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Líderes inteligentes, equipos más inteligentes Cómo destrabar a su equipo y lograr los resultados deseados Roger Schwarz
RESUMEN EJECUTIVO La mayoría de los líderes aseguran que consultan con sus equipos y dicen que están interesados en la opinión ajena. Pero, en realidad, muchos de ellos actúan como dictadores, pues asumen que si una persona no está de acuerdo con sus ideas, debe estar equivocada. Hoy más que nunca, el liderazgo efectivo requiere que trabajemos en equipo. Sin embargo, buena parte de los líderes no consiguen los resultados buscados. Y es que es imposible obtener resultados con solo cambiar nuestra manera de actuar; también es necesario que cambiemos nuestra manera de pensar. El psicólogo organizacional Roger Schwarz explica por qué algunos ejecutivos adoptan este estilo gerencial completamente autodestructivo y unilateral, y propone una mentalidad de aprendizaje mutuo capaz de rendir mejores resultados para todos los involucrados.
Comportamiento restrictivo Los equipos de liderazgo corporativo a menudo se encuentran atrapados en patrones de conducta restrictivos y son incapaces de lograr los resultados que desean. Con frecuencia, el equipo no resulta tan inteligente y efectivo como cada uno de sus miembros por separado. Para obtener los resultados deseados, debemos poner en tela de juicio los supuestos del liderazgo y acoger algunas tácticas simples y efectivas de trabajo en equipo. Asimismo, debemos dejar de lado la idea tradicional de que cada equipo debe tener un único líder. Este principio resulta defectuoso en la acción aun siendo universalmente aceptado. La creencia en un único líder produce un control unilateral del pensamiento; es la actitud de “estoy a cargo de todo” que adoptan el 98% de los líderes. Si observamos las cosas por encima, el control unilateral pareciera tener cierta lógica. Y es que, en general, la persona con más autoridad debe tomar las decisiones del equipo, dirigir las reuniones, centrar la atención del grupo y evaluar el desempeño de los miembros del equipo. Por lo general, los miembros del personal asumen que los líde-
res son los que “todo lo ven y todo lo saben y todo lo hacen”, como si en un barco el líder se convirtiera en diseñador, capitán, navegante e ingeniero, mientras que el resto del equipo se sienta a jugar banca. Este sistema impide que cada miembro del equipo tenga claras sus responsabilidades. Si solo hay un líder, entonces este debe ser responsable de todos los éxitos o fracasos. Los miembros del equipo caen en esta actitud porque el líder toma todas las decisiones. El líder, a su vez, espera que los miembros acepten su rendición de cuentas, una paradoja que crea una desconexión disfuncional.
Control unilateral La mayoría de los jefes de equipo afirman que son abiertos y que están dispuestos a escuchar las ideas de los miembros del equipo, sin darse cuenta de que en realidad mantienen un control unilateral de la situación. Puede que los líderes lo reconozcan o no, pero el control unilateral es una posición predeterminada ampliamente común. Bajo este concepto, el líder siempre es el que sabe más y actúa únicamente por los motivos más puros, como si los miembros del equipo pudieran tener otros propósitos. Es lógico pensar que el líder debe prevalecer en cualquier conflicto, sobre todo cuando los miembros del equipo creen que aquel piensan de forma lógica y que ellos rara vez piensan claramente. El control unilateral impone de antemano una manera de pensar y comportamiento rígido, aparte de respuestas preconcebidas a cualquier situación: “Cuando estoy en la situación X o Y debo decir o hacer Z”. Esto puede traducirse de la siguiente manera: “Si estoy en una reunión de resolución de problemas con mis subordinados directos y estos proponen una solución que creo que no va a funcionar, debo decirles por qué la idea es errónea”. Este es un control unilateral en acción; se les dice a los miembros del equipo que tienen que hacer solo lo que el líder requiere. Pero incluso el líder menos consciente de esta mentalidad dictatorial puede cambiar. Es por ello que debemos aprender a reconocer los valores básicos del líder que controla unilateralmente: - “Hay que ganar, nada de perder”: los únicos objetivos que cuentan son los suyos y no los del equipo. Debe lograr sus fines a como dé lugar. Quiere que los miembros del equipo
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Líderes inteligentes 2 digan que apoyan sus conceptos y sus objetivos. - “Ser correcto”: todo sale bien si somos correctos. Su lema es: “Te lo dije”. - “Minimizar la expresión de sentimientos negativos”: ignorar cualquier sentimiento desagradable entre los miembros del equipo, que pueda tener efecto sobre las decisiones. - “Un acto racional”: una vez que se presentan los hechos de manera intachable, la gente razonable sucumbirá a su lógica. El líder unilateral hace estas suposiciones incorrectas: - “Entiendo la situación pero aquellos en desacuerdo no la entienden”: la evaluación del líder debe de ser la correcta ya que la gente que ve las cosas de manera diferente no pueden entender. - “Me siento en lo correcto y quienes están en desacuerdo se equivocan”: un miembro del equipo que desafía los supuestos solo demuestra que no está razonando adecuadamente. - “Mis motivos son puros”: pero solo los míos; se puede confiar en mí, pero no se puede confiar en los demás. - “Mis sentimientos y comportamientos están justificados”: recuerde, yo siempre tengo la razón.
