Organisationsteori ”läran om hur organisationer fungerar” FEKA01 VT 2010
Sammanfattning Organisationsteori; från föreläsningarna och boken (Alvesson och Sveningsson).
Inledning och kap 1 ”Organisationsteori är läran om hur organisationer fungerar” Idag lever vi i ett organisationssamhälle, till skillnad från innan 1800-talet. Detta samhälle kräver en viss typ av människa och det är knappast den självständiga, socialt okänsliga och originella individen, utan det krävs en socialt anpasslig, sensitiv människa som anpassar sig till omgivningens krav. I dagens näringsliv är organisationer väsentliga och hur dessa fungerar är en av företagets huvudsakliga konkurrensförmåga. Det finns en mängd viktiga områden, vilka ofta för uppmärksammas på olika nivåer. Vi delar in organisationsteori på 3 nivåer: Organisationssociologi; relaterar till organisationer till samhället som helhet t ex. ifråga om hur nationella kulturer eller affärssystem sätter ramar för och påverkar olika organisationer. Hit hör också frågor om hur generella framgångsrecept och moderna medför att organisationer och ledning följer tropp och gärna imiterar varandra. (”andra tycks göra såhär, vi bör göra detsamma”). Organisationsteori; fokuserar på organisationen som helhet, t ex. i fråga om mål, strategi, ledningar och kontrollsystem, organisationens relationer, företagskultur, organisationsstruktur, arbetsorganisation och organisationsförändring. Organisationsbeteende, där intresset rör individer och grupper i organisationer, Viktiga teman är bland annat lärande, kön, makt, etik etc. Organisationer består av olika avdelningar, enheter och grupper som har olika relationer till varandra och då samma individ kan ingå i samma grupper inser vi att relationerna kan vara komplexa. Det gäller inte bara mellan individer och grupper utan även då det handlar om arbetsuppgifter, funktioner och mål. Dessa kan samverka men också kollidera. Som organisationsmedlem ska man maximera den egna organisationens intresse men i nätverkssammanhang måste detta balanseras mot överväganden om vikten av ett gott samarbete och skapande av ett förtroende. För att summera kan man säga att organisationsteori är ett brett och mångfacetterat kunskapsområde som en följd av stor komplexitet. Om mål för och i organisationer: Ofta framgår mål som centrala för organisationer. Dessa definieras som målstyrda och skiljer sig därmed åt från många andra sociala institutioner som t ex familjen eller kamratgruppen. Frågor kring makt och konflikter blir centralt här, men via strategier, styrsystem, företagskultur och ledarskap försöker då ledningarna balansera detta och skapa viss samsyn och jämkning. Måluppfyllelse tappar ofta lätt terräng i förhållande till andra överväganden och funktioner som styr och motiverar de olika intressenterna och istället blir annat viktigt. Perrow identifierar här inre och yttre drivkrafter. Till de inre drivkrafterna hör att maximera för den egna enheten, att bevara lugn och harmoni etc. samt ge ett uttryck av modernitet. De yttre drivkrafterna innebär att man anammar nya idéer och modeller för organisationer och arbetssätt som av dominerande eliter definieras som de rätta eller ser bra ut i massmedia.
Viktigare än att skapa bra resultat är det att skapa en verksamhet där det ser ut som om det fungerar bra, där lugn och ordning råder och där man svarar an mot socialt definierade standards för hur det bör vara med alla formella regelverk och strukturer; budgetar, personalavdelning etc. I dessa hänseenden är det lätt att se om ledningen lever upp till dominerande normer. En viktig del av organisationsledningen blir skyltfönsteragerande. Att producera strukturer och arrangemang som har positiv relevans för kärnverksamheten men som för att olika yttre grupper (massmedia, politiker, myndigheter) får ett intryck att det är en väl fungerande organisation. Det handlar således mycket om illusioner. Organisationens officiella mål kan ibland motiveras av att man producerar en vacker yta, som gör att det ser bra ut på håll. Men ofta kan det vackra konkurrera med sådant som leder till faktiska resultat som resurser, tid och uppmärksamhet.
Organisationsstruktur: Hur organisationer struktureras påverkar hur mål definieras och vilka delmål som vägleder olika enheter, Divisioner, avdelningar utvecklar ofta egna mål vilka kan stå i tvetydlig relation till andra övergripande och gemensamma mål. Allmänt om organisationsstruktur: Organisationsstruktur: ”summan av de sätt på vilka arbetsuppgifterna fördelas på olika toch roller och hur dessa koordineras”; det handlar med andra ord om arbetsdelning och auktoritetshierarki. De dimensioner som ofta anses vara av störst betydelse är: Vertikal arbetsdelning (fördelning av arbetsuppgifter på över- och underordnade). Horisontell arbetsdelning (specialisering) Standardisering och formalisering av arbetsuppgifter (de-)centralisering av beslutfattande.
Organisationsstruktur och organiseringsprocesser Organisationsstruktur innebär ett sätt att strukturera och kontrollera verksamheten. Men denna ger endast en viss ram åt styrning och kontroll. I alla organisationer finns en mångfald av olika sätt att löpande organisera verksamheten. Det handlar om organiseringsprocesser. Organiseringsprocesser kan handla om att skapa, återskapa, tydliggöra eller modifiera struktur. Utifrån en råskiss till organisationen börjar organiserandet. Här ingår försök att klargöra mål och fortlöpande omtolka dessa. Här ingår klargörande av relationer och arbetsformer. Organiseringsprocesserna är det viktigaste som organisering handlar om. Mål och struktur ger vissa ingångsvärde i sammanhanget men i stort sett blir dessa sedan föremål för tolkande och omtolkande.
Organisering: ledning och vardagshandlande: Ledning är givetvis en central del i allt organiserande. Huvudmän, via styrelse och företagsledningar anger vissa ramar för och ställer krav på verksamhetens övergripande inriktning och resultat och är en viktig bestämning. Om man framhåller organiseringsprocesser blir det centrala inte den formella organisationen lika med företaget eller kommunen utan de individer, relationer, arbetsuppgifter och beroendeuppgifter som måste ledas och organiseras. Organisationer är alltid kompromisser av olika slag.
Varför undersöka hur organisationer fungerar? Kunskapsintressen refererar till olika syn på vad den huvudsakliga poängen med kunskap är. Alla tre kunskapsintressena behövs. Man skiljer mellan förljande; • Tekniskt kunskapsintresse - Kunskap för att förbättra organisationer, - Fokus på orsak-verkan, effektivitet, produktivitet. - ”transformering av naturen till mänskliga nyttigheter”. - Handlar om att skapa och tillhandahålla resurser för människans överlevnad. Det är en fråga om att få till stånd kontroll över naturen och över de individer och sociala sammanhang som ekonomiskt ska exploateras. Det tekniska kunskapsintresset motiverar således foskning som går ut på att utveckla kunskap, information och metoder för att hålla objektiva eller objektifierade processer under kontroll. Det kan handla om redovisningar och belöningssystem för att få enheter och personal att prestera på önskat sätt. Produktivitet, effektivitet, tillväxt och social kontroll är huvudämnena. • Tolkande kunskapsintresse (nyckelinsikter) - Kunskap för att förstå organisationer bättre - Fokus på komplexa sammanhang och mönster’ - ”Utveckling av allmän förståelse” - Handlar om språk, kommunikation och kultur. Det intressanta här är att förstå vad som händer, att lära sig tolka skeenden och förhållanden för att få en bra inblick i dessa. Allmän insiktsfullhet blir idealet. Man utgår här ifrån att sammanhang och mönster typiskt är komplexa och att kunskapens uppgift primärt inte är att fe recept och tekniker utan att det istället handlar om att göra det svårbegripliga lite tydligare och få idéer kring hur vi ska förstå världen. Tolkande kunskap är en fråga om att försöka förstå snarare än att försöka ange en bruksanvisning för problemlösning. • Emancipatoriskt-kritiskt kunskapsintresse (motbilder) - Kunskap för att frigöra från falska föreställningar - Fokus på reflektion och kritisk analys - reflektion över och ifrågasättande av aktuella förhållanden” - Kan sägas ge inspiration till kritisk reflektion och befrielse från olika slagslåsningar och begränsningar. Detta kunskapsintresse skiljer sig från det tolkande såtillvida att det stävar efter att identifiera källor till missförståelse och ideologiska föreställningar. Psykoanalysen ses som en modell för det emancipatoriska projektet. Genom självreflektion och kritiska prövningar av idéer, föreställningar, fantasier etc. kan psykiska teman som begränsar människans möjligheter motverkas. Snarare än effektivitet och vinst är det självständighet och kritisk reflektion som gäller.
Kap 1 Alvesson & Sveningsson samt kap 3 lektionskompendium Organisation och organisationsstruktur: ”organisationer är sociala strukturer som skapas av individer som stöd för deras gemensamma strävan efter vissa mål” (Scott, 2003, Organizations : Rational, Natural and Open Systems)
– Aktörer – Syfte – Struktur • Arbetsdelning och ansvarsfördelning • Samordning • Fördelning av befogenheter (auktoritet) ”En organisations struktur kan helt enkelt definieras som summan av de sätt på vilka den delar upp arbetet i distinkta uppgifter och sedan åstadkommer koordination mellan dem”
Exempel: ”Organiserad” brottslighet? Lars Korsell [brottsforskare på BRÅ] säger att mytbilden är stor kring den organiserade brottsligheten. – O ja, framför allt att det är mer organiserat än vad det är. Det är mer tillfälliga grupperingar som går ihop och gör saker. Man gör en ny grej med delvis nya personer och stor flexibilitet, säger han. Brottsforskarna talar snarare om projektarbeten och projektanställningar. Det gäller för brottslingar att samla på sig en bra kriminell cv så att man blir tillfrågad om nästa jobb. – Det betyder att det inte finns någon som styr och ställer i toppen, det är en massa entreprenörer som agerar. Det ger en stryktålig kriminalitet som är svår att bekämpa. Många i nätverken går ihop, om någon grips ställer man snabbt om affärerna. *…+ – Det är stora skillnader mellan den jugoslaviska maffian och andra gäng, som Bandidos och OG. Här vet man inte vem som är president, man har inga tatueringar, västar eller märken. Ofta finns det en stomme som kanske kommer från samma stad i Serbien, men man jobbar kanske tillsammans med andra etniska grupper, säger [Ulf Holst, kriminalinspektör på länskriminalpolisen i Göteborg ]. Bosse Brink & Hannes Delling, ”’Juggemaffian’ – myt eller verklighet?”, SvD 4 okt 2009
Exempel på strukturella fenomen:
Vem är min chef? Vilka är mina kolleger? Vilka arbetsuppgifter har jag? Vilka regler förväntas jag följa? Vilka beslut kan jag fatta?
Nytt informationssystem Målstyrning Decentralisering Teamorgansation
Varför studera organisationsstruktur?
Behärska den etablerade vokabulären Beskriva och jämföra olika organisationer Beskriva och analysera organisationsförändring Utforma, styra och förändra organisationsstrukturer Kritisk granskning av moden och trender Ex: Kvalitetsstyrning innebär ofta byråkratisering
Generella abstrakta begrepp ↔ specifika konkreta situationer Organisationsstruktur har 3 allmänna effekter på beteendet a) fokus, b) koordinering och c) stabilitet. Först och främst skapar organisationsstrukturen ett fokus. Det gör den genom att avgränsa vad individen ska ha ansvar för och vad organisationen ska syssla med eller inte. För det andra fungerar strukturen koordinerande. Om kunder inte passar in i en del av ”företaget” uppkommer ett behov av samordning. Organisationsstrukturen är ett sätt att koordinera diverse specialiserade aktiviteter. Genom att man använder regler, rutiner, belöningssystem etc. är det troligare att människor uppträder som en samkörd grupp. För det tredje befrämjar organisationskulturen stabilitet i beteendet. När personer rekryteras till formella organisationer går de in på positioner eller befattningar där de har mer eller mindre fasta uppgifter, därmed skapas stabilitet i det som sker. Strukturer kan vara positivt om en organisation ska tillhandahålla helt identiska tjänster etc. och man måste avgränsa individernas beteende, men den kan också vara bromsande för utvecklingen. För att man ska hänga med omvärlden måste organisationen ständigt förändras och utvecklas. Organisationsstrukturen måste alltså balansera mellan att skapa stabilitet och förnyelse. Dysfunktionella effekter: När organisationsstrukturen befrämjar ett annat beteende än det som önskades och eftersträvades.
Formell organisationsstruktur: Begreppet ”formell organisationsstruktur” syftar på formellt beslutad arbetsfördelning i syfte att främja specialisering i organisationen, gruppering av uppgifter på olika organisationsenheter för att främja samordning mellan uppgifterna, auktoritetsfördelning som avgör vem som ska ha befogenhet att bestämma vad som ska göras samt system för styrning, koordinering och kontroll av det arbete som utförs i organisationen. Frågor att ställa sig: - Vilka uppgifter måste vi lösa för att förverkliga målet? - Hur ska uppgifterna fördelas? - Hur ska uppgifterna samordnas? - Hur ska befogenheten att fatta beslut fördelas i organisationenn
Mintzbergs strukturelement:
Fem organisationsdelar Fem samordningsmekanismer Designparametrar Situationsfaktorer
Kombineras i: Fem strukturella konfigurationer
Fem organisationsdelar: Mintzberg menar att alla organisationer består av fem huvuddelar: operativ kärna, mellanchefer, strategisk ledning, teknostruktur, servicestruktur. Operativa kärnan: den del som gör det arbete som organisationen har att utföra för att nå sina överordnade mål. Inköp, försäljning och produktion. Mellanchefer: Den grupp som har huvudansvaret för att övervaka och samordna produktionen, och som också ska förmedla information från den operativa kärnan uppåt i systemet samt från toppen ner till den operativa kärnan. Avdelningschefer, kontorschefer etc. Strategiska ledningen: Den grupp som har det högsta administrativa ansvaret för organisationen, VD Teknostrukturen: En grupp som inte ingår i själva produktionen men påverkar denna genom att utforma planer, sätta upp rutiner, bedriva ekonomikontroll etc. Servicestruktur: Den grupp som inte är inblandad i produktionen men som är nödvändig för att produktionen ska fungera. Städning, telefonväxel, personalmatsal etc.
Fem samordningsmekanismer: Ömsesidig anpassning - baserad på närhet & översiktlighet, individer koordinerar deras eget arbete genom att kommunicera med varandra. När förhållandena kompliceras, vanligen om organisationen får många anställda, funkar ej enbart ömsesidig anpassning. Direkt tillsyn - en individ, vanligtvis en chef ger specifika orders till andra och styr därmed deras arbete. Formell hierarki. Det etableras en vertikal arbetsdelning där vissa har befogenhet att instruera andra. Ju fler hierarkiska nivåer en organisation har, desto starkare vertikalt differentierad säger vi att den är. Fördelarna är att man kan ge tydliga styrsignaler och bra återrapportering. Nackdel att det kan ta lång tid att fatta beslut. Standardisering av arbetsuppgifter – arbetet styrs av införandet av standard som guidar hur arbetet ska ske via regler, order och förhållanden. Organisationer med standardiserade arbetsuppgifter: • T.ex. tillverkningsindustrier, Mc Donalds, call centers, försäkringsbolag, CSN • Även ökad standardisering av kunskapsintensiv verksamhet t.ex. kvalitetsstyrning (ISO9000, Equis), evidensbaserad medicin Minskar besluts- och produktionskostnader. Ju mer regler, rutiner och procedurer för standardisering som används desto mer formaliserad säger man att den är. Nackdel att det hämmar flexibilitet, innovation och omställning. Standardisering av resultat – standard mått för resultat etc. Man låter medarbetarna själva bestämma hur uppgifter ska lösas vilket öppnar vägen för flexibilitet, initiativ och kreativitet. De enda begränsningarna som ställs är de kravspecifikationer som ställs på resultaten. Standardisering av kunskaper – Arbetet styrs via sammarbete mellan individernas kunskaper, vanligtsvis innan arbetet börjar. De utför uppgifter på ett samordnat sätt eftersom de har kunskap som den andra känner till. Man vet hur den andra kommer att handla. Fördelarna är att det stärker organisationens kompetensutveckling och innovation men nackdel är att det kan bli en kamp mellan yrkesgrupper och styrproblem.
Enl. Jacobsen & Thorsvik även: – Ömsesidig anpassning genom horisontella förbindelser Strukturella anordningar som syftar till att förbättra kommunikationen och koordineringen mellan enheter på samma nivå som i en organisation. – Standardisering av normer Ett systematiskt attitydskapande arbete som befrämjar en tradition för hur olika hänsyn ska vägas och betonas i arbetet. Fördelar är att det skapar en stark organisationskultur som är motiverande.
D.v.s. Två av Mintzbergs designparametrar » Horisontella förbindelser (liaison devices) » Utbildning och indoktrinering Centralisering: Beslutmakt flyttas uppåt i hierarkin, till ledningsnivå. Om alla ärenden beslutas enbart av högsta chefen har vi en extremt centraliserad struktur (autokratisk, diktatorisk). Fördelar: Man kan ge klara styrsignaler, man kan förutse verksamheten. Nackdelar: Kunskap inte utnyttjas fullt ut, låg motivation bland anställda och mindre ansvar.
Decentralisering: ärenden avgörs av den anställda individen. Fördelar: flexibilitet och snabb anpassning av organisationen, motiverar, kreativt, ansvarskänsla. Negativt: risk för suboptimering, att underordnade fattar beslut utan att ta hänsyn till hela företagets mål.
Designparametrar: Utforma arbetspositioner - arbetsdelning/specialisering på individnivå - formalisering - utbildning och indoktrinering Utforma övergripande struktur - arbetsdelning på gruppnivå - enhetsstorlek/kontrollspännvidd - decentralisering Laterala länkar som knyter samman den övergripande strukturen - planerings- och kontrollsystem - horisontella förbindelser (liaison devices)
Designparametrar – utforma arbetspositioner: Arbetsdelning och specialisering på individnivå Horisontell specialisering – få och ”smala” uppgifter Vertikal specialisering – någon styr, någon utför Hög horisontell & hög vertikal specialisering – t. ex löpande band Hög horisontell – låg vertikal specialisering – professionellt arbete Formalisering – explicita regler och arbetsprocedurer Exempel: Skriftliga instruktioner, etisk kod, arbetsschema, kvalitetsmanualer, policydokument Utbildning och indoktrinering före och efter anställning
Organisationsstrukturens olika element –byggklossarna Arbetsindelning och specialisering på individnivå Scientific management –förespråkar en stark specialisering där enkla arbetsuppgifter delas in i en mängd deluppgifter, där de anställda fick ansvar för sina särskilda, specialiserade uppgifter. Detta ideal med stark modernisering illustreras i Charlie Chaplins moderna tider. Mycket kritik mot scientific management är att specialiseringen skapar monotona och tråkiga arbeten och därmed motivationsproblem. Arbetsindelning och specialisering på gruppnivå Vilka uppgifter som ska ses i sammanhang och vilka befattningar knutna till dessa som ska sammanföras till en enhet. Uppgifter kan grupperas utifrån 2 huvudprinciper: 1. Funktionsbaserad gruppering: a) man kan samla uppgifter utifrån deras huvudsyfte, b) sammanföra alla uppgifter som bygger på samma kunskap eller teknik.
2. Marknadsbaserad gruppering: a) Sammanföra alla uppgifter som vänder sig till samma klientel eller användargrupp i en enhet, b) sammanföra uppgifterna efter vilket geografiskt område de hänför sig till.
Designparametrar – övergripande struktur: Arbetsdelning på gruppnivå Funktionsbaserad indelning Enligt kunskap, affärsfunktion, arbetsprocess – Effektivt men risk för bristande kundfokus Marknadsbaserad indelning (divisionsorganisation) Efter produkt, kundgrupp eller geografi – Kundorienterat men risk för dubbelarbete & bristande kompetens Matrisstruktur (lateral länk – horisontell förbindelse) Kombination funktions- och marknadsindelning Funktionsindelning + tvärfunktionella projekt – Flexibelt men risk för oklarheter, maktkamp, höga kostnader
Ex: Dataspelföretag
Funktionsbaserad inledning innebär att likartade uppgifter samlas i samma organisatoriska enhet. Marknadsbaserad inledning innebär att man sammanför till samma organisatoriska enhet alla uppgifter som hör samman med en produkt eller ett verksamhetsområde, vilket kan vara avgränsat på grundval av kundegenskaper, geografi och liknande. Det innebär att likartade uppgifter sprids på flera organisatoriska enheter, där de knyts till olika produkter eller verksamhetsområden. Matrisstruktur är ett sätt att kombinera en funktionsbaserad och en marknadsbaserad indelning när man har erfarit att ingen av dessa rena lösningar ger ett tillfredställande resultat. En matrisstruktur består av 2 huvuddelar; en basstruktur och olika projekt. Basstrukturen är de enheter där de enskilda anställda ”hör hemma”, detta illustreras i figuren ovan med de fyrkantiga boxarna. Samtidigt pågår det mesta av arbetet i projekt. Ett projekt innebär att det är en särskild uppgift som ska lösas och den är vanligtsvis tidsbegränsad. Matrisstruktur tycks vara bra för organisationer som inte kan rutinisera sina uppgifter (skräddarsydda lösningar). En hel del tyder dock på att det är svårt att få matrisstrukturer att fungera i verkligheten. Enhetsstorlek /kontrollspännvidd (control span) Antalet anställda per enhet/under varje chef Platta organisationer – större kontrollspännvidd + lägre kostnader, större flexibilitet och autonomi - stressade chefer, svårt får tillgång till chefen
Decentralisering + bättre information & kommunikation, ansvarstagande, motivation, flexibilitet, kreativitet - sämre enhetlighet, tydlighet, förutsägbarhet, kontroll Designparametrar - laterala länkar • Planerings- och kontrollsystem • Horisontella förbindelser (liaison devices) - koordinatorer - projektgrupper & kommittéer - samordnande chefsbefattningar - matrisstruktur (se utforma övergripande struktur) Enl. Jacobsen & Thorsvik även: - rotation av personal - fysisk samlokalisering - informationstekniska nätverk
Situationsfaktorer: • Ålder • Storlek • Teknologi • Omgivning (enkel/komplex – stabil/dynamisk) • Makt & mode (Mintzberg, 1980)
Samband mellan strukturelement:
Maskin byråkratin bygger på Webers idealtypiska byråkratimodell: 1. 2. 3. 4.
En klar horisontell arbetsfördelning och specialisering i ”kompetensområden”. Omfattande användning av regler som anger vad som ska göras i olika fall. Krav på skriftlig handläggning som ska ge möjlighet till kontroll. En hierarki där det klart definieras vem som är överordnad och underordnad inom de olika kompetensområdena. 5. Kontraktanställning efter fackmässiga kvalifikationer. 6. Befattningar är karriärmöjligheter genom att man kan avancera från lägre till högre positioner i hierarkin, 7. Den enskilde belönas med fast lön och har inte någon äganderätt till organisationens resurser.
