokusiranih na efektivnost leadershipa i lidera. Kao što se moglo vidjeti u prethodnom poglavlju, postoji široki spektar definicija leadershipa. Međutim, ono što se čini zajedničkim za većinu od tih definicija jeste naglašena uloga koju leadership ima u ostvarivanju rezultata. Neki od tipičnih izraza koji se u tom smislu koriste su: "...vođenje aktivnosti grupe prema zajedničkom cilju..." [Hemphill i Coons, 1957., citirani u 1:3]; cc••• utjecanje na aktivnosti organizirane grupe 25
Leadership
prema ostvarenju cilja..." [Tauch i Behling, 1984., citirani li 1:3]; te cc... doprinošenje efektivnosti i uspjehu organizacije" [House i ostali, 1999., citirani u 1:3J. Sudeći prema ovim citatima, moglo bi se zaključiti da je shvatanje leadershipa kao realnog fenomena koji je važan za većinu organizacija, nešto što nema alternativu. [2J Ipak, uprkos tome što je ovakvo poimanje uloge leadershipa prilično rašireno među autorima, određena dilema je još prisutna, a pitanje: "Da li je leadership bitan?", jedno je od najčešće istraživanih unutar kompletne nauke o leadershipu.
2. Važnost leadershipa za performanse kompanije - teorijski aspekti
2.1. Leadership kao dominantan faktor u poslovanju kompanija U savremenoj literaturi prisutna su dva oprečna stajališta o tome koliko leadership zaista doprinosi poslovnim rezultatima kompanija. Jedna grupa autora tvrdi da leadership ima glavni utjecaj na performanse organizacije, dok drugi izražavaju suprotna mišljenja. Kao teorijska osnova za prvi od navedenih pogleda na leadership - pogled prema kojem je njegova uloga presudna, najčešće se uzima Teorija gornjeg ešalona - Upper Echelon Theory. [8] Suština Teorije gornjeg ešalona leži u tvrdnji da strateške odluke predstavljaju tzv. slabu, neodređenu situaciju (engl. "weak situation") [Mischel, 1977., citiran u 8:356], koju karakteriše kompleksnost i dvosmislenost. U tako kompleksnim i neodređenim situacijama rješenja mogu biti veoma različita, a lideri kao donosioci odluka su tako u poziciji da ugrađuju svoje liderske kvalitete u odabrana rješenja. Za razliku od ovakvih neodređenih situacija, okolnosti koje su manje kompleksne i zahtijevaju rutinsko odlučivanje, ne spadaju u domen liderskog odlučivanja. [8] U novije vrijeme, Teorija gornjeg ešalona razvila se u jednu mnogo obuhvatniju perspektivu nazvanu Teorija strateškog leadershipa (engl. Strategic Leadership Theory). [10] Prema ovoj teoriji, rezultati poslovanja organizacije su u direktnoj povezanosti sa strateškim opredjeljenjima načinjenim od top-menadžera. Poznato je, naime, da je odgovornost za izbor strategije na top-rnenadžerima, te su tako oni u jedinstvenoj poziciji
26
Poglavlje},
ElektivIlos! lidera i kadcrshipJ
da imaju najveći utjecaj na dugoročnu orijentaciju organizacije, te samim tim, prema Teoriji starteškog leadershipa, i na njene poslovne rezultate.
2.2. Leadership kao nevažan faktor
II
poslovanju kompanija
Druga grupa autora koja na leadership ne gleda kao na faktor koji dominantno utječe na poslovne performanse kompanija, objašnjavaju to na sljedeći način. Ovi autori, naime, na prvom mjestu ističu stav prema kojem su izbori, a samim tim i mogućnost djelovanja lidera u organizacijama, ograničeni kako unutrašnjom strukturom organizacije, tako i cjelokupnim društvenim okruženjem unutar kojeg one posluju. [3] Stoga je, prema ovom stajalištu, sposobnost lidera da ostvari zadane ciljeve odraz ne samo njegovih posebnih kvaliteta, već isto tako društvenih i drugih ograničenja. Drugi razlog spomenut od ove grupe autora je u vezi s tzv. procesom "pripisivanja" (process of attribution). Suština argumenata ovih autora bazira se na tvrdnji da, u nedostatku relevantnih informacija, ljudi imaju predrasude o tome da lideri imaju više odgovornosti za performanse organizacije nego što je to realno slučaj. [4] Drugim riječima, ljudi su skloni da pojedinačnim liderima pripisuju više zasluga za uspjeh i više krivnje za neuspjeh nego što to oni zaista i zaslužuju. [l] Kao najčešći uzrok ovakvih predrasuda ističe se nedovoljna informisanost običnih ljudi, kojoj, prema nekim autorima, i mediji značajno doprinose. [4] Riječ je o tzv. .romantičnom" shvatanju leadershipa. U daljem dokazivanju da leadership nema presudnu ulogu na rezultate poslovanja kompanije, neki autori su nastojali da identifikuju situacije u kojima se smanjuje važnost formalnog hijerarhijskog leadershipa. Jedno takvo nastojanje rezultiralo je Teorijom zamjene za leadership (Leadership Substitute Theory), koju su razvili autori Kerr i Ierrnier. [5] Zamjene za leadership «djeluju umjesto specifičnog ponašanja lidera" [6:714] koje na neki način umanjuju ulogu leadershipa i lidera. Kao moguća zamjena za hijerarhijski leadership navode se određene varijable koje se odnose na karakteristike sljedbenika, karakteristike zadatka, te karakteristike grupa i organizacija. To su [6:715]: 1. profesionalna osposobljenost podređenih - njihova sposobnost, iskustvo, trening i znanje; 2. postojanje nedvosmislenih, rutinskih i metodoloških zadataka;
27
Leadership
3. stepen formalizacije organizacije, kao što je, naprimjer, postojanje
jasno definisanih ciljeva i svrhe posla te odgovornosti za njihovo izvršenje; 4. postojanje povratnih informacija u vezi s ispunjenjem zadanog cilja; 5. stepen unutrašnjeg zadovoljstva proizašlog iz ispunjenja cilja; 6. unutrašnja uvezanost radne grupe. Mogućnost
razvijanja liderskog kapaciteta kompletnog tima također je razmatrana od nekih autora kao alternativa tradicionalnom i prevladavajućem poimanju leadershipa kao koncentrisanog i fokusiranog u jednoj osobi. U ovom alternativnom pristupu, leadership se ne smatra isključivo individualnim atributom koji pojedinac donosi u tim, već se na njega gleda kao na kapacitet i sposobnost tima da iskoristi svoj kolektivni ljudski kapital, timski rad i učenje. [7] Prethodno, u uvodnom dijelu ovog poglavlja, podvučeno je da je pitanje utjecaja leadershipa na rezultate poslovanja još uvijek predmet teorijskih razmatranja i dilema. Upravo iznesena različita stajališta o ovome jasno potvrđuju dilemu u smislu utjecaja leadershipa na rezultate poslovanja. Međutim, čini se najbliže istini da leadership u svakom slučaju utječe na efektivnost organizacije, a da je taj utjecaj različit ovisno o tome o kakvoj je organizaciji riječ, imajući u vidu prethodno nabrojane varijable. U uvjetima gdje preovladavaju rutinski, nedvosmisleni zadaci, profesionalno osposobljeni sljedbenici, jača koheziona sila koja povezuje sljedbenike unutar grupe, i sl., utjecaj leadershipa na rezultate poslovanja je, svakako, manji. U suprotnoj situaciji vrijedi obrnuto.
3.
Empirijska istraživanja važnosti leadershipa u poslovanju kompanija
3.1. Istraživanja utjecaja smjene lidera na performanse kompanija U pokušaju da empirijskim istraživanjima dokaže jedan ili drugi prethodno obrazložen teorijski pogled na važnost leadershipa za poslovne rezultate kompanija, u nastavku se iznosi prikaz istraživanja o temi smjene lidera. Ova istraživanja su u osnovi nastojala da ocijene u kojoj mjeri promjena lidera kompanije utječe na njene performanse, te se smatraju posebno relevantnim za pitanje važnosti leadershipa. [l] Glavno 28
Poglavlje 2 - Efektivnost lidera i leadershipa
istraživačko
pitanje u nekoliko studija iz ove grupe bilo je: "Koliko
promjena u poslovnim rezultatima može biti pripisano lideru?". [3:117]
Jedna od prvih studija koja je izućavala ovo pitanje bilo je istraživanje autora Liebersona i O'Connora iz 1972. godine [3], u kojem je analizirano 167 velikih američkih korporacija. Koristeći tri varijable za mjerenje performansi kompanije: prodaja, neto prihod i profit, autori su upoređivali utjecaj promjene top-menadžmenta na ove varijable s utjecajem drugih faktora, kao što su stanje ekonomije, grana u kojoj kompanija posluje i njena pozicija unutar te grane. Pokazalo se da promjena lidera može objasniti samo 7,5% promjene u neto prihodu, kada se ocjena vrši samo za jednu godinu i kada se ne uzimaju obzir specifičnosti pojedinih kompanija. Istovremeno, u ovoj se studiji pokazalo da promjena lidera može objasniti čak 32% varijacije u neto prihodu kada se posmatra .trogodišnji period i kada se kao kontrolna varijabla uzme karakteristika pojedinačnih industrija i veličine organizacije. [3] Studija koju je proveo Thomas [ll] predstavlja analizu identičnu onoj Liebersona i O'Connora, ali s drugačijim uzorkom kompanija uključenih u analizu. Prema mišljenju ovog autora, nalazi studije Liebersona i O'Connora, a isto tako i nalazi njegove vlastite studije, "konzistentno pokazuju da leadership ima malo utjecaja na rezultate kompanija kada se uzima agregatni nivo analize, ali je značajan na nivou pojedinačne kompanije". [11:397] U obje spomenute studije, nezavisna varijabla koja opisuje kompaniju (varijabla izražena u terminima razlike u veličini između kompanija, njihovoj lokaciji) opremi koju posjeduju i reputaciji) objašnjava najveći procent u promjeni posmatrane poslovne performanse i ovo je objašnjeno kao rezultat velike varijacije u samoj toj nezavisnoj varijabli. [11:399] Thomasov zaključak je da je veličina utjecaja lidera na razlike u poslovnim performansama između kompanija u najvećoj mjeri određena stepenom sličnosti ili razlika u veličini tih kompanija) a ne bilo čime što njihovi lideri čine. Sam autor ukazuje na metodološki problem u istraživanjima ove vrste, koji se može prevazići na način da se u uzorak kompanija za poređenje uzimaju one sličnih karakteristika) tako da se utjecaj nezavisne varijable svede na minimum i omogući "mjerenje" doprinosa lidera.
29
Leadership
Konačno, Ll
ovom pregledu empirijskih istraživanja o temi smjene lidera, spominjemo i nalaze Millerove studije iz 1993. godine. [12] Ovi nalazi sugerišu da promjena lidera može donijeti dobro kompaniji, posebno u situacijama kada se kompanija suočava s promjenama u okruženju, kod ozbiljnog narušavanja performansi te Ll slučajevima dugoročne stagnacije kompanije,
3.2. Istraživanja veze poznatih leadership teorija i efektivnosti leadership ponašanja Druga grupa empirijskih istraživanja koja se mogu smatrati relevantnim o temi efektivnosti leadershipa, nastojala je da poveže pojedine teorije leadershipa (tačnije, leadership ponašanja koja te teorije opisuju i/ili propisuju), s performansama kompanije. Tako je, naprimjer, studija autora Judgea i njegovih kolega [13] ponudila fokusiranu analizu cijelog niza studija koje su istraživale vezu između dva osnovna leadership ponašanja prema poznatoj Ohio studiji: "pažnja prema ljudima" i "podsticanje strukture", i subjektivnih i objektivnih kriterija efektivnosti leadershipa. Rezultati ovakve analize koja je uključila 130 različitih studija sa 163 korelacije za dimenziju ponašanja opisanu kao "pažnja prema ljudima" i 159 korelacija za "podsticanje strukture", pokazali su da su ova dva osnovna ponašanja lidera pozitivno povezana sa zadovoljstvom na poslu sljedbenika, njihovim zadovoljstvom samim liderom, njihovom motivacijom, performansama grupe - kompanije, te efektivnošću lidera. [13] Studija autora Gerstner i Day [14] koje se bave istraživanjem LMX teorije (Leader - Member Exchange), predstavlja još jednu fokusiranu analizu koja istražuje vezu između jedne od popularnih leadership teorija i performansi kompanije. Rezultati ukazuju na značajne korelacije između LMX i varijabli kao što su rezultati na poslu, zadovoljstvo nadređenim, ukupno zadovoljstva članova, njihova posvećenost poslu, konflikt uloga, identitet uloga, kompetentnosti članova, te napuštanje kompanije. Empirijski dokazi za vezu između transformacijskog, transakcijskog 1 harizmatičnog leadershipa i različitih pokazatelja organizacijskih i pojedinačnih performansi, mogu se pronaći u nekolicini studija [9, 15, 16, 17, 18]. Za primjer navodimo studiju autora Iudgea i Piccola [15], koja
30
Poglavlje 2- Efektivnost lidera i leadershipa
predstavlja fokusiranu analizu literature iz oblasti transformacijskog, harizmatičkog, transakcijskog i laissez- faire Ieadershipa, tačnije literature koja istražuje vezu između ovih leadership ponašanja i pokazatelja performansi, kao što su: zadovoljstvo sljedbenika liderom, zadovoljstvo sljedbenika poslom, motivacija sljedbenika, ocijenjena efektivnost lidera, liderove performanse na poslu, te grupne i organizacijske performanse. Njeni rezultati pokazuju da je transformacijski leadership pozitivno povezan sa svakom od nabrojanih pokazatelja performansi. Još jedna studija o transformacijskom leadershipu top-lidera i rezultatima kompanije [17] utvrdila je korelaciju između transformacijskog leadershipa i odsustvovanja s posla, te organizacijskih performansi kao što su razvoj novih proizvoda, usluga i programa. Za harizmu kao odliku leadership ponašanja, u studiji autora Waldmana i ostalih [9] utvrđeno je da značajno korespondira s pokazateljima kao što su stopa neto profita i stopa povrata na investicije. Nadalje, rezultati studije Dvira i ostalih [18] potvrđuju da lideri koji pokazuju ponašanje transformacijskog leadershipa pozitivno utječu na razvoj sljedbenika i na njihove performanse, u mnogo većoj mjeri nego lideri s transakcijskim ponašanjem. O ovim, kao i drugim leadership pristupima bit će riječi kasnije. Među
empirijskim studijama koje pokušavaju naći argumente za tvrdnju prema kojoj leadership nije dominantan u postizanju organizacijskih performansi, ovdje se može spomenuti studija autora Howella iDorfmana iz 1981. godine. [6] Oni su istraživali ulogu različitih zamjena za leadership (leadership substitutes) u jednoj bolnici. Za samo jednu od istraživanih zamjena za leadership - stepen organizacijske formalizacije pokazalo se da donekle može učiniti formalnog lidera nepotrebnim ili čak smetnjom za rad. Ukupni rezultati ove studije su, ipak, pokazali da, barem kad je riječ o ovoj specifičnoj formi organizacije, hijerarhijski leadership je još važan. Najzad, treba spomenuti i studiju autora Alvessona i Sveningssona [2] koji su istraživali leadership i njegovu važnost za rad jedne naučnoistraživačke kompanije. Mada ovi autori ne govore eksplicitno o pojmu "zamjena za leadership", njihovo razmišljanje se čini povezanim s ovim konceptom. Autori zaključuju kako menadžeri u ovoj kompaniji imaju prilično 31
Leadership
nejasan i kontradiktoran pogled na svoje vlastito liderska ponašanje. Oni razumiju koncept leadershipa i prihvataju ga, ali ga prakticiraju na prilično nejasan način koji ne znaju sami opisati, tako da se čini kako on, zapravo, i ne postoji. Prema ovim autorima, jedno od mogućih objašnjenja za ovakve nalaze može se pripisati specifičnostima same kompanije i zaposlenih u njoj, budući da se radi o profesionalnoj organizaciji s visokoobrazovanim pojedincima. Pitanje efektivnosti leadershipa i njegova važnost za performanse kompanije jedno je od osnovnih pitanja unutar čitave nauke o leadershipu. Prema jednom od pogleda na ovo pitanje, leadership jeste važan faktor koji utječe na performanse organizacije te ga stoga treba smatrati važnom investicijom za svaku kompaniju. Pretpostavka ovog pogleda jeste da leadership stvara rezultate koji se mogu mjeriti i ocjenjivati. U isto vrijeme, neki autori tvrde kako leadership nije dominantan u doprinosu organizacijskim performansama, da formalni leadership može biti zamijenjen situacijskim faktorima, pa čak i da leadership nije realan fenomen. Nakon pregleda literature koja odslikava oba od ovih alternativnih pogleda, te njene analize s teorijskog i empirijskog aspekta, zaključujemo kako teorija pruža ubjedljiva objašnjenja za oba pogleda na leadership, dok empirijske studije, ipak, obezbjeđuju mnogo više dokaza za pogled prema kome leadership ima pozitivan utjecaj na različite pokazatelje performansi organizacije. Sudeći prema ovim dokazima, zaključujemo da leadership zaista jeste važan i da je nešto u šta se isplati ulagati i šta vrijedi izučavati.
32
Poglavlje 2 -- Efektivnost lidera i leadershipa
Reference poglavlja [l]
Gary Yukl, Leadership zn Organizations, 6 Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[2]
Mats Alvesson, Stefan Sveningsson, "The great disappearing act: difficulties in doing 'leadership"', "The Leadership Quarterly", 14,2003., str. 359-381.
[3]
Stanley Lieberson, James F. O'Connor, "Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations", "American Sociological Review", 37(2), 1972., str. 117-130.
[4]
James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich, Janet M. Dukerich, "The romance of leadership", "Administrative Science Quarterly", 30, 1985., str. 78-102.
[5]
Steve Ken, John M. Iermier, "Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement" Organizational Behavior & Human Performance, 22 (3), 1978., str. 375-403.
[6]
Jon P. Howell, Peter W. Dorfman, "Substitutes for leadership: Test of a construct", "Academy of management journal", 24 (4), 1981., str. 714-728.
[7]
David V. Day, Peter Gronn, Eduardo Salas, "Leadership capacity in teams", "The Leadership Quarterly", 15,2004., str. 857-880.
[8]
Donald C. Hambrick, Phyllis A. Mason, "Upper Echelons: The Organizations as a Reflection of its Top Managers", "Academy of Management Review", 9 (2), 1984., str. 193-206.
[9]
David A. Waldman, Mansour [avidan, Paul Varella, "Charismatic Leadership at the Strategic Level: A New Application of Upper Echelons Theory", "Leadership Quarterly", 15,2004., str. 355-380.
th
ed., Pearson Prentice Hall
[10] Albert A. Canella, Jr., Martin J. Monroe, "Contrasting perspectives on strategic leaders: Toward a more realistic view of top managers", "Journal of management", 23 (3), 1997., str. 213-237. [11] Thomas, A. Berkeley, "Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance?", "Administrative Science Quarterly", 33 (3), 1988., str. 388-400. [12] Danny Miller, "Some organizational consequences of CEO succession", "Academy of Management Journal", 36 (3), 1993., str. 644-659. [13] Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo, Remus Ilies, "The Forgotten Ones? The Validity of Consideration and Initiating Structure in Leadership Research", "Journal of Applied Psychology", 89 (1),2004., str. 36-51.
33
Leadership
[14] Charlotte R. Gerstner, David V. Day, "Meta-Analytic Review of Leader Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues", "Journal of Applied Psychology", 82(6),1997., str. 827-844. [15] Timothy A. Judge, Ronald F. Piccolo, "Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity", "Journal of Applied Psychology", 89 (5), 2004., str. 755-768. [16] Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, Dong L Jung, Yair Berson, "Predicting unit performance by assessing transformation al and transactional leadership", "Journal of Applied Psychology", 88 (2), 2003., str. 207-218. [17] Weichun Zhu, Irene K. H. Chew, William D. Spangler, "CEO transformational leadership and organizationaloutcomes: The mediating role of human-capital-enhancing human resource management", "The Leadership Quarterly", 16,2005., str. 39-52. [18] Taly Dvir, Dov Eden, Bruce J. Avolio, Boas Shamir, "Impact of transformational leadership on fol1ower development and performance: A field experiment", "Academy of Management Journal", 45 (4), 2002., str. 735-744.
34
Različiti
pristupi izučavanju leadershipa
Poglavlje 3
RAZLIČITI PRISTUPI KLASIFIKACIJI
I IZUČAVANJU LEADERSHIPA
l. Uvod Kao što se moglo zaključiti u prethodnom poglavlju, koje je govorilo o efektivnosti leadershipa, bez obzira na prisustvo oprečnih teorijskih objašnjenja o utjecaju leadershipa na organizacijske performanse, ipak prevladavaju stavovi koji leadership tretiraju kao "kritičnu odrednicu efektivnosti organizacije". [1:715] Potpora za to su rezultati empirijskih studija u kojima je na eksplicitan način ustanovljena pozitivna korelacija između različitih varijabli leadershipa i različitih pokazatelja organizacijskih performansi. Izbor leadership varijable u navedenim studijama u osnovi odslikava raznolikost teorija i pristupa izučavanju leadershipa koji su se razvili od početka prošlog stoljeća, od kada, zapravo, datira naučni tretman ove discipline. [2:2] S ciljem klasifikovanja i sistematiziranja različitih pristupa koje su autori koristili u svom izučavanju leadership fenomena, u literaturi se susreće 37
Leadership ---------------------
nekoliko analitičkih okvira. Ti analitički okviri međusobno se razlikuju, te će se u nastavku tretirati kao posebne cjeline i ukratko opisati svaki od njih.
2. Nahavandijev hronološki okvir za
izučavanje
leadershipa
Na samom početku treba spomenuti autora Nahavandija koji izučavanje leadershipa posmatra kroz hronološku prizmu i na taj način ukazuje na evolutivnu prirodu ove nauke. Prema njemu, historijski korijeni modernog izučavanja leadershipa su u počecima industrijske revolucije Zapada, koja se odigrala krajem 19. stoljeća. U toku industrijske revolucije, izučavanje leadershipa poprimilo je mnogo strožije istraživačke kriterije koji su podrazumijevali korištenje naučnih metoda umjesto oslanjanje na intuiciju i opisivanje uobičajenih praksi, što je bilo slučaj u ranijem razdoblju. Nahavandi govori o tri generalna razdoblja unutar kojih se može svrstati moderno naučno bavljenje leadershipom: trait razdoblje, razdoblje izučavanja liderskog ponašanja (ili stila) te razdoblje izučavanja uvjetovanog leadershipa. [3:33] Tzv. trait razdoblje, čija je osnovna odrednica vjerovanje u to da se lideri rađaju kao takvi i da se ne može utjecati na kasniji razvoj njihovog leadershipa, trajalo je od kraja 19. stoljeća pa sve do sredine 40-ih godina 20. stoljeća. Drugo razdoblje razvoja teorija leadershipa bilo je fokusirano na izučavanje onoga šta lideri rade i poznato je kao izučavanje ponašanja lidera. Prema autorima iz ovog razdoblja, osnova za ocjenu efektivnosti leadershipa jeste ponašanje lidera. Ova istraživanja bila su karakteristična za period koji je trajao sve do početka 70-ih godina prošlog stoljeća. Napokon, Nahavandi govori o trećem razdoblju koje datira od početka 60-ih godina prošlog stoljeća i koje je još dominantno, poznato pod nazivom uvjetovani pristup izučavanju leadershipa. Najvažnija odlika ovog pristupa jeste pretpostavka da osobine ličnosti, stil ili ponašanje efektivnog lidera uveliko zavise od zahtjeva situacije u kojima lideri djeluju.
38
Poglavlje 3 -
Prema
Različiti
pristupi klasifikaciji i izučavanju leadershipa
riječima
autora, svaki od ovih pristupa doprinio je na jedinstven način našem poimanju leadershipa i još utječu na naše razmišljanje o samom procesu leadershipa. [3:33]
3. Buchananov i Huczynskijev prošireni hronološki okvir za izučavanje leadershipa Autori Buchanan i Huczynski bavljenje leadershipom kao naukom organizuju unutar nešto šireg analitičkog okvira, koji osim navedenih sadrži i neke alternativne poglede. Radi se o sljedećim perspektivama (1:716]: 1. Otkrivanje obilježja - Pokušaj da se identifikuju lične karakteristike
i drugi atributi efektivnog lidera radi lakše selekcije lidera. 2. Savjetovanje u pogledu stila - Pokušaj da se okarakterišu
različiti
obrasci leadership ponašanja, kako bi se identifikovali efektivni i neefektivni leadership stilovi, a sve s ciljem unapređenja treninga i razvoja lidera. 3. Uklapanje u kontekst - Pod ovom perspektivom se podrazumijevaju
tzv. uvjetovane teorije (contingency theories) prema kojima efektivnost nekog konkretnog leadership ponašanja zavisi od organizacijskog i kulturološkog kruženja. Ova interpretacija efektivnog leadershipa također je u funkciji «prepoznavanja" leadership potencijala pojedinaca, kao i oblikovanja treningprograma za lidere. 4. Novi leadership - Ovdje se radi o preskriptivnim pristupima koji
nastoje da identifikuju pojedince sa sposobnošću da motivišu i inspirišu druge ljude (sljedbenike), s ciljem ostvarivanja strateških opredjeljenja i efektivnosti organizacije. Takav lider se opisuje kao heroj i vizionar koji druge usmjerava i daje im značenje stvari. Transformacijski leadership jedan je od pristupa koji se ubraja u novi leadership. 5. Leadership kao raspršena uloga - U skladu s ovom perspektivom, leadership nije nešto što je isključivo povezano s pojedincima koji imaju formalnu poziciju lidera u organizaciji, nego je to fenomen koji je moguće uočiti širom organizacijske hijerarhije. Prema ovom
39
Leadership viđenju,
efektivan leadership je onaj koji je u stanju da razvije vještine samovođenja kod drugih ljudi. 6. Kome trebaju lideri - Ovaj pogled na leadership vidi lidere kao osobe
koje mogu destabilizovati organizaciju prebrzim uvođenjem previše promjena, na taj način uzrokujući stres i zamor kod pojedinaca. Za organizaciju su, prema ovoj interpretaciji, mnogo korisniji menadžeri koji posjeduju vještine upravljanja promjenama. Slično
kao i kod Nahavandija, i ovdje se govori o hronološki poredanim razdobljima unutar kojih su nabrojane perspektive bile dominantne. Otkrivanje obilježja bio je popularan pristup do kraja 40-ih godina prošlog stoljeća nakon čega je dominirao stilski pristup, sve do kraja 60-ih. Fokusiranje na kontekst trajalo je do ranih SO-ih, a zatim je nastupilo razdoblje kada su alternativni pogledi na leadership, uključujući novi leadership i raspršeni leadership, dobili na važnosti. Konačno, s početkom 21. stoljeća na sceni su se pojavili pogledi koji su pod upitnik stavljali vrijednosti leadershipa kao takvog. [1:717] Treba, međutim, primijetiti da prethodno nabrojani pogledi i objašnjenja leadershipa nikada nisu bili u potpunosti zanemareni i odbačeni kao neadekvatni bez obzira na trenutno prevladavajućipristup. Tako, recimo, mnoga savremena tumačenja leadershipa ponovno u fokusu imaju obilježja lidera, kao što je harizmatićni leadership. Programi za razvoj menadžera u velikoj mjeri su koncipirani na pretpostavci uklapanja u kontekst, a metode organizacijskog razvoja još se oslanjaju na tehnike i teorije iz stilskog pristupa. [1:717]
4. Yuklova klasifikacija teorijskih pristupa leadershipu Radi klasifikovanja različitih teorija i pristupa istraživanju leadershipa, Yukl [2] kao koristan način predlaže klasifikovanje prema tipu varijable koja je najviše naglašena u konkretnoj teoriji ili pristupu. U tom smislu može se govoriti o tri tipa varijabli koje se pojavljuju u relevantnoj literaturi: (1) karakteristike lidera; (2) karakteristike sljedbenika i (3) karakteristike situacije. [2:121 U zavisnosti od toga koja je grupa varijabli u fokusu, leadership teorije ili pristupi izučavanju leadershipa mogu se podijeliti na:
40
Poglavlje 3 - Različiti pristupi klasifikaciji i izučavanju leadershipa
"Trait"pristup - pristup u čijem je fokusu izučavanje osobina lidera; Bihevioristički pristup - pristup u čijem fokusu je izučavanje ponašanja lidera ili leadership stilova; "Moć-utjecaj" pristup - pristup izučavanja leadershipa s aspekata moći i utjecaja lidera; • Situacijski pristup - pristup u čijem je fokusu izučavanje situacije u kojoj lider djeluje; • Integrativni pristup - pristup koji uključuje više od jedne varijable u ocjenu efektivnosti leadershipa. @
lj
<9
4.1. .Trait" pristup -
Izučavanje
osobina lidera
Suština ovog pristupa je u naglašavanju liderovih atributa) poput osobina ličnosti) motiva) vrijednosti, vještina itd., kao faktora koji predominantno određuju efektivnost leadershipa. Pretpostavka na kojoj se bazira ovaj pogled jeste da su neki ljudi po prirodi vođe te da su po svom rođenju obdareni osobinama koje drugi ljudi ne posjeduju. Yukl govori o stotinama studija provedenih tokom 30-ih i 40-ih godina prošlog stoljeća) koje su tragale za jedinstvenim kvalitetima lidera) ali koje ipak nisu uspjele da ustanove niti jednu jedinu osobinu koja bi neizostavno garantovala njegov uspjeh. Ovaj neuspjeh Yukl objašnjava) između ostalog) i time da su istraživači premalo pažnje posvećivali interventnim varijablama) tj. zanemarivali su kontekst i nisu pokušavali da objasne uočene korelacija između pojedinačnih atributa lidera i kriterija liderovog uspjeha. [2:13]
4.2.
Bihevioristićki
pristup -
Izučavanje
ponašanja lidera
Nakon neuspjelih pokušaja da se u praksi dokažu pretpostavke trait pristupa, početkom SO-ih godina prošlog stoljeća istraživači počinju više pažnje posvećivati tome šta menadžeri zaista rade na svom poslu. Smatrano je) naime) da se praćenjem njihovog ponašanja može ustanoviti razlika između efektivnih i neefektivnih lidera te da upravo u tome leži ključ za objašnjenje efektivnosti leadershipa. U okviru ovog pristupa Yukl razlikuje nekoliko pravaca istraživanja (podjela napravljena u zavisnosti od korištenih istraživačkih metoda i varijabli efektivnog leadershipa koje su se mjerile), pri čemu Je 41
Leadership najznačajniji pravac
fokusiran na identifikovanje efektivnog ponašanja ili stila lidera. Najčešće korišten istraživački metod bilo je anketiranje na terenu putem upitnika koji su opisivali različita ponašanja lidera. Cilj je bio ustanoviti korelaciju između ponašanja lidera i različitih pokazatelja njegove efektivnosti.
4.3. "Moć-utjecaj" pristup Ovaj pristup izučavanja efektivnog leadershipa orijentisan je na proces ostvarivanja utjecaja između lidera i drugih ljudi. Efektivnost leadershipa nastoji se objasniti u terminima veličine i vrste moći koju lider ima te načina na koji se ta moć primjenjuje. Moć se smatra važnom ne samo za ispoljavanje utjecajana podređene već isto tako i za ostvarivanje utjecaja nad kolegama istog ranga, nadređenima, te osobama van kompanije kao što su kupci i drugi poslovni partneri. [2:14] Osnova na kojoj počiva moć lidera opredjeljuje njegov izbor taktike koju će primijeniti za ostvarivanje utjecaja nad drugima i taj će izbor biti različit u ovisnosti o tome da li je pokušaj za ostvarivanje utjecaja usmjeren ka podređenom, nadređenom ili prema kolegi istog ranga u organizacijskoj hijerarhiji. Prema ovom pristupu, pravilan izbor taktike za ostvarivanje utjecaja preduvjet je efektivnog leadershipa. [Vidjeti 4, 5, 6]
4.4. Situacijski pristup -
Izučavanje
situacije u kojoj lider djeluje
Suština situacijskog pristupa jeste u naglašavanju važnosti koju u procesu leadershipa imaju različiti kontekstualni faktori. Među najvažnije faktore u tom smislu spadaju: karakteristike sljedbenika, priroda rada, vrsta organizacije, te priroda vanjskog okruženja. [2:14] Načini na koje se efektivan leadership evaluira u studijama koje pripadaju ovom pristupu su različiti i kreću se od ispitivanja univerzalno primjenjivih leadership ponašanja u različitim situacijama do ispitivanja aspekata situacije koji " djeluju kao moderatori u vezi "atribut lidera - efektivan leadership". [2:14] U kontekstu situacijskog pristupa već spomenute uvjetovane teorije (contingency teorije) zauzimaju važno mjesto, a u okviru njih se mogu spomenuti iPC model [7], Teorija staze do cilja - Path-Goal teorija [8], Teorija zamjene za leadership (ili Teorija zamjene leadershipa) 42
Poglavlje 3- Različiti pristupi klasifikaciji i izučavanju leaclershipa
Leadership Substitute Theory [9], te još neke o kojima drugim poglavljima ove knjige.
4.5. Integrativni pristup
će
biti više
riječi II
izučavanju leadershipa
Integrativni pristup uključuje više od jedne varijable u ocjenu efektivnosti leadershipa. Kao primjer ovog pristupa Yukl [2:15] navodi Teoriju harizmatskog leadershipa, koja nastoji objasniti zašto su sljedbenici nekih lidera spremni da iskažu izuzetne napore i podnesu lične žrtve kako bi postigli ciljeve grupe ili misiju.
5. Nivo konceptualizacije leadershipa Još jedna interesantna klasifikacija leadership teorije predložena od Yukla, jeste u vezi s nivoom konceptualizacije (poimanja) leadershipa. U tom smislu o leadershipu se može govoriti kao o procesu koji se odvija unutar jedne osobe, između dvije osobe, kao o grupnom procesu ili kao o procesu koji se može objasniti jedino unutar konteksta cijele organizacije. U pokušajima da se objasne procesi bitni za ponašanje lidera kao jedinke (individualni nivo konceptualizacije), autori se služe teorijama odlučivanja, motivacije i spoznaje. Ovaj pristup se može naći u leadership teorijama koje se bave unutarnjim procesima kognitivnog odlučivanja te u teorijama koje opisuju osobine i vještine povezane s motivacijom neke osobe da postane lider. [2:15] Poimanje leadershipa kao procesa koji se dešava između dvije osobe podrazumijeva da je u fokusu istraživanja veza između lidera i nekog drugog pojedinca, odnosno pojedinaca - sljedbenika. Implicitna pretpostavka ovdje je da efektivnost leadershipa može biti shvaćena i objašnjena samo ako se istražuje u svjetlu međusobnog utjecanja lidera i sljedbenika tokom vremena. Razvijanje kooperativnog i iskrenog odnosa sa sljedbenicima, motivisanje i poticanje na veću posvećenost poslu, ključna su pitanja unutar ovog interpersonalnog procesa. Primjer teorije fokusirane na izučavanje odnosa na ovom nivou je LMX - Leader Member Exchange teorija. [2:16]
43
Leadership
Priroda leadership uloge li radnoj grupi i doprinos lidera efektivnosti grupe dvije su ključne teme unutar teorijskog okvira koji leadership tretira kao grupni proces. Ako je riječ o organizacijskom nivou, teorijski okvir objašnjava leadership kao proces koji se dešava u velikom otvorenom sistemu u kojem su grupe podsistemi. Na organizacijskom nivou leadership se konceptualizira kao strateški leadership, a njegova efektivnost se vrednuje u svjetlu sposobnosti organizacije da se adaptira okruženju. [2:17]
6. Ostali načini klasifikovanja leadership teorija Leadership teorije moguće je klasifikovati koristeći još neke kriterije. Jedan od njih odnosi se na to da li je određena teorija više deskriptivna ili preskriptivna. Deskriptivne teorije opisuju aktivnosti lidera i daju tumačenja zašto se određeno ponašanje primjenjuje u određenoj situaciji. Preskriptivne teorije, međutim, specificiraju šta lider mora da radi da bi postao efektivan te identifikuju uvjete neophodne za efektivnu primjenu određenog ponašanja. Konačno, leadership
teorije se međusobno razlikuju i po tome da li su više usmjerene na lidera ili na sljedbenike. Većina njih se bavi liderom, njegovim osobinama l ponašanjima. Teorija opunomoćivanja (Empowerment theory), delegiranje i participativni leadership primjeri su teorija koje se više bave sljedbenikom. Leadership je kroz proteklo stoljeće bio konceptualiziran i izučavan na mnogo različitih načina, pri čemu je moguće uočiti hronološki redoslijed pojavljivanja pojedinih pristupa koji su se nametali kao dominantni i relevantni za objašnjavanje leadershipa i njegove efektivnosti. Fokus istraživača se pomicao s varijabli kao što su obilježja lidera, preko njegovog stila ponašanja, odrednica okruženja koje postavljaju ograničenja na efektivni leadership do alternativnih pogleda na leadership kao raspodijeljenu ulogu i ulogu u kojoj važno mjesto imaju svi članovi organizacije. Ono što valja naglasiti jeste da poimanja i objašnjenja leadershipa ponuđena od autora koji su zastupali neki od nabrojanih perspektiva nikada nisu bivala u potpunosti zanemarena i odbačena kao neadekvatna, bez obzira na to što su se periodi popularnosti i dominacije pojedinačnih perspektiva periodično smjenjivali. Dokaz za ovo jeste, 44
Poglavlje 3 - Različiti pristupi klasifikaciji i izučavanju leadershipa
izmedu ostalog, i aktuelna popularnost teorija transformacijskog i harizmatskog leadershipa koje ponovno u prvi plan vraćaju karakteristike ličnosti na taj način dajući novu svježinu idejama trait pristupa koji se prvi put pojavio prije više od jednog stoljeća. U narednim poglavljima ovog udžbenika bit će predstavljene glavne leadership teorije koje pripadaju pojedinim okvirima spomenutim u OVOlll poglavlju. Klasifikujući leadership pristupe, naravno, valja imati na umu prethodne napomene.
45
Leadership
Reference poglavlja [l]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHA VIO UR An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[2]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[3}
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[4]
Gary Yukl, Cecilia M. Falbe, "Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts", "Journal of Applied Psychology", 75 (2), 1990., str. 132-140.
[5]
Gary Yukl, Bruce J. Tracy, "Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers, and the Boss", "Journal of Applied Psychology", 77(4), 1992., str. 525-535.
[6]
David Kipnis, Stuart M. Schmidt, Ian Wilkinson, "Intraorganizational Influence Tactics: Explorations in Getting One's Way", "Journal of Applied Psychology", 65(4), 1980., str. 442-452.
[7]
Fred E. Fiedler, A THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS, New York: McGraw Hill, 1967.
[8]
Robert J. House, "A path-goal theory of leadership effectiveness" "Administrative Science Quarterly", 16, 1971., str.321-339.
[9]
Steve Kerr, John M. Iermier, "Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement" Organizational Behavior & Human Performance, 22 (3), 1978., str. 375-403.
th
ed., Pearson Prentice
[10] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, "The Empowerment Process: Theory and Practice", "Academy of Management Review", 13 (5), 1988., str. 439452. [11] Michael R. Cooper, Michael T. Wood, "Effects of member participation and commitment in group decision making on influence, satisfaction, and decision riskiness", "Journal of Applied Psychology", 59, 1974., str. 127134. [12] Carrie R.Leana, "Predictors and consequences of delegation", "Academy of Management Journal", 29 (4), 1986., str.754-774.
46
Poglavlje 4
IZUČAVANJE OBILJEŽJA LIDERA -
TRAIT PRISTUP
l. Uvod Istraživanje leadershipa tokom prve polovine 20. stoljeća bilo je pod dominantnim utjecajem pretpostavke da je moguće identifikovati obilježja ličnosti i druge kvalitete lidera, te da je moguće odabrati pojedince koji posjeduju ta obilježja i postaviti ih na liderske pozicije. Ovo traganje za kvalitetima dobrog lidera bilo je značajno pod utjecajem tzv. Teorije velikog čovjeka (Great Man Theory). [1:720] Teorija velikog čovjeka predstavlja pogled prema kojem je historiju moguće objasniti kao seriju događaja utjecanih «velikim ljudima" ili herojima - izuzetno utjecajnim pojedincima koji svoj utjecaj crpe bilo iz lične harizme, genijalnog intelekta ili velike političke moći [2]. Često se ova teorija povezuje s filozofom i historičarem iz 19. stoljeća - Thomasom Carlyleom. Prema ovom folozofu, historija svijeta nije ništa drugo do biografija velikih ljudi. Veliki ljudi su rođeni vođe, oni se pojavljuju s
47
r \
Leadership
ciljem da uzmu moć bez obzira na društveni, organizacijski ili historijski kontekst. [l :720] Njihovi ih urođeni kvaliteti naprosto tjeraju prema liderskoj ulozi bez obzira na kontekst. Ovo vjerovanje u snagu ličnosti i druge urođene karakteristike, snažno je utjecalo na rane istraživače leadershipa, usmjeravajući ih tako ka traganju za obilježjima posebnih ljudi. Njihove studije su bile vođene s osnovnom pretpostavkom da, s obzirom na to da određena obilježja razlikuju lidere od sljedbenike, tada postojeći lideri u politici, biznisu i religiji sigurno posjeduju ta posebna obilježja. [3:33] Upoređivanjem lidera i njihovih sljedbenika, ove razlike bi trebalo da budu evidentne. Polazeći od ove pretpostavke, istraživači su se fokusirali najprije na identifikovanje i posmatranje postojećih lidera i sljedbenika, a zatim na prikupljanje demografskih podataka i podataka o ličnosti tih pojedinaca.
2. Osnovni termini korišteni u istraživanju obilježja lidera Pod obilježjem se podrazumijevaju jasno istaknuti kvaliteti ili karakteristike osobe, što sve zajedno predstavlja njen karakter. Ovaj pojam u sebi sadrži raznovrsne lične atribute, uključujući aspekte ličnosti, temperament, potrebe, motive i vrijednosti. [4: 181] su relativno stabilne sklonosti ka ponašanju na određeni način. Tipični primjeri uključuju osobine kao što su samopouzdanje, otvorenost, emocionalna zrelost i energičnost. Potreba ili motiv predstavlja želju za posebnom vrstom podsticaja ili iskustava. Psiholozi obično prave razliku između psiholoških potreba (npr. glad, žeđ) i socijalnih (društvenih) motiva kao što su želja za postignućern, poštovanjem, pripadanjern, želja za moći te potreba za nezavisnošću. Potrebe i motivi su važni zato što utječu na pojedinca u njegovom izboru relevantnih informacija i događaja te usmjeravaju, podstiču i podupiru ponašanje. Osobine
ličnosti
Vrijednosti su stavovi pojedinca o tome šta je dobro a šta loše, šta je etično a šta nije, šta je moralno, a šta je nemoralno. Primjeri vrijednosti su nepristrasnost, pravičnost, iskrenost, humanost, lojalnost, patriotizam, progresivnost, odličnost, pragmatizam, uljudnost, ljubaznost i kooperativnost. Vrijednosti su bitne iz razloga što utječu na sklonosti pojedinca, njegovo poimanje problema te, u konačnom, na ponašanje. 48
Poglavlje 4 ~ Izučavanje obilježja lidera ~ 'frait pristup
Termin vještina upućuje na sposobnost pojedinca da nešto uradi na efektan način. Vještine su, kao i obilježja, djelimično naslijeđene, a dijelom se mogu razviti kroz proces učenja. Vještine se definišu na različitim nivoima apstrakcije, od općih, široko definisanih sposobnosti (npr. inteligencija, interpersonalne vještine) do užih i specifičnijih sposobnosti kao što su mogućnost verbalnog razmišljanja, sposobnost ubjeđivanja itd.... Prema jednoj od općeprihvaćenih klasifikacija, menadžerske vještine se dijele na tri široko definisane kategorije: tehničke vještine, interpersonalne vještine i konceptualne vještine. Tehničke vještine se prvenstveno odnose na vještinu bavljenja stvarima, interpersonalne (ili društvene) vještine se tiču ljudi, dok konceptualne (ili kognitivne) vještine se odnose na sposobnost pojedinca da upravlja idejama i konceptima, da vidi "veliku sliku". [opširnije vidjeti u 4]
3.
Pregled istraživanja u okviru "trait" pristupa
3.1. Rana istraživanja Stogdilla i Manna Kako je već rečeno u uvodu ovog poglavlja, najranije istraživanje leadershipa provođeno je s a-priori pretpostavkom da je moguće empirijskim putem identifikovati obilježja efektivnog lidera na način da se jednostavno uporede lideri s ne-liderima ili efektivni lideri s onim neefektivnim. Vrste obilježja koje su najčešće istraživane u ranim studijama uključivale su fizičke karakteristike (npr. visinu, izgled), aspekte osobnosti (npr. samopouzdanje) dominantnost) emocionalna stabilnost) te sposobnosti (talenti) darovitost) (npr. opća inteligencija) verbalne sposobnosti) kreativnost). Mnoge od studija upoređivale su lidere s neliderima ili su ispitivale atribute osoba koje su se pojavljivale kao neformalni lideri u novoformiranim grupama. [4:182] Ono što je od samog početka istraživanja postalo evidentno bila je nemogućnost uspostave konzistentnog seta obilježja. Različite studije rezultirale su različitim listama. Gotovo 80 karakteristika je nabrojano u jednom pregledu relevantnih studija o leadership obilježjima iz 40-ih godina prošlog stoljeća [Bird) 1940.) citiran u 1:721]. Više od polovine ovih obilježja identifikovano je u samo jednoj studiji) svega nekoliko se pojavljivalo u više njih) a samo je "inteligencija" kao obilježje lidera bila utvrđena u barem polovini studija. Dalji problem s ovim istraživanjem 49
Leadership
jeste u torne što je veliki broj utvrđenih obilježja lidera prilično neodređen - naprimjer, spremnost na tolerisanje kašnjenja, vještine u odnosima s ljudima, ambicija ...Teško je iz ovoga bilo vidjeti kako trait pristup može biti korišten u kontekstu selekcije lidera, kako je to bilo originalno zamišljeno. Posebno značajnim za cjelovito revidiranje nalaza studija koje su istraživale obilježja lidera smatra se rad Stogdilla iz 1948. godine [7] i iz 1974. godine [5], te rad autora Manna [6]. U svom prvom pregledu iz 1948. godine, Stogdill je obuhvatio 124 studije provedene u razdoblju 1904.-1948., u kojima su kao osnova za razlikovanje lidera od ne-lidera korištene fizičke karakteristike ili osobine ličnosti. Ono što je nedvojbeno utvrđeno jeste da se rezultati svih studija uklapaju u opći obrazac prema kojem je lider konceptualizovan kao pojedinac koji svoj status vođe stiče na osnovu sposobnosti da pomogne grupi u ostvarivanju ciljeva. Isto tako, Stogdill je utvrdio da se u ovim studijama kao relevantna obilježja lidera konzistentno pojavljuju inteligencija, osjetljivost na potrebe drugih, razumijevanje zadatka, inicijativa i ustrajnost u bavljenju problemima, samopouzdanje te želja za preuzimanjem odgovornosti i zauzimanjem pozicije dominacije i kontrole. Najkonzistentnija korelacija ustanovljena je između osobine inteligencije i leadershipa. U ukupno 23 studije pokazano je da vođe u dj ečij oj ili studentskoj grupi inteligencijom nadmašuju prosječnogčlana grupe. [Stogdill, 1948., citiran u 7:404] Ono što Stogdill nije uspio pronaći u ovim studijama bilo je uporište za osnovnu premisu "trait" pristupa - onu prema kojoj osoba mora posjedovati poseban set obilježja da bi postala uspješan lider. Pokazalo se, naime, da važnost svakog obilježja zavisi od situacije, a istraživači nisu uspjeli identifikovati niti jedno obilježje koje bi bilo neophodno ili dovoljno da garantuje uspjeh lidera u svakoj situaciji. U tom smislu Stogdill [1948:64, citiran u 7] zaključuje: "Osoba ne postaje lider na osnovu posjedovanja neke kombinacije obilježja... obrasci ličnih karakteristika lidera moraju nositi neke relevantne veze s karakteristikama, aktivnostima i ciljevima njegovih sljedbenika". Mann [6] je ažurirao Stogdillovu reviziju iz 1948. godine, fokusirajući se na vezu između varijabli koje opisuju osobine ličnosti i percepcije leadershipa u malim grupama. U studijama koje je obradio Mann, ličnost
50
..
_--_..
Poglavlje 4 -- Izučavanje obilježja lidera - Trait pristup - -
~--
---
je definisana na brojne načine, ali je on uspio da više od 30 različitih mjerila ličnosti organizuje u grupe sa sedam glavnih dimenzija: inteligencija, prilagođavanje, eksiravertnost-introvertnost, dominantnost, muževnost-ženstvenost, konzervatizam te osjetljivost u međuljudskim odnosima. Vrijedno je spomenuti nekoliko nalaza Mannove revizije. Prvo, nađeni
su trendovi u korelacijama koji snažno podržavaju vezu između varijabli ličnosti i percepcije leadershipa. Naprimjer, procent studija u kojima je nađena pozitivna veza između inteligencije i leadershipa bio je 88%, a u više od 70% studija dokazana je korelacija između leadershipa i svih ostalih varijabli ličnosti osim konzervatizrna. Ipak, Mann u svojoj diskusiji rezultata naglašava varijabilnost u rezultatima i male srednje korelacije između svih mjerenih aspekata ličnosti i efektivnosti leadershipa. [6:266] Stogdillov noviji i mnogo obuhvatniji pregled iz 1974. godine [5] analizira ukupno 163 studije provedene u razdoblju između 1949. i 1970. godine, te poredi njihove nalaze s nalazima svoga prvog rada. Ovaj pregled uključivao je više studija o selekciji menadžera, više osobina i vještina za koje se vjerovalo da su relevantne za formalni leadership te raznovrsnije tehnike mjerenja tih obilježja. Neka od obilježja ranije utvrđena kao relevantna za efektivni leadership ponovno su se pojavila, ali isto tako su pronađena i neka dodatna. (Pregled obilježja dat je u Tabeli br. 4.1.) Mada je ovaj put pronađenajača veza između leadershipa i osobina lidera, Stogdill [5] ipak zaključuje da ne postoji dokaz za postojanje univerzalnih obilježja lidera. Posjedovanje nekih osobina i vještina povećava vjerovatnoću da će osoba biti efektivan lider, ali to ipak ne garantuje efektivnost. Isto tako, zaključak je da lider s određenim osobinama može biti efektivan u jednoj situaciji, ali neefektivan u nekoj drugoj, te da dva lidera s različitim kombinacijama obilježja mogu biti uspješna u istoj situaciji. [4: 183]
51
Leadership
Tabela 4.1. Nalazi ranih istraživanja liderskih obilježja i vještina [5] Obilježja
Vještine
Prilagodljivost situaciji Pripravnost na događaje iz okruženja Ambicija, orijentisanost ka postignuću Samopouzdanost Kooperativnost
Inteligencija Konceptualne vještine Kreativnost Diplomatičnost i takt Sposobnost verbalnog izražavanja Poznavanje posla Organizovanost (administrativne sposobnosti) Ubjedljivost Društvene vještine
Odlučnost
Pouzdanost Dominantnost (motivisanost moći) Energičnost (visok nivo aktivnosti) Ustrajnost Samouvjerenost - Tolerancija na stres Spremnost za preuzimanje odgovornosti
U ovom pregledu istraživanja u okviru "traif( pristupa svakako treba spomenuti i Bassovu reviziju studija. [8] Bass zaključuje kako je individualne faktore povezane s leadershipom moguće klasifikovati u šest kategorija (pregled dat u Tabeli br. 4.2), koje pokrivaju širok opseg osobina ličnosti i individualnih karakteristika. Ipak, zaključak i ove revizije bio je da ne postoji niti pojedinačna osobina niti njihova kombinacija koja pokazuje konzistentnu i snažnu pozitivnu korelaciju s efektivnim leadershipom.
52
Poglavlje 4 -- Izučavanje obilježja lidera- Trait pristup
Tabela 4.2. Šest generalnih kategorija individualnih karakteristika lidera [8] Kategorija Kapacitet
Pojedinačno obilježje
ili karakteristika
Inteligencija Pripravnost Verbalne sposobnosti Originalnost Rasuđivanje
Postignuće
Odgovornost
Status
Situacija
Školovanost Znanje Sportski uspjeh Pouzdanost Inicijativa Istrajnost Samopouzdanost Aktivnost Društvenost Kooperativnost Ekonomski i društveni položaj Popularnost Duševno stanje Interes za sljedbenike Objektivnost
Tabela 4.2. pokazuje osnovna pojednačna obilježja i karakteristike lidera. Naravno, veoma je teško označiti tačno određena obilježja kao definitivna obilježja lidera.
3.2. Motivacija ileadership Motivacija kao obilježje pojedinca i veza s leadership potencijalom i efektivnošću, istraživana je od nekolicine autora. Ovdje će se skrenuti pažnju na McClellandovo istraživanje menadžerske motivacije, koji je zajedno sa svojim saradnicima proveo opsežan istraživački program u tom smislu. [Opširnije vidjeti u 9 ilO]
53
Leadership
U okviru ovog programa ispitivane su tri vrste motiva: moć, postignuće i
druženje, te kako je posjedovanje ovih motiva povezano sliderskom efektivnošću.
Generalno govoreći, osobe s visokom potrebom za postignućem postižu zadovoljstvo kada ostvare uspjeh u ispunjenju nekog teškog zadatka, kada ostvaruju određeni nivo izvrsnosti (kvaliteta) u obavljanju posla, kada razvijaju efikasnije načine obavljanja nekih poslova ili kada su prvi u ispunjenju nekog velikog podviga. Takve osobe preferiraju zadatke u kojima uspjeh zavisi od njihovog vlastitog napora i sposobnosti, a ne od nekih slučajnih faktora izvan njihove kontrole, ili o drugim ljudima. Oni preferiraju posao u kojem mogu pokazati vlastitu inicijativu u rješavanju problema i oni žele česte i konkretne povratne informacije o svojim rezultatima. Osoba s jakom potrebom za druženjem posebno je okupirana time da je drugi ljudi vole i prihvataju, i vrlo je osjetljiva na znakove koji ukazuju na odbijanje ili neprijateljstvo drugih. Ovakve osobe teže ka društvenim kontaktima i uživaju u radu s drugim ljudima u prijateljskim i kooperativnim timovima. Nasuprot tome, osoba sa slabom potrebom za druženjem pokazuje tendenciju da bude sama, izbjegava društvene aktivnosti i osjeća se neprijatno kada se od nje očekuje da posjećuje društvene događaje. Osoba s visokom potrebom za moći nalazi zadovoljstvo u ispoljavanju utjecaja na stavove, emocije i ponašanja drugih ljudi. Ovakve osobe uživaju da budu u pravu u diskusijama, da pobijaju oponente, da e1iminišu neprijatelje ili suparnike te da usmjeravaju aktivnosti grupe. Ljudi sa snažnom potrebom za moći obično nastoje da zauzmu pozicije autoriteta - menadžer, javni službenik, policajac, advokat, oficir - na kojima im je omogućeno da ispolje utjecaj i usmjeravaju aktivnosti drugih. [4:183-184]
Studije koje su nastojale da istraže vezu između ove tri vrste motiva i menadžerske efektivnosti pokazale su, između ostalog, da se optimalna kombinacija ovih motiva za menadžera sastoji od snažne potrebe za moći, umjereno visoke potrebe za postignućem i relativno niske potrebe za druženjem. [Vidjeti II i 12]
54
Poglavlje 4 - Izučavanje obilježja lidera - Trait pristup
33. Demografska obilježja ileadership Jedan od novijih pokušaja razumijevanja obilježja u leadershipu u vezi je s izučavanjem demografskih varijabli lidera. U tOlTI smislu, Nahavandi [3:40] navodi rezultate istraživanja autora Kurtza, Boonea i Fleenora iz 1989. godine koji su na uzorku od 800 izvršnih direktora američkih kompanija prikupili interesantne podatke o njihovim demografskim podacima. Tako je, naprimjer, utvrđeno da su većina od njih prvorođena djeca svojih roditelja, te da dolaze iz porodica srednje klase. Gotovo 90% ih je oženjenih; njihova prosječna starost je 58 godina i sami sebe smatraju religioznim; 80% ih je dešnjaka: viši su po stasu; puše manje od prosječne populacije; pokazuju sklonost ka umjerenom fizičkom vježbanju. Njihovo obrazovanje je u značajnoj mjeri više od prosjeka pri čemu 47 % njih ima neku postdiplomsku kvalifikaciju. N ajveći broj ih je studirao na državnim školama i djelimično su se sami finansirali. Najupadljiviji rezultat ove studije odnosi se na izrazito homogene karakteristike ovih menadžera te se može zaključiti kako su američki menadžeri u periodu provođenja ovog istraživanja bili nevjerovatno slični između sebe po demografskim karakteristikama. Autori CaneIla i Monroe [13] tvrde kako je psihološke karakteristike topmenadžera teško mjeriti te kao alternativni pristup u prognoziranju leadership potencijala i efektivnosti oni predlažu korištenje demografskih varijabli. U njihovoj studiji se kao primjer spominju rezultati koji pokazuju pozitivnu vezu između menadžerovog funkcijskog backgrounda (tj. iskustva u bavljenju određenom funkcijom u preduzeću) kao i formalnog obrazovanja s organizacijskim rezultatima. Tako je) naprimjer, menadžerovo prethodno iskustvo u istraživanju i razvoju (R&D), te u marketingu, pozitivno povezano sa tzv. "prospector" strategijom) dok menadžeri s predominantnim iskustvom u finansijama i proizvodnji pokazuju se kao uspješniji u primjeni tzv. "defender"strategija. [Opširnije u 13] Ipak) većina autora priznaje ograničenja primjene demografskih i biografskih faktora za predviđanje leadership potencijala i tvrde kako je korištenje psiholoških karakteristika "korisnije za otkrivanje vrijednosti) vjerovanja i ponašanja menadžera relevantnih za performanse". [14: 357]
55
Leadership - - - - - - - - ------- -- - - - - ---
-------_~------------
3.4. "Big Five" osobine ličnosti ileadership Kako je već nekoliko puta ponovljeno, "trait" pristup izučavanju leadershipa je, uprkos svojoj respektabilnoj tradiciji, rezultirao nalazima koji su često bili razočaravajući. Prema mišljenju autora Iudgea i njegovih kolega [15:765], jedan od najvećih problema s kojima se ovaj pravac istraživanja u prošlosti suočavao jeste nedostatak strukture u opisivanju ličnosti, što je dovelo do toga da su se studije bavile istraživanjem širokog opsega osobina, a sve pod istim imenom. Ipak, tokom vremena autori su uspjeli sažeti veliki broj, do tada raspršenih osobina ličnosti, u listu koja se sastoji od pet glavnih aspekata - dimenzija ličnosti. Tako je nastao poznati model "Big Five" osobina ličnosti. [Za više detalja vidjeti, npr., 16 i 17] Dimenzije ličnosti u "Big Five" modelu su [15: 766, 3:70]: • Emocionalna stabilnost - Opisuje stepen u kojem je osoba nervozna, depresivna, ljuta i nesigurna. Neurotične osobe pokazuju tendenciju ispoljavanja nedovoljnog emocionalnog prilagođavanja te s tim u vezi suočene su s negativnim posljedicama u obliku nervoze, nesigurnosti i neprijateljstva; • Ekstrovertnostllntrovernost - Ovaj faktor opisuje osobine ljudi kao što su društvenost, samopouzdanost, aktivnost te s tim u vezi pozitivne posljedice kao što su energija i revnost; • Otvorenost za nova iskustva - Opisuje stepen u kojem je osoba imaginativna, otvorenog uma, radoznala i željna novih iskustava; • Prijaznost - Opisuje tendenciju ka iskazivanju povjerenja prema drugim ljudima, prilagodljivosti, brižnosti i ljubaznosti; • Savjesnost - Opisuje stepen u kojem je osoba pouzdana, odgovorna, organizovana i sa sklonošću ka planiranju; Pri razmatranju mogućih veza između osobina ličnosti pojedinca mjerenog u terminima "Big Five" faktora i leadership potencijala, neki autori [vidjeti 15 i 18] predviđaju kako bi ekstrovertnost trebala biti pozitivno povezana i s vjerovatnoćom da će se pojedinac "pojaviti" kao lider u nekoj neformalnoj grupi te s efektivnošću leadershipa. Pojedinci s visoko izraženom otvorenošću prema novim iskustvima, a usljed njihove kreativnosti, što se inače smatra važnim za efektivnog lidera, s većom vjerovatnoćom će se nametnuti kao lideri i bit će efektivniji u toj ulozi.
56
_o.
_~
•
~
Poglavlje 4- Izučavanje "obilježja lidera -- Trait pristup . . _
._~~
Prijaznost kao jedan od "Big Five" faktora generalno je negativno povezana s leadershipom, dok se za pojedince s osobinom savjesnosti
može očekivati da će biti efektivniji lideri. Napokon, u literaturi je sugerisana negativna veza između neurotičnosti i leadershipa (i u smislu vjerovatnoće da će se takva osoba pojaviti kao lider i u smislu njegove efektivnosti kao lidera), budući da se za osobe s izraženom neurotičnošću smatra "da je manje vjerovatno da će pokušati da budu vođe i da je manje vjerovatno da će unijeti sebe u napore svojih podređenih". [18:902] "Big Five" model korišten je kao okvir za organizovanje kumulativnih rezultata studije u nekoliko fokusiranih analiza. Tako, naprimjer, rezultati iz analize autora Iudgea i ostalih [15] pokazuju da se u najvećem broju studija uključenih u ovu fokusiranu analizu ekstrovertnost pojavljuje kao osobina lidera koja je povezana s njegovom efektivnošću. Osobine savjesnost i otvorenost ka novim iskustvima sljedeće su po učestalosti pojavljivanja u relevantnim studijama u smislu njihove pozitivne veze s leadershipom, dok je prijaznost najmanje bitan "Big Five" faktor u ovom kontekstu, baš kako to i spomenuta predviđanjakazuju. U fokusiranom istraživanju autora Bonoa i Judgea [18] analizirane su studije koje su se bavile vezom između osobina ličnosti i transformacijskog i transakcijskog leadershipa. Empirijski rezultati pokazuju samo slabu korelaciju između osobina ličnosti i transformacijskog i transakcijskog ponašanja lidera. Rezultati višestruke regresijske analize, primijenjene u ovoj analizi, pokazuju da "Big Five" faktori mogu objasniti svega 12% varijacije u harizmi te svega 5% i 6% u varijaciji intelektualne stimulacije i individualizovane brige prema sljedbenicima, što su dimenzije transformacijskog leadership stila. Ekstrovertnost je i u ovoj analizi nađena kao osobina ličnosti koja najjače i najkonzistentnije korelira s nekim leadership pokazateljem, ovaj put s transformacijskim leadership stilom. [Za više detalja o ovoj analizi vidjeti 18] Hogan i ostali [19] naglašavaju da "Big Five" model odslikava samo "svijetlu stranu" ličnosti te da efektivan leadership zahtijeva kako prisustvo ovih pozitivnih karakteristika, tako i odsustvo karakteristika tzv." tamne strane" ličnosti. Takve karakteristike je teško uočiti korištenjem standardnih instrumenata za procjenu potencijalnih kandidata za liderske pozicije, kao što su intervjui, centri za ocjenjivanje ili
57
Leadership
upitnici s listama "normalnih" osobina, budući da one obično egzistiraju II kombinaciji s dobrim društvenim vještinama ivisokiIll nivoom samopouzdanja [19:500]. Iz tog razloga ovi autori preporučuju da se kandidati ispituju i s aspekta potencijalnih "dark side" tendencija u ponašanju, korištenjem alternativnih instrumenata. Jedna od najznačajnijih kritika na račun "Big Five" modela ličnosti jeste da on daje suviše neprecizan opis ličnosti. [15:776] Prilično široko definisani opisi osobina ličnosti mogu uključivati i neke manje važne osobine, što opet može utjecati na tačnost mjerenja u studijama, te s tim u vezi nakorektnost njihovih zaključaka.
3.5. Ostala obilježja bitna za efektivan leadership Među
ostalim obilježjima ličnosti koja mogu biti relevantna za leadership potencijal i efikasnost, Nahavandi [3:66-78] spominje emocionalnu inteligenciju i lokus kontrole. Kada govorimo o emocionalnoj inteligenciji, mislimo na relativno novu perspektivu tradicionalnog pojma inteligencije koja se odnosi na sposobnost osobe da gradi interpersonalne odnose. [Opširnije u 20] Sposobnost kvalitetne interakcije sa sljedbenicima, zadovoljenje njihovih emocionalnih potreba te motivisanje i inspirisanje sljedbenika ključno je za leadership, a kao eksplicitan indikator efikasnog leadershipa ova sposobnost se pojavljuje u teoriji transformacijskog i harizmatskog leadershipa. [3:66] Koncept lokus kontrole odslikava osjećaj pojedinca u vezi s njegovim vladanjem okruženjem i vanjskim događanjima. [3:72] Ljudi koji imaju visok unutrašnji lokus kontrole vjeruju da je većina onoga što se događa oko njih rezultat njihovih vlastitih akcija. Oni osjećaju da imaju kontrolu nad svojim životima a svoje uspjehe i neuspjehe pripisuju vlastitim naporima. Zbog svega nabrojanog takve osobe su proaktivnije i spremnije na preuzimanje rizika. [21] Proaktivnost i spremnost na preuzimanje rizika su u vezi s motivacijom, energičnosti i samopouzdanjem, a upravo to su, prema nekim autorima, ključna obilježja lidera. [22:49]
58
Poglavliel --
-
--
_ •••
--~
•.
_---~------_
•• _ . - . -
-
_ _ ._._.
~---_.
--
--------
_ ••.••. _
••••••
-
lzućavanie -
------
obiljezja lidera - 'frait pristup _.-
o
"._
Osobe s vanjskim lokusom kontrole interpretiraju događaje oko sebe kao da su uzrokovani vanjskim silama - srećom, ljudima moćnijim od njih samih, te božanskom silom. Općenito, oni ne misle da imaju neku veliku kontrolu nad vlastitim životima te su stoga reaktivniji na događanja i manje sposobni da se na pravi način nose sa stresnim situacijama. Nekoliko studija su istraživale vezu između lokusa kontrole i leadershipa. Kao generalni zaključak u ovim je studijama pokazana jasna razlika u ponašanju i donošenju odluka između lidera s unutrašnjim i vanjskim lokusom kontrole. Drugi, specifičniji rezultati, ukazuju na to da osobe s unutrašnjim lokusom kontrole imaju veću šansu da se nametnu kao lideri u neformalnim grupama te da grupe na čijem su čelu takve osobe pokazuju bolje rezultate nego one čiji su lideri s izraženim vanjskim lokusom kontrole. [23] Rezultati ranih istraživanja leadership obilježja pokazali su da je leadership mnogo više od kombinacije obilježja. Fokusirane studije na sisternatičan način uvjeravaju kako se leadership kao fenomen ne može objasniti niti se njegova efikasnost može predvidjeti jednostavnom analizom obilježja neke osobe. Neka obilježja, kao što je inteligencija, naprimjer, javljaju se kao bitna u većini slučajeva, ali relevantnost najvećeg broja drugih obilježja, ipak, zavisi od konkretne situacije i niza drugih faktora. Ovi nalazi stoga usmjeravaju istraživače ka traganju za drugim objašnjenjima leadershipa i pomjeranjem fokusa njihovog interesa na izučavanje ponašanja lidera i identifikacije različitih leadership stilova. Karakteristike ličnosti i druga obilježja lidera i dalje su predmet izučavanja, pri čemu se analize stalno proširuju novim dimenzijama kao što su emocionalna inteligencija, lokus kontrole, self-monitoring itd...
