Libro Reflexiones Para Directivos

Reflexiones y anécdotas de consultoría para empresarios y directivos.

Com o evitar e vitar alguno s de los erro res m ás c o m un es c om o d i r e c ti ti v o s y m ej ej o r ar el bienestar org anizacio aniza cio nal

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Acerca del autor A g u s tín Mo n ro y Ac os ta es Licenciado en Administración de Empresas por la es

Univ Univer ersi sida dad d Autóno utónoma ma de Guad Guadal alaj ajar ara. a. Ha estud studia iado do dipl diplom omaados en Administración de Sueldos y Salarios, Gestión Rentable del Conocimiento, y Dirección Dirección Estratégica Comercial. Comercial. Ha colaborado en diversos diversos comités comités dentro dentro de la American Chamber y del Consejo Mexicano de Comercio Exterior. Dentro de su trayectoria laboral ha sido responsable de la Administración de Ventas y Servicio Servicio al Cliente en Interlub Interlub Group, y responsable del Desarrollo Desarrollo de Negocios en Wall & Facade Technologies. Ha viajado a China en diversas ocasi ocasion ones es para para ev evalu aluar ar prov proveed eedor ores es.. De Desde sde 19 1990 90 es Socio Socio Di Dire recto ctorr de Monroy Asesores, S.C. en donde ha participado en proyectos de consultoria y/o capacitación para organizaciones como Grupo Nu3, Bexel Internacional, Almacenadora Mercader, Grupo Dportenis, Tequila Cuervo, Coca Cola San Rafa afael, el, Alpha lpha Indu Indust stry ry Ja Jali lisc sco, o, Far Farmac acia ia Guad Guadal alaj ajar ara, a, Bal alan ance ceos os y Maquinados Maquinados de Precisión, Precisión, Frutas Tarahumara Tarahumara,, Comisión Comisión Nacional Nacional del Agua, Agua, Institu Instituto to de Especi Especiali alizaci zación ón para para Ejecuti Ejecutivos vos,, Dis Distri tribuid buidoras oras John Dee Deere re,, Kartell Kartell de Méx México ico,, Placen Placencia cia Mueble Muebles, s, Product Productos os Verde Vall alle, e, Comisió Comisión n Nacional Forestal, Industria Real, Voit Automotive de México, México , entre otros. Así mismo ha impar partido tido confe onferrenc encias en Expo Capita pitall Humano, ano, Expo Capac pacitac tación y en Congr ongres esos os Univ iveersi sita tarrios de Admin dminiistra tración, ón, Mercadotecnia Mercadotecnia y Recursos Humanos. Humanos.

Ag us tín M on roy A co sta

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Introducción Iniciar un negocio propio es una aventura excepcional, llevarlo a buen fin logra logrand ndo o su crec crecim imie iento nto hasta hasta tran transfo sforrmarl marlo o en una empr empresa esa forma formall y exitosa exi tosa en todos los se sentid ntidos os (acci (accionis onistas, tas, colabor colaborador adores, es, proveedor proveedores, es, soci ociedad dad), requie quierre de dedi dediccac aciión, ón, intel teligen gencia ia,, compe ompettenci ciaas y colaboración. Por Por tal tal moti motivvo la gran gran resp respon onsa sabi bili lida dad d dire direct ctiv ivaa o el li lide dera razg zgo o es una una opor oportu tun nidad idad únic únicaa en la vida vida para para tra trasc scen ende derr y si sin n duda duda uno uno de los los privilegios más grandes. Todo directivo pasa por experiencias de diversos tipos, esto sin duda le perm permit itee form formar ar un crit criter erio io y llev llevar ar a la prac practi tica ca dist distin inta tass mejo mejora rass en compañía compañía de sus colaboradores. colaboradores. Sin embargo a veces los aprendizajes cuestan muy caro, demeritando la productividad, productividad, rentabilidad rentabilidad e incluso su imagen como líderes. líderes. Este libro esta dedicado a todos aquellos responsables de área y/o procesos que todos los días enfrentan retos en la operación de sus negocios, y que con humildad y sentido sentid o común buscan siempre mejorar. Las historias y reflexiones reflexiones que se escriben escriben han sido recabadas a lo largo de más de 15 años en la extraordinaria profesión de consultor y capacitador empre empresa sari rial al,, así como como a la ex exper perie ienc ncia ia como como colab colabora orador dor en empr empres esas as privadas, con la finalidad de apoyarles a mejorar personal y profesionalmente. En algu alguno noss ca caso soss los los nomb nombre ress de la lass empr empres esas as y pers person onas as han han si sido do modificados por confidencialida confidencialidad, d, y algunos algunos otros son ficticios. ficticios.

Ag us tín Mon roy Ac os ta

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Índice

1. El complejo arte de dirigir. 2. Principales responsabilidades de un directivo. 3. La razón de ser de la organización. 4. El director general parte de la solución o del problema. 5. Directivos y fijación de objetivos. 6. Ponerse la camiseta de la empresa? 7. Percepciones equivocadas con respecto al puesto de trabajo. 8. Reducción de costos y gastos. 9. Fortaleces las competencias correctas? 10. Solución de problemas vs búsqueda de culpables. 11. Buen vendedor no es administrador, será correcto? 12.¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las juntas? 13. Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión profesional? 14. Servicio al cliente ventaja competitiva. 15. Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy tan solo un nuevo vendedor. 16. Prevención gerencial de riesgos laborales. 17. Cuestionario directivo. 18. Experiencia y actitud. 19. Información y enfoque. 20. Ser un jefe ejemplar. 21.Anexos.

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El complejo arte de dirigir. De acu erdo a la Real Ac adem ia de la Len gu a, dirig ir sig nifi ca:

Dirigir. (Del lat. “Dirigĕre” - end erezar en un a di recc ión, alin ear, or d enar - ). 1) Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado. 2) Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que indiquen a dónde y a quién se ha de enviar. 3) Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin. 4) Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión. 5) Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien. 6) Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo. 7) Dedicar una obra de ingenio. 8) Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un espectáculo, asumiendo la responsabilidad de su actuación pública. En términos empresariales, dirigir representa llevar a buen fin un negocio y/o proceso y mantenerlo o mejorarlo, haciendo que funcione integralmente como un sistema, administrando rentable o productivamente los recursos, propiciando el desarrollo de su equipo de trabajo, con respeto por la sociedad y medio ambiente de influencia. Peter Drucker decía: “La excelencia de un líder, se mide por la capacidad para lograr transformar los problemas en oportunidades”. Obviamente como cualquier otra posición con funciones especificas y contribuciones, la dirección tiene ciertas obligaciones en su empresa u organización, de las cuales algunas tendrán mayor peso, pero todas indispensables de cualquier forma. Varias son las competencias generales que debería tener un directivo / líder para ser exitoso, entre ellos están; visión estratégica y de negocios, ejemplaridad en su actuación, capacidad administrativa, sentido de oportunidad, inteligencia financiera, habilidad de negociación, comunicación clara, renovación constante, valores firmes, sentido de justicia, entusiasmo.

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Principales responsabilidades de un Director 1.- Defi n ic ión de un r u m b o de l po rq u éy par a q u ése hac e.

Especificar con claridad la razón de ser del negocio, con una visión clara de satisfacción de necesidades especificas de un mercado y como lograrlo. 2.- Definición de una ventaja com petitiva (dis tinc ión con respect o a los d em ás ).

Especificar los aspectos objetivos y medibles que hacen a la empresa distinta a las demás y que logran mantener la fidelidad de los clientes y atracción de nuevos.

3.- Definición de c om petencias g enerales y po r proc eso (área) y su adecuada gestión instituc ion al.

Especificar los conocimientos, habilidades y actitudes que deberá poseer el personal de la empresa, para asegurar que se podrá cumplir con la misión, y mantener o acrecentar la ventaja competitiva.

4.- Definición de objetivos alineados al rumbo (mis ión y visión) y su adecuado sistema de seguim iento.

Especificar los métricos que permitan evaluar el avance en los planes del estratégicos del negocio. 5.- Definic ión de presu pu esto s y su adecu ado sistem a de con trol.

Asignar los montos y responsables de los recursos económicos necesarios para lograr el cumplimiento de los objetivos, así como los métodos de control más adecuados. 6.- Co m u n ic aci ón est rat é g ic a (refer en te a to d o lo an ter io r).

Asegurar que todo el equipo de trabajo este plenamente informado e involucrado con la identidad de la empresa, con su misión referente al mercado y cómo es que se debe lograr, así como de los avances con respecto a los planes estratégicos. 6.- Con for mac ión e int egración de un eq uip o com peten te de trabajo.

Definir los perfiles y puestos que requiere la organización para su buen funcionamiento, así como evaluar, atraer y seleccionar a las personas que deberán integrar el equipo correspondiente.

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Principales responsabilidades de un Director 7.- Com un icación org anizacio nal (not icias, cam bio s, actu alizacio nes ).

Diseñar la estructura organizacional y los sistemas de comunicación más apropiados para que el equipo de trabajo este debida y oportunamente informado sobre cualquier aspecto que afecte el desempeño o el clima organizacional. 8.- Retro alim ent ación efectiv a del des emp eñ o y mej or a co n tin ua.

Definir los aspectos que deberán valorarse de forma periódica y que permitan conocer las áreas de oportunidad de cada colaborador así como los planes de mejora respectivos. Considerando la debida capacitación de mandos medios y directivos para hacerlo muy productivo y motivante. 9.- Capacitación y desarrollo profesional del equipo ligado al marco es tra té g ic o .

Establecer sistemas o medios adecuados para detectar las necesidades de capacitación y desarrollo de los colaboradores, y que esté ligado a los resultados del negocio y al mejoramiento integral. 10.- Prevenc ión de riesgo s fisc ales, m ercantiles , labo rales.

Definir los procesos y sistemas más efectivos que permitan prever y prevenir riesgos organizacionales, tanto en aspectos fiscales, comerciales y/o laborales. 11 .- A c t u a l i za c i ón y c o n o c i m i e n t o s o b r e l a s d i v e rs a s c o n d i c i o n e s d e l mercado y econ ómicas.

Definir los medios más adecuados para buscar, recibir e interpretar los factores de mayor impacto en el mercado, tanto favorables como desfavorables en el desempeño de la organización y su correcta difusión a las personas necesarias.

12.- Desarro llo p erso nal y p ro fesio n al de su eq u ip o de trab ajo y d e é l mismo.

Promover y apoyar objetivamente y de forma permanente el crecimiento de los colaboradores de su equipo de trabajo, de tal forma que el conjunto crezca y se enriquezca de forma permanente.

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La razón de ser de la organización. Como cualquier persona madura, toda empresa o institución tiene una razón de existir, y muy seguramente es derivada de una necesidad que alguien detectó en el mercado o se visualizó que habría en un futuro cercano. Sin embargo es muy común encontrar organizaciones en las cuales a pesar de que se ha definido una misión y visión del negocio, ésta no refleja con claridad qué es lo que realmente hacen, dejando muy amplio el criterio o en otros casos ni si quiera se conoce por el personal de la misma. En muchas organizaciones hemos visto definiciones de misión o razón de ser, que se establece de forma indebida especificando los procesos que la empresa hace como Comercializar ……Distribuir ………..Fabricar ……. mientras que lo importantes es dejar en claro primero qué necesidad (beneficio) es el que se otorga al mercado meta, el cual tiene que ser muy específico en cuanto a la ventaja que al mismo le ofrece y que le ayudará a seguir creciendo, a mejorar su calidad, a conservar una imagen, etc. Esta razón de ser, cuando es comunicada adecuadamente, permite con mayor facilidad comprender mejor la contribución que cada colaborador tiene con respecto al puesto que ocupa en la empresa. Por ejemplo, la misión puede decir: ELABORAR ALIMENTOS NATURALES ENLATADOS DE LA MEJOR CALIDAD, DISTINGUIENDONOS POR LA EXCELENCIA EN EL SERVICIO. O bien: CONTRIBUIR A LA SANA ALIMENTACIÓN DE NUESTRO PAIS, DESARROLLANDO Y LLEVANDO AL MERCADO LAS MEJORES OPCIONES DE PRODUCTOS NATURALES DE FACIL CONSERVACIÓN, CON ELEVADOS ESTANDARES DE CALIDAD Y SERVICIO. No es lo mismo un ejecutivo de ventas que entiende que la misión o razón de ser de su empresa es vender lubricantes industriales a la de otro que entiende claramente que la razón de ser de su empresa y por ende de su puesto es contribuir a mejorar la productividad de sus clientes por medio de la asesoría y soluciones de lubricación, previendo y evitando fallas que provoquen paros imprevistos de su maquinaria o equipo.

