Proceso Administrativo 2ed - Bernal

administrativo poro los argonizociones del siglo XXI César A ugusto Bernal Torres I Hernán Darío Sierra A rango

Segunda edición

ALWAYS LE A R N IN G

PEARSON

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi Segunda edición

Proceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi Segunda edición

César Augusto Bernal Torres Universidad de La Sabana Colombia

Hernán Darío Sierra Arango Universidad de La Sabana Colombia (q.e.p.d.)

REVISION TECNICA Alexander Cortés Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca, Colombia

PEARSON

Myrna García Bencomo Universidad Autónoma de Chihuahua, México

Ikitos de catalogación bibliográfica

BERNAL, CESAR A. / SIERRA HERNAN D. xxi. S eg u n d a edición PEARSON, C olom bia, 2013 ISBN: 978-958-699-227-5

Form ato: 18,5 X 23,5 cm

Todos los derechos reservados Dirección Suramérica: Dirección Colombia: Gerente Línea Universitaria: Editor:

Páginas: 384

Jaime Valenzuela Ángela Andrade Jefferson Ceballos Orlando Fernández e-mail: [email protected]

Gerencia editorial Educación Superior Latinoamérica: Marisa de Anta SEGUNDA EDICIÓN, 2013 D.R. © 2013 por Pearson Educación de Colombia Ltda. North Point III Carrera 7a. No. 156-68, pisos 26 y 27, Bogotá-Colombia Cámara Colombiana del libro. Reg. núm. 110874 Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN VERSIÓN IMPRESA: 978-958-699-227-5 ISBN VERSIÓN E-BOOK: 978-958-699-228-2

PRIMERA IMPRESIÓN Impreso en Colombia. Printed in Colombia. Impreso por Editorial Delfín Ltda

PEARSON

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Con gran aprecio para Martha Liliana Triviño Moreno y mis hijas Natalia y Aura Sofía, quienes son el motivo e inspiración para el desarrollo de este proyecto. En memoria de mi gran y apreciado amigo y colega Hernán Darío Sierra (q.e.p.d.). A los colegas y estudiantes que deforma permanente reconocen la importancia de la formación académica como fundamento del desarrollo integral de la persona y la sociedad. César Augusto

Contenido Parte I Fundamentos de administración y gerencia.............................................................. 1 Capítulo 1 Introducción a la administración y la gerencia de las organizaciones___________________________ 2 Competencias por d e sa rro lla r..................................................................3 Introducción................................................................................................ 4 Las organizaciones y su administración y gerencia...................................................................................................... 5 Clasificación o tipología de las organizaciones ................................6 Las organizaciones y el contexto o entorno ............... 8 M icroentorno.........................................................................................9 Macroen torno....................................................................................... 10 Administración y gerencia: factores fundam entales de la actividad en las organizaciones.................................................................................10 Evolución de la teoría administrativa y gerencial............................... 11 Campos de estudio de la adm inistración...............................................15 Pensamiento administrativo............................................................... 16 Proceso adm inistrativo........................................................................16 Áreas funcionales de las organizaciones.......................................... 16 Eficiencia, eficacia y productividad en la administración y la gerencia de las organizaciones.............................................................................................17 Globalizadón, competitividad y ventaja competitiva .........................19 Globalización ....................................................................................... 19 C om petitividad....................................................................................20 Ventaja com petitiva............................................................................20 Nuevos modelos de organizaciones.......................................................26 El em prendim iento y administración de las organizaciones ............................................................................... 29 Significado de em prendim iento .......................................................31 Teorías sobre el em p ren d im ien to ....................................................32 Em prendim iento y desarrollo económico ......................................33 Rasgos de los em p ren d ed o res.......................................................... 35

FYoceso administrativo para las organizaciones del siglo m

Em prendim iento e in n o vación ....... 36 El em prendim iento y el plan de negocio.........................................41 Enseñanza del em prendim iento.......................................................43 Otros retos y responsabilidades de los administradores y los g eren tes............................................................................................. 44 R esum en.....................................................................................................46 Actividades de repaso y análisis............................................................ 47

Parte II Planeación............................................................49 Capítulo 2 Generalidades sobre la planeación________________ 50 Competencias por d e sa rro lla r................................................................50 Introducción ............................................................................................. 52 Concepto de planeación...........................................................................54 Im portancia de la planeació n ............ 55 Tipos de planeación................................................................................. 56 Planeación trad icio n al........................................................................56 Planeación estratégica.........................................................................56 Niveles de planeación .............................................................................. 57 Planeación corporativa o institucional............................................ 57 Planeación funcional...........................................................................57 Planeación operativa...........................................................................58 Objetivos de la p laneación...................................................................... 58 Jerarquía de los objetivos................................................................... 59 Formulación tradicional de objetivos............................................... 59 Objetivos más usuales.........................................................................59 Criterios para el proceso de fijación de los objetivos .................................................................................. 60 Ventajas y desventajas de la formulación de objetivos..........................................................................................60 Toma de decisiones.................................................................................. 61 Proceso de toma de decisiones......................................................... 62 Condiciones para la toma de decisiones.........................................64 La prospectiva y la planeación ...............................................................64 Escuelas de pensam iento en prospectiva........................................67 Técnicas para realizar estudios prospectivos................................. 68 Escenarios de la sociedad en los próximos a ñ o s ............................69 Resumen .................................................................................................. 79 Acdvidades de repaso y análisis........................................................... 80

Capítulo 3 Planeación estratégica__________________________ 62 Competencias po r desarrollar ...............................................................82 Introducción ............................................................................................. 84 Conceptos básicos sobre la planeación estratégica..............................86 Funciones de la planeación estratégica ................................................ 87 Proceso de la planeación estratégica .....................................................88 Fase filosófica.......................................................................................90 Fase analítica.........................................................................................98 Fase operativa..................................................................................... 133 R esum en ................ 138 Actividades de repaso y análisis.......................................................... 140 Ejercicios de caso..................................................................................... 142

Parte III Organización...................................................... 155 Capítulo A Estructura y diseño organizacional................................. 156 Competencias por d e sa rro lla r..............................................................157 Introducción.............................................................................................158 Concepto de organización y estructura organizacional ................... 158 La estructura organizacional y el entorno ......................................... 160 Factores que afectan la estructura organizacional......................................................................................... 161 Diseño de la estructura organizacional ...............................................162 División y espedalización del trabajo..............................................164 Jerarquías administrativas................................................................ 165 Líneas de autoridad o cadenas de m a n d o ....................................165 Amplitud del c o n tro l........................................................................166 Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones.........................................................167 Formalizadón de las relaciones, y de norm as y procedimientos en el tra b a jo ...........................................................168 D epartam entalización.......................................................................169 Consideraciones fin a les................................................................... 196 R esum en................................................................................................... 198 Actividades de repaso y análisis.......................................................... 199 Ejercicios de caso .....................................................................................200

fYoceso administrativo para las organizaciones del siglo m

Parte IV Dirección............................................................. 201 Capítulo 5 La función de dirección_________________________202 Competencias por d e sa rro lla r..............................................................203 Introducción ........................................................................................... 204 Concepto de dirección............................................................................206 La función de dirección y el potencial hum ano ............................... 208 La gerencia y gestión del conocim iento............................................. 210 Actividades propias de la gestión del conocim iento............................................................................... 213 Beneficios de la gestión del conocim iento.................................... 215 La gerencia y el pensamiento estratégico............................................ 215 Competencias o habilidades gerenciales ............................................ 218 Tipos de competencias gerenciales............................................... 219 Desarrollo de las competencias gerenciales................................. 222 R esum en................................................................................................. 224 Cuestionario de habilidades gerenciales........................................... 227 Actividades de repaso y análisis.......................................................... 232

Capítulo 6 Motivación en las organizaciones

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Competencias por d e sa rro lla r..............................................................235 In tro d u c ció n ........................................................................................... 236 Las personas y la m otivación................................................................236 Concepto de motivación.........................................................................238 Teorías de la motivación en las organizaciones.................................. 238 Teorías de c o n te n id o ....................................................................... 239 Teorías de proceso............................................................................. 244 Teoría del re fu e rz o ...........................................................................245 Teoría del diseño de p u e sto s.......................................................... 246 Teorías m odernas.............................................................................. 247 Temas actuales de motivación hum ana en el tra b a jo ....................... 250 R esum en................................................................................................. 253 Cuestionario de la motivación en el trabajo y la función directiva............................................................................ 254 Actividades de repaso y análisis.......................................................... 257 Ejercicios de caso .................................................................................. 258

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Contenido

Capítulo 7 Liderazgo en las organizaciones.................................. 260 Competencias por d e sa rro lla r..............................................................261 Introducción ........................................................................................... 262 Concepto de liderazgo en las organizaciones.............................................................................. 263 Tipos de líderes po r su influencia en sus seguidores.....................................................................................263 Dimensiones de análisis de la teoría del liderazgo ........................................................................................... 264 Teorías generales sobre el liderazgo en las organizaciones.............................................................................. 264 Teoría de los rasgos de perso n alid ad............................................ 264 Teoría de los estilos de liderazgo ...................................................265 Teoría situado nal o de contingendas............................................ 266 Enfoque modernos sobre lid erazg o .............................................. 267 Liderazgo e inteligencia em ocional..................................................... 268 Características generales de los líderes .............................................. 269 La geren d a y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones.......................................273 R esum en................................................................................................. 276 Cuestionario sobre liderazgo en la fu n d ó n directiva ...................................... Actividades de repaso y análisis.......................................................... 280 Ejerddos de caso .................................................................................. 281

Capítulo 6 La comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones__________________________ 262 Competencias por d e sa rro lla r........................................................... 283 Introducdón .......................................................................................... 284 Com unicadón hum ana en las organizadones................................... 284 Concepto de comunicación h u m a n a ...................................................285 Axiomas sobre la com unicadón h u m an a............................................ 285 Todo acto hum ano es co m u n icad ó n ............................................. 286 Toda com unicadón es personal .....................................................287 En toda com unicadón existen aspectos de contenido y de reladón ......................................................................................287 La com unicadón hum ana en las relaciones es simétrica o com plem entaria....................................................... 287

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Pócese administrativo para las organizaciones del siglo m

Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica............................................. 288 La comunicación hum ana y la percepción.........................................289 La comunicación hum ana y los sistemas representacionales ................................................................................. 290 Sistema representacional visual .....................................................290 Sistema representacional auditivo .................................................290 Sistema representacional kinestésico............................................ 291 Sistema representacional emotivo .................................................291 Sistema representacional racional .................................................291 Rasgos del lenguaje que afectan la comunicación ......................................................................................292 Generalizaciones............................................................................... 292 Omisiones o distorsiones................................................................. 293 La comunicación asertiva y saber escuchar......................................... 293 Barreras de la comunicación eficaz..................................................... 295 La comunicación hum ana y las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (T IC )................................. 296 Trabajo en e q u ip o .................................................................................. 296 Concepto de equipo de tra b a jo ............................................................298 Diferencia entre grupos y e q u ip o s ...................................................... 298 Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo..................................................................................................300 Form ación.......................................................................................... 300 Normatividad ....................................................................................300 Tormenta y adaptación ................................................................... 300 D esem peño........................................................................................ 301 Disciplina de los equipos de tra b a jo .................................................... 301 Estrategias para el buen desem peño del equipo ................................................................................................304 Habilidades para el trabajo en e q u ip o ................................................306 Experiencia técnica y profesional ..................................................306 Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones.........................................................................306 Habilidades interpersonales............................................................306 Clasificación de los equipos ................................................................. 307 Equipos asesores............................................................................... 308 Equipos funcionales .........................................................................308 Equipos directivos o administrativos ............................................ 308 Características de los equipos eficaces.................................................310 Diseño del trabajo ............................................................................ 310 Com posición......................................................................................310 Contexto de acción........................................................................... 311

Contenido

Proceso ............... ......................... ...................... ........... ................311 T a m añ o ...............................................................................................311 Reflexiones finales sobre los equipos de tra b a jo .................................................................................................312 R esum en................................................................................................ 313 Cuestionario sobre la comunicación hum ana y la función directiva ..................... 316 Cuestionario: el trabajo en equipo y la función directiva............................................................................ 319 Actividades de repaso y análisis.......................................................... 321 Ejercicios de caso .................................................................................. 322

Parte V Control administrativo....................................323 Capítulo 9 Control administrativo e indicadores de gestión

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Competencias por d e sa rro lla r........................................................... 325 Introducción ........................................................................................... 326 Concepto de control adm inistrativo....................................................326 Enfoques sobre el control administrativo............................................ 327 Control anticipado o p rev en tiv o ....................................................328 Control durante o concurrente ......... 328 Control posterior o de retroalimentación ................................... 328 Elementos básicos del proceso de control administrativo ..................................................................... 329 Claridad sobre los objetivos y estrategias organización ales ............................................................................... 329 Establecimiento de estándares ....................................................... 329 Medición de re su lta d o s ................................................................... 330 Comparación de los resultados con los estándares............................................................................. 330 Evaluación de resultados y toma de acciones.............................. 330 Retroalimentación y reinicio del proceso de control ............................... 331 El control y los sistemas integrales de evaluación de g e stió n ........................................................................331 Clasificación de los in d icad o res............................................................334 De gestión c o rp o ra tiv a .................................................................... 334 De gestión por unidad estratégica de negocio............................. 334

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De gestión de actividad de áreas funcionales ................... 334 De gestión específica ....................................................................... 335 De gestión de p resu p u e sto ..............................................................335 De eficiencia ................... 335 De productividad .............................................................................335 De competitividad ............................................................................335 De impacto ........................................................................................335 De actividad.......................................................................................335 Com ponentes de los indicadores......................................................... 336 Herram ientas de control administrativo ............. 338 Herram ientas financieras................................................................338 Sistemas de información gerencial (MIS) .................................... 338 Técnicas de administración de calidad .........................................339 El tablero de m ando como sistema de control administrativo ..................................................................... 340 Perspectiva financiera ..................................................................... 341 Perspectiva del c lie n te ..................................................................... 341 Perspectiva interna o de procesos d e negocio .............................341 Perspectiva de la innovación y el aprendizaje.............................. 342 La cultura del autocontrol en las organizaciones ............................................................................. 344 R esum en................................................................................................. 345 Actividades de repaso y análisis.......................................................... 347 Ejercicios de caso .................................................................................. 348 Bibliografía............................................................................................ 349 índice analítico...................................................................................... 357

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Prólogo Para dirigir exitosamente una empresa u otra organización, es indis pensable un profundo conocimiento aplicable, y no solo teórico, de la Administración. En América Latina, esta disciplina, hasta la fecha, se ha im partido siguiendo las pautas traídas de otros países y continentes, en parte teóricas, en parte sin considerar la realidad latinoamericana. Gracias a los experim entados autores César Augusto Bernal Torres y H ernán Darío Sierra Arango, se ha logrado con la presente obra, Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI, exponer los fundam en tos así como las funciones im portantes de planeación, organización, dirección y control, dentro del entorno latinoamericano. Ambos autores aportan no solo sus conocimientos académicos sobre la base de una larga experiencia de formación y enseñanza universitaria, sino también sus experiencias prácticas en empresas y en instituciones. César Augusto Bernal Torres está estrecham ente vinculado con la investigación universitaria en Colombia como coordinador de investi gaciones, profesor del seminario de investigación en Administración de Empresas y docente de metodología de la investigación en diferentes universidades nacionales, siempre en el campo de la administración. También es autor del libro Metodología de la investigación. Actualmente se desem peña como docente investigador en la Universidad de La Sa bana, Bogotá. Ha recibido invitaciones que le han perm itido conocer el m undo empresarial y académico en Japón, Taiwán, Singapur, Alemania, Bélgica y Rusia y le han abierto la visión y la comprensión de diferencias culturales con el m undo latinoamericano. Además, varios años como subgerente y gerente de empresas lo califican para la elaboración del presente libro de Administración. H ernán Darío Sierra Arango (q. e. p. d.), MBA en Administración, fue galardonado con otros grandes títulos de Harvard G radúate School of Education, la Universidad Politécnica de Madrid, el INCAE de Costa Rica y la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín. Desempeñó los cargos de jefe de producción, jefe de ventas, director de mercadeo y comercio exterior, vicepresidente y presidente en dos prestigiosas com pañías. Colaboró en siete juntas directivas de empresas e instituciones.


Además, asesoró a más de 20 empresas importantes, desde hace más de 10 años, y fue gerente de una consultoría. Estas altas experiencias lo calificaron para la enseñanza práctica de ejecutivos de em presas y orga nizaciones. Pero sus habilidades fueron más allá: hace 10 años, siendo el decano de la facultad de Ciencias Económicas Administrativas de la Universidad de La Sabana, tuve el placer de que iniciáramos juntos la C arrera CALA (Carrera Alemán-Latinoamericana de Administración), que desde Colombia se ha divulgado hasta México, Costa Rica, Chile, Argentina y Brasil. Fue la prim era de doble titulación entre Alemania y América Latina en el campo de la Administración. Así Proceso administrativo paralas organizaciones de siglo xxi es el producto de una ardua labor de investigación y cosecha de valiosas experiencias prácticas en el campo de la Administración y en el entorno latinoamericano. Refleja, sistematiza y organiza las labores de los administradores y ayuda a optimizarlos tanto a ellos como a las organizaciones y empresas que dirigen, para que sean prósperas y más competitivas. Alos inversionistas les facilita una herram ienta para evaluar la eficacia de los adm inistra dores. Los investigadores de Administración encuentran aquí nuevas ideas para buscar, dentro del desarrollo de la disciplina, soluciones ante los retos de los cambios perm anentes del entorno nacional, latinoame ricano y global. A los profesores de Administración, esta integración de teoría y exposición práctica y aplicable les garantiza una formación útil del futuro profesional. Para los estudiantes de Administración será una oportunidad y un reto. Podrán estudiar los procesos administrativos de una forma m oderna y en el contexto latinoamericano, lo que les servirá para obtener un empleo interesante, responsable y bien rem unerado. Por lo tanto, recom iendo a todos los interesados en una adm inistra ción eficiente en América Latina -adm inistradores, directores, gerentes, ejecutivos, inversionistas, investigadores, profesores y estudiantes de Administración, etc.- considerar específicamente este libro que no debe faltar en ninguna biblioteca de Administración. Prof. Dr. Klaus Rother

Klaus Rother. Catedrático vitalicio de Administración y Comercio Exterior. Fundador de CALA (Carrera Alemán-Latinoamericana de Ad ministración, evaluada este año con la calificación máxima de 5 estrella entera a las carrereas universitarias de Administración en Alemania). Universidad de Ciencias Aplicadas (Muenster University of Applied Sciences, Alemania).

Introducción La importancia que cada día adquieren las organizaciones y la administra ción de estas en la sociedad actual, caracterizada por la incertidumbre, la complejidad, la competitividad, la globalización, la internadonalización, el cambio, etc., implica nuevos y variados desafíos y oportunidades, tanto para las organizadones como para las propias personas que hacen o harán parte de estas y especialmente para sus inversionistas o quienes tienen la oportunidad y responsabilidad de ser sus directivos y quieren desem peñar un papel protagónico positivo en la sodedad. En este sentido, es im portante señalar la responsabilidad de las instituciones académicas de nivel superior por la necesidad de form ar profesionales cada vez más competentes para asumir los retos que hoy dem anda la nueva sodedad a partir de un conocimiento riguroso de nuestra propia realidad y de la dinámica mundial y sus implicadones en la misma. Si bien, de acuerdo con los expertos, uno de los propósitos originales de las Instituciones de Educación Superior en América Latina que hoy cuentan con program as de A dm inistradón fue realizar investigadones con el fin de adaptar la teoría y la tecnología administrativa y gerendal a las organizadones del m edio y a las características culturales de la región, la evidenda m uestra que lo común ha sido y sigue siendo la transferenda y adopdón directa y acríticade las experiendas extranjeras a la realidad latinoamericana. En América Latina la form adón en Adm inistradón no ha atendido la necesidad de desarrollar una reflexión propia. La formación para la reflexión y la investigadón que se im parte en los distintos program as de Administración es m arcadam ente deficiente. Por ello, una de las tareas de la com unidad académica que sea consciente de su compromiso con el proceso de enseñanza-aprendizaje de la Administración ha de ser la de generar discusión académica relacionada con el conocimiento de la disdphna administrativa y su pertinenda para cada contexto particular. Igualmente, la enseñanza de la Adm inistradón se ha orientado al pragmatismo, pues se capadta al profesional para adm inistrar pero no para aportar nuevas ideas a la teoría o el quehacer administrativo.

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La formación del profesional de la Administración ha m arginado el desarrollo de la actividad científica y por consiguiente la realidad donde se genera y se aplica el conocimiento, limitando de esta forma el de sarrollo del potencial reflexivo y crítico del profesional, lo que le resta competitividad y capacidad para transform ar las organizaciones y para hacerlas más competitivas. Hoy la sociedad latinoamericana dem anda un conocimiento admi nistrativo propio, pertinente a las necesidades y condiciones específicas de sus organizaciones y su entorno. Por ello, es h a d a estas exigencias y retos que debe orientarse la form adón de los futuros profesionales de la Administración, eso sí, sin desconocer la realidad m undial general y la de las propias organizadones. Constientes del compromiso que implica form ar nuevas generadones de profesionales de la Administración, es im portante velar porque las nuevas generadones de administradores tomen condenda de la imperiosa necesidad de propender al desarrollo del conodm iento de la disdplina y porque se produzca conodm iento propio que responda a los retos y necesidades específicas de la realidad nacional y empresarial, donde se manifieste el compromiso con soludones a los problemas administrativos y empresariales y se contribuya a d ar respuestas a las nuevas exigendas y necesidades de la sociedad ante los retos perm anentes que enfrentan las organizaciones latinoamericanas por los constantes y complejos cambios del entorno, nadonal y mundial. Con base en lo expuesto, es propósito general de este libro sobre “proceso administrativo” reiterar la im portanda que, desde los prim e ros años de form adón del futuro profesional de la Adm inistradón, se fortalezca el interés dentífico de la com unidad académica desde una concepdón integral, interdisdplinar y compleja de la Adm inistradón orientada a conocer la realidad donde se genera y se aplica el conoci miento administrativo, pero en particular a conocer la realidad donde se desem peña el propio profesional, y para que adapte y genere cono dm iento pertinente al contexto particular de las organizaciones de la región y también a cada organizadón en el contexto general y m undial. El libro pretende señalar la necesidad y el compromiso que tenemos hoy los responsables de form ar los futuros profesionales de la Adminis tración para que contribuyamos tanto con el desarrollo de la disciplina como al progreso de la sociedad a partir de un desarrollo integral del propio profesional. En lo espedfico, aunque se reconoce la abundancia y la excelencia de bibliografía sobre el tema, el objetivo es m ostrar una visión sinté tica e integral sobre los principales aspectos constitutivos del proceso

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administrativo, de form a tal que le perm ita al lector, y en particular al futuro profesional, tener una visión holística de lo que es la teoría y el quehacer de este proceso. Se busca así contribuir a dar respuesta a la reiterada solicitud, tanto de los profesores como de los propios estudiantes del campo de la Administración y disciplinas afines, sobre la necesidad de integrar teoría y práctica durante el tiempo de su formación, con el propósito de form ar competencias en su desem peño profesional. El libro está orientado a estudiantes del ciclo de formación básica en el campo de la Administración y disciplinas afines y a personas interesadas en una visión integral del proceso administrativo. También se orienta a profesionales de cursos introductorios de Administración en programas de posgrado que tienen formación en disciplinas diferentes de la Administración, pero que por razones de su desempeño profesional realizan o realizarán actividades administrativas o cuyas responsabilidades les demanden relación directa con actividades o profesionales de este campo. Para su mejor com prensión, el libro está escrito de forma didáctica y amena con un lenguaje que se adapta a personas sin o con conocimiento en temas administrativos. En cuanto a su estructura, esta segunda edición conserva la división en cinco partes y nueve capítulos. Cada capítulo inicia con una descripción de las competencias por desarrollar, pero se adicionó un resum en del contenido de cada uno de estos, y en los capítulos 5, 6, 7 y 8 se agregó un cuestionario que puede usarse para realizar trabajo de campo mediante su aplicación a directivos de las empresas. Igualm ente, cada capítulo finaliza con ejercicios de repaso y análisis que perm iten evidenciar el grado de desarrollo de las respectivas competencias, apoyadas con acti vidad extraclase y de contacto directo con el ambiente organizado nal y su entorno general. Estos ejercidos debe complementarlos el docente, quien incentivará al estudiante hacia una actitud de form adón investigativa sobre los diferentes temas tratados en cada capítulo. Parte I. Fundamentos de administración y gerencia: com prende el capítulo 1, “Introducdón a la administración y la gerenda de las organizadones”, cuyo propósito es m ostrar al lector una panorámica general de los aspectos básicos de la adm inistradón y la gerencia de las organizadones, las cuales deben ser entendidas como sistemas integrales complejos dotados de recursos físicos (instalaciones, maquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento hum ano, en que este último recurso ha de ser considerado como el potendal más im portante y estratégico con que cuenta cualquier organización; con áreas básicas como m arke ting, finanzas, producción y operaciones, desarrollo humano, etc., y que además requieren ser administradas mediante el proceso de planeadón, organizadón, direcdón y control.

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Este capítulo se modificó ampliamente con información de actua lidad referente a los temas de la globalización y la competitividad y en particular con una descripción breve, pero relevante, en el tema del em prendim iento, campo que cada vez cobra gran relevancia como uno de ios factores capaces de coadyuvar a las personas, las organizaciones y las propias naciones a generar iniciativas mediante la identificación de oportunidades para m antener o m ejorar la calidad de vida de las personas. Parte II. Planeación: com prende los capítulos 2 y 3 y tiene como propósito ilustrar sobre los aspectos relevantes en el proceso de planeación en las organizaciones. El objetivo del capítulo 2, “Generalidades sobre la planeación”, es familiarizar a los lectores sobre aspectos generales de la planeación en las organizaciones. Este capítulo se complementó con el tema de la prospectiva como recurso estratégico para la planea ción, en particular para la planeación estratégica, porque aporta la metodología y la información para la generación de visiones de futuro creativas, transform adoras y estructuradas, así como la promoción de la participación de trabajo cooperativo entre los diferentes agentes de la organización o la sociedad a partir de estudios multidisciplinarios para identificar oportunidades y construir los futuros deseados en un contexto realista. Los resultados de la prospectiva son el mejor insumo para la planeación estratégica. El capítulo 2 se complementó tam bién con información acerca de diferentes escenarios en diferentes ámbitos de la sociedad y de las pro pias organizaciones para los próximos años. Se busca que la información utilizada para esos escenarios guarde vigencia y sea un referente para evaluar los cambios que se presenten a m edida que transcurran los años. El capítulo 3, “Planeación estratégica”, es una presentación general de los aspectos relevantes sobre la planeación estratégica como forma de adm inistrar para responder con más efectividad a las condiciones y retos del nuevo ambiente d e las organizaciones. El capítulo se complementó con contenido relacionado con estrategias para la internacionalización de los negocios, que cada vez cobra mayor relevancia para las organi zaciones de toda índole. Parte III. Organización: se desarrolla en el capítulo 4, “Estructura y diseño organizacional”, y tiene como objetivo ilustrar en el diseño y la estructura de las organizaciones señalando sus particularidades en los aspectos básicos y generales del proceso relacionado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de autoridad y las responsabilidades administrativas inherentes a la dinámica de las mismas para el desarrollo de sus actividades, es decir, su proceso organizativo.

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Este capítulo se amplió con nuevo contenido referente al campo de las estructuras o diseños m odernos que les facilitan a las organizaciones responder a las exigencias y retos del nuevo orden m undial y en p ar ticular de los negocios. Parte IV Dirección: com prende los capítulos 5, 6, 7 y 8, donde se presentan los aspectos relevantes a cada una de las mencionadas habilidades o competencias interpersonales que se espera desarrollen los adm inistradores o gerentes para responder a los retos del nuevo ambiente de las organizaciones. El capítulo 5, “La función de dirección”, tiene como objetivo fa miliarizar a los lectores acerca de aspectos relevantes sobre la acción directiva en las organizaciones de toda índole y su compromiso con la competitividad de estas. Los contenidos de este capítulo se com plem en taron ampliamente con información breve pero relevante de la relación entre gerencia y talento hum ano, gerencia y gestión del conocimiento, gerencia y pensam iento estratégico y las denom inadas competencias gerenciales. También se complementó con un cuestionario integral sobre habilidades gerenciales que pueden aplicar los estudiantes del curso a directivos de empresas u organizaciones de la zona. El capítulo 6, “La motivación en las organizaciones”, se centra en la motivación hum ana y en particular lo que esta significa para el logro de los resultados organizacionales y del propio desarrollo personal. El tem a se desarrolla m ediante una presentación general del concepto de motivación, las implicaciones de esta en el campo de las organizacio nes, una síntesis de las principales teorías de motivación en el trabajo y un cuestionario que puede ser aplicado a directivos de empresas de cualquier índole para identificar aspectos relacionados con las acciones que realizan los directivos en lo referente a la motivación en el trabajo. El capítulo 7, “Liderazgo en las organizaciones”, tiene como propó sito presentar de form a breve los principales aspectos relacionados con este tema, en particular en el nuevo ambiente de las organizaciones. El capítulo concluye con un cuestionario sobre liderazgo en el trabajo y perm ite identificar los comportamientos de los directivos de las em presas en este campo. El capítulo 8, “La comunicación y el trabajo en equipo en las orga nizaciones”, busca ilustrar en aspectos generales pero relevantes sobre la comunicación hum ana y el trabajo en equipo en el ámbito em presa rial. Finaliza con dos cuestionarios, uno sobre comunicación hum ana y otro sobre trabajo en equipo, que se pueden utilizar para idendficar los aspectos relevantes de los directivos empresariales en estas materias.

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FYoceso administrativo para las organizadones del siglo m

Los cuestionarios están disponibles en el CD-ROM que acompaña este libro y se pueden reproducir para aplicarse en las empresas por el docente o los asistentes al curso. Parte V. Control administrativo: com prende el capítulo 9, “Control administrativo e indicadores de gestión”, el cual busca m ostrar los temas relevantes del control como parte integrante del proceso administrativo. Es im portante resaltar que, aunque por criterios pedagógicos los contenidos se desarrollan de form a autónom a y separada, en el queha cer de las organizaciones los temas se interrelacionan, de m anera que cualquier acción en alguno de estos afecta directam ente a los demás y a la organización en su conjunto y por supuesto los resultados de la misma. Igualm ente, los cambios en el entorno (competencia, clientes, proveedores, condiciones económicas, socioculturales, políticas, tecno lógicas, etc.) que afectan a la organización se ven reflejados en cambios o ajustes en todos y cada uno de estos procesos. En el CD-ROM también se incluye una presentación de PowerPoint®, como material didáctico de apoyo a los contenidos el cual coadyuva a facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje de los respectivos temas. Finalmente, queremos resaltar que al logro de este libro contribuye ron muchas personas, en particular los directivos de Pearson Colombia y las directivas de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana. César Bemal

Los autores César Augusto Bernal Torres. Doctor en Administración de Negocios, magíster en Educación, economista con énfasis en Administración de Empresas y psicólogo. Profesor asociado d e la Universidad de La Saba na, donde se desem peña como director de investigaciones de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas. También es profesor de temas de gerencia y seminario de investigación en programas de posgrado de varias universidades del país y profesor invitado por universidades de México, Perú y Ecuador para hablar sobre temas de investigación en el campo de la Administración de las organizaciones. Es autor de los libros Metodología de la investigación (2010) e Introducción a la administración de las organizaciones (2007), de esta misma editorial; coautor de Administración por calidad, publicado por Alfaomega y Uni versidad de La Sabana (2010), La innovación tecnológica en la industria colombiana (2003), editado por OCyT-Colciencias, y autor de varios artí culos de investigación divulgados en revistas universitarias. En 1998 fue invitado a conocer el medio empresarial y académico d e ja p ó n , Taiwán y Singapur y en 2003 el de Alemania, Bélgica y Rusia. Actualmente se desem peña como docente investigador de la Escuela Internacional de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana en Bogotá (Colombia). Hernán Darío Sierra Arango (q. e. p. d.). Especialista y m áster en Administración de Empresas de la Universidad Politécnica de Madrid, diploma en Alta Gerencia en el INCAE, Costa Rica, diploma en Evaluación y Mejoramiento de la Calidad en H arvard Gradúate School of Education e ingeniero electricista de la Universidad Pontificia Bolivariana de Medellín. Desde 1969 hasta 1995 estuvo vinculado con el sector textil colombiano donde ocupó cargos en las áreas de producción, ventas, marketing, de sarrollo de nuevos productos, negocios internacionales, hasta alcanzar la presidencia de dos importantes empresas del sector en el país. En lo académico, desde 1997 hasta 2004 se desem peñó como decano de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universi dad de La Sabana, donde fue profesor de tiempo completo y colaboró como docente en la Escuela de Pregrado, en el Instituto de Posgrados en las especializaciones de Gerencia Comercial y Gerencia Estratégica y en el Instituto de Educación Continuada - Forum. Fue invitado por varias empresas colombianas a dictar seminarios y a prestar asesoría en distintas áreas de la administración.

Parte I Fundamentos de administración y gerencia

Introducción a la administración y la gerencia de las organizaciones Contenido del capítulo ► Las organizaciones y su adm inistración y gerencia ► Las organizaciones y el contexto o entorno ► Adm inistración y gerencia: factores fundamentales de la actividad en las organizaciones ► Evolución de la teoría administrativa y gerencial ► Campos de estudio de la administración ► Eficiencia, eficacia y productividad en la administración y la gerencia de las organizaciones ► Globalización, com petitividad y ventaja competitiva ► Nuevos m odelos de organizaciones ► El emprendimiento y la administración de las organizaciones ► Otros retos y responsabilidades de los administradores y los gerentes

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre introducción a la administración y la gerencia de las organizaciones, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ Explica la im portancia de la adm inistración y la gerencia de las orga nizaciones. ■ Identifica las diferentes tipologías de organizaciones. ■ C om prende la relación en tre las organizaciones y su entorno. ■ Explica la evolución de la teoría adm inistrativa y gerencial. ■ Identifica los diversos cam pos de estudio de la adm inistración y la gerencia. ■ Diferencia lo que significa ser eficiente, eficaz y productivo. ■ Explica los conceptos de globalización, com petitividad y ventaja com petitiva. ■ Reseña los rasgos acerca d e los nuevos m odelos organizacionales. ■ Explica la im portancia del em prendim iento en el nuevo o rden mundial. ■ Explica los diferentes retos que hoy enfren ta todo adm inistrador o gerente.


Introducción Este prim er capítulo tiene como propósito m ostrar al lector una pano rámica general de los aspectos básicos de la administración y la gerencia de las organizaciones, los cuales deben ser entendidos como sistemas integrales complejos dotados de diferentes recursos físicos (instalaciones, m aquinaria y equipo, etc.), recursos financieros y talento hum ano (este último recurso ha de ser considerado el potencial más im portante y es tratégico con que puede contar cualquier organización); con estructuras organizacionales básicas (marketing, finanzas producción y operaciones, desarrollo humano, etc.) y que, además, requieren ser administradas m ediante el proceso de planeación, organización, dirección y control. Asimismo esas organizaciones están en perm anente interacción con su entorno, ante el cual deben responder de forma eficaz, tanto con respecto a dem andas del ambiente general (condiciones económicas, sociales, culturales, políticas, tecnológicas, medioambientales, etc.) como del entorno específico (clientes, proveedores, competencia, etc.) y del entorno interno (disponibilidad de recursos y capacidades propios de la organización o compañía). Todo lo anterior se ilustra en la figura 1-1. Figura 1-1. Introducción a la administración y la gerencia de las organizaciones

Capítulo 1 Introducción a la administradón y la gerencia de las organizadones

Las o rg an izad o n es y su adm inistración y gerencia________________________________ Es indudable que el m undo actual es una sociedad de organizaciones. Cada vez más, los distintos aspectos de la vida diaria están relaciona dos con las organizaciones. En general, el transcurrir de la vida de las personas, la educación, la diversión, el trabajo, la salud, la vivienda, el vestuario, la alimentación, etc. está determ inado por las acciones reali zadas en y por las organizaciones. Debido a que, en la sociedad actual, las organizaciones están en todas partes y las personas están involucradas en ellas, se piensa poco en lo que son realmente, en las implicaciones que tienen en la vida, en cómo funcionan y cómo van cambiando con el tiempo. Por esto, es necesario entender qué son y cómo se com portan (Hodge, Anthony y Gales, 2003), y po r ello en la sociedad actual se ha creado un campo de conocimiento hum ano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general y que se conoce como “teoría de las organizaciones” (Chiavenato, 2007). Figura 1-2. La sociedad, las organizaciones y su administración y gerencia

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Las organizaciones son diferentes y diversificadas entre sí, no existen dos organizaciones iguales; cada una tiene sus propias características, objetivos propios, situación financiera particular, identidad cultural propia, tecnología y recursos específicos, potencial y capacidades h u manas específicos, ideología y política institucional únicas, clientes y proveedores específicos, etcétera (Bernal, 2007).

Clasificación o tipología de las organizaciones Aunque cada organización tiene sus particularidades, desde el punto de vista del estudio económico administrativo, las organizaciones suelen clasificarse en dos grupos que se desarrollan a continuación.

O rganizaciones sin fin es de lucro Las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan po r no tener como objetivo el beneficio económico por la realización de sus actividades; es decir, no persiguen rentabilidad por el desarrollo de sus funciones, ya que su función básica es la de producir o generar impacto social en sus usuarios. Sin embargo, eso no significa que estas organizaciones sean sólo dem andantes de recursos, sino que cada vez más se requiera, como consecuencia de la escasez de recursos, que el desarrollo de su funciones les perm ita ser autosostenibles y, por consiguiente, tener una buena administración y gerencia. Para m uchos estudiosos de la adm inistración y la gerencia, las organizaciones sin fines de lucro, durante los últimos años, se vienen constituyendo en uno de los sectores más dinámicos en la generación del empleo calificado en los diferentes países. Según Bernal (2007), algunos tipos de organizaciones sin fines de lucro son: ■ Entidades del Estado o públicas: entre las que pueden mencionarse las fuerzas militares, la Policía Nacional, las universidades públicas, etcétera. ■ Entidades religiosas: como colegios, universidades, hospitales, etcétera. ■ Organizaciones civiles: como centros de investigación, Defensa Ovil, cajas de compensación, etcétera. ■ Organizaciones no gubernamentales: usualm ente conocidas como ONG. ■ Otras organizaciones y fundaciones nacionales o internacionales: como la Organización de las Naciones Unidas (ONU), el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar (ICBF), etcétera.

Capítulo 1 Introducción a la administración y la gerencia de las organizadones

O rganizaciones con fin es de lucro Las empresas son organizaciones creadas intencionalmente con el cri terio de generar rentabilidad económica por sus actividades m ediante la producción de bienes o la prestación de servicios. Para Bernal (2007), existen varios dpos de empresas; sin em bar go, estas suelen clasificarse por distintos criterios, entre otras, de las siguientes formas: ■

Por el sector económico: - Empresas del sector prim ario, e n tre las que se destacan las agrícolas y mineras. - Empresas del sector m anufacturero o industriales. - Empresas del sector terciario o prestadoras de servicios.

■

Por el tamaño de las empresas: - Empresas grandes. - Empresas medianas. - Microempresas y “famiempresas”.

■

Por el origen del capital: - Empresas públicas o de propiedad del Estado. - Empresas privadas o de particulares. - Empresas mixtas, es decir, de propiedad del Estado y de par ticulares.

■

Por la explotación y la conformación del capital: - Empresas nacionales. - Empresas extranjeras. - Empresas mixtas (inversiones nacionales y extranjeras).

■

Según responsabilidad legal: - Sociedades anónimas. - Sociedades en comandita. - Sociedades limitadas.

■

Por la conformación jurídica: - Naturales. - Jurídicas.

■

Por el número de socios: - Empresas unipersonales. - Colectivas o sociedades.

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La dasificación o tipología de las organizadones se ilustra en la figura 1-3. Figura 1-3. Tipología de las organizaciones CMes: Defensa civil, colegios, Lndaciones de ayuda

Religiosas: colegios, universidades, hospitales

ONG: organizaciones para conservar el medio ambiente y defender los gupos desprotegidos

Públicas o del Estado: hospitales, Policia, universidades

Organizaciones de economía solidarla: bndos de empleados, cooperativas, asociaciones comunales

Otros organismos sin ánimo de lucro

CUsilcación de las organizaciones según el beneficio que persiguen

Ror sector económico: agrícolas y mineras, manufactureras y de servicios

Fbr origen de capital: púbácas, privadas y mixtas

Fbr tama/lo: grandes, medianas, pequeñas y micro

P x conformación de capital: nacionales, extranjeras y mixtas

Por número de socios: unipersonales y colectivas

Por responsabilidad legal: anónimas, en comandita, fimitadas, entre otras Por grado de formaización: formales e informales

Las organizaciones y el contexto o entorno_____________________________ Toda organización se encuentra inmersa en un contexto usualm ente denom inado “entorno” o “ambiente externo”, y, por consiguiente, toda organización es afectada por su entorno y, a la vez, lo afecta. Por este motivo y debido a que el actual entorno se vuelve cada vez más dinámico, incierto, competitivo y complejo, lo cual hace que las


relaciones entre las organizaciones y su entorno se vuelvan igualmente complejas, entonces, que cada organización conozca el entorno es hoy un imperativo para su respectiva supervivencia y, por ende, para su competitividad. La figura 1-4 m uestra las relaciones entre las organi zaciones y su entorno. Figura 1-4. Las organizaciones y su entorno

Para com prender la relación de las organizaciones con su entorno, suelen considerarse dos dimensiones del ambiente externo, que son: el ambiente específico o microentorno, y el ambiente general o macroen torno.

Microentorno El m icroentorno o entorno específico de las organizaciones está consti tuido po r las relaciones directas de éstas con agentes tales como: ■ ■ ■ ■

Los clientes. Los proveedores. La competencia. El mercado. Conocer a los clientes, los proveedores, la competencia, y el mercado en el que opera toda organización les perm ite a las empresas ser más


competitivas en el desarrollo de sus actividades y m antener mejores r e laciones con cada uno de estos agentes, en beneficio m utuo y particular.

Macroentorno El entorno general de las organizaciones está conform ado por los dife rentes sistemas que com ponen la sociedad y que son: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

El sistema social. El sistema económico. El sistema cultural. El sistema político. El sistema jurídico-legal (que a lo largo de esta obra veremos también como político-legal). El am biente tecnológico. El sistema biomedioambiental. El sistema de relaciones internacionales. El sistema o ambiente global o m undial.

Cada uno de estos sistemas afecta positiva o negativamente la activi dad de las organizaciones, aunque de form a particular y, por ello, cada organización necesita un conocimiento amplio pero concreto de cada uno de estos sistemas para el desarrollo de sus actividades. Conocer la situación actual de la sociedad y, principalmente, sus tendencias sobre demografía, estilos de vida, capacidad adquisitiva, hábitos, regímenes legales, etc., es cada vez más una necesidad básica de toda organización que busque perm anecer y ser competitiva.

Administración y gerencia: factores fundamentales de la actividad en las organizaciones__________________ Desde el inicio de la civilización, es indudable que la administración y la gerencia siempre han sido actividades hum anas importantes. Sin embargo, es sólo a partir de comienzos del siglo xx que estas actividades se convierten en campos del conocimiento hum ano dedicados al estudio tanto de las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las organizaciones como del quehacer administrativo; es decir, el estudio

Capítulo 1 Introducción a la administradón y la gerencia de las organizaciones

de las diferentes actividades que realizan las personas en el desem peño de sus funciones, para lograr los objetivos de estas organizaciones y conducir a las personas que laboran en ellas con tal propósito. En la actual sociedad, caracterizada por la incertidumbre, el cambio, el desarrollo tecnológico, la complejidad, la internacionalización y la globalización, la relación entre el entorno y las organizaciones se hace cada vez más compleja y, por lo tanto, la administración y la gerencia de éstas adquieren relevancia y se convierten en uno de los campos del conocimiento hum ano más importantes, tanto para la vida de las personas como de las organizaciones y las naciones, ya que, como se mencionó en párrafos anteriores, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones y la vida de las personas depende de la actividad de éstas, que a su vez depende de la forma como se administran.

Evolución de la teoría administrativa y qerencial Aunque la administración y la gerencia son tan antiguas como la exis tencia del mismo hom bre, es tan sólo a partir de fines del Siglo xix y principios de siglo xx que se vuelven objeto de estudio; sin embargo, dicho estudio se ha hecho desde diferentes enfoques y escuelas. Así, cada autor o estudioso de la administración y la gerencia tiende a abordar las variables y los asuntos característicos desde la orientación teórica de su escuela o doctrina. Por esta razón, es im portante hacer un recorrido sucinto por cada una de estas teorías o escuelas para entender la complejidad de la administración y la gerencia, y las distintas posturas que existen acerca de ellas. Según la teoría general de la administración (TAG), la administración como campo del conocimiento hum ano comenzó a desarrollarse como disciplina a principios del siglo xx en los Estados Unidos, con los estudios de F.W. Taylor sobre lo que él denom inó la “organización racional del trabajo” (ORT) y que orientó su énfasis en las tareas con los famosos estudios de tiempos y movimientos que, de acuerdo con este autor, son el fundam ento para la capacitación de los trabajadores para que estos realicen su labor de la m ejor form a posible. Por ser Taylor el pionero de la teoría administrativa, se lo llama “el padre de la administración”. De m anera casi simultánea, en Francia, H. Fayol propuso la idea de lograr la eficiencia de las organizaciones m ediante la definición de las funciones administrativas (planear, organizar, coordinar, dirigir y controlar) y la división del trabajo por áreas funcionales (técnica o de


producción, comercial, finanzas y seguridad), lo que hoy se denom ina “énfasis en la estructura”. Por su énfasis en la parte administrativa de las organizaciones, a Fayol se lo llama “el padre de la gerencia”. Al conjunto de los postulados propuestos tanto po r Taylor como por Fayol se lo conoce como “teoría clásica de administración”, por ser ambos los pioneros de la teoría administrativa y gerendal como disciplina o campo del conocimiento hum ano que se dedica al estudio y solución de problemas en las organizaciones. A la teoría clásica (planteamientos hechos por Taylor y Fayol) le siguió la teoría humanística o de las relaciones hum anas orientada por psicólogos y sociólogos norteamericanos liderados por Elton Mayo, y que tuvo como principal objetivo promover el bienestar de los trabajadores como la mejor form a de administrar las organizaciones. Por este motivo, esa teoría puso su énfasis en las personas m ediante el conocimiento de la conducta hum ana en el trabajo. Más tarde, esta teoría fue com plem entada y dio origen a lo que se denom ina “teoría del com portam iento” y a la teoría del desarrollo organizacional, cuyo énfasis está puesto sobre el comportam iento hum ano y el cambio de comportam iento en las organizaciones. De forma también simultánea a la teoría de relaciones humanas, resurgieron en Europa los planteam ientos del sociólogo Max Weber, quien propuso la idea de la burocracia o m odelo racional del uso de las jerarquías, fundam entado en normas escritas como modelo admi nistrativo basado en un ideal de estructurar las organizaciones para su efectiva administración. Le siguió luego la teoría neoclásica, la cual, sobre la base de los planteamientos de Taylor y Fayol, y retom ando lo mejor de cada una de las teorías antecesoras, propuso como modelo administrativo la ad ministración por resultados o por objetivos. Posteriormente surgió la teoría de los sistemas que considera a las organizaciones como sistemas abiertos en interacción con el entorno, pero cuyas variables (aspectos sociales, económicos, políticos, tecnológicos, biomedioambientales, etc.) determ inan el comportamiento de las respectivas organizaciones; por consiguiente, una buena administración es aquella que conoce su entorno y reacciona de m anera efectiva a los cambios de éste. Posteriorm ente la teoría de los sistemas fue ampliada por la deno m inada “teoría situacional o de contingencias”, que hace énfasis en la tecnología como la variable clave en una buena administración. Para esta teoría, un buen adm inistrador es la persona que sabe utilizar una u otra teoría según las necesidades específicas de cada organización, ya

Capítulo 1 Introducción a la administración y la gerencia de las organizadones

que no hay buenas ni malas teorías sino usos inadecuados de las dife rentes teorías con respecto a las particularidades de cada organización. Cada una de estas variables-énfasis (tareas, estructura, personal, entorno, tecnología, resultados y estrategias.) ha guiado la teoría admi nistrativa y, por ende, cada escuela originó una teoría diferente de la otra, lo que evidencia una pluralidad de teorías y puntos de vista sobre la administración. De acuerdo con Chiavenato (2007), cada teoría administrativa surgió como respuesta a los problemas empresariales más im portantes de su época. En este sentido, todas han tenido éxito al presentar soluciones específicas para tales problemas y todas son aplicables a las situaciones actuales, lo que significa que todo profesional de la administración debe conocer muy bien estas teorías y hacer uso de ellas según la situación que se enfrente. Adicionales a las teorías antes mencionadas y consideradas por los estudiosos de la administración como teorías generales de la adminis tración, a partir de la década de 1970 surgieron nuevos planteam ien tos relacionados con la administración, pero m enos teóricos y más instrumentales, a los que se conoce como “enfoques m odernos de la administración” y entre los cuales se suelen mencionar los siguientes: ■ ■ ■ ■ ■

Calidad total. Reingeniería. Gerencia del servicio. Outsourcing. Benchmarking.

Más recientemente, en especial a partir de principios de la década de 1990, han venido surgiendo otros planteamientos altamente ins trum entales y denominados “tendencias administrativas”; entre estas tendencias suelen mencionarse las siguientes: ■ Gestión del conocimiento. ■ Gestión de la virtualidad (e-businness, e-commerce, etcétera). ■ Gestión de la innovación. Es claro, entonces, que el estudio y el ejercicio de la administración son bastante complejos porque existe una variedad amplia de enfoques. Por otra parte, es necesario resaltar que el conocimiento adminis trativo, como se m enciona anteriorm ente, proviene en general de otros campos del conocimiento como la Ingeniería, la Psicología, la Sociología,

Roceso administrativo para las organizaciones del siglo m

la Antropología, la Matemática, la Cibernética, la Informática, la Econo mía, etc., lo cual dem anda de los administradores, y, en particular, de los gerentes, un sólido conocimiento no sólo en temas administrativos, sino de cada uno de los mencionados campos y , po r ende, una sólida formación interdisciplinar. En la figura 1-5 se m uestra la evolución del pensamiento administrativo y su énfasis.

Pensamiento administrativo an las

Figura 1-5. Evolución del pensamiento administrativo y su énfasis


Campos de estudio de la administración Según Bernal (2007), como consecuencia de la complejidad del estudio de la administración, la teoría administrativa suele agrupar este conocimiento básicamente en subcampos de formación del profesional de la adminis tración, de diferentes maneras; no obstante, la más usual es la siguiente: ■ ■ ■

Pensamiento administrativo (teorías y enfoques administrativos). Proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). Ámbitos o áreas funcionales de las organizaciones (las más usuales son: producción y operaciones, marketing, finanzas y desarrollo humano).

En la figura 1-6 se representan los diferentes ámbitos o campos de estudio de la administración. Figura 1-6. Ámbitos o campos de estudio de ia administración


Pensamiento administrativo El campo del pensamiento administrativo com prende las diferentes teorías o escuelas y enfoques que estudian la administración, tanto desde la teoría como desde el quehacer administrativo. Las siguientes son las principales teorías y enfoques: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Teoría clásica de la adm inistración (adm inistración científica y administración general). Teoría humanística de la administración. Teoría burocrática o estructuralista de la administración. Teoría neoclásica de la administración. Teoría de comportam iento administrativo. Teoría sistemática de la administración. Teoría situadonal o de contingendas en la adm inistradón. Enfoques m odernos y tendendas de la adm inistradón (calidad total, reingeniería, benchmarking, outsourcing, adm inistradón de negodos internadonales, com erdo electrónico, negocios virtuales, etcétera).

Proceso administrativo El proceso administrativo —que tiene su origen en la teoría de adminis tradón general de Henry Fayol y más tarde se consolida con el enfoque neoclásico— com prende elconodm iento, las herram ientas y las técnicas del quehacer administrativo, y hace referenda a los procesos de: ■ * ■ *

Planeación: reladonada con el direcdonam iento de las organizadones hacia lo que será su futuro. Organización: com prende la división del trabajo por responsabili dades y áreas fundonales. Dirección: se refiere a la conducaón de las personas que laboran en las organizaciones para el logro de los objetivos previstos en la planeadón. Control: se refiere al proceso de evaluar y retroalim entar el desem peño de las personas y organizaciones para el logro de sus objetivos.

Áreas funcionales de las organizaciones Las áreas fundonales básicas o de división del trabajo en las organizadones com prenden el conodm iento, las técnicas y las herram ientas de los diferentes campos de agrupadón de las fundones administrativas, de estudio y desem peño de la actividad administrativa:

Capitulo 1 Introducción a la administradón y la gerencia de las organizadones

■ ■ ■ ■ ■

Administración o gerencia general: se refiere a la función gerencial o unidad de dirección de las organizadones. Administración de operaciones: adm inistrar la producción de bienes o servidos. Administración financiera: adm inistrar la consecudón y el uso de los recursos finanderos para las organizadones. Administración del desarrollo (potencial humano): adm inistrar el potendal hum ano en las organizadones. Administración comercial o marketing: administrar la identificadón y la satisfacdón de necesidades de los clientes de las organizadones.

Eficiencia, eficacia y productividad en la administración y la gerencia de las organizaciones________________________ Es im portante a d a ra r que la adm inistradón y la gerencia no siem pre han tenido el mismo objetivo. Por ello, en diferentes momentos y por diferentes razones la administración y su gerenda han sido orientadas hacia logros diferentes, como efidenda, eficacia, productividad y competitividad. Estos logros se ilustran en la figura 1-7. Inidalm ente el objetivo central de la adm inistradón y la gerencia fue fadlitar que las organizadones lograran ser efidentes, entendida la eficiencia como la capacidad de las personas y de las organizaciones de obtener los máximos resultados con la mínima canddad de insumos; es dedr, que la efidenda se refiere al uso óptim o de los recursos. En otras palabras, la eficiencia tiene que ver con el uso de los recursos a fin de p ro d u d r de la m ejor forma los bienes o los servidos en las organizado nes. En síntesis, se refiere a hacer las cosas bien. Frente a la limitación y escasez de recursos, la adm inistradón y la geren d a pusieron un nuevo énfasis y su objetivo se orientó a lograr eficacia, entendida esta como la capacidad de las personas para lograr las metas de y en las organizaciones. Ser eficaz consiste, entonces, en llevar acabo las actividades de trabajo con las que la organizadón alcanza sus objetivos (Bernal, 2007). La eficacia implica realizar las cosas correctas y, por consiguiente, consiste en que las personas realicen las actividades que conducen las organizadones a lograr sus metas y por ende sus resultados. En síntesis, la eficacia fue el resultado de lo que hoy se conoce como adm inistradón y o gerencia po r resultados o p o r objetivos.


Como consecuencia del aum ento de la competencia entre las o r ganizaciones, estas se vieron condicionadas a buscar nuevas formas de perm anecer en el mercado y la administración y la gerencia se orientaron, entonces, a generar eficiencia y eficacia de forma simultánea; es decir, productividad que es la capacidad de las personas y de las organizacio nes de lograr las metas m ediante la producción de la mayor cantidad de bienes y servicios, con la m enor cantidad de insumos. Recientemente, ju n to con el proceso de globalizadón y los intensos cambios experim entados por el nuevo orden m undial durante las últi mas décadas, la competitividad se ha convertido en factor determ inante en la vida de las personas, las organizaciones y las naciones en general. Son abundantes los debates teóricos y los intentos prácticos por captar las ventajas y desventajas de este fenómeno que hoy influye sobre todos los aspectos de la vida hum ana, la cultura organizacional y nacional. Figura 1-7. Eficiencia, eficacia, productividad y competitividad en la acción de las organizaciones


Globalización, competitividad y ventaja competitiva___________________________ Es indudable la trascendencia que hoy tienen los procesos de globalización y competitividad en el contexto de las organizaciones. Por esta razón es im portante aproxim arse a estos conceptos ju n to con el de ventaja competitiva.

Globalización Aunque existen diferentes conceptos de globalización, en general es el proceso de integración e interdependencia de las naciones en los dife rentes ámbitos de la sociedad (cultural, social, político, jurídico y legal) reflejada en la intensificación de los flujos internacionales de personas, rasgos culturales, sociales, conocimiento, información, bienes y servi dos, tecnología y capitales (Pía y León, 2004). No obstante, la anterior definidón amplia de globalizadón, para efectos de esta secdón, su significado se reduce básicamente a lo que se denomina globalizadón económica —por su puesto en reladón con los demás ámbitos— y que se refiere a la liberalizadón y los flujos de los mercados internacionales en los ámbitos de la producdón, el comercio, las finanzas y la inform a ción (Stitglitz, 2002). La globalizadón en el ámbito económico se relaciona con el proceso de integración e internadonalizadón de las actividades y estrategias eco nómicas que genera fuertes amenazas, especialmente por el incremento de la competencia, pero que también ofrece un sinnúm ero de oportuni dades para las personas, las organizadones y las naciones al dinamizar los flujos de bienes, servicios y capital apoyados por el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicadones, así como de la liberalizadón de las barreras de las fronteras nacionales. La globalizadón económica se puede definir a nivel de país, de sector, de actividad y de em presa (Pía y León, 2004). En términos generales, la globalizadón de los países es entendida como la intensificadón de los flujos de personas, bienes y servicios, tecnología, capital e inform adón de un país con diferentes países del planeta. Los indicadores más utili zados para m edir el grado de globalizadón de los países son los flujos de com erdo exterior (suma de las exportadones e im portadones) como porcentaje del PIB y los flujos de inversión extranjera directa (IDE) emitida o redbida po r u n país.


Un sector se considera globalizado cuando existe gran interdepen dencia entre la posición competitiva de las empresas de un sector de actividad económica entre distintos países. Es decir, un sector empresarial de un determinado país está globalizado cuando las empresas constitutivas del mismo detentan un elevado porcentaje del m ercado m undial en su área (las empresas del sector han de desarrollar actividades económicas en mercados de diferentes países). Una empresa se considera globalizada cuando extiende su presencia en diversos países y participa en los principales mercados internacionales. En otras palabras, realiza actividades comerciales, de producción o de inversión en diferentes países del planeta.

Competitividad Con relación a la competitividad, debe señalarse que a pesar del significativo núm ero de trabajos que hoy existen sobre el tema y de la importancia de este, en la actualidad no hay consenso sobre el propio concepto por la diversidad de factores que pueden intervenir en su determinación. Sin embargo, si hay acuerdo de que la competitividad ha de ser entendida tanto desde el enfoque micro (empresa u organización), meso (sector económico) y macro (agregado nacional) (Esser, et al, 1996). Desde la perspectiva macroeconómica, la competidvidad se entiende como la capacidad de un país para, en condiciones de m ercado abierto, producir bienes y servicios para los mercados nacionales e internacionales, al tiempo que se mantiene o aum enta la renta nacional (Porter, 1987). Desde la perspectiva meso, se enüende como la capacidad de un sector para m antener o aumentar, en condiciones de Ubre competencia, su participación en los mercados interior y exterior, a la vez que mantiene un crecimiento satisfactorio de las rentas reales generadas por su activi dad. Desde la perspectiva microeconómica, la competidvidad designa la capacidad de una empresa para producir bienes y servicios destinados a los distintos mercados donde compite, m anteniendo o increm entando su cuota de participación relativa en éste o éstos ju n to con su nivel de rentabilidad (Hitt, Irelend y Hoskisson, 2004).

Ventaja competitiva Ahora, como consecuencia del proceso de globaüzación y en particular por el incremento de la competencia, las empresas y las naciones han sido retadas a generar lo que se denom ina ventaja competitiva y más específicamente ventaja competitiva sostenible. Al respecto, son diversos

Capitulo 1 Introducción a la administradón y la gerencia de las organizadones

los planteam ientos referentes a las formas de construir ventaja com pe titiva sostenible en las empresas. Según Porter (1996), la fuente de la ventaja competitiva sostenible de las em presas radica en la alineación entre los bienes y servicios con la respuesta a las necesidades de los clientes. Es decir, que según este autor, desde el punto de vista estratégico, la preocupación más im portante para las em presas debe ser su eficacia más que su eficiencia. M ientrasque, para autores como W ernerfelt (1984), Barney (1991) y Collis & M ontgom ery (1995) entre otros, la fuente de la ventaja competitiva sostenible en las empresas radica en la disponibilidad y el aprovechamiento de sus recursos, especialmente aquellos intangibles que son de difícil trasferencia como puede ser la cultura organizacional y la experticia de sus trabajadores. En tanto que para Teece, Pisano et al. (1997), la fuente de ventaja competitiva sostenible en las empresas radica en las capacidades que estas poseen para aprovechar los recursos propios y los externos para satisfacer las necesidades de los mercados. Según estos autores, la preocu pación de las empresas para competir debe ser construir y fortalecer gradualm ente sus capacidades y rutinas distintivas. Vale recordar que una empresa alcanza ventaja competitiva cuan do logra m antenerse o ganar participación en el m ercado obteniendo rentabilidad superior a la del prom edio de las empresas de su sector, en el mercado en donde esta participa (Porter, 1987). Así, la ventaja competitiva no es algo que previamente poseen las empresas, sino que es un resultado que se obtiene como consecuencia de las acciones que realiza para m ejorar su rentabilidad. Para ser competitivos hoy se requiere superar varios retos, entre los cuales se destacan: trabajar en forma conjunta y en cooperación con los clientes, con otros productores, con proveedores y con los respon sables de los canales d e distribución; depender m enos de los factores y productos básicos y producir y ofrecer bienes y servicios diferenciados (innovadores) en función de las necesidades y expectativas de los clientes; acceder a información actualizada acerca de las tendencias y dinámicas de la sociedad y los negocios en el contexto nacional y mundial , así como desarrollar el potencial hum ano de la organización para potenciar su capacidad competitiva. De acuerdo con el Foro Económico M undial en su informe de 2011, el siguiente es el ranking de los países más competitivos con base en el GCI (índice de Competidvidad Global). Se observa que Suiza lidera la clasificación desde el 2008 y Estados Unidos, que fue líder po r varios años, ocupa la cuarta posición detrás de Suiza, Suecia y Singapur.


