PENERAPAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
Tulisan ini memberikan dan keterampilan yang menyangkut langkah –langkah lanjut dalam penerapan Sistem Manajemen Kinerja ,yang meliputi : Proses pengukuran ,evaluasi ,diagnosis ,dan tindak lanjut Rancangan display ,format laporan ,analisis manfaat biaya , modifikasi proses ,pelatihan , dan alokasi sumber daya.
1. PERANGKAT PENDUKUNG Seperti yang telah dibahas pada tulisan terdahulu, konsep manajemen kinerja pertama kali dilontarkan oleh Sloop (1996 1996)) dengan mengambil analogi dari siklus PDCA--nya Deming PDCA Deming.. Secara diagramatis Sistem Manajemen Kinerja dapat dilukiskan seperti tampak pada Gambar .1 di bawah ini.. ini
Gambar 1. Manajemen Kinerja Pengukuran Kinerja
Evaluasi Hasil Pengukuran Proses Perbaikan Berkelanjutan
Proses Perubahan Fundamental Diagnosis Proses Perbaikan
Tindak Lanjut
Dari diagram tersebut terlihat bahwa empat pilar utama dalam manajemen kinerja adalah pengukuran kinerja, evaluasi hasil pengukuran yang didapatkan, diagnosis untuk mengidentifikasikan proses perbaikan, dan tindak lanjut yang harus dilakukan dilakukan.. Mengingatkan kembali akan empat fungsi yang harus didukung oleh sebuah Sistem Manajemen Kinerja yang telah dikemukakan di awal bahasan ini ini.. Berikut ini dapat dilihat gambar yang merepresentasikan ke empat hal tersebut beserta perangkat pendukung yang harus dipenuhi dalam penerapan sebuah Sistem Manajemen Kinerja di organisasi/perusahaan.. organisasi/perusahaan
Pada gambar .2, terlihat bahwa untuk mendukung keempat fungsi tersebut tersebut,, Sistem Manajemen Kinerja yang dirancang harus mempertimbangkan beberapa aspek aspek,, yang meliputi Sistem Manajemen Kinerja yang berlaku saat ini ini,, laporan yang harus didukung oleh Sistem Manajemen Kinerja yang baru,, sosialisasi Sistem Manajemen Kinerja yang baru baru ke seluruh organisasi organisasi,, analisis rasio manfaat terhadap biaya yang harus dikeluarkan untuk setiap aktivitas dalam penerapan Sistem Manajemen Kinerja Kinerja,, pelatihan pelatihan--pelatihan yang harus dilakukan sehubungan dengan penerapan Sistem Manajemen Kinerja yang baru baru,, alokasi sumber daya bagi penerapan Sistem Manajemen Kinerja yang baru baru,, dan display yang komunikatif bagi seluruh pegawai perusahaan perusahaan..
INFORMASI DAN PENG E TAHUAN TERKINI
TAHAP 3 : PENERAPAN
Gambar 2. Perangkat Pendukung Penerapan Sistem Manajemen Kinerja
Sistem Manajemen Kinerja Saat ini Ada beberapa hambatan yang umum dihadapi dalam perancangan dan penerapan Sistem Manajemen Kinerja Kinerja.. Pertama adalah adanya sikap reluktansi (tidak mau berubah) dari individu individu--individu yang ada dalam organisasi organisasi.. Mereka biasanya bersikap 'I am doing okay'-"saya mengerjakan segala sesuatu selama ini dengan baik, jadi untuk apa memberlakukan sistem yang baru" baru"..
Kedua, Sistem Manajemen Kinerja yang selama ini diberlakukan biasanya bukan dirancang secara kontekstual untuk keperluan organisasi mereka, tetapi diadopsi dari sistem yang diterapkan di negara Barat atau Jepang Jepang.. Banyak perusahaan di Indonesia sudah menerapkan ISO, Malcolm Baldrige Award, the Balanced Scorecard, dan Six Sigma, namun kinerja perusahaan tidak menunjukkan perbaikan yang signifikin signifikin.. Bhote (2003 2003)) mengemukakan temuan yang menarik akan efektivitas berbagai sistem manajemen kinerja terse but seperti tertera pada Tabel .1 di bawah ini ini..
