TUGAS MATA KULIAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
“PENGARUH
KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, STRATEGI ORGANISASI, DAN MULTINASIONALITAS PADA SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN DAN PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI BISNIS (PROFIT ORIENTED) DAN ORGANISASI NIRLABA (NON-PROFIT ORIENTED)”
Disusun o!" #
F!n$i F!n$i S!%i&'&n Mu%i&i NPM *+*.++
P/o0/&1 S%u$i Aun%&nsi F&u%&s Eono1i Uni2!/si%&s 3&/1&$!'& D!n4&s&/ .*+
1. PENGAR PENGARUH UH KETIDA KETIDAKP KPA ASTIAN STIAN LINGKU LINGKUNGA NGAN, N, STRA STRATEGI ORGANIS ORGANISASI ASI,, DAN MULTINASIONALITAS PADA SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Asumsi yang ada saat ini adalah tidak ada sistem pengendalian manajemen ( Management Control System) universal terbaik yang berlaku untuk semua situasi dalam organisasi, terlebih semua organisasi. Keterlibatan manajer dalam merancang, menerapkan, dan menggunakan sistem pengendalian manajemen harus mempertimbangkan sejumlah besar faktor situasional yang secara individu dan kolektif mempengaruhi biaya atau efe ktivitas dari berbagai pengendalian manajemen. Menentukan aspek yang relevan dari konteks situasional dan pengaruhnya terhadap elemen sistem pengendalian manajemen menjadi sulit karena setidaknya ada 2 faktor, yaitu: (! banyak faktor situasional yang terkait (misalnya perubahan teknologi dapat mempengaruhi kompleksitas produksi, dan ukuran organisasi dapat mempengaruhi ukuran budaya organisasi!, dan (2! banyak faktor berinteraksi satu sama lain untuk menghasilkan efek sistem pengendalian manajemen terkait (misalnya perubahan teknologi mungkin tidak memiliki dampak yang sama terhadap sistem pengendalian manajemen dalam organisasi besar dan kecil!. "enelitian terbaru kini mulai memilah banyak hubungan kompleks sistem pengendalian manajemen terkait. #eberapa faktor yang menarik untuk dibahas yang erat kaitannya atau pengaruhnya dengan system pengendalian manajemen adalah : . Ketidakpastian $ingkungan 2. %trategi organisasi &. Multinasionalitas A. KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN Ketidakpastian $ingkungan mengacu pada seperangkat faktor luas yang secara individu atau kolektif memberikan kesulitan atau tidak mungkin untuk memprediksi masa depan di daerah tertentu. Ketidakpastian bisa berasal dari perubahan (atau perubahan potensial! dalam kondisi alam,(misalnya cuaca!, iklim politik dan ekonomi, tindakan pesaing, pelanggan, pemasok (termasuk tenaga kerja!, dan regulasi atau peraturan. Ketidakpastian akan lebih tinggi pada laju kemajuan teknologi yang lebih tinggi. Ketidakpastian juga umumnya lebih tinggi ketika mencoba melihat ke masa depan. 'engan demikian, ketidakpastian dalam organisasi menjadi lebih tinggi ketika pada siklus bisnis terdapat kesenjangan alami antara investasi dan hasil dari investasi tersebut. Ketidakpastian memiliki pengaruh yang kuat terhadap sistem pengendalian manajemen. Ketidakpastian membuat tindakan pengendalian sulit untuk dilakukan. indakan pengendalian akan efektif jika ada pengetahuan untuk menangani situasi yangs serba tidak pati, hal ini sering disebut Action Control . Mereka harus mengembangkan pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan, yang biasanya berarti bah)a mereka harus menjadi pribadi yang terlibat dalam aktivitas yang dikendalikan. Mereka harus menggunakan pertimbangan sebelum melakukan aksi lebih intensif, dalam tatap muka dengan karya)an yang dikendalikan, dan*atau menggunakan observasi dan penga)asan langsung. Ketika pengendalian tindakan dianggap tidak layak atau tidak praktis, manajer umumnya cenderung menempatkan ketergantungan tinggi pada pengendalian hasil (Result Control). "engendalian hasil dapat digunakan di lingkungan yang sangat tidak pasti, seperti 1