El GCI se basa en 12 pilares que visualizan el panoram a de com petitividad internacional para países en cualquier etapa de desarrollo. Estos pilares se relacionan a continuación: instituciones, infraestructu ra, macroeconomía, salud y educación primaria, educación superior, eficiencia de los bienes de mercado, eficiencia de la labor de mercado, desarrollo del m ercado financiero, tecnología, tam año del mercado, negocios e innovación. El estudiante interesado en el informe anual sobre competitividad puede consultar la siguiente fuente: World Economic Forum. (2010). T he Global Competitiveness Report 2010-2011. Recuperado el 27 de septiembre de 2011, del sitio Web de Google Docs: https://docs.google.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&sr cid=OBzsbM iDsvU4bNjI 1N 2JkYjktMTN kNyOOM 2NkLTljNGEtMGI4 ZjIyNDIxZTkw&hl=es En el cuadro 1-1, puede observarse que Chile (puesto 30), Puerto Rico (puesto 41) y Barbados (puesto 43) son las únicas tres economías de América Latina y del Caribe que se clasificaron entre los 50 primeros puestos del Inform e Global de Competitividad 2010-2011 del World Economic Forum por segundo año consecutivo, seguidas po r Panamá (puesto 53), Costa Rica (puesto 56), Brasil (puesto 58), Uruguay (puesto 64), México (puesto 66), Colombia (puesto 68) y Perú (puesto 73). Cuadro 1-1 . Lista de los 50 países más competitivos del mundo (2011) País Suiza Suecia Singapur Estados U nidos Alemania Japón Finlandia Países Bajos Dinamarca Canadá Hong Kong Reino Unido Taiwán Noruega Francia

G CI 2010-211

G CI 2 0 0 9 -2 0 1 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 4 3 2 7 8 6 10 5 9 11 13 12 14 16


Continuación cuadro 1-1

País Australia Catar Austria Bélgica Luxemburgo Arabia Saudita Corea Nueva Zelandia Israel Malasia China Brunéi Irlanda Emiratos Árabes Chile Islán dia Túnez Estonia Omán Kuwait República Checa Bahréin Tailandia Polonia Chipre Puerto Rico España Barbados Indonesia Eslovenia Portugal Lituania Italia Montenegro Malta

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

G CI 2009 -2010 15 22 17 18 21 28 19 20 27 23 32 29 32 25 30 26 40 35 41 39 31 38 36 45 34 42 33 44 54 37 43 53 48 62 52

Fuente: Foro Económico Mundial (2011). Reporte de la Competitividad Global 2010-201 l.p. 15.

Roceso administrativo para las organizadones del siglo m

A continuación, para term inar esta sección, se m uestra una lista de las compañías más grandes del m undo en el 2011, según la revista Forbes y la Com unidad de Em prendedores, cuadros 1-2 y 1-3 respectivamente. Como se observa, cada ranking utiliza diferentes criterios de clasificación. El estudiante interesado puede consultar la lista de las empresas más grandes del m undo que anualm ente publica la revista Forbes, con el fin de obtener los datos actualizados para cada año. Cuadro 1-2. Empresas más grandes del mundo, según ventas, beneficios y activos (2011)

Puesto

Com pañía

Ventas US$ (millones)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

JPM organ Chase HSBC Holdings General Electric ExxonMobil Royal Dutch Shell PetroChina ICBC Berkshire Hathaway Petrobras-Petróleo Brasil Citigroup Inc. BNP Paribas Wells Fargo Banco Santander AT&T Gazprom Chevron China Construction Bank Wal-Mart Stores Total S-A. Allianz Bank of China Conoco Phillips Sinopec-China Petroleum Volkswagen Group Agricultural Bank of China

115,48 103,25 150,21 341,58 369,06 222,33 69,19 136,18 121,32 111,46 130,39 93,25 109,67 124,28 98,67 189,61 58,25 421,85 188,05 142,88 49,38 175,75 284,8 168,31 49,39

17,37 13,3 11,64 30,46 20,13 21,24 18,84 12,97 21,2 10,6 10,52 12,36 12,83 19,86 25,72 19,02 15,64 16,39 14,15 6,66 11,87 11,36 10,9 9,07 9,52

Fuente: Rombiola, N. (2011). Con base en los datos de la revista forbes.

2.117,6 2.467,94 751,22 302,51 317,2 251,33 1.723,5 372,23 313,24 1.913,9 2.680,65 1.258,13 1.570,62 268,49 275,89 184,77 1.408,02 180,66 192,8 838,4 1.277,78 156,31 148,66 267,5 1.298,22

182,21 186,47 216,19 407,2 212,94 320,81 239,49 210,98 238,79 132,79 88,04 170,58 94,74 168,24 172,92 200,6 224,79 187,32 138,02 62,7 143 109,08 107,68 70,35 134,02

Capítulo 1 Introducción a la administradón y la gerencia de las organizaciones

Cuadro 1-3. Las 50 empresas más grandes del mundo según el valor bursátil (2011)

Razón social de la em presa 1. Exxon Mobil Corporation 2. Apple Inc. 3. BHP Billiton Limited 4. Industrial & Commerdal Bank O f China Ltd 5. Microsoft Corporation 6. PetroChina Co Ltd 7. BHP Billiton PLC 8. China Construction Bank Corp 9. Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRAS 10. Royal Dutch/Shell Group 11. Nestle S.A. 12. China Mobile Limited 13. Berkshire Hathaway Inc. 14. General Electric Company 15. Wal-Mart Stores, Inc. 16. Google Inc. 17. Chevron Corporation 18. International Business Machines Corporation 19. Procter & Gamble Co (The) 20. HSBC Holdings PLC 21. AT& TInc. 22. Rio T into Limited 23. Johnson & Johnson 24. JPM organ Chase & Co. 25. Agricultural Bank O f China Limited 26. Wells Fargo & Company 27. Oracle Corporation 28. Vale S.A. 29. Coca-Cola Company (The) 30. Rio T into PLC 31. Gazprom OAO 32. Pfizer Inc. 33. Bank of China Limited

Valor bursátil en el m ercado US$ (m illones) 368.712 295.887 256.344 253.594 238.785 238.212 220.365 216.007 211.358 203.576 202.897 199.282 198.504 194.875 192.098 189.937 183.634 182.329 180.072 179.365 173.636 170.722 169.856 165.827 162.959 162.659 158.141 153.593 152.720 148.584 145.379 140.254 139.627

País de origen Estados Unidos Estados Unidos Australia China Estados Unidos China Reino Unido China Brasil Holanda Suiza Hong Kong Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Reino U nido Estados Unidos Australia Estados Unidos Estados Unidos China Estados Unidos Estados Unidos Brasil Estados Unidos Reino Unido Rusia Estados Unidos China



Razón social de la em presa 34. Citigroup Inc. 35. BP PLC 36. Bank of America Corporation 37. Vodafone Group Public Limited Company 38. Novartis AG 39. Roche Holding Aktiengesellschaft 40. Toyota Motor Corporation 41. Total S.A 42. Intel Corporation 43. China Life Insurance Co Ltd 44. America Móvil S.AB. de C.V. 45. Schlumbeiger Limited 46. Cisco Systems Incorporated 47. Merck & Co. Inc. 48. Samsung Electronics Company Limited 49. Itau Unibanco Holding S.A. 50. Siemens AG.

Valor bursátil en el m ercado US$ (m illones)

País de origen

137.407 136.553 134.536 133.903 130.242 126.386 124.204 118.457 117.305 115.450 115.436 113.926 112.130 111.035 109.700 108.834 107.799

Estados Unidos Reino Unido Estados Unidos Reino Unido Suiza Suiza Japón Francia Estados Unidos China México Estados Unidos Estados Unidos Estados Unidos Corea del Sur Brasil Alemania

Fuente.' Com unidad de Em prendedores. (2011). Las 100 empresas más grandes del mundo.

Nuevos modelos de organizaciones A m edida que el m undo se vuelve cada vez más complejo e interdependiente, el cambio se vuelve menos dependiente de la relación causa-efecto, más discontinuo e impredecible. Por lo tanto, el futuro cada vez es menos como el pasado y menos como esperamos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad es que ofrece infinidad de oportunidades. Ello significa que el siglo xxi no pertenece a nadie, pero será de quien esté dispuesto a conquistarlo. Para ello se requiere aceptar el reto y, en muchos casos, desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales reglas, las actuales estrategias, y las actuales suposiciones. Algunos pensadores contem poráneos consideran que estamos ante una de las mayores transformaciones de todos los tiempos. En el caso de las organizaciones, las anteriores afirmaciones son u n consenso indiscutible entre los diferentes autores del tema de los negocios y la administración.

Capítulo 1 Introducción a la administradón y la gerenda de las organizadones

En un m undo donde la ciencia y la tecnología avanzan a pasos agigantados y en donde el conocimiento anterior pasa a ser obsoleto rápidam ente, podemos ver que las organizaciones se perfilan hacia organizaciones donde uno de los valores más preciados pasa a ser el conocimiento y la información. Las nuevas instituciones serán grupos hum anos que generen y trans m itan información y nuevos conocimientos de una m anera perm anente. Las organizaciones que aprenden, como las definió Senge (1999), pasan a ser una form a perm anente de enfrentar el cambio y preparase para las exigencias del mercado. Es de señalar que si bien en décadas pasadas el principal capital hum ano que se aportaba a la actividad de las organizaciones en esencia era la fuerza física, hoy la mayor parte de seres hum anos tiene el reto y la oportunidad de aportar sus conocimientos y seguir aprendiendo en la experiencia diaria del trabajo. Ya no se habla del esfuerzo mecánico de las líneas de producción en serie. Hoy se habla de organizaciones en continuo aprendizaje y estimulación de las facultades intelectuales, de multihabilidades como requisito para hacer organizaciones más competitivas, de trabajadores que controlan su propia producción a través del conocimiento, de la tecnología, del control estadístico y de la revaloración de su aportación m ediante ideas y soluciones generadas en las bases de la organización. Estamos ante el surgimiento de la organización inteligente, cuyo capital más im portante es la capacidad de generar conocimiento y tecnología, de inventar y aprender, de crear nuevas formas y sistemas para competir en un m undo en continuo progreso. En estas organizaciones la mano de obra no calificada será cada vez menos apreciada y poco dem andada. Las generalidades y el continuo aprendizaje serán las nuevas cartas de presentación y una buena forma de ascenso. Lo que cuenta, ahora, es el cúmulo de talentos que pueden crear y reinventar perm anentem ente la organización, sus procesos, sus productos y servicios. Estas organizaciones inteligentes se distinguen por su capacidad de dirigirse al m ercado y adaptarse a las nuevas condiciones cambiantes para lograr responder con mayor eficacia a los retos de la nueva tecno logía, de las necesidades emergentes de los clientes y del m undo social. La característica esencial de las nuevas organizaciones será la flexibi lidad, lo que prevé el surgimiento de lo que se denom ina la organización flexible con gran agilidad para aum entar y dism inuir el núm ero de pro ductos y servicios, la cantidad de personal, el núm ero de instalaciones, flexibilidad para implantar nuevos procesos, para dar un servicio personal a la velocidad y m enor costo de las antiguas líneas de producción masiva,


etcétera. La flexibilidad, el cambio y la competitividad term inarán por enterrar a las instituciones y organizaciones piramidales. Este modelo que se heredó de la organización militar y de la Iglesia tiene que abrir paso al nuevo concepto de la organización molecular, en la que cada unidad o área de la organización tenga la suficiente autono mía para analizar el entorno desde su especialidad y pueda tom ar las decisiones con la libertad necesaria para perm anecer a la vanguardia, sin esperar las decisiones centralizadas de la organización piramidal. Cada área perm anecerá como una molécula independiente y funcio nalmente relacionada con una organización independiente y responsable de su crecimiento y competitividad. La nueva organización del siglo xxi integrará una orientación per m anente hacia el futuro. Hoy mismo, muchos directivos y funcionarios describen las actuales circunstancias como un m undo caótico para tom ar decisiones. No se dispone del tiempo del que gozaban los dirigentes de la era industrial para tom ar decisiones adecuadas. El tiem po aprem ia, la competencia acelera el paso, la tecnología progresa día tras día. El camino es escudriñar el futuro y tom ar las decisiones pertinentes en función de las tendencias de transformación. Convertirse en la organización proactiva que se adelanta a los hechos, que responde a los sucesos futuros y probables. Los nuevos ejecutivos deberán ser visionarios, profetas y proactivos del cambio de su tiempo para d ar seguridad y rum bo a sus colaboradores y clientes. Las organizaciones del próxim o milenio fortalecen ya sus posiciones con la creación de alianzas para una mayor productividad y com pe titividad. Alianzas de com plem entariedad y colaboración. Vivimos la gestación y la realidad de la organización de alianzas. Los cambios organizacionales avanzan po r vías insospechadas en los últimos años. La nueva tecnología está brindando posibilidades extraordinarias: los mejores maestros del m undo pueden desde su escritorio o desde la tarim a de su cátedra im partir su curso a millones de estudiosos en todas partes del m undo. Los alumnos pueden recibir cátedra en un edificio académico o en la term inal de su lugar de trabajo o en su hogar. Sin tener que abandonar la oficina, cualquier ejecutivo podrá hacer negocios m ediante los sistemas m odernos de información. Existen ya organizaciones y empresarios conectados a Internet, a televisión po r cable y a todos los sistemas de comunicación, que hacen negocios sin tener salas de exhibición o sin tener físicamente a sus ejecutivos en edificios de la compañía. Hoy muchos negocios se hacen en cafés o restaurantes, en las salas de los microempresarios asociados.


En otras palabras, existen organizaciones gigantescas sin necesidad de enormes oficinas ni nóminas pesadas, que contratan servicios exter nos por proyecto o por negocio, y pertenecen a una organización virtual. Las nuevas organizaciones de nuestro m undo interdependiente e inmerso en problemas y retos globalizados requieren una cultura que respete las diferencias, con visión a largo plazo, responsable con el medio ambiente y con la comunidad, dentro de esfuerzos globales de fortale cimiento de la educación y de las condiciones de desarrollo sostenible para las grandes mayorías, que incluso son la base del crecimiento de los mercados y de la democratización. En otros términos, la organización con responsabilidad social del futuro del hom bre y de la sociedad será generadora y corresponsable del de sarrollo personal de sus miembros, y contribuirá con los esfuerzos del desarrollo económico y social de las comunidades donde opera. En la figura 1-8 se presentan los nuevos modelos organizacionales inmersos en la complejidad de las organizaciones y del entorno general. Figura 1-8. Nuevos modelos organizacionales

El emprendimiento y administración de las organizaciones_____________________ Es indudable que como respuesta de la sociedad a los retos del actual orden m undial caracterizado po r la cada vez mayor globalización, competitividad, incertidumbre, desigualdad y cambio en los diferentes aspectos del conjunto de la sociedad, durante los últimos años, el em-


prendim iento ha sido reconocido como uno de los factores capaces de coadyuvar a las personas, a las organizaciones y a las propias naciones a generar iniciativas mediante la identificación de oportunidades para m antener o m ejorar la calidad de vida. En esta sociedad de retos y contradicciones, se requiere de una cultura en la que las personas, las organizaciones y las naciones se caractericen po r su actitud y aptitud em prendedoras. Asf L arroulet y Ramírez (2007), plantean que una cultura donde se incentiven a que las personas, los grupos, las organizaciones y a la propia sociedad a em prender de form a sostenible se traducirá en desarrollo y mejoramiento de la calidad de vida de form a sostenible para las perso nas, las organizaciones, los grupos sociales y la sociedad en su conjunto. A este respecto, en muchos de los países emergentes el em prendim iento se ha convertido en una política de gobierno para enfrentar las crisis de cambio e incertidum bre, especialmente las crisis económicas y de desempleo. En estos países la sociedad en sus diferentes ámbitos (económico, político, sociocultural, tecnológico, medioambiental, etc.) se ha convertido en dem andante de acciones de em prendim iento. Por ello, en los últimos años, las instituciones de educación básica, media y superior tienen la función de promover la conciencia em prendedora, y las empresas fom entar internam ente el intraem prendim iento y la innovación (Yusuf, 2005). En este sentido, debe señalarse, como bien lo aclara Dether (2002), que aunque a menudo, cuando se habla de emprendim iento, suele pen sarse en iniciativas de carácter eminentem ente empresarial relacionadas exclusivamente con la creación de nuevos negocios, pero las acciones em prendedoras son de diferente índole y no sólo de naturaleza econó mica; por lo tanto, se identifican diferentes tipos de em prendim iento, dentro de los cuales los más conocidos son: ■ Emprendimiento empresarial: se subdivide en em prendim iento relacionado con la creación de nuevos negocios y en intraem pren dimiento que se relaciona con la creación de nuevas unidades de negocio en una empresa constituida (Nueno, 2005). ■ Emprendimiento personal o grupal: se relaciona con las acciones creativas que realiza una persona o un grupo de personas para superar sus propios retos a los cuales suele enfrentarse en los dife rentes estadios de su existencia, para lograr las respectivas metas personales o grupales. ■ Emprendimiento social: “relacionado con iniciativas orientadas a cambios en el sector social, innovando y actuando de acuerdo con el deseo de crear valor social sostenible” (Harding 2004, p. 41); o las iniciativas para “la construcción, evaluación y persecución de opor


tunidades para el cambio social transformativo llevado a cabo por una persona y/o grupos de personas visionarias” (Roberts y Woods, 2005, p.49); o también las actividades innovadoras, de creación de valor social, que ocurren en y a través de los sectores sin ánimo de lucro y gubernam entales (Austin, Stevenson y Wei-Skillern, 2006). En síntesis, es claro que el em prendim iento no se refiere exclusi vamente a la creación de nuevos negocios, sino que cada vez más se requiere para superar los retos que hoy se presentan en los diferentes ámbitos de la vida de las personas, así como en la dinámica de las orga nizaciones y las naciones.

Significado de emprendimiento Dada la relevancia que hoy tiene el em prendim iento como factor clave en la vida de la sociedad actual, es im portante su conceptualización; po r ello, a continuación se ilustra brevem ente su significado. Así, según Veeraraghavan (2009), el térm ino em prendim iento se origina de la voz francesa entreprendre o entrepreneur que aparece a principios del siglo xvi para designar a los hombres responsables de orientar las expediciones militares y que luego en el siglo xvm su significado se extendió para designar a las personas aventureras, y más tarde a los constructores de puentes y caminos y a los arquitectos. Para el citado autor, su significado también deriva del vocablo alemán untemehmen, que significa emprender. En sentido económico, el término em prendedor lo utilizó inicialmente Cantillón en 1755 como u n proceso para enfrentar la incertidum bre y luego por Schumpeter (1939) quien denominó em prendedor o entrepre neur al em presario innovador. En la literatura hispana, el térm ino hace referencia a em prendim iento y em prendedurism o. Desde esta perspec tiva económica según el “Libro Verde de la Comisión Europea, 2003” citado por McElwee (2006), el em prendim iento es un modelo mental y un proceso para crear y desarrollar una actividad económica combinado con cierto talante gerencial, riesgo con creatividad y/o innovación, bien sea para una organización nueva o una existente. No obstante la definición propuesta por el Libro Verde de la Co misión Europea, de acuerdo con Kwiatkowski (2004) y con base en expertos en el tema (Timmons, 1994; Drucker, 1985), el papel decisivo de la identificación de oportunidades constituye el núcleo del em pren dimiento. Sin embargo, para Bratnicki (2005) citado por Toca (2010), el em prendim iento no se limita a oportunidades, sino que se extiende al plano de las acciones, es decir, las conductas que buscan cambiar la forma como vive o trabaja la gente, movilizar recursos y desplegar iniciativas.


A este respecto, para Toca (2010), el em prendim iento debe entenderse como una red de relaciones, interacciones, equifinalidades e influencias de multicausalidad entre las personas, las oportunidades y las acciones.

Teorías sobre el emprendimiento Según Shane (2000) citado por Toca (2010), tres escuelas del pensamiento realizan investigaciones sobre em prendim iento: 1. Teorías del equilibrio neoclásico: m ediante el estudio de atributos personales definen los perfiles de em prendedores. 2. Teorías psicológicas: reconocen el em prendim iento como un proce so que depende de la habilidad y la voluntad de una persona para prom over acciones. 3. Teorías austríacas: se basan en el supuesto de que las personas poseen diferentes tipos de información para visualizar distintos valores en bienes y/o servicios. De otra parte, la revisión bibliográfica acerca de em prendim iento y los em prendedores, desde una perspectiva empresarial, distingue tres enfoques: 1.

Enfoque económico: define el em prendim iento como un proceso para obtener novedades en los productos o los procesos, en las empresas. Así el em prendedor es un em presario que descubre las nuevas oportunidades a través de la innovación y la creatividad. El representante principal de este enfoque es Schumpeter (1934). 2. Enfoque sociopsicológico: enfatiza las características personales de los em prendedores al señalar aspectos como la creatividad, la ca pacidad de asum ir riesgos, la agresividad, el deseo de autonomía, el control o la necesidad de logro. El teórico más im portante del enfoque sociopsicológico es McClellan (1961). 3. Enfoque comportamental: se centra en el análisis del comportamiento del em prendedor al afirm ar que son las acciones y no los rasgos de las personas las que dan razón de las actividades em prendedoras (Covin y Slevin, 1991). Para muchos expertos en em prendim iento, el enfoque com portam ental es el de mayor desarrollo en los últimos años porque enfatiza la creación y la dirección de nuevas empresas, así como la creación de nuevas unidades de negocio en las empresas existentes; es decir, en lo que se conoce como ¡ntraem prendim iento.


De acuerdo con Toca (2010), las personas se involucran en el em prendim iento por tres razones fundamentales: por deseo, por necesidad o por oportunidad. Según esta autora, el deseo mueve a las personas con intereses y sueños a perseguir formas de vida diferentes. Por ejemplo, desarrollar sus propias metas; la necesidad impulsa a las personas a identificar oportunidades y realizar acciones que les perm itan resolver sus carencias o limitaciones; finalmente, las oportunidades conducen a las personas con visión a identificarlas, explotarlas y aprovecharlas. A este respecto, concluye la autora, las tasas de em prendim iento por necesidad en países latinoamericanos son mayores que las tasas de em prendim iento po r deseo y por oportunidad, cuando se com paran con las tasas de países con mayor desarrollo económico.

Emprendimiento y desarrollo económico Aunque ya se mencionó, es indudable que en el ámbito m undial el em prendim iento se acepta am pliam ente como una fuerza im portante para generar cambios económicos y sociales; sin embargo, la relación entre em prendim iento y desarrollo no es clara. Con respecto a esto, el modelo Global Entreprenuership Monitor (GEM) reconoce que exis ten diferencias en la m anera como contribuyen los em prendedores a la economía, de acuerdo con la fase de desarrollo económico en la que se encuentre una nación. Según el Reporte Global de Competitividad (GCR) del Foro Económico Mundial (desarrollado por Porter y Schwab, 2008) son tres las fases de desarrollo económico de los países: 1. Economías basadas en recursos: se caracterizan por centrarse en actividades agrícolas y extractivas. 2. Economías basadas en la eficiencia: el principal im pulsor del desa rrollo y se fundam enta en las economías de escala. 3. Economías basadas en la innovación: sus actividades se enfocan en investigación y desarrollo, y en el uso intensivo de conocimientos. La edición internacional del Inform e Anual 2010 del Global Entrepreneurship M onitor (GEM), presentada en Washington D.C. a finales de enero de 2011, revela que en los 59 países donde se realizó el estudio había alrededor de 250 millones de personas involucradas en la puesta en m archa de una nueva empresa. De ellas, 63 millones prevén crear por lo menos dnco empleos en los próximos cinco años, y otros 27 millones de em prendedores prevén crear más de veinte empleos en ese período. Según el mencionado informe, estas cifras dan una idea


del extraordinario potencial de creación de empleo que ofrecen los em prendedores en todo el m undo. En el mismo informe se menciona que en los países o regiones con bajos niveles de desarrollo económico las tasas de emprendimiento m o tivadas por necesidad como consecuencia del desempleo son altas; por consiguiente, se crean negocios de subsistencia y de baja capacidad de crecimiento. En las economías en desarrollo se ofrecen adecuadas oportu nidades de empleo y disminuye el emprendimiento por necesidad. Esto conduce al surgimiento del emprendimiento por oportunidad y se crean empresas con capacidad de crecimiento, que generan empleos bien remunerados. En las economías con elevados niveles de desarrollo, aunque la mayor parte de la fuerza de trabajo la absorben las empresas, se ofrecen espacios dedicados al emprendimiento, basados en el deseo y en la oportunidad, para crear empresas con alto contenido innovador y productivo. De otra parte, el mencionado informe señala que, en datos absolutos, los países con bajos niveles de desarrollo tienden a tener altos índices de creación de empresas, pero un porcentaje im portante de las nuevas empresas desaparece en corto tiempo; así, las estadísticas indican que por lo menos el 80% de las empresas que se crean cada año en estos países desaparecen en lapsos de dos (2) a cinco (5) años después de constituirse. A este respecto, de acuerdo con GrifEn y Ebert (2005), en los países desarrollados el porcentaje de empresas que desaparece es del 63% durante los primeros cinco años. Esto significa un alto costo para los em prende dores y para cualquier economía nacional, razón por la cual los gobiernos com prendieron que se requiere propiciar condiciones favorables para el emprendimiento mediante la capacitación y el otorgamiento de incentivos, a fin de crear empresas con capacidad de sostenibilidad y crecimiento. De acuerdo con Griffin y Ebert (2005), aunque ningún patrón de quiebra ha sido establecido, en general son cuatro los factores que más contribuyen al fracaso de las empresas: 1. Incom petencia administrativa o inexperiencia: descuido en la for mación de habilidades directivas al considerar que sólo el sentido común, el conocimiento del oficio y la laboriosidad garantizan la sostenibilidad y crecimiento de un negocio. 2. Negligencia: se da cuando se crean negocios a los que se les dedica tiempo parcial en el supuesto de que un negocio en la etapa inicial solo requiere tiempo parcial y pocos conocimientos administrativos. 3. Deficiencias de control: se presentan cuando los empresarios se despreocupan de problemas latentes del negocio y dejan que estos se vuelvan incontrolables.


4. Capital insuficiente: consiste en iniciar negocios con el convenci

m iento de que estos producirán beneficios desde el inicio y que su crecimiento dependerá de las ganancias generadas, sin conocer que, en general, los negocios en sus etapas iniciales son más de m andantes de capital que generadores de ganancia. En la realidad empresarial, hay negocios que sólo después de cinco o diez años se convierten en generadores de utilidades y en los prim eros años son altos demandantes de capital.

Rasgos de los emprendedores Aunque la bibliografía que trata el em prendim iento m uestra diversidad de posturas sobre las características de las personas em prendedoras, y por supuesto no existe unanim idad sobre el tema, lo cierto es que existe cierto consenso acerca de los buenos em prendedores (empresariales y sociales) que suelen caracterizarse por: *

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Ser optimistas: reconocen las dificultades pero piensan positivamente de sí mismos, de las circunstancias y oportunidades de la vida, de sus capacidades y se esfuerzan por influir de m anera positiva sobre ellas. Asumir riesgos: reconocen que en la vida hay contingencias —situa ciones que no pueden contralarse— que pueden llevar a fracasos; no obstante, toman decisiones y aprenden de sus consecuencias. Descubrir oportunidades: identifican alternativas de acción para responder de forma positiva a los retos que enfrentan en la vida. Aprender de forma permanente: entienden que la vida y las cir cunstancias son espacios perm anentes de aprendizaje. Por ello se esfuerzan por hacer las cosas cada vez mejor y quienes están con ellos también lo hagan. Tener vocación por el trabajo: entienden que el trabajo es un espacio para su realización personal y para contribuir a mejorar la sociedad. Tener metas o propósitos de vida: conciben que la vida tiene un propósito y se vive para ello; por lo tanto, no m archan a la deriva. Ser disciplinados: saben que en la vida se requiere orden y p er severancia para lograr las metas y actúan en consonancia con ello. Ser proactivos: noculpan a los demás de sus circunstancias, sino que reconocen que ello es consecuencia de sus decisiones o situaciones de la vida. Así que deciden tener el control sobre ello y actúan en consonancia para convertir las dificultades en oportunidades. Tener sentido de la relevancia: diferencian lo prioritario de lo complementario y lo im portante (lo que contribuye directam ente con el logro de las metas o propósitos) de lo urgente (lo que no se ha realizado y hay que hacer con prem ura).


Tener marcado sentido de autonomía: los em prendedores, espe cialmente los em prendedores empresariales, valoran la autonomía o independencia como uno de sus principales rasgos de personalidad. A este respecto, acerca de las características de los em prendedores, cabe señalar que el entorno social, la vivencia en el ámbito educativo, los referentes familiares, las nuevas tecnologías de la información y co municación, así como la trayectoria personal son elementos clave para fom entar el carácter em prendedor de las personas. •

Emprendimiento e innovación Hoy es indiscutible la importancia de la innovación en el contexto de las organizaciones de toda índole. Numerosas organizaciones, especial m ente en los países desarrollados, incluyen la innovación como una de sus principales estrategias corporativas con objetivos concretos, asig nación de recursos y análisis de resultados, (Del Rey y Laviña, 2008). También es indiscutible la relación entre innovación y em prendim iento que como se mencionó en páginas anteriores lo propio y distintivo del em prendim iento es la iniciativa y la novedad, es decir, la innovación. Según Drucker (2005a), el objetivo principal de una empresa es crear dientes. Para ello son indispensables las actividades de innovación porque diferencian una empresa de la competencia, y por ende el criterio de dedsión de los clientes po r unas empresas o por otras. En otras palabras, hoy las empresas no compiten entre ellas, sino que son sus ofertas y la m anera cómo estas se ofrecen las que compiten por los dientes. Dado que la competencia es cada vez más compleja, las empresas han comenzado a entender la importancia no sólo de conocer las necesidades y expectativas de sus dientes sino de incluirlos j unto con sus proveedores, aliados y sodos para tal propósito. Todo lo anterior como una estrategia de innovadón para garantizar una atracdón perm anente de los clientes actuales y potenciales hada las empresas, sus bienes y servidos. Las em presas induyen los diferentes agentes o grupos de interés para responder a las necesidades del mercado como una estrategia que les permite dinamizar la innovadón, para garantizar la respuesta eficaz a las necesidades de los clientes y potendar su capaddad para identificar oportunidades de negodo no descubiertas por la com petenda (Selden, 2006). Adidonal a la innovadón centrada en el cliente, tam bién hoy m u chas organizadones apoyadas en las tecnologías de la información y las comunicadones (TIC) están incorporando el concepto de innovadón abierta o colectiva que consiste en abrir espados para que personas o entidades de cualquier clase partidpen con iniciativas que son de interés


para la empresa. Para Chesbrough (2003), la innovación colectiva es una creciente tendencia de las empresas a buscar dentro y fuera ideas creativas y personal competente. El mencionado autor explica que la innovación colectiva es una exigencia del nuevo ambiente de las organizaciones que las obliga a usar ideas creativas externas e internas, así como canales internos y externos para llegar al mercado y lograr ser competitivas. En este sentido para Selden (2006) y Chesbrough (2003), gracias a las T IC la innovación en la actualidad no es exclusiva de las grandes empresas porque también las pequeñas organizaciones tienen una gran posibilidad de acceder a las distintas fuentes de ideas creativas y así dinam izar su actividad innovadora. Von Hippel (2007) citado por Sobejano (2009), al referirse a la im portancia y a el potencial de la innovación en el contexto de las empresas, señala la necesidad de democratizar la innovación de modo que prim e el papel del usuario a la hora de crear nuevos productos, servicios o ideas innovadoras. Para este autor Internet se convierte en un entorno ideal para transm itir información entre usuarios y proveedores; además, es un medio de gran apoyo para dinamizar la innovación en las PYME porque pueden utilizarlo como estrategia de innovación abierta que integra a todos los actores del proceso, desde productores hasta clientes, pasando por proveedores y competidores.

Clases de innovaciones Ahora, según la Fundación Cotec (2010), existen diferentes clases de innovaciones. U na clase es aquella que atiende al criterio del tipo de conocim iento que sustenta la innovación. Se distinguen, entonces, innovaciones de productos, innovaciones de procesos, innovaciones organizativas e innovaciones comerciales (OECD, Manual de Olso, 2005). Innovaciones de productos y procesos Se basan en la utilización de nuevo conocimiento tecnológico o de nuevas tecnologías; estas innova ciones se materializan en productos o servicios tecnológicamente nuevos o mejorados que logran aceptación en el mercado. También en procesos tecnológicos novedosos que han sido incorporados a la producción o al suministro de forma eficiente. Las innovaciones tecnológicas de servicios pueden referirse a la incorporación de nuevas funciones o características a servicios existentes, a la introducción de servicios completamente nue vos, así como a mejoras sustanciales en la m anera como se provisionan los servicios. U na innovación tecnológica se imple menta, en el caso del producto, si ha sido introducida en el mercado y, en el caso del proceso, si ha sido usada en el proceso de producción. (Malaver, 2004).


Innovaciones organizativas Se basan en conocimiento gerencial y con sisten en la implementación de u n nuevo método de organización de las prácticas de negocio de la empresa, de asignación de responsabilidades o reestructuración de actividades. También de la conducción de las rela ciones externas de la empresa con proveedores, colaboradores o clientes. Innovaciones comerciales Se sustentan en conocimientos de marketing y consisten en crear y aplicar un nuevo m étodo de comercialización (marketing y ventas) que conlleve cambios significativos en la presen tación del bien y/o servicio, en los canales d e venta, en la promoción o en el método de asignación de precios. También, según Cotec (2010), otras clases de innovaciones son las que se caracterizan por su grado de novedad. Así se distinguen las in novaciones radicales y las innovaciones increméntales. Innovaciones radicales Se identifican con productos y procesos nue vos, completamente diferentes de los existentes. La innovación radical es un cambio mayor que representa un nuevo paradigma tecnológico, crea un alto grado de incertidum bre, modifica severamente la estruc tura de los sectores en que surge, altera las posiciones competitivas de las empresas establecidas y, en algunos casos, estimula la aparición de nuevas industrias. Innovaciones increméntales Consisten en modificaciones y mejoras que contribuyen, en un marco de continuidad, a aum entar la eficiencia o la satisfacción del usuario y/o cliente de productos y procesos. El m a nual de Oslo (2005) las define como cambios de productos o procesos “insignificantes”, m enores o que no involucran un suficiente grado de novedad, refiriéndose esta novedad a la estética u otras cualidades subjetivas del producto. En síntesis, es clara la importa ncia de la innovación en el con texto de las oiganizadones y en particular en los procesos de em prendim iento. El cuadro 1-4 m uestra la lista de las 10 compañías más innovadoras del m undo, según la revista Fast Company.


Cuadro 1-4. Compañías más innovadoras del mundo en 2011 Puesto

Com pañía

Rasgo destacado

1.* (3.a en 2010)

Apple

Más de 100 innovaciones que influyen de una u otra m anera en el modo de vida de la sociedad actual.

2.a (50.a en 2010)

Twitter

Cinco años y 200 millones de usuarios. La red de microblogs ha redefinido lo que se entiende hoy por comunicación.

3.a (3.a en 2010)

Facebook

En 2010, esta red social superó a Google en volumen de tráfico y fue valorada en 50.000 millones de dólares.

4.a (nueva)

Nissan

Creó el primer automóvil eléctrico (leaf) paraconsumo masivo que no produce emisiones contaminantes.

5.a (nueva)

Groupon

Reinventó el comercio electrónico.

6.a (4.a en 2010)

Google

Considerada sinónimo de creatividad e innovación, con decenas de proyectos nuevos cada mes.

7.a (nueva)

Dawning

Com pañía china creadora del supercom putador más potente del m undo, cuya capacidad de cálculo es 2,57 petaflops.

8.a (12.a en 2010)

Netflix

9.a (nueva)

Zynga

10.a (nueva)

Epocrates

Creadora del acceso vía streamng a su catálogo de películas y series. Creadora de algunos de los juegos asociados con el éxito de Facebook, como FarmVille, FrontierVille o CityVille. Desarrolló un program a que suministra información instantánea sobre medicamentos, Este program a lo utiliza el 45% de los médicos en EE.UU.

Fuente: revista Fast Campany (2011).

Otras empresas del sector tecnológico incluidas en el ranking de las más innovadoras son: Foursquare (15.a), Intel (19.a), eBay (22.a), Linkedin (24.a), Amazon (27.a), IBM (29.a), Kaspersky Kab (32.a), Microsoft (37.a), Said.com (39.a), Cisco (41.a) y Pandora (44.a). De otra parte, en el cuadro 1-5 se m uestran las 30 innovaciones más im portantes en los últimos 30 años,según investigación realizada por Werbach, CoUigan y MacMillan (2010) de W harton College.

Ftoceso administrativo para las organizadones del siglo xa

Cuadro 1-5. Innovaciones más importantes en los últimos treinta años 1 2 3 4 5 6

7 8 9 10 11

12 13 14 15 16 17 18 19

20 21

22 23 24 25 26 27 28 29 30

Mapeo del genoma hum ano y obtención de secuencias de DNA Cirugía láser no invasiva (laparoscopia) Tratamiento antirretroviral contra el SIDA iPad, iPhon y automóvil eléctrico Internet, banda ancha y World Wide Web PCs y laptops Teléfonos móviles Email Imágenes por resonancia magnética (MRI) M icrop rocesadores Fibra óptica Software de oficina (hojas de cálculo, procesadores de texto, etc.) Servicios y software de código libre (open source) Diodo emisor de luz (LED) Pantalla de cristal líquido (LCD) Sistema de posicionamiento global (GPS) Compras en línea, e-commerce, subastas Compresión de datos (JPEG, PNG, MP3) Energía solar fotovoltaica Turbinas eólicas a gran escala Redes sociales (social networking) por Internet Interfaz gráfica de usuario (GUI) Fotografía y video digitales Identificación por radiofrecuencia (REID) Plantas modificadas genéticamente Biocombustibles Escáner y código de barras Cajero automático (ATM) Cánula arterial RAM estática (SRAM) y memoria flash

Fuente: Werbach, Colligan y MacMillan. Área estratégica (2011).


El emprendimiento y el plan de negocio De acuerdo con Timm ons (1999) citado po r Vainrub (2009), son tres los factores p ara lograr el éxito en cualquier negocio: la idea o la oportunidad, los recursos para llevar a cabo la idea y el em prendedor que prom ueve y transform a la realidad en oportunidad. Sin embargo, según Vainrub (2009), aunque los tres factores son im portantes e n los ambientes altam ente competitivos, globales, inciertos y cambiantes, como el actual, el em prendedor es quien tiene mayor relevancia po r que las ideas cambian, las oportunidades desaparecen y los recursos se vuelven volátiles, mientras que los em prendedores sacan provecho de los cambios, modifican las ideas e identifican nuevas oportunidades y/o nuevos recursos. Todo ello soportado por un plan que da cuerpo para desarrollar ideas que resultan de la identificación de las oportunidades. A ese plan se le denom ina plan de negocio. Así, desde la perspectiva del em prendim iento em presarial, uno de los aspectos clave para concretar las ideas u oportunidades de negocio es el plan de negocio. Sobre éste debe saber toda persona interesada en la creación de nuevos negocios o en el desarrollo de nuevas unidades de negocio en las empresas existentes . Por ello a continuación se hace una breve presentación de lo que es y, por lo general, debe incluir el plan de negocio (en este sentido, se recom ienda consultar con expertos en el tema o en Internet donde se consiguen guías muy bien elaboradas para este fin).

C oncepto de plan de n egocio El plan de negocio es un docum ento que m uestra información de forma organizada, clara y concisa sobre los aspectos del negocio po r constituir o propuesto. Esto incluye cuestiones prácticas referentes al mercado, al proceso de producción del bien o prestación del servicio, a su creación, funcionamiento y dirección, al análisis de los costos, ventas, rentabilidad y perspectivas de expansión. Esta información perm ite determ inar si la idea de negocio es confiable para ser llevada al mercado.

A spectos básicos constitutivos de un plan de negocio Si bien existen diversas formas y guías para redactar un plan de negocio, los siguientes aspectos son básicos para elaborarlo:


Resumen ejecutivo Es una presentación general acerca del plan de negocio; es decir, m uestra una síntesis o sinopsis de los aspectos rele vantes del plan. Idea del producto o servicio El objetivo esencial de una nueva em pre sa o nueva unidad de negocio es ofrecer una solución a un problema existente en el mercado; es decir, satisfacer una necesidad de clientes potenciales. Por ello, el plan de negocio debe comenzar con la identifica ción de esta necesidad y con la propuesta de una solución (identificación y descripción de la idea de negocio). Plan de marketing Consiste en un análisis del m ercado y de la com petencia del sector donde se busca satisfacer la necesidad. Para ello se define el cliente específico a quien se ofrecerá el bien o servicio con el propósito de satisfacer la necesidad identificada, ju nto con las estrategias del m arketing que im plantará la nueva em presa o unidad de negocio (precio, promoción, distribución, servicio, etc.). Plan técnico o de producción Describe el bien o servicio que se ofrecerá, el proceso de producción del bien o la prestación del servicio, el diseño de planta, el plan de producción y adquisición de insum oso de compras. También describe los activos que se requerirán para el funcionamiento del negocio y cómo se van a obtener. Plan administrativo y estructura organizacional Define el tipo de ne gocio por constituir y el plan estratégico por lograr, en un horizonte de tiempo por lo menos de cinco años (misión, visión, valores, objetivos estratégicos, estrategias). Del mismo m odo, selecciona la estructura administrativa para operar (requerim iento de personal, perfiles y sus funciones) y se definen los aspectos legales y jurídicos relacionados con el negocio. Plan financiero Relaciona los requerim ientos de capital y las fuentes de financiación para la puesta en m archa del negocio (presupuesto de inversión); el presupuesto de ventas y los flujos de caja; el punto de equilibrio, la rentabilidad sobre la inversión (tasa interna de retorno sobre la inversión); los estados de resultados proform a proyectados en un horizonte p o r lo menos de cinco años, el balance general proforma, así como el plan de valoración de la empresa en distintos escenarios y por diferentes métodos.


Las razones básicas para redactar planes de negocio son: ■

Proveer la información básica para la toma de decisiones relacionada con la dedicación de recursos para desarrollar la idea.

■

Servir de instrum ento de planificación para el desarrollo y puesta en m archa del negocio.

■

Ser el documento fundam ental para vender la idea y el soporte para obtener los recursos para la puesta en m archa del negocio o vincular socios al negocio.

■

Ser el medio de control en el momento de im plantar y evaluar el desarrollo del nuevo negocio.

■

Evidenciar la concreción acerca de la idea del negocio y el conoci miento de la viabilidad del mismo.

Enseñanza del emprendimiento En general, en la bibliografía sobre em prendim iento, existe consenso al afirmarse que el em prendim iento es una dimensión de todo ser h u mano, y por ende cualquier persona puede aprender los conocimientos relacionados con este campo y desarrollar las habilidades para actuar como tal. En este sentido, los program as orientados hacia el proceso de enseñanza-aprendizaje sobre el tema requieren que se incluyan as pectos como habilidades, creación, reconocimiento de oportunidades, liderazgo, negociación, toma de decisiones, solución de problemas, vinculación con redes, así como competencias gerenciales propias de la administración de negocios; por ejemplo, planeación, organización y control de actividades propias de los negocios como comercialización, contabilidad y finanzas, producción de bienes y servicios, estrategia, m arketing y gestión humana. Según Castillo (2000), la enseñanza del em prendim iento debe fun dam entarse en la acción basada en la teoría, es decir, relacionar la teoría con la práctica. Así, hoy la enseñanza del em prendim iento se basa en la creación y aplicación de modelos teóricos para explicar las razones por las cuales se toman ciertas decisiones y fom entar el em prendim iento como una m anera de pensar y de actuar. En la figura 1-9 se ilustra cómo se integra el em prendim iento a la administración de las organizaciones modernas.


Figura 1-9. El emprendimiento y la administración de las organizaciones

Rasgos de los emprendedores

Otros retos y responsabilidades de los administradores y los gerentes_______ Es im portante señalar la necesidad y la responsabilidad que tiene hoy los adm inistradores y gerentes, tanto con el desarrollo de la disciplina como con el desem peño profesional y su contribución al desarrollo de la sociedad a partir de su propio desarrollo integral. En este senddo para García y Cruz (1997), todo adm inistrador o gerente debe enfrentar los siguientes retos: Asumir una actitud reflexiva frente a la teoría administrativa exis tente, con el propósito de realizar las adaptaciones de esta teoría a las necesidades y condiciones específicas de las organizaciones y el contexto real en el que éstas operan. Desarrollar actitud y cultura de investigación, con el propósito de conocer, de form a directa y específica, tanto la realidad de las organiza ciones como la pertinencia de la teoría administrativa existente. G enerar compromiso con la neces idad de aportar conocimiento a s u quehacer, con respecto a la disciplina administradva. Es decir, superar el pragmatismo y dedicar más atención a crear conocimiento adminis trativo que, además de desarrollar la disciplina, sea pertinente con la realidad donde será aplicado.


Tener sólido conocimiento del entorno m undial y local, pero igual m ente ser consciente de las particularidades del entorno local. Tener amplio dominio de diferentes idiomas, especialmente aquéllos relacionados con los países considerados de avanzado desarrollo y países dom inados “emergentes”. Tener amplia formación en ciencias sociales, como la Psicología, la Sociología, la Historia, la Política, la Geografía, etcétera, ya que, como consecuencia de la globalización y la internadonalizadón de los negodos, esta formación será cada vez más necesaria para interactuar con personas de diferentes culturas. Tener amplio dominio de las tecnologías de la inform adón y las com unicadones (TIC), porque el rápido desarrollo de las mismas es el soporte de los procesos de internadonalizadón y globalizadón. Además, son el mayor soporte para responder de forma efectiva a los diversos retos que enfrentan las organizadones por parte de sus diferentes stakeholders y del entorno cada vez más complejo. Figura 1-10. Retos actuales de los administradores y los gerentes

46

Roce so administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Resumen la sociedad actual es una sociedad de organizaciones y todos nos vemos afectados por éstas en los distin tos aspectos de la vida diaria. Así mismo, es claro que cada organización es única porque no existen organizaciones iguales, ya que cada una tiene sus propias características, objetivos, situación financiera particular, identidad cultural propia, tecnología y re cursos específicos, potencial y capacidades humanas específicos, ideología y política institucional únicas, clientes y proveedores específicos, entre otras. las organizaciones se encuentran inmersas en un contexto denominado usualmente “entorno” o “am biente externo” del que reciben influenciay al mismo tiempo influencian. Por este motivo y debido a que el actual entorno es cada vez más dinámico, incierto, competitivo y complejo, es que las relaciones entre las organizaciones y su ambiente externo se tornan igualmente complejas; entonces, conocer el entorno en cada organización es hoy un imperativo para su supervivencia y por ende para su competitividad. Los constantes cambios tanto del entorno como de las propias organizaciones han conducido a que la administración y la gerencia de éstas respondan a objetivos diferentes en momentos diferentes. Por esta razón, el propósito de la administración y la gerencia en diferentes momentos ha respondido al

logro de la eficiencia, la eficacia, la productividad y la competitividad. De otra parte, en los últimos años, fenómenos como la globalización y la competitividad se han convertido en factores altamente influyentes y determinantes, en algunos casos, en la vida de las personas, las organizaciones y las naciones. Por otro lado, la sociedad como respuesta a los retos del actual orden mundial, caracterizado por la cada vez mayor globalización, competitividad, incertidumbre, desigualdad y cambio en los diferentes aspectos del conjunto de la sociedad, durante los últimos años ha reconocido el tema del emprendimiento como uno de los factores capaces de coadyuvar a las personas, a las organizacionesy a las propias naciones a generar iniciativas mediante la identificación de oportunidades para mantener o mejorar su calidad de vida. De hecho, en esta sociedad de retos y contradicciones se requiere una cultura donde las personas, las organizaciones y las naciones se caractericen por su actitud y aptitud emprendedoras. Complementaria al emprendimiento en sus diferentes manifestaciones, la innovación se ha convertido hoy en la estrategia clave para responder a los retos del nuevo ambiente de los negocios; por ello, se requiere crear una cultura de la innovación en las empresas.

Capítulo 1 Introducción a la administración y la gerenda de las organizadones

Instrucciones fenómenos en las personas, las organizaciones y la sociedad.

lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del con tenido de este capitulo. Además, complemente con información consultada en otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

«

Enuncie los nuevos modelos de organizaciones que caracterizarán el mundo de los negocios en los próximos años.

■

Explique por qué es importante el emprendi miento en la sociedad actual.

Enunciados

•

Enuncie las principales tipos de emprendimiento que existen en la sociedad.

■

Explique la importancia de la administración y la gerencia para la actividad de las organizaciones.

■

■

Enuncie la importancia de las organizaciones en la sociedad actual y la clasificación de las mismas.

Describa los principales rasgos que caracterizan a los emprendedores.

•

Explique la relación entre emprendimiento e innovación.

«

Explique la relación entre las organizaciones y su entorno.

■

Comente las principales razones por las cuales se quiebran las nuevas empresas.

■

Haga un resumen sobre la evolución de la teoría administrativa y gerencial.

•

Explique qué es un plan de negocio y cuál es su contenido.

■

Explique los conceptos de eficiencia, eficacia y productividad.

■

Describa los nuevos retos a los que se enfrenta la nueva gerencia de las organizaciones.

■

Explique en qué consiste la globalización y la competitividad y qué implicaciones tienen estos

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Parte II Planeación

Generalidades sobre la planeación Contenido del capítulo ► Concepto de planeación ► Importancia de la planeación ► Tipos de planeación ► Niveles de planeación ► Objetivos de la planeación ► Toma de decisiones ► La prospectiva y la planeación

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo de generalidades sobre la planeación, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ Entiende la planeación com o p arte de un sistema integrado (proceso adm inistrativo) constituido p o r los subprocesos de planeación, orga nización, dirección y control.

■ C om prende lo que es la planeación com o proceso. ■ C om prende la im portancia de la planeación p ara la actividad de las organizaciones. ■ Distingue diferentes tipos de planeación (tradicional, estratégica y prospectiva). ■ Diferencia los niveles de la planeación (corporativa, funcional, operativa). ■ Conoce los diferentes aspectos relacionados con los objetivos en la planeación (concepto,jerarquías, form ulación, tipos, criterios, ventajas y desventajas, etc.). ■ Entiende la relación en tre el proceso de tom a de decisiones y la pla neación en las organizaciones. ■ C om prende el proceso de tom a de decisiones aplicada al proceso de planeación en el contexto de las organizaciones. ■ Distingue las condiciones en las que se tom an decisiones en las orga nizaciones. ■ Identifica las principales herram ientas p ara la tom a de decisiones. ■ C om prende la relación en tre la prospectiva y la planeación. ■ Identifica diferentes técnicas p ara realizar estudios prospectivos com o fundam ento p a ra la planeación en las organizaciones. ■ Conoce diversas tendencias de diferente índole que afectarán a la sociedad en su conjunto, las organizaciones y a las propias personas.

Roceso administrativo para las organizadones del sigo m

Introducción El propósito de este capítulo es familiarizar al lector con diferentes aspectos relacionados con la planeación en el contexto de las organi zaciones. En particular, se tratarán la prospectiva y algunas tendencias en los diferentes ámbitos de la sociedad y de las organizaciones, que son fundam entales para el direccionamiento estratégico en el nuevo orden mundial. En el capítulo anterior, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan a las organizaciones y, de este modo, se ratifica la importancia que hoy tiene la administración como campo del conocimiento hum ano dedicado al estudio de la teoría y del quehacer respecto al uso racional de los recursos de las organizaciones m ediante el proceso administrativo entendido como el proceso de (Robbins y Coulter, 2006): ■

■

■

■

Planeación: proceso m ediante el cual se definen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se form ulan program as para integrar y coordinar las actividades para desarrollar por parte de la compañía. Organización: proceso que consiste en determ inar las tareas que se requieren realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar tareas, crear la estructura de la organización (quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar recursos. Dirección: proceso que tiene relación con la motivación y el lide razgo de las personas y los equipos de trabajo en la compañía, la estrategia de comunicación, la resolución de conflictos, el manejo del cambio, etc., con el propósito de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación. Control: proceso que consiste en evaluar y retroalimentar, es decir, proveer la organización de información que le indique como es su desem peño y cuál es la dinámica del entorno en el que actúa, con el propósito de lograr sus objetivos de m anera óptima.

Aunque cada proceso tiene sus funciones especificas y en la teoría se estudian de forma secuencial —planeación, organización, dirección y control—, existe una directa interdependencia entre los mismos, lo que hace que se afecten entre sí y al conjunto de la organización, la cual, a su vez, es afectada po r su entorno externo (económico, político y

Capitulo 2

Generalidades sobre la planeación

legal, sociocultural, tecnológico, biofísico; las tendencias mundiales y las acciones de su entorno sectorial o ind u strial) y afecta a dichos procesos. En este senddo, es preciso resaltar la necesidad de concebir el proceso administrativo como un sistema integral, complejo, interactivo, flexible y dinámico, inherente al conjunto de la organización como institución, e igualmente, a todos y cada una de las áreas funcionales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades, por ejemplo: ■ ■ ■ ■ ■

Administración general. Producción y operaciones. Contable y financiera. Marketing. Desarrollo hum ano.

Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organiza ción, dirección y control), a la vez que se realiza para el conjunto de la organización, también se debe plantear de form a alineada para todas y cada una de las mencionadas áreas funcionales donde, po r despliegue, es necesario planear, organizar, dirigir y coordinar en cada una de estas áreas de producción y operaciones, contable y financiera, de marketing, desarrollo humano, etcétera. En la figura 2-1 se m uestran los principales aspectos relacionados con la planeación. Figura 2-1. Planeación


Concepto de planeación_______________ Si bien no existe un concepto único sobre lo que es la planeación, si hay consenso en que es un proceso cuyo función fundam ental es la de tom ar decisiones en el presente para obtener determ inados objetivos en un horizonte de tiempo futuro. Pero ¿en qué consiste realm ente la planeación de acuerdo con los estudios de la administración? Según Koontz y Weihrich, (1998), la planeación es un proceso que “implica la selección de misiones, los objetivos y las acciones para cum plirlos, y que requiere de la toma de decisiones, es decir, optar entre diferentes cursos futuros de acción” los mencionados autores agregan: “Los planes constituyen un m étodo racional para el cumplimiento de objetivos preseleccionados” (p . 126). Para Robbins y Coulter, la planeación “consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. Así, la planeación se ocupa tanto de los fines como de los medios para lograr resultados en la organización en un tiempo futuro” (Robbins y Coulter, 2008, p 158). Según Daft (2004), la planeación es el medio a través del cual se de finen las metas y los medios para lograrlas y se especifican la asignación de recursos, los program as, las actividades y otras acciones necesarias. Es decir, la planeación determ ina los objetivos futuros y los medios para lograrlos. En tanto, para Hellriegel, Jackson y Slocum (2002), la planeación estratégica es el proceso de diagnosticar el entorno externo e interno de una organización; establecer una misión y una visión, definir obje tivos globales, crear, elegir y seguir estrategias generales, y asignar los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Para estos autores, la planeación estratégica es una forma específica de realizar planeación y a la cual hace referencia el siguiente apartado. Por otra parte, recientemente se ha venido hablando de la planea ción como una estrategia para el diseño y la construcción del futuro, y por ello se suele hablar de la prospectiva y de escenarios posibles para la construcción del futuro para las personas, las organizaciones, las naciones y el propio entorno mundial.

Capítulo 2


Importancia de la planeación___________ De las funciones del proceso administrativo, la planeación es la función más controvertida, puesto que, para muchos críticos de la planeación, en un ambiente tan dinámico y complejo como el actual, es imposible prever los eventos del futuro y, po r consiguiente, planear para respon d er a ellos; además, estos críticos consideran que la planeación impide la creatividad y la innovación, factores claves e indispensables en un ambiente de cambio e incertidum bre (Bernal, 2007). En tanto, para los defensores de la planeación, son la dinámica y la incertidumbre del futuro lo que especifica la importancia de una efectiva planeación, lo cual dem anda grandes dosis de creatividad e innovación para entender lo que será el futuro y diseñar acciones igualmente crea tivas e innovadoras que les permita a las personas, las organizaciones, y las naciones construir un futuro mejor. Son abundantes los estudios que m uestran que las personas, las or ganizaciones y las naciones que planean sus actividades tienen mejores y muchas más posibilidades de éxito en el logro de sus objetivos que aquellas que no lo hacen. Por eso, la planeación, aunque sea informal en muchas organizaciones (especialmente las empresas pequeñas), en la mayoría de ellas se hace con modelos formales y bien definidos (Bernal, 2007). Al respecto, como se observa en la figura 2-2, algunos de los argu mentos que cada vez más resaltan la importancia de la planeación son los siguientes: ■

■ ■

■ ■

Se planea para responder de forma efectiva a los cada vez más rápidos y complejos cambios que caracterizan y caracterizarán el entorno interno y externo de las organizaciones. Se planea para un mejor aprovechamiento de los recursos, los cuales cada día son más limitados. Se planea para orientar las decisiones y tener una ru ta clara hacia donde se esperan que se dirijan los esfuerzos de las personas en las organizaciones. Se planea para reducir la incertidum bre y aclarar lo que es im por tante para conseguir. Se planea para contar con normas de desem peño y para evaluar el avance de la dinámica de las organizaciones.

R'oceso administrativo para las organizadones del siglo ua

Figura 2-2. Importancia de la planeación

Tipos de planeación Como se mencionó en párrafos anteriores, existen varios tipos o for mas de realizar planeación en las organizaciones; sin embargo, es usual referirse a dos tipos: ■ ■

Planeación tradicional. Planeación estratégica.

Planeación tradicional La planeación tradicional, como su nom bre lo indica, es un tipo d e pla neación que consiste en plantear objetivos para un determinado horizonte de tiempo, sin análisis rigurosos del entorno externo e interno de las organizaciones y sin una definición precisa de criterios para alcanzar los objetivos; es decir, es una forma general de planeación por objetivos, en la que los directivos de las organizaciones definen determinados objetivos para ser alcanzados en u n periodo de tiempo y se espera que, una vez comunicados al personal de la organización, este trabaje para logarlos.

Planeación estratégica Este es un tipo de planeación que implica un proceso sistemático de cons tru ir el futuro de las organizaciones, fundam entado en un conocimiento riguroso de su entorno externo e interno, para form ular los objetivos y las estrategias que le perm iten a cada organización diferenciarse en el logro de los objetivos y ser más competitivas.

Capítulo 2


Sobre este tipo de planeación en particular, se amplia la información en el siguiente capítulo.

Niveles de planeación En la planeación, los niveles hacen referencia a la dimensión y al hori zonte de tiempo para el que se planea, es decir, si la planeación se hace para el conjunto de la organización, para un área o dependencia, para un cargo en particular o si se planea para periodos de largo, m ediano o corto plazo. En este sentido, los niveles de planeación se suelen clasificar de la siguiente forma: ■ ■ ■

Planeación corporativa o institucional (para la organización em presarial). Planeación funcional (para las áreas o los departam entos de la o r ganización o empresa). Planeación operativa (para las divisiones y los cargos operativos).

Planeación corporativa o institucional La planeación corporativa o institucional —la palabra “corporativa” inicial mente se utilizó para hacer referencia a grandes compañías, especialmente a aquellas diversificadas en diferentes unidades de negocio; sin embargo, hoy esta palabra se suele utilizar para referirse a una compañía, empresa u organizaciones en su conjunto, independientemente de su tamaño— es la que se realiza para el conjunto de la compañía, es decir, para la organi zación o compañía como un todo. Los objetivos que se determinan en este nivel se suelen denominar “institucionales” o “corporativos”; son los que se establecen para el conjunto de la compañía y se les define un horizonte de tiempo considerado de largo plazo (más de cuatro o cinco años).

Planeación funcional La planeación funcional se debe desprender de la planeación corpora tiva; es aquella que se formula para ser desarrollada por cada una de las áreas funcionales básicas o dependencias en las que se estructura la administración de las organizaciones, y cuyo propósito es definir el aporte de cada área o dependencia a la planeación corporativa. Esta planeación se fundam enta en el m ediano plazo.


Planeación operativa La planeación operativa que se debe desprender de la planeación funcional (la cual, a su vez, se desprende de la planeación corporativa) consiste en la planeación que definen los diferentes cargos operativos para especificar su respectivo aporte al desarrollo de la planeación fun cional. El horizonte de tiempo para este tipo de planeación es el día a día.

Objetivos de la planeación En la planeación, una de las cuestiones relevantes es la de los objetivos; por ello, a continuación se hace una presentación general sobre este tema, ya que, en páginas posteriores, en el proceso de la planeación estratégica se retoma con aspectos concretos aplicados a este tipo de planeación. Los objetivos son metas, son resultados que se desean en un horizonte de tiempo, trien sea para una persona, una oiganización o una nación. Estos dan la dirección para las decisiones que toman los administradores y las demás personas en la organización. Son el fundam ento de la planeación. Hay diversidad de objetivos según las diferentes áreas de la organiza ción; por ejemplo: obtener utilidades, tener una mayor participación del mercado, alcanzar cierto nivel de ventas, ofrecer un servicio excelente, conseguir la satisfacción del cliente o del empleado, etcétera.

Figura 2-3. Objetivos de la planeación

Capítulo 2


A continuación, se describen los principales aspectos relacionados con los objetivos de la planeación, que se representaron en la figura 2-3.

Jerarquía de los objetivos En las organizaciones, es usual que los objetivos tengan una jerarquía que va de lo general a lo particular y especifico. Si se consideran los objetivos desde la perspectiva de una pirámide, se tiene, entonces, en prim er lugar, el gran propósito conocido como “ la misión o razón de ser de la organización”; en segundo lugar, los objetivos generales de la organización a largo plazo, conocidos como “ los objetivos estratégicos o corporativas”; en tercer lugar, los objetivos generales de las áreas u objetivos funcionales (estos son específicos de cada área); en cuarto lugar, los objetivos de las distintas unidades o departam entos, y, po r último, los objetivos individuales, básicamente, sobre el desem peño de las personas y sobre los objetivos de desarrollo personal (son objetivos del día a día).

Formulación tradicional de objetivos En muchas organizaciones, los objetivos los suelen fijar directam ente los directivos, quienes los comunican a los demás colaboradores para que éstos realicen las actividades necesarias para su logro; sin em bar go, estudios empíricos evidencian que en las organizaciones donde los trabajadores participan en la formulación de éstos se obtienen mejores resultados esperados que en aquellas en las que no participan, ya que tienden a generarse una m ayor motivación y compromiso de parte de los trabajadores por dedicar su esfuerzo para alcanzarlos.

Objetivos más usuales Entre los objetivos más perseguidos por las organizaciones se suelen m encionar los relacionados con los siguientes aspectos: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Utilidades. Participación en el mercado. Satisfacción del cliente. Satisfacción del empleado. Calidad de los productos. Eficiencia. Ventas.


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Endeudamiento. Niveles de inventarios. Días de cartera.

Criterios para el proceso de fijación de los objetivos Entre los principales criterios po r considerar al m om ento de fijar los objetivos en un proceso de planeación en el contexto de las organiza ciones, se mencionan las siguientes: ■ Especificar con exactitud lo que se espera que las personas logren. ■ Dar participación a las personas involucradas en el logro de los objetivos para obtener u n mayor compromiso de éstas con los r e sultados esperados. ■ Definir criterios para la revisión periódica del progreso en la con secución de los objetivos, y también analizar causas po r las cuales éstos no se están cumpliendo. ■ Definir el horizonte de tiempo determ inado para conseguir el re sultado y la retroalim entación periódica para todos los miembros que participan en la formulación de los respectivos objetivos y el logro de sus resultados. ■ Definir los objetivos en términos operativos, que se puedan m edir y valorar. ■ Form ular los objetivos con un grado mínimo de dificultad, ya que la evidencia indica un mayor compromiso de las personas, que lograrán objetivos exigentes pero alcanzables. ■ Definir un núm ero racional de objetivos, los objetivos suficientes para el cargo y la disponibilidad de recursos y capacidades. ■ Adicionalmente los objetivos deben presentar un desafío, indicar prioridades, prom over el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.