59
Leadership .~~-
SLUČAJEVI IZ PRAKSE
NEPODNOŠlJIVI ŠEF Nedjelja je, tri sata poslijepodne i Edin je počeo da osjeća poznatu bol u stomaku. Ni do večere nije ogladnio, a kada je bilo vrijeme za spavanje, njemu se nije išlo u krevet. Sutradan ujutro dugo je trebalo da se probudi iz mučnih snova u kojima je proveo noć. Na putu ka poslu, sa svakim kilometrom bliže kancelariji osjećao je kako napetost i nervoza u njemu postaju sve jači. Razlog ovakvog njegovog stanja nije bio posao ni zadaci koji su bili pred njim. Izazovi s kojima se svakodnevno suočavao na radnom mjestu bili su uzbudljivi, a ni u kom slučaju takvi da bi ga dovodili u stanje paralizovanosti kakvo je sada osjećao. Uspješno nošenje s ozbiljnim poslovnim problemima označilo je njegovu dosadašnju karijeru, i to mu je do sada donijelo nekoliko brzih unapređenja. Ono što je u posljednje vrijeme grizlo i gotovo dovelo na koljena ovog 40-godišnjaka nisu bile obaveze koje ne bi bio u stanju ispuniti, nego je to bio njegov šef. Prvi put u svojoj karijeri Edin se suočavao sa situacijom s kojom nije mogao da se nosi. Ono što je za njega bilo posebno frustrirajuće jeste sama pomisao kako je uz sav važni posao koji se mora obaviti uopće moguće da takva jedna situacija može postojati u kompaniji u kojoj radi. Put kojim je njegov sadašnji šef došao na trenutnu poziciju bio je naizgled jednostavan. Izuzetno samopouzdan i nevjerovatno talentovan u rješavanju tehničkih. problema, bez velikih teškoća je obavljao sve postavljene zadatke i postizao zavidne rezultate. Ali sve je to postizano uz strašne posljedice za ljude oko njega. Edinov šef nije posjedovao niti malo osjetljivosti, ljubaznosti i strpljenja za druge. Ljude je tretirao kao obično sredstvo rada ili kao proizvod koji se može kupiti, prodati i iskoristiti. Ako bi neko od njegovih ljudi napravio neku ozbiljnu pogrešku, bio bi istog trena otpisan bez obzira na to koliko je sposoban i koliko je bio uspješan ranije. Ćudljiv i promjenjivog raspoloženja "istresao" bi se na bilo koga j bilo kada. Njegova inteligencija bila je batina koju je koristio bez rizika da će biti kažnjen, izdirući se na podređene u prisustvu drugih, oštro kritikujući tuđe ideje, a ponekad čak i namjerno se trudeći da svoje saradnike napravi glupima. Ironično je bilo to što je, kada bi to njemu odgovaralo, znao biti izuzetno šarmantan i ljubazan, a to bi se obično dešavalo u kontaktima s nadređenima. Edin je nastojao da izađe na kraj s vlastitim očajem i frustracijama tako što je sam sebe prisiljavao da razmišlja na pozitivan način i pronalazeći kojekakve "smicalice" kojima bi otjerao crne misli iz svoje glave. Trudio se da ubijedi samoga sebe kako radi za kompaniju a ne za šefa. Gledajući šefa kako iskorištava i ponižava podređene, sam se sebi zaklinjao da
60
Poglavlje 4 ------------,. __
._-.~-----_.------
------
"
...._------_._--_ ... _..----
-
"------_ ....
-._---- -------------
Izućavanie
obilježja lidera - Trai! pristup
nikada nikoga neće tako tretirati. Naučio je da održava svoju staloženost pri direktnim ličnim napadima od šefa. Počeo je da podešava svoje poteze prema šefovom raspoloženju i da pravi ustupke kako bi dobio od drugih ono što mu je trebalo. Obraćao se drugima za pomoć i podršku baš kako su se i oni obraćali njemu. Naučio je da, čak i kada nisi u poziciji da promijeniš nekoga drugog, uvijek možeš promijeniti samoga sebe, kako bi situaciju učinio barem donekle boljom. U svojim najsumornijim trenucima Edin je osjećao da je zaboravljen od top-menadžmenta kompanije i kako je gotovo s njegovom brilijantnom karijerom. Međutim, iznenada se desilo nešto sasvim neočekivano. Edinov šef je otpušten, a Edin je postavljen na njegovo mjesto. Kasnije je saznao da se sve to skupa počelo "kuhati" dosta ranije, da je šef bio otpisan odavno, a da su Edina posmatrali sa strane i ocjenjivali njegov rad i ponašanje. Ostajući staložen i nastavljajući da radi u tako teškim okolnostima, Edin je uspješno položio test kod svojih nadređenih i ne znajući šta se, zapravo, dešava. Naučio je tako da je u stanju da se nosi s takvom vrstom neprijatnosti i uvidio je da kompanija nikada neće tolerisati ponašanje kakvo je imao njegov šef. Da ironija bude veća, Edin je, posmatrajući svog šefa u njegovim blistavim trenucima, također naučio kako da na mnogo efikasniji način rješava tehničke probleme.
Pitanja za diskusiju 1. Koje su osobine. i vještine utjecale na početni uspjeh u karijeri Edinovog šefa, a koje su uzrok njegovog konačnog pada? 2. Pokušajte objasniti koliko je teško nekome ko se situaciji naučiti neke korisne lekcije iz iskustva?
nađe
u Edinovoj
3. Koje su Edinove osobine njemu pomogle da opstane i da nešto iz ovoga teškog iskušenja?
Izvor: Prilagođeno iz Gary Yukl, LEADERSH/P /N ORGAN/ZA TIONS, Prentice Hall, Upper Saddie River, NJ, 2005.
nauči
e" edition,
61
Leadership ~--~-------- ~ -
DRVO PRODUKT Zehra Dučić je zamjenik direktora za ljudske resurse u kompaniji Drvo Produkt - kompaniji za proizvodnju kućanskog i kancelarijskog namještaja, sa 400 zaposlenih. U kompaniji je raspisan konkurs za mjesto direktora poslovne jedinice za kancelarijski namještaj i generalni direktor je od Zehre tražio da pregleda dosjee trojice kandidata zainteresovanih za ovu poziciju. Sva trojica su trenutno na menadžerskim pozicijama, kao rukovodioci pojedinih odjela u poslovnim jedinicama. Od Zehre se očekuje ili da predloži jednog od njih trojice, ili da pokrene proceduru traženja vanjskih kandidata za ovu poziciju. Interni kandidati su Zoran Popović, Muhamed Kulenović i Alen Dautović. Sljedeće
informacije o svakom od ove trojice dobivene su iz njihovih dosjea, putem intervjua i iz razgovora s njihovim rukovodiocima.
ličnih
ZORAN POPOVIĆ Zoran Popović je rukovodilac Odjela proizvodnje već osam godina. On je jedna ležerna osoba koja voli da se šali i da priča viceve. Kada je riječ o poslu, Zoran na prvo mjesto stavlja međusobnu saradnju i timski rad. Ne osjeća se ugodno u konfliktnim situacijama i nastoji da ih brzo izgladi ili da nađe prihvatljivo kompromisno rješenje. Prije nego što je postao rukovodilac proizvodnje, Zoran je uvijek rado preuzimao dodatne zadatke od svojih šefova i rado je pomagao mlađim saradnicima u svome odjelu. Ponosan je na svoju reputaciju timskog igrača i lojalnog radnika kompanije. Za Zorana je jako važno da ga ljudi u kompaniji vole i cijene. Zoran je odrastao u okruženju u kojem se uvijek držalo do porodičnih i prijateljskih veza. Zajednički nedjeljni ručkovi u krugu šire porodice te jedanput sedmično odlazak na neki sportski događaj s prijateljima, rituali su koji su Zoranu bili jako važni. Zoran je, naravno, želio da njegov odjel bilježi dobre poslovne rezultate, ali nije bio pretjerano sklon da ugrožava. svoje dobre odnose s podređenima na račun toga da ih tjera da rade bolje i više od onoga kako je sada, a za šta je on vjerovao da je sasvim dovoljno. Pri nagrađivanju Zoran je nastojao da niko od njegovih saradnika ne ostane uskraćen.
62
Poghwlje 4- Izućavanje obil)tžjJ lideru; Trait pristup
MUHAMED KULENOVIĆ Posljednje tri godine Muhamed Kulenović obavlja posao rukovodioca Odjela za inžinjering. Na to mjesto je unaprijeđen zbog toga što je bio najbolji inžinjer-projektant u kompaniji i što je pokazivao potencijal za dalje napredovanje ka menadžerskim strukturama. Muhamed nije bio u potpunosti načisto s tim kakav bi bio novi posao (ako bi ga dobio, naravno), ali je u njemu vidio priliku i izazov s kojim bi se rado uhvatio u koštac. Muhamed je po svojoj prirodi bio priličan samotnjak. Još uvijek bi se u društvu nepoznatih ljudi osjećao pomalo neprijatno i nije bio ljubitelj društvenih događaja kao što su kokteli ili zajednički izleti s kolegama iz kompanije. Kao projektant najviše je volio poslove na kojima bi mogao raditi samostalno umjesto u timu. Nije imao strpljenja s raznim birokratskim zavrzlamama i autoritetima i bio je kritički raspoložen prema različitim mjerama uprave, koje je smatrao previše ograničavajućim. Sa svojim trenutnim šefom Muhamed se dobro slagao zato što ga je ovaj puštao da svoj odjel vodi onako kako on misli da je najbolje. Muhamed voli izazove na poslu i nastoji da one najteže i najinteresantnije projekte sam uradi. Mada su svi ti zadaci skoro uvijek bili izvršeni bez greške, njegova preokupiranost tim poslovima često je uzimala vrijeme koje je Muhamedu bilo potrebno za obavljanje njegovih menadžerskih poslova, kakav je, naprimjer, razvoj i mentorstvo podređenih. ALEN DAUTOVIĆ Alen Dautović se na poziciji rukovodioca Odjela za marketing u Drvo Produktu nalazi već pet godina. Odrastao je u Domu za nezbrinutu djecu, gdje je bio prisiljen da nauči da bude čvrst momak kako bi preživio. Uložio je veliki trud kako bi stigao tamo gdje je sada i za njega je uspješno obavljen posao bio put za dalji napredak, a ne sam sebi svrha. Alen je živio u velikom stanu u elitnom dijelu grada i često je priređivao zabave. Odijevao se u odjeću s potpisom, vozio je skupi automobil i bio član uprave jednog nogometnog kluba s ambicijom da i tu napreduje dalje. Bio je oženjen, ali mu to nije smetalo da se povremeno upušta u vanbračne romantične veze, ponekad čak i s kolegicama iz kompanije. Alen je na kompaniju u kojoj radi gledao kao na neku vrstu političke džungle u kojoj se mora brzo djelovati kako bi se zaštitila vlastita reputacija, ovlasti ili položaj. Bilo koji, pokušaj kritikovanja ili suprotstavljanja koji bi mu bio upućen s bilo koje strane, Alen je nastojao potkopati a konkretnu osobu diskreditovati. Čvrsto je držao sve konce
63
Leadership
Odjela u svojim rukama i insistirao je na tome da ga podređeni konsultuju za svaku aktivnost koja je bila imalo drukčija od uobičajenih.
Pitanja za diskusiju 4. Koji su glavni motivi svakog od kandidata? 5. Na koji način njihove lične osobine mogu utjecati na njihov uspjeh pri eventualnom izboru na mjesto za koje su konkurisali? 6. Da li, prema vašem mišljenju, Zehra treba predložiti jednog od ove trojice kandidata za mjesto direktora poslovne jedinice, ili bi bolje bilo da raspiše konkurs i potraži nekoga izvan kompanije?
Izvor: Prilagođeno iz Gary Yukl, LEADERSH/P /N ORGAN/ZA TIONS, 6th edition, Prentice Hall, Upper Saddie River, NJ, 2005.
64
Poglavlje 4
~ Izučavanje
obilježja lidera -- Trait pristup
Leadershlp instrumenti Postoji mnogo različitih upitnika koji se koriste u organizacijama za mjerenje ličnih karakteristika pojedinaca. U mnogim organizacijama uobičajena je praksa da se koriste standardni instrumenti za ocjenu ličnosti, kao što su, npr., Minnesota Multiphasic Personality Inventory ili Myers-Briggs Type Indicator. Ovi instrumenti daju vrijedne informacije pojedincu i organizaciji o jedinstvenim atributima za leadership i pomažu u ocjeni o tome na kojem mjestu u organizaciji svaki pojedinačni član može najviše da pruži. Jedan primjer takvog instrumenta za mjerenje ličnih leadership karakteristika jeste Leadership Trait Ouestionnaire (LTO). LTO kvantificira percepcije pojedinačnog lidera i odabranih posmatrača kao što su podređeni i kolege istog ranga. On mjeri osobine pojedinca i ukazuje na područja u kojima taj pojedinac može imati posebno izražene slabosti ili snage. Ispunjavanje ovog upitnika, može nam pomoći da razumijemo kako se mjere osobina koriste za ocjenjivanje nečijeg leadershipa.
65
r\ !
Leadership
Leadershlp Trait Ouestionnaire (L TO)
Uputstvo: Svrha ovog uputnika Je mjerenje ličnih karakteristika leadershipa. Upitnik bi trebao biti popunjen od lidera i pet (5) drugih osoba koje ga/je dobro poznaju. Za svaki od pridjeva nabrojanih u nastavku, izrazite stepen u kojem smatrate da taj pridjev dobro opisuje lidera. Molimo da izaberete jedan od sljedećih odgovora kako biste naznačili stepen svog (ne)slaganja: 5 4 3 2 1
= Slažem se u punoj mjeri = Slažem se = Nemam posebno izražen stav = Ne slažem se = Ne slažem se ni u najmanjoj mjeri 1.
Artikulisan
Efektivno komunicira s drugima
1
2
3
4
5
2.
Perceptivan
Pronicljiv i ima sposobnost opažanja
1
2
3
4
5
3.
Samouvjeren
Vjeruje u sebe i svoje sposobnosti
1
2
3
4
5
4.
Samopouzdan
Siguran u sebe i bez ikakvih sumnji
1
2
3
4
5
5.
Istrajan
Ostaje čvrsto pri svojim ciljevima, bez obzira na smetnje
1
2
3
4
5
6.
Odlučan
Zauzima čvrsto stajalište i djeluje sa sigurnošću
1
2
3
4
5
7.
Dostojan povjerenja
Djeluje vjerodostojno, pobuđuje povjerenje
1
2
3
4
5
8.
Pouzdan
Dosljedan i pouzdan
1
2
3
4
5
9.
Prijateljski nastrojen
Ispoljava ljubaznost i toplinu
1
2
3
4
5
10.
Društven (Otvoren)
Slobodno razgovara, dobro se slaže s ostalima
1
2
3
4
5
Interpretacija rezultata Rezultati koje ste dobili na LTO-u daju vam informaciju o tome kako vi sami gledate na sebe kao lidera i kako vas drugi vide u toj ulozi. Tabela
66
Poglavlje 4 -
Izučavanje
obilježja lidera - Trait pristup
koja slijedi u nastavku pruža vam mogućnost da vidite gdje su to vaše percepcije iste kao kod ostalih, a gdje se razlikujete. Primjer koji je ovdje dat daje ocjene za prve tri karakteristike, i to vam može pomoći način na koji se koristi upitnik. Naprimjer, u karakteristici artikulisan, lider je sebe ocijenio/la značajno više nego ostali ocjenjivači posmatrači. U drugoj karakterisitici - perceptivan, lider je sebe ocijenio/la znatno niže nego ostali. Najzad, na karakteristici samouvjeren, ocjene lidera i ostalih su prilično blizu jedne drugima. U ovom upitniku ne postoji najbolja ocjena. Svrha instrumenta je u tome da obezbiiedi način na koji je moguće ocijeniti vlastite snage i slabosti, kao i ocjenu područja u kojima su naše percepcije o vlastitom leadershipu podudarne s mišljenjima ostalih i onih područja u kojima je prisutan raskorak.
R1
R2
R3
R4
RS
Prosječna
ocjena
Vlastita Razlika ocjena
1.
Artikulisan
4
3
5
2
5
3.8
5
-1.2
2.
Perceptivan
3
5
5
5
4
4.4
3
+1.4
3.
Samouvjeren
4
4
5
4
4
4.2
4
+0.2
4.
Samopouzdan
5.
Istrajan
6.
Odlučan
7.
Dostojan povjerenja
8.
Pouzdan
9.
Prijateljski nastrojen
10. Društven (Otvoren)
Ukupno
Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2 nd edition, 2001., str. 29-31.
67
Leadership
Reference poglavlja [1]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOURAn Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[2]
www.wikipedia.org
[3]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[4]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[5]
Ralph M. Stogdill, HANDBOOK OF LEADERSHIP: A Survey of the literature, New York, Free Press, 1974.
[6]
Richard D. Mann, "A review of the relationship between personality and performance in small groups", .Psychological Bulletin", 56, 1959., str. 241270.
[7]
Robert G. Lord, Christy L. De Vader, George M. Alliger, "A Meta-Analysis of the Relation Between Personality Traits and Leadership Perceptions: An Application of Validity Generalization Procedures", "Journal of Applied Psychology", 71(3), 1986., str. 402-410.
[8]
Bernard M. Bass, HANDBOOK OF LEADERSHIP: A Survey of Theory and Research, New York, Free Press, 1990.
[9]
David C. McClelland, "N Achievement and Enterpreneurship: A longitudinal Study", "Journal of Personality and Social Psychology", 1(4), 1965., str. 389-392.
th
ed., Pearson Prentice
[10] David C. McClelland, HUMAN MOTIVATION, Glenview, IL: Scott Foresman, 1985. [11] David C. McClelland, Richard E. Boyatzis, "Leadership Motive Pattern and Long-Term Success in Management", "Journal of Applied Psychology", 67(6), 1982., str.737-743. [12] David C. McClelland, David H. Burnham, "Power is the great motivator", "Harvard Business Review", March-April, 1976., str. 100-110. [13] Albert A. Canella [r., Martin J. Monroe, "Contrasting perspectives on strategic leaders: Toward a more realistic view of top managers", "Journal of management", 23 (3), 1997., str. 213-237. [14] David A. Waldman, Mansour [avidan, Paul Varella, "Charismatic Leadership at the Strategic Level: A New Application of Upper Echelons Theory." "Leadership Quarterly", 15,2004., str. 355-380.
68
Poglavlje 4 -
Izučavanje
obilježja lidera - Trait pristup
[IS] Timothy Judge, Joyce E. Bono, Remus Ilies, Megan W. Gerhardt, "Personality and Leadership - A Qualitative and Quantitative Review", "Journal of Applied Psychology", 87 (4),2002., str. 765--780. [16] Murray R. Barrick, Michael K. Mount, "The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis", "Personnel Psychology", 44, 1991., str.1-27. [17] John M. Digman, "Personality Structure: Emergence of the Five-Factor Model", "Annual Review of Psychology", 41 1990., str. 417-440 [18 Joyce E. Bono, Timothy A. Judge, "Personality and transformational and transactional leadership: A Meta-Analysis", "Journal of Applied Psychology", 89 (5),2004., str. 901-910. [19 Robert Hogan, Gordon J. Curphy, Joyce Hogan, "What We Know About Leadership - Effectiveness and Personality", "American Psychologist", 49 (6), 1994., str. 493-504. [20] David Goleman, EMOTIONAL INTELLIGENCE: Why it can matter more than IQ, New York: Bantam Books, 1995. [21] Carl. R. Anderson, Don Hellriegel, John.W. Slocum, JR., "Managerial response to environmentally induced stress", "Academy of Management Journal", 20, 2(2), 1977., str. 260-272. [22] Shelley. A.Kirkpatrick, Edwin A.Locke, "Leadership: Do traits matter?", "Academy of Management Executive", 5(2), 1991., str. 48-60. [23] Carl R. Anderson, Craig E Schneier, "Locus of control, leader behavior and leader performance among management students", "Academy of Management Journal", 21(4), 1978., str. 690-698. [24] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and practice, 2nd edition, Sage Publications, 200 l.
~
'. ~: .
69
Poglavlje 5
STILSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA
l. Uvod Ponašanje lidera kao ključ za identifikovanje efektivnog leadershipa postalo je popularno polje istraživanja sredinom 40-ih godina prošlog stoljeća. Dotadašnja preokupiranost obilježjima lidera koja su se ogledala u nastojanju da se "prepozna" osoba koja će biti efektivan lider, ustupila je mjesto novoj paradigmi s naglaskom na onome šta efektivan lider radi. Ovo skretanje pažnje ka vidljivim manifestacijama ponašanja desilo se djelimično i pod utjecajem, u tom historijskom periodu dominantnih bihevioralnih teorija, što je posebno bio slučaj u USA i UK. [1:34] Suština ovog pristupa sastoji se u tome da se pokuša naučiti pojedince da se ponašaju na način koji će rezultirati efektivnim leadershipom, za razliku od nastojanja da se lideri izaberu na osnovu toga kakve osobine posjeduju. [2:730]
71
Leadership ----~-
--------------------
-
-
- - - - -------
----
Izučavanje ponašanja
u odnosu na izučavanje obilježja lidera ponudilo je neke prednosti a one su se, prije svega, ogledale II sljedećem [l :34]: 9 Mogućnosti jednostavnijeg opažanja i objektivnije analize ponašanja nego ličnih obilježja; • Mogućnosti preciznijeg i tačnijeg mjerenja ponašanja nego obilježja; • Mogućnosti da se ponašanje nauči za razliku od obilježja koja su ili urođena ili se razvijaju tokom ranog djetinjstva. Dakle, riječ je o pomjeranju proučavanja leadershipa kao stilu lidera, odnosno njegovom ponašanju. Stilski pristup je proširio proučavanje leadershipa da bi uključio akcije koje lider preduzima u odnosu na svoje sljedbenike u različitim kontekstima.
2.
Pregled istraživanja ponašanja lidera
2.1. Korijeni stilskog pristupa Kao preteču ili kamen-temeljac stilskog pristupa izučavanja leadershipa, Nahavandi [1] smatra radove naučnika Lewina i njegovih kolega. [Lewin i Lippit, 1938.; Lewin, Lippit i White, 1939.; za potpune reference vidjeti 1:35] Shodno njihovom radu, tri osnovna oblika ponašanja lidera su: demokratski, autokratski i tzv. "laissez faire" leadership. Demokratski lideri su od ovih autora bili opisani kao oni koji konsultuju svoje sljedbenike i dozvoljavaju im da učestvuju u donošenju odluka. S druge strane, autokratski lider je onaj koji sam donosi odluke dok se laissez faire liderom smatra onaj koji svojim sljedbenicima ne daje nikakve upute niti se s njima uključuje u bilo kakve odnose. I pored toga što su ovi rani radovi uspjeli jednoznačno definisati ova tri tipa leadership ponašanja, nije se uspjelo dokazati koji od njih je najefektivniji ili kakav je utjecaj situacijskih faktora u smislu izbora nekog od ovih stilova. [1:35]
Potaknuti rezultatima Lewinovog rada i rezultatima drugih studija, različite grupe naučnika pokašale su da identifikuju ponašanja lidera. Među najpoznatijim istraživanjima leadership ponašanja istakla su se dva projekta: Ohio State University studije i studije Michigan Survey Research Center, poznatiji s imenom Ohio studije i Michigan' studije. Ova dva
72
Poglavlje 5 - Stilski pristup izućavanju leadershipa
istraživanja postavila su temelje i obrasce za mnoge druge programe koji su se provodili tokom posljednih pola stoljeća.
2.2. Michigan studije Fokus istraživanja leadership ponašanja provedenog od naučnika s Univerziteta Michigan bio je na utvrđivanju veza između tri varijable: ponašanje lidera, grupni procesi i mjere performansi grupe. Kao istraživačke metode putem kojih su prikupljani podaci o ponašanju menadžera iz različitih organizacija i s različitih organizacijskih nivoa korišteni su intervjui i anketni upitnici. U okviru Michigan istraživanja [vidjeti 3] identifikovana su tri tipa leadership ponašanja na osnovu kojih se može utvrditi razlika između efektivnih i neefektivnih menadžera [4:54,2:730]: 1. Ponašanje orijentisano ka zadatku je fokusirano na izvršenje posla. Orijentisanost ka proizvodnji (izvršenju posla) naglašava proizvodne i tehničke aspekte posla, pri čemu se radnici smatraju sredstvom za obavljanje posla. [5:242] Osnovna razlika između efektivnog i neefektivnog menadžera u ovoj dimenziji ponašanja jeste u tome što efektivni menadžeri ne troše svoje vrijeme i trud radeći iste poslove kao njihovi podređeni. Oni su koncentrisani na aktivnosti kao što su planiranje i raspoređivanje posla, koordiniranje aktivnosti podređenih, te obezbjeđivanje neophodnih resursa za rad. Osim toga, efektivni menadžeri usmjeravaju i vode svoje sljedbenike ka postavljanju visokih, ali realističnih ciljeva. 2. Ponašanje orijentisano ka međusobnim odnosima usmjerno je ka
potrebama radnika i uspostavi odnosa s njima. Orijentisanost ka zaposlenima opisana je kao ponašanje lidera koji ukazuje na njegov osjećaj važnosti aspekta ljudskih odnosa, te ponašanje gdje lider kao nadređeni izražava interes prema radnicima, kao sljedbenicima i priznaje njihovu osobnost i lične potrebe. [5:242] Mjereno ovom dimenzijom, efektivan je onaj lider koji podržava i pomaže svoje sljedbenike. Tipični primjeri takvog ponašanja mogu se prepoznati u iskazivanju povjerenja prema podređenima, postupanju prema njima na prijateljski i obziran način, pokazivanju 73
Leadership ------~._----_._--
razumijevanja za njihove probleme, pružanju pomoći u njihovom razvoju i karijeri, dozvoljavanju samostalnosti u obavljanju posla te odavanju priznanja za obavljeni posao. 3. Prema participativnom leadershipu, efektivan lider je onaj koji više nadgleda grupu kao cjelinu nego pojedince unutar grupe. Putem sastanaka podržava se učešće podređenih u donošenju odluka, unapređuje se međusobna komunikacija, promoviše saradnja, te rješavaju konflikti. Uloga menadžera na ovim sastancima je prvenstveno da usmjerava diskusiju i nastoji da je održi konstruktivnom i usmjerenom ka rješavanju problema. Ipak, korištenje participativnog leadershipa ne znači odricanje od odgovornosti i menadžer ostaje odgovoran za sve odluke i njihove posljedice.
2.3. OHIO studije Uporedo s Michigan studijom vođeno je i drugo izuzetno utjecajno istraživanje, pod vodstvom naučnika Fleishmana i Stogdilla na Univerzitetu Ohio State. [Za šire vidjeti 6, 7, 8] Istraživanje je bilo usmjereno na analizu ponašanja pojedinaca koji vode grupe ili organizacije. Početni
zadatak ovih naučnika bio je da identifikuju kategorije relevantnog leadership ponašanja te da razviju anketne upitnike kojima će se moći izmjeriti koliko često lider koristi ta ponašanja. Inicijalno je sastavljena lista od približno 1800 primjera leadership ponašanja, a zatim je sužena na 150 stavki za koje je smatrano da dovoljno dobro opisuju sve leadership funkcije. Preliminarni upitnici sastavljeni od ovih stavki korišteni su zatim na uzorcima vojnih i civilnih lica koji su opisivali ponašanje svojih nadređenih [6]. Nakon faktorske analize odgovora dobivenih putem anketnih upitnika, u konačnom su identifikovane dvije kategorije ponašanja lidera, odnosno pokazano je da podređeni percipiraju ponašanje svojih nadređenih prvenstveno u terminima dviju široko definisanih kategorija koje se opisuju kao: "pažnja prema ljudima" i ''podsticanje strukture". [2:731]
74
Poglavlje 5 - Stilski pristup izučavanju leadershipa
Kategorija ponašanja opisana kao "pažnja prema ljudima" uključuje liderovu brigu za ljude i međusobne odnose i u principu je slično ponašanju usmjerenom ka "međuljudskim odnosima", kakvo je definisano u Michigan studiji. Lider djeluje na prijateljski i podržavajući način i pokazuje brigu za potrebe i osjećanja svojih podređenih. Primjeri ovakvog ponašanja su pružanje ličnih usluga podređenima, odvajanje vremena da ih se sasluša, stajanje u njihovu odbranu kada je to potrebno, konsultacije o važnim pitanjima, prihvatanje sugestija te tretiranje podređenih kao sebi ravnih [Yukl:51]. Ovakvo ponašanje lidera ukazuje na veliko povjerenje, respekt, toplinu i prisnost. Sve ovo kod podređenih ojačava osjećaj samopouzdanja i potiče razvoj komunikacije i međusobnih veza u radnoj grupi. Ova leadership dimenzija se ponekad naziva i "društvena osjetljivost". [Buchannan i Huczynski, 2004:731] Ono što je važno ovdje naglasiti jeste da pažnju prema ljudima u značenju efektivnog leadership ponašanja ne treba shvatiti kao nekakvu površnu manifestaciju u vidu "tapšanja po ramenu i zvanja po imenu". Ova dimenzija naglašava jednu mnogo dublju brigu za potrebe članova grupe i uključuje takvo ponašanje kao što je dozvoljavanje podređenima da učestvuju u odlučivanju i ohrabrivanju na dvosmjernu komunikaciju. [Yukl, 2005: 52] Kategorija ponašanja opisana kao "podsticanje strukture" podrazumijeva liderovu brigu za ispunjavanje zadatka i slično je "ponašanju orijentisanom ka zadatku" u Michigan istraživanju. Lider definiše i strukturira svoju ličnu ulogu i uloge podređenih u smislu ispunjenja cilja zadatka. Primjeri ovakvog ponašanja su kritikovanje loše obavljenog posla, naglašavanje važnosti ispunjenja rokova, dodjeljivanje zadataka, održavanje utvrđenih standarda kvaliteta obavljenog rada, predlaganje novih načina pristupa problemima te koordiniranje aktivnosti više podređenih. [4:51] Lider koji podstiče strukturu odlikuje se time što planira unaprijed, odlučuje kako će se stvari raditi, strukturira zadatke i dodjeljuje posao, jasno definiše očekivanja u pogledu zadatka, naglašava rokove i postignuće te očekuje od podređenih da slijede uputstva. Ovakvo ponašanje može stimulisati entuzijazam za postizanje ciljeva kao i ohrabriti i pomoći podređenima da obave posao. [2:731]
75
Leadership -~----------------~---------------~---~-
Ono što je ovdje još bitno napomenuti jeste tvrdnja prerna kojoj su "pažnja prema ljudima" i "podsticanje strukture" dvije različite dimenzije ponašanja, a ne dva kraja istog kontinuuma, što, zapravo, znači da lider može u određenoj mjeri primjenjivati oblike ponašanja iz obje ove kategorije. [l :36] Štaviše, neka istraživanja su pokazala da je najbolji oblik leadershipa biti odličan u oba ponašanja. [13] Istraživanja provedena pod okriljem Univerziteta Ohio rezultirala su, između ostalog, i razvojem ukupno triju upitnika (revidovana i skraćena u odnosu na inicijalnu verziju), namijenjena za mjerenja dviju osnovnih dimenzija leadership ponašanja. Ti upitnici su poznati pod imenima: Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ), Supervisory Behavior Description (SBD ili SBDQ) i najnoviji Leader Behavior Description Questionnaire, Form XII.
2.4. Likertovi obrasci leadership ponašanja Svoj doprinos istraživanju efektivnog leadership ponašanja dao je još jedan naučnik s Univerziteta Michigan - Rensis Likert, i to kroz nekoliko programa istraživanja. Najprije je u svojoj studiji jedne osiguravajuće kompanije, Likert [opširnije u 9] utvrdio da se menadžeri najuspješnijih odjela odlikuju nekim zajedničkim ponašanjima koja se mogu svesti pod sljedeći obrazac [2:731]: • od svojih nadređenih nadgledani su samo u generalnim stvarima, a ne u sitnicama; • nadgledaju svoje podređene samo generalno, a ne u detaljnim elementima posla; • uživaju u svojoj odgovornosti i autoritetu; • provode više vremena u nadgledanju; • više su orijentisani ka zaposlenima, nego ka proizvodnji. U nastavku svoga istraživanju Likert je predložio i model sa uvjeta za efektivno ponašanje lidera [5:245]:
sljedećih
pet
1. Princip p održa vajućih odnosa. Leadership i drugi procesi u organizaciji moraju biti takvi da osiguravaju maksimalnu vjerovatnoću da će svaki član organizacije u svojoj interakciji i odnosima s organizacijom, u svjetlu svojih iskustava, vrijednosti i očekivanja,
76
Poglavlje 5
imati osjećaj podrške koji te važnosti i vrijednosti.
će
Stilski pristup izučavanju leadershipa
graditi i održavati njegov
osjećaj
vlasti-
metode nadgledanja. Menadžment će li potpunosti iskoristiti kapacitete svojih ljudskih resursa samo kada je svaka osoba u organizaciji član jedne ili više radnih grupa koje imaju visok stepen grupne lojalnosti, vještine interakcije i visoko postavljene ciljeve u pogledu performansi.
2. Grupne
3. Visoko postavljeni ciljevi u pogledu performansi. Ako se mora postići visok nivo performansi, neophodno je da lider bude okrenut ka sljedbeniku, a da u isto vrijeme ima visoko postavljene ciljeve u pogledu performansi, te entuzijazam koji se prenosi na sljedbenike. 4.
Tehničko
znanje. Efektivan lider ima adekvatna znanja potrebna za rješavanje tehničkih problema s kojima se njegova grupa suočava ili vidi da je pristup njegovim tehničkim znanjima u potpunosti obezbijeđen.
5. Koordiniranje, raspoređivanje i planiranje. Lider u potpunosti odražava i efektivno predstavlja poglede, ciljeve, vrijednosti i odluke njegove grupe u drugim grupama u kojima on obavlja funkciju povezivanja svoje grupe s ostatkom organizacije. On donosi svojoj grupi poglede, ciljeve i odluke drugih grupa. Na taj način, on obezbjeđuje vezu pomoću koje je moguće komunicirati i ispoljavati utjecaj u oba pravca.
Najzad, Likert je identifikovao
četiri sistema
leadershipa [2:731J:
Sistem 1: Eksploatatorsko-autokratski stil, u kojem lider: • ne pokazuje povjerenje u podređene; • nameće odluke, nikada ne delegira; • motiviše prijetnjama; • malo komunicira i ne radi timski. Sistem 2: Blagonaklono-autokratski stil, u kojem lider: • pokazuje površno i snishodljivo povjerenje u podređene; • nameće odluke, nikada ne delegira; • motiviše nagrađivanjem; • ponekad uključuje podređene u rješavanje problema.
77
Leadership ~~-~.
----------------------------
Sistem 3: Participa tivni stil, u kojem lider: o ne vjeruje u potpunosti u svoje podređene; <Đ sluša podređene, ali kontroliše donošenje odluka; motiviše nagradama i ponekad uključivanjempodređenih; na konstruktivan način koristi ideje i mišljenja podređenih. 8
8
Sistem 4: Demokratski stil, gdje lider: u potpunosti vjeruje svojim podređenim; • dozvoljava im da sami donose odluke; • motiviše podređene nagrađivanjem za dostignute ciljeve koje su sami postavili; • dijeli ideje i mišljenja. 8
Treba napomenuti da su, prema Likertu, efektivni lideri oni koji primjenjuju ili sistem 3 ili sistem 4, koje on naziva "alternativnim životnim stilom organizacije".
2.5. Menadžerska mreža U okviru istraživanja leadership ponašanja autori Roberta Blake i Jane Mouton zauzimaju istaknuto mjesto. Ovi autori su razvili teorijski okvir nazvan Grid Organization Development - Razvoj organizacijske mreže. [Vidjeti 10, 11, 12] Shodno ovom pogledu, za koji se češće koristi naziv menadžerska (leadership) mreža, leadership ponašanje se mjeri duž dimenzija "briga za proizvodnju" i "briga za ljude", a naglasak je na potrebi kombinovanja ovih dviju dimenzija kako bi se postigao efektivan leadership. Leadership mreža nastaje komponovanjem dviju komponenti ponašanja, s horizontalnom dimenzijom koja mjeri brigu za poslovne rezultate i vertikalnom dimenzijom koja mjeri liderovu brigu za ljude. [10] Obje ove ose podijeljene su na devet podioka, s prvim koji odražava minimum brige i posljednjim koji predstavlja maksimalnu brigu koju lider može posvetiti bilo proizvodnji bilo ljudima koje vodi. Kombinacijom rezultata na ove dvije ose dobiva se pet tipičnih leadership stilova koji figurišu u ovom modelu. (Slika 5.1.) (13:39)
78
Poglavlje 5 - Stilski pristup izučavanju leadershipa
Slika 5.1. Menadžerska mreža 1 9
2
3
5
9 9,9
1,9
8 7
5
1
5,5
1,1
9,1
Menadžerska ili upravljačka mreža pokazuje pet tipičnih (glavnih) leadership stilova: 1. Stil "autokratski menadžer zadatka" [9, 1], karakterisan snazrum naglaskom na zahtjeve posla i minimalnom pažnjom za ljude. Komunikacija s podređenima ostvaruje se samo prilikom davanja instrukcija za izvršenje zadatka. 2. Stil "upravljanje lokalnim klubom" [1,9], karakterisan nedovoljnom brigom za izvršenje zadatka i jakim naglaskom na međuljudske odnose. Ne naglašavajući važnost proizvodnje, lideri brinu o ponašanju i osjećajima svojih sljedbenika, obezbjeđujući zadovoljenje njihovih društvenih potreba. 3. Stil "osiromašeno upravljanje" [1, 1], odlikuje lidera koji nema izraženu brigu ni za zadatak ni za međuljudske odnose. Ovakvi pojedinci prihvataju lidersku poziciju, ali se ponašaju nezainteresovano i povučeno. 4. Stil "upravljanje srednjeg puta", opisuje lidere s umjerenom brigom i za zadatak i za ljude koji ga obavljaju. Ovakvi lideri su skloni
79
Leadership ---
kompromisu, izbjegavaju konflikte, prelaze preko neslaganja i preko svojih uvjerenja, a sve u interesu općeg napredovanja u poslu. 5. Timski menadžment [9, 9] opisuje stil koji ima snažan naglasak i na zadatak i na međuljudske odnose. Ovakva kombincija promoviše visok nivo učešća i timskog rada u organizaciji i zadovoljava osnovnu potrebu zaposlenih da budu uključeni i posvećeni svome radu.
2.6. Koncept "High-High" lidera Opsežna istraživanja koja su o temi leadershipa orijentisanog ka zadatku i orijentisanog ka međuljudskim odnosima provedena tokom 60-ih godina prošlog stoljeća, dovela su do pojave ideje o tzv. "high-high" lideru. Mnogi istraživači koji bili pod utjecajem pristupa menadžerske mreže i ranijih Ohio leadership studija, odlučili su da testiraju ideju da se efektivni lideri često ponašaju na način koji je orijentisan i prema ljudima i prema zadatku. [4:59] Iako većina teoretičara tvrdi da su za efektivan leadership jednako važne obje ove dimenzije ponašanja, određeno neslaganje postoji u vezi s mehanizmima putem kojih oni zajednički utječu na podređene. [14] U tom smislu se govori o dvjema verzijama Modela "high-high" lidera: aditivnoj i multiplikativnoj. [4: 59] Prema aditivnoj verziji, ponašanja s naglaskom na brigu za zadatak ~ ponašanja s naglaskom na brigu za ljude imaju nezavisne efekt,e, na podređene i ti se efekti kumuliraju jedni na druge. Shodno ovoj verziji, poseban tip leadership ponašanja relevantan je samo za ispunjenje zadatka ili održavanje harmoničnih, kooperativnih veza, ali ne za; oboje istovremeno. Ponašanje orijentisano ka osobi može rezultirati većim zadovoljstvom na poslu, timskim radom i posvećenošću organizaciji, dok ponašanje orijentisano ka zadatku može rezultirati boljim razumijevanjem zahtjeva uloge pojedinaca, boljom koordinacijom između; izvršilaca i efikasnijim korištenjem svih resursa. Oba tipa rezultata .su važna za ukupne performanse radne jedinice i oba tipa ponašanja su .neophodna da bi neko bio efektivan lider. [4: 59]
80
Poglavlje 5 - Stilski pristup
izućavanju Ieadershipa
Prema multiplikativno) interpretaciji "high-high" modela, podrazumijeva se da dva tipa ponašanja međusobno djeluju i podržavaju jedno drugo II svom djelovanju na podređene. Razlozi za ovakvu interakciju nisu dovoljno poznati ali je tokom godina ponuđen veliki broj vjerodostojnih objašnjenja koja ne isključuju jedna druge. Jedno takvo objašnjenje uzima u obzir efekte koje podrška lidera prema sljedbenicima ima na njihovu percepciju ponašanja orijentisanog ka zadatku. Naprimjer, detaljne upute i često nadziranje mogu biti shvaćeni kao pomoć od lidera koji im inače pruža podršku, ali se to istovremeno može smatrati kaznom ako dolazi od lidera koji nije pažljiv prema svojim podređenim. Drugo objašnjenje uključuje efekte ponašanja podrške na liderov potencijalni utjecaj na podređenog. Lider koji iskazuje podršku prema svojim podređenim imat će veću tzv. referentnu snagu koja se, onda, može koristiti u svrhu utjecanja na podređene kako bi oni unaprijedili svoje performanse. [4: 60]
3.
Empirijske studije leadership ponašanja
3.1. Empirijske studije u kojima su korišteni upitnici za ocjenu leadership stila Ohio State leadership upitnici i njihove modifikovane verzije korišteni su u stotinama studija provedenim od mnogo različitih istraživača. Generalno govoreći, njihovi rezultati su bili slabi i nekonzistentni za većinu kriterija efektivnosti leadershipa. [IS, 16] Neke studije su pokazale da su podređeni zadovoljniji i da rade bolje kada imaju nadređenog s ponašanjem usmjerenim ka podsticanju strukture, dok su druge studije pronašle suprotne korelacije ili čak nisu utvrđene nikakve korelacije. Rezultati su, također, bili nekonzistentni za vezu između ponašanja s naglaskom na brigu za ljude i performanse podređenih. Jedina pozitivna veza je ,(ma između liderove brige za ljude i zadovoljstva podređenih. [4:52]'; :" . .;.'
:' i :-'- ~ ;
Ipak,: kao' jedan od boljih pnmjera studija u kojima je istraživana korelacija između različitih kriterija efektivnosti leadershipa i ponašanja lidera mjerenog korištenjem jednog od spomenutih upitnika (LBDQ), treba spomenuti onu autora Fleishmana i Harrisa. [17] Kao kriteriji efektivnosti lidera u ovoj studiji su korišteni broj pismenih žalbi radnika te
81
Leadership
- - --------------------~-- - - - - - - - - ------ - - - - - - -
broj dobrovoljnih napuštanja posla u toku nekog određenog perioda vremena. Jasno je pokazano da nadređeni koji imaju visok rezultat na skali mjerenja "pažnje prema ljudima" imaju manji broj žalbi od svojih podređenih i manju fluktuaciju radnika nego što je to slučaj kod onih koji su na toj skali nisko pozicionirani. Statističke analize rezultata potvrdile su da ove relacije nisu u potpunosti linearne jer, kako autori zaključuju: cc••• čini se da postoji određeni kritični nivo iznad kojeg povećana briga za ljude ili smanjena orijentisanost ka zadatku nemaju više efekta na stopu napuštanja ili žalbi". [17:53] Ovakav obrazac rezultata je u najvećoj mjeri potvrđen i u studiji koju je autorica Skinner [18] provela u jednoj tekstilnoj kompaniji. Analizirajući
rezultate empirijskih studija u kojima su u svrhu ocjene leadership ponašanja korišteni anketni upitnici, Yukl ukazuje na ograničenja u ovoj metodologiji te s tim u vezi na pogreške koje se mogu pojaviti pri interpretiranju rezultata. Kao jedan od najvažnijih izvora grešaka on navodi ograničenja samih upitnika za opisivanje ponašanja lidera, koji su «osjetljivi na nekoliko vrsta pristrasnosti i grešaka". [4:55] U tom smislu posebno se skreće pažnja na mogućnost da različite anketirane osobe mogu na različit način interpretati stavke upitnika koje opisuju isto ponašanje. Naime, upitnici za ocjenu ponašanja redovno imaju unaprijed definisan set mogućih odgovora i od anketiranih se zahtijeva da odgovore, npr., koliko često je njihovlider u periodu od prethodnih nekoliko mjeseci koristio neko ponašanje opisano u stavci upitnika. U takvim uvjetima je teško očekivati precizne odgovore zato što anketirani možda nisu opazili to ponašanje, ili nisu bili u stanju zapamtiti koliko puta se desilo tokom određenog perioda. [Vidjeti 19] Kao drugi izvor greške u upitnicima o leadership ponašanju Yukl [4:55] navodi mogućnost da su anketirani bili pristrasni pri davanju odgovora na pitanja. Ovakva mogućnost se može manifestovati na način da neki anketirani odgovaraju na svaku stavku na isti način bez obzira na stvarne razlike u ponašanju lidera iz razloga što vole (ili ne vole) lidera. Kao primjer treba navesti studiju opisanu u [20], gdje je pokazano da posebno one stavke u upitnicima koje opisuju "pažnju prema ljudima" nisu socijalno neutralne te da su podložne blagom ocjenjivanju od anketiranih u situaciji kada opisuju ponašanje svojih nadređenih.
82
Poglavlje 5 -- Stilski pristup
izučavanju leaders hipa
Najzad, kao mogući izvor greške u korištenju upitnika za ocjenu leadership ponašanja, spominje se mogućnost utjecaja stereotipa i implicitnih teorija o tome koja se ponašanja skupa dešavaju. Tako, naprimjer, postoji mogućnost da učesnici ispitivanja pripisuju poželjna ponašanja lideru koji je percipiran kao efektivan čak i ako ta ponašanja nisu u stvarnosti uočena. [Šire vidjeti 21, 22, 23]
3.2. Istraživanja leadership ponašanja korištenjem metoda kritičnih događaja Empirijske studije koje su provođene u okviru Ohio istraživanja kao istraživački metod su predominantno koristile anketiranje putem upitnika, s ponuđenim skupom odgovora - opisa ponašanja lidera. Druga vrsta istraživanja u okviru stilskog pristupa koristi metod kritičnog događaja. [Vidjeti 24 i 25] Metod kritičnog događaja zasniva se na ideji da je opise efektivnog i neefektivnog ponašanja menadžera moguće dobiti od njihovih podređenih, odnosno od drugih ljudi koji su s njima u poslovnom kontaktu (kolege istog ranga, nadređeni). Ovaj metod se smatra posebno korisnim za istraživanja nekih specifičnih i za određenu situaciju relevantnih ponašanja menadžera, te za ponašanja specifičnih profila menadžera (npr. menadžeri u proizvodnji, u maloprodaji, oficiri u vojsci...). Opisi tipičnih ponašanja (u vezi s nekim događajem) prikupljaju se putem intervjua ili upitnika u kojim odgovori nisu unaprijed ponuđeni. [4:58] studija koje su koristile metod kritičnog događaja uočena su sljedeća ponašanja lidera [4:59]: l. Planiranje, koordiniranje i organizovanje rada; 2. Nadgledanje podređenih (putem usmjeravanja, instruiranja 1 praćenja performansi); 3. Uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s podređenima; 4. Uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa s nadređenima, kolegama istog ranga i osobama izvana; 5. Preuzimanje odgovornosti za provođenje politika organizacije, vršenje traženih zadataka i donošenje neophodnih odluka.
U
većini
83
Leadership
evaluacije metoda kritičnog događaja navode se određena ograničenja koja su uglavnom posljedica pretpostavke da učesnici znaju koja su to ponašanja relevantna za efektivnost leadershipa, te da je učestalost ponavljanja određenog ponašanja u odgovorima učesnika dovoljan kriterij da bi se ono smatralo važnim. Istina je, međutim, da ispitanici mogu biti pristrasni u svome poimanju toga šta je efektivno i mogu biti skloni da pamte i navode događaje koji su konzistentni s njihovim stereotipima ili implicitnim teorijama o efektivnim liderima. [4:59] Kod
3.3. Empirijske studije u okviru koncepta «High-High" lider Kada govorimo o empirijskim studijama koje su istraživale vezu između "high-high" lidership ponašanja i efektivnosti takvog ponašanja, konzistentniji dokazi za pozitivnu vezu nađeni su u studijama koje su kao metod koristile intervjue i kritične događaje, nego u studijama sanketnim upitnicima. U tom smislu, neki autori su izražavali sumnju da upitnici korišteni u istraživanju predstavljaju adekvatnu osnovu za evaluiranje Teorije "high-high" lidera. [26] Naime, kako Blake i Mouton [26] sugensu, efektivan leadership se ne sastoji od jednostavne kombinacija ponašanja usmjerenog ka zadatku i ponašanja usmjerenog ka međusobnim odnosima, već se tu prije radi o specifičnim oblicima ponašanja koji istovremeno odražavaju kako brigu za zadatak, tako i brigu za ljude. Budući da su moderni menadžeri prezatrpani zahtjevima s raznih strana, oni svoje vrijeme moraju racionalno koristiti i s tim u vezi birati relevantno ponašanje. Efektivan će menadžer, kada god je to moguće, izabrati ono ponašanje kojim će ostvariti i ciljeve u vezi sa samim zadatkom uz istovremeno zadržavanje dobrih međuljudskih odnosa u grupi ili organizaciji. Kako bi se utvrdilo da li lider koristi ovakva "high-high" ponašanja, bilo bi neophodno imati upitnike koji ih sadrže. Nažalost, vrlo je mala vjerovatnoća da će stavke ponašanja koje odražavaju visoku brigu i za zadatak i za odnose u grupi "preživjeti" procedure (kao npr. faktorsku analizu) koje se koriste u svrhu izbora stavki za skale mjerenja ponašanja u studijama [4: 61], te otuda i sumnja u valjanost anketnih upitnika kao istraživačkog metoda u mjerenju efekata "high-high" leadership ponašanja.
84
Poglavlje 5 -- Stilski pristup
izučavanju leadershipa
Blake i Mouton [26], također, prepoznaju potrebu da lideri biraju specifične forme ponašanja koje su odgovarajuće za posebno vrijeme i situaciju, što je dokazano i u nekim novijim studijama koje su koristile druge istraživačke metode, a ne anketne upitnike. [Vidjeti 27] Ove studije su, između ostalog, utvrdile da je vrijeme i način primjene nekog ponašanje često važnije od samog tipa ponašanja. Negativno ponašanje (neprikladna ili nevješto izvedena aktivnost ili propust da se poduzme podesna akcija kada je to bilo potrebno) obično ima jači utjecaj na podređene nego pozitivno ponašanje, i to može rezultirati negativnom spiralom akcija i reakcija između lidera i podređenih. Zajednički zaključak ove grupe studija je da efektivan leadership zahtijeva integraciju relevantnih ponašanja usmjerenih ka zadatku i ponašanja usmjerenih ka međusobnim odnosima, na jedan vješt i blagovremen način. Kao generalna konstatacija na kraju analize stilskog pristupa, može se reći da je on označio veliki pomak u općem fokusu istraživanja leadershipa koji je prije njegove pojave tretirao leadership isključivo kao lično obilježje. Naše znanje i razumijevanje fenomena leadershipa povećano je, prije svega, kroz ukazivanje na važnost dvaju aspekata ponašanja lidera zadatak i odnosi, a zatim i kroz razvoj nekoliko različitih podjela koje su bliže opisale ponašanja koja se u okviru ovih dvaju aspekata pojavljuju. Suština efektivnog ladership ponašanja, prema ovom pristupu, nalazi se u pravilnom kombinovanju dimenzija zadatak i odnosi. Razmatranje leadershipa kao nečega što se stiče ponašanjem a ne ličnim karakteristikama, ukazalo je na mogućnost da je leadership nešto što se može naučiti te je na taj način skrenuta pažnja na trening lidera, što se također može smatrati doprinosom u razvoju kompletne oblasti. Najzad, važan doprinos ovog pristupa izučavanju leadershipa odnosi se na metodologiju koja je korištena za mjerenje ponašanja lidera, gdje se, prije svega, misli na veliki broj upitnika koji još nalaze svoju primjenu u kreiranju različitih programa za razvoj lidera u organizacijama. Ono što se može navesti kao nedostatak ovog pristupa odnosi se na nemogućnost da se ustanovi jasna veza između ponašanja i efektivnosti lidera, a isto tako još nije jasno koja su ponašanja najefektivnija. Istina je da su studije dolazile do konzistentnih potvrda kako ponašanje koje je brižno, podržavajuće l orijentisano ka ljudima rezultira većim
85
Leadership
------------
zadovoljstvom sljedbenika, njihovom lojalnošću i povjerenjem. Rezultati studija također su pokazali, mada ne tako uvjerljivo, da efektivan leadership zahtijeva kako ponašanje koje je brižno prema ljudima, tako i ponašanje koje obezbjeđuje strukturu za rad. Ipak, ovi nalazi nisu bili potkrijepljeni velikim brojem dokaza iz empirijskih studija. Slično
trait pristupu, istraživanje stilskog pristupa pati od tendencije za traženjem jednostavnih odgovora na kompleksna pitanja. Izučavanje ponašanja bilo je isključivo koncentrisano na jedan faktor - ponašanje lidera, zanemarujući snažne situacijske elemente. Na taj način pružen je dosta pojednostavljen pogled na izrazito kompleksan proces te stoga ovaj pristup nije uspio da obezbijedi potpuno razumijevanje fenomena zvani leadership. U tom smislu, eminentni autori iz ove oblasti ukazuju na potrebu da u budućnosti istraživanja moraju biti više usmjerena na sveobuhvatne obrasce leadership ponašanja umjesto da budu preokupirana bilo kojom pojedinačnom komponentom ponašanja. Mjerenje učestalosti neke posebne forme ponašanja nije dovoljno; bitno je .razmotriti da li je to ponašanje primijenjeno u prikladno vrijeme i na prikladnom mjestu, te da li je primijenjeno na vješt način.
86
Poglavlje 5 - Stilski pristup
izučavanju leadershipa
-----------------
SLUČAJEVI IZ PRAKSE
BRiŽNI DIKTATOR U bosanskohercegovačkim poslovnim krugovima malo ko se ne bi saglasio s konstatacijom da je Dragan Jelenković uspješan čovjek. Dragan je vlasnik i predsjednik uprave SUNCE d.o.o. - preduzeća za trgovinu roba i pružanje usluga, koje je generalni distributer nekolicine renomiranih svjetskih robnih marki proizvoda široke potrošnje. Sa nešto više od 300 zaposlenih radnika, SUNCE d.o.o. posjeduje 10 distributivnih centara i 20 maloprodajnih objekata raspoređenih širom Bosne i Hercegovine. U posljednjih nekoliko godina Jelenković širi područje djelovanja i zajedničkim ulaganjem s jednom stranom kompanijom kreće u izgradnju ugostiteljskih i smještajnih kapaciteta na nekoliko atraktivnih turističkih lokacija u zemlji. Novi poslovi za sada idu dobro i, ako sve bude išlo prema planu, u narednih godinu dana zaposlit će novih 50-ak radnika. U modernom biznisu u kojem se kao nova paradigma uspješnog menadžmenta promovišu vrijednosti kao što su otvorenost za nove ideje, podsticanje radnika na participiranje, blagost u odnosima sa saradnicima i opunomoćivanje radnika, Jelenković bi teško dobio prolaznu ocjenu za bilo koji od navedenih kriterija. Često sam za sebe kaže da on svoj posao vodi po Sinatrinom principu - "My way". Pod tim misli, između ostalog, i na to da gotovo uopće ne toleriše bilo kakva odstupanja od onoga šta on želi, kaže i od onoga kako je naučio svoje podređene. U potpunosti je siguran da radi na najbolji mogući način i većina zaposlenika se ne usuđuje da mu proturječi. Voli da svoje ljudi drži u stanju blage nervoze i uznemirenosti kako bi tako uložili veći napor u obavljanje posla i izbjegli njegovu ljutnju. Među njegovim zaposlenicima kruži priča o postojanju tzv. .Draqanovih 8 zapovijedi", a kršenje bilo kojeg od njih više od jednog puta znači automatski otkaz za prekršioea. Jelenković
se lično angažuje na traženju kandidata za najviše menadžerske pozicije i ulaže dosta truda da što bolje upozna perspektivne kandidate, pa čak i njihove porodice. Nastoji da odabere ljude koji će posao razumjeti na isti način kako ga on razumije - ne samo kao puki posao već kao nešto što je zajednički životni poduhvat na kome . će, ako treba, dati život jedan za drugoga. Od izabranih kandidata očekuje se odanost i poslušnost. Zauzvrat, kao naknadu za neupitno pokoravanje i lojalnost, Jelenkovićevi neposredni saradnici, ali isto tako i drugi zaposlenici, u njegovoj kompaniji su našli drugi dom, porodicu, društvo i mjesto na kojem će se razvijati. Njegovi radnici su plaćeni natprosječno, s njima ponekad zaigra i nogomet na pauzi za ručak ili tokom vikenda, ako se ukaže prilika.
87
Leadership - -
~~-----------------
--
-
-
~ ----~-
Njegova briga za dobrobit radnika ide dotle da je čak spreman lično posredovati i pomoći u rješavanju nekih porodičnih problema. Prema njegovim vlastitim riječima, on ne želi na poslu vidjeti nesretne, nervozne ili ljute ljude zato što tako ne mogu u potpunosti da se posvete poslu i stvaranju profita za njega. Jelenković nastoji da izgradi veze koje će trajati pa je povodom 10-godišnjice osnivanja kompanije svih svojih 40 menadžera zajedno sa njihovim bračnim drugovima odveo na 4-dnevno putovanje u Dubrovnik. Jelenković voli da se šali, mada njegove šale i nisu uvijek svakome smiješne. Istovremeno, on i radi vrlo naporno pa je za njega sasvim normalno da svaki dan na poslu provede i po 12 sati. Ne preza od toga da u svojim prodavnicama lično obavi neki čisto fizički posao i da drugima pokaže kako se to radi. Njegovo prisustvo, energija i neiscrpno samopouzdanje u vlastiti način obavljanja poslova, čini ljude oko njega mirnijim i također uvjerenijim u ispravnost onoga što rade. Jelenković je tako stvorio kompaniju koja je dosljedna i koja ljudima pojednostavljuje život.
Pitanja za diskusiju 1. Kako biste opisali liderski stil Dragana 2. Prema vašem mišljenju, u voljeli da radite za njega?
čemu
Jelenkovića?
je tajna njegovog uspjeha? Biste li
Izvor: Prema ideji iz Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, 3rd edition, Prentice Hall, Upper Saddie River, 2003., str. 55-56.
88
--------
Poglavlje 5 - Stilski pristup izučavanjuleadershipa --~--_._--------------~---~~----
leadership Instrumenti Naučnici
kao i ljudi iz prakse koristili su mnogo različitih instrumenata za ocjenu stila lidera. Dva najčešće korištena instrumenta su LBDQ (Stogdill, 1963) i Leadership Grid (Blake iMcCanse, 1991). Oba ova instrumenta pružaju informaciju o mjeri u kojoj je liderovo ponašanje usmjereno ka zadatku i ka ljudima. LBDQ je dizajniran prvenstveno u svrhu istraživanja i intenzivno je korišten do 60-ih godina prošlog stoljeća. Leadership Grid je dizajniran prvenstveno u svrhu treninga i razvoja i još se koristi za trening menadžera i drugih rukovodilaca u leadership procesu. Upitnik za mjerenje leadership stila koji je predstavljen u nastavku, sastoji se od 20 stavki koje ocjenjuju dva faktora: zadatak i odnose. Na ovaj način moguće je dobiti generalni profil vašeg leadership ponašanja. Rezultat koji dobijete za faktor zadatak odnosi se na stepen u kojem vi pomažete drugima u definisanju njihovih uloga i dajete im do znanja šta se od njih očekuje. Ovaj faktor opisuje vaše tendencije da budete usmjereni na zadatak spram drugih kada ste u poziciji lidera. Rezultat koji dobijete za faktor odnosi predstavlja mjeru do koje vi pokušavate da za svoje podređene stvorite osjećaj ugodnosti u međusobnim odnosima, u njihovom osjećaju zadovoljstva samima sobom i grupom kao takvom. Drugim riječima, to je mjera vaše usmjerenosti ka ljudima. Vaši rezultati na upitniku o leadership stilu daju vam podatke o vašoj usmjerenosti ka zadatku i usmjerenosti ka ljudima. Šta vaši rezultati govore o vašem leadership stilu? Jeste li više skloni da vodite s naglaskom na zadatak ili s naglaskom na međusobne odnose? Postoji li način da promijenite svoje ponašanje u tom smislu? Kako biste prikupili više saznanja o svom leadership stilu, možda ćete željeti da neki od vaših saradnika također ispune isti upitnik na osnovu njihove percepcije o vama kao /ideru. Ovo će vam dati dodatne podatke koje ćete uporediti i suprotstaviti vašem vlastitom rezultatu na upitniku.
89
Leadership - - - - - - - - - - - - - - - - --------------------- - - - - -
Upitnik o leadership stilu Uputstvo: Pažljivo pročitajte svaku stavku i razmislite o tome koliko često (ili osoba koju ocjenjujete) se ponašate na opisani način. Naznačite svoj odgovor na svaku stavku zaokruživanjem jednog od pet brojeva koji se nalaze na desnoj strani svake od stavki. Ključ:
1. 2.
1 = Nikada
2 = Rijetko
3 = Ponekad
Članovima grupe govori šta treba da rade
S članovima grupe ponaša se na prijateljski
4 = Često 5 = Uvijek
1 1
2
3
4
5
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
način
3.
Postavlja standarde u vršenju posla za članove grupe
4.
Pomaže drugima da se grupi
5.
Predlaže
6.
Izražava povoljno mišljenje na projedloge drugih
1
2
3
4
5
7.
Jasno predstavlja svoje poglede drugima
1
2
3
4
8.
Ostale tretira na pravedan
način
1
2
3
4
5 5
9.
Razvija plan aktivnosti za grupu
1
2
3
4
5
10.
Ponaša se na predvidljiv članovima grupe
1
2
3
4
5
11.
Definiše odgovornosti za svakog
2
3
4
5
grupe
1 1
2
3
4
5
13.
Razjašnjava svoju ulogu unutar grupe
1
2
3
4
14.
Pokazuje brigu za
1
2
3
4
5 5
15.
Daje plan za izvršenje posla
2
3
4
5
16.
Pokazuje fleksibilnost u donošenju odluka
1 1
2
4
5
17.
Obezbjeđuje
1
2
3 3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
načine
osjećaju
ugodno u
za rješavanje problema
12. Aktivno komunicira s
način
prema
članovima
lično
člana
grupe
blagostanje ostalih
kriterije za ono što se od grupe
očekuje
18. Otkriva misli i osjećanja članovima grupe 19. Ohrabruje članove grupe da kvalitetno obavljaju posao
20.
90
Pomaže slažu
članovima
grupe da se
međusobno
Poglavlje 5 --- Stilski pristup
- - - ---------------- -
- -- -
-- - -
----~
-
izučavanju leadershipa -
Bodovanje Upitnik o leadership stilu dizajniran je tako da mjeri dvije glavne vrste leadership ponašanja: zadatak i međusobni odnosi. Bodujte upitnik na sljedeći način. Prvo saberite odgovore na neparno označene stavke. Ta suma predstavlja vaš rezultat za dimenziju zadatak. Zatim saberite odgovore na parne stavke i tako dobivate svoj rezultat na dimenziji međusobni odnosi. Ukupni bodovi: Dimenzija Zadatak
_
Dimenzija
Međusobni odnosi
_
Interpretacija rezultata 45-50 Vrlo visoko izražena dimenzija ponašanja
30-34
Umjereno nisko izražena dimenzija ponašanja
40-44 Visoko izražena dimenzija ponašanja
25-29
Nisko izražena dimenzija ponašanja
35-39 Umjereno visoko izražena dimenzija
20-24 Vrlo nisko izražena dimenzija ponašanja
Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2nd edition, 2001., str. 50-52.
91
Leadership
Reference poglavlja [l]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[2]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHA VIO UR An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[3]
Daniel Katz, Nancy C.Morse, Nathan Maccoby, PRODUCTIVITY, SUPERVISION AND MORALE IN AN OFFICE SITUATION, University of Michigan Institute for Social Reasearch, Ann Arbor, MI, 1950.
[4]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[5]
David G. Bowers, Stanley E. Seashore, "Predicting Organizational Effectiveness with a Four-Factor Theory of Leadership", "Administrative Science Quarterly", ll, 1966., str. 238-263.
[6]
Edwin A. Fleishman, "The description of supervisory behaviour", "Journal of Applied Psychology", 37(1), 1953 a, str. 1-6.
[7]
Edwin A. Fleishman, "The measurement of leadership attitudes in industry", "Journal of Applied Psychology", 37(3), 1953 b, str. 153-158.
[8]
Ralph M. Stogdill, "Leadership, membership .Psychological Bulletin", 47, 1950., str.1-14.
[9]
Rensis Likert, NEW PATTERNS OF MANAGEMENT, McGraw-Hill, New York,1961.
th
ed., Pearson Prentice
and
organization",
[lO] Robert R. Blake, Jane S. Mouton, THE MANAGERIAL GRID, Gulf Publishing, Houston TX, 1964.
[ll] Robert R. Blake, Jane S. Mouton, CORPORATE EXCELLENCE THROUGH GRID ORGANIZATION DEVELOPMENT: A Systems Approach, Gulf Publishing, Houston TX, 1968. [12] Robert R. Blake, Jane S. Mouton, BUILDING A DYNAMIC CORPORATION THROUGH GRID ORGANIZATION DEVELOPMENT, Addison - Wesley, Reading MA, 1969. [13] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition,Sage Publications, Inc, 2001. [14] L.L.Larson, James G.Hunt, Richard N. Osborn, "The great hi-hi leader myth", "Academy of Management Journal", 19, 1976., str. 28-642. [15] Bernard M. Bass, HANDBOOK OF LEADERSHIP: A Survey of Theory and Research, New York: Free Press, 1990.
92
Poglavlje 5 - Stilski pristup izučavanju leaders hipa
[16] B.M. Fisher, Jack E. Edwards, "Consideration and initiating structure and their relationships with leader effectiveness: A meta-analysis", "Proceedings of the Academy of Management", August, 1988., str. 201--205. [17] Edwin A. Fleishman, Edwin F.Harris, "Patterns of leadership behavior related to employee grievances and turnover", "Personnel Psychology", 15, 1962., str. 43-56. [18] Skinner, 1969., "Relationships between leadership behavior patterns and organizational-situational variables", "Personal Psychology", 22, 489-494. [19] Frank Shipper, "Mastery and frequency of managerial behaviors relative to subunit effectiveness","Human Relations", 44, 1991., str. 371-388. [20] Chester A.Schriesheim, Angelo J. Kinieki, Janet F. Schriesheim,"The effect of leniency on leader behavior descriptions", organizational Behavior and Human Performance, 23 (1), 1979.,str. 1-29. [21] Stephen G. Green, Terence R. Mitchel, "Attributional processes ofleaders in leader-member exchanges", "Organizational Behavior and Human performance", 23, 1979., str. 429-458. [22] Robert G. Lord, John F. Binning, Michael e.Rush, Jack e. Thomas, "The effect of performance cues and leader behavior on questionnaire ratings of leader behavior", "Organizational Behavior and Human Performance", 21(1), 1978., str. 27-39. [23] Terence R. Mitchell, James R. Larson [r., Stephen G.Green, "Leader behavior, situational moderators, and group performance: An attributional analysis", "Organizational Behavior and Human Performance", 18 (2), 1977., str. 254-268. [24] J.e. Flanagan, "Defining the requirements of an "Personnel", 28, 1951., str. 28-35.
executive's job",
[25] B.R. Kay, "Factors in effective foreman behavior", "Personnel", 36, 1959., str. 35-31. [26] Robert R. Blake, Jane S. Monton, "Management by grid prInciples or situationalism: Which?", "Group and Organization Studies", 7, 1982., str. 207-210. [27] Teresa M. Amabile, Elizabeth A. Schatzel, Giovanni B. Moneta, Steven J. Kramer, "Leader Behaviors and the work environment for Creativity: perceived leader support", .Leadership Quarterly", 15(1),2004., str. 5-32. [28] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and practice, 2nd edition, Sage Publications, 2001.
93
Poglavlje 6
SITUACIJSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA
l. Uvod Prema "traif' leadership pristupu, efektivni lideri su posebna vrsta ljudi koji postižu rezultate samo zato što se oni kao lideri razlikuju od prosječnog člana grupe - sljedbenika, po nekoliko osnova (npr. inteligencija, upornost, društvenost, i sl.). Pri tome je bitno da lider posjeduje ove i druge osobine koje ga, prema ovom pristupu, čine liderom nezavisno od njegovog ponašanja. Nadalje, kako je to pokazano u poglavlju o stilskom pristupu, najutjecajnije studije unutar ove perspektive pokušale su da liderima ukažu na "jedan najbolji način" kako da izađu na kraj sa svojim sljedbenicima, pri čemu je kao ideal efektivnog leadershipa sugerisan onaj o "high consideration, high structure" lideru. [1:733] Jedna od osnovnih kritika koja se može dati na stilski pristup odnosi se na njegov isključivi
95
Leadership
--
fokus na ponašanje lidera te na zanemarivanje mogućnosti da jedan leadership stil možda neće biti efektivan u SVilU okolnostima. Kao inicijalno razmišljanje usmjereno ka odmaku od pristupa "jedan najbolji način", Buchannan i Huczunsky [l] spominju rad autora Roberta Tannenbauma i Warrena Schmidta iz 1958. godine. [2] Govoreći o izboru koji lider ima između autokratskog i demokratskog leadershipa, ova dva autora taj izbor predstavljaju kao kontinuum na čijem je jednom kraju leadership usmjeren ka nadređenom a na drugom kraju leadership usmjeren ka podređenom. Ilustracija ove ideje data je na slici 6.1. Slika 6.1. Tannenbaum-Schrnidtov kontinuum leadership ponašanja [Izvor: 2; str.96]
Leadership orijentisan ka
podređenom
Leadership orijentisan ka
nadređenom
4...- - - - - - - - - - - - - -
•
-
Upotreba autoriteta od menadžera
Područje
slobode za
podređenog
r r r r r r r
Menadžer Menadžer donosi "prodaje" odluke i odluke obznanjuje ih
Menadžer prezentira ideje i poziva na pitanja u vezi s tim idejama
Menadžer prezentira orijentacione odluke koje su predmet izmjena
Menadžer prezentira problem, dobiva prijedloge te onda donosi odluku
Menadžer Menadžer zadaje dozvoljava granice i pod ređe.nima da traži od rade unutar grupe da granica koje donese je definisao odluku vođa u grupi
Tannenbaum i Schmidt [2] tvrde da pri donošenju odluke o izboru demokratskog, autokratskog ili nekog "srednjeg" stila, treba uzeti u obzir sljedeće tri grupe faktora: • faktori u vezi s menadžerom, koji uključuju osobine ličnosti, vrijednosti, sklonosti, vjerovanja u vezi s participacijom zaposlenih te povjerenje u podređene. 96
Poglavlje 6- Situacijski pristup
izučavanju leadershipa
• faktori u vezi s podređenim, kao što su potreba za neovisnošću, tolerancija na nejasnoće, poznavanje problema, očekivanja u vezi s uključivanjem.