karya)an dapat dihargai karena menghasilkan sesuatu lebih dari yang diinginkan. +amun, ketidakpastian membuat pengendalian hasil lebih sulit untuk digunakan karena sejumlah alasan, antara lain sebagai berikut: . "engendalian hasil tidak efektif apabila seorang karya)an tidak mengerti cara mencapai hasil yang diinginkan. Ketidakpastian sering menghalangi kemampuan mereka untuk tahu. 2. Ketika karya)an tahu cara merespons, pengendalian hasilnya tidak optimal kecuali target kinerja yang menantang telah ditetapkan. 'alam situasi yang tak pasti, sulit untuk menyesuaikan target kinerja. &. Ketidakpastian dikombinasikan dengan penggunaan pengendalian hasil menyebabkan karya)an menanggung risiko. rganisasi yang baik harus memberikan kompensasi karya)an untuk menanggung risiko atau mengambil langkah-langkah untuk membatasi risiko. ntuk membatasi risiko, organisasi menghadapi lingkungan yang tidak pasti, mungkin memilih untuk tidak menganggap target anggaran manajemen sebagai komitmen tegas untuk organisasi. leh karena itu, bagaimana mungkin menafsirkan anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator yang jelas dari kinerja yang buruk. /. Ketidakpastian yang tinggi cenderung memiliki efek yang luas pada struktur organisasi dan pengambilan keputusan, serta pola komunikasi. 0fek ini juga meningkatkan kompleksitas manajemen. rganisasi yang menghadapi ketidakpastian relatif tinggi akan cenderung untuk mendesentralisasikan operasi mereka. %elain itu, proses perencanaan dan penganggaran bottom up yang komunikatif akan membuat keputusan penting setelah konsultasi yang intensif dengan kelompok top manager atau manajer yang ada diatasnya. +amun kebanyakan organisasi saat ini beroperasi di lingkungan yang jauh lebih tidak pasti. Mereka membutuhkan kelincahan untuk menanggapi pelanggan yang berubah dengan cepat. Ketidakpastian ini tidak hanya terjadi di banyak lingkungan manufaktur kontemporer, tetapi juga merupakan faktor situasional signifikan yang memenuhi desain sistem pengendalian manajemen di banyak kasus lainnya, khususnya organisasi jasa. Koordinasi dan integrasi pengetahuan sangat penting untuk pelayanan yang efektif seperti pada perusahaan jasa professional yang menyediakan bantuan hukum, akuntansi, konsultasi bisnis, atau layanan keuangan. B. STRATEGI ORGANISASI rganisasi yang lebih kompleks biasanya menetapkan dua tingkat strategi, yaitu: %trategi "erusahaan yang sering disebut strategi diversifikasi dan strategi bisnis yang sering disebut unit bisnis strategi atau strategi bersaing . 1.) Strategi Perusaaa! %trategi perusahaan menentukan jenis bisnis yang akan dimasuki dan cara mengalokasikan sumber diantara bisnis-bisnis. %alah satu cara untuk melihat strategi perusahaan adalah dengan mengatur rangkaian diversifikasi yang tidak terkait. "erusahaan mengejar diversifikasi yang tidak terkait artinya tidak peduli dengan batasan fokus untuk bisnis mereka. Mereka mengikuti fortofolio bisnis yang tidak terkait untuk mengeksploitasi keuntungan pasar modal internal yang berasal dari keunggulan informasi pengambil keputusan relatif untuk alokasi sumber daya yang dibandingkan dengan pasar modal 2
eksternal. +amun, untuk menyadari sepenuhnya mengenai diversifikasi yang terkait atau tidak terkait, perusahaan harus mengadopsi sistem administrasi yang tepat dan efektif seperti sistem pengendalian manajemen. Karakteristik perusahaan yang melakukan diversifikasi terkait menjadi penting karena perusahaan biasanya merancang sistem pengendalian manajemen untuk mengambil keputusan dari keadaan saling ketergantungan tersebut agar dapat mengeksploitasi sinergi dan menguasai lingkungan hidup. Karakteristik penting yang membedakan perusahaan yang melakukan diversifikasi bisnis tidak terkait yaitu asimetri informasi yang relatif tinggi antara perusahan dan manajemen unit bisnis. Manajer perusahaan cenderung akan menilai kinerja beragam unit bisnis secara objektif dan rumus penghargaan berbasis bonus pada apa yang mereka kerjakan. 'engan sistem seperti itu, manajer unit bisnis biasanya memiliki tekanan juga cenderung berpartisipasi penuh dalam target kerja dan diskresi pada tata cara pencapaian target keuangan mereka. Akhirnya karena unit bisnis diversifikasi tidak terkait dengan memiliki sedkit sinergi operasional dan pada dasarnya berdiri sendiri, maka kinerja perusahaan merupakan ukuran kemampuannya dalam menyampaikan informasi yang relatif sedikit tentang tindakan individu manajer unit bisnis. leh karena itu, manajer unit bisnis di perusahaan-perusahaan lebih sering menerima bonus relatif tinggi berdasarkan kinerja keuangan unit mereka sendiri dan bukan merupakan kinerja perusahaan.
