ISBN 'l711 'lb1l31l1b711-'l
911
11111 89683
,J88
Roger Milis
El manual de Competencias Laborales (THE COMPETENCIES
•
COLECCiÓN
MANUALES
POCKETBOOK) DE GERENCIA
~~
fiel PANORAMA
EDITORIAL
POR LA SUPERACIÓN DEL SER HUMANO y SUS INSTITUCIONES
EL MANUAL DE COMPETENCIAS
LABORALES
Titulo original en inglés: THE COMPETENCIES Derechos
POCKETBOOK
Reservados
Copyright © 2004, 2007 by Roger Milis This translation is published by arrangement Ilustraciones:
with Management
Pocketbook
by Phil Hailstone
Traducido al español por: Laura Garibay Primera edición en español: 2007
© Panorama Editorial, SA de C.V. Manuel Ma. Contreras 45-B Col. San Rafael 06470 - México, D.F. Tels.: 55-35-93-48.55-92-20-19 Fax: 55-35-92-02.55-35-12-17 e-mail:
[email protected] Printed in Mexico/lmpreso ISBN 978-968-38-1678-9
http://www.panoramaed.com.mx
en México
Prohibida la reproducción parcial o total por cualquier autorización por escrito del editor.
medio sin
Ud.
Índice
INTRODUCCIÓN/¿QUÉ Definiciones, diferencia
SON LAS COMPETENCIAS? entre conocimiento, habilidad y competencia
POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES Para alcanzar ORíGENES
la consistencia,
DE LA COMPETENCIA
Competencias técnicas, comunes ejemplos de formatos diferentes DESARROLLO
USAN LAS COMPETENCiAS
comunicar
.
7
15
y elevar el desempeño
Y LOS FORMATOS
QUE SE USAN
21
y centrales;
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
33
Cómo y por quién EVALUACiÓN Evaluación
DE LAS COMPETENCIAS
básica y otras
41
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO
~
USO DE LAS COMPETENCIAS
'){.., ~'';
DEL PERSONAL
.
47
.
65
Claridad de roles, manejo del desempeño, capacitación y desarrollo, retroalimentación de 360°, planeación de la carrera, CPD
..:>:''''.'.' '),
.... ,
EN BENEFICIO
DE LA ORGANIZACiÓN
Definición de roles, análisis de las necesidades de capacitación, planeación de la sucesión, medición del desempeño, esquemas de recompensa, reclutamiento o contratación POR QUÉ ALGUNAS
INICIATIVAS
~
Chequeo
de salud de la competencia,
EJ
Tres casos, qué hay que buscar
~
Cómo ayudan las competencias
CÓMO ASEGURARSE
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
su comerciabilidad
NO FUNCIONAN
85
razones del fracaso
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
PARA TODOS
,
97
.
111
en el progreso de cada individuo
EL USO DE LAS COMPETENCIAS Mantener
DE COMPETENCIA
PARA MEJORAR
y mejorar su carrera
UNO MiSMO
119
I
INTRODUCCiÓN
INTRODUCCiÓN
lJJ
POR QUÉ DEBE LEER ESTE LIBRO Este manual habla de competencias: y para su organización. Usted necesita
qué son y cómo se pueden usar de manera provechosa,
para usted
leerlo si:
• No sabe lo que son las competencias pero cree que debiera saberlo • Ha escuchado hablar acerca de las competencias y quiere saber más • Su organización planea usar las competencias pero usted no sabe nada de ellas o le provocan ansiedad • • • • • •
8
Quiere entender de qué manera las competencias pueden ayudarle en su trabajo y su carrera Su organización usa las competencias pero usted no tiene muy claro cómo debe usarlas Quiere introducir las competencias a su organización y necesita saber cómo hacerlo Está usted lanzando las competencias y quiere un manual conciso para entregarlo a su personal Su propio esquema de competencia no funciona y ¡necesita revivirlo! Usted ve problemas en su organización y cree que las competencias pueden ayudarle
cierta
INTRODUCCiÓN
ESCUCHE LAS CLAVES VERBALES Si, en su organización, usted escucha que la gente dice ...
"Mi jefe establece estándares absurdamente altos en comparación con los de otros"
... entonces tal vez quiera leer este manual para averiguar por qué.
9
INTRODUCCiÓN
OJ. OTROS INDICADORES 0, si hay cuestiones
como ...
• No conseguir a la gente adecuada • No puedo retener a la gente adecuada, entran pero no se quedan mucho tiempo • A los gerentes les cuesta trabajo o les da vergOenza hacer las evaluaciones • • • •
La capacitación no está enfocada o no está rindiendo lo que se necesita Los gerentes son inconsistentes en la forma en que tratan a su gente Las personas no se adhieren a la visión y los valores de la organización La gente recibe ascensos, pero no llevan a cabo el nuevo trabajo como se espera
... entonces, una vez más, tal vez usted quiera leer este manual para tener algunas ideas sobre cómo manejar estas cosas.
10
INTRODUCCiÓN
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS? Ha habido mucho debate en relación con las diferencias diccionario nos da esta definición (entre otras):
que existen entre competencia
Competente piadamente,
(adj) - tener una habilidad ad~uada, eficaz.
Competencia etcétera).
(s) - poder, habilidad, capacidad
y competente.
El
estar calificado apro-
(para hacer una tarea,
Sin embargo, en la década de los 70, David McClelland' y Richard E. Boyatzis2 de los asesores en administración de Hay-McBer, de Estados Unidos, llevaron a cabo una investigación que condujo a un uso más específico del término competencia que ahora se usa ampliamente en los negocios. 1
McClelland,
'Boyalzis,
D.C.,
Testing forcompetence
rather (han inteffigence.
American
Psychologist,
28,1-14,1973.
R.E., The Competent Manager: A model for Effeclive Performance, Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1982.
11
INTRODUCCiÓN
lJ.
DEFINICiÓN DE (UNA) COMPETENCIA Las definiciones
más comunes
en los últimos años son:
•
Una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un desempeño eficaz y/o superior referenciado como criterio en un trabajo o situación (Spencer3 1993) • Una característica y patrón de conducta mensurable, conocimiento y habilidad que contribuye a un desempeño superior del trabajo (Dubois4 1993)
0, expresado de manera más sencilla Una competencia bien.
describe
la conducta
o actos que pueden verse cuando
un trabajo se está haciendo
'Spencer, L.M. & Spencer, S.M., Competence al Work: Models for Superior Performance. Nueva York, John Wiley & Sons, Inc., 1993. , Oubois, 0.0., Compelency-based Performance /mprovemenl: A Strategy for Organisational Change, Human Resource Oevelopment Press, 1993.
12
INTRODUCCiÓN
LA DIFERENCIA ENTRE CONOCIMIENTO, HABILIDAD Y COMPETENCIA Conocimiento
Información que tiene que aprenderse y recordarse para llevar a cabo un trabajo. Por ejemplo, una persona puede saber cómo usar una pieza particular del software de la computadora, pero no necesariamente poder hacerlo.
Habilidad
La aplicación de ese conocimiento de una manera práctica para alcanzar un resultado. Por ejemplo, siguiendo con el caso anterior, la persona tal vez pueda usar un teclado y, al hacerlo, aplicar el conocimiento del software y crear un documento.
Competencia
La aplicación de esa habilidad de una forma que dé por resultado el trabajo hecho dentro de un estándar específico. Y lo más importante, la competencia estará definida de manera que incluya varias declaraciones que describan lo bien que el trabajo debe hacerse. Por ejemplo, la persona puede usar su conocimiento y sus habilidades respecto al software para crear una carta dentro del formato de la compañía, sin errores y en un tiempo dado.
13
NOTAS
14
POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES USAN LAS COMPETENCIAS
POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES
USAN LAS COMPETENCIAS
RESUMEN DE BENEFICIOS Algunos de los sujetos más cínicos dicen que usan las competencias "porque es lo que está de moda" o "es la última novedad en Recursos Humanos". Sin embargo, los más iluminados reconocen los beneficios de que tanto las organizaciones les explican mejor. Casi todas las organizaciones • Tener consistencia • Asegurarse
en lo que hacen en la organización
con los individuos
• Mejorar las relaciones Identificar
• Establecer
16
que usan las competencias
de que toda la gente reciba el mismo trato
• Comunicarse
•
como su personal pueden obtener ventajas
con sus accionistas
la manera como pueden mejorar altos estándares
de calidad y desempeño
cuando las expectativas
lo hacen para ayudar a las personas
a:
se
POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES
USAN LAS COMPETENCIAS
PARA ALCANZAR LA CONSISTENCIA Las organizaciones
alcanzan
la consistencia y equidad de
trato al: • Asegurarse de que cualquier competencia dada se defina de la misma forma en toda /a organización • Ayudar a los gerentes y directivos a interpretar y evaluar a su personal con respecto a los mismos estándares definidos y aceptados •
Usar las competencias para apuntalar procedimientos de Recursos Humanos
• Motivar a la gente a desarrollar para el éxito
sus políticas
las competencias
y
correctas
17
POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES
PARA COMUNICARSE Las organizaciones • La exposición •
La definición
• La explicación
y
clara de sus expectativas
y comunicación
a los sistemas
con su gente mediante:
que están buscando
es decir, "cómo se hacen las cosas aquí"
del cambio que permiten capacitar,
de los valores de la organización
• Obtener retroalimentación
18
cuando se comunican
y los estándares
de la cultura de la compañía,
pueden usar las competencias
• Contribuir
DE MANERA EFICIENTE
utilizan las competencias
• Llevar a cabo las actividades desempeñen bien • La transmisión
USAN LAS COMPETENCIAS
desarrollar
en acciones
y habilitar
a las personas
diarias
para:
sobre la forma como se está desempeñando de paga relacíonada
la compañía
con el desempeño/recompensas
para que se
POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES
USAN LAS COMPETENCIAS
PARA ELEVAR EL DESEMPEÑO Las organizaciones usan las competencias compañía mediante: • La identificación, desarrollo ño de negocios real •
para mejorar los estándares
y reforzamiento
de las competencias
La implementación de las evaluaciones de las competencias débiles y realizar decisiones estratégicas
• Cuestionar a los clientes y al personal crecimiento y el progreso • El reforzamiento
sobre el desarrollo
y elevar el desempeño
que están produciendo
para identificar
organizacional
de la
un desempe-
los puntos fuertes y los
por lo tanto, la medición del
de los valores de la organización
19
POR QUÉ LAS ORGANIZACIONES
USAN LAS COMPETENCIAS
¿QUIÉNES SON LOS USUARIOS? Los usuarios de las competencias se encuentran esparcidos y son numerosos, ~ y la Organizaciones La deindustria educación finanzas Sociedades instituciones banca y lase I po d y autoridade;" profesionales incluidos los que están en: yLa no lucrativas de beneficencia manufactura centrales ;~ gubernamentales '?'!!fif. ¡ Departamentos
El gobierno local y regional
,~c;c
Organizaciones grandes y PeqUeñas
'de 50.000 aso!)
Compañías privadas
20
y PLCs
ORÍGENES DE LA COMPETENCIA Y LOS FORMArOS
QUE SE USAN
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
~~ EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS Las distintas formas de evaluar a las personas y su desempeño se remontan (dicen algunos) a los tiempos romanos. Desde entonces, se han ido desarrollando formas cada vez más complejas, en particular en la milicia (El Consejo de Selección de Oficiales Militares, en la década de los 40). Los centros de evaluación y desarrollo se han usado desde entonces para buscar individuos con ciertas cualidades o atributos. Sin embargo, los fundadores generalmente reconocidos del movimiento moderno de competencias fueron David McClelland y Richard E. Boyatzis, quienes trabajaban para los asesores de administración estadounidenses de Hay-McBear. Otros han desarrollado competencias desde entonces, por lo que ahora son una herramienta de negocios que se usa en muchas partes.
