Outdoor Training

D ossier: Ourdoor Training «Outdoor Training»: Fiasco o revolución El outdoor training es excelente para desarrollar las competencias centradas en las personas. Entre las que se pueden destacar están las relacionadas con la Inteligencia Emocional, la capacidad de cambiar, las de trabajo en equipo y las de liderazgo. También actúa poderosamente sobre las actitudes y los valores de los

participantes, gracias a su enfoque vivencial. Las actividades de outdoor training se escogen y se adaptan en función de los objetivos fijados. La clave de su éxito es que reproduzca situaciones análogas a las que vive la empresa. Jordi Assens, profesor de EADA.

FICHA TECNICA Autor: ASSENS, Jordi. Título: «Outdoor Training»: Fiasco o revolución. Fuente: Capital Humano n.º 153, pág. 44. Marzo 2002. Localización: 24/2002. Resumen: El outdoor training es excelente para desarrollar las competencias centradas en las personas. Entre las que se pueden destacar están las relacionadas con la Inteligencia Emocional, la capacidad de cambiar, las de trabajo en equipo y las de liderazgo. También actúa poderosamente sobre las actitudes y los valores de los participantes, gracias a su enfoque vivencial. La arquitectura del outdoor training multiplica los beneficios de una actividad lúdica a través de varios procesos: Diseño a medida del programa, Excelencia en el proceso de la actividad, Reflexión y conceptualización posterior a la actividad y Transferencia y consolidación de los cambios a la empresa. Las actividades de outdoor training se escogen y se adaptan en función de los objetivos fijados. La clave de su éxito es que reproduzca situaciones análogas a las que vive la empresa y permita tomar conciencia al equipo de sus puntos fuertes y débiles. Descriptores: Outdoor training / Formación.

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«¿P

or qué he de saltar desde aquí arriba?» Esta pregunta la formulaba el director financiero de una multinacional, suspendido en una tirolina espectacular. «Ramón, salta y lo entenderás», contestó su director general. Este director financiero participa en un programa de outdoor training con el resto del comité de dirección.

UN NUEVO ESCENARIO La situación de la empresa de Ramón es muy compleja. El equipo directivo debe dar una respuesta urgente a los nuevos retos que el mercado les plantea: • Sus cliente clientess se globaliz globalizan. an. • La veloci velocidad dad de de cambio cambio se acelera.

Nº 153 • Marzo de 2002

• Se suceden las fusiones y las reestructuraciones en el grupo. • Están perdiendo a los empleados con mas talento. • Cada vez importa más el «conocimiento» y menos la «materia». • Etc. Todos estos cambios exigen que el comité de dirección sea mucho más efectivo y que cada uno de sus miembros actúe como un líder potente y con efecto multiplicador. Las nuevas reglas del juego han hecho que las personas sean ahora el elemento clave en su empresa. Además, para ser efectivas necesitan diversas competencias humanas como son: • Liderar y actuar como coach. • Adaptarse y cambiar a medida que lo hace el negocio. • Aprender permanentemente y simultáneamente desaprender y sustituir los viejos modelos conceptuales. • Trabajar en equipo, crear sinergias. • Dar soluciones creativas, innovar. • Tomar decisiones con rapidez y en situación de incerteza. • Gestionar el conocimiento. • Conocerse a sí mismo y mejorar continuamente. • Automotivarse y gestionar sus propias expectativas. • Gestionar las propias emociones. • Atraer y desarrollar el talento. Surge así cada vez más en muchas empresas, la necesidad de disponer de una metodología que ayude a desarrollar estas competencias y a consolidar unos valores y una cultura que la hagan competitiva.

UNA NUEVA METODOLOGIA DE APRENDIZAJE En los procesos formativos se utilizan múltiples metodologías de aprendizaje: Exposiciones conceptuales, método del caso, lecturas, ejercicios, videos, role playing, etc.