T!/&i% Erat
Lebih rumit dan kompleks
P!/5!$&&n Hu5un0&n $0n 6o/! 5isnis 4!/us&"&&n Po& o1uni&si
T& %!/&i% Cenderung independen
Lebih feksibel, okus pada komunikasi mengenai asimetri inormasi
Relati lebih rendah
Asi1!%/i In7o/1&si
Membutuhkan koordinasi unit yang terkait
P!n!n%u&n !4u%us&n
Fleksibel, desentralisasi lebih terdorong
Terkait dengan prestasi perusahaan utama
Sis%!1 ins!n%i7
istem independen dari unit bisnis perusahaan utama
Lebih rendah
Po%!nsi $is7un0sion&
Relati lebih tinggi
Lebih tinggi
".) Strategi Bis!is %trategi bisnis sering kali juga disebut strategi bersaing yang didefinisikan sebagai cara sebuah perusahaan atau entitas untuk memilih bersaing di industri dan memilih untuk mencapai keunggulan kompetitif relatif terhadap pesaingnya. %trategi literatur membedakan dua jenis strategi kompetitif utama, yaitu kepemimpinan dan diferensiasi. %trategi
!
kepemimpinan biaya melibatkan standar relatif,produk yang tidak di bedakan, penurunan biaya secara intensif, penambahan volume untuk mengeksplotasi skala ekonomi. %trategi diferensiasi melibatkan penciptaan produk atau layanan unik menurut pelanggan dan berbeda dari yang dita)arkan pesaing. Keunikan ini biasa berfokus pada satu atau lebih dimensi yang termasuk inovasi dan fungsi produk, kualitas,citra, merk, atau layanan pelanggan. 1iri-ciri lain dari diferensiasi inisiatif adalah membutuhkan )aktu yang cukup lama untuk menerjemahkannya ke dalam hasil keuangan karena ia melibatkan calon pasar dan*atau pengembangan produk jasa baru. %trategi bersaing harus berhubungan langsung dengan langkah-langkah hasil dari sistem pengendalian hasil. "ara pebisnis berusaha untuk menjadi pemimpin biaya dan mereka mempertahankan bisnis-bisnis yang ada dengan cenderung mengendalikan perilaku karya)an mereka melalui pengendalian keuangan formal serta prosedur operasi standar yang dirancang untuk memaksimalkan strategi.