Byråkratins nackdelar: • • • •
Låg flexibilitet, kreativitet och anpassningsförmåga För de anställda – utarmat arbete, frånvaro, låg motivation För kunderna – dålig individuell anpassning Problemen hanteras ofta med intensifierad kontroll – ond cirkel, ”patologier” Kritik mot byråkrati: Charlie Chaplin moderna tider
Byråkratins fördelar: • Effektivitet • Förutsägbarhet • Rättsäkerhet • Opartiskhet ”För mycket frihet gör anställda sjuka” Lars Strannegård & Tinni Ernsjöö Rappe, DN Debatt 2003-01-19 Sennett, 2000, När karaktären krackelerar
Fem strukturella konfigurationer: • • • • •
Enkel struktur/entreprenörsorganisation Maskinbyråkrati Professionell byråkrati Divisionaliserad organisation Adokrati/innovativ organisation
Enligt Mintzberg finns det 5 grundformer för organisation: Den enkla strukturen, entreprenörsorganisationen (Verkställande direktör centralgestalt när det gäller beslutfattande och kontroll över verksamheten, andra ledare och specialister av betydelse saknar eller har underordnade roller. Denna organisation består till största del av 2 delar; en operativ kärna och en högsta ledning. Det finns inget servicestruktur eller teknostruktur. Man använder hierarki som samordningsmekanism. Detta är möjligt eftersom organisationen är liten och överskådlig. På individnivå är det låg specialiseringsgrad. En och samma person måste utföra många uppgifter. Fördelar är att den ger en hög grad av flexibilitet så att man kan tillmötesgå kundernas
krav och förändra verksamheten om detta behövs. Administrativkostnaderna är även låga. Nackdelen är att den enkla organisationsstrukturen skapar oklara ansvarsområden och att det lätt uppstår administrativa problem och ”oreda”) Maskinbyrokratin (Kännetecknas av centraliserad beslutmakt och hög grad av formalisering därför att man styr och samordnar med dominerande planer, regler och rutiner. Beslutfattande är centraliserat och omfattande planeringsavdelningar står för styrning av verksamheten. Standardisering av arbetsprocessen samt kostnadseffektivitet är viktigt. T ex industrier som flygbolag och snabbmatskedjor som producerar mycket kännetecknas av denna struktur på relativt enkla marknader) Fördelar: Kan sammanfattas med några få nyckelord; klara ansvarsförhållanden stabilitet och förutsägbarhet samt en standardisering som främjar effektivitet. Nackdelar: den byråkratiska organisationsstrukturen för verksamheten rigid och svår att förändra. Att följa regler kan bli ett mål i sig. Även de anställdas kompetens och bra information utnyttjas inte fullt ut. Ej motiverande för anställda. Professionella byråkratin (Kännetecknas av a professionalisering och av att de anställda i den operatova kärnan har försetts med stor beslutmakt och handlingsfrihet i det dagliga arbetet. Medan maskinbyråkratin skapar förutsättningar för samordning genom systematisk regelstyrning och administrativa samordningsrutiner, lägger den professionella byråkratin vikt vid att standardisera uppgiftlösningen genom systematisk rekrytering av professionella som representerar en gemensam fackkunskap. Beslutfattandet är vidare delegerat till de anställda i fackfrågor, vi har alltså en centraliserad byråkrati. Strukturen är starkt centraliserad och framstår därmed som horisontellt komplex. Verksamheten domineras av professionella som tjänar klienter utifrån sina specialkunskaper och på detta baserade standardiserade program, t ex sjukhus och universitet. Fördelar: delegeringen av besluten säkerställer ett fackmässigt gott arbete. Snabbare problemlösning och handläggning. Nackdelar: uppstår lätt rivalitet och konflikter mellan olika yrkesgrupper, vilket skapar samarbete och styrproblem. Den vikt man lagt på kompetens som formaliserats genom utbildning kan hindra att man utnyttjar de anställdas realkompetens. Det kan också vara svårt att bedriva ekonomisk styrning eftersom professionella i regel sätter fackmässiga normer över ekonomiska begränsningar. Stora problem med att kontrollera kostnader. Denna strukturform är väldigt trögflytande och det tar lång tid att utvecklas. Denna struktur sätter upp murar mot omvärlden) Divisionaliserade organisationsstrukturen (Verksamheten är uppdelad i förhållandevis autonoma, ofta marknadsbaserade enheter, styrda ovanifrån främst genom system för prestationskontroll. Standardiserade resultatredovisningar blir viktigt. Det centrala med denna konfiguration är hur de olika avdelningarna, som i denna organisationstypen ofta kallas divisioner samordnas och styrs. De tidigare konfigurationerna är integrerade organisationer, vilket menas att olika avdelningar är samlade under en ledning och att de samordnas genom gemensamma regler och hierarkisk kontroll. I denna struktur är avdelningarna oberoende av varandra (koncernstruktur). Utbredd inom den privata sektorn. Divisionerna drivs närmast som egna företag, där divisionscheferna har delegerat beslutmakt och beslutansvar. Komplex struktur. Eventuella incitament tilldelas på gruppnivå (division) och det är divisionsledarens sak att fördela dessa vidare till undergrupper och individer. Ex är stora produktionsföretag med brett produktionsregister. Fördelar: indelningen i divisioner bidrar till att synliggöra produktionsområdenas bidrag till lönsamheten, och delegering av beslutmakt till divisioner ger förutsättningar för bättre marknadsanpassning. Nackdelar: fara för suboptimering inom de olika divisionerna, genom att man blir så upptagen av de egna målen att man inte tar tillräcklig hänsyn till koncernens övergripande mål. En enhetlig styrning och koordinering kan
försvåras genom att divisionerna har så stor frihet från den centrala ledningen. Den divisionella strukturen kan i princip också innefatta alla de fyra konfigurationer som vi har diskuterat tidigare. En division kan vara en maskinbyrokrati, en enkel struktur etc. poängen är att de står relativt fritt i förhållande till varandra och att de bara är underställda definierade resurskrav från ledningen. ) Adhocratin, innovativ organisation (personal kombineras i olika projektteam i syfte att lösa specifika uppgifter under en period. Projektet bildas och upplöses efter tid beroende på projektets art. Ej standardiserat. Filmteam, teatergrupper, forskarlag är organiserade som adhocratier. Denna organisationsform är innovativ och lämpar sig för företag (tex Oticon) som vill utvecklas och bli bättre snabbt, det finns även många ”chefer”. Verksamheten är löst strukturerat. Regler och procedurer är ofta inte nedskrivna. De anställda kan t ex själva få hitta sin plats i organisationen och ta ställning till vad de ska göra. Man brukar tala om att organisationen är organisk. En organisk organisation kännetecknas av följande; 1. Matrisstruktur (internt nätverk) för auktoritet, kontroll och kommunikation 2. Arbetsuppgifterna omdefinieras ständigt och anpassas efter behov 3. Den enskildes roll är generellt definierad 4. Kommunikationen är både vertikal och horisontell –allt efter behov Adhokrati är en struktur som understryker att strukturen är oklar och att flytande, ingen helt definierad struktur. Denna organiska struktur skapar förutsättningar för kreativitet och innovation. Ex kan vara ett forskningsinstitut eller en utvecklingsavdelning med ansvar för att utveckla nya produkter i ett produktionsföretag. Operativa adhocratier är organisationer som lever av att försöka lösa problem på klienters eller brukares vägnar, t ex konsultfilmer och reklambyråer. Administrativa adhocratier är däremot särskilda enheter eller projektgrupper som etableras i organisationer för att befrämja kreativitet och innovation för egen räkning. Fördelar: möjlighet till flexibilitet, god samordning och tillvaratagande av de anställdas kompetens. Nackdelar: oklara auktoritetsförhållanden kan skapa frustration och osäkerhet. Det kan vara svårt att få mer rutinartade uppgifter lösta på ett bra sätt, och det kan uppstå problem med styrning och samordning av anställda.
Kritik av typologiseringarna: Det hävdas att Mintzbergs organisationsstrukturer så som de beskrivs inte återfinns i verkligheten utan att de endast är idealiserade modeller. Kanske mest vanligt dock att en organisation blandar de olika grundformerna (konfigurationerna), samt att man utnyttjar olika konfigurationer i olika delar av verksamheten (hybrider). Vidare kritiseras Mintzberg för att ha tagit med sig från systemteorin ett av dess värsta drag, nämligen antagandet att en given struktur i regel är i balans. Om de olika designparametrarna passar ihop får man enligt Mintzberg en stabil organisation. Svaret på denna kritik är att det visserligen kan finnas stabilitet, men att det i varje organisationsform ingår så många förhållanden som den enkla organisationen inte har kontroll över att det hela tiden förekommer förskjutningar mellan de olika parametrarna. Obalans är ofta viktigare än balans.
Enkel struktur/entreprenörsorganisation:
Maskinbyråkrati:
Divisionaliserad organisation:
Adohokrati/innovativ organisation:
Varför studera organisationsstruktur? • • • • •
Behärska den etablerade vokabulären Beskriva och jämföra olika organisationer Beskriva och analysera organisationsförändring Utforma, styra och förändra organisationsstrukturer Kritisk granskning av moden och trender Ex: Kvalitetsstyrning innebär ofta byråkratisering
Generella abstrakta begrepp ↔ specifika konkreta situationer
Strukturperspektivets begränsningar: • • •
(Den formella) organisationsstrukturen säger inte allt Blandformer mellan olika konfigurationer Samma förutsättningar, olika lösningar
(Alvesson & Sveningsson, kap 1; Jacobsen & Thorsvik, s. 109-110
Alternativa perspektiv: • • •
Organisationsstruktur och organisationsutformning – i vems intresse? Fokus på organisatoriska nätverk eller fält snarare än enskilda organisationers utformning Organisationsstruktur och organisationsutformning som institutionaliserade normer och ideal
•
Fokus på processer i stället för strukturer organisering i stället för organisationer
Vad påverkar organisationsstrukturen: Struktur är ett instrument för att stödja organisationens strategi, det vill säga en tankegång om att ”struktur följer strategi”. En annan central riktning kan kallas den ”situationsberoende skolan” där olika strukturella drag först och främst formas av förhållanden som organisationens storlek, dess ålder, uppgift etc. Figur 3.15 visar detta: Organisartionsaspekter - uppgift - teknik - storlek - anställda
Organisationstruktur
Omvärldsaspekter
Strategi och struktur: Ett vanligt antagande är att organisationer bara kan lyckas med sin strategi om denna understöds av den formella strukturen. En organisation som valde en strategi om kostnadsledning –att producera en vara eller tjänst till så låga kostnader som möjligt också borde ha en struktur som är inriktad på effektiv produktion (tex maskinbyrokrati eller vid komplexa uppgifter prof. Byrokrati). Om en organisation väljer en differentieringstrategi eller en fokuseringstrategi passar en enkel struktur bra. När det strategiska valet handlar om innovation bör man tillämpa adhocrati. En organisation kan dock bestå av flera olika underorganisationer, I så fall följer den en differentieringsstrategi, vilket betyder att man vill stå på flera ben och därigenom syssla med flera slags verksamheter, ha flera produkter etc. Detta stämmer väl in med den divisionaliserande strukturen. Man hävdar att det är strategin som är orsaken till strukturen och inte omvänt, men vissa menar att det inte är så. Förklarning är att personer som arbetar inom ramen för en särskild struktur ofta får preferenser för en särskild strategi. Ekvifinalitet innebär att det finns många olika vägar att nå målet. Denna tar sin grund i det faktum att den traditionella teorin förväxlar funktion med struktur.
Storlek och struktur: Man måste välja struktur beroende på hur organisationen växer. Man kan mäta organisationens storlek på många sätt men det vanligaste brukar vara antalet anställda. Resultat från studier visar att ökad storlek leder till starkare horisontell och vertikal specialisering och mer kompexivitet , dvs att stora organisationer har fler separata avdelningar, kontor eller enheter än små, och att de har fler hierarkinivåer. Anledningen är att ju mer organisationen växter desto fler specialister kan man anställa. Ökad storlek leder till mer formalisering, dvs utvidgad användning av regler, rutiner. I små kan alla anställda ha kontakt med varandra. Efter takt som organisationen växer minskar möjligheten till direkt, personlig övervakning. Därmed måste större organisationer bygga på ”byråkratisk kontroll”. Ju mer organisationer växer desto mer decentraliserade blir de också. Det är omöjligt för ledningen att ha
överblick över allt som sker och därmed måste beslut föras nedåt till lägre nivåer. Stora organisationer är även mer formaliserade än små.
Uppgifter och struktur: Om arbetsuppgifterna är enkla, standardiserade och stabila över tid, är förutsättningarna exempelvis goda för stark specialisering i organisationen och för centraliserad, hierarkisk styrning och koordinering som baseras på standardiseringskriterier (maskinbyråkrati). Där som arbetsuppgifterna däremot är komplexa och skiftande över en viss tid, drar organisationens behov av fackkunskap och flexibilitet i riktning mot att delegera handlingsfrihet och underlätta ett horisontellt samarbete (professionell byråkrati) Detta innebär att ett fokus på uppgiftsinnehållet vid organisationsstrukturens utformning får oss att tänka systematiskt kring; a) Hur uppgifterna kan brytas ner i specialiserade aktiviteter b) Hur uppgifterna kan grupperas i skilda organisationsenheter Genom att samla likadana uppgifter i samma enhet, vilket vi kallar funktionsbaserad indelning, kan man uppnå ekonomiska storleksfördelar och utveckla spetskompetens kring de funktionella målen, men dock tar det tid att ställa om sig för omvärlden. Genom att välja en marknadsbaserad indelning, där man i samma organisation grupperar alla de skilda uppgifter som behövs för att tillverka en produkt eller betjäna en kundgrupp uppnår man en god samordning och kan omställa sig efter omvärldens förändringar, men man förlorar stordriftsfördelar…….. Här har jag valt att inte sammanfatta resten av strukturerna från kap 3 i det lösa kompendiet. För mycket blaj hela tiden! Bättre att läsa igenom en gång själv från denna del. /marie
Kap 2 Strategi dyker upp överallt och är en populär term i många olika sammanhang. Syftet med detta kapitel är att skapa en bred och aktuell översikt av begreppet strategi inom företagsekonomi samt visa på konsekvenserna detta har för företagsstrategisk praxis. Strategi handlar om hur en organisation åstakommer en matchning av sina resurser och kompetenser till hot och möjligheter till omgivningen. Det ses som ett ”välplanerat tillvägagångssätt att nå företagets mål. Ramar för verksamheten handlar om vad en organisation ska syssla med. Chefen är nyckelfaktorn som har inflytande, men det finns en mängs andra aktörer som påverkar. Ramarna ska sättas av alla olika aktörer. Företag ingår i olika nätverk och alla aktörer påverkar varandra och vad som händer i företaget. Strategi: Finns olika modeller som behandlar området. Omgivningen påverkar strategin väldigt mycket men även olika intressenter. Strategi behandlas ur 3 perspektiv. Det Analytiska perspektivet som konstruerar en strategi som en plan för företaget för framtiden. Processperspektivet där strategi ses som en kontinuerlig ström av beslut. Slutligen diskuteras en strategi sedd som en kunskapsformation som legitimerar och skänker identitet på högre chefers arbete och ställning.
Strategi: Analytiska perspektiv
Processperspektiv – framväxande strategier Strategi som identitet
Analytiska perspektiv på strategi
Planer – långsiktighet, SWOT, portföljmodeller Position – branschanalys – fem krafter Konkurrensfördelar – differentiering eller kostnadsorientering Resurser – kärnkompetenser och varaktiga konkurrensfördelar VRIO
(Plan) – Handlar om att tänka och analysera före. Det analytiska perspektivet har haft en stor genomslagskraft. Det som skiljer det analytiska perspektivet från processperspektivet är att de analytiska är normativa, det är riktliner och guider för hur man ska formatera sin strategi. Process visar mer hur det ser ut i verkligheten. Efter andra världskriget började man etablera sig utomlands och diversifiera sig. På 60-talet uppkom därför flera marknadsmodeller som visade hur företagets verksamhet såg ut i förhållande till omvärlden., bland annat uppkom den såkallade SWOT modellen: Strategi inom det analytiska perspektivet handlar om att bygga upp långsiktiga mål och handlingsplaner för att uppnå målen. Strategi avser formulering av en plan baserad på analyser av skilda element. Den strategiska utmaningen handlar om att samordna fyra element. 1. Marknadsmöjligheter 2. Företagets resurser och kompetens 3. Ledningens värderingar och aspirationer 4. Samhälleliga förpliktelser. Dessa resonemang resulterade bland annat i ett av de mest välkända strategiska verktygen, SWOT analysen. Denna analys beskriver som bekant företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Kritik mot analyser som denna är att de är allmänna och tämligen vaga. Idén är dock att analyser som SWOT är att strategisk planering inger en känsla av säkerhet, skydd och trygghet i en oförutsägbar och komplex värld.
Strategi som konkurrensfördel Strategi som konkurrensfördel innebär att företagen har som strategi att via differentiering eller kostnadsorientering skapa fördelaktiga positioner inom branschen de befinner sig i förhållande till
övriga aktörer inom samma bransch. Man ska skapa en produkt som är konkurrenskraftig i fråga om kvalité, pris och kvantitet. De tidiga klassiska resonemangen utvecklades framförallt av Porter som främst fokuserar på konkurrensdimensionen. Strategiformulering ska avspegla två förhållanden: 1. Branschstrukturen 2. Företagets relativa position i företaget Man kan skapa en produkt som är konkurrenskraftig genom kvantitet eller kvalitet och pris. ”Five forces” – De fem konkurrenskrafterna I syfte att bilda sig en uppfattning om branschlogiken, och därmed aktiviteterna i en bransch, bör följande frågor besvaras enligt Porter: 1. Förhandlas den potentiella avkastningen bort av leverantörer eller kunder? 2. Vilken betydelse har inträdesbarriärerna för befintliga aktörers möjligheter till lönsamhet? 3. Är möjligheterna att tillgodogöra sig hög avkastning begränsade på grund av starka substitut? 4. Är lönsamhetsmöjligheterna kraftigt försvagade på grund av de befintliga rivalernas antal, storlek, aggressiva respons etc?
Position: En annan modell kallad BCG modellen uppkom också. Detta är en matris som bygger på att man ska positionera företaget utefter deras marknadsandelar och marknadstillväxt. Man kan se 4 strategier ur modellen: 1. 2. 3. 4.
Bygga Hålla Skörda Avveckla
En grundläggande idé är att man ska följa en klassisk modell: 1. Analys 2. Planering 3. Genomförande Positionering Konkurrensfördelar handlar om att ett företag formulerar och realiserar unika och varaktiga sätt att konkurrera. Två typer av fördelar: 1. Lägre kostnad – högre avkastning vid lägre pris än sina konkurrenter 2. Differentiering – med unik produkt kan företag nå högre lönsamhet
Kritik och begränsningar position Det kan uppstå svårigheter att på ett tydligt och meningsfullt sätt avgränsa och definiera båda branschen och dess aktörer samt den egna positionen.
Strategi baserat på unika resurser I en värld där kundpreferenser och teknologier snabbt förändras riskerar en strategi byggd på bestämda bransch förutsättningar att snabbt bli en osäker bas. Resursbaserad teori innebär att man inte bygger en strategi på bestämda branschförutsättningar utan beroende på vilka resurser man tillfogar över. En mer stabil bas för en strategi är då vad företaget är bra på, dvs. unika kompetenser och resurser. Företaget har konkurrensfördelar om det förfogar över resurser som är: (VRIO modellen) Värdefulla – i vilken grad resursen bidrar till kundvärde Sällsynta Svåra att imitera och substituera Organiserade – i vilken grad resursen är väl organiserad och utnyttjad. Hur uthålliga och starka dessa konkurrensfördelar är beror på: Resursens historia – omständigheterna temporärt gynnsamma eller om det finns resurser som tar lång tid att utveckla (kundrelationer och image: Kausal tvetydighet – hur lätt det är att lista ut vilken resurs eller vilka resurskombinationer som är orsaken till ett företags konkurrensfördelar. Om detta är svårt att lista ut är det också svårt för andra företag att imitera den. Social komplexitet – svårt att definiera resursen och vad som ger komkurrensfördelar. Kärnkompetens utgör basen för verksamheten och denna utgör förmågan att leverera kundvärde. Den har många möjliga användningar. Kan liknas vid ett träd. Kärnkompetensen förser affärsenheterna och produkterna med kunskaper, färdigheter och kontaktnät och tillbaka förser affärsenheterna och produkterna lärande som underhåller och utvecklar dem. Garanterar dock inte uthålliga konkurrensfördelar för all framtid. Teknologisk utveckling kan göra företagets kärnkompetenser värdelösa då konkurrenter kan utveckla substitut. Den enda uthålliga konkurrensfördelen är att ständigt utveckla företagets kärnkompetenser och ligga steget före sina konkurrenter. Företagets unika resurser och kompetenser är företagets källa till konkurrensfördel. Företagens resurser och förmågan att utnyttja dessa för att skapa kundvärde är viktigare än att analysera branscher och branschtillhörighet som man gör i tidigare strategier. .
Man utgår från 2 grundantaganden inom teorin: 1. Att branscher är heterogena eftersom företagens resurser är olika, 2. Resursskillnader mellan företagen är svåra och kostsamma att förändra.
Sammanfattning kritik analytiska perspektivet:
Själva genomförandet av planerna anses vara oproblematiska och man ägnar därmed inte mycket uppmärksamhet gällande detta.
Modellerna är allmänna och vaga. Det är inte precisa eller konkreta råd som eller idéer som syns bakom termer som ex SWOT-analysen, marknadsutveckling eller diversiffiering. Kritik som framförts mot den analytiska skolan är att det resursbaserande t ex har ett allt för ensidigt fokus på företagets egna resurser och kompetenser. I SWOT analysen fokuserar man bara på det företagets styrkor och svagheter men inte på vad som händer med omvärlden. resurs, kompetens och kärnkompetens är oklart definierade. Ett företag kan förfoga över en värdefull resurs men inte bli konkurrenskraftiga på grund utav att de använder den dåligt. En del kritik mot positioneringsteorin handlar om att lägre kostnad och differentiering går att kombinera. Man anser att själva verkställandet av strategin är oproblematiskt. De analytiska perspektiven har visat sig svaga i fråga om förklarningsvärde vid beskrivning av hur organisationer utvecklas. Framtidsbedömningar slår ofta fal (Wallander) och ofta vet man inte var man befinner sig.