Ventajas y desventajas de la formulación de objetivos Formular objetivos en un proceso de planeación tiene ventajas y des ventajas, po r ello es im portante que todas las personas, especialmente los directivos, tengan conocimiento de ello.

Capítulo 2


Las siguientes son algunas de las ventajas que representan para las organizaciones un proceso de formulación de objetivos: ■ Mejor administración, ya que la planeación esta orientada a resultados. ■ Las personas tienen claras sus funciones y responsabilidades, su estructura organizacional y la delegación de actividades. ■ Mayor compromiso y motivación con los objetivos propios y de la organización. ■ Controles adecuados y efectivos para m edir resultados y hacer las correcciones del caso. En tanto, a continuación se mencionan algunas de las desventajas de form ular objetivos en el contexto de las organizaciones: ■ ■ ■ ■ ■ ■

El entrenam iento de las personas en este tipo de administración, ya que implica mucho autocontrol y autodirección. Muchos objetivos a corto plazo pueden perjudicar a la empresa en su camino a largo plazo; se puede perder el horizonte. Establecer algunos objetivos no verificables puede llevar a la incer tidumbre, en el momento de evaluar sus resultados. La preocupación excesiva por los resultados puede llevar a compor tamientos no éticos de parte de algunos trabajadores. El entretenim iento de las personas en este tipo de administración implica m ucho autocontrol y autodirección. El asociar los resultados a la evaluación de desem peño puede crear incertidumbre.

Toma de decisiones O tro aspecto relevante en todo proceso de planeación en el contexto de las organizaciones es el de la toma de decisiones, ya que, como muchos estudiosos de la planeación afirman, esta última es el proceso de toma de decisiones en el presente para los resultados que se esperan obtener en el futuro. Es decir que la planeación esta directam ente relacionada con la toma de decisiones. En u n proceso de planeación, una decisión es la definición de una alternativa dentro de un conjunto, a partir de la cual se realizan las di ferentes actividades de la organización para lograr un determ inado fin. En este sentido, una decisión es un proceso de selección de alternativas frente a u n problem a o situación que dem anda una acción.


Figura 2-4. Toma de decisiones en las organizaciones

El proceso de toma de decisiones ilustrado en la figura 2-4 se detalla en los siguientes apartados.

Proceso de toma de decisiones La toma de decisiones es un proceso que implica una serie de actividades que, de acuerdo con diferentes autores, se pueden agrupar e n las fases que se desarrollan a continuación.

Identificación d e un problem a De acuerdo con Robbins y Coulter (2008), todo proceso de toma de decisiones comienza con la identificación de un problem a, es decir, con discrepancia frente a una situación determ inada y sobre la cual es necesario actuar.

Identificación de criterios de d ecisión En esta fase, se determ inan los aspectos pertinentes por ten er una cuenta para la solución de la situación identificada como problema ante la toma de decisión.

Capítulo 2


Ponderación de criterios de d ecisión Frente a una situación en la que es necesario tom ar una decisión, no todos los criterios pertinentes a tal efecto tienen la misma relevancia y, por consiguiente, se requiere una ponderación de los mismos para lograr mejores resultados con la decisión. Es decir, se debe dar mayor importancia a unos criterios sobre otros, según la situación por resolver y la circunstancias en que se está resolviendo.

D esarrollo de alternativas Frente a un problema es necesario identificar varias alternativas viables que lo resuelvan; para ello, se debe pensar el problema en diferentes escenarios, con diferentes opciones de respuestas posibles.

A nálisis de alternativas Identificadas las alternativas, es necesario evaluarlas m ediante un aná lisis de ventajas y desventajas de cada una de ellas ante la solución del problema.

Selección de una alternativa El propósito al tom ar una decisión es seleccionar una alternativa que producirá los resultados más favorables para el conjunto de la organi zación y para sus relacionados (stakeholders). El propósito de seleccionar una alternativa en el proceso de planea ción es resolver un problema para alcanzar un objetivo determ inado. Sin embargo, es de mencionar que dentro de la selección de alternativas son imposibles las soluciones óptimas, ya que las alternativas son formas diferentes de solucionar el problema, pero cada una tiene sus ventajas y desventajas, como se señaló en la fase anterior. En alternativas, lo que existe son soluciones más adecuadas o menos adecuadas, pero no únicas.

Im plem entación de la respectiva alternativa Las alternativas necesitan ser llevadas a la práctica y , po r ello, es indis pensable una buena implementación; muchas alternativas son funcio nales en teoría, pero cuando se quieren im plem entar son poco realistas. Así, como se debe tener gran exigencia al seleccionar las alternativas, la puesta en m archa también dem anda gran atención de los involucrados en dicho proceso.


Evaluación de la eficien cia de la alternativa En esta fase, es necesario definir indicadores que perm itan evaluar los resultados obtenidos del proceso de implantación de la alternativa frente a la solución del problema que se busca resolver y de la consecución de los objetivos definidos en el proceso de la planeación.

Condiciones para la toma de decisiones Expertos en el proceso de toma de decisiones concuerdan en afirm ar que existen tres condiciones a las cuales se enfrentan las personas al m om ento de tom ar decisiones, que se desarrollan a continuación.

C ondiciones de certeza Las condiciones de certeza son aquellas situaciones en las que las personas toman sus decisiones a partir de un conocimiento riguroso del entorno que afecta a la situación objeto de la decisión y de las alternativas posibles para la solución del problema.

C ondiciones d e riesgo Las condiciones de riesgo son aquellas en las cuales la persona que toma la decisión tiene solo algún conocimiento sobre el entorno y las alternativas de solución.

C ondiciones de incertidum bre En las condiciones de incertidumbre, las decisiones se tom an con un desconocimiento casi total del entorno y con muy pocas alternativas de solución.

La prospectiva y la planeación__________ De acuerdo con Miklos y Tellos (2005), la prospectiva en los negocios se preocupa por b rindar alternativas futuras de la sociedad y los negocios. Se basa en una visión holística, sistémica e integrada de la sociedad y los negocios: además de los aspectos cuantitativos, también considera aquellos de naturaleza cualitativa, perm itiendo así una apreciación más completa; donde las relaciones son dinámicas y están basadas en estructuras evolutivas y dinámicas; el futuro es múltiple e incierto; la actitud hacia el futuro es activa y creativa y no pasiva o sencillamente adaptativa. La prospectiva ayuda a vislumbrar el futuro y a concretarlo.

Capítulo 2


Para los mencionados autores los estudios prospectivos buscan: ■ ■

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Definir y analizar alternativas de futuro. Examinar las implicaciones de los planteamientos hipotéticos. Esto es, conocer las posibles repercusiones o impacto, al cambiar o mo dificar algunos elementos de la sociedad o la vida. Preparar para los cambios m anteniendo una actitud abierta. Brindar información relevante en una perspectiva a largo plazo. Esto para ayudar a tom ar m edidas preventivas.

La prospectiva perm ite identificar no uno sino varios futuros, así como estudiarlos, evaluarlos y seleccionar el más conveniente dentro de lo factible. Además de diseñar el futuro deseable y hacerlo posible, aporta una serie de elementos al proceso de toma de decisiones y, lo que es más im portante, facilita que las personas lleguen a acuerdos en form a concertada sobre el m ejor futuro posible y que, después de ello, actúen en concordancia y logren ese futuro. La prospectiva contempla el futuro cercano como etapa para la construcción de un futuro lejano más conveniente. En prospectiva se trabajan las acciones del presente en función del futuro deseado probable y posible, sin po r ello desapro vechar el pasado y el presente conocidos con relativa suficiencia. La prospectiva consiste en atraer y concentrar la atención sobre el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. Según Morello (1973), la prospectiva no busca adivinar el futuro, sino que p re tende construirlo. Así, anticipa la configuración de un futuro deseable; luego, desde ese futuro imaginado, reflexiona sobre el presente con el fin de insertarlo mejor en la situación real, para actuar más eficaz m ente y orientar el desenvolvimiento hacia ese futuro objetivado como deseable. Pa el mencionado autor, la prospectiva se propone entonces, hacer el futuro deseable, más probable que los otros, trascendiendo lo exclusivamente posible, pero sin dejar de incorporarlo también. De acuerdo con Gabiña (1999), la prospectiva no tiene po r objeto predecir el futuro, ni pretende llegar a develárnoslo como si se tratara de algo que ya está escrito de antem ano. Su misión no es otra que la de ayudar a construirlo. Señala el autor que la prospectiva más que considerar que el futuro es algo que, de antem ano, ya está decidido y que por consiguiente, a quienes lo estudian solamente les quedaría el aliciente d e poder develar aquello que guarda de misterio, el futuro es fruto de la dinámica de las organizaciones y la sociedad. Así para Ramírez (1978), la prospectiva se interesa especialmen te en la evolución, el cambio y la dinámica de los sistemas sociales.


Básicamente se relaciona con “generar visiones alternativas de futuros deseados, hacer explícitos escenarios factibles y establecer los valores y reglas de decisión para seleccionar y alcanzar futuros más deseables” (p.72). De acuerdo con Miklos y Tellos (2005), en prospectiva, el futuro es de tres tipos: deseable, probable y posible. El futuro deseable es la expresión de un estado de cosas que se ambicionan porque reflejan las aspiraciones y valores de una organización o una sociedad. Es ese con ju n to de aspectos específicos, que hacen apetecible una configuración futura, digna de perseguirse hasta conquistarse. Este futuro brinda entonces una guía de elección bajo la cual son manejados, explícita o implícitamente, los valores. Por otra parte, el futuro probable denota acontecimientos que pue den suceder; es decir, aquello sobre lo que existen razones suficientes —fundamentadas en el pasado y presente— para creer que determinados eventos se presentaran en el futuro. Conlleva entonces, una especie de sistematización y evaluación. Finalmente, el futuro posible involucra la acción y el esfuerzo, es un dictamen de viabilidad que afirma que se cuenta con el poder suficien te para llevar a cabo aquello que ambiciona; que está al alcance de los conocimientos de la organización o la sociedad, o bien que se tiene el manejo de los aspectos fundamentales, los cuales bien canalizados darán como resultado el logro de la imagen propuesta. Según Godet (1999), el estado de lo posible debe hacerse en función de realizar lo deseable. En planeación, el estilo prospectivo funciona a la inversa del proce dimiento tradicional, ya que este se inicia con la caracterización de los escenarios futuros posibles para después seleccionar el más deseable. En planeación prospectiva prim ero se determ ina el futuro deseado, y se diseña creativa y dinámicamente, sin considerar el pasado y el presente como limitantes; sino que éstos se incorporan en un segundo paso, al confrontársele con el futuro, para desde ahí explorar los futuros factibles y seleccionar el de mayor conveniencia. Según Miklos y Tellos (2005), la prospectiva, además de perm itir e im pulsar el desafío del futuro, aporta elementos muy im portantes al proceso de planeación y a la toma de decisiones, porque identifica peligros y oportunidades de determ inadas situaciones futuras, además, permite ofrecer políticas y acciones alternativas, aumentando así el grado de elección. Entre los propósitos im portantes de esta aproximación se mencionan los siguientes: ■ G enerar visiones alternativas de futuros deseados. ■ Impulsar la planeación abierta y creativa fundam entada en una visión com partida del futuro.

Capítulo 2

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Aportar una guía conceptual conductora del estudio de aquellos aspectos relevantes d é la realidad, que perm ite enfrentar con eficacia y eficiencia la complejidad del contexto actual. Proporcionar impulsos para la acción. Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles. Establecer valores y reglas de decisión para lograr el mejor futuro posible. Aportar elementos estratégicos a los procesos de planeación y de apoyo a la toma de decisiones.

De acuerdo con M edina y Ortegón (2006), el principal aporte de la prospectiva para la planeación radica en la generación de visiones de futuro creativas, trasformadoras y estructuradas, así como la promoción de la participación de trabajo cooperativo entre los diferentes agentes de la organización o la sociedad a partir de estudios multidisciplinarios para identificar oportunidades y construir los futuros deseados en un contexto realista. Los resultados de la prospectiva son el mejor insumo para la planeación estratégica.

Escuelas de pensamiento en prospectiva Existen dos escuelas científicas que dom inan el campo de la prospectiva en el ámbito m undial. La fundada en Francia en la década de 1960 por Bertrand de Jouvenel y Michel Godet, con énfasis en el papel protático del ser hum ano en la construcción del futuro posible que puede ser creado y modificado po r las acciones de los actores sociales, ya sean individuales u organizados, y propone estudios que caractericen la sociedad futura en sus diversos enfoques: social, económico y cultural. La segunda escuela, denom inada inglesa porque su surgimiento se dio en las universidades de Sussex y Manchester, aunque también tiene representantes en Alemania y Estados Unidos. Esta corriente de pen samiento considera a la tecnología como el principal m otor del cambio en la sociedad, y desde el análisis del cambio tecnológico las personas y la sociedad se proyectan hacia la construcción de escenarios futuros. Para esta escuela la acción de los actores sociales no es tan im portante como para m arcar el rum bo del futuro. Ahí radica su diferencia con la escuela francesa. Según M edina y O rtegón (2006), hoy en día la complem entariedad de las corrientes o escuelas de prospectiva tienden a la integración y como consecuencia de ello la fusión en una escuela integral de prospectiva.


Técnicas para realizar estudios prospectivos M ediante el uso de diferentes metodologías empleadas en distintas dis ciplinas científicas, la prospectiva busca identificar los escenarios futuros más probables y deseables hacia los cuales debe orientarse una orga nización, una región o un país. De estas técnicas las de m ayor uso son: ■

Método Delphi o Delphos: que consiste en indagar a un grupo de personas expertas y no expertas sobre un tema objeto de análisis acerca del comportam iento futuro de las variables que tienen re lación con el respectivo campo o tema, con la finalidad de obtener información lo más amplia y evidente posible de la situación futura que esas variables y las implicaciones que estas producirán en ese campo o tema.

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Escenarios: consiste en integrar el análisis individual de tendencias, posibles eventos y situaciones deseables, dentro de una visión general del futuro. La idea fundam ental es que un grupo de participantes coopere en la construcción de una o varias imágenes del futuro.

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Evaluación tecnológica: tiene como propósito apoyar la toma de decisiones a través de la anticipación y el análisis de las consecuencias sociales de una nueva tecnología, nuevos usos de una tecnología existente o de cambios significativos en el rango de em pleo de una determ inada tecnología.

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Método de la matriz de impacto cruzado: consiste en hacer una exploración del futuro (prospectiva) sobre la base de las interac ciones de una serie d e variables relevantes que pueden o no tener influencia sobre un campo o tema objeto de análisis dentro de un horizonte temporal considerado.

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Análisis del entorno: consiste en realizar análisis del comportam ien to futuro del entorno en sus diferentes ámbitos (social, económico, cultural, político, tecnológico, etc.) y la relación de los cambios identificados con el comportam iento futuro de una organización, una región o una nación.

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Método de análisis morfológico: consiste en analizar los componen tes principales de una situación (problema) y considerar las posibles alternativas para su solución u dinámica futura de esa situación. La figura 2-5 sintetiza la importancia de prospectiva en las orga nizaciones.

Capitulo 2


Figura 2-5. La prospectiva y la planeación en las organizaciones

Escenarios de la sociedad en los próximos años A continuación se presentan diferentes escenarios en diversos campos para diferentes horizontes de tiem po planteados por organismos o expertos que sirven a las personas, las organizaciones y las naciones como referencia para la toma de futuras decisiones en distintos campos.

Escenario dem ográfico Para el año 2025 según la Oficina de Población del D epartam ento de Asuntos Sociales y Económicos de la ONU (2011) el escenario dem o gráfico será: De 6.500 millones de personas que actualmente habitan el planeta T ierra se pasará en el año 2025 a 7.890 millones y en el año 2050 a 9.100 millones (crecimiento anual de la población de 34 millones), crecimiento que será propio de los países pobres y en desarrollo mientras que en los desarrollados la población perm anecerá estable. La esperanza de vida aum entará, pero la diferencia entre los países ricos y los pobres será notoria (países ricos 82 años promedio y para los menos desarrollados 66 años). De otra parte, en las naciones pobres, la proporción de mayores de 60 años aum entará del 8% actual a un 20%. En los países industrializados como Estados Unidos, Nueva Zelandia y Canadá, los inmigrantes perm itirán equilibrar la baja tasa de natalidad.


Entre los países con mayor núm ero de inmigrantes se tendrán: Estados Unidos con 1,1 millones anuales, Alemania con 201 mil, y el Reino Unido con 133 mil inmigrantes provenientes de países como China (333 mil), India (245 mil), México (304 mil), Indonesia (168 mil), Pakistán (173 mil) y Filipinas (180 mil). Entretanto, la población hispana y asiática en Estados Unidos se triplicará para el 2050, según un informe de la Oficina del Censo. Los hispanoestadounidenses serán una cuarta parte de la población estadounidense (420 millones), y los blancos no hispanos serán 50,1% de la población en 2050, com parado con 69,4% hace cuatro años. En tretanto, se calcula que el núm ero de afroestadounidenses aum entará de 35,8 millones a 61,4 millones para 2050 (un incremento del 71%). El cuadro 2-1 m uestra la proyección de la población mundial por regiones para el periodo 2010-2050. Cuadro 2-1. Proyección de la población mundial por regiones (millones de personas) Regiones Población total Países desarrollados Países en desarrollo Africa África Oriental África Central África Septentrional África del Sur África Occidental América América del Norte América Latina y el Caribe América Central América del Sur Asia Asia Oriental Subcontinente Indio Asia Sudoriental Asia Occidental

2010 7.032.294 1.212.865 5.819.430 1.069.378 342.049 127.210 215.108 65.128 319.882 935.414 331.571

2020 7.887.856 1.231.987 6.655.869 1.347.789 441.314 166.962 250.503 77.232 411.778 1.033.983 357.584

2030 8.670.614 1.236.179 7.434.435 1.642.251 547.555 211.659 286.121 87.728 509.187 1.117.664 375.663

2040

2050

9.318.226 1.223.660 8.094.566 1.905.564 642.746 253.865 316.513 97.515 594.925 1.180.007 383.321

9.833.208 1.207.504 8.625.703 2.140.844 729.355 290.257 341.271 106.320 673.640 1.227.524 388.997

603.843

676.399

742.001

796.686

838.527

164.286 396.946 4.263.948 1.605.221 1.816.977 607.479 234.271

186.859 442.213 4.744.481 1.707.477 2.076.460 679.498 281.046

208.241 481.776 5.156.470 1.773.529 2.309.045 747.641 326.256

226.586 514.103 5.492.658 1.808.555 2.513.783 806.394 363.926

241.110 538.505 5.741.005 1.819.829 2.673.098 851.009 397.069

Capítulo 2



Regiones Europa Europa Oriental Europa del Norte Europa del Sur Europa Occidental Oceanía Australia-Nueva Zelandia Melanesia Micronesia Polinesia

2010 728.741 304.305 96.206 144.577 183.653 34.814

2020 722.574 301.266 97.813 141.404 182.091 39.028

2030 711.939 297.252 98.921 136.908 178.859 42.289

2040 695.609 292.763 99.106 130.930 172.809 44.390

2050 977.764 289.451 98.972 123.531 165.810 46.070

25.401

27.855

29.587

30.281

30.728

7.982 678 773

9.450 827 895

10.713 978

11.884 1.114

1.011

1.112

12.932 1.225 1.185

Fuente: Adaptado de Cordera, Rolando y Palacios, Ángeles (2010).

Escenario educativo Las tendencias más relevantes en el campo de la educación para el año 2015, según Kennedy (2010) serán: ■ ■ ■ ■ ■ ■

Habrá flexibilización de la oferta educativa hacia formas nuevas como la educación a distancia. Será necesaria la intensificación de la vinculación escuela-industria en forma de redes de colaboración. Será fun damental la flexibilización del currículum con reorientación a las normas y competencias. Se reorientará la oferta por la necesidad de contar con m ano de obra calificada (la escuela-fábrica) Será necesario laformación para la polivalencia y la multifúncionalidad. El concepto de campus real emigrará hacia el concepto de campus virtual. Así, nacerán instituciones virtuales que transmitirán el conoci miento en formas n uevas e imaginativas; se conservará el contenido y se modificarán los medios. El dilema será cómo m antener y acrecentar la cultura nacional y los valores que sustentan la convivencia entre las personas (Kennedy, 2010).

Escenario tecn ológico Los desarrollos tecnológicos, de acuerdo con BT Technology Timeline (2009) que caracterizarán al m undo en los próximos cuarenta años se vislumbran así:


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2011-2015: tendrá como principales desarrollos el automóvil pilotea do automáticamente, la regeneración dental en los seres hum anos gracias a la terapia genética, el 60% de la población m undial vive en ciudades, se crearan robots-insectos que ayudaran a la polinización, y robots jardineros, se hará control de velocidad autom áüco en las calles, y se popularizará la televisión 3D.

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2013-2017: habrá desarrollo de maquillaje electrónico que cambia de color, robots que guían a los ciegos po r las calles, juguetes nanotecnológicos, vídeos holográficos, hoteles en órbita, el genom a indi vidual form ará parte del historial médico y se dará reconocimiento internacional de la cybernaciónalidad.

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2016-2020: este periodo se caracterizará por la protección jurídica de las formas de vida electrónicas, el papel activo de los espectadores en las películas que ven la posibilidad del control de las emociones con objetos electrónicos, los androides representarán al 10% de la población mundial y existirán flores kaleidoscópicas.

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2021 -2025: existirá traducción inmediata y automática, se celebrará la prim era olimpiada biónica, se podrá realizar almacenamiento bio químico de la energía solar, se realizará la prim era misión a Marte, y se desarrollará tecnología antiruidos para los jardines.

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2026-2030: existirán impresoras 3D en los hogares, circuitos hechos con bacterias, factorías espaciales para el comercio interestelar.

■ 2031-2035: existirá la posibilidad de ralentizar el metabolismo h u mano para perm itir los viajes espaciales, se crearán ordenadores más inteligentes que las personas, animales domésticos diseñados a la m edida y juegos que usan la genética real. •

2036-2040: se realizará la inauguración del prim er ascensor espa cial, estaciones de energía solar, escaparates virtuales, prim er kil mecano-ffactal.

■ 2041-2045: se enfatizará el aprovechamiento de la energía de las olas con el protagonismo del Reino Unido. •

2046-2050: se perfeccionará el desarrollo del cerebro artificial, se enfatizará el uso de la energía nuclear de fusión, se comenzará a experim entar la extracción de minerales de los asteroides.

■ 2051 en adelante: los desarrollos tecnológicos perm itirán que los pensamientos, sentimientos y recuerdos se transfieren a un ordena dor, la expectativa de vida llegará a los 100 años, la comunicación telepática será una realidad.

Capítulo 2


Escenario de los negocios Las tendencias en los negocios para el año 2025 según Catón (2010) serán: ■

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Se fusionarán los negocios y la tecnología en un sólo sistema alinean do el sistema total de actividades de la compañía con sus estrategias especialmente las de innovación. Se desarrollarán innovaciones particularm ente orientadas a la generación de nuevos modelos de negocio, empresa y mercado en estrecha colaboración. Se dem andará nuevo liderazgo y gerencia del conocimiento. Se crearán verdaderas redes de conocimiento entre empresas como estrategia para potenciar la competitividad empresarial. Será relevante la captura y análisis d e la experiencia del cliente, especialmente la información acerca del uso del producto-servido, necesidades, deseos, retroalim entadón y conducta. Habrá estrecha integradón de la empresa con el cliente a través de todos los canales como medio para la creadón de valor. Las organizadones desarrollarán nuevas estrategias para entender las tendendas clave que amoldarán el futuro de la tecnología, clientes, sodedad y mercado. Las empresas han de estar atentas a las perm anentes perturbadones que vendrán en forma de mercados emergentes, intercambios electrónicos, artefactos de seguridad y cambios en la demografía del cliente. El capital hum ano, el valor del talento y la guerra por el talento serán sin duda el factor dave en las empresas. Surgirán nuevas industrias como resultado de innovadones que aún no han sido introducidas al mercado. Se p ro d u d rá n mejoras significativas en los campos de la salud, la televisión interactiva, la nanotecnología, la industria limpia y las cadenas de suministro por dem anda. Se requerirán líderes conscientes de la importancia del talento, que prom uevan la innovadón, fijen visiones claras para los negodos orientadas a construir benefido com partido para los diferentes grupos de interés de las compañías. Las compañías tenderán a brindar su servicio las 24 horas los siete días de la semana. Los clientes dem andarán cada vez más productos o servidos con diseño.


Las tendencias generales que según Davis(2010) de McKinsey Quarterly (citado por Manaut, 2011) m odelarán el panoram a empresarial durante el periodo 2010- 2025 serán: ■

Tendencias macroeconómicas: -

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Tendencias sociales y medioambientales: -

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El poder de los centros de actividad económica darán un marcado giro, no sólo globalmente sino también regionalmente. Los negocios de Estados Unidos y Europa perderán protago nismo que será ganado por negocios del grupo BRIC (Brasil, Rusia, India y China) ju n to con los de economías emergentes de Indonesia y África del Sur. El envejecimiento de la población en el m undo desarrollado recla mará al sector público nuevos niveles de eficiencia y creatividad. Aproximadamente mil millones de nuevos consumidores e n trarán al m ercado global en la próxima década a m edida que el crecimiento de los países emergentes los lleve más allá del umbral de los 5 mil dólares de ingreso anual po r hogar.

La conectividad tecnológica transform ará la m anera en que la gente vive e interactúa. La batalla por el talento será una gran preocupación de los negocios, como consecuencia de la orientación de las industrias hacia industrias intensivas en conocimiento. El rol y la cond ucta de las grandes empresas serán cada vez más analizadas y cuestionadas, exigiendo conductas responsables con la sociedad y el medio ambiente y no solo preocupación por la rentabilidad. Como consecuencia del crecimiento de la dem anda de recursos naturales que aum entará el daño al medioambiente, se exigirá mayor responsabilidad d e las empresas po r le preservación del mismo y en particular por la protección del agua.

Tendencias sectoriales y de negocios: -

Surgirán nuevas estructuras sectoriales globales que resultan de los cambios en la regulación del m ercado y del surgimiento de nuevas tecnologías. La administración empresarial se fun dam entará ampliamente en el conocimiento científico y menos

Capítulo 2

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en la experiencia personal como consecuencia de la cada vez mayor complejidad de la sociedad y las propias organizaciones. Surgirán nuevos modelos de producción, acceso, distribución y propiedad del conocimiento y las empresas deberán aprender a utilizar este nuevo universo del conocimiento.

Tendencias relacionadas con las redes sociales: -

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Se aprovecharán de forma óptima los medios y redes sociales como canales para crear vínculos o establecer comunicación directa que perm itirá la interacción entre las empresas y los usuarios o clientes de sus bienes o servicios (social media). Los desarrollos de las plataformas como Twitter y Facebook seguirán cambiando la visión empresarial sobre las plataformas de software social para los negocios y evolucionará hacia el establecimiento de redes sociales dinámicas corporativas. Toda la experiencia o n line será social, interactiva y participativa. Las redes sociales se consolidarán como un canal de comercio electrónico. La venta de productos a través de este canal alcanzó en 2011 los 5.000 millones de dólares en todo el m undo, el 20% de los cuales se realizó en Estados Unidos. La cifra se multiplicará por seis, llegando a 30.000 millones de dólares en 2015. El peso de la presencia de Estados Unidos en la facturación mundial de comercio electrónico irá en aumento, y supondrá el 45% en 2015. Las cifras son referidas a productos físicos. Ju n to a ellos, los servicios, como descarga de videos, tienen oportunidades m ultim ilion arias. Los servicios de redes sociales reemplazarán los correos electrónicos como vehículo principal para las comunicaciones interpersonales en los usuarios empresariales e incluso para la identificación y selección de su nuevo talento hum ano. Las com pañías necesitarán construir redes sociales internas como estrategia para exam inar los patrones de interacción y el flujo de información que ocurre entre los trabajadores y los grupos en una organización, así como los socios y Chentes lo cual se reflejará en un m ejor desem peño y productividad de éstas. H abrán grandes desarrollos en el branding o marketing de marcas otorgando importancia a las acciones de branding desarrolladas a través d e diferentes soportes y medios digitales más allá de la publicidad en display on üne tradicional basada en CPM o CPA, tendiendo en cuenta los valores y el perfil definido de las audiencias de cada soporte.


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El desarrollo y la comercialización de los telefonía móvil inte ligentes de nueva generación será altamente aplicada por las empresas en sus estrategias de m arketing (marketing móvil). La colaboración en aplicaciones de comunicación diseñada para ordenadores estará integrada al uso de la telefonía inteligente y sus aplicaciones. La publicidad basada en la ubicación de los usuarios mediante dispositivos móviles y redes sociales experim entará un fuerte crecimiento durante los próximos años una vez superados los aspectos relacionados con la privacidad de la información p er sonal de los usuarios (geolocalización). Se increm entará la práctica del uso de los videojuegos (advergaming) para publicitar una marca o cualquier tipo de producto. También será habitual en las empresas referirse al ingame advertising para designar su publicidad m ediante los videojuegos. El m arketing de contenido será la form a elegida por las marcas para agregar valor ofreciendo no sólo productos sino contenido relevante e innovador para sus audiencias.

El cuadro 2-2 muestra el tráfico de relaciones (visitas diarias) mediante redes sociales en el m undo po r cada red social en el 2011. Cuadro 2-2. Tráfico en las redes sociales del mundo (2011) I t á l i c o d e la s r e d e s s o c ia le s

31M

Facebook Orkut _________ Qzone TWitter Odnoklassniki Linkedn vKontakte Badoo Mixi Hickr H5

Myspace Nasza XI asa Tuentl

51M

“ 37M 22M — 9,3M ” 8,0M — 8,0M ~ 8,0M - 7,0M “ 4,9M - 4,2M : 4,0M ■ 4,0M I 3,9M

Vastantes únicos diarios. Anales de letrera 2011

Fuerte 6oc0e Trente yPmgOam

Fuente: Sánchez, V. (2011). Visitas diarias a las redes sociales.

Capítulo 2


De acuerdo con Davis (2010), el m undo corporativo necesitará en tender las implicaciones de estas tendencias, así como la evolución de las necesidades del consumidor y los desarrollos competitivos. El autor agrega que los directivos que alineen la estrategia de su empresa con las diferentes tendencias estarán mejor preparados para com petir que aquellos que no lo hagan. En síntesis, es importante señalar que existe una bibliografía numerosa sobre tendencias que afectarán a la sociedad, las personas, los sectores económicos y la actividad de las empresas y demás organizaciones en los próximos años. Al respecto Astigarraga (2011), hace una recopilación de las referencias bibliográficas más relevantes en este campo, el estudiante podrá consultar en la red, que se transcriben a continuación: ■

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Tendencias estratégicas: se resum en las diez tendencias que m arcarán el panoram a empresarial de la próxima década según el informe Ten trends to watch in 2006 realizado po r la consultora McKinsey, en cabeza de Ian Davis y Elizabeth Stephenson. El mundo en el 2030: publicado por Ray H am m ond en 2009. 32 tendencias de cambio2010-2020¡publicado por Juan FreireyAntoni Gutiérrez-Rubí en 2010. El mundo que te espera: artículo de E. Dans, publicado en la revista Actualidad Económica sobre prospectiva, algunas claves de futuro sobre todo relacionadas con las proyecciones d e población, el enve jecimiento, la salud, el papel de economías emergentes como China o India, así como algunas menciones a otros im portantes retos de futuro como la energía, el agua, el medioambiente o la tecnosociedad. OPTI Observatorio de prospectiva tecnológica industrial: m uestra un ejemplo de aplicación del Delphi en prospectiva y perm ite obtener información sobre el futuro de diferentes tecnologías y sectores cara a estudios sectoriales. La revolución tecnológica y su impacto cara al 2020según NSRD- RAND: trabajo financiado por el National Intelligence Council (NIC), y que ha sido renovado recientem ente al horizonte 2025. Visión 2050: The new agenda for bisiness: publicado po r el World Business Council for Sustainable Development. Es el resultado de la consulta a directores y expertos de más de 200 grandes empresas y grupos de trabajo en 20 países. Impacto de la ciencia y la tecnología en los próximos 50 años: estudio del Institute for the Future e IEEE Spectrum. Foro de competitividad Euskadi 2015, el Proyecto Ecouskadi 2020 y/o la Estrategia Gipuzkoa 2020-2030.


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También se puede acceder a ejemplos sobre de tendencias aplicadas a las empresas como: British Telecom, Vodafone, Siemens, BASF, Motorola o DoCoMo que tienen disponibles sus ejercicios de pros pectiva o visiones del futuro en la red.

Nota: el lector interesado en profundizar el tema acerca de tendencias puede consultar Internet, donde hallará abundante información ac tualizada.

Capítulo 2

Generaídades sobre la ptaneadón

Resumen En una sociedad caracterizada por la incertidumbre, la globalización, la competitividad y el cambio, la planeación se convierte en un reto para las personas, las organizaciones y la sociedad en su conjunto y por supuesto para quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones. Así, para los expertos en planeación la dinámica e incertidumbre del futuro justifican la efectiva planeación en las organizaciones. Ello implica grandes dosis de creatividad e innovación para entender lo que será el futuro y diseñar acciones igualmente creativase innovadoras que les permitan a las personas, las organizaciones y las naciones construir un futuro mejor.

decisiones, ya que como muchos estudiosos de la planeación afirman que la planeación es el proceso de toma de decisiones en el presente para los resultados que se esperan obtener en el futuro. En un proceso de planeación, una decisión es la definición de una alternativa dentro de un conjunto, a partir de la cual se realizan las diferentes actividades de la organización para lograr un determinado fin. En laactualidad, existen diversidad de herramientas de las cuales se puede disponer como medios de apoyo para los procesos de planeación y que facilitan mejores resultados, tanto en el uso de recursos como para la generación de resultados.

La planeación en las organizaciones se hace y se despliega básicamente en tres niveles: corporativo (la que se define para el conjunto de la empresa u organizacional — es planeación a largo plazo); fun cional (se desprende de la corporativa y se formula para cada una de las áreas o dependencias de la empresa u organización— es planeación a mediana plazo); operativa (se desprende de la planeación funcional y se formula para cada cargo o función en la empresa— es planeación día a día).

Otro tema importante en la planeación es la prospec tiva cuyo principal aporte radica en la generación de visiones de futuro creativas, trasf ormadoras y estruc turadas, así como la promoción de la participación de trabajo cooperativo entre los diferentes agentes de la organización o la sociedad a partir de estudios multidisciplinarios, para identificar oportunidades y construir los futuros deseados en un contexto real ista. Los resultados de la prospectiva son el mejor insumo para la planeación estratégico que suele adolecer de visión de futuro. Mediante el uso de diferentes meto dologías empleadas en distintas disciplinas científicas, la prospectiva busca identificar los escenarios futuros más probables y deseables hacia los cuales debe orientarse una organización, una región o un país.

En la planeación, uno de los aspectos relevantes es el de los objetivos que son los fines o los resultados que se desean en un horizonte de tiempo para las organiza ciones. Estos dan la dirección para las decisiones que toman los administradores y las demás personas en las organizaciones. Hay diversidad de objetivos según las diferentes áreas de la organización, por ejemplo: obtener utilidades, tener una mayor participación del mercado, alcanzar cierto nivel de ventas, tener un servicio excelente, conseguir la satisfacción del cliente, del empleado, etcétera. También, en todo proceso de planeación en el con texto de las organizaciones, es importante la toma de

Un aspecto importante relacionado con la prospectiva es el de las tendencias en los diferentes ámbitos de la vida y en particular las relacionadas con los negocios. Al respecto, existe numerosa bibliografía sobre el tema y mucha de ella disponible en Internet para ser consultada.

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R-oceso administrativo para las organizadones del siglo x»

Actividades de reoaso v análisis Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del con tenido de este capítulo, pero además complemente con información consultada en otros textos o páginas en Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

Enunciados ■

¿En qué consiste la planeación como parte de un sistema integrado del proceso administrativo?

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¿En qué consiste la planeación como proceso?

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Explique la importancia de la planeación en la actividad de las organizaciones.

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Describa los principales niveles de la planeación (corporativa, funcional, operativa).

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Describa los diferentes aspectos relacionados con los objetivos en la planeación (concepto, jerarquías, formulación, tipos, criterios, ventajas y desventajas, etcétera).

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Explique la relación entre el proceso de toma de decisiones y la planeación en las organizaciones.

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Describa el proceso de toma de decisiones aplicado al proceso de planeación en el contexto de las organizaciones.

Explique las principales condiciones en las que se toman decisiones en las organizaciones. Enuncie las principales herramientas para la toma de decisiones. Explique en qué consiste la prospectiva. Comento cuáles son las principales escuelas o teorías que estudian la prospectiva. Describa las principales técnicas que se utilizan para realizar estudios de prospectiva. Enuncie y explique algunas de las principales tendencias o escenarios sociales y económi cos que caracterizarán a la sociedad en los próximos años. Enuncie y explique algunas de las principales tendencias o escenarios que caracterizarán a las organizaciones en los próximos años. Trabajo en equipo: con otros compañeros del curso, utilizando Internet, indague acerca de las tendencias en los próximos años de algún sector de su interés o de la empresa donde usted labora. Trabajo en equipo: con otros compañeros del curso, utilizando Internet, revise ejemplos de estudios prospectivos aplicados a la planeación de casos en empresas.

Planeación estratégica Contenido del capítulo ► Conceptos de la planeación estratégica ► Funciones de la planeación estratégica ► Fases del proceso de la planeación estratégica ► Aspectos de la fase filosófica ► Aspectos de la fase analítica ► Aspectos de la fase operativa

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre planeación estratégica, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

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C om prende la planeación estratégica com o u n a form a de planeación. Entiende las funciones de la planeación estratégica. Distingue las fases del proceso de la planeación estratégica. C om prende los diferentes aspectos constitutivos de la fase filosófica de la planeación estratégica (misión, visión, valores y políticas).

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C om prende los aspectos constitutivos de la visión organizacional. Com prende la importancia cultural y de los valores en las organizaciones. C om prende la im portancia de las políticas p ara los planes estratégicos. C om prende cada un o de los aspectos constitutivos de la fase analítica de la planeación estratégica (objetivos estratégicos, análisis del en to rn o ex tern o e in tern o de las organizaciones y estrategias corporativas). Conoce los criterios p ara la form ulación de objetivos estratégicos. Conoce el procedim iento p a ra realizar un análisis del en to rn o orga nizacional. Sabe cómo realizar un análisis del entorno externo de las organizaciones. Sabe cómo realizar un análisis del entorno interno de las organizaciones. Sabe elaborar u n a m atriz DOFA a p artir de los factores clave de éxito. Sabe identificar y definir las estrategias más adecuadas p ara el logro de los objetivos corporativos. C o m p ren d e la im portancia de los planes de contingencia p ara apoyar la planeación estratégica. C o m p ren d e los aspectos constitutivos de plan de acción en el proceso de la planeación estratégica. Sabe elaborar u n presu p u esto para u n plan estratégico. C o m p ren d e el procedim iento que implica la im plem entación de un plan estratégico.

R-oceso administrativo para las organizadones del siglo m

Introducción Ahora que se com prende lo que es la planeación de form a general, este tercer capítulo üene como propósito realizar una presentación de los aspectos relevantes de la planeación estratégica, como m anera de adm inistrar para responder más efectivamente a las condiciones y a los retos del nuevo am biente de las organizaciones. Los aspectos relevantes de la planeación estratégica se m uestran en la figura 3-1. Ante el ambiente actual, caracterizado por el cambio, la incertidumbre, la desigualdad, la complejidad, la internacionalizadón, la globalización y la competitividad, entre otros rasgos que implican grandes retos para todo tipo de organización, se hace necesario administrar de modo estratégico a las organizadones. Con eso se está haciendo referenda a la necesidad de una forma de pensar y actuar creativamente tanto en el ámbito corporativo (nivel directivo o global de la organización) como en los niveles fundonales (directivos de áreas funcionales como producdón u operadones, marketing, desarrollo humano, finanzas, etc.) y en el nivel operativo( demás trabaja dores u operarios), y para dio se requiere que los procesos de planeadón, organización, dirección y control en toda organizadón sean estratégicos. En este sentido, para la perm anenda y la competitividad en este nuevo am biente de las organizadones, se requieren habilidades espe cíficas que incluyen, entre otras, las capaddades de: ■

Conocer el entorno de form a perm anente para responder a sus cambios y retos. ■ Utilizar d e form a inteligente los recursos limitados de parte de las organizadones. ■ A ntidparse y responder a las necesidades cambiantes y exigentes de los clientes. ■ Adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos, y a los reladonados con las tecnologías de la inform adón y las com unicadones (TIC). ■ Administrar de m anera efectiva aquello que la empresa hace mejor que sus competidores. * Estructurar de forma creativa (estratégica) las actividades, respon sabilidades y autoridad, con el propósito de que los objetivos de las organizadones se logren de m anera efectiva y competitiva. ■ Dirigir de forma creativa de tal modo que se logre el compromiso y la motivadón de todas y cada una de las personas en la organizadón, para la consecudón de los objetivos corporativos y organizadonales. ■ Evaluar y retroalim entar el desem peño organizadonal e individual de form a estratégica, con el propósito de realizar los ajustes nece

Capítulo 3

Planeación estratégica

sarios para la competitividad de las personas que laboran en las organizaciones y, po r ende, la competitividad de éstas. En general, dadas las condiciones cambiantes, globales y competi tivas que hoy enfrentan las organizaciones, se requiere una forma de adm inistrar cada vez más estratégica que les perm ita diferenciarse de su competencia con una mejor respuesta a los retos del entorno. Esto dem anda de las personas en las organizaciones, especialmente de sus directivos, una acdtud mental innovadora, flexible y com prom etida con la capacitación perm anente de sus colaboradores, a tal punto que el conocimiento se convierta en el recurso estratégico para la competi tividad de su organización. Figura 3-1. Planeación estratégica

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Conceptos básicos sobre la planeación estratégica___________________________ En la actualidad, existe una gran diversidad de conceptos sobre lo que se entiende por planeación estratégica; por ello, a continuación se hace una breve presentación de algunas de las definiciones más usadas y que sirven para entender su significado y la im portancia de este tipo de planeación para la actividad de las organizaciones de toda índole. Para Martínez Villegas (1994), la planeación estratégica es la form a como una organización define su razón de ser, se proyecta al futuro m ediante un análisis sistemático de su entorno y formula sus objetivos de m ediano y largo plazo, determ ina la m anera de alcanzar los respec tivos objetivos, define sus productos (bienes o servicios) para satisfacer su mercado objetivo y superar la competencia, y asigna los recursos para tal efecto. Igualm ente, para Goodstein, Nolan y Pfeiffer (2001), la planeación estratégica es el proceso de proyectar las organizaciones al futuro mediante una definición de su misión (propósito o razón de ser) su visión (gran propósito), establecer sus objetivos de mediano y largo plazo, y definir las estrategias para su logros de m anera diferenciada de la competencia a p artir de un análisis adecuado del entorno antes de em prender cual quier acción. Para estos autores, la planeación estratégica suministra a las organizaciones sus prioridades y un conjunto de parám etros para casi todas las decisiones administrativas de las mismas. Parajohnson, Sholesy Whittington,(2006), la planeación estratégica es el proceso m ediante el cual se proyectan las organizaciones hada un futuro deseado a partir de la definición de la misión (fin global de la organizadón), la visión (estado futuro deseado), el establedm iento de objetivos a largo plazo y la definidón de estrategias (forma de lograr cierta ventaja para la organización frente a la competencia) para el logro de objetivos, con base en un conodm iento perm anente del entorno interno y externo de la organizadón. A diferenda de la planeadón general —que tiene como propósito proyectar las organizadones hada d futuro mediante la toma de dedsiones en el presente—, la planeadón estratégica ayuda a que tanto la direcdón de las organizadones como sus demás integrantes canalicen sus recursos y capaddades hada el desarrollo de la misión y el logro de la visión de cada organizadón, mediante un conodmiento real de oportunidades y los retos del entorno en el cual opera, o la industria o ámbito donde actúa, las necesidades de sus dientes actuales y potendales, de las fortalezas y

Capítulo 3


carencias de su competencia, de las potencialidades y restricciones de sus proveedores, y de sus propias capacidades y limitaciones. En síntesis, la planeación estratégica es un tipo de planeación que se caracteriza principalm ente por la forma de lograr sus objetivos, es decir, po r la estrategia entendida como la form a más adecuada y que diferencia a una organización de otra en la forma como se logran sus objetivos, los cuales, a su vez, responden al desarrollo de su razón de ser (misión) para el logro de su visión (el gran sueño). Los conceptos anteriores se resum en en la figura 3-2. Figura 3-2. Concepto de planeación estratégica

Funciones de la planeación estratégica Las funciones de la planeación estratégica en las organizaciones son variadas; sin embargo, las principales son: ■ Facilitar la perm anencia de las organizaciones en el desarrollo de sus actividades. ■ Estimular el pensamiento y la actitud estratégicos tanto de direcdvos como de cada una de las personas que conforman las organizaciones, para idear e im plem entar las mejores y diferentes formas de lograr los objetivos de éstas.


■

Garantizar una mayor optimización de los recursos internos de las organizaciones y un m ejor aprovechamiento de las condiciones del entorno para el buen desem peño de éstas. ■ Lograr una mayor competitividad de las organizaciones mediante el conocimiento de su entorno y de sus propios recursos y capacidades. Las funciones de la planeación estratégica se ilustran en la figura 3-3. Figura 3 -3. Funciones de ia planeación estratégica

Proceso de la planeación estraté gica A continuación, se m uestran los diferentes aspectos a considerar en la formulación de un plan estratégico. Dichos aspectos, que se detallan en la figura 3-4, se suelen clasificar en las siguientes dimensiones o fases del proceso de la planeación estratégica: Fase filosófica C om prende la definición o ajuste de la misión, la visión, valores y políticas institucionales o corporativas. Fase analítica Conformada por la definición de objetivos corporativos u organizacionales, el anáfisis del entorno externo e interno de la propia organización en situaciones presentes y prospectivas, y la determinación de estrategias para la consecución de los respectivos objetivos.

Capítulo 3


Fase táctica u operativa Com prende la definición del plan de acción (actividades y responsables) y la asignación del presupuesto de inversión para la implementación del respectivo plan estratégico. Figura 3-4. Proceso de la planeación estratégica

r

i

Ambiente general ■ Económico • Político legal • Sociocultural ■ Tecnológico ■ Medio ambiente ■ Demográfico ■ Tendencias ^-------------------------------------- -

Ambiente competitivo

Entorno industrial • • • •

•

Competencia Reveedores Bienes sustitutos Clientes

•

Rivalidad de la com petencia Barreras de entrada ysalda del mercado

l

-

Análsis de recursos y capacidades: Directivos Marketing Finanzas Producción Desarrollo humano Tecnoiogia Fortalezas y debilidades

DOFA

Factores cridcos de éxito

j

Definición y formulación de estrategias

Responsables

Ran de acción

> Indicadores

Ran de contingencia

Ftesupuesto


Fase filosófica La denom inada “filosofía organizacional o corporativa” es la forma de pensar o la identidad que caracteriza a las organizaciones o corporaciones (entendiendo el térm ino corporación como la compañía diversificada, es decir, con varias unidades de negocio, e n las que cada unidad es toda una empresa, o filial de una casa matriz, o cualquier organización en su conjunto). Es importante que todo plan estratégico comience con la definición o dedaración de la filosofia organizacional ocorporativa, ya que todos y cada uno de los demás aspectos del plan deben responder y estar alineados con dicha filosofia, la cual comprende tos siguientes aspectos, que sintetiza la figura 3-5: ■ ■ ■ ■

La misión. La visión. Los valores y la cultura organizacionales. Las políticas. Figura 3-5. Aspectos filosóficos de la planeación estratégica

M isión Es indudable que uno de los aspectos más importantes y usualmente uno de los más complejos de todo proceso de la planeación estratégica es la formulación y declaración de la misión, entendida como el enunciado que describe el propósito, es decir, la razón de ser de cada organización o corporación (para el caso de organizaciones o compañías diversificadas). La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance y la dirección de las diferentes actividades de las organizaciones o corporaciones, establece las bases para la toma de decisiones, da claridad de actuación para los integrantes de la organización al señalarles y per mitirles com prender cómo se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo de sus actividades con el propósito general de la misma.

Capítulo 3


La declaración de la misión debe estar vinculada con los valores o principios, la visión y las políticas organizacionales o corporativas. De acuerdo con Aceves (2004), una buena declaración de la misión debe comunicar emociones y sentimientos que despierten interés por la organización o corporación, tanto de los trabajadores como de los inversionistas, los clientes, los proveedores y la com unidad entre otros stakeholders. En la declaración de su misión, las organizaciones o corporaciones deben d ar respuesta a las siguientes dimensiones de sus actividades: ■

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Definir claram ente las necesidades que han decidido satisfacer, más que definir bienes o servicios para ofrecer ( por ejemplo, una compañía que decide ofrecer calzado, antes que decidir ofrecer calzado, es más conveniente que afirme que brinda elegancia y comodidad al vestir y al caminar. La misión actual de IBM no es fabricar com putadoras ni microcomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de información para los clientes) Chiavenato (2007). Identificar al mercado o segmento del mercado principal al cual esta orientada la satisfacción de necesidades. Definir la ventaja o las ventajas competitivas distintivas que identi fican la satisfacción de las necesidades del mercado objetivo para la organización frente a la competencia. Definir cómo se garantiza la satisfacción de necesidades del segmento del mercadeo, es decir la estrategia que utilizará la organización para cum plir el propósito de satisfacer la necesidad identificada en su m ercado objetivo. Definir po r qué se le perm ite a la organización ubicar su actividad en un contexto social y la actitud determ inada para el desarrollo de sus actividades. Definir su compromiso con los trabajadores, los inversionistas, la com unidad y los demás stakeholders. Es decir, qué acciones tiene y realiza para con ellos (por ejemplo, la organización o corporación garantiza capacitación perm anente para sus trabajadores y retribución justa para sus inversionistas, está com prom etida con el desarrollo nacional a través de la generación de empleo y con la conservación del medio ambiente).

Para muchos teóricos de la planeación estratégica, es im portante que las misiones se redacten en prim era persona del plural (por ejemplo, “Somos una empresa dedicada a ofrecer comodidad para el descanso”), ya que, según estos teóricos, con ello se logra un mayor compromiso del personal de la organización con la filosofía institucional.

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Por otra parte los estudios empíricos tienden a indicar que hay una mejor disposición al compromiso del personal con las declaraciones de la misión cuando sus miembros participan en su formulación; sin em bargo, en otros casos donde la misión es form ulada por la dirección de las organizaciones o las corporaciones, y la misma es clara y motivadora, también hay gran compromiso de los trabajadores para su desarrollo. Ahora, de acuerdo con Goodstein et al. (2001), la declaración de una misión se puede evaluar m ediante los siguientes criterios: ■ ■

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El enunciado de la misión debe ser claro para todo el personal de la organización o corporación y sus stakeholders. Dicho enunciado debe ser breve, de tal forma que se garanticen su asimilación y su recordación po r parte del personal de la organiza ción o corporación. La misión debe incluir una declaración detallada de las necesidades que decidió satisfacer la compañía, el segmento del mercadeo, y las capacidades y los recursos con que cuenta la organización o corpo ración para satisfacer dichas necesidades. Se deben reflejar las ventajas competitivas de la organización o cor poración. La misión debe ser amplia y perm itir flexibilidad para su implementadón, pero concreta en cuanto refleja el pensamiento de la organización. Debe señalar los criterios para la toma de decisiones en los diferentes niveles administrativos. Debe reflejar la filosofía de la organización o corporación, es decir, su razón de ser. Debe ser realista y motivadora para cualquiera que la conozca, en parti cular, para todo d personal que labora en la oiganizadón ocorporadón.

Aunque no toda declaración de la misión cum ple con todos los criterios anteriores, es im portante considerarlos todos en el m omento de formularla, ya que en la m edida en que estén presentes en el enund a d o de la misión será más probable que ésta tenga mayor efecto en la actividad de las organizadones o corporadones. Rar otra parte, aunque la misión traduce la esenda de la filosofía insti tucional, esta debe ser actualizable de manera perm anente y redimensionarse al ritmo de los cambios en el entorno externo e interno, y en algunos casos ser proactiva, anticipar y p rodudr cambios en dichos entornos. Las dimensiones y características de una misión se muestran en la figura 3-6. Con el propósito de ilustrar el tema de la misión a continuadón se da un ejem plo de una misión en el nivel de una organizadón:

Capítulo 3


“Somos una com pañía del sector de la construcción dedicada a ofrecer un ambiente de comodidad y descanso a bajo costo y con dise ños exclusivos, en un ambiente de tranquilidad y cerca del trabajo de personas que disponen de poco tiempo para com partir con sus familias. Para ello, contamos con personal que reúne excelentes cualidades h u manas y profesionales, a quienes consideramos nuestro mayor recurso. Asimismo, estamos com prom etidos con garantizar u n a retribución justa a nuestro personal y a nuestros inversionistas, conservar el medio ambiente y contribuir al desarrollo del país m ediante la generación de empleo calificado y bien rem unerado”. No obstante lo anterior, existen declaraciones de misiones en forma de lemas, como por ejem plo:"Nuestra misión es hacer feliz a la gente”. Figura 3-6. Misión

V isión O tro de los aspectos fundam entales en un proceso de planeación lo constituye la declaración de la visión de las organizaciones o corpo raciones, es decir, la visualización del futuro que desean y tienen los líderes para éstas.

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La visión es, entonces, una descripción de la imagen futura que se quiere para cada organización. Al respecto, Joel Barker afirma que la visión es una descripción imaginativa y alentadora del papel y de los objetivos futuros de una organización o corporación que significativamente va más allá de su entorno actual y su posición competitiva. Es una imagen de un futuro ideal realista pero atractivo para la organización o corporación, una condición que induce a las personas a asumir compromisos para alcanzar dicho sueño o imagen que visualiza un estado futuro mejor. Por lo tanto, la visión proporciona la dirección hacia la cual la organización deberá moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visualización a la que pretende llegar. Es decir, in dica un sentido de futuro y orienta el comportam iento de las personas de la organización frente al destino que ésta desea construir o realizar. (Goodstein, etal., 2001). La visión es un ideal realista o sueño al que se quiere llevar la organización o corporación y que motiva a sus miembros a realizarla. Debe expresar la visualización de lo que debe ser la organización en un horizonte de tiempo definido y hacer referencia al grado de satisfacción de necesidades, el segmento de m ercado que decidió satisfacer, el trato que tendrá para su personal y las contribuciones que hará tanto a los inversionistas como a la sociedad, así como las relaciones que m antendrá con los demás stakeholders. Al igual que la misión, la visión debe ser congruente con los valores corpo rativos u organizacionales y compartida por los miembros de cada corporación u organización. Debe ser inspiradora, motivadora y capaz de energizar al personal de la compañía para orientar sus energías en pos de su logro. Los rasgos representativos de una visión se detallan en la figura 3-7. Figura 3 -7 . Visión

Capítulo 3


Para la mayoría de los expertos en temas de planeación, la decla ración de la visión debe ser una tarea principal de los directivos de las compañías, y se debe garantizar que sea com prendida y com pardda por todos y cada uno de sus integrantes, ya que la visión es el ideal al que todos quieren aspirar como personas y como integrantes de su respectiva organización. Un ejem plo de la visión es el siguiente: “En los próximos 10 años, nuestra compañía debe ser la más destacada en el sector de la construcción en el país, anticipando las expectativas y necesidades de bienestar de nuestros clientes, así como garantizando espacios cómodos y exclusivos para com partir en familia. Para ello, contaremos con personal con las más altas cualidades hum anas y profe sionales, que representará nuestro activo más im portante; igualmente, ofreceremos una retribución atractiva para nuestros inversionistas y aportes significativos a la sociedad”. En tanto, para Serna Gómez (2003), la visión de una organización sirve de guía para la formulación de las estrategias, a la vez que le da un propósito; así, la visión debe reflejarse en la misión, las políticas, los objetivos y las estrategias de la institución o empresa.

Valores y cultura organizacionales En el nuevo ambiente m undial de los negocios, los valores se han con vertido en el fundam ento de las acciones de las organizaciones o cor poraciones que quieren perm anecer en el m ercado y ser competitivas. De esta manera, en el nuevo orden m undial, las organizaciones con valores serán apreciadas por sus diferentes stakeholders, mientras que las que no tengan valores ni actúen con ellos serán rápidam ente juzgadas y retiradas del mercado. Los valores regulan la vida de las organizaciones y, por consiguiente, todas las acciones y decisiones de éstas se fundam entan en ellos, de tal form a que en todo proceso de planeación es im portante identificarlos y analizarlos (y en caso de que se requiera ajustarlos o redefinirlos), con el propósito de enm arcar los diferentes aspeaos de la planeación a dichos valores, los cuales han de ser el punto de referencia para su implementación. Además, los valores son parte integral de la cultura organizacional o corporativa y por ende el m arco de referencia del actuar de las orga nizaciones al ser incorporados po r las personas que las integran y se constituyen en la expresión de la filosofía institucional. Para Serna Gómez (2003), la cultura organizacional corporativa es el medio m ediante el cual se transm iten, se socializan y se hacen realidad los valores.

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En las organizaciones, los valores condicionan la definición de la mi sión, la visión, los objetivos, las estrategias y la implementación del plan de acción, así como la toma de decisiones. Por esto, una de las tareas pri mordiales de la gerencia es lograr que las compañías decidan claramente sus valores organizadonales o corporativos y que estos sean comprendidos y practicados por cada uno de sus integrantes. En el nuevo am biente de las organizadones se requiere, entonces, contar con una definición clara de sus valores que guíen su filosofía institudonal, la cual, a su vez, es el fundam ento para el comportam iento de la corporación y, por ende, de sus integrantes, y la dave para lograr un desem peño competitivo en el mercado. Por otra parte, es im portante señalar que durante años redentes, al hacerse referenda a los valores organizadonales, éstos se han definido o agrupado en dos categorías: Valores humanos Es necesario que estos valores sean firmes aunque cambie la misión. Se entienden por valores hum anos los criterios de la reguladón de la conducta, en busca de una vida orientada al perfecdonam iento h u mano de las personas y la sodedad. Entre algunos de los valores humanos usuales en el contexto de las organizadones, se m endonan los siguientes: ■ ■ ■ ■ ■

El respeto por las personas. La honestidad. La responsabilidad. El compromiso. L ajustida.

Valores organizadonales Son los valores reladonados con la actividad puram ente administrativa que pueden ser flexibles y cambiantes. Los valores organizadonales son aquellos criterios o pautas de com porta miento que orientan a la organización o compañía a ser cada vez mejor como compañía en sentido integral (mejor espado de trabajo para las personas que allí laboran, mejores bienes o servidos para los cbentes, mejores relaciones con los proveedores y con la competencia, contribudón adecuada al desarrollo de la sodedad). Entre los valores administrativos u organizadonales se suelen m endonar los siguientes: ■ La calidad. ■ La productividad. ■ La partidpadón. ■ El üderazgo. ■ El compromiso con los dientes.

Capítulo 3

■ ■ ■ ■ ■


La responsabilidad social. El trabajo en equipo. La innovación. La disposición al cambio. La competitividad.

En síntesis, una buena planeación es aquella que tiene como funda m ento una excelente definición de valores organizacionales corporativos que son com partidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el reflejo de una cultura organizacional. Finalmente, es de m encionar que, así como en algunas compañías la misión institucional se expresa en form a de lemas, en el caso de los valores, en algunas organizaciones se expresan de form a de credos. Sin embarco, la form a como se expresen los valores en las organizaciones es un aspecto secundario, ya que lo realmente importante es que los mismos sean practicados de m anera perm anente por todos y cada uno de los diferentes miembros de cada organización, y sean el fundam ento de su cultura corporativa o rasgos característicos. Los valores corporativos se m uestran en la figura 3-8. Figura 3-8. Valores corporativos

Políticas Otro aspecto o rasgo fundam ental en la filosofía de toda organización —y que, al igual que la misión, la visión y los principios y valores, es distintivo de la cultura de las organizaciones— loconstituye la definición de políticas o pautas claras para la toma de decisiones. Las políticas son pautas que las organizaciones o corporaciones esta blecen para perm itir tom ar decisiones dentro de criterios previam ente

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establecidos y que favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. Asimismo, son los marcos generales dentro de los cuales las personas en las organizadones pueden tom ar dedsiones. Las políticas son dave en el proceso de la planeadón estratégica, ya que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, y toda planeación es un proceso de toma de dicisiones presentes para el futuro de las organizadones. Para Koontz y Weihrich (1998), las políticas ayudan a d e d d ir asun tos antes de que se conviertan en problemas, evitando la repetidón del análisis de situadones iguales o similares cada vez que se presentan; unifican criterios y facilitan la delegadón de autoridad en las organizadones, donde existen diferentes tipos de políticas, tales como: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Políticas de predos. Políticas de ventas. Políticas para la formulación de planes estratégicos. Políticas de contratadón de personal. Políticas de salarios. Políticas de presupuestos. Políticas de endeudam iento. Políticas de finandam iento.

Fase analítica Una vez definida la etapa filosófica en sus diferentes aspectos —misión: razón de ser de la organizadón o corporadón; visión: ideal realista al que aspira la organizadón o corporadón en un horizonte de tiempo; valores: pautas de comportamiento asertivo que caracterizan la actuación de las organizadones en todas y cada una de sus diferentes acciones; políticas: pautas para la toma de dedsiones— la siguiente foseen d proceso deplaneación estratégica consiste en el desarrollo de los siguientes aspectos, que se ilustran en la figura 3-9. ■

■ ■

D efinidón de los objetivos institudonales o corporativos de las organizadones y ajustes con base en el respectivo diagnóstico organizadonal interno y externo. Elaboradón de un análisis del ambiente interno y externo de la compañía u organización. Identificación, evaluadón y definidón de las estrategias más ade cuadas para el logro de los objetivos institudonales, con base en el conodm iento del entorno interno y externo, actual y futuro.