GRAFICO 1. Una metodología de aprendizaje empresarial Valores y Actitudes

OUTDOOR TRAINING

Espiritual Intelectual

Habilidades

Emocional

Conocimientos

Físico

Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo ninguna de ellas se muestra lo bastante determinante para desarrollar las competencias a las que nos hemos referido antes. La razón es que en estas competencias los aspectos intelectuales se mezclan inevitablemente con los aspectos afectivos y emocionales. El outdoor training es eficaz porque plantea un enfoque integrado y considera a la persona de manera holística en sus dimensiones física, emocional, mental y espiritual. Destaca sobre otras metodologías de formación por dos motivos fundamentales: 1. Es excelente para desarrollar las competencias centradas en las personas. Entre ellas podemos destacar las relacionadas con la Inteligencia Emocional, la capacidad de cambiar, las de trabajo en equipo y las de liderazgo. 2. Actúa poderosamente sobre las actitudes y los valores de los participantes, gracias a su enfoque vivencial. (Gráfico 1).

¿OUTDOOR TRAINING O DEPORTES DE AVENTURA? EADA fue consciente en 1989 de la necesidad de utilizar una metodología con estas características y por ello fue pionera en España en la introducción del outdoor training. Un artículo publicado en 1991 en Capital Humano la presentaba como una práctica que se haría habitual

en la formación de directivos, como finalmente ha sucedido. Sin embargo, el hecho de que utilice ejercicios al aire libre y deportes de aventura ha hecho en los últimos años que se cree cierta confusión entre los fines y los medios. El desconcierto ha aumentado cuando organizadores de eventos deportivos han empezado a ofrecer servicios que aparentan ser los que ofrecen las instituciones especializadas en formación de directivos. Es importante no confundir un evento deportivo con un programa de formación. Practicar un deporte de aventura es una actividad lúdica interesante pero no es en sí misma una metodología de formación y de cambio organizacional. La práctica del deporte es beneficiosa porque cohesiona al equipo de manera espontánea y permite crear relaciones más estrechas. Pero esto no es suficiente para cambiar la empresa. Tiene además un efecto pernicioso y es que un equipo que ha hecho actividades lúdicas puede rechazar en el futuro el outdoor training pensando que es algo que ya conocen y no puede ayudarles. La arquitectura del outdoor training multiplica los beneficios de una actividad lúdica a través de varios procesos: 1. Diseño a medida del programa. 2. Excelencia en el proceso de la actividad.

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Dossier: Ourdoor Training Un programa estandar trabaja competencias genéricas como son el trabajo en equipo, la comunicación efectiva, etc. Este enfoque es útil pero tiene algunas limitaciones 3. Reflexión y conceptualización posterior a la actividad. Identificación de las oportunidades de cambio. 4. Transferencia y consolidación de los cambios a la empresa.

1. DISEÑO A MEDIDA DEL PROGRAMA Existen programas outdoor estándares y también programas enteramente diseñados a medida. Un programa estandar trabaja competencias genéricas como son el traba jo en equipo, la comunicación efectiva, etc. Este enfoque es útil pero tiene algunas limitaciones. Hay organizaciones con necesidades muy específicas que necesitan que el programa incida con precisión en lo que es clave para ellas. Nunca deja de sorprender lo diferentes que son las necesidades de las organizaciones. Recientemente desarrollamos un programa para una empresa de ingeniería que tenía un problema de trabajo en equipo, pero opuesto a lo habitual. Sus técnicos se ayudaban tanto y era tan fuerte la cohesión entre ellos,

que abandonaban sus proyectos para que los de los compañeros avanzaran. Además, su cultura de satisfacer al cliente les hacía entregarse a fondo, con lo que obtenían resultados de calidad espectacular pero de baja rentabilidad. En su trabajo se sentían como artistas que hacían una creación. Es evidente que estas personas no necesitaban un programa estandar de «trabajo en equipo y orientación al cliente». Precisaban competencias de visión del negocio y orientación a los resultados.

1.1. Orientar el programa hacia los clientes Un programa «a medida» se diseña para la realidad concreta de una organización. La clave para hacer un excelente diseño es «orientar el programa a las necesidades específicas de quienes van a ser sujeto de la formación», en lugar de «orientarlo hacia las actividades» o «hacia los contenidos». Esto se hace a través de un análisis previo de la organización. Se trata de entender su negocio, estrategia, estructura, cultura y todos los aspectos referentes a las personas. De esta manera se pue-

GRAFICO 2. Diseño de un Programa Personalizado

Análisis de la empresa

Detección de necesidades

Fijación de objetivos del programa

Diseño del programa y de cada actividad Fuente: Elaboración propia.