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La razón de ser de la organización. El primero seguramente tendrá como prioridad desplazar volúmenes de producto, haciendo mucho énfasis en las condiciones de entrega y precio. Es decir busca afanosamente “vender un producto”. El segundo tiene como prioridad colaborar con el cliente, especialmente usuario, para mejorar las condiciones y procesos de mantenimiento preventivo prioritariamente y correctivo, de tal forma que reduzca sus costos y gastos derivados de deficiencias en la operación por desgaste y fallas en rodamientos y partes de los equipos y maquinas. Es decir ofrece servicio, asistencia y soluciones, logrando que el cliente “le compre un beneficio”, no un producto. Esto lo libera de forma importante de una gran dificultad, pelear por convencer sobre el precio, además lo vuelve de cierta forma indispensable al cliente. Esta situación también se refleja en todos los demás departamentos y procesos, pues no es lo mismo entender que se “vende un producto” a que “se contribuye al éxito de un negocio o persona”, el sentido de valor es muy diferente. En las siguientes tablas veamos un ejemplo de un mapa estratégico basado en las 4 perspectivas que nos menciona la metodología del Balanced Scorecard.

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La razón de ser de la organización.

La definición clara de la razón de ser, permite especificar entonces la característica diferencial de la empresa, es decir su Prom esa de Valor al Cliente, la cual se plasma en la PERSPECTIVA DE CLIENTES, acompañada de las soluciones por medio de las cuales se asegurará el cumplimiento de esa promesa. Derivado de ésta clarificación con respecto a los beneficios y compromisos con el cliente, se diseña el flujo de procesos clave del negocio ( caden a de valor ), así como los procesos de apoyo que permitirán que ese flujo sea continuo, estándar, y sólido. A esto se le ubica en la PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS.

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La razón de ser de la organización. Esta cadena de valor, en donde se enlazan los procesos clave, también permite diseñar los elementos de control entre los mismos, de tal forma que se pueda dar la comunicación y servicio interno más adecuado y rentable para entregar un producto/servicio final conforme a los requerimientos del cliente, evitando al máximo los errores y desviaciones. La PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE es claramente definida a partir de los procesos internos y de la promesa de valor (y soluciones especificas que la conforman). En este segmento se definen las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que deberán poseer los colaboradores de la organización de acuerdo a las posiciones que ocupan y su contribución a la razón de ser del negocio. En cierta ocasión durante un curso de capacitación al equipo de ventas de una empresa fabricante y comercializador de metales planos se presento la siguiente situación: Los vendedores salían al mercado a ofrecer los productos. Entre los perfiles de clientes que visitaban había distribuidoras de acero, distribuidores de productos para construcción, ferreteros, empresas de ingeniería industrial, constructoras y arquitectos. Cuando les preguntamos específicamente cuál era la promesa de valor que ofrecían simplemente nos dijeron: pues les mencionamos que tenemos gran variedad de calibres y medidas en acero y gran disponibilidad, aunque en realidad no tenemos claro que hacemos, nos piden cumplir un presupuesto de ciertos millones y lo que hacemos es visitar tantos clientes y/o prospectos como podamos. Ante una situación así, sin una claridad con respecto a la razón de ser y promesa de valor, cualquiera o ninguno es prospecto o cliente. De igual manera, la labor del área comercial, de logística, de crédito y cobranza, de producción, de calidad, de servicio al cliente…….es decir de toda la empresa NO se puede potencializar, pues cada segmento del mercado tiene necesidades y expectativas muy distintas. Unos buscan precio e inventario, otros asesoría y soporte, otros desarrollos especiales e innovación, otros requieren condiciones de entrega. 11


La razón de ser de la organización. En conclusión, es de crucial importancia que se defina claramente qué solución, qué ventaja se le ofrece al mercado, y con qué promesa de valor se le va a convencer de que se es la mejor opción para una relación productiva y rentable de largo plazo para ambos. En el caso de que se hayan detectado diversas oportunidades en mercados distintos, se tendrá que analizar con cuidado cuales son las soluciones que específicamente cada tipo de cliente requiere, pues la promesa de valor que se les hará y el desarrollo de las soluciones correspondientes es muy probable que sean distintas. Si no hay claridad, se puede padecer de una cadena de valor débil o disfuncional, además de que no habrá oportunidad de definir objetiva y adecuadamente las competencias a desarrollar en la gente que colabora en la organización. Al igual que una persona que no tiene una meta, una razón clara de vida, podrá estudiar cualquier cosa, trabajar en cualquier lugar, prepararse en cualquier materia………………………….sin embargo será difícil que logre tener éxito o aprovechar al máximo sus fortalezas.

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El Director General, solución o problema. Hoy es un día viernes 14 de mes al medio día, se ha tenido poca recuperación de cuentas por cobrar y la empresa tiene una situación muy ajustada con su flujo de efectivo, especialmente para integrar los recursos suficientes para poder cumplir con el pago de algunos proveedores importantes, y muy especialmente también la nómina del día siguiente. Su necesidad urgente es de al menos $ 1.8 millones de pesos. Con evidente desesperación el director general baja a las oficinas y les encarga de forma muy enérgica a todos los vendedores, auxiliares de telemarketing, mensajeros, auxiliares de crédito y cobranza que es urgente que se pongan a recuperar dinero de todo aquel que tenga una cuenta por cobrar. El gerente de ventas no se encontraba, pues venía de regreso de un viaje de ruta, y el responsable de crédito y cobranza había salido a negociar una cuenta con un cliente, de tal forma que no se enteraron de las instrucciones urgentes e imprevistas que se habían girado a sus colaboradores. En ese momento todos entienden la desesperación del director, y obviamente no quieren arriesgar su puesto, así que de forma muy activa cada uno hace su mejor esfuerzo por las llamadas y acciones de recuperación correspondientes. Entre diversos tonos y palabras, la mayoría de las llamadas sonaban similares, lo que prevalecía era el sentido de urgencia y el desconocimiento total de la situación que cada cliente tenía con la empresa, de los acuerdos que se habían tenido previamente, de los montos y frecuencia de compra, del historial de servicio, de las situaciones inconformes, etc. Después de la comida regresan a las oficinas el gerente de ventas y el responsable de crédito y cobranza, quienes encuentran a todos sus colaboradores envueltos en un total caos, haciendo llamadas con absoluto descontrol, haciendo visitas sin un plan, etc. Inmediatamente reúnen a sus equipos para preguntar qué sucede y qué se ha hecho al respecto.

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El Director General, solución o problema. En conclusión, no hubo un coordinador general del esfuerzo, no había prioridades (se llamaba a clientes nuevos, antiguos, pequeños, grandes, si debían $ 10 o $ 100,000, etc), no se hizo una junta informativa rápida para definir y asignar zonas o tipos de clientes, no se estableció una meta, entre otros aspectos importantes. A las 5:30 pm que regresó el director general llamó a junta a los responsables de las áreas, para conocer los resultados del “estupendo esfuerzo”. Los resultados se pueden resumir en lo siguiente: Se recibieron pagos por $ 800 mil (un millón menos de lo necesario), de los cuales el 60% fueron depósitos que ya se habían programado o prometido por los clientes en la semana. Algunos de los vendedores tuvieron conflictos serios con compañeros de telemarketing o con los de crédito y cobranza. Uno de los mensajeros tuvo un accidente por ir a exceso de velocidad para hacer un depósito en el banco. 30% de los clientes a quienes se les llamó, enviaron correos reclamando con mucha molestia porqué se les hostigaba con respecto a adeudos que no vencían, otros haciendo mención que se les llamó en varias ocasiones y distintas personas, llegando a acuerdos con unos y los demás desconocían. 15% de los clientes dijeron que harían el pago de lo que tenían por vencer pero que no querían volver a saber absolutamente nada de la empresa. No sé si en algunas de sus empresas suceden situaciones como esta, que son sinceramente lamentables y denotan una seria falta de administración, especialmente planeación, dirección y control. Además obviamente de que el Director no respetó los canales de comunicación, ni designó un coordinador a falta de los responsables.

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El Director General, solución o problema. El director general debe asignar un 60% de su tiempo a la previsión y planeación estratégica y el resto de su tiempo a la dirección de su equipo gerencial (direcciones y/o gerencias), mediante reuniones muy efectivas de seguimiento de planes de trabajo con respecto a los indicadores clave del negocio, así como a la motivación y promoción del buen clima y desarrollo organizacional. Sus gerentes y mandos medios estarán muy enfocados a la planeación y organización e integración de los recursos necesarios para mantener la correcta operación de sus procesos, así como al control de los objetivos y puntos de control correspondientes. Todo lo anterior teniendo muy claro la visión sistémica del negocio, como integrantes de un eslabón de la cadena de valor de la organización. El proceso administrativo:

La última etapa de control, se vuelve al mismo tiempo la primera, pues si se diseña y se lleva a cabo adecuadamente es sinónimo de mejora continua, pues gracias a la información que se genera se tendrá oportunidad de prever y planear efectivamente.

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Directivos y fijación de objetivos. Guillermo, el Director Comercial de la empresa Plásticos Imaginarios, estaba trabajando muy contento en sus nuevos proyectos para introducir al mercado una nueva línea de acrílicos para decoración. Haciendo estimaciones de precios, segmentando el mercado, asignando roles dentro del proceso de venta, etc. Guillermo de 54 años, lleva en su puesto 2 años, fue llevado a la empresa por parte de un Headhunter que lo invitó, él estaba ocupando una gerencia nacional de ventas en una importante empresa embotelladora de un grupo multinacional, con buenos resultados, pero como en muchos negocios del tipo, sujeto a mucha presión por las condiciones del mercado refresquero. Arturo, de 57 años, Director de Administración de la misma empresa, estaba terminando de revisar los presupuestos y estados financieros proforma de siguiente año, y teniendo reuniones con su equipo y Dirección General para el mismo motivo. Al igual que Guillermo, Arturo lleva en la empresa casi 2 años, viene de una compañía transnacional de químicos, en donde se desempeñó en la contraloría general y estuvo en áreas financieras. En ambos casos se les ofreció un muy interesante paquete de compensación económica y beneficios adicionales. Plásticos Imaginarios es una empresa mediana que lleva 25 años en el mercado, fabrica plásticos planos para construcción y un poco para industria automotriz. Javier, el dueño y Director General del negocio estaba cansado de tener ejecutivos con poca experiencia o con competencias insuficientes para lograr el crecimiento que buscaba, así que decidió contratar a ejecutivos de buen nivel, que vinieran de compañías transnacionales, acostumbrados a diseñar estrategias comerciales y consolidar valor de marcas, a trabajar por presupuestos, establecer directrices financieras rentables, etc. A finales de este año, la Dirección General tenía dentro de sus planes iniciar con un proyecto que le permita a la organización estar más alineada a su estrategia, de tal forma que la contribución que cada área o proceso y sus diferentes colaboradores tengan sea más efectiva y de alguna manera se pueda valorar el desempeño y desarrollo, basado precisamente, en las contribuciones que de cada puesto/ocupante se esperan.

