Líderes en todos los niveles
Líderes en todos los niveles
Líderes en todos los niveles
Profundice en el talento interno para resolver la crisis de sucesión
Ram Charan
Traducción
Roberto Mendoza Carapia Mtro. en administración de empresas Universidad Anáhuac del Sur
MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA • MADRID NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN MONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SINGAPUR • ST. LOUIS • SIDNEY • TORONTO
Director editorial: Fernando Castellanos Rodríguez Editora de desarrollo: Cristina Tapia Montes de Oca Supervisora de producción: Jacqueline Brieño Álvarez Diagramación: Lourdes Hernández Cordero Líderes en todos los niveles
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor
DERECHOS RESERVADOS © 2009 respecto a la primera edición en español por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc. Corporativo Punta Santa Fe Prolongación Paseo de la Reforma 1015 Torre A Piso 17, Colonia Desarrollo Santa Fe, Delegación Álvaro Obregón C.P. 01376, México, D. F. Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736 ISBN 13: 978-970-10-6930-1 Translated from the 1st English edition of Leaders at all levels: deepening your talent pool to solve the succession crisis By: Ram Charan Copyright © MMVIII by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved ISBN: 978-0-7879-8559-2 1234567890
0976543218
Impreso en México
Printed in Mexico
CONTENIDO Reconstruir desde el comienzo la sucesión y el desarrollo del liderazgo
1
1 Una nueva forma de revertir el dé�cit de talento en liderazgo
5
2 Cómo el aprendizaje transforma el potencial en los líderes
25
3 Cómo reconocer el potencial del liderazgo
41
4 Diseñar los caminos para el crecimiento del líder
61
5 El papel crucial de los jefes
79
6 Administrar sistemáticamente el aprendizaje
105
7 Elegir al CEO que tiene más oportunidad de tener éxito
117
8 Adoptar el modelo de aprendizaje
143
Epílogo: ¿Qué es lo que un líder puede hacer?
153
V
Dedicado a los corazones y almas de la familia unida de doce hermanos y primos viviendo bajo un solo techo durante cincuenta años y cuyos sacri�cios personales hicieron mi educación posible.
Reconstruir desde el comienzo la sucesión y el desarrollo del liderazgo Crisis puede ser una palabra que se utiliza en exceso, pero es una correcta descripción del estado actual del liderazgo en las corporaciones. Los CEO se están equivocando muy rápido y cayendo más uerte, dejando sus compañías llenas de conusión. En todos los niveles, las compañías se quedan cortas en la cantidad y la calidad de líderes que necesitan. No hay escasez de talento. Los negocios podrían llenar el vacío en liderazgo desde sus �las internas si supieran cómo localizar y desarrollar a sus verdaderos líderes potenciales. Pero no lo hacen, a pesar de los enormes recursos y el proceso de pensamiento que invierten en esta tarea. La primera ley de los agujeros —cuando se encuentre en uno, deje de escarbar— nos dice qué hacer: abandone nuestras prácticas tradicionales de desarrollo de liderazgo. No están uncionando. Remendar y ajustar no resolverá el problema undamental. Es tiempo de un enoque completamente nuevo para encontrar y desarrollar la clase de líderes que necesitan los negocios. Eso es lo que proporciona este libro: para las compañías, un modelo para reinventar su proceso de desarrollo de liderazgo; para las personas que desean ser líderes, una guía en su propia carrera. Para solucionar el problema debe atacarlo de raíz; y ese es el deecto que tiene la sabiduría convencional sobre lo que es el liderazgo y cómo mejorarlo. engo algunas ideas radicalmente dierentes, y sin duda, visiones controvertidas que son la base del modelo que se presenta aquí. Habiendo observado cómo se desarrollan los líderes, o cómo racasan, a lo largo de muchas décadas, he llegado a las siguientes conclusiones: •
N o todo el mundo puede convertirse en líder . Los líderes son
dierentes a todos los demás de una orma en que ninguna instrucción en los salones de clase puede orecernos. El más inteligente, el más 1
2
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
rápido, el de mejor desempeño; éstos y otros superlativos no son de mucha ayuda para detectar a quienes tienen el talento natural para el liderazgo. Debemos dejar de utilizarlos. Los líderes piensan y actúan de manera dierente. Los podemos encontrar si sabemos lo que buscamos y a�lamos nuestro poder de observación. • La habilidad del liderazgo se desarrolla por medio de la práctica y la autocorrección. La gente que tiene el talento para el liderazgo debe
desarrollarlo. Su crecimiento se acelera cuando cada nuevo empleo les permite construir sus habilidades centrales y adquirir nuevas, cuando la retroalimentación llega a tiempo y es precisa. La práctica repetitiva de esas habilidades centrales perecciona el juicio y pavimenta el camino para las innovadoras maneras de dirigir. • El trabajo de CEO requiere gigantescos saltos en aprendizaje. Los líderes no estarán preparados para dirigir grandes compañías a menos que cada empleo sea más complejo que el anterior. A lo largo de sus carreras, los líderes deben estar inmersos de manera recuente en lo complejo. A medida que practiquen, aprenderán a lidiar con esto. Esta plataorma es la base de un enoque para el desarrollo del liderazgo que se concentra en detectar a los líderes en orma temprana y colocarlos en una situación que los lleve a crecer rápido. Este nuevo enoque transorma el desarrollo del liderazgo de una actividad discreta operada por el staff de recursos humanos a una actividad diaria completamente integrada en la ábrica del negocio, y en la que los líderes a cargo juegan un papel central. Yo le llamo a este enoque el Modelo de aprendizaje. “Aprendizaje” puede sonar de manera equivocada para los directores de negocios, pero no lo es. Los aprendices son personas que aprenden al hacer, y eso es precisamente lo que orece el Modelo de aprendizaje: práctica, retroalimentación, correcciones y más práctica. Está diseñado para darle a cada líder que promete las oportunidades correctas a un paso de crecimiento tan rápido como lo pueda manejar, de�niendo la necesidad de aprendizaje que se requiere para cada puesto y asegurándose de que ese aprendizaje se lleve a cabo antes de ayudar al líder a dar el siguiente paso o salto hacia adelante. Con este enoque, los
RECONSTRUIR DESDE EL COMIENZO LA SUCESIÓN Y EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO
3
líderes desarrollan en un tiempo muy breve versiones crecientemente so�sticadas y matizadas sobre sus capacidades. Usted necesita saber tan pronto como sea posible cuáles son los verdaderos talentos del líder. El primer año no es tan temprano para iniciar. Cualquier persona con potenciales de ser un líder tiene un “alto potencial”. Pero la necesidad más crítica de la compañía es construir la reserva de talento de donde proviene el CEO. Aquí es donde usted extrae una onza de oro de una tonelada de metales. Un proceso de sucesión exitoso debe tener un componente explícito para identi�car de manera temprana líderes que algún día pudieran ser un CEO y diseñar sus experiencias, entrenamiento y desarrollo ya sea para sus talentos individuales o para las demandas de ese desa�ante puesto. El Modelo de aprendizaje se con�ere con una enorme responsabilidad a los líderes que están a cargo, quienes supervisan a otros líderes. Preparar uturos líderes se convierte en parte de las unciones de su puesto, ejecutado con el mismo rigor que la estrategia, las �nazas, el marketing, las operaciones y el cumplimiento ordinario de tareas. Pero desarrollar líderes no es su única tarea. Es una prioridad de la compañía. La gente en toda la organización crea puestos, presta atención a sus observaciones, remueve obstáculos, cualquier cosa que se necesite para mantener el crecimiento de los líderes. Este modelo de desarrollo de liderazgo es radical y no es para los tímidos. Requiere de actitudes y mentalidad proundamente dierentes, así como cambios organizacionales mayores; y los resultados no llegan de manera rápida. Pero es eminentemente práctico. Está basado en décadas de observación de cientos de líderes en una docena de compañías, que van desde pequeñas empresas de tecnología que comienzan operaciones, hasta gigantes globales como Colgate–Palmolive y General Electric; desde el corazón de América hasta el centro de Mumbai. ¿Vale la pena el esuerzo? Sin duda. Las compañías que acepten el modelo o sus principios están construyendo poderosos motores de talentos que les dan una ventaja. Este libro proporciona consejos concretos y ejemplos de la vida real para ayudar a que otros cambien. Explica el proceso y proporciona las herramientas que le dan vida al Modelo de aprendizaje, como lo han hecho Colgate-Palmolive y General Electric, y como lo están
4
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
haciendo Novartis AG, extron y Well Point Inc. ambién es una guía para que quienes aspiran a ser líderes puedan desarrollar sus capacidades. Los líderes en puestos directivos que sean bastante osados para asumirlo, van a crear un sistema y una cultura que ortalecerá continuamente el liderazgo a todos los niveles, y los ayudará a prepararse para su propia sucesión. Esto será un legado perdurable. El dinero, el enoque principal de la mayoría de actividades en los negocios, es, después de todo, sólo una mercancía. El liderazgo, en cambio, es un verdadero dierenciador y un creador de valor.
Capítulo 1 UNA NUEVA FORMA DE REVERTIR EL DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO En el año 2004, Daniel Vasella como CEO trazó el uturo del gigante armacéutico global Novartis AG; él concluyó que la habilidad de esta compañía para crecer y conseguir ambiciosas metas de desempeño residía en gran parte en la calidad de su gente, en particular, en la de sus líderes. Lo de�nió de manera simple: “Mejores personas producen mejores resultados” y trabajó de cerca con Juerguen BrokatzKy-Geiger, el director de recursos humanos de Novartis AG, para crear procesos, sistemas y programas que expandieran la proundidad y la calidad de las reservas de liderazgo. La conexión entre el desarrollo de líderes y el uturo de Novartis, pronto se convirtió en sabiduría convencional en toda la compañía, y cada una de las divisiones de Novartis, asumió los esuerzos de desarrollo de liderazgo, diseñados para sus desaíos particulares. Novartis Generics, ormado por las adquisiciones de Sandoz, Hexal y los Laboratorios Eon en 2005, por ejemplo, tuvo que construir un núcleo de líderes que pudieran posicionar el negocio en el tan competido segmento de ármacos genéricos y desarrollar la capacidad de lanzar numerosos productos rápidamente. La división de Diagnóstico y vacunas, que se había ormado después de la adquisición de Chiron Corporation en 2006, tenía que establecer el estilo de administración, la cultura y el equipo de liderazgo que pudiera hacer que la usión avanzara. Novartis Pharmaceuticals Corp., la �lial de Novartis AG en Estados Unidos, enrentaba su propio desaío: rápido crecimiento y aumento de la complejidad. Necesitaba líderes con las habilidades para conducirla en años de cambios trascendentales. 5
6
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
La competencia por el talento se había intensi�cado por años, y Alex Gorsky, CEO de la �lial en Estados Unidos, sabía que sólo podía empeorar. ambién sabía que Novartis necesitaría líderes con un rango de habilidades, algunas de las cuales dierían del modelo actual al que se apegaban los líderes. Los mercados estaban cambiando, y se esperaba que algunos segmentos que eran relativamente pequeños en 2006 crecieran enormemente. La percepción pública sobre el cuidado de la salud y el ambiente político estaba cambiando. Los líderes del uturo necesitaban ser buenos para entender el poder de los cambios y las preocupaciones de los tomadores de decisiones. El mercado armacéutico también se estaba volviendo muy volátil. La introducción de un medicamento genérico o productos retirados, basados en el cambio de énasis de la FDA (Food and Drug Administration), sobre la precaución por encima de la e�cacia, podía eliminar ingresos de la noche a la mañana y propiciar grandes cambios en el portaolios de productos y su estrategia. Los líderes tendrían que ser capaces de rede�nir sus prioridades de inmediato. Adicionalmente, la presión para desarrollar y lanzar los productos rápidamente agregó un elemento extra para que se diera la colaboración entre unciones y divisiones. Al reconocer la importancia del liderazgo, Gorsky reclutó la ayuda de Anish Batlaw, su director de recursos humanos, para que le diera una buena revisada a las prácticas de desarrollo existentes, que eran distintas de las unciones. La idea básica estaba bien: encontrar líderes y proporcionarles las experiencias adecuadas en el puesto, complementadas con oportunidades continuas de aprendizaje. Pero las cuestiones especí�cas de cómo se tomaban las decisiones sobre los líderes y sobre qué bases, variaban. De manera típica, un gerente que buscaba llenar una posición de liderazgo elaboraba una descripción del puesto, realzando las cuestiones más apremiantes, y entonces trabajaba con recursos humanos para seleccionar a una persona con esas habilidades y capacidades. No se consideraba de manera explícita el uturo potencial de liderazgo de esa persona. Además, las valoraciones de los candidatos, en general, eran realizadas por gente dentro de un área uncional. Un alto directivo de marketing, por ejemplo, quizá no piense en incluir personas del área de ventas cuando esté seleccionando un director de producto, aunque él o ella tuviera que trabajar de manera cercana con ventas. De manera similar, las personas del área de marketing no estarán involucradas al elegir candidatos para
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
7
puestos gerenciales de ventas. La planeación del talento sobre liderazgo también varía en la compañía; algunas áreas del negocio tienen en mente a sus sucesores para llenar los puestos de liderazgo que se abrirán en los próximos años, mientras que otras tienen serios dé�cits. Gorsky y Batlaw dispusieron pulir cada aspecto de la toma de decisiones alrededor de la selección y el desarrollo de líderes. Compartieron de orma extensiva las mejores prácticas a través de las unciones. Por ejemplo, un área uncional tenía una orma sistemática de ubicar y traer líderes para llenar los espacios que se abrirían en los siguientes tres a cinco años, lo cual se convirtió en un modelo para otros. Novartis Pharmaceutical U.S., aplicó por primera vez el nuevo enoque de desarrollo de liderazgo y sucesión a los puestos de vicepresidente. El proceso comenzaba con el análisis del negocio y su contexto, de�niendo sus necesidades en el uturo y trabajando hacia atrás para a�nar la de�nición de líderes con un alto potencial. Lograr las metas �nancieras y entregar resultados de negocio continuarían siendo condiciones necesarias para ser promovido, pero la habilidad de reconocer tendencias y cambios en la industria más allá de la competencia se convertía en un actor importante, así como la habilidad de ordenar los detalles y traducirlos en mayores niveles de pensamiento estratégico. Y debido a que la trayectoria de crecimiento de la compañía suponía que los rangos de liderazgo continuarían expandiéndose, los líderes tendrían que ser capaces de construir la habilidad de la compañía para ortalecer las reservas desarrollando a otros líderes. Producir a los líderes entrantes que pudieran ayudar con el avance de la compañía se convirtió en un criterio esencial. En Novartis es común para los líderes de mayor nivel plantearle a las personas preguntas especí�cas sobre su trabajo (ya sea el número de llamadas que han realizado para vender cierto producto o la participación de mercado en determinado segmento) tan sólo para medir si la persona tiene dominio de los detalles del puesto. La misma atención en el detalle y en los hechos se aplica ahora en la conversación sobre la habilidad de la gente hacia el liderazgo. Enocándose en los hechos y en las cuestiones especí�cas se incrementa el rigor en el proceso de selección y desarrollo de líderes. Actualmente, el proceso de revisión en Novartis Pharmaceuticals U.S., identi�ca el puesto objetivo para una persona líder en los próximos años, junto con un plan de acción de desarrollo para llevarla rápidamente a esa
8
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
posición. Si hay una gran brecha entre el puesto objetivo y las habilidades del líder, Novartis pregunta. “¿qué pasaría si colocamos a esa persona en el puesto, en este momento?”, y luego busca ormas para cerrar esa brecha, y por tanto, minimizar el riesgo, con tareas diseñadas para preparar a las personas. Antes de realizar cualquier tarea especí�ca del puesto, se consideran múltiples actores, como la orma en la que se balancean las necesidades del negocio (habilidades uncionales o la composición para embonar en el equipo), y las necesidades personales. Algunos individuos con potencial de liderazgo reciben tareas en las que los altos líderes pueden observarlos de manera directa y reunirse con ellos de manera individual para conocerlos mejor. Las percepciones de estos altos líderes orman parte del plan de desarrollo personalizado de los nuevos líderes. Se omentan las tareas globales para acelerar el desarrollo de un líder en potencia, así como la interacción con otros negocios y líderes de Novartis uera de la división de ármacos. El programa de desarrollo de liderazgo de Novartis Pharmaceutical es uno de los más innovadores entre todas las compañías de Novartis. El CEO Dr. Vasella cree que el desempeño uturo de la compañía está determinado por el desarrollo continuo de talento de alto nivel en los miembros de la organización. A través del re�namiento continuo de su proceso de desarrollo de liderazgo, se siente con�ado de que Novartis preparará mejores líderes y tendrá los que necesita para 2010 y más allá; líderes en todos los niveles que estarán listos para enrentar la complejidad y la alta de certeza que les espera. El desarrollo del liderazgo está roto
El liderazgo sí que importa. Crea y aprovecha la energía de la gente, le orece dirección y sincroniza sus esuerzos. De hecho, es un indicador importante de los prospectos de la compañía, a dierencia de los resultados �nancieros, que sólo le dicen dónde ha estado. Un liderazgo sólido convierte a una buena compañía en una mejor, así como uno débil disminuye sus prospectos y al paso del tiempo, los arruina. Los directores de consejo y los altos directivos saben esto; se dan cuenta de que la selección de un nuevo CEO es una de las decisiones más importantes que una junta de consejo debe hacer y debería ser planeada con bastante anticipación. ambién entienden que la calidad de liderazgo en
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
9
cada nivel tiene un enorme impacto en las operaciones diarias de la organización así como en las reservas de donde se elige a los CEO. Esa es la razón por la cual muchas compañías están deseando gastar deliberadamente en elaborados programas de desarrollo de liderazgo, y del por qué las juntas directivas tienen la sucesión dentro de sus pantallas de radar. Sí, no es ningún secreto que la planeación de la sucesión y el desarrollo del liderazgo se queden cortos de manera deplorable al tratar de generar los resultados que prometen. En una reciente investigación entre los miembros de una junta directiva, la �rma de consultoría, A.. Kearney, encontró que menos de uno de cuatro directores cree que la junta directiva de su compañía es eectiva al momento de desarrollar el liderazgo y planear la sucesión. Casi la mitad de las compañías con ingresos por arriba de 500 millones de dólares no tiene un plan de sucesión signi�cativo para el CEO. Una minoría de directores de recursos humanos están satisechos con el proceso de sucesión para la alta dirección de sus compañías. Las consecuencias son muy conocidas: los cambios en los CEO se han incrementado bruscamente en los años recientes, con un número creciente que se ha visto orzado a salir de sus puestos en poco tiempo, en lugar de durar más. Los problemas de la sucesión comienzan con el proceso global de desarrollo de liderazgo porque es de donde los uturos CEO deben provenir. Algunas veces, traer talento de uera de la compañía es la mejor solución para los problemas corporativos proundamente incrustados. A menudo, es la única solución porque la compañía ha racasado al producir los líderes que necesita. Los líderes que se reclutan del exterior causan un desbaratamiento innecesario cuando tienen problemas al aprender el negocio o la industria a la que llegan, o al adaptarse o al cambiar la cultura. raen nue vos equipos de trabajo y estilos gerenciales que derriban la continuidad y el momento de la compañía, minan la energía de la ejecución e inculcan miedo entre los empleados. Pero, para el momento en que la junta directiva se da cuenta de que su elección de CEO ue un error o de que la compañía va en la dirección equivocada, los competidores ya habrán utilizado el tiempo perdido para generar una ventaja. La búsqueda de un CEO que provenga de uera de la compañía no sólo es un riesgo, sino también es más diícil y costoso. Los accionistas se han vuelto impacientes con los CEO que no son productivos en su desempeño, así que las juntas directivas son cada vez más intolerantes al desempeño mediocre y más rápidas al momento de despedirlos, iniciando otra bús-
10
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
queda. Y existe nueva competencia entre la reserva de talentos por parte de �rmas privadas de valores, que pueden orecer a los mejores ejecutivos increíbles oportunidades lucrativas sin la carga de tener que satisacer a múltiples consejeros o surir el escrutinio del gobierno. Nadie gana en la guerra de las oertas buscando líderes. Las compañías más débiles encuentran diícil competir por talento de alto nivel y siguen debilitándose. Las compañías que son buenas produciendo líderes deben luchar constantemente para retener a aquellos que han desarrollado. Los negocios que crecen rápidamente, batallan para construir y retener la amplia y diversa reserva de líderes que necesitan para mantener su momento. Deberíamos interpretar la severa carencia de líderes como un signo inequívoco de que los enoques típicos del desarrollo de liderazgo ya son undamentalmente deectuosos. Los directores, CEO, directivos de recursos humanos y líderes de negocios en todos los niveles no han hecho lo correcto al seleccionar y desarrollar otros líderes. Parece que no entienden lo que conorma a un líder o lo que se supone es el trabajo de un líder. Se enocan en la gente equivocada por las razones equivocadas. Muchos se equivocan al no reconocer que desarrollar a otros líderes es, o por lo menos debería ser, una gran parte del trabajo diario de un líder. Ellos no comienzan hasta que es demasiado tarde para desarrollar apropiadamente las habilidades de sus líderes para llevar una compleja organización hacia un uturo cargado de peligros con cambios rápidos y desestabilizadores. En la mayoría de compañías, el desarrollo del liderazgo y los planes de sucesión son inconsistentes y erráticos, les alta disciplina y constancia. En otras, existe la disciplina, pero la sustancia está totalmente mal. La gente se mueve de un lado a otro llenando ormatos de manera meticulosa y siguiendo procedimientos, pero los métodos para identi�car y evaluar a los líderes son super�ciales y burocráticos. Incluso las compañías que tratan de emular a General Electric, la empresa ideal en el desarrollo de liderazgo directivo, recuentemente se mueven sin aplicar el rigor y el conocimiento que ha desarrollado GE. Quizá piense que el crecimiento de los programas de posgrado en administración en las décadas pasadas ha producido una inmensa reser va de líderes listos para hacerse cargo de los reinos corporativos. No hay duda de que muchos jóvenes que se gradúan de las universidades y de las escuelas de negocio son personas que piensan más rápido, concep-
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
11
tualmente ágiles, con acilidad para los modelos y los números y capaces de diagnosticar una situación a través de los datos. A menudo muestran una perspectiva prounda sobre los problemas del negocio. Muchos son ambiciosos e impulsivos. Quieren tener éxito e impresionan a sus superiores con sus habilidades analíticas, presentaciones en PowerPoint y su gran energía. Sus supervisores dan un voto de e y les otorgan a estos inteligentes y agresivos jóvenes expertos una oportunidad en puestos de liderazgo basada en esas demostraciones de habilidades analíticas. Pero las habilidades analíticas y de presentación, son sólo pequeños componentes de la habilidad del liderazgo, y las dierencias se muestran tarde o temprano. Algunos de estos líderes son eliminados en los dierentes pasos durante sus carreras, quizá se mueven hacia otra compañía con�ada. Otros, un sorprendente gran número, se elevan a puestos de alta dirección. Quizá reciban esa promoción porque son destacados expertos uncionales, o estrellas al momento de ejecutar sus roles individuales, o como recompensa por producir resultados. Pero ellos no han sido evaluados por su básico talento en liderazgo. Incluso a las personas que tienen éxito como líderes dentro de sus unciones, a menudo se les juzga mal y se les coloca en posiciones de alta gerencia sin nunca antes haber demostrado las más amplias habilidades y la experiencia que se requiere para ese cargo. Por supuesto que los buenos líderes sí emergen de este proceso deectuoso, pero a menudo es cuestión de suerte. En última instancia, las compañías pagan un precio por el racaso al no reconocer el verdadero liderazgo. Esto no tiene que suceder. Sabemos que es posible para compañías construir un �ujo constante de líderes y contendientes en los puestos de CEO. Algunas compañías, GE, Procter & Gamble, Colgate, PepsiCo y Sherwin-Williams, entre otras, son productoras netas de líderes en el ni vel directivo. Si aprendemos las lecciones correctas sobre estos éxitos, podemos incorporar los principios subyacentes en un nuevo enoque para el desarrollo del liderazgo, y, con un esuerzo renovado, producir la clase de líderes que nuestras corporaciones necesitan de manera desesperada, incluyendo a los CEOs para el siglo ���. Aunque en este momento haya carencia de líderes de alto nivel, no la hay de talento natural. Miguel Ángel convirtió un bloque de mármol en la hermosa �gura de la Pieta, que nos quita el aliento al observarla, porque él tenía el talento natural para escupirla.
12
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
De manera similar, un talentoso líder puede convertir una organización sin orma y moldearla en una altamente e�ciente y motivada uerza de innovación y crecimiento. Es un buen juicio por parte del negocio, y casi una obligación moral, identi�car y desatar esos talentos. Las compañías pueden hacer crecer a todos los líderes que necesitan y luego, una vez que piensan con claridad lo que realmente es un líder y lo que requiere para desarrollar uno, tomarán acciones decisivas para darle orma a los genes de la reserva de liderazgo. Cómo desarrollar un líder
Sabemos que el desarrollo del liderazgo a menudo sucede de manera adecuada: por ejemplo, cuando un experimentado líder toma especial interés en un empleado principiante y le proporciona experiencias y entrenamiento para ayudarlo a que �orezca. Esos casos aislados son a menudo brillantes demostraciones de lo que nuestros procesos de desarrollo de liderazgo deben lograr. La disrazada pero real historia de Bob y Gary hace reerencia a este caso. Bob había sido ascendido a vicepresidente ejecutivo de ventas y marketing de su compañía, un abricante global de bienes de consumo duradero, y tenía esperanzas de convertirse en CEO. Se ueron desarrollando las cosas, y alguien más ue elegido. Sin embargo, Bob se mantuvo, y el nuevo CEO ue lo su�cientemente inteligente para utilizar todas sus habilidades. Le dio oportunidad de destinar considerables recursos de marketing y también buscó su consejo en otro tipo de cuestiones, casi como si Bob estuviera en el papel de presidente operativo. Mientras que Bob se sentía orgulloso por sus logros en ventas y marketing, creía que el mejor legado que podía dejarle a la compañía era comenzar a desarrollar una nueva generación de líderes. Listo para encontrar, reclutar y respaldar talento ejecutivo, comenzó por buscar entre las mejores escuelas de negocios y �rmas de consultoría con la idea de encontrar jóvenes promisorios, esperando interesarlos en que desarrollaran una carrera en la compañía global manuacturera cuyos productos eran parte de la vida diaria de millones de personas. Aunque no lo puso por escrito, tenía una idea clara de lo que buscaba: jóvenes con una mentalidad amplia, de rápido aprendizaje, con la habilidad de relacionarse con dierentes clases de personas en distintas culturas, y de pensar de manera analítica, así como de manera creativa e intuitiva, con
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
13
un uerte carácter, un impulso por la excelencia y un deseo por ayudar a que otros tuvieran éxito. Encontró a media docena de ese tipo de personas, de entre veinte y veinticinco años, y los llevó a las o�cinas centrales de la compañía en donde personalmente podía trabajar con ellos y evaluar sus talentos. Su plan era desplegarlos en varias partes de la compañía donde sus talentos parecían embonar mejor, no sólo en ventas o marketing. Gary le causó una particular impresión. Absorbía todo lo que le rodeaba, trabajaba bien con todo aquel que interactuaba, siempre planteaba buenas preguntas que iban más allá de los límites de sus tareas particulares, y algunas veces desenterraba problemas que se estaban generando. En sólo dos años, lo envió para hacerse cargo de las operaciones de ventas y marketing en Brasil, un importante y creciente mercado para la compañía. Brasil estaba lejos de las o�cinas centrales, pero Bob desarrolló el hábito de mantenerse en contacto cercano con todos los jóvenes líderes que había colocado, así como con sus jees. Monitoreaba su desempeño y hablaba seguido con ellos, dándoles consejos y actuando como un buen tutor en varios asuntos de negocio que surgían. Habló con Gary sobre el trato con los distribuidores, la observación del comportamiento del consumidor y de entender el impacto de las actuales �uctuaciones del negocio; y ocasionalmente evaluaba la imaginación de Gary con preguntas provocadoras como “¿Que podría hacer la o�cina corporativa para convertir las operaciones de Brasil en las número uno respecto a la participación del mercado?”. Además de las cuestiones de negocios, vivir y trabajar en un país con una cultura y un lenguaje dierentes, ue todo un reto para él. Pero se comportó a la altura de las circunstancias, aprendiendo rápido, ortaleciendo las relaciones con los distribuidores de la compañía y con los vendedores minoristas, y elevando las ventas 10 por ciento en cada uno de los 10 años que se mantuvo en el puesto. El gran salto para la responsabilidad de utilidades y pérdidas
Con Bob actuando como su representante en la o�cina corporativa, el desempeño de Gary llamó la atención de los otros directores ejecutivos. Cuando su jee regresó a Estados Unidos para su próxima tarea, estaba entre los candidatos señalados como reemplazos potenciales. Era considerablemente
14
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
más joven que cualquier otro candidato y no tenía experiencia en utilidades y pérdidas(U&P), como los otros candidatos sí tenían. Algunos directivos en la o�cina corporativa pensaron que sería un gran salto ponerlo a cargo de la operación de U&P, tan grande como en Brasil. Pero Bob había visto a Gary crecer, y sabía que la base de sus conocimientos, relaciones y perspectiva, se habían expandido más allá de su actual trabajo. enía la intuición de que apenas había comenzado a revelar su capacidad de crecimiento. Llevó sus cualidades para mostrarlas a los altos directivos, y el CEO estuvo de acuerdo en darle una oportunidad. No había duda de que dirigir toda la operación de Brasil era una enorme responsabilidad, pero en esos dos años al rente de ventas y marketing, había establecido los cimientos, y había conocido a las personas en los dierentes departamentos de la compañía como compras, manuactura, asuntos de gobierno y recursos humanos. Su obvio interés por lo que hacían creó un ambiente de buena voluntad que se convirtió en una uente importante de apoyo y motivación conorme proundizaba en los miles de detalles del negocio y de las relaciones, que son el sello de una compleja compañía manuacturera y de marketing. A lo largo de los siguientes tres años, redujo los costos, aumentó la productividad, supervisó la introducción de nuevos productos y ganó participación de mercado a los mayores competidores de la compañía. Mientras que Gary aprendía a dirigir las operaciones del negocio en Brasil, a miles de millas de distancia se empezaban a generar problemas. Unos cuantos años antes, la compañía, ansiosa por a�anzarse en el lucrativo mercado japonés, había comprado una minoría de acciones de un competidor japonés. Pero la compañía japonesa estaba tambaleándose. Sus operaciones en manuactura eran ine�cientes, sus productos no se mantenían al ritmo de los cambios en la preerencia del consumidor y sus gerentes no parecían saber qué hacer con esos problemas. Bob y el CEO de Gary enrentaban una decisión mayor: abandonar la inversión japonesa o compenetrarse más en su manejo. Él pre�rió tratar de salvar la relación si podía, y persuadió a su socio japonés para que aceptara a un experimentado directivo de la industria de la manuactura como su CEO, ony. Antes de que saliera para okio, ony dejó en claro que quería a alguien uerte en ventas y marketing para que lo acompañara a Japón. “Mandemos a Gary”, le sugirió Bob al CEO. “Él conoce el negocio, ha demostrado su capacidad en una cultura extranjera y tiene las habilidades en relaciones humanas para trabajar con un grupo diverso.
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
15
Si alguien lo puede hacer, es él.” El CEO no estaba seguro. Los japoneses hacían todo con base en la experiencia, y mientras que ony tenía años de experiencia, Gary estaba al inicio de sus 30 años. Lo más importante, los directivos japoneses podrían obstaculizar a dos americanos que les iban a decir cómo hacer las cosas. Pero él sabía que las opiniones de Bob sobre los líderes que llegaban eran inormadas y objetivas. Cuando se trató de reunir inormación sobre sus jóvenes protegidos, no dejó piedra sin mo ver. Comparó y revisó sus opiniones y siempre estuvo deseando cambiar su punto de vista. Cuando Bob veía que otros jóvenes líderes racasaban al adquirir ciertas habilidades que esperaba aprendieran, los guiaba hacia puestos en los que pudieran desarrollar sus talentos particulares. Creía, y otras personas lo con�rmaban, que Gary había nacido para ser un director general y un generador de relaciones con una gran adaptabilidad para dierenciar culturas. A �nal de cuentas, el CEO se convenció, y le orecieron el puesto. Avanzar retrocediendo
Ahora Gary enrentaba un dilema. Estaba dirigiendo una operación importante en otro país, a cargo de cada aspecto del negocio. Le habían orecido un puesto en marketing y ventas. “Ya he estado ahí y lo he hecho”, pensaba para sí mismo. En una llamada teleónica con Bob durante un �n de semana, expresaba su preocupación de que el cambio a okio uera un retroceso en su carrera. Quizás era mejor esperar a que se abriera otra oportunidad al mismo nivel, probablemente de regreso a Estados Unidos. “ómalo”, le aconsejó Bob. “No te preocupes por el nombre del puesto o las jerarquías. Japón no se parece en nada a Brasil; estarás trabajando con una compañía dierente que tiene su propia cultura y sus propios métodos; y el mercado ahí es enorme. e garantizo que será por un tiempo. No te aburrirás y aprenderás bastante.” odo con respecto a Japón era dierente a lo que Gary había hecho antes. Acostumbrado a los debates ruidosos pero de buen humor, con sus colegas brasileños, se dio cuenta de que los directivos japoneses eran inquietantemente silenciosos durante las reuniones. El staff de ventas no se comunicaba con sus compañeros de marketing, y ninguno de los dos tenía relación con el de manuactura o con el de diseño de producto.
16
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Había mucha gente en cada departamento. Parecía que trabajaban duro, pero al parecer no se avanzaba mucho. Gary tuvo que con�ar en la habilidad de su gente para comenzar a alargar las conversaciones con los miembros del staff durante las reuniones y en encuentros personales. Al principio, su mayor reto ue tener apertura a las dierencias de opinión. El respeto de los japoneses por sus mayores y la dominante cortesía reprimían cualquier dierencia de opinión. Algunos de los jóvenes del departamento de marketing tenían buenas ideas para alcanzar a la base de consumidores jóvenes, pero en raras ocasiones las presentaban en las reuniones. uvo que repetir una y otra vez que el debate era saludable y las ideas que se cuestionaban, por lo mismo, tendrían un mejor resultado. De manera gradual las juntas comenzaron a �uir con mayor libertad. Incluso conorme trabajaba para despertar el entusiasmo entre su staff, Gary establecía relaciones en otras partes de la compañía. Visitaba las ábricas, hablaba con los desarrolladores de producto e in vitaba a los vendedores minoristas a merendar y a tomar Sake (bebida japonesa tradicional). Esa clase de incursiones revelaban mucho acerca de la compañía, incluyendo el hecho de que su jee, ony, no estaba teniendo mucho éxito mostrándose a sí mismo ante la estructura de la compañía. Aunque los esuerzos mostraban resultados de manera gradual en la participación de mercado, no estaban realizándose otros cambios necesarios. Eso se estaba convirtiendo en algo evidente en las o�cinas corporativas de Estados Unidos. Dos años después de que asumió el puesto, ony ue requerido en Estados Unidos y el debate para saber qué iban a hacer con Japón comenzó de nuevo. Bob sabía que Gary había estado aprendiendo y construyendo relaciones en Japón, más allá de sus responsabilidades en marketing y ventas, y urgió al desanimado CEO que le permitiera a Gary realizar una presentación sobre lo que estaba mal por allá, y qué es lo que se podría hacer para arreglarlo. Estuvo de acuerdo en que se hiciera una presentación en la siguiente junta directiva como preludio para tomar una decisión sobre qué camino seguir en Japón. Gary proyectó lo básico a la junta directiva: una uerza laboral desorientada, de alguna manera anticuada y con exceso de capacidad, productos que carecían de una marcada dierenciación y de atractivo para el consumidor y un liderazgo desmoralizado y sin comunicación. El liderazgo en varios niveles, les comentó en la junta directiva, era la verdadera raíz del problema. Si pudieran inspirarse para trabajar juntos
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
17
como su propio equipo de ventas y marketing estaba trabajando, podrían resolver los demás problemas de manera sistemática. Le comentó a la junta directiva que creía que valía la pena conservar el negocio japonés. El mercado era enorme, estaba creciendo y se podría convertir en una plataorma para moverse hacia otras partes de Asia. El brinco a la estrategia
Para este momento, ya tenía una reputación dentro de la compañía de un poderoso comunicador con la habilidad de tomar las decisiones correctas sin retraso. Aunque su pensamiento estratégico no estaba a prueba, su comprensión de la situación japonesa era convincente. Había poco debate entre los miembros de la junta cuando el CEO sugirió que Gary debería estar a cargo de la inversión conjunta, para hacer un último intento para salvar las inversiones de la compañía. Como responsable de la compañía japonesa, hizo uso de muchas de las habilidades y los conocimientos que había adquirido en puestos previos, pero establecer la dirección estratégica para una operación tan grande y crucial era un territorio nuevo para él. Sabía que los japoneses eran excelentes para ejecutar, pero por algunos cambios necesarios tenía que motivar a su equipo de directores ejecutivos para que se unieran a la cultura de los japoneses de construir consensos. Necesitaría llevar el negocio en una dirección considerablemente dierente y crear un compromiso compartido hacia ésta para que la gente estuviera dispuesta a arontar los pasos drásticos que se requerían, incluyendo el cerrar una o dos ábricas y la brusca reducción del staff. Finalmente los ejecutivos tenían que desarrollar una visión compartida de las posibilidades y oportunidades que podía evaluar la compañía, primero en Japón y posteriormente a lo largo de Asia. Cuando le proyectó a su equipo de trabajo el análisis de los problemas de la compañía y los cambios que tenía en mente, cada uno parecía temeroso de orecer sugerencias o plantear preguntas. Él se animó cuando las personas comenzaron a llegar a su o�cina para expresarle sus preocupaciones y los exhortó para que hablaran sobre esas preocupaciones en la siguiente junta. Unos cuantos lo hicieron, pero lo que en realidad levantó el ánimo ue cuando Gary encontró una manera de hacer que los japoneses se sintieran más a gusto hablando de las ideas y planteando preguntas.
18
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Les hizo una presentación, proyectando el esquema �nanciero para la compañía. Luego dividió a los líderes en grupos de tres o cuatro y les pidió que hablaran, en japonés, si así lo preerían, sobre algunas ideas para resolver los problemas. La inormalidad de los pequeños grupos y el hablar en japonés ayudó a que la gente uera más sincera y, al enocarse en el negocio como un todo, ayudó a suavizar las tensiones. Los directivos nunca habían vistos las ciras de todo el negocio; de manera típica, cada directivo se enocaba en las ciras de su área. Después de casi una hora, el grupo se volvió a juntar y un representante de cada uno resumió las conversaciones. A los seis meses de Gary como CEO, el cambio entre los altos directivos era palpable. No sólo realizaban la clase de preguntas agudas que indicaban que comprendían todo el contexto, sino que comenzaron a debatir entre ellos enrente de todo el grupo. Había encontrado una orma de hacer un enorme cambio en la cultura. Dos años después de que se hizo cargo de la compañía, había establecido el curso para que comenzaran a verse las ganancias con una orientación resca del consumidor, nuevas oertas de productos, una manuactura e�ciente y un staff no tan grande. En los siguientes tres años continuó expandiendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nue vos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de eectivo. ambién supervisó la creación de un proceso de desarrollo de liderazgo; tomando en cuenta las prácticas japonesas de ascenso basadas en la experiencia de los ejecutivos, identi�có talento de liderazgo en una etapa temprana y canalizó a esos jóvenes por caminos que los iban a desa�ar y a expandir sus habilidades. Eso aseguraría que la operación iba a prosperar después de que él saliera. Gary continuó expandiendo sus capacidades mientras se hacía cargo de Japón: asistía a seminarios de un día para mantenerse actualizado en las tendencias externas, aprendió a relacionarse con los inversionistas japoneses, con los mercados �nancieros y con los sindicatos. Y construyó relaciones con los CEO de otras compañías. Le seguían pareciendo estimulantes las ocasionales conversaciones teleónicas de 15 minutos con Bob, cuando éste le preguntaba, “¿en qué estás trabajando ahora?” o “¿qué hay de nuevo desde la última vez que hablamos?” o “¿cuál es tu actual desaío?” Esas simples preguntas apuraban a Gary para destilar su aprendizaje.
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
19
Bob se retiró justo antes de que Gary uera solicitado de nueva cuenta en las o�cinas corporativas de Estados Unidos para nombrarlo vicepresidente ejecutivo. Dejó una sólida operación en Japón. La organización estaba llena de energía y caminaba por el rumbo correcto, y con seguridad podía recomendarle a la junta directiva que su sucesor en Japón uera su director operativo (COO por sus siglas en inglés). Este COO, un ingeniero, estaba inspirado en lo que había visto que Gary logró y tres años antes lo había invitado para estudiar �nanzas y ampliar su comprensión de la compañía. Casi tres años después, el negocio continúa cumpliendo sus elevadas metas �nancieras. Bob se arriesgó con Gary en cada decisión, pero todas estuvieron basadas en un proundo conocimiento de sus habilidades de liderazgo, sus rasgos personales y su desempeño. En cada ocasión, Bob se mantenía al tanto para buscar verdaderas evidencias para saber qué tanto progresaba Gary. Lo guió pero nunca le impuso lo que debería hacer. Realizaba preguntas que abrían su mente y hacía sugerencias con el mayor interés de ayudarlo. No es que haya jugado un rol pasivo en su éxito. Él reconoció al principio de su carrera que más que nadie, él sería el responsable de desarrollar sus habilidades de liderazgo y aprovechó cada oportunidad que se le presentó para lograrlo, incluso si eso signi�caba hacer un movimiento poco convencional en su carrera. Es muy pronto para decir si él se convertirá en un CEO, ya sea en su compañía o en otro lado, pero él continúa prosperando en su actual puesto, dirigiendo la división más grande e importante de la empresa. Lo que no está en duda es que ambos, Gary y la compañía, se bene�ciaron enormemente de los esuerzos de Bob por desarrollar el talento de liderazgo de su protegido, le ayudaron a identi�car el siguiente puesto que era indicado, lo entrenaron para mejorar el desempeño en su traba jo, lo prepararon para el siguiente paso e hicieron que se enocara en su ortalezas particulares. No deje a la suerte el desarrollo del liderazgo
Considere por qué algunos dirían que Gary tuvo suerte: reconocieron su potencial en una etapa temprana. Él no estuvo sujeto a evaluaciones de desempeño super�ciales o burocráticas, sino que ue evaluado en orma
20
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
amplia por un mentor que estaba muy amiliarizado con sus actividades y lo conocía bien como persona. uvo a otros directivos apoyándolo para que le dieran las oportunidades de hacer grandes movimientos en su carrera, en lugar de ir avanzando peldaño por peldaño. Cada nuevo puesto era una extensión que mejoraba sus talentos ya existentes y sus a�ladas habilidades centrales, mientras que le permitía adquirir nuevas. Recibió retroalimentación y entrenamiento personal. Y su crecimiento estaba en las manos de un experimentado y comprometido líder que medía su propio éxito, en parte, y en este caso de manera voluntaria, por el éxito de Gary. Precisamente éstos son los elementos que pueden bene�ciar a cualquier joven con potencial de CEO, y son los que deberíamos tratar de incrustar en nuestro enoque hacia el desarrollo de liderazgo. Las compañías se deben asegurar de que el talento potencial de liderazgo, donde quiera que resida, sea localizado de manera temprana y se desarrolle cabalmente para crear una reserva de talento corporativo que sea capaz de dirigir en un ambiente aún no previsto. A aquellos con el mayor potencial de tener éxito en los niveles más altos se les debería permitir extender sus alas de manera temprana y entusiasmarlos para avanzar a grandes pasos, a través de una variedad de desaíos diseñados respecto a sus ortalezas particulares y a sus necesidades de desarrollo. Se debe seguir su progreso de manera cercana para ver qué talentos están demostrando y qué limitaciones están surgiendo. Y necesitan retroalimentación permanente en cada aspecto de su liderazgo por parte de líderes que tienen la experiencia en el negocio y que están cercanos a su trabajo día a día. Pero, lo más importante, esa retroalimentación debe ser en los asuntos del negocio y sobre las personas, no sólo respecto a su estilo de liderazgo. Imagine si todos los líderes con alto potencial pasaran por esta clase de proceso tan elaborado. Los resultados podrían ser proundos. Los líderes que surgen sin las ataduras de una burocracia agobiante crecerían a un paso más rápido conorme lo permitieran sus capacidades. Esos líderes se convertirían en agentes de cambio: alterando undamentalmente la naturaleza de la compañía, aprovechando lo que hasta ahora son oportunidades no reconocidas y llenando de energía los instintos competitivos de la compañía. La reserva gerencial de talento sería diversa y, por lo tanto, bien preparada para hacer rente a condiciones cambiantes en los mercados y en el ambiente competitivo.