Capítulo 3


Figura 3-9. Fase analítica de la planeación estratégica

Fase lllosóflca

r

y

r

Ambiente general ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Económico Soclocultural Política y legal Tecnológico Medio ambiente Demográfico Tendencias

Ambiente competitivo

Ambiente sectorial • ■ • ■

Competencia Proveedores Bienes sustitutos Bienes complementarlos

• •

Hvalidad de la competencia Barreras de entrada y salida del mercado

Análisis de recursos y capacidades: • Directivos • Marketing ■ Rnanzas •

Rase

analítica

Tecnología

• Potencial humano • Producción Fortalezas y debilidades ¡

J

--------

DOFA

Factores críticos de éxito j

Definición y formulación de estrategias

nFase filosófica

Ran de acción

]

D efínición de objetivos institucionales o corporativos Con base en una buena definición o ajuste de la filosofía organizacional, se determ inan los objetivos estratégicos para un horizonte de tiem po futuro, usualm ente de largo plazo, los cuales deben estar en concor dancia con la misión, la visión, los valores y las políticas, es decir, con la filosofía organizacional.


ftira Robbins y Coulter (2008), una buena formulación de objetivos en la planeación implica que éstos deben tenerlas siguientes características: ■ Estar formulados o planteados en térm inos de resultados y no de acciones. ■ Ser m ensurable y cuantificables. ■ Señalar claram ente el plazo u horizonte de tiempo para su logro. ■ Ser exigentes pero realistas. ■ Estar por escrito. * Ser comunicados a todos los miembros de la organización. ■ Ser formulados en el ámbito corporativo y desplegados por de pendencias hasta llegar a cada funcionario del nivel más operativo. Los siguientes son ejemplos de objetivos generales o estratégicos adecuadam ente diseñados: ■ “Aum entar la participación de la em presa e n el m ercado nacional anualmente en xx% con relación a este año para los próximos 5 años”. ■ “Adquirir el 20% de las acciones de la em presaTPJR el próximo año”. ■ “Desarrollar dos nuevas líneas de productos al finalizar el próxim o año”. Los principales objetivos estratégicos, como se mencionó en el capí tulo anterior, se formulan con base en aspectos clave de la organización, tales como: ■ ■ ■ ■ ■

Crecimiento. Rentabilidad. Participación en el mercado. Relaciones con los Chentes. Potencial hum ano.

Es im portante aclarar que los objetivos de la planeación estratégica se formulan prim ero a nivel de toda organización y por ello se denom i nan “objetivos organizacionales”; luego éstos son compartidos por las diferentes dependencias o unidades de negocio, que los desglosan en objetivos de la respectiva dependencia o unidad de negocio denom i nados “objetivos funcionales” (por ser los que se definen en cada área funcional: finanzas, marketing, producción y potencial humano), que se desprenden de los respectivos objetivos organizacionales; a su vez, de los objetivos funcionales se desprenden o se fijan los objetivos operativos, que son los que debe lograr cada división en su actividad diaria.

Capítulo 3


Cuando se trata de compañías diversificadas y que, por ende, poseen varias unidades estratégicas de negocios —una compañía es dueña de varias empresas que ofrecen productos (bienes y servicios) no relaciona dos—, los objetivos que se definen para toda la compañía se denominan “objetivos corporativos”; de éstos se desprenden los objetivos para cada unidad estratégica de negocio, luego los objetivos funcionales y, finalmente, los objetivos operativos. Los objetivos estratégicos, que se detallan en el cuadro 3-1 es decir, los que la compañía u organización seleccionó como los más adecuados para lograr competitividad para un determ inado horizonte de tiem po futuro se fijan a escala global o corporativa y luego, a partir de ellos, se formulan objetivos para cada unidad de negocio, área o división en que está estructurada la organización para el desarrollo de sus actividades; así se segregan hasta llegar a los niveles más operativos .Sin embargo, los resultados se obtienen de form a inversa, es decir, desde los niveles ope rativos hasta la dirección general de la organización, de forma agregada. fbr ejemplo, el objetivo “aumentar la participación de la empresa en el mercado nacional anualmente en xx% con relación a este año para los próximos 5 años” ha de ser definido y formulado por la dirección de la compañía ( y su definición puede o no contar con la participación de las personas de las diferentes unidades de negocio o dependencias o niveles jerárquicos de dicha compañía); luego, este objetivo corporativo u orga nizacional es comunicado a los directivos de las diferentes unidades de negocio o dependencias para que formulen sus respectivos objetivos en función del objetivo corporativo u organizacional, quienes les comunican a sus divisiones junto con los objetivos que ellos han definido para el logro del objetivo general, de tal manera que cada división formule los objetivos que permitirán desarrollar los objetivos de la dependencia, y éstas los de la compañía en su conjunto. Cuadro 3-1. Objetivos en la planeación estratégica

• • • • • »

Objetivos estratégicos Características Niveles Ser planteados en térm inos de Corporativos resultados y no de acciones Para las unidades Ser mensurables y cuantificables de negocio Definir el plazo u horizonte de Funcionales tiempo para su logro Operativos Estar por escrito Ser exigentes pero realistas Ser comunicados al personal

Tipos • Crecimiento • Rentabilidad • Participación en el m ercado • Servicio al cliente • Calidad

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A nálisis organizacional Luego de form ular los objetivos estratégicos, en la planeación estraté gica se procede a realizar un análisis detallado del entorno externo e interno de la organización, con el propósito de identificar las diferentes oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D) que afectarán de form a positiva o negativa la dinámica de la organización o corporación (cuando la compañía es diversificada) para el logro de sus objetivos estratégicos. Análisis del ambiente externo de las organizaciones En un ambiente caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios en las diferentes dimensiones sociales, políticas, legales, demográficas, culturales y medioambientales, por grandes desarrollos de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) y po r un mayor grado de competitividad, internacionalización y globalizadón del nuevo orden m undial, es indispensable que las organizaciones conozcan el entorno y la influencia que éste tiene y tendrá en el desarrollo de sus actividades. Este nuevo orden m undial obliga cada vez más a los directivos y demás integrantes de las organizaciones a com prender de forma precisa su ambiente externo local, nacional, regional y m undial para lograr y perm anecer en el m ercado y ser competitivas. Así, es usual que hoy las organizaciones estén interesadas en conocer lo que está pasando en el m undo en general y en el ambiente económico global, lo que hacen sus competidores, las necesidades y expectativas de los clientes cada vez más diversos y exigentes, las tendencias m un diales en los diferentes aspectos organizadonales, etc, con el propósito de aprovechar sus recursos y capaddades para ser más competitivas y responder a los retos de este nuevo orden m undial. El propósito del análisis externo es identificar y analizar las oportu nidades (O) y amenazas (A) o retos del entorno que tienen que enfrentar o enfrentarán las organizadones o corporadones en el m om ento actual y futuro para el desarrollo de sus actividades. Hitt, Ireland y Hoskisson (2004). Para el estudio del ambiente externo de las organizaciones o corporaciones, se suelen estudiar de form a interrelacionada tres di mensiones prindpales de este entorno, que se detallan en el cuadro 3-2:

Capítulo 3


Cuadro 3-2. Dimensiones del ambiente externo de las organizaciones

Am biente general • Económico • Sociocultural • Político y legal • Tecnológico • Medio ambiente » Demográfico

Análisis del entorno externo Am biente sectorial • Competencia • Proveedores • Bienes sustitutos • Bienes complementarios

Am biente com petitivo • Rivalidad de la competencia • Barreras de entrada y salida del mercado

• Tendencias O portunidades y amenazas ■

El ambiente general: este ambiente está constituido por los dife rentes aspectos de las condiciones sododemográficas, culturales, económicas, políticas, legales y tecnológicas de o rd en n adonal y m undial, así como p o r las tendencias de estos órdenes que influyen, influirán o pueden influir sobre una industria u orga nización. A continuadón, se presentan algunas consideradones generales sobre las condidones del entorno o el ambiente en el que actúan las organizadones y sobre la im portanda de contar con un sólido conocimiento de dicho entorno para ser competitivas: -

-

Condiciones económicas: las organizadones necesitan conocer de forma detallada las condidones económicas nadonales, in ternacionales y mundiales actuales y futuras, tales como las tasas de infladón, las tasas de interés, la capacidad adquisitiva de las personas, el credm iento del producto interno bruto (PIB), el ingreso p er cápita, el sistema económico, etc., las cuales ejercen influencia positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) sobre la actividad de las organizadones. Así, para entender las organiza ciones y su adm inistradón es indispensable com prender la teoría económica, y tener u n sólido conodm iento de los indicadores y las dedsiones económicas. Por esto, para una buena adm inistra ción es indispensable una sólida form adón económica, ya que es la base sobre la que descansan la mayoría de las decisiones que se tom an en el ámbito de las organizadones.(Bernal,2007). Condiciones políticas y legales: las condidones políticas y legales del orden nadonal y mundial, como las cambios de gobierno, la continuidad o no de program as por parte de los gobiernos, las legislaciones comerciales y fiscales, etc. son factores que afectan


y afectarán la actividad de las organizaciones y, po r lo tanto, sus directivos deben estar al tanto de estos hechos y considerarlos al m om ento d e tom ar decisiones relacionadas con la actividad actual y futura de la organización. Condiciones socioculturales: los efectos de la globalización en las condiciones socioculturales de los diferentes países y del m undo en general han modificado y modificarán radicalm ente las cos tumbres, los valores, los hábitos, etc. de las personas, lo que hace que las expectativas y la dinámica de las sociedades cambien en ese sentido y que las organizaciones deban adaptarse a dichos cambios; po r consiguiente, los directivos de las organizaciones deben estar atentos a ellos y tom ar decisiones en tal sentido. Condiciones demográficas: al igual que las condiciones sociocul turales, las condiciones demográficas se refieren a características concretas de una población, como sexo, edad, escolaridad, es tructura familiar, etc. Dichas condiciones y los cambios de éstas características afectan los planes de decisiones que tengan que ver con la actividad de las organizaciones. Condiciones tecnológicas: para algunos expertos y tratadistas de la sociedad y de las organizaciones estamos viviendo en la era de las tecnologías de la información y de las comunicaciones, con un m arcado énfasis en la nanotecnología y la biotecnología. A diario, somos bom bardeados por los adelantos y usos de las tecnologías en las diferentes actividades y se presenta el mismo hecho en las actividades de las organizaciones, a tal punto que hoy la mayoría de los procesos productivos son altamente auto matizados. Las nuevas tecnologías favorecen las innovaciones de productos y procesos, así como la aplicación de conocimientos de forma efectiva a los procesos organizacionales, que les perm ite a las corporaciones ser más competitivas. Por tal razón, tener información y conocer los efectos de estas tecnologías para reaccionar ante ellas de m anera positiva y saber aprovechar la propia tecnología es un imperativo para la competitividad de las organizaciones en el nuevo ambiente de los negocios. Condiciones medioambientales o biofísicas: las condiciones medioambientales hacen referencia al clima, la topografía y los espacios biofísicos del ambiente en que operan y operarán las organizaciones. Es indudable que las condiciones atmosféricas como el calentamiento del planeta y la presencia de fenómenos naturales como tornados y tsunamis son rasgos de cambio en las condiciones biofísicas del planeta, que necesariamente afectan la actividad de las organizaciones y de las personas en general.

Capítulo 3


En cuanto a las tendencias mundiales, como se m uestra en la figura 3-10, el nuevo orden de la sodedad enfrenta una serie de retos y disposidones que afectan y afectarán de form a directa a las personas, a las organizadones y, por ende, a su administración. Por ello, a continuadón se hace una breve presentadón de las prindpales tendendas económicas, sociales, tecnológicas y ambientales que influyen e influirán en el nuevo ambiente de los negodos. Figura 3 -10. Tendencias mundiales

Principales tendencias

Ambiente general • • • •

Económicas Globalización Flexibilidad económica Economía del conocimiento • Rápido crecimiento de la economia de servicios

Socioculturales Flexibilidad social Individualización Pludcuituralldad

Tecnológicas ■ Automatización de los procesos ■ Desarrollo de las TIC • Biotecnológicas

MsdioamMentales •

Preocupación por el medio ambiente • Productos blodegradables • Productos naturales

--------------------- J

■

Tendencias económicas: diferentes teóricos expertos en temas eco nómicos coindden en plantear que existe una serie de tendendas económicas que m arcan el surgimiento de una nueva economía. Entre las principales tendendas económicas que son determ inan tes en el ambiente de los negodos y que se imponen cada vez con mayor dinamismo, de tal forma que dan origen a un nuevo orden económico m undial, se m endonan las siguientes: -

Globalización económica: no hay duda que la economía y la vida se tornan cada vez más globales y se internadonalizan los procesos de producción de los bienes y servidos ofrecidos por las organizadones. Los bienes de un país se diseñan en uno, se ensamblan en otro y sus componentes se adquieren en varios más. Sus capitales provienen de una variedad de países, al igual que los materiales de que están hechos, así como las tecnologías y los procesos de producdón. Igualm ente ocurre con los servidos y mercados finanderos. Hoy, la actividad económica supera los


límites del tiempo y del espacio, acrecentándose la movilidad de los factores de producción. El dinero se traslada m undialm ente de m anera electrónica sin necesidad de movilidad física, trám i tes ni tiempo. Paralelo al proceso de la globalización, marcha el proceso de la regionalización o integración económica entre países de una misma región, como consecuencia del proceso de debilitamiento de los estados nacionales. La globalización ha permitido conformar verdaderas redes mundiales de productos, procesos, capitales, empresas, servicios y tecnología. América Latina, por ejemplo, se caracteriza por su poca participación y una marcada tendencia a la pérdida de participación, y esto ocurre porque sus economías siguen girando en torno a sus productos y actividades relacionados con m aterias prim as y escasa participación en la generación y el uso de conocimiento. ■

Flexibilización de la actividad económica: en el nuevo ambiente de los negocios, la flexibilización en lo relacionado con la estructu ras administrativas, procesos de producción, contratación laboral y horarios, entre otros aspectos, es algo cada vez más real. Las organizaciones se tornan cada día más flexibles, con el propósito de responder a las variedades e inciertas circunstancias del nuevo orden económico mundial. Tienen que dar respuestas a las nuevas exigencias de una producción individualizada, y requieren habi lidad para identificar y resolver problemas nuevos y cambiantes.

■Actividad económica basada en el conocimiento: el cambio más notable que se está viviendo en el orden económico lo constituye la prepon derancia que el conocimiento adquiere sobre los demás factores de la producción. Cada vez más d valor de los productos se determina por d componente de conocimiento y de ideas involucradas en dios, y no por la cantidad de materia prima que incorporan. El conodmiento se convierte así en el factor más apreciado en el nuevo orden mundial. ■

Rápido crecimiento de la economía de servicios: a partir de la década de 1990, d sector de los servicios (finanzas, comercio, turismo, educación, salud, etc) se ha venido constituyendo en el sector de mayor crecimiento en las sotiedades más avanzadas. En la actualidad, la mayoría de países industria lizados del mundo se caracterizan por la predominancia de las economías de servicios. Por ejemplo, en Estados Unidos, alrededor del 80% de toda su actividad económica está representado por la economía de servicios; en d Reino Unido, el 74%; en Japón, d 68%; en Chile, el 55%; en Alemania d 68%; en Canadá, d 71%; en Australia, d 71%.( Robbins y Coulter, 2008).

Capítulo 3

■


Tendencias socioculturales: de forma complementaria a las tendencias en d ambiente económico, en el nuevo orden mundial también se están dando rápidos y significativos cambios sodales que se convierten en retos parala sociedad actual. Loscambios más significativos sonlos siguientes: -

-

Flexibilización social: durante los últimos años, la sodedad en su conjunto tiende a ser cada vez más flexible y tolerante en cuanto a criterios como la aceptadón de la diversidad cultural, la igualdad de derechos y roles familiares y sodales, la particularidad y la es tandarización de hábitos y costumbres, que dem anda una mayor flexibilizadón por parte de las organizadones en aspectos como la adm inistradón de la multiculturalidad de su fuerza laboral y sus clientes, la flexibilidad de horarios, etcétera. Individualización y autonomía: cada vez más las personas de forma individual adquieren relevancia en la sodedad y, por ende, en las organizadones, dem andando a te n d ó n personalizada; igualmente, en este orden de aspectos, las personas adquieren mayor autonom ía y expresan su individualidad como rasgo distintivo de su particularidad.

■

Tendencias tecnológicas: el rápido y complejo auge de las T IC y su incorporación en las diferentes actividades de la vida de las personas y las organizadones vienen cambiando los hábitos de las personas y la dinámica de las organizadones. Cada vez más las organizadones se ven enfrentadas a la automatización y a un mayor uso de estas tecnologías. Los desarrollos tecnológicos de las TIC facilitarán el ambiente virtual para la actividad tanto de las personas como de las organizadones. Dicha tendencia, a su vez, facilitará el trabajo virtual y el desarrollo de e-businesss —nom bre general para designar la m anera en que las organizaciones realizan actividades mediante enlaces electrónicos (por Internet) con sus principales grupos de interés o stakeholders (em pleados, inversionistas, clientes, proveedores, asodados, etc.)— y de e-commerce o com erdo electrónico, que en esenda es m arketing por Internet (Robbins y Coulter, 2008).

■

Tendencias medioambientales: cada día hay mayor conciencia de las implicadones del ser hum ano en la dinámica del medio ambiente y, po r consiguiente, un mayor compromiso con la protecdón de las condidones medioambientales del planeta, que redam a de las organizadones un mayor cuidado con el uso de las materias pri mas y mejores sistemas de sus procesos productivos para evitar la contam inadón y así garantizar una sana interaedón con el medio

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ambiente y la conservación de la naturaleza. En síntesis, es clara la complejidad a la que se enfrentan las organizaciones en el nuevo ambiente m undial en cuanto a su relación con el ambiente general y, en consecuencia, también los retos para las personas que tiene relación con la actividad empresarial y organizacional. Igualmente, debe ser claro que el entorno general y cada aspecto o dimensión de dicho entorno afectan de forma particular, según las condiciones específi cas de cada organización. Asimismo, debe ser claro el conocimiento que debe tener la organización acerca de su entorno como variable determ inante para su competitividad (Robbins y Coulter, 2008). ■

Ambiente sectorial o industrial: otro aspecto del diagnóstico ex terno en el proceso d e la planeación estratégica es el conocimiento que necesitan tener las organizaciones de su ambiente industrial o ambiente especifico. Según Hitt, Ireland y Hoskisson (2004), este ambiente lo constituyen diferentes agentes que influyen de forma más directa y frecuente que el ambiente general en las actividades de una determ inada organización, tales como: -

La competencia. Los proveedores. Los clientes. Los productos de bienes sustitutos o complementarios. La intensidad de larivalidad entre las organizaciones de una misma industria. Es im portante señalar que el sector o industria es entendido como el conjunto de organizaciones que ofrecen o producen bienes o servicios que satisfacen la misma necesidad o que son sustitutos entre sí; sin em bargo, vale aclarar que cada vez es más complejo definir el límite de un sector o industria p orque la tendencia es que las empresas diversifican sus actividades y muchas no sólo compitan entre sí, sino que también compitan contra las entidades del sector financiero. Ib r otra parte, de acuerdo con Porter (1987), la competitividad de una organización en una industria o sector está determinada por cinco fuerzas: -

La amenaza de los competidores potenciales: se afirma que los competidores potenciales —es decir, las nuevas organizaciones que estén aspirando a entrar en el m ercado en una industria o sector— am enazan a dicha industria o sector y, por ende, a los competidores actuales, ya que esto implica para las organizaciones existentes una capacidad de producción adicional en el sector y, en consecuencia, una redistribución de la participación en el mercado, posibles cambios en los precios y otros aspectos de los

Capítulo 3


procesos de producción de bienes o de prestación de servicios. Los nuevos competidores (organizaciones que llegan de otros mercados u organizaciones nuevas) al entrar en la industria o sector, de acuerdo con Porter, se enfrentan a varias barreras de entrada al sector o industria, que son: -

Las economías de escala, es decir, producción en grandes volúmenes por parte de las empresas existentes para evitar la entrada de nuevos competidores.

-

La diferenciación de productos que se logra muchas veces con la experiencia de las empresas existentes.

-

Los requerimientos de capital significan que cuando la indus tria es intensiva en tecnologías se hacen necesarias grandes cantidades de capital para el ingreso a una determ inada industria. El acceso a los canales d e distribución ya que muchas veces no es fácil acceder a los canales de distribución en una industria ya establecida, por la complejidad de los mismos.

-

-

La política guberna mental porque existen requisitos oficiales que pueden im pedir el ingreso de nuevos competidores en una industria.

En este sentido, de acuerdo con Porter, es im portante en todo plan estratégico que las organizaciones conozcan el grado de amenaza que tiene la industria ante la llegada de nuevos competidores, y para ello es necesario identificar de form a clara cada una de las barreras de entrada y sus implicaciones para la respectiva organización. -

-

La rivalidad entre los competidores: un segundo aspecto por consideraren el anáfisis del ambiente externo de las oiganizaciones al m om ento de form ular un plan estratégico es el conocimiento que tiene una organización acerca de la relación de cooperación o rivalidad que existe entre las organizaciones del sector o la in dustria. Por esto, es im portante determ inar el grado de rivalidad que existe y existirá entre las organizaciones del sector. El poder de negociación de los proveedores: las relaciones de una organización con sus proveedores es otro aspecto clave por conocer al momento de form ular un plan estratégico, ya que, según la relación y la capacidad que tenga la organización para negociar con sus proveedores, será mayor o menor su capacidad para lograr sus objetivos. Cuando un proveedor es de mayor tamaño o cuenta con un insumo exclusivo, tiende a tener mayor capacidad de negociación que un proveedor pequeño y que

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-

-

-

ofrece insumos sin diferenciación. En el nuevo ambiente de los negocios las relaciones entre las organizaciones y sus proveedores deben ser de beneficio mutuo. La amenaza de los productos sustitutos: los productos sustitutos son los bienes o servicios diferentes de los de la industria u o r ganización que tienen funciones iguales o similares a los de ésta. Por consiguiente, es im portante que las organizaciones conozcan la presencia o no de otras que ofrecen dichos sustitutos y las im plicaciones que ello representa para la respectiva organización o industria y, por lo tanto, para el logro de sus objetivos. El poder de negociación de los compradores: las excelentes relaciones de las organizaciones con el cliente o los com pradores son cada vez más un factor clave para la competitividad de las mismas, y un buen conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes cada vez más diversos y exigentes es un imperativo para la vida de toda organización. Por ello, al form ular un plan estratégico, es im portante el conocimiento que se tenga de los clientes o compradores. Ambiente competitivo: adicionalmente el análisis del am bien te general o el ambiente de sector o industria, en los estudios del análisis del am biente externo es necesario el análisis de la competencia o de los competidores, es decir, el análisis de cada compañía u organización con la que compite de m anera directa la respectiva organización objeto del plan estratégico. El análisis de la competencia usualmente se conoce como “inteligencia competi tiva” y provee información valiosa sobre los objetivos, estrategias, suposiciones, recursos y capacidades de la competencia directa de una organización, que le perm ite a la misma tom ar decisiones para com petir de mejor form a con dicha competencia directa.

En síntesis, un análisis del ambiente externo d e las organizaciones implica un estudio detallado del ambiente general local, nacional o m undial, así como un estudio del sector o industria en el que participa la organización objeto de análisis y un estudio de inteligencia competi tiva, todo ello desde un enfoque actual y sus tendencias o perspectivas. fbra una mejor ilustración sobre el diagnóstico extemo, a continuación se presenta de form a resum ida una guía general que sirve de referencia para realizar el respectivo diagnóstico; sin embargo, es im portante tener presente que, aunque existen criterios que son generales para todas las organizaciones, también es necesario considerar las condiciones particu lares de cada organización y las circunstancias del entorno respectivo.

Capítulo 3


U na variable que puede ser relevante en u n m om ento dado puede no serlo en otro y viceversa; por ello, el formato que se detalla en el cuadro 3-3 es una guía que sirve de referencia, pero que cada em presa debe adaptar a sus circunstancias y a las condiciones del entorno. La guía indica que en la prim era columna, “condiciones del entorno”, se coloca la denominación de las diferentes condiciones del entorno externo p or evaluar (condiciones generales: económicas, sociocultura les, político-legales, tecnológicas, medioambientales y demográficas, y tendencias mundiales) que afectan o pueden afectar la actividad de la organización para el desarrollo de su respectivo plan estratégico. En las siguientes dos columnas de oportunidades y amenazas, se evalúan las condiciones y tendencias según el respectivo impacto de dicha con dición o tendencia en el logro de los objetivos d e la empresa, y según sea oportunidad o amenaza en una escala de 1 a 4. Las equivalencias son las siguientes: 1, ningún impacto; 2, bajo impacto; 3, m ediano impacto y 4, alto impacto. (Para m ejor ilustración, ver los ejercicios de caso al finalizar el capítulo). Cuadro 3-3. Guía pera el análisis general del entorno externo de las organizaciones

Económicas Crecimiento del PIB Tasas de interés Inflación Ingreso per cápita Cargas impositivas Inversión nacional Inversión extranjera Socioculturales Desempleo Seguridad nacional Capacidad adquisitiva Nivel educativo Hábitos culturales Hábitos de consumo Actitudes de la com unidad frente a la organización

111



Demográficas Crecimiento demográfico Distribución demográfica Cambios demográficos Políticas y legales Estabilidad política Políticas de gobierno Normas constitucionales Leyes y decretos Tendencias mundiales Creciente globalización Flexibilización en las actividades económicas Actividad económica basada en el conocimiento Rápido crecimiento de la economía de servicios Flexibilización social Individualización y autonomía Tendencias tecnológicas Tendencias medioambientales Tecnológicas Grado de actualización de la tecnología Grado de automatización de los procesos produc tivos del sector Usos de las T IC Medioambientales Ubicación geográfica Topografía Condiciones climáticas 2. Am biente sectorial o industrial Competencia La intensidad de la competencia La rivalidad entre competidores Las amenazas de los competidores potenciales La amenaza de los productos sustitutos La intensidad de la rivalidad entre las organizaciones de la misma industria

Capítulo 3



Evaluación

_— - — ’ Condiciones del entorno

O portunidad y grado de

Proveedores Cantidad de proveedores Poder de negociación de los proveedores Productores de bienes susütutos o complementarios Clientes Pbder de negociación Cantidad de clientes Exigencias y expectativas de los clientes Condiciones específicas del sector Barreras de entrada al sector Barreras de salida del sector Reglamentaciones para el sector Preferencias o subsidios Alianzas sectoriales Apoyos gremiales Presencia de cadenas productivas

3. Ambiente competitivo Conocimiento de la competencia Cooperación con otras compañías de la competencia Análisis o diagnóstico interno Com plem entariam ente al análisis del am biente externo, que perm ite identificar y analizar las oportunidades y dificultades o retos que afron tarán las organizaciones en los próximos años, para la formulación de un plan estratégico también es necesario realizar un diagnóstico interno para analizar e identificar las fortalezas o debilidades y carencias que presentan las organizaciones en su interior, que les perm itirán definir con claridad sus objetivos para los próximos años y las estrategias más adecuadas para lograrlos. El diagnóstico interno les posibilita a las orga nizaciones tener un conocimiento real de sí mismas como un sistema de recursos, capacidades y actitudes que les perm iten generar resultados distintivos en su desempeño. Para los estudiosos actuales del nuevo orden mundial y de la ad ministración de las organizaciones, muchas de éstas dedican todo su esfuerzo a buscar competitividad a partir del conocimiento del entorno

Am enazas y grado de


externo, descuidando todo su potencial interno, especialmente el rela cionado con las capacidades de su potencial hum ano, algo que durante los últimos años dem uestran las tendencias administrativas y que será cada vez más el factor diferenciador y generador de ventaja competitiva para las organizaciones, y un factor clave en la formulación y la puesta en m archa de los planes estratégicos. Si bien la evaluación de los factores del entorno externo es muy im portante porque hace posible que las organizaciones conozcan los retos u oportunidades a los que tienen o tendrán que enfrentarse, un buen análisis de sus recursos y capacidades les perm itirá diseñar las estrategias adecuadas para la definición de sus ventajas competitivas (Benavides y Quintana, 2003). El análisis interno usualmente se realiza m ediante una valoración de fortalezas y debilidades que tiene una organización en cuanto a los recursos y capacidades de cada una de sus diferentes dependencias o áreas funcionales, como se m uestra en la figura 3-11: Figura 3-11. Análisis del entorno Interno

•

Recursos y capacidades de los directivos: el diagnóstico de los recursos y capacidades directivas tiene como propósito evaluar las fortalezas y debilidades a partir de la percepción que se tiene de los aspectos clave en la dirección de las organizaciones, como la imagen corporativa, el liderazgo administrativo o corporativo, la capacidad

Capítulo 3


de respuesta de la organización a los retos del entorno, la flexibi lidad de la estructura administrativa, la efectividad en la toma de decisiones, las relaciones de la organización con el entorno, el grado de uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la responsabilidad social, la creadvidad administrativa, la existencia de sistemas integrados de control administrativo, etcétera. •

Recursos y capacidades de marketing o de mercadeo: la evaluación de recursos y capacidades de las actividades de marketing identifica las fortalezas y debilidades en la relación con sus competidores, en aspectos como grado de participación de la empresa en el mercado, la adminis tración de relaciones con los clientes, el mix de marketing, la capacidad innovadora en cuestiones vinculadas con el marketing, etcétera.

■

Recursos y capacidades financieros: en al área financiera se evalúan las fortalezas y debilidades de la organización, en aspectos como la rentabilidad de la organización, la capacidad de endeudam iento, la liquidez financiera, la rotación de cartera, el uso adecuado de recursos financieros, etcétera.

■

Recursos y capacidades del potencial humano: en relación con los recursos y capacidades del potencial hum ano se evalúan las fortalezas y debilidades en aspectos como el grado de calificación del personal de la empresa, su experiencia en actividades que desem peña en la organización, el grado de motivación que manifiesta en su trabajo, el nivel de ausentismo, la satisfacción con la rem uneración recibida, el nivel de accidentalidad, el nivel de rotación del personal, etcétera.

■

Recursos y capacidades técnicos o de producción: en esta área se evalúan las fortalezas y debilidades que presenta la organización en cuanto a las actividades relacionadas con los recursos y capacidades técnicos como el grado de automatización de los procesos productivos, la calidad de los bienes o servicios producidos, el grado de innova ción en los bienes o servicios, el grado de flexibilidad en los procesos técnicos o productivos, la capacidad de respuesta a las exigencias del entorno, la generación de patentes, la propiedad industrial, etcétera.

Igual que para el caso del análisis externo, a continuación se presenta una guía general para los análisis de recursos y capacidades internos de las organizaciones, que se ilustra en el cuadro 3-4, pero recuerde el lector que cada empresa tiene sus particularidades.

115


La guía indica que en la prim era columna, “Evaluación/ Recursos y capacidades”, se coloca la denominación de los diferentes recursos y capacidades del entorno interno de la organización por evaluar (recursos y capacidades administrativos, recursos y capacidades de marketing o de mercadeo, recursos y capacidades financieros, recursos y capacidades técnicos o de producción, y recursos y capacidades de potencial humano) que afectan o que pueden afectar la actividad de la organización para el desarrollo de su respectivo plan estratégico; en las siguientes dos columnas de fortalezas y debilidades se evalúan los respectivos recursos y capacidades, según el impacto que dicho recurso o capacidad üene para lograr los objetivos de la empresa, según sea fortaleza o debilidad en una escala de 1 a 4. Las equivalencias son las siguientes: 1, ningún impacto; 2, bajo impacto; 3, m ediano impacto; 4, alto impacto. (Ver los ejercicios al finalizar el capítulo.) De form a similar al anáfisis del entorno externo, para evaluar el entorno interno se analiza cada una de las capacidades de las áreas funcionales de la organización, identificando si es fortaleza o debilidad, y el grado de impacto que dichos recursos o capacidades representan para el logro de los objetivos que pretende alcanzar la organización. Recuerde el lector quecada anáfisis es particular para cada organización.

Cuadro 3-4. Guía para el análisis del entorno interno su impacto en las organizaciones

Recursos y capacidades directivas • Liderazgo administrativo • Conocimiento del entorno por parte de sus directivos • Capacidad de respuesta de la organización a los retos del entorno • Relaciones de la organización con el entorno, local, nacional y global • Efectividad en la toma de decisiones • Grado de uso de las TIC • Creatividad e innovación administrativas • Relación del área directiva con las demás áreas de la organización • Flexibilidad de la estructura administrativa

Capítulo 3



Evaluación

Condiciones del entorno Interés por la investigación y el desarrollo en la organización Imagen corporativa del entorno Responsabilidad social de la organización Existencia de sistemas integrados de control administrativo Formulación e implementación de planes es tratégicos Capacitación frecuente del personal de la organización Evaluación del área

Recursos y capacidades de marketing Grado de participación de la empresa en el m ercado Administración de relaciones con los clientes Conocimiento por parte del área de marketing de lo que ocurre en el entorno Conocimiento por parte del área de marketing de la competencia local, nacional y mundial Conocimiento por parte del área de marketing de las ventajas competitivas de la competencia Referenciación competitiva Capacidad creativa e innovadora en aspectos relacionados con el m arketing por parte de esta área Existencia y aplicación de planes estratégicos de marketing Percepción del mix de m arketing por parte de los clientes Adecuación de los canales de distribución Portafolio de bienes o servicios Posicionamiento de marca Capacitación frecuente de las personas del área Capacidad de respuesta del marketing a las exigencias del entorno Capacidad de respuesta del marketing a las exigencias de los clientes

Oportunidad y grado de im pacto



• • • • •

Grado de uso de las TIC po r parte del área Relaciones del área con la competencia Relaciones del área con las demás áreas o de pendencias de la organización Indicadores de gestión para el área Evaluación de desem peño del área

Recursos y capacidades financieros: • Rentabilidad de la organización • Rentabilidad del patrimonio • Capacidad de endeudam iento • Liquidez financiera • Rotación de cartera • Existencia e índices financieros • Análisis financieros adecuados • Uso adecuado de recursos financieros po r parte del área • Relación del área con el entorno externo • Capacidad de respuesta del área para responder a las exigencias del entorno • Relaciones del área con las otras áreas de la organización • Grado de uso de las TIC por parte del área para facilitar su actividad y la de la organización, en aspectos relacionados con recursos financieros • Capacitación para el personal del área • Indicadores de desempeño de la respectiva área • Evaluación de desem peño del área Recursos y capacidades del potencial humano: • Grado de calificación del personal de la empresa • Experiencia del personal en las actividades que desem peña en la organización • Grado de motivación del personal con su trabajo • Nivel de ausentismo del personal • Satisfacción con la rem uneración recibida • Grado de accidentalidad • Nivel de rotación del personal

Capítulo 3



Evaluación —— o ^ , * — — Condiciones del entorno • Flexibilidad del personal • Programas de capacitación para el personal * Grado de confianza con los trabajadores * Relación del área con las demás áreas de la organización • Relaciones del área con el entorno • Conocimiento del entorno por parte del área • Capacidad de respuesta del área a las necesi dades de la organización • Capacidad de respuesta del área a los cambios del entorno • Uso de las T IC por parte del área para desa rrollar en forma efectiva sus actividades • Indicadores de gestión del área • Evaluación de desem peño del área


Am enazas y grado de impacto

Recursos y capacidades técnicas o de producción: • Grado de capacitación del personal del área • Grado de creatividad e innovación del área • Grado de tecnificación del área • Calidad en los procesos productivos • Calidad de los bienes o servicios • Grado de flexibilidad en la producción * Conocimiento del entorno por parte del per sonal del área • Capacidad de respuesta del área ante los cam bios del entorno • Relación del área con las demás áreas de la organización • Secretos industriales • Patentes registradas Fuente: adaptado de Sem a, H umberto. (2003). Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implemen tación, mapas estratégicos de gestión. Bogotá: 3R: p. 127.

Matriz DOFA y factores claves de éx ito El resultado del diagnóstico externo —identificación y análisis de las opor tunidades y amenazas del entorno general, del entorno industrial o sectorial, y del entorno competitivo— y del diagnóstico interno —fortalezas y debili-


dades de los diferentes recursos y capacidades de las áreas o dependencias (directivos, técnicos o de producción, financieros, comerciales de potencial humano)— constituyen la base para construir lo que usualmente se conoce como “matriz DOFA”, es decir, “matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas, y amenazas”, también conocida como “matriz TOWS” por la sigla en inglés: “threats” (“amenazas”), “opportunities” (“oportunidades”), “weaknesses” (“ debilidades”) y “strengths” (“fortalezas”). La matriz se constituye a partir de una selección de aquellas de bilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas evaluadas como de impacto alto en la capacidad competitiva de la organización y, para ello, se evalúa cada debilidad, oportunidad, fortaleza y amenaza m ediante una escala de valoración: impacto alto, impacto medio, impacto bajo y ningún impacto. Las organizaciones no pueden mejorar todos sus aspectos en contra o negativos, ni optimizar todos los aspectos positivos, porque estos les dem andarían un gran esfuerzo y abundantes recursos, los cuales son escasos; por eso se seleccionan los aspectos de mayor impacto, tanto ne gativos como positivos, para la construcción de la matriz DOFA o TOWS. Dicha matriz perm ite luego identificar las estrategias más adecua das para aprovechar las fortalezas y oportunidades, y para reducir sus debilidades y enfrentar las amenazas del entorno. En el cuadro 3-5 de la pagina 122, se ilustra un esquema general de una matriz de debilidades (D), oportunidades (O), fortalezas (F) y amenazas (A). La matriz interrelaciona los factores del entorno exter no —amenazas y oportunidades (AO)— con los factores del entorno interno —fortalezas y debilidades (FD)— , que fueron considerados con impacto alto en el m om ento de evaluación de cada entorno (razón por la cual se les considera factores clave de éxito); asimismo, perm ite identificar y definir las estrategias que responden mejor al logro de los objetivos por parte de la organización. En la matriz DOFA, solo se registran las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades evaluadas con impacto alto o máximo en el m om ento de realizar los respectivos análisis externo e interno de las organizaciones; se seleccionan las de mayor prioridad del conjunto de las de mayor impacto, de acuerdo con la percepción que en el momento tienen el personal de la compañía y el personal externo experto en el análisis organizado nal y conocedor del negocio al que se dedica la res pectiva organización, así como del entorno en el que ésta actúa. Es decir, antes de elaborar la matriz DOFA, es necesario construir una prem atriz con todas las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades identificadas en los análisis del entorno interno y externo,

Capítulo 3


respectivamente, evaluadas como de alto impacto en la dinámica de la organización, y de este conjunto nuevam ente se seleccionan aquellas oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que representan prioridad para el logro de los objetivos organizadonales o estratégicos durante el periodo para el cual se está elaborando el plan estratégico. Esta selección definitiva se realiza en razón de que, como se m endono en párrafos anteriores, aunque se identifiquen diversas oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades con impacto alto para la actividad de una organizadón, éstas no cuentan con los recursos necesarios para atenderlas de forma inmediata y simultánea, porque debe darse priori dad a aquellas consideradas de alta relevanda y que requieren pronta intervendón, ya sea por los benefidos que ofrecen o por las implicadones negativas que tendrán para la dinámica de la organización si no son atendidas a tiempo y de m anera adecuada. Al conjunto de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades evaluadas con impacto alto (calificadas con 4) en la dinámica de las organizadones y selecdonadas como prioritarias para la implementación de los planes estratégicos se les suele denom inar “clave de éxito”, porque dichos factores (los evaluados con impacto alto o máximo en la competitividad de las organizaciones) son los que determ inan el éxito o el fracaso por su impacto positivo o negativo en la actividad organizacional. En síntesis, en la matriz DOFA, a partir de los objetivos estratégicos propuestos en el plan, se definen las estrategias para el logro de éstos con base en la interacdón que se establece entre las oportunidades y amenazas del análisis del entorno externo y las fortalezas y debilidades del análisis del entorno interno, que son consideradas factores clave de éxito, una vez realizados los mencionados análisis y revisados por el personal (personas clave de las diferentes dependencias) de la organi zación para tal efecto y con el apoyo de los expertos contratados para este propósito. Como ilustración, la guía del cuadro 3-5 m uestra un esquema gene ral de lo que es una matriz DOFA, resultado de un análisis del entorno externo e interno de cualquier tipo de organización (ver página 122).

D efinición y form ulación d e estrategias Una vez definida o ajustada la filosofía institucional o corporativa (mi sión, visión, valores y políticas), definidos los objetivos corporativos o estratégicos para un determ inado horizonte de tiempo, realizado el análisis del entorno o ambiente externo e interno de la organización, identificando sus respectivas oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D), el siguiente paso en la planeación estratégica es

121

R'oceso administrativo para las organizadones del siglo ua

Cuadro 3-5. Guía para la elaboración de la matriz DOFA en un plan estratégico \

\

Análisis externo

\ Análisis interno

\ \

\

\ Fortalezas (F) (Se escriben las principa les fortalezas evaluadas y priorizadas como de im pacto alto para el logro de los objetivos y la dinámica de la organización)

Oportunidades ( 0 ) (S e escriben las principa les oportunidades evalua das y priorizadas com o de im pacto alto para el logro de los objetivos y la diná mica de la organización) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estrategias FO (Se identifican las estrate gias que le perm iten a la organización o em presa utilizar sus fortalezas para aprovechar las oportunida des del entorno)

Am enazas (A) (Se escriben las principa les am enazas evaluadas y priorizadas com o de im pacto alto para el logro de los objetivos y la diná mica de la organización) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Estrategias FA (Se identifican las estrate gias que le perm iten a la organización o em presa utilizar sus fortalezas para aprovechar sus amenazas del entorno)

1. 2.

3. 4.

Q

.9 6 ‘

5. 6.

Debilidades (D) (Se escriben las principales debilidades evaluadas y priorizadas como de im pacto alto para el logro de los objetivos y la dinámica de la organización) 1.

Estrategias DO (Se identifican las estrate gias que le perm iten a la organización o em presa aprovechar las oportuni dades del entorno y redu cir sus debilidades)

2.

3. 4. 5. 6.

Estrategias DA (Se identifican las estra tegias que le perm iten a la organización o empresa reducir sus debilidades y evitar las am enazas del entorno)

.9

Ú

C

Capítulo 3


definir y form ular les estrategias o guias de acción que se implem entarán para el logro de los objetivos corporativos, que, a su vez, son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacional. Las estrategias, al ser la guía de acción para lograr los objetivos, se formulan en el ámbito corporativo, que es la forma como se alcanzarán los objetivos corporativos y las estrategias tácticas para lograr los objetivos funcionales y operativos.

Estrategia y ventaja com petitiva Debe aclararse que el propósito básico de todo plan estratégico es pro porcionar una o más ventajas competitivas a las organizaciones; esto es, capacidades fundamentales (distintivas) que les perm iten ser mejores o distintas (en sentido positivo) de las demás en su industria o sector. En este sentido, una guía de acción es considerada acción estratégica si al im plem entarla se crea una ventaja competitiva significativa y d u radera (Thompson y Strichland 1998). Es decir, que el fundam ento de toda estrategia es crear o perpetuar la(s) ventaja(s) de las personas, las organizaciones y las naciones. En el caso de las organizaciones, existen diversos factores que pueden ser una ventaja competitiva, entre los que se pueden m encionar los siguientes: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

■

La imagen corporativa. La calidad de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones. El precio d e los bienes o servicios. La constante innovación. La apropiación adecuada d e las TIC. La capacidad de respuesta a las exigencias del mercado. La diversificación o especializadón. La cadena de valor entendida como la relación entre las actividades primarias (logística, producción, comercialización y servicios) y las actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnológico, gestión del recurso hum ano y estructura administrativa) de la organización y que, en conjunto, generan valor agregado para el cliente. La gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.

Los factores que otorgan ventaja competitiva, según el horizonte de tiempo, se pueden considerar ventajas estructurales —cuando el recurso o la capacidad que genera la ventaja perm anece como ventaja en horizontes de tiempo amplios (más de cinco años)— o ventajas coyunturales —cuando el recurso o la capacidad que genera la ventaja es ventaja en horizontes de tiempo cortos— .

123


Integración de la estrategia con la cultura organizacional En general la cultura se refiere a caracterizaciones compartidas en los diferentes ámbitos de una institución (sociedad, organización, empresa, grupo, equipo, etc.), entendida ésta como una colectividad de personas que tienen y aceptan un estilo de vida. La cultura de una institución es la idiosincrasia o forma de ser, sentir y comportarse de las personas que hacen parte de la misma. En este sentido, la cultura puede actuar cómo una fuerza restrictiva conservadora, incluso retrógrada, o puede ser un im pulsor de cambio, creatividad, innovación y progreso. La cultura es im portante para todas las instituciones porque, de hecho, determ ina cómo éstas reaccionan ante el cambio y qué se requiere para que las mismas cambien. Según David (2008), los rasgos de la cultura en una empresa pueden convertirse en fortalezas o debilidades importantes para la conducción de una organización para lograr una visión organizacional estratégica determ inada. Al respecto este autor basado en Lorsch considera que la cultura organizacional inhibe la implementación de una estrategia en la empresa de dos maneras fundamentales: porque lo directivos tienen fuertes creencias de que los cambios en el entorno externo no afectan la dinámica empresarial y porque consideran que la em presa al haber sido exitosa en el pasado seguirá siéndolo, independientem ente de los cambios que puedan ocurrir en el entorno. Así, cuando se quiere im plem entar una estrategia en cualquier tipo de organización, es necesario evaluar los rasgos de la cultura y alinear la estrategia a la cultura y viceversa. El éxito o fracaso de una estrategia depende de la sincronía entre la cultura organizacional de la empresa y la estrategia form ulada e implementada. De acuerdo con David (2008), las fortalezas y debilidades internas asociadas con la cultura de una em presa suelen olvidarse al diseñar, im plem entar y evaluar los resultados de los cambios en la empresa, y al olvidar esto los resultados son penosos y costosos para la empresa y para quienes allí laboran. En este sentido, el reto de la gerencia ha de ser generar los cambios en la cultura organizacional y las disposiciones personales que sean necesarios para la formulación, implementación y evaluación de las estrategias con el fundam ento de que esos cambios sean benéficos para todos y cada uno de los grupos de interés de la em presa (inversionistas, trabajadores, clientes, proveedores, competencia y sociedad en general).

Capítulo 3


T ipos de estrategias Hoy día, existe una gran diversidad de estrategias y diferentes formas de clasificarlas. Cada una de esas estrategias, a su vez, se subdivide en otras; por ello, a continuación se hace una breve presentación de las más comunes. ■

Estrategias genéricas: de acuerdo con Porter (1987), estas estrate gias son d e tres tipos: -

-

-

■

Por liderazgo en precio: cuando una organización decide com petir usando el precio como factor diferenciador en la relación con la competencia. Por la diferenciación: cuando una organización decide concen trarse en un segmento específico del m ercado y ofrece bienes o servicios con valor agregado o características particulares y únicas. Por concentración de enfoque: cuando se decide atender un segmento de m ercado especializado.

Matriz de portafolio del Boston Group (BCG): como su nombre lo indica, la matriz de portafolio como método de formulación de es trategias fue diseñada por el Boston Consulting Group. Esta matriz muestra la relación entre la tasa de crecimiento de una determinada industria o sector de los negocios y la posición competid va frente a su mercado. Los negocios que ubican sus bienes o servicios en el cua drante denominado “productos signos de interrogación” indican que sus productos tíenen participación débil en el mercado y alta tasa de crecimiento; estos negocios cuentan con oportunidades de crecimiento y ganancias. Los negocios con productos en el cuadrante denominado “productos estrella” tienen una foerte participación en el mercado en industrias con altas tasas de crecimiento y, por lo tanto, son negocios a los que les conviene consolidar su imagen corporativa. Los negocios con productos en el cuadrante denominado “productos vacas leche ras” generalmente están firmemente consolidadas en el mercado y pueden producir bienes a bajo costo. Los negocios con productos en el cuadrante denominado “productos perros” tienen baja tasa de crecimiento y escasa participación en el mercado, no son rentables y es recomendable retirarse del mercado o diversificar. El cuadro 3-6 ilustra de forma general esta matriz:

125


Cuadro 3-6. Esquema general de una matriz de portafolio o BCG Participación relativa en el m ercado

Alta

Baja

Tasa de crecim iento de la industria o sector Alta

Productos estrellas

Productos signos de interrogación

Baja

Productos vacas lecheras

Productos perros

Fuente: adaptado de Robbins, Stephen y Coulter, Mary (2005). Administración. México: Pearson: p.190.

■

Estrategias de integración: son varias las estrategias de integración; sin embargo, las más conocidas son las siguientes: -

-

Integración hacia delante: consiste en adquirir posiciones sobre tos distribuidores y en llevar los productos directam ente h a d a el consum idor final, evitar interm ediarios de los bienes o servidos que produce u ofrece una organizadón llevándolos directamente al cliente final. Esta estrategia se suele usar cuando los distri buidores encarecen los precios de los productos o no satisfacen adecuadam ente las necesidades de los clientes, y, además, la compañía dene personal experto en m arkeüng y puede realizar mejor que sus distribuidores las actividades comerciales, y ofre cer una m ejor atendón a las expectativas y necesidades de los clientes. (Ejemplo: una compañía vende a distribuidores y luego vende directam ente al consumidor final mediante la supresión de sus distribuidores.) Integración hacia atrás: consiste en adquirir posesión de los proveedores por parte de una compañía y autoproveerse de sus propios insumos. Esto suele ocurrir cuando tos proveedores tienen altoscostos para sus materias primas, son poco confiables, limitados o incapaces de satisfacer la demanda de una compañía.(Ejemplo: una compañía que antes adquiría su materia prim a y luego crea o compra a su proveedor y ahora se autoprovee su materia prima.)

Capítulo 3

-

-

-

-

■


Integración horizontal: se utiliza cuando una compañía adquiere otras empresas con productos diferentes pero relacionados con los suyos. (Ejemplo: una compañía que produce refrescantes naturales adquiere otra compañía que produce las etiquetas para sus bienes.) Penetración en el mercado: consiste en intensificar la oferta esti mulando una mayor dem anda de los mismos bienes en el merca do. (Ejemplo: campañas para estimular un mayor consumo del mismo bien o servicio por parte de los mismos clientes actuales). Desarrollo del mercado: consiste en llevar los productos actuales por parte de una compañía a nuevos mercados.(Ejemplo: una compañía que vende sus productos en la ciudad WMTR decide llevarlos a la ciudad QGKS). Desarrollo del producto: consiste en realizar mejoras en los pro ductos actuales o producir nuevos productos de la misma línea. (Ejemplo: una compañía que mejora su producto o produce uno nuevo con el propósito de aum entar las ventas).

Estrategias de diversificación: entre las principales se suelen m en cionar las siguientes: - Diversificación concéntrica: se da cuando una compañía decide producir nuevos productos o servicios, pero relacionados con sus productos actuales. (Ejemplo: una compañía que decide producir empaques para sus propios productos.) - Diversificación por conglomerados: se da cuando una com pa ñía agrega bienes o servicios no relacionados con sus negocios. (Ejemplo: una compañía que produce calzado y decide com prar y producir implementos para el aseo del hogar.) - Diversificación horizontal: consiste en producir nuevos bienes o servicios, pero relacionados con los actuales de lacompañía.(Ejemplo: una compañía que produce calzado y comienza a producir ropa.)

La figura 3-13 de la página 131 ilustra los diferentes tipos de es trategias.

Estrategias de intem acionalización Actualmente y como consecuencia del proceso de globalización en el planeta existen más de 79.000 multinacionales, con un número de filiales superior alas 800.000. Durante los últimos años, la multiplicación de transnacionales y el aumento de su tamaño se han producido especialmente a través de oleadas de fusiones y adquisiciones que han permitido que las multinacio

127


nales más grandes ejerzan enorme poder sobre sus respectivos sectores económicos. El poder es tal que estas empresas son dueñas del 85% de la Inversión Extranjera Directa (IED) que se mueve anualmente en el mundo. En general, las multinacionales tienen capacidad global de producción, lo que implica que pueden trasladarla a donde las condiciones son más favorables, su capacidad de negociación con los gobiernos y con las demás empresas del sector es muy fuerte, pueden exigir ventajas y exenciones fiscales, hay escasa regulación medioambiental y mano de obra barata y poco organizada. Su meta básica es reducir costos continuamente e incrementar ingresos, así como identificar nuevos lugares para extraer materias primas y recursos naturales, y marcos reguladores lo más benévolos posible. Los párrafos anteriores m uestran el gran núm ero de negocios in ternacionales que hay en el planeta, y cabe señalar que el incremento de este tipo de negocios ha sido significativo en los últimos años. Ahora, ¿cuáles son los motivos y ventajas que tienen las em presas para interna cionalizarse? Son diversos los motivos y los beneficios. A continuación se sintetizan algunos de ellos: ■

■ ■

■ ■

■

1

Incursionar en los mercados extranjeros para hacer más rentables sus posesiones materiales o inmateriales y más específicamente el conocimiento tecnológico como es el caso de las patentes. Aprovechar los costos de transacción1 que existen en el m ercado internacional. Desarrollar sus propias ventajas de propiedad, en vez de arriesgar se a cederlas a compañías ajenas a través de la cesión de patentes, franquicias o licencias. Aprovechar la ventaja de localización que se refiere a las caracte rísticas que hacen a una economía atractiva para recibir capitales. Aprovechar los incentivos ofrecidos por los gobiernos locales, los bajos salarios de la m ano de obra, la m enor conflictividad laboral, una legislación favorable en cuestiones laborales o medioambien tales, la existencia de mercados locales po r explotar, la abundancia de materias primas o la posibilidad de disponer de ellas cerca de las plantas de producción. Situar parte de los activos y/o empleados en otros países, con el fin de distribuir bienes y servicios o de asegurarse m aterias primas y otros inputs con beneficio de las ventajas que ofrecen los países de destino en términos de precios, salarios, disponibilidad de recursos naturales, etcétera. Las costos de transacción pueden definirse como los costos de transferir derechos de propiedad o como los costos de establecer y m antener los derechos de propiedad.

Capítulo 3


■

Instalar en el extranjero una fábrica o un centro de producción de servicios, con el objetivo de vender en aquel mercado, m ientras mantiene la producción de los bienes o servicios en su país de origen.

■

Aunque los motivos y beneficios antes mencionados tienden a ser generales para cualquier em presa considerada multinacional, no obstante estudios recientes indican que los motivos y las estrategias que utilizan las empresas de los países emergentes o en desarrollo para internacionalizarse se dan básicamente para acceder a recursos naturales escasos y/o acceso a m ano de obra barata; por beneficio de losspillovers'2 generados por las multinacionales y por las exigencias de la competencia en sus mercados domésticos que obliga a las em presas a desarrollar capacidades innovadoras que son relevantes en otros países, y relativamente fáciles de transferir internacionalmente (Lucea y Lessard, 2009).

La figura 3-12 muestra las empresas latinoamericanas más inter nacionalizadas hasta el año 2011, según el núm ero de países y regiones en los que estas em presas hacen presencia. Figura 3-12. Empresas latinoamericanas más internacionalizadas en 2011

Fuente: Revista América Economía. (2011). Ranking multilatinas 2011.

2

De acuerdo con Caves, (2005) los spiUovers son transferencias de conocimiento que resultan en crecimiento d e la productividad.

129


Brasil es el país con el mayor grupo de multinacionales latinoame ricanas más internacionalizadas. En 2010, 27 empresas brasileñas se ubicaron en la lista de las 66 empresas de la región más globalizadas de América Economía, po r delante de México (con 15 compañías) y Chile (11 compañías), Argentina (4) Perú y Colombia (con 2 empresas cada uno), Venezuela (l)y Bolivia (1). De las 66 empresas Estadas por América Economía, 53 tienen operaciones fuera de la región. Otras estrategias usualm ente utilizadas por las organizaciones son: ■ ■ ■ ■ ■ • ■ ■

Las alianzas o acuerdos entre compañías para una mejor optimiza ción de sus recursos. La calidad y el servicio al cliente. La tercerización, outsourcing o subcontratación po r parte de las organizaciones para dedicarse a sus funciones clave. Las cadenas productivas o clusters. El benchmarking. Las fusiones y adquisiciones. La reestructuración administrativa. La creación de redes empresariales.

Las estrategias y los p lanes de contingencia Una vez definidas las estrategias más adecuadas para el logro de los obje tivos de la planeación —basados en la filosofía institucional o corporativa y en el análisis del entorno externo e interno de la organización—, es necesario elaborar un plan de contingencia, es decir, considerar alterna tivas de acción ante escenarios posibles causados po r cambios repentinos en el entorno externo o interno de la organización y que afectan sus actividades y, por ende, al logro de sus resultados. En los planes de contingencia, es necesario considerar el grado de probabilidad de que ocurran situaciones imprevistas y el impacto que dichas situaciones pueden tener en la actividad de la organización, de tal forma que se pueda contar con alternativas para enfrentar o andcipar adecuadam ente dichos cambios. De acuerdo con Aceves Ramos (2004), en la administración de las organizaciones, trazar planes de contingencia es reconocer la existencia de niveles de riesgo en la actividad organizacional. Estar preparados para afrontarlos o anticiparse a su ocurrencia les garantiza a las orga nizaciones prever y disponer de alternativas que perm itan responder adecuadam ente a los sucesos inesperados; así, las organizaciones que

Capítulo 3

Figura 3-13. Tipos de estrategias



formulan planes de contingencia cuentan con una ventaja competitiva frente aquellas que no lo hacen. Para Aceves Ramos, una form a muy útil para elaborar planes de contingencia consiste en considerar diferentes escenarios posibles en los que actuará la organización en el corto, mediano y largo plazo. Para ello, se recomienda que una organización, al m omento de form ular un plan estratégico, cuente con al menos tresescenarios posibles en los que actuará: ■ El escenario más probable, que es una visión de la realidad donde se m uestran los acontecimientos más probables de dicha realidad en que actuará una organización. ■ El escenario más optimista y positivo, que consiste en considerar la realidad interna y externa de la form a más favorable posible para el desem peño de una organización, es decir, pensar que la realidad será favorable. ■ El escenario más pesimista o negativo, que es aquel en los que los acontecimientos de la realidad serán altamente desfavorables para una organización. En este sentido, la función de los planes de contingencia es prepa rar a las organizaciones para enfrentar situaciones con probabilidad de ocurrir y que, para otras organizaciones, se convierten en situaciones inesperadas que no pueden enfrentar de forma adecuada. Los planes de contingencia se realizan evaluando factores del entorno externo en cada una de las dimensiones globales, nacionales y locales, en los siguientes ámbitos: ■ General: consiste en identificar y evaluar la ocurrencia de posibles eventos de carácter económico, político y legal, sociocultural, tec nológico y medioambiental que puedan afectar a la organización durante el horizonte de tiempo para el que se está form ulando el respectivo plan estratégico. ■ Sectorial o industrial: consiste en identificar y evaluar la ocurrencia de posibles eventos relacionados con los proveedores, la com peten cia, los chentes y aspeaos específicos relacionados con el sector o la industria objeto de la evaluación y que pueden afectar a la organi zación en el horizonte de tiempo del plan estratégico. ■ Competitivo: igualmente consiste en evaluar la ocurrencia de po sibles eventos relacionados con la competencia específica o directa de una organización y que puede afectarla durante el horizonte de tiempo de su respectivo plan estratégico.

Capítulo 3


Una vez identificado cada uno de los posibles eventos de contingencia, se procede a definir las acciones por im plem entar para responder de form a positiva a las mismas, de tal modo que sus efectos en los planes sean los más positivos o los menos negativos que se pueda. La guía que se m uestra en el cuadro 3-7 de la página siguiente sirve de referencia para realizar un plan de contingencia como mecanismo para prevenir posibles eventos que puedan afectar a la organización durante el horizonte de tiempo del plan estratégico.

Fase operativa Luego de definir o ajustar la filosofía institucional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), de realizar el análisis del entorno o ambiente externo e interno de la organización, establecer los objetivos estratégi cos para un determ inado horizonte de tiempo y definir y form ular las respectivas estrategias o guías de acción que se im plem entarán para el logro de los objetivos corporativos —que a su vez son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacional— y, de contar con un plan de contingencia, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica de las organizaciones es definir el plan de acción —definir las actividades clave, designar a los responsables del desarrollo o implementación del respectivo plan y asignar los recursos (presupuesto) necesarios para su respectiva puesta en marcha—.

Plan de acción Esta fase consiste, entonces, en form ular un plan de acción en el que se dejan especificadas de forma clara las principales actividades por im plem entar según los objetivos corporativos definidos y las respectivas estrategias seleccionadas con la base en el análisis del entorno externo e interno de la organización, para lograr los objetivos y la designación de los responsables de dichas actividades. Es decir, en un plan de ac ción se especifica qué actividades se requieren implementar, cuándo implementarlas y quiénes serán los responsables de ello. Usualmente, los planes de acción se sintetizan m ediante cronogram as de actividades apoyados en herram ientas administrativas como la program ación de operaciones, entre otras. El form ato general que se m uestra en el cuadro 3-8 de la página 136 sirve de guía para ilustrar la sistematización de un plan de acción en la planeación estratégica. Sin embargo, para tal efecto también se suelen utilizar los planes elaborados con base en las gráficas de Gantt.

133


Cuadro 3-7. Guía para la formulación de planes de contingencia Posibles eventos por ocurrir Eventos de carácter económico 1. 2.

3. Eventos de carácter sociocultural 1. 2. 3. Eventos de carácter político-legal 1. 2. 3. Eventos de carácter tecnológico 1. 2. 3. Eventos de carácter medioambiental 1. 2. 3. B. Del ambiente Eventos relacionados con la competencia 1. 2. 3. Eventos relacionados con lo proveedores 1. 2. 3.

T¡p
Alto

Capítulo 3

Posibles eventos por ocurrir

Tipo de escenario Probable Optimista Pesimista

Alto


Im pacto Medio

Eventos relacionados con los clientes 1.

2. 3. C. Del ambiente competitivo Eventos relacionados con la competencia directa 1.

2. 3. Fuente: adaptado de Aceves Ramos. (2004). Dirección estratégica. México: McGraw-Hill: p. 156.

P resupuesto Adicional al plan de acción, los planes estratégicos requieren una asignación presupuestal, ya que las acciones po r realizar para el desarrollo de los planes necesariamente dem andan recursos financieros. El presupuesto se debe definir de form a global en lo corporativo, pero, al igual que los objetivos, se debe utilizar en cada una de las actividades previstas en el plan para su desarrollo. El presupuesto debe estar asignado en función del plan de acción, según criterios de corto, mediano y largo plazo, y de las actividades previstas para el logro de los objetivos estratégicos o corporativos, que, como ya se mencionó, se obtienen como resultado de las acciones del día a día y se van consolidando en el tiempo, así como la sinergia entre las diferentes dependencias e n que está estructurada una organización. El presupuesto se puede m ostrar de forma agregada, es decir, un total de inversión que se requiere para el desarrollo de todo el plan, o desagregado por cada uno de los años del horizonte de tiempo y por cada una de las estrategias definidas para el logro de cada uno de los objetivos estratégicos del plan. Al respecto, lo más indicado es un presupuesto discriminado por años y po r estrategias, con el propósito de facilitar su adecuado uso y evaluación durante el desarrollo del plan.