• faktori situacije, među koje spadaju organizacijske norme, veličina i lokacija radnih grupa, efektivnost timskog rada te priroda problema.
Nakon prvobitne koncentrisanosti na "faktore u vezi s menadžerom", što je bila odlika "trait" pristupa, te nakon perioda istraživanja "jednog najboljeg načina" vođenja ljudi, istraživanja su se okrenula ka razmatranju aspekata konteksta u kojem lideri rade. Ovi aspekti uključuju ljude koje se vodi, prirodu posla koji oni obavljaju te šire organizacijsko okruženje. Ova perspektiva sugeriše da lideri moraju biti u stanju da dijagnosticiraju kontekst te da onda odluče o ponašanju koje će se uklopiti u taj kontekst. Budući da je, prema ovom viđenju, najbolji onaj stil koji je uvjetovan situacijom, ova perspektiva je poznata kao uvjetovani pristup izučavanju leadershipa. [l:734] Teorije koje se mogu podvesti pod uvjetovani pristup dominiraju oblašću leadershipa tokom proteklih 40 godina. One se u mnogo čemu razlikuju međusobno, ali ono što im je svima zajedničko jeste pogled na efektivan leadership kao funkciju lidera i situacije. Ove se teorije mogu podijeliti na dvije generalne kategorije, pri čemu koncept uvjetovanosti ostaje u suštini obiju ovih grupa, ali je razlika u korištenim definicijama efektivnosti te u fokusu na različite situacijske varijable. Dok je prva grupa teorija usmjerena na razumijevanje načina na koji lideri koriste svoje raspoložive resurse, teorije iz druge grupe fokusirane su na procese razmjene između lidera i njihovih sljedbenika te na način na koji lideri i sljedbenici uspostavljaju, razvijaju i upravljaju svojim odnosima. [3:124] U prvu grupi teorija prema ovoj klasifikaciji Nahavandi [3:125] ubraja Fiedlerov uvjetni model poznat i kao LPC model (Least Preffered Coworker Model), Model normativnog odlučivanja (Normative Decision Model) i Teoriju kognitivnih resursa (Cognitive Resource Theory).U okviru druge grupe teorija razmatraju se: Teorija staza do cilja (Path-toGoal Theory), LMX teorija (Leader - Member Exchange Theory), Teorija zamjene za Leadership (Leadership Substitutes) i Model situacijskog leadershipa (Situational Leadership).
97
Leadership
U nastavku će biti opisani osnovni koncepti i pretpostavke svake od navedenih teorija, te će zatim teorije biti analizirane u pogledu svoje konceptualne adekvatnosti i empirijske podrške koje su dobile II provedenim studijama. U okviru prethodno nabrojanih leadership pristupa, u nastavku se prvo govori o situacijskom leadershipu. Situacijski leadership je pristup koji je zasnovan na vezi između lidera i sljedbenika. Ovaj model je originalno nazvan Teorija životnog ciklusa, a tvorci su mu Hersey i Blanchard [4J. Njegova je osnovna ideja da su različita leadership ponašanja efektivna u različitim situacijama, što bi značilo da je leadership zapravo uvjetovan situacijom. Ova dva autora tvrde da efektivan lider «mora biti dobar dijagnostičar" i da treba prilagoditi stil kako bi zadovoljio zahtjeve situacije u kojoj djeluje. Autori smatraju kako lideri mogu mijenjati svoj stil radi uklapanja u kontekst. [1:736J Na slici 6.2 pokazan je način funkcionisanja Situacijskog modela. [5: 56J
Slika 6.2. Situacijski leadership ČETIRI LEADERSHIP STILA
(VISOKO)
t ill """"")
Z
« 'Cf) z« oo....
S3
S2
ill
·0 ::J """"")
~ >~ a::: o
oo....
~
S4
81 nisko podržavajuće i nisko naredbeno ponašanje
(NISKO) ....- - - - -
visoko naredbeno j nisko podržavajuće ponašanje
NAREDBENO PONAŠANJE UMJERENO
03
02
NIVOI RAZVOJA SLJEDBENIKA
98
Poglavlje 6 - Situacijski pristup
izučavanju leadershipa
Osnovna postavka Situacijskog pristupa jeste da različite situacije podrazumijevaju različite vrste leadershipa. Efektivan lider, prema ovom pristupu, jeste onaj lider koji prilagodi svoj stil zatjevima različitih sitiuacija.
2. Leadership stilovi Na Slici 6.2. vidi se da je ponašanje lidera opisano u dvije dimenzije. Prva dimenzija (horizontalna osa) pokazuje nivo .naredbenog ponašanja", riječ je o «ponašanju U vezi sa zadatkom" ili, drugim riječima, ona predstavlja obim uputa (usmjerenja) koje lider daje svojim podređenima. Ove upute mogu biti različite i kretati se od specifičnih instrukcija kao jednog ekstrema do delegiranja kao drugog ekstrema. Hersey i Blanchard identifikovali su dvije srednje pozicije, u kojima lider ili pomaže podređenima u donošenju odluka ili se brine da objasni svoje vlastite odluke. Druga dimenzija (vertikalna osa) odnosi se na nivo «podržavaj ućeg ponašanja", ili, drugim riječima, ona pokazuje mjeru društvene podrške koju lider daje svojim podređenima. Ova podrška može da varira od ograničene komunikacije kao jednog ekstrema pa do pažljivog slušanja, nastojanja da se olakša posao i podržavanja na drugoj strani. Kao što se na Slici 6.2 vidi, Situacijski model ustanovio je četiri osnovna leadership stila, označena kao Sl, S2, S3 i S4: • Sl - Upravljanje (upućivanje, usmjeravanje): Odlikuje se visokim udjelom ponašanja usmjerenog ka zadatku; kazivanje podređenima šta da rade, kada i kako da to rade, ali uz neznatan naglasak na međusobne odnose, dakle: visoko naredbeno i nisko podržavajuće ponašanje. • S2 - Treniranje: Visok udio kako ponašanja usmjerenog na zadatak, tako i ponašanja usmjerenog na uspostavu dobrih međusobnih odnosa, dakle: visoko neredbeno i visoko podržavajuće ponašanje. • S3 - Podrška (participiranje): Stil koji se manifestuje kroz pružanje mnogo podrške i dobrih međusobnih odnosa, ali uz malo usmjeravanje u smislu zadatka, dakle: visoko podržavajuće i nisko neredbeno ponašanje.
99
Leadership
• S4 - Delegiranje: Nijedna od dvije dimenzije ponašanja nije naročito izražena, dakle: nisko podržavajuće i nisko naredbeno ponašanje lidera. Nakon što je Situacijski model ustanovio četiri leadership stila, a kako je riječ o tzv. preskriptivnom pristupu, on preporučuje primjenu jednog od nabrojanih stilova zavisno od nivoa razvoja sljedbenika.
3. Nivoi razvoja sljedbenika Kombinacija sposobnosti i interesa (posvećenosti poslu) predstavlja različite nivoe zrelosti zaposlenog. [3:175] Nivoi razvoja sljedbenika predstavljeni kao jedan kontinuum vide se na donjem dijelu Slike 6.2. Na jednom kraju ovog kontinuuma nalaze se nesigurni podređeni koji su nespremni da djeluju u smislu izvršenja konkretnog zadatka (Dl) Na drugom kraju se nalaze sposobni, zainteresovani i pouzdani sljedbenici (D4). U srednjem dijelu kontinuuma su umjereni nivoi razvoja sljedbenika (D2 i D3). Različiti nivoi razvoja sljedbenika mogu se pokazati i na način pokazan na Slici 6.3. Kombinovanjem koncepta razvoja sljedbenika predstavljenog duž kontinuuma «visok - nizak stepen razvoja" s naprijed predstavljenim modelom sa četiri leadership stila, dobiva se osnova za izbor efektivnog leadership stila. [l: 738] Slika 6. 3.
Grafički
prikaz nivoa razvoja sljedbenika Kompetentnost
en
o
c:
Niska
03
02
Visoka
04
01
Visoka
Niska
(1)
-o
~
en
o
a,
100
Poglavlje 6 - Situacijski pristup
------------------
izučavanju leadershipa
Sljedbenici označeni sa Dl su zaposleni koji prvi put obavljaju dodijeljeni im zadatak. Oni su uzbuđeni saznanjem da će raditi nove poslove, ali se još osjećaju nekompetentnim, nesigurnim za izvršenje datog zadatka. D2 su sljedbenici koji imaju izvjesnu kompetentnost, počeli su da uče posao, ali još s nedovoljnim znanjem da bi ga samostalno obavili. Međutim, sučeljavajući se s problemima oko izvršenja posla, izgubili su početnu motivaciju i zainteresovanost za izvršenje zadatka. D3 predstavljaju sljedbenike koji su razvili vještine za izvršenje posla i ne trebaju nikakve tehničke upute od lidera. Međutim, još uvijek nisu sigurni da li mogu sami izvršiti zadatak. Konačno, D4 sljedbenici, koji važe za zaposlene koji imaju najviši nivo razvoja, najveći nivo kompetentnosti za izvršenje posla, ali i najviši nivo posvećenosti poslu, odnosno najveću zainteresovanost za izvršenje zadatka.
4. Izbor adekvatnog leadership stila Prema Situacijskom pristupu, nivo zrelosti (razvijenosti) podređenog određuje podesnu kombinaciju ponašanja usmjerenog na zadatak i ponašanja usmjerenog na odnose, koje lider ispoljava. Kako je već rečeno, u Modelu se razlikuju četiri stepena zrelosti, koji predstavljaju segmente kontinuuma koji se kreće od nezrelosti do zrelosti. Kada je podređeni na niskom stepenu razvoja u vezi sa zadatkom koji obavlja (Dl), lider bi trebao koristiti u znatnoj mjeri ponašanje orijentisana ka zadatku i trebao bi biti usmjerivački nastrojen u definisanju uloga, razjašnjavanju standarda i procedura, te nadgledanju napretka u postizanju ciljeva - leadership stil označen sa Sl (visoko naredbeni i nisko podržavajući). Kako stepen razvoja podređenih raste do srednjeg nivoa (D2 ili D3), lider može smanjiti opseg svog ponašanja usmjerenog na zadatak i pružiti više dimenzije usmjerene na odnose. Lider bi trebao djelovati podržavajuće, konsultovati se s podređenim, te davati pohvale i pažnju. U uvjetima kada sljedencii nisu dostigli niti potreban nivo kompetentnosti, a izgubili su prvobitni nivo motivacije (D2) lider bi trebao imati visoko podržavajuće i visoko naredbeno ponašanje (S2). Ako su zaposleni savladali sve vještine za obavljanje posla, ali su bez dovoljnog samopouzdanja, njima treba visoko podržavajuće i nisko naredbeno ponašanje lidera (S3). Najzad, kada su podređeni izrazito
101
Leadership
razvijeni i zreli u smislu zadatka koji treba obaviti (D4), lider bi trebao koristiti sasvim nizak nivo ponašanja usmjerenog ka zadatku kao i ponašanja usmjerenog ka međusobnim odnosima. Zreo i razvijen podređeni ima sposobnost da uradi posao bez mnogo usmjeravanja ili praćenja od lidera, kao i pouzdanje da radi bez mnogo podrške od svog lidera (54). [3:175,6:223-224]
5. Evaluacija Teorije i empirijski dokazi U glavne konceptualne slabosti Teorije situacijskog leadershipa Nahavandi [3:175] ubraja to što brojne situacijske varijable, koje možda imaju veći utjecaj o razvijenost sljedbenika, nisu uključene. Isto tako, sam koncept razvijenosti nije dovoljno dobro definisan. Razvijenost je u ovom modelu sastavljena od različitih elemenata (kompleksnost zadatka, samopouzdanje, sposobnost i motivacija), a procedura utvrđivanja važnosti ovih elemenata i njihovo kombinovanje je za neke autore upitna. [Za šire vidjeti 7] Yukl [4:224] u slabost ovog modela ubraja i nedostatak objašnjenja načina na koji ponašanje lidera utječe na performanse podređenog. U slabost ove teorije ubraja se i nejasnoća u vezi s tim kako lider ocjenjuje razvijenost svoga podređenog. [8] Nabrojane konceptualne slabosti ograničavaju iskoristivost Teorije situacijskog leadershipa i pomažu da se objasni nedostatak dokaza za ovu teoriju u empirijskim studijama. Ova teorija, zapravo, i nije doživjela neko intenzivno testiranje u empirijskim studijama. [Vidjeti 9, 10] Mada je u nekim od ovih studija utvrđeno kako je više usmjerivačkog ponašanja potrebno za izvršioce koji nisu dovoljno sposobni i imaju manjak samopouzdanja, ipak nije pronađena neka konzistentna shema ponašanja koja bi se mogla preporučiti liderima kao najefikasnija. N ajveća snaga ove teorije nalazi se u njenom naglašavanju potrebe za fleksibilnošću u leadership ponašanju te u naglašavanju važnosti kontekstualnih faktora. Lider, prije svega, mora da dijagnosticira nivo razvoja sljedbenika, a potom da utvrđenom nivou razvoja primjeri odgovarajućileadership stil.
102
Poglavlje 6 - Situacijski pristup
izučavanju leadershipa
6. Implikacije za menadžere Ovaj model je zbog svojih metodoloških i teoretskih nedostataka i nedostatka empirijske podrške jedan od najslabijih modela iz uvjetovanog pristupa leadershipu. Međutim, on je imao utjecaja na leadership praksu više nego mnoge druge teorije. Intuitivno privlačna ideja o tome da lideri trebaju prilagoditi svoj stil sposobnostima i motivaciji sljedbenika, zajedno s jednostavnošću preporučenih ponašanja, učinili su ovaj model popularnim kod ljudi iz prakse i edukatora. Ipak, pozitivni rezultati treninga baziranog na ovom modelu nisu dobro dokumentovani, a ono što i postoji u tom smislu otkriva kako rezultati ipak nemaju dugotrajan utjecaj na lidersku efektivnost. [3:175] Za menadžere, najvažnija preporuka iz ovog modela jeste da bi trebali biti svjesni prilika da izgrade vještine i pouzdanost kod svojih podređenih, umjesto da se smatra kao pravilo da podređeni s nedostatkom u vještinama ili motivaciji moraju zauvijek ostati problematičnim zaposlenim.
103
Leadership
SLUČAJEVI IZ PRAKSE
_ _ o
•
•
_
DVA LICA SEADOVOG LEADERSHIPA SITUACIJA 1 Po završetku rata Sead je ponovno pokrenuo očevu automehaničarsku radionicu, koja je postojala punih 35 godina i bila prilično poznata u Sarajevu. Posao je nakon Seadovog preuzimanja sve bolje napredovao i nekada mala radionica sa svega tri radnika sada je izrasla u moderni servis-centar. Seadov servis je imao stalne i odane mušterije koje su cijenile njegov kvalitetan rad i pristojne cijene koje je naplaćivao. Trenutno je u servisu osim Seada zaposleno 7 mehaničara i jedan administrativni radnik. Jusuf i Hamid su najstariji radnici i njima nadzor gotovo da nije ni potreban. Svaki posao koji im Sead povjeri, a to su uglavnom najprecizniji i najzahtjevniji poslovi, oni urade na vrijeme i skoro uvijek bez greške. Davor i Esad su također dobri automehaničari; Davorova specijalnost su motocikli a Esad je neprikosnoven u dijagnosticiranju kvarova na različitim motorima. Ostala trojica mlađih radnika obavljaju manje stručne poslove pod neposrednim Seadovim nadzorom. Zoran je prije dvije godine diplomirao na Višoj upravnoj školi, ali ne može naći posao u struci pa se, bar se tako čini, pomirio s tim da radi na opravci automobila. Denis istinski uživa da radi na novijim tipovima automobila i, kako stvari stoje, mogao bi postati pravi stručnjak za elektronsku dijagnostiku. Nedim, posljednji od Seadovih radnika, solidno obavlja svoj posao, mada se ne ističe nekim posebnim talentom za bilo koji specijalistički zadatak. Seadov posao započinje jutarnjim primanjem mušterija a zatim pristupa planiranju dnevnih aktivnosti i podjeli zadataka radnicima. Većinu posla na jednom vozilu obavi samo jedan mehaničar, mada je ponekad potrebno da se angažuje više njih. Posao opravke vozila i provođenja rutinskog održavanja je prilično dobro definisan; postoje standardne procedure i standardno vrijeme koje je potrebno za njihovo izvođenje. Mehaničari primaju povratnu informaciju o kvaliteti svoga rada na licu mjesta - nakon testiranja u radionici, a isto tako naknadno od mušterija. Sead ne troši previše vremena na neposrednom nadziranju radova ostavlja mehaničare da samostalno rade, osim ako ne iskrsne neki veći problem ili im zatreba neki tehnički savjet. On skoro nikada svojim ljudima ne govori šta da urade nekim naređivačkim tonom. On radije predlaže različite načine na koji se problem može riješiti ili im sam pokaže kako bi on nešto uradio. Kada nije zauzet papirologijom, Sead se vrlo rado pridruži mehaničarima u njihovom radu i na raspolaganju im je za bilo koje pitanje.
104
Poglavlje 6 - Situacijski pristup
izučavanju leadershipa
Sead ohrabruje svoje radnike da učestvuju u donošenju odluka kao što je, naprimjer, nabavka nove opreme ili podizanje kvalitete usluge. Radnici znaju da je Sead iskreno zainteresiran za njihove ideje i mišljenja i da to ne čini tek da bi ih pridobio za prihvatanje odluka koje je već ranije sam donio. Seadovo poštenje i otvorenost pribavili su mu poštovanje i povjerenje njegovih radnika. Pitanja za diskusiju 1. Kako
biste
opisali
automehaničarskom
normalnu leadership situaciju uSeadovom . servisu (uzimajući u obzir prirodu posla, izvršioce
i okruženje)? 2. Opišite Seadov liderski stil i dajte ocjenu o njegovoj prikladnosti za normalnu leadership situaciju u kojoj radionica posluje.
SITUACIJA 2 Sead je zabrinuto pogledivao kroz prozor svoje kancelarije. Nebo se natuštila i sve je upućivalo na nadolazeću oluju koja je brzo napredovala prema dijelu grada u kojem se nalazila njegova radionica. Bilo je to područje blizu rijeke koja je u kišnom periodu znala da nabuja i izlije se iz svoga korita i u prošlosti je već nekoliko puta i sama radionica bila u opasnosti od plavijenja. Za svaki slučaj, Sead je izašao van i zatvorio prozore na vozilima koja su čekala na opravku. Primijetio je da je rijeka već bila prilično visoka uslijed otpoljenog snijega s okolnih brda, baš kao i svakog proljeća. Prije nego što se vratio u kancelariju, krupne kapi kiše natopile su Seadovu košulju. Radnici su stajali pod nadstrenšicom, zadirkujući Seada kako se ne zna skloniti od kiše. Nakon neprekidnog 15 minutnog "šibanja" kiše, Sead je počeo uviđati da se ne radi o običnoj kišnoj oluji. Izašao je vani da ponovno pogleda rijeku i vidio je da je voda porasla gotovo do nivoa obale. Seadu je bilo jasno da neće proći dugo prije nego se blatnjava voda izlije iz korita i prekrije parking-prostor na kome su stajala auta za opravku. Otrčao je nazad u radionicu i glasnim vikanjem upozorio radnike da će se rijeka uskoro izliti. Trojici od radnika je rekao da sve drugo ostave i da trče vani ka vozilima kako bi ih pomjerili sa parkirališta. Vozila koja su bila najbliže rijeci trebalo je izvesti ili izgurati ako je neophodno, na uzvisinu iznad ceste. Ostaloj četverici radnika Sead je naredio da bace alat iz ruku i da odmah prebace sve kutije s dijelovima i opremom na mjesto gdje voda ne može doprijeti. Svi su slušali šta Sead govori, ali nije izgledalo kao da imaju namjeru da se pokrenu. Štaviše, činilo se da ih cijela situacija zabavlja.
105
Leadership
Zoran je prišao Seadu sa blagonaklonim osmijehom na licu. "Ma daj, Seade, nema razloga za brigu. Voda na parkingu nikada nije dosegla više od 5 centimetara a radionici se nije ni približila ..." Sead ga je prekinuo, gledajući ga ravno u oči i obraćajući mu se na odlučan način: "Zorane, slušaj me vrlo pažljivo. Ti i svi ostali radit ćete ono što vam ja kažem i to istog momenta! Poslije ćemo razgovarati da li je nešto trebalo ili nije". Činilo se da je ovaj put svima doprlo do mozga ono što je rečeno, tako da
su svi odmah bacili alat i počeli se pripremati za poplavu. Sead je izvikivao naređenja i usput pomagao da se izmjesti sve ono što bi moglo biti ugroženo nadolazećom vodom. Prije nego su prve kapi vode prodrle u unutrašnjost radionice sve su kutije već bile sklonjene. Do momenta kada se voda popela u visinu članaka, sva su vozila bila podignuta i sada su stajala na betonskim blokovima. Na svome vrhuncu voda u radionici je dosegla čitavih 30-ak centimetara, ali tada je kiša prestala da pada i sunce je zasjalo. Nivo vode je polako počeo da pada, ali nije se spustio ispod nivoa poda u radionici sve do 9 sati navečer. U 10 satu navečer mehaničari su se dobrovoljno vratili u radionicu kako bi pomogli da se očisti, a to je trajalo sve do 3 sata poslije pola noći. Sead je lično zahvalio svakome od njih i dao im je slobodno sljedeće prijepodne. Na prvoj sljedećoj zajedničkoj kafi Sead je održao kratak, neformalan govor. Odao je svima priznanje na tome što su svojim zalaganjem pomogli da se spriječi šteta od više hiljada maraka. Čak je otišao i dalje, pojedinačno ističući svačiju posebnu zaslugu i doprinos koji su učinili. Naprimjer, pohvalio je Denisa na njegovoj brzoj reakciji u isključivanju glavnog prekidača prije nego što je voda doprla do električnih instalacija. Pohvalio je Zorana za njegovu ideju da se vozila koja su stajala vani i nisu bila u voznom stanju podignu na blokove unutar radionice. Sa pohvalama je nastavio sve dok nije bio spomenut svaki, makar i najmanji dobar potez njegovih radnika. U 5 sati poslijepodne radnici su se razišli kućama, svi osim Jusufa koji je ostao da još malo popriča s gazdom. "Zaista si nas iznenadio jučer!", rekao mu je. "Nismo te mogli prepoznati". "Zvučao si kao moj narednik iz vojske". "Obično si tako blag pa smo mi pomalo zaboravili ko je ovdje šef!" "U pravu si, ja jesam previše blag prema vama", odgovorio je Sead na to, "ali sam shvatio da je previše kada sam vas vidio kako se smijete kada sam vam rekao da se spremite za poplavu".
106
Poglavlje 6 -- Situacijski pristup izučavanju leaclershipa -----~----_._-~._-----~-------~------
Pitanja za diskusiju 1. Opišite Sead ov liderski stil za vrijeme poplave i ocijenite njegovu prikladnost za datu situaciju. 2. Identifikujte šta je sve Sead uradio u smislu efektivnog leadershipa nakon što se voda povukla. 3. Kako bi se Sead radnicima?
u
budućnosti
trebao ponašati prema svojim
107
Leadership - -----~---------._-_.
__. - - - - - - - - -
Leadership instrumenti Mada su različite verzije instrumenata razvijene u svrhu mjerenja situacijskog leadershipa, gotovo sve su one konstruisane na sličan način. U pravilu, upitnici daju 12-20 situacija u vezi s poslom i od ispitanika se traži da izaberu svoj preferirani stil za svaku od situacija od ponuđene četiri alternative. Situacije i stilovi su tako napisani da direktno predstavljaju leadership stilove od 4 kvadranta u Modelu. Odgovori na upitnike se boduju da pojedincima daju informaciju o njihovom primarnom i sekundarnom stilu, njihovoj fleksibilnosti i njihovoj leadership efektivnosti. Upitnik s nazivom Brief Questionnaire, koji je prezentiran u nastavku, ilustruje način na koji se mjeri leadership stil u upitnicima situacijskog leadershipa. Za svaku od situacija u upitniku, potrebno je identifikovati stepen razvoja (zrelosti) zaposlenika u vezi s tom situacijom i onda odabrati jedan od četiri alternativna odgovora koji označava leadership stil koji bi u toj situaciji bio odabran od ispitanika.
108
Poglavlje 6 - Situacijski pristup
izučavanjuleadershipa
Situacijski leadership: Kratki upitnik Uputstvo: Razmotrite četiri leadership situacije opisane u nastavku i koji je nivo zrelosti zaposlenika u svakoj od situacija, koji leadership stil svaki od odgovora predstavlja i koji leadership stil je potreban u situaciji - Akcija A,B,C ili D? naznačite
SITUACIJA 1: Zbog budžetskih restrikcija koje su zavedene u vašem odjelu, neophodna je konsolidacija. Razmišljate o tome da od jednog izrazito sposobnog i iskusnog člana grupe tražite da preuzme posao na konsolidaciji. Ta je osoba tokom svog radnog vijeka prošla kroz sva područja u vašem odjelu i ima povjerenje i poštivanje od većine osoblja. Uz to, ona je voljna da pomogne u konsolidaciji. A. Dodijeliti joj posao i dozvoliti joj da sama odluči kako da ga obavi. B. Dodijeliti joj posao, ukazati joj precizno šta mora biti urađeno nadzirati je tokom rada. C. Dodijeliti joj posao i pružiti joj podršku i ohrabrenje. D. Dodijeliti joj posao i ukazati precizno šta mora biti urađeno, ali osigirati da njeni prijedlozi budu ugrađeni u rješenje. Nivo zrelosti zaposlenika
_
Aktivnost - - - - - - -
SITUACIJA 2: Odnedavno ste postali rukovodilac odjela u novom regionalnom uredu vaše kompanije. U toku upoznavanja sa svojim osobljem uočili ste da jedan od neiskusnih radnika ne izvršava zadane poslove. Ona je puna entuzijazma za svoj novi posao i želi da napreduje u kompaniji. A. Razgovarajte s njom o problemima u izvršenju posla i istražite drugi način na koji je moguće riješiti problem. B. Tačno odredite šta mora da uradi kako bi obavila posao, ali prihvatite svaku njenu eventualnu sugestiju. C. Definišite neophodne korake za završetak dodijeljenog zadatka i često nadgledajte njen rad. D. Skrenite joj pažnju na greške koje pravi i posvetite joj više vremena kako bi unaprijedila svoj rad. Nivo zrelosti zaposlenika
_
Aktivnost - - - - - - -
109
Leadership
SITUACIJA 3: Zbog novog i vrlo važnog zadatka koji je dodijeljen vašoj jedinici, tokom posljednja 3 mjeseca vi ste se trudili da vaše osoblje dobro razumije svoje obaveze i rezultate koji se od njih očekuju, i neposredno ste ih nadgledali. Određeni neuspjesi koji su se desili tokom rada na projektu doveli su do toga da su vaši ljudi postali u određenoj mjeri obeshrabreni na poslu. Njihov moral je opao kao i njihove performanse. A. Nastavit ćete da usmjeravate i neposredno nadgledate njihov rad. B. Dajte svojoj grupi više vremena da prevaziđu neuspjehe, ali s vremena na vrijeme provjeravajte njihov napredak. C. Nastavite s definisanjem aktivnosti za grupu, ali više ih uključujte u odlučivanje i koristite njihove prijedloge. D. Učestvujte u njihovim aktivnostima na rješavanju problema i ohrabrujte ih i podržavajte njihove napore u prevazilaženju neuspjeha na projektu. Nivo zrelosti zaposlenika
_
Aktivnost - - - - - - -
SITUACIJA 4: Kao direktor prodaje u svojoj kompaniji od jednog člana svog osoblja tražite da preuzme zadatak na vođenju nove prodajne kampanje. S tom ste osobom radili zajedno na jednoj ranijoj kampanji i znate da on posjeduje znanje i iskustvo potrebne za uspjeh na novom zadatku. Međutim, on se osjeća donekle nesigurnim u svoje sposobnosti za obavljanje tog posla. A. Dodijelit zna.
ćete
mu ovaj zadatak i ostavit
ćete
ga da radi kako najbolje
B. Postavit ćete ciljeve njegovog novog zadatka, ali njegove prijedloge i uključiti ga u donošenje odluka.
ćete
razmotriti
C. Saslušat ćete njegove brige, ali ćete ga uvjeriti da on može obaviti taj posao i podržat ćete njegove napore. D. Tačno ćete mu reći šta kampanja sadrži, šta očekujete od njega i neposredno ćete ga nadgledati. Nivo zrelosti zaposlenika
110
_
Aktivnost - - - - - - -
Poglavlje 6 - Situacijski pristup izučavanju leadershipa
Interpretacija bodovanja (rezultata)
Kratka diskusija tačnih odgovora na nevedeni upitnik objasni priroda upitnika o situacijskom leadershipu.
pomoći će
da se
Situacija 1 opisuje čest problem s kojim se suočavaju organizacije u periodima smanjenja broja zaposlenih: potrebom za konsolidacijom. U ovoj konkretnoj situaciji, lider je identifikovao osobu za vođenje projekta smanjenja broja zaposlenih - osobu koja se čini kompetentnom, iskusnom i motivisanom. Shodno Situacijskom modelu ova osoba se nalazi na razvojnom nivou 4 koji bi tražio pristup delegiranja. Od četiri alternativna odgovora, odgovor (A) najbolje reprezentuje delegiranje (S4). Situacija 2 opisuje problem poznat liderima na svim nivoima u gotovo svim organizacijama. Radi se o problemu smanjenja početnog entuzijazma od zaposlenika. U datom primjeru, opisani zaposlenik bi se svrstao na razvojni nivo 1 zato što joj nedostaje iskustva da izvrši posao čak iako je izrazito motivisana za uspjeh. Situacijski pristup propisuje usmjerivački leadership (S1) za ovakav tip zaposlenog. Njoj su potrebne upute kada i kako da obavi specifičan posao. Nakon što dobije instrukcije, potrebno je neposredno nadgledati njen učinak. Ispravan odgovor je (C). Situacija 3 opisuje značajno drugačije okolnosti. U ovoj situaciji, zaposlenici imaju određeno iskustvo i razumiju šta se od njih traži ali im nedostaje motivisanost da završe zadatak. Njihov učinak i posvećenost su smanjeni zbog skorašnjih neuspjeha čak iako ih je lider neposredno nadgledao. Shodno Situacijskom pristupu, tačan odgovor za lidera je da pređe na tzv.coaching stil (S2) koji se odlikuje većom podrškom. Situacija 4 opisuje neke od problema koji se pojavljuju za direktora kada nastoji da pronađe pravu osobu za novu prodajnu kampanju. Osoba koja je identifikovana za taj posao od direktora očigledno posjeduje neophodne vještine ali se čini da je uplašen u pogledu svojih vlastitih sposobnosti. U ovakvom kontekstu, Situacijski pristup sugeriše da bi direktor trebao koristiti stil (S3) - podržavajući, koji je konzistentan s vođenjem zaposlenika koji su kompetentni, ali kojima nedostaje određeni nivo samopouzdanja. Ovaj stil je predstavljen odgovorom (C). Sada odaberite dva zaposlenika. Utvrdite njihov trenutni nivo razvoja na tri različita zadatka i svoj leadership stil u svakoj od njih. Postoji li poklapanje? Ako ne, šta tačno treba da uradite za njih kao lider kako biste osigurali da imaju sve što im je potrebno za uspjeh na poslu.
Izvor: Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 2001., 68-72.
III
Leadership
. _ - - - - - - - - - - - - - - - - _ .__ ._-----_._--~_.-
Reference poglavlja [1]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR - An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[2]
R. Tannenbaum, W.H. Schmidt, "How to choose a leadership pattern", "Harvard Business Review", 36 (2), Mart-April, 1958., str. 95-1Ol.
[3]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[4]
Paul Hersey, Kenenth H. Blanchard, THE MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, 3 rd edition, Englewood Cliffs, Nl.Prentice Hall, 1977.
[5]
Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 2001.
[6]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[7]
J,C. Barrow, "The Variables of leadership: A review and conceptual framework", "Academy of Management Review", 2,1977., str. 231-25l.
[8]
CL. Graef, "The situationalleadership theory: A critical Review",
"Academy of Management Review", 8, 1983., str. 285-296. [9]
Warren Blank, John R. Weitzel, Stephen G. Green, "A test of situational leadership theory", Personnel Psychology, 43 (3), 1990.,str. 579-597.
[10] Carmen F. Fernandez, Robert P. Vecchio, "Situational Theory revisited: A test of an across-jobs perspective", "Leadership Quarterly", 8 (1), 1997., str. 67-84.
112
Poglavlje 7
LPC UVJETOVANI MODEL LEADERSHIPA
l. Uvod Nahavandi [1] govori o Fred Fiedleru kao o prvom autoru koji je prihvatio uvjetovani pogled na leadership te predložio prvi model u okviru ovog pristupa. Njegov LPC model je najstariji i najviše istražen među svim teorijama koje se mogu svrstati unutar uvjetovanog pristupa. Efektivnost lidera) prema ovom pristupu) zavisi od toga koliko se liderov stil uklapa u kontekst) u uvjete u kojima se leadership kao proces odvija. LPC uvjetovani model opisuje način na koji situacija posreduje u vezi između efektivnosti leadershipa i mjere ličnog obilježja koje se zove LPC Least Preffered Coworker (najmanje poželjan saradnik) pri čemu je LPC mjera kojom se određuje da li je lider motivisan zadatkom ili odnosima s ljudima sa kojima radi. Naime) Pielder smatra kako percepcija koju ljudi imaju o saradnicima i njihovi opisi saradnika sa kojima najmanje žele da rade) otkriva njihove osnovne ciljeve i prioritete koji mogu biti usmjereni 113
Leadership
ili prema ispunjenju postavljenog zadatka ili prema održavanju veza s drugim ljudima. [1: 126]
2. Liderov LPC rezultat Buchannan i Huczunsky [2:734] sugerišu kako je Piedlerov LPC koncept najlakše razumjeti popunjavanjem upitnika za ocjenu LPC-a. LPC rezultat se utvrđuje na način da se od lidera traži da, uzimajući u razmatranje sve sadašnje i ranije saradnike, izabere jednog s kojim se najlošije slaže u poslu, te da ocijeni tu osobu na bipolarnoj opisnoj skali. (Vidjeti Tabelu 7.1.) LPC rezultat se dobije kao zbir ocjena po pojedinačnim elementima sa bipolarne skale. [3:215] Rezultat od 57 ili manje bodova govori da je lider orijentisan ka zadatku, tj. da ima nizak LPC, dok rezultat od 62 i više bodova kaže da je lider "visoki LPC" i da je orijentisan ka odnosima s drugim ljudima. Lidere orijentisane ka zadacima primarno interesuje ostvarivanje cilja, dok lidere motivisane odnosima s drugim ljudima primarno intresuje razvoj bliskih interpersonalnih veza. U mjeri u kojoj se uklapa ponašanje lidera u odgovarajuće okruženja bit će postignuta efektivnost. Tabela 7.1. Skala za mjerenje LPC
[Prilagođeno iz
2:734] Rezultat
Osobine najmanje poželjnog saradnika II očima lidera prijatan
8
7
6
5
4
3
2
l
neprijatan
prijateljski
8
7
6
5
4
3
2
l
neprijateljski
odbijajući
l
2
3
4
5
6
7
8
privlačan
napet
l
2
3
4
5
6
7
8
opušten
udaljen
l
2
3
4
5
6
7
8
blizak
hladan
l
2
3
4
5
6
7
8
topao
pruža podršku
8
7
6
5
4
3
2
l
odbojan
dosadan
l
2
3
4
5
6
7
8
interesantan
svadljiv
l
2
3
4
5
6
7
8
miroljubiv
sumoran
l
2
3
4
5
6
7
8
vedar
otvoren
8
7
6
5
4
3
2
l
oprezan
114
Poglavlje 7 - LPC uvjetovani modelleadershipa
.. _._._ .._ - - . _ - - - - - - - - - - _ ..
_._-----_._-_._._----~--_._-----_._---
_._~._---_._---_._-_._--_.-----~-----
sklon ogovaranju
l
2
3
4
5
6
7
8
lojalan
ne može mu se vjerovati
l
2
3
4
5
6
'7
8
može mu se vjerovati
obziran (pažljiv)
8
7
6
5
4
3
2
l
nepažljiv (bezobziran)
mrzovoljan
1
2
3
4
5
6
7
8
ljubazan
saglasan
8
7
6
5
4
3
2
1
nesaglasan
neiskren
1
2
3
4
5
6
7
8
iskren
ljubazan
8
7
6
5
4
3
2
1
neljubazan Ukupno
Zbir bodova pokazuje da li je lider orijentisan ka zadatku - nizak LPC (57 i manje bodova) ili je orijentisan ka odnosima - visok LPC (62 i više bodova). Karakteristike profila lidera sa visokim i niskim LPC rezultatom moguće je sumarno predstaviti kako je pokazano u Tabeli 7.2. Tabela 7.2. Lideri s niskim i visokim LPC rezultatom [prilagođeno iz 2:735] Lider s niskim LPC rezultatom
Lider s visokim LPC rezultatom
samopoštovanje bazirano na obavljenom poslu
samopoštovanje bazirano na odnosima s drugim ljudima
zadatak stavlja na prvo mjesto
ljude stavlja na prvo mjesto
strog je prema onima koji pogriješe
voli da ugodi drugim ljudima
kompetentnost smatra ključnom osobinom
lojalnost smatra ključnom osobinom
voli detalje
detalji ga zamaraju
Tumačenje LPC
rezultata mijenjano je više puta tokom godina. Shodno Fiedlerovoj interpretaciji [4], a kako se vidi i iz prethodne tabele) LPC ukazuje na hijerarhiju motiva kod lidera. Lider s visokim LPC-om je prvenstveno motivisan time da ima bliske međusobne veze i odnose s drugim ljudima) uključujući svoje podređene) i djelovat će na brižan) podržavajući način ako je potrebno te odnose popraviti. Postizanje ciljeva zadatka je sekundaran motiv koji će postati važan samo ako je primarni motiv druženja već zadovoljen. Lider sa niskim LPC-om je prvenstveno 115
Leadership
motivisan ispunjenjem ciljeva zadatka i stavit će naglasak na ponašanje orijentisano ka zadatku uvijek kada nastane neki problem u vezi sa zadatkom. Sekundarni motiv uspostavljanja dobrih veza s podređenima postat će važan samo ako grupa dobro obavlja svoj posao i ako ne nailazi na ozbiljne probleme. [3:215] Rice [5] je revidirao istraživanja koja su tokom 25 godina vršena u vezi s LPC-om. Njegov je zaključak kako su dokazi koji podržavaju interpretaciju LPC-a koja je fokusirana na vrijednosti i stavove snažniji nego oni koji podržavaju interpretaciju koja koristi hijerarhiju motiva. Drugim riječima, lider s niskim LPC-om vrednuje uspjeh u zadatku dok lideri s visokim LPC-om vrednuju uspjeh u odnosima s drugim ljudima, pri čemu obrasci leadership ponašanja variraju sa situacijom.
3. Situacijske varijable U nastojanju da utvrdi vezu između liderovog LPC rezultata i performansi grupe, Fiedler je uočio postojanje određenih situacijskih faktora koji u toj vezi posreduju ili utječu na nju na neki drugi način. Kada opisuje situaciju u kojoj lider ispoljava svoj leadership, Fiedler ove faktore opisuje kao [1, 2, 3]: l. Odnosi lider - članovi, koji opisuje kvalitet odnosa i povezanost između lidera i sljedbenika kao i između samih sljedbenika. Može se iskazati kao stepen do kojeg su podređeni lojalni, a njihove međusobne veze su prijateljske i kooperativne; 2. Struktura zadatka, predstavlja faktor koji opisuje u kojoj se mjeri koriste standardne procedure rada, detaljni opisi završenih proizvoda ili usluga te postojanje objektivnih indikatora uspješnosti; 3. Pozicija moći lidera predstavlja oficijelnu moć i utjecaj koje lider ima nad svojim podređenim. Može se iskazati kao stepen u kojem lider ima ovlast (autoritet) da evaluira performanse podređenih te da dodjeljuje nagrade i kazne. Analizom ovih triju elemenata lideri mogu odrediti koliku kontrolu posjeduju nad situacijom [1:128], a što se ponekad naziva i "povoljnost situacije" [3:216]. Povoljnost situacije se utvrđuje vrednovanjem i kombinovanjem spomenutih triju aspekata situacije. Pod vrednovanjem se podrazumijeva 116
Poglavlje 7 - LPe uvjetovani modelleadershipa
ocjena važnosti pojedinačnih aspekata u konkretnoj situaciji, gdje se, naprimjer, može ocijeniti kako su međusobni odnosi lidera i članova važniji od strukture zadatka a da je struktura zadatka opet važnija od pozicije moći lidera, Moguće
kombinacije triju aspekata situacije daju osam nivoa povoljnosti, nazvanih oktanti. Uvjeti koji definišu svaki od ovih osam nivoa povoljnosti situacije, zajedno s teoretskim predviđanjem u vezi s efektivnim leadership stilom za svaki od ovih nivoa dati su na Slici 7.1. Slika 7.1. Situacijske varijable i LPC zbirovi [Izvor: 6., str. 77]
Lider - član odnosi
Dobri
Struktura zadatka Pozicija sile Preferiran i leadership stil
Visoka
Jaka 1
2
3
Niski i srednji LPC
4
5
6
Visoki LPC
7
8 Niski LP
Generalna propozicija Modela jeste da će lider s niskim LPC-om biti efektivan u uvjetima bilo izrazito visoke, bilo izrazito niske kontrole nad situacijom, dok će lider s visokim LPC-om biti efektivan u situaciji koja je djelimično pod njegovom kontrolom. Dakle, lideri s niskim i srednjim LPC-om su efektivni u situacijama l, 2, 3 i 8, dok su lideri s visokim LPCom efektivni u situacijama 3, 4, 5 i 7.
4. Propozicije LPC modela U suštini Fiedlerovog uvjetovanog modela jeste koncept usaglašenosti liderovog stila i situacije, Budući da Fiedler tvrdi kako je liderov stil konstantan, tj. LPC rezultat je lično obilježje koje se ne mijenja, to znači 117
Leadership
da će se efektivnost leadershipa mijenjati s promjenom situacije ili, rečeno na drugi način, različiti LPC profili će biti efikasni u različitim nivoima (oktantima) povoljnosti situacije. Prema Modelu, situacija je najpovoljnija za lidera koji ima dobre odnose s podređenim, kada raspolaže značajnom moći, a zadatak je izrazito strukturiran (situacija opisana u oktantu 1). U ovako izrazito kontroliranoj situaciji lider s niskim LPC rezultatom (orijentisan ka zadatku) predstavlja efikasno rješenje. Osoba s niskim LPC profilom u ovakvoj se situaciji osjeća superiorno, budući da izvršenje zadatka kao primarni izvor motivacije za takvu osobu, nije ugroženo. Neopterećen brigom za zadatak ovaj se lider može posvetiti detaljima i eventualnim uputama podređenima.
S druge strane, lideri s visokim LPC rezultatom (orijentisan ka odnosima) u ovakvim okolnostima postižu loše rezultate. Osoba koja je motivisana odnosima osjećat će dosadu u situaciji kada nikom ne treba pomoć i kada je uloga lidera svedena na to da se obezbijede eventualno nedostajući resursi, da se brine o detaljima i da se uklanjanju prepreke, a što su sve aktivnosti koje nisu privlačne osobi sa visokim LPC rezultatom. [1:130] Umjerena kontrola nad situacijom može da potječe bilo iz nedostatka uvezanosti grupe, ili radi nestrukturiranosti zadatka. Bilo šta od ovoga da je u pitanju, lider je suočen s nejasnom ili nesigurnom situacijom u kojoj je izvršenje zadatka ugroženo. U zavisnosti od toga da li je kontrola nad situacijom ugrožena lošim međuljudskim odnosima ili nejasno definisanim zadatkom, efikasnim će se pokazati lider s visokim, odnosno niskim LPC profilom respektivno. Naime, u situaciji kada su loši odnosi u grupi a zadatak je dovoljno jasan, lider s visokim LPC-om će se fokusirati na razjašnjenje konflikta u odnosima, što za lidera s niskim LPC-om nije motivirajuća aktivnost te upravo zbog loših odnosa među članovima grupe izvršenje zadatka može da postane upitno čak i kada isti sam po sebi nije komplikovan. S druge strane, kada je povoljnost leadership situacije ugrožena loše definisanim zadatkom, a odnosi među članovima grupe ne zahtijevaju nikakve intervencije, lider sa niskim LPC će imati mogućnost da se u punoj mjeri i fokusira na zadatak te da isti, uz pružanje uputa, razjašnjenja i savjeta izvršiocima, uspješno okonča. 118
Poglavlje '7 -- IPC uvjetovani modelleadershipa --~~------
Najzad, kako situacija postaje haotična i dostiže kritičnu tačku (oktant 8), bez unutrašnje uvezanosti grupe i bez strukturiranog zadatka, kao i bez jake pozicije moći lidera, lider s niskim LPC-om koji je orijentisan ka zadatku postaje nestrpljiv, nastoji da strukturira situaciju, ignoriše otpor podređenih, reducira nejasnoće u vezi s poslom i u konačnom postiže dobre rezultate. S druge strane, lider s visokim LPC-om nije voljan da vrši pritisak na podređene, izbjegava konfrontacije koje bi ih mogle uzrujati ili naljutiti, te poduzima pokušaje da popravi narušene odnose a ignoriše zadatak. U pokušaju da zaštiti svoje samopoštovanje ovakav lider će vjerovatno se povući iz situacije i ostaviti grupu da se stara sama o sebi. [1:132,2:736]
5. Empirijska istraživanja u okviru LPC modela Veliki broj studija proveden je s ciljem testiranja pretpostavki LPC uvjetovane teorije. Revizije ovih studija koje su napravili autori Strube i Garcia [7] te Peters, Hartke i Pohlmann [8] zaključuju kako empirijska istraživanja uglavnom podržavaju Model, mada ne za svaki oktant i dokazi nisu tako snažni za studije provedene u realnom radnom okruženju kao što su u laboratorijskim uvjetima. Mada su rezultati bili uglavnom pozitivni, metode koje su korištene u svrhu testiranja Teorije bile su kritikovane od mnogih autora. Jedna kritika se odnosi na to što utvrđene korelacije između nezavisnih varijabli i zavisnih varijabli efektivnosti leadershipa u većini slučajeva nisu bili statistički značajni čak i kada su smjerovi koreliranja između varijabli ispravni. Druga kritika odnosi se na to da je teško procijeniti ključne varijable situacije: strukturiranost zadatka, moć i međusobne odnose, te je upitan proces putem kojih su tri različita aspekta situacije kombinovani u jedan kontinuum. Važnost varijabli koje predstavljaju ova tri aspekta, a koje su korištene za izračunavanje povoljnosti situacije i formiranje oktanta, čini se da je određivana proizvoljno. Lider koji želi da se osloni na ovaj okvir kako bi utvrdio najefektivniji stil u datoj situaciji, mora više koristiti svoju intuiciju nego neku sistematičnu analizu. [2:736; 3:217J
119
Leadership
6. Konceptualne slabosti Modela Među
osnovne konceptualne slabosti Fiedlerovog LPe modela autori [1,2,3] navode sljedeće elemente: • Proizvoljne interpretacije značenja LPC profila te upitna validnost skale za njegovo mjerenje; • Upitnost, prediktivna vrijednost Modela; • Model ne obezbjeđuje nikakav vodič za treniranje lidera kako da se prilagode situaciji, budući da se LPC smatra relativno stabilnom ličnom osobinom; • Negativna konotacija koncepta "najmanje poželjan saradnik" koja često može da bude zbunjujuća; • Potpuno zanemarivanje koncepta "srednjeg LPC profila"; • Zanemarivanje potrebe da lider ima relevantnu tehničku kompetentnost.
Interes za LPC model smanjio se tokom vremena s pojavom boljih leadership teorija. LPC model uvjetovanog leadershipa bio je jedan od najranijih teorija iz skupa uvjetovanog pristupa i njegov najvažniji doprinos mogao bi biti u skretanju pažnje na situacijske faktore.
7. Implikacije za menadžere Kako će se kasnije vidjeti, većina teorija koje pripadaju uvjetovanom pristupu tvrdi kako bi lideri trebali mijenjati svoj stil tako da se uklapa u kontekst. Međutim, Fiedler sa svojim konceptom LPC profila implicira kako većina menadžera ima probleme u mijenjaju svog stila. Da bi bili efektivni, prema njegovom mišljenju, lideri treba da mijenjaju kontekst u kojem djeluju, birajući uvjete u kojima njihov stil ima veću vjerovatnoću uspjeha. Ovo bi nekada moglo da znači promjenu grupe ili odjela ili čak premještaj u drugu kompaniju. [2:736] Osim ovoga, Fiedlerov model implicira kako u svrhu predviđanja vlastite efektivnosti, lideri moraju razumjeti svoj stil i biti svjesni situacije u kojoj rade. Također moraju znati kako su dobri odnosi sa sljedbenicima ključ njihove sposobnosti da vode i oni mogu nadomjestiti nedostatak moći. N ajzad, lideri mogu kompenzirati nestrukturiranost zadatka na način da stiču više iskustva i treninga [1:133-134]: 120
Poglavlje 7 - Ll'C uvjetovani modelleadershipa ~--
SLUČAJ IZ PRAKSE
Bio Pharma je farmaceutska kompanija u porodičnom vlasništvu koja se bavi proizvodnjom lijekova na bazi bilja. Kompanija je osnovana prije 12 godina i tokom proteklog perioda izrasla je u respektabilno preduzeće u svojoj grani, sa nešto više od 50 zaposlenika. Slijedeći savremene trendove u menadžmentu, vlasnik kompanije zainteresiran je da kreira efikasniju menadžment strukturu, i da od sadašnje strogo hijerarhijski organizirane, napravi upravu koja će biti više timski orijentisana. Kako bi se oblikovala i implementirala nova organizacija menadžmenta, vlasnik kompanije je odlučio da uvede novo radno mjesto. Osoba na ovoj poziciji bila bi direktno odgovorna vlasniku i imat će potpunu slobodu u provođenju procedura u vezi s praćenjem i ocjenom performansi svih menadžera koji su direktno uključeni u novi sistem. Na raspisani konkurs za novu poziciju prijavili su se dvoje zaposlenika iz kompanije. Prva od njih je Lidija Stanić koja u Bio Pharmi od samog početka - već punih 12 godina. Lidija je izuzetno cijenjena od svojih saradnika i nekoliko puta je u anketama koje se posljednjih nekoliko godina provode u kompaniji bivala birana za "najboljeg menadžera". Ona je prijateljski raspoložena prema kolegama i saradnicima, poštena i izuzetno savjesna kada je u pitanju sustizanje zadanih rokova i ostvarivanje dugoročnih ciljeva. Prilikom ocjenjivanja LPC rezultata koje je svojevremeno provodio Odjel za ljudske resurse, Lidija je ostvarila rezultat 52. Drugi prijavljeni kandidat je Mario Bešlić koji se pridružio kompaniji prije 5 godina. Mario posjeduje diplomu magistra organizacijskih nauka i trenutno obavlja posao rukovodioca Odjela za edukaciju kadrova. Njegovi podređeni za njega kažu da je najbrižniji menadžer kojeg su ikada imali i tokom vremena je stekao reputaciju osobe "koja zna s ljudima". Posve u skladu s ovakvom reputacijom, Marijev LPC rezultat iznosi 89.
Pitanja za diskusiju Prema LPC uvjetovanom modelu 1. Kojeg bi od dva kandidata koji su se prijavili na konkurs vlasnik Bio Pharme trebao postaviti na mjesto vodeće osobe u novoj menadžment strukturi kompanije? Zašto mislite tako? 2. Da li bi, prema pretpostavkama LPC teorije, bilo moguće definisati novu poziciju na takav način da jedan od ova dva kandidata bude podobniji (kvalificiraniji) za to mjesto?
121
Leadership
3. Da li bi kompanija općenito imala koristi od toga da u odlukama u vezi s kreiranjem i uspostavom nove menadžment strukture koristi postavke LPC teorije?
Izvor: Prilagođeno prema ideji iz Petera G. Northousea, Leadership - Theory and Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 2001.
122
Poglavlje 7- LPe uvjetovani
mođel
leadershipa
Leadershlp instrumenti LPC skala se koristi u Teoriji uvjetovanog leadershipa da mjeri leadership stil neke osobe. Naprimjer, mjeri vaš stil tako što vas navodi da opišete saradnika s kojim ste imali poteškoća prilikom završetka posla. Ovo ne mora biti saradnik koji vam se uopće nije sviđao, već radije neko s kojim najmanje želite da radite. Nakon što ste odabrali ovog pojedinca, LPC traži od vas da opišete svog saradnika koristeći skup od 18 pridjeva. Osobe s niskim LPC-om su motivisane zadatkom. To su pojednici čije su primarne potrebe izvršavanje zadataka, a sekundarne potrebe fokusiraju se na slaganje s drugim ljudima. U radnom okruženju oni se brinu o postizanju uspjeha u dodijeljenim zadacima, čak i po cijenu loših međuljudskih odnosa s kolegama. Oni stiču samopoštovanje dostižući svoje ciljeve. Posvećuju pažnju međuljudskim odnosima, ali tek nakon što su se usmjerili prema zadacima grupe. Osobe sa srednjim LPC-om su društveno nezavisni lideri. U kontekstu posla, oni se sami usmjeravaju i nisu pretjerano zabrinuti zadatkom ili time kako ih drugi vide. Oni su više izvan situacije i djeluju nezavisno, više od osoba s niskim ili visokim LPC-om. Visoki LPC su motivisani odnosima. Oni nalaze glavnu satisfakciju u organizaciji slažući se s ljudima - međuljudskim odnosima. Vide pozitivne kvalitete i u saradnicima koje najmanje preferiraju, čak i ako visoki LPC ne sarađuje dobro s tom osobom. U organizacijskim postavkama, teže zadacima, ali tek nakon što su sigurni da su odnosi između ljudi u dobrom stanju.
123
Leadership
Najmanje preferirani saradnik (LPC upitnik) INSTRUKCIJE: Razmislite o osobi s kojom najlošije sarađujete u poslu. To mora biti neko s kim trenutno radite ili neko koga ste poznavali. Ne mora biti osoba koja vam se najmanje sviđa, ali treba biti osoba sa kojom ste imali najviše poteškoća u radu. Opišite tu osobu onako kako je vi vidite.
Osobine najmanje poželjnog saradnika u prijatan prijateljski odbijajući
napet udaljen hladan pruža podršku dosadan svadljiv sumoran otvoren sklon ogovaranju ne može mu se vjerovati obziran (pažljiv) mrzovoljan saglasan neiskren ljubazan
očima
Rezultat
lidera
8 8 1 1 1 1 8
7 7 2 2 2 2 7
6 6 3 3 3 3 6
5 5 4 4 4 4 5
4 4 5 5 5 5 4
3 3 6 6 6 6 3
2 2 7 7 7 7 2
1 1 8 8 8 8 1
1 1 1 8 1
2 2 2 7 2
3 3 3 6 3
4 4 4 5 4
5 5 5 4 5
6 6 6 3 6
7 7 7 2 7
8 8 8 1 8
1
2
3
4
5
6
7
8
8
7
6
5
4
3
2
1 8 1 8
2 7 2 7
3 6 3 6
4 5 4 5
5 4 5 4
6 3 6 3
7 2 7 2
1 nepažljiv (bezobziran) 8 ljubazan 1 nesaglasan 8 iskren 1 neljubazan Ukupno
neprijatan neprijateljski privlačan
opušten blizak topao odbojan interesantan miroljubiv vedar oprezan lojalan može mu se vjerovati
Interpretacija rezultata Vaš finalni LPC skor određuje se tako što saberete brojeve koje ste zaokružili na posljednjoj skali. Ako je vaš skor 57 ili niže, vi ste niski LPC, što sugerira da ste motivisani zadatkom. Ako je vaš skor u rasponu 58-63, vi ste srednji LPC, što znači
124
Poglavlje 7- LPC: uvjetovani model leadershipa
da ste nezavisni. Pojedinci koji ostvare rezultat 64 ili više su visoko LPC i smatraju ih pretežno motivisanim odnosima. Pošto je LPC mjera ličnosti, vjeruje se da je skor koji ostvarite na LPC skali prilično stabilan tokom vremena i da se ne mijenja tako lako. Niski LPC teži da ostane nisko, srednji i visoki također, svaki u svom području.
Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2nd edition, 2001., str. 85-87.
125
Leadership
Reference poglavlja [lj
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[2]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHA VIO UR
[3]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[4]
Fred E. Fiedler, "The contingrncy model and the dynamics of the leadership process", objavljeno u L. Berkowitz (ed.), ADVANCES IN EXPERIMENTAL SOCIAL PSYCHOLOGY, New York: Academic Press, 1978.
[5]
R.W. Rice, "Construct Validity of the least preffered coworker score", Psychologicyl Bulletin, 85, 1978., str. 1199-1237.
[6]
Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 200 l.
[7]
Michael J. Strube, Joseph E. Garcia, "A meta-analytic investigation of Fiedler's contingency model of leadership effectiveness", .Psychological Bulletin", 90, 1981., str. 307-321.
[8]
Lawrence H. Peters, Darrel D. Hartke, John T. Pohlmann, "Fiedler's contingency theory of leadership: An application of the meta -analysis procedures of Schmidt and Hunter", .Psychclogtcal Bulletin", 97(2), 1985., str. 274-285.
126
th
ed., Pearson Prentice
Poglavlje 8
TEORIJA "STAZA DO CILJA"
l. Uvod Teorija leadershipa s nazivom "Staza do cilja", koja je razvijena ranih 70ih godina, ističe da je ključna uloga lidera da očisti staze kojima podređeni treba da se kreću kako bi ispunili zadatak. Radeći to, lideri dozvoljavaju podređenima da zadovolje svoje potrebe i kao rezultat, lideri također postižu svoje vlastite ciljeve. Koncept razmjene između lidera i sljedbenika, bilo u formi eksplicitnog ili implicitnog ugovora, predstavlja samu suštinu ovog modela. Lider i sljedbenici uspostavljaju vezu koja se odvija oko razmjene savjeta ili podrške za produktivnost i zadovoljstvo [1:161]. Teoriju je inicijalno razvio Evans [2], a kasnije ju je doradio House [3] na način da je uključio situacijske varijable. Teorija je i dalje dorađivana od različitih autora. [Vidjeti 4, 5, 6] Prema Houseu [3:324]: "Uloga lidera u motivisanju sastoji se od povećanja ličnih nagrada podređenima za njihovo postignuće te od omogućavanja da se do tih nagrada dođe lakše, na način da se razjašnjavaju zadaci, reduciraju smetnje i zamke te povećavaju prilike za 127
Leadership
postizanje ličnog zadovoljstva duž puta do cilja". Lideri također utječu na zadovoljstvo podređenih, posebno na zadovoljstvo samima sobom. Prema Houseu i Dessleru [5:13], cc••• ponašanje lidera će se percipirati kao prihvatljivo za podređene u mjeri u kojoj podređeni vide takvo ponašanje bilo kao trenutni izvor zadovoljstva, bilo kao sredstvo za postizanje zadovoljstva u budućnosti". Dakle, teorija "Staza do cilja" govori o načinu na koji lideri motivišu svoje sljedbenike da dostignu željene ciljeve.
2. Objašnjenje procesa Najvažnija konceptualna osnova pristupa "Staza do cilja" jeste motivacijska teorija poznata pod nazivom Model očekivanja. [7, 8] Model očekivanja opisuje kako pojedinci prave racionalne izbore o svom ponašanju na osnovu svoje percepcije o tome u kojoj će mjeri njihov trud i performanse dovesti do rezultata koji su za njih vrijedni. [1:161] U svom izboru između maksimalnog i minimalnog (ili umjerenog) truda, osoba razmatra vjerovatnoću da li će uloženi trud voditi do uspješnog okončanja zadatka i vjerovatnoću da li će završetak posla rezultirati željenim rezultatima (npr. veća plaća, priznanje, promocija, osjećaj postignuća) uz izbjegavanje neželjenih rezultata (npr. otpuštanja, nezgode na poslu, ukori, odbacivanje od kolega, prekomjeran stres, i sl.). Percipirana vjerovatnoća nekog od rezultata naziva se očekivanje, a poželjnost rezultata naziva se njegova valencija. Kako bi se ocijenila motivacija neke osobe, moguće je kombinovati mnoga različita očekivanja i valencije za različite rezultate i nivoe truda, ali su načini tih kombinovanja uglavnom stvar spekulacija i nisu adekvatno teoretski objašnjeni. Općenito se, međutim, može pretpostaviti da će podređeni ispoljiti potreban napor za izvršenje nekog zadatka ako vjeruju da se vrijednosti i rezultati mogu postići samo ako se uloži značajan trud i ako vjeruju da će se taj trud isplatiti. Efekt liderovog ponašanja je primarno u modifikovanju ovih percepcija i vjerovanja podređenih. [9: 218-219]
128
Poglavlje 8 - Teorija "Staza do cilja" ----
------------------------------------~---------------------------
3. Ponašanja lidera Ponašanja lidera razmatrana u modelu "Staza do cilja" su [6]: 1. Podržavajući leadership: Pokazivanje pažnje i brige za potrebe podređenih, izražavanje brige za njihovu dobrobit te stvaranje prijateljske klime u radnoj jedinici. Lideri koji imaju podržavajuće ponašanje nastoje da posao zaposlenih učine što ugodniji. 2. Naredbeni leadership: Stavljanje na znanje podređenim šta se od njih očekuje da urade, pružanje specifičnih uputa, traženje od podređenih da se drže pravila i procedura, te planiranje i koordinacija rada. Lideri postavljaju jasne standarde za postizanje rezultata. 3. Participativni leadership: Savjetovanje s podređenima i uzimanje u obzir njihovog mišljenja i prijedloga. Participativni lideri se konsultuju s podređenim i integrišu njihove sugestije u odluke koje se donose. 4. Leadership usmjeren ka postignuću: Postavljanje izazovnih ciljeva, težnja ka unapređenju performansi, naglašavanje potrebe za izvrsnošću u performansama, te pokazivanje povjerenja u podređene da će oni dostići visoke standarde. Lideri pokazuju visok stepen uvjerenja da su njihovi podređeni sposobni u uspostavljanju i dostizanju cileva koji stoje pred njima.
4. Situacijske varijable Situacijske varijable za koje se u ovom modelu smatra da imaju utjecaja na efektivnost leadership ponašanja u smislu zadovoljstva i motivacije zaposlenih, te s tim u vezi na količinu truda koje će oni uložiti u izvršenje nekog zadatka, jesu priroda zadatka i karakteristike sljedbenika. Ove situacijske varijable određuju i potencijal za povećanu motivaciju podređenih i način na koji lider mora djelovati kako bi tu motivaciju podigao. Situacijske varijable također utječu na preference koje podređeni imaju prema određenom obrascu ponašanja njihovog lidera, tako djelujući na utjecaj koji lider ima na zadovoljstvo podređenih. [1: 161; 9:219]
129
Leadership ---~-----
~~
Odnosi između obrasca ponašanja lidera, situacijskih varijabli i efektivnosti odabranog ponašanja u modelu "Staza do cilja" predstavljeni su na Slici 8.1. Slika 8.1. Teorija "Staza do cilja" [prilagođeno prema 1:162]
PONAŠANJE LIDERA
EFEKTIVNOST LEADERSHIPA Zadovoljstvo i motivacija sljedbenika
SITUACIJSKE VARIJABLE Priroda zadatka Karakteristike sljedbenika
Prema prvoj od propozICIJa modela, podržavajuće ponašanje lidera preporučljivo je u situacijama gdje je zadatak nov i nejasan i gdje postoji vjerovatnoća da će sljedbenici uzalud ulagati svoj trud zato što nemaju dovoljno znanja i iskustva. U takvoj situaciji se oni mogu osjetiti frustrirano i nemotivisano i tada lider mora pružiti instrukcije i trening na taj način otklanjajući prepreke i omogućujući izvršiocima da obave svoj zadatak. Isto tako, u radnim uvjetima koji se odlikuju stresnim zadatkom, ili kada je zadatak dosadan, monoton ili opasan, podržavajuće ponašanje lidera će voditi do povećanog truda od izvršilaca te do povećanja zadovoljstva, putem povećanja samopouzdanja, smanjenja nervoze i minimiziranja neprijatnih aspekata rada. Međutim, ako je zadatak interesantan i prijatan, a podređeni su već dovoljno sigurni u sebe, tada podržavajuće ponašanje lidera ima malog a moguće i nikakvog efekta. Slično, ako je zadatak rutinski i prije toga obavljen više puta, izvršioci mogu osjetiti dosadu, a to za lidera znači da treba pokazati pažnju, saosjećanje i razumijevanje prema svojim podređenim. [1:162; 9:219]
130
Poglavlje 8- Teorija "Staza do cilja"
Sljedeća
propozicija modela kaže kako će naredbodavno ponašanje lidera rezultirati u većem zadovoljstvu podređenih i njihovom većem trudu li situaciji kada je zadatak nestrukturiran i kompleksan, kada su podređeni neiskusni, te kada postoji malo formaliziranih pravila i procedura za rad. Nejasnoća uloge koju imaju a koja postoji kod podređenih koji ne razumiju način na koji treba obaviti posao, uzrokuje da oni imaju niska očekivanja u vezi s uspjehom, čak i kada pružaju maksimalan trud. Razjašnjavanjem njihove uloge lider povećava očekivanja kod izvršilaca, a time i njihov trud. Kada je zadatak strukturiran ili su izvršioci izrazito sposobni, naredbodavno ponašanje od lidera neće imati nikakav utjecaj na trud koji oni ulažu. [9:220] Propozicije za participativni leadership i leadership orijentisan ka postignuću nisu tako dobro razvijene ili istražene kao one za prva dva leadership ponašanja iz teorije "Staza do cilja". Za participativni leadership se pretpostavlja da će povećati trud kod izvršilaca i da će povećati njihovo zadovoljstvo putem razjašnjenja uloga, u situacijama kada je zadatak nestrukturiran. Za leadership ponašanje usmjereno ka postignuću, pretpostavka je da povećava trud i zadovoljstvo kod podređenih kada je zadatak nestrukturiran (npr. kompleksan i neponavljajući posao) putem povećanja samopouzdanja i očekivanja u uspješno izvršenje izazovnog zadatka ili cilja. [1:162; 9:220] Ponašanje koje lider koristi da bi motivisao svoje zaposlenike ovisi također i o njima samim. Neki zaposleni trebaju savjete i jasne upute dok drugi žele izazov i samostalnost da posao obave na svoj način. Potreba za samostalnošću te neke druge karakteristike sljedbenika kao što je lokus kontrole predstavljaju faktore koje lider mora uzeti u obzir prije nego odabere ponašanje. [9:162]Tako, recimo, pojedinci s "unutrašnjom odgovornošću" vjeruju da su oni odgovorni za stvari koje im se dešavaju, dok pojedinci s "vanjskom odgovornošću" vjeruju u slučaj, u sudbinu ili u druge vanjske sile koje određuju njihove živote. Teorija "Staza do cilja" sugeriše da je za podređene s "unutrašnjom odgovornošću" primjeren participativnil leadership jer se takvim pojedincima pruža osjećaj da su odgovorni za svoj rad i da su integralni dio procesa donošenja odluka. Za podređene s "vanjskom odgovornošću" ova teorija predlaže naredbeni leadership zato što on odgovara osjećaju podređenih da vanjske sile kontrolišu situaciju. [10] 131
Leadership
5. Empirijska istraživanja u okviru Modela Istraživanja provedena s ciljem testiranja propozicija teorije "Staza do cilja" donijela su mješovite rezultate. Revizije relevantnih studija provedene od različitih autora [vidjeti ll, 12] predočile su prilično neubjedljive dokaze za testirane propozicije Modela. Nađeni su neki dokazi o pozitivnoj vezi između naredbodavnog ponašanja lidera i zadovoljstva onih izvršilaca koji su manje sposobni nego kod sposobnijih, ali i to je dokazano samo na indirektan način. Isto tako, pronađeno je malo ili nimalo dokaza da je postignut efekt u situaciji podržavajućeg ponašanja lidera i zadovoljstva podređenih s liderom.
