MBA A2 Mod6 Gestión de Recursos Humanos

Módulo

Gestión de Recursos Humanos

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Gestión de Recursos Humanos INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 04 1. DIRECCIÓN POR OBJETIVOS................................................................................ 07 1.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 07 1.2. SISTEMA DE DIRECCIÓN POR OBJETIVOS........................................................ 08 1.2.1. LOS OBJETIVOS........................................................................................ 12 1.2.2. FASES DEL SISTEMA................................................................................. 17 1.3. LA MISIÓN DE LOS GESTORES......................................................................... 25 2.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO............................................................................. 26 2.1. OBJETIVOS DEL SISTEMA................................................................................. 32 2.2. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS Y DESEMPEÑO ...................... 34 2.2.1. FINALIDAD DE LAS ENTREVISTAS............................................................. 35 2.2.2. REQUISITOS PARA EL ÉXITO DE LA ENTREVISTA....................................... 37 2.3. ETAPAS............................................................................................................ 39 2.3.1. PLANIFICACIÓN Y PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA............................... 40 2.3.2. REALIZACIÓN Y DESARROLLO.................................................................. 41 2.3.3. ANÁLISIS DEL RESULTADO Y SEGUIMIENTO............................................. 45 2.4. ERRORES MÁS HABITUALES EN LAS EVALUACIONES DE RENDIMIENTO........... 47 3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS............................................................................ 51 3.1. LA GESTIÓN DE COMPETENCIAS EN EL CONTEXTO ACTUAL........................... 51 3.2. EL MARCO ESTRATÉGICO............................................................................... 53 3.3. LOS RECURSOS HUMANOS DEL FUTURO........................................................ 55 3.4. ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?.................................................................... 56 3.5. EL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS.......................................... 59 3.5.1. PAPEL DE LA SELECCIÓN EN EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.. 59

3.5.2. EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS....................................... 61 3.5.3. IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS EN LA ORGANIZACIÓN.................. 63 3.6. LA SELECCIÓN Y LAS COMPETENCIAS............................................................ 69 3.6.1. DIFERENCIAS RESPECTO DE LA SELECCIÓN TRADICIONAL....................... 72 3.7. APORTACIONES DE LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS................................ 75 3.8. CONCLUSIONES.............................................................................................. 77 3.9. DICCIONARIO DE COMPETENCIAS.................................................................. 77 4. AUDITORÍA DE RRHH........................................................................................... 80 4.1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................. 80 4.2. EL PROCESO DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS................................... 81 4.2.1. CONCEPTO.............................................................................................. 81 4.2.2. FINALIDAD............................................................................................... 83 4.2.3. VENTAJAS................................................................................................ 83 4.2.4. CLASES.................................................................................................... 84 4.3. AUDITORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN Y DE LA DIRECCIÓN............................... 88 4.3.1. AUDITORÍA DE GESTIÓN PREVISIONAL DE RECURSOS HUMANOS, PLANIFICACIÓN DE EFECTIVOS.......................................................................... 88 4.3.2. AUDITORIA DE LA PLANTILLA.................................................................. 89

4.3.3. AUDITORIA DE POTENCIALIDADES O DE COMPETENCIAS........................ 89 4.3.4. AUDITORÍA DEL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN...................................... 90 4.3.5. AUDITORÍA DE LA FORMACIÓN............................................................... 91 4.3.6. AUDITORÍA DE LAS RETRIBUCIONES........................................................ 93 4.3.7. AUDITORÍA DE LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA......................................... 95 4.3.8. AUDITORÍA DE SEGURIDAD Y SALUD LABORAL....................................... 96 4.3.9. AUDITORIA DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES............................. 97 4.3.10. AUDITORÍA DE COMUNICACIÓN INTERNA............................................ 99 4.3.11. AUDITORÍA DE CULTURA..................................................................... 100 4.3.12. AUDITORÍA DEL TIEMPO (MEDIDAS DE CONCILIACIÓN TRABAJO-FAMILIA).101

4.3.13. AUDITORÍA SOBRE CLIMA LABORAL.................................................... 106 4.4. EL MODELO DE AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS COP/IE´93................. 108 4.5. OTRAS MODALIDADES.................................................................................. 108 4.5.1. LA AUDITORIA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL....................................... 109 4.5.2. AUDITORÍA MEDIOAMBIENTAL.............................................................. 115 4.5.3. AUDITORÍA DEL GOBIERNO CORPORATIVO .......................................... 120 5. LA GESTIÓN DEL CAMBIO.................................................................................. 123 5.1. INTRODUCCIÓN............................................................................................ 123 5.2. DESCRIPCIÓN ............................................................................................... 125 5.3. FACILITADORES ............................................................................................ 127 5.4. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO ..................................................................... 130 5.5 EL NUEVO PAPEL ESTRATÉGICO EN LA DIRECCIÓN DE LOS RR.HH.................. 130 5.6. CONCLUSIONES............................................................................................ 134

Centro Europeo de Postgrado

Módulo. Gestión de Recursos Humanos

Introducción “Las empresas, además de intentar obtener beneficios, deben esforzarse por alcanzar objetivos sociales y medioambientales, considerando como una parte de su estrategia, de sus instrumentos de gestión y actividades, la responsabilidad social.” La necesidad de un determinado nivel de competitividad, con unas normas y pautas laborales cada vez más rígidas y exigentes, resulta cada día más patente y acusado en nuestra sociedad, lo que hace que entre los vectores a los que más atención se preste en las organizaciones se encuentren la productividad y la rentabilidad. A todos se nos pide – para contribuir con ello al éxito empresarial – que hagamos con menos recursos y, en cualquier caso, con menores costes, al menos, lo mismo que se puede ser capaz de producir o generar en entornos de mayor bonanza. Al mismo tiempo, hay que resaltar la importancia que tiene en nuestras vidas – personales, familiares y profesionales o laborales – la información. Formamos parte de la generación a la que nos ha tocado vivir en la “era de la información”. Es impresionante tanto la que generamos diariamente, como la que nos llega a través de los diferentes medios, cuyo volumen, en muchas ocasiones, es causa de que no sepamos aprovecharla o no podamos gestionarla adecuadamente, con la importancia que tiene a la hora de tomar decisiones, máxime en un entorno en permanente cambio como es en el que nos desenvolvemos. Es más, cuanto más complejas y difíciles de dirigir se vuelven las organizaciones, más importantes son los problemas que genera a los gestores la falta de una información adecuada y estructurada, a la hora de tomar decisiones. Por lo tanto, si no se encauza y utiliza adecuadamente ese caudal de datos, noticias, documentación, etc., estaremos perdiendo capacidad de gestión de valor inimaginable, y lo cierto es que no solemos saber administrar la información que se puede generar y poner a nuestro alcance. No podemos tampoco pasar por alto cómo está evolucionando el sentido que se dá actualmente, sobre todo por las nuevas generaciones, a la permanencia o fidelidad empresarial. Pocos son los que cuando entran a formar parte de una empresa, piensan – como era habitual antiguamente – que va a ser para toda la vida.

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Esta actuación oficial, contribuye asimismo a impulsar políticas de conciliación de la vida laboral y familiar que pretende reforzar, al configurar dicha armonización como uno de los indicadores de responsabilidad social, con el objetivo de que forme parte del texto de los convenios colectivos que se negocien en el futuro. A quienes más favorecen este tipo de iniciativas, con el actual modelo de sociedad, es a la mujer. Tal afirmación se constata, por ejemplo, con el estudio La Directiva Española, que realiza cada año The Washington Quality Group, según el cual, partiendo de que menos del 20% de los puestos directivos de responsabilidad están ocupados por mujeres, resulta que el estilo directivo de éstas, ha evolucionado para centrarse en el negocio y en el cliente, en detrimento de otros aspectos como el equilibrio personal y profesional. Quedaría incompleta esta especie de mosaico que forma la época actual, sin pretender agotar todas las características que lo configuran, si no resaltáramos la creciente sensibilización de las sociedades modernas por cuestiones hasta hace poco inexistentes, como es la responsabilidad social, la gestión medioambiental o las buenas prácticas que conforman el modelo de los gobiernos corporativos. Hay que resaltar como algo cada vez más compartido, que las empresas, además de intentar obtener beneficios, deben esforzarse por alcanzar objetivos sociales y medioambientales, considerando como una parte de su estrategia, de sus instrumentos de gestión y actividades, la responsabilidad social. La búsqueda de rentabilidad que propugna la orientación a la competitividad, como consecuencia de la globalización, internalización, etc., a lo que ya nos hemos referido, exige controles, análisis de los entresijos de los costes, pero éstos no deberían quedarse en la actividad productiva o generadora de servicios, sino que deben llegar a la gestión de las personas, debe trascender al campo del factor o recurso humano. Cierto es que cada vez está más aceptada la visión moderna de la persona como una inversión, superando así otra más antigua de coste, pero ello no quiere decir que, siendo una parte de la cuenta de resultados de cualquier empresa, y a veces nada despreciable, no haya que velar por su alcance, generación, evolución, causas, etc.

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Sobre la importancia de la persona – del factor o recurso humano - que distingue a las organizaciones que tienen éxito, de las que se quedan en su búsqueda, se han escrito, y se siguen gastando, ríos de tinta. Es raro no encontrar en cualquier medio de comunicación - sobre todo en los especializados, hojas salmón, etc., - artículos en tal sentido, y por supuesto, es un puro ensalzamiento el que se hace de su condición de hecho diferencial en cualquier congreso, curso, jornada, etc., en el que se hable del mundo de la empresa. Otra cosa bien distinta es que los comportamientos diarios de quienes así se manifiestan, no guarden relación – no se correspondan – con el reconocimiento que hacen en sus discursos u opiniones. Pero, si incluso reconociendo dicho papel, esas personas – capacitadas, adaptadas, ilusionadas, con posible desarrollo y retribuidas, etc. - no están bien dirigidas, no se las gestiona adecuadamente, se estará perdiendo, desperdiciando, la capacidad de alinear esa organización con el éxito. A la vista del escenario perfilado a grandes trazos, y teniendo en cuenta que es una constante el que las organizaciones – cada vez más complejas y competitivas – se van a ver en la necesidad de tomar decisiones “en tiempo real”, se hace imprescindible que el mundo de la empresa esté integrado por todo aquello que haga posible que dichas decisiones sean las que cabe esperar. Todo equipo humano tiene que estar dirigido por auténticos gestores de personas, lideres que se esfuercen en unir la contribución de todos y cada uno de los que integran dicha organización para lograr los objetivos empresariales, valiéndose para ello de los sistemas, mecanismos, herramientas, etc., que mejor se adapten a la cultura empresarial. Por todo ello, es importante realizar una excelente dirección y gestión de las personas que conforman la organización, pues permitirá que las diferentes políticas de la empresa (en términos de recursos humanos) funcionen sincronizadamente y permitan derivar de ellas las ventajas que se buscan frente a la competencia. El papel de los líderes en la organización junto con el de los gestores de la misma es fundamental como factor clave de éxito. Existen muchas herramientas avanzadas de gestión de personas, quizás las más relevantes son las de Dirección por Objetivos, la Gestión por Competencias, la Evaluación del Desempeño, la Auditoría de Recursos Humanos y la Gestión del Cambio. Precisamente estás serán las herramientas sobre las que se va a profundizar en esta unidad. Dato importante Todo equipo humano tiene que estar dirigido por auténticos gestores de personas, lideres que se esfuercen en unir la contribución de todos y cada uno de los que integran dicha organización para lograr los objetivos empresariales.

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1. Dirección por objetivos “Los Recursos Humanos cobran cada vez más importancia como elemento diferenciador y fuente de ventaja competitiva.”

1.1. Introducción La nueva realidad empresarial que está conformándose como consecuencia de los constantes cambios políticos, económicos, de los avances tecnológicos, de la mayor competitividad, etc., que nos está tocando vivir, está haciendo que los Recursos Humanos cobren cada vez más importancia como elemento diferenciador y fuente de ventaja competitiva. Para conseguir que quienes tienen la misión de dirigir a estas personas, ya sean sus jefes o, en último término, los Directores de Recursos Humanos, puedan formar la clase de equipos que precisan las organizaciones, y sacar de las personas todas sus capacidades que realmente aporten valor y contribuyan al logro de los objetivos empresariales, necesitan disponer de herramientas o sistemas que les permita llevar a cabo una gestión responsable de las mismas. Esto se hace más patente en momentos como el actual, en el que existe una clara tendencia de las organizaciones modernas hacia la individualización de las retribuciones que reciben las personas a cambio del trabajo que realizan, en las que influyen de manera importante tanto los logros, los resultados, como su dedicación, involucración, compromiso, etc.. Para alcanzar tales objetivos las personas necesitan información precisa y objetiva, tienen que conocer cómo están haciendo su trabajo y qué es lo que se espera de ellas. Por ello, las empresas deben estar en una permanente búsqueda de nuevas técnicas y herramientas que ayuden al desarrollo eficaz de las personas tratando de alinear su desempeño con los valores empresariales. En ese camino de la innovación y mejora necesaria, las organizaciones vienen utilizando algunos sistemas que, con diferente alcance e incluso denominación, han ido adaptando a sus modelos de gestión de las personas. Son herramientas desarrolladas para mejorar estilos de liderazgo así como la motivación e implicación entre mandos y directivos, que suelen enmarcarse dentro de un plan más amplio de Recursos Humanos.

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Entre las diferentes herramientas e instrumentos que pueden ser útiles para una gestión moderna de los Recursos Humanos podemos referirnos a un sistema de dirección dual, integrado, por una parte, por la Dirección por Objetivos (DPO) y, por otra, por la Evaluación del Desempeño o Seguimiento Anual (SEA). No se trata de dos cosas totalmente independientes, sino que si se las considera y aplica relacionadas, contribuirán mejor al éxito de su aplicación, por lo que es aconsejable que la implantación de ambos sistemas se haga en paralelo, aunque ello no signifique que debe efectuarse en el mismo momento para evitar que el aspecto económico o retributivo que resulta de la Dirección por Objetivos “contamine” o condicione la correcta utilización de la Evaluación del Desempeño. Para entender dicha complementariedad se podría visualizar un diagrama que represente la organización / empresa, desde el punto de vista de la planificación estratégica. En este esquema, se define una estrategia en función de su propia situación y entorno, que se traduce en unos objetivos los cuales, a su vez, tienen una doble repercusión, referida: • a la parcela organizacional, los medios materiales, financieros, tecnológicos, que se organizan en una estructura para obtener unos resultados objeto de la DPO, y, • al equipo humano, que ocupa unos puestos con un determinado nivel de adaptación, que es objeto del Seguimiento Anual. La Dirección por Objetivos, constituye una herramienta válida para determinar responsabilidades, al centrarse en los resultados claves, conocidos como objetivos, metas o retos, haciendo abstracción de aspectos y circunstancias relativas a la persona que desempeña un determinado puesto de trabajo. Por su lado, los Sistemas de Seguimiento Anual o Evaluación del Desempeño, suelen tener en cuenta el rendimiento personal en todos los aspectos del puesto, considerando los condicionantes que hayan podido influir en su actuación, lo que hace que la valoración se haga a posteriori.

1.2. Sistema de dirección por objetivos Empezando por la Dirección por Objetivos (DPO), como hemos señalado, es un sistema de gestión puesto a disposición de las personas de la organización, que permite la fijación, seguimiento, valoración y reconocimiento de objetivos individuales en un periodo de tiempo determinado, destinado por lo tanto a establecer y valorar objetivos individuales. Constituye una filosofía de gestión participativa, e integradora,- caracterizada porque la empresa valora la colaboración activa de sus trabajadores, o el que éstos son capaces y quieren colaborar con ella - que contribuye a asegurar el éxito presente y futuro de la Compañía y que debe formar parte de la cultura de las empresas que quieran triunfar en un mercado abierto y competitivo. 08



Se podrá afirmar que se ha alcanzado este estilo de dirección cuando los valores que transmite el sistema impregnen la actividad diaria de la empresa y desarrollen una forma de dirigir que: • fomente el trabajo en equipo. • motive a los empleados, consiguiendo su compromiso. • considere el trabajo como un medio para obtener resultados. La Dirección Participativa por Objetivos está concebida como un sistema de gestión que integra la planificación de logros y su evaluación, mediante un esquema que puede adaptarse a las peculiaridades de cada organización. Es una herramienta que ayuda a mejorar la gestión directiva y la eficacia de la organización. La Dirección por Objetivos facilita la transformación de los planes y estrategias de la Empresa en resultados, haciéndose énfasis en la comunicación, la participación y el reconocimiento de los logros. Con ello se busca transmitir a todas las unidades los valores de la organización, generando así mayor nivel de información e interés allí donde se aplica, lo que ayuda a una involucración general en los planteamientos estratégicos con la incorporación al proceso de jefes y empleados. De esta forma y desde el primer momento, los empleados se sienten parte , como eslabones del engranaje que es la organización y valoran positivamente la posibilidad de contribuir al éxito empresarial, con independencia del puesto que ocupen. Para ello, hay organizaciones que con el fin de conseguir una mayor vinculación con la estrategia empresarial, aplican la metodología del Balanced Scorecard – elaborado por Robert Kaplan y David Norton - conectando en cascada, de arriba abajo, los objetivos estratégicos y operativos de la compañía con los personales de sus directivos, y los de éstos, a su vez, con los de sus colaboradores. Es decir, permite alinear los objetivos individuales que se establecen a través de la concertación con los de la compañía, tratando de vincular los objetivos de cada jefe con los de sus colaboradores directos. Por tanto, pueden establecerse como objetivos del sistema: • Impulsar un estilo de dirección y gestión participativo. • Ser un apoyo clave para impulsar los Planes Estratégicos de la Compañía. • Involucrar a las personas con sus objetivos. • Estimular a las personas para conseguir resultados eficaces. • Evaluar objetivamente las contribuciones individuales.

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• Permitir establecer sistemas de retribución que valoren el mérito y la aportación individual. Hay que tener en cuenta que tratar de introducir cualquier tipo de sistemas o políticas en una organización, supone siempre tener que vencer las naturales resistencias que las personas tenemos a que nos cambien nuestros hábitos, tipo de comportamiento, etc. Será más fácil superar con éxito esa resistencia si somos capaces de explicar a las personas afectadas las ventajas que tal innovación presentan. Además, hemos calificado a estos sistemas como herramientas para la gestión de los Recursos Humanos, y su conocimiento se vería enriquecido y su aplicación responsable más generalizada, si tomamos en consideración las ventajas que presenta. En concreto, y por lo que se refiere a las que tiene esta herramienta de gestión, pueden destacarse las siguientes: • Transmite a toda la Organización, de forma sencilla y rápida, los mensajes de la Dirección. • Comunica los valores de la empresa, mediante un lenguaje preciso y común para todos. • Integra, a través de la participación, en la concertación de objetivos y planes de actuación. • Compromete individualmente a cada persona con los objetivos de su puesto, de su unidad, de su jefe y con el proyecto empresarial. • Orienta los esfuerzos de las personas, hacia los aspectos más relevantes del puesto que desempeñan. • Controla, facilitando el seguimiento y el control de los objetivos y planes de actuación y asegurando la consecución de aquellos. • Motiva, vinculando la compensación económica con el nivel de cumplimiento alcanzado. • Rentabiliza la inversión retributiva, al condicionarla a la consecución de los resultados que se obtengan. • Clarifica, estableciendo a priori y de mutuo acuerdo, las reglas del juego, limitando así la subjetividad. • Mejora, impulsando cada año el logro de nuevos y mejores resultados.

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Los beneficios que ofrecen los Sistemas de Dirección por Objetivos pueden tomarse en consideración desde la doble perspectiva empresarial y del empleado. Desde el punto de vista de la empresa, cabe destacar que: • Son un apoyo clave para impulsar el Plan Estratégico. • Involucra a las personas con los objetivos de la empresa. • Impulsa estilos de dirección y de gestión participativos. • Permite identificar personas con alto rendimiento. • Valora el mérito y la aportación individual. • Potencia la equidad. • Favorece la comunicación. Bajo la óptica del empleado, destaca el que las personas trabajan más eficazmente si: • Entienden el sistema que se les aplica. • Tienen información de los objetivos generales de la compañía, de cómo se concretan éstos en cada unidad, departamento, dirección, etc., y, a su vez, cómo se configuran estos como objetivos de cada empleado. • Saben qué se espera que consigan ellos. • Están implicadas en el establecimiento de sus objetivos. • Tienen objetivos retadores, pero con posibilidad de ser alcanzados, lo cual les permite desarrollarse. • Son reconocidos y recompensados por sus esfuerzos. Para tener éxito en su implantación, debe procurarse que sea de manera progresiva, acompañándola de un adecuado programa formativo. No hay que olvidar que será muy difícil que un trabajador que antes no haya tenido la posibilidad de tomar iniciativas, pueda comprometerse, sin más, a cumplir objetivos ambiciosos a corto plazo. La Dirección por objetivos como hemos señalado, contribuye a configurar un sistema de gestión que integra, por un lado, la planificación de metas u objetivos y, por otro, su evaluación. Con ello se busca transmitir a todos los que integran una organización sus valores, generándose así un mayor grado de información e interés en sus destinatarios, lo que impulsa a que surja, a todos los niveles, una mayor implicación en los planteamientos estratégicos.

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Cuando una empresa decide implantar este sistema de Evaluación del Desempeño pretende conseguir: • concretar los objetivos y logros que se esperan. • optimizar la comunicación entre el jefe y sus colaboradores. • evaluar los resultados alcanzados. • reconocer a cada persona en función de su aportación. • incentivar, retribuyendo en base a los resultados obtenidos. • aprovecharlo para orientar la carrera profesional. Por lo tanto, en esta modalidad de evaluación cabe distinguir tres momentos claramente diferenciados: la concertación anual y seguimiento y la evaluación, fases que vamos a examinar con más detalle a continuación. Dado que el contenido, la materia de este sistema para evaluar el rendimiento, los resultados obtenidos por los empleados, son los retos, los objetivos, para comprenderlos mejor y sacar de los mismos el mayor provecho, conviene que antes nos detengamos brevemente en ellos. Dato importante La Dirección por Objetivos, constituye una herramienta válida para determinar responsabilidades, al centrarse en los resultados claves, conocidos como objetivos, metas o retos, haciendo abstracción de aspectos y circunstancias relativas a la persona que desempeña un determinado puesto de trabajo.

1.2.1. Los objetivos Habiéndose señalado que la DPO se centra en los resultados claves u objetivos, es necesario definir qué son estos. De una forma sencilla, puede decirse que los objetivos objeto de concertación o compromiso, son la definición concreta que se hace al comienzo de cada ejercicio, o año, de los resultados que debe alcanzarse en un período de tiempo. Si se concreta, en la empresa, un objetivo es una meta en términos de resultados medibles, que tiene que alcanzarse en un plazo dado y dentro del margen de medios predeterminados. A pesar de que puede ser una conclusión no pacifica, cada vez son más los que piensan que todo es medible, tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos, sin perjuicio de reconocer que la evaluación de estos últimos es más compleja.

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Que es posible valorarlos lo demuestra la cada vez más extendida política de retribución variable que contempla también este tipo de objetivos. Características de los objetivos Por lo que se refiere a sus características, cabe señalar como propias, entre otras, las siguientes: • Deben estar referidos a un período de tiempo determinado. • Deben ser retadores pero alcanzables, debiéndose evitar tanto los excesivamente conservadores, como los de imposible consecución. • Los objetivos tienen que definir con precisión los resultados que debe obtener un puesto en un periodo determinado. • Cada objetivo debe ser susceptible de ser medido conforme a los diferentes grados de consecución. • Cada objetivo debe llevar asociado el plan de actuación necesario para su consecución, que permita su seguimiento. • El número total por puesto no debe ser muy numeroso. Clases de objetivos En la DPO se fijan (conciertan) y evalúan, con el mismo nivel de importancia, en función de su naturaleza, dos clases de objetivos: a. Cuantitativos: son los que están directamente relacionados con los resultados del negocio. Son objetivos relativamente fáciles de fijar y de medir comparando las desviaciones que puedan haberse producido entre lo previsto y lo alcanzado, así como de comprender. Son generalmente objetivos de tipo comercial, referidos a reducción de costes, producción, ventas, cash flow, margen, etc. Ahora bien, también cabe enunciar otros aspectos menos favorables como son que, en sí mismos, no desarrollan a las personas, ni tampoco se fijan en cómo se están consiguiendo los objetivos. b. Cualitativos: suelen estar relacionados con los valores que la organización considera deseables y, que por tanto, potencia y reconoce entre sus miembros. Integran esta categoría de objetivos, la dirección y control del equipo – desarrollo, formación, motivación, etc.– imagen externa –relaciones, participación en reuniones, coloquios– colaboración y trabajo en equipo.

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Los objetivos cualitativos son, como ya se ha advertido, más difícil de valorar con criterios uniformes, lo que exige que el gestor tenga un especial cuidado tanto a la hora de concertarlos con sus colaboradores, como cuando llegue el momento de su evaluación. Asimismo tienen el inconveniente de que suelen ser más subjetivos y que pueden no favorecer los resultados inmediatos. Por el lado de las ventajas que presentan, hay que apuntar el que sí se fijan como se están alcanzado los objetivos, contribuyen al desarrollo de las personas, facilitan la marcha de la empresa a largo plazo, y apoyan un estilo de dirección homogéneo. Por dichas razones, al concertarse se han de definir al mismo tiempo, los criterios de evaluación, es decir aquellas medidas pronosticadas y los comportamientos esperados con los que se va a juzgar el desempeño, definiéndose conductas y comportamientos prefijados, observables y medibles, en una escala. Los estándares y criterios, afectan tanto a la cantidad y a la calidad del trabajo de las personas, como a la forma en que lo desarrollan, es decir, han de señalar no sólo el qué ha de hacer, sino el cómo debe actuar conforme a los valores compartidos. Los criterios y estándares se enuncian para toda la organización y se recogen de manera genérica en las herramientas, pero el que llegue de la forma más adecuada a todos sus colaboradores es responsabilidad de cada gestor. Dado que los objetivos a alcanzar suelen diseñarse por la Dirección, lo que justifica que exista un cierto nivel de autonomía en cuanto a los métodos o forma de actuar para conseguirlos, deberán controlarse más los métodos que los propios objetivos. Junto a esta clasificación clásica, hay autores que han elaborado otra integrada por los objetivos de actividad, de eficacia y de coste. Una compañía no orienta su actividad hacia un solo objetivo, sino que lo hace hacia varios simultáneamente. Cuando se dice que en un ejercicio la meta es aumentar un determinado porcentaje su margen, es evidente que si se quiere cumplir dicho objetivo, va ha de estar acompañado de otros. Hay que admitir que los objetivos se multiplican como si se tratara de racimos, dejando, sin discusión alguna, a cada responsable ante un objetivo central. Para cualquier persona, una manera práctica de ordenar esta multiplicidad, puede consistir en clasificar los objetivos en 3 categorías: a. Los objetivos de actividad que caracterizan el volumen de “producción”; cifra de negocios que hay que alcanzar, cantidades que hay que producir, etc.

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b. Los objetivos de eficacia, la mayoría de las veces no tienen cabida en el sistema al ser difíciles de enfocar: calidad de un producto semi-acabado, regularidad de los plazos de entrega, tasa de servicio, de un stock etc. c. Los objetivos de coste, expresión de los medios aplicados: presupuesto de personal, horario previsto, etc. Naturalmente, estas 3 clases de objetivos pueden combinarse para proporcionar indicadores (tales como los costes por unidades de producción) que son más que simplificaciones, muchas veces suficientes, a veces muy pobres, del modelo de funcionamiento. Los objetivos de actividad Generalmente son, como acabamos de indicar: • De cantidad, de cifra de negocios, de tasa de crecimiento y de cuota de mercado. • De precios de venta netos. • De margen bruto conseguido, etc. Estos objetivos caracterizan el aspecto principal de la misión, -vender rentablemente-, y se traducen explícitamente en la cuenta de explotación de la firma o del centro de beneficio. Son sencillos de enumerar y su traducción en presupuestos no plantea en la mayoría de los casos problemas prácticos insalvables. Los objetivos de eficacia Pero la misión del servicio comercial no es sólo vender con beneficio. También es mejorar la calidad del servicio al cliente, preparar un futuro de acuerdos con los objetivos a medio plazo y facilitar la acción de los demás servicios de la empresa. A estas misiones corresponden objetivos que se pueden llamar objetivos de eficacia. Los objetivos de coste A los objetivos de actividad y de eficacia, corresponden, naturalmente, otros objetivos de coste, que se pueden analizar y fijar de diferentes maneras: • Por responsabilidad y por naturaleza • Por funciones, fuerza de venta, almacenamiento, administración de pedidos, entrega, etc. • Por operaciones, estudio de mercado, campaña de promoción, lanzamiento del producto, etc.

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Únicamente es necesario enganchar los objetivos de actividad y eficacia con estos últimos. Requisitos que deben reunir los objetivos Para desempeñar su papel motor y coordinador, los objetivos deben responder a un cierto número de condiciones: • Deben ser el resultado de una elaboración pertinente y adecuada. • Deben estar cuidadosamente coordinados y ser compatibles entre si . • Deben estar equilibrados, es decir, aplicarse a todos los aspectos esenciales de la actividad de la empresa, incluso aquellos que son difíciles de expresar en cifras y fechas. • Deben estar adaptados a cada situación específica, corriendo sino el riesgo de que sean prácticamente irrealizables. • Tienen que tener suficiente continuidad en el tiempo, so pena de provocar trastornos negativos en la organización de los medios y desmoralizar a los responsables. • Deben requerir un esfuerzo para ser alcanzados sin dejar de ser realistas. • Tienen que suscitar una actitud activa en estos responsables. • No deben ser demasiado numerosos si se quiere evitar que los responsables se concentren fundamentalmente en su realización. • Deben ser personales, no afectar a una unidad sino a un solo responsable que sabe que el juicio de su jefe sobre él tendrá en cuenta el nivel fijado para los objetivos y su capacidad para alcanzarlos. • Siempre debe existir una relación entre objetivos-medios y plazos. • Los objetivos se expresarán siempre en términos de resultados concretos medibles o determinables.

