MLJR_sa_SIPS-om

Doc. dr Rajko Macura

Menadžment ljudskih resursa


Menadžment ljudskih resursa Urednik: Nikola Novaković Recenzenti: Prof. dr Aziz Šunje Prof. dr Momčilo Živković Prof. dr Slavoljub Vujović

Izdavači: Banja Luka College Miloša Obilića 30 Banja Luka www.blc.edu.ba [email protected] Izdavačko grafičko društvo Besjeda d.o.o. Banja Luka Kralja Petra I Karađorđevića 103 [email protected]

Copyright © Besjeda Sva prava zadržava izdavač. Reprodukcija pojedinih dijelova ili cjeline ove publikacije nije dozvoljena.



Banja Luka, 2012.

Sadržaj Predgovor ..............................................................................................13 Glava I ................................................................................................................11 Uvod u menadžment ljudskih resursa ..........................................................11 1. Pojam, zadaci, definicija i ciljevi menadžmenta ljudskih resursa .....14 1.1. Pojam “ljudski resursi“ .....................................................................15 1.2. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa...................................18 1.3. Ciljevi i zadaci menadžmenta ljudskih resursa ............................19 1.4. Način upravljanja ljudskim resursima ...........................................24 1.4.1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima (Hard HRM). ...........24 1.4.2. Meko upravljanje ljudskih resursima (Soft HRM) .................25 1.5. Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kadrovima ...........26 1.6. Odnos strateškog i menadžmenta ljudskih resursa .....................29 2. Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima ..........................32 Glava II...............................................................................................................37 Analiza posla.....................................................................................................37 1. Važnost analize posla ..............................................................................41 2. Proces analize posla .................................................................................45 3. Metode analize posla ...............................................................................48 3.1. Opšte metode analize posla .............................................................48 3.2. Specifične metode za analizu posla (kvantitativne tehnike) .......55 Glava III .............................................................................................................62 Planiranje, pribavljanje i priprema ljudskih resursa ...................................62 1. Planiranje ljudskih resursa ......................................................................62 1.1. Proces planiranja ljudskih resursa ..................................................65 1.2. Faze planiranja ljudskih resursa ......................................................69 2. Obezbjeđivanje ljudskih resursa ............................................................83 2.1. Politika osoblja ...................................................................................88 2.2. Izvori pribavljanja .............................................................................89 2.2.1. Interni izvori................................................................................90 2.2.2. Eksterni izvori .............................................................................93 2.2.3. Alternativni načini regrutovanja ............................................104 2.3. Pribavljači .........................................................................................108 3. Selekcija ljudskih resursa ......................................................................111 3.1. Proces selekcije.................................................................................112 3. 2. Kriterijumi za selekciju ..................................................................116 3.3. Standardi metode selekcije.............................................................119 3.4. Metode i tehnike selekcije ..............................................................125 3.4.1. Formular za prijavljivanje ......................................................128 3.4.2. Formulari za prijavu biografskih podataka ..........................131

3.4.3. Testovi biografskih podataka................................................. 132 3.4.4. Preporuke.................................................................................. 133 3.4.5. Intervjui ..................................................................................... 135 3.4.5.1. Strategije intervjuisanja .................................................... 137 3.4.5.2. Faktori koji utiču na rezultate intervjua ..................... 141 3.4.5.3. Problemi intervjuisanja .................................................... 148 3.4.5.4. Vrste intervjua ................................................................... 148 3.4.6. Testovi ....................................................................................... 152 3.4.6.1. Psiho-testovi ...................................................................... 154 3.4.6.2. Testovi uzorka posla ........................................................ 158 Glava IV .......................................................................................................... 166 Razvoj potencijala zaposlenih ...................................................................... 166 1. Uvođenje u posao, socijalizacija i orijentacija .................................... 166 1.1. Pojam i ciljevi socijalizacije ............................................................ 168 1.2. Faze socijalizacije ............................................................................ 171 1.3. Orijentacija zaposlenih ................................................................... 174 2. Obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih ................................................ 178 2.1. Obuka zaposlenih ........................................................................... 181 2.1.1. Faze provođenja obuke ........................................................... 185 2.1.1.1. Faza procjene potreba za obukom .................................. 186 2.2. Obrazovanje zaposlenih ................................................................ 195 2.3. Organizaciono učenje ..................................................................... 200 2.3.1. Pojam organizacionog učenja................................................. 203 2.3.2. Oblici i vrste organizacionog učenja ..................................... 206 2.3.3. Organizaciono učenje i organizacione promjene ................ 210 2.4. Učeća organizacija .......................................................................... 215 2.4.1. Pojam učeće organizacije ....................................................... 215 2.4.2. Karakteristike organizacije koja uči ...................................... 216 2.4.3. Sastavne discipline učeće organizacije ................................. 219 2.5. Razvoj karijere ................................................................................. 223 2.5.1. Faze razvoja karijere ................................................................ 226 2.5.2. Upravljanje karijerom ............................................................. 229 2.6. Ocjenjivanje performansi zaposlenih ........................................... 231 2.6.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja performansi .......................... 234 2.6.2. Predmet ocjenjivanja radne uspješnosti ............................... 237 2.6.3. Proces ocjenjivanja performansi ............................................ 238 2.6.4. Metode procjene performansi zaposlenih ............................ 243 Glava V ............................................................................................................ 263 Kompenzacije zaposlenih ............................................................................. 263 1. Nagrađivanje zaposlenih .......................................................................... 263 1.1. Materijalno nagrađivanje (kompenzacije) ................................... 265

1.2. Procjena posla ..................................................................................274 2. Motivacija u organizaciji .......................................................................282 2.1. Teorije motivacije .......................................................................287 2.1.1. Teorija instrumentalnosti ..................................................288 2.1.2. Teorije sadržaja ...................................................................288 2.1.2.1. Teorija hijerarhije potreba A. H. Maslow-a ................289 2.1.2.2. Motivaciona "teorija hijerarhije" F. Herzberg-a ..........291 2.1.2.3. ERG model (Alderfer) ....................................................295 2.1.2.4. Mc Clelland-ova teorija uspjeha, pripadnosti i moći.297 2.1.3. Teorije motivacionih procesa ..................................................300 2.1.3.1. Teorija postavljenih ciljeva ...............................................300 2.1.3.2. Teorija jednakosti ili pravičnosti .....................................304 2.1.3.3. Teorija očekivanja ..............................................................307 Glava VI ...........................................................................................................317 Posebne teme ljudskih resursa .....................................................................317 1. Kolektivno pregovaranje i radni odnosi .............................................317 1.1. Individualno učešće zaposlenih ....................................................321 1.2. Viškovi zaposlenih ..........................................................................322 1.2.1. Uzroci viškova zaposlenih ......................................................323 1.2.2. Postupak utvrđivanja viškova zaposlenih ............................324 1.3. Fluktuacija i apsentizam zaposlenih .............................................331 2. Zdravlje i bezbjednost zaposlenih .......................................................338 2.1. Sindikat, zdravlje i bezbjednost zaposlenih ................................345 2.2. Razvijanje svijesti zaposlenih o značaju zaštite na radu ............346 2.3. Stres ...................................................................................................349 Indeks pojmova ..................................................................................357 Pojmovnik................................................................................................361 Literatura .................................................................................................372

Predgovor Menadžment ljudskih resursa predstavlja jednu od oblasti menadžmenta koja se najviše razvijala u posljednjim godinama. Zaposleni i njihovi potencijali postaju najznačajniji resurs organizacije. Njihova obuka, razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslovima koje obavljaju postaju glavni izvor konkurentske prednosti. Kako bi se ostvarila konkurentska prednost, sve više se zaoštrava borba između organizacija za kvalitetne stručnjake, njihovo privlačenje i zadržavanje u organizacijama. Funkcija ljudskih resursa sve više se mijenja u skladu sa zahtjevima okruženja. Autori u svojim člancima su sve kritičniji prema prema tradicionalnoj funkciji ljudskih resursa i slažu se da je uspješno upravljanje ljudskih resursima uslov za stvaranje konkurentske prednosti. Od uspješnosti upravljanja ljudskim resursima, zavisi održivost, rast i razvoj organizacije. Zbog svog značaja, ova naučna disciplina danas se proučava na gotovo svim visokoškolskim ustanovama za poslovnu ekonomiju i menadžment. U tranzicijskim zemljama, planiranju i razvoju ljudskih resursa u ranijim periodima nije posvećivana adekvatna pažnja. Promjena titulara vlasništva kapitala i uspostavljanje kapital odnosa, globalizacija tržišta, zaoštravanje konkurencije i sl., zahtijevaju korjenite promjene u upravljanju ljudskim resursima. Usljed brzih promjena i razvoja novih tehnologija, stečena znanja brzo zastarijevaju i ukazuje se potreba za sticanjem i primjenom u praksi novih znanja, što postaje imperativ menadžera, teoretičara i praktičara iz oblasti ljudskih resursa. Za takve promjene, neophodna su odgovarajuća znanja, kadrovi i strategije. Potrebno je proučavati iskustva uspješnih kompanija, ali isto tako iznalaziti sopstvene modele i rješenja u skladu sa uslovima u okruženju kompanije i zahtjevima tržišta. U cilju motivacije zaposlenih, a samim tim i povećanja njihovog učinka, potrebno je u prvi plan stavljati ljudske, a ne ekonomske vrijednosti. Investiranje u kadrove najizvjesniji je put za stvaranje prednosti nad konkurencijom. Iskustva kompanija – lidera pokazuju da efikasno provođenje aktivnosti planiranja ponude i tražnje, regrutovanja dovoljnog broja kandidata, selekcije, motivisanja, nagrađivanja, osposobljavanja, napredovanja, upravljanja fluktuacijom zaposlenih, razvoja i permanentnog obrazovanja, značajno povećavaju konkurentsku sposobnost i uspješnost kompanija. S obzirom na to da je ponašanje ljudi promjenljivo i teško predvidivo, upravljanje ljudskim resursima predstavlja složen posao.

Svaka osoba je ličnost za sebe i ima svoje specifične karakteristike. Zbog toga je potrebno dobro upoznati karakteristike ljudi, njihove potrebe, interesovanja, stavove i očekivanja. Namjera autora je da pomogne studentima da dobiju dobru osnovu kako bi postali uspješni menadžeri u oblasti ljudskih resursa, da mogu uskladiti ciljeve zaposlenih sa ciljevima organizacije i da su sposobni što uspješnije predvidjeti ponašanje zaposlenih u budućnosti. Autor

10

Glava I Uvod u menadžment ljudskih resursa Ljudi su kroz istorijski razvoj civilizacije živjeli u različitim oblicima društvene zajednice, od demokratije, oligarhije, autokratije, aristokratije, tehnokratije, anarhije, monarhije, pa do različitih oblika republika. Zavisno od načina organizovanja vlasti, razlikovali su se pristupi u formiranju ljudskih resursa, kao i položaj ljudi u okviru različitih organizacionih struktura. Na području današnjeg Iraka, u Mesopotamiji zemlji između dvije rijeke - Eufrata i Tigra, oko 3.000 godina p.n.e., postojale su najpoznatije drevne civilizacije: vavilonska i asirska. Ovdje su građeni hramovi u obliku piramida. Najpoznatija građevina tog doba bila je Vavilonska kula (vrata gospodnja), kao glavno obilježje duhovnog, vjerskog i svjetovnog života tog vremena. Moć je bila koncentrisana u ličnosti kraljeva, kao božijih izaslanika. U doba Hamurabija (XII vijek p.n.e.), postojala su tri sloja stanovništva: slobodnjaci, klijenti i robovi. Slobodnjaci predstavljaju građane na vrhu društvene ljestvice. Oni su imali slobodu izražavanja, ali su se podvrgavali zakonima. Zanatstvo je bilo u procvatu. Paralelno sa religijom, razvijala se nauka. Dominirala je birokratska struktura. Primjetna je izvršna organizacija rada kod velikih radova, kao što su radovi na kanalima za navodnjavanje. Radovi su vršeni prema kalendaru, bez značajnijih odstupanja od plana. Pojavljuju se začeci menadžmenta ljudskih resursa koji se vidljivi u planu vođenja radova. Poslije vladavine Vavilonaca na vlast dolaze Asirci. Asirci uvode novinu u istorijskom razvoju menadžmenta ljudskih resursa. Još za života, kralj imenuje svog nasljednika. Nasljednik zamjenjuje kralja još za života na ceremonijama, kao i u ratnim pohodima. Isto tako, Asirci uvode novu funkciju kraljev zamjenik, što predstavlja začetke menadžmenta ljudskih resursa. Pored vladara, izvjesna prava imali su samo sveštenici i privilegovana kasta, a svi ostali građani su bili u 11

podaničkom položaju. Jedini izuzeci su bila imenovanja rukovodioca i stručnih ljudskih resursa. U starom Egiptu, apsolutnu vlast su imali monarsi (faraoni). Najpoznatiji monarh je bio Ramzes II (XIIl vijek p. n. e.). Zvao se faraon i imao je božansko obilježje. Uz zanatlije veći dio stanovništva činili su felasi (zemljoradnici). Zakoni su bili represivni. Vlast se sa vladara prenosila na njegovog sina - nasljednika. Isto pravilo je vrijedjelo i za upravu. Odanom činovništvu su bile doživotno zagarantovani posao i sigurnost. Njihova djeca su nasljeđivala funkcije svojih roditelja. Društveni odnosi u tadašnjem Egiptu bili su robovlasnički. U XVI vijeku p.n.e. u Indiji se pojavljuje sistem kulturnog i društvenog života drevne Indije – hinduizam. Društveno uređenje bilo je zasnovano na sistemu kasti, kojima se ljudima određuju (i limitiraju) mogućnosti i prava za cijeli život, počevši od rođenja. Kastinsko uređenje je bilo slično kao u Egiptu i Kini. Pod kastama se podrazumijeva rod, stalež, odnosno položaj određenih grupa u društvu. Društvo se dijeli na četiri kaste (staleža) i to:1 -

Brahmani/ sveštenici, Kshatrigas/ vladari i vojska, Vaishiy/ zanatlije, proizvođači i trgovci, i Shudras/ robovi, pretežno starosjedioci.

Ni jednoj kasti nisu pripadali Paria/nedodirljivi, i oni su bili isključeni iz društva. Stanovnici koji nisu pripadali ni jednoj kasti, kao i niže, uglavnom su živjeli u velikom siromaštvu. Upravljanja državom zasnivalo se na vladavini kraljeva. Sa kraljem je postojala neka vrsta ugovora prema kojem je kralj morao da zasluži svoj presto. On je morao da se svojim sposobnostima i ponašanjem svidi svojim sunarodnicima da bi ga oni poštovali. To su ujedno i prvi principi, koje susrećemo u istoriji menadžmenta ljudskih resursa. Vladari su prilikom izbora prvo dobijali religijski blagoslov, pa tek onda suverenitet. Ženidba među pripadnicima različitih kasti je bila zabranjena, i tek pojavom budizma (560-480 g. p.n.e.) ona je odobrena. Cilj budizma je bio da se izmijeni način života, a joga se javlja kao sprega. Buda u svom 1

Brekic, J., Kadrovska teorija i praksa, Informator, Zagreb, 1983. 12

učenju poziva sve ljude i kaste da učestvuju u ostvarivanje najviših životnih ciljeva prema načelima budizma. Sa kadrovskog aspekta zanimljivo je da su postojale skupštine. Postojale su dvije vrste skupština: narodna i politička. Skupštine su birale državne službenike (ministre i savjetnike). Formirana su opštinska vijeća sastavljena od predstavnika trgovaca, pisara i zanatlija. Karakteristična je bila i seoska autonomija koja je zadržana i do ovih dana. Društvenu strukturu Kine u VI vijeku p.n.e. činio je porodični sistem. Srodnici su se okupljali u zajednice koje su se uglavnom bavile zemljoradnjom. Postojala su četiri društvena staleža: sveštenici, plemstvo, zanatlije i trgovci. Državni činovnici su činili međusloj i bili su ugledni i napredni ljudi. Najuglednije i najnaprednije osobe u to vrijeme na dvoru kineskih careva bili su Lao-Ce (VI vijek p.n.e.) i Kung-fu Ce (Konfučije 551- 479 p.n.e.). U to vrijeme, bila su razvijena načela na bazi humanih potreba i ljudske solidarnosti. Narod je mogao bez bojazni da izrazi svoje stavove, i da svakome ukaže na greške, pa čak i vladaru. U staroj Grčkoj, zvanoj Helada, najpoznatija je bila Atina, u kojoj je vladavina bila zasnovana na neposrednoj demokratiji, što je podrazumijevalo da svi građani upravljaju državom. Proizvodnja je služila ne samo za egzistenciju. Višak kapitala se ulagao u kulturu i umjetnost. Pojavljuje se nauka o položaju čovjeka kao ličnosti. Građani su među sobom ravnopravni, a sudske i ustavne funkcije mogli su obavljati i siromašni građani. Poslanici su birani žrijebom, i na funkciju nisu mogli biti birani više od dva puta. Stratezi nisu mogli biti izabrani žrijebom, jer su za te pozicije bile tražene sposobnosti i raniji rezultati. Za njih je tražena moralna podobnost i upravna sposobnost. Helada je prva civilizacija koja je afirmisala čovjeka kao subjekt i njegovu ličnost, u kojoj je začet menadžmenta ljudskih resursa. Rimsko carstvo je po obliku vladavine bilo apsolutna monarhija sa »demokratskim institucijama«. Pored careva i poglavara postojao je i senat. Narod je dijeljen na patricije (aristokratiju) i plebejce (puk). Patriciji su bili privilegovana kasta i imali su sva prava, dok su plebejci bili bez bilo kojih prava.

13

1. Pojam, zadaci, definicija i ciljevi menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa razvijen je u posljednjoj fazi razvoja kadrovskog menadžmenta i predstavlja odgovor na promjene u oblasti ekonomije, organizacije i menadžmenta. U svojoj suštini, predstavlja novi koncept upravljanja radom i razvojem zaposlenih. Značajan doprinos razvijanju novog koncepta, dale su nauke, među kojima su organizacija i teorija menadžmenta, ergonomija, antropologija, andragogija, sociologija, psihologija, informatika, komunikologija, i to prvenstveno kroz praktičnu primjenu naučnih saznanja. Menadžment ljudskih resursa odnosi se na politike, prakse i sisteme koji imaju uticaj na ponašanje i stavove zaposlenih i njihovu uspješnost. Prakse menadžmenta ljudskih resursa obuhvataju planiranje ljudskih resursa, regrutovanje ili privlačenje zaposlenih, selekciju zaposlenih, obuku za uspješno obavljanje predviđenih poslova, njihovo nagrađivanje, ocjenu performansi (učinka) i stvaranje pozitivne radne klime (slika I/1). Navedeno pokazuje da efikasne prakse menadžmenta ljudskih resursa imaju strateški karakter. One direktno utiču na zadovoljstvo zaposlenih i potrošača, produktivnost i stvaranje pozitivnog imidža preduzeća u javnosti.

Slika I/1. Prakse menadžmenta ljudskih resursa Izvor: R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright (2006), Menadžment ljudskih potencijala, Mate Zagreb, str. 4.

Upravljanje ljudskim resursima jedna je od funkcija upravljanja kojom se bave top menadžeri. Uključuje sve upravljačke (menadžment) odluke i postupke, koji direktno utiču na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju (Fisher/Schoenfeldt/Shaw). 14

Menadžment ljudskih resursa predstavlja sažeti izraz nove filozofije i prakse menadžmenta, i rezultat zaokreta u shvatanju kapitala i drugih vrijednosti. Kadrovi i njihovi potencijali su najznačajniji resursi organizacije. Glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: racionalno korišćenje ljudskih i drugih raspoloživih potencijala i obezbjeđivanje organizacione i individualne uspješnosti.

1.1. Pojam “ljudski resursi“ Nastanak menadžmenta ljudskih resursa vezuje se za početak XX vijeka. U početku i za vrijeme I svjetskog rata, ovo je bila profesija. Na razvoj menadžmenta ljudskih resursa, najveći uticaj imali su:   

 

kolektivno pregovaranje; naučno upravljanje (u cilju povećanja produktivnosti), industrijska psihologija (sposobnosti koje se zahtijevaju na radnom mjestu, testovi inteligencije);2 teorija međuljudskih odnosa (Hotorn eksperiment); bihevioristička nauka (potencirala značaj individualnih karakteristika, stavova, potreba i motivacije).

Pojam “ljudski resursi” odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koji čine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna, psihička, fizička i socijalna energija koja može da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Izvor: Pržulj, Živka (2006.) Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment, Banjaluka, str. 11

Pojam upravljanje ljudskim resursima pojavljuje se 80-ih godina prošlog vijeka. Do tog vremena govorilo se o kadrovskoj funkciji. Označava potencijal, mogućnost, izvor organizacionih snaga. Odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koje čine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za 2

Munsterberg, H. (1913) po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersev, p. 14, [37] 15

ostvarivanje organizacionih ciljeva. Obuhvata ukupnu intelektualnu, psihičku, fizičku i socijalnu energiju koja može da se razvije u funkciji ostvarivanja organizacionih ciljeva. Pojam upravljanje ljudskim resursima je „proces obezbjeđivanja, oblikovanja, razvijanja i usmjeravanja ljudskih znanja, sposobnosti i volje prema zahtjevima koji proizlaze iz ciljeva organizacije.“ Pojam ima četiri osnovna značenja:    

Nova naučna disciplina (1) Menadžerska funkcija (2) Posebna poslovna funkcija u organizaciji (3) Nova poslovna filozofija (4)

1) Upravljanje ljudskim resursima, kao nova naučna disciplina, nastala je krajem prošlog vijeka. U okviru nje, preispituju se svi značajniji aspekti upravljanja ljudima, njihovim potencijalima i ponašanjem u procesu rada. Na taj način, doprinosi se unapređenju upravljačke prakse, racionalnijem korištenju dostupnih resursa i povećanju individualne i organizacijske uspješnosti. Kao naučna disciplina, menadžment ljudskih resursa predstavlja „područje istraživanja i organizovanja znanja usmjerenog na razumijevanje, predviđanje, usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskih ponašanja i potencijala u socijalnim institucijama, odnosno organizacijama“ sa ciljem utvrđivanja zakonitosti i stvaranja osnovnih pretpostavki, metoda i postupaka upravljanja ljudskim resursima.3 Poseban podsticaj menadžmentu ljudskih resursa, kao naučnoj disciplini, dala je bihevioristička teorija, koja u fokus stavlja ponašanje osoba koje je rezultat reakcije organizma na podsticaje. Bihevioristička teorija je interdisciplinarna teorija, u koju su utkane spoznaje različitih nauka, prvenstveno psihologije, sociologije, pedagogije, organizacije i teorije menadžmenta, ekonomije, ergonomije, antropologije, radnog prava, medicina rada, i dr., kao što to prikazuje slika I/2.

3

Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 6. 16

Slika I/2: Područje spoznaja integrisano u menadžmentu ljudskih resursa Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, str. 8.

2) Upravljanje ljudskim resursima posmatra se kao upravljačka funkcija, kojom se objedinjuju redovne upravljačke aktivnosti u oblasti zapošljavanja, razvoja, nagrađivanja i motivisanja zaposlenih. Podrazumijeva upravljačke aktivnosti koje menadžment preduzima radi obezbjeđivanja kvalitetnih kadrova: analize posla, planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke, usavršavanja, ocjenjivanja radne uspješnosti, nagrađivanja, motivacije. To je jedna od menadžerskih funkcija (staffing). Za rad sa ljudima vezana je još jedna menadžerska funkcija, a to je vođenje, koja omogućava da se „stvari postignu pomoću ljudi“.4 Sve je raširenije shvatanje da je najznačajniji menadžerski posao pronalaženje adekvatnih ljudi, njihovo motivisanje i omogućavanje da obavljaju posao na vlastiti način. 3) Upravljanje ljudskim resursima predstavlja novu poslovnu disciplinu koja podstiče humaniji odnos prema zaposlenima u procesu 4

Certo, S. C.: rinciples of Modern Management, 4th ed., Boston, Allyn and Bacon, 1989, 351. 17

rada. Zaposleni, umjesto objekta, postaje subjekat upravljačkog procesa. Zaposleni učestvuju u kreiranju vizije, izradi strategije i formulaciji ciljeva organizacije. Umjesto tradicionalnih hijerarhijskih struktura, sve više su prisutne horizontalne „meke“ strukture. Podstiče se timski rad, povjerenje i forsiraju humanističke vrijednosti. Kao posebna poslovna funkcija, menadžment ljudskih resursa objedinjuje poslove i zadatke vezano za ljude, njihovo regrutovanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti kojima se osigurava razvoj zaposlenih. 4) Menadžment ljudskih resursa, kao specifična filozofija i pristup menadžmentu, ljude vidi kao najznačajniji resurs i potencijal i ključnu konkurentsku prednost. Prema ovoj filozofiji, u fokus se stavljaju „meki“ elementi upravljanja, pri čemu ljudi zauzimaju središnje mjesto. Ostvarivanjem zadovoljstva zaposlenih, otvara se put za postizanje zadovoljstva i odanosti potrošača, kao i za stalne inovacije i promjene. Prema nekim autorima, na prvom mjestu nisu potrošači, već zaposleni. Da bi zaposleni tretirali potrošače, odnosno kupce na odgovarajući način, onda je potrebno da i oni budu na sličan način tretirani od menadžmenta organizacije. Isto tako, u preduzeću u kojem je povoljna organizaciona klima, izraženija je kreativnost ljudi i njihov doprinos inovacijama.

1.2. Definisanje menadžmenta ljudskih resursa Autori različito definišu „menadžment ljudskih resursa“. Ovaj termin se često koristi u dva različita značenja. Prvo značenje je samo savremeniji naziv za personalni menadžment. Drugo značenje ovog termina vezano je za označavanje određenog pristupa upravljanju ljudima. Ovaj pristup predstavlja jednu drugačiju filozofiju koja je u savremenim organizacijama efektnija od personalnog – tradicionalnog menadžmenta. Menadžment ljudskih resursa može se definisati kao: „Niz međupovezanih aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmjerenih na obezbjeđenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagrađivanje i motivisanje, usklađivanje, prilagođavanje i pružanje podrške zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije“ (Bahtijarević Šiber, 1999.) „Upravljačku aktivnost koja podrazumijeva obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođavanje, usmjeravanje i korišćenje ljudskih 18

potencijala u skladu sa ciljevima organizacije, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i ciljeva zaposlenih.“ „Teorijsko-naučna disciplina, koja upravljačke mjere i aktivnosti kojima se obezbjeđuju, razvijaju, usmjeravaju, prilagođavaju i unapređuju znanja, vještine, sposobnosti i drugi potencijali zaposlenih, radi njihovog racionalnog korišćenja i ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva.“ Menadžment ljudskih resursa (Human resource management – HRM) uključuje sve upravljačke (menadžment) odluke i postupke, koji direktno utiču na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju. Odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procjenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbjeđivanjem bezbjednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih.

1.3. Ciljevi i zadaci menadžmenta ljudskih resursa Zadatak menadžera je da otkrije i razvije ljudske potencijale u organizaciji i dovede ih u funkciju ostvarivanja organizacionih ciljeva. Treba imati u vidu da ljudi u organizaciju, pored svojih kvalifikacija i spremnosti na rad, unose i svoju ličnost i da imaju vlastitu percepciju organizacionog okruženja, svoja osjećanja, želje, ambicije, ali i komplekse i negativna osjećanja i energiju, kao što su bijes, mržnja, nezadovoljstvo, zavist, arogancija, što može dovesti do ugrožavanja ostvarivanja organizacionih ciljeva. Menadžeri ljudskih resursa imaju zadatak da otkriju negativne sile u organizaciji, da ih neutrališu i podstiču kreativnost i pozitivnu energiju. Na slici I/3, prikazani su zadaci menadžmenta ljudskih resursa.

19

Slika I/3. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa

Osnovu sveukupne aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, predstavljaju četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu:    

Ciljevi koji se odnose na zaposlene (1); Ciljevi koji se odnose na rad (2); Ciljevi koji se odnose na menadžment promjena (3); Administrativni ciljevi (4).

Svi navedeni ciljevi mogu se svesti na ciljeve organizacije i ciljeve zaposlenih. 1) Ciljevi koji se odnose na zaposlene Prioritetni zadatak menadžera ljudskih resursa je obezbjeđenje odgovarajućih kadrova u skladu sa potrebama organizacije i njenim ciljevima. U tom smislu, potrebno je kreirati organizacionu strukturu, uraditi tipove ugovora na osnovu kojih će biti angažovane različite grupe zaposlenih, odnosno spoljnih saradnika, izbor i razvoj kadrova koji treba da realizuju svoju ulogu, to jest da su sposobni da pruže svoje usluge organizaciji kada se to od njih očekuje. Kako bi se postigla konkurentnost na tržištu, potrebno je zapošljavati i zadržavati najkompetentniju radnu snagu. Zbog toga treba grupisati radne zadatke tako da zadrže nivo sposobnosti zaposlenog, ali i otpuštati one koji ne mogu da zadovolje zahtjeve organizacije. 20

2) Ciljevi koji se odnose na rad

Kako bi se postigli što bolji radni rezultati, menadžeri ljudskih resursa treba da čine napore na jačanju motivacije zaposlenih i njihove posvećenosti poslu. Iz tog razloga, potrebno je realizovati programe obuke i razvoja, kao i nagrađivanje u skladu sa rezultatima, čime treba da se doprinese zalaganju zaposlenih u skladu sa ciljevima organizacije. Ako menadžeri ljudskih resursa procijene da su individualno ponašanje ili standardi rada nezadovoljavajući, oni treba da disciplinuju zaposlene na efektivan i adekvatan način. Ako je produktivnost nekih od zaposlenih pala usljed bolesti ili ličnih problema, socijalni radnici mogu pružiti konstruktivnu pomoć tim osobama i time doprinijeti zadržavanju visokih radnih standarda. Ne treba zanemariti ni inicijative zaposlenih koje mogu biti sredstvo za podizanje nivoa posvećenosti i uključivanja zaposlenih u razvoj novih ideja. 3) Ciljevi koji se odnose na menadžment promjena U većini organizacija, promjene ne nastaju samo kao posljedica uticaja eksternih faktora, već iz stalne potrebe za inovacijom. Promjene se manifestuju u različitim oblicima. One su nekad strukturalne prirode i zahtijevaju uvođenje novih aktivnosti ili osoba, dok su one nekad kulturološke, kao što su potreba za promjenom stavova, filozofije ili ustaljenih organizacionih normi. Iz tog razloga, značajno je da organizacija angažuje ljude koji posjeduju liderske sposobnosti i sposobnost pokretanja procesa promjena. Od velikog značaja je pravovremeno i efektivno uključivanje zaposlenih, jer će oni podržavati aktivnosti i odluke u čijem kreiranju su učestvovali. 4) Administrativni ciljevi Iako su administrativni ciljevi podjednako važni kao i prethodno nabrojani ciljevi, oni se ne odnose prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti. Oni su administrativni usredsređeni na postizanje ostalih ciljeva. Za uspjeh organizacije, od velike je važnosti da se vode evidencije o zaposlenima, njihovim radnim uspjesima, rezultatima obuke, prisustvovanjima, rokovima i uslovima zaposlenja i sl. Potrebno je uskladiti poreze i doprinose, bolovanja i porodiljska odsustva, pratiti zdravstveni sistem i sistem zaštite na radu, kao i sklapanje ugovora sa novim radnicima. Isto tako, za usklađivanje sa zakonskim regulativama vezano za minimalni lični dohodak i radno vrijeme, neophodne su precizne i ažurne evidencije. 21

Slika I/4: Uloga i ciljevi Menadžmenta ljudskih resursa Izvor: Torington, Derek (2004), Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd

Ciljeve možemo grupisati i na ekonomske (1) i socijalne ciljeve (2). 1) Ekonomski ciljevi Najznačajniji ekonomski cilj preduzeća je ostvarivanje maksimalnog povrata na uložene investicije. S obzirom na to da je ulaganje u ljude investicija, organizacija će ostvariti najveći povrat na uložena sredstva efikasnom upotrebom i razvijanjem ljudskih potencijala. To podrazumijeva angažovanje optimalnog broja izvršilaca, u pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi način. U savremenim uslovima poslovanja, prioritetni ekonomski zadaci menadžmenta ljudskih resursa su sljedeći:5    

poboljšanje produktivnosti; stvaranje i održavanje kompetitivnosti; obezbjeđivanje konkurentnosti organizacije; održavanje fleksibilnosti, tj. prilagođavanja ukupnih sposobnosti organizacije stalno novim zahtjevima okruženja.

5

The Handbook of Human Resource Management, International Encyclopedia of Business&Management, Thomson Business Press Int., 1999, str. 122 22

2) Socijalni ciljevi Iako je stvaranje profita prioritetni cilj profitnih organizacija, savremene organizacije moraju voditi računa o socijalnoj odgovornosti, koja se manifestuje kroz ostvarivanje niza socijalnih ciljeva:      

zadovoljavanje potreba zaposlenih; poboljšanje socio-ekonomskog položaja pojedinaca; obezbjeđenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog života; razvoj i održavanje individualnih potencijala zaposlenih; obezbjeđenje povoljne radne klime i međuljudskih odnosa koji podstiču lični angažman i razvoj; i održavanje zdravlja zaposlenih.

Zadovoljavanje individualnih i socijalnih potreba zaposlenih doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva. Pristup ljudskih resursa zasniva se na ovoj pretpostavci o uzajamnoj uslovljenosti zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca, kao što to prikazuje slika I/5. Na slici I/5 grafički je predstavljen krug interakcije između ciljeva pojedinca i ciljeva organizacije. Prema tome, ostvarivanje socijalnih ciljeva je u funkciji ostvarivanja ekonomskih (poslovnih) ciljeva organizacije, zbog čega se socijalni i ekonomski aspekti dopunjavaju.

Slika I/5: Pristup ljudskih resursa Izvor: Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., Human Resource Management: Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, 5th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995., 9. 23

Navedene ciljeve nije moguće postići ako su administrativne kadrovske (personalne) funkcije statične. Zadaci menadžmenta ljudskih resursa nisu izolovani, niti statični, već zahtijevaju stalno promišljanje sa pozicije ciljeva i povezivanje u svrsishodne mjerljive aktivnosti.

1.4. Način upravljanja ljudskim resursima Zavisno od stila vođstva i položaja zaposlenih u organizaciji, procesi upravljanja ljudskim resursima međusobno se razlikuju. Kako će se upravljati ljudskim resursima, zavisi od odnosa menadžera prema zaposlenima i od uloge zaposlenih u implementaciji organizacijskih ciljeva, kao i od toga da li se zaposleni tretiraju kao objekti ili subjekti upravljačkog procesa. Stil upravljanja zavisi i od toga kako su osmišljene strategije, kao i mjere nagrađivanja i motivacije. Koncept upravljanja ljudskim resursima može se posmatrati kao filozofija koja daje odgovor na pitanje: kako tretirati zaposlene radi najefikasnijeg ostvarivanja ciljeva organizacije. Najviše se spominju dvije verzije upravljanja ljudskim resursima, koje se među sobom znatno razlikuju; tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.6

1.4.1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima (Hard HRM). Tvrdo upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva poslovno orijentisanu filozofija koja je fokusirana na takav oblik upravljanja ljudima koji će obezbijediti dodatnu vrijednost za organizaciju. Na ljude se ne gleda kao i na druge organizacione resurse, od kojih se povraćaj može ostvariti investiranjem. Zaposleni u organizaciji se tretiraju kao ljudski kapital u koji se ulaže radi ostvarenja organizacijskih ciljeva („radnik je roba široke potrošnje”). To je ”racionalan način” ili pristup ljudskim resursima kao bilo kom drugom ekonomskom faktoru, u kojem menadžeri koriste zaposlene da bi ostvarili konkurentsku prednost 6

Armstrong Michael (2001), Strategic Human Resource Management 24

organizacije. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima izjednačava ljudske resurse sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Oslanja se na aspekte upravljanja: -

Kvantitativni Kalkulativni Poslovo-strateški.

1.4.2. Meko upravljanje ljudskih resursima (Soft HRM) Meki model upravljanja ljudskim resursima svoje korijene nalazi školi ljudskih odnosa. Ono se oslanja na aspekte upravljanja: -

Komunikacija Motivacija Vođstvo.

Zaposleni se ne gledaju kao objekti, već subjekti upravljačkog procesa. Kroz uključivanje zaposlenih u odlučivanje, komunikaciju, kao i korišćenjem drugih metoda koje imaju za cilj razvoj organizacije visokog vezanja zaposlenih za organizaciju i pridobijanja njihovog povjerenja. Fokus je na usklađivanju interesa menadžera i zaposlenih i uvjerenju da se oni poklapaju. U ovakvim organizacijama zaposleni dijele organizacione ciljeve i funkcionišu kao jedan tim. Za razliku od „tvrdog“ upravljanja ljudskim resursima, „meko“ upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva odgovoran pristup, kod kojeg se ljudi posmatraju kao najznačajniji resurs organizacije i izvor konkurentske prednosti. Ulaganje u ljude daje najveći povrat investicija. Zaposleni se uključuju u odlučivanje, komunikaciju i druge aktivnosti koje imaju za cilj razvoj organizacije. Meki pristup zasniva se na povjerenju, međusobnom poštovanju, odgovornom odnosu prema svojim radnim obavezama, učešću zaposlenih u upravljanju, dobrim i korektnim odnosima između menadžera i zaposlenih i sl. Razvija se svijest da interesi zaposlenih i menadžera ne moraju biti suprotstavljeni. Ohrabruje se timski rad, razmjena ideja, stavova i sugestija. Zaposleni su usmjereni su na ostvarivanje ciljeva organizacije („težnja da svi djeluju kao jedan tim“). 25

Treba napomenuti da veliki broj menadžera, iako retorički zagovaraju „meki“ pristup, u praksi primjenjuju koncept „tvrdog“ pristupa i interese zaposlenih često podređuju interesima organizacije. U praksi nije uvijek lako uočiti razliku između tvrdog i mekog upravljanja. Meko upravljanje treba da je u interesu i organizacije i zaposlenih.

1.5. Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kadrovima Sistemu upravljanja ljudskim resursima prethodio je koncept upravljanja kadrovima (personalom), odnosno konceptu personalnog menadžmenta ili personalne administracije. Kadrovske, odnosno personalne službe doživljavane su kao faktor troškova i prve su dolazile u rizik ukidanja i redukcije broja zaposlenih u kriznim periodima. Termin „personal“ je neadekvatan za označavanje značaja i potencijala ljudi u organizaciji. On implicira staru organizacionu praksu koja je usmjerena na strukturu i uglavnom ima administrativni karakter, i na taj način je „zamrzavano“ postojeće stanje u organizacionu strukturu. Koncept menadžmenta ljudskih resursa pojavio se u osamdesetim godinama. Na promjene koncepata uticale su promjene u okruženju, prvenstveno razvoj nauke i tehnologije, zaoštravanje konkurencije na tržištu, kao i sve veći zahtjevi potrošača. U pitanju je suštinska promjena u pristupu ljudskom faktoru u ostvarivanju uspješnosti organizacije. U poređenju sa personalnom funkcijom, radi se o novom sadržaju i načinu djelovanja. Umjesto fokusiranja na probleme međuljudskih odnosa, radnog morala, nezadovoljstva i sl., fokus se usmjerava na na podizanje opšte organizacijske sposobnosti i uspješnosti, ostvarivanju konkurentske prednosti i prilagođavanju promjenama u okruženju. U odnosu na kadrovsku funkciju, menadžment ljudskih resursa donosi znatne promjene:7

7

Machoney, T. A., Deskop, J.R., Evolution of Concept and Practice i Personnel Administration/Human Resource Management, Journal of Management, 12 (2), 1986, 233-41. 26













Praksa planiranja zapošljavanja pomjerila se sa tehničkog fokusa i predviđanja rada na uspostavljanje veze između planiranja ljudskih resursa, šire organizacione strategije i poslovnog planiranja organizacije. Posao pregovaranja i administriranja kolektivnih ugovora proširuje se na „upravljanje zaposlenima“, gdje važnu ulogu ima uključivanje i učešće zaposlenih u donošenju odluka vezano za rad. Raniji interes za radni moral i zadovoljstvo pojedinaca, zamjenjuje širi interes koji se označava pojmovima „organizaciona klima“ i „organizaciona kultura“. Ideju o selekciji, obuci, procjeni uspješnosti i kompenzacijama koje su vezane isključivo za pojedinca, zamjenjuje ideja uvjerenje da je uspješan timski rad od velikog značaja za postizanje uspješnosti. Osnovni interes kadrovske funkcije, smanjenje troškova, apsentizma i fluktuacije zaposlenih, zamjenjuje stajalište da upravljanje ljudskim resursima može dati značajan doprinos ukupnoj organizacionoj uspješnosti. Umjesto uskog fokusiranja na obuku i uvježbavanje vještina pojedinca, interes se fokusira na razvijanje dugoročnih potencijala zaposlenih u punom obimu.

Iz navedenog, jasno je da se radi o novoj filozofiji koja ima mnogo širi, dugoročniji poslovno orijentisan pristup, koji je integrisan u organizaciju i menadžment i oslanja se na četiri ključna uporišta:8 1) Način upravljanja ljudskim resursima proizilazi iz organizacione strategije, odnosno, bolje je interno i eksterno integrisan, jer sva filozofija i pristup proizilaze iz poslovnog plana. 2) Cilj novog pristupa je razvijanje odanosti i privrženosti zaposleniih, a ne njihovo podvrgavanje. 3) Pristup selekciji, procjeni uspješnosti, obrazovanju, nagrađivanju i komuniciranju je sistemski. Naglasak sa kolektivnih oblika usklađivanja se pomjera na individualni. 8

Storey, J., Human Resource Management in Public Sector, u: Salamon, G., Human Resource Strategies, London, Sage, 1995, 47-58, 58 27

4) Umjesto personalnog menadžmenta i industrijskih odnosa, koji funkciju ljudskih resursa dodjeljuje personalnim stručnjacima, menadžment ljudskih resursa je u nadležnosti linijskih menadžera, čime se jača poslovna i organizacijska integracija.

Kao razvojna funkcija, menadžment ljudskih resursa stalno dobija na značaju, jer je usmjerena na stručnjake koji posjeduju znanja i sposobnosti da daju mjerljiv doprinos u rješavanju postojećih i razvojnih organizacionih problema. Da bi se ovo ostvarilo, potreban je preduzetnički i proaktivni pristup. Može se zaključiti da kadrovska (personalna) funkcija nije bila integrisana u cjelokupno poslovanje organizacije niti probleme produktivnosti, efikasnosti, konkurentnosti, rasta i razvoja organizacije. Ova funkcija je bila izolovana koja se isključivo fokusirala na ljude i njihove probleme izvan poslovnih i razvojnih problema organizacije. Suprotno ovakvom pristupu, menadžment ljudskih resursa ne predstavlja aktivnost koja je sama sebi svrha, već je orijentisan na realizaciju strategije, rješavanju poslovnih problema, kvalitet proizvod i usluga, klijentima i potrošačima, uspješnosti organizacije i njenom razvoju. Razlike između ove dvije funkcije navedene su u tabeli I/1. Tabela I/1: Razlika između menadžmenta ljudskih resursa i kadrovske funkcije

Kadrovska funkcija Funkcionalni nivo Fokus na organizacionu strukturu i sisteme Administrativni karakter Usmjerenje na sadašnjost – stvaranje reda

Menadžment ljudskih resursa Menadžment nivo Fokus na fleksibilnost Razvojni i dinamički karakter Usmjerenje na budućnost - razvoj potencijala

Izvor: Pržulj, Živka (2006.) Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka

28

1.6. Odnos strateškog i menadžmenta ljudskih resursa Menadžment ljudskih resursa u novije vrijeme sve više dobija atribut strateški. Strateški menadžment ljudskih resursa označava novi pristup ulozi ljudskih resursa u strateškom menadžmentu. On ne podrazumijeva samo dugoročno planiranje ljudskih resursa, koje je uglavnom strateško, i kreiranje funkcionalne strategije ljudskih resursa u kontekstu sveobuhvatnog procesa formulisanja organizacione strategije, već sasvim novu stratešku dimenziju i pristup ulozi ljudskih resursa u strateškom menadžmentu. Sam pojam „strateški“ govori o značaju koji se pridaje ljudima u formulaciji i primjeni poslovne strategije, strateških ciljeva i uspješnosti organizacije u promjenljivom poslovnom okruženju. Termin strateški ukazuje na posebnu važnost koja se daje ljudima u oblikovanju i implementaciji poslovnih strategija, ostvarivanju strateških ciljeva i generalne uspješnosti organizacija u savremenim uslovima poslovanja. Strateški aspekti organizacije zasnivaju se na stavu Alfreda Chandlera, prema kojem „struktura uvijek prati strategiju“ bez obzira kakva strategija bila. Iako danas ima drugačijih stavova, prema kojima postoji međuuslovljenost strategije i strukture, odnosno da, sa jedne strane struktura prati strategiju, a sa druge strategija prati strukturu, Chandler-ovo stajalište je još uvijek prihvaćeno kao glavni stub razumijevanja poslovnih organizacija. O strateškoj ulozi menadžmenta ljudskih resursa govori sama činjenica da su zaposleni i njihovi potencijali najznačajniji resurs organizacije, zbog čega treba stalno ulagati u njihov razvoj. Obezbjeđivanje zaposlenih sa odgovarajućim sposobnostima i vještinama za organizaciju ima strateški značaj. Isto tako, kvalitetni ljudski resursi su izvor konkurentnosti. Pojam strateški prema Beamont-u u literaturi koristi se u najmanje tri značenja:9 1) Prvo značenje se veže uz promijenjeni obuhvat i sadržaj prakse menadžmenta ljudskih resursa koji sve zaposlene posmatra kao značajan izvor organizacijske uspješnosti. 9

Beamont, P.B., Human Resource Management: Key Concepts and Skills, London, Sage, 1994., 16-8 29

2) Drugo značenje se odnosi na menadžerski nivo. Razlikuju se tri menadžerska nivoa:  strateški nivo: usmjeren na postavljanje dugoročnih ciljeva poslovanja, utvrđivanje strategije, formulisanje politike i sl.;  menadžerski nivo: orijentisan na procese kojima kompanija osigurava i alocira sredstva, razvija i koordinira aktivnosti za postizanje strateških ciljeva;  operativni nivo: usmjeren na tekuće aktivnosti i svakodnevni menadžment organizacije u provođenju konkretnih zadataka. Može se zaključiti da pojam strategija i strateško označava da je „težište na onim odlukama koje ključno i dugoročno djeluju na ponašanje preduzeća“10, stoga moraju biti od neposrednog interesa za top menadžment organizacije. 3) Treća upotreba, koja je i najčešća, i značenje termina strateški odnosi se na isticanje dvosmjerne, suštinske povezanosti između menadžmenta ljudskih resursa i poslovne strategije preduzeća.

Posljednja dva tumačenja menadžmenta ljudskih resursa daju njegove bitne odrednice. To podrazumijeva da menadžment ljudskih resursa uključuje odluke koje imaju ključne i dugoročne efekte za poslovno ponašanje i uspješnost preduzeća, koje treba da se zasniva na ostvarivanju strateških ciljeva. Iz dvosmjerne povezanosti menadžmenta ljudskih resursa i strategije preduzeća proizilazi, sa jedne strane ključna uloga ljudskih resursa u provođenju poslovne strategije, a sa druge uticaj poslovne strategije na strategiju programa upravljanja ljudskim resursima. Neki autori ističu da kompanije imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko povezane i usklađene, eksternu i internu:

 

Eksterna (vanjska) strategija je izabrani način natjecanja, odnosno konkurisanja na tržištu. Interna (unutrašnja) strategija odnosi se na to kako razvijati, angažovati, usmjeravati, motivisati i kontrolisati unutrašnje resurse.

10

Hickson, D.J. et al., Top Decision Making in Organizations, Oxford, Blackwell. 1986 30

Ove dvije vrste organizacionih strategija su međusobno povezane i jedna drugoj pružaju ciljeve i ograničenja. Izbor i implementaciju konkurentske eksterne strategije ograničen je kvalitetom ljudi, njihovim vještinama, sposobnostima i znanjima. Programi kontinuiranog razvoja, motivacije i nagrađivanja u direktnoj su funkciji uspješnog sprovođenja strategije. Praksa ljudskih resursa postaje primarni menadžerski alat u primjeni strategije i upravljanju promjenama.11 Može se zaključiti da koncept strateškog menadžmenta ljudskih resursa povezuje poslovnu strategiju sa planiranjem, razvojem i upravljanjem ljudskim resursima (slika I/6). Iz slike je vidljiva usmjerenost strateškog menadžmenta ljudskih resursa na budućnost i obezbjeđivanje i razvoj ljudi u skladu sa budućim potrebama organizacije.

Slika I/6: Odnos strategije i menadžmenta ljudskih resursa Izvor. Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 123.

11

Ulrich, D., Using Human Resources for Competetitive Advantage, u: Kilmann, R.H., Kilmann , I. And Associates, Making Organizations Competitive, San Francisko, Jossey – Bass Pub., 1991, 129 – 155, 142. 31

2. Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima Danas je upravljanje ljudskim resursima jedna od najvažnijih poslovnih funkcija u organizaciji i obuhvata veći broj aktivnosti, od planiranja potreba za ljudskim resursima, regrutovanja i selekcije potencijalnih kandidata na upražnjena radna mjesta, zasnivanje radnog odnosa sa odabranim kandidatima, obuka i razvoj ljudskih resursa, nagrađivanja i sl. Kroz aktivnosti razvoja i nagrađivanje ljudskih resursa, treba da se obezbjeđuje motivacija zaposlenih u svrhu efikasnijeg ostvarivanja organizacionih ciljeva. Postoji više grupisanja aktivnosti ljudskih resursa. Prema Benardinu,12 aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa mogu se svesti na: 1) zapošljavanje, 2) razvoj ljudskih resursa, i 3) zaštita zaposlenih. Grupa aktivnosti zapošljavanja obuhvata analizu posla, planiranje ljudskih resursa, regrutovanje i selekciju. Razvoj ljudskih resursa obuhvata ocjenjivanje radne uspješnosti, obuku, usavršavanje, nagrađivanje i upravljanje karijerom. Zaštita zaposlenih je vezana za bezbjednost i zaštitu na radu, kolektivno pregovaranje i uređivanje odnosa zaposlenih i poslodavaca. Jedna grupa autora aktivnosti ljudskih resursa grupišu u sljedeće oblasti:13 a) zapošljavanje; b) razvoj zaposlenih; c) nagrađivanje i motivisanje zaposlenih; d) socijalno partnerstvo; Bernardin: Human Resource Management: An Experental Approach, 3rd ed., McGrawHill, 2003. 13 Casio, W.F.: Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw-Hill, 2003. 32 12

e) zdravlje i bezbjednost na radu.

Oblast socijalnog partnerstva obuhvata kolektivno pregovaranje, uređivanje odnosa poslodavaca i zaposlenih i rješavanje kolektivnih radnih sporova. Veći broj autora aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa svodi na desetak ključnih aktivnosti: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10)

analiza posla; planiranje ljudskih resursa; regrutovanje ljudskih resursa; selekcija ljudskih resursa; socijalizacija i orijentacija zaposlenih; obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih; ocjenjivanje performansi zaposlenih; nagrađivanje i motivisanje zaposlenih; zdravlje i bezbjednost zaposlenih; upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.

33

Sažetak Kroz istorijski razvoj civilizacije razlikovali su se pristupi u formiranju ljudskih resursa, kao i položaj ljudi u okviru različitih organizacionih struktura U doba Hamurabija (XII vijek p.n.e.), postojala su tri sloja stanovništva: slobodnjaci, klijenti i robovi. Kod velikih radova postojali su začeci menadžmenta ljudskih resursa koji se vidljivi u planu vođenja radova. Asirci uvode novu funkciju kraljev zamjenik, što predstavlja začetke menadžmenta ljudskih resursa. U XVI vijeku p.n.e. u Indiji se pojavljuje sistem kulturnog i društvenog života drevne Indije – hinduizam. U Kini, narod je mogao bez bojazni da izrazi svoje stavove, i da svakome ukaže na greške, pa čak i vladaru. U staroj Grčkoj, pojavljuje se nauka o položaju čovjeka kao ličnosti. Helada je prva civilizacija koja je afirmisala čovjeka kao subjekt i njegovu ličnost, u kojoj je začet menadžment ljudskih resursa. Rimsko carstvo je po obliku vladavine bilo apsolutna monarhija sa »demokratskim institucijama« (senat). Menadžment ljudskih resursa u svojoj suštini, predstavlja novi koncept upravljanja radom i razvojem zaposlenih. Upravljanje ljudskim resursima jedna je od funkcija upravljanja kojom se bave top menadžeri. Uključuje sve upravljačke (menadžment) odluke i postupke, koji direktno utiču na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju. Glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: racionalno korišćenje ljudskih i drugih raspoloživih potencijala i obezbjeđivanje organizacione i individualne uspješnosti. Pojam “ljudski resursi” odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koji čine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna, psihička, fizička i socijalna energija koja može da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Pojam ima četiri osnovna značenja: nova naučna disciplina, menadžerska funkcija, posebna poslovna funkcija u organizaciji, nova poslovna filozofija. 34

Menadžment ljudskih resursa može se definisati kao: „Niz međupovezanih aktivnosti i zadataka menadžmenta i organizacije usmjerenih na obezbjeđenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagrađivanje i motivisanje, usklađivanje, prilagođavanje i pružanje podrške zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije“. Menadžment ljudskih resursa (Human resource management – HRM) uključuje sve upravljačke (menadžment) odluke i postupke, koji direktno utiču na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju. Odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procjenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbjeđivanjem bezbjednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja za njih. Ciljeve možemo grupisati i na ekonomske i socijalne ciljeve. Ekonomski ciljevi: poboljšanje produktivnosti; stvaranje i održavanje kompetitivnosti; obezbjeđivanje konkurentnosti organizacije; održavanje fleksibilnosti. Socijalni ciljevi: zadovoljavanje potreba zaposlenih; poboljšanje socio-ekonomskog položaja pojedinaca; obezbjeđenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog života; razvoj i održavanje individualnih potencijala zaposlenih, obezbjeđenje povoljne radne klime i međuljudskih odnosa koji podstiču lični angažman i razvoj; i održavanje zdravlja zaposlenih. Zadovoljavanje individualnih i socijalnih potreba zaposlenih doprinosi ostvarivanju organizacionih ciljeva. Pristup ljudskih resursa zasniva se na ovoj pretpostavci o uzajamnoj uslovljenosti zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca. Najviše se spominju dvije verzije upravljanja ljudskim resursima, koje se među sobom značajno razlikuju; tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima izjednačava ljudske resurse sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Oslanja se na aspekte upravljanja: kvantitativni, kalkulativni, poslovno-strateški. Meko upravljanje ljudskih resursima oslanja se na aspekte upravljanja: komunikacija, motivacija, vođstvo. Zaposleni se gledaju kao subjekti upravljačkog procesa. Fokus je na usklađivanju interesa menadžera i zaposlenih i uvjerenju da se oni poklapaju. Zaposleni dijele organizacione ciljeve i funkcionišu kao jedan tim. Upravljanje ljudskim resursima razlikuje se od upravljanja kadrovima. Umjesto fokusiranja na probleme međuljudskih odnosa, 35

radnog morala, nezadovoljstva i sl., fokus se usmjerava na podizanje opšte organizacijske sposobnosti i uspješnosti, ostvarivanju konkurentske prednosti i prilagođavanju promjenama u okruženju. Raniji interes za radni moral i zadovoljstvo pojedinaca, zamjenjuje širi interes koji se označava pojmovima „organizaciona klima“ i „organizaciona kultura“. Uspješan timski rad je od velikog značaja za postizanje uspješnosti. Veći broj autora aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa svodi na desetak ključnih aktivnosti: analiza posla; planiranje ljudskih resursa; regrutovanje ljudskih resursa; selekcija ljudskih resursa; socijalizacija i orijentacija zaposlenih; obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih; ocjenjivanje performansi zaposlenih; nagrađivanje i motivisanje zaposlenih; zdravlje i bezbjednost zaposlenih; upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih. Pitanja za raspravu Opiši sličnosti i razlike u pristupima ljudskim resursima u civilizacijama Mesopotamije, Egipta, Kine, Rimskog carstva i stare Grčke. Koji su glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima? Koji faktori su imali najveći uticaj na razvoj menadžmenta ljudskih resursa? Opiši osnovna značenja pojma upravljanje ljudskim resursima. Navedi i opiši četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu. Napravi kritički osvrt na tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima. Navedi i opiši ključne razlike između menadžmenta ljudskih resursa i kadrovske funkcije. Opiši odnos između strateškog i menadžmenta ljudskih resursa. Opiši i objasni logičku vezu između aktivnosti ljudskih resursa.

36

Glava II Analiza posla Analiza posla14 se spominje još u 18. vijeku, pod uticajem Tejlorove škole naučnog upravljanja, kada su počela prva sistematska istraživanja organizacije rada i produktivnosti. Ona je kasnije doživljavala metodološki razvoj, i uglavnom je vezivana za zakonsku regulativu u oblasti građanskih prava i sloboda i zaštitu od diskriminacije u SAD. Danas je ona uslov za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima. Dobra analiza posla je uslov kvalitetnog menadžmenta ljudskih potencijala. Kako bi se efikasno rješavali problemi i zadaci vezano za ljude, usklađivale mogućnosti zaposlenih i zahtjevi posla, kao i zadovoljavale individualne i organizacijske potrebe, neophodno je dobro poznavati karakteristike poslova, obaveze i odgovornosti, kao i uslove rada. Isto tako, potrebno je poznavati zahtjeve koji se postavljaju pred zaposlene kako bi se posao uspješno obavio. Analiza posla predstavlja sistemski alat za prikupljanje, obradu i analizu informacija dobijanje i analizu informacija o sadržaju posla. Analiza posla se najčešće definiše kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao: sadržaj i priroda posla, potrebna znanja, sposobnosti, vještine i drugi zahtjevi za obavljanje posla.15 Analiza posla se odnosi samo na posao ali ne i na proučavanje izvršilaca posla. Ona treba da odgovore na tri ključna pitanja: 1. Šta, kako i zašto se radi (radni zadaci, obaveze, odgovornosti)? 2. U kakvom kontekstu se radi (u kojim se organizacijskim, socijalnim i fizičkim uslovima obavljaju radni zadaci)? 3. Koji su zahtjevi posla (neophodna znanja, vještine i sposobnosti za uspješno obavljanje posla)? Analizom posla dobijaju se dvije grupe informacija: 14 15

Petrović, I., 2000, „Analiza posla“, Ekonomika preduzeća, Decmbar: 279-285. Vitfi Sohutar,1996, Managing Human Resources, 5th od. West Publishing Company; McCormick, E.J., 1979. Job Analysis: Methods and Applications, New York, A MACOM: str. 20; De Cenzo:D.A.: Robhins, SP., 199G: Human Resource Management, 5lh ed, John Wiley & Sons, &\r, 136; vidi Eakuđe TifUn J., McCormick E.J., 1958, Industrial Psychology, Englew-ood Cliffs, W.J. Prentice Ha!S. 37

1) Sadržaj i karakteristike nekog posla i načini njegovog obavljanja, 2) Vještine, znanja i sposobnosti izvršioca koje su neophodne za uspješno obavljanje određenog posla. Prva grupa informacija, vezana je za radno mjesto, naziv, opis posla, dužnosti, odgovornosti i sl. Druga grupa informacija vezana je za izvršioce, njihovu stručnu spremu, radno iskustvo, posjedovanje određenih kompetencija značajnih za posao koji treba da obavljaju. Analiza posla ima za svrhu standardizaciju obavljanja određenih poslova čime se izbjegavaju proizvoljnosti u njihovom obavljanju od strane izvršilaca posla. Primjer: O posljedicama nedostatka standardizacije posla govori, u psihologiji poznat, eksperiment koji je obavljen 1923. godine, koji je za predmet istraživanja imao analizu posla sekretarice.16 Sekretarice su bile podijeljene u dvije grupe. Jedna grupa sekretarica je po sjećanju navodila sve zadatke koje obavljaju u svom poslu. Na taj način, pobrojale su ukupno 166 zadataka. Druga grupa sekretarica imala je zadatak da u toku jedne radne sedmice sistematski bilježe sve zadatke koje su obavile. Na taj način, evidentiran je 871 radni zadatak. Rezultati eksperimenta govore o individualnom uticaju na obavljanje samo jednog posla. Isto tako, ovi rezultati govore o potrebi analize i dizajniranja posla. Ako želimo da uskladimo zahtjeve posla i individualne mogućnosti, kao i organizacijske i individualne potrebe, neophodno je da utvrdimo performanse svakog posla posebno, obaveze i odgovornosti zaposlenog na određenom radnom mjestu, i psihofizičke osobine neophodne za uspješno obavljanje posla. Do informacija o poslu dolazimo postupkom analize posla. S obzirom na to da se na analizi posla zasnivaju upravljačke aktivnosti, menadžeri se moraju kontinuirano baviti ovom aktivnošću. Analiza posla je proces kojim se sistemski istražuje sadržaj, kontekst i zahtjevi poslova u okviru organizacije u cilju obezbjeđenja relevantnih informacija za uspješno obavljanje niza zadataka, ili jednostavnije rečeno dobijanje informacija o poslu. U uslovima savremenog poslovanja i potrebe stalnog prilagođavanja novim zahtjevima okruženja, neophodno je stalno prilagođavanje 16

Petz B. (1987) Psihologija rada, Zagreb: Školska knjiga. 38

poslova u organizaciji novim uslovima poslovanja. To podrazumijeva prilagođavanje potencijala zaposlenih i razvijanje njihovih znanja, vještina i sposobnosti. Analiza posla treba da pokaže šta je potrebno mijenjati i prilagođavati i u kojoj mjeri. Efekti analize posla su sljedeći: ‐ utvrđen broj izvršilaca za svako radno mjesto; ‐ utvrđeni uslovi za obavljanje posla; ‐ definisane relativne vrijednosti posla (da bi se obezbijedila pravednost u nagrađivanju); ‐ definisan odnos nadređenosti i podređenosti; ‐ definisani opšti principi i planovi rada; ‐ utvrđeni tehnički i drugi uslovi rada. Na slici II/1 prikazana je hijerarhija pojmova.

Slika II/1: Hijerarhija pojmova u analizi posla Izvor: De Cenzo, D. A., Robbins, S. P., Personnel/ Human Resource Management, Englewood Cliffs , NJ, Prentice Hall, 1988.

U analizi posla pojavljuje se veći broj različitih termina, zbog čega je potrebno precizirati terminologiju. Na primjer, u praksi se često govori o analizi radnog mjesta, a ne o analizi poslova. Samim tim, postavlja se pitanje, da li se radi o sinonimima ili pojmovima sa različitim specifičnim sadržajima. Zbog toga, potrebno je definisati ključne pojmove koji se najčešće susreću u analizi posla, i to:17 Element – Najmanja komponenta radne aktivnosti. Zadatak – Dio posla koji može biti identifikovan pomoću krajnjih rezultata ili ciljeva. Obuhvata jedan ili više elemenata.

17

Izvor: Torrington/Hall: Personnel Management, Prentice Hall, 1991. str. 246 39

Dužnost – Određen broj međupovezanih zadataka koji čine veći segment rada pojedinca i izražava temeljne odgovornosti posla. Odgovornost – Obaveza izvršavanja određenih zadataka i preuzimanje određenih dužnosti. Radno mjesto (pozicija, položaj) – Mjesto pojedinca u organizaciji. Neki poslovi zahtijevaju samo jednu osobu za određenu grupu zadataka. Ostali poslovi mogu zahtijevati da bude uključen veći broj osoba. Tako na primjer, 10 osoba na različitim položajima mogu obavljati isti posao. Posao – Skup pozicija koje su identične s obzirom na njihove najznačajnije zadatke, i dovoljno slične da se mogu obuhvatiti jednom analizom.18 Skup zadataka koji su dovoljno slični da ih je moguće grupisati i dodijeliti pojedincu na izvršenje. Isti posao može obavljati veći broj zaposlenih. Opis posla – Sumarni izvještaj koji sadrži informacije vezane za određeni posao. To može biti potpuno individualan posao koji zahtijeva samo jednog izvršioca, ili posao u kojem učestvuju brojni izvršioci. Ovaj izvještaj može da varira u zavisnosti od prirode i trajanja posla, tako da se koriste različiti postupci analize posla u zavisnosti od svrhe, tj. koji se posao analizira. Porodica poslova – grupa poslova koja traži iste ili slične osobine izvršioca ili sadrži paralelne zadatke određene analize posla.19 Zanimanje (struka, profesija) – širi pojam za čitav niz sličnih poslova koji se obavljaju u različitim organizacijama. Karijera - niz različitih pozicija, poslova ili zanimanja koje određena osoba obavlja tokom svog radnog vijeka. Specifikacija izvršilaca (profil zahtjeva) - Zaključak izveden iz analitičkog procesa i opisa posla o karakteristikama koje individua treba da posjeduje kako bi zadovoljila zahtjeve određenog posla. Specifikacija se može odnositi na kadrovski sastav uopšte, pojedinačne radnike i poslove.

Dipboye, R. L. Smith, C. S., Howell, W.W., Undrstanding Industrial and Orgaizactional Psyhology: An Integrated Approach, Forth Worh, TX, Harcourt Brace College Publishers, 1994. 341. 19 Cascio, W. F., Applaied Psychology in Personnel Management, 3nd ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1987, 185. 18

40

1. Važnost analize posla Analiza posla predstavlja temeljnu pretpostavku za obavljanje većine zadataka i funkcija upravljanja ljudskim resursima u kompaniji, ali i velikog broja drugih menadžerskih funkcija kao što su organizovanje, kontrola i sl. Kvalitetna analiza posla zahtijeva značajne resurse. Ona obuhvata gotovo sve poslove u jednom preduzeću. Složenost i značaj analize posla prikazan je na slici II/2.

Slika II/2: Sistem i funkcije analize posla Izvor. Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 245.

41

Analizu posla često nazivaju osnovom svega što kadrovska služba radi, što ukazuje na važnost ove djelatnosti za menadžere ljudskih resursa.20 To govori da su za gotovo svaki program ljudskih resursa potrebne informacije dobijene iz analize posla, bilo da se radi o preoblikovanju posla (1), planiranju ljudskih resursa (2), selekciji (3), obuci (4), procjeni radne uspješnosti (5), planiranju karijere (6), procjeni posla (7).21 1) Preoblikovanje posla Organizacija preoblikuje posao da bi ga napravila efikasnijim. Preoblikovanje posla ima za cilj povećanje kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti. Da bi se to postiglo, posao treba učiniti što zanimljivijim i izazovnijim. Kada je u pitanju pojedinačni posao, preoblikovanje posla se postiže radnim modulima, rotacijom posla, proširenjem posla, obogaćenjem posla. Preoblikovanje grupnog posla se postiže integrisanjem radnih timova, kroz samostalne radne timove, krugove kvaliteta. Za preoblikovanje posla potrebno je posjedovati detaljne informacije o postojećim poslovima. Preoblikovanje posla slično je analizi posla koji još ne postoji. 2) Planiranje ljudskih resursa Okruženje organizacije je dinamično, što ima veliki uticaj na broj i strukturu ljudi koji su potrebni, ali i koji će biti potrebni organizaciji. Organizacija treba da se prilagodi zahtjevima okruženja i promjenama koje ono donosi. Zbog toga je potrebno planirati potrebe za ljudima. Proces planiranja zahtijeva precizne informacije o neophodnim vještinama za razne poslove, kako bi se sa sigurnošću utvrdio optimalan broj pojedinaca potrebnih organizaciji u skladu sa strateškim planom.22

Cascio, W. F., Applaied Psychology in Personnel Management, 4nd ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1991. 21 Wright, P. I K. Wexley, „How to Choose the Kind of Job Analysis You Relly Need,“ Personnel, 1985., str. 51-55. 22 Walker, J., Human Resource Strategy (New York: McGraw, Hill, 1992. 20

42

3) Selekcija Selekcija ljudskih resursa predstavlja aktivnost pomoću koje treba da budu prepoznati najkompetentniji potencijalni kandidati za posao. Da bi se to uspješno utvrdilo, potrebno je prije svega odrediti zadatke koje će izvršavati zaposlena osoba, kao i znanja, vještine i sposobnosti koje osoba treba da posjeduje kako bi uspješno izvršavala predviđene zadatke. Ove informacije se prikupljaju analizom posla.23 4) Obuka Može se reći da gotovo svaki zaposleni treba neki vid obuke vezano za svoj posao. Vrste obuke međusobno se razlikuju prema strukturi, obimu, namjeni i sl. U svim vidovima obuke, potreban je trener koji će prepoznati zahtjeve i komponente posla kako bi ona bila što efikasnija i zaposleni što bolje pripremio za obavljanje posla. 5) Procjena uspješnosti Kako bi se utvrdilo koliko efektivno i efikasno zaposleni obavljaju svoj posao, menadžment organizacije treba da prikuplja informacije o uspješnosti obavljanja posla, i da nagradi uspješne izvršioce, poboljša rad neuspješnih, kao i da kazni one koji loše rade i pismeno obrazlože svoju odluku. Ako je analiza posla kvalitetno urađena, organizacija će lakše prepoznati neuspješne rezultate.24 6) Planiranje karijere Planiranje karijere predstavlja proces koji u sebe uključuje usklađivanje karakteristika pojedinca, njegovih vještina, znanja i sposobnosti sa njegovim ambicijama i šansama koje se pružaju u organizaciji. Da bi se to ostvarilo, osobe zadužene za planiranje treba da su upoznate sa zahtjevima poslova i uporede ih sa kompetencijama potencijalnih kandidata za ovaj posao i da

Gatewood, R. I H. Field, Human resource Selection, 2. Izdanje (Hinsdale, IL: Dryden, 1990.). 24 Murphy, K. I J. Cleveland, Performance Appraisal: An Organizational Perspective (Boston, Allyn & Bacon, 1991.). 23

43

pojedince usmjere prema onim poslovima u kojima će biti uspješni i koji će im predstavljati zadovoljstvo. 7) Procjeni posla Organizacija treba da ima procjenu novčane vrijednosti svakog posla u okviru organizacije da bi se uradile pravedne platne strukture. U slučaju da zaposleni ima osjećaj da njegov posao nije adekvatno plaćen, kod njega se može javljati nezadovoljstvo, neće biti motivisan za napredovanje i može se odlučiti na davanje otkaza. Kako bi se pravedno odredila novčana vrijednost posla, potrebno je posjedovati tačne informacije o različitim poslovima.25

25

Harvey, R., Friedman, L., Hakel, M., i E. Cornelius, „Dimensionality of the JobElement Inventory (JEI): A Simplifield Worker-Orientid job-Analysis Questionnaire“, Journal of Applied Psychology 73 (1998.), str. 639-646. 44

2. Proces analize posla Proces analize posla se provodi u cilju pripremanja ili korigovanja opisa i specifikacije posla. Analiza posla ima sljedeće faze:26 -

određivanje svrhe i upotrebe analize posla (1); analiza organizacije (2); određivanje poslova koji će se analizirati (3); prikupljanje podataka (4); izrada opisa posla (5); izrada specifikacije, odnosno zahtjeva posla (6); evaluacija procesa analize posla (7).

1) određivanje svrhe i upotrebe analize posla; Određivanje svrhe i načina upotrebe analize je značajno jer od toga zavisi koji će se pristup i metoda odabrati i razraditi, kao i koje će se informacije prikupljati. Važno je da se obuhvate informacije o svim značajnijim aspektima posla i njihovim izvršiocima. 2) analiza organizacije; Prije analize posla potrebno je uraditi istraživanje i analizu organizacije, njene pozicije i uklapanje svakog posla u organizacionu strukturu organizacije. Uslov za to je detaljna analiza organizacionih procesa, procedura i priručnika.  određivanje poslova koji će se analizirati; Na početku procesa analize posla potrebno je identifikovati poslove koji su predmet analize, odnosno uzorak poslova koji su ključni za organizacionu uspješnost. U okviru ove analize potrebno je izvršiti 26

Meggison, L.C., Franklin, G., Byrd, M.J. Human Resource Mangement, Houston, TX, DAME, 1995. str. 104. 45

pregled postojeće dokumentacije. Isto tako, treba odrediti koji će zaposleni učestvovati u analizi posla, te metode za analizu.  prikupljanje podataka; Potrebno je donijeti odluku na koji način će se prikupljati podaci o poslu, kojom metodom ili će se razviti posebna procedura za vlastite potrebe. Preporučuje se kombinovanje više metoda. 5) izrada opisa posla; Rezultat analize posla su dva ključna dokumenta:27  opis posla, i  zahtjevi (specifikacija) posla. U opis posla spadaju identifikacijski podaci, organizacijski odnosi, veza sa drugim poslovima, kratak opis posla (sažetak), dužnosti na poslu, odgovornost i odlučivanje, sredstva i materijali, uslovi rada (kontekst) i standardi uspješnosti. Specifikacija posla je pisani dokument o neophodnim osobinama izvršioca posla, kao što su obrazovanje, vještine, sposobnosti i druga svojstva (iskustva, crte ličnosti i sl.). Tu spadaju obrazovanje i kvalifikacija, iskustvo, obučavanje i specifična znanja, mentalne i druge sposobnosti, fizički napori i vještine, crte ličnosti, ostali zahtjevi.  izrada specifikacije odnosno zahtjeva posla Zaposleni se procjenjuju na osnovu sedam karakteristika od kojih se sastoji model koji je razvio Rodger Alec, odnosno pet karakteristika od kojih se sastoji model John Munro Fraser-a. Karakteristike za procjenu zaposlenih prema prvom modelu su: fizički aspekt, dostignuća, inteligencija, specijalne sposobnosti, interesovanja, sklonosti i okolnosti, a prema drugom: uticaj na druge, kvalifikacije i iskustvo, urođene sposobnosti, motivacija i emocionalna prilagođavanja.  evaluacija procesa analize posla.

27

Byars, L. L. Rue, L. W., Human resource and Personnel Management 3 rd ed., Homewood IL, IRWIN, 1991. 46

Evaluacija analize posla ima veliki značaj kako bi se blagovremeno uočili propusti i nedostaci i preduzele korektivne mjere. Evaluaciju treba provoditi, kako tokom, tako i na kraju cjelokupnog procesa. Rezultati analize posla prikazani su na slici II/3.

Slika II/3: Rezultati analize posla Izvor. Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 181.

47

3. Metode analize posla Postoji veći broj metoda za analizu poslova. Može se reći da ne postoji najbolja metoda i da izbor metode zavisi od karakteristika posla koji se istražuje. Postoji više klasifikacija metoda za analizu posla. Veći broj autora, ove metode dijeli u dvije grupe: -

opšte, i specifične (posebne).

U opšte metode spadaju: -

metoda neposrednog opažanja; metoda intervjua; metoda upitnika.

U specifične metode spadaju: -

upitnik za analizu pozicija; upitnik za analizu menadžerskih pozicija; metoda kritičnih slučajeva.

3.1. Opšte metode analize posla Najznačajnije opšte metode su metoda neposrednog opažanja (1), intervjua (2) i upitnika (3): 1) Metoda neposrednog opažanja (opservacije) Metoda neposrednog opažanja omogućava obučenim analitičarima da dobiju iz prve ruke znanja i informacija o poslu koji će biti analiziran. Metoda neposrednog opažanja pogodna je za radna mjesta na kojima su ponašanja na poslu: 

vidljiva i uključuju neki stepen kretanja od strane izvršioca; 48





radni zadaci su kratkog trajanja, dozvoljavajući da se mnoge opservacije obave u kratkom vremenskom roku ili da se značajan dio posla može posmatrati u kratkom vremenu; radna mjesta na kojima analitičar posla može posmatranjem da dobije informacije o poslu.

Poslovi na kojima je metoda neposrednog opažanja uspješna, uključuje sljedeća radna mjesta: -

Rukovalac mašinom / Serviser Građevinski radnik Policajac / Patrolni službenik Stjuardesa Vozač autobusa Domaćica / Vratar Kvalifikovani zanatski radnik

Metoda neposrednog opažanja podrazumijeva aktivno učešće obučenog posmatrača koji posmatra izvršioca posla i bilježi bitne informacije koje opisuju posao. Posmatranje može biti kontinuelno ili zasnovano na uzorkovanju. Ova metoda ima ograničene efekte, prvenstveno iz razloga što mnogi poslovi nemaju kompletne radne cikluse. Efikasnija je kod analize poslova koji se ponavljaju, kao i u kombinaciji sa drugim poslovima. Posmatrač treba da dobije sljedeće informacije: -

šta se radi (koji su zadaci, poslovi i proces rada); kako šta radi; koliko vremena je potrebno za obavljanje posla; koja oprema i materijali se koriste pri radu; kakvo je radno okruženje.

Opservacija može biti kontinualna ili bazirana na uzorkovanju. Uzorkovanje rada uz dnevnik rada spadaju u pomoćne metode koje se koriste uz metodu neposrednog posmatranja: Kod uzorkovanja rada pažnja se ne usmjerava na svaki detalj i sve aktivnosti unutar radnog ciklusa. Kroz statističko uzorkovanje određenih zadataka i dužnosti, analitičar posla može da odredi tipičan sadržaj radnog dana. Time se izbjegava gubljenje vremena. Uzorkovanje je korisno u slučaju analize jednostavnijih poslova. Uzorkovanja rada, kao jedan od tipova neposrednog opažanja, prikladno je za opservaciju 49

rutinskih poslova i onih poslova koji se ponavljaju. Uzorkovanje ne zahtijeva usmjeravanje pažnje na svaki detalj aktivnosti u okviru cijelog radnog ciklusa. U ovom slučaju, može se izvršiti opservacija jednog tipičnog radnog dana, statističkim uzorkovanjem određenih aktivnosti prije nego što se uradi putem kontinuirane opservacije i tajmiranja svih aktivnosti. Dnevnik rada podrazumijeva da zaposleni vodi dnevnik o svom poslu, da bi ga analitičar mogao koristiti. Od posmatrača, često se očekuje da vodi da popuni tipski obrazac, koji će pomoći da pažnju usmjere na važnije segmente posla koji se posmatra. Za posmatrača posebno je važno da bude objektivan. Od izvršilaca se zahtijeva da vode dnevnik rada tako što „posmatraju” koliko često izvršavaju svoje zadatke, način na koji to rade i vrijeme potrebno za to izvršenje. Neposredno posmatranje treba da vrši posmatrač koji je prošao odgovarajuću obuku koja između ostalog, podrazumijeva i objektivnost. Prednosti metoda neposrednog opažanja Direktnim posmatranjem, obučeni analitičari mogu da dobiju iz prve ruke znanja i informacije o poslu koji se analizira. Korišćenje drugih metoda, kao što su razgovor ili upitnik, analitičaru dozvoljava da samo indirektno dobije potrebne informacije. Druge metode mogu biti izvor grešaka (propusta ili pretjerivanja) koje su napravljene propustima inetrvjuiste ili zbog neodgovarajućih stavki u upitniku. Korišćenjem direktnog posmatranja ovi izvori grešaka se eliminišu. Neposredno opažanje omogućava analitičarima posla da vide (i u nekim slučajevima steknu iskustva) radno okruženje, alate i opreme, međusobne odnose sa drugim radnicima, kao i složenost posla. Opservacija je korisnija kod poslova koji se ponavljaju. Ova metoda se često koristi uz druge metode analize posla. Nedostaci metoda neposrednog opažanja Jedan od problema korišćenja metode direktnog posmatranja je da izvršilac, zbog prisustva posmatrača, radnik može da promijeni svoje normalno ponašanje. Važno je da analitičar bude nenametljiv u svojim zapažanjima. Ovaj metod nije pogodan za poslove koji uključuju provođenje znatne dužine vremena ili mentalni napor. 2) Metoda intervjua Intervju se često kombinuje sa drugim metodama za analizu posla. Metoda intervjua često se koristi kao alternativa metoda opažanja, posebno u slučajevima kada opažanje nije moguće ili nije funkcionalno. 50

Za intervju je potrebna dobra priprema koja podrazumijeva proučavanje posla kako bi se postavila odgovarajuća pitanja. Pri provođenju intervjua poželjno je konsultovati se sa menadžerom o tome koje osobe intervjuisati, odnosno, koje osobe najbolje obavljaju posao i koji će tačno odgovarati na postavljena pitanja. Od menadžera koji koristi metodu intervjua, očekuje se da posjeti svako izabrano radno mjesto i da razgovara sa izvršiocima poslova na tim radnim mjestima. Treba obezbijediti da intervjuisani razumiju svoj posao, svrhu intervjua i ciljeve programa. Kod intervjuisanih treba otkloniti strah da će se intervju upotrijebiti protiv njih. Zbog toga je potrebno naglasiti da posljedice analize za rezultat neće imati povećanje norme i standarda, smanjenje plate i sl. Prednost imaju strukturirani intervjui, jer se time omogućava standardizacija i komparacija prikupljenih informacija. Isto tako, intervju treba verifikovati sa intervjuisanim. Moguće je i skretanje sa teme od strane intervjuisanih. Dešava se, da je zbog potrebe prikupljanja kompletnih informacija, potrebno intervjuisati i radnika i njegovog supervizora. Ponekad se, pored individualnih, koriste i grupni intervjui. Grupu uglavnom sačinjavaju pojedinci zaduženi za posao – izvršioci i/ili supervizori. Grupni intervju je skuplji jer zahtijeva prisustvo više ljudi, a često i neku od osoba iz odjeljenja za ljudske resurse. Metoda intervjua je pogodna za određene poslove koje je teško definisati. Intervju ima poseban značaj kada je u pitanju analiza posla. Iz tog razloga, potrebno je izvršiti dobru pripremu intervjua. Prije svega, potrebno je poznavati osobe koje se intervjuišu. To su uglavnom uspješni radnici ili menadžeri, koji dobro poznaju svoj posao. Potrebno je pripremiti lica koja će biti intervjuisana i objasniti im razloge intervjuisanja. Isto tako, treba pripremiti i voditelje intervjua. Značajno je da se voditelji prethodno što više informišu o poslu koji će se analizirati, kao i o sagovorniku da bi mogao na adekvatan način strukturirati intervju. Po obavljenom intervjuu, njegova vjerodostojnost se potvrđuje potpisom voditelja i intervjuisanog lica i unosom podataka o mjestu i vremenu obavljenog razgovora. Upravljački i uže stručni poslovi često mogu biti komplikovani, zbog čega mogu zahtijevati duže intervjue, odnosno veće trošenje vremena. U cilju skraćivanja vremena koje se troši na intervjue, često se predlaže da se ova metoda kombinuje sa drugim metodama, kao što je upitnik. U ovom slučaju, analitičar može tržiti da zaposleni ili supervizor objasne informacije iz upitnika.

51

Za intervjuisanje, najčešće se koriste standardni formati intervjua. Kako je već rečeno, intervjui mogu biti individualni i grupni. Intervju za analizu posla može biti: -

strukturiran, polustrukturiran, i nestrukturiran.

3) Metoda upitnika Upitnici su jedna od najčešće korišćenih metoda za prikupljanje podataka o poslu. Ovom metodom se pomoću standardizovanog niza pitanja zatvorenog tipa (ispitanik bira između ponuđenih pitanja) ili otvorenog tipa (ispitanik odgovara na pitanja prema vlastitom nahođenju), koja su distribuirana u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoje se dobiti relevantni podaci o poslu. Prvo se razvija upitnik. Na postavljena pitanja obično odgovaraju svi izvršioci posla i njihovi rukovodioci. Upitnik se sačinjava iz dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, koji su značajni za posao. Time se za relativno kratko vrijeme dobije veliki broj podataka. Analizom rezultata upitnika mogu se uočiti razlike u gledanju na posao. Ako se ispostavi da su te razlike značajne, često se koristi intervju kao dopunska metoda. Pitanja se najčešće odnose na sljedeće oblasti: -

poslovi, dužnosti i vrijeme provedeno na njima; uslovi rada; posebne dužnosti koje se rjeđe obavljaju; oprema i materijali koji se koriste na poslu: znanja, vještine i sposobnosti koje se koriste na poslu; izvještaji koji su u pripremi; potrebna obuka i obrazovanje; fizičke aktivnosti i njihove karakteristike: važni eksterni i interni kontakti.

Iako je doživio široku upotrebu, postoje problemi vezano za upitnik za analizi radnih mjesta. Jedan od uslova je da zaposleni ima odgovarajući nivo obrazovanja (srednja ili viša škola) da bi bio u stanju da ispunjava test. Čak se preporučuje da upitnike ispunjavaju samo

52

obučeni analitičari posla, a ne radnici ili nadzornici.28 Problem predstavlja i opšti ili standardizovan format upitnika, što u velikoj mjeri dovodi do apstraktnih opisa poslova. Iz tog razloga, ovu metodu treba koristiti u kombinaciji sa drugim metodama. Istraživanje je pokazalo da upitnik za analizu radnog mjesta mjeri 32 dimenzije i 12 ukupnih dimenzija poslova, kao što pokazuje tabela. Tabela II/1: Ukupne dimenzije upitnika za analizu radnog mjesta

Opšte odgovornosti i odgovornosti za odluke/ komunikacije Činovničke/povezane aktivnosti Tehničke/ povezane aktivnosti Uslužne/ povezane aktivnosti Raspored redovnog dnevnog rasporeda nasuprot drugim radnim rasporedima Rutinske/ ponavljajuće radne aktivnosti Svijest o životnoj sredini Opšte fizičke aktivnosti Nadgledanje/ koordinacija drugog osoblja Odnosi s javnošću/ potrošačima i povezane aktivnosti Neugodno/ rizično/ zahtjevno/ okruženje Netipični radni raspored Izvor: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., “Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006., str. 123.

Upitnik je lakša i brža metoda od intervjua. Može se tako sačiniti da daje podatke i za kvalitativnu i kvantitativnu analizu posla. Kao i druge metode, može imati neke prednosti i nedostatke. Prednosti ‐

‐ ‐ ‐

informacije o većem broju poslova mogu se prikupiti jeftinije i u relativno kratkom vremenskom periodu od velikog broja zaposlenih; omogućava se da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao; mogućnost poređenja informacija o poslu od različitih ispitanika; mogu se otkriti različite percepcije i doživljaji istog posla.

28

PAQ Newsletter (avgust 1989.) 53

Nedostaci ‐ ‐ ‐

potrebno puno vremena za pravljenje upitnika; potrebno znatno vrijeme za sređivanje upitnika; mogućnost pogrešne interpretacije podataka od strane ispitanika ili analitičara.

54

3.2. Specifične metode za analizu posla (kvantitativne tehnike) Specifične metode su razrađene u svrhu analize poslova u preduzećima. Uglavnom se radi o standardizovanim upitnicima koji se mogu upotrijebiti u preduzećima. Često se koriste i za analizu zanimanja. U osnovne metode za analize poslova spadaju: Upitnik za analizu pozicija (Position Analysis Questionnare – PAQ) (1), upitnik za analizu menadžerskih pozicija (2) i metoda kritičnih slučajeva (3). 1) Upitnik za analizu pozicija (Position Analysis Questionnare – PAQ) Pojam pozicije u terminologiji analize posla i organizaciji uopšte odnosi se na grupu zadataka i aktivnosti koje obavlja jedan zaposleni. PAQ predstavlja standardizovani, specijalizovani, veoma strukturiran instrument za analizu posla koji se može upotrijebiti za većinu poslova. PQA sadrži 194 stavke koje su grupisane u šest divizija:29 ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

Informacija: gdje i kako radnik dobija informacije za izvršenje posla? Mentalni procesi: koji nivoi razumijevanja su neophodni na poslu? Radni izlazi: koje fizičke aktivnosti se izvršavaju? Odnosi sa drugima: koji odnosi su neophodni da bi se izvršio posao? Sadržaj (kontekst) posla: koji radni uslovi i društveni sadržaji (kontekst) su obuhvaćeni poslom? Ostalo: šta je još relevantno za posao?

Upitnik za analizu pozicija je u prednosti nad drugim upitnicima jer omogućava detaljniju analizu. Veoma je koristan za istraživanje u praksi. Ovu metodu razvio je Ernest McCormic. Predstavlja bihevioralno usmjeren instrument koji analizira posao na osnovu određenih tipova ponašanja izvršioca posla klasifikovanih u šire dimenzije posla. 29

Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd 55

Analitičar posla procjenjuje stavke upitnika za analizu pozicija prema šest mjerila: stepen korisnosti, količina vremena, važnost za posao, vjerovatnost događaja, promjenljivost i poseban kod (posebna ljestvica sa ocjenama koje se koriste kod određene stavke). 2) Upitnik za analizu menadžerskih pozicija Analiza posla menadžerskih pozicija je složen posao. Obuhvataju set različitih poslova koji su pod snažnim uticajem osoba koje ih obavljaju. Prvo je potrebno identifikovati poslove koje menadžeri rade, a onda specifikovati bihevioralne razlike u poslovima, zavisno od vremena situacijskih promjena i konkretne osobe. Za određivanje radnih aktivnosti menadžera, ranije su se uglavnom koristile klasične metode, kao što su dnevnici, intervjui, posmatranje i vremenski uzorak. U današnje vrijeme sve više se upotrebljavaju standardizovani upitnici pomoću kojih se analiziraju i klasifikuju menadžerske aktivnosti ili ponašanja. Na taj način, omogućava se poređenje u različitim organizacijama. S obzirom na to da je njihova osnovna namjena da se kreira standardizovani instrument koji omogućuje poređenje i implementaciju u različitim organizacijama i pozicijama menadžmenta, oni treba da sadrže dovoljno karakteristika menadžerskog posla. Najpoznatiji standardizovani upitnik za menadžerske pozicije razvili su Tornow i Pinto.30 3) Metoda kritičnih slučajeva Metodu kritičnih slučajeva razvio je John C. Flanagan.31 Fokusirana je na prepoznavanje kritičkih aktivnosti i oblika ponašanja koji pridonose obavljanju posla, bilo uspješnom ili neuspješnom. U fokusu su ona ponašanja koja sačinjavaju osnovnu ključnu razliku između uspješnog i neuspješnog obavljanja posla. Kritični zahtjevi posla su ona ponašanja koja čine ključnu razliku između uspješnog i neuspješnog obavljanja posla. Kritični slučajevi su jednostavni opisi koje daju poznavaoci posla o stvarima i aktivnostima koje zaposleni čine posebno uspješno ili neuspješno u obavljanju dijelova svoga posla. Drugačije rečeno, zaposleni jednostavno opisuju ponašanja koja određuju izrazito uspješno ili neuspješno obavljanje posla. Cilj ove aktivnosti je da se identifikuju aktivnosti i oblici ponašanja neophodni za uspješno obavljanje posla i pridonose visokoj produktivnosti. Ova 30 31

Cascio, W.F. cit., 205. Flanagan, J.C., The Critikal Incident Technique, Psychological Bulletin, 51, 1954., 327-358. 56

metoda se uglavnom bazira na prethodnim događanjima. Metoda se sastoji u tome da poznavaoci posla, najčešće su to neposredni menadžeri, ali se često uključuju i izvršioci, u određenom razdoblju prikupljaju, identifikuju i opisuju one oblike ponašanja i radne aktivnosti koje su u određenom trenutku pridonijele uspješnom obavljanju posla ili njegovom neuspjehu. Po pravilu, temelji se na ranijim događanjima. Kritične aktivnosti i ponašanja određuju se na osnovu dva kriterijuma: 1) aktivnost mora biti dovoljno kompletna da omogući zaključak o uspješnosti posla izvršioca; i 2) mora biti ključna, bilo za posebno dobro, bilo za posebno slabo izvršenje posla. Kod ove metode kritični slučajevi se mogu identifikovati kroz opšte metode analize, prvenstveno kroz intervju sa dobrim poznavaocima posla.