Bajo


El cuadro 3-9 de la página 137 sirve de guía para la elaboración del presupuesto en el plan estratégico: Cuadro 3-8. Guía general del plan de acción para un plan estratégico Objetivo estratégico (Seescribe aquí cada unode los objetivos es tratégicos pro puestos pata el horizonte de tiempodel res pectivo plan)

uSLldlSgid

Metas

L r f r o l l V I 10

ge escribe cada una de hs estrategias propuestas parad logrode cadaunode bs objetivos estratégicos)

2013

2014

2015

2016

2017

(Se escriben hs metas para el respectivo año para cada objetivo)

(Se escriben hs metas para el respectivo año para cada objetivo)

(Se escriben las metas para d respectivo año paracada objetivo)

(Seescriben hs metas para el respectivo año para cada objetivo)

(Seescriben lasmetas para el respectivo año paracada objetivo)

nesponsaDie (Se escribed nombredd áreao cargo, responsable de lograrlos objetivos para cadaobjetivo estratégico)

Objetivo 1

Estrategia 1 Estrategia 2

Director de marketing

Objetivo 2


Director de marketing

Objetivo 3

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Director de producción

Objetivo N


Director XY

Im plem entación d el plan Una vez definidos los planes corporativos (misión, visión, valores, políticas, objetivos, estrategias para lograr los objetivos estratégicos o corporativos), el plan de acción y asignado el presupuesto —todo ello en el nivel del conjunto de la organización—, la implementación del plan comienza por una socialización del mismo en las diferentes áreas o dependencias en las que está estructurada la compañía u organización para que todos sus miembros conozcan dicho plan (se entiende que muchos de ellos participaron en su elaboración) y, a partir de este, formulen sus propios planes y comiencen a ejecutarlos. Así, con base en el plan corporativo (el de toda organización o em presa), cada área o dependencia estructura un plan con misión, visión,

Capítulo 3


objetivos, estrategias, plan de acción y presupuesto para desarrollar su aporte al plan general. De esta m anera, en las empresas u organizacio nes, así como existe un plan estratégico corporativo existen planes para cada una de las áreas: ■ Plan estratégico de marketing. ■ Plan estratégico de producción. ■ Plan estratégico de potencial hum ano. ■ Plan estratégico financiero. Cada uno de estos planes está ardculado y alineado con el plan es tratégico general y con los demás planes, con el propósito de que en su conjunto se desarrolle el plan general y, por ende, se logre la capacidad competitiva de la compañía u organización. Es prim ordial recordar que, así como es im portante elaborar el docum ento del plan estratégico, lo fundam ental es implementarlo; en la vida real, muchas organizaciones tienden a elaborar excelentes do cumentos de su plan estratégico, pero en la práctica se sigue actuando de forma empírica, sin ningún horizonte definido. La implementación de los planes estratégicos es una disciplina que dem anda esfuerzo, pero los resultados son mejores que los que obtienen las organizaciones que actúan sin rum bo definido y sin objetivos claros para un horizonte de corto, m ediano y largo plazo. No debe olvidarse que la planeación indica la ruta por seguir, los resultados que la organización puede lograr, así como los compromisos y responsabilidades que tiene cada área o dependencia en el logro de dichos resultados. Cuadro 3-9. Guía del presupuesto de inversión para un plan estratégico p

Estrategia

Responsable

(Se escribe cada una de las estrategias (Se escribe d nombre del caigo del plan para el horizonte de tiempo responsable de la implementación fijado) de cada estrategia y responsable de aplicar el respectivo presupuesto asignado)

Valor de la inversión (Se escribe d valor de la inversión para el desarrollo de la respectiva estrategia)

Estrategia 1

$

Estrategia 2

$

Estrategia 3

$ Total $

1

138

R-oceso administrativo para las organizadores del siglo xxi

Resumen Ante el ambiente actual caracterizado por el cambio, la incertidumbre, la desigualdad, la complejidad, la internacionalización, la globalización y la competiti vidad, entre otros rasgos que implican grandes retos para todo tipo de organización, se hace necesario administrar de torma estratégica las organizaciones; es decir, de una torma de pensar y actuar creativamente tanto en el ámbito corporativo (nivel directivo o global de la organización) comofuncional (directivos de áreas funcionales— producción u operaciones, marketing, desarrollo humano, finanzas, etc.,) y operativo (demás trabajadores u operarios). Rara ello se requiere que los procesos de planeación, organización, dirección y control en toda organización sean estratégicos. En este sentido, para la permanencia y la competiti vidad en este nuevo ambiente de las organizaciones se requieren habilidades específicas por parte de los directivos de las organizaciones que incluyen entre otras las capacidades de: conocer el entorno de forma permanente para responder a sus cambios y retos, utilizar de forma inteligente los recursos limitados, an ticiparse para responder a las necesidades cambiantes y exigentes de los clientes, adaptarse a los rápidos cambios tecnológicos tanto los relacionados con los procesos productivos como los relacionados con las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), administrar de manera efectiva aquello que la empresa hace mejor que sus competidores, estruc turar de forma creativa (estratégica) las actividades, responsabilidades y autoridad con el propósito de que los objetivos de las respectivas organizaciones se logren de forma efectiva y competitiva, dirigir de forma creativa de tal forma que se logre el compromiso y la motivación de todas y cada una de la personas en la organización para lograr los objetivos corpora tivos o de la organización y evaluar y retroalimentar el desempeño organizacional e individual de forma estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que comprende básicamente los siguientes aspectos: la definición o rediseño de la misión y/o la visión organizacional, los valores y las políticas que guiarán la dinámica orga nizacional. La formulación de objetivos estratégicos con base en un análisis del entorno interno y externo de la organización y en particular de las tendencias sectoriales, nacionalesy mundiales en los diferentes ámbitos de la sociedad y las propias organizaciones, la definición de estrategias y la implementación de las mismas. La misión define la identidad organizacional, señala claramente el alcance y la dirección de las diferentes actividades de las organizaciones o corporaciones y establece las bases para la toma de decisiones, da claridad de actuación a los integrantes de la orga nización o corporación al señalarles y permitirles comprender cómo se relaciona lo que cada uno de ellos realiza en el desarrollo de sus actividades con el propósito general de esta. La visión proporciona la dirección hacia la cual la organización o corporación deberá moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o visualización a la que se pretende llegue la organización o corporación. Es un ideal realista o sueño al que se quiere llevar a la organización o corporación y que motiva a las diferentes personas de la misma a su realización. Los valores son parte integral de la cultura organiza cional o corporativa y por ende el marco de referencia del actuar de las organizaciones, al ser incorporados por las personas que las integran y se constituyen en la expresión de la filosofía institucional. Mientras que las políticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para permitir tomar deci siones dentro de criterios previamente establecidos y que favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. En síntesis, las políticas son marcos

Capítulo 3

Planeadón estratégica

generales dentro de los cuales las personas en las organizaciones pueden tomar decisiones.

■

Ser comunicados a todos los miembros de la organización.

Los objetivos son los grandes fines o metas que espera alcanzar la organización para desarrollar su misión y lograr su visión o gran propósito. En la planeación estratégica los objetivos se formulan primero para el conjunto de toda la organización y por ello se les denominan objetivos organizacionales; luego estos son compartidos con las diferentes dependencias o unidades de negocio quienes los desglosan en objetivos de la respetiva dependencia o unidad de negocio y se les denominan objetivos funcionales (por ser los que define cada área funcional: finanzas, marketing producción y potencial humano) y que se desprenden de los objetivos organizacionales, de los objetivos funcionales se desprenden o se fijan los objetivos operativos que son los que debe lograr cada división en su actividad diaria.

■

Se formulan en el ámbito corporativo y se des pliegan por dependencias hasta llegar a cada funcionario del nivel más operativo.

Una buena formulación de objetivos en la planea ción implica que estos deben tener las siguientes características: ■

Estar formulados o planteados en términos de resultados y no en acciones.

■

Ser mensurables y cuantificables.

•

Señalar claramente el plazo u horizonte de tiempo para su logro.

■

Ser exigentes pero realistas.

■

Estar por escrito.

El análisis organizacional es la evaluación detallada del entorno externo e interno de la organización con el propósito de identificar las diferentes oportunidades (0), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D) que afectarán de forma positiva o negativa la dinámica de la organización o corporación (cuando la compañía es diversificada con varias unidades estratégicas de negocio), para el logro de sus objetivos estratégicos y con base en ello se identifican los factores clave de éxito para definir las estrategias corporativas que son las que permitirán el logro de los objetivos estratégicos. Las estrategiasson las guías de acción que se implementarán para el logro de los objetivos corporativos, que a su vez son el medio para el desarrollo de la misión y el alcance de la visión organizacional. Estas también se formulan en el ámbito corporativo que es la forma como se alcanzarán los objetivos corporativos, las de nivel funcional que se definen para alcanzar los objetivos funcionales o por dependencias en el nivel táctico para lograr los objetivos operativos.

139

FVoceso administrativo para las organizadones del siglo x»

Actividades de repaso v análisis Instrucciones

■

Explique la importancia de las políticas para los planes estratégicos.

Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del contenido de este capitulo. Además, complemente la informa ción consultando otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

■

Obtenga al menos tres ejemplos de políticas corporativas para organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo.

■

Elabore dos ejemplos de políticas para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.

Enunciados

■

Explique cada uno de los aspectos constitutivos de la fase analítica de la planeación estratégica (objetivos estratégicos, análisis del entorno externo e interno de las organizaciones y es trategias corporativas).

■

Explique los principales criterios para la formu lación de objetivos estratégicos.

■

Obtenga al menos cinco ejemplos de objetivos corporativos de organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo.

■

Explique en qué consiste la planeación estra tégica como una forma de planeación.

■

Explique las funciones básicas de planeación estratégica.

■

Describa las fases del proceso de planeación estratégica.

■

Enuncie los aspectos constitutivos de la fase filosófica de la planeación estratégica (misión, visión, valores y políticas).

■

Explique tos aspectos constitutivos de una misión organizacional.

•

■

Obtenga al menos cinco ejemplos de misiones de organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función del contenido del capítulo.

Elabore dos ejemplos de objetivos corporativos o estratégicos para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.

■

Describa el procedimiento para realizar un análisis del entorno organizacional.

•

Explique cómo realizar un análisis del entorno externo de las organizaciones.

■

Obtenga al menos dos ejemplos de análisis del entorno de dos organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo.

■

Elabore dos ejemplos de análisis del entorno externo para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.

■

Explique cómo realizar un análisis del entorno interno para dos organizaciones.

■

Obtenga al menos dos ejemplos de análisis

■

Elabore dos ejemplos de visión para dos orga nizaciones o empresas que usted seleccione.

■

Explique la importancia de la cultura y de los valores en las organizaciones.

■

Obtenga al menos cinco ejemplos de valores corporativos de empresas reales de su entornoy analícelos en función del contenido del capítulo.

■

Elabore dos ejemplos de valores corporativos para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.

Capítulo 3

Planeadón estratégica

del entorno interno de dos organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo.

Explique oómo identificar y definir las estrategias más adecuadas para el logro de los objetivos corporativos.

Elabore dos ejemplos de análisis del entorno interno para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.

Explique la importancia de los planes de con tingencia para apoyar la planeación estratégica.

Explique cómo elaborar una matriz DOFA a partir de los factores clave de éxito. Obtenga al menos dos ejemplos de matriz DOFA de organizaciones o empresas reales de su entorno y analícelos en función de los contenidos del capítulo. Elabore dos ejemplos de matriz DOFA para dos organizaciones o empresas que usted seleccione.

Describa los aspectos constitutivos del plan de acción en el proceso de la planeación estratégica. Explique cómo elaborar un presupuesto para un plan estratégico. Elabore un plan estratégico para alguna orga nización o empresa que usted seleccione a partir de los contenidos de este capítulo de planeación estratégica.

142

R-oceso administrativo para las organizadones del siglo xa

Ejercicios de caso Caso: plan estratégico Educiencia Editores Ltda. Con el propósito de ilustrar el proceso de planeación, a continuación se muestra un ejemplo de un plan estratégico abreviado, en donde se toma como caso la empresa Educiencia Editores Ltda., organización privada comprometida con la satisfacción de procesos editoriales integrales de la comunidad académica colombiana. Esta compañía fue creada en el año 2000, consecuente con la necesidad de ofrecer servicios editoriales a la comunidad académica. Hoy, su planta de personal cuenta con un equipo de 50 personas con las más altas cualidades técnicas, profesionales y humanas. Esta organización dispone de una estructura organi zacional altamente aplanada, caracterizada por una dirección administrativa general, cuatro coordinaciones en las áreas de desarrollo (humano, editorial, comercial y financiero) y el equipo de trabajadores de cada una de las respectivas áreas. R p n S -H . Departamentalización por equipos

La filosofía de Educiencia Editores Ltda, es el reflejo de la compañía y de todas y cada de las personas que en ellas laboramos. Misión En Educiencia Editores Ltda., estamos comprome tidos con la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad académica en la construcción de un futuro digno, mediante el su ministro y la publicación de material bibliográfico, y ofrecemos un servicio cultural de óptima calidad. Para ello, contamos con equipo de personas con las más altas cualidades humanas, intelectuales y profesionales, lo que nos permite ser una compañía preferida por la comunidad académica, retribuir de manera justa tanto a los colaboradores como a los inversionistas, así como trabajar por la conservación del medio ambiente y el desarrollo económico y so cial para la comunidad donde operamos, generando empleo calificado y promoviendo la educación de los ciudadanos en la sociedad. Visión

Plan estratégico 2013-2020 En Educiencia Editores Ltda., en nuestro empeño por mejorar y ser más competitivos para responder cada vez mejor a las necesidades de nuestros colaboradores, comunidad académica, inversionistas y la sociedad en general, contamos con un plan estratégico de desarrollo que guiará nuestra actividad para los próximos ocho años, que describimos a continuación.

En Educiencia Editores Ltda., trabajamos convencidos de que, para el año 2020, la compañía será reconocida como una de las 10 mejores organizaciones nacionales en el campo editorial del libro técnico universitario, por nuestro compromiso con la satisfacción de las expectativas de la comunidad académica en el campo editorial, por nuestras cordiales relaciones con nuestros proveedores, nuestra competenciay la comunidad, y por nuestra contribución al desarrollo del país mediante la generación de empleo, la promoción y la cultura y la protección del medio ambiente. Valores Los principios o valores de Educiencia Editores Ltda. Son el eje fundamental en toda actividad de nuestra compañía. Entre los diversos valores que destacamos

Capítulo 3

como parte de nuestra cultura organizacional, es importante mencionar los siguientes: •

El respeto por laspersonas.

■

La honestidad.

•

La justicia.

■

El aprecio por lacultura y el conocimiento.

■

La laboriosidad.

■

El cuidado y el respeto por la naturaleza.

•

La calidad de nuestro servicio.

■

La disposición al cambio.


Los valores corporativos son considerados por cada trabajador verdaderos criterios que guían nuestras vidas, razonamientos y acciones para construir nuestros propios proyectos de vida, el futuro de la compañía, un lugar de trabajo digno y un mundo mejor. Los directivos tenemos como actividad principal la creación del valor real para todos y cada uno de los stakeholders de la compañía (colaboradores, clientes, proveedores, competencia, inversionistas, sociedad, etc.). Rara ello, mantenemos un estrecho y cordial contacto con cada uno de los stakeholders, los cuales son escuchados y cuyas contribuciones son valoradas.

Análisis del entorno nacional y mundial Políticas Las políticas de Educiencia Editores Ltda. son las siguientes: •

Pagar salarios superiores al promedio de los existentes en el sector editorial.

•

Dar prioridad al personal de la compañía para ocupar nuevos cargos o vacantes que se creen.

■

Dar prioridades a las solicitudes de la comunidad académica para la cual existimos.

■

Ser una empresa innovadora en el sector.

Cultura organizacional La cultura corporativa de nuestra compañía se carac teriza porque todas y cada una de las personas que aquí laboramos concebimos el trabajo como una realización personal y trabajamos con gran entusiasmo y compromiso personal y corporativo. La nuestra es una cultura donde las personas enten demos la importancia de nuestras contribuciones mutuas para el éxito integral de la compañía y, por ende, de cada persona en particular y de la sociedad en general. Con este propósito, la compañía cuenta con programas de formación integral para todas y cada una de las personas que en ella laboramos.

Es indudable que la economía nacional ha venido recuperándose de la grave crisis por la que pasó desde mediados de los años noventa; estos últimos cuatro años ha sido de dinamismo económico para América Latina: la mayoría de las estimaciones calculan un crecimiento de la región cercano al 5% para los próximos cinco años. En este escenario, el dinamismo de la economía nacional no ha sido la excepción a la regla. Durante estos últimos años, las exportaciones tradicionales han tenido un desempeño que se puede tildar de destacado .También la política de seguridad empren dida por el gobierno ha traído una mayor tranquilidad entre los empresarios, lo que ha inducido el retorno de capitales y creado un clima más favorable para la inversión y el desarrollo de laactividad productiva en las diferentes zonas del país. Se prevé que, para los próximos años, el alto cre cimiento de China, India, Japón, y el resto de Asia, Europa Oriental y América Latina — y, muy espe cialmente, de Estados Unidos— se traducirá en una creciente demanda de productos actuales y nuevos, lo que beneficiará el entorno nacional, tanto por sus exportaciones como porque sus principales mercados en la región (Venezuela, México, Ecuador, Perú, y

R-oceso administrativo para las organizadones del siglo xxi

Chile, entre otros) también estarán en proceso de recuperación económica. Para los próximos años, se espera un dinamismo económico y de empleo. El aumento del PIB para los próximos años se estima en, por lo menos, el 4%. El sector industrial tendrá un crecimiento superior al 5%, como resultado del incremento de la demanda interna y de las exportaciones a los países de América Latina y Estados Unidos. Se incrementará el ritmo de fusiones, adquisiciones y movimientos empresariales de todo tipo. Asimismo.se mantendrá un clima favorable para la inversión privada. En relación con el Tratado de Libre Comercio (TLC), su impacto se reflejará a partir de 2013 y se espera que sus efectos sean positivos para la economía nacional. Por otra parte, en cuanto al mercado nacional, el mercado de libros en el contexto nacional muestra que el promedio de lectura en el país es de menos de dos libros por año por persona, mientras que en España es de 10, en Inglaterra, de 12, y en Japón más de 30 libros. No obstante, en el país, la industria editorial durante los años noventa tuvo un gran repunte, cuando el sector se convirtió en uno de los más grandes de América Latina (Cámara Colombiana del libro, 2003). La competitividad de las editoriales e imprentas nacionales, en calidad y precio, les garantiza ser un gran competidor de la región. Las cifras dan cuenta de ello, pues las exportaciones de libros pasaron de US$90,5 millones en el año 2003 a US$110,8 millones en el 2004, lo que significó un crecimiento del 22,4%. En la actualidad, el 40% de la producción nacional de libros se exporta y los principales destinos son México, Venezuela, Estados Unidos, Perú y Ecuador. (Portafolio, 2005).

Resumiendo el tema del mercado del libro en el país, los datos de estudios recientes indican lo siguiente: el 90% de las editoriales tienen su sede en la ciudad de Bogotá; en el país hay 567 puntos de venta; aproxi madamente, 2.760.000 personas compran libros, es decir, el 21% de la población en edad de trabajar. Mientras, la proporción de compra de libros por ciudad respecto de su población es la siguiente: Cali,25,6%; Bogotá, 23.6%; Medellín,19,%; Barranquilla,18,5%; Bucaramanga.19,2%; Montería,19%; Pasto,17,7%; Ffereira.16,5%; Manizales.16,4%; lbagué,15,6%; Cúcuta,12,8%. (Uribe, 2003). En el país compran libros: el 91 % de las personas con más de 10 salarios mínimos, el 87% de las personas con entre cinco y nueve salarios mínimos, el 76% de las personas entre tres y cinco salarios mínimos, el 69% de las personas entre dos y tres salarios mínimos, el 59% de las personas con entre uno y dos salarios mínimos. Igualmente, los datos indican que 750 mil personas que forman parte de los estratos cinco en adelante no son compradoras de libros, y cerca de un millón de personas con algún nivel de educación superior tampoco compran libros. En el caso de la producción nacional, las editoriales nacionales cumplen un rol de suma importancia para el desarrollo de la cultura, pero además de esta importancia en la vida cultural, intelectual y educativa de una nación, así como el desarrollo y la difusión de resultados del conocimiento, es relevante para cualquier sociedad el impacto social y económico que estas editoriales representan. En síntesis, en el cuadro 3-10 se muestra una relación de análisis del entorno externo, donde se identifican las diferentes oportunidades y amenazas y su impacto para la compañía durante el horizonte de tiempo del respectivo plan estratégico.

Capítulo 3


C u rte 8-10. Análisis general del entorno externo y del impacto en Educiencia Editores Ltda.

Condiciones del entorno


A m enaza y grado d e im pacto

3 ^ 3 Económicas Crecimiento del PIB Tasas de intereses altas Inflación creciente Reevaluación del peso favorece la importación Ingreso per cápita bajo Cargas impositivas altas Inversión nacional en aumento Estímulos para el sector editorial Incrementos de las exportaciones de libros Polídcas de fenómeno a la lectura por parte del gobierno Socioculturales Desempleo Inseguridad nacional Mejora de la capacidad adquisitiva Mejora del nivel educativo Cultura del aprecio por conocimiento Cultura de la piratería de libros Aumento del número de estudiantes en educación superior Demográficas Crecimiento demográfico Concentración de la población en las principales ciudades Cambios demográficos por desplazamientos

3 3 4 3 2 3 3 2 4 4 4 4 4 4 2

5 3

3 3 2 3

Políticas y legales Estabilidad política Políticas de gobierno inestables Reformas educativas

4

Tecnológicas Facilidad de acceso a TIC Grado de automatización de los proceso

3 3

Medioambientales Protección del medio ambiente

3

3

o

3

146



O portunidad y grado d e im pacto

Condicione s del entorno

A m enaza y grado de im pacto

1. Ambiente general Tendencias mundiales La creciente globalización La flexibilidad de las actividades económicas La actividad económica basada en el conocimiento El rápido crecimiento de la economía de servicios Las tendencias tecnológicas y la virtualización Tendencias medioambientales

2. Ambiente sectorial o industrial Competencia Gran intensidad de la competencia Alta rivalidad entre los competidores Las amenazas de los competidores potenciales Las amenazas de los productos sustitutos Proveedores La cantidad de proveedores H poder de negociación de los mismos Los productos de bienes sustitutos o complementarios Clientes Poca disposición para la adquisición de libros Gran número de personas estudiando Percepción de precios altos de los libros por parte del cliente Condiciones específicas del sector Sector altamente monopolístico Preferencias o subsidios

3. Ambiente competitivo r Conocimiento de la competencia Cooperación con otras compañías de la competencia

4 4

Análisis del ambiente interno de la compañía Los aspectos relevantes relacionados tanto con las fortalezas como con las debilidades de las empresas en las diferentes áreas de marketing, producción, desarrollo

humano y finanzas, para afrontar los próximos ocho años, y a partir de los cuales se definió el presente plan, se resumen en el cuadro 3-11.

Capítulo 3


Cuadro 3-11. Análisis del ambiente interno de la compañía

Recursos y capacidades ____________

_____ .

•

Evaluación

Recursos y capacidades directivas Liderazgo administrativo Conocimiento del entorno por parte de los directivos Capacidad de respuesta de la organización a los retos del entorno Relaciona de la organización con el entorno local, nacional y global Efectividad en la toma de decisiona Grado de uso de las tecnologías de la información y las comunicaciona (TIC) Creatividad e innovación administrativas Relación del área directiva con las demás áreas de la organización Flexibilidad de la atructura administrativa Interés por la invatigación y el daarrollo en la organización Imagen corporativa en el entorno Responsabilidad social de la organización Existencia de sistemas integrados de control administrativo Formulación e integración de plana atratégicos Capacitación del personal de la organización de forma frecuente Evaluación del daempeño del área Recursos y capacidades de marketing o de mercado Grado de participación de la em praa en el mercado Administración de relaciona con los clientes Conocimiento por parte del área de marketing de lo que ocurre en el entorno Conocimiento por parte del área de marketing de la competencia local, nacional y mundial Conocimiento por parte del área de marketing de las ventajas competiti vas de la competencia Referenciación compedtiva Capacidad creativa e innovadora en aspectos relacionados con el marke ting por parte de dicha área Existencia y aplicación de planes estratégicos de marketing Percepción del mix del marketing por parte de los clientes Adecuación de los canales de distribución Portafolio de bienes o servicios Posicionamiento de marca Capacitación frecuente a las personas del área

Fortalezas y grado de impacto

Debilidades y grado de impacto

4 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 4 2 4 3 3 2

3 3 2 3 3 2 4 3 3


Continuación cuadro 3.11

Recursos y capacidades '

_______ " Evaluación

Fortalezas y gado de impacto

Capacidad de respuesta del marketing a las exigencias del entorno

2

Capacidad de respuesta del marketing a las exigencias de los clientes

2


Grado de uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones por parte del área

4

Relaciona del área con la competencia

3

Relaciona del área con los demás áreas o dependencias de la organización

3

Relaciona con los proveedora

4 4

Permanencia en el mercado (reciente ingreso) Recursos y capacidada financieros Rentabilidad de la organización

2

Rentabilidad del patrimonio

3

Capacidad de endeudamiento

3

Liquida financiera

2

Rotación de cartera

3

Capacidad de inversión

4

Análisis financieros adecuados

3

Uso adecuado de recursos financieros por parte del área

3

Relación del área con el entorno externo

2

Capacidad de respuesta del área a las exigencias del entorno

3

Relación del área con las otras áreas de la organización

3

Grado de uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones por parte del área para facilitar su actividad y la de la organización en aspectos relacionados con recunos financieros

4

Capacitación penonal del área

3

Indicadores de desempeño de la respectiva área

3

Evaluación del desempeño del área

3

Capitulo 3


Continuación cuadro 3.11

Recursos y capacidades

~

" Evaluación

Fortalezas y gado de impacto


Recursos y capacidades del potencial humano Grado de calificación del personal

4

Experiencia del personal en las actividades que se desempeñan en la organización

3

Grado de motivación del personal con su trabajo

4

Nivel de ausentismo del personal

3

Satisfacción con la remuneración recibida

3

Nivel de rotación del personal

3

Flexibilidad laboral

2

Programas de capacitación para el personal

4

Grado de confianza con los trabajadores

3

Relación del área con el entorno

3

Conocimiento del entorno por parte del área

3

Capacidad de respuesta del área en los cambios del entorno

4

Uso de tecnologías de la información y las comunicaciones por parte del área para desarrollar de forma efectiva sus actividades Indicadores de gestión del área Evaluación del desempeño del área

3

5 3

Recursos y capacidades técnicos o de producción Grado de capacitación del personal del área

4 4

Grado de creatividad e innovación del área Grado de tecnificación del área

2

Calidad en los procesos productivos

4

Calidad de los bienes o servicios

4

Grado de flexibilidad en la producción

3

Conocimiento del entorno por parte del personal del área

3

Capacidad de respuesta del área a los cambios del entorno

4

Relación del área con los demás áreas de la organización

3

Roce so administrativo para las organizadones del siglo xxi

Análisis de la matriz DOFA en cuanto a factores clave éxito para la compañía

base para la formulación de objetivos y la definición de estrategias para lograrlos en el desarrollo de este plan estratégico.

En la siguiente matriz DOFA, se sintetizan los factores clave para el éxito de la dinámica de la compañía en los próximos años y que fueron resultados del análisis del entorno externo en términos de oportunidades (0) y amenazas (A), y del análisis del entorno interno en términos de fortalezas (F) y debilidades (D) como se muestra en el cuadro 3-12; así mismo fueron la

Para la generación de la respectiva matriz DOFA, se priorizaron las oportunidades (0) y amenazas (A) del análisis del entorno interno, que fueron calificados por expertos y personal de la organización con impacto alto, es decir, con calificación de 4, en una escala de 1 a 4, donde la calificación de 1 significa impacto nulo; 2, impacto bajo; 3, impacto medio, y 4, impacto alto.

Cuadro 3-12. Matriz DOFA y factores clave de éxito en la compañía

Análisis e x te rn o Análisis in te rn o

Oportunidades (0)

Amenazas (A)

1. Cultura de ap redo por el conodm iento.

1. Cultura de la piratería del libro en el país.

2. Aumento del núm ero de estudiantes.

2. Mercado altam ente com petitivo.

3. Mejora de la capacidad adquisitiva.

3. Poca cultura para la adquiá d ó n de libros.

4. Políticas de fomento para el sector editorial.

4. Percepdón de predos altos de los libros.

5. Aumento del m ercado ex portador de libros. Fortalezas (F) 1. Liderazgo en cada una de las diferentes áreas de la compañía. 2. Excelente capacitación del personal.

Estrategias F0 1. Realizar alianzas con dis tribuidores en otros merca dos para am pliar la cober tura de nuevos mercados.

3. Riguroso conocimiento del en to rn o por p arte de la compañía.

2. Desarrollar programas de incentivos para la adquisid ón de libros por parte de los estudiantes.

4. Exoelente calidad de los productos y el servido que se ofrecen.

3. Diseñar un program a que permita aprovechar las po líticas de fomento al sector.

5. Buena capaddad de res puesta a las necesidades del entorno.

4. I ncursionar en el mercado internacional.

Estrategias FA 1. Diseñar un program a que estimule la adquisidón de libros a cambio de fotocopiar o com prar libros piratas. 2. Utilizar un factor diferend a d o r para concentrar la alta com petenda en el sec tor editorial. 3. Ofrecer el producto a predos asequibles para los es tudiantes.

Capítulo 3



Fortalezas (R 6. Alta motivación y com pro miso del perso n al con la compañía. 7. Excelentes relaciones de la compañía con sus provee dores. 8. Bajos costos de sus produc tos.

Estrategias FO

Amenazas (A)

Debilidades (D) 1. Reducido portafolio de productos. 2. Baja capacidad de inversión. 3. Reducida participación en el mercado. 4. Reciente ingreso al mercado. 5. Limitada creatividad einnovadón. 6. Limitado uso de las TIC.

Estrategias DO 1. Desarrollar nuevos pro ductos para am pliar su portafolio. 2. Aum entar la partidpad ó n en el mercado local. 3. Diseñar un programa de utilizadón efectiva de las TIC.

Estrategias DA 1. Buscar nuevos inversio nistas para m ejorar la cap addad de inversión de la compañía. 2. Diseñar un program a que estimule en los estudian tes la adquisidón de libros como parte d e su cultura académica.

i

Objetivos estratégicos del periodo 2013-2020

■

En virtud del análisis del entorno externo (identificación de oportunidades y amenazas) e interno (fortalezas y debilidades) de la compañía Educiencia Editores Ltda, se definieron los siguientes objetivos corporativos para los próximos ocho años:

Aumentar la paricipación en el mercado nacional en el 5% anual, para cada uno de los próximos ocho años.

■

Exportar el 10% del portafolio de productos a países como Ecuador y Perú durante cada uno de los próximos ocho años, a partir de 2013.

■

Realizar un programa anual de dotación para alguna biblioteca de alguna institución educativa del estrato uno en libros por valor de 5 millones durante los próximos ocho años a partir de 2013.

Crecer a una tasa anual del 8% en relación con el año inmediatamente anterior durante los próximos ocho años. ■

■

Generar rentabilidad operacional de por lo menos el 10% sobre las ventas y rendimiento neto después de impuestos de por lo menos el 4% sobre las ventas, durante cada uno de los próximos ocho años. Desarrollar semestralmente dos nuevos pro ductos durante los próximos ocho años para aumentar el portafolio de productos.

Definición de estrategias Las estrategias para implementar por la compañía para lograr los objetivos propuestos son las que se definieron a partir de los factores clave de éxito sobre la base de los análisis del entorno externo e interno de la compañía y que se referencian en la anterior matriz DOFA.


Plan de acción El siguiente es el plan de acción previsto para el desarrollo de este plan estratégico:

Cuadro 3-13. Plan de acción Educiencia Editores Ltda., 2013-2 016 Objetivos estratégicos

Metas 2013

Metas 2014

Metas 2015

Metas 2016

De crecimiento anual

Crecer el 8% respecto del año anterior




De desarrollo

Editar cuatro nuevos libros




De rentabilidad

G enerar utilidad neta en ventas (4% mensual)


Generar utilidad neta en ventas (4% mensual)


De participación en el mercado

A um entar el 5% anual frente al año anterior

Aumentar el 5% anual frente al año anterior



De exportaciones

Exportar el 10% de portafolio de productos a Ecuador y Perú




De compromiso y responsabilidad social

Dotar una biblio teca pública con libros por valor de 5 millones

Dotar una biblioteca pública con libros por valor de 5 millones

Dotar una biblio teca pública con libros por valor de 5 millones

Dotar una biblioteca pública con libros por valor de 5 millones

editorial

adaptado de Bernal Torres, C ésar A. (2007). Introducción a la administración de las organizaciones. México: Pearson.

P u e n te :

Plan de contingencia Finalmente, para el plan de contingencia se identificaron, entre otros, los siguientes factores ante los

cuales debe estar preparada la compañía: ingreso al mercado de publicaciones de nuevos competidores,

Capítulo 3

cambio en los planes académicos relacionados con la estrategia metodológica de enseñanza-aprendizaje fundamentada en el uso intensivo de las TIC, cambio en las estrategias del mercado nacional que afectan las estrategias de las empresas, cambios de hábitos de adquisición de libros técnicos por parte de los estudiantes y cambios en la capacidad del poder adquisitivo por parte del estudiantado. Para prever el impacto de estos factores, la compañía ha diseñado las estrategias necesarias que le permitirán aprovechar de forma positiva la presencia de dichos factores, en caso de llevarse a la práctica.


Presupuesto Para la ejecución y puesta en marcha del plan estra tégico 2013-2020 para Educiencia Editores Ltda, con el propósito de lograr sus objetivos estratégicos para el respectivo horizonte de tiempo se ha asignado un presupuesto total de 320 millones, como se muestra en el cuadro 3-14 donde se presenta el desglose de presupuesto por objetivos y estrategias por imple mentar para lograrlos. En el presupuesto también se indican las dependencias responsables de coordinar la ejecución de las actividades necesarias para el desarrollo del plan, la ejecución de las actividades necesarias y la consecución de los objetivos.

Cuadro 3-14. Presupuesto de inversión para el desarrollo del plan estratégico 2013-2020 de Educiencia Editores Ltda. Objetivos estratégicos

Inversión

Responsable

De crecimiento anual

Administración general

$

50 millones

D e d e s a rro llo e d ito ria l

P ro d u c c ió n y ed ició n

$

75 millones

D e re n ta b ilid a d

Marketing y finanzas

1

15 millones

De p artic ip a c ió n e n el m e rc a d o

M ark etin g

$

6 0 m illo n es

D e e x p o rta c io n e s

A d m in istrac ió n g e n e ra l

$

75 m illones

y m a rk e tin g De c o m p ro m iso y re sp o n sa b ilid a d social

A d m in istració n g en e ra l

$

25 m illones

P o r o tro s co n cep to s

A d m in istració n g en e ra l y p e rs o n a l

$

20 m illones

T otal $ 3 2 0 m illones

154


Análisis de caso Como complemento del caso presentado, a conti nuación se hace una breve presentación del caso Hilados y Tejidos Andina S.A. que sirve de referencia para elaborar un plan estratégico. Por favor, léalo y responda la inquietud planteada al final del mismo.

trabajadores, caracterizados por un alto compromiso con la calidad y la innovación en el diseño de la producción, a pesar de no disponer de tecnologías de punta en el respectivo sector.

Caso: Hilados y Tejidos Andina S.A.

La compañía HDS Consultores Asociados S.A. lo ha contratado a usted para elaborar un plan estratégico para la compañía y el departamento de marketing, para los próximos cinco años. En el aspecto finan ciero, este año la compañía aprobó 350 créditos a sus clientes por un total de 60 mil millones, esto es, un 10% inferior al año pasado. El 20% de estos créditos fueron destinados a sus clientes mayoristas (distribuidores) y el 80% restante a sus clientes mi noristas (almacenes). La cartera vencida representa el 10% en comparación con el 12% del año anterior. Las utilidades de la empresa disminuyeron un 10% en relación con el año anterior, y fueron de 3.500 millones este año

El presidente de la compañía Hilados y Tejidos Andina S.A. ha decidido contactara HDS Consultores Asociados S.A. (oficina de asesoría y consultoría empresarial en el ámbito nacional e intemacional) y sol icitarle asesona para implementar un programa de planeación estratégica para el conjunto de la compañíay también para el departamento de marketing, debidoa que, durante los últimos años, ha venido perdiendo participación en el mercado exterior, especialmente en el de Estados Unidos. Hilados y Tejidos Andina S.A. es una de las más importantes compañías textiles del país, con 37 años de actividad. Realiza ventas anuales superiores a los US$ 3 mil millones discriminados así: 37%, ventas en el ámbito nacional; 40%, venta a Estados Unidos, y 23%, venta a países de la Unión Europea. La compañía actualmente cuenta con una planta de personal de 170

Elabore un plan estratégico para el conjunto de la compañía y otro para el departamento de marketing para los próximos cinco años.

Parte III Organización

Estructura y diseño organizacional Contenido del capítulo ► Concepto de organización y estructura organizacional ► La estructura organizacional y el entorno ► Factores que afectan la estructura organizacional ► Diseño de la estructura organizacional

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre estructura y diseño organizacional, el estu diante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ C om prende el significado de organización com o función del proceso adm inistrativo. ■ C om prende la relación en tre función organizativa y los actos de pla near, d irigir y controlar. ■ C om prende la relación e n tre organización y estructura organizacional y en to rn o . ■ Identifica los factores que afectan la estructura de las organizaciones. ■ C om prende lo que significan la especialización o división del trabajo, la jerarq u ía adm inistrativa, la autoridad, la cadena de m ando, la am plitud de control, la centralización y descentralización en la tom a de decisiones, la formalización de norm as y procedim ientos, y la d ep artamentalización com o aspectos constitutivos del diseño organizacional. ■ C om prende la diferencia e n tre los diseños de la departam entalización tradicional y los diseños de la departam entalización m oderna. ■ Identifica los diferentes tipos de diseño de departam entalización tra dicional y m oderna, y conoce las ventajas y desventajas de cada u n o de estos diseños. ■ C om prende la diferencia e n tre organización m ecanicista y orgánica.


Introducción Este capítulo pretende ilustrar el lector sobre los aspectos básicos y generales del proceso vinculado con la estructura administrativa de las organizaciones, las relaciones de la autoridad y las responsabilidades administrativas inherentes a la dinámica organizacional para el desarro llo de las actividades de la empresa, es decir, su proceso organizativo. Es importante reiterar que las organizaciones son sistemas en perm a nente interacción con su entorno, que las afecta de forma significativa; además, sus procesos internos de planeación, organización, dirección y control son altamente interactivos y un cambio en uno de ellos afecta a los demás procesos y, por ende, a la organización en su conjunto y a las diferentes áreas funcionales básicas (producción, marketing, finanzas, desarrollo hum ano, etc.) en que se estructura para su actividad. También, como se menciono en la parte II, una vez definido el proceso de planeación en el cual se establecen los objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se form ulan los planes de acción para inte grar y coordinar las actividades para desarrollar por las organizaciones; sigue el proceso de organización, que consiste en determ inar las tareas que se requieran realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos y especificar tareas, diseñar la estructura de la organización (relaciones de autoridad y dependencia), establecer procedimientos y asignar recursos. En síntesis, las empresas se deben organizar para desarrollar sus actividades en función de su filosofía corporativa y de sus objetivos estratégicos, con el propósito de ser competitivas y obtener los mejores resultados respecto de estos objetivos.

Concepto de organización y estructura organizacional________________________ Antes de hacer referencia a los aspectos constitutivos de este proceso organizativo, es im portante tener claro que se entiende, entonces, por “organizar” como actividad administrativa y función básica del proceso administrativo. Es indudable que la palabra “organización” tiene varios significados, así: “organización” puede ser entendida como la entidad (compañía, empresa, institución) creada intencionalmente para el logro de los ob jetivos institucionales, pero también como una función que hace parte

Capítulo A

Estructura y diseño organizacional

Figura 4-1. Organización

del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar (Bernal, 2007). Es decir, dar un orden, establecer una estructura administrativa donde se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad de las personas en el desarrollo de sus actividades y se asignan los recursos (financieros, físicos, humanos, etc.,) para tal efecto. La “organización” como acto de organizar es el sentido en que se espera que se entiendan y se analicen los contendidos desarrollados en este capítulo. “Organizar” implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma que estas sean capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados allí previstos. Cada vez más es necesario que las em presas organicen sus recursos, sus tareas o cargos, y que diseñen sus estructuras organizadonales para que el desarrollo de su actividad responda de form a competitiva a las exigencias del entorno caracterizado por rápidos y complejos cambios.


La organización debe responder al proceso de planeación, es decir, se organiza para lograr lo planeado. En la planeación se define qué pretende lograr en un periodo de tiempo la organización o compañía, mientras que en el proceso de organización se define la form a como se estructuraran las actividades y se dan las relaciones de autoridad y res ponsabilidad, así como la asignación de recursos para lograr lo planeado. Ahora que se ha mencionado el concepto de estructura organizacional, ¿qué se entiende por estructura organizacional? En sentido general, en administración, la estructura organizacional es la form a como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de autoridad y responsabilidad en una organización o empresa. E>e acuerdo con Daft (2003), existen tres com ponentes clave en la definición de las estructuras organizacionales: ■

■ ■

La estructura de la organización designa las relaciones formales de m ando, niveles jerárquicos y el tram o del control de los directivos y sus colaboradores. La estructura de la organización identifica el agrupam iento de las personas en departam entos y de estos en la organización total. La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, es decir, la coordinación efectiva de los es fuerzos en todos los departamentos en que se agrupan sus actividades.

La estructura organizacional y el entorno Para Robbins y Coulter (2008), de las funciones administrativas del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), la organización es el proceso que más cambios ha presentado durante los últimos años, debido a las modificaciones drásticas en el entorno. En este proceso de organización, el desafío para los directivos ha sido diseñar una estructura organizacional que permita a las personas realizar su trabajo de form a eficiente y eficaz y, que a su vez, lleve a la compañía a ser competitiva. El nuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva m anera de competir. Por ello, triunfarán aquellas que adopten esas nuevas formas de competir y que superen las diferentes barreras que hoy enfrentan muchas organizaciones que siguen haciendo las cosas del mismo modo en que lo han hecho durante años, sin darse cuenta de los cambios que en los últimos años han tenido que im plem entar las organizaciones m odernas para ser competitivas.

Capitulo A


Según Hamel y Champy (1994), en u n entorno caracterizado por rápidos y complejos cambios y una agresiva e intensa competencia, las empresas requieren organizarse con estructuras organizacionales flexibles que les perm itan adaptarse de forma rápida a los retos de este dinámico entorno. Los enfoques tradicionales de estructuración del trabajo de carácter jerárquico, fundam entados en relaciones de autoridad y centralización en la toma de decisiones, están siendo cuestionados y evaluados para ser cambiados por estructuras que faciliten el trabajo de los empleados y perm itan flexibilidad y em poderam iento (empowerment) en cada tra bajador, de m anera que todos ellos respondan de form a competitiva a los retos del entorno altamente dinámico y complejo. De acuerdo con Gitman y McDaniel (2001), en el nuevo ambiente de las organizaciones, las estructuras organizacionales deben diseñarse de modo que puedan responder de forma rápida y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno general. En este sentido, en el futuro, las organizaciones solo tendrán éxito a largo plazo en la medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno y de las propias exigencias de los nuevos trabajadores más calificados, así como al modo de organizar sus recursos de m anera creativa e innovadora. Para responder de form a competitiva a las cambiantes exigencias de este entorno ampliamente globalizado y competitivo, cada vez más las organizaciones evalúan y modifican sus estructuras. Estos ajustes son facilitados gracias al gran avance y uso de las TIC, las cuales, además, ofrecen nuevas opcionesy formas novedosas de estructuras administrativas.

Factores que afectan la estructura organizacional________________________ Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe gran diversidad de factores internos y externos que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales debe tener el conocimiento su dirección para realizar los ajustes adecuados. Algunos de esos factores son los siguientes: ■ ■

Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los objetivos (la estructura debe adecuarse a la estrategia). El tamaño de la propia organización, ya que, a diferentes tamaños, la empresa puede requerir diferentes estructuras.


■

La disponibilidad y el uso de las TIC (el grado de automatización y virtualización de los procesos), que afectan la estructura. Los cambios del entorno industrial o sectorial, en el entorno na cional o global. Los mercados que atiende la organización y el tipo de actividad que ésta realiza. El grado de calificación de las personas que laboran en la organización.

■ ■ ■

De acuerdo con Robbins y Coulter (2008), independientem ente del diseño organizacional que se elija para una compañía, este debe ayudar a las personas a realizar su trabajo de la mejor forma posible, con la mayor eficiencia y eficacia, y se debe considerar que la estructura es un medio y no un fin. Cuadro 4-1. Principales factores que afectan la estructura organizacional • • • • • •

Las estrategias definidas para el logro de los objetivos corporativos. El tamaño de la organización. La disponibilidad y el uso de tecnología por parte de la organización. Los cambios del entorno. Los mercados que atiende. El grado de calificación de las personas que laboran en la organización.

Diseño de la estructura organizacional El diseño de la estructura organizacional es la representación formal de las relaciones laborales de las organizaciones, donde se definen la división formal del trabajo y las relaciones de dependencia en una organización. Este tipo de diseño involucra aspectos como: ■ La división y la especialización del trabajo. ■ Las jerarquías administrativas. ■ Las líneas de autoridad o cadenas de m ando. ■ La am plitud del control. ■ La centralización o la descentralización en el proceso de toma de decisiones. ■ La formalización de relaciones, y de normas y procedimientos en el trabajo. ■ La departamentalización.

Capítulo A


Estos aspectos son interdependientes entre sí, además, es im portante que cuando se analiza o se diseña una determ inada estructura, se le atienda como un sistema dinámico de interacciones en el que cualquier cambio en alguno de los aspeaos mencionados afecta a los demás y, por ende, a la función o proceso en su conjunto, el cual, a su vez, como ya se señaló, afecta a los procesos de planeación, dirección y control como elementos constitutivos del proceso administrativo. En la figura 4-2 se presentan de forma general cada uno de estos aspectos constitutivos de la estructura organizacional, con el propósito de que el lector conozca cada uno de ellos y su importancia para la actividad de las organizaciones y su competitividad. Figura 4-2. Diseño de la estructura organizacional


División y especialización del trabajo Dada la diversidad de las actividades que realizan las organizaciones para su desarrollo, es necesario agrupar el trabajo por actividades afines y relacionadas, y es por ello que en la estructura organizacional se suele dividir el trabajo po r áreas básicas como: ■ ■ ■ ■ ■

Administración general. Producción y operaciones. Marketing. Contabilidad y finanzas. Desarrollo hum ano.

Por otra parte, también se busca que las personas se dediquen a actividades específicas en cada una de estas áreas. Por lo que se hace necesario lo que se conoce como “especialización del trabajo”. Es decir que la especialización define el grado e n que las actividades de una organización se dividen en tareas. En las organizaciones es im portante definir criterios de optimización y el grado de especialización de las tareas que necesita cada organización para el desem peño de las personas en sus actividades, con el propósito de garantizar una mayor eficacia de las personas y una mayor competitividad para la organización. Ahora, es im portante m encionar que, en un ambiente de rápidos y variados cambios, tanto la división de trabajo como su especialización se tornan una decisión compleja, ya que hoy las organizaciones evolu cionan en cargos cada vez más integrales, conformados por una amplia variedad de tareas y, por ende, se requieren personas también cada vez más polivalentes. De otro lado, dado el gran auge de la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones a la vida de las organizaciones, las personas realizan cada vez menos actividades de tipo operativo para dedicarse a actividades relacionadas con la apropiación y el uso intensivo del conocimiento en sus actividades, y, por consiguiente, cada vez se dem andarán más personas con habilidades generales para tom ar decisiones, en vez de personas con destrezas específicas. Igualmente, las organizaciones que buscan ser competitivas requie ren estar cambiando de form a perm anente y, por ende, también sus actividades, lo que hace que el trabajo, si bien sigue siendo estructurado por áreas y especializado, debe tener diferentes grados de flexibilidad.

Capitulo A


Jerarquías administrativas La jerarquía administrativa se refiere a los niveles jerárquicos que se establecen en las organizaciones para su administración y la respectiva relación de autoridad y toma de decisiones entre los diferentes niveles. Mientras más niveles de autoridad se establezcan en una organización, se dice que es más jerárquica. Las organizaciones necesitan definir explícitamente las relaciones de reporte entre los niveles jerárquicos, de form a tal que las personas que allí laboran sepan quiénes tienen la responsabilidad de las diversas decisiones y operaciones, (Griffiny Ebert, 2005). Durante los últimos años, se ha presentado una m arcada tendencia a la desjerarquización de las organizaciones, motivada por los rápidos cambios del entorno que exige de ellas una mayor y rápida adaptación a este nuevo ambiente. Para ello, se requiere una gran flexibilización que solo se logra con organizaciones altamente aplanadas y con personas em poderadas y capacitadas para la toma decisiones.

Líneas de autoridad o cadenas de mando Vinculadas con la jerarquía administrativa están las líneas de autoridad o cadenas de mando, entendidas como las relaciones de autoridad y dependencia que se establecen para la relación entre los cargos de un nivel jerárquico y otro de m enor nivel. Sobre la base del principio de unidad de m ando, toda persona en una organización depende de un solo jefe o superior y, por consiguiente, únicamente recibe instrucciones de él y a él reporta su actividad. Según Robbins y Coulter (2005), significa que una persona debe tener solo un superior ante el cual reporta y del cual recibe órdenes y supervisión en forma directa. Es decir, que ninguna persona debe reportar a dos jefes o más, ya que la multiplicidad de órdenes provoca conflictos de prioridades, de asignación de recursos y de definición de tareas. La autoridad es el derecho formal y legítimo de un directivo para tom ar decisiones, emitir órdenes relacionadas con su cargo y asignar recursos, con el propósito de obtener los resultados deseados por la organización en dicha área o dependencia. Entendida así la autoridad, tiene las siguientes características: ■ La autoridad se concede a los cargos o puestos, no a las personas. ■ La autoridad debe ser obedecida por su legitimidad. ■ La autoridad legítima fluye desde la dirección hasta los demás trabajadores.


Igualmente, en el contexto de la administración de las organizaciones, se reconocen tres tipos de autoridad que se desarrollan a continuación.

Autoridad de línea La autoridad de línea es la autoridad que se estructura y se ejerce en una cadena de m ando directa desde el nivel jerárquico superior hacia uno inferior es decir, que existe autoridad de línea cuando una persona con un cargo jerárquico ejerce autoridad sobre las personas bajo su respon sabilidad. Por ejemplo, el director de producción ejerce autoridad sobre las personas de su área, pero no sobre personas del área financiera o de cualquier otra área, mientras que el jefe del área de m arketing tiene autoridad de línea únicamente sobre las personas de esa área.

Autoridad del personal o de staff Es la autoridad que se ejerce por competencias basadas en la experiencia que usualm ente se manifiestan como asesorías po r parte de expertos a directores de área. Por ejemplo, cuando un asesor jurídico realiza una asesoría para el director financiero de una organización, ejerce autoridad del personal o de staff sobre el director financiero.

Autoridad de com ité o de equipo Es la autoridad que se otorga a los comités o equipos de trabajo en las organizaciones. El comité o equipo representan la autoridad en los eventos, actividades o proyectos en los que actúa. Hoy día, las organizaciones cuentan con estructuras por equipos autodirigidos, donde las personas interactúan de forma integral y parti cipan de forma simultánea en varios procesos (conjunto de actividades coordinadas por un equipo de personas de diferentes dependencias o áreas que tienen como objetivo producir un resultado final a partir de un proyecto especifico; po r ejemplo, desarrollar un nuevo producto), lo cual hace que las líneas de autoridad clásica se diluyan y se trabaje más sobre la base de los resultados y el autocontrol de cada uno de los integrantes del equipo que sobre la base de la influencia de la autoridad de mando.

Amplitud del control La am plitud o área del control es un proceso de organización que se refiere a la cantidad de personas que otra con un determ inado cargo

Capitulo A


supervisa de m anera directa, con eficiencia y eficacia. Para Gitman y MacDaniel (2001), un área o am plitud de control ópüm a está determ i nada p o r los siguientes factores: ■ ■

■

■

■

Naturaleza de la tarea: a mayor complejidad, m enor será el área o am plitud de control. Ubicación de los trabajadores: la am plitud del control se establece en función de la concentración o dispersión de los trabajadores en uno o varios sitios de trabajo. Cuando una organización tiene ins talaciones en diferentes lugares del país o de la región, es menor el grado de amplitud de control que en una empresa concentrada en instalaciones únicas. Capacidad de delegación: la am plitud de control en las organiza ciones es directam ente proporcional a la capacidad de delegación que definan los directivos en relación con las funciones de sus colaboradores. Grado de calificación, motivación y compromiso de los trabajadores: en la m edida en que los trabajadores tengan mayor capacitación, mayor grado de motivación y compromisos en sus actividades en la organización, mayor será la am plitud de control que se pueda establecer. Grado de robotización o autom atización de las actividades de la organización: a mayor grado de automatización, mayor puede ser la am plitud de control.

Centralización o descentralización en el proceso de toma de decisiones Un tema clave en el momento de diseñar una estructura organizacional es definir el grado de centralización o descentralización para la toma de decisiones por parte de los directivos, ya que mientras en algunas organizaciones las decisiones se dejan bajo la responsabilidad exclusiva de los directivos, en otras se prefiere delegar y dar amplia participación a las personas según el tipo de decisión y las implicaciones que ello significa para la organización en su conjunto.

Centralización La centralización se entiende como el grado en el que el proceso de toma de decisiones se concentra exclusivamente en los directivos y, en muchos casos, únicam ente en la dirección general de la organización.


La delegación para la toma d e decisiones en las organizaciones centra lizadas es muy limitada, porque estas son tomadas por los directivos y se im parten a las demás personas involucradas para que las cum plan y las ejecuten.

D escentralización En la descentralización gran parte de la autoridad para la toma de decisiones se delega a los diferentes niveles y áreas de la organización, con el propósito de facilitar a los trabajadores una mayor flexibilización y una mayor participación en la definición de los objetivos y formas de obtener los resultados esperados por la organización. Las organizaciones descentralizadas tienden hoy a reflejar u n a estructura organizacional plana u horizontal, m ientras que aquellas centralizadas tienden a ser más jerárquicas y menos flexibles a los cam bios del entorno y a los inherentes a su propia dinámica, pero muchas veces pueden ser más claras en sus objetivos.

Formalización de las relaciones y de normas y procedimientos en el trabajo La formalización se refiere al grado en que las actividades en las orga nizaciones están claramente definidas y donde las normas y los proce dimientos guían las actividades y el comportam iento de las personas que laboran en ellas, así como el comportam iento propio de la misma organización. Es im portante señalar que en toda organización hay diferentes grados de formalización de su actividad y que tanto la formalidad como la informalidad se dan de m anera simultánea; así, la una y la otra se complementan y se afectan, por lo que influyen en la obtención de los resultados de las organizaciones. Frente a los retos del nuevo ambiente organizacional, profundam ente dinámico, complejo e incierto, las organizaciones tienden cada vez más a reducir sus grados de form alidad para dejar solo los realm ente nece sarios, con el propósito de estimular acciones creativas e innovadoras, aprovechando los altos niveles de calificación con que llegan las personas al trabajo, y para garantizar una mayor flexibilidad de respuesta a las exigencias del entorno que valora e incorpora conocimiento como su recurso estratégico para el desarrollo de sus actividades.

Capitulo A


Departamentalización En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores cambios y complejidad representan hoy en día para la administración es la de la departamentalización, entendida como el criterio po r el cual, por un lado, se agrupan las tareas o los puestos en departam entos en virtud de su hom ogeneidad e identificación y, por otro, se definen las relaciones de autoridad. La departamentalización se visualiza a través de un organigrama, que es una representación gráfica de la división formal del trabajo tanto por niveles jerárquicos (por ejemplo, gerentes, mandos medios, y operaciones, etc.) y productos (por ejemplo, libros técnicos, bases de datos, libros electrónicos, etc.), entre otros. Es de destacar que, si bien tradicionalmente las departamentalizaciones se han representado con organigramas de tipo jerárquico como el que se ilustra en la figura 4-3, en la actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurar las organizaciones apoyadas en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones, que buscan responder a las nuevas condiciones y exigencias cambiantes y complejas del entorno. Por otra parte, cabe señalar que “no existe u na m anera óptim a de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones. Los directivos y responsables deben determ inar qué es lo mejor conforme a su situación particular: los trabajos que deben realizar y la form a en que se deben hacer, las personas que deberán llevarlos a cabo y sus personalidades, la tecnología que se va emplear, los usua rios a los cuales se va a servir y otros factores ambientales internos y externos. “M ediante un conocimiento riguroso de las distintas formas de departamentalizar, sus ventajas y desventajas, los directivos podrán diseñar una estructura organizacional más adecuada a sus condiciones particulares” (Koonzt y Weihrich, 1998, p. 270). También es im portante tener en cuenta que, en la actualidad, existen tanto, las departam en talizaciones tradicionales como los diseños de departamentalización m odernos para ser usados por las organizaciones.

D iseños de departam entalización tradicionales De acuerdo con Daft (2005), las siguientes son algunas de las diferentes for mas de diseños de departamentalización tradicionales de las organizaciones: ■ ■

Departamentalización funcional. Departamentalización por productos o divisional.


■ ■ ■ ■ ■

Departamentali zación Departamentalización Departamentalización Departamentalización Departamentalización

por procesos. geográfica. por proyectos. por clientes. matricial.

Figura 4-3. Diseños de departamentalización tradicionales

/

/ Tipo de \ d seflo o \ departameritalzación tadicional

• Funcional • Por productos o divisional • Por procesos • Geográfica • Por proyectos • Por clientes •Matricial

Departam entalización funcional La departamentalización funcional es la estructura más común para la organización de las actividades de las empresas y consiste en agrupar los cargos o puestos de trabajo en departam entos por el criterio de funciones, competencias y recursos similares. Comúnmente, este tipo de departamentalización se da cuando las organizaciones o empresas se estructuran por denominaciones de los departamentos o áreas funcionales básicas, como producción, marketing, desarrollo hum ano, contabilidad y finanzas, etc. Las denominaciones de los departam entos o áreas pueden variar de una organización a otra. Por ejemplo, en una organización el área de producción se suele denom inar “ingeniería”,"técnica” o “deoperaciones”; en el caso del área de marketing, la denominación puede ser “comercial”, “de mercado”, “de ventas”, etcétera. Por otra parte, esta estructura se halla siempre presente en algún nivel de la estructura organizacional en que se agrupan las actividades de toda organización o empresa. Es decir, que en alguno de los niveles de las demás formas en las que se estructuran las organizaciones o em presas, siem pre existirá una subestructura por funciones.

Capitulo A


Las principales ventajas de este tipo de estructura organizacional po r funciones son las siguientes: ■ Es altamente apropiada para organizaciones o compañías que ofrecen pocas líneas de productos o servicios a clientes con características similares y cuando la eficiencia es im portante (Daft, 2005). ■ Como consecuencia de la agrupación de actividades por temas es pecializados, suele lograr tanto el uso eficiente de los recursos de las organizaciones como los objetivos de cada departam ento. ■ Facilita la capacitación y el desarrollo riguroso de habilidades, ya que las personas con temas afines trabajan en departam entos con personas especialistas que complementan su conocimiento entre sí. ■ Las personas de cada departam ento se sienten presionadas y mo tivadas para perfeccionar sus habilidades y ascender en la escala jerárquica del respectivo departam ento. ■ Facilita tramos o amplitud de control por la afinidad en las activi dades entre las personas de cada departam ento. ■ Facilita la coordinación entre las personas de cada departam ento y la solución dada de problemas relacionados con actividades del respectivo departam ento. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: ■

■

■

■

■ ■ ■

Es de respuesta lenta a los cambios del entorno externo de las o r ganizaciones, debido a que el interés de cada departam ento o área se centra en sí mismo y se pierde la visón del ambiente externo de la organización. Dificulta el logro de los objetivos organizacionales por dar prioridad a los objetivos del área o funcionales (cada departam ento se dedica a lo suyo). Dificulta la coordinación y la comunicación entre departam entos, porque las personas de los departam entos no interactúan o lo hacen muy poco. Dificulta la creatividad y la innovación como actividad corporativa, ya que hay un alto apego a las normas y reglas, y a la formalidad administrativa. La especialización extrem a puede conllevar a la rutinización de trabajo en los departam entos. Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. Hace que se pierda la visión sistemática del conjunto de la organi zación o compañía por concentrarse cada departam ento en lo suyo,


■

lo que dem anda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras. Logra un excelente desarrollo de gerentes especialistas pero carentes de visión de conjunto, lo que dificulta ascensos de la gerencia de departam entos a la gerencia general. Figura 4-4. Departamentalización funcional

Departam entalización p o r productos o divisional Es un diseño estructural en el que los departam entos obedecen a una agrupación de actividades por líneas de productos similares, donde cada departam ento tiene las actividades de diseño, producción, co mercialización, obtención y uso de recursos financieros, administración del desarrollo hum ano, etc. Por ejemplo, una compañía del sector de las bebidas se puede departam entalizar así: departam ento de bebidas alcohólicas, departam ento de bebidas energizantes, departam ento de bebidas refrescantes, departam ento de jugos, departam entos de maltas, etcétera. En muchos casos, este diseño estructural se conoce como “unidades estratégicas de negocio” (UEN).Se suele recom endar para empresas de gran tam año y que, además, producen diferentes líneas de productos (bienes o servicios). En este tipo de estructuras, cada división o unidad estratégica de negocio reagrupa sus actividades por funciones, es decir, que cada unidad

Capítulo A


estratégica de negocio o división se subdivide en las áreas funcionales básicas de producción, marketing, finanzas, desarrollo hum ano, etcétera. Las estructuras funcionales tienden a ser descentralizadas en el proceso de toma de decisiones, flexibles y adecuada capacidad de res puesta al cambio en el am biente externo, ya que cada división o unidad de negocio m antiene contacto perm anente con su entorno externo. Figura 4-5. Departamentalización por productos o divisional

Junta drectlva

Residente \

Gerente de bebidas refrescantes

Gerente de maltas

' «redor ' [ «rector 1 «redor I fnanciero l comercial ] qxracionalj

1 «rector Y «redor | lancero J( comercial

c fo Las siguientes son las principales ventajas de este tipo de dep ar tamentalización: ■ ■

■ ■ ■ ■

La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las unidades de negocio o divisiones. Cada producto, unidad de negocio o división puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usua rios, o a las condiciones o características del mercado que atiende. Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las uni dades o divisiones. Facilita espacio para la creatividad y la innovación porcada producto o unidad de negocio. Se ajusta a organizaciones de gran tam año y diversificadas. Estimula la competencia entre las diferentes unidades d e negocio, al delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía a cada división o unidad de negocio.