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1.2.2. Fases del sistema a. CONCERTACIÓN ANUAL DE OBJETIVOS La primera fase de las que integran la DPO, es la Concertación de Objetivos, en la que el jefe acuerda con cada colaborador las metas o logros, así como los estándares y niveles de desempeño que se esperan de su trabajo. La concertación de objetivos está estrechamente relacionada con el Diagnóstico, porque el evaluador debe identificar qué áreas de trabajo han de recibir atención y definir qué ha de analizarse para medir el desempeño. La Concertación se lleva a cabo al inicio de cada ejercicio, momento en el que a través de la entrevista del evaluador con cada uno de sus colaboradores, y partiendo de la asignación de responsabilidades de la planificación estratégica de la empresa, se determinan los objetivos individuales. Estos establecen la prioridad que ha de darse a los logros que una persona debe conseguir, así como planes de actuaciones, criterios de medida y niveles de desempeño (a través de la correspondiente evaluación). Los objetivos y las áreas de trabajo a convenir deben referirse, por un lado, a los aspectos directamente relacionados con el éxito de la empresa y, por otro, a la trayectoria concreta de cada individuo dentro de la misma. A la hora de enfrentarnos a la tarea de seleccionar aquellos objetivos individuales que alienados, con los de su jefe, unidad, departamento, etc., contribuyan al logro de los objetivos estratégicos, podemos ayudarnos del denominado análisis DAFO. Fijación de objetivos A la hora de definir objetivos individuales se ha de comprobar si cumplen con una serie de requisitos básicos como son los siguientes: • Generadores de valor añadido. • Comprendidos y aceptados. • Ambiciosos pero alcanzables. • Específicos. • Controlables. • Medibles. • Innovadores. 17



Generadores de valor añadido Los objetivos que se concierten, deben ser coherentes con los planteamientos generales de los procesos de los que forman parte y proporcionarles valor añadido a los mismos. Comprendidos y aceptados Debe conocerse claramente el alcance de cada objetivo y lo que supone su consecución, así como ser aceptados por el jefe y el colaborador. Ambiciosos pero alcanzables Los objetivos han de ser retadores a la vez que realistas, razonables y adecuados a la persona que los ha de conseguir. Específicos Cada uno de los objetivos debe redactarse de forma concreta, dejando claramente establecida la meta a conseguir. Controlables Los resultados de cada uno de los objetivos han de poderse controlar y seguir por quien tiene encomendada su consecución. Limitados en el tiempo Todo objetivo debe tener fijada una fecha de cumplimiento, que normalmente coincidirá con el final del ejercicio. Medibles Cada objetivo debe acompañarse de una métrica sencilla, que permita valorar su cumplimiento con fiabilidad y de manera fácil. Algunos de los ratios más usuales para medir los objetivos son: • Coste real frente al presupuestado • Beneficio del negocio • Consecución en el plazo establecido • Desarrollo de los programas en tiempo, y calidad • Volumen de ventas

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• Número de errores • Número de reclamaciones • Tiempo empleado • Ahorro de tiempo Innovadores Este requisito no es imprescindible, pero se recomienda que en la medida de lo posible los objetivos tengan en su contenido un componente innovador. Tipología de los Objetivos En el momento de la descripción del objetivo, conviene especificar la categoría de objetivo establecido, ya que éste será determinante en su posterior evaluación. Desde el punto de vista de gestión es muy importante la tipología de objetivos ya que es la determinante de la medición del grado de porcentaje de consecución de los objetivos. Entre las que se suelen utilizar más frecuentemente, pueden enunciarse las siguientes: • Valoración proporcional creciente Sirve para medir aquellos indicadores cuya meta es mejorar el resultado obtenido el año anterior, lo que supone que ya existe una parte del “camino recorrido”. Asigna una puntuación de “logro” que es proporcional al “camino recorrido” frente al “que queda por recorrer” determinado por la meta. El esfuerzo de gestión se reparte de manera lineal a lo largo de todo el tramo que se ha establecido como de mejora. • Valoración marginal decreciente Sirve para valorar indicadores de nuevos negocios o actividades de los que aún no se sabe mucho, ni por lo tanto qué meta puede alcanzarse. Lo que realmente importa es iniciar las actividades para poder contrastar metas y realidades. Asimismo puede utilizarse para valorar los avances que puedan conseguirse respecto al año anterior, en el caso de que éstos sean realmente difíciles o muy exigentes. Este tipo fija mayores puntuaciones para los primeros “logros”, al conseguir que el esfuerzo se concentre en el primer tramo de consecución.

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• Valoración marginal creciente Se utiliza para evaluar aquellos indicadores de negocios maduros, en los que el esfuerzo se concentra en la parte final de la consecución de la meta, estableciendo una mayor puntuación marginal según nos vayamos acercando a la meta establecida. Un ejemplo de ello podría ser el cash flow operativo (CFO) de un negocio regulado, en el que año a año se mantiene la mayor parte del mismo, exigiéndose esfuerzo para los incrementos finales que nos acercan a conseguir la meta establecida. • Eficiencia Este esquema nos sirve para valorar aquellos supuestos en que el no alcanzar la meta supone un perjuicio importante en el logro del Objetivo, pero en los que también se produce un perjuicio si nos pasamos. Este esquema asigna puntuaciones de “logro” hasta la meta, del mismo modo que el esquema “alcanzar, obtener”, pero una vez superada empieza a penalizar restando puntos de forma lineal. Es un esquema útil para indicadores de niveles mínimos de inversión y cobertura de riesgos. En este último caso, el no alcanzar la meta significa sobre-exposición al riesgo y superar el valor de la meta, significa sobre-pagar innecesariamente. A la hora de la formulación o concertación de los objetivos, conviene tener en cuenta las siguientes pautas o recomendaciones: • Deben describirse los que se desean alcanzar, de forma clara, resumida y sencilla de transmitir. • Se redactarán utilizando sobre todo verbos de acción y tiempos en infinitivo. • Cada objetivo debe estar subordinado a los de la empresa y a la los de unidad o dirección en la que se preste servicios • Deben tenerse en cuenta los objetivos y los planes de actuación de los niveles superiores de los que se depende. • Cada uno de los objetivos debe ser coherente y compatible con los otros del puesto y estar bajo la influencia y control de este. • Conviene identificar y diferenciar los objetivos que sean personales de aquellos propios de la unidad y que, por lo tanto, deben ser conocidos y apoyados por los colaboradores.

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Además, para la determinación de los objetivos de cada puesto, se deberá tener en cuenta: • Los planes y objetivos estratégicos. • Los objetivos del jefe. • Los presupuestos y objetivos operativos. • El nivel de formalización de planes y presupuestos. • El contenido funcional del puesto. • Las características de la persona. Cuando se lleva a cabo la Concertación de Objetivos hay que formalizar: • La descripción del objetivo o detalle de la meta a conseguir, que conviene formular de modo específico o concreto. Los objetivos, como ya se ha dicho, deben estar alineados con los del jefe, distribuyéndose en cascada. • La ponderación de Objetivos o la asignación de un peso porcentual a cada uno de los concertados, según el grado de importancia o complejidad que impliquen o dependiendo de la influencia que puedan tener en los resultados de la Compañía. La suma de todos ellos debe ser 100. • El criterio de medida o el resultado previsto que se ha de establecer en términos de cuantía o ratio – a través de un indicador de medida concreto Todos los objetivos han de ser medibles y por tanto han de tener unos criterios de medida lo más objetivos posibles. Pueden establecerse tres tipos de criterio de medida del cumplimiento de los objetivos: • Valores absolutos: naturaleza de las cantidades, volumen de ventas en euros, unidades producidas, etc. • Ratios: parámetro y su intervalo de variación – porcentaje de aumento de ventas, porcentaje del coste del dinero, productividad, €/nº empleados. • Escalas subjetivas: conceptos progresivos, posiciones y límites - nivel de satisfacción de los usuarios, resultados – encuestas de opinión, nivel de participación en comités o grupos de trabajo.

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Además, la determinación de cada objetivo lleva consigo el necesario establecimiento de unos planes de acción que lo soporten, y que constarán de: • Acciones a llevar a cabo • Recursos • Prioridades de las acciones • Plazos Paralelamente, hay que tener en cuenta que en este tipo de procesos no todos los hábitos son buenos, sino que hay actuaciones que lo que hacen no es precisamente impulsar y consolidarlos. Así, y es de los que con más frecuencia nos podemos encontrar, a la hora de dar a conocer, de transmitir las estrategias, en vez de hacerlo en presentaciones cara a cara, se utiliza la vía escrita en forma de órdenes y consejos. De la misma manera, tampoco es infrecuente encontrarse con que la información que se suele acompañar a los objetivos sea escasa b. SEGUIMIENTO/REVISION Otra de las fases del sistema, es la relativa a la revisión o seguimiento de los resultados, en ella se evaluará el avance conseguido en el cumplimento de los objetivos de cada uno de los puestos. Dicho control del avance se llevara a cabo por el jefe mediante una reunión con el titular de cada puesto, en la que: • Evaluar las posibles desviaciones y sus causas • Corregir las desviaciones existentes • Asegurar el logro de los objetivos Solo por el hecho de haber llevado a cabo una buena negociación de objetivos, no es suficiente para asegurar su cumplimiento a lo largo del ejercicio, es posible que durante la travesía el barco cambie de rumbo, se desvíe de su itinerario y sea necesario reenderezarlo, de ahí la necesidad de mantener periódicamente (mensual, bimensual, trimestral) reuniones programadas con la finalidad de analizar las desviaciones entre realizaciones y objetivos y en el caso de que dichas desviaciones se consideren excesivas proponer medidas correctoras a tiempo.

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Por ello es necesario disponer de informaciones periódicas que permitan dicho análisis. Estas informaciones (datos, indicadores, etc.) pueden estar contenidas en el cuadro de mando de cada responsable o bien ser facilitadas por el controlar o servicio de información de la empresa. Conviene hacer la revisión en los meses de junio/julio para que su hay que poner en marcha alguna medida correctora se tenga tiempo suficiente hasta que finalice el año para que surta los efectos pretendidos. Además, dado que existe la posibilidad de que durante el transcurso de la gestión de los objetivos – es decir desde que se conciertan hasta que se evalúa el nivel de cumplimiento – pueden surgir circunstancias no gestionables, es decir, que se escapan a la capacidad de actuación o intervención de quien tiene que cumplir con los objetivos y que pueden influir en su nivel de logro tiene que preverse la actuación de los objetivos y su nivel de desempeño siempre que existan causas justificadas. En esta revisión, deberá tenerse en cuenta que el Sistema de Dirección por Objetivos ha de ser un instrumento para guiar, apoyar, facilitar la comunicación, motivar, exigir y lograr los objetivos concertados. Para que este tipo de reuniones cumplan su propósito existen una serie de puntos que conviene que sean tenidos en cuenta por el director de la reunión. • Preparación de la reunión: • Orden del día • Citación a los asistentes • Datos e informaciones que se vayan a manejar • Celebración de la reunión • Exposición de los hechos • Búsqueda de las posibles causas de la desviación • Búsqueda de soluciones • Acciones correctoras • Reformulación, si procede, y conclusiones A continuación se observa un modelo de formulario para la fijación y posterior evaluación de los objetivos, donde cada objetivo tiene una determinada ponderación y tanto el evaluador como el evaluado acuerdan no sólo cuáles serán los objetivos y su ponderación sino cómo se van a medir para alcanzar las metas propuestas.

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Sistema de Dirección por Objetivos (DPO) Concertación de Objetivos

Nombre y Apellidos_________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Departamento: ____________________________________________________________________ Fecha Entrevista de Concertación ___ / ___ / ___

Descripción Objetivo

2010

NIF

Ponderación Criterio de medida (Previsto)

c. EVALUACION DE OBJETIVOS Otra de las fases que integran el sistema, es la Evaluación final del nivel de cumplimiento de cada uno de los objetivos concertados al comienzo del ejercicio, que puede coincidir en el tiempo con la Concertación de los objetivos del año siguiente, y que se efectúa en base a la información que pueden obtenerse de los siguientes datos: • Alcanzado: a través de la evaluación del nivel de consecución de los objetivos establecidos en el ejercicio anterior, debiéndose analizar las desviaciones que se hayan producido respecto a la concertación inicial, así como las causas a qué se han debido. Exposición de los hechos • Porcentaje de consecución: se ha de indicar el porcentaje que representan los resultados obtenidos con respecto al previsto en el momento de la concertación. Para convertir el resultado alcanzado en un porcentaje de consecución es imprescindible tener en cuenta la naturaleza del indicador que se está midiendo, ya que no todas las variables se comportan de la misma forma, sino que, dependerán de la categoría del Objetivo que se esté valorando, antes comentado. Este dato se expresa sin ponderar, es decir, el porcentaje sobre 100%. • Valoración general de la actuación: la valoración es el núcleo central del sistema de evaluación. Para que su realización sea correcta, el evaluador debe desarrollar pautas de observación y recogida de datos que abarquen todo el período al que se refiera la evaluación y que le permitan distinguir entre síntomas y causas. La valoración también supone una reflexión sobre las soluciones más adecuadas que cabe adoptar para la mejora del desempeño y el desarrollo del colaborador. A través de ella, mediante la entrevista se refleja una valoración del conjunto de la actuación del evaluado durante el último ejercicio. A continuación, se puede observar un modelo de formulario para la evaluación de los objetivos que previamente fueron fijados. Uno de los factores clave, para luego asignar el premio correspondiente por cumplimiento, es la fijación del grado de cumplimiento de dichos objetivos. 24



Nombre y Apellidos_________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________ Departamento ____________________________________________________________________

NIF

Fecha Entrevista de Concertación ___ / ___ / ___

1.3. La misión de los gestores A lo largo de todo el proceso, en sus diferentes fases, hay que tener en cuenta a unos actores que juegan un papel esencial, de tal manera que dependiendo de su involucración, actitud, en definitiva, de cómo lo gestionen y administren así serán los resultados que se obtengan. Estos actores son los gestores responsables de las personas de su equipo, de su desarrollo y del trabajo que puedan realizar y que van a evaluar, y que deben preocuparse de que éstas dispongan de lo necesario para cumplir con sus obligaciones. • En estos sistemas o herramientas, los gestores de personas tienen un papel destacado, consistente en: • Definir claramente los objetivos individuales de sus colaboradores. • Evaluar los resultados conseguidos conforme a base a criterios objetivos y realistas. • Diferenciar según los resultados obtenidos, lo que significa buscar ser equitativo. • Desarrollar su equipo. • Comprometerse con la función de gestión y desarrollo de las personas que le ha sido encomendada. Dato importante Estos actores son los gestores responsables de las personas de su equipo, de su desarrollo y del trabajo que puedan realizar y que van a evaluar, y que deben preocuparse de que éstas dispongan de lo necesario para cumplir con sus obligaciones.

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2.Evaluación de desempeño “Si las cosas funcionan mal, revísalas para saber la razón, pero si funcionan bien, revísalas con mayor interés para descubrir el secreto.” (Anónimo) Otra de las herramientas que suele ser habitual en la gestión de los Recursos Humanos de las organizaciones modernas, complementaria como hemos señalado de la DPO, es la referida al Sistema de Seguimiento Anual o Evaluación del Desempeño. Cuando un equipo de baloncesto pierde un partido o un campeonato no quiere decir, necesariamente, que todos los que forman parte del equipo han jugado mal; si en una orquesta algún instrumento suena desafinado, ello no nos permite afirmar que todos los músicos son un desastre. En las organizaciones empresariales sucede algo parecido, lo que hace que se esté extendiendo la concienciación de que cada vez es más necesario individualizar y diferenciar a quienes las integran a través de su evaluación. En tal sentido, cada vez son más las empresas que evalúan anualmente el desempeño de sus empleados lo que va a ayudar a identificar competencias, actitudes, valores, etc., premiando a los mejores – a través de la retribución y la promoción – así como a detectar áreas de mejora y establecer planes formativos. Ahora bien, el aumento de su implantación no suele ir acompañada de una adecuada utilización por los gestores. En efecto, es fácil comprobar que la mayoría de los jefes entienden que la evaluación de los empleados es más una obligación que una herramienta de gestión y desarrollo profesional. Por ello la usan sin tomárselo en serio, sin ser suficientemente críticos, sino viéndolo muchas veces como algo que han inventado los de Recursos Humanos, en vez de como aquello por lo que está apostando la alta dirección de la compañía, puntuando con generosidad y benevolencia a sus colaboradores. No nos debe extrañar por lo tanto que el saber evaluar a los colaboradores sea una de las asignaturas pendientes de muchos directivos. La evaluación es una parte esencial del proceso y aunque corresponde a las Direcciones de Recursos Humanos diseñar las distintas políticas, no debe excluirse a los mandos de la gestión de los mecanismos retributivos, acciones formativas, planes de promoción y desarrollo, de sus equipos. Los jefes además de mantener su función tradicional de “mandar” deben asumir responsablemente el papel de dirigir el desarrollo de las personas a su cargo.

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Para que las evaluaciones tengan sentido, además de haber establecido previamente los objetivos de cada uno – que como se recordará deben ser medibles, específicos, alcanzables, temporales y relevantes – debe concretarse lo que se espera de los colaboradores en términos de conducta, debiéndose tener en cuenta que si se cuida desde el principio la comunicación de las reglas del juego entre evaluador y evaluado, resultará mucho más positivo y eficaz. Terminado el proceso, tiene que haber un intercambio de opiniones entre el jefe y colaborador, pues aunque es cierto que no nos suele gustar que nos digan cuáles son nuestros puntos débiles y carencias, este tipo de información es fundamental para nuestro desarrollo profesional. Si bien existen diferentes sistemas de evaluación, entre los más utilizados pueden citarse los que se refieren a la valoración de los puestos de trabajo, de las personas que los ocupan, así como su nivel de desempeño o actuación. El primero, conocido como Valoración de Puestos de Trabajo, permite obtener información sobre los puestos jerarquizados y clasificados en grupos, a partir de la cual se puede establecer una asignación de funciones y responsabilidades, así como una equitativa y adecuada estructura retributiva. A estos efectos, puede definirse como puesto de trabajo el elemento sobre el que giran las técnicas y los sistemas de gestión de Recursos Humanos, o el “cometido de una persona en la organización de la que forman parte”. Últimamente existe un movimiento en el conjunto de las organizaciones hacia la agrupación del rígido concepto de puesto de trabajo hacia el de OCUPACIONES, o agrupaciones de aquellos. En este tipo de proceso es importante que junto al técnico analista participe la línea jerárquica –tanto su titular como el jefe - y que se tenga muy en cuenta la información sobre el puesto como puede ser la referida a datos de identificación, contenido (responsabilidades, tareas) exigencias (factores de valoración) y las opiniones de los propios interesados. Entre sus ventajas cabe citar el que estando orientado hacia la evaluación del desempeño, resulta igualmente útil para el sistema de objetivos. Además la estructuración de niveles permite no sólo orientar la promoción interna a través de puestos y niveles, sino también equiparar categorías con niveles de clasificación.

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Dato importante Los jefes además de mantener su función tradicional de “mandar” deben asumir responsablemente el papel de dirigir el desarrollo de las personas a su cargo.

La Evaluación de las personas, es un proceso en el que el jefe valora la actuación de sus colaboradores en el puesto de trabajo que ocupan, a lo largo de un período de tiempo determinado. Tiene por lo tanto como finalidad, disponer de información sobre el comportamiento, actuación potencial, rendimiento, etc. de cada una de ellas, para orientar los esfuerzos y deseos hacia su propio desarrollo profesional y a la mejora de la organización. Por su lado, la Evaluación del Desempeño, en cuanto proceso destinado a valorar y gestionar distintos aspectos que afectan al trabajo de las personas en la organización, permite medir la contribución o aportación de éstas al desarrollo del puesto que ocupan, su iniciativa, su capacidad y disposición para tomar decisiones y solucionar problemas o dificultades. Aunque puede presentar una denominación parecida, hay que diferenciarla de la evaluación del rendimiento – con encaje en la dirección por objetivos a la que ya nos hemos referido - que sirve para analizar los logros o las desviaciones que puedan existir entre los resultados alcanzados al final de un período, comparados con los objetivos previamente concertados. Para adentrarnos en esta otra herramienta de gestión, nos tenemos que referir al desempeño individual que puede definirse como el “proceso y modo de hacer, que lleva al logro de unos objetivos orientados a los resultados generales de la organización”. El desempeño y, en consecuencia, el rendimiento, dependen de dos factores, como son, la habilidad – aptitud, entrenamiento, recursos – y la motivación – deseo y compromiso - estando vinculados al esfuerzo o intensidad con que las personas se implican en su trabajo y realizan las tareas. Para su evaluación se utiliza un sistema (instrumento de diagnóstico, medición y gestión) que recoge el juicio emitido por una o varias personas (normalmente de superior nivel jerárquico) acerca del rendimiento de una persona, - los resultados obtenidos en el desarrollo de su puesto de trabajo - y, en ocasiones, su potencial para desempeñar otros puestos, teniendo en cuenta una serie de condiciones ambientales y personales. Supone un elemento de interés para:

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• La organización (constituyendo un apoyo a la Dirección al contribuir a mejorar el nivel de calidad del personal). • El evaluador (al permitirle conocer mejor las cualidades y de los defectos de sus colaboradores). • El evaluado (al poder disponer de una mayor información sobre su nivel de rendimiento y sus posibilidades de futuro). Dentro de dicho proceso, una de las actitudes que más se debe cuidar es la COMUNICACIÓN entre el titular del puesto y el jefe. El flujo o feed-back tendente a la comunicación, puede darse de arriba hacia abajo y en sentido inverso, así, el jefe, transmite al colaborador políticas, estrategias, valores, etc., recibiendo resultados, problemas, inquietudes, expectativas y por supuesto la percepción del clima laboral en que se mueve. En este proceso, por supuesto, influye el entorno, así como, puntualmente, en caso de conflicto, la Dirección de Recursos Humanos. Para que puedan desarrollarse este tipo de sistemas, resulta obligado, tal y como se ha dicho, contar con un estilo de dirección abierto y participativo. No puede olvidarse que la entrevista que hay que mantener, como parte integrante del sistema, es esencialmente una relación interpersonal, una comunicación fluida y sincera entre jefe y colaborador, perdiendo su sentido si se convierte en un monólogo en una sola dirección, sin capacidad para intercambiar la necesaria y provechosa información. El Sistema de Evaluación del Desempeño es la herramienta que soporta dicho proceso y permite evaluar, los comportamientos vinculados a valores corporativos. Los criterios de evaluación deben ser: • ADECUADOS Y RELEVANTES para el individuo y para la organización. • FIABLES, lo que implica concordancia entre las evaluaciones realizadas a lo largo del tiempo. • DISCRIMINATORIOS, para poder diferenciar entre los diferentes niveles de desempeño que puedan darse. • PRACTICOS, OBJETIVOS Y ESPECIFICOS, de modo que proporcionen una pauta de actuación clara. • AMBICIOSOS, que suponga un cierto nivel de tensión para la organización. • CONOCIDOS de antemano por el evaluado.

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Constituye asimismo una pieza clave en la integración de los Sistemas de Recursos Humanos, porque enfrenta cada uno de los puestos de trabajo con su descripción de funciones, y las personas que los ocupan, y que tienen una: • Competencia profesional • Formación • Experiencia • Aptitud o capacidad • Actitud ante el trabajo Es un sistema puesto al servicio del gestor que no solo es útil para analizar las actuaciones del colaborador en un período de tiempo, sino que además es un instrumento que permite orientar comportamientos, reconocer los méritos individuales y establecer compromisos mutuos de mejora en la actuación. Está referido a aspectos relacionados con comportamientos vinculados a los valores así como a conductas genéricas y gerenciales deseables en toda la organización brindando la oportunidad de: • Reconocer aquellas áreas de actuación que resulten positivas para el desarrollo profesional del colaborador. • Detectar los aspectos de la actuación que son susceptibles de mejora, • Establecer un Plan de Desarrollo Individual entre el jefe y el colaborador. Teniendo en cuenta la poca disposición que, al menos inicialmente, suele haber en las organizaciones para aplicar con rigor este tipo de herramientas, en ocasiones porque los gestores no quieren enfrentarse a la siempre difícil tarea de valorar a sus colaboradores – lo cual, sin duda, casi siempre es un síntoma de falta de madurez directiva - , y, en otras, por falta de tiempo, de procedimientos ordenados, etc., para vencer estos obstáculos hay que convencer con las ventajas que presentan. Como veíamos al examinar las propias de la Dirección Participativa por Objetivos, cabe diferenciar las ventajas relativas a la organización, de las que presenta para sus empleados.

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En cuanto a la organización, cabe destacar las siguientes: • Impulsa un estilo de dirección y gestión participativo, basado en los Valores de la Empresa. • Favorece la comunicación vertical. • Fomenta una cultura de valoración común. • Permite detectar los puntos fuertes y débiles de las personas en la organización. • Permite valorar el mérito y la aportación individual. • Identifica a las personas con alto desempeño y potencial desarrollo. • Facilita una gestión planificada de sistemas de desarrollo y promoción. • Define planes de formación a nivel general e individual. • Permite mejorar aquellos comportamientos que son deseables. Para las personas presenta los siguientes beneficios: • Favorece un estilo de dirección participativo. • Favorece la comunicación. • Motiva a las personas mediante el reconocimiento del trabajo bien hecho. • Estimula a las personas para conseguir resultados eficaces. • Valora objetivamente las contribuciones individuales. • Informa a las personas de lo están haciendo. • Establece pautas de comportamiento para mejorar en la actuación.

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2.1. Objetivos del sistema A la vista de lo expuesto, podrían identificarse como objetivos del sistema, entre otros, los siguientes: 1. Centrar la atención de los Directivos en los aspectos esenciales y prioritarios de cada año o periodo de tiempo concreto, integrando las capacidades e iniciativas que puedan surgir. 2. Articular, de forma ordenada, la atención de las distintas unidades sobre dichos aspectos. 3. Establecer unas reglas del juego claras y diseñar un sistema sencillo de aplicar, flexible y fácil de mantener. 4. Diferenciar positivamente a los más eficaces, mediante la valoración, seguimiento y control de las actuaciones individuales. 5. Motivar y orientar el logro de unos resultados previamente negociados, mediante la participación y la retribución. 6. Estimular los comportamientos más adecuados, trabajando en equipo y con compromiso de todos. 7. Promover un sistema de dirección con unos determinados valores, creando nuevos estilos de dirección más evolutivos y flexibles, que deleguen funciones y decisiones y no responsabilidades.

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8. Integrar en los objetivos de la Organización a colectivos claves, reforzando sus compromisos individuales y organizacionales. 9. Transmitir con rapidez y claridad los mensajes de la dirección. 10. Perfeccionar la capacidad directiva. Se pretende que cuando se realice esta evaluación sea realmente global, no dejándose influir por aquellos aspectos que sobresalen de forma acentuada, bien sean positivos o negativos ni bajo la influencia de las impresiones más recientes que tenga el Evaluador. En función del resultado obtenido y de los criterios de medida prefijados a principio de ejercicio, se determina para cada objetivo el nivel de desempeño alcanzado: excelente, notable, adecuado, suficiente o deficiente o similar. Para concretar la evaluación puede utilizarse algún tipo de escala como la siguiente: a. Desempeño insatisfactorio o deficiente. Claramente inferior a los mínimos exigidos. b. Desempeño suficiente. Inferior al requerido. c. Desempeño normal, satisfactorio o adecuado. Se ajusta bien a los requisitos del puesto. d. Desempeño notable, superior al promedio. Con frecuencia maneja bien cometidos diversos. e. Desempeño extraordinario, excepcional. Sobrepasa los cometidos y requisitos del puesto. La evaluación del desempeño exige una tarea de análisis de las desviaciones y de las causas que las han producido, tanto si las desviaciones son positivas como negativas. Una vez establecido el nivel de desempeño alcanzado para cada objetivo, se determinará la evaluación global es base a la prioridad de los mismos. Para este tipo de evaluación global, cabe establecer las siguientes definiciones de nivel: • Excelente: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido excelente y notable en la mayoría del resto de objetivos. • Notable: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido notable y adecuado en la mayoría del resto de objetivos.

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• Adecuado: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 y 2 ha sido adecuado. • Suficiente: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido suficiente. • Deficiente: el nivel de desempeño obtenido en los objetivos de prioridad 1 ha sido deficiente. Cada jefe mantendrá una entrevista de contraste, en la que luego nos detendremos, con cada uno de los titulares de los puestos, con objeto de realizar la evaluación global en base a los resultados y evaluaciones de cada objetivo. Esta evaluación se formalizará con la firma del evaluador y del evaluado y se complementará con los comentarios de ambos. En caso de desacuerdo entre las partes, el titular del puesto objeto de evaluación, no firmará el documento y podrá recurrir ante el responsable del escalón de mando sucesivo superior, quien resolverá finalmente. El ciclo se puede cerrar con el reinicio de la primera fase de concertación de objetivos durante el mes de enero del siguiente año, en la que un nuevo input a considerar para la determinación de objetivos serán los resultados del año anterior.

2.2. Entrevista de evaluación de resultados y desempeño El aspecto nuclear de los Sistemas de Dirección por Objetivos y de Seguimiento Anual o Evaluación del Desempeño, el elemento o etapa más importante de todo el proceso, del que no se puede prescindir, es la entrevista.. Constituye un momento de comunicación entre jefe y colaborador para establecer, en primer lugar, los retos y objetivos en cuyo cumplimiento deben focalizarse sus esfuerzos en el periodo contemplado. Debe servir así mismo para, con la periodicidad que se establezca, revisar cómo se están cumpliendo dichos objetivos, y por último, en cuanto a este sistema de dirección por objetivos se refiere, para establecer ambos el nivel de logro de aquellos que, a principio de año, fueron objeto de concertación, momento que se aprovechará para tratar de concretar las causas que han impedido o, en su caso, dificultado el cumplimiento esperado.

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Ahora bien, también sirve, cuando de evaluación del desempeño hablamos, para comunicar al empleado los resultados de la evaluación, analizar los comportamientos referidos a un período de tiempo determinado y para desarrollar un plan de mejora individual del colaborador, aspectos estos a los que, por su trascendencia y dificultad, vamos a prestar mayor atención. La entrevista de seguimiento, en el caso más complejo, comprende tres tipos de entrevista: • Centrada en resultados: emocional, ya que se tratan éxitos y fracasos profesionales. • Centrada sobre problemas: poco emocional, ya que se habla de dificultades, aspectos tanto positivos como negativos del puesto, etc. • Centrada sobre la persona: muy emocional, ya que se habla de aptitudes, intereses, aspiraciones, etc. La entrevista es una situación donde a menudo, lo afectivo supera a lo racional, tanto para el evaluador como para el evaluado.