Comportamientos improductivos Tales actitudes y suposiciones conducen a conductas restrictivas e improductivas. Se les dice a los miembros del equipo lo que deben pensar, pero no se les pide su opinión; solo se comparte aquella información que promueva un punto de vista determinado. Nunca se esgrimen razonamientos sino que se dicen generalidades confusas y se hacen suposiciones erróneas que conducen a malas decisiones. A veces, las decisiones difíciles crean incomodidad, por eso se evitan. El control unilateral conduce a: un rendimiento pobre del equipo, el fin de las relaciones productivas y una disminución general del bienestar de los miembros del equipo. Por lo general, los miembros del equipo admiten el enfoque unilateral del líder, a pesar de que esto les pueda generar cierta frustración. El líder de siente bien porque su enfoque representa la sabiduría aceptada. Los miembros del equipo lo aceptan automáticamente y refuerzan el control unilateral, aunque este pueda limitar el éxito del grupo. En consecuencia, tanto el líder como el equipo se atascan en un comportamiento unilateral completamente estéril. Los jefes de equipo deben renunciar a tener siempre la razón y promover la idea de que cada miembro puede ser el jefe del equipo. Los equipos pueden y deben reorganizarse para tratar de que sus miembros se sientan responsables unos de los otros. En el proceso, a pesar de que no es fácil, los líderes pueden cambiar sus propias actitudes y comportamientos. El cambio en la manera de dirigir comienza con un cambio de la manera de pensar.
El aprendizaje mutuo Hay que tratar de desenvolverse en un ambiente de aprendizaje mutuo. La mayoría de los líderes afirman que prefieren este punto de vista superior, pero pocos lo ponen en práctica. El principio fundamental del aprendizaje mutuo para un líder es: “Yo entiendo algunas cosas y ustedes entienden otras, así que vamos a aprender y avanzar juntos”. Los valores del aprendizaje mutuo son: transparencia, curiosidad, elección informada, responsabilidad y compasión. "Transparencia" significa compartir toda la información que el equipo necesita para tomar decisiones inteligentes. La curiosidad implica el aprendizaje de lo que piensan los miembros del equipo. La elección informada emerge de la transparencia y la curiosidad. Se toman decisiones inteligentes porque todo el mundo tiene la información correcta. En este ambiente, todos los miembros del equipo son responsables de tomar decisiones inteligentes. La compasión, que vincula los cinco valores anteriores, permite reconocer los sentimientos de otras personas. Algunas premisas del aprendizaje mutuo: - “Tengo buena información y también la tienen los demás”: todo el mundo puede hacer una contribución valiosa. - “Cada uno de nosotros ve cosas que otros no”: cada persona trae experiencia única y otra visión a la mesa. - “Las diferencias son oportunidades de aprendizaje”: los desacuerdos ayudan a apreciar y comprender puntos de vista entre los compañeros de equipo. - “La gente puede estar en desacuerdo conmigo y aun así tener motivos puros”: las personas ven las cosas de manera diferente. Tener una variedad de puntos de vista ayuda a que el equipo consiga mejores resultados. El que haya diferentes puntos de vista no significa que haya motivos diferentes.