Analytiska perspektivet –strategi
Analys med hjälp av:
Plan Position Resurs
Swot analys Porters 5 krafter VRIO
Strategi: vi analyserar först och handlar sen
Processperspektiv på strategi
Förändring sätter fokus på organisationsförhållanden Struktur Kultur Personalidé etc
I kontrast till de analytiska perspektiven har processperspektivet etablerats utifrån hur strategier utvecklas i praktiken (Mintzberg). Historiskt kan processperspektivet spåras till idéer om individers begränsade möjligheter att planera och agera rationellt i termer av objektiva och välstrukturerade beslutsprocesser vilket speglar sig i den s.k. rationella människan. Man har gjort studier för hur företag fungerar i praktiken. När man tittar på realiserad strategi och plan så är det en avvikelse.
Parera istället för planera
Vi stöter på problem på vägen efter det att vi har utarbetat vår plan och måste anpassa verksamheten efter detta. Olika problem är: - människan externt (marknaden)
- människan internt (medarbetare) Som företag ska man kunna parera omständigheter som avviker, man ska kunna vara flexibel. Vi vill inte skapa långsiktiga planer för dessa är för rigida och oflexibla. Därmed vill vi skapa en infrastruktur som är flexibel. Strategi som historiska sociopolitiska processer Strategier ses i det här perspektivet som en process, något i ständig tillblivelse, snarare än något som man beslutar om vid bestämda strategiska tillfällen. Idén är att strategier är något som utvecklas efterhand i en organisation delvis i samklang med tydliga planer och delvis som resultat av mer spontana handlingar och beslut (Mintzberg). Om världen ständigt förändras och möjligheterna att förutsäga och planera utvecklingen försvåras, tvingas företag att förhålla sig på ett alternativt sätt till strategi. Den strategiska planeringen kanske inger ett visst mått av säkerhet och trygghet men är närmast illusorisk eftersom världen inte utvecklas enligt planerna på ritbordet. Istället ökar betydelsen av att ledningar riktar fokus på skilda organisationers system som företagskultur, kompetens etc. De bör med hjälp av organisatoriska system skapa en organisatorisk infrastruktur som är bättre skickad att handskas med en komplex och föränderlig värld. Värdestödjande system som påverkar vilka värderingar som kommer att tillämpas i organisationen: Makt och statussystemet Symbolsystemet Andra värdestödjande system som personalpolitik etc.
Strategiska förändringar beskrivs i processperspektivet som svåra att genomföra på grund av strukturella, kognitiva, politiska och kulturella förhållanden i företaget. Strategier ses här som resultat av en lednings agerande i externa och interna sammanhang. Den strategiska utvecklingen ses som en process, vilket betyder att förändringar alltid är under utveckling. (komplettera bild nedan själv sida 68)
Honda – analys eller process? Honda lyckades att under ganska kort tid på 1960-talet etablera en dominerande marknadsställning i USA och många frågade sig hur de gjorde: Den analytiska tolkningen – Britterna hade tappat sin världsmarknadsposition, men Honda hade däremot varit framgångsrikt. Varför? Centralt var att Honda kunde utnyttja volymrelaterade kostnadsfördelar. Honda hade etablerat stora markandsandelar i Japan före 1960 och skapat starka kostnadsfördelar och konkurrensmässiga priser vilket utgjorde en plattform för etablering i USA. Honda valde att rikta sig mot de personer som aldrig tidigare hade använt motorcykel. Deras slogan var ”du möter de trevligaste människorna på en Honda”. Man analyserade och planerade och etablerade sig i USA = framgång. Processorienterade tolkningen – svårt att etablera Honda i USA, låga försäljningssiffror. Fick dock oväntad uppmärksamhet då cheferna i Los Angeles själva körde den mindre supercuben vilket hade uppmärksammats av säljare. Försäljningen tilltog. En fiktiv annonskampanj från en student från UCLA ”du möter de trevligaste människorna på en Honda” uppmärksammades och ökade Hondas försäljning ytterligare och 1964 var nästan varannan motorcykel som såldes i USA en Honda. Slump, tur och omvärlden påverkade resultatet. Kritiskt perspektiv på processperspektivet som strategi Ger ingen konkret vägledning för strategiska frågor, hur man ska lösa problemen. Hur man leder de strategiska processerna är vagt. Kritiskt perspektiv på strategi Vad har strategi och strategiska handlingar egentligen för betydelse och effekter på chefer och deras handlingar, för organisationers utveckling och på samhället? Tanken här är att strategi kan ses som en ideologi med effekter på hur människor ser på sig själva, sin position och vad de är kapabla till i organisationer.
Strategi som identitet Strategikunskap erbjuder tolkningsram Källa till tolkning och identitet Begränsad förståelse Chefer kan använda strategi som ett sätt att beskriva sig själva och vad man håller på med vilket skänker särskild status och självkänsla. Strategi medverkar till att öka klyftor – en mindre elit av välbetalda strateger skapas. Härigenom förstärks social och kunskapsmässig differentiering i organisationer. En chef kan påstå att han sysslar med strategiska frågor även om han direkt inte gör de. Detta då strategi är tilltalande för personer att identifiera sig med. Många menar att etablering av strategi leder till professionalisering och avpolitisering av exempelvis offentliga verksamheter. Utifrån ett kritisk perspektiv är detta mera ett syfte i resonemang att man försöker dölja att man låter verksamheter döljas med hänsyn till lönsamhet och produktivitet. Strategi –mode eller substans?
Man kan naturligtvis se utbredningen av strategi i organisationer som mode. Organisationer hoppas regelbundet på trender som innebär att man beskriver sin verksamhet i termer som för tillfället är gångbara och populära. Oberoende av om strategi kan motiveras ekonomiskt eller ej så bidrar den till att företag kan uppvisa en rationalitetsfasad som legitimerar dem hos intressenter som finansmarknaden och kunder. Strategi är populärt eftersom det bidrar till att inge (potentiella) chefer en (skenbar) känsla av att man faktiskt styr organisationer. Det inger säkerhet, trygghet och självkänsla! Strategi ger legitimitet och identitet åt företagsledare och chefer och skänker dessa personer status och inflytande.
Nyckelinsikter kap 2:
Vilket av de olika perspektiven som är lämpligast att tillämpa beror på vilket syfte man har, om det är normativt eller deskriptivt, beror på intresse, om det är konsultarbete eller utbildning, eller vilken situation som man studerar eller vilken typ av organisation, typ av teknologi etc. Strategisk utveckling är ett resultat av en kombination av framförhållning/planering och förmåga till anpassning/lärande. Tillämpning av analytiska modeller utesluter inte anpassning, liksom organisatorisk flexibilitet inte utesluter planering. Tillämpning av ett kritiskt perspektiv kan stimulera ett större intresse för de organisatoriska skeendena. Vilken betydelse man tillmäter de olika perspektiven beror på marknadssituation och branschkultur. I mogna och stabila branscher kan en högre grad av planering vara ändamålsenligt medan processorientering lämpas i föränderliga och turbulenta branscher. De olika strategiska modellerna bör inte fungera som enkla sorteringsmaskiner av kunskap om omgivning och företaget. Modellerna ska fungera som tolkningsverktyg eftersom det handlar om att åstadkomma bedömning och värdering. Modellerna ersätter med andra ord inte behovet av reflektion och förståelse. De flesta strategimodellerna tenderar att priviligera produktion och lönsamhet. Detta leder till ganska begränsade analyser aven organisations möjligheter till utveckling. Man tenderar ofta att bortse från sociala, etiska och miljömässiga hänsyn vilket medverkar till begränsade analyser av utvecklingsmöjligheter. Strategi som identitetsform är förvisso attraktiv och lockande men samtidigt vilseledande eftersom den kan få chefer att tro att dem och ingen annan enkelt kan bestämma organisationens inriktning och utveckling. Det senare är långt mer komplext och snårigt än vad man kan få intryck av vid en läsning av konventionell strategilitteratur.
Kap 3 Corporate Governance –ägare och direktörer Corporate governance – hur ägarna påverkar företag, beskriver och reglerar hur rättigheter och skyldigheter fördelas mellan olika aktörer; aktieägare, styrelse och företagsledning. Ägare bidrar med kapital och förväntar sig därmed en viss avkastning, men de förväntar sig också en röst i avgöranden om hur kapitalet ska användas.
Agentteorin:
Baseras på att det finns en intressekonflikt mellan ägarna (principaler) och företagsledningen (agenter), dvs. aktieägarna vill ha maximal avkastning och möjliga utdelningar av vinster medan företagsledningen skulle kunna ha intresse i att investera i prestigeprojekt samt expandera företaget på ett för aktieägarnas ofördelaktigt vis. Findlay beskriver detta genom maximering av aktieägandet (”shareholder wealth maximization”) och maximering av företagasledarvärdet (”managerial welfare maximization”). Denna intressekonflikt skapar agentkostnader (kostnader som uppstår då principaler försöker styra agenter till maximalt aktieägarvärde genom kontroll och incitament). Det finns dock en risk att kontrollerande ägare inte tar hänsyn till minoritetsägares intressen.
Kritiker mot Agentteorin för fram att teorin fokuserar för ensidigt på kontrakt och tar för lite hänsyn til organisatoriska företeelser som tillit och tradition. Vidare kritiseras även den pessimistiska och förenklade människosynen samt teorins legitimering av ”givna” maktrelationer i och kring företaget. Man kan säga det finns två relationer som är huvudproblemen inom corporate governande: (1) Relation mellan ägare och företagsledning (2) Relationen mellan olika ägares intressen och då främst mellan kontrollerande ägare och minoritetsintressen.
Två corporate governance-system: Marknadsorienterade & Bankorienterade system. Dessa växer fram ur de två olika relationsproblemen som nämns ovan.
Ägande, kontroll Minoritetsskydd Styrelse Företagsledning Bankrelationer Ledningsincitament Kapitalstruktur Marknad för kontroll
Marknadsorienterade/anglosaxiska system (USA/Storbritannien) Diversifierat ägande Starkt Potentiellt autonom Stark, autonom På avstånd, diversifierande, ej ägande Centrala, starka Lägre skuldsättningsgrad Fientliga uppköp vanliga
Bankorienterade/ Ägarkontrollsystem (Europa) Kontrollerande ägare Svagt Nära kontrollerande ägare Nära kontrollerande ägare Nära, koncentrerade, möjliga ägare Mindre centrala, svaga Högre skuldsättningsgrad Fientliga uppköp ovanliga
Det marknadsorienterade systemet är beroende av fria och fungerade kapitalmarknader, bolaget finansieras generellt spritt mellan aktier och lån, kan uppstå problem med att agenten agerar utefter det principalen önskar. Det bankorienterade systemet karakteriseras av starka band till stora individuella ägare och kreditgivare, potentiellt kan motsättningar mellan kontrollerande ägare och minoritetsägare uppstå. Sverige (och Europa) rör sig mot en mer marknadsorienterad modell med ökat institutionellt och utländskt ägande.
Aktieägare – mål, ambitioner och beteende Intresse handlar primärt om vinst. Principaler kan följa upp och ställa krav på företagsledning och styrelsens prestationer och handlande. Pensionsfonder och även aktiefonder beter sig generellt passivt som ägare.
Olika ägargrupperingar och deras beteende För ägare att kunna påverka företag: voice – aktivt använda inflytande för att påverka företagsledning t.ex. styrelserepresentation och exit – avyttra sitt innehav för att markera missnöje (enklare och mindre kostsamt än voice). 1.) Familjer och enskilda individer – storlek av aktieinnehav är viktigt att beakta, spelar sällan rollen som både ägare och företagsledare, investerar ofta västenlig del av sin förmögenhet i ett fåtal företag där man har betydande kontroll, ser ofta investering som långsiktig. Problem: hämmande riskobenägenhet, missade möjligheter, successionsproblem, nepotism etc. (familj – voice, småsparare – exit) 2.) Finansiella institutioner – fokuserar på mätbar avkastning, beroende på typ av verksamhet och preferenser hos beslutstagare varierar riskbenägenheten. Problem: Mångtydiga och oartikulerade uppdrag från ägarna kan leda till ”följa-John-beteende” om hur företaget ska drivas. Finns aktiva ägare som Wallenberg/Handelsbanken men också passiva ägare som generellt pensionsfonder kan vara (huvudsakligen exit) 3.) (Icke-finansiella) företag – kan också äga aktier för att t ex. sprida risker, utveckla verksamheten eller för att undvika fientliga uppköp etc. 4.) Staten – olika policy beroende på typ av bolag, visar inte vinstmaximerande beteende i alla situationer, tar t.ex. hänsyn till politiska/regionala/miljömässiga mål (voice).
En svensk ägartradition i förändring Ägande i Sverige har historiskt präglats av starka industrialiser som har skapat många av börsen nuvarande namnkunniga koncerner, vilka snabbt växte sig till stora, internationella företag. I början på 90-talet och avregleringar av valuta och kapital marknader öppnades den svenska börsen för utländska ägare. Detta har lett till ett allt större utländskt inflytande samtidigt som svenska hushåll minskat investera direkt på aktiemarknaden och istället överlåtit jobbet till institutioner. Dessa har i sin tur minskat sitt ägande i Sverige och diversifierat sitt ägande utomlands. Kapitalavkastning – den minsta och möjligen enda gemensamma nämnaren? Även om ett möjligt gemensamt mål är maximal kapitalavkastning, skiljer sig målen åt vad gäller tidshorisont, hur aktievärdet ska skapas och aktieägarnas olika ambitioner med aktieinnehavet. Det kan ligga konflikt i hur kapitalet skall avändas; organiskt tillväxt, uppköp, kostnadsbesparingar, utdelning till aktieägarna eller återköp av företagets egna aktier.
Styrelser –sammansättning, intressen och uppgifter: Styrelsers sammansättning Styrelsen – främsta kontrollorganet för att få företagsledning att agera enligt ägarnas intresse, väljs av aktieägarna på bolagsstämman. Problem uppstår vid olika aktieägarintressen. Det finns även andra intressenter: anställda i företaget, samhället och företagsledningen själv. Styrelsen måste därmed beakta de åsikter intressenter har också.
Intressentmodellen/intressentteorin – styrelsens uppgift är att balansera olika legitima men potentiellt konflikterande intressen. Det är positivt att det går bra för företaget, men åsikter kan gå isär hur man uppnår denna framgång. Styrelsens uppgifter är i detta sammanhang en arena för kompromisser och förhandlingar mellan olika intressen, och deras roll, ur ett intressentperspektiv, är att fastställa riktlinjer och kontinuerligt koordinera olika intressenters anspråk till gemensamma riktlinjer. Styrelsen väljs av aktieägare, därmed kan de influera dess sammansättning aktivt. Arbetstagarrepresentanter – arbetstagarna har rätt att utse dessa till styrelseledamöter i vissa länder. I Sverige får VD vara med i styrelse men ej vara styrelseordförande.
Ett vidare perspektiv på styrelsens uppgifter : Beslutsprocess:
1.) Initiering – generering av förslag till resursutnyttjande 2.) Ratificering – val av förslag som skall implementeras 3.) Implementering – genomförande av ratificerade förslag 4.) Övervakning – mätning av beslutens utfall och utdelning av belöningar
(Steg 1 och 3 görs av företagsledningen och kallas decision management. Steg 2 och 4 görs av styrelsen och kallas decision control). Styrelsen är mer än bara kontrollerande, även strategisk planering, verksamhetsutveckling och service, samt skapar dessutom nätverk med andra organisationer.
I Sverige har styrelser utvecklats till att bli alltmer aktiva i strategisk planering, verksamhetsutveckling och kontrollverksamhet. Detta beror sannolikt på ideal för styrelsearbete har skiftat mot det anglosaxiska corporate governance-idealet. De mest omsatta svenska börsbolagens styrelseledamöter år 2000 Främst utgörs dessa av storägare och VD:ar, där få är kvinnor och utländska. Många företag har gemensamma styrelseledamöter. Olika ledamöter kan ha flera uppdrag, i olika företag, de duktigaste styrelseledamöterna kallas för styelseproffs. I Sverige fanns 30 styrelseproffs, varav en var kvinna och
en var utländsk. Fenomenet att samma person kan sitta i styrelser för olika bolag, skapar ett företagsnätverk där bolagen har olika kopplingar till varandra. Styrelsen som kontrollorgan och självreproducerande företagarelit Man kan ifrågasätta styrelsen effektivitet pga. att företagseliten är en mycket homogen grupp där maktrelationer påverkas av att personerna kommer från samma sociala kretsar och inte sällan har personliga relationer och lojalitet till varandra.
Företagsledare – kontroll, incitament och personlig övertygelse : Hur får man företagsledningen att agera i ägarens intressen? Tidigare har vi nämnt att ägare använder sig av såväl kontroll som incitament för att försöka styra och skapa lojalitet i företagsledningen. Utöver dessa formella mekanismer kan man som ägare även försöka rekrytera ine bara en kompetent företagsledare utan också en företagsledare som, baserat på sina värderingar och tidigare demonstrerad lojalitet, kan förväntas agera i linje med ägarintresset. Dessa tre övergripande mekanismer sammanfattas: kontroll, incitament och värderingar. Nedan följer olika metoder för att kontrollera och styra det högsta chefskapet. (Formell) Kontroll – Gör som jag säger Allt fler övervakar företagsledningens beteende och prestation t.ex. revisorer, finansanalytiker etc. samtidigt som det fokuseras på finansiellt resultat då stora mängder ägare försvårar kommunikationen mellan dem och företagsledningen. Pyes skriver att i tider då informationstransparens prisas allt högre blir budskapet alltmer homogent och en homogenitet som ensidigt fokuserar på finansiellt resultat tenderar att tränga undan annan information som exempelvis hur resultatet har uppnåtts samt vilka andra effekter utöver det redovisade resultat som har kunnat konstateras. Incitament: Gör som jag säger så blir du belönad Finns system som är något mer lånsiktiga än rena bonusar baserad på prestation året som gick t.exx. Aktierelaterade belöningsprogram. Pilotskolan – incitament där företagsledare köper stora aktieinnehav i företag där de är anställda. Löneutvecklingen har på senare år gått mycket snabbare för företagsledare jämfört med industriarbetare. Rekrytering och socialisation – Gör som jag och du vill Teorin om interna arbetsmarknader – rekrytering sker intern för att man ska kunna observera både kompetens och värderingar, dvs. man insocialiserar/skapar nya företagsledare inom organisationen eller sitt nätverk för att främja företaget och dess ägare. Wallenberg är ett mycket bra exempel på detta, de har under hela 1900-talet utbrett använt sig av denna metod, med hjälp av ett väl utvecklat nätverk av kontakter och relationer.
En anonym finansmarknad som yttersta kontrollinstans av företagsledningen: Hur agerar företagsledningen i ägarnas intressen? Tidigare var det vanligare att ägare och företasledare hade nära relationer, detta på grund av att de kontrollerande ägarna var få och hade ofta nära relationer till både styrelse och företagsledning. Detta skapade bättre förutsättningar för att formulera ett enhälligt mål att sträva efter för företaget. Med dagens alltmer utspridda ägande är detta dock mer problematiskt både i termer av att ha relationer samt vilka värderingar som
företasledaren ska agera i enlighet med. Detta kan vara anledningen till att företasledares kommunikation gentemot media och finansmarknad blir all viktigare då vi, som tidigare har nämnts, tycker oss märka att aktieägarvärde just kan vara den minsta gemensamma nämnaren kring vilken de flesta ägare kan enas.
Nyckelinsikter ● Ett mer diversifierat aktieägande gör att ägarrollen tenderar att i allt högre grad handla om finansiellt kravställande på bolaget och dess ledning. Samtidigt innebär kraven på ”ökad ägarstyrning” i storbolagen att de svenska koncernledningen historiskt starka position riskerar att minska (i relativa termer). ● Att som företagsledare kunna hantera media och analytiker blir allt mer centralt, vid sidan av att hantera och leva upp till ägarnas och styrelsens förväntningar. ● För den företagsledare som även aspirerar på styrelseposter i storbolagen, är det viktigt att antingen ha eller se till att skaffa sig ”rätt” bakgrund och ”rätt” nätverk. ● En ökad spridning av aktierelaterade incitamentsystem gör att företagsledningen även kan bli betydande aktieägare i det bolag de är satta att förvalta. ● Idéer kring rollfördelningen mellan aktieägare, styrelse och och företagsledning kan variera kraftigt mellan olika bolag. Som praktiker är det viktigt att förstå och lära sig hur det fungerar (eller bör fungera) i det specifika fallet
Kap 4 I kapitlet går författarna igenom tre olika utgångspunkter, vilka bygger på olika antaganden om drivkrafterna bakom ett företags beteende. De utgår från relationer och nätverk som ett sätt att sköta transaktioner så ekonomiskt effektivt som möjligt, skapa makt och inflytande över andra aktörer och deras resurser samt som en bas för att företag skall kunna nå olika strategiska fördelar. • Företagsekonomin har sin grund i både organisationsteori och marknadsteori • En marknadsekonomi är i stora drag en organisationsekonomi • Företagsekonomin handlar om mycket mer än det som sker inom ett företags gränser
Ett företags externa relationer • Ett företag har av olika skäl behov av resurser av olika slag som finns utanför företagets gränser • Inget företag kan vara självförsörjande utan är i viss mån alltid beroende av resurser som kontrolleras av utomstående aktörer • Ett företag påverkas positivt och negativt av externa relationer – kunder, konkurrenter, leverantörer
Viktiga begrepp • Organisation – organisering • Relation – utbytesrelationer
• Nätverk – relationsstruktur • Marknadssystem
Det typiska bruksföretaget • • • •
Hög andel eget värdeskapande Produkter och produktionsutrustning Hög grad av självförsörjning Företagets omvärldsberoende handlade om kundmarknader
Ford Motor Company ca:1930 • • • • • • • •
Tillverkning av fordon – råvaror in och bilar ut Tillverkning och bearbetning av komponenter Tillverkning av produktionsutrustning Förädling av råvaror Egen produktion av kolkraft Egen järnväg mellan fabriker i området kring Detroit Egen gummitillverkning i Brasilien Egna gruvor i Minnesota
Det moderna ’bruket’ • • • • •
Hög grad av specialisering och fokus på ’core’ Låg grad av självförsörjning Minskad andel egen förädling Företagets omvärldsberoende är betydligt mer komplext – företagen blir kopplingsenheter Tjänsteproducerande snarare än varuproducerande
Företaget som en del av ett nätverk • Nätverket kan ses som en mellanform av det som inordnas hierarkiskt och det som köps på en öppen marknad • Nätverkssynsättet har sitt ursprung i olika vetenskapliga discipliner – sociologi, psykologi m.m • En framväxande insikt om det som kan behöva förklaras, förbättras och förändras i ett företag har sin grund i det som ligger utanför företagets gränser • Inget nätverk utan relationer - antingen direkta utbytesrelationer eller indirekt påverkan
Olika grunder för en relation: • • • • • •
Sociala bildningar Överordnad part Avtal och kontrakt Ekonomiska incitament Informationella behov Delade resurser
Alltså: Olika grunder som relationer kan bygga på Det finns en mängd olika slags mekanismer och grunder som relationer kan vila på:
Sociala bindningar: Gemensamma normer och föreställningar gör att parterna kan nå överensstämmelse och kan lita på varandra. Kommunikation och informationsutbyte: Antingen informellt utbyte via kollegor från olika organisationer som möts och delar gemensamma erfarenheter eller formellt via informationsteknologi. Utbyte eller delning av personal: Ibland vistas personal från ett företag tillfälligt på ett annat företag för att lösa specifika problem. Ett annat exempel är när ledare för stora svenska företag inte sällan sitter i styrelsen för andra företag. Kontrakt och formaliserade överenskommelser: Kontrakt och överenskommelser som reglerar långsiktiga samarbeten, t.ex. franchising. Överordnad part: Staten eller kommunen vill t.ex. föra samman organisationer som man upplever skulle kunna skapa mervärden genom att samverka, t.ex. via forskningsparker.