2.2.1. Finalidad de las entrevistas Es una ocasión para que el jefe se reúna con cada colaborador para analizar, conocer y comprender la situación en la que vive, de la que debe derivarse un acuerdo sobre sus ejes de progreso y un plan de acción para su perfeccionamiento. En tal sentido, podemos afirmar, que es una herramienta que facilitará a cada responsable conocer mejor a cada uno de sus colaboradores. La Entrevista tiene una doble finalidad esencial: • Orientar el desarrollo del potencial profesional del modo más eficaz para la Empresa y el interesado. • Ayudar a que el interesado pueda desempeñar adecuadamente sus responsabilidades en el puesto que ocupa. Para ello, a lo largo de la misma: • Se reconocerán los éxitos logrados, analizando cada uno de ellos. • Se identificarán las causas de la actuación deficiente. • Se diseñarán los modos de resolver los obstáculos.

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Además cabe destacar entre los objetivos o finalidad de este tipo de entrevistas: • Mejorar la comunicación y la relación entre el empleado y su jefe. • Establecer un dialogo reflexivo y constructivo. • Analizar la actuación en un periodo de tiempo. • Proporcionar información a los empleados acerca de su rendimiento. • Establecer pautas de mejora del desempeño del empleado. • Establecer posibilidades de promoción y desarrollo de carreras. • Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los empleados. • Que el empleado pueda trasmitir a su jefe sus inquietudes, necesidades, expectativas, etc. • Tomar decisiones sobre incentivos y política retributiva. • Establecer objetivos de trabajo. Como subproducto de lo anterior, se pueden cubrir, además, otros aspectos claves de la gestión de los RR.HH. como son: • Plan de formación • Plan de carreras • Sistema retributivo • Cobertura de vacantes • Ascensos y promociones • Traslados y cambios de puesto Si el entrevistador o entrevistado están inseguros, a la defensiva, o bien agresivos, si sus observaciones son erróneas o no tienen relación con el trabajo, la evaluación, en lugar de favorecer, perjudicará las relaciones laborales. Dicho esto, como cuestión previa a todo proceso de entrevista, no debe olvidarse que ésta debe realizarse haciendo abstracción de la relación mantenida en el día a día, la cual muchas veces conduce a desarrollar una estima mutua y, previsiblemente una colaboración íntima o, también, a situaciones de conflicto y distanciamiento.

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Por eso, es necesario tener en cuenta que es fundamental una buena preparación para que dé los frutos deseados. Del contraste que genera la misma, se puede obtener información y criterios respecto a: • Apreciación definitiva sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos y del nivel de desempeño. • Logros y fracasos. • Puntos fuertes y débiles del empleado así como del jefe. • Planes de acción • De rotación/provisión de vacantes. • De formación y desarrollo personal. • Retribución variable. • Base de información para la fijación de los objetivos del próximo año.

2.2.2. Requisitos para el éxito de la entrevista Para que la entrevista cumpla las expectativas, conviene tener en cuenta en el momento de su realización una serie de recomendaciones como son: • Fijar con antelación suficiente, día y hora, y avisarlo con tiempo al empleado, comunicándole el objetivo de la entrevista. • Especificar cuál es el objetivo de la entrevista. • determinar la intención general • priorizar los diferentes puntos Si conoce qué se va a celebrar, así como de que se va a hablar, la ansiedad será menor y se evitarán posibles reticencias, además de permitirle reflexionar sobre su contenido y prepararla mejor. • Desarrollar una guía de la entrevista. • revisando exhaustivamente las aportaciones realizadas en cada una de las actuaciones a valorar, para lo que puede servir tener una guía de comportamientos

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• formulando preguntas que favorezcan el intercambio de información y que ayuden a abordar los diferentes puntos de la entrevista • evitando preguntas que indiquen cuál es la respuesta esperada • Cuidar la situación (ambiente). • eligiendo el momento y lugar adecuado • reservando el tiempo necesario • Identificar las posibilidades, dificultades y anticipar soluciones. • detectando los temas conflictivos y pensando cómo se van a manejar • teniendo preparadas las respuestas adecuadas ante posibles preguntas difíciles • Informar más sobre el rendimiento del empleado que sobre sus características personales, es decir, sobre lo que hace y no sobre lo que es. • Proporcionar información al empleado sobre los resultados de la evaluación. • Dar información concreta en vez de ambigua o general. Se debe ser concreto cuando se citen ejemplos, no se debe generalizar un determinado comportamiento problemático. • Orientar hacia el futuro: no conviene regodearse en lo que el empleado haya podido hacer mal, sino plantear cómo se puede mejorar en el futuro. • No fijarse únicamente en lo negativo. Centrarse en lo positivo. Reconocer los éxitos. • El tiempo que se dedique a comentar los aspectos negativos y positivos debe ser proporcional a los errores y aciertos del empleado. En muchas ocasiones se dedica casi todo el tiempo a comentar los aspectos negativos pasando por alto los positivos. • Conviene separar en el tiempo las entrevistas en las que se habla sobre el desarrollo del individuo, de aquellas otras - como las de rendimiento - en las que se tratan sobre temas económicos. • Escuchar lo que el empleado tiene que decir sobre su propio rendimiento. • Hacer preguntas sobre lo que expone. • Controlar si la comunicación se desvía del objetivo. “No perder el norte”. 38



Otros aspectos que deben cuidarse de cara a la presentación, son: • Asegurarse que todos conocen las reglas del juego. • Procurar separar la entrevista de otros problemas circunstanciales, que deberá intentarse tratar previamente. • Revisar los antecedentes que puedan enriquecer la entrevista. • La entrevista será tanto más eficaz cuanto más se hayan desarrollado los Planes de Acción y de recursos necesarios en el momento de concertar los objetivos. • Asegurarse de que se va a tener tiempo suficiente, sin interrupciones. Asimismo, conviene tener en consideración como requisitos igualmente importantes: • La claridad, sabiendo de antemano lo que se busca transmitir. • La honradez, evitando las manipulaciones y rodeos que provocan confusiones. • La brevedad, con capacidad de escuchar al otro. • La firmeza, con razonamientos sólidos y bien fundamentados, resultado de haberla preparado previamente. • La flexibilidad, huyendo del dogmatismo y • Apreciar los sentimientos del entrevistado. A la hora de realizar la entrevista de evaluación del rendimiento y del desempeño, conviene tener en cuenta otra serie de aspectos, como son los relativos a los hitos o fases por lo que debería pasar.

2.3. Etapas Dado que la eficacia de la entrevista va a depender tanto de su planificación y preparación, como de su desarrollo, analizaremos, aunque sea someramente, dichos hitos. 1. PLANIFICACION Y PREPARACION DE LA ENTREVISTA 2. REALIZACION – DESARROLLO DE LA ENTREVISTA 3. ANALISIS – SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

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2.3.1. Planificación y preparación de la entrevista Esta etapa debe servir para conocer: • su currículo y su trayectoria profesional • lo que hace (puesto de trabajo) • lo que debe hacer (y le correspondería hacer) El entrevistador debe dar la sensación de haber preparado y reflexionado sobre los diferentes aspectos, y procurar que no parezca que está improvisando sobre la marcha. Para ello, debe cuidar. ¿Cómo debe prepararse la entrevista? Se trata de buscar la distancia adecuada entre el entrevistador y el entrevistado, evitando sentarse frente a frente (hacerlo en ángulo o uno junto al otro), llamadas, visitas e interrupciones, para lo que es imprescindible reservar lugar y hora. Se debe, por lo tanto, evitar toda improvisación. Debe procurarse conseguir una atmósfera relajante que permita el diálogo franco, fructífero y por consiguiente una comunicación abierta. Asimismo debemos mantener una actitud profesional y racional, minimizando manifestaciones e interpretaciones simplemente emocionales y buscando avanzar en la conversación con un sentido práctico. El cuidar todos estos aspectos es fundamental, de lo contrario se puede crear un ambiente de desconfianza o tenso si las partes no consiguen intercambiar sus primeras palabras de forma confiada y abierta. En este aspecto debe tenerse en cuenta la importancia de los signos modales o no verbales. Se deberá reflexionar sobre la actividad desarrollada por la persona a entrevistar durante el período objeto de análisis, apoyándose, para enriquecer su conocimiento, en otros responsables. El entrevistador y entrevistado deben prepararla por separado con la necesaria atención, teniendo en cuenta su importancia, examinando cada uno el comportamiento y la eficacia de la actuación y buscando las causas. Asimismo identificar hechos con que avalar las opiniones y resumir las conclusiones.

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2.3.2. Realización y desarrollo Durante la entrevista • El primer paso es despertar el interés, recordando qué se pretende con la entrevista y sus reglas del juego. • Tanto el entrevistador como el entrevistado deben llevar preparado el análisis y evaluación provisional de cada objetivo. • El entrevistado presenta la autoevaluación del primer objetivo y en entrevistador escucha, pregunta y toma notas. • El entrevistador presenta a su vez su evaluación, asegurándose que el otro la entiende y resume los acuerdos o desacuerdos que puedan existir. • Los dos profundizan, resolviendo los desacuerdos si los hubiera para llegar a una solución final. Es recomendable buscar el acuerdo partiendo de posiciones de igualdad y actitudes de colaboración. • Este proceso deberá repetirse para cada uno de los objetivos establecidos. • A continuación se realiza la Evaluación Global recogiéndose los comentarios de mayor interés, trasladándose los acuerdos, los objetivos del siguiente ejercicio o el plan de actuación correspondiente. Desarrollo de la entrevista • Dentro de esta fase, cabe diferenciar los siguientes hitos o momentos: a. Introducción Al iniciar la entrevista, el jefe deberá recordar al entrevistado la finalidad de la reunión, recalcando el papel de la misma como sistema de seguimiento permanente y como instrumento idóneo para la ayuda en su desarrollo personal y profesional, siempre en un sentido positivo. El entrevistador tiene que hacerse preguntas tales como: • ¿trata de que no exista tensión? • ¿da la sensación de que no se trata de un mero trámite? • ¿genera una actitud positiva? • ¿predispone a que exista diálogo?

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• ¿da la impresión de seguridad? • ¿empieza destacando lo positivo? • ¿recaba la información necesaria? • ¿tiene en cuenta la opinión del entrevistado? • ¿facilita información de retorno? • ¿se centra esencialmente en la actuación? • ¿se refiere a hechos y conductas concretas y observadas? • ¿toma en consideración los sentimientos del entrevistado? b. Fase exploratoria Se trata aquí de descubrir las ideas e impresiones del entrevistado al objeto de comprobar, desde su punto de vista, cómo marcha su trabajo, cuáles han sido sus éxitos, cuáles las frustraciones y qué tipo de apoyos le harían falta. A que la entrevista cumpla los objetivos que cabe esperar de ella, ayudará como ya se ha señalado: • Evitar interrupciones. • Establecer un clima de confianza. • Dirigir la entrevista. • Centrar la entrevista indicando cual es el objetivo. • Centrarse en los aspectos positivos del trabajo: no destacar preferentemente lo negativo. • Referirse a actuaciones y comportamientos, no a los rasgos de personalidad. • Ser concretos cuando se citen hechos, no generalizar un comportamiento insatisfactorio. • Antes de exponer su punto de vista, preguntarle al entrevistado sobre el suyo. • Si el colaborador valora su actuación de forma más favorable, preguntarle las razones. • No intentar conseguir lo imposible;

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• Una experiencia o recuerdo agradable de una evaluación negativa. • Inspirar confianza a una persona recelosa y desconfiada. • Convertir a una persona agresiva en colaboradora. • Hacer que una persona que está a la defensiva se critique a sí misma. Algo también útil y recomendable es utilizar las llamadas preguntas abiertas como pueden ser, por ejemplo, las siguientes: • ¿Cómo crees tú que ha sido tu desempeño a lo largo de este año? • Cuáles son tus puntos fuertes? • ¿Qué te gusta hacer especialmente? • ¿En qué crees tú que debes mejorar? • ¿Cómo podría ayudarte yo a mejorar? • ¿Qué objetivos te propones a medio plazo? Uno de los factores que van a influir en que la entrevista sirva a los objetivos apuntados es, sin duda, la actitud que pueda tener a lo largo de la misma el jefe, quien deberá esforzarse por: • Mantener una atención selectiva, que le permita formular repreguntas y así ir respondiendo al guión de la entrevista. • Mantener el grado de empatía adecuado. • Evitar juicios prematuros. • Procurar no interrumpir el discurso del entrevistado. c. Fase informativa Al entrevistado se le informará sobre el modo en que se percibe su rendimiento debiéndose transmitir de un modo claro, firme y objetivo, de manera desapasionada, constructiva y recalcando cuales han sido los logros reconociendo, así mismo, las dificultados y puntos de mejora. • Reconocer los logros y reforzar los comportamientos relacionados con los valores de la empresa: • terminar la entrevista haciendo un resumen de los temas tratados • recoger el contenido de la entrevista 43



• No tener prisa. La entrevista abierta es más rica aunque más difícil. d. Fase de análisis En este momento, la preocupación básica será MEJORAR EL RENDIMIENTO. Esto puede adoptar la forma de cambio de responsabilidades, abrir nuevos caminos, establecer prioridades, reorientar tareas, etc. Es muy importante el desarrollo de un intercambio de pareceres creativo para allanar el camino hacia estas nuevas acciones. e. Fase de toma de decisiones De manera conjunta, en la medida de lo posible, se deberá decidir qué medidas habrán de seguir a la evaluación: formación específica, mejorar en el comportamiento con el entorno, cambios o modificaciones en las prioridades. Es importante finalizar la entrevista con un acuerdo compartido, evitando imposiciones, enfrentamientos, etc. Es un momento que debe aprovecharse para: • Fijar los compromisos de actuación. • Establecer acciones orientadas a resolver los problemas detectados. • Hacer un resumen final destacando los puntos verdaderamente importantes. Plan de desarrollo individual. Es otro de los pilares del sistema, requiriéndose un compromiso y responsabilidad por parte del jefe y del colaborador en la fijación del plan individualizado, según las necesidades de cada uno de éstos. Tiene los siguientes aspectos: • Reconocimiento de los principales puntos fuertes de actuación del colaborador que más hayan destacado en el período evaluado. • Identificar los puntos de mejora en la actuación, vinculados a los valores empresariales así como a los comportamientos genéricos y gerenciales. • Establecer un foco de mejora a conseguir para cada Punto de Mejora. • Convenir las acciones concretas para cada objetivo.

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2.3.3. Análisis del resultado y seguimiento Finalizada la entrevista se redactará un informe resumen de los resultados de la misma, para remitir a la Dirección de Recursos Humanos. Dicho informe deberá contener: • Análisis de la situación actual, con sus puntos fuertes y puntos de mejora. • Ejes de progreso y plan de acción con sistema de seguimiento de las decisiones tomadas. • Programas de formación necesarios para ayudar al perfeccionamiento de cada colaborador. A modo de conclusión puede establecerse que se debe evaluar la actuación, es decir el comportamiento y los resultados, no la personalidad. Hay que tratar los aspectos negativos, si los hay, como un problema a resolver, no como una crítica. Se ha de tener en cuenta que cuantas más opiniones se expresen, más constructiva y satisfactoria será la evaluación; para ello es imprescindible hablar y escuchar, y evitar la comunicación en un solo sentido. Todo ello hace que la comunicación de la evaluación, es decir la entrevista, sea más importante que la propia evaluación. Si bien el Sistema de Dirección por Objetivos requiere una evaluación formal semestral, ha de tenerse en cuenta que la comunicación entre jefe y colaborador sobre los objetivos, debe ser un proceso permanente, y que tiene que servir esta vía de comunicación para que el empleado pueda dar su opinión sobre la forma en que es dirigido, hacer saber sus expectativas, sus necesidades, etc. Preparación de la entrevista • Disponer de un dossier por individuo. • Recoger durante el año los puntos fuertes y débiles del colaborador, sus aciertos y fracasos. • Realizar un pre análisis de los puntos fuertes y débiles de las desviaciones en relación a las previsiones. • Definir día y hora. • Preparar objetivos.

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Conducción de la entrevista Apertura • Información al entrevistado del objetivo de la entrevistas. • Crear el CLIMA adecuado, desbloquear al entrevistado y potenciar su actitud de comunicación. • Utilizar preguntas abiertas y emplear una actitud no directiva de escucha. Desarrollo • Estilo de comunicación no directivo. • Utilización de preguntas y ayudas a la comunicación. • Tener en cuenta aspectos psicológicos como miedos, egoísmos, etc. • Analizar resultados sobre datos objetivos y concretos, huir de prejuicios personales. • No perder de vista el objetivo de la entrevista. • Conseguir acuerdos sobre los puntos que se debaten, objetivos, acciones futuras, etc. Cierre • Recapitulación final sobre los puntos acordados (desviaciones, causas, acciones y valoraciones). • Acciones previstas para el futuro. • Despedida con sensación de éxito. La entrevista debe celebrarse al final del ejercicio, en un momento adecuado para que cada jefe analice, con cada uno de sus colaboradores, de forma retrospectiva y global todo el ejercicio realizado, lo bueno y lo malo, aciertos y fracasos, lo que se ha hecho y lo que se ha dejado de hacer, de forma que este análisis conjunto pueda servir para enfrentar mejor el próximo ejercicio, qué objetivos acordar, dónde se deben realizar los mayores esfuerzos, qué se debe mejorar. Al mismo tiempo que se examina el pasado se prepara el futuro. La entrevista de evaluación o apreciación, como también se la denomina, debe ser un acto formal, apartado de lo cotidiano, relevante, con tiempo suficiente para poder profundizar en los diferentes temas. Es importante que la rutina del día a día no perturbe la entrevista, su realización y resultados esperados. 46



El soporte documental Nos referimos al documento (manual, cuestionario, hoja de evaluación, etc.) donde el evaluador recoge por escrito los acuerdos establecidos durante la entrevista con el evaluado. El formato puede ser diferente de unas empresas a otras, aunque debe existir concordancia en cuanto a las áreas informativas de dichos documentos, como pueden ser: • Datos referentes a la identificación del par evaluador-evaluado, fecha de la entrevista, etc. • Valoraciones realizadas en los diferentes criterios empleados. • Acciones de formación a realizar durante el próximo ejercicio. • Orientaciones sobre la movilidad del evaluado. • Visto bueno sobre los acuerdos. La importancia de la utilización de este tipo de documentos radica en que de esta manera se deja constancia escrita sobre los acuerdos establecidos y también por el hecho de que estos datos pueden ser introducidos en las bases de datos de personal y pasar a formar parte de su sistema mecanizado, lo que permitirá mejorar la gestión de los recursos humanos (remuneración, carreras, sustituciones, etc.). La suma de ventajas que ofrece esta vía de comunicación es tan plural que es difícil enmarcarlas en una única definición, lo que invita, desde el punto de vista práctico, a utilizar, para su mejor comprensión la vía de analizar qué es y qué no es.

2.4. Errores más habituales en las evaluaciones de rendimiento Se debe evitar todo prejuicio o sentimiento personal, positivo, o negativo, ser objetivo e imparcial en las apreciaciones, y no dejarse influir por los hechos más recientes ni por acontecimientos aislados, evitando alguno de los errores típicos en los que se puede incurrir cuando se aplican sistemas de valoración. Con el fin de que conociéndolos y analizándolos, se pueda disminuir su frecuencia se describen a continuación los más característicos. Como toda actividad humana, la evaluación del rendimiento está sujeta a errores, máxime cuando unas personas deben tratar de hacer juicios y valoraciones sobre la actuación de otras. En este proceso entran en juego posibles recelos, simpatías y antipatías así como la propia fiabilidad humana.

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LA ENTREVISTA SI ES

NO ES

Un acto integrado denro de una filosofía de comunicación permanente entre el Jefe y Colaborador.

Un acto aislado, desvinculado del día a día empresarial.

Ocasión para definir vías de éxito profesional del colaborador a corto plazo, en el puesto donde mejor pueden liberarse sus capacidades.

Un juicio, ni un examen de premio o castigo.

Medio para desarrollar un sistema de gestión centrada en la persona.

Un acto burocrático para “cubrir el expediente”.

Comunicación transparecte y constructiva para revisar los aspectos claves del trabajo.

Monólogo, crítica distante.

Repaso de hechos relevantes acaecidos durante el año.

Conjunto de reproches o comentarios malintencionados.

Pilar básico donde se fundamentan aspectos claves de la gestión y desarrollo de los RRHH.

Mecanismo automático que se traduce en actos o decisiones concretas.

Balance de hechos positivos y mejorables y comprosimo hacia la mejora.

Crítica sobre la personalidad o juicios de valor.

Además de los errores que se pueden cometer puntualmente en la realización de las evaluaciones, derivadas muchas veces del momento psicológico o fisiológico en que se pueda encontrar el evaluador, simpatías o antipatías, etc., que es preciso controlar muy especialmente, existen otros que cabe considerar como tendencias generales o patrones de distorsión, en los que podemos incurrir todos los individuos sin llegar a ser conscientes de ello y que pueden desvirtuar su credibilidad. Si quisiéramos destacar los más frecuentes, deberíamos referirnos a las siguientes: • Efecto halo: es la tendencia a valorar cada factor de acuerdo con el criterio global que se tiene de la persona valorada en base a un solo rasgo. Es necesario analizar la conducta del valorado, pensando exclusivamente en el factor que se evalúa. • Efecto de benevolencia/rigidez: aplicación de criterios demasiado benévolos ó demasiado rigurosos, al dejarse llevar en la valoración por un rasgo profesional o personal que sobresale.

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• Efecto de recencia o de hechos recientes: es la tendencia a recordar, a dar mayor relieve a los hechos positivos o negativos que acaban de ocurrir en los momentos próximos a la valoración olvidando o relegando lo pasado. El evaluador debe esforzarse en seguir todas las actuaciones del colaborador durante el período que comprende la valoración, considerándolos según su verdadera importancia y con independencia del momento en que se produjeran. • Efecto primacía: este efecto es complementario del anterior y hace referencia a que se recuerda mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Según ambos principios existirá una tendencia a evaluar a los empleados por sus actuaciones al final y al principio del periodo considerado. • Falta de consistencia: predisposición a enjuiciar con criterios distintos actuaciones semejantes. Un buen conocimiento del sistema permitirá mayor firmeza en la adopción de los criterios. (También en este caso se manifiesta la conveniencia de valorar simultáneamente a todo el colectivo en cada factor). • Tendencia central: es la predisposición a dar a todos calificaciones medias de los distintos factores. Las valoraciones extremas son menos frecuentes, pero deben justificarse cuando se produzcan. • Factores perturbadores: este error consiste en implicar en la valoración situaciones personales o estructurales, tales como necesidades económicas, prestigio personal, antigüedad, etc., que nada tienen que ver con la actuación del individuo en función de su desempeño profesional, haciendo exclusión de cualquier otra circunstancia marginal o subjetiva. • Polaridad: se trata de la tendencia a dar calificaciones polares o extremas. • Proyección: tendencia a proyectar y plasmar aspectos de uno mismo en aquel con el que uno siente de una u otra forma identificado. • Falta de compromiso: si la persona no se compromete con la evaluación, sus observaciones no serán fiables. • Parcialidad: existen personas más exigentes que para valorar positivamente a su colaborador, le van a exigir alto nivel de rendimiento, frente a otras, en que, por el contrario, son más indulgentes y, valorarán positivamente actuaciones menos brillantes.

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Errores más comunes del evaluador: ERRORES

NEUTRALIZACIÓN No escuchar comentarios antes de una evaluación.

Efecto halo Tendencia a evaluar la conducta global de una persona por extrapolación de un solo rasgo, positivo o negativo.

Restricción del intervalo

Realizar la evaluación entre varias personas de forma independiente. Evaluar por separado cada dimensión o factor.

Utilizar técnicas de distribución o elección forzada.

Tendencia Central: Tendencia a evaluar a la persona en el punto medio. Polaridad: Tendencia extrema, positiva o negativa: Tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.

Superar el miedo a equivocarse o a crear problemas al dar puntuaciones más extremas. Fundamentar las valoraciones en datos situaciones que el evaluador pueda contrastar.

y

Contraste Tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto. Semejanza (Proyección)

o

efecto

espejo

Tendencia, por parte del evaluador, a emitir juicios más favorables respecto a aquellas personas que considera que son más parecidas él. Inconsistencia sistemática Falta de coherencia y constancia del evaluador a la hora de puntuar los deferentes factores o personas.

Efecto recencia Tendencia a recordar mejor aquello que acaba de suceder, olvidando lo anterior.

Cambiar el orden de evaluación comenzando por personas diferentes cada vez que se evalúa una dimensión distinta.

Preguntarse si influye en la valoración realizada alguna circunstancia extraprofesional. Establecer estándares de rendimiento antes de evaluar.

Anotar aquellos hechos o situaciones que tengan relación directa con los factores. Controlar la frecuencia en que se producen.

Analizar el “recorrido” del evaluado y basar la evaluación tanto en hechos recientes como pasados.

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3. Gestión por competencias “Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas que el trabajador debe desempeñar, se centran en descifrar y establecer su aporte al logro de los objetivos de la organización a la que pertenece.”

3.1. La gestión de competencias en el contexto actual De la mano de la nueva era de la “información y el conocimiento” el concepto del trabajo se ha transformado. Ahora es concebido como el aporte para lograr los objetivos de la organización. Las metodologías actuales de análisis del trabajo más que preocuparse por las tareas que el trabajador debe desempeñar, se centran en descifrar y establecer su aporte al logro de los objetivos de la organización a la que pertenece. Las empresas competitivas han aplicado estrategias que pasar por la modernización de sus estructuras su aplanamiento y simplificación; han introducido mejoras tecnológicas y han reconocido la importancia de disponer de “talento humano para el logro de sus objetivos. Hacia mediados del siglo XX el concepto de trabajo aun tenia implícito una alta dosis de esfuerzo y resistencia de doblegar y transformar. Dinamos un alto contenido de lo material y lo físico que se fue abandonando paulatinamente a medida que ingresamos en los senderos virtuales de la sociedad del conocimiento. Vemos como para Battaglia (1955) “todo trabajo tiene en común la resistencia de un material con la cual es preciso bregar sea para transformarlo o para encauzarlo, trátese de un objeto que provee a naturaleza o de un objeto-sujeto, es decir una relación con otra persona. De allí podemos saltar a las concepciones «futuristas” que catalogan al trabajo como una serie de aplicaciones de conocimientos, y no de esfuerzo físico, el cual está siendo asumido crecientemente por máquinas robotizadas. Si la informática y telecomunicaciones están facilitando que sistemas expertos asuman tareas de mecanización y transformación de objetos, crecientemente los trabajadores estarán asignando sus capacidades a la programación y control, y sus competencias clave a lograr que los sistemas sociales de producción funcionen mejor por la vía de la comunicación y el trabajo en equipos.

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Es difícil contar con un concepto único del trabajo en la actualidad. Existen hoy una serie de gamas de opciones e interpretaciones. Desde las concepciones optimistas de la reducción del tiempo de trabajo por el cambio técnico a favor de mayor tiempo para el «ocio digno» Krepp, Spengler, 1966], pasando por los analistas, tanto optimistas como pesimistas del futuro del trabajo (Toffler, 1980; Drucker, 1998; Rifkin, 1998¸Forester, 1999). La realidad está mostrando una amplia ‘trecha” entre quienes (personas y países) tienen acceso a los beneficios de la aplicación de las nuevas tecnologías de información y comunicación y quienes continúan trabajando excluidos de las ventajas del desarrollo económico, sin protección social, sin ingresos adecuados, sin formación, sin un trabajo digno. Trabajo y empresa tienen un nuevo código de comunicación que se fundamenta en el resultado del aporte humano que ya no en la cuidadosa prescripción de tareas de antaño. Lograr resultados es un desafío mayor a ejecutar tareas. Para lograr resultados, el trabajador competente debe movilizar sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias anteriores y comprensión del proceso en el que se halla inmerso. Ahora la formación y el reconocimiento de los saberes de los trabajadores tienen un significativo y reconocido valor. Una empresa competitiva, con trabajadores competentes, es ante todo un equipo competente. Efectivamente, en el desempeño competente existe un amplio espacio de aplicación del conocimiento del trabajador y ese conocimiento es uno de los principales motores de la productividad. Por tanto, en el nuevo escenario del desempeño, el incremento de conocimientos, además de favorecer mejores resultados en la empresa, facilita aumentar el conjunto de capacidades con las cuales la organización se dota para competir mejor. De ahí que sea tan importante no solo construir sino valorar y reconocer las competencias de la organización. Como veremos más adelante, ello da lugar al advenimiento de sistemas de valoración y certificación de competencias. Pero también se sigue reconociendo la importancia del trabajo como factor de inclusión social y de sustento. En tal medida se vienen desarrollando concepciones que abogan por el mejoramiento de la calidad del trabajo y la abolición de las peores formas de trabajo, que involucran usualmente poblaciones desfavorecidas y desprotegidas (como niños e inmigrantes). La OIT, por ejemplo, está abogando por el enraizamiento de un concepto de trabajo decente, que dé al trabajador no solo una remuneración adecuada, sino que lo rodee de las demás prerrogativas y derechos que son comunes al ejercicio del trabajo. En suma, en el momento actual se puede hablar de una revalorización del trabajo humano, que se puede caracterizar por la importancia concedida al saber y la inteligencia que el trabajador aplica y moviliza, a las relaciones sociales de trabajo, es decir, a las múltiples interacciones de personas y equipos que facilitan el quehacer; la importancia que en consecuencia es otorgada a la formación y, asimismo, al diseño de mecanismos para el reconocimiento y valoración de las capacidades demostradas en el trabajo.

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Dato importante Trabajo y empresa tienen un nuevo código de comunicación que se fundamenta en el resultado del aporte humano que ya no en la cuidadosa prescripción de tareas de antaño.

3.2. El marco estratégico A medida que se acerca el nuevo milenio, las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la unificación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación. Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había conocido antes. Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para poder conocer y definir el entorno de la empresa -dónde se encuentra- su posible evolución -hacia dónde va- Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione. Llegados a la situación en la que están, unificados, o estandarizados, los diferentes principios y técnicas de los procesos de gestión de negocio y, además, se ha aclarado la ubicación de la empresa en su entorno, podría parecer que queda poco por hacer en el seno de a empresa, que queda un estrecho espacio para la innovación. Sin embargo, mediante este planteamiento se olvida que hay cambios constantes que afectan al entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables. La unificación o estandarización de sistemas de gestión no impide que se puedan gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora: quedan muchas actividades por realizar, muchas decisiones por tornar, muchas tareas por desempeñar y mucho dinero por ganar o perder durante el continuo proceso de planificación que cada empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada, y necesaria, en el futuro.