1 «redor j operacionalj

c fo

□rector de desanclo Imano


■ Logra un excelente desarrollo de gerentes por cada unidad de ne gocio o producto con una buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de departam entos a la gerencia general. En tanto sus desventajas son las siguientes: ■ Dificulta la coordinación entre las divisiones, líneas de producto o unidades de negocio en que se divide la compañía. ■ Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada línea de producto tiene sus propios especialistas en cada área (producción, marketing, finanzas, desarrollo hum ano, etc.). * Da prelación a los objetivos de las unidades d e negocio o líneas de productos sobre los objetivos de la compañía en su conjunto. ■ Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. ■ Hace que se pierda la visión sistemática del conjunto de la organi zación o compañía por concentrarse cada departam ento en lo suyo, lo que dem anda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras. Departam entalización po r procesos La departam entalizadón por procesos se suele usar principalm ente en compañías m anufactureras y consiste en agrupar las actividades de acuerdo con las fases en que se realiza el proceso productivo, que se requieren para convertir los insumos en un producto final. Por ejemplo, una compañía de confecciones se puede departam entalizar por las fases que sigue el proceso de producción de la indumentaria: departam ento de diseño, departam ento de corte, departam ento de costura, depar tam ento de planchado, etc. Para el caso de una compañía editorial, la departam entalizadón se realizará por las fases necesarias para producir libros (desarrollo editorial, preprensa e impresión). Este tipo de diseño se recomienda para compañías m anufacture ras en las que se producen grandes volúmenes de una misma línea de productos y en las que cada una de las fases o etapas en las que se elabora un bien o servido requiere altos grados de diferenciadón y espedalizadón de tareas. Por otra parte, es im portante tener en cuenta que, durante los últimos años, las organizadones han utilizado como una estrategia de producdón la contratación de fases de los procesos productivos; de hecho, hoy existen organizadones que solo se dedican a realizar algu nas fases de dichos procesos, mientras que las demás contratan tanto a

Capítulo A

175


empresas locales como distantes. Esto les perm ite a las organizaciones llevar a cabo aquellos procesos en los cuales las empresas contratadas son competitivas y son el core del negocio, es decir, lo propio y esencial de su negocio, lo demás lo subcontratan o tercerizan (outsourcing). En este sentido, esta forma de departamentalizar será cada vez menos udlizada, como consecuencia de lo que hoy se denom ina “globalización de los procesos productivos”. Por ejemplo, la fabricación de equipos profesionales para hockey sobre hielo se efectúa así: “El diseño y el protoüpo para una colección de modas en Nueva York y que se realiza en Hong Kong, la tela proviene de Malasia, las cremalleras, de Japón, los botones, de Taiwán y el hilo, de Corea del Sur, el ensamblaje suele realizarse en China, el em paque se efectúa también en Hong Kong” (De Zubiria, 2001). Hoy, las grandes empresas contratan con terceros algunas partes del proceso productivo o se asocian para responder de forma eficaz las exigencias del nuevo ambiente de los negocios y ser más competitivas, m ediante una mayor optimización de sus recursos y capacidades. Figura 4-6. Departamentalización por procesos

{ Gerente de dsefto I

Gerente de corte

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bCo£o □ □ bcm adaocB b Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes: ■ ■ ■

Facilita el uso de tecnología especializada y que se cuente con p er sonal com petente para su respectivo uso. Facilita la descentralización de toma de decisiones en cada proceso productivo. Se simplifica la capacitación de las personas para cada fase o etapa del proceso de producción.

i

{ desarrollo humano J


■ Permite alcanzar amplios niveles de calidad en cada proceso, ya que se cuenta con personal capacitado y tecnología especializada, y se garantiza el control po r procesos. ■ Fadfitalacoordinadóndelaspersonasencadafasedelprocesoproductivo. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: ■ Dificulta la coordinación entre fases o etapas del proceso productivo. ■ Da prelación a los objetivos de cada fase en reladón. ■ La responsabilidad de los objetivos organizacionales recae en la direcdón general. ■ Dificulta la visión holística y del conjunto de la organizadón, ya que las personas de cada proceso se concentran en su respectivo proceso. ■ Puede dificultar la capacidad de respuesta de la organizadón a los cambios del entorno. ■ Forma buenos gerentes de proceso pero no gerentes con visión integral y general de las compañías, lo que dificulta los ascensos de gerentes de procesos a generales. Departamentalización geográfica La departam entalizadón geográfica se utiliza cuando una compañía usualmente de gran tamaño realiza su actividad con ofidnas o plantas en diversas zonas geográficas distantes, cada una de las cuales presenta diferendas significativas en aspectos como la cultura organizadonal, y en las expectativas y necesidades de los clientes y la comunidad sobre la actividad de la compañía. Por ejemplo, una compañía u organización que realiza actividades en distintas regiones (Europa, América Latina, América del Norte) o países (Colombia, Ecuador, Panamá, Venezuda, etc.). En esta departam entalizadón, cada ofidna o planta, al fundonar como una identidad total, se suele subestructurar en áreas funcionales básicas (producdón o técnica, marketing, finanzas, desarrollo hum ano, etc.), es d e d r como toda una compañía o empresa. A continuadón se enum eran las ventajas de este tipo de departa mentalizadón: ■ Facilita la adaptación de la organizadón o compañía a las condidones y necesidades específicas de los clientes, la com unidad y la cultura de cada zona o región. ■ La responsabilidad de los objetivos y sus resultados recae en las plantas o sucursales de cada zona o región. ■ Cada planta o sucursal se adapta de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o las condidones o carac terísticas del m ercado que atiende.

Capítulo A


Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las plantas o sucursales. Facilita espacios para la creatividad y la innovación de plantas o sucursales de las diversas regiones donde se opera. Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada sucursal, al delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía en cada sucursal o planta. Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes po r cada sucursal o planta con una buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de zonas o regiones a la gerencia general. En tanto a sus desventajas son las siguientes: Dificulta la coordinación entre las sucursales o plantas en que se divide la compañía. Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada sucursal o planta tiene sus propios especialistas en cada área (producción, marketing, finanzas desarrollo humano, etc.). Da prelación a los objetivos de las sucursales o plantas sobre los objetivos de la compañía en su conjunto. Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. Hace que se pierda la visión sistemática de conj unto de las organizaciones o compañía para concentrarse cada sucursal o planta en lo suyo, lo que demanda una mayor coordinación por parte de la dirección general de las oiganizaciones o compañías con este tipo de estructuras. Figura 4-7. Departamentalización geográfica

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Departamentalización por proyectos Este diseño de estructura organizacional se utiliza en compañías u organiza ciones de gran tamaño que desarrollan varios tipos de proyectos igualmente de gran tamaño de forma simultánea y que consideran adecuado agrupar las actividades por tipos de proyectos, con d propósito de lograr mayor eficacia organizacional. Por ejemplo, una compañía de construcción puede tener proyectos de viviendas, proyectos de oficinas, proyectos de bodegas, etc. Y cada uno de estos proyectos se organiza como unidades de negocios en áreas funcionales básicas (área técnica o de ingeniería, área comercial, área de contabilidad y finanzas, área jurídica, área de desarrollo humano, etc.). Las principales ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes: ■ La responsabilidad de los objetivos y de sus resultados recae en las direcciones de proyecto. ■ Cada tipo de proyecto puede adaptarse de forma flexible a las ne cesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o las condiciones o características del m ercado que atiende. ■ Facilita la descentralización en la toma de decisiones para las direc ciones de cada tipo de proyectos. ■ Facilita la capacitación del personal por proyecto. ■ Facilita espacios para la creatividad y la innovación p o r cada tipo de proyecto. ■ Estimula la competencia entre las diferentes unidades de proyectos de la compañía. ■ Facilita la coordinación entre las áreas funcionales de cada tipo de proyecto, al delegarse la autoridad de la dirección general de la compañía en cada dirección de proyecto. ■ Puede lograr un excelente desarrollo de gerentes por cada tipo de proyecto con una buena visión de conjunto, lo que facilita ascensos de la gerencia de proyectos a la gerencia general. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes: Dificulta la coordinación entre las unidades de proyectos en que se divide la compañía. ■ Requiere duplicación de personal por áreas funcionales, ya que cada tipo de proyecto tiene sus propios especialistas en cada área (producción, marketing, finanzas, desarrollo humano, etc.). ■ Da preladón a los objetivos de cada tipo de proyecto sobre los ob jetivos de la compañía en su conjunto. ■ Dificulta la asignación de responsabilidades frente a situaciones de conjunto u organizacionales. ■

Capítulo A


Hace que se pierda la visión sistemática de conjunto de la organización o compañía por concentrarse cada división de proyecto en lo suyo, lo que dem anda una mayor coordinación por parte de la coordinación general de la organización o compañías con este upo de estructuras. Figura 4-8. Departamentalización por proyectos

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Construcción de viviendas

]

Construcción de bodegas

Construcción de oficinas

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Departamentalización por clientes Las compañías diseñan su estructura organizacional sobre la base de los tipos de dientes, con el propósito de satisfacer de la mejor forma posible las necesidades y expectativas de éstos, utilizando como estrategia la cultu ra de servido al cliente. Por ejemplo, un banco que tiene como estrategia prestar un buen servido al diente agrupa los cargos o puestos para que cada departamento atienda de manera eficaz a cada tipo de diente (empresas, personas naturales, etc.). Es indudable que este tipo de diseño de estructura organizadonal es adecuado para compañías de gran tam año cuya estrategia es el servicio al cliente y que, por consiguiente, agrupan sus actividades en fundón del servido al diente externo. La mayoría de compañías que suelen utilizar este upo de diseños de departam entalizadón tiene como fundón prindpal la comercializadón o actividades reladonadas con la prestad ó n de servicios (salud, educación, servidos finanderos, turismo, etc.). U na compañía cuya estrategia organizacional o corporativa es el servido al cliente se enfoca en grupos de personas con necesidades particulares en lugar de enfocarse en productos o servidos, y ello se debe reflejar en su estructura organizadonal. (Siegel, en: Daft, 2005).

55


Figura 4-9. Departamentalización por clientes

A continuación, se enum eran las principales ventajas de este tipo de departamentalización: ■ Cada división puede adaptarse de forma flexible a las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, o a las condiciones o ca racterísticas del m ercado que atiende. ■ Estimula la importancia del cliente y cuenta con una cultura orga nizacional orientada al cliente. ■ Facilita la capacitación del personal de la compañía al centrarse en temas relacionados con la cultura de servicio. ■ Hace sentir a los clientes el interés de la com pañía p o r ellos. En tanto, sus desventajas son las siguientes: ■ Dificulta la coordinación de operaciones entre dem andas contra puestas de los clientes. (Koontz y Weilrieh, 1998). ■ Da prelación a los objetivos de cada unidad de servicio sobre los objetivos de la compañía en su conjunto. ■ Hace que se pierda la visión sistemática de conjunto de la orga nización o compañía por concentrarse cada división o servicio en lo suyo, lo que dem anda una mayor coordinación po r parte de la dirección general de las organizaciones o compañías con este tipo de estructuras.

Capítulo A

■


Muchas veces se realizan grandes inversiones para prestar un buen servicio y los resultados financieros no recom pensan tal inversión.

Departamentalización matricial Este tipo de diseño estructural combina dos o más de los ya enumerados, especialmente la departam entalización funcional, con otros tipos de di seño como la departamentalización por procesos, la geográfica, etc. Este es un diseño un poco más complejo que cualquiera de los mencionados anteriorm ente (Bernal, 2007). La departamentalización o estructura matricial se recomienda para compañías u organizaciones de tamaño mediano y grande que realizan actividades en diferentes zonas o regiones de un país o países, que tie nen varias líneas de productos o unidades de negocio, o que producen grandes volúmenes de una determinada línea de productos que pasan por fases del proceso productivo diferenciadas, y buscan optimizar sus recursos y tener buenos sistemas de coordinación y visión integral de la compañía u organización. Esta estructura integra la estructura funcional con cualquier otra es tructura de las antes mencionadas (productos o unidades estratégicas de negocio, por procesos, geográfica, por proyectos, por clientes, etc.). Por ejemplo, una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones puede tener un diseño estructural tanto por funciones (producción, marketing, desarrollo humano, finanzas) como por regiones (América del Norte, América Latina, Europa). Las ventajas de este tipo de departamentalización son las siguientes: ■

■

■ ■

Se ajusta a las necesidades de organizaciones de tam año m ediano y grande ya que les perm ite optim izar el uso de sus recursos y capacidades integrando áreas funcionales con líneas de producto, con sus procesos especializados, con sus necesidades de clientes específicos, etcétera. Facilita el trabajo en equipo entre las áreas funcionales y las líneas de productos, las necesidades de los clientes, las actividades en sucursales, etcétera. Facilita la flexibilidad ante los cambios del entorno externo de las orga nizaciones. La responsabilidad para el logro de los resultados organizacionales se com parte de form a equitativa entre la dirección general y las direcciones medias.


■ Facilita el equilibrio de autoridad y poder entre las áreas funcionales y la línea de productos, la dirección regional, la de procesos, etcétera. ■ Hay una mejor visión de conjunto de la organización por parte de los m andos medios. ■ Puede facilitar los procesos innovadores y la calidad técnica en los bienes o servicios de la organización. ■ Facilita la delegación de autoridad en las personas de la organización. ■

■

* ■

■

En cuanto a sus desventajas son las siguientes: Los trabajadores reciben autoridad dual (de los directores de las áreas funcionales, como producción, marketing, finanzas, desarro llo hum ano, y de la respectiva unidad de negocio, región, procesos productivos, etc.), lo que puede generarles tensión y confusión al dar espacios para disculpas por ineficiendas. Requieren excelentes habilidades interpersonales del personal de la organizadón para garantizar armonía, por la interacdón perm anente que es necesario m antener en este tipo de estructuras. Puede incurrir en un derroche de tiem po en reuniones que causan ineficiencia en la actividad de la organización. La apropiadón de recursos limitados de la organización suele generar com petenda entre las áreas fundonales y las líneas de productos, de procesos, etc. Demanda alto grado de coordinadón entre los directivos, tanto entre sí como con los colaboradores, para evitar conflictos de autoridad y responsabilidad. Figura 4-10. Departamentalización matricial

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Gerente de producción

Gerente para América del Norte ^

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Gerente para Europa

Gerente para América Latina

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Residente

Gerente comercial

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Gerente financiero

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Gerente de recursos humanos

Capítulo A


D iseños organizacionales m ecanicistas y orgánicos Para los estudiosos de la dinámica de las organizaciones, según el grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios del entorno externo e interno, las organizaciones se clasifican en mecanicistas u orgánicas. Una organización o compañía con estructura mecanicista se carac teriza por un alto grado de especialización del trabajo, una departa mentalización rígida, amplitudes de control reducidas, un alto grado de formalización de las normas y procedimientos, una red de información limitada y escasa participación de los empleados en la toma de decisio nes; por consiguiente, es poco conocedora de los entornos cambiantes y complejos, y poco adaptable a ellos. En tanto, una organización con estructura considerada orgánica tiene una dinámica adaptable y flexible, un bajo grado de formalización de las normas y procedimientos, una división del trabajo especializada pero flexible y polifuncional, información que se com parte y estimula a la participación de los trabajadores en las decisiones de la organización. Este tipo de estructuras organizacionales es dinámica, conocedora de los cambios del entorno y adaptable a ellos. En este sentido, las m odernas estructuras administrativas necesitan ser altam ente orgánicas para permitirles a las organizaciones responder de forma competitiva a las exigencias cada vez más complejas y cam biantes del entorno externo e interno de las organizaciones. Cuadro 4-2. Organización mecanicista versus orgánica Mecanicista

Orgánica

• Alto grado de especialización

• Equipos interfuncionales

• Departamentalización rígida

• Equipos interjerárquicos

• Cadena de m ando definida

• Ubre flujo de información

• Toma de decisiones centralizada

• Gran am plitud de control

• Alta formalización

• Toma de decisiones descentralizadas • Poca formalización

Fuente: Robbins, Stephen y Couker, Mary. (2008). Administración. México: Pearson; p. 241.


D iseños de departam entalización m odernos Es indudable que como consecuencia de los nuevos y complejos retos del am biente externo —caracterizados por rápidos cambios de toda índole (económicos, sociales, culturales, tecnológicos, medioambientales, etc.)— como del propio ambiente interno— personas más capacitadas y deseosas de cada vez más autonomía y estilos pardculares de trabajo, a los que cada día se enfrentan las organizaciones, se han visto abocadas a crear nuevas estructuras organizacionales para responder de forma adecuada a las exigencias del entorno y aprovechar las ventajas de los avances de las TIC. Así, hoy día, las organizaciones necesitan decidir si se orientan a condnuar como organizaciones tradicionales —diseñadas para ser eficientes y fundam entadas en estructuras po r tareas, niveles de autoridad, reglas y regulaciones, sistemas formales de reportes, pocos grupos o fuerza de trabajo, comunicación formal o descendente y toma de decisiones centralizada— o como organizaciones modernas —diseñadas para ser eficaces y compeudvas, fundam entadas en actividades estructuradas por procesos (conjunto de actividades interfundonales de diversa índole que facilitan el desarrollo de proyectos y no de funcionales), con jerarquías planas u horizontales, pocas reglas, intercomunicación abierta y participativa, equipos de trabajo frecuentes y toma de decisiones am pliam ente informal y descentralizada, con gran apoyo de las TIC. Las organizaciones deben decidir, entonces, si se m antienen con las estructuras tradicionales pero corren con el gran riesgo de desaparecer, o si se m odernizan y adaptan para responder a las nuevas y complejas exigencias del entorno, es decir, si continúan como organizaciones mecanicistas o evolucionan a organizaciones más orgánicas y más flexibles. En cuanto a los tipos de diseño de estructuras modernos, estos sur gieron a partir de la década de 1990 y se caracterizan por ser altamente flexibles y dinámicos, orientados a facilitar a las organizaciones su adap tación rápida y efectiva a los cambios del entorno de form a competitiva. Entre las principales estructuras organizacionales modernas, o diseños de departamentalización modernos, es importante mencionar las siguientes: ■ ■ ■ ■ ■

Estructuras organizacionales planas. Estructuras organizacionales horizontales. Estructuras por equipos. Estructuras por redes o modulares. Estructuras con enfoque virtual.

Capítulo A


Figura 4-11. Diseños de departamentalización modernos '

• Estructuras planas \ • Estructuras horizontales • Estructuras por equipos • Estructura por redes y modulares • Estructuras con enfoque virtual

Estructuras organizacionales planas A partir de comienzos de los años noventa, diferentes compañías u organizaciones —especialmente norteamericanas y europeas— han venido presentando transformaciones en sus estructuras administrativas, como consecuencia de los retos que han venido im poniendo el nuevo ambiente de los negocios y la vida en general. Estos cambios, orientados a garantizar la supervivencia y la competitividad de las organizaciones, son cada vez más una exigencia en vez de una opción para la adminis tración de las organizaciones de toda índole. Así, muchos directivos han evidenciado la necesidad y la conve niencia de cambiar las estructuras organizacionales altamente verticales (jerárquicas) y tradicionales por diseños de estructuras flexibles, con una jerarquía reducida que perm ite el contacto directo entre directivos y los demás trabajadores, para dar respuesta oportuna y efectiva a los requerim ientos y expectativas del entorno externo e interno, altamente cambiante y cada vez más complejo. Estos procesos de aplanamiento se han visto estimulados y reforzados por los rápidos desarrollos de las TIC y la cada vez mayor interdepen dencia proveedores —organización— cliente. Es decir, las T IC facilitan la coordinación de las comunicaciones y el desarrollo de las actividades en las organizaciones, lo que a su vez perm ite una mayor dinámica de éstas y su adaptabilidad al entorno cambiante. En síntesis, las estructuras organizacionales planas se caracterizan por u n núm ero reducido de niveles jerárquicos (se eliminan los m an dos medios de las estructuras jerárquicas), la delegación de autoridad, la descentralización de decisiones y la flexibilidad de reacción frente a los cambios del entorno. Un ejemplo de un diseño de estructura o r ganizacional plana se puede dar cuando una organización o compañía reduce sus niveles jerárquicos (suprime los mandos medios, que pueden ser varios niveles de vicepresidentes, directores y subdirectores) y se estructura con niveles de dirección general (presidentes), coordinado res y trabajadores, es decir, cuando una organización tiene cinco o seis


niveles jerárquicos, se reestructura y pasa a hacer un diseño estructural de solo dos o tres niveles jerárquicos. Entre las ventajas de este tipo de estructuras se pueden mencionar las siguientes: ■ Facilitan la interacción entre los directivos y los demás trabajadores en las organizaciones, porque las jerarquías se reducen al mínimo. ■ Son mucho más flexibles y se adaptan más rápidam ente a los cambios en el entorno externo e interno que las estructuras piramidales. ■ Facilitan la delegación de autoridad y la participación en el proceso de toma de decisiones. ■ El logro de los objetivos se puede com partir entre los directivos y los demás trabajadores, al facilitarse la interacción entre ellos. ■ Permite la especialización del trabajo, pero con mayor enriqueci m iento del cargo para los trabajadores. ■ La comunicación ascendente y descendente se facilita gracias a la cercanía de los directivos y demás trabajadores. En tanto, sus desventajas son las siguientes: ■

■

Similar a las estructuras jerárquicas, por la especialización del trabajo en la que prim a el interés de los objetivos de cada departam ento sobre los objetivos de la organización como sistema. Aunque facilitan la coordinación del trabajo po r áreas, similar a las estructuras piramidales, dificultan la coordinación entre ellas. Figura 4 -1 2 . Estructuras organizacionales planas

Residencia

Gerente comercial I Equipo de ventas

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\

Gerente financiero

j I

I Contabilidad \ y finanzas

J

]

I

Gerentede i operaciones I

I Operarios

Gerentesde ( \ jmanosl recursos humanos!

Capítulo A

Estructura y diseño organizadonal

Estructuras organizacionales horizontales Las estructuras organizacionales horizontales eliminan jerarquías y barreras en los departam entos y entre ellos, y adoptan un sistema de administración basado no en fundones departam entales —fundones predeterm inadas en cada cargo de departam ento— , sino en procesos —entendiendo en este caso el proceso no como cada fase o etapa por la que pasa la producción de un bien o servicio, sino como el conjunto de actividades interfundo nales requeridas para desarrollar un proyec to desde la generadón de la idea hasta la obtendón de resultados—, con la participación de equipos interdisciplinarios y transfuncionales —partid p ad ó n de personas de los diferentes departam entos o áreas en los proyectos— , el em poderam iento de los empleados, la inform adón compartida, la descentralización de dedsiones y la cultura adaptable. Este upo de estructura con jerarquías casi nulas, así como una fácil y perm anente interacción intra e interdepartam entos o procesos, es lo que se ha venido llamando “horizontalizadón de las organizadones”. Así, mientras que en las estructuras organizadonales verticales o jerárquicas se realza la especialización de tareas y la cadena de m ando rigurosa para utilizar los recursos escasos, pero se restringe a la organización o compañía a ser flexible e innovadora, en las llamadas “estructuras horizontales" se facilita la flexibilidad de movilidad entre especializadones, con el propósito de responder a las exigendas de los entornos altamente complejos y dinámicos. Un ejemplo de organizadón horizontal es aquella organizadón en la que se definen procesos (no fundones o tareas) a partir de proyectos, para cuyo desarrollo se coordina la p artid p ad ó n conjunta y simultánea de personas de varias especialidades (producdón, finanzas, marketing, desarrollo hum ano, etc.), que interactúan de forma perm anente. Entre las prindpales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden m endonar las siguientes: ■ ■

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La responsabilidad en el logro de los objetivos organizadonales se com parte entre los directivos y los responsables de los proyectos. Fadhtan las sinergias (unión de aportes) e ntre los diversos especia listas (equipos interfundonales) para la optim izadón de recursos y el logro de resultados. Estimulan el trabajo en equipo como estrategia d e trabajo. Logran estimular la actividad creativa e innovadora po r parte de los equipos de trabajo.


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Hay mayor capacidad de respuesta y adaptación a los cambios en el entorno por parte de las organizaciones. El trabajo se realiza más por m oüvadón en el logro de resultados que por desem peño de funciones frente al ejercicio de autoridad. Facilitan la formación de directivos generales y la visión de los pro yectos y de la organización como un todo. En cuento a sus desventajas, son las siguientes:

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Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información (Daft, 2005). Requieren excelentes competencias interpersonales para evitar conflictos en la interacción del trabajo multiespecialista. Requieren una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos.

Estructuras p o r equipos También conocido como “diseño de estructuras por equipos transfuncionales”, éste es un tipo de diseño de estructura organizacional en la que toda organización o compañía se estructura por grupos o equipos de trabajo; es am pliam ente utilizada por compañías japonesas y de re ciente uso en algunas empresas norteamericanas y europeas. Se trata de estructuras en las cuales los grupos o equipos se conforman con personas que tienen varias especializadones fundonales y se reúnen como equipo para desarrollar actividades d e proyectos específicos. Estos diseños de estructuras son flexibles y los grupos o equipos se renuevan de forma perm anente, ya que existen m ientras que exista la actividad que lo originó y se desintegran una vez logrado el cometido para el cual fueron creados: se reconstruyen en cada proyecto y sus integrantes pueden variar de un proyecto a otro. Estas estructuras organizadonales dem andan una gran dosis de delegadón de autori dad y participadón en la toma de dedsiones, ya que se requiere gran autonom ía del grupo o equipo para su funcionamiento. Un ejemplo de este tipo de estructura organizadonal es el de una compañía que organiza las actividades po r proyectos (conjunto de actividades que conducen a desarrollar los proyectos y a obtener sus resultados), por grupos o por equipos de trabajo con participadón de personas de diferentes espedalidades fundonales (producdón, m ar keting, finanzas, desarrollo hum ano, etc.), donde un proyecto puede desarrollar un nuevo producto e in id a r operaciones en un nuevo

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mercado, además, la compañía en cuestión crea equipos de trabajo con personas de las diferentes áreas (producción, finanzas, marketing, desarrollo hum ano , etc.) que trabajan conjuntam ente para realizar las diferentes tareas relacionadas con esas metas. En cada proyecto, los equipos o grupos pueden estar conformados por las mismas personas o por diferentes integrantes. Figura 4-13. Estructuras por equipos

Entre las principales ventajas de este upo de estructuras, se pueden m encionar las siguientes: ■ La responsabilidad en el logro de los objetivos se com parte entre la dirección general de la organización y los grupos o equipos de trabajo. ■ Hay una mayor motivación y compromiso por parte de las personas en el logro de los objetivos, por su participación en todo el proceso del desarrollo de los proyectos que las involucran. ■ Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos o grupos. ■ Disminuyen las barreras entre las áreas funcionales y promueven su interacción (Robbins y Coulter, 2008). ■ Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autono mía en la toma de decisiones en el grupo o equipo para el desarrollo de los proyectos. ■ Facilitan la visión deconjuntoen los proyectos y el logrode sus resultados. En tanto, sus desventajas son las siguientes: ■ Exigen excelentes habilidades interpersonales para el trabajo a r mónico en los grupos o equipos. ■ Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la filosofía de los directivos y los sistemas de información (Daft, 2005).


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Requieren una definición muy clara de los proyectos y de sus objeti vos para una adecuada coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos.

E structuras p o r redes o m odulares De acuerdo con Daft (2005), el diseño de una estructura organizacional por redes es uno de los diseños más recientes en la form a de organizar el trabajo en las empresas e incluye el concepto de coordinación ho rizontal y de actividad más allá de las fronteras de una organización. Esta estructura se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus operaciones principales con otras compañías y la coordinación de dichas actividades se realiza desde su sede principal, con el apoyo de las tecnologías de la información y las comunicaciones. Dada la complejidad de las actividades que hoy necesitan realizar las organizaciones o compañías, muchas de estas han decidido dedicarse a efectuar aquellas consideradas fundam entales para ofrecer sus bienes o servicios, y sobre las cuales tienen ventaja competitiva; así, subcontratan las otras actividades, de tal forma que ello les resulta más ventajoso. Por lo tanto, los diseños de estructuras por redes perm iten que las compañías se concentren en las actividades que m ejor realizan y contraten las demás actividades de otras compañías, con el propósito de optim izar sus recursos y capacidades para lograr una ventaja más competitiva. Por ejemplo, una compañía del sector textil puede dedicarse únicamente a las actividades relacionadas con el marketing y contratar las actividades de producción, contratación de personal, etc. con otras compañías expertas en éstas, m ientras que una entidad bancaria se puede dedicar a colocar sus recursos financieros entre sus clientes y contratar las actividades d e sistemas de información, pago de nómina, etc., con otras compañías con ventajas competitivas. Figura 4-14. Estructuras por redes modulares

Comparta proveedora de Insumo A Comparta proveedora de Insumo B

Comparta logística

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Las compañías con estructura por redes o m odulares establecen relaciones con otras compañías de cualquier parte del m undo, ya que el interés de estos diseños es garantizar la interreladón entre compañías que se com plem entan en el desarrollo de sus actividades. Las principales ventajas de este dpo de estructuras son las siguientes: ■

Permiten a la organizadón centrarse en las actividades fundam enta les en las cuales tiene ventaja competitiva y contratar las actividades complementarias para el desarrollo de su misión. ■ Estimulan la creadón de redes entre compañías para que cada una realice parte de un proceso del conjunto de una industria o sector. ■ Optimizan el uso de recursos y capaddades por parte de una com pañía al realizar lo que m ejor sabe hacer y al contratar las demás actividades necesarias para el desarrollo de su misión. En cuanto a sus desventajas, son las siguientes:

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Pueden generar desmotivadón entre las personas al considerar que en cualquier momento la compañía puede contratar a otra compañía para que realice las actividades que las personas realizan. Pueden hacer que se pierda el control sobre parte de las actividades necesarias para el desarrollo de la misión de la compañía. Requieren una buena coordinadón para que las actividades con tratadas armonicen con las realizadas por la compañía y para que respondan a las necesidades y expectativas de los clientes. Pueden crear dependenda de las compañías a las cuales se contratan las actividades no fundam entales de la organización.

Estructuras con enfoque virtual Gradas al gran desarrollo de las tecnologías de la informadón y las comunicadones (TIC), hoy en día se suele hablar de organizaciones virtuales, es dedr, organizadones sin instaladones físicas que llevan a cabos sus actividades totalmente descentralizadas o contratadas y, de esta forma, tienen una estructura que consiste en un diseño de división del trabajo altamente em poderado (delegadón, otorgamiento de autonom ía a los trabajadores) para ser realizado sin necesidad de una ofidna, sin insta ladones físicas pero con fundam ento en el uso de las TIC. La presenda y el encuentro físico con las personas en un espado real son ocasionales. Entre las prindpales ventajas de este tipo de estructuras, se pueden m endonar las siguientes: ■

Las organizadones no requieren espados físicos perm anentes.

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Optimizan las ventajas que ofrece el uso de las tecnologías de la informa dón y las comunicadones para la actividad administrativa y de negodos.


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Permiten realizar un gran volumen de actividades comerciales sin necesidades de encuentros físicos entre las personas de la compañía y los clientes. Así como no se requiere espacio físico para realizar las actividades de la organización, estas se pueden llevar acabo en cualquier momento y desde y para cualquier parte del m undo. Permiten que desparezcan las barreras de tiempo y espacio. En tanto sus desventajas son las siguientes:

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Requieren una excelente formación en el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones para realizar negocios y activi dades administrativas. Requieren altos grados de em poderam iento para las personas que trabajan para la compañía. Requieren un cambio de cultura organizacional, tanto en las perso nas de la organización como en la cultura del uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones por parte de los stakeholders de la organización.

E structura organizativa para negocios internacionales En el campo de los negocios internacionales, en sus etapas iniciales, la estructura funcional es la más adoptada por estos negocios. Estas empresas suelen organizarse en torno a las actividades y equipos téc nicos requeridos para elaborar los productos o prestar los servicios, tales como operaciones, marketing, finanzas, administración, etc. Las operaciones foráneas son una extensión de las operaciones domésticas y norm alm ente dependen del área comercial de la empresa. Cuando crecen las exportaciones, se suele crear un área de exportaciones o se designa esa responsabilidad a algún directivo. Al evento de expandirse el negocio es usual crear filiales depen diendo directam ente de la dirección de la compañía del país de origen. En algunos casos, esas filiales tienen suficiente autonom ía para la toma de decisiones estratégicas en el mercado objetivo, mientras que otras quedan a dependencia plena del directivo de la casa matriz. Cuando los negocios internacionales crecen y se hacen complejas sus actividades, sus estructuras administrativas se vuelven multidivisionales, las cuales se caracterizan por la presencia de divisiones semiautónomas casi siempre organizadas por líneas de productos, de marca o po r áreas geográficas, ju n to con una oficina general integrada por directivos y asesores responsables de la planificación estratégica, la coordinación, la

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asignación de presupuesto y la evaluación de las filiales. En esta estruc tura, todas las filiales foráneas dependen directam ente de una división internacional, separada de las operaciones domésticas, facilitando la comunicación entre la matriz y las filiales, pero se limita la comunicación entre la división internacional y las operaciones domésticas. En la medida en que las actividades internacionales cobran relevancia para las empresas, sus estructuras evolucionan en estructuras divisionales globales especialmente de producto y que surgen como consecuencia del volumen y la diversidad de productos que comercializa la em presa en el mercado internacional, lo que hace que cada línea de productos se encargue de sus operaciones internacionales, sin tener que delegar en una única división internacional. Esta estructura perm ite la especialización global y el alcance de economías de escala en producción y marketing, y se basa en el concepto de “centro de beneficios” que consiste en que cada línea de productos es capaz de generar retorno positivo sobre la inversión (ROI) (Pía y León, 2004). Una vez la expansión internacional del negocio tiene lugar en un gran núm ero de mercados, se suele adoptar una estructura por áreas geográficas, especialmente si los mercados son culturalm ente diferentes entre sí y están situados en regiones distantes. Pero cuando los negocios internacionales se vuelven altamente complejos, las organizaciones adoptan estructuras complejas como la matricial y principalmente estructuras más m odernas como las de trébol, federal, virtual, por redes y por equipos. Estructura organizacional de trébol Según H andy (1993), —citado po r M arroquín y Castroman (2003), el diseño o estructura organizacional denom inada “Trébol” se utiliza para alinear la flexibilidad con la integración en las organizaciones. La organización de trébol se estructura en tres grandes áreas (hojas de trébol): en una de estas áreas se ubican las actividades consideradas “core” o distintivas y esenciales o núcleo del negocio (actividades que al dejarlas de realizar por parte de la empresa perdería la identidad del negocio); en otra área —u hoja del trébol— se ubican las actividades no esenciales para ser realizadas por la empresa y que son subcontra tadas; y la otra área —tercera hoja del trébol— corresponde a la fuerza de trabajo flexible compuesta por trabajadores de tiempo parcial y/o trabajadores temporales, que se incluirán en la organización en función de las necesidades de la producción. En estas estructuras organizacionales, el área de las actividades “core” es la responsable de garantizarle la sostenibilidad a la empresa y po r ello debe ser el área de verdadera preocupación para la gerencia.


E structura organizacional federal El diseño organizacional considerado “Federal” según M arroquín y Castroman (2003), es definido por Bueno (1996), como una variante evolucionada de la estructura divisional o por productos, donde cada producto se constituye en una unidad de negocio o subempresa. Este modelo de estructura organizacional —igual que el de trébol— fue desarrollado po r Handy (1992) para grandes grupos empresariales diversificados y/o de ámbito multinacional. Esto en respuesta a que, en las empresas que realizan diversificadón y/o internacionalizadón, cada una de sus unidades de negodo siguen las indicadones de la unidad central que es la gestora y orientadora del direcdonam iento estratégico de las demás unidades. El federalismo, en estos casos, es el conjunto de unidades de negodo que trabajan juntas según unos prindpios centrales en fundón de un objetivo estratégico común que responde a una misión y visión corporativa única. Las o r ganizaciones con estructuras federales se caracterizan por ser flexibles y descentralizadas perm itiendo que las empresas sean grandes en des agregados pequeños-unidades de negodo. Figura 4-16. Estructura organizacional federal

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Estructura organizacional triple Esta estructura organizacional tam bién denom inada estructura de organización inteligente por su creador H andy (1992), enfatiza la im portancia de realizar la dirección administrativa de las organizaciones a través de dedsiones resultado de consensos de equipos colegiados. Según el autor, las organizadones requieren ser competitivas m ediante el desarrollo de su potencial hum ano más que en la disponibilidad y uso de las tecnologías tanto de producdón como de la inform adón y las com unicadones que indudablem ente son y serán cada vez más el soporte para la dinámica empresarial. De acuerdo con M arroquín y Castroman (2003), en esta estructura desaparece el concepto de gerente o director y en particular el de jefe, debido a que los puestos ejecutivos son desem peñados más p o r competendas que por el status que representa el cargo. En este sentido, los directivos se com portarán más como líderes trasformadores —orienta dos a potenciar a sus colaboradores como estrategia para poten d ar al conjunto de la empresa. Este tipo de estructura organizadonal pone de manifiesto la importancia de desarrollar el talento hum ano y de propiciar el aprendizaje hum ano individual, colectivo y organizacional con el pro pósito de c o n d u d r a las organizadones a convertirse en organizadones inteligentes. El diseño organizacional es el de la organización plana. E structura organizacional de hipertexto Según Nonaka y Takeuchi (1995), en la nueva sodedad en donde las organizadones cambian y se transforman rápidamente y en donde las oportunidades y las amenazas son globales, solo alcanzarán éxito las or ganizadones que de un modo consistente creen nuevo conodmiento, lo difúndan por toda la oiganizaaón y lo incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías, productos, procesos y demás actividades de la organizadón. En este sentido, para estos autores, las organizaciones requieren de un diseño organizadonal que les perm ita potendarse para adquirir, crear, explotar y acum ular conodm iento continuam ente y para ello proponen una estructura constituida p o r tres campos o ámbitos orga nizativos: el ámbito burocrático en el cual la organizadón administra sus compromisos de mercado, de carácter operativo y económico, en el corto y medio plazo; el ámbito de los equipos de trabajo, reladonado con la orientadón de las prioridades en el mediano y largo plazo, espedalm ente las actividades relacionadas con la innovadón en procesos y/o productos; y el ámbito del conodm iento base relacionado con las actividades de recepdón, almacenamiento y transformación del cono dm iento (M arroquín y Castroman, 2003).


Para Nonaka y Takeuchi (1995), la estructura organizacional hipertexto es una estructura autoorganizada nojerárquica, complementaria a la estructura formal. La organización hipertexto está formada por varios niveles o contextos interconectados. Lo particular y único de la organización hipertexto es que tres niveles diferentes coexisten dentro de la misma organización y el conocim iento reside en todos ellos, cruzándolos en una interacción dinámica en forma de espiral (Marroquín y Castro man, 2003).

Figura 4-17. Estructura organizacional de hipertexto

Consideraciones finales Cabe señalar que las formas de organizar o estructurar el trabajo en las compañías u organizaciones es una situación que enfrenta cambios radi cales y, por consiguiente, las estructuras organizacionales deben respon der a las características y necesidades particulares de cada compañía; en particular, a las estrategias que definen estas para el logro de los objetivos organizacionales o corporativos que, a su vez, permiten el desarrollo de las misión y el alcance de la visión de las mismas y por ende también deben responder a los cambios en el entorno externo e interno.

Capítulo 4


Cada organización ocom pañía tiene su propia estructura, pero ade más esta debe ser flexible y se debe ajustar o modificar cada vez que así lo requiera el cambio de objetivos y estrategias organizaciones, así como los cambios en el entorno externo e interno de la organización. En este sentido, no hay un diseño de estructura organizacional que de forma general sea mejor que los demás, sino que cada diseño será mejor o no dependiendo de las condiciones particulares de cada organización y del entorno en el que esta actúa. Además, el diseño que es adecuado para una organización en unas condiciones particulares, no necesariamente es el mejor para la misma organización en otras condiciones diferentes. Ahora, desde el punto de vista de flexibilidad y autonomía laboral, las organizaciones cada vez tienden más al aplanamiento de sus estructuras organizacionales, así como a la creación de una nueva cultura adminis trativa donde se manifiesta el cambio de roles tanto de directivos como facilitadores, visionarios, estrategas en oposición a jefes controladores. En este sentido, las estructuras piram idales jerárquicas pierden vigencia y surgen nuevas relaciones de trabajo entre directivos y de más trabajadores, y es así como hoy muchas compañías rediseñan sus estructuras de form a perm anente, hacia unas más flexibles (diseñadas para el cambio), más planas (menos jerarquías) y definen nuevos roles para los directivos y demás talento hum ano de la compañía.

Roce so administrativo para las organizaciones del siglo x»

Resumen Una vez definido el proceso de planeación (misión, visión, valores, políticas, objetivos y estrategias para lograr estos últimos), sigue el proceso de organi zación que consiste en determinar las tareas que se requieren realizar para lograr lo planeado, diseñar puestos y especiticar tareas, diseñar la estructura de la organización (relaciones de autoridad y de pendencia), establecer procedimientos y asignar recursos. En síntesis, las organizaciones se deben organizar para desarrollar sus actividades en función de su filosofía corporativa, de sus objetivos y de las estrategias para el logro de estos, con el propósito de ser competitivas y obtener los mejores resultados respecto de dichos objetivos. En el proceso de organización, el desafió para los directivos es diseñar una estructura organizacional que permita a las personas realizar su trabajo de forma eficiente y eficaz y que a su vez lleve a la compañía a ser competitiva. El nuevo ambiente de las organizaciones exige una nueva manera de competir. Y competirán aquellas organizaciones que adopten esas nuevas formas de competir y que superen las diferentes barreras que hoy enfrentan muchas organizaciones que siguen haciendo las cosas de la misma forma que han hecho durante muchos años, sin darse cuenta de los cambios que en los últimos años han tenido que implementar las organizaciones modernas para ser competitivas. En un entorno caracterizado por rápidos y complejos cambios y una agresiva e intensa competencia, las

organizaciones requieren organizarse con estructuras organizacionales flexibles que les permitan adaptarse de forma rápida a los retos de este dinámico entorno, tas enfoques tradicionales de estructuración del trabajo de carácter jerárquico fundamentados en relaciones de autoridad y centralización en la toma de decisiones están siendo cuestionados y revaluados para ser cambiados por estructuras que faciliten el trabajo de los empleados, permitiendo flexibilidad, empoderamiento de cada trabajador para que estos respondan de forma competitiva a los retos del entorno altamente dinámico y complejo. En el nuevo ambiente de las organizaciones, las estruc turas organizacionales deben diseñarse de modo que estas puedan responder de forma rápida y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los clientes y el entorno general. En este sentido, en el futuro las organizaciones sólo tendrán éxito a largo plazo, en la medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del entorno y de las propias exigencias de los nuevos trabajadores más calificados y a la forma de organizar sus recursos de forma creativa e innovadora. Rara responder de forma competitiva a las cambiantes exigencias del entorno ampliamente globalizado y competitivo, cada vez más las organizaciones eval úan y modifican de forma constante sus estructuras. Estos ajustes se facilitan cada vez más gracias al gran avance y uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), las cuales además ofrecen nuevas opciones y formas novedosas de estructuras administrativas.

Capítulo 4


Actividades de repaso v análisis Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del contenido de este capítulo. Además, complemente la Informa ción consultando otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

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Explique la diferencia entre los diseños de de partamentalización tradicionales y los diseños de departamentalización modernos.

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Explique los diferentes tipos de diseños de departamentalización tradicionales y muestre las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.

■ Explique el significado de organización como función en el proceso administrativo.

Explique los diferentes tipos de diseños de de partamentalización modernosy sus respectivas ventajas y desventajas.

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Explique la relación entre la función organizativa y los actos de planear, dirigir y controlar.

Explique la diferencia entre organizaciones mecanicistas y orgánicas.

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Entreviste por lo menos a cinco directivos en temas relacionados con el tipo de diseño orga nizacional que utilizan las empresas donde ellos trabajan, y explique las ventajas y desventajas de los respectivos diseños.

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Pregunte a los directivos entrevistados por la relación entre los diseños organizacionales y el entorno de sus organizaciones.

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Elabore un diseño organizacional para una compañía que usted conozca y comente las ventajas y desventajas para ella al utilizar el diseño propuesto.

Enunciados

Explique la relación entre organización y estruc tura organizacional. Explique la relación entre estructura organizacio nal y el entorno de las organizaciones. Enuncie los factores que afectan la estructura y las organizaciones. Explique el significado de: especialización y división del trabajo, jerarquía administrati va, autoridad, cadena de mando, amplitud de control, centralización y descentralización en la toma de decisiones, formalización de normasy procedimientos, y departamentalización, como aspectos constitutivos del diseño organizacional.

R-oceso administrativo para las organizadones del siglo x»

Ejercicios de caso A continuación, usted encontrará simulaciones de casos de dos compañías; por favor, léalos detenidamente y elabora una propuesta según los requerimientos de cada caso.

Caso; Industrias Alimenticias Salsalito S.A. Industrias Alimenticias Salsalito S.A., compañía con más de 75 años de actividad ininterrumpida, ventas actuales superiores a los US$ 2.380 millones y una nómina de 320 trabajadores considerada la tercera más grande a nivel nacional en el sector de alimentos, dispone de 10 plantas de producción, 10 bodegas de almacenamiento y 30 centros de distribución en todo el territorio nacional. Brporta a Japón, Estados Unidos y distintos países de Europay América Latina. Además, tienen una amplia línea de productos alimenticios que se pueden agrupar en varias categorías, tales como lácteos, jugos, postres legumbres y champiñones enlatados, carnes, salsas, galletas dul ces, café, chocolate, etc., en muchas presentaciones y empaque diferentes. La empresa esta asociada con otras de renombre internacional y gran prestigio e imagen entre los consumidores, y su objetivo para los próximos cinco años es consolidarse como la compañía más reconocida por la cal idad de servi ció al cliente y au mentar sus ventas en un 5% anual respecto al volumen de ventas actuales. la dirección administrativa de esta compañía ha solicitado ayudaala firma HDS Consultores Asociados SA.(ofi ciña de asesoría y consultaría empresarial a nivel nacional e inter nacional) para diseñar la estructura organizacional actual, la cual se caracteriza por ser una estructura funcional altamente jerarquizada y burocrática. Rara ello, usted, que forma parte de esta compañía consultora, es designado para proponer la nuevaestructura organizacional. Rxfaror, haga una propuesta de la nueva estructura y juslifíquela indicando las ventajas y desventajas de esta estructura para la compañía.

Caso: Confecciones Altamoda S.A. B gerente general de la empresa Confecciones Altamoda S.A. hace la siguiente observación: “Estoy impresionado por la forma como hemos venido creciendo en ventas durante este año; al paso que vamos, tendremos que construirotra planta, bien seaaquíen la ciudad capital o en la segunda ciudad del país. El problema es que nuestras

I instalaciones actuales son insuficientes para satisfacer la demanda de ventas para los próximos tres años”. “Fára este caso”, dice el gerente, ‘leñemos dosaltemativas porel momento para definiresta situación; la primera, am pliar la planta actual aquí en la capital, donde disponemos de un terreno vecino al de la fábrica, y duplicar nuestra producción y también nuestras ventas. En la actualidad, tenemos 200 trabajadores y podemos llegar a tener 400 con el crecimiento de la planta”. “Ror otra parte”, agrega, “también podemos construir una planta nueva y separada en un lote de terreno de nuestra propiedad que tenemos en la otra ciudad, y emplear las mismas 200 personas adicionales que necesitamos para incrementar la produccióny las ventas”. Ffor último, el gerente general de Confecciones Altamoda S.A. manifiesta: “Quiero presentar estas dos opciones en la próxima junta directiva, pero obviamente con una recomendación. He llamadoa HDS ConsultoresAsociados S.A. para que evalúe cada opción y me proporcione un informe detallado con las ventajas y desventajas de cada una desde el punto de vista organizacfonal”. Como datos de referencia para la propuesta de alternativas por evaluar, es importante señalar que es una empresa con más de 20 años de actividad, la cobertura del mercado es nacional, la rotación de personal anual es del orden del 7% del total de personal ocupado y el promedio de antigüedad del personal es de 15 años. Es la primeravez en tos últimos cinco años que la compañía necesita tomar una decisión para duplicar su capacidad productiva la gerencia se ha caracterizado por la centralización de decisiones y por un estilo de dirección considerado paternalista. Suponga que usted es miembro del equipo consultor de HDS y tiene la responsabilidad de redactar un informe de recomendaciones requerido por el gerente de la compañía con las ventajas y desventajas desde el punto de vista de la estructura organizacional que implica cada una de las dos opciones: a) ampliarla planta de producción actual y b) construir una planta nueva en otra ciudad.

Parte IV Dirección

La fundón de dirección Contenido del capítulo ► Concepto de dirección ► La función de dirección y el potencial humano ► La gerencia y gestión del conocim iento ► La gerencia y el pensamiento estratégico ► Competencias o habilidades gerenciales

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre la función de dirección, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ C om prende la im portancia de la función de dirección en el proceso adm inistrativo y la relación con las actividades de planeación, orga nización y control, así com o con las áreas de producción, finanzas, m arketing, desarrollo hum ano, etcétera. ■ C om prende el significado de la función directiva. ■ E ntiende la relación en tre la función directiva y el desarrollo del p o tencial h u m an o en las organizaciones. ■ Identifica de form a clara las habilidades o com petencias in terp e rso nales que requiere d esarrollar u n b uen directivo p ara el desarrollo de su actividad. ■ C om prende la relación en tre la función directiva —gerencia— y la gestión del conocim iento com o recurso estratégico en la actual socie dad y de las propias organizaciones y personas. ■ C om prende la im portancia del pensam iento estratégico en la función directiva o gerencia de las organizaciones com o estrategia p ara res p o n d er a los retos del nuevo am biente de los negocios. ■ Identifica y co m p ren d e la im portancia del desarrollo de habilidades en la función directiva y en especial las com petencias o habilidades interpersonales.

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Introducción En los capítulos anteriores, se hizo reiterada referencia a los retos y la complejidad que caracterizan el nuevo entorno externo e interno de las organizaciones. De este modo se ha ratificado la importancia que hoy tiene la administración como el campo del conocimiento hum ano dedicado al estudio de la teoría y del quehacer respecto del uso racional de b s recursos de las organizaciones mediante el proceso administrativo, entendido como d proceso de: ■

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Planeación: proceso mediante el cual se revísala filosofía oiganizadonal (misión, visión, valores, políticas y cultura organizadonal), se definen los objetivos organizadonales o corporativos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan los planes de acción para integrar y coordinar las actividades para desarrollar por la compañía. Organización: proceso que consiste en definir la división del trabajo, las líneas de autoridad, b s tramos de control, el grado de centralización o descentralizadón en la toma de dedsiones, la formalizadón de las reladones, las normas y los procedimientos para el trabajo el diseño y la estructura organizadonal, todo ello en función de la planeadón organizacional o corporativa y de las condidones cambiantes del en torno externo e interno de la organizadón. Dirección: proceso que tiene reladón con la motivadón, el liderazgo, la comunicadón, el trabajo en equipo, la soludón de conflictos, el manejo del cambio y del estrés, etc., con el propósito de conducir a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeadón, en fiindón del desarrollo de la filosofia organizadonal de las compañías. Control: proceso que consiste en definir indicadores de gestión para evaluar y retroalim entar el desarrollo de las actividades en las orga nizadones, es dedr, proveer a estas de informadón que les indique cómo está siendo su desem peño y cuál es la dinámica del entorno en la que actúan, con el propósito de realizar los ajustes que sean nece sarios para lograr sus objetivos de m anera óptima.

fb r otra parte, como ya se m endonó, aunque cada proceso tiene sus fundones específicas y en la teoría administrativa cada uno se estudia de manera secuencial —planeación, oiganizadón, dirección y control—, existe una directa interdependenda entre ellos, lo que hace que se afecten entre sí y al conjunto de la organizadón, la cual, a su vez, es afectada por su entorno externo (económico, político y legal, sodocultural, tecnológico, biofísico, las tendendas mundiales y las acciones de su entorno sectorial o

Capítulo 5

La fundón de directión

industrial) y por su propio entorno interno (recursos y capacidades). Así, el proceso administrativo debe ser entendido como un sistema sociotécnico (constituido por personas y recursos físicos e intangibles) integral, complejo, interactivo, flexible y dinámico, inherente al conjunto de la organización como institución e igualmente a todas y cada una de las áreas funcionales básicas en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades; esas áreas son las siguientes: ■ ■ ■ ■ ■

Administración general. Producción y operaciones. Contable y financiera. Marketing. Desarrollo hum ano.

Esto significa que el proceso administrativo (planeación, organiza ción, dirección y control), a la vez que se realiza para el conjunto de la organización, también debe plantearse de form a alineada para todas y cada una de las mencionadas áreas funcionales o dependencias en las que ésta se estructura; po r despliegue, es necesario planear, organizar y dirigir y coordinar en cada una de estas áreas (producción, contable y financiera, marketing, desarrollo hum ano, etc.) o dependencias. Figura 5 -1 . Dirección

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En virtud de lo ya mencionado, esta cuarta parte del libro está orientada a m ostrar los aspectos relevantes del proceso de dirección y su relación con los procesos de planeación, organización y control; sin embargo, este quinto capítulo trata específicamente sobre aspeaos ge nerales de la función de dirección y, en particular, aspectos relacionados con las actividades en las organizaciones y las habilidades necesarias para ser un buen directivo. Se analiza por separado en el capítulo 6 el tema de la motivación, por ser uno de los procesos de la conducta individual que más importancia adquieren cada día en la actividad de las organizaciones, mientras que el tema del liderazgo se presenta en el capítulo 7.

Concepto de dirección_________________ Dado que en el proceso de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores, y políticas), y se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos, y en el proceso de organización (organizar) se coordinan o se definen el diseño de puestos, la estructura organizacional, las norm as y los procedimientos de trabajo, y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección donde se ejecuta el proceso administrativo de m anera tal que, como afirma Munch (2005), muchas veces se confunde el concepto de adm inistrar con el de dirigir. En el proceso de dirección se da de form a integrada el proceso ad ministrativo y, por ello, para muchos estudiosos de la administración, el éxito de cualquier compañía depende fundam entalmente de un efectivo o poco efectivo proceso de dirección. Por otra parte, de todo el proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), la dirección es el proceso más complejo de desa rrollar po r parte délos directivos de las organizaciones o compañías, que involucra la relación con las personas que trabajan en ellas. Para una efectiva orientación del talento hum ano hacia el logro de los fines organizadonales, se requiere contar con una excelente form adón en comportam iento hum ano, a tal punto que, para los estudiosos de la fundón de dirección, esta fundón, más que una destreza, es u n arte, para el cual pocos profesionales desarrollan com petendas y, por ello pocas organizaciones logran realmente ser competitivas. Para Aubrey Daniels (2003), —autor de Performance Management y Bringing Out The Best in People, y editor de la revista perform ance Ma nagement—, toda gestión directiva se reduce a la gestión del com porta

Capítulo 5


m iento hum ano, puesto que es a través del comportam iento hum ano que las organizaciones ejecutan sus actividades. Agrega Daniels que dirigir el comportam iento es tan im portante para el éxito de cualquier organización, que es aquello sobre lo que los ejecutivos, directivos y supervisores deben saber más. Ahora, en el estudio y el quehacer de las organizaciones se suelen utilizar los términos “administración”, “gerencia” y “dirección” indistintamente, y en inglés igualmente se utiliza la palabra “management” para referirse a cualquiera de los vocablos. Sin embargo, parece existir coincidencia en que, de estos términos, el concepto más global y que contiene los demás conceptos corresponde al de administración, entendida como el campo del conocimiento humano dedicado a estudiar las diferentes formas de utilizar racionalmente los recursos de las organizaciones mediante el proceso de la planeación, la organización, la dirección y el control. Es decir, que la dirección hace parte de la administración y tiene como función estudiar o analizar la teoría o el quehacer relacionado con la conducción de las personas que trabajan en la organización para el logro de sus objetivos. La gerencia hace referencia al estudio o al quehacer del rol directivo, o al campo de la administración relacionado con la conducción de la organización para el desarrollo de su misión en función del logro de la visión. Es decir, que la gerencia se refiere al rol de dirección. De acuerdo con Mota (1993), en inglés británico, así como en fran cés, “gerencia” es sinónimo de “management”, m ientras que en inglés norteamericano, “management”se utiliza indistintamente como sinónimo de “administración”. Para una mejor ilustración sobre el significado de “dirección”, a continuación se presentan algunas definiciones de autores reconocidos en el estudio de este tema. Según Robbins y Coulter (2008), la dirección es una función de la administración que consiste en motivar a las personas e influir en ellas y en sus equipos para que realicen sus trabajos en función del logro efectivo de los objetivos organizacionales. Para Koontz y Weihrich (1998), la dirección es el hecho de influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas orga nizacionales y grupales; po r lo tanto, tiene que ver fundam entalm ente con el aspecto interpersonal de la administración. Según Daft (2005), la dirección es la función administrativa de los directivos que consiste en usar la influencia para motivar a los em plea dos para que alcancen las metas organizacionales. Dirigir significa una cultura de desem peño excelente po r parte de los trabajadores según los objetivos de una organización.

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Por otra parte, Mota (1993), afirma que la función de dirección o gerencia es el arte de pensar, de decidir y de actuar; es el arte de hacer que las cosas se realicen, de obtener resultados, los cuales pueden ser definidos, previstos, analizados y evaluados, y deben obtenerse a través de las personas, en una interacción hum ana constante. En síntesis, de acuerdo con los contenidos desarrollados, el estudio de la fundón de direcdón com prende dos grandes aspectos: el com por tamiento hum ano en las organizadones y el desarrollo de com petendas de direcdón.

La función de dirección y el potencial humano La teoría m oderna de la gerenda enfatiza la im portanda del desarrollo del potencial hum ano individual y colectivo como el centro o factor de term inante de la dinámica organizadonal. Desde esta perspectiva, las potendalidades y com petendas de las personas son la estrategia sobre la que se debe sustentar la capaddad de aprendizaje y la dinámica de las organizadones en ambientes de incertidum bre y complejidad. Esto quiere d e d r que la gerenda hoy en día tiene como uno de sus retos el reconocer la importancia del potencial de las personas que laboran en las organizadones para el desarrollo de sus com petendas hum anas (físicas, intelectuales, emodonales, trascendentales y laborales). Para la gerenda m oderna, el capital hum ano se refleja en el valor que los integrantes de la organizadón generan en el desem peño de sus actividades y que perm ite crear sinergias de tal m anera que tanto el conjunto de la organizadón como cada uno de sus integrantes obtenga benefidos y, a la vez, estos sean reflejados en el cliente, la com unidad y demás agentes de la sodedad. En este aspecto es esendal la capaddad de aprender, en la puesta en práctica de las competencias y habilida des, pero también que las organizadones se conviertan en espacios de desarrollo hum ano integral. Es im portante que la gerencia y las demás personas que componen las organizaciones com prendan la im portanda del aprendizaje perm a nente y de com partir ese aprendizaje con otros colegas de trabajo para crear sinergias, pero también de la importancia de la aplicación de lo aprendido. Q ue la organizadón cree una cultura de dinámica continua de cambio en donde las personas reacaonen de form a positiva, ante situaciones que impliquen afrontar transformaciones.

Capítulo 5


La gerencia ha de tener un énfasis en la formación y el desarrollo de las competencias hum anas y organizacionales que se consideren claves para su desempeño, es decir, aquello que la diferencia de las otras organizaciones. Según D rucker (2005a), todo direcdvo debe form ar un v erd a dero equipo de trabajo e in te g rar los esfuerzos individuales en un esfuerzo común donde cada integrante de la organización y la sinergia del trabajo conjunto coadyuven al logro del propósito com ún —el logro de la visión organizacional. Todos los esfuerzos h an de estar dirigidos en el mismo sentido y sus contribuciones encajar e n tre sí de form a que han de producir un resultado com ún evitando la duplicación innecesaria de esfuerzos. Los aportes de cada persona han de estar orientados a los objetivos de la organización com o un todo y no al cum plim iento de tareas o funciones aisladas de áreas o departam entos estancos. De acuerdo con Drucker (2005b), los direcdvos de las organizacio nes necesitan ser conscientes de que las personas calificadas son y serán siempre su recurso básico, el más im portante, el más perecedero, el que se deprecia más rápidam ente si no se capacita y en el que es necesario invertir tiempo y esfuerzo en preparar. Para este autor, las organizaciones requieren disponer de personal y cultura organizacional con capacidad de responder a los retos del nuevo orden mundial y ello requiere tiempo e inversión. En consecuencia, es una responsabilidad de los direcdvos aprender a adm inistrar el potencial hum ano disponible. Para Quinn, Anderson y Finkelstein (2003), es indudable que en la sociedad actual —denom inada por algunos “sociedad del conocimien to”— el éxito de cualquier organización está determ inado más por las capacidades intelectuales de las personas que en ellas laboran que por sus activos físicos. Por ello, la capacidad de potencializar el intelecto se está convirdendo a gran velocidad en la estrategia directiva esencial para la competitividad de esta época y será mayor e n la futura. Así, la gerencia m oderna, también ha de considerar como su función diseñar estrategias conducentes a obtener, compartir, optimizar y, cuan do sea necesario, crear conocimiento relevante para la generación de valor agregado, lo cual, incluye asegurar que la información relevante necesaria para el desarrollo de la actividad organizacional se encuentre disponible y que las personas puedan acceder a ella, en el lugar y en el m om ento oportunos para su desem peño y para la solución de los diferentes problemas que a diario se presentan. Para ello, la propia gerencia ha de velar por una cultura organizacional que propicie las condiciones para tal efecto. Esta cultura ha de caracterizarse, entre otros, por los siguientes rasgos:

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Valoración y respecto por las personas. Ambiente de confianza y responsabilidad mutuas. Valoración del pensamiento estratégico. Misión y visión organizacional compartidas. Fluidez en la comunicación. Em poderam iento para la toma de decisiones. Compromiso con el trabajo en equipo. Marcado interés por el aprendizaje y el intercambio perm anente de conocimiento, así como po r la aplicación del mismo a los procesos de la empresa. Aprecio y reconocimiento por las personas que perm anentem ente aprenden y com parten su conocimiento para ser aplicado a las actividades de la compañía. Aprecio e interés por la innovación como una forma de agregar valor para los diferentes stakeholders de la compañía. Alta tolerancia al fracaso. Marcada autoexigencia, compromiso y proactividad por parte de cada persona en la compañía. Uso ético de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), debido a que, es indudable la importancia de estas tecnologías en el contexto de las organizaciones ya que han influido en poco tiempo en el cambio no solo en los procesos de producción de los bienes o servicios sino en los modos de trabajo, en la dinámica de las ideas, en las relaciones y en los comportamientos de las personas, así como también en las relaciones entre las organizaciones y su in teracción con el entorno externo, pero tam bién se pueden utilizar en contra de las propias personas y de la organización.

La gerencia y gestión del conocimiento En el nuevo ambiente m undial tiende a existir consenso entre estudiosos, asesores y directivos de las organizaciones de los países desarrollados de que las diferencias esenciales que otorgan ventajas competitivas sostenibles a las naciones, las organizaciones y las personas, en períodos de tiempo prolongados, resultan ser las que se basan en capacidades y en conocimientos. Al respecto, autores como Drucker (1998), Q uinn, Anderson y Finkelstein (1996), Nonaka y Takeuchi (1998) y Castells (2000), reconocidos analistas de los cambios económicos y sociales de la sociedad en los últimos años, llaman la atención sobre la necesidad de entender el conocimiento como el recurso estratégico de la nueva sociedad.