22
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
EL ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS Las competencias
se han desarrollado
ampliamente
en dos formas:
• Gran parte del trabajo que se lleva a cabo en Estados Unidos se ha concentrado en la identificación de las competencias desplegadas por ejecutantes superiores, cuyo propósito es reconocer sus competencias y seleccionar, capacitar o desarrollar de alguna forma otras para emular su conducta • En el Reino Unido, las competencias se aplicaron, principalmente en el desarrollo de los estándares de los principales grupos ocupacionales, y el resultado cardinal de esto ha sido el desarrollo de las Calificaciones Vocacionales Nacionales (NVQs, por sus siglas en inglés). Esto condujo a filosofías discrepantes, dependiendo del enfoque que se prefería. El modelo del Reino Unido t'e enfoca en la definición de un estándar mínimo por alcanzar, mientras que el modelo de Estados Unidos define lo que un ejecutante superior haría. Los dos son sistemas legitimas y pueden adaptarse de acuerdo con los objetivos de la organización.
23
ORíGENES DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
0l
~ DIFERENTES TIPOS DE COMPETENCIAS
Dependiendo de su propósito y sus preferencias, una organización puede crear una serie de competencias (colectivamente conocidas como estructura de competencia) usando algunos tipos distintos de competencias. Por lo general contienen: Competencias centrales Son las que dan apoyo a la misión
y los valores
declarados,
y por lo general
se aplican
a todos
los trabajos
de la
organización. Competel'cias
comunes
Aquellas otras competencias (no centrales) con una definición común, para usarse en ciertos trabajos en toda la organización (por ejemplo, influencia, conciencia estratégica, Iiderazgo). Competencias
técnicas
o específicas
a un trabajo
Son las que se aplican a un grupo particular software).
de "familia" de trabajos (por ejemplo,
Algunas organizaciones sólo usan competencias y otras más utilizan los tres tipos.
24
centrales,
mientras
planificación
que otras emplean
territorial,
programación
de
las del central y común,
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
~
~""""""?"".'~.'.'.' •.".'..'.'
CÓMO SE VEN LAS COMPETENCIAS El formato o la apariencia de una competencia dependerá de muchos factores: de qué tipo es, cuántas competencias se encuentran en la estructura, la preferencia individual del redactor, etcétera. Algunas competencias son muy simples en su diseño y otras son bastante detalladas. nes en todo formato de competencia son:
Los factores comu-
• El título o nombre de la competencia (por ejemplo, trabajo de equipo, enfoque en el cliente, creatividad) • Varias declaraciones de indicadores de conducta que explican cómo es el desempeño deseado o la conducta eficaz
y
por lo general habrá:
• Una breve definición de lo que el nombre o título significa: puede tratarse de una definición una creada por, y específica de, la organización.
genérica o
25
ORíGENES DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
CÓMO SE VE UNA COMPETENCIA
@
SIMPLE
Título: Trabajo de equipo Definición: Esta competencia tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro del equipo y la manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes. Indicadores
de conducta
• Establece
y mantiene
• Contribuye
buenas relaciones
eficaz) de trabajo; es cooperativa
de manera activa; se involucra;
• Respeta el esfuerzo • Comparte
(de conducta
y el tiempo de los demás; es puntual y cumplido
el propio conocimiento
• Pide ayuda a otros miembros
y experiencia
en las reuniones
para ayudar a los demás
del equipo cuando es necesario
• Escucha a los colegas y reconoce su conocimiento ¿Así es como se ven las competencias
26
y brinda ayuda cuando se necesita
es voluntario
y habilidad
en su organización?
Tal vez son un poco más detalladas ..
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
FORMA TOS MÁS DETALLADOS Algunas organizaciones ejemplo:
querrán
expandir
la cantidad
de información
incluida
en la competencia.
Por
• Indicadcres negativos: muestran la clase de conducta que la organización NO quiere ver (a veces llamado conducta ineficaz) • Sobresaliente: muestran el trabajo extra que alguien necesita hacer para ser excelente o sobresaliente en la competencia; por lo general define el modelo a seguir • Niveles: donde un grupo de trabajos requiere un grado mayor de competencia a medida que la «veteranía», responsabilidad o nivel de complejidad aumenta (NB No es necesariamente el mísmo grado o nivel dentro de la estructura de la organización) Si bien estos formatos hacen que la competencia parezca complicada a primera vista, son sólo variaciones del mismo tema.
27
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
EJEMPLO 1 Una competencia
Trabajo
con indicadores
negativos
y sobresalientes
puede verse así:
de equipo
Definición: tiene que ver con las relaciones eficaces y de apoyo dentro de un equipo y con la manera como sus miembros trabajan juntos para alcanzar metas comunes Indicadores • • • • • •
28
de una conducta
eficaz:
Establece y mantiene buenas relaciones de trabajo; es cooperativo y ayuda cuando se necesita Contribuye de manera activa; participa; se ofrece como voluntario Respeta el esfuerzo y el tiempo de los demás; es puntual en las reuniones Comparte su propio conocimiento y experiencia para ayudar a los demás Pide ayuda a los miembros de otro equipo cuando es necesario Escucha a sus colegas y reconoce su conocimiento y habilidades
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
EJEMPLO 1 Indicadores
de conducta
sobresaliente:
• • •
Genera entusiasmo, espíritu de equipo y oportunidades para que sus colegas logren los resultados Se anticipa a las necesidades del equipo y hace los arreglos correspondientes Está consciente del "gran" equipo y construye puentes y sociedades entre funciones; derriba ias barreras
•
Llevará el Iiderazgo dirección
Indicadores
negativos
cuando
sea necesario;
(o indicadores
se asegura
de conducta
• •
No está dispuesto a ser responsable; se escabulle Es insular, solitario y no es un jugador activo
• •
Es arrogante; busca sus propios intereses Es destructivo, no coopera, no es confiable
• •
Sabotea el éxito; asigna culpas Nunca se ofrece como voluntario
de que ios miembros
del equipo
tiren en la misma
ineficiente):
y desanima
a los demás
29
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
~~ EJEMPLO 2 Una competencia
Liderazgo Definición: iniciativa
con más de un nivel puede verse así:
tiene que ver con la habilidad
con los colegas,
formular
para motivar e inspirar a los demás a alcanzar
metas y ofrecer propósito
objetivos.
Incluye tomar la
y dirección.
Nivel1: •
Actúa por el ejemplo,
•
Es accesible,
•
Resuelve
es creíble,
tiene el respeto del personal
da tiempo al personal
contlictos
y desacuerdos
Nivel 2 - como lo anterior,
y lo mantiene
informado
que surgen dentro del grupo
más:
• •
Establece metas claras para que el esfuerzo individual Corre riesgos calculados para el bien del equipo
•
El estilo de trabajo contribuye
30
a que los demás excedan
vaya de acuerdo con las metas generales los estándares
normalmente
esperados
del equipo
ORíGENES
DE LA COMPETENCIA
Y LOS FORMATOS QUE SE USAN
EJEMPLO 2 Nivel 3 - como lo anterior,
más:
• Inspirador, transmite una pasión y dirección que instilan orgullo y sensación de éxito • Es capaz de obtener el apoyo de muchas personas • Puede transmitir malas noticias y, de todos modos, obtener un buen desempeño Indicadores
negativos;
• No valora la aportación de los demás, desecha las ideas/sugerencias • Tiene poco o ningún respeto hacia los demás; hace comentarios despectivos ción, la compañía o los colegas • Provoca temor, es inconsistente y exagerado •
Inconsistente autoridad
(En este ejemplo,
en el manejo de los miembros
los niveles son acumulativos
del grupo; tiene favoritos
sobre la administra-
o abusa de su posición de
con el Nivel 1 como la base)
31
NOTAS
32
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
~
¿EXISTEN LAS COMPETENCIAS Respuesta:
¡No! Aunque hay numerosas
ESTÁNDAR?
fuentes de competencias
"previamente
O. desarrollo de competencias que son específicas y únicas a su organización
34
hechas".
DESARROLLO
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
POR QUÉ LA MA VORíA DE LAS ORGANIZACIONES PREFIEREN DISEÑAR SU PROPIA ESTRUCTURA DE COMPETENCIA Si bien resulta tentador usar las competencias de fácil acceso de las fuentes previamente hechas, la mayoría de las organizaciones exitosas preferirán desarrollar su propia estructura y confeccionar sus propias competencias porque: • Quieren usar el lenguaje que va de acuerdo con la cultura de la organización • Utilizar las competencias diseñadas por alguien más puede llevar a la organización en la dirección equivocada • Toda organización es diferente y trabaja de formas distintas. Lo que es bueno para una, puede no serio para otra. Cada organización debe identificar las competencias correctas para ella • Desean desarrollar una ventaja competitiva al desarrollar y usar sus propias competencias únicas Decidirán solas cuáles son importantes, que detalles tomarán en cuenta, el formato que usarán y los indicadores detallados que contienen.
35
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
~ DESARROLLO
DE COMPETENCIAS El desarrollo de una estructura de competencia menzar con un claro entendimiento de:
debe co-
• Por qué la organización quiere una estructura de competencia y cómo la va a usar • Quién va a manejar el proyecto y quién más estará involucrado (un grupo de dirección o partido de trabajo que podría ser apropiado) • Qué metodología usar • Cómo comunicarse con todos, tanto durante el diseño como en las fases siguientes
y
lo más importante:
• Lo comprometido
36
que está el equipo con el proyecto
DESARROLLO
DESARROLLO
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
DE COMPETENCIAS
No hay una regla infalible para diseñar ni la estructura ni las definiciones y los indicadores de competencia. Quien se esté haciendo cargo de manejar el proyecto, ya sea un individuo o un grupo de trabajo/dirección, necesitará ser un experto en el tema y ayudar a dar guía a muchas de las decisiones. Por su propia naturaleza, ciertos tipos de competencia van a necesitar ser decididos y definidos por distintas personas. Por ejemplo, las competencias centrales deben desarrollarse con la participación íntima del equipo principal (el consejo de directores, los gobernadores, los consignatarios, etc.)
37
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
~
DESARROLLO Varias técnicas
se usan para desarrollar
los especialistas Entrevistas • •
o bien, • •
la estructura
y definir las competencias;
de repertorio conductualo
que usan una o más de las técnicas
los métodos
principales
especializadas:
conductuales
de grupo:
Los grupos de enfoque que pueden especificarse (el equipo principal o mayor, los grandes ejecutantes, un trabajo particular) o una muestra representativa ("corte diagonal", voluntarios o elegidos al azar) Debate de grupo, por lo general para revisar los resultados y tomar decisiones
Los detalles
38
que favorecen
por lo general se utiliza para determinar cuáles son las competencias más significativas la entrevista de incidente crítico pueden usarse tanto para determinar las competencias
como para definir los indicadores
métodos
- ¿CÓMO?
son:
estructuradas
La entrevista La entrevista críticas,
DE COMPETENCIAS
de cada uno de estos casos pueden encontrarse
en diversos
libros de texto o en Internet.
los que tienen
DESARROLLO
DESARROLLO
DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIAS
DE COMPETENCIA
- ¿QUIÉN?
El éxito o fracaso de una estructura de competencia por lo general comienza en la etapa de diseño, o incluso antes. Para garantizar una credibilidad posterior, deberá participar la mayor cantidad posible de gente en el proceso. Ya sea en el diseño inicial, la etapa de revisión o en las aplicaciones, cuantas más personas hagan una aportación, mayor será el apoyo en la implementación. Un proyecto común de desarrollo más amplia:
de competencia
tendrá varias etapas que permitirán
una participación
• •
El concepto inicial y el acuerdo deben encontrarse en el equipo principal Un gerente de proyecto y un grupo de dirección deberán contar con unas 6 a 12 personas de todas partes de la organización • El desarrollo de competencias deberá involucrar a muchas personas, en particular si las competencfas de un trabajo específico van a ser parte de la estructura • Cualquier resultado del proceso de diseño necesitará ser revisado y probado. Estas etapas posteriores brindan la oportunidad de que participe aún más gente
39
DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA
DE COMPETENCIA
~
DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
Un enfoque común para una organización Tipo de competencia
Quién
- ¿QUIÉN?
podría ser: Cómo
Prueba
Rolar
y corrección
participa
La estructura
A todos
los
empleados
Varias
40
aplicaciones
Gerente de proyecto, grupo de dirección y corte sección transver· sal de empleados
Investigación, tomar consejos y análisis en grupo
Más grupos de sección transversal
Trabajadores restantes
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS
¿POR QUÉ ES NECESARIA LA EVALUACiÓN? En la mayoría de las aplicaciones de las últimas páginas, existe la necesidad de alguna forma de evaluación de la competencia del individuo, esto con el fin de que ese individuo (o su gerente, coach o mentor) pueda identificar la distancia entre la conducta que se definió (lo que se espera) y lo que realmente hizo o está haciendo. La evaluación
no siempre
es fácil.