L!&$!/s"i4 8os%
P!/5!$&& n
tandar yang telah ditetapkan dan best pra"ti"es #kemahiran teknikal$ serta penurunan biaya
Fous 4&$&
e'enis dengan spesi(kasi yang relati sama
J!nis P/o$u
udah ada
P&s&/
Di9!/!n%i&%ion %no&asi, dan kelebihan presentasi
)roduk unik )asar yang relati baru
Relati lebih mudah karena mengukur sisi *euangan
P!n0uu/ &n in!/&
Lebih sulit karena mengukur *euangan dan non keuangan,
Lebih ketat
P!n0!n$ &i&n
Lebih longgar
#. MULTINASIONAL rganisasi Multinasional (multinational organization-M!) yang beroperasi lebih dari satu +egara, harus memahami cara menyesuaikan kinerja manajemen mereka, termasuk praktik pengendalian manajemen, untuk pekerjaan mereka di setiap lokasi internasional. "ada bagian ini kita akan membahas terutama, pada tiga faktor yang telah terbukti untuk mempengaruhi pilihan sistem pengendalian manajemen atau hasil dari antar negara, yaitu budaya nasional, institusi, dan lingkungan bisnis lokal. 1.) Bu$a%a Nasi&!a'
%atu faktor penting yang memiliki pengaruh potensi pada sistem pengendalian manajemen dapat dijelaskan dalam masalah terkait dengan budaya nasional. Kebudayaan nasional telah didefinisikan sebagai program kolektif pikiran yang membedakan anggota dalam satu kelompok masyarakat3. 'engan demikian, konsep kebudayaan nasional pada +
dasarnya mengakui bah)a selera orang, norma-norma, nilai-nilai, sikap sosial, prioritas pribadi, dan tanggapan terhadap perilaku antar pribadi bervariasi di seluruh dunia. "engembangan disini, bisa dikatakan bah)a orang-orang dari budaya nasional yang berbeda juga cenderung memiliki preferensi, reaksi, dan pengendalian manajemen yang berbeda karena masalah pengendalian merupakan masalah perilaku. Ketika kelompok karya)an merasakan sesuatu yang berbeda, atau bereaksi terhadapnya, maka pilihan pengendalian yang berbeda mungkin harus dilakukan. #eberapa taksonomi kebudayaan nasional telah di usulkan. aksonomi budaya yang sering dikutip terdiri atas empat dimensi budaya yang diidentifikasi dalam sebuah studi oleh 4eert 5ofstede. 'imensi budaya tersebut antara lain: individualisme, jarak kekuasaan, penghindraan ketidakpastian, dan maskulinitas. . Bu$a%a i!$i(i$ua'ise, yaitu orang melihat diri mereka sebagai individu dan bagian dari kelompok. 6ndividu dari budaya individualistis cenderung untuk menempatkan diri mereka di atas kepentingan orang- orang dalam kelompok dan lebih memilih resolusi konflik antar pribadi untuk menekan konflik demi keharmonisan antarpribadi. 2. Jara* *e*uasaa!, berkaitan dengan jangkauan anggota masyarakat dalam menerima kekuasaan institusi atau organisasi yang mendistribusikan sumber daya dan kekuasaan secara merata dalam masyarakat. &. Pe!gi!$ara! *eti$a*+astia!, /. Mas*u'i!itas, jika dilihat dari sudut pandang jenis kelamin hal ini berkaitan dengan preferensi untuk prestasi, ketegasan, dan kesuksesan materi, sebagai la)an dari suatu penekanan pada hubungan, kesederhanaan, dan kualitas hidup. ".) I!stitusi L&*a'
"eraturan tata kelola perusahaan, hukum ketenagakerjaan dan kontrak, serta sistem perbankan dan intervensi pemerintah berubah-ubah secara signifikan di seluruh +egara. Keadaan pasar modal di berbagai +egara mungkin mempengaruhi organisasi dalam memberikan insentif berbasis saham, seperti saham terbatas atau opsi saham. %elain itu, tidak semua +egara memerlukan pelaporan kinerja keuangan per tri)ulan yang dapat mempengaruhi kinerja manajer pada fokus keuangan jangka pendek. leh karena itu, kecenderungan mereka untuk terlibat dalam pengambilan keputusan dengan cara permintaan pengumuman secara terbuka melalui laba target secara tri)ulan untuk mempengaruhi nilai harga saham. .) Per-e$aa! $a'a 'i!g*u!ga! -is!is '&*a'
$ingkungan bisnis juga berbeda secara signifikan di seluruh dunia. nsur lingkungan ini dapat mempengaruhi ketidakpastian lingkungan, inflasi, dan ketersediaan pega)ai yang berkualitas. a.) Keti$a*+astia! Ketidakpastian lingkungan +egara tertentu dapat disebabkan oleh banyak hal. #eberapa +egara secara inheren merupakan tempat yang lebih berisiko untuk