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den identificar las verdaderas necesidades y fijar los objetivos del programa. Los objetivos pueden focalizarse en desarrollar competencias de la persona, competencias del equipo y/o competencias de la organización. Para impulsar estas últimas es necesario trabajar con el Comité de Dirección o bien realizar una secuencia de programas que impacte en diferentes niveles y departamentos. Debe entenderse que no todas las necesidades podrán resolverse a través de la formación, por lo que deben acordarse objetivos realistas. Por ejemplo, la empresa puede tener problemas derivados de su estructura, sus sistemas de gestión, la personalidad de su líder, etc. Las actividades de outdoor training se escogen y se adaptan en función de los objetivos fijados. Esto solo puede hacerse si se tiene un extenso portafolio de actividades y una cierta capacidad para adaptarlas. Cada actividad tiene decenas de posibilidades en manos de un equipo creativo de formadores. La clave de su éxito es que reproduzca situaciones análogas a las que vive la empresa y permita tomar conciencia al equipo de sus puntos fuertes y débiles. (Gráfico 2). Algunas actividades diseñadas recientemente simulaban situaciones empresariales muy específicas como son: • Cambios de paradigma en el negocio. • La fusión de dos culturas empresariales diferentes. • Situaciones de negociación entre departamentos. • Conflictos en estructuras matriciales. • Proyectos con fuerte presión de tiempo y de presupuesto. • Empresa orientada a los departamentos versus orientada a procesos. • Deficiente orientación al cliente.


Dossier: Ourdoor Training • Estilos de dirección inadecuados. • Necesidad de innovar. • Etc.

1.2. Orientar el programa al proceso Un programa outdoor tiene una estructura flexible y a medida que avanza se adapta a las necesidades del proceso de aprendizaje. El tiempo y el espacio se acomodan y favorecen un entorno en el que el equipo vivencia nuevas situaciones y los cambios se suceden. Las actividades planificadas y los contenidos formativos previstos se flexibilizan para ayudar en la evolución del equipo. Pueden llamarse por este motivo programas «orientados al proceso». En definitiva, un diseño «a medida» tiene un impacto profundo en la empresa pues desarrolla específicamente sus puntos críticos. Es un momento clave en la vida de la organización que siempre es recordado y actúa como referencia futura. Acostumbra a ser el detonador que inicia transformaciones significativas en la cultura de la empresa.

2. EXCELENCIA EN EL PROCESO DE LA ACTIVIDAD La excelencia en el proceso de la actividad dependerá, además de la

adecuación de su diseño como ya hemos comentado, del perfil del formador.

2.1. El perfil del formador La complejidad metodológica del outdoor training propicia que esté dirigida por profesionales expertos en desarrollo personal y directivo. Su perfil tiene tres dimensiones: • Conocimientos de Comportamiento Organizacional. Requiere tener una amplia base conceptual de psicología y de management. También precisa una especial sensibilidad para la observación de las dinámicas de grupo. Su comprensión profunda de los procesos humanos le capacita para ayudar a los participantes a aprender. • Experiencia en los entornos empresariales. Necesita adquirir una sólida experiencia como directivo o como consultor para ubicar las necesidades del equipo en el contexto donde realmente se encuentran. • Habilidades de coaching. Ha de ser capaz de crear un entorno donde se produzca el aprendizaje. Los mejores formadores crean auténtica «magia» en sus programas y hacen emerger en los participantes lo mejor de sí mismos. Son profesionales con vocación de servicio que ponen el énfasis en el proceso de «aprender» del participante, en lugar de ponerlo en su acción de «enseñar».

GRAFICO 3. Perfil del profesor

Buen académico: Psicología y Management

Generador Aprendizaje

FACILITADOR

MONITOR DEPORTIVO Fuente: Elaboración propia.