Una de las dificultades del proceso de evaluación es mantener la objetividad. Por ejemplo, en las valoraciones, la fuente más frecuente de insatisfacción es cuando se requiere (y se disputan) juicios subjetivos.
Bueno, malo, satisfactorio, insatisfactorio, destaca de... , A a E, justo, pobre ... son calificaciones aparecen espera.
42
en muchos esquemas
de valoración
y dependen
de una il)terpretación
personal
que de lo que se
EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS
¿POR QUÉ ES NECESARIA LA EVALUACiÓN? Al hacer uso de las competencias. se puede lograr un gran progreso hacia una definición más clara y exacta de lo que se espera (o cómo debe desempeñarse el individuo). Por su propia naturaleza (es decir. la definición de conductas). las competencias ilustran con toda claridad. en términos observables'. lo que se espera del individuo. Por eso, la evaluación se convierte en el proceso de comparar la conducta real del individuo con los indicadores conductuales mostrados
en la competencia
apropiada .
• Observable incluye: por entrevista. análisis. evidencia visible. inspección. conducta material escrito.
observada
y
43
EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS
~
LA EVALUACiÓN Al comparar un individuo
BÁSICA
la conducta real con los indicadores responda la pregunta básica:
• "¿Demuestro
de manera consistente
Si no es así, probablemente
conductuales,
esta competencia
es inconsistente
la evaluación
tiene importancia
para que
en mi trabajo diario?"
en la manera como lo demuestra
porque:
• Hacen sólo algunos de los indicadores todo el tiempo, o • Hacen todos los indicadores ipero sólo parte del tiempo! De cualquier forma, ¡podrían desear hacer algo para cambiar!. Esto puede ser obtener alguna retroalimentación más específica, concentrarse un poco más en su manera de trabajar, u obtener alguna capacitación o desarrollo.
44
EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS
LA EVALUACiÓN
BÁSICA
Incluso con las competencias claramente puede eliminarse por completo.
definidas
y los indicadores
conductuales,
el juicio personal no
Resulta tentador tanto para el trabajador como para el gerente usar los indicadores como una lista de verificación, revisar a cada uno de manera individual y sumar los números de marcas y cruces. Pero esto puede interpretarse mal. Al regresar al origen del diseño de competencia, es evidente que los indicadores conductuales son sólo eso: iindicadores! La lista no es exhaustiva, simplemente muestra un margen de conductas comunes que una persona puede tener para demostrar la competencia. Hay otras cosas que podría hacer además o en lugar de aquellas. Los indicadores deben verse como una guía (no algo absoluto), comunes a la competencia.
y como una colección
de conductas
45
EVALUACiÓN DE LAS COMPETENCIAS
~ MÁS ALLÁ DE LA EVALUACiÓN
BÁSICA
Algunos esquemas de evaluación van más allá de la cuestión indicadores negativos y/o excepcionales en el formato.
básica, en especial
Aun así, la evaluación no deja de ser fundamentalmente la misma. Los indicadores se usan para identificar no sólo cómo se compara una persona con los indicadores esperados, sino también si están teniendo algunas de o negativas. Si es así, su evaluación las conductas excepcionales podría ser buena o mala, según. De nuevo, los indicadores deben verse como una guía y recipiente conductas comunes, no como una lista de verificación definitiva.
de
Las personas que exceden las expectativas o se desempeñan de manera excepcional en ciertas competencias pueden ser valiosas como modelos, coaches o mentores para los demás que estén en la organización. ¡Demasiadas conductas que usted ha hecho!
46
negativas
podrían minar o negar las cosas buenas
aquellos
que tienen
USO DE LAS COMPETENCIAS EN BENEFICIO DEL PERSONAL
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
~ USOS COMUNES Las organizaciones usan las competencias de diversas formas, algunas de las cuales se enfocan en el individuo, mientras que otras se emplean para dar apoyo a los procedimientos de administración general y de Recursos Humanos de la organización. Los usos más comunes
que benefician
directamente
a los individuos
• Los perfiles de la competencia en o a lo largo de las descripciones para definir lo que se espera de los trabajadores • Para revisar el desempeño
en los procesos
• Para evaluar las necesidades • En los procesos • En la planeación • Desarrollo
48
del desarrollo
profesional
de trabajo o los perfiles de funciones
de evaluación
de capacitación
de retroalimentación
son:
y desarrollo
del individuo
de 360°, a fin de dar ideas del desarrollo
de la carrera
- CPD, por sus siglas en inglés
personal
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA Casi todas las organizaciones dan a sus empleados descripciones nes y documentos similares que les explican lo que se espera de ellos en términos de responsabilidades o deberes. Pero lo que a menudo no se especifica es el estándar en el cual ese rol debe cumplirse.
de trabajo, perfiles de roles o funcio-
El estándar requerido por lo general queda abierto a la interpretación, y en el momento en que el individuo lo conoce por primera vez, hay una diferencia entre su interpretación y la del gerente, y es ¡cuando algo sale mal! Para ayudar a la gente a entender y desempeñarse como lo espera su organización, es necesario hacer un perfil de competencia para su trabajo, pues esto les ayudará a entender exactamente cómo deben desempeñarse para tener éxito.
49
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~
CLARIDAD EN El ROL DE UNA PERSONA
CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA
EJEMPLO DE UN PERFIL DE COMPETENCIA Perfil de competencia
El perfil de competencia también esté revisando el desempeño. Fecha preparada
Trabajador.
Nivel
Trabajo
Nivel'
centrales
~~
comunicación
de c¡;;;te
'Er;foque
~
_
~
..
~uridad
~
De influenCIa V
Nive\2
Nivd2
comunes {reque.ridas} --:-
=-Nivel esperado
en el trab~
competencias ~sto
espNado
~
~petenci3S
ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo
.
~
Junto con las definiciones de competencia, estándar esperado y provoca un análisis como el individuo se ha Asimismo debe ayudar donde algunos gerentes que otros en cuanto a lo sonal.
también da el de la manera
desempeñado en comparación. a resolver los problemas en pueden ser más exigentes que esperan de su per-
.
conciencia fmanc\~
. t.tcnicas (requeridas) ComprtencI3S •..
~perado
Nivel 3
~
Los estándares
y expectativas
consistentes
se
obtienen mediante el uso del mismo perfil de competencia para algunos trabajos en toda la organización. El perfil entonces permite una referencia cruzada para las definiciones de competencia de la compañía y sus niveles.
cuando él o ella
..
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
CLARIDAD EN EL ROL DE UNA PERSONA El perfil de competencia también ayuda al gerente de la persona a ser justo y equitativo esté revisando el desempeño.
cuando él o ella
Junto con las definiciones de competencia, también da el están dar esperado y provoca un análisis de la manera como el individuo se ha desempeñado en comparación. Asimismo debe ayudar a resolver los problemas en donde algunos gerentes pueden ser más exigentes que otros en cuanto a lo que esperan de su personal. Los estándares y expectativas consistentes se obtienen mediante el uso del mismo perfil de competencia para algunos trabajos en toda la organización.
51
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
~
ADMINISTRACiÓN Las competencias
DEL DESEMPEÑO
ayudan a revisar el desempeño
cuando se encuentra
el proceso de evaluación. Al evaluar el desempeño de una persona con respecto puede ayudar a su personal de distintas formas: • •
integrado
a las competencias
en la administración
requeridas
para su trabajo,
de desempeño
y
la organización
Al entender las competencias que se requirieron ai principio, sabrán lo que se espera de ellos y, por lo tanto, no habrá sorpresas relacionadas con los estándares en el momento de la evaluación Las competencias apuntalan, apoyan y contribuyen al desempeño laboral. Cuando se evalúan las competencias junto con los logros reales en el trabajo, en el futuro
la gente puede obtener una mejor retroalimentación
•
Las dificultades definidas
y subjetividad
•
Las personas son evaluadas con respecto a acciones y conductas que marcan una verdadera (no en las creencias o prácticas del gerente, ni en la personalidad)
de inconsistencia
pueden
reducirse
si se trabaja
y puede desempeñarse
con competencias
mejor
más claramente
diferencia
en su trabajo
Ante la falta de una estructura de competencia, los individuos y los gerentes o directivos por lo general se esfuerzan por identificar la causa exacta de las deficiencias en el desempeño. Las competencias proporcionan una valiosa ayuda.
52
USO DE LAS COMPETENCIAS
NECESIDADES
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
DE CAPACITACiÓN
Y DESARROLLO
Casi todas las organizaciones que usen competencias lo harán para identificar las necesidades individuales de capacitación y desarrollo. Al evaluar el desempeño de una persona con respecto a las competencias deseadas, puede encontrarse una brecha de desarrollo en una o más áreas. Es entonces cuando resulta posible identificar cuáles medidas podría tomar la persona (o qué clase de capacitación recibir) a fin de vencer: • •
La causa directa del bajo desempeño Una causa oculta de dificultad
en su trabajo, o
Alternativamente, puede usarse para ayudar al individuo a exceder la identificación de:
los estándares
esperados
• Lo que él o ella puede hacer para ser excelente en la competencia
y, potencialmente,
mediante
convertirse
en un
ejemplo • Qué competencias
desarrollar
para futuros roles en la organización
Lo más común es que estas brechas de desarrollo
formarán
la base de un plan de desarrollo personal.
53
USO DE LAS COMPETENCIAS
NECESIDADES
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
DE CAPACITACiÓN
Y DESARROLLO
UN SENCILLO PLAN DE DESARROLLO PERSONAL
Plan de Desarrollo
rersonal fechas de
Nombre.
Departamento
"
Ia
.
Necesidades identificadas (por lo general identificadas a partir de la revisión de objetivos, las nuevas metas acordadas, el an,IIsis de competencia Y los cambios potenciales de trabajo):
\. 2. 3. 4.
54
Especialistas en educación Ice tos generales de las ciencias de la educación: lOIlGión a la diversidad / Educación especial Id(lclica / Diseño y desarrollo curricular ,lilcHción no formal IlInilia / Comunidad educativa !Iosof[a de la educación
USO DE LAS COMPETENCIAS
Didácticas específicas: O Ciencias experimentales O Ciencias sociales O Educación ambiental O Educación musical O O O O O O
lIf1lHlción y desarrollo profesional del profesorado i'sarrollo personal del profesorado Ivosligación educativa 1~¡loriade la educación IOIJoS
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Idvor, rellena este boletín marcando con una cruz los temas, las áreas y etapas de interés sobre los que IU~;ser informado/a. También puedes consultar nuestra página web: www.grao.com
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y otro desarrollo del mismo, ete.
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B. Aprendizaje-E, CBT.aprendizaje a distancia y otro de auto desarrollo:
I \
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I
2
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3.
O Educación primaria O Educación secundaria O Educación adultos O Educación especial O Todas las etapas O Otros .".""" "
,
A. Coaehing, proyectos. seguimiento del trabajo
Educación visual y plástica Expresión corporal Lengua y literatura Lengua extranjera Matemáticas Todas las didácticas
Etapa: O Educación infantil
'orlu y sociología de la educación " los los aspectos generales
'fpara cuándo?, Revisión Loque se hizo. lo que se aprendió. I i cómo se está aplicando, ¿qué ! \ otro aprendizaje se necesita?
Acción planeada
Inflnización
y gestión educativa ,Iontación y tutoría 'cnologías de la información y de la comunícación '1118S transversales
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
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C. Cursos fuera del trabajo, conferencias' traslados temporales, ete.:
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otras accioñes p1anéáda51¡i0re]empi~Caiiib¡0s-T del lugar de trabajo): ,.