Tabel 1. Efektivitas Penerapan Sistem Manajemen Kinerja No
Sistem
Efektivitas ( 1: paling tidak efektif ,100: paling efektif )
1
ISO - 9000
5
2
QS - 9000
15
3
Deming Prize
30
4
Malcolm Baldrige Award
35
5
European Quality Award
40
6
Motorola Six Sigma
50
Dari tabel .1 tersebut tersebut,, dapat dilihat bahwa efektivitas penerapan berbagai Sistem Manajemen Kinerja,, yang oleh para pakar di negara Barat Kinerja dianggap sebagai sebuah panasea panasea,, ternyata tidak ada yang mencapai efektivitas di atas 50 dalam skala 100 100.. Banyak perusahaan di Indonesia yang menerapkan hampir semua pendekatan di atas secara tidak terintegrasi terintegrasi,, sehingga sering kali menimbulkan sinisme di kalangan pekerja terutama di level bawah ('ah, ganti pimpinan ganti metode,' metode ,' 'ah, yang dulu susah susah--susah dibuat sekarang dibuang dibuang,' ,' 'ah, ini mah proyek pimpinan aja tuk dapat kickback dari konsultan konsultan,' ,' dan sebagainya)). sebagainya
Salah satu faktor utama dari kegagalan berbagai sistem tersebut adalah karena perancangan Sistem Manajemen Kinerja yang dilakukan tidak kontekstual terhadap kebutuhan spesifik perusahaan dan tidak mengakomodasikan sistem yang saat ini sudah diterapkan di perusahaan (yang efektif tentu saja saja)). Kebanyakan perusahaan di Indonesia hanya mengadopsi secara mati semua pendekatan tersebut tanpa melakukan proses adaptasi terhadap kebutuhan kebutuhan.. Padahal salah satu kunci utama kesuksesan penerapan Sistem Manajemen Kinerja terletak pada rasa kepemilikan terhadap sistem yang dibangun dibangun,, perubahan budaya kerja kerja,, dan rancangan Sistem Manajemen Kinerja yang terintegrasi terintegrasi..
Laporan yang harus didukung oleh Sistem Manajemen Kinerja yang baru Laporan yang harus didukung oleh Sistem Manajemen Kinerja yang baru harus sudah didefinisikan di awal perancangan..Spesifikasi laporan tersebut perancangan harus dipilah untuk keperluan manajemen puncak, menengah, ataukah untuk karyawan di level operasi operasi.. Untuk tiap tiap--tiap level tersebut tentu berbeda kedalaman laporannya, kerincian laporan, dan jangka waktu laporan yang harus didukung didukung..
Bagi manajemen puncak puncak,, laporan kinerja hasil hasil-hasil organisasi (business results) merupakan hal utama yang harus disampaikan dilengkapi dengan kecende rungan pencapaian dalam periode tertentu,, perbandingan dengan kinerja internal tertentu masa lalu lalu,, perbandingan dengan kinerja pesaing pesaing,, dan standar pencapaian yang harus dicapai di masa depan depan.. Laporan bagi manajemen puncak perlu dilengkapi dengan diagram sebab-akibat sebab-akibat,, namun dalam lingkup yang tidak terlalu rinci rinci.. Periode laporan yang didukung berkisar 1-3 bulanan.. bulanan
Bagi manajemen menengah menengah,, laporan yang diperlukan harus merupakan laporan yang paling rinci dari sisi internal perusahaan perusahaan.. Laporan tersebut harus memuat semua aspek yang memungkinkan untuk mengambil keputusan segera dalam operasionalnya.. Periode laporan yang harus operasionalnya dikelola dapat berkisar dari mingguan sampai dengan bulanan bulanan..
Bagi para pelaksana di level operasional operasional,, laporan yang harus didukung adalah yang berkaitan dengan stasiun kerja mereka dan keterkaitannya dengan proses operasi sebelum dan sesudah stasiun kerja mereka mereka.. Namun demikian demikian,, akan sangat bagus jika dapat diilustrasikan apa efek kinerja mereka terhadap pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan keseluruhan..
