Lean Construction-luis Alarcon-sven Diethelm

Corporación de Desarrollo Tecnológico Segunda conferencia tecnológica 13 abril 2005

“Lean

Construction”

Luis Fernando Alarcón – Sve ven n Die ietthe helm lm www.cdt.cl

Corporación de Desarrollo Tecnológico

GEPUC

1 de 39 págs.

24 de marzo de 2005

Lean Construction: Mejoramiento de la Gestión de Proyectos y Empresas en la Construcción Luis F. Alarcón, Ph. D. Sven Diethelm Centro de Excelencia en Gestión de Producción Universidad Católica de Chile

GEPUC

24 de marzo de 2005


La Nueva Filosofí Filosofía: a: las corrientes • Justo a tiempo (JAT) • Reingeniería

Resultados en la Industria Automovilística:

• Calidad total (CT)

50% reducción de esfuerzo humano

• Mejoramiento Continuo

50% reducción de espacio de plantas

• Competición basada en el tiempo

50% reducción reducción de in versi versión ón e n herramientas

• Producción sin pérdidas

50% reducción en horas de ingen ierí ieríaa para produci pr oduci r un nuevo nuev o producto produ cto

• Ingeni Ingeniería ería concurrente • Benchmarking

50 % de reducción en plazo de desarrollo

• Manufactura de clase mundial

Desarrollo Organizacional

1

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24 de marzo de 2005


La Nueva Filosofí Filosofía: a: las corrientes • Justo a tiempo (JAT) • Reingeniería

Resultados en la Industria Automovilística:

• Calidad total (CT)

50% reducción de esfuerzo humano

• Mejoramiento Continuo

50% reducción de espacio de plantas

• Competición basada en el tiempo

50% reducción reducción de in versi versión ón e n herramientas

• Producción sin pérdidas

50% reducción en horas de ingen ierí ieríaa para produci pr oduci r un nuevo nuev o producto produ cto

• Ingeni Ingeniería ería concurrente • Benchmarking

50 % de reducción en plazo de desarrollo

• Manufactura de clase mundial


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Conceptualización de la Construcción Conceptualización Construcción:: Prin Pr incip cipios ios de Gestión Gestión de Produ Producció cción n • La pro produ ducci cción ón co como mo Tr Tran ansf sfor orma maci ción ón • La Prod Produc ucci ción ó n co como mo flu lujjo • La Pro Produ ducc cciión co como mo Ge Gene nera raci ción ón de Val Valor or • Pr Prin inci cipi pios os de Lea Lean n Prod Produc uctition on

NUESTRO MODELO CONVENCIONAL La Con Constr struc ucció ción n co como mo Tr Trans ansfor formac mación ión • Prod Produc ucci ción ón es la tra trans nsfo form rmac ació ión n de un set set de de recur recurso soss en un segu se gund ndo o set.. set....

ENTRADAS: Materiales Equipos Man ano o de Obra Obra Insumos


PRODUCCION

SALIDAS: Edificios Caminos Fábricas Etc.

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La Producción como Flujo: Modelo del Proceso de Producción (Koskela) Transporte

Espera

PROCESO A

Inspección

1

DESECHOS

1

Transporte

Espera

PROCESO B

Inspección

DESECHOS

• Diferencia entre las actividades que agregan valor (más oscuras en l a figur a) y las act ividades que no agrega n valor

¿Qué proporción constituyen las actividades que agregan valor en la Construcción? Proporción de Tiempo

Proporción de Pasos

Agrega Valor No agrega Valor


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Flujo en un Proceso de Diseño (Tiempo) (Freire 2000)

Espera de Info.

0%

1 0%

Recolección de Info.