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
21
De hecho, algunos líderes en todos los niveles deberían estar sacando el mayor provecho de los talentos que tienen. Nuestros actuales procesos ormales y programas de entrenamiento no nos llevarán a donde necesitamos ir, sin importar cuánto gastemos en ellos, porque están construidos en serias ideas equivocadas acerca del liderazgo y su desarrollo. Estos deectos incluyen: • Se equivocan al creer que sólo unas pocas personas tienen el potencial para dirigir una gran compañía y que esta gente debe ser ubicada de manera temprana para ahorrarle la tortura de tener que probarse a sí misma en cada peldaño de una escalera vertical con 10 escalones. • Se equivocan al hacer de la identi�cación y el desarrollo de otros líderes una parte explícita del trabajo del líder y al proporcionar las herramientas para hacerlo y recompensas por hacerlo bien. Las compañías desarrollan la capacidad de los líderes para producir números, pero no su habilidad para producir otros líderes. • Relegar la identi�cación inicial y el desarrollo de líderes con alto potencial a líderes de niveles más bajos que no están preparados para esta tarea. • Utilizar “evaluaciones de desempeño” super�ciales y burocráticas como mecanismos de entrenamiento y planeación de carrera. • Aplicar las mismas expectativas y rotación de puestos a todos los líderes en lugar de personalizarlas de acuerdo con los talentos individuales y el desarrollo de necesidades. • Expandir los recursos al desarrollo de liderazgo entre demasiados líderes con la esperanza de que surjan algunos candidatos uertes. • Utilizar la educación tipo salón de clases como sustituto de los desaíos del mundo real. El desarrollo de liderazgo requiere un cambio radical
La necesidad de un nuevo enoque de liderazgo es clara. El “cómo” no es tan obvio. Los próximos capítulos lo explican. Conorme vaya leyendo, descubrirá un nuevo modelo para la sucesión y para el desarrollo de liderazgo, uno que le ayude a construir un �ujo de líderes en todos los niveles. Si usted lo hace, resolverá en gran medida su dilema al momento
22
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
de la sucesión de un CEO. No importa qué tan re�nado sea el proceso para seleccionar un CEO, o qué tan estudiosa sea la orma en que la junta directiva trabaje para seleccionar al CEO indicado. Las probabilidades de éxito son mayores cuando existe un proceso uerte y una sustantiva reserva de líderes disponibles durante todo el tiempo para elegirlos en cualquier momento.
¿Su ¿Su compañía sabe cómo desarrollar líderes en los niveles más altos? Califique a su compañía en una escala del uno al 10. 1. Desarrollar otros líderes es una parte importante del trabajo de cada líder en mi compañía. Se espera que los líderes dediquen considerable energía a esta tarea y por lo menos 20 por ciento de su valioso tiempo. No tan verdadero Definitivamente verdadero 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2. Los líderes que identifican y desarrollan a otros líderes son recompensados y reconocidos por hacerlo. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3. Los jefes regularmente entrenan a los líderes sobre uno o dos de los aspectos más importantes sobre los que necesitan mejorar, como aspectos específicos del conocimiento del negocio o habilidades para relacionarse. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
4. Las evaluaciones, por lo menos cada año, no sólo consideran lo que el líder ha logrado, sino cómo y bajo qué circunstancias lo ha conseguido. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO
5. Los líderes reúnen su perspicacia para determinar cómo un líder incipiente se puede desarrollar y a dónde debería dirigirse después. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6. Los líderes más promisorios a menudo obtienen tareas que son más desafiantes y podrían estar fuera de su demostrada área de experiencia. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
7. A los líderes en su trayecto de desarrollo no se les hace esperar a que se abran oportunidades de ascenso. Se les dan tareas desafiantes tan pronto como están listos o incluso antes. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8. Las evaluaciones de los talentos del líder son precisas, equilibradas y completas. Se elaboran de manera independiente de los reportes de evaluación de desempeño anual. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
9. El proceso de desarrollo de liderazgo es consistente y riguroso en los asuntos del negocio como ingresos, márgenes de ganancias o efectivo. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
10. Recursos humanos se asegura de que los líderes a todos los niveles desarrollen activamente a otros líderes y planifiquen su sucesión. Proporciona información útil para ayudar a que los líderes que van llegando y sus jefes integren bien a la gente con los puestos. 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
23
CAPÍTULO 2 CÓMO EL APRENDIZAJE TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES Para la mayoría de las personas es diícil retratar a un director ejecutivo como un aprendiz, alguien a quien el diccionario de�ne como una persona comprometida con el aprendizaje de una habilidad u o�cio. Pero el concepto de aprendizaje está en el corazón de este nuevo enoque de desarrollo de liderazgo. Para entender el porqué, usted debe enrentarse con una controversial creencia potencial: el liderazgo sólo se puede desarrollar por medio de la práctica. La gente puede tomar herramientas, técnicas e ideas sobre liderazgo en un libro o en el salón de clases. Mucho de lo que pasa por desarrollo de liderazgo consiste en algo como lo mencionado. Pero aquellos que tienen el talento para el liderazgo deben desarrollar sus habilidades por medio de la práctica en el mundo real, y convertir esa experiencia en mejores habilidades y mejor juicio. Esta conversión no sucede en un salón de clases y no todos pueden hacerla. He llegado a esta conclusión después de varias décadas de trabajar con líderes de todos los niveles en toda clase de compañías. Llevémoslo al primer nivel. Un sistema de aprendices no pierde el tiempo tratando de enseñar, por decir, a un hombre sin habilidades mecánicas para que opere una herramienta para una máquina compleja. Comienza con aquel que tiene la aptitud inherente y desarrolla sus habilidades con el tiempo. Esa persona probablemente tenga libros o algún tipo de entrenamiento en clases, pero el arte y la habilidad que él aprende al trabajar con expertos técnicos es lo que algún día lo convertirá en maestro de la herramienta. El liderazgo en los negocios es igual. Los líderes —aquellos con la inherente aptitud hacia el liderazgo—, se desarrollan predominantemente mediante la experiencia, combinándolo con una sustantiva evaluación y autocorrección a lo largo del camino. 25
26
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
El Modelo de aprendizaje es un sistema riguroso para proporcionar experiencias y retroalimentación que están diseñadas para acelerar el desarrollo de cada líder. Comienza con la identi�cación de la gente que muestra señales de aptitud hacia el liderazgo. A estas personas las llamamos líderes con alto potencial . El modelo señala de manera precisa cada talento especí�co del líder e identi�ca algunos que pudieran tener el mayor potencial; las cualidades que pudieran convertir a uno de ellos en CEO a lo largo del camino. Las compañías que utilizan este modelo colocan a los líderes en puestos cuidadosamente elegidos para construir sobre sus talentos existentes y prueban su habilidad para descubrir o adquirir nuevas capacidades. ambién proporcionan retroalimentación en tiempo real para que los líderes mejoren de manera continua sus habilidades y su juicio. Por lo menos una vez al año las compañías revisan su aprendizaje e identi�can los conocimientos que deben seguir para que cada líder construya su estilo de liderazgo. oman riesgos con líderes que consideran que tienen el mayor potencial al ponerlos en puestos que son inmensamente más complejos que los que tenían, otorgándoles así la práctica que necesitarán para que algún día den el salto como CEO. En el Modelo de aprendizaje, los líderes en cada nivel no sólo tienen que desarrollar sus propias habilidades de liderazgo; al mismo tiempo deben jugar un papel esencial en identi�car y desarrollar el talento de otros líderes, en particular de la gente que les reporta directamente a ellos (sus “reportes directos”). Esta es una nueva orma de ver el trabajo de un líder y requerirá una mentalidad dierente y a menudo algunas habilidades nue vas a lo largo de la organización. Acelerar el desarrollo de cada talento de los líderes no sólo ortalece el liderazgo en cada nivel, lo que es importante en sí mismo, sino que también establece los cimientos para una sólida sucesión del CEO. Avanzar progresivamente a través de una organización no prepara al líder para los alcances y las complejidades que debe enrentar un CEO. Regresaremos al tema de desarrollar el talento de éste más adelante en el libro. Los elementos clave del Modelo de aprendizaje son: de�nir el potencial de liderazgo de manera correcta, localizarlo tan pronto como sea posible, concentrarse en tiempo y atención para ayudar a los talentosos jóvenes líderes por medio de una serie de trabajos personalizados para permitirle a cada uno de ellos expandirse lo más pronto posible. Los
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES
27
líderes de otros niveles participan de orma activa en el crecimiento de otros líderes, y el desarrollo del liderazgo se convierte en un componente clave en el trabajo diario de cada líder. Así es como el Modelo de aprendizaje transorma una organización en una máquina autopermanente de desarrollo de liderazgo. Lo que sigue es una visión general del modelo. Cada componente será explicado en proundidad en los siguientes capítulos.
Encontrar talento para el liderazgo a tiempo es esencial. El camino para el reclutamiento inicial para los altos niveles directivos de una compañía es de aproximadamente 25 años e involucra, en promedio, sólo cinco puestos antes de ser elegible para el puesto de CEO. Muchos de los involucrados en los puestos de alto nivel alcanzan ese punto cerca de los 50 años de edad. Entre más pronto se identi�que ese talento, se podrá desarrollar y evaluar de mejor manera. Encontrar el talento adecuado es igualmente importante porque el crecimiento de líderes con alto potencial es un recurso intensivo undamental. Los recursos más preciados aquí no son �nancieros, sino el tiempo, la energía y la atención de los otros líderes. Siempre son escasos y por lo tanto deben estar dedicados a la gente más apta para tener éxito en los niveles más altos. Identi�car a los líderes a tiempo signi�ca ubicarlos en sus primeros puestos dentro de la compañía. Los líderes en niveles menores deben aprender cómo identi�car a la gente que tiene el talento para el liderazgo, aunque no esté desarrollado. Los altos directivos deben trabajar con estos líderes de menor nivel para asegurarse de que el proceso de identi�cación está trabajando como debería. La esencia de la identi�cación temprana es encontrar personas con el talento natural para dirigir, y, de manera importante, que comprendan el negocio. Un observador agudo en general puede ubicar el talento en el momento que la persona tiene veinticinco años de edad y está entrando a la uerza laboral. Un candidato con alto potencial exhibirá el impulso para dominar nuevas habilidades, la capacidad para absorber rápidamente conocimiento y luego comunicarlo, y una inclinación natural para construir relaciones y animar a otros para realizar sus cosas.
28
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Estará aprendiendo no sólo lo que abarca su propio trabajo, sino el de su jee, y el del jee de su jee. Invariablemente rede�nirá su propio trabajo, algunas veces de manera explícita y deliberada, y al hacerlo, quizá uerce a su jee para que replantee también su propio trabajo. Por de�nición, una persona con alto potencial eclipsará a sus jees hasta que alcance todo su potencial, y el liderazgo de una compañía necesita estar al tanto de esa dinámica. Ninguna persona de 45 años se convertirá en el CEO de una gran compañía, a menos de que eclipse a cada jee desde el momento en que entra a la empresa hasta que es nominado para el puesto. Los líderes con el mayor potencial tendrán lo que llamo el “núcleo del CEO”, la habilidad intuitiva para comprender la totalidad del contexto del negocio y cómo produce dinero en el lenguaje de un vendedor de calle. Otro aspecto esencial es la habilidad para trabajar con la gente y motivarla. Y una tercera es la capacidad intelectual para ver situaciones ambiguas, complejas y diíciles de cuanti�car, desde una perspectiva más amplia y a través de muchas lentes distintas.
Una vez que se ha identi�cado a un candidato con gran potencial, su desarrollo undamental se hace por medio de una serie de lo que pudiera describirse como aprendizajes planeados. Si la persona se va a convertir en un líder de alto nivel a la edad de 45 años, y permanece en cada puesto de tres a cinco años (tiempo su�ciente para aprender el trabajo y producir resultados), habrá un promedio de cinco cargos entre iniciar su trayectoria laboral y asumir un puesto en la alta dirección. El contenido de esos cargos, y por lo tanto su diseño o selección, es crucial. La compañía y la persona necesitan maximizar el valor del desarrollo de cada cargo para evaluar y expandir a los líderes en desarrollo en múltiples niveles, incluyendo su juicio del negocio, su psicología, su habilidad para hacer que otros hagan lo que deben hacer y su habilidad para aprender y crecer. La idea de que “una talla (una orma) embona para todos los caminos y prescripciones de rotación de puestos a través de las unciones o las localizaciones geográ�cas”, no crea la clase de líderes que se necesitan en las corporaciones del siglo ���. Algunas veces los líderes se mueven por dierentes puestos demasiado rápido para que alguien se dé cuenta qué tan
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES
29
bien se desempeñaron o qué tanto se involucraron en una cultura dierente. A menudo los trabajos son repetitivos o simplemente no se expanden lo su�ciente. Pasos adicionales en el alcance y en la complejidad son demasiado lentos y no van a preparar a la persona para lo que va a enrentar en los niveles más altos. Además, a alta de un reto, probablemente esa persona se aburra y busque nuevas oportunidades por otro lado. En cambio, se deben administrar las carreras de manera que permita a los líderes crecer con un dominante sentido de urgencia. Cada trabajo que se le da a un líder con elevado potencial debe ser una extensión que desarrolle sus talentos naturales, ponga a prueba su habilidad para desarrollar nuevas habilidades y capacidades y rede�na sus rasgos personales.
Cuando un líder no se desarrolla a pesar de haber sido guiado a través de puestos de mayor responsabilidad, usted debería de preguntarse por qué no lo ha hecho. ¿Es que no era del nivel del desaío? ¿No recibió la guía adecuada? ¿Falló al depurar sus habilidades y juicios? La experiencia se convierte en aprendizaje sólo cuando el líder se ajusta con base en la retroalimentación de las percepciones, una inteligente autore�exión, o ambas. Algunos líderes, del tipo de Horacio Alger, se desarrollan en gran parte por sí mismos, haciendo correcciones de manera instintiva sobre sus conductas y a su juicio, pero la mayoría crecerá más rápido con la ayuda de un mentor que proporcione retroalimentación concienzuda y a tiempo. Como en cualquier organización con un buen proceso de desarrollo de liderazgo, los jees observan de manera cuidadosa a los líderes y les orecen retroalimentación y entrenamiento. En el Modelo de aprendizaje, el jee como mentor asume un interés personal más cercano en la guía y desarrollo de sus jóvenes líderes, ayudándoles a ampliar su pensamiento, compartiendo su experiencia y conocimiento, y escarbando proundo para señalar los talentos especí�cos de cada uno. Por esa razón el mentor y el jee deben ser la misma persona. Los jees ven a las personas en acción, observan sus comportamientos y conocen al líder como persona. Pueden evaluar la calidad de su decisión en el contexto de la situación y proporcionar coaching y retroalimentación al mismo tiempo. Los líderes en cada nivel deben expandir sus trabajos para incluir el avance acelerado de otros líderes. Ellos deben incrementar su agudeza en la observación y
30
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
cambiar su mentalidad sobre lo que están buscando en esos líderes; no sólo una habilidad para exceder las metas establecidas, por citar un ejemplo, sino también los talentos naturales y su verdadero potencial. Algunos jees desempeñarán este papel mejor que otros, pero aquellos que no tienen el interés o la mentalidad para observar las acciones, decisiones y comportamiento de un subordinado, orecer retroalimentación y coaching, y realizar observaciones y juicios incisivos sobre estas personas, no deberían ser jees. Incluso el mejor jee-mentor no puede realizar este trabajo sin la ayuda de los altos directivos y del departamento de recursos humanos. La imagen más completa y los rasgos de un líder provienen de recomendaciones por parte de muchas personas. Esas percepciones colecti vas ayudan a detectar la trayectoria de crecimiento de un líder e inorman las decisiones acerca de hacia dónde debería dirigirse éste al dar su siguiente paso.
Debe estar claro en este momento lo dierente que es el Modelo de aprendizaje de los enoques convencionales para identi�car y desarrollar líderes. (La grá�ca que se muestra en la �gura 2.1, captura estas dierencias.) Adoptar el modelo y ejecutarlo requerirá un esuerzo comprometido porque involucra un cambio en la manera en que las personas piensan y actúan en toda la organización. Usted tiene que aceptar que los líderes con verdadero potencial son dierentes a las demás personas y justi�car el desproporcionado tiempo y la atención que se les dedica. A su vez, usted tiene que dejar en claro que, aunque los líderes son dierentes a otras personas, no son seres humanos superiores. Los negocios deben cambiar su manera de pensar acerca del liderazgo como el punto más alto del éxito para todo el mundo, y deben dejar de repartir puestos de liderazgo como recompensa para las personas que se desempeñan muy bien pero, simplemente, no son líderes. En cambio, las compañías deberían ver al liderazgo por lo que es: un trabajo distintivo que requiere talentos que no todos tienen en el mismo grado. Comprenda que los resultados pueden tomar años, no sólo semanas o meses para verlos materializados. Una compañía que no tenga un modelo de desarrollo de liderazgo puede esperar de dos a tres años para tener el
32
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
nuevo sistema y su cultura totalmente establecidos, dependiendo en parte de qué tan agresivos se muestren los altos directivos a la hora de apoyarlo, y de qué tan insistente sea el departamento de recursos humanos para implementarlo. La adopción de este modelo inicia en la parte más alta de la compañía. El desarrollo del liderazgo debería ser una parte integral de la visión y misión de la compañía. Aún más importante, el CEO y recursos humanos deben crear una metodología básica que proporcione reconocimiento, recompensas y castigos para el equipo de altos directivos, basada en su habilidad y compromiso para dirigir el desarrollo del liderazgo. Los altos directivos ponen el ejemplo para todos los demás, y se tiene que revisar y evaluar de manera apropiada. Finalmente, la compañía debe rede�nir los roles y crear los procesos y mecanismos para ejecutar el modelo de liderazgo. Algunos directivos muy ocupados podrían objetar que no cuentan con el tiempo para asumir el papel de mentores. Por diícil que pueda parecerle, para realizar un juicio sobre los líderes que trabajan para usted no necesita tiempo extra. Es cuestión de saber en qué enocarse en las interacciones
32
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
nuevo sistema y su cultura totalmente establecidos, dependiendo en parte de qué tan agresivos se muestren los altos directivos a la hora de apoyarlo, y de qué tan insistente sea el departamento de recursos humanos para implementarlo. La adopción de este modelo inicia en la parte más alta de la compañía. El desarrollo del liderazgo debería ser una parte integral de la visión y misión de la compañía. Aún más importante, el CEO y recursos humanos deben crear una metodología básica que proporcione reconocimiento, recompensas y castigos para el equipo de altos directivos, basada en su habilidad y compromiso para dirigir el desarrollo del liderazgo. Los altos directivos ponen el ejemplo para todos los demás, y se tiene que revisar y evaluar de manera apropiada. Finalmente, la compañía debe rede�nir los roles y crear los procesos y mecanismos para ejecutar el modelo de liderazgo. Algunos directivos muy ocupados podrían objetar que no cuentan con el tiempo para asumir el papel de mentores. Por diícil que pueda parecerle, para realizar un juicio sobre los líderes que trabajan para usted no necesita tiempo extra. Es cuestión de saber en qué enocarse en las interacciones ordinarias con la gente. Cierto, se necesita pensar más, pero eso también se convierte en rutina con el tiempo. El mayor obstáculo es si el jee posee los rasgos personales que se requieren. Se necesita ortaleza psicológica para animar y elevar a los jóvenes líderes por delante de usted. ambién requiere de creatividad y voluntad para imaginar en lo que se podrían convertir esos jóvenes líderes y dónde podrían �orecer. Finalmente, se necesita valor para desbloquear los puestos y remover a las personas que los tenían para que las de mayor potencial tengan la oportunidad de obtener mayor experiencia. Se debería compensar con premios o castigos a los líderes, de acuerdo con su habilidad para desarrollar más líderes. Los jees que no tengan lo que se requiere para desarrollar líderes, o no quieran aceptar esa responsabilidad, deberían recibir coaching, pero si no tienen la voluntad de cambiar deben ser reemplazados. El proceso de reclutamiento también cambiará. Los jóvenes que entren a la organización vivirán un intenso escrutinio para determinar si tienen los talentos innatos que se requieren para convertirse en líderes. Algunos de los que creen poseerlos no pasarán ese escrutinio. Quizá eli jan retirarse, pero también deben ser persuadidos para quedarse y realizar importantes contribuciones personales si se les aplica la motivación y la compensación adecuadas. El reclutamiento de ejecutivos de nivel
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES
33
medio y de altos directivos debe incluir la habilidad para desarrollar a otros líderes. Y éste es un criterio no negociable. Aunque los gerentes de línea y los altos directivos son los pilares de este proceso de desarrollo, la unción de recursos humanos no se ve disminuida. Por el contrario, éste es el consejero del Modelo de aprendizaje. Así como la compañía proyecta la planeación de sus activos ísicos, recursos humanos mira hacia delante para asegurar que la empresa esté creando y desarrollando una reserva de talentos para el uturo. El papel de recursos humanos en cada nivel es asegurarse de que el proceso de desarrollo de liderazgo esté trabajando de manera eectiva para producir sólidos resultados y que contribuya a las pláticas sobre los líderes y sus trayectorias particulares. El Modelo de aprendizaje impone severas responsabilidades no sólo sobre la compañía y los líderes ya existentes, sino en los propios líderes potenciales. Ellos necesitan asumir una responsabilidad individual por desarrollar sus talentos, su juicio y dominar sus habilidades. Ellos cargan con la responsabilidad última de elegir los empleos adecuados, calibrar a sus jees como buenos mentores, y evaluar el contexto como el ambiente en el que trabajan. Si un empleo no está bien, la escasez global de talento asegura muchas oportunidades. Pero las personas que aspiran a los puestos de liderazgo en los altos niveles deben apreciar el valor de la retroalimentación constructiva y combinarla con el conocimiento de sí mismo, y con un deseo y un impulso para mejorar. El paso de su aprendizaje debe ser igual al de su ambición. odo este cambio y desbaratamiento debe llevar a un liderazgo más poderoso y lleno de energía en cada nivel de la organización. Y la mayor recompensa debe llegar el día en que la junta directiva deba nombrar al siguiente CEO. Esa persona habrá sido evaluada y probada a lo largo de su trayectoria y será capaz de hacer avanzar a la compañía en cualquier tipo de ambiente cambiante al que se enrente; incluso si se han preparado a otros sucesores potenciales.
Cubrir un puesto de CEO es el mayor reto de cualquier sucesión y del sistema de desarrollo de talento; se requiere de una tonelada de material de liderazgo para producir una onza de oro llamada CEO.
34
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
General Electric, el desarrollador de líderes por excelencia, tenía cerca de 225 000 trabajadores en 1993 cuando Jack Welch identi�có 22 sucesores potenciales: a cuatro los cali�có como “más adeptos”, y a doce, “a largo plazo”. A lo largo de los siete años siguientes, �nalmente los redujo a sólo tres. Cualquier compañía que esté desarrollando a sus líderes potenciales, debe elegir cuidadosamente a los pocos con potencial para convertirse en CEO cuando la mayoría pueden ser buenos para dirigir proyectos de liderazgo, departamentos, unidades de negocio, unciones, divisiones o regiones. Para hacerlo, la gente debe entender por completo lo que se requiere para convertirse en un CEO. El trabajo del CEO es más demandante que antes, en lo intelectual, social, político y psicológico. Y es más desa�ante que otros puestos ocupados antes de llegar a CEO. Requiere de valor y carácter, pero también de habilidad mental para comprender las ciras al mismo tiempo que se hace un razonamiento cualitativo que las trascienda. Es una cuestión de mane jo de ciras, no sólo en tiempo y atención, sino de manera más prounda, poder balancear el corto plazo con el largo plazo, consideraciones internas y externas, entender y reconciliar el interés de varias unidades de negocios, geograías y unciones. odo ello mientras se establece una clara dirección para el negocio y se administran las relaciones entre las personas. Se requiere de una habilidad mental aguda y un juicio experimentado para ser un líder en los niveles más altos; la clase de habilidad que han adquirido los mejores líderes a través de toda una vida de experiencias y aprendizaje. Pero esa clase de juicio no necesita de toda una vida para adquirirse. Sabemos que ese aprendizaje se puede acelerar cuando vemos, por ejemplo, a Jeff Immelt subir y convertirse en CEO de GE a la edad de 44 años (era uno de los candidatos a largo plazo de Jack Welch); o a Michael Dell dirigiendo exitosamente y prosperando en el negocio de las PC, mientras está en los veinte años. Si una persona tiene verdadero potencial y se le dan las experiencias adecuadas, su juicio puede mejorar más rápido de lo que usted piensa. Éstas son buenas noticias para las compañías que quieren elegir como su CEO a una persona tan joven como de cuarenta y cinco años y no mayor a los cincuenta. Aunque sería controvertido encasillar a un CEO dentro de una edad determinada, muchas compañías se dan cuenta de que mientras las personas que manejan la empresa envejecerán, ésta debe hacerse más joven para adaptarse exitosamente a las condiciones cambiantes,
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES
35
especialmente conorme el paso de esos cambios se acelera. Los jóvenes tienden a manejar el cambio en lugar de simplemente reaccionar ante él. Están más propensos para estar a la oensiva sin que los tengan que orzar para avanzar. El argumento en contra de alguien de corta edad que está avanzando hacia lo alto de una compañía es que no tendrá la proundidad y la experiencia de alguien mayor. Pero esa es precisamente la de�ciencia cuya solución ya ha sido diseñada por el Modelo de aprendizaje. Identi�ca a los líderes que son capaces de realizar un crecimiento excepcionalmente rápido y les proporciona trabajos en los que muchas cosas no son amiliares y deben considerar un mayor número de variables. Aquellos que comprenden cómo enrentar la ambigüedad, desarrollan la estructura mental y la con�anza para abordar un trabajo demasiado complejo. Cuando ellos repiten esas rondas de manera recuente, su conocimiento se graba proundamente y toma la orma de instintos y juicio. Se coloca a esos líderes en mejores puestos tan pronto como, o incluso un poco antes de que, estén listos para ellos. Con un cuadro de líderes a los que se les ha dado la clase de experiencias necesarias que necesitan para expandirse por el Modelo de aprendizaje, la compañía puede esperar tener dos o tres candidatos viables para convertirse en CEO, cuando el momento de la sucesión sea inminente. Naturalmente, no hay ninguna garantía de que alguno de los candidatos tenga éxito, no obstante que la preparación haya sido impecable. Las probabilidades aumentan considerablemente cuando los líderes consiguen las oportunidades y la retroalimentación adecuadas, cuando la junta directiva está involucrada y conoce bien a los candidatos, y cuando el proceso de elección del CEO es riguroso.
Antes de que decida iniciar tan ambiciosa empresa, debe estar seguro de comprender las dierencias cruciales entre el Modelo de aprendizaje y los enoques existentes para desarrollar liderazgo. Estas dierencias no son sólo mecánicas, sino que se desprenden de dierentes premisas sobre lo que es la habilidad del liderazgo y cómo se desarrolla. Comprender el undamento intelectual del modelo le ayudará para apreciar su valor.
36
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
El aprendizaje concéntrico es un elemento clave en el Modelo de aprendizaje. Piense en la progresión de la carrera de un líder con alto potencial como círculos concéntricos que expanden su alcance y complejidad, con el círculo más recóndito siendo el undamento de la persona, o el aspecto central de sus habilidades en su primer puesto gerencial. Si el siguiente puesto tiene un mayor alcance y complejidad, y si el líder tiene el talento para enrentar el reto, encontrará la manera de aplicar sus habilidades centrales en esta nueva situación. Sus habilidades se van a expandir y estará listo para un mayor ámbito y complejidad. Éste es el enómeno al que llamo aprendizaje concéntrico, y es la meta del desarrollo de liderazgo en el Modelo de aprendizaje (vea la �gura 2.2 para ilustrarlo).
A
B
C
Los líderes expanden sus habilidades por medio de la práctica deliberada de una facultad central en situaciones complejas crecientes. Cada nuevo uso fortalece a la habilidad central y le permite al líder utilizarla de manera innovadora. Aquí está la manera en la que un líder puede desarrollar su perspicacia social: A. En un previo empleo, el líder elige buenas personas y hace que trabajen bien como equipo.
él, como a un equipo multifuncional o un grupo de suplentes. C. Ahora el líder está dirigiendo un negocio global y construye equipos con personas de diversas culturas, con las que no tiene ninguna experiencia previa. Él pule sus instintos con la gente y profundiza su comprensión sobre las dinámicas de grupo. Ahora es un buen juez de diversas personas y un acertado pronosticador de la compleja dinámica de grupos.
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES
37
La práctica deliberada es otro elemento importante, uno que va de la mano con el aprendizaje concéntrico. odos estamos amiliarizados con el término práctica, y usualmente lo asociamos con los deportes o las artes. ¿Cómo llega a Carnegie Hall? Practicando, practicando, practicando. Pero no se convierte en el violinista principal sólo por mera repetición. Un alto desempeño en el liderazgo, como en los deportes, las artes y otros esuerzos humanos, es el resultado de una práctica intencional durante un amplio periodo, lo que es una práctica de mucho esuerzo, combinada con una retroalimentación constructiva en tiempo real, con la disposición de tomar acciones correctivas. La práctica intencional, en pocas palabras, práctica combinada con retroalimentación y autocorrección, es la manera en que los líderes de negocio pulen sus habilidades y su juicio. Es impulsada por el deseo y la tenacidad de una persona por crecer y mejorar, incluso cuando no está consciente de ello. Elegí el término práctica intencional de K. Anders Ericsson, ahora, de la Universidad Estatal de Florida. Ericsson ha investigado los bene�cios del esuerzo prolongado de una persona para mejorar en música y deportes, y ha sido el autor y coautor de múltiples artículos sobre los resultados de su investigación (vea, por ejemplo, “ Te Role o Deliberate Practice in the Acquisition o Expert Perormance” por K. Anders Ericsson, Ral T. Krampe y Clemens esch-Römer, Psychological Review, 1993, vol. 100). He desarrollado un interés en su trabajo porque encuentro que embona exactamente con las conclusiones que he desprendido en mis cuatro décadas de observar cómo se desarrollan los líderes. La práctica intencional unciona porque realmente cambia la manera en que el cerebro busca y procesa la inormación, grabando caminos que propician respuestas de manera automática e instintiva. Coloca por debajo al juicio superior que demuestran los líderes exitosos. Está relacionado con el aprendizaje concéntrico porque los líderes que practican de manera intencional sus habilidades principales encontrarán en algún momento nuevas ormas de aplicarlas. Ellos reinventan su estructura mental o su metodología; innovan. De repente se construyen totalmente nuevas dimensiones dentro de sus procesos mentales, y sus habilidades centrales se expanden de una orma espectacular.
38
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Algunos líderes consumados han hecho esta clase de práctica intencional como una cuestión de curso, y han experimentado enormes saltos en el aprendizaje concéntrico. Es muy sabido que Jack Welch, el exCEO de GE, era un extraordinario coach y mentor de los líderes que le reportaban, y contribuyó en gran medida a su desarrollo y al éxito de las unidades y unciones del negocio. Lo observé a él y a GE en el transcurso de muchos años y puedo avalar que practicaba y mejoraba constantemente sus habilidades casi sin pensarlo. Cuando se trataba de realizar juicios sobre las personas, por ejemplo, parecía interiorizar algunas de las habilidades más críticas como adolescente, cuando jugaba jockey. Como una persona muy competitiva, Welch se dio cuenta de manera temprana en su carrera que para ganar de manera consistente en el jockey tenía que reclutar para su equipo jugadores de mayor talento. Sólo si tenía a los jugadores más talentosos su equipo tendría una oportunidad de ganar de manera regular. ambién necesitaban traba jar juntos como un equipo altamente sincronizado. Para dirigir a ese equipo, Welch tenía que conocer bien a sus jugadores para darse cuenta de sus habilidades particulares y proporcionar la retroalimentación y las ideas para hacerlos mejores. Ayudar a las personas a que crezcan y a que trabajen bien de manera conjunta eran habilidades undamentales que él desarrolló en sí mismo al practicarlas de manera repetida a lo largo de su carrera. Cuando asumió su primer rol de liderazgo en la división de plásticos de GE, comenzó a desarrollar a su equipo y a guiar de manera regular pláticas sobre el negocio. Realizó las revisiones requeridas de sus reportes directos, de acuerdo con la rígida metodología ormal de GE. Pero él quería una manera más inormal de trabajar con las personas, así que comenzó por terminar las reuniones más temprano y llevaba a su grupo a un bar, en donde ellos hablaban y platicaban hasta las 10 u 11 de la noche. Utilizaba esas oportunidades para conocer mejor a su gente, construir lazos aectivos, obtener mayor inormación, investigar de manera más prounda, orecer retroalimentación y evaluar a cada uno de ellos como personas y como miembros de su equipo. Evaluaba la personalidad de cada individuo, sus capacidades y, de manera importante, su comprensión del negocio. Aquí comenzó a desarrollar otra importante habilidad central: atravesar los intestinos del negocio.
TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES
39
Él también admite haber tenido apreciaciones erróneas algunas veces. Pero siempre estaba motivado por mejorar, y conorme continuaba con esa práctica de evaluar a las personas y a su negocio, su juicio me joraba en ambos rentes. Conorme Welch crecía más alto en GE, tomando mayores responsabilidades y enrentando negocios y situaciones más complejas que desconocía, él continuaba implacablemente con la práctica del enoque en que se comprometía con la gente y los hacía hablar directamente y de manera inormal sobre los asuntos del momento. odo el tiempo estaba acumulando percepciones y conocimiento sobre las personas y el negocio. Estaba practicando su habilidad de atravesar el centro de la persona para comprender lo que ésta pudiera hacer mejor, para descubrir cualquier deecto en su manera de pensar y para entender y diagnosticar de manera precisa el negocio. Conorme agudizaba su habilidad para analizar diversos negocios, también encontró maneras de traducir esa habilidad en resultados al mejorar el desempeño de cada líder que tenía bajo su cargo. Welch aplicó su proceso mental de una manera rigurosa y disciplinada en cada revisión operativa trimestral, cada revisión del presupuesto, las sesiones estratégicas dos veces al año, y las sesiones de talento con cada uno de sus quince ejecutivos que le reportaban de manera directa. En algún momento encontró una orma de realizar su coaching de manera más eectiva: después de cada revisión, y a veces, en medio, le mandaba a cada líder una carta escrita de puño y letra, reorzando los asuntos y las acciones que habían surgido. Multipliquen las muchas revisiones de cada año por quince ejecutivos durante veinte años, y es ácil ver por qué Welch se convertiría en un maestro para saber cuáles eran las mejores preguntas para plantearse y aplicarlas a los asuntos adecuados. ambién pereccionó sus rasgos de personalidad por medio de esa práctica intencional; por ejemplo, construía su con�anza al cuestionar y desa�ar incluso a los líderes con desempeño extraordinario. Conorme practicaba escribiendo sus notas de retroalimentación, continuaba innovando, se le ocurrían mejores preguntas y mayores percepciones en negocios vinculados y asuntos que tenían que ver con la gente. Welch tenía el talento natural para el liderazgo en los negocios y un impulso increíble para aprender de manera continua, pero ue su
40
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
práctica intencional lo que permitió que tuviera lugar el aprendizaje concéntrico, y lo convirtiera en el prototipo de líder de negocios de nuestro tiempo. Hasta el día que salió de GE, continuó con la práctica de revisar cada negocio y a cada gerente, por lo menos cinco veces al año. Aún ahora, en su trabajo privado con la �rma de valores Clayton Dubilier, él perecciona sus habilidades al aplicarlas a una mayor variedad de negocios. Cuando llega el momento de precisar las ortalezas y los puntos débiles de sus líderes, él es sorprendentemente preciso. El pensamiento detrás del Modelo de aprendizaje, por lo tanto, es darle a cada líder las tareas que le permitan que ocurra el aprendizaje concéntrico mediante una combinación de práctica intencional y evaluaciones en situaciones que requieran el crecimiento del líder. La secuencia, el momento y el contenido de esas tareas son cruciales. Los líderes mejoran su práctica intencional cuando reciben retroalimentación especí�ca, constructiva y en tiempo real. Y es por eso que sus jees deberían proporcionárselas cuando observan a los líderes practicar sus habilidades centrales. El papel de los jees como mentores es vital para la práctica intencional de los líderes y para el aprendizaje concéntrico.
CAPÍTULO 3 CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
El Modelo de aprendizaje depende de ubicar el talento de liderazgo a tiempo y de manera correcta. Como en los deportes, ni siquiera el me jor coach puede construir un equipo campeón si elige a los jugadores equivocados para comenzar. Inicio este capítulo con una mirada cercana a Colgate-Palmolive, una compañía que se conservó por muchos años rente a sus poderosos rivales: Procter & Gamble y Unilever. El arma secreta de Colgate es la proundidad de su liderazgo hasta los altos puestos directivos; la compañía nunca perdió el paso cuando el CEO por mucho tiempo, Reuben Mark, anunció en 2006 que Ian Cook, un miembro de la compañía, sería su sucesor. La máquina de talento unciona en parte porque la compañía sobresale al identi�car los talentos especí�cos de cada líder potencial de manera temprana al inicio de su carrera. Como vicepresidente global de recursos humanos, Daniel Marsili es el consejero de su máquina para producir talento, la que en todo momento está trabajando de manera cercana con 500 personas o más, dentro de los 36 mil empleados que trabajan a nivel mundial, que han sido identi�cados como “altos potenciales globales”. El proceso de identi�cación es global porque reconoce que el talento está en todas partes. Inicia en orma temprana porque también reconoce que entre más pronto se identi�que a las personas que muestran habilidades extraordinarias, se les pueden asignar trabajos para desarrollar las habilidades globales del negocio que Colgate necesita en sus uturos líderes, incluyendo al CEO. “Si no comienzan en una etapa temprana, se pierde un tiempo crítico para desarrollar a las personas de una manera más amplia, y no sólo en su área de conocimiento uncional”, dice Marsili. “Usted puede tener un experto en producir G&P (ganancias y pérdidas), pero que no entiende alguno de los aspectos estratégicos más amplios de la compañía. La clave 41
42
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
para los altos directivos es contar con el balance de habilidades, así como la comprensión de cuándo y cómo aplicarlas.” El proceso de identi�cación y desarrollo de liderazgo se da en tres ni veles: local, regional y global. El talento local , se re�ere a una persona p ersona que relativamente acaba de empezar con su carrera pero que, por ejemplo, puede convertirse en alguien que reporte de manera directa a un gerente general en una subsidiaria. es alguien con mayor experiencia, capaz de ir más allá Talento regional es de una subsidiaria a una posición de responsabilidad en regiones como Asia o Latinoamérica. El talento global es es un grupo que está en el centro de la planeación por la sucesión de Colgate a largo plazo. Éste es el grupo al que se prepara y se evalúa para ser los lo s líderes de alto nivel en los próximos veinte vein te años. años. Esta gen gente te disruta disrutará rá carrer carreras as exitosas exitosas si si va por buen camin camino, o, aprendiendo y cambiando de manera continua, y se mantiene �exible en sus aspiraciones de desarrollo. Los líderes en Colgate se seleccionan desde un estricto criterio. No importa la ciudadanía, ciudadanía, se da por hecho que hablan bien el inglés, como corresponde a todo graduado de una universidad respetada. La mayoría tiene grados superiores. A este grupo global también se le requier requieren en competencias especí�cas para dieren dierentes tes unciones o áreas de la compañía. La verdadera selección inicia con un enoque en varias cualidades de liderazgo. La primera es qué tan bien demuestre la persona una serie de competencias en liderazgo que son más o menos comunes en la mayoría de compañías, como las habilidades de comunicación y las relaciones humanas.“Queremos asegurarnos claramente de que tenemos personas con una habilidad única para comunicarse de manera eectiva, y me re�ero a todos los aspectos de la comunicación”, dice Marsili. “Deben ser capaces de comunicar su visión, pero también deben ser buenos escuchando, constructivos y articulados, y capaces de in�uir en los demás. Capaces de adaptarse a las condiciones rápidamente cambiantes del negocio y unir a sus equipos para concentrarse y alinearlos en contra de las dos o tres cosas elementales que mueven el negocio. Son la clase de personas con las que usted atravesaría el uego.” La segunda cualidad es qué tan bien opera la persona dentro y pone el ejemplo de la cultura y sistema de valores único de Colgate. Se identi�ca a los líderes basados en su habilidad para articular de manera clara su visión, establecer prioridades, motivar a la gente, unir y enocar
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
43
a sus equipos, y quizá, lo más importante de todo, celebrar los éxitos individuales y grupales. odo eso entra en los principios para valorar a las personas, operar con integridad personal y administrar con respeto. La habilidad para producir resultados obviamente es crítica, pero también presta atención a la orma como se logran esos resultados. Conorme progresan los líderes y se continúa evaluando su potencial, los resultados son vistos dentro del contexto de las condiciones del negocio: un líder que pueda reducir las pérdidas en una mala economía o sepa administrar bien durante duran te una situación diícil del negocio, quizá por p or medio de movilizar ciertos recursos, es tan altamente cali�cado como alguien que logra una meta bajo buenas condiciones económicas y de negocio. ambién se considera qué tan bien entienden la amplitud del negocio más allá de su conocimiento técnico y uncional, y si pueden discernir las dierencias signi�cativas entre entre los mercados, especialmente entre las economías desarrolladas y en las regiones con menor desarrollo desarrollo.. La identi�cación comienza en los niveles bajos de la compañía. Cada gerente de las subsidiarias alrededor del mundo nomina gente designada como de “alto potencial”, utilizando el criterio que la alta dirección ha comunicado claramente. Los gerentes locales deciden qué nominados entran en una lista preliminar que se manda a las o�cinas centrales de la división. En ese nivel, los responsables de las divisiones uncionales —por ejemplo, marketing, ventas y recursos humanos— revisan la lista con el presidente de la división. Pueden agregar o eliminar nombres del envío original. La lista resultante se va a nivel global donde los responsables uncionales de nuevo la revisan y hacen ajustes. Esa lista se va al director de operaciones y a otros líderes de la alta dirección para tomar la decisión �nal, que está sujeta a un diálogo permanent p ermanentee mediante canales ormales e inormales que le da a todos los que participaron participaron en el proceso de nominación una oportunidad de argumentar su respaldo por cierta persona. Esta lista de casi 500 líderes globales es “como cualquier otra lista de oportunidades oportun idades de inversión”, inversión”, dice Marsili. “Si usted va a darle su apoyo a una marca, tiene que invertir de manera inteligente. Es lo mismo con las personas. Las grandes compañías respaldan todas sus marcas, y de manera similar, apoyan a toda su gente. Pero se requiere de una inversión especial para que las marcas se conviertan en todo un éxito, y ocurre de manera similar con personas que quizá tengan el potencial p otencial de convertirconvertirse en la siguiente siguie nte generación de líderes lí deres de alto nivel.”