6. Konceptualne slabosti Modela U najveću konceptualnu slabost modela "Staza do cilja" Yukl [9:222] ubraja njegovo oslanjanje na Teoriju očekivanja kao osnovu za objašnjenje utjecaja lidera, budući da se ovaj model racionalnog odlučivanja čini previše kompleksnim i nerealnim opisom ljudskog ponašanja. Drugo ograničenje konceptualne prirode odnosi se na njegovo korištenje široko definisanih kategorija ponašanja lidera jer se smatra da bi specifična ponašanja kao što su razjašnjavanje očekivanja uloge, priznavanje postignuća, davanje uvjetovanih nagrada, pružanje vlastitim primjerom Modela ponašanja za podređene bilo lakše povezati s motivacijom podređenih.
7. Implikacije za menadžere Uprkos svojim ograničenjima, teorija "Staza do cilja" učinila je mnoge važne doprinose istraživanju leadershipa, i to putem obezbjeđivanja konceptualnog okvira koji vodi istraživače ka identifikovanju potencijalno relevantnih situacijskih varijabli. Ova teorija dopunjava leadership modele fokusirane na iskorištenje resursa, na način da uključuje percepciju zadatka od sljedbenika kao i ulogu lidera u otklanjanju prepreka kako bi se zadatak izvršio. Korištenje zadovoljstva zaposlenih kao kriterija leadership efektivnosti proširuje naš pogled na leadership.
132
Poglavlje 8 - Teorija "Staza do cilja"
Preporuke za efektivan leadership koje se mogu izvući iz teorije "Staza do cilja" su sljedeće [13:163]: Lideri moraju znati kakvu percepciju zadatka imaju njihovi il
podređeni;
•
Lideri moraju uzeti u obzir potrebu svojih
podređenih
za izazovom i
samostalnošću;
• Kada podređeni imaju potrebu za izazovom, čak i kada se radi o kompleksnom zadatku, lider se mora truditi da ne zauzima naredbodavni stil; • Kada je zadatak rutinski i zamoran, ili kada je stresan, lideri moraju iskazivati podršku i motivisati svoje sljedbenike. Nabrojane principe ove teorije lideri mogu koristiti na svim nivoima unutar organizacije, kao i na svim tipovima zadataka. Da bi si ponašao shodno uputama teorije "Staza do cilja", lider mora pažljivo procijeniti svoje sljedbenike i nijihove zadatke, a potom izabrati primjeren leadership stil.
133
Leadership
- - - -..__.. _----_. __. _ - - -
SLUČAJ IZ PRAKSE
Tri smjene - Tri stila
vođenja
Brako je kompanija koja proizvodi dijelove za automobilsku industriju. Kompanija je vlasnik nekoliko patenata za dijelove kočionog sistema koji su zajednički za veliki broj različitih tipova automobila. Potražnja za ovim dijelovima je velika i da bi uspjeli udovoljiti zahtjevima tržišta, proizvodnja u Brakou je organizirana u tri smjene sa otprilike 40 radnika u svakoj smjeni. Poslovođa u prvoj smjeni je Art. Kao i ostalo dvoje njegovih kolega, Art je u Brakou već duže od 20 godina; zadovoljan je svojim poslom i do sada nije imao nekih većih problema u obavljanju posla poslovođe. Njegovi ga radnici opisuju kao lidera koji dopušta da i drugi učestvuju u donošenju odluka. Redovno se uključuje u rješavanje dnevnih operativnih problema. Njegovi se radnici često znaju našaliti kako je Art u svakom momentu u
stanju da precizno kaže koliko nekih rezervnih dijelova za proizvodnju ili neke pojedinačne sirovine ima na skladištu kompanije. Art se često može vidjeti kako hoda kroz proizvodnu halu i skreće pažnju radnicima da se trebaju držati propisanih procedura rada. Čak i za one koji rade na traci Art uvijek ima nešto preporučiti ili ih podsjetiti na neko pravilo. Radnici iz prve smjene generalno nemaju nekih velikih primjedbi na Artov stil rukovođenja. Međutim, na neke druge aspekte rada imaju itekako negativne komentare. Većina posla koji se obavlja u smjeni je poprilično jasno definisana i ponavljajuća, što sve skupa čini taj posao prilično monotonim. Pravila rada na proizvodnoj liniji ili u pakeraju su svima jasna i ne zahtijevaju nikakvo samostalno odlučivanje od radnika. Od njih se samo traži da se pojave na poslu i da se jednostavno uključe u proces. Na pauzama za ručak radnici se često žale na to kako im je posao dosadan i kako im je već dosta da stalno rade jednu te istu stvar. Istina, oni ne kritikuju Arta, ali misle da on baš i ne razumije njihovu situaciju. Tom je poslovođa u drugoj smjeni. On istinski uživa da radi u Brakou i želi da i svi drugi radnici u njegovoj smjeni jednako uživaju u svome radu. Tom je tip rukovodioca koji je okrenut prema ljudima i kojeg radnici opisuju kao iskrenog i brižnog. Teško da se desilo da Tom zaboravi nečiji rođendan ili da javno ne pohvali nekoga ko je postigao neki značajan uspjeh u poslu. Tom se jako trudi da izgradi atmosferu zajedništva na poslu, uključujući sponzoriranje bejzbol tima kompanije, vođenje ljudi na ručak van firme i pozivanje kući na privatna druženja. Uprkos ovakvom Tomovom stavu prema radnicima, upravo u njegovoj smjeni je registrovan najveći broj izostanaka s posla i napuštanja posla. Druga smjena je zadužena za podešavanje mašina i opreme kada se prelazi sa proizvodnje jednog na drugi dio. Uz to, radnici u ovoj smjeni su
134
Poglavlje 8
~
Teorija "Staza do cilja"
odgovorni i za software koji služi za nadgledanje rada mašina. Često na njihov račun stižu pritužbe od kolega iz drugih smjena za neobavljen ili loše obavljen posao koji je u djelokrugu njihovog rada. Radnici u drugoj smjeni osjećaju pritisak zato što, prema njihovom mišljenju, nije uvijek jednostavno pronaći pravi način kako obaviti neki zadatak. Svaka procedura podešavanja mašina je različita i zahtijeva drugačiji pristup. Mada su kompjuteri izuzetno korisni u obavljanju njihovog posla, ponekad se zna desiti da im i oni dodatno zakomplikuju posao. Radnici su se često žalili Tomu i višim menadžerima na probleme s kojima se susreću u poslu. Carol je poslovođa u trećoj smjeni. Njen stil je različit u odnosu na ono što je uobičajeno u Brakou. Carol redovno održava sastanke, koje ona naziva sastancima za otkrivanje problema, čiji je cilj da se identifikuju problemi s kojima se, eventualno, suočavaju radnici. Svaki put kada se desi neki kvar u proizvodnoj liniji, Carol želi da o tome bude obavještena kako bi pomogla u rješavanju problema. Onima koji se ne osjećaju sigurnim u svoje sposobnosti za obavljanje nekog posla Carol pruža podršku. Carol nastoji da provodi izvjesno vrijeme sa svakim radnikom i pomaže im da se usmjere na svoje lične ciljeve. Uz to, ona skreće pažnju na ciljeve kompanije te ukazuje na nagrade koje su radnicima dostupne ako obavljaju svoj posao kako treba. Ljudi u trećoj smjeni vole da rade s Carol i smatraju da pomoć koju im pruža u obavljanju posla dragocjena. Za nju kažu da ima čudesan dar za postavljanje svih stvari na pravo mjesto. Kada se pojavi problem, ona na njega ukaže. Kada su radnici neraspoloženi, ona ih razdrma. Jedan od njenih radnika opisao je Carol kao kombinaciju roditelja, trenera i stručnjaka za proizvodnju. Viši menadžeri u kompaniji zadovoljni su načinom na koji Carol vodi svoje ljude, ali se redovno suočavaju s problemima kada radnici iz njene smjene bivaju premješteni u druge smjene.
Pitanja za diskusiju Na osnovama onoga što promoviše teorija "Staza do cilja", odgovorite na slijedeća pitanja: 1. Zašto se Art i Tom u poređenju s Carol čine manje efektivnim liderima? 2. Na koji način leadership stil svakog od ovo troje poslovođa utječe na motivaciju njihovih radnika? 3. Ako biste bili u poziciji konsultanta za leadership u Brakou, koje promjene i preporuke biste dali u vezi sa stilom ovo troje ljudi? Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2nd edition, 2001., str. 105.
135
' 1, I
Leadership
Leadership instrumenti Iz razloga što je teorija "Staza do cilja" razvijena kao kompleksan skup teoretskih pretpostavki za usmjeravanje istraživača u razvoju novih leadership teorija, u svrhu mjerenja leadership procesa korišteno je mnogo različitih instrumenata. Upitnik nazvan "Path Goal Leadership Questionnaire" ilustruje jedan od upitnika koji je koristan za mjerenje i učenje o važnim aspektima leadershipa "Staza do cilja". Ovaj upitnik pruža informacije za ispitanike o četiri različita leadership stila: usmjerivački, podržavajući, participativni i leadership orijentisan ka postignuću. Dobiveni rezultati na svakom od različitih stilova daju ispitanicima informaciju o tome koji stil je kod njih izražen jako ili slabo, kao i o relativnoj važnosti koju svaki od ovih stilova ima za njih. Da bismo bolje razumjeli Path Goal Leadership Questionnaire, korisno bi bilo analizirati jedan hipotetski skup rezultata. Naprimjer, zamislite da vaš rezultat na upitniku za usmjerivački stil iznosi 29, što je dosta visoko; za podržavajući stil 22, što je opet nisko; za participativni 21, što je prosječan broj bodova i najzad za leadership orijentisan ka postignuću vaš rezultat iznosi 25, i to je visoko. Ovi rezultati sugerišu da ste vi lider koji je obično više sklon davanju uputa i da ste orijentisani ka postignuću više nego većina drugih lidera, da manje dajete podršku nego što je to slučaj kod drugih lidera a da ste u pogledu sklonosti da djelujete participativna prilično slični drugim liderima.
136
1
i
I! I
l
Poglavlje 8 ~ Teorija "Staza do cilja"
Path-Goal Leadeship Questionnaire UPUTE: Ovaj upitnik sadrži pitanja o različitim stilovima leadershipa "Staza do cilja". Naznačite koliko često je svaka od rečenica tačna kada se radi o vašem ponašanju. Ključ:
1= 2= Skoro Nikada nikada
3= Rijetko
4= 5= Povremeno Često
6= Obično
7= Uvijek
Mojim podređenima je jasno šta od njih očekujem Održavam prijateljske radne odnose sa svojim podređenima Kada sam suočen s nekim problemom, konsuitujem se sa svojim podređenima 4. S predusretljivošću slušam ideje i prijedloge podređenih 5. Svoje podređene informišem o tome šta treba da se uradi i kako to treba biti obavljeno 6. Moji podređeni znaju da od njih očekujem da rade s najvišim nivoom kvaliteta 7. Ja radim bez konsultovanja sa svojim podređenim 8. Malo toga činim kako bih članstvo u grupi učinio/la prijatnim 9. Od svojih podređenih tražim da se drže standardnih pravila i propisa 10. Postavljam prilično izazovne ciljeve u pogledu performansi mojih podređenih 11. Ja govorim stvari koje povređuju lična osjećanja mojih 1. 2. 3.
podređenih
12. Od svojih podređenih tražim prijedloge u vezi s načinom izvršenja zadataka 13. Podstičem kontinuirano unapređivanje performansi podređenih
14. Svojim podređenima objašnjavam koji nivo performansi se od njih očekuje 15. Svojim podređenim pomažem da prevladaju probleme koji ih sprečavaju u izvršenju njihovih zadataka 16. Pokazujem da sumnjam u njihove sposobnosti da ispune većinu ciljeva 17. Od svojih podređenih tražim prijedloge o tome koji poslovi bi se trebali obaviti 18. Ja dajem nejasna objašnjenja onoga šta se očekuje od mojih podređenih na poslu 19. Konzistentno postavljam izazovne ciljeve za svoje podređene 20. Ponašam se na način koji je obziran prema ličnim potrebama podređenih
137
Leadership
Bodovanje: 1. Stavke 7, 11, 16 i 18 obrnuto bodovati 2. Naredbodavni stil: Zbir bodova za stavke 1, 5, 9, 14 i 18 3. Podržavajući stil: Zbir bodova za stavke 2, 8, 11, 15 i 20 4. Participativni stil: Zbir bodova za stavke 3, 4, 7, 12 i 17 5. Stil orijentisan ka postignuću: Zbir bodova za stavke 6, 10, 13, 16 i 19
Interpretacija rezultata
• • •
•
Naredbodavni stil, normalan broj bodova je 23; rezultat iznad 28 smatra se visokim, a rezultat ispod 18 bodova smatra se niskim; Podržavajući stil, normalan broj bodova je 28; rezultati iznad 33 interpretiraju se kao visoki, a oni ispod 23 boda smatraju se niskim; Particip ativni stil, normalan broj bodova je 21; rezultati iznad 26 smatraju se visokim, a rezultati ispod 16 bodova smatraju se niskim; Stil orijentisan ka postignuću, normalan broj bodova je 19; rezultati iznad 24 boda smatraju se visokim, a rezultati ispod 14 bodova smatraju se niskim.
Rezultati koje postignete na "Path-Goal Questionnaire" daju informaciju o tome koji leadership stil najčešće koristite, a koji stil koristite najmanje. Uz to, ovi rezultati mogu se koristiti da bi se procijenilo koliko često koristite svaki stil u odnosu na ostale stilove.
Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2 nd edition, 2001., str. 106-107.
138
Poglavlje 8 .. Teorija "Staza do cilja"
Reference poglavlja [1]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR - An Introductory Text, Hfth edition, Prentice Hall, 2004.
[2]
Martin G. Evans, "Extensions of a path-goal theory of motivation", "Journal of Applied Psychology", 59 (2), 1974., str. 172-178.
[3]
Robert J. House, "A path-goal theory of leader "Administrative Science Quarterly", 16, 1971., str. 321-339.
[4]
Martin G. Evans, "The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship", "Organizational Behavior and Human Performance", 5 (3), 1970., str. 227-298.
[5]
Robert J. House, Gary Dessler, THE PATH-GOAL THEORY OF LEADERSHIP - Some post hoc and a priori tests, objavljeno u J. Hant i L Larson (urednici): CONTINGENCY APPROACHES TO LEADERSHIP, CARBONDALE: Southern Illinois University press, 1974., str. 29-55.
[6]
Robert J. House, T.R. Mitchell, " Path-goal theory of leadership", "Contemporary Business", 3(Fall), 1974., str. 81-89.
[7]
L.W. Porter, E.E. Lawler, MANAGERIAL ATTITUDES PERFORMANCE, Homewood, IL: Irwin-Dorsey, 1968.
[8]
Victor H. Vroom, WORK AND MOTIVATION, New York: John Viley, 1964.
[9]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
effectiveness",
AND
[10] Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 2001. [11] J.e. Wofford, L.Z. Liska, "Path-goal theoriesof leadership: A meta analysis", "Journal of Management", 19 (4),1993., str. 858-876. [12] Philip M. Podsakoff,Scott B. McKenzie, M. Ahearne, William H. Bommer, "Searching for a needle in a haystack: Trying to identify the illusive moderators of leadership behaviors", "Journal of Management", 21, 1995., str. 423-470. [13] Afsaneh Nahavandi: THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
139
Poglavlje 9
LMXTEORIJA
1. Uvod Prethodno izloženi leadership pristupi bili su usmjereni na lidera) odnosno njegov stil (,)trait" pristup) odnosno stilski leadership) ili na sljedbenike (situacijski pristup) ili na kontekst (uvjetovani LPC pristup) teorija "Staza do cilja"). Za razliku od ovih modela) u fokusu Teorije razmjene lider-član ili LMX teorije je interakcija između lidera i njegovih sljedbenika. Riječ je o dvosmjernom odnosu između lidera i sljedbenika. Prije LMX teorije) istraživači su tretirali leadership kao odnos između lidera i svih njihovih sljedbenika. Ova pretpostavka implicira da lideri tretiraju sljedbenike na kolektivan način) kao grupu) koristeći jedinstven leadership stil. LMX teorija je) međutim) napustila ovu pretpostavku i usmjerila pažnju istraživača na razlike koje bi mogle postojati između lidera i svakog njegovog sljedbenika. [1]
2. Objašnjenje procesa Suština Teorije razmjene lider-član ili LMX teorije nalazi se u ideji da lideri ne uspostavljaju iste odnose svakim od svojih sljedbenika. Svaka 141
Leadership
pojedinačna
veza lider-sljedbenik je različita i lider uspostavlja odnos "jedan-na-jedan" sa svakim pojedinim članom svoje grupe. Svaka od veza se razlikuje u smislu kvaliteta razmjene između dvije strane. LMX teorija je ranije nazivana Teorija vertikalne dvostrane veze (Vertical Dyad Linkage Theory), zbog njenog fokusa na uzajamni proces utjecanja unutar vertikalno formirane veze izmedu dvije osobe, pri čemu jedna od njih ima direktan autoritet nad drugom. Osnovna ideja ove teorije je da lideri razvijaju odvojene veze razmjene sa svakim od podređenih. Tokom vremena, lideri će uspostaviti ili visokokvalitetnu vezu ili manje kvalitetnu vezu sa svakim od podređenih. Prema ovoj teoriji, većina lidera razvija veze koje se odlikuju visokim nivoom uzajamne saradnje samo s malim brojem podređenih koji se smatraju osobama od povjerenja i koji djeluju kao pomoćnici, zamjenici ili savjetnici. Podređeni koji sa svojim liderom uspostave ovakvu vezu nazivaju se često "unutrašnjim članovima grupe" (in-group members). Visokokvalitetan LMX definisan je kao uzajamno poštovanje, perspektivno produbljavanje povjerenja te očekivanja o stalnim i rastućim profesionalnim vezama i obavezama. In-group članovi uživaju pažnju lidera, podršku i povjerenje te dobivaju izazovne i interesantne zadatke. Lider je sklon da prelazi preko njihovih grešaka i da ih pripisuje faktorima van kontrole sljedbenika. Osnova za uspostavu ovako kvalitetnih uzajamnih odnosa jeste liderova kontrola nad nečim što može biti poželjno za podređenog. To može da bude, naprimjer, dodjela nekog interesantnog i željenog zadatka, delegiranje veće odgovornosti i ovlasti, više informacija, učešće u donošenju odluka, opipljive nagrade kao što je povećanje plaće, posebne beneficije (npr. veći ured). U zamjenu za bolji status, utjecaj i beneficije, podređeni iz ovako visokokvalitetne veze imaju dodatne obaveze i troškove. Od njih se očekuje da rade više, da budu posvećeniji ciljevima zadatka, da budu lojalni lideru te da dijele neke od liderovih administrativnih zadataka. Ove visokokvalitetne veze se razvijaju tokom dužeg vremena. [2:166-167; 3:117-118] Liderovi odnosi sa ostalim podređenima su znacajno različiti, tj. sljedbenici koji su članovi out-group suočeni su s drugačijom situacijom. Veze s niskim nivoom međusobne razmjene su karakterisani relativno malim međusobnim utjecajem. Lider o ovim sljedbenicima može imati
142
Poglavlje 9 -- LMX teorija
predstavu kao o manje motivisanim ili kompetentnim, da s njima manje komunicira, da im daje manje prilika za dokazivanje te da ih rjeđe unapređuje. Njihove uloge su limitirane na ono što se nalazi II formalnim opisima radnog mjesta i za njih je karakteristično malo očekivanje u pogledu visokih performansi, posvećenosti ili lojalnosti. Za korektno obavljanje ovakvih zahtjeva članovi "out-grupe" dobivaju standardne beneficije za svoj posao kao što je to plaća. [2:166-167; 3:117-118) Vidjeti Sliku 9.1. Slika 9.1. Ilustracija odnosa lider [prilagođeno prema 2:167]
članovi
..
, , , , , , ,
I
.... ,
I
Out-Group
o
• •, •
...
Sljedbenik
o
oo oo oo ..
-
..
-
..
ln-Group
l
00
I I
u LMX teoriji
\... 0 -. 0 ,,
Lider
~
... , ·••
~@ @ 54
l
l
l l
l l l
, ,. , l
o o
I I
, . ..., .
I
;
. . ... .. _- .. -.- . ....
3. Kreiranje leadershipa Kreiranje leadershipa je postupak u leadershipu u kome je naglašeno da lider treba da razvija visokokvalitetne razmjene sa svim svojim podređenim, a ne samo s nekolicinom - pripadnicima "in-grupe". Lider
143
Leadership
----
treba da nastoji učiniti svakog podređenog da se osjeća članom "in-grupe" i on, na taj način, izbjegava nepravednost i negativne efekte koje nosi pripadnost "out-grupi". Kreiranjem leadershipa na ovaj način lider promovira izgradnju partnerstva u kojem on teži izgradnji efektivnog dvosmjernog odnosa sa svim zaposlenim u organizacionoj jedinici. [l] Grean i Uhl-Bien [citirani u 1:116] sugerišu da se kreiranje leadershipa tokom vremena progresivno razvija u tri faze: (1) faza nepoznavanja, (2) faza poznanstva, i (3) faza zrelog partnerstva. (Vidjeti Sliku 9.2.) Slika 9.2. Faze u kreiranju leadershipa
Faze u kreiranju leadershipa
STRANAC
POZNANIK
PARTNER
ULOGE UTJECAJI RAZMJENE INTERESI
1. Faza nepoznavanja: Interakcije lider - podređeni su ogranlCene pravilima, snažno oslonjene na ugovorni odnos. Lideri i podređeni uspostavljaju međusobne odnose unutar propisanih organizacijskih uloga. Oni imaju niži kvalitet razmjene slično onoj u "out-grupi« o čemu je prethodno bilo riječi. Motivacija zaposlenih tokom faze nepoznavanja usmjerena je ka vlastitim interesima, zapostavljajući interese grupe. 2. Faza poznanstva: Ova faza započinje "ponudom« koju iniciraju lider ili podređeni o poboljšanju razmjene, što uključuje dijeljenje više resursa ili informacija u vezi s radom. To je period testiranja i za
144
Poglavlje
lj .~
LMX teorija
lidera i za podređenog kojim se procjenjuje da li je podređeni zainteresovan za razgovor o više uloga i odgovornosti, ta da se procijeni da li je lider spreman da obezbijedi nove izazove za podređenog. Tokom ovog perioda veza se pomjera s interakcije koja je bila striktno ograničena opisom posla i definiranom ulogom zaposlenog, ka novom načinu povezivanja lidera i podređenog. U ovoj fazi se počinje razvijati veće međusobno povjerenje i poštovanje. Zaposleni su manje fokusirani na vlastite interese, a sve više na ciljeve i svrhu grupe. 3. Faza partnerstva: Ovo je zrela faza koja je obilježena visokokvalitetnim lider-član razmjenama. Pojedinci koji su u svojim odnosima uznapredovali do ove faze njeguju visok stepen međusobnog povjerenja, poštovanja i obaveza jedni prema drugima. U zrelom partnerstvu postoji visok stepen reciprociteta između lidera i podređenih. Oni su razvili izuzetno efektivan način oslanjanja koji proizvodi pozitivne rezultate i za njih i za orgamzacuu,
4. Mjerenje LMX-a Način
na koji je LMX bivao definisan različit je od studije do studije. Kvalitet uzajamnih veza obično je opisivan u terminima međusobnog povjerenja, poštovanja, naklonjenosti, podrške i lojalnosti. Ponekad je, međutim, LMX definisan i tako da uključuje druge aspekte odnosa (npr. širina pitanja o kojima lider i član pregovaraju ili individualne karakteristike lidera i podređenog). Nekoliko različitih mjera za LMX korišteno je od kada se ova teorija prvi put pojavila. Najviše korištena mjera u posljednje vrijeme je skala od sedam stavki nazvana LMX-7.
5. Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije Detaljne revizije empirijskih istraživanja provedenih u okviru LMX teorije mogu se naći u člancima različitih autora. [Vidjeti 4, 5, 6] Jedna grupa studija istraživala je faktore koji predviđaju kvalitet uzajamnih veza u paru lider - podređeni. Utvrđeno je da su povoljne veze vjerovatnije kada lider ima percepciju o podređenom kao o kompetentnoj i odgovornoj 145
Leadership
osobi i kada su vrijednosti i stavovi smatrati potvrdom Teorije.
podređenog
i lidera
slični,
što se može
Druga grupa studija istraživala je vezu između LMX-a i ponašanja lidera i podređenog. Kada su odnosi povoljni, ponašanje lidera je podržavajuće, sa više konsultacija i delegiranja, sa više mentorstva, manje neposredne kontrole i manje dominacije u konverzaciji. Podređeni ispoljava korektno ponašanje u organizaciji, više podržava lidera, ima otvoreniju komunikaciju s liderom i manje koristi taktike pritiska za utjecaj na lidera. Značajan
broj studija bavio se istraživanjem veze između LMX-a i rezultata, kao što su zadovoljstvo podređenih i performanse. Ovdje je utvrđeno kako povoljni odnosi lider - podređeni uglavnom koreliraju s jasnijim ulogama, većim zadovoljstvom, snažnijom posvećenosti organizaciji te boljim performansama podređenih.
6. Konceptualne slabosti LMX modela LMX teorija još ima značajan broj konceptualnih slabosti koje ograničavaju njenu upotrebu. Tu se, između ostalog, misli na neadekvatno objašnjenje procesa razvoja veze lider - podređeni tokom vremena, nepostojanje objašnjenja međusobnog utjecaja liderovih veza s različitim podređenima, te nepostojanje objašnjenje načina na koji različite veze utječu na ukupne performanse liderove radne jedinice. [6, 7, 8]
7. Implikacije za menadžere Sa gledišta onih koji primjenjuju leadership, LMX model je privlačan i lako razumljiv. Uz određeno iskustvo u organizacijama, svako od nas je imao priliku osjetiti šta to znači biti član bilo in bilo out-grupe. Koliko god možemo prirodnim smatrati razvoj individualnih međusobnih odnosa u organizaciji i koliko god to može biti pozitivno za organizaciju, jer omogućava identifikaciju kompetentnih pojedinaca, formiranje in i out-grupa može također biti štetno jer vodi ka stvaranju osjećaja nejednakog tretmana.
146
Poglavlje 9 - LMX teorija
Ukoliko bi osnova za formiranje in i out-gupa bila kompatibilnost i sposobnost zaposlenika a ne stereotipi, međusobni konflikti, lične simpatije ili politika organizacije, onda postojanje ovakvih grupa ne bi bio problem. Realnost u većini organizacija je, ipak, drugačija te bi lideri, ako već ne mogu u potpunosti izbjeći postojanje ovih grupa, barem trebali pokušati slijediti neke generalne principe pri kreiranju in i out-grupa te u izboru njihovih članova. Principi kreiranja in i out-grupa mogu biti [4:171]: • Birati članove in-grupe na osnovu njihove kompetentnosti i doprinosa organizaciji; • Periodično evaluirati svoje kriterije za članstvo u in i out-grupama; • Dodjeljivati zadatke osobama čije su vještine odgovarajuće za određeni zadatak, bez obzira na članstvo u nekoj od grupa; • Izbjegavati izrazito diferencirane in i out-grupe; • Održavati članstvo otvorenim; • Za različite aktivnosti održavati različite in-grupe. LMX teorija sugeriše da lider treba da pazi kako se odnosi prema svojim podređenim. Lider naročito treba da obrati pažnju da li neko od podređenih uživa posebnu pažnju, a neko od njih ne. Ovaj pristup sugeriše da lider treba da ima fer odnos sa svim zaposlenim i da im omogući da svi budu uključeni u rad grupe onoliko koliko oni žele. Ne bi trebalo da lider i njegov odnos prema zaposlenim bude ograničenje takvom htijenju podređenih.
147
Leadership
SLUČAJ IZ PRAKSE ---------"
Cromwell Electronics
Dan Dalton je izvršni direktor marketinga u kompaniji Cromwell Electronics. Prije 10 mjeseci, Dan je na mjesto menadžera novoformirane regionalne podružnice postavio Eda Corellija. Ova je podružnica odgovorna za razvoj marketinških prezentacija, oglašivačkih kampanja i promociju prodaje Cromwell proizvoda na regionalnom nivou. U podružnici radi 6 stručnjaka za marketing, od čega su dvoje zaposlenici s dužim radnim stažom u kompaniji, a ostali su skoro namješteni. Ed je postavljen na mjesto menadžera na račun svoje izvrsne reputacije kao marketing stručnjaka. Mada je podružnica skoro osnovana, Dan Dalton je već do sada očekivao bolje rezultate u njenom radu. Naime, slična podružnica osnovana u drugom regionu u otprilike istom periodu kada i Edova posluje s mnogo više uspjeha. Dan je od Edovih saradnika tražio mišljenje o tome kako vide svoju saradnju s njim i evo šta su oni napisali u svojim izvještajima. Pat Posner radi za Cromwell Electronics skoro 10 godina. Prema njegovom mišljenju, Ed je "izvrstan menadžer". Pat se posebno sviđa visok nivo neovisnosti koja im je dopuštena. On kaže: "Ed mi pruža potpunu slobodu da planiram marketing kampanju za proizvode za koje sam odgovoran. Kada se pojavi neki problem, on me ohrabruje da ga sagledam iz različitih perspektiva, ali nikada mi ne govori šta bi on želio da uradim. On ima povjerenja u mene da ću riješiti svoj vlastiti problem. Kada pogriješim, što se istini za volju rijetko dešava, Ed se ne uznemiruje previše. Umjesto toga on očekuje da ću nešto naučiti iz te greške". Pat je, također, primijetio u svom izvještaju kako Ed iskreno cijeni dobre rezultate. "Moja marketing kampanja za novi proizvod bila je vrlo uspješna i bio sam vrlo zahvalan za priznanje koje mi je Ed iskazao na mjesečnom sastanku podružnice. Također mi je rekao da će se potruditi da mi se odobri povišica". Katie O'Tool, jedna od novih zaposlenica Cromwell Electronicsa manje je zadovoljna Edom kao menadžerom. "Ponekad poželim da mi Ed daje više uputa u radu. On me uvijek tjera da sama donosim odluke. Možda bi to i bilo uredu kada bih bila malo iskusnija ali u ovakvoj situaciji to me čini prilično nesigurnom. Nikada nisam sigurna da li činim ono što Ed očekuje. Kada mu odem sa nekim problemom on naprosto obrne pitanje i pita mene šta bih ja učinila u vezi s konkretnim pitanjem. Čini se da on ne shvata da ja ne bih ni dolazila njemu po savjet da sam problem znala sama riješiti. Kada pogriješim, on se uopće ne uzbuđuje i izgleda kao da mu nije stalo. Ed voli da se pretvara da će greške jednostavno iščeznuti ako se o njima ne razgovara". Katie ima još jednu primjedbu. Prema
148
Poglavlje 9 - LMX teorija
njenim riječima, "...Ed simpatiše dvoje zaposlenika koji su u kompaniji već duže vrijeme. Njima daje najinteresantnije zadatke, s njima se više konsultuje u pogledu planova za podružnicu i njih predlaže za nagrade". Katie u nastavku naglašava kako i drugo dvoje mlađih kolega, Sally i George, dijele njeno mišljenje. Prvom sljedećom prilikom Dan je pitao Eda za stanje u njegovoj podružnici. Ed je izrazio svoje razočarenje nekim od mlađih stručnjaka za marketing. Prema njegovom mišljenju, od novih zaposlenika samo Sally obavlja posao na zadovoljavajući način. Ostalima, očigledno, nedostaje inicijative i energije. Ed je naglasio kako nastoji da izbjegne bilo kakvo favorizovanje, što je bilo ozbiljan problem kod prethodnog šefa. Mada on povjerava najkompleksnije zadatke stručnjacima sa najviše iskustva, svako dobiva izazovne zadatke i ima priliku da se dokaže. Primjenjujući znanja koja je stekao na seminaru o opunomoćivanju zaposlenih, Ed je nastojao da svojim saradnicima obezbijedi autonomiju koja im je potrebna da bi naučili i razvili nove vještine na poslu. Vodio je računa da ne nadgleda svoje saradnike suviše tijesno niti da kritikuje njihove greške. Nastojao je da oda priznanje za izvanredne rezultate te da svoje preporuke za povišice bazira na rezultatima. Ed zaista nije znao da li i gdje griješi.
Pitanja za diskusiju 1. Koje od teorija leadershipa o kojima je govoreno u ovom i prethodnim poglavljima mogu biti relevantne za ovaj slučaj? 2. Ocijenite Edovo ponašanje kao menadžera i identifikujte efektivne neefektivne akcije. 3. Šta bi Dan trebao reći ili učiniti nakon što je sagledao situaciju iz perspektive svih učesnika?
Izvor: Gary Yukl, LEADERSH/P /N ORGAN/ZA T/ONS, 6 th ed., Pearson Prentice Hall Upper Saddie River, New Jersey, 2005., str. 141-142.
149
T l !
Leadership
Leadership instrumenti Mnogo različitih upitnika koristi se za izučavanje LMX teorije. Svi oni dizajnirani su tako da mjere kvalitet radnih odnosa između lidera i sljedbenika. Jedan od tih upitnika je onaj s nazivom LMX 7 - upitnik sa sedam stavki koji obezbjeđuje pouzdanu i validnu mjeru kvaliteta razmjene lider - član. Upitnik LMX 7 dizajniran je tako da mjeri tri dimenzije odnosa lider - član: poštovanje, povjerenje i obaveza. On ocjenjuje u kojoj mjeri lideri i sljedbenici imaju uzajamno poštovanje za sposobnosti svakoga od njih, u kojoj mjeri imaju osjećaj dubokog uzajamnog povjerenja i u kojoj mjeri imaju snažan osjećaj obaveze jednih prema drugima. Uzete sve zajedno, ove dimenzije su neophodne za izgradnju snažnih partnerskih veza. Rezultati koji se dobiju na LMX 7 mogu se interpretirati uz korištenje sljedećih smjernica: vrlo visok = 30-35; visok = 25-29; umjeren = 20-24; nizak = 15-19 i vrlo nizak: 7-14. Viši rezultati ukazuju na snažne i visokokvalitetne razmjene lider - član (npr. kakvi se imaju sa članovima in-grupe), dok rezultati s manjim brojem bodova ukazuju na manje kvalitetne odnose (npr. s članovima out-grupe).
Upitnik LMX 7 Uputstvo: Ovaj upitnik sadrži stavke u kojima se traži da opišete svoj odnos bilo sa svojim liderom ili sa svojim podređenima. Za svaku od stavki, naznačite stepen u kojem smatrate da je ta stavka (izjava) tačna za vas tako što ćete zaokružiti odgovor koji se nalazi ispod stavke.
1. Da li znate kako stojite kod svog lidera (sljedbenika) (...) Da li obično znate koliko je vaš lider (sljedbenik) zadovoljan onim šta radite?
2.
Rijetko
S vremena na vrijeme
Ponekad
Prilično često
1
2
3
4
Koliko dobro vaš lider (sljedbenik) razumije probleme kojima se susrećete na poslu?
Vrlo
često
5 potrebe s
Ni najmanje
Malo
Osrednje
Dosta dobro
U velikoj mjeri
1
2
3
4
5
150
Poglavlje 9 -- LMX teorija ---~ -~-~-~--
3. Koliko dobro vaš lider (sljedbenik) prepoznaje vaš potencijal? Nikako 1 4.
Malo 2
Donekle 3
Uglavnom 4
LJ potpunosti 5
Bez obzira na to koliko formalnog autoriteta je on ili ona izgradio/la na svojoj poziciji, kakve su šanse da vaš lider (sljedbenik) koristi svoju moć da vam pomogne da riješite probleme na poslu? Nikakve 1
Male 2
Osrednje 3
Velike 4
Vrlo velike 5
5. Bez obzira na to koliko formalnog autoriteta ima vaš lider (sljedbenik), kakve su šanse da bi vam on/ona pomogao/la ako bi to bilo na njegovu/njenu vlastitu štetu? Nikakve 1 6.
Male 2
Osrednje 3
Velike 4
Vrlo velike 5
Imam dovoljno povjerenja u svog lidera (sljedbenika) da bih branio i opravdavao njene /njegove odluke u njegovom/njenom odsustvu.
Ni najmanje se Ne slažem se Nemam ne slažem s s ovom poseban stav ovom izjavom izjavom o ovoj izjavi 1 2 3
Slažem se s izjavom
4
U potpunosti se slažem s izjavom 5
7. Kako biste okarakterisali svoje poslovne od nose s vašim liderom (sijed benikom)? Izuzetno neefektiv ni 1
Ispod prosjeka
2
Prosječni
Natprosječno
dobri
3
4
Izuzetno efektivni 5
Izvor: Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 2001., str. 127-128.
151
>W
,lf.",.'.•.r<.. .'.• . . '•.'
l
Leadership
l l
I
j
Reference poglavlja
l
[1]
Peter G. Northouse, LEADERSHIP - Theory and Practice, 2nd edition, Sage Publications, Inc, 2001.
[2]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[3]
Gary YukI, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[4]
Charlotte RGerstner, David V. Day, "Meta-Analytic Review of Leader Member Exchange Theory: Correlates and Construct Issues", "Journal of Applied Psychology", 82 (6), 1997., str. 827 Gary YukI, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[5]
844.
[6]
Re. Liden, RT. Sparrowe, S.J.Wayne, "Leader-member exchange theory: The past and potential for the future", "Research in Personnel and Human Resource Management", 15, 1997., str. 47-119.
[7]
Chester A. Schriesheim, Stephanie L. Castro, Claudia e. Cogliser, "Leadermember exchange research: A comprehensive review of theory, measurement, and data-analytic procedures", .Leadership Quarterly", 10 (1), 1999., str. 63-113.
[8]
Richard M. Dienesh, Robert e. Liden, "Leader-member exchange model of leadership: A critique and further development", "Academy of Management Review", 11(3), 1986., str. 618-634.
[9]
Robert P. Vecchio, Bruce e. Gobdel, "The vertical dyad linkage model of leadership:Problems and prospects", "Organizational Behavior and Human Performance", 34 (1), 1984., str. 5-20.
152
th
ed., Pearson Prentice
l I
Poglavlje 10
OSTALI UVJETOVANI PRISTUPI
1. Uvod U prethodnim poglavljima bilo je riječi o Situacijskom leadership modelu, LPC leadershipu, teoriji "Staza do cilja" i LMX pristupu i, kao što je istaknuto, sva tri ova leadership modela pripadaju uvjetovanom modelu leadershipa. Podvučeno je, isto tako, da svi pojavni oblici uvjetovanog leadershipa u svom fokusu imaju stil lidera i uvjete u kojima se leadership ostvaruje. Efektivnost lidera zavisi od toga koliko se njegov stil uklapa u kontekst. Radi boljeg razumijevanja performansi lidera, neophodno je da se razumiju uvjeti u kojima je on vođa. Efektivnost leadershipa je uvjetovana uklapanjem stila lidera u dato okruženje. Modeli uvjetovanog leadeship pristupa danas su sve više prisutni kako u teorijskim raspravama, tako i različitim uvjetima njihove praktične primjene. Javljaju se novi modeli ili inovirani ranije poznati pristupi koji
153
Leadership
imaju tretman uvjetovanog leadershipa. U nastavku osnovne crte takvih pristupa.
će
se ukratko iznijeti
2. Model normativnog odlučivanja Jedan od modela uvjetovanog pristupa kojeg Nahavandi [l] ubraja u grupu onih kojim se nastoji objasniti načini na koje lider efektivno iskorištava raspoložive resurse, jeste Model normativnog odlučivanja. Ovaj model, čiji su autori Victor Vroom, Philip Yetton i Arthur Jago [2, 3] karakterisan je svojim prvenstvenim fokusom ne na leadership u općem smislu, nego na proces odlučivanja lidera, na koji se gleda kao na proces uvjetovan različitim faktorima. Osim toga, u karakteristike ovog modela može se ubrojati i pretpostavka prema kojoj lideri mogu usvojiti različite stilove odlučivanja kada je to potrebno, te njihov fokus na kvalitet odluka. [4:134]
2.1. Stilovi
odlučivanja
lidera
Model normativnog odlučivanja identifikuje četiri metode odlučivanja koji su liderima na raspolaganju [2]. Prvi je metod autokratski, u kojem lider donosi odluke s malo ili bez ikakovog uključivanja sljedbenika. Drugi metod se naziva konsultativni, a on podrazumijeva da se lider konsultuje sa sljedbenicima, ali konačnu odluku donosi sam. Treći stil odlučivanja koji lider može usvojiti jeste grupni, pri černi se lider oslanja na konsenzus s ciljem rješavanja problema. Konačno, lider može odluke donositi putem potpunog delegiranja problema jednom zaposleniku. Lider odlučuje o stilu odlučivanja koji će koristiti, a zavisno od situaciji u kojoj se on i grupa nađu, te da li je problem u vezi s pojedincem ili cijelom grupom.
2.2. Situacijske varijable Dva osnovna faktora koji postavljaju uvjete u Modelu normativnog odlučivanja jesu kvalitet odluke te potreba za prihvatanjem odluke od izvršilaca i njihova posvećenost. Bitnim se smatra i to da li lider ima dovoljno relevantnih informacija kako bi donio dobru odluku, da li je problem strukturiran i jasan, koliko je vjerovatno da će izvršioci prihvatiti 154
--~._---_._._-
odluku, podudarnost ciljeva pojedinaca i organizacije, uvezanost grupe, te da li zaposleni imaju dovoljno informacija kako bi sami, bez lidera, mogli donijeti odluku. [4: 136] Različite kombinacije ovih faktora koji uvjetuju izbor od lidera, stvaraju različite leadership situacije od kojih svaka zahtijeva različit stil odlučivanja.
2.3. Propozicije Modela Procedura odlučivanja prema ovom modelu zapoC1nJe time što lider pokušava da odgovori na niz pitanja u vezi s faktorima situacije. (Vidjeti Tabelu 10:1) Odgovori na ta pitanja služe menadžeru da odredi koji je to stil odgovarajući za problem s kojim je suočen. Tabela 10.1. Faktori koji određuju situacije u Modelu normativnog odlučivanja [prilagođena prema 4:136] Faktor situacije
Pitanje na koje lider treba da odgovori
Zahtjev za kvalitetom odluke
Koliko je bitno da odluka bude kvalitetna?
Zahtjev za posvećenost od izvršilaca
Koliko je bitno da izvršioci budu posvećeni da bi se odluka provela?
Informacije kojima lider raspolaža Da li ja kao lider imam dovoljno informacija da bih donio kvalitetnu odluku? Struktura problema
Da li je moj problem jasan i dobro strukturiran?
Vjerovatnoćaposvećenosti od
izvršilaca
Koliko je vjerovatno da će moji podređeni prihvatiti odluku ako je donesem samostalno?
Podudarnost ciljeva pojedinaca i organizacije
Da li se zaposleni slažu sa j prihvataju ciljeve organizacije?
Stanje grupe
Da li postoji neki konflikt među zaposlenima u vezi s rješenjem problema?
Informacije kojima raspolažu izvršioci
Da li zaposleni imaju dovoljno informacija da sami donesu kvalitetnu odluku?
155
Leadership
U zavisnosti od odgovora do kojih je lider došao, Model liderima preporučuje da svoj stil odlučivanja biraju na sljedeći način [4: 136; 5:93]: Autokratski stil se preporučuje u situacijama kada: • Lider ima na raspolaganju dovoljno informacija na osnovu kojih može donijeti kvalitetnu odluku; • Kvalitet odluke nije jako bitan; • Zaposleni se ne slažu dobro među sobom; • Ciljevi zaposlenih nisu podudarni ciljevima organizacije. Konsultativni stil odlučivanja bit će efektivan u sljedećim situacijama: • Lider ima dovoljno informacija na raspolaganju, ali zaposleni zahtijevaju da učestvuju u donošenju odluke kako bi je proveli; • Lider ima nedovoljno informacija, a konsultacije sa zaposlenima bi pomogle da se pribavi više informacija, a isto tako i da se poboljša njihova posvećenost; • Kada se zaposleni općenito slažu s ciljevima organizacije.
2.4. Evaluacija i primjena Modela Empirijska istaživanja koja su obezbijedila podršku Modelu normativnog odlučivanja realizovana su u nekoliko studija. [Vidjeti 6, 7, 8] Dvije glavne slabosti Modela nalaze se u njegovoj kompleksnosti te je praktična primjena ograničena. Drugi nedostatak se nalazi u pretpostavci da su lideri sposobni da podjednako dobro koriste svaki od stilova odlučivanja. Praktične
implikacije za menadžere su sljedeće [1:139]: • Lideri moraju razumjeti situaciju te način i vrijeme korištenja različitih stilova; • Participacija zaposlenih u donošenju odluka nije uvijek poželjna; • Lideri moraju posvetiti pažnju potrebama i reakcijama svojih sljedbenika, kada donose odluke.
Dakle proces odlučivanja lidera uvjetovan je različitim faktorima, pri čemu, lider mora imati u vidu očekivane reakcije svojih sljedbenika nakon donešene odluke.
156
Poglavlje 10- Ostali
tl vjerovani
pristupi
3. Teorija kognitivnih resursa Teorija kognitivnih resursa je najnoviji od uvjetnih modela leadershipa koji je fokusiran na iskorištenje resursa. Razvili su ga autori Fred Fiedler i Joseph Garcia [9, 10], a bavi se razmatranjima situacija u kojima liderovi kognitivni resursi mogu biti prednost ili prepreka kako za lidera, tako i za performanse grupe. [4:139; 5: 268] Ova teorija istražuje uvjete pod kojima su kognitivni resursi, kao što su inteligencija i iskustvo, povezani s performansama grupe. Radi se o veoma važnom istraživačkom pitanju, budući da organizacije koriste podatke o ranijem iskustvu i inteligenciji kandidata prilikom izbora menadžera. Prema Teoriji kognitivnih resursa, performanse liderove grupe određene su kompleksnom interakcijom između obilježja lidera (inteligencija i iskustvo), jednog tipa ponašanja lidera (naredbeni leadership), i dva aspekta leadership situacije (napetost u međusobnim odnosima i priroda radnog zadatka grupe). [5:236] (Vidjeti Sliku 10.1.) Slika 10.1. Primarna uzročno-posljedičnaveza kognitivnih resursa [prilagođeno prema 5:236]
između
varijabli u Teoriji
Napetost u odnosima lidera i drugih članova grupe
Inteligencija lidera
,,.
... .~
Liderovo iskustvo
Kvalitet donesenih odluka od lidera
Inteligencija je definisana kao «ukupna efektivnost u aktivnostima mjerena standardizovanim testovima inteligencije". [9, 10, ll] Pod iskustvom, autori Modela podrazumijevaju naučene obrasce ponašanja i vještine prikupljene kroz obavljanje različitih zadataka. Kako je već kazano, ove dvije karakteristike lidera imaju različite utjecaje na performanse lidera i grupe, zavisno od nivoa stresa koji Fiedler definiše prvenstveno kao "interpersonalni konflikt i brigu oko izvršenja zadatka". [11:10]
157
~
f
1 I
Leadership
3.1. Propozicije Teorije Prema ovoj teoriji, napetost i stres koji lider doživljava II međusobnim odnosima s članovima grupe djeluje kao moderator veze između njegove inteligencije i performansi podređenih. Uzroci stresa mogu biti različiti a, između ostalog, uključuju konflikte s nadređenima, dobivanje zahtjeva za koje nisu obezbijeđeni potrebni resursi i podrška, te česte krize na radu i sukobi s podređenima. [5:236 - 237] Prema jednoj od propozicija Modela, lideri koji su izrazito inteligentni najbolje će funkcionisati u uvjetima malog stresa, gdje će njihova inteligencija rezultirati dobrim planovima i odlukama. U ovakvoj situaciji, lideri imaju dovoljno vremena i prostora da pažljivo analiziraju problem te, oslanjajući se na svoje intelektualne sposobnosti, za njega pronađu najbolje rješenje. Posve drugačija situacija se ima u uvjetima izraženog stresa, gdje praktično nikakva veza između inteligencije lidera i kvaliteta odluka koje donosi ne postoji. Zašto je to tako, moguće je objasniti na više načina, a jedno objašnjenje koje nudi Teorija jeste da stres ometa procesiranje informacija i odlučivanje. Pod visokim stresom lider će vjerovatnije biti ometan i u nemogućnosti da se fokusira na zadatak. Inteligencija tu ne predstavlja prednost zato što se jednostavno ne može primijeniti. Lider se može povući i pustiti da se stvari dešavaju ili može iskazati neproduktivno ponašanje koje remeti procese grupe. [5:236; 4:139-140] Model kognitivnih resursa, također, pretpostavlja pozitivnu vezu između iskustva lidera i performansi grupe u uvjetima izrazitog stresa, ali ne i u manje stresnim situacijama. Ova pretpostavka se objašnjava na način da ljudi kada su pod pritiskom rješenje problema crpe iz svojih ranije naučenih ponašanja i ne pokušavajući da problem tretiraju kao nešto novo. Iskusni lideri će se, prema ovom modelu, uglavnom oslanjati na inteligenciju kada nisu izloženi nekom velikom stresu, a u suprotnom se oslanjaju na iskustvo. Lideri s malim iskustvom igraju na kartu inteligencije u oba slučaja. [4:140] Teorija kognitivnih resursa također opisuje jedan aspekt ponašanja lidera koje posreduje u vezi između kognitivnih resursa lidera i performansi grupe. Naime, Teorija kaže da će liderova inteligencija i stručnost pozitivno utjecati na performanse grupe samo kada lider ima 158
j t
Poglavlje J O - Ostali uvjetovani pristupi ---- -
------------~---~~
~-
--------------------------~----
--
------
------------------
naredbodavan stav i kada podređenima trebaju upute kako bi obavili zadatak. S druge strane, ako su sposobnosti lidera male, ali su zato članovi grupe izrazito sposobni i imaju iste ciljeve zadatka kao i lider, tada je lider koji nema naredbeni stav efikasniji od onog koji se ponaša na autokratski način, ali samo za kompleksne zadatke. Za slučaj jednostavnih, rutinskih zadataka koje podređeni znaju obaviti, nikakva veza između inteligencije lidera i performansi grupe ne postoji. [5:237]
3.2. Empirijske studije u okviru Teorije kognitivnih resursa Dokazi za postojanje utjecaja koji stres ima na efekte inteligencije l iskustva lidera nađeni su u nekim studijama. [Vidjeti 12, 13] Međutim, samo jedna studija je istraživala moguće razloge radi kojih stres djeluje kao moderator veze između liderove inteligencije i iskustva i efektivnosti. [14] Utvrđeno je da je u uvjetima izloženosti malom stresu, inteligencija pozitivno povezana s nastankom kreativnih ideja kako od lidera, tako i od sljedbenika, te da inteligentniji lideri imaju produktivnije grupe. U uvjetima izraženog pritiska inteligencija lidera nije povezana s nastankom kreativnih ideja od lidera, a čak je negativno vezana za kreativnost sljedbenika. Inteligentni lideri više pričaju i imaju tendenciju da se udaljavaju od teme i ne doprinose s korisnim idejama. Budući da dominiraju diskusijom ovakvi lideri, zapravo, sprečavaju da ostali članovi grupe više doprinesu. Ukupan efekt je u tome da u uvjetima izraženog stresa inteligentniji lideri imaju manje produktivne grupe. [5:237; 4:140]
3.3. Konceptualne slabosti Modela Teorija kognitivnih resursa je relativno nova te, uprkos određenoj podršci nađenoj u empirijskim studijama, ona još uvijek zahtijeva značajno testiranje prije nego se u potpunosti razvije. Određene koceptualne slabosti koje su uočene u ovoj teoriji ograničavaju njenu korisnost u objašnjavanju efektivnog leadershipa. Glavna varijabla ličnosti u ovoj teoriji je opća inteligencija lidera pri čemu nije dato eksplicitno obrazloženje zašto se koristi ova osobina, a ne neka specifična kognitivna vještina. [5:238] Neki autori smatraju da bi Teorija, vjerovatno, bila poboljšana ako bi se identifikovali neki specifični aspekti intelektualne
159
Leadership
----
- - ------ -------- - - - - - - -
-~-----------------
sposobnosti relevantni za zadatak. [15J Isto tako, korisnim za poboljšanje Teorije smatra se davanje preciznije definicije i mjere za iskustvo lidera, te uzimanje u obzir liderove tolerancije na stres i moguće veze između iskustva i inteligencije. Isto tako, kao slaba strana Teorije navodi se korištenje samo jednog tipa leadership ponašanje (naredbeno ponašanje), a i ono je suviše generalno da bi obuhvatilo sve kompleksnosti iz ranijih istraživanja o participativnom leadershipu. [4:140] Preporuke za menadžere Kao implikacije ovog modela za organizacije i njihove lidere, Nahavandi [1:140] navodi sljedeće: • Uloga stresa u leadership situacijama mora se uzeti u obzir i ocijeniti; • Upravljanje stresom mora biti važan dio leadership treninga. Ovo se posebno odnosi na lidere s visokim nivoom kognitivnih resursa koji bi na taj način postali efikasniji u vođenju svojih grupa u stresnim vrememma; • Organizacije moraju biti svjesne činjenice da inteligencija i iskustvo igraju svoju ulogu u performansama te u selekciji i razvoju trening programa za lidere ovo mora biti uzeto u obzir. Budući
da ne postoje treninzi kojim bi se povećao nivo inteligencije, da bi se bolje iskoristio postojeći nivo inteligencije lidera, ova model preporučuje treninge za upravljanje stresom. Lideri koji su u mogućnosti da upravljaju stresom su u mogućnosti da iskorite prednosti posjedovanja visokog nivoa kognitivnih resursa.
4. Teorija zamjene za leadership Postoje situacije u realnim radnim uvjetima kada veza s liderom uopće nije potrebna kako bi sljedbenici zadovoljili svoje potrebe i kako bi se ispunili ciljevi njihovog zajedničkog poduhvata. Takve situacije dovele su do razvoja teorije poznate pod nazivom Model zamjene za leadership. [16] Shodno ovoj teoriji, različite karakteristike organizacije, zadatka i zaposlenih mogu obezbijediti zamjene za tradicionalno leadership ponašanje, kakvo je ono usmjereno ka odnosima ili usmjereno na uspostavu strukture. [1: 172] 160
Poglavlje lO - Ostali uvjetovani pristupi
4.1. Osnovne varijable Modela Teorija koju su razvili Ken i Iermier [16J razlikuje dvije vrste situacijskih varijabli: zamjene i neutralizatore. Zamjene (substituti) su faktori koji čine leadership ponašanje nepotrebnim i suvišnim. Oni uključuju bilo koju karakteristiku podređenoga, zadatka, ili organizacije koja osigurava da će podređeni jasno razumjeti svoje uloge, da će znati kako da urade svoj posao, da će biti motivisani i zadovoljni svojim poslovima. Isto se tako može reći da su "...zamjene za leadership fokusirane na to da li podređeni dobivaju potrebne upute i poticaje da obavljaju posao, bez uzimanja zdravo za gotovo da se te upute dobivaju prvenstveno od formalnog lidera." [5:225; 17:23J Neutralizatori predstavljaju bilo koju od karakteristika zadatka ili organizacije koja sprečava lidera da djeluje na specificirani način ili koja poništava efekte liderovih aktivnosti. Naprimjer, liderov nedostatak ovlaštenja da nagradi efektivne performanse predstavlja situacijsko ograničenje koje služi kao neutralizator, dok nedostatak interesa kod podređenog za bilo kakav poticaj od lidera predstavlja priliku koja čini ponašanje beznačajnim. [5: 225] U inicijalnoj verziji Modela, Kerr i Jermier [16] su se najvise bavili identifikovanjem zamjena i neutralizatora za podržavajući i instrumentalni leadership. Podržavajući leadership je sličan ponašanju s fokusom na pažnji prema ljudima, dok je instrumentalni leadership sličan ponašanju koje je usmjereno na podsticanje strukture. Preliminarna lista zamjena i neutralizatora za ove dvije široko definisane kategorije ponašanja data je u Tabeli 10.2.
161
Leadership
Tabela 10.2. Zamjene i neutralizatori za podržavajući i instrurnentalni leadership [preuzeto iz 16:226 J Zamjena ili neutralizator
A.
B.
C.
Karakteristike podređenih 1. Iskustvo, sposobnost, trening 2. Profesionalna orijentacija 3. Ravnodušnost prema nagradama Karakteristike zadatka 1. Strukturiran, rutinski zadatak 2. Zadatak koji obezbjeđuje feedback 3. Zadatak koji pruža intrinzično zadovoljstvo Karakteristike organizacije 1. Kohezivna radna grupa 2. Niska pozicija moći 3. Formalizacija (uloge, procedure) 4. Nefleksibilnost (pravila, politike) 5. Izvršioci raspoređeni na različitim lokacijama
Podržavajući
leadership
Instrumentalni leadership
Zamjena Neutralizator
Zamjena Zamjena Neutralizator Zamjena Zamjena
Zamjena
Zamjena Neutralizator
Neutralizator
Zamjena Neutralizator Zamjena Neutralizator Neutralizator
Kao što Tabela 10.2. pokazuje, određene karakteristitke podređenih, zadatka, ili organizacije djeluju ili kao zamjena ili kao neutralizator zavisno od toga koji leadership se primjenjuje. Lider mora da zna na koji način djelju pojedina karakteristika zavisno od leadership pristupa, te da na osnovu toga primijeni podržavajući ili instrumentalni leadership, kako bi koristili zamjene, a izbjegavali neutralizatore.
4.2. Empirijska istraživanja II okviru Modela Empirijske studije pronašle su podršku za neke aspekte Teorije, ali drugi aspekti ili nisu bili uopće testirani ili za njih nije nađena podrška. [Vidjeti 18, 19, 20, 21] Jedna obuhvatna revizija ovih studija [22] našla je malo dokaza da situacijske varijable moderiraju vezu između ponašanja lidera i motivacije ili zadovoljstva podređenih, ali su pronađeni značajni dokazi da situacijske varijable direktno utječu na zadovoljstvo i motivaciju 162
Poglavlje 10 -- Ostali uvjetovani pristupi
podređenih. Generalno
se može reći da Model zamjene za leadership ipak nije bio intenzivno testiran i da su još potrebna značajna razjašnjenja u vezi s prirodom različitih zamjena i neutralizatora te situacija u kojima bi se oni mogli primijeniti
4.3. Konceptualne slabosti Modela Među
konceptualnim slabostima Modela zamjene za leadership, može se navesti teškoća prilikom identifikovanja jedne specifične zamjene ili neutralizatora u situaciji kada su u Teoriji na raspolaganju samo široko definisane kategorije ponašanja kao što su podržavajući i instrumentalni leadership. Teorija bi bila unaprijeđena ako bi se ova ponašanja zamijenila nekim specifičnijim ponašanjima kao što su uvjetovano nagrađivanje i razjašnjavanje uloga. Najveći
doprinos ove teorije najvjerovatnije je u tome što ona pruža još jedan različit pogled na leadership. Teorija zamjene za leadership skreće pažnju s važnosti formalnih lidera, pokazujući kako njihov utjecaj može biti zamijenjen dizajnom posla, sistemima nagrađivanja, neformalnim leadershipom od kolega u istom rangu, te putem self-managementa. Kao takva, ova je teorija pomogla da se ohrabri sistemski pogled na leadership procese u grupama i organizacijama. [5:228]
4.4. Implikacije za menadžere Kao i LMX model, i ovaj je model intuitivno privlačan i bavi se procesima koji nisu razmatrani u drugim leadership modelima. Uz postojeći trend smanjenja broja hijerarhijskih nivoa u mnogim organizacijama te inicijativama za davanje više ovlasti i korištenju timova, razumno korištenje zamjena može lidera osloboditi da se koncentriše na druge aktivnosti kao što su strateško planiranje, a da to ne utječe na ostvarenje 'ciljeva organizacije. Korištenje informacionih tehnologija još više smanjuje potrebu za leadershipom u nekim situacijama. Još jedna implikacija Modela zamjene za leadership tiče se treninga lidera. Na osnovu ovog modela, leadership trening možda bi se trebao fokusirati na učenje lidera kako da mijenjaju situaciju jednako kao što ih se uči
163
Leadership -----_._-----------~----_._._--
efektivnom leadershipu. Takav bi trening naučio lidere kako da stvaraju i koriste zamjene, a izbjegavaju neutralizatore. [l: 174]
5. Evaluacija teorija uvjetovanog pristupa Modeli uvjetovanog pristupa danas dominiraju poljem leadershipa i njihov utjecaj na naše razumijevanje samog procesa je veliki. Predstavljeni modeli se razlikuju po faktorima koje koriste za opisivanje liderovog stila, elementima situacije koji se smatraju relevantnim i kriterijima efektivnosti leadershipa. Za svaki od njih je, međutim, zajednički fokus na usaglašenost između lidera i situacije kao i tvrdnja da ne postoji jedan najbolji način vođenja, nego da je efektivan leadership kombinacija usaglašenosti između lidera i situacije u kojoj primjenjuje svoj leadership. Glavne karakteristike modela koji su u prethodnom tekstu razmatrani u okviru uvjetovanog pristupa, mogu se sumirati kao u Tabeli 10.3.
164
Poglavlje 10 - Ostali uvjetovani pristupi
Tabela 10.3. Usporedba teorija uvjetovanog pristupa leadershipu [prilagođeno na osnovu 5:239 i 23: 176] Naziv teorije
Karakteristika lidera
Karakteristike Stil(ovi) sljedbenika lidera
LPC model
LPC baziran na motivaciji nepromjenjiv faktor Ponašanje može se mijenjati
Uvezanost grupe
Stazado-cilja
Situacijski Ponašanje leadership promjenjiv faktor Zamjene Ponašanje za može se leadership mijenjati
Teorija kognitivnih resursa LMX
Nije specificirano
Rezultati Situacijske ilili Kriterij intervenirajuće efektivnosti empirijskih leadershipa studija varijable Struktura zadatka, Odnos lider-
Performanse Mnogo istraživanja, grupe donekle potvrđena
član
Potreba pojedinca da serazvija
Sposobnost, motivacija i zrelost sljedbenika Uvezanost grupe
Inteligencija i Nije iskustvo specificirano
Instrumentalan Jasnoća i rutina Zadovolstvo Mnogo istraživanja, podržavajući, zadatka i drugi i motivacija sljedbenika donekle participativan, faktori. potvrđena orijentisan ka Očekivanja, postignuću dvosmislenost uloga Malo Nejasno Umjeren ka Zrelost definisano istraživanja, zadatku ili ka sljedbenika malo dokaza odnosima Instrumentalan,
Jasnoća
zadatka, raspoloživost podržavajući informacija, organizacijska kultura, struktura i procesi Naredbodavni Stres, sposobnost grupe
Potreba za liderom
Malo istraživanja, neubjedljivi dokazi
Performanse Malo istraživanja, grupe donekle potvrđena
Ponašanje može se . mijenjati
Motivi, stavovi, Uključeni Nije kompetentnost mnogi aspekti specificirano ponašanja
Model višestrukih veza
Ponašanje može se mijenjati
Nije specificirano
Model normativnog
Stil
Uvezanost grupe
Mnogo Kvalitet odnosa sa istraživanja, sljedbenikom donekle potvrđena
odluči-
odlučivanja
može se mijenjati
Uključeni
Trud, sposobmnogi aspekti nost, organiponašanja zacija, timski rad, resursi, vanjska koordinacija Autokratski, Kvalitet odluka, konsultativni, prihvatanje od grupni, izvršilaca i ostali delegiranje aspekti
Performanse Malo istraživanja, grupe neubjedljivi dokazi
Kvalitet odluke
Veći
broj studija, dosta dobri dokazi
vanja
165
Leadership
Bez obzira na neupitan doprinos teorija uvjetovanog pristupa našem razumijevanju leadershipa, značajne kritike na njihov račun ipak se moraju spomenuti. Osim onih već nabrojanih u okviru pojedinačnih teorija, ovdje će se spomenuti još i sljedeće kritike koje se odnose na uvjetovani prostup u cjelini: • Upitnost sposobnosti lidera da dijagnosticiraju kontekst u kojem djeluju s obzirom na relativno nejasnu prirodu situacijskih varijabli identifikovanih u mnogim teorijama; • Nijedna od teorija ne uzima u razmatranje neke kontekstualne faktore koji s velikom vjerovatnoćom utječu na leadership proces, kao što su, naprimjer, organizacijska kultura, vanjski ekonomski faktori, forma organizacije i tehnologija; • Upitnost mogućnosti da lideri zaista prilagođavaju svoj stil na način kako to teorije predviđaju, uzimajući u obzir naslijeđene karakteristike ličnosti koje su s velikom vjerovatnoćom nefleksibilne na promjenu; • Vjerovatnoća da sljedbenici neće u svakom slučaju pozitivno reagovati na promjenu stila kod svoga lidera, budući da to u njima može pobuditi osjećaj o nepouzdanosti i nedosljednosti lidera kao osobe. [Detaljnije vidjeti u 4:733] I pored nabrojanih slabosti uvjetovanog pristupa, njegovi različiti modaliteti su veoma široko primijenjeni u različitim organizacijskim kontekstima. Tako recimo, uvjetovani pristip može da objasni zašto je neki lider neefektivan u određenim okolnostima i pored toga što je riječ osavjesnoj, lojalnoj i marljivoj osobi.
166
Poglavlje 1() - Ostali uvjetovani pristupi
Reference poglavlja [l]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[2]
Victor H. Vroom, Arthur G. Jago,THE NEW LEADERSHIP: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1988.
[3]
Victor H. Vroom, Phillip W. Yetton, LEADERSHIP AND DECISION MAKING, Pittsburgh: University ofPittsburgh Press, 1973.
[4]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR - An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[5]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 th ed., Pearson Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[6]
Andrew Crouch, Phillip W. Yetton, "Manager behaviour, leadership style and subordinate performance: An empirical extension of the Vroom-Yetton conflict rule", "Organizational Behavior and Human Decision Process", 39 (3), 1987., str. 384-396.
[7]
Arthur G. Jago, Victor H. Vroom, "An evaluation of two alternatives to the Vroom/Yetton normative model", "Academy of Management Journal", 23, 1980., str. 347-355.
[8]
Dean Tjosvold, W.C. Wedley, R.H.G. Field, "Constructive controversy: The Vroom-Yetton model and managerial decision making", "Journal of Occupational Behavior", 7, 1986., str. 125-138.
[9]
Fred E. Fiedler.lospeh E. Garcia, IMPROVING LEADERSHIP EFFECTIVENESS - Cognitive resources and organizational performance, New York:John Wiley, 1987.
[10] Fred E. Fiedler.lospeh E. Garcia, NEW APPROACHES TO LEADERSHIP Cognitive resources and organizational performance, New York: John Wiley, 1987.
[11] Fred E. Fiedler, "Cognitive resources and leadership performance", "Applied Psychology:An International Review", 44(1), 1995., str. 5-28. [12] Earl H. Potter III, Fred E. Fiedler, "The utilization of staff member intelligence and experience under high and low stress", "Academy of Management Journal", 24 (2), 1981., str. 361-376. [13] Dean E. Frost: "Role perceptions and behaviors of the immediate superior moderating effects on the prediction of leadership effectiveness", "Organizational Behavior and Human Performance", 31 (1), 1983., str. 123142.
167
Leadership
[14] Frederick W. Gibson, Fred. E. Fiedler, Kelley M. Barett, "Stress, babble and the utilization of the leader's intellectual abilities", "Leadership Quarterly", 4 (2), 1993., str. 189-208. [15J Robert P. Vecchio, "Theoretical and empirical examination of cognitive resource theory", "Journal of Applied Psychology", 75,1990., str. 141-147. [16] Steve Ken, John M. [ermier, "Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement", "Organizational Behavior & Human Performance", 22 (3), 1978., str. 375-403. [17] J.P.Howell, D.E. Bower, P.W. Dorfman, S.Ken, Philip M. Podsakoff, "Substitutes for leadership:Effective alternatives to ineffective leadership", "Organizational Dynamics", 19, 1990., str. 21-38. [18J Jon P.Howell, Peter W. Dorfman, "Substitutes for leadership: Test of a construct ", "Academy of Management Journal", 24 (4), 1981.,str. 714-728. [19] Jon P. Howell, Peter W. Dorfman, .Leadership and substitutes for leadership among professional and nonprofessional workers", "Journal of Applied Behavioral Science", 22, 1986., str. 29-46. [20] N.J. Pitner, "Substitutes for principal leader behavior: An exploratory study", "Educational Administration Quarterly", 22, 1986., str. 23-42. [21] Philip M. Podsakoff, B.P.Niehoff, Scott B. Mackenzie, M.L. Williams, "Do substitutes for leadership really substitute for leadership? An examination of Kerr and [ermier's situational leadership model", "Organizational Behavior and Human Decision Processes", 54, 1993., str. 1-44. [22] Philip M. Podsakoff,Scott B. McKenzie, M. Ahearne, William H. Bommer, "Searching for a needle in a haystack: Trying to identify the illusive moderators of leadership behaviors", "Journal of Management", 21, 1995., str. 423-470. [23] Fred E. Fiedler, "The contingency model and the dynamics of the leadership process", objavljeno u L. Berkowitz (ed.), ADVANCES IN EXPERIMENTAL SOCIAL PSYCHOLOGY, New York: Academic Press, 1978.