Relationer för effektiva transaktioner mellan företag Företag handlar nästan alltid under osäkerhet och relationer ses som ett sätt att hantera detta på. Ett sätt att angripa problematiken med osäkerhet i samband med utbytet är att utgå ifrån att den ska orsaka så låga kostnader som möjligt. Detta är basen för transaktionskostnadsteorin. Anledningen till varför företagen inte alltid väljer att hyra in personal och maskiner efter behov beror på att det är både tids- och- kostnadskrävande att leta reda på den bästa leverantören på marknaden etc. Dessa kostnader för att överföra resurser benämns transaktionskostnader. Valet mellan integration och marknad Frågan är då när det blir mindre kostsamt och mer effektivt att inordna en resurs själv i organisationen istället för att handla den på marknaden. Det finns tre faktorer som kan vara avgörande för vilken form som är den minst kostsamma för att utföra en viss transaktion: Graden av osäkerhet: Ju större osäkerheten är, desto fler resurser måste läggas på övervakning och kontrollering vilket gör att det blir dyrt att anlita marknaden. Det är mer fördelaktigt att själv kontrollera en resurs ju högre osäkerheten är. Frekvens i utbyte: Ju oftare tillgången till en viss resurs behövs, desto dyrare blir det att anlita marknaden. (Det förklarar t.ex. förekomsten av anställd personal.) Specifika investeringar: När företag handlar med komplexa produkter och produktionssystem, uppstår i allmänhet specifika investeringar. Desto fler av dessa investeringar som måste göras, desto dyrare blir det att anlita marknaden. Nätverk som mellanform Nätverksrelationer mellan företag kan ses som ett mellanting mellan att anlita marknaden och att äga och integrera en viss resurs helt inom den egna organisationen. En viktig faktor vid nätverk är att det finns förtroende och tillit för varandra. Förtroendet kan bottna i antingen andras erfarenheter, att den samarbetande parten har ett gott rykte, eller också i egna erfarenheter under en lång period av tidigare transaktioner från företaget. Mindre företag kan sakna de förutsättningar som krävs för att integrera och bygga hierarkier som skulle ha varit mest effektivt och då kan nätverk tjäna som ett substitut till detta. Ibland utvecklas dessutom unika förmågor och nya kunskaper när företag tvingas samarbeta i nätverk. Det är också vanligt att regionala kluster och industriella distrikt byggs upp via nätverken.
Relationer för att kontrollera knappa resurser i omvärlden (makt och inflytande) Ingen organisation kan vara helt självförsörjande, oftast är ett företag beroende av en resurs som kontrolleras av utomstående aktörer. De kommer då att sträva efter att upprätthålla relationer som ökar kontrollen över viktiga externa resurser. Dessa förutsättningar utgör en grund för beroenden och maktutövande mellan medlemmarna i ett nätverk. Ett företags intresse för att samarbeta kommer därför att öka väsentligt om motparten kontrollerar en resurs som är av kritisk betydelse. Då uppstår en s.k asymmetrisk situation och anpassningar kommer att krävas från den beroende parten. Om resursberoendet är ömsesidigt behöver det dock inte bli några problem och ett långvarigt samarbete kan växa fram. Den mindre mäktige, kommer enligt resursberoendetänkandet, försöka förbättra sin situation genom att manipulera nätverkets struktur eller på andra sätt mobilisera motmakt för att utjämna beroendet mellan aktörerna. Ett exempel på detta är t.ex. när små handlare bildar en koalition med varandra som t.ex. Ica- Handlarna. Makt kan också motverka förändringar som skulle kunna undergräva den mäktiga organisationens intresse eller dölja egen ineffektivitet. Stora företag kan utnyttja sin makt för att pressa sina mindre underleverantörers priser och styra branschutvecklingen. Relationer för långsiktiga och strategiska fördelar En organisation behöver samarbeta med andra för att bli konkurrenskraftig och de förmågor som behövs för att bygga upp långsiktiga konkurrensfördelar finns sällan inom det egna företaget. Externa relationer och nätverk ger företagen förutsättningar att fokusera på sin egen kärnkompetens så att man kan överlåta ansvaret för övriga resurser på andra. Tillsammans kan företagen skapa skalfördelar, ökade möjligheter för specialisering, ökad flexibilitet och vid stora investeringar kan man sprida riskerna till fler aktörer. Ett exempel på detta är Joint Venture som innebär att flera fristående organisationer bildar en gemensam enhet som ska stå för en riskfylld aktivitet där utfallet är osäkert. Förtroende är centralt i strategiska allianser Genom strategiska allianser kan man utveckla kunskap och förmågor som de enskilda företagen inte skulle kunna utveckla på egen hand. Ett problem med sådana här samarbeten är dock hur man ska försäkra sig mot att andra aktörers insyn i den egna organisationen inte ska ge upphov till skadliga effekter. Ofta kan det vara konkurrenter som bildar strategiska allianser med varandra vilket då gör denna fråga extra känslig. Därför är det viktigt att parterna har förtroende för varandra för att samarbetet ska lyckas. Strategiska allianser är ofta internationella och komplexa Faktorer som gör att allianserna lyckas är t.ex. gemensamma mål och att ledningen i organisationen ger tydliga stöd. Problem uppstår ofta då alliansen är uppbyggd kring en mängd allmänna mål och uttalanden, men ingen av organisationerna är beredda att investera den kunskap och de resurser som krävs för att samarbetet ska ge förväntat utbyte. Även kulturella skillnader kan göra att parterna ser på samarbetet på olika sätt vilket kan skapa problem. Strategiska allianser är speciellt betydelsefulla i samband med företagets internationalisering och etablering utomlands. Om man då börjar samarbeta med ett annat företag som redan är etablerad på den marknaden man vill in på kan man dra nytta av sin partners befintliga kunskaper om det nya landet och kulturen etc.
Externa relationer i studier av organisering: • Begränsande att enbart utgå ifrån synlig struktur och rationalitet – Varför väljer IKEA att förlägga ett varuhus i Haparanda? – Bäst förutsättningar eller … ? – Varför väljer GM att koncentrera produktion till Rüsselsheim? – Bäst läge eller … ? – Varför väljer företaget X att köpa leverantören Y’s produkter? – Bra kombination av pris/produkt eller … ?
Organisering av externa relationer: • • • •
Perspektiv 1 - Transaktionskostnadssynsättet Perspektiv 2 - Relationer för att kontrollera knappa resurser i omvärlden Perspektiv 3 - Relationer för långsiktiga och strategiska fördelar Perspektiv 4 - Värdekedjan sett ur ett nätverksperspektiv
P1 - Transaktionskostnadsteori • • • •
Företag som samhällsfunktion som hanterar och utnyttjar transaktionskostnader Ekonomiskt utbyte skapar transaktionskostnader Om marknaden är så bra på sin uppgift, varför finns det då företag? Utbyte kan organiseras genom marknader eller genom hierarkier
Valet mellan integration och marknad • En kritisk fråga blir när det är mindre kostsamt att inordna en resurs i organisationen än att handla den på en marknad • Faktor 1 - Graden av osäkerhet för transaktionens förutsättningar och genomförande • Faktor 2 - Frekvensen av själva utbytet – hur ofta ett företag behöver tillgång till resursen • Faktor 3 - I vilken utsträckning ett utbyte kräver specifika investeringar
Transaktionskostnadsteori tillämpningsexempel: • • • •
Företag som samhällsfunktion som hanterar och utnyttjar transaktionskostnader Ekonomiskt utbyte skapar transaktionskostnader Om marknaden är så bra på sin uppgift, varför finns det då företag? Utbyte kan organiseras genom marknader eller genom hierarkier
P2 – Resursberoendeperspektivet: • • • •
Företag behöver relationer för att kontrollera och allokera knappa resurser i omvärlden Företag strävar efter att upprätthålla relationer som säkerställer kontrollen av viktiga resurser Företagets intresse att samarbeta ökar väsentligt om motparten har en resurs som är kritisk Resursberoende behöver i sig inte vara negativt utan kan ibland vara balanserat och ömsesidigt
Resursberoendeperspektivet tillämpningsexempel: • Den amerikanska bilindustrin har historiskt sett styrts och kontrollerats av ’the big three’
• Ojämna maktförhållanden har präglat förutsättningar och relationen till leverantörer • Stark och ensidig styrning och kontroll har påverkat industrins förmåga att konkurrera på lång sikt • Maktbalans och resurstillgång styr strategi – Strategi över tid styr möjligheter till att balansera och hantera resurstillgångar
P3 - Relationer som konkurrensfördel • Ett företags relationer kan skapa förutsättningar för långsiktiga och strategiska fördelar • Specialisering och utveckling av externa relationer ökar flexibilitet och förutsättningar för konkurrens • Specialisering leder till koncentration av kunskap och därmed nya komplexiteter • En förutsättning för fungerande samarbete i en relation är förtroende • Komplexa relationer kräver ibland olika typer av försäkringar och åtaganden - allianser
P3 - Horisontella och vertikala system • VMS – samarbete mellan företag på olika nivå i ett system • HMS – samarbete mellan företag på samman nivå i ett system • Multichannel systems – samma företag antar olika nivåer och använder olika system
Relationer som konkurrensfördel - Tillämpningsexempel • Bilindustrin har genomgått ett par olika faser över 100 år; craft production (1880-1910), mass production (1910-1970), lean production (1970-1990) och commonalities and globalization (1990-) • Volymtillverkare av bilar samverkar på flera olika nivåer och med flera olika samarbetsformer • Kostnaden för utvecklingen av en bilmodell överstiger acceptabel risk för en enskild biltillverkare • Samarbete är ett sätt för företag att sprida risker och hitta nya vägar för tillväxt
P4 – Värdekedjan och nätverket • Ett företag har ofta begränsade valmöjligheter vad gäller tillgängliga relationer och resurser • Nätverket kan sägas vara en mellanform av integration och marknad (varaktiga och stabila marknadsrelationer) • Ett företags relationer kan delas upp i tre skikt – aktörsbindningar, aktivitetslänkar och resurskopplingar • Ett företag behöver sättas in i ett relationellt, strukturell och kronologiskt sammanhang • Företag både utvecklas och begränsas av sitt nätverk
Värdekedjan och nätverket –tillämpningsexempel: • • • •
Under slutet av 1990-talet och början av 2000-talet skedde ett antal M&A’s i bilindustrin Volvo Personvagnar och Saab Automobile såldes till Ford respektive GM Förändringen i ägandeförhållanden förändrade de två företagens position i sina respektive nätverk Förändringen i ägarförhållanden leder till förändring i aktörsstrukturer, aktivitetsstrukturer och resursstrukturer • Nya roller, identiteter och lojaliteter skapas (Värdekedjan sett ur ett nätverksperspektiv
Exempel på områden där man i stor utsträckning tillämpar nätverksperspektivet är distributionskanaler, logistik, teknologiutveckling, innovationer och entreprenörskap mfl. Nätverkssynsättet innebär framförallt att utbyte mellan organisationer måste förstås utifrån att man utvecklar långsiktiga, personliga och unika relationer. Industriella nätverk analyseras ofta i termer av aktörer, aktiviteter, och resurser. Aktörerna, vanligtvis organisationerna, kan tolkas utifrån de specifika roller och identiteter man har. Företagens respektive identitet inom nätverket är viktig då det är den som övriga aktörer bygger sitt samarbete på. Vidare bygger nätverket på en rad olika aktiviteter som skapar det som ofta utgör det gemensamma målet, som t.ex. att gemensamt utveckla en ny produkt. Slutligen är nätverket beroende av ett antal kritiska resurser som krävs för att aktiviteterna ska kunna genomföras. ) Kan organisationer ha relationer? Rent instrumentellt kan organisationer sägas ha ekonomiska relationer med varandra såtillvida att resurser och värden utbytes mellan de juridiska personerna. Det är dock i sista hand givetvis individer som är bärare av förtroendet och erfarenheterna, vilka i sin tur utgår från kontakter med individer i den andra organisationen. Nätverk - en universallösning? Här kommer några argument som kritiskt granskar några vanliga argument för nätverk: Nätverk främjar dynamik och flexibilitet: Relationer medför ofta förpliktelser och åtaganden som begränsar organisationens handlingsfrihet. Ibland kan långsiktiga relationer vara ett inträdeshinder för nya aktörer som erbjuder andra, ibland bättre, lösningar. Nätverk baseras på ömsesidighet och ökar små aktörers möjligheter: Många informella nätverksstrukturer är hierarkiska och baseras på stora maktskillnader mellan de ingående aktörerna. Genom att organisera i nätverk skapas grund för specialisering och ökad effektivitet: När man överlåter vissa uppgifter på andra samarbetspartners tenderar ansvarstagandet att bli mer diffust. Exempel på detta är det sociala ansvaret för t.ex. barnarbete etc. Relationer skapar mervärde: Ibland bortser man från att det inte alltid är självklart att en kund önskar utveckla relationer i alla sammanhang och varje gång man utför en transaktion.
Kritiska frågeställningar • • • • •
Nätverkets inneboende avgränsningsproblem – var börjar och slutar ett nätverk? Nätverket en tautologi - en förklaring till allt, och därmed inget…? Kan organisationer verkligen ha relationer? Har det ’moderna bruket’ mindre problem med organisering? Om nätverk inte kan styras – behöver vi då studera styrning?
Nyckelinsikter kap 4:
Nätverk och relationsuppbyggande kräver tydlig styrning och kommunikation. Ibland bygger samarbete i nätverk på stor öppenhet och ett väldigt nära förhållande mellan parterna. Då är det lämpligast att i förväg tänka igenom vilken insikt i den egna organisationens interna förhållanden som man är beredd att erbjuda. Finns det starka
begränsningar är det stor risk att samarbetet blir ineffektivt och leder till konflikter snarare än mervärde. Även om vi tenderar att prata om nätverk och relationer mellan organisationer som något som faktiskt existerar, är det i sista hand enbart via individer som de kan byggas upp och utvecklas. Det är inte självklart att alla existerande relationer och externa samarbeten är fördelaktiga bara för att de har existerat en längre tid.
Sammanfattning: Varför nätverk? - Sänker kostnaderna för externa utbyten - Skapar strategiska fördelar - Ger kontroll över externa, kritiska resurser
Vad påverkar förutsättningarna för nätverksrelationer? - Parternas förtroende för varandra - Graden av osäkerhet - Förekomsten av specifika investeringar - Utbytets frekvens - De utbytta resursernas betydelse och tillgänglighet - Makt och beroendeförhållanden
Vad kan relationer baseras på? - Sociala bindningar som bygger på individers gemensamma normer och föreställningar - Informationsutbyte och kommunikation - Utbyte av personal - Kontrakt och formaliserade överenskommelser - Styrning från en överordnad part
Kap 5 Styrning i organisationer: Konsensus eller konflikt? • Konsensus – Vi är överens i stora drag – Gemensamma intressen - Vad som är bra för företaget är (i alla fall på lång sikt) bra för den anställde – Forskning fokuserar på förbättring av praktiker • Konflikt – Det finns en inneboende konflikt på arbetsmarknaden – Fokus på dominansförhållanden och maktmissbruk – Strävan mot en forskning som allierar sig med oprivilegierade och orättvist behandlade.
Direkt styrning: • 1800-talet • Entreprenör = chef • Lokal marknad • Korta kontrakt • Växande marknad → förmän (chefer) → hierarki
Taylor och Scientific Management • “*t+he work of every workman is fully planned out by the management at least one day in advance, and each man receives in most cases complete written instructions, describing in detail the task which he is to accomplish, as well as the means to be used in doing the work.” (Taylor, 1911/1998:17). → Dekvalificering → Alienering → Arbetsintensivt (kräver många chefer)
Teknologisk styrning: • Första halvan av 1900-talet • Typexempel: löpande bandet • Auktoritet i fysiska strukturen snarare än i förmannen - minskad “risk” för personlig konflikt - effektiv kontroll • Men fortfarande: • Dekvalificering • Alienering
Byråkratisk styrning (I): • Efter 1945 • Auktoritet i den sociala strukturen • Regler, regler, regler … om: – Vad? Vem? Hur? – Utvärdering, belöning, bestraffning • Kontrollerar både arbetare och chefer • Tydlig karriärtrappa
Byråkratisk styrning (II): • Avpersonifiering – Neutralt och rättvist – Intryck av att kontrollen kommer från “organisationen” • Normalisering av genomsnittet • Förutsägbarhet snarare än excellens
Byråkratisk styrning – kritik: • Förrädisk bild av enhet • Förutsägbarhet = underordning – “the predictability of one’s behavior is the sure test of one’s inferiority” (Crozier, 1964: 158, The bureaucratic phenomenon) • Premierande av regelföljande (snarare än prestation)
Resultatstyrning • Prestation snarare än beteende • Lämpligare vid komplext arbete • Ideal: meritokrati • Problem: – Vad är “prestation” (definitonsproblem)? – Hur mäter man prestation (mätproblem)? – Bygger på rational choice – Utesluter intuition och känsla
En ny era ? - normativ styrning: • När arbetet blir för komplext för att beskrivas i detalj • Budskap i managementlitteraturen: ”Riv pyramiderna!” – Anställda vill inte följa och chefer vill inte ge order → styrproblem • Måltavla: anställdas identifikation, värderingar, tankar, känslor, verklighetsuppfattningar och tolkningar • Ex: ”kundorientering”, ”vi är ett team”, ”vi är eliten och här jobbar vi hårt”, ”vi är ’doers”, ”vi tjänar samhällsmedborgarna”.
Exempel I: normativ styrning: • It is seen as increasingly important to manage the “organizational identity” in order to create “an internalized cognitive structure of what the organization stands for and where it intends to go” because “the environment becomes ever more dynamic and complex” and “*a+ sense of identity serves as a rudder for navigating difficult waters” (Albert, Ashforth & Dutton, 2000: 13).
Exempel II: Normativ styrning: • Nyckelidén i 90-talets managementlitteratur: “lean firms working as networks with a multitude of participants, organizing work in the form of teams or projects, intent on customer satisfaction, and a general mobilization of workers thanks to their leaders’ vision (Boltanski & Chiapello, 2005).
Teamwork – koordination eller självdisciplin? • Lämpligt när beteenderegler blir för stelt • Nedflyttning av ansvar till teamet – Empowerment vs ökad arbetsbelastning? • Barker: Från arbetsledning och teknisk styrning till team
– Rollkompletterande team – Från direkt till normativ styrning - “concertive control” – Från Järnbur till Sammetshandske?
Tre typer av styrning Styrmekanismen är ett av ledningens viktigaste instrument för att kunna utöva påverkan i en organisation. Det är dock viktigt att komma ihåg att styrning inte alltid måste komma från chefshåll och i vissa organisationer sker också merparten av styrningen utanför chefers påverkan. Standardisering innebär att man försöker styra vitala inslag i arbetets gång. Vidare kan t.ex standardisering av resultat ses som en mjukare form av standardisering, samma gäller standardisering av kunskap och skickligheter. Standardisering av normer går ytterligare ett steg upp på ”abstraktionstrappan” och handlar våldigt övergripande om förhållningssätt, lojalitet och identifikation etc.. • Beteendestyrning – Direkt, teknologisk, byråkratisk. Handlar om att få människor att uppföra sig på ett specifikt sätt. Att övervaka arbetsprocesser. Arbetet förenklas och strömlinjeformas ofta för att på så sätt minimera trösklarna. Exempel på metod: Direkt övervakning - En chef, den enskilde entreprenören som utövar styrning över sin arbetskraft. Varje anställ och mellanchef har en överordnad chef som övervakar dennes arbete. Senare i takt med att organisation blev större mellanchefer med kontrollspann. Teknologisk styrning – Löpande bandet, handlar om att designa och använda teknologi (maskiner) för att planera arbetsprocesser. Byråkratisk styrning – Handlar om regler, gärna nedskrivna som definierar de uppgifter som en innehavare av en viss position ska utföra. Ofta opersonliga regler. Uppkom i syfte att kunna lättare kunna undvika strejk mm. Lägger fokus på positioner snarare än personer. Scientific management är grundtanken i denna styrtradition strömlinjeformade arbetsprocesser, möjliggörande av okvalificerad arbetskraft. Ex: Mcdonalds. Tråkiga och repetitiva arbetsuppgifter som ofta reducerar arbetaren till inte mkt mer ett kugghjul i processen. • Resultatstyrning – Ex: resultatenheter (ofta med budget). Resultatstyrning handlar om att nå specifika resultat. En mer ekonomisk förståelse form av styrning som sätter fokus på ekonomi styrning och tillämpning av diverse nyckeltal och budgeteringsprinciper. Istället för att föreskriva hur människor ska bete sig, förskriver man de resultat som de förväntas nå. Individen ges frihet att välja medel. Resultatstyrning bygger på att man försöker skapa marknadsmekanismer, genom divisionalisering ger man mindre enheter befogenhet att bestämma kurs själva så länge de levererar vissa förutbestämda resultat. Resultatstyrning bygger på att man försöker skapa marknadsmekanismer, genom divisionalisering ger man mindre enheter befogenhet att bestämma kurs själva så länge de levererar vissa förutbestämda resultat. Kan kritiseras för att den trivialiserar frihet, och endast flyttar ansvaret från chef till underordnad, inte så lustigt nog väldigt populär bland chefer. Resultatstyrning är dock otillräcklig att betrakta som en fullständig styrform utan kompletteras så gott som alltid av beteende- eller normativ styrning.