Misalnya, dapat digambarkan berapa besar Misalnya, kerugian yang ditimbulkan akibat keterlambatan produksi di stasiun kerja mereka terhadap kehilangan keuntungan perusahaan secara keseluruhan,, hilangnya potensi keuntungan bagi keseluruhan pemasok,, hilangnya kesempatan pelanggan pemasok menikmati produk tepat pada waktunya waktunya,, dan sebagainya,, untuk meningkatkan tanggung jawab sebagainya dan dorongan berprestasi berprestasi.. Laporan di level operasi biasanya merupakan laporan harian operasi yang dilakukan sampai dengan 1 bulan ke depan.. depan
Laporan yang didukung oleh Sistem Manajemen Kinerja hendaknya dirancang sedemikian rupa sehingga dapat dikomunikasikan dengan segera dalam waktu riil (real time reporting) dan dengan dukungan sistem terhubung (on (on--line system), baik dari segi informasi kinerjanya maupun aspek pengambilan keputusannya
Sosialisasi Sistem Manajemen Kinerja Sering kali, Sistem Manajemen Kinerja yang dirancang oleh berbagai perusahaan dengan cukup bag us tidak akan berdaya gun a jika tidak disosialisasikan dengan intensif intensif.. Sosialisasi ini merupakan hal yang sangat vital, karena adanya gap yang cukup lebar antara manajemen puncak dengan level operasional dalam hal pengetahuan dan pemikiran jangka panjang bagi manajemen puncak, di satu pihak, dengan keterampilan dan apa yang harus dilakukan sa at ini di pihak operasional.. operasional
Oleh karena itu itu,, sosialisasi harus dirancang dengan berbagai cara cara,, misalnya melalui poster, leaflet, rapat pagi (morning meeting), komunikasi yang terhubung secara elektronik (on (on--line system), maupun kotak saran saran.. Dalam proses sosialisasi ini ini,, harus selalu dicek oleh manajemen puncak pemahaman dari karyawan operasional di setiap periode tertentu mengenai adanya berbagai perubahan visi visi,, misi misi,, strategi strategi,, maupun program kerja kerja..
Analisis Rasio Manfaat terhadap Biaya Analisis rasio manfaat terhadap biaya diperlukan untuk menetapkan apakah Sistem Mana-jemen Kinerja yang baru secara keseluruhan akan memberikan manfaat yang signifikan.. Sebagai contoh signifikan contoh,, apakah biaya sertifikasi ISO oleh lembaga internasional internasional,, ongkos penerapan Six Sigma sebesar $40 40,,000 000--$50 50,,000 per siswa siswa,, menyewa konsultan luar negeri untuk perancangan Application dalam Malcolm Baldrige Award Award--sebagai respons terhadap himbauan Meneg BUMN BUMN--dan sebagainya sebagainya,, akan memberikan perbaikan kinerja bagi perusahaan perusahaan?? Selain itu itu,, ana lis is manfaat terhadap biaya juga harus dilakukan bagi setiap perbaikan yang harus dilakukan dikarenakan kinerja yang kurang baik dari suatu variabel kinerja kinerja.. Oleh karena itu itu,, perlu pembobotan untuk menetapkan prioritas variabel kinerja mana yang akan diperbaiki pertama kali, yang akan memberikan manfaat yang signifikan bagi perusahaan perusahaan..
Pelatihan-pelatihan yang diperlukan PelatihanKarena Sistem Manajemen Kinerja pada hakikatnya merupakan bidang baru baru,, terutama bagi banyak perusahaan di Indonesia, maka pelatihan--pelatihan sangat diperlukan untuk dapat pelatihan merancang Sistem manajemen Kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan maupun untuk menerapkannya menerapkannya.. Pelatihan itu dapat berupa lingkup pemahaman secara global terhadap Sistem Manajemen Kinerja itu sendiri sampai dengan penggunaan alat alat--alat bantu yang nantinya dapat dimanfaatkan dimanfaatkan..
Yang perlu digaris bawahi di sini adalah pemilihan penyedia pelatihan yang tepat tepat,, karena saat ini ini,, pelatihan sudah menjadi ajang bisnis yang besar dan di Indonesia sendiri banyak perusahaan asing yang menjadikan perusahaan lokal sebagai ajang memerah susu susu,, baik dikaitkan dengan paket bantuan,, kepemilikan saham bantuan saham,, maupun memanfaatkan ketidakmengertian para eksekutif Indonesia akan berbagai pendekatan Sistem Manajemen Kinerja yang ada ada..
Belum lagi,, lagi di Indonesia terdapat kecenderungan para konsultan dalam negeri yang bersikap pujasera (pusat jajan serba ada ada), ), jadi merasa bisa menangani semua hal hal,, termasuk Sistem Manajemen Kinerja,, di mana banyak sumber terbuka Kinerja yang dapat dipelajari dipelajari.. Sehingga Sehingga,, pada akhirnya,, rancangan akhirnya rancangan--rancangan yang dibuat tidak dapat diterapkan dan hanya membuang--buang waktu dan biaya saja membuang saja..