168 I
Poglavlje 11
HARIZMATSKI LEADERSHIP
l. Uvod Jedan od trendova koji je obilježio istraživanje leadershipa krajem 20. stoljeća jeste priznavanje i interes za ulogu lidera kao vizionara sa snažnim, harizmatskim osobinama. Često se pojedinci s ovakvim karakteristikama nazivaju "novim liderima" sposobnim da inspirišu i motivišu svoje sljedbenike kako bi dostigli najviše nivoe rezultata. [1:741] Ovaj interes nastao je kao posljedica stava o važnosti različitih emocionalnih i simboličkih aspekata leadershipa. Ovi aspekti, prema mišljenjima nekih istraživača, trebali su da budu ključ za objašnjenje načina na koje lideri utječu na svoje sljedbenike kako bi oni podnijeli lične žrtve i napore radi ispunjenja misije organizacije i kako bi zajedničke ciljeve stavili iznad svojih ličnih interesa. Dvije najutjecajnije teorije koje se bave izučavanjem ovih procesa jesu teorije harizmatskog i transformacijskog leadershipa. Ova dva modela su pružila uvid u aspekte lidera koji do tada nisu smatrani bitnim, te naglasila važnost emocionalnih reakcija sljedbenika. [2] 169
--,.'
Leadership
U uvodnom poglavlju ove knjige, kad je bilo riječi o leadershipu kao procesu, podvučeno je da se autori neće baviti harizmatskim liderima "koji su promijenili svijet". Podvučeno je da su autori ove knjige fokusirani, prije svega, na tihi leadership i na tihe lidere. Treba podsjetiti da tihi lideri nisu ljudi koji spašavaju svijet kao što to čine veliki heroji, niti su ljudi koji iskorištavaju druge ljude radi vlastitih ciljeva. To su ljudi koji žive svoje živote, obavljajući svakodnevne radne aktivnosti, i brinu za ljude koji se nalaze u njihovoj okolini. Tihi lideri su ljudi koji žele da naprave pravu stvar za svoju organizaciju i za zaposlene u njima. U kontekstu ovog poglavlja koje se bavi harizmatskim leadershipom dužni smo napomenuti da i ovo, kao i sva prethodna poglavlja, ostaje u okvirima tihog leadershipa. U ovom poglavlju se harizrna veže za tihog lidera, sposobnog da inspiriše i motiviše svoje podređene radi postizanja najboljih rezultata organizacije, odjeljenja, grupe, i sl. I dalje, dakle, nije riječ o harizmatičnim liderima, označenim kao "veliki umovi" koji su svojim urođenim liderskim osobinama postali svjetski poznati lideri, kao to što su, recimo, Mohandas Gandhi, Thomas Jefferson, Abraham Lincoln i dr. Riječ je prvim ljudima koje vode firmu nezavisno od njene veličine, stoje na čelu različitih orgnizacija, odjeljenja, sektora, službi, grupa, i sl., te o njihovim harizmatičnim utjecajima na zaposlene kako bi se dostigli ciljevi vrijedni njihovih napora.
2. Teorija harizmatskog leadershipa Riječ
harizma znači "božanski dar". Smatra se da osobe s ovim darom posjeduju jedinstven talent i šarm. Harizmatični pojedinci u stanju su da inspirišu ljude oko sebe, tako da im oni postaju vjerni i predani. Ovakvi odnosi idu dalje od obične razmjene i uključuju intenzivnu vezu između lidera i njihovih sljedbenika. Najopćija
definicija harizmatičnih lidera jeste da su to osobe koje imaju dubok emocionalni utjecaj na svoje sljedbenike, koji u njima ne vide samo nadređene već i uzore i heroje veće i od samog života. [3] Obično je termin "harizrnatičnilider" korišten u političkom i religijskom okruženju, ali se jednako tako on može primijeniti i na lidere u poslovnim organizacijama. [4:224]
170
Poglavlje II -- Harizrnatski leadership
Koncept "harizme" uveo je u upotrebu Max Weber tokom ranih 20-ih godina prošlog stoljeća, a njegova primjena u organizacijskom kontekstu, ili još specifičnije u objašnjavanju fenomena leadershipa, datira od sredine 70-ih. Od tada je razvijeno nekoliko modela koji opisuju kako harizma kao koncept funkcioniše u leadershipu. Najvažnijim među tim modelima Yukl [5:251] smatra: Teoriju opripisanom harizmatskom leadershipu [l], i Teoriju harizmatskog leadershipa baziranu na konceptu o samome sebi [2]
2.1. Teorija pripisanog harizmatskog leadershipa U suštini ovog pogleda na razvoj harizmatskog leadershipa nalazi se pretpostavka prema kojoj je harizma osobina koja je pripisana nekoj osobi - lideru, od ljudi koji tu osobu okružuju - sljedbenika. Autorima ove interpretacije smatraju se Conger iKanungo. [6] U objašnjavanju procesa putem kojeg harizmatski kvaliteti bivaju pripisani nekom lideru, bitnim se smatraju slijedeći faktori [4: 223, 5:250-251]: obilježja i ponašanja lider, karakteristike sljedbenika, i situacijski faktori.
2.1.1. Obilježja i ponašanja lidera Prema pretpostavkama ove teorije, veća je vjerovatnoća da će harizma biti pripisana liderima koji zastupaju viziju koja izrazito odstupa od postojećeg stanja, ali koja je još prihvatljiva za sljedbenike. Drugim riječima, vizija koja im se ne čini previše radikalnom i koja je, prema njihovom vjerovanju, realno izvodiva. [5:250] Harizma će biti prije pripisana lideru koji u ostvarivanju svoje vIzIJe djeluje na nekonvencionalan način. Nekonvencionalno ponašanje na sljedbenike ostavlja dojam o lideru kao o nekoj izvanrednoj osobi, što pojačava njihovu sveukupnu percepciju o posjedovanju božanskog dara. [4:223] Harizmatični
lideri pažljivo oblikuju svoje poruke i sebe predstavljaju kao uzore ponašanja svojim sljedbenicima. U tom smislu, liderova spremnost da se lično žrtvuje i da preuzima lične rizike je pozitivno povezana s procesom pripisivanja harizmatskih osobina. Harizma će se pripisati onim
171
Leadership
liderima koji zaista rade ono što govore, bilo da je to kroz lično žrtvovanje koje traže i od svojih sljedbenika ili putem demonstriranja samokontrole II ponašanju. Jedna od bitnih karakteristika harizmatskih lidera jeste njihovo samopouzdanje u vlastite sposobnosti i u ispravnost i moralnu pravednost njihovih vjerovanja i akcija, što je povezano s nedostatkom unutrašnjeg konflikta kod ovakvih osoba. Harizmatični lideri nikada ne sumnjaju sami u sebe, nego su ubijeđeni u ispravnost svojih stavova i postupaka te to pouzdanje prenose na ljude koji ih okružuju. [4:225] Visok nivo energije, također, jeste još jedna karakteristika bitna u procesu pripisivanja harizmatskih kvaliteta nekoj osobi. Harizmatični lideri ispoljavaju entuzijazam za ono što misle i rade, i to ubjedljivo izražavaju kako u verbalnoj tako i u neverbalnoj komunikaciji. Oni imaju izuzetnu sposobnost oblikovanja ideja i onoga šta govore te sposobnost da svoje oduševljenje prenesu na druge. Ovaj proces oblikovanja stavlja ciljeve lidera u vrijedan kontekst koji se koristi za pokretanje i motivisanje sljedbenika. [7] Najzad, harizmatični lideri su izuzetno vješti u tzv. "impression managementu", tj. načinu na koji se predstavljaju pred drugima i općenito u javnosti. Oni se okružuju dramatičnim i mističnim simbolima koji dalje ojačavaju sliku o njima kao figurama "većim od života". [4:226]
2.1.2. Karakteristike sljedbenika Budući
da suštinu harizmatskog leadershipa čini interakcija i odnosi između lidera i sljedbenika, očekivano je da sljedbenici harizmatičnih lidera imaju neke generalne karakteristike. Ove karakteristike mogu se prepoznati putem procesa kojima se ostvaruje utjecaj harizmatičnog lidera na sljedbenike. Prema Teoriji opripisanom harizmatskom leadershipu, osnova procesa putem kojeg harizmatični lideri utječu na svoje sljedbenike jeste lična identifikacija, nastala iz želje sljedbenika da udovolji i oponaša svoga lidera. Osim putem lične identifikacije, utjecaj na sljedbenike ostvaruje se i putem usvajanja novih vrijednosti i vjerovanja. U tom smislu, Teorija
172
~~-
._..
Poglavlje II ... Harizmatski leadership _--_._~-_._.
tvrdi kako je za sljedbenike najvažnije da usvoje stavove i vjerovanja svog lidera o ciljevima i strategijama, budući da tako usvojeni stavovi i vrijednosti postaju stalan izvor unutrašnje motivacije koja je pokretač II provođenju misije i vizije koju lider zastupa. [5:253]
t
I
Iz navedenog se može zaključiti kako je jedna od zajedničkih osobina sljedbenika harizmatičnih lidera njihovo izrazito poštovanje prema liderima. Intenzivna emocionalna povezanost i privlačnost prema lideru stvaraju situaciju u kojoj će se sljedbenici pokoriti lideru bez pitanja. Oni imaju potpuno povjerenje u liderovu viziju u upute koje daje. Jednom kada se odigra proces lične identifikacije desit će se potpuna internalizacija liderovih vrijednosti i težnji od sljedbenika. [4:227] O važnosti internalizacije vrijednosti od sljedbenika više se govori u Teoriji harizmatskog leadershipa baziranoj na konceptu o samome sebi.
2.1.3. Faktori situacije Mnogi autori sugerišu da je jedna od važnih situacijskih varijabli koja je pozitivno povezana spripisivanjem harizmatskih osobima lideru, osjećaj razočarenja ili krize kod sljedbenika. [8, 9] Relevantnost ovog faktora Yukl [5:251] vidi u očigledno češćoj pojavi harizmatičnih lidera u kriznim situacijama nego u onim koje se mogu nazvati svakodnevnim i u kojima sljedbenici nemaju poseban razlog da budu nezadovoljni postojećim stanjem. Neki autori tvrde kako krizna situacija daje više prostora lideru da poduzme inicijativu, tako da takva osoba može demonstrirati svoje leadership sposobnosti. [10] Naime, kriza dovodi do toga da sljedbenici počinju tragati za novim rješenjima i više nego obično spremni su za promjenu. Ako se u takvoj situaciji pojavi osoba koja je u stanju da shvati i na adekvatan način prezentira potrebe i želje grupe, tada će takvoj osoba s velikom vjerovatnoćom biti pripisane harizmatske osobine i njen potencijal za zauzimanje liderske pozicije je veliki. [4:229] Krizna situacija koja pogoduje pojavi harizmatskog leadershipa, može dolaziti iz vanjskog okruženja, ili biti posljednica unutrašnjih faktora organizacIJe.
173
Leadership
--
-----~----------------------
U elemente vanjske situacije koji se smatraju bitnim za pojavu harizmatskog leadershipa, osim već spomenutog osjećaja postojeće ili nadolazeće krize, te s tim u vezi od sljedbenika percipirane potrebe za promjenom, ubrajaju se još i [4: 229]: • prilika za izražavanje ideološkog cilja, • raspoloživost dramatičnih simbola, • prilika za jasno izražavanje uloge sljedbenika u rješavanju krize. Faktori u vezi sa samom organizacijom, koji također pogoduju nastanku i vjerovatnoći pojave harizmatskog leadershipa, jesu [11:589]: • Faza u životnom ciklusu organizacije. Veća je vjerovatnoća za pojavu i uspjeh harizmatičnih lidera u ranim i kasnim fazama života organizacije, kada još nije ustanovljen jasan pravac ili je potrebna neka promjena i oživljavanje. • Vrsta zadatka i struktura nagrade za zadatak. Idealna situacija za harizmatične lidere je ona u kojoj se imaju kompleksni, izazovni i dvosmisleni zadaci koji zahtijevaju inicijativu i kreativnosti gdje se nagrade izvana ne mogu jasno vezati za rezultat. • Struktura i kultura organizacije. Fleksibilne i organske organizacione strukture, te ne-birokratska organizacijska kultura pogoduju pojavi harizmatskog leadershipa. Na kraju još treba reći da Conger i Kanungo [6] kao autori Teorije o pripisivanju harizmatskih osobina, smatraju kako je moguće da sljedbenici i u "običnim situacijama" postanu nezadovoljni postojećim stanjem, te da obećanje promjene koje sobom nosi harizmatični leadership može biti itekako relevantno i u takvim situacijama.
2.2. Teorija harizmatskog leadershipa bazirana na konceptu o samome sebi House [3] je ponudio alternativnu interpretaciju harizmatskog leadershipa baziranu na konceptu koji ljudi imaju o samima sebi. Umjesto na, donekle, mistična i folklorna objašnjenja, kakva se susreću u Teoriji o pripisanom harizmatskom leadershipu, ova interpretacija harizmatskog leadershipa je fokusirana na procese koje je moguće uočiti. [5:252] Houseova teorija, slično kao i Teorija opripisanoj harizmi, identifikuje
174
Poglavlje l J
Harizrnatski leadership
ponašanja harizmatičnih lidera, njihove osobine i vještine, te uvjete u kojima postoji najveća vjerovatnoća da će se ovakvi lideri pojaviti. Revidovanu i proširenu verziju Houseove teorije, koja je detaljnije opisala proces putem kojeg harizmatični lideri ostvaruju utjecaj na svoje sljedbenike te proces ljudske motivacije, dali su autori Shamir, House i Arthur. [ll] Prema ovoj teoriji, suština motivacijskog procesa jeste u sljedećem [ll: 580]: 1. Ljudi nisu samo pragmatični i orijentisani ka postizanju cilja, nego također
teže ka izražavanju samih sebe. Shodno tome, ponašanje ljudi je, između ostalog, i izraz njihovih osjećanja, vrijednosti i koncepta o samima sebi. Ljudi ne čine stvari samo iz svojih vlastitih interesa, nego su ponekad spremni i na žrtve kojima afirmišu koncept koji imaju o samima sebi. 2. Ljudi su motivisani time da održavaju i ojačavaju vlastito sampoštovanje i vrijednost koju percipiraju o sebi samima. Samopoštovanje je bazirano na osjećaju kompetentnosti, moći, postignuća ili sposobnosti nošenja s okruženjem i kontrolom okruženja. Percepcija o vrijednosti o sebi bazirana je na osjećaju vrline i moralne vrijednosti, a utemeljena je u normama i vrijednostima koje se u vezi s ponašanjem. I standardi o kompetentnosti i norme kulture internalizirani su u koncept o samome sebi, u formu ocjenjivačkih standarda. 3. Ljudi su motivisani i time da zadrže i povećaju osjećaj o vlastitoj dosljednosti, na način da održavaju konzistenciju među različitim komponentama koncepta o samima sebi te između tog koncepta i vlastitog ponašanja. 4. Koncept o samome sebi sastavljen je od hijerarhijski raspoređenih socijalnih identiteta i vrijednosti, a na osnovu toga koliko je koja komponenta identiteta istaknuta u određenoj situaciji. Što je neka komponenta identiteta istaknutija, to je veća vjerovatnoća da će osoba datu situaciju pojmiti kao priliku da djeluje u značenju te komponente i da će aktivno tragati za prilikama da to i uradi.
175
Leadership
- - _.._ - - - - - -
2.2.1. Obilježja i ponašanja lidera
I u ovoj interpretaciji harizmatskog leadershipa, ključnim faktorima se smatraju obilježja i ponašanja lidera. Među obilježja se ubrajaju snažna potreba za moći, visoki nivo samopouzdanja te čvrsta ubijeđenost u vlastita vjerovanja i ideale. Ponašanja koja se mogu uzeti kao objašnjenja načina na koji harizmatični lider ostvaruje utjecaj nad sljedbenicima su [5:252]: l. jasno izražavanje vizije koja je privlačna za sljedbenike; 2. korištenje snažnih, izražajnih oblika komuniciranja pri oblikovanju VIZIJe;
3. preuzimanje
ličnog
rizika i podnošenje žrtava kako bi se ostvarila
vizija;
4. 5. 6. 7. 8. 9.
jasno izražavanje visokih očekivanja; izražavanje povjerenja u sljedbenike; oblikovanje ponašanja konzistentnih s vizijom; upravljanje dojmovima koje sljedbenik ima o lideru; izgradnja identifikacije s grupom ili organizacijom; opunomoćivanje sljedbenika.
2.2.2. Proces utjecanja na sljedbenike Jednako kao i u Teoriji opripisanom harizmatskom leadershipu, Shamir i njegove kolege [11] jednom od komponenti procesa putem kojeg lider ostvaruje utjecaj na sljedbenike smatraju ličnu identifikaciju. Međutim, prema njihovoj teoriji, za lidera su daleko važniji izvori utjecaja nad sljedbenicima procesi društvene identifikacije, internalizacije i uvećavanja pojedinačne i kolektivne samoefikasnosti.
Društvena identifikacija jeste definicija samog sebe u terminima socijalne kategorije. Rastuća društvena identifikacija znači povećanje istaknutosti relevantnog društvenog identiteta u konceptu o samome sebi koji neki pojedinac ima. Ponašanja lidera koja definišu granice kolektiviteta, naglašava različitost tog kolektiva, prestiž i konkurenciju s drugim grupama. [11:586] Snažna društvena identifikacija dešava se u situacijama kada ljudi osjećaju ponos zato što su dio neke grupe ili organizacije i svoje članstvo u tim kolektivima smatraju jednim od svojih najvažnijih socijalnih identiteta. Snažan osjećaj pripadnosti nekom kolektivitetu čini 176
------------
Poglavlje] 1 - Harizrnatski leadership
ljude spremnijim da potrebe i interese kolektiva stavljaju iznad vlastitih te da se žrtvuju za dobro grupe. Članovi grupe koja predstavlja dominantno mjesto u njihovom poimanju vlastitog društvenog identiteta, međusobno dijele vrijednosti, vjerovanja i norme ponašanja. [12] Jedan način na koji harizmatični lideri mogu ojačati društvenu identifikaciju pojedinaca unutar grupe ili organizacije koju vode, jeste putem izražavanja vizije koja povezuje vlastiti koncept sljedbenika sa zajedničkim vrijednostima i identitetima uloga povezanih s grupom. [Opširnije vidjeti u 13] Društvena identifikacija se ojačava i tako što lider naglašava jedinstvenu sposobnost i kvalifikaciju koje posjeduje grupa za uspješno obavljanje nekog zadatka, vještim korištenjem slogana, simbola, rituala i ceremonija te podsjećanjem na ranije uspjehe grupe, herojska djela pojedinaca iz grupe i simbolične poteze osnivača ili ranijih lidera. [5:253]
Internalizacija kao faza procesa ostvarivanja utjecaja nad sljedbenicima od harizmatičnog lidera, dešava se kada postizanje ciljeva postaje za sljedbenike način izražavanja vlastitih vrijednosti i socijalnih identiteta. Harizmatični lider utječe na internalizaciju tako što viziju izražava na način da ciljeve opisuje u ideološkim terminima koji odražavaju ono što za sljedbenika predstavlja vrijednost. Naglašavanjem simboličkih i ideoloških aspekata rada, lider taj rad prikazuje značajnijim, plemenitijim, "herojskijim" i moralno ispravnim. Konačna forma internalizacije dešava se kada sljedbenici na svoj rad gledaju kao na nešto neodvojivo od njihovog koncepta samih sebe i svoje vrijednosti. [5:253] Motivacija za obavljanje nekog zadatka zavisi i od percepcije individualne i kolektivne samoefikasnosti. Individualna samoefikasnost jeste vjerovanje pojedinca da je on kompetentan i sposoban da obavi neke komplikovane i teške zadatke. Kolektivna efikasnost odnosi se na percepciju članova grupe kako su oni zajedno sposobni ostvariti izuzetne podvige. Uloga lidera u ojačavanju percepcije samo- i kolektivne efikasnosti, jeste kroz izražavanje inspirirajuće vizije, izražavanje povjerenja u sposobnost pojedinaca i grupe da ispune zadani cilj, intelektualna stimulacija, te davanje neophodne pomoći u radu. [Opširnije vidjeti u 14]
177
Leadership
-------._-----_.~~_.~-------_._._._-_._--------
3. Faktori situacije koji pogoduju nastanku i efektivnosti
harizmatskog leadershipa Prema propozicijama Teorije Shamira i njegovih kolega [ll], krizna situacija nije neophodan preduvjet za efektivnost harizmatskog leadershipa. Ipak, većina autora je saglasna da je vjerovatnoća da se pojavi harizmatski leadership mnogo veća kada se grupa ili organizacija u cjelini nađu u nekim ozbiljnim problemima, kada nije jasno šta se treba uraditi kako bi se osigurao opstanak i prosperitet te kada je prisutna značajna nervoza ili čak i panika među članovima. Ovakvi uvjeti pogoduju pojavljivanju lidera koji su u stanju da interpretiraju krizu i da ponude uvjerljive strategije za njeno uspješno prevladavanje. [Šire vidjeti 15, 16, 17, 18]
4. Alternativne interpretacije harizmatskog leadershipa Psihodinamički
pogled predstavlja alternativni pristup objašnjenju koncepta harizme, odnosno procesa kroz koji harizmatični lideri ostvaruju utjecaj na svoje sljedbenike. Autori koji su se bavili ovim pristupom [za primjer vidjeti 19, 20] pokušavaju objasniti utjecaj nekih harizmatičnih lidera koji su idealizovani kao nadljudski heroji ili obožavani kao duhovna bića. [5:254] Snažna lična identifikacija sljedbenika s takvim liderima objašnjava se u terminima Frojdovskih psihodinamičkih procesa kao što su regresija, transferacija (prenošenje), i projekcija. Regresija ili vraćanje unazad jeste proces koji uključuje povratak osjećanjima i ponašanjima koja su tipična za doba djetinjstva. Transferacija se dešava kada se osjećanja koja su u prošlosti bila usmjerena prema nekoj tada važnoj figuri (npr. roditeljima) u sadašnjosti prenose na nekoga drugog. Projekcija uključuje proces pripisivanja neželjenih osjećanja i motiva nekome drugom, tako prebacujući krivnju za stvari za koje se osjećamo krivima. [5:255] Prema psihoanalitičkom objašnjenju, sljedbenici koji se osjećaju krivim, koji osjećaju strah ili otuđenje, mogu osjetiti euforičnu snagu i transcedentnost (nenadmašivost) tako što stope svoj identitet u identitet osobe za koju se čini da ima osobine nadljudskog lidera. Kao tipičan primjer ovakvog ponašanja često se navodi snažno emotivno vezivanje i 178
Poglavlje II .. Harizrnatski leadership
ovisnost mladog čovjeka, koga su roditelji zlostavljali, s harizmatičnirn vođom bande koji mu služi kao ideal na kojeg se želi ugledati.
5. Pozitivne i negativne poljedice harizmatskog leadershipa Generalna konstatacija za sva leadership ponašanja i stilove koji su do sada analizirani jeste ona o njihovom, makar i minimalnom, u svakom slučaju pozitivnom utjecaju kako na organizaciju u cjelini, tako i na pojedinačne sljedbenike. Govoreći oharizmatskom leadershipu, prvi put se pojavljuje potreba da se spomenu i negativne posljedice koje lider s takvim atributima može prouzrokovati. Historija, kao što svi možemo posvjedočiti, poznaje primjere i pozitivnih i negativnih harizrnatičnih vođa, te je stoga jednako važno izučavati i jednu i drugu stranu ovog fenomena. Samo jedan primjer dviju ličnosti koje su djelovale u istom historijskom periodu - Franklin D. Roosevelt i Adolf Hitler, dovoljan je za potvrdu ove konstatacije. Roosevelt je podigao SAD iz velike krize sa kraja 20-ih godina prošlog stoljeća, uveo važne socijalne programe te mobilisao naciju u Drugom svjetskom ratu. U istom historijskom periodu, Adolf Hitler je transformisao Njemačku na način koji je rezultirao paranoidnom agresijom, progonima, razaranjem i smrću miliona ljudi. [5: 258] Uzimajući
u obzir snažan emotivni utjecaj na sljedbenike, harizrnatični lideri mogu svoju moć vrlo lako zloupotrijebiti i koristiti je u svrhu pogrešnih ciljeva. Autori govore o nekoliko aspekata neetičnog harizmatskog leadershipa. [Šire vidjeti 21, 22, 23] U nastojanju da pitanju posljedica harizmatskog leadershipa priđemo na sistematičan način, u startu se susrećemo s problemom razlikovanja pozitivnih i negativnih harizrnatičnih lidera. Ukoliko bismo kao kriterij za ovo diferenciranje uzeli posljedice koje takav lider irna za svoje sljedbenike, to svakako ne bi bilo dovoljno, budući da većina harizrnatičnih lidera imaju kako pozitivne, tako i negativne efekte po svoje sljedbenike i o torne je teško postići neke usaglašene stavove. [5,258-259] Drugi način za pravljenje razlike između pozitivne i negativne harizme, koji sugerišu neki autori, jeste da se lideri ocjenjuju u smislu njihovih
179
Leadership ličnih
osobina l vrijednosti koje drže. [24] Najvažnija razlika između etičnih i neetičnih harizmatskih lidera, prema ovom gledanju, jeste u tome što su neetični harizmatski lideri, prije svega, zaokupljeni ličnim a ne ciljevima organizacije. Oni svoj dar i posebne veze koje su uspostavili sa sljedbenicima koriste da bi sljedbenike eksploatisali. Osobe s negativnom harizmom imaju personaliziranu orijentaciju ka moći. Takve osobe, u nastojanju da ostvare utjecaj na svoje sljedbenike, više naglašavaju aspekt lične idenifikacije nego internalizaciju vrijednosti od sljedbenika. Njihov cilj je da kod sljedbenika usade odanost prema samima sebi a ne prema idealima i viziji. Čak i kada šalju ideološki intonirane apele, to je samo u funkciji priskrbljivanja moći i vrlo često se dešava da ideologija bude ignorisana nakon što posluži svrsi ili pak proizvoljno promijenjena kako bi bolje služila ličnim ciljevima lidera. Lideri kojima moć i harizrna služe kao sredstvo za ostvarenje vlastitih interesa, nastoje da sljedbenike drže slabima i ovisnima o sebi. Odluke se donose centralizirano, kazne i nagrade služe za manipulaciju i kontrolu sljedbenika a informacije su ograničene i koriste se u svrhu održavanja slike o nepogrešivosti lidera ili uveličavanja vanjskih opasnosti po organizaciju. Neetični harizmatični lider osuđuje suprotne poglede i mišljenja i potencira jednosmjernu komunikaciju, dok etičan lider prihvata kritiku i ostaje otvoren za komunikaciju sa sljedbenicima. [Opširnije vidjeti u 4 i 5] Za razliku od njih, harizmatični lideri koji se ponašaju na etičan način svoju moć koriste kako bi služili i pomogli drugima, kako bi razvili svoje sljedbenike i ostvarili zajedničku viziju. [25] Lideri s pozitivnom harizrnom imaju socijaliziranu orijentaciju ka moći i u procesu ostvarivanja utjecaja na sljedbenike oni naglašavaju internalizaciju vrijednosti, a ne ličnu identifikaciju. Oni nastoje da kod svojih sljedbenika ugrade predanost ideologiji, a ne sebi kao lideru. Autoritet je do određene mjere delegiran, pristup informacijama je slobodan, podstiče se učešće u odlučivanju a nagrade se koriste kako bi se osnažilo ponašanje konzistentno s misijom i ciljevima organizacije. Kao rezultat, ovakav leadership ima veće šanse da bude koristan sljedbenicima, mada to ne mora biti u svakom slučaju, pogotovo kada lider primjenjuje neprikladne strategije. [5: 259]
180
Poglavlje J 1
~
Harizmatski leadership
N egativne posljedice koje se mogu desiti u organzacijama koje vode harizmatićni lideri su [šire vidjeti 21,24,26,27,28,29] . • Sprečavanje nastanka i protoka novih ideja i kvalitetnih prijedloga od sljedbenika zbog strahopoštovanja koje oni iskazuju prema lideru; • Smanjenje kriticizma prema lideru, njegovim idejama i postupcima, kao posljedica želje da se bude prihvaćeno s njegove strane; • Stvaranje iluzije o vlastitoj nepogrešivosti kod lidera, kao posljedice obožavanja i nekritikovanja od sljedbenika; • Zanemarivanje i previđanje opasnosti usljed pretjeranog samopouzdanja i optimizma kod lidera; • Smanjenje mogućnosti za organizaciju da uči na vlastitim greškama, zbog njihovih poricanja; • Sklonost poduzimanju rizičnih i grandioznih projekata koji imaju veću šansu da propadnu; • Impulsivno i netradicionalno ponašanje lidera prema kojem neki ljudi mogu biti podozrivi i koji u krajnjem slučaju mogu rezultirati stvaranjem neprijatelja; • Onemogućen ili otežan razvoj sljedbenika iz razloga njihove ovisnosti o lideru, te s tim u vezi nedovoljna briga za razvoj nasljednika, koja može dovesti do krize leadershipa u organizaciji. Jedna od najvažnijih poljedica djelovanja lidera s pozitivnom harizmom jeste njihov utjecaj na stvaranje organizacijske kulture koja je orijentisana ka postignuću. [30] Ovakve organizacije imaju jasnu misiju koja utjelovljuje društvene vrijednosti van samog profita 'lli rasta, članovi na svim nivoima mogu da donose važne odluke o implementiranju strategija i obavljanju vlastitog posla; komunikacija je otvorena, informacije se dijele, a struktura i organizacijski sistemi podržavaju misiju. [5:261] Veća je vjerovatnoća da će pojedinci - sljedbenici lidera u ovakvoj organizaciji psihološki napredovati i razviti vlastite sposobnosti, a ela će se organizacija djelotvornije prilagoditi okruženju koje je dinamično, neprijateljsko i konkurentsko.
181
Leadership
Reference poglavlja [l]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHA FlOUR An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[2]
James G.Hunt, "Transformationallcharismatic leadership's transformation of the field: An historical essay", "Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 129-144.
[3]
Robert J. House, "A 1976 theory ofleadership", objavljeno u J,G. Hunt, L.L. Larson (eds), LEADERSHIP: THE CUTTING EDGE, Carbondale: Southern Illinois University Press, 1977., str. 189-207.
[4]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[5]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[6]
Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, .Toward a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting", "Academy of Management Review", 12, 1987., str. 637-647.
[7]
Jay A. Conger, .Jnspiring others: The language of leadership", "Academyof Management Executive", 5(1), 1991., str. 31-45.
[8]
Janice M. Beyer, "Taming and promoting charisma to change organizations", .Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 207-330.
[9]
Boas Shamir and Jane M. Howell, "Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership", "Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 257-283.
th
ed., Pearson Prentice
[10] Nancy C. Roberts, Raymond T. Bradley, "Limits of charisma", objavljeno u Jay. A. Canungo, Rabindra N. Kanungo (eds): CHARISMATIC LEADER SHIP: The elusive factor in organizational effectiveness, San Francisko: Iossey-Bass, 1988., str. 253-275. [11] Boas Shamir, Robert J. House, Michael B. Arthur, "The motivational effects of charismatic leadership: A self - concept based theory", "Organizaion Science", 4(4), 1993., str. 577-594. [12] Blake E. Ashfort, Fred Mael, "Social Identity Theory and the Organization", "Academy of Management Review", 14(1), 1989., str. 20-39.
[13] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, S.T. Menon, "Charismatic leadership and follower effects", "Journal of Organizational Behavior", 21, 2000., str. 747-767.
182
[14] Ronit Kark, Boas Shamir, Gilad Chen, "The two faces of transformational leadership: Empowerment and dependency", "Journal of Applied Psychology", 88,2003., str. 246-255. [15] Michelle C.Bligh, Jeffrey C.Kohles, James R. Meindl, "Charisma under crisis: Presidentialleadership, rhetoric and media responses before and after the September II terrorist attacks", .Leadcrship Quarterly", 15(2), 2004., str. 211-240 [16] Stefanie K. Halverson, Courtney I.Holladay, Stephanie M.Kazama, Miguel A.Quinones, "Self-sacrificial behavior in crisis situation: The competing roles of behavioral and situational factors", "Leadership Quarterly", 15(2), 2004., str. 225-276. [17] Robert J. House, William D.Spangler, James Woycke, "Personality and charisma in the U.S presidency: A psychological theory of leadership effectiveness", .Adminstrative Science Quarterly", 36, 1991., str. 364-396. [18] Ranjandini Pi1lai, James R. Meindl, "Context and charisma: A 'meso' level examination of the relationship of organic structure, collectivism, and crisis to charismatic leadership", "Journal of Management", 24 (5), 1998., str. 643-671. [19] Manfred F.R. Kets de Vries, .Prisoners of leadership", "Human Relations", 41(3), 1988., str. 261-280. [20] Charles Lindholm, .Lovers and leaders: Comparative models of romance and charisma", "Social Science Information", 27 (1), 1988., str. 3-45. [21] Bernard M. Bass, Paul Steidlmeier, "Ethics, character and authentic transformational leadership", .Lcadership Quarterly", l O, 1999., str. 181-217. [22] Jay A. Conger, "The dark side of leadership", "Organizational Dynamics", 19, 1990., str. 44-55. [23] Jane M. Howell, Bruce J. Avolio, "The ethics of charismatic leadership: Submission or liberation?", "Academy of Management Executive", 6 (2), 1992., str. 43-54. [24] Robert J. House, Jane M. Howell, "Personality and Charismatic Leadership", "Leadership Quarterly", 3(2), 1992., str. 81-108. [25] Stuart J.M.Weierter, "Who wants to play follow the leader? A theory of charismatic relationships based on routinized charisma and follower characteristics", "Leadership Quarterly2, 8(2),1997., str. 171-193. [26] Manfred F.R. Kets de Vries, Danny Miller, "Narcissism and leadership: An object relations perspective", "Human Relations", 38, 1985., str. 583-601.
183
Leadership
[27] Michael D. Mumford, Theodore L. Gessner, Mary Shane Connelly, Jennifer A. O/Connor, Timothy C. Clifton, .Leadership and desctructive acts: Individual and situational influences", "Leadership Quarterly", 4, 1993., str. 115-147. [28] Daniel Sandowsky, "The Charismatic Leader as Narcissist: Understanding the Abuse of Power", "Organizational Dynamics", 23(4), 1995., str. 57-71. [29] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, CHARISMATIC LEADERSHIP IN ORGANIZA TIONS, Thousand Oaks, CA:Sage Publications, 1998. [30] Roger Harrison, "Harnessing personal energy: How companies can inspire employees", "Organizational Dynamics", Autumn, 1987., str. 4-21.
184
Poglavlje 12
TRANSFORMACIJSKI LEADERSHIP
l. Uvod "Novi leadership" u koji se ubrajaju i harizmatski i transformacijski leadership, svoje korijene ima u radu autora Jamesa McGregora Burnsa [l], preciznije u njegovom istraživanju političkih lidera. On u tom radu definiše tri tipa leadershipa: • Birokratski leadership, koji je baziran na legitimnom autoritetu i poštivanju pravila i tradicije; • Transakcijski leadership, koji motiviše sljedbenike na način da se poziva na njihove vlastite interese i međusobnu razmjenu beneficija; • Transformacijski leadership, apeluje na moralne vrijednosti sljedbenika, pokušavajući na taj način da podigne njihovu savjest o etičkim pitanjima i da mobiliše njihovu energiju i resurse u svrhu reforme institucija. Prema ovom pogledu, transakcijski lideri se odlikuju time što svoje odnose sa sljedbenicima interpretiraju, prije svega, kao pitanje međusobne trgovine, razmjene i cjenkanja o resursima koje jedni drugima mogu dati. 185
Leadership
S druge strane, transformacijski lideri su pojedinci koji su u stanju inspirisati i motivisati druge da rade izvan opsega "onoga što je ugovoreno". Transformacijski lider svoje odnose sa sljedbenicima gradi na principima motivacije i posvećenosti, utječe na njih i inspiriše ih kako bi na poslu pružili više od običnog povinovanja pravilima, a sve radi unapređenja organizacijskih performansi. [2:741 - 742] Budući
da je distinkcija između transformacijskog i transakcijskog ponašanja ključ za razumijevanje koncepta transformacijskog leadershipa, u nastavku će najprije biti predstavljene osnovne karakteristike transakcijskih lidera i proces putem kojeg takvi lideri ostvaruju utjecaj na svoje sljedbenike.
2. Transakcijski leadership Kako je već rečeno u uvodu, suština transakcijskog leadershipa je u konceptu razmjene između lidera i sljedbenika. Lider sa svoje strane sljedbenicima obezbjeđuje resurse i nagrade, a u zamjenu od njih očekuje da budu motivisani na poslu, da su produktivni i da efektivno obavljaju zadatke. Transakcijski leadership, odnosno ponašanje lidera koje se može nazvati transakcijskim, može se prepoznati u dvije karakteristične forme: • Uvjetovano nagrađivanje (Contingent Reward), • Upravljanje po potrebi (Management by Exception). Dimenzija transakcijskog leadershipa nazvana "uvjetovano nagrađivanje" podrazumijeva podsticanje željenih ponašanja, odnosno obeshrabrivanje neprikladnih ponašanja, putem uvjetovanog nagrađivanja ili nagrađivanja po zasluzi. Uvjetovane nagrade kao sredstvo motivisanja sljedbenika, kada se njima dobro upravlja, mogu lideru obezbijediti značajne koristi i zadovoljstvo, jednako kao i sljedbenicima i organizaciji u cjelini. Suština upravljanja po potrebi, kao druge forme transakcijskog leadershipa, jeste u tome da lider interveniše samo kada stvari počnu da se odigravaju na pogrešan način. Pri tome, pasivno upravljanje po potrebi uključuje korištenje kazni i drugih korektivnih akcija kao odgovor na odstupanja od prihvatljivih standarda u rezultatima. Uloga lidera je u
186
tome da nadgledaju sljedbenike i ispravljaju pogreške, ako i kada se dese, [3] Aktivno upravljanje po potrebi se definiše kao traženje grešaka j nametanje pravila kako bi se izbjegle greške. Novije verzije transakcijskog leadershipa uključuju i treću kategoriju ponašanja poznatu pod nazivom "Iaissez-faire " - nemiješanje, Ovakvo ponašanje podrazumijeva pasivnu ravnodušnost spram zadatka i podređenih koji ga obavljaju (npr. ignorisanje problema, ignorisanje potreba podređenih). Yukl [4:263] smatra da je ovo ponašanje bolje opisati kao potpuni nedostatak efektivnog leadershipa nego kao primjer transakcijskog stila. I u slučaju upravljanja po potrebi i u "laissez-taire" ponašanju, lideri sljedbenicima pružaju malo pozitivne podrške ili ohrabrivanja; oni se gotovo u potpunosti oslanjaju na disciplinu i kažnjavanje. Neki menadžeri su skloni da ovaj stil brkaju s ponašanjem u kojem lideri svojim sljedbenicima daju ovlaštenja i opunomoćuju ih da samostalno obavljaju svoj zadatak. Naime, ovdje se možda i ima dojam da sljedbenici imaju slobodu da rade kako hoće sve dok ne naprave grešku, ali poređenje ovih dvaju stilova ponašanja ipak nije opravdano. U samoj suštini opunomoćivanja jeste stvaranje podržavajućeg i pozitivnog okruženja u kojem se ljudi podstiču da poduzmu rizik, što nikako nije slučaj u stilu upravljanja po potrebi. [5:235] Koncept razmjene između lidera i sljedbenika kakav je prisutan u transakcijskom leadershipu, u suštini je procesa leadershipa uopće i njegovi pozitivni efekti ne smiju biti zanemareni. Lideri moraju biti svjesni važnosti takvih razmjena, moraju ih razumjeti i njima upravljati na efektivan način. Ipak, isključivi fokus na razmjene i transakcije sa sljedbenicima često se vidi kao uzrok niskih očekivanja kod sljedbenika i minimalnih performansi u organizacijama. [6] Transakcijski leadership može rezultirati u povinovanju zahtjevima lidera od sljedbenika, ali je mala vjerovatnoća da će stvoriti entuzijazam i posvećenost ciljevima zadatka. Čini se da je prosta transakcija nedovoljna za kreiranje efektivnih odnosa potrebnih kao odgovor na sve kompleksnije zahtjeve savremenih organizacija, da ona jednostavno ne inspirišu sljedbenike da teže izvrsnosti u radu, te da se oni radije fokusiraju na kratkoročne i trenutne rezultate.
187
Leadership
Inspiracija koja će obezbijediti dugotrajne rezultate može biti ostvarena samo putem transformacijskog ponašanja lidera. Za Bassa [7] su transformacijski i transakcijski leadership posebni, ali ne i procesi koji se međusobno isključuju i efektivni lideri koriste kombinaciju ovih dvaju ponašanja.
3. Transformacijski leadership Teorija transformacijskog leadershipa sugeriše liderima da koriste ponašanja koja su mnogo kompleksnija od ponašanja razmatranih u drugim teorijama, kakva su, npr., podsticanje strukture i briga za podređene. Kako ističe Nahavandi [5: 235], ove dvije dimenzije jednostavno ne mogu obuhvatiti svu raznolikost ponašanja koje lideri ispoljavaju u realnom životu. Prema Bassovoj interpretaciji transformacijskog leadershipa [7], lider transformira i motiviše sljedbenike na način da ih (1) čini svjesnijim važnosti rezultata zadatka koji obavljaju, (2) podstiče da prevazilaze svoje vlastite interese za dobro tima ili organizacije, te da (3) aktivira njihove motive i potrebe višeg reda. Autori Tichy iDevanna [8], kao tri glavne uloge transformacijskog lidera vide: • prepoznavanje potrebe za revitalizacijom (oživljavanjem), • kreiranje nove vizije, • uvođenje promjene. Autori Beverly i John Metcalfe [9, 10] transformacijski leadership evaluiraju u svjetlu četrnaest formi ponašanja, raspoređenih u tri kategorije, kako je pokazano u Tabeli 12.1.
188
fJ()glavlje J 2.
Transformacijski leadersI-lip
Tabela 12.L Oblici ponašanja preIna transformacijskom pristupu Vođenje i
Lični kvaliteti
V ođenje organizacije
Pokazivanje iskrene pažnje
Iskrenost i dosljednost
Stvaranje unutrašnjih veza i postignuće
Pružanje pomoći
Lični
Fokusirani trud
Dostupnost
Odlučnost
Kreiranje
Ohrabrivanje promjene
Inspirativnost
Podržavanje kulture usmjerene na razvoj
razvijanje
drugih
integritet
zajedničke vizije
Sposobnost razrješavanja Olakšavanje promjena na senzibilan način kompleksnih problema
Najšire prihvaćena i korištena tipologija ponašanja transformacijskog leadershipa je ona po kojoj se ponašanje transformacijskih lidera odlikuje sa tzv. "četiri T" [2:741]: • Intelektualna stimulacija: podsticanje i ohrabrivanje drugih da ono što rade posmatraju iz nove perspektive; • Idealizovani utjecaj: aritkuliranje misije ili vizije organizacije; • Individualizovana pažnja: razvoj drugih do viših nivoa sposobnosti; • Inspiracijsko motivisa nje: motivisanje drugih da interese organizacije stave prije vlastitih interesa. Ova podjela je identifikovana, prije svega, kroz faktorsku analizu odgovora iz upitnika koji opisuje ponašanje, nazvanog "Upitnik o višefaktorskom leadershipu" (Multifactor Leadership QuestionnaireMLQ), koji su kreirali autori Bass i Avolio [11]. Neki autori [npr. Nahavandi u 5], dimenzije Idealizovani utjecaj i Inspiracijsko motivisanje posmatraju kao jedno ponašanje nazvano "Harizma i inspiracija", i u tom smislu ilustruju transformacijski leadership kao na Slici 12.1.
189
Leadership
Slika 1201. Faktori transformacijskog leadershipa [preuzeto iz 5:236] ·---·--··---1
1-·-·--·-----·-··-·..
r nt~lektua.~n;-lI stimulaciia
---_..__ ..
_-_.~---_
il~:~ii~~:~~
.,
.
I
----..-
-
r------"-----
--I 'I
II ndividu~li~o\/ana paznja
t
l Nove ideje i opunomoćenost
Savladavanje otpora promjeni
Motivisanje l ohrabrivanje
3.1. Intelektualna stimulacija Ovaj faktor transformacijskog ponašanja odnosi se na sposobnost lidera da pred svoje sljedbenike postavi izazov rješavanja problema. Ovo ponašanje kod sljedbenika povećava svjesnost o problemu i utječe na njih da probleme sagledavaju iz druge perspektive. Podstičući ih na traženje novih odgovora i rješenja lider, zapravo, "tjera" sljedbenike da nadmašuju svoje ranije performanse i ono šta su oni smatrali svojim maksimumom. Intelektualno stimulisanje ima snažan efekt na osjećaj opunomoćenosti koji sljedbenike uvjerava u njihove vlastite mogućnosti i sposobnosti i omogućuje im da tragaju za novim rješenjima. [5: 236]
3.2. Harizma i inspiracija Ovo ponašanje je usmjereno ka pobuđivanju snažnih emocija 1 identifikacije sljedbenika s liderom. Isto tako, ono uključuje i komuniciranje apelirajuće vizije korištenjem simbola za usmjeravanje napora podređenih, te oblikovanje prikladnog ponašanja. Koncept harizme, koji je opisan u prethodnom poglavlju, predstavlja jedan od tri 190
Poglav/k j 2 -
-
Transformaciiski leadershin •
J.
centralna elementa transformacijskog leadershipa. Odnosi između harizrnatičnog lidera i sljedbenika počivaju na snažnoj emocionalnoj vezi koja II konačnom rezultira potpunom lojalnošću i povjerenjern kao i nastojanjem sljedbenika da budu što sličniji takvom lideru. Liderova harizrna inspiriše sljedbenike da implementiraju viziju koju on zastupa, a snažna odanost i respekt koji se ima prema takvom lideru olakšavaju poduzimanje velikih promjena u organizaciji. [5:236]
3.3. Individualizovana pažnja Individualizovana pažnja predstavlja element transformacijskog ponašanja koji je usmjeren ka pružanju podrške, ohrabrivanju i podučavanju sljedbenika. Razvijanje ličnih odnosa sa svakim od sljedbenika, što je odlika ovog ponašanja, blisko je povezano s LMX konceptom analiziranom u poglavlju o uvjetovanom pristupu leadershipu. U suštini se radi o tome da lider svakog svog sljedbenika tretira drugačije, ali pravedno, svakome od njih pružajući pojedničnu pažnju. Kao rezultat sljedbenici se osjećaju posebnim, ohrabrenim i motivisanim. Ovako individualizovana pažnja od lidera omogućava bolje uparivanje izvršilaca (tj. njihovih vještina i sposobnosti) sa zadatkom i potrebama organizacije. [5:237] Nekoliko studija je provedeno s ciljem ocjene validnosti skale za mjerene transformacijskog leadershipa - MLQ skale. [Šire vidjeti 12, 13, 14] Većina ovih studija pronašle su dokaze za razlikovanje transakcijskog od transformacijskog leadershipa kao široko definisanih metakategorija. Rezultati za komponente ponašanja nisu pak bili konzistentni od studije do studije.
4. Uvjeti koji pogoduju nastanku i efektivnosti transformacijskog leadershipa Prema Bassu [15], transformacijski leadership se smatra efektivnim u bilo kojoj situaciji ili kulturi. U podršku ovoj teoretskoj pretpostavci, mogu se navesti rezultati studija koje su pronašle pozitivnu vezu između transformacijskog leadershipa i efektivnosti za lidere na različitim hijerarhijskim pozicijama, u različitim tipovima organizacije te u nekoliko 191
'il,
Leadership
različitih
zemalja. [15] Ipak, ova univerzalno dokazana relevantnost ne znači da je transformacijski leadership jednako efektivan u svim situacijama, ili da će se s istom vjerovatnoćom pojaviti u svakoj situaciji. Brojne situacijske varijable mogu povećati vjerovatnoću da će se transformacijski leadership pojaviti, ili mogu ojačati efekt takvog leadershipa na sljedbenike. [Vidjeti 16, 17] Pokazano je da je veća vjerovatnoća da će transformacijski leadership biti važan u dinamičnom, nestabilnom okruženju koje povećava potrebu za promjenom, i da je takav leadership vjerovatniji u situaciji gdje je lider opunomoćen i ohrabren da bude fleksibilan i inovativan (npr., decentralizovana organizacija s kulturom poduzetništva). Također, dokazano je kako osobine i vrijednosti sljedbenika određuju način na koji će oni odgovarati na transformacijsko ili harizmatičnoponašanje svojih lidera. [Šire vidjeti 18]
5.
Istraživačke
metode korištene za ocjenjivanje teorija o harizmatskom i transformacijskom leadershipu
U svrhu testiranja teorija o harizmatskom i transformacijskom leadershipu, naučnici su koristili različite istraživačke metode. Najčešće korišteni metod u empirijskim studijama bilo je anketiranje na terenu. Radi toga je razvijeno nekoliko različitih upitnika [vidjeti ll, 19, 20, 21], ali je pak u najvećem broju studija korišten upitnik MLQ ili neka njegova modifikovana verzija. Autori Lowe, Kroeck i Sivasubramaniam [22] proveli su fokusiranu analizu rezultata iz 39 studija, koje su koristile MLQ. Ova analiza pronašla je značajnu korelaciju između transformacijskog leadershipa i mjera efektivnosti leadershipa. Isto je tako utvrđeno da postoji značajnija korelacija između transformacijskog leadershupa i efektivnosti nego što je to slučaj s transakcijskim ponašanjem lidera. Drugi istraživački metod korišten u empirijskim studijama bili su eksperimenti na terenu u kojima su učestvovali lideri u njihovim realnim radnim okruženjima. Obično bi se u ovim studijama na neki način manipulisalo liderovim ponašanjem i posmatrali efekti na stavove, ponašanja i performanse podređenih. Najčešće se manipulacija ponašanja lidera svodila na neke leadership treninge kojima bi učesnici u studiji 192
bivali podvrgnuti, s ciljem da se kod lidera poveća ukupno korištenje transformacijskog i harizmatskog leadershipa. [Vidjeti 23] Deskriptivne i komparativne studije su, također, korištene kao istraživački metod. Neke deskriptivne studije su tragale za zajedničkim obilježjima među liderima koji su identifikovani kao harizrnatićni ili transformacijski. Druge deskriptivne studije su upoređivale lidere koji su ranije identifikovani bilo kao harizmatični ili kao neharizmatični, ili su upoređivani harizmatični lideri u različitim situacijama. Opisi ponašanja korišteni u studijama bili su različiti. Većina istraživača koristili su intervjue s liderima i nekim od sljedbenika, a ponekad su još vršena i posmatranja. [Neki primjeri ovih studija su 24 i 25] Drugi izvori opisa ponašanja bili su biografije, studije slučaja i članci o liderima, gdje su ponekad uključeni i govori i pisanja lidera. [Vidjeti 26 i 27]
6. Evaluacija modela transformacijskog i harizmatskog leadershipa Nekoliko empirijskih studija testirale su propozIcIJe Modela transformacijskog leadershipa u različitim okruženjima. [Vidjeti 28] Jedan od nalaza je da transformacijski leadership pomaže kvaliteti grupa koje se bave razvojem i istraživanjem [29], te da rezultira većim zadovoljstvom kod sljedbenika. [30] Također je jedan broj studija istraživao vezu između osobina ličnosti i transformacijskog leadershipa. Naprimjer, jedna studija je pronašla kako je obrazac ličnosti karakteriziran visokim nivoom pragmatizma i brižnosti, a sa niskim nivoom agresivnosti i sklonosti ka kriticizmu, povezan s transformacijskim leadershipom. [30] Neke studije su se bavile istraživanjem veze transformacijskog leadershipa s kulturom i genderom, pa je tako utvrđeno da žene transformacijski lideri formiraju jedinstvene veze sa svakim od svojih sljedbenika, što može sugerisati da žene preferiraju interpersonalni stilleadershipa. [31] Isto je tako pronađeno kako žene lideri često ispoljavaju brigu za druge, izražajnost i kooperativnost [32], što su sve obilježja povezana s transformacijskim leadershipom. Sve u svemu, relevantni autori zaključuju kako postoje mnogi dokazi koji podržavaju većinu ključnih pretpostavki teorija o harizmatskom i 193
Leadership
transformacijskom leadershipu. Ove teorije predstavljaju vrijedan doprinos našem razumijevanju leadership procesa i pružaju ubjedljivo objašnjenje načina na koji neki lideri utječu na svoje podređene. One naglašavaju važnost emocionalnih reakcija sljedbenika spram lidera kao i važnost simboličkog ponašanja i uloge koju lideri imaju u pravljenju (predstavljanju) događaja važnima za svoje sljedbenike. [4:272J Među
konceptualnim slabostima ovih teorija relevantni autori nabrajaju [vidjeti 33, 34, 35J: nejasne i dvosmislene konstrukcije pojmova, nedovoljne opise eksplanatornih procesa, usko fokusirane procese koji obuhvataju samo relacije jedan-na-jedan, ispuštena neka relevantna ponašanja, nedovoljno specificirane situacijske varijable itd. Buchannan i Huczunsky [2J prepoznaju u ovom trendu identifikovanja superlidera i novih, transformacijskih lidera vraćanje počecima istraživanja leadershipa, tj. trait pristupu. Ovaj trend ima zajedničko s trait pristupom i to što zanemaruje sve ono što je do sada otkriveno u vezi s utjecajem konteksta na efektivnost leadershipa, što je i naprijed spomenuto kao jedna od konceptualnih slabosti teorija o harizmatskom i transformacijskom leadershipu. Prema mišljenju nekih autora, dalji pravci istraživanja transformacijskog leadershipa trebali bi biti usmjereni ka razvijanju skala za mjerenje transakcijskog i transformacijskog leadershipa. [33J Jedina do sada empirijski izvedena i testirana skala; Bass i Avoliov upitnik MLQ, ne omogućava odvojenu identifikaciju različitih ponašanja te je stoga teško mjeriti mnoga od ponašanja harizrnatičnih i transformacijskih lidera. Yukl [35], također, sugeriše kako bi Teorija transformacijskog leadershipa bila poboljšana kada bi se razjasnila razlika između harizmatskog i transformacijskog leadershipa, što predstavlja jedno od važnijih pitanja za autore koji djeluju u ovoj oblasti. Neki od njih smatraju ova dva tipa leadership ponašanja kao suštinski ekvivalentna, dok ih drugi vide kao posebne, ali međusobno preklapajuće procese. [4:270J Kao jedan od kriterija za razlikovanje transformacijskog i harizmatskog leadershipa, Yukl [4J navodi i njihovu uobičajenost, okolnosti koje im pogoduju, te tipične reakcije ljudi na jedan ili drugi tip ponašanja. Tako, recimo, Bass [15J tvrdi kako transfonnacijske lidere možemo naći u bilo 194
Poglavlje 12- Transformacijski leadership
kojoj organizaciji l na bilo kojem nivou, te da je ovaj tip leadershipa univerzalno relevantan u svakoj situaciji. Nasuprot ovome, harizrnatićni lideri su rijetkost i čini se da je njihovo pojavljivanje više ovisno o nekim pogodujućim okolnostima. [33, 36] Reakcije ljudi na harizmatične lidere su obično ekstremnije i raznovrsnije od reakcija na transformacijske lidere. Osjećaji koje harizmatični lideri podižu često polariziraju ljude na dvije suprotne strane i nije rijedak slučaj da negativne reakcije koje izazivaju uzrokuju fizičke napade ili političke igre namijenjene njihovom uklanjaju sa scene. [4: 271]
7. Primjena za lidere Koncepti transformacijskog i harizmatskog leadershipa imaju znacajnu primjenu za efektivnost organizacija i trening lidera. Neke smjernice za lidere u smislu razvijanja njihove sposobnosti da motivišu i inspirišu svoje sljedbenike, te da ojačaju njihovo samopouzdanje i posvećenost zadatku, mogu se sumirati kako slijedi [4:262]: l. Oblikovati jasnu i apelirajuću
Vizija mora biti svima razumljiva i služiti da obezbijedi značenje onome šta ljudi rade, da bude izvor samopoštovanja i da jača osjećaj zajedničkog cilja. VIZIJU.
2. Objasniti kako ta vizija može biti postignuta. Osim vizije, lider mora ponuditi i uvjerljivu strategiju za realizaciju te vizije. Umjesto da se pretvara da zna odgovore na sva pitanja o tome kako ostvariti viziju, lider treba da jasno ukaže sljedbenicima na važnosti njihove uloge u pronalaženju pravih rješenja za to. 3. Djelovati na pouzdan i optimističan način. Za lidera je važno da ostane optimističan u smislu vjerovatnoće za uspjeh grupe, a posebno kada se suoče s nekim trenutnim preprekama. Pri tome se preporučuje naglašavanje onoga što je dobro učinjeno do određenog momenta, a ne onoga šta još mora da se uradi. 4. Izražavati povjerenje u sljedbenike. Lider mora jasno izražavati
visoka očekivanja koja ima od svojih sljedbenika kao i povjerenje u njihovu sposobnost da ta očekivanja ispune. Ovo je posebno bitno u situacijama kada se radi o teškom ili opasnom zadatku ili kada sjedbenicima nedostaje samopouzdanja.
195
Leadership
._------------
5. Koristiti dramatične, simbolične akcije za naglašavanje ključnih
vrijednosti. S ciljem naglašavanja vrijednosti i vizije koja se želi dostići,
lideri moraju svoje svakodnevno ponašanje naglasiti u nekim aspektima koji na sljedbenike mogu ostaviti dojam. Briga za vrijednost ili cilj demonstrira se kroz način na koji menadžer troši svoje vrijeme, način na koji donosi odluke o raspoređivanju resursa u situacijama kada je potrebno praviti kompromise između suprotstavljenih ciljeva, kroz pitanja koja postavlja i kroz kriterije koje koristi pri nagrađivanju. 6. Voditi druge
pružajući
vlastitim primjerom uzor za ponašanje.
Demonstiranje poželjnog ponašanja putem vlastitog primjera posebno je važno kod akcija koje su neprijatne, opasne, neuobičajene ili kontroverzne. Vrijednosti za koje se lider zalaže moraju biti demonstrirane kroz svakodnevno ponašanje, konzistentno a ne samo kada je to zgodno za njega. Kako su lideri, posebno oni na najvišem nivou, uvijek u fokusu pažnje, njihove aktivnosti se pažljivo prate i ispituju od sljedbenika. Kako bi svojim ponašanjem izbjegli slanje pogrešnih poruka prema sljedbenicima, lideri moraju unaprijed razmotriti moguće interpretacije onoga što govore i rade. Zaključujući
analizu harizmatskog i transformacijskog leadershipa, može se reći da su i ova dva pristupa, kao i svi drugi ranije analizirani u ovoj knjizi, proširili granice našeg poimanja fenomena leadershipa, dodajući mu dimenziju emocionalnih i simboličkih aspekata u vezi lider-sljedbenici. Sigurno nije stvar puke koincidencija da koncepti harizmatskog i transformacijskog leadershipa imaju tako značajan utjecaj kako u akademskom, tako i u popularnom bavljenju leadershipom u posljednjih nekoliko godina u razvijenim industrijskim zemljama. Naime, emocionalni i simbolički aspekti leadershipa čine se posebno bitnim u današnje doba, karakterizirano učestalim promjenama koje su moderne organizacije prinuđene poduzimati kako bi očuvale svoju konkurentnost. Stalne promjene u ljudima stvaraju osjećaj nesigurnosti i potrebu snažnijeg emocionalnog vezivanja i "prepuštanja" vodstvu izuzetnih, harizmatičnih pojedinaca koji će ih znati nadahnuti i pobuditi u njima stav prema promjeni kao o poželjnom, a ne nužno neprijatnom i traumatičnom iskustvu.
196
Poglavlje 12- Transformacijski leadership
SLUČAJ IZ PRAKSE
METRO BANKA Dunja Pašić postavljena je na mjesto šefa prigradske filijale Metro Banke. Ova filijala se u posljednje vrijeme suočavala s oslabljenim moralom zaposlenih i nižom produktivnošću nego što je to očekivano. Jedna od teškoća bila je i činjenica da je filijala služila kao neformalni trening centar za mlađe menadžere iz cijele banke - novoprimljeni kadrovi kojima je trebalo iskustvo u radu na poslovima kreditiranja ili pomoćnici šefova drugih filijala bivali su slani ovdje kako bi tu, radeći na konkretnim poslovima, sticali dragocjeno iskustvo. Obično bi ti mladi ljudi nakon sticanja potrebnog nivoa znanja i vještina bivali pomjerani na bolja mjesta negdje unutar Metro Banke. Ova praksa nije bila baš popularna među blagajnicima i drugim saradnicima banke koji su po prirodi posla bili manje mobilni i na neki su se način osjećali iskorištenima i bez ikakve satisfakcije za to što su tokom nekog perioda, zapravo, trenirali svoje buduće šefove. Dunja je odmah nakon dolaska na novo mjesto shvatila kako stvari stoje i pokušala je nešto učiniti kako bi se ova praksa promijenila, ali pokazalo se da je to vrlo teško izvodljivo. Njena filijala smatrana je od Uprave Metro Banke jednom od ključnih za razvoj liderskih vještina budućih menadžera, i tu se jednostavno ništa nije moglo uraditi. Tokom prvih nekoliko mjeseci provedenih na novom radnom mjestu, Dunja je prilično dobro upoznala svoje zaposlenike. Pregledala je njihove lične dosjee, posebno dio koji se odnosi na dosadašnje rezultate na radu te obavila razgovore sa svakim ponaosob kako bi stekla uvid u njihove planove za dalju karijeru. Ono što je, između ostalog, uvidjela bilo je to da su mnogi od njenih saradnika izuzetno sposobni i da bi na poslu mogli pružiti mnogo više od onoga što trenutno daju. Međutim, oni sebe nisu vidjeli kao nekoga ko ima ikakvu šansu da se pokrene sa sadašnjeg posla. Dunja je nastojala da pronađe i formuliše jedinstvenu viziju za svoju filijalu, viziju koja bi povezala potrebe njenih saradnika s ciljevima razvojnih programa a što bi u konačnom rezultiralo boljom uslugom za klijente banke. Konačno, uspjela je da formuliše sljedeći strateški cilj: "Biti filijala koja najbolje razvija menadžerski talent uz istovremeno pružanje kvalitetne usluge klijentima". Ova odluka bila je praćena nizom aktivnosti. Kao prvo, Dunja je zvanično objavila kako su razvojni programi otvoreni jednako za sve i inicirala je program razvoja karijere za svoje zaposlenike. Za one koji su htjeli napredovati u karijeri Dunja je putem glavnog Centra za edukaciju u Metro Banci isposlovala nekoliko mjesta za učešće u trening-programima koji su bili planirani za naredni period. Ubijedila je Kadrovski odjel da je
197
Leadership
redovno izvještavaju o upražnjenim mjestima koja bi mogla biti interesantna za radnike njene filijale, uključujući i one koji se nisu uključili u razvojne aktivnosti. Sljedeće što je Dunja uradila bilo je da uspostavi sistem nagrađivanja putem kojeg bi se stirnulisali oni zaposlenici koji su svoje znanje prenosili kolegama na radnom mjestu. Kako bi se obezbijedila adekvatna rezerva u uslužnim funkcijama, Dunja je uspostavila tzv. "uzajamni trening". Ovaj trening nije služio samo za obezbjeđenje pomoći kada bi jedna od uslužnih funkcija u filijali bila preopterećena, nego je na taj način omogućeno bolje razumijevanje politika i procedura u drugim funkcijama od zaposlenika. Dunja je također koristila razvojne zadatke s menadžerima koji su joj bili podređeni. Tako bi, naprimjer, često neko od njih držao prezentacije za upravu, vodio sastanke osoblja, predstavljao filijalu na sastancima u centrali Metro Banke, ili bi obavljali neke druge menadžerske obaveze. Ove promjene koje je Dunja uvela rezultirale su velikim uspjesima. Neprestanim naglašavanjem strateških ciljeva kroz ono što sama govori i radi, Dunja je uspjela da svojoj filijali pribavi prepoznatljiv imidž. Zaposlenici su počeli da osjećaju svojevrstan ponos i porast morala. Neki od dugogodišnjih radnika naprosto su se preporoditi i počeli u sebi da otkrivaju do tada skrivene ambicije - nakon završenih trening-programa napredovali su na bolje pozicije u Banci. Čak i oni koji su ostali u filijali imali su pozitivno mišljenje o uspjehu drugih, zato što su vidjeli svoju ulogu u tome kao bitnu a ne samo kao nešto na čemu im niko neće zahvaliti. Taj novi pozitivni duh osjetio se i kroz odnos prema klijentima, što je zajedno s novim znanjima i vještinama stečenim tokom treninga, rezultiralo bržom i boljom uslugom za krajnje korisnike.
Pitanja za diskusiju 1. Koja leadership ponašanja je Dunja koristila kako bi promijenila klimu u filijali i motivisala radnike?
2. Prema vašem mišljenju, Dunja bi se mogla svrstati kao harizmatski ili kao transformacijski lider, ili je oboje
tačno
u njenom
slučaju?
Izvor: Prema ideji iz Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZA TIONS, 6 Pearson Prentice Hall Upper Saddie River, New Jersey, 2005., str. 129.
198
th
ed.,
Poglavlje 12 -- Transformacijski leadership
leadership instrument Najviše korišten instrument za mjerenje transformacijskog leadershipa je MLQ. Jednu od ranijih verzija MLQ upitnika razvio je Bass (1985), na osnovu serije intervjua koje je on, zajedno sa svojim saradnicima, vodio sa 70 menadžera višeg nivoa u Južnoj Africi. Nakon ove prve verzije, MLQ je doživio brojne revizije i nastavlja da biva poboljšavan u smislu svoje pouzdanosti ivalidnosti. Upitnik MLQ se sastoji od pitanja koja mjere percepciju koju sljedbenici imaju o ponašanju lidera, za svaku od sedam [7] dimenzija iz modela transformacijskog i transakcijskog leadershipa, a također su uključene i stavke koje mjere dodatni napor, efektivnost i zadovoljstvo. Bass i Avolio (1992) razvili su skraćenu formu MLQ upitnika, poznatu pod nazivom MLQ-6S, i taj je upitnik prezentiran u nastavku radi ocjene vašeg vlastitog transformacijskog, transakcijskog i netransakcijskog leadership stila. Nakon popunjavanja upitnika i sabiranja bodova, možete podijeliti sedam dimenzija (faktora) na tri grupe. Prvu grupu predstavljali bi vaši bodovi za faktore od 1 do 4, koji predstavljaju stavke koje direktno ocjenjuju stepen do kojeg je vaš leadership stil transformacijski. Veći broj bodova na ovim stavkama ukazuje na to da vi mnogo češće ispoljavate transformacijski leadership. Drugu grupu predstavljali bi vaši bodovi za faktore 5 i 6 i oni su transakcijska dimenzija vašeg leadershipa. Veći broj bodova na ovim stavkama ukazuje na to da ste skloni koristiti sisteme nagrađivanja i/ili korektivne strukture u vašem ponašanju. Posljednji faktor - .Jaissez-faire" leadership, ocjenjuje mjeru u kojoj ste skloni primjeni tzv. "hand-off" leadershipa ili neleadershipa. Veliki broj bodova za ovaj faktor kazuje da niste skloni da svojim sledbenicima dajete precizne upute i da strukturirate zadatke.