Styrningens måltavla: Resultat/output Exempel på metod: Balanserat styrkort, budget • Normativ styrning – Socialisering (t.ex. genom poängering av vikten av teamwork) Normativ styrning inbegriper att få människor att tänka och känna på ett specifikt sätt. Att utöva normativ styrning handlar alltså om att påverka de anställdas föreställningar om sig själva och sin verklighet. Också indirekt beteendestyrning, då det är ett beteende man vill åt. Styrningens måltavla: De anställdas förståelse och tankar, deras föreställningar, tolkningar och uppfattningar.
Styrningens måltavla: De anställdas förståelse och tankar, deras föreställningar, tolkningar och uppfattningar. Metod: - Socialisation - Rekryterin - Identitetsreglering Kritik: En subtil, sofistikerad och ganska manipulativ form av styrning. Vill ju gärna änra ens identitet etc.
Vad är bra …? • … för effektiviteten? • … för folk? Alternativ uppdelning • Direkt beteendestyrning • Indirekt beteendestyrning – Alltid ett “instrument” mellan den styrande och den styrde (teknologi, regler, normer, resultat). … och ytterligare en … • Övervakning vs. Övertalning
Relationen mellan olika typer av styrning: (kap 5) Olika styrtyper kan dominera under olika förhållanden och i de flesta fall är mer än en styrform i bruk i organisationer. En styraktivitet utesluter således inte den andre. Som exempel är vissa styrtyper sammankopplade (som regler och normer) eller kompletterar varandra (som nyckeltal och normer), kan även tänka sig andra kombinationer. Ofta kan alla tre former vara inblandade vid verklig styrning. Sammankopplingen kan bland annat leda till 1. att styrningen förstärks 2. att en styrtyp ersätter en annan, exempelvis att normer ersätter direkt övervakning.
3. att en styrtyp neutraliserar en annan, För en praktiker är fall 1 och 2 alternativ att spela med, medan fall 3 är något som ska undvikas. Den kanske viktigaste utmaningen är att få olika styrverktyg att peka i gemensam riktning. Hur och i vilken mån styrtyperna är sammankopplade och kompletterar, substituerar eller neutraliserar varandra är svårt att förutse.
Nyckelinsikter kap 5
Styrmekanismer är ett av ledningens viktigaste instrument dör att utöva påverkan i en organisation Ledningen har i regel en bred palett av styrverktyg att arbeta med. Vi vill framhålla just vikten av att inse mångfalden av verktyg som är tillgängliga. Styraktiviteter utesluter inte varandra. Beteendestyrning hänger ofta ihop med t ex normativ styrning medan resultatstyrning nästan alltid hänger samman med beteendestyrning i någon form. Ofta kan alla tre former av styrning vara inblandade vid verklig styrning. Sammankopplingen kan leda tilll: 1. Att styrningen förstärks 2. Att en styrtyp ersätter en annan 3. Att en styrtyp neutraliserar en annan För en praktiker är fall 1 och 2 alternativ att spela med medan 3 ska undvikas
Kap 6 Företagskultur och organisationskultur används i stort sett synonymt. Detta kulturtänkande tar fasta på grupper, relationer åsikter och tankar i organisationen snarare än strukturer, system och annat ”ting-liknande” Organisation i ett kulturteoretiskt perspektiv Kultur kan beskrivas utifrån civilisationer (ex. Buddistiska kulturen), yrkesgrupper, regioner, klasser (ex. Medelklasskultur), företag och även brachkulturer (ex. Gemensamma förväntade beteenden som kan iaktas på nästan alla banker) Kultur är svårdefinierat, men Hofstede anför sex karaktäristika för att ringa in det: Kultur är holistiskt och är ett kollektivt fenomen (kännetecknar en större grupp av människor) En kultur är historiskt bestämd och har vuxit fram över tiden, förmedlas via traditioner och vanor. Kulturen är trögrörlig, svår att förändra och människor tenderar att hålla fast vid sina idéer, värderingar och föreställningar. Kulturen är ”mjuk”, svårfångad och undflyende och därmed svår att mäta. Antropologiska begrepp är viktiga för att kunna belysa kulturfenomen och ibland används begrepp som myt, ritual och symbolik. Kultur handlar främst om föreställningsmässiga fenomen. Alltså tankesätt, värderingar och uppfattningar om saker snarare än den objektiva, synliga delen av organisationen.
Kulturperspektiv
Belyser livet i organisationer Fokus på: innebörder och symbolik det osynliga och svårmätbara: föreställningar ”bakom” beteendet det gemensamma Förklarar vad som möjliggör effektivt kollektivt handlande effektivt kollektivt Kultur bör alltså inte handla om sociala strukturer, beteenden, sedvanor mm utan för mentala fenomen, t ex hur individer i en grupp likartat tänker och värderar verkligheten. Vad som ligger bakom och vägleder beteendet. Innebörder och symbolik är de centrala aspekterna av kultur, vilket gör att det är en central aspekt av organisationsteorin. Organisationens kärna är just kapaciteten till kollektivt handlande och effektivt samarbete. Ekonomer tänker ofta på individen som homo symbolicus. Här är värderingar, föreställningar och symbolik centralt. Kultur handlar om betydelser, innebörder, meningar och symbolik –inte om yttre, objektiva ting. Kulturen refererar till uppfattningar och föreställningar om dessa materiella saker och händelser, inte saken i sig. Kulturperspektivet innebär att man fokuserar på vad som är gemensamt för en viss grupp; den förståelse och de tolknings- och tydningsmönster som för att individen relaterar till en intersubjektiv värld. Utöver innebörder och symbolik lyfts ofta värderingar fram som centralt. Värderingar handlar om idéer, om vad som är gott respektive dåligt samt vad som är effektivt och ineffektivt. Kultur är en central aspekt för en organisation. Organisationens kärna är kapaciteten till kollektivt handlande och det är det som organisationer handlar om – samarbete. En avgörande förutsättning för kollektivt handlande är att man uppfattar verkligheten på samma sätt. Kollektiva idéer och föreställningar blir viktigare än individens egna. Ömsesidig förståelse ska råda.
Att uppfatta organisation som kultur:
Organisationsstruktur: platt eller hierarkiskt företag? Chefen: kunnig kollega, administratör eller Boss? Företagets vision: vägledande eller (fina) tomma ord? Förändringsförslaget: Behövligt, ett hot eller ”äh, det kommer ändå inte ändra något”
Kulturbegreppets relevans i organisationssammanhang hänger samman med att innebörden föreställningar och symboler är centrala för människans fungerande på arbetsplatser och företag. Det är inte organisationschemat som är det viktiga utan hur människor uppfattar sociala roller och relationer i förhållande till hierarkier och gränser. I olika organisationskulturer kan t ex chefen och ledarskapet innebära olika saker, men för att undvika förvirring måste föreställningar om chefskap vara synkroniserade och här är den kulturella dimensionen viktig. Det ska finnas en gemensam grundsyn. En kärnuppgift för chefer och ledningar är att ständigt försöka skapa, vidmakthålla och förändra gemensamma föreställningar och tolkningar. En gemensam kultur, ett gemensamt tolkningsuniversum är en viktig motvikt mot fragmentering och är därmed en central beståndsfel i kollektivt handlande.
Vad skapar organisationskultur? Följande element ses som viktiga för formandet av organisationskulturer: - Sammansättning av folk med viss utbildning och yrkesinriktning - Särskilda kriser eller nyckelhändelser i det förflutna - Speciellt tongivande ledare - Den bransch eller sektor man tillhör - Det samhälle eller region man tillhör - Vissa företag är utpräglat internationella och detta påverkar också kulturen. I privata företag har grundare och ledare en större betydelse för kulturpåverkan än i förvaltningar. Organisationskulturens olika uttrycksformer Kultur skapas, uttrycks, förstärks och förändras via olika symboliskt laddade nyckelformer. Man kan här skilja mellan 3 breda kategorier; språk, handling och material.
Synliga spår av kultur
Språk (verbala symboler) Handlingar (beteendemässiga symboler) Materialitet (fysiska symboler)
artefakter
kulturen
Språk Språket och språkbruket är grundläggande för mänsklig kommunikation och skapande av mening. - Visst typ av språkbruk har en stark laddning och fungerar som klargörare av föreställningar och värderingar. Denna typ av ordanvändning bidrar till att skapa eller återskapa kultur. -Även slogans är viktiga, vilket ofta mer är organisationens officiella uttryckssätt och handlar om vad företaget uppfattas stå för. -Historier, dvs. Berättelser som förmedlar värderingar, idéer och tankesätt. Ger folk ledtrådar för vad man ”bör” tycka och tänka. Handlingar - Vardagshandlandet: Vad koncentrerar sig folk på? Intresserar sig chefer för personalen, att leda, och stimulera denna? Eller ligger fokus på resultat, siffror eller teknisk utveckling? - Ritualer: Handlar om speciella sociala situationer, vilka ofta följer samma överordnade mönster. Dessa uttrycker rätta värderingar och förhållningssätt. Materialitet
Inte bara de fysiska delarna som byggnader och produkter, utan även delar som design, lokalisering och logotyp. Det viktiga är dock att det är inte det materiella i sig som påverkar, utan hur dessa uppfattas och tolkas i sammanhanget.
Organisationskultur, makt och ledning Kultur kan på olika sätt relateras till centrala aktörers agerande för att påverka underludandes föreställningar, ideal och motiv. Ledarskap och kultur Ledningsuppgift: (åter)skapa alt. Förändra gemensamma föreställningar Faktorer som påverkar kultur LS => kultur Kultur => LS
Kultur och makt Makt handlar i det moderna samhället till stor del om att påverka föreställningar om hur verkligheten ska uppfattas, att få folk att självmant tänka, tycka och känna på ett visst sätt. Detta sker till stor del med symboliska medel. Mot dominerande kulturella inslag skapas ofta motkulturer, alternativa synsätt, antistrukturer av olika grupper med olika intressen och föreställningar. Kulturkamp; olika grupper försöker definiera verkligheten och vad som är den överlägsna kunskapen. Mångfald av kulturer Kultur skapar även klyftor Normalt/onormalt Hierarki, karriär och lydnad Det bästa sättet att göra folk lydiga och arbetsamma är t.ex. att få dessa att anamma välanpassade förhållningssätt, t.ex. genom att betona karriärens betydelse. Denna betoning gör det naturligt viktigt med fastslående av hierarkier och ett avancerat system av symbolik såsom titlar, tjänsterum, tillgång till sekreterare etc, eftersom detta ökar viljan att bli befordrad. Det utrymme man tar respektive får i sociala, ”offentliga” sammanhang understryker auktoriteten och maktpositionen. Makt är inget påtvingat eller ensidigt som kommer ”uppifrån”, utan makt blir en fråga om föreställningar som efter påverkan ”frivilligt” omfattas av människor. Organisationskultur och ledarskap Chefer, åtminstone på högre nivåer, såväl påverkar som påverkas av organisationskultur. Normalt påverkas dock ledarskapet mer av organisationskulturen. Ledarskap utövas genom fokus på vad som är viktigt, genom att föregå med gott exempel (symboliskt ledarskap), använda särskilt språkbruk, berätta sedelärande och inspirerande (eller varnande) berättelser samt genom att använda materiella ting och stimulera till tolkning av dessa på ett särskilt sätt.
Kulturell mångfald och identitet i organisationer Kulturell differentiering Det är viktigt att inse att trots en att en viss företastkultur existerar finns det ofta stora interna skillnader ifråga om värderingar, föreställningsramar och symbolik (olika kön, ålder, samhällsklasser, etniska grupper etc.), vilket pekar mot kulturell mångfald snarare än enhetlighet. Man kan därför tala om organisationsledningskultur och enbart referera till de högre nivåerna. Det kan finnas olika kulturella grupper mellan olika klasser eller yrkesgrupper. Här talas flitigt om subkulturer, men dessa är mycket svåra att definiera. Fragmentering och mångtydligperspektiv: snarare än att betona system och mönster talar man om variation, mångfald, överlappning mellan olika kulturella element. Organisation, kultur och identitet En viktig faktor för uppkomsten av en distinkt organisationskultur är i vilken utsträckning människorna i en organisation identifierar sig med denna. Identitet: Självbild (föreställning om vem jag/vi är) Kan ge handlingsimplikationer (hur bör jag bete mig?) Självbild som skapas kontinuerligt… … i en social process Benägenheten att identifiera sig med en viss grupp är enligt Ashforth och Mael: Hur distinkta en grupps värderingar är. Mer distinkta => tydligare identitet. Den status som är förknippad med en grupp. Högre stuatus => större attraktion. Hur framträdande andra grupper (referensobjekt) är. Större medvetenhet om ”de” => tydligare ”vi” Förekomsten av sociala förhållanden som underlättar gruppbildning. Mer interpersonell interaktion, uppfattad likhet etc. => mer framträdande identitet. Organisationsidentitet blir internt sett en viktig aspekt av konflikt reduktion, samverkan och orientering mot organisationens övergripande mål. Organisationsidentitet kan definieras som gemensamma föreställningar bland medlemmarna om att organisationen har klara externa gränser som bidrar till att reducera interna gränser, har en specifik, distinkt karaktär samt utgör ett övergripande riktmärke för orientering av arbetet. Kultur utgör mera en kontext, är outtalad och framväxande medan identitet, i jämförelse är mer språklig, explicit och betonas mer direkt. Identifikation: med social/a kategori/er Möjliga konsekvenser Organisationsidentitet Benägenhet till identifikation Kultur identifikation Om samspel och kultur –identitet vid samverkan mellan grupper
Man kan mot bakgrund av ovanstående resonemang tänka sig fyra varianter vid sammanslagning/uppköp/samverkan mellan olika organisationer: Identitet Likhet Kulturell Olikhet
Outtalad Oproblematisk integration Kulturkrock eller kulturell inlärning/transformering
Fokuserad Identitetskonflikt Identitets- och kulturkollision
Motbild - Kritisk blick
Hjärntvätt..? ”Corporate bullshit”..? Sömnpiller..? Eller gemensam referensram som håller samman organisationen?
Det händer att individer i företag fångas av organisationskulturen så att denna helt tar överhanden vilket resulterar i att kritiskt tänkande och etik glöms bort. Är företagskultur hjärntvättsmekanism eller källa till dubbelmoral? Eller är det kanske en nödvändig och i huvudsak positiv referensram och tolkningsstöd som gör att organisationer fungerar?
Kap 7 Team – typer och myter Syftet med detta kapitel är att förmedla en nyanserad bild av teamwork ur ett kliniskt perspektiv, samt komplettera ur ett kritiskt perspektiv. Teamwork framställs inte alltid som ett användbart ledningsverktyg utan har även avigsidor. Vad betyder team, och vad är de bra för? Team är ett verktyg för att effektivisera en arbetsorganisation (gällande operativt-, utvecklings- och ledningsarbete). Nyckelidén är att genom decentralisera vissa uppgifter och visst ansvar ska man åstadkomma mer flexibilitet. Ett team är en grupp som består av ett mindre antal individer med olika kompetenser som arbetar tillsammans eller med integrerade arbetsuppgifter i syfte att nå ett visst mål. Myter och halvsanningar om team och teamwork 1. Teamwork är modernt och nytt. Att arbeta i grupper är inget nytt, utan det uppmärksammades redan i början av 1900-talet. 2. Team som enda saliggörande organisationsstruktur. På senare tiden tycks team ses som den rätta organisationen för nästan allt arbete. Men för enkla arbetsuppgifter kan team vara helt onödigt. Samma vid företagsövergripande krissituationer då det är lättare om en högre chef fattar beslut, byråkratiskt. 3. Teamorganisation är en tillfällig struktur. Att de bara sätts ihop för en specifik mission och sen upplöses. Men team är en permanent organisationsform inom t ex byggindustrin, läkemedelsföretag, konsultfirmor och stora projektaffärsföretag.
4. Teamorganisation är fritt. Man kan tro att team är en fri arbetsform som är ledarlöst men i själva verket kräver det stor självdisciplin och struktur. 5. Team är en organisationsform för den löpande verksamheten. Team handlar framför allt om operativa grupper i den löpande verksamheten. Team som dominerande struktur är särskilt lämplig för vissa typer av utvecklings- och ledningsarbete. 6. Det finns en sorts optimal teamstruktur. Det finns inte bara ett slags team utan man kan identifiera flera olika teamtyper, var och en med sin inre organisation och sina styrkor och svagheter. Ett kliniskt perspektiv på teamwork Handlar om att utveckla generella insikter om team i organisationens värld. För att ett team ska bli effektiva måste de ha ett tydligt uppdrag att bidra till en större helhet. Ett teams organisation och arbetsformer kan se olika ut beroende på uppdragets karaktär. Teamorganisationen måste utformas med utgångspunkt från uppgiftens specifika karaktär för att den ska bli ett effektivt instrument till att lösa uppgiften. Teamets organisation bör utformas med utgångspunkt från en förståelse för uppgiftens natur, dvs. klargöra vilka roller som ska skapas, och hur teamet ska samordnas. Det finns tre olika sätt att organisera team: rolldifferentierat, rollintegrerat och rollkompletterande team. För att tydliggöra kan man införa ytterligare två dimensioner: beroendeförhållandet och typen av relation mellan de ingående arbetsuppgifterna (i arbetsprocessen). Då arbetsuppgifterna är sekventiella utförs dem i en viss ordningsföljd, följer varandra i sekvens. Då arbetsuppgifterna utförs samtidigt men är (åtminstone delvis) oberoende av varandra kallas parallell. Vid ömsesidigt relaterade arbetsuppgifter går dessa in i varandra, sker samtidigt, är integrerade och ömsesidigt beroende av varandra. Rolldifferentierat team (ex. operationslag, stafett, baseball). Sekventiella relationer, vilket innebär att relaterade arbetsuppgifter följer olika arbetsmoment efter varandra i sekvenser – de utförs i viss ordningsföljd. Man arbetar i dessa team seriellt, oberoende och differentierat. Det kräver inte speciellt mycket kommunikation, utan du gör din del så bra du kan. Ledningens uppgift är att ange vem som ska göra vad och att byta ut personer som inte uppfyller kraven – hög utbytbarhet. Man blir individuellt bedömd. Flexibiliteten är låg Lämpligt när arbetsuppgifterna är specificerade i förväg. ”stafettlopp, baseball”, ”operationsteam” Rollintegrerat team Samarbetsrelationer, man arbetar parallellt, vilket innebär att arbetsuppgifterna sker samtidigt, men delvis oberoende av varandra. Det gäller att både själv göra ett bra jobb, och samtidigt samspela med de andra i teamet och att ha en bra kommunikation. Man bedöms både individuellt och kollektivt. Teamledarens uppgift är att planera och att agera om man måste ändra något.
Flexibiliteten är hög, men det finns inte så mycket utrymme för improvisation. Höga krav på kommunikationsförmågan och samträning Ledarens säkerhet är viktig, och om denna ger order ut i luften uppstår osäkerhet och förvirring. Denna teamtyp är lämplig när uppgiften är komplex och situationsanpassning är nödvändig. ”Fotboll”, ”akutteam”
Rollkompletterande team Ömsesidiga relationer. Arbetsuppgifterna går in i varandra, sker samtidigt, är integrerade och ömsesidigt beroende av varandra. Teammedlemmarna kompletterar varandra. Man får information från varandra i teamet. Var och en gör sitt jobb, men samarbete är viktigt och man måste vara beredd på att täcka upp för varandra, vilket ställer höga krav på kommunikation och därmed höga krav på ledaren som ska se till att alla integrerar. Man bedöms kollektivt. Flexibiliteten är hög, men det är väldigt viktigt att man kommer överens med varandra för att det ska fungera. Teamledaren måste ha ett jämlikhetspräglat synsätt. Var och en har ett samvete för teamet. Höga krav på ömsesidig anpassning och flytande relationer – en för alla, alla för en. Teamtypen är lämplig för komplicerade och snabbt föränderliga uppgifter där det ställs höga krav på improvisation och självständighet och där medlemmarna kan komplettera varandra. Genuin lagprestation, samträning och disciplin krävs. Rollkompletterande team är på modet just nu ”Dubbeltennis, Basketboll”, ”uppsökande psykosteam” Teamorganisationens största begränsning är storleken. Blir det för många inblandade tänjer man på de mått av flexibilitet som är nödvändig för att det ska fungera (jämfört med funktionsorganisationen). Då utvecklas begränsningarna och går över i just det som är funktionsorganisationens svaghet: tröghet & brist på flexibilitet. Illustration från bilindustrin: Detroitmodellen – rolldifferentierat team Japanska modellen – rollintegrerat team. I Detroitmodellen gick utvecklingsarbetet igenom alla berörda funktioner en efter en. Varje funktion utgjorde en kugge, fristående från de andra, men oumbärlig för att processen med att ta fram en ny bilmodell skulle fungera. Inte innovativt och utvecklande. När japanerna började komma ut med nya modeller var tredje år (jämfört med tidigare var sjunde) ändrade konkurrensen karaktär och det gick inte att göra som tidigare. Japanerna arbetade alltså i rollintegrerade team bestående av samtliga specialkompetenser. Man arbetade vid sidan av varandra och kunde då pressa tiderna för utveckling och tillverkning. Amerikanarna slog tillbaka med någon blandvariant, som inte var framgångsrik. Slutsats: - Rutiniserat utvecklingsarbete kan mestadels genomföras i rolldifferentierade team. - Förnyelseinriktat kräver ofta rollintegrerat.
- Explorativt och framtidsorienterat stöds bäst av rollkompletterande team Ett kritiskt perspektiv på teamorganisation Inte sällan ses teamwork som något positivt och som en källa till organisatorisk effektivitet och välbefinnande bland de anställda. Genom det kliniska perspektivet visades att teamwork är potentiellt snarare än universellt användbart som verktyg för att skapa effektivare organisationer. I denna del fokuserar man på avigsidorna med teamwork. Den övergripande kritiken riktas mot frånvaron av problematisering av de konsekvenser som teamorganisationer kan få, som t.ex. en utveckling mot mer normativa styrmetoder. Här pekar man på att teamwork kan resultera i hårdare styrning av de anställda, samt att normen av att vara en ”teamplayer” kan ses som en källa till ökad ytlighet och otrygghet hos många individer. Teamwork som åtstramning av styrningen Företaget ”ISE Communications” skulle införa teamwork. Efter introduktionen av självstyrande team började team-medlemmarna skapa egna normer och värderingar för vad som ansågs vara ett gott arbete. Normerna utvecklades till rationella regler. Detta skapande styrande regler baserat på förhandlingar inom teamet kallas ”concertive control” (styrning som kan uppstå när man organiserar enligt den rollkompletterande teamtypen). De på ISE skapade en organisation baserad på rollkompletterande team, i vilka en central del handlar om att flytta ansvar och befogenheter från chefer till teammedlemmarna och att mer styrning utförs av dessa. Exemplet illustrerar den tänkbara effekten – att effekten av teamwork inte nödvändigtvis frigör de anställda från begränsade regler utan att det tvärtom gör at kontrollen som riktas mot medarbetarna åtstramas. I en ”concertive control”-organisation ligger auktoriteten i de normer och regler som utvecklats i teamet, vilket enligt Barker (han som gjorde undersökningen på ISE och utvecklade teorin om concertive control) utgör en starkare form av styrning än i den byråkratiskt styrd organisation där auktoriteten ligger systemet som föreskriver regler och hierarkiskt arrangerar de sociala relationerna i organisationen. Anställda kände mer stress, sig övervakade och att arbeta i en teamorganisationen krävde hårdare arbete. Teamwork – en eufemism? (bet. förskönande omskrivning) Teamwork framställs som en friare organisationsform, som alltså enligt Barker ofta innebär åtstramning av styrningen. De två författarna Ezzamel och Willmott säger att teamwork inte innebär att vi lämnar hierarkin bakom oss, utan snarare innebär en förlängning och förfining av densamma. Enligt dem är teamwork en rad positiva ledningsbegrepp för att få medgörlig arbetskraft. De menar att styrformer som ökar de anställdas inflytande bara kommer accepteras så länge de inte äventyrar ägarnas makt över företagets avkastning. Detta är anledningen till att man utvecklar eufemismer som teamwork, för att få de anställda att hålla med om att arbetsförhållanden, mål, normer och värderingar i organisationen är bra och normala. Teamwork framställs alltså som inom det kliniska perspektivet som ett ledningsverktyg för att skapa effektivitet, men här tar man fasta på andra konsekvenser – närmare bestämt läggs fokus på begreppets beslöjande av den intressekonflikt som finns mellan arbetsgivare och arbetstagare.