Alokasi sumber daya Alokasi sumber daya daya,, terutama terutama,, berkaitan dengan siapa yang bertanggung jawab untuk mengukur mengukur,, mengevaluasi,, mengevaluasi dan mendiagnosisnya serta mengambil keputusan untuk menindaklanjuti penyimpangan yang terjadi terjadi.. Hal ini penting ditekankan karena sebaiknya ada pihak yang independen agar mendapatkan evaluasi dan diagnosis yang objektif untuk proses perbaikan perbaikan.. Proses pengukuran pengukuran,, evaluasi evaluasi,, dan diagnosis sebaiknya ditunjang oleh sistem yang terkomputerisasi agar tidak menyita waktu kerja produktif.. produktif
Perlu diingat bahwa Sistem Manajemen Kinerja hanyalah sebuah alat untuk membantu pengambilan keputusan bagi perbaikan kinerja itu sendiri sendiri,, jadi jangan sampai proses perbaikan kinerjanya justru terbengkalai karena seluruh daya tersita bagi proses pengukuran pengukuran,, evaluasi evaluasi,, dan diagnosis tersebut tersebut.. Sebagai contoh contoh,, sistem ISO dianggap kurang efektif di Indonesia karena rata rata--rata perusahaan terfokus pada penyusunan dokumen proseduralnya proseduralnya:: Malcolm Baldrige Criteria juga masih dipertanyakan karena banyak perusahaan terjebak dalam kebingungan menjawab setiap item pertanyaan dari tiap perspektif agar mendapatkan skor yang tinggi tinggi.. Jadi alih-alih fokus pada perbaikan kinerja kinerja,, sumber daya perusahaan tersedot bagi penyusunan dokumen dokumen,, laporan laporan,, dan aplikasinya saja saja..
Display Mempublikasikan data tertentu ke depan publik dalam tingkat intern, terutama yang merangkum kinerja tim ataupun individu dalam perusahaan akan membantu meningkatkan motivasi diri dan menciptakan lingkungan yang suportif suportif.. Walaupun tidak menampik akan kemungkinan timbulnya saling sikut dan iri antar sesama individu individu,, hal ini dapat dianggap positif karena setiap individu akan mengetahui posisi mereka masing--masing masing terhadap seluruh kinerja perusahaan perusahaan..
Tipe data yang sering digunakan adalah data kuantitatif yang merupakan data hasil pengukuran pengukuran.. Bagaimana data dinilai dan ditanggapi tergantung dari pihak manajemen manajemen,, yang bermuara pada bagaimana mereka harus bersikap menghadapi persaingan dan bagaimana mereka harus melakukan review pada sesi sesi--sesi tertentu di bagian--bagian tertentu bagian tertentu.. Setiap organisasi atau perusahaan memiIiki perbedaan dalam menangani hal tersebut tersebut,, karena semua tergantung pada kondisi kompetisi dan jenis industri industri.. Semakin lama pihak manajemen menanggapi hasil tersebut tersebut,, semakin banyak sumber daya yang harus dikeluarkan.. dikeluarkan
Hal yang paling sederhana dalam mengomunikasikan kinerja adalah menggunakan grafik display display.. Aturan utama dalam membuat grafik display adalah penggunaan tulisan yang besar agar mudah dibaca dibaca,, tulisan yang tebal agar menarik perhatian perhatian,, dan penggunaan banyak warna agar menarik perhatian perhatian.. Selain itu itu,, terdapat karakteristik gambar yang baik bagi keperluan display ini ini,, yaitu yaitu,, antara lain, harus mudah dirancang,, mudah untuk diperbarui dirancang diperbarui,, mudah diakses,, dan mudah diinterpretasikan diakses diinterpretasikan.. Salah satu contoh grafik display yang memenuhi hal ini adalah diagram sarang laba laba--Iaba Iaba,, seperti yang dapat diIihat pada gambar .3 dan .4.
Gambar 3. Display Kinerja Operasi
Gambar .3 memperlihatkan empat variabel kinerja utama,, yaitu produk cacat (reject rate), utama pengerjaan ulang (rework), waktu siklus (cycle time), dan tingkat persediaan (inven-tory level) level).. Dalam gambar tersebut tampak bahwa kinerja perusahaan saat ini ditunjukkan oleh area berwarna coklat coklat.. Sedangkan area berwarna hijau menunjukkan kinerja tahun lalu lalu,, dan area berwarna kuning menunjukkan kinerja pesaing terbaik (best practice) yang ada ada.. Dengan mencermati gambar tersebut tersebut,, dapat dikaji bahwa kinerja perusahaan mengalami penurunan pada variabel tingkat persediaan persediaan,, pengerjaan ulang ulang,, dan produk cacatnya dibandingkan dengan kinerja masa lalu lalu..