20%

30%

R ec ol ec ci ón d e I nf or ma ci ó

Diseño o Rediseño

40%

Di se ño

5 0%

Chequeo

I nspecc ión

60%

70%

C or re cc io ne s

Distribució n

80%

90%

E mi si ón

1 00 %

E sp er as

PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR DISTRIBUIDOR

CLIENTE

1 DISEÑO DEL PRODUCTO

REQUERIMIENTOS 1. Captura de requerimientos

2

FORMULACION DE REQUERIMIENTOS

2. Propagación de requerimientos

ORDEN DE PEDIDO

4

3. Completitud de requerimientos 4. Capacidad de subsistemasde producción

3

PEDIDO Y COMPRA

5. Medición de valor

PRODUCCION

COSTO

5


USO DEL PRODUCTO

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Principios Selectos de Lean Construction (Koskela) 1. Reducción o eliminación de las actividades que no agregan valor 2. Incremento del valor del producto 3. Reducción de la variabilidad 4. Reducción del tiempo del ciclo 5. Simplificación de procesos 6. Incremento de la flexibilidad de la producción 7. Transparencia del proceso 8. Enfoque del control al proceso completo 9. Mejoramiento continuo del proceso 10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversión 11. Referenciación (Benchmarking)

Lean Construction: Definición • Las actividades de producción son concebidas como flujos de materiales e información • Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo • Los flujos son mejorados periódicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementación de nuevas tecnologías • Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las pérdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor.


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¿Cómo Mejorar y Avanzar? • Modelos Mentales – Teoría como explicación – Desde actividad/productividad hacia flujo/confiabilidad. – Búsqueda de herramientas, preocupación por contratos. • Incertidumbre es tema central – Reducida por prácticas Lean (e incrementada por nuestras prácticas normales)

¿Cómo Mejorar y Avanzar? • Incertidumbre es reducida en conversaciones de planificación. – Se crean pérdidas cuando las conversaciones se inhiben – El potencial de la planificación no es entendido todavía.


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..De Fayol a Flores… • La Definición cambiante de trabajo – Trabajo físico y compromiso.

• Proyectos son redes de compromisos – Comercial y Operacional – Acciones y propósitos surgen de compromisos

• Proyectos demandan innovación – Encontrar e implementar soluciones visionarias requiere confianza.

Pérdidas, Confianza & Liderazgo…. • 2 Grandes pérdidas – No escuchar y no hablar.

• Confianza – Forma de Evaluación § § §

Preocupación por mis preocupaciones Historia de confiabilidad Sinceridad

– Creada entregando confianza, el acto de mayor gracia.

• Producir confianza es la primera tarea de un líder de proyecto.


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La Experiencia del Centro de Excelencia en Gestión de Producción GEPUC 2000-2005

Procesos y Estrategias Claves de Implementación •Crear alianzas para mejorar la eficiencia de las empresas constructoras •Demostrar la efectividad de un esquema colaborativo de investigación •Desarrollar proyectos piloto con las empresas •Formular proyectos de largo plazo


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Desarrollo de Alianzas: Grupo 1 Bravo e Izquierdo Echeverría Izquierdo Sigdo Koppers Precon Queylen Vial y Vives Comin

Desarrollo de Alianzas: Grupo 2 LyD Socovesa Salfa Montajes Claro, Vicuña, Valenzuela Axis Desco Montajes Tecsa


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Desarrollo de Alianzas: Otras Empresas

Desarrollo de Alianzas: Otras Empresas

CIL


VEI

DPS

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Lean ConstructionInstitute Building knowledge in designand construction

Estrategia de Implementación • Capacitación para la acción • Investigación aplicada • Enfoque Colaborativo • Compromisos de largo plazo


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Estrategia de Implementación •Capacitación para la acción. Se capacita al personal de las empresas para realizar las intervenciones de mejoramiento y

SEGUIMIENTO

medición en las empresas. CAPACITAR

ANALIZAR Y APRENDER

IMPLEMENTAR

COMPARTIR INTERNA Y EXTERNAMENTE

Lean Construction: bases para implementación


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Trabajando Cerca de los Proyectos

Estrategia de Implementación Investigación Aplicada. Las actividades de implementación son apoyadas por un equipo de investigadores: profesores, prefesionales y estudiantes de postgrado. •Recolectan información •Analizan y recomiendan •Desarrollan metodologías o herramientas •Ayudan a entender los procesos internos de las empresas. •Equipo actual: 6 profesores, 3 profesionales, 12 estudiantes de postgrado