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¿DÓNDE ESTÁ EL RETO? El reto para todas las arcas de la empresa, está en los procesos productivos o de comercialización, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo todas estas acciones? Y ¿Quién hace posible el incremento de la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reducción de costes y en tantas otras actividades relevantes para el éxito de la empresa? La respuesta señala al equipo de trabajo que integra la organización: sus personas. Hoy la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente, formar e integrar un buen equipo de trabajo. Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios; y en algunas ocasiones hasta beneficios. Afortunadamente. Las empresas son un conjunto de personas que llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados. En un barco, la flotación es posible gracias al sustento de la estructura sumergida y no por lo que se ve desde fuera; también la fuerza que sostiene una organización se encuentra en las personas, en sus sistemas de integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal y hacia la organización. En muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en las organizaciones, sino el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y habilidades de las personas para la consecución de los objetivos que la empresa haya fijado. El contexto para la creación de riqueza en la actualidad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo conocido durante este siglo. En el futuro, triunfarán las empresas que sepan desarrollar su potencial: su personal, sus “métodos y sus sistemas. Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada voz más fuerte hacia la gestión de los recursos humanos, potenciando las características del personal que integra las organizaciones, en función de los puestos y tareas que deberán cubrir, es decir, humanizando esta gestión. El modelo integrado de gestión de recursos humanos que se maneja actualmente se basa en el análisis de conductas observables y evaluables: las competencias. Se están creando numerosas empresas que definen cuidadosamente las capacidades y las competencias que serán necesarias para adaptarse a estos cambios continuos. Pero en el futuro adquirirán mayor importancia las competencias críticas, aquellas que informan realmente de las claves del éxito de las personas en el desempeño de determinadas funciones y en diferentes situaciones. Para presentar una visión general de la gestión por competencias hay que incidir en los dos aspectos siguientes: • La gestión por competencias. • Aplicaciones en las políticas de recursos humanos.

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La gestión por competencias. Explicación de la evolución y de la necesidad de una correcta gestión de los recursos humanos en la empresa, centrándose en el enfoque de gestión por competencias y mostrando sus características, sus utilidades, sus ventajas, sus dificultades y el proceso de implantación de este sistema. Aplicaciones en políticas de recursos humanos. Procesos para lograr una integral de recursos humanos desde el punto de vista de las competencias, comenzando con la selección externa y terminando con los planes de carrera y sucesión.

3.3. Los recursos humanos del futuro Las nuevas necesidades que el ambiente competitivo ha impuesto a las organizaciones requieren de respuestas más rápidas que no se pueden dar bajo las tradicionales formas de organización del trabajo. Por ello, aparecen nuevas demandas al trabajador y el nacimiento del enfoque de Competencia Laboral. Una rápida adaptación al cambio, aceptar desafíos, cambiar y aprender continuamente, son imperativos para cualquier empresa en un mundo globalizado. Lograr estas características implica que la empresa también se convierta en un “equipo competente” conformado, obviamente, por trabajadores competentes. Se ha creado una demanda de competencias, entidades como la capacidad de comprender, procesar y aplicar un gran número de informaciones en rápido cambio. La interacción social en los equipos de trabajo hace que sean muy valoradas las habilidades para comunicarse efectivamente. Ello implica cerciorarse de que el interlocutor entienda el mensaje y usar códigos que le resulten comprensibles. Además, la creciente importancia de los servicios, no solo como generadores de empleo, sino como indicadores de la “calidad” de la relación comercial, ha hecho que se demanden competencias de “negociación” y “atención a los clientes internos y externos. Cada vez tienen más peso en el perfil de los trabajadores competentes la perdurabilidad y flexibilidad que deparan las competencias básicas (lectura, matemáticas, comprensión de problemas, comunicación, etc.) que la sola estrechez de las habilidades manuales. Simultáneamente, ante la rápida sucesión de cambios en el modo de producir, las tecnologías, las organizaciones y los productos, se vuelve fundamental una competencia de adaptación. De ello se deriva la necesidad de insistir en el desarrollo de competencias generales de amplio espectro, llamadas también competencias clave o transversales. Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva para entrar en el nuevo milenio, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa. Esto es la gestión por competencias. 55



El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en importancia en el mundo empresarial: su aplicación ofrece la novedad de un estilo de dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa, Este enfoque se basa en la comprensión de que toda organización está constituida por personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las diferencias competitivas. Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona ofrece.

3.4. ¿Qué son las competencias? El problema permanece aun sin resolver, por lo que seguirá siendo objeto de debate en el futuro más próximo. En cualquier caso, la acepción hoy por hoy más coherente por la filosofía del enfoque de competencias es la que considera a éstas corro un conjunto de comportamientos observables relacionados causalmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo y organización dados o en una situación personal/social determinada. Por extensión, para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias incluidas en los perfiles requeridos por su trabajo o por las situaciones personales que afronta), es necesaria la presencia y conjunción de los siguientes elementos: Saber: Conjunto de conocimiento, relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Puede ser de carácter técnico orientados a la realización de tareas) y de carácter social (orientados a las relaciones interpersonales). La experiencia juega un papel esencial como “conocimiento adquirido a partir de percepciones y vivencias propias, generalmente reiteradas. Entre otras disciplinas psicológicas, la Psicología Cognitiva ofrece en la actualidad importantes desarrollos orientados a mejorar las estrategias de aprendizaje; bajo denominaciones como aprender a aprender o aprender a pensar, se proporcionan recursos cuya aplicación facilita la adquisición de nuevos conocimientos, su integración en los que ya poseemos, su utilización orientada a la práctica y a posibilidad de que nos convirtamos en gestores de nuestro propio aprendizaje.

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Saber hacer: Conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas (para realizar tareas diversas -por ejemplo, hacer una pared de ladrillos, operar a un paciente o realizar un balance contable-), habilidades sociales (para relacionarnos con los demás en situaciones heterogéneas trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público). Habilidades cognitivas (para procesar la información que nos llega y que debemos utilizar para analizar situaciones, tomar decisiones), etc. Lo habitual es que estas distintas habilidades interactúen entre sí; por ejemplo, dar una charla en público puede implicar no sólo el acto en sí de dirigirse a una audiencia y hablarle de algún tema (habilidad social), sino también, analizar sus reacciones, anticipar preguntas o críticas, estructurar mentalmente el contenido (habilidades cognitivas), reducir la ansiedad que le crea la situación (por medio de estrategias que implican habilidades motoras y cognitivas) y utilizar los medios audiovisuales de apoyo a la charla (habilidades técnicas). Lo referido anteriormente acerca del aprendizaje de conocimientos sirve también para el aprendizaje de habilidades; de igual modo, disciplinas como la Psicología Social o la Modificación de conducta, orientaciones como la del Aprendizaje Social, entre otras, aportan suficientes conocimientos y procedimientos en cuanto a la concepción, evaluación y entrenamiento de dichas habilidades. Saber estar: Conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social (cultura, normas, etc.). En un sentido amplio, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias y actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado. Las actitudes son un tema clásico en la Psicología Social que cuenta con un amplio desarrollo y aplicación, tanto en un nivel más macro (por ejemplo, en medios de comunicación), como en un nivel micro (por ejemplo, en las múltiples relaciones interpersonales), y en el que asuntos como el origen, evaluación y cambio de actitudes (con un lugar destacado para la persuasión) son principal foco de interés.

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Querer hacer: Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la Competencia. Se trata de factores de carácter interno (motivación por ser competente, identificación con la tarea, etc.) y/o externo (dinero extra, días libres, beneficios sociales, etc.) a la persona, que determinan que esto se esfuerce o no por mostrar una competencia. La Psicología de la Motivación proporciona pautas de análisis para comprender la motivación humana, las variables implicadas y las posibles estrategias para abordarla. Poder hacer: Conjunto de factores relacionados con: • DESDE EL PUNTO DE VISTA INDIVIDUAL: la capacidad personal. Las aptitudes y rasgos personales, dos tenias de gran tradición en Psicología, se contemplan aquí como potencialidades de la persona, como variables que pueden aportar información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendizaje. A diferencia de concepciones tradicionales, desarrollos más recientes (por ejemplo, el concepto de “inteligencias múltiples o el enfoque interactivo de la personalidad) aportan una visión más flexible y operativa de estos elementos, y los sitúan en consonancia con su papel de nietos componentes de las competencias. • DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL: el grado de favorabilidad del medio. Diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado; por ejemplo, la presencia de un grupo que nos “presiona” la interacción con un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto. La Psicología Social, la Psicología de los Grupos y la Psicología de las Organizaciones ofrecen un amplío conjunto de conocimientos respecto a la influencia de las situaciones sobre nuestros comportamientos. De igual modo, cabría destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia

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3.5. El proceso de selección por competencias 3.5.1. Papel de la selección en el modelo de gestión por competencias La gestión de recursos humanos pasa hoy por una fase de evolución que tiene como expresión característica la de “gestión por competencias”. En primer lugar conviene definir y clarificar el significado de la palabra competencias. El concepto de competencia en el sentido que se utiliza en la gestión de recursos humanos basada en competencias, fue acuñado por el profesor de Psicología de Harvard David C. McCelland. TIPOS DE COMPETENCIAS Como ya se ha indicado, el término competencias, designa a una combinación de conocimientos, capacidades y comportamientos que se pueden utilizar e implementar directamente en un contexto profesional “ Las competencias están referidas a una situación de trabajo, por tanto es ésta quien define las competencias. Es el campo de actuación de una Empresa o una Organización el que define las competencias de actuación necesarias para que dicha Empresa lleve a buen término sus fines y objetos (producir bienes que debe vender en su mercado de referencia). • Competencias Organizacionales “Conjunto de cualificaciones que permiten el éxito de las actividades de la Organización. Ancladas en la estructura y la dinámica operativa de la empresa permiten el desempeño de una actividad profesional plenamente competitiva”. Existe por un lado una organización que demanda unas determinadas competencias de actuación para adaptarse a un macado en evolución y cambiante y por otro, un conjunto de personas con potencial de actuación (competencias) que ya han puesto en juego y otros que están por determinar y desarrollar. Estamos, por tanto, ante una situación de demanda (competencias esenciales que requiere la organización) y oferta (competencias actuales y potenciales de las personas). La solución estará en la mayor o menor posibilidad que tengamos de determinar y evaluar tanto la demanda como la oferta y gestionar el balance resultante. Ello requiere una infraestructura y una gestión dinámica que permitan prever, adquirir, movilizar, estimular y desarrollar las competencias para que, en todo momento, tengamos cubierta la demanda con una cierta garantía de éxito.

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• Competencias Personales Conjunto integrado de destrezas, habilidades, aptitudes, rasgos de personalidad y motivaciones innatas o subyacentes en una persona que la predispone para desempeñar con éxito los requisitos y exigencias, competencias de actuación, de una ocupación en un contexto profesional dado. El individuo antes de desempeñar su ocupación, su cometido o papel, lo que tiene es un potencial de actuación, que una vez enfrentado a ese cometido podremos determinar si posee o no las competencias necesarias y adecuadas. Podemos distinguir dos clases de competencias:

Técnicas

Genéricas, nucleares o clave

Conocimientos, destrezas y habilidades, el Saber y Saber Hacer práctico.

Capacidades, aptitudes y rasgos de personalidad, Saber Ser social y cognitivo

Permiten la adaptación a nuevas tecnologías, así como la amplitud de los conocimientos necesarios para la movilidad y la polivanencia.

Se tienen en cuenta además, los aspectos motivacionales, los motores de acción, “el querer” de las personas, entendiendo al conjunto integral de la personalidad y potencial de actuación. Además de otros aspectos como conocimientos técnicos integrantes todos de las posibilidades del desempeño de la persona. Las Competencias Genéricas, Nucleares o Clave: • Resultan ser competencias profundamente enraizadas (innatas y subyacentes) y constituyen la clave o núcleo de las ocupaciones presentes o futuras. • Las personas que poseen estas competencias son aptas para adaptarse a un entorno empresarial cambiante. • Son competencias orientadas (predisposición) a la actuación, forman un conjunto (integrado) y se complementan para realizar una acción completa o reaccionar ante tareas complejas. • Son de ciclo vital amplio, conservan su vigencia en un horizonte temporal más dilatado que las técnicas, que están sujetas a una obsolescencia superior, es más, estas competencias permiten mantener al día las competencias técnicas.

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3.5.2. El modelo de gestión por competencias Este modelo se basa fundamentalmente que tener en cuenta: • Los submodelos de gestión: Ocupaciones, descripciones y perfiles de competencia, clasificación en niveles y grupos profesionales. Es decir, el entorno de actuación laboral, social y legal de la Organización. • La gestión dinámica y cambiante de las competencias de la organización: Captación y selección, evaluación, niveles retributivos, potencial y planes de carrera. Para lograr que las persones desempeñen con éxito su puesto u ocupación en la Organización. La Gestión de Recursos Humanos de la Empresa, a su vez, viene determinada y se establecen en función del: • Proyecto de la empresa. • Objetivos Estratégicos. Esta circunstancia plantea un paradigma a la empresa, hacer coincidir tres parámetros: Mantener o mejorar una posición competitiva o nivel de competitividad no es fácil, no se pueden dar recetas, aunque sí identificar los tres elementos que consideramos fundamentales: FACTORES CLAVE DE ÉXITO Lo que me gustaría hacer = Visión + Estrategia Lo que puedo hacer = Cartera de competencias Lo que debería hacer = Mercado — clientes

1. La flexibilidad, es decir, la capacidad de respuesta de la empresa a las demandas cambiantes del mercado mediante: • Una organización, resultado de una adecuada estrategia. • Unas personas con el potencial idóneo (competencias) para las necesidades requeridas. • Una legislación facilitadora en cuanto a contracción y movilidad de las personas.

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2. La Tecnología que en cada momento requiere los productos y servicios que la empresa vende en coherencia con los equipos, sistemas y procesos que lo producen. 3. Las Competencias/Recursos esenciales que posee la empresa para producir sus productos/servicios, y que los diferencian de sus competidores en su sector de concurrencia, tecnológicos, organizativas, de distribución, así como las personas que hacen posible el desarrollo y puesta a punto de dichas competencias. Las consecuencias más evidentes de todo ello, es un cambio, una evolución hacia nuevas organizaciones. Queremos llamar la atención hacia la repercusión que todo ello puede suponer y está suponiendo para las personas, de manera directa o indirecta y su repercusión en los requerimientos y desempeño. Para adaptarnos al nuevo entorno competitivo, la visión estratégica de las empresas debe hacer un mayor énfasis en las competencias/recursos que debe poseer o adquirir la empresa para diseñar, producir y poner en el mercado productos y servicios con mayor valor añadido que los de sus competidores y todo ello se traduce en una nueva orientación a la hora de gestionar sus Recursos Humanos. A pesar de todo lo que hemos expresado hasta ahora, las empresas tendrán que seguir reclutando, contrata do, formando, remunerando, etc., a las personas, aunque de manera diferente o bien haciendo hincapié en determinados aspectos frente a otros; se cambian prioridades, formas de actuar. En síntesis el modelo hace referencia: • Un concepto estratégico del negocio que permite orientar a gestión a medio/corto plazo. • Un modelo de estructura resultado del planteamiento estratégico. 4. La repercusión humana es evidente desde el momento en que todo el conjunto de capital, tecnología, etc., que maneja una organización no puede ser activada si no se cuenta con un equipo humano bien integrado y motivado. Es condición decisiva para la satisfacción en el trabajo el buen ajuste de la persona a las características de aquél, y este es, precisamente, el objetivo de la selección de personal realizada mediante procedimientos científicos, que aportan indicación sobre experiencia, aptitudes, intereses y personalidad, en término actualmente de moda, sobre sus competencias. La motivación es el motor de acción, la fuerza que orienta y pone en juego las posibilidades del empleado. Ambos se interrelacionan con el de competencia, el más especifico de la persona para cerrar el círculo de factores relevantes para el desempeño o actuación eficiente en el puesto.

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Para llevar a cabo la gestión de los recursos humanos basada en competencias es imprescindible la interrelación y coordinación de las distintas parcelas o áreas que están implicadas, así, por ejemplo, se deben seguir criterios homogéneos para la selección, formación, etc.., en la misma organización. Una vez definido el término planteamos dos niveles para la gestión de las competencias: 5. Nivel de gestión previsional, que de acuerdo al plan estratégico y comparado la situación actual con la proyectada a medio plazo, sirve para determinar las competencias que: • Van a emerger. • Se van a transformar. • Se van a mantener. • Van a desaparecer. Todo ello debe permitir al área de RR.HH. el plantear una política adecuada en términos de reclutamiento, formación, movilidad, reciclaje, outplacement, etc. 6. Nivel de gestión a corto plazo o inmediato Prioritarios e imprescindibles en la organización en función de las necesidades. Las empresas tienen en este nuevo modelo que seguir reclutando, contratando e incorporando en sus organizaciones a aquellas personas que puedan colaborar al desarrollo de las competencias de la Organización, bien de manera diferente o bien haciendo hincapié en determinadas competencias frente a otras.

3.5.3. Identificación de competencias en la organización • Diccionario de competencias Como hemos visto hasta ahora, el modelo integral de Recursos Humanos está estrechamente vinculado a los proyectos de la Organización. Está “al servicio de la misma”, para incorporar a personas que contribuyan a lograr las metas y estrategias propuestas por la Empresa, desde un desempeño eficaz e una ocupación, desde un punto determinado de la estructura. En cada posición las aportaciones en base al desempeño son importantes y determinantes. Debe existir por tanto, un modelo de competencias organizacional que enmarque las distintas políticas de actuación en el área de recursos humanos, en coordinación con las otras áreas de la empresa.

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Todo ello supone, que se debe contar con un Diccionario de competencias que recoja y de sentido a estas políticas o líneas de actuación. • ¿Cómo se elabora un diccionario de Competencias? Como fundamento del proyecto e imprescindible para la definición del Diccionario de Competencias, que el Comité de Dirección esté convencido e involucrado en el mismo para contribuir a la presentación y puesta en marcha al resto de la Organización. Deben componer el equipo de trabajo, en una primen fase, el responsable de Recursos Humanos, las personas de responsabilidad de la Empresa, con participación del Comité de dirección, y el Director del Proyecto, si se está llevando a cabo mediante una Consultora Externa. Es preciso tener un conocimiento profundo de la Organización, no solo de los proyectos que acomete, sino de los valores, del “saber ser” y “saber” de la misma. Del presente y del futuro, “hacia dónde se encamina”, “cómo quiere caminar”, “con quién quiere caminar” “y qué tipo de competencias son fundamentales para poder llegar al destino. La Competencia se puede considerar como una Disposición para Actuar en un Dispositivo de Acción determinado. • Disposición para Actuar: es saber movilizar los conocimientos personales y los de su entorno poniéndolos a punto para actuar. • Dispositivo de Acción: es la capacidad para respuesta de la Empresa, es decir, su sistema técnico regulado por individuos. La Empresa debe saber gestionar los Dispositivos de Acción adecuados, así como el nivel de Competencias requerido, para realizar los desempeños previstos que produzcan ganancias, (valor añadido). La Competencia se conviene entonces, en uno de los parámetros directores para asegurar la Flexibilidad, la Reactividad y la Innovación. Se establecen reuniones de trabajo para: • Efectuar un análisis organizacional, en el cuál se determina las amenazas, fortalezas, debilidades y oportunidades de la Empresa. A partir de ahí, se extraen las posibilidades y objetivos que se pretenden conseguir. • Estableciendo las tendencias a corto y medio plazo de la Empresa en función de su posición en el mercado. • Nuevos Mercados

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• Nuevas Tecnologías- Evolución y Cambio • Nuevos Procesos de Trabajo • Determinando el desarrollo tecnológico y organizativo que permiten afrontar con ciertas garantías de éxito el papel a desempeñar por la Empresa, su capacidad para materializar y obtener con ello beneficios. • Hay por tanto que definir y evaluar, cuáles son las Competencias, las que demanda el análisis efectuado en función del tipo, estilo y cultura de la Organización. Qué competencias de Actuación (Competencias Organizacionales) y por otro lado el conjunto de personas con un potencial de desempeño (Competencias Personales) que ya han puesto enjugo, o bien está por determinar y desarrollar. En esta fase nos apoyamos en: Identificación de los Factores—Clave Factores Clave son aquellos que consideramos fundamentales para el mantenimiento y desarrollo de las Empresas, aquellos en tomo a los cuales debe orientar las empresas el desarrollo de sus Competencias como Organización. Responden a la pregunta: ¿Cuáles son los Factores Clave que la empresa debe dominar, de forma imperativa, para ser mejor que sus competidores? Los Factores Clave de éxito deben ser: • Elementos que aportan un importante valor añadido para los clientes. • Los saberes — hacer necesarios para el desarrollo de los procesos esenciales de la organización. • Las modalidades de gestión que crean una ventaja competitiva en el Mercado. Así mismo, para el funcionamiento de cualquier empresa, es necesario, tener en cuenta otros Factores Clave, agrupados en torno a las necesidades de Administración y Servicios Generales, y que se denominan Factores Clave de Apoyo. • Identificación de las Competencias Organizacionales Este punto responde a la siguiente pregunta: ¿Cuáles son las Competencias requeridas para el desarrollo de cada uno de los factores enunciados en el punto anterior?

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FACTORES CLAVE DE ÉXITO

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

El Cliente.

La Administración y Servicios Generales

El Producto/Servicio. El Proceso Productivo. Los Aprovisionamientos. Las Instalaciones.

• Tipos de Competencias Organizacionales Las competencias, en función de la categoría o importancia de las mismas, se clasifican por los siguientes criterios: Estratégicas: Relacionadas con el futuro de la Organización necesarias para asegurar la supervivencia y desarrollo en su Mercado de referencia. Ejemplo: Generar y desarrollar vínculos comerciales duraderos, mediante venta cruzada, para mantener o aumentar la cifra de negocio. Esenciales: Relacionadas con el corazón del negocio, fundamentalmente para los procesos que generan los bienes o servicios que ofrece una Empresa u Organización a sus clientes. Están también ligadas con la competitividad y capacidad de liderazgo. Ejemplo: Conocer el producto en sus aspectos técnicos y tecnológicos para poder asesorar y vender con argumentaciones eficaces. Necesarias: Relacionadas con los procesos de apoyo al negocio (procesos clave); pueden ser externalizadas. Ejemplo: Agilizar el proceso administrativo implementando el SAP. Inadaptadas: Tienden a la obsolescencia, su periodo de vigencia ha pasado. Ejemplo. Realizar el bobinado en los procesos productivos. A partir de la determinación de las Competencias Organizacionales se establecerán qué competencias se identifican con la Organización, es decir, cuáles deben asumir los individuos que trabajan en la empresa.

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• Clasificación de competencias Genéricas Los diferentes ámbitos competenciales deben quedar agrupados en grandes áreas. Ello se traduce en cinco grandes campos de competencia que hacen relación al comportamiento del ocupante del puesto y que, a su vez, se desglosan en numerosos factores de lo que se viene llamando aptitud o capacidad. Estos campos son: 1. Dominio de uno mismo Ante todo el trabajo es desempeñado por la persona, que debe conseguir poner en juego todo el complejo bagaje de sus posibilidades, es decir, se precisa el mejor dominio de uno mismo. Es el campo de la competencia intrapersonal, que implica rasgos como autonomía, Deseabilidad, autocontrol y estabilidad emocional y otros vatios que se incluyen dentro de los aspectos más llamemos “íntimos” de la personalidad. 2. Dominio de las relaciones con los demás Pero el ámbito anterior tiene un complemento inmediato. La persona en el trabajo como en cualquier otra actividad, no funciona sola, sino que interactúa, es decir, establece relaciones con los demás. Por tanto es preciso definir y analizar las competencias interpersonales, es decir, el dominio de las relaciones con los demás, las dotes de comunicación, etc., que facilitan y permiten la integración entre personas. 3. Dominio del trabajo, actividades y tareas El desempeño del puesto supone una competencia que tiene dilatada historia: es la ejecución del trabajo en cuanto conjunto de actividades y tareas. Muy ligada tradicionalmente a la capacidad de aprender unas pautas estandarizadas de comportamiento, de acuerdo con normas preestablecidas, es completada en la actualidad como oigo muy diferente: a competencia para solucionar problemas. 4. Dominio del entorno Si el desempeño se lleva a cabo inserto en un contexto ambiental, otra competencia a tener en cuenta es ese dominio del entono, que no es una realidad fija e invariable, sino en permanente situación de cambio, lo que exige de la persona saber adaptarse y tener visión de perspectiva con una clara orientación al cliente —éste es el sentido de toda la gestión en función de la calidad-, a la vez que se posee un buen conocimiento del entorno más inmediato, el de la propia organización, y disponibilidad para asumir cambios, manteniendo a la vez la visión de lo que constituye núcleo esencial que debe permanecer.

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5. Dominio de la gestión de una unidad Por último, el éxito en el desempeño de un puesto se halla ligado a la competencia gerencial. Este término hay que referirlo a todos los niveles de la organización, en cada uno de los cuales la de gestionarse el funcionamiento del sector como una unidad en la que se implican diversidad de factores: técnico, económico, humano, que deber ser percibidos y tratados de forma coordinada. • Descripción de Competencias Las competencias se definen como indicadores de conducta que describen las actuaciones a seguir. Supone establecer qué se entiende por esa competencia en nuestra organización y que comportamientos se ponen de manifiesto. A continuación se exponen unos ejemplos de descripción de Competencia: Orientación al Cliente y Resultados. Ejemplo: COMPETENCIA: ORIENTACIÓN AL CLIENTE Y RESULTADOS DEFINICIÓN: Motivación por satisfacer las necesidades de los clientes (ya sean internos o externos), ofreciéndoles los mejores servicios y/o productos en función de sus demandas. • Nivelación de Competencias Genéricas Una vez descritos los indicadores conductuales generales de las competencias, hay que establecer los niveles que nuestra organización va a asumir. Generalmente, depende de la empresa y su estructuración, ya que deben quedar recogidas todas las personas de la Organización. Hay que llegar a definir o descubrir estas variables de manera suficientemente precisa. Así como agruparlas en conjuntos coherentes y con criterios directamente vinculados con el desempeño. Ejemplo: (VER EL CUADRO DE LA PAG SIGUIENTE) Como conclusión podemos decir: PASOS PARA LA REALIZACIÓN DEL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS SON. • Análisis de Empresa • Competencias Organizacionales • Competencias Personales • Nivelación de las Competencias

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NIVEL

Capacidad requerida Baja

DESCRIPCIÓN Ofrecer una mínima orientación al Cliente. Responder a las quejas o problemas que los clientes plantean. Ofrecer al Cliente un Servicio grato y amigable dándole respuesta a sus peticiones. Escucha y Valorar las Peticiones que realicen.

Capacidad requerida Media-Baja

Implicarse personalmente, realizando un seguimiento y aportando información cuando sea requerida por el cliente. Mantener una problemas.

Capacidad requerida Media-Alta

actitud

preocupándose

de

sus

Ofrecer disponibilidad para detectar y solventar sus necesidades de forma que el cliente se sienta adecuadamente atendido. Realizar esfuerzos para dale un valor añadido: problemas secundarios, oportunidades Considerar al cliente como bien estratégico.

Capacidad requerida Alta

Establecer relación con él, con perspectivas largo plazo. Anticiparse a las necesidades del cliente desarrollando y ofreciendo nuevos productos/servicios y defendiéndole en todo momento, como si de su propia empresa se tratara.

3.6. La selección y las competencias El candidato perfecto en términos absolutos no existe. Una persona sólo es un buen candidato si se coloca en una tarea profesional que cubra sus necesidades le permita el uso de sus capacidades y formación y le motive a alcanzar un puesto acorde con su nivel óptimo de capacidad. La adaptación de los candidatos al puesto de trabajo resulta, pues, de la mayor importancia, es fundamental para el desempeño con éxito del puesto y en una organización determinada. Quizá convenga realizar una reflexión sobre la selección de personal y su propia naturaleza. ¿Qué significa “selección de personal’ y qué es “seleccionar personal”.

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“Selección profesional” o “seleccionar personal” es, pues, una tarea que puede ser descrita de forma sencilla y directa como aquella actividad estructurada y planificada. Permite atraer, evaluar e identificar con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de sujetos (a los que denominamos ‘candidatos’). Las cuales les diferencian de otros y les hacen más aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional. Dato importante El objetivo fundamental que persigue cualquier método de “selección” es, precisamente eliminar o minimizar las dificultades que presenta el proceso y responder de forma adecuada a estos planteamientos.

El reclutamiento y selección de personal son os pasos inmediatamente anteriores a la puesta en marcha de cualquier organización, y puesto que no es posible que comience a funcionar si no están ocupados los puestos de trabajo previstos, el problema prioritario que se plantea a los promotores de una organización es: ¿Quiénes van a lograr que la organización funcione en términos de rentabilidad social y económica? Igualmente a lo largo de la vida de una organización se producen en la misma una serie de cambios estructurales que influyen de lleno en el ámbito de los Recursos Humanos. Cualquier nueva actividad que pueda surgir del desarrollo de los mismos, cualquier reorganización en el quehacer diario de una empresa, puede originar necesidad de cubrir vacantes o bajas que requiere poner en marcha un proceso de integración de recursos humanos en el que hay que partir de las siguientes cuestiones: • ¿Qué tipo de personas/profesionales nos interesa incorporar en nuestra organización? • ¿Qué valores deben poseer? La cultura de la Organización en la selección de personal sitúa el proceso - detección de necesidades, fuentes de reclutamiento, realización de las entrevistas, etc.- no centrado solamente en la selección si no también en la consecuencia. De ahí que las sucesivas técnicas y herramientas deben tener en cuenta los rasgos y valores culturales del ámbito de trabajo que va acoger a la persona que se incorpore.