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Experto conocedor de empresa

La dificultad de la metodología hace muy recomendable la impartición en Team Teaching, donde participa más de un profesor. Esto enriquece el programa y aporta nuevos puntos de vista. Entendemos que sólo un formador senior debe asumir la responsabilidad de las etapas más complejas del programa, como son el análisis previo de necesidades, el diseño del programa general y el diseño especifico de cada actividad. La facilitación de los ejercicios ya diseñados puede ser desarrollada excelentemente por formadores con quizás menor experiencia.

2.2. El rol del monitor deportivo Cuando el ejercicio físico tiene cierta dificultad técnica, como es el caso de las tirolinas o de la escalada, es necesaria la presencia de un monitor deportivo que colabore con el profesor. No debe confundirse la función del monitor deportivo con la del profesor, pues tienen perfiles y funciones totalmente diferentes. (Gáfico 3). La persona que estamos denominando formador o profesor en realidad juega el rol de «facilitador». Su verdadera función no consiste tanto en «enseñar» como en crear entornos y oportunidades donde los participantes puedan aprender. La verdadera esencia de la metodología consiste en lograr que el equipo aprenda a aprender. Es decir, que sean capaces de seguir por sí mismos las etapas que les hacen aprender. Un modelo muy efectivo que explica las etapas del proceso de aprendizaje es el de Kolb.

3. REFLEXION Y CONCEPTUALIZACION POSTERIOR A LA ACTIVIDAD El ciclo de aprendizaje que utiliza el outdoor training está muy relacionado con el modelo de aprendiza je descrito por Kolb. Se puede utili-


zar un modelo simplificado que recorre tres etapas en el aprendizaje: Actuar-reflexionar-conceptualizar. (Gráfico 4).

GRAFICO 4. El ciclo de aprendizaje

ACTUAR

• Actuar. Es la propia realización de la actividad. En esta etapa es importante registrar muy atentaCONCEPTUALIZAR mente lo que sucede pues es la base de la reflexión posterior. Una excelente práctica es la filmación focalizada de la actividad con cámaras de video. También puede entrevistarse Fuente: Elaboración propia. brevemente a algunos participantes en momentos claves. je, éste también quedará en la memoria de los participantes. La visualización posterior de la filmación es un momento lúdico y, • Reflexionar. Es la etapa de además, ofrece un punto de vista análisis y de comprensión de lo suexterno e imparcial. Esto ayuda al cedido. La discusión habitualmente equipo a comprender aspectos que se dirige a través de algunas prede otro modo quedarían ocultos. El guntas que orientan hacia los objetiprofesor centra su papel en la obser- vos del programa. Una reflexión devación, pero realmente debe «hacer sestructurada podría hacer divagar que las cosas sucedan». Hay viven- al grupo y no llegar a ninguna concias que no se olvidarán jamás y si clusión útil. Esta etapa debe ayudar podemos asociarlas a un aprendiza- a la persona a conocerse mejor a sí

REFLEXIONAR

misma y a conocer mejor a sus compañeros y su organización. El Outdoor Training es una potente metodología de descubrimiento de uno mismo tanto en los aspectos intelectuales como emocionales o incluso físicos. En la reproducción del video cada persona se busca a sí misma en la pantalla para ver cómo ha actuado. Este feedback objetivo que ofrece la filmación no genera rechazo y desmonta posibles negacio-

Dossier: Ourdoor Training La verdadera ventaja competitiva consiste en «saber aprender» pero asegurándose de que lo aprendido podrá desaprenderse cuando cambie el paradigma y aquello deje de ser útil nes y huidas de la realidad. El diálogo se nutre espontáneamente del feedback que unos se dan a otros. Se intercambian tanto elogios como simpáticas reprimendas, siendo igualmente relevantes las ideas como los sentimientos. La reflexión obliga a afrontar lo sucedido como una oportunidad para me jorar y surge una manera de superarse basada en la honestidad y en el feedback con los compañeros. La reflexión tiene otro valor añadido y es que los participantes aprenden a prestar atención y a estar despiertos. También aprenden a discriminar el valor de la información recibida. Todo esto supone un cambio de actitud fundamental que amplifica el propio proceso de aprendizaje. La etapa de reflexión culmina con éxito cuando el equipo toma conciencia de las realidades claves que condicionan sus resultados. Con equipos inmaduros este paso puede ser muy difícil. Recientemente realizamos un programa para un Comité de Dirección de una empresa de automoción que requirió una intervención excepcional. El equipo realizó su primer ejercicio plagado de errores: ausencia de planificación, falta de acuerdo en los objetivos, nefasta asignación de recursos, etc. Para sorpresa de los dos formadores, en la reflexión negaron todas las evidencias y llegaron a la conclusión de que eran poco menos que un dream team. El juego era «tú no me ataques y yo no te atacaré». La situación era un reflejo de su ineficaz cultura de empresa en su funcionamiento interno. Cuando finalizó la reflexión los formadores guardaron varios minutos de silencio. Estaban indignados por la farsa a la que habían asistido. La tensión en aquel momento era extraordinaria pero nada comparado con lo que llegaría después. Los profesores explicaron