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Directivos y fijación de objetivos. Al iniciar con el proceso, ambos Directores estaban un poco escépticos con respecto al proceso, ellos sabían que era “relativamente” importante, pues en realidad pensaban que iban por buen camino, con mucho trabajo actualmente y el invertir tiempo al diseño e implementación de este proyecto no les era muy atractivo ni sería muy conveniente. La empresa contaba con algunos objetivos institucionales e indicadores financieros, pero no tenían metas de productividad y efectividad en los procesos (salvo algunos en ventas), mucho menos para cada puesto de trabajo, lo cual era indispensable para el diseño de las herramientas del proyecto de evaluación del desempeño. Cuando se inicio con el proceso, resulta que algunos de los directivos además de los 2 anteriores, no tenían claro como establecer objetivos e indicadores en sus áreas. Mencionaron que estaba complicado hacerlo y que definitivamente establecer un sistema de evaluación del desempeño basado en éstos sería costoso en tiempo y esfuerzo. Que mejor se implementará un modelo que considerara aspectos como Trabajo en Equipo, Actitud de Servicio, Disponibilidad, Sentido de Urgencia, etc. Algo más sencillo, en lugar de estar analizando seriamente funciones, responsabilidades y la contribución de cada puesto con respecto al proceso y obviamente con relación al cumplimiento del marco estratégico financiero del negocio. Se platicó con los Directivos para conocer más objetivamente sobre su actitud, y suponiendo que especialmente Guillermo y Arturo eran 2 ejecutivos acostumbrados a trabajar con metas e indicadores claros por las organizaciones de las que venían, el asesor externo se dio cuenta de que efectivamente ellos estaban totalmente acostumbrados a trabajar así, pero lo que no sabían (él y Javier el Director General), era que su costumbre era la de trabajar por el logro de indicadores, más no definirlos ellos directamente, pues se los enviaban de sus respectivos corporativos. Mucho menos habían tenido la oportunidad de trabajar para el diseño de contribuciones claras, específicas para cada uno de los puestos que les reportaban.

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Directivos y fijación de objetivos. Siendo así, y conociendo con mayor claridad cuál era el motivo del escepticismo, se trabajó un taller muy completo para análisis y definición de contribuciones así como de indicadores, que les fue muy interesante y con gran utilidad para el proceso. En conclusión, no es conveniente suponer competencias de nuestra gente, sin importar el tipo y tamaño de organización de la que vengan, así mismo hay que tener humildad y aceptar cuando haya conocimientos o habilidades que no poseemos, pues ser soberbios o poner barreras al cambio por desconocimiento de las ventajas y beneficios que se tendrán no es honesto, ni trae beneficios. Ejemplos de objetivos que no agregan valor. Gerente de Administración y Finanzas Objetivo: presentar los estados financieros con comentarios a más tardar el día 7 de cada mes, con respecto a los resultados del mes previo. Gerente de Recursos Humanos. Objetivo: definir y presentar en el mes de noviembre el plan anual de capacitación del próximo año. Gerente de Almacén Objetivo: realizar mensualmente el inventario físico de producto terminado, teniendo como limite diferencias con respecto al sistema de tantas unidades o tanto %, y realizando los ajustes necesarios. Contralor Objetivo: realizar auditorías mensuales de control interno en almacenes y presentar reportes de desviaciones o recomendaciones a más tardar el día 15 del mes posterior. Este tipo de enunciados, más que objetivos, son actividades que corresponde hacer a cada una de las áreas responsables. La pregunta es ¿qué valor concreto le generan a la organización estos “objetivos”?

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Directivos y fijación de objetivos. Antes de responder, preguntémonos que contribución estratégica a la organización tiene cada uno de los puestos que mencionamos y obviamente sus ocupantes. Gerente de administración y finanzas: debe asegurarse de contribuir de forma muy efectiva en la mejora de los resultados de la organización por medio de una mejor administración y utilización de los recursos. Es decir, obviamente se necesita de la información financiera con sus sugerencias o comentarios, pero debe hacerse algo en concreto con ella, pues es el reflejo de cómo se está administrando cada área y sus responsables, y debe ayudarlos a mejorar en este sentido por medio de la gestión de la información. Su propósito debería de ser: generar acciones concretas que permitan recuperar, mejorar o mantener los niveles de utilidad y rentabilidad del negocio por medio del análisis de la información financiera que se comunica y analiza efectivamente con los responsables, gerentes y directores de cada área. Utilidad anual esperada: 21% antes de impuestos. Esto quiere decir, que el gerente de administración y finanzas y su equipo deberán estar diariamente monitoreando la operación (y gestión de los responsables) de la empresa, promoviendo efectivamente la comunicación y decisiones oportunas que permitan al final del mes asegurar que se logra esa meta, para que así mismo al cierre del mes, ya se tenga idea de lo que se debe de estar haciendo previamente para el siguiente mes y continuar con el resultado esperado. Debe colaborar y contribuir a que cada responsable mejora su propia administración, y por ende de la organización. Gerente de Recursos Humanos: debe asegurarse de contribuir de forma muy efectiva a mejorar los resultados del negocio por medio del apropiado desarrollo del capital humano y las competencias organizacionales correspondientes.

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Directivos y fijación de objetivos. Su propósito debería de ser: generar acciones concretas que permitan mejorar los niveles de desempeño (eficiencia y efectividad) de los colaboradores en todas las áreas, que contribuyan a la mejora de los resultados del negocio y a su crecimiento personal. Desempeño del personal: 90 mínimo / Mejora en el desempeño del personal de mínimo 25% Esto quiere decir, que el gerente de recursos humanos tendrá que estar en constante comunicación con los gerentes de área, para conocer sus necesidades de capacitación y estar al día de los resultados de la organización, de tal forma que su desempeño y resultados puedan mejorar. Obviamente desde la definición del perfil de ocupantes y su proceso de selección e inducción deberán trabajar de forma conjunta, manteniendo una colaboración permanente. Responsabilidades por cada colaborar del area de RH con respecto a este objetivo. Gerente de Recursos Humanos

Asegurarse de planear y definir un plan anual de capacitación & mejora del desempeño. Asegurarse de que esta basado en las necesidades objetivas y estratégicas adecuadas en cada area o proceso. Asegurarse de la adecuada negociación y colaboración con cada gerente de área o proceso. Coordinador de capacitación

Asegurarse de promover adecuadamente el plan de capacitación a nivel organizacional. Asegurarse de tener y/o preparar y validar con gerente de RH y del área los indicadores y expectativas del curso. Asegurarse de organizar e integrar las mejores opciones de capacitación tanto externas como internas. Asegurarse de la asistencia de un mínimo del 95% de los asistentes invitados a cada curso. Asegurarse de la excelente presentación de incio de cada evento y facili tar el buen desarrollo del mismo. Auxiliar de recursos humanos.

Asegurarse de recibir y dar una buena estancia a los facili tadores externos. Asegurarse de que se cumplen y tienen l as condiciones logísticas y técnicas para el desarrollo de cada evento. Asegurarse de que se realiza la evaluación final del curso por parte de todos los asistentes. Asegurarse de que se realiza la evaluación de la logística y comportamiento realizada por parte del facilitador.

Lo anterior como podrán darse cuenta, busca que las gerencias y direcciones estén trabajando de forma conjunta permanente, haciéndolo colaborativamente mejorando la gestión administrativa y operativa de toda la organización, evitando estar aislados, fortaleciendo la cadena de valor. Esto deberá llevar a que se puedan lograr las metas estratégicas y estar siempre anticipándose a las condiciones internas y externas que se puedan presentar. 20


Directivos y fijación de objetivos. Recordemos que cada puesto y su ocupante (responsable) tiene 2 aspectos en el desempeño: 1. Efic acia:

Ser asertivo, lograr los resultados concretos……….¿qué debería hacer para lograr mis objetivos? Alcanzar o superar los objetivos específicos de desempeño para cada una de sus funciones. Lo que se busca con la eficacia es que la empresa pueda crecer o mantenerse en el mercado mediante la aportación concreta de cada colaborador a los resultados del negocio. 2. Eficien cia:

Hacer las cosas correctamente en tiempo y forma……..¿cómo podría hacer mejor mi trabajo diario? Apegarse adecuadamente a los procedimientos, protocolos, reglamentos y presupuestos definidos por la organización. Lo que se pretende con la eficiencia es mantener un trabajo uniforme, prevenir riesgos de todo tipo, mantener la disciplina y cuidar el sano ambiente organizacional.

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Ponerse la camiseta de la empresa?. En muchos de nuestros cursos sobre liderazgo al solicitar las expectativas de los asistentes con respecto al mismo, es común que surja la inquietud con respecto a la motivación y compromiso de los colaboradores, ¿cómo hacer para lograrlo? Vamos a reflexionar sobre algo, si a ustedes les gusta algún deporte de equipo, ¿porqué hay algunos que tienen tantos seguidores? Sus playeras y sus logotipos son verdaderos generadores de riqueza, pues todo mundo anhela ser parte de estos y/o por lo menos parecerlo. Me parece que a cualquier persona le gustaría forma parte de un equipo triunfador, de un equipo que hace diferencia, que es sólido y que tiene prestigio. Cuántos quisiéramos que la gente luchara por obtener una camiseta que diga MI EMPRESA, S.A. y la portara con orgullo, con un compromiso extraordinario y digno. Sin embargo sigue la misma situación, es que la gente no se quiere poner la la camiseta!!! camiseta!!! Las personas no se ponen algo porque se les ordena, o porque es una política…………la van a usa sarr, per pero en cuanto pue puedan dan se la qui quitan tan y lamentablemen lamentablemente te hasta la maldicen. maldicen. Lo que las personas desean es pasión y entusiasmo, sentido y razón de ser, ejemplaridad y justicia, y cuando lo encuentran van a pedirte, exigirte ser parte de la empresa o del proyecto, haciendo lo imposible por trabajar ahí o bien hacerlo con orgullo. Sin embargo no lo harán si no tienen claridad en lo que hacen, si no encuentran la razón de existir de esa empresa, si no hay información de cómo van, si los gerentes y lideres no son ejemplo a seguir, si no hay distinción entre esfuerzo mediocre y sobresaliente………………….tú crees que un partido de futbol generaría tanta emoción si no se supiera el marcador marcador,, si el estar en la banca es cuestión cuestión de suerte? La gente necesita saber con oportunidad cómo se va con respecto a los resultados resultados esperados esperados y la razón de los mismos, en qué somos buenos y en qué qué no, por porqué qué ex exiistim timos, os, cómo ómo nos compl ompleementam tamos entre tre los integrantes……de lo contrario tendrás robots que simulan trabajar para lograr algo, hacer su “mejor esfuerzo” y salir salir a las las 6:00 6:00 de la tarde tarde en punto. punto. 22


Ponerse la camiseta de la empresa?. Dale a tu gente lo que se necesita para apasionarse y verás que nunca tendrás que preguntarte preguntarte como se le hace para que que se pongan la camiseta. ¿Consideras que en tu empresa existe esa emoción en la gente de tener la camiseta camiseta bien puesta puesta o no? Qué factores crees que NO ayudan a que la gente de tu empresa sienta un gusto y aprecio verdadero por su empresa y su puesto de trabajo, o bien si es por el contrario, contrario, a qué atribuyes atribuyes que sí lo haya? haya? Las personas tienen claro realmente que contribución se espera de su puesto puesto con con respecto respecto a la cadena cadena de valor? valor? Están Están conscie consciente ntess de la lass competenc competencia iass (conocim (conocimien ientos, tos, habilid habilidade adess y acti ac titu tud) d) indi indisp spen ensa sabl bles es de acuer cuerdo do al per perfil fil que que se requ requie ierre para para desempeñar desempeñar adecuadamente adecuadamente sus funciones? funciones? Se les retroal etroalim imen enta ta objeti objetiva va,, siste sistemá máti tica ca y produ producti ctiva vame ment ntee sobr sobree su desempeño? Están debidamente informados sobre los resultados y las razones de los mism mismos os,, as asíí como como de los los plan planes es de segui eguimi mien ento to para para mant manten ener erlo loss o corregi corregirlos rlos y cómo parti participa cipan n en ellos? ellos? El equipo de mandos medios y directivos es ejemplar? ¿Qué acciones concretas implementarías para que la gente sintiera apego por la empresa empresa y entusiasmo entusiasmo por su su trabajo?