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Estrategia de Implementación Enfoque Colaborativo. Las empresas tiene variadas instancias para compartir sus éxitos y fracasos con las empresas de su grupo de trabajo. •Plenarios abiertos, reuniones periódicas, capacitación conjunta •Aprendizaje mutuo e interactivo à avance más rápido •Sentido de equipo à aprendizaje reemplaza a la frustración •Sana competencia •Reformulación de las relaciones

Areas de Implementación • Sistemas de Identificación y Reducción de Pérdidas y Mejoramiento Continuo • Sistemas de Medición del Desempeño • Sistemas de planificación de producción • Tecnologías de Información • Otros


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Metodologías de Identificación y Reducción de Pérdidas Y Mejoramiento Continuo Algunas Experiencias Chilenas

Areas de Implementación: Sistemas de Identificación y Reducción de Pérdidas

Se capacita al personal de las empresas en conceptos de pérdidas, metodologías para identificarlas, reducirlas y eliminarlas. Las acciones desarrolladas son apoyadas por alumnos de postgrado pero los responsables son los encargados de mejoramiento de las empresas.


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Por lo que Estamos Trabajando Escasez Reparaciones Multas por retrasos Reclamos Tiempo gastado por el trabajo rehecho Pérdidas del tiempo de supervisión Pérdidas por cambios y alteraciones Demoras -Tiempo perdido Interés por stock extra Falta de cooperación Malas Relaciones Falta de reputación Contratos perdidos

Los costos causados por problemas de productividad y calidad son como un iceberg, con sólo el 10% visible

¿Qué proporción constituyen las actividades que agregan valor en la Construcción? Propor ci ón de Ti empo

Proporci ón de Pasos Agrega Valor No agr ega Valor


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Definir recursos adecuado a la operación


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Un caso de Edificación en Extensión 300

291,51 1er Período

280 260

2do Período 3er Período

243,3

240

221,78

220 200 180

158,1

160 140

130,3

120

115,2

106,92

127,18

100 80 60

41,78

40

52,86

41,5

42,26

29,2

19,79 8,92

20 0 Falta de Iluminación

Espera por Falla de mano de Espera de cancha de Atraso en el ingreso materiales Externos obra otras cuadrillas

Resultados de Obra Industrial Liviana TNC 19% TNC 33%

TP

TP TP 50%

TC TNC

TC

TC 15%

TNC TP 66%

TC 17%


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Un caso de Edificación en Altura Total trabajadores: 122 Trabajadores, no incluye subcontratos. Supervisores desarrollan mediciones

Situación Inicial marcada por esperas

El equipo de obra toma acciones

Resultados:

• Se regularizó el uso del

montacarga. • Se dispuso de una persona más en bodega.

Reducción de un 52 % de HH Perdidas. Reducción de un 14 % de HH Desviadas.

Mejoramientos de Sistemas de Apoyo Plani fi cación actual en A dquisici ones

Recepción S.M.

Cotizar 1 día

Puesta Material en Obra 2 días

Envío O/C proveedor y prog.de retiro 1 día

Recepción y Evaluación Cotizaciones 2 días Confección y firma O/C 1 día

Total tiempo acumulado = 7 días


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SISTEMAS DE MEJORAMIENTO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS (LAST PLANNER)

P ro e j ct Zeneca m : Ag Products - Building 196

I D

Ac itv ti y De sc ir p t oi n De mo CMU wa ll Excavatef oo it ng

RunDate:

S ta rt

Re s p o n sible

C o nt ra c t

2 8- Oct

C al- Wr ecki ng

X

Criteria Inputs Resources D e sig n S u bm i t asl R FI ' s M a e t ra i l P r e r e qE q ui p me n t Labor X

X

X

X

O th er

4 -N ov

C al -W re ck n i g

Install bottom rebar mat

9-Nov

McGrath

Installfootingdowels

9-Nov

Plumbingrough- in

10- Nov

Perryman

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Install top rebar mat and stirrups

11- Nov

McGrath

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Rebar inspection

12- Nov

Place footing

16- Nov

Install 1st floor wall rebar

19- Nov

Above sequence

NLB

P os si bl ed el ay c au se db yo ve s r ze i df oo it ng . X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

ICI, C of R

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

NLB

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

McGrath

2-Dec

2/21/0012:57 C om me nt s

W e a t he r

Concr ete at E-10 must be up to str ength.