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honestamente cuál era su opinión y anularon el programa. ¡Después de una mañana cada uno podía irse a su casa! La crisis se evidenció pero después de largas discusiones el programa se recondujo. La experiencia ayudó al equipo a desbloquearse de «sus juegos» y a aceptar honestamente la realidad.

clan con mayor fuerza. Hay personas que aprenden fundamentalmente en la fase activa, resolviendo los problemas en la práctica. Otros ponen énfasis en la reflexión y la observación de la situación desde diversos puntos de vista. Otros, sin embargo, no se sienten seguros si no comprenden los conceptos. Siguiendo este esquema, el programa de formación permite identificar los estilos de aprendizaje predominantes en el equipo y, lo que es más importante, permite detectar los bloqueos en el aprendizaje y superarlos. Así, de una manera simplificada, un estilo «activo» puede precipitarse en sus acciones y cometer errores. Podría además «correr un tupido velo» y eludir la reflexión, con lo que no aprendería. Un estilo reflexivo podría llegar a paralizarse y no actuar (se dice popularmente: «La parálisis por el análisis»). Por ultimo, un estilo «teórico» sería ineficaz si no dispone de un marco conceptual en el que apoyar sus acciones.

• Conceptualizar. El aprendizaje se integra a través de la asimilación de modelos conceptuales de psicología y de management (Kolb, Maslow, Hertberg, Hersey & Blanchard, Kotter, Senge, Greiner, Rice, Schein...). Durante la etapa de reflexión el equipo puede desarrollar múltiples conceptos basándose en la propia experiencia vivida. Pero posteriormente es necesario explicar el marco conceptual y las investigaciones empíricas que explican lo que En definitiva, la práctica guiada y ha sucedido en la actividad y trasla- consciente del proceso de aprendizadarlo a la realidad de las organiza- je enseña a los participantes la comciones. El dialogo fluido y las pre- petencia más valiosa que existe y es guntas permiten a los asistentes in- «saber aprender». Esta capacidad tegrar lo que aprenden con los abre la posibilidad de constituir un conceptos y experiencias que ya te- learning team. No olvidemos que la nían, configurando un modelo más capacidad de aprender es consideracomplejo y maduro. Este mapa cog- da hoy en día como la única ventaja nitivo les permitirá en el futuro competitiva de una organización que comprender mejor la realidad y ac- es sostenible en el tiempo. tuar con más eficacia, reemplazando los comportamientos de dirección 3.2. La dificultad de intuitivos. Cuando el proceso de desaprender aprendizaje no se ancla correctamente, muchas personas se quedan Las personas valoran profundaconfusas, sienten que no han apren- mente sus ideas y creencias pues dido y no llegan a aplicar nuevos son las que les permiten actuar y comportamientos. les dan seguridad. Por este motivo las defienden poderosamente cuan3.1. Aprender a aprender do son atacadas y pueden desconfirmarse. A lo largo de un programa se repite el ciclo de aprendizaje con cada En definitiva, cuando una persouna de las actividades. Esto permite na aprende, adquiere cierta rigidez. al equipo aprender en un ciclo y La verdadera ventaja competitiva aplicarlo inmediatamente en la si- consiste en «saber aprender», pero guiente actividad. Así se ensayan asegurándose de que lo aprendido comportamientos diferentes y se an- podrá desaprenderse cuando cam-