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Estamos ante una situación compleja, con tres aspectos estrechamente interrelacionados: el reclutamiento, la selección y la formación. Aunque diferentes en sus procedimientos, todos se condicionan, encadenándose en una sucesión temporal. • ¿Cómo reclutar candidatos para cubrir la plantilla? • ¿Qué métodos vamos a utilizar para seleccionarlos? • ¿Cómo los vamos a integrar? El planteamiento del reclutamiento y selección de personal forma parte de un conjunto más amplio y se halla condicionado por el mismo, interrelación al indicar la importancia de la formación para completar satisfactoriamente la incorporación del empleado a la organización. Y no basta con este elemento de la formación para estimar completo el conjunto de medios. Hay que referirse a un amplio entorno que se llama “Gestión de Recursos humanos”. Como hemos visto con anterioridad. El trabajo es una actividad que presenta tres aspectos: productivo, personal y social. • Productivo: porque la persona, mediante aquél, contribuye a la elaboración de bienes y servicios. • Personal: es decir, algo en lo que se implica la persona, y no solo una parte de la misma (la fuerza de trabajo, la inteligencia, etc.), sino la persona en su totalidad, como ser integrado. En el trabajo se realiza al desarrollar sus potencialidades. • Social: es una actividad social, efectuada en relación con los demás, incluso, salvo excepciones dentro de grupos humanos organizados. En consecuencia, el trabajo eficaz sería aquel en el que la persona pueda desarrollar una actividad productiva, a través de la cual expresa y pone en juego sus valores de capacidad, intereses y personalidad, todo ello dentro de grupos humanos de diferente amplitud, a cuyo enriquecimiento contribuye y de los que, a su vez, recibe aportaciones. Trasladados estos conceptos al ámbito de la selección de personal, un satisfactorio planteamiento de la misma solo puede rendir sus mejores resultados cuando se integra dentro de una buena gestión de Recursos Humanos, más aún, en una buena política de la organización, en general. Para a partir de aquí construir un modelo dinámico e integrado de gestión de competencias: • Reclutamiento e integración • Evaluación del desempeño y potencial

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• Currículum perfiles actualizados • Remuneración acorde a resultados • Planes de formación, y desarrollo para las personas, autoformación, automotivación, aprendizaje continuo, etc. La selección tiene como objetivo final contribuir a la eficacia del trabajo. Pero ella sola no puede lograrla. Mediante la selección descubrimos las personas adecuadas a los puestos, pero la eficacia final depende, además de otros factores, como son el diseño adecuado del mismo puesto, la formación, las posibilidades de promoción, y demás aspectos que contribuyen a un buen desarrollo de la persona en la organización. Por idénticos motivos, la selección no es algo que se limite a la aplicación de unas determinadas técnicas, por muy depuradas que sean científicamente. Este es el punto de partida, pero un plan de selección bien estructurado no se imita a resolver las necesidades de ingreso de personal, sino que comienza por hacer una previsión de necesidades y debe ser continuado con proyectos de desarrollo de las personas dentro de la organización. Mediante el plan de selección de personal se va acumulando un material informativo sobre el potencial humano de la organización de gran interés a la hora de realizar planes de carrera, proyectos de reestructuración de departamentos, de expansiones o reconversiones, etc.- Y todo esto se integra en áreas más amplias de la política de la organización. Los responsables del área de Recursos Humanos deben tener en cuenta esta interdependencia de la selección con las demás áreas y su visión, para crear en su organización un planteamiento de la selección vinculada a esas otras facetas que con ella se implican. Lo que permitirá lograr éxito en este campo es un todo integrado que constituye un eficiente procedimiento de gestión de Recursos Humanos, apoyada en la aceptación realista de lo que éstos representan y de su papel primordial para el buen desenvolvimiento de la organización.

3.6.1. Diferencias respecto de la selección tradicional Se aprecian cambios cualitativos en la Gestión de los Recursos Humanos basada en competencias, los principales son: Se incluye el plan de empleo: Resultado del plan estratégico que debe recoger aquellas competencias que van a desaparecer, se mantienen o bien emergerán como consecuencia de la evolución tecnológica, planteamientos estratégicos del desarrollo de esas competencias, etc. Se utiliza el término de “Ocupación”: Para la organización de puestos de trabajo, con un carácter más práctico y aplicable y de mayor funcionalidad. La Clasificación: De puestos contempla a grupos profesionales de mayor amplitud.

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Se incluye el plan de empleo: Resultado del plan estratégico que debe recoger aquellas competencias que van a desaparecer, se mantienen o bien emergerán como consecuencia de la evolución tecnológica, planteamientos estratégicos del desarrollo de esas competencias, etc. Se utiliza el término de “Ocupación”: Para la organización de puestos de trabajo, con un carácter más práctico y aplicable y de mayor funcionalidad. La Clasificación: De puestos contempla a grupos profesionales de mayor amplitud. Hay por tanto un concepto estratégico de la actividad y funcionamiento de la Empresa que permite orientar la gestión de las competencias a medio/corto plazo. • La base fundamental de la selección tradicional es la evaluación de aptitudes, teniendo en cuenta las actividades, funciones, etc., que el puesto requiera. El enfoque de competencias busca como hemos comentado con anterioridad el desempeño eficaz en el puesto de trabajo, por tanto busca la vinculación de esas funciones al rendimiento óptimo. No solo basta con los requerimientos objetivos, ya que éstos son necesarios, no suficientes, no garantizan la excelencia del puesto. El enfoque por competencias se orienta esencialmente en las actuaciones y resultados exitosos en el puesto, que la persona tendrá en el día a día de su actividad, con un enfoque eficiente y excelente a cono-medio plazo de sus funciones.

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• Las competencias se diferencian de las aptitudes y rasgos de personalidad en la base de ambos enfoques. El modelo de aptitudes y rasgos de personalidad es un enfoque de deducciones, etc. Ejemplo: …”si es inteligente podrá realizar…”; “si es extrovertido entonces se relacionará de forma adecuada” Sin embargo, quedan incompletas estas afirmaciones ya que no tienen en cuenta la motivación o las posibilidades de adaptación en situaciones anteriores que puedan “garantizar” que ya ha tenido que relacionarse adecuadamente entendiendo, por ejemplo, el punto de vista de los demás. • Este modelo tradicional utiliza como herramientas de evaluación las pruebas psicotécnicas. El modelo de enfoque competencial añade a las mismas la entrevista focalizada. • Mediante el panel de expertos con personas que han desempeñado el puesto, por ejemplo su superior, etc., (según los casos) se establecen los resultados de las actuaciones que deben tener las personas en el desempeño en situaciones críticas, bien de forma individual, en pareja o colectiva; teniendo en cuenta las competencias estratégicas, esenciales y necesarias de la Organización, las ya existentes o bien las que desean incorporar. Los profesionales que destacan en el desarrollo de sus funciones lo hacen por “el modo” o “forma” de llevarlas a cabo (saber hacer, saber ser), aspectos que se ponen de relieve por sus actuaciones, a la vista de todos, de forma describible y registrable. Con ello no queremos decir que no influyan ni tengan influencia el potencial intelectivo y los rasgos de personalidad. Son aspectos necesarios en mayor o menor grado, en función del puesto y la organización. Sin embargo, bajo las perspectivas de las competencias queda “incompleto” para llegar a un nivel de desempeño “excelente”, busca los comportamientos observables y registrables. • La selección por competencias supone la evaluación e identificación con carácter predictivo de características críticas del comportamiento profesional de las personas. Se busca el saber con precisión aquello que buscamos, el tipo de manifestaciones especificas que debemos tratar de identificar y en qué circunstancias estas manifestaciones serán indicadores significativos de un rasgo o una característica del comportamiento. Es importante prestar atención a la constancia o permanencia de estas actuaciones pasadas, su estabilidad, para poder considerar las competencias como base a una conducta determinada. 74



• En todos los puestos de trabajo, encontramos funciones esenciales y prioritarias con una alta incidencia en el desempeño óptimo del mismo, y otras con menores repercusiones. El enfoque competencial tiene en cuenta las carencias e importancia de determinadas actuaciones, las cuales van a determinar los comportamientos que se van a buscar en los candidatos reales o potenciales. • Este nuevo enfoque supone que la organización debe tomar unos criterios claros y determinados relativos a ¿cómo deben de actuar y que deben conseguir las personas? Y, al mismo tiempo, ¿cómo deben hacerlos?. Tales criterios deben ser compartidos por todas las personas que dictan o, individualmente, intervienen n el proceso de selección. • Como base fundamental las competencias se fundamentan en la Psicología Conductual, la cual nos dice que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada

3.7. Aportaciones de la selección por competencias ¿Qué aporta de nuevo este enfoque desde las competencias conductuales, y en función de que va adquiriendo importancia en el ámbito de la gestión de recursos humanos de la organización? • Incorpora un lenguaje compartido en toda la Organización. Comportamientos observables que permiten tener un buen rendimiento en el trabajo, permite llegar a un acuerdo. Todo el mundo sabe lo que se va buscando y lo que se va a pedir. • Está orientada hacia los resultados. Reflejan los comportamientos que lleva a cabo una persona para obtener un rendimiento excelente en un puesto de trabajo concreto, el “output” del puesto: los beneficios que se obtendrán de esta incorporación y esa forma de actuación. • La gestión basada en competencias pone énfasis en la Persona con un enfoque integral no parcial, teniendo en cuenta a la Persona con un enfoque integral no parcial, teniendo en cuenta a la persona como un todo. Posibilita el desarrollo de los empleados mediante una flexibilización y desarrollo de las empresas o colaboradores • Hay una relación coherente entre los criterios de características personales, conducta relacionada con el desempeño y éxito en la actividad funcional del puesto.

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Cobra importancia la apreciación de las características de las personas a través de la conducta relacionada con su desempeño y resultado exitoso obtenido de la conducta relacionada con su desempeño y el resultado exitoso obtenido. Esta es la característica propia de uno de los instrumentos más utilizados hoy en selección de personal basada competencias: la entrevista “focalizada”. ¿En qué consiste esta “focalización”?. En concretar la atención y la indagación del diálogo en factores de comportamiento funcional más que en generalidades. • Al haber criterios comunes, es más fácil cubrir las expectativas de la Organización en cuanto a las Competencias necesarias y fundamentales y las competencias personales, por tanto la adaptación y acogida son mayores. • Las competencias posibilitan y facilitan mayor objetividad y eficacia en los procesos de selección al basarse en hechos objetivos y registrables, no “deducciones”. • Se utiliza como predictor del comportamiento futuro, el mejor que se puede emplear: su comportamiento pasado. Cuando una persona ha sido capaz de llevar a cabo un determinado comportamiento, en condiciones dadas, se puede esperar que sea capaz de repetir el mismo comportamiento en situaciones similares. • Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de las competencias de las personas. Ya que se basa en comportamientos concretos que debe llevar a cabo la persona que debe ocupar un determinado puesto. • Otra ventaja importante de las competencias, consiste en que permiten realizar una gestión integral de Recursos Humanos. Gestión que anteriormente se encontraba dificultada ya que se seleccionaba por unas variables, se pagaba por otras, etc. En la gestión de Recursos Humanos basada en competencias, se selecciona, retribuye, evalúa, promociona, forma y desarrolla por los mismos criterios, que son las competencias. Y como estas competencias están alineadas con la misión y la estrategia de la organización, resulta la clave para aunar esfuerzos y concentrar energías en la dirección adecuada.

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3.8. Conclusiones • Incrementa la validez aparente de los Conceptos variables y evaluados. • Mayor comprensión para el cliente Interno y Externo. • Escalas compartidas y Comprendida para todos los evaluadores. • Indicadores objetivables. • Establece prioridades basadas en diferentes grados de significación. • Usa información aportada y extraída. • Toma puntos de decisión claramente especificados. En resumen, se puede decir que la selección sistemática de personal tiene como objetivo encontrar la persona idónea para desempeñar un puesto de trabajo basándose en métodos lo más objetivos posibles. El concepto de competencia tiene el sentido integrador de los diversos elementos que inciden en el desempeño.

3.9. Diccionario de competencias Existen unas 20 competencias genéricas que parecen la causa de algunos aspectos que dan lugar a un desempeño sobre una serie de roles empresariales, técnicos, profesionales, de ventas de servicio y de dirección. Estas competencias genéricas se organizan en seis grupos principales: a. COMPETENCIAS DE LOGRO Y ACCION • MOTIVACIÓN POR EL LOGRO: preocupación por trabajar o por competir para superar un estándar de excelencia. • PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD: disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros ordenados. • INICIATIVA: predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades. • BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN: curiosidad y deseo por tener información amplia y también concreta para llegar al fondo de los asuntos.

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b. COMPETENCIAS DE AYUDA Y SERVICIO • SENSIBILIDAD INTERPERSONAL: capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, sin que estos los hayan expresado o los expresen sólo parcialmente. • ORIENTACIÓN AL SERVICIO AL CLIENTE: deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Entre los “clientes” puede incluirse a los compañeros de trabajo dentro de la empresa. c. COMPETENCIAS DE INFLUENCIA • IMPACTO E INFLUENCIA: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o una línea de acción. • CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO: capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las organizaciones. • CONSTRUCCION DE RELACIONES: capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. d. COMPETENCIAS GERENCIALES • DESARROLLO DE PERSONAS: capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. • DIRECCIÓN DE PERSONAS: capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer, y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. • TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN: capacidad de trabajar, y hacer que los demás trabajen, colaborando unos con otros. • LIDERAZGO: capacidad de desempeñar el rol de líder de un grupo o equipo. e. COMPETENCIAS COGNITIVAS • PENSAMIENTO ANALÍTICO: capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas, a base de separar sus partes constituyentes y meditar sobre ellas de una forma lógica y sistemática. • PENSAMIENTO CONCEPTUAL: capacidad de identificar los modelos o conexiones entre situaciones y de identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos.

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• CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA: capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo. f. COMPETENCIAS DE EFICACIA PERSONAL • AUTOCONTROL: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. • CONFIANZA EN SI MISMO: creencia en la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado para una tarea, y llevarla a cabo, especialmente en situaciones difíciles que suponen un reto. • COMPORTAMIENTO ANTE FRACASOS: capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos. • COMPROMISO CON LA ORGANIZACION: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización.

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4. Auditoría de RRHH “Para poder evaluar la marcha de la vida económica o productiva de una empresa, se llevan a cabo controles, auditorías, etc.”

4.1. Introducción Si una compañía quiere conocer cuál es su situación económica, el stock de artículos que hay en sus almacenes o el nivel de satisfacción de sus clientes, utiliza una herramienta clásica como es la auditoría. Es más, las de carácter económico o financiero, son una exigencia de los ordenamientos jurídicos de todos los países desarrollados, formando parte de la memoria y cuentas anuales que los órganos de gobierno sociales han de presentar a sus accionistas. Cuando lo que se trata de conocer eso afecta a la vida de las organizaciones, centrando el análisis en las personas o en aspectos a ellas referidos, forma en que se gestionan, las herramientas, sistemas, procedimientos que se utilizan para ello, deberemos ayudarnos de las auditorías de recursos humanos, también conocidas como auditorías sociales, de la función de los RR.HH., etc. Ahora bien, hay que llamar la atención sobre la escasa utilización de este tipo de auditorías, a pesar de su importancia y utilidad, tal como trataremos de poner de manifiesto a lo largo de estas páginas, a diferencia de lo que sucede con otras más conocidas, como son las contables, financieras, etc. Tal vez sea menor utilización se deba no solo a una menor tradición, - las primeras de las que, con un cierto carácter formal, se tiene conocimiento, aparecen en los años 60 en la banca americana - , y a no contar con el apoyo que supone que haya una norma de rango legal que exija su realización, sino también a la natural y humana resistencia a admitir que otro pueda poner en tela de juicio la forma de hacer las cosas, así como a introducir cambios en nuestros modos y formas de trabajar. En este punto de la exposición, conviene recordar que prácticamente nada de lo que hay a nuestro alrededor, de lo que utilizamos, es permanentemente perfecto. Y eso es predicable de lo que nos rodea en nuestra vida cotidiana, de las organizaciones, de los sistemas y procedimientos que utilizan, etc.

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En efecto, no puede caerse en el error de pensar que algo que inicialmente, e incluso durante un largo periodo de tiempo, estaba bien diseñado, se correspondía con la cultura, necesidades, etc., se aplicaba correctamente, daba los resultados esperados..., va a servir indefinidamente sin necesidad de revisarse ni retocarse. Es evidente que el trascurso del tiempo convierte en imperfecto y hasta, a veces, inservible, aquello que sí fue válido en otros momentos. Por ello, es necesario hacer exámenes, evaluaciones, auditorías en definitiva, para comprobar su vigencia y nivel de adaptación a las necesidades de ese momento.

4.2. El proceso de auditoría de recursos humanos 4.2.1. Concepto Son muchas las definiciones que podemos encontrar cuando profundizamos en su conocimiento, teniendo la mayor parte de ellas un nexo con las elaboradas por diferentes instituciones y autores para referirse a las de carácter económico financiero. Al ser este un campo en desarrollo en el que sigue trabajando la literatura especializada, puede afirmarse, por una parte, que no existe un término único para referirse a los sistemas de medida o evaluación de la gestión de las personas, - utilizándose habitualmente formas o incluso denominaciones diferentes – y, por otra, que en ocasiones bajo un mismo nombre se abarcan situaciones o realidades muy diferentes. La pluralidad de nociones que existen al respecto, hace prácticamente imposible encontrar una denominación o una definición en la que se pongan de acuerdo todos los autores. Así, se puede oír hablar de auditoría social, de personal, de los recursos humanos, incluso socio-laboral, etc., sólo diferenciadas por matices. Conocedores de dicha dispersión, a la hora de definir qué son dichas auditorías, nos ayudará detenernos, entre las muchas definiciones que se han elaborado por la doctrina, en la que sobre la auditoría en general, ha elaborado el Profesor y Economista, Ramón Tamames, para quien es “La verificación de una empresa o de cualquier otra entidad pública o privada (que realiza un experto contable oficialmente reconocido, o una empresa de solvencia en el mercado de auditores), al objeto de llegar a formarse una opinión profesional sobre si su cuentas expresan razonablemente la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados obtenidos por la entidad en un ejercicio económico determinado. La opinión profesional puede ser positiva o limpia si muestra total conformidad con el contenido de las cuentas; con salvedades si globalmente está de acuerdo con ellas, excepto en determinados extremos; o negativa cuando muestra su disconformidad”. Este tipo de control o auditoría, pone al alcance de las organizaciones métodos y mecanismos para verificar y evaluar cómo funcionan las cosas, si existen problemas, en tal caso si se pueden solucionar, o dónde se puede mejorar, etc. 81



De entre otras de las que se suelen manejar, podríamos citar la elaborada por Javier Sánchez, según el cual “es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano, y en el que se analiza la situación social de la empresa en todos sus aspectos”. También podemos evocar la que da Stephens, para quien la Auditoría de Personal “es el análisis de políticas, programas y de prácticas de una organización y evaluación de su eficiencia y de su eficacia”. A través del análisis de algunas de las definiciones manejadas, podemos fijar sus características más identificativas, como son: • Expresión de una opinión. • Aplica normas y procedimientos establecidos. • Llevada a cabo por personal especializado. • Contiene objetivos, programas, organización y desarrollo. • Con una triple finalidad: • Determinar lo que se ha hecho. • Apreciar lo que se está realizando. • Recomendar las posibles actuaciones. Por lo tanto, auditar no es solo diagnosticar el pasado, sino también analizar el presente, así como asesorar sobre la evolución futura. Dato importante Auditoría: Es el examen objetivo fundamentado en la política y estructura de la empresa a nivel global o por departamentos, cuya base es el factor humano, y en el que se analiza la situación social de la empresa en todos sus aspectos. Javier Sánchez.

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4.2.2. Finalidad De la misma forma que la auditoría financiera o contable de una compañía permite conocer su salud financiera o económica, la auditoría de los Recursos Humanos nos facilitará esa información que, como apuntábamos, resulta cada vez más necesaria para tomar decisiones, acercándonos al conocimiento de qué acciones de las desarrolladas en la empresa, relativas a la gestión de los Recursos Humanos, no están resultando rentables, o no producen los efectos deseados. Teniendo en cuenta que uno de los fines de la auditoría es procurar la eficacia de la Empresa, debe, por una parte, estudiar los hechos observados en función de su contribución al desarrollo de la misma y, por otra, intentar dar respuesta a las necesidades y aspiraciones de su personal. Insistimos, la función de la auditoría no es por lo tanto solo informar de los resultados de una determinada gestión. No debe consistir únicamente en indicar fallos y problemas, cuando los haya, sino que también debe apuntar sugerencias y soluciones, proponiendo en tal sentido, acciones y medidas para la mejora de la gestión.

4.2.3. Ventajas Entre las ventajas que presenta realizar cualquier tipo de auditoría, ya sean generales o específicas de Recursos Humanos, constituyendo su consecución uno de los objetivos de las mismas, pueden destacarse el que: • Permiten detectar los errores y problemas que a veces están latentes en la organización. • Impulsan el cumplimiento de las obligaciones establecidas. • Contribuyen a delimitar las obligaciones exigibles a las direcciones de recursos humanos, así como las responsabilidades a éstas imputadas. • Promueven los cambios organizativos que sea necesario implementar para conseguir que los comportamientos reales se correspondan con los esperados. • Facilitan la homogeneidad en las prácticas y políticas que se aplican para gestionar personas. • Ayudan a reducir los costes asociados a los recursos humanos a través de la mejora de las prácticas seguidas. • Identifican cómo contribuye cada dirección o departamento a la vida de la organización.

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4.2.4. Clases Son numerosas las clasificaciones que, como es habitual cuando existe pluralidad de autores y doctrina al respecto, se pueden hacer referidas a las auditorías. A modo de índice, para su posterior desarrollo, puede establecerse la siguiente: • Por el tipo de auditor: • Interna • Externa • Por el enfoque: • Comparativas • Retrospectivas • Estadísticas • Por objetivos • Por el ámbito o alcance: • Integral • Parcial • Temática • Por su misión: • De cumplimiento • De eficacia • Estratégica • De estructura: • Organización • Dirección

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• De empleo: • Planificación de efectivos • Plantilla • Potencialidades o competencias • Por funciones: • Reclutamiento • Selección • Formación • Retribuciones • Rendimiento • Desempeño • Por actividades: • Negociación • Salud laboral / seguridad e higiene • Prevención de Riesgos Laborales • Comunicación interna • Cultura • Distribución del tiempo • Clima laboral • Otras: • COP/IE´93 • Medioambiental • Responsabilidad social • Gobierno Corporativo

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Alguno de estos agrupamientos serían también válidos para utilizarlos si, de clasificar auditorías generales, se tratara. Tal es el caso de la clasificación que tienen su base en el tipo de auditor, que permite distinguir las auditorías en internas y externas. Las primeras, son aquellas que, tal como su propio nombre indica, se realizan por personas de la propia empresa – normalmente del departamento o dirección de Auditoría Interna -. Por su parte, las auditorías externas son las que llevan a cabo firmas o consultoras expertas e independientes, ajenas a la organización que se audita. Cuando se alude a esta división, surge inevitablemente la pregunta de cuál de las dos es mejor La respuesta dependerá de qué es lo que se pretende evaluar, de las características – historia, cultura, tamaño, estructura, , etc. – de la empresa, momento y circunstancias en el que se va a llevar a cabo, etc. Más sencillo resulta concretar las ventajas e inconvenientes que presentan unas y otras. Así, si nos valemos de los propios recursos empresariales, además de resultar claramente más económicas, la unidad que la realice aprovechará su mejor conocimiento de las interioridades y de la cultura empresarial, con lo que se alterará menos la vida ordinaria de la organización. Por el contrario, si nos decidimos por la auditoría externa, a la ventaja de su mayor independencia – su desvinculación de las unidades y personas a las que van a analizar, hace más fácil que así sea – hay que sumar normalmente una mayor experiencia y especialización y, fundamentalmente, la de su mejor conocimiento de lo que sucede – ante escenarios parecidos – en otras empresas u organizaciones a las que han auditado con anterioridad. El poder comparar y contrastar con la información obtenida en otras organizaciones, es un claro valor añadido de este segundo tipo de auditorías. Otros autores, que toman como referencia el enfoque que se dé a las evaluaciones – que, como hemos dicho, constituyen el objetivo de las auditorías – las agrupan en Comparativas, Retrospectivas, Estadísticas y por Objetivos. Se podrá decir que se está en presencia de las primeras, cuando lo que se contrasta son los resultados obtenidos en otras direcciones, departamentos o unidades de la misma empresa o de otra distinta. Cabrá hablar de evaluaciones retrospectivas, cuando el objeto de análisis sea la evolución que ha tenido, con el paso del tiempo, aquello que se compara. Así por ejemplo, es muy útil acudir a este tipo de evaluación para conocer el impacto que haya podido producir en una organización la implantación de un determinado sistema de gestión de personas, de una política retributiva, o de planes de formación, etc., comparando el antes y el después.

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En muchas ocasiones, el comité o equipo auditor, se encuentra con que para llevar a cabo su trabajo, tiene que manejar un importante volumen de información, soportada a veces en una documentación homogénea, lo que permite utilizar técnicas de muestreo. Es ante esta situación, es decir si la evaluación tiene como finalidad obtener ratios o tasas a través de cálculos sencillos, cuando podremos definirla como estadística. Por último, cuando lo que se hace es fijar en un momento determinado una serie de retos u objetivos para, al final del periodo, poder determinar los resultados obtenidos y compararlos con los esperados, aflorando las posibles desviaciones, estaremos en presencia de la evaluación de objetivos. Otra posible clasificación es la que tiene su fundamento en el alcance. Dentro de la misma, podemos encontrar las integrales o globales, que están referidas a la función de personal en su conjunto, y las parciales o temáticas, relativas a aspectos o cuestiones particulares, que pueden estar referidas a su vez, al conjunto de la plantilla o a una parte de la misma, o realizarse sobre toda la organización o sobre una parte de la Empresa – fábrica, centro de trabajo, dirección, departamento, etc.– Si nos fijamos en la misión, pueden clasificarse en las de cumplimiento, utilizadas para verificar la fiabilidad y calidad de las informaciones, así como para comprobar el grado de respeto de las normas aplicables; de eficacia, empleadas para observar si los procedimientos aplicados son los adecuados y funcionan correctamente, así como si los resultados se consiguen al menor coste, completándose con las estratégicas, que sirven para analizar si las políticas desarrolladas son adecuadas, si están alineadas con los objetivos generales. Tomando como referencia las materias que tratan de analizar e investigar cada una de ellas, podemos conformar otra agrupación sistemática. Como ya se ha señalado, para que una compañía, una organización funcione, y lo haga con éxito, el hecho diferencial es su capital humano. Pero para que esto suceda, siendo, como son, importantísimas las personas, si pertenecen a una empresa desorganizada, sin una adecuada estructura, ni una buena dirección, y que no cuente con herramientas o sistemas de gestión modernas, probablemente las capacidades y el buen hacer de los profesionales no va a dar el resultado esperado. A conocer este tipo de variables, nos va a ayudar la utilización, entre otras, de auditorías de la organización, o de su estructura y plantillas, así como del análisis y descripción de los puestos de trabajo, algunas de las cuales vamos a examinar a continuación

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4.3. Auditorías de la organización y de la dirección En un entorno empresarial cambiante como el actual, la configuración organizativa y la dimensión de las empresas juegan un papel decisivo, pudiendo convertirse en un elemento que impulse o frene la consecución de sus objetivos estratégicos. A través de este tipo de auditorías, las empresas podrán tener información cualificada y objetiva tanto de sus órganos de gobierno y de gestión, como de la organización, del organigrama con que funcionan, siendo de especial interés, por ejemplo, cuando en la Compañía se producen o se esperan cambios importantes. Se podrá conocer, en función del nivel de poder que se transfiera, cómo es el estilo personal de la dirección, ó, desde otros puntos de vista – en función del tipo de decisiones – podrá saberse si hay que identificar a la dirección como estratégica, táctica u operativa; si la organización es centralizada, descentralizada, o si tiene una estructura organizativa funcional, divisional, matricial, etc.

4.3.1. Auditoría de gestión previsional de recursos humanos, planificación de efectivos Ya se ha indicado que las organizaciones necesitan estar en disposición de adaptarse a los cambios que puedan producirse en el ámbito en el que tienen que desarrollar su actividad, debiendo poder contar para ello con los recursos adecuados, tanto desde el punto de vista cuantitativo – de número - como desde el cualitativo – perfiles y capacidades –, para lo que es necesaria una adecuada gestión previsional o planificación. Para poder gestionar adecuadamente los recursos humanos, hay que conocer el número de personas que necesita una empresa – tomando en consideración criterios tan variados como sexo, edad, antigüedad, titulación, categoría o nivel profesional, competencias, etc.– así como los perfiles competenciales de los puestos a ocupar por los mismos. Las empresas, al iniciar su actividad, pueden haber dimensionado adecuadamente su plantilla, sus necesidades de personal –en número, perfiles, etc.–, pero con el transcurso del tiempo pueden aparecer nuevos proyectos, decidir ampliar el negocio en otros lugares, lo que va a exigir más recursos, o, por el contrario, puede surgir la necesidad de reducir plantilla, lo que obligaría a llevar a cabo reubicaciones, prejubilaciones, despidos, etc. Ante la exigencia de atender, antes o después –pues es algo inherente a las organizaciones vivas– las necesidades derivadas de los cambios que puedan presentarse en las plantillas, las empresas además de conocer, como hemos señalado, los recursos de que dispone en número y características, deben saber con la suficiente antelación, cuál va a ser su evolución, para lo que se debe hacer una gestión previsional.

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Esta categoría de auditoría, va a evaluar y emitir opinión sobre si los procedimientos y mecanismos existentes van a permitir con su actuación, que dicha necesidad, previamente detectada, sea atendida de forma satisfactoria, contribuyendo, entre otros aspectos, a la planificación de efectivos y a gestionar la carrera profesional de los empleados. Así se logrará que, por ejemplo, cuando en una unidad surja la necesidad de determinadas personas, no haya que esperar a que la Dirección de Recursos Humanos empiece a actuar, sino que conociéndolo con la suficiente antelación, llegado el momento, tras los oportunos procesos de reclutamiento y selección –a los que nos referiremos más adelante – pueda poner a su disposición en tiempo y forma, los recursos idóneos necesarios.

4.3.2. Auditoria de la plantilla Si se pretende saber si los efectivos que forman parte de una organización son suficientes e idóneos o adecuados para cumplir con éxito los retos empresariales, debe auditarse su composición. A través de la misma, obtendremos información sobre las diferentes características de dichos empleados, como son, por ejemplo, las: • sociodemográficas: sexo, edad, estado civil, antigüedad, etc. • cualificación académica y profesional: estudios realizados, formación general y, en su caso, específica, categoría, nivel, trayectoria profesional, etc. • contractuales: modalidad o tipo de contrato de trabajo.