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Percepciones equivoca equivocadas das con respecto al puesto de trabajo. Qué haces en esta empresa, cuál es tu responsabilidad considerando el puesto que ocupas? Pues soy coordinador de crédito y cobranza, así que es obvio que mi responsabilidad responsabilidad es cobrar. cobrar. Como jefe de mantenimiento, mi responsabilidad es reparar los equipos de planta. Producir Producir es mi responsabilidad, responsabilidad, soy Jefe de producción. producción. Soy vendedor, vendedor, así que traer dinero a la empresa es mi responsabilidad. Estos son los tipos de respuesta que normalmente se obtienen, y todas tienen una particularidad, mencionan una actividad “cobrar, vender, reparar, producir”, y normalmente está enfocada a su propia área o proceso, no se involucra involucra la comunicación comunicación o coordinación coordinación con otros procesos. Que pasaría si en lugar de estar respuestas respuestas encontráramos encontráramos algunas algunas así: Como coordinador de crédito y cobranza, mi responsabilidad es contribuir efectivamente a cuidar que la empresa mantenga un buen flujo de efectivo para que pueda cubrir sus compromisos y para ello trabajo con las áreas de ventas, logística y administración, de tal forma que pueda prever y prevenir alguna situación que afecte la recuperación de la cuentas por cobrar, pero manteniendo manteniendo una buena relación con los clientes que vale la pena (por ello los clasificamos), para que podamos mantener la relación de negocios de forma rentable para ambas partes. Jefe de prod Jef produ ucc cciión. ón. Mi resp respon onsa sabi bili lid dad es ase segu gurrar que que es esttamos amos contribuyen contribuyendo do en la productividad de la planta, produciendo lo que es más rent rentab able le,, plan planeá eánd ndol olo o con ve vent ntas as,, alma almacé cén n y comp compra rass (sin (sin afec afecta tarr el servicio, pero sin generar exceso de inventarios), y colaborando con el área de calidad para reducir los reprocesos y evitar cualquier reclamación de nuestros clientes.

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Percepciones equivocadas con respecto al puesto de trabajo. Como vendedor, generador de negocios, entender las necesidades de mis prospectos y clientes es una prioridad, pues basado en ello les ofrezco soluciones productivas, enfocado a las estrategias de mi empresa (necesito estar en comunicación constante con mi gerente, mis compañeros de crédito, cobranza, producción y almacén), pues lo importante es generar utilidades satisfaciendo las necesidades del mercado, de forma permanente y rentable, tanto antes de iniciar una relación comercial como con los clientes actuales, manteniendo su fidelidad. Trabajar consistentemente para que los colaboradores de la empresa entiendan que su contribución es lo más importante, no solo una “actividad” y que ésta forzosamente tiene una relación con otros procesos, irá cambiando la forma de trabajo, y obviamente los resultados que como sistema integral se buscan. Inclusive su autopercepción misma cambia, se ven como personas con una responsabilidad mayor, más interesante y retadora. Cuando la gente entiende claramente su verdadera importancia dentro de un proceso comienza a generar valor al sistema, no solo a cuidar su indicador particular. En una planta productora de endulzante de agave le cuestionamos al jefe de mantenimiento sobre los gastos y costos de cierto equipo, nos contesto con claridad y objetividad los montos y los paretos de las principales fallas que había tenido. Sin embargo cuando le preguntamos qué clase de productos se producía en ese equipo, cuántas toneladas había producido en el año y cuánto debería de haber producido nos contestó que él no tenia esa información, que le preguntáramos al jefe de producción. Lo mismo ocurrió con el responsable de producción, sabía perfectamente la cantidad fabricada en su equipo, las clases de endulzantes que se podían hacer y los principales factores del proceso que afectaban sus resultados. Sin embargo cuando le preguntamos sobre las fallas mecánicas que había tenido, sobre los paretos de refacciones que más había utilizado y los costos y gastos de mantenimiento preventivo y correctivo, no tenía idea, que por favor viéramos eso con su compañero de mantenimiento.

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Percepciones equivocadas con respecto al puesto de trabajo. Este tipo de situaciones muy comunes, representan sencillamente que las personas no tienen claro como contribuyen a la generación de valor como sistema, se preocupan y seriamente por sus “prioridades”, sin una visión integral que les permita realmente ser más productivos. Lo más lamentable, fue que los entrevistados además de que no conocían de los factores de importancia de los otros procesos (clientes-proveedores internos), no les parecía que tuviera importancia conocerlos. Obviamente no queremos decir que la persona de mantenimiento sepa con exactitud lo que cada equipo produce, pero sí debe tener claro algunos aspectos de producción y de calidad, pues si no es así cómo COLABORAN sana y productivamente. Si no hay conocimiento, no hay entendimiento, no se puede tener empatía y contribuir adecuadamente. Recordemos nuevamente que la empresa funciona como cadena de valor, y la integración y coordinación entre los procesos debe estar bien fortalecida con información que lo facilite.

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Reducción de costos y gastos. Terminó la junta de resultados, y durante la misma se explicó que se ha tenido una tendencia en la reducción de la utilidad debido a los elevados costos y gastos operativos. Esto motivó la desesperación del gerente general, quien llamó a una reunión general en el auditorio de la empresa. Señores, necesitamos bajar nuestros costos y gastos, les hago una exhortación muy seria para ello, necesitamos ser más productivos para poder competir en el mercado y conservar nuestros empleos. Si no actuamos adecuadamente se tendrán que tomar medidas correctivas muy drásticas. En frecuentes ocasiones nos encontramos en situaciones como ésta, cuando la crisis presiona la utilidad y los flujos de efectivo y el director general o el financiero tienen que salir con la gente a dar estos mensajes de alerta. ¿Serán adecuados? ¿Serán productivos? ¿Darán resultado? Cuántas empresas realmente se ocupan sistemáticamente de desarrollar y fortalecer, especialmente en sus mandos medios competencias como estas: •

• •

Finanzas básicas. Cadena de valor y productividad. Gestión estadística para mejora continua.

Nosotros nos hemos encontrado con muchas empresas en donde los mandos medios no conocen y/o no saben interpretar un estado de resultados, un balance general, entender un ciclo del efectivo, o simplemente la diferencia entre utilidad y rentabilidad. Estos mensajes alarmantes pero superfluos tienen poco impacto, pues la gente no sabrá cómo afecta financieramente cada una de sus decisiones, desde una venta aparentemente “buena” por el buen volumen de un producto con poco margen o descuidos en la gestión de los inventarios de productos de lento movimiento, hasta el impacto en contaminar un lote de producción por un descuido o una devolución de clientes.

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Reducción de costos y gastos. La falta de preparación en estos temas es notable, ya que en las juntas mensuales de resultados, en donde se informa de la situación de la empresa a varias personas responsables de área, como no hay un conocimiento, ni visión de aspectos financieros y de productividad, no generan nada, no hay preguntas, ni sugerencias, ni se relacionan indicadores de un área con los de otra, ni se considera objetivamente el impacto de diversas decisiones o situaciones. En cierto curso para personal de supervisión en una planta de partes plásticas para la industria automotriz, la gente comenzó a quejarse de que la empresa “vendía mucho” (sin saberlo realmente), porque había mucha producción, pero que no se les daba lo necesario para estar motivados Entre estos aspectos era que no se mejoraban las instalaciones del comedor. Al escuchar sus percepciones negativas y sin clara objetividad, les comenté que al ingresar a la planta me di cuenta que estaban descargando varios contenedores con producto terminado que había devuelto un cliente por fallas de calidad y de identificación en el empaque. Les pregunté si tenían idea del costo y los gastos relacionados con esa devolución, y que eran resultado de un deficiente trabajo de todos, y que probablemente había otros más. Es decir, no había criterio del impacto financiero por las diferentes deficiencias en los procesos, y que esto afecta seriamente a la empresa, y obviamente limita sus recursos para seguir aportando condiciones de mejora para los empleados. Pedir no es difícil, generar ideas de mejora objetivas requiere de educación, capacitación e información. Trabajemos en temas como estos, que realmente dan un crecimiento personal y profesional a los mandos medios, que a su vez podrán transmitir mejor a sus colaboradores, tomando decisiones efectivas, buscando mejora continua que contribuya al crecimiento de la organización y por ende la de todos sus colaboradores. La inteligencia de negocios debe contribuir a que generemos acciones y planes efectivos en el impacto a los resultados, de tal forma que realmente nos vuelvan competitivos, sin necesidad de esperar a que una crisis seria en el mercado (o una simple falta de seguimiento en la cobranza) pongan en riesgo la operación del negocio.

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Fortaleces las competencias correctas? Hace unos meses un director general estaba mortificado porque no veía que se estuvieran logrando los resultados esperados, y pensaba que eso era debido de forma importante, entre otras situaciones, a que faltaba integración de su equipo gerencial (comercial, planta, logística, administración, compras). Normalmente les solicitaba de forma individual sus planes de trabajo y así les daba seguimiento, pensando que esa forma de ejecución y control sería favorable, dejando a un lado las reuniones. Cierto día reflexionó y decidió darles la indicación de que cada lunes tuvieran una junta para planeación semanal y resolución de problemas presentados la semana previa. Siguiendo con la instrucción, comenzaron cada lunes con las reuniones. Durante mes y medio, las juntas duraron en promedio 2 horas, y salían de ahí normalmente de mal humor y sin una agenda formal derivada de la misma. Su idea no había resultado, y por el contrario, se estaban fortaleciendo los diferentes cotos de poder, con poca o nula integración y alineación a la “ventaja competitiva”. Cuando estuve con el director general le comenté que su iniciativa no había sido mala, obviamente la intención era buena, y cuando le pregunté si había procurado darles una capacitación previa sobre juntas efectivas de trabajo, sobre gestión de procesos y sobre técnicas para análisis y solución de problemas, su respuesta fue que él pensó que ellos como gerentes ya estaban debidamente entrenados para ello y en realidad no lo consideró necesario. A los pocos días se tuvieron una serie de talleres en donde se fortaleció la competencia de su equipo gerencial (y él mismo) en cuanto a los 3 temas comentados, se invirtió prácticamente 2 fines de semana, pero el cambio fue realmente interesante y productivo.

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Fortaleces las competencias correctas? Ahora las juntas de máximo 45 minutos, se realizan sobre una base de procesos (no personas), con objetivos muy claros y puntuales, con planes de seguimiento prácticos y muy rentables, que además en muchos aspectos delegan, contribuyendo en la mejora del servicio, la comunicación, la productividad y el clima organizacional. Hace algunos años me gustaba mucho practicar tenis, y durante el entrenamiento empírico pero con muchísimo entusiasmo que hacía era entre otros mejorar la fuerza y efecto de mi servicio (saque), pues es vital para llevar ventaja y ganar cada punto. En cierta ocasión en la que llevaba varios días y horas practicando mi servicio, tratando de hacerlo cada vez con más fuerza y mayor efecto, y estando ya muy cansado sin ver mucha mejora, llegó una persona y me pregunto qué hacía? Le comenté que era obvio, que estaba repitiendo y repitiendo mi saque para tener cada vez más fuerza, inclusive hacia ejercicio en el gimnasio para fortalecer mis brazos. Se quedó mirándome extrañado y me volvió a preguntar que qué hacía, qué buscaba con eso? Pues tener un saque (servicio) más fuerte y con más efectividad le contesté. Si eso buscas, porque no haces menos ejercicio para los brazos y fortaleces tus músculos abdominales, de ahí viene la fortaleza para el servicio…………………….nunca lo había pensado!!! Así nos sucede muchas veces, como al director general de éste caso, haces esfuerzos con buena intención, pero no te ocupas de las competencias o factores que realmente necesitas fortalecer para aprovechar las oportunidades que tienes.