57

Sažetak Analiza posla je uslov kvalitetnog menadžmenta ljudskih potencijala. Najčešće definiše kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao: sadržaj i priroda posla, potrebna znanja, sposobnosti, vještine i drugi zahtjevi za obavljanje posla. Analizom posla dobijaju se dvije grupe informacija: 1) Sadržaj i karakteristike nekog posla i načini njegovog obavljanja, 2) Vještine, znanja i sposobnosti izvršioca koje su neophodne za uspješno obavljanje određenog posla. Efekti analize posla su: utvrđen broj izvršilaca za svako radno mjesto; utvrđeni uslovi za obavljanje posla; definisane relativne vrijednosti posla (da bi se obezbijedila pravednost u nagrađivanju); definisan odnos nadređenosti i podređenosti; definisani opšti principi i planovi rada; utvrđeni tehnički i drugi uslovi rada. Za gotovo svaki program ljudskih resursa potrebne su informacije dobijene iz analize posla, bilo da se radi o: preoblikovanju posla, planiranju ljudskih resursa, selekciji, obuci, procjeni radne uspješnosti, planiranju karijere, procjeni posla. Analiza posla ima sljedeće faze: određivanje svrhe i upotrebe analize posla; analiza organizacije; određivanje poslova koji će se analizirati; prikupljanje podataka; izrada opisa posla; izrada specifikacije, odnosno zahtjeva posla; evaluacija procesa analize posla. Metode analize posla dijele se u dvije grupe: opšte i specifične (posebne). U opšte metode spadaju: - metoda neposrednog opažanja; - metoda intervjua; - metoda upitnika. U specifične metode spadaju: - upitnik za analizu pozicija; - upitnik za analizu menadžerskih pozicija; - metoda kritičnih slučajeva. Najznačajnije opšte metode su: metoda neposrednog opažanja, intervjua i upitnika. Metoda neposrednog opažanja omogućava obučenim analitičarima da da dobiju iz prve ruke znanja i informacija o poslu koji će biti 58

analiziran. Metoda neposrednog opažanja pogodna je za radna mjesta na kojima su ponašanja na poslu: vidljiva i uključuju neki stepen kretanja od strane izvršioca; radni zadaci su kratkog trajanja dozvoljavajući da se mnoge opservacije obave u kratkom vremenskom roku ili da se značajan dio posla može posmatrati u kratkom vremenu; radna mjesta na kojima analitičar posla može posmatranjem da dobije informacije o poslu. Poslovi na kojima je metoda neposrednog opažanja uspješna, uključuje sljedeća radna mjesta: rukovalac mašinom/ serviser; građevinski radnik; policajac/ patrolni službenik; stjuardesa; vozač autobusa; domaćica/ vratar; kvalifikovani zanatski radnik. Metoda intervjua često se koristi kao alternativa metoda opažanja, posebno u slučajevima kada opažanje nije moguće ili nije funkcionalno. Intervjui mogu biti individualni i grupni. Intervju za analizu posla može biti: - strukturiran, - polustrukturiran, i - nestrukturiran. Jedna od najčešće korišćenih metoda za prikupljanje podataka o poslu je metoda upitnika. Pomoću standardizovanog niza pitanja zatvorenog tipa (ispitanik bira između ponuđenih pitanja) ili otvorenog tipa (ispitanik odgovara na pitanja prema vlastitom nahođenju), koja su distribuirana u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoje se dobiti relevantni podaci o poslu. Upitnik je lakša i brža metoda od intervjua. Može se tako sačiniti da daje podatke i za kvalitativnu i kvantitativnu analizu posla. Specifične metode su razrađene u svrhu analize poslova u preduzećima. Uglavnom se radi o standardizovanim upitnicima koji se mogu upotrijebiti u preduzećima. Često se koriste i za analizu zanimanja. U osnovne metode za analize poslova spadaju: Upitnik za analizu pozicija (Position Analysis Questionnare – PAQ) (1), upitnik za analizu menadžerskih pozicija (2) i metoda kritičnih slučajeva (3). Pitanja za raspravu Kako se definiše, koja je svrha i zbog čega je značajna analiza posla? Koje vrste informacija se dobijaju analizom posla i za što su te informacije vezane? Koji su efekti analize posla? Koji se pojmovi najčešće susreću u analizi posla? Navedi i opiši neke od programa ljudskih resursa za koje je analiza posla značajna. 59

Navedi i opiši faze analize posla. Napravi komparaciju između opštih i specifičnih metoda analize posla. Opiši metodu upitnika. Opiši metodu intervjua.

60

61

Glava III Planiranje, pribavljanje i priprema ljudskih resursa 1. Planiranje ljudskih resursa Planiranje ljudskih resursa je važna funkcija menadžmenta ljudskih resursa. Ono je integralni dio sveukupnih planskih aktivnosti preduzeća. Ova aktivnost ima ključni strateški značaj i predstavlja jedan od alata implementacije strategije i njenog prevođenja u konkretne aktivnosti obezbjeđenja potrebnih resursa. Predstavlja proces predviđanja potreba za ljudskim resursima na osnovu anticipiranih promjena u internom i eksternom okruženju, radi ostvarivanja strateških ciljeva. U tom procesu organizacioni ciljevi prevode se u odgovarajuće ciljeve menadžmenta ljudskih resursa. S obzirom na to da aktivnosti ljudi postaju sve složenije i da ljudski resursi postaju najznačajniji činilac razvoja, planiranje ljudskih resursa sve više dobija na značaju i jedan je od osnovnih preduslova za poslovnu efikasnost preduzeća. Česte i složene promjene u eksternom okruženju zahtijevaju od menadžmenta ljudskih resursa povezivanje plana ljudskih resursa sa strateškim planiranjem. Zbog toga menadžment organizacije ovaj proces smatra jednim od najvažnijih i najosjetljivijih dijelova strateškog plana.32 Da bi se blagovremeno prilagodilo promjenama, današnje društvo sve više postaje društvo znanja. Sa duge strane, na tržištu rada nedovoljna je ponuda specijalizovanih i obrazovanih koji mogu odgovoriti zahtjevima radnog mjesta što kompanijama predstavlja problem u borbi sa konkurencijom. Kako bi mogle da se nose sa konkurencijom, kompanije moraju da predviđaju buduće potrebe za 32

Bača, M. Upravljanje ljudskim potencijalima, Zbornik radova Pravnog fakulteta u Splitu, god. 43, 1/2006., str. 137-148.

ljudima i programe njihovog osposobljavanja. Menadžeri se pri tome suočavaju sa teškoćama, od kojih su najvažnije:33 1) „Nepredvidivost ponašanja ljudi i promjena u okruženju; 2) Nesigurnost na tržištu rada koja se u strategiji nije mogla predvidjeti; 3) Subjektivni razlozi u planiranju koji odstupaju od objektivne stvarnosti; 4) Relativno brza zastarjelost planskih određenja; 5) Nedovoljna zainteresovanost i motivisanost u sprovođenju planova; 6) Loše upravljanje poslovnim procesima; 7) Teškoće koje dolaze iz okruženja; 8) Kompleksnost organizacije poslovnog sistema; 9) Poslovna kultura organizacije i stepen otpora promjenama.“ Prema Bogićevićevoj, planiranje ljudskih resursa treba da preduzeću omogući da:34 1) Smanji troškove kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, prije nego sto višak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju; 2) Optimizira upotrebu raspoloživih vještina i znanja; 3) Unaprijedi cjelokupan proces biznis planiranja; 4) Identifikuje raspoloživa specifična znanja i vještine, kao i tražnju za njima; 5) Predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima. Promjene u okruženju dovele su do promjena u oblasti ljudskih resursa, kao što su smanjenje ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, smanjenje broja nivoa menadžmenta, zastarijevanje znanja, otpor zaposlenih prema promjenama i premještanjima i sl. Navedene promjene su dovele do potrebe sistematskog planiranja ljudskih resursa, koje je posebno dobilo na značaju od kraja 1980-ih. Značajnu pažnju 33

34

Ćamilović, S. i Vujić, V. (2007.) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, TekonTehnokonsalting, Beograd, str. 122. Bogićević, B. (2004) Menadžment ljudskih resursa, Tekon-Tehnokonsalting, Beograd, str, 122..

63

planiranju ljudskih resursa posvećuju velike korporacije, dok manje organizacije to rade u manjem broju. Dugoročno planiranje ljudskih resursa sastavni je dio strategije poslovanja i strategije upravljanja ljudskim resursima. Ono je posredna faza između strateške namjere i praktične akcije. Planiranje ljudskih resursa podrazumijeva njihovo usklađivanje planova sa dugoročnim potrebama organizacije. Planiranje ljudskih resursa i strateško planiranje su blisko povezani. S jedne strane, strateško planiranje daje osnovu za razvoj funkcije svih ljudskih resursa. S druge strane, ljudski resursi za planiranje igraju ključnu ulogu u strateškom procesu planiranja koji organizacija definiše:35  Šta je naš posao, i šta bi trebalo da bude naš posao?  Ko su naši zaposleni, i demografski i obrazovno?  Koja iskustva u učenju su neophodna za pripremu naših zaposlenih za pružanje naših usluga i da bi organizacija efikasno funkcionisala?  Koja znanja, vještine i sposobnosti su neophodne za osoblje za uspješno obavljanje posla?  Možemo li da interno razvijamo ova znanja, vještine i sposobnosti, ili ćemo morati da tražimo pomoć spolja? Strateško planiranje je određivanje organizacijske misije i načina kako je ostvariti. Planiranje je korak u operacionalizaciji i konkretizaciji strategija. Iz strategije i strateških ciljeva izvode se poslovni planovi i aktivnosti koje treba da realizuje svaka poslovna jedinica i funkcija. Odnos strategije i planiranja ljudskih resursa prikazan je na slici III/1. Planiranje ljudskih resursa omogućava da se:36 ‐

‐ ‐

kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima smanje troškovi, prije nego što višak ili manjak ljudskih resursa postane problem za organizaciju; optimizuje upotreba raspoloživih vještina i znanja; unaprijedi cjelokupan proces poslovnog planiranja;

Nadler , David A., and Mark B . Nadler . 1998 . Champions of Change: How CEOs and Th eir Companies Are Mastering the Skills of Radical Change. San Francisco : JosseyBass . pp 2.13-2.15 36 Coates, J. F., 1987. „An Envionmental Scan: Projecting Future Human Resource Trends”, Human Resource Planinng 10, No, 4: 209-219 35

64

‐ ‐

identifikuju raspoloživa specifična znanja i vještine, kao i tražnja za njima; odrede vremenski intervali u kojima određeni kadrovi treba da se obezbjeđuju ili otpuštaju.

Slika III/1: Odnos strategije i planiranja ljudskih resursa Izvor. Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 181.

1.1. Proces planiranja ljudskih resursa Regrutovanje kandidata za slobodna radna mjesta zasniva se na strateškim planovima organizacije i Planom ljudskih resursa planovima ljudskih resursa. Planom utvrđuju se potrebe za ljudskih resursa predviđaju se potrebe za zaposlenima, kako na kraći, ljudskim resursima u kraćem i dužem tako i na duži rok, dok se roku, dok se kroz proces regrutovanja procesom regrutovanja plan planovi sprovode u konkretne mjere. Ovaj implementira. Upravljačke proces zahtijeva određene pripreme, aktivnosti planiranja i zavisno od toga da li se radno mjesto regrutovanja tijesno su povezane. popunjava zbog odlaska zaposlenog, i u tom slučaju su zahtjevi radnog mjesta uglavnom poznati, ili se radi o novim poslovima, u kom slučaju potrebno je sa nadležnim menadžerom analizirati očekivanja i utvrditi zahtjeve radnog mjesta i kriterijume.

65

Potreba za planiranjem postoji čak i u periodima smanjenog zapošljavanja. Da bi se ostvarili planirani zadaci, neophodno je da se stalno prati stanje na tržištu rada, kako bi se moglo blagovremeno odgovoriti na promjene i zahtjeve okruženja. Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumijeva se blagovremeno predviđanje potreba u ljudskim resursima prema zanimanjima, kvalifikacijama, broju izvršilaca, kao i utvrđivanje rokova za realizaciju planiranog i finansijskih sredstava potrebnih za realizaciju tog plana. Na slici III/2, prikazani su elementi planiranja ljudskih resursa.

Slika III/2: Elementi planiranja ljudskih resursa Izvor: http://www.link-elearning.com/lekcija-Strate%C5%A1kimenad%C5%BEment-ljudskih-resursa_5985, 4.9.2011.

Kada organizacija ima jasne ciljeve regrutovanja, stručnjaci za ljudske resurse upoznaju se sa sadržajem i specifikacijom posla, potrebnim kvalifikacijama, sposobnostima i vještinama. Kompanija treba da planira vrijeme koje je potrebno za nalaženje odgovarajućih kandidata. Na taj način obezbjeđuju se uslovi za planiranje vremenskog momenta kada treba započeti sa procesom regrutovanja.37 Neke organizacije upotrebljavaju tzv. „piramidu korisnog učinka regrutovanja” da bi efikasnije utvrdile broj kandidata potrebnih za proces regrutovanja u cilju kvalitetnog izbora kandidata za radni odnos.

37

Hawk, R.H.. 1967, The Recruitment Function, New York: Americarn Management Association 66

Na slici III/3 prikazan je primjer kompanije „Ross Accounting Company” koja je trebala da zaposli 50 novih računovođa. Ranija iskustva su pokazala da je:38    

odnos između kandidata koji nude posao i zaposlenih, 2:1 odnos između intervjuisanih i onih kojima se nudi posao 3:2 odnos između pozvanih kandidata i onih koji dođu na razgovor 4:3 odnos između prijavljenih i pozvanih kandidata 6:1.

Slika III/3: Piramida korisnog učinka (odnosa između prijavljenih i primljenih kandidata - Deddler, 1999.). Izvor: Jovanović, M. Kulić, Ž. i Cvetkovski T. (2008.). Osnovi upravljanja ljudskim resursima,. Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, str. 69.

Na osnovu navedenog može se zaključiti da kompanija treba da obezbijedi 1200 kandidata za posao, kako bi bila sigurna da će njih 200 ispuniti uslove za intervjuisanje. Na razgovor je došlo 150 od 200 pozvanih, ponudu dobilo 100 kandidata, a radni odnos zasnovalo 50 kandidata. Proces planiranja ljudskih resursa počinje kreiranjem i usvajanjem misije i poslovne filozofije organizacije. Slijedi prikupljanje i analiza podataka iz okruženja. Na osnovu obrađenih podataka, nastoje se predvidjeti mogućnosti i prijetnje iz okruženja.

38

Prema: Gary Dessler, 2007, Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd. 67

Prema Noe, proces planiranja ljudskih resursa sastoji se od planiranja ponude i potražnje radne snage, postavljanja cilja i strateškog planiranja (slika III/4).

Slika III/4: Proces planiranja ljudskih resursa Izvor: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., “Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006., str. 147.

Proces planiranja ljudskih resursa treba da dâ odgovore na nekoliko pitanja:39  Koliko nam ljudi treba za ostvarivanje poslovnih planova i ciljeva?  Kakvi ljudi, kojih vještina, znanja i sposobnosti, odnosno stručnosti nam trebaju?  Kako obezbijediti potrebne ljude?  Kako pripremiti zaposlene za buduće potrebe i zahtjeve poslovanja?  39

Sajfert, Zvonko (2006) Menadžment ljudskih resursa: apologija humanog kapitala: Zrenjanin Tehnički fakultet "Mihajlo Pupin", str. 77. 68

1.2. Faze planiranja ljudskih resursa Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata četiri međusobno povezane faze i to: 1) 2) 3) 4)

prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju; predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima; usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa; praćenje, evaluacija i korigovanje plana.

I faza - prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju Prikupljanje podataka je prvi korak planiranja ljudskih resursa. Okruženje organizacije ima veliki značaj i uticaj na strategiju organizacije i strategiju ljudskih resursa. Potrebno je dobiti informacije o dostupnosti ljudi koji imaju sposobnosti koje su potrebne organizaciji, kao i o njihovim očekivanjima od potencijalnog poslodavca. Isto tako, organizaciju zanimaju i zakoni i uslovi zaposlenja koje oni propisuju. Od kvaliteta prikupljenih podataka i informacija zavisi kvalitet predviđanja i planiranja ljudskih resursa. U prvoj fazi identifikuju se ključni faktori o eksternom i internom okruženju. U faktore eksternog okruženja spadaju: 

  



postojeći ambijent i očekivanja u pogledu uslova poslovanja, kako u cijeloj privredi tako i konkretnoj industrijskoj grani u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu aktivnost; relevantne tehnologije; karakteristike konkurencije; stanje na tržištu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloživost specifičnih zanimanja, struktura raspoložive ponude prema polu i uzrastu); zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa.

Faktori internog okruženja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa su:   

strateški biznis planovi; raspoloživi ljudski resursi; stopa fluktuacije zaposlenih; 69



stopa napuštanja organizacije i ponovnog vraćanja u organizaciju.

Informacije se mogu prikupljati iz godišnjih izvještaja kompanije, iz ugovora, sa interneta, iz savremene literature i sl. Jedan od uobičajenih načina analiziranja okruženja jeste izrada mape okruženja, koja ima oblik točka (slika III/5).

Slika III/5: Pravljenje mape okruženja Izvor: Torington, Derek (2004), Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, str. 68.

Mapa predstavlja pogled organizacije u budućnost na period više godina. U sredini mape napisan je glavni cilj organizacije u vezi sa ljudskim resursima ili potencijalne buduće strategije. Svaki dio točka predstavlja jedan od faktora spoljašnjeg okruženja, npr. konkurente, potencijalne zaposlene, zakonodavne organe, kupce, vladu i sl. Potrebno je izabrati šest ili sedam najvažnijih dijelova točka, odnosno faktora okruženja. Trenutni, kao i predviđeni broj zaposlenih, i njihove sposobnosti, mogu se analizirati, kako pojedinačno, tako i statistički na nivou organizacije. Analiza može sadržavati sljedeće indikatore, pojedinačno ili u kombinaciji: broj zaposlenih po funkciji/ radnom mjestu, odjeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, obučenosti, godinama, radnom stažu, učinku i rezultatima evaluacije.40 40

Izvor: Torrington/Hall: Personnel Management, Prentice Hall, 1991. str. 74 70

Postavljanje ciljeva planiranja ljudskih resursa

Ciljevi planiranja ljudskih resursa proizilaze iz analize ponude i potražnje radne snage. Oni moraju biti izraženi kvantitativnim indikatorima koji pokazuju buduće stanje u određenim kategorijama ili područjima vještina. U nekim slučajevima, kompanija mora izabrati između više različitih strategija za rješavanje problema suficita ili deficita radne snage. Planeri moraju da se odluče za jednu od opcija koje su im na raspolaganju. Opcije se međusobno razlikuju po iznosima troškova, brzini, efikasnosti, količini ljudske patnje i mogućnosti vraćanja na prethodno stanje. U prethodnim decenijama, tipična reakcija na višak radne snage bilo je otpuštanje što izaziva ljudsku patnju. Reakcija na manjak radne snage bila je zapošljavanje privremenih radnika ili izmještanje. Ova mjera može se brzo i lako opozvati. Određivanja ciljeva plana ljudskih resursa zavisi, s jedne strane od same organizacije, a s druge od organizacionog okruženja. Ovim planiranjem omogućava se ostvarivanje brojnih ciljeva koji su značajni za organizaciju i zaposlene. Cilj planiranja je priprema za poslovanje preduzeća u budućnosti i smanjenje rizika donošenja pogrešnih odluka. Tu spadaju:41  privlačenje i zadržavanje kadrova sa potrebnim znanjima, vještinama, sposobnostima i drugim potencijalima;  predviđanje dugoročnih potreba i mogućih viškova i manjkova radne snage, kao i mjera za njihovo rješavanje;  obezbjeđivanje kvalitetne, dobro obučene i fleksibilne radne snage, radi osposobljavanja organizacije za lakše prilagođavanje zahtjevima okruženja;  smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruženja, kroz zadržavanje i razvoj postojećih kadrova (u mjeri u kojoj se to može bezbolno činiti);  bolje korišćenje ljudskih resursa, naročito pomoću fleksibilnih oblika radnog vremena;  povezivanje potreba za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima i ciljevima organizacije; 41

Prilagođeno prema Jovanović – Božinov Mića; Kulić, Živko i Cvetkovski Tatjana (2008.). Osnovi upravljanja ljudskim resursima,. Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd

71

 zaštita organizacionih ulaganja i osiguranje optimuma povrata sredstava uloženih u ljudske resurse. II Faza - Predviđanja ponude i tražnje za ljudskim resursima

Kada se vrši predviđanje ponude zaposlenih onda se ono stavlja u vezu sa procjenama načina na koji će se promijeniti trenutni broj i struktura zaposlenih, koliko njih će napustiti organizaciju i koliko će biti premješteno ili unaprijeđeno u okviru organizacije. Ovo predviđanje se vrši na osnovu ranijih dešavanja, odnosno zadržavanja i pomjeranja ljudi u organizaciji. Na osnovu stanja u prošlosti vrši se projekcija trenda u budućnosti. Faza predviđanja ponude i potražnje za ljudskim resursima slijedi nakon prikupljanja relevantnih podataka o eksternom i internom okruženju. U ovoj fazi pristupa se planiranju potreba za ljudskim resursima u budućnosti, odnosno predviđanju ponude i potražnje. Za predviđanje ponude i potražnje koriste se dvije osnovne grupe metoda:  kvalitativne metode (metode prosuđivanja), (1) i  kvantitativne metode (2). Predviđanje je prvi korak u procesu planiranja ljudskih resursa. Svrha planiranja je da se pokuša utvrditi ponuda i potražnja za ljudskim resursima, sa posebnim akcentom na dijelove organizacije za koje se pretpostavlja da će imati višak ili manjak radne snage. 1) Kvalitativne metode Kvalitativne metode imaju subjektivni karakter i zasnivaju se na procjenama. Pogodne su za male organizacije ili organizacije koje tek uvode aktivnost planiranja, koje nisu u mogućnosti da prikupe neophodne podatke ili stručnjake za korišćenje kompleksnijih matematičkih metoda. Menadžerska procjena Ova metoda se još naziva metoda procjene, menadžerskog mišljenja ili induktivna metode. Zasniva se na procjenama potreba za osobljem od strane menadžera, koje su utemeljene na prošlim iskustvima i planovima organizacije. U menadžerskoj procjeni mogu učestvovati menadžeri svih nivoa, odnosno, od nižih ka višim, gdje se objedinjavaju sve procjene. Ova metoda ima svoje slabosti. Manje je precizna od statističkih metoda i 72

teško ju je uskladiti sa promjenama koje su drugačije od prethodnih. Prednost ove metode je u tome što je sveobuhvatna i može se brzo primijeniti i nema ograničenja u pogledu statističkih indikatora. Delphi tehnika Delphi tehnika predstavlja specijalizovanu proceduru prikupljanja mišljenja menadžera. To je višefazan proces grupnog odlučivanja u kojem grupa menadžera anonimno i nezavisno odgovara o pretpostavljenoj potražnji za osobljem. Nakon toga dobijeni odgovori se analiziraju i sažimaju i ponovo se predočavaju drugim menadžerima. Ovaj proces se ponavlja još nekoliko puta dok se ne postigne konsenzus. Empirijski podaci pokazuju da se ova tehnika rijetko koristi. 2) Kvantitativne metode Kvantitativne metode su objektivnije i zasnivaju se na raznim matematičkim metodama i naučnim ekspertizama. Statističke metode Statističke metode su prikladne za praćenje istorijskih trendova potražnje kompanije za radnom snagom i omogućavaju znatno pouzdanija predviđanja od onih koja se postižu subjektivnim metodama prosuđivanja. Međutim, mnoge pojave na tržištu rada nemaju presedan, zbog čega statističke metode u ovim slučajevima nisu od koristi. Iz tog razloga, u ovim situacijama potrebno se osloniti na prosuđivanje stručnjaka. Neke od statističkih metoda zasnivaju se na indikatorima iz prošlosti i pretpostavci da će sličan trend nastaviti u budućnosti. Na primjer, statistički se može pratiti kretanje broja zaposlenih i na osnovu toga pretpostaviti broj zaposlenih u budućem vremenu. Zbog brzih promjena u okruženju i neizvjesnosti koje te promjene sa sobom nose, ove metode (metode trenda) rijetko se koriste. Druga grupa statističkih metoda porede potražnju za određenim brojem izvršilaca sa specifičnim uslovima organizacije i okruženja. Za svrhu imaju izračunavanje potražnje za osobama koja je uglavnom rezultat organizacionih aktivnosti. One mogu u obzir uzeti determinišuće faktore, kao što su proizvodnja i prodaja, kvalitet i nivo usluga i sl. Ovi faktori mogu se koristiti u kombinaciji sa drugim determinišućim faktorima kao i odvojeno. Na primjer, pomoću ovog modela može se upoređivati potražnja za ljudima sa proizvodnjom, pri čemu se koristi konstantan odnos bez ikakvih predviđanja u ekonomskoj veličini. 73

Radna studija

Metoda radne studije zasnovana je na studiji vremena i detaljnoj analizi rada koja ima svrhu da se dobiju pojedinačni radni sati po jedinici proizvodnje. Pri tome se utvrđuju standardi za broj i nivo izvršilaca. Najefikasniji su standardi koji nastaju tokom posmatranja proizvodnog rada, iako se mogu utvrđivati na nivou organizacije ili izvan nje. U određenim periodima treba provjeravati standarde da bi se utvrdilo da li su još uvijek odgovarajući. Iako se metoda radne studije obično klasifikuje kao ciljna mjera, ona se ponekad posmatra kao subjektivna metoda jer se razvoj standarda i grupisanje zadataka jednim dijelom oslanja na ljudsku procjenu. III Faza – usklađivanje ponude i tražnje

U trećoj fazi usklađuje se odnos ponude i tražnje da bi se utvrdilo da li između njih postoji neravnoteža. Kada organizacija prikupi neophodne podatke i kada su poznata predviđanja, mogu se uporediti parametri da bi se utvrdilo hoće li se pojaviti višak ili manjak radne snage. Nakon toga, određuju se mjere za rješavanje problema debalansa radne snage. Ako je ponuda i tražnja neuravnotežena, onda mogu postojati dva rezultata: 1) 2)

suficit – kada je ponuda ljudskih resursa veća od tražnje; deficit - kada je tražnja za ljudskim resursima veća od ponude.

Za otklanjanje debalansa između ponude i tražnje u praksi se koriste dvije vrste programskih aktivnosti: (1) programi za rješavanje suficita, i (2) programi za rješavanje deficita ljudskih resursa. 1) Programi za rješavanje suficita Glavni razlozi zbog kojih organizacija smanjuje broja zaposlenih leže u unapređenju konkurentnosti, a ne u smanjenju troškova poslovanja. Spominju se četiri ključna razloga smanjenja broja zaposlenih: 1) Kako troškovi rada čine znatan dio ukupnih izdataka organizacije, onda neke organizacije vrše kalkulaciju izdvajanja 74

za smanjenje broja radnika i uštede koju će donijeti to smanjenje, odnosno povećanja konkurentnosti koju će ta ušteda donijeti. 2) U nekim organizacijama, smanjenje broja zaposlenih rezultat je zatvaranja zastarjelih pogona ili uvođenja tehnoloških promjena. 3) Jedan od glavnih razloga smanjenja broja zaposlenih može biti spajanje preduzeća ili kupovine jedne kompanije od strane druge, što dovodi do smanjenja potrebe za birokratskim troškovima i određenim brojem zaposlenih. 4) Promjena lokacije firme može, isto tako, biti razlog za smanjenje broja zaposlenih zbog smanjenja troškova poslovanja. Firma može da se preseli na drugu lokaciju u okviru jedne zemlje, a može i u drugu zemlju gdje su troškovi poslovanja manji.

Još uvijek se vode polemike oko toga da li nastojanja smanjenja broja radnika dovode do povećanja efikasnosti organizacije. Neka istraživanja pokazuju da smanjenja nisu dala očekivane rezultate. Studija koja je sprovedena u 52 od 100 firmi sa liste časopisa „Fortuna“, pokazuje da većina firmi koje su provele kampanju smanjenja broja zaposlenih u sljedećim godinama poslovala je lošije.42 Analize ukazuju na više mogućih uzroka neispunjenih očekivanja poboljšanja poslovanja kompanije zbog smanjenja broja radnika: Iako uštede zbog smanjenja broja zaposlenih u kratkom roku mogu biti pozitivne, dugoročni efekti tog smanjenja broja radnika mogu biti negativni. Otpuštanje radnika može dovesti do odliva dobrih menadžera i izvršilaca u čiji razvoj je organizacija puno uložila. - U nekim kampanijama smanjenje broja radnika rezultiralo je odlaskom izvršilaca za koje nije postojala adekvatna zamjena. Rezultati jednog istraživanja pokazuju da u 80% ovakvih slučajeva kompanije ponovo zapošljavaju baš te ljude. U nekim slučajevima, kompanija je istom radniku, kojeg je ranije otpustila, dala hijerarhijski veću poziciju i vrijednost satnice mu višestruko povećala.43 -

42

43

K. PK. PK. P. DeMeuse, PA. Vanderheiden i T. J. Bergmann, „Announced Layoffs: Their Effect on Corporate Financial Performance“, Human Resource Management 33 (1994.), str. 509-30. W. F. Cascio, „Downsizing: What Do We Know? What Have We Learned?“ Academy of Management Executive 7 (1993.), str. 96-104.

75

Čest razlog neuspjeha smanjenja broja radnika je taj što radnici koji prežive čistke postaju netolerantni, neskloni riziku i posvećeni su sami sebi. Oni strahuju za budućnost kompanije i za svoju budućnost. Njihova motivacija pada i često počinju tražiti druge mogućnosti zapošljavanja. Kompanija koja otpušta radnike može dobiti negativan imidž na tržištu rada i otežano pribavljanje novih ljudi. U cilju ublažavanja ovog problema, potrebno je da kompanija jasno i argumentovano obrazloži otpuštanje zaposlenih. Organizacije često izbjegavaju ovakve informacije jer na taj način može doći do objelodanjivanja informacija koje mogu negativno uticati na ugled organizacije. Mnogi problemi izazvani smanjenjem broja radnika mogu se riješiti dobrim planiranjem. Međutim, neke mjere zahtijevaju vrijeme, tako da su organizacije bez adekvatnog predviđanja u velikom broju slučajeva osuđene na smanjenje broja radnika kao na jedinu opciju. Za rješavanje suficita, organizacije mogu da razmotre neke od mogućnosti:    

izračunavanje troškova prekobrojne zaposlenosti u različitim vremenskim intervalima: razmatranje metoda i troškova gubljenja poslova; procjena izvodljivosti i troškova ponovne obuke, premještanja itd.; razmatranje mogućnosti promjene ciljeva kompanije, koja uključuje proširenje djelatnosti, ulazak na nova tržišta i sl.

Ako su organizacije prisiljene da smanjuju broj izvršilaca, obično se opredjeljuju za sljedeće mjere:     

obezbjeđivanje stimulacije za raniji odlazak u penziju; nepopunjavanje radnih mjesta onih koji odlaze iz organizacije; smanjenje nadnica i drugih primanja; smanjenje broja radnih časova za kritična radna mjesta davanje otkaza višku zaposlenih, i sl.

U tabeli III/1 prikazane su neke opcije smanjenja očekivanog broja zaposlenih

76

Tabela III/1: Opcije za smanjenje očekivanog viška radne snage R. br. 1 2 3 4 5 6 7 8

OPCIJA Smanjenje broja radnika Smanjenje plate Degradacije Premještaj Podjela posla Penzionisanje Prirodno osipanje Usavršavanje

BRZINA brzo brzo brzo brzo brzo sporo sporo sporo

LJUDSKA PATNJA visoka visoka visoka umjerena umjerena niska niska niska

Izvor: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., “Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006., str. 150.

Programi prijevremenog penzionisanja Istraživanja pokazuju da sve veći broj radnika ne želi da ide u penziju.44 Ovakvim stavovima doprinijelo je produženje životnog vijeka, generalno poboljšano zdravlje starijih ljudi i opadanje zahtjevnosti fizičkih poslova. Isto tako, mnogi radnici se plaše da će im biti umanjene povlastice koje im garantuje socijalno osiguranje, a da će penzije biti nedovoljne za pokrivanje tih troškova. Kada je u pitanju starosna dob za odlazak u penziju, vlade su u dilemi. Sa jedne strane, preran odlazak u penziju opterećuje penzioni fond, dok sa druge strane, povećanje starosne granice za odlazak u penziju smanjuje mogućnost zapošljavanja mladih ljudi. I poslodavci su u dilemi kada su u pitanju stariji radnici. Oni nose sa sobom iskustva, znanja i stabilnost, ali isto tako predstavljaju veći materijalni izdatak za poslodavca, jer stariji radnici zbog svog položaja uglavnom imaju veće plate. Oni su često prepreka napredovanju mladih ljudi što za mlade izvršioce može predstavljati frustraciju. Takođe, za starije radnike veći su izdaci za zdravstveno i penziono osiguranje. 2) Programi za rješavanje deficita ljudskih resursa U nekim slučajevima, kao što je nedostatak adekvatne ponude na tržištu radne snage, organizacije su prisiljene da traže rješenja za prevazilaženje problema deficita ljudskih resursa. Za rješavanje deficita, najčešće se koriste sljedeće mjere: 44

R. Stodghill, „The Coming job Bottleneck“, Busineee Week, 24. Maj 1997., str. 184-185. 77

       

regrutovanje novih ljudi sa punim radnim vremenom; nuđenje stimulacija za neodlazak u penziju; zapošljavanje penzionera na pola norme; organizovanje prekovremenog rada; ugovaranje dijela posla sa drugom kompanijom koja raspolaže potrebnim ljudskim resursima; prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih; premještanje zaposlenih na deficitarne poslove; stipendiranje i školovanje mladih i talentovanih učenika i studenata i sl.

Tabela III/2: Opcije za smanjenje očekivanog viška radne snage R. br. 1 2 3 4 5 6 7

OPCIJA Prekovremeni rad Privremeno zaposleni Izmještanje Premještaj nakon usavršavanja Smanjenje fluktuacije Novi zaposleni izvana Tehnološke inovacije

BRZINA brzo brzo brzo sporo sporo sporo sporo

ODRŽIVOST visoka visoka visoka visoka umjerena niska niska

Izvor: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., „Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006., str. 151.

Zapošljavanje privremenih radnika Do početka devedesetih godina, problem suficita se rješavao smanjenjem broja radnika. Od 1990-ih zapošljavanje privremenih radnika postaje sredstvo rješavanje problema manjka radne snage. U SAD je 1997. godine u proizvodnom sektoru bilo zaposleno gotovo milion ljudi a u cijeloj ekonomiji 2,3 miliona. Tako na primjer, MacDonnell Douglas je povećao postotak privremenih radnika sa 4,3% u 1994. na 15% u 1996. godini.45 Privremeno zapošljavanje ima značajne prednosti, omogućava kompanijama fleksibilnost i suočavanje sa promjenama. Angažovanje privremenih radnika donosi poslodavcu finansijske uštede i smanjuje administrativne obaveze.

45

L. Schiff, „Manufacturing’s Hidden Asset: Temporary Employees“, Fortune, 10. Decmbar 1997., str. 28-29.

78

Fleksibilni oblici rada mogu predstavljati posebnu pogodnost za male firme jer sebi ne mogu priuštiti troškove selekcije već dobavljaju ljude preko agencija koje prethodno obučavaju kandidate za posao. S obzirom na to da privremeni radnici imaju malo iskustva u firmi domaćinu, oni uglavnom imaju objektivniji pogled na situaciju u firmi. Isto tako, privremeni radnici uglavnom imaju iskustva u firmama u kojima su prethodno radili, tako da njihovo iskustvo može pomoći firmi domaćinu u rješavanju problema. Angažovanje privremenih radnika sa sobom može donijeti i probleme, zbog neslaganja između stalnih i povremeno zaposlenih radnika. Jedan broj stalno zaposlenih privremeno zaposlene doživljava kao prijetnju sigurnosti njihovom radnom mjestu. Za rješavanje ovog problema, organizacije treba prije nego što zaposli privremene radnike, da završi smanjenje broja radnika. Porast potražnje za novim radnicima treba rješavati prvo povećanjem broja radnih sati postojećim radnicima tako da oni osjete potrebu za prijemom privremenih radnika. Izmještanje (outsourcing) U nekim slučajevima kompanija može biti zainteresovana za prepuštanje izvršavanja određenih usluga drugoj organizaciji, što podrazumijeva angažovanje vanjskog nezavisnog partnera. Do izmještanja dolazi iz više razloga. Jedan od razloga je jeftinija satnica osoba izvan organizacije (npr. lokalno osoblje u stranim zemljama), koje se angažuju preko raznih agencija i kompanija. Drugi razlog izmještanja može biti kvalitetniji i efikasniji rad spoljnih partnera. Na primjer, kompanija može da, umjesto da ima vlastitu servisnu službu za mašine, angažuje spoljne partnere. Važno je da preduzeće izabere pouzdane i poznate partnere. Pri tome treba voditi računa da preduzeće ne postane zavisno od spoljnih partnera. Prekovremeni rad Neke kompanije koje imaju manjak radne snage nisu sklone zapošljavanju novih stalnih radnika. Iz tog razloga pribjegavaju prekovremenom radu stalno zaposlenih. Prekovremeni rad je odgovarajuće rješenje u slučajevima kada se pretpostavlja da će tražnja za određenim profilom zaposlenih kratko trajati. Iako se prekovremeni rad mora platiti oko 50% više, neki poslodavci radije se odlučuju za prekovremeni rad nego za obuku novozaposlenih. Ipak, ovaj oblik rješavanja problema deficita ne preporučuje se na duži rok jer kod zaposlenih koji su prekovremeno angažovani izaziva stres i frustracije. 79

Akcioni planovi

Nakon što se analiziraju sve alternative i definišu izvodljiva rješenja, može se pristupiti osmišljavanju akcionih planova koji treba da pokriju sve relevantne oblasti aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Tu spadaju planovi o ponudi ljudskih resursa (1), organizacioni i strukturalni planovi (2), planovi o korišćenju zaposlenih (3), planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta (4), planovi o evaluaciji (5), planovi o nagrađivanju (6), planovi o odnosu prema zaposlenima (7) i komunikacioni planovi (8). 1) Planovi o ponudi ljudskih resursa: obuhvataju planove o pristupu i vremenu regrutovanja ljudskih resursa ili smanjenju broja zaposlenih. Tako na primjer, za privlačenje potencijalnih zaposlenih može se donijeti odluka da osobe zadužene za odnose sa javnošću organizuju kampanju za poboljšanje imidža organizacije. Isto tako, mogu se donijeti planovi o nagrađivanju, unapređenju, premještanju i smanjenju broja izvršilaca. 2) Organizacioni i strukturalni planovi: uglavnom se odnose na odjeljenja u okviru organizacije, organizacionu strukturu i relacije između odjeljenja. Ovi planovi mogu se odnositi i na hijerarhijsku ljestvicu u okviru odjeljenja i nivoe na kojima su zadaci izvršeni, kao i na organizacione grupe u okviru kojih su zadaci izvršeni. Promjene organizacione strukture zahtijevaju promjene u korišćenju zaposlenih. 3) Planovi o korićenju zaposlenih: kako promjene u vezi sa korišćenjem zaposlenih utiču na potražnju za ljudskim resursima, one se moraju planirati. Dok će se neke promjene odvijati kontinuirano, druge će za rezultat imati razliku u zadacima koje zaposleni obavljaju i broju potrebnih izvršilaca. U tom slučaju, menadžeri treba da odbace stare i urade nove zadatke i da osmisle vremenski plan prema kojem će se odrediti optimalan broj potpuno operativnih izvršilaca. Drugi planovi mogu da uključuju distribuciju sati koje su zaposleni proveli u radu, ili korišćenje upotrebne fleksibilnosti tako gdje zaposleni razviju i koriste veći broj svoje sposobnosti. Menadžeri treba da urade i komunikacione planove s obzirom na to da će zaposleni biti konsultovani o promjenama i biti spremni i obučeni za poslove koji slijede. Ovi planovi treba da su usaglašeni sa planovima o ponudi, i o načinima rješavanja deficita i suficita, uključujući i odluke o broju ljudi koji trebaju biti otpušteni, premješteni ili ponovo obučeni. 80

4) Planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta: planovi o ponudi i korišćenju ljudskih resursa podrazumijevaju obuku zaposlenih. Pri tome je vremenski interval obuke veoma važan aspekt. Tako na primjer, obuka za nove tehnologije je neefikasna ako se obavi pola godine prije nego što nova oprema bude u funkciji. Isto tako, programi za privlačenje novih kandidata treba da jasno predstavljaju ono što organizacija nudi i da budu tako osmišljeni da zainteresuju i privuku potencijalne kandidate. Promocija prednosti organizacije treba da odgovaraju stvarnom stanju. Tako na primjer, ako ona kupcu ističe svoje usluge ili potpuni kvalitet, mora razviti i odgovarajuću obuku koja će omogućiti da se taj nivo i kvalitet usluga dostigne i održi. 5) Planovi o učinku: direktno su vezani za učinak zaposlenih. Tu, između ostalog, spadaju postavljanje ciljeva i menadžmenta učinka, postavljenje standarda učinka i standarda kvaliteta, programi kulturoloških promjena radi podsticanja određenog odnosa i učinka. 6) Planovi o evaluaciji: neophodno je da se izvrši procjena stvari koje su za organizaciju značajne. Tako na primjer, ako je za organizaciju najvažniji odnos prema kupcu, zaposleni moraju biti fokusirani na aspekt usluga prema kupcu, koje su relevantne za ispunjenje plana. Na taj način obezbjeđuju se instrumenti za poboljšanje učinka u ovoj oblasti i nagrađivanje. 7) Planovi o nagrađivanju: za organizaciju je važno da se nagrađuje ono što organizacija smatra važnim. Na primjer, ako je za organizaciju najvažniji broj proizvedenih jedinica, onda se visina nagrade određuje prema kvantitetu proizvoda. Ili, ako je za organizaciju najvažniji kvalitet, onda se visina nagrade određuje prema stepenu škarta ili broju žalbi. Nagrade mogu biti usmjerene prema pojedincima, kao i prema grupama. 8) Planovi o odnosu prema zaposlenima: uključuju predstavnike zaposlenih, sindikate ili sve zaposlene. Uključuju sva pitanja o kojima treba pregovarati ili oblasti u kojima zaposleni mogu učestvovati. 9) Komunikacijski planovi: prikazuju način na koji se planirane promjene predstavljaju zaposlenima i veoma su značajni za organizaciju. Planovi treba da uključuju, kako metode informisanja zaposlenih o tome šta menadžment od njih očekuje, tako i metode koje zaposlenima omogućavaju da izraze svoje mišljenje i potrebe radi uspješne implementacije. Komunikacijski planovi mogu doprinijeti posvećenosti zaposlenih i, ako se 81

zaposleni dobro informišu motivacioni faktor.

o

progresu

organizacije,

biti

IV Faza – praćenje, evaluacija i korigovanje plana Završetkom plana ljudskih resursa proces planiranja se ne završava. Nakon što se planovi osmisle i stave u funkciju, proces planiranja i dalje se nastavlja. Od posebne važnosti je praćenje realizacije planiranog da bi se mogli upoređivati planirani sa ostvarenim rezultatima. Planovi treba stalno da se analiziraju i koriguju u skladu sa novim okolnostima poslovanja. Koliko god se nastojalo da se proces planiranja izvede kvalitetno, nije moguće predvidjeti sve okolnosti koje mogu biti od uticaja na plan. Zbog toga je potrebno stalno pratiti i predviđati eventualne uticaje kako bi se izvršile potrebne korekcije. Planovi planiranja ljudskih resursa mogu biti kratkoročni, srednjoročni i dugoročni. Osnovna svrha evaluacije planova ljudskih resursa jeste identifikacija odstupanja od planiranog i uzroka tih odstupanja. Evaluacija planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju.

82

2. Obezbjeđivanje ljudskih resursa Bez kompetentnih kadrova, organizacija ne može obezbijediti konkurentnost. S druge strane, poslodavci teško dolaze do kvalitetnih kadrova. Navedeno govori o značaju regrutovanja (pribavljanja, privlačenja) i zapošljavanja adekvatnih kadrova. Uloga regrutovanja ljudskih resursa je privlačenje potencijalnih zaposlenih u što većem broju, kako bi ih organizacija u slučaju potrebe mogla zaposliti. Prema Barberu, regrutovanje je „praksa ili aktivnost koja se provodi u svrhu prepoznavanja i privlačenja potencijalnih zaposlenih“.46 Veći broj autora definiše regrutovanje kao proces identifikacije i privlačenja kvalifikovanih kandidata čije kompetencije, odnosno, vještine, sposobnosti i interesovanja najviše zadovoljavaju potrebe upražnjenih radnih mjesta. Prilikom regrutovanja treba imati na umu da je to Regrutovanje je proces dvosmjeran proces, i da obje identifikacije, privlačenja i obezbjeđivanja kvalifikovanih strane, kandidat i organizacija, kandidata, u broju koji organizaciji imaju pravo izbora. Kompaniji omogućava da između više njih nije cilj samo da pronađu izabere one koji najviše odgovaraju najadekvatnije kandidate za zahtjevima upražnjenih radnih posao, već i da ih dugoročno mjesta. zadrže. Kvalitetni kadrovi se mogu dugoročno zadržati samo ako se vodi računa o njihovim potrebama. Često se ciljevi kandidata i zaposlenih znatno razlikuju. Ove razlike mogu doći do izražaja u situacijama kad kompanije, u cilju dobijanja potpunijih informacija o kandidatu, prikupljaju detaljne informacije o njemu, čime kod njega ostavljaju negativan utisak. S druge strane, kandidati postavljanjem direktnih pitanja o visini naknada za rad, radnom vremenu i drugim obavezama, mogu ostaviti loš utisak na poslodavca. Prema Wreen–u, određivanje potreba za kadrovima je planska aktivnost, kroz koju menadžeri treba da odgovore na pitanja:47 46 47

A. E. Barber, Restruiting Employes (Thousand Oaks, CA: Sage, 1908.). Wreen/Voich: Menadžment, proces, struktura i ponašanje, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, 1994., str. 280 83

Koje je poslove neophodno obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije? Koje vještine i sposobnosti su potrebne za obavljanje tih poslova? Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?

-

Potrebe za ljudskim potencijalima mogu se zadovoljiti na dva načina: zapošljavanjem novih ljudi, i razvojem potencijala postojećih kadrova.

-

Kompaniji nije cilj samo da pronađu najadekvatnije kandidate za posao, već i da ih dugoročno zadrže.

Zapošljavanje novih ljudi uglavnom je vezano za proširenje poslova ili odliv postojećih kadrova iz organizacije. Program regrutovanja treba da obuhvati: ‐

‐ ‐ ‐

broj i vrstu zaposlenih potrebnih za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta, njihove kvalifikacije, znanja, sposobnosti i druge potencijale; moguće izvore kandidata; planove za utvrđivanje alternativnih izvora potencijala; način na koji će se program regrutovanja sprovesti.

Regrutovanje počinje donošenjem odluke menadžmenta o popunjavanju upražnjenih radnih mjesta i uvidom u zahtjeve tih radnih mjesta. Nakon toga pristupa se traženju potencijalnih kandidata u skladu sa tim zahtjevima. Paralelno se prave procjene mogućih izvora kandidata za zaposlenje. Regrutovanje se može posmatrati u kontekstu drugih funkcija menadžmenta ljudskih resursa, kao što pokazuje slika III/6.

84

Slika III/6: Regrutovanje u okviru drugih funkcija menadžmenta ljudskih resursa Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 176.

Da bi se zadovoljili zahtjevi radnog mjesta, organizacija treba da što je moguće objektivnije sagleda kvalitete kandidata radi smanjenja grešaka na minimum. Postoje dvije filozofije regrutovanja:48 (1) tradicionalna filozofija regrutovanja, i (2) filozofija realnog opisa poslova. 1) Tradicionalna filozofija zasniva se na pretpostavci da je cilj regrutovanja prijavljivanje što većeg broja kandidata za radno mjesto, odnosno da se ostvari što je moguće manji racio selekcije.49 Što je racio selekcije niži, odnosno broj prijavljenih po radnom mjestu veći, to je mogućnost izbora veća. Kod ovog pristupa, Bogićević, Biljana, (2003), „Menadžment ljudskih resursa“, Ekonomski fakultet, Beograd. 49 Racio selekcije je odnos broja radnih mjesta i broja prijavljenih kandidata. 48

85

često se koriste „piramide korisnog učinka” kako bi se izabrao predviđen broj kandidata. 2) Filozofija realnog opisa poslova označava savremeni pristup koji je posebno važan u situacijama kada se biraju kandidati za radna mjesta od izuzetne važnosti i kada je značajno da se usklade potrebe organizacije i kandidata. Na ovaj način treba da se pridobiju kandidati koji će u organizaciji ostati duže vrijeme. Ovaj pristup polazi od toga da se potencijalnim kandidatima prikažu realni opisi poslova, tako da kandidati mogu da steknu uvid u to da li im ti poslovi odgovaraju. Kod realnog pristupa, polazi se od pretpostavke da će se na ovaj način obezbijediti zaposleni koji će se truditi da ostvare što veću produktivnost i koji će ciljeve svog razvoja i napredovanja vezati za organizaciju.

Saradnja između linijskog i štabnog osoblja, posebno je važna za proces regrutovanja. Eksperti za ljudske resurse moraju biti dobro upoznati sa upražnjenim radnim mjestom. Regrutovanje je direktan izraz politike i strategije zapošljavanja kompanije. Kroz ovu aktivnost oslikavaju se osnovni stavovi menadžmenta u odnosu na ljudske resurse. To posebno dolazi do izražaja u odgovoru na sljedeća ključna pitanja:50    



Kakve ljude organizacija treba? Koji izvori imaju prioritet, unutrašnji ili spoljašnji? Šta je primarno u vrednovanju? Da li je organizacija i koliko spremna da ulaže u budući razvoj zaposlenih ili traži „gotove” ljude, te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima? Koji kriterijumi će se koristiti u selekciji?

Na aktivnosti pribavljanja ljudskih resursa utiču sljedeći faktori:   

broj ljudi koji se prijavljuje za radno mjesto; vrsta ljudi koji se prijavljuju; vjerovatnoća da će oni koji se takmiče za radno mjesto prihvatiti ponuđeni posao.51

Pržulj, Živka (2006.) „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka, str. 68. 51 J.A. Breaugh, Recruiment: Science and Practice (Boston: PWS-Kent, 1992.). 50

86

U novije vrijeme u organizacijama se sve više ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju spremnost na učenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje posjeduju u drugom planu. Prema tome, za organizaciju je važnije šta kandidat vremenom može postati, a ne šta je sada. U novije vrijeme, cilj pribavljanja ljudskih resursa nije što veći broj kandidata, kao što je to zagovarala tradicionalna filozofija, iz razloga što je većina prijavljenih nekompetentna za potencijalni posao pa onda organizacija od toga nema značajniju korist. U procesu pribavljanja ljudskih resursa, sve više se koristi novi pristup koji zagovara filozofija realnog opisa poslova i koji je od posebne važnosti pri izboru ključnih izvršilaca za organizaciju. Treba naglasiti da su regrutovanje i selekcija novog osoblja dvije odvojene složene aktivnosti, koje se moraju izvršavati odvojeno. U prilog navedenom idu i istraživanja koja su pokazala da osobe koje vode brigu o pribavljanju ljudskih resursa pružaju manje informacija o kompaniji kada provode intervjue koji imaju dva fokusa: na pribavljanje i na selekciju.52 Nakon ovakvih, dvociljnih intervjua kandidati pamte manje informacija o organizaciji koja vrši regrutovanje.53 Na slici III/7 prikazana su tri područja, odnosno uticaja pribavljanja: (1) politike osoblja koje se tiču vrsta poslova koje kompanija nudi; (2) izvori pribavljanja u kojima se traže potencijalni kandidati, što onda utiče na vrstu ljudi koji se pribavljaju; i (3) karakteristike i ponašanje onoga koji pribavlja, što utiče na stav o tome koliko dobro kandidat odgovara poslu.

52

53

C.K. Stevens, „Antecendents of Interview Interactions, Interviewers’ Ratings, and Applicants’ Reactions,“ Personnel Psychology 51 (198.) str. 55-85. A.E. Barber, J.R. Hollenbeck, S.L. Tower i J.M. Philips, „The Effects of Interview Focus on Recruiment Effectiveness: A. Field Experiment,“ Journal of Applied Psychology 79 (1994)., str. 886-96.

87

Slika III/7: Pregled izbora posla pojedinca – proces pribavljanja organizacije Izvor: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., “Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006., str. 160.

2.1. Politika osoblja Politika osoblja predstavlja opšti pojam za označavanje organizacijskih odluka vezanih za prirodu radnih mjesta za koja se ljudi pribavljaju. Kada je riječ o predviđanju izbora posla, istraživanja pokazuju da su karakteristike radnog mjesta važnije od pribavljača ili izvora pribavljanja.54 Unutrašnje pribavljanje (nasuprot vanjskom) spada u važnije politike firme. Jedna od poželjnih karakteristika koju treba da ima radno mjesto jeste mogućnost napredovanja. Jedna od politika u organizaciji koja utiče na unapređenja jeste stepen do kojeg organizacija vrši unapređenja za radna mjesta na višim nivoima u okviru organizacije. Mogućnost napredovanja ne javlja se samo kada se pojavi upražnjeno radno mjesto, već i ostala radna mjesta koja se pojavljuju na nižim nivoima. Na primjer, ako u jednoj organizaciji sa više menadžerskih nivoa menadžer drugog nivoa popuni prvi nivo, onda i menadžeri nižih nivoa imaju mogućnost napredovanje na viši nivo. Na taj način, lančano se otvara više radnih mjesta. 54

G. T. Milkovich i J. M. Newman, Compensation (Home-wood, IL: Richard D. Irwin, 1990. 88

Strategije vodećih plata na tržištu, takođe je jedna od značajnih politika organizacije. Kako je visina plate značajna za većinu kandidata, mnoge firme se odlučuju za politiku plaćanja većih nadnica od konkurencije. Ova politika može posebno biti efikasna za privlačenje kandidata za manje privlačna radna mjesta, kao što su otežani uslovi, noćni rad i sl. Politika zapošljavanja na volju podrazumijeva mogućnost da obje strane, zaposleni i poslodavac, mogu u svako vrijeme i bez obzira na razlog, raskinuti radni odnos. Ovakve politike su u principu u sukobu sa zakonom i manje su privlačne za potencijalne zaposlene. U značajne politike organizacije spada oglašavanje imidža. Neke organizacije često oglašavaju slobodna radna mjesta, ne samo zbog potrebe popunjavanja upražnjenih radnih mjesta, već i zbog vlastitog reklamiranja. Ovakav pristup, posebno je važan za firme na visoko konkurentnim tržištima rada.

2.2. Izvori pribavljanja Kako je tržište rada obimno, organizacija mora privlačiti potencijalne zaposlene iz samo jednog dijela tržišta. Za organizaciju je od ključne važnosti da ispravno izabere izvore pribavljanja ljudskih resursa. Od načina obavještavanja, zavisi i veličina i priroda radne snage koja se prijavljuje. Na primjer, osobe koje se prijavljuju na posao oglašen na internetu, mogu se razlikovati od osoba koje se javljaju po osnovu oglas u lokalnim novinama. Stručnjaci za ljudske resurse treba da sagledaju moguće izvore kandidata za upražnjena radna mjesta, kako u okviru kompanije, tako i u njenom okruženju, odnosno na tržištu radne snage. U skladu s tim, postoje dva ključna izvora: -

interni (unutrašnji), i eksterni (spoljašnji).

Izbor načina regrutovanja kompanije zavisi od zahtjeva radnih mjesta koja su upražnjena, stanja na tržištu radne snage, kao i od procjene menadžmenta. I jedan i drugi izvor radne snage ima svoje prednosti i nedostatke.

89

2.2.1. Interni izvori Interni izvori potencijalnih kandidata su postojeći potencijali u kompaniji. U ovom slučaju, premještanjem, obukom ili stručnim usavršavanjem raspoloživih kadrova na postojećim radnim mjestima, oni se dovode do nivoa koji zadovoljava potrebe upražnjenog radnog mjesta. Na taj način, stvara se upražnjen prostor na nižim radnim mjestima za pribavljanje kandidata iz eksternih izvora. Ovaj pristup može doprinijeti pozitivnoj klimi i motivaciji zaposlenih u organizaciji. Osnovni izvori regrutovanja iz internih izvora su: -

unapređenje zaposlenih na više hijerarhijske pozicije; premještaj zaposlenih na druga radna mjesta; privremeno rotiranje poslova između zaposlenih.

Metode internog regrutovanja Za privlačenje kandidata iz internih izvora, koriste se dvije metode:  

poziv postojećim zaposlenima da konkurišu na upražnjeno radno mjesto, i pravljenje baze podataka vještina svih zaposlenih.

Pribavljanje kandidata za upražnjena radna mjesta najčešće se ostvaruje na sljedeća tri načina: (1) interni oglasi; (2) preporuke rukovodilaca; (3) preporuke stručne službe za ljudske resurse. Pored navedenih načina pribavljanja kandidata, potencijalni kandidati mogu se pozivati preko poziva okačenog na internoj oglasnoj tabli, klasičnim pismom, e-mailom, informisanjem zaposlenih na raznim sastancima i sl. 1) Interni oglasi Interno oglašavanje je jedna od najčešće korištenih metoda za popunjavanje slobodnih radnih mjesta iz internih izvora. Istraživanja u 6.000 kompanija pokazuje da njih 75% koristi interno oglašavanje za popunu slobodnih radnih mjesta u proizvodnji, preko 60% u 90

službeničkim poslovima, a oko 50% za stručne i niže menadžerske pozicije.55 Interni oglasi objavljuju se u raspoloživim internim informativnim medijima (interna radio stanica, oglasna tabla, časopis preduzeća, majl, WEB stranica, telefon i sl.). Poziv za prijavljivanje treba biti poznat i dostupan svim zaposlenim, da ima jasno precizirane uslove i postupak prijave, kriterijume izbora i druge relevantne informacije. Na taj način se osigurava korektno i kvalitetno sprovođenje cijelog postupka i obezbjeđivanje najboljih osoba. Svi zaposleni treba da imaju jednak tretman da ne bi došlo do nezadovoljstva i pada morala zaposlenih. Iz tog razloga, organizacija treba da ima usvojenu politiku pribavljanja sa kojom zaposleni treba da su upoznati. 1) Preporuke rukovodilaca Menadžeri kroz realizaciju poslovnih aktivnosti imaju priliku da dobro upoznaju svoje saradnike zbog čega su važan izvor informacija o zaposlenima, posebno o onima kojima su direktno pretpostavljeni. Njihove preporuke u sebi sadrže i predviđanja buduće radne uspješnosti zaposlenog na novom radnom mjestu. Sa druge strane, menadžeri mogu informisati zaposlene o mogućnostima napredovanja ili prelaska na bolje radno mjesto. Takođe, menadžeri imaju značajnu ulogu u otkrivanju potencijalnih talenata i menadžera. 2) Preporuke odjeljenja za ljudske resurse Odjeljenje za ljudske resurse vodi evidenciju o zaposlenima, njihovim sposobnostima i interesovanjima, što može značajno doprinijeti pribavljanju kandidata iz internih izvora. Za razliku od preporuka neposrednih rukovodilaca, ovaj oblik prikupljanja informacija obuhvata cijelu organizaciju. Time se smanjuje mogućnost subjektivnosti rukovodilaca. Pri tome, značaj imaju i planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne karijere i slično. Na osnovu svih relevantnih informacija, odjeljenje za ljudske resurse može odrediti osobe čiji kapaciteti najviše odgovaraju uslovima i zahtjevima novih poslova. Moderni oblici unutrašnjeg oglašavanja U svijetu se sve više razvija sistem elektronskog oglašavanja. Neke 55

Gorlin, H., An Overview of Corporate Personnel Practices, Personnel Journal, 61 (2), 1982, 126. 91

organizacije razvijaju posebne telefonske sisteme na kojima se oglašavaju slobodna radna mjesta i pružaju sve potrebne informacije vezano za zahtjeve posla, uslove rada i sl. Telefonom se ujedno primaju prijave, i na taj način se izbjegava „papirologija“ koja je neophodna u klasičnom pristupu.56 Sistem je zaposlenim dostupan 24 časa dnevno. Svaki od zaposlenih može vidjeti pregled svih slobodnih mjesta. Da bi se prijavio, potrebno je da kandidat ostavi svoje ime, broj, ime neposrednog šefa i šifru posla. Nakon sedam dana, sve prijave za konkurs se pregledaju i daju menadžeru za regrutovanje. Svaki prijavljeni kandidat dobija povratne informacije o rezultatima konkursa. Na ovaj način, znatno se smanjuju troškovi regrutovanja i skraćuje vrijeme popunjavanja slobodnih radnih mjesta. Isto tako, zbog fleksibilnosti i korektnosti procedure, povećava se zadovoljstvo zaposlenih. Organizacija treba da razvija otvoreno unutrašnje tržište rada i slobodnu konkurenciju među zaposlenima i da ih motiviše za vlastiti razvoj i usavršavanje. Postupci i kriterijumi internog regrutovanja treba da su jasni i da svi kandidati imaju isti tretman. Prednosti i slabosti internog regrutovanja Zavisno od okolnosti, unutrašnji izvori regrutovanja mogu imati više prednosti:        

kompanija bolje poznaje prednosti i nedostatke kandidata; kandidat bolje poznaje organizaciju i način rada u njoj; pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih; otvara se mogućnost za napredovanje; jača percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima; obično je brže i jeftinije; oslanja se na ranija ulaganja u ljudske resurse; bolje korišćenje potencijala zaposlenih korišćenjem njihovih sposobnosti na različitim poslovima;  veća pouzdanost u procjeni kandidata;  jači osjećaj pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima. Pored prednosti, unutrašnji izvori imaju i određene nedostatke:

56

DeLone, W. C., Telephone Job Posting Cuts Costs, Personnel Journal, 72 (4), 1993, 11518. 92

 usljed limitiranih sposobnosti, ljudi ne mogu uspješno obavljati nove poslove;  organizacija gubi priliku da provjeri svoj rejting na tržištu rada;  borba za nove pozicije između zaposlenih može stvoriti napetost i negativno djelovati na moral zaposlenih;  može dovesti do gušenja novih ideja i inovacija;  organizacija često odstupa od svojih kriterijuma i prilagođava ih postojećem kandidatu;  usporavaju se i sprečavaju promjene.

2.2.2. Eksterni izvori Pod eksternim regrutovanjem kandidata podrazumijeva se obezbjeđivanje kandidata na eksternom tržištu rada. Eksterno tržište rada obuhvata: 



Cjelokupno tržište rada, koje uključuje kandidate koji u prošlosti nisu imali vezu sa preduzećem. Za ove kandidate koriste se formalne metode regrutovanja. Uže tržište rada uključuje kandidate koji su ranije bili povezani sa organizacijom. Za njihovo regrutovanje koriste se neformalne metode.

Regrutovanje iz eksternih izvora po pravilu je skuplji način. Prema Pržulj, „danas se trošak obezbjeđenja jednog kvalitetnog stručnjaka procjenjuje na oko 25.000 EUR, a menadžera i preko 50.000 EUR.“57 Za privlačenje kandidata organizacije koriste se različite metode i izvori. Na slici III/8 su prikazane različite metode regrutovanja iz eksternih izvora.

57

Pržulj, Živka (2006.) „Osnove menadžmenta ljudskih resursa”, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka, str. 70. 93

Slika III/8: Različite metode regrutovanja iz eksternih izvora Izvor: Kleiman, L. S., prema: Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., op. cit., 270-1. Curnow, B., prema: Torrington, D., Hali, L., Personnel Management, New York, Prentice Hali, 1991, 266.

Metode eksternog regrutovanja Metode eksternog regrutovanja mogu biti: (1) Formalne;i (2) neformalne. 1) Formalne metode eksternog regrutovanja U formalne metode pribavljanja kadrova spadaju:

   

oglašavanje; agencije za zapošljavanje; specijalizovane agencije; direktna veza s fakultetima i školama.

Oglašavanje Oglašavanje je metod koji se u praksi najčešće primjenjuje. Ima za cilj maksimiziranje broja potencijalnih kandidata. Uspješno pribavljanje putem oglasa zahtijeva odgovore na sljedeća pitanja: ‐ ‐ ‐

Što želimo postići? Koga želimo privući? Šta treba da obuhvati poruka? 94

Oglas o potrebnim zaposlenim licima ima dvije ključne funkcije (slika III/9): ‐ ‐

privući kandidate za posao informisati.

Slika III/9: Osnovne funkcije oglasa Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 295.

Navedene funkcije govore o značaju dizajna i sadržaja oglasa. I dizajn i sadržaj treba da su u funkciji privlačenja i ne smiju davati informacije koje će odvraćati potencijalnog kandidata. Oglas treba da sadrži dovoljno informacija o poslu, kao što su: opis posla i radnih uslova, potrebne kvalifikacije, fizička lociranost radnog mjesta, zarada i druge pogodnosti. Izbor medija za oglašavanje Medij u kojem će se oglasiti potreba za novim ljudima treba pažljivo birati. U tom smislu, neophodno je analizirati prednosti i nedostatke svakog medija i odabrati onaj koji će najefikasnije doprijeti do ciljne 95

grupe. Danas organizacijama stoji na raspolaganju veliki broj medija za oglašavanje, kao što su dnevne i sedmične novine, specijalizovani stručni časopisi, radio i televizija, WEB sajtovi, direktna pošta, bilbordi, razni priručnici, bilteni, lifleti i sl. Izbor medija zavisi od više faktora, a prvenstveno o ciljnom tržištu. Tako na primjer, ako organizacija ima potrebu za visokospecijalizovanim kadrovima, onda će dati oglas u stručnim časopisima. U tabeli III/3 prikazani su najznačajniji mediji za oglašavanje. Tabela III/3: Izbor medija prilikom oglašavanja Vrste medija Dnevne novine

Prednosti Kratki rokovi; Fleksibilnost u pogledu veličine oglasa; Distribucija ograničena na određena geografska područja; Dobra organizacija oglasa čitaocima omogućava lako snalaženje.

Nedostaci Lako može biti ignorisan od strane potencijalnih kandidata; Ciljno tržiste nije precizno fokusirano — veliki broj neželjenih čitalaca oglasa; Loš kvalitet štampe.

Časopisi

Specijalizovani časopisi lako dosežu ciljni segment; Fleksibilnost u pogledu veličine oglasa; Visokokvalitetna štampa; Prestižno okruženje; Dugoročni efekat kandidati obično čuvaju časopise u dužem vremenskom periodu.

Cirkulacija na širokom geografskom području — obično se regrutovanje ne može ograničiti na određenu lokaciju; Časopisi izlaze rjeđe, pa se dugo čeka prije nego oglas izađe.

96

Kada koristiti Kada je cilj limitiran regrutovanje na tačno određenu oblast — segment; Kada to obezbjeđuje potreban broj kandidata; Kada dovoljan broj potencijalnih kandidata čita novine; Kada je posao specijalizovan; Kada vrijeme nije ograničeno, kao ni geografsko područje; Kada se radi o kontinuiranom procesu regrutovanja. Kada je posao specijalizovan; Kada vrijeme i geografska lokacija nisu važni; Kada je regrutovanje kontinuiran Proces.

Vrste medija Pošta

Prednosti Najličniji oblik oglašavanja; Neograničen broj stranica, a time i prostor; Može se ciljati na definisani segment.

Nedostaci Teško pronaći adrese i profesije potencijalnih kandidata; Troškovi visoki.

Radio i televizija

Teško se ignoriše; Lakše doseže do kandidata koji ne traže aktivno posao u poređenju sa dnevnim novinama i časopisima; Može biti limitirano na određena geografska područja; Fleksibilnost; Može biti efikasnije u predstavljanju posla u poređenju sa štampanim oglasom.

Moguće su samo kratke sažete poruke; Potrebno je da se poruka ponavlja da bi imala efekta; Zahtijeva vrijeme i troškovi su visoki; Nedostatak fokusa u privlačenju ciljnog segmenta.

Posebni oglasi (posteri uz cestu, tramvajske i autobuske stanice i slično)

Teško ignorisati, može zainteresovati kandidate doslovno dok idu na sadašnji posao; Precizna geografska selektivnost; Mnogo puta doseže velik broj ljudi s relativno niskim troškovima.

Moguća je samo kratka poruka Zahtijeva dugotrajnu pripremu i postavljanje za duže razdoblje (obično 1 do 3 mjeseca)

97

Kada koristiti Ako postoji lista sa adresama, onda je ovo najefikasniji medij — kandidat. ima osjećaj da je na neki način već izabran; Kada je jaka konkurencija na tržištu. U situacijama kada nedovoljan broj potencijalnih kandidata čita štampane oglase; Kada se regrutuju kandidati za više radnih mjesta i nema problema u pogledu njihovog broja u određenom geografskom području; Kada je potrebno da se brzo izvrši uticaj; Može se koristiti i za promociju štampanog oglasa. Kad postoji jasna potreba za zapošljavanjem velikog broja ljudi koja će trajati duže vrijeme

Vrste medija Priručnici i bilteni

Prednosti Specijalizovani auditorij. Dugotrajni

Posebni promotivni materijali i programi

Privlači pažnju na posao i organizaciju u situaciji kad potencijalni kandidati mogu preduzeti neku neposrednu akciju (prijaviti se i slično); Kreativna fleksibilnost.

Nedostaci Nisu pravovremeni; Često velika konkurencijska »zbrka«. Ograničena upotrebljivost; potencijalni kandidati moraju posjetiti konkretno mjesto pribavljanja da bi program bio djelotvoran

Kada koristiti Primjereni samo za stalni program pribavljanja. Na posebnim događajima kao što su »Career's days« na fakultetima, skupovi, posebni dani kompanije, organizuju se posebna mjesta za pribavljanje uz upotrebu postera, simbola, audiovizuelnih prezentacija i slično da bi se neposredno privukli kandidati

Izvor: Hodes, B. S., 1983, „Planing for recruiment advertising“, Personnel Journal, June

Oglasi u novinama i časopisima Oglašavanje u novinama spada u češće korišćen oblik privlačenja kandidata. Na ovaj način, pribavljaju se manje prikladni kandidati nego putem direktne prijave ili preporuke i uz veći trošak. Kako mali broj poslodavaca može popuniti upražnjena radna mjesta prijavama i preporukama, oni koriste neke oblike oglašavanja. Prije oglašavanja, poslodavac treba da zna šta će reći i kome se to mora reći. U skladu s tim, kompanija putem oglasa treba da na odgovarajući način iznese karakteristike radnog mjesta. Dobro bi bilo da zainteresovani kandidati putem oglasa dobiju dovoljno informacija za procjenu posla i njegovih zahtjeva. Davanje detaljnijih informacija za kompaniju znači duži tekst i može predstavljati dodatni trošak, zbog čega ona treba da procijeni efektivnost tih troškova. Isto tako, organizacija treba da izabere medij u kojem će objaviti oglas. Uobičajeno je da se oglas objavljuje u lokalnim novinama. Ovaj način oglašavanja je jeftino sredstvo oglašavanja ali, sa druge strane, lokalne oglase čitaju premalo ili previše kvalifikovane osobe. Dobar način oglašavanja su specijalizovani dnevnici i časopisi. Danas, poslodavci sve više koriste televiziju za oglašavanje.

98

2) Neformalne metode obezbjeđivanja kandidata U neformalne metode obezbjeđivanja kandidata spadaju: (1) Preporuke postojećih zaposlenih (2) Zapošljavanje bivših zaposlenih (3) Samoinicijativno prijavljeni kandidati. 1) Preporučeni kandidati su osobe koje je podstaknuo neko iz organizacije da se prijave a posao. Sve više kompanija od svojih zaposlenih traže pomoć u pronalaženju kompetentnih kandidata. Preporuke zaposlenih na neki način predstavljaju garanciju za podobne kandidate. Neke kompanije čak nagrađuju zaposlene koji preporuče kvalitetne kandidate. Ipak ovaj način pribavljanja ima i svoje slabosti, prvenstveno zbog suženog izbora. Neka preduzeća praktikuju da imaju stalno otvoren oglas za kandidate, prave i redovno ažuriraju bazu podataka prijavljenih. Sve više preduzeća održavaju redovne kontakte sa školama i visokoškolskim ustanovama gdje vrbuju najbolje učenike/studente. Troškovi ovakvog načina pribavljanja veoma su mali i kandidati se bolje uklapaju u radnu sredinu. Slabost ovog načina regrutovanja je nedostatak radnog iskustva. Kada su u pitanju preporučeni kandidati, onda se radi o potpomognutoj samoselekciji. Naime, već zaposleni u organizaciji, koji dobro poznaju i organizaciju i potencijalnog kandidata, na osnovu svog zaključka o postojanju sklada između osobe i radnog mjesta, upoznaju tu osobu sa tim poslom. Što više izvora za upoznavanje sa radnim mjestima koristi potencijalni kandidat, on će se bolje upoznati sa radnim mjestom, kako prije, tako i nakon zaposlenja. 2) Metod zapošljavanja bivših zaposlenih obično koriste kompanije kod kojih je izražena fluktuacija rane snage. Ovaj način pribavljanja kadrova je relativno jeftin, s obzirom na to da organizacija već posjeduje bazu podataka o bivšim zaposlenima. 3) Samoinicijativno prijavljeni (direktni) kandidati - predstavlja metod regrutovanja kandidata koji su se prijavili svojom inicijativom u izabranu organizaciju/preduzeće, sa snažnom željom i moralom da u njoj rade, ali se najčešće radi o kandidatima koji nedovoljno poznaju posao za koji se prijavljuju. Direktni kandidati se samoinicijativno prijavljuju, bez podsticanja iz organizacije. Direktne prijave, lično ili poštom, čest su izvor kandidata, posebno na manje složene poslove. Ovo je jeftin način privlačenja kandidata i pogodan za proizvodna i niža službenička 99

zanimanja. Predstavlja dobar način da se popuni evidencija podobnih kandidata za slučaj ukazivanja potrebe. Direktni kandidati u određenoj mjeri već imaju pozitivno mišljenje o organizaciji. Većina ih je istraživala organizaciju i zaključila da u njoj ima privlačnih radnih mjesta za njih. Ovakav proces naziva se samoselekcija i olakšava organizaciji pribavljanje i selekciju novih ljudi. Neki autori smatraju da je ovaj metod pasivan, a rezultati izbora u pogledu kvaliteta neizvjesni. Agencije za zapošljavanje

Uloga agencija za zapošljavanje je Vrste agencija: povezivanje ponude i tražnje na tržištu rada. Agencija za zapošljavanje je organizacija koja • državne agencije, • privatne agencije, povezuje poslodavce i zaposlene. Njihov • firme koje se bave osnovni zadatak je da nezaposlenim licima zapošljavanjem pronađu odgovarajući posao. Kompanije koje profesionalaca tragaju za odgovarajućim kandidatima, često u ,,lovci na talente", i tu svrhu angažuju agencije. • agencije za Da bi dobro uradile svoj dio posla, privremenu pomoć. agencije moraju dobro da znaju zahtjeve poslova i potrebne kvalifikacije i sposobnosti. U svim razvijenim zemljama postoje dvije vrste agencije za zapošljavanje: (1) državne; i (2) privatne agencije. 1) Državne agencije za zapošljavanje Prvu državnu agenciju predložio je Henri Robinson 1650. godine. Britanski parlament odbacio je ovaj prijedlog. Početkom dvadesetog vijeka, svaka razvijena zemlja je formirala državnu Agenciju za zapošljavanje. Tako je u Velikoj Britaniji prva agencija počela sa radom 1902. godine. Zbog velikog značaja politika zapošljavanja i rješavanja problema nezaposlenosti, kao i zbog zadovoljavanja potreba poduzeća, većina zemalja je osnovala državne agencije za zapošljavanje. One vode evidenciju i prave bazu nezaposlenih osoba, sarađuju sa organizacijama i posreduju pri zapošljavanju. Državne agencije ili Zavodi za zapošljavanje, obavljaju poslove u skladu sa svojim nadležnostima i 100

obavezama. Prikupljaju podatke o nezaposlenim osobama sa ciljem njihovog bržeg zapošljavanja i pružaju ih potencijalnim poslodavcima. Poslodavci mogu u lokalnim zavodima za zapošljavanje oglašavati upražnjena radna mjesta. Razvijenije agencije vrše profesionalnu orijentaciju, dokvalifikaciju i prekvalifikaciju. Isto tako, one pripremaju osobe za buduće poslove i osiguravaju prava nezaposlenih u skladu sa zakonom. Takođe, zavod besplatno daje preporuke poslodavcima i omogućava im intervjue i testiranja za potencijalno radno mjesto. Agencije veliku pomoć pružaju preduzećima kroz testiranje kandidata i obavljanje procesa selekcije. Na taj način, obezbjeđuju se najbolji kandidati za popunjavanje upražnjenih radnih mjesta. Agencije, ili zavodi za zapošljavanje imaju važnu ulogu u sprovođenju vladinih politika, posebno kroz mjere aktivnih radnih politika. 2) Privatne agencije za zapošljavanje Prva privatna agencija za zapošljavanje otvorena je 1893. godine u SAD-u. Za razliku od javnih agencija, privatne agencije za zapošljavanje svoje usluge naplaćuju organizacijama. Isto tako, da bi neko koristio usluge privatne agencije, ne mora biti nezaposlen. Posebnu vrstu privatnih agencija čine agencije za traženje menadžera. U praksi su često nazivane „lovci na talente“ (headhunters). One isključivo rade sa trenutno zaposlenim osobama. Često se osnivaju privremene agencije koje se specijalizuju u određenoj profesiji ili oblasti biznisa, kao što su računovodstvo, zdravstvo, tehnički ili sekretarski poslovi. Privatne agencije su u zemljama tržišne privrede prisutne više od pola vijeka, u tranzicijskim zemljama su se pojavile u zadnjim decenijama. One vrše pribavljanje potrebnih ljudi za preduzeća i obavljaju neke poslove značajne za preduzeća kao što su predselekcija ili čak i cijela selekcija. Sve više kompanija obraća se privatnim agencijama da bi pribavile potrebne ljude:58 preduzeće nema vlastito odjeljenje ljudskih resursa niti stručnjake za kvalitetno pribavljanje i selekciju kandidata;  prošlo iskustvo pokazuje da je teško osigurati dovoljan broj kvalitetnih kandidata; 

58

Dessler, G., Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hali, 1991, op. cit., 139.

101

‐

‐ ‐

‐

traži se samo nekoliko ljudi ili se radi o posebnom, neredovnom zahtjevu za novim zaposlenima za koji se ne isplati organizovati vlastiti proces pribavljanja; potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mjesta; proces pribavljanja želi se proširiti i na one koji su već zaposleni u drugim preduzećima i radije sarađuju sa agencijama za zapošljavanje nego odgovaraju na oglase; preduzeće traži posebne kategorije kandidata u skladu sa posebnim programima ili politikom (npr. više žena, pripadnika manjina, invalida i slično), kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i stručnjacima teško dostupnim na tržištu rada.

Ako preduzeće angažuje kandidata kojeg je predložila privatna agencija, poslodavac agenciji plaća nadoknadu. Preduzeće i agencija često imaju sporazum da u slučaju ako kandidat napusti preduzeće u određenom vremenu jedan dio nadoknade vraća se preduzeću. Angažovanje agencije ne daje garanciju da će kompanija osigurati najkvalitetnije kandidate. Treba izabrati agenciju sa rejtingom koja se dokazala po kvalitetnim kadrovima. Isto tako, kompanija treba da izrazi jasne zahtjeve prema agenciji i instrumente za predselekciju i selekciju. Dobre rezultate su postigle organizacije koje imaju dugoročno uspostavljene odnose i saradnju sa jednom agencijom. Privatne agencije uglavnom se koriste pri pribavljanju kandidata za složene i stručne poslove. Agencije za privremenu pomoć u zapošljavanju Agencije za privremenu pomoć pomažu preduzećima u rješavanju problema povećane potražnje ljudi u određenim vremenskim periodima. Uglavnom se radi o potrebama za sezonskim radnicima ili za neki projekt, obezbjeđenju zamjene za ljude na odmoru, bolovanju i slično, bez trajnog zapošljavanja novih ljudi. Neka predviđanja govore da će se u budućnosti sve više povećavati broj privremeno zaposlenih, kao i različiti oblici fleksibilnih radnih angažmana. Obrazovne institucije Fakulteti i univerziteti predstavljaju jedan od najčešćih izvora pribavljanja talenata i kandidata, prvenstveno za menadžerski nivo i stručne poslove. Veliki broj fakulteta ima službe koje pomažu za pomoć diplomiranim studentima u pronalaženju posla. Organizacije se 102

uglavnom fokusiraju na fakultete koji imaju jaku reputaciju u oblastima iz kojih oni imaju potrebe (npr. informatika, računovodstvo i sl.).59 Jedan od efikasnih načina privlačenja diplomanata od strane organizacije su programi prakse. Ne radi se samo o studentima viših, nego i nižih godina, koji se onda nastoje povezivati sa preduzećima i pomalo pripremati za zaposlenje. Na taj način organizacije ostvaruju rani pristup potencijalnim kandidatima i direktnu procjenu njihovih sposobnosti. U otkrivanju kvalitetnih studenata i talenata važnu ulogu imaju i profesori. Prisutnost na fakultetima može se pojačati kroz učestvovanje u sajmovima za zapošljavanje (job fairs). Fakulteti su idealno mjesto za ovakve sajmove gdje se poslodavci i studenti direktno susreću. Neke kompanije razvijaju i specijalne programe za privlačenje perspektivnih studenata, štampaju promotivni pisani i elektronski materijal koji sadrži relevantne informacije o kompaniji a koje su interesantne za potencijalne kandidate. Realizacija ovakvih programa može imati znatne troškove, zbog čega je potrebno stalno provjeravati opravdanost tih troškova. Neka istraživanja pokazuju da oko polovine diplomiranih studenata napušta posao u intervalu od pet godina zbog nezadovoljstva jer njihova očekivanja nisu ispunjena.60 Regrutovanje preko fakulteta uglavnom koriste velike kompanije koje imaju potrebu za visokoobrazovanim pripravnicima. Elektronsko pribavljanje Elektronsko pribavljanje ima značajne prednosti jer se kandidati mogu privući bez fizičke komunikacije. Virtuelna komunikacija omogućava poslodavcima traženje kandidata na širokom geografskom području bez napuštanja sjedišta organizacije. Internet omogućava brzo pretraživanje prema kategorijama organizacija i poslova. U virtuelnom prostoru, sve više su prisutne posredničke agencije. Vrednovanje kvaliteta izvora Vrednovanje kvaliteta izvora je instrument za postizanje veće efektivnosti regrutovanja ljudskih resursa. S obzirom na to da postoji malo pravila o kvalitetu izvora pribavljanja potencijalnih zaposlenih, potrebno je da organizacije prate kvalitet svojih izvora. Jedan od J. W. Boudreau i S.L. Rynes, „Role of Recruiment in Staffing Utility Analysis, „Journal of Applied Psychology 70 (1985.) str. 354-66. 60 Hafer, J. C., Hoth, C. C., prema: Schultz, D. P., Schultz, S. E., op. cit., 75. 59

103

instrumenata postizanja tog cilja je razvoj i poređenje prosječnih prinosa na svaki izvor.61 Pod prosjekom prinosa podrazumijeva se postotak kandidata koji su uspješno prošli iz jedne faze procesa pribavljanja i selekcije u drugu. Upoređivanjem prosječnih prinosa različitih izvora pomaže organizaciji da odredi koji je izvor prinosa najuspješniji za radno mjesto koje se istražuje.

2.2.3. Alternativni načini regrutovanja Kompanije koriste alternativne načine regrutovanja, najčešće u slučajevima kada nisu uspjele da obezbijede kandidate u procesu regrutovanja. U alternativne načine regrutovanja spadaju: (1) (2) (3) (4)

privremeno zapošljavanje; „pozajmljivanje“ zaposlenih od drugih organizacija; ugovorno projektno angažovanje konsultanata; dislociranje određenih poslova, koji nemaju ključni značaj za organizaciju, drugim organizacijama, kojima je to osnovna djelatnost i koje će te poslove raditi jeftinije i kvalitetnije.

1) Privremeno zapošljavanje Neke organizacije tokom svog poslovanja imaju potrebu za privremenom radnom snagom. Ovaj oblik angažovanja radne snage omogućuje kompanijama fleksibilnost koja je neophodna za uspješno suočavanje sa promjenama u potražnji za proizvodima i uslugama. Isto tako, privremeno zapošljavanje zahtijeva znatno manje administrativne procedure. Zapošljavanje privremenih radnika, posebno je pogodno za male firme koje nemaju kapacitete za sprovođenje programa selekcije, te im je jednostavnije da angažuju radnike koji su već testirani u drugim organizacijama. U novije vrijeme profesionalne agencije vrše provjere zaposlenih prije nego što ih pošalju poslodavcima. Privremeni radnici često sa sobom nose iskustva i znanja stečena u drugim firmama što može doprinijeti iznalaženju efikasnijih 61

R. Hawk, The Recruiment Function (New York: American Management Association, 1967.). 104

rješenja u firmama domaćina. Oni poslodavcima mogu pomoći da procijene i poboljšaju svoje prakse. Treba imati na umu da često postoji napetost između privremeno i stalno zaposlenih. Istraživanja pokazuju da 33% zaposlenih doživljava privremenu pomoć kao prijetnju sigurnosti njihovog radnog mjesta.62 Ako se ne preduzmu adekvatne mjere, posljedica može biti nizak nivo saradnje između stalnog osoblja i novozaposlenih. Iz tog razloga, potrebno je da postoji vremenska distanca između smanjenja broja radnika i dovođenja privremeno zaposlenih. Firma treba da ima isti odnos prema stalnim i privremenim radnicima, posebno kada je u pitanju dostupnost i razmjena informacija. Izraženu potrebu za privremenim zapošljavanjem najčešće imaju organizacije koje se bave sezonskim poslovima, kao npr. u sektoru ugostiteljskih usluga, poljoprivredi i sl. 2) »Pozajmljivanje« zaposlenih od drugih organizacija Pozajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija uglavnom ima dugoročniji karakter u odnosu na privremeno zapošljavanje. Kao posrednici u ovakvom vidu zapošljavanja uglavnom se pojavljuju lizing agencije za zapošljavanje radnika koje radnike obučavaju, plaćaju i zapošljavaju u raznim organizacijama. Organizacije, koje na ovaj način dolaze do zaposlenih, obezbjeđuju sebi fleksibilnost u pogledu broja zaposlenih. U SAD-u lizing agencije najčešće na ovaj način angažuju bolničarke kojima agencije nalaze ugovorene poslove u bolnicama.63 3) Ugovorno projektno angažovanje konsultanata Čest je slučaj da organizacije imaju potrebu za jednokratnim uslugama, kao što su dizajniranje WEB stranice, izrada određenog softvera, izrade strategije i sl. U takvim slučajevima, za kompaniju je povoljnije da privremeno angažuje konsultanta ili konsultantsku kuću na konsultantskoj osnovi. U mnogo slučajeva riječ je o bivšim zaposlenim koji su osnovali vlastitu konsultantsku kuću. Angažovanje stručnjaka na projektnoj

62

63

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., „Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006., str. 155. Gannon, M.J., (1971) „Source of Referral and Employee Turnover”, Journal of Applied Psichology, June: 226-628 105

osnovi za organizaciju je znatno jeftinije nego da stalno zaposle ove profile stručnjaka jer su porezi i doprinosi za stalno zaposlene znatno viši nego za autorske ugovore. 4) Dislociranje organizacijama

određenih

poslova

drugim

U posljednje vrijeme, većina organizacija svoje resurse koncentriše na oblasti u kojima ima konkurentsku prednost, dok ostale, podržavajuće poslove, povjerava drugim organizacijama koje su specijalizovane za te oblasti. Takve organizacije nazivaju se podugovarači. Organizacija sa njima sklapaju ugovore o poslovnoj, tehničkoj ili proizvodnoj saradnji. Pri tome treba voditi računa da se poslovi sklapaju sa onim podugovaračima koji u toj oblasti imaju komparativnu prednost. Ovaj oblik alternativnog angažovanja radne snage organizaciji daje fleksibilnost i efikasnost jer se kroz promjene i adekvatan izbor partnera može kontinuirano poboljšavati kvalitet i smanjivati troškovi. U posljednje vrijeme, razvijen je čitav niz raznih varijanti alternativnih metoda, prikazanih u tabeli III/4. Tabela III/4: Savremene alternativne metode regrutovanja za posao 1) Povremeno angažovanje radnika 2) Dugoročni povremeni angažmani 3) Lon poslovi 4) Interno zapošljavanje na određeno vrijeme 5) Angažovanje radnika zvanično zaposlenih u agenciji

7) Nezavisni ugovarači 8) Dogovorno angažovanje tehničkih radnika 9) Lizing poslovi 10) Dislociranje poslova drugim organizacijama 11) Zapošljavanje radnika na određeno vrijeme sa mogućnošću zapošljavanja na neodređeno 12) Privremeno zapošljavanje sa mogućnošću redovnog zaposlenja.

6) Zapošljavanje radnika sa pola radnog vremena

Izvor: Greble, T., 1997. „A Leading Role for HR in Alternative Staffing“, HR Magazine, February, str. 100-101.

106

Prednosti i slabosti eksternog regrutovanja Eksterni izvori imaju, kako prednosti, tako i rizike. Najznačajniji razlozi zbog kojih se preporučuje regrutovanja iz vanjskih izvora su:64          

za radna mjesta početnika, a čak i za neka na višim nivoima; ponekad nema zainteresovanih kandidata iz organizacije; mnogo je veći izbor talentovanih radnika; veće su mogućnosti za pronalaženja najboljih kandidata; stiče se uvid u rad konkurencije i provjeravaju pozicije preduzeća u očima kandidata za posao; novozaposleni koji dolaze izvan organizacije, unose nove ideje u organizaciju; preduzeća se „otvaraju“ prema tržištu rada; omogućavaju se organizacione promjene; smanjuje unutrašnje napetosti, rivaliteta i sukoba; veće šanse za promjenu načina razmišljanja i poslovanja.