199
Leadership
Višefaktorski leadership upitnik (MLQ) - Verzija 6S Uputstva: Ovaj upitnik pruža vam opis vašeg leadership stila. U nastavku je navedena 21 opisna izjava. Vaš zadatak je da prosudite koliko često svaka od ovih izjava odgovara za vaš slučaj. Riječ ostali (drugi) može da se odnosi na vaše sljedbenike, klijente ili na članove grupe. Ključ:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
200
ne vrijedi za mene; 1 = Rijetko; 2 3 = Prilično često; 4 = Često, ako ne i uvijek
O ==
Uopće
=Ponekad;
Pravim ugodnu atmosferu za ostale ljude oko mene U nekoliko jednostavnih riječi izražavam šta možemo i trebamo uraditi Omogućavam ostalima da o starim problemima razmišljaju na nov način Pomažem ostalima da se razvijaju Govorim drugima šta treba da rade ako žele da budu nagrađeni za svoj rad Zadovoljan sam kada drugi ispunjavaju dogovorene standarde Ja se zadovoljavam time da ostale puštam da rade na način na koji to inače čine Ostali imaju potpuno povjerenje u mene Pružam drugima privlačne slike o tome šta možemo uraditi. Dajem drugima nove načine gledanja na zagonetne stvari Upoznajem druge sa svojim mišljenjem o njihovom radu Odajem priznanje/nagrađujem one koji dostižu svoje ciljeve Sve dok stvari idu dobro ne trudim se bilo šta mijenjati Šta god drugi žele da rade za mene je uredu Drugi su ponosni da se druže sa mnom Pomažem drugima da pronađu smisao u svome radu Podstičem druge da preispituju ideje o kojima nikada ranije nisu imali sumnju Posvećujem ličnu pažnju onima koji izgledaju odbačeni Skrećem pažnju drugima na to šta mogu dobiti za ono šta postignu Drugima govorim koji su to standardi koje moraju znati kako bi obavili svoj posao Od drugih ne tražim ništa više od onoga što je apsolutno neophodno
1 234 1 234 1 234 1 1
234 234
1
234
1 234 1 1
234 234
1
234
1
234
1
234
1 234 1 234 1 234 1 234 1 234 1 1
234 234
1
234
1
234
Poglavlje 12 - Transformacijski leadership
Bodovanje Upitnik MLQ-6S mjeri vaš leadership po sedam faktora koji su vezani za transformacijski leadership. Vaš rezultat za svaki faktor određen je sabiranjem triju specifičnih stavki u upitniku. Naprimjer, da biste utvrdili svoj rezultat za Faktor 1 - Idealizovani utjecaj, saberite svoje bodove za stavke 1, 8 i 15. Isti postupak provedite za svih sedam faktora. Ukupno Idealizovani utjecaj (stavke 1, 8 i 15) Inspirativna motivacija (stavke 2, 9 i 16) Intelektualna stimulacija (stavke 3, 10 17) Individualizovana pažnja (stavke 4, 11 i 18) Uvjetovano nagrađivanje (stavke 5, 12 i 19) Menadžment po potrebi (stavke 6, 13 i 20) Laissez-faire leadership (stavke 7, 14 i 21)
Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 Faktor 4 Faktor 5 Faktor 6 Faktor 7
Opseg rezultata: Visok=9-12; Umjeren=5-8; Nizak = 0-4 Interpretacija rezultata Faktor 1. Idealizovani utjecaj ukazuje na to da li imate povjerenje svojih sljedbenika, da li održavate njihovu vjeru i poštovanje, da li pokazujete posvećenost prema njima, odgovarate na njihove nade i snove i da li djelujete kao njihov uzor. Faktor 2. Inspiracijska motivacija mjeri stepen u kojem pružate viziju, koristite prikladne simbole i slike kako biste drugima pomogli da se fokusiraju na svoj rad te u kojoj mjeri nastojite da druge uvjerite u značaj njihovog rada. Faktor 3. Intelektualna stimulacija pokazuje u kojoj mjeri vi ohrabrujete druge da budu kreativni u sagledavanju starih problema na novi način, u kojoj mjeri kreirate okruženje koje je tolerantno na neke ekstremne pozicije i u kojoj mjeri odgajate ljude da preispituju vlastite vrijednosti i vjerovanja, te vrijednosti i vjerovanja prisutna u organizaciji. Faktor 4. Individualizovana pažnja nam govori o tome u kojoj mjeri pokazujemo interes za dobrobit drugih, u kojoj mjeri dodjeljujemo zadatke po mjeri pojedinaca te koliko pažnje posvećujemo onima koji se čine manje uključenim u grupu. Faktor 5. Uvjetovano nagrađivanje pokazuje stepen u kojem vi govorite drugima šta da urade kako bi bili nagrađeni, naglašavate ono šta od njih očekujete i priznajete njihova postignuća.
201
Leadership
Faktor 6. Menadžment po potrebi ocjenjuje da li drugima govorite koji su zahtjevi posla, da li ste zadovoljni sa standardnim performansama i da li ste skloni razmišljati u stilu "ako nešto ne slomiš, nemoj ga popravljati". Faktor 7. Laissez-taire mjeri da li od drugih zahtijevate malo, da li se zadovoljavate time da pustite stvari da se same odvijaju i da li druge ostavljate da obavljaju svoje vlastite poslove.
Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2 nd edition, 2001., str. 154-157.
I
202
Poglavlje 12 - Transformacijski leadership - _.----- ._------_._---.------
----
Reference poglavlja [1]
James McGregor Burns, LEADERSHIP, New York: Harper and Row, 1978.
[2]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHA VIO UR An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
[3]
Bernard M. Bass, Bruce J. Avolio, "Developing transformationalleadership: 1992 and beyond", "Journal of European ndustrial Training", 14, 1990., str. 21-27.
[4]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[5]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper Saddle River, New Yersey, 2003.
[6]
Abraham Zaleznik, "The leadership gap", "Academy of Management Executive", 4(1), 1990., str. 7-22.
[7]
Bernard M. Bass, LEADERSHIP AND PERFORMANCE BEYOND EXPECTATIONS, New York: Free Press, 1985.
[8]
Noel M. Tichy, Mary Anne Devanna, THE TRANSFORMATIONAL LEADER, Wiley, New York, 1986.
[9]
Beverly M. Metcalfe, John A. Metcalfe, "The great and the good", "People Management", 8 (11), 2002., str. 32-34.
th
ed., Pearson Prentice
[10] Beverly M. Metcalfe, John A. Metcalfe, "Under the influence", "People Management",9 (5),2003., str. 32-35. [11] Bernard M. Bass, Bruce l.Avolio, MANUAL FOR THE MULTIFACTOR LEADERSHIP QUESTlONNAIRE, Paolo Alto, CA: Consulting Psychologist Press, 1990. [12] John Antonakis, Bruce J. Avolio, Nagaraj Sivasubramaniam, "Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the multifactor leadership questionnaire", .Leadership Quarterly", 14, 2003., str. 261-295. [13] Bruce J. Avolio, Bernard M. Bass, Dong I.Yung, "Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the multifactor leadership questionnaire", Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 1999., str. 441-462. [14] Manuel J. Tejeda, Terri A.Scandura, Rajmandini Pillai, "The MLQ revisited: Psychometric properties and recommendations", .Leadership Quarterly", 12(1),2001., str. 31-52.
203
Leadership
[15] Bernard M. Bass, "Does the transactional-transformational paradigm transcend organizational and national boundaries?", "American Psychologist", 52, 1997., str. 130-139. [16] Timothy R.Hinkin, Bruce l.'Tracey, "The relevance of charisma for transformational leadership In stable organizations",Journal of Organizational Change Management, 12(2), 1999., str. 105-119. [17] David A. Waldman, Gabriel G. Ramirez, Robert J. House,Phanish Puranam, "Does leadership matter? CEO leadershio attributes and profitability under conditions of perceived environmental uncertainty", "Academy of Management Journal", 44 (1), 2001., str. 134-143. [18] Reinout E. de Vries, Robert A. Roe, Tharsi e.s. Taillieu, "Need for leadership as a moderator of the relationships between leadership and individual outcornes", .Leadership Quarterly", 13(2),2002., str. 121-137. [19] Jay A. Conger, Rabindra N. Kanungo, "Charismatic leadership in organizations: Perceived behavioral attributes and their measurement", "Journal of Organizational Behavior", 1994., IS, str. 439-452. [20] Podsakoff, Philip M., Scott E. MacKenzie, Robert H. Morrman, Richard Fetter, "Tansformational leader behaviors and their effects on follower's trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors", "Leadership Quarterly", l, 1990., str. 107-152. [21] Boas Shamir, Eliav Zakay, Micha Popper, "Correlates of charismatic leader behavior in military units: Subordinates' attitudes, unit characteristics, and superiors'appraisal of leader performance", "Academy of Management Journal", 41, 1998., str. 387-409. [22] K.E.Lowe, K.G. Kroeck, N. Sivasubramaniam, "Effectiveness of correlates of transformational end transactional leadership: Ameta-analytic review of the MLQ literature", .Leadership Quarterly", 7, 1996., str. 385-425. [23] Taly Dvir, Dov Eden, Bruce J. Avolio, Boas Shamir, "Impact of transformational leadership on fol1ower development and performance: A field experiment", "Academy of Management Journal", 45 (4), 2002., str. 735-744. [24] Marlene C. Fiol, Drew Harris, Robert House, "Charismatic leadership: Strategies for effecting social change", "Leadership Quarterly", l O, 1999., str. 449-482. [25] Chanoch Jacobsen, Robert l.House, "Dynamics of charismatic leadership: A process theory, simulation model, and tests", .Leadership Quarterly", 12, 2001., str. 75-112.
204
ii ·1'.,·
.
Poglavlje 12 - Transformacijski leadership
[26] Michelle C. Bligh, Jeffrey c. Kohles, James R Meindl, "Charisma under crisis: Presidentialleadership, rhetoric and media responses before and after the September 11 terrorist attacks", .Leadership Quarterly", 15(2), 2004., str. 211-240. [27] Michael D. Mumford, Judy RVan Doorn: "The leadership of pragmatism: Reconsidering Franklin in the age of charisma", Leadership Quarterly, 12, 2001, str. 279-309 [28] Podsakoff, Philip M., Scott B. MacKenzie, William H.Bommer, .Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors", "Journal of Management", 22, 1996., str. 259-298. [29] Robert T. Keller, "Transformational leadership and the performance of research and development product groups", "Journal of Management", 18(3), 1992., str. 489-501. [30] S. M. Ross, Lynn. R Offerman,"Transformationalleaders: Measurement of personality attributes and work group performance", "Personality and Social Psychology Bulletin", 23(10), 1997., str. 1078-1086. [31] Francis J. Yammarino, Alan J. Dubinsky, Lucetfe B. Corner, Marvin A. [olson, "Women and transformational and contingency reward leadership: A multi-levels-of - analysis perspective", "Academy of Management Journal", 40, 1997., str. 205-222. [32] Alice H. Eagly, Steven J. Karau, Mona G. Makh ijani, "Gender and the effectiveness of leaders: A meta-analysis", .Psychologlcal Bulletin", 117(1), 1995., str. 125-145. [33] Janice M. Beyer, "Taming and promoting charisma to organizations", "Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 207-330.
change
[34] Alan Bryman, "Charismatic leaderaship in business organizations: Some neglected issues", "Leadership Quarterly", 4, 1993., str. 289-304. [35] Gary Yukl, "An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories", .Lcadership Quarterly", 10, 1999., str. 285-305. [36] Boas Shamir and Jane M. Howell, "Organizational and contextual influences on the emergence and effectiveness of charismatic leadership", "Leadership Quarterly", 10 (2), 1999., str. 257-283.
205
-c-:
",
Trecitiib
Šire implikacije leadershipa
Poglavlje 13
LEADERSHIP I MOĆ
-1;1
l. Uvod Razumijevanje moći i načina na koji lideri koriste moć predstavlja sastavni dio izučavanja leadershipa. [1:96] Da bi bili efektivni, lideri moraju imati utjecaja na svoje podređene, kolege istog ranga i nadređene, kako bi od njih dobili podršku za svoje ideje, prijedloge i planove te kako bi ih motivisali da implementiraju njihove odluke. [2] Tragom ovakvog razmišljanja neki autori su predložili još jedan pristup izučavanju efektivnog leadershipa, poznat pod imenom «moć-utjecaj". [3] Efektivnost leadershipa u ovom pristupu nastoji se objasniti u terminima veličine i vrste moći kojom lider raspolaže i načina na koji primjenjuje tu moć. Osnova na kojoj počiva liderova moć opredjeljuje njegov izbor taktike koju će primijeniti za ostvarivanje utjecaja nad drugima i taj će izbor biti različit u ovisnosti o tome da li je pokušaj za ostvarivanje utjecaja usmjeren ka podređenom, nadređenom ili prema kolegi istoga ranga u organizacijskoj hijerarhiji. Prema pristupu «moć-utjecaj", pravilan
209
Leadership
izbor taktike za ostvarivanje utjecaja preduvjet je efektivnog leadershipa. [Za više detalja vidjeti 4, 5, 6]
2.
Općenito
2.1. Definicije
o konceptu moći moći
Moć
je jedna od najvažnijih i naJcesce diskutovanih tema u nauci o organizaciji. Pri tome je ovaj pojam konceptualiziran na mnogo načina, a veliki broj definicija koje su ponuđene od različitih autora odslikava svu složenost bavljenja ovom temom. [7] Jedna od općeprihvaćenih definicija moći je ona koju je predložio Dahl [8], prema kojoj se moć objašnjava na način da "ako osoba A može učiniti da osoba B uradi nešto što inače ne bi uradila, tada osoba A ima moć nad osobom B". [8:203-204] Buchannan i Huczunsky [9:828] moć definišu kao sposobnost pojedinaca da savladavaju otpor od drugih, da ispoljavaju svoju volju, te da postižu rezultate konzistentne sa svojim interesima i ciljevima. Još neke definicije moći spominju se u pregledu koji su dali autori Manz i Gioia. [10] Tako, naprimjer, oni navode Weberovu definiciju moći kao "vjerovatnoću da će jedna od strana unutar neke društvene relacije biti u poziciji da provede svoju volju bez obzira na OtpOL .. ". [Weber, 1947., citiran u 10:461] Na moć se također gleda kao na "sposobnost da se zajamči ispunjenje nečijeg cilja putem eksplicitnog ili implicitnog korištenja sile". [Khndwalla, 1977., citiran u 10:461] Isti autor tvrdi kako je moć sposobnost vršenja utjecaja na odluke koje se donose u organizaciji na način kako će to biti povoljno za osobu koja vrši utjecaj.
2.2. Okviri za konceptualizaciju moći Jednako kako je teško jednoznačno definisati moć isto, tako je teško i odabrati jedan okvir unutar kojega bi se vršila njena analiza. Prema jednoj od konceptualizacija, na moć se može gledati kao na osobinu pojedinca ili kao na osobinu odnosa između ljudi [9:828].
210
Poglavlje 1',
2.2.1.
Moć
Leadership i moć
kao individualna osobina
Prema ovoj perspektivi, moć je nešto što je u vlasništvu pojedinca, koji tu moć ispoljava kroz čitav spektar društvenih i međuljudskih vještina. Izvori individualne moći, kako ih je identifikovao Jeffrey Pfeffer [ll], jesu sljedeći:
Strukturalni izvori moći pojedinca: • Formalna pozicija i autoritet u organizacijskoj strukturi; • Sposobnost stvaranja saveznika i podržavalaca; • Pristup i kontrola nad informacijama i drugim resursima; • Fizička i društvena pozicija u komunikacijskoj mreži organizacije; • Centralna pozicija radne jedinice ili sekcije spram osnovnog biznisa organ1ZaclJe; • Uloga u rješavanju kritičnih problema i smanjenju nesigurnosti; • Stepen jedinstva vlastite radne jedinice; • Nezamjenjivost; • Upliv i preplitanje vlastitih aktivnosti i poslova sa poslovima drugih jedinica i organizacije u cjelini. Lični
• • • • •
2.2.2.
izvori moći pojedinca Energija, izdržljivost i fizička snaga; Sposobnost usmjeravanja energije i izbjegavanja nepotrebnog truda; Osjetljivost i sposobnost prepoznavanja i razumijevanja potreba drugih; Fleksibilnost u izboru različitih sredstava za postizanje ciljeva; Lična čvrstoća, spremnost za upuštanje u konflikte i konfrontacije.
Moć
kao osobina odnosa među ljudima
Shodno ovom pogledu, moć se tretira kao osobina odnosa između pojedinca koji posjeduje moć i drugih ljudi, a ne samo kao osobina pojedinca kao osobe. Autori John French IBertram Raven [12] predložili su ovaj «relacijski" pogled na moć, u kojem sljedbenici percipiraju lidera kao nekoga ko raspolaže nagradama, sankcijama, ko posjeduje znanje itd. Iz ove perspektive, ispoljavanje moći ovisi o vjerovanjima, percepcijama i željama sljedbenika. Ova je perspektiva korištena za razvoj jedne od najpoznatijih tipologija izvora moći, o čemu će više govora biti u nastavku. 211
Leadership
2.3. Izvori
moći
Da bi se razumio koncept moći, potrebno je uočiti i analizirati razlike među različitim izvorima ili osnovama na kojima moć počiva. U pokušajima da se napravi distinkcija između različitih izvora moći, često se kao zajednička osobina uočava postojanje zavisnosti nekih pojedinaca u odnosu na ostale. Shodno ovom opažanju, neki autori smatraju da moć, zapravo, i počiva na odnosima zavisnosti neke osobe u odnosu na drugu, te da je izvor moći osobe A u odnosu na osobu B jednak i zasnovan na zavisnosti osobe B od osobe A. [Emerson, 1962., citiran u 13] Slično ovome, Mechanic [14] sugeriše da izvor moći može potjecati iz pristupa informacijama koji neki pojedinac ima (npr. različiti oblici znanja koje se traži], pristupa osobama (npr. nekome van ili unutar organizacije o kome je organizacija zavisna], te pristupa nekim sredstvima (npr. fizičkim objektima ili drugim resursima]. Status zavisnosti neke druge osobe o ovom pojedincu rezultat je njegove zavisnosti o navedenim različitim resursima. Govoreći
o izvorima moći, Bass [15] naglašava činjenicu da moć koja potječe iz jednog izvora može stvarati moć i iz drugog izvora. Kao primjer on spominje kako pojedinci koji posjeduju legitimnu moć (onu koja počiva na poziciji u organizacijskoj hijerarhiji] mogu na lagan način sebi priskrbiti dodatnu moć putem kontrole nad nagradama koja je legitimno pridružena poziciji koju zauzimaju. Iz ovog, kao i nekih drugih primjera koje spominje Bass [15] može se zaključiti da, iako je možda moguće konceptualno odvojiti različite izvore moći, vrlo je vjerovatno da su one po svojoj prirodi isprepletene. Jedan od najčešće korištenih pristupa za razumijevanje izvora moći dolazi iz istraživanja spomenutih naučnika Frencha i Ravena. Ova dva autora razvila su tipologiju namijenjenu klasifikovanju različitih vrsta moći prema njihovom izvoru. Ova tipologija sadrži sljedećih pet vrsta moći [12]: Moć nagrađivanja:
Zasniva se na liderovom raspolaganju nagradama. Lider može ispoljiti svoj utjecaj iz razloga vjerovanja sljedbenika kako on, lider, omogućava pristup vrijednim nagradama koje će im biti dodijeljene u zamjenu za izvršavanje zadataka, prihvatanja ideja ili pružanja podrške.
212
J
!
I I ~
Poglavlje 13 - Leadership i moć
------
Moć
kažnjavanja: Zasniva se na liderovoj kontroli nad kaznama, a ogleda se u sposobnost lidera da ispoljava utjecaj iz razloga vjerovanja sljedbenika kako lider može posegnuti za kaznama ili sankcijama. 'i
i 'J
Referentna moć: Zasnovana je na privlačnosti i prijateljstvu koje lider ima prema drugima. Ova se moć ogleda u sposobnosti lidera da vrši utjecaj na sljedbenike iz razloga njihovog uvjerenja o tome da lider posjeduje poželjne sposobnosti i lične karakteristike koje oni mogu i treba da kopiraju. Legitimna moć: Bazirana je na formalnoj poziciji koju lider zauzima u organizaciji te se ponekad naziva i moć položaja. Lider je u stanju da vrši utjecaj zato što sljedbenici vjeruju kako lider ima ovlasti da izda naređenja te da oni imaju obavezu da prihvataju ta naređenja. Moć
zasnovana na stručnosti: Bazirana je na znanju) kompetentnosti i informiranosti lidera u određenom području. Lider je u stanju da vrši utjecaj zato što sljedbenici vjeruju kako lider posjeduje superiorno znanje relevantno za konkretnu situaciju ili zadatak.
Ono što se može zaključiti iz Frenchove i Ravenove tipologije jeste postojanje sličnosti između nekih od izvora moći. Tako se) naprimjer) za legitimnu moć) moć nagrađivanja i moć kažnjavanja može reći da su sve tri izvedene iz položaja koji osoba zauzima u organizaciji. U isto vrijeme) ekspertna moć i referentna moć su) očigledno) vezane za posebne sposobnosti) vještine i znanja osobe. Uočavanje ovih obrazaca sličnosti od nekih autora dovelo je do uvođenja još jedne konceptualizacije izvora moći poznate kao podjela između moći položaji i moći ličnosti. [15] Shodno ovoj dvofaktorskoj konceptualizaciji, moć jedne osobe je izvedena dijelom iz mogućnosti koje pruža pozicija te osobe u organizaciji) a dijelom iz osobina te osobe) te njenih odnosa s drugim ljudima. [3:149]
3. Korištenje moći Suština priče o moći i leadershipu je u vezi s načinom na koji lideri koriste moć kojom raspolažu) kako bi od drugih dobili ono što hoće i na taj način postali efektivni. S tim u vezi) jedan drugi pojam - utjecaj, redovno se pojavljuje kao neizostavni dio analize efektivnog leadershipa.
213
Leadership ---~-_._---_._------------:-:-----_._----_.
3.1. Razlike i odnosi između pojmova moć i utjecaj Pojmovi moć i utjecaj nerijetko se brkaju, a ponekad se koriste i kao sinonimi. [15] Za one autore koji tvrde da su ovi pojmovi sinonimi, oba od njih se odnose na opću sposobnost nekog pojedinca da promijeni akcije drugih na neki željeni način. [16] S druge strane, za autore koji prave razliku između ova dva pojma, moć se odnosi na potencijal da se utječe na druge dok se utjecaj smatra stvarnom manifestacijom tog potencijala. Tako, naprimjer, Hinkin i Schriesheim [13:222] definišu utjecaj kao "proces koji uključuje ispoljavanje vidljivih ponašanja, dok moć podrazumijeva tek zaključivanje o postojanju ili pripisivanje neke sposobnosti (te se stoga ne može opaziti]". Upravo je studija koju su provela ova dvojica autora [13] bila među prvim koja je obezbijedila empirijsku potvrdu pretpostavke da su moć i utjecaj dva različita pojma. Naime, u ovoj studiji je pokazano da, iako se radi o dva tijesno povezana pojma, ispitanici - učesnici u studiji su u stanju da naprave jasnu razliku između ponašanja pojedinaca koja su usmjerena ka ostvarivanju utjecaja i moći koju ti pojedinci posjeduju, ili im se pripisuje. Ipak, i pored postojanja ovakvih i sličnih empirijskih dokaza, veza između moći i utjecaja još se smatra kompleksnom i nedovoljno jasnom. S tim u vezi, Yukl [3] predlaže model u kojem pokušava da opiše i objasni kakve sve veze mogu postojati između moći i utjecaja, te koji su njihovi mogući efekti.
Slika 13.1. Efekti moći lidera i ponašanja putem kojeg lider vrši utjecaj na rezultate vršenja utjecaja [preuzeto iz 3: 170]
Liderova
moć
3 2 Ponašanje putem kojeg lider vrši utjecaj (Taktika za vršenje utjecaja)
214
2
I------%-----IIPI-
Rezultati vršsrqa utjecaja od lidera: - Posvećenost - Pristajanje - Otpor
Poglavlje 13 - Leader-ship i
moć
Prema ovom modelu, moć kojom lider raspolaže može direktno utjecati na izbor ponašanja koje će lider primijeniti kada želi vršiti utjecaj na druge (strelica označena sa 1). Neka ponašanja (ili taktike za vršenje utjecaja] efektivna su samo ako su podržana odgovarajućim izvorom moći, tako da lideri koji raspolažu relevantnim izvorom moći češće koriste te taktike. Neke taktike za vršenje utjecaja mogu imati direktan utjecaj na stavove i/ili ponašanja osobe prema kojoj je utjecaj usmjeren, bez obzira na izvor moći lidera (strelica označena sa 2). Međutim, ipak je veća vjerovatnoća da će moć djelovati kao moderator koji ojačava ili umanjuje efektivnost taktike koju je lider odabrao za vršenje utjecaja. (strelica 2) Konačno, treća mogućnost
(strelica 3) jeste da liderova moć kao takva utječe na ponašanje ciljne osobe bez obzira da li je od lidera uopće poduzet bilo kakav pokušaj vršenja utjecaja. Naprimjer, ljudi će pristati na saradnju s liderom koji ima značajno veliku moć nagrađivanja u nadi da će u budućnosti doći do nekih beneficija.
3.2.
Mogući
rezultati vršenja utjecaja
U ocjeni uspjeha nekog pokušaja da se ostvari utjecaj, uobičajeno je da se efekti posmatraju u terminima sljedećih triju kategorija [1, 3]: Posvećenost Termin posvećenost opisuje
situaciju u kojoj ciljna osoba suštinski prihvata odluku ili zahtjev koji je pred nju postavljen i kada ta osoba čini veliki napor kako bi ispunila ono što se od nje traži. Do posvećenosti dolazi kada sljedbenici pozitivno reaguju na pokušaj ostvarivanja utjecaja od lidera i smatraju taj pokušaj razumnim i legitimnim.
Pristajanje Pristajanje (povinovanje] se dešava u slučaju kada sljedbenici, Inada prihvataju liderov utjecaj i slažu se sa zahtjevom, ipak ne osjećaju lično prihvatanje ili duboku posvećenost ispunjenju zadatka. Drugim riječima, ciljna osoba je voljna da uradi 011U šta se od nje traži, ali je pritom više ravnodušna nego oduševljena time, te će uložiti samo minimalan trud. Obično se kaže da je ostvaren utjecaj samo na ponašanje, a ne i na stavove te osobe. [3:147] Otpor U slučaju otpora, ciljna osoba se ne slaže s pokušajem ostvarivanja utjecaja i, bilo aktivno, bilo pasivno, tom se pokušaju opire. 215
Leadership --------_._----~--_.-
3.3. Taktike za vršenje utjecaja Kako je već rečeno, i pored bliske povezanosti koncepata moć i utjecaj, definitivno je jasno da ih treba posmatrati odvojeno. Vidjeli smo iz Yuklovog modela da lideri biraju različite taktike kojima će vršiti utjecaj na svoje podređene (jednako kao i na nadređene i kolege istog ranga), pri čemu je izbor taktike povezan s izvorom moći kojim lider raspolaže. Nekolicina istraživača, među kojima su najznačajniji Kipnis i njegovi kolege [6], te Yukl sa saradnicima [za primjer vidjeti 4, 5] identifikovali su različite taktike kojima se vrši utjecaj na druge ljude. Rezultat njihovog rada jeste klasifikacija taktika u ukupno 9 kategorija, kako slijedi: 1. Racionalno ubjeđivanje je taktika koja podrazumijeva korištenje logičnih argumenata kako bi se ciljna osoba ubijedila u nešto. 2. Inspirativno obraćanje je taktika u kojoj osoba koja vrši utjecaj nastoji da u ciljnoj osobi pobudi neka emotivna osjećanja, u svrhu postizanja njene posvećenosti prijedlogu, zahtjevu ili ideji. 3. Lična molba je taktika koja se oslanja na lično prijateljstvo s ciljnom osobom, u svrhu pridobijanja te osobe za neki prijedlog, zahtjev ili ideju. 4. Konsultacija je taktika vršenja utjecaja koja podrazumijeva uključiva nje ciljne osobe u planiranje i provođenje nekog zahtjeva ili promjene. 5. Razmjena je taktika vršenja utjecaja koja podrazumijeva nuđenje nekih usluga u zamjenu za provođenje traženog zahtjeva. 6. Pritisak podrazumijeva korištenje prijetnji, česte provjere i zahtijevanje od ciljne osobe da pristane na zahtjev. 7. Dodvoravanje je taktika vršenja utjecaja na način da se koriste različite pohvale i laskanja prije ili u toku samog pokušaja utjecanja na ciljnu osobu. 8. Pozivanje na legitimno pravo je taktika koja podrazumijeva pozivanje na legitimitet zahtjeva putem korištenja zakona i regulative. 9. Uspostava koalicije se koristi kada osoba koja vrši utjecaj nastoji da pribavi pomoć i podršku drugih kako hi ciljnu osobu ubijedila da nešto uradi. Svaka od ovih taktika oslanja se na jedan ili više izvora moći vezane za pojedinca i svaka se pokazala podesnom za korištenje u različitim situacijama, te manje ili više efektivnom mjereno u terminima
216
j j
I i ! il
Poglavlje] -" - Leadership i moć posvećenost-povinovanje-otpor,
ili korištenjem nekih drugih kriterija efektivnosti (npr. zadovoljstvo i performanse podređenih).
4. Empirijska istraživanja veze
između moći,
utjecaja i
efektivnog leadershipa Efektivnost taktika za ostvarivanje utjecaja ispitivana je u empirijskim studijama koje su koristile različite istraživačke metode. U većini ovih studija korištena je tipologija moći koju su predložili French i Raven, kao i navedena tipologija taktika za vršenje utjecaja. U nekolicini studija vršeno je mjerenje veze između moći i zadovoljstva i performansi podređenih. [Za primjer vidjeti 17, 18] Kao generalni zaključak ovih studija utvrđeno je da su moć koja je zasnovana na stručnosti i referentna moć pozitivno povezane sa zadovoljstvom i performansama podređenih. Rezultati za legitimnu moć, moć nagrađivanja i moć kažnjavanja su nekonzistentni, a korelacije s ovisnim varijablama bile su u većini slučajeva ili negativne ili statistički nesignifikantne prije nego pozitivne. Druga grupa studija bavila se istraživanjem efekata različitih taktika utjecaja u ovisnosti o smjeru vršenja utjecaja: prema nadređenim, prema podređenima ili prema kolegama istoga ranga. Rezultati ovih studija su nešto konzistentniji. [Za primjer vidjeti 4, 5,6, 19, 20] Tako je, naprimjer, utvrđeno da lideri češće koriste taktiku Racionalnog ubjeđivanja kada pokušavaju ostvariti utjecaj na svoje nadređene nego na podređene dok je situacija suprotna u slučaju taktike Razmjene. Isto tako je pokazano da se taktika Dodvoravanja češće koristi u pokušaju vršenja utjecaja na podređene i kolege istog ranga nego na nadređene, što je objašnjeno na način da su «komplimenti i laskanje uvjerljiviji kada su status i moć osobe koja vrši utjecaj veći nego osobe prema kojoj je utjecaj usmjeren". [5:527] I pored nedovoljnog broja empirijskih studija, šarolikosti korištenih istraživačkih metoda te metodoloških problema koji se često navode (predrasude u odgovorima učesnika, davanje društveno prihvatljivih odgovora, stereotipi...], ipak je na osnovu njih moguće donijeti makar i preliminarne zaključke o efektivnosti pojedinih taktika za vršenje utjecaja. Ti zaključci se mogu sumirati kao u sljedećoj tabeli: 217
Leadership - - - - -----
--~--~---~-------
-
----
---_._~-~-
Tabela 13.1. Korištenje moći - Taktike za ostvarivanje utjecaja i njihovi rezultati [prilagođeno iz 1:102; 3: 172] Taktika za ostvarivanje utjecaja
Izvor moći
Podesna za korištenje prema
Način
korištenja
Efektivnost taktike i posvećenost
kao rezultat utjecaja Nadređenima,
Znanje i pristup informacijama
kolegama istog ranga
Inspirativno
Referentna
Podređenima i
obraćanje
moć
kolegama istog ranga
Konsultacija
Svi izvori
Dodvoravanje Lična
Racionalno ubjeđivanje
molba
Visoka
f
Nerna razlike u korištenju
Visoka
Podređenima
i kolegama istog ranga
Nerna razlike u korištenju
Visoka
Referentna
Podređenima i
Umjerena
moć
kolegama istog ranga
Kao inicijalna taktika
Referentna
Kolegama istog Kao inicijalna ranga taktika
Umjerena
Podređenima i
Umjerena
moć
Razmjena
podređenima i
Kao inicijalna taktika
Pristup nagradama i informacijama
kolegama istog ranga
Kao prateća taktika, odmah nakon početnog neuspjeha
Uspostava koalicije
Svi izvori
N adređenima i kolegama istog ranga
Kao prateća tak- Mala do tika, nakon poče- umjerena tnog neuspjeha ali ne odmah
Pozivanje na legitimno
Legitimitet pozicije
Podređenima i
Kao prateća taktika, odmah nakon početnog neuspjeha
Mala
Kao prateća taktika, odmah nakon početnog neuspjeha
Mala
pravo Vršenje pritiska
218
Mogućnost
vršenja prinude
kolegama istog ranga Podređenima
,
.~
\1
Poglavlje 13-- Leadership i
4. Negativne posljedice moći - Koliko da imaju lideri?
moć
moći treba
Vršenje utjecaja na druge u samoj je suštini leadershipa i rnoćni lideri mogu imati značajan utjecaj na živote svojih sljedbenika te na sudbinu organizacija. Osnovno pitanje nije u tome da li će lideri koristiti moć, nego da li će to raditi na racionalan način i etično. [3:417] Pitanje veličine moći koja je neophodna za efektivan leadership tek odnedavno je počelo da privlači pažnju naučnika. Naime, prevelika moć koju lideri imaju, pri čemu to često nije praćeno i obavezom polaganja računa bilo kome, može dovesti do negativnih posljedica, tako da se stara izreka: "Moć kvari ljude", često pokazuje istinitom. [1:96] Tvrdnja o tome kako moć kvari ljude posebno je relevantna za moć zasnovanu na formalnoj poziciji u organizaciji. Lideri koji je imaju u velikom obimu mogu doći u iskušenje da se oslanjaju isključivo na nju, te da se uopće ne trude da razviju izvore moći koji potječu iz njih kao osobe. Dokaz za ovo demonstrirao je Kipnis [21] u jednom eksperimentu u kojem je pokazano da lideri s većom moći nagrađivanja (kao posljedicom njihovog položaja u organizacijskoj hijerarhiji) gledaju na svoje podređene kao na objekte manipulacije, devalviraju njihovu vrijednost, pripisuju njihove napore svojoj moći, održavaju veću socijalnu udaljenost od podređenih, te mnogo češće koriste nagrade kako bi utjecali na podređene.
autora saglasna u tome da je moć koja je zasnovana na ličnosti lidera manje podložna zloupotrebama, opasnost je i ovdje ipak prisutna. Lideri s ovakvom vrstom moći istu crpe iz percepcije koju njihovi sljedbenici imaju u pogledu znanja, vrijednosti i ličnih kvaliteta tih lidera, a harizmatićni lideri imaju posebno izraženu sposobnost da sebi priskrbe ovu vrstu moći. [22] Mada je
većina
Mada se harizma generalno smatra pozitivnom osobinom, njeni negativni aspekti se, također, moraju uzeti u obzir, o čemu smo nešto opširnije govorili u poglavlju oharizmatskom leadershipu. Rekli smo tada da moramo biti svjesni postojanja kako svijetle, tako i tamne strane harizmatskog leadershipa, a razliku između ta dva ekstrema moguće je
219
Leadership
ilustrovati primjerima Jim Jones. [23]
ličnosti
kakvi su bili Hitler i Gandi ili Isus Krist i
Sklonost harizmatičnih lidera da se previše blisko identifikuju sa svojom vizijom, može potkopati njihovu sposobnost objektivne ocjene same vizije, što u konačnom može u potpunosti uništiti kompaniju. Osim toga, snaga simboličkog statusa povezana s harizrnom, a koja se često ret1ektuje u sklonosti sljedbenika da na harizmatičnoglidera gledaju kao na očinsku figuru, posebna je podložna zloupotrebi. [22] Kada lideri manipulišu takvim odnosima sa svojim sljedbenicima radi pribavljanja lične koristi, to može negativno utjecati na psihološko stanje sljedbenika.
5. Preporuke za menadžere Iz svega što je do sada rečeno sasvim je očigledno da lideri treba da posjeduju neku moć kako bi bili efektivni. Ta efektivnost ovisi kako o pravilnom izboru taktike za ostvarivanje utjecaja u smislu oslanjanja na raspoloživi izvor moći, tako i o pravilnoj primjeni taktika u pogledu smjera djelovanja u hijerarhijskom smislu. Isto je tako bitno voditi računa da se raspoloživa moć primjenjuje, kao što je već naglašeno, na etičan način koji će biti u funkciji ostvarivanja ciljeva organizacije i njenih članova.
Neke od smjernica za razvijanje i korištenje moći za lidere su sljedeće [1:103]: • Raditi na razvoju vlastite kompetentnosti i stručnosti, jer je to najsnažniji izvor moći koji teško da može biti oduzet; • Razvijati dobre radne odnose sa širim krugom ljudi unuLar i van organizacije, što obezbjeđuje širok prostor djelovanja i utjecaja; • Kada situacija i položaj to omogućavaju, nastojati da se bude velikodušan u nagrađivanju. Nagrađivanje nije samo izvor moći već može pomoći i razvoju nekih drugih veza koje će biti korisne i kada kontrola nad nagradama možda i ne bude više prisutna; • U primjeni moći kažnjavanja treba biti izuzetno pažljiv, budući da ona dovodi do toga da se podređeni povinuju naređenjima jednostavno iz straha, a ne iz suštinskog slaganja, što ni u kom slučaju ne može dovesti do dugoročnih pozitivnih rezultata; • Naučiti dijeliti moć sa drugima; 220
'{
:.j
~
l .~
Poglavlje 13 - Leadership i
•
moć
Naučiti
koristiti lTIOĆ na suptilan i pažljiv način, tako da se minimiziraju statusne razlike i izbjegne mogućnost negativnog utjecaja na samopoštovanje podređenih.
Liderima se, također, preporučuje da, ovisno o fazi razvoja svoje karijere, treba da prilagođavaju način na koji koriste moć. Tako neki autori (za primjer vidjeti 24] sugerišu kako menadžeri u ranim fazama karijere moraju poseban akcenat staviti na razvoj široke mreže odnosa i kontakata s drugim ljudima, te uspostavu kredibiliteta putem pružanja informacija i stručnih mišljenja. Među ostalim načinima za uspostavu izvora moći, mladim menadžerima se preporučuje da povećavaju svoju "vidljivost" putem dobrovoljnog učešća na izazovnim i popularnim projektima. U kasnijim fazama menadžerske karijere, uz pretpostavku da su već stekli određeni stepen legitimiteta kroz formalne pozicije te da su već akumulirali druge statusne simbole koji demonstriraju njihovu moć, pred lidere se postavlja izazov kako da moć koriste na mudar i etičan način, a u svrhu ostvarenja organizacijskih ciljeva i ličnih koristi. Konačno,
lideri u završnim fazama svoje karijere moraju naučiti kako da na pravi način prepuste moć drugima. S tim u vezi, oni moraju da rade na razvijanju nasljednika te da pronalaze nove izvore lične moći za sebe.
221
Leadership ~~-
SLUČAJ IZ PRAKSE
PRODAVNICA SPORTSKE OPREME Adnan Hodžić je nedavno postavljen za menadžera trgovine sportskom opremom koja je dio lanca iz susjedne države. Adnan, kome je sada 28 godina, radi za ovaj lanac četiri godine. Prije unapređenja na sadašnju poziciju dvije godine je radio kao pomoćnik menadžera u njihovoj trgovini u drugom gradu. Prošle sedmice njegov šef, regionalni menadžer za Bosnu i Hercegovinu, predstavio ga je novim radnim kolegama. Pokazatelji poslovanja trgovine i nisu bili baš sjajni - profit je u odnosu na potencijal koji je trgovina imala svojom lokacijom bio ispod prosjeka i Adnan se na neki način radovao što ima priliku da unaprijedi posao. Na mjestu pomoćnika menadžera, koji je obavljao ranije, i nije imao previše prilika da se bavi menadžerskim poslom - uglavnom bi s vremena na vrijeme uradio nešto u vezi s papirologijom, ili bi dobivao da riješi neke sitnije administrativne probleme. Osnovna plaća zaposlenih u Adnanovoj trgovini - njih ukupno 20, bila je utvrđena na nivou kompanije, ali bi se na to dodavao još i stimulativni dio koji je određivao menadžer trgovine. Preporuke menadžera za stimulaciju moraju se valjano obrazložiti i opravdati regionalnom menadžeru, posebno ako one nisu u skladu s ostvarenom prodajom kako svakog pojedinca, tako i trgovine u cijelosti. Adnan je imao ovlasti da zaposli ili otpusti radnike, uz odobrenje svoga šefa, ali u praksi je to bilo ipak teško izvodljivo, osim ako se ne bi radilo o nekom izuzetnom slučaju. Izgled i raspored u trgovini, kao i većina cijena, diktirani su od glavnog ureda kompanije. Ipak, postojao je jedan izvjestan prostor unutar kojeg je menadžer trgovine mogao djelovati i utjecati na poslovanje. Jedan od načina bio je kontrola troškova radne snage, tako što se vodi računa o efektivnom korištenju radnog vremena i o smanjenju neopravdanih izostanaka zbog bolesti. Drugi način je bio kroz obezbjeđenje kvalitetne usluge za kupce, kako bi ih se privuklo i od njih načinilo vjerne mušterije koje se vraćaju u novu kupovinu. Kvalitetna usluga se postiže kroz dobro poznavanje proizvoda, ljubaznost, ekspeditivnost i održavanje zaliha robe koja se dobro prodaje. Plaće zaposlenih u ovom poslu inače nisu visoke, velika je fluktuacija radne snage i za novouposlene je potrebno nekoliko mjeseci da nauče posao kako treba i da budu u stanju kvalitetno uslužiti mušterije. Zbog svega toga izuzetno je važno da radnici budu zadovoljni na poslu i da se što duže zadržavaju na njemu. Već
tokom prve sedmice na novom radnom mjestu Adnanu se činilo da je otkrio neke od problema s kojima se trgovina suočava. Među pojedinim odjelima u trgovini, odjel skijaške opreme postiže najveći profit tokom zimske sezone zato što su zimski sportovi tradicionalno popularni u ovom
222
i
Poglavlje l:l ~ . Leadership i
moć
dijelu Bosne i Hercegovine. Već nekoliko puta tokom ove sedmice Adnan je uočio da se napravila gužva u redu kupaca koji su kupovali u ovom odjelu i u prolazu je čuo kako neki od njih gunđaju da već predugo čekaju. Jedan od njih je čak rekao da odlazi u drugu trgovinu, gdje ga "neće ostaviti da čeka cijeli dan kako bi imao privilegiju da potroši nekoliko stotina maraka na skijašku opremu". Adnan je primijetio da Lejla, šefica tog odjela, dosta vremena provodi u druženju s prodavačima i ćaskanju s kupcima, uključujući i prijatelje koji bi s vremena na vrijeme svratili u trgovinu i porazgovarali s Lejlom o uvjetima za skijanje, smještaju, modi, opremi, utrkama itd... Adnan nije skijaš i ne vidi ništa interesantno u takvim pričama. Zapravo se pomalo i čudio ljudima koji su spremni potrošiti malo bogatstvo i pri tome biti u stalnoj opasnosti od povređivanja dok se spuštaju niz strmoglave padine, a povrh svega smrzavaju se u redovima za ski-lift samo zato da bi to još jednom ponovili.
Pitanja za diskusiju 1. Sa koliko
različitih
vrsta
moći
raspolaže Adnan u ovom momentu?
2. Koje taktike za ostvarivanje utjecaja bi se mogle koristiti kako bi se djelovalo na Lejlu, šeficu Odjela za skijašku opremu? 3. Šta Adnan može uraditi kako bi unaprijedio poslovanje trgovine?
Izvor: Prema ideji iz Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, Pearson Prentice Hall Upper Saddie River, New Jersey, 2005., str.il8.
s"
ed.,
223
Leadership
Reference poglavlja [1]
Afsaneh Nahavandi, THE ART AND SCIENCE OF LEADERSHIP, third edition, Prentice Hall, Upper SaddIe River, New Yersey, 2003.
[2]
Gerhard B1ickle: "Convergence of Agent's and Target's Reports on Intraorganizational Influence Attempts", "European Journal of Psychological Assessment", 19(1),2003., str. 40-53.
[3]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper SaddIe River, New Jersey, 2005.
[4]
Gary Yukl, Cecilia M. Falbe, "Influence Tactics and Objectives in Upward, Downward, and Lateral Influence Attempts", "Journal of Applied Psychology", 75(2),1990., str. 132-140.
[5]
Gary Yukl, Bruce l.'I'racey, "Consequences of Influence Tactics Used With Subordinates, Peers, and the Boss", "Journal of Applied Psychology", 77 (4), 1992., str. 525-535.
[6]
David Kipnis, Stuart M. Schmidt, Ian Wilkinson, "Intraorganizational Influence Tactics: Explorations in Getting One's Way", "Journal of Applied Psychology", 65 (4), 1980., str. 420-452.
[7]
Virginia E. Schein, "Individual Power and Political Bahaviors ITI Organizations: An Inadequately Explored Reality", "The Academy of Management Review", 2(1), 1977., str. 64-72.
[8]
Robert E. Dahl, "The Concept of Power", "Behavioral Scientist", 2, 1957., str. 201-205.
[9]
David Buchanan, Andrzej Huczynski, ORGANIZATIONAL BEHA VIO UR An Introductory Text, fifth edition, Prentice Hall, 2004.
th
ed., Pearson Prentice
[10] Charles C. Manz, Dennis A. Gioia, "The Interrelationship of Power and Control", "Human Relations", 36 (5), 1983., str. 459-476. [11] Jeffrey Pfeffer, MANAGING WITH POWER - Politics and influence in organizations, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1992. [12] John R.P. French, Bertram H . Raveri, "The Bases of Social Power" in Studies in Social Power, edited by Cartwright, D., Ann Arbor, Mich.: University of Michigan, 1959. [13] Timothy R. Hinkin, Chester A. Schriesheim, "Relationships between subordinate perceptions of supervisor influence tactics and attributed bases of supervisory power", "Human Relations", 43(3), 1990., str. 221-237.
224
Poglavlje 13 - Leadership i moć
[14] David Mechanic, "Sources of Power of Lower Participants in Complex Organizations", "Administrative Science Quarterly", 7(3), 1962., str. 349364. [15] Bernard M. Bass, HANDBOOK OF LEADERSHIP: A Survey of Theory and Research, New York: Free Press, 1990. [16] Sarath A. Nonis, Erdem S. Altan, Kamalesh Kumar, "An Investigation of the Structural Relationship Between Salespersons' Perception of Their Power Bases and Their Use of Influence Tactics", "Journal of Marketing - Theory and Practice", fall, 1994., str. 91-108. [17] Hinkin, R.Timothy, and Chester A. Schriesheim, 1989., "Development and application of new scales to measure the French and Raven (1959) bases of social power", "Journal of Applied Psychology", 74: 561-567. [18] Chester A. Schriesheim, Timothy R. Hinkin, Philip.M.Podsakoff, "Can ipsative and single-item measures produce erroneous results in field studies of Frensh and Raven's five bases of power? An empirical examination", "Journal of Applied Psychology", 76,1991., str. 106-114. [19] Miriam Erez, Yeshayahu Rim, Ida Keider, "The Two Sides of the Tactics of Influence: Agent vs. Target", "Journal of Occupational Psychology", 59, 1986., str. 25-39. [20] Killian M. Bennebroek Gravenhorst, Jaap J. Boonstra, "The Use ofInfluence Tactics in Constructive Change Processes", "European Journal of Work and Organizational Psychology", 7(2), 1998., str. 79-196. [21 ] David Kipnis, "Does power corruptr", "Journal of Personality and Social Psychology", 24, 1972., str. 33-41. [22] Daniel Sandowsky, "The Charismatic Leader as Narcissist: Understanding the Abuse of Power", "Organizational Dynamics", 23(4),1995., str. 57-71. J
,~
:g .j
[23] Robert J. House, Jane M. Howell, "Personality and Charismatic Leadership", "Leadership Quarterly", 3(2),1992, str. 81-108. [24 ] Joseph. P. Kotter, POWER AND INFLUl!,NCE - Beyond formal authority, New York: Free Press, 1985.
225
Poglavlje 14
PITANJE SPOLA U LEADERSHIPU
1. Uvod
Spol ili spolne razlike kao relevantno pitanje u nauci o leadershipu postalo je popularno negdje od početka 70-ih godina prošlog stoljeća. Prije toga ovo pitanje jedva da je uopće bilo diskutovano, ili bi se, u najboljem slučaju, spomenulo kao interesantna tema za neko buduće istraživanje. Danas, međutim, svjedoci smo rastućeg interesa za izučavanjem različitih aspekata problema "gender u organizaciji», uključujući tu, i leadership kao jedan aspekt tog izučavanja. Ono što je zajedničko za većinu autora jeste konstatacija o malom broju žena na menadžerskim pozicijama, i to posebno na najvišim nivoima. U bavljenju ovim problemom najčešće korišten termin je "glass-ceiling" stakleni plafon. Pojam stakleni plafon metafora je za teškoće s kojima se suočavaju žene u nastojanju da se pomaknu s najnižih menadžerskih nivoa u organizaciji. Termin je nastao 70-ih godina u SAD-u s namjenom 227
Leadership
da opiše "nevidljivu, vještački stvorenu barijeru nastalu kao rezultat predrasuda u stavovima ljudi i organizacijskih predrasuda, koja sprečava žene da se domognu viših menadžerskih pozicija". [1:1] Općenito gledajući,
sve veći broj žena zauzima menadžerska mjesta, ali na top-niovima još je to učešće neznatno. Podatak iz sada daleke 1992. godine kaže da žene čine 41 % evropske radne snage, ali da su svega 10% evropskih menadžera žene i svega 1% članova boardova su žene. [2:9] Susan Vinnicombe [2:10] navodi podatke iz jednog istraživanja International Labor Organization (ILO) gdje se vidi da, iako žene čine gotovo polovicu radne snage u 6 zemalja obuhvaćenih studijom (Austria, Finland, Israel, Norway, Switzerland, United Kingdom), one zauzimaju svega između 1/5 i 1/3 administrativnih i menadžerskih poslova. U isto vrijeme neki autori tvrde da je sadašnja literatura iz menadžmenta i organizacijske teorije, zapravo, prepuna pridjeva i karakteristika koji se tradicionalno smatraju ženskim. [3, 4, 5] Naime, menadžment biva sve više opisivan u tradicionalno ženskim terminima kao što su "podjela odgovornosti", "pomaganje drugima", "briga za napredovanje i razvoj drugih" te "uspostava međusobnih odnosa". Fondas [3] opisuje ovaj fenomen kao "feminizacija menadžmenta". Međutim, tek treba da vidimo da li će ova "feminizacija menadžmenta" dovesti do većeg broja žena menadžera. Do sada su u literaturi razmatrana mnoga objašnjenja fenomena "stakleniplafon" a najopćija podjela je na teorije koje su usmjerene na ličnost i teorije usmjerene na situaciju. [6] O ovim objašnjenjima će biti govora u nastavku ovog poglavlja.
2. Glavne teorije za objašnjenje "staklenog plafona"
i njihovi empirijski dokazi U mjeri
kojoj se može govoriti o konzistentnoj teoretskoj osnovi za objašnjenje gender pitanja ili pitanja spola u leadershipu, u savremenoj literaturi se prepoznaju sljedeće generalne teorije ili objašnjenja: • Objašnjenja usmjerena ka osobi bave se pojavama na individualnom nivou, a to su osobine, vještine, stavovi i ponašanja. Ove teorije su bazirane na premisi prema kojoj prakse koje prevladavaju u procesu 228
II
~:-'", ':~
.
i
$
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
socijalizacije žena utječu na razvoj ličnih osobina, vještina i ponašanja koji su "suprotni zahtjevima menadžerske uloge". [7:326] • Objašnjenja usmjerena ka situaciji fokusiraju se na grupne i organizacijske fenomene kao što su grupne norme i organizacijska kultura, politike i programi. Teorije usmjerene na situaciju vide objašnjenje za manjak. žena u menadžmentu u· karakteru radnog okruženja s kojim su suočene žene koje teže ka menadžerskim položajima. Prema ovom objašnjenju, okruženje u kojem žene rade "u značajnijoj mjeri određuje njihovu sudbinu nego osobine, vještine ili ponašanja". [7:326] . • Objašnjenja usmjerena ka širem društvenom sistemu fokusiraju se na ekonomske i društvene fenomene kao što su trendovi u globalnoj . ekonomiji, društvene norme i prakse socijalizacije, te legislativa. [8] • Objašnjenja koja su fokusirana na interakciju između tri spomenuta pogleda na fenomen "staklenog plafona". Teorijski okvir unutar kojeg je u ovom poglavlju izvršen pregled relevantne literature, predstavljen je u Tabeli 14.1.
229
Leadership
Tabela 14.1. Pregled relevantnih teorija za objašnjenje "staklenog plafona" i njihovih osnovnih (pret)postavki Objašnjenja usmjerena ka situaciji (Situation-centered theories)
Objašnjenja usmjerena ka osobi (Person-centered theories) Vještine u konverzaciji i komunikaciji Kognitivne vještine "Big Five" karakteristike ličnosti Razlike u leadership potenOsibne ličnosti cijalu (personality)
Motivacija Posvećenost
Strukturalne barijere
Samouvjerenost Self Monitoring
"Simbolizam"
Reakcije na konflikt Identifikacija s ulogom vlastitog spola Samopouzdanje Moć
Ponašanje korišteno za ostvarivanje utjecaja na akcije podređenih
Razlike u leadership Stil stilu odlučivanja (ponašanju)
i korištenje moći
Stil usmjeren ka zadatku Stil usmjeren ka međuljudskim
odnosima Autokratski leadership
Uloge spolova i stereotipi o spolovima
Demokratski leadership
Stereotipi o karakteristikama efektivnog lidera Kognitivni procesi donosilaca odluka
Harizma, inspirisanje sljedbenika
Karakteristike .transformacijs Intelektualna kog leadershipa stimulacija
_.. _-
Individualizovana pažnja
- --
Uvjetovano ----
Karakteristike transakcijskog leadershipa
nagrađivanje -
-
Upravljanje po potrebi
.-j
230
J
Poglavlje 14 - Pitanje spola
II
leadershipu
Tabela 14.1. pruža prilično jasan pregled relevantnih teorija koje se bave objašnjenjem fenomena "staklenog plafona". U nastavku teksta bit će obrazložene osnovne postavke ovih teorija.
2.1. Teorije usmjerene ka osobi
U ovoj grupi objašnjenja fenomena "stakleni plafon", osnovni naglasak je na važnosti procesa socijalizacije u razvoju osobina i ponašanja žena koji su suprotni zahtjevima menadžerske uloge. Unutar ove teorije možemo govoriti o dvije široko definisane kategorije [9]: • Muško-ženske razlike u leadership potencijalu, • Muško-ženske razlike u leadership stilu.
2.1.1. Muško-ženske razlike u leadership potencijalu Glavno pitanje u vezi s potencijalnim razlikama između muškaraca i žena, u smislu njihovog liderskog potencijala, odnosi se na postojanje razlika u osobinama koje bi mogle utjecati na njihove sklonosti za vođenjem i na njihovu efektivnost u tome. Ako takve razlike zaista postoje, da li one ostaju stabilne tokom cijelog života ili nestaju kako se pojedinci pomjeraju duž svojih staza karijere? Osnovne osobine koje se razmatraju kao relevantne za analizu muškoženskih razlika u leadership potencijalu su [9]: • Vještine verbalnog i neverbalnog komuniciranja; • Kognitivne vještine; • Osobine ličnosti; • Vrijednosti i interesi.
Vještine komuniciranja Žene se eeneralno smatraju boljim u komunikaciji. Njihov stil komuniciranja često se opisuje kao ličan i podsticajan, karakteriziran je "naglašenim. . veZDICln1a, pasivnim slaganjem sa .sagovornikom i navođenjem dokaza iz vlastitog iskustva". [9:718J
231
Leadership
Kognitivne vještine Razlike u kognitivnim vještinama navode se u nekolicini studija. Tako su, naprimjer, Howard i Bray [la] u svojoj studiji provedenoj u kompaniji AT&T pronašli određene dokaze da su muškarci bolji u testovima općeg znanja i informiranosti te neke dokaze koji favorizuju muškarce u sposobnosti prostorne vizualizacije. Ipak, generalni zaključak ove i drugih studija je da bilo kakve razlike u kognitivnim vještinama koje bi bile nepovoljne za leadership potencijal žena postepeno iščezavaju, posebno kod onih žena koje napreduju u karijeri. Kada je riječ o muško-ženskim razlikama u osobinama ličnosti, Vinkenburg i njene kolege [ll] relevantnim smatraju sljedeće faktore: "Big Five" karakteristike ličnosti, motivacija, posvećenost, samouvjerenost i selfmonitoring. Uz nabrojane, Bass [9] također govori još i o: reagovanju na konflikt, identifikaciji s ulogom vlastitog spola, samopouzdanju te načinu korištenja moći.
..;~
o:)
Osobine ličnosti "Big Five" karakteristike ličnosti, o čemu je bilo više riječi u poglavlju 4, odnose se na pet široko definisanih faktora koji se konzistentno pojavljuju u istraživanjima ličnosti, a to su: prijaznost, savjesnost, ekstrovertnost, otvorenost za nova iskustva, te emocionalna stabilnost (ili niska neurotićnost). Koristeći instrument poznat pod imenom Mayers - Briggs Type Indicator - MBTI [12] kao podesan za mjerenje Big Five dimenzija ličnosti, nekolicina studija je pokazala da su žene menadžeri više orijentisane ka stvaranju i održavanju međusobnih odnosa, tj. one ispoljavaju više interpersonalnog kvaliteta. Muškarci, s druge strane, ispoljavaju više tzv. "kvalitete izvršioca" - tj. više su usmjereni ka zadatku. [11 :12.'1] 'Također, za žene se pokazalo da posjeduju izraženiju dimenziju osjećajnosti, intuicije i ekstrovertnosti, što se ponekad izjednačava sa osobinom prijazuosti li Big Five. [11:125]
232
ij .\ ,i
.,
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
Vrijednosti i interesi Motivacija
Shodno istraživanjima o menadžerskoj motivaciji, menadžeri imaju izraženu potrebu za moći, malu potrebu za druženjem te umjereno visoku potrebu za postignućem. [4, ll] Imajući na umu sposobnost žena da rade dosadne i ponavljajuće poslove, što gotovo da je postalo dio "industrijskog folklora", Wilson [4] izražava predviđanje kako bi motivacija muškaraca i žena mogla da bude različita. Primjenjujući MasIovIjevu
teoriju motivacije u kontekst gender-odnosa u organizaciji, autori DonelI i Hall [DonelI i Hall, 1980., citirani u 4:113] su u svojoj studiji utvrdili kako žene imaju manje izražene osnovne potrebe iz Maslovljevog modela, a više izražene potrebe za samopotvrđivanjem. Suprotno popularnom vjerovanju, žene nemaju izraženiju potrebu za pripadanjem od muškaraca. Autori zaključuju kako se žene u općem slučaju ne razlikuju od muškaraca u načinu kako provode menadžerski posao te da stavljaju naglasak na iste ciljeve i promoviraju iste vrijednosti. DonelI i Hall [DonelI and Hall,citirani u 4:116] su također pronašli da su u poređenju sa muškarcima žene menadžeri više zainteresovane za napredovanje, samostalnost i izazov na poslu, a što se sve skupa može podvesti pod koncept motivatora iz Herzbergove teorije motivacije. Istovremeno je nađeno da žene manje brinu o stvarima kao što je radno okruženje i plaća, što su opet faktori higijene u ovoj istoj teoriji. Wajcman [13] je u svojoj studiji uspio pronaći svega nekoliko razlika u ukupnim odgovorima na pitanja o motivaciji ponuđenim od muških i ženskih ispitanika. Glavni izvor motivacije i za muškarce i za žene je suštinski II vezi s poslom kao takvim i odnosi se na osjećaj postignuća i uživanja u poslu. Posvećenost
Studije koje su jstr:iživaleya,žnost spola. zaanenadžersku-posvećenost organizaciji, timu i karijeri, nisu otkrile 'konzistentne razlike između muških i ženskih menadžera. Žene su, kako su to.rezultati pokazali, u
233
Leadership
nekim slučajevima manje, u drugim jednako, a u nego muškarci. [Za više detalja vidjeti ll, 14]
trećim
i više
posvećene
Neki autori vjeruju kako uvjerenje u vlastitu efikasnost ili samouvjerenost utječe na potrebu za postignućem. [Vidjeti White i ostale, citirani u 4:174] Što više jedna osoba vjeruje u sebe, to je vjerovatnije da će on/ona biti uspješni u organizaciji. Različite studije su pokazale da žene u poređenju s muškarcima imaju niži li jednak nivo percipirane samouvjerenosti u vezi sa zadacima u pitanjima karijere ili općenito u organizacijskim pitanjima. [Za neke reference vidjeti ll: 126] Ovi nalazi su od relevantnih autora interpretirani ili na način da oni ukazuju na realne razlike između dva spola, ili na način da su žene realistične a muškarci, s druge strane, pretjerano .sigurni u sebe i svoje sposobnosti, ili na način da žene rjeđe pripisuju uspjeh svojim vlastitim sposobnostima. [ll]
Self-monitoring Self-monitoring predstavlja sposobnost osobe da motri na svoje vlastito ponašanje i predstavljanje u javnosti, pri čemu je ta sposobnost bitna za izbor ponašanja koje je prikladno i odgovarajuće za datu situaciju. Za žene se općenito potvrđuje da su pozicionirane više na skali mjerenja ove osobine, budući da su "naučene da budu osjetljivije na različite društvene situacije i znakove". [ll: 127] Ova sposobnost je naročito bitna za žene na višim menadžerskim položajima, gdje sposobnost self-monitoringa "olakšava razvoj u karijeri ka mjestima koja u tradicionalnom poimanju nisu u vezi s konkretnim spolom". [Za neke reference vidjeti 11:127]
Reagovanje na konjlikt Liderski potencijal žena može, također, biti utjecan načinom na koji one reaguju na konflikte s kojim istovremeno muškarci nisu suočeni. [9] Za žene se općenito smatra da su mnogo sklonije psihološkom povlačenju iz organizacije u kojoj su suočene s preprekama za napredovanje ka višim menadžerskim nivoima. Konflikt uloga povezan s ulogom koju žene imaju ukreiranj u porodičnog života 1l10gao ,bi biti drugi. izvor .p~ihološkog, ,.. povlačenja iz organizacije. [9:721]
234
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
Identifikacija s ulogom vlastitog spola Jedna očigledna razlika između spolova koja opstaje tokom svih faza razvoja ličnosti i iskustva je u vezi s identifikacijom sa ulogom vlastitog spola, što se može opisati kao tendencija pojedinaca da se radije upuštaju i aktivnosti koje se općenito smatraju kao prikladnije za vlastiti spol. [9] Uloge spolova predstavljaju vjerovanja o ulogama koje bi muškarci i žene trebali da igraju na radnom mjestu i općenito u društvu. Identifikacija s ulogom vlastitog spola pronađena je kao najizrazitija razlika između muških i ženskih menadžera u studiji provedenoj u kompaniji AT&T od naučnika Howarda and Braya. [10]
Samouvjerenost Još jedan izuzetak od pravila prema kome razlike u osobinama između dva spola nestaju kao posljedica razvoja ličnosti, odnosi se na kontinuirano niži nivo samouvjerenosti kod žena u odnosu na muškarce. [9] Ovo se često vidi kao povezano s relativno nižim nivoom samopoštovanja i manje želje za poduzimanjem rizika iz straha od neuspjeha. Žene su sklone da potcjenjuju svoje sposobnosti i mogući nivo svojih budućih performansi, čak i kada su objektivno njihove performanse bolje od onih kod muškaraca. [4:115] Studije su, također, pokazale da su žene od svojih nadređenih viđene kao manje sigurne u sebe, konzervativnije i manje sklone rizičnim potezima nego što su to njihove muške kolege. Nedostak povjerenja u sebe objašnjava se sklonošću žena da svoje lične neuspjehe prije pripisuju manjku sposobnosti negoli sreći ili nekim vanjskim utjecajima. Samouvjerenost kod žena raste s prihvatanjem više osobina koje se, prema prevladavajućim stereotipima, smatraju muškim. [Za neke reference vidjeti 9:722-723] Način
korištenja
moći
N apokon, dva spola se sistematski razlikuju u moći, tačnije u načinu na koji se njome koriste. To direktno utječe na njihovo "pojavljivanje" kao uspješnog i efektivnog lide-ra.Muškarcilideri ··SU,·· u odnosu .na žene, mnogo spremniji da koriste svoju moć u navođenju članova grupe da prihvate norme ponašanja grupe, bez da pritom izgube njihovu naklonost. [9:723] 235
Leadership
2.1.2. Muško-ženske razlike u leadership stilu Pitanje koje se istražuje pod ovim naslovom može se najjednostavnije formulisati kao: Da li se žene i muškarci zaista razlikuju u svom ponašanju u situaciji kada im je data prilika da budu lideri? Ili, preciznije rečeno: Postoje li implicitne razlike u leadership stilu muškarca i žene? Većina
studija koje su evaluirale vezu između stilova liderskog ponašanja i spola, uglavnom su se bavile sljedećim pitanjima: • Vrste ponašanja koje lideri mogu koristiti u namjeri da utječu na ponašanje svojih sljedbenika, npr., ponašanje usmjereno prema zadatku nasuprot ponašanja usmjerenog prema međusobnim odnosima; • Stilovi odlučivanja, npr., demokratski nasuprot autokratskog stila. Također,
neke od studija istraživale su muško-ženske razlike u dimenzijama transformacijskog i transakcijskog leadership stila. Wilson [4] smatra da naša implicitna vjerovanja u muško-ženske razlike u leadership stilu mogu biti posljedica stereotipskih slika koje imamo o muškarcima i ženama. U tom smislu možemo govoriti o nekim tipičnim stereotipima o spolovima, a koji su povezani sa spomenutim dimenzijama leadershipa - vrste ponašanja i stilovi odlučivanja. Općenito
preovladava mišljenje da će žene više nastojati da ostvare uspjeh u međusobnim odnosima s članovima grupe nasuprot većoj brizi muškaraca da budu uspješni u realizaciji zadatka. [9:724] Drugim riječi ma, ponašanja usmjerena ka zadatku, kao što je postavljanje ciljeva i podsticanje radnih aktivnosti, povezano je sa stereotipom o muškarcu. Ponašanje kao što je briga za podređene i njihovo zadovoljstvo na poslu generalno je povezano za stereotip o ženama. Isto tako, autokratski stil odlučivanja je više u vezi s našom slikom o tipičnom muškarcu, reflektirajući naglasak na dominaciji i kontroli nad drugima, [15] Nasuprot ovome, demokratski stil odlučivanja s naglaskom na uključivanje drugih bliži je našoj stereotipskoj predodžbi o ženama. Stereotipi bazirani na spolu u Teoriji o transformacijskom leadershipu mogu se prepoznati i dimenziji "individualizovana pažnja", budući da se takvo ponašanje može smatrati stereotipski ženskim. S druge strane, 236
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
dimenzija transakcijskog leadershipa poznata kao uvjetovano nagrađiva nje te aktivni i pasivni menadžment po potrebi, bliži su sterotipu o muškarcu. [IS] Pregled studija provedenih s ciljem da se nađu empirijski dokazi za stereotipske pretpostavke o ponašanju muškaraca i žena lidera dat je u članku autora Butterfielda i Grinnella. [16:226-227] U ovom pregledu je pokazano da su neke studije pronašle određene tendencije kod žena lidera da su više okupirane i uključene ka kreiranju međusobnih odnosa u grupi nego što je to slučaj kod njihovih muških kolega. Ipak, mnogo su brojniji dokazi koji ukazuju na nepostojanje bilo kakvih konzistentnih razlika u tom smislu. [9] Naime, revizije i analize, kako studija iz realnih radnih uvjeta tako i onih provedenih u laboratoriji, zaključuju da postoji samo mali ili čak nikakav utjecaj spola na leadership stil, bilo da su lideri sami opisivali svoje ponašanje, ili su opisivani od svojih sljedbenika [9]. Tako je, naprimjer, u studiji koja je obuhvatila 124 žene i 95 muškaraca menadžera, Ferrario [Ferrario, 1990., citiran u 4:159] pokazao da, uprkos općeprihvaćenoj pretpostavci prema kojoj su žene više orijentisane ka ljudima a muškarci prema zadatku, žene ostvaruju značajno viši rezultat od muškaraca na skali obiju ovih dimenzija. Butterfield i Grinnel (16:234] također prezentiraju rezultate nekih fokusiranih analitičkih studija o spolu, leadershipu i stilu ponašanja. U jednoj takvoj analizi, Eagly i Johnson [17] su revidirali ukupno 124 studije koje su istraživale spolne razlike u leadership stilu i stilu odlučivanja. Utvrđeno je da su žene više pozicionirane na skali koja mjeri stil usmjeren ka međusobnim odnosima nego muškarci, upravo na način kako to predviđaju stereotipi o spolovima. Ipak, ovakvi rezultati su uočeni samo u laboratorijskim studijama, ne i u studijama provedenim u realnoj ...... orgarnzaciJI. ~
Također,
dokazano je da muškarci i žene ne ispoljavaju različitosti u pogledu stila usmjerenog ka zadatku, što je suprotno stereotipskoj pretpostavci. Ali razlika je utvrđena II p()~ledu stila odlučivanja: žene su _ sklonije_da budu demokratski nego autokratski lideri, dok je kodmuškaraca obrnut slučaj. U jednoj od svega nekoliko studija koje su istraživale razlike između spolova u dimenzijama transformacijskog i transakcijskog leadershipa, 237
Leadership
Maher [17] je pronašao jasne dokaze za različito vrednovanje lidera od njihovih sljedbenika u ovim dimenzijama. Tako su, naprimjer, žene učesnici u studiji ocjenjivale hipotetičkog lidera ženskog spola mnogo višim ocjenama na dimenzijama transformacijskog stila nego što je to bio slučaj kod muškaraca učesnika i njihovog ocjenjivanja hipotetskog muškog lidera. Također, rezultati nekih drugih studija sugerišu da su ženski lideri više transformacijski nego muški. [Detaljnije vidjeti 15: 156]
2.2. Teorije usmjerene ka situaciji Objašnjenja fenomena "staklenog plafona" usmjerena ka situaciji sugerišu da priroda radnog okruženja s kojim su u organizaciji suočene žene s pretenzijama ka menadžerskim pozicijama, "mnogo više određuje njihovu sudbinu nego njihove vlastite osobine, vještine i ponašanja". [7:326] Tako, recimo, autorica Bartol [19] piše o tzv "filter taćkama" s kojima se žene susreću u različitim fazama svoje karijere, tačkama koje ih sprečavaju da napreduju u organizacijskoj hijerarhiji. Prva filter tačka je ona s kojom se žene susreću u svom životu prije ulaska u organizaciju, tj. tokom procesa rane socijalizacije i pripremanja za tradicionalnu žensku ulogu. Na ulazu u organizaciju filteri se pojavljuju u formi diskriminacije pri prijemu na radno mjesto. Nakon toga, sljedeća prepreka se pojavljuje u vidu dodjeljivanja neizazovnih zadataka koji ne daju priliku za dokazivanje, te u vidu diskriminacije u promociji na više pozicije. U nastavku ovog poglavlja o teorijama za objašnjenje "staklenog plafona" koje su usmjerene ka situaciji, bit će analizirana sljedeća pitanja: strukturalne barijere, stereotipi o karakteristikama efektivnog lidera, te kognitivni procesi donosilaca odluka.