4.3.3. Auditoria de potencialidades o de competencias La obsesión por la titulitis está dejando de ser, en sí misma, un valor de primer orden en muchas de las organizaciones modernas, que han comprendido que los títulos, los diplomas, se pueden quedar en papel mojado si no van acompañados de unas competencias adecuadas para desempeñar el puesto que se ocupa. Por eso, en algunas organizaciones, la excelencia empresarial se busca a través de la gestión de las competencias como herramienta de management que trata de definir las capacidades, conocimientos, habilidades y aptitudes requeridas para desempeñar y generar ventajas competitivas en un negocio. Cada vez es más necesario conocer el nivel de potencialidad o de las competencias que tienen – y, en su caso, de las que carecen – quienes forman parte de una plantilla. Este tipo de análisis o evaluación va a ayudar a conocer aspectos sobre las posibilidades de desarrollo profesional, así como las competencias que presentan, y las que se les van a exigir que tengan, las personas de una determinada organización.

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Asimismo, hay que tener en cuenta las ventajas que ofrece este tipo de información a la hora de poner en marcha procesos de selección, itinerarios formativos, etc., gestionando todo ello en función de dichos niveles de conocimientos, actitudes o habilidades de los destinatarios. Es más, con dicha gestión previsional, conociendo cuál es el perfil competencial exigible, y cuáles son las competencias de los recursos disponibles, de existir algún gap o carencia, tras los oportunos procesos formativos, se podrá contar, en el momento, con recursos que, en otro caso, no habrían podido desarrollar con el deseable nivel de éxito sus nuevas responsabilidades, o habría que haber acudido a contrataciones externas, perdiendo así la oportunidad de favorecer la promoción entre el propio personal, así como la de reubicar a quienes, de otra forma, hubieran sido considerados disponibles o excedentes, con el problema que ello comporta. Este tipo de actuaciones, sin perjuicio de la parte de responsabilidad que les pueda corresponder a los jefes como gestores de las personas que tienen a su cargo, deben estar coordinadas y centralizadas por las Direcciones de Recursos Humanos.

4.3.4. Auditoría del reclutamiento y selección Del contraste de la información disponible sobre la plantilla existente y de la que va a precisarse en el futuro –sin desconocer los posibles excedentes– surgen las necesidades numéricas y cualitativas que una determinada unidad, departamento, etc., va a tener que cubrir. Como consecuencia de ello, la empresa, con el apoyo técnico de la Dirección de Recursos Humanos, debe poner en marcha los procedimientos adecuados, que no son otros que los su reclutamiento y selección, para que dichas necesidades puedan ser atendidas en tiempo y forma. A través del primero, se hace una selección previa de una serie de candidatos, de entre los cuales – si cumplen los requisitos exigidos, y se adaptan al perfil del puesto – el responsable de la unidad en la que va a desempeñar sus funciones, elegirá al más idóneo. Suelen distinguirse dos formas básicas, la activa, cuando se realizan actuaciones concretas de reclutamiento, como puede ser la publicación de anuncios en prensa, mailings, presentaciones de la empresa, webs de empleo, bolsas de trabajo, etc, y la pasiva cuando se reciben CV o candidaturas de forma espontánea, sin que se deba a actuaciones de la empresa invitando a ello. Desde otra óptica, cabe hablar de un reclutamiento interno, cuando las personas que participan pertenecen a la propia empresa, o externo si los candidatos son ajenos a la misma.

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Como resultado de dicha actividad de reclutamiento, hay que citar la selección, o proceso para elegir entre los candidatos propuestos, a quien, previsiblemente, cuenta con mayores posibilidades de desempeñar eficazmente el puesto que se trata de cubrir, así como de adaptarse a un entorno laboral que permita su desarrollo profesional. Es decir, escoger de entre los reclutados el que mejor se adapte al perfil definido. Lo mismo que sucede en prácticamente todas las actividades o procesos, en el ámbito de la selección también surgen nuevas tendencias. Así, mientras en otros tiempos los focos de atención a la hora de seleccionar personas eran la formación, la experiencia, etc., actualmente el interés suele estar en las competencias. Mediante esta herramienta se va a poder disponer de información, por ejemplo, sobre los diferentes sistemas utilizados tanto en el reclutamiento como en la selección, como pueden ser la entrevistas personales, las dinámicas de grupo, los test psicotécnicos, las videoconferencias, la citación de los candidatos a pruebas vía mensaje SMS, etc. También se podrá conocer el número de personas incorporadas en relación con las vacantes ofertadas, porcentajes de personal del exterior o de empleados propios que cambian de puesto, etc. Asimismo se podrá profundizar en el diferente resultado que a corto, medio y largo plazo, se ha obtenido tanto desde el punto de vista del número de personas incorporadas, sexo, edad, titulación, etc., como del rendimiento, origen, etc., de las mismas.

4.3.5. Auditoría de la formación Como ya se ha señalado, es frecuente hablar de la importancia del capital humano, no siendo una expresión ociosa, al ser el único recurso capaz de generar ventajas competitivas sostenibles, debiéndose por lo tanto invertir continuamente para mantenerlo actualizado, para que sea capaz de poder enfrentarse y aprovechar los retos y a la vez oportunidades que significan los avances y progresos tecnológicos, informáticos, etc. La consabida importancia de los medios humanos en la vida de las empresas, puede dejar de ser tal si no se cuida su capacitación. Pero es más, en momentos como los actuales, en los que cada día saltan noticias sobre nuevas reestructuraciones de plantillas – eufemísticamente llamadas planes de ajuste o de optimización, cuando lo que significa realmente es que hay personas que pierden su puesto de trabajo, - si los afectados por las mismas poseen una buena formación – al haber tenido su empresa mayor sensibilidad ante lo que se conoce como empleabilidad o capacidad de las personas para encontrar un nuevo trabajo u ocupación – contarán con más oportunidades, tendrán más ventajas para encontrar y desempeñar una nueva ocupación.

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La formación ha sido, y sigue constituyendo una necesidad ineludible para cualquier compañía, a la que ciertamente son sensibles las grandes, no existiendo desgraciadamente, la misma valoración en el tejido de las pequeñas y medianas empresas que existen en nuestro país. Cierto es que no resulta fácil medir la formación de una manera cuantitativa y que entraña serias dificultades explicar en un Consejo de Administración el retorno de una inversión de esta naturaleza, pero dicho inconveniente puede salvarse analizando y evaluando los cambios cualitativos que son perceptibles en los empleados, tras un periodo de formación. Si se quiere que cualquier plan o programa formativo tenga el éxito esperado, conviene tener en cuenta que no puede presentarse su principal objetivo como si se tratara de un premio o beneficio social que la empresa pone en mano de los trabajadores, sino que ha de buscarse que los empleados sean cada vez mejores profesionales y que, como resultado, repercuta en la competitividad y en la rentabilidad de la compañía. Para alcanzar dicha finalidad es imprescindible que el Plan de Formación esté en línea con la estrategia de negocio de la organización. A que la formación cumpla su papel, ayudará ir transmitiendo a los gestores de personas la transformación que se está produciendo en las políticas formativas. Actualmente, la formación ya no es una actividad lúdica o social, sino que se ha convertido en una de las variables que más importancia está mereciendo en las organizaciones modernas, con el objetivo de conseguir mejoras concretas. Si siempre ha sido necesaria, en un entorno cambiante como el que nos rodea, en el que los avances tecnológicos hacen que cualquier proceso o forma de hacer quede desfasado, exigiendo un permanente adiestramiento del personal, es aún más imprescindible. Cuando a través de este tipo de auditoría se investiga sobre cómo es la formación que se imparte en una empresa se podrá conocer, en primer lugar, si existen planes de formación surgidos de la detección de necesidades reales – en vez de ser el resultado de un trabajo de “laboratorio” - y si, además, están alineados con el proyecto y estrategia empresarial. En tal sentido, podemos encontrarnos con que se presente jugando un papel activo y totalmente integrado con la estrategia de la compañía, pero lamentablemente no siempre va a ser así, sino que hay casos en los que los esfuerzos se orientan a gestionar cursos o acciones formativas aisladas, que ni siquiera forman parte de su proyecto estratégico. Asimismo, una auditoría de formación permitirá conocer el número de asistentes a los cursos programados, el número de horas impartidas, su coste, la cualificación de los profesores, etc.

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Igualmente ofrecerá información sobre sus efectos, no solo en el plano de la capacitación de plantilla, sino en el impacto que produce sobre la productividad. No obstante el reconocimiento que se está ganando esta función, su complejidad hace que la auditoría se lleve a cabo a través de la aproximación, ya que los procedimientos están poco desarrollados, descomponiéndose, según Igalens, en dos fases, • una primera, en la que se busca analizar los problemas y necesidades que existen en la empresa, y • otra, orientada a evaluar la eficacia de la formación. A ello ayudará tener en cuenta una serie de principios tales como que: • la formación es una inversión. • hay que formar de acuerdo con la estrategia de la empresa. • no hay que formar a todos en todo. • no siempre hay que formar con recursos o ayuda externa. • la formación es transformación, para lo cual es importante saber en qué hay que formar, aplicar, para el mejor logro de los objetivos, lo aprendido y evaluar su utilidad.

4.3.6. Auditoría de las retribuciones Nadie pone en duda que el componente retributivo juega un papel muy importante en la actuación de las personas dentro de sus puestos de trabajo, ya que además de su evidente fuerza compensatoria, suele representar un nivel de seguridad, reconocimiento y valoración que influye en el nivel motivacional percibido. Por eso el desafío para muchas empresas está, además de en el control de los costes, en mantener una política retributiva y de beneficios sociales lo suficientemente atractiva como para garantizar la incorporación de talento y su motivación e involucración. El sistema de retribución, como se ha señalado, afecta a la motivación de las personas y por lo tanto a su rendimiento y vinculación con la organización, con su lógica repercusión sobre los costes empresariales. Ambas cuestiones determinan que sea una herramienta que, integrada con otras, ayuda a la dirección en la consecución de sus objetivos. Como en casi todo, un inadecuado diseño o una mala utilización, pueden tener efectos no deseados, en este caso, sobre la competitividad y la motivación de nuestros recursos humanos.

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Siempre ha sido la retención del talento un aspecto sensible en la vida de las empresas, pero en el entorno de competitividad y movilidad laboral en que tienen que moverse actualmente, se hace mucho más importante y complicado. Conseguir retener al personal más cualificado se convierte en fundamental en momentos de incertidumbre económica, en los que resulta vital el talento de los profesionales para mantener la productividad. Ahora bien, hay que tener en cuenta que, sin querer desconocer la importancia que sigue teniendo el aspecto retributivo, las personas no se guían ya solo por el sueldo, sino que se mueven, cambian de destino o de empresa, tomando en consideración aspectos tales como posibilidades de promoción, desarrollo, flexibilidad. Cada vez resulta más frecuente el que a la hora de elegir entre continuar en un puesto de trabajo o cambiar, incluso de compañía, no se tengan en cuenta únicamente aspectos de orden económico, sino que se empiezan a tomar en consideración las posibilidades de desarrollo, la calidad de vida, el tiempo disponible para uso personal y familiar, etc. Las auditorías del régimen o sistema retributivo, encuentran su justificación en el hecho de que las remuneraciones, tanto las ordinarias como los beneficios sociales o las de carácter diferido, representan uno de los factores o elementos de gestión más importantes de la función de personal. A través del análisis e investigación que permiten las auditorías de las remuneraciones, se puede obtener información de aspectos tales como la equidad interna o la competitividad externa, que son como las dos caras de una misma moneda a tener en cuenta en cualquier modelo compensatorio, por su influencia en el nivel de rotación, la satisfacción interna y en el clima laboral. Es muy importante contar con un buen diagnóstico a través de una adecuada evaluación, del régimen económico aplicado y del impacto que tiene en la plantilla, es decir cómo se percibe y valora y en qué medida ayuda al cumplimiento de los objetivos y necesidades empresariales, además de poder conocer qué repercusión económica tiene, y cómo afecta a los resultados de la empresa. Cuando se lleva a cabo una auditoría, debe aprovecharse además para controlar, allí donde se hayan implantado planes de incentivos, su funcionamiento y resultados, a lo que puede ayudar hacerse preguntas sobre los mismos, tales como: • ¿la plantilla entiende el plan o programa implantado? • ¿los empleados muestran interés por el mismo? • ¿el plan contribuye al logro de los objetivos y a mejorar la comunicación interna?

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• ¿los incentivos se pagan según el calendario previsto? • ¿consigue la empresa mejores resultados gracias a la existencia del plan?

4.3.7. Auditoría de la negociación colectiva Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusión sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral, un convenio de alcance internacional, o el plazo para la terminación de un trabajo con un colaborador, los directivos están diariamente implicados en negociaciones. Quizás, se haga de forma natural, es decir sin una formación o entrenamiento previo, ya que la negociación es algo consustancial al ser humano, pero una cosa es negociar y otra distinta, si se quiere salir exitoso del empeño, es hacerlo contando con una serie de habilidades o destrezas que es necesario desarrollar. Como hemos dicho, a través de la negociación, se pueden alcanzar acuerdos de carácter político, comercial, laboral, e incluso también de carácter personal. Es un legítimo propósito alcanzar acuerdos que contribuyan a regular armónicamente la vida de una empresa, y los negociadores se suelen emplear a fondo para ello. De cómo haya discurrido la negociación, de cuál haya sido la defensa que se haya hecho de los planteamientos u objetivos, o el nivel de concesión a las reivindicaciones de la parte contraria, el resultado, el impacto en el ámbito laboral, en definitiva la repercusión en el orden económico de la compañía, será de uno u otro signo. Hay que tener en cuenta que en ocasiones, adoptando posiciones negociadoras rígidas, intransigentes, se consigue resistir sin ceder a las aspiraciones o pretensiones de nuestra contraparte. Se evita que “se salgan con la suya”. No obstante, a veces el costo, en conflictividad y la consiguiente pérdida de jornadas de trabajo, el no conseguir los objetivos empresariales, etc., tiene que hacer pensar si dicha estrategia negociadora de resistencia era la que más interesaba a la empresa. En el sentido contrario, puede suceder que por evitar situaciones tensas o conflictivas, una de las partes haga concesiones que, si en ese momento no parecen importantes, si lo pueden ser de futuro, llegando a influir incluso en el modelo de gestión de la empresa. Por ello, tras una negociación, ya sea, una vez cerrado un acuerdo o si no ha sido posible, finalizada, conviene revisar cómo ha sido el proceso, qué se ha conseguido, a corto, medio y largo plazo, qué se ha cedido, cuál ha sido su coste, el nivel de conflictividad que, a lo mejor por mantener posturas inflexibles, se ha producido, y qué impacto ha tenido en las cuentas de la compañía.

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Dato importante La auditoría como instrumento de gestión, según establece el artículo 30 del mencionado Reglamento, permite evaluar de manera sistemática y documentada la eficacia del sistema de prevención de una empresa- si los recursos utilizados son suficientes para llevar a cabo una correcta acción preventiva en materia de seguridad en la salud de los trabajadores.

4.3.8. Auditoría de seguridad y salud laboral Entre los objetivos de las Auditorías de Recursos Humanos, tal y como hemos visto, tiene un lugar la de conformidad o de cumplimiento; en otras palabras, comprobar el nivel de respeto de las normas de todo orden, -legales, reglamentarias, administrativas, convencionales, etc.- existentes, y entre ellas las relativas a la salud laboral, seguridad e higiene. La evaluación de la salud y seguridad en el trabajo tiene un carácter preventivo, al ser la confortabilidad de los empleados su objeto. A través de estos tipos de control, se obtiene información del índice de absentismo, ya sea por enfermedad o accidente, de frecuencia, gravedad, intensidad, etc., su causa, los centros, direcciones o departamentos, colectivos, etc., en que se producen, así como el coste que suponen dichas bajas para la empresa. Cuando las empresas, como sucede actualmente, tienen que velar, - haciendo los mayores esfuerzos posibles - por contener y reducir costes, y mantener los sistemas y procesos productivos en cotas altas de eficiencia, buscando formulas que permitan hacer lo mismo que anteriormente, con análogos niveles de calidad y rentabilidad, lo que pasa por optimizar – realmente reducir – plantillas, el hecho de que no trabajen todas las personas que las integran constituye un problema de importancia. Hay que advertir, que en todas las organizaciones, dado que están formada por personas, va a haber un determinado índice de absentismo y que ha de entenderse como normal y consustancial a cualquier actividad laboral o productiva; lo que debe ser objeto de atención, es cuando se superan esos niveles mínimos o considerados como tolerables. El efecto que produce es diferente cuando se cuenta con una plantilla holgada, pudiéndose redistribuir el trabajo entre el resto de los compañeros, que cuando la plantilla está ajustada, en cuyo caso el problema es mayor.

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Ante tal situación, la alternativa puede ser, esperar a que se reincorporen al trabajo – lo cual no siempre es posible – o que la tarea pendiente se realice por el resto de sus compañeros, saturando más su jornada laboral, o haciendo que amplíen –reduciendo descansos, vacaciones, tiempo para la formación , etc.- la misma. El absentismo, si es elevado, suele representar además un coste importante, tanto para las empresas como para los propios trabajadores, dependiendo su incidencia de factores: • ambientales • organizativos • actividades y tareas que se realizan • personales – edad, colectivos afectados – • etc. Tal es la repercusión que en el orden económico de las empresas se le reconoce al absentismo, que en el Acuerdo Interconfederal para la Negociación Colectiva para 2005, suscrito entre la patronal CEOE y los Sindicatos UGT y CC.OO, se incluía por primera vez una llamada a la negociación colectiva para que se tomaran medidas contra el absentismo laboral que no pueda ser considerado como justificado. A la vista de los resultados del trabajo de auditoría, a través de la cual, como hemos dicho, podremos conocer no solo cuál es el nivel de absentismo existente, sino sus causas, impacto, localización, etc., en el informe, además del diagnostico que permita identificar dichos aspectos, por unidades, colectivos, épocas, etc., también se propondrán aquellas medidas preventivas que contribuyan a solucionar el problema detectado.

4.3.9. Auditoria de prevención de riesgos laborales El alto índice de siniestralidad existente en nuestro país – únicamente superado en la Unión Europea, en términos negativos, por Portugal – hace de la prevención de riesgos laborales un campo de especial atención para las empresas responsables. Afortunadamente, está disminuyendo el número de los empresarios y gestores que entienden la actividad preventiva como una carga económica y algo que solo genera más trabajo administrativo. Las auditorías, para analizar el nivel de cumplimiento de las actuaciones que en materia preventiva impone la Ley 31/95, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, modificada por el R.D. Legislativo 5/2000, de 14 de agosto, y su art. 24 por el R.D. 17/2004, de 30 de enero, tienen su regulación en el art. 30 de la citada ley, y con un mayor nivel de desarrollo en el capítulo quinto del R.D. 39/97, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los servicios de prevención.

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Su ámbito de aplicación se delimita en el artículo 29, disponiendo que las empresas han de someterse obligatoriamente a una auditoría en materia de prevención de riesgos laborales, cuando como consecuencia de la evaluación de riesgos tengan que desarrollar actividades preventivas para evitar o disminuir los riegos derivados del trabajo Asimismo, establece dicha exigencia cuando se trate de empresas que no hubieran concertado el servicio de prevención con una entidad especializada en las cuatro disciplinas preventivas de Medicina del Trabajo, Seguridad en el Trabajo, Higiene Industrial y Ergonomía y Psicosociología Aplicada. La auditoría como instrumento de gestión, según establece el artículo 30 del mencionado Reglamento, permite evaluar de manera sistemática y documentada la eficacia del sistema de prevención de una empresa- si los recursos utilizados son suficientes para llevar a cabo una correcta acción preventiva en materia de seguridad en la salud de los trabajadores, - así como que es correcta la actuación de todos los niveles de la empresa (integración de la actividad preventiva en la línea jerárquica). En el caso de que los resultados de la auditoría sean favorables quedará de manifiesto que el sistema de prevención organizado por el empresario es correcto, con capacidad para alcanzar los objetivos en materia de prevención. De conformidad con lo establecido en dicho artículo del Reglamento de los Servicios de Prevención, las auditorías preventivas tienen los siguientes objetivos: a. Comprobar cómo se ha realizado la evaluación inicial y periódica de los riesgos, analizar sus resultados y verificarlos, en caso de duda. b. Comprobar si el tipo de planificación preventiva se ajusta a lo dispuesto tanto en la normativa general como en la específica de prevención de riesgos laborales. c. Analizar la adecuación entre procedimientos, medios requeridos y recursos de que dispone el empresario para realizar las actividades preventivas. En tal sentido, evaluar en el marco de la propia organización, su sistema de gestión de la prevención de riesgos laborales. Se trata de establecer las reglas para la implantación de ese sistema de gestión. Conviene destacar, que en materia de prevención de riesgos laborales, siempre se habla de la seguridad y salud de los trabajadores, es decir prima el factor humano por encima de cualquier otro aspecto. El ya repetido artículo 29, se refiere asimismo al “aspecto temporal” de las auditorías legales, estableciendo, después de fijar la obligatoriedad de auditarse, que “...deberá ser repetida cada cinco años, o cuando así lo requiera la Autoridad Laboral”.

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Dato importante “La cultura incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales de una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas por las costumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en la medida en que se ven determinadas por dichas costumbres”.

4.3.10. Auditoría de comunicación interna Entre los aspectos más importantes en la tarea de gestionar una compañía, hay que considerar la comunicación interna existente, la cual constituye, actualmente, uno de los elementos a destacar en la estrategia global de la empresa. La comunicación interna es uno de los intangibles básicos asociados a los resultados y a la competitividad de las organizaciones. Resulta difícil concebir un equipo humano motivado, comprometido e integrado en un proyecto común, sin un clima de comunicación interna que, además de propiciar la transparencia informativa y de gestión necesaria para la eficiencia, haga a cada uno de los componentes de esa comunidad humana que es la empresa “sentirse alguien” que, por razón de su dignidad personal, es tenido en cuenta en la dinámica de las decisiones y los procesos de la organización. Por eso, es importante delimitar en qué consiste, pudiéndonos valer para ello de la definición de Blanco Belda, según el cual, es hacer llegar a nuestro “público objetivo” los mensajes de la dirección que sean necesarios para el logro de los fines de la empresa y el desarrollo de la estrategia empresarial diseñada. La comunicación en la organización, constituye una dimensión fundamental y necesaria para su buena marcha, ya que permite coordinar las actividades entre los distintos departamentos, divulgar instrucciones, tomar decisiones, responder a problemas, etc. Sin la comunicación, la organización no funcionaría, de la misma forma que una información insuficiente conduce a errores en el conocimiento de las actividades a realizar. La auditoría suministrará información sobre cuál es la política real en materia de comunicación – si es que existe – qué valoración recibe de los empleados, cuáles son sus fortalezas y debilidades, qué elementos se utilizan, etc.

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4.3.11. Auditoría De Cultura Además de todos los aspectos analizados hasta ahora, hay que considerar también la cultura, ya que comporta un importante conjunto de reflexiones en el campo de las direcciones de recursos humanos. El repertorio de teorías sobre la naturaleza de la cultura es tan variado como el número de autores que han tratado de ello. Así para Taylor “la cultura o civilización, en sentido etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el hombre en cuanto miembro de la sociedad”. Según Boas “la cultura incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales de una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se ven afectadas por las costumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en la medida en que se ven determinadas por dichas costumbres”. Fuchs la define como una especie de patrón de conducta, de pensamiento y de acción, que está presente en una sociedad y que se hereda trasmitida de generación en generación. La cultura se aprende, permanece y perdura en el tiempo. Si lo que se trata de definir es la cultura organizacional, o de la empresa, podría identificarse como el conjunto de valores, creencias, actitudes, usos, hábitos y costumbres que caracterizan las relaciones interpersonales en el seno de una organización, así como los procedimientos materiales y recursos físicos de la organización que tienen entidad simbólica para sus miembros. El conocimiento de la cultura de una empresa es muy importante, de ahí el sentido de desarrollar este tipo de auditoría que puede ser utilizada, por ejemplo, para la elaboración previa de un proyecto de empresa, para identificar las causas de determinados comportamientos y reacciones o para aumentar el nivel cultural de una parte de su población. La cultura de una empresa, que permite conocer esta variante de la Auditoría, se percibe a menudo como la autentica razón, la explicación de lo que sucede en dicha organización.

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4.3.12. Auditoría del tiempo (medidas de conciliación trabajo-familia) EL FACTOR TIEMPO A pesar de que en determinados momentos de la vida laboral sea normal que podamos quejarnos de nuestro destino, por el que nos vemos obligados a trabajar, no solo tememos a la falta de trabajo porque es imprescindible para vivir, sino que una buena parte de las personas acaban disfrutando del que realizan y llegan a tener la sensación de que son útiles a los demás. Esto es, por ejemplo, lo que les sucede a una buena parte de los prejubilados, que aunque siguen teniendo ingresos muy parecidos a los que cobraban en activo, o a los parados, que a pesar de que reciban un subsidio, se desmoralizan porque no se sienten ya útiles. El mundo actual asiste a una autentica revolución del tiempo, ve como todo parece ir cada vez más deprisa. Existe la percepción generalizada de que nuestro tiempo laboral está sobrecargado, de tal manera que difícilmente podemos atender todas nuestras obligaciones de forma satisfactoria. Esta situación hace que, con frecuencia, nos sintamos desbordados ante nuestras tareas profesionales, que acaban tirando de nuestro tiempo particular. Cuando esto ocurre, surgen alteraciones en nuestro equilibrio personal, aparece la ansiedad y el estrés, nuestra capacidad de disfrutar de la vida se resiente, y nuestra motivación y predisposición a pensar en positivo se ven disminuidas. El trabajador que descansa lo suficiente, se incorpora a trabajar al día siguiente con más energía. Y aunque algunas empresas ya han implantado la política de “luces apagadas”, hay que ganar una batalla cultural, y lograr que se reconozca al directivo que es capaz de distribuir eficazmente la carga de trabajo dentro del tiempo establecido. Ello no quiere decir que haya que trabajar menos, sino tener en cuenta que un número excesivo de horas en el trabajo supone dejar menos tiempo para estar junto a la familia. No se debe valorar más a un colaborador sólo porque trabaje muchas horas, pues aunque parezca que beneficia a la empresa, poco a poco puede estar arruinando su vida familiar y personal, lo que repercutirá en su equilibrio y, a la larga, en el trabajo. Se le ha de valorar por la eficacia, y ésta no tiene porqué estar directamente relacionada con la cantidad de horas trabajadas.

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Lo que la empresa debe potenciar es que se aproveche al máximo la jornada laboral, evitando llegar tarde, perder el tiempo, viajes innecesarios, reducir a lo imprescindible la atención de asuntos particulares, etc. No debe criticarse que la gente busque trabajar menos, pues lo que importa es el resultado, que el profesional sea innovador y tenga iniciativa. Los profesionales tienen que trabajar por objetivos, no por horas, y hay que seguir intentando mejorar en ésto. Es demasiado frecuente que la gente sienta una cierta culpabilidad por irse pronto, lo cual es absurdo. Todo esto responde a un cambio de paradigma, pasando de una “cultura de esfuerzo” a una “cultura de resultados”, donde lo importante no es que las personas estén muchas horas en la oficina, sino que se alineen con los objetivos de la empresa y pongan todo su esfuerzo para conseguirlos. De hecho, en muchas organizaciones, está dejando de considerarse como trabajador modelo a aquel que dedica la mayor parte de su vida al trabajo, para preferir empleados familiarmente responsables, que, según un reciente estudio realizado entre 150 de las más importantes empresas del mundo, demuestran estar más motivados, más dispuestos a trabajar y que por tanto son más productivos. Ante este panorama y dado que el tiempo es un recurso escaso que no se puede estirar ¿qué podemos hacer para que no afecte negativamente en nuestras vidas? La única solución parece clara: gestionar mejor el tiempo. Se trata de optimizar su utilización de manera que pasemos a controlarlo y dejemos de ser sus esclavos por su propia escasez. Para poder perfeccionar nuestra capacidad de gestión del tiempo, lo primero que tenemos que hacer es analizar minuciosamente en qué lo estamos empleando realmente, y probablemente descubramos una serie de factores que hacen que lo perdamos. Este tipo de información adquiere especial significado en una sociedad como la actual, en la que además ocupa un lugar importante la preocupación por un aspecto con tanta influencia en la salud de las personas y de la sociedad en su conjunto, como es la conciliación trabajo familia. SENSIBILIDAD DE LA SOCIEDAD ACTUAL En los últimos tiempos, están surgiendo diversas teorías sobre la forma de vivir equilibradamente, tanto en el orden profesional como en el personal y familiar. Se trata de nuestra actitud en todo lo que hacemos, que es lo que realmente nos ayudará a sentirnos más o menos satisfechos. La condición humana tiene múltiples vertientes, con una riqueza de matices casi infinita, y todas ellas han de desarrollarse armónicamente para hacer a las personas individuos completos, equilibrados, sanos física y mentalmente y satisfechos consigo mismo y con su entorno.