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55 IlS personales:
lino V apellidos:
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USO DE LAS COMPETENCIAS
RETROALIMENTACiÓN
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
DE 3600
Algunas organizaciones usan las competencias en un sistema de retroalimentación de 3600 para ayudar a dar a la gente ideas sobre su desempeño personal. Por lo general esto liene que ver con pedir, a unas 6 a 10 personas de la organización, que contesten un cuestionario confidencial acerca del individuo, en el cual: •
Se harán preguntas especificas sobre la manera como se comparan los indicadores conductuales de competencia)
• • •
Buscarán respuestas en una escala que por lo general varía de "totalmente de acuerdo" Se enfocarán en el desempeño y la conducta, no en la personalidad Usarán un intermediario para cotejar respuestas y dar una retroalimentación individual,
Para aprovechar
al máximo
esta actividad,
•
Reconocer
Evitar elegir a sus amigos para que resuelvan los cuestionarios Reconocer el tiempo y el esfuerzo que sus colegas han invertido
de otra persona
• • •
Respetar el hecho de que los demás pueden ver las cosas en forma diferente Aceptar toda retroalimentación como algo valioso Decidir qué conducta(s) quieren cambiar como resultado
(compiladas
a "totalmente de uno a otro
la gente deberá:
• •
56
que la percepción
con ciertas declaraciones
ies su realidad!
a la de ellos
a partir de
en desacuerdo"
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL ~
UN MODELO COMÚN DE RETROALIMENTACIÓN
DE 3600
Su gerente
Sus colegas en el trabajo
Sus "clientes"
Su personal 57
USO DE LAS COMPETENCIAS
PLANEACIÓN
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
DEL DESARROLLO
EN LA CARRERA
CREACiÓN DE EXISTENCIAS Las competencias pueden jugar un papel importante en la elaboración de los planes para el desarrollo de la carrera. Para hacer esto, la persona deberá comenzar por obtener algunas ideas sobre sus habilidades e intereses actuales. Podría:
Identificar sus puntos fuertes a partir de las eva-
puntos débiles a partir de las
en retrospectiva para identificar
luaciones
evaluaciones
las situaciones y las actividades
empeño
de despasadas
y las de competencia.
Reconocer
sus
de
desempeño
pasadas y las de competencia.
que les hayan dado mayor satisfacción.
58
Para poder
iPara poder
"interpretarlos" .
mejorarlos o evitarlos!
Usar elementos
Mirar la carrera
Para poder repetirlos en el futuro.
psicométricos
tales como fJ
cuestionarios sobre la
personalidad, pruebas de habilidad y tests de aptitudes. Para tener una
mejor idea de sus habilidades y preferencias.
Analizar
las
descripciones de trabajo y los perfiles de competencia. Para buscar caminos en la carrera que le resulten atractivos.
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
~ PLANEACIÓN
DEL DESARROLLO
VER HACIA ADELANTE
EN LA CARRERA
5.• '.·.·.
l. ric) de la organización que les brindarán la oporIdentificar roiesen dentro (o fuera, si es necesatunidad deios poner práctica las habilidades y -:~ competencias, además de adquirir experiencia.
l
El siguiente paso para quienes trabajan en un plan de desarro-
:'~
llo para la carrera
es:
4•.~j·•.
~:'- .•
Desarrollar un plan para adquirir ese conocimiento, las habilidades y competen-
cias.
3·~ •· ...•.. 1 ..•.
jlt
Decidir qué conocimiento, habilidades, . para llegar de A a B. necesitarán .;~ competencias' y experiencia ~"t~_ij ..L Ll:),~.~"··
2•. ~
, .. ,~~,~"'f!!-_.""",(·~.~<.."{;94f!:{o,,;".(',
Si el patrón no tiene una estructura de competencia, por lo general es
.<\~"'_"'A'"~,.:. posible usar uno de los muchos cuerpos profesional que lo hacen . Nota: otros manuales
y sociedades
de esta misma serie
ofrecen más detalles sobre la planeación y el desarrollo de la carrera .
.'.l:..
Definir la distancia o brecha entre su po-
1
• (B). final de su plan ~. sición actual (A) y el punto ~__ L..l..«~.!_'.__ ._n~i· 1I.
Identificar su meta de iargo plazo o punto final dentro de su plan (que pueden ser cinco años, diez años, iO toda la carrera!).
'>: __ ._.'_.' __>:. __
• Si su patrón cuenta con una estructura
de competencia,
la lista requerida
de
competencias (perfiies de competencia) para cada empieo generalmente estará accesible, ya sea en una intranet dentro de la compañía, o a partir del Departamento de Recursos Humanos/Personal.
59
USO DE LAS COMPETENCIAS
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USO DE LAS COMPETENCIAS
"ESCALERAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
PROFESIONALES"
En la mayoría de las ocupaciones existe una estructura o escalera en las que aumenta la complejidad o la responsabilidad. Esto por lo general se refleja en niveles de habilitación o calificación (por ejemplo, NVQs), o en grados de afiliación (como graduado, asociado, miembro o compañero). Estos niveles o grados se diferencian de distintas formar;: secuencia de revisiones, tipo o duración de la experiencia, niveles de habilidad y/o responsabilidad y, más recientemente, niveles definidos de competencia. Algunos ejemplos
de "escaleras
profesionales"
pueden ser vistos en los sitios web de:
• British Computer 80ciety Industry 8tructure Model (18M) en www1.bcs.org.uk • Institution of Civil Engineers en www.ice.org.uk/rtfpdf/ICE2011revA.doC, objetivos centrales • Health and Beauty Industry Association en www.habia.org.uk (muestra estándares comunes ocupacionales/NVQs)
62
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DEL PERSONAL
~
CPD En toda línea de trabajo hay cambios que enfrentar, conocimientos que adquirir y nuevas habilidades que aprender. En la mayoría de los casos todo esto es necesario simplemente para estar al día. Casi todas las instituciones profesionales requieren ahora miembros que lleven a cabo cierta cantidad de desarrollo profesional continuo (CPD, por sus siglas en inglés) para conservar su calidad de miembros. Aunque varía ligeramente de una institución a otra, el CPD es básicamente una disciplina para garantizar que la gente continuamente mire hacia delante, a los retos que está enfrentando, identifique la clase de desarrollo que necesita, planee la manera como lo va a hacer, y luego revise su aprendizaje. Como es el caso con las escaleras profesionales, muchos institutos, sociedades de aprendizaje yorganizaciones similares ofrecen información útil a los miembros y otras personas interesadas en las competencias requeridas por su profesión. ¿Cuáles competencias tiene la suya?
63
NOTAS
64
v,
NQIJVZINV9110 :la OIJI:I:lN:l9 N:I SVIJN:ll:ldWOJ SV, :la Osn
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
¿CÓMO? Las organizaciones •
por lo general usan las competencias
en sus sistemas y procedimientos
corporativos:
Para definir roles
• • •
Para identificar y analizar las necesidades de capacitación En la planeación de sucesión Para establecer, comunicar e implantar nuevos estándares (como de calidad, desempeño, cambio de cultura, etc.) • Para medir el desempeño y el progreso a través de un registro de desempeño, procesos estratégicos de administración similares • Para pagar y recompensar: evaluación laboral, evaluación de revisión salarial, bonos, etcétera • En la administración de desempeño • En la contratación y la selección mediante el uso de entrevistas basadas en la competencia y el diseño de centros de evaluación •
En el diseño del aprendizaje,
66
incluidos cursos, aprendizaje
y enseñanza
combinada
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN y',\ ~'.; ;/'.. ' '. ...
...
DEFINICiÓN DE ROLES - PERFILES DE COMPETENCIA Los perfiles de competencia por lo general se usan como parte o junto con las descripciones o los perfiles del rol para definir lo que se espera de los trabajadores.
de trabajo
Un perfil de competencia es tan solo una lista de competencias de la estructura de la organización (y, en donde es importante, los niveles apropiados) que se aplican al trabajo en particular. Por razones de simplicidad, por lo general se refieren al dominio de las definiciones de competencia, más que a describirlas completamente. El perfil de competencia se vuelve entonces una parte clave de ayudar a la gente a entender qué se espera de ella, sino también cómo debe hacerla.
no sólo lo
Los perfiles individuales de competencia pueden ser desarrollados por especialistas, grupos o individuos que representan el trabajo, o entre el trabajador y su gerente, dependiendo de cuántas personas llevan a cabo el mismo trabajo. Los trabajos cambian y las estructuras de competencia se actualizan y se refinan, de manera que los perfiles de competencia deben revisarse con regularidad para garantizar que sigan siendo actuales.
67
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
IDENTIFICARI ANALIZAR NECESIDADES En todos los niveles -individual, para identificar •
cualquier
En el nivel individual,
el proceso
duales de un empleado, •
En un departamento, les del departamento
de función y hasta en toda la compañía-las
que exista entre las conductas
de evaluación
a priorizarlas
(capítulo
deseables
5) ayuda a identificar
y crear un plan de desarrollo
de necesidades
de capacitación
competencias
se usan
y las que están presentes .
las necesidades
de capacitación
indivi-
personal
un gerente puede usar una evaluación individual para luego equilibrar para establecer el lugar en donde se necesita mejorar
Una forma simple de análisis
68
de departamento,
brecha o distancia
DE CAPACITACiÓN
departamentales:
los puntos fuertes y débi-
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN ' .,.~;.<~ '>....
(J"
~,.
IDENTIFICAR/ANALIZAR
NECESIDADES
)(
>,
DE CAPACITACiÓN
Un análisis similar de las necesidades individuales puede ser llevado a cabo por una función especializada (por ejemplo, Tecnología de Información, finanzas, mercadotecnia, etc.). Es posible usar las evaluaciones individuales agregadas, pero también resulta benéfico utilizar otros mecanismos de retroalimentación (cuestionarios a los "clientes", encuestas a los proveedores y evaluaciones de coetáneos), basados en las competencias funcionales, para decidir en donde se encuentran las fallas y cuáles necesidades se van a desarrollar. La manera como se usen las competencias a nivel de toda la compañía dependerá del tamaño de la organización y la facilidad de hacer ejercicios de retroalimentación. Estos usos por lo general quedan confinados a las competencias centrales (orientadas a valores) (capítulo 3), a fin de hacerlas manejables y darles significado. Algunos de los paquetes de software para computación disponibles hoy, permiten el diseño, el acceso en línea y el análisis de los cuestionarios de retroalimentación de las competencias.
69
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
PLANEACIÓN DE LA SUCESiÓN PARA EL CORTO PLAZO Había una vez (!) que era común para el mejor trabajador (empleado, cajero, científico, ingeniero, etc.) ser promovido a supervisor o gerente cuando surgía una vacante. Hace tiempo se llegó a reconocer que esto no necesariamente daba lugar a buenos supervisores y gerentes. Por fortuna, el uso de la planeación de la sucesión y la calidad de decisiones relacionadas con los nombramientos han recorrido un largo camino desde entonces. Durante algún tiempo, la planeación de la sucesión ha sido un proceso usado para identificar a los sucesores probables (ya se trate de reemplazos planeados o de coberturas de urgencia) para empleos existentes o futuros en la organización. Eso por lo general conduce a alguna forma de desarrollo para aquellos interesados, para prepararlos para el nuevo trabajo.
70
IL
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
PLANEACIÓN DE LA SUCESiÓN PARA EL LARGO PLAZO Las organizaciones siempre procuran asegurarse de que haya suficiente talento de calidad disponible, no sólo para ias necesidades actuales, sino también para los retos futuros. Casi todas están ansiosas por desarrollar su propio talento interno en donde sea posible. Asi como tomar en cuenta los antecedentes, las cualidades y las habilidades actuales de sus empleados, las organizaciones cada vez están tratando más de prever el futuro e identificar qué clase de personas, con cuáles habilidades, necesitarán. Ahora las organizaciones
están tratando de señalar cuáles son las competencias
de poder enfrentar
que tienen por delante.
Al establecer
los desafíos
cuáles competencias
futuro, las organizaciones competencias.
buscan
(e indicadores
conductuales
gente de adentro
Tal vez usted pueda estar trabajando
especificos)
que demuestren,
en una organización
tienen más probabilidades
o que tengan
la capacidad
la gente a fin
de triunfar en el
de desarrollar,
que ya ha hecho esto, ipero no lo sepa! Para el desarrollo
largo plazo -y en particular en donde hay altos-aviadoressigue siendo relacionadas con el desarrollo se realicen en privado. Las organizaciones
esas
de
común que para algunas de las decisiones más abiertas usan los centros de desarrollo
para ayudarse a encontrar a la gente con talento que tienen dentro de las mismas. miento y Selección, más adelante en este capitulo).