44
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Eso no signi�ca que un candidato de la lista se s e mantiene ahí por tiempo inde�nido. “Hacemos el mismo proceso cada año”, explica Marsili. “La lista cambia porque, como podría esperar, conorme se enrentan a mayores mayor es complejidades, algunos se caen mientras que otros demuestran un talento único, y se agregan a la lista. Obviamente, a niveles más altos se reduce la lista”. Ésta también re�eja la evolución de la compañía. Una persona que ue designada como de potencial alto hace diez años tenía que vender a una gran variedad de cuentas. Para hacerlo, necesitaba sobresalientes habilidades interpersonales y excelente conocimiento del producto.. Actualmente, un vendedor se relaciona con grupos masivos de producto compra consolidados, que tienen el inven inventario tario y la tecnología de compra más moderna. Desde esas circunstancias, un vendedor que aspira ser un líder debe entender cada matiz del sistema de inormación tecnológica para su cuenta, así como la logística, márgenes �nancieros, gasto promocional, gastos brutos y netos, y marketing. Para llegar a un nivel directivo,, un vendedor directivo vendedor,, sin tomar en cuenta el mercado donde comenzó, deberá tener exposición a todas las actividades mencionadas y ser evaluado para ver si puede seguir avanzando. Una de las pocas razones por las que se descarrilan es que conorme las personas avanzan peldaños, pueden perder su habilidad para adaptarse rápidamente rápidamente a condiciones cambiantes. Otras personas con alto pop otencial pueden decidir que no quieren aceptar los grandes cambios en su lugar de trabajo, trabajo, requeridos por la presencia global de Colgate, y solos se se retiran de la lista. Pero conorme siguen creciendo a peldaños más altos, se realizan juicios más precisos sobre su persona. Como podría esperar, los altos directivos necesitan mayor so�sticación al momento de revisar cada situación, trabajan con sistemas internos y con la complejidad asociada que requieren estos asuntos. Algunos líderes llegan a un punto en donde ya es diícil elegir todas las habilidades para representar a la compañía y tomar buenas decisiones en dierentes regiones y países. Esas habilidades son obligadas para los altos directivos en una compañía descentralizada como Colgate. Las realidades prácticas también reducen la lista de líderes con gran potencial. Cambiar las costumbres costumbres de la amilia puede resultar ser un reto particular al momento de administrar la reserva de talento. En estos días, tanto hombres como mujeres trabajan y cuidan a sus hijos. El reto, de acuerdo con Marsili, es tener buenos mecanismos para asegurarse de que
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
45
ninguna mente se desgaste y mantenerse actualizado en las habilidades, aspiraciones, limitaciones y en la capacidad de las personas, ya sea que tengan veinticinco años o que estén cercanas al retiro. Ésa es la razón por la cual el proceso de identi�cación de talento en Colgate permite el descubrimiento o el redescubrimiento de líderes con alto potencial en dierentes edades. Marsili comenta que no es muy real pensar que alguien a quien se le descubre talento a sus cuarenta años, pueda tener oportunidad de ser un candidato para el puesto de CEO, la compañía “puede lograr avances rápidos en las personas”, particularmente en aquellas que lo han hecho bien desde un principio de su carrera pero luego retroceden por la razón que sea y quieren terminar su carrera, especialmente en unciones administrativas. Lo que aprendemos de Colgate es a identi�car a los líderes con alto potencial desde un principio, tratarlos como tal, y ser claros y consistentes acerca de los que usted considera son los sellos del potencial para el liderazgo. Una vez que se identi�ca el alto potencial, los líderes reciben mucha atención, pero a la vez se someten a un escrutinio para ver si están progresando y cómo lo están haciendo. Y la gente entra y sale de la lista, conorme a lo anterior. Enfocarse en lo esencial
¿Usted cree identi�car a un líder cuando lo ve? La mayoría de las compañías tiene una noción equivocada de lo que es un líder y lo que hace. Aún más, todos los esuerzos del mundo por desarrollar líderes, no pueden aumentar la reserva de talento si desde el principio se enocan en las personas que no son las adecuadas. El estratega brillante, el genio creativo, el ingeniero de las �nanzas y otras personas brillantes transmiten respeto y capturan la atención. La gente reconoce el conocimiento y la inteligencia de esas personas, respeta sus opiniones y sus ideas, y está dispuesta a seguirlas. Combine esa gran habilidad mental con una comprometida ética de trabajo y un impulso por producir y, sin duda, las personas se van a impresionar. Al no conocer su propios deectos, pero con el deseo de tener éxito, estos expertos se esmeran por obtener puestos de liderazgo en niveles cada vez más altos, persuadiendo —algunas veces intimidando— a sus jees para que los asciendan. Pero muchos carecen de los rasgos esenciales. Aunque pueden
46
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
tener éxito por un tiempo determinado, cuando se les pone a cargo de otras personas, sin tener una habilidad natural para dirigir, no están en posición de tener éxito como CEO o como líderes de alto nivel, uera de su área de conocimiento. ¿Cómo se ve un líder natural a la edad de veinticinco o treinta años? Los intentos comunes para responder a esa pregunta se parecen a una lista de lavandería con cualidades personales. Sí son importantes, pero solas pueden ser engañosas, especialmente porque esas mismas cualidades maravillosas se pueden encontrar en líderes en la política, líderes espirituales y líderes en los deportes. Muchos de ellos no tienen ni una onza de talento para los negocios. Además, muchos rasgos y capacidades personales que se han asociado con el liderazgo en el pasado ya no son su�cientes hoy. Usted tiene que ir más allá de la lista de cualidades personales para encontrar otros elementos que le indiquen que esa persona puede tener éxito al dirigir una unción de negocios, una unidad de negocios o toda una compañía en el emergente contexto de los negocios. Una manera de ver el talento natural o el motor interno de un líder de negocios, es ver las dos hebras de una hélice: la perspicacia hacia las personas (la habilidad para aprovechar la energía de las personas), y la perspicacia hacia el negocio (entender la esencia de cómo genera dinero un negocio). Estas hebras ya están en su lugar al momento de cumplir los veinte años. Después, podemos evaluar la perspicacia de las personas y la del negocio, y orecer las oportunidades para incrementarlas. Pero todavía no sabemos cómo implementar en las personas de edad madura que carecen de ellas totalmente. Ésa es la razón por la cual localizar esas hebras, aunque todavía no estén desarrolladas, es crucial para cualquier esuerzo e identi�car el potencial de liderazgo. Si las personas no las tienen, es poco probable que alcancen los niveles de liderazgo más elevados, sin importar qué otros rasgos de liderazgo posean. Sólo cuando está presente en algún grado tanto la perspicacia hacia las personas como hacia el negocio, los rasgos personales entran en consideración. No es ructíero discutir si esos talentos y rasgos personales se hacen, o ya los trae uno de nacimiento. Sabemos que comienzan a maniestarse a temprana edad y en algunas personas están �rmes, en su lugar, al momento de entrar a la uerza laboral. Algunas de esas cualidades permanecen latentes y posteriormente aparecen en la super�cie bajo ciertas condiciones. Por ejemplo, cuando una persona que no es el líder o�cial de repente se
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
47
hace cargo de una crisis. Pero es poco probable que se puedan implantar en una persona de edad madura que no muestre las habilidades de liderazgo para convertirla en líder. La perspicacia hacia la gente
El liderazgo se predica sobre la habilidad de movilizar a otras personas para que cumplan una visión, una meta o una tarea. Los líderes no pueden hacerlo todo. ienen a otras personas para que hagan lo que se tiene que hacer, por medio de la actividad gerencial. Aumentan su capacidad —la habilidad de obtener más— por medio de delegar tareas, combinado con una metodología para asegurar el seguimiento de las mismas. Establecen las expectativas, eligen a las mejores personas para realizar lo que se necesita completar, y supervisan las relaciones entre ellas para asegurarse de que comportamientos destructivos o intereses particulares no trastornen el propósito común del grupo. Sabe que ha descubierto un líder con perspicacia hacia la gente cuando ve evidencia de que la persona elige a las personas adecuadas y las motiva, hace que trabajen bien en equipo y es capaz de diagnosticar y, en su caso, arreglar los problemas en la coordinación y las relaciones personales entre ellos. Los verdaderos líderes que yo he encontrado muestran entusiasmo al seleccionar a las personas que son mejores que ellos —aunque no hayan trabajado con ellas anteriormente— y luego utilizan a esos subordinados para levantar la organización, y a ellos mismos, a nuevos niveles de logros. Motivan a su gente y la desarrollan conorme cambian las condiciones, reteniendo a aquellos que contribuyen con el avance del negocio y teniendo el valor de despedir con dignidad a aquellos que no. Esa clase de líderes muestra una tendencia constante a identi�car en orma precisa el talento de otros líderes, ayudándolos a �orecer o acilitándoles otras tareas en donde sus talentos embonen mejor. A menudo, usted puede identi�car a un verdadero líder porque la gente que trabaja para esa persona es de un alto calibre, está llena de energía y tiene una a�nidad natural por el líder, quiere verlo tener éxito. Los líderes con perspicacia hacia las personas obtienen lo mejor de su gente al establecer metas claras, para luego dar retroalimentación y coaching de manera adecuada con la intención de ayudarlas. La mayoría
48
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
utiliza alguna clase de indicadores de desempeño (el término que yo utilizo es indicadores elementales de desempeño, KPI por sus siglas en inglés), que no tan sólo miden el progreso en términos cuantitativos, sino que también in�uyen en los comportamientos. Un IED puede ser algo tan simple como el porcentaje de llamadas de clientes que se contestan al primer minuto, o algo tan amplio como las ganancias de la corporación comparadas contra la de los competidores. Estos líderes observan los problemas que quizá se interpongan en el camino de los indicadores y no dudan en orecerle a su gente retroalimentación clara y directa. Son jueces �rmes al momento de detectar si alguien no está cumpliendo con la tarea y no titubean en tomar una decisión diícil como reemplazarlo. Algunas personas que se consideran líderes se sienten terriblemente incómodos e indecisos en los reinos de las personalidades, aun cuando tienen la percepción de quiénes necesitan el coaching, y el porqué. Algunos tienen una prounda necesidad de ser queridos, lo que compromete sus juicios con la gente. Cualquiera puede mejorar su habilidad de seleccionar y desarrollar el talento de las personas, pero los otros aspectos de la perspicacia hacia las personas son diíciles de enseñar. Los líderes con perspicacia hacia las personas tienen buenos instintos para anticipar problemas entre individuos que deben trabajar juntos y resolver asuntos. Evalúan las dinámicas del grupo y señalan los con�ictos que se generan lentamente, los sacan a la super�cie para desbloquear el progreso del grupo. Intervienen cuando detectan comportamientos que interrumpen el trabajo del grupo. Estos líderes no muestran ningún miedo cuando mucha gente está preocupada de manera inconsciente si al tratar de cambiar las dinámicas del grupo, la van a ignorar o a separar. La perspicacia social también se mani�esta a sí misma al construir relaciones. Los líderes que la poseen no son solitarios o ratones de biblioteca. ienen un deseo inherente de trabajar con diversas clases de personas y cultivan de manera natural un amplio rango de relaciones sociales que permean en la compañía, incluyendo a los subordinados, compañeros y superiores. Conorme estos líderes desarrollan su perspicacia social, sus relaciones a menudo se extienden más allá del negocio para incluir a clientes, proveedores, autoridades gubernamentales, políticos y a varios grupos de interés. Las relaciones tienden a ser durables porque se construyen con base en la con�anza, y eso les permite inormación que �uye en ambos
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
49
sentidos, exponiendo al líder a nuevas ideas y a maneras dierentes de ver las cosas. Las redes sociales también le permiten llenar a las personas de energía y sincronizar sus acciones para realizar un mejor trabajo mane jando una crisis que de otra orma sería complicada. Perspicacia hacia el negocio
Cada persona exitosa en los negocios, ya sea un vendedor en las calles o el CEO de un imperio global, tiene un entendimiento básico de cómo genera dinero el negocio. La esencia de generar dinero es administrar las utilidades y las pérdidas (P&L, por sus siglas en inglés), así como la hoja de balance de un negocio en el contexto del mundo exterior. Que no se mal interprete, las utilidades y las pérdidas son un concepto mayor que simplemente ganar o perder, administrarlas dentro de un negocio requiere que la persona considere miles de actores y bastante inormación —gran parte de la cual está incompleta o distorsionada— que contribuyen a las pérdidas o a las ganancias, conectan esas cuestiones con�ictivas y hacen las compensaciones correspondientes con la clara meta de hacer dinero y generar eectivo de una manera constante. El líder también debe saber cómo interactúan las ganancias y las pérdidas con la hoja de balance de la compañía, lo cual indica la salud de la misma. Esta habilidad cognoscitiva para conceptualizar el trabajo del negocio está presente y ampliamente desarrollada en cada exitoso CEO que he conocido. Es el núcleo del CEO que se de�ne en el capítulo dos: “la habilidad intuitiva para comprender la totalidad del contexto de un negocio, y cómo produce dinero en el lenguaje de un vendedor de calle”. No podemos esperar que un líder de treinta años tenga la misma perspicacia hacia el negocio que uno de cincuenta y cinco años, pero es evidente el sentimiento intuitivo desde una temprana edad si nos tomamos la molestia de buscarlo. Éstas son las personas que de manera intuitiva comprenden la conexión entre clientes, ganancias, dinero que prestan y dinero que ingresan. Esta perspicacia hacia el negocio es evidente aun en los contextos más simples, como los de una pequeña tienda con una base de clientes bien de�nida y un puñado de competidores. Lo ve en los comerciantes que reducen los precios en los incrementos adecuados en el momento correcto, compran la mercancía adecuada y crean la experiencia de compra correcta, haciendo los ajustes correspondientes
50
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
de manera constante para mantener el �ujo de eectivo. Ellos tienen un don para hacer las compensaciones y tomar las decisiones correctas, y el negocio, prospera. ambién lo puede ver en algunos líderes en los niveles más bajos de la organización y en las etapas iniciales de sus carreras en grandes compañías. ienen sentido de cómo su compañía genera dinero, lo que en realidad le orece a sus clientes y cómo se compara respecto a la competencia. Si se les da la oportunidad de manejar aunque sea una diminuta parte del centro de U&P, tienen la habilidad de sopesar múltiples actores, desde cambios en el ambiente externo, hasta las restricciones internas, para decidir cómo posicionar el negocio y aumentar la generación de dinero. Entienden las relaciones entre las variables, hacen el proceso mental para determinar cuál es la más importante y toman decisiones que producen resultados claros y medibles. Conorme aumenta el alcance del trabajo de un líder, también lo hacen las variables y la alta de certeza a su alrededor. La complejidad aumenta exponencialmente. El líder necesita mayor amplitud y proundidad de mente para hacer las conexiones entre las complejidades del mundo externo y los detalles de cómo generar dinero. ambién necesita ser incisivo para reducir esa complejidad para la comprensión de los comerciantes y vendedores. Cuando los líderes no son capaces de tomar buenas decisiones, o no pueden tomar ninguna, quizá sea porque su perspicacia hacia el negocio no se está expandiendo. No se puede considerar que tengan potencial para CEO. Un gerente de ventas que se convierte en vicepresidente ejecutivo de marketing y desarrollo de producto puede enrentar el problema de identi�car la necesidad de productos innovadores que satisagan las nuevas necesidades del consumidor. iene que equilibrar los riesgos de desarrollar esos nuevos productos contra el crecimiento del negocio, y todo eso requiere un mayor alcance de pensamiento y actuación. Si no lo puede hacer, es un signo de que su perspicacia hacia el negocio no se desarrollará lo su�cientemente rápido para que se convierta en un CEO de una gran compañía. Los líderes que continúen desarrollando su perspicacia hacia el negocio o el núcleo de un CEO, aumentan sus capacidades o su habilidad para agregar mayor valor por incremento de tiempo al asumir más complejidades, ambigüedades o alta de certeza. La búsqueda de perspicacia hacia el negocio ayudará a mantener en perspectiva otros rasgos y habilidades. Por ejemplo, la habilidad para
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
51
comunicarse ayuda al líder a motivar a las personas, a implementar una estrategia, convencer clientes, inversionistas y al público. Pero la perspicacia hacia el negocio de�ne la sustancia del mensaje que se comunica. Algunos jóvenes líderes pueden entusiasmar y dirigir a su grupo para producir grandes metas, pero ¿pueden de�nir hacia dónde se dirige el grupo? ¿Están resueltos y pueden decidir entre múltiples alternativas para encontrar el camino correcto hacia delante? ¿Pueden utilizar su perspicacia hacia el negocio para elegir las metas adecuadas y los IED? Con la práctica, cualquier líder puede mejorar, pero algunos líderes son mejores porque lo hacen de manera natural. Otros indicadores del potencial de liderazgo
En todos los años que llevo observando a los líderes, me he dado cuenta de otras señales que tienen las personas con alto potencial para el liderazgo corporativo. Una gran “amplitud de banda” —la capacidad y la inclinación para ver las cosas en un contexto mayor— es un sello de un CEO que anticipa cómo los cambios en el ambiente externo pueden aectar al negocio, o un vicepresidente de marketing que ve cómo el marketing se relaciona con toda la dirección de la compañía. No nacen con una enomenal amplitud y alcance de pensamiento que caracteriza a los exitosos líderes de grandes compañías, pero aquellos con el impulso de buscar de manera constante más inormación y ver las cosas desde una perspectiva más amplia tiene el potencial para desarrollarlo. Algunos jóvenes líderes exhiben una habilidad conceptual para ir más allá de los detalles, para ver un contexto más amplio que lo que ven sus compañeros y para ubicarse a sí mismos y sus logros inmediatos dentro de un contexto mayor. Busque las acciones que revelen esa clase de pensamiento. Sé de una instancia en la cual a una directiva con alto potencial le pidieron que agregara dos divisiones a su portaolio de responsabilidades. Ella se opuso ormalmente, señalándole a su jee que aunque le daría la bienvenida a sus responsabilidades adicionales, las dos divisiones estarían mejor ubicadas con uno de sus colegas porque eran actividades complementarias a las que ya tenía bajo su cargo. Su voluntad por poner el interés de la compañía por encima de su ego, no sólo re�ejó un gran rasgo de personalidad, sino su habilidad de pensar de manera estratégica, y desde el punto de vista de los negocios.
52
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
El impulso y la agresión son criterios comunes para identi�car líderes y son ácilmente observables en cada joven. ¿Qué jee no notaría al joven representante de ventas que se desempeña con dedicación para ganar más y más negocios y brilla más que sus colegas experimentados al conseguir las metas? Pero un representante que haga su trabajo a la perección también da la impresión de saber de lo que se encarga su gerente de ventas —incluso lo que hace el director regional de ventas— y es demostrar algo más que impulso: un deseo y la habilidad de ver un panorama mayor. Los líderes también deben ser capaces de encontrarle sentido a todo lo que llega y establecer un curso de acción. Después de reunir inormación de múltiples uentes y darle orma a diversas alternativas, deben ser capaces de clasi�car lo que es importante, tomar una decisión y actuar en consecuencia. Incluso a niveles menores, la inormación es a menudo enturbiada y no siempre es claro el camino correcto por seguir, pero los líderes con gran potencial encuentran esa claridad y actúan de manera decisiva a pesar de la ambigüedad y alta de certeza que obstaculizan a otros. Ellos toman datos y observaciones desiguales y unen los puntos para crear una visión clara de lo que piensan que es probable que suceda antes de que así sea. Debido a que ellos ven los contornos borrosos del cambio acercarse, antes que otros, ponen su negocio a la oensiva. La mayoría de líderes con alto potencial mostrará una habilidad poco común para analizar y sintetizar grandes cantidades de datos y tomar decisiones basadas no sólo en esos datos, sino en su intuición. Ellos tienen una manera de disipar la niebla. Frecuentemente utilizan la regla “8020”, que a�rma que 20 por ciento de los actores corresponde a 80 por ciento del valor. Ellos examinan, clasi�can y seleccionan inormación, basados no sólo en su contenido, sino en la uente de donde proviene. Ellos piensan que el segundo, tercer y cuarto orden de consecuencias son extremadamente claros sobre las metas y sus restricciones, desarrollan caminos alternativos y tienen un plan de respaldo en el caso de que una decisión resulte equivocada. Los líderes de negocio realizan juicios diariamente conorme equilibran las tensiones cotidianas entre el corto y el largo plazos, entre accionistas y consumidores, y empleados y gente externa. ambién entre oportunidades y aspiraciones rente a las realidades del mundo real y sus restricciones. Algunas personas no tienen la su�ciente decisión o no son
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
53
tan uertes para dirigir un negocio. Dejan que se les vayan las oportunidades, dominan las personalidades uertes y otras personas establecen el rumbo. Estas personas no son líderes, independientemente de la proundidad de su pensamiento. Otra señal segura de potencial para el liderazgo, y que es especialmente importante en el ambiente actual lleno de cambios tumultuosos, es la apasionada búsqueda del líder por aprender y crecer. Los de alto potencial aprovechan la oportunidad de tomar tareas que “expandan” y pongan a prueba sus habilidades porque se estimulan ante el desaío y la oportunidad de aumentar su conocimiento sobre el negocio, la gente y el mundo exterior. Son intelectualmente honestos y tienen la con�anza interna para reconocer cuando no tienen las respuestas, sabiendo que las pueden encontrar. No están satisechos con el progreso acumulativo y el status quo. Buscan siempre nuevas ideas y maneras dierentes de ver las cosas. Esta sed insaciable por aprender los lleva a ser más contemporáneos que sus jees, más enterados de la tecnología de punta y sus tendencias. No se olvide de observar la integridad y obligue a descartar a aquellos que se queden cortos. Los líderes deben decir la verdad todo el tiempo sin miedo y sin medir las consecuencias. Cuando se conronten con un dilema moral o legal, siempre deben elegir el curso de acción ético. Los líderes también tienen que proyectar un sentido de urgencia. Cuando se les evalúe, a lo largo de los años una persona con alto potencia recibirá tareas cada vez mayores y diíciles. Sin ese impulso desenrenado y una entrega casi total, encontrará diícil mantener la resistencia necesaria para dominar esas tareas. Diversidad y ADN
Lo que acabo de describir es sólo un criterio para aplicarlo a los líderes en cualquier negocio, la clase de compañías que van a seleccionar y moldear a su gusto. ambién querrán ir más allá del criterio general para llegar a las cualidades particulares e incluso actitudes relevantes para otros negocios. Al hacerlo, van a asegurar que cumplan con sus necesidades de liderazgo y les darán una ventaja al dierenciarlos de otras compañías. El desaío es de�nir lo que su compañía considera importante en sus líderes y asegurar que el criterio esté actualizado, se pueda anticipar el lugar donde la compañía estará en el uturo cercano y en el lejano.
54
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
La historia nos demuestra que una gran cantidad de compañías hacen más estrechas sus de�niciones de un líder y racasan al actualizarlas, de jándolas con pocos líderes para las condiciones cambiantes. En los años setentas y ochentas, por ejemplo, compañías como IBM, Xerox y General Motors, tenían lo que al parecer eran excelentes programas de desarrollo de liderazgo que se consideraban dignos de ser copiados dentro de la industria. Sin embargo, ninguno produjo la clase de CEO que tanto necesitaban esas compañías. Algo andaba mal con su estructura de desarrollo de liderazgo. Quizá se veía bien en teoría —ellos tenían todos los ormatos y plantillas, y siguieron los pasos adecuados— pero en la práctica, esos programas racasaron al tomar en cuenta los cambios rápidos que ocurrían en el contexto de los negocios. Xerox y GM racasaron al producir líderes capaces de reconocer el alcance del creciente reto en Japón; estaban enocados de manera interna. IBM racasó al desarrollar líderes que pudieran hacer una transición exitosa a las nuevas realidades de los competidores que estaban vendiendo servidores 35 por ciento más baratos, ante el resurgimiento de la distribución de la computación y el crecimiento de oportunidades de negocios lucrativos en sofware y servicios. Los líderes surgieron a través de la compañía con base en un proundo, pero estrecho conocimiento uncional en lugar de hacerlo por medio de la perspicacia hacia el negocio, la cual era necesaria para reposicionarlo. Entre las compañías que han hecho bien el desarrollo de su propio talento directivo están: General Electric, Johnson & Johnson y Colgate-Palmolive, las cuales anticiparon el cambio y seleccionaron líderes que estaban preparados para darle orma y enrentarlo. En 1995 GE ya estaba pensando en los líderes que necesitaría en India y China para 2005. Cada reserva de talento de alguna compañía tiene un “ADN” o comunal en el diseño básico de sus líderes. Las compañías en la misma industria también tendrán similitudes en su ADN, pero también habrá algunas dierencias. Las mejores compañías son conscientes de su ADN, no sólo para asegurarse de que eligen líderes que se enlazan con ellas, sino para darles orma y dierenciarlas intencionalmente de la competencia. Las compañías diseñan de manera precisa, dentro de su criterio de selección de liderazgo, las características, habilidades y capacidades que quieren enatizar. Cambian el ADN corporativo con el tiempo, en general de una manera evolutiva, aunque algunas compañías han tenido éxito con revoluciones en su ADN.
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
55
Jeff Immelt ha estado cambiando gradualmente el de GE desde que sucedió a Jack Welch como CEO. En los veinte años anteriores a Immelt, el ADN producía talento gerencial general a través de la experiencia de U&P y de una multiindustria. Un joven ejecutivo con elevado potencial que entraba a GE podía sentir con claridad que se movía de una industria a otra por que GE operaba por lo menos en once industrias. La clave bajo el mandato de Welch era la habilidad a prueba de errores para ejecutar en el proceso la productividad y la reducción de costos. A mediados de los años ochenta, GE comenzó a globalizarse y, como resultado de lo anterior, comenzó a hacer un cambio. odavía se enatizaba la administración gerencial, la productividad y el proceso, pero también impulsó a los líderes potenciales a que se ampliaran para trabajar en una posición global. Sin embargo, el ADN undamental de la disciplina operativa y la excelente ejecución se mantiene intacto. Desde que Immelt se hizo cargo como CEO, ha estado cambiando el ADN, evolucionándolo para enrentar nuevos desaíos. En el pasado, mucha de esa reserva de liderazgo de GE creció a través de la unción de auditoría interna entre personas que tenían la perspicacia hacia el negocio que podían analizar las ciras y determinar las causas y los eectos. Si las personas tenían las habilidades requeridas y si eran identi�cadas de manera temprana, tenían una gran oportunidad de convertirse en gerentes generales. Ahora, el mundo está cambiando, y Jeff Immelt ve que el crecimiento de la alta dirección es esencial. Se ha puesto la meta de entregar un crecimiento orgánico de 8 por ciento anual, aproximadamente dos veces el promedio del crecimiento mundial del producto interno bruto. La meta reconoce que el centro de gravedad del crecimiento económico está cambiando, y la estrategia para completar ese crecimiento requiere que 60 por ciento de éste provenga de mercados emergentes como China, Brasil e India, donde el rápido crecimiento en la inraestructura se equipara a muchas ortalezas de GE. Claramente, el desarrollo de liderazgo para el uturo previsible se enocará en identi�car y en hacer crecer una reserva de talento, gran parte uera de Estados Unidos, para ver la situación mundial, no sólo la regional, y ayudar al crecimiento de la compañía. La implementación de la parte de liderazgo de la estrategia de GE puede ser vista en el Centro de liderazgo de GE, John F. Welch, en Crotonville, New York, donde la mitad de la clase más reciente proviene de países
56
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
emergentes. Aunque la compañía todavía se enoca en el desarrollo de gerentes generales, uertes en las operaciones y en la ejecución de la disciplina, se ha puesto más énasis en la experiencia uera de Estados Unidos y en la habilidad de encontrar oportunidades para el crecimiento de alto nivel a través del conocimiento de la tecnología y el marketing. Immelt, de hecho ha establecido criterios explícitos para el “crecimiento de los líderes” que está buscando GE, y esos criterios están conduciendo a la identi�cación de talento en todos los niveles. Criterios de liderazgo en GE
• Crear un enoque externo que de�na el éxito en términos de mercado • Ser pensadores con claridad, que puedan simpli�car la estrategia en acciones especí�cas, tomar decisiones y comunicar prioridades • ener imaginación y valor para tomar riesgos sobre la gente y las ideas • Llenar de energía a los equipos a través de la inclusión y la conexión con la gente, construyendo lealtad y compromiso • Desarrolle conocimiento en una unción o dominio, usando la proundidad como una uente de con�anza para conducir el cambio Dónde encontrar líderes con alto potencial
La búsqueda de líderes con alto potencial comienza con el reclutamiento, pero ciertamente no termina ahí. Entre más largo sea el periodo del líder, más inormación tendrá sobre la persona y más acertada será su evaluación del potencial de liderazgo. Evitar errores comunes —identi�car como líderes a las personas que no lo son, o dejar de contemplar a los que sí son— signi�ca revisar continuamente la reserva de talento, quitando aquellos cuyos talentos no se materializan, y permitiendo la posibilidad de agregar líderes cuyos talentos aparezcan de repente. La mayoría de líderes con alto potencial deberían ser identi�cados a tiempo, ya sea en la ase de reclutamiento o un poco después. Contratar personas con grados de maestría en administración (MBA por sus siglas en inglés) de las escuelas de la liga Ivy, no es garantía de habilidad para el liderazgo. De hecho, los mejores graduados demuestran un pensamiento rápido, agilidad conceptual, acilidad con
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
57
las ciras y otras muchas habilidades que son valiosas en los negocios. Sin el talento natural para el liderazgo, deberían ser considerados individuos con alto potencial que contribuyen y no líderes con alto potencial. Esas personas en eecto son importantes y vale la pena reclutarlas, pero no dependa de ellas para considerarlas como su uturo CEO. Por otra parte, las personas con habilidades para ser líderes que carecen de habilidades analíticas, pueden avanzar. Pueden aprovechar a otras personas para que hagan el trabajo analítico necesario. En el diícil ambiente de ahora, usted debe enocar su tiempo y energía para elegir de entre los graduados de maestrías que poseen el talento natural para ser líderes, y separarlos de aquellos que tienen otras habilidades intelectuales. Los reclutadores en las universidades y en los circuitos de las escuelas de negocios deben estar a tono con las incipientes señales de liderazgo. Esas señales pueden ser tan obvias como si el reclutador uera quarteback del equipo de utbol americano de la universidad o si ue presidente de su generación; o más sutiles como si la persona puede in�uir en una conversación grupal y tomar decisiones claras. Su promedio escolar y el reconocimiento o premios de sus compañeros, no dicen tanto. Los líderes pocas veces van a tener las mejores cali�caciones o los promedios más altos, y las personas que son los más reconocidos expertos, a menudo son más elices operando dentro de sus dominios. Observe cómo unciona esto en las actividades �nancieras. La mayoría de las personas en �nanzas provienen del preciso y estrecho camino de la contaduría. Los líderes que al �nal de cuentas se convierten en CFO, están dentro de los relativamente pocos contadores que aprenden a través de la experiencia a relacionarse con las ideas y la ambigüedad, dan orma a sus juicios, y relacionan su disciplina en los undamentos del negocio. Sólo un pequeño porcentaje de CFO llegan a ser CEO: aquellos que exhiben la amplitud de pensamiento necesaria y las habilidades en las relaciones humanas. Reclutar líderes potenciales de otras compañías es importante para mantener la reserva de talento, �exible y diversa. Aunque una a�uencia de talento externo puede perturbar la cohesión de la organización, el valor de nuevas ormas de pensamiento lo convierte en algo que valga la pena como para traer gente externa como líderes en varios niveles por debajo del CEO. Si la idea es mantener la reserva de talento de liderazgo diversa y resca, las compañías deben asegurarse de evaluar el
58
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
potencial de liderazgo de una persona, y no sólo el conocimiento que domina. Cualquier líder con un año o más de experiencia en el ambiente corporativo habrá comenzado a demostrar las cualidades de liderazgo que revelen su verdadero potencial. Una serie de criterios o preguntas puede guiar las conversaciones con los aspirantes a convertirse en líderes, ya sean de la compañía o externos, y ayuda a separar la “harina de la paja”. (Vea el cuadro “Cómo ubicar a un líder”, en donde encontrará algunas sugerencias.) La milicia es otra uente de talento para el liderazgo. Su entrenamiento de liderazgo es tan bueno como cualquier otro. La gente que ha pasado por este entrenamiento y parece tener un interés natural por los negocios puede ser una buena apuesta. Las entrevistas podrán evaluar más adelante su orientación en los negocios. El reclutamiento de líderes es en sí mismo una prueba para cualquier líder. Como todo lo demás, la experiencia en el reclutamiento —tanto los éxitos como los racasos— proporciona una oportunidad para aprender y mejorar la habilidad. Aquellos que carecen de la experiencia en esto, al principio con�arán totalmente en las guías explícitas pero, con el tiempo, con la su�ciente práctica, reconocer a un líder con alto potencial dentro de una manada, deberá convertirse en algo más instintivo. Después de practicar la autocorrección, usted llega al punto en el que reconoce a un líder con alto potencial con sólo verlo. Conorme los líderes en cada nivel desarrollan sus habilidades para identi�car
Cómo ubicar a un líder Muchas personas que creen saber cómo reconocer a un líder se concentran en los atributos más visibles, como una brillantez analítica, el carisma, la habilidad para realizar grandes presentaciones y su impulso hacia el éxito. Esas son buenas cualidades que debe poseer, pero no son señales seguras de la habilidad para el liderazgo. Vea en cambio las acciones, decisiones y comportamientos que revelan un verdadero erdadero potencial:
CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO
1. ¿Cuál es la ambición de la persona? ¿Es clara para asumir un papel de liderazgo o está más orientada hacia lograr una contribución personal? 2. ¿Se enorgullece de conseguir las metas con base en su propia habilidad o habla de atraer a otros y motivarlos para que consigan esas metas? 3. ¿La persona parece curiosa sobre los temas fuera de su área de conocimiento? 4. ¿Tiene una idea del negocio y la forma básica en la que éste genera dinero? 5. ¿La persona puede articular claramente los requerimientos para hacer bien el trabajo de su jefe? ¿Y el trabajo del jefe de su jefe? 6. ¿Cómo se asegura esa persona de que está aprendiendo constantemente? 7. ¿Qué tan bien produce resultados, y qué hay de extraordinario en ellos? 8. ¿Esta persona tiene un impulso incesante para dar forma al ambiente externo y logra progresos? 9. ¿Le gusta trabajar con personas diversas, de alto calibre, o trae consigo a un nuevo trabajo a las personas con las que se siente cómoda, o que han sido leales anteriormente? 10. ¿Qué tan decidido y apasionado es para dirigir? ¿Sólo habla o es real? 11. ¿La persona está enfrentando situaciones cada vez más complejas o con falta de certeza, y utiliza los fracasos ocasionales como una oportunidad para aprender? 12. ¿Existe una clara evidencia de que esta persona tenga una metodología para continuar construyendo nuevas habilidades y pulir sus rasgos personales para alcanzar el sueño que siempre ha deseado?
59
60
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
y reclutar a otros líderes, toda la organización mejora en este sentido, y la cualidad de la reserva de talento del liderazgo, también. No deje el liderazgo a la suerte
No puedo empezar a contar cuántos líderes me han dicho que ellos simplemente han tenido suerte de que alguien les reconociera su talento al principio de sus carreras. Algunos describen el dolor de haber sido orzados a salir de una compañía que no reconoció sus talentos, para luego aterrizar en una empresa que sí lo hizo. ¿Cuántos líderes potenciales pasan sus carreras en relativa oscuridad porque nadie reconoce sus habilidades de liderazgo, o cuántas compañías pierden esos talentos? GE casi pierde a Jack Welch. Él estaba trabajando como ingeniero en la división de plásticos de GE cuando un superior reconoció su potencial para el liderazgo y le oreció un puesto que lo obligaba a que aprendiera marketing. Asumió las riendas hasta con los dientes y nunca volvió la mirada atrás. Sabía que tenía el talento y estaba totalmente decidido a triunar, así que presionó uerte para obtener un puesto de U&P. Por las razones que hayan sido, se lo negaron en GE, así que decidió encontrarlo en otra compañía. Entregó su renuncia e incluso asistió a una �esta de despedida en su honor. Pero ue entonces que una persona de la alta jerarquía en la organización se dio cuenta de que GE no podía permitirse perder gente como Welch. Él persuadió al impaciente joven ejecutivo para que se quedara en la compañía y pronto le encontró la clase de trabajo que necesitaba. A partir de ahí, cada puesto que ejercía Welch tenía la responsabilidad de “U&P” con creciente comple jidad y ambigüedad, que lo ponía a prueba y le permitía mejorar sus habilidades como líder. Encontrar líderes no puede dejarse a la suerte o a procesos mecánicos que pueden crear alsa con�anza de que la compañía está desarrollando los líderes y los candidatos para la sucesión que necesita. Cada compañía tiene talento en liderazgo. Para construir grandes líderes en todos los niveles, las compañías deben aprender primero cómo encontrarlos. Por supuesto, es tan sólo el comienzo. El siguiente capítulo proporciona una guía concreta para ayudar a desarrollarlos.
CAPÍTULO 4 DISEÑAR LOS CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER El Modelo de aprendizaje requiere creatividad de las compañías en el diseño de los caminos que toma cada líder para ir adonde sea necesario y desarrollar su talento de manera rápida. Usted no sólo elige directamente a sus líderes, también escoge los trabajos para que cada tarea proporcione los desaíos correctos en el desarrollo para que ese líder crezca tan rápido como sea posible. Los jees deben estar dispuestos a asumir ciertos riesgos calculados al darles a los líderes tareas que los hagan crecer. Eso es lo que Doug hizo. Al observar a Amanda en las juntas de desarrollo de producto y en otras instancias, vio que tenía una �rme comprensión para crear soluciones de ingeniería para productos complicados. Pero también vio el rayo de esperanza de algo raro en una ingeniera: perspicacia hacia el negocio. Amanda podía ver cómo las decisiones de ingeniería aectaban las ventas, el marketing y las ganancias, tanto de la propia compañía como de los clientes. Cuando se abrió en Europa un puesto para un directivo regional de marketing, Doug decidió tomar el riesgo y nombrarla a ella. ¿Esta joven ingeniera estaría al nivel del puesto para aprender un nue vo campo en un ambiente extranjero? “uvimos una conversación sincera”, comentó después Doug. “Le dije que ambos estábamos asumiendo un gran riesgo, pero que si ella se sentía segura de que se podía adaptar a las circunstancias estresantes, entonces deberíamos intentarlo.” Amanda solicitó algunos días para pensarlo y le preguntó a Doug si podía hablar con otros directivos acerca de lo que esto involucraba. Las cuestiones que planteó eran inteligentes, analíticas y reorzaban la seguridad de Doug de que esto no iba a resultar un desastre. 61
62
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Eso ue hace tres años. Actualmente, su experimento con Amanda se considera un gran éxito. Aunque Amanda sintió cierta ansiedad al principio, enrentó el nuevo puesto con energía e ideas rescas que no sólo eran la extensión de lo que había estado haciendo su predecesor o la repetición de lo que la había convertido en una exitosa ingeniera. Ella aprendió acerca de sus grandes clientes europeos y tendió un puente entre la tecnología y el marketing al hacer que el personal de ambos departamentos platicara entre sí y se reuniera con los clientes. Cambió la mentalidad de los equipos de desarrollo de producto de “excelente tecnología producirá ventas” a “las necesidades de los clientes determinan la elección de tecnología” e hizo que se enocaran en el desarrollo de productos de precio determinado y en los puntos del costo. Reorientar la a�anzada cultura sirvió para medir las capacidades de liderazgo de Amanda, y tuvo éxito sin ningún problema. La evidencia era concreta: sus cambios enormes en la organización europea produjeron ganancias incrementales, márgenes y participación de mercado. Fue algo grande para ella ser capaz de expandirse más allá de su conocimiento uncional tan temprano en su carrera. Y la compañía ahora tiene un líder que ha sido probada, ha demostrado un crecimiento tremendo y está lista para mayores tareas. Pero si hubiera pertenecido a una típica compañía, nunca hubiera pasado. Los enoques tradicionales para la sucesión y el desarrollo de liderazgo no le permiten a los líderes avanzar más allá de lo que la gente sabe que son capaces de hacer. Colocan a los líderes en las mismas labores que ya han realizado, ascendiéndolos en la misma línea vertical. Por ejemplo, Amanda hubiera avanzado poco tan sólo con su unción de ingeniera. Esos pasos adicionales se quedan cortos al proveer los desaíos mentales que necesita el líder para estar preparado y tener éxito en los niveles más altos. ambién conducen a las personas talentosas y ambiciosas a cambiar de rumbo, a menudo auera de la compañía, para enrenar su siguiente gran reto. ¿Un líder como Steve Jobs hubiera llegado a las altas eseras, por medio de los caminos tradicionales de la mayoría de compañías? Incluso él hubiera renunciado desde el inicio, rustrado. El resultado de diseñar caminos para el talento no es sólo que exista un número mayor de líderes preparados para dirigir a mayores niveles, sino también que se tenga una amplia diversidad entre ellos. Cuando llega el momento de elegir un nuevo CEO —o un líder a otro nivel— una compañía que utiliza este enoque tendrá una reserva de candidatos
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
63
más amplia y prounda de dónde elegir, lo que le da a la organización una gran uerza y �exibilidad. Desarrollo de caminos que permiten dar saltos
Los líderes con alto potencial a menudo crecen en rachas y las marcas de su talento les deben permitir esa clase de expansión. Se les deberían dar trabajos de mayor categoría en alcance y complejidad que los obliguen a ejercitar las habilidades mentales para encontrar un camino claro en el trayecto. Cuando un vicepresidente de marketing se convierte en un administrador de una unidad de negocios con responsabilidades en utilidades y pérdidas(U&P) por primera vez, por ejemplo, de repente tiene que ver al mundo externo desde una perspectiva dierente, enrentar la ambigüedad y la alta de certeza y abrir su mente para comprender nue vas ormas de alcanzar el éxito. iene que ser capaz de diagnosticar la situación en la que se encuentra, construir nuevas relaciones y buscar nue vas uentes de inormación. Si está a la altura del desaío, no sólo obtiene nuevas habilidades y perspectivas, también la autocon�anza de enrentar situaciones desconocidas, y como resultado, un apetito por enrentarlas. Esas experiencias pulen sus propios atributos, expanden su capacidad y sus habilidades, y lo preparan para enrentar desaíos más complejos. He observado esas rachas de crecimiento en muchos líderes con alto potencial. Ello explica el porqué algunos líderes son exitosos a una edad relativamente corta. Jack Welch y Jeff Immelt en General Electric, Andy Grove de Intel, Reuben Mark de Colgate-Palmolive, Michael Dell de Dell Computer, Andrea Jung de Avon, Ivan Seidenberg de Verizon. odos ellos me vienen a la mente de manera inmediata como gente que expande su amplitud y proundidad respecto a la comprensión del negocio y mejoran su juicio rápidamente. (Vea �gura 4.1.) Richard Carrión, el CEO del Banco Popular, el mayor banco comercial y de consumo en Puerto Rico, es otro excelente ejemplo de cómo una persona talentosa puede crecer a pasos agigantados para convertirse en un eectivo líder. Aunque él y el Banco Popular no utilizaban de manera explícita un proceso de desarrollo de liderazgo tan ormal como el Modelo de aprendizaje, las experiencias de aprendizaje de las que habla son precisamente la clase de retos que los jóvenes líderes que se están ormando necesitan para comprometerse.