Bahkan jumlah produk cacat dan tingkat persediaan yang pada periode sebelumnya sudah mencapai standar terbaik terbaik,, saat ini turun satu level.. Yang paling parah adalah pengerjaan ulang level yang semakin jauh dari standar terbaik yang seharusnya dicapai dicapai.. Dengan mengetahui hal ini ini,, dapat didiagnosis berbagai kemungkinan yang menyebabkan pengerjaan ulang sedemikian buruknya,, misalnya dapat disebabkan karena buruknya mesin--mesin yang dipakai sudah terlalu tua mesin tua,, operator yang mengerjakan tidak memenuhi kualifikasi,, atau faktor kualifikasi faktor--faktor lain yang dapat ditelusuri lebih jauh dengan menggunakan diagram sebab--akibat sebab akibat,, korelasi,, korelasi dan direpresentasikan dengan diagram sarang laba laba-laba yang lebih rinci seperti tertera di bawah ini ini..
Gambar 4. Variabel Kinerja
Gambar .4 adalah kajian yang lebih rinci untuk mencari sebab--sebab mengapa pengerjaan ulang sedemikian sebab buruknya seperti tertera pada Gambar 3. Misalnya telah diidentifikasikan 12 variabel kinerja yang berkorelasi dengan pengerjaan ulang tersebut, yaitu kualifikasi pendidikan operator, tingkat absensi operator, sikap operator, usia mesin, tingkat teknologi yang digunakan, frekuensi perawatan mesin, ketersediaan alat bantu, kualitas bahan baku, ketersediaan metode kerja, gaji operator, jam pelatihan yang diikuti, dan ketersediaan perkakas keselamatan kerja kerja.. Dengan menggunakan display sarang laba-laba tersebut dapat diketahui variabel kinerja mana yang dapat diperbaiki segera agar dapat menurunkan tingkat pengerjaan ulang ulang.. Display lain yang informatif digambarkan dalam bentuk dashboard, seperti tertera pada Gambar .5 di bawah ini ini..
Gambar 5. Dashboard
Dari Gambar .5 tersebut tersebut,, dapat dilihat kinerja perusahaan untuk kualitas produk produk,, kualitas layanan,, pengembalian modal, pangsa pasar layanan pasar,, dan tingkat teknologi yang dimiliki dimiliki.. Pencapaian kinerja perusahaan ditunjukkan oleh jarum pada masing masing-masing 'speedometer', sedangkan benchmark tertingginya ditunjukkan oleh skala tertinggi di masing--masing 'speedometer' tersebut masing tersebut.. Sebagai contoh,, variabel kinerja layanan yang dicapai contoh perusahaan saat ini sebesar 80 80% % dari standar 99% 99 % yang ditargetkan ditargetkan.. Sedangkan pangsa pasar yang diraih mencapai 50 50% % dari target 60 60% % yang ditetapkan perusahaan perusahaan..
Agar informasi kinerja tersebut dapat selalu di--update dan saling diinformasikan dengan di segera, diperlukan bantuan komputer yang dapat mengakomodasikan kompleksitas data kinerja dan mempresentasikan dalam display yang komunikatif. Untuk itu, perlu dicek sejauh mana komputer dan perangkat lunak yang dipilih dapat mendukung hal ini. Sebagai alat bantu yang sederhana, berikut ini disampaikan checklist pertanyaan untuk mengevaluasi penggunaan perangkat lunak dalam display kinerja perusahaan:
Kriteria Apakah perangkat lunak yang dirancang mahal harganya? Apakah perangkat lunak itu dapat mengintegrasikan database yang saat ini sudah dimiliki perusahaan? Apakah anggaran per tahun untuk pemeliharaan perangkat lunak tersebut besar? Apakah memungkinkan untuk menyertakan data kualitatif? Apakah memungkinkan untuk melakukan kustomisasi ataukah hanya bisa dalam model generik? Apakah kinerjanya dapat dilihat dalam satu layar saja?
Ya
Tidak
Kriteria Dapatkah rancangan display display--nya diperlihatkan seperti dashboard pesawat terbang, mobil, kapal, atau tematema-tema lain yang menarik? Dapatkah display kinerja perusahaan ditampilkan dalam warnawarna-warni yang menarik selain hanya merah, kuning dan, hijau? Jika tidak memiliki intranet, apakah perangkat lunak tersebut tetap dapat dipakai? Berapa lamakah waktu yang dibutuhkan agar semua pengguna dapat menggunakannya secara online dan lamakah waktu untuk menguasai perangkat lunak tersebut? Mudahkah untuk menambah atau menghapus variabel kinerja dalam perangkat lunak yang dirancang? Dapatkah diterapkan petunjuk yang lebih banyak untuk prioritas tertentu ataukah semuanya harus dalam ukuran yang sarna? Dapatkah perangkat lunak memperlihatkan variabel proses? Dapatkah diprogram korelasi antara variabel masa lalu dan masa de pan?