72
futuras que necesita
(Vea también
la sección
de Recluta-
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
~~"':'.'.' PARA MEJORAR LOS ESTÁNDARES
DE SEGURIDAD
En muchas industrias los estándares laborales y de seguridad son regulados y es necesaria una evidencia de la "competencia" en un trabajo o tarea. Muchos de estos estándares son regulados por leyes adecuadas, y las personas deben ser evaluadas con cierta regularidad para garantizar que están operando de acuerdo con las regulaciones y los procedimientos. Una vez evaluadas y consideradas competentes, se emiten determinado, después del cual se requiere una re-evaluación. Las industrias
licencias
o permisos
durante
un periodo
de este grupo incluyen:
• Líneas ferroviarias (mantenimiento y operaciones) • Espacio aéreo (manufactura y mantenimiento) • Viajes aéreos (operaciones y mantenimiento)
73
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
PARA APOYAR EL CAMBIO La vida de los negocios del siglo 21 es más dinámica y está obteniendo más. Casi todas las organizaciones están llevando a cabo algún tipo de cambio. Algunas de las razones más comunes son:
Responder a las necesidades del cliente
Lamentablemente, los cambios no hacen las mejoras que son necesarias porque las personas mayores pasan por alto el hecho de que, para hacer las mejoras, los individuos tienen que:
74
Mejorar las ventas o las ganancias
• Entender por qué deben cambiar las cosas • Saber qué deben hacer de manera diferente • Saber cómo hacerla •
Estar involucrados
en donde les sea posible
__ . _m_.
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN )""
~";.'
/ '., ...
;.-
PARA APOYAR EL CAMBIO No basta anunciar un cambio y luego esperar que todo el mundo sea positivo y contribuya a hacerlo. Es necesario trabajar mucho para ayudar a las personas a comprender por qué es necesario ese cambio, qué se espera de ellas y el rol que deben jugar. Las competencias son invaluables para provocar el cambio. Al definir las distintas conductas, en comparación con simplemente pedir a la gente que actúe de manera diferente, los mensajes pueden explicarse y reforzarse.
¿Su organización está cambiando?
--
Lista de1C verificación..... del cambio ._m_ ¿Saben cómo es las cosas diferente? diferentes? ¿Sabe~«,-~~acerlo de manera quénec~sa~~~acer deben hacer d~distinta? m¡¡,nera ¿Todos saben
ti' o i ...._ ....¡"_ m_m._
--
75
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
LA MEDICiÓN DEL DESEMPEÑO Para casi todas las organizaciones es vital medir su desempeño y progreso en alcanzar sus metas. Las compañías tratan de identificar exactamente lo que las va a hacer exitosas, y luego monitorean estos llamados indicadores clave de desempeño (KPls, por sus siglas en inglés) o factores críticos de éxito (CSFs) a fin de rastrear su progreso y tomar decisiones cuando sea necesario. Casi todas las organizaciones emplean el desempeño financiero para medirse a sí mismas, y la mayoría emplea otras medidas cuantificables, como el ingreso por ventas, la producción, el desempeño de calidad, el desarrollo de nuevos productos, etc.; pero, un número cada vez mayor utiliza elementos de medición más complejos, como tarjetas de registro de desempeño, tarjetas de registro balanceadas5, referencias y otros procesos estratégicos similares de administración. Las competencias
5
Kaplan,
76
R.S. & Norton,
pueden medirse,
D.P ..
iO por lo menos la percepción de conductá de la gente!
The Ba/anced Scorecard, Harvard,
Business
School
Prass,
1996.
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN j'
.""
•.... '.'.... ~i'.~..'..\:><
LA MEDICiÓN DEL DESEMPEÑO La calificación de las competencias individuales (vea el capítulo 5) -de sí mismo, el gerente y 360°cuando se reúnen en toda la organización, ofrecen cierta medida, Esas opiniones internas subjetivas pueden ser muy engañosas y, en términos absolutos, no son confiables, Sin embargo, proporcionan un punto de partida desde el cual monitorear y rastrear la mejora, Lo más importante es que información similar recopilada de los clientes, los proveedores y los accionistas a través de encuestas y cuestionarios, puede ser muy valiosa cuando se trate de tomar decisiones estratégicas, En el siguiente ejemplo del análisis de toda una compañía, se muestran las calificaciones reales yobjetivo de cinco competencias centrales. Los objetivos de mejora ayudarán a reforzar y mejorar calificaciones futuras y señalarán las prioridades de capacitación y desarrollo. Competencia
Eñfoqu;;,leacciOñistasi
1% Calificado 'C': % Calificado 'C'I % Calificado 'E' I % Calificado '0' I o más alto : (consistente)! (excedente) I (sobresaliente) tAciiiai¡ÓbjetiVo(Adual IÓbjetiV~AciUaf pbjetiVO¡' ActuaT'Objetivo
: 2004 ! 2005 I 2004 : 2005 : 2004 . 2005 87 : 95t- 53 i 60 i 21 20
~!~n:i~~·_···:~:E~~}lF-Li~-=Fig Conciencia estratégica I 69 75 39
¡
45
··T···i~
~tm
... ~~ ....
2004 13
2005 15
r··t·····;--·it··-
l· 19i-'20-'T-n'--¡jom
77
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN LA EVALUACiÓN Algunas
organizaciones
integran
DEL TRABAJO, PAGO Y RECOMPENSA las competencias
•
Mediante el uso de niveles laboral formal.
de competencia
•
Valoración
•
como el logro de objetivos El uso de competencias en los esquemas conducta
Cuando se utilizan de esta manera, de competencias
Al planear el uso de competencias
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
totalmente
a sus esquemas
en la evaluación
es en combinación
como parte del análisis
dentro
que pueden ser:
de un esquema
de evaluación
con otros factores. salarial,
de incentivos
en los esquemas
de los trabajos
de recompensas,
una vez más en combinación
pagos/bonos,
para recompensar
con otros factores algún tipo particular
tales de
de pago, considere:
• •
¿De qué manera la cuestión del pago afecta la integridad de las evaluaciones? ¿Los individuos serán francos respecto a su propia evaluación si su ingreso se va a ver afectado?
•
¿Los gerentes sobre-calificarán a alguien por el solo hecho de darle un mayor aumento en el pago? ¿De qué manera las necesidades de desarrollo necesitan identificarse o el desempeño de una organización puede medirse cuando se usan las competencias en el pago? ¿Cuánto peso debe darse a las competencias en comparación con otros factores, como la consecución de objetivos?
•
78
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN ....
'.
~/~;>< ;"
EN LA ADMINISTRACiÓN
DEL DESEMPEÑO
La relación entre los objetivos y las competencias ciones. Lo más común es que la gente pregunte:
por lo general es una fuente de debate en las organiza-
• "¿Qué es más importante: lograr mis objetivos o desempeñarme bien en las competencias?" o • "¿En qué debo concentrarme: en alcanzar mis objetivos o en desempeñarme bien en mis competencias?" Bueno, desde luego la respuesta más corta es ¡ambos!, pero si lo pensamos con detenimiento, es evidente que las competencias son habilitadores que, cuando se desempeñan bien, conducen al logro de objetivos. Por lo tanto, desempeñarse bien en las competencias del trabajo naturalmente debe conducir al logro de los objetivos (considerando que los demás factores tales como motivación y oportunidad estén presentes).
79
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN LA CONTRATACiÓN
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
Y LA SELECCiÓN
AVISOS DE RECLUTAMIENTO Una de las aplicaciones más frecuentemente usadas de las competencias se encuentra en el área de contratación y selección de personal. Después de todo, si una compañía hace uso de las competencias, querrá emplear gente que puede desempeñarse de esa forma. El primer paso es dejar claro, en todos los avisos e información sobre el empleo enviados a los solicitantes que se requieren ciertas competencias para el trabajo (y para trabajar en la compañía), así como un conocimiento, habilidades y experiencia específicos. Aclarar esto a los solicitantes ayudará a garantizar que sólo aquellos que cumplan los requisitos deberán presentar solicitud. Esto no descartará totalmente a los solicitantes no aptos, pero este elemento de "auto-selección" evita la pérdida de tiempo y esfuerzo.
80
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN /./
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EN LA CONTRATACiÓN ENTREVISTA
...•..
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Y LA SELECCiÓN
BASADA EN LA COMPETENCIA
La entrevista basada en la competencia (eSI, por sus siglas en inglés) difiere de la entrevista convencional en que las preguntas se hacen con el fin de permitir a los candidatos demostrar su experiencia y conducta pasada con respecto a una competencia en particular. Las variantes incluyen: • Enviar a los candidatos detalles de las competencias que la compañía está buscando y, a veces, incluso enviar los detalles de competencia de la propia empresa • Pedir a los aspirantes que envíen o traigan a la entrevista ejemplos específicos escritos de su experiencia pasada en una competencia en particular • Formular preguntas exploratorias en la entrevista para establecer exactamente lo que la persona hizo en esa época y por qué. Esto también permite al postulante demostrar completamente sus habilidades o capacidades • Evaluar a los candidatos con respecto a las competencias clave que se requieren
81
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN LA CONTRATACiÓN ENTREVISTA Preguntas • • • • • • • • • • • • •
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
Y LA SELECCiÓN
BASADA EN LA COMPETENCIA
comunes
en esta entrevista:
"Hábleme de la época en que tenía usted que transmitir información a mucha gente". "¿Cuáles fueron los factores que consideró? "¿Por qué eligió ese método?" "¿Cuál fue el resultado?" "¿Qué haría usted de manera diferente en otro momento?" "¿A quiénes considera sus 'clientes'?" "¿Cómo sabe si está cubriendo satisfactoriamente las necesidades de ellos?" "¿Cuándo fue la última vez que actuó con base en la retroalimentación que ellos le dieron?" "¿Cómo hizo ... ?" "¿Qué efecto tuvo ... ?" "¿Qué hizo usted exactamente?" ¿Cuándo fué la última vez que usted ... ? "¿Porqué hizo usted ... ?"
82
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
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"
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EN LA CONTRATACiÓN
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A.,.' .....
Y LA SELECCiÓN
CENTROS DE EVALUACiÓN Muchas organizaciones usan los centros de evaluación para seleccionar candidatos. Esto por lo general se aplica a los candidatos internos tanto como a los solicitantes externos. Un centro de evaluación tendrá varias actividades, cada una diseñada para demostrar la habilidad del aspirante en una o más competencias. Una matriz sencilla para el centro de evaluación
)(
i)()( )( analítico Pensamiento Influencia Comunicación Trabajo en equipe
podría ser:
)(
)(
)(
Activida~
83
USO DE LAS COMPETENCIAS
EN BENEFICIO DE LA ORGANIZACiÓN
DISEÑO DEL APRENDIZAJE Como el uso más frecuente de las competencias está en identificar las necesidades de aprendizaje y desarrollo, diseño de las actividades de aprendizaje donde las competencias adquieren su propia personalidad. dirigidos
por un tutor pueden diseñarse
•
Los programas ficos
•
Los individuos competencias
• •
Los recursos de aprendizaje pueden adquirirse o desarrollarse para aprender competencias específicas Los proyectos individuales pueden diseñarse para exponer al educando a ciertas situaciones, a fin de desarrollar competencias particulares
que sobresalen
en competencias
para entregar
particulares
competencias
pueden desarrollarse
particulares
es en el
como coaches
y en niveles especíy mentores
en esas
Para permitir las actividades de aprendizaje más apropiadas que se habrán de elegir, ~úrese de que haya vínculos claros entre cada competencia y cada actividad de aprendizaje. Los cursos y materiales didácticos deben, por lo tanto, mostrar la competencia y el nivel que se pretende que.desarrollen, y las competencias deben relacionarse con una gama de actividades de aprendizaje que desarrollen la competencia. Las intranets de las compañías son ideales para transmitir o comunicar esto.