64
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Figura 4.1 Cómo acelera el desarrollo el Modelo de aprendizaje Modelo de aprendizaje: Desarrollo en saltos cuánticos de escala, alcance y complejidad a una elevada velocidad
n ó i s e r g o r P
Práctica convencional: Desarrollo en pasos incrementales por un periodo extendido
Tiempo
La amilia de Carrión había dirigido el banco por generaciones, y aunque él no hizo planes para hacer su carrera en el negocio de la amilia, la manzana no cayó tan alejada del árbol. Obtuvo un grado de maestría en �nanzas, contabilidad y sistemas de inormación. Entró a trabajar al banco durante un verano, y al �nal se quedó ahí por más de treinta años. Comenzó por utilizar sus habilidades técnicas para reorganizar áreas operativas del banco. Con el tiempo, conorme se le daban más responsabilidades, encontró que estaba supervisando personas y grupos que sabían más que él sobre ciertos asuntos. “Ese ue el primer salto crítico para mí en el trayecto para convertirme en líder”, comenta. “No era la persona que más sabía sobre un asunto, pero era quien tenía la responsabilidad de tomar decisiones. uve que aprender a plantear las preguntas adecuadas, a reconocer el talento y a delegar autoridad a ese talento. Fue una diícil primera lección.” Y aprendió bien. El segundo salto de Carrión llegó en 1987, cuando supervisó una reestructuración mayor y cambió los procesos diseñados para agitar al exitoso banco después de una etapa de larga complacencia. Éste ue un reto a su liderazgo, concebir la reestructuración y comprender cómo
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
65
implementar el cambio para que se a�anzara. Cuando la gente se resistió, Carrión se dio cuenta de que su éxito dependía de una capacidad que no tenía desarrollada: la persuasión. endría que convencer a los empleados de que era el paso correcto. “Fue diícil de hacer porque pensé que era un pobre comunicador ante grandes audiencias audie ncias y, hasta cierto punto, todavía lo creo creo””, a�rma. “Salí a vender la reestructuración por medio de una serie de juntas regionales en las que puse sobre la pared ciras uertes. Les dije que ‘ahí era el lugar en el que íbamos a estar en cinco años, y éstas eran las cosas en las que tenían que enocarse’”. La reestructuración le permitió al Banco Po Popular pular en 1989 hacer una gran adquisición que ortaleció su posición en el mercado, dentro de una industria consolidada; ue un movimiento que puso a prueba las habilidades políticas y de comunicación de Carrión hacia el exterior. “Pensé que la adquisición era tan sólo una transacción económica que juntaba a los accionista accionistass de las dos compañías que se verían bene�ciadas”, agrega. “Pero aprendí que era más complejo que eso. Había cierta alta de certeza entre el público y las autoridades, incluso se dudaba si sería aprobada la adquisición. uve que aprender habilidades de comunicación externa para convencer a las personas de que este movimiento crearía una institución más uerte y nos permitiría competir mejor.” Finalmente se aprobó la usión, pero de inmediato surgió una nueva prueba. “Fue una enorme experiencia de aprendizaje poner a trabajar a las dos organizaciones juntas y usionarlas hasta convertirlas en una”, comenta Carrión. Él aprendió sobre la marcha. “Estaba orzado a pensar en nuevas ormas de juntar a las dos culturas. Hubo momentos en los que tuve que elegir a un directivo del banco que acabábamos de adquirir y darle las gracias a una persona de nuestro banco que se había desempeñado bien. Esas decisiones pusieron a prueba mis valores y mi autocon�anza para enocarme en lo que era correcto. Reducir el negocio con el que nos usionamos, signi�có reconciliar dos caminos para tomar decisiones dentro de una estructura organizacional. Se tenían que asignar los roles y las responsabilidades de manera rápida y bien pensada mientras se sobrellevaban los egos para mantener al mejor talento. Mientras tanto, yo tenía que seguir operando ope rando la compañía día a día. Era como cambiar las llantas a un vehículo que se sigue moviendo”.
66
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Carrión aprendía de manera incesante y destilaba de su aprendizaje una plantilla mental y unos principios que usaría como guía a partir de ese momento. “Realizamos otra adquisición unos años después”, a�rma, “y ue tan tranquila que casi ue de manera natural. Así que uno va me jorando””. A partir de entonces, ha expandido de manera agresiva jorando agresiva el sello del banco en las regiones principales de Estados Unidos, en gran parte a través de una serie de adquisiciones exitosas. No todas las personas hubieran aprendido aprendido las lecciones. Carrión aprendió o dominó las nuevas situaciones muy pronto, pero cada nuevo reto puso a prueba su capacidad de dierente manera. Algunas de sus habilidades naturales no se habían desarrollado, pero surgieron y mejoraron al calor de la situación. La diversidad de las experiencias aumentó su alcance y capacidad como líder. Actualmente es un miembro muy valorado en la comunidad de negocios en Puerto Rico, y un miembro del Consejo de Verizon, que ue el resultado, en gran parte, de dos mega usiones y ahora tiene el bene�cio de su bien desarrollado juicio. ¿Cuándo un salto es muy bueno? Cuando pone al líder o al negocio bajo un riesgo excesivo. Las compañías deben estar seguras de que pueden soportar las consecuencias si el líder no se crece ante los retos. Se requiere de un acertado juicio. Recién he visto a muchas corporaciones tratar de ampliar su reserva para la sucesión, al poner líderes en puestos para los que todavía no estaban listos en coyunturas cruciales para el negocio. En un caso, el CPO (chie planning officer, por sus siglas en inglés) de la compañía —le llamaré Frank— había capturado la atención del Consejo como posible sucesor del CEO porque era en extremo brillante, conocía todos los recovecos de la compañía mejor que nadie, excepto que el propio CEO y, además, era creativo. Había construido su carrera en un puesto como miembro del staff y primero necesitaba ponerse a prueba en un puesto de división, así que le dieron el manejo de la división en Norteamérica. La compañía estaba en apur apuros os �nancieros y enrentaba una uerte competencia en precios. La división, la joya de su corona, necesitaba un cambio. “Veamos si Frank lo puede hacer”, pensaron tanto el CEO como el Consejo. Pero Frank nunca había supervisado a más de cien personas y tampoco tenía la estructura mental, o habilidades especí�cas para dirigir una organización tan grande. No había desarrollado los instintos para seleccionar o asesorar a las personas en la operación y no pudo establecer
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
67
credibilidad entre ellos. Fracasó al movilizar a la organización y tomó algunas decisiones muy pobres. Al �nal lo sacaron del puesto, y como candidato para CEO, pero el daño ya estaba hecho. En dos años, la división de Norteamérica se hundió. Su participación de mercado pasó de 20 a 15 por ciento, el �ujo de eectivo ue negativo y las acciones de la compañía se cayeron hasta tocar ondo. ondo. Los competidores ganaron ganaron muchos muchos años de ventaja. Fue un salto, está bien, pero también ue el puesto equivocado, en el momento equivocado para un líder que no había sido puesto a prueba.
La búsqueda de cada líder por el puesto adecuado se convierte en una práctica convencional en su cabeza. La mayoría de las compañías tratan de encontrar a las personas adecuadas para los puestos. En el Modelo de aprendizaje se elige el puesto, se rediseña o se crea de manera especí�ca para cada líder. líder. El contenido de las tareas que usted le da a sus líderes es la dierencia crucial entre si los está desarrollando o sólo cambiándolos de un lado a otro. Usted tiene que ser claro en lo que trata de descubrir y construir en una persona, lo cual signi�ca que tiene que entender por completo lo que se requiere en los líderes de alto nivel y lo que en realidad es el talento individual de un líder; entonces, puede ser creativo al de�nir el aprendizaje apropiado para el siguiente puesto. Dos personas en puestos similares dentro de la misma compañía bien podrían tener dierentes caminos de desarrollo y pasos. Ése ue el caso para Wayne Wayne y Elaine. Ambos eran gerentes generales globales que se desempeñaban bien en sus cargos. Los jees de Wayne se dieron cuenta de que, incluso en su trabajo con el staff, él actuaba como gerente de división construyendo sólidas relaciones con los dieren dierentes tes gerentes del país y haciéndose muy responsable de su éxito é xito.. Aunque era joven, parecía que tenía las semillas para convertirse un día en CEO. Así que la compañía ascendió ascen dió rápidamente rápidame nte a Wayne Wayne a un puesto pue sto de U&P U &P,, como jee j ee de una de las operaciones del país más pequeñas p equeñas y simples, en donde su desaío era hacer crecer el desempeño y cambiar el modelo del negocio. Después lo cambiaron a su división en Alemania, que no sólo era más grande sino que tenía más diversidad en los segmentos s egmentos de clientes y un mayor potencial de clientela externa. Además de manejar la creciente complejidad,
68
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
tendría que sacudir una cultura muy arraigada. Si Wayne tenía éxito en ese rol, y sus jees creían que así sería, el plan era que diera un gran salto y dirigiera toda la operación europea. Elaine, una colega de Wayne, también lo había hecho bien en su puesto como gerente global de marca. Después de muchos años, algunos líderes pensaron que era tiempo de cambiarla para que dirigiera una U&P nacional, como lo haría Wayne. Pero al pensarlo mejor, sus jees vieron a Wayne y a Elaine de manera dierente. Se dieron cuenta de que mientras Elaine había tenido éxito trabajando con la investigación y desarrollo y tenía habilidad para el marketing, había seguido los modelos del mercado literalmente y por lo mismo había entrado en algunos con�ictos innecesarios. enían duda si ella tendría las habilidades para colaborar o la perspicacia hacia el negocio para tener éxito como gerente nacional. En el pasado, la compañía tal vez la hubiera nombrado gerente nacional de alguna u otra manera, pero ahora, elegía un camino de talento por el que Elaine pudiera triunar, dándole mayores éxitos dentro de la unción de mercado, pero no con una responsabilidad de U&P. Cada puesto debería permitirle al líder expandir sus habilidades existentes mientras pone a prueba su acultad de adquirir nuevas, o deducir más percepciones dentro de su talento de líder o de sus rasgos personales. Por ejemplo, ¿tiene la resistencia o la reserva psicológica para tolerar la alta de certeza y la ambigüedad? Póngalo a cargo de una organización en crisis (no en la joya de la corona), en donde la moral está por los suelos, la gente importante se está saliendo de la empresa, la competencia es intensa y el dinero en eectivo se reduce con rapidez. Construir el núcleo del CEO es un deber. Los líderes deberían comenzar con un entendimiento central de cómo generar dinero, para luego desarrollar la habilidad de moverse de una situación simple hacia una más compleja. Enrentarse a una mayor complejidad signi�ca tener que considerar más variables como la volatilidad en el intercambio externo, la combinación de riesgos políticos, �nancieros y de negocio; y también las tecnologías que avanzan con rapidez y las miles de interrelaciones entre estos actores. Los líderes necesitan dar cuatro o cinco saltos en complejidad para estar listos y ser candidatos para el puesto de CEO, comenzando con las responsabilidades de U&P y la hoja de resultados en situaciones simples, y moviéndose a unas más complicadas. Al repetir los undamentos, pero con un mayor grado de complejidad, los líderes
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
69
desarrollan una intuición para generar dinero. Éste es el concepto de aprendizaje concéntrico que se introdujo en el capítulo dos. Encontrar las oportunidades para ese aprendizaje concéntrico, es la parte central para acelerar el crecimiento de los líderes. La responsabilidad en U&P desde el inicio es crucial para que los líderes desarrollen el núcleo de CEO. Cualquier miembro del staff que tenga potencial para ser líder debe asegurarse de tenerlo. Algunos miembros crecen a grandes alturas dentro de la organización mediante una estructura uncional y, sólo cuando están cerca de la punta más alta, atrapan la atención del CEO o de la junta directiva. Para ese momento quizá ya sea muy tarde considerar a una persona como candidato para un puesto de alta dirección o como CEO, porque no habrá construido un núcleo. Los instintos y el juicio no se materializan de la noche a la mañana; se desarrollan en el transcurso del tiempo a lo largo de la escuela de los golpes que da la vida y provienen del aprendizaje concéntrico. Ésta es la razón por la cual sólo algunos candidatos a CEO surgen de áreas como tecnologías de inormación, recursos humanos, �nanzas, legal y planeación estratégica. A la gente que pertenece al staff, y tiene potencial como líder, se le debería poner en trabajos de nivel gerencial a más tardar a cinco años de haber comenzado sus carreras. Incluso si regresan a puestos operativos, serán mejores en su trabajo si tienen experiencia en U&P. Los líderes deben iniciar desde el comienzo con la expansión de su perspicacia social y aplicarla en organizaciones más grandes y comple jas. Dar opiniones sobre personas que están uera de su dominio, administrar equipos interrelacionados y motivar a las personas en dierentes culturas son oportunidades para que los líderes construyan sus habilidades centrales. Los líderes potenciales que se encuentran en el staff están acostumbrados a hacer recomendaciones en su área de especialidad, pero para construir su perspicacia social necesitan el cambio para crear una metodología y adquirir las habilidades para que las puedan ejecutar. Quizá también necesiten practicar, ser muy resueltos para seleccionar el camino que tomarán para avanzar. El ser capaces de manejar los miles de retos del ambiente global es un imperativo para muchos líderes de hoy, así que deben expandirse a sí mismos más allá de una cultura en particular. No es tan bueno tener que reportar de manera directa a otros países. Administrar un negocio
70
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
en China, desde New York, es una experiencia por completo dierente que estar viviendo en China mientras se opera el negocio. El líder debe estar inmerso en ese entorno para obtener la experiencia necesaria para relacionarse con dierentes culturas y actores sociales, como las o�cinas de gobierno, organizaciones no gubernamentales y grupos de intereses especiales que cada vez in�uyen más en los asuntos corporativos. Habiendo de�nido la experiencia de aprendizaje deseada para sus líderes, las compañías deberían encontrar ormas creativas para proporcionárselas. Por ejemplo, la experiencia en U&P puede tomar muchas ormas, como ubicar a las personas en puestos de marketing en los que deban crear U&P por cliente, producto o marca. Las compañías de bienes de consumo como Procter & Gamble a menudo utilizan este método con gran éxito. La persona no tiene toda la autoridad, pero es responsable por la rentabilidad y la salud de la marca; debe seguir e in�uir las múltiples variables interconectadas que la aectan, desde los niveles de inventarios, calidad del producto, precio, y aceptación de la demograía de los clientes, tendencias de la industria y la alineación con grandes clientes como Wal-Mart. Un líder en esa clase de puesto también tiene práctica al trabajar en colaboración con personas uera de su área de conocimiento. Las compañías manuactureras a menudo asignan U&P a gerentes de las plantas, que se amiliarizan con los costos, precio e inventarios. an pronto como es posible, esos líderes de la manuactura con alto potencial deben ascender a mayores puestos que también requieran aprendizaje sobre mercados, crecimiento y competencia. El mejor movimiento quizá no sea hacia arriba, sino lateral, hacia un puesto uera de la disciplina operativa en el mismo nivel jerárquico, o quizá un paso nominal hacia abajo. Como quiera que sean las especi�caciones, el movimiento horizontal tiene que ampliar las capacidades del líder. Esto puede no ser sólo cuestión de rotarlo por dierentes unciones del negocio o localidades, o que aplique la misma serie de habilidades —por ejemplo, reducción de costos— de manera constante en dierentes ocasiones. Un líder llegó a los niveles altos en cada puesto que tuvo básicamente al elevar los precios cada vez. Nunca permaneció por largo tiempo para surir ninguna consecuencia negativa o para expandirse más allá de sus habilidades existentes. Su crecimiento limitado tuvo repercusión en los niveles altos y, de repente, su carrera terminó de manera abrupta.
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
71
El objetivo de un movimiento horizontal no es tanto que el líder conozca los detalles técnicos de una nueva disciplina, sino integrarlo con el puesto que tenía, con el objeto de que adquiera una mejor visión del negocio como un todo. El reto es ver las actividades desde un ángulo dierente, aprendiendo los puntos de vista de las personas en ambas unciones. El líder no debe cometer el error de ser absorbido en la nueva disciplina, llegando a ver el negocio de manera dierente, pero con la misma perspectiva estrecha. Si un líder de �nanzas va a una operación de manuactura, por ejemplo, su tarea es no seguir al gerente de la planta ciegamente, aprendiendo cada aceta de cómo operar una planta. En vez de eso, debe buscar maneras para combinar sus habilidades �nancieras con lo que está aprendiendo de manuactura. Pueden surgir nuevos conocimientos e innovaciones conorme el líder sintetiza su aprendizaje en dos áreas dierentes, pero con el marco de reerencia del negocio en su totalidad. Por ejemplo, él puede ver en la operación de manuactura un área en la que al lograr mayor e�ciencia se pudiera tener un gran eecto en el �ujo de eectivo, sin aumentar la probabilidad de acabarse el inventario cuando la demanda es alta. Esa clase de avance en la orma de pensar puede transormar ambas unciones. No quiere decir que cada paso en el aprendizaje requiera tener un nuevo puesto. Algunas compañías organizadas de manera uncional proporcionan importantes experiencias al poner a los líderes potenciales en tareas operativas. WellPoint, Inc., una de las mayores compañías administradoras de planes para la salud en Estados Unidos, con cerca de 50 mil millones de dólares en ingresos anuales, pone a prueba a los jóvenes ejecutivos con alto potencial en sus labores diarias al asignarles proyectos que son parte del ambicioso plan de la compañía llamado “Plan 2010”. Esos proyectos contienen varios asuntos reales de la compañía. Algunos de ellos involucran U&P. Los líderes a los que se les asigna esto tienen mentores, y una persona de recursos humanos administra el programa. Randy Brown, vicepresidente ejecutivo y director de recursos humanos, comenta que existen dos poderosos bene�cios para la compañía: “terminamos los proyectos y observamos la capacidad de los jóvenes líderes”, cuyo rango de edad va de los veinte a los cuarenta años. El año pasado estuve presente en una junta directiva de Genpact que duró todo el día. Esta compañía administra procesos de negocio contratados por outsourcing. La agenda de la reunión tocó puntos que
72
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
iban desde el desempeño �nanciero y expectativas �nancieras por las adquisiciones en el uturo, hasta temas de la sucesión, asuntos estratégicos y también ideas para desarrollar el talento y aumentar las capacidades del departamento de recursos humanos en la compañía que estaba creciendo rápidamente. Lo que me impresionó ue que el CEO de la empresa llevó a cinco jóvenes con potencial para ser líderes. Explicó que tenía el hábito de hacerlo porque sabía que esos líderes crecerían al ser expuestos a la gama de temas y la dureza de las discusiones. El CEO no tenía duda de que al ponerlos a analizar esos asuntos con antelación, asistiendo a las juntas y en algún momento, participando en ellas, los jóvenes líderes absorberían los matices, opiniones y preguntas incisivas que expusieran los experimentados líderes durante las sesiones. Algunas veces, el mismo puesto cambia, creando una oportunidad para el crecimiento. Cuando una gran compañía manuacturera cambió su estrategia de ser una productora de bajo costo de bienes de consumo a producir soluciones basadas en el valor de los productos para clientes industriales, el director de operaciones enrentaba un nuevo reto que era enorme. Él tenía que poner atención a la productividad y la administración de precios, pero también tenía que entender mejor a los clientes y anticiparse a sus necesidades. enía que hacer un cambio en su propia orientación mental y asegurarse de que otras personas cambiaran las suyas. La gente del área de ventas ya no sería simple tomador de pedidos, sino una uente generadora de inormación e ideas; necesitaría trabajar de manera cercana con el área de producción para saber qué soluciones son posibles y a qué costo. ransormar la relación entre marketing y producción representaba un reto enorme para un líder que había tenido éxito dedicándose de lleno a los costos y a más costos. Adicionalmente, tendría que crear nuevas maneras de medir el conocimiento en ventas, un área en donde le altaba experiencia. Su habilidad para hacer el cambio era crucial para la compañía y para sus propias oportunidades de estar en la reserva de candidatos para CEO. El CEO, después de pensar con seriedad sobre ambos, el hombre y las demandas del puesto, consideró que el director de operaciones podría dar el salto. Al parecer, esa decisión ue la correcta: el director está creciendo en el puesto, cambiando su mentalidad operacional a una mayor concentración en los clientes y con un nuevo enoque hacia las ventas.
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
73
Limpiando el camino
No importa qué tan bien plani�que el crecimiento de sus líderes promisorios, usted va a chocar contra una variedad de di�cultades prácticas y organizacionales. Debe ser creativo y encontrar la manera de apartarlas del camino para que el líder progrese. En raras ocasiones una compañía puede crear el puesto perecto para orecer el aprendizaje deseado. Si un líder con alto potencial necesita un desaío que no existe, usted debe estar dispuesto a cambiar responsabilidades y quizá, estructuras organizacionales, ya sea al combinar varias regiones en una para probar la apertura del líder, utilizando creatividad y �rmeza para mantener al líder progresando. Una de sus tareas más desa�antes tal vez sea desbloquear un puesto ocupado por un líder que ha hecho bien su trabajo, pero ha dejado de crecer. Estas situaciones deben manejarse de manera cuidadosa porque cada líder debe ser valorado y tratado con dignidad. En un Modelo de aprendizaje bien desarrollado la evaluación y la retroalimentación continua ayudarán a que la gente sea más realista acerca de sus prospectos. Pero, aun así, es probable que los líderes se sientan devaluados, o quizá enojados o resentidos si les pide que abandonen su actual puesto para dejárselo a un líder que está creciendo. Pocos momentos son más diíciles que cuando se sienta rente a una persona y tiene una plática como ésta. Puede suavizar la ruptura si se asegura de que ellos también obtengan puestos con los que puedan descubrir nuevos talentos y expandirse. Hay muchos casos en los que los líderes rejuvenecen cuando los cambian a una nueva situación. En cualquier caso, a los líderes con alto potencial se les garantizan extraordinarias consideraciones porque el uturo de la compañía depende de ellos. Quizá enrente cierta resistencia por parte de los jees de estos líderes con alto potencial, y tienen que entender el problema de raíz. Conozco una compañía que sopesa qué tan bien se llevan y se complementan el líder y el jee, antes de colocar al líder en algún puesto. Pero algunos jees se resisten a que se les asigne un líder que va creciendo porque no quieren correr el riesgo con alguien cuyas habilidades no se han puesto a prueba, o temen ser opacados por una persona agresiva y con ambición. Un problema opuesto, pero común, es el líder que trata de evitar una transerencia porque no quiere ceder su lugar a una estrella. Quizá trate
74
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
de esconderlo, no querrá darle visibilidad ante los altos directivos. Éste es el mismo comportamiento que ve en un líder que quiere resguardar el dinero que genera su unidad de negocio, para evitar que se destine a otro lugar. No se puede tolerar la resistencia. El despliegue y el desarrollo del talento para el liderazgo necesitan ser una prioridad corporativa sobre la que cada jee comprende y actúa en correspondencia. Es un valor central. Alguien que no se adhiera no pertenece a los puestos de jeatura. Si usted no ve que un mayor número de jees toma una actitud proactiva para encontrar líderes, o parecen retener a los líderes bajo su cargo, quiere decir que hay algo mal con la implementación de su modelo. Un sistema abierto para publicar vacantes, en la que los puestos de liderazgo sean transparentes en toda la compañía, puede dar a conocer a los líderes que con recuencia tienen problemas para encontrar un empleo, quizá porque los reprime la gente con la que trabajan. Los altos directivos deben demostrar su compromiso para desarrollar líderes al dirigir y premiar comportamientos y actitudes en este sentido. No pueden asumir que la gente lo hará de manera instantánea. Deben dejar impresa en las personas la importancia del desarrollo del liderazgo para la continua prosperidad del negocio. Algunas veces los obstáculos para crecer se originan con las mismas personas que usted quiere ver avanzar. Debe enrentarlas caso por caso. Un problema común que se acrecienta es el líder que va creciendo pero no quiere dar el siguiente gran salto porque signi�caría reubicar a la amilia. Un líder puede estar muy enocado en el camino de su trayectoria laboral, pero su esposa quizá tenga dierentes prioridades: su propia carrera, lazos en la comunidad y la preocupación por la educación y el crecimiento de los hijos; estas razones quizá sean su�cientes como para vencer una supuesta mayor ganancia económica para la amilia, o un incremento del prestigio. Algunos lugares no son atractivos para una reubicación, e incluso los líderes ambiciosos que desean probarse a sí mismos bajo nuevas circunstancias se muestran renuentes de aceptar nuevas tareas en lugares considerados “severos”. ¿Puede encontrar un puesto igual de desa�ante en el lugar donde está viviendo la persona, o uno similar en un lugar más atractivo? Si encuentra a muchas personas en la reserva de liderazgo que se resisten a cambiar a un lugar en particular, quizá sea el negocio, y no
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
75
la gente, lo que necesita un cambio. Conozco a muchas compañías que lo han hecho. Los movimientos horizontales pueden ser problemáticos para los líderes que buscan subir, no moverse lateralmente. Ambos, la compañía y la persona, deberían entender el valor de considerar un movimiento horizontal. Habrá necesidad de más movimientos de este tipo conorme la globalización se incrementa y más compañías se mueven hacia estructuras de matrices. La verdad es que algunos obstáculos en la pista de los talentos no se pueden vencer. Por ejemplo, una compañía plani�có el cambio para Jon, el líder avorito para suceder al CEO. Lo había hecho bien mientras manejaba la operación europea, y ahora el Consejo y el CEO querían que él administrara la división norteamericana, que era más grande, como paso �nal en su preparación rumbo al puesto mayor. Él sabía que Norteamérica era un acertijo, con problemas políticos, y además, su amilia ya estaba por completo establecida en su hogar europeo. El CEO y la junta directiva tenían un asunto diícil de considerar. El trabajo de Jon era una dura prueba para otros candidatos a CEO, y ya que él se descartaba como candidato, su puesto tenía que ser desbloqueado. A �nal, dejó la empresa para convertirse en un CEO en algún lugar de Europa, y la compañía le dio la oportunidad de dirigir la división europea a otro prominente candidato. Libertad para equivocarse
Cualesquiera que sean las especi�caciones que diseñó para segarle la pista al talento, le deben dar a sus líderes en desarrollo la oportunidad de crear, o no, su propio éxito. La experiencia de aprendizaje no será completa, y la evaluación no será válida si el líder no se siente con la libertad de cometer errores. El ambiente en el que debe poner a los líderes debe cumplir con el siguiente criterio: 1. La libertad de establecer metas ambiciosas para ellos mismos, que rede�nan su trabajo. Los líderes no aceptan el status quo; quieren modi�car un puesto en el contexto del uturo que anticipan e intentan darle orma. Establecen objetivos personales y de negocios gradualmente y de acuerdo a su visión de las oportunidades que
76
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
tienen por delante. Un jee necesita entender y aceptar todo esto pero al mismo tiempo no puede permitir el crecimiento de un líder más joven que llegue tan lejos como para que alcance sus bien elaborados planes. Juntos deben explorar soluciones para llegar a una que sea ganar-ganar. 2. La latitud para dirigir al equipo que heredan, de la mejor manera que les parezca, haciendo sus propios juicios sobre las personas y motivándolas a conseguir las metas. Deben sentirse libres para mejorar
al equipo sin causar sacudidas innecesarias ni romper la continuidad, tan pronto como puedan. 3. La libertad de determinar cómo balancear mejor las necesidades del negocio en el corto y largo plazos. odo el mundo espera que se alcancen las ciras del actual periodo. Pero establecerlas debería ser un proceso colectivo que tome en cuenta las ideas de un líder que crece acerca de las necesidades de inversión inmediata que coloquen el escenario para un mejor desempeño a largo plazo. El líder elegirá esas opciones basado en sus juicios en un contexto mayor. Incluso si el contexto se va por un camino dierente —digamos que la economía se debilita de manera inesperada— el líder obtendrá importante experiencia descubriendo cómo cumplir con los retos a corto plazo. No será ácil que algunas personas den mucha latitud a los líderes que no han sido puestos a prueba. Pero cuando las compañías son rigurosas al momento de identi�car potencial para el liderazgo y al pensar cómo es probable que un líder se desempeñe en un puesto prospectivo, a menudo se da el aprendizaje y el líder tiene éxito. Sin embargo, darle a los líderes la libertad de equivocarse, signi�ca que, de hecho, algunos de ellos lo harán. Usted deberá ver esas equivocaciones como una oportunidad para mejorar la habilidad para rastrear el talento. Vaya a las causas: ¿los errores ueron al equiparar al líder con la oportunidad? Quizá el líder haya exhibido un don para crecer con determinación, pero se le colocó en un puesto donde hubo reducción de costos. O se esperaba que a una persona que no le gustara la cultura de un país en el extranjero se adaptara a ella. Quizá la compañía le pidió al líder que
CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER
77
diera un salto enorme por el propio impulso y deseo de la persona. Los líderes con alto potencial de manera continua buscan mayores retos; una búsqueda constante por el crecimiento personal y por nuevos retos es, por sí misma, un sello de alto potencial en un líder. Es importante distinguir si el impulso del líder está resultando en que éste salte de puesto en puesto, o en el aprendizaje y el crecimiento real. El racaso no es por uerza el �nal del camino en el talento de un líder. Muchas personas que racasan en un puesto �orecen cuando se les reasigna a otro que embona mejor con sus talentos y habilidades. Cada puesto revela más de un líder, y el Modelo de aprendizaje aprovecha ese aprendizaje para recalibrar a la persona, proporcionarle un coaching más eectivo y decidir cuál será el siguiente mejor puesto que debe ocupar. El nuevo jee de este líder deberá ponerse a trabajar en el desarrollo del mismo. El papel del jee como mentor es el tema del siguiente capítulo.
CAPÍTULO 5 EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES En el Modelo de aprendizaje un líder no ha hecho su trabajo si sólo produce ciras. ambién necesita producir uturos líderes. Cada jee es un mentor y un coach que invierte energía y cuidado para ayudar a desarrollar el alto potencial de los líderes a su cargo. ¿Por qué esto debería ser parte del trabajo de los jees? Porque son las personas mejor ubicadas para observar el crecimiento de los líderes en acción, plantear preguntas, hacer sugerencias y mantenerlos enocados en lo que es adecuado. Proporcionar coaching y retroalimentación se convierte en parte de la rutina del jee, como manejar el presupuesto o desplazar el producto. Cada interacción entre el jee y el líder se con vierte en una ocasión para ayudar a la práctica deliberada del líder y a su crecimiento. Los jees también son los ojos y los oídos de la compañía, reuniendo inormación sobre el líder para responder a una pregunta crucial: ¿qué clase de aprendizaje se está llevando a cabo? Cuando usted pone a un líder con alto potencial en un puesto que representa un gran salto, espera ver una gran expansión conorme él asume las situaciones poco amiliares. Pero no todos los líderes están a la altura de los desaíos. Pueden emerger otros talentos. El jee está al rente, determinando la naturaleza y la extensión del crecimiento, buscando pistas para encontrar las habilidades naturales del líder. De manera periódica, el jee y otras personas deberían tomarse el tiempo para reunir sus observaciones sobre las acciones, decisiones y comportamiento del líder; a partir de ahí pueden cristalizar si está en su trayectoria de crecimiento. Esta clase de calibración de líderes reduce y reresca la reserva de liderazgo con datos actualizados acerca del progreso de cada persona. Es una importante revisión en contra de mover líderes demasiado rápido antes de que hayan dominado su actual labor y construido una base sólida para el próximo gran salto. Al mismo tiempo, es 79
80
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
una oportunidad para la lluvia de ideas acerca de cómo desatar el verdadero potencial de un líder, lo cual nos llevará al diseño del camino del desarrollo de talento de un líder. Estar al centro del desarrollo de liderazgo es un papel por completo nuevo para los jees. Aun cuando ellos piensan que deberían estar desarrollando nuevos líderes, no lo hacen. No esperan hacerlo y no necesariamente saben cómo. La alta dirección y recursos humanos necesitan dejar en claro la importancia y crear un mecanismo para recalibrar el talento en liderazgo. La típica revisión anual de desempeño no hace el trabajo por sí misma; básicamente es un momento para evaluar el desempeño anterior y determinar algún tipo de compensación. Con ella puede ver por el espejo lateral lo que un líder ha conseguido, por lo general en términos cuantitativos. Los líderes que las aplican rara vez van más allá de los mecanismos del proceso para sondear las circunstancias bajo las que se logran o no las metas, o lo que la persona tuvo que hacer para alcanzarlas. Las evaluaciones de desempeño nunca de�nen el talento natural del líder. Por medio de una retroalimentación continua y una recalibración periódica, los líderes se desarrollan más rápido y avanzan, pero nunca antes de que se haya cumplido el entrenamiento requerido. Jefes como mentores
Los mejores jees son consejeros y maestros que se adhieren al viejo pro verbio chino: “Dale pescado a un hombre, y lo alimentarás por un día; enséñalo a pescar, y lo alimentarás para siempre”. Como mentores, ellos ayudan a los líderes con alto potencial a desatar sus talentos en el empleo actual y a elevar su visión. Cuando estos jees-mentores ubican un obstáculo o una oportunidad que representa un aprendizaje para crecimiento adicional, pueden darle al líder retroalimentación inmediata. Ese tipo de coaching inormal en tiempo real puede producir más que cualquier evaluación ormal, en especial cuando se reuerza de manera repetida un sólo elemento en el que el líder necesita enocarse. Al principio, algunos jees se pueden quejar de que este rol absorbe mucho tiempo. Pero es más una cuestión de disciplina que de tiempo. Jeff Immelt, CEO de GE, dice que él cada día estudia con detenimiento la lista de 175 altos líderes de su compañía, considerando cuál sería el mejor lugar para ellos, lo
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
81
que pueden hacer, y quién necesita cambiar de puesto pronto. Como la observación y la retroalimentación se convierten en parte de la rutina diaria del jee, tiene que convertirse en algo natural. Y los jees que son buenos haciéndolo, atraen mejores personas y, por tanto, expanden su propia capacidad. (Observe el cuadro, “Lo que hace a un buen jee-mentor”.) El Modelo de aprendizaje coloca a los líderes en puestos particulares con el propósito de que haya un aprendizaje claro y especí�co. Los jees deben observar las cosas que se supone debe aprender el líder, mientras mantienen muy abiertos los lentes perceptuales para ver al líder de manera amplia, quizá con talentos y rasgos personales que todavía no se
Lo que hace a un buen jefe-mentor • Identifica a los líderes y los ayuda a crecer como parte central de su trabajo, quizá incluso de su vida; busca siempre formas de ayudar al crecimiento del líder • Realiza observaciones intuitivas acerca de la persona, hace pausas de manera periódica para reflexionarlas e identifica de manera exacta los talentos de la persona, ya sea que estén o no desarrollados por completo • Señala una o dos cosas que pueden acelerar el crecimiento del líder si lo ayudan a mejorar • Es intelectualmente honesto, valeroso y respetuoso al brindar retroalimentación que es directa y en el momento adecuado • Plantea preguntas incisivas que expanden la perspectiva del líder o los rangos de alternativas y aumentan la comprensión del líder sobre los asuntos del momento • Sigue ayudando para que el líder tenga éxito aun cuando ya no trabaje para él; se enorgullece por el éxito de ese líder
82
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
han descubierto. La idea es escarbar hasta encontrar el conocimiento en una o dos cosas que pudieran impulsar al líder, si éste tiene la disposición de mejorar. Ésas son las cosas que debería practicar el líder y en las que el jee debería asesorarlo. Muchos jees quieren ir directo a los rasgos de la personalidad, que es en dónde los coaches externos regularmente se enocan. Pero aunque el comportamiento y las actitudes del líder son importantes, es más crítico desarrollarle la perspicacia social y de negocio. Los jees saben que la más simple experiencia en U&P y en hoja de balance puede proporcionar conocimiento y perspectivas que se con vierten en la base de la perspicacia hacia el negocio. Ellos deben super visar las múltiples acetas de la perspicacia hacia el negocio, incluyendo la habilidad de ver y aprovechar oportunidades, reducir la complejidad, detectar cuándo las antiguas ormas de hacer dinero se han vuelto obsoletas, diseñar un nuevo modelo para generar dinero, evaluar los riesgos, balancear los asuntos de corto y largo plazos, y entender la relación entre las dierentes medidas �nancieras. ¿Qué tan buena es en estas áreas la persona que juzga a un líder? Los jees casi todos los días pueden observar aspectos de la perspicacia social de un líder. ¿Qué tan bien motiva a la gente, desarrolla nuevos líderes y construye un equipo que le reporte de manera directa? Entre las habilidades especí�cas que contribuyen a la perspicacia social del líder se incluyen: destacar el talento de las personas, buena comunicación, resolución de con�ictos, crear mecanismo para el libre �ujo de inormación, diagnosticar problemas en las interrelaciones y colocar a la gente adecuada en los puestos correctos; todo lo anterior requiere de decisión e intuición. Los jees deben observar si estas habilidades se están expandiendo y si el juicio de los líderes está mejorando, teniendo en mente que los rasgos psicológicos y de personalidad quizá sean un actor que in�uya. Un buen ejemplo sería el cómo motivan a sus empleados. Los líderes deben lograr que otras personas colaboren y mejoren su desempeño, lo que quizá requiera que el líder adquiera nuevas habilidades. El diseño de incentivos tal vez sea una clase de habilidad y una muy importante para la uerza de ventas. Seleccionar o diseñar las medidas de evaluación es otra de las habilidades, y el establecimiento de metas, es otra. Un líder debe combinar esas habilidades para diseñar un programa de incentivos
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
83
que uncione. Está bien diseñar metas metas que extiendan las capacidades capacidades del equipo, pero está mal establecer metas inalcanzables. Está bien premiar un gran desempeño, pero está mal premiar el mediocre. ¿El programa consigue el comportamiento deseado? Los resultados se verán rápidamente. Los jees deberían ver si el líder puede in�uir en el comportamiento de otras maneras, como el poder sacar a relucir los con�ictos y resolverlos de manea constructiva. ¿El líder lo hace de manera que construye respeto y con�anza? ¿Ubica de manera adecuada a las personas o los asuntos que perjudican el trabajo del grupo? ¿Orece la retroalimentación especí�ca para aquellos que causan discordia a espaldas de los demás? Quizá el líder tiene problemas al diagnosticar dónde están los con�ictos, a los miembros de un equipo con demasiado ego o identi�cando a la gente adecuada para juntarla. Enocarse en la perspicacia social y de negocio no signi�ca ignorar el comportamiento, comportamiento, las actitudes, las emociones y los valores. Algunas personas piensan que éstos son intangibles, pero no lo son. Son hechos del todo observables. No cambian de un día para otro, y dirigen las decisiones y las acciones de un líder. Los jees deben observar cómo se combinan las habilidades del líder y cómo sus rasgos psicológicos y de personalidad los están aectando. Por ejemplo, ejemplo, ¿cómo está est á aectando su eterno optimismo la proyecció proyección n de ventas? Si esa proyección es elevada pero no es real, los inventarios se van a acumular y se tendrá que hacer un descuento en los precios, precios, lo que podría empañar a la marca y recortar los márgenes. ¿Cómo está aectando el per�l de riesgo su apetito por conseguir nuevas oportunidades? Esto le dará pistas sobre las tendencias del líder que algún día pudieran cambiar el destino de la compañía. En algún punto, Yahoo tuvo la oportunidad de comprar Google por unos miles de millones de dólares, pero los líderes de Yahoo no hicieron una propuesta. Esa ue una decisión que cambió el destino, sin duda, aectada por el apetito de riesgo ries go de un líder, así como de sus habilidades estratégicas. Si el juicio es débil en un área particular, los jees como mentores deberían tratar de llegar a la causa y desbloquearla. Digamos que el líder sigue allando en la asignación de recursos, dándole más dinero a una línea de producto que crece lentamente, lentamente, y en cambio cambio,, le da menos ondos a un producto más promisorio. ¿Esto se debe a que está cautivado con la
84
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
joven promesa promesa o quizá esté intimidado por el constante alto desempeño de la persona que está haciendo la solicitud? Sepárelo y hágalo consciente del trayecto. Un líder con alto potencial va a ajustar su con�anza y a pulir su orma de pensar acerca de la asignación de recursos, y aplicará lo aprendido a otras áreas en las que deba tomar decisiones. Sus habilidades se van a expandir enormemente. ¿Está haciendo las compensaciones correctas al establecer las metas? ¿Está seleccionando a las personas adecuadas y motivándolas para incrementar su capacidad? capacidad? ¿Las cosas están saliendo como él quiere? Éstas son la clase de preguntas que los jees deben considerar. (Para conocer más, vea el cuadro “¿Cuándo “¿Cuándo usar coaching?”)