TotalActivities

27

Activities Ready AMRWeek- 1Ratio

25 92.59%

Planificación intermedia con análisis de restricciones

Programa Maestro y sus fases

1 WEEK PLAN

PROJECT: Pilot ACTIVITY

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Gas/F .O.hangersO/H"K" (48 hangers) Gas/F.O. risers to O/H "K" (3 risers) 36" cond water "K" 42' 2-45 deg 1-90 deg Chiller risers (2 chillers wk.)

T u Wed x xx x

T hu rs F r i

FOREMAN: PHILLIP DATE: 9/20/96 S at

Sylvano,Modesto, Terry

xxxx

x xx x x xx x x xx x

Sylvano, Mdesto, Terry

x x xx

x xx x x xx x

S un

P PC

R EA SO N F OR V AR IA NC ES

No Ownerstoppedwork (changingelevations) No Same asabove-workedon backlog & boiler blowdown Yes

Charlie,Rick, Ben

x x xx x xx x x xx x

No

Charlie, Rick, Ben

Hang H/W O/H "J" (240'-14")

x xx x xxxx

xxxx


xxxx


MatlfromshoprcvdlateThurs. Groovedcouplingsshippedlate.

Yes

MarkM., Mike

Cooling Tower 10" tie-ins (steel) (2towersperday) Weldout CHWpump headers "J" mezz.(18) PPC 4 WeekMoving Average Weld out cooling towers (12 towers) F.R.P. tie-in to E.T. (9 towers) 50%

Medició n del sistema de planificación

Est A ct M on x x xx

WORKABLE BACKLOG Boilerblowdown-gasvents -rupturedisks

x xx x xxxx

Yes

Steve,Chris,MarkW.

x xx x xxxx

xxxx


xxxx


xxxx


Yes

Luke

x xx x xxxx

No

Jeff

x xx x xxxx

Eye injury. Lost 2 days welding time

Yes

Firt, Packy, Tom

Planificació n Semanaldel trabajo


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Planificación Intermedia PLANIFICACIÓN INTERMEDIA C ód ig o

A ct iv id ad es

Liberación Restricción Pre-requisitos Subcontrato

Se ma na 1 Sem an a2 S em ana 3 S em an a 4 F ec ha I ni ci o F ec ha T er m. L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D Diseño Mat. M.O. Equip. Pre-requ. Sub.C onFilt ro 5

1 21 0 1 23 0 1 31 0 2000 1 330 1410 1420 1220 1430 1510 1520 1530 1610 1620 1630 1710 1720 1890 1730 1810 1830 1910 1920 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2130 2140

T ER MI NA CI ON ES AL BAÑI LERI AS M ur os d e A lb añ il er ía Radier Subterráneo T EC HU MBR E Estructura de Techumbre Cubierta ESTUCOS Estucos Interiores Retape Muros Exteriores Remates a Yeso en losas Retape de muros Interiores Canterías Exteriores Canterías Interiores DIVISIO NES INTERIORES Tabique Hormigón Celular Tabique Divisorio Bodegas Shaft de Hormigón Celular Tabique Frente de Ascensores IMPERMEABILIZACIONES Imp. Terrazas y balcones Imp. Baños y cocinas Imp.Nichos de Duchas y Tinas Imp. Tabiq ues zonas Humedas Imp Losa Sub Imp. Estanque de Agua CARPINTERIA Y TERMINACIONES Marcos y Puertas Int. y Ext. Marcos y Puertas Bodegas VENTANAS Y VENTANALES Ventanas de Aluminio