Motbild Kapitlet började med ett antal myter om team, och följdes därefter av det kliniska perspektivet där de tre teamtyperna beskrevs som möjliga referenspunkter – denna potential har delvis undanskymts av den universella föreställningen om att det enbart finns en typ av team. Därefter följde det kritiska perspektivet, vilket tog upp risken med att team leder till hårdare styrning. En liknande linje är att hävda att friheten finns i pratet snarare än i praktiken. Det låter bra att säga att man är en ”teamplayer”, och denna positiva laddning anses ha motiverande effekter på medarbetarna. Teamwork kan dessutom hävdas ställa krav på oss att vara en viss sorts människa (ex. positiv till nya saker, positiv attityd, ser lösningar, beredd att förflytta sig geografiskt etc.), krav som kan skapa en känsla av otrygghet hos många individer. Teamwork under rätt förutsättningar kan användas som ett effektivt sätt att organisera sig, men det är viktigt att ha klart för sig att instrumentet är långt ifrån neutralt.
Orwell - ”1984” • Maktutövande för maktens skull • Smärta och lidande • Två huvudmekanismer: • minutiös ”panoptisk” övervakning • tortyr med påföljande hjärntvätt • Panopticism • Historieskrivning • Nyspråk • Motstånd = livsfara • Ideal: Den lydige medborgaren/anställd • Σ: Management by fear
Huxley - ”Brave New World” • ”Samhälle, identitet, stabilitet” • Maktutövande för ett bättre samhälle • Förutbestämning • Klassamhälle • Njutning • Ideal: Den naive men lycklige medborgaren/ anställde • Motstånd svårt att begripa • Σ: Management by pleasure
Idealtyper för styrning: • Beteendestyrning vs. normativ styrning • Övervakning vs. övertalning • Fear vs. pleasure (konsumtion)
Kap 8 70 % av alla organisationsförändringar misslyckas.
Drivkrafter till organisationsförändring Externa drivkrafter till förändring: Politiska – tex lättnader i internationella handelsrestriktioner Teknologiska – tex Internet, automatisering av produktion etc. Kulturella – tex miljö-, etit- och genusfrågor Demografiska – kan tex påverka organisationers rekryteringsmöjligheter Ekonomiska – konjunkturen kan påverka efterfrågan, personalkostnader etc Framväxten av nya kunskapsformer – tex TQM och balanserat styrkort Förändrade konkurrens- och branchförhållanden (ofta en följd av ovanstående faktorer. Social corporate responsibility (CSR) är viktigt idag och talar om företagets sociala ansvar. Miljö, etik och genusfrågor behandlas här. Det betonas att det är viktigt för företag att inte bara uppvisa ekonomisk effektivitet utan också social och samhällelig legitimitet. Interna drivkrafter till förändring: organisationen kan t.ex. ha vuxit ur sin kostym och behöver därmed förändras eller förändring som bottnar i enskilda aktörers intressen. Inte alltid självklart vad som är externa eller interna drivkrafter.
Tolkning av drivkrafter Nyckelfråga: hur förhåller sig en organisation till sin omgivning? Hur anpassar man tillvaron eller ska man bara följa rådande trender? Har vi råd att förändras, har vi de resurser som krävs? Viktig poäng: drivkrafterna tolkas av organisationens medlemmar. Obs: rollen av personliga intressen, organisationskultur och historia här. Om vi t ex ska ha en teknisk innovation tolkas den på olika sätt.
Tolkning av omgivningen är en viktig ledningsfunktion. Detta ofta kallas sensemaking (begripliggörande). Externa faktorer bestämmer inte direkt organisationers utveckling då olika företag förhåller sig på olika sätt till omgivningen och externa krafter. Vissa är drivande och andra mer defensiva ifråga om utveckling. Tolkningen av omgivningen sammanhänger med personlighet, utbildning, organisationskultur, historia och även hur man uppfattar att andra organisationer agerar. Dagens förändringshysteri styrs enligt författarna mycket av rådande moden och föreställningar om vad som anses bra för organisationen. Moden skiftar ständigt och regelbundet och därför betyder det att ledningar som följer ”moden” gärna pratar om behovet av förändring. Tyvärr är dessa moden, och därmed förändringar, inte alltid så välmotiverande och välfungerande som de ibland kan verka.
Vad är organisations förändring? Förändringars omfattning: Förändringars omfattning beskrivs som revolutionära eller evolutionära.
Revolutionär förändring: en förändring som påverkar flera skilda organisationsförhållanden parallellt t ex organisationskultur, styrsystem och teknologi. . revolutionär Strategisk Totala systemet Radikal Omfattning av förändring Diskontinuerlig •Revolutionär vs evolutionär Episodisk •Strategisk vs operativ •Totala systemet vs lokala aspekt Evolutionär förändring: en förändring som vanligen beskrivs förändringar som endast •Radikal vs inkrementell (radikalt: någotsom somoperativa bryter helt och berör delar av organisationen. hållet vad vi tidigare lärt oss/gjort. Inkrementell; små förändringar) Operativ •Diskontinuerlig vs kontinuerlig Lokal aspekt •Episodisk vs kontinuerligt flöde
Inkrementell Kontinuerlig Kontinuerligt flöde
Förändringars ursprung Distinktion mellan planerade (ledningens planer centrala) och framväxande förändringar (även andra organisationsmedlemmar betydelsefulla som källa till förändring).
Fyra förändringstyper (Marshak): Fixa och vidmakthålla (tex reparera en maskin) Mindre operativa förändringar inom ramen för befintliga strategier och strukturer. Att fixa i syfte att vidmakthålla det bestående betyder närmast att justera organisationsförhållanden i syfte att undvika det man kanske ofta tänker på som organisationsförändring. Ex. reparationer av befintliga system. Bygga på och utveckla (t ex nyrekrytering eller en reklamkampanj) Något mer avancerad förändring än föregående men fortfarande inom ramen för befintliga strategier och strukturer, ex nyrekrytering eller expandering av marknadsandelar genom reklamkampanjer. Singel loop lärande. Flytta och omlokalisera (t ex en omstrukturering) Förändring av systemet, ex utkontraktering av någon funktion eller skapande av ny organisationsstruktur. Betydande förändringar som kan ha stora konsekvenser.. Planerade förändringar initierade och formulerade av företagsledningen Frigöra och skapa (t ex en process eller produktinnovation) Den mest avancerade formen av förändring och beskriver det som kallas transformation – förnyelse av hela organisationen. Förändringar som berör flera olika organisationsförhållanden samtidigt. Radikala förändringar som utmanar befintliga normer och antaganden – (”double-loop”-lärande) Men alla uppfattar förändringar på olika sätt!!
Kategoriseringsproblematik Förändringar och förändringsarbete kan tolkas på olika sätt beroende på synvinkel vilket innebär att det är svårt att kategorisera förändringar. Förändringar kan vara inkrementella i bemärkelser att de enbart utgör ytliga förändringar. Dessa små förändringar kan dock ses som radikala för en grupp av människor inom företaget. Det finns således olika uppfattningar om förändringars omfattningar. Förändringen är således inte på det ena eller andra sättet – det beror på vems perspektiv man utgår från. Organisationer ses som stabila och att de förändras till ett nytt stabilt läge så småningom efter en förändring. Förändringar kan ur detta perspektiv ses som diskontinuerlig. Men det finns de som hävdar motsatsen och påstår att organisationer snarare förändras hela tiden än är stabila.
Planerad organisationsförändring Bakgrund – human relations och OD
I human relations teorin talar man om hur man kan åstadkomma förändring utan att skapa misstro eller motstånd hos arbetarna i organisationen. För att undvika detta ska man lyssna på och ta lärdom av arbetarna vid en förändring. Det är viktigt att man möter det motstånd som kan uppkomma vid förändringar. Viktigt att lyssna på och tar intryck av medarbetarnas erfarenheter och kunskaper vid förändring. En human syn på organisationer (kontra scientific management) Stark koppling till Human Relations skola från 1930-talet OD framhäver betydelsen av att man lyssnar på och tar intryck av medarbetares kunskaper och erfarenheter Man utgår i OD från Kurt Lewin’s isbitsmetafor – grundare av OD/Action Research 1. Upptining 2. Förändring 3. Återfrysning Behov av kartläggning av attityder och beteende och diagnos därifrån. Central roll av change agents. Man ska identifiera behovet att förändra attityder och beteenden i organisationen för att skapa en bättre organisatorisk ”hälsa” och effektivitet. Upptining handlar om att man ska förbereda och planera för medarbetarna och inkludera dessa för att reducera risk för friktion och motstånd, t ex via grupparbeten och utbildning. Man ska övertyga att behov om förändring finns. Förändring handlar om själva förändringsarbetet som medför att organisationen hamnar i ett nytt läge. Återfrysning händer när man befinner sig i det läge man önskar och då ska man skapa ett stabilt läge här. OD i dess tidigare variant handlar att genomföra förändringar som inkluderar medarbetarna i både planering och förändringsfasen. Synen på förändring med hjälp av OD är linjär och revolutionär, förändringen ska ske gradvis så att en ständig utvärdering av processionen kan ske. Att arbeta OD orienterat: evolutionärt, planerat och sekventiellt.
Strategisk förändring Evolutionär och deltagande karaktär av OD Förskjutning till mer uppifrån, integrerade och helhetsansatser från 1980-talet. Vanligare att prata om strategisk förändring eller change management. Framväxt av diagnostiska modeller: McKinseys 7S modell, kulturellt nät (Johnson, 1987) Kotters 8 steg modell – hur man bör genomföra förändring. Men tolkningsroll saknas!
Integrerade organisationsmodeller Man menar att organisationer är att betrakta som ett system av mindre delsystem som är integrerade i varandra. Genomför man en förändring i en del av systemet får denna förändring även konsekvenser i andra. Att se organisationen som integrerande och sammanhängande system sammansatta av ett mindre antal delsystem är mycket vanligt i beskrivningar av hur man verkställer organisationsförändringar.
Det har framkommit många modeller med syfte att stödja möjligheterna att åstadkomma förändring. Dessa modeller, i vilka hårda och mjuka system beaktas, syftar till att underlätta förändringsprocessen. Förändring i något delsystem är enligt dessa modeller något som alltid ger konsekvenser för andra delsystem och därmed för hela det integrerade systemet. Man måste därför i förändringsarbetet beakta alla olika delsystem vilket kräver helhetssyn, långsiktighet och uthållighet.
Förändring som sekventiell process Innehåll i de olika delsystem ska enligt de flesta modeller ledas genom en välstrukturerad sekventiell process. I sekvenserna ingår kartläggning av potentiella hinder och motstånd för genomförande. De flesta modeller antar en grundläggande form som handlar om att linjärt följa ett antal faser: analys, planering, genomförande och utvärdering. Inom ramen för dessa finns en viss variation men en rationalistisk grund återkommer hos de flesta. Kotter föreslår en modell i åtta olika steg som ska stödja och underlätta arbetet med organisationsförändring. Syftet med modellen är att förekomma problem som att etablera engagemang, reducera skepticism, förändringsovilja och eventuellt motstånd hos medarbetare: 1. Etablera en känsla av angelägenhet Undersöka marknads- och konkurrensförhållanden Identifiera hot och möjligheter 2. Skapa en styrande koalition Sätta samman en grupp med förändringsmandat Få gruppen att arbeta som ett team 3. Utveckla en vision och strategi Utveckla en strategi som kan fungera styrande Utveckla strategier som konkretiserar möjligheterna att uppnå visionen. 4. Kommunicera förändringsvisionen Utnyttja alla tillfällen att kommunicera visionen och strategin Låta styrgruppen vara förebilder för den typ av agerande man förväntar sig av dem so omfattas av förändringen 5. Bemyndiga medarbetarnas handlingspotential Avskaffa hinder Förändra system som underminerar förändringsvisionen Uppmuntra risktagande och icke-traditionella aktiviteter 6. Framhålla snabba framsteg Planera för att kunna framhålla synliga framsteg så snabbt som möjligt Synliggöra och belöna dem som åstadkommer snabba förändringar 7. Konsolidera framsteg och producera ytterliggare förändringar
Utnyttja trovärdighet som följer snabba förändringar i syfte att intensifiera förändringsarbetet av system och strukturer som anses försvåra förändringarna. Rekrytera, befordra och utveckla människor som kan implementera förändringsvisionen. Vitalisera ständigt förändringsarbete genom nya projekt, teman och förändringsagenter. 8. Förankra nya sätt att arbeta på och förändringar i organisationskulturen Skapa bättre resultat genom kund- och produktivitetsorienterat beteende, mer och bättre ledarskap och mera effektiv management Formulera kopplingen mellan nytt beteende och organisationsframgång Utveckla medel i syfte att säkerhetsställa ledarskapsutveckling och chefssuccession. Alternativ modell av Heracleous där man utnyttjad det kulturella nätet som analys- och diagnosverktyg i syfte att stödja förändringsarbetet. Modellen syftar till att skapa en djupare förståelse av organisationers dominerande värderingar och normer och hur dessa genomsyrar hur de anställda tänker och agerar. Modellen består av fem steg: 1. 2. 3. 4. 5.
Situationsanalys – var befinner vi oss ny? Vilka är våra kärnvärden och gemensamma antaganden? Policy och strategiformulering – i vilken riktnig ska vi utvecklas? Vad är vår strategiska förnyelse eller vilken organisationsförändring ska vi göra? Konsekvenser för organisationen – vilka värden måste förändras som resultat av den strategiska förnyelsen eller idéerna om organisationsförändring? Ledning av förändring – hur ska förändringen genomföras? Övervakning och utvärdering – kulturella nät bör konstrueras och utvärderas regelbundet.
Organisationsförändring i praktiken – ett fall Heracleous framhåller att förändringsarbete för präglas av: Synligt, aktivt och tydligt ledarskap Deltagande planering – de som omfattas av förändring bör delta i planeringen av densamma. Kommunikation ska stödja förståelse och betydelsen av och ambitionerna med förändringen. Utveckling av kunskap och nya roller. Betydelsen av förändringsagenter som driver förändringar central.
Begränsningar med planeringsmodellerna Problemet med dessa modeller är antagandet om att det finns möjligheter att kontrollera förändringsförloppen, att man trivialiserar sammanhanget och att man antar att resultat av förändringar är förutsägbara. Modellerna ger en bild av hur ledningen samlar in och analyserar information men inte hur förändringar faktiskt sker i organisationer. Hur individer inom en organisation tolkar och uppfattar förändringsförslag är också något som sällan analyseras. Riktlinjerna som föreslås är ofta allmänna och ganska vaga, ex första punkten i Kotter-modellen: Synligt och aktivt ledarskap. Vad är det? Mer avancerad förståelse av förändringsprocesser bör inbegripa analys av hur de involverade tolkar och förstår dessa processer. Modellerna har en ganska enkel syn på organisationer. Modellerna antas fungera på samma sätt oberoende på vilken organisation de tillämpas på.
Vidare låter många av förslagen som leder till förändringar bra, men ibland säger dessa inte mer än att man ska göra det som är positivt och undvika det som verkar dåligt, vilket borde vara självklart för alla. Framväxande organisationsförändring På senare tid talar man gärna om organisationsförändring som en öppen, pågående och oförutsägbar process. Förändringar sker utifrån genom att organisationer löpande anpassar sig till en föränderlig omgivning. Organisationsförändring är med de här utgångspunkterna ett resultat av de många handlingar och beslut som individer dagligen gör. Två förhållanden utmärker detta processuella perspektiv, dels att förändringar är kontinuerliga och delas att organisationers gränser till omgivningen är mångtydiga och svåra att klart urskilja. Förändringar inom processperspektivet handlar om att bringa förståelse för den komplexa verklighet som det organisatoriska livet vanligen utgör. Man ska begripliggöra organisationer med allt vad det innebär. Man säger också att förändring sker parallellt på många olika organisatoriska nivåer. Det sker dessutom också i ett historiskt sammanhang. Det handlar om att förstå hur drivkrafter kan möjliggöra och forma förändring för olika riktningar. Tolkning och mening Ett skäl till varför man i högre grad talar om framväxande förändringar är att förändringar idag anses vara svåra att planera och genomföra i enlighet med på förhand uppgjorda ritningar. Planer tycks i allt högre utsträckning förbli planer och resultera i mängder av oförutsedda och inte alltid önskvärda konsekvenser. Föränderliga interna och externa drivkrafter anses generellt ligga bakom svårigheter med planering ed precision. Viktigt att man tar hänsyn till det lokala sammanhanget för att djupare förstå vad som händer vid förändringsförsök i praktiken och att dra lärdomar av dessa i syfte att åstadkomma förändring. Förändringsarbete – framväxande processer Eftersom det är viktigt att beakta lokala organisatoriska och kulturella förhållanden (och i förlängningen hur människor ser på förändringar) blir det allt viktigare att borga för organisationsförändringar där medarbetare känner sig manade och engagerade att ta initiativ och agera. Man måste få med folk på alla nivåer i förändringen, vilket görs genom att på olika sätt motivera. Några förhållanden är särskilt viktiga; struktur, kultur, lärande, ledningens agerande och det maktpolitiska spelet. Organisationsstruktur: 3 strukturella förhållanden som framhålls som viktiga i syfte att åstakomma en framväxande förändring: 1. Tillplattade strukturer i syfte att frambringa ett brett engagemang. 2. Nätverk med fokus på kärnkompetenser i syfte att få till stånd en mer flexibel interorganisatorisk samordning. 3. Team i syfte att skapa experiment och organisation. Organisationskultur: Viktigt att förstå och arbeta framgångsrikt med förändringar som stämmer överens med värderingar etc. Ledningens agerande: Ledningens förmåga att stödja, engagera och bidra till bra förändringsklimat är viktigt. Makt och politik: Att utveckla förmågan att påverka, mobilisera stöd, styra agenda, kommunikation och symboler är centralt.
Motstånd Motstånd mot organisationsförändringar är som ett resultat av följande faktorer: Verkliga förändringar av arbete (förändringar av kompetenskrav) Reducering av ekonomisk säkerhet eller förlust av arbete (hot mot anställningen) Psykologiskt hot (uppfattat eller verkligt) Förändring av sociala förhållanden (nya arbetsvillkor) Minskning av status (omdefinitioner av auktoritetsrelationer) Det är inte svårt att förstå varför en del reser motstånd mot förändringar eftersom de ofta resulterar i att många drabbas negativt, tex omstruktureringar där en del personal mister sina jobb. Metoder för att reducera motstånd; involvera personal i planeringsprocessen, vara öppen för deltagande, försöka reducera osäkerhet genom utförlig info, grupparbeten etc. Den sociala ingenjörskonstens begränsningar – mening och tolkning Man beskriver här ett företagsfall (TNC) i vilket ledningen ville genomföra en organisationsförändring för att förändra bland annat kulturen i företaget. Materialet var emellertid alldeles för abstrakt och det tolkades olika på olika nivåer i organisationen. Resultatet blev att den rådande kulturen stärktes, alltså rakt motsatt från vad man egentligen ville med förändringen.
Nyckelinsikter
Förändring tar tid. Uthållighet! En förklarning till att många misslyckas är att man försöker införa förändringarna för snabbt. Olika personer tolkar omgivningen samt förändringsförsök olika. En politisk process. Förändringsförsök är således inte entydiga då olika människor tolkar dem på olika sätt. Framgångsrika förändringar går inte i clinch med rådande gemensamme föreställningar (organisationskultur) Uppfattningar av förändringar som ett hot kan initiera motstånd. Rädda för förändringar. Förändringar kräver förankring och legitimitet. Frågan är: hur ska ledningen agera? Förändringar som baseras på externa influenser utan förankring i det dagliga arbetet är svåra att få engagemang och fäste. Innehåll kontra process. En lösning som funkar (innehåll) är viktig, men deltagande och dialog (process) är ännu viktigare Handlar om att stimulera stöd till förändring. Det handlar inte om at en ”upplyst” elit ska få andra att ändra sig; även förändringsagenter kan komma att behöva betänka och utveckla sin egen roll.
Kritiskt perspektiv, motbild:
Är det verkligen så? Om vi går tillbaka i tiden så ser det ganska stabilt ut. Förändringars positiva ”anda” kan ses som överdrivet. Mer än hälften av förändringsförsöken misslyckas. 70 %. Ibland kan det vara ledningens behov att stå i centrum som ligger bakom förändringen. Det finns 2 alternativa perspektiv på förändringsprogram. Det första syftar till att stärka chefens legitimitet och det andra framställer förändringsprogram som en ångestdämpande åtgärd. Att starta förändringsprocesser kan vara ett sätt för en chef att visa sin handlingskraft. Det kan
vara ångestladdat att vara chef för ett företag när man som chef märker att ens inflytande är begränsat. Därför kan man genomföra förändringar för att komma med något ”nytt”.