melakukan bisnis. Konflik militer, penculikan, terorisme, dan ancaman pemerasan dapat menciptakan masalah keamanan utama. 6ntervensi pemerintah juga memengaruhi bisnis. "emerintah memiliki sebagian besar atau kecil kekuatan yang memungkinkan mereka untuk melayani tujuan-tujuan tertentu. Kekuatankekuatan ini dapat menimbulkan dampak besar terhadap aset perusahaan dan keuntungan yang diharapkan dari aset tersebut. %ecara umum, di +egara-negara yang pemerintahannya memiliki kekuatan lebih besar dan cenderung menggunakannya, risiko bisnis cenderung lebih tinggi. "ola pertumbuhan perusahaan juga dapat mempengaruhi risiko pengaruh terhadap pembelajaran organisasi. "erusahaan-perusahaan yang menerapkan beberapa sistem pengendalian manajemen dapat menyesuaikan fitur terbaik sesuai dengan situasi yang ada. idak adanya akuisisi, mungkin digunakan untuk mendapatkan banyak manfaat yang sama dengan memasuki usaha patungan dengan perusahaan di +egara-negara lain. -.) I!'asi 6nflasi adalah faktor lingkungan lain yang terjadi secara signifikan di berbagai +egara. 6nflasi dan fluktuasi inflasi memengaruhi nilai mata uang relatif yang menciptakan risiko keuangan. Apabila dinilai dalam mata uang tetap, inflasi yang tinggi dapat menyebabkan aset perusahaan atau kompensasi individu memburuk secara signifikan dalam )aktu yang singkat. /.) Ba*at rganisasi yang beroperasi di +egara-negara berkembang sering menghadapi terbatasnya ketersediaan tenaga terampil dan terdidik. Ketika karya)an berpendidikan tinggi, struktur pengambilan keputusan biasanya lebih berpusat dan sistem pengendalian manajemen cenderung berorientasi pada pengendalian tindakan daripada pengendalian hasil. $.) Pe!0a-ara! ata ua!g asi!g Apabila manajer perusahaan memutuskan bah)a manajer entitas asing mereka tidak harus menanggung risiko valuta asing, mereka dapat menggunakan salah satu dari empat metode dasar seperti berikut: . Mengevaluasi manajer dalam hal keuntungan kurs lokal dicocokkan dengan anggarannya, 2. Memperlakukan keuntungan atau kerugian kurs sebagai garis ba)ah3 laporan pendapatan yang menjadi tanggung ja)ab ma najer, &. Mengevaluasi manajer dalam hal keuntungan yang diukur dalam mata uang lokal, tapi dengan menghitung jenis valuta asing3 dan memperlakukannya sebagai hal diluar pengendalian. /. Menampilkan ulang anggaran untuk entitas dalam mata uang lokal yang digunakan di akhir tahun dan tidak di a)al tahun nilai tukar atau rata-rata untuk periode tersebut.
-
". PENERAPAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI BISNIS PRO2IT ORIENTED) DAN ORGANISASI NIRLABA NON3PRO2IT ORIENTED)
'unia telah mengakui, khususnya pada cabang ilmu ekonomi bah)a pada hakikatnya organisasi hanya ada dua macam yaitu yang semata-mata hanya mencari keuntungan untuk kekayaan para pemiliknya atau sering disebut organisasi profit oriented dan yang lain adalah organisasi sosial yang bertujuan mendistribusikan keuntungan secara cuma-cuma untuk kepentingan umum yang sering dikenal dengan organisasi non-profit oriented atau nirlaba. +amun demikian, terdapat kesamaan pada kedua jenis organisasi tersebut yaitu memiliki goals atau tujuan yang jelas baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. ujuan itu biasanya dituangkan dalam visi-misi ataupun dalam A'*A7 organisasi ketika pertama kali dibentuk. idak berhenti pada penetapan tujuan, organisasi diatas juga menyusun step yang harus ditempuh agar organisasi tidak hanya dapat merayakan hari esok tapi bisa tumbuh, berkembang dan dapat survive dalam segala kondisi ketidakpastian lingkungan sehingga dapat berumur panjang. ntuk itu diperlukan suatu metode atau system agar tujuan diatas dapat ter)ujud. Metode itu diterjemahkan dalam suatu alat yang bernama %istem "engendalian Manajemen3. %ystem pengendalian manajemen (%"M! inilah yang akan akan menjadi tuntunan organisasi dalam me)ujudkan visinya. "ada kesempatan kali ini akan dibahas bagaimana penerapan %"M dalam organisasi profit oriented*bisnis maupun organisasi nirlaba. ntuk organisasi bisnis karena cakupannya terlalu luas maka akan dibahas melalui pendekatan organisasi jasa sementara organisasi nirlaba akan dibahas secara umum.