84
NVNOIJNn:l ON VIJN313dWOJ 30 SVAIIVIJINI SVNn91V ªn() 1:IOd
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
NO MUEREN, SÓLO DESAPARECEN Por lo general es obvio que en una etapa temprana la iniciativa de competencia no funcione. Existe una clara y amplia oposición vocal, y la gente encuentra numerosas razones para evitar usarla, no la entiendan, hagan un mal uso de ella o la lleven a cabo de la misma forma que siempre, ¡en un intento por sabotear su lanzamiento! Sin embargo, casi todas las estructuras de competencia que fallan no se pierden en el ¡resplandor de la gloria! Al igual que muchos sistemas de negocios, poco a poco pasan de moda o se vuelven obsoletas. No es que mueran del todo, sólo caen en el desuso y desaparecen. Para hacer que las estructuras de competencia sean eficaces y valiosas para la organización, hay que hacer cierto trabajo para mantenerlas frescas, relevantes y valiosas para la gente que debe usarlas.
86
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
~ CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA Para establecer
si su estructura
Signos
de una estructura
de competencia
está viva y sana, trate de responder
de competencia
gente habla de las competencias .
¿Las competencias ¿Su sistema
o
){
en los últimos 2 a 3 años?
que necesitan
¿Los gerentes revisan el desempeño
V'
sana
¿Se ha revisado su estructura de competencia ¿La _.._n_
estas pregu,1tas
para su trabajo?_ ..m_
.
de los empleados que usan competencias? •••••••••••••• _.
mm.
llegan a otros sistemas de Recursos Humanos?
de .i."..f~r_mación de RH .'.".~.~strala infor":'~"ió.n~,,~'."!',,~,,~ciay~,,~".~
_
.
¿Las competencias
son una parte importante de la sucesión de usted y la planeación de desarraBa?
Para quienes•••••••••••••••••••••••••• tienen ¡ntranat, ¿la gente tiene acceso a las páginas de competencia frecuentemente? •••••• o ••••••• .m •••••••••• mm_ ••_ •••••••••••••••••••••• _ •••••••••••• m_ •••• ¿La administración
senior fuera de RH reconoce
y hace uso de las competencias?
¿Las competencias contribuyen a••••••••••••••••••••••••••••••• la toma de muna decisión de negocios importante? •••~._. ••••••••••••••••••••••••••••• __•••• ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• m_. __ •••••••••••••••••••••• ¿Sus necesidades
de capacitación
¿Hay recompensas __
•••••m •••••••••••••••••••••••••••••••
¿Los gerentes
van de acuerdo
por el uso de la estructura
con y rinden competencias
..,.......••
_
---------
de competencia?
•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••
usan las competencias
•__ ••••••• m ••
especificas?
para preparar
__
y desarroliar
.m
••••••••••• _ ••••
a sus empleados?
87
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
CHEQUEO DE SALUD DE LA COMPETENCIA Si usted puede responder "SI"' a la mayoría de las preguntas, entonces es probable que sus competencias estén sanas y proporcionen un beneficio de negocios a su organización. Si respondió "no" a casi todas las preguntas, entonces es poco probable que sus competencias tengan algún valor; en efecto, pueden ser contra producentes si usan el valioso tiempo de administración o iincluso si la gente se desarrolla en aspectos equivocados! Encontrarse en la parte intermedia es lo más común. Quizás algunas de las preguntas no son relevantes en realidad para su organización. Tal vez la suya sea una compañia (muy rara) que no cambia mucho.
Sin embargo, eso probablemente significa que las competencias no están rindiendo todos los beneficios que debieran al negocio y que necesitan un reacondicionamiento, así como un nuevo lanzamiento. En el resto de esta sección respecto.
88
y en la siguiente,
analizamos
las razones
y lo que puede usted hacer al
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
~ INTRODUCIDA
POR LA RAZÓN EQUIVOCADA
A veces no hay razones de negocio reales que impulsen el desarrollo de una estructura de competencia. ¿Por qué se creó una en su organización? ¿Acaso se desarrolló porque: • las competencias fueron aclamadas como la última herramienta de administración de RH? (lo último en la moda)? • el departamento de RH creyó que era buena idea? ("el sabor del mes" del RH) • sus competidores (o alguna otra compañía similar) las tienen? (para hacer los mismos que los Jones) • o por alguna otra razón petulante? Debe haber muy buenas razones de negocios para llevar a cabo el trabajo necesario para desarrollar una estructura de competencia eficaz.
89
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
ESTRUCTURA
NO FUNCIONAN
MAL DISEÑADA
Con respecto a los diversos tipos de competencias mencionados antes, a veces es un mal diseño de la estructura lo que la hace imposible de hacer o complicada. ¿La suya es • demasiado compleja? La gente no la aceptará si tiene que hacer demasiado papeleo, en particular cuando es un sistema que no se ha probado o que requiere mucho tiempo para dominar el proceso. Indicadores conductuales demasiado complicados o un exceso de competencias con los cuales trabajar provocarán desánimo de inmediato. • demasiado simples? Por el contrario, si las competencias son demasiado simples, no describirán las conductas con los suficientes detalles para ser valiosas. Si son demasiado simples, entonces las personas más brillantes se sentirán ofendidas. • demasiado remotas? La gente no usará las competencias si no ve su relevancia en el trabajo diario. Es necesario que haya razones claras para que la competencia se aplique en el trabajo individual.
90
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
~
ESTRUCTURA
MAL DISEÑADA (CONT.)
• una copia o modificación de otra compañía? Es muy probable que surjan dificultades de pertenencia, y es posible que las personas no la consideren relevante para su empresa o para ellas. • usando la competencia equivocada? Usar competencias inapropiadas o mal definidas llevarán a la gente en la dirección equivocada. Probablemente vean la oposición entre su trabajo diario y las competencias (en cuyo caso las van a ignorar) o, lo que es peor, el departamento de RH y los sistemas de administración y capacitación ipueden estar desarrollando y recompensando cosas equivocadas! • un estilo inconveniente? Las competencias pueden usar un lenguaje que no es apto para su organización por ser demasiado complicado, demasiado prolijo, o excesivamente simple. Una estructura compleja, con un núcleo muy detallado, competencias comunes y técnicas para cada trabajo, pueden no ser convenientes en donde una estructura de competencias de núcleo o centro simple sería más eficaz.
91
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
ESTRUCTURA
NO FUNCIONAN
MAL INTRODUCIDA
A veces una estructura de competencia falla porque se le ha dado una consideración insuficiente a su introducción. Los individuos pueden no entender o, lo que es peor, volverse cínicos respecto a ella porque: • No hay suficiente información para entender su propósito • Se da una capacitación escasa a los individuos y/o sus gerentes o directivos en lo que a su uso se refiere • Se "lanzó" sin involucrar ni consultar a los gerentes clave y otros usuarios • • • • •
Los usuarios no perciben sus beneficios, "¿en qué me beneficia?" La administración no la ve como algo importante La administración no la apoya; no "practican lo que predican" No se maneja a los insolentes: se ven muchas cosas negativas No se encuentra integrada a las demás administraciones o sistemas de la organización
92
! 1,<: estructura;
de competencia!
Ii
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
@4 NO ES EL MOMENTO A veces, una estructura de competencia muy buena puede fallar porque se introduce en un mal momento. Aunque resulta valioso usar las competencias para ayudarse a provocar el cambio, hay que tener cuidado de calcular el tiempo adecuado para introducirlas. • Cuando se dan muchos cambios importantes u ocurren otro tipo de iniciativas en la organización que están afectando a mucha gente, entonces la introducción de las competencias probablemente se considere menos importante. • Si la gente está más ocupada de lo normal -con nuevos productos, mercados y métodos que se están introduciendoentonces se corre el riesgo de que las competencias sean vistas como una tarea más o como trabajo extra • Introducirlas en tiempos difíciles (por ejemplo, durante un recorte) puede considerarse como un movimiento cínico por parte de la administración
93
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
CULTURA INCONVENIENTE
DE LA ORGANIZACiÓN
Mucho se ha hablado de la cultura de las organizaciones. En una cultura de negatividad, control de la administración, suspicacias o falta de confianza entre la administración y los empleados, introducir las competencias puede ser inapropiado. En tales casos se verá como: • Algo amenazante • Burocracia • Una imposición petulante por parte de la administración de estándares más complejos • Una manera de cionar a la gente, es decir, de quitarle su individualidad
94
NO FUNCIONAN
POR QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA
NO FUNCIONAN
~ COMPETENCIAS
QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA
Algunas veces los individuos o sus gerentes harán un mal uso de las competencias, por lo general a través de la falta de una capacitación adecuada, pero en ocasiones por razones cuestionables. Algunos errores son: • El uso de indicadores como una lista de verificación rígida en contra de la cual marcar a un individuo. Los indicadores conductuales son sólo eso: indicadores. El desempeño de la competencia puede manifestarse de varias formas que no necesariamente se incluyen como indicadores • El uso de un sub-desempeño como aspecto disciplinario. Si bien el sub-desempeño importante necesita atención, el propósito general de una estructura de competencia es para esclarecimiento y desarrollo
95
=J~ QUÉ ALGUNAS INICIATIVAS DE COMPETENCIA NO FUNCIONAN
COMPETENCIAS •
:e1'1asiado e, auación, ~:):)erse
QUE SE USAN DE MANERA EQUIVOCADA (CONT.)
enfoque en las cosas negativas o el sub-desempeño. Como con las demás formas de debe haber equilibrio, y un buen desempeño de las competencias también necesita reco-
E' reemplazo de los indicadores conductuales aceptados por la compañia con la propia interpretación personal de un gerente o directivo. Esto conducirá a la inconsistencia y la falta de equidad • La confusión con respecto a los "niveles". Cualquier nivel de complejidad/antiguedad/responsabilidad que se requiera para un trabajo, no es lo mismo que la calificación de un individuo con respecto a él. Por ejemplo, puede esperarse que un supervisor junior se desempeñe en, digamos, el Nivel 1 de senior liderazgo y se califica como sobresaliente en el Nivel 1. Pero, una posición de administración que requiere un Iiderazgo de Nivel 3 puede ser sostenida por una persona que es calificada como inconsistente en el Nivel 3
•
96
N3NOI:>Nn:l SVI:>N3~3dWO:> SVl 3nO 30 3SlIVlIn93SV
OWQ)
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
ESTABLECER UNA BUENA RAZÓN DE NEGOCIOS A fin de que sea creíble a tencia. Cuantas más raz~n~:~~da es vital entender por qué se va· . de todos. En el capítulo do neg?clo genuinas pueda usted a Int:od~CIruna estructura de co raztooe, po< ,,, qoe ,,, oe,~~:,,~;~h"O 000 d,,,,,, a',""" pe enclas. nes utilizan las comEn las siguientes historias damos algunos buenos ejemplos de esto:
Creación
ded:; m"
faoll "eá 'o,me
e' oompco::;
de una cultura común
Dos compañias una organización
importantes
se fusionaron
Que fuera diferente
y la administración
de las dos empresas
necesitaba
originales.
crear
Se dieron
a la tarea de definir la visión Y los valores de la nueva organización y de explicar la manera como todos los miembros de dicha organización podian contribuir Y apoyar los valores. Una estructura de competencia se introdujo con las competencias centrales describiendo las conductas que apoyarian esos valores. Además, muchas de sus políticas
98
Y prácticas
se cambiaron
para reflejar estoS valores
nuevos.
CÓMO ASEGURARSE
ESTABLECER
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
UNA BUENA RAZÓN DE NEGOCIOS
)eso
Consistencia de tratamiento Un organismo
de beneficencia
a escala nacional Y con una fuerte te
religiosa se expandió rápidamente y adquirió e integró organizaciones con personal de otroS credos. Comenzó a ser muy difícil (y potencialmente ilegal) usar las creencias religiosas como factores de discriminación dentro de las prácticas de su personal. Con base en la recomendación de sus consejeros legales, desarrollaron competencias que describieran las conductas que se esperaban del personal, sin tomar en cuenta su credo particular.