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Está emergiendo con fuerza el concepto de conciliación de la vida laboral y la vida personal y familiar, al haber comprobado la sociedad que, para armonizar ambas facetas se requiere que todos los agentes involucrados en esta materia se esfuercen para conseguir una sociedad más productiva, más justa, más equilibrada, en definitiva, mejor. Cuando estamos en casa, hemos de procurar involucrarnos en todo aquello que afecta a nuestra pareja, en los problemas y alegrías de nuestros hijos, es decir implicarnos en la vida de familia. A su vez, cuando estamos haciendo nuestro trabajo, hemos de implicarnos con total dedicación y responsabilidad en el mismo, como si fuera nuestra propia empresa. En apenas unos años, la armonización de la vida laboral y familiar, ha pasado de ser una lucha, en muchos casos sin éxito, para conseguir un derecho social, a convertirse en una auténtica necesidad económica para las economías desarrolladas. El que la empresa nos dé facilidades cuando necesitamos ir al médico, o hacer las gestiones para comprar una vivienda o para renovar el carnet de conducir, además de cuidar de los niños y de atender a personas mayores, son tan solo algunos ejemplos, algo frívolos, pero que constituyen realmente la esencia de lo que significa la conciliación familiar, para que no sean un obstáculo en la efectividad de los trabajadores y, por tanto, el desarrollo económico de la empresa. Para que pueda existir este equilibrio entre trabajo y familia ha de ayudar la empresa, implementando acciones que permitan la armonización de ambas parcelas, como puede ser la flexibilidad de horarios, el ajuste de las jornadas laborales evitando que sean interminables, el disfrute de permisos para asuntos personales, posibilidad de escoger las vacaciones de acuerdo con las conveniencias familiares, teletrabajo, guarderías infantiles, etc. Con la implantación de este tipo de políticas, se pueden lograr muchos beneficios. A los empleados les va a mejorar la calidad de vida y para la empresa, además de posibles ahorros, va a aumentar la productividad y, lo más importante, va a tener profesionales motivados, implicados, que saben que su carrera profesional no se va a ver afectada por contratiempos personales, y fidelizados, porque van a estar satisfechos trabajando en una compañía que presta atención a este tipo de programas. La importancia de este aspecto, que cuenta cada vez con más adeptos y defensores, radica, hay que insistir, en que se trata de algo que no solo beneficia a los trabajadores, aumentando su calidad de vida, su autoestima, reduciendo su estrés y consecuentemente el nivel de absentismo, sino que también repercute positivamente en la empresa, al conseguirse una mayor motivación, compromiso y productividad de sus empleados. La falta o una mala política conciliadora, puede afectar a aspectos tales como el cuidado de los hijos, la atención de las personas mayores, la gestión de los asuntos particulares, legales, etc.

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Tal como se desprende de otro de los estudios realizados sobre el efecto de las medidas conciliadoras, un 70% de la población encuestada asegura que en sus decisiones profesionales influyó mucho el equilibrio entre vida personal y laboral. Sin embargo, a pesar de citar entre las principales prioridades las personales, dicen dedicar casi 13 horas diarias a sus tareas profesionales, mientras que en la vida personal y familiar ocupan menos de seis horas, salvo en los fines de semana en que el porcentaje se invierte. Tal es así que según recoge, el 38% de los encuestados se ha planteado en algún momento reducir su jornada laboral, aunque ello implicase ganar menos. Otro estudio realizado por la consultora Watson Wyatt en el Reino Unido, confirma que cuatro de cada cinco profesionales ya consideran fundamental este tipo de políticas al decidir permanecer o cambiar de trabajo. Las empresas que no se conciencien y actúen sin tener en cuenta tales premisas, están renunciando – quizás sin saberlo – a atraer el talento, desmotivando al que ya tienen, y se arriesgan a tener que afrontar costes laborales más elevados, una reducción de la productividad y a fracasar no consiguiendo establecer un compromiso humano y laboral con sus empleados. POLÍTICAS CONCILIADORAS Son muchas las empresas que ya están trabajando en la implantación de medidas de flexibilidad, ya que si alguien tiene que estar pendiente de resolver temas personales, es indudable que su rendimiento laboral será menor, lo que supondrá pérdidas para la propia empresa, aunque como hemos visto, todavía existen muchas dificultades para llevarlas a cabo. Entre las prácticas que ayudan a que las políticas conciliadoras pasen del deber ser a convertirse en una realidad, cabe citar, con carácter enunciativo, las siguientes: JORNADA • Flexibilidad horaria • Horarios flexibles • Tiempo parcial • Reducción de jornada para el cuidado de hijos • Permisos para cuidar familiares • Posibilidad de “recuperación” sin coste económico • Semana laboral comprimida

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PERMISOS • Permisos maternidad/ paternidad • Excedencias para el cuidado de descendientes • Descanso profesional (periodo sabático) • Bolsa de tiempo libre/ Tiempo libre para la formación • Flexibilidad en días de permisos y vacaciones cortas • Abandono de puesto de trabajo por necesidades familiares ESPACIO • Posibilidad de trabajar desde casa • Videoconferencias BENEFICIOS SOCIALES • Beneficios extrasalariales • Seguros de vida y accidentes para los empleados • Seguros médicos para empleados y sus familiares • Complementos salariales en caso de I.T y maternidad • Planes de pensión y jubilación. • Préstamos • Comedores de empresa o subvenciones de comida • Premios por años de trabajo, jubilación o invalidez • Subvención mensual para hijos con discapacidad • Acceso a la jubilación parcial APOYO PROFESIONAL • Servicios y asesoramiento profesional • Asesoramiento y formación (equilibrio profesional y personal) • Ayuda para estudios y material escolar

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• Formación en aulas de la empresa • Subvención para guardería • Acuerdos con agencias de viaje • Cajeros automáticos en la propia empresa • Apoyo a las solicitudes de empleo de hijos y familiares • Asesoría jurídica, social, médica y psicológica POLÍTICAS DE SERVICIOS • Cuidado de dependientes (menores y ancianos) • Centros de deportes • Servicios de compras • Transporte/ Aparcamiento

4.3.13. Auditoría sobre clima laboral Si alguien pretendiera gestionar su organización sin medir ciertos parámetros, se estaría equivocando, pues parece imposible tomar decisiones sin tener información sobre aquellos que forman parte de nuestro día a día. Dado que son muchos los estudios que demuestran que es evidente el impacto del compromiso de los empleados en los resultados de la compañía y que tiene una correlación positiva, son cada vez más las empresas que realizan estudios de clima y gestionan el cambio en base a la información obtenida de éstos. Para hacer una auditoría del clima laboral de una empresa, resulta imprescindible evaluar factores tales como el nivel de absentismo, la tasa de rotación, la conflictividad de su plantilla etc., sin olvidar las impresiones y opiniones de los empleados. El análisis tanto cuantitativo como cualitativo, de éstos y otros extremos propios de la gestión de los Recursos Humanos, va a permitir conocer cómo ha evolucionado la organización a lo largo del tiempo, y si se tienen suficientes elementos, hacer comparaciones con los comportamientos en otras unidades o departamentos de la propia compañía, o incluso con los de otras organizaciones. Cuando se realizan estas auditorías, pueden aprovecharse para conocer también el grado de alineamiento de la Empresa con un valor sobre el que cada día hay mayor nivel de sensibilización e importancia, como es el de la conciliación entre la vida laboral y familiar, a la que nos acabamos de referir. 106



En este tipo de auditorías hay que diferenciar, al menos, como fases o momentos, el de diagnóstico y el de evaluación de los resultados. En el primero de ellos se pregunta sobre las causas más significativas que producen satisfacción o insatisfacción. En la segunda fase, se analizan las respuestas relacionadas con el nivel de motivación, el avance que se haya podido producir en el estado de los Recursos Humanos, etc., a través de ellas, qué herramientas o planes resulta aconsejable implantar para mejorar la gestión, el clima social o laboral, etc. Aún cuando las organizaciones pueden tener problemas comunes, al analizarse específicamente los resultados del Estudio de Clima por direcciones o departamentos y reflejarse los temas de actuación prioritaria para cada uno de ellos, suelen aparecer aspectos de mejora diferenciados. Por ello, para conseguir los objetivos establecidos debe existir una coordinación de los planes de acción que aseguren una cierta consistencia y alineamiento entre ellos. Asimismo, conviene crear un Comité de Seguimiento, que se encargue de analizar las áreas de mejora y de elaborar planes de actuación concretos, haciendo un seguimiento de su implantación. La experiencia pone de manifiesto que lo mejor es definir pocas acciones, pero interiorizadas y asumidas por todos, con un plan de seguimiento claro y unos mensajes explícitos de la Dirección transmitiendo su compromiso. En algunas organizaciones esta explicitación llega a establecer la realización de las acciones de mejora como parte de los Sistemas de Dirección por Objetivos, vinculando su consecución al cobro de la retribución variable. Ahora bien, la clave para que el cambio se produzca, es que se involucre toda la Dirección, empezando por el máximo responsable de la compañía, contribuyendo con ello al proceso de fijación de los planes de acción. También es fundamental el papel de todos los gestores de personas, que deben participar en el análisis de los resultados obtenidos en el estudio y en el posterior establecimiento de áreas de mejora. Para evitar que aparezca el desanimo o la frustración, hay que contar con que cualquier proceso de cambio es lento y tarda tiempo en calar en toda la organización, por lo que lo determinante para poder asegurarse de que avanza, es comprobar, analizando los resultados de los estudios de clima según los distintos colectivos de la organización, cómo se va produciendo un alineamiento con los de mayor nivel. Por ello, para ver la evolución del cambio deseado, es aconsejable repetir el estudio de clima con una cierta periodicidad.

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4.4. El modelo de auditoría de recursos humanos COP/IE´93 Entre los diferentes modelos de auditorías existentes, merece una mención el desarrollado por el Instituto de Empresa y el Colegio de Psicólogos españoles que busca articular una actuación global de las personas, que permita tener una visión rápida y detallada sobre si la gestión se adecua a los principios de economía, estrategia y cultura de la empresa. Utiliza el concepto de Competencias en cuanto conjunto de conocimientos que poseen los trabajadores y que se manifiestan al desarrollar su actividad, combinando los 3 conocidos elementos: saber, saber ser o estar y saber hacer, como valor activo de una compañía. Las competencias para aplicar la estrategia empresarial, deben ser analizadas, según dicho modelo, desde tres ámbitos de gestión, como son el relativo a la adquisición – cómo se facilitan las necesarias -, al de la estimulación – cómo se motivan las que se poseen para conseguir los objetivos – y al de desarrollo – cómo evolucionan aquellas que se tienen para adecuarse a los cambios estratégicos -. Sobre los ámbitos indicados, se desarrollan 20 áreas de actuación, aplicándose sobre cada una de ellas un mismo esquema de auditoría con tres fases: ratios de gestión, diagnóstico y plan de acción de mejora.

4.5. Otras modalidades Pero el interés, o la conveniencia de conocer “la salud” de la organización de la empresa, no deberían quedarse en aspectos relativos a áreas concretas, funciones, procesos, etc. de la misma. Cada vez tienen mayor importancia en las sociedades modernas, conocer cómo se comportan, cómo ejercen su función y sus responsabilidades con los stakeholders o partes interesadas, los empresarios, los directivos, los gestores empresariales, en aspectos tales como la responsabilidad social, el medioambiente o el buen gobierno corporativo, a los que nos vamos a referir seguidamente con más detalle. Para ello podemos utilizar las auditorías específicas que pongan de manifiesto , en cada caso, cuál es el nivel de sensibilidad que se tiene respecto a los mismos, el alineamiento y la coherencia entre los “discursos programáticos” y la auténtica forma de actuar, el respeto de la legislación o las buenas prácticas aplicables, etc.

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4.5.1. La auditoria de responsabilidad social Cada vez hay más empresas que, siguiendo la estela iniciada en la última parte del siglo XX, incorporan a sus políticas la responsabilidad social, percibiéndose asimismo un aumento en el número de directivos que la consideran como un elemento básico para ganar en competitividad. La idea de responsabilidad social encuentra acogida sobre todo en las grandes empresas, aunque lo cierto es que todas– públicas, privadas, medianas o pequeñas – admiten prácticas socialmente responsables. Puede decirse que una empresa socialmente responsable no es ni más ni menos que una empresa sensible a las expectativas sociales y medioambientales de su entorno, que las integra en su día a día, cierto es que sin olvidar que están subordinadas a la función económica esencial de la empresa. Aún cuando la principal finalidad del mundo empresarial siga siendo generar beneficios, al mismo tiempo van a intentar el logro de objetivos sociales y medioambientales, integrando la responsabilidad social en su estrategia empresarial, sus instrumentos de gestión y sus actividades. Este cambio implica un vuelco en la cultura de las compañías, aumentando el peso de los criterios no exclusivamente económicos. Se está consolidando la corriente de entender que la responsabilidad primaria de las empresas consiste en poner en el mercado productos o servicios que no sólo satisfagan al consumidor en precio, valor y calidad, sino que también aseguren una adecuada retribución a aquellos que han invertido en la empresa, así como a los que han contribuido a hacer efectiva esta responsabilidad, destacando entre estos últimos su propio personal. La Comisión Europea ha definido la responsabilidad social de las empresas (RSE) como “la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y medioambientales y las relaciones con sus interlocutores”. El concepto es muy amplio y engloba prácticamente a todas las personas o puntos de relación de la empresa y su entorno. La Responsabilidad Social es el compromiso con, al menos, cuatro stakeholders: accionistas, clientes, empleados y sociedad, aderezado con dosis de transparencia, dependiendo de cómo la ejerza o la aplique, el éxito, la continuidad y su propia continuidad. La responsabilidad social de las empresas se contempla así en dos vertientes. Por un lado, desde el ámbito interno, se trata de una faceta que afecta a todo lo relacionado con las condiciones de trabajo de los empleados, y por otro, desde el ámbito externo, con aquellas obligaciones que afectan a clientes, consumidores y las llamadas partes interesadas. Refiriéndose al ámbito concreto de nuestro país, merece citarse que en el Congreso de los Diputados se ha constituido una nueva Subcomisión, al no haber avanzado en sus trabajos la que se creó al efecto en la pasada legislatura, sobre la responsabilidad social de las empresas.

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Hay que advertir que, sin perjuicio de la dificultad que por sí mismo suponga la tarea de fondo, dicha Subcomisión va a tener que resolver la discrepancia existente sobre el marco regulatorio – ley o autorregulación – y, en caso de optarse por normativizarlo, qué contenidos podría incluir, en qué ámbitos se debería poner el acento o cuál es su nivel de urgencia. La posición del Gobierno parece orientarse hacia articular una norma, sobre la base de que los poderes públicos deben impulsar el establecimiento de las buenas prácticas de responsabilidad social de las empresas que, con formato de ley, establezca un marco jurídico mínimo para las que cotizan en bolsa, con la obligación de trasladar al ámbito de diálogo social una serie de materias relacionadas con la gestión de los recursos humanos, seguridad, salud, medio ambiente y entorno. Según el proyecto en el que se está trabajando para fijar “el marco jurídico mínimo” de la responsabilidad social de las empresas cotizadas, en la negociación colectiva de las que piensen salir a bolsa o las que soliciten financiación pública cuando las condiciones de los concursos lo especifiquen, deberán tener cabida sus políticas de responsabilidad social corporativa. Así, la principal obligación consiste en llevar al diálogo social una serie de materias mínimas relacionadas con la gestión de los recursos humanos, salud, seguridad, medio ambiente y relación con el entorno nacional e internacional, con lo que aspectos como la conciliación de la vida familiar o las inversiones socialmente responsables, serán objeto de los futuros Convenios Colectivos. A través de este mecanismo, se pretende, no solo fomentar la responsabilidad social, sino normalizar esta materia con una serie de indicadores, como son los siguientes: a. RECURSOS HUMANOS: • Negociación colectiva con la representación legal o sindical. • La práctica efectiva de información y consulta con los empleados. • La adecuada formación y el mantenimiento de empleabilidad. • La conciliación de la vida familiar y social. • La igualdad y no discriminación en la contratación laboral. • La duración y la adecuada distribución de la jornada de trabajo. • Los niveles de precariedad en el empleo de los trabajadores.

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• La equidad y transparencia de las políticas salariales aplicadas. • La participación de los trabajadores en los resultados y en la gestión y administración de la empresa. • La existencia o no de sistemas de participación de los trabajadores en el acceso a la titularidad jurídica de la empresa. b. SEGURIDAD Y SALUD: • La integración de la prevención de riesgos laborales en el proyecto de gestión de la empresa, mediante: • El análisis de riesgos. • Evaluación de Riesgos Laborales. • La planificación y gestión de los riesgos. • La realización de auditorías preventivas. • La siniestralidad laboral efectiva y la evaluación de los índices. c. MEDIO AMBIENTE: • La adhesión de la empresa al sistema comunitario de gestión ambiental y a la Directiva IPPC. • La reducción de gastos energéticos. • La eliminación de residuos. • Respeto a las buenas prácticas medioambientales. • La reducción de la polución acústica en el interior y en el exterior. • La reducción de la contaminación del aire y del suelo. • El almacenamiento, transporte y eliminación de residuos. d. ENTORNO: • Su participación en la cohesión social del territorio. • Aplicación de sus códigos de conducta a los derechos humanos.

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• La aplicación de inversiones socialmente responsables (ISR) y el desarrollo sostenible. • La contratación de suministros o la comercialización con empresas de economía sumergida. Las empresas que apuestan por la Responsabilidad Social dedican esfuerzos en comunicar a la comunidad en la que operan, sus principales actividades desde el punto de vista medioambiental, económico y social, a través de Memorias de desarrollo sostenible. Toda su actividad social se integra en el informe social, semejante a una auditoría interna, que recoge la misión de la compañía y las directrices de su gobierno corporativo, al tiempo que define los pasos a seguir para alinear las acciones sociales con las prioridades estratégicas, así como las líneas de actuación a medio plazo en el diálogo con sus interlocutores. Conforme a lo anterior, las compañías deberán publicar, además de las tradicionales memorias anuales, todos estos aspectos en un Balance o Memoria de las medidas de Responsabilidad Social implantadas, que ya están utilizando, de forma voluntaria, muchas empresas cotizadas. Dicho Balance, deberá contar con el visto bueno del Comité de Empresa y de un certificador auditor externo, pudiéndose obviar esta exigencia cuando la empresa obtenga un certificado nuevo de “Responsabilidad Social”. Este tipo de informes suelen elaborarse siguiendo las recomendaciones de la Guía Internacional Global Reporting Initiative (GRI) promovida por un grupo de empresas – a través del Word Bussines Council for Sustainable Development – para unificar los criterios sobre su publicación y conseguir una mayor transparencia empresarial. En ellos, suelen detallarse los datos relacionados con la sostenibilidad de la propia empresa y con los relativos a su contribución al desarrollo sostenible, es decir, a la prosperidad económica, a la equidad social y a la protección medioambiental del entorno en el que lleva a cabo sus actividades. El desarrollo sostenible es un término acuñado por Naciones Unidas en 1986, con el fin de definir aquellos modelos de desarrollo que satisfacen las necesidades de las generaciones actuales sin poner en peligro el futuro de las generaciones venideras. Sostenible debe significar crecimiento, pero teniendo en cuenta la responsabilidad social en las comunidades en las que opera la empresa, el empleo eficiente de los recursos, de forma que nuestro impacto sobre el medio ambiente sea aceptable y la creación de riqueza para aquellos que invierten en ella, trabajan o se sirven de nuestros servicios.

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Existe el ejemplo de empresas que, en su apuesta por incorporar en su línea estratégica una Política de Sostenibilidad, han definido una serie de compromisos por un Desarrollo Sostenible, como son: • Nuestros clientes: compromiso con la calidad del servicio. • Nuestros accionistas: compromiso con la creación de valor y rentabilidad. • Nuestra gente: compromiso con la salud, seguridad y el desarrollo personal y profesional de los empleados. • Nuestra conducta: compromiso con el buen gobierno y el compromiso ético. • Nuestro medioambiente: compromiso con la protección del entorno. • La innovación: compromiso con la eficiencia. • La sociedad: compromiso con el desarrollo de las sociedades en las que opera. Si nos fijamos en la acción social de las empresas españolas, comprobaremos que un buen número de ellas han incorporado a su estrategia general de negocio los denominados Programas, Planes o Fondos de Acción Social. Sobre todo las Compañías que se han internacionalizado, entienden que no pueden permanecer insensibles ante lo que pasa en las sociedades o comunidades en las que tienen presencia. El modelo seguido para el desarrollo de una acción social allí donde ha encontrado interés, suele ser análogo al que se utiliza para gestionar una compañía, ya que debe gestionarse como un plan de negocio al existir una identidad o al menos una semejanza en sus instrumentos; así por ejemplo, aparecen unos criterios para elaborar y establecer un presupuesto, una gestión, para medir resultados, etc. A ello ayuda la creación de Comités ad hoc, conocidos como Comités de Acción Social o de Protección Social, que cuidan de elaborar y seguir el plan hasta su definitiva aprobación. Los proyectos de Planes de Acción Social, pueden surgir tanto del propio Comité de Dirección como de los empleados que colaboren, por ejemplo, a través de buzones de sugerencias, correspondiendo a la Dirección canalizar este tipo de iniciativas para que puedan llevarse a cabo de una manera organizada. Para que todas estas propuestas tengan éxito, necesitan, como cualquier proyecto, que se implique la Dirección, pues no por casualidad una de las mayores responsabilidades de un equipo directivo es dar ejemplo, lo que adquiere mayor evidencia cuando se trate de temas culturales de la Compañía.

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Sin ningún género de dudas, a la expansión de este tipo de sensibilidad ha contribuido la iniciativa puesta en marcha por las Naciones Unidas en julio de 2000 y ya anunciada por K. Annan el 31 de enero de 1999 durante el Foro Económico de Davos (Suiza), conocida como Pacto Mundial (Global Compact). Dicha iniciativa tiene como objetivo, que empresas, asociaciones internacionales de trabajadores, organizaciones no gubernamentales y otras instituciones y entidades, se comprometan a adoptar, apoyar y promulgar una serie de principios básicos universales relacionados con las normas laborales, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción y el soborno. Estos principios, que se sistematizan en los tres ámbitos citados, son los siguientes: Derechos humanos 1. Las empresas deben apoyar y respetar la protección de los derechos humanos, proclamados en el ámbito internacional. 2. Evitar verse involucradas en abusos de derechos humanos. Normas laborales 1. Las empresas deben respetar la libertad de asociación y el reconocimiento efectivo del derecho da la negociación colectiva. 2. La eliminación de todas las formas de trabajo forzoso y obligatorio. 3. La abolición efectiva del trabajo infantil. 4. La eliminación de la discriminación respecto del empleo y la ocupación. Medio ambiente 1. Las empresas deben apoyar la aplicación de un criterio de precaución respecto de los problemas ambientales. 2. Adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental. 3. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente. Gobernabilidad 1. Trabajar juntos contra la corrupción en todas sus formas, incluyendo la extorsión y el soborno.

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Inicialmente, integraban el Pacto Mundial nueve principios, habiéndose añadido posteriormente el relativo a la gobernabilidad, que se presentó aprovechándose un encuentro de Annan en Nueva York con 400 líderes empresariales, en el que animó a los presentes a luchar por un mundo más estable. Las empresas y organizaciones que se adhieren al pacto, - además de que suelen tener en común que todas ellas son líderes y a su vez aspiran a un crecimiento mundial responsable, - se comprometen a hacer una declaración de apoyo al Pacto y a propiciarlo mediante acciones tales como: • Informar a los empleados, accionistas, clientes y proveedores. • Integrar el Pacto y los Principios en los programas de Formación. • Incorporar los Principios en la declaración de la Misión. • Reflejar la adhesión al Pacto en el Informe Anual de la empresa. • Hacer comunicados de empresa para dar a conocer el Pacto. • Presentar una vez al año un ejemplo concreto de los avances y la experiencia en la ejecución de, al menos, un Principio. Con fundamento en el Pacto Mundial de las Naciones Unidas algunas entidades financieras han puesto en marcha una serie de medidas, endureciendo los requisitos de información a la hora de conceder créditos o financiar proyectos, exigiendo a los solicitantes la presentación de autorizaciones administrativas, memorias y protocolos internos medioambientales, seguros, etc.

4.5.2. Auditoría medioambiental Como acabamos de exponer, a las empresas que además de ganar dinero cuidan la forma en cómo lo hacen, es decir, tienen una visión a largo plazo, preocupándose no sólo de sus accionistas y empleados, sino también del entorno en el que ejerce su actividad, se las identifica como Empresas Sostenibles. En el mundo empresarial se está produciendo un cambio de filosofía al hacerse referencia al negocio rentable pero sostenible, considerando el medioambiente como oportunidad y factor competitivo, no como una carga. La medición de este tipo de información será el objetivo de otra modalidad de auditoría que analiza indicadores como el consumo de energía y agua, emisiones contaminantes o gastos medioambientales y verifica si existen sistemas de gestión medioambiental y, en tal caso, si funcionan adecuadamente. Es decir, comprueban si dichos sistemas están en línea con las exigencias legales y reglamentarias, así como con los objetivos de la empresa relativos a la protección de medioambiente. 115



Teniendo en cuenta que una buena parte de las empresas que tienen un plan de gestión medioambiental, lo hacen por miedo a las fuertes sanciones previstas en la abundante y dispersa legislación existente sobre esta materia, es necesario extender la cultura y la concienciación de que cuidar el medioambiente es algo más que una obligación legal. Hoy día, nadie duda que invertir en verde refuerza la competitividad de la empresa, pudiéndose convertir incluso en un buen argumento para aumentar las ventas. Ser respetuosos con el entorno se ha convertido en un bien intangible preciado para las empresas, siendo además valorado positivamente por los consumidores, clientes y proveedores. Entre los países con mayores exigencias ambientales y mayor competitividad, destacan Finlandia, Suiza y Alemania, situándose en el otro extremo Bulgaria y Ucrania. Cada vez más clientes, incluso la propia Administración Pública en sus concursos, aprecian y exigen a sus proveedores una política medioambiental responsable. Un exponente del interés que merece este aspecto, tanto para el mundo empresarial como para la clase política moderna, es el que el Tratado por el que se pretende establecer una Constitución europea – firmada simbólicamente en Roma, el 29 de octubre de 2004, por los 25 Estados de la UE y objeto de referéndum, entre otros países, en España– dedica parte de su articulado al medio ambiente. Concretamente, entre otros, en su artículo I-3, dedicado a Objetivos de la Unión, señala que “la Unión obrará en pro del desarrollo sostenible de Europa basado en un crecimiento económico equilibrado y en la estabilidad de los precios, en una economía social de mercado altamente competitiva, tendente al pleno empleo y al progreso social, y en un nivel elevado de protección y mejora de la calidad del medio ambiente”. En el número 4, continua estableciendo que “en sus relaciones con el resto del mundo, la Unión afirmará y promoverá sus valores e intereses. Contribuirá a la paz, seguridad, desarrollo sostenible del planeta, solidaridad y respeto mutuo entre los pueblos, el comercio libre y justo, la erradicación de la pobreza y la protección de los derechos humanos, especialmente los derechos del niño, así como al estricto respeto y al desarrollo del Derecho internacional, en particular el respeto de los principios de la Carta de la ONU”. El artículo III-233, enmarcado en la Parte III del Tratado, enumera como objetivos de la política medioambiental de la Unión: a. preservar, proteger y mejorar la calidad del medio ambiente b. proteger la salud de las personas

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c. utilizar los recursos naturales de forma prudente y racional d. promover medidas a escala internacional destinadas a hacer frente a los problemas regionales o mundiales del medio ambiente En la misma dirección, indica que “la política medioambiental de la Unión tendrá como objetivo un nivel elevado de protección, teniendo presente la diversidad de situaciones existentes en las distintas regiones de la Unión”, y que “se basará en los principios de precaución y de acción preventiva, en el principio de corrección de los daños al medio ambiente, preferentemente en el origen, y en el principio de que quien contamina paga”. Por otra parte, el núm. 4 del artículo III-234, establece que “sin perjuicio de determinadas medidas adoptadas por la Unión, los Estados miembros tendrán a su cargo la financiación y la ejecución de la política medioambiental”. Sobre este concepto, moderno e importante, cabe señalar que el Consejo de Ministros de la Unión Europea, aprobó la Directiva 2004/35, sobre prevención y responsabilidad civil de las actividades que comportan algún riesgo ambiental para las aguas, suelo, especies o hábitats naturales, concediendo tres años de plazo para su trasposición al derecho interno de los Estados. Para un mejor conocimiento de la citada Directiva, es posible destacar algunos puntos claves y reveladores: 1. Establecimiento de un régimen de responsabilidad en el que la prevención y reparación de los daños ambientales son la prioridad de los legisladores europeos, pues entienden que con medidas preventivas objetivas y reales pueden alcanzarse mejores resultados para el cuidado de nuestros recursos naturales. 2. Régimen de responsabilidad tanto objetiva como por culpa o negligencia, dependiendo de que se trate de daños derivados de actividades peligrosas o de daños a la biodiversidad de actividades no peligrosas. 3. Establecimiento de un sistema de garantías financieras. En el caso español, además de ser obligatoria la creación de dicha garantía, se crea ex novo, un Fondo de Reparación de Daños Ambientales, que será gestionado por el Ministerio de Medio Ambiente y se dotará con recursos de los Presupuestos Generales del Estado, y que contará con la financiación y gestión de las comunidades autónomas. Este paraguas legislativo aplica el principio ya recogido, como hemos indicado, en la legislación comunitaria de que “quien contamina paga”, lo que obligará a las empresas que realicen actividades con riesgo ambiental a suscribir seguros para afrontar los costes derivados de la reparación de los daños y evitar su posible insolvencia.

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Conviene destacar la previsión que el legislador europeo ha tenido en lo referente a los daños transfronterizos, pues en un mundo globalizado como en el que hoy vivimos, éste es un paso muy importante para que los operadores no crean que sus actos queden impunes, por el mero hecho de que sólo actúen en un Estado miembro. Actualmente dicha Directiva se encuentra en vías de transposición a las legislaciones nacionales, pero para llegar a este punto han tenido que transcurrir 16 años desde que en 1989 la Comisión propuesto la adopción de una directiva encaminada únicamente a la responsabilidad por daños por los residuos, que posteriormente se paralizó. En España se ha publicado recientemente la ley 9/2006, de 28 de abril, sobre evaluación de los efectos de determinados planes y programas en el medio ambiente. Tal como indica su exposición de motivos, la exigencia de una evaluación ambiental de las actividades que probablemente vayan a causar impacto negativo sobre el medio ambiente apareció en el marco internacional en la Conferencia de Naciones Unidas sobre Medio Ambiente Humano, celebrada en Estocolmo en 1972, y posteriormente en la Conferencia de Naciones Unidas sobre Medio Ambiente y Desarrollo, celebrada en Río de Janeiro en 1992. De ellas han nacido buena parte de los tratados internacionales en materia de medio ambiente y desarrollo sostenible, incluido también el derecho ambiental español y comunitario. Son ejemplos de ello las Directivas 85/337/CEE del Consejo, de 27 de junio de 1985, y 97/11/CE del Consejo, de 3 de marzo de 1997, relativas a la evaluación de las repercusiones de determinados proyectos públicos y privados sobre el medio ambiente, y, en el ámbito internacional, el Convenio de la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas sobre evaluación del impacto en el medio ambiente en un contexto transfronterizo, firmado en Espoo en 1991, y su Protocolo sobre evaluación ambiental estratégica, firmado en Kiev en 2003. En esta línea de actuación, la evaluación de impacto ambiental, constituye un instrumento eficaz en España para la consecución de un desarrollo sostenible mediante la consideración de los aspectos ambientales en determinadas actuaciones públicas o privadas, desde su incorporación a nuestro derecho interno con el Real Decreto Legislativo 1302/1986, de 28 de junio, de evaluación de impacto ambiental. Pero tal como sigue señalando dicho texto legal este instrumento ha mostrado sus carencias cuando se trata de evitar o corregir los efectos ambientales en el caso de las tomas de decisión de las fases anteriores a la de proyectos. Era necesario, por lo tanto, establecer una herramienta que permitiera actuar de una forma estratégica.