A. ORGANISASI JASA SE#ARA UMUM
$apangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat dari pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan )a)asan yang lebih mengenai sistem pengendalian manajemen bagi organisasi jasa. #erikut adalah karakteristik perusahaan jasa secara umum: . Ketia$aa! Perse$iaa! Pe!%a!gga #arang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi, jasa tidak dapat disimpan. "erusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. 'alam jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara, dan organisasi profesional lainnya enggan untuk
.
memberhentikan karya)an profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya untuk merekrut dan melatih kembali karya)an baru. ". Kesu'ita! $a'a Me!ge!$a'i*a! Kua'itas
"erusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya beberapa rganisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal. . Pa$at Kar%a
"erusahaan manufaktur dapat menambah peralatan pada produksinya sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. 5ampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu. 1ontoh : 7umah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini menambah biaya. 4. Orga!isasi Mu'ti3U!it
#eberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di perusahaan manufaktur. 6nformasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan rata-rata sistem atau regional, dan karya)an dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasikan. %eperti yang telah diketahui dalam kehidupan sehari-hari, banyak sekali jasa yang diperjualbelikan di dalam masyarakat dan tentu saja tidak akan kami bahas satu persatu. "embahasan kali ini akan berfokus pada jasa yang paling familiar dan berpengaruh pada perekonomian secara umum yaitu: . rganisasi jasa profesional 2. rganisasi jasa keuangan, dan &. rganisasi jasa pelayanan kesehatan.
1. Orga!isasi Jasa Pr&essi&!a'
rganisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang produknya adalah jasa profesional. #erikut adalah karakteristik perusahaan jasa profesional: a. Sasara!
/
rganisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang ber)ujud. Aktiva utamanya adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. ingkat pengembalian atas aktiva 8ang digunakan pada hakikatnya tidak berarti dalam organisasi. %asaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para profesional. -. Pr&esi&!a'
rganisasi profesional adalah organisasi yang padat karya, dan karya)annya adalah orang - orang yang khusus. #anyak profesional lebih menyukai bekerja secara independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. "rofesional yang juga adalah manajer cenderung bekerja hanya paruh )aktu dalam aktivitas manajemen. "endidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada keterampilan manajemen. "rofesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari keputusan mereka, mereka ingin melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. /. Pe!gu*ura! I!+ut $a! Out+ut
utput dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit, ton, atau galon. %eseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien tersebut berdasarkan jenis keluhannya9 tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. ang terbaik yang dapat diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras. "endapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di beberapa organisasi profesional. $. Perusaaa! Ke/i'
'engan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi karya)annya. 'engan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja. e. Peasara!
'alam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi, hanya manajemen senior yang menaruh perhatian pada keduanya. "emisahan yang jelas semacam itu tidak terdapat dalam organisasi proesional.
0
%elain karakteristik, berikut cara kerja atau proses pengendalian manajemen dari perusahaan jasa profesional: a. Pe!e!tua! Harga
5arga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan perusahaan profesional. ;ika profesi tersebut merupakan salah satu profesi di mana para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jad)al )aktu mereka, penentuan biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan )aktu profesional yang digunakan dalam penugasan tersebut. -. Pusat La-a $a! Pe!eta+a! Harga Tra!ser
nit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut. /. Pere!/a!aa! Strategis $a! Pe!%usu!a! A!ggara!