EXEMPEL Närsjukvårdsprojekt i Västra Skaraborg
Syfte – att införa närsjukvård i en region. Samverkan! Nationell vision som måste genomföras i ett regionalt sammanhang Utveckling på systemnivån – med forskningsstöd (aktionsforskning). Forskareroll – att skapa möjligheter för dialog och lärande över organisatoriska- och yrkesgränser Skapande av ett metanätverk av viktiga aktörer – politiker, vårdpersonal, chefer, facken, patientföreningar och forskare ’utvecklingskoalition’ Skapande av lärandenätverk för utveckling inifrån
Patienten ska upplevas som – en organisation
Dialogkonferenser
Tvärsnitt av olika aktörer (max 80) En dag – variation mellan gruppdialoger och avrapportering i plenum Democratisk dialog – alla är lika Dialogfaser Delaktighet i dialog – lärdomar Uppfattning att den är en förutsättning men olika tillvägagångssätt Från konflikt till samarbete – bevis av båda i samverkan och båda kan vara produktivt om hanteras på rätt sätt Behöv för projektgruppernas förväntningar och förutsättningar att vara i linje med tillgängliga resurserna Ta längre tid än en toppstyrd process. Balansgång mellan kvalité och snabbhet i förändringsprocesser Olika intresse; patienter, politiker, fack – hur kan man öka deras delaktighet? Spelar det här någon roll för resultatet?
Slutsats EXEMPEL våden: implikationer för ledningen av förändring Framgångsrik ledning av förändring innefattar : – Chefer högst upp måste respektera och förstå förändringen underifrån – Roll/betydelser av eldsjälar i utvecklingsprocesser – Process är viktigare än innehåll! – Lösningar (innehåll) kom inifrån hellre än ‘experter’ utifrån eller ‘uppifrån’ – M;Förändring i små steg
Kap 9 –lärande i organisationer Vi lever i en snabb och föränderlig värld där enda bestående konkurrensfördelen är att ständigt lära. Förmåga att generera nya idéer, praktiker och produkter snabbare än konkurrenterna är då avgörande
för att överleva. Enligt Sveningsson bör man formge en organisation så att den främjar lärande => förbättrar effektiviteten.
Vem lär sig? Organisatoriskt lärande kan beskrivas som att anpassa och utveckla gemensamma föreställningar (organisationskultur), utbyta och sprida goda och dåliga erfarenheter samt dokumentera och sprida ”best practice”. Organisatoriskt lärande är mer än summan av individuellt lärande men för att organisatoriskt lärande ska ske måste det ackompanjeras av individuellt lärande. Sambandet mellan individuellt och organisatoriskt lärande kan ses som en process genom tre kategorier, individuellt, grupp- och organisatoriskt lärande. Individuellt och organisatoriskt lärande kan stå i konflikt med varandra och vad som främjas beror på organisationsstrukturen. I den standardiserade organisationen underlättas det kollektiva lärandet, medan decentraliserade och självständiga arbetsgrupper främjar individuellt lärande. Individen lär sig diskuterar med andra gemensam omtolkning gemensamma föreställningar nya handlingar(integration) rutiner lärande i hela organisationen.
Hur lär man? Lärande kan grovt definieras som processen som leder fram till viss kunskap. 1. Lärande som beteendeförändring Genom att göra samma sak om och om igen lär sig individen att anpassa sitt beteende för att uppnå ett lyckat resultat. Innötning, överinlärning, upprepning är ledord. Organisationer kan lära sig kollektivt genom tillexempel förändrade rutiner. 2. Lärande som kognitiv utveckling Förståelseutveckling genom informationsbearbetning. Tänkandet utvecklas inifrån. Att lägga till kunskaper till redan befintlig struktur kallas assimilation. När man förändrar befintlig kunskap kallas det ackommodation. Begrepp och mentala modeller är centralt. Man vill även här betrakta andras misstag. Single-loop lärande – Är adaptiv och man justerar sina handlingar när utfallen inte stämmer. ifrågasätter er grundläggande föreställningar och antaganden. (tillämpar befintlig kunskap) Double-loop lärande – Här görs en djupare reflektion och man ändrar sina grundläggande föreställningar så att nya handlingar uppkommer. inser att existerande kunskap inte duger och ifrågasätter våra grundläggande förutsättningar på ett djupare plan. (bryter ny mark)
Det finns även fyra faser i en ständig lärcykel: - Involvera sig och ta in nya erfarenheter - Reflektera över erfarenheterna ur nya perspektiv
- Skapa begrepp som integrerar reflektionerna till meningsfulla teorier - Använda dessa teorier för att fatta beslut och lösa problem 3. Lärande som situerad social praxis Lärande genom socialisering. Människan ses som en social varelse som lär sig tillsammans med andra i specifika sociala sammanhang. Bli mer praktisk i lärandet. Lärandet ses som en integrerad del av livet. Organisationer skapar ett tryck på att agera enligt gängse normer i respektive bransch. 4. Lärande som identitetsförändring Baserar på antagandet att våra tolkningar av vad som händer runt om kring oss baseras på våra föreställningar om oss själva. Ibland kan man tvingas ändra sin självbild för att kunna lära. Lärande som identitetsförändring sker alltid i ett socialt utbyte. Lärandet ör förknippat med att lära sig att se sig själv på ett visst sätt.
Vad lär man sig? Enligt den beteendeorienterade synen lär man sig nya beteenden eller rutiner. Den kognitiva skolan intresserar sig för begrepp och modeller. Skolan om social praxis ser lärande som en form av praktiskt engagemang i ett samspel mellan individer. Inom lärande för identitetsförändring lär man sig att förstå omvärlden på ett nytt sätt, genom att betrakta sig själv och andra på ett nytt sätt.
När lär man? Nyckeln till lärande är tillgången till lärtillfällen vilket påverkas av bl.a. fysiska avstånd och
Lärandetradition Beteende
Vem/Vilka Individer och organisationer
Hur Vad När Genom Nya beteenden Som en konsekvens återkoppling och rutiner av stimuli på handlingar Kognitiv Individer och Genom att Individuella Kontinuerlig(singleorganisationer reflektera och loop) och över gemensamma sporadiskt (doubleerfarenheter föreställningar loop) Situerad social Decentrerade Genom Att fungera och Kontinuerligt men praxis subjekt och deltagande i accepteras i ett beroende av goda praxisgemenskaper det praktiska socialt lärtillfällen arbetet sammanhang Identitetsförändring Decentrerade Genom Föreställningar Kontinuerligt för subjekt och deltagande i om sig själv individer och praxisgemenskaper det praktiska och andra sporadiskt för arbetet organisationer verksamhetens fysiska utformning. Ett annat hinder är att kunskapen hos de erfarna är så intuitiv att den är svår för utomstående att snappa upp och ta till sig.
Lärande framställs ofta som en transformerande process som är i ständig process. Slutligen så finns det ett samband mellan lärande och politiska processer i organisationer. Organisatoriskt lärande kan innebära försök från ledningen att få medarbetarna att (motvilligt) anpassa sig till de värderingar som ledningen förespråkar. Det kan alltså användas som ett manipulativt verktyg för att socialisera och disciplinera medarbetarna.
Kritik och begränsningar lärande
Lärande formuleras ofta som något positivt, men kan även vara negativt då man tillexempel kan lära sig dåligt uppträdande. Många goda lärtillfällen för organisationer passerar förbi utan större uppmärksamhet. Motstånd mot nya rutiner och kompetenser kan vara att man vill göra som man alltid har gjort och inte är öppen för nya idéer (konservativ). Chefers lovande prat om lärandets betydelse är ofta bara tomt prat. Organisatoriskt lärande kan ses som ledningens verktyg för att socialisera, manipulera och disciplinera sina anställda. Lärande kan ses som ett verktyg för att styra och kontrollera.
Kap 10 Traditionella perspektiv på ledarskap Forskningen kring ledarskap kan beskrivas som fragmentarisk och snårig, vilket inte heller görs bättre av den stora mängd populärvetenskapliga litteratur som finns på området. Men ledarskapsforskningen under 1900-talet kan delas in i fyra orienteringar (Bryman, 1996): Egenskapsorientering 1900-1940: Ledarskap ses som en fråga om egenskaper(personlighet) och karaktär. Antingen så har man en karaktär med de rätta egenskaperna, eller så inte. Egenskaper som nämns är: ansvarskänsla, uthållighet, målorientering, ihärdighet, djärvhet, originalitet i problemlösning, självsäkerhet och stark självkänsla (Stogdill, 1974). Med hjälp av olika tester har man försökt ringa in olika personligheter (uggla, lejon, st bernardshund), så kallad Trait spotting. Egenskapsorienteringen fick förnyat intresse under1980-talet och en strömning av detta framhåller att rätt egenskaper är en förutsättning för effektivt ledarskap. Dessa är bland annat: ledarskapsmotivation, ärlighet och integritet, kognitiv förmåga och kunskap om branschen (Heracleous, 2003). Kritik: Ingen forskning har dock visat på att det finns samband mellan karaktärsdrag och framgångsrikt ledarskap. Egenskaper och karaktärsdrag är också föränderliga, vilket gör det svårt att fastslå personligheter. Vem avgör karaktärsdragen? Folk kan ha olika uppfattningar. Stilorienteringen 1940-slutet av 1960: Fokus på beteende eller stilorienteringen. Försöker fånga chefers egentliga beteende, särskilt i förhållandet till underordnade. Oftast har forskningen bedrivits genom enkätundersökningar, vilket gör att värdet kan ifrågasättas. Fyra dimensioner för mer eller mindre effektivt ledarskap: Uppmärksamhet på arbetsuppgifterna” avser graden av produktions- och uppgiftsorientering. Uppmärksamhet på människor” syftar på graden av uppmärksamhet på underordnades intressen, problem och utveckling. Man talade här om person- eller relationsorientering. Styrande ledarskap” handlar om i vilken mån ledare styr på egen hand, mer auktoritärt och bestämt.
Deltagande ledarskap” hänför sig till graden av medbestämmande i beslutsfattande, även förstått som graden av demokratiskt ledarskap. Kan sammanfattas som uppgiftsorienterad vs relationsorienterad ledare och styrande vs deltagande ledare. Lewins (1939) antydde att ledarskap kan styras auktoritärt, demokratisk och laissez-faire(inte alls). Kritik: Svårt att hitta det universellt effektivaste ledarskapet då sammanhangen är olika. Situationsorienteringen slutet av 1960-1980: Ambitionen är att precisera ändamålsenligt ledarskap, utifrån situationen. En del hävdar att effektivt ledarskap beror på chefens förmåga att utöva inflytande över medarbetare. Detta beror i sint tur på a) ledarens maktposition, b) arbetsuppgiftens komplexitet, c) den interpersonella relationen. Det är särskilt punkt c som beskrivs som viktig i teorin, relationen chef/anställd som avgör vilket ledarskap som skall utövas och detta beror på medarbetarens förmåga att på egen hand ta ansvar för(mognadsgrad) att genomföra sina arbetsuppgifter. Utifrån detta finns fyra ledarskapsstilar: Instruera och anvisa innebär hög uppgiftsorientering och låg relationsorientering vilket är lämpligt vid låg mognad eftersom medarbetare då framförallt behöver få klart för sig vad arbetet och dess krav handlar om. Ledaren styr arbetet genom instruktioner. Insäljning betyder här hög uppgifts- och relationsorientering. Vid ökad mognad hos medarbetarna anses det viktigare att stötta och öka graden av entusiasm och åtagande i arbetet än att ge instruktioner. Ledaren är dock den som ger direktiv, eller säljer in, betydelsen av arbetet och önskat beteende från medarbetaren. Deltagande stil handlar om hög relationsorientering och lägre uppgiftsorientering vilket är lämpligare när man behöver stötta medarbetares möjligheter att använda det kunnande de besitter. Tanken är att åstadkomma mer gemensamma problemlösningar och samarbeten. Delegering, med låg relations- och uppgiftsorientering, är lämpligare då medarbetarna anses som mest mogna för att genomföra arbetsuppgifterna med åtagande och entusiasm och mindre styrning från chefen. Det viktigaste är som sagt att beakta situationen i vilket ledarskapet utövas. Gjorda studier är dock magra och inte konklusiva. Kritik: Finns inga säkra slutsatser om betydelsen av stil och situation. Ledarskap är allt det som ledaren gör, likställd med management. Transformativt ledarskap 1980-1990: Fokus på vision, karisma och förändring Handlar om tre förhållanden: En explicit distinktion mellan chefskap (management) och ledarskap: chefskap är mer traditionellt med administration och planeringsarbete, budgetering. Ledarskap handlar mer om inspirerande kommunikation. En åtskillnad mellan transaktionellt och transformativt ledarskap: det förra handlar om att utbyta lön och trygghet mot lydnad och det senare handlar om att skapa inspirerande och visionärt engagemang. En fokus på det karismatiska ledarskapet Mintzberg framhåller att ledarskap av kunskapsarbetare ska bör vara inspirerande och stödjande. Niehoff visar på att karismatiskt och transformatoriskt ledarskap är betydelsefullt för medarbetares engagemang och tillfredsställelse. Begränsningar med de traditionella perspektiven Individualism:
Det läggs en överbetoning av den individuella chefen för organisationers utfall och prestationer. Man tror att ledaren har möjlighet att kontrollera de förlopp som denne har satts att leda. Det är inte bara chefens agerande som påverkar hur det går för en organisation. Man bör istället lägga mer fokus på relation och kommunikation snarare än ledaren då medarbetarna inte endast är passiva mottagare. Organisationssammanhanget Man glömmer ofta bort det sociala sammanhanget som ledarskapet utövas i i de traditionella perspektiven. Ledarskap utövas i ett sammanhang, en kulturell kontext. Handlar inte om att utlösa beteenden men att skapa och upprätthålla gemensamma föreställningar och tolkningar. Inflytande genom påverkan av identitet måste gå via tolkning, som är beroende av kontext. Vad som är bra ledarskap i en organisation behöver alltså inte vara lika önskvärt i en annan. Ledarskapets innehåll Man har förstärkt bilden av ledarskap som något gåtfullt och svårfångat. Man fokuserar mycket på Vad ledarskap är, men glömmer när, hur, vem och var? Processuellt perspektiv: Man ser ledarskap som en social inflytandeprocess på mikronivå. Man lägger fokus på handlingar, relationer, tolkningar och innebörder. Man ser ledarskapet i en historisk, sociokulturell kontext.
Vad är ledarskap? Många definitioner av ledarskap har föga gemensamt utöver att det handlar om en påverkansprocess som äger rum i ett ojämlikt förhållande där ledaren utövar inflytande över sina underordnade. Tyvärr har de flesta definitioner av ledarskap det gemensamt att de är alldeles för vida och otydliga. Ledarskapets betydelse Chefers betydelse förstoras i många sammanhang. Studier visar att det är svårt att visa på samband mellan ledares inflytande på medarbetares prestationer och organisatoriska utfall. Men det är populärt och lättbegripligt att göra förklaringar utifrån en ledare som tolkningsschablon.
Hjälteporträttet i ledarskapsforskningen Studier på hur ledarskap fungerar i praktiken är sällsynta, d.v.s. studier om hur underordnande reagerar och agerar på initiativen och försöken att utöva inflytande. Vanligast är anekdoter och myter – hjälteporträtt. Dessvärre gäller detta även den akademiska litteraturen. Om organisationer visar upp dåliga resultat riskerar hjältar att snabbt avglorifieras. Genom att ledaren starkt ställer sig själv i centrum blir folk väldigt ledaravhängiga, vilket inte är bra på sikt. Såväl hjältemyter som demonisering bör undvikas. Hjälteporträttets bräcklighet Vanan att tillskriva ledarskap större betydelse än vad det i själva verket har, gör det lämpligt att inta en viss återhållsamhet och sund skepticism vid bedömningen av dess betydelse för förändring, organisationskultur och resultat. Även när man kan upptäcka tillförlitliga indikatorer på ledarskap och prestanda, säger inte detta något om hur ledarskapet faktiskt fungerar när man tar hänsyn till dess rationella och kontextuella karaktär.
Ledarskap och chefskap Chefer företar sig mycket annat än ledarskap i sitt chefskap. De allra flesta chefer är underordnade högre chefer och måste avlägga räkenskaper och syssla med administration. Själva ledarskapet utövas alltså bara då och då. Alla ledare är inte chefer. Det finns utsedda ledare, med formellt grundad ställning och givna rättigheter och skyldigheter. Så finns det informella ledare som agerar utifrån det stöd de får och legitimerar genom sina anhängare. En del skiljer på chefer och ledare med definitionen ”chefer är människor som gör saker rätt och ledare är människor som gör rätt saker”. Andra vill framhålla att ledarskap är en del av chefskapet. Studier visar också att även om många pratar om ledarskap ger moderna organisationer med sin komplexitet lite utrymme för annat än klassiskt chefskap och prat om ledarskap blir inte mycket annat än just prat. Ledarskap och inflytande Ledare har inflytande som går utöver de formella maktbefogenheter som ställningen ger. Chefer kan vara endast chefer eller så är de även ledare. En ledare har inflytande som går utöver de formella maktbefogenheterna som ställningen ger. Chefer får saker gjorda genom planering, organisering, övervakning och kontroll utan fokus på vad som händer i medarbetarnas huvuden. Ledare är främst upptagna med vad folk tänker och känner och hur det kan kopplas till miljön, till avdelningen och arbetet/uppgiften. Man talar ”the post-heroic leadership”, att det är svårt att skilja ledarskapet från chefskapet. Ledaren är inte längre ledaren med stort L. Senge talar om tre roller för en ledare: - En roll som designer: handlar om att skapa den ”sociala arkitekturen” inklusive visioner, strategier, strukturer etc - Agera som pedagog i termer av att åstadkomma förståelse och syfte med exempelvis förändring. - Rollen som tjänare: egenskapen att vilja stötta och serva andra människor i deras respektive lärande och utveckling. ”I väst är ledare hjältar som framträder i kriser. Så länge sådana myter dominerar så förstärks folks fokus på kortsiktighet och karismatiska ledare istället för kollektivt lärande”. Dock viktigt att poängtera att allt chefer gör inte är ledarskap. Allt som inte innefattar samspel eller indirekt kommunikation med underordnade, faller utanför ledarskapsbegreppet. Ledarskap kräver ett starkt inslag av styrning av innebörder, vari ingår hur människors idéer, värderingar, uppfattningar och känslor formas. Det knyter an till normativ styrning och till företagskultur. Ledarskap och socialt sammanhang Styrning av innebörder är centrala i ledarskap. Då måste man även ta hänsyn till den sociala kontexten där ledarskapsprocesserna äger rum. Ledarskap är inte bara en ledare som agerar och en grupp underordnade som reagerar på ett mekaniskt sätt, utan en komplex, social process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och förs är avgörande. Ledarskap är nära förknippat med kultur, såväl på organisatorisk som samhällelig nivå. För olika grupper har ledarskap olika innebörder och värderas olika. Dagens teori kring ledarskapet kan med fördel innehålla följande fyra inslag a) ledarens handledande,
b) sociala relationer mellan ledare/medarbetare, c) den organisationskulturella kontexten som utför scenen för ledarspaksrelationen och d) hur medarbetarna tolkar och förhåller sig till ledarens handledande. Om man ska förstå ledarskapsbegreppet får man inte bara ta hänsyn till beteendet. Man måste även sätta fokus på idéer och avsikter. Man ska sätta mindre fokus på ledaren som individ och dennes handlingar.Det som verkligen betyder något är hur de underordnade tolkar och reagerar på ledarens handlingar. Det behövs täta beskrivningar och tolkningar för at se de sociala processerna och den kulturella kontexten när man vill förstå ledarskap. Man ska även förstå relationer och kontext mellan under- och överordnad. Alla chefer – vare sig omgivningen ser dem som ledare eller ej – påverkar på det ena eller andra sättet kulturen i ett företag. För Från stil och individ till process och relation Man kan med fördel se ledarskap i form av specifika handlingar och som en process då intresserar man sig för följande aspekter: - När inträffar ledarskap? - Vem initierar ledarskap? - Hur skapas ledarskap? Vilka resurser eller procedurer nyttjas? - Hur ser graden av (a)symmetri och intensitet i ledarskapet ut? Fokus ligger alltså inte på stil och värderingar utan konkreta skeenden och interaktion är det viktiga.
Ledarskap som handling och social relation Ledarskap som handling Ledarskapets minsta beståndsdelar består av handlingar och konkreta aktiviteter. Problemet med ledarskapsforskningen är att man oftast sett dessa handlingar som sprungna ur en ledarperson med en viss uppsättning egenskaper och inte som sprungna ur en viss situation och att ledaren hade handlat annorlunda i en annan situation. Samma person kan också ibland agera som en ledare och andra gånger som medarbetare. Även en underordnad kan agera som ledare om denne är särskilt drivande i en viss fråga, något moderna arbetssätt med bland annat projektgrupper öppnar för. Den person som är den drivande kraften bakom en viss verklighetsdefinition, ett ställningstagande och förslag till handlande, är i det sammanhanget den som anses bedriva ledarskapet. Ledarskap som relation Ledarskap är ett genuint socialt fenomen och utövas nödvändigtvis mellan människor, på så vis blir det uttryck för en relation och något ömsesidigt. Deltagarna är medskapare av de ledarskapsrelationer som utvecklas och en person blir ledare genom att en eller flera personer tillmäter det han eller hon säger med stor vikt och låter sig påverkas av detta. Man ska därför inte göra en uppdelning mellan ”ledare” och ”följare”.
Kap 12 Motivation handlar om: a) att attrahera och behålla personal b) att stimulera denna till att utveckla sin förmåga
c) att få denna att anstränga sig för att göra ett bra arbete
Tre grundläggande former av motivation 1) Inre motivation 2) Instrumentell motivation 3) Interaktiv motivation: normer, ömsesidighet och identitet Beakta ett brett spektrum av drivkrafter
Inre motivation: humanistisk psykologi, behov och förväntningar Det individorienterande perspektivet beskrivs ofta som humanistiskt och lyfter fram individens inre behov och drivkrafter. (individens behov och inifrån kommande drivkrafter är centrala och där tillfredställande och utvecklande aktivitet utgör kärnan. Man vill göra något för att det i sig är belönande). Handlar om behov och förväntningar, alltså en människas inre drivkrafter (ex viljan av att ha ett intressant och utvecklande jobb)
Maslows behovspyramid som går ut på att människans behov är hierarkiskt ordnade. Från primära fysiska behov till behov om självförverkligande. Innan ett högre behov kan uppnås måste det närmast underliggande vara relativt väl tillgodosett. Självförverkligande är det högsta behovet. Vad en människa kan göra, måste hon göra; detta behov kallas självförverkligande. Herzbergs tvåfaktorteori är den kändaste studien inom arbetslivets motivationspsykologi. Den menar att visa faktorer i arbetssituationen kan ge upphov till otillfredsställande men ej generera tillfredställelse och inre motivation, medan andra kan generera tillfredställelse och motivation. - Hygieniska vs. Motivatoriska o Hygieniska: otillfredsställelse men ej tillfredsställelse: fysisk arbetsmiljö, arbetsledning, lön o Motivatoriska: tillfredsställelse men ej otillfredsställelse: framgång, erkännande för prestationer, ansvar, personlig utveckling kan generera tillfredställelse och inre motivation
Teorin går således ut på att t ex arbetet i sig själv kan, om det är positivt, ge upphov till hög och inre motivation men knappast, även om det är negativt, generera otillfredsställelse utan endast utebliven tillfredställelse. Maslows behovspyramid är pedagogisk, men idén är tämligen mekanisk och tenderar att göra mänskligt beteende mer gåtfullt än förklarigt. Man kan t ex betvivla att ett motiv är aktuellt vid ett visst tillfälle. Ett annat problem med teorin är att den möjligen är baserad på amerikansk medelklassideologi. I många andra kulturer är man kanske mer orienterad mot olika slags kollektiv och sociala sammanhang och inte så individinriktad som den humanistiska psykologin utgår från. Instrumentell motivation Det instrumentella perspektivet på motivation betonar individens orientering mot att uppnå belöningar och undvika bestraffningar. Omgivningen kan således påverka motivationen genom de
incitament som erbjuds. Lön och andra belöningar samt undvikande av negativa följder motiverar. (De belöningar och fördelar som arbetsinsatserna leder till utgör drivkraften. Man vill göra något för att detta leder till något annat som exempelvis högre lön, befordringar, bättre villkor etc).