1 6- Ma y- 01 26 -J ul -01 2 6- Ju l- 01 06-Nov-01 24-Oct-01 24-Oct-01 16-Nov-01 06-Sep-01 06-Sep-01 26-Oct-01 12-Sep-01 12-Sep-01 26-Oct-01 16-Oct-01 21-Sep-01 21-Sep-01 06-Nov-01 15-Nov-01 15-Nov-01 06-Sep-01 09-Oct-01 09-Oct-01 09-Oct-01 09-Oct-0 1 20-Nov-01 19-Oct-01 09-Oct-0 1 09-Oct-01 14DEC01 09-Nov-01 03DEC01

6 7

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

2

1 1- Fe b- 02 1 6- No v- 01 3 0A UG 01 16-Nov-01 1 4D EC 01 23-Nov-01 14DEC01 24DEC01 30-Nov-01 12DEC01 26-Nov-01 26-Nov-01 12DEC01 24DEC01 07DEC01 15-Nov-01 22-Nov-01 03DEC01 07DEC01 12DEC01 30-Nov-01 30-Nov-01 30-Nov-01 14-Nov-01 12DEC01 23-Nov-01 21JAN02 11JAN02 21JAN02 11-Feb-02 11-Feb-02

S

N

S

S

N

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S N

N N

S N

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S S S S S S

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S

N

S

S

S

S

N

Planificación Corto Plazo; Obtención de Compromisos Confiables REGISTRO DE PLANIFICACIÓN SEMANAL Emisión Fecha: ___ /___ /___

Revisión Fecha: ___ /___ /___

Causas de no Cumplimiento

Comprometido

Alcanzada

o t n e i m i l p m u C

Meta

r e t c á r a C

Actividad

Responsable

Carta Gantt Semanal

1

2

3

4

5

6

7

E

Carpintería muro

M. Solis

100%

90%

0

X

E

Exteriores Corniza 8 diseños

M. Solis

100%

90%

0

X

E

Ext. Leones

M. Solis

100%

100%

1

E

Moldura cornisa cupula

J. Herrea

100%

80%

0

E

Raspado de muros

J. Herrea

100%

100%

1

E

Demolición bodega

E

Demolición muro escala

J

Seguimiento de Capacidad de Proveedor

R. Ortiz

100%

100%

1

J

Idear Solución alternativa Moldajes

G. Cortés

100%

100%

1

J

Planificar instalación de motobombas

G. Cortés

100%

0%

0

C

Closet tabique movil

C

Estructura metálica paneles 330

M. Solis

C

Conformación bodega O.G.

J. Herrea

J. Herrea

80%

100%

1

W. Toledo

100%

100%

1

X

M. Solis

Resumen Total Actividades Total Cumplidas PAC


X

10 6 60%

Firma

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Equipo de trabajo en reunión de planificación semanal Capataz de Hormigón Capataz Enfierradura Capataz Moldajes Jefe de Terreno Capataz Sanitario Bodeguero Proveedor Moldaje Coordinadora SUP Administrador

Obtención de Compromisos

Testimonio Jefe de Obra


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Sistemas de Mejoramiento de Planificación y Control de Producción EVOLUCIÓN DE PAC Realizaci ón de los cambios

100% 90 % 80 % 70 %

Aumento = 44%

60 % C 50 % A P

40 % 30 % 20 % 10 % 0% 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11 12

13 14 15

16 17 18

19 20

semanas


23

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24 de marzo de 2005

Sistemas de Mejoramiento de Planificación y Control de Producción Evolución de Indicador Global de Productividad 1.40 1.20 1.00

86%

65%

d a d 0.80 i v i t c u d 0.60 o r P

0.40

IMPLEMENTACION DE LOS CAMBIOS

0.20 0.00 1

2

3

4

5

6

7

8

Mejoramientos de Productividad Observados TONELADAS MONTADAS PROYECTO 2 30,000

250000 231.372 27.710

25,000

) s a i r a i d ( S A D A L E N O T

200000

20,000

150000

15,000

16.214

100000

10,000

50000

5,000 0

) s a d a l u m u c a ( S A D A L E N O T

TON-DÍA PROM-DÍA TON-ACU

0 7 7 / 7 / 7 / 7 / / 6 7 8 9 0 1

7 / 1 1

7 / 2 1

7 / 3 1

7 / 4 1

7 / 5 1

7 / 6 1

7 / 7 1

7 / 8 1

7 / 9 1

7 / 0 2

FECHA


24

GEPUC

24 de marzo de 2005

Resultados e Impactos : Mejoramientos en Productividad A u m e n t o s d e Pr o d u c t i v i d a d M e d i d o s