Najznačajnije slabosti regrutovanja iz vanjskih izvora su:65  vrijeme prilagođavanja i orijentacije novozaposlenih je duže;  postoji opasnost od izbora neadekvatnih kandidata;  privlačenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih radnika mnogo je teže i skuplje;  može izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme među onim zaposlenim koji se osjećaju kvalifikovani za taj posao;  uvijek postoji opasnost da se izbor pokaže kao pogrešan. Organizacije su često u dilemi koji izvor izabrati. Sigurno je da ne treba izostaviti niti vanjske niti unutrašnje izvore. Najbolje je kombinovati oba izvora.

64 65

J. A. Breaugh, Recruiment: Science and Practice (Boston: PWS-Kent, 1992.). J. A. Breaugh, Recruiment: Science and Practice (Boston: PWS-Kent, 1992.). 107

2.3. Pribavljači Pribavljači, odnosno njihove karakteristike, mogu značajno uticati na formiranje stava o tome koliko kandidat odgovara upražnjenom radnom mjestu. Veliki broj kandidata, i prije nego što dođu u kontakt sa pribavljačem, već imaju mišljenje o očekivanjima u nekom poslu, o tome šta taj posao nudi i o svojoj zainteresovanosti da prihvate poslovnu ponudu.66 Na slici III/10 prikazan je relativni uticaj pribavljača na ishode izbora kandidata.

Slika III/10: Relativni uticaj pribavljača na različite ishode intervjuisanja kandidata Izvor: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., “Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006., str. 170.

Kod nekih kandidata prisutan je skepticizam u odnosu na informacije dobijene od pribavljača. Čest razlog za to su informacije o poslu dobijene iz drugih izvora (časopisi, prijatelji, elektronski mediji i sl.). Zbog uticaja informacija koje kandidat dobija iz različitih izvora, pribavljači uglavnom imaju manji uticaj od očekivanog. Organizacije mogu birati da li će angažovati pribavljače koji su stručnjaci za ljudske resurse ili stručnjake u određenom poslu. Neka istraživanja pokazuju da 66

C. K. Stevens, „Effects of Preintsrview Beliefs on Aplicants’Reactions to Campus Interviews,“ Academy of Management journal 40 (1997.), str. 947-66. 108

kandidati smatraju posao manje privlačnim, a pribavljača manje vjerodostojnim ako je on stručnjak za ljudske resurse.67 Ovo govori o potrebi organizacije da pribave stručnjake koji će imati profile koji će biti prihvaćeni od kandidata. Kandidati najviše reaguju na dvije osobine pribavljača. Prva karakteristika je „toplina“, odnosno stepen do kojeg kandidat stiče utisak da je pribavljaču stalo do kandidata i njegovog potencijala koji može doprinijeti organizaciji. Druga karakteristika pribavljača se naziva „informativnost“. Kandidati pozitivnije reaguju na pribavljače koje smatraju toplim i informativnim. Često se postavlja pitanje objektivnosti pribavljača. Kako bi bili uspješniji u privlačenju kandidata, pribavljači često pribjegavaju pretjerivanju u pozitivnim informacijama o organizaciji, što može kod kandidata stvoriti pogrešne predstave i neispunjenja očekivanja. Ipak vjeruje se da realizam pribavljača nije od presudnog značaja već da na kandidate ključnu ulogu imaju organizacijske odluke, kao što su visina plate, sigurnost, mogućnost napredovanja i sl. Faktori koji utiču na izbor posla Brojni su faktori koji utiču na izbor posla. Kao što prikazuje slika III/11, tu spadaju: -

karakteristike kandidata; karakteristike posla; i karakteristike organizacije.

Ovi uticaji vremenom se mijenjaju.

67

S. Taylor i T.J. Bergman, „Organizational Recruitment Activities and Applicants’Reactions at Different Stages of the Recruitment Process,“ Personnel Psychology 40 (1984.), str. 261-285; Fisher, Ilgen i Hoyar, „Source Credibility.“

109

Slika III/11: Faktori koji utiču na izbor posla Izvor: Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., “Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006.

Još nema opšteprihvaćenih istraživanja o faktorima koji utiču na neku osobu da prihvati određeni posao. U stručnoj literaturi dominira stav da na takvo opredjeljenje imaju uticaj sljedeće karakteristike posla:68        

visina zarade; izazov i odgovornost; sigurnost posla; mogućnost napredovanja; geografska lokacija organizacije, odnosno radnog mjesta; beneficije zaposlenih; dinamičnost i zanimljivost posla; mogućnost uspostavljanja komunikacija sa određenim ljudima.

Novija istraživanja pokazuju da mlađi kandidati više vrednuju vlastite potrebe, zanimljive poslove, fleksibilne programe, kvalitetan menadžment i otvorenu komunikaciju. S druge strane, stariji kandidati privrženiji su tradicionalnim vrijednostima, kao što su uslovi rada, sigurnost zaposlenja, lokacija posla i sl.

68

Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., “Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, 2006. 110

3. Selekcija ljudskih resursa Jedan od ključnih preduslova za uspjeh svake kompanije su adekvatni ljudski resursi, koji posjeduju potrebna znanja, sposobnosti i lične karakteristike u skladu sa potrebama kompanije, njenim poslovnim ciljevima i zahtjevima okruženja. Za svaku organizaciju, izbor odgovarajućih ljudi od velikog je značaja. Iz tog razloga, potrebno je voditi računa da se izaberu kvalitetni ljudi koji posjeduju osobine koje će doprinijeti jačanju konkurentnosti organizacije. Stalno treba imati u vidu da uspješnost organizacije zavisi prvenstveno od toga kakve ljude smo odabrali. Problemi u selekciji dolaze do izražaja u situacijama kada se organizacija suoči sa oskudnim tržištem rada, posebno ako se na jednom tržištu pojavljuje više konkurenata. Ako jedna firma privuče najbolje kandidate, onda ostale moraju birati između kandidata koji preostanu. Selekcijom se procjenjuju kvaliteti kandidata koji su obezbijeđeni procesom regrutovanja, uz primjenu unaprijed određenih metoda i postupaka prilagođenih zahtjevima posla. Proces selekcije je u suštini proces predviđanja (prognoze) radnog ponašanja i uspješnosti. Da bi se nešto predvidjelo, potrebno je da se može izmjeriti. Ukratko, uspješnost predviđanja, odnosno ukupna uspješnost, u velikoj mjeri zavisi o tačnosti utvrđivanja i mjerenja kriterija uspjeha. Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardizovanih metoda i tehnika za određeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. Na osnovu rezultata selekcije, odnosno usklađenosti kandidata sa strategijom i kulturom organizacije i konkretnim zahtjevima određenog posla, donosi se odluka o tome koji kandidati će biti zaposleni. Cilj selekcije ljudskih resursa je prognoziranje buduće radne uspješnosti potencijalnih kandidata, minimiziranje grešaka u izboru kandidata za zaposlenje, kao i maksimiziranje uspješnosti zaposlenih i cijele organizacije. Kroz proces selekcije provjeravaju se individualne osobine i oblici ponašanja, kao i znanja, sposobnosti i vještine kandidata, na osnovu 111

kojih se prognozira buduća radna sposobnost. Izabrane tehnike i metode prikupljanja informacija predstavljaju prediktore za prognozu radne uspješnosti. Tim procesom uspostavlja se veza između osobina ljudi i njihovog ponašanja – prediktora, i same situacije ili aktivnosti – kriterijuma selekcije. Osnovni principi na kojima je bazirana selekcija su:69  ljudi se međusobno razlikuju po osobinama;  različiti poslovi zahtijevaju različite osobine ili kombinacije osobina;  moguće je uočiti i mjeriti razlike između ljudi, kao što je moguće mjeriti i zahtjeve različitih radnih mjesta;  postoji međuzavisnost između osobina ljudi (prediktora) i uspješnosti u obavljanju posla (kriterijuma);  odnos između prediktora i kriterijuma moguće je iskazati brojčano.

3.1. Proces selekcije Izbor adekvatnih kandidata nije moguć bez efikasne selekcije. Iz tog razloga, većina organizacija oslanja se na taj proces. Odluci o izboru prethodi niz faza i aktivnosti. Elementi tog procesa prikazani su na slici III/11. Može se vidjeti da proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, kriterijume radne uspješnosti, instrumente uspješnosti, pribavljanje i izbor kandidata. Izbor instrumenata za selekciju ovisi o svakom poslu pojedinačno.

69

Kovačević, P., Petrović, I., 2000., “Selekcija”, Ekonomika preduzeća, Novembar-Decembar, str. 268. 112

Slika III/12: Osnovne faze u procesu selekcije Izvor: Robertson, I., Personnel Selection and Assessment, u: Warr, P. (ed.) Psychology at Work, Penguin Books, 121-160, 128.

Kao što pokazuje slika III/12, na osnovu analize posla utvrđuju se zadaci, dužnosti i odgovornosti, odnosno ponašanja koja se očekuju od izvršioca posla. Na osnovu zahtjeva posla utvrđuju se individualne osobine i vještine neophodne za obavljanje posla. Postupak selekcije sastoji se od sljedećih koraka: 1)

Vrši se analiza prispjele dokumentacije i trijaža prijava kandidata na osnovu zahtjeva poslova. Ova faza selekcije veže se za prijavu kandidata u kojoj treba da su dokazi o ispunjenosti traženih uslova. Vrši se analiza prispjele dokumentacije i trijaža prijava kandidata u skladu sa zahtjevima posla. Ovaj dio posla obavlja stručno lice ili odjeljenje za ljudske resurse. Prijave koje ne ispunjavaju uslove ne ulaze u proceduru. Kandidati koji 113

2) 3) 4)

5) 6)

ispunjavaju tražene uslove ulaze u proceduru i mogu se testirati i/ili intervjuisati. Za kandidate koji su ušli u uži izbor vrši se dalja provjera referenci. Naredni korak je prvi intervju, kojeg uglavnom obavlja profesionalno lice osposobljeno za vođenje te vrste intervjua. Za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta, organizuju se psiho-testovi. Kandidati koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta i koji prođu preliminarni intervju, testove i sl., pozivaju se na detaljniji i dublji razgovor sa ekspertima, linijskim rukovodiocima i članovima tima, poznat kao dijagnostički intervju. Kandidati koji „prođu“ detaljni intervju, nakon ljekarskog pregleda primaju se na posao. Završni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadležnim za donošenje odluke. Kandidati koji „prođu“ detaljni intervju, nakon ljekarskog pregleda primaju se na posao.

Postupak selekcije treba da ima oblik lijevka, tako da, kako se smanjuje broj kandidata, primjenjuju se složenije i skuplje metode selekcije. Cijeli postupak selekcije prikazuje slika III/13. Iz slike je vidljivo da postupak selekcije zahtijeva adekvatnu pripremu uz niz jasno preciziranih koraka i faza. Ove aktivnosti istovremeno su povezane sa većim brojem menadžerskih aktivnosti kao što su analiza posla, procjena uspješnosti, raspoređivanje na radna mjesta, uvođenje u posao, napredovanje i sl.

114

Slika III/13: Dijagram toka procesa selekcije Izvor: Bahtijarevic - Šiber, Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 369.

115

3. 2. Kriterijumi za selekciju Testovi pri selekciji prilagođavaju se kriterijumu, jer je ponašanje osobe tačnije ako je veća korelacija između prediktora (testa) i kriterijuma (zahtjeva, to jest uspjeha na radnom mjestu). Kriterijumi se određuju na osnovu analize posla. Na osnovu kriterijuma bira se prediktor, odnosno test pomoću kojeg se mjere osobine potrebne za obavljanje određenog posla. Svrha prediktora je da se utvrdi postojanje određenih karakteristika, odnosno kriterijuma. Pomoću testova, prikupljaju se informacije o ličnim karakteristikama kandidata, njegovim sposobnostima, znanjima, vještinama, preferencijama i mogućnostima. Na osnovu prikupljenih informacija provjerava se ispunjenost kriterijuma. Proces selekcije podrazumijeva implementaciju jasnih i mjerljivih kriterijuma. Isto tako, mora se voditi računa o referencama kandidata, koje treba da su u skladu sa zahtjevima posla koji će se obavljati. Kriterijumi predstavljaju standarde, koji su određeni analizom posla, i na osnovu njih se procjenjuje buduća radna uspješnost kandidata. Kriterijumi nisu konstantni i razlikuju se od posla do posla. Efikasnost procesa selekcije mjeri se rezultatima na poslu odabranih kandidata i dužinom njihovog ostanka u organizaciji. Odabir kvalitetnih kandidata omogućava organizaciji uspješno ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Prvo se odrede karakteristike kandidata osobe za obavljanje posla, koje se određuju analizom posla. Nakon selekcije kandidata, provodi se njihova socijalizacija, kroz upoznavanje sa poslom, radnim kolegama, pravilima ponašanja, očekivanja od zaposlenog i sl. Različite kompanije imaju različite pristupe procesu selekcije u pogledu izbora metoda i troškova selekcije. Neka istraživanja pokazuju da u kompanijama sa oko 5000 zaposlenih korišćenje testova za ocjenu kognitivnih sposobnosti štedi kompaniji oko 18 miliona USD godišnje.70 Sama činjenica da sve aktivnosti u organizaciji u sistemu upravljanja zavise od kompetencija odabranih kandidata, govori o značaju selekcije kao aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima. Ona treba da je sinhronizovana sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa. Na slici III/14 prikazana je shema iz koje se vidi da je selekcija nastavak procesa regrutovanja. Inputi za selekciju su planovi ljudskih 70

Hunter, J.W., Schmift, F.L., 1982. „Ability Tests: EconomicBenefits Versus the Issues of Fairness“, Industrial Relations, Fall: 293-308.

116

resursa, analiza posla i ocjena performansi. Iz sheme je vidljivo da selekcija predstavlja bazu sa orijentaciju, obuku i razvoj.

Slika III/14: Odnos selekcije prema drugim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 210.

Lewis71 naglašava tri kriterijuma selekcija: organizacioni kriterijumi (1), odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi (2) i kriterijumi individualnog radnog mjesta (3). 1) Organizacioni kriterijumi Pod organizacionim kriterijumima podrazumijevaju se one karakteristike radnika koje organizacija vrednuje. Takva karakteristike koje radnik posjeduje najviše utiču na procjenu organizacije o tome koliki je potencijal tog radnika bio uspješan u okviru organizacije. U ranijem periodu, organizacioni kriterijumi su rijetko bili eksplicitni i često su uspostavljani čisto intuitivno.72 Townley smatra da se organizacije, umjesto da se fokusiraju na uske kriterijume zasnovane na zadacima, sve više usmjeravaju na opšte stavove i vrijednosti. Barklay govori da podobnost neke 71 72

Lewis, C (1985) Employee Selection London: Hutchion Townley, B (1991) “Selection and appraisal: reconstituting social?”, in J. Storey (ed), New perspectives in Human Management London: Routledge 117

osobe u organizaciji uglavnom procjenjuje s obzirom na samu ličnost, stavove, fleksibilnost, posvećenost i ciljeve, a ne na njenu sposobnost za obavljanje poslova za koje se regrutuju.73 Ovakvi pristupi postavljanju kriterijuma imaju značaj u vrijeme brzih promjena koje zahtijevaju da se osoba koja je primljena na jedno radno mjesto premjesti na drugo radno mjesto. 2) Odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi Odjeljenjski kriterijumi sa nalaze između opštih organizacionih i preciznih kriterijuma posla. Postoji više formata kriterijuma, Najpoznatiji su plan od sedam tačaka koje je predstavio Alec Rodger i plan od pet tačaka koji daje John Munro Fraiser, kao što to prikazuje tabela III/5).

Tabela III/5: Klasifikacioni sistemi ljudskih osobina Rodgerov plan u sedam tačaka

Fraserovo ocjenjivanje na osnovu pet tačaka ‐ Uticaj na druge

‐

Fizičke karakteristike

‐

Dostignuća

‐

Kvalifikacija ili stečeno znanje

‐

Opšta inteligencija

‐

Urođene sposobnosti

‐

Posebne sposobnosti

‐

Motivacija

‐

Interesovanja

‐

‐

Karakter

Prilagodljivost i emocionalna uravnoteženost

‐

Okolnosti

Kako bi se došlo do kredibilnih odluka prilikom selekcije, kriterijumi po kojima se kandidati kategorišu treba da su jasni. U suprotnom, teško će biti izabrati adekvatnu proceduru i pristup selekciji i malo vjerovatno da će proces selekcije biti validan.

73

Barclay, J. (1999) “Employee Selection: a question of structure”, Personnel Review, Vol 28. 28., No ½, pp 134-51. 118

3) Kriterijumi individualnog radnog mjesta Kada su u pitanju kriterijumi za pojedine poslove, oni treba da su sadržani u opisu tog posla i specifikacijama. Oni se izvode na osnovu zadataka koje treba obaviti i uglavnom se koriste prilikom selekcije. Wilkinson i Zwanenberg opisuju dva pristupa procesu specifikacije posla.74: „prvo posao – poslije osoba“ i „prvo osoba – posao poslije“. Prvi pristup započinje analizom konkretnih zadataka koje treba obaviti, koja se predstavlja u vidu opisa posla. Na osnovu ove analize izvode se lični kvaliteti, kompetencije ili atributi neophodni za obavljanje posla. Kod ovakvog pristupa javlja se problem promjena zahtjeva i zadataka posla koji nastaje pod uticajem promjena. Drugi pristup polazi od identifikacije pojedinaca koji su uspješni u određenom poslu, a nakon toga se identifikuju njihove karakteristike. Kod ovog pristupa postavlja se problem određivanja ključnih karakteristika pojedinca koji mogu biti naglašeni. Mnoge organizacije sve više, kao dodatak specifikaciji ili čak umjesto specifikacije, razvijaju profil kompetencije, kao instrument za uspostavljanje kriterijuma na osnovu kojih se vrši selekcija. Pod kompetencijama se podrazumijevaju naglašene osobine osobe koje za rezultat imaju efektivan i superioran učinak. One obuhvataju lične sposobnosti, znanja, motive, imidž, posebne kvalitete i sl. Kompetencije kao i kriterijum imaju prednost jer se na integrisan način mogu koristiti za aktivnosti selekcije, razvoja, evaluacije i nagrađivanja. Treba naglasiti da je upotreba kompetencija kao jedinog kriterijuma ograničavajuća i nekorisna.75

3.3. Standardi metode selekcije

Wilkinson, L.J. and van Zwanenberg, N (1994) „Development of a person specification system for managerial jobs’, Personnel Rewiew, Vol 23, No. 1, pp 25-36 75 Whiddett, S. Kandola, B (2000) „Fit for the job?“, People Management, 25 May 74

119

U procesu selekcije, potrebno je zadovoljiti nekoliko generičkih standarda. Najčešće se navodi pet: (1) pouzdanost; (2) valjanost; (3) sposobnost uopštavanja; (4) korisnost; (5) zakonitost. Prva četiri standarda proizlaze jedan iz drugoga, na način da je prethodni standard često neophodan, ali nedovoljan za standard koji slijedi. Kada su u pitanju pravni standardi, to nije slučaj. Razumijevanje prva četiri standarda pomažu da se razumiju pravni standardi. 1) Pouzdanost Značajno mjesto u selekciji osoblja zauzima mjerenje karakteristika ljudi, kako bi se izabrali najbolji ljudi na radna mjesta. Tako na primjer, poslodavca mogu zanimati fizičke osobine kandidata, kao što su snaga, izdržljivost i sl., njihove kognitivne sposobnosti (npr. matematičke i govorničke), ili karakterne osobine, kao što su spremnost na inicijativu, poštenje i sl. Bez obzira, koje karakteristike mjerili, moramo uraditi kvantifikaciju, odnosno ljudima pridružiti brojeve kako bi ih rangirali. Nakon što ljude rangiramo, možemo se odlučiti koga zaposliti. Najznačajniji standard za svaki mjerni instrument je njegova pouzdanost. Pouzdanost se definiše kao stepen do kojeg je mjera oslobođena nasumične greške.76 Ako postoji visoka pouzdanost rezultata mjerenja neke stabilne karakteristike kao što je inteligencija, onda će taj rezultat biti stalan tokom i u različitim kontekstima. Treba imati na umu da prilikom mjerenja, čak stabilnih osobina, kao npr. visina osobe, rezultati različitih mjerenja će se malo razlikovati. To znači da dobijamo pomalo različite rezultate svaki put kada pristupimo mjerenju, odnosno da vjerovatno pravimo male greške. To se ne bi dešavalo da su sredstva za mjerenje savršeno pouzdana. Veličina greške zavisi od instrumenta koji koristimo. Tako npr. ako koristimo lenjir, greška će biti manja nego da koristimo vizuelnu procjenu. Prema tome, s obzirom da se nikada stvarno ne zna tačan rezultat mjerenja visine osobe, ne postoji pouzdan način da odredimo “tačnu” pouzdanost mjere. Pouzdanost se može, međutim, možemo procijeniti 76

J.C. Nunnally, Psichometric Theory (New York: McGraw-Hill, 1978.). 120

na nekoliko različitih načina. Jedan od najčešće korištenih načina je izračunavanje koeficijenta korelacije.

Koeficijent korelacije

Koeficijent korelacije je matematički postupak kojim se izračunava stepen povezanosti dva niza brojeva. Koeficijentom korelacije izražava se intenzitet veze u numeričkom obliku. Vrijednost svakog koeficijenta korelacije mora biti između -1 i +1, uključujući i -1 i +1. Savršeno pozitivna veza (kako raste jedan niz brojeva, tako raste i drugi niz) jednaka je +1,0; savršeno negativna veza (kako jedan niz brojeva raste, tako drugi nizi pada) jednaka je -1,0. U slučaju da je korelacija jednaka 0,0, tada ne postoji nikakva povezanost između nizova brojeva. Na slici III/15 prikazana je veza između školskih znanja prvih razreda i završnih razreda učenika srednje skole.

Rezultati

Testa

školskih

znanja

Slika III/15: Mjerenja znanja učenika Izvor: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright (2006.), Menadžment ljudskih potencijala, Human resource management, Mate, Zagreb., str. 181.

121

Iako se u ovoj knjizi nećemo baviti statistikom, potrebno je istražiti osnovne karakteristike koeficijenta korelacije šta on znači u kontekstu selekcije osoblja. Tako npr., ako ispitujemo pouzdanost mjere, možemo ispitati stepen povezanosti rezultata mjerenja u jednom vremenu sa rezultatima mjerenja u drugom vremenu, pod uslovom da mjerimo stalne karakteristike kao što što su inteligencija i integritet. Ako je veza slaba, onda je mjerni instrument nepouzdan. Prikazivanjem dva niza brojeva na dvodimenzionalnom grafikonu omogućava se da se shvati značaj različitih nivoa koeficijenta korelacije.

2) Valjanost Pod valjanošću podrazumijevamo stepen do kojeg je uspješnost pri mjerenju povezana sa uspješnošću u poslu. Kako bi neka mjera imala bilo kakvu valjanost, ona mora biti pouzdana. Međutim, mnoge karakteristike možemo pouzdano izmjeriti (npr. visina osobe), ali ako ta karakteristika nije značajna za obavljanje posla, onda pouzdanost je nužan ali nedovoljan uslov za valjanost. Valjanost s obzirom na kriterijum Određivanje valjanosti metode selekcije treba da utvrdi da li postoji empirijska povezanost između uspješnosti na selekcijskom mjerenju i rezultata na poslu. Ako postoji povezanost između rezultata na selekcijskom instrumentu (prediktora) i rezultata na poslu (kriterija), onda je ustanovljena valjanost na osnovi kriterija. Slika III/16 pokazuje povezanost između rezultata testa školskih znanja 1998. godine i prosjeka ocjena brucoša 1999. godine.77 U ovom primjeru je korelacija između testa i prosjeka oko 0,50. Ovih se 0,50 smatra koeficijentom valjanosti. S obzirom da je koeficijent korelacije korišten u procjeni pouzdanosti i valjanosti, to može izgledati zbunjujuće. U prvom slučaju korelacijom se odražava procjena pouzdanosti na način da se dvaput procjenjuje ista karakteristika, a u drugom slučaju koeficijent korelacije odražava koeficijent valjanosti, kada povezujemo jednu karakteristiku (test) s uspješnosti pri izvođenju nekog zadatka (prosjek ocjena).

77

Izvor: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright (2006.), Menadžment ljudskih potencijala, Human resource management, Mate, Zagreb., str. 185. 122

Slika III/16: Veza između testa školskih znanja i prosjeka ocjena brucoša Izvor: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright (2006.), Menadžment ljudskih potencijala, Human resource management, Mate, Zagreb., str. 185.

S obzirom na kriterij, postoje dvije vrste valjanosti. Prognostička valjanost nastoji ustanoviti empirijsku povezanost između rezultata testa prije zapošljavanja i rezultata na poslu. Prvo, test popunjavaju kandidati za posao, a nakon što počnu raditi, ponovo popunjavaju isti test. Pri tome, test je nezavisna varijabla (prediktor), a uspješnost na poslu zavisna varijabla (kriterijum). Druga vrsta valjanosti je istodobna valjanost. Ona procjenjuje valjanost testa dijeleći ga već zaposlenim osobama, a nakon toga povezuje rezultate testa sa postojećim mjerama radne uspješnosti svake osobe. Test će imati valjanost ako se pokaže da radnici koji bolje obavljaju posao ispune uspješnije test od onih koji loše obavljaju posao.

123

3) Sposobnost uopštavanja

Sposobnost uopštavanja definiše se kao stepen do kojeg se valjanost metode selekcije određena u jednom kontekstu može primijeniti na drugi kontekst. Uopštavanje se može vršiti u tri primama konteksta:  različite situacije (npr. poslovi ili organizacije);  različiti uzorci ljudi; i  različita vremenska razdoblja. Kako je već rečeno, pouzdanost je nužna ali ne i dovoljna za valjanost. Isto tako, valjanost je nužna ali ne i dovoljna za sposobnost uopštavanja. Istraživanja pokazuju da su testovi skloni pokazati slične nivoe korelacije čak i u poslovima koji su samo donekle slični (npr. testovi inteligencije i kognitivnih sposobnosti). Međutim, korelacije u ovim vrstama testova mijenjaju se u skladu sa povećanjem broja različitih poslova. Posebno, šo je veća složenost posla, veća je i valjanost mnogih testova.78 Budući da dokazi upućuju da su testovi valjani za različite situacije i podgrupe, sposobnost uopštavanja valjanosti može biti alternativa metodama valjanosti selekcije u kompanijama koje ne mogu primijeniti valjanost s obzirom na kriterij ili valjanost sadržaja. Sposobnost uopštavanja valjanosti je proces u tri koraka.79 1) Kompanija daje dokaz iz prethodnih studija valjanosti s obzirom na kriterij provedenih u drugim situacijama koji pokazuje da određeni test (npr. test emocionalne stabilnosti) jest valjani pokazatelj za određeni posao (npr. za medicinsku sestru u velikoj bolnici). 2) Kompanija dokazuje analizom posla da je radno mjesto koje pokušava popuniti (medicinska sestra u maloj bolnici) u svim glavnim karakteristikama jednako radnom mjestu koje je procijenjeno na drugom mjestu (medicinska sestra u velikoj bolnici). 3) I na kraju, ako kompanija može dokazati da koristi test isti ili sličan onom u već procijenjenom poslu, onda je moguće 78

79

EL. Schmidh I J.E. Hunter, “The Future of Criterion Related Validity,” Personnel Psychology 33 (1980), str. 41-60. Izvor: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright (2006.), Menadžment ljudskih potencijala, Human resource management, Mate, Zagreb., str. 188 124

«uopštiti» valjanost iz konteksta prvog testa (velika bolnica) na novi kontekst (mala bolnica).80 4) Korisnost

Pod korisnošću se podrazumijeva stepen do kojeg informacija dobijena metodama selekcije povećava uspješnost organizacije. Generalno gledano, što je metoda selekcije pouzdanija, valjanija i ima veću sposobnost uopštavanja, imaće i veću korisnost. Isto tako, na korisnost određenih metoda selekcije utiču mnoge karakteristike određenih konteksta selekcije. One povećavaju ili smanjuju korisnost određenih metoda selekcije, čak i u slučaju kada su pouzdanost, valjanost i sposobnost uopštavanja konstantne. 5) Zakonitost Zakonitost je posljednji standard na kojem se mora istrajati. Sve metode koje se koriste u procesu selekcije moraju biti u skladu sa zakonom.

3.4. Metode i tehnike selekcije U procesu selekcije, obično se kombinuju dvije ili više metoda. Izbor metoda zavisi od više faktora:81 1) Kriterijumi selekcije za radno mjesto koje treba popuniti: tako npr. metoda grupne selekcije i aktivnost centra procjene biće na primjer najkorisniji za određene tipove poslova, kao što su menadžerski, profesionalni, posao supervizora i onih koji će biti članovi samostalnih timova. 2) Prihvatljivost i adekvatnost metoda: odnosi se na kandidate koji su uključeni, ili će vjerovatno biti uključeni u selekciju; npr. upotreba testova inteligencije može biti uvredljiva za prijavljene koji se već nalaze na višim dužnostima. 80

81

Society for Industrial and Organizational Psychology, Principles for the Validation and Use of Personnel Selection Procedures (College Park, MD: University of Maryland Press, 1987.). Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa”, Data status, Beograd, str. 193. 125

3) Sposobnosti osoblja uključenog u proces selekcije: posebno se odnosi na upotrebu testova i centara procjene; samo osoblje koje je adekvatno akademski kvalifikovano i/ili pohađalo priznate kurseve može biti zaduženo za psihološke testove. 4) Administrativne olakšice: iz administrativnih razloga može biti mnogo jednostavnije, recimo, ugovoriti jedan ili dva individualna intervjua za mogućeg kandidata nego organizovati panel od četiri člana zadužena da budu prisutna u isto vrijeme. 5) Faktori vremena: u nekim slučajevima, radno mjesto mora se popuniti veoma brzo, a vrijeme se mora uštedjeti, i to prvenstveno organizovanjem individualnih intervjua nego korišćenjem metoda grupne selekcije koje bi podrazumijevale čekanje termina kada će svi kandidati moći da dođu. 6) Preciznost: preciznost u selekciji se generalno povećava sa brojem odgovarajućih metoda selekcije koje se koriste. 7) Troškovi: pravljenje testova može biti skupo, ali kada se jednom urade, njihova primjena može biti prilično jeftina.

U procesu selekcije, koriste se odgovarajući instrumenti, kao što su: test, intervju, preporuke, prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih informacija mogu se podijeliti u dvije grupe: -

standardne (konvencionalne), i alternativne (nekonvencionalne).

U konvencionalne metode spadaju: prijava na konkurs, biografija, diplome o obrazovanju, preporuke, psihološki testovi, intervjui, testovi uzorka posla, probni rad, situacijski testovi, procjene individualnih potencijala i medicinskih ispitivanja. U nekonvencionalne metode spadaju: poligrafska ispitivanja, grafološka analiza, testiranje na drogu, astrologija, i dr. Između instrumenata postoji razlika prema onome šta mjere, koliko koštaju, koliko često se koriste u organizaciji, stepen uspješnosti u prognoziranju ponašanja kandidata i sl.82 Izbor metode zavisi od posla za koji je raspisan konkurs. Zavisno od vrste podataka koji se žele prikupiti, 82

Haneman III, H.H. Haneman R.L., 1994., Staffing organizations, Middleton, WI: Mendota House; C.P. Hansen, C.A. Kelley (eds.), 1991., A. Handbook of Psiychological Assessment in Businesss, Westport, CT, Quorum books. 126

biraju se odgovarajuće metode. Na slici III/17 prikazane su potrebne osobine potencijalnih kandidata i neki izvori informacija.

Slika III/17: Potrebne osobine potencijalnih kandidata i neki izvori informacija Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 375.

127

Radi preglednosti, instrumenti selekcije su grupisani u kategorije. Postoji više klasifikacija instrumenata prema srodnosti. Šiber F. razvrstava srodne instrumente u sljedeće kategorije: 83     

standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatu; psihološki testovi; intervju; metode i tehnike vezane za posao; i nekonvencionalne metode selekcije.

Na kraju, razmatraju se opšti problemi i preduslovi kvalitetne selekcije. Najznačajniji instrumenti za prikupljanje biografskih podataka su: -

formular za prijavljivanje; formulari za prikupljanje biografskih podataka; i testovi biografskih podataka.

3.4.1. Formular za prijavljivanje Formular za prijavljivanje predstavlja standardizovan upitnik, odnosno obrazac koji popunjavaju kandidati za posao. Pored obrasca za prijavljivanje, od kandidata se obično traži da dostave svoj CV (Curriculum vitae). Dobar obrazac za prijavu treba da ima sve relevantne podatke za selekciju kandidata. Na slici III/18 prikazan je obrazac prijave za posao.

83

Bahtijarević-Šiber, F., „Management ljudskih potencijala, Golden marketing”, Zagreb, 1999., str. 375. 128

Slika III/18: Standardni obrazac prijave za posao

Obrazac za prijavu za posao treba da bude razumljiv i da sadrži sve neophodne podatke bitne za proces selekcije. Neke organizacije od kandidata traže da odmah dostave svoju biografiju (CV), čime se ubrzava i racionalizuje proces selekcije. Sve više organizacija proširuje formular za prijavu i na taj način prijavni obrasci dobijaju značajniju ulogu u procesu zapošljavanja. Jedan od oblika proširenja jeste zahtjev za brojnijim i detaljnijim podacima od kandidata. Drugi oblik proširenja upotrebe formulara sadrži dodatak ili rezime (biodata). Anderson i Shacldeton definišu rezime kao „istorijske i verifikovane podatke o pojedincu u okviru formulara za prijavu koji su neophodni prilikom selekcije.“84 Rezime više koriste organizacije koje treba da popune velik broj upražnjenih radnih mjesta, za koja dobijaju veći broj prijava. Ovaj metod je pogodan za poređenje karakteristika prijavljenih sa karakteristikama uspješnih radnika na određenom radnom mjestu.

84

Anderson, N and Shackleton, V (1990) „Staff selection decision making into the 1990s’”, Management Decision, Vol. 28, No 1 129

Na osnovu prijave za posao može se provesti prva selekcija i odrediti kandidati koji mogu ući u dalji proces selekcije. Prilikom dizajniranja formulara za prijavljivanje, potrebno je voditi računa o sljedećem:85 1) S obzirom na to da rukopis zahtijeva više prostora od štampanog teksta, treba voditi računa da formular ima dovoljno mjesta da kandidat napiše sve potrebne podatke. 2) Kako popunjavanje formulara zahtijeva dosta vremena, postoji rizik da formulari budu popunjeni rutinski, ili da uopšte ne budu popunjeni. Iz tog razloga, vrijeme potrebno za popunjavanje formulara treba da je proporcionalno informacijama neophodnim za donošenje odluke o zapošljavanju. 3) Neka pitanja mogu biti protivna zakonu ili uvredljive prirode, a neka mogu biti nepotrebna. Sadrži li formular samo pitanja neophodna za donošenje odluke o zapošljavanju? 4) Allan smatra da u eri računara ne postoji opravdanje za izbjegavanje pravljenja posebnih formulara za svako objavljeno slobodno radno mjesto, ni za izbjegavanje njihovog personalizovanja, niti pak za pravljenje formulara koji su više korisnički. Formulari mogu postati prije svega korisnički ako se npr. u uvodnom paragrafu pruži informacija o tome zašto su pojedini odgovori obavezni i neophodni.86 5) U eri informatike, mnogi kandidati sigurno bi više cijenili elektronsku verziju formulara za prijavu; to bi ih podstaklo na odgovore, omogućilo bi visoke standarde prezentacije i eliminisalo problem dizajnera formulara za prijavu koji često ne zna koliko praznog prostora treba da ostavi u pojedinim dijelovima formulara. Izbor putem telefonskog razgovora Umjesto korišćenja formulara za prijavu, podaci o kandidatu mogu se prikupljati putem telefonskog razgovora, posebno u situacijama kada je u kratkom vremenskom periodu potrebno izvršiti izbor, ili je kandidat geografski udaljen. Kako bi se od svih kandidata dobile standardizovane informacije, potrebno je pripremiti listu pitanja. Standardi treba da su Prilagođeno prema: Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa”, Data status, Beograd, str. 195. 86 Allan, J (1990) „How to recruit the best people”, Management Accounting, February 85

130

ujednačeni za sve kandidate. U novije vrijeme, pristupi telefonskim intervjuima često su dio strukturirane procedure.

3.4.2. Formulari za prijavu biografskih podataka Formulari za prijavu biografskih podataka su detaljniji od formulara za prijavu. U njima se zahtijeva od kandidata da procijene svoje sklonosti koje su u direktnoj vezi sa prirodom i karakteristikama posla (rad u smjenama, premještanja u okviru radne organizacije, prekovremeni rad, putovanja, rad u inostranstvu, timski rad, dodatna obuka i sl.). Na osnovu ovog formulara sa velikom tačnošću može se predvidjeti stepen fluktuacije zaposlenih, zavisno od uslova rada za koje je kandidat izrazio svoje preferencije.87 Radna biografija (CV) Uobičajeno je da uz obrazac za prijavu kandidat prilaže biografiju (CV, Curriculum vitae, Resume na engleskom). Na taj način prikupljaju se detaljniji podaci iz profesionalnog i ličnog života kandidata. Biografija ima svrhu da predstavi neku osobu i njegovo obrazovanje nekome ko je poznaje ili nema vremena da je upozna. Biografija treba da predstavi kandidata u najboljem svjetlu, na koncizan i lijepo strukturiran način. Svaki od tih formata za pisanje biografija ima svoj stil pisanja biografije, tako da jedinstveni način ne postoji, ali se ipak iz svih tih formata može izvesti jedan univerzalni način pisanja. CV sadrži biografske podatke o kandidatu, ali i podatke koji se traže u prijavnom obrascu. Na taj način, prikupljaju se relevantne informacije o kandidatu, kao što su: ime i prezime, datum i mjesto rođenja, bračni status i podaci o članovima porodice, nacionalnost, adresa i broj telefona, podaci o obrazovanju, podaci o prethodnim zaposlenjima (ako ih je bilo), posebnim interesovanjima kandidata, imenima ljudi koji bi mogli dati preporuku za posao i sl. Dok prijavni obrazac traži ograničenu količinu osnovnih informacija, biografski upitnici pružaju detaljnije informacije iz profesionalnog i ličnog života. Značaj biografije kandidata bazira se na utvrđenoj povezanosti između određenih životnih i profesionalnih događanja u 87

Russell, C.J. et al, 1990, "Preoìrtive Validity of Biodata Items Generateci from retrospective Life Experiernce Essays*, Journal of Applied Psychology 75, No. 5: 569-5B0" Ro1hstein> H.R. at aJ, 1990 131

prošlosti i radne uspješnosti u budućnosti. Prisutno je mišljenje da su biografski upitnici po prognostičkoj vrijednosti bolji od bilo koje druge selekcijske metode osim testova intelektualnih sposobnosti. Biografija (curriculum vitae) se pokazala kao efikasna metoda za predviđanje ponašanja kandidata. Predstavlja vrlo korisnu i jeftinu selekcijsku tehniku i pogodna je za za inicijalnu selekciju. Neki autori predlažu trodimenzionalnu strukturu klasifikacije i analize biografskih podataka:88  podaci koji čine situacijski faktor (»background«);  motivacijski faktori povezani s individualnim potrebama, interesovanjima i očekivanjima (podaci o privrženosti);  podaci povezani s profesionalnim i radnim iskustvom, (podaci o postignuću). Radna biografija kandidata najčešće sadrži sljedeće elemente:  ime, prezime, adresa, kontakt telefoni, mejl;  podaci o datumu i mjestu rođenja, bračnom statusu, porodičnim prilikama;  obrazovanje i profesionalni razvoj;  radno iskustvo;  profesionalni interesi, profesionalni planovi;  razlozi zapošljavanja i profesionalna očekivanja;  hobiji, interesi za slobodne aktivnosti;  imena ljudi koji bi mogli dati preporuku za posao;  socijalni odnosi i sl.

3.4.3. Testovi biografskih podataka Testovi biografskih podataka koriste se za prikupljanje podataka vezano za biografiju kandidata, ali su informacije koje se prikupljaju donekle različite. Najčešće se prikupljaju informacije o hobijima, ponašanju, profesijama najboljih prijatelja, stabilnost u porodici, dužini zaposlenja u prethodnom periodu i sl. 88

Drakeley, R.J., Biographical Data, u: Herriot, P. (ed.), Assesment and Selection in Organizations: Methods and Practice for Recruitment and Appraisal, New York, Willey, 1989, str. 439.-454. 132

3.4.4. Preporuke Rijetko koji od poslodavaca bi nekoga zaposlio a da ne prikupi osnovne informacije o toj osobi. Ove informacije mogu se dobiti prikupljanjem i provjeravanjem preporuka od ljudi koji dobro poznaju kandidate. Ako je preporuka napisana jasno, nepristrasno, uz detaljno opisivanje sposobnosti i ponašanja kandidata, može biti od neprocjenjive važnosti za izbor kandidata. Često se navodi da je uspješnost u prošlosti najbolji vodič za budućnost.89 Jedan od najvažnijih izvora informacija o prethodnom radnom ponašanju i uspješnosti su preporuke koje sve više dobijaju na značaju, a u razvijenim zemljama gotovo su obavezne. Preporuke daju relevantne informacije o kandidatu od strane onih koji ga poznaju, od profesora, saradnika, ranijih poslodavaca i sl. Pretpostavlja se da oni dobro poznaju kandidata i njegove potencijale. Osnovne funkcije preporuka su:  

da se provjeri tačnost informacija dobijenih od kandidata, i da se na osnovu prethodne radne uspješnosti predviđa buduća uspješnost posla koji kandidat treba da obavlja.

Postoje četiri pristupa u osiguravanju preporuka:90 1) Od poslodavca se traži da u pismu preporuke opiše različite aspekte kandidata i njegovog ponašanja. Slabost ovog pristupa je u mogućnosti davanja opštih ocjena. Slabosti se mogu ublažiti zahtijevanjem opisa specifičnih primjera ponašanja. 2) Informacije o kandidatu pribavljaju se na unaprijed pripremljenom formularu (upitniku) koji popunjava prethodni poslodavac ili osoba koja dobro poznaje rad kandidata. 3) Onaj koji daje mišljenje o kandidatu iz upitnika od više tvrdnji bira onu o radnom ponašanju kandidata. Ovakav pristup zahtijeva mnogo vremena, ali pomaže u otklanjanju slabosti preporuka. 4) Informacije o kandidatu mogu se dobiti telefonskim intervjuom sa prethodnim poslodavcem. Ljudi su uglavnom iskreniji u razgovoru, nego kada svoje mišljenje stavljaju na papir. Bivši 89 90

Molander, C., Winterton, J., Managing Resource, London, Routredge, 1994., 70 Shultz, D.P., Shultz, S.P., op.cit., 107-109. 133

poslodavci spremni su usmeno dati i negativne informacije o kandidatu.

Istraživanja pokazuju da je pouzdanost preporuka dosta niska, subjektivne su i podložne zloupotrebama i pogreškama. Najčešći nedostaci u korišćenju preporuke su:91 a) većina kandidata u vrijeme njihovog prijavljivanja na oglas radi kod drugog poslodavca i ne žele da njihov poslodavac zna da traže posao na drugom mjestu; b) budući poslodavac može da prokocka povjerenje kandidata ako traži preporuku prije ponude posla i njenog prihvatanja; c) u vrijeme kad je kandidat odabran, suviše je kasno da preporuka utiče na izbor; d) poslodavci obično uopšteno daju preporuke, pa one najčešće sadrže naziv posla, datum zapošljenja i razlog odlaska. Isto tako, prema analizama nekih autora, pouzdanost i valjanost provjera preporuka pokazuje da su one, slab pokazatelj budućeg uspjeha na poslu.92 Zbog navedenih slabosti veći broj poslodavaca preporuke prihvata sa rezervom. Da bi se takvi nedostaci prevazišli, ili ublažili, potrebno je:    

obezbijediti standardizovane obrasce u koji se unose podaci o ranijim rezultatima rada kandidata; preporuke i mišljenje tražiti zvaničnim putem; preporuke tretirati kao zvanični dokument; uvesti praksu provjere dobijenih informacija preporukom.

91

92

Pržulj, Živka (2006.) „Osnove menadžmenta ljudskih resursa”, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka, str. 135. J. E. Hunter I R.H. Hunter, “Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance,” Psychological Bulletin 96 (1984.) 134

3.4.5. Intervjui Prema Dalessio-u, biografski podaci su veoma kvalitetan prediktor budućih performansi kandidata, posebno ako su u kombinaciji sa intervjuom.93 Selekcijski intervju je najraširenija metoda selekcije u procesu prikupljanja informacija i izbora kandidata za upražnjeno radno mjesto. Definiše se kao „razgovor koji potiče jedna ili više osoba s ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata za zaposlenje“.94 Istraživanja intervjua pri zapošljavanju pokazuje da, bez odgovornog pristupa, oni mogu biti nepouzdani, nedovoljno valjani95 i sadržavati predrasude o brojnim različitim grupama.96 Isto tako, intervjui su relativno skupi jer je potrebna barem jedna osoba koja će intervjuisati drugu osobu, a sve te osobe moraju doći na jedno mjesto. Novija istraživanja ukazala su na brojne mjere koje se mogu preduzeti kako bi se povećala korisnost intervjua za selekciju osoblja.97 Prije svega, intervjue održavati strukturiranim, standardizovanim i usmjerenim na postizanje malog broja ciljeva. To znači da iz svakog intervjua treba dobiti kvantitativne procjene manjeg broja vidljivih dimenzija, kao što su komuniciranje i sposobnost izražavanja, a izbjegavati procjenu sposobnosti koje se mogu utvrditi testovima. Intervju je prediktor koji se najčešće koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obično je najvažniji dio procesa selekcije. Intervjui nisu dobro sredstvo za mjerenje kognitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u dužem vremenskom periodu, kao što su strpljenje, istrajnost, upornost, poštenje i sl., i prije su usmjereni na predviđanje ponašanja, nego na stavove i vještine. Smatra se da je intervju najbolji test za uočavanje socijalnih vještina, kao što su: komunikativnost, prijatnost, ubjedljivost, opšte držanje i izgled (Kovačević, Petrović, 2000: 272). 93

94 95

96

97

Dalessio, A. T. Silverhart, T.A., 1994. “Combing Biodata Test and Interview Information: Predicting Decisions and Perfomance Criteria”, Personnel Psychology 47: 303-319. R. L. Dipboye, Selection Interwiews: Process Pespectives (Cincinnati, OH: South-Western Publishing, 1991.). J. E. Hunter I R.H. Hunter, „Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance,” Psychological Bulletin 96 (1984.), str. 72-98. R. Pingitore, B.L. Dugoni, R.S. Tintale i B. Spring, „Bias against Overweight Job Applicants in a Simulated Interview of Applied Psychology, 79 (1994.), str. 909-917. J. Solomon, „The New job Interwiew: Show Thyself,“ The Wall Street, 4. prosinca 1989., str. 134. 135

Intervju se smatra obaveznim selekcijskim instrumentom, bez obzira na korišćenje drugih selekcijskih metoda. Nezamisliv je prijem kandidata u radni odnos, a da s njim nije obavljen intervju. Intervju je proces u kojem intervjuista na osnovu dobijenih informacija u razgovoru sa kandidatom stiče opšti utisak o njemu i procjenjuje njegove potencijale i kompetentnost za obavljanje određenog posla. Sa kandidatom se, ako je potrebno, može obaviti više intervjua. Intervjuom se zadovoljavaju sljedeći ciljevi:   

prikupljanje informacija o kandidatu, kandidat se informiše o poslu i organizaciji, utvrđuje se sposobnost kandidata za uspješno obavljanje posla.

Intervju je proces socijalne interakcije u kojem se međusobno razmjenjuju informacije. S jedne strane, intervjuista nastoji da dobije što više informacija o kandidatu koje su bitne za posao, dok s druge strane kandidat nastoji da pruži informacije koje mu daju prednost za posao. Na slici III/19 prikazana je dinamika procesa intervjua, kao i neki značajniji problemi upotrebe intervjua u selekciji.98

Slika III/19: Dinamika intervjua Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 403.

98

Leap, T.L., Crino, M-D. Personnel/Human Management, New York, Macmillan, 1990, 246. 136

Pomoću intervjua pokušavaju se otkriti sljedeće osobine kandidata:99        

sposobnost djelovanja; individualni potencijal; stvarni interes za posao i organizaciju; obrazovanje i stručnost; relevantni interesi; sposobnosti i vještine povezivanja s drugim; vještina postupanja sa autoritetima, vještine samostalnog i nezavisnog odlučivanja; mogućnost stručnog uklapanja.

3.4.5.1. Strategije intervjuisanja Osnovno pitanje, na koje intervju još nije dao odgovor, jeste kako na osnovu jednog ili više razgovora utvrditi ključne karakteristike kandidata, odnosno, kako na osnovu sadašnjeg ponašanja kandidata utvrditi njegovo buduće ponašanje. Pri tome se mora imati u vidu da kandidat daje informacije za koje smatra da mu idu u prilog. Kako bi se od kandidata dobile što validnije informacije, razvijen je veći broj strategija za vođenje intervjua. Iskrena i prijateljska strategija Prema Huckett,100 iskrena i prijateljska strategija (frank and friendly) je najčešći metod intervjuisanja. Pri tome osoba koja vodi intervju nastoji da uspostavi i održi otvoren, prijateljski i opušten odnos s kandidatom. Na taj način se omogućava da kandidati smireniji i predusretljiviji u davanju informacija. Ovaj pristup ima prednost jer omogućava stvaranje povoljnog dojma o organizaciji. Strategija »ugodno — neugodno« Ova strategija je bazirana na dvije pretpostavke: Bloch, D.P., How to Have a Winning Job Interview, Lincolnwood, IL, VGM Carrer Horizons, 1997., 76. 100 Hacket, P. (1978) Interview Skills Role Play Excersies London: Istitute of Personnel Management 99

137

1) da će relaksirana osoba biti otvorenija i spremnija na saradnju; 2) da će relaksacija biti veća ako slijedi razdoblje pritiska i neprijatnosti. Intervju vode dva intervjuera koji imaju dijametralno suprotna ponašanja. Prvi pitanja postavlja na neprijatan i stresan način, dok se drugi izvinjava za neprijatno ponašanje kolege i stvara prijatnu i opuštenu atmosferu i na taj način opušta kandidata i ohrabruje ga da pruži što više značajnih informacija. Strategija rješavanja problema Predstavlja jednu od varijanti iskrene-prijateljske strategije (problemsolving approach). Zasniva se na uvjerenju da se osobine i ponašanje kandidata ocjenjuju putem rješavanja hipotetičkih problema koje osoba koja vodi intervju postavlja i evaluacijom njihovih odgovora. Pitanja koja se postavljaju vezana su za opis posla. Od kandidata se zahtijeva da zamisle da su izvršioci na određenom poslu i da opišu šta bi uradili u takvim hipotetičkim situacijama. Osnovno pitanje je: šta – ako, odnosno, „šta ćete učiniti ako se nađete u toj situaciji“. Ispod su navedeni primjeri situacionog intervjua, odnosno rješavanja problema:101 Primjer 1. Radno mjesto - prodavac u prodavnici satova Kupac ulazi u prodavaonicu da preuzme sat koji je reklamirao i ostavio na popravku. Sat koji je trebao biti popravljen prošle sedmice još nije stigao iz radionice. Kupac postaje vrlo ljut. Kako biste na mjestu prodavača riješili nastalu situaciju:  rekli biste kupcu da sat još nije vraćen i neka dođe sutra;  izvinili biste se i rekli kupcu da ćete provjeriti u čemu je problem i javiti mu kasnije;  smirili biste kupca i odmah nazvali radionicu za popravke dok kupac čeka. Primjer 2. Radno mjesto - konsultant institucije za podršku i finansiranje preduzetničkih pothvata 101

Weekly, J.A., Gier, J.A., Reliability and Validity of the Situational Interview for Sales Position, Journal of Applied Psychology, 72, 1987, 484-87. 138

Dva mlada čovjeka dolaze s projektom proizvodnje i prodaje opreme koja bi korisnicima računara omogućila „prevođenje“ igara i projekata između različitih modela računara. Oni su talentovani i entuzijasti ali otvoreno priznaju da nemaju nikakvo iskustvo u proizvodnji i prodaji. Kakav savjet biste im dali:  da ne idu dalje u svom projektu jer je prerizičan i nema tržišta;  preporučili biste im osobe koje će im pomoći da detaljno razrade svoj projekt i dođu na razgovor kad bolje promisle i razrade poslovnu strukturu i plan;  podržali biste ih kao klijente i organizovali stručnu pomoć unutar vaše institucije da se podrobnije ispita njihova ideja; i  razradi projekt koji ima izuzetno dobre izglede za uspjeh. Strategija ponašanja Strategija ponašanja slična je strategiji rješavanja problema i zasniva se na istraživanju kako bi se kandidat ponašao u određenim situacijama u prošlosti kako bi se predvidjelo njegovo ponašanje u budućnosti, odnosno da je najbolji prediktor budućeg ponašanja prošlo ponašanje.102 Osnovno pitanje ove strategije je: „Šta ste učinili kada ste bili u određenoj situaciji?“ Primjeri opštih pitanja koja se mogu postavljati kandidatima vezano za različite poslove daje sljedeći okvir.103 OPŠTI PRIMJERI PONAŠAJNIH PITANJA Primjer 1. 1. Pričajte mi o zadacima u vašem prethodnom poslu i na koji su vas način pripremili za udovoljavanje zahtjevima posla o kojem raspravljamo? 2. Opišite neki slučaj s vašega prethodnog posla koji je izazvao konflikt s menadžerom. Šta ste učinili da riješite konflikt i »izgladite stvar«? 3. Svi dolazimo u situacije u kojima se ljudi ne slažu o tome kako treba obaviti posao ili šta treba napraviti da bi se riješio neki problem. 102

103

Eder, E. W. i Ferris, G.R. (eds), The Employment Interview: Theory, Research and Praktice, Beverly Hills, CA, Sage, 1989. 158-168. Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala”, Golden marketing, Zagreb, str. 408. 139

Možete li mi reći kako ste riješili konkretnu raspravu i neslaganje o postupcima koja je izbila među ljudima kojima ste rukovodili u prošlom poslu? Kako ste riješili svađu između kolega? Primjer 2. Ponekad stvari ne idu kako smo planirali zato što nisu dostupne sve potrebne informacije ili se jednostavno pogriješi u procjeni. Opišite šta je bila vaša najozbiljnija pogreška u procjeni situacije u vašemu prethodnom poslu: 1) Šta je bio razlog pogreške? 2) Kada ste shvatili da ste pogriješili? 3) Šta ste učinili kako biste ispravili pogrešku i ovladali situacijom? 4) Šta ste mogli učiniti umjesto toga? Kada je u pitanju strategija ponašanja, potrebno je unaprijed razviti scenarije i sistem evaluacije odgovora. Strategija stresa Cilj strategije stresa (stress strategy or stress approach) je da provjeri ponašanje u stresnoj situaciji. Osoba koja obavlja intervju obično postaje agresivna, postavlja neprijatna pitanja, zbunjuje kandidata neobičnim ponašanjem. Agresivnim ponašanjem i kritikom kandidata, stavlja ga u poziciju da se brani, ili dovodi kandidata do toga da se osjeća nelagodno. Osnovna ideja ove strategije je u tome da su neki poslovi, posebno menadžerski, izuzetno stresni i da se simulacijom stresne situacije unaprijed može utvrditi kako se kandidati mogu nositi sa stresom. Kao prednost, navodi se mogućnost demonstracije potrebne snage ili neke slabosti koje diskvalifikuju kandidata za takvu vrstu posla. Kritičari ove strategije smatraju da je za kandidata intervju sam po sebi stresna situacija i nije ga potrebno činiti još stresnijim. Neki smatraju da je evaluacija ponašanja u stresnoj situaciji problematična jer će oni koji ne budu izabrani imati loše mišljenje o poslodavcu. Zavisno od toga, koja strategija intervjuisanja je dominantna, intervjui mogu biti:104  standardni, tradicionalni intervju koji primjenom prvih dviju 104

Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala”, Golden marketing, Zagreb, str. 410. 140

strategija nastoji prikupiti što više informacija o kandidatima;  situacijski intervju koji različitim slučajevima ili simulacijama situacija nastoji utvrditi buduće radno ponašanje;  bihevioralni intervju koji na temelju konkretnih slučajeva prošlog ponašanja prognozira buduće ponašanje;  stresni intervju koji simuliranjem i potenciranjem stresne dimenzije situacije intervjuisanja nastoji predvidjeti buduće radno ponašanje u stanju stresa;  multimodalni intervju koji kombinuje situacijsku i ponašajnu strategiju, odnosno simulaciju situacija i prošlo iskustvo.

3.4.5.2.

Faktori koji utiču na rezultate intervjua

Na rezultat intervjua utiče veći broj faktora od kojih su najznačajniji: osobine i ponašanje kandidata (1), situacija u kojoj se intervju provodi (2) i karakteristike intervjuera (3). Svi navedeni faktori imaju uticaj na konačnu odluku o tome da li kandidat odgovara zahtjevima posla (slika III/20).105

Slika III/20: Faktori koji utječu na intervju Izvor: Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 412.

„Management

ljudskih

105

Prema: Arvey. R. D., Campion, J. E., iz: Milkovich, G.T., Boudreau, J. W., op.cit., 421. 141

1) Faktori kandidata

Na procjenu kandidata tokom intervjua utiče niz faktora. Tu spadaju obrazovanje, intelektualne i druge sposobnosti, interesi za posao i sl. Istraživanja pokazuju da pored navedenih faktora, uticaj na procjenu imaju starost, pol, pripadnost i drugi demografski faktori, fizički izgled kao i držanje tokom intervjua. Karakteristike kandidata povezane su sa predrasudama intervjuera prema polu, starosti, ljepoti, zdravstvenom stanju i sl. Kandidati koji posjeduju iskustvo i koji su prošli trening pokazuju veće samopouzdanje i ostavljaju bolji utisak na intervjuera. Iz tih razloga, u svijetu se sve češće organizuju kursevi ovladavanja tehnikama komuniciranja. Kao što uticaj na odluku ima vanjski izgled kandidata, tako i karakteristike intervjuera kao što su vanjski izgled, kompetentnost i informisanost imaju uticaj na kandidatovu percepciju posla i utisak o organizaciji. Isto tako, kandidatova neverbalna komunikacija, kao što su gestikulacije rukama i glavom, držanje i sl., utiču na utisak o njegovoj ličnosti. Na rezultat intervjua utiču i neke opšte karakteristike kandidata:  kandidat nastoji da ostavi što ljepšu sliku o sebi tako da daje za organizaciju poželjne odgovore, a ne daje realnu sliku o sebi;  kandidat ne poznaje svoje prednosti i slabosti zbog čega nije u stanju da realno predstavi sebe;  na predstavljanje kandidata mogu uticati stres i nervoza, tako da inače smirene osobe mogu pokazivati znakove nervoze i ostaviti pogrešan utisak kod intervjuera;  introvertne i osobe sa manje razvijenim komunikacijskim sposobnostima.

Uputstvo za pripremu kandidata za intervju Priprema za intervju  Informisati se o kompaniji;  Doznati ime i funkciju intervjuera;  Analizirati vlastite sposobnosti i vještine u skladu sa zahtjevima

posla;  Pripremiti odgovore na najčešće postavljena pitanja;  Pripremiti praktične primjere iz svog radnog iskustva koji će

ukazati na posjedovanje vještina i kvaliteta potrebnih za posao;  Biti spreman na odbranu, kako svojih prednosti, tako i slabosti; 142

 Uvježbavati ulazak u sobu, rukovanje, način sjedenja, govor prije

intervjua. Pravila tokom intervjua Primjereno se obući; Ne treba kasniti na intervju; Nastojte zapamtiti sagovornikovo ime; Sa sobom ponijeti notes i olovku, kopiju radne biografije; preporuke i kontakte nekih mentora i saradnika;  Tokom intervjua treba biti pozitivan i nasmiješen i gledati u sagovornika tokom razgovora. Pokazati srdačnost i otvorenost;  Pretvoriti tremu i nervozu u pozitivnu energiju, veću koncentraciju brže razmišljanje;  Pokreti tijela treba su u skladu sa onim što se govori;  Pričati razumljivo, ne previše niti premalo;  Ne pričati negativne stvari iz svoje prošlosti, niti pretjerivati u samopohvalama;  Odgovarati iskreno i spontano;  Na kraju razgovora, zahvaliti na posvećenom vremenu i lijepo se pozdraviti sa sagovornikom.    

Ne treba nikad  Pitati za visinu plate;  Pitati čime se organizacija koja popunjava upražnjena radna

mjesta bavi;  Pričati u žargonu i dijalektom, već koristiti standardni književni jezik;  Pitati šta organizacija može učiniti za kandidata – koje su prednosti radnog mjesta (praznici, napredovanja ili bonusi) ;  Psovati i biti vulgaran;  Nikada nemojte biti prosti na intervjuu;  Služiti se stereotipima;  Kritikovati nijednog prethodnog poslodavca;  Lagati;  Koristiti klišeje;  Govoriti nevažne lične informacije. 2) Faktori situacije Situacioni faktori imaju znatan uticaj na rezultate intervjua. Velika ponuda radne snage uslovljava visoko postavljene kriterijume i 143

postavljanje zahtjeva za kvalitet. Od vanjskih faktora, veliku važnost ima zakonska regulativa koja može spriječiti diskriminaciju pri zapošljavanju s obzirom na pol, etničku pripadnost, starost, invalidnost i druge karakteristike važne za donošenje odluka pri zapošljavanju. Od unutrašnjih faktora, veliki značaj imaju vizija, misija, strategija i ciljevi. Ovi faktori određuju okvir za željenog kandidata. Na željeni profil, isto tako djeluje faza organizacijskog razvoja, organizaciona kultura i drugo. Na rezultat intervjua utiču i drugi situacioni faktori, kao što su atmosfera u kojoj se odvija intervju, prekidi i ometanja tokom intervjuisanja, broj intervjua i sl. Isto tako, nestrukturirani intervjui daju lošije i manje pouzdane rezultate nego strukturirani. 3) Faktori intervjuera Intervjuer je ključni faktor u donošenju konačne odluke. Rezultati intervjua u velikoj mjeri uslovljeni su vještinama i sposobnostima intervjuera. Međutim, mnoga istraživanja pokazuju nisku validnost intervjua kao prediktora budućeg ponašanja. Validnost se najčešće osporava usljed subjektivnosti članova komisije, odnosno intervjuera, što za posljedicu ima pojavu grešaka, kao što su prenaglašavanje negativnih informacija, stereotipije intervjuera, predrasude intervjuera, halo-efekat, greška prvog utiska, različiti kriterijumi vrednovanja, ekstremizam u ocenjivanju, greška centralne tendencije, neverbalni znakovi, nesaglasnost intervjuista, sličnost s intervjuerom, efekt kontrasta, nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih vještina te metoda intervjuisanja.106 Prenaglašavanje negativnih informacija U svakom kandidatu se mogu pronaći neke negativne osobine. Intervjueri mogu na osnovu jedne ili više negativnih informacija steći negativan utisak o kandidatu, što može dovesti do njegovog odbacivanja uprkos nizu pozitivnih osobina. U ovom slučaju, intervjuer više uzima u obzir negativne nego pozitivne informacije. Stereotipije intervjuera Intervjuer stvara stereotip, odnosno sliku idealnog kandidata za 106

Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw, Human Resource Management (Boston: Houghton Mifflin, 2006), p. 464. 144

posao. Posljedica navedenog može da bude odabran kandidat koji je najbliži stvorenoj slici, a ne onaj koji ima najbolje kompetencije za posao. Predrasude intervjuera Često se dešava da intervjuer pravi greške u ocjenjivanju usljed razlika u rasi, nacionalnosti, starosti i pola kandidata. U pitanju su predrasude. Neki jednostavno smatraju da određeni poslovi nisu za žene, jer ih muškarci bolje obavljaju, da mladi ljudi imaju veće sposobnosti od starijih i sl. Halo-efekat Halo-efekat nastaje kada se na osnovu jedne osobine ili informacije, koja se sviđa intervjueru ili ne, stvara sud o čitavoj ličnosti kandidata ili prethodna informacija proširi uticaj na procjenu ostalih karakteristika. Ovo se posebno često dešava kada intervjuista treba da ocijeni mnogo osobina, koje je potrebno procijeniti u kratkom intervjuu. Time se smanjuje objektivnost intervjua. Halo-efekat može nastati zbog spoljašnjeg izgleda, boje glasa, načina govora i oblačenja, i sl. Greška prvog utiska Kod greške prvog utiska, ocjena se daje na osnovu prethodno stvorene slike ili utiska o ocjenjivanom. Pod utiskom prethodne ocjene ili slike, osoba će stalno dobijati iste ocjene. Često se ocjene o kandidatu formiraju brzo, na osnovu prijavnog formulara ili u prvim minutama intervjua. Posljedica navedenog može biti da intervjuista ostaje pri prvim ocjenama bez obzira na nove informacije. Prvi utisak je toliko važan da je mala vjerovatnoća da se promijeni primanjem novih informacija kasnije tokom intervjua. Istraživanja pokazuju da intervjueri često donose odluku o tome hoće li prihvatiti ili odbiti kandidata nakon ne više od nekoliko minuta u intervjuu koji traje 15 minuta.107 Različiti kriterijumi vrednovanja U skladu sa ličnim osobinama, intervjueri mogu davati različitu težinu istim karakteristikama. 107

Schultz, D. P., Schultz, S. E., Psychology and Industry Tqday: An Introduction to Indus-trial and Organizational Psychology, 4th ed., New York, Macmillan, 1986, 104.

145

Ekstremizam u ocenjivanju

Ekstremizam u ocenjivanju je pojava kod koje je intervjuer prema svima preblag ili prestrog. Greška centralne tendencije Greška centralne tendencije javlja se u slučaju kada su za intervjuera svi kandidati osrednji i niko nije dovoljno dobar. Neusaglašenost intervjuera Problem neusaglašenosti intervjuera posebno je prisutan kod nestrukturiranog intervjua. Nije rijedak slučaj totalnog nedostatka saglasnosti među intervjuerima. Ovaj problem se može ublažiti dobrim strukturiranjem procedure, sadržaja i evaluacije, kao i obučavanjem intervjuera. Isto tako, praksa pokazuje da ocjenjivači, koji su bili angažovani u različitim vremenskim razdobljima, nisu usaglašeni sami sa sobom, odnosno prethodno datom ocjenom. Ako se ovaj problem posmatra sa psihometrijskog stanovišta, onda se može konstatovati da je čovjek nepouzdan »mjerni instrument«, a prema tome ne može biti ni valjan, čak i u slučaju kada postoji usaglašenost između ocjenjivača. Rezultati istraživanja Bujasa i Blaškovića pokazuju da različiti intervjueri, odnosno procjenjivači imaju različite i promjenljive kriterijume. 108 Neverbalni znakovi Na intervjuistu mogu uticati faktori, kao što je oblačenje, kontakt očima, osmijeh, tečan govor, pokazano interesovanje, što može biti dobar pokazatelj za određene poslove. Međutim, ako se radi o poslovima koji zahtijevaju tehničke vještine, ovi faktori ne moraju imati značajnu vrijednost, čime se može umanjiti vrijednost dobijenih rezultata. Sličnost s intervjuerom Neki od oblika sličnosti kandidata sa intervjuerom, kao što su polna, etnička, starosna, stručna ili druga, sličnost ili pak sličnost po porijeklu ili u stavovima, može dovesti do naklonjenosti tim kandidatima.

108

Bijas, R., Bujas, Z., Blašković, J., Napredak, 1941, 82 (3), 1-130

„Subjektivni faktor u školskom ocjenjivanju”, 146

Efekt kontrasta

Na stavove intervjuera može uticati redoslijed intervjuisanja kandidata i razlike u njihovim kvalitetima. Tako npr., nakon izrazito lošeg kandidata, sljedeći kandidati mogu izgledati bolji nego što je to realno i obrnuto, nakon izuzetno dobrog kandidata svi sljedeći mogu izgledati mnogo slabiji nego što zaista jesu. Nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih vještina te metoda intervjuisanja Na kvalitet odluka intervjuera značajno utiče intervju i vještine koje intervjueri posjeduju. Posebno su važne dvije vještine: tehnike postavljanja pitanja i slušanja. Kako se mnogi podaci prikupljaju jednostavnim posmatranjem kandidata, veliku ulogu ima i metoda opažanja, kojom se otkrivaju relevantni oblici ponašanja i neverbalni znakovi kandidata. Kandidatu treba omogućiti da govori i pri tome ga je potrebno pažljivo slušati. Pregled mogućih grešaka pokazuje koliko je za donošenje kvalitetnih odluka važan izbor interjuera. S obzirom na to da je intervjuisanje stručan i odgovoran posao, neophodna je dobra priprema za vođenje intervjua. Kako bi se poboljšali, rezultati intervjua mogu se poboljšati ispunjavanjem određenih pretpostavki:  

 



Strukturiranje intervjua radi povećavanja njegove objektivnosti i praktične upotrebljivosti. Obučavanje intervjuera u tehnikama intervjuisanja, upoznavanje s pogreškama procjenjivanja i sl. Na taj način, značajno se može povećati praktična upotrebljivost i valjanost intervjua. Povećanje broja intervjua i intervjuera u jednom ili više sekvencijalnih intervjua i donošenjem zajedničke odluke. Standardizovana evaluacija kandidata, koja treba da sadrži i skalu za ocjenjivanje kandidata na kojoj intervjuer treba da vrednuje svakog kandidata po završetku intervjua. Skala za ocjenjivanje kandidata omogućuje širi uvid u kvalitete različitih kandidata. Procjena intervjuera, koja je značajna za poboljšanje kvaliteta ocjenjivanja. Kvalitet intervjuera najbolje ilustruje odnos ocjena dobijenih u intervjuu i radne uspješnosti.

147

3.4.5.3. Problemi intervjuisanja Za proces intervjuisanja vezani su mnogi problemi koji umanjuju praktičnu vrijednost i pouzdanost intervjua kao selekcijske metode. S obzirom na to da je intervju dvosmjeran proces, i da ključnu ulogu imaju osobe različitih karakternih osobina, teško je uskladiti kriterijume prilikom donošenja odluka. Samim tim, postavlja se pitanje može li se na osnovu informacija koje daje intervju sa znatnom sigurnošću prognozirati buduća radna uspješnost kandidata? Kao što je ranije navođeno, intervju ima veoma malu prognostičku valjanost. Međutim, novija istraživanja pokazuju, uz sprovođenje određenih mjera, značajno poboljšanje njegove valjanosti.

3.4.5.4. Vrste intervjua Klasifikacija intervjua može se izvršiti prema različitim kriterijumima: prema obliku, tehničkim karakteristikama, broju učesnika, prema pristupu, strategiji intervjuisanja i sl. Često korišćeni kriterijumi razlikovanja intervjua su: (1) Stepen strukturiranosti; (2) Način bodovanja; i (3) Broj osoba koje obavljaju intervju. (1) Prema stepenu strukturiranosti Prema stepenu strukturiranosti, intervjui se mogu podijeliti u tri grupe: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani. Nestrukturirani intervju Nestrukturirani intervju omogućava visoku fleksibilnost. Pitanja koja se postavljaju kandidatu ne osmišljavaju se unaprijed i svim kandidatima ne postavljaju se ista pitanja. Formulacija pitanja u potpunosti prepuštena je intervjueru. Intervjuer slobodno postavlja pitanja koja su određena ciljem koji se želi postići. Ova vrsta intervjua zahtijeva visok stepen pripremljenosti intervjuera. Nestrukturirani intervju je najnepouzdanija metoda i u njoj je teško utvrditi objektivnost intervjuera. Rezultati ovakvog intervjua mogu biti digresija, diskontinuitet i nekonzistentnost podataka.

148

Strukturirani intervju

Strukturirani intervju ima unaprijed određen sadržaj i strukturu. Svim kandidatima postavljaju se ista pitanja. Na taj način, o svim kandidatima moguće je postaviti ista pitanja. Pitanja se obično određuju na osnovu analize posla. Ovakvim pristupom smanjuje se mogućnost greške od strane intervjuera.109 U tabeli III/6 dat je prijedlog strukture intervjua. Tabela III/6: Prijedlog strukture intervjua Faza Započinjanje

Ciljevi Učiniti da se kandidat osjeća prijatno, razviti međusobni odnos i postaviti sve na početak.

Aktivnosti Pozdraviti kandidata po imenu; Predstaviti se; Objasniti cilj intervjua; Istaći na koji način će se taj cilj ostvariti; Zatražiti saglasnost kandidata.

Središnji dio

Prikupljanje i davanje informacija.

Postaviti pitanja u okviru strukture za koja kandidat smatra da imaju smisla, kao što su pitanja koja se odnose na biografiju, prijavu ili kompetencije u vezi sa poslom; Slušanje; Odgovaranje na pitanja.

Zaključivanje

Zaključivanje intervjua i pružanje informacija o daljim koracima.

Sumirati intervju; Provjeriti da li kandidat ima još pitanja; Naglasiti šta je sljedeći korak i kada će to biti.

Izvor: Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, str. 250.

109

Motowidlo, S. J. et al, 1992. „Studies of the Structured Behavioral Interwiev“, Jpornal of Applied of Psychology 77: 571-587. 149

Postoji više razloga zbog kojih intervju treba da je strukturiran:110 -

-

-

Kandidat očekuje da proceduru kontroliše i da o njoj odlučuje osoba koja obavlja intervju, kao i strukturu prema kojoj će se intervju odvijati. Struktura pomaže osobi koja obavlja intervju da bude sigurna u to da su sve relevantne oblasti pokrivene i da izbjegne irelevantne stvari. Strukturirani intervju djeluje profesionalno. Struktura pomaže osobi koja obavlja intervju da iskoristi vrijeme na najbolji mogući način. Osoba koja obavlja intervju može koristiti formular za prijavu kao podsjetnik pri pravljenju bilješki odmah nakon intervjua Struktura pruža mogućnost da se kandidati lakše uporede.

Polustrukturirani intervju Kod ove vrste intervjua, pitanja su pripremljena unaprijed, uz mogućnost da intervjuer postavlja dodatna pitanja po svom izboru. Ovaj intervju omogućava da se, s jedne strane, od svih kandidata dobiju informacije po istim pitanjima, ali da se dobiju specifične informacije od pojedinih kandidata, s druge strane. (2) Prema načinu bodovanja Prema ovom kriterijumu postoje dva pristupa. Prema prvom, od intervjuera očekuje se da se mišljenje o kandidatu donese na osnovu intervjua. Prema drugom pristupu, intervjueri mogu dobiti „ključ“ za ocjenjivanje, tako da se svi kandidati ocjenjuju po istom kriterijumu. Kod ovog pristupa smanjuje se mogućnost halo greške. (3) Prema broju osoba koje obavljaju intervju Kada je u pitanju broj osoba koje intervjuišu kandidata, postoje dva osnovna stanovišta. Prema prvom, efektivan intervju može se obaviti samo jedan na jedan (one-to-one basis). Pri tome kandidata intervjuiše samo jedna osoba, ili više osoba u nizu. Prema drugom stanovištu, objektivnost se može postići samo uz pomoć panela osoba koje obavljaju intervju (panel of interviewers). 110

Torington, Derek (2004), “Menadžment ljudskih resursa”, Data status, Beograd, str. 277. 150

Individualni intervju (individual interview)

Individualni intervju podrazumijeva da u određenom trenutku kandidata intervjuiše samo jedna osoba. Međutim, jednu osobu može pojedinačno intervjuisati i više osoba, ali u različitim vremenima. Kod ovog oblika intervjua postoji velika mogućnost subjektivnosti. Sa druge strane, intervju licem u lice pruža mogućnost da se uspostavi međusobni odnos, razvije međusobno povjerenje, kao i najefikasnije iskorišćenje vremena. Kandidati ovaj metod najčešće smatraju najboljim, jer se prilagođavaju samo jednoj osobi, a ne različitim sagovornicima. Isto tako, kandidat može bez problema postavljati pitanje, što je teže kada je u pitanju panel. Problem individualnog intervjua je u tome što organizacija zavisi od procjene jednog od njenih predstavnika. Takođe, kandidati mogu steći utisak da intervju nije obavljen u potpunosti. Niz intervjua Niz intervjua obuhvata nekoliko individualnih intervjua. Intervju za fizičke i administrativne radnike uglavnom se sastoji od samo dva intervjua, dok za menadžersko osoblje niz se sastoji od više od dva intervjua. Poželjno je da se svi intervjui obave u jednom danu. Sastanci intervjuera treba da se održe odmah nakon intervjua, kako bi se kandidati zajednički procijenili. Ovaj metod zahtijeva dosta vremena, kako iz ugla poslodavca tako i iz ugla kandidata. Panel intervjui Kod panel intervjua, kandidata istovremeno intervjuiše više osoba, obično tri do pet. Obično se ovaj oblik intervjua koristi za složenije i menadžerske poslove. Na taj način, zadržavaju se prednosti individualnog intervjua, a uključivanjem više kandidata otklanja se subjektivnost. Ovom metodom, može se brzo doći do odluke. Prednost panel intervjua je u tome što smanjuju mogućnosti ličnog favorizovanja kandidata. Panel intervjuom dolazi se do kandidata koji su prihvatljivi za cijelu organizaciju. Sa druge strane, na ovaj način, kandidat lakše dobija informacije o poslu i samoj organizaciji. Slabost ove metode ogleda se u smanjenoj mogućnosti komunikacije i razvijanja diskusije sa kandidatom. Članovi panela više vode razgovor međusobno nego sa kandidatom. Ovakav oblik intervjua često vodi rigidnosti, zbog čega se dovodi u pitanje korisnost panela kao metode. Kako bi se izbjegle navedene opasnosti, panel intervju je potrebno dobro pripremiti, detaljno isplanirati i provesti, kao dio strukturiranog procesa selekcije.

151

Timski intervju

Timski intervju je modifikacija panel intervjua. U intervjuu, pored eksperata za ljudske resurse, učestvuju i buduće radne kolege. Time se smanjuje mogućnost neprihvatanja novog kolege od strane zaposlenih. Prednost timskog intervjua je mogućnost bolje procjene karakteristika ličnosti kandidata, njegovog ponašanja, samopouzdanja, agresivnosti i socijabilnosti. Grupni intervju Grupni intervju podrazumijeva istovremeni razgovor jednog ili više intervjuera sa više kandidata. Grupni intervju najčešće se koristi za popunjavanje pozicija koje ne zahtijevaju prethodno radno iskustvo, ili pozicija kod kojih je akcenat više na vještinama u komunikaciji sa ljudima nego na kvalifikovanosti kandidata. Isto tako, grupni intervju koristi kad u kratkom vremenu treba privući veči broj kandidata (npr. otvaranje novih pogona, tržnih centara i sl.). Na taj način, moguće je u kraćem periodu obaviti intervju sa većim brojem kandidata. Grupni intervju rjeđe se koristi jer nisu sve pozicije pogodne za ovu vrstu intervjua (npr. ako je kandidatu potrebno garantovati diskreciju). Isto tako, u vrijeme grupnog intervjua nije moguće posvetiti se svakom kandidatu u punoj mjeri kako bi se došlo do potpunijih informacija, kao što su motivi za rad, interesovanja, vještine i slično. Što je veća grupa kandidata, intervju je teže voditi, a sa druge strane broj pitanja koja se mogu postaviti tokom intervjua znatno je manji nego kod individualnog intervjua. Grupni intervju ima prednost nad individualnim jer se istovremeno mogu procjenjivati i porediti neke karakteristike ličnosti i ponašanja kao što su: samopouzdanje, prilagodljivost i agresivnost. Međutim, kod introvertnijih kandidata, ovakav intervju može izazvati stres.

3.4.6. Testovi Istraživanja pokazuju da su stavovi o validnosti testa kao metode selekcije podijeljena.111 Pristalice testiranja smatraju da je intervju nepouzdana metoda i da test kao instrument ima veću preciznost, kao i 111

Fletcher , C. et. Al (1990) ’Personality tests: the great debate’, Personnel Management, September 152

da je veća objektivnost dobijenih podataka. Oni testove posmatraju kao nešto što prilikom selekcije daje kredibilitet odlukama. Sa druge strane, protivnici testova kažu da zbog objektivnosti testova imaju problema sa uklapanjem rezultata testova u ostale dobijene rezultate. Mnogi kandidati smatraju da mogu poboljšati svoje izglede dobrim intervjuom i da je zbog rutine testiranja smanjen njihov stepen kontrole nad svojom sudbinom. Newell i Shackleton smatraju da je testiranje prikladnija metoda kada su u pitanju menadžerski poslovi i poslovi za svršene studente, dok su manje pogodni za popunjavanje upražnjenih mjesta u administraciji, sekretarski i fizički poslovi.112 Testovi se provode uz pretpostavku da su njegovi rezultati u relaciji ili korelaciji sa odgovarajućim rezultatima na poslu. Samim tim, dobri rezultati testiranja pretpostavljaju i visok učinak na poslu i obrnuto. Testovi imaju neka značajna obilježja u koja spadaju validnost (1), pouzdanost (2) i primjena i tumačenje (3). 1) Validnost Kada se govori o validnosti testova, menadžere uglavnom zanima prediktivna validnost, odnosno do kog stepena test može predvidjeti budućnost. Ona se mjeri poređenjem rezultata testa sa učinkom u budućnosti. U slučaju da test pokazuje visok učinak u budućnosti, za njega se može reći da je dobro sredstvo predviđanja. 2) Pouzdanost Pouzdanost testa (reliability of a test) predstavlja stepen do kojeg test konzistentno mjeri, bez obzira šta se mjeri. Treba naglasiti da pri zapošljavanju čak i veoma pouzdan test nema nikakvu vrijednost ako nije i validan. 3) Primjena i tumačenje Testove treba da provode i tumače obučene i kvalifikovane osobe. Zaključke iz rezultata testa treba koristiti zajedno u kombinaciji sa drugim izvorima. Isto tako, upotreba zastarjelih standarda i zastarelih testova može voditi u pogrešnom smjeru. Test je mjerni instrument koji omogućava poređenje kandidata po određenoj karakteristici. Testovi su standardizovani u pogledu sadržaja, 112

Newell, S. and Shackleton, V (1994) “The use (and abuse) of psychometric tests in Briztish industry and commerce”, Human Resource Management Journal, Vol 4, No. 1. 153

bodovanja i administriranja. U procesu selekcije, kao što to prikazuje slika III/21, koriste se različite vrste testova. Neke organizacije same prave svoje testove, dok ih druge kupuju. Testovi se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima. Prema najznačajnijoj i najopštijoj podjeli, razlikuju se: -

psihološki testovi, i testovi vezani za posao.

Slika III/21: Testovi koji se najčešće koriste u procesu selekcije Izvor: Jovanović – Božinov Mića; Kulić, Živko i Cvetkovski Tatjana (2008.). Osnovi upravljanja ljudskim resursima,. Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd

3.4.6.1. Psiho-testovi Psihološki testovi se uglavnom koriste za mjerenje sposobnosti i osobina ličnosti. U procesu selekcije uglavnom se koriste stručne psihološke metode. One predstavljaju standardizovani postupak pomoću kojeg se izaziva određena aktivnost, a onda se učinak te aktivnosti mjeri i vrednuje tako da se individualni rezultati uporede sa rezultatima drugih pojedinaca u istoj situaciji.113 Upotreba psiho-testova u selekciji ima dvije osnovne svrhe:

113

Petz, B.: Psihologijski rječnik, Zagreb, Prosvjeta, 1992.,str. 60 154

-

-

dijagnozu razvijenosti neke individualne osobine, koja je značajna za obavljanje posla, kao i određivanje razlika između kandidata po osnovu ove varijable; predviđanje buduće radne uspješnosti kandidata na osnovu rezultata postignutih u testu.

U praksi se uglavnom koriste tri vrste psiho-testa: (1) Testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne, mehaničke) (2) Testovi ličnosti, interesovanja i preferencija (3) Testovi znanja 1) Testovi sposobnosti Testovima sposobnosti (aptitude tests) mjere se osobine koje predstavljaju preduslov ili dispoziciju za obavljanje određene radne aktivnosti. Ovim testovima mjeri se potencijal pojedinca da se razvije i u opštem i u posebnom smislu. Kada se govori o testovima sposobnosti, potrebno je naglasiti da ne postoji jednostavan odnos između visokog nivoa sposobnosti i visokog nivoa učinka na radu, prvenstveno iz razloga što na rezultate rada utiču i drugi faktori, npr. motivacija. Za mjerenje sposobnosti danas se koriste brojni testovi, koje možemo kategorisati kao:

           

testove opštih sposobnosti; testove specifičnih sposobnosti; testove perceptivnih sposobnosti; testove specijalnih sposobnosti; testove numeričkih sposobnosti; testove verbalnih sposobnosti; testove verbalne fluentnosti; testove kreativnosti; testove mehaničkih sposobnosti; testove senzornih psihomotornih sposobnosti; testove ličnosti; testove interesovanja i znanja.

Prognostička vrijednosti psiho-testa zavisi od niza faktora, od validnosti testa, relevantnosti osobine koju mjerimo za radno mjesto, do vještine psihologa i motivacije kandidata. Pri korišćenju testa, kao i

155

drugih selekcijskih instrumenata, prognoza se vrši na osnovu zahtjeva konkretnog posla. 2) Testovi ličnosti, interesovanja i preferencija Ličnost je jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakcije sa drugima. Ne postoji jedinstvena definicija ličnosti. Ona se najčešće definiše kao jedinstvena kombinacija osobe koja proizilazi iz načina na koji se pojedinac ponaša i stupa u interakciju sa drugima.114 Wright kaže da ličnost predstavljaju „relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi i formiraju osnove naših predviđanja koja se tiču njihovog budućeg ponašanja“ (Stuart – Kotze, 2001.). Sve definicije ličnosti uvažavaju činjenicu da se radi o jedinstvenom profilu ili kombinaciji osobina koje izdvajaju ličnost od ostalih u njenom okruženju. U jednoj organizaciji, može biti velika potreba za procjenom ličnosti, a sa druge strane, visok stepen opiranja ovakvim testovima. Lične karakteristike je teško mijenjati, odnosno, promjene su moguće samo u dužem periodu. Ličnost određuju biološko nasljeđe i životno iskustvo. Za ocjenu ličnosti se koristi čitav niz testova, a najčešće pismeni testovi. Neki autori smatraju da se ličnost tokom vremena mijenje.115 Testovi ličnosti uglavnom se koriste za poslove za koje je neophodna visoka stručna sprema, kao što su menadžerski poslovi i sl. U novije vrijeme, sve više se koriste za razvoj timova za postizanje visokih rezultata. Teorije o ljudskoj ličnosti značajno se razlikuju. Karl Jung izvršio je podjelu ličnosti na ekstrovertne i introvertne. Eysenck i Eysenck116 izdvojili su faktore neuroticizma/pretjerane osjetljivosti i ekstrovertnosti. Cattell117 je identifikovao čak šesnaest faktora; među njima su; rezervisan/ otvoren; osjetljiv/ emocionalno stabilan; pokoran/ dominantan; oštar/ nježan; zavisan/ samostalan i povjerljiv/ sumnjičav. Prema najprihvaćenijoj klasifikaciji osobina, karakteristika i crta ličnosti, postoji pet velikih dimenzija ličnosti (Big Five Model). Istraživanjem preko 17.000 osobina ili crta ličnosti, izdvojeno je pet Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Orgaizactional Behavior, New York:: John Willey&Sons 115 Iles, P and Salaman, G. (1995) “Recruiment, selection and assessment” in J. Storcy (cd) Human resource Management: A critical text London: Routlege 116 Eysenck, H.J. and Eysenck, S.B.G. (1963) The Eysenck Personality Inventory” London: University of London Press 117 Cattell, R. B. (1965) The Scientic Analysis of Personality Harmondsworth: Pengiun Books 114

156

osnovnih dimenzija po kojima se ličnosti razlikuju: 118 ekstrovertnostintrovertnost (društvenost ili otvorenost), prijatnost ili saglasnost, savjesnost, emocionalna nestabilnost, prilagođenost ili neurotičnost (slika III/22).

Slika III/22: Pet velikih dimenzija ličnosti Izvor: Zimanji V., Štangl Čučnjar G., (2005), Organizaciono ponašanje, Subotica, Ekonomski fakultet

Istraživanja su pokazala da je najvažnija dimenzija ličnosti predviđanja budućih performansi na poslu - savjesnost. Zaposleni koji imaju ovu osobinu uspješniji su na poslu, a posebno na poslovima koji zahtijevaju samostalnost. Posebna pažnja posvećuje se ličnom integritetu ili poštenju ličnosti, kao dimenziji ličnosti. Testovi integriteta su pokazali visok stepen pouzdanosti u predviđanju budućeg ponašanja kandidata za zaposlenje. Pomoću testova interesovanja ocjenjuju se preferencije kandidata vezano za različite poslove i radne situacije. Ovi testovi pomažu da se kandidatima odrede radna mjesta u skladu sa njihovim preferencijama. Ovi testovi se koriste i u profesionalnoj orijentaciji u ranoj fazi razvoja karijere, odnosno za izbor životnog poziva. Osnovna pretpostavka je da 118

Hogan, R. T., 1991. „Personality and Personality Measuement“, u M. D. Dunnette, L. M. Hough (eds.), Hondbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 2, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press: 873-890. 157

će zaposleni duže ostati u organizaciji ako rade na radnim mjestima koja odgovaraju njihovim preferencijama. 3) Testovi znanja Testovi znanja služe za provjeru stečenih znanja i njihove usklađenosti sa zahtjevima posla. Koriste se u procesu selekcije, u slučajevima kada kandidati za neki posao treba da posjeduju određena znanja da bi se posao uspješno obavljao. Jedna od osobina testova znanja je, s obzirom na to da su standardizovani i da su svi ispitanici u jednakim uslovima, ta da se njima isključuje djelovanje subjektivnih faktora. Za ove testove značajna je sadržajna valjanost. Sadržaj zadataka u testu treba da se slaže sa sadržajem područja ispitivanja.

3.4.6.2. Testovi uzorka posla Testovi uzorka posla prije su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da konkretno obavi dio posla, nego na njegovo znanje. Kandidatu se zapravo, nakon što mu se pokaže kako ili nakon sto se obuči, daje praktičan zadatak. Pri tom se mjeri njegova uspješnost u tom radu. Treba imati u vidu da se ovom metodom prije mjeri maksimalno nego prosječno postignuće, iz razloga što su kandidati prilikom testiranja natprosječno motivisani. Za razliku od testova dostignuća, ovi testovi više se odnose na potencijalnu sposobnost kandidata za obavljanje zadatka i za obuku. Mjerni centri Mjerni centri se uglavnom koriste za mjerenje budućih ponašanja kandidata na menadžerskim pozicijama. Pri testiranju se obično izabere šest do dvanaest kandidata i dodjeljuje im se rukovodilac koji procjenjuje njihov potencijal za menadžerske pozicije. Pri tome se koriste različite tehnike: -

mjerenje u grupama; mjerenje pomoću grupa, kada grupa ocjenjivača istovremeno ocjenjuje svakog kandidata pojedinačno; situacioni testovi npr. in – basket testovi (kada se od kandidata traži da u korpu ubacuju cedulje sa ispisanim problemima i onda da ih slože prema prioritetu), grupna diskusija bez vođe (svaki član grupe ima usmenu prezentaciju o kvalifikacijama svog kandidata, pa se bira kandidat koji ima pet ili više nominacija), igranje uloge i sl. 158

Medicinski, fizički i poligrafski testovi

U ovu grupu testova spadaju testovi zdravstvenog stanja, kao i testovi generičkog nasljeđa (često se koriste kao prediktori, sa ciljem provjere prisustva nekih nasljednih oboljenja koja nisu spojiva sa radnim mjestom), testovi na alkohol i drogu, testovi na AIDS (SIDA), poligrafski testovi, testovi iskrenosti i sl.