Diseño, comportamiento y resultados Un enfoque de aprendizaje mutuo significa mejores resultados, rendimiento superior en equipo, mejores decisiones, más innovación, disminución de costos, aumento de la confianza, mejores relaciones de equipo, mayor bienestar y mayor compromiso de cada persona para con el equipo y sus objetivos. Hay que integrar el equipo en base al aprendizaje mutuo. En este sentido, es importante establecer metas que todo el mundo pueda entender, establecer roles claros para todos los miembros del equipo y proporcionar un plan de trabajo para la gestión de conflictos. Todos deben estar al tanto de la estructura y características del equipo, ser conscientes del proceso, de cómo se hacen las cosas en equipo y del contexto en el que se está operando; es decir, los factores externos que afectan al equipo. El equipo necesita una misión clara y alineada con la visión, una cultura positiva, roles bien definidos para cada miembro, toma de
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Líderes inteligentes 3 decisiones productivas, comunicación equilibrada, mecanismos de retroalimentación eficaces y un buen sistema de gestión de conflictos. El entorno físico también es importante. El logro de resultados superiores depende de los comportamientos de aprendizaje mutuo. Todos los miembros del equipo deben decir lo que piensan y hacer preguntas para aprender de los demás. Asimismo, es importante intercambiar conocimientos para evitar confusiones y alcanzar un consenso sobre el significado de palabras poco claras. También se debe conversar de los razonamientos y las intenciones. Hay que concentrarse en lo que importa, en la consecución de los objetivos del equipo y no en las posiciones individuales. También es importante poner a prueba las hipótesis y trabajar juntos para planificar acciones futuras.
Los típicos desafíos Trabajar juntos bajo los auspicios de un sistema de aprendizaje mutuo es una forma de trabajar muy distinta a la que estamos acostumbrados. Las principales diferencias giran en torno a la forma de organizar y llevar a cabo reuniones y cómo proporcionar retroalimentación. Hay que pensar con cuidado sobre la información que se comunicará a los miembros del equipo en una reunión. Debemos determinar exactamente por qué queremos reunirnos. También debemos poner a prueba todos los supuestos operativos e inferencias. Es importante conversar abiertamente en todas las reuniones: solicitar la opinión de todos los miembros del equipo antes de hablar en detalle. Es importante establecer de antemano el mecanismo que se usará para dar y recibir retroalimentación. ¿Los comentarios negativos primero? ¿Cronológicamente? ¿Los comentarios positivos primero? Al trabajar con un equipo virtual, debemos presentar las opiniones de cualquier persona que no esté presente durante la
discusión. Los miembros del equipo virtual querrán comunicarse a través de correo electrónico; sin embargo, este no comunica matices, así que, cuando sea posible, es mejor hacer una llamada telefónica.
El viaje de líderes a equipos inteligentes Es importante comenzar por establecer objetivos personales de liderazgo y luego desarrollar un plan de acción. Todos los miembros del equipo deben conocer y trabajar en estos elementos. Hay que explicar el aprendizaje mutuo y discutir la forma en que algunas actitudes predeterminan la conducta. También debemos analizar por qué el enfoque de aprendizaje mutuo genera mejores resultados. Al comenzar el programa de cambio, debemos comparar los resultados actuales con los que se han logrado anteriormente. Asimismo, debemos tener cuidado con los factores que puedan revertir los logros iniciales. Por tal motivo, es importante pedir y escuchar los comentarios de los miembros del equipo. Para cambiar el equipo, debemos pedirles a los miembros que experimenten con el aprendizaje mutuo y el liderazgo compartido. El enfoque de aprendizaje mutuo representa un gran cambio ante el enfoque de control unilateral. La comunicación entre todos los miembros del equipo será más lineal que en el pasado. Se necesitará más tiempo para resolver los problemas, a medida que los miembros del equipo se esfuerzan por llegar a acuerdos mutuos acerca de los resultados específicos que esperan alcanzar. Por esto es importante involucrar a todos en el rediseño del equipo: contexto, estructura y procesos. La posibilidad de abandonar el enfoque de control unilateral dependerá del desarrollo de habilidades de aprendizaje mutuo que los miembros del equipo puedan desarrollar de forma natural. Se puede consultar a un tercero que ayude a los miembros del equipo a identificar y reconocer los procesos.
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Título original: Smart Leaders Smarter Teams Editorial: Jossey-Bass Publicado en: Febrero de 2013
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