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Fortaleces las competencias correctas? Dos recomendaciones para las juntas efectivas de trabajo (especialmente aquellas para análisis y solución de problemas). Además de definir claramente el propósito de la misma, la agenda, establecer duración máxima, así como responsable de redactar acuerdos (secretario) e invitar a participantes multidisciplinarios o con diferentes puntos de vista, les recomiendo estos 2 conceptos: 1. Reflexionar sobre el proceso que corresponde en la situación específica, haciendo énfasis en cómo este proceso puede ser mejorado (como parte de la cadena de valor), se puede utilizar un Ishikawa, de tal forma que el pensamiento del equipo aborde la situación como parte del sistema integral, y se pueda evitar o eliminar aquello que provocó la desviación o problema en EL PROCESO. No es productivo reflexionar o generar controversia sobre la persona o personas que por descuido, falta de capacitación o intencionalmente afectaron el resultado. Si el proceso resulta que “parece” estar bien diseñado, pero hay personas que no tienen la capacitación requerida (competencias) para su ejecución, entonces se debe ajustar el procedimiento en éste sentido, para evitar que vuelva a pasar. 2. Acordar que todos los que participen en la reunión y sean realmente parte de un equipo, se acostumbren a DESPRENDER de sus ideas, pues cuando se aporta una iniciativa, ya pertenece al equipo y deja de ser tuya, así que cuando se analice, critique o juzgue, no es a la persona que la generó (incluso después hasta la misma persona que la promovió, la cuestiona sin ningún inconveniente). La crítica a las ideas es buena, no así la crítica a las personas. Así mismo el desapego va en el sentido de los intereses individuales, es decir tu lealtad no debe ser con tu cargo actual ni con tus ambiciones personales, sino con los intereses que mueven al equipo y al propósito claro de la reunión. Por ningún motivo dedicar tiempo a la búsqueda de culpables, esto se podrá hacer en otro momento si es que vale la pena por sospecha de dolo o perjuicio intencional.

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Solución de problemas vs búsqueda de culpables. La empresa Químicos Tal, S.A. se dedica a la fabricación de suministros químicos para la industria metal-mecánica. Tiene 18 años en el mercado, está certificada en ISO 900 y cuenta con una plantilla de 180 personas. Uno de sus principales clientes desde hace años, es un gran productor de tubos de acero que se ubica en Veracruz, México. Entre los químicos que les compran esta un aditivo especial para un proceso, el cual se lo requieren en presentación de 20 litros, con un promedio de 800 lts. mensuales. Recientemente Jorge, el Director Comercial recibió una llamada del Gerente de Compras del cliente, pues en una auditoría de revisión de pesos y contenidos de los pedidos entregados por proveedores, encontraron diferencias en el peso de las cubetas de 20 litros del aditivo mencionado. La llamada no fue en tono agresivo, pero sí notó algo de preocupación en el Gerente de Compras, pues le comentó que un nuevo equipo de trabajo de control interno y prevención de riesgos estaba cuidando y observando con mucho detalle las prácticas de algunos proveedores, especialmente aquellos con muchos años de relación comercial. Al día siguiente por la mañana Jorge, que su personalidad es algo explosiva, convocó a una reunión con los responsables de producción, calidad, almacén y administración de venta, para revisar el asunto y encontrar soluciones. En la reunión les comentó que se había reportado una diferencia de litro y medio en promedio en el peso de las cubetas, lo cual representa más de un 5% del producto que se envía al cliente, y que por cierto no es de precio bajo, es un químico de valor agregado y por consecuencia de un buen precio de venta. Además, ésta situación estaba sentando mal precedente, y que muy probablemente se revisaran algunos otros de los productos que se les suministraban al cliente, y que obviamente si también había anomalías, pondría en serios aprietos a la empresa, pues implicaría la suposición de que se surtía menos producto, y quién sabe desde cuánto tiempo atrás se venía haciendo.

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Solución de problemas vs búsqueda de culpables. La reunión comenzó con la auto defensa que hizo el responsable de producción con respecto a su gente, mencionando que toda cubeta de 20 lts se pesaba, y que no tenía reportado ningún problema, que seguramente la báscula del cliente estaba mal o que buscaban detalles para ponerles reclamaciones, o pudiera ser que la báscula que ellos tenían no estuviera adecuadamente calibrada, generando pesos erróneos, lo cual sería responsabilidad del departamento de calidad. Este último comentario no le gustó a la persona de calidad, quien se defendió mencionando que tiene los registros de “todas” las calibraciones de los equipos, que más bien a veces la gente de almacén no siempre permitía a la gente de producción pesar las cubetas por la urgencia de que se enviaran al cliente pues era imprescindible que se fueran. Y que además estas apuraciones se presentaban porque producción tenía que hacer muchos ajustes o reprocesos por fallas en la calidad del proceso. Aquí entró con un comentario el responsable de administración de ventas, quien dijo que el equipo de comercialización siempre pasaba con la debida anticipación la programación de pedidos y las prioridades, de tal forma que no hubiera urgencias que propiciaran este tipo de situaciones que afecten al cliente final. La junta continuó durante 2 horas, en donde cada uno de los participantes buscaba “lavarse las manos”, y en realidad no se llegó a ningún acuerdo ni solución, provocando roces interpersonales y molestia en Jorge, quien estaba muy preocupado por la situación y cómo podría afectar la relación comercial, además de que tenía que buscar y acreditar de forma muy objetiva la situación que se presentó, y las acciones respectivas operativa y comercialmente más convenientes. Este tipo de situaciones son muy comunes en muchas de nuestras empresas, en donde alguna situación crítica o problema no se revisa como sistema, definiendo claramente el problema y el proceso o procesos involucrados, analizando objetivamente la falla en el procedimiento que provocó la falla. Recordemos que en todo tipo de conflictos y diferencias, lo más importantes es enfocarnos en los intereses reales de las personas y los que afecten la situación, no en las posiciones o posturas (defensivas o agresivas) que manifiestan los involucrados o negociadores.

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Solución de problemas vs búsqueda de culpables. Es decir, en este caso se debió revisar el procedimiento de entrega de producto por producción, su validación final por calidad y modo de recepción por parte de almacén para asegurarse que el peso del producto estaba invariablemente siempre correcto. Si había deficiencias encontradas interna o externamente (como en éste caso, por parte del cliente), se deben hacer cambios en el proceso para evitar que se repitan, pues definitivamente el procedimiento permitía esta desviación. Así, independientemente de la competencia de la gente, de la negligencia o hasta posibles malas intenciones, no se presenten desviaciones en el proceso. De igual modo, realizar muestreos de pesos con producto terminado en el almacén correspondiente, para verificar el alcance del problema y posible inicio del mismo en tiempo, de acuerdo a los lotes fabricados. Ya se analizara también qué había provocado la falla; si fue falta de conocimientos, habilidad, actitud, equipo, herramienta, punto de control, etc. para implementar las acciones correctivas necesarias. Utilizar técnicas como las 8 disciplinas (anexo 1). Buscar culpables definitivamente no contribuye en nada a la mejora continua, y favorece el rompimiento de la cadena de valor y el trabajo en equipo.

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Vendedor no es administrador….será correcto? Tener empatía, conocimiento del producto, saber escuchar, rebatir objeciones, buena comunicación, programación neurolingüística, empuje y automotivación, control del estrés…….todas estas son características que para mucha gente son muy importantes en la competencia de las personas responsables de ventas. Yo creo efectivamente, que todos estos conocimientos y habilidades son fortalezas para alguien que comercializa productos o servicios. Sin embargo, en estos años de experiencia trabajando directa e indirectamente con colaboradores del área de ventas, me he dado cuenta que tal vez la principal particularidad entre aquellos que son exitosos esta la competencia de ADMINISTRACION. Un verdadero profesional de ventas es excepcionalmente hábil para definir adecuadamente prioridades, y ello se logra gracias a que se tiene una planeación previa, se lleva a cabo una correcta organización e integración de los recursos necesarios para trabajar, se definen y se da seguimiento a los sistemas de control y obviamente derivado de todo lo anterior se busca sistemáticamente la mejora continua por medio del análisis inteligente de la información. Basado en su concepto claro de la razón de ser del negocio y la promesa de valor que se hace a los clientes, trabaja rentablemente administrando: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Su tiempo. Sus clientes. Sus productos. Su inventario. Sus ingresos. Su capacitación y desarrollo.

Clasificar por su importancia (contribución a resultados) cada uno de los diversos factores anteriores, le permiten actuar muy efectivamente, establecer normas de actuación y mejores prácticas. En resumen, se puede ser verdaderamente productivo y obtener grandes satisfacciones profesionales y personales.

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Vendedor no es administrador….será correcto? Obviamente también, es hábil para aprovechar al máximo las diferentes competencias e información que cada una de las otras áreas y procesos con los que tiene relación le pueden aportar, como por ejemplo logística y almacén (presencia de competidores, estatus de almacenaje de sus productos, niveles de inventarios), administración (comportamiento eficiente de su desempeño contra gastos y costos de sus cuentas o rutas), crédito y cobranza (situaciones especiales de sus clientes, flujos de efectivo de sus cuentas, rotación productiva de su cartera). Lo importante es que el vendedor deje de percibirse como tal, que se visualice realmente como un hombre de NEGOCIOS que administra y genera resultados de forma inteligente, que contribuye a la utilidad y productividad de la organización, y que se integra perfectamente bien en la cadena de valor de la empresa, facilitando todo el proceso clave que asegure que el cliente se mantenga siempre satisfecho y leal a la firma que representa, y derivado de ello podrá ver beneficios tangibles en sus ingresos y bienestar personal. Ejemplo de tabla de control para vendedores. (anexo 2).

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Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión profesional? Ruben un joven analista de compras que está por tener su primera evaluación de desempeño individual. Creo que se acerca la fecha, será mi primera evaluación de desempeño, sé que es algo que nos piden como parte del proceso de ISO 9000, y que no tiene que ver con una reestructura o algo similar, pero tengo ciertas inquietudes. Sé que soy bueno en lo que hago, por lo menos así lo creo, así que espero que todo vaya bien. Departamento de RH. Juanita, estamos a 2 semanas de la auditoría de ISO 9000, y no hemos iniciado con la evaluación del desempeño, necesito que revises el formato que vemos a utilizar y que mandes hoy mismo un correo electrónico a todos los gerentes y jefes, para que se preparen, debemos comenzar pasado mañana para poder tener tiempo de hacer los reportes y gráficos que nos van a pedir. Muy bien licenciada, envío el correo sin falta, pero no se ha dado la capacitación sobre el manejo de entrevistas de retroalimentación efectiva a los jefes que harán las evaluaciones? Ahorita ya no hay tiempo, la programamos para la siguiente, por el momento hay que salir de la urgencia. El Gerente de Compras. Ruben, necesito que vengas a mi oficina, me están presionando de RH para hacer hoy mismo la evaluación del desempeño que tanto se ha mencionado en días recientes. Hola Licenciado, pues a sus órdenes. Mira, este es el formato que me proporcionaron, revísalo a ver si no tienes dudas, posteriormente por favor evalúate, confío en tu honestidad y objetividad. Si quieres llévatelo y antes de salir a comer me lo traes.

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Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión profesional? No me esperaba que fuera tan sencillo este proceso, pero bueno, me voy a calificar, según yo estoy bien, pero creo que debo mejorar mi puntualidad y a veces sacar más rápido los reportes, pero no sé si así lo crea también mi jefe, en realidad muy pocas ocasiones hemos podido platicar sobre lo que espera de mi trabajo…….bueno a menos que tengamos algún error sí nos busca a todos. Listo Licenciado, aquí tiene mi evaluación. Muchas gracias Ruben, déjame revisarla…………..me parece muy bien, gracias por tu honestidad, por favor puedes llevarla a RH, les urge, y yo tengo que salir a una junta. Te veo mañana. ¿Fue todo?, ¿O sea que está de acuerdo conmigo?, ¿Realmente le importó? Juanita, buenas tardes, te traigo mi evaluación del desempeño. ¿Cómo te fue Ruben? Pues yo creo que bien, en realidad no lo sé con certeza. ¿Qué te comentó el Licenciado en la entrevista? Qué entrevista Juanita, el licenciado solo me felicitó por mi honestidad por las respuestas que indiqué en el formato. Que raro, pero no te preocupes, si no te dijo nada, es probable que todo esté bien. Una semana después RH pudo generar los reportes y gráficas de desempeño del personal, y pasó sin observaciones ni problemas la auditoría interna de ISO 9000, al final todos estuvieron orgullosos por el esfuerzo.