Ya
Tidak
2. PENGUKURAN KINERJA Sebelum mulai mengukur kinerja dari masing--masing masing variabel yang telah ditetapkan dalam rancangan Sistem Manajemen Kinerja, ada baiknya sekali lagi dilakukan pengujian terhadap reliabilitas dan validitas alat ukur tersebut tersebut.. Hal yang paling praktis untuk diterapkan adalah dengan melakukan serangkaian uji seperti tertera pada Tabel 2.
Pengukuran kinerja pada dasarnya telah diterapkan di hampir seluruh perusahaan di dunia dunia.. Namun demikian demikian,, pengukuran kinerja tersebut sering kali hanya menjadi sebuah aktivitas rutin tanpa adanya penekanan untuk menindaklanjuti hasil pengukuran yang didapatkan didapatkan.. Hasil dari pengukuran kinerja pada hakikatnya hanya memberikan pandangan bahwa terdapat perbedaan kinerja yang dicapai saat ini dengan target yang diharapkan diharapkan.. Tetapi tidak memberikan arahan mengapa perbedaan itu terjadi dan dan,, lebih jauh lagi lagi,, tidak memberikan cara penyelesaian perbedaan tersebut
Jelas bahwa pengukuran kinerja tidak secara otomatis memberikan jawaban atas seberapa bagus kinerja aktual saat ini dan tidak memberikan alternatif perbaikan yang dapat dilakukan.. Oleh karena itu dilakukan itu,, dapat dinyatakan bahwa pengukuran kinerja hanyalah merupakan titik awal untuk analisis lebih jauh jauh.. Dalam praktiknya,, sering kali penjelasan kualitatif praktiknya diberikan oleh para manajer terhadap penyimpangan kinerja yang terjadi terjadi.. Walaupun penjelasan ini sering kali masuk akal dan logis logis,, penjelasan ini biasanya bersifat subjektif dan berdasarkan pada intuisi semata yang tidak dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah ilmiah.. Oleh karena itulah diperlukan evaluasi kinerja kinerja..
Tabel 2. Uji Reliabilitas Alat Ukur No
Jenis Uji
Keterangan
1
The Truth Test
Apakah kita benarbenar-benar mengukur varia bel yang kita ajukan untuk diukur?
2
The Relevancy Test
Apakah kita mengukur faktor kinerja sesuai dengan yang diinginkan?
3
The Consistency Test
Apakah data akan selalu dikumpulkan dengan cara yang sarna oleh siapapun yangmengukurnya?
4
The Access Test
Apakah mudah untuk melakukan akses pengukuran data?
5
The Clarity Test
Apakah terdapat kemungkinan ambiguitas dalam menginterpretasikan hasH pengukuran?
6
The SoSo-What Test
Dapatkah dan akankah laporan data ditindaklanjuti?
7
The Timelines Test
Dapatkah data diakses sesering mung kin dan dengan cepat ditindaklanjuti?
8
The Cost Test
Apakah ongkos yang dikeluarkan akan signifikan?
9
The Gaming Test
Apakah pengukuran akan memicu hasH yang tidak diharapkan atau mengakibatkanperilaku kontra produktif?
3. EVALUASI KINERJA Evaluasi kinerja merupakan penilaian kinerja yang diperbandingkan dengan rencana atau standar standar--standar yang telah disepakati.. Pada setiap pengukuran kinerja disepakati harus ditetapkan standar pencapaian sebagai sarana kaji banding di mana, seperti telah dibahas pada tulisan sebelumnya, kaji banding ini dapat dilakukan secara internal maupun eksternal eksternal..
Kaji banding internal dapat dilakukan terhadap kinerja terbaik yang pernah dicapai,, rata dicapai rata--rata kinerja masa lalu pada periode tertentu tertentu,, kinerja bagian lain dalam perusahaan,, perusahaan standar teknis yang dipersyaratkan,, dan "kinerja tahun terakhir dipersyaratkan terakhir.. Sedangkan kaji banding secara eksternal dapat dilakukan terhadap pesaing langsung langsung,, perusahaan lain yang memiliki operasi yang dapat diperbandingkan diperbandingkan,, perusahaan terbaik pada sektor tersebut tersebut,, dan pencapaian dari rata--rata industri sejenis rata sejenis..