159

Sažetak Planiranje ljudskih resursa Brze, česte i složene promjene u spoljašnjem okruženju zahtijevaju od menadžmenta ljudskih resursa povezivanje plana ljudskih resursa sa strateškim planiranjem. Kompanije, kako bi mogle da se nose sa konkurencijom, moraju da predviđaju buduće potrebe za ljudima i programe njihovog osposobljavanja. Planiranje ljudskih resursa treba preduzeću da omogući da kroz predviđanje i usklađivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima smanji troškove; optimizira upotrebu raspoloživih vještina i znanja; unaprijedi cjelokupan proces biznis planiranja; identifikuje raspoloživa specifična znanja i vještine, kao i tražnju za njima; predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima. Proces planiranja zahtijeva određene pripreme, zavisno od toga da li se radno mjesto popunjava zbog odlaska zaposlenog, i u tom slučaju zahtjevi radnog mjesta uglavnom su poznati, ili se radi o novim poslovima, u kom slučaju je potrebno sa nadležnim menadžerom analizirati očekivanja i utvrditi zahtjeve radnog mjesta i kriterijume. Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata četiri međusobno povezane faze i to: prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju; predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima; usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa; praćenje, evaluacija i korigovanje plana. Cilj planiranja je priprema za poslovanje preduzeća u budućnosti i smanjenje rizika donošenja pogrešnih odluka. Za predviđanje ponude i tražnje koriste se dvije osnovne grupe metoda:  kvalitativne metode (metode prosuđivanja), i  kvantitativne metode. U slučaju da je ponuda i tražnja neuravnotežena, onda rezultat može biti suficit – kada je ponuda ljudskih resursa veća od tražnje ili deficit kada je tražnja za ljudskim resursima veća od ponude. U tom smislu, za otklanjanje debalansa između ponude i tražnje u praksi se koriste dvije vrste programskih aktivnosti: programi za rješavanje suficita i programi za rješavanje deficita ljudskih resursa. Ako su organizacije prisiljene da smanjuju broj izvršilaca, obično se opredjeljuju mjere kao što su obezbjeđivanje stimulacije za raniji odlazak u penziju; nepopunjavanje radnih mjesta onih koji odlaze iz organizacije; smanjenje nadnica i drugih primanja; smanjenje broja radnih časova za kritična radna mjesta davanje otkaza višku zaposlenih, i sl. 160

Za rješavanje deficita, najčešće se koriste mjere kao što su regrutovanje novih ljudi sa punim radnim vremenom; nuđenje stimulacija za neodlazak u penziju; zapošljavanje penzionera na pola norme; organizovanje prekovremenog rada; ugovaranje dijela posla sa drugom kompanijom koja raspolaže potrebnim ljudskim resursima; prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih; premještanje zaposlenih na deficitarne poslove; stipendiranje i školovanje mladih i talentovanih učenika i studenata i sl. Od posebne važnosti je praćenje realizacije planiranog da bi se mogli upoređivati planirani sa ostvarenim rezultatima. Planovi treba stalno da se analiziraju i koriguju u skladu sa novim okolnostima poslovanja. Osnovna svrha evaluacije planova ljudskih resursa jeste identifikacija odstupanja od planiranog i uzroka tih odstupanja. Evaluacija planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju. Obezbjeđivanje ljudskih resursa Potrebe za ljudskim potencijalima mogu se zadovoljiti zapošljavanjem novih ljudi ili razvojem potencijala postojećih kadrova. U novije vrijeme u organizacijama se sve više ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju spremnost na učenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje posjeduju u drugom planu. U novije vrijeme u organizacijama se sve više ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju spremnost na učenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje posjeduju u drugom planu. Prema tome, za organizaciju je važnije šta kandidat vremenom može postati, a ne šta je sada. Tri su područja, odnosno uticaja pribavljanja:  politike osoblja koje se tiču vrsta poslova koje kompanija nudi;  izvori pribavljanja u kojima se traže potencijalni kandidati, što onda utiče na vrste ljudi koji se pribavljaju; i  karakteristike i ponašanje onoga koji pribavlja, što utiče na stav o tome koliko dobro kandidat odgovara poslu. Selekcija ljudskih resursa Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrđenih i standardizovanih metoda i tehnika za određeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim zahtjevima. U suštini predstavlja proces predviđanja (prognoze) radnog ponašanja i uspješnosti. 161

Kroz proces selekcije provjeravaju se individualne osobine i oblici ponašanja, kao i znanja, sposobnosti i vještine kandidata, na osnovu kojih se prognozira buduća radna sposobnost. Izabrane tehnike i metode prikupljanja informacija predstavljaju prediktore za prognozu radne uspješnosti. Tim procesom uspostavlja se veza između osobina ljudi i njihovog ponašanja – prediktora, i same situacije ili aktivnosti – kriterijuma selekcije. Proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, kriterijume radne uspješnosati, instrumente uspješnosti, pribavljanje i izbor kandidata. Izbor instrumenata za selekciju zavisi od svakog poslu pojedinačno. Selekcija se zasniva na tri kriterijuma: organizacioni kriterijumi, odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi i kriterijumi individualnog radnog mjesta. U procesu selekcije, potrebno je zadovoljiti nekoliko generičkih standarda. Najčešće se navodi pet:  pouzdanost;  valjanost;  sposobnost uopštavanja;  korisnost;  zakonitost. U procesu selekcije, koriste se odgovarajući instrumenti, kao što su: test, intervju, preporuke, prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih informacija mogu se podijeliti u dvije grupe: - standardne (konvencionalne), i - alternativne (nekonvencionalne). Na kraju, razmatraju se opšti problemi i preduslovi kvalitetne selekcije Za prikupljanje biografskih podataka najznačajniji instrumenti su: - formular za prijavljivanje; - formulari za prikupljanje biografskih podataka; i - testovi biografskih podataka. Rijetko koji od poslodavaca bi nekoga zaposlio a da ne prikupi osnovne informacije o toj osobi. Ove informacije mogu se dobiti prikupljanjem i provjeravanjem preporuka od ljudi koji dobro poznaju kandidate. Osnovne funkcije preporuka su: da se provjeri tačnost informacija dobijenih od kandidata i da se na osnovu prethodne radne uspješnosti predviđa buduća uspješnost posla koji kandidat treba da obavlja. U selekciji prijavljenih kandidata, najčešće se kao prediktor koristi 162

intervju i obično je najvažniji dio procesa selekcije. Intervjui nisu dobro sredstvo za mjerenje kognitivnih sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u dužem periodu, kao što su strpljenje, istrajnost, upornost, poštenje i sl., i prije su usmjereni na predviđanje ponašanja, nego na stavove i vještine. Smatra se da je intervju najbolji test za uočavanje socijalnih vještina, kao što su: komunikativnost, prijatnost, ubjedljivost, opšte držanje i izgled. Prilikom intervjua mogu se koristiti različite strategije, od kojih su najčešće: iskrena i prijateljska strategija, strategija »ugodno — neugodno«, strategija rješavanja problema, strategija ponašanja, strategija stresa. Na rezultat intervjua utiče veći broj faktora od kojih su najznačajniji: osobine i ponašanje kandidata, situacija u kojoj se intervju provodi i karakteristike intervjuera. Klasifikacija intervjua može se izvršiti prema različitim kriterijumima: prema obliku, tehničkim karakteristikama, broju učesnika, prema pristupu, strategiji intervjuisanja i sl. Često korišćeni kriterijumi razlikovanja intervjua su: stepen strukturiranosti; način bodovanja; i broj osoba koje obavljaju intervju. Prema stepenu strukturiranosti, intervjui se mogu podijeliti u tri grupe: nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani. Jedna od značajnih sekcijskih metoda su testovi. Stavovi o validnosti testa kao metode selekcije podijeljena. Pristalice testiranja smatraju da je intervju nepouzdana metoda i da test kao instrument ima veću preciznost, kao i da je veća objektivnost dobijenih podataka. Oni testove posmatraju kao nešto što prilikom selekcije daje kredibilitet odlukama. Sa druge strane, protivnici testova kažu da zbog objektivnosti testova imaju problema sa uklapanjem rezultata testova u ostale dobijene rezultate. Testovi imaju neka značajna obilježja u koja spadaju validnost, pouzdanost i primjena i tumačenje. Testovi se mogu klasifikovati po različitim kriterijumima. Prema najznačajnijoj i najopštijoj podjeli, razlikuju se: psihološki testovi, i testovi vezani za posao.

163

Pitanja za raspravu Koji značaj ima planiranje ljudskih resursa i koja je njegova svrha? Objasni odnos strategije i planiranja ljudskih resursa. Od čega se sastoji proces planiranja ljudskih resursa? Od kojih faza se sastoji proces planiranja ljudskih resursa? Od čega zavisi određivanje ciljeva plana ljudskih resursa? Napravi poređenje kvalitativnih i kvantitativnih metoda predviđanja ponude i tražnje. Koje programske aktivnosti se koriste za otklanjanje debalansa između ponude i tražnje? Objasni pojam outsourcing. Koje vrste akcionih planova se koriste u planiranju ljudskih resursa? Objasni značaj evaluacije i korektivnih mjera. Šta se podrazumijeva pod pojmom regrutovanje? Objasni rečenicu: za organizaciju je važnije šta kandidat vremenom može postati, a ne šta je sada. Šta se podrazumijeva pod pojmom „filozofija realnog opisa poslova“? Koje su prednosti i slabosti internog regrutovanja kandidata za posao? Opiši formalne i neformalan metode regrutovanja. Opiši alternativne načine regrutovanja. Koji faktori utiču na izbor posla? Objasni pojam i cilj selekcije ljudskih potencijala. Objasni faze procesa selekcije. Koje generičke standarde je neophodno zadovoljiti u procesu selekcije? Opiši i objasni instrumente selekcije i prikupljanja relevantnih informacija. Šta predstavlja formular za prijavljivanje kandidata za posao? Koje elemente najčešće sadrži radna biografija kandidata? Koji su najčešći nedostaci u korišćenju preporuke? Opiši metodu intervjua. Koji su najznačajniji faktori koji utiču na rezultate intervjua? Opiši nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani intervju. Navedi i opiši najznačajnija obilježja testova.

164

Glava IV Razvoj potencijala zaposlenih 1. Uvođenje u posao, socijalizacija i orijentacija Nakon selekcije i izbora novozaposlenih, slijedi njihovo uvođenje u posao, socijalizacija i orijentacija. Socijalizacija se može definisati i kao kontinuiran proces upoznavanja zaposlenih sa dominantnim vrijednostima, stavovima i normama ponašanja u organizaciji.119 Novozaposleni se upoznaju sa organizacijom i radnim zadacima, uslovima rada, ali i sa novom socijalnom sredinom, vrijednostima, normama i pravilima ponašanja. Oni se upoznaju sa novim radnim kolegama, pri čemu dolazi do međusobnog prilagođavanja. U ovom procesu učestvuju obje strane: organizacija i zaposleni. U interesu je obje strane da se ovaj proces odvija što brže i što uspješnije. Sa stanovišta preduzeća, osnovni je interes da novi zaposleni, što je prije moguć́e, postanu produktivni. Zbog toga je potrebno novozaposlenog što prije upoznati sa svim aspektima posla, njegovim zahtjevima i standardima. Prvi period, kada se novozaposleni upoznaje sa poslom i poslovnim okruženjem, predstavlja kritičan period u kojem postoji veliki rizik napuštanja posla od strane novozaposlenog. Iako je uvođenje ljudi u glavne dužnosti od velike važnosti za zadržavanje zaposlenih, često se to radi na loš način. Greggi Wadsworth120 u svojim analizama pokazuju da je od 870.000 radnika koji su 1992. godine započeli novi posao 17% napustilo posao za tri mjeseca, a 42% za 12 mjeseci. Do napuštanja novozaposlenih, često dolazi usljed lošeg usklađivanja očekivanja sa samim poslom ili neefektivnog uvođenja u posao. Chao, G. et al., 1994, Organizational Socialization: Its Content and Consenquenses, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, No. 5: 730-743. 120 Gregg, P. and Wadsworth, J. (1999) “Job tenure, 1975-98” in P. Gregg and J. Wadsworth (eds), The State of Working Britian Manchester: Manchester University Press 119

166

Organizacija od novozaposlenog ima očekivanja, a sa druge strane i novozaposleni ima očekivanja od organizacije. Problemi nastaju ako očekivanja nisu ispunjena, a nije došlo do međusobnog usaglašavanja. Često se dešava da je kandidat imao nepotpune i netačne informacije o poslu, što nakon dolaska na posao može dovesti do razočarenja, pa čak i do napuštanja organizacije. Osobe koje se prvih dana razočaraju u posao i organizaciju, sporo i teško se privikavaju na novo okruženje, te mnogi već tada razmišljaju o napuštanju posla. Napuštanja se najčešće dešavaju zbog nepovoljne organizacione klime, uslova rada, neispunjenja očekivanja i sl. Radi prevencije ovih problema, potrebno je kandidate iscrpno informisati u procesu selekcije. S obzirom na to da su troškovi selekcije visoki, napuštanje novozaposlenog stvara nove troškove izbora osoba na upražnjena radna mjesta. Kroz proces orijentacije i socijalizacije prikupljaju se značajne informacije potrebne za razvoj i obuku zaposlenih. Navedeno ukazuje na uzročno-posljedičnu vezu između aktivnosti i procesa menadžmenta ljudskih resursa (slika IV/1).

Slika IV/1: Orijentacija u odnosu na druge funkcije menadžmenta ljudskih resursa Izvor: Stone/Meltz: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 257.

Uvođenje u posao, socijalizacija i orijentacija su logički nastavak procesa selekcije. Kroz proces socijalizacije stiče se potpuniji uvid u znanja, vještine, sposobnosti i interesovanja novozaposlenih, što će omogućiti definisanje oblasti iz kojih će trebati organizovati obuku za novozaposlene. 167

1.1. Pojam i ciljevi socijalizacije Pod pojmom socijalizacija podrazumijevamo proces u kojem novozaposlena osoba postaje član organizacije, uvodi se u posao, upoznaje se sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponašanja, obučava kako da komunicira sa ostalim članovima organizacije, te upoznaje sa pravima i obavezama iz radnog odnosa. Sve ove aktivnosti su u vezi sa pripremanjem novih radnika za što efektivniji rad na novim radnim mjestima u što kraćem vremenu. Uvođenje radnika u posao, kao značajna aktivnost socijalizacije, posebno je važna za pružanje pomoći početnicima (new starters) kako bi se emotivno prilagodili novom radnom mjestu. Novoprimljene osobe treba da saznaju gde se šta nalazi, kome se mogu obratiti u vezi sa poslom koji obavljaju i koja je njihova uloga u cijeloj organizaciji. U ovom procesu, obavlja se transmisija informacija o organizaciji. Kroz program orijentacije, novim radnicima pružaju razne informacije o organizaciji, u koje spadaju pravila ponašanja u organizaciji, karakteristike politike menadžmenta ljudskih resursa, organizacione procedure, informacije o istoriji i tradicionalnim vrijednostima organizacije i osnovne informacije o proizvodnom programu. To uključuje materijale o viziji, misiji i ciljevima organizacije i ključnim stvarima sa kojima se ona suočava. Nove osobe se upoznaju sa regulativama koje se odnose na zdravlje i bezbjednost, zaštitu od požara i drugim značajnim pravilima i procedurama. Isto tako, novo osoblje se upoznaje sa kulturom organizacije i očekivanjima organizacije od njih. Iako će novozaposleni shvatiti način funkcionisanja organizacije u toku nekoliko prvih mjeseci, formalni program uvođenja omogućuje da se ovaj proces znatno skrati i spriječi rano napuštanje posla. Kada je u pitanju dužina sprovođenja programa uvođenja u posao, ne postoji pravilo. U nekim slučajevima, uvođenje se može efikasno obaviti za nekoliko dana, dok drugi slučajevi zahtijevaju period čak nekoliko nedjelja, zavisno od vrste i složenosti posla. Uvođenje najčešće vrši odjeljenje ljudske resurse, za sve kandidate zajedno i to u trajanju od dva do tri dana U nekim slučajevima, proces socijalizacije može se započeti i prije nego što se kandidati prime u radni odnos. Tako npr. kroz proces intervjuisanja kandidati se upoznaju sa pravilima ponašanja u organizaciji i očekivanjima na poslu.

168

Primjer iz prakse IRS (2000c, p. 11)121 opisuje originalan pristup uvođenja u posao osoblja u velikom hotelu „Novotel“ u Londonu. Program uvođenja u ovom hotelu traje tri nedjelje, što je neuobičajeno za hotelijerstvo. Program obuhvata skiciranje posla koje vrše iskusni radnici, ali i nekoliko dana provedenih u prostorijama za obučavanje gdje se uči o osnovnim uslugama hotela i o tome kako se treba odnositi prema zahtjevnim klijentima. Koristi se mnoštvo tehnika obučavanja, uključujući kvizove, igre, diskusije i vježbe podjele uloga. Nakon uvođenja novog programa, menadžment je ustanovio povećanje stope socijalizacije i orijentacije. Veliki broj kompanija novoprimljenom radniku određuje osobu – mentora. To je po pravilu stariji, iskusan radnik, koji pomaže mlađem kolegi da se potpuno uključi u život kompanije. Stariji kolega podučava mlađeg o istoriji kompanije i upoznaje ga sa ostalim radnim kolegama. Zajedno prolaze sve radne pozicije, razgovaraju o eventualnim problemima i novim idejama. U Japanu postoji praksa da se oni druže i van radnog vremena, da idu zajedno na bejzbol utakmice i u tradicionalna japanska kupatila. Socijalizacija uz pomoć mentora pokazala je izuzetno dobre rezultate. Cilj socijalizacije i orijentacije je dostizanje određenog stepena uniformnosti, koja je neophodna za efikasno funkcionisanje organizacije. To je dvosmjerni proces između organizacije i novozaposlenih. Treba imati u vidu da se kandidati međusobno razlikuju, što zahtijeva različite pristupe svakom kandidatu. Socijalizacija novoprimljenih obuhvata prihvatanje novih normi, vrijednosti i oblika ponašanja koji su već zajednički prihvaćeni od ostalih članova organizacije. Procesom socijalizacije i orijentacije ostvaruju se i specifični ciljevi:122 -

stvaranje povoljnog utiska o organizaciji i uslovima rada u njoj; povećanje interpersonalnog prihvatanja; smanjenje fluktuacije (napuštanje organizacije od strane zaposlenih).

121

122

Metoda obučavanja, prema: IRS (2000c) “Impruving retention and performance through induction”, Employee Development Bulletin 130, pp 10-16, October Mathis, R. – Jakson, J.: Human Resource Management, 8th edition, West Publishing Company, New York, 1997. 169

I. Ulazak 1.

Izbor profesije

2.

Predstava o profesiji

3.

Anticipiranje socijalizacije u profesiji

4.

Ulazak na tržište rada

Regrutovanje Selekcija i ulazak u organizaciju Orijentacija II. Socijalizacija 1.

Prihvatanje ljudske stvarnosti u organizaciji

2.

Savladavanje otpora prema promjenama

3.

Učenje kako da se radi: kako savladavati previše ili premalo organizovanosti i definisanosti posla

4.

Postupanje sa šefom i zasluživanje nagrade

5.

Lociranje mjesta u organizaciji i razvoj identiteta

III. Međusobno usaglašavanje – psihološki ugovor Organizaciona saglasnost

Individualna saglasnost

1. Pozitivna ocjena učinka

1. Produžen ostanak u organizaciji

2. Povećanje plate

2. Prihvatljive radne performanse

3. Novi posao

3. Visoko radno zadovoljstvo

4. Dijelenje organizacionih tajni 5. Iniciranje rituala 6. Promocija

Slika IV/2: Šajnov model socijalizacije Izvor: Schein, E.: Career Dynamics: Matching Individual Organizational Needs, Addison –Wesley Publishing Co. 1978.

170

and

Karakteristike organizacione socijalizacije su:123    

promjena stavova, vrijednosti i ponašanja; proces koji traje; prilagođavanje novom poslu, grupi i cjelokupnoj organizaciji; međusobni uticaj novodošlih radnika i menadžera i kritički stavovi u ranoj fazi socijalizacije.

U procesu socijalizacije, prenosi se implicitno znanje sa jednog zaposlenog na drugog. To podrazumijeva imitiranje procedura i postupaka rada, radnih procesa i ponašanja u izvršavanju zadataka. Npr. majstor mladom radniku obično ne objašnjava šta da radi, već se znanje i vještine prenose kroz proces socijalne interakcije, opservacije i imitacije. Svaka razmjena iskustava u stvari predstavlja proces prenošenja implicitnog znanja sa jednog pojedinca na drugog. Dok je implicitno znanje lično znanje koje uključuje neopipljive faktore kao što su vlastita uvjerenja, perspektive i ogleda se u individualnom iskustvu, eksplicitno znanje je opipljivo. Ono je objektivno i izraženo formalnim jezikom. Može se koristiti u formi podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika i sl. Sa druge strane, implicitno znanje je skriveno i duboko personalizovano. Teško ga je formalizovati. Ta znanja je teško izraziti ali se mogu primijeniti. Ona su duboko inkorporirana u poslovne aktivnosti, rutine, vrijednosti ideje.

1.2. Faze socijalizacije Socijalizacija se obično sprovodi u tri faze: -

rana socijalizacija (1), faza susretanja sa stvarnošću (2), i faza adaptacije (integracije) (3).

1) Rana socijalizacija Rana socijalizacija se odvija prije donošenja odluke o dobijanju posla. U stvari, počinje sa prvim razmišljanjem o poslu, kada kandidat iz 123

Jovanović, Mića; Živković, Momčilo; Cvetkovski, Tatjana, (2003), „Organizaciono ponašanje”, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd 171

različitih izvora prikuplja informacije o organizaciji i poslu. Kandidat se već na osnovu informacija u ovoj fazi opredjeljuje da li će se kandidovati za ovaj ili će tražiti neki drugi posao. Kandidati kroz proces selekcije dobijaju predstavu o organizaciji, poslu za koji su se kandidovali, uslovima rada i organizacionoj klimi. Slika koju kandidat stiče proističe iz interakcije sa osobljem uključenim u selekciju. Informacije o organizaciji ne treba prikrivati, jer prikrivanje može imati negativne posljedice i uticati na kandidata da napusti posao. Zbog toga je važno da se kandidati kroz razgovor detaljno upoznaju sa poslom, kako o zanimljivim, tako i nezanimljivim aspektima samog posla. Bolje je i srušiti predrasude kod kandidata ako su ih eventualno gajili u ovoj fazi, nego da se stvaraju troškovi ponovnog izbora kandidata. Uobičajeni izvori informacija su:   

oglasi za posao; brošure, katalozi, i drugi pisani materijali, video zapisi, i sl.; razgovori sa intervjuerima, stručnjacima za ljudske resurse, poznanicima, prijateljima i drugim zaposlenima koji mogu pružiti relevantne informacije.

2) Faza susretanja sa stvarnošću Faza susretanja počinje sa radnim angažmanom. Za svakog čovjeka je suočavanje sa novim licima, uslovima rada, ponašanja, veliki izazov. Prije nego što novozaposleni sam doživi radno okruženje, teško mu je opisati uslove rada. Zaposleni treba da se srode sa poslom i njegovim zahtjevima. Da bi odgovorili na zahtjeve posla, potrebna im je odgovarajuća obuka. Ako je posao izazovan i ako su radne kolege spremne da pomognu, onda se proces učenja znatno ubrzava. Zaposleni se u ovoj fazi privikava na nove situacije i okruženje. Upoznaje se sa mentorom, svojim pretpostavljenima i radnim kolegama i osposobljava za samostalan rad. Faza susretanja sa stvarnošću traje oko dvije nedjelje. Za to vrijeme, kod novozaposlenih se javljaju različite dileme, od toga da li su ispravno postupili što su prihvatili posao, do toga da li će moći zadovoljiti zahtjeve radnog mjesta. Novi radnici sebi postavljaju pitanja vezano za ispravnost njihove odluke i kako će ih radne kolege prihvatiti. Od posebne važnosti je prvi dan proveden na poslu. Veoma je važno da se već prvog dana organizuje prihvat radnika i njegovo uvođenje na posao, da se novoj osobi poželi dobrodošlica i pruže informacije o poslu.

172

Novom radniku određuje se mentor i angažuju i druge osobe koje su u funkciji pružanja informacija i podrške. Prije prvog radnog dana novozaposlenog, potrebno je da organizacija izvrši pripreme koje će obuhvatiti radne zadatke, kako za prvi radni dan, tako i za ostale dane za vrijeme trajanja socijalizacije. 3) Faza adaptacije (integracije) Faza adaptacije još se naziva se faza metamorfoze124 ili faza integracije. Faza adaptacije je posljednja faza socijalizacije i orijentacije i obično je karakteriše zadovoljstvo novozaposlenog sa radnim mjestom i socijalnim odnosima sa radnim kolegama. Oni počinju da razmišljaju o načinima rješavanja problema, svom statusu, učenju, profesionalnom razvoju i unapređenjima. U ovoj fazi, novozaposleni ovladava radnim zadacima, prihvata uspostavljena pravila ponašanja i vrijednosti organizacije. Da bi se to postiglo, potrebno je novog radnika osposobiti za samostalni rad i uspješno obavljanje radnih zadataka. Novozaposleno lice treba da zna šta organizacija od njega očekuje da bi moglo uskladiti svoje ponašanje sa tim očekivanjima. Sa druge strane, menadžment treba da novozaposlenom oda priznanje za dobre rezultate. Isto tako, i radne kolege treba da podrže kvalitetan rad kroz razne vidove pohvale i podrške. Time se kod nove osobe razvija motivacija i stvara osjećaj pripadnosti organizaciji. Za organizaciju je posebno važno da se novozaposleni uspješno adaptiraju i integrišu u novo okruženje, čime se prevenira neželjen odliv radne snage. Prema Grinbergu, za potpunu adaptaciju, novozaposleni treba da raspolaže informacijama koje su neophodne za:  



sticanje sposobnosti da se uspješno obavi posao; uklapanje u socijalnu cjelinu (informacije o ponašanju i stavovima koje preduzeće cijeni i povratna informacija u kojoj mjeri je socijalno ponašanje pridošlice prihvaćeno od strane ostalih članova organizacije); jasnu predstavu o očekivanjima organizacije (informacije o tome šta treba da se radi i uradi).125

124 125

Grinberg/Baron: Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd, 1998., str. 194. Ibidem, str. 195 173

Aktivnost socijalizacije sastoji se od: 1) 2)

Informisanja primljenih osoba, i Uključivanja novoprimljenih u radno okruženje.

Organizacija treba da novoprimljenim zaposlenim pruži dvije vrste informacija:  

informacije o organizaciji (istorijat, vrsta poslovanja, struktura, vizija, misija, ciljevi, programi, planovi), i informacije o opštim principima i pravilima funkcionisanja organizacije.

Uključivanja novoprimljenih u radno okruženje, uključuje upoznavanje novog osoblja sa radnim kolegama i radnim mjestom, radnim zadacima, uslovima i sredstvima za rad, zaštitom na radu, kanalima komunikacije i sl.

1.3. Orijentacija zaposlenih Pod pojmom orijentacija zaposlenih, podrazumijevaju se aktivnosti upoznavanja novozaposlenih sa organizacijom, njenim resursima, poslovanjem, strategijama i planovima, njenom misijom i istorijom, i organizacionom klimom. Tu spadaju i upoznavanje sa radnim kolegama, informisanje o aktivnostima, kupcima i tradiciji kompanije. Korporativna orijentacija je u funkciji olakšavanja socijalizacije zaposlenih. Programi orijentacije treba da uključuju: 





Informacije na nivou organizacije (opšte informacije o organizaciji, osnovne politike i procedure, plata i beneficije, pozicije objekata, odnosi sa klijentima); Informacije na nivou odjeljenja (filozofija odjeljenja i način rada, opisi posla i odgovornosti, politike i procedure, pravila i regulative, očekivanja u vezi sa pitanjem rezultata rada, kratak prolaz kroz odjeljenje i upoznavanje sa kolegama); Razno

174

Može se govoriti o različitim oblicima orijentacije: grupnim (1) i individualnim (2), formalnim (3) i neformalnim (4). 1) Grupni oblici orijentacije Grupni oblici orijentacije sprovode se u slučaju prijema većeg broja kandidata. Uglavnom se realizuju po formalizovanim, unaprijed pripremljenim, programima. Ovi programi su sastavni dio početne obuke, odnosno osposobljavanja novih radnika za samostalan rad. Ovi oblici, ako su odvojeni od obuke, imaju ceremonijalni karakter jer se najčešće odnose na svečane prijeme, obilaske pojedinih službi i sektora, sastanke sa menadžerima i sl. Kroz grupne oblike orijentacije, zaposleni se upoznaju sa ciljevima organizacije i očekivanjima od zaposlenih. 2) Individualni oblici orijentacije Individualni oblici orijentacije fokusirani su na osposobljavanje pojedinaca i njihovu orijentaciju. Najčešće se novozaposlenom dodjeljuje neka osoba, po stažu stariji radnik, koja ima iskustva na poslovima dodijeljenim novom radniku. Ta osoba treba da pomaže novom radniku, da mu pruža potrebne informacije, savjete i uputstva. Ona ujedno i prati socijalizaciju novozaposlenog. Takva osoba se naziva „mentor“, a u nekim organizacijama i „kum“. Mentorstvo predstavlja proces u kojem iskusniji radnik pomaže svom mlađem kolegi, uvodi ga u posao i savjetuje. Mlađi kolega obično se naziva štićenik. Ovaj oblik obučavanja najčešće se koristi kod mladih stručnjaka i menadžera kako bi se osiguralo usmjeravanje, vođenje i brži razvoj. Prisutan je stav da i mentor i njegov štićenik imaju koristi iz međusobnog odnosa. Mentor štićeniku pruža podršku u razvoju karijere i psihološku podršku. Sa druge strane, posao mentorstva pruža mogućnost razvoja vlastitih interpersonalnih vještina jača osjećaj samopoštovanja i značaja za organizaciju. Kako su štićenici uglavnom mladi stručnjaci koji sa sobom donose svježa znanja, mentori kroz međusobnu interakciju mogu dobiti nove ideje, znanja i nove pristupe. Mentorstvo ima brojne prednosti ali i slabosti. Dobre strane mentorstva su:  

mentor pruža podršku i sigurnost novom radniku i olakšava mu uklapanje u novo okruženje; mentorstvo omogućava brže i kvalitetnije osposobljavanje novih radnika za samostalno obavljanje posla;

175

 

mentor omogućava učenje posla pod nadzorom i tako izbjegavaju greške, koje mogu imati različite posljedice; mentor može biti oslonac i u napredovanju, pošto rukovodstvu skreće pažnju na svog “štićenika”.

Slabe strane mentorstva su:  može se desiti da se za mentora odredi nekompetentna osoba, koja nema adekvatno iskustvo i sposobnosti i slabo poznaje posao, ili je u komunikaciji arogantna, nekomunikativna i sl.;  novozaposleni može prevazići svog mentora i time izazvati neprijateljsko raspoloženje, jer mentor se može osjećati ugroženim, što može dovesti do međusobnog konflikta;  postoji mogućnost da mentor nametanjem vlastitih shvatanja, ograničenja i radnih šablona potisne kreativnost novozaposlenog. Novozaposleni treba da imaju korektan tretman, da se osjećaju prijatno i prihvaćeno. Menadžment organizacije treba da ranije zaposlenim u organizaciji objasni da u novim radnicima ne gledaju konkurente, već osobe koje će dati doprinos u ostvarivanju organizacijskih ciljeva, a samim tim i pojedinačnih ciljeva zaposlenih. Samo na taj način, oni će biti motivisani da doprinose uspješnosti organizacije. Novim osobama treba dati priliku da iskažu svoje mišljenje i izlože svoje ideje. Organizacija treba da ističe dobre rezultate, podstiče i ohrabruje kvalitetan rad, ali i ima toleranciju prema manje uspješnim i da im pomaže da savladavaju prepreke. 3) Formalni oblici orijentacije Formalni oblici orijentacije podrazumijevaju formalizovane i unaprijed definisane programe i aktivnosti uvođenja novozaposlenog lica u posao i njegovog osposobljavanja za samostalan i uspješan rad. Ovakvi oblici orijentacije karakteristični su za organizacije koje imaju uhodane formalne procedure, i kojima se shvata značaj procesa i procedura socijalizacije i orijentacije. 4) Neformalni oblici orijentacije Neformalni oblici orijentacije predstavljaju rutinske, neformalne i pomalo stihijske oblike orijentacije. Karakteristični su za organizacije koje 176

ne pridaju veliki značaj socijalizaciji i orijentaciji, kao i u slučajevima kada se vrši izbor kandidata na radnim mjestima sa nižim stepenom odgovornosti.

177

2. Obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih Savremeni uslovi poslovanja stalno zahtijevaju prilagođavanje organizacije okruženju. S obzirom na to da se zahtjevi posla stalno mijenjaju, neophodno je i prilagođavanje zaposlenih. Školska kvalifikacija je samo uslov da bi se zasnovao radni odnos, dok se kompetencije zaposlenih stalno razvijaju kroz proces cjeloživotnog učenja, odnosno programe obrazovanja i obuke. Kontinuirano obrazovanje i sticanje znanja postaje glavni uslov radne uspješnosti zaposlenog. Ovim aktivnostima, zaposlenima se olakšava da ovladaju sposobnostima značajnim za obavljanje posla. Tu spadaju znanja, vještine ili ponašanja sadržana u programima obuke i koja su primjenljiva na radnom mjestu. Prema Quin-u, obuka treba da sadrži više od razvoja osnovnih vještina da bi se postigla konkurentska prednost.126 Savremene organizacije izdvajaju značajna sredstva na programe za obuku. Istraživanja pokazuju da se na različite programe obrazovanja troši od 1,5% do 2% ukupnog godišnjeg budžeta zarada, a ako se ovome dodaju indirektni troškovi obuke i obrazovanja, onda iznos troškova raste na 10% budžeta koji se izdvaja na zarade.127 Ovakav trend je u korelaciji sa novim shvatanjima da je znanje jedini izvor konkurentske prednosti. Veliki broj savremenih kompanija smatra da je ključ za sticanje i održavanje konkurentske prednosti na tržištu razvoj intelektualnog kapitala, u koji spadaju kognitivno znanje (znati šta), napredne vještine (znati kako), sistematsko razumijevanje i kreativnost (znati zašto) i individualno motivisanu kreativnost (shvatati važnost).128 Ranije je usmjerenje bilo na sticanje znanja i vještina, a sada je usmjerenje sve više na razumijevanje veza i razloga zašto se nešto radi, od strane zaposlenih. Zaposlene treba motivisati za inovativno razmišljanje i podizanje 126

127

128

Quin, J. B., P. Anderson i S. Finkelstein, „Leveraging Intellect“, Academy of Management Executive 10 (1996), str. 7-27. Bogićević-Milekić, Ljiljana (2006.), „Menadžment ljudskih resursa“, Ekonomski fakultet. Beograd., str. 151 Quinn, J. B., Andersen, P., Finkelstein, S., 1996. “Leveraging Intellect”, Academy of Management Executive, 10: 7-39 178

kvaliteta.

Osnovni pojmovi Obrazovanje i razvoj zaposlenih spadaju među najvažnije funkcije menadžmenta ljudskih resursa. Za ovu funkciju koriste se različiti termini: obuka, trening, učenje, obrazovanje, stručno usavršavanje i razvoj zaposlenih. Ovi pojmovi se često koriste kao sinonimi, iako imaju različita značenja. Pri tome treba naglasiti da nema značajnijih razlika između obuke i treninga. Obuka Pod pojmom obuka podrazumijevamo proces sticanja znanja i vještina, neophodnih za obavljanje konkretnih radnih zadataka. Predstavlja planske mjere organizacije za povećanje performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. Obuka je fokusirana na sadašnjost i uobičajene poslove. Uglavnom se koristi kao sinonim za trening. Trening Pod treningom podrazumijevamo organizovan program uvježbavanja neke fizičke ili intelektualne aktivnosti ili fizičke odnosno psihičke karakteristike.129 U novije vrijeme, trening u fokus ne stavlja učenje novih vještina od strane zaposlenih, već se taj fokus širi na kreiranje i razmjenu znanja.130 Dakle, trening treba posmatrati kao jedan vid stvaranja intelektualnog kapitala. Tu spadaju osnovne vještine neophodne za obavljanje posla, proširene vještine u koje spadaju informatička znanja potrebna za komunikaciju sa radnim okruženjem, razumijevanje klijenata i samomotivaciona kreativnost. Još uvijek se akcenat u preduzećima stavlja na osnovne i proširene vještine. S obzirom na brze tehnološke promjene, sve više će se od zaposlenih zahtijevati kreativnost. 129

130

Mills, T., Worker Participation: The American Experience, Economic Impact, 2 (42), 1983, 47-53, 47. TX Baldwin, C. Danielson and W. Wiggenhorn, „The Evolution of Learning Strategies in Organizations: From Employee Development to Business Redefinition” Academy o f Management Executive 11, str. 47-58; J J, Martocchio and T.T Baldwin, „The Evolution of Strategic Organizational Training”, u Research in Personnel and Human Resource Management 1 5 , urednik GR. Ferris (Greenwich, CT JAI Press, 1997.). str. 1-46. 179

Pod treningom se označava i napor fokusiran na poboljšanje performansi zaposlenih na radnom mjestu. Važno je da se program treninga uskladi sa potrebama radnog mjesta. U širem smislu, trening se shvata kao proces u funkciji promjene stavova i ponašanja zaposlenih. Učenje Učenje je proces sticanja vještina i znanja koja rezultiraju u relativno trajnoj promjeni ponašanja. Ono se ostvaruje kroz obrazovanje i praktičnu obuku. Koliki je stepen naučenog govori nivo promjene ponašanja. Kada je u pitanju promjena ponašanja, može se govoriti o promjeni odnosa prema poslu i radnim zadacima, promjeni odnosa prema radnim kolegama, opremi, organizaciji i sl. Obrazovanje Savremena preduzeća sve više resursa posvećuju stalnom obrazovanju i obuci zaposlenih. Stalno obrazovanje zaposlenih postaje uslov za ulazak u tržišnu utakmicu. Pod pojmom obrazovanje podrazumijeva se širenje ukupnih znanja, sposobnosti, i vještina za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama. Kontinuirano obrazovanje je uslov za uspješan profesionalni razvoj. Obrazovanje je po pravilu okrenuto budućnosti. Ono je u funkciji razvoja različitih kognitivnih sposobnosti, kao i sticanja različitih znanja, sposobnosti i vještina. Stručno usavršavanje Stalno usavršavanje i obrazovanje postaje obaveza i potreba svih u organizaciji. Stručno usavršavanje predstavlja integralni dio sistema obuke i obrazovanja zaposlenih, koji obuhvata sve aktivnosti obrazovanja, stručnog usavršavanja i osposobljavanja zaposlenih. Razvoj zaposlenih Razvoj zaposlenih se razlikuje od obuke (treninga). Obuka se odnosi na pripremu zaposlenih za obavljanje konkretnih poslova u sadašnjosti. Sa druge strane, razvoj zaposlenih odnosi se na sticanje znanja i vještina kroz tradicionalne obrazovne programe, sticanje radnog iskustva i socijalne interakcije za buduće zahtjeve sadašnjih i novih poslova. Sastavni dio razvoja zaposlenih je razvoj profesionalne karijere zaposlenih. Na slici IV/3, prikazana je razlika između treninga i razvoja zaposlenih.

180

RAZLIKE IZMEĐU TRENINGA I RAZVOJA ZAPOSLENIH Karakteristike

Trening

Usredsređenost

Postojeći posao

Postojeći i budući poslovi

Obuhvat

Pojedinačni radnici

Radna grupa, tim ili organizacija

Vremenski okvir

Kratkoročan

Cilj

Poboljšanje postojećih vještina

Razvoj zaposlenih

Dugoročan Priprema za buduće zahtjeve posla

Slika IV/3: Pregled razlike između treninga i razvoja zaposlenih Izvor: Gomez, L. R. – Balkan, D. B. – Cardy, R. L.: Managing Human Resource, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 2001.

Iz definicija osnovnih pojmova, vidljivo je da obuka, obrazovanje, učenje i razvoj zaposlenih predstavljaju osnovnu pretpostavku za preobražaj zaposlenih u stručna profesionalna lica. Iako su sve navedene aktivnosti u zajedničkoj funkciji, ipak treba praviti razliku između njih.

2.1. Obuka zaposlenih Obuka predstavlja programirane i planirane aktivnosti jačanja kapaciteta zaposlenih za uspješnije obavljanje posla. Ona podrazumijeva promjene u ponašanju, znanjima, vještinama, sposobnostima i stavovima zaposlenih. U svojoj osnovi, obuka predstavlja instrument savladavaja određenih vještina i ponašanja zaposlenih koji su potrebni za obavljanje konkretnog posla uz standardan nivo performansi. Vremenom, usmjerenje obuke se pomjera na potrebe biznisa, kreiranja i dijeljenje znanja.

181

Kada je u pitanju veza između intervencija obuke i fluktuacije zaposlenih, onda se stavovi autora razlikuju. U pitanju su dijametralno suprotni pristupi. Prema prvom pristupu, sprovođenje programa obuke povećava posvećenost pojedinih radnika poslodavcu. Prema zagovornicima ovog pristupa, radnici koji su prošli obuku rjeđe napuštaju posao svojom voljom od onih kojima nije obezbijeđen trening. Prema drugom pristupu, obuka zaposlenih ih osposobljava za posao, ali samim tim povećava i mogućnost da svoju karijeru ostvaruju na nekom drugom mjestu. Prema ovom pristupu, novac potrošen na obuku bačen je novac koji donosi dobit drugim poslodavcima, često konkurentskim kompanijama. U objavljenom članku Green i drugi131 govore o poimanju različitih vrsta obučavanja 1.539 zaposlenih: ispostavilo se da je sveukupni efekat neutralan, jer je 19% zaposlenih smatralo da je obučavanje "više učinilo da aktivno traže drugi posao", dok je 18% reklo da je obučavanje manje uticalo na to. Takođe, Green i ostali nalaze da je tip obučavanja i izvor sponzorstva značajna varijabla: obučavanje koje plaća poslodavac mnogo će manje uticati na pojačanu radnu mobilnost od obučavanja koje plaćaju sami radnici ili vlada. Može se zaključiti da, kakva god bila forma obučavanja, poslodavac treba da razvije radnu snagu koja će biti "sposobna i posvećena", i to kombinovanjem obučavanja sa drugim vidovima inicijativa zadržavanja. U obuku poslodavac ulaže novac a zaposleni vrijeme, a ponekad i novac. Cilj poslodavca je da razvije kompetencije zaposlenih u skladu sa sadašnjim i budućim zahtjevima radnog mjesta. Obuka je posebno važna za organizacije gdje se dešavaju česte promjene zahtjeva radnog mjesta, kao što su tehnološke i informatičke promjene koje zahtijevaju nova znanja i vještine. Uspješno poslovanje nije moguće bez stalne obuke. Veliki broj kompanija ulaže u obuku jer su uvjerene da im ulaganje u obuku značajno doprinosi u postizanju konkurentske prednosti? Obuka može: 

Povećati znanje zaposlenih o stranim konkurentima i kulturama što je od ključnog značaja za uspjeh na stranim tržištima;

131

Green, F. Felstead, A. Mayhew, K. and Pick, A. (2000) “The impact of training on labour mobility: Individual and firm-level evidence from Brirain”, British Journal of Industrial Relations, Vol. 38, No 2, pp 267—272)

182



  



Pomoći i osigurati da zaposleni steknu osnovne vještine za rad sa novim informacionim tehnologijama, kao što su roboti i proizvodni procesi koji se zasnivaju na upotrebi računara; Pomoći zaposlenicima da shvate značaj timskog rada kako bi pridonijeli kvalitetu proizvoda i usluga; Pobrinuti se da kultura firme, naglašava inovaciju, kreativnost i učenje; Podržati sigurnost zaposlenja omogućavanjem novih načina njihovog doprinosa kompaniji kada se mijenjaju njihovi poslovi, interesi ili im vještine postanu zastarjele; Pripremiti zaposlene za međusobno prihvatanje i uspješniju saradnju, naročito sa pripadnicima manjina i ženama.132

Cilj obuke je da zaposleni usvoje znanja, vještine i ponašanja istaknuta u programima obuke i da ih primijene u svakodnevnim aktivnostima. Da bi postigla konkurentska prednost, obuka treba da sadrži više od razvoja osnovnih vještina.133 U novije vrijeme, dolazi do pomaka obuke sa, od prvobitnog fokusa učenja zaposlenih određenim vještinama, na širi fokus kreiranja i razmjene znanja. Prema tome, obuku sve više treba posmatrati kao instrument za stvaranje intelektualnog kapitala. To znači, da bi se obuka koristila za postizanje konkurentskih prednosti, treba je sagledati opsežnije kao način stvaranja intelektualnog kapitala. Intelektualni kapital uključuje vještine potrebne za obavljanje posla (osnovne vještine), proširene vještine (korišćenje tehnologija u razmjeni informacija s drugim zaposlenim), razumijevanje klijenata ili sistema proizvodnje i samomotivisanu kreativnost. Realizacija obuke Da bi se sproveo proces obuke, potrebno je njegovo dizajniranje.134 Sistemski pristup razvijanju programa obuke naziva se proces industrijskog dizajna. Prema Rajmondu (tabela IV/1), proces dizajniranja obuke sastoji se od šest koraka.

132

133

134

Goldstein, I.I. I P. Gilliam, “Training Systems Issues in the , I.I. I P. Gilliam, “Training Systems Issues in the Year 2000.” American Psychologist 45 (1990.), str. 134-73. Quinn, J. B., P. Anderson I S. Finkelstein, “Leveraging Intelect,” Academy of Management Executive 10 (1996), str. 7-27 Gilbert, T. „Creating a Learning Neswspaper“, u: The Fifth Discipline Fieldbook, New York: Currency – Doubleday, 1994., str. 4747-78. 183

U prvom koraku vrši se procjena potreba, kako bi se utvrdilo da li je obuka potrebna. U drugom koraku obezbjeđuje se motivacija i neophodne vještine za usvajanje sadržaja obuke. Treći korak je stvaranje uslova da obuka (ili okruženje učenja) ima faktore potrebne za učenje.

(1) Sprovođenje procjene potreba - analiza organizacije, - analiza osoba, - analiza zadatka. (2) Osiguravanje spremnosti zaposlenih na obuku - stavovi i motivacija, - osnovne vještine. (3) Oblikovanje okruženja koje omogućava učenje - prepoznavanje ciljeva učenja i rezultata obuke, - svrsishodan materijal, - vježba, - povratne informacije, - posmatranje drugih, - upravljanje i koordiniranje programa. (4) Osiguravanje transfera naučenog - strategija upravljanja samim sobom, - podrška kolega i menadžera. (5) Izbor metoda obuke - prezentacijske metode, - metode obrazovanja koje uključuju praksu, - grupne metode. (6) Procjena programa obuke - prepoznavanje rezultata obuke i oblika procjene, - analiza troškova i koristi. Tabela IV/1: Komponente dizajna sistema obuke Izvor: Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M. Wright (2006.), Menadžment ljudskih potencijala, Human resource management, Mate, Zagreb.

Četvrti korak podrazumijeva obezbjeđivanje da zaposleni koji su prošli obuku primijene naučeno na svoje poslove. To podrazumijeva podršku menadžera i radnih kolega u praktičnoj primjeni sadržaja obuke 184

i u razumijevanju zaposlenih o prihvatanju vlastite odgovornosti za unapređenje vještina. U petom koraku vrši se izbor metode obuke. Postoji čitav niz različitih metoda obuke, od tradicionalne obuke koja se sprovodi uz rad do upotrebe informacionih tehnologija poput interneta. Potrebno je birati metode koje najviše odgovaraju ciljevima obuke. Šesti korak sadrži vrednovanje obuke, odnosno procjenu dostignuća željenih rezultata.

2.1.1. Faze provođenja obuke Provođenje obuke odvija se kroz nekoliko faza. Jovanović i ostali135 navode tri faze u procesu realizacije obuke: (1) faza procjene, (2) faza implementacije, i (3) faza evaluacije ili ocjene. Na slici IV/4, prikazan je model sistema treninga koji obuhvata tri navedene faze.

Slika IV/4: Model sistema treninga

135

Jovanović, M., M. Živković, A. Langović i D. Veljković. 2004. Preduzetništvo. Beograd: Megatrend., str. 199. 185

Izvor: Mathis, R., Jackson, J.: Human Resource Management, 12th edition, West Publishing Company, New York, 2008.

U fazi procjene stručne osobe (planeri) utvrđuju potrebu za treningom i definišu ciljeve obuke. Faza implementacije obuhvata realizaciju programa obuke uz korišćenje adekvatnih metoda i alata. U ovoj fazi menadžeri i osoblje u odjeljenju za ljudske resurse imaju aktivnu ulogu. U fazi evaluacije, procjenjuju se efekti treninga. Tokom implementacije vrši se monitoring koji predstavlja sponu između implementacije i evaluacije.

2.1.1.1. Faza procjene potreba za obukom Prije donošenja odluke o sprovođenju treninga, treba procijeniti šta se njime želi postići i da li za treningom postoji realna potreba. Procjena potreba uglavnom uključuje analize organizacije, pojedinačnog posla (zadatka) i osoblja. Identifikovanje potrebe odvija se na tri nivoa: (a) na nivou organizacije, (b) na nivou pojedinačnog posla, i (c) na nivou zaposlenih (njihov individualni potencijal). Na slici IV/5, dat je pregled nivoa potrebe za treningom.

Slika IV/5: Nivoi potrebe za treningom 186

Izvor: Mathis, R., Jackson, J.: Human Resource Management, 12th edition, West Publishing Company, New York, 2008.

a) Procjena potreba na nivou organizacije, Identifikacija potreba za obukom na organizacionom nivou, obuhvata identifikaciju kratkoročnih i dugoročnih poslovnih ciljeva, kao i trendove koji mogu uticati na ostvarivanje tih ciljeva. Za sprovođenje obuke od ključne važnosti je podrška od strane menadžera i kolega i njihov pozitivan stav o učestvovanju u aktivnostima obuke. Bez ove podrške, zaposleni vjerovatno neće primijeniti naučeno na svoje poslove. Osnovna pitanja u sprovođenju obuke na organizacionom nivou su:136 1) Koja je poslovna strategija i koji su ciljevi organizacije? Da Ii su se promijenili u upotrebi u prethodnom razdoblju? 2) Kakva je povezanost organizacije sa spoljašnjim okruženjem? Da li je spoljašnje okruženje stabilno ili turbulentno? 3) Da li se promijenila kultura, klima i norma ponašanja organizacije? 4) Koje su implikacije odgovora na prethodna pitanja za poslove organizacije? Prije donošenja odluke o sprovođenju obuke, potrebno je uraditi analizu tri faktora: osnovni pravci strategije organizacije, raspoložive resurse za obuku i podršku menadžera i kolega u aktivnostima obuke. Preliminarna istraživanja ukazuju na vezu između strategije poslovanja i količine i vrste obuke.137 Programi obuke znatno variraju od jedne strategije do druge. Pored strategija organizacije, potrebno je ocijeniti ljudske resurse sa kojima organizacija raspolaže (znanja, sposobnosti, vještine), indeks efikasnosti (troškovi rada, kvalitet proizvoda, broj zaposlenih i visina njihovih naknada, iskorištenost organizacionih kapaciteta i sl.), kao i organizacionu klimu (apsentizam i fluktuacija zaposlenih, nesreće na poslu i sl.). Isto tako, potrebno je utvrditi zainteresovanost za obuku od strane zaposlenih. 136

137

Harris, M., Human Resource Management -A Practical Approach, Forth Worth, TX, The Dryden Press, 1997. Holton III, E. F. i C. Bailey, „Top-to-Bottom Cirrculum Redesign,“ Training and Development (1995.) str. 40-44. 187

b) Identifikacija potreba na nivou pojedinačnog posla

Identifikacija potreba za obukom na nivou radnog mjesta, treba da obezbijedi informacije o aktivnostima koje se obavljaju na tom radnom mjestu (na osnovu opisa radnog mjesta), potrebnim specifičnim znanjima i sposobnostima (na osnovu specifikacije posla) i prihvatljivim standardima obavljanja konkretnog posla. Analiza posla uključuje ne samo utvrđivanje zadataka koji se obavljaju i standarda radne uspješnosti, nego i zahtjeva koje posao postavlja izvršiocu. Zahtjevi posla sadržani su u specifikaciji svakog od poslova. Na osnovu zahtjeva posla, analitičarima su poznati uslovi u pogledu znanja, sposobnosti i vještina koje zaposleni treba da ispunjavaju kako bi mogli obavljati određene poslove. Isto tako, treba poredati zadatke prema značaju za uspješno obavljanje posla. Ako je procjena validna, lakše se utvrđuju metode i program obuke, kao i obrazovanje zaposlenih. Postoje četiri koraka u analizi posla: 138 1) Odabrati posao ili poslove koje treba analizirati. 2) Napraviti preliminarni popis zadataka koji se izvršavaju na poslu intervjuisanjem i posmatranjem stručnih radnika i njihovih menadžera, te razgovorom sa drugima koji su sproveli analizu zadatka. 3) Procijeniti ili potvrditi preliminarni popis zadataka. 4) Prepoznavanje koja su znanja, vještine ili sposobnosti potrebne za uspješno izvršenje svakog zadatka. c) Identifikacija potreba na nivou zaposlenih Identifikacija potreba za obukom na individualnom nivou, može se vršiti na dva načina:  

na osnovu jaza između postojećih i standardnih performansi, na osnovu jaza između postojećih i zahtijevanih sposobnosti i znanja za obavljanje konkretnog posla.

U prvom slučaju, utvrđuje se potreba za obukom, a u drugom za razvojem. Na potrebu za obukom mogu ukazivati slabi poslovni 138

R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2006), „Menadžment ljudskih potencijala”, Mate Zagreb, str. 4. 188

rezultati, kao i neispunjeni standardi. Obukom se ne mogu otkloniti svi problemi, već samo oni koji su uzrokovani nedostatkom neophodnih znanja i vještina. Analiza zaposlenog i njegovih potencijala treba da utvrdi stepen njegove radne uspješnosti. Ako radna uspješnost nije na zadovoljavajućem nivou, pristupa se izradi programa obuke koji treba da omogući otklanjanje uzroka neostvarivanja predviđenih zadataka. Za neke zadatke, programi obuke su jednostavni, dok za druge, oni su kompleksniji. Tako npr. ako je potrebno sprovesti obuku za zaposlene koji treba da budu unaprijeđeni ili premješteni na novo radno mesto, u tom slučaju teže je identifikovati potrebu za obukom s obzirom na to da treba procijeniti zahtjeve budućeg radnog mjesta i da li je zaposleni sposoban da odgovori na zahtjeve novog radnog mjesta. Kako performanse zaposlenog na sadašnjem radnom mjestu ne moraju biti u korelaciji sa njegovim performansama na novom radnom mjestu, to može dodatno otežati identifikaciju potreba za obukom. Na slici IV/6, prikazano je korišćenje performansi posla za analizu potreba za treningom.

Slika IV/6: Korištenje performansi posla za analizu potreba za treningom

189

Izvor: Mathis, R. & Jackson, J. (2003): Human Resource Management, 10th edition, Mason OH: Thompson SouthWestern

Identifikacija potreba za obukom na grupnom nivou, podrazumijeva identifikaciju potreba za obukom specifičnih grupa zaposlenih, kao što su: žene, marginalizovane i socijalno ugrožene grupe i sl. Ovaj oblik obuke se koristi zbog toga što se zaposleni u organizaciji razlikuju prema pripadnosti određenim grupama. Određivanje ciljeva obuke Ciljevi obuke se postavljaju zajedno sa identifikovanjem potreba za obukom. Oni treba da su mjerljivi, jasno definisani i razumljivi svim učesnicima obuke. Kako se uspješnost obuke mjeri u odnosu na postavljene ciljeve, oni imaju veliki značaj za fazu evaluacije obuke gdje se koriste za definisanje relevantnih kriterijuma evaluacije. Ciljevi se mogu odnositi na različite oblasti rada. Odnose se na različite parametre, kao što su: kvantitet rada ostvaren nakon treninga, kvalitet rada nakon treninga, uštede u vremenu, smanjenje troškova nakon treninga i sl.

190

Slika IV/7: Ciljevi obuke Izvor: singidunum.ac.rs, januar, 2012.

2) Faza implementacije Izbor metoda i vrste obuke Nakon utvrđivanja potreba za obukom, potrebno je primijeniti određene tehnike i metode obuke kako bi se što efikasnije postigli predviđeni ciljevi. Za utvrđivanje potreba obuke koriste se različite metode, kao što su razgovor sa zaposlenima, upitnici, testiranja i sl. Isto tako, za utvrđivanje potreba koriste se informacije na osnovu stavova zaposlenih, iz baza podataka i dr. Zavisno od svrhe obuke, vrši se izbor metoda i izvora podataka. Ako se obukom trebaju poboljšati performanse zaposlenih na poslu, onda je neophodno da se prvo prouče sadašnje performanse zaposlenih kako bi se one obukom unapredile. Metode sprovođenja obuke mogu se svrstati u dvije grupe: 1. informacione metode koje se baziraju na jednosmjernoj komunikaciji, pri čemu se polaznicima prenose informacije iz određenih oblasti (predavanja, audio i video predavanja, samostalno učenje iz pisanog materijala i sl.), i 2. eksperimentalne metode, bazirane na kontinuiranoj interakciji između trenera i učesnika obuke (obuka na radnom mjestu, obuka uz korišćenje računara, obukana simulatorima, igre i simulacije, studije slučaja i analize, igranje različitih uloga, modelovanje ponašanja, obuka senzitivnosti, itd.). Osnovno pitanje koje se postavlja prilikom izbora metoda obuke je: šta treba da je ishod učenja? Za neku metodu možemo reći da je adekvatna ako zadovoljava sljedeće kriterijume:139   

polaznici se motivišu da poboljšaju svoju radnu uspješnost; omogućava se unapređivanje potrebnih znanja i vještina; obučavanim licima obezbjeđuje se aktivna uloga tokom treninga;

139

Jovanović, M., M. Živković, A. Langović i D. Veljković. 2004. Preduzetništvo. Beograd: Megatrend., str. 211.

191

  

polaznicima se obezbjeđuje mogućnost vježbanja onoga što se uči, odnosno usavršava; obezbjeđuje se povratna informacija o rezultatima obuke, kako tokom njenog trajanja, tako i po njenom okončanju; pruža se mogućnost za prilagođavanje sadržaja obuke konkretnim uslovima i potrebama.

Prikladnost određene metode određuje se u skladu sa predviđenim ciljevima obuke. Ako neka od metoda ne zadovoljava gore navedene kriterijume, treba je dopuniti drugim odgovarajućim metodama. Obuka se može realizovati: a) U organizaciji - mentorsko podučavanje, rotacija, menadžer – asistent i sl.). Obuka u organizaciji može biti na radnom mjestu (on the job training) i izvan radnog mjesta (on site but not on the job training). b) Izvan organizacije (off the job training) - učionice, interni univerziteti, i c) Kombinovano (dijelom u organizaciji, dijelom izvan). Svaka varijanta ima svoje prednosti i slabosti u pogledu troškova i kvaliteta obuke. Obuka u organizaciji Obuka na radnom mjestu se primjenjuje na svim organizacionim nivoima. Obuku obično vrše menadžeri, odnosno neposredni rukovodioci, ili za to osposobljeni, kompetentni pojedinci. Koriste se različite metode obuke na radnom i izvan radnog mjesta. Na radnom mjestu, koriste se metode, kao što su: instrukcije od strane internog ili eksternog eksperta, ili od strane eksterne institucije, polaganje stručnih ispita, rotacija, asistencija neposrednog rukovodioca, pripravnički rad, studentska praksa (korporativni trening) i sl. Slabosti ovog oblika obuke je što se često odvija bez adekvatne pripreme, kako programa, tako i trenera. Obuka može remetiti organizaciju rada i redovne aktivnosti preduzeća. Isto tako, dešava se da treneri nemaju adekvatna znanja i vještine ili pak nemaju dovoljno interesovanja da učestvuju u obuci. Obuka izvan radnog mjesta (off-the job training)

192

Zavisno od potreba organizacije, ako je taj oblik efikasniji, obuka se može vršiti i izvan radnog mjesta. Prilikom donošenja odluke o mjestu obuke, treba se bazirati na iskustvima organizacija koje su uspješno primjenjivale različite programe obuke. Najčešće korišćene metode za obuku su: formalni kursevi, predavanja, programirano učenje, konferencije, debate, audio-vizuelne tehnike, učenje pomoću računara, metod slučajeva, učenje u simuliranim radnim uslovima, trening osjetljivosti ili trening ponašanja (stavljanje u različite uloge i sl.), pisanog materijala i video-materijala, internet komunikacijom, intenzivno korišćenje satelitske komunikacije za ulaz u programe treninga u organizaciji odabranih institucija i sl. 3) Faza evaluacije ili ocjene Evaluacija kvaliteta obuke zaposlenih Pod evaluacijom kvaliteta obuke zaposlenih podrazumijeva se proces prikupljanja neophodnih informacija za procjenu efikasnosti obuke, odnosno, traži se odgovor na pitanje: da li je kompanija od nje imala koristi? Ocjenu uspješnosti treba smatrati integralnim dijelom obuke. Pogotovu ako se imaju u vidu troškove vremena i novca i da poslodavci očekuju da rezultati obuke budu mjerljivi, kako bi se mogla odrediti isplativost investicije. Evaluacija se vrši poređenjem realizovanih sa očekivanim rezultatima, odnosno, u kojoj mjeri su ispunjena očekivanja od obuke. Isto tako, evaluacija treba da utvrdi da li su postignuti ciljevi sa aspekta transfera naučenog u radnu praksu. Posmatrano u širem smislu, od obuke se očekuju i rezultati značajni za organizaciju, kao što su povećanje produktivnosti zaposlenih, smanjenje troškova, povećanje kvaliteta rada i sl. Rezultati evaluacije mogu se predstaviti kvalitativnim i kvantitativnim pokazateljima. Evaluacija obuke može se sprovoditi na više načina: nakon obuke, prije i nakon obuke, kao i nakon primjene usvojenih znanja i vještina u praksi, kada se vrši poređenje rezultata grupe koja je pohađala obuku i kontrolne grupe. Jedan od načina ocjene kvaliteta obuke je i poređenje troškova obuke i koristi koje ona ima za organizaciju. Iako je ova metoda efikasna, na nju se ne može uvijek oslanjati. Neke rezultate obuke teško je izmjeriti, kao što je npr. promjena stavova. Mjerenje rezultata nakon obuke spada u najjednostavnije načine ocjene njene uspješnosti. Međutim, ova metoda nije pouzdana jer često ne postoje pokazatelji uspješnosti prije obuke. Mjerenjem rezultata prije i nakon treninga je objektivnija i pouzdanija metoda. Zbog slabosti ljudskog faktora, i ova metoda nije 193

sasvim pouzdana, jer se ljudi na testiranju uglavnom trude da ostvare što bolje rezultate. Na slici IV/7 prikazani su osnovni načini mjerenja uspješnosti obuke.

Slika IV/8: Osnovni načini ocjenjivanja uspješnosti obuke Izvor: Mathis, R. & Jackson, J. (2003): Human Resource Management, 10th edition, Mason OH: Thompson SouthWestern

Mjerenje rezultata nakon primjene usvojenih znanja i vještina u praksi vrši se na način da se porede rezultati grupe koja je prošla obuku i kontrolne grupe. I ovu metodu potrebno je koristiti zajedno sa drugim metodama jer postoji više faktora koji mogu uticati na objektivnost mjerenja. Evaluacija kvaliteta obuke ima više ciljeva od kojih su najznačajniji: 

 

identifikacija prednosti i nedostataka programa obuke, odnosno da li oni odgovaraju potrebama i ciljevima učenja i da li dolazi do transfera sadržaja obuke; procjena doprinosa sadržaja i organizacije obuke učenju i primjeni stečenih znanja na radnom mestu; identifikacija grupe zaposlenih koje su imale najviše koristi od obuke, kao i zaposlenih koji su od nje imali najmanje koristi;

194



 

prikupljanje podataka koji će doprinijeti promociji određenih programa obuke, odnosno da li bi zaposleni nekome preporučili određeni program obuke i kome, iz kojih razloga učestvuju u obuci i koji je stepen njihovog zadovoljstva sprovedenom obukom; utvrđivanje finansijske koristi i troškova održavanja treninga; upoređivanje troškova i koristi različitih programa obuke kako bi se izabrali najbolji.

Vrste evaluacije Po pravilu, postoje dvije vrste evaluacije obuke. Prva vrsta evaluacije vezana je za sam proces obuke i treba da utvrdi da li je dobro organizovana, kao i stepen zadovoljstva obukom. Uglavnom se bazira na informacijama koje su potrebne da se unaprijede programi obuke. Informacije dobijene ovom evaluacijom, uglavnom su kvalitativnog tipa i dobijaju se anketnim upitnikom. Upitnikom se dobijaju mišljenja anketiranih o programu, kvalitetom materijala za kurseve sl. Druga vrsta evaluacije ima za cilj utvrđivanje stepena promjene ponašanja zaposlenih, koje je rezultat obuke. Uglavnom se oslanja na prikupljanje kvalitativnih podataka, iako može da uključi mjerenje novčane koristi, odnosno, prinosa na uložena sredstva.

2.2. Obrazovanje zaposlenih U savremenim organizacijama, usljed usložnjavanja rada i opšte intelektualizacije, sve više se brišu razlike između obuke i obrazovanja. Organizacije ulažu napore da omoguće razvoj punih potencijala zaposlenih. Ona zaposlene podstiče da razmišljaju, uče i razvijaju se. Izdvajanje za obrazovanje zaposlenih u svijetu je sve veće. U posljednjoj deceniji, izdaci za obrazovanje su rasli godišnje 5%.140 Isto tako rastu troškovi za svakodnevni trening na radnom mjestu. Kompanije u SAD za obrazovanje godišnje prosječno izdvajaju 3% do 5% svog prihoda. Ulaganje u obrazovanje je investicija u budućnost i razvoj. Obrazovanje sve više postaje obaveza svih zaposlenih, a ne samo zaposlenih na višim pozicijama. Obrazovni programi postaju raznovrsniji. 140

Those Who Can, Teach, The Economist, October 28th-November 3rd, 1995, 81-88. 195

Kompanije su prisiljene da sve više ulažu u obrazovanje zaposlenih iz više razloga, među kojima su sve brži tehnološki razvoj koji dovodi do zastarijevanja znanja, zatim povećanje konkurencije na globalnom tržištu, povećani zahtjevi potrošača, kao i sve veći jaz između škole i zahtjeva posla. Često se postavlja pitanje: Zašto se toliko mnogo ulaže u obrazovanje zaposlenih i razvijanje čitavog niza raznolikih obrazovnih procesa i programa u savremenim organizacijama? Razlozi su svakako brojni. Neki od najvažnijih su:141 









Brze promjene u tehnologiji imaju za posljedicu veliko zastarijevanje znanja i stalno zahtijevaju nova znanja i permanentno obrazovanje. Povećanje kompleksnosti, turbulentnosti i neizvjesnosti poslovnog okruženja koje opet traži veća i drugačija znanja pa stavlja ljude i njihova znanja u prvi plan, ne samo razvoja nego i opstanka organizacije. Moderno poslovanje traži nove vještine koje u tradicionalnom načinu poslovanja nisu bile toliko važne: interpersonalne i komunikacione vještine, vještina upravljanja konfliktima, nove oblike efikasnosti. Zahtjevi savremenog rada i poslovanja postaju sve veći. Vrlo važan i pragmatičan razlog intenziviranja obrazovanja u preduzećima i pojavljivanje poslodavaca u ulozi nastavnika i učitelja je širenje jaza između sve većih zahtjeva rada i aktuelnih zanimanja na tržištu. Savremeno poslovanje zahtijeva sve više određenih znanja i vještina koje se ne obrađuju dovoljno ili adekvatno u formalnom procesu obrazovanja. Sistem obrazovanja, poslovni život i zahtjevi rada imaju različitu dinamiku, pri čemu je dinamičnost ovog drugog mnogo veća, a promjene mnogo brže, sad već svakodnevne.

Istraživanja sprovedena u Americi pokazuju sve veći jaz između vještina i znanja onih koji traže posao i zahtjeva posla. Zbog ove činjenice, ugrožena je kompetetivna sposobnost kompanija, što prisiljava

141

Sajfert, Zvonko (2006) „Menadžment ljudskih resursa: apologija humanog kapitala”: Zrenjanin Tehnicki fakultet "Mihajlo Pupin", str. 157. 196

poslodavce na sve intenzivnije obrazovne aktivnosti. Kompanije u kojima je rađeno istraživanje ističu sljedeće probleme:142  40% ističe ozbiljne teškoće unapređenja svoje proizvodne tehnologije zbog nedostatka vještine njihovih zaposlenih;  37% imaju ozbiljne probleme u reorganizovanju poslova zbog toga što njihovi zaposleni imaju problema sa učenjem novih vještina;  25% ne može da unaprijedi kvalitet proizvoda jer njihovi zaposleni imaju problema u učenju statističkog procesa kontrole ili drugih sličnih tehnika poboljšavanja kvaliteta;  16% ima problema otvaranja novih poslovnih linija zbog navedenih nedostataka zaposlenih. Sadašnji potencijalni zaposleni imaju probleme u pogledu potrebnih vještina za obavljanje poslova. Nedostaju im osnovna znanja, vještine, prvenstveno vezano za računare i komuniciranje. Isto tako, sve teže se prilagođavaju modernom radnom okruženju. Nivoi obrazovnih potreba zaposlenih Prema nivou obrazovnih potreba razlikuju se četiri kategorije, koje se međusobno razlikuju prema sadržaju, nivou i metodama obrazovanja (slika IV/8). Ovi nivoi su sastavni dio permanentnog procesa obrazovanja i razvoja preduzeća. Prvi nivo podrazumijeva osposobljavanje zaposlenih za postojeći posao i otklanjanje nesklada između zahtjeva posla (standarda) i stvarne uspješnosti. Potreba za ovim nivoom obrazovanja proizilazi iz nesklada između zahtjeva posla i obrazovnog profila izvršioca. Javlja se najčešće u situacijama uvođenja u posao, tehnoloških promjena, problema radne uspješnosti i efikasnosti i sl. Ovaj nivo prati razvoj i promjene posla i realizuje se u kontinuitetu. Drugi nivo podrazumijeva širenje i razvoj individualnih znanja i vještina radi osposobljavanja zaposlenih za složenije i odgovornije radne zadatke, kao i veću horizontalnu pokretljivost. Na taj način, osposobljava se fleksibilan radnik koji ima kapacitete za obavljanje više poslova u okviru poslova radne grupe. 142

Carell, R M., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., „Human Resource Management”: Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, Ehglewod Clifts, NJ, Prentice Hall, 1995. 197

Treći nivo vezan je za razvoj individualne karijere i pripremu zaposlenog za obavljanje izazovnijih i složenijih poslova i poslova na višem nivou. Ovaj nivo obično je vezan za naprednije i sposobnije zaposlene. Četvrti nivo vezan je za buduće obrazovne potrebe. Bazira se na predviđenim obrazovnim potrebama u budućnosti. U ovoj fazi, zaposleni se pripremaju za odgovor na promjene i nova područja djelovanja u skladu sa strategijama organizacije.

Slika IV/8: Nivoi obrazovnih potreba Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 741.

Vrste obrazovnih potreba Nivoi obrazovnih potreba ukazuju na njihovu dubinu i intenzitet. S druge strane, vrste obrazovnih potreba ukazuju na njihov sadržaj i vještine i znanja na koje se obrazovni program treba usmjeriti. Prilikom analize i sistematizacije opštih kriterijuma obrazovnih potreba treba krenuti od Katzova143 koncepta osnovnih kategorija 143

Katz, R. L., „Skills of an effective administrator”, Harvard Business Revieiu, 52 (5), 1974, 90-102. 198

menadžerskih znanja i vještina sistematizovanih u tri grupe: -

tehničke ili stručne vještine; socijalne ili interpersonalne vještine; i konceptualne ili strateške vještine.

Ovom konceptu, sve više se pridodaju i opšteobrazovne potrebe, čime se dobijaju četiri tipa obrazovnih potreba u savremenim kompanijama:144 -

osnovna znanja i vještine (1); tehničke, odnosno stručne vještine (2); interpersonalne vještine (3); i strateške vještine (4).

1) Osnovna znanja i vještine treba da posjeduju svi zaposleni. U praksi, s obzirom na to da su zahtjevi sve veći, osnovna znanja nedostaju, kako novozaposlenima, tako i onima sa dužim radnim stažom. Tu spadaju matematička znanja, čitanje, pravopis, osnovna znanja iz kulture i etike, i sl. 2) Tehničke (stručne) vještine obuhvataju neophodna znanja, vještine, tehnike, metode i postupke za obavljanje tehničkih i specifičnih poslova. Ove vještine vezane su za određene struke (inženjeri, tehnolozi, tehničari, mehaničari i sl.). 3) Interpersonalne vještine podrazumijevaju neophodna znanja i vještine za vođenje, komuniciranje, uspostavljanje kvalitetnih međuljudskih odnosa, radne odnose, u svim područjima, a posebno u menadžerskim poslovima. 4) Strateške vještine predstavljaju šire integrativne vještine. Uglavnom su vezane za obrazovne potrebe menadžera srednjeg i višeg nivoa, ali sve više i ostale zaposlene. Tu spadaju vještine strateškog i operativnog planiranja, oblikovanje organizacije, definisanje politika preduzeća, sposobnosti prilagođavanja okruženju i sl. Za navedeno su potrebni adekvatni obrazovni programi. Veza između razvoja i obuke 144

Schuler, S. R., Yongblood, S. A., Effective Personnel Management, StPaul, MN, West Publishing Comp., 1986., cit., 404. 199

Razvoj zaposlenih fokusiran je na formalno obrazovanje, radno iskustvo, odnose između zaposlenih, kao i na procjenu specifičnosti i sposobnosti bitnih za buduće poslove zaposlenih. Zbog orijentacije na budućnost, razvoj obuhvata i učenje koje nije neophodno za tekuće poslove zaposlenog.145 Sa druge strane, obuka je fokusirana na povećanje uspješnosti zaposlenog na sadašnjim poslovima. Razvoj pomaže zaposlenima da se pripreme za obavljanje drugih poslova u preduzeću kao i za neke poslove koji će postojati u budućnosti.146 Kako obuka bude postajala sve više sastavni dio strategije, to će se razlika između obuke i razvoja smanjivati.

2.3. Organizaciono učenje Brz tehnološki i društveni razvoj doveo je do progresivnog povećanja i širenja znanja. Rezultati istraživanja Stanford Univerziteta iz SAD-a, pokazuju da je znanje nastalo od 1900. godine do 1950. godine udvostručeno, a od tada se udvostručava svakih pet do osam godina. Osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti, poslije zemlje i prirodnih resursa, u 18. vijeku predstavljala je tehnologija, u 20. vijeku finansije, a u 21. vijeku, osnovni resurs i izvor konkurentske prednosti kompanije postaje znanje.147 Znanja koja kompanije posjeduju predstavljaju ključni resurs i pokretač ekonomskog razvoja, izvor dodatne vrijednosti i ključnih kompetentnosti. Istraživanja su pokazala da se oko 42% ukupnog znanja kompanija nalazi u glavama zaposlenih, 26% u printanim dokumentima, 20% u elektronskim dokumentima i 12% u elektronskim bazama. Iz navedenog, očito je da u organizacijama postoje dvije vrste znanja, i to: otvoreno, odnosno opipljivo, i skriveno ili neopipljivo (Ikujiro Nonake, 1995). Artikulacija skrivenog znanja predstavlja najvažniji način kreiranja novog znanja u organizaciji. Pred London, M., Managing the Training Enterprize (San Francisko: Jossey – Bass, 1989.). R.W Pace, RC. Smith i G.E. Mills, Human Resource Development (Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall 1991.); Fitzgerald, „Training versus Development," Training and Development Journal (may 1992.), str. 81-84; RA Noe, S.L Wilk, EJ. Mullen i ],E. Wanek. Employee Development: Issues in Construct Definition and Investigation of Antecedents," u improving Training Effectiveness in Work Organizations, urednik EX Ford (Mahvah, NJ: Lawrence Erlbaum, 1997.), str, 153-89. 147Pržulj, Ž., „Menadžment ljudskih resursa i upravljanje znanjem”, http://www.zzrs.org/publikacije/publikacija_2.asp 145 146

200

organizacije se postavlja izazov, kako osloboditi skrivena znanja, primijeniti ih u praksi i staviti ih u funkciju ostvarivanja ciljeva. Odnosno, kako da znanja koja se nalaze u glavama ljudi, umjesto u individualnom vlasništvu, postanu vlasništvo organizacije. Pod organizacionim znanjem podrazumijevamo sva znanja, vještine i sposobnosti koje među sobom dijele zaposleni i menadžeri kompanije. “Menadžment sve više shvata da su stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenih jedan od najefikasnijih načina ostvarenja konkurentske prednosti, temeljna pretpostavka ulaska u tržišnu utakmicu i nadmetanje s konkurencijom za naklonost i povjerenje potrošača. To postaje sine qua non, ne samo daljeg razvoja nego i opstanka preduzeća”.148 Znanje u organizaciji dobija svoju vrijednost tek ako se koristi u stalnoj borbi na tržištu. Prema većini autora, era učenja u menadžmentu počela je 1990. godine pojavom knjige Peter Senge (Sloan School of Management, MIT) pod simboličnim nazivom „Peta disciplina“ (The Fifth Discipline), u kojoj Senge opisuje pet novih „tehnologija kompetentnosti“, putem kojih „organizacije kontrole“, mogu postati učeće organizacije. Bazične dimenzije u oblikovanju organizacija koje vjeruju u moć učenja su sistemsko mišljenje, lične vještine, mentalni modeli, učestvovanje u oblikovanju vizije i timsko učenje (Senge 1990). Organizaciono učenje (Organizational Learning) je relativno nova tema u menadžmentu, kao i u disciplini organizacionog ponašanja. Pojavilo se tek kada se znanje počelo tretirati kao ključni resurs u ekonomiji. Danas vlada nepodijeljeno uvjerenje da je znanje jedini održivi izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu, kao i uslov njegovog opstanka i razvoja. Prvi radovi na ovu temu pojavili su se sedamdesetih godina prošlog vijeka.149 Među istraživačima, menadžerima i konsultantima, prisutan je stav da je u promjenljivim uslovima poslovanja, znanje jedini održivi izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu, i da se prednost nad konkurencijom može izgraditi samo kroz proces organizacionog učenja. Pojam Organizaciono učenje još uvijek nema jedinstvenu definiciju. Različiti autori različito shvataju ovaj pojam i njihovi stavovi znatno se razlikuju, počevši od toga da li se uopšte može govoriti o tome da organizacije uče, pa do stavova da znanje ne može postojati van 148

149

Fikreta Bahtijarević Šiber: „Management ljudskih potencijala”, Golden Marketing, Zagreb, 1999. str. 717 March, J., Olsen, J. P. (1975), „The Uncertainty of the Past: Organizational Learning under Ambiguity”, European Journal of Political Research, vol 3: ss 147-171. 201

pojedinaca. Neki autori pak tvrde da se kroz interakciju kreira znanje koje postoji u organizaciji nezavisno od toga da li postoji u pojedinačnim umovima članova organizacije.150 Prema Grant-u, u turbulentnim uslovima brzih promjena preduzeće stiče konkurentsku prednost na tržištu ne zato što ima nešto što druga preduzeća nemaju već zato što umije i može da uradi nešto bolje od drugih.151 Ono što preduzeće umije ili može da uradi bolje nego njegovi konkurenti čini njegovo jezgro kompetentnosti (core competence) koje predstavlja izvor njegove konkurentske prednosti na tržištu. Peter Drucker smatra da znanje konstantno čini sebe zastarjelim i da ono predstavlja osnovni resurs konkurentnog društva.152 Za savremena preduzeća karakteristično je da funkcionišu u uslovima ekonomske i političke nesigurnosti, globalizacije tržišta i međusobne zavisnosti internacionalnih preduzeća i globalnih tržišta. Turbulentno poslovno okruženje od preduzeća zahtijeva promjene i permanentno učenje, kako na individualnom, tako i grupnom i organizacijskom, ali i međuorganizacijskom nivou. Nestabilno okruženje u kojem preduzeća posluju, zahtijevaju radikalne promjene, prvenstveno razvijanje sposobnosti za učenje na nivou cijele organizacije. Znanju se posvećuje sve veća pažnja, intelektualni kapital smatra se uslovom razvoja preduzeća, dok ljudi koji imaju znanje predstavljaju kritičnu masu. U ovom vremenu transformacija, na značaju sve više dobijaju učenje i upravljanje znanjem, kao uslov za uvećanje vrijednosti. Za uspostavljanje zajedničke vizije, korporacijske kulture i koordinacije u jednoj kompaniji, potrebna je promjena načina razmišljanja. Koncept organizacionog učenja spada među najznačajnije savremene koncepte menadžmenta. Prema Ari P. De Geus „sposobnost bržeg učenja od svojih konkurenata može biti jedina održiva konkurentska prednost koju posjedujete“. U organizaciji koja uči svi su učenici i nema učitelja. Većina ljudi duboko u sebi nosi potrebu za učenjem. Većina organizacija koje su konkurentne nastoje da izgrade strukturu organizacije koja uči, odnosno, neprekidno se prilagođavaju svom promjenljivom okruženju. Easterby-Smith, M., Araujo, L. (1999), „Organizational Learning: Current debates and Opportunities” u „Organizational Learning and the Learning Organizations”, EasterbySmith, M, Burgoyne, J., Araujo, L. (eds), London: Sage, ss 1-15. 151 Grant R. (1991). „Contemporary Strategy Analysis“, Blackwell, London,.Hamel, G., 152 Drucker, P. (1997.). The future has already happened, Harvard business review, vol. 75, 150

202

Savremene kompanije sve više postaju učeće organizacije (Learning Organizations), prvenstveno zato da bi opstale u sve nepovoljnijem okruženju. Prednost kompanija neće se više zasnivati na povoljnijim prirodnim resursima, finansijskim resursima ili tehnologiji, već na sposobnosti permanentnog učenja i primjeni stečenog znanja u cilju stvaranja konkurentnih proizvoda i usluga. Pod organizacionim znanjem podrazumijevamo sve one vještine, znanja i sposobnosti koje dijele zaposleni i menadžeri kompanije i na osnovu kojih oni vode svoj biznis. Ono predstavlja nešto što svaka organizacija posjeduje. Organizaciono znanje se mora stalno koristiti i nadograđivati kako se ne bi izgubilo. Čest je slučaj da je dio organizacionog znanja podsvjesnog karaktera, i da ga zaposleni nesvjesno koriste. U nekim slučajevima, kao što su masovna otpuštanja zaposlenih, može doći do gubitka organizacionog znanja iz razloga što iz organizacije odlazi veći broj ljudi koji sa sobom odnose određeno znanje, koje je bilo značajno za kompaniju.

2.3.1. Pojam organizacionog učenja Organizaciono učenje najčešće se definiše kao „promjena u kognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbjeđuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruženju“.153 Navedena definicija pokazuje da organizaciono učenje ima dvije osnovne komponente sadržaja: kognitivnu i bihevioralnu. Dakle, proces učenja za rezultat ima promjene, kako u mentalnim mapama članova organizacije, tako i u njihovim ponašanjima i aktivnostima. Prema većini autora, promjena kognitivnih struktura koja za sobom povlači promjenu svijesti zaposlenih u organizaciji nije dovoljna da bismo mogli reći da je došlo do organizacionog učenja. Da bi došlo do pozitivnih promjena u organizaciji, neophodno je da promjenu svijesti prati promjena ponašanja. Slična dihotomija postoji i kada je riječ o prirodi procesa organizacionog učenja.154 Jedni autori u organizacionom učenju vide prije svega proces prikupljanja, prerade, memorisanja, difuzije i korišćenja informacija i oni naglašavaju njegovu tehničku 153

154

McGill, Slocum, J. (1994), „The Smarter Organization”, New York: John Wiley & Sons, 1994. Easterby-Smith M., Araujo L. „Organizational Learning: Current debates and Opportunities” in Easterby-Smith M, Burgoyne J. Araujo L. (eds) „Organizational Learning and the Learning Organizations“, Sage, London, 1999. 203

stranu: procesiranje informacija. Drugi autori, naglasak stavljaju na socijalni karakter procesa organizacionog učenja. Za razliku od individualnog, organizaciono učenje uvijek podrazumijeva socijalnu interakciju između članova organizacije. Kao posljedica ove interakcije, organizaciono učenje može da kreira znanje koje se ne nalazi ni kod jednog pojedinačnog člana organizacije. McCormack definiše organizaciono učenje kao „kontinuirano testiranje iskustva i njegove transformacije u znanje korisno cijeloj organizaciji i relevantno njegovoj misiji“. On proces organizacionog učenja vidi kao kombinaciju četiri procesa: prikupljanje informacija, distribucija informacija, interpretacija informacija i organizacijska memorija. Jones definiše organizaciono učenje kao „proces kroz koji menadžeri pokušavaju povećati sposobnosti članova organizacije u cilju boljeg razumijevanja i upravljanja organizacijom i njenom okolinom kako bi se donijele odluke koje kontinuirano povećavaju organizacijsku uspješnost“.155 Istraživači organizaciono učenje najčešće vide kao proces putem koga se proširuje repertoar potencijalnih ponašanja članova organizacije kao pojedinaca ali i organizacije kao kolektiva.156 Organizacionim učenjem, razvijaju se kompetencije koje organizacija do tada nije imala, prvenstveno one koje su značajne za konkurentsku prednost na tržištu. Zaposleni u organizaciji često imaju stavove, znanja i ponašanja koja otežavaju organizacioni razvoj, pa je često preduslov učenja novih ponašanja prethodno „odučavanje“ od postojećeg ponašanja. Na taj način postojeći oblici ponašanja u organizaciji zamjenjuju se novim. Ovaj pogled na organizaciono učenje je blizak perspektivi organizacionih rutina.157 Ako se ima u vidu da organizacija ima sistem pravila i rutina kojima se reguliše ponašanje pojedinaca i grupa u njoj, onda organizaciono učenje možemo posmatrati i kao proces razvoja i implementacije novih organizacionih pravila i rutina. Ona se stvaraju kroz dug proces rješavanja problema sa kojima se članovi organizacije sreću u svakodnevnom radu. Kroz proces učenja i sticanja novih znanja, stvaraju se nove organizacione rutine koje pomažu organizaciji da odgovori na promjene u okruženju. One za rezultat imaju akumuliranje znanja članova Jones, G. R. (2000), Organizational Theory, 3rd edition, Prentice Hall, New York. Child J. „Organization: Contemporary principles and Practices“, Blackwell, Oxford, 2005. 157 Starbuck W., Hedberg B. „How organizations Learn from Success and Failure“, in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I,(ed) „Handbook of Organizational Learning & Knowledge“, Oxford University Press, Oxford, 2003, 327 - 351. 155 156

204

organizacije koje su oni u dužem periodu stekli. Sticanjem superiornih rutina kompanija, stiče se konkurentska prednost na tržištu. Superiorne rutine jedne kompanije u stvari predstavljaju njeno jezgro kompetentnosti (core competence). Odlaskom bilo kojeg pojedinca iz organizacije, ne gube se organizaciona znanja, iskustva i znanja sadržana u rutinama, sistemima, strukturama, tehnologiji rada. Navedeno pokazuje da se izvori ključnih kompetencija organizacije ne nalaze na individualnom, već na organizacionom nivou. Organizaciono učenje je potrebno povezivati sa organizacionim znanjem. Znanje se kreira kroz proces učenja. Može se zaključiti da znanje predstavlja statičku, a učenje dinamičku kategoriju. Procesom organizacionog učenja organizacija stiče i koristi znanje. Jedno od često postavljenih pitanja je ko u stvari uči, odnosno, da li organizacija može da uči kao i pojedinac, i da li znanja koja se ne nalaze kod članova organizacije mogu da budu vlasništvo organizacije? U literaturi preovladava stav da se može govoriti o učenju i znanju organizacija kao socijalnim entitetima. Proces organizacionog učenja ima socijalni karakter, čime se doprinosi kreiranju nekih znanja koja se ne mogu pronaći u ponašanju, kao ni u mentalnim shemama bilo kojeg pojedinca u organizaciji posebno. Sa druge strane, ova znanja su prisutna u organizaciji kao cjelini. Značajno je da se napravi razlika između organizacionog učenja i organizacije koja uči ili učeće organizacije (Learning Organization). Organizaciono učenje predstavlja proces, dok je organizacija koja uči u isto vrijeme uslov i posljedica toga procesa. Učeća organizacija razvija sposobnosti organizacionog učenja. Ona predstavlja povoljan okvir za učenje, podstiče i usmjerava svoje članove da uče. S obzirom na to da se učenjem uči i kako se uči, učeća organizacija je posljedica procesa organizacionog učenja. Učeća organizacija je fleksibilnija od klasične organizacije i puno lakše i brže unapređuje i mijenja svoje rutine, čime gradi nove kompetencije koje joj pomažu da opstane u borbi sa konkurencijom. Potrebno je praviti razliku između organizacionog učenja i organizacionih promjena. Organizaciono učenje i organizacione promjene su usko povezane, ali su ujedno i odvojene. Dok svako učenje podrazumijeva promjenu, svaka promjena ne podrazumijeva i učenje. Organizacione promjene podrazumijevaju promjenu shvatanja i ponašanja pojedinaca i grupa, ali i organizacionih poslovnih procesa. Međutim, ključne kompetencije se unapređuju samo kroz proces organizacionog učenja. Većina organizacija razvija svoje nove sposobnosti i kompetencije. Međutim, jedino u organizacionom učenju usvajaju se nova ponašanja koja podižu na viši nivo sposobnost 205

organizacije da opstane i razvija se u promjenljivim uslovima poslovanja. Pod uticajem okruženja, organizacija je prisiljena da mijenja obrazac ponašanja, kao i organizacione sheme i da mijenja poslovne procese, a da pri tome ne proširuje svoje znanje niti zna zašto to radi. Navedene organizacione promjene koje ne prate sticanja novih znanja i učenja, ne doprinose sposobnosti organizacije prilagođavanja promjenama u okruženju, ni stvaranja ključnih kompetencija. Organizacija koja mijenja svoju strukturu i procese i istovremeno proširuje svoju bazu znanja, stiče sposobnosti kako prilagođavanja, tako i uticaja na promjene u okruženju i na taj način stiče konkurentske prednosti. Koncept organizacionog učenja, i na njemu zasnovan model učeće organizacije (Learning Organization), vezuje se sa performansama organizacije. U osnovi koncepta je zalaganje za radikalne promjene u ponašanju zaposlenih i menadžera, koje treba da rezultira promjenama u organizacijama u smislu da se organizacije sa niskim performansama transformišu u organizacije sa visokim performansama. Zbog toga se organizaciono učenje često svrstava u koncepte prestrukturiranja i revitalizacije preduzeća.