Dossier: Ourdoor Training bie el paradigma y aquello deje de ser útil.

guridad psicológica y crea las opor- de la empresa, donde el equipo puetunidades para que aprenda, pero de desconectar, establecer nuevas esto solo sucederá si ella permite relaciones y cambiar comportamien3.3. El valor pedagógico de los que así sea. También favorece la po- tos. Sin embargo, de vuelta al trabafracasos y los conflictos sibilidad de que la persona no parti- jo el equipo volverá a su realidad cocipe si no lo desea, pues podría lle- tidiana y es fácil que vuelvan a La metodología outdoor training gar a ser contraproducente en el identificarse con los sistemas de vatiene una gran capacidad de hacer proceso. En definitiva, la persona lores caducos de la organización, y aflorar los conflictos que existen debe decidir si cambia y a qué velo- de nuevo reproduzcan sus conducsubyacentes en los equipos. Crea cidad puede hacerlo. tas habituales. Las resistencias oroportunidades privilegiadas para ganizacionales sabotearán los intenidentificar bloqueos del equipo, adeUn programa diseñado para una tos de cambio. más de ayudar a «descongelarlos» y empresa debe tener un enfoque funa resolverlos. Su carácter lúdico damentalmente profesional, pues la Para evitar esto, el programa detambién puede generar gran ansie- persona asiste para aprender a be planificar la transferencia de lo dad en algunas personas que descu- aportar más valor a su compañía. aprendido a la empresa. Esto se habren aspectos en sí mismos que no No debe confundirse con otros enfo- ce a través de acciones concretas y quieren aceptar. El programa les ques, no orientados hacia la empre- proyectos que actúen sobre el negohace salir de su zona de confort y sa, que profundizan en el desarrollo cio y, a la vez, consoliden las compedesmonta sus mecanismos de defen- personal y que requieren una impli- tencias desarrolladas. Algunas acsa. Además, el esfuerzo físico y emo- cación diferente en los asistentes. ciones realizadas recientemente son: cional les hace perder el control de Existen muchos profesionales que sí mismos en algunas ocasiones y asisten a programas de desarrollo • Creación y aplicación de una esto les asusta. El proceso formativo personal para mejorar aspectos in- metodología de proyectos interdiscidebe ayudar a la persona a obtener ternos, pero no desean hacerlo con plinar. lo mejor de sí misma y a desarrollar sus compañeros de trabajo. • Puesta en marcha de un plan nuevos recursos. Para ello, debe rede comunicación para integrar el ducir la amenaza del fracaso y audepartamento de venta y el de postmentar la recompensa que se obten- 4. LA TRANSFERENCIA Y venta. drá, logrando que el cambio perso- LA CONSOLIDACION DE • Utilización de una metodología nal valga la pena. para la evaluación de resultados deLOS CAMBIOS EN LA partamentales. EMPRESA Una regla fundamental es respe• Creación de equipos de cambio. tar al máximo a la persona y su proEl programa de formación se rea• Etc. pio proceso. El programa aporta se- liza en un entorno residencial, lejos El objetivo último de los cambios que se realizan en las personas y en GRAFICO 5. Concepto global de desarrollo la cultura de la empresa es la implantación de la estrategia y en consecuencia la consecución de los objeESTRATEGIA DE tivos corporativos. (Gráfico 5). ENTORNO LA EMPRESA

Diagnóstico de Areas de desarrollo ACTUAR

CONCEPTUALIZAR REFLEXIONAR

Transferencia a la empresa Proyectos «on the job»

Resultados Empresariales Fuente: Elaboración propia.

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Al principio del artículo encontrábamos a un director financiero que se resistía a saltar por una tirolina y no comprendía su utilidad. El outdoor training es una metodología vivencial y la única manera de comprenderla es sumergirse en ella. Al finalizar el programa Ramón explico a sus compañeros: «Nunca había tenido una experiencia tan extraordinaria como esta. Estoy muy emocionado con lo que hemos logrado juntos. ¡Ahora entiendo por qué hemos venido! Pero el salto más importante lo vamos a dar mañana». ❑


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