Sangat disarankan untuk menggunakan kedua jenis kaji banding tersebut tersebut,, baik internal maupun eksternal,, karena hanya membandingkan dengan eksternal standar internal akan menghilangkan orientasi terhadap persaingan nyata yang terjadi di lapangan.. Sedangkan hanya membandingkan lapangan dengan standar eksternal sering kali tidak memotivasi,, karena standar yang ingin dicapai memotivasi terlalu jauh dari jangkauan perusahaan sehingga menimbulkan keputus asaan asaan.. Hal yang paling penting untuk dipegang dalam kaji banding demi keperluan evaluasi ini adalah bahwa standar yang diambil haruslah realistis dan menantang menantang,, karena jika tidak ada dorongan untuk perbaikan perbaikan,, karyawan tidak akan berpikir tentang bagaimana memperbaiki kinerja mereka mereka..
4. DIAGNOSIS KINERJA Diagnosis kinerja didefinisikan sebagai proses untuk mendapatkan sebab sebab--sebab dari deviasi kinerja dan menemukan cara untuk mencapai kinerja yang ditargetkan ditargetkan.. Diagnosis kinerja merupakan hal yang sang at penting, karena sering kali manajemen memberikan berbagai penjelasan yang bervariasi terhadap penyimpangan kinerja yang terjadi terjadi..
Misalnya, Misalnya, ketidak-tepatan produksi bisa dikarenakan kerusakan mesin mesin,, absensi karyawan karyawan,, bahan baku yang tidak memenuhi standar standar,, dan beribu alasan yang lain lain.. Yang diperlukan dalam diagnosis adalah mendapatkan apa sebab yang benar dari ketidaktepatan produksi tersebut tersebut.. Bukan dengan menjajarkan berbagai kemungkinan.. Penjelasan kualitatif yang tidak kemungkinan didukung data akurat sangat berbahaya berbahaya,, karena sering kali asumsi yang dikemukakan belum mencakup keseluruhan kemungkinan yang seharusnya tercakup tercakup..
Oleh karena itu, sangat penting untuk memiliki diagram sebab sebab--akibat dari setiap variabel, yang harus diturunkan secara ilmiah dengan menggunakan analisis faktor, analisis korelasi, Analytic Hierarchy Process, dan berbagai pendekatan lain yang telah dikaji pada bahasan terdahulu.. Alasan kedua adalah jika asumsi yang terdahulu didasarkan atas penjelasan kualitiatif tersebut, yang dikemukakan oleh para manajer, benar, maka analisis sebab sebab--akibat secara ilmiah akan memperkuat pendapat yang dikemukakan, sehingga dapat diterapkan untuk kasus kasus--kasus yang sama pada periode berikutnya berikutnya..
5. TINDAK LANJUT Terdapat dua aspek yang berbeda dalam tindakan perbaikan yang harus dilakukan, yaitu aspek teknis dan aspek strategis strategis.. Dalam aspek teknis, fokus biasanya ditujukan pada jangka pendek, seperti jika didapatkan bahwa produksi tidak tepat maka variabel kinerja penyebab yang dapat diperbaiki, misalnya, menyangkut keandalan perencanaan produksi atau ketidak disiplinan karyawan.. Sebab karyawan Sebab--sebab untuk setiap variabel kinerja dapat unik di setiap perusahaan, sehingga perbaikan harus disesuaikan dengan kondisi masing--masing perusahaan masing perusahaan..
Aspek strategis lebih berfokus pada pengambilan keputusan di level manajemen yang lebih tinggi dan untuk jangka panjang panjang.. Aspek Aspek--aspek perbaikan pada perspektif sumber daya daya,, biasanya bersifat strategis.. Sebagai contoh strategis contoh,, jika didapatkan bahwa kualifikasi tenaga kerja yang dimiliki tidak dapat mendukung kompetisi secara global, maka diperlukan sumber daya insani baru yang lebih kompetitif.. Namun demikian kompetitif demikian,, keputusan untuk merekrut sumber daya insani yang memenuhi syarat secara internasional merupakan keputusan strategis karena akan berdampak pada ongkos yang besar besar.. Oleh karena itu diperlukan trade trade--offs (pilihan prioritas prioritas)) pada pengambilan tindakan yang bersifat strategis strategis..