Capítulo 5


En esta nueva sodedad, según Drucker (1998), la fuente prindpal de la riqueza de las nadones se deriva de la creadón de capital intelec tual, por encima de las fuentes reladonadas con la dotación de recursos naturales de los países, inclusive, aún, de la existenda y disposidón de capital físico. En esta misma orientadón, Quinn, Anderson y Finkelstein (1996) consideran que el poder económico y de producdón de una organizadón m oderna se basa más en sus capacidades intelectuales, creatividad personal, innovadón y servido, que en sus demás activos. Para este autor, la capaddad para adm inistrar el conodm iento es la habilidad ejecutiva más im portante de esta era. En este sentido, como consecuenda de la relevanda que en la nueva sodedad viene adquiriendo el conodmiento, surge la teoría de la gerenda del conodm iento fundam entada en el p rindpio de que el conodm iento representa el recurso estratégico más im portante para la competitividad empresarial; de esta manera, la capaddad de las organizadones para gestionar este recurso es relevante al momento de parücipar en el m ercado y pretender contar con una ventaja competitiva sostenible. E>e acuerdo con Wenerfelt y Montgomery (1988), en este nuevo ambiente de los negodos cada vez más globalizado, competitivo e inderto, la variable fundam ental que explica la dinámica y la capaddad competitiva de las organizaciones es la m anera como estas, apoyadas en las personas y, en particular, en su conodmiento, coordinan sus recursos a partir de sus capaddades y no aquella variable centrada en los factores del entorno externo como se considera en el análisis estratégico clásico. Por esta razón, las organizaciones o empresas son heterogéneas y cada una tiene una distinta combinadón —propia y pardcular—, de recursos y capaddades, que explica los resultados diferentes en el mercado de unas organizadones frente a otras. En la teoría de la g erenda del conocimiento los factores del entor no externo pasan a un segundo plano dado que, si bien influyen, no determ inan la dinámica de las organizadones por cuanto, según esta teoría, cada organización o em presa tiene un carácter único (pardcular por la sinergia que resulta del proceso de com binadón de sus recursos y capacidades), siendo su fundón más im portante la de explotar las diferencias que tenga con sus compe ddores y no la de hacer lo mismo que éstos. Cada organizadón o em presa, por lo tanto, requiere idendficar o crear una estrategia que le perm ita aprovechar sus caracterísdcas propias y diferentes como resultado de la sinergia de la com binadón de su conjunto de recursos y capaddades, de tal forma que le perm ita obtener ventajas compedtivas; es dedr, las organizadones que quieran ser compeddvas necesitan detectar aquellas acdones estratégicas que les

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posibiliten establecer una ventaja competitiva sostenible (Bamey, 1991; Nonaka y Takeuchi, 1998; G rant y Daden-Fuller, 2004). Al respecto, según Prieto (2005), las organizaciones necesitan em pren der iniciativas de gestión del conocimiento que conciben las tecnologías, sistemas y procedimientos estructurados necesarios para el procesamiento, archivo y flujo de la información que impbca el desarrollo eficaz de la actuación organizativa y aquellas que se refieren a los aspectos sociales y culturales dirigidos a la orientación de los comportamientos de los miembros de las organizaciones y que son los que finalmente dinamizan o no la sinergia de los recursos y capacidades de éstas para crear o no valor y ventaja competitiva. Para este autor, aunque la capacidad competitiva de cada em presa difiere de las dem ás según la sinergia de la combinación de los recursos y capacidades, las empresas con m ejores resultados son aquellas que realizan una gestión activa del conocimiento integrando elementos técnico-estructurales y socioculturales. Para McAdam y Reid (2001), son seis los aspectos clave por consi derar para una apropiada gestión del conocimiento capaz de generar valor agregado para las organizaciones: la compartición, la creación, la incorporación, la difusión, los usos y los beneficios del conocimiento, m ientras que para Baker y Barker (1997), la gestión del conocimiento es el resultado de la interacción entre información + destrezas + ex periencia + capacidades personales y, por consiguiente, el proceso de una adecuada gestión del conocimiento tiene que ver con la captura, la transferencia, el uso y la evaluación de la apbcación del conocimiento en la dinámica de las organizaciones, proceso que ha de estar apoyado con las tecnologías de la información y las comunicaciones. En general, una adecuada gestión del conocimiento implica saber identificar, registrar, sociabibzar, crear, proteger y usar de form a eficaz el conocimiento relevante por parte de las organizaciones para potenciar su capacidad competitiva de m anera sostenible agregando valor para todos y cada uno de sus stakeholders (Del Moral et al., 2007 y Wüg, 2009). Así, según Ventura y O rdóñez (2007), para el logro de este propósito, la gerencia del conocimiento destaca la necesidad e importancia por parte de las organizaciones de un acertado autoconocimiento y del co nocimiento de su entorno externo (local, regional, nacional y mundial). Para los mencionados autores, el autoconocimiento de la organi zación se produce cuando sus miembros conocen las disponibiüdades y necesidades de conocim iento relevante p ara el desarrollo de su misión y el logro de su visión en función de las necesidades y expec tativas del m ercado e identifican, adquieren, com parten, g en eran y apbcan el conocimiento para potenciar su capacidad competitiva.

Capítulo 5

La fundón de direcdón

El aprendizaje interno le perm ite a la organización conocer sus poten cialidades, limitaciones y desarrollar sus propias competencias. Así las empresas deben propender po r u n sólido y perm anente aprendizaje interno que les perm ita no sólo saber sobre sí mismas y sobre el entorno, sino ser capaces de impactar en el entorno externo m ediante la creación de valor que les posibilite ser competitivas de form a sostenible. Como se ha reiterado en diversas partes de este libro, en un m undo en perm anente cambio como el actual, caracterizado por una cada vez mayor globalización, competencia e incertidumbre, el conocimiento del entorno externo por parte de las organizaciones les proporciona una mayor flexibilidad organizativa y capacidad de adaptación o injerencia sobre el entorno; así, el conocimiento externo supone incorporación, en la organización, de conocimiento procedente de fuentes externas (mercado, clientes, proveedores, competencia, gobierno, comunidad, instituciones académicas, etcétera.).

Actividades propias de la gestión del conocimiento Las siguientes son las actividades básicas de la gestión del conocimiento que hoy en día son relevantes para la dirección o gerencia de cualquier organización: ■

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Identificación y adquisición de conocimiento: orientada a definir el conocim iento necesario —pertinente— y valioso, disponible y ausente en la organización, así como las fuentes donde reside. En esta actividad las preguntas básicas son: ¿sabe la organización con qué conocimiento cuenta y qué conocimiento necesita para su propia definición y desarrollo de su negocio?, ¿sabe quién tiene el conocimiento que ésta requiere y qué tan disponible está? Registro y/o preservación: tiene como función asegurar que la información disponible se encuentre en el lugar y en el m om ento oportunos. ¿Está disponible e n el lugar y en el m om ento oportunos la información requerida por las personas de la compañía para el desarrollo de sus actividades?, ¿registra la organización la inform a ción considerada relevante para el desarrollo de sus actividades?, ¿hay registros de los fracasos y éxitos de los cuales puede aprender la compañía?, ¿se registran la propiedad industrial y los resultados de innovación en la organización?

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Socialización: tiene como objetivo el intercambio y la comunicación del conocimiento individual y colectivo u organizacional entre di ferentes personas en la organización. ¿La organización ilustra a sus trabajadores sobre los objetivos y los resultados de su actividad?, ¿se suele com partir el conocimiento entre los trabajadores con el propósito de potencia la competitividad organizacional? Creación y/o adaptación: propender por la generación de nuevo conocimiento dentro de la organización o adaptar el disponible —interno o externo— a sus necesidades. ¿En la organización se crea nuevo conocimiento?, ¿cuando se obtiene conocimiento del entorno, este se adapta a las necesidades y particularidades de la organización? Utilización y beneficios del conocimiento: aplicar el conocimiento disponible a la dinámica de la organización y evaluar el impacto del mismo en la actividad organizacional. ¿En la organización se usa el conocimiento interno y externo disponible y pertinente con el desarrollo de su actividad?, ¿en qué áreas se usa y quiénes lo usan y con qué frecuencia?, ¿qué beneficios aporta a la organización el uso del conocimiento?

Como se puede observar po r lo antes mencionado, durante los últimos años el conocimiento se ha convertido en una variable clave para el éxito de las organizaciones y por ende una preocupación para la dirección y la gerencia de las organizaciones. Figura 5-2. Actividades propias de la gerencia del conocimiento

Capítulo 5


Beneficios de la gestión del conocimiento Diversos estudios empíricos indican que la efectiva gestión del conoci m iento en las empresas contribuye entre otras cosas a: ■

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Identificar los conocimientos relevantes disponibles en la organiza ción y las necesidades de conocimiento para desarrollar la misión y alcanzar la visión organizacional m ediante el logro de los objedvos corporativos. A prender a retener y socializar el conocimiento disponible en la organización con el fin de crear ventaja competidva para la organi zación y para las personas que laboran en ella. Proteger y valorizar el capital intelectual de la compañía y el de cada persona en pardcular. Mejorar la satisfacción de los usuarios o clien tes internos y externos y m ejorar los resultados de la actividad de las compañías m ediante el uso del conocimiento propio y/o externo Establecer una memoria organizacional que dinamice procesos de innovación y aprendizaje organizacional sostenido en las empresas. Desarrollar el potencial de las personas mediante el aprendizaje (individual, colectivo y organizacional). Mejorar la comunicación organizacional y el compromiso de los trabajadores para con la compañía u organización de la cual se hace parte. Facilitar los procesos de resolución de problemas en la organización. Facilitar el conocimiento de las necesidades de los clientes Mejorar el proceso de toma de decisiones. Crear y m antener ventaja competitiva por parte de la organización en el mercado.

En síntesis, son diversos y muy pertinentes los beneficios de la efectiva gestión del conocimiento liderada por la gerencia para las organizaciones de hoy que enfrentan cada vez más complejos e inciertos retos.

La gerencia y el pensamiento estratégico Como se ha mencionado en distintas secciones de este libro, es indudable que el futuro cada vez es menos como el pasado y menos como espe ramos que sea. Lo apasionante respecto de la discontinuidad —dicen

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algunos expertos en temas económicos y organizacionales— es que ofrece infinidad de oportunidades. Ello significa, según Gibson (1997), que el siglo xxi no pertenece a nadie, pero será de quien esté dispuesto a conquistarlo. Para ello se requiere aceptar el reto y, en muchos casos, desaprender los actuales modelos, los actuales paradigmas, las actuales reglas, las actuales estrategias, y las actuales suposiciones. En el actual siglo xxi, para poder ser protagonista, se necesita ser competitivo y esto sólo se logra con un aprendizaje continuo porque en cada m omento se requerirá de una nueva form a de competir. Al respecto, Handy (2002) afirma que en el siglo xxi los ganadores serán quienes estén dispuestos y construyan el futuro y no quienes lo sigan, por ello en los negocios los ganadores serán quienes redefinan constantem ente sus negocios, creando nuevos mercados y reinventando nuevas formas de gerencia que les perm ita ser más competitivas a las organizaciones. El vertiginoso cambio en el entorno de las organizaciones implica que se vive un cambio de época en el que las tendencias en el m undo de la economía y del trabajo, y la presencia dentro de las organizaciones de una tecnología cada vez más cambiante, suponen un reto progresivamente creciente, que sólo las organizaciones mejor preparadas podrán superar y asegurar su permanencia en el mercado. Estar mejor preparado significa contar con un contingente hum ano integrado, sólidamente formado, motivado, comprometido, actuando coordinadam ente y aplicando todo su potencial para lograr los objetivos corporativos guiados po r una gerencia cada vez más estratégica. Al respecto K reinner y Kinicki (2004), plantean que los directivos de las organizaciones en su función de trabajar con y a través de otros necesitan ser creativos y saber influir de un modo activo y con nuevas directrices, de una m anera ética y sensible; así como trabajar en equipo, con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de los colaboradores o asociados —como hoy se les denom ina a los trabajadores. Estos autores afirman que frente a los nuevos ambientes organizacionales es necesario un enfoque estratégico que dé al personal directivo los instrum entos conceptuales y las herram ientas prácticas para la acción, que les facilite la comprensión del am biente organizacional y en particular la potencia ción de sus colaboradores para conducir a las organizaciones a construir una ventaja competitiva sostenible. El gerente de hoy debe sumergirse en las realidades del entorno, interactuar con sus clientes internos y externos y propiciar una intención estratégica que no es otra cosa distinta que asumir los retos del futuro con creatividad. La nueva gerencia üene como una de sus principales tareas difum inar el pensamiento estratégico entre los diferentes ámbitos de la em presa. En este senüdo, el pensam iento estratégico en la geren-

Capítulo 5


d a de las empresas es la coordinadón de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le perm ite a una compañía avanzar hacia el futuro de una m anera creativa, eficaz y sostenible. El propósito del pensamiento estratégico en la gerencia es ayudar a direcdonar esfuerzos para optim izar la dinámica de la organizadón y así afrontar los desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable futuro. Es decir, es el am iento para la toma de dedsiones estratégicas. En este sentido, en la actualidad, las organizaciones requieren una geren d a estratégica que según David (2010), es el proceso creativo de formular, im plem entar y evaluar las dedsiones a través de las fundones directivas que perm itan a una empresa lograr sus objetivos de forma diferenciada de la com petenda. Así, la gerencia estratégica enfatiza en la form uladón, im plantadón y evaluadón de la estrategia de form a creativa. Sallenave (2004) considera que hasta ahora existían dos tipos de gerentes en las empresas: los especialistas, dedicados a las tareas téc nicas dentro de unas fundones bien delimitadas, y los generalistas, que aspiran a la gerenda general. Pero la complejidad credente de la gerenda m oderna obliga a buscar, más allá de la dicotomía tradicional entre espedalistas y generalistas, un nuevo tipo de gerente capadtado para dirigir la empresa del siglo xxi, a la vez experto en su campo profesional y laboral, pero también con visión integral y global de las organizadones, las personas y el entorno. Por otra parte, Strickland y Thom pson (2004) al referirsea la fundón de la gerenda estratégica, presentan dnco tareas de su com petenda: ■

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Desarrollar una visión estratégica de hacia dónde se dirige la o r ganizadón, con el fin de p ro p o rd o n ar una direcdón a largo plazo; delinear en qué clase de em presa está tratando de convertirse la compañía e infundir en esta el sentido de una acdón con un pro pósito determinado. Determ inar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica en re sultados espedficos del desem peño que deberá lograr la compañía. Crear una estrategia con el fin de obtener los resultados deseados. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una m anera eficiente y efectiva. Evaluar el desem peño e inidar ajustes correctivos a la visión, la direc d ó n a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en práctica, en vista de la experiencia real, de las condidones cambiantes, de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.

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Al respecto, el gerente estratega debe poseer entonces visión estra tégica que consiste, según Strickland y Thom pson (2010, p. 87), en un m apa del futuro de la empresa que proporciona detalles específicos sobre su tecnología y su enfoque en el cliente, la geografía y los mercados de producto que perseguirá, las capacidades que planea desarrollar y el tipo de compañía que la administración está tratando de crear.” Según Hill y Jones (2008), la gerencia estratégica como modelo ad ministrativo es un proceso que implica dnco componentes: la selección de la misión y las principales metas corporativas; el anáfisis del ambiente competitivo externo de la organización —actual y prospectivo— para identificar oportunidades y amenazas; el análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades, de la organización; la selección de estrategias fundam entadas en las fortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades, con el fin de tom ar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y la implementación de la estrategia. En este sentido, hoy día la transitoriedad, la incertidum bre, la complejidad, la novedad, la diversidad, la tecnología obligan a todo gerente a pensar y actuar estratégicamente, y de este m odo la form a ción con enfoque estratégico se convierte en la ventaja competitiva de las organizaciones. En síntesis, el problema actual es cómo dirigir en un contexto exigente y complejo que im pone desafíos en orden a construir una cultura de dirección o gerenda cuya capaddad básica sea la de potenciar la capacidad estratégica de las personas, en todas las dimensiones de las organizadones.

Competencias o habilidades gerenciales De acuerdo con González (2005), el enfoque de formación, desarrollo y medición del desempeño por competencias se inidó en 1960, pero en el contexto de las organizadones este concepto solo se popularizó a partir de 1983. Para el mencionado autor, la reciente incorporación de este concepto al campo empresarial hace que se use con diferentes significados, según el punto de vista que tienen tos autores del tema en este ámbito. Así, para Quinn (1995), las competendas son la posesión de los conodmientos y las destrezas necesarias para desempeñar determinadas tareas o rol; para Senlle (2001, p. 105), son “el conjunto de conodmientos, expe riencias, cualidades, habilidades y características personales, necesarios para desempeñar una determinada fundón o cargo”, para Dalziel, Cubeiro & Fernández (1998, p. 53 ) es el "conjunto de destrezas, habilidades, conod-

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mientos, características conductuales y otros atributos, que correctamente combinados frente a una situación de trabajo predicen un desempeño su perior —agregan los autores—. Es aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normarles y que se observa directamente a través de las conductas de cada ocupante en la ejecución cotidiana del cargo. En general, la competencia es la manifestación integral—de cono cimientos, habilidades, destrezas y comportamientos, necesariamente éticos— de una persona para realizar un desem peño eficaz orientado al logro de unos objetivos. Como se p uede apreciar, las anteriores definiciones hacen referencia al significado general de competencia. Pero, ¿qué es una competencia gerencial? Según Benavides (2002), las competencias gerenciales son la combinación de los conocimientos, destrezas, com portam ientos y actitudes que necesita el gerente para ser eficaz en el desem paño de sus labores gerenciales en los diversos entornos organizacionales. En tanto que para Dalziel, et al. (1998), las definen como la capacidad de los directivos o gerentes para em prender acciones eficaces para m ejorar el talento y las capacidades de sus colaboradores y para comunicar lo que se espera de ellos, en función de los objetivos corporativos. Mientras que para Vásquez (2005), las competencias gerenciales deben reflejar la conducta de los directivos que se necesita para el futu ro éxito de la em presa u organización, y agrega que esas competencias deben estar complementadas por factores clave como una clara misión y visión corporativas, ju n to con la información y la cultura adecuadas. No obstante, la diversidad de significados relacionados con las competencias, antes planteados, en la actualidad, en el contexto de las organizaciones, tiende a existir consenso de que, las competencias ge renciales son características subyacentes en una persona que desempeña o desea desem pañar cargos directivos en la empresa u organización, y que están directam ente relacionadas con la actuación exitosa en el desem peño asertivo de su labor directiva. Cabe señalar que las competencias deben contem plar los siguien tes aspectos: el saber hacer, es decir, conocimientos; el querer hacer, es decir, disposición; el poder hacer o aptitud y valores o principios éticos.

Tipos de competencias gerenciales De acuerdo con Bernal (2007), las competencias gerenciales se pueden clasificar según el grado de especificidad de las mismas para el desem

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peño de un cargo directivo así: competencias básicas, competencias profesionales específicas y competencias especializadas avanzadas: ■

Competencias básicas: que com prenden el conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos fundamentales para desem peñarse en cualquier ámbito laboral. Estas competencias son de cuatro tipos: -

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Competencias técnicas que se refieren a la capacidad o destreza que requiere una persona de las técnicas y herram ientas admi nistrativas para su desem peño laboral. Competencias mterpersonales que hacen referencia a la capacidad que debe manifestar una persona que labora en una organiza ción para relacionarse con otras personas dentro y fuera de las organizaciones de forma efectiva. Para el caso de los directivos, las competencias interpersonales son las habilidades para entender el comportamiento humano, para comunicarse de forma asertiva, para motivar y facultar y retroalimentar a sus colaboradores, etc., y relacionarse de forma asertiva con personas de otras organizaciones. Competencias conceptuales que son las capacidades de los adminis tradores para expresarse d e forma adecuada con la term inolo gía de la disciplina administrativa y entender este lenguaje de parte de sus interlocutores, en el desem peño de sus funciones administrativas. Competencias para la administración global que son las capacidades o habilidades que hoy deben tener los adm inistradores para desem peñarse en y con distintos entornos culturales, derivados de los procesos de la internacionalizadón y la globalización del nuevo orden m undial.

Competencias profesionales o específicas: como consecuencia de los nuevos retos, que cada vez más tienen que enfrentar las organi zaciones, los administradores yen particular los directivos o gerentes necesitan desarrollar las siguientes competencias: - Sólido dominio de los fundamentos, las teorías y enfoques de la teoría general de la administración (TGA). Com prensión clara de la estructura general de la adm inistra ción y su relación con otras disciplinas (economía, sociología, psicología, matemáticas, derecho, etcétera). - Demostrar com prensión y capacidad de im plem entar métodos de análisis y fundam entar teorías. - Capacidad de interpretar la teoría administrativa en entornos y contextos específicos.

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Aplicar con precisión métodos y técnicas relacionados con los diferentes ámbitos de la administración. Demostrar comprensión, actitud y destreza para la investigación en la disciplina.

Competencias especializadas avanzadas: son un requisito para altos directivos y profesionales con postgrados en administración. Estas habilidades son las siguientes: -

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Dominio de un campo de especialización de la administración en el ámbito avanzado. Es decir, dominio de las teorías más re cientes, métodos, técnicas y herram ientas en el respectivo campo de especialización. Capacidad de reflexión y crítica argum entada de los últimos adelantos en la teoría y la práctica administrativa y gerencial. Destreza en el conocimiento y manejo de métodos y técnicas de investigación para realizar investigación e interpretar resultados en el ámbito avanzado. Capacidad para realizar contribución original (limitada) tanto a la teoría como al quehacer administrativo y gerencial. Capacidad para intervenir con originalidad e innovación respecto de la teoría y el quehacer administrativo.

Competencias en función del perfil gerencial: se agrupan en tres tipos y se denom inan cognitivas, interpersonales y técnicas: -

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Competencias cognitivas que se refieren a aquellas habilidades que le perm iten a una persona conocer, com prender y dirigir la organización, de acuerdo con los objetivos establecidos. Al respecto Drucker (2003), afirma que el gerente es un trabajador basado en el conocimiento, es un trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar. En este sentido, el gerente requiere tener pensam iento analítico, sistemático, prospectivo y sintético para identificar, analizar y resolver problemas y tom ar decisiones en condiciones complejas y de incertidumbre. Competencias interpersonales o sociales se refieren a las habilidades adquiridas a lo largo de la vida social, son aprendidas y desarro lladas a través de la experiencia social, son básicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes escenarios y circunstancias. Estas competencias también son llamadas interpersonales, son claves en las organi zaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en

221

222


-

equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y a través de otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los demás, generar motivación y compromiso, confrontar y m anejar acertadam ente las diferencias con otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores. Competencias técnicas o de gestión que son las competencias rela cionadas con la habilidad para planificar, organizar, tom ar deci siones y evaluar el logro de los objetivos. Com prenden conocer d m anejo de personas, la gestión de la producdón, las finanzas y el marketing.

En síntesis, los párrafos antes m endonados dejan clara la diversidad de criterios en los que se basan los autores para clasificar las com peten d a s gerenciales.

Desarrollo de las competencias gerenciales Debido a la gran importancia que representa la función gerendal o directiva para el logro de los objetivos organizadonales, dado que di versos estudios m uestran que las empresas en donde las personas son el centro de la estrategia corporativa logran mejores resultados y más capaddad competitiva, entonces, es evidente la necesidad de contar con directivos con excelentes com petendas o habilidades directivas. Sin embargo, vale señalar que, el progreso sobre cómo adaptarse y cómo orientarlos asuntos reladonadoscon el desarrollo del potendal hum ano en las organizaciones ha sido y sigue siendo el mayor desafío para los directivos. (Whetten y Cam eron, 2011). El desarrollo de las competendas gerendales es un proceso más com plejo que asistir a cursos de gerencia y adm inistradón ya que la evidenda muestra que obtener altas calificaciones en esos cursos cognoscitivos, aunque es im portante, no es sufidente para lograr buen desem peño en la función gerendal o en la vida. Form ar directivos competentes es un proceso complejo debido a que las habilidades o com petendas directivas están ligadas al conodm iento del comportam iento hum ano y de la puesta en práctica de ese conocimiento. Así, cualquier enfoque orientado a desarrollar competencias gerendales o directivas requiere de un sólido conodm iento de la conducta o el comportam iento hum ano y las dencias sodales, ju n to con una amplia experienda en la aplicadón de ese conocimiento. También cabe señalar que del conjunto de competendas o habilidades gerendales en las que más form adón suelen redbir los directivos son las

Capítulo 5


analíticas y técnicas, pero muy poco en las denom inadas competencias interpersonales o sociales, siendo estas últimas las más determ inantes en los resultados de las organizaciones según diversos estudios empíricos en ese campo. Por lo antes mencionado, para efectos de este libro, en los siguientes capítulos se hace una presentación general de algunas de estas com pe tencias interpersonales así: ■

■

■ ■

Gerenciamiento de la motivación: entendido como la capacidad del gerente para lograr que las personas en la em presa desarrollen y orienten sus potencialidades al logro de los objetivos organizacionales. Liderazgo: capacidad de influir en la personas para potenciar en estas el desarrollo de su potencial hum ano en beneficio de su propio desarrollo integral y el de la organización, todo ello, fundam entado en valores éticos. Comunicación asertiva: entendida como la capacidad de interrelad o n a r con las demás personas de form a acertada. Construcción y dirección de equipos de trabajo: capacidad de desarrollar, consolidar y c o n d u d r un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonom ía y responsabilidad.

Para com plem entar los contenidos acerca de las habilidades gerendales, se le recomienda al lector consultar material bibliográfico sobre competencias como: resoludón creativa de conflictos y de problemas, manejo del cambio y del estrés. Figura 5-3. Aspectos relevantes de la función directiva

223

FYoceso administrativo para las organizadones del siglo xa

Resumen Dado que en el proceso de planeación se define o ajusta la filosofía organizacional o corporativa (misión, visión, valores y políticas), se definen los objetivos organizacionales y las estrategias para el logro de éstos) y en el proceso de organización (organizar) se coordina (define el diseño de puestos, la estructura organizacional, las normas y procedimientos de trabajo) y se asignan los recursos de las compañías para el desarrollo de sus planes, es en la dirección donde se ejecuta el proceso administrativo de forma integral, razón por la cual se suele confundir administrar con dirigir, siendo la dirección o gerencia uno de los procesos de la administración. Para muchos estudiosos de la administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o inefectivo proceso de dirección. Por otra parte, del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) la dirección es el pro ceso más complejo de desarrollar por parte de las directivas de las organizaciones o compañías, porque involucra directamente la relación con las personas de la organización o compañía y para una efectiva orientación del talento humano hacia el logro de los fines organizaciones se requiere contar con una excelente formación en el comportamiento humano; a tal punto que para los estudiosos de la función de dirección esta función más que una destreza es un arte, para el cual pocos profesionales desarrollan competencias y por el lo pocas organizaciones logran realmente ser competitivas. En general, la función directiva o de gerencia se sintetiza en la dirección o desarrollo del potencial humano en las organizaciones, puesto que esatravés de las personas que las organizaciones ejecutan sus actividades. De hecho, dirigir el potencial humano es una las actividades más importantes para el éxito

de cualquier organización, y es este campo sobre el que los ejecutivos, directivos y supervisores necesitan aprender todos los días. La teoría moderna de la gerencia enfatiza la importan cia del desarrollo del potencial humano individual y colectivo como el centro o factor determinante de la dinámica organizacional. Desde esta perspectiva, las potencialidades y competencias de las personas son la estrategia sobre la que se debe sustentar la capacidad de aprendizaje y la dinámica de las organizaciones en ambientes de incertidumbre y complejidad. Esto quiere decir que la gerencia hoy en día tiene como uno de sus retos el reconocer la importancia del potencial de las personas que laboran en las organizaciones para el desarrollo de sus competencias humanas (físicas, intelectuales, emocionales, trascendentales y laborales). Es importante que la gerencia y las demás personas que componen las organizaciones comprendan la importancia del aprendizaje permanente y de compartir ese aprendizaje con otros colegas de trabajo para crear sinergias, pero también de la importancia de la apli cación de lo aprendido. Además, que la organización cree una cultura de dinámica continua de cambio en donde las personas reaccionen de forma positivaante situaciones que impliquen afrontar transformaciones. La gerencia debe enfatizar en la formación y el desarrollo de las competencias humanas y organizacionales que se consideren claves para su desempeño, es decir, aquello que la diferencia de las otras organizaciones. De otra parte, en este nuevo ambiente de los negocios cada vez más global izado, competitivo e incierto, la variable fundamental que explica la dinámica y la capacidad competitiva de las organizaciones es la manera como estas, apoyadas en las personas y, en particular, en su conocimiento, coordinan sus recursos

Capítulo 5

a partir de sus capacidades. En la actualidad, la fuente principal de la riqueza de las naciones se deriva de la creación de capital intelectual, por encima de las fuentes relacionadas con la dotación de recursos naturales de los países, inclusive aún de la existencia y disposición de capital físico. Así, se considera que el poder económico y de producción de una organización moderna se basa más en sus capacidades intelectua les, creatividad personal, innovación y servicio, que en sus demás activos. Entonces, la capacidad para administrarel conocimiento es una de las habilidades ejecutivas más importante de esta era. En este sentido, como consecuencia de la relevan cia que en la nueva sociedad viene adquiriendo el conocimiento, surge la teoría de la gerencia del conocimiento fundamentada en el principio de que el conocimiento representa el recurso estratégico más importante para la competitividad empresarial; de esta manera, la capacidad de las organizaciones para gestionar este recurso es relevante en el momento de participar en el mercado y pretender contar con una ventaja competitiva sostenible. También es importante señalar que los directivos en su función de trabajar con y a través de otros necesitan ser creativos y saber influir de un modo activo y con nuevas directrices, de una manera ética y sensible; así como trabajar en equipo, con el poder que da la voluntad y el apoyo activo de los colaboradores o asociados — como hoy se les denomina a los trabajadores. Es decir, se requiere de directivos con enfoque estratégico dotados de los instrumentos conceptuales y las herramientas prácticas para la acción, que les facilite la comprensión del ambiente organizacional y en particular la potenciación de sus colaboradores para conducir a las organizaciones a construir ventaja competitiva sostenible. El propósito del pensamiento estratégico en la gerencia es ayudar a direccionar esfuerzos para optimizar la


dinámica de la organización y así afrontar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable futuro. Es decir, es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Debidoala gran importancia que representa la función gerencial o directiva para el logro de los objetivos organizacionales, dado que diversos estudios muestran que las empresas en donde las personas son el centro de la estrategia corporativa logran mejores resultados y más capacidad competitiva, entonces, es evidente la necesidad de contar con directivos con excelentes competencias o habilidades directivas. Sin embargo, vale señalar que el progreso sobre cómo adaptarse y cómo orientar los asuntos relacionados con el de sarrollo del potencial humano en las organizaciones ha sido y sigue siendo el mayor desafío para los directivos (Whetten y Cameron, 2011). El desarrollo de las competencias gerenciales es un proceso más complejo que asistir a cursos de gerencia y administración, ya que la evidencia muestra que obtener altas calificaciones en esos cursos cognos citivos, aunque es importante, no es suficiente para lograr buen desempeño en la función gerencial o en la vida. Formar directivos competentes es un proceso complejo debido a que las habilidades o compe tencias directivas están ligadas al conocimiento del comportamiento humano y de la puesta en práctica de ese conocimiento. Así, cualquier enfoque orientado a desarrollar competencias gerenciales o directivas requiere un sólido conocimiento de la conducta o el comportamiento humano y las ciencias sociales, junto con una amplia experiencia en la aplicación de ese conocimiento. También cabe señalar que del conjunto de compe tencias o habilidades gerenciales en las qué más formación suelen recibir los directivos son las analí ticas y técnicas, pero muy poco en las denominadas competencias interpersonales o sociales, siendo estas

226

ft-oceso administrativo para las organizaciones del siglo x»

últimas las más determinantes en los resultados de las organizaciones según diversos estudios empíricos en ese campo. Por todo lo antes mencionado, es indudable la nece sidad y la importancia del desarrollo de competencias o habilidades en la función directiva de las organiza ciones de toda índole. No obstante, cabe señalar que el desarrollo de las competencias gerenciales no es una tarea sencilla, sino que, por el contrario, es un proceso más complejo que asistir a cursos de geren cia y administración ya que la evidencia igualmente muestra que obtener altas calificaciones en esos cursos cognoscitivos, aunque es importante, no es suficiente para lograr buen desempeño en la función gerencial o en la vida. Formar directivos competentes es un proceso complejo debido a que las habilidades o competencias directivas están ligadas al conocimiento

del comportamientohumanoy de la puestaen práctica de ese conocimiento. Así, cualquierenfoque orientado a desarrollar competencias gerenciales o directivas requiere un sólido conocimiento de la conducta o el comportamiento humano y las ciencias sociales, junto con una amplia experiencia en la aplicación de ese conocimiento. Igualmente es importante señalar que del conjunto de competencias o habilidades gerenciales en las que más formación requieren los directivos son las habilidades interpersonales en comparación con las habilidades técnicas, dado que diversos estudios sobre el tema indican que la gran debilidad está en las habilidades interpersonales y que en la actual sociedad son cada vez más relevantes, tanto para el mundo de los negocios como para la vidaen sociedad.

Capítulo 5


Cuestionario de habilidades oerenciales Objetivo: identificar las habilidades gerenciales que actualmente tienen los directivos de la empresa para responder a los retos del nuevo ambiente de los negocios mediante una efectiva dirección de la organización.

Información general Cargo del entrevistado: Razón social de la organización: Sector económico de la organización: Número de empleados:

Tamaño de la organización: Grande

Tipo de organización: S.A.

Ltda.

En comandita

, Público

Mixto _

Mediano

Pequeño _

Otro _

¿Cuál?____________________ Origen de capital: Privado

Origen de la inversión: Nacional

Extranjera

Mixta__

Participación de la empresa en el mercado en los últimos tres años, Aumentó Años de vinculación a la empresa del encuestado(a):

Igual

Disminuyó _

años, Profesión

Área funcional de la empresa donde labora el entrevistado: Lugar y fecha de la entrevista:

Instrucciones para responder la encuesta A continuación se relaciona una serie de enunciados agrupados en dos partes. La primera, es una serie de afirmaciones relacionadas con las habilidades que hoy día tienen las personas que se desempeñan en car gos directivos en la organización. Rara esta parte, se le solicita que, por favor, lea el primer recuadro y cada afirmación (del cuadro que se presenta a continuación), y señale la opción que usted considera concuerda con su percepción en una escala (Likert) de 1 a 5, en donde:

227


226

5 = Totalmente de acuerdo. 4 = Parcialmente de acuerdo. 3 = Indiferente. 2 = Parcialmente en desacuerdo. 1 = Totalmente en desacuerdo.

Enunciados parte A de la encuesta Los directivos en esta empresa se caracterizan por tener: 1.

Excelente capacidad de análisis y síntesis

2.

Gran capacidad de organización y planificación

3.

Marcado compromiso con la organización y su misión y visión

4.

Excelentes conocimientos sobre administración de las organizaciones

5.

Excelentes conocimientos de las áreas funcionales de la organización (marketing, finanzas, producción, desarrollo humano, etcétera)

6.

Excelente habilidad para la identificación y resolución de problemas

7.

Gran capacidad para aplicar los conocimientos en la práctica

8. Gran habilidad para comunicarse de forma oral y escrita con otras personas 9. Amplio dominio de al menos una lengua extranjera (inglés) 10. Amplios conocimientos de software y herramientas informáticas 11. Gran capacidad de gestión de la información y el conocimiento 12. Excelente capacidad para compartir la información de la organización 13. Gran habilidad para definir indicadores de gestión 14. Gran habilidad para definir prioridades 15. Excelentes habilidades para fijar objetivos (metas) y crear visión 16. Excelente compromiso por la calidad en los diferentes ámbitos 17. Excelente habilidad para realizar y promover el trabajo en equipo 18. Excelente habilidad para trabajar en un contexto Internacional 19. Excelentes habilidades en las relaciones interpersonales 20. Actitud positiva y reconocimiento de la diversidad y multiculturalidad 21. Permanentes deseos de obtener logros en el trabajo 22. Gran capacidad para evaluar y retroalimentar a sus colaboradores 23. Excelente razonamiento critico 24. Gran sensibilidad por temas medioambientales

5

4

3

2

1

Capítulo 5


25.

Gran habilidad para identificar y aprovechar oportunidades de innovación

26.

Excelente compromiso ético

27.

Gran capacidad y actitud de aprendizaje autónomo

28.

Excelente capacidad de adaptación a nuevas situaciones

29.

Excelente habilidad para la creatividad

30.

Excelente capacidad de liderazgo

31.

Amplio conocimiento de otras culturas y costumbres

32.

Excelente iniciativa y espíritu emprendedor

33.

Gran habilidad para tomar decisiones

34.

Habilidad para la administración efectiva del tiempo

35.

Excelente flexibilidad de pensamiento ( analizar las situaciones desde diversas perspectivas)

36.

Amplio sentido de responsabilidad

37.

Excelente habilidad en el manejo del estrés

38.

Excelente conocimiento de sí mismo (autoconocimiento)

39.

Excelente habilidad para construir relaciones de confianza y desarrollo integral (personal y organizacional)

40.

Excelente tolerancia a la frustración ante situaciones de fracaso

41.

Excelente capacidad de empatia con las personas de la organización

42.

Excelente capacidad para motivar a sus colaboradores

43.

Excelentes habilidades para relaciones interpersonales

Parte B de la encuesta En esta segunda parte, se relacionan tres enunciados (4 4 ,4 5 y 46) los cuales presentan varios literales. Por favor, lea cada enunciado y ordene esos literales (siendo 1 el más importante). 44. De los siguientes campos del conocimiento de la actividad de las organizaciones hoy día, ¿cuál considera es el más importante para una efectiva gerencia?; (1 el más importante). ■

Contabilidad y finanzas

■

Marketing

•

Producción (bienes/servicios) u operaciones

■

Administración del potencial humano

___

230


■

Uso de tecnologías de la información y las comunicaciones

■

Gerencial

■

Otro campo: ¿cuál?___________________________________

45.

De los siguientes aspectos que influyen hoy en día en el éxito de las organizaciones, ¿qué prioridad da usted a?: (1 máxima prioridad).

■

La habilidad de los directivos para dirigir el personal

■

La cuota o participación en el mercado

■

El uso intensivo de bienes de capital

■

El tamaño de la empresa en activos

■

El desempeño del sector económico por ventas

■

El grado de tecnificación de los procesos productivos

■

El margen de utilidades

■

Otro factor que usted considera relevante: ¿cuál?

46.

De las siguientes herramientas asociadas hoy día con el éxito administrativo en las organizaciones, según su experiencia, ¿cuáles son las más prioritarias? (1 máxima prioridad).

■

La planeación estratégica

■

El pago por desempeño o salario flexible

■

Las alianzas estratégicas

-

La medición de la satisfacción del cliente

a

El análisis de valor de los accionistas

■

Una clara declaración de la misión y visión corporativa

■

El Benchmarking

■

La reducción de tiempos y ciclos de producción

-

La flexibilidad administrativa

■

La presencia de equipos autodirigidos

■

La gestión del conocimiento

■

Otra herramienta: ¿cuál?

En el enunciado 47, por favor mencione al menos tres habilidades en su respuesta.

Capítulo 5


Si usted tuviera que contratar a una persona para desempeñar un cargo directivo en una empresa, ¿qué habilidades buscaría identificar en esta persona para que sea un gerente eficaz?

232

ftoceso administrativo para las organizadones del siglo x»

Actividades de reoaso v análisis Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda a cada uno de ellos con el apoyo del contenido de este capítulo. Además, complemente la información consu Itando en otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

Enunciados ■

Explique la importancia de la función directiva en el proceso administrativo y la relación con las actividades de planeación, organización y control, así como con las áreas de producción, finanzas, marketing, desarrollo humano, etcétera.

■

Comente el significado de la función directiva.

Explique la relación entre la función directiva y el desarrollo del potencial humano en las organizaciones. Enuncie de forma clara las habilidades o compe tencias interpersonales que requiere aplicar un buen directivo para el desarrollo de su actividad. En un trabajo en equipo, realice al menos dos entrevistasa personas con cargos directivos en empresas reconocidas en su entorno y pregunte por la importancia de la función directiva y, en particular, por las habilidades que en la actua lidad requiere un directivo para responder de forma competitiva a los retos del nuevo ambiente interno y externo de las organizaciones.

Motivación en las organizaciones Contenido del capítulo ► Las personas y la motivación ► Concepto de motivación en el trabajo ► Teorías de la motivación en las organizaciones ► Temas actuales sobre motivación

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre motivación en las organizaciones, el estu diante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ C om prende la im portancia de la motivación de las personas en el contexto de las organizaciones. ■ E ntiende la relación en tre características personales y motivación en el trabajo. ■ Entiende el concepto de motivación en el trabajo. ■ Entiende las principales teorías sobre la motivación en el trabajo: - Teorías de contenido. - Teorías de procesos. - Teoría del refuerzo. - Teoría del diseño d e puestos. - Teorías m odernas. ■ C om prende tem as de interés actuales sobre la motivación en el trabajo.

236


Introducción Este capítulo se concentra en el tema de la motivación hum ana y, en particular, en lo que esta significa para el logro de los resultados o r ganizacionales y del propio desarrollo personal. El tema se expone m ediante una presentación general del concepto sobre motivación, las implicaciones de esta en el campo de las organizaciones y una síntesis de las principales teorías de la motivación en el trabajo. El capítulo ter mina haciendo énfasis en la teoría de la automotivación y en los temas actuales de la motivación hum ana en el trabajo. Figura 6-1. Motivación en las organizaciones

Las p e rsonas y la m otivación____________ En los últimos años, una característica de las organizaciones ha consistido en comenzar a reconocer la trascendencia del potencial hum ano como la estrategia para el desarrollo de la misión y el logro de la visión organizacional mediante el logro de los objetos organizacionales, así como

Capítulo 6

Motivación en las organizaciones

ser competitivas en el entorno de su actividad. En dicho contexto, la óptima administración del talento hum ano üene singular importancia, al punto que diversos estudios de las organizaciones actuales coinciden en afirm ar que una organización será exitosa o ineficiente según la calidad de su potencial hum ano y según su aprovechamiento. Es po r ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el potencial hum ano, las organizaciones desarrollan complejos procesos, entre otros, la motivación del personal, por lo que la motivación se constituye en uno de las factores fundam entales para el logro de los objetivos orga nizacionales y para el desarrollo de las propias personas que laboran en las organizaciones. De esta forma, el conocimiento de los aspectos relevantes de la mo tivación hum ana en el trabajo, a pesar de que es un tema tan complejo como la naturaleza hum ana, es muy im portante para las personas a cargo de la dirección de las organizaciones, así como para toda persona, independientem ente de la actividad que realice; por eso, a continuación se presentan algunas cuestión es que sirven de orientación en ese sentido, ya que muchas veces se cae en la premisa de que motivar es incidir en los aspectos emocionales de las personas para influir en ellas de m odo que orienten sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos organizadonales. Una acertada m otivadón implica un cambio positivo en el com por tamiento de las personas para llevar a cabo sus actividades, además de un dim a organizadonal favorable por parte de las organizadones para realizar el trabajo y lograr satisfacción tanto del propio trabajador por su tarea bien ejecutada como del diente o usuario del bien o servido p ro d u d d o u ofreddo. Por otra parte, uno de los prindpales aspectos por tener en cuenta en el campo de la motivadón organizadonal es que cada persona es singular y, por ello, lo que alguien considera una recompensa im portante otra persona puede considerarlo poco relevante o inútil, o la misma perso na, en diferentes momentos, puede considerar que unas veces algo es relevante y en otras no. Las personas somos diferentes en características de personalidad, en actitudes (posidones ante la vida), en la form a de p erdbir el m undo, la vida y el trabajo, en la forma de aprender, etc., que afecta de distintas maneras los estados motivadonales. También es indudable que, aunque cada uno de nosotros es un ser singular y particular, el conjunto de las personas tenemos rasgos que nos hacen similares y, por ello, se suelen plantear intervendones que se dirigen sim ultáneam ente a grupos de trabajo, que está bien, siem pre y cuando dentro de esas generalidades se consideren las particularidades, algo que, en el caso de la m otivadón, es fundam ental.

237

236


C oncepto d e m otivación_________________ La mayoría de los académicos especialistas en el tema coinciden en afir m ar que la motivación com prende factores (impulsos internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y m antener la conducta hacia un objetivo. Es decir, que la motivación implica aspectos de carácter individual o personal, aspectos del entorno o ambiente organizacional, sociocultural y del am biente en el que actúan las personas para realizar sus actividades. Para Kreitner y Kinicki ( 1999), el term ino “motivación” deriva de la palabra latina “movere”, que significa “mover”, pero, para el caso del comportamiento en las organizaciones, según estos autores, la motivación representa el conjunto de procesos psicológicos que usan la estimula ción, la dirección y la persistencia de acciones voluntarias dirigidas a los objetivos organizacionales. De igual forma Robbins (2004), al considerar la motivación en el contexto de las organizaciones, la define como los procesos que dan cuenta de la intensidad, la dirección y la persistencia del esfuerzo de una persona para lograr los objetivos organizacionales. En tanto para Daft (2005), la motivación designa fuerzas internas y externas que causan entusiasmo y perseverancia para em prender cierto tipo de acción, y la obligación de los direcdvos es canalizarla hacia la consecución de las metas organizacionales. Para el caso de este libro, la motivación en el trabajo se entiende como el sistema de procesos psicológicos (personalidad, percepción, actitudes, aprendizaje, etc.) y biofisiológicos (capacidades físicas, energía etc.) de las personas y del entorno laboral, familiar, social, etc., que estimulan, orientan y m antienen el comportam iento de estás en el conjunto de acciones orientadas hacia el logro de los objetivos organizacionales y el desarrollo integral del propio potencial humano.

T e o ría s d e la m otivación en las organizaciones De acuerdo con Daft (2005), aunque existe gran diversidad de posturas frente a la motivación hum ana en las organizaciones, hay consenso en que estas teorías se pueden agrupar en las siguientes:

Capítulo 6

■ ■ ■ ■ ■


Teorías de contenido. Teorías de proceso. Teoría del refuerzo. Teoría del diseño de puestos. Teorías m odernas. Figura 6 -2 . Teorías de la motivación en las organizaciones

Teorías de contenido Estas teorías denen como característica su énfasis en las necesidades que impulsan o motivan a las personas a manifestar determ inado com portam iento para satisfacer esas necesidades. Este tipo de teorías de contenido com prenden principalmente a las teorías que se desarrollan a continuación.

Teoría de la jerarquía de las n ecesid ades de Maslow De acuerdo con Abraham Maslow (1854), todo ser hum ano es motivado por múltiples necesidades que se satisfacen en un orden jerárquico, es decir que, una vez satisfechas las necesidades básicas, se pasa a las nece sidades de orden superior. Así, Maslow consideró que todo ser hum ano es motivado a satisfacer una jerarquía de cinco necesidades por orden de importancia.

239

240


■

Necesidades fisiológicas: para Maslow, todo ser hum ano tienecom o prioridad satisfacer las necesidades fisiológicas o prim arias tales como la alimentación, la vivienda y el vestido, que le garantizan la supervivencia. En el contexto de las organizaciones, las personas trabajan como prim era m edida para obtener los medios que perm i tan satisfacer esas necesidades de alimentación, vivienda y vestido para ellas y para su familia.

■

Necesidades de seguridad: son aquellas relacionadas con un am biente físico y emocional que ofrezca seguridad. Las personas, una vez satisfechas sus necesidades primarias o fisiológicas, se motivan por la satisfacción de las necesidades de un em pleo estable y condi ciones laborales dignas.

■

Necesidades de afiliación: consiste en el deseo de las personas de pertenecer a un determ inado grupo, ser aceptadas por sus com pa ñeros y recibir reconocimiento por sus (buenas) acciones. La moti vación de estas necesidades surge una vez satisfechas las necesidades de seguridad, y en el trabajo las personas las manifiestan a través del deseo de participar en los grupos de trabajo o actividad social.

■

Necesidades de estima o reconocimiento: están relacionadas con el deseo de tener una autoimagen positiva y de recibir reconocimiento y afecto. En las organizaciones, se manifiestan m ediante la expresión de espera de reconocimiento po r parte de sus directores respecto a los resultados de sus acciones a favor de los objetivos organizaciona les, el reconocimiento por parte de sus colegas de trabajo, etcétera. Figura 6-3. Jerarquía de necesidades de Maslow

Capítulo 6


■ Necesidades de autorrealización: son las necesidades de orden superior que busca satisfacertoda persona, una vez satisfechas las necesidades antes mencionadas. Se refieren a la satisfacción del desarrollo del potencial hum ano en su más alto nivel, de realizar los sueños y aspiraciones personales.

Teoría ERC de A lderfer De acuerdo con Robbins (2004), la teoría de motivación de Clayton Al derfer argum enta que en las personas existen los siguientes tres grupos de necesidades básicas, que son las que dan origen a la denominación “ERC”: ■ Necesidades de existencia. ■ Necesidades de relación. ■ Necesidades de crecimiento. Para Alderfer, las necesidades que Maslow denom ina “necesidades fisiológicas” y “necesidades de seguridad” son las denominadas “nece sidades de existencia”; en tanto, las necesidades que Maslow denom ina “de estima” y de “autorrealización” son para Alderfer las denom inadas “necesidades de crecimiento o de desarrollo personal”. La diferencia que establece Alderfer frente al modelo de la je ra r quía de necesidades de Maslow, adicionalmente a reducir la jerarquía de cinco necesidades a solo tres grupos, consiste en que, para el prim er autor, la satisfacción de necesidades no debe seguir una jerarquía; esto es, satisfacer prim ero algunas necesidades para que, una vez satisfechas, se pase a la satisfacción de necesidades de otro nivel superior. Figura 6-4. Teoría ERC de Alderfer

Necesidades de existencia

f* c®s.i‘^ií s * relación

Necesidades de crecimiento

242


Por ejemplo, según la teoría ERC de la motivación, las personas trabajan con el propósito de obtener los medios para satisfacer sus nece sidades fisiológicas básicas actuales y futuras, satisfacer las necesidades de seguridad en la continuidad de su trabajo, establecer y m antener vínculos personales im portantes, así como ocupar un determ inado estatus y con el anhelo de lograr desarrollo personal. Sin que ello im plique jerarquía para la satisfacción de alguna de esas necesidades respecto de las demás.

Teoría bifactorial de Herzberg Esta teoría de la motivación, también conocida como “teoría de los dos factores” o “teoría de la motivación e higiene”, fue desarrollada por Frederick Herzberg, quien considera que la relación de las personas con su trabajo es básica y que la actitud que se adopte frente al mismo determ ina el éxito o el fracaso. Así, Herzberg sostiene que el hecho de sentirse bien o satisfecho está vinculado con factores intrínsecos al trabajo, a los que llamó “motivacionales” (progreso personal, satisfacción por el reconocimiento, participación y autonomía en el trabajo, etc.). Pero cuando la persona manifiesta insatisfacción en el trabajo, hay factores externos que son los causantes de esta insatisfacción, a los que denominó “factores higiénicos” porque constituyen el ambiente de trabajo (estilos de supervisión inade cuados, salarios injustos, normas de trabajo impropias, políticas laborales inadecuadas, etcétera.). En síntesis, para le teoría bifactorial, en relaciones de trabajo las personas ven condicionada su actuación a dos factores: * ■

Factores intrínsecos o motivacionales. Factores higiénicos o del ambiente laboral.

Mejorar las condiciones ambientales, según Herzberg, contribuye a mejorar la arm onía en el trabajo, pero no a generar motivación por parte de los trabajadores para el logro de los objetivos organizacionales; por ello, los directivos necesitan tener claro que los factores motivacionales son diferentes de los factores que deben garantizar un buen ambiente de trabajo, pero que no tienen efectos en la motivación, aunque su ausencia si produce insatisfacción. Por ejemplo, según esta teoría, las personas van al trabajo y es peran hallar un ambiente laboral y un salario adecuados, pero esto no es suficiente para que las personas se dispongan a lograr u n buen desem peño laboral, sino que para ello se requiere que se prom ueva su participación en las decisiones de la compañía y se les de autonomía para realizar su trabajo.

Capítulo 6


Cuadro 6-1. Teoría bifactorial de Herzberg

Teoría de los dos factores de la m otivación i Factores m otivacionales Factores higiénicos ! • Autonomía • Normas de trabajo • Progreso personal • Estilos de supervisión • Reconocimiento • Políticas laborales • Participación en las • Salarios decisiones • Satisfacción personal

Teoría de n ecesid a d es de M cClelland Según David McClelland, los seres humanos actuamos motivados por las siguientes necesidades: ■ ■ ■

Necesidades de logro. Necesidades de afiliación. Necesidades de poder. Las necesidades de logro se manifiestan en el impulso de las per sonas por sobresalir, por tener éxito, con relativa independencia de las condiciones ambientales en las que ellas actúen. En tanto, las necesidades de afiliación se manifiestan en el deseo de las personas por crear y conservar amistades y evitar conflictos; por ello, prefieren situaciones de colaboración sobre las individuales o de tipo competitivo. Por último, las necesidades de poder se expresan m ediante el deseo de ejercer influencia sobre otras personas y, por consiguiente, quienes manifiestan este dpo de necesidad sienten satisfacción cuando desem peñan actividades en las que tienen m ando o autoridad y estatus. Figura 6-5. Teoría de necesidades de McClelland

Necesidades de logro

Necesidades de afllación

tecesidades de poder

243

2 44


En general, para McClelland, a los seres hum anos nos motivan las tres necesidades (logro, afiliación y poder), pero algunas personas m a nifiestan de form a más explícita las necesidades de logro, otras más las de afiliación, y otras más las de poder. Por ejemplo, para esta teoría de la motivación hum ana en el trabajo, aunque todas las personas buscamos satisfacer las necesidades de logro, afiliación y poder, siem pre enfatizamos más una de estas necesidades y trabajamos con el propósito de que esta labor nos brinde los espacios para ello; po r eso, las personas con énfasis e n las necesidades d e logro buscaran retos, las personas con énfasis en las de afiliación buscaran espacios para reforzar las relaciones interpersonales y de trabajo colec tivo, y las personas con énfasis en las necesidades de poder estarán muy deseosas de ejercer influencia y autoridad sobre otros.

Teorías de proceso A este grupo corresponden las teorías que explican cómo las personas en el trabajo escogen el comportam iento para la satisfacción de sus ne cesidades y determ inan si la decisión fue acertada. De acuerdo con Daft (2005), las principales teorías de proceso son las siguientes: ■ ■

Teoría de la equidad. Teoría de las expectativas.

Teoría de la equidad Esta teoría creada po r Stacy Adams se centra en las percepciones de las personas respecto de la equidad con que son tratadas en relación con otras por sus realizaciones o desempeños (2005). Si las personas perciben que la compensación es similar a la de otras por un desem peño similar, consideran que se las trata con justicia y equidad, y, por consiguiente, adoptan comportam ientos que las motivan a seguir aportando sus ca pacidades para un buen desem peño laboral. Si, en cambio, perciben que el trato y la compensación son m enores que los recibidos por personas con actuaciones y desempeños similares, entonces sienten tensión y adoptan un comportam iento de insatisfac ción, en busca de u n equilibrio entre lo que reciben y el esfuerzo que realizan en su desem peño. Por ejemplo, para esta teoría, cuando una persona que labora en una determ inada compañía percibe que la recompensa por su trabajo es

Capítulo 6


similar a la que reciben otras de la misma compañía o de otra diferente po r actividades similares en condiciones similares, siente satisfacción po r su recompensa y motivación para segur trabajando.

Teoría de las expectativas La teoría de las expectativas ideada por Victor Vroon sostiene que la motivación de las personas en su desem peño laboral (esfuerzo) de pende de la percepción de lo que puede lograr por lo que se propone (recompensa), es decir, las personas tienden a actuar de determ inada form a sobre la base de las expectativas de que sus actos producirán un resultado especifico, y siempre y cuando consideren que tal resultado es atractivo. Es decir que la clave de esta teoría es la compensación de la meta individual, ya que cada persona tiene sus propias expectativas según sus experiencias, habilidades, deseos, necesidades, etcétera. Por ejemplo, de acuerdo con esta teoría de la motivación, si una per sona que trabaja en una determ inada compañía tiene como expectativa que, al realizar su trabajo, recibirá determ inada recompensa (cuanti tativa y cualitativa), realizará dicha actividad y se motivará por seguir trabajando con esa intensidad en la m edida en que reciba la recompensa esperada; de lo contrario, según si la recompensa fue superior o inferior a lo esperado, también su comportam iento para el desem peño será más o menos intenso, para lograr equilibrio con la recom pensa recibida.

Teoría del refuerzo Esta teoría liderada por B. Skinner se fundam enta en el estudio de la relación entre la conducta de las personas y sus consecuencias, con el pro pósito de orientar la modificación del comportam iento laboral mediante el uso de recompensas o castigos. Según esta teoría, un comportam iento reforzado (premiado) positivamente tiende a repetirse, mientras que el que no se refuerza tiende a no repetirse (Catania, 1998). Es decir que el reforzamiento o prem io por una conducta es lo que hace que la misma se repita o se inhiba. Existen cuatro estrategias de reforzam iento de la conducta en las personas:

■

Reforzamiento positivo: son estímulos o recompensas agradables o satisfactorias como respuesta de realización o de comportamientos deseados.

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■ Aprendizaje de evitación: consiste en eliminar una consecuencia negativa como respuesta a una conducta deseada. ■ Castigo: consiste en dar un estimulo negativo ante una conducta indeseada para que esta se inhiba. ■ Extinción: consiste en retirar un refuerzo positivo o prem io ante una conducta que se quiere evitar. Por ejemplo, según esta teoría de la motivación en el trabajo, una com pañía que quiere m otivar a las personas del departam ento de producción por su desem peño orientado a m ejorar la calidad de la producción decide d ar premios a aquellas que producen con calidad, y realiza llamados de atención a quienes no se esfuerzan por producir con calidad; así, logra que las personas que producen con calidad sigan su em peño de trabajar con calidad y a las que no lo hacen las inducen m ediante llamados de atención para que se esfuercen por producir con calidad.

Teoría del diseño de puestos Esta teoría parte del fundam ento de que los puestos de trabajo en sí pueden ser motivadores o no; es decir que la teoría del diseño de puestos de trabajo es la aplicación de teorías motivadonales a la estructura del trabajo para m ejorar la productividad y la satisfacción del trabajador. Para Daft (2 005), los métodos con que se realiza el diseño se clasifican en: ■

Simplificación del trabajo.

■

Rotación de puestos.

■ ■

Ampliación del puesto. Enriquecimiento del trabajo.

Por ejemplo, para esta teoría, una compañía puede motivar a las personas que allí laboran mediante la simplificación del trabajo, permitién doles concentrarse en una determinada tarea que les genera satisfacción, rotándolas por varios cargos con previa capacitación, perm itiéndoles realizar varias tareas sobre las cuales tienen interés, incorporando a los puestos autonomía, mayor responsabilidad, reconocimiento, oportuni dades de aprendizaje, etcétera.

Capítulo 6


Figura 6-6. Teoría del diseño de puestos

Teorías modernas En los últimos años, la teoría de la motivación se ha venido orientando hacia el énfasis en los factores intrínsecos o de personalidad, y ha dado una mayor importancia a la capacidad de cada persona para decidir sobre el desarrollo de su propio potencial, así como a la capacidad de construcción de su propio estado modvacional; po r ello, hoy es usual hablar de la necesidad de em poderar a las personas a que asuman sus propias responsabilidades frente a sus desempeño laboral y, de esta forma, en la actualidad se reconocen, entre otras, las teorías de la modvación intrínseca que se desarrollan a continuación.

Fijación de metas Esta teoría de la modvación hum ana propuesta por Edwin Look plan tea la participación de las personas en la formulación o fijación de las metas o los objetivos por los que cada una de ellas debe responder en su desempeño laboral; cuando dichas metas son claras y exigentes —es decir, se pueden alcanzar con un esfuerzo que tiene un grado de dificultad razonable—, y además se da una retroalim entación sobre el avance y el logro de estas metas, las mismas producen motivación en las personas. Por otra parte, en esta teoría, es im portante tener claro las situaciones en las que son más convenientes las metas individuales y cuando es más beneficioso que las metas o los objetivos sean grupales. Pór ejemplo, las organizaciones que aplican esta teoría de la motiva ción estimulan la participación de las personas en la toma de decisiones y en la fijación de las metas de cada periodo de tiempo de la actividad laboral, y esperan con ello lograr una mayor eficacia en el trabajo.

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Em poderam iento (empowerment) Esta teoría de la motivación hum ana, también conocida como “teoría de facultación o delegación de autoridad”, afirma que cuando a las personas se les faculta para tom ar decisiones reladvas a su desem peño y para escoger la forma de realizar su trabajo, sienten motivación para llevarlo a cabo de la mejor forma y ser altam ente productivas. De acuerdo con Daft (2005), facultar a las personas significa dotarlas de cuatro elementos que les perm iten actuar libremente, a fin de realizar de m anera efectiva sus actividades: ■

I nformación sobre el desem peño de la empresa, el entorno y lo que se espera de cada persona. ■ Conocimientos y habilidades para el logro de las metas propuestas. ■ Autonomía para tom ar decisiones relacionadas con las actividades encam inadas al logro de los objetivos o metas propuestas. ■ Retroalimentación y gratificación por el desem peño realizado.

Por ejemplo, las organizaciones que adoptan esta teoría de empower ment como estrategia de motivación le dan autonomía a sus trabajadores para que decidan la mejor form a de realizar sus actividades, además, com parten con ellos la información relevante de la actividad de la orga nización y retroalim entan el desempeño, con el propósito de lograr un mayor compromiso de las personas con los objetivos organizacionales.

Sentido del trabajo En las teorías de la motivación hum ana, el d ar sentido al trabajo signi fica com prender que éste es una dimensión hum ana de la expresión de las potencialidades hum anas al servicio de la propia hum anidad o, como afirma Blanchard (1995), dar sentido al trabajo significa que cada persona com prende que toda actividad o trabajo hum ano contribuye al bienestar de la hum anidad. Cuando a las personas se les perm ite ejercer su propio autocontrol, y trabajan en organizaciones que las valoran como verdaderos seres h u manos, donde se dem uestra un claro respeto por ellas, se les escucha y se les perm ite actuar sobre las bases de sus pensamientos, sentimientos necesidades y sueños, estas son organizaciones que dan sentido de vida al trabajo, y la motivación brota del interior de cada persona que está dispuesta a realizar una tarea que vale la pena y es orientada por los valores humanos que guían el comportamiento hum ano y organizacional.

Capítulo 6


Por ejem plo, las organizaciones que ad ap tan esta teoría de la motivación basada en dar sentido al trabajo se orientan po r tratar a los trabajadores con gran respeto y generan una cultura de crearles conciencia de que la actividad o el trabajo que cada uno realiza con tribuye tanto a la propia dignificación de cada uno de ellos como al desarrollo de la sociedad y del propio ser hum ano; po r lo tanto, los resultados de cada actividad son u n a expresión de lo que es cada persona y de la contribución que ese trabajo tiene para el desarrollo de otros seres hum anos.