Motivation sker genom att vända sina motivationsansatser mot människans vilja att uppnå belöningar och undvika bestraffningar Förväntansteorin (Vroom, 1964) går ut på att benägenheten att utföra en viss prestation är i huvudsak en funktion av en motivationsstyrka. Denna består av det upplevda värdet hos ett visst mål samt av en förväntan av sannolikheten att detta mål ska realiseras. Man betonar vikten av att förstå individens förväntningar, snarare än behov. Förväntningsbegreppet introducerar en möjlighet att koppla hur förväntningar utvecklas och formas till beteende och motivation. En sorts instrumentell motivationsteori Instrumentella motiv kan handla om mycket och inte sällan fokuseras dock lönen. Här är det viktigt att peka på lönens retoriska och symboliska kraft. Motivationsstyrka Sannolikhet att uppnå målet
Betonar individens orientering mot att uppnå belöningar och undvika bestraffningar. Om en person inte ser ett mål som viktigt eller bedömer att även stora ansträngningar ger en relativt liten chans att uppnå det, blir motivationsstyrkan liten. Löneersättning ses här som viktigt i motivationssammanhang. Lön är en viktig symbol, och den har en retorisk och symboliks kraft, den antyder värde och framgång och är en bekräftelse på vad arbetsgivaren tror om den anställda.
Interaktiv motivation: normer, ömsesidighet och identitet Det interaktiva synsättet poängterar den sociala dimensionen för motivation. Det handlar om individen i förhållande till sociala grupper och standards. (De normer, värderingar, den moral och den identitet som präglar en och ens organisation gör att man följer en viss rikting. Man vill göra något för att det känns naturligt och meningsfullt och för att man gör rätt för sig, men även för att andra agerar på ett visst sätt). Detta synsätt handlar om individen i förhållande till sociala grupper och standards. Frågor kring värderingar, ideal, moral, kultur och identitet ses som viktiga. Det finns tre interaktiva motivationsfaktorer: a) De normer som råder i ett visst sammanhang, som anger standards eller ideal för hur man skall bete sig. Att följa normer är en viktig drivkraft då man som människa vill känna sig ”normal”. b) Regeln om ömsesidighet. Har företaget varit bra för mig så vill jag vara bra tillbaka. Att på något sätt ge ett positivt gensvar gentemot andra människor som har gjort eller givit en person något som anses vara en av få universella normer. En långsiktighet och en ömsesidighet i relationen mellan anställda och företag, förstärker benägenheten att anstränga sig lite extra för företaget. c) Handlar om självuppfattning dvs. identitet. Att vara /uppleva sig som en viss slags person implicerar ett visst handlande. Hur bör jag (vi) bete mig (oss)? Yrke och organisation påverkar identiteten. Identitet är lika mycket av en process som en stabil egenskapsmängd. I organisationer är det ofta sociala, snarare än individuella identiteter som är av störst relevans
där ”vi” är en viktig kategori. En Social kategori refererar till en grupp eller kategori som individen identifierar sig med: företag, enhet etc. Social identitet refererar till självkategoriserig som en utgångspunkt för hur man tänker eller relaterar, men det implicerar inte nödvändigtvis en viss värdeorientering. Även om det är möjligt att peka på enskilda aspekter av de tre ovannämnda, är det förmodligen vanligare att gruppnormer,ömsesidighet som en del i relationen organisation/anställd, och en viss form av arbetsrelaterad identitet, integrerar med andra förhållanden. Om människan tilldelas tråkiga uppgifter kan arbetsrelaterade normer försvagas och legitimera att man inte arbetar så hårt. Identiteten kan försvagas. Om företagsidentiteten är distinkt och påtaglig i positiv mening kan arbetsnormer stärkas och de anställda blir mer motiverade, även om arbetet inte kanske är så intressant. Motivation inom organisationer regleras således inte endast genom en inre eller instrumentell motivation. Det är en fråga om normer, samt att svara an på arbetsgivaren (klienten) som ger en (ömsesidighet) och identitet:
Interaktiv motivation (identitetsutvecklande/förstärkande)
Inre motivation (tillfredställande aktivitet)
Instrumentell motivation (belöningar)
De flesta menar att det är viktigt att beakta ett brett spektrum av behov och drivkrafter, och att såväl ekonomiska som andra incitament måste vara i ordning. Det fordras såväl rimlig lön och tydliga ekonomiska incitament som bra team, intressant arbete och utvecklingsmöjligheter,
Personalkoncept: grundidén bakom relationen organisation –individ
Idé om ”den ideala anställda” Incitamentsmix (rekrytera, motivera, behålla) Idéer om hur man påverkar och formar den anställda
Originellt? Samstämmigt med organisationen i övrigt
Viktigt att uppmärksamma vilka individer man önskar skapa (påverka,utveckla). Det handlar inte bara m universella eller individuella drivkrafter och motiv utan också om ett starkt kulturellt inflytande. En del av detta inflytande är organisatoriskt. Motiv skapas/förändras på arbetsplatsnivå. Variation i motivationspåverkan i organisationer I många kunskapsföretag tonas anställningens ekonomiska sida ner, medan arbetets inre aspekter framhävs. I ett stort amerikansk högteknologiskt företag betonades deltagandet i intressanta utvecklingsprojekt som den centrala drivkraften. I andra företag är lön av stor betydelse. En förstärkande drivkraft in organisationer är resultatet av arbetet i form av lön. Nämnda variationer antyder hur företag kan locka och bibehålla kvalificerad personal genom att blanda olika medel, t ex löner, andra ekonomiska förmåner eller karriärmöjligheter samt ge tillfredställande arbetsuppgifter etc. Man kan här tala om incitamentmix. Ekonomiska arrangemang, så som t ex aktieinnehav, är vanligt bland kunskapsföretag för att knyta till sig viktiga anställda. Lönetariffer etc kan vara en annan metod för att säkra långsiktiga utbytesrelationer.
Personalkoncept Är ett begrepp som betecknar ett företags grundläggande idéer om utgångspunkten för relationen individ-organisation samt vilka drivkrafter hos de anställda som ledningen försöker appellera till. Personalkonceptet betecknar ledningens föreställning om den anställdes förhållande till organisationen. Det inkluderar också försöket att definiera den motivations och utvecklingsmässiga grund för relationen mellan anställd och arbetsgivare vilken en organisation har som utgångspunkt och centralt tema i sina personalstrategier. I personalkonceptet ingår:
En föreställning om företagets grundläggande uppfattning om vad för slags anställda de vill locka till sig De erbjudanden som ges till de anställda samt företagets sätt att stimulera prestationer Formandet av de anställdas motivationer och identiteter genom organisatoriska arrangemang och kommunikation av kulturella övertygelser och innebörder.
Möjligheterna till utvecklande arbetsuppgifter är den väsentliga drivkraften för de anställda vilket leder till att företagsledningar gör vissa prioriteringar bland uppdragen. Personalkonceptet kan vara ett sammanfattande uttryck för hur organisationsledningen hanterar motivationsfrågor. Ska man prioritera instrumentella ersättningar eller identifikationsbaserade vägar till lojalitet. Ska ledningen söka förena de två metoderna eller välja en av dem? Skall man använda sig av statussymboler eller känslor av gemenskap för att skapa identitet? Personalkonceptet kan också bygga på idén att materiella belöningar och stimulanser är avgörande för de människor företag vill anställa. Här är belöningsidén som central motivation särskilt uppmärksammad. Svagt eller minimalistiskt personalkoncept är när en organisationsledning bara följer utbredda tankesätt, och där personalkonceptet inte lägger så mycket nytt till vår förståelse.
Ett starkt personalkoncept förutsätter en viss: Grad av självständighet och originalitet i tänkande om personal Möjlighet att profilera de anställdas och organisationens identiteter Grad av samstämmighet mellan personalfrågor, de anställdas inställning till arbete och organisation samt organisationens struktur, kultur och arbetssätt. Personalkoncept är således förknippat med företagskultur och organisationsidentitet. Det handlar om vad som särskiljer organisationer från andra. Personalkonceptet kan ses som ett sammanfattande uttryck för hur organisationsledningen hanterar motivationsfrågor.
Motbild: Behövs alla dessa prylar och tjänster? Undersökningar har visat att konsumtionsökningar inte leder till ökad tillfredställelse. Är det viktigt att organisationsmedlemmar arbetar hårt och mycket..?
Nyckelinsikter kap 12: Viktigt att man som företag utvecklar en egen identitet ifråga om hur man attraherar och behåller och utvecklar personal då detta kan vara en källa till konkurrensfördelar och stärkning av kärnkompetensen. Viktigt att då tänka på: Vad som är distinkt i ens föreställning om vad organisationen står för, vilka personliga orienteringar och värden som bör prioriteras och som man kan leva upp till. Hur man kan få detta att genomsyra verksamheten med rimlig grad av konsekvens och riktning; för mycket kompromissande måste undvikas. Vad man måste offra eller nedprioritera.
Sammanfattning 3 grundformer av motivation: Inre motivation, där individens behov och inifrån kommande drivkrafter är centrala och där tillfredställande och utvecklande aktivitet utgör kärnan. Man vill göra något för att det i sig är belönande. Instrumentell motivation, där de belöningar och fördelar som arbetsinsatserna leder till utgör drivkraften. Man vill göra något för att detta leder till något annat som exempelvis högre lön, befordringar, bättre villkor etc. Interaktiv motivation, där de normer, värderingar, den moral och den identitet som präglar en och ens organisation gör att man följer en viss rikting. Man vill göra något för att det känns naturligt och meningsfullt och för att man gör rätt för sig, men även för att andra agerar på ett visst sätt. Motivationsformerna kan ibland gå hand i hand men också vara frikopplade från varandra. Viktigt att undvika psykologisk och sociologisk ensidighet. Företag och organisationer erbjuder en mix av olika incitament och andra drivkraftsstödjande medel för att öka och bibehålla intresset för anställning, ansträngning och kompetensförbättring. Att vara distinkt här kan vara en konkurrensfördel ifråga om att attrahera bra personal och bibehålla dem samt att kunna motivera personalen. Ett sätt att förstå detta är att titta på organisationens personalkoncept som karakteriseras av:
En modell för den typ av personal som efterfrågas En föreställning om hur man ska locka, behålla och motivera rätt människor genom en viss ”incitamentmix”. Olika föreställningar om hur man ska påverka människor så att de utvecklar identiteter som innebär hög respons på denna mix.
Kap 13 Detta kapitel kommer att ta upp om vad chefer gör i det dagliga arbetet. Med chefer menas personer i chefsbefattningar som är underställda företagsledare.
Chefens arbetsuppgifter:
Den klassiska bilden om vad chefer gör (dvs. vad de borde göra och vilken funktion de borde fylla) är att de planerar, ger order, koordinerar & kontrollerar (Henry Fayol).
Nedan följer en sammanställning av tio roller som chefer på alla nivåer mer eller mindre har att utföra (enskilda chefer kan dock tolka rollerna på olika sätt och påverka hur de utför dem, men inte att de utförs).
Roll Galjonsfigur
Fokus Vara en symbol för organisationen i formella såväl som informella sammanhang
Ledare
Leda och fördela arbetet, samt anställa, utbilda och motivera personal
Nätverkare
Skapa & upprätthålla relationer med personer utanför den egna organisationen
Monitor
Söka & motta information för att identifiera problem & möjligheter, samt skapa underlag för beslut Sprida information (& väg-ledande värderingar) inom organisationen Tala för organisationens räkning gentemot externa intressenter
Informationsspridare Talesman
Entrepenör
Ta initiativ till & formge (ickepressande) förändringsprocesser inom organisationen
Störningshanterare
Lösa oförutsedda ständigt uppdykande problem (brandsläckningar)
Resursfördelare
Fördela den egna tiden, arbets- fördelning & auktorisera hand- lingar
Konkreta arbetsuppgifter Ex. närvara vid mässor, representationsmiddagar, besöka olika avdelningar inom org. Ex. planerings -och uppföljningsmöten kring olika projekt, anställningsintervjuer m.m. Ex. småprat vid luncher, spontanmöten i korridoren, julfester, inbjudningar från andra organisationer Ex. management by walking about, kalla till möten för att bli uppdaterad Ex. veckomöten, nyhetsbrev, externt & internt PR-material, skicka e-post Ex. representera den egna verksamheten i möten med överordnade, tala med media & representanter för stat/kommun/myndigheter Ex. driva org.förändringar såsom omorganisationer, förbättrade arbetsrutiner, införande av nya IT-system, förbättra arbetsmiljön & säkerheten Ex. hantera konflikter med & mellan medarbetare & med representanter för andra avdel- ningar, kundklagomål, försenade leveranser I det stora handlar det om budgetarbete & i det lilla om verbala attester kring ex. kursdeltagande, inköp av maskiner &
Förhandlare
Förhandla med olika intressenter (oftast över- & underordnade) om stort och som smått
inventarier Ex. löneförhandlingar, prisför- handlingar med kunder & leverantörer, men också förhandlingar med överordnad om mer resurser eller att få avvika från centrala direktiv
Centrala dimensioner i chefers arbete: Vad chefer lyfter fram och finner centralt när de reflekterar över hur de tar sig an sitt arbete (De sex dimensionerna är över- och underordning, komplexitet, pragmatism, diplomati, moral samt identitet.)
Över- och underordning kännetecknas av hierarkisk struktur som påverkar hur chefer utför sitt arbete. Många chefer känner sig pressade, de ska både ansvara för de överordnades intressen samt se till att de underordnades intressen blir tillfredställda. Denna klämda situation påverkar starkt hur chefer agerar och utför sitt arbete.
Chefers arbete förekommer i ett komplext nät av relationer till intressenter. Dessa intressenter har olika behov som de vill få uppfyllda och de ofta i kontrast till varandra. Chefens arbete innehåller bl. a. att hitta en balans mellan dessa behov och det är inte det lättaste. En annan företeelse som gör chefers arbete komplicerat är spänningen mellan integration och differentiering.
Pragmatism handlar om att man ser över situationen och sedan anpassar sig därefter istället för att förhålla sig till vad som är rätt eller fel. För detta brukar chefer ha en del personliga tumregler, vilket kan resultera i att chefen behöver fundera på sin identitet och moral. Pragmatism handlar i stort sett om att vara flexibel för att få arbetet gjort.
De är viktigt för chefer att ha en välutvecklad diplomatisk förmåga. Organisationer är komplexa och chefer kan inte alltid leva som de lär och vice versa. Vad som blir centralt för chefer är att kunna handla smidigt, känna ”rätt” typ av personer, ha en känsla för ”timing” samt en förmåga att utskilja vilka tjänster som ter sig best som officiella vs inofficiella.
En chef stöter ofta på olika typer av moraliska dilemman i sitt arbete. Vissa chefer lutar sig mot den överordnades moral, medan andra efterlyser kompromisser. Det finns även de som tenderar att handla utifrån vad som är moraliskt rätt mot organisationen i fråga. De allra flesta handlar dock situationsanpassat och flexibelt. Det är synnerligen viktigt för chefer att kunna agera som en god lagspelare.
Chefers identitet är i ständig förändring, då det kan vara svårt att bibehålla en identitet med den typen av arbete. Man hör varken till de underordnade eller de överordnade riktigt ordentligt. Att då kunna agera ”kameleont” underlättar arbetet, men medför också svårighet för en stark självkänsla vilket lätt leder till att det blir svårt att få en stabil och bestående identitet. Från seminarium Tema D – chefers arbete Vilket eller vilka påståenden stämmer enligt forskningen om chefers arbete?
a. Chefers arbetstid upptas till stor del av planerade arbetsuppgifter, reflexion och långsiktig planering. b. Det finns vissa roller, såsom informationsspridare, störningshanterare och resursfördelare, som chefer på alla nivåer mer eller mindre har att utföra. c. Chefers arbete är ofta fragmenterat och korthugget.
d. Erfarna chefer tenderar att vara flexibla pragmatiker med en uppsättning erfarenhetsbaserade tumregler för hur olika vardagliga situationer ska hanteras. e. Organisationers politiska dimensioner gör att chefer behöver kunna agera diplomatiskt, med retorisk skicklighet. f. Inget av ovanstående.
Nyckelinsikter kap 13 En skicklig/effektfull chef är duktig på att;
Planera Samordna Följa upp Informera och påverka människor Tänka ekonomiskt Bygga tillitsfulla relationer Skapa allianser Vinna förhandlingar och konflikter Uttrycka sig och agera smidigt Hantera moraliska dilemman
Man skulle kunna säga att skickliga chefer kännetecknas av att de ser dilemman som en utmaning och de vänder tvetydiga situationer till sin fördel. Kan du allt detta riktigt bra kommer du bli en grym chef!
Kap 15 Vi lever i en kunskapsekonomi, då kunskap har blivit ett begrepp som är väldigt positivt laddat. Ett relativt nytt begrepp som har blivit populärt under de senaste 10-15 åren. Är allt viktigare för företagens konkurrenskraft. Kunskap och knowledge management Kunskapsarbete (kunskapsintensivt arbete) antas ha en rad kvaliteter som skiljer det från annat arbete och gör det unikt. Kunskapsarbete är främst av intellektuell karaktär, sker i människors huvuden och i stor utsträckning baseras på språkanvändning. Handlar om att leverera unika produkter där kvalificerad kunskap utnyttjas och ibland även utvecklas. Det kräver alltså inte fysisk ansträngning, repetitiva tjänster eller mellanmänsklig omvårdnad. Begreppet kunskap är komplicerat. Det finns olika sätt att identifiera olika typer av kunskap. Fem distinkta kunskapstyper (enligt Blackler): Kunskapstyp:
Nyckelord:
intellektuell
Mentala färdigheter
Förkroppsligad
Fysiska färdigheter
individuell
Ex. Minne och förmåga att applicera det man kommer ihåg. Ex. Kunna krydda en gryta eller använda en kirurgkniv.
Kunskap som överförs mellan kulturbunden
tolkningsgemenskap
generationer t ex ritualer, berättelser, symboler
kollektiv
systembunden
Designat system
textbunden
Språklig form
Produktionssystem, kräver samtrimmad trupp för att appliceras Kunskap som omvandlats till språklig form och skrivits ner, dokumenterats
Det går att vara kritisk emot hur distinkta de olika typerna egentligen är, och man ska vara försiktig för att ta dessa på allt för stort allvar. Ur ett större perspektiv säger den att kunskap inte handlar om ett enhetligt och distinkt fenomen. Det innefattar många olika saker och det finns ingen gemensam definition. Två typer av kunskap (enligt Nonaka): Explicit kunskap är all kunskap, främst teoretisk, som kan formuleras med ord. Tror mycket på teknik som lösningen till att sprida och samla kunskap, databaser etc. Tyst kunskap handlar om kunnande, att kunna slå en bra passning, krydda en gryta etc. Spridning och insamling handlar mer om socialisation eller personalisering. Kunskapsintensiva organisationer Då kunskapen är allt viktigare för företags konkurrenskraft ställer det höga krav på hur själva kunskapen organiseras i organisationer. Organisationsarbetet stöter ofta på svårigheter, vilket avspeglas främst på två sätt. 1. Man kan diskutera i termer av vilka olika slags organisatoriska lösningar som uppträder och vilken karaktär dessa har. 2. Vilken typ av styrning som aktualiseras när det gäller kunskapsintensiv verksamhet. Frågan om kunskapsintensitet Det är svårt att klassa något som ”kunskapsintensivt” eller ”icke kunskapsintensivt” eftersom de flesta verksamheter innehåller stora inslag av specifik kunskap. Även är det svårt att precisera och kartlägga arbetsprocesser i kunskapsarbete. T ex vid terapiarbete eller en managementkonsult. Tre typer av kunskapsorganisationer (Lövendahl) Organisationstyp Expertbyrån
Särdrag
Exempel på organisationer
Mindre antal nyckelpersoner
Advokatbyrå
Stor individuell självständighet
Arkitekt
Baserad på expertkunnande (några få
Privat läkarklinik
Stora revisionsbyråer
experter)
Kunskapsbyrån
Klientorienterad (behålla kunder)
Standard lösning och tjänster
Idéinkubatorn
Stark management
Stora managementkonsultftg
Rykte och legitimitet viktigt
sjukhus
Volym centralt
Skapande av idéer och produkter
Mindre högteknologiska bolag
Lärandet viktigt
Pågående lärande
Personberoende
Uppdragsorienterad
inom t.ex. IT och bioteknik
FoU-avdelningar
Som vanligt finns det organisationer som inte passar in på någon av dessa typer, och en enskild organisation kan ha drag från flera av typerna. Vid styrning av kunskapsarbete tenderar normativ styrning och resultatstyrning att dominera. Skäl är att kunskapsarbete är komplext och består av ett svåråskådligt antal arbetsmoment som är svåra för utomstående att utvärdera och behärska. Konkret kunskapsarbete: mångtydighetshantering och imagearbete Kunskapsarbete kompliceras av att mångtydighet råder när det gäller att fastställa vad som ska göras. Mångsidighetshantering: - Förhandlar fram uppdragsformulering när kunden kommer till konsulten för hjälp. - Sonderar klienten efter nya möjligheter för framtida uppdrag. (Vilket erbjuder affärsmöjligheter och ger även möjlighet för ytterligare kunskapsutveckling för konsulten) - mobiliserar resurser, vanligtvis de kunskaper som företag besitter - olika typer av problemlösningsprocesser/situationer Imagearbete – handlar om att visa upp utfört arbete och visa att det är bra. Samt att visa bilder av arbetsprocessen som döljer att framgången beror på slumpen etc. Handlar även om att mystifiera arbetet så det framstår som svårare än det är.