) % ( o t n e m u A

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

1 a s e r p m E

2 a s e r p m E

3 a s e r p m E

4 a s e r p m E

5 a s e r p m E

6 a s e r p m E

7 a s e r p m E

8 a s e r p m E

Testimonio Mandante 49

Mejoramientos Medidos e Informados Clase de Proyecto Montaje Industrial Pesado

Edificación en Extensión

Indicador Estructura de acero montada por Hora Hombre Cost Factor: HH Gastadas/HH Vendidas Desviación de Plazo Albañilería: M2/HH Desempeño Planificación: PAC Desviación de Plazo

Edificación en Altura Velocidad de Avance

Montaje Industrial Liviano

Mejoramiento

Ton/HH

+ 48.7 %

HH/HH

+ 45.0 %

(P Estimado-P Real) P Estimado

+21,4%

2

m /HH

+ 7.0 %

%

+ 12.5 %

(P Estimado-P Real) P Estimado

+11 %

2

m /Semana

+ 19.0 %

Desviación de Costo

(C Estimado-C Real) C Estimado

+22%

Productividad Hormigonado

m3 Hormigón/HH

+34,5%

%

+ 12.0 %

Nivel de Actividad: Trabajo Productivo


Unidad

25

GEPUC

24 de marzo de 2005

Lean Construction y Seguridad - Resultados 2001 todo el año Proyectos Aplicando Lean Construction Proyectos Convencionales

Horas Trabajadas Accidentes causando ausencias Días de inasistencia Tasa de incidencia (accidentes cada 200000 hrs.) Tasa de Inasistencia (resultados preliminares) Horas Trabajadas Accidentes causando ausencias Días de inasistencia Tasa de incidencia (accidentes cada 200000 hrs.) Tasa de Inasistencia (resultados preliminares)

2002 medio año

138822 4 5,8 426984 42 19,7 -

146460 5 37 6,8 1,9 150127 15 110 20,0 5,4

Indices son 3 veces mejores!

Resultados e Impactos : Mejor manejo y transparencia en el control de la Obra • Mejoramiento en la G es t i ó n y c o n t r o l

Mejoramientos Percibidos por Profesionales de Obra

• M a y o r in v o l u c r a m i e n t o de mandos medios

• Disminuci ón de pedidos u rgentes e imprevistos

• M a y o r Pr o d u c t i v i d a d • Menores Plazos de Obras


40 35 a d a r

b m o n s e c e v e d º N

30 25 20 15 10 5 0 e d a y o l t n e n ó d i a e t r i s l o b m e r a t o r g n o l a o j e c M

e o e d t s i d e s d a s n o d o e d n s s o o i t t r i e i ó o i s n i v s e e o m c d t e t y r a m u i n v i c c o a c s n d e e u r m i e g r o M a d u d m p r p r p l o m o r n o n s u i j p v a i e a e D n i m l M

r o j n ó s s e i c e o m r a o p y n s i n m o e e i t d r t r o M e o u c m

s o z a l a p r b s o e r e o d n e M

n a v r s i e o s c i b f o e e n s e b o N

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Otros Resultados Obtenidos Cultura de Medición

Aumentando la Transparencia en el Proceso de Planificación

Impactos y Desarrollo de Herramientas para Gestión de Contratistas de Especialidades Acercar las organizaciones y reformular las relaciones Trabajando conjuntamente en la Planificación periódica.

Induciendo al contratista en las nuevas estrategias de gestión.


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¿Qué se está haciendo? Aumentando la Retroalimentación. Desarrollando herramientas de evaluación en OBRA para sacar problemas a flote y tomar medidas a tiempo.

Aumento de Proactividad Disminución de Variabilidad en la productividad del SC Logrando Cooperación y Compromiso para un fructífero trabajo en equipo.