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Esta ley, por tanto, introduce en la legislación española la evaluación ambiental de planes y programas, también conocida como evaluación ambiental estratégica, teniendo como objeto., según define en su artículo primero, promover un desarrollo sostenible, conseguir un elevado nivel de protección del medio ambiente y contribuir a la integración de los aspectos ambientales en la preparación y adopción de planes y programas, mediante la realización de una evaluación ambiental de aquellos que puedan tener efectos significativos sobre el medio ambiente. La transposición de dicha Directiva va a tener importantes efectos sobre el tejido industrial afectado y la competitividad de las empresas europeas. Ahora bien teniendo en cuenta que algunas de las cuestiones más importantes como, por ejemplo, la exigencia de garantías financieras, se deja al arbitrio de los Estados miembros, habrá que estar a las normas de transposición para poder valorar la efectividad del nuevo sistema de responsabilidad ambiental Comunitario así como las consecuencias que tendrá para cada país. El ámbito de aplicación de la Directiva 2004/35 viene definido por el juego de dos elementos: el daño ambiental, entendiendo por tal aquel que afecte a las especies y hábitat naturales protegidos y a las aguas, y la actividad profesional responsable del daño, cuyo denominador común es su alto potencial contaminador. Los factores que de manera más influyente llevan a la empresa a una mayor implicación ambiental, son la presión del mercado y las cuestiones de imagen, junto con la legislación, radicando su principal limitación en aspectos de tipo económico; en el mismo sentido, la principal motivación es el reconocimiento de esas mejoras por parte de las administraciones públicas. La actuación ambiental más utilizada por las empresas, es la implantación de sistemas de gestión medioambiental, sobre todo, mediante la adopción de medidas preventivas. La Unión Europea cuenta con un sistema propio de gestión y auditoría medioambiental, el Sistema Comunitario de Ecogestión y Ecoauditoría o normativa EMAS – European Management and Audit System – que fomenta la responsabilidad social de las empresas, estableciendo las pautas para que éstas implanten un sistema de gestión medioambiental en sus instalaciones. Dicho sistema anima a las empresas a crear, de forma voluntaria, sistemas de ecoauditoría y ecogestión en la compañía o emplazamiento industrial, dirigidos a estimular la mejora constante del rendimiento ecológico, publicándose periódicamente informes sobre el mismo, que son verificados por organismos acreditados. Otro de los esquemas de certificación verde al que es necesario referirse, es el que incluye la norma internacional ISO 14.001 -publicada por la Organización Internacional de Estandarizacion, que avala internacionalmente el cumplimiento de determinadas normas medioambientales -, que contempla, por ejemplo, la obligatoriedad de que las empresas publiquen su informe medioambiental.

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A pesar de tales inconvenientes, y aun considerando que esa repercusión económica y laboral puede afectar e impactar más a las pequeñas y medianas empresas, se empieza a percibir que también éstas se comprometen cada vez más, lo que permite afirmar que el tamaño está empezando a dejar de ser una limitación para la mejora ambiental, al estar tomando conciencia de que, si bien es cierto que en un primer momento sobresalen los aspectos más o menos negativos, de futuro les va a permitir obtener ventajas competitivas.

4.5.3. Auditoría del gobierno corporativo El gobierno corporativo es el conjunto de principios y técnicas destinadas a mejorar la administración de las sociedades mercantiles. Surge de la necesidad de superar los problemas que plantea la separación entre la propiedad y la gestión en las grandes sociedades que cotizan en Bolsa, remontándose su origen a 1932, fecha de publicación de la obra “The Modern Corporation and Private Property” de los profesores Adolf Berle y Gardiner Means. El gobierno corporativo sirve para aumentar la confianza de los inversores en el mercado de valores al facilitar la relación entre los accionistas y los administradores de las grandes compañías, orientándose a mejorar el funcionamiento de los organos sociales. Por un lado, trata de mejorar la organización del consejo de administración con el fin de poder vigilar a los ejecutivos, buscando la transparencia de aquellas situaciones de conflicto entre el interés de los accionistas y el de los gestores. Por otro lado, también se ocupa de mejorar la organización y el funcionamiento de las juntas generales, al facilitar el ejercicio del derecho de voto y el acceso a la información social por parte de los accionistas minoritarios. El buen gobierno no supone una limitación a la libertad de empresa, sino todo lo contrario ya que mediante el mismo se estimula la iniciativa empresarial, si bien hay que reconocer que las recomendaciones de buen gobierno afectan al ejercicio del poder en las compañías cotizadas. Por esta razón, tienen que vencer la resistencia de algunos gestores reacios a divulgar sus remuneraciones o los conflictos de interés que les afectan. Desde sus inicios, se dejó a las propias compañías la decisión de cómo mejorar su gestión y el modo de acreditar el cumplimiento de las recomendaciones de buen gobierno, pero tras los recientes escándalos financieros ha sido desplazada su autorregulación por la intervención legislativa. La desconfianza generalizada en los mercados financieros llevó a la promulgación de la Ley “Sarbanes Oxley” en los Estados Unidos y del denominado “Informe Winter” por parte de la Comisión Europea. Este último informe, inicialmente pensado para cambiar algunos aspectos de la legislación mercantil de los Estados Miembros, acabó siendo un compendio de Recomendaciones, de las que pueden considerarse precedentes el código “Cadbury” y el informe “Higgs” en el Reino Unido.

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Por su parte, en España, desde que en 1997 la Comisión presidida por el catedrático M. Olivencia iniciara el debate sobre el llamado Corporate Governance, también se trató de fomentar la confianza y transparencia en dichos mercados financieros, habiéndose desarrollado un conjunto de acciones encaminadas a la mejora del gobierno de las sociedades cotizadas, aprobando Recomendaciones (Soft Law) primero y disposiciones legales (Hard Law) después, pudiendose afirmar que el proceso de Buen Gobierno Societario y Transparencia se está afianzando positivamente en la sociedad civil económico-financiera española. Las principales Recomendaciones que cabe citar, y que se pueden considerar como los inicios o los hitos principales del proceso de codificación de los Criterios de Gobierno Corporativo (GC),son las aprobadas por la citada Comisión Olivenza, recogidas en el Codigo del mismo nombre (“El Gobierno de las Sociedades Cotizadas”) publicado en 1998 y, posteriormente, en el “Informe de la Comisión Especial para el Fomento de la Transparencia y Seguridad en los Mercados y en las Sociedades Cotizadas” publicado en enero de 2003, más conocido como “Informe Aldama”. Este último, vino a complementar el Código Olivencia y fue la antesala de la Ley de Transparencia 26/2003 de 17 de julio y de la Circular de la Comisión Nacional del Mercado de Valores sobre Transparencia y Buen Gobierno, de febrero de 2004. Complementariamente, el 4 de noviembre de 2003, el Gobierno español aprobó una nueva Ley de Inversión Colectiva en la que también se añadían consideraciones sobre la responsabilidad y el papel de los fondos de inversión en el buen gobierno de las sociedades cotizadas y en su participación en las juntas generales de accionistas. A pesar de su denominación, dichas Recomendaciones, aunque de carácter deontológico, se rigen por el principio “comply or explain”, con lo que, en caso de no ser seguidas, deberá explicarse el motivo, lo que contribuye para dotarles de un indudable valor jurídico y práctico. Los dos informes a los que nos hemos referido, aunque presentan diferencias relevantes, corresponden a una línea de pensamiento común y complementario,. El Informe Aldama subraya la unidad orgánica del Consejo de Administración frente a la división funcional de los consejeros por categorías (ejecutivos, dominicales e independientes) de la que solo importa realmente la distinción entre consejeros internos y externos. Todos los administradores están sujetos a un mismo estatuto de derechos, deberes y responsabilidades. La comisión Aldama se refería “a la viabilidad a largo plazo de la empresa” y a “la unidad de acción de todo el consejo en la protección conjunta de los intereses generales de la sociedad”.

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Por su lado el Informe Olivenza sitúa la misión del Consejo en la “maximización del valor de la empresa” entendida como la “creación de valor para el accionista”. El primero se confía a la autorregulación. El segundo finaliza instando al legislador a que regule los aspectos esenciales del GC. Por lo que se refiere a los antecedentes de las disposiciones legales españolas sobre el Buen Gobierno Corporativo señalar que, además de las ya reseñadas, en el año 1988, concretamente dentro de la ley 24/88, de 28 de julio, del mercado de valores (LMV), se incluyeron por primera vez un conjunto de normas de conducta en los mercados financieros, que fueron posteriormente desarrolladas por el R.D. 629/1993, de 3 de mayo, sobre normas de actuación en los mercados de valores y registros obligatorios.

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5. La gestión del cambio “La Gestión del Cambio incide especialmente en el área de recursos humanos de la organización, ya que los cambios afectan a las personas de forma significativa.”

5.1. Introducción Los empresarios saben que la adaptación al entorno es una condición indispensable para la supervivencia de la organización. Por lo tanto, a medida que se acelera la evolución de las variables que rodean a la empresa, ésta debe también mejorar su capacidad de anticipación y ajuste a dichos cambios. En las últimas décadas, todas las empresas, de cualquier sector de actividad, se han visto obligadas a introducir paulatinamente nuevos conceptos organizacionales, lo que implica someterse a todo un conjunto de cambios, a fin de responder a las cada vez mayores exigencias del mercado y enfrentarse a los nuevos competidores. La entrada en los mercados de países emergentes, la tendencia a la creación de alianzas internacionales, la nueva revolución tecnológica y la creciente complejidad interna de algunas empresas son algunas manifestaciones significativas del continuo cambio que experimenta el entorno empresarial. La empresa está obligada a adaptarse a estos cambios, a tener siempre presente el lema “renovarse o morir”. En este contexto la característica más importante con que debe contar la empresa es la flexibilidad, la volatilidad. Las organizaciones rígidas y burocráticas parecen estar condenadas al fracaso, debido a su dificultad de adaptación. Sin embargo, el proceso de adaptación no es sencillo. Cuando se introducen cambios en un ámbito de la empresa, el resto se ve afectado también, y esto debe ser tenido siempre en cuenta. Además, los gestores de la entidad tienen que contar con la existencia de una resistencia al cambio por parte de los miembros de su organización, que se debe a la inercia de las situaciones anteriores. La motivación y la disposición al aprendizaje son los valores que deben ser inculcados por los directivos a todos los participantes. Se trata de crear un clima de ilusión e innovación que favorezca el aprovechamiento de las oportunidades y amenazas que el entorno plantea e incluso el liderazgo de los procesos de cambio. En los tiempos actuales, marcados por “organizaciones que aprenden”, como única alternativa viable para adaptarse a economías cada vez más competitivas y globalizadas, emerge con más intensidad y casi de forma paralela a la gestión del conocimiento, el concepto de gestión del cambio como motor de las nuevas economías y desarrollos organizacionales.

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La Gestión del Cambio incide especialmente en el área de recursos humanos de la organización, ya que los cambios afectan a las personas de forma significativa. Se estima que las causas principales del fracaso de los procesos de cambio, se relacionan con factores humanos y no técnicos. Una de las competencias o habilidades más buscadas hoy día entre los directivos es precisamente la de saber manejar cambios y hacer que las cosas ocurran como deben ocurrir y den los frutos esperados. Buena parte de esta competencia se basa en conocimientos en el fondo bastante sencillos, y bastaría tenerlos en cuenta para que las cosas funcionaran como esperamos. Son conocimientos básicos acerca de la naturaleza humana y de lo que mueve o paraliza a las personas, conocimientos sencillos de expresar pero, ¡otra vez!, no tan fáciles de manejar en la práctica. En la actualidad, gestionar el cambio es uno de los grandes retos a los que se enfrentan no sólo las organizaciones, sino también los individuos que, por una parte, han de acompañar a las organizaciones en sus procesos de cambio y, por otra parte, deben ejercer la función de agentes del cambio cuya función consiste básicamente en poner en marcha y coordinar los procesos de cambio e innovación dentro de las organizaciones. Llega un momento en que es necesario conceptuar y sistematizar el concepto de gestión del cambio y considerar cuáles son las premisas necesarias para la introducción de un sistema de gestión del cambio dentro de las organizaciones. Es obvio que la gestión del cambio no es un concepto aislado que ha surgido por arte de magia. Ni tampoco es el único resultado de una de una simple decisión de las cúpulas jerárquicas. Para la puesta en marcha e implementación de un proceso de cambio, es necesario que las empresas u organizaciones cumplan con unos requisitos generales, como por ejemplo, un estilo de dirección que fomente la comunicación y el diálogo y una cierta jerarquización de los diferentes niveles. En resumen, un cambio o transformación no puede ser impuesto desde arriba, sino que ha de ser comprendido y asumido por todas las personas involucradas a fin de minorar la resistencia al cambio que obstaculiza e impide la puesta en marcha de este tipo de procesos. No debemos olvidar que un cambio o transformación siempre significa para los individuos una amenaza de sus estatus actual o incluso de su medio de subsistencia. No olvidemos que una reestructuración puede significar la pérdida del puesto de trabajo. Además, aunque parezca una paradoja, los cambios son procesos lentos, pero que son necesarios para dar respuestas a necesidades imprevistas y urgentes. Dato importante El cambio, en el ámbito empresarial, es el proceso a través del cual la empresa introduce nuevas tecnologías y herramientas de gestión con el fin de mejorar su competitividad.

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5.2. Descripción El cambio supone pasar de una situación a otra más conveniente, a través de una transición. Tanto el propio cambio como la transición hacia él, son cuestiones que deben ser minuciosamente planificadas. La “Gestión del Cambio” se ha definido de tres formas distintas: • Gestión del Cambio como tarea o actividad Gestión del Cambio es la tarea de gestionar el cambio, es decir, la realización de cambios de forma planificada o sistemática. El propósito es la mayor efectividad en la implantación de nuevos métodos y sistemas, en la organización. También se incluye dentro de la Gestión del Cambio, la respuesta ante cambios sobre los cuales la empresa carece de control, como la legislación, los trastornos políticos y sociales, las acciones de los competidores, etc. • Gestión del Cambio como área de práctica profesional En el proceso de cambio, a menudo están comprometidas empresas de consultoría, las cuales cuentan, a menudo, con un área de Gestión del Cambio. • Gestión del Cambio como área de conocimiento Gestión del Cambio es un conjunto de conocimientos, integrado principalmente por métodos, técnicas, herramientas y habilidades, cuya misión es llevar a la empresa desde una situación problemática a otra más ventajosa. En definitiva, el cambio debe entenderse siempre como un proceso, cuya gestión conlleva la realización de una serie de actividades, utilizando diversas herramientas que se consideran necesarias para la adaptación de la empresa a las variaciones en el entorno, de forma que se creen o conserven ventajas competitivas. Debe hacerse una distinción entre el cambio y la transición a él. El cambio supone modificar la naturaleza de la empresa en algún aspecto, mientras que la transición consiste en el desplazamiento que lleva a la empresa desde una situación a otra diferente. Tanto el cambio como la transición deben ser planificados por la empresa. Dentro de la empresa se pueden diferenciar dos áreas: el área humana y el área organizativa. La primera engloba todo aquello que se refiere a los recursos humanos de la organización, mientras que la segunda comprende los aspectos relacionados con la estructura, el diseño de puestos, etc. Cuando se va a acometer un cambio en la entidad, se deben tener en cuenta ambos aspectos, ya que de lo contrario no sería posible llegar a la nueva situación con éxito.

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El comportamiento de la dirección respecto tanto al área humana como a la organizativa define el estilo de dirección, y este a su vez, es un indicador de la facilidad de implantación del cambio dentro de la organización. En la siguiente tabla se establece la transición que se está observando actualmente en cuanto al estilo de dirección de la empresa. Se trata de una tendencia que parte de un estilo de dirección autoritario hasta llegar a otro más participativo, pasando por situaciones intermedias a ambas. Se establece además, la relación existente entre las características de la organización y la adaptabilidad al cambio de la empresa. Queda de manifiesto la necesidad de la anterior transformación para la adaptación de la estructura interna de la empresa, de forma que exista permeabilidad al cambio. Se trata de crear una estructura empresarial flexible y dinámica, con capacidad de cambio continuo. Este tipo de organización se basa en el aprendizaje, que es la base del dinamismo y de la capacidad de desarrollar constantemente nuevas capacidades y habilidades. La existencia de una cultura favorable al cambio es también un elemento importante de cara a la implantación del mismo. La forma de gestionarlo dependerá de ese factor.

RAZONES PARA INICIAR UN PROCESO DE CAMBIO

•

Existencia de conflictos entre distintos grupos de la organización

•

Mal funcionamiento interno de la empresa

•

Existencia de deficiencias en la estructura o en los sistemas de la empresa

•

Pérdida de posición competitiva

•

Existencia de resultados negativos

•

Aparición de oportunidades para la empresa cuyo aprovechamiento exija un cambio

•

Existencia de cambios en el entorno que exijan una remodelación de la empresa.

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5.3. Facilitadores A continuación se van a describir los principales elementos de la empresa que permiten facilitar o imposibilitar el cambio en la organización. Cultura de cambio La cultura organizativa se define como el conjunto de los principios, valores y creencias compartidos por todos los miembros de la organización. Por tanto la cultura caracteriza a la organización e influye en su comportamiento en cuanto a estrategia, estructura, normas de conducta, etc. Así, una cultura de cambio es aquella cuyos participantes asumen el cambio como algo natural y necesario, como un valor importante dentro de la jerarquía de valores establecida. Las empresas en las que está presente una cultura de este tipo se caracterizan por la búsqueda de la flexibilidad, necesaria para la adaptación a un entorno en continuo cambio. Tanto los individuos como las organizaciones son reacios a cambiar, imponen una resistencia. Sin embargo las empresas cuya cultura hace especial hincapié en el cambio y la adaptación continua reducen de forma importante esa resistencia. En el estudio de la implantación de un cambio se suele utilizar la fórmula del cambio eficaz, que se expresa de la siguiente manera:

Donde: C = Cambio I = Insatisfacción existente en la situación inicial M = Situación a la que se llegaría con el cambio P = Plan de cambio R = Resistencia al cambio El cambio resultará eficaz siempre que pueda vencer la resistencia al mismo. Así, en las organizaciones donde existe una cultura de cambio las posibilidades de alcanzar el éxito son mucho mayores, ya que la resistencia es muy reducida.

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Organización La organización facilitadora del cambio se caracteriza por mantener una flexibilidad que le permite una adaptación continua. Las manifestaciones más importantes de estructuras flexibles están representadas por las estructuras en red o matriciales y las alianzas estratégicas. La estructura matricial logra incrementar la flexibilidad de la empresa a través de la formación de departamentos o unidades de trabajo en función de dos criterios distintos. Normalmente se trata de una departamentalización por funciones y productos o por funciones y proyectos, según se trate de empresas de fabricación o de servicios. Asimismo, es una estructura idónea para aquellas empresas que llevan a cabo una estrategia de internacionalización, en cuyo caso la departamentalización suele seguir el doble criterio país-división. En el siguiente esquema se establece un ejemplo, simplificado, muy común de estructura matricial. Este tipo de estructura se adapta fácilmente a las necesidades del entorno, de forma que pueden incorporarse nuevas funciones y nuevos productos si las necesidades lo requieren y de la misma forma puede eliminarse alguna función o producto cuya realización o producción no resulte rentable para la empresa, todo ello sin afectar al resto de funciones y productos de la organización. Por lo tanto, las transformaciones sólo afectarán al área concreta que se modifica, permaneciendo inalterados el resto. Sin embargo, esta estructura tampoco está exenta de problemas. Sus principales inconvenientes son la posible duplicidad de funciones y sobre todo la existencia de un doble mando, que crea en ocasiones problemas sobre competencias.

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Tal y como se ha establecido anteriormente, el modelo de organización que facilita la Gestión del Cambio se caracteriza por la flexibilidad, las estructuras jerárquicas planas y la creación de grupos de trabajo en lugar del mantenimiento de funciones permanentes. Además se da mucha importancia al continuo aprendizaje, tanto a escala individual como de equipo.

En definitiva, las características de la organización facilitadora del cambio son la participación, la creatividad y la agilidad.

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5.4. Evaluación y seguimiento A medida que se lleva a cabo la implantación del proceso de cambio se deben realizar las oportunas revisiones de los planes de cambio. Los informes en que se materializan estas revisiones harán referencia al estado en que se encuentra la implantación, la consecución de las metas u objetivos intermedios y todos los aspectos que puedan ofrecer una idea clara del desarrollo de la actividad. Una vez finalizada la implantación del cambio procederá una evaluación de los resultados alcanzados. Para ello se precisará conocer datos previos y posteriores a la misma. Los resultados del cambio variarán según la predisposición de la organización al mismo. Para conocer esta predisposición se pueden utilizar una serie de indicadores:

5.5 El nuevo papel estratégico en la dirección de los RR.HH. INDICADORES DE LA PREDISPOSICIÓN AL CAMBIO Número de niveles jerárquicos Grado de implantación de sistemas internos de información y comunicación Existencia de cursos de formación Grado de comunicación del éxito de la empresa Nivel de participación de los empleados en la toma de decisiones en la empresa Grado de utilización del benchmarking Existencia de grupos de trabajo Nivel de responsabilidad de los miembros Existencia de una orientación al cliente

La función de dirección de RRHH en muchas organizaciones es una encrucijada de caminos. Por un lado, está en crisis, cada vez más bajo el fuego de justificarse a si misma y enfrentándose con el hecho de que una parte significativa de sus responsabilidades tradicionales será externalizada. Por otra parte, las organizaciones tienen una oportunidad sin precedentes de reconducir sus sistemas de dirección de personas como activos estratégicos. Por otro lado, las empresas que fueron líderes en los años 80 ganaron las batallas relacionadas con la productividad y la calidad. La empresa de los años 90 y la que se prevé para el siglo XXI es una empresa en movimiento capaz de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Una organización formada por personas con una filosofía común o debidamente consensuada que se caracterizará por la eficacia y la satisfacción

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laboral; por lo que se deduce que los RRHH son tan importantes para la organización que no pueden separarse de la función directiva general sino que la Dirección de RRHH es cosa de todos. En este contexto, el papel de la DRHH (Dirección de Recursos Humanos) cobra especial interés y los responsables de la función de RRHH se encuentran ante el desafío de adaptarse a las necesidades cambiantes de las organizaciones, aportando claramente un valor añadido con su función en las Empresas. Organizativamente las tendencias de RRHH se dirigen a la gestión del conocimiento, a la gestión del rendimiento, al énfasis en los resultados, a la necesidad de crear entornos organizativos en los que la persona trabajadora desarrolle su carrera y a la creación de espacios comunicativos y de gestión de la información. Las compañías deben tender a descentralizar la función de RRHH y deben animarse a desarrollar el trabajo en equipo, desarrollar sistemas participativos y sobre todo animar a la creatividad y participación en la mejora continua de toda la organización. Un departamento o Dirección de RRHH se organiza operativamente considerando los distintos elementos que definen la organización o empresa a la que pertenece, según sea el modelo de su estructura, el tamaño y localización de la empresa, el nivel tecnológico, la utilización de las instalaciones, el tipo de dirección, las condiciones de trabajo, el nivel de capacitación técnica de los empleados, etc. En cualquier caso podemos señalar que la misión en sentido sustantivo que tiene un departamento de RRHH, con independencia de su organización operativa, será la de la “planificación, adquisición, mantenimiento y desarrollo de los recursos humanos necesarios para cumplir el proyecto empresarial”. El desarrollo de esta misión, dependiendo del modelo organizativo que adopte el Departamento de RRHH, en función de la topología de empresa a la que pertenezca, incorporará y desarrollará diferentes funciones específicas de las que a continuación se relacionan, y éstas a su vez las llevará a cabo de forma autónoma o compartida, asumiendo en todo o en parte la responsabilidad de liderar en la empresa los procesos de gestión del capital humano, ya sea con recursos internos o externos al propio departamento o a la propia empresa.

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En primera instancia, un departamento de RRHH deberá acometer la labor de planificar los RRHH de su organización, lo que implica una acción a priori de previsión de los mismos. A continuación debe organizar y programar los planes de plantilla, adquirir personal captando y seleccionando, interna o externamente. Hecho esto, tiene que establecer y mantener las condiciones y las relaciones de trabajo para que el personal se desarrolle personal y profesionalmente. Este se convierte así en un proceso continuado, a modo de rueda sin fin. Las nuevas concepciones de Recursos Humanos se articulan sobre 5 ejes: 1. Dotar de una visión estratégica a la gestión y desarrollo de RRHH, asumiendo el papel de socio estratégico del Comité de Dirección para orientar la evolución de la Compañía. 2. Identificar las prácticas de Recursos Humanos que aportan valor añadido a la gestión empresarial, estrtucturando las medidas y cuadro de mando necesarios para identificar procesos de Recursos Humanos adecuados. 3. Desarrollar objetivos de Recursos Humanos en clave de negocio, para ofertar la posibilidad de identificar prácticas exitosas en RRHH y sus repercusiones en el negocio. 4. Sensibilizar sobre la visión de Consultor Interno del Departamento de RRHH, buscando como criterio básico de calidad la satisfacción del Cliente Interno. 5. Elaborar una nueva visión del talento basada en la diversidad, empezando por los procesos de igualdad de género. Todo ello se traduce en una serie de cambios que los responsables de RRHH deben implementar en las organizaciones para crear valor en la gestión de las personas. A continuación se muestran 30 medidas que deben estructurar la planificación estratégica de los RRHH en el futuro: 1. Trabajo por objetivos. 2. Conversión de personas en Unidades de Negocio: vinculación creciente a resultados por cada uno de los trabajadores, garantizando la aportación individual a beneficios. 3. Verdadera convicción de los miembros de la organización en su enfoque hacia el cliente. 4. Potenciar el talento como ventaja competitiva. 5. Formación continua en conocimientos y en la gestión de las emociones.

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6. Appreciative inquiry (apreciar, valorar, darse cuenta) 7. Redes Sociales en RRHH. Las redes sociales como motor de búsquedas y gestión interna. 8. Crecimiento del E-learning. 9. Responsabilidad Social Corporativa. 10. Seguridad y salud en el trabajo. 11. Conciliación: equilibrio entre trabajo y familia. 12. Gestión de la diversidad (igualdad de oportunidades) y del entorno global. 13. Coaching ida y vuelta ( jefe – empleado) 14. Cambio en el estilo de liderazgo, tomando el concepto de directivo/persona que desarrolla personas. 15. Motivación a futuro, mediante Incentivos de Largo Plazo. 16. Trabajo a domicilio. 17. Gestión Estratégica de la Comunicación Interna. Comunicación más fluida y horizontal. Redes sociales internas, comunidades de empleados y otras plataformas que mejorarán la comunicación, la motivación, el intercambio, el compartir ideas, los valores de equipo, el orgullo de pertenencia. 18. Gestión de valores y del compromiso con la estrategia. 19. Extensión de marca a las personas: Adecuación de los perfiles y comportamientos a la experiencia vivida por el consumidor, logrando convertir la publicidad en realidad. 20. Gestión de nuevas fórmulas de colaboración: contratación, freelances, teletrabajadores, grupos de empresas, alianzas estratégicas. 21. Outsourcing de procesos administrativos. 22. Escasez crónica de personal técnico y mandos medios. 23. Eliminación de tareas que no aporten valor. 24. Gestión de la multiculturalidad. 25. Desarrollo profesional sostenible.

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26. Prolongación de la vida laboral: La edades de jubilación se extenderán. 27. Menos empleados y más personas emprendedoras. 28. Potenciar la Creatividad de los recursos 29. Directores de RRHH convertidos en gerentes de compañía. 30. Adaptabilidad TOTAL de la empresa al cambio.

5.6. Conclusiones A lo largo de esta unidad se han desarrollado los principales temas de Dirección de Recursos Humanos, donde se ha podido comprender la magnitud de lo que supone la gestión de personas y su encaje con los procesos de negocio de una organización. Durante mucho tiempo, incluso aun hoy día, las responsabilidades tales como la selección, formación y compensaciones han sido consideradas funciones básicas que constituían el área históricamente conocida como Administración del personal. Estas funciones se llevaban a cabo sin tomar muy en cuenta su relación mutua. Desde esta visión limitada hemos visto en esta unidad el surgimiento de lo que ahora conocemos como Dirección de recursos humanos. La dirección de recursos humanos representa la extensión más que el rechazo de los requisitos tradicionales para dirigir al personal en forma efectiva. Para ello, es necesario tener conocimientos y comprender diversas funciones de personal para llevarla a cabo de acuerdo con los objetivos de la organización. Es esencial ser consciente de las limitaciones económicas, sociales y legales para el desempeño de dichas funciones. Igualmente, la dirección de recursos humanos, reconoce la interacción dinámica entre las funciones de personal y los objetivos de la organización. Reconoce que la planificación de los recursos debe estar coordinada muy de cerca con la estrategia organizacional y otras funciones relacionadas con dicha planificación. Por lo tanto, el esfuerzo se debe dirigir a lograr las metas operativas de la propia organización a través de las sinergias con las personas. Aspectos tales como la diversidad en los equipos, gestión del cambio, retención del talento, respuestas ante la crisis o los sistemas de evaluación a medida, muestran que el director de Recursos Humanos ha pasado en poco tiempo de ser un gestor de funciones administrativas a enfrentarse a retos que lo convierten en una pieza clave para difundir la misión de la empresa a través de toda la organización y para apoyar la implantación estratégica. Al mismo tiempo, debe seguir suministrando una serie de servicios a los distintos departamentos y hacerlo de forma eficiente. Un doble objetivo que implica medir las competencias y el rendimiento de los distintos empleados, así como el nivel de servicio y los resultados del equipo de Recursos Humanos.

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MBA A2 Mod6 Gestión de Recursos Humanos

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