¿Cuándo usar coaching? Las siguientes preguntas dan una idea de la amplitud del espectro del coaching. En su papel de mentor-coach, los jefes deben ser selectivos, específicos y consistentes a la hora de ofrecer retroalimentación. Es me jor mantener el enfoque enfoque en uno o dos de los siguientes siguientes aspectos:
1.
¿La persona tiene decisión para hacer las cosas, tiene la disposición de sacudir y mejorar el negocio, a la gente, para cambiar el rumbo y alcanzar nuevas metas?
2.
¿La persona se automotiva, automotiva, y motiva motiva a otros otros para innovar y mantener la unidad o la máxima calidad?
3.
¿Qué tan bien bien y cada cuándo cuándo la persona se relaciona relaciona con el exterior?
4.
¿Qué tan bien maneja su tiempo tiempo al determinar las prioridades adecuadas, y al delegar y evaluar a la mejor gente con nuevas iniciativas?
5. ¿Qué tan bien construye equipos cohesionados, tanto dentro como fuera de su poder jerárquico? jerárquico? ¿Qué tan bien facilita el diálogo en grupo?
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
6.
¿Qué tan perceptivo es para detectar nuevas áreas áreas y enfoques para para crecer?
7.
¿Qué tanto profundiza en los asuntos, asuntos, simplifica lo complejo y puede ver una situación emergente? ¿Es suficientemente orientado a los detalles? ¿Demasiado?
8.
¿Qué tan bueno es para identificar y desarrollar desarrollar nuevos líderes? líderes?
9. ¿Juega con las las cartas que que le tocan y saca la mayor ventaja, o se queja por la falta de recursos —humanos, financieros o cualquier otro— que se le dan, o por las circunstancias que lo confrontan, como los desafíos extremos por parte de la competencia o la disminución de mercados? 10. ¿Muestra extremos emocionales emocionales que perjudican a los demás? 11. ¿Exhibe señales de arrogancia, arrogancia, lo que pudiera sugerir sugerir falta de voluntad para aprender? ¿Hace contratos psicológicos con la gente que inhiben su habilidad para construir un equipo más fuerte? 12. ¿Parece que hay un desequilibrio entre el potencial de la persona y sus aspiraciones? 13. ¿Tiene ¿Tiene la tenacidad de conservar a una persona que está creciendo? creciendo? ¿Es capaz de discernir entre conservar a una buena persona que se beneficiará del desarrollo, de una que continuará siendo una carga? 14. ¿Cómo enfrenta los contratiempos contratiempos y las desilusiones? desilusiones? 15. ¿Está más interesado en ser respetado o en ser querido? (Continúa)
85
86
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
16. ¿La persona se inclina por hacer algo ella misma en lugar de que se lo hagan? ¿Delega demasiado o muy poco? 17. ¿El líder exhibe la fortaleza emocional para llevar los conflictos a la mesa en una sesión de grupo, y tiene la habilidad de supervisar la resolución de un conflicto? 18. ¿Demuestra una mentalidad incluyente que fomente de manera natural la colaboración y el trabajo en equipo entre los límites jerárquicos? 19. ¿Cuáles son sus “botones de alerta” (los asuntos que de manera inconsciente detonan una respuesta negativa o hacen perder el control, y por lo tanto crean un ambiente tóxico en la dinámica social)? 20. ¿Cuál es su apetito por el riesgo? ¿Es realista?
A veces los jees pueden ayudar a los líderes a disolver los bloqueos psicológicos y cognoscitivos al prestarles atención. En otras ocasiones el bloqueo es organizacional, y el jee no podrá intervenir. Por ejemplo, un líder no puede controlar su trabajo debido a una persona terca que está en otra unción acumulando inormación y ante eso las habilidades diplomáticas del líder no están uncionando. Es el momento en el que debe intervenir el jee. Algunas veces se deben de reasignar los recursos por personas que están varios peldaños arriba del alcance del líder. Los mismos líderes deberían tratar de resolver esos problemas, pero algunas veces no pueden. El punto es mantener a los líderes enocados en una o dos cosas que deben practicar de manera deliberada para que sus rasgos personales se pereccionen y se pongan a prueba sus habilidades y, con un poco de suerte, se expandan. Éste es el proceso de aprendizaje concéntrico que introduje en el capítulo dos. Entre más recuente sea su práctica, más se expanden las habilidades y se graba de manera más prounda la habilidad central. Entre más deliberada sea la práctica, —esto es, entre más
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
87
enocada esté la retroalimentación y ocurra la auto corrección— más rápido y mejor será el pereccionamiento del juicio del líder. Retroalimentación deliberada
Recientemente estuve en Shangai, y estuve presente cuando el jee de una unidad de negocio le hizo una presentación a su CEO acerca de cómo hacer crecer su negocio en China. Apenas y podía contener su emoción conorme relataba su visión de la expansión. Había de�nido una oportunidad enorme al relacionar la demograía cambiante con mayores ingresos entre la clase media, lo que provocaba que los consumidores buscaran mercancía de mayor valor. Unió lo anterior a un pronóstico de una demanda creciente para los productos de la compañía, a un mayor precio y con un mayor valor. El CEO de la compañía escuchaba con atención, y, cuando terminó, le pidió hablar por separado. Felicitó al líder por su gran presentación y su dedicado trabajo. Y luego le dio un valioso consejo. “Usted utilizó en su presentación el ingreso per cápita expresado en moneda local, pero hubiera sido mejor utilizar el ingreso en términos de paridad en el poder de compra. Eso cambiaría alguna de sus proyecciones sobre la demanda y llamaría a una expansión más agresiva de nuestro negocio en China para aprovechar la oportunidad.” El comentario del CEO ue sobresaliente en muchas maneras. Fue con un propósito, a tiempo e importante, dado de una manera ácil para que el líder lo entendiera. El CEO estaba siendo honesto, sincero, directo y con la mentalidad de hombre de negocio. Podría decir que un poquito de la retroalimentación ue deliberada: enocado de manera directa al desarrollo del líder. Los jees deben sintonizar las pistas sutiles que surgen en el trabajo diario y unir los puntos acerca del líder. Al observar al líder en distintos escenarios, un jee, por ejemplo, puede notar una tendencia psicológica hacia la gente con mentalidad parecida. Por el contrario, un excelente líder puede no tener la menor idea de esta tendencia. Una vez que el jee señala el rumbo, el líder debe ampliar sus lentes y comenzar la búsqueda de diversos puntos de vista o estilos de comunicación. al vez el jee tendrá que repetir la retroalimentación y ver si el consejo está echando raíz.
88
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Cuando, por ejemplo, Scott, un presidente divisional, seguía incumpliendo las echas límite de las metas, Meg, la ejecutiva del grupo a la que reportaba, ponderó la razón del porqué sucedía esto. Había notado que el jee de ingeniería de Scott no estaba produciendo y él estaba allando al considerarlo responsable. No llegar a cumplir en las echas límite era uno de los problemas que Scott esperaba recti�car al momento de contratar a ese jee de ingeniería, hacía ocho meses. Meg se dio cuenta que esto era parte de una tendencia: Él parecía predispuesto en llevarla ácil con la gente que había contratado. Esa tendencia estaba comprometiendo su opinión sobre la gente y sobre su propio desempeño. En las conversaciones sobre el progreso de los proyectos de ingeniería, Scott aceptó de inmediato las excusas de su jee de ingeniería por los retardos. Así que Meg habló con él y le sugirió que investigara con mayor proundidad. Así lo hizo y comenzó a plantear preguntas más diíciles; se dio cuenta que este jee de ingeniería no tenía control de lo que sucedía en su departamento. No proundizaba en los detalles de los proyectos que manejaba, y por lo tanto, no estaba identi�cando y recti�cando los cuellos de botella. Scott volvió a evaluar a este ingeniero y concluyó que no era adecuado para el puesto. Al re�exionar sobre la situación, se dio cuenta de que había una lección mayor, la cual tomó muy en serio. Comenzó a revisar con recuencia sus decisiones sobre las personas para lograr un mayor balance entre ellas y mantenerse muy enocado en el desempeño. Cuando la retroalimentación se orece de manera deliberada, los líderes en verdad la agradecen. De hecho, la buscan de manera activa, y la relación entre el jee y sus líderes se vuelve más abierta y con mayor con�anza. La comunicación se hace más honesta y espontánea, y el aprendizaje y la autocorrección se dan más pronto. Si el líder no escucha ni hace ajustes no se puede considerar más como un candidato con alto potencial. La retroalimentación deliberada también debe ser una parte natural de la operación mensual o trimestral y de la revisión presupuestal, que ya elaboran los jees. Las revisiones son una gran oportunidad para los jees de hacer una evaluación de los líderes, no sólo para saber si están cumpliendo las metas, sino qué tan bien están entendiendo sus labores y saber en lo que se deberían enocar para avanzar. El jee debe plantear preguntas y entrar en los detalles para saber cómo están progresando las cosas, por qué y cómo está manejando el líder las situaciones que surgen; todas ellos, elementos cruciales para
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
89
el desempeño. Si, por ejemplo, la meta de venta de un líder era de mil millones de dólares, pero de hecho logró 1100, la revisión debe descubrir la razón del porqué se dio el incremento. Pudo haber sido algo tan simple como un mercado uerte, pero también pudo ser que el líder le ayudó al gerente de ventas regional a enocarse mejor en las necesidades de sus clientes, y con ello alcanzar considerables ganancias con una mayor participación de mercado en su región. Si el líder no cumple con su meta, ¿ue un problema con el negocio o con la gente? Aquí no es un lugar para la duda psicológica. Los jees deben tener la decisión y la con�anza al momento de proundizar, incluso cuando el líder es muy capaz y tiene mucha con�anza en sí mismo. Después de la plática, el jee debe tomarse un tiempo para re�exionar sobre los puntos que se tocaron y elaborar una nota inormativa. Jack Welch tenía el hábito de hacerlo, y sus notas siempre eran personalizadas y escritas a mano. Agregó este mecanismo de retroalimentación a su repertorio mientras pereccionaba su habilidad en coaching y como mentor, a lo largo de su exitosa trayectoria. Las cartas deben ser cortas y muy enocadas en unas cuantas cosas que son cruciales para el líder. La carta que aparece a continuación, es una versión abreviada y adaptada que envió un jee, después de una revisión operativa global; es un excelente ejemplo sobre este punto. Joan, la jea, convirtió en práctica permanente el dar una retroalimentación por escrito después de cada revisión para reorzar lo que se estaba haciendo bien, para identi�car áreas en las que se debía mejorar y asegurarse de que sus líderes tenían una claridad completa para ubicar prioridades. Joan descubrió que las revisiones eectivas y la retroalimentación por escrito mejoraban el desempeño de su gente, y el de ella misma. Ella sabía que Max —un gerente nacional a su cargo— había dado un gran salto al asumir este puesto. Era su primer trabajo de línea desde una posición como miembro del staff de planeación. Ella quería que él supiera que apreciaba su gran habilidad para diagnosticar. Pero también quería de�nir áreas en las que Max debía mejorar para tener éxito en su actual trabajo. enía que proundizar aún más para señalar los talentos de los miembros de su equipo para colocarlos de mejor orma en las necesidades del negocio. Su gente de marketing era buena con los canales, pero no así con el conocimiento del consumidor, en un momento en el que este actor era crucial para el negocio. Ella dio espacio para que Max
90
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
llegara a esa conclusión. ambién le puso un reto: demostrar que él podía tomar decisiones diíciles acerca de las personas, en especial cuando tenía conocimiento en ese ámbito. Aquí esta la manera en que Joan se re�rió por medio de la carta: Querido Max, Tu presentación me convenció de que en realidad has comprendido nuestra deteriorada situación en India en el corto periodo de seis meses en los que has sido gerente nacional. Estoy impresionada por tu comprensión de los detalles más concretos y relevantes sobre las causas de ese deterioro. La calidad de los productos es irregular porque la preparación de los supervisores de fábrica y los instaladores de producto se redujo de manera signi�cativa para ahorrar costos. Ha aumentado la rotación de personas talentosas porque no equiparamos la in�ación en salarios y la compensación total debido a la escasez general de talento en India. Nuestras campañas de marketing han sido inconsistentes y erráticas, provocando pérdidas en la participación de mercado y el declive en el libre �ujo de efectivo. Me anima tu tenacidad y determinación para cambiar todo esto. Las acciones que propones requieren más recursos e inversiones que reducirán las metas de ganancias para los próximos cuatro trimestres, pero me parecen algo razonado. Deberás estar al pendiente para asegurar que esos recursos sean aplicados de manera adecuada. Para nuestra próxima junta en noventa días, me gustaría que te enfocaras en lo siguiente: 1. ¿Cómo estás construyendo los lazos de liderazgo a la vista de la continua guerra por el talento en India? 2. ¿Cómo se distinguen tus campañas de marketing de las de la competencia? 3. Me gustaría revisar contigo las diez personas más críticas y los puestos que te ayudarán a llevar este negocio de su decepcionante nivel de desempeño hacia uno excelente. 4. Me gustan tus datos comparativos. Sé que es difícil de conseguir e hiciste un buen trabajo. Pero necesitamos más claridad en la verdadera causa del declive en la participación de mercado. Debe estar anclada en el conocimiento del consumidor. ¿Por qué no pre�eren nuestras ofertas comparadas con las de los competidores? Será muy útil para nosotros platicar sobre esta pregunta en nuestra siguiente junta.
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
91
5. Me agradó el que trajeras a la reunión a tu vicepresidente de marketing y a otros miembros del equipo. Como sabes por la plática después de la junta, tengo verdaderas preguntas acerca del VP. Él es agresivo y parece que es bueno al tratar con los canales. Lleva buena relación con ellos y los considera como elementos críticos, y así debe ser. Lo que me gustaría que determinaras es, ¿esta persona tiene la habilidad para obtener conocimiento del consumidor? ¿Puede utilizarlo para in�uir en los canales y, por lo tanto, en los consumidores? Como su jefe y su líder, deberás realizar esta evaluación. Dame a conocer los resultados. Respaldo totalmente lo que estás haciendo y en lo que te estás enfocando, pero, para que tengas éxito, realmente necesitas dar un paso importante para mejorar el conocimiento del consumidor. Eso quizá ponga a prueba tu determinación como líder. Confío en ti. —Joan
Cada líder se bene�cia de la retroalimentación deliberada, pero para los de alto potencial, es esencial para mantener su momentum. Una vez que lo comprende, debería ser claro el porqué los jees son las mejores personas para proporcionarla y por qué los coaches externos que muchas compañías utilizan a menudo decepcionan. Los contratan por sus habilidades en los aspectos de liderazgo psicológico y de conducta, pero no están en una posición para ver al líder en acción en una variedad de situaciones y por lo tanto tienen una base limitada de observación con la cual trabajar. ampoco conocen todos los asuntos relevantes del negocio y pocas veces tienen el olato para ubicarlos. Además, el comportamiento es más ácil de corregir cuando el problema se enrenta en el momento en que surge, o poco tiempo después. Si se contratan coaches externos, deberían tener un papel complementario. Pueden ser eectivos consejeros para una persona que enrenta un asunto en particular. Consultarlo puede resultar en encontrar maneras de resolver un problema, o por lo menos determinar cuáles son las alternativas. Si, por ejemplo, un líder necesita hablar de la me jor manera de comunicar malas noticias a un subordinado, el coach, que presumiblemente tiene más experiencia y habilidad al plantear preguntas para darse una idea completa del asunto, puede dar a este líder algunas opciones. La mejor manera de utilizar coaches externos es involucrarlos de inmediato en el proceso de desarrollo de liderazgo
92
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
para ayudarle a una persona a que desarrolle sus ortalezas internas. El alcance de su coaching no debería exceder más allá de su propio conocimiento. Siguiendo la pista al progreso del crecimiento de un líder
Orecer retroalimentación y coaching es un proceso permanente, pero cada jee debería tener una rutina para hacer una pausa en orma periódica y considerar el progreso de cada líder que le reporte de manera directa. ¿Cómo está progresando y hacia dónde debe dirigirse? Para algunos jees, un trimestre es su�ciente. Aquellos que lo convierten en un hábito buscan esos momentos de supervisión, al igual que supervisan con ansiedad los ingresos trimestrales. Las organizaciones deberían ayudar al jee con una “sesión anual de recalibración del liderazgo”, que combine las observaciones y consideraciones de mucha gente que conoce al líder y cuyo único propósito es el desarrollo del liderazgo. Esto es algo adicional a las evaluaciones de desempeño y otras clases de evaluaciones que implican ciras. Muchas personas piensan que las evaluaciones basadas en números son lo máximo en objetividad, pero tomar en cuenta sólo ciras puede resultar engañoso. Las evaluaciones que conían en ciras, a menudo son super�ciales y, algunas veces, peligrosas cuando la ética y la cultura corporativa son tan importantes para la salud del negocio a largo plazo. Es importante producir los resultados programados, pero las mediciones numéricas por sí mismas desprenden poca inormación sobre lo que el líder ha logrado en realidad; descuidan por completo la causa y el efecto. Una economía creciente puede ayudar incluso a un gerente mediocre a que cumpla con una meta arti�cial, mientras que una economía en declive puede evitar que el mejor gerente consiga sus metas numéricas. Las competencias en liderazgo que usa el departamento de recursos humanos para clasi�car a las personas son, de manera similar, inadecuadas. Pocas veces capturan los matices y todos los ingredientes críticos del liderazgo, y no ayudan a las compañías a detectar la combinación particular de habilidades y rasgos que tiene cada líder. Una recalibración anual del liderazgo proporciona la oportunidad de proundizar las habilidades que el líder ha demostrado, escuchar lo que otras personas han visto acerca de él y ver hacia dónde debería dirigir-
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
93
se próximamente. Estas sesiones deben ser diseñadas y conducidas para permitir que emerjan todas las dimensiones y matices de la persona. Entonces, las compañías pueden estar seguras de que conocen la calidad de sus líderes y pueden ajustar sus planes y expectativas para cada uno. Esa es una manera de corregir malas interpretaciones por parte del jee y prevenir que los líderes que no están listos suban por la organización. General Electric y Colgate-Palmolive son de las pocas compañías que tienen procesos rigurosos, dirigidos de manera expresa a calibrar los talentos de los líderes. Cuando ven el desempeño del líder, ellas consideran todos los actores que contribuyen a su éxito o a su detrimento. Leen entre líneas para comprender lo que marca a un líder y piensan de orma imaginativa para ver a dónde debería dar el siguiente paso. Algunas otras compañías han tratado de emular la tan mencionada sesión de GE, “Sesión C”, que es el proceso de revisión anual que ortalece la máquina productora de talento en GE. Esos intentos en general carecen de la proundidad y el rigor que GE y Colgate incluyen en su proceso, y a menudo allan al incluir a alguien más que el jee. La corporación Tomson, el proveedor de servicios proesionales de inormación para negocios con sede en Connecticut, también tiene una sesión anual de calibración parecida a la de GE. En ella se habla sobre todo el talento de los líderes, así como el de algunos líderes en especí�co. Las conversaciones están ligadas a su planeación estratégica y al proceso de elaboración de presupuestos a lo largo del año. En enero, los altos directivos se reúnen para determinar las prioridades corporativas del año. Luego, en la primavera, revisan la estrategia enocándose no en los números, sino en descubrir las oportunidades basadas en lo que está sucediendo con los mercados, clientes y las tendencias externas. En el verano, los altos directivos revisan las implicaciones organizacionales y de liderazgo, respecto al rumbo al que se dirige la compañía, incluyendo reuniones sobre líderes con alto potencial y reportes directos. Revisan el presupuesto en otoño, basados en pláticas anteriores de dirección estratégica y planean cambios organizacionales. “Ahora la planeación, la elaboración del presupuesto y la gente, es parte de un solo proceso”, dice Jim Smith, vicepresidente ejecutivo de operaciones de Tomson. Y no sólo porque están diseñados para complementarse. Conorme platican sobre un asunto de negocios, una oportunidad o sobre el desempeño, conectan en automático los asuntos del
94
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
negocio con la gente. Si una iniciativa se maneja de manera correcta, por ejemplo, Smith preguntaría: “¿El responsable es un individuo o un equipo?” Si ésta es una nueva oportunidad que a la compañía le gustaría concretar, él orecerá sugerencias sobre quién encabezará ese esuerzo. Las percepciones inormarán sobre las decisiones que se tengan que hacer en el momento o que serán parte de la base del conocimiento evolutivo de cada líder. Cada sesión es una oportunidad para que los directivos observen a los líderes en acción. “Debido a la manera en que interactuamos, vemos a los gerentes hablar de estrategia, trabajando con otros, hablando de su gente, estableciendo presupuestos y elaborando planes de acción”, agrega Smith. “No sólo es una observación de una persona, sino múltiples observaciones de múltiples personas. Evaluamos a las personas con varios ormatos y vemos a más personas en más escenarios. Vemos quién en verdad tiene un sentido más comercial, quién puede ver discordancias en el mercado que se puedan explotar y quién sabe cómo generar dinero.” Al �nal de la sesión, el CEO, el CFO, el COO, el CO y el titular de recursos humanos hablan sobre los líderes. Se incluye al CO porque es un buen administrador de una unidad de negocio, así como es de bueno en la tecnología. Él y el CFO trabajan juntos evaluando a la gente que puede ocuparse de la tecnología, el marketing y las ventas. Conorme estos líderes de alto nivel integran todo lo que han escuchado y comparan sus observaciones, pueden determinar quién necesita hacer un movimiento y quién debe ser observado de manera más detenida. Por lo tanto, reevaluar a los líderes es un proceso permanente a lo largo del año. El diálogo como principal herramienta
La clave para desarrollar una calibración exacta y matizada de un líder que va creciendo es acilitar el diálogo entre muchas personas que han observado al líder en acción. El hecho es que la gente habla a las espaldas de otros todo el tiempo. El Modelo de aprendizaje eleva esas conversaciones más allá del rumor y permite a las personas hablar con cada líder en un lenguaje común, sin restricciones por los cargos prede�nidos que utilizan las compañías.
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
95
El moderador establece el tono inormal y sincero, y los matices surgen de manera natural. Por ejemplo, en la conversación sobre un líder con alto potencial, un colega del jee de ese líder estuvo diciendo: “algo en él no me parece correcto”. El grupo continuó hablando, tratando de entender el malestar y al �nal de cuentas resultó que al principio de su carrera esa persona había experimentado una especie de motín entre la gente que le reportaba de manera directa. Por esa razón no con�aba en quienes no le eran en extremo leales. Ninguna clase de lista o ormato hubiera sacado eso a la luz. Lo hermoso de esta clase de diálogo es que otras personas con�rman las percepciones del jee, que quizá puedan estar sesgadas por la cercanía de la relación. He visto jees deender a sus subordinados sólo para darse cuenta a la mitad de la discusión de que en verdad no puede corroborar su punto de vista y que las verdades que surgen de la discusión son más irresistibles que su opinión individual. ambién he aprendido que cualquier momento en que muchas personas pensantes ven una cualidad particular en otra persona, esa cualidad es casi un hecho. Pero permítanme agregar que esas observaciones deben ilustrase a través de ejemplos. El diálogo unciona bien como herramienta porque capta la totalidad de la persona de la que se habla. No encasilla a las personas. Sopesa las mediciones tradicionales respecto a los medios que utiliza el líder para conseguirlas. Muchas habilidades importantes salen a la luz sorprendentemente rápido en el transcurso de un diálogo acerca de una persona, en especial cuando el grupo proundiza en la causa y el eecto. En algún caso observé que se conocía que el líder había tomado una decisión de gran calidad y a tiempo, sobre a qué segmentos debería entrar, pero las pláticas de desempeño revelaron que lo había hecho con un grupo de personas con las que no tenía ningún poder jerárquico. Esa es una habilidad notoria, y su descubrimiento llevó a plantearse cómo su habilidad sería útil en otro lugar de la organización. El diálogo también puede identi�car mejor las cualidades negati vas, que una lista de competencias. El jee pudiera comentar que su subordinado es agresivo, piensa de manera extensa y es bueno para supervisar a su gente, pero que puede ser imprudente. Doy un ejemplo. Si otra persona orece un ejemplo dierente de imprudencia, se puede asumir de manera segura que la persona a la que se re�eren en verdad
96
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
tiene esta tendencia. Ser imprudente quizá sea un deecto atal en el contexto del próximo empleo de esta persona. Surgió natural y rápidamente de una plática abierta. Lo que es más, el diálogo puede exponer y desarrollar los matices que ocurren cuando los rasgos y las habilidades se combinan de manera única y le permiten a las personas que su tono de voz y lenguaje corporal le transmitan uerza a sus opiniones. Aún más, el diálogo ayuda a proporcionar un entendimiento común de lo que se está hablando. Permítame ilustrar lo que quiero decir. La mayoría de listas de competencias incluirán una categoría llamada “pensamiento estratégico”, una rase que no signi�ca nada sin un contexto previo. Puede signi�car algo para una persona, y algo distinto para otra. Pero si cuatro o cinco líderes están involucrados en un diálogo acerca de un candidato con alto potencial y surge la pregunta de la capacidad de esta persona sobre su pensamiento estratégico, todos los participantes llegarán a un entendimiento común del signi�cado. Por ejemplo, si el jee dice que el líder sobre el cual se está hablando es un excelente pensador estratégico porque concibió un nuevo plan de compensaciones para la uerza de ventas, los otros participantes entenderán de inmediato que aunque compensar a la uerza de ventas puede ser una poderosa herramienta motivacional, en realidad no es pensamiento estratégico. Ellos ajustarán su opinión, no sólo del líder del que se está hablando, sino de la persona que hizo la observación. Si, por otra parte, alguien nota que el líder concibió un nuevo método para segmentar a los clientes que le ayudará a la compañía a diseñar sus esuerzos de ventas, a enocar a los mejores equipos de ventas en un grupo de clientes mientras que usan el teléono o Internet para solicitarle a otro grupo de personas, entonces los participantes entenderán que esa persona está demostrando una habilidad para pensar de manera estratégica. Una sesión de diálogo debería involucrar por lo menos a cuatro personas que tengan conocimiento directo del líder, incluyendo a su jee, compañeros del jee, y de preerencia líderes de alto nivel. Recursos humanos debería ser el moderador del diálogo, aportando una gran cantidad de energía, proundizando en algunos detalles y ejemplos, guiando la conversación y abriendo la mente de las personas por medio de preguntas y ejemplos. Al comienzo, el moderador de recursos humanos debe explicar los antecedentes de este ejercicio y de�nir las reglas. Al inicio, cada participante debe elaborar una lista de aspectos positivos
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
97
del líder en turno y tener la oportunidad de hablar antes de que un miembro hable por segunda vez. El grupo se debe concentrar en proundizar cada vez más para señalar esos aspectos positivos. Habrá una tendencia natural del grupo al principio por encontrar también algunos errores. Eso es una pérdida de tiempo. Son las cuestiones positivas las que convierten a una persona en un líder valioso. Si las características positivas no están ahí, las negati vas no importan. Usted no está buscando qué cualidades debería tener ese líder, sino las que ya tiene y dónde las tiene que hacer �orecer. El hecho es que nadie es perecto. Equiparar las ortalezas de un individuo —sus habilidades naturales— con los requerimientos no negociables de su puesto, o la reormulación de ese puesto, es lo que produce grandes líderes. Si un error surge, los participantes deben verlo en el contexto particular del puesto y no necesariamente deben quitar al líder de la lista de candidatos con alto potencial. odos conocemos líderes que estaban en trabajos en los que parecía que estaban allando, sólo para darnos cuenta de que tuvieron éxito cuando se les puso en un puesto dierente. John Chambers no �oreció ni llegó a ser CEO en los ya desaparecidos laboratorios Wang, pero cuando se ue a Cisco, una compañía más pequeña, tuvo una carrera estelar, llevando a la compañía de 149 millones a 30 mil millones de dólares en ingresos. Claro que el contexto importa. Ser especí�co es algo primordial. Si alguien dice que el líder tiene una presencia directiva, debe de ir más allá de las vagas impresiones de lo que eso signi�ca. Vuélvalo a construir. El signi�cado puede variar dependiendo de a qué líder se está re�riendo. En un caso puede signi�car que el líder puede hacer que la gente lo escuche y lo tome en serio. En otro, signi�ca que el líder ha pereccionado la habilidad para hacer sus presentaciones en PowerPoint. Una vez que se ha completado una lista con veinte observaciones, cada participante debe orecer ejemplos claros de cómo cada comportamiento o rasgo se mani�esta en acciones, decisiones o comportamientos. Se les pide que con�rmen o discrepen con lo que han dicho los demás. Entonces, se puede armar una lista de los talentos naturales de la persona en lenguaje convencional, en la que todo el mundo esté de acuerdo. Una segunda lista puede tener comportamientos y rasgos que no son tan claros, y el grupo puede buscar tendencias para corroborarlo. Finalmente,
98
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
todos esos rasgos y comportamientos sobre los que se está deliberando, deberán reducirse a un resumen de una página, para que se convierta en la base del desarrollo y la evaluación de los líderes que buscan aplicar a ciertos puestos. El resumen de una página
Un buen grupo de discusión debe producir un retrato hablado de un individuo que capture la esencia de esa persona como líder, haciendo énasis en las ortalezas y talentos, y re�ejando aspectos desconocidos, mientras se minimizan las imperecciones. Las conclusiones deberían quedar maniestadas por escrito para generar un compromiso, de preerencia antes de que se levante la sesión para que nada se olvide. Si el grupo ha hecho bien su trabajo, se habrá concluido con un puñado de características y habilidades que pueden anotarse en una página. Una compañía diversi�cada creó un per�l de una página, siguiendo una rigurosa discusión de cada uno de los líderes que se creía tenían el potencial para ser candidatos a CEO en los próximos siete u ocho años. Entre ellos estaba Karen. enía una maestría en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanord, y ya había trabajado para dos compañías. En sus primeros empleos, ella tuvo que enrentar maniestaciones públicas en contra de su compañía, la cual estaba cambiando sus operaciones a otro país. Se ue a otro país, pero después allá se cambió de empresa. Dirigía las U&P para la subsidiara de una compañía más grande, y en ese puesto, tenía que relacionarse de manera directa con la junta directiva. Como la subsidiaria tenía acciones públicas, tuvo la oportunidad de su vida al relacionarse con Wall Street a una corta edad. La habían reclutado para operar una pequeña unidad de negocio, que se desprendía de una mayor compañía diversi�cada. La unidad estaba perdiendo dinero porque un miembro importante de la industria conormada por tres grandes compañías, seguía reduciendo precios, exprimiendo márgenes a lo largo de la industria. Para empeorar las cosas, esa compañía importante había sido undada por exmiembros de su unidad de negocio. La gran rivalidad había cobrado su cuota al desmoralizar a los empleados. Después de dos años en ese puesto, Karen había rejuvenecido la unidad, y la compañía había decidido convertirla en presidenta de una división con tres unidades de negocio; un paso hacia delante en
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
99
su carrera para ser CEO. No había comenzado con su nuevo empleo, cuando un grupo de altos directivos —todos amiliarizados con su trabajo— se reunió para compartir sus observaciones y elaboró el siguiente per�l en una hoja: Karen es muy disciplinada. Es especialista en transormaciones. iene un talento para relacionarse con los públicos externos, incluso en tiempos de crisis. Es una buena comunicadora. Establece responsabilidades especí�cas y las monitorea de manera correcta. Es buena para elegir personas uncionales y es muy capaz para manejar interrelaciones entre las estructuras. Es incisiva, decisiva e incluyente. Está al pendiente de todo. La apertura de Karen es limitada porque su enoque es en un negocio que se transorma. Mientras que ha tenido cierto éxito al encontrar oportunidades de crecimiento, han sido muy limitadas. Ella selecciona muy bien a personas uncionales; las contrataciones del vicepresidente de marketing y el gerente de operaciones ueron muy acertadas. Es muy capaz para manejar interrelaciones entre las estructuras. En particular lo hizo bastante bien al sincronizar a ventas con operaciones, y al interrelacionar ingeniería y marketing. odavía alta ver si puede seleccionar y manejar a los gerentes de las unidades de negocio. Ella utilizó a su staff legal, �nanciero y de recursos humanos para manejar un negocio. Ha estado al pendiente y ha con�ado en el conocimiento que domina. Para ser CEO de esta compañía diversi�cada, ella tendrá que trabajar por medio de los gerentes de las unidades de negocio, entrenándolos y desarrollándolos, calibrando sus equipos y evaluando los asuntos particulares de cada unidad, su modelo de negocio, su dinámica competitiva y sus estrategias. Debe lograrlo sin reprimir a los gerentes de cada unidad de negocio y sin conocimiento de experto. Ella deberá ampliar su mente de un solo negocio a muchos negocios de manera simultánea. ¿Podrá ir más allá de los negocios existentes y adelantarse a la curva de abandonar a aquellos cuyos mercados continúen declinando? ¿endrá la amplitud y el per�l de riesgo para pensar en nuevos negocios dentro del espacio del mercado en el que se ubica? Ella asume un conort psicológico por el conocimiento que domina. Deberá lograr más autocon�anza extrayendo la inormación correcta y planteando las preguntas adecuadas para validar a los gerentes de cada unidad. Karen se graduó de Stanord. No es claro si tiene esa ventaja en su capacidad intelectual. Puede sumergirse en una gran cantidad de detalles y elegir los correctos para crear una imagen mayor. Ella es curiosa. Cuando alguien trabaja con ella y le pregunta, ella no sólo re�exiona las preguntas, sino el marco de reerencia de quien pregunta, para entender de dónde viene esa persona.
100
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
odavía no está claro si ella puede desarrollar personas que sean líderes de unidades de negocios. La probabilidad indica que sí es capaz, pero alta verlo. Ella necesita dirigir sin estar tan encima y debe mostrar con�anza en los asuntos que no domina. Se le ha dado la oportunidad de hacerlo en su nuevo puesto. Ese es su próximo reto. Su progreso está siendo observado por muchas personas.
El grupo ha dirigido su atención a las habilidades y los rasgos que destacaban en Karen y también en las áreas que quizá requieran mayor evaluación o desarrollo. La trayectoria del crecimiento
La compañía Tomson hace un seguimiento del desarrollo de cada líder por medio de resúmenes de la experiencia y aprendizaje del líder junto con tareas clave en las que debe trabajar y en el desarrollo de metas. Ellos encuentran que este resumen es más útil porque documenta de manera inormal, en lugar de utilizar cuadernos llenos de inormación. Para darle seguimiento a los grandes logros en la carrera de un líder, la compañía traza la secuencia de los puestos de este líder en una grá�ca. Cada puesto es un cuadro. Conorme los puestos aumentan en complejidad, los cuadros ascienden de izquierda a derecha, como escalones que muestran el progreso a lo largo del tiempo. (Vea la �gura 5.1 que muestra la grá�ca de escalera de Tomson.) La grá�ca acilita recordar la historia del desarrollo de cada líder, y enciende la discusión sobre hacia dónde podría dirigirse como siguiente paso. Se ha probado que es una herramienta invaluable al determinar para qué trabajos puede estar listo el líder, y qué otras habilidades necesita construir. Se actualiza después de cada recalibración o tan pronto como el líder cambia de puesto. Las compañías pueden deducir más inormación si trazan la trayectoria del crecimiento de un líder. Algunos líderes crecen más rápido que otros; el ángulo de su trayectoria de crecimiento puede ser muy inclinado, como lo ue para Jeff Immelt, Michael Dell y otros líderes mencionados anteriormente en este libro. (Vea �gura 5.2.) La trayectoria de un líder puede mostrar si está bloqueado, si ha llegado al tope de sus límites o está despegando. Puede inormar sobre el siguiente movimiento que debe realizar y ajustar las expectativas a largo plazo. Si un líder ha sido abrumado y no ha sido capaz de mostrarse a la altura de las responsabilidades de
Figura 5.1 Cómo da seguimiento Tomson al desarrollo de un líder Historia de la carrera de Chris Mays Edad: 39 iempo en la compañía: 6 años Unidades de negocio en las que ha trabajado: 1 Educación: Licenciatura en Carnegie Mellon; Edad: MBA en Stanford 35
Edad: 38
Presidente de operaciones La unidad de negocios ahora es de 2 mil millones de dólares
• Integrar las adquisiciones estratégicas • Mejorar la organización e instalar procesos para acelerar el crecimiento • Administrar U&P y hojas de balance • E�cientar las operaciones
Presidente de tecnología. • Cambiar la cultura a la orientación hacia el consumidor La unidad de negocios ahora • Conducir el crecimiento a través de la innovación tecnológica es de 1.5 mil millones de dólares
Edad: 32 VP de tecnología. Desarrollo • Implementar la columna vertebral de la tecnología de la información de una unidad de negocio • Dirigir unidades interrelacionadas y unidades de diferentes lugares geográ�cos de mil millones de dólares
n ó i s e r g o r P
Edad: 27 CEO y presidente:
Edad: 25
Cofundador de la nueva área de tecnología:
• • • •
• • • • • •
Administrar la hoja de balance y las U&P Construir las habilidades organizacionales para crecer y ajustar una combinación de personas Rápido crecimiento a 100 millones de dólares Construir asociaciones internacionales Relaciones con banqueros e inversionistas Contener el ego
Construir la infraestructura de la organización Establecer cultura y valores Concebir y validar el modelo de negocio Tenacidad para sobreponerse a los obstáculos con recursos limitados
Tiempo
102
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
su puesto actual, la gente lo sabrá en uno o dos años; pero si el reto es lo su�cientemente grande y el líder está respondiendo, debería quedarse en el puesto un mayor tiempo —de tres a cinco años— y siempre el tiempo que se necesite para ver resultados. Los líderes allan en su progreso por miles de razones, pero algunos en verdad no tienen la determinación. Por ejemplo, los rasgos de personalidad son casi imposibles de cambiar ya que son comportamientos muy incrustados. Enatizar los aspectos positivos en un líder no signi�ca ser indierente a la alta de desempeño o a serias limitaciones personales. Los jees y los departamentos de recursos humanos deberían estar dispuestos a sacar gente de la lista de candidatos con alto potencial, aún cuando estén identi�cando los puestos en los que se pueden desempeñar con éxito. Reclutar líderes externos puede compensar el desgaste y agregarle a la compañía una orma de pensar resca.
Figura 5.2 ¿Cuál es la trayectoria del crecimiento de un líder?
102
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
su puesto actual, la gente lo sabrá en uno o dos años; pero si el reto es lo su�cientemente grande y el líder está respondiendo, debería quedarse en el puesto un mayor tiempo —de tres a cinco años— y siempre el tiempo que se necesite para ver resultados. Los líderes allan en su progreso por miles de razones, pero algunos en verdad no tienen la determinación. Por ejemplo, los rasgos de personalidad son casi imposibles de cambiar ya que son comportamientos muy incrustados. Enatizar los aspectos positivos en un líder no signi�ca ser indierente a la alta de desempeño o a serias limitaciones personales. Los jees y los departamentos de recursos humanos deberían estar dispuestos a sacar gente de la lista de candidatos con alto potencial, aún cuando estén identi�cando los puestos en los que se pueden desempeñar con éxito. Reclutar líderes externos puede compensar el desgaste y agregarle a la compañía una orma de pensar resca.
Figura 5.2 ¿Cuál es la trayectoria del crecimiento de un líder?
n ó i s e r g o r P
iempo empo
Trace el progreso del líder a lo largo del tiempo utilizando círculos de diferentes tamaños para mostrar la expansión de las habilidades. Tome en cuenta el ángulo de la trayectoria, el porqué está cambiando y el camino del crecimiento. Pocas veces las trayectorias son lineales. Algunos pasos serán hacia los lados o hacia atrás, para permitir una expansión en el futuro. Por ejemplo, cuando un director de finanzas se mueve a un puesto de línea para administrar una U&P y hoja de balance.
EL PAPEL CRUCIAL DE LOS JEFES
103
Habrá errores al evaluar y reenocar a los líderes, pero serán menos cuando los jees y otras personas les pongan atención, y puedan realizar sondeos más proundos. Si lo hacen, el liderazgo de la compañía y la reserva de candidatos para la sucesión se harán más proundos. Darle seguimiento a la cantidad y a la calidad de esa reserva, así como al progreso de las personas, es parte del Modelo de aprendizaje. Colgate-Palmolive tiene procesos y mecanismos para realizar ambas cosas, de lo cual se va a enterar en el próximo capítulo.