¿Qué se ha hecho? Integración y Perfeccionamiento del Sistema

Incorporación del Subcontrato

Gestión en Obra

Sistema de Selección


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Tecnología de Información Integración en la Industria de la Construcción Ingeniería Civil Arquitecto Cliente

INTEGRACION

Pr r oveee dor ess

Proveedor

Oficina Centra l

Lugar de Trabajo

Subcontratistas

Tecnologías de Visualización CAD 4D

3D CAD

PROGRAMA DE CONSTRUCCIÓN

Caso Aplicación

4D CAD


(SIMULACION DE CONSTRUCCIÓN)

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Beneficios de Tecnologías de Visualización CAD 4D

Generales

Reducción de costo y plazo de ejecución l Reducción de errores durante la construcción l Reducción de incertidumbre y riesgo del programa Diseño l

Diseños más confiables l Enfoque en la planificación y constructabilidad Construcción l

Visualización del programa de construcción l Análisis de interferencias espacio - tiempo Cliente l Seguridad de la calidad del producto y servicio ofrecido l

Simulación de Operaciones “ Representación de un proceso o sistema a través de un modelo computacional, con el cual se puede experimentar y probar distintas alternativas, de modo de tener una mejor base para tomar la decisión correcta ”

Animación


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¿Para qué simular? • La Simulación es una metodología que permite apoyar la toma de decisiones – En el diseño de sistemas, antes de que éste sea construido – Probando políticas de operación, antes de que éstas sean implantadas

• Por si misma, la Simulación no resuelve los problemas, sino que ayuda a: – Identificar los problemas relevantes – Evaluar cuantitativamente las soluciones alternativas

Ventajas respecto de análisis tradicionales • Se incorpora el efecto de la variabilidad en el rendimiento del proceso productivo • Permite modelar relaciones lógicas complejas – Utilización de recursos – Rendimientos de los trabajadores – Restricciones § § §

Cantidad m áxima de trabajadores por espacio Disponibilidad y distribución de recursos Competencia por recursos (grúa, espacio)

– Asignación de prioridades a trabajos más importantes


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Análisis de Proceso

Análisis de Proceso


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Toma de Acciones Aumento en Avance (ml/día) (Referencia Agosto = 100%) 800% 700% 600% 500% 400% 300% 200% 100% 0% AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

Toma de Decisiones Experimentar acciones de mejoramiento Tabla Resumen de Experimentos y Posibles Escenarios Escenarios

Experimentos 1 1.-

A

2.-

B

3.-

C

4.-

D

5.-

E

6.-

F

7.-

G

8.-

H

9.-

I

10.-

2

3

4

5

6

7

8

9

X X


11

12

X

X

X

X

13

14

15

X

X

X

X X X

X X

X X

X X

J % DE MEJORA

10

X

X 0%

13%

5%

-1%

-2%

7%

17%

42%

15%

4%

X 18%

22%

13%

25%

53%

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Toma de Decisiones Caso Edificación Altura Efecto de aumentar sólo la cantidad de moldaje para muro perimetral 60 ) s a i d ( 57 n o i c c54 u r t s n o51 C e d o z 48 a l P

Un aumento en la cantidad de moldaje de muro perimetral provoca una disminución en el plazo de construcción

Efecto de aumentar sólo la cantidad de moldaje de losa

45 16

20

24

Metros Lineales de moldaje de muro perimetral

Un aumento en la cantidad de moldaje de losa no provoca una clara disminución en el plazo de construcción

)60 s a i d (57 n ó i c c54 u r t s n o51 c e d o48 z a l P 45 900

1000

1100

1200

Cantidad de moldaje de losa (m2)

Link


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Resultados Obtenidos Formación de Equipo de Trabajo en los Proyectos

Integrando a la Empresa en la Producción

Integrando a las Empresas en un Mejoramiento Continuo

Conclusiones • Gestión de Producción: alto impacto, bajo costo y menor riesgo. • Empresas líderes adoptan prácticas de gestión Lean que luego son certificadas ISO 9000 para su estandarización. • GEPUC: Investigar, desarrollar y difundir estrategias para el mejoramiento (invitación)


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Lean Construction-luis Alarcon-sven Diethelm

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