2.3.2. Oblici i vrste organizacionog učenja Oblici organizacionog učenja U literaturi se spominje više kriterijuma po kojima se klasifikuju različiti oblici organizacionog učenja. Svi oni mogu se podijeliti na dva osnovna oblika učenja: učenje prije djelovanja (learning before doing) (1) i učenje tokom djelovanja (learning by doing) (2).158 1) Učenje prije djelovanja podrazumijeva različite oblike sistematskog prikupljanja, širenja, interpretiranja, i memorisanja informacija sa ciljem proširivanja organizacionog znanja. Na taj način formira se baza koja predstavlja racionalan način učenja i koju organizacija treba da koristi uvijek kada je to moguće. U oblike učenja prije djelovanja spadaju:

158

G. Pisano (1994), Knowledge, Integration, and The Locus of Learning: an Empirical Analysis of Process Development, Strategic Management, vol 15. 206

a)

b) c)

Prikupljanje stručne i naučne literature, prisustvo predavanjima, seminarima i kursevima, obrazovanje kroz formalni školski sistem, itd. Eksperimenti, laboratorijska i terenska istraživanja. Učenje na iskustvima drugih.

2) Učenje tokom djelovanja podrazumijeva učenje bazirano na sopstvenom iskustvu, pokušajima i greškama. S obzirom na to da je ovaj način učenja skuplji od učenja prije djelovanja, organizacija ga koristi samo u slučaju kada u njenom okruženju ne postoje potrebne informacije. Ovo učenje spada u oblike učenja putem uslovljavanja, i za njega je karakteristično da se određeno ponašanje ili akcije nagrađuju ili kažnjavaju. Učenje tokom djelovanja može biti pozitivno i negativno jačanje. Prihvaćenije je stajalište da je učenje putem izbjegavanja tj. kažnjavanja negativnih ponašanja trajnije nego učenje nagrađivanjem pozitivnih ponašanja. Prema E. Nevis, pregled stilova učenja baziran je na sedam kriterijuma:159 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Izvor znanja; Fokus na proizvod ili proces; Način dokumentovanja; Način širenja znanja; Cilj učenja; Vrsta procesa; Individualna ili grupna znanja.

Zavisno od toga, kako je organizacija pozicionirana prema svakom od navedenih sedam kriterijuma, određen je njen stil i orijentacija. Za koji će se stil učenja preduzeće opredijeliti zavisi od više faktora u koje spadaju veličina preduzeća, vrsta djelatnosti, njegov tehnološki nivo, starost preduzeća, nacionalna kultura u kojoj se nalazi i dr. Vrste organizacionog učenja Da bi se razumio savremeni koncept organizacionog učenja, njegov značaj i mogućnosti, koje pruža preduzećima, potrebno je razlikovati vrste organizacionog učenja. Postoji stav da su kompanije učeći sistemi, 159

E. Nevis, A.DiBella, J. Gould, (1995), Understanding Organizations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter. 207

koji se međusobno razlikuju prema načinu učenja i prilagođavanja promjenama u okruženju. Jedne organizacije uče tako što koriguju postojeće modele ponašanja, dok druge u potpunosti odbacuju stare i usvajaju nove modele ponašanja. Najviše je prihvaćena klasična klasifikacija organizacionog učenja koja prepoznaje i definiše dvije osnovne vrste ili nivoa učenja u organizacijama: 160 - adaptivno ili učenje u jednom krugu (singl loop learning), i - generativno, ili učenje u dva kruga (double loop learning). Adaptivno učenje, ili učenje u jednom krugu, podrazumijeva vrstu učenja kod kojeg se organizacija svojim ponašanjem prilagođava promjenama u okruženju, na način da u okviru postojeće strategije, dizajna i kulture preduzima određene manje intervencije. U suštini radi se o oportunističkom ponašanju i cikličkim promjenama u okruženju i u organizaciji. U adaptivnom učenju organizacija ima reaktivno ponašanje. Organizacija se prilagođava tek nakon što se promjena desila, a promjene bazirane na adaptivnom učenju su parcijalne, male i plitke. Ove organizacije po svojoj prirodi nisu ni pasivne, ni inovativne. Adaptivne organizacije uče tako što koriste tuđa iskustva u cilju korigovanja nekih dimenzija postojećeg modela ponašanja. Ova vrsta učenja ne zahtijeva značajnija ulaganja. Vrši se tako što se vrši mjerenje funkcionisanja i performansi preduzeća u odnosu na ranije definisane standarde, sa ciljem da se otklone odstupanja od standarda, ali se pri tom ne vrši preispitivanje samog standarda. Kao rezultat adaptivnog učenja javljaju se inkrementalne promjene u okviru već postojećih standarda i rutina. Većina organizacija djeluju u skladu sa jednostrukom petljom učenja - članovi uspostavljaju rigidne strategije, politike i procedure, i provode vrijeme za otkrivanje i korekciju odstupanja od "pravila". Ovaj tip učenja zanemaruje pitanje: zašto je on nastao? Adaptivno učenje često dovodi do organizacione nelagodnosti i rezultira simptomima kao što su cinizam, beznađe, izbjegavanje, distanca, okrivljavanje i rivalstvo. Generativno učenje, ili učenje u dva kruga (double loop learning), u principu predstavlja dvostruko učenje: odučavanje od starog i učenje novog. Takvim sticanjem znanja preispituju se i mijenjaju glavne pretpostavke na kojima se zasnivaju postojeće rutine. Generativno učenje ne znači usavršavanje postojećih, već kreiranje sasvim novih rutina, baziranih na novim pretpostavkama o konkurentskim prednostima i prikladnim 160

Argyris C. and D. Schon. 1978. Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley Publishers. Reading UK. 208

načinima ostvarivanja te prednosti. Generativnim učenjem vrše se preispitivanja i mijenjanja standarda koji služe kao osnova za kontrolisanje i mjerenje funkcionisanja i performansi preduzeća. Za razliku od adaptivnih, promjene u duplom krugu su radikalne (slika IV/9). Proces generativnog učenja podrazumijeva odbacivanje naučenog i usvajanje novog, što znači promjene u glavama ljudi, promjene njihovih stavova, pretpostavki i sistema vrijednosti. Promjene kod generativnog učenja su dubinske, velike i radikalne. Rezultat generativnog učenja su inovacije i promjene, iz čega se može zaključiti da je generativno učenje isto što i stvaralaštvo.

Slika IV/9. Dvostruki krug učenja

Može se zaključiti da se koncept organizacionog učenja zasniva na generativnom učenju i da je kreiran za potrebe velikih, sveobuhvatnih i radikalnih promjena u preduzećima. U praksi, većina preduzeća uči adaptivnim putem, dok je samo mali broj organizacija koje preferiraju generativno učenje. Tu prvenstveno spadaju organizacije visokih tehnologija koje karakterišu česte i brze promjene. Ove organizacije imaju proaktivan pristup i preduzetničko ponašanje. Ako promjene u okruženju nisu brze ili radikalne, adaptivno učenje daje dobre rezultate. Međutim, ako se okruženje brzo mijenja, preduzeća su prisiljena da radikalno mijenjaju svoj način funkcionisanja. Ona u tom slučaju primjenjuju generativno ili učenje u dva kruga. Naučnici zauzimaju stav da je dvostruka petlja učenja kritična za uspjeh organizacije. Učenje u dva kruga ili generativno učenje se fokusira na transformacione promjene kojima se mijenja status quo. Da bi preduzeća primijenila generativno učenje, moraju da nauče kako da uče. To zahtijeva jedan sasvim novi organizacioni model. Taj novi organizacioni model naziva se "organizacija koja uči" ili "učeća organizacija" (Learning Organization). Po nekim mišljenjima organizacija koja uči je "... u svakom pogledu različita od organizacije koju

209

poznajemo"161. Edmondson i Moingen162 smatraju da je učenje jedini način da se postigne i sačuva konkurentnost. Prema nekim autorima163 postoje tri nivoa učenja u organizacijama: učenje u jednom krugu, učenje u dva kruga i učenje u tri kruga. Treći nivo učenja, ili "učenje u trostrukom krugu" (triple loop learning), je najteže postići (slika IV/10). On fokusira pretpostavke i principe organizacije i traži odgovor na pitanje da li su te pretpostavke i principi adekvatni? To podrazumijeva „da nauče kako da uče“.

Slika IV/10. Trostruki krug učenja

Kod učenja u trostrukom krugu, zaposleni razmišljaju o tome kako oni misle o "pravilima", a ne samo o tome da li pravila treba mijenjati. Ovaj oblik učenja zaposlenima pomaže da razumiju mnogo više sebe i druge, vezano za vjerovanja i shvatanja. Učenje se zasniva na otkrivanju i ispravljanju grešaka koje daje skup trenutnih normi.

2.3.3. Organizaciono učenje i organizacione promjene Proces organizacionog učenja povezan je sa organizacionim promjenama. Koncept organizacionog učenja podrazumijeva da organizacije prihvataju nove uslove poslovanja ili da tokom vremena mijenjaju raniji način poslovanja i rada. Te promjene, koje se zasnivaju na iskustvu i novim idejama, nazivaju se organizaciono učenje. Organizacione promjene su veoma složena i višedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona promjena sadrži u sebi više različitih procesa, postupaka i M. McGill, J.Slocum, (1994), The Smarter Organization, New York: John Wiley&Sons Edmondson, A., Mongeon, B. (1998), "From organizational learning to the learning organization", Management Learning, Vol. 29 No.1, pp.5-20. 163 Chris Argyris and Donald Alan Schön (1974) 161 162

210

događaja. Iako još uvijek u literaturi ne postoji klasifikacija teorija organizacionih promjena koja je opšteprihvaćena, teorije organizacionih promjena se mogu podijeliti u određene grupe. Da bi se to postiglo, moraju se prvo klasifikovati i same organizacione promjene. Organizacione promjene mogu se posmatrati iz više perspektiva i uglova i mogu se klasifikovati prema više kriterijuma. Njihovom klasifikacijom omogućuje se bolje i detaljnije razumijevanje. Prema primarnom kriterijumu organizacione promjene se mogu klasifikovati: -

prema cilju (uzroku), prema karakteru procesa, prema sadržaju, prema ostalim kriterijumima.

Klasifikacija promjena prema cilju Klasifikacija promjena prema cilju polazi od pitanja: zbog čega u organizaciji dolazi do promjena? Prema ovom kriterijumu postoje dvije osnovne vrste organizacionih promjena: organizaciona adaptacija i organizacioni razvoj (Porras, Robertson, 1987., str. 1-57). Kod adaptivnih promjena, organizacija se prilagođava promjenama u okruženju. Sa druge strane, cilj razvojnih promjena je da unaprijede organizacione kompetencije. Adaptivne promjene uzrokovane su eksternim uticajima, a razvojne promjene su inicirane iz organizacije (tabela IV/2). Tabela IV/2: Klasifikacija organizacionih promjena prema cilju (uzroku) KRITERIJUM

Svrha promjena

ORGANIZACIONA ADAPTACIJA (eksterni motor) Prilagođavanje okruženju

Cilj promjena Izvor promjena

Poboljšanje performansi Okruženje

Motor promjena

Eksterni: promjene u okruženju Pasivna, mala diskrecija

Uloga promjena menadžmenta

ORGANIZACIONI RAZVOJ (interni motor) Razvoj (inoviranje) kompetencija Razvoj kompetencija Organizacija, menadžment Interni: kreativnost, postignuće Aktivna, velika diskrecija

Osnovni motor adaptivnih promjena jeste eksterni. Organizacija ima mali uticaj na promjene u okruženju, zbog čega mora da mu se 211

prilagođava. Menadžment organizacije, kada uoči promjenu, može da sa minimalnim kašnjenjem, reaguje na promjene u okruženju i sprovede potrebne organizacione promjene. Organizacioni razvoj je uzrokovan internim procesima i promjenama u organizaciji. Pokretač razvoja su ideje, znanje, motivacija i inicijative ljudi unutar same organizacije. Promjene prema razvoju nisu uzrokovane neophodnošću adaptacije na promjene u okruženju, već su uzrokovane brojem zaposlenih, znanjem, idejama ili ako se međusobni odnosi ljudi unutar same organizacije promijene u stepenu koji zahtijeva i promjene u samoj organizaciji. Osnovni motor promjena je interna potreba: kreativnost i potreba za postignućem ljudi u organizaciji. Kod organizacionog razvoja, menadžment i članovi organizacije imaju daleko značajniju ulogu i veći stepen diskrecije nego u adaptivnim promjenama. Klasifikacija promjena prema karakteru procesa Sljedeći primaran kriterijum klasifikacije organizacionih promjena predstavlja karakter procesa tih promjena. Kod ovog kriterijuma polazi se od pitanja: kako se organizacija mijenja? Ovaj kriterijum sadrži tri podkriterijuma: dubina, širina i brzina promjena. Prema dubini promjena razlikujemo inkrementalne ili plitke promjene i radikalne ili duboke promjene.164 Prema kriterijumu širine promjena razlikuju se uske ili parcijalne promjene i široke ili sveobuhvatne promjene. Treći podkriterijum kriterijuma karaktera procesa promjena je brzina ili intenzitet promjena. Prema kriterijumu brzine, razlikuju se promjene niskog intenziteta (evolutivne, spore), sa jedne strane, i revolutivne ili brze, odnosno promjene visokog intenziteta, sa druge strane. Tabela IV/3: Klasifikacija organizacionih promjena prema karakteru procesa KONTINUALNE DISKONTINUALNE DUBINA Inkrementalne, I reda Radikalne, II reda (duboke) (plitke) ŠIRINA Parcijalne (uske) Sveobuhvatne (široke) BRZINA, Evolutivne Revolutivne INTENZITET

164

Bartunek, J. and Moch, M. „First Order, Second Order, and Third Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach”, Journal of Applied Behavioral Science (23:4), November 1987, str. 483-500. 212

Sve tri navedene karakteristike procesa promjena (dubina, širina i brzina) mogu se povezati i posmatrati zajedno. Mijenjanje kroz kontinualne promjene podrazumijeva niz sitnih, uskih promjena koje se dešavaju u dužem periodu. Diskontinualne promjene su radikalne, sveobuhvatne promjene koje karakteriše visok intenzitet u relativno kratkom periodu (tabela IV/3). Klasifikacija promjena prema sadržaju Treći osnovni kriterijum klasifikacije organizacionih promjena je klasifikacija prema njihovom sadržaju (tabela IV/4). Prema ovom kriterijumu polazi se od pitanja: šta se u organizaciji mijenja? Prema kriterijumu sadržaja, organizacione promjene moguće je klasifikovati na različite načine. Mišljenja u vezi s tim pitanjem se razlikuju. Prema jednom mišljenju, organizaciju je moguće rastaviti na komponente prema dva osnovna kriterijuma: prvi kriterijum polazi od sadržaja komponente i na osnovu toga se organizacija diferencira na formalne ili tvrde (hard) komponente, sa jedne strane, i neformalne ili meke (soft) komponente, sa druge strane. Prema drugom kriterijumu, postoji dihotomija između statičkih i dinamičkih komponenti organizacije. Statičke komponente označavaju stanja organizacionih komponenti. Ona mogu biti formalna i neformalna. Dinamičke komponente organizacije predstavljaju procese, i oni mogu biti formalni i neformalni, i mogu imati formalnu i neformalnu dimenziju. Formalnu dinamičku komponentu organizacije čine poslovni procesi, dok neformalnu komponentu čine personalni i interpersonalni procesi, kao što su proces motivacije, učenja, konflikata, politički procesi, komunikacije, vođstva itd. Tabela IV/4: Klasifikacija organizacionih struktura prema sadržaju FORMALNE, TVRDE NEFORMALNE, MEKE (HARD) (SOFT) KOMPONENTE KOMPONENTE STATIČKE VARIJABLE: DIZAJN: Organizaciona PONAŠANJE: kultura, SISTEMI I STRUKTURE struktura, sistemi neformalne grupe, struktura moći DINAMIČKE POSLOVNI PROCESI PERSONALNI I VARIJABLE: PROCESI INTERPERSONALNI PROCESI: grupni procesi, vođstvo, konflikti, politički procesi, komunikacija

213

Da bi se u teoriji organizacionih promjena pozicionirao koncept organizacionog učenja, potrebno je jasno odrediti i postaviti relacije između ova dva koncepta. Prije svega, potrebno je prvo utvrditi sličnosti i razlike između ta dva pojma. U tom smislu, potrebno je uraditi analizu koncepata organizacionog učenja i organizacionih promjena u vezi sa njihovim sadržajem koncepata, nivoom analize i normativnosti koncepata. Opšte je prihvaćen stav da svako organizaciono učenje ujedno predstavlja organizacionu promjenu, ali da, sa druge strane, svaka organizaciona promjena nije ujedno i organizaciono učenje. Iz navedenog, može se zaključiti da je organizaciono učenje samo jedna vrsta organizacionih promjena. Organizacione promjene znače širi pojam od organizacionog učenja i uključuju i druge vrste promjena koje ne obuhvataju učenje. Svaka organizaciona promjena jeste razlika stanja organizacije između dva sukcesivna perioda, dok proces organizacionog učenja predstavlja proces u kome ta razlika nastaje. Promjene kod organizacionog učenja predstavljaju razliku u stanju organizacije koja nastaje usljed generisanja novog znanja. Jedino ona promjena u organizaciji koja za rezultat ima nova znanja, može se smatrati organizacionim učenjem. Organizaciono učenje i organizacione promjene međusobno su slične po tome što stvaraju razliku u sukcesivnim stanjima organizacije. Ova dva procesa razlikuju se po tome na koji način se ta razlika stvara. I proces organizacionog učenja i organizacionih promjena imaju kognitivnu i bihevioralnu komponentu sadržaja. To znači da se mijenjaju i kognitivne strukture i ponašanje članova organizacije. Za razliku od promjena u ponašanju koje su vidljive, promjene kognitivnih struktura u praksi teško su vidljive. Povezanost promjena kognitivnih struktura i ponašanja članova organizacije nije uvijek lako primijetiti. Navedeno može biti uzrokovano spoljnim ograničenjima, zbog kojih se ljudi ponašaju u skladu sa svojim promijenjenim mentalnim shemama. Navedeno ukazuje da promjene u ponašanju nastaju znatno kasnije nego promjene u kognitivnim strukturama. Takođe, ponekad promjene ponašanja izazivaju promjenu mentalnih shema i svijesti ljudi. Navedeni proces je posljedica kognitivne disonance.

214

2.4. Učeća organizacija 2.4.1. Pojam učeće organizacije Učeće organizacije su nastajale kroz duži period, kao rezultat rada velikog broja naučnika koji su svoju ideju učeće organizacije provjeravali u praktičnom okruženju. Postoji veći broj definicija učeće organizacije. Kenneth Leithwood165 učeću organizaciju definiše kao „skup ljudi koji slijedi zajedničku svrhu, ali istovremeno i individualne svrhe, s kolektivnom predanošću da redovno vrednuju vrijednost ove svrhe, modifikujući je tako da ima smisla i kontinuirano razvijajući efikasnije i efektivnije načine ostvarivanja te svrhe“. Cummings i Worley učeću organizaciju definišu kao „organizaciju koja ima izraženu sposobnost učenja, prilagođavanja i mijenjanja. To je organizacija u kojoj se procesi učenja analiziraju, razvijaju, prate i usklađuju s inovativnim i razvojnim ciljevima organizacije“.166

165

166

Leithwood, K., Jantzi, D., Steinbach, R., (1995), „An Organizational Learning Perspective on School Representatives to Central Policy Initiatives“; San Francisco, SAD. Cummings, T., Worley, C., (1993), Organizational Development and Change, SouthWesternCollege Publishing., str. 25. 215

Garvin učeću organizaciju definiše kao „organizaciju vještu u stvaranju, sticanju i transformaciji znanja i mijenjanju svoga ponašanja kao odraza novih znanja i spoznaja“.167 Senge organizaciju koja uči vidi kao „organizaciju u kojoj učenje podrazumijeva stalno testiranje i transformaciju iskustva u znanje dostupno svima u organizaciji, a koje je značajno za temeljnu svrhu organizacije“.168 Senge kaže da organizacije koje uče, su „organizacije u kojima ljudi neprestano proširuju svoju sposobnost da stvore rezultate koje zaista žele, u kojima se njeguju novi i prošireni modeli mišljenja, u kojima je oslobođena kolektivna težnja i u kojima ljudi neprestano uče kako da uče zajedno“.169 Na osnovu različitog poimanja filozofije, možemo zaključiti da su učeće organizacije takve organizacije koje teže da stvaraju vlastitu budućnost, a proces učenja shvataju kao kontinuiranu i kreativnu aktivnost kojom će ostvariti taj cilj. Učeća organizacija omogućuje članovima organizacije na svim nivoima; individualnom, timskom i kolektivnom, da permanentno unapređuju svoje sposobnosti kako bi bili u stanju da ostvare predviđene rezultate. Učeće organizacije su fleksibilne i prilagođavaju se novim uslovima kako bi bile sposobne da se transformišu kako bi odgovorile potrebama i težnjama ljudi, kako u organizaciji tako i izvan nje. Ključni elementi učeće organizacije su: individualno, timsko i organizacijsko učenje. Individualno učenje je osnova učeće organizacije iz razloga što organizacije uče posredstvom učenja svojih članova. Pored formalnih treninga i obrazovnih programa, koji igraju važnu ulogu u razvijanju individualnoga učenja, veliki značaj ima i neformalno učenje, posebno učenje integrisano u radne zadatke jer pruža veću slobodu u učenju. Učeća organizacija razlikuje se od klasičnih po tome što svi njeni članovi tragaju za rješenjima problema. Zato svaka organizacija koja želi postati organizacija koja uči, podstiče učenje svojih članova.

2.4.2. Karakteristike organizacije koja uči Garvin, D., (1993), „Building a Learning Organization“, Harvard Business Review, August:78-90. 168 Senge, P., (1990.), Peta disciplina, Mozaik knjiga: Zagreb. 169 Senge, P., (1990.), Peta disciplina, Mozaik knjiga: Zagreb., str. 8. 167

216

Postoji značajna razlika između organizacionog učenja i učeće organizacije ili organizacije koja uči (Learning Organization). Organizaciono učenje je proces dok je učeća organizacija ili organizacija koja uči istovremeno uslov i posljedica toga procesa.170 Organizacije treba da nauče kako da postanu organizacije koje uče. Organizacija koja uči predstavlja poseban model organizacije koji znatno doprinosi razvoju sposobnosti organizacionog učenja, koji podstiče njene članove da uče i koji predstavlja povoljan okvir za učenje. Isto tako, treba naglasiti da je učeća organizacija i posljedica procesa organizacionog učenja, jer se učenjem takođe uči i kako da se uči. Sposobnost učeće organizacije da relativno lako i efikasno mijenja i usavršava svoje rutine, omogućuje joj da gradi nove kompetencije i uspješno se prilagođava promjenama. Učeća organizacija se često opisuje u literaturi, na način da su opisivane karakteristike sljedećih njenih komponenti: liderstvo, organizaciona struktura, organizaciona kultura, upravljanje ljudskim resursima, informacioni sistem. Za svaku od navedenih komponenti precizno se navodi kako treba da izgleda da bi organizacija dobila epitet „učeća“. Karakteristično je za organizacionu strukturu organizacije koja uči da ima naglašenu „horizontalnu“ strukturu, sa malim brojem hijerarhijskih nivoa. Učeće organizacije su značajno decentralizovane. One imaju propusne interne granice i nizak stepen formalizacije i specijalizacije radnih mjesta. Za organizacionu kulturu učeće organizacije karakteristično je da sadrži vrijednosti promjena, rizika, neizvjesnosti, tolerancije, grešaka, fleksibilnosti, razvoja i sl. Upravljanje u učećoj organizaciji treba da bude demokratsko, a da lider bude ujedno mentor i model učenja i razvoja. Intenzivnom razvoju i obuci zaposlenih, posvećuje se značajna pažnja. Sistem kompenzacije bazira se na znanju (knowledge based compensation), kao i ocjenjivanju zaposlenih koje stimuliše učenje i razvoj, na čemu je i bazirano upravljanje ljudskim resursima. U organizaciji koja uči uključeno je i učenje i odučavanje. Učeća organizacija ima sljedeće karakteristike: kolektivno učenje; obavezan proces učenja (svi članovi organizacije moraju da uče);  proces učenja bez učitelja;  ne samo učenje nego i proces odučavanja;  jaki međusobni odnosi koji vode do osjećaja zajedništva;  

170

McGill, Slocum, J. (1994), „The Smarter Organization”, New York: John Wiley & Sons, 1994. 217

  

otvorena i tačna razmjena informacija; vođstvo koje podstiče razmjenu vizije i kolaboracije; jaka kultura organizacije koja podstiče povjerenje, otvorenost i osjećaj zajedništva.

Zaposleni u učećim organizacijama dijele zajedničku viziju i teže razvijanju svojih potencijala. Ciljevi zaposlenih su usklađeni sa organizacionim ciljevima i sa misijom organizacije. Njihovi mentalni modeli ih usmjeravaju ka vlastitom usavršavanju. Pojedinac se posmatra kao komponenta cjeline, sistema u kojem su međurelacije i procesi međuzavisni. Zaposleni svjesno preuzimaju odgovornost i rizik, kako bi učili, i razumjeli kako doći do dugoročnih umjesto kratkoročnih "quick fixes" rješenja. Zaposleni su pripremljeni za promjene i timski rad. Kroz proces transformacije od tradicionalnog organizacijskog mišljenja prema organizacijama koje uče, kod zaposlenih se razvijaju sposobnosti kreativnog i kritičkog mišljenja. Ove vještine su neraskidivo povezane sa organizacionim razvojem. Organizacioni razvoj predstavlja „dugoročni trud na kontinuiranom poboljšanju podržan na svim nivoima organizacije, koji koristi interdisciplinarne pristupe i moderne tehnologije”.171 Organizacioni razvoj (Organizational Development) obuhvata intervencije, isto kao i organizaciono učenje. Isto tako, organizacioni razvoj podrazumijeva ljude koji mogu kroz timski rad sa ostalim članovima postizati lične i organizacione ciljeve. Kroz postizanje organizacionih ciljeva ostvaruju se promjene koje od zaposlenih zahtijevaju kreativan način mišljenja i rješavanja problema (creative thinking, problem solving). Pedler, Burgoyne i Boydell za „preduzeće koje uči“ smatraju da je „manje mehaničko i odnosi se na bilo koju grupu ljudi u preduzeću koja djeluje zajedno s ostalima u procesu traženja i istraživanja načina kako ljudi mogu najbolje raditi i živjeti zajedno.“ 172 Prema njima, preduzeće koje uči je organizacija koja podržava svoje članove i omogućava im učenje, i stalno se transformiše, odnosno svjesno mijenja sebe i svoj sadržaj. Nonaka i Takeuchi173 pod preduzećem koje uči podrazumijevaju „preduzeće koje neprestano stvara nova znanja, širi ih po cijeloj Organization Development, French & Bell; Prentice Hall, 1995. Pedler, M, Burgoyne, J., Boydell, T., (1996), The Learning Company-A Strategy for Sustainable Development, McGraw Hill: London. 173 Nonaka, I., Takeuchi, H., (1995.), The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press: New York. 171 172

218

organizaciji i brzo ih ugrađuje u nove tehnologije i proizvode kako bi ono poslovalo uspješno.“ Preduzeće koje uči ili učeće preduzeće je adaptivno na promjene u okolini i neprestano povećava svoje sposobnosti za prilagođavanje promjenama. McGill i Slocum174, koncepte kojima se intenzivira znanje i učenje preduzeća dijele na četiri grupe: preduzeća orijentisana na znanje, preduzeća orijentisana prema razumijevanju, preduzeća orijentisana prema mišljenju i preduzeća orijentisana na učenje.

2.4.3. Sastavne discipline učeće organizacije Za popularizaciju i primjenu pojma preduzeća koje uči najviše je zaslužan Peter Senge, koji je 1991. godine objavio knjigu pod nazivom: “Peta disciplina - principi i praksa učeće organizacije”. On navodi pet osnovnih disciplina u građenju učeće organizacije.175 Senge je jedan od brojnih naučnika koji su radili na stvaranju i promociji koncepta organizacije koja uči.176 Ove ideje su utkane i u rad mnogih praktičara, kao što su Chris Argyris, Juanita Brown, Charles Handy i ostali. Jedna od popularnih knjiga je i rad pod nazivom Učeća organizacija koju je još 1986. napisao Bob Garett.177 On navodi da je organizacija koja uči „proces bez kraja prema možda i nedostižnom cilju”.178 Zajedničko većini autora je vjerovanje u sposobnost zaposlenih i organizacija da se mijenjaju i da postanu efektivniji. Da bi se to postiglo, potrebna je otvorena komunikacija i jačanje članova organizacije, kao i kultura sarađivanja. Za organizaciju koja uči neophodno je da slijedi i gradi discipline učeće organizacije. Učeća organizacija ima karakteristike koje Peter Senge zove disciplinama: sistemsko mišljenje (1), lične vještine (2), prepoznavanje mentalnih modela (3), timsko učenje (4) i zajedničku viziju (5). McGill, M. E., Slocum, J. W., (1996), Das Intelligente Unternehmen, Schäffer-Poeschel Verlag: Stuttgart. 175 Senge, P.M. (2003) Peta disciplina - umeće i praksa organizacije koja uči. Novi Sad: Adizes MC 176 Herbert, I.: Knowledge is a noun learning is a verb; Management Accounting, London, February 2000 177 Varley, P.: The Learning Organization; Supply management; London; Jun 15, 2000. 178 Kennedy, C.: The Learning Organization; Director, London, Oct. 2000. 174

219

(1) Sistemsko mišljenje predstavlja bazu za uvođenje svih ostalih disciplina. Senge je uveo originalnu paradigmu nazvanu "sistemsko mišljenje", čija je premisa primat cjeline, nasuprot tradicionalnoj evoluciji koncepta učenja u zapadnim kulturama. Ono unosi sistemsku perspektivu u posmatranje pojava i procesa u organizaciji i predstavlja okvir za sagledavanje međusobnih relacija, a ne stvari. Predstavlja okvir za posmatranje obrazaca promjena, a ne statičnih prizora. Ključ je u tome da se organizacija posmatra kao cjelina, a ne njeni izolovani dijelovi. Kada članovi organizacije nauče da organizaciju posmatraju kao cjelinu ili sistem povezanih dijelova, moći će da uoče i uzročno-posljedične odnose koji čine osnovu funkcionisanja organizacije. Sistemsko mišljenje je skup opštih načela, izvedenih tokom dvadesetog vijeka, koja povezuju različite oblasti kao što su prirodne i društvene nauke, ekonomiju i menadžment. Zahvaljujući ovakvom načinu razmišljanja, osobe jasnije shvataju svoju ulogu u timu, kao i značaj tima u organizaciji i veze organizacije sa okruženjem. Sa ovom disciplinom implementiraju se sve druge discipline. Bez sistemskog mišljenja druge discipline ne bi mogle da ostvaruju svoje ciljeve. S druge strane, sistemsko mišljenje nije moguće ostvariti bez ostalih disciplina – ličnih vještina, prepoznavanja mentalnih modela, timskog učenja i zajedničke vizije. Sistemsko mišljenje podrazumijeva da svaki član organizacije razumije svoj posao i način na koji njegov posao utiče na ukupan rezultat rada organizacije i na zadovoljstvo potrošača. (2) Lične vještine se razvijaju usavršavanjem zaposlenih. Organizacija koja uči posebnu pažnju posvećuje vlastitom usavršavanju i razvija praksu permanentnog učenja. U njoj su svi članovi orijentisani ka dubokom i razumijevanju svog posla. Razumijevanje svog posla doprinosi implementaciji važnih promjena i izbjegavanju otpora i konfrontacija prema tim promjenama. Kroz proces učenja podiže se vlastita svijest, emocionalna zrelost i razumijevanje etičkih dimenzija organizacije. Kroz razvijanje ličnih vještina ostvaruju se i druge promjene u razmišljanju. Osobe uče da se koriste intuicijom i razumom. Zaposleni sagledavaju povezanost između segmenata organizacija i na taj način počinju da organizaciju gledaju kao cjelinu. Jaz između sadašnjeg i željenog stanja naziva se "kreativnom tenzijom". Ako nezadovoljstvo trenutnom situacijom podstakne na promjene, za rezultat se dobija kreativnost (Senge, 1990). Drugi aspekt ličnog usavršavanja je da osoba ima jasan koncept sadašnjosti. Naglasak je na riječi "jasan". Osoba mora biti sposobna jasno sagledati stvarnost, bez predrasuda i krivih koncepata. Ako neko ima tačnu sliku stvarnosti,

220

može vidjeti postojeća ograničenja. Kreativni individualac može čak ograničenja iskoristiti kao prednost. (Senge, 1990) (3) Mentalni modeli su lične predstave ili slike koje ljudi imaju o svijetu, procesima i pojavama. Ponašanje pojedinaca je u skladu s tim mentalnim modelima, a ne prema teorijama. Ljudi mijenjaju percepciju o pojavama i procesima u organizaciji, kada o njima saznaju različito od onoga što su znali, ili imaju drugačije iskustvo. Razmjenjujući znanja i iskustva kroz zajednički rad, ljudi međusobno uče i modifikuju svoje mentalne metode. Mijenjanje mentalnog modela podrazumijeva mijenjanje rutinskog prilaza poslu u misaoni proces koji zaposleni koriste za rješavanje problema. Mentalni modeli omogućuju reaktivno ponašanje u novim situacijama. Sa druge strane, ti modeli ponekad mogu da otežaju prilagođavanje koje je značajno za osnaženje tima i organizacije. Zbog toga se mentalni modeli u učećoj organizaciji sistematski preispituju. Na taj način stvara se zajednički mentalni model za tim. Mentalnim modelima bavili su se OD (organizational development) praktičar Chris Argyris i njegove kolege na Harvardu (Harvard University). Mentalni model je način gledanja na svijet, okvir za kognitivne procese našeg razuma. Drugim riječima, on određuje kako razmišljamo, kako se ponašamo i kako djelujemo. Argyris kaže da većina naših mentalnih modela ima grešku. Svaka osoba ima "akcijske teorije" koje predstavljaju pravila koja koristimo u našem vlastitom ponašanju, kao i u razumijevanju ponašanja drugih. U praksi, stvarno ponašanje obično ne slijedi te "akcijske teorije". Način na koji se stvarno ponašamo može se nazvati "teorija u praksi". Argyris kaže da većina ljudi se u praksi ponašaju tako da izbjegavaju neugodnosti ili prijetnje (Argyris, 1991), odnosno imaju odbrambeno razmišljanje. S obzirom na to da organizaciju čine ljudi, i organizacije čine isto. Tako istovremeno s izbjegavanjem neugodnosti ili prijetnji, organizacija izbjegava i učenje. Argyris takođe vjeruje da učenje može proizaći samo iz jasnog sagledavanja svijeta i stvarnosti (Argyris, 1993). (4) Timsko učenje je proces usklađivanja, razvoja sposobnosti tima da funkcioniše kao cjelina, da misli i djeluje na nov sinergijski način, te da kreira rezultate koje njegovi članovi istinski žele. Timovi čine sastavni dio svih organizacija. Predstavljaju osnovne učeće jedinice. Kroz timsko učenje, sposobnost učenja grupe postaje veća od sposobnosti učenja bilo kojeg člana grupe pojedinačno. Članovi tima kroz zajednički rad zajednički dolaze do rješenja i zajedno primjenjuju ta rješenja. Timski rad podstiče dijalog, suprotstavljanje mišljenja i generisanje originalnih ideja. Kroz timski rad razvija se kolektivna organizaciona snaga koja

221

omogućava da se organizacioni ciljevi dostižu brže i lakše. Timovi i timski rad su dio temelja organizacijskog razvoja (French and Bell, 1995.). Larson i LaFasto navode koje karakteristike čine tim uspješnim: jasan, noseći cilj, struktura određena rezultatima, kompetentni članovi tima, ujedinjujuća predanost, atmosfera saradnje, standardi kvaliteta, vanjska podrška i priznanje, principijelno vođstvo (Larson and LaFasto, 1989). Lippitt smatra da grupe djeluju na četiri nivoa: očekivanje organizacije, grupni zadaci, grupna podrška i individualne potrebe. On definiše timski rad kao sposobnost da grupa riješi svoje probleme. Piter Senge smatra tim osnovnom jedinicom učenja u organizaciji. Senge je timsko učenje definisao na sljedeći način: “proces centriranja i razvoja kapaciteta tima kako bi kreirao rezultate koje članovi tima iskreno žele. Gradi se na disciplinama razvoja zajedničke vizije i vlastitog usavršavanja jer talentovani timovi sačinjeni su od talentovanih individualaca (1990)”. Da bi tim mogao učiti, prvo mora postati tim. Psiholog B. W. Tuckman je 1970. identifikovao četiri faze kroz koje mora proći tim da bi bio uspješan:  Prva faza označava formiranje grupe. Grupa tek uči kako se međusobno vladati; vrijeme kada se posao minimalno realizuje (Forming).  Potom dolazi vrijeme stresnog pregovaranja uslova pod kojima će tim raditi zajedno (Storming).  Slijedi faza kada su uloge prihvaćene, razvija se timski osjećaj i informacije se slobodno dijele (Norming).  U četvrtoj fazi ostvaruje se optimalna produktivnost, kvalitet donošenja odluka, alokacija resursa i interpersonalna međuzavisnost (Performing). Tuckman tvrdi da ni jedan tim ne prelazi direktno iz faze formiranja u fazu izvođenja. (5) Zajednička vizija organizacije mora biti izgrađena od individualnih vizija njenih članova. U učećoj organizaciji to znači da organizacijska vizija ne bi smjela biti kreirana od lidera, nego bi trebala biti kreirana kroz interakciju s individualcima u organizaciji. Ona podrazumijeva da svaki član organizacije ima jedinstven pogled na svrhu organizacije i njegov uticaj na postizanje te svrhe. Da bi zajednička vizija zaživjela u stvarnosti, treba da je svi članovi organizacije razumiju i da doprinose njenoj realizaciji. Time se postiže da ljudi rade nešto zato što to žele, a ne zato što moraju.

222

Zajednička (podijeljena) vizija započinje individualnom, a individualna vizija je nešto što osoba drži istinom. Uloga lidera u kreiranju zajedničke vizije je da podijeli ličnu viziju sa zaposlenima, da podstakne ostale da i oni takođe podijele svoje vizije. Vizija organizacije trebala bi biti zasnovana na tim vizijama.

2.5. Razvoj karijere Prema tradicionalnom konceptu, karijere su opisivane kao niz pozicija u okviru istog zvanja.179 Predstavlja niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponašanja, stavova i aspiracija tokom života neke osobe. Posmatrano u tradicionalnom smislu, ovaj termin se odnosio samo na osobe koje obavljaju menadžerske ili profesionalne poslove. Sada se pod karijerom sve više podrazumijeva niz radnih uloga zaposlenih. Prema tradicionalnom shvatanju, karijera (traditional career) u jednoj organizaciji, posmatrana je kao hijerarhijsko napredovanje (hierarchical progression). Ovakav stav o karijeri danas više ne postoji.180 Za razliku od ranijih “tvrdih” hijerarhijskih, organizacije danas imaju nešto ravnije strukture (flatter structures), koje su fleksibilnije, prilagodljivije, pokretljivije i racionalnije. U vrijeme nesigurne i nepredvidive budućnosti, organizacije zaposlenima sve manje mogu nuditi napredovanje kao nagradu za lojalnost, posvećenost poslu i organizaciji i adekvatan rad, što je u tradicionalnim psihološkim ugovorima (traditonal psychological contracts) bilo nepisano pravilo. Takođe, karijera se opisuje u kontekstu pokretljivosti u organizaciji (npr. član tima, koordinator tima, savjetnika i sl.). Karijera se opisuje i kao karakteristika zaposlenog i sastoji se od različitih poslova, pozicija i iskustava. Ona obuhvata i volonterski rad, kao i druga životna iskustva. Mijenjaju se stavovi o biografiji (curiculum vitae). Referenca nije više biografija sa impresivnom listom titula koje govore o napredovanju, već ona koja je bogata, odnosno sadrži niz aktivnosti i stečenih vještina i sposobnosti, stečenih kako kroz poslovne aktivnosti, tako i izvan posla. Psihološki ugovor predstavlja očekivanja koja međusobno imaju J. H. Greenhaus i GA Callanan, Career Management, 2. izdanje, (Fort Worth, TX: Dryden Presa, 19940). 180 Arthur, M. and Rousseau, D. ( 1996) The Boundaryless Career: New Employment Principle for a New Organisational Era Oxford: OUP 179

223

poslodavci i zaposleni. Prema tradicionalnom konceptu, psihološki ugovor je podrazumijevao da će kompanija zaposlenom obezbijediti sigurnost posla i mogućnost napredovanja ako zaposleni bude ostvarivao dobre rezultate i ostane u kompaniji. Prema Kanteru,181 menadžeri se ne mogu više oslanjati na organizaciju u planiranju svoje karijere, već trebaju naučiti da upravljaju sami sobom i svojim radom. Oni treba da se fokusiraju na portfolija (portfolios) svojih dostignuća i sposobnosti. Treba da grade svoje mreže i ime, da budu konkurentni i kao takvi se ponude tržištu, a ne samo u organizaciji u kojoj trenutno rade. Termin „portfolio karijera“ uveo je Hend,182 „zamjenu stalnog zaposlenja za nezavisnost“. To podrazumijeva više različitih poslova obavljenih za različite klijente. Osobe koje započinju portfolio karijeru često nastavljaju da rade za prethodnog poslodavca, ali i za druge klijente. Tako Athur183 govori o karijeri bez ograničenja, koja podrazumijeva kretanje, kako unutar organizacije, tako i između organizacija. Ovakvo kretanje nije hijerarhijsko i ne postoje norme napredovanja i uspjeha. Stavovi o radikalnih promjena u karijeri doživjeli su snažne kritike i smatraju se nepouzdanim. Tako Mallon184 i Gust i McKensie185 smatraju da klasične organizacije sa tradicionalnim karijerama još uvijek opravdavaju svoj koncept i snažan su instrument za motivaciju zaposlenih. Isto tako, još uvijek nije dovoljno istražen stepen razvoja novih koncepata karijere. Neki autori smatraju da je razlog za protivurječnost ova dva stava tranzicija, dok drugi kao razlog navode sve veći broj privremenih ugovora u različitim sektorima. Primjetna je razlika u stavovima mladih i starijih zaposlenih. Mladi nesigurnost prihvataju skoro kao normu, dok stariji imaju ista očekivanja kao i ranije. Isto tako, još uvijek veliki broj organizacija održava imidž stabilne i predvidive strukture unutrašnje karijere, jer je to u njihovom interesu. Adamson i ostali186 smatraju da je interes organizacije da stvara iluziju Kanter, R.M. (1989) When Giants Learn to Dance New York: Simon and Schuster Handy, C. (1994) The Raincoat Making Sense of the Future. London: Hutchhinson 183 Arthur, M. (1994) „The The Boundaryless Career”, Journal of Organzational Behaviour, Vol. 15, pp 295-306 184 Mallon, M. (1998) „The portfolio career; pushed or pulled ti it?“, Personnel Review, Vol 27, No 5 185 Gust, D. And McKensie_Davey, K. (1996) „Don’t write off the traditional career“ People Management, February 186 Adamson, S., Doherty, N. And Viney, C. (1998) „The meanings of career revisited: Implications for theory and practice“, British Journal of Management, Vol. 9, pp. 259-9 181 182

224

klasične strukture karijere, jer se na taj način obezbjeđuje privrženost zaposlenih jača njihova motivacija. U tabelama IV/5 i IV/6, dat je pregled starog i novog psihološkog ugovora, međusobne ponude i očekivanja zaposlenog i poslodavca. Iz tabela jasno se vide razlike između koncepata. Tabela IV/5: Stari psihološki ugovor Zaposleni nudi Lojalnost Posvećenost Adekvatan rad

Poslodavac nudi Brigu o zaposlenom Sigurnost Buduću karijeru

Tabela IV/6: Novi psihološki ugovor Zaposleni nudi Stalno učenje Usklađivanje sa brzinom promjena Posvećenost organizacionom uspjehu Upravljanje sopstvenom karijerom Visoku produktivnost

Poslodavac nudi Briga o zaposlenom Mogućnosti razvoja Sredstva i okruženje da bi se to ostvarilo Mogućnosti evaluacije Mogućnosti zaposlenja

Izvor: Waterman R. H., J A Waterman and B A Collard (1994) “Toward a career-resilient workforce”, Harvard Business Review, July-August

Iako, na prvi pogled, novi i stari psihološki ugovor su suprotstavljeni, to ne znači napuštanje starog koncepta, već njegovu nadgradnju i razvoj ideje o novom konceptu. Zajedničko za oba koncepta je da su u funkciji zadovoljenja ciljeva i poslodavca i zaposlenog. Prema novom konceptu, karijera se naziva fleksibilnom karijerom.187 Fleksibilna karijera se često mijenja na osnovu promjena vlastitih 187

D. T. Hall, "Protean Careers of the 21st Century," Academy of Management Executive 11 (1996.), str, 846. 225

interesa, vrijednosti, sposobnosti i promjena u okruženju. U ovom slučaju, zaposleni sami preuzimaju odgovornost za upravljanje svojom karijerom. Fleksibilna karijera se razvijala pod uticajem promjena iz okruženja i psihološkog ugovora između zaposlenih i poslodavaca. Fleksibilna karijera za cilj ima psihološki uspjeh. Psihološki uspjeh znači osjećaj ponosa i postignuća koji proizilazi iz postizanja životnih ciljeva koji nisu uslovljeni samo uspjehom na poslu (psiho-fizičko zdravlje, skladan porodični život i sl.). Psihološki uspjeh je, za razliku od tradicionalnog shvatanja karijere, više pod kontrolom zaposlenog, dok je kod tradicionalnog pristupa karijera više zavisila od dostupnosti pozicija u kompaniji. Nova generacija (tzv. generacija X) zaposlenih nije opsjednuta statusnim simbolima, već želi fleksibilnost u obavljanju poslovnih zadataka i želi raditi poslove sa smislom.188 Prema tradicionalnom konceptu, karijera se sastoji od niza stepenica, hijerarhijski povezanih sa povećanjem ovlašćenja, odgovornosti i naknada. Ovakvi obrasci neće nestati, ali će sve više preovladavati obrasci „spiralne karijere“ kroz specijalizacije ili predanost poslu. Zaposlenima će se sve više davati šansa da sami određuju svoje interese, vještine, snage i slabosti. Sve je teže razdvojiti razvoj karijere od opšte obuke i razvoja. Posmatrano iz ugla pojedinca, uspješna karijera podrazumijeva zadovoljstvo karijerom kroz ostvarivanje ličnih ciljeva u vezi sa poslom, a u okviru doprinosa organizaciji. Pored koristi za pojedinca, potrebno je ukazati na opštu korist koju razvoj karijere pruža organizaciji. Karijera:189  čini da organizacija bude atraktivnija za potencijalne radnike;  jača imidž organizacije time što pokazuje da umije da prepozna potrebe zaposlenih;  velika je vjerovatnoća da će podstaći posvećenost zaposlenih i smanjiti obrt osoblja;  velika je vjerovatnoća da će podstaći motivaciju i poboljšati rezultate rada jer su zaposleni u mogućnosti da vide kretanje i napredovanje u svom poslu, i što je vjerovatno najvažnije;  izvlači sav potencijal radne snage.

2.5.1. Faze razvoja karijere 188 189

E. Sellers, „Don't Call Me a Slacker“, Fortune (12. dec. 19940, str. 181-96. Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa”, Data status, Beograd 226

Razvoj karijere je dinamičan proces koji traje tokom cijelog života, i u kojem se razlikuje pet faza, koje karakterišu različiti ciljevi. I faza: izbor zanimanja – priprema za posao Prva faza, po pravilu, traje do 25. godine, a može se javiti i u toku života, ako osoba želi da promijeni zanimanje. U ovoj fazi, najznačajnije je uskladiti odnos između prednosti i slabosti pojedinca sa zahtjevima i koristima većeg broja profesija. Raznim metodama, kao što su testovi, pojedinci treba da otkriju svoja interesovanja. Sliku o pojedincu, potrebno je upotpuniti raznim strukturalnim vježbama. Treba napomenuti da je izbor zanimanja vezan za probleme i ograničenja, kao što su kulturne, polne, rasne, društvene specifičnosti. Problem može biti i vjerodostojnost informacija koje osoba dobija od bližeg okruženja. II faza: ulazak u organizaciju Druga faza se nadovezuje, a dijelom i preklapa sa prvom fazom. Ova faza uglavnom traje od 18. do 25. godine. U njoj često nastaju problemi zbog razlike između očekivanja i stvarnosti. Ovi problemi javljaju se i iz razloga što kandidati prilikom prijave za posao i tokom intervjuisanja ne traže za njih bitne informacije. III faza: rana karijera - početak i ostvarenja Ovo je faza rane karijere i traje od 25. do 40. godine. U ovoj fazi, nezaposleni se uklapa u posao i razumijevanje poslovnih procesa. Važno je da zaposleni dobije adekvatan posao i da se pred njega postave izazovi. Kako bi se vrijeme uvođenja u posao skratilo, potrebno je da menadžeri daju povratne informacije. U ovoj fazi stiču se kompetencije i stiču veća odgovornost i autoritet. Ako struktura organizacije to omogućava, zaposleni mogu ostvarivati unapređenja i pomjeranja na druge poslove. Organizacije daju veću podršku osobama koja imaju kapacitete za napredovanje i u kojima organizacija vidi buduće menadžere. IV faza: srednja karijera Srednja karijera obuhvata period između 40. i 55. godine, iako se razvoj i napredovanje mogu nastaviti i kasnije. Ovu fazu na neki način prati ponovna evaluacija karijere. Veliki broj ljudi u ovom periodu doživljava vrhunac karijere. Za nastavak napredovanja poslije ove faze jako je značajna podrška organizacije. Prema Greenhaus i Callanan, u 227

ovim slučajevima ona treba da uključuje lateralne puteve karijere, proširenje posla, postavljanje na mjesto mentora, dalje obučavanje i sl. V faza: pozna karijera Uloga organizacije u poznoj karijeri je da ohrabruje ljude da nastave sa ostvarivanjem dobrih rezultata. Iako postoje stereotipi da su starije osobe spore i manje sposobne, Mayo190 smatra da će radnici u poznijem dobu dobro obavljati posao, ako organizacija smatra da će im njihovo znanje i iskustvo dobro doći i ako se tako ophodi prema njima. U ovoj fazi, posebno je bitno stalno obučavanje i izbjegavanje diskriminacije zajedno sa pripremom za penziju. Putanje i mreže karijere Put karijere (career path) obuhvata niz radnih uloga i pozicija kojima se pojedinac može kretati i koji su određeni zahtjevima i sadržajima posla. Tradicionalne putanje (traditional pathways) uglavnom se grafički prikazuju kao vertikalne ljestvice karijere, koje pokazuju mogućnost napredovanja u okviru organizacije uvažavajući ograničenja po pitanju starosti, formalnih kvalifikacija i sl. Zbog ograničenja, napredovanje u karijeri za većinu je bilo onemogućeno.

Slika IV/11: Tradicionalna putanja karijere Izvor: Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, str. 454.

190

Mayo, A. (1991) Managing Carees strategies for organizations.London: IPM 228

Iz slike IV/10 je vidljivo da su pozicije na vrhu ljestvice rezervisano samo za one sa „idealnim“ profilom razvoja karijere, a da većina zbog ograničenja starosne dobi, nedostatka kvalifikacija i sl., je onemogućena u napredovanju po ljestvici. Danas su sve prisutniji pristupi koji grafički prikazuju karijeru u formi mreže, tako da se pomjeranja mogu praviti u svim smjerovima, kako po vertikali tako i horizontali. Kod ovakvog pristupa, pozicije su više definisane znanjima i vještinama koje te pozicije zahtijevaju, a ne kvalifikacijama i očekivanom starosnom dobi.

2.5.2. Upravljanje karijerom Sistemi upravljanja karijerom u kompanijama razlikuju se prema nivoima sofisticiranosti i prema tome na koji dio posla se stavlja naglasak. Osnovni koraci u sistemu upravljanja karijerom su: samoprocjenjivanje, povratna informacija, postavljanje cilja i planiranje akcije (slika IV/11).

Slika IV/12: Koraci i odgovornosti upravljanja karijerom Izvor: R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright (2006), „Menadžment ljudskih potencijala“, Mate Zagreb, str. 338.

Samoocjenjivanje Samoocjenjivanje je važan alat koji pomaže zaposlenima da utvrde svoje vrijednosti, sposobnosti, interesovanja i sklonosti u ponašanju. Na ovaj način mogu se utvrditi razvojne potrebe. Na potrebe može ukazati 229

jaz između tekućih vještina i/ili interesa zaposlenog i vrste posla ili radnog mjesta koje on želi. Samoevaluacija često uključuje psihološke testove, kao što su Myers-Briggs indikatori, Strong-Campbell indikatori interesa i samousmjeravanog istraživanja. Strong-Campbell indikator pomaže zaposlenima u prepoznavanju njihovih profesionalnih i poslovnih interesa, kao i u utvrđivanju njihovih preferencija za rad. Isto tako, test pomaže zaposlenim da prepoznaju relativne vrijednosti koje pridaju poslu i rekreaciji. U samoocjenjivanje mogu se uključiti vježbe koje zaposlenima omogućavaju da sagleda gdje se sada nalazi u karijeri, da prepozna buduće planove i procijeni kako će se njegova karijera uklopiti u postojeću situaciju i potencijale. Mnoge kompanije pomažu svojim zaposlenima u njihovoj samoprocjeni i analizi rezultata psiholoških testova. Povratna informacija o uspješnosti (reality check) Zaposleni u organizaciji treba da dobijaju povratne informacije o tome kako kompanija procjenjuje njihove vještine i znanja i gdje su pozicionirani u planovima kompanije (napredovanja, lateralna pomjeranja i sl.). Povratne informacije uglavnom daju menadžeri. U mnogim kompanijama oni obavljaju odvojene razgovore sa zaposlenima. Postavljanje ciljeva U procesu planiranja karijere zaposleni određuju ciljeve svoje karijere, kako kratkoročne tako i dugoročne. Ovi ciljevi su uglavnom vezani za radno mjesto, npr. biti menadžer nabave za dvije godine, nivo primjene vještina, npr. skraćivanje procedure obrade zahtjeva klijenta, ili usvajanje novih vještina, npr. korišćenje programa za statističku obradu podataka. Zaposleni obično o ciljevima razgovara sa svojim pretpostavljenim koji ih upisuje u razvojni plan. Planiranje akcija U fazi planiranja akcija, zaposleni planiraju akcije, određuju način kako će postići kratkoročne i dugoročne ciljeve svoje karijere. Planovi akcije mogu uključivati razne aktivnosti kao što su kursevi i seminari i sl. Tabela IV/7: Primjer vježbe samoocjenjivanja

AKTIVNOST (NAMJENA) 1. korak: Gdje sam? (Propitajte tekuću poziciju u životu i karijeri.)

230

Razmislite o svom životu od prošlosti i sadašnjosti do budućnosti. Nacrtajte vremensku crtu za prikaz važnih događaja 2. korak: Ko sam? (Propitajte različite uloge.) Na karticama 3 x 5 napišite jedan odgovor na pitanje „Ko sam?“ na svaku karticu. 3. korak: Gdje bih volio biti i što bih volio da se dogodi? (Ovo pomaže u postavljanju budućih ciljeva.) Razmotrite svoj život od sadašnjosti do budućnosti. Napišite autobiografiju odgovarajući na tri pitanja: Šta želite postići? Koje daljine želite dostići? Po čemu biste voljeli da vas se sjećaju? 4. korak: Savršena godina u budućnosti. (Utvrdite potrebne resurse.) Razmotrite jednogodišnji period u budućnosti. Kada biste imali neograničene resurse, sto biste učinili? Kako bi izgledalo savršeno okruženje? Podudara li se savršeno okruženje sa 3. korakom? 5. korak: Savršen posao (Oblikujte trenutni cilj.) U sadašnjosti razmislite o savršenom poslu za vas s resursima koje imate na raspolaganju. Razmotrite svoju ulogu, resurse i vrstu potrebne obuke ili obrazovanja. 6. korak: Karijera prema objektivnom stanju (Ukratko prikažite trenutnu situaciju.) • Šta vas svaki dan uzbuđuje? • Šta radite dobro? Po čemu ste poznati? • Šta vam je potrebno za postizanje cilja? • Šta bi moglo omesti postizanje vašeg cilja? • Šta biste sada trebali učiniti da biste krenuli prema postizanju svojih ciljeva? • Koji je vaš dugoročni cilj u karijeri? IZVOR: J. E. McMahon i S. K. Merman, «Career Developments, u: The ASTD Training and Development Handbook, 4. izdanje, ur. R. L Craig (New York: McGraw-Hill, 1996.). str. 67997.

2.6. Ocjenjivanje performansi zaposlenih Performansa ili učinak zaposlenih predstavlja neki ostvareni rezultat koji je mjerljiv. To može biti ponašanje ili lične osobine neophodne za obavljanje određenih poslova u određenom vremenskom periodu. Ocjenjivanje performansi je proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarivanju organizacionih ciljeva u određenom

231

periodu.191 U ovom procesu se mjeri i ocjenjuje pojedinačni doprinos organizacionim ciljevima svakog zaposlenog, uključujući i menadžere svih nivoa. Visoka ocjena, obično govori o mogućnostima i potencijalu promocije ove osobe. Sa druge strane, niske ocjene uglavnom ukazuju na nedostatak sposobnosti, znanja i vještina, što govori o potrebama izrade obrazovnih programa i plana usavršavanja zaposlenih u narednom periodu. Ocjena se vrši na osnovu standarda i kriterijuma uspješnosti. Ona, na osnovu povezanosti između uspjeha u poslu i uspjeha na testovima govori i o kvalitetu metoda i tehnika i drugih instrumenata selekcije. Na osnovu ocjene performansi dobijaju se relevantne informacije o neskladu između postojećih vještina i onih potrebnih u budućnosti. Jedna od funkcija ocjene je kontrola i samokontrola, na osnovu čega se određuju korektivne mjere i planovi poboljšanja i unapređenja individualne i ukupne organizacijske uspješnosti. Tim postupkom se dobija informacija koliko aktuelna praksa i ponašanje zaposlenih odstupaju od željenih oblika ponašanja. Navedeno pokazuje da ocjena performansi ima više funkcija, a ne samo dobijanje osnove za nagrađivanje zaposlenih. U najznačajnije funkcije ocjenjivanja performansi zaposlenih spadaju razvojna, administrativna, stabilizatorska i dokumentarna.192 Ove funkcije vezane su za ostale aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, kao što to prikazuje tabela IV/8. Tabela IV/8: Višestruka upotreba informacija o ocjeni performansi Funkcije Razvojna funkcija

Administrativna funkcija

Specifične upotrebe Identifikovanje potreba pojedinca za obukom; Davanje povratnih informacija zaposlenima o njihovim performansama; Planiranje premještanja zaposlenih i zahtjeva radnih mjesta; Identifikovanje individualnih mogućnosti i slabosti. Plate; Zadržavanje ili davanje otkaza; Identifikacija individualnih performansi; Identifikovanje zaposlenih sa neadekvatnim performansama.

191 192

Santora, J. E., 1992. „Raiting the Boss at Chrysler“, Peronnel JournalI, May: 42 Fisher, C. D., Schoenfeidt, L. P., Shaw, J. B., (1993.), Human Resource Management, 2nd ed, Houghton Mifflin Compani 232

Stabilizatorska funkcija

Dokumentarna funkcija

Planiranje ljudskih resursa; Identifikovanje organizacionih potreba za obukom; Ocjena realizacije organizacionih ciljeva; Informacije za određivanje ciljeva; Ocjena sistema upravljanja ljudskim resursima; Jačanje organizacionih potreba za razvojem: Kriterijumi za ocjenu validnosti mjerenja performansi; Dokumentacija za donošenje odluka iz oblasti upravljanja ljudskim resursima; Osnova za poštovanje zakonskih propisa iz oblasti rada i radnih odnosa.

Izvor: Fisher, C. D., Schoenfeidt, L. P., Shaw, J. B., (1993.), Human Resource Management, 2nd ed, Houghton Mifflin Compani, str. 473.)

Mjerenje performansi bazirano je na određenim kriterijumima, metodama i sistemima procjene. Kriterijumi treba da su pažljivo odabrani. Performanse se mogu ocjenjivati u odnosu na: 1) 2) 3)

Standarde (npr. kvantitet i kvalitet proizvoda) Ciljeve (npr. povećanje proizvodnje ili prodaje) Znanja, vještine i odgovornosti (npr. timski rad, vještine komunikacije, liderske sposobnosti i sl.)

Ocjenjivanje performansi zaposlenih definiše se i kao strukturirani formalni sistem za mjerenje, ocjenu i vršenje uticaja na karakteristike, ponašanje i rezultate pojedinca, a koje su u vezi sa poslom koji obavlja u datoj organizaciji.193 Kroz ocjenjivanje performansi, kontinuirano se vrši praćenje, vrednovanje, prilagođavanje i usmjeravanje rezultata rada i radnog ponašanja radi ostvarivanja organizacionih ciljeva. Proces mjerenja, ocjenjivanja i usmjeravanja je formalizovan i strukturiran. Ocjenjivanje performansi je trajan proces, i jedna je od najznačajnijih pretpostavki organizacione uspješnosti. Za proces ocjenjivanja posebno je značajno povezivanje pojedinačnih rezultata sa rezultatima i ciljevima organizacije. Praćenjem, vrednovanjem i usmjeravanjem, ostvaruju se dva važna cilja: 193

Lawler, J. J., Anderson, W. R., Buckies, R. J., 195., „Human Management and organizational Effectiveness“, u Ferris, G. R., Rosen, S. D. Bamum, D. T., (eds.) Handbook of Human Resource MangementI, Blackwell Publishers: str. 630 233

 

povećanje radne motivacije i zalaganja zaposlenih; i stvaranje uslova za projektovanje kvalitetnog plana njihovog razvoja.

Na osnovu rezultata praćenja i ocjenjivanja, zaposleni dobijaju informaciju o rezultatima rada i šta se od njega očekuje. Ocjenu učinka zaposlenih treba posmatrati u kontekstu menadžmenta ljudskih resursa, kao što to prikazuje slika IV/12. S obzirom na to da rezultati ocjene performansi utiču na bitne odluke vezano za zarade, unapređenja i sl., kriterijumi ocjene i standardi performansi treba da su jasno definisani i dostupni svim zaposlenima. Potrebno je obezbijediti sistematske i ažurne evidencije o individualnim učincima.

Slika IV/13: Vrednovanje radne uspješnosti u kontekstu menadžmenta ljudskih resursa: Izvor: Pržulj, Živka (2006.) „Osnove menadžmenta ljudskih resursa“, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka, str., 244.

2.6.1. Ciljevi praćenja i ocjenjivanja performansi Glavni cilj praćenja i vrednovanja radne uspješnosti je podizanje opšte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strateških ciljeva. Rezultati mjerenja performansi mogu biti dobra osnova za izradu programa obuke zaposlenih i sl. Isto tako, ove informacije predstavljaju osnovu za donošenje značajnih odluka, posebno u oblasti nagrađivanja i 234

obrazovanja zaposlenih. Na bazi rezultata mjerenja performansi određuje se varijabilni dio plate, kao i različiti stimulativni oblici nagrađivanja. Mjerenje performansi ima značajne pozitivne efekte, kao što su povećanje motivacije za efikasniji rad, korektnija realokacija i unapređenje zarada, a organizacioni ciljevi postaju prihvatljiviji za zaposlene. Ocjenom performansi zaposlenih, utvrđuje se i stepen usklađenosti sposobnosti osobe čiji rad se vrednuje sa zahtjevima posla. Bez ove procjene, teško je planirati razvoj karijere ove osobe. Dobijene informacije mogu se koristiti za pravljenje portfolia zaposlenih, njihovo profesionalno usmjeravanje i preraspoređivanje zaposlenih na odgovarajuća radna mjesta. Proces praćenja i vrednovanja uspješnosti ima brojne dimenzije i daje mnoštvo značajnih informacija. Iako je nagrađivanje u žiži aktivnosti procjene uspješnosti, rezultati procjene se koriste u mnoge svrhe. U tabeli IV/9, date su različite funkcije vrednovanja radne uspješnosti u praksi. Tabela IV/9: Upotreba i funkcije ocjene radne uspješnosti u praksi

RANG FUNKCIJA PROCJENE

%

1 2

91 90

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Povećanje plate i nagrađivanje Unapređenje uspješnosti/povratne informacije/savjetovanje Promocija Otpuštanje Radni potencijal Planiranje karijere Premještaj (transfer) Planiranje ljudskih potencijala Bonusi Razvoj i vrednovanje programa obrazovanja Unutrašnje komunikacije Kriterijumi za validaciju postupka selekcije Kontrola troškova

82 64 62 52 50 38 32 29 25 16 7

Izvor: Harrison, R.( 1992), Employee Development, Institute of Personnel Management, London,., str 252

Ciljevi praćenja i vrednovanje radne uspješnosti su višestruki. U okviru njih prelamaju se ciljevi pojedinca i ciljevi organizacije. Da bi organizacija bila uspješna, potrebno je zadovoljiti interese i ciljeve, kako organizacije, tako i pojedinca. Pojedinci žele da dobiju informaciju o svojim rezultatima rada, što im pomaže u evaluaciji, napredovanjima i 235

stručnom usavršavanju. Za dobro ostvarene rezultate, zaposleni dobija nagrade. Takođe, organizacija na osnovu dobijenih informacija o radnoj uspješnosti može ocijeniti svoje ukupne mogućnosti i odrediti pravce razvoja, i donijeti adekvatne odluke iz oblasti upravljanja ljudskim resursima, razvoju i stimulaciji zaposlenih. Odnos organizacionih i individualnih interesa prikazan je na slici IV/13.

lika IV/14: Organizacijski i individualni interesi u procjeni uspješnosti Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 509.

Vrednovanje performansi ima višestruke pozitivne efekte, koje ističu i menadžeri i zaposleni.194 Menadžeri ističu sljedeće prednosti:    

povezuje pojedince u timove; uspješnost se objektivno vrednuje; podstiče razvoj u sadašnjem poslu; povezuje nagrađivanje sa uspješnošću.

Zaposleni imaju nešto drugačije viđenje glavnih prednosti u koje se 194

Lundy, O., Cowling, A., Strategic Human Resource Management, London, Routledge, 1996, 382-3. 236

ubrajaju:    

jasno razumijevanje posla; stvaranje osnove za redovno raspravljanje zadataka; osiguranje saglasnosti o potrebama razvoja; povratnu informaciju o postignutoj uspješnosti.

2.6.2. Predmet ocjenjivanja radne uspješnosti Predmet ocjenjivanja treba da budu relevantne dimenzije posla. Svaka organizacija za sebe utvrđuje elemente procjene koji su značajni za vrstu posla kojim se bavi i njene strateške ciljeve. U praksi se uglavnom koristi šest dimenzija posla koje su predmet mjerenja. To su: kvalitet, kvantitet, poštovanje vremenskih rokova, troškovna efikasnost, potreba za nadzorom i instruktažom i interpersonalni uticaj (tabela IV/10). Tabela IV/10: Šest dimenzija posla koje mogu biti predmet ocjenjivanja

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Kvalitet: Stepen u kojem se proces ili rezultat određene aktivnosti približava perfekciji, odnosno idealnom načinu obavljanja određene aktivnosti. Kvantitet: Proizvedena ili prodata količina, izražena, bilo u novčanoj vrijednosti, bilo u broju jedinica, ili broju završenih ciklusa aktivnosti. Poštovanje vremenskih rokova: Da li je neka aktivnost završena na vrijeme ili u najranijem poželjnom roku, sa stanovišta koordinacije sa drugim aktivnostima i maksimiziranja vremena potrebnog za druge aktivnosti. Troškovna efikasnost: Stepen u kojem je korišćenje organizacionih resursa minimizirano za ostvarenje maksimalnog rezultata ili smanjenje gubitaka. Potreba za nadzorom i instruktažom: Stepen u kojem jedan zaposleni može samostalno da obavlja svoj posao, kako bez savjeta neposrednog rukovodioca, tako i bez njegovih intervencija da bi se spriječile greške. Interpersonalni uticaj: Stepen u kojem zaposleni promoviše osjećanje samozadovoljstva, dobre volje, saradnje sa kolegama i rukovodiocima.

237

Izvor: Bemerdin, J. H., Russel, J. E., 1998., Human Management: An Experiental Approach, Iwin McGraw-Hill, str. 243.

Ocjenjivati se mogu objektivne činjenice, koje su mjerljive, i subjektivne osobine, koje su teško mjerljive. Zbog toga subjektivne osobine treba ocjenjivati samo u slučaju kada znatno utiču na učinak na poslu. Zbog teškoća koje predstavlja ocjenjivanje subjektivnih osobina, fokus se sa ciljeva sve više pomjera na karakteristike. Tako Scanlan ističe da se umjesto naglašavanja slabosti pojedinca, vrednovanje treba da je usmjereno na rješavanje problema, otklanjanje teškoća i zajedničko usklađivanje budućih ciljeva i mjera.195 Ovakvim pristupom, prevazilazi se problem mjerenja i moguće ga je u cjelini sprovesti kooperativno.

2.6.3. Proces ocjenjivanja performansi Praćenje, ocjenjivanje i usmjeravanje uspješnosti zaposlenih je neprekidan proces koji se u određenim intervalima analizira s ciljem njegovog preispitivanja i poboljšanja. Uobičajeno je da se ovaj proces periodične analize i vrednovanja uspješnosti svih članova realizuje jednom do dva puta godišnje. Ovo podrazumijeva i aktivnost planiranja ciljeva i aktivnosti za njeno unapređenje i razvoj. Proces procjenjivanja uspješnosti sastoji se od tri značajna i međusobno povezana koraka: (1) određivanje posla i kriterijuma radne uspješnosti; (2) ocjenjivanje uspješnosti; (3) pružanje povratne informacije (razgovor o uspješnosti). 1) Određivanje posla i kriterijuma radne uspješnosti Određivanje posla i kriterijuma radne uspješnosti je prvi korak u procesu ocjenjivanja i ima posebnu važnost. Uglavnom se obavlja u okviru analize posla kao preduslov za obavljanje većine zadataka iz oblasti upravljanja ljudskim resursima. U ovom procesu potrebno je kontinuirano redefinisati zadatke i kriterijume, unapređivati i prilagođavati. Temeljne odrednice procesa određivanja posla i kriterijuma uspješnosti su: 195

Scanlan, Burt: Erfolgreiche Mitarbeitermotivation, Die Wirtschaft, Berlin, 1990., str. 128. 238

(a) utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti; (b) određivanje standarda radne uspješnosti; (c) definisanje ciljeva u vezi sa poboljšanjem radne uspješnosti. a) Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih aktivnosti

Utvrđivanje globalnih zadataka i ključnih područja podrazumijeva određivanje glavne svrhe i cilja posla, zadataka koje obuhvata, kao i ponašanja koja najviše doprinose njegovom uspješnom obavljanju. Glavne aktivnosti sačinjavaju zadaci koji najviše doprinose obavljanju organizacionih ciljeva. Zaposleni kojima su jasni njegovi zadaci, zna šta treba da se radi i kakva su očekivanja od njega i da li treba da mijenja svoj odnos prema radu i radnim zadacima. Ključna područja su sažeci očekivanja i osnovni zadaci u kojima treba ostvarivati dobre rezultate. Većina radnih mjesta može se definisati kroz nekoliko ključnih aktivnosti, najčešće pet do sedam (na primjer, osnovni zadaci za menadžera proizvodnje bi bili: kvalitet proizvoda, tehničke inovacije, razvoj novih proizvoda, obuka i obrazovanje zaposlenih, kontrola budžeta, zarada). Određivanje glavnih prioriteta omogućuje usmjeravanje napora na ključna pitanja posla. Pri definisanju ciljeva, potrebno je voditi računa o ciljevima i interesima zaposlenih. b) Određivanje standarda radne uspješnosti Standardi uspješnosti su značajni jer daju informaciju zaposlenima šta se od njih očekuje da urade, u kom kvantitetu, kojeg kvaliteta, u kom vremenu i sl., čime se stvaraju preduslovi za mjerenje radne uspješnosti. Standardima se konkretizuju ciljevi i određuje nivo do kojeg je radna uspješnost zadovoljavajuća. Jasni standardi pomažu da se konkretizuju i preciziraju organizacijska očekivanja u pogledu rezultata, a zaposlenima da se uspješnije bave praćenjem i usmjeravanjem svog rada, odnosno da li dobro radi i da li postiže standarde. Na taj način, pojednostavljuje se i poboljšava međusobna komunikacija između zaposlenih i njihovih pretpostavljenih. U osnovi, standardi mogu biti:  deskriptivni i kvalitativni (na primjer, dobar – loš, uvijek – nikad i sl.);  kvantitativni i objektivno mjerljivi standardi. Većina zadataka može se izraziti sljedećim parametrima: kvalitet, kvantitet, troškovi, vrijeme. Oni određuju granice prihvatljive radne 239

uspješnosti. Standardi uspješnosti treba da su realni i ostvarljivi. Zbog toga je poželjno da se standardi određuju kroz zajednički rad menadžera i zaposlenih. c) Postavljanje ciljeva Ciljevi koji su u vezi sa poboljšanjem radne uspješnosti, uglavnom se definišu pojedinačno u saradnji sa onima na koje se ti ciljevi odnose. Ciljevi treba da su specifični i da omogućavaju ostvarivanje vlastitih ciljeva zaposlenih. Određivanje ciljeva podrazumijeva utvrđivanje mjerila za njihovo vrednovanje. Oni mogu biti identični sa standardima. Standardi se mogu definisati kao minimalni ciljevi vezano za kvantitet i kvalitet rada na određenom radnom mjestu. Evenden navodi opšta pravila kojih se treba pridržavati pri određivanju ciljeva da bi se postigla veća radna uspješnost:196            

Ne treba ih postaviti previše; Treba ih postavljati zajedno sa saradnicima (na koje se ti ciljevi odnose); Trebaju biti povezani s dogovorenim ličnim ciljevima; Ne smiju biti rigidni i moraju se moći revidirati; Moraju biti mjerljivi i količinski izražljivi – treba razraditi način određivanja njihova postizanja; Trebaju biti jasni, nedvosmisleni, konkretni i izazovni; Trebaju biti realistični i ostvarljivi u kontekstu ograničenja vezanih uz sposobnosti, potencijal i resurse; Treba utvrditi i dokumentovati ograničenja koja mogu uticati na radnu uspješnost; Ciljevi se trebaju odnositi na poboljšanja u kvalitetu, kvantitetu, vremenu i troškovima; Treba utvrditi vremenske okvire, termine analize i orijentir na putu poboljšanja i razvoja; Postavljanje ciljeva treba ugraditi u plan procjene i akcije; Treba se dogovoriti i usaglasiti pravila o tome na koji način će oba učesnika dogovora znati ostvaruju li se ciljevi i kako dobro.

2) Ocjenjivanje uspješnosti 196

Evenden, R., Anderson, G., Management Skills: Making the Most of People, Workingham, Eng., Addison-Wesley, 1992, str. 267. 240

Ocjenjivanje uspješnosti je značajna aktivnost procesa praćenja i ocjenjivanja performansi zaposlenih. Ovaj korak ima dvije faze:  

identifikovanje izvora uspješnosti, i postupak ocjenjivanja.

informacija

za

utvrđivanje

radne

Završna ocjena o radnoj uspješnosti donosi se na bazi procesa kontinuiranog prikupljanja informacija o radu i ponašanju zaposlenih. Menadžer treba da za svakog svog saradnika ima zaseban dosije koji, osim opisa i zahtjeva posla, treba da sadrži podatke o dogovorenim ciljevima, akcionim planovima, rezultatima rada, važnijim zapažanjima i sl. Ovakav pristup neophodan je zato što je praćenje performansi kontinuirani proces, za razliku od formalnog ocjenjivanja koje je periodična aktivnost. Nije dobro da se menadžeri oslanjaju na pamćenje, jer to može stvoriti pogrešnu predstavu o uspješnosti zaposlenog. Informacije o radu i ponašanju zaposlenih mogu se dobiti na razne načine: neposrednim opažanjem, utvrđivanjem značajnih postignuća i problema, odnosno kritičnih slučajeva, na osnovu razgovora s drugim osobama i osobom koja se procjenjuje, procjenjivanja relevantnih oblika ponašanja značajnih za radnu uspješnost i koja čine njene kriterijume, pridržavanja rokova i sl. Podaci i načini ocjenjivanja radne uspješnosti, u osnovi mogu biti objektivne i subjektivne prirode. U prvom slučaju riječ je o mjerljivim objektivnim pokazateljima, a u drugom, u obzir se uzimaju procjene dobrih poznavalaca zaposlenog čija uspješnost se procjenjuje, korišćenjem adekvatnih metoda i instrumenata. Objektivni pokazatelji se odnose na mjerljive osobine rada zaposlenog. Ovi pokazatelji uglavnom su vezani za kvantitet, kvalitet, vrijeme i troškove. U pitanju su najčešće poslovi proizvodnje, kod kojih su određene norme i gdje se može utvrditi proizvedena količina, škart, broj pogrešaka, i sl. Kod kompleksnijih poslova, problem je složeniji. Objektivni pokazatelji su vezani parametri kojima se određuju granice radne uspješnosti, u koje spadaju priroda posla i organizaciona strategija i politika. Danas preovladava stav da je, i pored kompleksnog utvrđivanja objektivnih pokazatelja, potrebno i moguće kod svih poslova postaviti mjerljive standarde i ciljeve količinski izraziti. Da bi se to postiglo, potrebno je izaći iz tradicionalnih i konvencionalnih okvira i pokazatelja, te standardnih metoda i tehnika njihovog utvrđivanja. Pri tome, polazi se od pretpostavke da sve što se može uraditi, može se i izmjeriti. Na primjer, uspješnost menadžera može se povezivati sa 241

uspješnošću organizacionih jedinica. Kao metoda, sve više se kao kriterijum uspješnosti koristi zadovoljstvo kupaca. Za mjerenje zadovoljstva, kao metode koriste se: stalnost kupaca, obezbjeđenje novih ili gubitak postojećih kupaca, broj reklamacija ili pritužbi i sl. Kada je riječ o individualnom radnom učinku, mjerenje kvaliteta i kvantiteta nije dovoljan pokazatelj radne uspješnosti. Radna uspješnost, pored navedenog, obuhvata različite pokazatelje individualnog ponašanja. U ovo možemo ubrojiti kreativnost, transfer znanja na radne kolege, fleksibilnost, razvojni potencijal, i slično. Sve navedeno vezano je za organizacionu uspješnost. Preveliko fokusiranje na individualni učinak može imati i negativne efekte. Zaposleni se mogu zbog toga posvetiti samo svom radu i učinku, a zanemariti interese i ciljeve organizacije. 3) Razgovor o uspješnosti Treba napomenuti da ocjenjivanje radne uspješnosti ima evaluativnu i razvojnu dimenziju i doprinosi poboljšanju uspješnosti i razvoju neophodnih znanja i vještina zaposlenih. Pri tome, razgovor o radnoj uspješnosti, kao završni korak procesa, ima značajnu ulogu. Razgovor međusobno vode zaposleni i menadžer. Da bi mogao uspješno voditi razgovor, menadžer treba da ima sposobnosti komunikacije, ohrabrivanja zaposlenog na povećanje radne uspješnosti, davanje savjeta i sl. Razvoj kompletnog sistema praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti je zahtjevan i složen posao za menadžere. Koraci razvoja sistema praćenja su:197 





Utvrđivanje zahtjeva radne uspješnosti (koje će se vještine, rezultati i postignuća vrednovati kroz procjenu i koja su to ključna radna područja u kojima će se pratiti doprinos i rezultati). Izbor odgovarajuće metode procjene (ni jedna metoda nije najbolja za sve organizacije, treba izabrati metodu koja najviše odgovara organizaciji). Obrazovanje i obuka zaposlenih (s obzirom na značaj uloge

197

Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R. D., Human Resource Management: Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, 5th ed., Englevvood Cliffs, NJ, Prentice Hali, 1995, str. 351-353. 242









menadžera, potrebno ih je osposobiti da daju fer i tačne procjene i efikasno prenose i obrazlažu ocjene zaposlenom). Rasprava o metodi sa zaposlenima (sa zaposlenim je prije razgovora potrebno raspraviti metodu koja će se upotrebljavati prije razgovora o uspješnosti, odrediti koja će se područja uspješnosti vrednovati, koliko često, kako se obavlja procjenjivanje i njegovo značenje za zaposlenog). Procjena uspješnosti prema postavljenim standardima (procjenu individualne uspješnosti treba napraviti prema unaprijed određenim radnim zahtjevima i standardima). Razgovor sa zaposlenim o ocjeni (menadžer treba da zaposlenom izloži u kojim segmentima je postigao dobre rezultate, a u kojim treba poboljšanje, kao i da zaposlenom omogući da izloži svoje stavove i raspravi područja slaganja i neslaganja). Određivanje budućih radnih ciljeva (zaposlenog treba upoznati sa budućim radnim ciljevima i šta se od njega očekuje u vezi sa poboljšanjem radne uspješnosti).

2.6.4. Metode procjene performansi zaposlenih Za ocjenu radne uspješnosti koriste se brojne metode. One se kao dopuna koriste i tamo gdje postoje objektivni pokazatelji, kao dopuna, jer mogu obuhvatiti širi raspon ponašanja i pokazatelja radne uspješnosti. Metode se međusobno razlikuju prema stepenu razrađenosti, kriterijumu procjene, načinu primjene, i dr. U osnovi, metode se mogu klasifikovati u četiri grupe (slika IV/14): (1) metode za ocjenjivanje po kategorijama; (2) komparativne metode; (3) narativne metode; i (4) specijalne metode.

243

Slika IV/14: Metode za ocjenu performansi zaposlenih Izvor: Mathis, R. – Jackson, J.: Human Resource Management, 8th edition I, West publishing Company, New York, 1997.

1) Metode ocjenjivanja po kategorijama Osnovne metode ocjenjivanja po kategorijama su: (a) skale procjene, i (b) ček liste. a) Skala procjene je najčešće korišćeni mjerni instrument za vrednovanje radne uspješnosti. Ima dva oblika:  

grafička skala procjene, i verbalna (deskriptivna) skala.

Grafička skala procjene Grafička skala procjene je jednostavna za korišćenje. Ove skale lako je kreirati i koristiti. Ocjene zaposlenih se mogu porediti. Mogu biti pouzdane kao mnogo komplikovaniji instrumenti za ocjenu, ali isto tako često su izložene kritikama s obzirom na to da su nivoi performansi nedovoljno jasno definisani. Za oznake se koriste brojevi, znakovi, pridjevi (npr. loš, ispodprosječan, prosječan, natprosječan, izuzetan). a) Potreba za nadzorom minimalna

izuzetno velika 244

b) Kvalitet rada loš 1 2 3 c) Inicijativa 1 2 minimalna mala d) Ukupna uspješnost

izuzetan 4

5

6

7

3 prosječna

8

9

4

10 5

visoka

izuzetna

donjih 10% sljedećih 20% 40% u sredini 20% natprosječnih 10% vrhunskih Slika IV/16: Grafička skala Izvor: Fikreta Bahtijarević Šiber: „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 522

Verbalna (deskriptivna) skala procjene Verbalna (deskriptivna) skala procjene sadrži stepene procjene sa opisom dimenzije radne uspješnosti. Ocjenjivač treba da izabere jednu od ponuđenih kategorija. Poznavanje 1 posla Dobro poznaje sve faze rada

2 Može da obavlja posao bez pomoći

Inicijativa

Često ima inicijativu

Aktivno preduzim a korisne inicijative

3 Poznaje osnovne elemente posla. Ponekad potrebna pomoć Povremeno pokazuje inicijativu

4 Češće potrebna pomoć

5 Ne poznaje dovoljno posao

Rijetko pokazuje inicijativu

Potrebno stalno podsticanje

Slika IV/17: Verbalna deskriptivna skala Izvor: DeCenzo/Robbins: Human Resource Management, sixth edition, 1999. str. 297

Skale procjene imaju prednosti i nedostatke. Njene prednosti su jednostavnost, prilagodljivost organizacionim specifičnostima, kao i kvantitativnom izražavanju pojedinih indikatora. U nedostatke spadaju: subjektivnost ocjenjivača i njihova sklonost da se daju samo visoke ocjene ili da izbjegavaju niske. Čest je slučaj da se 245

ocjenjivanje prilagodi ocjenjivanoj grupi bez jasnog diferenciranja pojedinca. b) Ček liste su rezultat nastojanja da se prevladaju nedostaci metoda procjene. One se vezuju za konkretne oblike ponašanja na radnom mjestu i sa ciljem da se smanji uticaj subjektivnih faktora. One se sastoje od niza konkretnih tvrdnji o raznim oblicima ponašanja u definisanim situacijama nekog radnog mjesta. Konkretno ponašanje na poslu opisano je preko niza pozitivnih i negativnih tvrdnji. Zadatak procjenjivača je da iz liste tvrdnji „čekira“ tvrdnju koja odgovara, ili uopšte ne odgovara ponašanju ocjenjivane osobe. Ova tehnika ima dvije varijante:  

liste slobodnog, i liste prisilnog izbora.

Liste slobodnog izbora uglavnom se sastoje od desetak tvrdnji kojima se opisuju karakteristike ponašanja važne za obavljanje određenog posla. Procjenjivač ima zadatak da slobodno izabere („čekira“) one tvrdnje koje najbolje odgovaraju radnom ponašanju osobe koju procjenjuje.

246

Slika IV/18: Primjer ček liste slobodnog izbora Izvor: Wexley, K. N. – Yukl. G. A.: Organizational Behavior and Personnel Psychology, Rev. ed. „Hornewood“, IRWIN, IL, 2004.

Liste prisilnog izbora sastoje se iz niza skupova ili serija tvrdnji (4 do 5 tvrdnji) kojima se opisuje ponašanje vezano uz određeni posao. Među tvrdnjama obično su dvije pozitivne a dvije negativne i eventualno jedna neutralna. Uobičajeno je da je jedna od pozitivnih ili negativnih tvrdnji diskriminatorna, a druga nije bitna za to radno mjesto. Procjenjivač mora u svakoj grupi izabrati tvrdnje – koja najbolje i koja najmanje odgovara za opis ponašanja konkretne osobe. Pozitivan bod se daje u slučajevima kada najbolje opisuje radno ponašanje ocjenjivanog, pozitivno valorizovana (diskriminativna) tvrdnja, a najmanje mu odgovara negativno valorizovana tvrdnja. Negativan bod dobija u suprotnoj situaciji, kada njegovo radno ponašanje najbolje opisuje negativna diskriminativna tvrdnja, a najmanje mu odgovara pozitivna. Procjenjivač ne zna „ključ“ za vrednovanje odgovora, odnosno koje su tvrdnje važne, a koje nevažne (nisu diskriminativne) za radnu uspješnost. U tabeli IV/11, dat je primjer takve liste.

247

Tabela IV/11: Uzorak tvrdnji iz liste prisilnog izbora

UZORAK TVRDNJI IZ LISTE PRISILNOG IZBORA ZA PROCJENU MENADŽERA NIŽEG NIVOA Uputstvo: U svakoj grupi od 4 tvrdnje izaberite onu koja najbolje karakteriše ponašanje zaposlenog koji se ocjenjuje, a jednako tako onu koja mu najmanje odgovara, i označite u za to predviđeno mjesto TVRDNJA

Najbolje odgovara

Najmanje odgovara

Pohvaljuje kolege kad dobro obave posao Pokazuje indiferentnost ili oštro suprotstavljanje idejama podređenih Ostaje hladan i miran pod pritiskom Ne održava data obećanja podređenima Ne obavještava zaposlene o stvarima koje na njih utiču Dolazi na posao prije početka radnog vremena nekoliko puta sedmično Ne izvinjava se podređenima kad nije u pravu Pokazuje sposobnost da sredi lične razlike među podređenim Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 533.

Procjenjivač ne zna kako se koja tvrdnja vrednuje, što ček listi daje prednost nad drugim metodama i čini je jednom od najboljih i najpreciznijih načina procjenjivanja. Svaka ček lista je prilagođena određenom radnom mjestu, zbog čega je dosta komplikovana jer zahtijeva izradu većeg broja ček lista, zavisno od broja radnih mjesta.