99
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::
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CÓMO ASEGURARSE
ESTABLECER
DE QUE LAS COMPETENCIAS
CÓMO ASEGURARSE
FUNCIONEN
INVOLUCRE A LA MA VOR CANTI TODAS LAS ETAPAS
UNA BUENA RAZÓN DE NEGOCIOS
Construcción
de una imagen
positiva
Cuanta más gente esté involucrada y contrit~ probabilidades habrá de que sea aceptada 9:' éxito que se busca. Dependiendo del tamañe :, etapa antes de finalizar la estructura, su con:e-
--
Después de recibir fuertes críticas de arrogancia y clandestinidad, una organiZación dedicada a la investigación quiso trabaiar con todas las partes interesadas, incluido el público, y recuperar la reputación de su personal. Primero se llevó a cabo una evaluación para establecer
DE QUE LAS,
las lecciones
aprendidas .
Luego el trabajo se hizo con todo el personal para definir los valores de la organización e identificar lo que se tenía que cambiar en la manera como laboraban. Se desarrollaron descripciones de la conducta necesaria para apuntalar los valores y hacer que quede claro para todos cómo necesitan trabaiar en el futuro a lin de demostrar la confiabilidad y responsabilidad de la institución ante todos los accionistas.
• La dirección, en el mejor de los casos e : patrocinador del trabajo: escuchar las pr0c~e, participar del trabajo. • Formar un equipo proyecto a escala organ e= extienda la participación y aumente la c'sc e personal o personas en capacitación, pe:: :. presentados. Elegir personas respetadas
Estas descripciones de conducta se usaron en la contratación, la capacitación Y el desarrollo, así como en el sistema de pagos y recompensas para reforzar su importancia.
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CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
E
INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN TODAS LAS ETAPAS Cuanta más gente esté involucrada y contribuya al desarrollo de su estructura de competencia, más probabilidades habrá de que sea aceptada global mente y de que exista el compromiso de alcanzar el éxito que se busca. Dependiendo del tamaño de la organización, es posible involucrar a todos en alguna etapa antes de finalizar la estructura, su contenido y las aplicaciones que se planea usar . •
La dirección, en el mejor de los casos el consejo de directores, debe apoyar el proyecto y ser el patrocinador del trabajo: escuchar las propuestas, tomar decisiones informadas en donde apropiarse y participar del trabajo .
• Formar un equipo proyecto a escala organizacional para impulsar el mismo y dominar/os, hará que se extienda la participación y aumente la credibilidad de los resultados. Dicho equipo puede tener RHI personal o personas en capacitación, pero otras funciones/departamentos también deberán estar representados. Elegir personas respetadas, influyentes y, en ocasiones, no conformistas ayudará a ganar compromiso.
101
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
INVOLUCRE A LA MA VOR CANTIDAD DE PERSONAS POSIBLE EN TODAS LAS ETAPAS (CONT.) • Usar una zona de acción de todos los empleados es una forma ideal de ayudar a poner a prueba el trabajo de usted en varias fases del proyecto. No se apoye únicamente en el mismo grupo de regulares; haga que varios grupos pongan a prueba el trabajo e informen de su experiencia al revisar y hacer uso de los materiales que usted creó . • Cuando se trate de desarrollar competencias técnicas es importante que se haga con la participación de los trabajadores. Aun cuando sus gerentes tengan la decisión final sobre el contenido, es trascendental que las competencias reflejen sustancial mente lo que los trabajadores dicen y hacen. Ésta es una oportunidad más de extender su participación
102
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
E
EQULlBRIO ENTRE PRECISiÓN Y PERTENENCIA Resulta tentador contratar expertos y tratar de obtener un conjunto de palabras bien elegidas y precisas. Sin embargo, para obtener la aceptación y la pertenencia del mayor número posible de personas, usted necesita contar con su participación e incorporar sus puntos de vista a la estructura. El no escucharles o hacer caso omiso de sus sugerencias, objeto de su participación.
sólo servirá para causarles
Para que una estructura de competencia sea exitosa tiene que haber un equilibrio precisión y la aceptación y la pertenencia.
molestia y abatir el
entre la perfección
y la
103
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
QUE EL BENEFICIO SEA PARA TODOS: ¡INCLUIDO USTED! Para ser realmente
exitoso, todo sistema nuevo debe brindar un beneficio a todos los que lo vayan a usar:
el factor" ¿en qué me beneficia?" Si la gente no reconoce el beneficio que obtendrá del uso de las competencias, entonces, ¿por qué van a molestarse pueden experimentar son: • Ayudarles
a entender
• Ayudarles necesitan
a pensar
•
en usarlas?
con mayor
• Ayudarles a garantizar evaluación
104
de los beneficios
que todos
lo que espera de ellos en su empleo y "cómo lograrlo" claridad
respecto
a la capacitación
Les permite ver qué competencias necesitan otros trabajos near y desarrollar su carrera en dirección a ellas
• Asiste en el desarrollo
Algunos
que sean tratados
con justicia
de su "valor de mercado",
y el desarrollo
de la organización
y de manera
imparcial
que quieren
o
para que puedan plaen el momento
de la
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
E
OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiÓN: LO QUE HAY QUE HACER Ningún sistema que sea fundamental para la manera como trabaja la gente tendrá éxito a menos que cuente con todo el apoyo de la administración.
Los directivos demuestran su compromiso al: ./ Interrogar
y aprobar el caso de negocios
./ Ser promotores
o dominen
./ Dedicar suficiente
el proyecto
tiempo y entusiasmo
para el desarrollo
a la participación
./ Animar al personal a involucrarse
en el proyecto;
./ Al estar activamente
en la comunicación
"' Al buscar informes
involucrados
y retroalimentación
de una estructura
de competencia
de competencia de las diversas
nominando
etapas
a los más indicados
para los roles clave
y el apoyo del proyecto
sobre el progreso del proyecto
105
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
OBTENER EL APOYO DE LA DIRECCiÓN:
LOQUE
NO HAY QUE HACER
Los gerentes pueden destruir o abatir una buena estructura de competencia si: le
le le
le
le
Niegan o contradicen, en privado a su propia gente, el apoyo de los directivos Menoscaban o enajenan el proyecto No consiguen buen personal para el proyecto Lo implementan a medias en sus propios (iO no lo hacen!) departamentos iNo practican lo que predican! (no se comportan de manera adecuada)
106
FUNCIONEN
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
OFRECER SUFICIENTE CAPACITACiÓN Ya sea que usted lo llame instrucciones
o capacitación,
FUNCIONEN
EN EL LANZAMIENTO
no subestime
la gente una copia de este manual puede ayudar, pero no es sustituto por lo menos, estos aspectos principales:
la cantidad
Por qué está introduciendo las competencias Por qué es importante para ellos Cómo les van a beneficiar las competencias
•
De qué manera funcionará zación
• • • •
Un poco de trabajo práctico sobre el uso de las competencias (roles, casos, etc.) Una oportunidad para hablar de y desafiar las competencias Algunos principios de una buena evaluación La naturaleza evolutiva del proyecto (obtener retroalimentación y hacer los cambios correspondientes) iY divertirsel
el sistema en los procesos/procedimientos
de las habilidades
necesarias
que debe darse. Dar a frente a frente. Incluya,
de su organi-
Para los gerentes, usted también puede necesitar tomar alguna capacitación pecial en la evaluación tencias
de información
de una buena capacitación
• • •
•
E
es-
para hacer uso de las compe-
107
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
FUNCIONEN
PRIMER PILOTO DEL PROYECTO Los empleados van a necesitar tener la oportunidad de hablar y poner a prueba las competencias en una situación relativamente segura antes de usarlas en la realidad. Esto es particularmente cierto si su estructura se va a usar en una evaluación de desempeño y/o afectará la paga de ellos. Cuando usted prepare la estructura, dé a las personas la oportunidad de auto-evaluarse "en seco", Esto, sin duda, puede incluir un elemento de evaluación gerencia!. De esta manera es posible que la gente experimente el uso de competencias sin sufrir repercusiones significativas; también se fomenta la posibilidad de que se hagan preguntas y permitirá a los gerentes hablar con su personal acerca de la implementación futura. Actuará como un piloto en toda escala, permitiendo obtener retroalimentación y hacer modificaciones para mejorarla antes de usarla; también hará posible que se detecte cualquier inconsistencia del proyecto, de interpretación, de la aplicación de las competencias o de la calificación, para poder tomar acciones correctivas,
108
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
COMIENCE CON APLICACIONES Ir directo a las aplicaciones que podrían verse como un alto riesgo, estresantes o, incluso, amenazadoras, puede ser proble-
FUNCIONEN
E
SENCILLAS
Riesgo alto Desempeño (relacionado con la paga) Evaluación laboral Tarjetas de registro del desempeño
mático. Es mejor comenzar con algunas aplicaciones que no sean riesgosas.
Riesgo medio Encuestas a clientes y proveedores Desempeño (no tiene que ver con la paga) Planeación de sucesión en el desarrollo de la carrera
Riesgo bajo Retroalimentación de 3600 Auto·evaluación Análisis de brecha o distancia Identificación de las necesidades de capacitación Contratación y selección
(NB: No todas las organizaciones usan las competencias para todas estas aplicaciones)
109
CÓMO ASEGURARSE
DE QUE LAS COMPETENCIAS
INTEGRAR LAS COMPETENCIAS A TODAS LAS PRÁCTICAS DE RH/PERSONAL Una vez que la estructura de competencia ha quedado establecida. debe usarse como la base para la práctica de todo su personal (una excepción puede ser la paga y el sistema de recompensas). Al hacer esto usted: • • • •
Garantizará la consistencia del mensaje Tendrá un refuerzo constante de las competencias Los integrará al negocio más rápido Desarrollará una mayor comprensión de las relaciones que existen el1tre las prácticas de HR/personal
110
FUNCIONEN
soao.L
VlIVd
S3.LNV.LlIOdWI NOS SVIJN3.L3dWOJ SVl
LAS COMPETENCIAS
MEJOR DESEMPEÑO
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
LABORAL
La forma más simple de usar las competencias es que las personas se evalúen a sí mismas con respecto a las competencias que se necesitan para su trabajo actual. Al hacer esto, pueden ser capaces de reconocer las partes del trabajo en las que podrían querer mejorar, aunque eso no implica que no lo estén haciendo bien, sino que quieren alcanzar la excelencia. También es muy probable que su gerente desarrollar sus necesidades.
112
haga esto y les ayude a reconocer
sus puntos fuertes y a
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS ~
"ADELANTAR"
DENTRO DE LA ORGANIZACiÓN
Las competencias (en especial las que llamamos competencias centrales) se crean para decir a las personas lo que se espera de ellas cuando trabajan para su organización particular. Por lo tanto, si quieren desarrollar su carrera ahí, harían bien en reconocer y desarrollar esas competencias, A partir de esto pueden ver que "adelantar" en la organización es importante tencias se consideran trascendentales y comenzar a desarrollarlas. Cuando define estas competencias centrales' particular considera valiosas en su gente.
*
la organización
establece
para reconocer
claramente
qué compe-
qué cosas en
Las distintas organizaciones pueden usar una terminología diferente para éstas.
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LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
ADQUIRIR RESPONSABILIDAD/ASCENSO En sus trabajos actuales, las personas habrán establecido cuáles competencias mente, en qué nivel. Si quieren asumir más responsabilidad, puede significar que necesitan desarrollar las competencias que tienen a un nivel más alto, y también puede ser necesario que adquieran otras competencias. Al mirar por adelantado lo que van a necesitar para esta responsabilidad extra, pueden reconocer las brechas o distancias que deben cubrir a fin de llegar a ese punto. Pueden buscar la oportunidad de recibir esta capacitación para que, cuando llegue el momento adecuado, estén listas.
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necesitan
y, probable-
LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
~ MOSTRAR INTERÉS EN EL CRECIMIENTO PERSONAL Por lo general, a las organizaciones les gusta ver que los empleados se interesen en mejorar, lo cual pueden encontrar en su organización actual o en alguna otra en la cual puedan solicitar trabajo. Si identifican sus competencias particulares y se esfuerzan por mejorarlas, estarán demostrando que no sólo están dispuestos, sino que son capaces de reconocer sus competencias. "Es bueno tener la capacidad de reconocer, y actuar de manera correspondiente, sus propios puntos débiles".