%ecara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. %ebagian dari penjelasan atas hal tersebut adalah bah)a organisasi profesional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. 'i perusahaan manufaktur, banyak keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan. Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. $. Pe!ge!$a'ia! O+erasi
#anyak perhatian yang dicurahkan pada penjad)alan )aktu profesional. 7asio )aktu yang ditagih (billed time ratio!, yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. e. Pe!gu*ura! $a! Pe!i'aia! Ki!er0a
"enilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. ntuk itu, organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan profesional tersebut. #eberapa sistem memerlukan peringkat numerik atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini. "enilaian oleh rekan sekerja, atau oleh ba)ahan, kadang kala merupakan bagian dan sistem pengendalian formal. 'i beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat penilaian atas diri sendiri. ". Orga!isasi Jasa Keua!ga!
rganisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan asuransi, dan perusahaan efek. "erusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang terutama bertujuan untuk mengelola uang. #eberapa dari perusahaan tersebut bertindak 1
sebagai perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah pedagang. #erikut adalah karakteristik khusus perusahaan jasa keuangan: a. A*ti(a M&!eter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. +ilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak ber)ujud lainnya. -. Ja!g*a 5a*tu Tra!sa*si
"engendalian memerlukan adanya suatu cara penga)asan yang berkelanjutan atas kelayakan dari suatu transaksi selama jangka )aktu tertentu, termasuk audit periodik atas semua pinjaman yang beredar. /. I-a'a! $a! Risi*&
#anyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis melibatkan tradeoff antara risiko dan imbalan. %emakin besar risikonya, sebaiknya semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. $. Te*!&'&gi
eknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. "erusahaan jasa keuangan telah menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk mena)arkan layanan yang inovatif. AM bank merupakan salah satu contohnya. $ayanan broker secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat. . Orga!isasi Jasa Pe'a%a!a! Keseata!
rganisasi pera)atan kesehatan terdiri atas rumah sakit, klinik, danlaboratorium medis serta organisasi kedokteran yang serupa adalah beberapa di antaranya. Meskipun kesemuanya memiliki hampir semua karakteristik dari organisasi nirlaba, banyak di antaranya yang merupakan perusahaan berorientasi laba. #erikut adalah karakteristik khusus perusahaan jasa pelayanan kesehatan: a. Masa'a S&sia' %a!g Su'it
Masyarakat lambat laun mulai memahami fakta bah)a sistem pemberian pelayanan kesehatan sekarang ini tidak berjalan. 'i pihak lain, biaya per layanan tidak dapat dihindari lagi akan terus meningkat dengan pengembangan peralatan dan obat-obatan baru dan beban rumah sakit semakin meningkat. 'i pihak lain, jumlah orang yang sakit semakin bertambah karena kemajuan medis memperpanjang usia orang-orang tua, yang kemungkinan besar memerlukan pera)atan. Masyarakat tidak dapat membayar peningkatan yang dapat diprediksikan jika tingkat kenaikan biaya sekarang ini berlanjut lebih lama lagi. "enyedia layanan kesehatan menyadari masalah ini, adalah jelas bah)a pemberian layanan kesehatan akan berubah secara drastis. rganisasi layanan kesehatan harus )aspada terhadap peruahan perubahan ini. 11
-. Peru-aa! $a'a Baura! Pe!%e$ia La%a!a!
'alam kenaikan keseluruhan dan biaya layanan kesehatan, perubahan yang signifikan telah terjadi dalam cara dengan mana pelayanan kesehatan diberikan dan akibatnya dalam kelayakan jenis tertentu dan penyedia layanan. /. Pr&esi&!a'
$oyalitas utama profesional adalah kepada profesi dan bukan kepada organisasi. "ara manajer departemental biasanya adalah profesional yang fungsi manajemeya hanya bersifat paruh )aktu9 kepala bedah melakukan pembedahan. %ecara historis, para dokter cenderung memberikan tekanan yang relatif kecil terhadap pengendan biaya. $. Pe!t6!g!%a Pe!ge!$a'ia! Kua'itas
6ndustri layanan kesehatan berurusan dengan nya)a manusia, jadi kualitas layanan yang diberikannya merupakan hal yang paling penting. erdapat peninjauan jaringan dari prosedur pembedahan, peninjauan rekan seja)at atas dokter individual, dan agen peninjau luar yang diharuskan oleh pemerintah federal. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN
Karena pergeseran dalam bauran produk dan karena peningkatan kuantitas serta biaya peralatan baru, proses perencanaan strategis di rumah sakit adalah penting. "roses penyusunan anggaran tahunan dilakukan secara konvensional. %ejumlah besar informasi tersedia dengan cepat untuk pengendalian aktivitas operasi. Kinerja keuangan dianalisis dengan membandingkan pendapatan dan beban aktual dengan anggaran, dengan mengidentifikasikan varians-varians penting, dan mengambil tindakan yang sesuai atas varians-varians tersebut.