1) Komparativne metode Kod komparativne metode, individualna uspješnost ne izražava se kao kod skale procjene, već se individualna uspješnost poredi sa uspješnošću ostalih članova grupe, odnosno tima. Na taj način, može se odrediti relativan, uporediv položaj svakog člana grupe. 248

Sistem upoređivanja znači primjenu više metoda i instrumenata. U osnovne komparativne metode za ocjenjivanje radne uspješnosti spadaju: (a) obično rangiranje, (b) rangiranje u parovima, i (c) grupno rangiranje („prisilna distinkcija“). a) Obično rangiranje Obično rangiranje, uglavnom se primjenjuje na grupe od 15 do 20 zaposlenih. Ocjenjivač rangira zaposlene od zaposlenog sa najvišim, pa do zaposlenog sa najnižim performansama. Uobičajeno je da se prvo identifikuju najbolji i najslabiji, zatim „tipični“ prosječni, a onda ostali članovi. Direktno rangiranje je popularno, prvenstveno zbog niskih troškova, ušteda u vremenu i jednostavnosti u primjeni.198 b) Metoda upoređivanja u parovima Poređenje u parovima je metoda kod koje se svaki od članova grupe poredi sa svakim drugim u grupi na osnovu ukupne radne uspješnosti. Na osnovu rezultata poređenja, sačinjava se rang lista svih pojedinaca u grupi. U svakom paru, određuje se ko je bolji. Broj poređenja se računa na sljedeći način:199 N(N - l)/2 upoređivanja pri čemu N znači broj učesnika To znači da menadžer za 20 saradnika treba da napravi 190, a za 40 saradnika 780 poređenja da bi došao do njihovog ranga radne uspješnosti. Ovim postupkom ublažavaju se problemi primjene metoda običnog rangiranja. Metoda upoređivanja u parovima je pogodna i relativno jednostavna i brzo provediva pod uslovom da se radi o malom broju saradnika. Prednost je u tome što se na ovaj način dobija više informacija nego korišćenjem metoda običnog rangiranja. Za predstavljanje dobijenih rezultata uglavnom se koristi matrica preferencija u kojoj se u ćelijama označavaju preferencije kolone u odnosu na redove (tabela IV/12). 198

199

Fisher, C. D. Schoenfekd, L. D., Shaw, J.B., 1993, Human Resource Mnagement, 2nd ed., Houghton Mifflin Company Mathis, R. – Jackson, J.: Human Resource Management, 8th edition I, West publishing Company, New York, 1997. 249

Tabela IV/12: Matrica preferencija u upoređivanju parova

Marko Marko

Petar

Marija

X

X

X

X

X

X

X

Alen

Ivana

Vladimir

Marija Ivana

X

X

Vladimir

X

Broj preferencija

1

2

4

0

3

Rang uspješnosti

IV

III

l

V

II

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 519.

ljudskih

Kod ove metode, dešava se da procjenjivač napravi grešku, zvanu „cirkularna trijada“. Na primjer, ako se procjenjuju članovi A, B i C i kada je A bolji od B, B bolji od C, onda C ne može biti bolji od A. Ako se desi da je C bolji od A, onda dolazi do „cirkularne trijade“ i procjenjivač nije pouzdan ako ima više „cirkularnih trijada“. Ova metoda ima neke značajne prednosti u odnosu na druge, u koje spada psihometrijska dosljednost, tj. pouzdanost, koja se može kontrolisati preko „cirkularnih trijada“. Ipak, treba napomenuti da ova metoda nije pogodna za procjenjivanje uspješnosti većih grupa. c) Grupno rangiranje „Prisilna distinkcija“ podrazumijeva ocjenjivanje performansi članova većih radnih grupa, u slučajevima kada je teško izvršiti rangiranje metodom poređenja u parovima. Zaposleni čija uspješnost se procjenjuje, grupišu se u nekoliko kategorija, odnosno podgrupa, a zatim se te grupe rangiraju od najbolje do najlošije. Termin „prisilna distinkcija» dolazi iz činjenice da je najviše prosječnih, i da se rangiranju mora pristupiti iako nema osjetnih razlika između podgrupa. 2) Narativne metode 250

Organizacija od menadžera i specijalista za ljudske resurse zahtijeva da dostave informacije o radnoj sposobnosti zaposlenih u pisanoj formi. U narativne metode ocjenjivanja spadaju: (a) kritični događaj, (b) opis performansi zaposlenih (esej), (c) pregled područja. a) Kritični događaj predstavlja instrument koji podrazumijeva da ocjenjivač vodi pismenu evidenciju pozitivnih i negativnih ponašanja zaposlenih. Menadžer odvojeno vodi evidenciju „kritičnih događaja“ i ponašanja zaposlenog. Time se sačinjava lista kritičnih događaja za svakog od njih. Slabost ove metode je što iziskuje vrijeme i što je teško nestrukturirana ponašanja strukturirati u konačnu ocjenu. Takođe, problem ove metode je i u tome da ovakve evidencije plaše zaposlene zbog ulaska u „crnu knjigu“. Zbog toga se ova metoda koristi zajedno sa drugim metodama da bi se argumentovali razlozi za davanje ocjena o performansama zaposlenih. b) Opis performansi zaposlenog (esej) označava davanje kraćeg opisa performansi za svakog zaposlenog. Ovaj opis radi operativni menadžer tokom perioda ocjenjivanja. Zavisno od predmeta ocjenjivanja, ocjenjivač se uglavnom izjašnjava o značajnijim performansama zaposlenim. S obzirom na to da esej podrazumijeva veći stepen subjektivnosti, ova metoda koristi se uz druge metode ocjenjivanja. c) Pregled područja podrazumijeva aktivnu ulogu zaposlenih u jedinici za ljudske resurse. U ovom slučaju, ekspert za ljudske resurse intervjuiše menadžera vezano za performanse svakog njegovog saradnika i o tome podnosi pismeni izvještaj. Kasnije se o ovom izvještaju izjašnjava i menadžer, radi eventualne dopune, odnosno izmjene datih ocjena.

3) Specijalne metode U specijalne metode spadaju: (a) ocjenjivanje ponašanja, i (b) upravljanje pomoću ciljeva. 251

a) Ocjenjivanje ponašanja znači ocjenjivanje performansi zaposlenog na osnovu njegovog radnog ponašanja. Pri tome se ne ocjenjuju drugi parametri od kojih zavisi radna uspješnost. Za ocjenjivanje ponašanja zaposlenog koriste se razni pristupi kojima se opisuje njihovo ponašanje na radnom mjestu. Ispoljena ponašanja se procjenjuju prema skali nivoa performansi. Na slici IV/18, prikazano je ocjenjivanje vještine usluživanja kupaca.

Slika IV/19: Vještine usluživanja kupaca Izvor: Mathis, R. – Jackson, J.: Human Resource Management, 8th edition I, West publishing Company, New York, 2003.

b)

Tvrdnje kojima se opisuje željena ili neželjena ponašanja treba da su kratko definisane. Potom se ova ponašanja povezuju sa dimenzijama posla. Za ovu aktivnost, potrebno je učešće više ljudi koji među sobom treba da postignu određen stepen konsenzusa (da se s tim složi 60% do 70% članova grupe). Upravljanje pomoću ciljeva (management by objectives - MBO) se zasniva na Teoriji postavljanja ciljeva koja je jedna od savremenih teorija motivacije, nastala u šezdesetim godinama prošlog vijeka. U pitanju je veoma efikasna, „treća najpopularnija menadžerska tehnika“.200 Ova metoda se zasniva na sljedećem:201

200

Dessler, G., Personnel/Human Resource Management, Engievvood Cliffs, NJ, Prentice Hali, 1991, 509-10 252

 analizi specifičnih zahtjeva menadžerskog posla i teškoća s kojima se susreće;  određenom shvatanju čovjekovog djelovanja, motivacije i ponašanja;  osiguravanju maksimalnih rezultata, jer iz objektivnih zahtjeva izvodi vlastite zadatke pojedinaca. Ovaj pristup zamjenjuje vanjsku kontrolu „snažnijom, efikasnijom i preciznijom kontrolom iznutra, samokontrolom“.202 Pristup „upravljanje pomoću ciljeva“ podrazumijeva saradnju i učešće svih stejkholdera. U ovom procesu menadžeri i zaposleni zajedno određuju ciljeve za svaku jedinicu, projekt i osobu i upotrebljavaju ih za praćenje njihove uspješnosti.203 Ocjenjivanje radne uspješnosti pomoću ciljeva karakterišu sljedeće pretpostavke: 





zaposleni su uključeni u projektovanje željenih ciljeva, što treba da ima za rezultat njihovu veću zainteresovanost za postizanje željenih efekata; ciljevi su jasno i precizno definisani, što omogućava zaposlenom informacije šta se od njega očekuje, da bi bili spremniji da ispune očekivanja; projektni ciljevi su mjerljivi, a očekivani rezultati definisani, što znači da ako zaposleni zna šta se od njega očekuje, cilj je mjerljiv, npr. od zaposlenog se u narednoj godini očekuje da smanji škart za 5%.

Greške u ocjenjivanju radne uspješnosti U procesu ocjenjivanja performansi zaposlenih, javljaju se greške, prvenstveno subjektivne prirode. Čovjek je loš instrument mjerenja, koji je podložan nizu različitih tendencija i grešaka vezanih za osobine ličnosti, predrasude i druge faktore koji utiču na percepcije ocjenjivača i njihove ocjene. Najčešće greške koje se javljaju u procesu mjerenja radne uspješnosti: Wexley, K. N., Yukal, G. A., Organizacional Behaviorand Personnel Psychology, Home-wood, IL, IRWIN, 1984, 458-67. Peters, T., op. cit., 353.1989. 202 Novosel, P., „Procjena uspješnosti radnika“, Zagreb, Savezni zavod za obrazovanje rukovodećih kadrova, 1962. 203 Petz, B., „Psihologija rada“, Zagreb, Školska knjiga, 1987, str. 74. 201

253

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7)

halo efekat (efekat zaslijepljenosti); greške blagog ili strogog ocjenjivanja; greška kontrasta; greška sličnosti; greška konteksta; greška centralne tendencije; vremenska greška, i dr.

1) Halo efekat predstavlja jednu od najčešćih subjektivnih pogrešaka pri procjenjivanju. Ova greška najčešće ima dva osnovna uzroka: b) tendenciju da se različite osobine osobe procjenjuju na osnovu ukupnoga utiska ili mišljenja o osobi, i c) tendenciju da se na osnovu jedne karakteristike stvara „cjelovita slika“ o osobi. Na primjer, ako je neka osoba inteligentna, ocjenjivač pretpostavlja i da je vrijedan, obrazovan, prijatan iako nema nijedan argument da je to zaista tako. Ili drugi primjer, kada profesor prije upisivanja ocjena studentu prije toga pogleda njegove ostale ocjene. Ovo se posebno često dešava kada intervjuista treba da ocijeni mnogo osobina, koje je potrebno procijeniti u kratkom intervjuu. Halo efekat može nastati zbog spoljašnjeg izgleda, boje glasa, načina govora i oblačenja, i sl. 2) Greške blagog i strogog ocjenjivanja spadaju u greške koje se često dešavaju. Karakteristično za ove greške je davanje zaposlenima niže ili više ocjene od ocjena koje odgovaraju stvarnoj uspješnosti zaposlenog. Ove greške povezane su sa kriterijumima ocjenjivača i određenim karakteristikama njegove ličnosti. Ova greška se utvrđuje poređenjem prosječne vrijednosti završnih ocjena sa srednjom vrijednošću skale za procjenu. Svako odstupanje prosječne ocjene naviše ili naniže govori o postojanju greške blagog, odnosno strogog ocjenjivanja. 3) Greška sličnosti javlja se u slučaju kada ocjenjivač druge osobe ocjenjuje na osnovu sličnosti sa sobom. Na primjer, ako ocjenjivana osoba potiče iz istog kraja kao i ocjenjivač, ili su vršnjaci koji su završili isti fakultet, ako su politički istomišljenici, ako navijaju za isti klub, imaju slične hobije i sl. 4) Greška kontrasta kada intervjuer neke osobine drugih, koje su inače suprotne njegovim osobinama, ocjenjuje na osnovu poređenja njihovih sa nekim svojim osobinama. Na primjer, ako je ocjenjivač 254

pedantna osoba, može se dešavati da osobe koje nisu pedantne ocjenjuje nižom ocjenom. 5) Greška konteksta je kao metoda značajna prilikom ocjenjivanja sa promjenljivim kriterijumom procjene, odnosno kada uspješnost i kvalitet grupe kojoj pripada ocjenjivana osoba, značajno utiče na radnu uspješnost pojedinca. U ovom slučaju, prosječan zaposleni u lošoj ili natprosječnoj radnoj grupi ima sasvim različitu „težinu“. U praksi se pokazalo da radna uspješnost pojedinca može biti različito ocijenjena, zavisno da li je ocjenjivan u kontekstu grupe ili individualno. Na primjer, ako je grupa natprosječna, i prosječan radnik može biti ocijenjen lošije nego u slučaju pojedinačnog ocjenjivanja. 6) Greška centralne tendencije se javlja kada ocjenjivač performanse zaposlenih ocjenjuje na način da su mu ocjene bliske srednjoj vrijednosti na skali za ocjenu. Ovdje se ocjene grupišu u sredini a ne na ekstremima. Od ovakvog načina ocjenjivanja nema koristi jer nema diferencijacije između dobrih i loših performansi. 7) Vremenska greška ima veliki uticaj na procjenu performansi. Tu se posebno ističe greška „svježine ili novosti“, koja se javlja iz razloga što ocjenjivači imaju tendenciju boljega pamćenja novijih događaja i ponašanja, koji prethode postupku procjenjivanja, nego događaja od prije više mjeseci. S obzirom na to da se procjene obavljaju godišnje ili svakih šest mjeseci, zaposleni mogu da promijene svoje ponašanje ili radnu uspješnost neposredno prije ocjenjivanja. Radi prevencije ovih grešaka, potrebno je kontinuirano voditi evidenciju o radnom ponašanju i radnim doprinosima zaposlenog. Druga varijanta je obavljanje češćih ocjena. 8) Ostale greške u ocjenjivanju performansi zaposlenih vezane su za različite predrasude i stereotipe ocjenjivača, u koje spadaju:  predrasude i stereotipi ocjenjivača (greške usljed razlike u rasi, nacionalnosti, ideologiji, starosti i polu zaposlenih);  fizički izgled ocjenjivane osobe;  pridavanje većeg značaja negativnim nego pozitivnim informacijama (na primjer, zbog pretjeranog traganja za negativnim informacijama, zanemaruju se pozitivne osobine što može dovesti do subjektivnosti u ocjeni radne uspješnosti);  simpatije i antipatije prema ocjenjivanoj osobi, bliskost ocjenjivača i sl. Sažetak Uvođenje u posao, socijalizacija i orijentacija 255

Pod pojmom socijalizacija podrazumijevamo proces u kojem novozaposleno lice postaje član organizacije, uvodi se u posao, upoznaje se sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponašanja, obučava kako da komunicira sa ostalim članovima organizacije, te upoznaje sa pravima i obavezama iz radnog odnosa. Cilj socijalizacije i orijentacije je dostizanje određenog stepena uniformnosti, koja je neophodna za efikasno funkcionisanje organizacije. To je dvosmjerni proces između organizacije i novozaposlenih. Kandidati se međusobno razlikuju, što zahtijeva različite pristupe svakom kandidatu. Procesom socijalizacije i orijentacije ostvaruju se i specifični ciljevi: stvaranje povoljnog utiska o organizaciji i uslovima rada u njoj; povećanje interpersonalnog prihvatanja; smanjenje fluktuacije (napuštanje organizacije od strane zaposlenih). Socijalizacija se obično sprovodi u tri faze: rana socijalizacija, faza susretanja sa stvarnošću, i faza adaptacije (integracije). Pod pojmom orijentacija zaposlenih, podrazumijevaju se aktivnosti upoznavanja novozaposlenih sa organizacijom, njenim resursima, poslovanjem, strategijama i planovima, njenom misijom i istorijom, i organizacionom klimom. Tu spadaju i upoznavanje sa radnim kolegama, informisanje o aktivnostima, kupcima i tradiciji kompanije. Korporativna orijentacija je u funkciji olakšavanja socijalizacije zaposlenih. Programi orijentacije treba da uključuju: informacije na nivou organizacije i informacije na nivou odjeljenja. Može se govoriti o različitim oblicima orijentacije: grupnim i individualnim, formalnim i neformalnim. Najčešće se novozaposlenom dodjeljuje neka osoba, po stažu stariji radnik, koja ima iskustva na poslovima dodijeljenim novom radniku. Ta osoba treba da pomaže novom radniku, da mu pruža potrebne informacije, savjete i uputstva. Ona ujedno i prati socijalizaciju novozaposlenog. Takva osoba se naziva „mentor“, a u nekim organizacijama i „kum“. Obuka zaposlenih Kontinuirano obrazovanje i sticanje znanja postaje glavni uslov radne uspješnosti zaposlenog. Ovim aktivnostima, zaposlenima se olakšava da ovladaju sposobnostima značajnim za obavljanje posla. Tu spadaju znanja, vještine ili ponašanja sadržana u programima obuke i koja su primjenljiva na radnom mjestu. Pod pojmom obuka podrazumijevamo proces sticanja znanja i vještina, neophodnih za obavljanje konkretnih radnih zadataka.

256

Cilj obuke je da zaposleni usvoje znanja, vještine i ponašanja istaknuta u programima obuke i da ih primijene u svakodnevnim aktivnostima. Sprovođenje obuke odvija se kroz nekoliko faza: faza procjene, faza implementacije i faza evaluacije ili ocjene. Ciljevi obuke se postavljaju zajedno sa identifikovanjem potreba za obukom. Oni treba da su mjerljivi, jasno definisani i razumljivi svim učesnicima obuke. Kako se uspješnost obuke mjeri u odnosu na postavljene ciljeve, oni imaju veliki značaj za fazu evaluacije obuke gdje se koriste za definisanje relevantnih kriterijuma evaluacije. Ciljevi se mogu odnositi na različite oblasti rada. Odnose se na različite parametre, kao što su: kvantitet rada ostvaren nakon treninga, kvalitet rada nakon treninga, uštede u vremenu, smanjenje troškova nakon treninga i sl. Obuka se može realizovati: u organizaciji, izvan organizacije i kombinovano. Pod evaluacijom kvaliteta obuke zaposlenih podrazumijeva se proces prikupljanja neophodnih informacija za procjenu efikasnosti obuke, odnosno, da li je kompanija od nje imala koristi. Evaluacija se vrši poređenjem realizovanih sa očekivanim rezultatima, odnosno, u kojoj mjeri su ispunjena očekivanja od obuke. Isto tako, evaluacija treba da utvrdi da li su postignuti ciljevi sa aspekta transfera naučenog u radnu praksu. Evaluacija obuke može se sprovoditi na više načina: nakon obuke, prije i nakon obuke, kao i nakon primjene usvojenih znanja i vještina u praksi, kada se vrši poređenje rezultata grupe koja je pohađala obuku i kontrolne grupe. Prije evaluacije, potrebno je odrediti ciljeve obuke. Evaluacija kvaliteta obuke ima više ciljeva od kojih su najznačajniji: identifikacija prednosti i nedostataka programa obuke; procjena doprinosa sadržaja i organizacije obuke učenju i primjeni stečenih znanja na radnom mestu; identifikacija grupe zaposlenih koje su imale najviše koristi od obuke, kao i zaposlenih koji su od nje imali najmanje koristi; prikupljanje podataka koji će doprinijeti promociji određenih programa obuke; utvrđivanje finansijske koristi i troškova održavanja treninga; upoređivanje troškova i koristi različitih programa obuke kako bi se izabrali najbolji. Postoje dvije vrste evaluacije obuke. Prva vrsta evaluacije vezana je za sam proces obuke i treba da utvrdi da li je dobro organizovana, kao i stepen zadovoljstva obukom. Druga vrsta evaluacije ima za cilj utvrđivanje stepena promjene ponašanja zaposlenih, koje je rezultat obuke. Pod treningom podrazumijevamo organizovan program uvježbavanja neke fizičke ili intelektualne aktivnosti ili fizičke odnosno 257

psihičke karakteristike. U novije vrijeme, trening u fokus ne stavlja učenje novih vještina od strane zaposlenih, već se taj fokus širi na kreiranje i razmjenu znanja. Učenje je proces sticanja vještina i znanja koja rezultiraju u relativno trajnoj promjeni ponašanja. Kada je u pitanju promjena ponašanja, može se govoriti o promjeni odnosa prema poslu i radnim zadacima, promjeni odnosa prema radnim kolegama, opremi, organizaciji i sl. Obrazovanje zaposlenih Pod pojmom obrazovanje podrazumijeva se širenje ukupnih znanja, sposobnosti i vještina za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama. Prema nivou obrazovnih potreba razlikuju se četiri kategorije, koje se međusobno razlikuju prema sadržaju, nivou i metodama obrazovanja. Prvi nivo podrazumijeva osposobljavanje zaposlenih za postojeći posao i otklanjanje nesklada između zahtjeva posla (standarda) i stvarne uspješnosti. Drugi nivo podrazumijeva širenje i razvoj individualnih znanja i vještina radi osposobljavanja zaposlenih za složenije i odgovornije radne zadatke, kao i veću horizontalnu pokretljivost. Treći nivo vezan je za razvoj individualne karijere i pripremu zaposlenog za obavljanje izazovnijih i složenijih poslova i poslova na višem nivou. Četvrti nivo vezan je za buduće obrazovne potrebe. U savremenim kompanijama postoje četiri tipa obrazovnih potreba: osnovna znanja i vještine; tehničke, odnosno stručne vještine; interpersonalne vještine; i strateške vještine. Organizaciono učenje Danas vlada nepodijeljeno uvjerenje da je znanje jedini održivi izvor konkurentske prednosti preduzeća na tržištu, kao i uslov njegovog opstanka i razvoja. Pod organizacionim znanjem podrazumijevamo sva znanja, vještine i sposobnosti koje među sobom dijele zaposleni i menadžeri kompanije. Koncept organizacionog učenja spada među najznačajnije savremene koncepte menadžmenta. Sposobnost bržeg učenja od svojih konkurenata može biti jedina održiva konkurentska prednost koju posjedujete. U organizaciji koja uči svi su učenici i nema učitelja.

258

Organizaciono učenje najčešće se definiše kao „promjena u kognitivnim strukturama i ponašanju članova organizacije koja obezbjeđuje podizanje sposobnosti organizacije da se prilagodi svome okruženju“. Organizaciono učenje ima dvije osnovne komponente sadržaja: kognitivnu i bihevioralnu. Potrebno je praviti razliku između organizacionog učenja i organizacionih promjena. Dok svako učenje podrazumijeva promjenu, svaka promjena ne podrazumijeva i učenje. Organizacione promjene podrazumijevaju promjenu shvatanja i ponašanja pojedinaca i grupa, ali i organizacionih poslovnih procesa. Međutim, ključne kompetencije se unapređuju samo kroz proces organizacionog učenja. Oblici organizacionog učenja U literaturi se spominje više kriterijuma po kojima se klasifikuju različiti oblici organizacionog učenja. Svi oni mogu se podijeliti na dva osnovna oblika učenja: učenje prije djelovanja (learning before doing) (1) i učenje tokom djelovanja (learning by doing). Učenje prije djelovanja podrazumijeva različite oblike sistematskog prikupljanja, širenja, interpretiranja, i memorisanja informacija sa ciljem proširivanja organizacionog znanja. Učenje tokom djelovanja podrazumijeva učenje bazirano na sopstvenom iskustvu, pokušajima i greškama. Vrste organizacionog učenja Najviše je prihvaćena klasična klasifikacija organizacionog učenja koja prepoznaje i definiše dvije osnovne vrste ili nivoa učenja u organizacijama: - adaptivno ili učenje u jednom krugu (singl loop learning), i - generativno, ili učenje u dva kruga (double loop learning). Prema nekim autorima postoje tri nivoa učenja u organizacijama: učenje u jednom krugu, učenje u dva kruga i učenje u tri kruga. Treći nivo učenja fokusira pretpostavke i principe organizacije i traži odgovor na pitanje da li su te pretpostavke i principi adekvatni? To podrazumijeva "da nauče kako da uče". Proces organizacionog učenja povezan je sa organizacionim promjenama. Prema primarnom kriterijumu organizacione promjene se mogu klasifikovati: prema cilju (uzroku), prema karakteru procesa, prema sadržaju, prema ostalim kriterijumima. Učeća organizacija 259

Učeća organizacija se definiše kao „skup ljudi koji slijedi zajedničku svrhu, ali istovremeno i individualne svrhe, s kolektivnom predanošću da redovno vrednuju vrijednost ove svrhe, modifikujući je tako da ima smisla i kontinuirano razvijajući efikasnije i efektivnije načine ostvarivanja te svrhe“. Učeća organizacija ima sljedeće karakteristike: kolektivno učenje; obavezan proces učenja (svi članovi organizacije moraju da uče); proces učenja bez učitelja; ne samo učenje nego i proces odučavanja; jaki međusobni odnosi koji vode do osjećaja zajedništva; otvorena i tačna razmjena informacija; vođstvo koje podstiče razmjenu vizije i kolaboracije; jaka kultura organizacije koja podstiče povjerenje, otvorenost i osjećaj zajedništva. Za organizaciju koja uči neophodno je da slijedi i gradi discipline učeće organizacije: sistemsko mišljenje, lične vještine, prepoznavanje mentalnih modela, timsko učenje i zajedničku viziju. Razvoj karijere Prema tradicionalnom konceptu, karijere su opisivane kao niz povezanih ili nepovezanih poslova, ponašanja, stavova i aspiracija tokom života neke osobe. Sada se pod karijerom sve više podrazumijeva niz radnih uloga zaposlenih. Karijera se opisuje i kao karakteristika zaposlenog i sastoji se od različitih poslova, pozicija i iskustava. Ona obuhvata i volonterski rad, kao i druga životna iskustva. Psihološki ugovor predstavlja očekivanja koja međusobno imaju poslodavci i zaposleni. Razvoj karijere je dinamičan proces koji traje tokom cijelog života, i u kojem se razlikuje pet faza, koje karakterišu različiti ciljevi. Razvoj karijere podrazumijeva pet faza: izbor zanimanja - priprema za posao; ulazak u organizaciju; rana karijera - početak i ostvarenja; srednja karijera; pozna karijera. Ocjenjivanje performansi zaposlenih Performansa ili učinak zaposlenih predstavlja neki ostvareni rezultat koji je mjerljiv. Ocjenjivanje performansi je proces u kojem se ocjenjuje doprinos zaposlenih ostvarivanju organizacionih ciljeva u određenom periodu. Ocjena se vrši na osnovu standarda i kriterijuma uspješnosti. Jedna od funkcija ocjene je kontrola i samokontrola, na osnovu čega se određuju korektivne mjere i planovi poboljšanja i unapređenja individualne i ukupne organizacijske uspješnosti. U najznačajnije funkcije ocjenjivanja performansi zaposlenih spadaju razvojna, administrativna, stabilizatorska i dokumentarna. 260

Za proces ocjenjivanja posebno je značajno povezivanje pojedinačnih rezultata sa rezultatima i ciljevima organizacije. Praćenjem, vrednovanjem i usmjeravanjem, ostvaruju se dva važna cilja: povećanje radne motivacije i zalaganja zaposlenih, i stvaranje uslova za projektovanje kvalitetnog plana njihovog razvoja. Ciljevi praćenja i vrednovanje radne uspješnosti su višestruki. U okviru njih prelamaju se ciljevi pojedinca i ciljevi organizacije. Da bi organizacija bila uspješna, potrebno je zadovoljiti interese i ciljeve, kako organizacije, tako i pojedinca. U osnovi, metode procjene performansi zaposlenih mogu se klasifikovati u četiri grupe: metode za ocjenjivanje po kategorijama; komparativni metode; narativne metode i specijalne metode. Najčešće greške koje se javljaju u procesu mjerenja radne uspješnosti: halo efekat (efekat zaslijepljenosti); greške blagog ili strogog ocjenjivanja; greška kontrasta; greška sličnosti; greška konteksta; greška centralne tendencije; vremenska greška, i dr.

Pitanja za raspravu Koji je značaj socijalizacije za ostanak novozaposlenog u kompaniji? Objasni pojam i ciljeve socijalizacije. 261

Opiši faze socijalizacije. Objasni pojam “orijentacija zaposlenih“, i šta treba da uključuju programi orijentacije. Navedi i opiši oblike orijentacije. Opiši ukratko pojmove: obuka, trening, učenje, obrazovanje, stručno usavršavanje i razvoj zaposlenih. Navedi i opiši kroz koje faze se realizuje obuka ili trening? Navedi i opiši nivoe obrazovnih potreba. Šta podrazumijevamo pod pojmom „organizaciono znanje“? Definiši i objasni pojam „organizaciono učenje“. Objasni oblike organizacionog učenja: Učenje prije djelovanja i Učenje tokom djelovanja. Objasni učenje u dva kruga. Objasni pojam “učeća organizacije“. Navedi „karakteristike organizacije koja uči“. Navedi i opiši sastavne discipline učeće organizacije?

Koje su sličnosti i razlike klasičnog i savremenog koncepta karijere? Definiši ocjenjivanja performansi zaposlenih i navedi njene najznačajnije funkcije. Koji su ciljevi praćenja, vrednovanja i usmjeravanja zaposlenih? Koje dimenzije posla treba da budu predmet mjerenja performansi? Opiši skale procjene. Opiši ček liste. Navedi i opiši komparativne metode. Navedi i opiši narativne metode. Navedi i opiši specijalne metode. Navedi i opiši greške koje se javljaju pri ocjenjivanju radne uspješnosti.

262

Glava V Kompenzacije zaposlenih 1. Nagrađivanje zaposlenih Zaposleni za svoj rad primaju određene nadoknade, odnosno platu. Umjesto termina plata, sve više se koriste „nagrade“ ('rewards'), „nadoknade“ ('remuneration’)' ili „kompenzacije“ ('compensation'). Navedeni termini ponekad se koriste i za druge vrste plaćanja. Tako npr., riječ „kompenzacija“, često se vezuje za davanja usljed gubitka ili povrede. Isto tako, nagrada često označava posebna plaćanja za posebno djelo. Termin nadoknada je nešto konkretniji i podrazumijeva isto što i plata.204 Poslodavci se obično fokusiraju na jedan od tri pristupa plaćanju: usluge, sposobnosti ili rezultati. Za fokusiranje na usluge karakteristični su sporazumi o kontinuitetu rada, povećanja platnih skala i godišnji pregledi. Ovaj pristup plaćanju često se naziva „tradicionalnim“, s obzirom na to da se fokusira na segment posla.205 Fokusiranje na sposobnosti podrazumijeva veće cijene rada za veće sposobnosti. Pri fokusiranju na rezultate naglašava se postavljanje ciljeva, usvajanje promjena i uspostavlja zavisnost visine plate od rezultata rada. Fokusiranje na sposobnosti i rezultate, smatraju se netradicionalnim pristupima jer se akcenat stavlja na nagrade za pojedinačni doprinos. S obzirom na to da veliki broj autora pod terminom plata podrazumijeva direktne materijalne nagrade, za označavanje svih vrsta naknada, sve više se koristi termin “nagrađivanje”. Nagrađivanje zaposlenih je kompleksna i najosjetljivija funkcija menadžmenta ljudskih resursa. Predstavlja oblik materijalnog davanja zaposlenima kao nadoknada za njihov rad. Ova funkcija ima veliki uticaj na motivaciju zaposlenih. Sa pozicije poslodavca, nagrada je snažno sredstvo za ostvarivanje strateških ciljeva kompanije. One značajno utiču na stavove i 204 205

Eng. Remuneration - nagrada, plata, nadoknada Mahoney, I. (1989) „Multiple pay contingencies: strategic design of compensation”, Human Resource Management, Vol. 28, No 3, pp 337-47. 263

ponašanje zaposlenih. Moćan je instrument za usklađivanje interesa zaposlenih i organizacije. Isto tako, utiče i na profil zaposlenih koje kompanija privlači. Funkcija nagrađivanja i motivacije ostvaruje se kreiranjem sistema nagrađivanja, koji obuhvata zarade, plate, stimulacije, naknade, ostala primanja i vrijednosti koje se zaposlenim daje po osnovu njihovih rezultata rada. U širem smislu, sistem nagrađivanja obuhvata: 1) materijalne nagrade i strategije motivacije; 2) nematerijalne nagrade i strategije motivacije. Materijalne nagrade obuhvataju sistem zarada zaposlenih. U nematerijalne nagrade možemo ubrojiti: uvažavanje, izazovan posao, šanse za razvoj i sl. Nematerijalne nagrade predstavljaju psihološke nagrade za koje su zaposleni uvjereni da ih dobijaju na poslu.206 U širem smislu, sistem nagrađivanja može da obuhvati i sistem za ocjenu učinka zaposlenih, s obzirom na to da rezultati mjerenja učinka utiču na visinu plate i druge oblike materijalnih i nematerijalnih stimulacija. Dok veliki broj zaposlenih zarade vide kao mjeru pravednosti, većina vlasnika preduzeća imaju stav da zarade treba da su u direktnoj vezi sa finansijskim učinkom kompanije.207 Kupci na povećanje zarada gledaju kao na uzrok povećanja cijena. Menadžeri na zarade gledaju sa jedne strane kao na trošak, a sa druge kao na instrument pomoću kojeg se utiče na ponašanje zaposlenih, a samim tim i na ostvarivanje organizacionih ciljeva. S obzirom na to da se kompanije moraju takmičiti sa konkurentima na tržištu rada, one sve više shvataju da zaposleni nisu samo trošak, već i potencijal u koji je kompanija ulagala i zbog toga očekuje povrat uloženih sredstava. To znači da, ako jedna kompanija ima veće troškove na zarade zaposlenih, ne znači da će time smanjiti konkurentnost, jer bolje plaćena radna snaga može biti efikasnija i produkovati veći broj kvalitetnijih jedinica proizvoda. Nagrađivanje zaposlenih potrebno je posmatrati u sklopu ostalih funkcija menadžmenta ljudskih resursa, kao što to pokazuje slika V/1.

206 207

Rousseau, D., 1995., Psychological Contracts in Organizations, Thousand Ouks, CA: Sage. Hall, B. J. Liebman, J., 1998. „Are CEOs Really Paid Like Bureaucrasts?“, Quarterly Journal of Economics, August: 653-691. 264

Slika V/1: Veza funkcije nagrađivanja sa drugim funkcijama menadžmenta ljudskih resursa. Izvor: Stone, Th./Meltz H.: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and Winston of Canada, Toronto, 1991., str. 421.

1.1. Materijalno nagrađivanje (kompenzacije) Kada se govori o materijalnim, odnosno finansijskim primanjima, možemo govoriti o dvije kategorije finansijskih kompenzacija: 1) direktne (neposredne) materijalne nagrade, koje zaposleni dobija u novcu (na ruke), i 2) indirektne (posredne) materijalne nagrade koje doprinose individualnom materijalnom standardu, iako se ove nagrade ne primaju direktno u novčanom obliku. 265

U direktne materijalne nagrade ili kompenzacije spada plata i drugi oblici materijalne stimulacije. U indirektne materijalne nagrade spadaju sve forme materijalnog davanja koja se ne primaju „na ruke” ili se primaju naknadno, ali imaju materijalnu vrijednost. Tu spadaju zdravstveno i penziono osiguranje, ishrana, stipendije i školarine, razni oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije itd. Taj dio materijalnih nagrada veoma je šarolik, i u savremenim kompanijama na indirektna materijalna davanja otpada sve veći dio ukupnih troškova radne snage. Indirektne materijalne naknade, sve više su vezane za uspješnost kompanije. Iz toga razloga, savremene organizacije primjenjuju poseban vid bonusa, koji su u direktnoj vezi sa uspješnošću kompanije i njenih organizacionih jedinica. Materijalne nagrade mogu se primjenjivati individualno ili grupno, i u skladu s tim, možemo ih posmatrati sa individualnog ili organizacionog aspekta. Individualno, imaju za cilj ohrabrivanje pojedinačnih napora i ostvarivanje individualnih ciljeva, a sa grupnog aspekta, cilj je pospješivanje organizacione uspješnosti i ciljeva određenih grupa ili organizacionih jedinica.

Nivo

Pojedinac

Tabela V/1: Klasifikacija materijalnih nagrada zaposlenih DIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE - plate, - bonusi i podsticaji - naknade za inovacije i poboljšanje - naknade za širenje znanja i fleksibilnost - ostali podsticaji (bonusi) - bonusi vezani uz rezultate i dobit - organizacione jedinice ili preduzeća - udio u profitu - udio u vlasništvu (distribucija dionica)

INDIREKTNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE stipendije i školarine, studijska putovanja, specijalizacije, plaćene odsutnosti i slobodni dani, automobil kompanije, menadžerske beneficije

Preduzeće

penziono osiguranje zdravstvena zaštita životno i druga osiguranja naknade za nezaposlenost obrazovanje godišnji odmori »božićnica« i Drugo, briga o djeci i starima i dr. Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 614. 266

Direktne materijalne nagrade

Direktne materijalne nagrade treba da su u direktnoj vezi sa radom i zalaganjem zaposlenog. One treba da su u funkciji zadovoljenja i individualnih i organizacionih interesa. Direktne materijalne nagrade se sastoje od fiksnog dijela (vrijednost posla, potrebna znanja, vještina i sposobnosti), varijabilnog dijela (rezultati rada, doprinos uspjehu kompanije), i stimulativnog dijela koji je vezan za uspješnost organizacije ili grupe. Osnovnu platu (osnovna cijena) čini vrijednost posla i pokazuje koliko taj posao vrijedi za organizaciju, nezavisno od toga kakav je njegov učinak na radnom mjestu i mijenja se samo u izuzetnim okolnostima. Osnovna plata je najznačajniji oblik direktne materijalne stimulacije. Osim visine plate, na radnu motivaciju utiče niz subjektivnih i objektivnih faktora, kako motivacionih, tako i demotivacionih. Potrebno je naglasiti sljedeće faktore u vezi sa djelovanjem plate:208  

    

postojanje jasne veze između rezultata rada i plate, povezanost sa elementima radne uspješnosti na koje pojedinac ili grupa može da utiče svojim radnim ponašanjem (mogućnost ostvarivanja normi, realnost ostvarivanja ciljeva i sl.), privlačnost visine plate da bi u dovoljnoj meri obezbijedila povećano zalaganje pojedinca na radu, usmjerenje prvenstveno na pozitivne, a ne na negativne konsekvence radnog ponašanja (nagrade, a ne kazne), postojanje neposrednih reakcija u vidu fidbeka na određeno ponašanje, što znači i pravovremenu reakciju na radno ponašanje, utemeljenje na objektivnim pokazateljima tako da se nagrade doživljavaju kao pravične i poštene, dovoljno uočljive da diferenciraju rad i nerad.

Da bi plata imala stimulativno dejstvo, zaposleni treba da imaju jasnu predstavu o tome šta se vrednuje, i ako će njegovi rezultati uticati na visinu plate. Pri tome treba da postoje objektivni standardi i kriterijumi. 208

Prilagođeno prema: Pržulj, Živka (2006.) „Osnove menadžmenta ljudskih resursa”, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka, str. 268. 267

Način utvrđivanja plata

Određivanje plata zaposlenih je značajna organizaciona aktivnost u sistemu nagrađivanja zaposlenih. Na ovaj oblik nagrada nadovezuju se ostali oblici stimulacije, podsticaja, beneficija, koji su često zavisni od visine plate, kao osnovnog vida direktnog nagrađivanja. Visina plate, koja pokazuje vrijednost zaposlenog za organizaciju, dobija se na osnovu procjene posla, kao što to prikazuje slika V/2. Osnovni ciljevi sistema nagrađivanja Ciljevi sistema nagrađivanja 1. Privući dobre kandidate 2. Zadržati dobre radnike 3. Motivisati zaposlene

4. Ispunjavati zakonske obaveze

Način ostvarivanja ciljeva Određivanje nivoa i kretanja zarada na tržištu rada Sistem evaluacije posla koji zaposleni smatraju „pravednim“ Nagrađivanje dobre radne uspješnosti Obezbjeđivanje stimulacija Dokumentacija službe za ljudske resurse Zakonska i druga regulativa

Slika V/2: Ciljevi sistema nagrađivanja i načini njihovog ostvarivanja Izvor: Carell, M. R. – Elbert, N. F. – Hatfield, R. D.: Human Resource Management, „Englewood Cliffs“, Prentice Hall. NJ, 2002.

Novčane stimulacije Fiksna plata izražava kvantitativnu vrijednost posla. Današnje vrijeme sve više zahtijeva stimulacije zaposlenih koje su u direktnoj proporciji sa radnim rezultatima. Savremene organizacije dodatno stimulišu ono ponašanje zaposlenih koje doprinosi ostvarivanju strateških ciljeva i prioriteta. Kao osnovica radne uspješnosti, najčešće se koristi procjena radne uspješnosti. Za razliku od plate, kao statične kategorije, stimulacija je varijabilna i fleksibilna, te predstavlja osnovni instrument neposrednog uslovljavanja radnog ponašanja. Za savremene programe stimulacije, karakteristično je:

268

    

usmjerenost ka utvrđivanju i verifikovanju individualnih razlika u radnoj uspješnosti i pojedinačnim radnim sposobnostima; dobijanje relevantnih informacija o radnoj uspješnosti od neposrednog menadžera; povezivanje zarada, naknada i drugih primanja sa radnim rezultatima; povratna veza o postignutim rezultatima; korekcija ukupnih materijalnih primanja.

Kritičari stimulativnog nagrađivanja ukazuju na njene slabosti: -

obeshrabrivanje timskog rada; teškoće vezano za određivanje individualnog učinka, posebno kod složenijih poslova; subjektivnost u procjenjivanju radne uspješnosti, i sl.

Slika V/3: Potencijalni elementi plate Izvor: Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, str. 572.

Radi otklanjanja nedostataka ovog oblika stimulacije, organizacija treba da kombinuje i pojedinačne i grupne podsticaje u jedinstven sistem materijalnih nagrada i na taj način doprinese ostvarivanju željenih oblika organizacionog ponašanja. 269

Beneficije

U beneficije spada sve što je posebno u definisanju uslova rada i što ima novčanu vrijednost. Tu spadaju brojni oblici kompenzacija koji neposredno utiču na ekonomski standard tokom rada i po završetku radnog i vijeka kao što su penzije, bolovanja, bonovi za ručak, plaćene obroke, sheme popusta za kupovinu i niz drugih pogodnosti. One nemaju direktne materijalne efekte za zaposlene, ali su snažan motivator u pogledu identifikacije, privlačenja i zadržavanja zaposlenih. One se ne primaju neposredno niti u novčanom obliku, ali su sastavni dio ukupnih finansijskih nagrada i predstavljaju neobavezan i dobrovoljan izdatak kompanije. Visina beneficija nije zavisna od ostvarenog učinka. U kontekstu motivacije i nagrađivanja zaposlenih, beneficije imaju dvije karakteristike:  

pravo na njih proističe iz pripadnosti kompaniji; po pravilu se ne percipiraju finansijskim stimulacijama vezanim uz rad.

Beneficije koje kompanije direktno ili indirektno daju zaposlenim posredno ili neposredno mogu imati sljedeće forme: 1)

2) 3)

4)

Beneficije koje se odnose na sigurnost i zdravlje (dodatno zdravstveno i penziono osiguranje, osiguranje za slučaj nesreće na poslu, životno osiguranje, plaćeno bolovanje, nadoknada u slučaju nezaposlenosti, otpremnine i sl.). Beneficije slobodnog vremena (godišnji odmori, plaćeni praznici, odsustva za stručno usavršavanje, školovanje i sl.). Beneficije koje podižu kvalitet rada i života (stipendije, krediti, profesionalna odjeća, prevoz do posla, korišćenje službenog automobila, rekreacija, selidbeni troškovi, obdanište za djecu i sl.). Posredne privilegije i olakšice (fringe benefits), koje uključuju različite bonuse, posebno zdravstveno osiguranje, odmore na ekskluzivnim lokacijama, posebne penzione sheme, pristupe određenim zatvorenim klubovima i sl.209

209

Torrington, D./Hall L.: Personnel Management: A New Approach, Prentice Hall Int., 1991., str. 641 270

Prema vremenskom razdoblju, benificije zaposlenima mogu biti: 1) kratkoročna primanja zaposlenih, kao što su plate, zarade i socijalna osiguranja (npr. doprinos za osiguranje kompanije od strane poslodavca da plati za medicinsku njegu svojih zaposlenih), plaćeni godišnji odmor, podjela profita i bonuse i nemonetarne koristi (kao što je medicinska njega, stan, automobil, subvencionisana roba ili usluge) za zaposlene; 2) primanja po prestanku zaposlenja, kao što su napojnica, penzije, drugi odlazak u penziju, nakon zaposlenja životno osiguranje i medicinska njega po prestanku radnog odnosa; 3) dugoročne beneficije zaposlenih, uključujući i dugotrajna odsustva, jubileji ili druge dugoročne usluge, dugoročne invalidnine, podjela profita, bonusi i odgođene nadoknade i otpremnine.

Korisnici beneficija mogu biti zaposleni, njihovi supružnici, djeca ili drugi članovi porodice, kao i njihovi pravni nasljednici ili zastupnici. Takođe, korisnici mogu biti i drugi subjekti kao što su osiguravajuća društva. Beneficije sve više procentualno učestvuju u ukupnim nagradama zaposlenih. Kompanije nastoje da istraže očekivanja, probleme i želje zaposlenih kako bi beneficije prilagodile njihovim potrebama. Neke organizacije osnivaju fondove za stipendiranje djece, daju novčanu pripomoć za rješavanje porodičnih problema, daju grupne popuste za osiguranje automobila, domaćinstava i lica i sl. Sistem beneficija posebno je razvijen u američkim preduzećima, dok u evropskim zemljama socijalne tržišne privrede neke beneficije predstavljaju zakonsku obavezu poslodavca.210 Beneficije su veoma značajne, kako za zaposlene, tako i za organizaciju i imaju višestruku funkciju u organizaciji:211 1) Pomažu u privlačenju i zadržavanju zaposlenih. 2) Obezbjeđuju kontrolu troškova pri razvoju sistema kompenzacija u organizaciji. 3) Poboljšavaju imidž organizacije pomoću brige o zaposlenim. 210

211

Schreygögg, G./Oechsler, W./Wächter, H.: Managing in a European Context, Gabler, Wiesbaden, 1995., str. 217 Stone, Th./Meltz H.: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str.471 271

Beneficije su funkcija menadžmenta ljudskih resursa i predstavljaju sastavni dio ukupnog sistema nagrada zaposlenih, kao što je prikazano na slici V/4.

Slika V/4: Beneficije u odnosu prema ostalim HRM funkcijama Izvor: Stone, Th./Meltz H.: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 474.

Kafeteria sistem Sve veći broj rukovodilaca smatra da je privlačno da svojim zaposlenima daju niz nagrada u znak zahvalnosti za njihov naporan rad. Oni smatraju da će ovi dodaci povećati posvećenost zaposlenih na dosta ekonomičan način, i da će to dovesti do konkurentske prednosti preduzeća na tržištu radne snage. U svrhu povećanja motivacione dimenzije beneficija, beneficije su povezane sa stvarnim potrebama zaposlenih, organizacije sve više razvijaju fleksibilni pristup, nazvan 272

kafeterija (cafeteria) sistem, i može se prevesti i kao „beneficijska samousluga“. „Kafeteria sistem“ omogućava zaposlenima da biraju beneficije u skladu svojim potrebama, to jest da izaberu one koje im najviše odgovaraju, počevši od novca pa sve do slobodnog vremena. Na taj način, usklađuju se individualne potrebe i preferencije zaposlenih sa organizacionim mogućnostima. Dok neke organizacije nude osnovne i izborne beneficije, druge nude različite modele i kombinacije beneficija koje zaposleni mogu birati. Na primjer, zaposleni mogu odustati od odmora za isplaćeni novac ili otkupiti više radnih dana odmora, ili sredstva predviđena za porodiljsko bolovanje mogu prebaciti na penziono osiguranje i dr. U kafeteria sistemu, zaposleni mogu da potroše iznos koji im je dodijeljen na način kako oni žele. Elementi koje mogu da biraju mogu podrazumijevati sljedeće: vaučeri, učenje stranih jezika, odmor i putovanje, osiguranje, dobrovoljni penzijski fond, internet usluge, ili, za menadžere, automobil kompanije. Svaki zaposleni može slobodno birati iz širokog spektra nagrada i praviti sopstveni paket koji odgovara njegovim potrebama. Svaki zaposleni dobija neku ekstra nagradu, a da to ne predstavlja teško opterećenje za budžet kompanije. Kafeteria sistem ima sljedeće koristi za poslodavce: 1) Iznos i korišćenje pogodnosti su mjerljivi. Kafeterija omogućava poslodavcu da standardizuje različite beneficije za svakog zaposlenog. Mogu se pratiti fleksibilne različite i promjenljive potrebe zaposlenih. Kafeterija nudi slobodu izbora, prilagođavanje zaposlenim i omogućava promjenu izbora. 2) Može se montirati na budžet kompanije: Maksimalni limit iznosa naknada može da se mijenja u skladu sa trenutnom finansijskom situacijom kompanije. 3) Isplativo davanja: U odnosu na plate, porezi su niži na beneficije. Koristi Kafeteria sistema za zaposlene: 1) Mogu da koriste maksimalni iznos limita na način da odgovaraju njihovim trenutnim potrebama. Zaposleni kafeterija sistema mogu slobodno da kombinuju elemente onako kako sami to pojedinačno žele.

273

2) Kafeterija sistem je jasan, zaposleni su svjesni vrijednosti svakog od elemenata i maksimalni limit iznosa koji je na raspolaganju, pa lako mogu sastaviti paket koji je najpogodniji za njih. 3) Zaposleni mogu lako da biraju elemente pomoću user-friendly web aplikacije. Na sajtu su date jasne informacije o tome kako da koriste beneficije. Očekivanja od Kafeteria sistema: 1) Da povećava motivaciju i lojalnost zaposlenih: kako zaposleni mogu slobodno da biraju elemente zasnovane na sopstvenim potrebama, oni dobijaju upravo ono što predstavlja vrijednost za njih. 2) Pojednostavljena administracija: zbog IT podrške kafeteriji, administracija vrši lako i jednostavno i za poslodavca i zaposlene.

1.2. Procjena posla Procjena (evaluacija) posla predstavlja metodu koja se najčešće koristi za poređenje relativnih vrijednosti različitih poslova kako bi se obezbijedila osnova za racionalnu platnu strukturu. Jedna od prihvaćenih definicija je i ona koju daje ACAS:212 Evaluacija posla se odnosi na procjenu relativne potražnje različitih poslova u okviru organizacije. Njena svrha je da obezbijedi osnovu za povezivanje razlika u cijeni rada sa različitim zahtjevima samog posla unutar organizacije. Stoga je ona sredstvo koje se može koristiti kao pomoć u određivanju platne strukture. Procjena posla je postupak utvrđivanja vrijednosti određenih poslova i koji služi kao osnova za razlikovanje od drugih poslova i utvrđivanje plate. Predstavlja jedan od najvažnijih instrumenata za dostizanje ciljeva iz područja nagrađivanja i motivacije zaposlenih. Uglavnom se fokusira na faktore koji su zajednički svim poslovima, kao što su radno iskustvo, složenost posla, stepen obrazovanja, uslovi rada, stepen odgovornosti i dr. Procjena posla je značajna tehnika 212

ACAS (1984) Job Evaluation. London: Advisory, Conciliation and Arbitrations Services 274

menadžmenta koja se često koristi u svrhu omogućavanja kompanijama da racionalizuju i vrednuju svoj sistem plaćanja.213 Njome se ostvaruju sljedeći ciljevi:214 -

utvrđivanje strukture plata; osiguravanje da plata za svaki posao odražava poštene tržišne cijene; otklanjanje svake horizontalne ili vertikalne unutrašnje nejednakosti u plaćanju istih poslova; omogućavanje poređenja visine plata za različite poslove, funkcije i jedinice unutar organizacije; identifikovanje zadataka, vještina i odgovornosti povezanih sa svakim poslom; osiguranje metoda za uspostavljanje visine plate za nove poslove i vještine i redizajnirane poslove unutar organizacione strukture; pružanje osnove za pregovaranje o platama i aspekte plaćanja vezane uz radnu uspješnost.

Iako se često koristi, evaluacija posla se dosta puta pogrešno razumije, zbog čega treba uzeti u obzir sljedeće stavke:215 1) Evaluacija posla se odnosi na sam posao, a ne na rezultate rada pojedinca koji taj posao obavlja. Individualne sposobnosti se ne procjenjuju. 2) Tehnika je više sistematska nego naučna. Ona zavisi od odluke iskusnih ljudi, od kojih se zahtijeva da odluku donesu planski i sistematski, ali to ne daje apsolutno savršene rezultate. 3) Evaluacija posla ne podrazumijeva eliminisanje kolektivnih pregovora. Ona određuje razlike među primanjima; njom se ne određuju nivoi plata niti godišnje povišice.

213

214

215

Hume, D. A., Retvard Management: Emplojee Performance, Motivation and Pay, Oxford, UK, Blackwell, 1995, 118. Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala”, Golden marketing, Zagreb, str. 619. Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa”, Data status, Beograd, str. 585. 275

4) Stvara se samo struktura cijena rada. Ostali elementi zarada, kao sto su premije ili stimulansi, ne određuju se ovom metodom.

Za evaluaciju posla koriste se mnogobrojne metode, čiju klasifikaciju su dali Smith216 i Armstrong, M. i Murlis,217 IDS218 i dr. Ako se koriste sheme čitavog posla i ako se koriste analitičke metode, onda se posao posmatra kao cjelina prema njegovom značaju za organizaciju ili prema njegovoj težini. Kod ove metode, ne praktikuje se raščlanjivanje poslova na sastavne dijelove. Na osnovu ovih procjena, poslovi se rangiraju. Sa druge strane, analitička shema (analytical scheme) zahtijeva procjenu svakog elementa ili faktora koji treba da bude procijenjen. Za određivanje relativne vrijednosti poslova i plata zaposlenih, koriste se brojne metode, u koje spadaju sasvim jednostavne metode, kao što su metode rangiranja i klasifikovanja poslova, do vrlo složenih kao što su metoda upoređivanja faktora i bodovna metoda. U novije vrijeme sve više se koriste bodovna i Hay metoda. Bodovna metoda Analitičke sheme zasnivaju se na sistemu ocjenjivanja po bodovima, pri čemu se svaki posao razmatra prema faktorima kao sto su sposobnost, zalaganje i odgovornost. Za svaki faktor se određuje njegova „težinska vrijednost“ u odnosu na ostale. Zavisno od toga koliko je posao zahtjevan po svakom od faktora, daje se njegov rezultat, uz sveobuhvatnu vrijednost koja određuje relativnu vrijednost svakog posla koja na kraju određuje njegov nivo u platnoj strukturi organizacije. Analizu posla obično obavlja panel sastavljen od menadžera i predstavnika radne snage, a u posljednje vrijeme sve više dolazi do porasta interesovanja za kompjuterske sisteme evaluacije posla. Udruženje International Labour Organisation dalo je listu najčešće korišćenih faktora. Uglavnom se koristi od šest do deset različitih faktora:219 Smith, I (1983) The Management of Remuneration London: IPM, pp. 68-106. Armstrong, M. and Murlis, H. (1998) Reward Management. London: Kogan Page, pp. 81-102 218 IDS (2000) Job Evaluation. IDS Studies Plus, Automn. London: Incomes Data Services 219 Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, str. 585. 276 216 217

Odgovornost Preciznost Analize i procjene Složenost Kontakti i diplomatija Kreativnost Odlučivanje Spretnost Obrazovanje Posljedice grešaka

Zalaganje Inicijativa Procjene Stručno znanje Znanje i sposobnosti Mentalno zalaganje Mentalni zamor Fizički zahtjevi Fizičke sposobnosti Planiranje i koordinacija

Rješavanje problema Kontrola resursa Odgovornost za novac/materijale itd. Društvene sposobnosti Nadgledanje Izvršavanje zadataka Obuka i iskustvo Uslovi rada Pritisak na radu

Nakon bodovanja, koje se na kraju izvedu za svaki posao, rezultati se mogu prikazati na grafikonu ili se mogu jednostavno poredati od najvećih ka najmanjim. Rang prema bodovima je proporcionalan sumama novca, jer raspon bodova odgovara različitim cijenama rada. Analiza evaluacije posla prikazana je na slici V/4, pri čemu svaki krstić predstavlja jedan posao. Na prikazanom dijagramu, ordinata predstavlja aktuelnu platu za svaki procijenjen posao, a apscisa broj datih bodova pri evaluaciji posla. Nakon toga crta se linija najboljeg uklapanja i svaki posao se svrstava u određen nivo.

Slika V/5: Analiza evaluacije posla Izvor: Torington, Derek (2004), Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd, str. 586 277

Bodovna metoda se primjenjuje više od pola vijeka i veoma je raširena. Jednostavna je za korišćenje i metodološki bolja od drugih. Prema ovoj metodi, svakom poslu se dodjeljuju bodovi na osnovu prethodne procjene. Evaluativni faktor može biti bilo koja karakteristika pogodna za poređenje njihovih sadržaja i složenosti i koja je zajednička za sve poslove. Ovom metodom se dobijaju relativni odnosi unutar organizacije. Postupak kreiranja i procjene poslova bodovnom metodom sastoji se od sljedećih koraka:220 1) Izbor kategorija ili klastera poslova koji će se procjenjivati na temelju niza zajedničkih faktora povezanih s poslovima. 2) Izbor niza evaluativnih faktora zajedničkih svim poslovima koje treba procijeniti. Odabrani i definisani faktori mogu biti: Obrazovanje: količina formalnog obrazovanja stečenog u procesu školovanja. Iskustvo: količina iskustva povezanog s poslom mjerenog kroz broj i raznolikost obavljenih poslova i radnih mjesta. Kompleksnost posla: vrsta mentalnih aktivnosti, procesa i odluka koje traži uspješno obavljanje posla. Odgovornost: uključuje faktore kao što su broj osoba kojima se rukovodi, količinu novca za koji je odgovoran izvršilac posla, i uticaj dobrih i loših odluka vezanih uz posao na organizaciji. Radni uslovi: vrsta radnog okruženja, količina vremena provedena na poslovnim putovanjima, izvori fizičkog i mentalnog stresa povezani s poslom i broju sati rada. 3) Određivanje: a) maksimalnog broja bodova koji neki posao može dobiti i b) maksimalnog broja stepeni za svaki faktor. 4) Utvrđivanje relativne težine svakog faktora i postotak bodova koji nosi u ukupnoj ocjeni posla. 5) Na temelju maksimalnog broja bodova i stepeni svakoga evaluativnog faktora konstruiše se matrica koja čini osnovu za dodjeljivanje bodova u postupku procjene posla. U tabeli V/2, prikazana je matrica za procjenu poslova. 6) Svaki stepen u svakom faktoru treba precizno definisati i opisati tako da se pri procjenjivanju može lako utvrditi stepen i broj 220

Leap, T. L., Crino, M. D., Personnel/Human Resource Management, New York, Macmillan, 1990, 403-404. 278

bodova za svaki posao na svakom faktoru. 7) Konačan korak je primjena postupka procjene poslova, na temelju informacija dobijenih u analizi poslova, tako da se za svaki posao odredi njegova relativna složenost i vrijednost izražena, u broju bodova. Tabela V/2: Matrica bodova za procjenu poslova FAKTORI Obrazovanje Iskustvo Kompleksnost posla Odgovornost Radni uslovi

TEŽINA FAKTORA

STEPENI I. 60 50 40 30 20

II. 120 100 80 60 40

III. 180 150 120 90 60

IV. 240 200 160 120 80

V. 300 250 200 150 100

% udjela 30 25 20 15 10

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 622.

Kada se izvrši rangiranje, uglavnom se ustanovi da su neki poslovi nekorektno plaćeni i nakon što se obavi evaluacija posla. Iz tog razloga, u skladu sa rezultatima evaluacije, potrebno je izvršiti korekcije cijena rada. Ako je u pitanju povećanje cijena, postavlja se problem iznalaženja dodatnih sredstava. Teži problem nastaje ako se ispostavi da je radnik plaćen vise nego što treba. Smanjenje plate najčešće bi predstavljalo kršenje ugovora o radu. Iz tog razloga, najčešće se radniku na postojećoj poziciji ostavi iznos ugovorene plate, a sa njegovim nasljednikom sklopi ugovor na niži iznos. U tabeli V/3, prikazano je poređenje različitih metoda.221

221

Torrington, D., Hali, L., Personnel Management: A Neiv Approach, 2nd ed., New York,Prentice Hali, 1991, 602. 279

Tabela V/3: Upotreba različitih metoda procjene posla (u %)

METODE

Hay metoda Rangiranje Klasifikovanje Upoređivanje faktora Bodovni sistem Nešto drugo

KATEGORIJE POSLOVA »Plavi ovratnici«

»Bijeli ovratnici«

Menadžeri

9 13 31 21 26 4

26 20 46 31 76 4

49 16 30 24 45 8

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 620.

Hay metoda Dok se u organizacijama najviše koristi bodovni metod, za menadžerske poslove u novije vreme sve više se upotrebljava patentirana Hay metoda (Hay Guide Chart-Profile). Ova metoda je dobila naziv po konsultantskoj kući Hay and Associates, koja ga je razvila. Datira iz ranih pedesetih i jedna je od najpopularnijih metoda u upotrebi danas. Posebno je popularan za evaluaciju izvršnih, menadžerskih i profesionalnih pozicija. IRS222 (1998a) je obavio istraživanje u 145 organizacija i ustanovio da je 55 organizacija koristilo Hay metod za neke ili sve poslove koje obavljaju. Za procjenu radnih mjesta koriste se tri univerzalna faktora, osam subfaktora, i četrdeset tri stepena i nivoa. Hay metoda se oslanja na sljedeća tri faktora vrednovanja: 1)

Know – how (znati kako):  praktične procedure, specijalizovano znanje, i naučna disciplina (8 nivoa);  menadžment (4 nivoa);  aktivno praktikovanje vještina u oblasti ljudskih odnosa (3 nivoa);  plus 3 stepena izbora po mreži.

222

IRS (1998a) „There is value in job evaluation“, IRS Emloyment Trends 665, October, 316. 280

Redovi opisuju dubinu i širinu posla znanja potrebnih za obavljanje zadataka posla. Kolone opisuju obim menadžmenta u odnosu na takve zahtjeve kao što su planiranje, organizovanje, pregled i kontrolu. Unutar svake kolone postoji treći element koji mjeri ljudske odnose vještinu. 2) Rješavanje problema:  razmišljanje o okruženju (8 nivoa);  razmišljanje o izazovima (5 nivoa);  plus 2 stepena izbora po mreži. Redovi identifikuju nivoe razmišljanja. Kolone identifikuju razmišljanja o izazovima. Kada najpogodnija mreža i odgovarajući procenat budu identifikovani, tačka vrijednosti se određuje množenjem izabranih PS% (k), prethodno određenih KH poena. 3)

Odgovornost:  sloboda ponašanja (7 nivoa);  uticaj posla na krajnji rezultat (4 nivoa);  značaj (4 nivoa);  plus 3 stepena po mrežu.

Redovi mjere slobodu djelovanja. Kolone mjere veličinu uticaja posla na krajnje rezultate. Unutar svake kolone je treći element koji mjeri uticaj posla na krajnje rezultate (4 po koloni). Hay metoda najčešće se koristi za procjenu složenijih poslova kao što su menadžerski. Prilikom određivanja visine plate, poslovi se obično grupišu prema kategorijama, pri čemu se određuje raspon između kategorija. Kriterijum za kategorizaciju najčešće je stepen stručne spreme. Može se zaključiti da je procjena posla složena aktivnost. Rezultat procjene bodovnom metodom je bodovna vrijednost a ne novčana vrijednost.

281

2. Motivacija u organizaciji Motivacija je jedan od ključnih faktora produktivnosti, a samim tim i poslovnih rezultata. Zbog toga, ona je uvijek bila predmet interesovanja. Uprkos tome, sistemski pristup motivaciji javlja se tek početkom tridesetih godina prošlog stoljeća. Vrhunac teorijskog, istraživačkog i praktičkog menadžerskog interesa za radnu motivaciju poklapa se sa počecima javljanja koncepcije ljudskih resursa. Danas je motivacija jedna od najznačajnijih tema u menadžmentu i jedan od najvećih problema sa kojim se susreću organizacije. Osnovno pitanje je kako da motivacija bude u funkciji ostvarenja organizacijskih ciljeva i razvoja. Značajan razlog za stvaranje teorijskih koncepata radne motivacije i faktora koji je određuju jesu praktične potrebe razumijevanja mehanizama ponašanja koji su osnova za izradu sistema motivacije, politike i organizacije menadžmenta. Cilj ovih aktivnosti je ostvarivanje većeg angažmana i stvaralačkih doprinosa ljudi, kao uslova rješavanja problema savremenog poslovanja i razvoja. Posljednjih decenija postoji „golemi eksponencijalni rast u teorijskoj i empirijskoj literaturi koja se odnosi na ponašanje u organizacijama“.223 Glavni razlozi interesa za problem motivacije su: 1) poboljšanje produktivnosti, efikasnosti i kreativnosti rada, 2) poboljšanje kvaliteta radnog života u organizacijama, 3) jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti organizacije. Pojam motivacija nerazdvojno je vezan za pojam menadžmenta. Bez obzira na stil menadžmenta (autokratski, paternalistički, demokratski ili participativni) u fokusu su uvijek koncepcije čovjeka i motivacije. Menadžerska praksa se često mijenjala upravo pod pritiskom spoznaja bihevioralnih nauka o ponašanju ljudi i faktorima koji ga određuju, posebno nauke o motivaciji i motivacijskim faktorima radnog i poslovnog ponašanja. Sa druge strane, različite teorije i modeli motivacije 223

Campbell, J. P., Pritchard, R. D., Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology, u: Dinnette, M. D. (ed), op. cit., 63-130, 64. 282

razvijaju i analiziraju upravo u okviru teorije menadžmenta. Sami menadžeri danas sve više shvataju da je njihov osnovni zadatak „naći najbolje ljude, dobro ih motivisati i pustiti da rade svoj posao na vlastiti način“. Osnovni zadatak menadžmenta postaje „učiniti ljude sposobnima za zajednički život i uspješan rad, postići da njihova snaga bude efikasna, a njihove slabosti nevažne. To je zapravo suština organizacije, i to je razlog zašto je menadžment onaj kritičan i odlučujući faktor“.224 Razumijevanje motivacije je važan faktor za razumijevanje ponašanja u organizacijama, predviđanje rezultata menadžerskih akcija i za usmjeravanje ponašanja tako da se postignu organizacijski i individualni ciljevi. Kraće rečeno, da bi mogli uticati na motivaciju zaposlenih, menadžeri moraju poznavati motivaciju i teorije motivacije. Strategija radne motivacije Motivacija treba da dâ odgovor na pitanje zašto se neka osoba ponaša na određeni način, i koji su to Motivacija je proces faktori koji organizuju, usmjeravaju i iniciranja i usmjeravanja određuju trajanje tog ponašanja. napora i aktivnosti u svrhu Odnosno, zašto neko postiže ili ne ostvarivanja vlastitih i postiže radnu uspješnost određenog organizacionih ciljeva. stepena. U opštem smislu, motivacija se odnosi na „niz povezanosti nezavisnih i zavisnih varijabli koje objašnjavaju smjer, veličinu i trajanje ponašanja pojedinca, dok su efekti sposobnosti, vještina razumijevanja zadataka, i ograničenja vezana uz okolinu, konstantni“.225 Prema većini autora, motivacija se odnosi na sve oblike voljnog i svsishodnog ponašanja. Neki autori smatraju da motivacija, pored navedenih, obuhvata i podsvjesno usmjerene aktivnosti.226 Motivacija obuhvata sve unutrašnje faktore koji objedinjuju fizičku i intelektualnu energiju, podstiču i organizuju individualne aktivnosti, usmjeravaju im ponašanje te mu određuju smjer, intenzitet i trajanje. Može se reći da su intenzitet, smjer i upornost tri ključna elementa definicije motivacije. Intenzitet pokazuje koliko se neka osoba jako trudi. Drucker, P., Nova zbilja, Zagreb, Novi liber, 1992, 203 Hodgetts, R. M., Management, Int. ed., Orlando, FL, Academic Press, 1985, 610. 226 French, J. R. P. Jr., Caplan, R. D., Van Harrison, R., The Mechanisms of job Stress and Strain, New York, Wiley, 1982. 283 224 225

Kako bi intenzitet doveo do željenih ishoda, potrebno je da se trud usmjeri na način koji je koristan za organizaciju. Upornost je mjera koliko dugo neka osoba može da održi svoja nastojanja. Ako su ljudi motivisani, onda će oni ostati na zadatku toliko dugo koliko im je potrebno za ostvarenje cilja. S obzirom na to da se ljudi međusobno razlikuju po potrebama, aspiracijama, vrijednostima i preferencijama, koncepcija motivacije je tim složenija. Zavisno od objektivne i subjektivne situacije, ponašanje istih ljudi se mijenja u različitim situacijama i razdobljima njihova života i razvoja. Smatra se da je motivacija najpodložnija djelovanju velikog broja vanjskih i unutrašnjih faktora. Iz tog razloga, smatra se da je ona najneposrednije odgovorna za varijacije u intenzitetu radnog ponašanja, entuzijazmu, zalaganjima i ukupnoj uspješnosti. Motivacija, kao ni druge psihološke varijable, ne može se neposredno mjeriti. U kontekstu organizacije, motivacija se može posmatrati sa dva aspekta: sa aspekta pojedinca i sa aspekta menadžera. Posmatrano sa aspekta pojedinca, motivacija predstavlja interno stanje koje vodi ostvarenju cilja, dok sa aspekta menadžera, motivacija je aktivnost koja obezbjeđuje da ljudi teže ostvarenju postavljenih ciljeva. Oba aspekta imaju važno zajedničko značenje: motivacija je ulaganje napora da se postignu rezultati.227 Dakle, motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja vlastitih i organizacijskih ciljeva. Faktori koji djeluju na individualnu motivaciju mogu se svrstati u četiri kategorije:    

individualne osobine; karakteristike posla koji pojedinac obavlja; karakteristike organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se pojedinac nalazi; šira društvena okolina.

227

Dubrin, A. J., Essentials of Management, 2nd ed., Cincinnati, OH, South-Western Publ. Co., 1990, 292 284

Slika V/6: Faktori koji utiču na individualnu motivaciju u organizacijskim uslovima Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str., 557.

Kao što slika V/6 prikazuje, na motivaciju pojedinca djeluje čitav niz faktora, utičući na njegove percepcije, vrijednosti, potrebe i druga obilježja. Ovi faktori djeluju na materijalne aspiracije, individualne preferencije u pogledu poželjnih nagrada i individualnog ponašanja i valorizovanja ostvarenog. Tako npr. ako neko u vrijeme velike nezaposlenosti ima posao, onda se time može amortizovati nezadovoljstvo malom platom. Navedeno govori o tome koliko okruženje utiče na aspiracije pojedinca i o kompleksnosti motivacije i potrebi poznavanja njenih mehanizama i načina djelovanja. Proces motivacije Motivacija se bavi faktorima pod čijim uticajem se ljudi koji ponašaju na određeni način. Čine je tri komponente: 285

Pravac akcije - šta osoba pokušava da uradi, Napor - koliko se naporno osoba trudi, i Upornost (istrajnost) - koliko se dugo osoba trudi. Motivacijom se drugi ljudi pridobijaju za kretanje u željenom pravcu kako bi se ostvarili predviđeni rezultati. Samomotivacija se odnosi na postavljanje željenog cilja i preduzimanje akcija za ostvarenje tog cilja. Dakle, motivacija predstavlja ponašanje usmjereno ka cilju. Ljudi će biti motivisani ako očekuju da će njihove akcije voditi ostvarenju cilja i nagradama koje će zadovoljiti njihova očekivanja. Motivisani ljudi imaju jasno određene vlastite ciljeve. Najbolja je motivacija kada ostvarenje njihovih ciljeva znači i ostvarivanje ciljeva organizacije. Glavnu ulogu u motivaciji zaposlenih imaju menadžeri, koji ujedno na raspolaganju imaju instrumente od strane organizacije. Sa druge strane, da bi izabrali najbolje metode motivacije, neophodno je da shvate proces motivacije, način njeno funkcionisanja i tipove motivacije koji postoje. Slika V/7 prikazuje model motivacije povezan sa potrebama. Kao što se vidi na slici, motivacija je inicirana uočavanjem nezadovoljenih potreba, kako svjesnim, tako i nesvjesnim. Potrebe kreiraju želje. Onda se postavljaju ciljevi za koje se smatra da će zadovoljiti ove potrebe.

Slika V/7. Proces motivacije Izvor: Carell M. R., Elbert N. F., Hartfield R. D., „Human Resource Management- Englewood Cliffs“, Prentice Hall, New York, 1995

Potrebe i želje usmjeravaju na pravce ponašanja koji treba da dovedu do ostvarenja cilja. Samim tim, ako se cilj ostvari, onda će biti zadovoljeni i potreba i ponašanje. U suprotnom, bez ostvarenja cilja, manja je vjerovatnoća da će se ista akcija ponoviti. Proces koji dovodi do ponavljanja potreba, naziva se pojačanje ili zakon efekta. Prema Armstrongu, osnovni princip motivacije je da su performanse bazirane

286

na nivou sposobnosti i motivaciji osobe. Ovaj princip može se prikazati formulom:228 Performanse = f (sposobnosti X motivacija) Navedena formula pokazuje da ni jedan zadatak ne može biti uspješno izvršen ako osoba, koja je zadužena za obavljanje tog zadatka, nema sposobnost da ga obavi. Pod sposobnošću, podrazumijeva se talenat osobe za izvršenje zadataka povezanih sa ciljem. Talenat u ovom smislu uključuje intelektualne i fizičke kompetentnosti. Brojne su teorije motivacije koje nastoje da daju odgovor na pitanje šta je motivacija i kako se proces motivacije odvija? Posmatrano sa pozicije menadžmenta, to je pitanje: Kako motivisati ljude za veću radnu uspješnost i uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva? U literaturi su poznate mnoge teorije motivacije. Sve one dijele se na dvije grupe: teorija sadržaja i teorija procesa. Teorije sadržaja nastoje da otkriju šta pokreće ljudsku aktivnost i usmjerene su na otkrivanje potreba i motiva koji pokreću ljude u preduzećima. Teorije procesa pokušavaju da otkriju proces koji motiviše ljude da pokrenu određene aktivnosti. One nastoje odgovoriti na pitanje kako se pokreće ljudsko ponašanje.

2.1. Teorije motivacije Prisutne su različite klasifikacije teorija motivacije. Najčešće se svrstavaju u sljedeće grupe:  Teorija instrumentalnosti (nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmjeravanje ponašanja ili djelovanja ljudi u željenim pravcima).  Teorije sadržaja (motivacija se u osnovi odnosi na preduzimanje akcije kako bi se zadovoljile potrebe i identifikuju osnovne potrebe koje utiču na ponašanje).  Teorije procesa (fokusiraju na psihološke procese koji utiču na motivaciju (očekivanje, ciljevi, jednakost)). 228

Armstrong M. (2001). A Handbook of Human Resource Management Practice (8th ed.). London: Kogan Page. 287

2.1.1. Teorija instrumentalnosti Teorija instrumentalnosti pojavila se pojavila u drugoj polovini 19. vijeka naglašavajući potrebe za racionalizacijom rada i ekonomskim rezultatima. Pretpostavlja "instrumentalnost", to jest vjerovanje da ako radimo jednu stvar, ona će voditi drugoj. Prema ovoj teoriji, prosto rečeno, ljudi rade samo za novac, odnosno osoba će biti motivisana da radi ako su nagrade i kazne povezane direktno sa njenim performansama, gdje se nagrade dobijaju za efektivne performanse. Teorija instrumentalnosti vezana je za Tejlorov naučni menadžment (tejlorizam), kada se privlačenje radnika zasnivalo na visini plate i njenom stalnom povećanju. Ovaj način motivacije još uvijek je široko prihvaćen. Slabost ovog pristupa je neuvažavanje drugih ljudskih potreba.

2.1.2. Teorije sadržaja Teorije sadržaja motivacije više su usmjerene na određenje onih varijabli koje utiču na ponašanje, a manje na proces kroz koji to čine i interakcije između niza varijabli koje u tome sudjeluju. Zasnovane su na teorijama koncepata potreba, dok su ponašanje i ciljevi prema kojima je ono usmjereno, osnova za utvrđivanje potreba. Neki autori ove teorije označavaju i kao individualne teorije motivacije229 iz razloga što, sa jedne strane, u potpunosti ignorišu karakteristike posla i radnog okruženja kao determinantne motivacije za rad, a sa druge, naglašavaju karakteristike pojedinca. Navedeno se ne odnosi na Herzbergovu teoriju koja se, po pravilu, ubraja u ovu grupu i koja je prvenstveno orijentisana na prirodu zadatka i njegove motivacijske dimenzije. U literaturi se izdvojilo nekoliko teorija: Maslow-ljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG model, McClland-ova teorija potreba, Hertzbergova teorija dva faktora, Atkinsonova i Minerova.

229

Steers, R. M., Porter, L. W., Motivation and Work Behavior, New York, McGraw-Hill 1975, 553. 288

2.1.2.1.

Teorija hijerarhije potreba A. H. Maslow-a

Abraham Maslov je postavio hipotezu da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija koju čini pet hijerarhijski uređenih primarnih potreba (slika V/8). Tih pet primarnih potreba čine: fiziološke (1), potrebe sigurnosti (2), potrebe ljubavi (3), potrebe poštovanja (4) i potrebe samorealizacije (5). 1) Fiziološke potrebe predstavljaju prirodne potrebe koje svaki pojedinac ima kao biološko biće (potreba za hranom, vodom, vazduhom, snom, toplotom, seksom). Zaposleni u preduzeću ostvaruju ove potrebe uz pomoć zarade koju dobijaju za svoj rad. 2) Potrebe za sigurnošću podrazumijevaju fizičku sigurnost i sigurnost radnog mjesta (neugroženost života, stalan posao, sigurnost porodice, zdravlje, imovina), ali i psihološku bezbjednost od različitih vrsta stresa, frustracije, napada i sl. 3) Potrebe ljubavi ili pripadanja odnose se na želju čovjeka da bude prihvaćen i voljen od strane kolektiva, kao i da se osjeća punopravnim članom tog kolektiva (prijateljstvo, porodica, seksualna intimnost). Ova grupa potreba proističe iz karaktera čovjeka kao socijalnog bića. 4) Potreba za uvažavanjem ili poštovanjem, odnosi se na potrebu čovjeka da bude prihvaćen, voljen i poštovan i od strane drugih ljudi u okolini, ali i od samog sebe (samopoštovanje, uspjeh, poštovanje drugih, priznanje svojih uspjeha). Navedena potreba uključuje i potrebu za statusom i moći. 5) Potreba samorealizacije ili samoostvarenja je posljednja Maslovljeva u hijerarhiji ljudskih potreba (moralnost, kreativnost, spontanost, rješavanje problema, manjak predrasuda, prihvatanje činjenica). Kada zadovolji sve ostale vrste potreba, čovjek ima potrebu da realizuje sve svoje sposobnosti i potencijale kojima raspolaže. Potreba realizacije se odnosi na čovjekovu težnju da postigne uspjeh u onome čime se bavi, da ostvari sposobnosti, talente i znanja koja nosi u sebi. Maslov je hijerarhijski niz podijelio u dvije grupe: potrebe nižeg reda u koje spadaju fiziološke i potrebe sigurnosti, i potrebe višeg reda u koje je uvrstio socijalne potrebe, poštovanje i samoaktualizaciju. Razlika između ove dvije vrste potreba je u tome što se potrebe nižeg reda zadovoljavaju spoljnim instrumentima (plata, ugovori i sl.), a potrebe višeg reda 289

unutrašnjim instrumentima (stavovi, vrijednosti, percepcija, očekivanja i sl.). Tri najniža nivoa potreba se nazivaju potrebe nedostatka. Prema Maslovu, ako nisu zadovoljena tri najniža nivoa potreba, pojedinac će se razviti u fizički i psihički nezdravu osobu. Sa druge strane, viši nivoi potreba, poštovanje i samoaktualizacija su poznate kao potrebe rasta. Zadovoljenje ovih potreba omogućava čovjeku da raste i razvija se kao ljudsko biće. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba je doživjela velika priznanja od menadžera, dok je u akademskim krugovima doživjela kritike uz obrazloženje da nije dovoljno empirijski provjerena.230 Više obavljenih istraživanja nije uspjelo potvrditi validnost ove teorije. Psiholog Edvin Nevis ističe da je Maslovljeva hijerarhija potreba kulturno određena i da, samim tim, nije univerzalna, te je stoga formulisao sopstvenu, poboljšanu, hijerarhiju potreba. Na osnovu analize kultura u različitim regijama svijeta, zaključuje da, iako potrebe koje je Maslov identifikovao mogu biti univerzalne, logički ili hijerarhijski redoslijed se razlikuje od kulture do kulture.

Slika V/8: Maslovljeva hijerarhija potreba

230

Lawler, E. E. III i J. L. Suttle (1972), „A Causal Correlation of the Need Hierarchy Concept“, Organizational Bahavior and Human Performance, str. 265. 290

2.1.2.2.

Motivaciona "teorija hijerarhije" F. Herzberg-a

Ova teorija još se naziva i dvofaktorska. Predložio ju je Frederick Herzberg. On je vjerovao da je za osobu od ključnog značaja odnos prema poslu, a stavovi prema poslu vjerovatno mogu odrediti uspjeh ili neuspjeh osobe. Tražio je od ispitanika da detaljno opišu situacije u kojima se prema poslu osjećaju dobro ili loše, i da odgovore na pitanje „Šta ljudi očekuju od svog posla?”. Primijetio je da su ljudi davali bitno drugačije odgovore kada su se prema poslu osjećali dobro, nego kada su se osjećali loše. Kao što prikazuje slika V/9, neke karakteristike kontinuirano se vežu za zadovoljstvo poslom, a druge za nezadovoljstvo poslom.

Slika V/9: Poređenje faktora koji utiču na zadovoljstvo i nezadovoljstvo Izvor: R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright (2006), „Menadžment ljudskih potencijala“, Mate, Zagreb, str. 190.

Ispitanici koji su se osjećali dobro, uglavnom su sebi pripisivali te faktore. Sa druge strane, nezadovoljni ispitanici obično su navodili 291

ekstrinzične faktore.231 Herzberg je zaključio da suprotnost od zadovoljstvo nije nezadovoljstvo. To znači da uklanjanje karakteristika posla koje su uzrok nezadovoljstva, nužno neće dovesti do zadovoljstva. Na osnovu navedenog, Herzberg je svoju teoriju zasnovao na tvrdnji da motivaciju zaposlenih regulišu dvije grupe faktora: higijenski i motivacioni. Suštinski doprinos ove teorije je otkriće da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu određuju različiti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva određuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva određuju motivacioni faktori ili motivatori. Umjesto jedne skale sa dva stanja: zadovoljstvo i nezadovoljstvo, postoje dvije skale sa četiri stanja: skala nezadovoljstva zaposlenih, čiji su polovi nezadovoljstvo i odsustvo nezadovoljstva, i skala zadovoljstva zaposlenih, čiji su polovi zadovoljstvo i odsustvo zadovoljstva zaposlenih. Herzberg je, kao što to prikazuje slika V/10, došao do zaključka da je zadovoljstvo poslom, u većini slučajeva, povezano sa tzv. internim faktorima: uspjeh, priznanje, priroda posla, odgovornost i napredovanje u karijeri. Ove, radom uslovljene, interne faktore je okarakterisao kao faktore motivacije, jer je svaki od njih u jakoj korelaciji sa angažovanjem u radu i učinkom. Pretpostavka je, da menadžeri, kroz inkorporiranje motivatora u posao, mogu motivisati zaposlene i izazvati pomak od nezadovoljstva ka zadovoljstvu poslom.

Slika V/10: Tradicionalno i Herzbergovo poimanje motivacije Izvor: www.eccf.su.ac.yu

231

Ekstrinzična motivacija je motivacija kojoj je porijeklo u faktorima izvan individuuma (npr. nagrade), a ne u unutarnjim pobudama (Petz, 2005). 292

Iz slike V/10 vidljivo je da ne postoje samo dva dijametralno suprotna pola – zadovoljstvo i nezadovoljstvo, nego se eliminisanjem negativnog uticaja nekog motivatora ili faktora higijene, nezadovoljstvo ispoljava na nižem nivou, odnosno eliminisanjem pozitivnog uticaja zadovoljstvo se ispoljava na nižem nivou. Motivacioni faktori se vezuju za visok stepen zadovoljstva poslom (motivatorima). Druga grupa faktora, koju je nazvao faktori higijene, je primarno povezana sa eksternim faktorima posla: poslovna politika i upravljanje, nadzor u radu, socijalna klima organizacije, uslovi rada, zarada, status. Ovi faktori čine kontekst ili radnu situaciju (higijenski faktori), zbog toga što ovi faktori djeluju kao preventiva i sprečavaju nezadovoljstvo. Prema tome, higijenskim faktorima može se eliminisati ili smanjiti nezadovoljstvo, dok motivacionim faktorima, odnosno motivatorima mogu motivisati zaposleni. Herzbergovo otkriće je pokazalo postojanje dualnog kontinijuma: suprotno od zadovoljstva je odsustvo zadovoljstva, a suprotno od nezadovoljstva je odsustvo nezadovoljstva. Herzberg je nosio uvjerenje da individualni odnos prema svome radu predstavlja osnovu i da individualni stav prema poslu umnogome može odrediti uspjeh ili neuspjeh zaposlenih. On je predlagao da se naglase faktori koji su povezani sa samim poslom ili sa njegovim ishodima, kao što su šanse za napredovanje, prilika za vlastiti rast i razvoj, dodjela priznanja, postignuća, odgovornosti i sl. Ove karakteristike, ljudi intrinzično232 osjećaju kao izvore zadovoljstva. Zaposleni se preko higijenskih faktora mogu motivisati na zalaganja samo do izvjesne granice (tabela V/4). Da bi menadžeri iskoristili sve potencijale zaposlenih, moraju da ih motivišu i motivatorima. To znači da se oslanjanjem isključivo na plate, ne može ostvariti puna motivacija zaposlenih. Neophodno je poboljšati i motivacione faktore. Herzbergova teorija zbog svoje složenosti nije jednostavna za razumijevanje, što joj je ozbiljan nedostatak. Ovom modelu je upućeno nekoliko ozbiljnih kritika, među kojima je osnovna da je Hercberg koristio metodološki ograničenu proceduru, odnosno, korišćena metoda je uticala na rezultate.

232

Intrinzična motivacija je ona motivacija kod koje je potreba nastala iz unutrašrnjih pobuda, a zadovoljstvo proizlazi iz same te aktivnosti ili njenog značenja, a ne zbog spoljnih razloga (npr. nagrade ili straha od kazne) (Petz, 2005). 293

Tabela V/4. Faktori motivacije ZADOVOLJSTVO POSLOM

VISOKO

VISOKO

Zaposleni ima malu platu, slabe pogodnosti, loše uslove rada, loše odnose sa kolegama, organizacija je loša, posao je monoton, nema mogućnost za razvoj i napredovanje, nema autonomije i odgovornosti

Zaposleni ima malu platu, loše uslove rada i pogodnosti, kao i lošu organizaciju, ali ima autonomnu poziciju i odgovornost, mogućnosti za učenje, napredovanje i razvoj

NISKO

NEZADOVOLJSTVO POSLOM

NISKO

Zaposleni ima dobru platu i uslove rada, dobru organizaciju i odnose sa kolegama, ali ima monoton posao koji ne pruža mogućnost za napredovanje i razvoj, nema autonomiju i odgovornost na poslu

Zaposleni je dobro plaćen, ima dobre uslove rada, dobre odnose sa kolegama, organizacija je sređena, posao je izazovan, ima mogućnost napredovanja i razvoja i visoku autonomiju i odgovornost

Izvor: http://www.ekof.bg.ac.yu/studije

Herzbergova teorija doživjela je brojne kritike, koje obuhvataju sljedeće:233 1) Herzbergova je procedura ograničena svojom metodologijom. Kada stvari idu dobro, ljudi sebe smatraju odgovornima. Sa druge strane, za neuspjeh okrivljavaju ekstrinzične faktore. 2) Pouzdanost Herzbergove metodologije je upitna. Ocjenjivači moraju praviti interpretacije, pa stoga mogu iskriviti podatke tumačeći jedan odgovor na jedan način, a sličan odgovor na drukčiji način. 3) Nije korišćena neka opšta mjera zadovoljstva. Osoba može ne voljeti neke aspekte posla, a ipak smatrati da je posao generalno prihvatljiv. 4) Teorija nije u skladu s prethodnim istraživanjima. Dvofaktorska teorija zanemaruje situacijske varijable. Herzberg je pretpostavio da postoji odnos između zadovoljstva i proizvodnosti, međutim, u svojoj metodologiji koristio je same mjere 233

House, R.J. I L.A. Wigdor (1967) “Herzberg’s Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and Motivations: A Review of the Evidence and Criticizm”, Peronnel Psychology, str. 369. 294

zadovoljstva, ne i proizvodnosti. Da bi takva istraživanja bila relevantna, mora se pretpostaviti jak odnos između zadovoljstva i proizvodnosti. Dvofaktorska teorija se vrlo često nastoji razmatrati u odnosu na teoriju hijerarhije potreba, prvenstveno iz razloga što potrebe ljudi ostaju, uprkos svim nedostacima, opšte polazište motivacije. U tabeli V/5, prikazane su sličnosti i razlike između Maslowljeve i Hertzbergove teorije. Tabela V/5: Ključne razlike između Maslowljeve i Herzbergove teorije

RAZLIKE 1. Važnosti 2. Uticaj potreba na ponašanje 3. Uloga finansijskih nagrada 4. Perspektiva 5. Vrsta teorije

MASLOWLJEVA TEORIJA HIJERARHIJE POTREBA Za sve ljude i vrste poslova Sve potrebe mogu motivisati ponašanje Mogu motivisati Opšta motivacija za sve ljude Deskriptivna (šta je šta)

HERZBERGOVA DVOFAKTORSKA TEORIJA Uglavnom za »bijele okovratnike« Samo intrinzične potrebe mogu motivisati. Nisu ključni motivator. Usmjerena na rad. Preskriptivna (šta bi trebalo biti)

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 575.

Iz tabele je vidljivo da se radi o dva potpuno različita pristupa i filozofije motivacije. Razlike su značajne i suštinske, dok su sličnosti irelevantne.