CAPÍTULO 6 ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE
Cada compañía tiene una rutina ormal para recolectar inormación �nanciera, clasi�carla, seleccionarla y analizarla. La mayoría también reúne y estudia inormación sobre combinación de productos y clientes para ayudar y señalar áreas de ortaleza y áreas de debilidad. Estos sistemas dan a los gerentes y a la junta directiva datos consistentes e integrados para tomar decisiones basadas en hechos comprobables. Pero pocas compañías recopilan inormación sistemática que puedan utilizar para sus recursos de liderazgo: los verdaderos cimientos del éxito de un negocio. Hasta ahora, me he enocado en cómo el Modelo de aprendizaje diseña el desarrollo del liderazgo de una persona. Este capítulo explica cómo se pueden institucionalizar varios elementos del modelo, cómo se pueden integrar, medir, monitorear y administrar. ¿Realmente se puede lograr? Absolutamente. Algunas compañías lo hacen todos los días. Colgate-Palmolive, por mencionar una, ha dominado este proceso y disruta de mucho éxito al aplicarlo. Ya que su proceso es un modelo de trabajo del que todo el mundo puede aprender, le dedicamos este capítulo. Colgate mide y administra su talento de liderazgo con tanto cuidado como lo hace con su participación de mercado, sus �nanzas, la equidad de marcas y su inventario ísico. ambién evalúa de manera recuente sus necesidades especí�cas de liderazgo para identi�car alguna brecha entre los líderes que tiene en su estructura y sus necesidades emergentes. Las compañías que se preparan para adoptar este enoque deberían ormalizar los mecanismos y las metodologías que les permitan hacer lo siguiente: 105
106
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
• Revisar continuamente el criterio y los métodos para identi�car el talento de liderazgo para mantenerlos sintonizados a los cambios externos • Asignarle a los individuos con talento para el liderazgo una secuencia de trabajo desa�ante y excitante que desarrolle sus habilidades uturas, mientras cumplen las necesidades actuales de la organización • Orecer una rigurosa retroalimentación para acelerar el desarrollo de los líderes • Aumentar la visibilidad de cada líder dentro de la compañía para ortalecer su conexión con ella y permitir que otros líderes los conozcan de manera más amplia • Reconocer y premiar a quienes tengan mejor desempeño y ajustar los caminos de aquellos que no estén cumpliendo con los estándares • R eportar de manera periódica el número y los tipos de líderes en varios niveles y evaluar cualquier brecha actual o anticiparse a ella • Mantener inormado al Consejo sobre la ortaleza de las reservas de liderazgo de la compañía. Presentarle a los miembros del Consejo a esos líderes que están varios escalones abajo del CEO, y ayudarlos a que conozcan de manera amplia a esos candidatos a la sucesión Veamos con detenimiento cómo Colgate cumple con estos principios. Sus metodologías y mecanismos son uniormes en todo el planeta, con lo que se aseguran que se utiliza el mismo proceso para identi�car y desarrollar líderes en cualquier lugar donde tengan negocios, y que abarcan todas las unciones: ventas, marketing, tecnologías de inormación, recursos humanos, departamento legal, cadena de proveedores y �nanzas; y no sólo a gerentes de línea o gerentes generales. Los criterios, aunque no están grabados en piedra, son explícitos, así que todo el mundo tiene el mismo concepto de lo que pudiera ser el potencial de liderazgo. Los altos directivos tienen conversaciones recuentes sobre este tema y de manera constante los a�nan para cumplir con los requisitos para enrentar a la competencia, para satisacer los gustos del
ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE
107
consumidor, modi�car los canales de distribución y cambiar las ormas de comunicarse con los clientes en los más de 160 países donde opera la corporación. Como resultado, la composición de su reserva de liderazgo está cambiando siempre de acuerdo con sus necesidades. ¿Cómo lo sabe? A tra vés de mecanismos que reportan y ayudan a los altos directivos a tener control de cantidad y las cualidades de los líderes que están progresando. Al reconocer que el liderazgo es un indicador clave de la salud de la compañía, la administración también mantiene comprometido al Consejo, así como lo compromete en los asuntos �nancieros. El CEO, Ian Cook, puso a Daniel Marsili —vicepresidente global de recursos humanos— al mismo nivel de todas las personas que le reportan a él en sus relaciones de trabajo. En una compañía que adopte este modelo, los altos directivos deben encabezar el esuerzo. Pero la unción de recursos humanos no se debería sentir de ninguna orma privada. Al contrario, el área de recursos humanos tiene un papel crucial al desarrollar y mantener los mecanismos y los procesos por los que la organización sigue el rastro a sus líderes. El departamento de recursos humanos es, como ya lo he mencionado, el consejero del Modelo de aprendizaje. Su papel no es burocrático, llenando un montón de ormas; es uno que agrega valor que requiere trabajar de manera cercana con los líderes del negocio para desarrollar herramientas eectivas y procesos que aseguren que el modelo es aplicado con rigor y honestidad intelectual. De manera ideal, los proesionales en recursos humanos se convertirán en los socios de los líderes del negocio, ayudándolos para ser mentores y oreciéndoles opiniones undamentadas acerca del potencial de liderazgo de las personas y su capacidad para los puestos de trabajo. Como mínimo, el departamento de recursos humanos debe asegurar lo siguiente: • Que los jees den retroalimentación especí�ca, constructiva, aplicable y a tiempo, a las personas con alto potencial. • Que los jees vean más allá de sus estrechas especialidades hacia la amplia reserva de candidatos potenciales a la hora de seleccionar personas.
108
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
• Que los jees promuevan a las personas basados en requisitos de trabajo concretamente de�nidos y no negociables, tanto hoy como mañana. • Que los jees vean al liderazgo como un recurso de la compañía. Ellos deben ayudar a los líderes a cambiar de un lugar a otro, poniendo a prueba y desarrollando sus habilidades y su potencial de liderazgo. • Que no acaparen a las personas talentosas, las desanimen para no tomar riesgos o ignoren el desarrollo de la gente que está bajo su cargo. El primer requisito es asegurarse de que todos los líderes entienden que una parte importante de sus unciones es desarrollar más líderes. Deben estar aptos para identi�car el potencial del liderazgo y nutrirlo a tra vés de la retroalimentación recuente. Pero la sola retroalimentación no es su�ciente para desarrollar líderes con potencial. El departamento de recursos humanos debe asegurarse de que los líderes hablen sobre el potencial de los candidatos por medio de un proceso de diálogo para llegar a un entendimiento común sobre sus ortalezas y los obstáculos durante su progreso. Una vez que estén establecidos de manera �rme esos mecanismos de evaluación y retroalimentación, entonces el departamento de recursos humanos puede comenzar el proceso que lleve el desarrollo más lejos mediante de los dierentes cambios de puestos. Colgate comienza en el nivel nacional. Por lo menos una vez al año en los países pequeños y dos en los más grandes, el equipo de liderazgo le dedica un par de días a las pláticas sobre la planeación de la sucesión. Lo que hace eectivas a estas reuniones es la preparación que las precede. “Si yo soy el director de marketing en determinado país, mucho antes de tener esas pláticas, ya habré revisado mis argumentos con la gente de mi organización”, explica Marsili. “Ya habría validado tanto esos argumentos con lo que había establecido en las sesiones de los años anteriores como los planes de entrenamiento para cada persona; volvería a ver la situación de la movilidad, cuáles son sus aspiraciones, qué es lo que pienso que son capaces de hacer. oda esa inormación se va a una base de datos y genera un per�l de cada persona que se muestra en tan sólo en una página, junto con su trayectoria académica y de trabajo, cali�caciones de desempeño, ortalezas, necesidades de desarrollo, recomendaciones para
ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE
109
los siguientes dos movimientos, qué acciones de desarrollo necesitamos tomar, cómo están cumpliendo nuestros requisitos sobre administrar con respeto y quiénes son sus sucesores potenciales.” Armado con toda esa inormación, un jee se va a la junta, que es uera de las o�cinas, preparado para hablar sobre su gente, recibir inormación de parte de sus colegas y concretar algunos compromisos. Un resultado típico es que alguna persona pueda irse a las o�cinas centrales en New York. Algún otro líder sobresaliente podría estar listo para una experiencia uera de la subsidiaria, pero por alguna razón no puede hacerse el cambio por el momento. Como es una persona que Colgate quiere retener y que crezca, el equipo nacional decide mandarla a otra subsidiaria para observar una revisión de presupuesto. Esta experiencia no sólo le dará nuevas habilidades, también hará nuevos contactos y verá cómo interactúan otras personas en un ambiente cultural dierente. Parte de la discusión trata de proyectar uturas vacantes dentro del país y desarrollar una lista de candidatos para llenarlas cuando estén disponibles. Cuando esa junta uera de las o�cinas termine, y la gente se haya comprometido a las acciones de desarrollo acordadas, el departamento de recursos humanos tomará la responsabilidad de asegurar que esas acciones ocurran. Esto da un seguimiento. Algunas veces los movimientos son al interior del país y se pueden hacer con un mínimo de molestias y en coordinación con otros países o unciones. El mismo proceso ocurre cada año en el nivel de las divisiones geográ�cas: Norteamérica, Europa, Latinoamérica, Asia, Árica, Oriente Medio, y en su división especial de comida para mascotas. El equipo de liderazgo divisional comienza por recopilar las evaluaciones de las subsidiarias en los dierentes países. La siguiente plática se centra en las revisiones de gran talento, tanto de gerencia de línea como en las áreas uncionales. Por ejemplo, en el caso de marketing, el líder divisional revisa a las cincuenta mejores personas de marketing en las organizaciones del país y elabora recomendaciones para su desarrollo en la plática anual. Pero existen importantes dierencias en los métodos y los objetivos de las pláticas divisionales. Junto con la planeación interna para los mo vimientos de desarrollo, el líder también identi�ca candidatos potenciales globales, regionales y locales. Los candidatos globales con alto potencial se convierten en posibles sucesores de puestos clave, ya sean
110
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
regionales o globales. Debido a que esa clase de movimientos involucra a muchos accionistas, las discusiones se vuelven más complejas. En �nanzas, por ejemplo, la escalera �nanciera divisional hablará del me jor talento disponible en varios países. Pero otros líderes uncionales y operacionales también contribuirán. Las discusiones tienen la intención de desarrollar múltiples perspectivas en el surgimiento de las habilidades de un candidato con alto potencial de liderazgo. Por ejemplo, el líder en �nanzas podría alabar las habilidades de su mejor candidato, pero también puede aprender que el líder de manuactura se enteró en una junta que carecía del valor para hablar y representar el punto de vista �nanciero. El resultado de la junta puede incluir un compromiso para darle retroalimentación y más oportunidades de interactuar con gente de otras unciones. Las evaluaciones y las decisiones �uyen a la gerencia uncional global y a la gerencia general global. Los candidatos con alto nivel uncional son evaluados por los líderes uncionales globales, quienes crean reservas de candidatos para la sucesión mientras evalúan los desaíos del desarrollo de talentos en todas las unciones. Los candidatos con alto potencial destinados a trabajos de línea son revisados por el equipo experimentado de dirección de Colgate, que consiste en el CEO, el COO, los presidentes de división y los jees uncionales globales. Este equipo de directivos experimentados se reúne cada dos meses para realizar sesiones de revisión, cada una dedicada a una sola división o unción global. Su objetivo en estas reuniones se resume en cinco puntos: • Entender los asuntos que enrenta la organización respecto a todo su talento. • Familiarizarse con gente clave, con candidatos con alto potencial y con líderes en los niveles menores. • ener una visión total del potencial y del desempeño. • Acordar planes de desarrollo para la gente clave. • Hablar de los candidatos para posiciones clave. En el caso de la revisión de una unción �nanciera, el CFO, antes de presentarse ante los altos directivos, habrá dedicado uno o dos días con los jees de las divisiones �nancieras de todo el mundo. Cada uno de esos
ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE
111
líderes habrá evaluado a sus candidatos regionales o globales y habrá validado sus evaluaciones a través de discusiones interuncionales dentro de sus áreas geográ�cas. Armado con toda esa inormación, puede tener una detallada y relevante plática con los altos directivos, lo que incluye nombres y rostros, necesidades y planes de desarrollo, y el potencial a largo plazo para cada persona en la reserva de talento regional y global. Él explica qué candidato deber moverse pronto, quién tiene necesidad de una mayor visibilidad, y quién, entre ellos, pudiera ser considerado como su propio sucesor. El paso �nal del proceso ocurre en el nivel del consejo directivo, en donde se hace una presentación ante un comité de personal y de la organización sobre importantes líderes operacionales que tienen una oportunidad para los puestos más altos. El comité está tan interesado en los planes de desarrollo de esas personas, como lo está en su compensación. Lo que es más, se les ve más allá en un camino hacia los puestos más altos, para asegurar que Colgate tiene un buen balance de talento en todo el mundo, por unción y por lugar geográ�co. Las pláticas del Consejo acerca de los candidatos con mayor potencial pueden tomar la orma de investigaciones de la reserva total de talento, o se pueden enocar en candidatos especí�cos para puestos especí�cos. Se puede pedir a un líder uncional, por ejemplo, que nombre a tres de los candidatos más cali�cados para sucederlo, y a los candidatos que, llegado el caso, lo vayan a suceder. Cada reporte directo deberá ser evaluado en términos del desarrollo que necesita realzar el candidato para tomar el puesto uncional de alto nivel, y ser clasi�cado para los requerimientos especí�cos de ese puesto. El punto de la discusión es determinar el balance entre estrategia y táctica, entre crecimiento y ganancia, entre dureza y suavidad, e identi�car quién tiene un mayor entendimiento del negocio y la clave para dirigirlo. Es importante señalar que el Consejo tiene oportunidad de reunirse con candidatos con alto potencial para que realicen presentaciones del negocio, plantearles preguntas y evaluarlos. Uno de los principios más importantes en la identi�cación de talento y proceso de desarrollo es que todo el mundo, en cualquier lugar, es evaluado con los mismos estándares. Marsili se re�ere a lo anterior como “per�l del éxito”. El per�l consiste en tres componentes del Consejo: la habilidad para producir resultados; demostrar competencia en liderazgo, incluyendo la habilidad de continuar aprendiendo, mejorando y ayudar a otros a que
112
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
también mejoren; y, �nalmente, la habilidad de “administrar con respeto y humanidad” para distinguir a la compañía y ser parte de la comunidad. “enemos ormatos que son consistentes y también utilizamos un lenguaje consistente para describir la manera en que las personas hacen las cosas y producen resultados. De esta orma tenemos el mismo nivel de desempeño en todos lados”, dice Marsili. “Si tenemos a alguien a quien consideramos un alto potencial en Vietnam, queremos asegurarnos de que la persona es del mismo calibre que una de Hungría o Brasil.” Los detalles de cada componente cambian con el tiempo, en general evolucionan conorme la compañía se adapta a circunstancias cambiantes en sus mercados y en sus métodos. Pero algunas veces el cambio puede suceder rápidamente. Por ejemplo, “las habilidades analíticas” siempre han sido parte del per�l del éxito. Pero Marsili dijo hace poco que se vol vió evidente que muchos de los puestos de Colgate se iban convirtiendo de manera rápida y continua en más analíticos y que la compañía debía hacer más hincapié en la competencia.” ambién, algo en lo que se está haciendo más énasis es en la administración del cambio. “Mucha gente habla sobre el manejo del cambio, y se corre el riesgo de que se convierta en un término trillado”, comenta. “Pero la gente está enrentando mucha ambigüedad en el trabajo y en sus vidas diarias, y se está convirtiendo en una competencia más signi�cativa.” Esos cambios en el énasis alteran la reserva de talento de la compañía. Algunos líderes potenciales que lo estaban haciendo bien antes del nuevo énasis, quizá no avancen tanto ahora. Pero el impacto real es que una vez que la compañía reconoce la nueva necesidad, puede comenzar a dedicar tiempo y dólares para desarrollar las competencias necesarias. Poner a candidatos globales con alto potencial en los puestos adecuados es una parte crítica del desarrollo de liderazgo. Una vez que están ubicados, estos líderes se embarcan en una rigurosa serie de trabajos desa�antes dirigidos a llenar las brechas identi�cadas por el per�l de éxito de Colgate. No es su�ciente para ellos moverse de una subsidiaria a otra a puestos de trabajo mayores y más complicados. En su lugar, son expuestos de manera deliberada a dierentes culturas y trabajos. “Si ellos provienen de un país desarrollado, quizá les queramos dar una experiencia en un país en vías de desarrollo”, explica Marsili. “Si vienen de una disciplina exclusiva de marketing, es probable que los coloquemos en un equipo multiuncional para que puedan estar más expuestos en un
ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE
113
ambiente de ventas. Si provienen de una cultura muy estructurada en la cadena de proveedores, tal vez queramos ponerlos en un país desarrollado en donde tendrán que ser multiacéticos, trabajando en servicio a clientes, distribución; básicamente haciendo de todo.” Hay un énasis particular en el movimiento global de candidatos con alto potencial para ocupar puestos de liderazgo comerciales. El CEO, los presidentes de división, el jee global de ventas y Marsili se reúnen cada mes para decidir quién se va a qué puesto comercial en el mundo. Y ellos ven más allá, en los próximos dos puestos que podría ocupar el candidato y lo que se necesita hacer para prepararlo. Al mismo tiempo comienzan a buscar al sucesor de esa persona. Ellos deciden dónde mandar al candidato basados en lo que es mejor para su desarrollo y para todo el negocio. Una decisión que se hace a ese nivel se impone a los esuerzos de los jees de menor nivel para retener a su gente avorita, y el candidato con alto potencial sabe que la decisión es en su mejor interés. “A menudo, la gente piensa que la manera de avanzar es ir de pequeño a grande”, dice Marsili. “Pero algunas veces la clase de experiencia que necesita una persona puede ser en una pequeña unidad o en otro continente. Cuando propones un cambio a un lugar más pequeño, la primera pregunta puede ser ‘¿Por qué es bueno para mi carrera?’ Así que debes tener a la gente adecuada en los directivos de alto nivel para que le den a la persona explicaciones sinceras y el porqué el cambio es la mejor alternativa. Luego, usted tiene que producir su uturo, si ellos están produciendo para la compañía.” En cada paso, un candidato global con alto potencial recibe la me jor retroalimentación constructiva y a menudo, la ayuda de un coach externo. Igual de importante es que estos candidatos estén expuestos lo más recuente posible a la alta dirección. Estos directivos viajan con recuencia, y a donde quiera que vayan alrededor del mundo dedican un tiempo para reunirse con candidatos con alto potencial y con sus jees para hablar del desarrollo del líder. “Es un proceso de aprendizaje e identi�cación continuo, en el que se habla sobre la gente para que los altos directivos en verdad los conozcan”, a�rma Marsili. “ambién es una manera de que se identi�quen con la compañía. Esto crea una uerte conexión con Colgate”. Los premios y reconocimientos juegan un importante papel en el proceso de desarrollo de talento. “Pensamos mucho en asegurarnos de
114
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
recompensar a estos líderes de alto desempeño de manera dierente a como premiamos a los demás”, comenta Marsili. “enemos mediciones para asegurarnos que compensamos a estas personas con porcentajes por arriba del nivel del mercado, y desplegamos herramientas especiales de reconocimiento, como proporcionarles acciones de la compañía cuando de otra orma, no serían elegibles.” Los líderes de todos los niveles participan de manera periódica en lo que se llama “programas de visibilidad”. En los primeros cinco años de su carrera, por ejemplo, los jóvenes líderes pueden ser invitados a participar en un “Desaío de liderazgo”, que reúne por una semana en New York a candidatos con alto potencial de todas las partes del mundo. La sesión comienza con una sesión externa en la ciudad, lo que les ayuda a crear lazos porque provienen de todo el mundo. Luego, en el transcurso de la semana, ellos conocen a cada alto directivo de la compañía y trabajan en algún asunto real del negocio que está conrontando la compañía. Escuchan los retos de negocio que están desa�ando a Colgate, pero a la vez absorben las lecciones que los altos directivos han aprendido a lo largo de sus trayectos, y de los errores que han cometido. odos los participantes desayunan, comen o meriendan con el CEO para que le puedan hacer preguntas o para que lo conozcan mejor. Los líderes con alto potencial que han estado en la compañía por más de diez años reciben una invitación para participar en el programa “Colgate 20/20”, que se hace en conjunto con una universidad externa. Comienzan juntos, como compañeros por un año, también trabajando en algún asunto signi�cativo, y al �nal, presentan sus recomendaciones al equipo directivo. Durante el programa, que incluye viajes internacionales y visitas a universidades, a menudo se encuentran de manera inormal a los altos directivos en desayunos o almuerzos. Colgate hace un esuerzo concertado para tener candidatos con alto potencial, lo más pronto posible y de manera recuente. Si, por ejemplo, el vicepresidente de marketing en Estados Unidos está dirigiendo una presentación ante la junta de consejo o alguno de sus Comités, incluirá dentro de su presentación a una o dos personas de su staff de marketing. Los altos directivos seleccionan a las personas que más contribuyen a nivel mundial para que reciban el reconocimiento del presidente, llamado “ú puedes hacer la dierencia”, que se entrega a las mayores contribuciones a la compañía a nivel global. Los ganadores son invitados a
ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE
115
la junta anual en donde meriendan con el consejo la noche anterior a la junta. Si sucede lo peor y un candidato global con alto potencial decide salir de la compañía, de inmediato comienza un proceso de emergencia para retenerlo. Cada programa de crecimiento global a largo plazo de un alto directivo, incluye una meta de retener 90 por ciento de los candidatos con alto potencial de la compañía. Si no lo logran, pierden parte de su compensación. Cuando un candidato en cualquier parte del mundo manda su renuncia, se les avisa dentro de las veinticuatro horas siguientes al CEO, al COO y al director global de recursos humanos, y generan esuerzos para descubrir por qué se va y qué se puede hacer para que cambie su decisión. Monitoreando la reserva de liderazgo
Conorme usted diseña varios mecanismos y procesos para implementar el Modelo de aprendizaje, recuerde que debe ir más allá para identi�car y desarrollar a sus líderes. ambién tiene que monitorear la proundidad y la calidad de toda su reserva de talento. Considere las siguientes preguntas: 1. ¿La reserva de líderes está diversi�cada por edad, género y habilidades uncionales? 2. ¿Está enocada en desaíos y oportunidades externas o se enoca de manera casi exclusiva en operaciones internas? 3. ¿Incluye varios per�les de riesgo: algunos líderes sólo buscan un cambio incremental y algunos están tomando mayores oportunidades de manera conortable? 4. ¿Está orientado hacia la innovación y a encontrar oportunidades, o básicamente es deensivo? 5. Consiste en su mayoría en empleados que heredaron, o se han integrado nuevos miembros? 6. ¿Los líderes en esta reserva están enocados en lograr la excelencia individual o en liderazgo?
116
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Usted tendrá que ajustar la orma en que identi�ca y desarrolla líderes basándose en las respuestas a esas preguntas. Esa inormación también podría ser mandada a la junta de consejo. Las juntas necesitan comparar las evaluaciones periódicas en la amplitud y proundidad de la reserva actual de liderazgo respecto a los requerimientos de liderazgo que surgen viendo hacia los siguientes tres o cinco años. Deberían estar al pendiente de los uturos líderes en por lo menos los dos mayores niveles de la organización, y ocasionalmente tomar una muestra de posibles líderes en los niveles menores, quizá visitándolos en su lugar de trabajo. De esa manera sabrán si la compañía está haciendo lo que debería para asegurarse de tener una prounda reserva de líderes, por medio de la cual la junta de consejo —o las uturas juntas de consejo— habrán de elegir al CEO. omar esa opción es el tema de nuestro siguiente capítulo.
CAPÍTULO 7 ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD DE TENER ÉXITO En junio de 2002, Mickey Drexler tiró la toalla. Como CEO de Gap Inc., había aplicado su conocimiento en mercancías por 19 años, convirtiendo a esa tienda en el icono de la explosión del mercado de la ropa casual, y repitió su éxito con la tienda Banana Republic, Old Navy, Gap Kids y Baby Gap. Pero aparecieron los competidores y cambiaron los estilos. Al cambio de siglo, el crecimiento de Gap disminuyó y luego comenzó a declinar. Drexler trató de volver a enocar la marca, pero aunque muchos en la comunidad de inversionistas estaban anticipando una transormación al estilo Drexler, la junta de consejo, dominada por miembros de la amilia, estaba lista para un cambio. Después de dos años de caída en las ventas de las mismas tiendas, anunció su retiro, y ya que la compañía no tenía un sucesor interno, la junta comenzó una búsqueda externa de un líder que pudiera recuperar el “momentum”. Drexler había estado en Ann aylor antes de unirse a Gap, sus instintos por la ropa eran legendarios. Pero en esta ocasión la Junta consideró que Gap necesitaba de habilidades operativas más amplias y mayor conocimiento de mercado, incluyendo la habilidad de segmentar consumidores y conocimiento de cómo utilizar la inormación en tecnología. Contrataron a dos de los mejores reclutadores de directivos y al �nal se decidieron por Paul Pressler, el directivo de Disney encargado de los parques de diversiones y resorts a nivel global. Era conocido por tener consciencia de los costos, por ser disciplinado, metódico en la investigación y el análisis, y un ormador de equipos con un estilo de liderazgo incluyente. Conorme Pressler buscaba controlar a la compañía de 13 mil millones de dólares, las decisiones que había tomado Drexler respecto a las mercancías, antes de salir ayudaron a elevar las ventas y 117
118
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
las ganancias por un tiempo. Poco después de haberse hecho cargo, con la ayuda de algunos directivos de Disney que reclutó, comenzó a realizar cambios por su cuenta, de manera notoria en la cultura y en la cadena de proveedores. Hacía énasis en el ahorro de costos. Por ejemplo, impulsó concretar la compra de Gap, Old Navy y Banana Republic. Pero aunque eso tenía sentido desde una perspectiva inanciera, hizo borrosas las dierencias entre las marcas y las volvió menos receptivas a sus segmentos de mercado. ambién inició la ormalización de los procesos, produciendo consecuencias no intencionadas al reducir la toma de decisiones, agregar complejidad y depender menos de la intuición. odo ello en un negocio que demandaba una pronta toma de decisiones y constantes compensaciones entre el diseño y la mercancía, inormación del producto y el instinto para saber lo que el cliente pudiera comprar. Después de una corta luna de miel, todas las ventas corporativas cayeron. No ayudó poner al rente de Gap a un exdirector de Disney. Fue claro que Pressler —aunque era admirado por su ortaleza y sus logros anteriores— estaba uera de su área y no pudo encargarse del negocio de la venta de ropa. Salió en enero de 2007. El Consejo nombró a uno de sus miembros, Robert Fisher (hijo del undador de Gap) como CEO interino y ormaron un Comité de búsqueda. En esta ocasión, cuando el Comité de�nió las cualidades especí�cas que esperaban de un líder, incluyeron la experiencia en el negocio de la ropa, diciendo que buscaban “un CEO que tuviera una amplia experiencia en mercancías y venta, especialmente en ropa, que entendiera el proceso creativo y que pudiera ejecutar estrategias de manera eectiva en grandes y complejos ambientes mientras se mantenía una estricta disciplina �nanciera”. Y no ue eso lo que obtuvieron, cuando en julio de 2007 seleccionaron a Glenn Murphy. Él es un experimentado comerciante que ha sido CEO de una cadena de armacias y de una compañía de alimentos, ambas en Canadá. En apariencia los directores de Gap transigieron en el punto de la experiencia en ropa. El tiempo dirá si esta decisión ue buena. El criterio del Consejo a la hora de elegir a un CEO, es un enorme creador o destructor de valor. Aquí es donde en verdad el Consejo justi�ca lo que gana: los errores pueden hacer retroceder a la compañía a tal grado no se pueda recuperar (piense en Kmart, que tuvo cuatro
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
119
CEO en orma consecutiva y todos racasaron; o en Apple, antes de Steve Jobs, que también tuvo cuatro CEO que racasaron). Los Consejos están actuando de manera más rápida con los CEO que se tambalean. Pero pedirle a un CEO que renuncie es ácil, comparado con querer detener la puerta giratoria que representa seleccionar, en primer lugar, al CEO adecuado. Aunque los Consejos ya comenzaron a tomar responsabilidad con seriedad, a algunos les alta la metodología rigurosa para mejorar su juicio en esta importantísima decisión. El Modelo de aprendizaje es algo más amplio que incrementar la reser va potencial de CEO. Pero cuando una decisión es inminente, el Consejo debe utilizar herramientas y técnicas diseñadas para proundizar en las características especí�cas del CEO y lo apropiado que pueden ser los candidatos con destacadas habilidades y un agudo enoque. A pesar de los supuestos herederos y la coronación de príncipes, el Consejo debe hacerse cargo del proceso de selección y verlo con una actitud resca y objetiva. Son tres los principios undamentales que deben guiar el proceso de sucesión de un CEO. El primero es reconocer que el trabajo del CEO es cuantitativa y cualitativamente diferente de cualquier otro trabajo, incluyendo el dirigir una gran unidad de negocio, una unción o una gran región geográ�ca. Los CEO no necesariamente trabajan más duro o de manera más inteligente que en sus anteriores puestos. En lugar de ello, deben anticipar de manera continua lo que está delante de ellos, percibirlo de una orma poco común y desde una multitud de ángulos. Debe hacerlo para aprovechar las oportunidades, o de lo contrario, prepararse para lo que viene. Los gerentes de unidades de negocios y los gerentes nacionales con responsabilidades de U&P, cumplen con muchos de los requisitos, habilidades y rasgos para ser un CEO. Pero siempre tienen a una persona que los está supervisando, los está guiando, animando y corrigiendo. El CEO, en cambio, vive en un mundo donde nadie le proporciona guía, corrección o ánimo. Los militares describen lo anterior como “la soledad de mandar”. Harry ruman lo dijo sin rodeos: “La responsabilidad es mía”. A pesar de los saltos que haya dado una persona en el pasado, nadie está preparado 100 por ciento para este trabajo. La única manera de saber si un líder puede estar a la altura de los desaíos, es ponerlo en el puesto. Y ya que este puesto es la prueba �nal de un líder, la decisión nunca está libre de riesgos.
120
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Número dos: no hay dos CEO iguales . Cada compañía tiene necesidades y oportunidades únicas que el CEO debe reconocer y actuar en consecuencia. Incluso dentro de la misma compañía, el actual puesto de CEO será dierente al anterior, y será dierente al que siga. Así que el concepto de “embonar” es trascendental . El Consejo debe determinar qué cualidades son las que más necesita la compañía en su líder, en determinado momento, para luego encontrar a la persona que embone. Ese principio pone �n al “síndrome del mejor atleta”, en el que los Consejos buscan a los líderes que se han desempeñado de manera espectacular en otros lugares, asumiendo que también pueden ser ganadores en su compañía. Es una alacia pensar que un CEO puede tener éxito en cualquier negocio. Los líderes que basan sus carreras en la reducción de costos, por mencionar un ejemplo, tienden a desarrollar una psicología y una estructura cerebral que les di�culta enrentar la alta de certeza inherente a la búsqueda de un puesto más alto dentro de la organización. Aún más, tienden a rodearse de otras personas que son como ellos. El tercer principio es que los CEOs son gente sin errores. La búsqueda de un líder preecto es como perseguir al arco iris. La clave es entender a los candidatos en su totalidad, señalar los talentos que con vierten a un líder en particular en alguien que destaca como la mejor persona posible para dirigir el negocio en un momento determinado. El Consejo debe llegar a aceptar las imperecciones de los candidatos, detectar los errores atales y emitir una opinión sobre qué líder parece ser el más uerte en las áreas más importantes. Sería magní�co tener al mejor operador con una aguda mente estratégica, pero sería algo uera de la realidad. ¿Pre�ere a la persona que es un estratega pero carece de la disciplina en las operaciones, o al revés? omar esta decisión es una sorprendente responsabilidad porque la suerte de la compañía, y la vida de muchas personas, dependen de esa decisión. Los Consejos deben considerar las mejores opiniones de sus miembros y tomar esta decisión de manera conjunta. El Consejo debe arontar la decisión de la sucesión del CEO con pasión e intensidad, dedicándole mucho tiempo y energía con años de anticipación. El directivo más experimentado de recursos humanos y, en la mayoría de los casos, el CEO, deberían estar involucrados, no sólo para diseñar las herramientas para contribuir a la discusión del
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
121
negocio y los candidatos, sino para resolver los asuntos delicados que surgen cuando la lista de contendientes potenciales al puesto de CEO se reduce. Aunque muchas juntas de consejo toman la sucesión como algo muy serio, he observado que gran parte de lo que hacen carece del rigor de lo que están buscando. Las pláticas sobre los candidatos tienden a enocarse en los rasgos de la personalidad, y después de eso, en la experiencia de estas personas, apenas tomando en cuenta sus logros, en general como anécdotas. Los directores comienzan a respaldar a un individuo sin conocerlo en proundidad. Este comportamiento a menudo lo detona un CEO que ha invertido en un candidato y trata de vendérselo a los miembros del Consejo de una manera inormal o detrás de bambalinas. Incluso si el Consejo acepta las sugerencias del CEO, los directores deben asumir su responsabilidad por acumular todos los datos de los candidatos y los asuntos de negocio, y no quedarse con opiniones o inormación parciales. Algunas veces los directores se quedan con una impresión por la interacción que tienen con un candidato, y eclipsa todo los demás rasgos del líder. Puede ser una impresión positiva o negativa. Por ejemplo, una campaña de marketing vistosa, además de exitosa; un percance en una decisión de un analista de seguridad, o el retraso para tomar una decisión sobre un reporte. Esas piezas de inormación aectan la opinión que se está ormando sobre el candidato, y evita que se haga una evaluación rigurosa. En otros casos, los directores interpretan el criterio de búsqueda de manera dierente, y ya que no lo expresan de orma correcta, esas dierencias no tienen solución. Entonces, unos cuantos directores clave llevan la búsqueda basados en interpretaciones que ya tienen en sus mentes. Las recompensas de un proceso meticuloso
Con antelación a una decisión planeada, la junta de gobierno, o cualquier otro comité, con la ayuda de recursos humanos, debería desarrollar el proceso de sucesión. El proceso no lo es todo, pero uno bien diseñado ayuda a asegurar el rigor y la objetividad necesaria, y elimina alguno de los problemas humanos que surgen cuando, por decir, un CEO o un directivo dominante respalda a su candidato avorito. Las
122
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
juntas directivas deberían poner especial cuidado en su diseño y en el seguimiento. Pocos han sido los que han tenido mayor cuidado en su proceso que el Consejo de la Blue Cross Blue Shield Michigan (BCBSM), al elegir a su reciente CEO en 2004-2005. Aunque el tamaño del Consejo y su constitución hizo que la tarea uera en especial desa�ante, los detalles sobresalientes del proceso —que yo observé de primera mano— arro jan lecciones para cualquier junta de consejo. BCBSM inició operaciones en 2004, un año antes de que el CEO se retirara. La junta de consejo, ormada por treinta y cinco miembros, bajo el liderazgo de Greg Sudderth, tenía la representación de muchos sectores distintos, incluyendo al sector público(o�ciales de gobierno), sindicatos, la administración de una gran compañía como los abricantes de auto partes, administración de pequeñas compañías, compañías de cuidado de la salud y los o�ciales del Estado. El Consejo no podía permitir que la decisión se convirtiera en una guerra de estira y a�oja entre acciones porque el próximo CEO necesitaría un amplio respaldo para ser capaz de conseguir cualquier cosa signi�cativa. Para asegurarse de que el Conse jo terminara tomando una decisión común, BCBSM creó un proceso de ocho ases que aseguraría el rigor y la objetividad. “Comenzar juntos, terminar juntos” se convirtió en el lema, y la disciplinada adherencia al proceso era el medio para actuar en consecuencia. El Consejo comenzó con la ase de organización a mediados de 2004, al elaborar un per�l del proceso de búsqueda, estableciendo un límite de tiempo y acordando quién se encargaría de qué. El Comité ejecutivo, un grupo de doce miembros representando a todos los sectores, haría las unciones del Comité de búsqueda, y todo el Consejo sería el Comité de selección. El Comité de búsqueda exploraría primero, dentro de la compañía, con la ayuda del responsable de recursos humanos, George Francis, su asistente clave, Cathy Sinning y otros miembros del staff. El Consejo también decidió utilizar los servicios de un consultor externo, que eligieron de manera cuidadosa por su experiencia y reconocida opinión en asuntos de negocios, de gobierno y de personas. El Comité avanzó rápidamente en la ase de organización para comenzar la búsqueda en septiembre del 2004, con su primer inorme a todo el Consejo, que estaba programado a mediados de octubre. La decisión �nal estaba programada para cuatro meses después. Ese corto tiempo que se
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
123
tenía programado era un desaío, en especial porque el grupo insistía en que cada miembro del Comité de búsqueda tomara parte en cada plática para que todos tuvieran la misma inormación, al mismo tiempo. Las juntas estaban programadas los �nes de semana, temprano por la mañana o tarde por la noche, lo que se necesitara para que el proceso siguiera avanzando con prontitud. Si alguien no podía asistir, se elaboraban notas inormativas. La ase dos. La recolección de inormación comenzaba con dos preguntas esenciales. ¿Qué se necesita para tener éxito como CEO en el ambiente dinámico y cargado de política, de los servicios al cuidado de la salud; y cómo se sentía el Comité de búsqueda, con la dirección actual de la compañía? El Comité entrevistó a una docena de expertos, incluyendo a líderes de la política, el presidente de la Blue Cross Blue Shield Association, directivos de alto nivel, y el titular estatal del Comité de negociaciones con el Sindicato Unido de rabajadores de la localidad, que representaba a los empleados de la BCBSM. Antes de cada sesión de entrevistas, les enviaban a los participantes una lista de preguntas diseñadas para estimular la plática. Eso colocó el escenario para lograr un entendimiento compartido de la organización y del contexto del ambiente. El moderador jugaba un papel clave al mantener a todos en la misma página, señalando contradicciones que no estaban resueltas, planteando preguntas que buscaban mejores matices de los actores externos y ubicando a�rmaciones desa�antes a las que les altaba respaldar con evidencia. Esa visión común comenzó a sugerir las habilidades, los rasgos y atributos que necesitaría el CEO. Al término de enero de 2005, se movieron a la ase tres: orzar los criterios para ser CEO, para luego evaluar a los candidatos internos. De�nir el criterio para ser CEO siempre es algo más diícil de lo que parece. Los Consejos deben ir más allá de las características generales que cada directivo debe poseer (lo obvio), para entender los retos particulares de ese puesto en aquel momento determinado. Estos criterios no son negociables y por ello también sugieren algunos rasgos personales asociados con ellos. Por ejemplo: una compañía que enrenta grandes cambios internos, y para reposicionarse en el mercado necesita a una persona que piense de manera amplia y creativa, y que esté dispuesta a asumir riesgos. Casi siempre se requiere de varias repeticiones para llegar a una serie de criterios su�cientemente amplios para asegurarse de
124
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
que nada importante se está dejando de contemplar, pero a su vez debe ser muy especí�ca para señalar con exactitud a la persona adecuada. Es ácil perderse entre las miles de especi�caciones y nunca llegar a las entrañas de lo que la persona debe ser capaz de hacer. Los requerimientos de BCBSM que todo candidato debe cumplir, son: • Pasión, honestidad, autenticidad, integridad y liderazgo centrado en principios • Buenas habilidades de comunicación • Con�ado, sin ser arrogante • Estabilidad emocional Entonces, el Comité cambiaba de criterio. Cada miembro del Comité sugería algo, y luego lo dividía en rasgos y habilidades personales, y luego, los aspectos no negociables. Los rasgos personales eran: • Incluyente • Promotor de la diversidad en el lugar de trabajo • Constructor de consenso político, capaz de equilibrar las necesidades de varios sectores • Deensor de los puntos de vista importantes para BCBSM • Modelo para los demás; utiliza coaching y desarrolla a las personas • Capaz de convertirse en un líder uerte en el nivel nacional • Orientado a los clientes Decidir sobre los criterios no negociables consumía el mayor tiempo. A partir de las sugerencias de los miembros del Comité, el grupo creó una lista de unos diez criterios no negociables, algunos de ellos implicaban dierentes prioridades para el negocio. No querían combinarlos por miedo a que ueran a crear pobres compromisos o hacerlos muy generales. En su lugar, guiados por la persona responsable y el consejero externo, se dividieron en grupos más pequeños para hablar sobre ellos y darles orma; después se volvían a reunir para, una vez más, separarse. Después de tres rondas, el Comité ya había desarrollado distintas opciones serias sobre las que podían debatir y luego, hacer una elección.