B. ORGANISASI NIRLABA
%uatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dan, anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. 'efinisi ini tidak menghalangi organisasi untuk memperoleh laba, definisi tersebut hanya melarang pendistribusian dari laba tersebut. %uatu organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap hari-hari buruk3. •
KARAKTERISTIK KHUSUS a. Ketia$aa! U*ura! La-a %asaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan. $aba bersih mengukur kinerja ke arah sasaran ini. idak satupun ukuran 12
kinerja tersebut ada di organisai nirlaba. #anyak dari organisasi nirlaba yang mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. -. M&$a' K&!tri-usi erdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu : - "abrik meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh aktiva tersebut9 pekerjaan-pekerjaan seni9 dan objek museum lainnya. - %umbangan terdiri dari pemberian yang penyumbangnya berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh selamanya (atau setidak-tidaknva untuk beberapa tahun!, hanya laba dari pokok sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini. %uatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan, yaitu : - %atu kelompok berkaitan dengan aktivitas operasi : kelompok tersebut meliputi laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis. - Kelompok kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok tersebut memiliki laporan arus modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal kontribusi dan ke)ajiban serta ekuitas yang terkait. /. A*u!ta!si Da!a #anyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut akuntansi dana3. Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit!. Kebanyakan organisasi memiliki : - 'ana umum atau dana operasi, yang berkaitan erat dengan sekelompok akun operasi. - 'ana pabrik dan dana sumbangan, yang merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas, dan - #eragam dana lain untuk tujuan khusus. ntuk tujuan pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada dana umum. $. Pe!ge'&'aa! rganisasi nirlaba dikelola oleh de)an penga)as. 'e)an penga)as biasanya tidak digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. leh karena itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan direktur dari suatu perusahaan bisnis. $ebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk diukur, de)an penga)as menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul. %ehingga kebutuhan akan de)an pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalah jauh lebih besar diband
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN a. Pe!eta+a! Harga Pr&$u* #anyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada kebijakan penetapan harganya. "enetapan harga layanan pada biaya penuh adalah yang diinginkan. 5arga berdasarkan biaya penuh3 merupakan jumlah dari biaya 1!
langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan ekuitas organisi. "rinsip ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan tujuan organisasi tersebut. "enetapan harga untuk aktivitas pelengkap sebaiknya didasarkan pada pasar. -. Pere!/a!aa! Strategis $a! Pe!%usu!a! A!ggara! 'alam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebih banyak memakan )aktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang blasa. Anggaran merupakan alat pengendalian manajemen yang paling penting setidak-tidaknya dalam hal aktivitas keuangan. /. E(a'uasi $a! O+erasi 'i kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar biaya operasi yang optimum. leh karena itu, manajer pusat tanggung ja)ab cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran, meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang diperlukan. %ebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk dalam anggaran. Meskipun organisasi nirlaba telah memiliki reputasi sebagai organisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena alasan-alasan yang baik. #anyak organisasi telah memiliki kesulitan yang semakin meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah. 5al ini telah mengarah pad= pengetatan dan pada meningkatnya perhatian pemerintah pada pengendalian manajemen.
DA2TAR PUSTAKA
1+
Keneeth A. Merchant, >im A. ?an der %tede " Sistem pengendalian manajemen, pengukuran kinerja, evaluasi, dan insentif ed 3” . ahun 2@/ "enerbit %alemba 0mpat
https:**))).scribd.com*doc*2&@BC*%"M-rganisasi-;asa-Materi-#ab/
1