2.2.1. Pristup strukturalnih barijera U pristupu strukturalnih barijera, koji je uvela autorica Rosabeth Moss Kanter l20 J, naglasak je na tvrdnji preIna kojoj članovi koji su po bilo kom osnovi .manjina u nekoj grupi nailaze na teškoće 1.1 prilagođavanju i uklapanju u norme propisane kulturom većine. [ll] Manjinski članovi po~taju tzv. "simboli" (tokens), u smislu da se njihovo ponašanje uzima kao primjer ponašanja cijele grupe iz koje dolaze, i to je ponašanje uvijek 238
.-1
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
pod reflektorima paznJe drugih članova. Sa ovom se situacijom (u izvornoj literaturi poznata kao "token situation") redovno susreću žene u menadžmentu i profesionalnim zanimanjima, a to je posebno izraženo kod žena koje ulaze u ranije isključivo muška područja djelovanja na bilo kojem nivou organizacije. [21] Ako je žena član grupe tretirana kao simbol, kao što je to često slučaj za one koje se nalaze na višim menadžerskim pozicijama", tada se njene performanse pažljivo ispituju". [9:715] Njeno ponašanje se uzima za primjer ponašanja cijele grupe iz koje dolaze (žene kao grupa) i u takvim se okolnostima podrazumijeva da će se ona uklapati u stereotipske predodžbe o njenoj grupi. Ženi u poziciji simbola može se nametnuti ubjeđenje kako je na određenu poziciju došla samo zbog toga što je žena (npr. usljed nekih afirmativnih akcija) a ne zbog njenih vlastitih kvalifikacija. [9:715] Ovakav status simbola može biti poguban za lidersku karijeru žene. [21] Efekti položaja simbola za žene uočeni su u nekoliko studija. [Za neke reference vidjeti 9, 21]
2.2.2. Stereotipi o karakteristikama efektivnog menadžera "Vjerovatno pojedinačno najvažnija prepreka za žene u menadžmentu u svim industrijskim zemljama jeste neuništivi stereotip koji menadžment povezuje sa muškim bićem." [22:63] Naime, u većini društava prisutna je tendencija da se leadership smatra muškim domenom, tj. da se a-priori pridružuje muškarcu. [23] Istraživanja pokazuju da su stereotipi o muškarcima i ženama ostali u suštini stabilni u većini kultura tokom dugog niza godina, čak i kada su se stavovi o pravima žena i ulogama spolova promijenili. [24] Bass [9:711] spominje četiri temeljna uvjerenja koja ojačavaju nepovoljne stavove prema ženama kao pretendentima za menadžerske pozicije. Ti stavovi su sljedeći: 1. ženama nedostaje orijentacija ka karijeri; 2. žene nemaju potencijal za leadership; 3. žene su nepouzdane; 4. žene su emocionalno manje stabilne od muškaraca. Studije o temi relacija između spolova, stereotipa o spolovima i stereotipa o liderima prvi put su provedene tokom 70-ih godina prošlog stoljeća. Empirijska istraživanja o stereotipima o ulozi spolova u menadžmentu u 239
Leadership
SAD-u, otkrila su da je vjerovanje koje odslikava predodžbu o menadžeru kao muškarcu (u izvornoj literaturi koristi se termin "think managerthink male") snažno prisutno i kod muških i kod ženskih menadžera učesnika u studiji. [Vidjeti 25, 26] Drugim riječima, pokazalo se da ljudi, kada razmišljaju o karakteristikama potrebnim za uspješnog menadžera, vjeruju da te karakteristike u većoj mjeri posjeduju muškarci nego žene. Slične
studije su provedene i tokom 80-ih godina [vidjeti 27, 28, 29], i tada se pokazalo da je došlo do blage promjene u mišljenjima ali samo kod populacije žena menadžera i žena studenata. Također je nekoliko studija tragalo za dokazima fenomena "think manager-think male" na globalnom nivou, te su provedena istraživanja u Njemačkoj, Velikoj Britaniji i Japanu. [30, 31] Zaključak je da, uprkos mnogim historijskim, političkim i kulturnim razlikama, koje evidentno postoje među svim ovim zemljama, svima njima je zajednički stav prema kojem je za žene manje vjerovatno da posjeduju osobine potrebne za menadžment. Slične studije provedene od drugih autora došle su do istih rezultata. [Vidjeti 24, 32, 33]
2.2.3. Kognitivni procesi donosilaca odluka Kognitivni procesi donosilaca odluka o top-menadžerskim pozicijama, također, smatraju se jednim od faktora koji utječe na i ojačava normu superiornosti muškaraca. [7] Ovi procesi postaju bitni onda kada oni koji odlučuju o tome ko će biti postavljen na neko menadžersko mjesto to rade pod utjecajem vlastitih shema o držaocu posla. [34] Suština ovih shema jeste II organiziranju svih (sa)znanja koja neko posjeduje o ljudima koji uobičajeno obavljaju neki posao i one uključuju najosnovnije atribute o tim osobama.
Spol može biti direktno uključen u kognitivne sheme onih koji odlučuju kroz proces tipiziranja po spolu. [34:794] Naime, kada onaj koji donosi odluku opaža u svom okruženju, ili je naučen od drugih da obično osoba jednog spola obavlja neki posao, tada on/ona (donosilac odluke) može eksplicitno pripisati spol svojoj shemi o držaocu posla. Ovako nastala shemao držaocu poslazatim utječe na kreiranje cjelokupnog-konteksta u kojem se odigravaju kognitivni procesi a koji na kraju utječu na odluke o tome ko će biti izabran ili unaprijeđen na neku poziciju. Ovi procesi postaju posebno bitni i s većom vjerovatnoćom da će biti korišteni u 240
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu slučajevima popunjavanja
najviših menadžerskih pozicija zato što spolni sastav na ovom nivou najviše utječe na to da li će se održati norma muške superiornosti na radnom mjestu. [7] Istraživanja pokazuju [recimo, Rosen and [ardee 1974 b, citirano u 7], da osobe koje donose odluke o namještenjima na menadžerske pozicije (tipozirane prema spolu kao muške) češće zapošljavaju muške kandidate, čak i kada su žene i muškarci jednako kvalificirani. Kao dio objašnjenja za postojanje shema o držaocu posla i općenito shema baziranih na spol, te kako one utječu na spolnu segregaciju na topmenadžerskim pozicijama, Kanter [21] spominje spol glavnih lidera. Ona tvrdi da, budući da sličnost generiše međusobnu privlačnost, mnoge organizacije zapadaju u "homosocijalnu reprodukciju", tj. da se u takvim organizacijama redovno zapošljavaju i unapređuju pojedinci koji su nalik onima koji donose odluke o tome. Kao posljedica toga, žene se teško probijaju ka najvišim pozicijama, budući da se smatraju različitim od muškaraca - donosilaca odluka. [21]
3.
Praktične
implikacije
Kroz pregled literature iz prethodne dvije tačke, evidentno je da osnovne pretpostavke teorija usmjerenih ka osobi u vezi s postojanjem razlika između muškaraca i žena u njihovom potencijalu da budu lideri i u načinu njihovog ispoljavanja leadershipa, nisu potkrijepljene odgovarajućim dokazima iz empirijskih studija. Naime, nakon ispitivanja elemenata definisanih kao prediktori leadership potencijala, nameće se generalni zaključak da ne postoje značajne razlike između muškaraca i žena. Čini se da razlike u osobinama Iičnosti, ako i postoje II toku nekih ranih faza života pojedinaca, iščezavaju kako žene napreduju u smislu obrazovanja i karijere, i to posebno vrijedi za žene koje postanu menadžeri. Dokazano je da faktori leadership potencijala nisu prvenstveno determinirani spolom te stoga spol ne utječe a-priori na to da li će osoba biti dobar ili loš lider. . Analiza muško-ženskih razlika l! _l.~<:lder~hip stilu isto tako ne. daje ubjedljivo objašnjenje zašto je tako malo žena na najvišim menadžerskim položajima.
241
,.~
·'l·"w .
"'J
Leadership
Za razumijevanje razloga zbog kojih su žene koje se nastoje uspeti više u organizacijskoj hijerarhiji još suočene s mnoštvom barijera i suptilnih prepreka, očito je potrebno tragati za razlozima drugačijim od onih ponuđenih u teorijama usmjerenim ka osobi. Čini se da se suština dikriminacije žena i nalazi u ličnim ubjeđenjima, a ne u objektivnim razlozima kao što su, npr., kvalifikacije i sposobnosti žena. Ova lična ubjeđenja artikulirana su putem različitih stereotipa o karakteristikama efektivnog menadžera te kognitivnih procesa donosilaca odluka. Stereotipi o tome šta čini efektivnog lidera ostaju u osnovi isti kroz dugi niz godina i pored značajnog porasta broja žena menadžera tokom posljednjih godina. Još, naime, muškarci i žene različitog doba, obrazovanja i zanimanja, opisuju dobrog menadžera ne samo kao muškarca već i kao onoga ko ima predominantno muževne karakteristike. Općenito, čini
se da je lakše za svakog od nas da održavamo postojeće stereotipe nego da ih mijenjamo. Stereotipi bazirani na spolu smetaju ženama na mnogo različitih načina i na svim nivoima u organizaciji. Kao kontekst unutar kojeg nastaju kognitivne sheme donosilaca odluka, stereotipi smetaju ženama u procesu selekcije i promocije. Stereotipi, također, utječu na proces evaluacije performansi, pri čemu se žene često ocjenuju s manje naklonosti nego njihove muške kolege koji pokazuju ekvivalentne rezultate. Formalna i neformalna ocjenjivanja performansi utječu na mnoštvo odluku u vezi s karijerom, uključujući programe razvoja i edukacije, povećanje plaće te promocije i, napokon, ukupnu pokretljivost žene prema višim nivoima upravljanja. Žene menadžeri su, također, suočene s teškoćama u smislu društvene strukture organizacije, a koja utječe, između ostalog, i na sastave grupa unutar organizacije. Najkritičniji faktor u tom smislu je mala zastupljenost žena u pojedinim grupama, što rezultira grupnim dinamikama u kojima je žena vidljivija, njeno je ponašanje izloženije ispitivanju, od nje se očekuje da se ponaša na očekivani stereotipski način te da podržava stavove većine.
"Postoji li )kakva šansa da se promijeni realnost u kojoj se žene još teško probijaju ka najvišim upravljačkim pozicijama) Je li moguće da promjene u prirodi menadžerskog posla mogu ukazati na neke prednosti koje žene
242
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
imaju, a koje ranije nisu bile relevantne? Možemo li govoriti o promjenama u kontekstu leadershipa koji je mnogo naklonjeniji ženama? Naime, promjene u teoriji i praksi leadershipa obično se opisuju kao promjene u prirodi pozicije iz koje lider crpi svoju moć. U prošlosti autoritet lidera bio je baziran na pristupu koji su oni imali političkoj, ekonomskoj i vojnoj moći. Danas, međutim, lideri u većoj mjeri dijele svoju moć i uspostavljaju mnoge saradničke odnose. Također, savremeni pogledi na leadership ohrabruju timski rad i saradnju te naglašavaju sposobnost opunomoćivanja drugih, davanja podrške i uključivanja radnika. Ovi savremeni pristupi leadershipu preporučuju smanjenje broja hijerarhijskih nivoa i vide lidera više kao trenera ili učitelja, a ne kao nadglednika, što je bio slučaj u ranim modelima. S ovog stanovišta, transformacijski leadership se smatra posebno usklađenim s ovim novim leadership kontekstom. Ovaj stil predstavlja potencijalnu prednost za žene zato što on obuhvata neka ponašanja koja su konzistentna sa tradicionalnom ženskom ulogom. Raskorak između tradicionalnih zahtjeva liderske uloge i tradicionalne uloge žene u društvi možda bi mogao biti riješen kroz paradigmu transformacijskog leadershipa. Ipak, do šireg prihvatanja ove paradigme leadershipa, mjesto gdje treba tražiti rješenje problema "staklenog plafona" jeste sama organizacija. Kompanije su te koje trebaju obezbijediti jednake uvjete za predstavnike oba spola i jednake šanse za uspjeh. U tom smislu je, prvenstveno, potrebno prepoznati a zatim i pokušati izmijeniti (ne)formalnu organizacijsku kulturu kreiranu na način da favorizira jedan spol, a koja je vidljiva kroz neka suptilna ponašanja, tradiciju i norme koje su negativno orijentisane spram žena. U ovoj fazi od kritične važnosti je jasna poruka upućena s najvišeg nivoa uprave, poruka koja bi uputila na potrebu postojanja jednakih prilika za sve. Za dovođenje više žena na menadžerske pozicije bitno je imati barem jednu na nekom visokom položaju. Ovdje je kritično imenovanje prve žene i opet je tu uloga najvišeg rukovodstva v vazna.
_U sljedećem koraku, kompanije Jrebada reviduju sverazličitepolitike i prakse iz oblasti ljudskih resursa s ciljem utvrđivanja da li su one pravedne i da li su isključive na račun žena (npr., razlike u plaćama između muških i ženskih zaposlenika s istim nivoom obrazovanja, prakse pri zapošljavanju
243
·'1.•, .~
,
Leadership
i promocijarna...) Posebno su ovdje važni procesi selekcije kandidata za zaposlenje u kompaniji i procesi promocije. Procedure moraju biti standardizovane, strukturirane i na redovnoj osnovi nadzirane spolja, kako se ne bi dozvolile bilo kakve predrasude i predubjeđenja pri donošenju odluka u ovim dvjema oblastima. Od velike važnosti je i učešće žena u programima obrazovanja u toku radnog vijeka te podrška u razvoju njihove karijere. Mogućnost sticanja iskustava operativnog menadžera mora se obezbijediti, budući da je upravo nedostatak takvog iskustva često viđen kao hendikep za napredovanje. Kompanije, također, moraju podržavati žene putem mentorskih programa. Mentori značajno doprinose uspjehu u karijeri žene te njihovom zadovoljstvu poslom; oni štite žene i od otvorene i od prikrivene diskriminacije i pomažu im da prevaziđu prepreke na njihovom putu ka višim upravljačkim pozicijama. Uspješne žene na višim pozicijama, ako takvih irna u organizaciji, treba da budu uključene u ovaj proces kao tzv. role-models. Na kraju, radi praćenja napretka u svim nabrojanim aktivnostima, neophodno je uspostaviti adekvatne sisteme mjerenja i nadgledanja. Ovo se može učiniti na način da se nadgleda utjecaj različitih strategija u oblasti ljudskih resursa oblikovanih s ciljem dovođenja više žena na menadžerske poslove (npr., strategije u regrutovanju). Dio ovih aktivnosti je, također, i praćenje razvoja ženine karijere (zapošljavanje, promjena posla, poslovi van zemlje, promocije...), kako bi se redovno evaluirale razlike u zaradama između muškaraca i žena na paralelnim nivoima u organizaciji, te da bi se ispitali razlozi zbog kojih žene napuštaju kompanije.
244
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
SLUČAJ IZ PRAKSE
BIZNIS JE, IPAK, «MUŠKI SPORT»? Nakon što je diplomirala na Građevinskom fakultetu u Sarajevu kao jedan od najboljih studenata svoje generacije, Naida je prihvatila posao u firmi M.A.C., koja se bavi pružanjem građevinskih usluga i koja je još od prije rata poznata kao jedna od najvećih i najuspješnijih na ovim prostorima. Tokom sljedećih nekoliko godina Naida je učestvovala u različitim projektima, pokazavši se kao izuzetno kompetentan i pouzdan član tima kojeg su svi projekt-menadžeri željeli imati u svojoj ekipi. Nakon nekoliko uspješno okončanih projekata Naida je počela sticati sve više samopouzdanja, osjećajući kako je sposobna za mnogo složenije poslove od onih koje je dobivala kao član tima. Mada prilično skromna po prirodi, nije mogla a da ne uoči kako je s vremenom nadmašila većinu svojih kolega koji su počeli raditi otprilike u isto vrijeme kao i ona, i od kojih je neke poznavala i s fakulteta. Ipak, njena skromnost i tradicionalni odgoj u kojem je poštivanje starijih bilo neprikosnovena norma, tjerali su je na strpljivost. To što je najčešće bila jedina žena u timu nije joj bilo neobično niti joj je stvaralo neke posebne probleme; na to je navikla još na fakultetu. Nije se previše obazirala na priče o diskriminaciji na poslu, koje bi tu i tamo čula od svojih kolegica, čvrsto vjerujući da, ako si sposoban, za tebe nema prepreke u napredovanju. Nakon četiri godine pokazalo se da su se Naidina strpljivost i savjestan rad konačno isplatili. Unaprijeđena je na mjesto menadžera jednog tima s dosta širokim ovlaštenjima. "Ipak, sve dođe na svoje", razmišljala je Naida. "Rad se kad-tad isplati, samo polako..." Naida je, u međuvremenu, počela pohađati i MSA studij - prvi te vrste koji je otvoren u Sarajevu. Nije bilo lako stići sve te silne obaveze, ali nove perspektive koje su se jedna po jedna otvarale nakon svake pročitane knjige ili odslušanog predavanja tjerale su je dalje. Već je pomalo počela da na svom poslu primjenjuje nešto od onoga što je učila na studiju, a u glavi je imala još mnoštvo ideja kako bi se stvari mogle unaprijediti. Njeni nadređeni u M.A.C.-u dozvoljavali su joj da eksperimentiše (prema njihovim riječima), ali činilo se kao da je to više iz razloga što je Naida "fina i vrijedna djevojka" nego što su ozbiljno shvatali to što je pokušavala da napravi. Na poslu je sve izgledalo u najboljem u redu. Naida se osjećala sigurnom u samu sebe. Činilo se kako je ostale kolege menadžeri poštuju, a klijenti su bili zadovoljni projektima koje je vodila. Uz ovakve uspjehe i MSA
245
Leadership
diplomu koju samo što nije stekla, Naidi se činilo da su JOJ sva vrata otvorena te da će joj jednog dana sigurno biti ponuđeno mjesto u samoj Upravi M.A.e-a. Ipak, kao jedina žena menadžer u izrazito muškoj sredini polako je postajala svjesna nekih prepreka. Naida je osjećala kako su neki od menadžera starijih po rangu vrlo konzervativni, te je pomalo imala dojam kako je ne prihvataju kao ravnopravnog partnera u razgovorima. Na nekim vrlo važnim sastancima na kojima je prezentirala planove rada svog tima, uočila je da su ti menadžeri često nepažljivi tokom njenog izlaganja a na njene prijedloge za poboljšanje nekih segemenata rada nisu reagovali s odobravanjem, ili čak ne bi nikako ni reagovali. Nekoliko puta je s nevjericom slušala kako neko od muških kolega menadžera predlaže isto što je i ona predložila i što je prošlo nezapaženo nekoliko sedmica ranije, a to sada biva prihvaćeno uz pohvale. Naida nikada tokom svog rada u M.A.e.-u nije imala mentora koji bi je podržao u njenom napredovanju, ili koji bi rekao drugim ljudima o tome ko je ona i šta sve može da uradi. Osim toga, osjećala je da nije prihvaćena u neformalnim grupama, čijeg je postojanja u kompaniji bila svjesna a koje su bile put ka bližem druženju s menadžerima iz višeg nivoa. Odlasci na piće poslije posla, beskrajne diskusije o politici i nogometu, a u posljednje vrijeme sve popularniji odlasci na golf - sve su to bile stvari koje Naida nije dijelila sa svojim muškim kolegama. Nije bila pozivana ni na većinu društvenih događaja koje su organizovali članovi Uprave M.A.e.-a za poslovne prijatelje i odabrane menadžere iz same kompanije. Istini za volju, bila je redovna na svim večerama koje je generalni direktor priređivao za poslovne partnere, pogotovo one iz inozemstva. Bila je prijatnog izgleda, lijepih manira i jedna od rijetkih u M.A.e.-u koja je tečno govorila engleski jezik. Naida je s vremenom počela sticati dojam o određenoj pristrasnosti pri dodjeljivanju poslova od nadređenih. Atraktivniji i važniji projekti uvijek su dodjeljivani muškim kolegama. Kada je svom šefu skrenula pažnju na to i zatražila neki izazovniji projekt, rečeno joj je da stariji klijenti više vole da rade s muškarcima. Rad na manje značajnim projektima koji su M.A.C.-u donosili manju zaradu učinili su Naidin rad gotovo beznačajnim u odnosu na rad nekih njenih kolega muškaraca, te su tako i njene šanse za dokazivanjem i napredovanjem bile smanjene. Štaviše, dvojica kolega koji su počeli da rade u M.A.e.-u skoro u isto vrijeme kao Naida bili su već unaprijeđeni za stepenicu više od nje. Frustrirana zbog očiglednog· ;,staklenog plafona" u M.A.e.-u, Naida se najavila za razgovor kod generalnog direktora, kako bi s njim porazgovarala o svojoj karijeri. Direktor je djelovao iskreno iznenađen kada je čuo da je Naida nezadovoljna svojim napredovanjem. Uvjerio je
246
Poglavlje 14 - Pitanje spola II leadershipu
kako je ona za njih izuzetno vrijedan radnik, da je cijene i poštuju i da treba da bude strpljiva kada se radi o unapređenju. Ipak, nakon još jedne godine provedene u M.A.C.-u tokom koje se ništa suštinski nije promijenilo u njenom statusu, Naida je dala otkaz i napustila kompaniju. Sa još dvije kolegice s MSA studija, koje su prošle slično iskustvo u svojim sredinama, osnovala je firmu za pružanje konsultantskih usluga pri investiranju u građevinski sektor. Firma je za relativno kratko vrijeme postala poznata u gradu i šire, a interesovanje za njihovim uslugama sve više pokazuju i investitori iz inozemstva.
Pitanja za diskusiju 1. O kojim vrstama spolne diskriminacije možemo govoriti u Naide i kompanije M.A.C.?
slučaju
2. Da li je Naida mogla nešto uraditi na drugačiji način kako bi prevladala prepreke sa kojima je bila suočena tokom rada u M.A.C.-u? Kakav je u. tome eventualni utjecaj Naidinog odgoja i sredine iz koje potječe? 3. Šta je generalni direktor M.A.C.-a mogao uraditi kako bi u ovoj kompaniji bile obezbijeđene jednake prilike za napredovanje? 4. Šta biste vi uradili u svojim kompanijama? 5. Jeste li saglasni s konstatacijom da je biznis u bh. kompanijama "muški sport"?
247
"' ;··"···'·1· .. ',:",
Leadership
Leadership instrumenti Većina
istraživanja o ženama liderima provedenih u organizacijama koristila je intervjue u svrhu prikupljanja podataka, ili je uspostavljala korelaciju između spola i organizacijskih rezultata, ili je koristila neke druge mjere kako bi se ustanovila razlika između "muškog" i "ženskog" iskustva na poslu. Za mjerenje stavova prema ženama menadžerima razvijeni su različiti alati i u nastavku su prezentirana dva takva instrumenta.
INSTRUMENT 1: Upitnik o svjesnosti o spolu Uputstvo: Naznačite stepen u kojem svaka od rečenica u nastavku odslikava vaša lična vjerovanja ili očekivanja. Koristite sljedeću skalu: Ključ:
1 3
= Netačno; 2 = Prije netačno nego tačno; =Prije tačno nego netačno; 4 = Tačno
Ako bi se moje dijete razboljelo u toku radnog vremena, očekivao/la bih od svog supružnika koji također radi da se pobrine za to 2. Više volim da radim sa šefom koji je istog spola kao i ja 3. Da imam sina i kćerku koji su jednako obrazovani i kvalifikovani za neki posao, za mene bi imalo smisla to da moj sin zarađuje više od kćerke za obavljanje istog posla 4. Organizacije bi se trebale fokusirati na kontrolu troškova i maksimiziranje profita, a ne na predusretljivost prema obavezama koje nemaju veze s poslom 5. Pripadnici drugog spola općenito manje odgovaraju ili su manje kvalifikovani za ulogu lidera nego što je to slučaj s pripadnicima mog spola 6. Od svog supružnika koji radi očekujem da preuzme prvenstvenu odgovornost za kućne poslove 7. Od svakoq pojedinca bi trebalo očekivati da se prllaqodi politikama i praksama koje vladaju u organizaciji, umjesto da bude suprotno 8. Ja očekujem da zarađujem više od mog supružnika i ne bi mi bilo prijatno ako bi bilo obrnuto 9. Lakše je raditi s pripadnicima mog nego suprotnog spola 10. Ako pripadnici suprotnog spola žele da budu unaprijeđeni, onda bi trebali obratiti pažnju na to da se na poslu ne ponašaju na način koji bi predstavljao prijetnju za pripadnike moga spola
1.
248
,
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
11. 12.
13.
14. 15.
16.
17.
18. 19.
Najveći prioritet za lidera jeste da ima kontrolu u svakoj situaciji Za ljude na poslu čini se prirodnim da me slušaju bez prekidanja i da moje ideje ugrađuju u većinu odluka koje donose Kada pripadnici suprotnog spola bivaju promovisani na liderske pozicije, ja obično mislim da je postojala neka vrsta favorizovanja pri donošenju takve odluke Očekujem da radim u organizaciji u kojoj pripadnici moga spola u najvećoj mjeri učestvuju u odlučivanju Kada ljudi ili grupe imaju konkurentske ciljeve, prioritet mene kao lidera je da obezbijedim da rezultati odražavaju moje prioritete Pripadnici suprotnog spola koji teže ka liderskim pozicijama trebalo bi da budu pažljivi, kako ne bi umanjili prilike za pripadnike mog spola Pripadnici suprotnog spola su preosjetljivi i skloni da pogrešno interpretiraju interpersonalne situacije na poslu Za mene ne bi trebalo da bude teško da pronađem utjecajnog mentora koji će mi pomoći u karijeri Lideri ne bi trebali očekivati da imaju balansirane živote; posao mora biti na prvom mjestu
_
Bodovanje Upitnik o svjesnosti o spolu dizajniran je s ciljem da mjeri vjerovanja unutar triju područja: očekivanje privilegovanosti, preferiranje sličnosti i preferiranje kontrole. Upitnik bodujte na sljedeći način: • • •
Očekivanje
privilegovanosti: Saberite bodove na svakom od neparno numerisanih odgovora; Preferiranje sličnosti: Saberite bodove za odgovore pod rednim brojevima 2, 6,10, 14 i 18; Preferiranje kontrole: Saberite bodove za odgovore pod rednim brojevima 4, 8, 12, 16 i 20.
Interpretacija rezultata Nekoliko osnovnih vjerovanja leži u mnogim IZjavama u ovom upitniku. Ne postoji tačan odgovor niti na jednood pitanja. .Vaši odgovorijed-nostavno govore u kojojmjeri vi držite neko od vjerovanja. •
Očekivanje
privilegovanosti
Visok rezultat Srednji rezultat
30-40 16-29
249
-~
!~
Leadership
Visok rezultat dobiven za ovu grupu pitanja ukazuje na to da ste skloni da očekujete da će vaši pogledi ili vaše potrebe imati prvenstvo i kući i na radnom mjestu. Alternativa takvom vjerovanju bila bi priznavanje da pogledi i stavovi drugih ljudi imaju istu vrijednost kao i vaši vlastiti. •
Preferiranje
sličnosti
Visok rezultat Srednji rezultat Nizak rezultat
15-20 6-14 1-5
Visok rezultat za ove stavke govori vam da ste skloni da mnogo pozitivnije ocjenjujete ljude koji su vašeg spola. Preferiranje sličnosti ne mora biti ograničeno samo na spol već se također može primijeniti na neke druge demografske karakteristike kao što su rasa, životna dob ili društvena klasa. Alternativa bi bila u priznavanju kako svaki pojedinac može dati značajan doprinos bez obzira na demografsku sličnost ili različitost s nama samima. •
Preferiranje kontrole Visok rezultat Srednji rezultat Nizak rezultat
15-20 6-14 1-5
Ako ste u ovoj grupi pitanja ostvarili visok rezultat, to znači da ste skloni da prihvatate takav skup vrijednosti organizacije koji naglašava opipljive, novčane rezultate, kontrolu pojedinaca i više autokratski proces donošenja odluka. Alternativa bi bila prihvatanje ravnoteže između individualnih i prioriteta organizacije, ravnoteže između zarade i ljudskih ili planetarnih potreba, te prihvatanje demokratskijeg načina donošenja odluka.
Izvor: Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2 nd edition, 2001., str. 240.
250
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
INSTRUMENT 2: Žene kao menadžeri Instrument «Žene kao menedžeri» je pogodno sredstvo za istraživanja u svrhu prukupljanja potataka koji su mogu koristiti za različite statističke analize.
Instrukcije skala za ocjenjivanje Izjave koje slijede načinjene su sa svrhom imaju prema ženama u biznisu.
utvrđivanja
stavova koje ljudi
Najbolji odgovor na svako pitanje je vaše lično mišljenje. Izjave pokrivaju mnogo različitih i suprotstavljenih pogleda; vi se možete s nekim od njih saglasiti u potpunosti, neke biste skroz odbacili, a o nekima ćete možda biti nesigurni. Bez obzira da li se slažete ili ne s bilo kojom od ovih konstatacija, možete biti sigurni da niste jedini koji se osjećaju isto kao vi. 1 = U potpunosti odbacujem tvrdnju 2 = Ne slažem se s tvrdnjom 3 = U određenoj mjeri se ne slažem s tvrdnjom 4 = Nemam izrazit stav 5 = U određenoj mjeri se slažem s tvrdnjom 6 = Slažem se s tvrdnjom 7 = U potpunosti se slažem s tvrdnjom Koristeći
brojeve od 1 do 7 na skali ocjenjivanja dajte svoje lično mišljenje o svakoj od izjava. Važno je da to bude zaista vaše lično mišljenje a u skladu s tim koliko se slažete ili ne slažete sa svakom od izrečenih tvrdnji.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
U odnosu na muškarce, manje je poželjno da žene obavljaju posao koji zahtijeva odgovornost Žene posjeduju objektivnost potrebnu za ispravnu ocjenu neke poslovne situacije Muškarcima je izazovan posao mnogo važniji nego ženama Muškarcima i ženama bi trebala biti pružena jednaka prilika da učestvuju u treninq-proqramima za menadžere Žene su u stanju da steknu vještine koje su im neophodne kako bi postale uspješni menadžeri U odnosu na muškarce, žene su u prosjeku manje sposobne da_pridonesu.u_kupnim cilj~yim(30rgaDIZ:(3GiJe______ . Nije prihvatljivo da žene preuzimaju Iidersku ulogu jednako često kao muškarci Poslovna zajednica bi jednog dana trebala prihvatiti žene na ključnim menadžerskim pozicijama
251
Leadership
9. 10.
Društvo bi trebalo da cijeni rad žena menadžera jednako vrijednim kao rad muškaraca menadžera Prihvatljivo je da se žene takmiče sa muškarcima za najviše menadžerske pozicije Mogućnost
trudnoće
čini
11.
ženu ne zaposlenikom u odnosu na muškarca
12.
Žene menadžeri ne dopuštaju da emocije utječu na njihovo ponašanje više nego što to čine muškarci menadžeri
13.
Problemi u vezi s menstruacijom ne bi trebali da od žene prave manje poželjnog zaposlenika u odnosu na muškarce Žena ne mora da žrtvuje nešto od svoje ženstvenosti da bi bila uspješan menadžer U prosjeku je žena koja je ne radi van kuće bolja majka nego žena koja radi barem polovinu radnog vremena
14. 15. 16.
Žene
su
manje sposobne od i mehaničke vještine
manje
muškaraca
poželjnim
da
nauče
matematičke
17.
Žene nisu dovoljno ambiciozne kako bi uspjele u biznisu
18.
Žene ne mogu biti samouvjerene u situacijama na poslu koje to zahtijevaju
19. 20.
Žene posjeduju samopouzdanje koje se traži od dobrog lidera Žene nemaju dovoljan takmičarski duh da bi uspjele u biznisu
21.
Žene ne mogu biti agresivne u situacijama na poslu koje to zahtijevaju
Izvor: Peters, L.H., J.R. Terborg, J. Taynor, "Women as Managers Scale (WAMS): A Measure of Attitudes Toward Women in Management Positions", JS AS Catalog of Selected Documents in Psychology, Ms, No. 585 (1974))
252
Poglavlje 14 - Pitanje spola u leadershipu
Reference poglavlja [1]
Linda Wirth, Breaking through the glass ceiling - Women in Management, ILO, Geneva, 200I.
[2]
Susan Vinnicombe, "The Position of Women in Management in Europe", objavljeno u: Davidson, MI; Burke R.J.(eds), WOMEN IN MANAGEMENT: Current Research Issues, Volume II, Sage Publications, 2000., str. 9-25.
[3]
Nannete Fondas, .Peminization Unveiled: Management Qualities in Contemporary Writings", "The academy of Management Review", 22(1), 1997., str. 257-262.
[4]
Fiona Wilson, ORGANIZATONAL BEHAVIOR AND GENDER, Ashgate, 2003.
[5]
Alice H. Eagly, Linda L. Carli, "The female leadership advantage: An evaluation of the evidence", "The Leadership Quarterly", 14 (6), 2003., str. 807-834.
[6]
Stephanie Riger, Pat Galligan, "Women in management: an explanation of competing paradigms", "American Psychologist", 35 (10), 1980., str. 902910.
[7]
Gary N. Powell, "Reflection on the Glass Ceiling: Recent Trends and Future Prospects", objavljeno u: Powell, G. N (ed), HANDBOOK OF GENDER AND WORK, Sage Publications, 1999., str. 325-345.
[8]
Belle R. Ragins, Eric Sundstrom, "Gender and Power in Organizations: A Longitudinal Perspective", .Psychological Bulletin", 105(1), 1989., str. 5188.
[9]
Bernard M. Bass, HAND BOOK OF LEADERSHIP: A Survey of Theory and Research, New York: Free Press, 1990.
[10] Ann Howard, Douglas W. Bray, MANAGERIAL LIVES IN TRANSITION: Advancing age and changing times, 1988., New York: Guilford [11] Claartje J. Vinkenburg, Paul C.W. Jansen, Paul, L. Koopman, "Feminine
Leadership - A Review of Gender Differences in Managerial Behaviour and Effectiveness", objavljeno u M. J. Davidson, R.J. Burke: WOMEN IN MANAGEMENT -CURRENT RESEARCH ISSUE, vol II, London: Sage, 2000. [12] Adrian Furnham, Paul Striengfield, "Personality and work performance: Myers - Briggs Type Indicator correlates of managerial performance in two cultures", "Personality and Individual Differences", 14(1), 1993., str. 145153.
253
Leadership
[13] Judy Wajcman, "Desperately seeking differences: is management style gendered?", "British Journal ofIndustrial Relations", 34 (3), 1996., str. 333349. [14] Leonard H. Chusmir, "Motivation of Managers: is Gender a Factor?", "Psychology of Women Quarterly", 9,1985., str. 153-159. [15] Gary N. Powell, Laura Graves, WOMEN AND MEN IN MANAGEMENT, . yd ed., Sage Publications, 2003. [16] Anthony Butterfield, James, P. GrinnelI, "Re - Viewing Gender, Leadership and Managerial Behaviour: Do Three Decades of Research Tell Us Anything?" objavljeno u Powel.G.N.(ed): HANDBOOK OF GENDER AND WORK, Sage Publications, 1999., str. 223-238. [17] Alice H. Eagly, Blair T. Johnson, "Gender and leadership style: A meta analysis", "Psychological Bulletin", 108 (2), 1990., str. 233-256. [18] Karen J. Maher, "Gender-related stereotypes of transformational and transactionalleadership", "Sex Roles", 3, 1997., str. 209-225. [19] Kathryn M. Bartol, "The Sex Structuring of Organizations: A Search for Possible Causes", "Academy of Management Review", October 1978., str. 804-815. [20] Rosabeth M. Kanter, MEN AND WOMEN OF THE CORPORATION, Basic Books, New York, 1977. [21] Rosabeth M. Kanter, "Some effects of proportion on group life: Skewed sex ratios", "The American Journal of Sociology", 82(5),1977., str. 965-990. [22] Ariane B. Antal, Dafne Izraeli, "A global comparison of women in management: Women managers in their homelands and as expatriates", objavljeno u E.A. Fagenson (ed.): WOMEN IN MANAGEMENT: Trends, Issues and Challenges in Managerial Diversity, Sage, Newbury Park, 1993., str. 52-96. [23] Jeff Hearn, Wendy P. Parkin, "Women, men and leadership: A critical reviews of assumptions, practices, and change in the industrializied nations", objavljeno u Adler N.J., Izracli, D.N.(cds.): WOMEN IN 1VIANAGEMENT WORLDWIDE, Armonk, NY: M.E. - Sharpe, 1988., str. 17-40. [24] Gary N. Powell, Anthony D. Butterficld, Jane, D. Parent, "Gender and Managerial Stereotypes: Have the Times Changed?" "Journal of jVlanagelllenJ",28(2),.2.002., str._177-193.. . _._ [25] Virginia E. Schein, "Relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics", "Journal of AppliedPsychology", 57, 1973., str. 95-100.
254
Poglavlje 14 - Pitanje spola
II
leadershipu
[26] Virginia E. Schein, "Relationships between sex role stereotypes and requisite management characteristics among female managers", "Journal of Applied Psychology", 60, 1975., str. 340-344. [27] Brenner, O.C, Joseph Tomkiewicz, Virginia, E. Schein, "The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics revisited", "Academy of Management Journal", 32(3),1989., str. 662-669. [28] Madeline E. Heilman, Cary J. Block, Richard F. Martell, Michael CSimon, "Has anything changed? Current characteristics of men, women and managers", "Journal of Applied Psychology", 74 (6), 1989., str. 935-942. [29] Virginia E. Schein, Ruediger Muller, Charles Iacobson, "The relationship between sex role stereotypes and requisite management characteristics among college students", "Sex Roles", 20,1989., str. 103-110. [30] Virginia E. Schein, Ruediger Muller, "Sex role stereotyping and requisite management characteristics among female managers", "Journal of Applied Psychology", 60, 1992., str. 340-344. [31] Virginia E. Schein, Ruediger Muller, Terry Lituchy, Jiang Liu, "Think Manager-Think Male: A Global Phenomenonr", "Journal of Organizational Behavior", 17(1), 1996., str. 33-41. [32] Gary N.Powell, Anthony, D. Butterfield, "The 'good manager': Did androgyny fare better in the 1980s?", "Group and Organization Studies", 14(2), 1989., str. 216-233. [33] Gary N. Powell, Anthony, D. Butterfield, "The 'good manager': Masculine or androgynous?", "Academy of Management Journal", 22, 1979., str. 395403. [34] Elissa L. Perry, Alison Davis - Blake, Carol, T. Kulik, "Explaining genderbased selection decisions: A synthesis of contextual and cognitive approaches", "Academy of Management Review", 19(4), 1994., str. 786-820. [35] Peter G. Northouse, Leadership - theory and Practice, 2 nd edition, 2001., str. 240. [36] Lawrence II. Peters, James R. Terborg, ). Taynor, "Women as Managers Scale (WAMS): A Measure of Attitudes Toward Women in Management Positions", TS AS Catalog of Selected Documents in Psychology, Ms, No. 585 (l974)
255
Cefvrtiđio
Kako se leadership moze naučiti v
v·
•
..~
Poglavlje 15
LEADERSHIP SE MOŽE NAUČITI
l. Uvod Jedno od pitanja o kojem je unutar leadership literature mnogo raspravljano odnosi se na dilemu o tome da li su lideri osobe rođene s jedinstvenim predispozicijama da budu vođe ("leaders are born"), ili se radi o pojedincima koji su svoje leadership kvalitete stekli kontinuiranim učenjem i razvojem ("leaders are made"), S tim u vezi je i popularno predstavljanje leadershipa, koje je vrlo često bilo zasnivano na nekim od najmarkantnijih primjera, takvih kao što su Mahatma Gandhi, Margaret Thatcher i Jack We1ch. Na ovaj način podsticani su stereotipi o liderima kao osobama "većim od samoga života», stereotipi koji ojačavaju osjećaj da je istinski leadership nešto što je van domašaja većine običnih smrtnika. Često su i ponašanja samih organizacija dodatno osnaživala takve pretpostavke, budući dasusemahom oslanjale na Modelleadership razvoja zasnovan na "prirodnoj selekciji», koji podrazumijeva da će leadership talenti uvijek naći svoj put ka vrhu i biti primijećeni.
259
Leadership
Danas, međutim, navedena dilema, koja se ponekad pojavljivala i kao pitanje: «Da li je moguće naučiti leadership?", gotovo da više i ne postoji. Mnogi autori [vidjeti l, 2] odbacuju vjerovanja u prirodnu selekciju kao efektivan model i zagovaraju jedan mnogo optimističniji pogled na razvoj leadershipa, pogled koji podrazumijeva mogućnost intervencija od organizacije i pojedinaca. Drugim riječima, organizacije i pojedinci mogu direktno utjecati na kvalitet i obim svoga leadershipa.
2. Porijeklo leadership sposobnosti Kao potporu za prethodno navedeno treba navesti tvrdnju Congera prema kojoj cc••• nije važno da li se lideri rađaju kao takvi ili su stvoreni. Za njih vrijedi i jedno i drugo". [1:136] Ovu svoju tvrdnju on potkrepljuje navodeći čitav niz faktora koji čine dobrog lidera: genetske predispozicije, porodično okruženje, iskustvo iz škole, samoprijegoran rad, iskustvo u poslu i trening. U ovoj najosnovnijoj listi lako je prepoznati faktore koji bi se mogli pripisati tvrdnji da se lideri rađaju kao takvi, ali isto tako i oni koji podržavaju drugu tvrdnju. Još jedan doprinos ovom pitanju dao je Maltby [2J koji je istraživao veliki broj studija koje su se bavile pitanjem da li se pojedinci rađaju kao lideri ili ih je moguće napraviti takvima. On je otkrio da postoje mali ili samo djelimično uvjerljivi dokazi za bilo koju od ove dvije propozicije, što bi moglo da bude još jedna potvrda tačnosti obiju tvrdnji, a što je, u međuvremenu, i postalo općeprihvaćeno mišljenje od mogih autora. Drugim riječima, genetika i rano porodično iskustvo imaju značajnu ulogu u razvoju karaktera i ličnih osobina koje su potrebne za motivisanje pojedinca na učenje. Također, ovi faktori doprinose razvoju intelektualnih vještina i vještina u međuljudskim odnosima, koje su neophodne za vođenje. [2J Ovi se faktori, medutim, uzimaju tek kao početna tačka u razmišljanju mnogih autora koji idu dalje u određivanju drugih izvora važnih za objašnjavanje porijekla leadershipa. Mnogi faktori utječu na vjerovatnoću da će neki pojedinac postati lider, uključujući genetske predispozicije, porodično okruženje, iskustvo tokom školovanja, marljiv rad, iskustvo na poslu, nadređeni, poticaji unutar organizacije i trening. Kako je već rečeno, Conger ne smatra da je pitanje o tome da li su lideri rođeni ili se stvaraju tako bitno, već tvrdi kako je to
260
Poglavlje 15 - Leadership se može
naučiti
oboje jednako tačno. Tako je, naprimjer, sasvim sigurno da geni predodređuju naš nivo energije i kognitivne sposobnosti, a oba ova faktora su kritična za lidera. Porodično okruženju unutar kojeg smo odgojeni u osnovi oblikuju naše samopouzdanje, potrebu za postignućem, vještine komuniciranja te naše interpersonalne sposobnosti. Iskustvo koje steknemo u toku školovanja ima presudan utjecaj na naš izbor karijere. Organizacije imaju malo ili nimalo kontrole nad ovim faktorima ranog životnog razvoja pojedinaca i selekcija je jedini način putem kojeg one mogu iskoristiti kapital pojedinaca stečen prije njihovog ulaska u orgamzaCIJu. Na osnovu navedenog, Conger tvrdi da kasnija životna iskustva igraju presudnu ulogu u jednačini koja se naziva razvoj leadershipa. Tako, recimo, istraživanja pokazuju kako uspješnost u obavljanju radnih zadataka može biti prije pripisana iskustvu i coachingu (podučavanju), negoli nekom urođenom talentu ili iskustvima iz ranih životnih perioda. Vrlo često uspješni poslovni ljudi, kada ih se pita o faktorima ključnim za njihov razvoj kao lidera, ukazuju upravo na ona iskustva koja su se desila u kasnijim fazama njihovog života, često tokom perioda velikih izazova i teškog rada. [l: 137] Iz istraživanja o menadžerima je, također, poznato kako se faktori kao što su radni zadaci, nadređeni, odricanje, i rad na posebnim projektima smatraju najkorisnijim iskustvima za razvoj leadershipa. Radni zadaci pomažu pojedincima da nauče o tome kako izgraditi i voditi timove, uče ih kako da strateški razmišljaju i pomažu im da razviju vještine utjecanja na druge i vještine komuniciranja. Nadređeni uče o važnosti leadershipa i predstavljaju modele uspjeha. Loši šefovi mogu biti jednako poučni kao i oni efektivni. Specijalni projekti otvaraju prozor ka tržištima, uvid u politike, šira pitanja kompanije itd... Poznato je, također, da organizacije koje su zauzele discipliniran i rigorozan pristup procesu razvoja leadershipa općenito daju više talentovanih lidera. Conger [1:135] navodi rezultate jedne studije koja se bavila poređenjem kompanija za koje se smatra da primjenjuju najbolje prakse u oblasti leadership razvoja s jednim 'širim uzorkomkompanija koje pokazuju prosječne performanse u tom smislu. Ta studija je pokazala kako obje ove grupe kompanija primjenjuju u osnovi sličan opseg praksi u razvoju leadershipa, ali ono što ih razlikuje, čineći jedne "najboljima" a 261
Leadership
druge samo "prosjećnima", jeste jednostavno intervencija koje čine.
količina
l
intenzitet
Druga karakteristika koja odvaja kompanije s najboljom praksom odnosi se na njihov daleko veći fokus na mjerenje i kvantificiranje napora koje ulažu u razvoj leadershipa. Takve kompanije, naprimjer, "mjere" količinu leadership talenta potrebnog za neke specifične uloge. One mjere stepen osipanja svojih talenata. Uspješne kompanije katalogiziraju poslove, zadatke i nadređene koji po svojoj prirodi imaju više utjecaja na razvoj leadershipa. Takve kompanije, zatim, na strateški način koriste ovo znanje tako što premještaju menadžere na specifične uloge i dodjeljuju im nadređene koji će djelovati pozitivno na njihov razvoj. U posebno uspješnim kompanijama direktori najvišeg nivoa imaju najveću ulogu u razvoju leadershipa. Kao primjer Conger [1:137] navodi Bank of America i njenog CEO Ken Lewisa koji svakog ljeta održava sastanke sa svoja 24 direktora najvišeg nivoa kako bi s njima napravio presjek stanja u pogledu raspoloživih leadership talenata. U 2-3 satnim razgovorima sa svakim od direktora, diskusija je fokusirana na specifični angažman koji svaki od njih čini u vezi s trenutnim ili perspektivnim liderima iz svog okruženja - npr. identifikovanje sljedećeg zadatka, specijalni projekti, unapređenja i slično. Praćenje rada ovih direktora nastavlja se od CEO i kroz kvartalne izvještaje, kako bi se osiguralo ispunjenje preuzetih obaveza u pogledu aktivnosti razvoja leadershipa u kompaniji...
3. Važnost razvoja liderskih vještina i sposobnosti Stopa neuspjeha među menadžerima najvišeg nivoa u američkim korporacijama tokom 90-ih godina prošlog stoljeća iznosila je blizu 50 % i taj je neuspjeh bio u velikoj mjeri pripisan nedostatku leadership vještina, prije negoli nedostatku tehničkih vještina tih pojedinaca. [3] O važnosti .leadershipa za različite mjere organizacijskih performansi također govore "rezultati jedne studije koja je provedena putem anketiranja zaposlenika tokom punih 25 godina i koja je utkrila da je najveći uzrok stresa na radnom mjestu nekompetento rukovođenje. [4] Ovo su samo neki o~ razloga zbog kojih se u današnje vrijeme na efektivan leadership gleda kao na najvažniji faktor za organizacijski uspjeh i više nego ikada se pažnja posvećuje razvoju leadershipa.
262
Poglavlje 15 - Leadership se može
naučiti
Milioni ljudi danas učestvuju u nekom vidu organizacijskog treninga na radnom mjestu. Podaci iz SAD-a govore o cifri od 55 milijardi dolara za jednu godinu koju poslodavci potroše na programe formalnog treninga, te još dodatnih 180 milijardi dolara potrošenih na razne oblike neformalnog obučavanja na radnom mjestu. [5] Raniji šablon prema kojem su se za leadership treninge birali uglavnom izrazito perspektivni menadžeri, i to samo jednom ili dvaput tokom cijele karijere, danas je zamijenjen praksom u kojoj je prilika za takav trening obezbijeđena svakom menadžeru u organizaciji, u nekim prikladnim tačkama njihove karijere. [6:387]
4. Trendovi u razvoju leadershipa Kada govorimo o tome koja su to pažnje vrijedna pitanja i trendovi u oblasti razvoja leadershipa u poteklih 20 godina, oni se mogu sumirati unutar dva generalna naslova [7]: l. Pojava velikog broja metoda za razvoj leadershipa; 2. Shvatanje važnosti liderove emocionalne usklađenosti s drugima i utjecaj na druge. Jedan jasan trend uočen tokom proteklih 20 godina jeste sve veće korištenje i priznavanje potencijalne važnosti različitih razvojnih iskustava. Leadership trening vezan za klasičnu školsku učionicu, koji je dugo vremena bio osnovna formalna metoda, danas se dopunjava (ili čak zamjenjuje) drugim, vrlo raznolikim aktivnostima. Treninzi u učionici ne bi trebali da budu jedini sadržaj inicijativa u vezi s razvojem leadershipa i zapravo je, prema nekim mišljenjima, najmanje kritičan. Mada ovakvi treninzi mogu biti čak i neophodan element razvojnih aktivnosti, razvojna iskustva, ipak, imaju daleko veći utjecaj kada su vezana ili ugrađena li svakodnevni rad pojedinca i kada oni čine jedan povezan skup iskustava. Aktivnosti kao što su podučavanje (ili popularnije nazvano coaching), mentorstvo, učenje uz rad, nrjp.njivanje po principu 360°) sve više postaju ključni elementi inicijativa usmjerenih na razvoj leadershipa. Pojedinačno o svakoj- uu uvih aktivnosti bit će više --riječi u drugom dijelu ovog poglavlja. Ono što je, osim raznolikosti metoda koje se pnmJenJuJu, drugi bitan faktor u modernom poimanju razvoja leadershipa, jeste sve veća važnost 263
Leadership
koja se pridaje emocionalnoj usklađenosti lidera sa saradnicima i drugim ljudima koji ga okružuju. Ovo poimanje je u neposrednoj vezi s nastankom paradigme o transformacijskom leadershipu čija je pojava, opet, kako to autori objašnjavaju [vidjeti 7], rezultat promjena u globalnom konkurentskom poslovnom okruženju u kojem posvećenost zaposlenika kakvu može postići samo transformacijski lider, postaje ključ uspjeha za organizaciju. Razvijanje "više i boljih" pojedinačnih lidera nije više isključivi fokus leadership razvoja, mada ostaje njegov kritični aspekt. Sve više leadership biva definisan, ne kao ono šta lider jeste već prije kao proces koji je rezultat odnosa - odnosa usmjerenih na interakciju lidera i saradnika, umjesto usmjeravanja samo na sposobnosti lidera. Prakse u razvoju leadershipa zasnovane na ovoj paradigmi su teže za oblikovanje i implementiranje u odnosu na one koje su bile popularne u prethodnih nekoliko decenija i u kojima je cilj bio da se lideri obuče da budu uspješni menadžeri. [7:27]
5. Modeli razvoja leadershipa Jedan od modela razvoja liderskih sposobnosti kod menadžera jeste onaj koji predlažu Whetten i Cameron [4], prikazan na Slici 15.1. Shematski je ovaj ciklični model prikazan na slici, a opis faza, zajedno sa sadržajem i ciljevima svake od njih, dat je u Tabeli 15.1.
Slika 15.1. Model za razvoj liderskih vještina
Ocijeni svoje trenutno znanje i ponašanje
'" II
Primijeni nove vještine svom radnom okruženju
--------.--/
---- --- (N:.:;:;:;;:~~"\J.
~~ sposobnosti i pribavi relevantan feedback
264
~g zašlo one djeluju
--.-~
Analiziraj slučajeve
;;{,xl /";"~~;i:.;;/
Jff7
v
Poglavlje 15 - Leadership se može
naučiti
Prema tom modelu, kao što se na Slici 15.1. vidi, razvoj leadershipa odvija se kroz ciklus u pet faza: l. Evaluacija vlastitih znanja i sposobnosti; 2. Prikupljanje znanja o efektivnim praksama za unapređenje vlastitih znanja i sposobnosti; 3. Analiza slučajeva; 4. Uvježbavanje novostečenih znanja i vještina na slučajevima; 5. Primjena naučenih znanja i vještina u vlastitom radnom okruženju. U Tabeli 15.1. dat je pregled zajedno sa sadržajem i ciljevima svake od ovih faza pokazanih na Slici 15.1. Tabela 15:1. Faze
Cikličnog
modela razvoja liderskih vještina
Komponenta
Sadržaj
Cilj
Ocjena vještina
Instrumenti za mjerenje Igranje uloga
Ocijeniti trenutni nivo vještina, sposobnosti i znanja, stvoriti spremnost za promjenu
Učenje vještina
Pisani tekst Naučiti tačne principe i predstaviti Smjernice za ponašanje obrazloženje smjernica za ponašanje
Analiza vještina
Slučajevi
Obezbijediti primjere prikladnih i neprikladnih performansi u pogledu vještina. Analizirati principe ponašanja i razloge njihovog djelovanja
Vježbanje vještina
Vježbe, simulacije, igranje uloga
Vježbati smjernice za ponašanje. Usvojiti principe za lični stil. Primiti feedback i pomoć.
Primjena vještina
Radni zadaci (pismeni i Naučeno u učionici prebaciti u kroz ponašanje) stvarnu radnu situaciju. Podsticati stalni lični razvoj
Kako se u prcthod~oj tabeli vidi, kao jedaurod rpruduvjeta uspješnog početka razvoja liderskih vještina jeste spremnost za promjenu kod svakog pojedinca koji namjerava kreniti tim putem. Potom, naučiti principe i smjernice za ponašanje koje vodi uspješnom leadershipu, i analizirati 265
Leadership slučajeve
iz prakse. Nadalje, vježbati smjernice za lidersko ponašanje I usvojiti principe za vlastiti leadership stil. Naučeno aplicirati u realnom životu, i nastaviti kontinuirano s ličnim razvojem u leadershipu.
6.
Praktične
metode za razvoj leadershipa
Pogled na efektivan leadership kao pretpostavku organizacijske uspješnosti jedno je od općih mjesta u savremenoj literaturi iz menadžmenta i o tome je u ovoj knjizi već bilo riječi. Opće prihvatanje ovakvog pogleda na leadership od modernih kompanija, između ostalog izraženo i kroz rastuću potrebu za razvojem liderskih vještina i sposobnosti, rezultiralo je na način da je upravo biznis koji se zove "Leadership Development" danas u razvijenim zemljama veoma unosan i mjeri se iznosima od više milijardi dolara. [6:386] Kako raste potreba za liderskim sposobnostima, tako se razvijaju nove tehnike za njihov razvoj, a stare bivaju prilagođavane novim zahtjevima. Sposobnosti lidera mogu se razviti na više načina, a ovdje će biti detaljno opisane dvije široko definisane grupe aktivnosti: (1) formalni trening i (2) razvojne aktivnosti [6:386].
6.1. Leadership trening Za unapređenje i poboljšanje leadershipa mnoge organizacije koriste formalne trening programe. U nekim slučajevima organizacije same provode taj trening, dok u drugim angažiraju vanjske institucije koje organiziraju seminare i simpozije na koje odlaze menadžeri. Zajedničko za većinu ovih programa je da su koncipirani tako da utječu na razvoj određenih generičkih vještina i ponašanja bitnih za efektivnost i napredovanje menadžera. Također im je zajedničko i to da uglavnom imaju naglasak na razvoj vještina koje su menadžerima potrebne na njihovim trenutnim pozicijama, a manje na sticanje vještina koje bi ih pripremile za dalje napredovanje u karijeri. Bitna karakteristika formalnih trening progran1a je i to da su dizajnirani tako da više odgovaraju . potrebama menadžera nižeg i srednjeg nivoa nego top-menadžera.
266
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
Različite
su forme u kojima se danas na tržištu susreću treninzi iz leadershipa. Te se forme kreću od kratkih radionica, koje traju svega nekoliko sati i koje kao cilj imaju da polaznike nauče nekoj od pojedinačnih vještina bitnih za lidere, pa do cijelih programa koji traju po godinu i više i koji pokrivaju čitav opseg vještina. Isto tako, ovi programi se razlikuju i po tome da li su generalni po prirodi pa su tako primjenjivi za menadžere iz različitih kompanija, ili su posebno kreirani kako bi odgovorili na specifične potrebe neke organizacije. Visokoškolske ustanove širom svijeta nude danas posebne programe namijenjene razvoju menadžera (npr.Executive MBA Program) koji traju između 1-3 godine i koji se pohađaju uz redovan rad. Neke od najvećih svjetskih kompanija imaju svoje vlastite trening centre ili čak tzv. korporacijske univerzitete u kojima obrazuju svoje zaposlenike. [Za šire vidjeti 8] Većina
trening-programa zasnovana je na primjeni neke od leadership teorija, o kojima smo govorili u prethodnim poglavljima. Za primjer navodimo programe bazirane na LPC uvjetovanom modelu, Modelu normativnog odlučivanja, Teoriji transformacijskog leadershipa, Teoriji situacijskog leadershipa itd. Efektivnost ovih trening programa analizirana je u nekoliko studija [vidjeti 9 i 10] i u njima je pokazano da ti programi samo donekle doprinose unapređenju efektivnosti menadžera. Među
osnovne uvjete za kreiranje efektivnog leadership treninga Yukl [6:388] navodi sljedeće: • Postavljanje jasnih ciljeva učenja, kojima će se reći šta se to od polaznika očekuje da nauče u toku programa - kakva ponašanja, vještine ili znanja treba da steknu. N a taj se način razjašnjava šta-je svrha treninga te zašto i na koji način je on bitan za polaznike. •
Program mora da ima jasan i za polaznike smislen sadržaj. Sadržaj treninga bi trebao biti koncipiran tako da je uzeto u obzir prethodno znanje polaznika. U svakom slučaju bi trebao uključivati mnoštvo primjera, konkretnih i relevantnih za temu i polaznike.
•
Metode treninga moraju biti kombinovane tako da je uzet u obzir postojeći _nivo vještina koje posjeduju. .polaznici, njihova motivisanost, njihova sposobnost da razumiju izapamte kompleksne informacije. Metode treninga svakako moraju biti prilagođene i ciljevima učenja, tj. znanju, stavovima ili ponašanjima
267
Leadership
kojima se polaznici nastoje naučiti. U tom smislu je bolje nastojati da se, npr., neka procedura demonstrira nego da se opisuje u apstraktnim terminima. Prikladnost metode treninga utjecana je i uvjetima u kojima se trening obavlja, npr. brojčanoj veličini grupe polaznika. Konačno, potrebno je voditi računa i o trajanju predavanja kako bi se izbjegao gubitak interesa i pažnje polaznika, te o prikladnom smjenjivanju predavanja, diskusija i vježbi. •
Trening mora pružiti polaznicima priliku da aktivo prakticiraju vještine i ponašanja, čije je sticanje definisano u ciljevima treninga. Transfer i usvajanje novih znanja su veći u situacijama kad se od polaznika traži da preformulišu principe o kojim su slušali, umjesto da ih samo prepoznaju ili ih se prisjete onda kada ih je potrebno primijeniti u praksi. Drugim riječima, polaznicima se mora omogućiti praktična primjena principa u različitim situacijama i njihovo prilagođenje a ne jednostavno da nauče jedan način rješavanja neke situacije.
•
Polaznicima treninga mora biti obezbijeđena relevantna, konstruktivna i blagovremena ocjena o napredovanju, po mogućnosti iz više različitih izvora.
• Nastavni proces treba biti tako oblikovan da kod polaznika poveća osjećaj samoefikasnosti i očekivanja da će uspješno okončati svoj trening. Instruktor mora tokom cijelog procesa na jasan način ispoljavati svoja pozitivna očekivanja u pogledu uspjeha polaznika, a s onima koji imaju određene teškoće u usvajanju znanja mora biti strpljiv i podržavati ih. •
Treninzi moraju biti praćeni prikladnim aktivnostima provjere (follow-up), kako bi se napravio presjek stanja u određenim intervalima nakon treninga - tj. napredak u primjeni onoga što je naučeno tokom nastavnog procesa. Isto tako, korisno je polaznicima zadati neki poseban zadatak na kojem mogu primijeniti neku od vještina naučenu na treningu,
U nastavku će hiti opisane neke od tehnika koje se koriste u formalnim programima leadership treninga.
268
Poglavlje 15 - Leadership se može
naučiti
6.2. Model ponašanja (Behavioral Role Modeling) Model ponašanja kao metod za povećanje interpersonalnih vještina lidera, baziran je na drugim dvjema, nešto starijim metodama: demonstriranje i igranje uloga. Teoretska osnova za Model ponašanja je Teorija socijalnog učenja (Social Learning Theory) [ll], prema kojoj je suština procesa učenja u posmatranju ponašanja drugih ljudi i primjene tog ponašanja u praksi. Leadership trening koji koristi metod Model ponašanja, koncipiran je na način da manja grupa polaznika posmatra kako neka osoba demonstrira bavljenje nekim određenim problemom interpersonalne prirode. Zatim polaznici vježbaju ponašanje kroz igranje uloga, pri čemu je bitno da su svjesni toga da neće dobiti nikakvu negativnu ocjenu' za pokazano ponašanje, tj. da je okruženje za učenje prijateljsko. U većini slučajeva predavač objašnjava koje su osnovne poente učenja u konkretnom slučaju prije demonstriranja samog Modela ponašanja, a zatim polaznici te bitne tačke i sami uočavaju tokom demonstracije. Model ponašanja je jedna od najefikasnijih metoda leadership treninga, što je dokazano u nekolicini empirijskih studija. [Vidjeti 12] Ono što je, također, utvrđeno jeste da je ovaj metod podesniji za učenje nekih konkretnih ponašanja za koja je poznato da su efektivna u određenoj situaciji u kojoj se lider može naći, ali je manje efektivan kada se radi o fleksibilnim i adaptivnim ponašanjima ili za sticanje kognitivnih znanja.
6.3. Diskusije slučajeva Slučajevi
su opisi događaja u nekoj organizaciji. Slučajevi uključuju detaljne opise događaja koji su se dešavali tokom dužeg perioda, ili samo kratke opise nekog incidenta koji je trajao svega nekoliko minuta. Slučajevi se diskutuju na način da u tome učestvuju svi polaznici zajedno, ili se oni dijele na grupe koje zaključke svoje diskusije kasnije izlažu pred ostalim polaznicima. Korištenje manjih erllpa zahtijeva više vremena, ali istovremeno je efektivnije jer zahtijeva aktivno učešće polaznika. Kao neke od potencijalnihkorisLi-koje imaju slučajevikaometod treninga, navodise njihov doprinos razumijevanju različitih situacija u kojima se menadžeri mogu naći, te za razumijevanje koje ponašanje može biti efektivno u nekoj situaciji.
269
Leadership
Empirijska istraživanja efektivnosti ove trening metode su vrlo rijetka, a ono što je zaključeno o uvjetima neophodnim za povećanje te efektivnosti i što se može dati kao preporuka predavačima je sljedeće [6:392]: • Neophodno je objasniti namjenu slučaja, kako će biti korišten i šta se od polaznika očekuje da urade; • Neophodno je postavljati pitanja kako bi se ohrabrila diskusija; treba biti predusretljiv prema alternativnim pogledima na neka pitanja i nastojati da se ne bude dominantan u diskusiji; • Ukazati na mogućnost različitog pristupa problemima od različitih ljudi, s drugačijim pretpostavkama, predrasudama i prioritetima; • Tražiti od polaznika da slučaj povežu s vlastitim radnim okruženjem i iskustvom; • Mijenjati sastav grupa koje diskutuju kako bi se polaznici upoznali s različitim gledištima i mišljenjima.
6.4. Biznis-igre i simulacije Specifičnost
ove trening-metode u odnosu na diskusije slučajeva jeste u tome što se polaznici tokom igre i simulacije suočavaju s posljedicama svojih odluka. Nakon donesene odluke polaznici obično dobiju povratnu informaciju o tome šta se desilo kao rezultat njihovih odluka. U većini biznis-igara naglasak je na kvantitativnim finansijskim informacijama i svrha im je uvježbavanje analitičkih sposobnosti i vještina odlučivanja koje su naučene u toku programa formalnog treninga. Biznis-igre se, također, koriste u svrhu procjene potrebnog treninga, uspješnosti ranijeg treninga ili radi ocjene vrijednosti mentalnog modela koji menadžer koristi u određenoj situaciji odlučivanja.
Sirnulacije velikih razmjera su razvijene iz biznis-igara, ali također kombinuju mnoge oo karakteristika drugih metoda treninga, kao što su slučajevi iz oblasti međuljudskih odnosa, igranje uloga, tzv. "in-basket" vježbe, le vježbe grupnog rješavanja problema. Simulacije velikih razmjera kao trening metoda, imaju naglasak na interpersonalnim vještinama, ali isto tako i na razvoju kognitivnih i vještina odlučivanja. Simulacija se obično odnosi na neku hipotetsku organizaciju skompleksnorn organiza- . cijskom strukturom. Učesnici bivaju raspoređeni na različite pozicije u organizaciji i na njima izvršavaju različite menadžerske dužnosti u nekom
270
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
kraćem periodu
(jedan do dva dana). Prije nego počne simulacija, učesnici bivaju upoznati sa svim relevantnim informacijama kao što su, npr., opis proizvoda i usluga kompanije, finansijski izvještaji, uvjeti na tržištu i industriji, organizacijska shema te sa dužnostima i odgovornostima radnog mjesta na koje su raspoređeni. U toku simulacije od učesnika se očekuje da donose strateške i operativne odluke baš kako bi to radili i u stvarnom životu. Oni reaguju na odluke drugih učesnika, ali za razliku od biznis-igara, obično tokom simulacije ne bivaju obaviješteni o finansijskim posljedicama svojih odluka. Nakon završetka simulacije, učesnici dobiju povratnu informaciju o tome kako je grupa radila, kao i o svojim vlastitim vještinama i ponašanju, i to najčešće od vanjskih promatrača, a ponekad i putem videosnimaka sastanaka i razgovora učesnika. Instruktor, tj. osoba koja vodi program treninga pomaže učesnicima da bolje razumiju vlastito funkcionisanje na poziciji koju su zauzimali u simulaciji, i to u aspektima prikupljanja i procesiranja informacija, analiziranja i rješavanja problema, komuniciranja sa ostalim učesnicima, u načinu na koji ostvaruju utjecaj nad drugima te u planiranju strategije i rada. Najpoznatija simulacija velikih razmjera poznata je pod imenom Looking Glass, a razvio ju je Center for Creative Leadership. [13] Empirijska istraživanja biznis-igara i simulacija prilično su ograničenog obima, ali ipak postoje značajni dokazi njihove korisnosti za razvoj leadershipa. [Vidjeti 14 i 15] Jedan od nedostataka koji je uočen u većini simulacija odnosi se na kratak period unutar kojeg se dešavaju. Zbog toga je učesnicima teško da se ponašaju na efektivan način koji bi u svakom slučaju morao sadržavati serije povezanih aktivnosti tokom vremena (npr. stvaranje mreža odnosa s drugima, izgradnja timova, razvoj podređenih i delegiranje). Mogući način za poboljšanje jeste da se simulacije produže na nekoliko sedmica, što bi bilo korisno i s aspekta pružanja kvalitetnijih povratnih informacija učesnicima. [6: 394]
7. Aktivnosti razvoja leadershipa Među
brojnimaktivnostima koje se koriste radi razvoja leadershipa a koje nisu u vezi s programima formalnog treninga, većina autora navodi sljedeće [vidjeti 6 i 16]: • Ocjena iz više izvora (ili popularnije nazvano ocjenjivanje 360°);
271
Leadership
• Korištenje razvojnih centara za ocjenjivanje; • Dodjeljivanje radnih zadataka s razvojnim potencijalom; • Programi rotacije posla; • Učenje uz rad (aktivno učenje); • Mentorstvo; • Direktorski trening.