Dalam Gambar .1 diperlihatkan bahwa pengukuran kinerja kinerja,, evaluasi kinerja kinerja,, diagnosis, dan tindak lanjut merupakan sebuah siklus yang tertutup.. Hal ini merupakan tugas yang tertutup terintegrasi yang membutuhkan kerja sama antara karyawan di level operasi operasi,, manajemen dari semua departemen,, pemasok departemen pemasok,, dan lain lain--lain lain.. Bahkan jika perbaikan yang akan dilakukan menyangkut aspek strategis,, sering kali dibutuhkan analisis makro strategis yang menyangkut kebijakan pemerintah,, pemerintah dukungan lembaga keuangan keuangan,, dan banyak faktor faktor-faktor eksternal lainnya lainnya..
6. MEMELIHARA DAN MENJAGA KEMUTAKHIRAN Sistem Manajemen Kinerja yang dirancang haruslah bersifat dinamis dan selalu dijaga kemutakhirannya terhadap perkembangan terbaru, baik menyangkut perubahan lingkungan persaingan usaha, regulasi pemerintah, tuntutan masyarakat, perkembangan kebutuhan pelanggan, perkembangan teknologi terbaru, maupun perkembangan standar--standar standar pencapaian kinerja dan metode terbaru terbaru.. Oleh karena itulah dalam diagram pada Gambar .1 dinyatakan bahwa pembaruan terhadap Sistem Manajemen Kinerja dapat terjadi di setiap tahap tahap..
Selain menjaga kemutakhiran Sistem Manajemen Kinerja yang dirancang, juga perlu dipelihara beberapa hal yang menyangkut kepemimpinan, komitmen, keterlibatan stake-holder, dan lain lain--lain, yang pada dasarnya untuk selalu menjaga spirit agar bersikap 'hari ini lebih baik dari pada kemarin dan besok lebih baik daripada hari ini' Berikut ini, dicantumkan beberapa hal yang harus terus dipertahankan dalam pemeliharaan Sistem Manajemen Kinerja, agar tetap selalu terjaga spirit dan kemutakhirannya kemutakhirannya..
Kriteria Kepemimpinan yang inspiratif dan transformasional Komitmen seluruh lapisan Keterlibatan seluruh stakeholder Pengomunikasian segal a hal yang terjadi dalam proses pengukuran, evaluasi, diagnosis, dan tindak lanjut Umpan balik dari semua pihak diperlukan untuk mengevaluasi apa yang telah dijalankan Ketersediaan sumber daya Pembelajaran dan pertumbuhan yang terjadi harus selalu disesuaikan dengan perkembangan teknologi
Environmental scanning, baik itu internal maupun eksternal, harus terus dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan tantangan Sense of purpose, dalam hal ini pelaksanaannya harus tetap berfokus pada tujuan. Fokus pada kapasitas organisasi untuk selalu mendukung agar proses selalu dapat berjalan dengan efisien dan efektif.
Daftar pertanyaan yang dapat diajukan untuk melihat kemutakhiran Sistem Manajemen Kinerja yang diterapkan tertera di bawah ini.
Kriteria Bagaimana hubungan antara arahan stratejik dengan lingkungan bisnis? Bagaimana hubungan perencanaan bisnis dengan arahan stratejiknya? Bagaimana perencanaan anggarannya? Bagaimana proses pembangunan kapasitas organisasi? Apakah performance plans/agreement sudah mengakomodasi stategic direction dan perubahan yang terjadi? Apakah komponen kunci dalam penilaian kinerja sudah diukur? Bagaimana kinerja dari tim pengukuran kinerja? Apakah sistem yang sekarang sesuai dengan aspek legal? Bagaimana penggunaan teknologi baru dalam sistem? Bagaimana pemahaman (clarity) pelanggan dan karyawan terhadap perusahaan dengan penerapan sistem yang baru? Bagaimana keseimbangan dalam sistemnya?
Kriteria Sejauh mana rasa kepemilikan karyawan? Apa konsekuensi dari hasH penHaian kinerja untuk pegawai?
Bagaimana konsistensi kebijakan dalam perusahaan? Bagaimana tindak lanjut dari hasH penHaian? Bagaimana kesesuaian alat yang digunakan? Bagaimana kebutuhan data, rencana pengumpulan data, proses pengumpulan data, dan kualitas data yang diperoleh? Apakah yang melakukan analisis telah didi-training untuk menjalankan tugasnya? Bagaimana perencanaan ana lis is data, pengorganisasian data, analisis data, dan presentasi data? Bagaimana penggunaan informasi kinerja bagi perbaikan proses dalam perusahaan?
7. RINGKASAN Penerapan Sistem Manajemen Kinerja yang kontekstual terhadap kebutuhan perusahaan terdiri dari beberapa langkah dan mekanisme, yang dapat diringkas dalam satu diaram seperti tertera pada gambar di bawah ini.