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Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión profesional? En cuántas empresas suceden situaciones como la anterior, en las que se hacen este tipo de simulaciones para “cumplir” con una norma o con una buena intención, y en realidad no hay un compromiso con la calidad, y con los mismos colaboradores. Un proceso de evaluación del desempeño es de gran valor e importancia, tiene que ser parte de una estrategia integral de mejora continua, que favorezca el crecimiento y/o mejora del negocio, alineada a la misión del mismo y compromisos con el cliente. En donde además de diseñar una buena y práctica herramienta de aplicación y de un sistema de seguimiento, debe ser fortalecida muy fuertemente con capacitación e información, para todos tanto evaluados como evaluadores. Debe estar relacionada también a una política de compensaciones ligada al desempeño y mejora de la productividad, tanto individual como organizacional, especialmente si hay aspectos variables como bonos e incentivos.

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Servicio al cliente, ventaja competitiva. Señorita, cual es la diferencia que ustedes tienen con respecto a las demás agencias de viaje? Pues mire usted, la verdadera diferencia que hay, está basada en el servicio al cliente que nosotros le ofrecemos. Y eso qué quiere decir señorita? Que con nosotros, todos los que aquí trabajamos vamos a hacer cuanto sea necesario para que su viaje sea un verdadero placer. Y eso que quiere decir señorita? Que no deberá tener ninguna duda con respecto al mismo, pues todo saldrá de la mejor forma. Oiga, y si voy a la oficina ubicada enfrente, con su competencia, y les pregunto lo mismo, qué cree usted que me den como respuesta. Pues realmente, lo más probable es que lo mismo o muy parecido, sin embargo aquí sí le cumplimos, además tenemos mejores tarifas. En cuántas ocasiones hemos pasado o escuchado respuestas similares de parte de colaboradores de distintas organizaciones. Para algunas empresas y sus empleados es muy fácil decir y escribir en sus misiones y visiones que la ventaja competitiva que tienen es el servicio al cliente, sin embargo casi para nadie dentro de la organización está claro y preciso en qué consiste esa promesa, pero eso sí, puede generar muchas urgencias, costos y estrés, pues todos hacen importantes esfuerzos por dar una “excelente” atención. De forma más concreta es la correcta alineación de cada momento en que se tiene contacto con o para el cliente dentro de la cadena de valor (procesos) de la organización. Desde la etapa inicial que puede ser por teléfono debe estar claro cuál es la mejor forma de hacerlo. Si hablamos de acceso a la tienda, entendimiento de expectativas, del proceso de venta, del otorgamiento del crédito, de logística de entrega, de forma de cobro, de atención posterior a la venta, del servicio técnico, etc.

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Servicio al cliente, ventaja competitiva. Todos estos momentos y cada proceso distinto debe estar diseñado para lograr la satisfacción del cliente rentablemente, y obviamente debe existir un sistema de comunicación y validación interna para asegurar que las buenas prácticas se están llevando a cabo, que se conocen perfectamente bien y que mejoran día con día. Por ello conocer qué aspectos son lo que desde el punto de vista del cliente le agregan valor es indispensable, y hacerlo de forma consistente, de tal forma que siempre este actualizado nuestro mapa de cadena de valor interno y momentos del verdad para el cliente (como decia Karl Albretch). Derivado de lo anterior, documentar los procedimientos o protocolos de actuación adecuados, el sistema de evaluación más efectivo, y especialmente el plan de capacitación y comunicación correspondiente es indispensable. Ejemplo: Agencia de viajes “Monroy”: xi co , al Nuestra misión es: co n tr ib u ir a la felic id ad d e las fam ili as en Mé é xit o de los ev ento s de neg oc io s y a la pr om o ción y cr ecim ient o de la in du st ria turíst ica nac io nal.

Promesa de valor: a s eg u r ar q u e s e d i s f ru t ar á d e u n a e x p er ie n c ia sat is fac to ria y mem o rab le po r m ed io d e la mejo r ases o ría tu ríst ic a.

Como aseguramos la promesa de valor: a) Asesoría y experiencia en una gran diversidad de destinos y modelos turísticos, así como de todo tipo de tramites relacionados. b) Acompañamiento y servicio integral durante todas las etapas de su proyecto, ya sea familiar, social o de negocios. c) Variedad de opciones, contactos y portafolio de destinos de acuerdo a la necesidad específica, tanto nacional como extranjera. Estos puntos anteriores, son los que deben estar perfectamente documentados (base para capacitar y evaluar al personal), para que sean la garantía de SERVICIO AL CLIENTE y el aspecto diferencial de la organización. Todos los procesos de la agencia deben asegurar y fortalecer que los recursos y las competencias de los colaboradores mantienen sólida la promesa de valor. 41


Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy tan solo un nuevo vendedor. En un día común a veces estoy muy motivado, pues algún cliente me hace el día con un buen pedido, o a veces consigo un nuevo cliente ………….y reflexiono sobre qué hice para lograrlo?..... Creerán que a veces no lo sé. Fueron mis visitas, fue el precio, fue la urgencia, fue el servicio, no hubo otro proveedor? Sé que hay bastante trabajo, y mis directivos me insisten en que hay muchísimo mercado para poder explotar más las posibilidades de venta. Les juro que sé lo anterior, y sinceramente me gusta mi trabajo, lo que a veces me confunde y me hace perder mucho tiempo, es que no sé cómo iniciar. Yo sabía un poco de los productos de la empresa, y cuando ingresé a trabajar me dieron a conocer en 2 días todo sobre los mismos, además de mi descripción de puesto, el sistema de calidad, me presentaron con todos, me dieron a conocer el reglamento interior y firmar mi contrato. Al tercer día yo ya quería salir a la calle, pero mi gerente me entretuvo para platicar conmigo y explicarme (entre llamadas telefónicas, porque siempre está muy ocupado) los reportes que tenía que hacer; de visitas, de llamadas, de propuestas, entre otros. Hoy ya llevo 3 meses, y la verdad no he logrado las ventas que se me piden, ni las que necesito para lograr mi meta, bonos y comisiones respectivas. Un día alguien me dijo, sabes cuál es tu problema?........que no te administras, me dijo. Y qué es eso? Pues bien un día contacté por internet a un experto, quien me explico que administrar es un proceso: planear, organizar, integrar, ejecutar o dirigir y controlar. Después de entender esto, comprendí que efectivamente no me administraba, y lo peor, es que ahora que lo sé, no puedo, porque mi gerente y varios directivos creo que tampoco saben lo que es administrar, por ello no nos lo explican desde el primer día……supongo. 42


Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy tan solo un nuevo vendedor. Cómo saber si soy experto en el conocimiento de mis productos, nunca me han evaluado ni certificado? Me mencionan que debo vender una cierta de mezcla de productos para generar utilidad, pero qué es eso y cómo diferenciar mi proceso de venta para cada producto si son muy distintos? Entre reportes, visitas, llamadas, presentaciones y juntas me dicen que es importante tener prioridades, pero como definirlas?................cuando pienso que las tengo, mi gerente me llama porque resulta que no tenemos las mismas, o por lo menos eso creo. Saben que necesito; que me expliquen qué es lo que ofrece la empresa, pero realmente, saber qué ventajas como organización tiene, que me ayuden a definir prioridades con respecto a mi trabajo diario, especialmente en la forma de aprovechar mejor mi tiempo y saber que hago lo que más conviene a la empresa y para mi en lo personal……………….trabaja por paretos me recomendó un colega, pero igual nunca nos dijeron que son y su importancia en la búsqueda de resultados. En fin, soy un simple vendedor, que ahora entiendo que entré a una simple empresa y que hay mucho por hacer, pero desde adentro de la misma, cuando normalmente pensamos que el trabajo más importante esta siempre afuera. Reflexión de un nuevo vendedor que estuvo con nosotros al inicio de un curso. Los vendedores son colaboradores cruciales para lograr los resultados que el negocio requiere, y en muchas ocasiones no se les otorga la dedicación adecuada para que puedan iniciar y desempeñarse de forma efectiva. En las grandes compañías de seguros la capacitación inicial e inducción de nuevos representantes (agentes de seguros) tiene una duración de mínimo 2 semanas, se trabaja arduamente pero con mucho enfoque sobre aspectos técnicos y normatividad, sobre implicaciones y relación con los demás procesos de la empresa, sobre el valor agregado que se tiene, sobre la buena administración, etc. La finalidad es que al final si se reúnen las características personales y competencias profesionales obtengas tu certificado para ofrecer y comercializar las soluciones de la empresa. 43


Prevención gerencial de riesgos laborales. La empresa TAL, S.A., con poco más de 100 empleados, y que se dedica a la manufactura de partes metálicas para la industria automotriz, ha estado trabajando arduamente durante 3 meses en la reingeniería de ciertos procesos, para mejorar su productividad, ajustando sus costos de fabricación y por ende, de sus márgenes de utilidad. La intención es que además de la mejora continua, se pueda tener margen para competir en ciertas líneas en donde el precio es la base de los contratos, por los altos volúmenes. Por fin, después de los esfuerzos técnicos y humanos, se ha visto premiado el trabajo y se ha conseguido una disminución en el costo directo de $ 1,500,000 en la producción de una de las partes que más se comercializan, lo cual representa un ahorro del 2.5% con respecto al costo total de la fabricación mensual de ese producto. Unos meses antes del proyecto anterior, se suscitó un problema de calidad en una de las líneas, y esto generó un conflicto entre 2 personas, una de calidad y otra de producción. El jefe del proceso intervino muy molesto y terminó insultando y despidiendo (frente a sus compañeros) a la persona de producción. A la mañana siguiente muy temprano el jefe que despidió al empleado pensó en acudir a recursos humanos para explicar lo sucedido, sin embargo surgió una junta urgente que duró medio día, además de otras urgencias por terminar la fabricación de un lote de productos urgentes para uno de sus principales clientes. El asunto se le olvidó por 2 días, posteriores a los que por fin acudió a recursos humanos y les informo de lo acontecido. El empleado obviamente ya no regresó, ni contestó las llamadas que el personal de recursos humanos le hizo. A las 3 semanas fueron notificados de la demanda que se hizo por parte del empleado, en la cual se asentaban hechos irreales con respecto a su salario, antigüedad y prestaciones. La demanda fue recibida (aceptada) y atendida de forma inapropiada, además de que había los siguientes errores en la documentación: 44


Prevención gerencial de riesgos laborales.  No

se contaba con los recibos de nómina propiamente firmados,  Las listas de asistencia no estaban todas, ni los registros de horas extras,  Su contrato no se encontró en los expedientes,  No se encontraron algunos recibos del pago de prestaciones como el de aguinaldo. Después de varios meses del pleito fueron notificados que se emitió un laudo laboral, derivado de la demanda que hizo el extrabajador que se sintió injustamente despedido, y quien yendo con un abogado poco escrupuloso, pero muy hábil les ganó el pleito en la Junta Local de Conciliación y Arbitraje. El pago correspondiente que ha considerado el laudo es por $ 1,185,000 pesos. El asunto es que se perdió la demanda debido a que no se contaba con los registros y documentos mencionados por parte de recursos humanos, a la forma de actuación del jefe directo, así como a la respuesta que se le dio la misma. En las empresas vemos con mucha frecuencia como los esfuerzos que se hacen por mejorar los resultados del negocio por medio de lograr reducir costos, mejorar los ingresos, entre otros, se ven severamente afectados por falta de competencia y prevención de riesgos laborales. Una de las competencias más importantes para los jefes y gerentes es precisamente la que tiene que ver con prevención de riesgos laborales, desde aspectos básicos de legislación laboral, hasta manejo adecuado de conflictos personales.

45


Cuestionario para directivos. 1. Hab ili d ad p ara la p lan eac ión y el p en sam ien to es trat é g ic o.