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
125
Al �nal, el Comité disminuyó la lista a cuatro imperativos que debería tener un CEO, y representaban la visión común del Comité sobre la dirección general hacia donde la compañía necesitaba ir: • omar la iniciativa y trabajar con los sectores externos apropiados para ayudar de manera activa a darle orma al tan politizado e incierto ambiente externo. De�nir una estrategia clara y enocada en este complejo y cambiante medio de los servicios de la salud. • Determinar el modelo de negocios para impulsar a BCBSM, siendo del todo prudente en el contexto de los “autos” (grandes clientes), la disminución de las membresías, los elevados costos de los servicios de salud, y el aumento de la intensa competencia. • Ser bueno a la hora de ejecutar, seleccionar a las mejores personas, omentar la diversidad, conormar al mejor equipo de liderazgo y crear una cultura corporativa de cambio e innovación con la simpli�cación de productos y procesos. • Desarrollar un enoque nacional, hacer crecer el negocio, y mantener la calidad y la seguridad de un vibrante y productivo sistema de cuidado de la salud. En la ase cuatro, el Comité de búsqueda, trabajando con el CEO, Richard Whitmer, identi�có cuatro candidatos internos. odos eran vicepresidentes o con puestos mayores, y se conocían porque se tenían que relacionar de manera recuente con el Consejo. Algunos directores tenían a sus avoritos y podían expresarles comentarios de ánimo. Pero el proceso estaba diseñado para ir más allá de las ideas preconcebidas y de los compromisos emocionales, al revisar las evaluaciones del candidato de manera conjunta. ambién ponía a los nuevos miembros del Consejo en igualdad de condiciones con aquellos miembros que tenían más tiempo y conocían mejor a los candidatos. El proceso crearía una base de conocimiento común para sopesar a cada candidato respecto a los criterios no negociables. Las pláticas estaban abiertas, y el titular del Comité se aseguró de que cada candidato uera escuchado en igualdad de condiciones. A lo largo de muchas reuniones, el Comité analizó las acciones previas de los candidatos, sus decisiones y comportamientos. Juntaron sus opiniones sobre qué
126
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
talentos en particular había demostrado cada líder, y exploraron cómo cada uno de ellos podía embonar con lo que se necesitaba para tener éxito en el puesto. A la mayoría de consejos les gustaría involucrar a todos sus miembros en estas pláticas, pero los directores de BCBSM consideraron que no era algo práctico por el tamaño de la organización. En su lugar, los doce miembros del Comité de búsqueda elaboraron con ecuencia reportes detallados para los miembros del Consejo. Así que los treinta y cinco miembros del Consejo estaban operando todo el tiempo bajo el mismo entendimiento. Se puso mucho cuidado en las subsecuentes entrevistas de proundidad con los candidatos. Aquí también, el Comité pasó dolores de más para asegurar la objetividad al mantener a todos los miembros involucrados e inormados en la misma orma. El objetivo era ir más allá del contenido usual de esa clase de entrevistas: la ormulación de preguntas sobre la experiencia, educación, entrenamiento, y demás. El grupo comprometió a los candidatos en jugosas pláticas para comprender del todo quién era en realidad cada persona y lo que podría aportar, incluyendo la manera en que se enrentaba a los problemas, qué tan �exible era, cómo le hacía para tomar decisiones y lo que pensaba acerca de la estrategia. Las entrevistas, eectuadas uera de las o�cinas durante un �n de semana en un hotel del aeropuerto, eran idénticas en ormato y dirección: noventa minutos. Los doce directores se sentaron en un cuarto, junto a una mesa en orma de “U”, y se dividieron en grupos de tres. Conorme llegaban los candidatos y se sentaban en medio de esa mesa, un grupo de directores tomaba la iniciativa y planteaba preguntas estructuradas que había acordado de manera previa con el Consejo. Se le dedicaba como 45 minutos a esta parte. Los otros miembros escuchaban, y luego tenían la oportunidad de plantear preguntas adicionales, en ocasiones, causando que los pequeños grupos compartieran sus observaciones y sentimientos en ese mismo momento. Esas calladas conversaciones entre preguntas ayudaban a los directores a cristalizar su pensamiento y a elaborar otras preguntas. Y conorme lo hacían, disminuían opiniones y políticas previas. A los candidatos no se les daba ninguna pregunta con anterioridad porque el Comité quería ver cómo reaccionaban bajo presión, pero era respetuoso de los candidatos todo el tiempo. Al programar las entrevistas
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
127
en el hotel del aeropuerto, por ejemplo, se aseguraron de que los candidatos que se conocían entre ellos no se encontraran. Claro está, los directores preerían un candidato interno porque creían que la compañía llevaba la trayectoria correcta, pero estaban preparados para expandir su búsqueda a candidatos externos en una quinta ase, si era necesario. Así las cosas, el Comité acordó que cualquiera de las cuatro personas podía ser un buen CEO. Así que la ase cuatro culminaría con la recomendación del Comité a la Junta de consejo, sobre un CEO. Ahora, bien inormado sobre las demandas del puesto y su contexto externo, el Comité cambiaba su debate a cuál de los candidatos cumplía mejor con los criterios y lo que cada uno tenía que orecer. Como regla, cuando los criterios no negociables son claros y especí�cos, eligen a una persona. Esto era cierto en BCBSM. Seguido de una serie de rigurosas discusiones, surgía un consenso. Los atributos que el Comité había señalado en esta persona, incluían lo siguiente: • Una persona que se llevara bien con la gente, que no estuviera atado a la cultura existente. • Un gran constructor de relaciones, comprometido a involucrar a los accionistas internos y externos. Conocedor de la escena política local y estatal y la mejor persona que hay cuando se trata de sectores políticos. ambién tiene la habilidad de construir un consenso apropiado para darle orma al uturo de BCBSM. • Él no es parte del problema; siempre es parte de la solución potencial. • ransmite respeto. • No ha demostrado de manera concluyente que puede transormar a una organización tan grande, pero selecciona y retiene a buenas personas. Por último, era tiempo de llevar la recomendación al Consejo, discutirla ampliamente y alcanzar una decisión. Esto era la ase seis. En una junta a mediados de marzo, el consultor externo llevó al Consejo a través del proceso de búsqueda del Comité hasta esa echa, y le presentaba los per�les de cada candidato. La inormación no era del todo nueva para el
128
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Consejo, porque había sido inormado completamente en cada coyuntura. De antemano se preparaban cuatro boletines de prensa, uno anunciando a cada candidato como CEO, para rechazar rumores y para prepararse para cualquier resultado que decidiera el Consejo. Entonces, el Comité de búsqueda dio su recomendación: Dan Loepp. Algunos miembros del Consejo estaban muy sorprendidos, sin duda porque no se había elegido al candidato que se percibía como el que iba al rente. Pero conorme transcurrían las pláticas, la lógica detrás de la recomendación se volvió más convincente. Cuando estos treinta y cinco miembros tan diversos votaron, su elección ue unánime. El minucioso y bien pensado proceso le había dado al Consejo un trabajo sustantivo y riguroso. Los directores tuvieron tiempo de aprender sobre los asuntos críticos del negocio, la industria, los diversos sectores y las leyes en Washington D.C., para que ellos tuvieran una mayor comprensión de lo que el siguiente CEO iba a enrentar. Los per�les de los candidatos ueron detallados y equilibrados y, lo más importante, basados en evidencias comprobables, dejando poco espacio a que algún miembro del Consejo se inclinara o cabildeara por un candidato en especial. La inormación condujo a cada director a ver que, de hecho, había uno que era el mejor, aunque no era alguien perecto (nunca lo es). El Consejo mandó llamar al elegido a la sala de juntas, en donde lo recibieron con una ovación de pie. Fue, como lo dijo Francis, “un momento excitante”. A los candidatos que no ueron electos, se les trató con el mayor respeto. Se les había señalado con anticipación todo el proceso y su echa límite, para que nunca tuvieran que preguntarse que pasaría después o lo que se esperaba que hicieran, y cuándo. A todos se les inormó la decisión de inmediato. Por supuesto estaban decepcionados, pero la objetividad del proceso hizo que aceptaran con más acilidad al nuevo CEO como jee. Después de eso, solo era cuestión de arreglar los detalles en las ases siete y ocho: seleccionar y recibir la autorización sobre el acuerdo del nuevo CEO, hacerle la oerta de empleo y platicar sobre los asuntos de la transición. Notable, como es, la mecánica del proceso de selección del CEO en BCBSM, es menos importante que los principios que lo guían: crear un proceso que incluya una exploración prounda de los asuntos de la com-
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
129
pañía y haga que todos los miembros del Comité de búsqueda (y del Consejo) estén en la misma línea, con un entendimiento preciso del contexto externo; también, trasladar esa discusión general a una de criterio especí�ca, dierenciada y no negociable, ortalecerá o derrumbará a la compañía; identi�car candidatos internos y externos; evaluarlos por completo por medio de un diálogo entre los miembros del Consejo, guiado por un moderador externo —si es necesario— para llegar a un retrato completo de cada individuo. Y luego, encontrar al que embone mejor en el puesto. Por encima de todo, continúe hablando hasta que los matices y las cuestiones especí�cas estén bien enocados y los juicios personales converjan. Nunca olvide lo siguiente: el proceso por sí mismo, no es su�ciente. El contenido es lo que cuenta. Cada compañía también debe estar preparada para hacer una sucesión igualmente responsable en un momento dado, para prepararse a lo que algunos se re�eren como al “escenario del camión de cerveza”: ¿quién dirigirá a la compañía si de repente el CEO es embestido por un camión de cerveza? Algunos miembros del Consejo mantienen el nombre de la persona que el CEO recomienda como sucesor en un sobre, por si acaso, teniendo en mente que el nombre debe mantenerse en secreto, quizá bajo llave. Ese nombre debe ser revisado por lo menos una vez al año. Algunos Consejos pre�eren tener un CEO interino mientras que se realiza una búsqueda ormal, un enoque que llena el vacío de liderazgo mientras se realiza el examen riguroso de los candidatos. El Comité de gobierno debe diseñar el juego antes de que surja una emergencia como ésta. Determinar los criterios
Nos debe quedar claro por las historias de Gap y BCBSM, que nada es más importante que señalar los criterios correctos para elegir a un nuevo CEO. Una compañía que adopte el Modelo de aprendizaje revisará su criterio de manera regular; por ejemplo, durante la revisión de talentos que se presentan a la Junta. Pero los directores que se disponen a elegir a un sucesor deben a�lar su orma de pensar acerca de las necesidades undamentales de la compañía. Muchos Consejos se equivocan al con�ar demasiado en los hechos, que son el contenido recuente en las descripciones genéricas de los puestos y en los criterios de búsqueda.
130
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Porque cada situación de la compañía es dierente al de otras, y cada vez más seguido respecto a otros años, el criterio correcto debe ser único para cada sucesión. Cualquier CEO actualmente enrenta una desalentadora serie de variables, alta de certeza y riesgos. Con recuencia debe tomar decisiones, algunas de grandes consecuencias, sin haber considerado toda la inormación disponible. Básicamente está haciendo una apuesta adicional inormada e intuitiva, cuando decide realizar una adquisición mayor, o cuando quiere cambiar el enoque y la estrategia. iene la responsabilidad de decidir cómo enrentarse con una serie de sectores externos, algunos de ellos a veces hostiles y con agendas con�ictivas, incluyendo a los accionistas, legisladores y gobernantes, y a varios grupos de intereses especiales. Así que ya no sólo trabaja para un jee, sino para un grupo de tiempo parcial, que son miembros del Consejo. ener éxito en esta clase de ambiente requiere de una interacción compleja e intensa de rasgos psicológicos y personales que pongan a prueba la capacidad de la persona para enrentar la alta de certeza y la ambigüedad. arde o temprano, un CEO será puesto a prueba por las circunstancias o por sorpresas que no ha experimentado antes. Ser resistente rente a la adversidad y tener la voluntad de cambiar para adaptarse a las nuevas condiciones son sellos de cualquier CEO exitoso, y también son cualidades que debe ver el Consejo. Los he estudiado gran parte de mi vida, y una cosa que he observado es que los mejores tienen en común una ventaja intelectual que los distingue de los CEO comunes y corrientes. Esa ventaja es visible en varios rasgos, destacando en dos. Primero, pueden proundizar en una gran cantidad de ciras, datos y otras evidencias, señalando con precisión y claridad la parte central de un asunto o un problema, y sacar de ellos perspectivas interesantes. En segundo lugar, son capaces de externar una opinión precisa de las personas con las que trabajan, identi�cando sus talentos especí�cos y el contexto en el que esos talentos uncionan mejor. Los Consejos deberían buscar estas habilidades intelectuales especí�cas. Los Consejos también tienen que proundizar en la situación de la compañía, presionando y sondeando, planteando las preguntas más incisivas, llevando expertos externos si es necesario, hasta que tengan una idea clara de lo que un nuevo CEO debe hacer bien. Necesitan resolver cualquier desacuerdo subyacente respecto a la dirección de la compañía o las brechas al entender el negocio y su contexto
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
131
externo. Dadas las intensas demandas sobre un CEO, es probable que este sondeo produzca numerosos retos, pero el Consejo debe decidir los rasgos y habilidades deseables que serán críticos en los siguientes tres, cinco o diez años. El trabajo no puede detenerse hasta que el Consejo haga un resumen y lleguen a dos o tres habilidades especí�cas que sean críticas para el uturo de la compañía. Éstas serán no negociables. En 2001, cuando el Bank o America enrentó una decisión para la sucesión, el Consejo concluyó que la compañía necesitaba a una persona muy dierente al actual CEO, Hugo McColl. No es que no lo hubiera hecho bien. Como un hábil cerrador de tratos, había realizado docenas de adquisiciones que transormaron al poco conocido banco de Charlotte —North Carolina National Bank— en un poderoso banco regional: NationsBank, para luego convertirlo en el mayor banco de consumo en Estados Unidos, cuando se usionó con el BankAmerica, para crear el Bank o America. El sucesor adecuado, pensaba el Consejo, sería alguien que lograra que esas usiones y adquisiciones convergieran en un todo coherente. Hacer tratos ya no ue lo principal. La prioridad sería la experiencia para operar y la habilidad de poner al negocio en una trayectoria de creación de valor a largo plazo. Ese criterio señalaba a Ken Lewis, un veterano de la compañía y presidente de la división bancaria de comercial y de consumo. Después de nombrarlo CEO, suspendió la inercia de las adquisiciones y se concentró en el crecimiento orgánico, enocándose en la segmentación del mercado y en la estrategia de ventas cruzadas necesarias para lograrlo. Sus esuerzos, respaldados por el Consejo, ueron exitosos. Después de una pausa de dos años, el banco de nueva cuenta estaba listo para realizar una adquisición grande, y se usionó con FleetBoston. El punto es que cuando el establecimiento del criterio para un nuevo CEO se parece al de cualquier otra compañía, el Consejo no ha cumplido con su trabajo. Cuando el criterio es especí�co y es único por las necesidades del negocio en ese momento, proporcionará unas pistas útiles para saber qué candidatos tienen más posibilidad de tener éxito. Es ácil y peligroso perder de vista los criterios no negociables cuando se enlista el amplio rango de cualidades deseadas. Una orma de lidiar con eso es categorizar los criterios para un nuevo CEO, como lo hizo BCBSM. Crear una categoría de las cuestiones obvias puede ayudar a eliminar muchas cosas del camino que son importantes pero que no son útiles al momento de distinguir al líder adecuado, porque cada candidato
132
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
debe tenerlas. Las no negociables son en extremo importantes. El Consejo de WellPoint no sólo articuló esas habilidades cruciales, sino que las explicó en un documento de cuatro páginas, en el que señalaba por qué eran importantes para el negocio. Además de los aspectos obvios y los no negociables, el documento también incluía una tercera categoría para habilidades y rasgos personales más especí�cos. Era de esperarse que los candidatos no cumplieran con todos los criterios, pero al hablar sobre ellos y al ponerlos por escrito, aseguraban que el Consejo tenía una idea compartida para evaluarlos. Los puntos no negociables eran la parte central, y los obvios, eran básicamente terreno para la descali�cación.
Incluso si no ha adoptado el Modelo de aprendizaje, debería empezar a planear la sucesión con seriedad, por lo menos cinco años antes de que el actual CEO tenga planeado retirarse. En ese momento el enoque será primero en los candidatos internos, los que le reportan de manera directa. El número de líderes que se encuentran en esta reserva varía en cada compañía, y conorme se aproxima la echa de salida, surgirán de dos a cinco candidatos más. Aquí es cuando algunos Consejos notarán que todos los candidatos tienen mentalidades y edades similares, es probable, a principios de los 50 años. Quizá también quieran complementar la lista al elegir personas más jóvenes, aunque estén dos niveles por debajo del CEO. Si el Modelo de aprendizaje, o alguno similar, ya ha estado uncionando por algún tiempo, la reserva potencial de candidatos podría ser más joven, más diversa, y más dirigida a embonar en las necesidades cambiantes de la compañía. Las relaciones entre los candidatos, que son colegas y a la vez competidores por el puesto, pueden ser delicadas y representar desaíos al querer retener a estos talentosos líderes. El Consejo tendrá que sacar sus antenas para asegurarse de que el CEO está minimizando cualquier tipo de tensiones que surjan y que observa cualquier cambio en el comportamiento conorme los candidatos sienten la presión de competir. Un candidato que socave a un colega, acumule recursos, o quiera acaparar la atención con sus declaraciones, revela rasgos en el carácter subyacente, que probablemente lo eliminarán
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
133
de la contienda. Por eso no es bueno reducir la lista de candidatos mucho tiempo antes de que se retire. Señalar a un candidato como el que lleva clara ventaja sobre los demás mucho tiempo antes de que el CEO esté listo para retirarse, también causa problemas. al vez se vuelva impaciente ocupando la posición número dos y empiece a “grillar” en contra del CEO, antes de que esté por completo preparado para tomar el reino. Es posible que el actual candidato también sea cortejado por los headhunters. O quizá quiera aerrarse al trono de manera inconsciente, diciendo “Joe todavía no está listo”, cuando de hecho, sí lo está. Los Consejos deben estar sintonizados a todos estos asuntos y deben estar preparados para enrentarlos. ambién deben intensi�car su participación las carreras de estos líderes para asegurarse de que las tareas que se les dan, llenen las brechas y respondan las preguntas que tienen sobre los candidatos. Deberían saber los planes concretos para todos los líderes contendientes, monitorear su progreso y sondear más para encontrar lo que pudiera estar bloqueándolos. En algunos casos, el Consejo debe tomar acciones decisivas. A principios de 2007, una compañía grande, muy conocida, tenía un candidato a la sucesión que había sido undamental al darle orma a la estrategia de la compañía, y el Consejo lo vio como el principal contendiente para el puesto en dos años. Mientras tanto, recibió numerosas oertas atractivas: tres para ser CEO de otras compañías, y una para asociarse con el CEO de otra compañía �nanciera. El Consejo tenía una interrogante: ¿debería continuar con el actual CEO un par de años más y dejar que el candidato se cambiara a otra compañía, o debería pedirle que cediera el trono? El actual CEO había llevado a la compañía a tener un máximo desempeño y continuaba realizando sus unciones de manera admirable, pero el Consejo pensó que el candidato por sucederlo, de alguna orma estaba en mejores condiciones de hacer avanzar a la compañía. Fue una decisión diícil, pero en este caso, el Consejo persuadió al CEO para que se retirara. En muchas compañías se asume que el COO, si la compañía tiene uno, y el CFO, serían candidatos para el puesto de CEO. El COO tal vez lo sea, pero no debería ser algo automático. Los buenos COO son maestros del detalle que pueden realizar un gran trabajo en el aspecto operacional. Pero a menudo carecen de las habilidades cognoscitivas
134
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
y el per�l de riesgo requerido para ser un CEO, y rara vez enrentan la misma presión para relacionarse con los asuntos externos, con los inversionistas, o incluso con el Consejo. Entre más tiempo haya estado en su trabajo, más diícil será para él ampliar sus perspectivas para asumir todas las complejidades y alta de certeza que enrenta un CEO. Es dierente, por supuesto, si el COO ha estado en su puesto como parte de la preparación para convertirse en uno de ellos. El Consejo pudiera sugerir que un COO con potencial para CEO pueda manejar una división autónoma, en donde sus responsabilidades incluyan reposicionar y hacer crecer el negocio. Hay algunos problemas prácticos al recomendar esos cambios, uno de ellos es la percepción de éste de que el movimiento sea un retroceso en su carrera. Antes de cualquier intento por orzar un cambio, el Consejo debería pensar con detalle sobre la aptitud del COO por incrementar sus habilidades cognoscitivas y ampliar su estrategia. Un CFO bien pudiera tener la ambición, e incluso el potencial. De hecho, si la compañía pasa por un periodo de reestructura, cambiando su mezcla de portaolio, tiene severos problemas �nancieros o ha adoptado una estrategia de crecimiento que dependa de usiones y adquisiciones, entonces un CFO puede ser un serio candidato, en especial si ha demostrado tener habilidades para relacionarse con las personas y otras aptitudes necesarias para el puesto de mayor liderazgo. Pero para preparar del todo a la persona para convertirse en CEO, debe tener un trabajo operacional que le proporcione una oportunidad de practicar mayores habilidades. Es un hecho que el CFO verá ese cambio como una pérdida de prestigio, así que tiene que entender los bene�cios. El Consejo debe saber qué es lo que espera en el camino a su desarrollo, seguir su progreso de una manera cercana y permitirle el su�ciente tiempo para crecer en el nuevo trabajo y brindar, o no, resultados. Conorme pasa el tiempo, se puede reducir la estructura interna porque algunos candidatos allan al tratar de desarrollarse más o porque los cambios en la situación de la compañía modi�can los requisitos para ser el próximo CEO. Entonces, el Consejo debería exhortarlo a llevar y evaluar a los candidatos externos, o expandir la búsqueda interna de los candidatos que están uno o dos peldaños abajo.
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
135
Quizá sea necesario crear puestos para estos contendientes, aunque el Consejo y el CEO deberían pensar las consecuencias. Una compañía pensó que sería buena idea evaluar a un líder prometedor al crear un puesto entre su puesto actual y el de CEO. El resultado ue una capa adicional a través de la cual la inormación y las decisiones se �ltraban. Así se dieron las cosas por dos años, y algunas personas que eran clave comenzaron a salir, provocando que el desempeño comenzara a resentirlo. El CEO recti�có el problema justo a tiempo. Ni el Consejo ni éste pueden hacer promesas a la gente cuando se mueven a puestos que no han elegido o que quizá no quieran, pero tienen que explicarles la importancia del cambio y las consecuencias de no aceptarlo. Una compañía enrentaba una situación diícil al tratar de desarrollar a una persona que tanto el Consejo como el CEO creían que tenía el potencial, pero no tenía la experiencia operativa. Jake había ingresado a la compañía con antecedentes en consultoría y por años trabajó de manera cercana con el área de planeación estratégica, en donde su mente ágil y creativa había capturado la atención de los líderes de alto nivel. En las pláticas rutinarias del Consejo acerca de la sucesión del CEO, que estaba como a cinco años de distancia, Jake apareció en la pantalla del radar. Se preguntaban qué debería hacer para desarrollarlo. La compañía sólo tenía dos negocios, el mayor y estratégicamente más importante estaba en terreno poco �rme. La persona que lo dirigía tenía buena reputación con la prensa y relativamente era nueva en el puesto, así que nadie quería reemplazarla. El CEO y el responsable de recursos humanos tenían la idea que poner a Jake a cargo de un gran segmento del negocio. Eso le parecía bien a él, suponiendo que le tendría que reportar al CEO. Pero éste sabía que el jee del negocio no aceptaría ese acuerdo y tampoco quería orzar las cosas por temor a perderlo. Así que Jake tuvo que reportarle al jee de ese negocio, con tan sólo la garantía de que el CEO y el Consejo estarían al pendiente de su trabajo. uvo que demostrar varias cosas: que podía ayudar a diagnosticar los problemas, comprender las soluciones y apoderarse del sistema social de la compañía, algo que no había tenido qué hacer en sus empleos anteriores. Jake aceptó el cambio y ajustó su mentalidad para asumir el puesto con toda su uerza. La historia se sigue escribiendo, pero se le sigue considerando con potencial para ser CEO, y el
136
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Consejo ha estado preguntando e interactuando con él en intervalos recuentes. Hacer la elección
Un Consejo llega a tener una rica base de conocimiento para evaluar a los candidatos potenciales a CEO al dedicar tiempo con ellos, no sólo en escenarios ormales como las juntas del Consejo, sino inormales como en torneos de gol. Hay muchas maneras de crear esas oportunidades. Por ejemplo, algunos Consejos programan meriendas con jóvenes ejecutivos una noche antes de que se reúnan en junta de consejo, y arreglan las mesas de tal orma en que tengan una conversación relajada. Pero cuando la decisión por la sucesión debe tomarse en cuestión de meses, y no de años, en esencia el Consejo debe empezar desde abajo para asegurarse de que está haciendo la evaluación más objetiva y actualizada posible, de las dos partes críticas de la decisión: las demandas del puesto y quién es el más indicado para asumirlo. Conorme el Consejo realiza esas en pláticas a proundidad sobre lo que la compañía está enrentando y cómo se traduce en criterios no negociables, los directores, CEO y el jee de recursos humanos, identi�carán a unos cuantos líderes que están en la contienda. En general no es un momento para sorpresas, pero suceden cosas inesperadas cuando personas inteligentes re�exionan de manera con junta. Sólo se necesita que un director diga “Es probable que Janet no tenga los mejores antecedentes en operaciones, pero controló de manera rápida esa problemática división en Asia”, para que el Consejo le dé una revisión más detenida, incluso si el candidato está en un menor nivel jerárquico dentro de la organización. Este también es un momento para reconsiderar el asunto del candidato externo versus el interno. La mayoría de compañías pre�eren seleccionar a uno interno por muchas razones. Primero, la inormación de los externos a menudo es incompleta. En segundo lugar, a pesar del alto riesgo al contratar a un líder que no conocen tan bien, los Consejos a menudo tienen que pagarle más por la cuestión de bonos y compensaciones que dejan en sus empleos anteriores. En tercer lugar, los que se contratan de otra empresa, a menudo hacen cambios de miembros de su equipo, en la cultura y en la dirección de la empresa. Y si esos cambios son equivocados, el siguiente
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
137
líder los va a tener que cambiar de nuevo, esta vez ante una organización que es cínica, está conundida o simplemente cansada. Esa clase de tumulto a menudo causa deserción de talento en los altos niveles, y detona una espiral dejando sólo a los candidatos menos aptos. Por otra parte, hay momentos en que un candidato externo tiene una clara ventaja, cuando, por ejemplo, la compañía necesita: • Una transormación (piense en Alan Mullaly, en Ford) • Restablecer la credibilidad(Ed Breen, en yco) • Emprender un cambio en la cultura (Randy obias, en Eli Lilly) • Un cambio radical en la dirección estratégica (Fred Kindle, en ABB) El Consejo debe sondear en proundidad lo que el candidato ha conseguido en realidad para discernir mejor sus capacidades y personalidad. Es justo preguntarle a un candidato externo lo que tiene en mente para la compañía, y el Consejo deberá tratar de leer entre líneas esa respuesta. Si la persona planea reclutar un grupo de personas, quizá algunos con los que haya trabajado antes, o ya lo hizo en un puesto anterior, su modus operandi pudiera ser aplicar la misma “compostura” a cada puesto de liderazgo en el que ha estado. Quizá no sea la clase de compostura que usted necesita. Ése debió haber sido el caso con Pressler y la compañía Gap. Por toda la exposición anterior, el conocimiento que tengan los directores sobre los candidatos tal vez sea irregular. Reunir sus perspectivas es algo esencial. El mayor entendimiento de las personas surge de la con versación abierta en grupos, enocados a tomar en cuenta cada obser vación e instinto que no se haya mencionado sobre cada candidato para poder llegar a un punto de vista colectivo. Las reerencias y entrevistas super�ciales que duran horas, y que realiza un Comité conormado por unas cuantas personas, no aportan conocimiento ni proundidad a la junta de Consejo para tomar la decisión más importante. Las cuestiones especí�cas son la clave. No es su�ciente decir que alguien es operacional, que es un estratega, un gran ejecutor o que es bueno para cerrar tratos. El Consejo debe ir más allá del nivel de las cuestiones generales, sirviéndose de lo que estos líderes han hecho en realidad y cómo se comportan en verdad. En BCBSM, el Comité de búsqueda había conocido a los candidatos por años. Sin embargo, pasaron muchas horas preparando con exactitud la clase de preguntas
138
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
para plantearlas en las entrevistas, y luego dedicaron días a intercambiar sus puntos de vista, sondeando cada una para orzar encontrar lo que cada individuo tenía para orecer. El liderazgo en esas discusiones es un elemento crucial, en especial cuando el proceso es nuevo para el Consejo. El líder debe ser sensible para saber a quién se está dirigiendo y sacar a los que son renuentes. Esto se puede hacer planteando preguntas o pidiendo puntos de vista alternativos. Puede moderar a una persona dominante al reormular lo que se acaba de decir o pedirle ejemplos especí�cos de acciones y decisiones para ilustrar cualquier punto que esté tratando de demostrar. Por ejemplo, puede dar seguimiento a una a�rmación de que el candidato “A” es un brillante estratega, con la simple sugerencia: “veamos el rango de habilidades estratégicas por medio de algunos ejemplos”. El Consejo debe involucrar a todos los miembros al evaluar a los candidatos a CEO. Algunas veces es útil incrementar la inormalidad dividiendo a los miembros en grupos más pequeños de dos o tres directores, para que compartan sus puntos de vista respecto a un candidato. Entonces, cuando terminan se vuelven a reunir todos para comparar los resultados. Seguido de las largas pláticas, el Consejo debería crear un per�l por escrito de cada candidato. Si las entrevistas y las discusiones han sido su�cientemente especí�cas y proundas, cada per�l deberá cubrir un amplio rango de variables: desde los puntos de vista de la persona sobre el negocio, hasta cómo maneja el estres; y proporciona una representación clara, sin errores, de quién es el candidato en ambos sentidos, como líder y como persona. Debería ser evidente ver lo que cada candidato orece de manera única. El Consejo de una compañía de cuidados de la salud, determinó que su siguiente CEO debería ser capaz de hacer crecer las ganancias por acción, a ciras de doble dígito cada año; reclutar y desarrollar líderes; hacer de la tecnología de la inormación una ventaja competitiva; y enocarse a la innovación y en la productividad, incluso si se requería una transormación organizacional mayor. Y por su puesto, ellos querían la calidad que más o menos es obvia, para cualquier compañía de salud actualmente: la habilidad de trabajar con múltiples actores externos. Su lista de deseos tal vez suene imposible de conseguir, pero re�ejaba las realidades de lo que se necesitaba para que prosperara el negocio.
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
139
Cuando el Consejo comparó los per�les extensos de los candidatos internos con los asuntos no negociables, una persona destacó. Los directores habían observado, entre otras cosas, que él tenía una mayor apertura para ver el negocio y su contexto externo, además de que le encantaban las relaciones externas. Había demostrado una capacidad poco usual para administrar grupos externos que no eran consumidores. Esta persona sabía cómo entregar resultados y tenía buen instinto para generar dinero. Era bueno seleccionando a las personas. Una de sus cualidades sobresalientes era pensar en una primera, segunda o tercera consecuencia, resultado de sus decisiones. Era un buscador de consensos, pero nunca dudaba en tomar decisiones diíciles acerca de las personas. Era una persona que pensaba de manera creativa y continua; aprendía en orma rápida. Mientras que las cosas dentro del per�l no mencionaban de manera especí�ca la tecnología, las apreciaciones de la personalidad del candidato —y su capacidad mental— sugerían que no tendría ningún problema para entender cómo aplicarla. El per�l de otro contendiente, que no pasó el último corte, también mostraba muchas ortalezas, como el impulso y la habilidad de producir resultados, la capacidad de trabajar bien con la gente y desarrollarla, conocimiento experto de la industria y la apertura hacia nuevas ideas. Pero hubo delicadas, aunque signi�cativas dierencias entre ella, y la decisión última del Consejo. Su récord había demostrado que incrementaba sus cambios y perdía algunas tendencias emergentes en donde se requerían grandes apuestas. El Consejo tuvo la sensación de que ella no se sentía tan cómoda con la cambiante complejidad y tenía problemas para llegar a los asuntos centrales. Era claro para ellos que cuando surgían circunstancias diíciles, ella se ponía a la deensiva en lugar de realizar movimientos oensivos. Los logros del currículo y dos horas de entrevistas no le permitieron al Consejo obtener esa clase de caracterización matizada de un líder en el que se iba a tener que invertir tanto. Evaluar candidatos externos es aún más delicado porque se conoce menos sobre ellos. Es más importante indagar inormación por medio de entrevistas extensas y reerencias personales, incluyendo preguntas especí�cas, seguidas de discusiones en grupo. Los Consejos deberían ser en especial escépticos de una gran reputación generada por las relaciones públicas. Ellos deben ejercitar una evaluación completa para obtener los puntos especí�cos de lo que una súper estrella pudiera orecer sin importar qué
140
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
tanto los estimen otras personas. Y no olvide que incluso un líder que ha tenido gran éxito en otras dos o tres compañías anteriores no sea el candidato adecuado para la suya. Un pequeño desperecto puede ser atal en un contexto dierente. Es poco probable que algún candidato cumpla con todos los criterios no negociables. Ahí es cuando el Consejo debe tomar la diícil decisión de por cuál camino inclinarse; ¿cuáles son los aspectos no negociables más importantes y, por lo tanto, a qué candidato se elige? ¿Usted elige a un líder que es excelente a la hora de desempeñarse pero que no muestra agilidad estratégica; o al brillante estratega que está perdido en el manejo de operaciones? ¿Elige a la persona que es muy buena en las operaciones o al líder que puede relacionarse con Wall Street? ¿Le da la oportunidad a un gran líder que carece de experiencia global? ¿O a uno que puede hacerlo todo pero es insensible a la opinión pública? ¿Qué tan importante es dominar el conocimiento? odo esto es la prueba mayor para la experiencia y buen juicio del Consejo. He visto Consejos que enrentan estos dilemas a la hora de tomar sus decisiones, y no hay soluciones claras al respecto. Ayudar a que el nuevo CEO tenga éxito
Convertirse en CEO es un gran salto para los líderes, incluso para aquellos que han seguido una bien pensada trayectoria. Debe apoderarse del puesto dentro de los primeros tres o seis meses, y el Consejo debería proporcionarle cualquier ayuda que pueda darle, ya sea coaching por parte de un experimentado director o sugerencias concretas para complementar su conocimiento. El Consejo también debería darse cuenta de que puede ser un reto para el nuevo CEO construir relaciones laborales con ellos. Las probabilidades son de que conozca bien al Consejo cuando asuma el puesto, pero no es lo mismo conocerse que amiliarizarse. Debe asegurarse de que el nuevo CEO esté buscando y escuche sus opiniones, pero sin posponerlas o atrasarlas. Se puede sentir muy agradecido con el Consejo o quizá con uno o dos directores dominantes, por haberlo elegido, por lo tanto permite que se entrometan en su gestión. Considere también el impacto de permitirle al CEO saliente mantener un asiento en el Consejo. Por razones legales o de gobierno, o por el bien de las relaciones con los clientes, hay algunas excepciones que tienen sentido, pero incluso con ésas, el acuerdo debe estar limitado a dos años, máximo.
ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD
141
El Consejo se sentirá más cómodo con el exCEO, pero la cuestión importante es qué tan rápido el nuevo se sentirá cómodo con el Consejo, y viceversa. La mayoría de las veces, la presencia del CEO saliente hace más lenta la transición y socava la autoridad del recién nombrado, en especial a la hora de tomar decisiones arriesgadas que deban incluir hacer cosas contrarias a las que hizo su predecesor, como reducir o eliminar los proyectos avoritos del anterior o deshacerse de adquisiciones. Estos son temas dolorosos para el exCEO. Uno de los objetivos del proceso de evaluación del candidato es desenterrar cualquier pregunta que tuviera el Consejo respecto a cada candidato, e identi�car cualquier brecha y asuntos potenciales no identi�cados. Esas áreas justi�can un escrutinio particular. ¿El sucesor es capaz de sobreponerse a su uerte orientación operativa para orjar una nueva estrategia? ¿Está dando los pasos para crear un cambio en la cultura que se requiere? ¿Su motor de conocimiento está uncionando a todo lo que da? Sus sesiones ejecuti vas pueden ser útiles para que los directores proporcionen retroalimentación interesante al CEO, en lugar de inormación dispersa. El Consejo debe tener la misma ranqueza en las discusiones después de que se eligió al sucesor. Si el nuevo CEO se tambalea, por ejemplo, lo podrían ayudar con coaching o alguna otra clase de respaldo. Pero el Consejo no puede regular la posibilidad de que a pesar de sus mejores esuerzos, quizá haya hecho una mala elección. En cualquier caso, la planeación de la sucesión no es un evento de una sola vez, sino un proceso permanente que debe comenzar de nuevo en el momento que se elige al CEO. Aquellos que no fueron elegidos
Es inevitable sentirse desilusionado cuando los candidatos están compitiendo por el puesto y saber cuántos se quedaron en el camino. Cualquier persona que trate de alcanzar la cima del poder corporativo, y esté dentro de los siguientes cuatro o cinco años de haber elegido al nuevo CEO, tal vez no consiga su objetivo en esa compañía. Entonces, ¿qué deberían hacer las personas decepcionadas acerca de esta situación? ¿Hay algo que la compañía pudiera hacer? Si hay tres candidatos para el puesto —una situación muy avorable para el Consejo— éste y el CEO saliente tratarán de que el nuevo tome
142
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
acciones para retener a los otros dos contendientes, algunas veces con virtiendo a uno de ellos en COO. Esto es un error. Si él desea quedarse, bien. Pero el nuevo CEO debe ser libre para elegir a su equipo y no debe pasar por conusiones innecesarias porque le quieran imponer a sus contendientes. Es casi un hecho que los otros contendientes por el puesto dejarán la compañía en uno o dos años, sin importar lo que el nuevo CEO haga para retenerlos, ya que los headhunters estarán persiguiéndolos con ansiedad. odos los involucrados deberán ser honestos sobre esta situación. Si la compañía está desarrollando su estructura de liderazgo de manera correcta, los nuevos candidatos a CEO comenzarán a surgir de una u otra orma en los siguientes años. Las personas que son contemporáneas al nuevo CEO y los jóvenes aspirantes que no estuvieron listos para ser candidatos en la sucesión anterior, tendrán que observar con cuidado a la compañía, al CEO y a sus propias habilidades para decidir los pasos que deben dar. Algunos verán que si el CEO permanece en el puesto, digamos, ocho años como mínimo, o veinte como máximo, el tiempo estará en su contra. Algunos se sentirán bloqueados bajo su liderazgo y decidirán perseguir sus aspiraciones para serlo en otro lado. Otros preerirán establecerse. El nuevo CEO debe estar preparado para ambos escenarios y poner atención especial para conservar a los que están motivados, involucrándolos en aspectos importantes del negocio para aprovechar sus ortalezas. Los líderes tienen que decidir por sí mismos lo que es mejor. ¿El nuevo CEO lo está tratando como un socio, compartiendo responsabilidades y se asegura de que está teniendo las experiencias que necesita para continuar su búsqueda del sitio más alto? Si usted no está satisecho por la manera en que se está desenvolviendo su papel, y siente que está siendo alejado del camino que lo llevaría a ser CEO, entonces querrá cambiarse. Pero tome esa decisión con cuidado. No todas las personas que creen tener la capacidad en realidad la tienen. Evalúe la calidad, proundidad y diversidad de su experiencia, y los resultados que produce para decidir si usted realmente puede conseguir un puesto de CEO en otro lado.
CAPÍTULO 8 ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE Sólo unas cuantas compañías tienen un proceso de desarrollo de liderazgo que sigue los principios que se establecen en este libro. General Electric y Colgate–Palmolive son probablemente las dos que más se acercan. Pero un mayor número de empresas se ha dado cuenta de la necesidad de un extenso proceso de desarrollo de liderazgo y se encuentra en varios escenarios para poderlo ejecutar, como es el caso de Novartis, Tomson, DE Energy, WellPoint Inc., extron Inc., y Procter & Gamble. odas ellas están utilizando los principios básicos y la metodología del Modelo de aprendizaje, aunque no lo siguen igual. De hecho, diseñé el modelo en parte por las observaciones de éstas y otras compañías, conorme se abrían paso en la sucesión y en el desarrollo de liderazgo. El modelo no exige que las compañías lo sigan en detalle; son los principios del modelo los que en realidad cuentan. Considero que toda compañía que intente construir un mejor programa de desarrollo de liderazgo puede aprender de las que ya lo han implementado. Los esuerzos que usted hace pueden dierir en algunas cuestiones undamentales. Podrá avanzar más rápido, o quizá esté comenzando desde una mejor base. Pero es seguro que enrentará los mismos problemas que otras empresas. Algunos serán �losó�cos y otros, mecánicos. Así que mi capítulo �nal es un vistazo en tiempo real a la compañía rexton, conorme lucha contra los desaíos. Esta historia interna está basada en mi observación directa a la compañía y en pláticas con Lewis Campbell, presidente y CEO; John Butler, vicepresidente ejecutivo de administración y jee de recursos humanos; y con Gwen Callas-Miller, directora ejecutiva de desarrollo de liderazgo global y de la Universidad extron. No es un manual de “cómo hacerlo”. El proceso de desarrollo de liderazgo en extron no es el mismo en Colgate o en GE, o en cualquier otra compañía. Ni en la suya, ya que usted lo va a diseñar con sus propias 143
144
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
necesidades y con su propia cultura en mente. Pero, como en el caso de los otros ejemplos en este libro, le dará inormación útil que lo guiará conorme procede a realizarlo. Los líderes de alto nivel en extron estiman que la compañía está 70 por ciento del lugar donde quiere estar. Lo más importante, el desarrollo del liderazgo está establecido con �rmeza en la cultura como algo obligado para los líderes. “Ellos entienden su valor”, dice Callas-Miller. “Saben que queremos que tengan la mentalidad de que son maestros.” Y agrega Butler: “Nuestro esuerzo cala proundo en toda la compañía. Cuando de�nimos liderazgo, hablamos de que en la planta baja es tan importante como en cualquier otro lugar”. Colocar en la agenda la sucesión y el lideraz go
Fundada por Royal Little en 1923 como una pequeña compañía textilera, extron se convirtió en el primer conglomerado mundial en los años 50 en utilizar las ganancias del negocio textil para adquirir diversos negocios. Actualmente, los productos de extron van desde helicópteros, aviones y armamento militar, hasta bombas industriales, carros de gol y equipo para pasto y pasto sintético. Poco tiempo después de tomar posesión como CEO en 1999, Campbell inicio el esuerzo para reormar por completo a extron. En lugar de un conglomerado con un portaolio de negocios separado, él, junto con el Consejo, determinó que extron se convirtiera en una empresa simpli�cada e interrelacionada: un modelo de negocio que destinara capital, estableciera objetivos y procesos comunes y compartiera a su gente de manera más eectiva en el aspecto de la variedad de sus negocios. Uno de los cambios undamentales tendría que ser su esuerzo para el desarrollo de talento en liderazgo. “Aspiramos a ser la primera compañía multiindustrial, reconocida por nuestras poderosas marcas, procesos empresariales de clase mundial y el talento de su gente”, a�rma Campbell. “Para que nosotros podamos alcanzar esta aspiración, debemos tener un extraordinario desarrollo de talento y retención a lo largo de toda la compañía y alrededor del mundo. Esto es en particular importante a la luz de la creciente competencia global por talento y por los consumidores.”
ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE
145
Antes de que Campbell iniciara la transormación de extron, la plani�cación de la sucesión estaba enocada de manera casi exclusiva en el nivel de la alta dirección, especí�camente entre los presidentes de las unidades de negocio, los puestos corporativos clave y los que les reportaban de orma directa. La revisión de talento se convirtió en una junta anual con el CEO en cada unidad de negocio; con el comité gerencial, que incluye al jee de recursos humanos; y con el líder corporativo responsable de plani�car la sucesión. El presidente de la unidad de negocios y su respectivo líder de recursos humanos presentarían los nombres y los currículos tanto de los miembros del staff como de los directivos con alto potencial, y cualquier asunto sobre su desempeño en sus puestos actuales así como los planes de sus siguientes pasos. Había poco intercambio de talento entre los negocios. Cada unidad de negocio mantenía la inormación de su personal “en casa”, y rara vez la compartía con otras unidades. No sólo era diícil acceder a esa inormación, sino que ésta se volvió obsoleta muy pronto. A la planeación de la sucesión se le trataba de manera discreta. El resultado: una vista parcial del talento, un enoque limitado en el desarrollo interno entre los negocios, y una búsqueda constante de talento, de todos los niveles, uera de la compañía. El cambio de un conglomerado tradicional a una empresa interrelacionada signi�caba que la compañía compartiera procesos y políticas en todos los negocios. Un desarrollo de talento común orecería a toda la empresa extron una orma de desarrollar a las personas y acilitar la transerencia de cultura y conocimiento. Se habían hecho algunos esuerzos antes para inormar al nivel corporativo la importancia de hacer crecer el talento joven en la compañía, pero creció muy poco. El líder de un negocio se paraba en la junta anual de evaluación de talento y le decía a sus colegas: “Aquí está una persona que quiero que conozcan”. Pero los líderes de los otros negocios rara vez trataban de atraer a sus negocios a esa estrella naciente. Campbell y otros directivos se dieron cuenta de que su visión de la compañía dependía de identi�car y cultivar el talento de liderazgo a lo largo de la compañía, no sólo en cada negocio individual. Ellos entendían que sólo un programa para toda la compañía produciría una reser va de líderes que estarían amiliarizados con todos los aspectos de las diversi�cadas operaciones de la empresa, y del rumbo al que se estaban dirigiendo en el uturo.