2.1.2.3. ERG model (Alderfer) Alderfer je preradio Maslowljevu hijerarhiju potreba i nastojao da je bolje uskladi sa empirijskim istraživanjima. Ovako revidirana hijerarhija potreba nazvana je teorija ERG.234 Clay Alderfer je kao i Maslov smatrao da postoji hijerarhija potreba, ali je umjesto pet kategorija koje je dao Maslov, smatrao da pojedinci imaju tri grupe potreba: egzistencijalne potrebe (existence), potrebe za povezivanjem (relatedness) i potrebe za rastom (growth). ERG teorija 234

Alderfer, P.C. (1969) „An Empirical Test of a New Theory of Human Needs“, Organizational Behavior and Human Performance, str. 142. 295

(akronim ERG označava tri engleske riječi: existence, relatedness i growth) je nastala na nedostacima teorije hijerarhije potreba. Alderfer je svojim empirijskim istraživanjima dopunio Maslovljevu teoriju potreba. Egzistencijalne potrebe (Existence needs) su osnovne materijalne potrebe neophodne svakom čovjeku da bi mogao da živi, predstavljaju potrebe za hranom, vazduhom, vodom, platom, beneficijama i radnim uslovima. Potrebe za povezivanjem (Relatedness needs), su one potrebe koje iskazuju želju ljudi za ostvarivanjem i njegovanjem međuljudskih odnosa i ostvaruju se postavljanjem i održavanjem dobrih interpersonalnih odnosa sa saradnicima, nadređenima, podređenima, prijateljima i porodicom. Potrebe rasta (Growth needs) predstavljaju želju za ličnim razvojem, usavršavanjem i napredovanjem i izražene su namjerom pojedinca da pronađe mogućnost za jedinstven lični razvoj, stvarajući kreativan ili produktivan doprinos poslu. ERG teorija je ukinula hijerarhiju potreba, tvrdeći da je moguće istovremeno zadovoljiti više potreba. Pored Maslovljevog principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, progresija kroz satisfakciju, Alfred uvodi i princip regresije kroz frustraciju. ERG model sugeriše da se na poslu javljaju i ispunjenje – progresivan proces i frustracija – regresivan proces, koji podrazumijevaju da kada dođe do frustracije zbog nemogućnosti zadovoljenja potreba na jednom nivou, raste želja za zadovoljenjem potreba nekom drugom nivou, koji može biti i niži, odnosno ako je osoba kontinuirano frustrirana u svojim naporima da zadovolji potrebe rasta, potreba za povezivanjem se javlja kao nova motivaciona snaga. Dakle, frustracija vodi ka recesiji, odnosno vraćanju na ponovno zadovoljenje prethodnog nivoa potreba. Ova teorija je potkrepljena u savremenim istraživanjima u preduzećima u kojima je primijenjen program daunsajzinga (downsizing – smanjivanje i otpuštanje radnika). ERG teorija je bliža realnosti i ima veću praktičnu vrijednost od Maslovljeve teorije, na čijim je nedostacima u stvari nastala. Hijerarhijske kategorije su slično uređene kao i kod Maslova. Egzistencijalne potrebe odgovaraju fiziološkim i potrebama za sigurnošću koje je odredio Maslov, potrebe za povezivanjem odgovaraju Maslovljevim potrebama za pripadnošću i potrebe rasta odgovaraju Maslovljevim potrebama za uvažavanjem i samoaktualizacijom. Često se dešava da kada kod neke osobe ne postoji mogućnost ispunjenja potrebe 296

za povezivanjem, ona pribjegava hrani, alkoholu ili drogama kako bi zadovoljila svoje egzistencijalne potrebe. Ako zaposleni ne može da zadovolji potrebe rasta, ili ne postoje resursi da se one zadovolje, menadžer treba da pokuša da ponašanje zaposlenog preusmjeri prema zadovoljenju potreba za povezivanjem ili egzistencijalnih potreba. Svakom zaposlenom treba pristupiti kao integralnoj ličnosti i pokušati utvrditi koje su potrebe za njega dominantne. Primjetna je velika sličnost u samom definisanju potreba. Sa druge strane, postoje znatne razlike vezano za način kako se pojedine potrebe aktiviraju kao motivatori kod pojedinca. Iako je ERG model manje restriktivan od modela hijerarhije potreba, zbog čega ima veliku popularnost, ovaj model, kao i u slučaju Maslovljeve teorije, nije dobio mnogo potvrda u empirijskim istraživanjima uprkos svoje očigledne logičnosti. Malo je dokaza da su strukture potreba organizovane prema konceptima koji su predložili Maslow i Alderfer, odnosno da nezadovoljene potrebe motivišu a zadovoljena potreba inicira pomjeranje na viši nivo potreba.235

2.1.2.4. Mc Clelland-ova teorija uspjeha, pripadnosti i moći Mek Klilendova (David McClleland)236 teorija spada u savremene teorije motivacije. Nazivamo ih „savremenim teorijama" ne iz razloga što su nastale u novije vrijeme, već zato što predstavljaju trenutni nivo razmišljanja u odnosu na objašnjavanje motivacije zaposlenih. Ova teorija se bazira na tri vrste potreba: (1) potreba za pripadanjem (need for affiliation), (2) potreba postignuća (need for achievement) i (3) potrebe moći (need for power). 1) Potreba za pripadanjem se odnosi na želju za prijateljskim i bliskim međuljudskim odnosima. Osobe sa snažnim motivom pripadnosti imaju tendenciju da postave, održavaju i uspostavljaju bliske lične odnose sa drugima. One teže prijateljskim odnosima, saradnji i međuljudskim odnosima, zasnovanim na visokom stepenu povjerenja i razumijevanja. Uspješni menadžeri se nisko rangiraju u potrebi za udruživanjem, a visoko u svojoj potrebi za moći. Efektivni Wahba, M. A. i L. G. Bridwell (1976) „Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory“, Organizational Behavior and Human Performance, str. 212. 236 Herzberg, F., (1968) „One More Time: How Do You Motivate Employees?“ Harvard Business ReviewI, Vol. 46: 53-62. 297 235

2)

3)

menadžeri su oni koji imaju visoku potrebu za moći i ličnim uspjehom. Potreba za dostignućem je težnja ka uspjehu i većim dostignućima u poređenju sa nekim postojećim standardima. Pojedinci sa snažnim motivom dostignuća upoređuju se prema nekim postojećim standardima i naspram njih procjenjuju svoje ponašanje i dostignuća. Mek Kliland je u svom izučavanju motivacije dostignuća posebnu pažnju posvećivao preduzetništvu. Prema Mek Klilandu, gotovo svi ljudi vjeruju da posjeduju „motiv postignuća“, odnosno da su motivisani u skladu sa snagom svoje želje da obave posao u skladu sa postojećim standardima ili da uspiju u konkurentnim situacijama. Stepen njihove motivisanosti dostignućem zavisi od njihovog djetinjstva, ličnog i poslovnog iskustva i tipa organizacije za koju rade. Zadovoljstvo koje čovjek osjeća prilikom uspješno obavljenog zadatka proističe iz potrebe za postignućem, zbog čega posao sam po sebi može biti snažan motivacioni faktor. Ljudi sa snažnom potrebom postignuća žele da u poslu ostvare uspjeh, ne zbog očekivane nagrade, već zbog zadovoljstva postignutim rezultatima. Prema Mek Klilandu, ova potreba se može jačati i kod odraslih ljudi, što on potkrepljuje činjenicom da je potreba postignuća naročito izražena kod preduzetnika koji stvaraju nove vrijednosti u privredi. Zaposleni sa izraženom potrebom za postignućem su vrijedni u svakoj organizaciji i uvijek su spremni da naporno rade, prekovremeno i vikendom, pa čak i za malu platu ako rade posao koji vole i koji im omogućava postignuće. Oni su uglavnom kreativni ljudi. Ljude sa visokom potrebom dostignuća treba adekvatno nagrađivati, prije svega kroz davanje novih, izazovnijih, složenijih poslova i zadataka, više samostalnosti u radu, mogućnosti stručnog usavršavanja i obuke, posebna priznanja i sl. Potreba za moći izražava težnju da se utiče na druge ljude kako bi se oni ponašali na način na koji se inače ne bi ponašali. Osobe koje imaju jake motive moći posjeduju snažnu emocionalnu privlačnost i preduzimaju aktivnosti kojima će uticati na ponašanje drugih. Potreba za moći je novina u motivaciji koju je unio Mek Kliland. On je ustanovio da ljudi imaju legitimnu potrebu da ostvaruju uticaj na druge ljude i da je ova potreba važna za osobe na rukovodećim radnim mjestima. Potreba za 298

moći je neophodna kod menadžera, jer je jedan od njihovih zadataka da utiču na druge ljude.

Slika V/11: Poslovi koji odgovaraju osobama sa visokom potrebom za postignućem Izvor: R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright (2006), „Menadžment ljudskih potencijala“, Mate Zagreb, str. 193.

Prema Mek Klilendu, motivi leže između svjesnog i nesvjesnog u oblasti maštanja, gdje ljudi nesvjesno pričaju sami sa sobom. Njegova osnovna pretpostavka je da se obrazac tih maštanja može testirati i da ljudi mogu da promijene svoju motivaciju promjenom svoga maštanja. Mek Klilend je mjerio snagu motivatora dostignuća pomoću TAT (Tematic Apperception Test - TAT). Osnovni cilj TAT-a je utvrđivanje percepcije svijeta osobe koja se testira. Postoji sličnost između četiri opisane teorije o potrebama i motivima koji ljude stimulišu na rad, prikazane na slici V/12.

Slika V/12: Poređenje teorija sadržaja motivacije Izvor: Prilagođeno prema: Hershey, Blanchard, Jonson; Management of Organizational Behaviour – Leading Human Resources 2001; str 73. 299

2.1.3. Teorije motivacionih procesa Među teorijama motivacionih procesa, najznačajnije su: teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti i teorija očekivanja.

2.1.3.1. Teorija postavljenih ciljeva Proces postavljanja ciljeva jedan je od najvažnijih motivacionih alata koji utiču na zaposlene u organizaciji. Teorija postavljenih ciljeva je procesna teorija koja se zasniva na zaključcima Edvina Lokea (Edwin Locke), a koji su kasnije provjeravani i potvrđeni u praksi. Edwin Locke je krajem 1960-ih predložio da su namjere prema radu na postizanju nekog cilja glavni izvor radne motivucije,237 Ciljevi govore zaposlenima šta treba da čine i koliko će truda trebati u to uložiti.238 Može se reći da specifični ciljevi povećavaju performansu, kao i da teški ciljevi koji su prihvaćeni, rezultiraju u većoj performansi nego laki ciljevi. Isto tako, povratne informacije vode većim performansama nego kada nema povratnih informacija.239 Prema ovoj teoriji zaposlene u organizaciji motivišu sljedeća tri mehanizma: (1) specifičan i jasno postavljen cilj; (2) povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja; i (3) učestvovanje zaposlenih u postavljanju cilja. Po ovoj teoriji u procesu pokretanja ljudske aktivnosti najznačajniju ulogu imaju ciljevi.240 Ključna ideja ove teorije je da postavljanje cilja predstavlja mehanizam motivacije, jer se na taj način pojedinac stavlja u poziciju da upoređuje svoje sposobnosti sa sposobnostima koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Kada zaposleni imaju jasno određen cilj, oni tačno znaju koliko napora treba da ulože u njegovo ostvarivanje. 237

238

239

240

Locke, E.A. (1968) “Toward a theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and Huma performance, str. 157. Earley, P.C., P. Wojnaroski i W. Prest (1987) “Task Planning and Energy Expended: Exploartion of How Goals Influence Performance”, Journalof Applied Psichology, str. 107. Locke, E. A., K. N. Shaw, J. M. Saari I G .P. Latham (1981) “Goal Setting and Task Performance”, Psychological Buletin, str. 125. Latham, G. P., Locke, E. A., (1979) „Goal setting: A motivational technique that works“, Organizational Dynamics, Vol. 8(2): 68-80 300

1) Specifičan i jasno postavljen cilj

Jasno i precizno postavljeni ciljevi vode ponašanju zaposlenih, pokreću njihove unutrašnje stimulanse i izazivaju osjećaj da su dorasli zadatku koji treba da obave. Pristalice ove teorije (slika V/13) smatraju da će se zaposleni više posvetiti cilju ako je cilj teško ostvariv, odnosno da teško ostvarivi ali dostižni ciljevi motivišu zaposlene. 1) Povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja Povratna informacija, kao generalno značajan motivacioni mehanizam, pokreće ljude na zalaganje da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Ljudi žele da budu informisani, i za njih informacija o ostvarivanju postavljenih ciljeva znači informaciju koliko su dobro radili i koje su rezultate ostvarili u određenom roku. Informacije izazivaju različite reakcije kod ljudi. Pozitivne povratne informacije kod većine ljudi pojačavaju motivaciju, a kod nekih izaziva opuštanje. Sa druge strane, negativna povratna informacija kod ljudi sa niskim samopouzdanjem slabi motivisanost, dok kod ljudi sa visokim samopouzdanjem izaziva dodatni napor da bi odgovorili na izazov. Za menadžera su najbolje one povratne informacije koje dolaze od zaposlenih, odnosno kada oni sami vide svoj napredak.

Slika V/13: Model postavljanja cilja Izvor: Jovanović, M., M. Živković, A. Langović i D. Veljković. 2004. „Preduzetništvo“, Beograd: Megatrend., str. 281.

301

2) Učestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva

Prihvaćen je stav da će zaposleni biti posvećeni cilju kada je on postavljen javno i kada su oni učestvovali u njegovom postavljanju. Što su ciljevi složeniji, njihovo prihvatanje je teže. Međutim, ako zaposleni učestvuju u njihovom postavljanju, tada njihova uloga u tom procesu predstavlja snažan motivacioni mehanizam. Učestvovanje zaposlenih povećava njihovu prihvaćenost ciljeva, motivaciju, samoefikasnost i samopouzdanje. Iz teorije postavljenih ciljeva se mogu izvući tri osnovne poruke:   

Pojedinci ili grupe u organizaciji treba da imaju veoma jasan i specifičan postavljen cilj svoje aktivnosti. Ciljevi treba da su teško ostvarivi, ali ipak dostižni. Nedostižni ciljevi obeshrabruju ljude. Ljudima uvijek treba davati povratne informacije.

MBO programi: Praktična primjena teorije postavljenih ciljeva Izvor: R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright (2006), „Menadžment ljudskih potencijala“, Mate, Zagreb, str. 199.

Teorija postavljenih ciljeva dobila je snažnu potvrdu kroz istraživanja. Menadžeri se često pitaju kako mogu operacionalizovati ciljeve. Jedan od načina je instaliranje programa za upravljanje prema ciljevima/objektivima (MBO, engl management by objectives). Kompanija MTW Corp., koja nudi softverske usluge uglavnom za osiguravajuće kuće i vlade saveznih država, koristi takvu vrstu MBO programa.241 Uprava kompanije smatra da joj je taj program pomogao da ostvari prosječne godišnje stope rasta od 50 posto tokom pet uzastopnih godina, te srezati fluktuaciju zaposlenih na jednu petinu od prosjeka u njenoj industrijskoj grani. Upravljanje prema ciljevima naglašava postavljanje opipljivih, provjerljivih i mjerljivih ciljeva, uz učestvovanje zaposlenih. Privlačnost MBO-a nesumnjivo proizilazi iz naglaska na konvertiranje opštih organizacijskih ciljeva u specifične ciljeve za organizacijske jedinice i za 241

Kovach, K. A. (1987) „What Motivates Employes? Workers and Supervizors Give Different Answers”, Business Horizons, str. 61. 302

pojedine članove organizacija. MBO operacionalizuje koncept ciljeva, osmišljavajući proces po kojem se ciljevi kaskadno spuštaju naniže kroz organizaciju. Kako je pokazano na slici V/14, opšti ciljevi organizacije prevode se u specifične ciljeve za svaki idući nivo u organizaciji (jedinice, odjeljenja, pojedince). Budući da menadžeri nižih jedinica učestvuju zajedno sa drugima u postavljanju ciljeva, MBO funkcioniše „odozdo” kao i odozgo. Rezultat je hijerarhija koja povezuje ciljeve na jednom nivou sa onima na drugom nivou. Programi MBO-a imaju četiri opšta sadržaja. To su specifičnosti ciljeva, sudjelovanje u odlučivanju (uključujući sudjelovanje u postavljanju ciljeva ili objektiva), izričito vremensko razdoblje i povratne informacije o performansama.242

Slika V/14: Shema silazne podjele ciljeva/ objectiva Izvor: R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright (2006), „Menadžment ljudskih potencijala“, Mate, Zagreb, str. 199.

Programi MBO-a mogu se naći u mnogim poslovnim, zdravstvenim, obrazovnim, vladinim i neprofitnim organizacijama.44 Iako ovi programi djeluju u većini slučajeva, dešavaju se situacije kada ne djeluju. U tim slučajevima obično su krivi faktori poput nerealističkih očekivanja u pogledu rezultata , manjak predanosti glavnih rukovodilaca programa, te nesposobnosti i nedostataka volje uprave da dodijeli nagrade na osnovu ostvarenih ciljeva. 242

Rodgers, R. I J.E. Hunter, „Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity”, Journal of Applied Psychology, str. 322. 303

2.1.3.2. Teorija jednakosti ili pravičnosti Prema teoriji pravičnosti na motivaciju zaposlenih, pored odnosa napora koji oni ulažu i nagrada koje dobijaju, utiče i poređenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili izvan nje.243 Bitni elementi upoređivanja su:  osoba koja se upoređuje,  inputi koje ta osoba ulaže u organizaciji (rad, iskustvo, obrazovanje),  outputi koje ta osoba dobija ulaganjem inputa (novčane i nenovčane nagrade,  referentna osoba ili grupa – osoba ili grupa sa kojima se ta osoba upoređuje,  inputi referentne osobe,  outputi referentne osobe. Na osnovu upoređivanja svog inputa/outputa, sa outputom/ inputom referentne osobe, osoba izvodi zaključak o pravičnosti nagrade. Rezultat tog procesa može biti trojak:244 -

Jednakost ili pravičnost: osoba percipira da je njen output/input jednak outputu/inputu referentne osobe. Potplaćenost: osoba percipira da ulaže više napora od referentne osobe za istu nagradu ili za isti napor dobija manju nagradu. Pretplaćenost: osoba percipira da je pretplaćena jer ulaže manji napor od referentne osobe a isto je plaćena, ili ulaže isti napor a više je plaćena. a. Jednakost Nagrada osobe Napor osobe

═

Nagrada referentne osobe

243

244

Adams, S., (1965), „Inequity in Social Exchange“ u L. Berkovwitz (ed.), Advances in Experimental Social Psycholog, Vol. 2 New York: Academic Press: 267-299; Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R. (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley&Sons 304

Napor referentne osobe b. Pretplaćenost Nagrada osobe Napor osobe



Nagrada referentne osobe Napor referentne osobe

c. Potplaćenost Nagrada osobe Napor osobe



Nagrada referentne osobe Napor referentne osobe

Slika V/15: Situacije jednakosti, pretplaćenosti i potplaćenosti Izvor: http://www.ekof.bg.ac.yu/studije

Nejednakost izaziva tenzije, kako unutar jedne osobe, tako i između osoba. Kada se zaposleni nađu u situaciji pretplaćenosti ili potplaćenosti, oni mogu: promijeniti svoje inpute (smanjiti uloženi napor); promijeniti svoje outpute (zahtijevati veću platu); promijeniti percepciju svojih inputa ili outputa; promijeniti outpute ili inpute referentne osobe; promijeniti referentnu osobu sa kojom se porede; promijeniti posao i preduzeće u kojem rade.

Slika V/16: Nejednakost kao motivator Izvor: Jovanović, M., M. Živković, A. Langović i D. Veljković. 2004. „Preduzetništvo“, Beograd: Megatrend., str. 281

Iz navedenog je jasno da na motivaciju zaposlenih ne utiče stvarna nagrada za njihov uloženi trud, već njihova percepcija pravičnosti te nagrade, koja je proizišla iz poređenja njihove nagrade sa nagradama drugih osoba. Isto tako, davanjem previsokih nagrada zaposlenima neće se povećati njihova motivacija, s obzirom na to da će oni brzo racionalizovati te nagrade, odnosno precjenjivati svoj napor ili potcjenjivati nagrade. Pretplaćivanjem pojedinih osoba, podstiče se značajno umanjenje motivacije onih zaposlenih koji se koriste kao 305

referentne ličnosti. Istraživanja245 su pokazala da neke pretplaćene osobe u dužem periodu daju bolje radne rezultate od osoba koje su fer plaćene, iz razloga da uravnoteže odnos napora i nagrada i učine ga pravednijim. Prema teoriji jednakosti, okruženje koje motiviše treba, pored plate da uključi i druge motivatore, kao što su: fizički uslovi rada, status na poslu, tehnička opremljenost na radnom mjestu, uključivanje zaposlenih u proces odlučivanja, i sl. Prema ovoj teoriji postoje dvije vrste pravičnosti: distributivna i proceduralna (Robbins 1998). Distributivna pravičnost se odnosi na zahtjev da zaposleni budu pravedno pozicionirani u sistemu raspodjele i da nagrade koje dobijaju budu adekvatne inputima, dok proceduralna pravičnost pokazuje da li su zaposleni uključeni u proces utvrđivanja i distribuciju nagrada ili je to isključivo u ingerenciji menadžmenta. Menadžeri koriste model jednakosti pri donošenju raznih odluka, kao što su povećanje plata, disciplinske kazne i sl. Pri tome bi sve zaposlene trebalo jednako tretirati i odluke donositi tek nakon poređenja svojih ulaza i izlaza sa ulazima i izlazima drugih zaposlenih. Dakle, ideja pravičnosti u organizaciji nije vezana samo za novac. Primjer iz prakse Izvor: R. A. Noe, J. R. Hollenbeck, B. Gerhart, P. M. Wright (2006), „Menadžment ljudskih potencijala“, Mate, Zagreb, str. 203.

Prošlo je dvanaest mjeseci otkako je Jane dobila posao. Posao se pokazao izazovnim i pružao joj je zadovoljstvo kao što se i nadala. Njen poslodavac bio je vrlo zadovoljan njenom performansom; zapravo, upravo je dobila povišicu od 200 USD mjesečno. Međutim, nivo motivacije koju je prošle godine imala dramatično je opala zadnjih nekoliko sedmica. Zašto? Njen je poslodavac nedavno zaposlio nedavno svršenog diplomca sa državnog univerziteta, koji nije imao godinu dana radnog iskustva kao Jane, i to za 4800 USD mjesečno - 50 USD više nego što sada iznosi Janeina plata! Ne bismo pretjerali kada bismo rekli da je Jane bijesna. Ona čak govori da će tražiti drugi posao. Primjer situacije u kojoj nalazi Jane ilustruje ulogu koju jednakost ima u motivaciji. Ovaj primjer govori kako zaposleni upoređuju faktore 245

Robbins S. (2003), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, Nj.: Prentice Hall Inc. 306

koji ulaze u posao (trud, iskustvo, obrazovanje, sposobnosti i sl.) i ono što od posla dobijaju (visinu plate, povišice, priznanja i sl.), s onim što drugi ulažu u posao i dobijaju. Ukoliko osoba smatra da je taj omjer jednak, onda se može reći da postoji stanje jednakosti, odnosno da je situacija pravedna. Ako osoba smatra da postoji nejednakost između njenog ulaganja i dobijanja i ulaganja i dobijanja druge osobe, onda se može govoriti o nejednakosti. Nejednakost često izaziva napetost i bijes. Stacy Adams tvrdi da negativno stanje napetosti stvara motivaciju da se situacija ispravi.246

2.1.3.3. Teorija očekivanja Teorija očekivanja (engl. expectancy theory) Victors Vrooma247 je trenutno jedna od najčešće korišćenih za objašnjenje motivacije. Veći broj istraživanja su potvrdila ovu teoriju.248 Bazira se na pretpostavci da je najveći dio ponašanja zaposlenih u organizaciji plod njihovog slobodnog izbora. Ona odbacuje univerzalni princip motivacije na kojem su bazirane teorije potreba i primjenjuje princip „ako-onda“. Ova teorija kaže da su zaposleni spremni uložiti visok nivo napora ako vjeruju da će taj napor dovesti do dobrih rezultata, a ti rezultati do očekivanih nagrada, kao što su plate, unapređenja, bonus, i sl., kojim će zaposleni zadovoljiti svoje lične ciljeve. Osnovna pretpostavka modela očekivanja je ta da su zaposleni racionalna ljudska bića. Oni, prije nego što krenu na izvršenje posla, razmišljaju o tome šta treba da urade kako bi bili nagrađeni i koliko im nagrada znači, prije nego što krenu na izvršenje posla. Da bi razumjeli model očekivanja, potrebno je definisati njegove najvažnije varijable i objasniti način na koji one funkcionišu. To su: instrumentalnost (instrumentality), valenca (valence) i očekivanje (expectancy).249 - Instrumentalnost: odnos između izlaza prvog nivoa i izlaza drugog nivoa. Može imati vrijednost u intervalu -1 do +1. Predstavlja Adams, J. S. (1965) „Inequity in Social Excanges“, u: L. Berkowitz (ur.), Advances in Experimental Social Psychology (New York: Academic Press, str. 267-230. 247 Vroom, V.H. (1964) Work and Motivation (New York: John Wiltij) 248 Porter, L. W. i E. E. Lawler III (1968) Managerial Attitudes and Performance (Homewood, IL: Irwin 249 Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005). „Organizational Behavior and Management”, Boston: Mc Graw Hill Irwin, str. 137. 307 246

percepciju vjerovatnoće da će rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda. Na primjer, ako radnik radi za mašinom on ostvaruje učinak koji se može mjeriti brojem proizvedenih komada. To je rezultat prvog reda. Za rezultate svog rada, zaposleni očekuje nagrade u vidu bonusa za prebačenu normu. Nagrada predstavlja rezultat ili posljedicu drugog reda. Ovdje instrumentalnost predstavlja percepcija da će njegovi rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda. - Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada. To znači da radnik, ako je nagrada visoka i pozitivna, tu nagradu preferira u odnosu na druge i nagrade, i ukoliko je nagrada negativna i niska, tu nagradu ne preferira i izbjegava. Izlazi prvog nivoa predstavljaju rezultate ponašanja koji su povezani sa obavljenjem samog posla, a izlazi drugog nivoa su nagrade, bilo pozitivne, bilo negativne, koje će vjerovatno produkovati izlazi prvog nivoa. Oni uključuju povećanje plata, unapređenje, prihvatanje od strane saradnika i bezbjednost posla. - Očekivanje je vjerovanje da će poseban nivo napora biti praćen posebnim nivoom performansi. Može varirati od vjerovanja da apsolutno ne postoji veza između napora i performansi (izvršenja posla), do tvrdnje da će uloženi napori rezultirati odgovarajućim nivoom performansi, u rasponu 0 do +1 (npr. očekivanja studenta koji sprema ispit, mogu ići vjerovanja da je šansa 0, do očekivanja da će ispit biti položen, tj., šansa je +1). Motivacija zaposlenih zavisi od sljedeća tri odnosa: -

Napor – performanse (rezultat prvog reda). Performanse - nagrade (rezultati drugog reda). Nagrade – lični ciljevi zaposlenog.

Važno proširenje teorije očekivanja predstavlja Porter – Lawler model motivacije, koji uvodi nove varijable, prvenstveno zaposlenih (slika V/16).250 Zadovoljstvo zaposlenih ima važnu ulogu, jer definiše vrijednost nagrada za pojedinca. Nezadovoljni zaposleni neće tretirati vrijednim nagrade koje dobija. Ovaj model takođe uvodi kompetencije kao važnu varijablu u motivaciju, kao i percepciju uloge zaposlenog. Da li će napor dovesti do rezultata umnogome zavisi o kompetencijama i od 250

Hacman R, Lawler E., Porter L., (1977), Perspectives on Behavior in Organizations, New York: McGraw Hill 308

toga kako zaposleni percipira svoju ulogu, zadatke i poslove na radnom mjestu.

Slika V/17: Porter Lawler- ov model motivacije Izvor: Hacman R, Lawler E., Porter L., (1977), Perspectives on Behavior in Organizations, New York: McGraw Hill

Ova teorija, iako je dobila potvrde u empirijskim istraživanjima, ipak je malo primjenjiva u praksi, prvenstveno zbog njene kompleksnosti. Ipak se iz nje mogu izvući značajne implikacije za menadžere:  

 

Zaposlene treba uvjeriti da će njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da će oni biti sposobni da ostvare postavljene zadatke. Obuka povećava motivaciju, jer povećava njihovu sposobnost, jača samopouzdanje i povećava uvjerenje da će njihovo ulaganje napora dovesti do rezultata. Zaposlene treba uvjeriti da će njihovi rezultati dovesti do nagrade. Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrijednost.

Ovaj model ima nedostatke. Teško je procijeniti šta utiče na izbor akcije ili na napor koji će uložiti različite osobe i mjeriti tu značajnu varijablu. Takođe, ovaj model ne specificira koji izlazi drugog nivoa su značajni za pojedinu osobu u datoj situaciji. Isto tako, ovaj model sadrži 309

implicitnu pretpostavku da je motivacija proces svjesnog izbora, a ništa se ne govori o nesvjesnoj motivaciji ili ličnim karakteristikama.

310

Sažetak Nagrađivanje zaposlenih Poslodavci se obično fokusiraju na jedan od tri pristupa plaćanju: usluge, sposobnosti ili rezultati. Za fokusiranje na usluge karakteristični su sporazumi o kontinuitetu rada, povećanja platnih skala i godišnji pregledi. Ovaj pristup plaćanju često se naziva „tradicionalnim“. Kod fokusiranja na rezultate naglašava se postavljanje ciljeva, usvajanje promjena i uspostavlja zavisnost visine plate od rezultata rada. Fokusiranje na sposobnosti i rezultate, smatraju se netradicionalnim pristupima jer se akcenat stavlja na nagrade za pojedinačni doprinos. U širem smislu, sistem nagrađivanja obuhvata:  materijalne nagrade i strategije motivacije;  nematerijalne nagrade i strategije motivacije. Kada se govori o materijalnim, odnosno finansijskim primanjima, možemo govoriti o dvije kategorije finansijskih kompenzacija:  direktne (neposredne) materijalne nagrade, koje zaposleni dobija u novcu (na ruke); i  indirektne (posredne) materijalne nagrade koje doprinose individualnom materijalnom standardu, iako se ove nagrade ne primaju direktno u novčanom obliku. U beneficije spada sve što je posebno u definisanju uslova rada i što ima novčanu vrijednost. Tu spadaju brojni oblici kompenzacija koji neposredno utiču na ekonomski standard tokom rada i po završetku radnog i vijeka kao što su penzije, bolovanja, bonovi za ručak, plaćene obroke, sheme popusta za kupovinu i niz drugih pogodnosti. Kako bi beneficije povezale sa stvarnim potrebama zaposlenih, organizacije sve više razvijaju fleksibilni pristup, nazvan kafeterija sistem, i može se prevesti i kao „beneficijska samousluga“. Kafeteria sistem omogućava zaposlenima da biraju beneficije u skladu svojim potrebama, to jest da izaberu one koje im najviše odgovaraju, počevši od novca pa sve do slobodnog vremena. Procjena (evaluacija) posla Evaluacija posla se odnosi na procjenu relativne potražnje različitih poslova u okviru organizacije. Njena svrha je da obezbijedi osnovu za 311

povezivanje razlika u cijeni rada sa različitim zahtjevima samog posla unutar organizacije. Stoga je ona sredstvo koje se može koristiti kao pomoć u određivanju platne strukture. Njome se ostvaruju sljedeći ciljevi: utvrđivanje strukture plata; da plata za svaki posao odražava poštene tržišne cijene; otklanjanje svake horizontalne ili vertikalne unutrašnje nejednakosti u plaćanju istih poslova; omogućavanje poređenja visine plata za različite poslove, funkcije i jedinice unutar organizacije; identifikovanje zadataka, vještina i odgovornosti povezanih sa svakim poslom; osiguranje metoda za uspostavljanje visine plate za nove poslove i vještine i redizajnirane poslove unutar organizacione strukture; pružanje osnove za pregovaranje o platama i aspekte plaćanja vezane uz radnu uspješnost. Za određivanje relativne vrijednosti poslova i plata zaposlenih, koriste se brojne metode, u koje spadaju sasvim jednostavne metode, kao što su metode rangiranja i klasifikovanja poslova, do vrlo složenih kao što su metoda upoređivanja faktora i bodovna metoda. U novije vrijeme sve više se koriste bodovna i Hay metoda. Kod bodovne metode, za svaki faktor se određuje njegova „težinska vrijednost“ u odnosu na ostale. Ovom metodom se dobijaju relativni odnosi unutar organizacije. Za menadžerske poslove u novije vreme sve više se upotrebljava patentirana Hay metoda (Hay Guide Chart-Profile). Hay metoda se oslanja na sledeća tri faktora vrednovanja:  know – how (znati kako);  rješavanje problema;  odgovornost; Motivacija u organizaciji Motivacija je jedan od ključnih faktora produktivnosti, a samim tim i poslovnih rezultata. Motivacija je proces iniciranja i usmjeravanja napora i aktivnosti u svrhu ostvarivanja vlastitih i organizacijskih ciljeva. Faktori koji djeluju na individualnu motivaciju mogu se svrstati u četiri kategorije: individualne osobine; karakteristike posla koji pojedinac obavlja; karakteristike organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se pojedinac nalazi; šira društvena okolina. Proces motivacije Motivacija se bavi faktorima pod čijim uticajem se ljudi koji ponašaju na određeni način. Čine je tri komponente: 312

Pravac akcije - šta osoba pokušava da uradi, Napor - koliko se naporno osoba trudi, i Upornost (istrajnost) - koliko se dugo osoba trudi.

Motivacija je inicirana uočavanjem nezadovoljenih potreba, kako svjesnim, tako i nesvjesnim. Potrebe kreiraju želje. Onda se postavljaju ciljevi za koje se smatra da će zadovoljiti ove potrebe. Potrebe i želje usmjeravaju na pravce ponašanja koji treba da dovedu do ostvarenja cilja. Samim tim, ako se cilj ostvari, onda će biti zadovoljeni i potreba i ponašanje. Proces koji dovodi ponavljanja potreba, naziva se pojačanje ili zakon efekta. Pod sposobnošću, podrazumijeva se talenat osobe za izvršenje zadataka povezanih sa ciljem. Talenat u ovom smislu uključuje intelektualne i fizičke kompetentnosti. Teorije motivacije Prisutne su različite klasifikacije teorija motivacije. Najčešće se svrstavaju u sljedeće grupe:  Teorija instrumentalnosti (nagrade ili kazne služe kao sredstva za usmeravanje ponašanja ili djelovanja ljudi u željenim pravcima).  Teorije sadržaja (motivacija se u osnovi odnosi na preduzimanje akcije kako bi se zadovoljile potrebe i identifikuju osnovne potrebe koje utiču na ponašanje).  Teorije procesa (fokusiraju na psihološke procese koji utiču na motivaciju (očekivanje, ciljevi, jednakost)). U literaturi se izdvojilo nekoliko teorija sadržaja: Maslow-ljeva hijerarhija potreba, Alderferov ERG model, McClland-ova teorija potreba, Hertzberg-ova teorija dva faktora, Atkinsonova i Minerova. Abraham Maslov je postavio hipotezu da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija koju čini pet hijerarhijski uređenih primarnih potreba. Tih pet primarnih potreba čine: fiziološke, potrebe sigurnosti, potrebe ljubavi, potrebe poštovanja i potrebe samorealizacije. Herzberg je svoju teoriju zasnovao na tvrdnji da motivaciju zaposlenih regulišu dvije grupe faktora: higijenski i motivacioni. Suštinski doprinos ove teorije je otkriće da zadovoljstvo i nezadovoljstvo ljudi na poslu određuju različiti faktori. Prisustvo ili odsustvo nezadovoljstva određuju higijenski faktori, dok prisustvo ili odsustvo zadovoljstva određuju motivacioni faktori ili motivatori. 313

Alderfer je preradio Maslowljevu hijerarhiju potreba i nastojao da je bolje uskladi sa empirijskim istraživanjima. Ovako revidirana hijerarhija potreba nazvana je teorija ERG. On je smatrao da pojedinci imaju tri grupe potreba: egzistencijalne potrebe (existence), potrebe za povezivanjem (relatedness) i potrebe za rastom (growth). ERG teorija je ukinula hijerarhiju potreba, tvrdeći da je moguće istovremeno zadovoljiti više potreba. Pored Maslovljevog principa kretanja kroz hijerarhiju potreba, progresija kroz satisfakciju, Alfred uvodi i princip regresije kroz frustraciju. Mc Clelland ova teorija se bazira na tri vrste potreba, i to: potreba za pripadanjem (need for affiliation), potreba postignuća (need for achievement) i potrebe moći (need for power). Prema Mek Klilendu, motivi leže između svjesnog i nesvjesnog u oblasti maštanja, gdje ljudi nesvjesno pričaju sami sa sobom. Mek Kliland je mjerio snagu motivatora dostignuća pomoću TAT (Tematic Apperception Test - TAT). Osnovni cilj TAT-a je utvrđivanje percepcije svijeta osobe koja se testira. Teorije motivacionih procesa Među teorijama motivacionih procesa, najznačajnije su: teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti i teorija očekivanja. Prema teoriji postavljanja ciljeva zaposlene u organizaciji motivišu sljedeća tri mehanizma: specifičan i jasno postavljen cilj; povratna informacija o ostvarivanju postavljenog cilja; i učestvovanje zaposlenih u postavljanju cilja. Prema teoriji pravičnosti na motivaciju zaposlenih, pored odnosa napora koji oni ulažu i nagrada koje dobijaju, utiče i poređenje sopstvenih napora i nagrada sa naporima i nagradama drugih u organizaciji ili izvan nje. Nejednakost izaziva tenzije, kako unutar jedne osobe, tako i između osoba. Kada se zaposleni nađu u situaciji pretplaćenosti ili potplaćenosti, oni mogu: promijeniti svoje inpute (smanjiti uloženi napor); promijeniti svoje outpute (zahtijevati veću platu); promijeniti percepciju svojih inputa ili outputa; promijeniti outpute ili inpute referentne osobe; promijeniti referentnu osobu sa kojom se porede; promijeniti posao i preduzeće u kojem rade. Teorija očekivanja kaže da su zaposleni spremni uložiti visok nivo napora ako vjeruju da će taj napor dovesti do dobrih rezultata, a ti rezultati do očekivanih nagrada, kao što su plate. Da bi razumjeli model očekivanja, potrebno je definisati njegove najvažnije varijable i objasniti 314

način na koji one funkcionišu. To su: instrumentalnost (instrumentality), valenca (valence) i očekivanje (expectancy). Instrumentalnost: odnos između izlaza prvog nivoa i izlaza drugog nivoa. Može imati vrijednost u intervalu -1 do +1. Predstavlja percepciju vjerovatnoće da će rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda. Valenca je preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada. To znači da radnik, ako je nagrada visoka i pozitivna, tu nagradu preferira u odnosu na druge nagrade, i ukoliko je nagrada negativna i niska, tu nagradu ne preferira i izbjegava. Očekivanje je vjerovanje da će poseban nivo napora biti praćen posebnim nivoom performansi. Motivacija zaposlenih zavisi od sljedeća tri odnosa: napor – performanse (rezultat prvog reda); performanse – nagrade (rezultati drugog reda); nagrade – lični ciljevi zaposlenog. Pitanja za raspravu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Definiši pojam: nagrađivanje zaposlenih. Na koja tri pristupa plaćanja poslodavci se obično fokusiraju? Šta obuhvata sistem nagrađivanja? Navedi i opiši kategorije finansijskih kompenzacija. Šta sve spada u beneficije? Opiši kafeterija sistem. Koji ciljevi se ostvaruju menadžerskom tehnikom „procjena posla“? Opiši metodu „bodovna lista“. Opiši Hay metodu. Opiši teoriju hijerarhije potreba A. H. Maslow-a. Opiši Motivacionu "teorija hijerarhije" F. Herzberg-a. Opiši ERG model (Alderfer). Opiši Mc Clelland-ovu teoriju uspjeha, pripadnosti i moći. Opiši teoriju postavljenih ciljeva. Opiši teoriju jednakosti ili pravičnosti. Opiši teoriju očekivanja.

315

316

Glava VI Posebne teme ljudskih resursa 1. Kolektivno pregovaranje i radni odnosi Radni odnosi su u zakonodavstvima svih zemalja precizno uređeni. Predstavljaju regulaciju odnosa između zaposlenih i poslodavaca. Na taj način, zaposlenima se garantuju njihova prava i obaveze, kao i odnose sa organizovanim predstavnicima zaposlenih, odnosno sindikatima i savjetima radnika i sprečava diskriminaciju. Zakonodavstvo zaposlenima omogućava da se organizovano, preko sindikalnih organizacija, bore za svoja prava i poboljšanje uslova rada. One sindikalne organizacije koje su reprezentativne, sa menadžmentom organizacije zaključuju kolektivni ugovor, kojim se regulišu najznačajnija pitanja za zaposlene iz oblasti rada i radnih odnosa, uslova rada, zarada i beneficija. Neki autori prave razliku između termina radni odnosi i odnosi na radu. Pri tome, pod „odnosima na radu“ podrazumijevaju individualne odnose na relaciji zaposleni – uprava kada zaposleni nisu sindikalno organizovani.251 Zasnivanje radnog odnosa ujedno predstavlja i psihološki ugovor kojeg čine percepcije obiju strana, zaposlenog i poslodavca, o tome kakve su obaveze jednog prema drugom. Psihološki ugovor čini sve ono što se očekuje od zaposlenog da će pružiti organizaciji, kao i sve ono što se očekuje od organizacije da će dati zaposlenom. Ako se očekivanja zaposlenog ne ostvare, dolazi do gubitka povjerenja u poslodavca i nezadovoljstva, što može dovesti do raskida radnog odnosa ili sindikalnog protesta. Postoje dvije vrste psiholoških ugovora: 

Transakcioni – stabilniji, jasniji, o opipljivim vrijednostima,

Stone, Th./Meltz H.: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and Winston of Canada, Toronto, 1991, str. 540.

251



Relacioni – manje stabilan, jasan, o neopipljivim vrijednostima.

Zakonska regulativa radnih odnosa Od uloge države u determinisanju radnih odnosa, zavisi i stepen razvijenosti legislative. Zakon o radu se primjenjuje na sve zaposlene, bez obzira da li je u pitanju privatni sektor, javna administracija i preduzeće i sl. Zakonom se regulišu sva bitna pitanja iz oblasti rada i radnih odnosa, u koje spadaju: osnovna prava, prava i obaveze zaposlenih, zasnivanje radnog odnosa, radno vrijeme, odmori, odsustva, zaštita zaposlenih, plate i duga primanja zaposlenih, prestanak radnog odnosa, samozapošljavanje, oblik radnog odnosa (neodređeno, određeno vrijeme, povremeno, nepuno radno vrijeme i sl.), zabrana konkurencije, oblast kolektivnog pregovaranja. Podzakonskim aktima, kao što su kolektivni ugovor, pravilnik o radu i ugovor o radu, regulišu se prava, obaveze i odgovornosti. Treba napomenuti da se pri tome ne mogu dati manja prava, već samo veća u odnosu na prava predviđena Zakonom o radu. Radni odnos mogu zasnovati sva radno sposobna lica starija od 15 godina. Za lica starija od 15 godina, a mlađa od 18 godina, za zasnivanje radnog odnosa mora postojati saglasnost roditelja, odnosno staratelja. Oblast radnih odnosa obuhvata i druga pitanja, kao što su jednakosti prava u radu, jednak tretman pojedinaca i grupa, zaštite rizičnih kategorija zaposlenih (invalidi, samohrane majke), pravičnosti postupaka prema zaposlenim i sl. Sva navedena pitanja su direktno ili indirektno vezana za menadžment ljudskih resursa i njegove funkcije i aktivnosti. Ove funkcije su dijelom determinisane pravnim aktima iz domena radnih odnosa na nivou države. U oblasti radnih odnosa, ciljevi menadžmenta ljudskih resursa fokusirani su na smanjenje tenzija i konfliktnih situacija između poslodavaca i zaposlenih i preusmjeravanje potencijala na bolju produktivnost i zadovoljstvo zaposlenih radom u organizaciji. Sa sindikatima se nastoje uspostaviti kooperativni odnosi. Menadžment ljudskih resursa po pravilu preferira individualan pristup u rješavanju konflikata iz oblasti rada. Odnos menadžmenta i sindikata U savremenom okruženju, sindikati imaju značajnu ulogu u području rada i radnih odnosa. Samim tim, sindikati imaju snažan uticaj na planiranje ljudskih resursa. Sporazumima između menadžmenta i sindikata mogu se regulisati zapošljavanje, promocija, transferi, plaćanje, 318

akcije otpuštanja i dr. Značaj sporazumijevanja sindikata menadžmenta, posebno dolazi do izražaja u situacijama gašenja određenih radnih mjesta, a samim tim, smanjenja potreba za ljudima. Prema Richard Walton i Robert McKersie, pregovori između menadžmenta i sindikata mogu se rastaviti na četiri podprocesa:252 1) Distributivno pregovaranje Usredsređuje se na podjelu zadanog ekonomskog kolača između dviju strana. Tako npr. ako se zaposlenima poveća plata, to znači veći dio kolača za sindikat a manji dio za menadžment. To je situacija pobjeda– gubitak (win–lose). 2) Integrativno pregovaranje Usmjereno na postizanje stanja pobjeda–pobjeda (win–win). Ovaj oblik pregovaranja opredijeljen je za rješenja koja odgovaraju objema stranama. Npr. ako je menadžment prisiljen da smanji troškove, može se dogovoriti sa sindikatom da ne smanjuje plate, a da sindikat zauzvrat poveća produktivnost. 3) Oblikovanje stavova Oblikovanje stavova vezano je za odnos i povjerenja između pregovaračke radne snage i menadžmenta. U slučaju da je odnos slab, onda je i nizak nivo povjerenja. Npr. sindikat će teško prihvatiti dogovor po kojem će povećati produktivnost u zamjenu za sigurnost posla, ako su u prošlosti takvi dogovori iznevjereni. Prema tome, dugoročni odnos između pregovaračkih snaga ima veliki uticaj na pregovaranje i njegove ishode. 4) Unutarorganizacijsko pregovaranje Podrazumijeva pregovaranje sa mogućnošću učešća više od dvije strane. I kod menadžmenta i kod sindikata može postojati više frakcija. Stavovi prema ugovorima mogu se značajno razlikovati između radnika starije dobi i mlađih radnika. Tako npr. stariji radnici mogu biti skloniji potpisivanu ugovora koji imaju klauzulu o otkazu, iz razloga jer su stariji radnici bolje zaštićeni. Isto tako, neki menadžeri su skloniji dugoročnim 252

Walton, R. E. I R. B. McKersie (1965) A Behavioral Theory of Negotations (New York: McGraw-Hill) 319

odnosima sa zaposlenima, drugi će se usmjeriti na kontrolu troškova, treći na učinak ugovora na zaposlene i sl. U okviru odnosa između menadžmenta i sindikata, važno mjesto zauzima kolektivno pregovaranje. Kolektivno pregovaranje predstavlja složeni proces interakcije ključnih partnera (sindikata kao predstavnika radnika, poslodavaca i države) u kojem predstavnici poslodavaca, menadžeri, s jedne strane i predstavnici radnika, sindikalno vođstvo, s druge strane utvrđuju pravila i sklapaju ugovore. Kolektivno pregovaranje je kompleksna aktivnost, koja se odvija u dužem periodu. Jednom potpisani kolektivni ugovor izložen je modifikacijama, bilo na inicijativu zaposlenih, bilo poslodavaca, i sastoji od četiri faze: 1) 2) 3) 4)

prikupljanja ideja o novom ugovoru; stvaranja prijedloga i protivprijedloga; prvog sastanka; i pregovora.

Najčešće se koristi jedan od dva oblika pregovaranja: 1) statično pregovaranje (u obliku direktnih susreta pregovarača dok se ne riješe nastali problemi) 2) dinamično pregovaranje (pregovaraju predstavnici najmanje dviju strana i koji su zastupljeni istim brojem članova koji čine stalno bilateralno tijelo i koji pregovaraju o već uređenim pitanjima u kolektivnom ugovoru). Predmet kolektivnog pregovaranja su najčešće:      

prava i obveze ugovornih strana; način zasnivanja i prestanka radnog odnosa; posebni uslovi rada; probni rad; zaštita života, zdravlja zaposlenih; radno vrijeme (puno, skraćeno, raspored radnog vremena, preraspodjela i sl.).

Kroz proces kolektivnog pregovaranja, obezbjeđuje se adekvatno materijalno nagrađivanje rada uz ekonomski prihvatljivu cijenu rada. Veliki broj poslodavaca ima negativan stav prema sindikalnom organizovanju zbog stava da ono smanjuje organizacionu efikasnost 320

pritiscima na povećanje cijene rada. Sa druge strane, radnici udružuju svoje interese kako bi mogli vršiti snažniji pritisak na menadžment i stekli bolje pozicije u pregovaranju. Odnosi između menadžmenta i sindikata prolaze kroz tri temeljne faze: I faza: faza sukoba II faza: faza podnošenja III faza: faza saradnje Za I fazu, karakterističan je sukob između sindikata i menadžmenta. U ovoj fazi, uspostavlja se ravnoteža moći između sindikata i menadžmenta i uspostavljanja određenog standarda zahtjeva. Uspostavljanja ravnoteže označava početak II faze, u kojoj sindikati učvršćuju položaj u kolektivnom pregovaranju, a poslodavci od sindikata dobijaju garanciju da neće preduzimati nikakve radikalne mjere prije nego što se ne završe pregovori. III fazu saradnje karakteriše kooperativnost u procesu pregovaranja i rješavanja pritužbi.

1.1. Individualno učešće zaposlenih Pitanje neposrednog individualnog učešća uvijek se postavlja bez obzira na to da li su zaposleni uključeni ili nisu i da li su u stanju da kolektivno utiču na donošenje odluka. Ovakvi oblici učešća posebno su korisni u okruženju u kojem nema sindikata ili u kojem su oni marginalni – s obzirom na to da oni mogu biti alternativno sredstvo pomoću kojeg menadžeri shvataju osjećanja i stavove radnika u proizvodnji. Neposredne oblike učešća zaposlenih često pokreću poslodavci. Neki autori ih smatraju metodom koja se koristi da obeshrabri razvoj sindikata. Ako pojedinci žele ostvariti učešće, onda oni to mogu dijelom postići korišćenjem individualnih inicijativa, zbog čega će manje koristiti kolektivna sredstva. Iako neka istraživanja pokazuju da neki poslodavci posebno osmišljavaju inicijative učešća zaposlenih kako bi oslabili sindikate, ima dosta razloga za to:253 253

Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, str. 488. 321

 zaposleni žele da budu uključeni i cijene inicijative učešća;  inicijative učešća zaposlenih pojačavaju posvećenost organizaciji;  učešće čini da zaposleni lakše prihvataju promjene;  učešće povećava nivo zadovoljstva poslom;  učešće se povezuje sa nižim stepenom obrta osoblja.

Najčešći oblici učešća su timski brifinzi, informatori kampanje (u novije vrijeme preko interneta), krugovi kvaliteta, sheme sugestija i istraživanje stavova.

1.2. Viškovi zaposlenih Preduzeća koja su izložena uticajima tržišta, često su prisiljena da mijenjaju broj i strukturu zaposlenih. Uslovi tržišnog poslovanja se brzo mijenjaju, što od preduzeća zahtijeva stalno prilagođavanje promjenama i prilagođavanje ljudskih resursa novonastalim situacijama. Usljed navedenog, često se javljaju viškovi zaposlenih, bilo zbog promjene strukture kadrova, bilo zbog potrebe smanjivanja njihovog broja. U ovakvim situacijama, menadžment i sindikat razvijaju zajedničke akcije i programe za rješavanje ovog problema nizom mjera, kao što su obučavanje, premještanje, transfer zaposlenih, psihološka pomoć i sl. Strategija viška broja zaposlenih podrazumijeva smanjenje određenog broja zaposlenih u budućnosti. Ova strategija treba da sprovodi programe pomoći, socijalne programe zbrinjavanja, programe prekvalifikacije, programe prijevremenog penzionisanja itd. Problem rješavanja viška zaposlenih kompanije rješavaju na više načina. Neke mjere ne podrazumijevaju raskid ugovora o radu. Tu, između ostalog spadaju:        

dijeljenje radnog mjesta, skraćivanje radnog vremena, neplaćeni odmor, snižavanje ili zamrzavanje osnovnih plata, democije, smanjenje broja radnih časova, prekvalifikacija zaposlenih, premještanje i dr. 322

Davanje otkaza zaposlenima je posljednja mjera. Ako se organizacija odluči na otpuštanje radnika, onda organizacija može da se odluči za neku od mjera, koje mogu biti:  davanje stimulansa za prijevremeno penzionisanje, prvenstveno starijim zaposlenima sa dužim radnim stažom;  dokup penzionog staža;  otpremnina za poslovno uslovljen otkaz, i dr.

1.2.1. Uzroci viškova zaposlenih Neki uzroci pojave viška zaposlenih mogu se predvidjeti, a neki ne. Kao predvidivi uzroci mogu da se identifikuju:254 -

tehnička unapređenja i racionalizacija radnih mjesta; reorganizacija preduzeća; premještanje proizvodnje na drugu lokaciju; gašenje pogona; preorijentacija proizvodnog programa; fuzije, odnosno spajanje i pripajanje preduzeća; periodične oscilacije potreba za radnom snagom (sezonski poslovi); prestanak rada organizacije, tj. stečaj i likvidacija.

U nepredvidive uzroke potrebe za otpuštanjem zaposlenih spadaju: -

promijenjene potrebe korisnika proizvoda i usluga; gubici u prodaji i proizvodnji uslovljeni konjunkturnim kretanjima; procesi promjene privredne strukture; personalno uslovljeni faktori (nedostatak odgovarajućih sposobnosti, znanja i sl.); neadekvatno planiranje.

254

Berthel, J.: Personal-Management, Poeschel Verlag, Stuttgart, 1989., str. 184 323

1.2.2. Postupak utvrđivanja viškova zaposlenih Otpuštanje zaposlenih je težak i bolan proces. Ovoj mjeri se pribjegava kada su „potrošene“ sve druge mogućnosti. Da bi se ova mjera svela na minimum, neophodno je blagovremeno planiranje koje će previđati promjene u okruženju, kao što su tehnološka unapređenja, izmještanje proizvodnje, reorganizacija preduzeća, gašenje pojedinih pogona, promjene zahtjeva tržišta i sl. Ovo omogućava da proces otpuštanja viškova bude bezbolniji i za zaposlene i organizaciju te je potrebno vrijeme za primjenu najoptimalnijih rješenja. Prije donošenje odluke o otpuštanju, potrebno je identifikovati i analizirati probleme i njihove uzroke i pokušati iznaći alternativna rješenja. Ne treba planirati puni broj potrebnog osoblja, već za 10% do 15% manji, tako da se obezbijedi „prostor“ za primanje kadrova za koje se ukaže nepredviđena potreba. Razlika potreba za kadrovima može se zadovoljiti prekovremenim i dopunskim radom. Kroz proces analize problema treba da se sagleda gdje je došlo do pojave viška, odnosno u kom segmentu preduzeća, koje su karakteristike radnog mjesta koje je postalo višak, koje mjere se mogu preduzeti (skraćeni rad, prijevremeno penzionisanje, otpuštanje i sl.) i da li se radi kratkoročnoj ili dugoročnoj pojavi. Prednost u rješavanju viškova treba dati alternativnim rješenjima u koja spadaju smanjenje prekovremenog rada, otkazivanje ugovora o dopunskom radu i radu na određeno vrijeme, skraćivanje i dijeljenje radnog vremena, prijevremeno penzionisanje, i sl. U kolektivnim ugovorima uglavnom nema definisanih kriterijuma za otpuštanje zaposlenih. Neki kolektivni ugovori predviđaju pravilo po kojem se zadnji primljeni zaposleni prvi otpušta. Kompanije uglavnom imaju interne kriterijume prema kojima se vrši otpuštanje. Pri određivanju kriterijuma, kompanija treba da vodi računa o budućim potrebama za kadrovima, da bi zadržala kadrove koji će biti neophodni u budućnosti. Najčešći kriterijumi su:     

starost zaposlenog; dužina radnog staža; radna uspješnost; performanse zaposlenog; radno mjesto. 324

Organizacija ima interes da zadrži zaposlene sa najboljim kompetencijama. Istraživanja pokazuju da je u situacijama pada produktivnosti najefikasnije da se otpuštaju radnici sa najkraćim i najdužim radnim stažom, a ostavljaju zaposleni koji daju najveći doprinos.255 Naime, u novozaposlene organizacija nije puno investirala, a od zaposlenih pred penziju ne može se očekivati značajna produktivnost. Realizacija otpuštanja Nakon utvrđivanja liste viškova zaposlenih, menadžeri treba da obave sa njima razgovor. Zaposleni treba da su upoznati sa problemom viška zaposlenih. Zaposlenima se može ponuditi i pomoć u iznalaženju novog posla. Zbog toga je potrebno da kompanija usvoji i razradi socijalni program i organizuje savjetodavni rad i pruži pomoć u novom zaposlenju - outplacement. Termin "Outplacement" je kovanica nastala prije više od trideset godina od strane konsultantske kuće New York based career. U procesu smanjenja broja zaposlenih (downsizing),256 tehnoloških viškova i otpuštanja, posebno tokom 1980-ih i 1990-tih godina, preduzeća su sve više bila u stanju potrebe za pomoći u rješavanju viška zaposlenih.257 "Outplacement" se koristi za opisivanje mjera u slučaju potrebe smanjenja broja zaposlenih kojima se pomaže osobama koje su izgubile posao da brže nađu novi posao. Podrazumijeva individualni i grupni rad na teme predstavljanja svoje karijere, pripremu za intervju, pisanje svoje biografije i predstavljanje svojih vještina, znanja i sposobnosti koje su bitne za radno mjesto na koje se konkuriše. Istraživanja su pokazala da zaposleni koji nisu dobili otkaz imaju psihološke probleme i da im produktivnost pada. Oni se nakon ciklusa otpuštanja osjećaju nesigurno i imaju strah za svoju budućnost. Prema rezultatima nekih istraživanja, mnogi koji su zadržali radno mjesto nakon otpuštanja viškova, kreću u potragu za novim poslom.258 Iz tog Lazear, E. P. (1998.) Personnel Economics for Managers, John Wiley & Sons. Dovnsizing se često koristi eufemizam koji se odnosi na smanjenje ukupne veličine i operativni troškovi preduzeća, najdirektnije kroz smanjenje ukupnog broja zaposlenih. 257 Littler, C. R. (2003). Understanding the HR Strategies of the 1990s, University of Queensland Business School Seminar Series 258 Brockner, J., (1985.), „Layoffs, Self – Esteem and Survior Guilt: Motivational. Affective, and Attitudional Consequences”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 36. June: 229-244 325 255 256

razloga, neophodno je razgovarati i sa onim zaposlenima koji nisu ostali bez posla, informisati o uzrocima ovakvih mjera i obučiti ih za nove poslove, ako je to potrebno. Isto tako, ako organizacija pomaže svojim članovima koji su ostali bez posla u pronalaženju novog posla, oni koji su ostali u organizaciji, osjećaju se mirnije i sigurnije.259 U nekim slučajevima, zaposleni koji su ostali na poslu, daju veće radne doprinose. To zavisi prvenstveno od toga kako je vođen proces otpuštanja viška zaposlenih. Ako postoje i primjenjuju se objektivni kriterijumi, onda će oni koji ostaju shvatiti da njihov opstanak u organizaciji zavisi prvenstveno o njihovim kompetencijama, zalaganju i rezultatima rada. Izlazni intervju Izlazni intervju zaposlenima daje priliku da se oproste od poslodavca, a sa druge strane, poslodavcima da dobiju povratne informacije o percepciji zaposlenih o njihovoj kompaniji. Menadžment organizacije koja je prisiljena da sa zaposlenima raskine ugovor o radu, treba da sa zaposlenima koji napuštaju organizaciju obavi izlazni intervju. U slučaju kada zaposleni dobrovoljno napušta organizaciju, potrebno je upoznati se sa razlozima njegovog odlaska. Dobro koncipiran i vođen izlazni intervju omogućava upoznavanje sa percepcijom zaposlenih o organizaciji, njenoj kulturi, klimi, zadovoljstvu zaposlenih i sl. U tabeli VI/1, prikazana su najčešće korišćena pitanja prilikom izlaznog intervjua. Izlazni intervju predstavlja priliku za organizaciju da provjeri svoj imidž među zaposlenima i da prikupe informacije o tome šta zaposleni misle o njoj. Na osnovu dobijenih povratnih informacija sa izlaznog intervjua, organizacije može donijeti set mjera za otklanjanje svojih slabosti i korigovanje svojih politika. One mogu služiti kao osnova za poboljšanja rada organizacije i pomoći regrutovanju i zadržavanju kvalitetne radne snage. U interesu je kompanije da bivši zaposleni odu sa pozitivnim percepcijama o kompaniji. Na taj način, oni postaju ambasadori kompanije za koju su radili, promoteri kompanijskog brenda. Ako zaposleni odlaze iz organizacije zbog nezadovoljstva, onda izlazni intervjui, mogu ukazivati na probleme u organizaciji. Uzroci 259

Nowlin, W. A., (1988), „Work Force Downsizing: Impact on Surviors”, Supervision. January, str. 16. 326

napuštanja organizacije mogu govoriti o opštim slabostima organizacije, ali i o specifičnim nedostacima u vezi sa obrazovanjem i razvojem zaposlenih. Tabela VI/1: Primjer pitanja za izlazni intervju260 Resursi, informacije o poslu, obuka ►U kojoj mjeri su vam oprema i sredstva za rad bili korisni za kvalitetno obavljanje posla? ►Da li su vam radni zadaci i odgovornosti bili jasno definisani? ►Da li ste pravovremeno dobijali potrebne informacije? ►Da li vam je neposredni rukovodilac bio od pomoći u obavljanju posla? ►Da li imate neke sugestije u pogledu opreme i informisanja na radnom mjestu? ► U kojoj mjeri ste bili obučeni za posao? Da li možda imate neke sugestije u pogledu obuke zaposlenih? Izazovnost posla i mogućnost za usavršavanje ►Kako biste ocijenili svoj posao sa stanovišta interesantnosti? ►Da li ste imali potreban autoritet za obavljanje posla? ►Da li ste imali mogućnost za razvoj nekih posebnih sposobnosti? ►Koliko slobode ste imali u obavljanju posla? ►Šta je po vama bilo najteže naučiti u vezi sa poslom koji ste obavljali? ►Šta mislite o mogućnostima za napredovanje? Odnosi sa rukovodiocem, kolegama i ostalim organizacionim jedinicama ►Da li ste se dobro slagali sa svojim rukovodiocem? ►Kako biste ocijenili stil upravljanja svog rukovodioca – odnos prema podređenima, zadacima i kompaniji? ►Kako ste se slagali sa svojim kolegama? Da li ste pomagali jedni drugima? ►Kako biste ocijenili saradnju između organizacionih jedinica u kompaniji? Uslovi za rad

260

Bogićević, Biljana, (2003), „Menadžment ljudskih resursa”, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 401. 327

►Kako ocjenjujete fizičke uslove rada u kompaniji? ►Da li ste morali često da radite pod stresom? ►Da li ste bili preopterećeni ili ste bili u stanju da u redovno radno vrijeme završite svoj posao? ►Šta mislite o radnom vremenu? Da li vam je odgovaralo? ►Da li vam je posao udaljen od kuće? Da li vam je dolazak na posao predstavljao problem? Finansijski aspekti ►Šta mislite o visini zarade? ►Da li ste osjećali sigurnost u pogledu svog radnog mjesta? ► Šta mislite o pogodnostima? Kompanijske politike ►Da li imate neke komentare i sugestije na kompanijske politike? Da li po vama nešto treba mijenjati? Opšta pitanja ► ► ► ► ► ►

Šta su po vama karakteristike dobrog posla? Šta su po vama prednosti vaše kompanije? Koje su loše karakteristike vašeg posla? Šta su loše strane rada u kompaniji? Koja unapređenja biste preporučili? Šta je bio osnovni razlog zašto ste odlučili da napustite organizaciju?

Kritičari izlaznog intervjua ukazuju na niz slabosti. Prije svega, ovakav pristup analizi percepcije zaposlenih analizira samo krajnji rezultat, a ne u kontinuitetu. Isto tako, osoba često nije u stanju da rezimira svoja iskustva i stavove o organizaciji, bez obzira da li je uzrok napuštanja nezadovoljstvo ili neki drugi razlog. Pogotovo je teško odrediti faktore koji su doveli do njihove odluke i njihov uticaj na njihovu odluku. Takođe, postoji mogućnost da se nezadovoljstvo određenim situacijama prenese i na druge aspekte posla, čime se gubi objektivnost u procjeni. Podrška zaposlenima koji su proglašeni za višak Identifikovanje uzroka viškova zaposlenih je značajno za organizaciju. Na osnovu uzroka, određuju se mjere rješavanja ovog problema. Kompanije često sprovode anticipativne261 mjere koje su 261

Anticipacija je predviđanje budućih događaja i priprema za njih 328

usmjerene na otklanjanje predvidivih uzroka problema viška zaposlenih. U dugoročno efikasne anticipativne mjere ubrajamo:262       

efikasno planiranje; trening i edukacija; podrška i ohrabrivanje mobilnosti; strukturiranje rada; kontrolisanje novog zapošljavanja; korišćenje prirodne fluktuacije; razvijanje novih proizvoda, poslova i prodor na nova tržišta.

Zaposlenima koji su kao tehnološki višak ostali bez posla, potrebno je pružiti emotivnu i psihološku podršku i pružiti im stručnu pomoć u iznalaženju novog posla. Na taj način, gubitak posla postaje manje traumatičan i povećava se moral zaposlenih koji su ostali u organizaciji. Za pomoć u pronalaženju novog zaposlenja, organizacija može angažovati specijalizovanu agenciju ili eksternog stručnjaka. Pomoć osoblju koje je ostalo bez posla podrazumijeva sljedeće aktivnosti:263   

savjetovanje zaposlenog i davanje psihičke i emotivne podrške; obuka zaposlenog u oblasti samostalnog traganja za novim poslom; obezbjeđenje uslova da i nakon završetka programa savjetovanja zaposleni nastavi sa procesom traganja za novim zaposlenjem.

Cilj savjetovanja da se onima koji ostaju bez posla pomogne da lakše prebrode posljedice otkaza: depresiju, stres, ljutnju i da lakše prihvate novonastalo stanje. Za otpuštene radnike treba organizovati programe obuke da bi lakše pronašli novo zaposlenje. Iako se dobrim planiranjem ne mogu otkloniti svi rizici pojave viškova, ipak se mogu znatno ublažiti. Nažalost, ljudski potencijali u organizaciji još uvijek se u većini kompanija posmatraju kao trošak, a ne kao razvojni potencijal. Organizacija treba da odredi vremenske rokove procesa rješavanja problema viškova zaposlenih. U suprotnom, kod zaposlenih se razvija 262

263

Pržulj, Živka, (2006) „Osnove menadžmenta ljudskih resursa”, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka Hill, J.C., Fannin, W. R., 1991. „Developing an Effective Outplacement Program“, Business Forum, Vol. 16, No. 2: 10-15. 329

osjećaj neizvjesnosti, straha i loši međuljudski odnosi. Pažnja zaposlenih može se preusmjeriti sa radnih zadataka na probleme neizvjesne budućnosti. Implikacije otpuštanja Otpuštanje viškova zaposlenih može imati višestruke implikacije, kako po organizaciju, tako i po zaposlene. Tu prvenstveno spadaju: zakonske, ekonomske, psiho-socijalne i etičke implikacije. Zakon propisuje mogućnost prestanka radnog odnosa u slučajevima kao što su: -

Teža povreda radne obaveze; Teškoće u poslovanju ili tehnološko-organizacione promjene; Stečaj ili likvidacija preduzeća.

Posmatrano sa pozicije finansijskih efekata, otpuštanje radnika može imati znatne negativne posljedice za organizaciju. Troškovi otpuštanja mogu biti veći nego plate koje nisu isplaćene radnicima, iz razloga što prema otpuštenim radnicima postoje određene finansijske obaveze u obliku otpremnina. Ako organizacija dođe u situaciju da u skorijem vremenu mora primati nove radnike, onda se pojavljuju troškovi selekcije. Zaposlenje, pored egzistencijalne sigurnosti omogućava socijalnu interakciju, ritam života, samopoštovanje, samoaktualizaciju264 i sl. Zbog nemogućnosti zadovoljenja ovih latentnih funkcija rada, nezaposlenost ima pogubne socijalne i psihološke učinke.265 Gubitak posla ima brojne psihosocijalne posljedice za zaposlenog. Gubi se samopouzdanje, pojavljuje se osjećaj bespomoćnosti, gubi se ugled u porodici i socijalnoj sredini, smanjuje se životno zadovoljstvo, mijenjaju se životne navike i način života i dolazi do gubitka identiteta. Potencijali osobe slabe, a samim tim i konkurentnost pri traženju posla. Ukoliko je na tržištu rada teško pronaći posao, pojavljuju se egzistencijalni problemi. Ako ovo stanje potraje, može doći i do težih psihičkih problema i narušavanja psihičkog i fizičkog zdravlja. Samoostvarenje (ili sebeostvarenje) je osnovni pojam teorije ličnosti koji se odnosi na pretpostavljenu univerzalnu, urođenu i spontanu težnju za uspostavljanjem, aktualizacijom i razvojem, sopstvenih suštinskih mogućnosti. 265 Marie Jahoda (1982.), Employment and Unemployment: A Social-Psychological Analysis von, Cambridge: Cambridge University Press 330 264

Istraživanja problema gubitka posla pokazuju da su zaposlene više pogađa osjećanje nepravičnosti u procesu donošenja odluke o prestanku radnog odnosa i komunikaciji, nego samom činjenicom da su ostali bez posla.266 Smanjenje broja zaposlenih ima negativan uticaj i na one radnike koji nisu ostali bez posla. Oni se osjećaju nesigurnim, njihova motivacija slabi i smanjuje se radni doprinos i često idu u potragu za novim zaposlenjem. Gubi se i identifikacija sa organizacijom. Ova atmosfera se može prenijeti i na stejkholdere, prvenstveno na kupce, investitore, dobavljače i poslovne partnere. Pošto je zaposlenje u neposrednoj vezi sa jednim od osnovnih ljudskih prava, posebno sa pravom na život i pravom na rad, nezaposlenost ima znatne, ne samo ekonomske, nego i etičke implikacije.

1.3. Fluktuacija i apsentizam zaposlenih Pojam fluktuacije se koristi u različitim značenjima. Tako npr. pojam fluktuacije često označava ne samo one koji su otišli iz preduzeća nego i njihove zamjene, tj. i one koji su došli u preduzeće. Drugim riječima, ukupno kretanje iz organizacije i u organizaciju. Iz tih razloga, neki autori izbjegavaju termin fluktuacija, i umjesto ovog termina koriste termine odlazak ili napuštanje organizacije. Ipak, u praksi, pod fluktuacijom se, u preciznijem i užem određenju, podrazumijeva svaki trajan odlazak iz organizacije: 1) To je kretanje zaposlenih iz organizacije. 2) Ono nastaje zbog ostavki, premještanja iz organizacijskih jedinica, otpuštanja, penzionisanja, smrti i slično. Analiza fluktuacije je značajan zadatak i aktivnost funkcije ljudskih potencijala u organizacijama iz više razloga:  neophodna je pri planiranju i utvrđivanju ponude ljudskih potencijala u određenom razdoblju;  prouzrokuje znatne troškove koje je važno pratiti i smanjivati; 266

Blickle, G.: Ethik in Organisationen, Verlag f/r Angenjandte Psychologie, Gettingen, 1998., str. 237 331

 pokazatelj je problema;  predstavlja mehanizam kojim organizacije mogu regulisati optimalno stanje ljudskih potencijala.

Fluktuacija predstavlja kompleksnu psihološku i društvenu pojavu, i kako je već rečeno, označava svaki trajan odlazak iz organizacije. Prosto rečeno, označava kretanje zaposlenih iz organizacije. Do fluktuacije najčešće dolazi usljed ostavki, premještanja iz organizacijskih jedinica, otpuštanja, penzionisanja, smrti i dr. Fluktuacija je najčešće samoinicijativno napuštanje kolektiva, kao rezultat nezadovoljstva i iznevjerenih očekivanja. Obično odluci o napuštanju organizacije prethodi duži period nezadovoljstva. Za organizaciju, a posebno za njenu funkciju ljudskih resursa, od velike je važnosti da izvrši analizu fluktuacije. Fluktuacija ukazuje na postojanje problema u organizaciji. Ona se uzima u obzir pri planiranju ljudskih resursa u narednom periodu. Fluktuacija predstavlja pojavu koju treba utvrditi pri planiranju i utvrđivanju potreba ljudskih resursa. Razlikuju se dvije vrste fluktuacije: -

-

namjerna ili dobrovoljna (izbježiva, do koje dolazi na osnovu želje i odluke zaposlenog, usljed organizacijskih potreba i sl., može se kontrolisati uticajem na faktore koji je uslovljavaju); i neizbježiva (odlasci iz organizacije zbog penzionisanja, smrti usljed organizacijskih potreba; na ovaj oblik fluktuacije ne mogu uticati ni pojedinac ni organizacija).

Za menadžment ljudskih resursa važan je prvi oblik fluktuacije, jer se na nju može uticati. Prema nekim autorima, odluka o odlasku iz organizacije zavisi od dva ključna faktora:267  

nivo nezadovoljstva poslom, i broj atraktivnih alternativa koje zaposleni ima izvan organizacije.

267

Mobbley, W. H., Employee Turnover: Causes, Conseqitences and Control, Reading, MA, Addison Wesley, 1982. 332

KARAKTERISTIKE

KARAKTERISTIKE POJEDINCA

EKONOMSKI I

ORGANIZACIJE

profesionalne

TRŽIŠNI USLOVI

 ciljevi i strategija  kultura organizacije  organizacijska struktura  sadržaj i karakteristike posla  sistem motivisanja i nagrađivanja  sistem prosuđivanja uspješnosti  menadžeri i stil vođenja  mogućnosti i kriterijumi napredovanja  radna grupa i njene  karakteristike

Privrženost i zadovoljstvo organizacijom

lične

 dob  hijerarhijski nivo  pol  stručna znanja i  staž sposobnosti  obrazovanje  status  ličnost  materijalne  porodična aspiracije i odgovornost ambicije  vrijednosti  profesionalizam  sposobnosti  interesi

Zadovoljstvo poslom

 opšti ekonomski uslovi  uslovi na tržištu rada  stopa nezaposlenosti  radna propulzivnost  informacije o alternativnim poslovima

Dostupnost i privlačnost informacija o alternativnim poslovima

Namjera traženja alternative Privlačnost alternative Namjera odlaska Fluktuacija

Slika VI/1: Uzroci fluktuacije Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 941.

Neki autori smatraju da je zadovoljstvo organizacijom značajniji faktor fluktuacije nego zadovoljstvo poslom. Oni u uzroke fluktuacije zaposlenih uvode koncept privrženosti organizaciji, koji označava jačinu 333

identifikacije zaposlenog s određenom organizacijom i stepenom uključenosti u nju. Privrženost određuju tri faktora: 268   

jako vjerovanje u ciljeve i vrijednosti organizacije i njihovo prihvatanje; spremnost na veliko zalaganje u korist organizacije; jasna želja da se održi članstvo u organizaciji.

Na fluktuaciju, privrženost organizaciji i zadovoljstvo poslom utiče niz faktora, kako pojedinca i organizacije, tako i okruženja, kao što prikazuje slika VI/1. Fluktuacija ima brojne implikacije za organizaciju, koje su najčešće negativne, iako mogu biti i pozitivne. Po svojim efektima za organizaciju fluktuacija se može podijeliti na funkcionalnu i disfunkcionalnu. Za organizaciju može biti pozitivna kada je napuštaju zaposleni koji će u u narednom periodu postati višak, ili su u pitanju manje stručni i kvalitetni kadrovi. U suprotnom, ako organizaciju napuštaju dobri stručnjaci ili osobe čijim odlaskom bi organizacija pretrpjela štetu, implikacije su negativne. Optimalna stopa fluktuacije Kako bi se odredio uticaj fluktuacije zaposlenih na organizaciju, potrebno je utvrditi stopu fluktuacije. Stopa fluktuacije se izračunava po sljedećoj formuli: Stopa fluktuacije (%) ={Broj zaposlenih koji napušta organizaciju tokom jedne godine/ Prosječan broj zaposlenih u organizaciji) x 100 Optimalna stopa fluktuacije označava stanje kod kojeg se troškovi fluktuacije izjednačavaju sa troškovima zadržavanja zaposlenih (slika VI/2). Teško je odrediti jedinstvenu optimalnu stopu fluktuacije. Ona zavisi od nekih objektivnih faktora, kao što su veličina organizacije, vrsta djelatnosti, način organizovanja i sl. Uobičajen je stav da je stopa fluktuacije od 25% prihvatljiva za velike organizacije. U slučaju da stopa fluktuacije prelazi 30%, onda menadžment organizacije treba da utvrdi uzroke i odredi mjere za smanjenje fluktuacije. U takvim situacijama, 268

Porter, L. et al., Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Tehnicians, Journal of Applied Psychology, 59 (5), 1974, 603-609. 334

troškovi regrutovanja, selekcije i obuke novozaposlenih vjerovatno u znatnoj mjeri prevazilaze troškove onih organizacija koje su u stanju da održe stopu fluktuacije od 25%, što znatno utiče na konkurentnost organizacije.

Slika VI/2: Optimalna stopa fluktuacije zaposlenih Izvor: Bogićević, B. (2004) „Menadžment Tehnokonsalting, Beograd, str. 397.

ljudskih

resursa“,

Tekon-

Kako se povećava stopa fluktuacije, tako se povećavaju troškovi zamjenjivanja zaposlenih, što značajno utiče na produktivnost. Ako organizacija ima namjeru da smanji fluktuaciju, onda je neophodno da povećava izdatke za zadržavanje zaposlenih, koji uključuju povećanje plata i nagrada, beneficija, bolje uslove rada i sl. Apsentizam Apsentizam je najčešće posljedica problema u organizaciji i nezadovoljstva zaposlenih. Sinonimi za apsentizam su: odsustvovanje sa posla, izostajanja sa posla, nedolasci na posao i sl. Neki oblici apsentizma su opravdani, kao u slučaju bolesti, njege djece ili po osnovu dogovora sa menadžerom ili iz drugih objektivnih razloga, dok su drugi, i najčešći, oblici neopravdani. Apsentizam uglavnom ukazuje da u organizaciji postoje problemi, što može imati negativne posljedice za organizaciju. Ako posmatramo sa pozicije organizacije, apsentizam je svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na razloge. Ovo isključuje odmore, vikende, kao i druge 335

opravdane obveze izvan organizacije. Apsentizam može imati višestruke negativne implikacije na organizaciju, u koje spadaju:    

smanjena produktivnost i profitna sposobnost organizacije i njenog menadžmenta; teže ostvarivanje strateških ciljeva organizacije; teškoće u planiranju ljudskih resursa; povećani troškovi organizacije za zamjenu apstinenata.

Da bi zaposleni prisustvovao poslu, polazi se od dvije osnovne pretpostavke:  motivacije zaposlenog da bude na poslu; i  sposobnosti zaposlenog da bude na poslu. Prema tome, nedostatak motivacije zaposlenog ili njegova nemogućnost tj. nesposobnost da radi, osnovni su uzroci izostajanja sa posla. Kada govorimo o motivaciji kao uzroku neprisustvovanja poslu, može se reći da je ona rezultat unutrašnjeg psihičkog stanja sa jedne strane, i karakteristika radnog okruženja, posebno sistema upravljanja sa druge strane. Na motivaciju veliki uticaj imaju sistem nagrađivanja, ponašanje radnih grupa, loša klima na radu, neodgovarajuća zaštita na radu i sl. Izostanci sa posla su za organizaciju simptomi različitih problema: zdravstvenih, ličnih i socijalnih problema zaposlenih, kao i pokazatelj da u organizaciji nešto nije u redu i da se mora pristupiti analizi uzroka i traženju rješenja za njihovo otklanjanje. Mnoga savremena preduzeća nastoje riješiti probleme zaposlenih, jer na taj način rješavaju i svoje probleme. S obzirom na uticaj na poslovanje organizacije, analiza i rješavanje problema apsentizma predstavljaju sastavni dio menadžmenta ljudskih resursa i važni su iz nekoliko razloga:269 1) Visoka stopa apsentizma može biti prepreka sprovođenju strategije i ostvarivanju strateških ciljeva. Na primjer, strateška namjera da se postane organizacija potpunog kvaliteta ne može 269

Bahtijarević-Šiber, F. (1999), „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, str. 336

2)

3)

4) 5)

se postići uz visoku stopu apsentizma.270 Planiranje potreba ljudskih potencijala, posebno u segmentu utvrđivanja unutrašnje ponude, mora polaziti od određene očekivane stope apsentizma uračunate u broj ljudi potrebnog za izvršavanje zadataka i postizanje ciljeva. Apsentizam oduzima mnogo menadžerske pažnje i vremena u organizovanju rada, smanjuje proizvodnost i profit organizacije i uopšte izaziva niz problema. Troškovi apsentizma su znatni iako variraju od organizacije do organizacije ili djelatnosti. Kao i fluktuacija, i apsentizam je često simptom problema u organizaciji. U ekstremnom obliku on je više znak bolesti organizacije nego pojedinaca.

270

Bluedorn, C., prema: Quick, J. C., Quick, J. D., Organizational Stress and Preventive Management, New York, McGraw-Hill, 1984, 85. 337

2. Zdravlje i bezbjednost zaposlenih Čovjekov rad predstavlja ključnu pretpostavku opstanka i razvoja društva. Zato je interes svakog društva da obezbijedi odgovarajuće uslove za rad, koji podrazumijevaju bezbjedan rad i brigu o zdravlju zaposlenih. Interes organizacije je da ima zdrave radnike kako bi mogao računati na njihovo zalaganje i doprinos ostvarivanju organizacionih ciljeva. Zavisno od vrste posla, zaposleni su svakodnevno izloženi uticajima i opasnostima koji mogu negativno uticati na njihovo zdravlje i bezbjednost. Iz tog razloga, savremene organizacije ulažu sve više napora da obezbijede sigurne i neškodljive radne uslove i da očuvaju zdravlje zaposlenih. Zdravlje i bezbjednost predstavljaju isključivo aspekte dobrobiti271 zaposlenih, a u novije vrijeme oba termina posmatraju se kao značajne oblasti socijalnih olakšica (welfare provisions). Potreba za preduzimanjem određenih aktivnosti zaštite zdravlja i bezbjednosti zaposlenih pojavila se već sa prvim oblicima rada, prvenstveno iz razloga što svaki rad prate određeni rizici i opasnosti. Kao organizovana djelatnost, zaštita na radu javlja se početkom 19. vijeka. Za vrijeme industrijske revolucije, ojačala je radnička klasa, ali su se povećali rizici povreda zbog loših radnih uslova. Zbog često nepodnošljivih radnih uslova, znatno se povećalo nezadovoljstvo zaposlenih, koje je ponekad dovodilo do otvorenih protesta i zahtjeva za poboljšanjem bezbjednosti na radu. Radnički pokret jača i stvaraju se udruženja radnika koja vrše pritisak na poslodavce i državu. Kao rezultat pritiska, država je prinuđena da donese pravnu regulativu radi minimalne zaštite zaposlenih. Od tog vremena, zakonodavstvo se razvija, zakoni o zaštiti na radu postaju sve stroži, a socijalna prava sve veća. Osnivaju se međunarodne organizacije i uspostavljaju stabilni sistemi bezbjednosti i zaštite zdravlja na radu. Razvoj zaštite zdravlja, bezbjednosti i dobrobiti zaposlenih, u znatnoj mjeri povezan je sa razvojem menadžmenta ljudskih resursa, posebno sa povećanjem broja socijalnih radnika (welfare workers). Napredni poslodavci su su sve više se angažovali na poboljšanju uslova rada zaposlenih, a socijalni radnici često su bili nosioci takvih promjena. 271

Dobrobit ('welfare') se definiše kao 'blagostanje' ('well-being') 338

Zaposleni su potpuno svjesni značaja očuvanja zdravlja, bezbjednosti i dobrobiti, jer se radi o njihovom životu i budućnosti. Za zaštitu zdravlja i bezbjednosti zaposlenih, zainteresovani su i sindikati, a u novije vrijeme sve više i poslodavci. Osnovu poslovnih razloga čine sljedeće tri pretpostavke:272 1) bolest i povrede nastale na poslu uzrok su odsustva koje bi se moglo izbjeći; 2) ozbiljne povrede i bolesti mogu dovesti do tužbi i prilično velikih nadoknada koje organizacija koja zapošljava mora da isplati zaposlenom; 3) loša reputacija po pitanju zdravlja i dobrobit čini da organizacija teže regrutuje, zadržava i motiviše svoje osoblje. Zaštita zdravlja i bezbjednosti zaposlenih može se posmatrati u širem i užem smislu. U širem smislu, ona se obezbjeđuje radnim zakonodavstvom i socijalnim osiguranjem kojima se uređuju prava: na radno vrijeme (puno i skraćeno), odmore i odsustva sa rada, na zaradu i druga primanja, na bezbjedne uslove rada, kao i posebnu zaštitu žena, mladih i invalida. Tu spadaju i pravo na zdravstvenu zaštitu, prava za slučaj invalidnosti, na pomoć i naknade, i druga prava kojima se garantuje socijalna i materijalna sigurnost za slučaj gubitka radnih sposobnosti za obavljanje rada. Pod zaštitom radnika u užem smislu, podrazumijeva se preduzimanje mjera i aktivnosti koje imaju za cilj stvaranje bezbjednih uslova rada i zaštite zdravlja zaposlenih od rizika koji se javljaju na radnom mjestu i u radnom okruženju. Sam pojam zaštite na radu mijenja se u skladu sa tehnološkim razvojem i društvenim promjenama. Pored uobičajenih fizičkih rizika, sve više se pojavljuju novi rizici po zdravlje zaposlenih. Tu, između ostalih, spadaju faktori organizacije radnog procesa, organizaciona klima, patologija međuljudskih odnosa i ponašanja na radu i izvan rada. Poslovanje u promjenljivom i konkurentskom tržištu za posljedicu imaju povećanje stresnih situacija i psihičkih smetnji i oboljenja. Navedeno zahtijeva promjenu u pristupu rješavanju problema rizika bezbjednosti i zdravlja zaposlenih. U skladu sa tim, mijenjaju se i mjere, koje nisu više 272

Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd, str. 510. 339

samo tehničke, već i organizacione, obrazovne, pravne, ekonomske, zdravstvene, psihološke, ergonomske, i druge. Zbog toga je neophodno da se uspostavi takav model zaštite koji predstavlja novi način organizovanja i djelovanja svih aktera koji imaju određene uloge u sistemu bezbjednosti i zaštite zdravlja na radu. Primjer: Seulska deklaracija o bezbjednosti i zdravlju na radu - Svjetski kongres o bezbjednosti i zdravlju na radu je najveći međunarodni događaj u vezi sa profesionalnom bezbjednošću i zdravljem. Cilj Kongresa je da doprinese poboljšanju zdravlja radnika, kao i sprečavanju nezgoda na radnom mjestu i bolesti, kroz razmjenu informacija i najbolje primjere iz prakse. Namjena mu je da pomogne sprečavanje nezgoda na radnom mjestu, da zaštiti zdravlje radnika tako što dozvoljava učesnicima da podijele informacije i znanje o najnovijim unapređenjima u ovoj oblasti i što ih ohrabruje da sprovode zajedničke projekte. XVIII Kongresu je prisustvovalo više od 4.000 ljudi, uključujući političke vođe, rukovodioce kompanija, stručnjake za zdravlje i bezbjednost, predstavnike organizacija radnika i poslodavaca i eksperte za socijalno osiguranje. Njima je data mogućnost da izvrše pregled trenutne situacije u svijetu i da daju preporuke za budućnost. Seulsku deklaraciju o bezbjednosti i zdravlju na radu, koju je potpisalo oko 50 donosilaca odluka na visokom nivou, Međunarodna organizacija rada je pozdravila kao značajni novi program za kreiranje globalne kulture profesionalne bezbjednosti i zdravlja. U Seulu je tom prilikom, u ime Accor‐a, Deklaraciju potpisala Cathy Kopp. Deklaracija predstavlja formalno priznavanje potpisnika, obavezu da se promovišu pitanja profesionalne bezbjednosti i zdravlja u njihovim organizacijama, uz korišćenje odgovarajućih resursa i alatki. Potpisavši ovu Deklaraciju, Accor je potvrdio svoju poziciju društveno odgovorne, međunarodno aktivne korporacije. Deklaracija konstatuje da bezbjedna i zdrava radna sredina treba da bude priznata kao osnovno ljudsko pravo. U njoj su takođe data uputstva poslodavcima, radnicima i vladama. U skladu s tim principima, poslodavci moraju obezbijediti radnicima odgovarajuću obuku i informacije i istovremeno postaviti djelotvorne sisteme upravljanja profesionalnom bezbjednošću i zdravljem. „Poslodavci treba da osiguraju da: 340

- Prevencija bude integralni dio njihovih aktivnosti, zato što visoki standardi bezbjednosti i zdravlja idu ruku pod ruku sa dobrim radnim učinkom; - Sistemi upravljanja profesionalnom bezbjednošću i zdravljem budu ustanovljeni na djelotvoran način, da bi unaprijedili bezbjednost i zdravlje na radu; - Radnici i njihovi predstavnici budu konsultovani, obučeni, informisani i uključeni u sve mjere koje se odnose na njihovu bezbjednost i zdravlje na radu.“ Vidjeti Deklaraciju i njene potpisnike na: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/‐‐‐dgreports/‐‐‐ dcomm/documents/statement/wcms_095910.pdf Videti Wikipedia dokument o Seulskoj deklaraciji o bezbjednosti i zdravlju na radu na: http://en.wikipedia.org/wiki/Seoul_Declaration_on_Safety_and_Health_ at_Work

Zaštita na radu je propisana Zakonom o radu. Ovim zakonom uređuje se zaštita i zdravlje na radu, nosioci sprovođenja i unapređivanja bezbjednosti i zdravlja na radu, njihova prava, obaveze i odgovornosti, preventivne mjere, kao i druga pitanja značajna za bezbjednost i zdravlje na radu. Zaštita i zdravlje na radu, obuhvataju skup organizovanih mjera i aktivnosti usmjerenih ka stvaranju uslova koji obezbjeđuju: bezbjednost na radu, sprečavanje i otklanjanje opasnosti i štetnosti koje mogu prouzrokovati povrede na radu, profesionalna i druga oboljenja i oštećenja zdravlja radnika na radu, kao i zaštitu zdravlja i radne sposobnosti radnika. Zakonom o zaštiti na radu, propisuje se i posebna zaštita, radi očuvanja nesmetanog psihofizičkog razvoja maloljetnih radnika, zaštite žena od rizika koji bi mogli ugroziti ostvarivanje materinstva, zaštite invalida i profesionalno oboljelih lica od daljeg oštećenja zdravlja i umanjenja njihove radne sposobnosti, te radi očuvanja radne sposobnosti starijih radnika u granicama primjerenim njihovoj životnoj dobi. Zaštita zdravlja i bezbjednosti zaposlenih može se posmatrati sa (1) humanog, (2) socijalnog i (3) ekonomskog aspekta. 1) Za humani aspekt, zainteresovani su akteri bezbjednosti i zdravlja na radu a posebno sindikat zaposlenih i sami radnici. 341

2) Socijalni aspekt uglavnom je vezan za radnike koji su na radnom mjestu imali teže povrede sa trajnim posljedicama ili izgubili život, zbog čega organizacija treba da brine o njihovim porodicama. 3) Kada je u pitanju ekonomski aspekt, bezbjednosti i zdravlje zaposlenih posmatraju se preko finansijskih pokazatelja, odnosno ekonomskih posljedica, povreda na radu, profesionalnih i drugih bolesti, kao i broja i težine takvih slučajeva. Na primjer, u slučaju da radnik ili grupa radnika zbog havarije na poslu, doživi težu povredu koja zahtijeva liječenje i odsustvo sa posla, može doći do zastoja u proizvodnji, izdvajanja sredstava za njihovo liječenje, plate i druge troškove i izdatke koji padaju na teret poslodavca i fondova socijalnog osiguranja. Ovo ukazuje da je interes organizacije da preduzme adekvatne preventivne mjere smanjenja rizika povreda na radu. Bezbjednost i zdravlje zaposlenih reflektuju se na produktivnost i ekonomičnost poslovanja organizacije, kao i na kvalitet proizvodnje i konkurentnost na tržištu. Zbog toga je ulaganje u zaštitu na radu korisna investicija, ne samo za organizaciju već i za društvo u cjelini, jer se smanjenjem broja povreda na radu, profesionalnih i drugih oboljenja, smanjuju izdaci fondova socijalnog osiguranja. Ovo indirektno utiče na nacionalni dohodak i standard svih građana. Sa druge strane, nedovoljne investicije za zaštitu na radu mogu za posljedicu imati negativne finansijske efekte po organizaciju, kao i društvo. Zbog svih navedenih implikacija povreda na radu, menadžment ljudskih resursa značajnu pažnju posvećuje zaštiti na radu. Da bi organizacija ostvarivala predviđene ciljeve, potrebni su joj zdravi radnici, koji nemaju fizičke ili psihičke probleme koji se mogu znatno odraziti na njihovu produktivnost. Isto tako, ako su zaposleni zadovoljni nivoom zaštite na radu, oni mogu biti zadovoljni svojom pozicijom u organizaciji, a samim tim i uspješniji u svom poslu. Osnovni uzroci nastanka nesreća na radu su: -

slučajni događaji; opasnosti na radnom mjestu; opasni postupci zaposlenih.