¿Cuál es la visión que tiene de su puesto y como responsable de un proceso? ¿Qué opinión tiene del negocio con respecto a la visión de largo plazo que se tiene y cómo se podrá realizar? ¿Qué tipo de indicadores estratégicos tiene la organización y mencione algunos? ¿Cómo están enlazados estos indicadores estratégicos a los de su área? 2. Habilid ad para el co ntro l de pro yect os y planes de trabajo . ¿Qué indicadores tiene para evaluar la operación de su área? ¿Cómo considera que se asignan prioridades en el trabajo cotidiano, usted y sus colaboradores? ¿Podría mostrarme algunos planes de trabajo? ¿Cómo asegura que se llega a finalizar un plan de trabajo? ¿Qué técnica para análisis y solución de problemas utiliza habitualmente? 3. Habilid ad para la aplic ación de las inteligen cias em oc ion al y so cial. ¿Qué considera buena comunicación y cómo la mantiene con su equipo de trabajo? ¿Cómo logra mantener el buen clima organizacional y el espíritu de sus colaboradores con entusiasmo? ¿Cómo reacciona ante una indisciplina de un colaborador inmaduro y cómo ante la de una persona madura? ¿Hay alguna actividad que no le agrade o frustración profesional que haya tenido? ¿Es difícil para usted convencer a la dirección de sus ideas o sugerencias? 46


Cuestionario para directivos. 4. Habi lid ad p ara el cam bi o.

¿Qué cambios recientes ha habido en la operación del negocio? ¿Cómo ha modificado o actualizado la manera en que se hacen las cosas en su área, buscando cada vez más calidad y productividad? ¿Qué técnicas para fomentar la creatividad y mejora continua utiliza individual o en equipo? 5. Hab ili d ad p ara eval u ar el d esem p eñ o.

¿Qué sistema utiliza para evaluar el desempeño? ¿Qué aspectos del desempeño le son más importantes en un colaborador? ¿Puede mostrarnos un plan de mejora que haya resultado de una retroalimentación sobre el desempeño? 6. Ben ch m arck y mejo ra co nt inu a.

¿Qué y con quién de su propia organización obtiene y analiza las mejores prácticas que se han tenido y cómo capitalizarlas de forma sistemática? ¿Cómo y con quién del exterior busca las mejores prácticas de negocios y las lleva a su organización? ¿Cómo trata y aprovecha la generación de innovación y capital intelectual que existe en su empresa? 7. Prod uc tivid ad y finanzas.

¿Cómo evalúa objetivamente la productividad de su área o departamento? ¿Qué indicador le motiva revisar con respecto a su puesto cuando observa los estados de resultados financiero del negocio? ¿Qué actividades realiza de forma sistemática para asegurar que contribuye a mejorar la utilidad y también la rentabilidad de la organización?

47


Cuestionario para directivos. ¿Cómo procura mantener capacitados a sus colaboradores, para cuidar y promover de forma efectiva la productividad? ¿En dónde y cómo ha contribuido a mejorar la rentabilidad del negocio? ¿Cuáles considera los principales activos no financieros que tiene su organización? 8. Prevenc ión de con flict os y riesgo s labo rales.

¿Cómo actúa ante un conflicto con o entre colaboradores que le reporten? Al ser directivo es un representante del patrón ante las autoridades laborales, ¿sabe que implicaciones, responsabilidades y derechos implica? ¿Conoce los principales artículos de la ley federal del trabajo con referencia a la relación con los trabajadores de su industria? ¿Cuáles son las principales causas de rescisión laboral sin responsabilidad para la empresa y las responsabilidades de los empleados? 9. Autoevaluación ¿Cuál considera que es su principal contribución en el puesto que ocupa? ¿Cuáles son los factores críticos de éxito que tiene y que reflejan si está cumpliendo con su función y contribución esperada? ¿Cuáles son las principales competencias que considera se requieren para desempeñar su función? ¿En qué nivel de competencia se considera para el puesto que ocupa?

48


¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las juntas? Toño, coordinador de administración de ventas en una empresa llegó con un servidor. Lic. Monroy, le puedo comentar algo? Usted como asesor externo ayúdeme comentándole al Lic. Raygoza (el Presidente y Director General de la empresa) que ya no me llame tan tarde a las juntas, siempre llega como a las 6:00 pm y media hora antes de la salida me llaman para junta. Cuando bien me va, termino yéndome como a las 7:30 u 8:00pm, y eso por lo menos sucede 2 o 3 veces a la semana. Porqué te molesta tanto eso Toño, le pregunté. Es que a veces no me da tiempo de ir al gimnasio o de hacer otras cosas que me gustan, además muchos de la oficina hasta se burlan, porque cuando ellos se van yo a penas voy subiendo a junta, y me pierdo las reuniones que a veces se hacen saliendo de la oficina. Te entiendo Toño, y es obvio que seguramente te pierdes de momentos de diversión, pero en realidad cuál es el problema? Pues ese, que me molesta quedarme tan tarde. Toño, en el puesto de administrativo de ventas, además de ti hay otras 2 personas, Julian y Rocio, a ellos no les llama? No, nunca, nada más la trae conmigo, y ellos le pueden dar la misma información que yo. No entiendo tu problema Toño, según recuerdo tienes 26 años, tienes la ventaja de estar soltero todavía, y tienes un gran futuro profesionalmente. Te has puesto a pensar porqué es a ti a quien busca el Director para esa junta? Además de ti, todos los demás que asisten son directores y gerentes de área, y supongo que debes estar aprendiendo mucho en las reuniones.

49


¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las juntas? Cuando eres importante te notas, te buscan, te “molestan”, así que en lugar de enfadarte aprovecha esta oportunidad y sigue aprendiendo, prepárate cada día mejor, para que tu participación en las reuniones vaya siendo más interesante y enriquecedora, y agradece que eres tú quien tiene la oportunidad de tomar esta “capacitación” que ningún diplomado o maestría te puede ofrecer. Preocúpate cuando ya no te llamen, cuando seas uno más que nadie nota que existe, entonces sí preocúpate. Esta anécdota fue hace 7-8 años, saben hoy en día quien es el Director Comercial de la empresa en la que sucedió esta historia?...........................Efectivamente, el joven Toño, quien cambio su percepción y aprovecho al máximo esa oportunidad. Obviamente entiendo que no es bueno abusar del trabajo y de las horas de los demás, pero siempre hay que pensar que el éxito tiene un precio, y que hay tiempo y momentos para atesorar cada aspecto de la vida.

50


Experiencia y actitud. Don Rogelio, seguimos con alta rotación de personal y ahora que estamos iniciando con las platicas para implementar buenas prácticas de manufactura y posteriormente manufactura esbelta, nos estamos dando cuenta de la afectación tan seria que esto representa en productividad, imagen y calidad. Yo entre a trabajar aquí apenas hace un año y medio, y obviamente la experiencia que usted tiene en los procesos y conocimiento de la cultura de la empresa es vastísima, con los más de 25 años que lleva colaborando aquí, sin embargo es momento de detenernos y analizar con seriedad qué cosas hemos hecho mal, y qué debemos cambiar. Mira, Toño, a mis 56 años nadie en esta empresa conoce mejor de carnes, formulas, proveedores y calidad de producto que tu servidor. Como sabes yo he participado hasta en el diseño de los nuevos equipos de producción que acabamos de comprar. La rotación de la gente es responsabilidad de recursos humanos que no hacen una buena selección y la contratación deja mucho que desear, pues entiendo que a veces hasta promesas falsas se hacen con respecto a sueldos y posibilidad de crecimiento. Muy bien Don Rogelio, entiendo sus comentarios y percepción, sin embargo por el momento me interesa más trabajar revisando ciertos procesos que desde hace 1 mes hemos tratado de iniciar, y hacerlo objetivamente, pues creo que no agregamos valor a nuestras decisiones y tiempo si buscamos culpables. El primero de ellos es el proceso de certificación para operarios, de tal forma que podamos contar en un corto plazo con un programa nos permita ir cubriendo posiciones de forma más planeada, y efectiva. El segundo es el programa de instructores internos de procesos críticos, del cual precisamente usted está propuesto como instructor líder. Suenan bien esos proyectos Toño, y los aprecio, pero ya conoces a los dueños, ellos ya han intentado en varias ocasiones hacer este tipo de “cambios” con ingenieritos que poco saben de embutidos como nosotros, al final lo que resulta es que se gasta mucho en sus honorarios y no pasa nada favorable, salvo en ocasiones una que otra buena idea que nos dejan y que a veces es posible implementar.

51


Experiencia y actitud. En conclusión es que yo no te puedo apoyar, y la realidad es que sabes que tengo mucho trabajo, la producción está al 100% y debemos estar en piso con la gente todo el día resolviendo los problemas, para eso estamos. Don Rogelio, usted es jefe de producción, la verdad no le gustaría que hubiera menos problemas, o que si los hubiera su gente le llevará a usted soluciones más que hablarle para que usted los arregle? Pues sí, pero esa es la ventaja de la experiencia, todos los demás son muy jóvenes y depende de mi, no los puedo dejar solos, imagínate la planta si ellos decidieran. Que te parece Toño, si te ayudo, pero voy entrenado a Juan el nuevo, que me acompañe toda la semana y yo le voy enseñando poco a poco sobre la producción de jamones. Don Rogelio, le agradezco su punto de vista, pero no le sirve así a la compañía, el mercado está cambiando y se ha vuelto muy dinámico, usted es estupendo técnicamente, sin embargo nos estamos viendo lentos con respecto a las tendencias del consumidor y de los grandes almacenes. Los dueños están por contratar a un experto de España que viene a asesorarnos con respecto a diversos temas en mancuerna con las personas de manufactura esbelta. Yo les he pedido que me den un par de semanas para que juntos hagamos o iniciemos cambios con los proyectos que le comenté. Como responsable de la planta necesito que la productividad mejore y nuestra capacidad y velocidad de respuesta se duplique, no lo puedo hacer sin su ayuda y compromiso total, pero necesito su convicción para que hagamos esfuerzos serios por mejorar la capacitación de la gente colectivamente, no individualmente. Ya hablé con recursos humanos y vamos a establecer una estrategia que nos permita reducir la rotación, pero solo va a funcionar si lo hacemos también alineada con un plan de certificación de competencias de procesos. Juan, el líder de producción de tocinos es muy competente, porqué no le delega ciertas actividades en piso, el es muy competente, estuvo con usted varios años, y así nos podrá regalar tiempo para generar personal más competente y comprometido. Sé que voy a contar con su colaboración y si tiene alguna idea al respecto que pueda ser mejor en el mismo sentido será bienvenida. 52


Experiencia y actitud. Durante muchos años, especialmente en las empresas familiares que obviamente van creciendo con esfuerzo, se presentan situaciones similares. La gente inicia con la organización y va creciendo con ella, casi siempre bajo la protección patriarcal del fundador. Esta situación les hace obviamente parecer indispensables, y debido a una falta de visión con respecto al desarrollo interno del negocio, desde el punto de vista de competencia, la organización y/o los dueños no le dan valor ni prioridad a la formación de lideres, asegurando con ello contar lamentablemente con jefes y gerentes que realmente fungen como supervisores. Su capacidad de previsión y planeación ligada a las estrategias de negocio es limitada, así como sus competencias para influir y delegar adecuadamente. Sin embargo la situación de apego familiar a “su” trabajo, el paternalismo y la entrada de jóvenes con ideas nuevas les va generando cierto sentido de amenazas, que protegen con actitudes egoístas y con falta de humildad. La gente con experiencia es de gran valor por su conocimiento y habilidad, así como su lealtad (aunque mal entendida) a la empresa, ellos pueden ser generadores muy efectivos de mayor capital intelectual, impulsores de grandes cambios, y sobre todo realmente lideres. Se necesita inteligencia emocional, paciencia y resolución para manejar situaciones como esta, en donde se trata de convencer a la persona haciéndole saber lo importante que es, pero que probablemente no sea tan indispensable como cree. Contar con su apoyo es valioso, pero definitivamente no es algo critico para la organización. Es importante que las personas con mucha antigüedad y este tipo de actitudes derivadas de percepciones equivocadas, sean humildes y también inteligentes, y hay que ayudarles a entender que la lealtad a la empresa es precisamente generando valor, mejorando la productividad, promoviendo cambios y apoyando al nuevo talento, les aseguro que las recompensas para todos son enormes.