7.1. Ocjenjivanje iz više izvora Ocjenjivanje iz više izvora je razvojna metoda koja u osnovi predstavlja sistematsko prikupljanje mišljenja (percepcija) o performansama nekog pojedinca od jednog kruga relevantnih ljudi. [16] Ova metoda se danas pojavljuje s različitim imenima a najčešće je poznata kao Ocjenjivanje 360 0 te Višestruko ocjenjivanje. Izvori ocjenjivanja obično uključuju kolege, direktne podređene, nadređene, te ponekad i vanjske stakeholdere kao što su, npr., dobavljači ili kupci. Očekivana prednost ovako intenzivnog i obimnog ispitivanja jeste u tome što je moguće dobiti mnogo tačniju i kompletniju sliku o performansama pojedinca. Dizajn i korištenje ove metode opisani su u nekoliko knjiga. [Vidjeti 17,18,19] Uvođenje
procesa ocjenjivanja iz više izvora ostavilo je snažan pečat u organizacijama u posljednjih nekoliko godina. Tako je, naprimjer, ovaj metod bivao hvaljen kao "vjerovatno najznačajnija inovacija u menadžmentu u 90-im godinama". [20:424] Osim toga, gotovo sve kompanije s liste Fortune 500 trenutno koriste ili imaju namjeru da počnu koristiti ovu praksu. Neki autori su tvrdili kako je ovaj metod izvor konkurentske prednosti za organizacije, dok neki drugi vide njenu rastuću popularnost kao funkciju imitacije i političkih interesa. [21] Važna pretpostavka u ovom pristupu jeste da se performanse mijenjaju u različitim kontekstima te da se neki pojedinac ponaša različito u različitim okruženjima. Jedna od prednosti pristupa ocjenjivanja putem više izvora jeste u tome da on direktno priznaje razlike među izvorima u prilici da se posmatraju različiti aspekti performansi pojedinca. Empirijska istraživanja potkrepljujuovepretpostavke tako što je pokazano da ocjene iz različitih izvora samo umjereno koreliraju. Ovakvi nalazi sugerišu da performanse mogu biti različite i da mogu biti različito percipirane u različitim
272
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
okruženjima. Ocjenjivanje iz više izvora je potrebno upravo iz razloga da se obuhvati sva raznolikost ponašanja i perspektiva. Rastuća
popularnost metode višestrukog ocjenjivanja mogla bi da ima veze sa sve snažnijom svijesti o potrebi razumijevanja samoga sebe. Nedostatak svijesti o samome sebi može ugroziti projekte, doprinoseći suboptimalnim performansama pojedinca ili stvarajući povećanu napetost i nervozu kod drugih. Drugi mogući razlozi za popularnost ove metode uključuju njenu ef~ktivnost kao razvojnog alata, njenu početnu jednostavnost u primjeni (mada je ona sama po sebi mnogo komplikovanija nego što to mnoge kompanije shvataju), te činjenicu da su je prihvatile neke "najcjenjenije" kompanije. [21] U osnovi ove metode jeste prikupljanje informacija o vještinama ili ponašanjima menadžera putem standardizovanih upitnika koje, kako je već rečeno, popunjavaju različiti pojedinci koji s menadžerima sarađuju: podređeni, kolege istog ranga, nadređeni, a ponekad i partneri van organizacije. Ovi pojedinci će obezbijediti tačnije ocjene ako razumiju kakva je svrha toga šta rade, ako znaju kako će se koristiti rezultati te ako znaju da je osigurana povjerljivost samog procesa. [6: 398] Isto tako je dokazano da će ocjene biti tačnije ako se proces provodi isključivo s ciljem razvoja menadžera i ako nije dio formalnog procesa ocjenjivanja performansi koji se inače provodi u kompaniji. [22] Efektivnost programa višestrukog ocjenjivanja u velikoj mjeri zavisi od načina na koji se prezentira menadžerima koji su ocjenjivani. [23, 24] U tom smislu Yukl [6:398] govori o tri različita pristupa: l. menadžerima se dostavi izvještaj o obavljenom ocjenjivanju i oni sami interpretiraju taj izvještaj; 2. menadžerima se dostavi izvještaj a nakon toga se održavaju pojedinačni sastanci s osobom koja je bila zadužena za provođenje kompletnog procesa ocjenjivanja; 3. organizuju se grupni sastanci na kojima menadžeri zajedno s voditeljem procesa diskutuju o dobivenim izvještajima. Voditelj procesa može, recimo, da objasni kategorije ocjenjivanja i njihovu relevantnost za efektivan leadership, zatim može da pripremi učesnike kako da na adekvatan način prime ocjene svoga ponašanja, da naglasi pozitivne i negativne aspekte ocjene, da pomogne učesnicima da lakše 273
Leadership
prime nepovoljne ocjene te da ih podstaknu na to da planiraju kako da dobivene ocjene iskoriste za unapređenje vlastite leadership efektivnosti. Empirijske studije su pokazale kako su druga dva pristupa daleko efektivnija za postizanje željenih ponašanja menadžera nego onaj u kojem se menadžerima jednostavno dostave njihove ocjene bez naknadne diskusije i objašnjenja. [Vidjeti 25] Tako, naprimjer, Conger [l] navodi nalaze istraživanja koja su pokazala da se menadžeri koji diskutuju o dobivenim ocjenama sa svojim neposrednim podređenim, mnogo više unapređuju od onih koji to ne čine. Razgovori o dobivenim ocjenama očito povećavaju odgovornost koja dovodi do značajnih promjena u ponašanju. Isto tako je pokazano da stavovi menadžera imaju snažan utjecaj na učenje i unapređenje koje bi trebalo biti povezano s dobivenom povratnom informacijom o performansama. Tako je, recimo, ispoljeni cinizam prema organizaciji i procesu davanja povratnih informacija negativno povezan s ličnom promjenom. [l] Još neke od preporuka za efektivno korištenje metode višestrukog ocjenjivanja su sljedeće [7:26]: l. Korištenje metode ocjenjivanja po principu 360 0 ne bi trebalo biti izolovan događaj već treba biti integrisano s planiranjem razvoja i aktivnostima praćenja; 2. Podrška nadređenog je kritična za sam proces, a isto tako i za definisanje specifičnih razvojnih ciljeva osobe koja se ocjenjuje, a koji proističu iz same ocjene; 3. Proces ocjenjivanja po principu 360 0 najbolje funkcionira kada se započne sa direktorima na najvišim pozicijama i onda se spušta niz organizacijsku hijerarhiju; 4. Loše administriranje procesa može biti fatalno za uspjeh. I pored široke upotrebe metode višestrukog ocjenjivanja u novije vrijeme, njena efektivnost još nije utvrđena na adekvatan način. [21] U tom smislu potrebno je provesti više istraživanja kako bi se utvrdilo koja forma ocjenjivanja je najkorisnija, zatim koji su to uvjeti pod kojima će ocjena vjerovatnije rezultirati korisnom promjenom, koja su to ponašanja i vještine za koje postoji vjerovatnoća da će se poboljšati i da li postoje neki
274
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
posebni tipovi menadžera koji bi možda imali više koristi od ovakve metode.
7.2. Razvojni centri za ocjenjivanje Termin "centar za ocjenjivanje" ne odnosi se na neki fizički prostor nego opisuje jedan poseban pristup koji se koristi u razvoju leadershipa. Tradicionalno su se centri za ocjenjivanje smatrali prilično formalnim procesom koji se isključivo koristio za svrhu donošenja odluka u vezi s procesom selekcije na određena radna mjesta. Danas smo, međutim, svjedoci potpuno drugačijeg pogleda i korištenja ocjenjivačkih centara, pri čemu se posebno naglašava njihov razvojni aspekt.
u
svojoj savremenoj interpretaciji, centri za ocjenjivanje predstavljaju jednu od aktivnosti razvoja leadership sposobnosti, čija je suština povećanje stepena samorazumijevanja te identifikovanje vlastitih snaga i slabosti, a sve u svrhu utvrđivanja razvojnih potreba menadžera. Informacije o ponašanju menadžera potrebne za provođenje ove aktivnosti uobičajeno se dobivaju od ljudi koji svakodnevno rade s menadžerom kao i posmatranjem menadžera kroz simulacije i vježbe. Profesionalno osoblje koje vodi cijeli postupak također prikuplja informacije o menadžerovom prethodnom iskustvu, motivima, ličnim osobinama, vještinama, interesima i aspiracijama. Informacije o ponašanju i vještinama integriraju se s informacijama o motivima, biografiji, iskustvu i aspiracijama u karijeri, kako bi se dobila što potpunija slika o jakim i slabim stranama i potencijalu osobe o kojoj je riječ. Ideja čitavog ovog pristupa je u tome da pomaganje osobi da se suoči s vlastitim slabostima i da razvije bolje razumijevanje samoga sebe povećava vjerovatnoću da će doći do promjene u ponašanju te osobe. Pri tome se mora imati na umu da nije svaka osoba jednako u stanju da se suoči sa samom sobom te da na pozitivan način promijeni svoje ponašanja, i ovo je nešto o čemu se mora voditi računa prilikom biranja ljudi koji će učestvovati u ovakvim razvojnim ocjenjivanjima. [Šire vidjeti 6] Rezultati stu d ija koje su se bavileJstraživanjem percepcije učesnika o koristima razvojnih ocjenjivačkih centara, pokazuju kako oni mogu ojačati samosvijest, da pomažu pri identifikovanju potreba za treningom te olakšavaju budući razvoj leadership vještina. [26] Također, neke studije 275
Leadership
su pronašle dokaz da raZVOJnI centri za ocjenjivanje mogu poboljšati kasnije performanse menadžera, ali je bilo teško interpretirati rezultate, budući da su bile uključene i neke druge razvojne aktivnosti. [6:400]
7.3. Dodjeljivanje radnih zadataka s razvojnim potencijalom Jedan od najvažnijih faktora u učenju, uključujući tu i razvoj leadershipa, bez sumnje je iskustvo. Razvoj kroz iskustvo na poslu odnosi se na to kako menadžeri uče, kako prolaze kroz lične promjene te kako stiču sposobnost za vođenje a sve kao rezultat uloga, odgovornosti i zadataka s kojima se suočavaju na svom poslu. Neki poslovi po svojoj prirodi posjeduju veći razvojni potencijal nego drugi i različite vrste razvojnih zadataka povezane su s različitim vrstama učenja. U najopćijem smislu, razvojnim se smatraju oni poslovi koji uključuju tzv. "rastegnute" zadatke - zadatke koji menadžere stavljaju u novu situaciju s drugačijim odgovornostima u odnosu na onu vrstu na koju su naviknuti. Takvi projekti zahtijevaju od menadžera da se mijenjaju ili da izgrađuju veze i na taj način doprinose njihovom učenju i razvoju. [Za šire vidjeti 16] Negativna iskustva i neuspjeh u nekom poslu također se smatraju bitnim za promovisanje učenja i samorefleksije. S tim u vezi, neki autori ukazuju na važnost koju za kreiranje klime za učenje u nekoj organizaciji ima način na koji njeni utjecajni članovi reaguju na neuspjeh. Međutim, kako isti autori opažaju, suviše malo menadžera najvišeg nivoa gledaju na neuspjeh kao na razvojni alat. Daleko je uobičajenije da su ljudi na vrhu kompanija više fokusirani na postizanje maksimalnih performansi nego da brinu za razvoj, bez obzira što učenje kroz dugotrajno iskustvo, uključujući i ono negativno, na dugi rok može unaprijediti performanse na način da ojačava elastičnost pojedinaca kada su suočeni s izazovom i promjenom. [16:598] Govoreći
o različitim vrstama radnih zadataka koji se koriste u svrhu razvoja pojedinaca, Yukl [6] ih dijeli na one koji se mogu provoditi istovremeno sa redovnim radnim zadacima i one razvojne zadatke koji zahtijevaju privremeno napuštanje redovnog posla. U prvu grupu se ubrajaju zadaci kao što su: vođenje novog projekta, predstavljanje vlastite 276
Poglavlje 15 - Leadership se može
naučiti
organizacione jedinice u međufunkcionalnim timovima, predsjedavanje posebnim radnim timovima za planiranje velikih promjena ili za rješavanje ozbiljnih operativnih problema, razvijanje i vođenje treningprograma za organizacijske jedinice, te preuzimanje odgovornosti za neke administrativne aktivnosti kojima se ranije bavio rukovodilac (npr. budžetiranje, razvoj strateških planova, vođenje sastanaka). S druge strane, primjeri razvojnih zadataka koji se provode van redovnog posla uključuju rad u ocjenjivačkom centru, obavljanje privremene uloge osobe za vezu u drugoj organizaciji (npr. kod klijenta ili dobavljača), te obavljanje pozicije gostujućeg stručnjaka u drugoj organizaciji. [6:401) Jedan primjer koji odslikava prominentnu ulogu koju radni zadaci s razvojnim potencijalom imaju u razvoju leadershipa jeste onaj iz kompanije Coca-Cola gdje je tokom jedne godine više od tri stotine profesionalaca i menadžera raspoređeno na rad u druge zemlje a sve u okviru razvojnog programa za leadership. Sličan je i primjer koji dolazi iz kompanije Gillet International, gdje je kreiran program koji uključuje boravak u inozemstvu u trajanju od 12 do 36 mjeseci za domaće (U.S.) menadžere, s ciljem sticanja iskustva i izlaganja drugim kulturama i radnim područjima. Nakon toga ovi bi se menadžeri vraćali u vlastitu zemlju, gdje bi obično dobivali više pozicionirane poslove. Ono na šta treba skrenuti pažnju kada se govori o korištenju zadataka sa razvojnim potencijalom u funkciji razvoja leadership sposobnosti, jeste nužnost postojanja namjere u bilo kom od konkretnih programa. Nažalost, ova aktivnost se često odlikuje nepostojanjem namjere u smislu implementacije i praćenja te se fokus izazovnog novog radnog zadatka prebacuje na njegovo prosto izvršenje, s malim uzimanjem u obzir razvojnog aspekta. Na ovakav način umanjuje se pouzdanost same metode za ocjenu i razumijevanje veličine i vrste razvoja koji se desio. [Šire vidjeti 16) Još jedno važno pitanje u ovom kontekstu odnosi se na dužinu vremena koje je potrebno kako bi se optimizirali razvojni zadaci. Naime, osoba koja biva pomjerena previše brzosa zadatakamože senaći u situaciii da nijeu prilici završiti zadatak, da ne vidi posljedice vlastitih akcija i odluka ili da nije u prilici da reflektira vlastito iskustvo te shvati ono što je naučeno. S druge strane, predugo zadržavanje na jednom zadatku može rezultirati
277
Leadership
dosadom i izgubljenim prilikama za mnogo značajnijim iskustvima. [Šire vidjeti 6:401] Kada se govori o empirijskim istraživanjima efektivnosti razvojnih radnih zadataka, onda se mora reći da su ona prilično ograničenog obima. Ipak, Yukl [6:401] za primjer navodi istraživanja iz kompanije AT&T provedena tokom 70-ih i 80-ih godina prošlog stoljeća, gdje je dokazano da raznovrsni i izazovni radni zadaci koji se dese u ranoj fazi nečije karijere olakšavaju kasniji razvoj. Također, druga istraživanja pokazuju da se različite vještine uče kroz različite vrste izazova i iskustava. [Vidjeti 27] Kao ograničenja ovih istraživanja navodi se to što su se ona uglavnom oslanjala na retrospektivne izvještaje samih menadžera o njihovom vlastitom razvoju, a ne na sistematsko uspoređivanje različitih vrsta radnih zadataka uz mjerenje kompetentnosti prije i nakon obavljanja zadatka. S tim u vezi, još nije utvrđeno koje vrste zadataka su efektivne za sticanje pojedinačnih vještina i za koje ljude. [6:402]
7.4. Programi rotacije posla
.
~I ~
,
T
"
't
U suštini programa rotacije posla nalazi se ideja da se menadžeri raspoređuju na poslove u različite funkcionalne jedinice organIZacIJe, s ciljem podsticanja njihovog razvojnog potencijala i unapređivanja liderskih sposobnosti. Uobičajeno vrijeme boravka na nekom poslu u okviru ovog programa je od 6 mjeseci do tri godine. Programi rotacije posla, pod uvjetom da su zasnovani na analizi postojećih vještina i nedostataka pojedinaca, tj. ako su kreirani prema njihovim potrebama, pružaju brojne razvojne prilike. Tokom svog boravka u različitim organizacijskim jedinicama, menadžeri bivaju suočeni s izazovom da brzo nauče kako da uspostave kooperativne odnose i da se bave novom vrstom tehničkih problema za koje nisu od ranije adekvatno pripremljeni. Menadžeri mogu naučiti o jedinstvenim problemima i procesima u različitim organizacijskim jedinicama i o međusobnoj povezanosti i međuzavisnosti različitih dijelova organizacije. Rotacija posla, također, pruža prilikumenadžerima da razviju-snažnu mrežu kontakata u različitim dijelovima organizacije. [Šire vidjeti 6:402]
278
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
Svega nekoliko empirijskih studija su se bavile ocjenom rotacije posla kao razvojne aktivnosti. Tako je, naprimjer, jedno od istraživanja pokazalo da naučnici i inžinjeri kao specifična grupacija, imaju višestruke koristi od učešća u programu rotacije posla. Utvrđeno je da je kod ovih učesnika razvijeno veće međusobno poštivanje za druge funkcije, snažnije priznavanje potrebe za saradnjom i snažnije vjerovanje u vrijednost sagledavanja problema iz različitih perspektiva. [London, 1989., citiran u 6:402] Nadalje, autori Campion, Cheraskin i Stevens [28] su u svojoj studiji anketirali zaposlene u različitim organizacijama radi izučavanja troškova i koristi od rotacije posla. Na osnovu odgovora učesnika zaključeno je da rotacija posla rezultira u porastu menadžerskih, tehničkih i poslovnih vještina i znanja. Isto tako, u ovom istraživanju je utvrđena pozitivna korelacija između obima rotacije posla i stope napredovanja na poslu. Ono što, ipak, nije objašnjeno jeste smjer ove veze, pa je tako jedno od mogućih objašnjenja da rotacija povećava vještine te posljedično pozitivno utječe na promociju. Alternativno objašnjenje je da se menadžeri koji se smatraju sposobnijim i s većom perspektivom za napredovanje, mnogo češće biraju za programe rotacije posla. [Šire vidjeti 28] Ista je studija [28] pokazala da rotacija posla, također, iziskuje i određene troškove. Jedan takav trošak ogleda se u smanjenoj produktivnosti osobe koja učestvuje u rotaciji, a što je posljedica normalne krive učenja za novu vrstu posla. Kada takvi pojedinci bivaju smješteni na neku menadžersku poziciju, tada njihov nedostatak tehničkog znanja negativno utječe i na produktivnost podređenih. Druga vrsta troška je u vezi s manjim zadovoljstvom ljudi u funkcionalnim jedinicama od kojih se traži da smjeste i pomognu menadžeru.
7.5.
Učenje
uz rad (aktivno učenje)
Mnoge moderne organizacije počinju da shvataju kako je učenje bazirano na klasičnim formama predavanja i treninga u- učionicama samo djelimično dovoljno i efektivno u pripremi lidera za probleme 21. stoljeća. Lekcije koje se nauče na programima tradicionalnog leadership treninga ne pamte se duže od samog programa i uskoro nakon završetka ljudi se vraćaju na svoja ranija ponašanja i navike, tako da se malo trajne ?7Q
Leadership
promjene zaista i desi. Iz ovih razloga, veliki broj organizacija počinje da prihvata koncept aktivnog učenja, koji može biti opisan kao »proces trajnog učenja i refleksije, podržan od kolega, uz odgovarajući naglasak na izvršenje konkretnog posla". [Šire vidjeti 16:601] Aktivno učenje je bazirano na pretpostavci da ljudi najefektivnije uče kada rade na realnom problemu u organizaciji. Ovako kazano čini se prilično jasnom i jednostavnim, ali jedan od ljudi koji su na ideji aktivnog učenja radili skoro 20 godina rekao je sljedeće: "Aktivno učenje može biti jednostavna ideja, ali samo na filozofskom nivou". [Pedler, 1997., citiran u 16:601] Svaka primjena aktivnog učenja je jedinstvena u smislu da učesnici zajednički kreiraju socijalno značenje i zajedničku stvarnost u tzv. "zajednici prakse". (termin u literaturi poznat pod originalnim nazivom Community ofPractice) Aktivno učenje je pristup koji se često koristi za kombinovanje formalnog treninga sa učenjem iz iskustva. [29] U takvim slučajevima, pojedinci ili timovi izvode terenske projekte na kompleksnim organizacijskim problemima i razvijaju rješenja koja zatim bivaju primijenjena od organizacije. Projekti se obično biraju tako da omogućavaju razvoj kognitivnih i interpersonalnih vještina u većoj mjeri nego razvoj tehničkog znanja. Vrste projekata koji mogu biti korišteni su vrlo različite, i mogu trajati od nekoliko sedmica do nekoliko mjeseci. Učesnici se periodično sastaju s obučenim trenerom kako bi diskutovali, analizirali i učili iz svog iskustva. Kada je uključeno više timova, onda se oni mogu periodično sastajati na seminarima gdje razmjenjuju iskustva i uče jedni od drugih. [6:403] Istraživanja pokazuju da će efektivnost akcijskog učenja za razvoj leadership vještina zavisiti od vrste projekta, sastava tima te od coachinga koji je obezbijeđen. Ako je opseg projekta uzak, menadžeri mogu naučiti specifične vještine koje se ne mogu primijeniti na drugačije situacije. Više učenja će se desiti na projektima dodijeljenim timovima nego pojedinačnim menadžerima. Isto tako, studije su pokazale da akciono učenje . najbolje djeluje kada su timovi sastavljenLod ljudi različitih backgrounda, tako da su učesnici izloženi različitim gledištima i perspektivama.
2RO
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
Svega nekoliko studija je provedeno s ciljem ocjene efekata akcionog učenja i njihovi rezultati su bili neubjedljivi. [Vidjeti 30] Ograničenje ovih studija bilo je njihovo oslanjanje na odgovore samih učesnika o tome koliko su koristi imali od ovih programa, umjesto da su korišteni objektivni pokazatelji promjena ponašanja i unapređenja performansi. Vjerovatno najpoznatiji program aktivnog učenja je onaj iz kompanije General Electric, poznat pod imenom "Work-Out". Mada program "Work-Out" sadrži veliki broj kritičnih uloga, ključan za uspjeh u implementaciji je tzv. "šampion". To je osoba u grupi koja posjeduje ideju i koja je odgovorna za uspjeh u implementaciji te ideje. Šampion je osoba koja oblikuje centralno pitanje neke od sesija u okviru "Work-Out" programa, osoba koja razjašnjava specifičnu temu koja je postavljena, i koja bira učesnike za "Work-Out" tim. Izbor učesnika je posebno bitan. Iz razloga što su projekti aktivnog učenja u vezi s nekom poslovnom potrebom, pojedinci bi trebali biti pažljivo odabrani tako da odgovaraju problemu koji je u pitanju. Ne može svaka razvojna potreba biti adresirana u svakom problemskom kontekstu. Mnogi od projekata aktivnog učenja u General Electricu bili su usmjereni na slanje menadžera u druge zemlje kao način za ostvarenje dvaju ciljeva: iznalaženje načina za globalno proširenje kompanije i otvaranje novih tržišta, te razvoj sposobnosti menadžera da budu vođe u različitim kulturama. Na ovaj način sadržaj napora za razvoj leadershipa je u vezi sa strateški bitnim poslovnim potrebama kompanije. [Šire vidjeti 16] Citibank je još jedan primjer kompanije u kojoj se uspješno primjenjuje aktivno učenje kao metod razvoja leadershipa. Konkretna poslovna potreba u Citibank zbog koje je pokrenut program aktivnog učenja opisan u nastavku, odnosila se na izraženu nesposobnost top-menadžera da razmišljaju na sistemski način i sa širokom perspektivom. Pitanja za rješavanje u okviru programa predložena su od CEO ili menadžera poslovnih jedinica, i to tako da su imali utjecaja na ukupne performanse Citibank, u svim njenim poslovima i poslovnim jedinicama. Učesnici su birani globalno i prethodno su prošli procesInternog testiranja. Nakon toga je bila održana trodnevna sesija posvećena izgradnji timova i upoznavanju s temama i pitanjima koja će biti predmet programa aktivnog učenja. Zatim je u naredne dvije-tri sedmice vršeno prikupljanje
281
Leadership
podataka, što je uključivalo putovanja unutar i van kompanije a zatim je jedna sedmica potrošena na analizu podataka i izradu preporuka. Nakon toga je obavljena prezentacija nalaza i preporuka za CEO i menadžere poslovnih jedinica. Svakom timu je na raspolaganju bilo 90 minuta da prezentira svoj slučaj, pri čemu je 30 minuta potrošeno na formalnu prezentaciju, a zatim je vođena diskusija od sat vremena. Nakon svega toga program je nastavljen jednodnevnim sastankom s trenerom na kome je obavljeno ponavljanje naučenog i prezentiranje vlastitih opažanja, s fokusom na preporuke, timski rad i prilike za individualni razvoj. Napokon, u narednih jedne do dviju sedmica data je ocjena od višeg menadžmenta kojem su držane prezentacije, na osnovu koje su donesene odluke o implementaciji.
7.6. Mentorstvo Postoje formalni mentorski programi kao i neformalni procesi. Formalni, planski mentorski programi su dodijeljeni, održavani i nadgledani od organizacije. Neformalno, neplanirano mentorstvo je obično ohrabrivano od organizacije, ali ga ona ne inicira niti administrira. [16: 593] Programi formalnog mentorstva koriste se s ciljem unapređenja menadžerskog razvoja u mnogim kompanijama. U osnovi, mentorstvo je odnos u kojem iskusniji menadžer pomaže manje iskusnom štićeniku; mentor je obično osoba s višeg menadžerskog nivoa i nije direktno nadređen štićeniku. Istraživanja mentora [vidjeti 31] pokazuju da oni obezbjeđuju dvije posebne funkcije za štićenike: psihosocijalnu funkciju (prihvatanje, ohrabrivanje, podučavanje i savjetovanje) te funkciju podsticanja karijere (sponzorstvo, zaštita, izazovni zadaci, izlaganje javnosti i vidljivost). Mentori mogu olakšati prilagođavanje, učenje, smanjiti stres tokom potencijalno problematičnih promjena poslova kao što je, npr., prvo unapređenje na rnenadžersku poziciju, transfer ili promocija u drugu funkcionalnu jedinicu, odlazak na zadatak van zemlje itd. Na mentorstvo se gleda kao na jednu posebnoefektivnu komponentu razvoja leadershipa u zatečenom kontekstu. S tim u vezi, Day [16:593] navodi rezultate ispitivanja provedenog u 350 kompanija koje su uključene u program razvoja leadershipa. Ovi rezultati pokazuju da je
282
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
među
SVIm raZVOJnIm programima koji se u tim organizacijama primjenjuju najuspješniji mentorstvo, aktivno učenje i ocjenjivanje po principu 360°. Prilika da se posmatra i kontaktira s članovima višeg menadžmenta predstavlja posebno bitan dio mentorstva zato što to pomaže u razvoju sofisticiranijeg i strateškog pogleda na organizaciju. Uprkos njegove očigledne efektivnosti u ojačavanju individualnog razvoja, formalna istraživanja o tome nisu do sada objavljivana u većoj mjeri. Ipak, nekoliko studija je pokazalo da mentorstvo rezultira većim napredovanjem u karijeri i uspjehom za štićenike. [Šire vidjeti 32, 33, 34] Mentori, također, mogu imati koristi od ovog iskustva, budući da se na taj način povećava njihovo zadovoljstvo na poslu i razvijaju se njihove vlastite leadership vještine. Uprkos potencijalnim koristima od mentorstva, ono nije uvijek uspješno. Istraživanja uvjeta koji povećavaju vjerovatnoću efektivnosti mentorstva, pokazuju da je neformalno mentorstvo uspješnije od programa formalnog mentorstva. Tako je, naprimjer, Noe [31] pronašao kako su konflikti ličnosti i manjak mentorove posvećenosti mnogo vjerovatniji kod mentora koji su postavljeni na taj zadatak. Uspjeh programa formalnog mentorstva može se vjerovatno povećati tako što će se učešće učiniti dobrovoljnim, dopuštajući mentorima da u određenoj mjeri mogu birati štićenika, na način da se objašnjavaju koristi i zamke, te razjašnjavanjem očekivanih uloga i procesa kako za mentora, tako i za štićenika. [32, 35} Štićenici mogu biti proaktivni na način da iniciraju mentorske odnose umjesto da čekaju da budu odabrani od mentora, posebno u organizacijama koje podržavaju mentorstvo kao razvojnu aktivnost. Turban i Dougherty [34] su pokazali kako su skloniji iniciranju mentorskih odnosa i da su dobivali više mentorstva oni štićenici koji imaju visoku emocionalnu stabilnost, salf-monitoring i interni lokus kontrole. Mentorstvo je, također, pod utjecajem nekih demografskih faktora kao što su starost, spol i rasa. Žene mnogo teže postižu uspješnu mentorsku vezu. [36, 37] Uobičajene teškoćeskojima se- suočavaju ženesu stereotipio prikladnom ponašanju, briga o pitanju pogrešne interpretacije odnosa s muškarcima u organizaciji, nelagodnost u diskusijama na neke teme, nedostatak pogodnog uzora te isključenost iz muških društvenih mreža.
283
Leadership
Neke od ovih teškoća ostaju čak i kada žena za mentora ima drugu ženu. I pored teškoća, empirijske studije nisu pokazale da spol utječe na uspjeh mentorstva. [34]
7.7. Direktorski trening (Executive Coaching) U novije vrijeme individualno podučavanje (coaching) postalo je popularno kao još jedan tip razvojnih intervencija za lidere poslovnih organizacija. [38,39] Ovim programima su uglavnom obuhvaćeni najviše pozicionirani direktori u kompanijama, a osoba koja pruža ovaj vid podučavanja može da bude vanjski ili interni konsultant. Trener je ili neki uspješan bivši direktor ili naučnik sa značajnim konsultantskim iskustvom. Korištenje vanjskog konsultanta ima svoje prednosti u vidu šireg iskustva, veće objektivnosti i više povjerljivosti. Interni trener ima prednosti u tome što je lako dostupan, što bolje poznaje kulturu i politike organizacije te posjeduje bolje razumijevanje strateških izazova i ključnih kompetentnosti. [6] Direktorski trening uključuje praktične, ka specifičnom cilju fokusirane forme učenja jedan-na-jedan i promjenu ponašanja. Ciljevi treninga su fokusirani na unapređenje performansi pojedinca i ličnog zadovoljstva, te posljedično na ojačavanje efektivnosti organizacije. Direktorski trening može se koristiti u svrhu unapređenja individualnih performansi, ojačavanje karijere ili u svrhu obavljanja nekih specifičnih organizacijskih pitanja kao što je promjena kulture. Primjeri vrsta ponašanja i vještina koje mogu biti osnažene i poboljšane kroz ovaj program jesu: slušanje, komunikacija, utjecanje na ljude, izgradnja veza, rješavanje konflikta, izgradnja tima, iniciranje promjene, vođenje sastanaka, te razvoj podređenih. Direktorski trening može biti relativno kratkotrajna aktivnost usmjerena ka poboljšanju nekih specifičnih liderskih vještina ili rješavanju specifičnih problema, ili može biti dugačka serija sastanaka u dužem periodu. [16:590] Direktorski trening pruža nekoliko prednosti nad formalnim trening kursevima.a tu se ubraja udo-bnost korištenja, povjerljivost, fleksibilnost i više lične pažnje. Jedan očigledni nedostatak odnosi se na visoke troškove te je upravo to razlog zašto se ovaj metod isključivo koristi za direktore. Drugo ograničenje odnosi se na manjak kompetentnih trenera. Važno je 284
Poglavlje IS - Leadership se može naučiti naći
trenera koji je u stanju uspostaviti dobru vezu s direktorom pri čemu mora ostati objektivan i profesionalan. Trener ne bi trebao imati neke lične skrivene motive kao što su, npr., prekomjerne predrasude spram neke posebne teorije, želja da proda više konsultantskog vremena (za slučaj vanjskog trenera) ili želja za sticanjem više moći u organizaciji, koju kao motiv može da ima trener iz organizacije. [6] Istraživanja efekata direktorskog treninga na lični razvoj i efektivnost leadershipa su još ograničena, ali ono što se do sada zna je povoljno. Tako, recimo, u studiji koju su proveli Hall i kolege [38] intervjuisano je 75 direktora iz šest kompanija koji su učestvovali u programima direktorskog treninga. Većina od učesnika ocijenili su trening kao vrlo zadovoljavajući. Izraženo je mišljenje prema kojem im je trening pomogao u sticanju novih vještina, stavova ili perspektiva i kao rezultat toga oni su bili u stanju da bolje rješavaju probleme i da izvršavaju stvari koje ranije nisu mogli.
8. Organizacijske pretpostavke za uspješnu primjenu programa razvoja leadershipa Kao osnovni preduvjet za efektivnost bilo koje od u prethodnom tekstu opisanih aktivnosti koje se danas primjenjuju s ciljem razvoja liderskih sposobnosti, Yukl [6:386] navodi postojanje uvjeta u organizacijama koji će podržavati i podsticati učenje i njegovu praktičnu primjenu od menadžera. U ove uvjete se ubrajaju, između ostalog, podrška za razvoj vještina od najvišeg menadžmenta, sistemi nagrađivanja koji će podsticati razvoj vještina te organizacijska kultura koja podržava klimu učenja. Naime, ocjena je relevantnih autora kako u većini organizacija ne postoji potrebna integracija leadership treninga i razvojnih aktivnosti jednih s drugima ili sa srodnim praksama iz oblasti ljudskih resursa, kao što su ocjenjivanje performansi, savjetovanje o karijeri te planiranje sukcesije. Odluke o vrstama treninga i razvojnih aktivnosti koje treba obezbijediti, često se donose pod utjecajem trenutne mode i ponude na tržištu, umjesto .daje to posljedica sistematičneanalize .esencijalnih .sposobnosti-koje trebaju biti ojačane. Odluke o unapređenju često su više utjecane prethodnim učinkom konkretne osobe nego što je to rezultat rigorozne ocjene sposobnosti koje su potrebne za efektivan rad na novoj poziciji.
285
Leadership
Kao posljedica loše selekcije i razvoja, mnogi top-menadžeri bivaju istisnuti zbog slabosti koje su se mogle unaprijed predvidjeti. Da bi bio optimalno efektivan, razvoj leadershipa mora biti konzistentan s konkurentskom strategijom organizacije, kao i s drugim aktivnostima iz oblasti ljudskih resursa. [16] Nažalost, u većini organizacija razvojne aktivnosti nisu zasnovane na strateškim poslovnim ciljevima i rijetko se poduzima bilo kakav napor da se utvrdi da li su aktivnosti relevantne za te ciljeve. Nepostojanje veze između razvojnih aktivnosti i strateških ciljeva vjerovatno odražava nedostatak razumijevanja njihove međusobne uvjetovanosti. Čak i kada u organizaciji postoji svijest o važnosti razvojnih programa i da oni moraju biti vođeni strateškim poslovnim ciljevima, teško je dizajnirati razvojne programe koji će zadovoljiti potrebe organizacije u današnjem turbulentnom okruženju.
286
Poglavlje 15 - Leadership se može naučiti
Reference poglavlja [l]
Jay A. Conger, "Developing leadership capability: What's inside the black box?", "Academy Of Management Executive", 18(3),2004., str. 136-139.
[2]
Daniel E. Maltby, "The State of Leadership Theory and Training Today" [Online]. Biola University. Available from URL: . [Accessed 2nd of May 2006].
[3]
Daniel C. Feldman, Melanie J. Lankau, "Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research", "Journal of Management", 31(6), 2005., str. 830-831.
[4]
David A. Whetten, Kim. S Cameron, DEVELOPING MANAGEMENT SKILLS, Upper Saddle River, N.J.: Pearson Prentice Hall, 2005.
[5]
Duane P. Schultz, Sydney E. Schultz, PSYCHOLOGY AND WORK TODAY, poglavlje 6: Training and development, Upper Saddle River: Prentice Hall, 2002.
[6]
Gary Yukl, LEADERSHIP IN ORGANIZATIONS, 6 Hall Upper Saddle River, New Jersey, 2005.
[7]
Gina Hernez-Broome, Richard L.Hughes, "Leadership Development: Past, Present, and Future", "Human Resource Planning", 27(1), 2004., str. 24-32.
[8J
Robert M. Fulmer, "The Evolving Paradigm of Leadership development", "Organizational Dynamics", Spring, 1997., str. 59-72.
[9]
Bernard M. Bass, HANDBOOK OF LEADERSHIP: A Survey of Theory and Research, New York: Free Press, 1990.
th
ed., Pearson Prentice
[10] L.A. Tetrault, Chester A. Schriesheim, L.L.Neider, "Leadership Training Interventions", "Organizational Development Journal", 6(3), 1988., str. 7783.
[ll] Albert Bandura, SOCIAL LEARNING THEORY, Eaglewood Cliffs, NY: Prentice Hall, 1977. [12] Michael lBurke, Russell R.Day, "A cumulative study of the effectiveness of managerial training", "Journal of Applied Psychology", 71, 1986., str. 232246. [13] www.ccl.orgl1eadership [14] [osephWolferRichard C'Roberts, "A further study of the external validity of business games: Five year peer group indicators", "Simulation and Gaming", 24 (1),1993., str. 21-33.
287
Leadership [15] George C.Thornton III, Ieanette N.Cleveland, "Developing managerial talent through simulation", "American Psychologist", 45 (2), 1990., str. 190-199. [16] David. V. Day, "Leadership development: A review in context", "Leadership Quarterly", 11(4),2000., str. 581-613. [17] Manuel London, James W. Smither, "Can multi-source feedback change perceptions of goal accomplishment, self-evaluation, and performancerelated outcomes? Theory-based applications and directions for research", "Personnel Psychology", 48,1995., str. 803-839. [18] Richard Lepsinger, Antoinette D. Lucia, THE ART AND SCIENCE OF 360 0 FEEDBACK, San Francisko, Pfeiffer, 1997. [19] Walter W. Tornow, Manuel London (eds), MAXIMIZING THE VALUE OF 360 DEGREE FEEDBACK: A process for succesful individual and organizational development, San Francisco.]ossey Bass, 1998. 0
[20] Leanne E. Atwater, David A. Waldman, ,,360° degree feedback and leadership development", "Leadership Quarterly", 9 (4), 1998., str. 423-426. [21] David A. Waldman, Leanne E. Atwater, David Antonioni, "Has 360 degree feedback gone amok?", "Academy of Management Executive", 12(2), 1998., str. 86-94. [22] Manuel London, Arthur l.Wohler, Philip Gallagher, "A feedback approach to management development", "Journal of Management Development", 9 (6),1990., str. 17-3I. [23] Robert E. Kaplan, ,,360-degree feedback PLUS: Boosting the power of coworker ratings for executives", "Human Resource Management", 32(2/3), 1993., str. 299-314. [24] Gary Yukl, Richard Lepsinger, ,,360-degree feedback: What to put into it to get the most out of it", "Training", december, 1995., str. 45-50. [25] Charles Seifert, Gary Yukl, Robert A. Mc Donald, "Effects of multisource feedback and a feedback failitator on the influence behavior of managers toward subordinates", "Journal of Applied Psychology", 88, 2003., str. 561569. [26] Clive Fletcher, "Candidates' reactions to assessment centres and their outcomes: A longitudinal study", "Journal of Occupational Psychology", 64, 199I.,str.117-127.
[27] Cynthia D. McCauley, Lorrina J. Eastman, Patricia J. Ohlott, .Linking management selection and development through stretch assignments", "H uman resource Management", 34 (l), 1995., str. 93-115.
288
Poglavlje 15 - Leadership se može
naučiti
[28] Michael A.Campion, Lisa Cheraskin, Michael J. Stevens, "Career-related antecedents and outcomes of job-rotation", "Academy of Management Journal", 37,1994., str. 1518-1543. [29] Charles J.Margerison, "Action learning and excellence in management development", "Journal of Management Development", 7,1988., str. 43-54. [30] G. Prideaux, J.E.Ford, "Management development: Competencies, teams, learning contracts, and work experience - based training", "Journal of Management Development", 7, 1988., str. 13-2l. [31] Raymond A. Noe, "An investigation of the determinants of successful assigned mentoring relationships", "Personnel Psychology", 41, 1988., str. 457-479. [32] Georgia T. Chao, Pat M. Walz, Philip D. Gardner, "Formal and informal mentorships: A comparison on mentoring functions contrasted with nonmentored counterparts", "Personnel Psychology", 45 (3), 1992., str. 619-636. [33] William T. Whitely, Pol Coetsier, "The relationship of career mentoring to early career outcornes", "Organization Studies", 14 (3), 1993., str. 419-44l. [34] Daniel B.Turban, Thomas W. Dougherty, "Role of protege personality in receipt of mentoring and career success", "Academy of Management Journal", 37, 1994., str. 688-702. [35] David M.Hunt, Carol Michael, "Mentorship: A career training and development tool", "Academy of Management Review", 8, 1983., str. 475480. [36] Daniel R. Ilgen, M.S. Youtz, "Factors influencing the evaluation and development of minorities", "Research in Personnel and Human resource Management", 4, 1986., str. 307-337. [37] Patricia Ohlott, Marian N. Ruderman, Cynthia D. McCauley, "Gender differences in manager's developmental job experiences", "Academy of Management Journal", 37,1994., str. 46-67. [38] Doglas T. Hall, Karen L. Otazo, George P. Hollenbeck, "Behind closed doors: What really happens in executive coaching", "Organizational Dynamics", 27 (Winter), 1999., str. 39-53; [39] Richard R. Kilburg, "Toward a conceptual understanding and definition of executive coaching", "Consulting Psychology Journal: Practice and Research", 48, 1996., str. 134-144.
289
Poglavlje 16
KAKO SE SAMI MOŽEMO IZGRADITI KAO LIDERI
l. Uvod Pitanje postavljeno u naslovu ovog poglavlja rijetko ko od nas, makar i stidljivo, nije postavljao sam sebi. Ono što je u tome izazov za svakog pojedinca jeste konfrontiranje s vlastitim sumnjama i nadama te spremnost da se postane lider u svome vlastitom životu kako bi se bilo u stanju proširiti svoj kapacitet u rješavanju kriza i problema s kojima se suočavamo. [1] Kako poznati autori Bennis i Goldsmith o ovoj problematici [1] kažu, postati liderom nije jednostavno, ali je to, ipak, mnogo lakše nego što većina ljudi misli, i to _tlpravo jz razloga što svako od nas ne samo da posjeduje sposobnost vođenja, već sigurno posjeduje i neko lidersko iskustvo u svome životu. Bilo kakve vrste da je to iskustvo, ono je dobra početna tačka u razvoju osobe kao efektivnog lidera.
291
Leadership
U prethodnom poglavlju bilo riječi o porijeklu liderskih sposobnosti. Zaključeno da se leadership može naučiti. Ista konstatacija predstavlja početnu tačku od koje kreću i autori Bennis i Goldsmith. O tome oni kažu [1:8]: "Može li se leadership naučiti? ..tvrdnja prema kojoj su svi atributi lidera urođeni je dokazano pogrešna. Nema sumnje da su određene karakteristike genetski određene, recimo, nivo ergije. Iako su naslijeđene osobine pojedinaca značajne, ipak su buduće liderske performanse pod upitnikom, jer se kasniji razvoj takvih pojedinaca kao lidera odvija pod snažinim utjecajem nekih kasnijih događaja. Mladi ljudi sa značajnim urođenim darom za leadership često ne uspijevaju da postignu ono što je u njima. Tako je dio našeg zadatka da razvijemo ono što je lidersko prirodno u nama, ali čemu je potrebno gajenje. Talent je jedno, a njegova pobjednička demonstracija drugo... Generalno govoreći, razvijanje bilo kojeg kompleksnog talenta traži sretnu kombinaciju motivacije, karaktera i prilike. Najveći dio ljudskog talenta ostane nerazvijen." Problem s većinom programa za razvoj leadershipa je u tome što su oni isključivo fokusirani na sticanje leadership vještine, što je svakako korisno i potrebno, ali ni u kom slučaju ne i dovoljno. [2] Današnja popularnost tzv. "instant" leadership kurseva jedan je od simptoma fundamentalne potrebe za liderstvom kakva je prisutna u modernom svijetu, ali ti kursevi sami po sebi demonstriraju postojanje određene zbunjenosti o tome šta čini leadership, tj. od čega je leadership sastavljen. Različite interpretacije leadership - a tvrde različito, i o tome je već opširno bilo riječi u ovoj knjizi. Tako je, prema jednom viđenju, leadership automatski izveden iz moći, dok je prema drugoj čista mehanika - tj. temeljno razumijevanje prirode organizacije. Neki kažu da se lideri rađaju kao takvi, dok drugi tvrde da se lider može napraviti, a prema nekim shvatanjima čak i da se može napraviti trenutno. Bilo kako bilo, potreba za leadershipom se nastavlja. Bennis i Goldsmith sugerišu u svojoj knjizi jedan drugi način postajanja liderom, tj. učenja o tome kako postati lider. Ono o čemu oni govore jeste, zapravo, kako postati liderom kroz otkrivanje samoga sebe, kroz imaginaciju. Otkrivanje samoga sebe je suprotno prihvatanju uloga za koje smo odgojeni. Otkrivanjem svoje prirodne energije i želje, a zatim nastojanje da se pronađe vlastiti put ka ostvarenju želja, mi odbijamo da
292
Poglavlje 16 - Kako se sami možemo izgraditi kao lider
živimo ulogu nametnutu kulturom ili nametnutu od nekog autoriteta. [1:22]
porodičnom
tradicijom, ili ulogu
2. Koraci u postajanju liderom Warren Bennis je u jednoj svojoj ranijoj knjizi [3] napisao kako je u američkom društvu, a što se zasigurno može primijeniti i na veći dio zapadne civilizacije, prisutna jedna nesvjesna zavjera usmjerena na to da se obeshrabri i uguši istinski leadership. On je pokazao da široko rasprostranjen i neizgovoren strah od mogućih negativnih posljedica kreativnog leadershipa na značajan način utječe na misli i akcije pojedinaca, te da najtalentiranije među njima sprečava da govore samopouzdano ili da se ispoljavaju kao lideri. Ova zavjera, kako kaže Bennis [3:41], obuhvata sve, uljuljkujući nas u konformizam, samozadovoljstvo, cinizam i neaktivnost, te posljedično, ljudi se bilo kao nacija u cjelini, bilo kao organizacije, ili kao pojedinci, boje da preuzmu rizik. Među
jednim od početnih koraka ka postajanju liderom koje Bennis i Goldsmith predlažu, jeste razvijanje svijesti o postojanju i razumijevanje prepreka s kojima se kao pojedinci suočavamo u izražavanju sebe kao lidera. Oni tvrde da ljudi kao pojedinci jednostavno nisu svjesni da tokom svog života konstantno bivaju obeshrabrivani u pokušajima da ispolje liderske kvalitete. Kontekst radnog i privatnog života koji nas okružuje naprosto je takav da ojačava skup općih vrijednosti, stavova i percepcija koje nas obeshrabruju u nastojanju da se izdignemo iz mase, i koji zahtijevaju igru na sigurno. Prvi korak u postajanju liderom je, prema tome, prepoznavanje konteksta onakvim kakav jeste i izjašnjavanje o vlastitoj neovisnosti o tom kontekstu. [l :45] Nakon toga se za one koji su zaista voljni da započnu oblikovanje samih sebe u lidere, predlaže da se pokušaju prisjetiti određenih situacija iz prošlosti u kojima su bili suočeni s nedostatkom leadershipa, te da razviju svijest o efektima koje je taj nedostatak prouzrokovacD nastavku su šire opisani pojedinačni koraci koje Bennis i Goldsmith [l] predlažu kao korisne u razvoju vlastitog leadeship potencijala.
293
Leadership
2.1.
Naučiti
o liderima iz vlastite prošlosti
Naš lični pogled na leadership oblikovan je našim iskustvima iz prošlosti. Jednim dijelom, svi mi donosimo odluke o leadershipu na osnovu onoga šta smo naučili u našim porodicama ili školama, iz direktnih susreta s liderima koje poznajemo ili iz posmatranja nekih udaljenih herojskih figura. Mi smo kreirali neke nesvjesne obrasce i shvatanja iz ovih ranijih iskustava, koji sada utječu na naše akcije. U mjeri u kojoj smo nesvjesni ovih obrazaca ili konteksta u kojem nastaju mi smo svojevrsni saučesnici u jednoj nesvjesnoj zavjeri. S ciljem otkrivanja skrivenih modela koje nosimo u svojim sjećanjima i srcima, a koji utječu na naše današnje poimanje leadershipa i na naše poimanje sebe kao potencijalnog lidera, Bennis i Goldsmith [l :46] sugerišu nam da pokušamo odgovoriti ne sljedeća pitanja: Ko su bili naši mentori? Ko je prolazio kroz naše snove? Ko su bili divovi veći od samog života koji su inspirisali naše akcije? Ko su bili stvarni ljudi koji su nešto značili u našim životima?
2.2. "Raščistiti" s mitovima o leadershipu Jedan od problema s kojima se suočavamo u prepoznavanju liderskih kvaliteta i talenata jeste da smo nesvjesni mitova o liderima koji mogu oblikovati naša vjerovanja. Svaka kultura, bilo da je društvena ili organizacijska, kreira mitove koji utječu na naše vrijednosti, vjerovanja i na naš način razmišljanja. Mitovi o leadershipu koji su prisutni u našoj kulturi kažu nam kome da priznamo liderske uloge. Leadership mitovi u većini kultura ne podržavaju pojavu neortodoksnih lidera. Oni baš nasuprot, sprečavaju samoizražavanje osim ako to ne ojačava prevladavajuće mitove. Vjerovanje u mitove i potreba za njihovim ovjekovječenjem, sprečava nas u tome da preuzmemo rizike kao lideri. Suština ovog koraka ka postajanju liderom je u tome da postanemo svjesniji utjecaja ovih mitova na naše misli i ponašanje. Bennis i Goldsmith [l :51] navode nekoliko tipičnih mitova koji postoje o liderima iliderstvu: l. Leadership je rijetka vještina
Ovo je daleko od istine. Dok istinski grandiozni lideri mogu biti rijetki, baš kao što su rijetki i veliki trkači, glumci ili slikari, svako
294
Poglavlje 16 - Kako se sami možemo izgraditi kao lider
ima liderski potencijal. Postoji bezbroj liderskih uloga u različitim aspektima našeg života. Jedna osoba može biti lider u nekoj organizaciji, a istovremeno da ima posve običnu ulogu u nekom drugom okruženju. 2. Lideri se rađaju kao takvi i ne mogu se napraviti Biografije velikih lidera ponekad nam govore kako su oni na svijet došli s nekim izuzetskim genetskim darom, tako da im je liderska uloga bila predodređena. Istina je, međutim, drugačija i sastoji se u tome da glavne mogućnosti i sposobnosti za liderstvo mogu biti naučene ako postoji osnovna želja za tim. 3. Lideri su harizmatični Ovo jeste istina za neke lidere, ali ipak u većini slučajeva to nije tako i ti lideri su samo obični ljudi. Bennis i Goldsmith cijene da je harizrna prije rezultat efektivnog leadershipa i oni koji ga nauče bivaju nagrađeni poštovanjem pa čak i strahopoštovanjem od svojih sljedbenika, što povećava njihovu privlačnost za sljedbenike. 4. Lideri postoje samo na najvišim nivoima u organizaciji U ovaj mit možemo vjerovati gledajući u direktore velikih organizacija kao primjere za lidere, ali ovo je očigledno pogrešno. Ustvari, što je veća organizacija, to je veća vjerovatnoća da će biti više liderskih uloga na raspolaganju. Mnoge velike organizacije stvaraju više liderskih uloga kroz samoupravljačke timove, podijeljeno odlučivanje te kreiranje malih poduzetničkih jedinica unutar organizacije, koje imaju slobodu da rade praktično kao nezavisni subjekti.
2.3. Naučiti o liderima u vlastitoj porodici Bennis i Goldsmith tvrde kako u velikom broju slučajeva, škole i porodice ne uspijevaju da stvore podržavajući i odgajateljski kontekst za razvoj pojedinaca kao lidera. [1:60] Sve dok taj kontekst koji nasljeđujemo iz mladosti i koji oblikuje naš današnji pogled na same sebe ustaje-za-nas nevidljiv, mi ne možemo preokrenuti naše razmišljanje ili ponašanje kako bismo popunili eventualni nedostatak liderskih osobina u sebi. Prije nego što naučimo da vodimo moramo naučiti o kontekstu koji ograničava naše potpuno izražavanje leadershipa. Porodica je mjesto gdje smo razvili svoj 295
Leadership osjećaj
za identitet, naše vrijednosti, aspiracije i naša očekivanja u životu. Iskustva koja stičemo u porodici su najmanje ispitana, a istovremeno nas najviše određuju. Zato što je porodični život tako utjecajan na naš pogled na leadership i zato što često održavamo jednu nesvjesnu barijeru ka prepoznavanju njegovog utjecaja, teško je otkriti lekcije koje smo tu naučili i poruke koje smo primili. Cilj ovog koraka je da se provede analiza konteksta koji je prevladavao u našoj porodici.
2.4. Razumjeti poimanje i tretman leadershipa u vlastitoj . ... orgaruzacui Porodični
obrasci koje nosimo sobom na posao bivaju preoblikovani, revidirani i promijenjeni kao posljedica naših interakcija s vrijednostima, kulturom i očekivanjima organizacija u kojima radimo. O leadershipu učimo od naših kolega u organizacijama a isto tako učimo i iz struktura i sistema samih institucija. U ovom koraku ka otkrivanju vlastitog leadershipa, cilj je otkriti način na koji radno okruženje podupire izražavanje leadershipa i način na koji ono obeshrabruje razvoj novog leadershipa. U tom smisli Bennis i Goldsmith [1:64] nam sugerišu da na jedan nepristrasan način pogledamo svoje radno mjesto i kompletno okruženje u kojem provodimo najveći dio svog radnog vremena. Neka od pitanja na koja bismo tom prilikom trebali naći odgovor su: Kako se u našem radnom okruženju gleda na lidere, kako su nagrađeni i kako se razvijaju? Na koji način ih se obeshrabruje ili kažnjava? Kakav je utjecaj njihovih implicitnih i eksplicitnih poruka na našu viziju samih sebe i našu ulogu kao lidera? Ono što ćemo zasigurno uočiti jeste da organizacije svoju podršku ili odvraćanje od leadershipa izražavaju kroz eksplicitne nagrade, promocije i priznanja. Drugi, mnogo suptilniji načini signaliziranja stavova prema leadershipu - kao što su trening programi, društveni obrasci, vrijednosti, sistemi komuniciranja i strukture za kadrovsko popunjavanje, također se u tom smi_slu koriste. Isto tako, u nekim organizacijama koje uvode samoupravljačke timove ili nehijerarhijske radne grupe, leadership ne mora biti povezan s titulom ili položajem.
296
Poglavlje 16 - Kako se sami možemo izgraditi kao lider
2.5. Upoznati samoga sebe Bennis i Goldsmith [1:69] tvrde kako je samorefleksija također jedan od ključnih koraka u postajanju liderom. Kada razmišljamo na samoref1ektivan način o svojim vlastitim iskustvima, to obuhvata sve što nam se dešavalo u prethodnom periodu, uključujući i kritične događaje u kojima smo učestvovali, kako uspješne tako i neuspješne. To se može postići, npr., na način da se vodi dnevnik ili čak da se uzme odsustvo s posla baš u svrhu razmišljanja o stvarima i događajima koji su nas okupirali u prethodnom periodu.
Drugi izvor informacija za upoznavanje samoga sebe nalazi se u kontaktima i druženjima s drugim ljudima koji će nam reći nešto o nama samima. To može značiti traženje povratne informacije od nekih prijatelja ili kolega koje cijenimo. Priča ili komentar koji čujemo o sebi od prijatelja, kolega, bračnih drugova ili drugih ljudi koji nešto znače u našem životu, omogućava nam da sami sebe vidimo onako kako nas ti ljudi percipiraju. S takvim ulaznim informacijama mi možemo integrirati našu internu konverzaciju s podacima iz vanjskog svijeta, kako bismo sami sebe bolje upoznali. Biti stalno otvoren za učenje treći je aspekt poznavanja samoga sebe. Ostati otvorenim za novo učenje znači biti iskren sa samim sobom i s drugima, biti voljan da se preispitaju ranija vjerovanja kada se suočimo s novim informacijama koje su u suprotnosti s onim šta smo držali istinitim, te na kraju pamtiti ono što je važno, a to je biti jasan u smislu svojih prioriteta i ciljeva. Četvrti način na koji upoznajemo sebe odnosi se na unutrašnju i vanjsku
dosljednost u smislu da sebe poznajemo dovoljno dobro tako da postoji stalna veza između onoga u šta vjerujemo i onoga šta radimo i govorimo.
2.6. Prihvatatiti novi
(drugačiji) način učenja
U 'odraslojdobi ljudi rijetko imaju priliku da se nađu li poziciji nekog ko uči. Čak i kada se to desi i kada bivamo uključeni u neke programe edukacije na poslu i kada pohađamo neke škole i kurseve, ambijent u kome se nalazimo je takav da nas ne izlaže prevelikom riziku i u kome se
297
Leadership
oSJecamo sigurnim. Vrlo rijetko smo u takvom ambijentu u prilici da preispitujemo svoje osnovne pretpostavke ili da smo prinuđeni konfrontirati se s onim što smo davno naučili. Bennis i Goldsmith [1:75] predlažu drugačiji pristup učenju u svrhu razvijanja vlastitog liderskog potencijala. Taj pristup podrazumijeva aktivno, samosvjesno, predano i učenje uz preuzimanje rizika a sve u svrhu postajanja liderom kakav se traži u današnjem kompleksnom okruženju. Takvo učenje ne podrazumijeva jednostavno preuzimanje nekog skupa znanja ili učenja nekih disciplina. To učenje predstavlja gledanje svijeta onakvog kakav jeste i kakav može biti, razumijevanje razlike između ta dva stanja i nastojanje da se ta razlika prevaziđe. ako želimo znati kako učimo, ovo dvoje autora preporučuju nam da se upustimo u neku aktivnost za koju smo bili ubijeđeni da je nikada nećemo raditi. Primjeri takvih poduhvata su učenje skijanja, rafting, planinarenje ili skakanje padobranom. Takvi dramatični fizički izazovi uče nas ono što treba da znamo o svome stilu učenja i konfrontiraju nas s našim pretpostavkama o sebi, obrćući naš svijet naglavačke. Učenje kako da postanemo lider upravo to i traži! U idealnom
slučaju,
Osim navedenih fizičkih izazova, neke od aktivnosti koje nam se sugerišu kao potencijalno korisne za učenje o samome sebi jesu i držanje govora u javnosti, vođenje sastanka, rad u amaterskom pozorištu, upoznavanje s ljudim s kojima se inače ne slažemo, boravak u nekom nepoznatom području, itd. Ako smo u mogućnosti, korisno je testirati samoga sebe na način da se za neko kratko vrijeme ponašamo na način koji nam inače nije svojstve. Sve skupa nabrojano dat će nam uvid u to šta treba da naučimo o svome stilu učenja. Pitanja o kojima trebamo razmisliti i pokušati na njih odgovoriti nakon što smo doživjeli neko od spomenutih iskustava su sljedeća [1:74]: • Detaljno opisati izazov s kojim smo bili suočeni, novo iskustvo i rizik koji smo preuzeli; • Koji su bili naši najveći strahovi prije nego što smo se upustili u do .. tada nepoznatu aktivnost? Kako su se ti strahovi mijenjali i razvijali tokom vremena provedenog na toj aktivnosti? • Šta je to što su nam drugi ljudi rekli o nama, a što je pozitivno ili negativno utjecalo na naše samopouzdanje?
298
Poglavlje 16 - Kako se sami možemo izgraditi kao lider
• Šta nam se na samom početku činilo najrizičnijim u našem poduhvatu i kako se taj rizik mijenjao tokom vremena? • Koji ljudi, okolnosti, akcije i događaji su najviše podržali naše učenje, a šta nas je najviše sprečavalo u tome? • Šta je to što je u našem vlastitom razmišljanju i ponašanju najviše doprinijelo našem učenju, a šta mu je najviše smetalo? • U kom momentu smo znali da smo uspješni i kako smo to znali? • Koji su bili vrhunci, najveće radosti i računi koje smo morali plaćati za preuzeti rizik? • Kako se naša vlastita slika o samima sebi promijenila kao rezultat ovog iskustva? Kako smo se promijenili kao rezultat onoga što smo naučili?
Nakon odgovora na nabrojona pitanja imećemo analitičku sliku o sebi, što je dobra osnova za odgovor na pitanje šta treba da naučimo da bi postali dobri lideri.
2.7.
Naučiti
kako se nositi s neuspjehom
Ono što do sada nije nigdje eksplicitno kazano u ovoj knjizi, a što je iznimno važno, jeste činjenica da jedan od najvažnijih kvaliteta lidera jeste način na koji se nose s neuspjehom. Efektivni lideri jednostavno sebi ne dozvoljavaju da razmišljaju o neuspjehu, a za neke od njih je "greška jednostavno samo jedan način obavljanja posla". [l: 83J Za veliki broj ljudi riječ "neuspjeh" nosi u sebi značenje nečeg što je konačno i na šta ljudi reaguju s bespomoćnom obeshrabrenošću. Za uspješne lidere, međutim, neuspjeh je tek početak. Ono što Bennis i Goldsmith ovdje potcrtavaju jeste najprije važnost izvora iz kojih potječu naši stavovi i vjerovanja o greškama, neuspjesima i razočarenjima. S tim u vezi oni nas savjetuju da kao lekciju o neuspjehu uzmemo posmatranje djeteta koje uči da hoda. Dijete, što smo svi imali priliku vidjeti, ne posustaje u pokušajima da se čvrsto osloni na svoje noge, čak ni nakon stotinu padova i ne osjeća se krivim niti postiđenim zbog svog neuspjeha. Ono je jednostavno odlučno u namjeri da hoda. Svaki pad je neophodan dio procesa učenja.
299
Leadership
Kako odrastamo, međutim, počinjemo poprimati jedan posve različit stav prema pravljenju grešaka. Naš pogled na neuspjeh u odrasloj dobi jednostavno blokira našu sposobnost da preuzmemo rizik, da se zauzmemo za ono za šta smo sigurni da je ispravno i da odgovorimo na situacije koje zahtijevaju liderstvo. Pitanje je gdje smo stekli ovakav pogled na neuspjeh i kako su ti obrasci bivali podupirani tokom našeg života u odrasloj dobi? S tim u vezi, autori Bennis i Goldsmith [l: 88] sugerišu sljedeći niz pitanja kao relevantnih za naše razumijevanje vlastitih stavova prema neuspjehu: • Kakav je bio stav prema neuspjehu u vašoj porodici? Šta su vam o tome govorili drugi i kakve ste vi poruke slali drugima? • Kako su se drugi ponašali prema vama kada ste bivali neuspješni? • Kakve ste odluke donosili u vezi s neuspjehom, bilo vašim bilo u vezi s drugim ljudima? • Kako su ova rana iskustva stečena u krugu porodice ugrađena u vaš lični život i odnose s drugim ljudima, u vaš profesionalni život i u živote vaše djece? • Ko vam je rekao da ste pogriješili ili da ne biste nikada trebali pogriješiti? • Šta je to u životu tih osoba što ih je motivisalo da vas uče o neuspjehu? Odgovori na ova pitanja neuspjehu.
označit će
uzroke vlastitih stavova prema svom
2.8. Preispitati životni put Posljednji od koraka u postajanju liderom, koje u svojoj knjizi predlažu Bennis i Goldsmith, a koji će biti spomenut u okviru ovog poglavlja, odnosi se na potrebu produbljivanja naše svijesti o lekcijama koje smo naučili u prošlosti te načine na koje se ta iskustva prenose u našu ulogu lidera. Za početak, potrebno je zamisliti sliku samoga sebe u najranijem dobu kojeg se možemo sjetiti. Pitanja o kojima u okviru ove posljednje "vježbe liderstva" trebamo razmisliti su sljedeća [l: 96]: • Koji ste po redoslijedu rođenja bili kod svojih roditelja? Kakva je bila vaša uloga u porodici - kada su roditelji bili kući i kada nisu?
300
Poglavlje 16 - Kako se sami možemo izgraditi kao lider
• Kakvu ste ulogu imali u druženju sa svojim vršnjacima: vođa, dominantan, stidljiv, svi su vas voljeli, bili ste ignorisani, društvo vas je odbijalo, bili ste poštovani, dobri sportisti, dobri u školi, buntovnici? • Je li bilo bitno to kako izgledate i koliko ste visoki? Da li je ulogu igralo to što imate ili nemate neke sposobnosti? Jesu li spol i etnička pripadnost bili faktori bitni za vaš položaj među drugovima u djetinstvu? Da li ste imali neki nadimak? • Da li se nešto mijenjalo u društvu suprotnog spola? Kada ste počeli izlaziti? Jeste li bili popularni? Neželjeni? Usamljeni? Traženi? Ignorisani? Razmislite o tome koliko se vaše današnje ponašanje u vezi s liderstvom može objasniti u svjetlu ovih ranih događaja. Prođite
kroz isti niz pitanja za sve društvene grupe u kojima ste se kretali tokom svog života, prvo s ljudima starijim od vas, onda sa svojim vršnjacima, zatim s ljudima mlađim od vas ili s onima koji su nižeg statusa ili položaja. Nakon što ste pokušali odgovoriti na sva pitanja i ako ste uspjeli zaokružiti neku sliku, pogledajte unazad i pokušajte uočiti neku liniju i dominantnu karakteristiku svoga razvoja. Kao pomoć u tome mogu vam poslužiti sljedeća kratka pitanja: • Koju ulogu ste obično imali? U kojoj ste ulozi dobri? U čemu ste loši? U čemu uživate? Šta izbjegavate? • Kako se ljudi obično odnose prema vama? Na koje načine vas svi ljudi tretiraju jednako? U kom smislu samo određeni ljudi imaju jednak tretman prema vama? • Kako vi anticipirate reakcije drugih ljudi prema vama? Koje reakcije obično pobuđujete - očinske, seksualne, sestrinske, takmičarske, simpatije i saosjećanje, majčinske, želju da vam se pomogne, ljudi vas smatraju žrtvom, mrzovoljnim ili su kritični prema vama? Napokon,-koristeći ove
uspomene i refleksije na ranija iskustva, opišite tip lidera kakav biste, prema vašem mišljenju, mogli biti, a da su pri tome maksimalno iskorištene vaše jake strane. Koja su to iskustva iz prošlosti koja biste voljeli prevladati kako biste postali lider?
Leadership
Reference poglavlja [l]
Warren Bennis, Joan Goldsmith, LEARNING TO LEAD - A Workbook On Becoming A Leader, Addison-Wesly, Reading, MA, 1997.
[2}
Warren Bennis, ON BECOMING A LEADER, 2nd edition, Addison-Wesly, 1994.
[3]
Warren Bennis, WHY LEADERS CAN'T Conspiracy Continues, Iossey-Bass, 1989.
[4}
Sharon Daloz Parks, LEADERSHIP CAN BE TAUGHT, A bold Approach for a Complex W orld, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 2005.
[5]
Timothy Fuller, LEADING & LEADERSHIP, Univresity of Notre Dame Press, Notre Dame, Indiana, 2000.
[6]
Stephen J. Wall & Shannon Rye Wall, THE NEW STRATEGISTS, Creating Leaders at All Levels, The Free Press, New York, NY, 1995.
LEAD:The
Unconscious