Nivo bezbjednosti i zaštite zdravlja zaposlenih zavisi od stepena angažovanosti svih relevantnih faktora kako u organizaciji, tako i izvan nje. Uslovi rada, sredstva i organizacija rada treba da su prilagođeni potrebama radnika i radnog mjesta, a radnici istovremeno treba da su motivisani za aktivno učešće u ovim aktivnostima. 342

Sistem zaštite zdravlja i bezbjednosti zaposlenih može se podijeliti u dvije kategorije: (1) sistem opšte zaštite zaposlenih, i (2) sistem posebne zaštite zaposlenih. 1) Opšta zaštita zaposlenih Bez obzira gdje zaposleni rade i koju vrstu posla obavljaju, menadžment organizacije je obavezan da stvori odgovarajuće radne uslove, koji će omogućiti očuvanje mentalnog i fizičkog zdravlja zaposlenih. Zakonski propisi, vezano za bezbjednost i očuvanje zdravlja zaposlenih su sve stroži. Time se žele svesti na što manju mjeru profesionalnih oboljenja i invalida rada. Posebna pažnja se posvećuje rizičnim kategorijama, kao što su žene za vrijeme trudnoće, radnici mlađi od 18 godina i radnici sa smanjenom radnom sposobnošću. Prema Zakonu o radu Republike Srpske, pravo na zaštitu i zdravlje imaju: a)

lica koja su u radnom odnosu kod poslodavca, uključujući i javne službe, b) lica koja su na stručnom osposobljavanju kod poslodavca bez zasnivanja radnog odnosa (volonteri), c) učenici i studenti koji su kod poslodavca na praktičnoj obuci, d) lica koja za vrijeme izdržavanja kazne, vaspitne mjere ili mjere bezbjednosti obavljaju naređene poslove, e) lica na profesionalnoj rehabilitaciji, f) učesnici dobrovoljnih i javnih radova, g) lica koja obavljaju djelatnost ličnim radom, i h) druga lica koja se po bilo kom osnovu rada nalaze u prostorijama i prostorima poslodavca (npr. poslovni saradnici, radnici organa državne uprave, korisnici usluga, lica na organizovanoj rekreaciji i druga lica). U okviru plana poslovanja ili posebnog plana mjera zaštite i zdravlja na radu, odgovornost za obezbjeđivanje sredstava za sprovođenje i unapređivanje zaštite na radu leži na poslodavcu. Troškovi primjene mjera zaštite i zdravlja na radu ne smiju biti na teret zaposlenih. 2) Posebna zaštita zaposlenih Posebna zaštita na radu propisana je od strane zakonodavca i odnosi se na zaštitu zdravlja i bezbjednosti osjetljivih kategorija. Ona ima za 343

svrhu omogućavanje nesmetanog psihofizičkog razvoja maloljetnih radnika, zaštite žena od uticaja koji mogu ugroziti ostvarivanje materinstva, zaštite invalida i profesionalno oboljelih lica od daljeg narušavanja zdravlja i umanjenja njihove radne sposobnosti, kao i očuvanja radne sposobnosti starijih radnika u granicama primjerenim njihovoj životnoj dobi. Zakonskom regulativom propisuje se minimum posebne zaštite zaposlenih. Obaveza poslodavaca je da, osim što poštuju zakon, preduzimaju i dodatne mjere za podizanje nivoa zaštite na viši nivo. Poslodavac ima obavezu da obezbijedi da zaposlena trudnica, radnik mlađi od 18 godina i radnik sa smanjenom radnom sposobnošću, i pored osposobljavanja za bezbjedan i zdrav rad, budu u pisanoj formi obaviješteni o rezultatima procjene rizika na radnom mjestu i o mjerama kojima se rizici otklanjaju radi povećanja zaštite i zdravlja na radu. Preventivne mjere Zakon značajnu pažnju posvećuje preventivnim mjerama. Interes je svake organizacije da preventivno djeluje. Ulaganje u posljedice je daleko skuplje nego ulaganje u preventivu. Preventivne mjere obezbjeđuju se primjenom savremenih tehničkih, ergonomskih, zdravstvenih, obrazovnih, socijalnih, organizacionih i drugih mjera i sredstava za smanjenje rizika od povređivanja, nesreća i oštećenja zdravlja zaposlenih. Preventivne mjere se sprovode u postupku: projektovanja, izgradnje, korišćenja i održavanja objekata namijenjenih za radne i pomoćne prostorije; projektovanja, izgradnje, korišćenja i održavanja tehnoloških procesa rada sa svom pripadajućom opremom za rad; projektovanja, izrade, korišćenja i održavanja opreme za rad, konstrukcija i objekata za kolektivnu zaštitu i zdravlje na radu; proizvodnje, pakovanja, prevoza, skladištenja, upotrebe i uništavanja opasnih materija; projektovanja, proizvodnje i korišćenja sredstava i opreme za ličnu zaštitu na radu; obrazovanja, vaspitanja i osposobljavanja u oblasti zaštite i zdravlja na radu. Poslodavac ima odgovornost da obezbijedi mjere zaštite zdravlja zaposlenih i da radni proces prilagodi tjelesnim i psihičkim mogućnostima radnika. Radno okruženje, sredstva za rad i ličnu zaštitu na radu, ne smiju da ugrožavaju zaštitu i zdravlje radnika i drugih lica. Poslodavac ima obavezu da prilikom organizovanja rada i radnog procesa obezbijedi preventivne mjere u svrhu zaštite života i zdravlja radnika. Preventivne mjere treba da uključuju izbjegavanja rizika, procjene rizika koji se ne mogu izbjeći na radnom mjestu, zamjene 344

opasnih tehnoloških procesa ili metoda rada bezopasnim ili manje opasnim, odgovarajućeg osposobljavanja radnika za bezbjedan i zdrav rad i sl.

2.1. Sindikat, zdravlje i bezbjednost zaposlenih Učešće zaposlenih u upravljanju i odlučivanju u organizacijama predstavlja jedno od osnovnih načela i pretpostavki demokratičnosti. U tom procesu demokratizacije, značajno mjesto zauzimaju sindikati, kao predstavnici zaposlenih i relevantni socijalni partneri. Jedno od značajnih pitanja kojima se sindikat bavi predstavlja bezbjednost i zdravlje na radu. To podrazumijeva stalno prisustvo sindikata u pripremi, donošenju i praktičnoj primjeni svih akata iz oblasti zdravlja i bezbjednosti zaposlenih. U ove akte spadaju: stalna obuka i obrazovanje, stručno i praktično osposobljavanje zaposlenih za bezbjedan rad, razvoj i unapređivanje opšte kulture i podizanje svijesti zaposlenih u oblasti bezbjednosti i zdravlja na radu. Zaposleni preko svojih sindikalnih predstavnika, aktivno učestvuju u procesu donošenja kolektivnog ugovora iz oblasti zaštite na radu. Obaveza je sindikata da uspostavi intenzivnu saradnju sa odgovornim licima za bezbjednost zaposlenih.

Primjer: Zaštita zdravlja zaposlenih u kompaniji „Arcelor Mitall“ Ciljevi 1) Prevencija i kontrola glavnih rizika

-

Puna implementacija Seveso direktiva Apsolutna sigurnost biljaka, procesa i proizvoda

1) Značajna redukcija frekvencije i težine povreda na radu

- Svođenje na nulu teških nesreća ili smrti na radnom mjestu - Učestalost: LTA frekvencija (lost-time accidents na milion radnih sati) < 3 - Mjere predostrožnosti: broj radnih dana izgubljenih zbog nesreća na milion radnih sati < 0,25 2) Totalna sigurnost proizvoda u upotrebi 345

Monitoring sigurnosti se organizuje tokom godine. O svim ozbiljnijim incidentima i nesrećama se odmah podnose izvještaji, kroz povratnu informaciju. Velika pažnja se posvećuje zaštiti zdravlja zaposlenih, posebno prevenciji povreda na radu i bolesti. Na nivou kompanije „Arcelor Mittal“ u BiH, obilježavaju se Dani zaštite i zdravlja u kompaniji „Arcelor Mittal“. Tom prilikom se vrše izlaganja o temi: Korporativna politika o zdravlju i zaštiti i Politika „l Mitta“lo pitanju zaštite i zdravlja. Kontinuirano se prati poštovanje pravila zaštite na radu, aktivno se radi na prevenciji i kontroli faktora rizika, a sigurnost postrojenja se stalno provjerava. Kao rezultat navedenih aktivnosti, značajno je smanjen broj težih povreda na radu i nesreća sa fatalnim ishodom.

2.2. Razvijanje svijesti zaposlenih o značaju zaštite na radu Istovremeno sa poboljšanjem radnih uslova, potrebno je sprovoditi mjere jačanja svijesti zaposlenih o značaju mjera njihove zaštite i bezbjednosti na radu. Zbog toga je neophodno da poslodavac donese i sprovodi odgovarajuće programe koji podrazumijevaju obuku za upotrebu i održavanje zaštitne opreme, upoznavanje zaposlenih sa zakonskim propisima, organizovanje obuke radnika i sl. Veliki broj organizacija donose posebne programe vezano za zaštitu zdravlja i bezbjednost zaposlenih. Tu spadaju: (1) (2) (3) (4)

programi koji se donose u procesu selekcije; programi obuke zaposlenih; podsticajni programi; programi za promovisanje pravila o bezbjednosti i zdravlju na radu.

1) Programi koji se donose u procesu selekcije Ako selektori tokom selekcije kandidata za posao procijene da kandidat ima osobine i sklonosti koje mogu dovesti do ugrožavanja zdravlja i bezbjednosti sebe i radnih kolega, onda takvi kandidati najvjerovatnije neće ući u uži izbor. Na primjer, osobe za koje se procijeni 346

da su neoprezne, neodgovorne, nemarne ili su ranije izazvale povređivanje i nesreće na radu. 2) Programi obuke zaposlenih Programi obuke imaju poseban značaj za organizacije u kojima postoje radna mjesta sa visokim stepenom rizika od povreda na radu, profesionalnih oboljenja i invalidnosti. Svrha programa je da zaposleni dobiju potrebne informacije i steknu znanja o rizicima na poslu, zakonskoj regulativi, načinu ponašanja i prevencije i sl. Programi obuke su posebno značajni za novozaposlene koji još nisu upoznati sa rizicima radnog mjesta i načinima zaštite. 3) Podsticajni programi Organizacije nastoje da motivišu zaposlene da primjenjuju mjere zaštite. U tom smislu, organizuju se takmičenja iz oblasti zaštite na radu i dodjeljuju nagrade i priznanja za zaposlene koji ostvare najbolje rezultate. Nagrade mogu biti materijalne ili nematerijalne u koje spadaju javne pohvale, diplome, unapređenja, besplatni ručkovi i sl. 4) Programi za promovisanje pravila o bezbjednosti i zdravlju na radu Veliki broj organizacija, posebnu pažnju posvećuje promociji mjera zaštite na radu. Štampaju se lifleti, brošure, priručnici i sl. Cilj promotivnog materijala je da se zaposleni detaljnije upoznaju sa pravilima zaštite na radu. Neke organizacije za novozaposlene organizuju polaganje testa iz oblasti bezbjednosti i zaštite zdravlja zaposlenih. Prema zakonu o zaštiti na radu RS-a, poslodavac je dužan da izvrši osposobljavanje radnika za bezbjedan i zdrav rad prilikom zasnivanja radnog odnosa, odnosno premještaja na druge poslove, prilikom uvođenja nove tehnologije ili novih sredstava za rad, kao i prilikom promjene procesa rada koji može prouzrokovati promjenu mjera za bezbjedan i zdrav rad. Osposobljavanje zaposlenog mora da bude prilagođeno specifičnostima njegovog radnog mjesta. U slučaju da tehnološki proces rada zahtijeva dodatno osposobljavanje radnika za bezbjedan i zdrav rad, poslodavac ima obavezu da upozna radnika sa obavljanjem procesa rada na bezbjedan način, putem obavještavanja, uputstava ili instrukcija u pisanoj formi. 347

Zakonodavac posebnu pažnju posvećuje zaposlenim trudnicama, radnicima mlađim od 18 godina i radnicima sa smanjenom radnom sposobnošću. Poslodavac je dužan da ove kategorije zaposlenih, i pored osposobljavanja za bezbjedan i zdrav rad, budu u pisanoj formi obaviješteni o rezultatima procjene rizika na radnom mjestu i o mjerama kojima se rizici otklanjaju radi povećanja zaštite i zdravlja na radu. Kontrola fizičkih rizika Organizacije u kojima je naglašen rizik fizičkih povreda i nesreća na radu, uglavnom vrše analizu uzroka dosadašnjih nesreća i identifikuju njihove uzroke radi otklanjanja tih uzroka. Radi otklanjanja rizika preduzimaju se mjere u koje spadaju: -

-

zaštita radnika na radnim mjestima na kojima postoji rizik težih fizičkih povreda ili smrti; obezbjeđivanje adekvatne zaštitne opreme i alata i njihova provjera i održavanje; informisanje zaposlenih o opasnostima i rizicima takvih radnih mjesta; kontrola, analiza i praćenje uslova rada i njihovo usklađivanje sa odgovarajućim standardima i zakonskim normama; usvajanje i unapređivanje operativnih procedura ispunjavanja bezbjednosnih i zdravstvenih zahtjeva; vođenje evidencija o povredama na radu i profesionalnim oboljenjima, kao i obavezama i odgovornostima zaposlenih; usvajanje i unapređivanje operativnih procedura i obavještavanje radnika o njima, kako bi mogli da poštuju bezbjednosne i zdravstvene zahtjeve; obezbjeđivanje znakova upozorenja na moguće opasnosti za zaposlene; obezbjeđivanje ljekarskih pregleda gdje to zahtijevaju utvrđeni standardi; vođenje evidencija o povredama i bolestima na radu i o pravima i odgovornostima zaposlenih.

Sprovođenjem navedenih mjera, smanjuju se rizici eventualnih povreda i nesreća na poslu koje mogu imati teže posljedice, kako za zaposlenog, tako i za organizaciju i društvo u cjelini. Poslodavac ima posebnu odgovornost kada su u pitanju poslovi koji su opasni za zdravlje i bezbjednost zaposlenih, čak i kada oni imaju 348

odgovarajuću zaštitnu opremu i kada se primjenjuju propisane zaštitne mjere. Tu spadaju: rudarski poslovi, rad pod vodom, poslovi na velikim visinama i sl. Promocija dobrog zdravlja zaposlenih Prevencija je sigurno najefikasniji način zaštite zdravlja zaposlenih. Zbog toga, organizacije provode različite programe za promociju dobrog zdravlja. Najčešće se provode programi:273      

sesije odvikavanja od pušenja; kontrola težine i ishrane; savjetovalište za mentalno zdravlje; vježbe i fitnes; savjetovalište za alkoholičare i narkomane; stres menadžment.

Za savremene kompanije, sve veći problem predstavljaju toksikomanije, kao što je alkoholizam, konzumiranje droge, AIDS, i druge bolesti zavisnosti. Zbog toga je potrebno posebnu pažnju usmjeriti na prepoznavanje pripadnika ovih kategorija prilikom procesa selekcije. Isto tako, neki od zaposlenih postaju zavisnici ili obolijevaju od navedenih bolesti nakon zasnivanja radnog odnosa. Ako se i pored svih preventivnih mjera organizacija suoči sa ovim problemima, potrebno je usvojiti i realizovati nabrojane programe u saradnji sa zdravstvenim ustanovama i drugim relevantnim institucijama.

2.3. Stres Kao posljedica brzih tehnoloških i društvenih promjena, neizvjesnosti i nesigurnosti zaposlenih, kao zdravstveni problem, sve više se javlja stres. On je jedan od najvažnijih zdravstvenih problema u savremenim organizacijama. 273

Uzročnici stresa su faktori u okruženju protiv kojih se pojedinac bori jer mu u protivnom mogu naškoditi. (Ganster i Murphy 2000, p. 36)

Pržulj, Živka (2006), „Osnove menadžmenta ljudskih resursa”, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka 349

Rezultat je brzih promjena, tempa rada, pritiska konkurencije i visokog stepena neizvjesnosti. Stres (eng. stress - udarac) predstavlja stanje dugotrajne napetosti usljed koje se javljaju fiziološke, psihosomatske reakcije koje imaju za posljedicu pogoršavanje zdravstvenog stanja, osjećaj frustracije, mentalnu i fizičku iscrpljenost. Obično se pod stresom podrazumijeva “svaka okolnost koja postavlja posebne fizičke i/ili psihičke zahtjeve u odnosu na neku osobu, tako da izaziva neobičan i neuobičajen odgovor”.274 Uzročnici stresa su faktori u okruženju protiv kojih se pojedinac bori jer mu u protivnom mogu naškoditi. Neki od takvih uzročnika su veliki pritisci, zahtjevi za brzim obavljanjem posla i obavljanje posla u strogo zadatom roku, nejasni zahtjevi i zastoji. Problemi se javljaju kada su takvi zahtjevi stalni i kada se od pojedinca očekuje da na sve njih odgovori što utiče na fizičku i mentalnu izdržljivost pojedinca.275 Stres izazivaju situacije u kojima se osoba osjeća ugroženom, zbog čega se javljaju fiziološke reakcije tijela koje ugroženu osobu pripremaju za "borbu ili bijeg". Posljedice dugotrajnog stresa su iscrpljivanje i opadanje ukupne funkcionalnosti organizma, što za rezultat ima smanjenu efikasnost koja dovodi i do smanjenja produktivnosti zaposlenog. Zbog ovakve situacije dolazi do slabljenja imunološkog sistema i bolesti. Pitanja stresa je izvor mnogih tužbi koje su dovele do veoma velikih odšteta plaćenih onima čije su bolesti direktan rezultat napetosti na poslu. Može se govoriti o akutnom i hroničnom stresu. Stres se može doživljavati kako u privatnom životu, tako i na poslu. Kada je u pitanju stres na poslu, njegovi uzroci mogu biti različiti:      

preopterećenost poslom; interpersonalni zahtjevi; neodgovarajući uslovi rada; konflikt uloge i dvosmislenost uloge; razvoj karijere; interpersonalni odnosi;

Dipboye/Smith/Howel: Understanding an Industrial and Organizational Approach to Psychology, Harcourt Brace College Publishers, 1994, str.290. 275 Ganster, D . C . and Murphy, L (2000) - ‘Workplace Interventions to Prevent Stress-Related Illness: Lessons from Research and Practice', in C Cooper and E- Locke (cds), Industrial and Organizational Psychology Link-ins Theory with Practice Oxford: Blackwell 350 274

 agresivno ponašanje;  vođstvo organizacije.

Uzročnici stresa u organizaciji mogu biti brojni organizacioni i individualni faktori, a posljedice se izražavaju kao fiziološki, psihološki i bihevioralni simptomi (na planu ponašanja). Zbog posljedica na poslovanje organizacije, menadžment svoje aktivnosti usmjerava na identifikaciju i otklanjanje uzroka stresa i jačanje kapaciteta zaposlenih za suočavanje sa stresnim situacijama. Prema Kuperu (Cooper), može se odrediti šest osnovnih uzročnika stresa:276 1) sam posao, ambijent, rokovi, putovanja, tehnologija; 2) uloga u organizaciji u smislu konfliktnosti uloge, dvosmislenosti zahtjeva, nedovoljne jasnoće zahtjeva, odnosa sa drugim ljudima kao dijela uloge; 3) odnosi na radu, stvaranje i održavanje pozitivnih odnosa i podrška kolega, rukovodilaca i podređenih; 4) razvoj karijere, što uključuje nesigurnost posla, otpuštanja, zastarjelost znanja i vještina, dostizanje plafona u karijeri; 5) organizaciona struktura i klima koja uključuje osjećaj potrebe za participacijom u donošenju odluka; 6) odnos kuća-posao, posebno podrška bračnog partnera i usklađivanje poslovnih i porodičnih obaveza. Willey smatra da je hroničan stres „sporedni proizvod“ inicijativa menadžmenta usvojenih u mnogim zemljama tokom proteklih decenija.277 U ove inicijative spadaju pojednostavljivanje struktura, smanjenje broja radnika, intenziviranje posla, pojačan nadzor radnika, kretanje ka fleksibilnosti na radu i konkurentna ponudu. Svaka od navedenih inicijativa može predstavljati problem za zaposlene, kao što su veći nivo odgovornosti i duži radni sati. Nemogućnost usklađivanja takvih zahtjeva s privatnim obavezama uzrokuju stresa. Posljedice mogu biti dvojake:278  negativne posljedice po zdravlje (kao sto su srčana oboljenja, visok krvni pritisak, čir, depresija ili napadi panike); Cooper, C., Cooper, R., Eaker, L.: Living with Stress, Penguin, London,1988 Willey, B (2000) Employment law in Context. London: Financial limes/Prentice Hail 278 Torington, Derek (2004), „Menadžment ljudskih resursa“, Data status, Beograd 351 276 277

 bihevioralne posljedice (kao sto su nesanica, nervoza, loša koncentracija i povećano konzumiranje alkohola, duvana i slično).

Gore navedeno može dovesti do češćeg odsustvovanja sa posla, većeg fluktuacije zaposlenih, nezadovoljstva poslom i stvaranja nepovoljnog radnog ambijenta. S obzirom na to da stres ima implikacije na radni učinak i troškove organizacije, veliki broj organizacija organizuju antistres programe, prvenstveno za pozicije zaposlenih u najvećem riziku od stresa. Efekti stresa na radnom mjestu obuhvataju

tri osnovne oblasti: 1) Fiziološki problemi: visok krvni pritisak, glavobolje, otežano disanje, bolesti srca, tenzija u mišićima. . . 1) Psihološki problemi demotivisanost, bijes, zabrinutost, depresija, nervoza, razdražljivost. . .

anksioznost,

2) Simptomi ponašanja apsentizam, viši stepen nezgoda, veća fluktuacija. . . Stres može dovoditi i do nasilja na radnom mjestu. Ako je zaposleni izložen stresu u dužem periodu, usljed kontinuiranog pritiska i nedostatka zadovoljstva poslom, dolazi do osjećaja iscrpljenosti. Kao posljedica takvog stanja, javlja se demotivacija, apatija, nezainteresovanost i opadanje rezultata rada. Ova pojava se naziva „sagorijevanje“ (burn – out).

352

Sažetak Radni odnosi Radni odnosi predstavljaju regulaciju odnosa između zaposlenih i poslodavaca. Na taj način, zaposlenima se garantuju njihova prava i obaveze, kao i odnose sa organizovanim predstavnicima zaposlenih, odnosno sindikatima i savjetima radnika i sprečava diskriminacija. Zasnivanje radnog odnosa ujedno predstavlja i psihološki ugovor koji čine percepcije obiju strana, zaposlenog i poslodavca, o tome kakve su obaveze jednog prema drugom. Zakonom se regulišu sva bitna pitanja iz oblasti rada i radnih odnosa. Radni odnos mogu zasnovati sva radno sposobna lica starija od 15 godina. Za lica starija od 15 godina, a mlađa od 18 godina, za zasnivanje radnog odnosa mora postojati saglasnost roditelja, odnosno staratelja. U okviru odnosa između menadžmenta i sindikata, važno mjesto zauzima kolektivno pregovaranje. Kolektivno pregovaranje predstavlja složeni proces interakcije ključnih partnera (sindikata kao predstavnika radnika, poslodavaca i države). Kroz proces kolektivnog pregovaranja, obezbjeđuje se adekvatno materijalno nagrađivanje rada uz ekonomski prihvatljivu cijenu rada. Viškovi zaposlenih Uslovi tržišnog poslovanja se brzo mijenjaju često se javljaju viškovi zaposlenih, bilo zbog promjene strukture kadrova, bilo zbog potrebe smanjivanja njihovog broja. Problem rješavanja viška zaposlenih kompanije rješavaju na više načina. Neke mjere ne podrazumijevaju raskid ugovora o radu. Tu, između ostalog spadaju: dijeljenje radnog mjesta, neplaćeni odmor, democije, smanjenje broja radnih časova, prekvalifikacija zaposlenih, premještanje i dr. Davanje otkaza zaposlenima je posljednja mjera. Organizacija može da se odluči za neku od mjera, koje mogu biti: davanje stimulansa za prijevremeno penzionisanje, prvenstveno starijim zaposlenima sa dužim radnim stažom; dokup penzionog staža; otpremnina za poslovno uslovljen otkaz, i dr. Da bi se ova mjera davanja otkaza svela na minimum, neophodno je blagovremeno planiranje koje će previđati promjene u okruženju, kao što su tehnološka unapređenja, izmještanje proizvodnje, reorganizacija preduzeća, gašenje pojedinih pogona, promjene zahtjeva tržišta i sl. U kolektivnim ugovorima uglavnom nema definisanih kriterijuma za 353

otpuštanje zaposlenih. Neki kolektivni ugovori predviđaju pravilo po kojem se zadnji primljeni zaposleni prvi otpušta. Kompanije uglavnom imaju interne kriterijume prema kojima se vrši otpuštanje. Najčešći kriterijumi su: starost zaposlenog; dužina radnog staža; radna uspješnost; performanse zaposlenog; radno mjesto. Nakon utvrđivanja liste viškova zaposlenih, menadžeri treba da obave sa njima razgovor. Zaposleni treba da su upoznati sa problemom viška zaposlenih. Kompanija treba da usvoji i razradi socijalni program i organizuje savjetodavni rad i pruži pomoć u novom zaposlenju – „Outplacement“. "Outplacement" se koristi za opisivanje mjera u slučaju potrebe smanjenja broja zaposlenih kojima se pomaže osobama koje su izgubile posao da brže nađu novi posao. Uobičajeno da se sa osobama koje napuštaju organizaciju obavi izlazni intervju koji zaposlenima daje priliku da se oproste od poslodavca, a sa druge strane, poslodavcima da dobiju povratne informacije o percepciji zaposlenih o njihovoj kompanije. Dobro koncipiran i vođen, izlazni intervju omogućava upoznavanje sa percepcijom zaposlenih o organizaciji, njenoj kulturi, klimi, zadovoljstvu zaposlenih i sl. Na osnovu dobijenih povratnih informacija sa izlaznog intervjua, organizacija može donijeti set mjera za otklanjanje svojih slabosti i korigovanje svojih politika. Kompanije često sprovode anticipativne mjere koje su usmjerene na otklanjanje predvidivih uzroka problema viška zaposlenih. U dugoročno efikasne anticipativne mjere ubrajamo: efikasno planiranje; trening i edukacija; podrška i ohrabrivanje mobilnosti; strukturiranje rada; kontrolisanje novog zapošljavanja; korišćenje prirodne fluktuacije; razvijanje novih proizvoda, poslova i prodor na nova tržišta. Nezaposlenost ima pogubne socijalne i psihološke učinke. Gubi se samopouzdanje, pojavljuje se osjećaj bespomoćnosti, ugled u porodici i socijalnoj sredini, smanjuje se životno zadovoljstvo, mijenjaju se životne navike i način života i dolazi do gubitka identiteta. Ukoliko je na tržištu rada teško pronaći posao, pojavljuju se egzistencijalni problemi. Fluktuacija i apsentizam Iako pojam fluktuacije često označava ne samo one koji su otišli iz preduzeća nego i njihove zamjene, u praksi, pod fluktuacijom se, u preciznijem i užem određenju, podrazumijeva se svaki trajan odlazak iz organizacije. To je kretanje zaposlenih iz organizacije. Ono nastaje zbog ostavki, premještanja iz organizacijskih jedinica, otpuštanja, penzionisanja, smrti i slično. 354

Razlikuju se dvije vrste fluktuacije: namjerna ili dobrovoljna i neizbježiva. Fluktuacija ima brojne implikacije za organizaciju, koje su najčešće negativne, iako mogu biti i pozitivne. Kao posljedica problema u organizaciji i nezadovoljstva zaposlenih, često se javlja apsentizam. Sinonim za apsentizam su: odsustvovanje sa posla, izostajanja sa posla, nedolasci na posao i sl. Neki oblici apsentizma su opravdani, kao u slučaju bolesti, njege djece ili po osnovu dogovora sa menadžerom ili drugih objektivnih razloga, dok su drugi, i najčešći oblici, neopravdani. Apsentizam uglavnom ukazuje da u organizaciji postoje problemi, što može imati negativne posljedice za organizaciju. Sa pozicije organizacije, apsentizam je svaki propust zaposlenog da se javi ili ostane na poslu prema rasporedu, bez obzira na razloge. Apsentizam može imati višestruke negativne implikacije na organizaciju, u koje spadaju: smanjena produktivnost i profitna sposobnost organizacije i njenog menadžmenta; teže ostvarivanje strateških ciljeva organizacije; teškoće u planiranju ljudskih resursa; povećani troškovi organizacije za zamjenu apstinenata. Zdravlje i bezbjednost zaposlenih Zdravlje i bezbjednost predstavljaju isključivo aspekte dobrobiti279 zaposlenih. Za zaštitu zdravlja i bezbjednosti zaposlenih, zainteresovani su i sindikati, a u novije vrijeme sve više i poslodavci. Sam pojam zaštite na radu mijenja se u skladu sa tehnološkim razvojem i društvenim promjenama. Pored uobičajenih fizičkih rizika, sve više se pojavljuju novi rizici po zdravlje zaposlenih: faktori organizacije radnog procesa, organizaciona klima, patologija međuljudskih odnosa i ponašanja na radu i izvan rada. Od strane zakonodavca propisana je i posebna zaštita na radu, koja se odnosi na zaštitu zdravlja i bezbjednosti osjetljivih kategorija. Ona ima za svrhu omogućavanje nesmetanog psihofizičkog razvoja maloljetnih radnika, zaštite žena od uticaja koji mogu ugroziti ostvarivanje materinstva, zaštite invalida i profesionalno oboljelih lica od daljeg narušavanja zdravlja i umanjenja njihove radne sposobnosti, kao i očuvanja radne sposobnosti starijih radnika u granicama primjerenim njihovoj životnoj dobi. Zakon značajnu pažnju posvećuje preventivnim mjerama. Preventivne mjere se sprovode u postupku: projektovanja, izgradnje, korišćenja i održavanja; proizvodnje, pakovanja, prevoza, 279

Dobrobit ('welfare') se definiše kao 'blagostanje' ('well-being') 355

skladištenja, upotrebe i uništavanja opasnih materija; obrazovanja, vaspitanja i osposobljavanja u oblasti zaštite i zdravlja na radu. U pripremi, donošenju i praktičnoj primjeni svih akata iz oblasti zdravlja i bezbjednosti zaposlenih, potrebno je stalno prisustvo sindikata. Veliki broj organizacija donose posebne programe u vezi sa zaštitom zdravlja i bezbjednost zaposlenih. Tu spadaju: programi koji se donose u procesu selekcije; programi obuke zaposlenih; podsticajni programi; programi za promovisanje pravila o bezbjednosti i zdravlju na radu. Kao posljedica brzih tehnoloških i društvenih promjena, neizvjesnosti i nesigurnosti zaposlenih, kao zdravstveni problem, sve više se javlja stres. On je jedan od najvažnijih zdravstvenih problema u savremenim organizacijama. Posljedice dugotrajnog stresa su iscrpljivanje i opadanje ukupne funkcionalnosti organizma, što za rezultat ima smanjenu efikasnost koja dovodi i do smanjenja produktivnosti zaposlenog. Zbog ovakve situacije dolazi do slabljenja imunološkog sistema i bolesti. Pitanja za raspravu 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

14. 15. 16.

Objasni pojam „radni odnosi“. Objasni pojam vrste psihološkog ugovora. Objasni podprocese pregovora između menadžmenta i sindikata. Šta je najčešće predmet kolektivnog pregovaranja? Opiši neke od mjera kompanije koje ne podrazumijevaju raskid ugovora o radu. Ako se organizacija odluči na otpuštanje radnika, koje mjere mogu biti na raspolaganju? Opiši predvidive i nepredvidive uzroke viškova zaposlenih. Kakav značaj za organizaciju ima izlazni intervju? Navedi dugoročno efikasne anticipativne mjere. Koje implikacije može imati otpuštanje zaposlenih za zaposlene i organizaciju? Šta se porazumijeva pod pojmom „fluktuacija zaposlenih“? Opiši uzroke i posljedice apsentizma zaposlenih. Koje pretpostavke čine osnovu poslovnih razloga za zaštitu zdravlja i bezbjednosti zaposlenih? Sa kojih aspekata se može posmatrati zaštita zdravlja i bezbjednosti zaposlenih? Koji su osnovni uzroci nastanka nesreća na radu? Koji su najčešći uzroci stresa zaposlenih? 356

Indeks pojmova evaluacija 37, 45, 46, 57, 65, 69, 79, 80, 81, 118, 137, 139, 145, 146, 159, 160, 163, 184, 185, 189, 192, 193, 194, 224, 226, 228, 234, 255, 267, 273, 274, 275, 276, 278, 279, 310 fleksibilnost 22, 28, 35, 70, 78, 79, 91, 95, 96, 97, 101, 103, 104, 105, 109, 117, 147, 204, 215, 216, 222, 224, 241, 265, 267, 271, 272, 310, 349 fluktuacija 9, 27, 68, 77, 98, 130, 168, 180, 186, 254, 302, 327, 329, 330, 331, 332, 333, 335, 350, 352, 353, 354 generativno učenje 207, 208, 257 halo efekat 143, 144, 149, 252, 259 Hay metoda 275, 279, 280, 311, 314 Hotorn eksperiment 15 industrijska psihologija 15 informatika 14, 102, 129 inkrementalne promjene 207, 211 interna strategija 30 interno okruženje 61, 68, 71, 159 intervju 48, 50, 51, 52, 53, 55, 56, 57, 58, 59, 86, 100, 113, 125, 127, 130, 132, 134, 135, 136, 137, 139, 140, 141, 142, 143, 144, 145, 146, 147, 148, 149, 150, 151, 152, 161, 162, 163, 226, 149, 152, 323, 324, 325, 326, 352, 354 investicije 22, 25, 192, 194, 340 kadrovi 9, 13, 14, 15, 17, 20, 24, 26, 27, 28, 35, 36, 40, 64, 70, 82, 83, 86, 89, 93, 95, 98, 101, 160, 320, 322, 351 kognitivne sposobnosti 115, 119, 123, 134, 154, 162, 179 kompanija 9, 19, 30, 35, 41, 65, 66, 69, 70, 72, 74, 75, 77, 78, 82, 85, 86, 88, 89, 91, 97, 98, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 110, 115, 123, 141, 159, 160, 168, 173, 177, 181, 192, 194, 195, 198, 199, 201, 202, 203, 222, 224, 227, 228, 254, 255, 256, 260, 263, 265, 266, 269, 270, 272, 302, 320, 324, 325, 326, 270,

adaptivno učenje 206, 207, 208, 210, 217, 257 agencija za zapošljavanje 78, 93, 99, 100, 101, 102, 103, 104, 105, 327 akcioni plan 79, 163, 240 analiza posla 17, 32, 33, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 45, 46, 47, 48, 49, 50, 51, 53, 54, 55, 56, 57, 58, 59, 111, 112, 113, 115, 116, 123, 148, 161, 187, 237, 275, 278 androgogija 14 antropologija 14, 16 apsentizam 27, 186, 329, 333, 334, 335, 350, 352, 353, 354 beneficije 109, 173, 265, 267, 269, 270, 271, 272, 273, 295, 310, 314, 315, 333 bihejviorizam 15, 16, 54, 55, 140, 202, 213, 257, 281, 349, 350 bodovna metoda 275, 277, 279, 280, 311, 314 cafeteria sistem 272, 273, 310, 314 ciljevi 14, 15, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 34, 35, 36, 61, 70, 82, 83, 110, 135, 143, 148, 167, 168, 173, 174, 183, 186, 189, 190, 192, 193, 214, 216, 220, 225, 229, 230, 232, 233, 238, 239, 251, 254, 255, 258, 259, 260, 267, 286, 287, 299, 301, 302, 308, 311, 312, 314, 316, 331, 343 ček liste 243, 244, 245, 246, 260 deficit zaposlenih 70, 73, 76, 78, 79, 159, 160 delphi tehnika 72 demokratija 11, 13, 34, 216, 281, 343 deskriptivni 238, 243, 244, 294 diskontinualne promjene 211 eksterna strategija 30, 31 eksterno okruženje 61, 68, 70, 71 ergonomija 14, 16, 338, 342

383

materijalne nagrade 262, 264, 265, 266, 268, 310, 318, 345, 351 menadžer 9, 10, 14, 19, 20, 21, 24, 25, 26, 28, 34, 35, 36, 38, 42 50, 51, 55, 62, 71, 72, 74, 79, 82, 87, 90, 91, 92, 100, 124, 138, 139, 152, 170, 174, 183, 185, 186, 187, 191, 198, 199, 200, 201, 203, 205, 222, 226, 227, 229, 230, 235, 238, 240, 241, 242, 247, 249, 251, 256, 263, 275, 279, 282, 283, 285, 289, 291, 291, 296, 297, 298, 301, 302, 306, 309, 317, 318, 319, 323, 331, 352, 353 menadžment ljudskih resursa 9, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 22, 24, 26, 28, 29, 30, 31, 32, 34, 35, 36, 37, 61, 69, 79, 83, 84, 115, 116, 148, 159, 166, 167, 178, 227, 232, 233, 262, 263, 264, 268, 271, 276, 316, 330, 333, 334, 336, 340 mentalni modeli 200, 216, 218, 219, 220, 258 metoda intervjua 48, 50, 51, 52, 53, 55, 57, 58, 59, 163 metoda kritičnih slučajeva 48, 54, 55, 56, 57, 58 metoda neposrednog opažanja 48, 49, 50, 57, 58 metoda upitnika 48, 50, 51, 52, 57, 58, 59 metode selekcije 118, 121, 123, 124, 125, 127, 131, 135, 147, 151, 162 motivacija zaposlenih 9, 21, 32, 89, 91, 223, 232, 259, 263, 269, 273, 282, 285, 291, 292, 297, 303, 305, 308, 313, 314, 334, 350 nagrađivanje 14, 18, 19, 32, 33, 35, 36, 80, 206, 230, 233, 235, 262, 267, 310, 314, 318, 351 nematerijalne nagrade 263, 310 nestrukturirani intervju 143, 147 novčane stimulacije 267 obrazovanje 18, 33, 36, 46, 52, 130, 131, 141, 177, 178, 179, 180, 187, 194, 195, 198, 199, 205, 238, 241, 254, 256,

272, 302, 320, 322, 324, 325, 326, 327, 338, 343, 344, 347, 351, 352, 354 kompetencije 38, 43, 82, 115, 118, 144, 148, 177, 181, 203, 204, 210, 215, 226, 258, 309, 324 ,325 komunikologija 14 koncept 14, 24, 26, 31, 34, 197, 205, 206, 208, 209, 212, 217, 218, 219, 221, 222, 223, 224, 257, 258, 260, 281, 287, 296, 302, 331 konkurentnost 20, 22, 28, 29, 35, 73, 74, 82, 110, 208, 263, 328, 333, 340 kontrola 41, 152, 196, 200, 224, 230, 234, 238, 251, 258, 270, 276, 280, 317, 343, 344, 346, 347 kreativnost 15, 18, 19, 34, 154, 175, 177, 178, 182, 210, 219, 240, 276, 281, 288 kriterijum 56, 64, 85, 90, 91, 92, 111, 113, 115, 116, 117, 118, 121, 122, 124, 142, 143, 144, 145, 147, 149, 153, 159, 161, 162, 189, 190, 191, 197, 205, 206, 209, 210, 211, 212, 230, 231, 232, 234, 237, 240, 242, 252, 253, 255, 257, 257, 258, 266, 280, 322, 324, 331, 351, 352 kvalitativne metode 71, 159, 163 kvalitativni 53, 58, 81, 160, 192, 194, 238 kvantitativne metode 71, 72, 159, 163 kvantitativni 25, 35, 53, 54, 58, 70, 81, 134, 160, 192, 238, 244, 267 lizing agencije 104 ljudski resursi 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 41, 42, 57, 58, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 68, 69, 70, 71, 73, 76, 77, 79, 80, 81, 82, 83, 84, 85, 86, 88, 100, 102, 110, 115, 116, 153, 159, 160, 163, 166, 167, 178, 215, 216, 231, 232, 234, 237, 262, 263, 271, 281, 315, 316, 320, 330, 334, 336, 340, 353 358

produktivnost 14, 15, 21, 22, 28, 35, 37, 38, 55, 85, 192, 221, 224, 281, 311, 317, 323, 333, 334, 340, 348, 353, psiho testovi 113, 125, 127, 153, 154, 162 psihologija 14, 15 psihološki ugovor 222, 224, 258 radikalne promjene 201, 205 radni odnosi 315, 351 radno mjesto 38, 39, 40 razvoj ljudskih resursa 32 razvoj zaposlenih 18, 32, 33, 36,85, 177, 178, 179, 180, 198, 261 regrutovanje 14, 18, 32, 33, 36, 64, 77, 82, 83, 84, 85, 86, 91, 92, 95, 102, 160, 163, 169 selekcija ljudskih resursa 33, 46, 43, 110, 160 selekcijski intervju 134 skale procjene 243, 244, 247, 260 socijalizacija 33, 36, 115, 165, 166, 167, 168, 170, 254 sociologija 14, specifikacija posla 46 sposobnosti 12, 13, 15, 16, 19, 20, 21, 22, 26, 28, 29, 31, 34, 35, 37, 38, 39, 43, 46, 52, 57, 63, 65, 67, 68, 69, 70, 79, 92, 83, 86, 90, 91, 92, 99, 102, 110, 115, 117, 118, 119, 123, 125, 131, 132, 134, 136, 141, 144, 154, 157, 162, 166, 172, 175, 180, 186, 198, 201, 215, 220, 230, 249, 254, 268, 274, 281, 300, 310, 321, 331, 339, 353 statističke metode 72 stavovi 76, 85, 145 strateški menadžment ljudskih resursa 29 strateško planiranje 63, 67 stress 78, 137, strukturirani intervju 148, 149 suficit zaposlenih 70, 73, 75, 77, 79, 159, teorija instrumentalnosti 286, 287, 312

260, 265, 266, 277, 278, 303, 306, 325, 331, 343 obuka 9, 32, 33, 36, 43, 52, 80, 130, 171, 177, 178, 179, 180, 182, 190, 191, 198, 199, 201, 254, 255, 260, 276, 309, 327, 343 ocjenjivanje performansi 33, 36, 230, 232, 248, 250, 258 ocjenjivanje radne uspješnosti 32, 241, 247, 251 opservacija 49, 50 opšta zaštita zaposlenih 342 organizacija koja uči 204, 208, 215, 218, 219 organizaciona klima 18, 27, 36, 337, 353 organizaciona kultura 27, 36, 143, 215 organizacione promjene 106, 204, 209, 210, 211, 212, 213, 257, 328 organizacioni razvoj 210, 216, 217 organizaciono ponašanje 156 organizaciono učenje 199, 200, 202, 203, 204, 205, 209, 212, 213, 215 organizaciono znanje 202 orijentacija zaposlenih 33, 36, 173, 225, 260, otpuštanje zaposlenih 33, 70, 74, 75, 234, 296, 321, 322, 328 panel intervju 150, 151 performanse 14, 33, 36, 38, 116, 134, 156, 178, 180, 187, 188, 190, 205, 207, 210. 230, 231, 232, 233, 235, 237, 239, 240, 242, 243, 247, 248, 250, 258, 259, 286, 300, 302, 306, 308, 352 planiranje ljudskih resursa 61, 62, 63, 68, 159, 163 posebna zaštita 341, 351 potencijali zaposlenih 119 prediktor 110, 111, 115 pribavljači 107, 108 procjena posla 273, 280

359

validnost testa 151, 152, 154, 162 viškovi zaposlenih 320, 350, 351 vizija 142, 172, 220 vještine 15, 19, 34, 37, 38, 43, 46, 52, 57, 62, 63, 64 82, 83, 110, 112, 134, 136, 141, 145, 146, 151, 154, 159, 161, 162, 166, 170, 177, 178, 181, 182, 183, 186, 187, 191, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 216, 218, 219, 224, 228, 232, 241, 250, 255, 256, 258, 274, 311, 356 zadovoljstvo zaposlenih 14, 91, 308, 316, 336 zanimanje 40, 54, 58, 65, 68, 69, 99, 101, 195, 225, 258 zdravlje i bezbjednost na radu 33 znanje 117, 157, 170, 172, 177, 181, 199, 200, 201, 202, 203 204, 210, 214, 217, 226, 256, 260, 276, 279,338

teorija motivacionih procesa 299, 313 teorija očekivanja 299, 307, 313 teorija jednakosti (pravičnosti) 299, 303 teorije sadržaja 287, 288, 313, trening 141, 178, 179, 180, 181, 184, 185, 188, 189, 190, 191, 192, 193, 194, 215, 255, 256, 260, 327, 352 tržište rada 88, 91, 92, učinak 80, 118, 152, 153, 230, 236, 241, 258, 266, 307, 317, 350, upitnik za analizu menadžerskih pozicija 48, 54, 55, 57, 58 upitnik za analizu pozicija 48, 54, 57, 58 upravljanje karijerom 32, 33, 36, 227

360

Pojmovnik A Adaptivne promjene Najjednostavnije promjene u preduzeću kod kojih je stepen složenosti, troškova, nesigurnosti kao i potencijalne otpornosti na promjene najniži. Agencija za zapošljavanje Organizacija koja pomaže preduzećima pri regrutovanju budućih zaposlenih i pojedincima u traženju posla. Analiza Istraživanje u kojem se pojava rastavlja na svoje sastavne dijelove . Analiza fluktuacije Pokušava da utvrdi zbog čega zaposleni napuštaju preduzeće, vrši se u okviru procjene budućih potreba za zaposlenima. Vrlo je važna jer velika fluktuacija izaziva dodatne visoke troškove i upozorava na nezadovoljstvo zaposlenih stanjem u preduzeću. Analiza obrazovnih potreba Proces kojim organizacije utvrđuju koja su znanja i vještine potrebne, koliko i koje ljude treba obrazovati. Analiza posla Sistematizovan proces regrutovanja, organizovanja i interpretiranja svih relevantnih informacija o zadacima, odgovornosti i kontekstu posla, psihofizičkim i drugim zahtjevima koji se postavljaju izvršiocima. Analiza učinka Pažljivo preispitivanje učinka kako bi se utvrdili njegovi nedostaci, s ciljem da se otklone kupovinom nove opreme, zapošljavanjem novih radnika, programima uvježbavanja ili nekim drugim prilagođavanjima. Anksioznost Složeno i neugodno emocionalno stanje neprijatnosti, napetosti teškoće, straha, nesigurnosti i zabrinutosti koje u praksi prati doživljavanje 361

frustracije ili opasnosti. Mala ili umjerena anksioznost može djelovati motivaciono i povećati učinak, a visoka anksioznost djeluje blokirajuće i negativno na učinak. A Anketa Označava istraživanja koja se najčešće sprovode u pisanom obliku. U anketi se utvrđuje uzorak ispitanika i svakome se daje upitnik koji ispunjava anketar ili ispitanik. Apsentizam Odsutnost radnika iz organizacije (iz procesa rada) iz opravdanih ili neopravdanih razloga. B Baza podataka Kolekcija logički uređenih zapisa, datoteka. Baza podataka konsoliduje veći broj zapisa, prethodno memorisanih u posebnim datotekama, tako da sada u novom skupu služe kao jedinstvena, osnovna datoteka ili banka podataka za veći broj aplikativnih obrada podataka. Beneficije zaposlenih Materijalna, nedirektna dobit zaposlenih koja se obezbjeđuje samim zaposlenjem u nekom preduzeću i koje je poslodavac obavezan da daje preko plate i pored nje kako bi obezbijedio ekonomsku i socijalnu sigurnost i standard svojih zaposlenih i doprinio povećanju kvaliteta njihovog života. Brejnstorming Proces generisanja ideja u kojem se svi pojedinci podstiču da slobodno iznose ideje, kao i argumente za i protiv njihovog prihvatanja. C Ciljevi U organizacijama označavaju buduće stanje u koje organizacija treba doći nakon određenog perioda. Željena stanja sistema, ili rezultati koji se žele postići. Ciljevi obučavanja zaposlenih 362

Rezultati koji se očekuju od onih koji prođu neki program obučavanja. Ciljevi su polazište za koncipiranje programa obučavanja i osnov za utvrđivanje kriterijuma ocjene njihove uspješnosti.

363

Ciljevi ocenjivanja radne uspješnosti Rezultati koji žele da se postignu ocjenjivanjem radne snage uspješnosti, od kojih su najčešće sljedeći: 1. diferenciranje plata; 2. Bolje i uspješnije rukovođenje; 3. Optimalni raspored zaposlenih; 4. Unapređenje zaposlenih; 5. Usavršavanje i obučavanje zaposlenih. Cjeloživotno (doživotno) učenje Cjeloživotno učenje podrazumijeva aktivnost učenja tokom života sa ciljem unapređivanja znanja, vještina i sposobnosti unutar lične, građanske, društvene i poslovne perspektive. D Daunsajzing Smanjivanje veličine preduzeća kroz smanjivanje broja zaposlenih i broja poslova. Intenzivan talas daunsajzinga velikog broja organizacija i industrija vezuje se za početak 1990-tih godina. Democija Premještanje zaposlenih na poslove manje složenosti, odgovornosti i autoriteta od onih na kojima su bili. Demokratski stil vođenja Način vođenja preduzeća koji uključuje podređene, odnosno saradnike, u proces donošenja odluka. E ERG teorija motivacije Sve ljudske potrebe svrstavaju se u tri grupe: (1) egzistencijalne (existence) (2) socijalne (relatedness) (3) razvojne (growth). Predstavlja modifikaciju Maslovljeve teorije hijerarhije potreba, ali ne sadrži pretpostavku o hijerarhijskoj uređenosti potreba. Kod pojedinaca u jednom trenutku može biti aktivirano više od samo jedne grupe potreba. Efikasnost Grupni pokazatelj djelotvornosti rada izražen u produktivnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti. Evaluacija Procjenjivanje vrijednosti specifičnog cilja. Procjenjivanje do koje mjere su postignuti specifični ciljevi istraživanja. 364

F Fluktuacija radnika Odlazak zaposlenih iz organizacije i dolazak novih kadrova. Izražava se koeficijentom fluktuacije, tj. odnosom između broja zaposlenih koji su fluktuirali i prosječnog broja zaposlenih u određenom periodu. Funkcija ljudskih resursa Poslovna funkcija u organizaciji u kojoj se objedinjuju poslovi i zadaci vezani za ljude, njihovo regrutovanje i izbor, motivisanje i nagrađivanje, praćenje uspješnosti, obrazovanje, razvoj i druge aktivnosti obezbjeđivanja i razvoja zaposlenih. Funkcije u preduzeću Skup istovjetnih, srodnih ili sličnih, ali međusobno povezanih poslova, kojima se na najefikasniji način realizuje neki poseban zadatak preduzeća. G Grupni intervju Svrsishodan razgovor jednog ili više intervjuista sa grupom ispitivanih osoba istovremeno. Prednost tog oblika intervjua pri selekciji može biti mogućnost da se u konkretnoj situaciji, u kakvoj se nalaze intervjuisani, mogu bolje procijeniti i neke karakteristike ličnosti kao sto su: samopouzdanje, agresivnost i socijabilnost. Grupni sistem nagrađivanja Sistem nagrađivanja koji se primjenjuje u situacijama kada izvođenje zadataka zahtijeva visok stepen međuzavisnosti između zaposlenih i kada se radni učinak ne može mjeriti na individualnoj osnovi. H Halo-efekat Specifična greška u percepciji i procjenjivanju drugih osoba vezana za tendenciju da se na osnovu opšte impresije zaključuje o cijeloj ličnosti ili njenom radu. Posebno je važna u menadžerskom procjenjivanju radne uspješnosti podređenih, ali i pri procesu selekcije zaposlenih.

365

I Individualni sistem nagrađivanja Sistem nagrađivanja koji se zasniva na uspješnosti i učinku pojedinca. U njega se ubrajaju plata po komadu, bonusi, provizije i sva ostala povećanja koja su rezultat pojedinačnog zalaganja zaposlenih. Industrijska psihologija Grana primijenjene psihologije koja psihološka saznanja, metode, načela i drugo primjenjuje na istraživanje ponašanja ljudi na radu i faktora koji na to ponašanje utiču. Inovacija Razvoj i primjena novih ideja od strane ljudi koji ih tokom vremena šire u određenom institucionalnom okviru. Inovacija je nova ideja kojoj može biti i prilagođena stara ideja. Intervju Oblik komunikacije između najmanje dva lica radi dobijanja podataka u skladu sa unaprijed utvrđenim ciljem. Intuitivno odlučivanje Odlučivanje na osnovu intuicije, odnosno osjećaja - donosioca odluke. Invencija Sposobnost zapažanja i otkrivanja novih pojava, misaoni proces sticanja novih saznanja. K Karijera Niz različitih pozicija, poslova ili zanimanja koje određena osoba obavlja tokom svog radnog vijeka. Kolektivni ugovor Opšti ugovor kojim se utvrđuju plate, uslovi rada i druga prava i obaveze radnika, odnosno poslodavaca. U ime radnika ovaj ugovor sa poslodavcima zaključuje sindikalna organizacija. Komunikacija Prenošenje ideja, informacija, naređenja ili instrukcija na takav način da primalac tačno razumije šta mu je rečeno, sta se od njega traži, i sl. 366

Konflikt Proces koji započinje onog trenutka kada jedna strana percipira da druga strana ima suprotan stav o nečemu do čega je prvoj strani stalo. Konsultant Savjetnik za stvari koje se tiču biznisa; on se angažuje u kompaniji po principu profesionalac - mušterija, ne kao stalno zaposlen, mada ima konsultanata koji rade za jednu firmu, s određenom platom. Koordinacija Usklađivanje različitih aktivnosti ljudi, različitih djelatnosti ili funkcija u nekom zajedničkom poslu. Korporacija Korporacija je najsloženiji pravni oblik preduzeća i najrazvijeniji oblik kapitalističkog preduzeća. Korporacije se najčešće osnivaju kao dioničarska društva s velikim brojem dionica i dioničara. Korporacije se dijele na privatne i javne profitne i neprofitne, zatvorene i otvorene. Kreativnost Sposobnost da se situacija, stvari i pojave posmatraju sa novim shvatanjem i nalaze nova, originalna rješenja, odnosno sposobnost da se stvari posmatraju na nov način. To je kognitivni proces razvoja ideja, koncepcija, sredstava ili otkrića koje sam kreator i oni kojima je usmjerena smatraju novim. Kros (Cross) funkcionalni timovi Timovi u timskoj organizaciji koji se interpoliraju u funkcionalnu organizacionu strukturu. Lj Ljudski resursi Ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koji čine znanja, sposobnosti, vještine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna, psihička, fizička i socijalna energija koja može da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva.

367

M Maslovljeva teorija motivacije Sve ljudske potrebe svrstavaju se u pet grupa, od najnižih ka najvišim. Abraham Maslov je postavio hipotezu da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija koju čini pet hijerarhijski uređenih primarnih potreba. Tih pet primarnih potreba čine: fiziološke potrebe, potrebe sigurnosti, potrebe ljubavi, potrebe poštovanja i potrebe samorealizacije. Menadžer Označava profesionalnog rukovodioca u preduzetništvu. Menadžer vodi preduzetništvo/preduzeće u ime vlasnika prema postavljenom cilju. Metodologija Označava naučni postupak kojim se dolazi do potrebnih saznanja, informacija, znanja ili vještina. Mek Klilendova teorija motivacije Sve ljudske potrebe svrstane su u tri grupe: potrebe za pripadanjem, potrebe za postignućem i potrebe za posjedovanjem moći. Motivacija Proces usmjeravanja i održavanja određenog ponašanja. Bazira se na nekoj ljudskoj potrebi ili očekivanju koje treba da se zadovolji ili ispuni. Motivacija je individualni fenomen pod ljudskom kontrolom. N Nagrađivanje Označava sistem za motivisanje rada kako bi se postigli veći učinci. Rad se nagrađuje prema utrošenom vremenu, prema ostvarenom učinku ili kombinovano. Nou–hau (Know how) Znati kako; u proizvodnom i poslovnom smislu nou-hau se koristi pri transferu tehnologije. O Obrazovanje kadrova

368

Širenje ukupnih znanja, sposobnosti, i vještina za samostalno odlučivanje i djelovanje u različitim situacijama. Opis posla Pisani dokument koji opisuje koje aktivnosti se obavljaju na konkretnom radnom mjestu. Takođe, sadrži informacije o opremi ili instrumentima koje je potrebno koristiti na određenom radnom mjestu, kao i radne uslove u kojima se dati posao obavlja. Organizacija Predstavlja udruživanje dviju ili više osoba za obavljanje poslova. Organigram Grafički prikaz organizacione strukture preduzeća, pojedinih njegovih elemenata, kao i veza i odnosa među elementima sistema. Najčešći oblik organigrama su organizacione sheme. Organizaciona kultura Način života i rada u preduzeću. Organizaciona kultura je sistem vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar neke organizacije, koji su u interakciji sa formalnom strukturom proizvodeći norme ponašanja. Organizaciona kultura predstavlja posebnost odnosno karakter ili personality preduzeća. Organizaciono ponašanje Organizacioni koncept razvijen 1980-tih proučavanjem ponašanja ljudi u organizaciji.

godina

koje

se

bave

Organizacione promjene Proces mijenjanja, odnosno modifikovanja postojeće organizacije. Organizacione promjene predstavljaju prelaz iz sadašnjeg (tekućeg) stanja organizacije u neko buduće (željeno) stanje organizacije. P Planiranje Pismeno utvrđivanje ciljeva preduzeća. Profesionalna orijentacija Skup aktivnosti koje sprovode timovi stručnjaka ili pojedinci radi usmjeravanja određenog lica prema zanimanju u kome ono može biti radno najuspješnije. 369

R Rad Označava izvršenje nekog posla u cilju izvršenja nekog cilja. Radno mjesto Najmanje organizacione jedinice u preduzeću i prvi najniži nivo grupisanja zadataka. Resursi Sva sredstva koja su na raspolaganju određenom preduzeću da realizuje akcije neophodne za ostvarenje postavljenih ciljeva. S Sektor Naziv za funkcionalnu organizacionu jedinicu na najvišem nivou, koja objedinjava obavljanje poslova neke poslovne funkcije i unutar koje se, hijerarhijskim redom, osnivaju službe, odjeljenja, odsjeci i referati. Situacioni intervju Vrsta strukturiranog intervjua u kojem se pitanja fokusiraju na buduće namjene i ponašanje kandidata kroz rješavanje hipotetičkih problema i situacija. Socijalna psihologija Naučna disciplina koja se bavi psihološkim aspektima socijalnih pojava i socijalnim aspektima psiholoških pojava. Bavi se problematikom formiranja ličnosti u okviru društva, društvenim ponašanjem, grupnom dinamikom i odnosima medu grupama. Stimulacija Poticaj za postizanje željenog cilja. Stres Duhovni i fizički napor koji pojedinac osjeća kao rezultat činilaca okruženja. Stres je mjera trošenja tijela. Stresori 370

Činioci, odnosno promjene u organizaciji koje dovode do ljudskog stresa. Stresori su ”ključevi“ za upravljanje stresom. Stresori su izazivači stresa.

T Teorija postavljanja ciljeva Naglašava ulogu ciljeva u pokretanju ljudske aktivnosti. Pojedinac upoređuje svoje sposobnosti sa onima koje su mu potrebne da bi ostvario postavljen cilj osnovni mehanizam motivacije. U Učeća organizacija Organizacija koja stalno uči. Učeće organizacije su organizacije koje se kontinuirano prilagođavaju promjenama. Učinak Predstavlja rezultat poslovanja preduzetništva-preduzeća. Učinak može biti u obliku proizvoda ili usluga. Upravljanje karijerom Organizacioni proces pripreme, implementacije i kontrole planova karijere zaposlenih. V Vrednovanje rada Označava postupak procjene vrijednosti poslova na radnom mjestu. Svaka se procjena obavlja analitičkim metodama kojima se raščlanjuju radni zadaci na radnom mjestu. U praksi se za vrednovanje koriste metode procjene sa rangiranjem, klasifikacijom, usporedbom zahtjeva, bodovanja. Z Znanje Sistem ili logički pregled činjenica i generalizacija o objektivnoj stvarnosti koje je čovjek usvojio i trajno zadržao u svojoj svijesti.

371

Literatura 1. ACAS (1984), Job Evaluation. London: Advisory, Conciliation and Arbitrations Services 2. Adams, J. S. (1965), „Inequity in Social Excanges“, u: L. Berkowitz (ur.), Advances in Experimental Social Psychology (New York: Academic Press, str. 267-230. 3. Adamson, S., Doherty, N. And Viney, C. (1998), „The meanings of career revisited: Implications for theory and practice“, British Journal of Management, Vol. 9, pp. 259-9 4. Alderfer, P. C. (1969), „An Empirical Test of a New Theory of Human Needs“, Organizational Behavior and Human Performance 5. Argyris C. and D. Schon. (1978), Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley Publishers. Reading UK. 6. Armstrong, M. and Murlis, H. (1998), Reward Management. London: Kogan Page, pp. 81-102 7. Armstrong M. (2001), A Handbook of Human Resource Management Practice (8th ed.). London: Kogan Page. 8. Arthur, M. and Rousseau, D. ( 1996), The Boundaryless Career: New Employment Principle for a New Organisational Era Oxford: OUP 9. Arthur, M. (1994), „The The Boundaryless Career”, Journal of Organzational Behaviour, Vol. 15, pp 295-306 10. Allan, J (1990), “How to recruit the best people”, Management Accounting, February Anderson, N and Shackleton, V (1990) “Staff selection decision making into the 1990s’, Management Decision, Vol. 28, No 1 11. Armstrong Michael (2001), Strategic Human Resource Management 12. Arvey, R. D., & Campion, J. E. (1982), The employment interview: A summary and review of recent research. Personnel Psychology, 35.op.cit., 421. 13. Bahtijarević-Šiber, F. (1999.), Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb 14. Baldwin, TX i C. Danielson and W. Wiggenhorn, „The Evolution of Learning Strategies in Organizations: From Employee Development to Business Redefinition” Academy o f Management Executive 11, str. 47-58; J J, 372

15. Bača, M. (2006), Upravljanje ljudskim potencijalima, Zbornik radova Pravnog fakulteta u Splitu, god. 43, 1, str. 137-148. 16. Barber, A.E.; J.R. Hollenbeck, S. L. Tower i J.M. Philips, (1994)., „The Effects of Interview Focus on Recruiment Effectiveness: A. Field Experiment,“ Journal of Applied Psychology 79, str. 886-96. 17. Bartunek, J. and Moch, M. "First Order, Second Order, and Third Order Change and Organization Development Interventions: A Cognitive Approach," Journal of Applied Behavioral Science (23:4), November 1987, str. 483-500. 18. Beamont, P. B., Human Resource Management (1994.), Key Concepts and Skills, London, Sage, 16-8 19. Berthel, J. (1989), Personal-Management, Poeschel Verlag, Stuttgart,., str. 184 20. Bernardin (1989), Human Resource Management: An Experental Approach, 3rd ed., McGraw-Hill, 2003.Certo, S.C.: rinciples of Modern Management, 4th ed., Boston, Allyn and Bacon, 351. 21. Bemerdin, J.H., Russel, J.E., (1998), Human Management: An Experiental Approach, Iwin McGraw-Hill, str. 243. 22. Bijas, R., Bujas, Z., Blašković, J. (1941), Subjektivni faktor u školskom ocjenjivanju, Napredak, 82 (3), 1-130 23. Blickle, G.: (1998), Ethik in Organisationen, Verlag Angenjandte Psychologie, Gettingen 24. Bluedorn, C., prema: Quick, J. C., Quick, J. D. (1984), Organizational Stress and Preventive Management, New York, McGraw-Hill, 85. 25. Bloch, D. P. (1997), How to Have a Winning Job Interview, Lincolnwood, IL, VGM Carrer Horizons, 76. 26. Bogićević, B. (2004) Menadžment ljudskih resursa, TekonTehnokonsalting, Beograd, str.122. 27. Boudreau, J. W. i S. L. Rynes, (1985), „Role of Recruiment in Staffing Utility Analysis“, Journal of Applied Psychology 70 str. 354-66. 28. Breaugh, J. A. ) 1992), Recruiment: Science and Practice (Boston: PWS-Kent, 29. Brekic, J. (1983), Kadrovska teorija i praksa, Informator, Zagreb 30. Brockner, J., (1985), „Layoffs, Self – Esteem and Survior Guilt: Motivational. Affective, and Attitudional Consequences“, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 36. June: 229-244 373

31. Byars, L. L. Rue, L. W. (1991), Human resource and Personnel Management 3 rd ed., Homewood IL, IRWIN 32. Campbell, J. P., Pritchard, R. D. (1976), Motivation Theory in Industrial and Organizational Psychology, u: Dinnette, M. D. (ed), op. cit., 63-130, 64. 33. Carrell, M. R., Elbert, N. F., Hatfield, R.D. (1995), Human Resource Management: Global Strategies for Managing a Diverse Work Force, 5th ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 9. 34. Carell, M. R. – Elbert, N. F. – Hatfield, R. D. (2002), Human Resource Management, „Englewood Cliffs“, Prentice Hall. NJ, 2002. 35. Cascio, W. F. (1991), Applaied Psychology in Personnel Management, 4nd ed., Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 36. Cascio, W. F. (1993), „Downsizing: What Do We Know? What Have We Learned?“ Academy of Management Executive 7, str. 96-104. 37. Cascio, W. F. (2003), Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw-Hill, 38. Cattell, R. B. (1965), The Scientic Analysis of Personality Harmondsworth: Pengiun Books 39. Chao, G. et al., (1994), Organizational Socialization: Its Content and Consenquenses, Journal of Applied Psychology, Vol. 79, No. 5: 730-743. 40. Child J. (2005), „Organization: Contemporary principles and Practices“, Blackwell, Oxford, 41. Cooper, C., Cooper, R., Eaker, L. (1988), Living with Stress, Penguin, London, 42. Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schoenfeldt, and James B. Shaw,. (2006), Human Resource Management (Boston: Houghton Mifflin), p. 464. 43. Cummings, T., Worley, C., (1993), Organizational Development and Change, South-WesternCollege Publishing., str. 25. 44. Ćamilović, S. i Vujić, V. (2007), Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Tekon-Tehnokonsalting, Beograd, str. 122. 45. Dalessio, A. T. Silverhart, T. A., (1994), „Combing Biodata Test and Interview Information: Predicting Decisions and Perfomance Criteria”, Personnel Psychology 47: 303-319. 46. De Cenzo, D. A., Robbins, S. P. (1988), Personnel/ Human Resource Management, Englewood Cliffs , NJ, Prentice Hall 374

47. De Cenzo:D. A.: Robhins, SP., (1990), Human Resource Management, 5lh ed, John Wiley & Sons, 48. Dipboye, R. L. Smith, C. S., Howell, W. W. (1994.), Undrstanding Industrial and Orgaizactional Psyhology: An Integrated Approach, Forth Worh, TX, Harcourt Brace College Publishers, 341. 49. DeLone, W. C. (1993), Telephone Job Posting Cuts Costs, Personnel Journal, 72 (4), 115-18. 50. De Meuse, K.P. (1994.), PA. Vanderheiden i T. J. Bergmann, „Announced Layoffs: Their Effect on Corporate Financial Performance“, Human Resource Management 33, str. 509-30. 51. Dessler, G. (1991), Personnel/Human Resource Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hali, op. cit., 139. 52. Dessler, G. (2007), Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data status, Beograd 53. Dipboye/Smith/Howel (1994), Understanding an Industrial and Organizational Approach to Psychology, Harcourt Brace College Publishers, str.290 54. Drakeley, R. J., Biographical Data, u: Herriot, P. (1989), (ed.), Assesment and Selection in Organizations: Methods and Practice for Recruitment and Appraisal, New York, Willey, str. 439-454. 55. Drucker, P. (1997), The future has already happened, Harvard business review, vol. 75, 56. Drucker, P. (1992), Nova zbilja, Zagreb, Novi liber, 203 57. Dubrin, A. J. (1990), Essentials of Management, 2nd ed., Cincinnati, OH, South-Western Publ. Co., 292 58. Earley, P. C., P. Wojnaroski i W. Prest (1987), „Task Planning and Energy Expended: Exploartion of How Goals Influence Performance”, Journalof Applied Psichology, str. 107. 59. Easterby-Smith, M., Araujo, L. (1999), „Organizational Learning: Current debates and Opportunities” u „Organizational Learning and the Learning Organizations”, Easterby-Smith, M, Burgoyne, J., Araujo, L. (eds), London: Sage, ss 1-15. 60. Eder, E. W. i Ferris, G.R. (1989), (eds), The Employment Interview: Theory, Research and Praktice, Beverly Hills, CA, Sage, 158-168. 61. Edmondson, A., Mongeon, B. (1998), „From organizational learning to the learning organization”, Management Learning, Vol. 29 No.1, pp.5-20. 62. Evenden, R., Anderson, G., Management Skills (1992), Making the Most of People, Workingham, Eng., Addison-Wesley, 267. 375

63. Eysenck, H.J. and Eysenck, S.B.G. (1963), “The Eysenck Personality Inventory” London: University of London Press 64. Fisher, C. D., Schoenfeidt, L. P., Shaw, J.B., (1993), Human Resource Management, 2nd ed, Houghton Mifflin Compani 65. Flanagan, J. C. (1954.). The Critikal Incident Technique, Psychological Bulletin, 51, 327-358. 66. Fletcher , C. et. Al (1990), ’Personality tests: the great debate’, Personnel Management, September 67. French, J. R. P. Jr., Caplan, R. D., Van Harrison, R. (1982), The Mechanisms ofjob Stress and Strain, New York, Wiley, 68. Gannon, M. J., (1971), „Source of Referral and Employee Turnover”, Journal of Applied Psichology, June: 226-628 69. Ganster, D . C . and Murphy, L (2000), - ‘Workplace Interventions to Prevent Stress-Related Illness: Lessons from Research and Practice', in C Cooper and E- Locke (cds), Industrial and Organizational Psychology Link-ins Theory with Practice Oxford: Blackwell 70. Garvin, D., (1993), „Building a Learning Organization“, Harvard Business Review, August:78-90. 71. Gatewood, R. I H. Field, Human resource Selection, 2. Izdanje (Hinsdale, IL: Dryden, 1990.). 72. Gilbert, T. (1994), „Creating a Learning Nswspaper“, u: The Fifth Discipline Fieldbook, New York: Currency – Doubleday, str. 474778. 73. Goldstein, I. I. I P. Gilliam,. (1990), “Training Systems Issues in the , I.I. I P. Gilliam, “Training Systems Issues in the Year 2000.” American Psychologist 45, str. 134-73. 74. Gomez, L. R. – Balkan, D. B. – Cardy, R. L. (2001.): Managing Human Resource, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 75. Gorlin, H. (1982), An Overview of Corporate Personnel Practices, Personnel Journal, 61 (2) 76. Grant R. (1991). „Contemporary Strategy Analysis“, Blackwell, London, Hamel, G., 77. Greble, T., (1997), „A Leading Role for HR in Alternative Staffing“, HR Magazine, February, str. 100-101. 78. Green, F. Felstead, A. Mayhew, K. and Pick, A. (2000), „The impact of training on labour mobility: Individual and firm-level evidence from Brirain”, British Journal of Industrial Relations, Vol. 38, No 2, pp 267—272) 79. Greenhaus, J. H. i GA Callanan, Career Management, 2. izdanje, (Fort Worth, TX: Dryden Presa, 1994). 376

80. Gregg, P. and Wadsworth, J. (1999), “Job tenure, 1975-98” in P. Gregg and J. Wadsworth (eds), The State of Working Britian Manchester: Manchester University Press 81. Grinberg/Baron, (1998), Ponašanje u organizacijama, Želnid, Beograd 82. Gust, D. And McKensie_Davey, K. (1996), „Don’t write off the traditional career“ People Management, February 83. Hacman R, Lawler E., Porter L., (1977), Perspectives on Behavior in Organizations, New York: McGraw Hill 84. Hacket, P. (1978), Interview Skills Role Play Excersies London: Istitute of Personnel Management 85. Hall, D.T. (1996), „Protean Careers of the 21st Century“, Academy of Management Executive 11, str. 846. 86. Hall, B. J. Liebman, J., (1998), „Are CEOs Really Paid Like Bureaucrasts?“, Quarterly Journal of Economics, August: 653-691. 87. Handy, C. (1994), The Raincoat Making Sense of the Future. London: Hutchhinson 88. Haneman III, H. H. Haneman R. L., (1994.), Staffing organizations, Middleton, WI: Mendota House; C. P. Hansen, C. A. Kelley (eds.), 1991., A. Handbook of Psiychological Assessment in Businesss, Westport, CT, Quorum books 89. Harris, M. (1997), Human Resource Management -A Practical Approach, Forth Worth, TX, The Dryden Press, 90. Harrison, R. (1992), Employee Development, Institute of Personnel Management, London, str. 252. 91. Harvey, R., Friedman, L., Hakel, M., i E. Cornelius (1998), „Dimensionality of the JobElement Inventory (JEI): A Simplifield Worker-Orientid job-Analysis Questionnaire“, Journal of Applied Psychology 73, str. 639-646. 92. Hawk, R. H.. (1967). The Recruitment Function, New York: Americarn Management Association 93. Herbert, I. (2000), Knowledge is a noun learning is a verb; Management Accounting, London 94. Hershey, Blanchard, Jonson (2001), Management of Organizational Behaviour – Leading Human Resources 95. Herzberg, F., (1968), „One More Time: How Do You Motivate Employees?“ Harvard Business ReviewI, Vol. 46: 53-62. 96. Hickson, D. J. et al. (1986), Top Decision Making in Organizations, Oxford, Blackwell. 377

97. Hill, J. C., Fannin, W. R., (1991), „Developing an Effective Outplacement Program“, Business Forum, Vol. 16, No. 2: 10-15. 98. Hodes, B. S., 1983, „Planing for recruiment advertising“, Personnel Journal, June 99. Hogan, R. T., (1991), „Personality and Personality Measuement“, u M. D. Dunnette, L.M. Hough (eds.), Hondbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 2, Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press: 873-890. 100. Holton III, E. F. i C. Bailey, (1995), „Top-to-Bottom Cirrculum Redesign,“ Training and Development str. 4044. 101. Hodgetts, R. M., Management, Int. ed., (1985), Orlando, FL, Academic Press, 610. 102. House, R. J. I L. A. Wigdor (1967), “Herzberg’s Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and Motivations: A Review of the Evidence and Criticizm”, Peronnel Psychology, str. 369. 103. Hume, D. A., Retvard Management (1995), Emplojee Performance, Motivation and Pay, Oxford, UK, Blackwell, 118. 104. Hunter, J. W., Schmift, F. L., (1982), „Ability Tests: EconomicBenefits Versus the Issues of Fairness“, Industrial Relations, Fall: 293-308. 105. IDS (2000), Job Evaluation. IDS Studies Plus, Automn. London: Incomes Data Services 106. Iles, P and Salaman, G. (1995), „Recruiment, selection and assessment” in J. Storcy (cd) Human resource Management: A critical text London: Routlege 107. Ivancevich J. Konopaske R. Matteson M. (2005), „Organizational Behavior and Management“, Boston: Mc Graw Hill Irwin, str. 137. 108. IRS (1998a), „There is value in job evaluation“, IRS Emloyment Trends 665, October, 3-16. 109. Jahoda, Marie (1982.), Employment and Unemployment: A Social-Psychological Analysis von, Cambridge: Cambridge University Press 110. Jones, G. R. (2000), Organizational Theory, 3rd edition, Prentice Hall, New York. 111. Jovanović – Božinov Mića; Kulić, Živko i Cvetkovski Tatjana (2008), Osnovi upravljanja ljudskim resursima, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd 112. Kanter, R. M. (1989), When Giants Learn to Dance New York: 378

Simon and Schuster 113. Katz, R. L. (1974), Skills of an effective administrator, Harvard Business Revieiu, 52 (5) 114. Kennedy, C. (2000), The Learning Organization; Director, London, Oct.. 115. Kovach, K.A. (1987), “What Motivates Employes? Workers and Supervizors Give Different Answers”, Business Horizons, str. 61. 116. Kovačević, P., Petrović, I., (2000), “Selekcija”, Ekonomika preduzeća, Novembar-Decembar, str. 268. 117. Lazear, E. P. (1998), Personnel Economics for Managers, John Wiley & Sons. 118. Latham, G.P., Locke, E.A., (1979), „Goal setting: A motivational technique that works“, Organizational Dynamics, Vol. 8(2): 68-80 119. Lawler, J. J., Anderson, W. R., Buckies, R. J., (1995), „Human Management and organizational Effectiveness“, u Ferris, G. R., Rosen, S. D. Bamum, D. T., (eds.) Handbook of Human Resource MangementI, Blackwell Publishers 120. Lawler, E. E. III i J. L. Suttle (1972), „A Causal Correlation of the Need Hierarchy Concept“, Organizational Bahavior and Human Performance, str. 265. 121. Leithwood, K., Jantzi, D., Steinbach, R., (1995), „An Organizational Learning Perspective on School Representatives to Central Policy Initiatives“; San Francisco, SAD. 122. Leap, T. L., Crino, M. D., (1990), Personnel/Human Resource Management, New York, Macmillan, 403-404. 123. Lewis, C (1985) Employee Selection London: Hutchion 124.Locke, E.A. (1968), „Toward a theory of Task Motivation and Incentives”, Organizational Behavior and Huma performance, str. 157. 125. Littler, C. R. (2003). Understanding the HR Strategies of the 1990s, University of Queensland Business School Seminar Series 126. Locke, E. A., K. N. Shaw, J. M. Saari I G. P. Latham (1981), „Goal Setting and Task Performance”, Psychological Buletin, str. 125.London, M., Managing the Training Enterprize (San Francisko: Jossey – Bass, 1989.). 127. Lundy, O., Cowling, A., (1996), Strategic Human Resource Management, London, Routledge, 382-3. 128. Machoney, T. A., Deskop, J. R., Evolution of Concept and Practice i Personnel Administration/Human Resource Management, Journal of Management, 12 (2), 1986, 233-41. 379

129. Mahoney, I. (1989), „Multiple pay contingencies: strategic design of compensation”, Human Resource Management, Vol. 28, No 3, pp 337-47. 130. Mallon, M. (1998), „The portfolio career; pushed or pulled ti it?“, Personnel Review, Vol 27, No 5 131. Martocchio, J J, and T.T Baldwin (1997), „The Evolution of Strategic Organizational Training“, u Research in Personnel and Human Resource Management 1 5 , urednik GR. Ferris (Greenwich, CT JAI Press, 1997.) 132. March, J., Olsen, J. P. (1975), „The Uncertainty of the Past: Organizational Learning under Ambiguity”, European Journal of Political Research, vol 3: str. 147-171. 133. Mathis, R. – Jakson, J. (1997), Human Resource Management, 8th edition, West Publishing Company, New York 134. Mathis, R., Jackson, J. (2008), Human Resource Management, 12th edition, West Publishing Company, New York, 135. Mayo, A. (1991), Managing Carees strategies for organizations.London: IPM 136. McCormick, E. J., (1979), Job Analysis: Methods and Applications, New York, A MACOM: str. 20; De Cenzo:D.A.: Robhins, SP., 199G: Human Resource Management, 5lh ed, John Wiley & Sons, &\r, 136; vidi Eakuđe TifUn J., McCormick E.J., 1958, Industrial Psychology, Englew-ood Cliffs, W.J. Prentice Hall. 137. McCormick, J., E.J., (1958), Industrial Psychology, Englew-ood Cliffs, W. J. Prentice Hall 138. McGill, Slocum, J. (1994), „The Smarter Organization”, New York: John Wiley & Sons, 1994. 139. Meggison, L. C., Franklin, G., Byrd, M. J. (1995), Human Resource Mangement, Houston, TX, DAME, str. 104. 140. Milkovich, G. T. i J. M. Newman, (1990), Compensation (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 141. Mills, T., Worker Participation (1983), The American Experience, Economic Impact, 2 (42), 47-53, 47. 142. Mobbley, W. H., Employee Turnover (1982), Causes, Conseqitences and Control, Reading, MA, Addison Wesley, 143. Molander, C., Winterton, J. (1994), Managing Resource, London, Routredge, , 70 144. Motowidlo, S. J. et al, (1992), „Studies of the Structured Behavioral Interwiev“, Jpornal of Applied of Psychology 77: 571-587. 380

145. Munsterberg, H. (1913), po Moorhead, G. & Griffin, R. W. (1989) Organizational behavior, Houghton Mlfflin Companv, Boston, Dalas, Geneva Illinois, Palo Alto, Princeton, New Jersev, p. 14, [37] 146. Murphy, K. I J. Cleveland (1991), Performance Appraisal: An Organizational Perspective (Boston, Allyn & Bacon 147. Nadler , David A . , and Mark B . Nadler, (1998), Champions of Change: How CEOs and Th eir Companies Are Mastering the Skills of Radical Change. San Francisco : Jossey-Bass . pp 2.132.15 148. Nevis, E., A.DiBella, J. Gould, (1995), Understanding Organizations as Learning Systems, Sloan Management Review, Winter. 149. Newell, S. and Shackleton, V (1994) „The use (and abuse) of psychometric tests in Briztish industry and commerce”, Human Resource Management Journal, Vol 4, No. 1. 150. Noe, R. A., Hollenbeck, J. R., Gerhart, B., Wright, P. M., (2006), „Menadžment ljudskih potencijala”, treće izdanje, Mate, Zagreb, str. 123. 151. Nonaka, I., Takeuchi, H., (1995), The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press: New York. 152. Nowlin, W.A., (1988), „Work Force Downsizing: Impact on Surviors”, Supervision. January, str. 16. 153. Novosel, P., (1962), Procjena uspješnosti radnika, Zagreb, Savezni zavod za obrazovanje rukovodećih kadrova, 154. Nunnally, J. C. (1978), Psichometric Theory (New York: McGrawHill,). 155. Pace, R. W; RC. Smith i G. E. Mills, (1991), Human Resource Development (Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall); 156. Pedler, M, Burgoyne, J., Boydell, T., (1996), The Learning Company-A Strategy for Sustainable Development, McGraw Hill: London. 157. Petrović, I., (2000), „Analiza posla“, Ekonomika preduzeća, Decmbar: 279-285. 158. Petz B. (1987), Psihologija rada, Zagreb: Školska knjiga.Petz, B.: Psihologijski rječnik, Zagreb, 159. Pingitore, R. B. L. Dugoni, R.S. Tintale i B. Spring, (1994), „Bias against Overweight Job Applicants in a Simulated Interview of Applied Psychology, 79, str. 909-917. 381

160. Pisano, G. (1994), Knowledge, Integration, and The Locus of Learning: an Empirical Analysis of Process Development, Strategic Management, vol 15. 161. Porter, L. W. i E. E. Lawler III (1968), Managerial Attitudes and Performance Homewood, IL: Irwin 162. Porter, L. et al., (1974), Organizational Commitment, Job Satisfaction and Turnover among Psychiatric Tehnicians, Journal of Applied Psychology, 59 (5), 603-609. 163. Pržulj, Živka (2006), Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Fakultet za poslovni inženjering i menadžment Banjaluka 164. Quin, J. B., P. Anderson i S. Finkelstein, (1996), „Leveraging Intellect“, Academy of Management Executive 10, str. 7-27. 165. Robbins S. (2003), Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, Nj.: Prentice Hall Inc. 166. Rousseau, D., (1995.), Psychological Contracts in Organizations, Thousand Ouks, CA: Sage. 167. Russell, C.J. et al, (1990), „Preoìrtive Validity of Biodata Items Generateci from retrospective Life Experiernce Essays*, Journal of Applied Psychology 75, No. 5: 569-5B0“ Ro1hstein> H.R. at aJ, 1990Sajfert, Zvonko (2006) Menadžment ljudskih resursa: apologija humanog kapitala: Zrenjanin Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“, str. 77. 168. Sajfert, Zvonko (2006), Menadžment ljudskih resursa: apologija humanog kapitala: Zrenjanin Tehnički fakultet „Mihajlo Pupin“, str. 157. 169. Santora, J. E., (1992), „Raiting the Boss at Chrysler“, Peronnel JournalI, May: 42 170. Schein, E.: Career Dynamics (1978), Matching Individual and Organizational Needs, Addison –Wesley Publishing Co. 171. Schermerhorn J, Hunt J, Osborn R (2005), Orgaizactional Behavior, New York:: John Willey&Sons 172. Schmidh, EL. I J. E. Hunter, „The Future of Criterion Related Validity,” Personnel Psychology 33 (1980), str. 41-60. 173. Schultz, D. P., Schultz, S. E. (1986), Psychology and Industry Tqday: An Introduction to Indus-trial and Organizational Psychology, 4th ed., New York, Macmillan, 174. Sellers, E. „Don't Call Me a Slacker“, Fortune (12. dec. 19940, str. 181-96. 175. Sohutar, Vitfi (1996), Managing Human Resources, 5th od. West Publishing Company; Stevens, C.K. „Antecendents of Interview 382

Interactions, Interviewers’ Ratings, and Applicants’ Reactions,“ Personnel Psychology 51 (198.) str. 55-85. 176. Solomon, J. „The New job Interwiew: Show Thyself,“ The Wall Street, 4. decembra 1989., str. 134. 177. Stevens, C.K. (1997), „Effects of Preintsrview Beliefs on Aplicants’Reactions to Campus Interviews,“ Academy of Management journal 40 178. Storey, J. (1995), Human Resource Management in Public Sector, u: Salamon, G., Human Resource Strategies, London, Sage, 47-58, 58 179. Stodghill, R. „The Coming job Bottleneck“, Busineee Week, 24. Maj 1997., str. 184-185. 180. Schiff, L. „Manufacturing’s Hidden Asset: Temporary Employees“, Fortune, 10. Decembar 1997., str. 28-29. 181. Scanlan, Burt (1990), Erfolgreiche Mitarbeitermotivation, Die Wirtschaft, Berlin, str.128 182. Schermerhorn J., Hunt J., Osborn R. (2005), Organizational Behavior, New York: John Wiley&Sons 183. Schreygögg, G./Oechsler, W./Wächter, H. (1995), Managing in a European Context, Gabler, Wiesbaden, str. 217 184. Schuler, S. R., Yongblood, S. A., (1986), Effective Personnel Management, StPaul, MN, West Publishing Comp., cit., 404. 185. Senge, P., (1990), Peta disciplina, Mozaik knjiga: Zagreb., str. 8. 186. Smith, I (1983), The Management of Remuneration London: IPM, pp. 68-106. 187. Starbuck W., Hedberg B. (2003), „How organizations Learn from Success and Failure“, in Dierkes M, Berthoin Antal A, Child J, Nonaka I,(ed) „Handbook of Organizational Learning & Knowledge“, Oxford University Press, Oxford, 327 - 351. 188. Steers, R. M., Porter, L. W., Motivation and Work Behavior, New York, McGraw-Hill (1975), 553Stone, Th./Meltz H.: Human Resource Management in Canada, Rinerhart and Winston of Canada, Toronto, 1991. 189. Stone/Meltz (1991), Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, Toronto 190. Taylor, S. i T. J. Bergman, 1984), „Organizational Recruitment Activities and Applicants’Reactions at Different Stages of the Recruitment Process“, Personnel Psychology 40 (str. 261-285; Fisher, Ilgen i Hoyar, „Source Credibility.“ 383

191. Torington, Derek (2004), Menadžment ljudskih resursa, Data status, Beograd 192. Torrington/Hall (1991), Personnel Management, Prentice Hall, str. 246 193. Ulrich, D., Using Human Resources for Competetitive Advantage, u: Kilmann, R.H., Kilmann , I. And Associates, Making Organizations Competitive, San Francisko, Jossey – Bass Pub., 1991, 129 – 155, 142. 194. Varley, P. (2000), The Learning Organization; Supply management; London; Jun 15, 195. Vitfi S. (1996), Managing Human Resources, 5th od. West Publishing Company; McCormick, E. J., 1979. Job Analysis: Methods and Applications, New York, A MACOM: str. 20; 196. Vroom, V. H. (1964), Work and Motivation (New York: John Wiltij) 197. Wahba, M. A. i L. G. Bridwell (1976), „Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory“, Organizational Behavior and Human Performance, str. 212. 198. Walker, J. (1992), Human Resource Strategy (New York: McGraw, Hill 199. Walton, R. E. I R. B. McKersie (1965), A Behavioral Theory of Negotations (New York: McGraw-Hill) 200. Waterman R. H., J A Waterman and B A Collard (1994), „Toward a career-resilient workforce”, Harvard Business Review, July-August 201. Weekly, J. A., Gier, J. A., (1987), Reliability and Validity of the Situational Interview for Sales Position, Journal of Applied Psychology, 72, 484-87. 202. Wexley, K. N. – Yukl. G. A. (2004), Organizational Behavior and Personnel Psychology, Rev. ed. „Hornewood“, IRWIN, IL 203. Whiddett, S. Kandola, B (2000) „Fit for the job?“, People Management, 25 May 204. Willey, B (2000), Employment law in Context. London: Financial limes/Prentice Hail 205. Wilkinson, L. J. and van Zwanenberg, N (1994), „Development of a person specification system for managerial jobs’, Personnel Rewiew, Vol 23, No. 1, pp 25-36 206. Wright, P. I K. Wexley, (1985), „How to Choose the Kind of Job Analysis You Relly Need,“ Personnel, str. 51-55. 384

207. Wreen/Voich (1994), Menadžment, proces, struktura i ponašanje, Grmeč-Privredni pregled, Beograd, str. 280. 208. Zimanji V., Štangl Čučnjar G., (2005), Organizaciono ponašanje, Subotica, Ekonomski fakultet

385



Za izdavača: prof. dr Željko Mirjanić Danilo Novaković

Izdavači: Banja Luka College Miloša Obilića 30 Banja Luka www.blc.edu.ba [email protected] Izdavačko grafičko društvo Besjeda d.o.o. Banja Luka Kralja Petra I Karađorđevića 103 [email protected]

Štampa: BLC Atelje za grafički dizajn i digitalnu štampu Banja Luka

Za štampariju: Adnan Banjević

386

387

388

MLJR_sa_SIPS-om

Recommend Documents