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LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
PLANEACIÓN DE LA CARRERA A veces es difícil que una persona reconozca los caminos en su carrera que pueda interesarle seguir. Algunas personas tienen muy claro la carrera que quieren llevar y la escalera que quieren subir en su profesión, pero otras pueden darse cuenta de que saber cuáles competencias se requieren para ciertas carreras les servirá de gran ayuda para elaborar un plan. En su organización, puede resultar fácil encontrar qué clase de competencias se necesitan para ciertos empleos en particular, así como los niveles de esas competencias. De ser así, entonces les es posible identificar y evaluarse solos con respecto a ellas y preparar un plan para su carrera.
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LAS COMPETENCIAS
SON IMPORTANTES
PARA TODOS
~ SER MÁS "COMERCIABLE" Ya sea que alguien sea o no ambicioso, todos necesitan mantener un cierto nivel de "comerciabilidad". Ya se han ido los días en que se tenía asegurado un empleo permanente, el llamado "trabajo de toda la vida". Todo el mundo necesita asegurarse de que por lo menos están manteniendo o desarrollando su valor de mercado. En cualquier
momento
-
pueden necesitar
desempeñar
un nuevo rol, y eso puede ser debido a:
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Eso puede ser dentro de su organización actual o fuera de ella. En todo caso, esas personas necesitarán asegurarse de que se encuentran en la mejor posición posible para afianzar ese empleo. Reconocer y desarrollar las competencias requeridas por el rol que desean les ayudará a desarrollar las competencias necesarias y a presentarse como los mejores candidatos cuando llegue el momento.
117
NOTAS
118
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oso
13
EL USO DE LAS COMPETENCIAS
PARA MEJORAR UNO MISMO
MANTENER SU "COMERCIABILlDAD" EXTERNAMENTE Aun cuando usted se sienta a gusto con su trabajo y su patrón, es de vital importancia que mantenga su "comerciabilidad". Cuando se trata de tomar decisiones relacionadas con la gente en las organizaciones. ya se trate de expansión, contracción, cambio estructural de la compañia o ascensos, quienes se encargan de tomar esas decisiones buscarán a las personas que están actualizadas, que sean flexibles y que estén preparadas para aprender y desarrollarse solas. Esto se aplica tanto a las decisiones internas como a la contratación de personal nuevo proveniente de fuera de la organización. Otros manuales relacionados con este tema lo abordan con más detalle, pero es muy importante que usted mantenga y desarrolle sus propias competencias. Muchas empresas usan las estructuras de competencia y, si bien cada una va a tener un conjunto de conductas ligeramente diferente, todas esperan encontrarlas en su próximo personal, aunque existe cierto elemento común entre ellas, en especial en las competencias centrales o nucleares.
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EL USO DE LAS COMPETENCIAS
PARA MEJORAR UNO MISMO
MANTENER SU "COMERCIABILlDAD" EXTERNAMENTE Lo más común es que las organizaciones • El trabajo en equipo • La comunicación
busquen individuos
que sean buenos para:
• Manejar las relaciones • El enfoque en el cliente
Estos factores son críticos para la mayoría de las organizaciones. muchas también les interesa encontrar esta clase de aspectos: • Orientación al logro • Enfoque en las mejoras
• Innovación/creatividad * Liderazgo (para posiciones
Dependiendo
del tipo de empresa,
a
• Interés por la calidad administrativas o de dirección)
Para que sea usted más comerciable, es importante que sea capaz, no sólo en los aspectos "técnicos" o las competencias técnicas de un empleo, sino también en estas competencias nucleares. Usted tendrá que demostrar, a un patrón potencial, cómo lleva a cabo esas competencias centrales, ya sea a través de las actividades que le puedan pedir hacer, o explicando las acciones pasadas que llevó a cabo.
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EL USO DE LAS COMPETENCIAS
PARA MEJORAR UNO MISMO
MANTENER SU "COMERCIABILlDAD" EXTERNAMENTE Cualquiera
que sea su experiencia
o habilidad
particular,
también
se esperará
que demuestre
su capacidad
en las com-
petencias centrales. Algunas organizaciones le dirán lo que están buscando, pero si no lo hacen, usted puede suponer que casi todas buscarán cualidades que están más allá de las habilidades requeridas para el empleo. Puede mejorar su probabilidad de éxito si se asegura de: •
Observar con cuidado todo anuncio de contratación y textos que le envien, para ver: - Si explican los valores de su organización y/o las competencias nucleares (aunque palabras exactamente de esa forma) -
Lo que puede usted deducir competencias nucleares
de esa compañía,
es probable
lo que hace, cómo lo hace y cuáles
vitae para mostrar las competencias
ser sus valores
•
Diseñar su curriculum estén buscando
• •
Llevar consigo todo documento o cualquier otra evidencia que hable de su experiencia y sus habilidades Prepararse para hablar de lo que hizo usted en estás áreas de competencia y cómo lo hizo
•
Hablar de lo que usted hizo (no "nosotros",
Del mismo modo, identifique
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que posee, poniendo
podrían
que no usen las
énfasis en las que encajen
con lo que
en estas áreas
sus colegas o su jefe)
las competencias
técnicas
que se necesitan
para ese empleo
y
en particular.
EL USO DE LAS COMPETENCIAS
PARA MEJORAR UNO MISMO
MANTENER SU "COMERCIABILlDAD" INTERNAMENTE Los principios que aplican en la mercadotecnia de uno mismo en su organización actual son exactamente los mismos que aplican en la búsqueda de trabajo externo. Si su empresa tiene una estructura de competencia es muy probable que usted tenga alguna forma de evaluación de competencia. Tal vez también pueda usar una entrevista o evaluación/centros de desarrollo basados en la competencia para seleccionar las vacantes. Sea lo que sea lo que su compañía use (o incluso si no tiene una estructura de competencia), usted de todos modos presentese de una manera más interesante a quienes hacen las entrevistas de trabajo. Esto significa asegurarse de mantener y desarrollar las competencias que se consideran importantes. • Observe con atención las estructuras de competencia que se usan en su organización • Averigue qué competencias y qué niveles (si se aplica) se requieren para los puestos altos • Si su empresa no usa las competencias, busque otras organizaciones, institutos profesionales o asociaciones que sí las usen, para enterarse de cuáles competencias utilizan para empleos similares
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EL USO DE LAS COMPETENCIAS
PARA MEJORAR UNO MISMO
AVANCE EN SU CARRERA Las competencias son extremadamente segura de lo que puede aprender/mejorar tencias que requieren •
Usar las evaluaciones mentación
•
los trabajos
prospecto
de sus competencias
de 360°) o usted mismo-,
Elaborar un plan de desarrollo su carrera)
•
Identificar
una meta razonable
Descubrir
las competencias
compañia;
una lista de competencia
ción profesional;
a decidir cuáles puede desarrollar.
(las de usted) -ya
Un enfoque
común es:
sea que las haya hecho su jefe, sus colegas
para saber cuáles son sus puntos fuertes,
débiles y preferencias
(retroali-
futuras
para progresar
en
de largo plazo: dentro de uno o dos años, o incluso de aqui a cinco o diez años. que necesita
amigos/colegas
la clase de trabajo en ese nivel a partir de: la estructura
publicada,
por ejemplo
en otras organizaciones;
Desarrollar un plan para aprender/practicar pleo internos o, incluso, cambiar de patrón
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le ayudará
que le ayude a vencer o superar sus puntos débiles (si es importante
•
•
valiosas para hacerle avanzar en su carrera. Por lo general, la gente no está para progresar, y los consejos no siempre son accesibles. Buscar l¡¡.scompe-
mediante
investigación
ya partir de un consejo
las competencias
necesarias.
de su propia
en la web; una asociación/instituprofesional
Esto puede involucrar
movimientos
de em-
EL USO DE LAS COMPETENCIAS
OBTENGA EL DESARROLLO
PARA MEJORAR UNO MISMO
QUE QUIERE
A veces puede ser difícil lograr que su organización ofrezca oportunidades de desarrollo. Esto puede deberse a varias razones, algunas de las cuales tal vez usted pueda cambiar. i:¡"-"~
,· ..~·.'·,·;,·,·-·- ..-o,;
.',
--""--"<.~,~,,,
,;;,¡"~~~~~~,
¿Por qué no puede obtener ese desarrollo?
Cómo obtenerlo
Su organización no proporciona ninguna posibilidad/medio de desarrollo
• Prepare un caso de negocios para demostrar de qué forma el desarrollo de sus competencias será de beneficio para la compañia; cómo
Su gerente
no cree en el desarrollo
No hay dinero
realizará
mucho
mejor
su trabajo
• Oemuéstrele el beneficio que significa que usted pueda hacer más: hágase cargo de parte de su trabajo, sea más flexible. vuélvase más competente en más áreas
• Encuentre
.. :-;,.-.-,
formas
de desarrollar
sus competencias fuera organización: uniéndose practicando un deporte, algún curso voluntario
,/-,~'k,,,
.•
u ofreciéndose
de la a clubes, tomando como
• Lleve a cabo alguna actividad de desarrollo y (con cuidado) hágale saber cómo obtuvo ese conocimiento o destreza extra
• Busque maneras de desarrollar sus competencias que no cuesten dinero: entrenamiento en el trabajo, llevar a cabo proyectos especiales, trabajo extra, creación de redes, lectura, transferencias o tutoría
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EL USO DE LAS COMPETENCIAS
¿y
SI SU ORGANIZACiÓN
Aun cuando su organización para mejorar.
PARA MEJORAR UNO MISMO
NO USA LAS COMPETENCIAS?
no utilice formalmente
las competencias,
usted puede hacer uso de ellas
• Su empresa puede estar usando algo mUl' similar y lIamarle de otra forma, como por ejemplo, estándares o conductas. De ser así, vea la forma de usarlos de la misma forma como lo haría con las competencias • Observe lo que tienen otras compañias. Busque una compañía exitosa en la misma industria u otra similar y averigue si emplean competencias. Muchas empresas grandes suben sus competencias a los sitios web; pregunte a sus amigos qué hacen sus empresas • Del mismo modo, usted por lo general puede descubrir la estructura de competencia usada por las organizaciones profesionales, mostrando las competencias que se necesiten para su afiliación • Sin importar en dónde consiga usted una lista de competencia o estructura, asegúrese de buscar la importancia que pueda tener para su organización en particular, su trabajo o los progresos que quiere en su carrera. Busque en especial esas competencias que tengan más probabilidades de aplicarse de manera universal • Siga el mismo proceso que seguiría cuando identificar las áreas que quiere desarrollar
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hace uso de un esquema
interno de la compañia,
para
Acerca del autor
Roger Milis Inició su carrera en la ciencia,
la electrónica
y la ingeniería,
aunque en muy
poco tiempo comenzó a involucrarse en la capacitación y el desarrollo, aprendiendo nuevas habilidades en el análisis y el diseño de capacitaciones. Desde entonces, ha trabajado en Strategic HR Development, en varios lugares del Reino Unido y en organizaciones globales de diversas industrias. Debido a que trabaja con gente en todos los niveles, logró desarrollar y poner en práctica estrategias HRD y de negocios Impulsados a los RH más allá de las fronteras funcionales, industriales y geográficas. Durante los últimos 10 años ha diseñado, desarrollado, implementado y revivido los programas de competencia en numerosas empresas, tanto como trabajador interno y como asesor externo. En 1999 estableció su propia consulta porque "prefería hacer lo que le gustaba en muchas compañías que hacer un trabajo rutinario y repetitivo en una sola". Contacto Puede ponerse en contacto con él en Glencote Consulting Ud, 65 Great Lane, Bierton, Aylesbury, Bucks, HP22 5DE o a través de su sitio web en www.glencote.com (o por vía telefónica al 01 296 394994 o correo electrónico en info @glencote.com).
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Impreso en: Programas Educativos, SA de C. V. Calz. Chabacano No. 65 Local A Col. Asturias
06850
- México,
D.F.
Septiembre 2007 Empresa Certificada Instituto Mexicano de Normalización
por el-
Certificación A.C., bajo la Norma ISO-9002: 1994/NMX-CC-004: 1995
y
con ei Núm. de Registro y bajo la Norma
RSC-04B,
ISO-14001:
con el Núm. de Registro
1996/SAA-199B,
RSAA-003