53


Enfoque en la información, enfoque en el desempeño. Juan, gerente de planta, recibe al Lic. Medina, gerente general. Hola Juan, cómo vas con tus pendientes, especialmente el reporte del impacto de las horas extras? Pues ya voy avanzando Licenciado, estuve solicitando los registros autorizados respectivos a los supervisores y los voy a validar con RH. Yo creo que para mañana se lo tengo. Muy bien, te lo encargo mucho, porque hay que ver como podemos hacer reducción en los costos. También te encargo el asunto de los cajones de estacionamiento, porque ya no son suficientes y necesitamos una solución para no herir susceptibilidades. Bien, nos vemos mañana entonces. _________________________________________________________________ Qué tiene que hacer un gerente de planta buscando registros y haciendo reportes como el que se menciona? Qué tiene que estar haciendo el gerente de planta viendo como arreglar el asunto del estacionamiento? Porqué solicita este tipo de asuntos el gerente general al gerente de planta? Este es un ejemplo común en diversos tipos de organizaciones, cuando hay una seria falta de enfoque en el ámbito profesional. A pesar de que hay personas con buenas competencias ocupando puestos gerenciales y hasta directivos, siguen actuando con una perspectiva de corto plazo, limitada y totalmente operativa. Es lógico que en ocasiones se soliciten ciertas actividades ajenas al plano estratégico y/o funcional de cierto puesto y su ocupante, pero debe ser algo excepcional, no habitual. La falta de enfoque genera demasiada información que en muchas ocasiones no agrega valor para la toma de decisiones, se trabaja mucho pero con poca efectividad, no se delega adecuadamente, ni se forma al equipo de trabajo para que sea autodirigido y de alto desempeño, generando soluciones en lugar de llevar problemas. 54


Enfoque en la información, enfoque en el desempeño. Qué información generar y considerar para saber que se está actuando bien, alineado a la consecución de los resultados que contribuyan efectivamente a la mejora de las condiciones del negocio. Cómo darme cuenta que estoy actuando correctamente y que mi empresa y mi proceso están teniendo un desempeño óptimo? Qué reporte, indicador o resultado me reflejaría claramente mis avances y el de mi equipo? TENER UNA BASE PARA MEDIR 1.- Qué es lo que debo generar a la empresa como gerente o director de esta área o proceso? 2.- Cuál sería un nivel deficiente de mi desempeño, cuál uno adecuado y cuál uno sobresaliente? 3.- Cómo alinear el desempeño de mis subordinados a mis metas? Ejemplo de Gerente de Planta Razón de ser del pu esto : Contribuir efectivamente a la productividad y

excelente experiencia del cliente, mediante la fabricación oportuna, totalmente confiable y rentable de productos que demanda el mercado meta de la empresa, promoviendo el buen clima organizacional y desarrollo. TABLERO DE ENFOQUE GERENTE DE PLANTA Factor critico de desempeño

Meta

Deficiente

Adecuado

Sobresaliente

* Tendencia

180 USD

165

180

- 185

AF

Calidad "cero defectos".

98%

96%

98%

99 - 100%

AF

Oportunidad y calidad de entrega de ordenes o pedidos de clientes.

98%

96%

98%

99-100%

IP

Ocupación productiva y equilibrada de equipos.

95%

90%

93%

95-100%

AF

Calif. encuestas: 90

- 90

93

95-100

IP

80/20

70/30

80/20

90/10

AF

Rotación productiva de la mezcla de inventarios.

0.5 meses / 50% P. terminado

0.75 meses / 50% P.

0.5 meses / 50% P.

- 0.5 meses / 50% P.

AF

Consistencia en buenas prácticas de manufactura.

Calif. aditoria: 98

- 98

98

+ 98

IP

Proyecto de certificación de habilidades.

Finalizar el 29 de mayo

Costo o productividad promedio por l ote fabricado.

Ambiente organizacional. Mantenimiento productivo, relación costo preventivo-correctivo.

Después del 20 Entre 30 mayo Antes del 29 de de junio. y 15 de junio. mayo.

* Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial


N/A

55

Enfoque en la información, enfoque en el desempeño. El tablero anterior muy seguramente pueda ayudar al gerente a cuidar los aspectos más relevantes del desempeño de su área, en relación a la misión que tiene como responsable de la misma. La alineación con sus subordinados se logra definiendo los tableros de ellos. Ejemplo, Jefe de Producción. TABLERO DE ENFOQUE JEFE DE PRODUCCION Factor critico de desempeño Costo o productividad promedio por lote fabricado linea "A" Costo o productividad promedio por lote fabricado linea "B" Productividad en tiempo normal (máximo horas extras). Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en linea "A". Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en linea "B". Eficiencia (paro equipos, no producción) de equipos en linea "A". Eficiencia (paro equipos, no producción) de equipos en linea "B".

Meta

Deficiente

Adecuado

Sobresaliente

* Tendencia

180 USD

165

180

+ 185

AF

180 USD

165

180

+ 185

AF

10%

12%

10-8%

- 8%

IP

2.5%

>2.5%

Hasta 2%

- 2%

AF

2.5%

>2.5%

Hasta 2%

- 2%

IP

5%

6%

3-5%

- 3%

AF

0.5 meses / 50% P. terminado

0.75 meses / 50% P.

0.5 meses / 50% P.

- 0.5 meses / 50% P.

AF

Tiempo de cliclo promedio por lote linea "A".

45 min

50 min

48 - 42 min

- 42 min

AF

Tiempo de cliclo promedio por lote linea "B".

45 min

50 min

48 - 42 min

- 42 min

IP

15 de mayo.

Después de 30 de mayo

30 de mayo

Entre 20 - 25 de mayo

N/A

2.5%

>2.5%

Hasta 2%

- 2%

AF

2.5%

>2.5%

Hasta 2%

- 2%

IP

Asignación de roles y calendarios del personal para programa de certificación. Utilización correcta de materiales en linea "A"(control del desperdicio). Utilización correcta de materiales en linea "B" (control del desperdicio). * Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial

En las empresas se genera y trata de administrar mucha información, lo importante de ello es que sea valiosa y que permita a quienes la reciben poder trabajar más productivamente, con menos estrés, con mayor facilidad para realizar juntas efectivas y para retroalimentar objetivamente el desempeño, encontrando las áreas de oportunidad que impacten en los resultados y bienestar organizacional. En los tableros se indican las tendencias que se vayan reflejando en los registros históricos de los resultados, pues poder percibirlos nos dará mayor oportunidad de actuar correctamente. 56


Ser un jefe ejemplar. Cuántos de ustedes sienten una real admiración y respeto por sus jefes y/o ex jefes? Muchos de nosotros hemos tenido el privilegio de trabajar o haber trabajado con líderes realmente excepcionales, a quienes debemos de forma importante lo que hoy en día somos personal y profesionalmente. En mi caso quiero rendir homenaje a Agustín Monroy Enriquez, un gran motivador y guía, Peter Freudenberg, un extraordinario empresario, y Efrain Becerra, uno de los mejores directores comerciales que he conocido. Con los tres tuve y he tenido la oportunidad de colaborar en diversas empresas, y siempre he encontrado en ellos una asombrosa visión, carácter firme, humildad y gran capacidad tanto de enseñanza como de aprendizaje constante. Kaoru Ishikawa, nuestro gran gurú de la calidad total, decía que si eres el líder de un equipo de trabajo, para lograr resultados de forma adecuada es imprescindible asegurarse de tres aspectos fundamentales: 1.- Estar completamente seguros de que se tienen los conocimientos necesarios para entender su función, sus indicadores de desempeño y contribuciones para lograr las metas del negocio y/o proyecto, en cualquier ámbito. 2.- Estar perfectamente seguros de que se cuenta con las herramientas, equipo, información y aptitud adecuados para hacer su trabajo, basados en los conocimientos y claridad anteriores. 3.- Promover y afianzar la motivación del equipo, mediante un liderazgo ejemplar, alineación de intereses de la empresa o proyecto con los de la gente, remuneración y reconocimiento justo, así como una efectiva y sincera comunicación. Ser gerente, jefe o director es una oportunidad maravillosa de crecimiento, y sin duda una gran responsabilidad. Es importante estar conscientes que para serlo hay que tener dedicación, pues además de que se deben lograr las metas, hay que formar nuevos líderes, sin temor a que nos puedan desplazar, sin temor a perder poder, sin egoísmo.

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Ser un jefe ejemplar. Si nuestro equipo crece, mejora, nosotros lo hacemos exponencialmente, y lo mejor de todo es que al hacerlo se forjan relaciones entrañables y realmente valiosas, como lo ha sido en mi caso. Nunca menosprecien las herramientas para conocer las competencias de nuestros actuales colaboradores y futuros ejecutivos, pues ser líder no es algo sencillo y no es una cualidad natural que beneficie a todos, hay que desarrollarla y fomentarla siempre. Espero que con quienes han colaborado les recuerden siempre con cariño y respeto.

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Anexos, tarjeta de métricos individual del vendedor. Monroy Asesores, S.A. de C.V. Agustín Monroy Acosta

Nombre:

Jalisco y Colima

Zona:

08/mar/2015

Fecha:

Cuota de venta Mensual:

$

100,000.00

Anual:

$

Datos mensuales

Venta neta:

Avance diario

125%

Cumplimiento cuota:

$

1,200,000.00

87%

125,000.00

$

87,000.00

Tiempo promedio recuperación:

48 días

36 días

Cantidad promedio de pedidos:

23

18

Facturación promedio:

$

$

35

Total de clientes: Venta promedio por cliente:

5,434.78

$

4,833.33 24

3,571.43

$

3,625.00

20%

20%

0.48%

0.48%

Margen de utilidad promedio:

35%

31%

Relación gasto / venta:

2.0%

2.4%

80%

70%

Pareto de clientes - venta: Participación de mercado:

Apego al mix de productos:

Datos anuales (acumulados) Venta neta acumulada: Participación de mercado:

$

256,000.00 0.45%

Total de clientes activos:

58

Clientes pasivos:

9

Pareto de clientes - venta:

35%

% Cartera hasta 45 días:

57%

% Cartera hasta 60 días:

42%

% Cartera a más 60 días:

1%

Cobranza acum / Vta acum: Margen de utilidad promedio: Relación gasto / venta: Apego al mix de productos:

80% 38% 3% 90% 59


Anexos, resumen perfil y descripción del puesto.

60


Anexos, indicadores e información para junta de resultados. Mensual (diciembre 2013) Meta / Indice

$ $ $

Facturación servicios Facturación productos Recuperación (cobranza) Días promedio cartera Indice de liquidez Rentabilidad del inventario % Servicios foraneos Margen de operación por orden Gastos Mtto correctivo / Facturación Gastos Mtto preventivo / Facturación Gastos operación / Facturación Gastos Adm / Facturación Gastos Vta / Facturación Clientes nuevos Refacturación Servicios negados Utilidad neta antes de impuestos

5,000,000 $ 2,000,000 $ 7,000,000 $ 25 2.5 1.5 40 60 2.5% 5.0% 35.0% 30.0% 5.0% 5 10.0% 5 20.0%

Real

Acumulado Resultado

4,500,000 2,500,000 6,800,000 30 1.4 2 35 45 2.0% 6.2% 28.0% 22.0% 5.0% 4 12.0% 12 23.0%

Meta / Indice

90% 125% 97% 120% 56% 133% 88% 75% 80% 124% 80% 73% 100% 80% 120% 240% 115%

$ $ $

15,000,000 $ 6,000,000 $ 14,000,000 $ 25 1500 1.5 40 60 2.5% 5.0% 35.0% 30.0% 5.0% 15 10.0% 15 20.0%

Real

Resultado

14,800,000 6,500,000 12,900,000 28 1600 1.9 35 55 2.2% 6.0% 29.0% 20.0% 4.0% 12 9.0% 12 21.0%

99% 108% 92% 112% 107% 127% 88% 92% 88% 120% 83% 67% 80% 80% 90% 80% 5%

Seguimiento a indicadores Meta / Indice $ 5,000,000 $

Facturación de servicios

Real 4,500,000

Resultado

90%

Con qué clientes no se logro la meta establecida?

Qué acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?

En qué rutas no se logro la meta establecida?

Qué acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?

Qué factores internos afectaron el resultado?

Qué acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores?

Qué factores externos afectaron el resultado?

Qué acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores ?

Qué apoyos de otras areas y/o recursos requiere para consolidar los beneficios de las acciones emprendidas?

61


Libro Reflexiones Para Directivos

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