146
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Recursos humanos proporcionaba la estructura para el programa con aportaciones signi�cativas de algunos líderes que servían como guías. “Desarrollamos y acilitamos el proceso en cada nivel de la organización”, dice Butler. El liderazgo proviene del equipo de liderazgo de recursos humanos, que incluye a los directivos de esa área dentro de la compañía (la o�cina corporativa así como cada uno de los negocios, tiene sus propias unciones de recursos humanos). Ellos no actuaban de manera autocrática. “Los líderes de recursos humanos en cada negocio debían estar satisechos de que las herramientas y los procesos estaban haciendo lo que se necesitaba.” Cualquier iniciativa corporativa considerada como mayor, sólo tendrá éxito si el CEO deja en claro que es una prioridad y él mismo encabeza el esuerzo. Eso es lo que hizo Campbell, ser el primero en dar un paso al rente. Por ejemplo, cuando habló con los directivos de extron sobre la necesidad de que desarrollaran a sus propios líderes, él demostró el compromiso de la compañía de evaluar a las estrellas que surgían, al hacer que los directivos lo evaluaran a él con el mismo criterio. “Me ue bien en algunas evaluaciones, y en otras sugerían que tenía la oportunidad de mejorar en algunas cosas”, comenta. “Al ponerme de ejemplo para desarrollar y aprender, las pláticas van más allá de algo abstracto y teórico, para convertirse en algo real.” Y ya que Six Sigma juega un papel en la transormación de extron y es parte de su programa de desarrollo de liderazgo, él envió una uerte señal a toda la compañía al obtener la cinta verde en las técnicas de Six Sigma. acer de la sucesión y el desarrollo de lideraz H go, una sola cosa
Uno de los pasos más importantes en la consecución de los objetivos en extron ue convertir al desarrollo de liderazgo en una materia de discusión continua, no sólo en los altos niveles de la compañía, sino en cada nivel y en cada negocio. La planeación del negocio ya no sería un discreto evento anual. En cambio, sería discutido con recuencia en una serie de mecanismos diseñados para dar seguimiento a los planes y discusiones previas. ambién se incorporó el tema del talento en las discusiones rutinarias sobre el negocio. Así, el desarrollo del liderazgo y la planeación de la sucesión dejaron de estar separados, sin un inicio y sin un �nal. “Al pedirle a la gente de todas las unciones y en todos los negocios que siguiera el
ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE
147
proceso, le proporcionamos la disciplina para que los líderes en cada nivel identi�caran y desarrollaran el talento”, comenta Callas-Miller. El Modelo de aprendizaje evita competencias predeterminadas en avor del diálogo que orma un retrato de cada persona como individuo. Sin embargo, extron opta por utilizar una serie de competencias para darles a sus líderes un vocabulario común en las pláticas en toda la compañía, no sólo respecto a las habilidades técnicas o personales de un candidato, sino también para saber cómo mani�esta esas cualidades. “Vemos a las competencias como las habilidades y los comportamientos visibles que son parte de las capacidades totales de una persona”, comenta Callas-Miller. “Facilitan las pláticas de donde se desprenden las verdaderas opiniones de los individuos.” Para ayudar a darle seguimiento y administrar la gran cantidad de inormación que se requiere, extron con�ó al inicio en el programa de base de datos ACCESS, de Microsof. Pero conorme este proceso se expandía por toda la compañía, el volumen de datos que generaba rebasaba la capacidad del programa. Hasta echas recientes estuvo disponible el sofware requerido. Aunque las herramientas son importantes, Callas-Miller aclara que tan sólo son medios para lograr un �n. “Ayudan a un supervisor, a un líder, gerente o directivo a sentarse y tener una plática de los planes de desarrollo a corto y largo plazos”, menciona. “Pero las herramientas son una manera de entrar en las pláticas. Nuestro objetivo es llegar al punto en donde cada jee tenga eectivas pláticas de las carreras de sus empleados y esté haciendo bien las evaluaciones. Debe utilizar las herramientas en orma rutinaria para que eso suceda.” Esos diálogos —una parte undamental para evaluar a los líderes en el Modelo de aprendizaje— están empezando a tomar orma. Callas-Miller señala que se necesita repetición y práctica para desarrollar todo su potencial. “Cuando platicamos acerca de la gente, debemos asegurarnos de que estamos siendo tan especí�cos como es posible al describir las capacidades y las necesidades de desarrollo. Podemos tener una conversación acerca de una persona y pensar que estamos hablando de lo mismo, para darnos cuenta después que tenemos distintos marcos de reerencia. Debemos ser cada vez más precisos en esas pláticas para que todo el mundo esté en la misma línea.” Como parte de ese esuerzo, esos diálogos son guiados por el director de recursos humanos para mantener el enoque en el desarrollo de talento.
148
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
“Se debe acilitar cualquier diálogo”, comenta Callas-Miller. “Mientras los líderes son sensibles sobre el desarrollo de las pláticas, un comentario espontáneo de un alto directivo puede tener un eecto no deliberado. Mantenemos la discusión enocada en el desarrollo de una persona. No estamos determinando si debería ser desarrollada, sino cómo debería serlo. En el momento en que usted haga del desarrollo un producto escaso, puede tener consecuencias en la retención del personal.” Al seguir los principios del Modelo de aprendizaje, extron hace del desarrollo del talento una competencia requerida para cualquier líder. Cada supervisor es evaluado por su habilidad de “desarrollar a otras personas”. “Queremos que nuestros gerentes tengan la mentalidad de que son maestros”, �naliza. Romper barreras para el desarrollo del lideraz go
Cuando extron comenzó su viaje de transormación, ue un reto juntar a los equipos interuncionales de cada negocio porque requería que los líderes cambiaran su manera de pensar, es decir, poner primero lo que era mejor para la empresa, por encima de sus intereses particulares. Por ejemplo, dice Callas-Miller: “La gente tiene una aversión natural a compartir talento si piensa que eso será una desventaja para ella, ya sea por perder a una gran persona o por recibir a alguien que no va a ser tan exitoso”. Los múltiples ejemplos de cambios exitosos han hecho que la gente tenga mayor disposición. “Hemos progresado de manera signi�cativa en un corto tiempo. Ahora, los equipos interrelacionados dirigen iniciativas muy signi�cativas. Esto omenta una cultura interrelacionada conorme comienzas a conocer personas de todas partes de la compañía. El valor de ese cambio ha sido demostrado y los líderes ya no están cuestionando la necesidad de interactuar.” La movilidad del trabajo es esencial para crear la variedad de experiencias necesarias completas para tener trayectorias de crecimiento de liderazgo. Debido a su legado de conglomerado, extron tuvo que trabajar más uerte que otras compañías en este sentido. Además de sobreponerse al desgano común de los líderes para ceder a su mejor gente y para abrir puestos que tenían líderes cuyo desarrollo se había nivelado, tenía que enrentar problemas como distintos porcentajes de compensación al personal.
ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE
149
“Desarrollar líderes reubicándolos requiere algunas veces de soluciones creativas que aseguren que las dierencias de pago no se conviertan en una barrera”, reconoce Callas-Miller. “Nuestro grupo de compensación evalúa de manera continua las mejores prácticas y trabaja para encontrar soluciones a barreras potenciales, como el hecho de que el mercado laboral está en constante �ujo y que la geograía tiene impacto en el mercado laboral. Hemos tenido un excelente progreso. Los bene�cios eran un problema al principio, pero ahora todos estamos en el mismo seguro médico, y en 2007 logramos un sólo plan de retiro.” Una herramienta que anima a los cambios es un sistema de postulación de vacantes que incluye puestos en cada negocio y en cada unción. Callas-Miller dice que los empleados pueden hacerse más responsables de sus carreras por medio de un acceso directo a este tipo de inormación. “Cuando la gente sabe que puede comenzar en un lugar, y luego cambiarse otros puestos en otros lugares, tiene mayor disposición de unirse y quedarse con la compañía.” La compañía también utiliza programas como Six Sigma para construir puentes. Las clases incluyen a gente de todas las unidades. Y luego, cuando los líderes dominan la metodología para convertirse en “cintas negras”, los mueven dentro de la compañía, proporcionándoles experiencias en varias operaciones y también practicando sus habilidades en varios contextos. anto los líderes que surgen como los gerentes que los nominan para transerirlos están entusiasmados con los resultados. “Las Cintas Negras a menudo trabajan uera de su negocio o su unción, por dos años, y la gente ahora los ve que tienen buenos empleos uera de sus áreas originales”, dice Callas-Miller. “Eso le manda un mensaje a las personas de que puedes contratar individuos para adaptar su potencial y su habilidad, así como para agregar valor a la unción o al negocio”. La recompensa por el incremento de los movimientos es evidente en la compañía. Por ejemplo, uno de los negocios de extron, cuyas o�cinas generales están en el Medio Oeste, se ha convertido en el principal pro veedor de talento de liderazgo para el resto de la compañía. Debido a que puede desarrollar líderes y proporciona oportunidades de crecimiento en otras partes de extron, el negocio del Medio Oeste ha mejorado su habilidad de atraer y retener al nuevo talento. Otra unidad, conormada por muchas pequeñas unidades de negocios, ha sido capaz de atraer
150
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
líderes de otras partes de la compañía porque puede proporcionarles experiencia uera de Estados Unidos. Es de igual importancia que los reclutadores de talento en los campus universitarios obtengan mejores resultados. rexton todavía no es una marca muy conocida en las mejores escuelas de negocios, pero cada vez está reclutando a más egresados porque puede mostrar un mayor énasis en la movilidad de puestos en toda la compañía. egocios sin terminar N
Al estar en su marca de 70 por ciento, según estimaciones de extron, la compañía puede reerirse a una sólida lista de logros. Hoy en día, está llenando casi tres cuartos de los puestos de liderazgo de alto nivel con talento interno; una décima arriba desde 2001. Pueden identi�car a dos candidatos internos de respaldo para cada uno de los 170 directivos que tiene la compañía. Entonces, ¿qué alta por hacer? A la mayoría de líderes se les sigue cambiando sólo cuando existen vacantes, en lugar de crearles puestos especí�cos para probar sus talentos y expandir sus habilidades. “Para avanzar necesitamos proporcionar un mayor rango de estrategias de desarrollo creativo para ampliar el desarrollo de las capacidades”, comenta Callas-Miller. “Esto debería incluir tareas bien plani�cadas dentro de las responsabilidades actuales de una persona para crear un puesto a corto plazo para un empleado con alto potencial, que necesite desarrollar algunas habilidades para aumentar su valor. Mejoraremos en este aspecto si continuamos enatizando la idea del talento a lo largo y ancho de la compañía. De manera ideal un negocio dirá: ‘le puedo proporcionar esa experiencia a una persona’ o abriré un puesto porque sé que esa persona necesita esa experiencia’.” extron continúa trabajando en la identi�cación y en la evaluación de líderes con alto potencial. “Debemos mejorar encontrando a esas personas con mayor anticipación para saber qué hacer con ellas. Necesitamos un enoque que nos dé un proceso activo, agresivo y participativo”, comenta, agregando que cada individuo debe asumir su propia responsabilidad por el desarrollo de su carrera. “Deben saber que son los dueños de sus carreras y son responsables de lo que hacen con ellas”. ambién como parte de la agenda, vuelve a comentar Callas-Miller, está la integración completa de los componentes del desarrollo de talento,
ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE
151
desde el reclutamiento hasta las tareas, desempeño gerencial, educación y planeación de la sucesión. Pero la compañía también es cuidadosa de no avanzar tan rápido. “Estamos creciendo de manera orgánica”, a�rma Callas-Miller. “Nada está siendo impuesto. Estamos desarrollando el proceso de tal manera que la organización pueda absorberlo, para asegurar que se dé el movimiento, y estemos listos para dar los siguientes pasos”. En verdad no hay dudas en la mente de Campbell de que la compañía va por el camino correcto. “Cuando todo el programa esté en su lugar, y seamos lo su�cientemente buenos para desarrollar de manera interna a los líderes, espero que 90 por ciento del talento gerencial provenga de las �las internas de la empresa”, comenta. “Si desarrollamos a las personas con su�ciente rapidez, aumentaremos la retención de las mejores, y estaremos desarrollando más personas de las que podamos mover. Seguro perderemos a alguien, pero conorme crezca nuestra reputación por desarrollar talento será más ácil reclutar y retener a las personas. Cuando la gente escucha sobre las cosas novedosas que hacemos para transormar nuestro negocio, complacer a nuestros clientes y desarrollar el crecimiento de nuestro personal, trabajar en extron se vuelve más irresistible.” ¿Puede usted decir lo mismo de su compañía?
EPÍLOGO ¿QUÉ ES LO QUE UN LÍDER PUEDE HACER? Los líderes pueden y deben aceptar el Modelo de aprendizaje —incluso si sus compañías no lo hacen— y hacerse responsables de su propio desarrollo. Aquellos que creen tener potencial de liderazgo que todavía no ha sido descubierto, deberían hacerse cargo de su propio aprendizaje y desarrollo. Deberían crear su propia suerte. Considere a la suerte como aquello que pasa cuando la oportunidad encuentra y embona con los talentos de una persona. Un líder puede crear su propia suerte al comprender cuándo y dónde está esa oportunidad. Cada líder debería estar viendo hacia el rente, estar consciente de su talento especí�co y si lo está utilizando o desarrollando del todo. Si no es así, debería buscar un lugar donde puedan reconocer, desarrollar y utilizar su talento mejor que en ningún otro lado. Los líderes que son persistentes en esa búsqueda, tal vez encontrarán dónde igualar su talento con una oportunidad. Eso se convierte en suerte. La búsqueda, que continuará a lo largo de su carrera, es una labor en tres partes. Primero, necesita identi�car cuál es su potencial. Luego, encontrar maneras de desarrollarlo. Y por último, estar consciente de las cosas que pueden desviarlo conorme se desarrolla su potencial. Identi�car su potencial requiere de introspección y de una total honestidad. El dominio o el conocimiento uncional se convierten en algo menos importante que otra clase de habilidades de liderazgo conorme avanza dentro de su compañía; así que, aunque es un punto de partida, no le da derecho de convertirse en líder. Pregúntele a cualquier CFO, y seguro le dirá que alguno de los contadores con los que trabaja, tienen mayor conocimiento técnico que él en áreas como impuestos o los cambios en la reglamentación contable. Un buen CFO utiliza su conocimiento para saber qué preguntas plantearle a los expertos que trabajan para él y que hagan las cosas que se necesitan hacer. 153
154
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
Compárese con el criterio que las mejores compañías utilizan para identi�car líderes. Ponga especial atención a su perspicacia social y de negocios. Si usted tiene una a�nidad natural hacia las personas, en especial si puede ampli�car su energía y canalizarla hacia un propósito común, entonces usted podrá ser un líder con alto potencial. Continúe expandiendo sus relaciones y póngase en situaciones que requieran relacionarse por uera de su zona de conort o que requiera dirigir un equipo. Conorme tiene la oportunidad de elegir personas para ocupar puestos, re�exione sobre la calidad de sus opiniones sobre la gente. Y practique el diagnosticar y resolver problemas en las dinámicas de grupo entre personas que deben trabajar juntas para brindar resultados. Asegúrese de estar observando todo el panorama del negocio. Identi�que nuevas ormas de adelantarse a la competencia como señal de que está pensando de manera más amplia; así que establezca metas que son mayores a las que su jee pide, porque usted puede ver el potencial que está más allá de estas metas. Si usted piensa que tiene la habilidad de encontrar claridad al momento de enrentar muchas variables, obtenga retroalimentación, no espere a que se la den. Pregúntele a cualquier persona que esté en una posición que le permita observarlo, qué es lo que usted hubiera podido hacer mejor. ¿En qué variable importante alló? ¿Qué alternativas de solución no consideró? Y lo más importante, intente trabajar en un puesto en el que sea responsable de las utilidades y las pérdidas (U&P). Una vez que haya identi�cado su potencial de liderazgo, la pregunta que debe plantearse es, ¿cómo lo mejora? No tengo que decir que usted necesita estar en un ambiente que le permita desarrollar su liderazgo, uno que reconozca la necesidad de ayudar a los líderes con alto potencial a desarrollarse a sí mismos, al paso correcto y de la orma adecuada. Digamos que usted es un joven embarcándose en su carrera. Ya demostró en su juventud una a�ción por el liderazgo, quizá en los deportes, en los boys scouts o en la escuela. Sabe que tiene un impulso por aprender y crecer. ¿A qué clase de compañía le gustaría entrar? Es obvio que usted buscará la que le ayude a realizar su potencial lo más rápido posible, la que pueda crear el ambiente donde los líderes se preocupen lo su�ciente para identi�carlo, orezcan retroalimentación honesta, le den experiencias para ponerlo a prueba y se arriesguen con usted como un líder potencial para el uturo.
EPÍLOGO
155
Dados esos criterios, podría pensar en un número de compañías a las que no le gustaría entrar. Si se quiere convertir en líder y se acaba de graduar de una de las mejores escuelas, ¿se molestaría en entrevistarse con los reclutadores de la industria automotriz y la mayoría de sus pro veedores? Consideremos por un momento el lado positivo. Quizá usted esté dentro de los jóvenes líderes que tengan el coraje y el arrojo de decir, “qué gran oportunidad de entrar a una compañía cuyas acciones en promedio, son basura, y en donde su reputación en la prensa es muy mala. Entraré y haré la dierencia”. Y es posible que lo pueda hacer. Pero si el modo de operar de la compañía no está enocado en estos momentos en identi�car líderes como usted desde el inicio, y no está dispuesto a darle las experiencias para avanzar más rápido y crear su propio camino, seguro usted se sentirá decepcionado. Si hay alguna pregunta en su mente sobre la cultura de una compañía en la que esté pensando entrar, debería tomarse un tiempo y llamar a los amigos, egresados de su escuela, o cualquier otra persona que le pudiera dar inormación sobre esa compañía. ¿Está a la oensiva? ¿La gente se está moviendo con rapidez a puestos de cierta responsabilidad, o se les requiere que sigan una progresión estándar de ascensos? Usted debe buscar de manera continua el trabajo en el que su talento y potencial se puedan desarrollar mejor. Si no se están aprovechando, no dude en seguir buscando y cambiarse hasta que encuentre la oportunidad correcta. Jeff Kindler inició su carrera en los negocios como vicepresidente de litigios y política legal en General Electric, después de una sobresaliente carrera en leyes que incluyó prácticas como asistente de William J. Brennan, en la Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos, y como asociado en Williams & Connolly. De GE pasó a la corporación McDonald’s como vicepresidente ejecutivo y consejero general. En McDonald’s se movió en la parte operativa como presidente de las marcas asociadas de la compañía, que incluían a las conocidas cadenas Boston Chicken, Chipotles Mexican Grill y Pret a Manger. Luego, en el 2002, entró como vicepresidente ejecutivo y consejero general a P�zer Inc., la mayor compañía de investigación armacéutica en el mundo. Lo nombraron vicepresidente en 2005 y se convirtió en presidente ejecutivo y titular del consejo de administración en 2006. Kindler no sólo tuvo la habilidad, sino la persistencia para ir más allá de sus propios dominios
156
LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES
como abogado para convertirse en un talentoso y completo líder del mayor nivel. Ya que se embarcó en el camino del desarrollo de liderazgo, debe estar en guardia contra las cosas que lo puedan desviar. Un líder con alto potencial, que pueda localizar oportunidades y tenga el impulso para desarrollar nuevos productos puede rustrase en la compañía que tenga como lema la reducción de costos. Entre más permanezca en esa situación, más rustrado se sentirá de que no se le dé la oportunidad de probar sus instintos sobre cómo lograr el crecimiento a un alto nivel. Un trabajo, un jee o una compañía que no sean lo mejor para que sus habilidades embonen con su talento puede desviar su desarrollo. Para reconocer esta situación antes de que provoque un daño permanente, debe escuchar a su voz interior. Siempre debería escucharse a sí mismo, ¿estoy poniendo a prueba mi potencial al máximo de mi capacidad, obtengo la retroalimentación que necesito y mejoro en mi núcleo de CEO? No conunda, como lo hace mucha gente, las promociones, los premios y reconocimientos a su progreso, con el desarrollo de su potencial de liderazgo. Su voz interior le dirá si va en el camino correcto. Ahí es donde tiene que cambiar sus circunstancias. ambién debe estar seguro de que la cultura de la organización es la adecuada. Algunas compañías, por ejemplo, hacen énasis en su cultura colegial. Está bien colegiar entre varias personas, pero la palabra a menudo es un euemismo de indecisión. Las decisiones se hacen por consenso así que nadie debería causar mayor alboroto, pero los con�ictos siempre se “hierven a uego lento” hasta que son evidentes. Una vez que se toman las decisiones, se vuelven a revisar dos, tres y hasta cuatro veces. Los líderes que valoran la resolución para tomar decisiones, a veces se rustran en un escenario como ése. Si usted está en esa clase de cultura, lo va a reconocer. Es probable que pueda progresar en esa clase de compañía pero, ¿es el lugar para realizar todo su potencial? En la otra parte de la escala está la cultura que valora el comportamiento agresivo. Los jees disrutan los argumentos despiadados bajo la apariencia de “sinceridad”. Las discusiones a menudo se convierten en algo personal y en la base de la competencia interna. La gente que habla más uerte ahoga a las otras voces que son más razonadas, y los resultados de esto son decisiones equivocadas. No es probable que pueda cambiar esa clase de cultura y prosperar en ella. iene que moverse.
EPÍLOGO
157
Incluso cuando haya encontrado a la compañía adecuada, tiene que estar siempre al pendiente de la necesidad de contener el excesivo narcisismo. Conozco a muchos líderes que proclaman ser humildes, pero esa humildad es sólo una achada. El hecho es que la mayoría de candidatos con alto potencial tienen un grado de narcisismo. Les enorgullece tener una reputación de “instintos asesinos” y de que la gente opine que son “astutos”. Pero en la búsqueda del éxito, muchas veces dejan atrás sus propias habilidades y comienzan a tomar atajos, se van a los extremos y no se detienen ante nada con tal de conseguir sus metas. Pregúntese de manera recuente, “¿estoy generando con�anza? ¿Se está cuestionando mi integridad? Si se deteriora la con�anza o �aquea su reputación como persona íntegra, enrentará serios impedimentos para continuar desarrollando su potencial de liderazgo. Algunos lectores tendrían que enrentar en algún momento el hecho de que a pesar de sus aspiraciones de liderazgo, no tienen el talento natural para alcanzarlo. Sus impulsos, instintos y temperamento no son los apropiados para un rol de liderazgo, o su mente simplemente no unciona de esa manera. La ambición y el impulso son cualidades indispensables para alcanzar los puestos de liderazgo en las corporaciones modernas. Sin el talento para tener éxito en los altos niveles, la ambición y el impulso pueden ser elementos negativos. Quizá se requiera de algunas pruebas y de una honestidad total para determinar si el liderazgo es en verdad el mejor camino para usted, y si lo es, qué clase de liderazgo o qué dones naturales deberían llevarlo por una dirección dierente. Recuerde que el liderazgo es un trabajo, no un reconocimiento honorí�co. El mejor de los casos es cuando encuentra que tiene un talento natural para el liderazgo, adopta los principios del Modelo de aprendizaje para manejar su propia carrera y de manera sorpresiva usted aterriza en una compañía que no puede esperar más por ayudarlo a crecer.
ÍNDICE
aprendizajes plani�cados, 28; decisiones del Consejo y, 119; de�nir el camino del crecimiento para el protegido, 67-73; desarrollo de liderazgo convencional vs., 31; diálogo abierto sobre los líderes, 94-98, 108; diseñar caminos para el talento, 61-73; hacer que los líderes desarrollen otros líderes, 26, 145-146, 160-161; identi�car líderes desde el inicio, 27-28; jee como mentor, 29-30; limpiar el camino para el crecimiento, 73-75; localizar el talento para el liderazgo, 41; principios de construcción personales para,159-161; proporcionar retroalimentación deliberada, 87-92, 108; retos al desempeñarse, 30, 32-33; rol del líder para preparar a otros líderes en, 81-82, 161-162;
A A. . Kearney, 9 ABB, 137 brecha entre el puesto meta y el actual, 8; crear resultados, 43, 59; educación y liderazgo, 57; habilidades: hacer preguntas sobre liderazgo, 7-8; importancia de lo racional, 42-43, 46; motivar a otros, 28; actualizar el criterio para los líderes, 53-56; clasi�car el desarrollo de liderazgo, 22-23; cultivo a largo plazo del liderazgo, 30, 32, 135-136;desaíos al poner en práctica el Modelo de aprendizaje, 30, 32-33; desarrollo de liderazgo, 31; evaluar la cultura de, 156-157; exitosos productores de líderes, 11; allar al diversi�car estándares para CEO, 54-55, identi�cación global de líderes en, 4 43-45 modelo convencional de desarrollo de líderes vs. Modelo de aprendizaje papel al manejar aprendices, 105-106; pláticas de planea ción de la sucesión en, 108-110; principios de construcción del Modelo de aprendiza je, 161-162; recalibración anual, 92-93; renuncia de líderes con alto potencial, 115; reserva de ADN para, 54-56; riesgo al utilizar CEO sin haber sido puestos a prueba, 66-67; tradicionales trayectorias de carrera en, 62; ADN, reserva de corporaciones, 54-56 Adoptar el Modelo de aprendizaje, 143-151 Ambición, 59 Ann aylor, 117 Apostar en la guerra de los líderes, 10 Apple, 119 Aprendizaje, Modelo. Vea también diseñar caminos de talento; Reconocer líderes potenciales; acelerar el desarrollo con, 63-67; acerca de, 2-3, 2527; adoptar, 143-151; aprendizaje concéntrico, 35-37, 40;
B Baby Gap, 117 Banana Republic, 117-118 Banco Popular, 63-66 Bank o America, 131 Batlaw, Anish, 6-7 Bloqueos: liberar puestos para proporcionar experiencia al líder, 32; limpiar el camino de crecimiento, 73-75; método extron para romper, 148-150; papel del jee para disolverlos, 86-87; Blue Cross Blue Shield Association, 123 Blue Cross Blue Shield de Michigan (BCBSM), 122-129 Boston Chicken, 156 Breen, Ed, 137 Brennan, William J., 155 Brokatzky-Geiger, Juergen, 5 Brown, Randy, 71-72 Butler, John, 143-144
167
168
ÍNDICE
C Callas-Miller, Gwen, 143-144, 147-151 Cambio: competencia para manejarlo, 112; respuesta a, 53; selección corporativa de líderes que respondan a, 54-56; Campbell, Lewis, 143-145, 151 Candidatos para el liderazgo: caminos para las carreras. Vea diseñar caminos para el talento de�nir el criterio del CEO, 123-125, 129-132; descali�car el potencial, 44-45; entrevistar, 126-127; evaluar a los, 6-7, 38-39; ormas de evaluar, 6-7; identi�car, 125-126; internos vs. externos, 136-137, 140; presentar per�les y recomendaciones al Consejo, 127-128; tratar con los que no ueron elegidos como CEO, 141-142; Carisma, 58 Carrión, Richard, 63-66 CEO externos, 136-137, 140 CEO, desa�ar retos, 130 CEO, elegir exitosos: ayudar a los nuevos líderes a que tengan éxito, 140-1; candidatos internos vs. externos, 136-137, 140; decisiones del Consejo y, 117-119; dedicar tiempo para, 132-136; de�nir el criterio de selección, 123-125, 129-132; desarrollar consensos a partir de las entrevistas, 127; entrevistar candidatos, 126-127, ase de recolectar inormación en, 123; identi�car candidatos, 125-126; manejar a los candidatos que no ueron elegidos, 141-142; organizar la búsqueda, 122-123; principios que guían la sucesión, 119-120; CEO, núcleo: acerca de, 28, 49; construir, 68-69; desarrollar, 50 CEO, Vea también elegir CEO exitosos: aprendizaje requerido para, 2, 53, 59; ayudar al éxito de los nuevos, 140-141; candidatos internos vs. externos para, 136137, 140; COO o CFO como, 133-134; cualidades humanas de, 120; de�nir el criterio para, 123-125, 129-132; desarrollar consensos para las entrevistas, 127; edades para, 34-35; elegir al próximo, 33-35; encontrar líderes
con alto potencial, 56-58, 60; enrentar desaíos, 130; entrevistar candidatos para, 126-127; ase de recolección de inormación para, 123; racaso corporativo para diversi�car estándares para, 54-55; habilidades requeridas de, 34; identi�car candidatos para,125-126; la naturaleza particular del puesto, 119-120; organizar la búsqueda para, 122-123; permitirse el tiempo de elegir, 132-136; problemas de sucesión y la elección de, 9-10; proporcionar apoyo para el Modelo de aprendizaje, 32; recomendaciones para sucesiones de emergencia, 129; riesgos con quienes no han sido probados, 66-67; tratar con los candidatos que no ueron elegidos, 141-142; CFO (chie �nancial officer), 57, 110-111, 133134, 153-154 Chambers, John, 97 Charan Ram, 165-166 Chipotle Mexican Grill, 156 Chiron Corporation, 5 Cisco, 97 Claridad, 28 Clayton Dubilier, 40 Coaches externos, 91-92, 113 Coaching: interno vs. externo, 91-92; métodos de Welch para, 37-40; orecer a protegidos, 12-19; 113; tips para los jees, 84-86; Cognoscitivo, proceso: líderes potenciales, 51-53, 59; perspicacia hacia el negocio y, 49-50 Colgate-Palmolive, 3, 11, 143; calibrar los talentos del líder, 93; identi�cación global de líderes, 41-45; manejar el aprendizaje a, 105-115; reconocimiento y premios en, 113-114; responder al cambio, 54, 112; como mentores, 29-30, 81; desarrollar a los protegidos como líderes, 12-19; desarrollo del liderazgo por, 79-80, 107-108; diálogo abierto sobre los líderes, 94-98, 108; disolver bloques, 86-87; elaborar un resumen de una página para los líderes, 98-100; gra�car la trayectoria de crecimiento del líder, 100-103; necesidad del líder de recibir retroalimentación de parte de, 159-160; observar y apoyar a los protegidos, 82-84, 162; proporcionar coaching y tips para,
ÍNDICE
84-86; proporcionar retroalimentación deliberada, 87-92, 108 supervisar el camino de crecimiento del líder, 92-94; Comunicaciones: importancia en el liderazgo, 42; persuasión en, 65 Concéntrico, aprendizaje, 35-37, 40 Conducción de líderes potenciales, 52, 59 Consejo directivo: decisión de sucesión por, 120-121 su papel al elegir CEO, 136-140; elegir CEO exitosos, 117-119; encontrar CEO internos vs. externos, 136137, 140; objetivo de la evaluación del candidato, 141; organizar la búsqueda del CEO, 122-123; pláticas sobre líderes con alto potencial, 111-112; presentar a los líderes antes, 114-115; prioridad del desarrollo de liderazgo con, 8-9; proporcionar el per�l de candidatos y recomendaciones a, 127-128; recomendaciones para sucesores emergen tes, 129; saber cuándo actuar con los sucesores, 133-135; Convencional, desarrollo de liderazgo, 31 COO (chie operating officer), 133-134 Cook, Ian, 41, 107 Corporaciones: Crecimiento: clasi�car líderes, 100-103; crecimiento, camino de: de�nir, 67-73 desarrollar procesos personales para, 161; limpiar, 73-75; permitir saltos en, 63-67; supervisar el progreso de los líderes, 92-94.
D Deectos en el desarrollo de liderazgo, 21 Dell, Michaell, 34, 63, 102 Desarrollo deliberado del liderazgo, 37-39, 150-151 Descali�car candidatos como líderes potenciales, 44-45 Diseñar caminos para el talento: aclarar el camino de crecimiento, 73-75; de�nir el camino de crecimiento, 67-73; ejemplos de, 61-63; permitir el racaso, 75-77 permitir saltos para crecer, 63-67; Diálogo acerca de los líderes: importancia de, 94-98, 108;
169
uso de extron, 147-148 selección del CEO y, 137-138; Disney, 117-118 Diversidad, 53-56 Drexler, Mickey, 117 DE Energy, 143
E Edad del CEO, 34-35 Educación: brecha entre las habilidades de liderazgo y, 10-11, 21; habilidad de liderazgo y, 57 Eli Lilly, 137 Emergencia, sucesiones de, 129 Eon Labs, 5 Equipos: dar a los protegidos latitud para dirigir, 76 desarrollar, 38; Ericsson K. Anders, 37 Escenario del camión de cervezas, 129 Experiencia: desbloquear puestos para proporcionar edad del CEO y, 34-35; ganancias para llenar la brecha del liderazgo y, 13-15; líderes potenciales, 32
F Fisher, Robert, 118 FleetBoston, 131 Ford, 137 Fracasos: conceder libertad para, 75-77; razones por las que los cometen los líderes, 103 Francis, George, 122
G Gap Kids, 117 Gap, Inc., 117-118, 129 Gaps: entre el puesto pretendido y el actual, 8 obtener experiencia para llenar, 13-15; General Electric, 3, 10, 11, 33-34, 37-38, 54,-56, 63, 93, 143, 155 General Motors, 54 Genpact, 72 Global, pláticas para la planeación de la sucesión, 108-110 Global, talento, 42
170
ÍNDICE
Gorsky, Alex, 5-7 Grove, Andy, 63
H Habilidades: brecha entre educación y liderazgo, 10-11, 21; edades para los CEO, 34-35; Hexal, 5 Horizontales, Horizon tales, movimientos de carrera, 70-71 Humanas, cualidades de los CEO, 120 Humanos, recursos: contribuir en los roles de jee-mentor, jee-mentor, 30; estructura para la planeación de la sucesión en extron, 146; proporcionar proporcio nar apoyo para el Modelo de aprendizaje, aprendiza je, 32, 107-108; papel en el desarrollo de liderazgo, 6-7;
I IBM, 54 Identi�car Ident i�car líderes potenciales, p otenciales, 27-28, 41-45 Immelt, Jeff, 34, 55- 56, 63, 80-81, 102 Indicadores clave de desempeño, 48 Individuales, principios de construcción para el Modelo de aprendiz aprendizaje, aje, 159-161 Integridad, Integ ridad, 53 Intencionalmente, Inten cionalmente, desarrollar el liderazgo, 60 Interpersonales,, relaciones: Interpersonales importancia de las habilidades del líder en, 42-43, 46; perspicacia de la gente gente,, 47-49 Entrevistar candidatos para CEO, 126-127
J Jees: Jobs, Steve, 62, 119 John F. Welch, Centro de liderazgo, 56 Johnson & Johnson, 54 Juicio: de los líderes potenciales, 52-53; observar y desarrollar en los protegidos un, 82-84; Jung, Andrea, 63
K Kindle, Fred, 137 Kindler, Jeff, 155-156 Kmart, 118-119 Krampe, Ral T., 37
L Lewis, Ken, 131 Liderazgo, desarrollo: alta prioridad de, 8-9; aprendiza prendizaje je concéntrico para, 35-37, 40; cartas como retroalimentación, 89-91; clasi�car a la compañía en, 22-23; concéntrico, 35-37; conclusiones del autor sobre, 1-2; cultivando la visión v isión estratégica del líder, 17-19; deectos en, 21; estrategias de Novartirs para, 5-8; modelo conven cional vs. Modelo de aprendiza aprendizaje, je, 31; modelo para el protegido protegido,, 12-19; pasión por el continuo, 53-59; práctica y autocorrección en, 2; proporcio proporcionar nar retroalimentación personal y coaching, 19-20; requerida para los CEO, 2; Liderazgo: actualizar el criterio corporativo para, 53-56; cultivo a largo plazo de, 30, 32, 135-136; desarrollo intencional, 60; determinar la mejor ruta, 157; importancia de las comunicaciones, 42; papel del jee en desarrollar desarrollar,, 79-80; proporcionar proporcio nar criterios especí�cos para, 106-107; recalibración anual de, 92-93; reserva de ADN corporativo para, 54-56; Líderes con alto potencial: asumir su responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; de�nición, 126; discusiones del Consejo acerca de, 111-112; dónde encontrar, 56-58, 60; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evitar situaciones dañinas, 156; peligro de señales como el que aventaja, 133; pláticas sobre la plani�cación de la sucesión, 108-110; probar, 70-71; renuncia de, 115; resistencia de los jees de, 73-74; Líderes: vea también reconocer líderes potenciales apostándole a la guerra para, 10; aprendizaje aprendiz aje concéntrico para, 35-37, 40; asumir la responsabilidad por su propio desarrollo, 153-157; asumir tareas para mejorar las habilidades, 15-17; brecha entre el puesto deseado y la habilidad actual, 8; brecha entre la educación y las necesidades para, 10-11;
ÍNDICE
como CEO, 141-142; cómo desarrollar, 12-19; construir el núcleo del CEO, 68-69; dando responsabilidad por pérdidas y ganancias, 68,-70; de�nir el camino de crecimiento para, 67-73; desarrollar otro, 26-29-30, 145-146, 160-161; desarrollar visión estratégica, 17-19; diálogo sobre, 94-98, 108; elegir al CEO interno vs. externo, 136-137, 140; emergencia no planeada de, 11; enocarse en características de, 45-47; evaluar la cultura corporativa, 156-157; evaluar la perspicacia de negocio potencial, p otencial, 49-51; evitar situaciones dañinas, 156; expandir la perspicacia social, 69-70,103; habilidad para crear resultados de negocio, 43, 59; habilidades en las relaciones interpersonales, 42-43, 46; identi�cación temprana, 27-28; identi�car indicadores clave del potencial, 51-53; identi�car potencial, 41-45; la perspicacia de la gente de, 47-49; localizar, 2; modelo de aprendiza aprendizaje, je, enoque para construir, 2-3, 25-27; monitorearr la reserva monitorea reser va de, 115-116; observar la perspicacia social de, 82; pasión por el aprendizaje continuo, 53, 59; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; plani�cación de aprendices para, 28; proporcionar proporcio nar retroalimentación personal y coaching, 19-20; renuncia de alto potencial, 115; resistencia a crecer crecer,, 73-75; resumen de una página, 98-100; tratar con aquellos que no ueron elegidos Local, talento, 42 Loeep, Dan, 128
M Manejo de aprendices: enrentar la renuncia de los líderes, 115; monitorear monitor ear la reserva reser va de líderes, 115-116; papel corporativo en, 105-106, papel del jee en el desarrollo del liderazgo, li derazgo, 79-80, 107-108; planeación de la sucesión corporativa, 108-110; pláticas del Consejo sobre los líderes con alto potencial, p otencial, 111-112;
171
proporcionar criterios explícitos de lideproporcionar razgo, 106-107; reconocimientos y premios, 113-114; respaldo de recursos humanos, 32, 107-108; Marcas asociadas, 156-157 Mark, Reuben, 41, 63 Marsili, Daniel, 41-45, 107- 108, 111-113 McColl, Hugh, 131 McDonald’s, Corporación, 155 Mentores: vea también jees contribución de recursos humanos a los roles de mentores, 30; jees como, 29-30; 29-30; qué es lo que hace a un jee ser buen mentor, 81; Militares, uentes de liderazgo, 58 Motivar a otros, 28 Movilidad del puesto, 149-150 Mullaly, Alan, 137 Murphy, Glenn, 118
N Narcisismo, 157 NationsBank, 131 Negocios: vea también corporaciones desarrollar núcleo del CEO, 50; evaluar la perspicacia potencial del negocio, 49-51; habilidad para crear resultados en, 43, 59; libertad para equilibrar las necesidades a corto y largo plazos, 76; mirar todo el contexto de, 154; talentos del líder para, 28, 46; North Carolina Bank, 131 Novartis AG, 3, 5-8 Novartis, corporación armacéutica, 5-8, 143 Nutrir el propio potencial de liderazgo, 154-155
O “80-20”, regla, 52 Old Navy, 117-118 Organizar búsquedas de CEO, 122-123
P Pensamiento. Vea proceso cognoscitivo PepsiCo, 11 Pérdidas y utilidades. Vea también negocio dar a los líderes responsabilidad por, por, 6869, 70; responsabilidad dirigida a crecer, 63; Per�les de éxito, 111
172
ÍNDICE
Perspicacia: acerca de la, 46; Perspicacia: negocios potenciales, 49-51; para evaluar a la gente del líder, 47-49; Persuasión, 65 P�zer, Inc., 156 Planeación de aprendices, 28 Práctica: autocorrección y, 2; desarrollo de liderazgo y práctica deliberada, 37-39, 150-151; Pressler, Paul, 117-118, 137 Pret a Manger, 156 Principios, construir para el Modelo de aprendizaje: compañías, co mpañías, 161-162; individuales, 159-161 Probar: directivos con alto potencial, 71-72; riesgos corporativos con CEO que no han sido puestos a prueba, 66-67, Procter & Gamble, 11, 143 Protegidos. Vea también reconocer líderes potenciales dar latitud para dirigir equipos, 76; dar libertad para allar allar,, 75-77; de�nir el camino del crecimiento para, 6773; diseñar caminos para, 61-63; importancia del coaching, 19-20; jee como mentor mentor, 29-30; limpiar el camino del crecimiento crecimiento,, 73-75; preparar como líderes, 12-19;
R Reclutamiento, 32 recompensas por la decisión plani�cada, 121-129; rol del Consejo en, 136-140; Reconocer a los líderes potenciales: actualizar el criterio corporativo para los líderes, 53-56; con alto potencial, 56-58, 60; criterio para, 58-59; encontrar líderes enocarse en las características del liderazgo, 45-47; evaluar la perspicacia potencial hacia el negocio, 49-51, 59; actores para descali�car candidatos, 4445; identi�cación global de los líderes, 41-45; indicadores clave para, 51-53;
perspicacia hacia la gente, 47-49, 59; responder al cambio, 54-56; Reconocimientos y premios, 113-114 Reconocimientos, 163-164 Regional, talento, 42 Renuncia de líderes, 115 Reserva de talento: ADN corporativo, 54-56; construir CEO, 3; monitoreando monitorean do la, 115-116 Retroalimentación: cartas como, 89-91; coaching personalizado y, 19-20; deliberada, 87-92, 108; necesidad de los líderes de, 159-160; Revisiones de desempeño: combinadas con coaching personalizado, 39; deectos de, 21, 80; resúmenes de una página de los líderes, 98-100; retroalimentación retroalimen tación deliberada durant durante; e; 88-89; “Role o Deliberate Practice in the Acquisition o Expert Perormance Perormance,, Te” (Ericsson, Krampe y esch-Romer), 37 Royal, Little, 144
S Saltos en el crecimiento: diseñar el camino del crecimiento para, 71-72; permitirlos, 63-67; Sandoz, 5 Seidenberg, Ivan, 63 Selección, de criterios para el CEO, 123-125, 129-132 Senior, juntas de equipos, 110-111 Sesión externa, 114 Sherwin-Williams, 11 Sinning, Cathy, 122 Six Sigma, 146, 149; Smith, Jim, 93-94 Social, perspicacia: expansión exp ansión de la, 69-70; observar a los líderes, 82; señales de, 48-49 Sucesión: dedicar tiempo para elegir al CEO, CE O, 132136; juntas de planeación planeación corporativa sobre, sobre, 108-110; modelo de planeación de extron, 145-151; oportunidad y, 133-135
ÍNDICE
planes de Colgate-Palmolive para, 41-45; prepararse para una emergencia, 129; principios guiando, 119-120; problemas y elecciones de un CEO, 9-10; toma de decisiones por el consejo directi vo, 120-121; Sudderth, Greg, 122
T alento. Vea también, diseñando caminos de; reconocer líderes potenciales calibrar líderes, 92-94; desarrollar liderazgo, 2; local, regional y global, 42; evaluar liderazgo personal, 157; permitir saltos en el crecimiento, 63-67; perspicacia hacia la gente y hacia el negocio, 46-51; proteger, 148-149; areas diíciles, 75 esch-Römer, Clemens, 37 extron Inc., 3, 143-151 Tomson, Corporación, 93-94, 100-103, 143 obias, Randy, 137 rumman, Harry, 119 yco, 137
173
U United Auto Workers, Sindicato, 123
V Vacantes de puestos, 161 Vasella, Daniel, 5, 8 Verizon, 63
W Wang, laboratorios, 97 Welch, Jack, 33-34, 37-40, 55, 60, 63, 89, 165 WellPoint Inc., 3, 71, 132, 143 Whitmer, Richard, 125 Williams & Connolly, 155
X Xerox, 54
Y “You Can Make A Difference”, reconocimiento, 114