Autom otivación La automotivación, similar a la teoría de dar sentido al trabajo, implica el control de las personas con respecto a sus propias vidas. Es decir, asumir un modo de pensar y actuar consciente de que las situaciones influyen en nuestras vidas pero no las determinan, y que nuestros estados de ánimo o formas de reaccionar ante ellas son una decisión personal, porque es decisión de cada persona reaccionar de una u otra m anera ante las diferentes situaciones de la vida. Es necesario que las personas dejemos de considerarnos víctimas de las circunstancias y com prendam os que cada uno es el protagonista de su propia vida. Es este sentido, Nathaniel Branden, en su libro la organización del futuro, afirma que es necesario que las personas nos demos cuenta de que nosotros mismos somos los autores de nuestras propias acciones y los responsables de alcanzar nuestros objetivos. Así, cuando una persona adquiere conciencia del control sobre la propia vida, se siente com petente para afrontar y superar cualquier reto, y es el artificie de su propia existencia. Cuando las personas somos conscientes de nuestra capacidad de autocontrol y del dominio sobre nuestras propias vidas, comprendem os la capacidad de superar cualquier dificultad y las situaciones adversas se convierten e n motivos de superación y no de frustración. Se dice que Thomas Alba Edison, antes de descubrir la bombilla, tuvo que hacer frente a más de 1.300 ensayos infructuosas, y al preguntársele qué ¡pensaba de todos esos errores, contestó que: “no fueron 1.300 errores, sino 1.300 oportunidades de m ejora”. Por ejemplo, las organizaciones que adoptan esta teoría de la mo tivación comienzan por m ostrar a las personas que en ellas laboran la importancia de desarrollar el potencial individual y la autoconfianza en sí mismas, para enfrentar los retos del trabajo y el desem peño con disposición positiva.

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Figura 6-7. Teorías modernas de la motivación en el trabajo

Temas actuales de motivación humana en eljtrabajo__________________________ El quehacer administrativo m uestra una gran complejidad sobre la motivación en el trabajo, ya que existen evidencias de variables como las diferencias individuales, la diversidad multicultural, la cultura organizacional, el tipo de contrato, la formación profesional, el Upo de trabajo, etc., que inciden en la motivación hum ana. Así, cada persona y cada organización presentan particularidades, y lo que es motivador para alguien no necesariamente motiva a otras personas; del mismo modo opera en las diferentes organizaciones. En síntesis, en las organizaciones, una de las responsabilidades básicas del gerente es crear condiciones para potenciar el desem peño de sus colaboradores, con el objetivo de buscar el bien de su organización y el desarrollo integral de sus propios colaboradores. Por ello, la motivación es un factor de vital importancia, dado que coincide con el trabajo y el logro de buenos resultados con y po r medio de la gente. En el ámbito de las organizaciones, en lo referente a la motivación en el trabajo, en general se admiten dos enfoques: uno psicológico, que lleva a explicar el comportam iento interno de la persona, y otro sociorganizadonal, dirigido a las condiciones de la organización y otros factores externos que afectan la motivación de las personas. Estos aspec tos son fundam entales en la vida de una organización, ya que afectan la productividad y la calidad de vida laboral, tanto de las personas como de la misma organización.

Capítulo 6


La motivación es el m otor de la personalidad. Todo en nuestra personalidad es moüvado: aunque no nos demos cuenta, nunca se hace nada sin motivación previa; algo nos motiva a hacer algo, y po r eso lo hacemos. Las buenas y firmes motivaciones hacen soportar bien hasta la más tediosa de las rutinas. La buena motivación capacita para superar las mayores dificultades. En la sociedad actual, altam ente competitiva, incierta y compleja, saber automotivarse es garantía de éxito. Cuando las personas se sien ten comprom etidas con algo, con vocación y aptitudes para un objetivo determinado, y descubren que ese trabajo contribuye a mejorar aspectos de la hum anidad, están dispuestas a realizar cualquier tipo de trabajo con entusiasmo. Tradicionalmente, se ha considerado que la función de los directivos o gerentes es la de motivar al personal para que este sea más productivo. Sin embargo, la administración m oderna afirma que un adecuado estilo de dirección prom ueve y facilita las condiciones necesarias para que las personas se automotiven y autocontrolen (Münch, 2005). La sociedad actual dem anda personas autónomas, proactivas, ca paces de automotivarse y motivar sin necesidad de im poner autoridad y m ando a quienes están a su alrededor y a quienes trabajan con ellas. En virtud de los planteam ientos citados, es im portante que las p er sonas responsables de la administración de las organizaciones y cada persona particular aprendan sobre el comportam iento hum ano y, en especial, sobre la motivación en el trabajo, ya que el conocimiento de este factor perm itirá lograr una mejor calidad de vida en el trabajo, un mejor desarrollo hum ano en las organizaciones y, por ende, una mayor productividad y competitividad tanto personal como organizacional. Figura 6-8. Temas actuales de motivación humana en el trabajo

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Por otra parte, es im portante m encionar que las diferentes teorías, modelos y técnicas sobre motivación no siempre son enteram ente apli cables a todas las realidades organizacionales y a todos los países en distintas situaciones sociales, económicas y otras, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores. Facilitar la motivación de las personas es generar acciones para que se adopte un determ inado comportam iento deseado; es prom over condiciones para que se genere un comportam iento específico en las personas. La importancia de la motivación radica en que se perm ite canalizar el esfuerzo, la energía y el comportam iento en general de las personas hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a ellas mismas. En una sociedad como la actual, llena de complejidades y desequili brios, estar motivado es un imperativo que implica decisión de proyecto de vida y construcción de futuro.

Capítulo 6


Resumen Es indudable que en los últimos años las organiza ciones han comenzado a reconocer la importancia del potencial humano como la estrategia para desarrollar la misión y el logro de la visión organizacional me diante el alcance de los objetivos organizacionales, para ser competitivas en el entorno. En este contexto, la óptima administración del talento humano tiene singular importancia a tal punto que los estudiosos de las organizaciones actuales coinciden en atirmar que una organización será exitosa o ineficiente, de pendiendo de la calidad de su potencial humanoy del aprovechamiento que se tenga del mismo. La motivación del personal se constituye así en uno de los factores de especial importancia para el logro de los objetivos organizacionales y para el desarrollo de las propias personas que laboran en las organizaciones. En este sentido, conocer los aspectos relevantes de la motivación humana en el trabajo es muy importante para las personas responsables de la dirección de las organizaciones y también para toda persona con otras personas a su cargo. Aeste respecto, la mayoría de académicos expertos en el tema de motivación coinciden en que la motivación es un proceso complejo que comprende factores como las diferencias individuales, la diversidad multicultural, la cultura organizacional, el tipo de trabajo, la formación profesional, el tipo de contrato, etc. Así, cada persona y organización presenta particularidades y lo que es motivador para alguien no necesariamente motiva a otras personas, y opera lo mismo en las diferentes organizaciones.

No obstante, la complejidad de la motivación, una de las responsabilidades básicas del gerente es crear condiciones para potenciar el desempeño de sus colaboradores, con el objetivo de buscar el bien de su organización y el desarrollo integral de los propios colaboradores. Por ello, la motivación es un factor de vital importancia porque que condiciona el trabajo y el logro de buenos resultados con y por medio de la gente. En el ámbito de las organizaciones, en lo referente a la motivación en el trabajo, se admiten dos enfoques: uno psicológico, que explica el comportamiento interno de la persona; y otro socioorganizacional dirigido a las condiciones de la organización y otros factores externos que afectan la motivación de las personas. Estos aspectos son fundamentales en la vida de una organización ya que afectan la productividad y calidad de vida laboral, tanto de las personas como de la organización. La sociedad actual demanda personas autónomas, proactivas, capaces de automotivarse y motivar sin necesidad de imponer autoridad y mando a quienes están a su alrededor y a quienes trabajan conjunta mente. Entonces, es importante que las personas responsables de la dirección de las organizaciones y cada persona en particular aprendan sobre el compor tamiento humano y en particular sobre la motivación, puesto que esto les permitirá un mejor desarrollo del talento humano y, por ende, una mayor productividad y competitividad personal y organizacional.

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Objetivo: obtener información sobre aspectos relacionados con la motivación en el trabajo. Información general Cargo del entrevistado:____________________________________________________________________ Razón social de la organización:____________________________________________________________ Sector económico de la organización:________________________________________________________ Número de empleados:______. Tamaño de la organización: Grande Tipo de organización: S. A .

, Ltda.

Origen de capital: Privado

, Público


, En comandita

, Mediano , Otro

, Pequeño_

, ¿Cuál?_____________

, Mixto____

, Extranjera

, Mixta____

Participación de la empresa en el mercado en los últimos 3 años: Aumentó

, Igual

, Disminuyó

Años de vinculación a la empresa del encuestado(a):_____ años. Profesión:_____________________ Área de la empresa donde labora el entrevistado:______________________________________________ Lugar y fecha de la entrevista:______________________________________________________________

Instrucciones para responder a la encuesta A continuación se relaciona una serie de enunciados sobre la motivación en el trabajo. Por favor, lea de manera espontánea cada una de las afirmaciones y señale la opción que usted considera concuerda con su percepción, según la siguiente escala (Likert) de 1 a 5, en donde: 5 = Totalmente de acuerdo. 4 = Parcialmente de acuerdo. 3 = Indiferente. ¡ialmente en desacuerdo. J

1 = Totalmente en desacuerdo.

Capítulo 6

255


Aspectos relacionados con la función directiva y la motivación en el trabajo 5

1.

En la empresa los directivos saben cómo motivar a las personas que trabajan con ellos

2.

Los directivos se preocupan porque las personas sientan motivación por su trabajo

3.

En la empresa se realizan diversas acciones para motivar a las personas que allí trabajan

4.

Las personas sienten que las condiciones de trabajo en la empresa son adecuadas para realizar el trabajo

5.

Los directivos se preocupan por conocer las necesidades de las personas en la empresa y por generar condiciones para la satisfacción de estas

6.

La empresa ofrece condiciones para el desarrollo personal y laboral

7.

La empresa ofrece a las personas los recursos y las condiciones para un desempeño eficiente

8.

Hay justicia y coherencia en el momento de recompensar el desempeño

9.

Las recompensas se otorgan en el momento oportuno y en condiciones justas

10. Las recompensas que otorga la empresa a sus trabajadores son valoradas por estos 11. Cada trabajador recibe una recompensa justa por su desempeño laboral 12. Las acciones de los directivos son dignas de imitar por sus colaboradores 13. Las normas y procedimientos en la empresa propician el buen desempeño laboral 14. Se reconocen y resaltan las personas que evidencian alto compromiso con la empresa 15. Hay trato respetuoso y cortés de los directivos con todas las personas de la empresa 16. Se reconocen el valor y la labor de cada persona 17. Se promueve la capacitación permanente de las personas en la empresa 18. Se ofrecen y propician condiciones para la interacción de las personas en la empresa 19. Se estimula en cada persona el autoreconocimiento y el desarrollo de sus poten cialidades 20. Se promueve el pensamiento positivo de las personas con respecto a sí mismas, a la vida y a las dificultades en los ámbitos personal y laboral 21. Existe tolerancia y disposición para ayudar a la superación de los errores en el desempeño laboral 22. Cuando se requiere recriminar a una persona por su desempeño, se hace en el momento oportuno y de forma respetuosa y constructiva 23. Se propicia la participación de las personas al fijar los objefivos organizacionales

4

3

2

1

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Aspectos relacionados con la función directiva y la motivación en el trabajo 5 24.

Los objetivos para cada cargo son realistas y racionalmente exigentes

25.

Cada cargo en la empresa está diseñado para desempeñarse con interés y desafío

26. 27. 28.

A cada persona se le informa de modo permanente acerca de su desempeño Se facilita la participación de las personas en la decisión de cómo realizar su trabaio Se propicia y se reconoce la iniciativa de las personas en el trabajo

29.

Las reuniones formales son productivas y constructivas para los asistentes

30.

En la empresa se le informa a las personas sobre las expectativas que de ellas se tienen

31.

En la empresa existe estabilidad laboral

32.

En la empresa existe ambiente de confianza para trabajar y compartir información relacionada con el buen desempeño laboral

33.

En la empresa se realizan acciones en pro de las familias de los trabajadores

4

3

2

1

Capítulo 6

Motivadón en las organizadones

de repaso v análisis Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del con tenido de este capítulo. Además, complemente con información consultada en otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

■

Describa y comente las diferentes teorías de la motivación humana en el trabajo.

■

Expl ¡que los temas actuales sobre la motivación humana en las organ izaciones y la complejidad de la misma.

■

Elabore un mapa conceptual sobre la motivación humana en el trabajo.

■

En un trabajo en equipo, entreviste al menos tres directivos del área de gestión humana de tres organizaciones importantes en su ciudad e indague sobre las estrategias utilizadas para motivar a las personas en el trabajo.

Enunciados ■

Explique la importancia de la motivación humana y la relación de esta con la competitividad de las organizaciones.

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Roce so administrativo para las organizadones del siglo x»

Ejercicios de caso Caso: Educiencia Editores Ltda.

Visión

Educiencia Editores Ltda. es una organización privada comprometida con la satisfacción de necesidades editoriales integrales de la comunidad académica del país. Esta compañía fue creada en el año 2000 e inició labores con un equipo de cinco trabajadores: hoy cuenta con una planta de personal de 35 trabajadores, caracterizados por las más altas calidades técnicas, profesionales y humanas, de los cuales 12 realizan actividades administrativas, cinco, actividades de producción editorial, 15, actividades comerciales, y tres, actividades de servicios generales.

Educiencia Editores Ltda. trabaja convencida de que, para el año 2020, la compañía será reconocida como una de las 10 mejores organizaciones nacionales en el campo editorial del libroy por sus cordiales relaciones con sus proveedores, su competencia y la comunidad, así como por su contribución al desarrollo del país mediante la generación de empleo, la promoción de la cultura y la protección del medio ambiente.

Esta organización dispone de una estructura organi zacional altamente aplanada, caracterizada por una dirección administrativa general, cuatro coordinaciones en las áreas de desarrollo (humano, editorial, comercial y financiero) y el equipo de trabajadores de cada una de las respectivas áreas. Las siguientes son la misión, la visión y la cultura corporativa de la compañía.

Misión Educiencia Editores Ltda. es una compañía compro metida con la plena satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad académica y con la construcción de un futuro digno mediante el suministro y la publicación de material bibliográfico, ofreciendo sen/icio cultural de óptima calidad. Rara ello, cuenta con un equipo de personas con las más altas cualida des humanas, intelectuales y profesionales, lo que le permite ser una compañía preferida por la comunidad académica, retribuir de manera justa tanto a sus co laboradores como a sus inversionistas y trabajar por la conservación del medio ambiente, así como por el desarrollo económico y social para la comunidad donde opera, generando empleo calificado y promoviendo la educación de los ciudadanos en la sociedad.

Los principios o valores de Educiencia Editores Ltda. son el eje fundamental de toda actividad en nuestra compañía. Entre los diversos valores que destacamos como parte de nuestra cultura organizacional, es importante mencionar los siguientes: ■

El respeto por las personas.

■

La honestidad.

■

La responsabilidad.

■

La justicia.

■

El aprecio por la cultura y el conocimiento.

■

La laboriosidad.

•

El cuidado y el respeto por la naturaleza.

■

La calidad de nuestro servicio.

-

La disposición al cambio.

Las políticas de Educiencia Editores Ltda. son las siguientes: ■

Ragar salarios superiores al promedio de los existentes en el sector editorial.

■

Dar prioridad al personal de la compañía para ocupar nuevos cargos o vacantes que se creen.

■

Dar prioridad a las solicitudes de la comunidad académica.

■

Ser una empresa innovadora en el sector.

Capítulo 6


Cultura corporativa La cultura corporativa de la compañía se ha caracteri zado porque todos y cada uno de quienes aquí laboran conciben el trabajo como una forma de realización personal y trabajan con gran entusiasmo y compromiso personal y corporativo. En general, es una cultura donde las personas entienden la importancia de sus contribu ciones mutuas para el éxito integral de la empresa y, por ende, de cada persona en particulary de la sociedad en general. Con este propósito, la compañía cuenta con programas de formación integral para todas y cada una de las personas que allí laboran. Los valores corporativos son considerados por cada trabajador verdaderos criterios que guían sus vidas, razonamientos y acciones para construir sus propios proyectos de vida y el futuro de la compañía. No obs tante, es de mencionar que, durante el año anterior y el transcurso de éste, se ha venido presentando una notoria desmotivación por parte del personal de la compañía, debido en gran parte a la dificultad en el cumplimiento de las metas por la gran competencia en el sector editorial y la baja demanda de libros por parte déla comunidad académica, situación que se comienza a reflejar en la desmotivación y el desmejoramiento de las relaciones interpersonales entre los trabajadores, ya que las personas que integran la organización desde su

comienzo observan, por un lado, que quienes ingresaron en años recientes han obtenido acensosy promociones similares a los de más antigüedad y, por otro lado, la congelación de comisiones al no lograrse las metas. En una encuesta reciente realizada por la dirección de personal de la compañía, el 89% de las personas expresaron su compromiso con la empresa y la dis posición por realizar un esfuerzo que les permita ser más creativas para competir en el mercado y, en lo posible, ganar mayor participación en él, ya que se ha identificado un gran potencial en mercados como las ciudades de provincia y que, en la actualidad, están siendo poco atendidos. Por lo anterior, la compañía esta interesada en diseñar una propuesta o plan, orientado a estimular la pers pectiva motivacional en el personal de la empresa, especialmente al personal de marketing; para ello, solicita su asesoría y la de su equipo de trabajo para que juntos elaboren el respectivo diseño. Discuta con sus compañeros de clase el plan de motivación propuesto, y en equipo realicen los ajustes sobre la base de las recomendaciones que ellos aporten y reelaboren el plan definitivo.

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Liderazgo en las organizaciones Contenido del capítulo ► Concepto de liderazgo en las organizaciones ► Tipos de líderes por su influencia en sus seguidores ► Dimensiones de análisis de la teoría del liderazgo ► Teorías generales sobre el liderazgo en las organizaciones ► Liderazgo e inteligencia emocional ► Características generales de los líderes ► La gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre liderazgo en las organizaciones, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ C om prende el concepto d e liderazgo en el contexto de las organiza ciones. ■ Identifica el tipo d e líderes según la influencia que ejercen sobre sus seguidores. ■ Identifica las dim ensiones en las que se d a el liderazgo en las organi zaciones. ■ Identifica y describe las teorías generales sobre el liderazgo en las organizaciones. ■ C om prende qué es la teoría de los rasgos de personalidad. ■ C om prende los aspectos generales de la teoría de los estilos de liderazgo. ■ C om prende qué es la teoría situacional de liderazgo o de contingencias. ■ Identifica y co m p re n d e los principales enfoques m odernos sobre liderazgo. ■ Puede identificar algunas de las características generales de los líderes actuales, según diferentes autores considerados expertos en el tem a del liderazgo. ■ C om prende la relación en tre la gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo am biente de las organizaciones.

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Introducción Para los teóricos de la administración, en buen liderazgo es el rasgo más im portante de los directivos en el nuevo am biente de los negocios. Por ello, el tem a probablemente más popular de toda publicación tradicional y reciente sobre el m undo de las organizaciones es el liderazgo. Este es un tópico común en todos los discursos empresariales, así como en las discusiones académicas sobre temas de administración y la competitividad de las naciones, las organizaciones y las propias personas. Ser experto en liderazgo se ha convertido en una ocupación al tam ente lucrativa. De acuerdo con Boyett y Boyett (2000), algunos especialistas en el tem a reconocidos m undialm ente ganan más de US$ 500 mil m ensualm ente por dar consejos; en tanto que las com pa ñías norteamericanas reportan cerca de US$ 15 mil millones al año en formación y asesoramiento de sus líderes. Este capítulo tiene como propósito presentar de forma breve los principales aspectos relacionados con el liderazgo en las organizaciones y, en particular, los temas contem poráneos del liderazgo en el nuevo ambiente de las organizaciones. Figura 7 -1 . Liderazgo en las organizaciones

Capítulo 7

Liderazgo en las organizaciones

Concepto de liderazgo en las organizaciones__________________ Es indudable que, aunque en la actualidad existe gran diversidad de conceptos sobre lo que ha de ser el liderazgo como rasgo de la dirección de las organizaciones de toda índole, parece haber consenso en que el liderazgo en las organizaciones debe consistir en inspirar y guiar a las personas hacia el logro de los objetivos de la organización. No obstante, para Luissier y Achua (2002), el liderazgo es el proceso en el cual influyen los líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los objetivos de las organizaciones a través del cambio. De esta forma, según Aguilar, Angulo y Fernández (2001), cuando se habla de liderazgo este es entendido como el proceso de interacción entre los directivos de las organizaciones y sus colaboradores, que consiste en inspirarse confianza y apoyo m utuam ente para el logro de los objetivos organizacionales y personales en el contexto de las organizaciones.

Tipos de líderes por su influenda en sus seguidores_____________________ De acuerdo con el tipo de influencia que se establece en el proceso de interacción entre líderes y seguidores, dicha interacción determ ina dos tipos de líderes:

■ Líderes positivos: establecen u n a interacción positiva con los seguidores, en ten d id a ésta com o influencia que contribuye al desarrollo del potencial h u m a n o en b en e ficio d e la organización y de la p ro p ia persona. ■ Líderes negativos: establecen una relación negativa con los seguidores, que son motivados a actuar en contra de su propia dignidad, y eso genera repercusiones negativas para otras personas.

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Dimensiones de análisis de la teoría del liderazgo__________________________ Para los estudiosos del liderazgo una forma de analizar este tema es m ediante las siguientes tres dimensiones: ■ ■ ■

Individual: cuando se estudia a la persona considerada líder en relación con sus seguidores. Grupal: cuando se estudian las acciones de una colectividad o grupo y su influencia en otras personas u otros grupos. Organizacional: cuando se estudia toda la influencia de una orga nización en su conjunto sobre sus stakeholders. Cuadro 7 -1 . Tipos y dimensiones de liderazgo Tipos • Líderes positivos • Líderes negativos

Dim ensiones • Individual

¡

• Grupal • Organizacional

Teorías generales sobre el liderazgo en las organizaciones__________________ De acuerdo con la teoría tradicional de la administración de las organi zaciones, el estudio del liderazgo se suele explicar desde las tres teorías generales que se desarrollan a continuación.

Teoría de los rasgos de personalidad Esta teoría parte del criterio de que los líderes nacen, no se hacen; por ende, propone un conjunto de características o rasgos físicos (personas saludables con grandes dosis de energía física), psicológicos (personas con gran capacidad de oratoria, creativas e innovadoras, con facilidad

Capítulo 7


de aprendizaje, etc.) que distinguen a los líderes de los seguidores, a los buenos líderes de los ineficientes. De acuerdo con esta teoría, los rasgos son atributos personales distintivos de las personas que se pueden denom inar “líderes”; estos rasgos son el aspecto físico, psicológico, intelectual y social, y, por ello, las organizaciones deben identificar personas con estos rasgos de perso nalidad en términos de presencia física saludable, poder de persuasión, autocontrol y dominio de sí mismas, y que también sean creativas y con gran capacidad de aprendizaje, entre otros rasgos para desem peñar posiciones de liderazgo, ya que de la presencia de estos rasgos de p er sonalidad en estos individuos depende el éxito de su liderazgo. En la actualidad, esta teoría es altamente discutible, ya que la evi dencia m uestra que personas consideradas con limitaciones físicas, intelectuales o psicológicas lideran diferentes aspectos, situación que contradice varios fundam entos de la teoría.

Teoría de los estilos de liderazgo O tra teoría considera que el liderazgo de las personas o los grupos está en función de los estilos (formas) de ejercer influencia po r parte del líder en sus seguidores, es decir que es la conducta de los líderes y no los rasgos de la personalidad es lo que determ ina la influencia y la relación con sus seguidores. Los principales estilos de liderazgo son tres y se desarrollan a continuación.

Liderazgo autocrático Este estilo de liderazgo se da cuando el líder centraliza la autoridad y ejerce su influencia en sus seguidores m ediante el uso del poder, ya sea legítimo o coercitivo, y usualm ente utiliza el prem io o el castigo para persuadirlos.

Liderazgo dem ocrático El liderazgo democrático es un estilo de ejercer influencia mediante el cual el líder delega autoridad entre sus seguidores, estimula la parti cipación de éstos, y basa su poder en su cualidad de experto y en dar buen ejemplo.

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Liderazgo carism ático En el liderazgo carismático, el líder se caracteriza por su poder de p er suasión al ser adm irado positivamente po r sus seguidores, y basa su liderazgo en el vínculo emocional que se establece entre él y aquellos. Los líderes carismáticos tienen metas e ideales que desean alcanzar y un fuerte compromiso personal con sus metas; se les percibe como poco convencionales, son asertivos, poseen confianza en sí mismos y sus seguidores los consideran protectores.

Teoría situacional o de contingencias Esta teoría del liderazgo considera que el liderazgo de las personas, las organizaciones y las naciones está en función de las relaciones entre las situaciones particulares de cada persona y las situaciones del entorno; es decir, que una persona es líder en un m om ento determ inado pero no en otro, ya que se es líder por circunstancias y no por rasgos de personalidad o por el estilo de relacionarse con otros individuos. Por ejemplo, una persona puede ser líder en un m om ento determ inado porque es quien en ese momento tiene mayor conocimiento de un hecho particular y que es relevante en esa circunstancia, pero en otro momento esa misma persona deja de ser líder ante una situación diferente, en la que lo im portante ya no es el conocimiento de ese aspecto, sino de otro. Una persona que sabe de prim eros auxilios es líder en momentos en que se requieren prim eros auxilios, pero no será líder en una reunión sobre gastronomía si hay expertos en el tema. Figura 7-2. Teorías generales sobre liderazgo

Capítulo 7


Enfoque modernos sobre liderazgo Dada la importancia que cada vez más adquiere el tema del liderazgo en las organizaciones, durante los últimos años han venido surgiendo una gran cantidad de enfoques, entre los que es relevante mencionar los que se desarrollan a continuación.

Liderazgo transform acional El liderazgo transformacional, de acuerdo con Lussier y Achua, se centra en los logros de los líderes, más que en sus características personales y las reacciones de sus seguidores. Esta Upo de liderazgo sirve para cambiar el statu quo, ya que articula las situaciones de un sistema u organización con una visión convincente de lo que podrá ser dicho sistema u organi zación para sus seguidores en un horizonte de üem po determ inado. Es propio délos líderes transformacionales promover cambios significativos tanto en sus seguidores como e n las organizaciones.

Liderazgo estratégico Este tipo de liderazgo es un proceso que consiste en que la dirección de las organizaciones asume la conducción e inspiración necesarias para diseñar e im plem entar la misión, la visión, los objeüvos de la organiza ción y las estrategias para lograrlos, así como conseguir el compromiso de las demás personas en la organización en cuanto a poner todo su desem peño en el propósito de alcanzar los objeüvos organizacionales.

Liderazgo d e servicio Este estilo de liderazgo enfatiza la importancia de que la principal carac terística de todo líder ha de ser trascender el interés personal en favor de las necesidades de los demás, anim ando, prom oviendo y facilitando el desarrollo integral de sus seguidores.

Liderazgo basado en valores Independientem ente del estilo del liderazgo que se manifieste en las organizaciones, dos de las características de un buen liderazgo son la transmisión y el énfasis que se deben dar a la práctica de los valores humanos y organizacionales, que garanticen y prom uevan el respeto y la dignidad de las personas en las organizaciones, y donde el sitio de

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trabajo sea un espacio que prom ueva el desarrollo hum ano integral y no únicam ente el desarrollo organizacional. Figura 7-3. Enfoque modernos de liderazgo

Liderazgo e inteligencia emocional De acuerdo con Goleman (2001), la inteligencia emocional es entendida como la capacidad de percibir las emociones de una persona o grupo y orientarlas al logro de resultados positivos. Es decir, la inteligencia emocional es la capacidad para conocer y orientar las emociones pro pias y ajenas, con el propósito de lograr fines positivos en lo personal y también en la organización. Para este autor las principales cualidades de la inteligencia emocional son las siguientes: ■ Conciencia de uno mismo: entendida como la capacidad de re conocer los propios sentimientos, emociones o estados de ánimo. * Equilibrio anímico: es la capacidad del autocontrol del mal hum or o de conductas indeseables que generan efectos perjudiciales tanto para el desempeño personal como para las relaciones interpersonales y los resultados organizacionales. ■ Motivación: consiste en la capacidad para autoincidir emociones y estados de ánimo positivos, confianza, entusiasmo y optimismo, con el propósito de lograr resultados positivos en el ámbito personal y organizacional. ■ Autocontrol de impulsos: es la capacidad de las personas para tener dominio de sí mismas y actuar de forma consciente y no por impulsos puram ente sensoriales. • Sociabilidad: es la capacidad de una persona para conocer y orien tar las emociones y los estados de ánimo de otras hacia el logro de resultados personales u organizacionales positivos.

Capítulo 7


Según Goleman, hoy día la inteligencia emocional juega un rol fun dam ental en la función directiva de las organizaciones y, en particular, en los procesos de liderazgo, ante lo cual este autor considera que en las organizaciones se dan diferentes estilos de liderazgo de acuerdo con las diferentes destrezas de la inteligencia emocional. Estos estilos de liderazgos son: visionario, instructor, afiliador, democrático, proactivo y autoritario. Figura 7-4. Liderazgo e inteligencia emocional Condénela ciudadana Equilibrio anímico Actitud motivadora Autocontrol de Impulsos Sociabilidad

Características generales de los líderes Si bien en la actualidad no hay acuerdo sobre las características gene rales que requieren los líderes, a continuación se presentan algunos modelos de los principales autores sobre liderazgo, donde se identifican las características generales de los líderes según cada autor reseñado. De acuerdo con W arren Bennis (1990), las siguientes son las carac terísticas básicas de una persona considerada un líder efectivo: ■

■

■

Es una persona con visión: es decir, dene ideas claras sobre lo que quiere hacer —profesional y personalmente— y la disposición para persistir en caso de dificultades, e incluso de fracasos. Es una persona con pasión: es decir, se compromete de forma radical con los objetivos de la vida, com prende su vocación o rol en la vida y realiza sus actividades con amor. Es una persona integra: significa que se conoce a sí misma y se expresa de forma franca y m adura. Es consciente d e sus potencia lidades, pero también de sus debilidades, actúa de acuerdo con sus principios, aprende tanto por experiencia como de los demás, así como a trabajar con ellos.

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■

■

Es una persona digna de confianza: creen en si misma y tam bién en que las personas o los grupos son capaces y desean actuar de m anera adecuada en una determ inada situación. Es una persona curiosa: se motiva por nuevas experiencias y por nuevos conocimientos. Le atrae indagar y tiene inquietudes sobre los diferentes aspectos de la vida y el trabajo. Es una persona osada: manifiesta una abierta disposición a asu mir riesgos y a e n fre n ta r retos de form a flexible y am igable. En tanto, para Nanus (1984), las principales habilidades de un líder son las siguientes:

■

■

■

■ ■ ■

■

Visión de futuro: habilidad que consiste en tener siem pre el pen samiento proyectado hacia un ideal realizable en un determ inado horizonte de tiempo, incluso cuando se mueve hacia él. Capacidad de manejo de los cambios: enfrenta y controla los cambios en la organización, de acuerdo con las necesidades y capacidades de la organización y las exigencias del entorno. Capacidad de diseño de la organización: es un constructor en la institución, cuyo legado es una organización capaz de triunfar al cum plir sus predicciones deseadas. Aprendiz anticipado: es una persona comprometida con el aprendi zaje en, durante y para la vida, y con el aprendizaje organizacional. Creativo e innovador: dem uestra y se motiva experim entando y pro moviendo la creación y el desarrollo d e nuevas ideas y conocimientos. Dominio de la interdependencia: inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuentem ente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. Altos niveles de integridad: es una persona honesta, tolerante, confiable, cuidadosa, abierta, leal y com prom edda con el pasado, el presente y el futuro.

Para O ’Toole (1996), las principales características de los líderes basados en valores son: ■ Integridad: este líder nunca pierde de vista sus objetivos ni com prom ete sus principios. Es simultáneamente una persona de fuertes principios y pragmática. * Confianza: refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores, acepta el liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio, y sirve a los demás.

Capítulo 7

■

■

Liderazgo en las organizadones

Saber escuchar: escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisio nero de la opinión pública. Además, estimula opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora diversas consecuencias posibles y transm ite las diferentes percepciones o visiones sobre un determ inado tema o aspecto. Respeto por los seguidores: es un líder de líderes. Es pragmático en lo esencial, pero cree apasionadam ente en lo que dice y hace. Según Covey (1990), los principales hábitos o características de la persona exitosa son los siguientes:

■

■

*

■

■

■

■

Ser proactiva: es responsable de su propio comportamiento, hace que las cosas ocurran. Además, se anticipa a los hechos o situaciones; no culpa a las circunstancias ni a sus condiciones por su conducta. Elige su respuesta para cada situación y cada persona. Empezar con un fin en mente: puede visualizar el futuro que quiere conseguir. Tiene una idea clara de adónde quiere ir y qué quiere conseguir. Asimismo, vive la vida de acuerdo con creencias, principios o verdades fundamentales que sostiene profundam ente. Poner las cosas importantes en primer lugar: vive una vida discipli nada. Se centra en las actividades de gran importancia aunque no necesariamente urgentes y dice “No” a cosas que parecen urgentes pero no son importantes. Pensamiento ganar-ganar: tiene una mentalidad “abundante”. Cree que hay mucho para todo el mundo, pero no cree en que para que una persona triunfe otra tiene que fracasar. Busca soluciones sinérgicas a los problemas e intenta encontrar aquellas que beneficien a las diferentes partes comprometidas. Intentar primero entender y luego ser entendida: escucha con la fuerte intención de entender total y profundam ente a la otra per sona, tanto emocional como intelectualmente. C om prende antes de aconsejar y actuar. Sinergia: es alguien creativo, pionero y explorador. Cree que el todo es más im portante que la suma de las partes. Además, tiene en cuenta las diferencias entre las personas e intenta construir sobre la base de esas diferencias. Cuando se le presentan dos alternativas conflictivas, busca una tercera, más creativa. Afinar: busca continuam ente mejorar, innovar y refinar. Siempre quiere ap ren d er algo nuevo.

Fundam entado en estos siete hábitos Covey (1990), propone ocho características para los líderes, que son las siguientes:

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• Demuestra aprendizaje continuo. ■ Tiene orientación al servicio. ■ Irradia energía positiva. ■ Cree en las demás personas. ■ Practica una vida equilibrada. ■ Ve la vida como una aventura. ■ Tiene una visión sistemática y sinérgica de la vida y el trabajo. ■ Manifiesta y practica el desarrollo integral. Según Depree (1993), los atributos de líder son los siguientes: ■ ■ • ■ ■ ■ • ■ ■ ■

Demuestra integridad en su comportamiento. Tiene confianza en las capacidades de los demás, ya que perm ite que sus seguidores hagan aquello que m ejor saben hacer. Muestra intuición aguda, sabiduría y buen juicio. Com prende las preocupaciones, ansias y luchas del espíritu hum ano. Se enfrenta a decisiones serias y actúa con total honestidad. Tiene una perspectiva amplia de la condición hum ana que responde a muchos puntos de vista, así como sentido del humor. Acepta la responsabilidad de ap ren d er frenéticamente. Es capaz de moverse continuam ente del presente al futuro y cons truye sobre el trabajo d e sus antecesores. Sabe dar sentido al caos. Es paciente, escucha los problemas e intenta com prender todos los matices. Siempre es el primero.

Finalmente, de acuerdo con G ardner (1990), los atributos del líder son los siguientes: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Presenta una gran vitalidad física. Manifiesta inteligencia y buen juicio en todas sus actuaciones. Tiene excelente voluntad para aceptar responsabilidades. Manifiesta comprensión po r sus seguidores y sus necesidades. Es hábil en el trato con las personas. M antiene una fuerte y perm anente necesidad de logro. Es u n excelente motivador. Es apasionado con sus compromisos. Confía en las demás personas. Tiene una excelente capacidad para dirigir, decidir y establecer prioridades.

Capítulo 7

■


Tiene una excelente habilidad para la adaptabilidad, flexibilidad ante los retos y cambios en los entornos interno y externo. Cuadro 7-2. Características de los líderes Principales características de los líderes según algunos expertos en liderazgo Max W arren Stephen John Burt Jam es Bennis G ardner Nanus O ’Toole Covey Depree

• Visionario • Apasionado ♦ íntegro • Confiable • Curioso ♦ Osado

• Maneja el cambio • Proactivo • Innovador • Indepen diente • Autónomo • íntegro • Preparado

• íntegro • Confiable • Capacidad de escucha • Respeto por los demás • Pragmático • Persistente

• Proactivo • Capacitado ♦ Visionario • Sabe definir prioridades • Se basa en relaciones ganar-ganar • Entiende para ser entendido • Creativo

• • • • •

íntegro Confiable Intuitivo Decidido Perspectiva amplia • Responsable • Adaptable al cambio

La gerencia y el liderazgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones Finalmente después de tener una visión general sobre lo que son el liderazgo, las teorías y las principales caracterísdcas del mismo según diversos estudiosos del tema, así como de conocer los retos más im por tantes de la actual sociedad para las organizaciones, a continuación se señala la relación que a partir de estos retos debe establecerse entre la gerencia y el llamado “liderazgo corporativo”, o liderazgo de todos promovido por los directivos. Se enúende po r gerencia la dirección de la organización que no participa de la operación regular de procesos o unidades, excepto en su diseño; como afirma Mota (1993), es la dirigencia empresarial encargada de conducir la organización hacia el desarrollo de su misión y el logro de su gran propósito, con la colaboración de los demás trabajadores; en tanto, como señala D ruker (2000), “la definición correcta de “gerencia”

• • • •

Motivador Vital Voluntarioso Don de gentes • Apasionado • Capacidad de diversión • Flexible • Exigente

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[...] es la función responsable por el desem peño de toda la gente de la cual depende su propio desem peño”. En este sentido, de acuerdo con Bravo (2005), los gerentes tienen las más importantes responsabilidades en la toma de decisiones, además de una orientación predom inante hacia el exterior de la organización. Sobre la base de las anotaciones anteriores acerca del personal di rectivo, y atendiendo a los retos que hoy presentan el nuevo ambiente de los negocios, es indudable que la perm anencia y la competitividad de las organizaciones dem andan nuevos modelos o estilos de dirección y, por supuesto, u n nuevo üderazgo. En la era de la tecnología, de la información y del conocimiento, con una sociedad más educada y con exigencias más complejas por parte de los clientes y la competencia, con trabajadores más capacitados que dem andan mayor participación y relaciones menos autoritarias, las o r ganizaciones del siglo xxi requieren personal administrativo o directivo más democrático que base su capacidad de influencia en el poder de convencimiento y ejemplo más que en el de imposición. En este contexto del nuevo ambiente de las organizaciones, los ex pertos en gerencia y administración coinciden en que las organizaciones que quieren ju g ar un papel protagónico requieren no sólo directivos líderes, sino líderes en todos los niveles y en todas las áreas y procesos de dichas em presas o instituciones. El personal directivo o administrativo tiene, así, la misión de ser el líder que fomenta el Üderazgo en todas y cada una de las personas que laboran en la organización m ediante la orientación del desarrollo del potencial hum ano, como requisito de un continuo aprendizaje y de la construcción de una cultura de Üderazgo corporativo. Los directivos de las nuevas organizaciones deben ser proactivos, visionarios para dar seguridad y rum bo a sus colaboradores y clientes; en otras palabras, deben ser líderes corporativos. Los líderes corporativos deben ser personas al servicio de sus cola boradores, y estar atentos a apoyar cualquier inquietud y estimular el desarrollo de las potencialidades de quienes trabajan con ellos y para la organización. Requieren ser personas comprometidas con la organiza ción y, en particular, con su gente. Así, las em presas serán más efectivas si las personas confían en el compromiso de sus líderes corporativos. Además, los directivos o líderes corporativos deben liderar y guiar la energía, tanto de las personas individuales como de la organización como conjunto. Los gerentes deben estar disponibles para escuchar, motivar y dar autonomía a sus colaboradores, liberar sus energías y

Capítulo 7


trabajar en equipo. Los directivos deben ser fuente de inspiración para sus colaboradores, y su gran fortaleza será inspirar liderazgo en todos y cada uno de sus colaboradores y, por ende, construir una cultura de liderazgo en el conjunto de la organización, lo cual debe ser reflejado en la capacidad de la organización para desem peñarse con competitividad en un entorno cambiante. Naisbitt y Aburdene (1990), afirman: “Hoy, es necesario rem plazar al directivo dictador por el directivo como maestro, facilitador y guía. Se requieren direcdvos que estimulen las soluciones de quienes tienen las mejores ideas; los individuos que están realizando el trabajo". Figura 7-5. Gerencia y liderazgo corporativos

Ahora una responsabilidad ineludible de la gerencia es centrarse en la misión del negocio. Una misión conocida y com partida por todos en la organización ayuda a la focalización de las energías, si se tienen siempre como guía la visión y los valores corporativos. Sin embargo, es im portante resaltar que los directivos, además de comunicar una visión convincente, requieren dinamizar al conjunto de la organización para crear una fuerza unificada, lo que hace que tengan claro que el liderazgo debe extenderse más allá del individuo motivador. Por consiguiente, la tarea de los nuevos directivos es prom over líderes en todos los ámbitos de la organización. Es indudable que el talento, el compromiso y el impulso de todas las personas en la organización son la estrategia más adecuada para generar ventaja competitiva a largo plazo po r parte de las organizaciones de toda índole, y esto es algo que los nuevos directivos deben tener claro.

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276


Resumen Para los teóricos de la administración el buen lide razgo es el rasgo más importante de los directivos en el nuevo ambiente de los negocios. Cuando se habla de liderazgo, necesariamente se habla de un binomio integrado por el líder y los seguidores, significando con ello un proceso dinámico de interrelación y reci procidad de influencias positivas para ambas partes del sistema de interrelación entre líder y seguidores. En la actual sociedad caracterizada por personas más informadas y con demandas más complejas por parte de los clientes y la competencia, con trabajadores más capacitados que demandan mayor participación y relaciones menos autoritarias, las organizaciones del sigloxxi requieren personal administrativo o directivo más democrático que basen su capacidad de influencia más en el poder de convencimiento y ejemplo que en el de imposición. En este contexto del nuevo ambiente de los negocios, las organizaciones que quieran jugar un papel pata gónico requieren no solo de directivos líderes, sino líderes en todos los niveles y todas las áreas y procesos de dichas empresas o instituciones. Entonces una de las misiones importantes de personal directivo en las organizaciones es fomentar el liderazgo en todas y cada una de las personas que laboran en la organización mediante la orientación del desarrollo del potencial

humano como requisito de un continuo aprendizaje y construcción de una cultura de liderazgo corporativo. Así, los directivos de las organizaciones de toda índole han de caracterizarse por ser proactivos, visionarios, dar seguridad y rumboasus colaboradoresy clientes, en otras palabras, deben ser líderes corporativos. Es decir, personas al servicio de sus colaboradores, que están atentos aapoyar cualquier inquietud y estimular el desarrollo de las potencialidades de quienes tra bajan con ellos y para la organización. Requieren ser personas comprometidas con la organización y en particular con su gente. Así las empresas serán más efectivas, si las personas confían en el compromiso de sus líderes corporativos. Los directivos o líderes corporativos deben liberar y guiar la energía, tanto de las personas individuales como de la organización como conjunto. Los gerentes deben estar disponibles para escuchar, motivar y dar autonomía a sus colaboradores, liberar sus energías y trabajar en equipo. Los directivos deben ser fuente de inspiración para sus colaboradores y su gran fortaleza será la de inspirar liderazgo en todos y cada uno de sus colaboradoresy, por ende, construir cultura de liderazgo en el conjunto de la organización, que debe reflejarse en la capacidad de la organización para desempeñarse en el entorno cambiante con competitividad.

Capítulo 7


Cuestionario sobre liderazgo en la función directiva Objetivo: obtener información sobre aspectos relacionados con el liderazgo de los directivos en la empresa. Información general Cargo del entrevistado:. Razón social de la organización: Sector económico de la organización: Número de empleados:

. Tamaño de la organización: Grande

Tipo de organización: S. A .

, Ltda.


, Público


, En comandita

, Mediano

, Otro

, Pequeño_

¿Cuál?

, Mixto.

, Extranjera

, Mixta

Participación de la empresa en el mercado en los últimos 3 años: Aumentó____ , Igual

, Disminuyó

Años de vinculación a la empresa del encuestado(a):_____años, Profesión: Área de la empresa donde labora el entrevistado: Lugar y fecha de la entrevista:

Instrucciones para responder a la encuesta A continuación se relaciona una serie de enunciados sobre el liderazgo de los directivos en el trabajo. Por favor, lea de manera espontánea cada una de las afirmaciones y señale la opción que usted considera concuerda con su percepción, según la siguiente escala (Likert) de 1 a 5, en donde:

277

k

276



En la empresa los directivos son personas que: 1.

Muestran sensibilidad y respeto por los demás

2.

Propician el desarrollo Integral de sus colaboradores

3.

Son visionarios y comparten sus visiones

4.

Tienen alto grado de compromiso con la empresa

5.

Aportan permanentemente ideas y las ponen en práctica

6.

Persisten en el logro de los objetivos corporativos de manera ética

7.

Tienen metas claras en lo personal y en lo organizacional

8.

Muestran pasión por lo que hacen y propician esa conducta entre sus colaboradores Tienen amplia capacidad de análisis y síntesis de las situaciones en la empresa, el entorno y el mundo

'

9. 10.

Manifiestan comportamiento digno de imitar

11.

Tienen dominio de sí mismos y propician el autodominio de sus colabo radores

12.

Saben escuchar a los demás y atienden a sus solicitudes de apoyo

13.

Se mantienen en permanente aprendizaje

14.

Valoran y reconocen los aportes de sus colaboradores

15.

Propician un ambiente de confianza en la empresa

16.

Muestran excelentes relaciones interpersonales

17.

Muestran amplia cultura general y propician ese rasgo entre sus colabo radores

18.

Priorizan lo importante frente a lo urgente

19.

Propician el aprendizaje permanente de sus colaboradores

20.

Muestran serenidad y calma frente a las dificultades

5

4

3

2

1

Capítulo 7

En la empresa los directivos son personas que: 21.

Perciben a sus colaboradores como parte del equipo de trabajo y no como rivales

22.

Tratan a sus competidores como colaboradores y no como rivales

23.

Saben resolver conflictos

24.

Perciben el mundo empresarial como un espacio de colaboración donde los inversionistas, los trabajadores, los clientes, los proveedores y la sociedad se integran para beneficio mutuo

25.

Saben decidir con base en principios éticos

26.

Descubren oportunidades de forma permanente y propician esa conducta entre sus colaboradores Valoran el cambio y contribuyen de forma ética a apoyar el cambio entre sus colaboradores

27.

279


28.

Tienen amplio sentido del humor y lo transmiten a sus colaboradores

29.

Saben exigirse y exigirle a los demás

30.

Muestran receptividad a nuevas experiencias

31.

Manifiestan tolerancia al riesgo y a la frustración

32.

Promueven la participación de sus colaboradores en la búsqueda de soluciones para facilitar el desarrollo organizacional y personal

33.

Propician el desarrollo del potencial de liderazgo en todos y cada uno de sus colaboradores

34.

Propician la participación de sus colaboradores en la toma de decisiones

35.

Manifiestan sensibilidad por la familia de los trabajadores de la empresa

36.

Se preocupan por la protección del medio ambiente

37.

Muestran sensibilidad por la sociedad en su conjunto

5

4

3

2

1

2S0

R-oceso administrativo para las organizaciones del siglo xxi

Actividades de reoaso v análisis Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del con tenido de este capítulo. Además, complemente con información consultada en otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

Enunciados ¿Qué se entiende por liderazgo en el contexto de las organizaciones? Explique los diferentes tipos de líderes según la influencia de estos sobre sus seguidores. Explique la teoría de los rasgos de personalidad. Explique los aspectos generales de la teoría de los estilos de liderazgo. ¿En qué consiste la teoría situacional del li derazgo? Explique los principales enfoques modernos sobre liderazgo.

Enuncie algunas de las características generales de los líderes actuales según diferentes autores considerados expertos en el tema de liderazgo. Explique la relación entre la gerencia y el lide razgo corporativo en el nuevo ambiente de las organizaciones. En un trabajo en equipo, entreviste al menos cinco directivos de organizaciones reconocidas en la ciudad donde usted estudia y averigüe cuál es la importancia del liderazgo en esas organizaciones y cuáles son las características que hoy requieren los líderes que desempeñan funciones directivas. En un trabajo de clase y bajo la coordinación del profesor, analice las características generales propuestas por los autores citados en este libro y las características sugeridas por los directivos entrevistados, así como las que usted actualmente está desarrollando en el campo del liderazgoy que, como futuro profesional, tendrá que desempeñar.

Capítulo 7


Ejercicios de caso Caso: Cía. Intercontinental S.A. Es una compañía con más de 20 años de actividad en la industria metalmecánica, con ventas superio res a los 350 millones anuales y una planta de 125 trabajadores. Recientemente, Cía. Intercontinental S.A. contratóa un nuevo gerente de producción, cuya función es reestructurar ese departamento, ya que, desde hace más de tres años, viene afrontando una grave crisis de productividad que tiene a la empresa al borde de la quiebra. El nuevo gerente comenzó por convocara una reunión con todos los supervisores de cada una de las divisiones de la compañía, quienes le comentaron que el personal se estaba desgastando al pedirle que realizara informes, los cuales muchas veces son repetidos y demandan demasiado tiempo, y que no había retroalimentación por parte de las vicepresidencias de la compañía, que son quienes efectúan las solicitudes. Frente a esto el nuevo ge rente decidió que sólo se entregará un informe por semana a su oficina y que el personal dedicará mayor tiempo a su función principal de producir las lineas de productos de cada división, lo cual se comenzó a realizar. Sin embargo, los informes fueron acumu lándose, ya que, si bien cada semana las secretarias de los vicepresidentes los llamaban para recordarles sobre los informes (antes, estos eran enviados según

las directivas de las vicepresidencias), ninguna vicepresidencia enviaba por ellos y, por ende, se podía evidenciar que tampoco los leían. Luego de un par de meses, en una de las reuniones de gerencia, al hablar sobre productividad de la compañía, el nuevo gerente comentó que la causa de la baja productividad era le dedicación del personal de las divisiones a elaborar demasiados informes para las vicepresidencias y que, además, la evidencia indicaba que dichos informes se realizaban más por cumplir un requisito de la dirección de la compañía que por un criterio de eficacia. El nuevo gerente agregó que, debido a que él había decidido reducir el número y el volumen de informes, ahora las personas se podían dedicar a su función principal y la productividad de la compañía se había incrementado en un 40%, que es en un nivel superior al de la competencia. En un trabajo en equipo, usted y sus compañeros elaboren una reflexión sobre el liderazgo asumido por el nuevo gerente de producción de Cía. Inter continental S.A. Comenten la reflexión en clase, en presencia del profesor.

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La comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones Contenido del capítulo ► Comunicación humana en las organizaciones ► Concepto de com unicación humana ► Axiomas sobre la com unicación humana ► La com unicación humana y la percepción ► La com unicación humana y los sistemas representacionales ► Rasgos del lenguaje que afectan la comunicación ► La com unicación asertiva y saber escuchar ► Barreras de la com unicación eficaz ► La com unicación humana y las tecnologías de la información y la com unicación (TIC) ► Trabajo en equipo ► Concepto de equipo de trabajo ► Diferencia entre grupos y equipos ► Etapas de desarrollo de los equipos de trabajo ► Disciplina de los equipos de trabajo ► Estrategias para el buen desempeño del equipo ► Habilidades para el trabajo en equipo ► Clasificación de los equipos ► Características de los equipos eficaces ► Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre la comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ C om prende la im portancia de la com unicación en el ám bito y la acti vidad de las organizaciones. ■ Entiende el concepto de com unicación h um ana. ■ C om prende los axiomas de la com unicación h u m an a y su im portancia en la actividad de las organizaciones. ■ C om prende la relación en tre la com unicación y la percepción, y los efectos de estas en las relaciones interpersonales y en la actividad de las organizaciones. ■ C om prende el vínculo en tre los sistemas representacionales de las personas y las relaciones interpersonales, y sus efectos en la actividad de las organizaciones. ■ C om prende las relaciones entre aspeaos del lenguaje y la comunicación. ■ C om prende la im portancia de una com unicación asertiva p ara el buen desem peño de las organizaciones. ■ Identifica las principales barreras de la com unicación. ■ Identifica la relación e n tre la com unicación y las tecnologías de la inform ación y la com unicación en las organizaciones. ■ Com prende la importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones. ■ E ntiende el concepto de equipos de trabajo. ■ Identifica las etapas por las que pasan los equipos de trabajo. ■ Identifica las características de u n equipo de trabajo.

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Introducción Este capítulo busca ¡lustrar al lector en dos competencias o habilidades clave de la función directiva de las organizaciones, tales como aspectos generales pero relevantes sobre la comunicación hum ana y el trabajo en equipo tanto en el ámbito personal como organizacional.

Comunicación humana en las organizaciones Muchos teóricos y expertos de la administración concuerdan en que más del 60% de los problemas de las organizaciones que producen inefidencia se reladonan con problemas de comunicadón. Por otra parte, se ha estimado que, en todos los niveles organizadonales, la com unicadón representa por lo menos el 75% de cadajornada laboral (Lussier y Achua, 2002). Por ello, la com unicadón es un aspecto dave en la fundón de direcdón en las organizadones de toda índole. Las habilidades para las reladones interpersonales y la comunica d ó n son consideradas el centro de una efectiva administración y, en particular, de la fundón directiva y las evidendas m uestran que en las organizadones existe reladón directa entre comunicación efectiva y desem peño de las personas en el desarrollo de sus actividades. Figura 8-1 . La comunicación en las organizaciones

Capítulo 8

La comunicación y el trabajo en equipo en las organizaciones

la comunicación es el medio a través del cual se relacionan las perso nas en los diferentes ámbitos de la vida; en el caso de las organizaciones, es el medio de interacción de las personas entre sí y entre los directivos y sus colaboradores, y viceversa, de tal m anera que la comunicación es un factor clave en el contexto de las organizaciones y, en particular, en la función directiva, ya que con una comunicación asertiva se logra m antener excelentes relaciones interpersonales y obtener resultados positivos para el conjunto de la organización.

C oncepto d e comunicación hum ana ¿Qué es entonces la comunicación? De acuerdo con Watzlawick, Beavin, Bavelas y Jackson (1989), expertos en comunicación hum ana, es todo acto hum ano que se da en la interrelación entre las personas. No obstante la definición anterior de comunicación, es im portante precisar que la psicología la define desde dos dimensiones, la dimensión interna y la dimensión externa. La comunicación interna o interpersonal es aquella que se da en el interior de la propia persona, así como las representaciones y los mensajes que nos decimos y sentimos en nuestro fuero interno, m ientras que la comunicación externa son las relaciones que establecemos con otras personas y con el entorno físico.

A x io m a s so b re la comunicación hum ana A continuación, se presentan algunos axiomas básicos sobre la com uni cación hum ana que son im portantes para toda persona, independien tem ente de toda actividad y el contexto en que aquella actúe, y que le son de gran utilidad para la efectiva comunicación y, por ende, para unas buenas relaciones interpersonales. Según Watzlawick, et. al (1989), estos axiomas son: ■ ■ ■ ■ ■

Todo acto hum ano es comunicación. Toda comunicación es personal. En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación. La comunicación hum ana en las relaciones o es simétrica o es com plementaria. Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica.

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Figura 8-2. Axiomas sobre la comunicación humana

La siguiente es una descripción breve de cada uno de estos axiomas que perm iten com prender de form a más integral el tem a de la com uni cación hum ana, tanto en la vida diaria d e las personas como el ámbito de las organizaciones.

Todo acto humano es comunicación En la vida hum ana, no hay nada que sea contrario a la conducta; en otras palabras, para el ser hum ano es imposible no comportarse. En este sentido, toda conducta en una situación de interacción tiene un valor de mensaje (dice o expresa algo), es decir, es comunicación. Al respecto, es claro que, po r más que una persona lo intente, sus actos no pueden dejar de comunicar. Toda actividad o inactividad, palabras o silencio tienen siem pre valor de mensaje que es interpretado por otra u otras personas. El hom bre sentado en la silla de un parque con la mirada perdida en el vado o el pasajero en un avión que finge dorm ir para no entablar una conversadón, de acuerdo con Watzlawick, son actos hum anos que evi dentem ente constituyen comunicadón, porque dichos actos o conductas están expresando un mensaje del individuo y dicho mensaje es captado por otra u otras personas a su alrededor. En el caso de una organizadón, cuando un directivo no atiende una solidtud de un colaborador está comunicando (enviando un mensaje), y el colaborador realiza su propia interpretación del acto; aunque parezca que ambos no se están comunicando, por el contrario, si hay com unicadón, pero no adecuada.

Capítulo 8

La comunicadón y el trabajo en equipo en las organizadones

Toda comunicación es personal Debido a que cada persona es única y diferente de las demás —ya que percibe e interpreta el mundo, la vida y las situaciones de forma única y particular, de acuerdo con sus propios intereses, experiencias, creencias y valores socioculturales e individuales—, la comunicación es personal porque cada individuo, ante los mismos mensajes, reacciona de forma diferente. Por otra parte, también cada persona expresa los mensajes de forma diferente y, por ello, se requiere que en un proceso de comunicación haya consenso entre el mensaje emitido por el emisor y el percibido por el receptor.

En toda comunicación existen aspectos de contenido y de relación La comunicación no solo transmite información, sino que, al mismo tiempo, im pone conductas. La información en la comunicación es lo que se define como “contenido de mensaje”, mientras que lo que debe entenderse e n el mensaje es lo que se conoce como “relación” (lo que se interpreta del mensaje y se refleja con el tono de la voz, con los gestos), que implica una relación de cordialidad, rivalidad, etc. Los conflictos en la comunicación se dan por aspectos de relación y no por los de con tenido. Por ejemplo, la comunicación es afectada por la interpretación que se realiza del mensaje y no por la información del mensaje en sí. Un mensaje falla no por lo que dice, ni por la form a como se dice y el contexto en que se dice, sino po r cómo lo interpreta el receptor.

La comunicación humana en las relaciones es simétrica o complementaria En los seres hum anos las interrelaciones comunicacionales son: ■

■

Simétricas: es decir que los actos de las personas que interactúan se dan en la misma dirección y de forma simultánea, generando disfuncionalidad en la comunicación. Por ejemplo, ambos interlo cutores de la interacción se expresan al mismo tiempo y, más que buscar entenderse, se agreden entre sí. Complementarias: se dan cuando las personas que interactúan lo hacen de tal forma que, mientras una expresa sus mensajes, la otra escucha, y viceversa, m ientras una se exalta, la otra es m oderada, etcétera.

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Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica En la conducta hum ana, la comunicación expresada en palabras siem p re va acompañada de expresiones y contextos en los que se dan los mensajes y, por lo tanto, dicha comunicación refleja aspectos tanto de carácter digital (verbal) como analógico (no verbal). Es decir que en toda comunicación verbal hay aspectos de comunicación no verbal que afectan de form a positiva o negativa la relación entre las personas que intervienen en el proceso de comunicación. La comunicación no verbal se refiera a todos aquellos aspectos o señales que no son palabras, pero que expresan significados en u n pro ceso de comunicación. En general, el lenguaje no verbal tiene relación con aspectos tales como:

■ La proxémica: se refiere a las posiciones corporales en función del espacio físico (la cercanía física) de las personas que interactúan durante u n proceso de comunicación. ■ Los procesos paralingüísticos: son todos los estímulos producidos por la voz hum ana, tales como vocalizaciones, tono de la voz, pau sas, etcétera. ■ La cinésica o kinésica: consiste en los diferentes gestos y movimien tos corporales de las personas durante el proceso de comunicación. La mayoría de las veces, las personas no somos conscientes de la comunicación no verbal y ello hace que se genere disfuncionalidad en la comunicación, ya que no concuerda la expresión verbal con la no verbal.

La comunicación humana y la percepción O tro aspecto relevante en la comunicación hum ana es la percepción como un puente que conecta a las personas con la realidad m ediante el uso de los sentidos. Es decir, que los sentidos son el puente entre la persona y el m undo exterior. Dado que el m undo es una infinidad de posibilidades y de im pre siones sensibles, los seres humanos solo somos capaces de percibir una pequeña parte de él. Además, esta pequeña parte de la realidad que cada persona percibe del m undo lo hace de form a diferente; cada una vive una realidad única, construida por sus propias impresiones sensibles y

Capítulo 8


experiencias individuales de vida, y de este modo se actúa de acuerdo con lo que se percibe. Cada persona tiene un modelo o m apa personal del m undo, ya que toma aquellos aspectos del m undo que le interesan e ignora otros, de tal m anera que cada una percibe y construye la realidad de form a pardcular y única. Para Bertolotto (1998), desde esta perspectiva de relación entre las personas y su entorno, esta experiencia como criterio de comunicación implica, entre otros, los siguientes aspectos clave para la comunicación hum ana: ■ ■ ■ ■ ■

■

Los seres hum anos interactuamos con el entorno y procesamos la información a través de los sentidos. Todo comportam iento hum ano se orienta hada la adaptadón y el desarrollo de sus potencialidades. Los seres hum anos tendemos a aceptar con mayor facilidad lo conoddo que lo desconoddo. Los seres humanos siempre actuamos desde dos niveles de comu nicadón, el consdente y el inconsdente. Las personas, aunque poseemos todas las potendalidades para una com unicadón asertiva (adecuada), muchas veces nos dejamos determ inar por las drcunstandas. Desde la perspectiva hum ana, todo comportam iento en su esencia tiene intendón positiva. Figura 8 -3. Comunicación y percepción

Por otra parte, la neurolingüística dice que cada ser hum ano se co munica de forma distinta y particular, ya que enfatiza la com unicadón en uno de los sentidos más que otros y es mediante el sentido del énfasis

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que selecciona la información del entorno, procesa la información y la retransm ite al exterior. Es decir que cada ser hum ano, aunque todos tenemos los mismos sentidos, habitualm ente desarrolla un sentido más que los otros, lo que hace que percibamos el m undo y la realidad de forma diferente. Algunos nos hacemos más sensibles a la vista, otros, al oído, otros, a lo kinestésico (tacto y movimientos), otros, a lo puram en te emocional, y otros, a lo puram ente racional. Es decir que los seres hum anos percibimos la realidad e interactuamos con ella m ediante lo que los psicólogos llaman “sistemas representacionales” o “formas de percibir y comunicarnos con el exterior” (las otras personas y el m undo físico), (Bertolotto, 1998).

La comunicación humana y los sistemas representacionales____________________ De acuerdo con Bertolotto (1998), los seres humanos usualm ente nos relacionamos con las otras personas y el entorno físico a través de cinco sistemas representacionales básicos que se desarrollan a continuación.

Sistema representacional visual El sistema representacional visual se pone en funcionamiento cuando la comunicación de una persona con las demás y su entorno se da princi palm ente a través de la vista; esto es, que muchas personas se relacionan con las demás y su entorno principalm ente a través de la vista; es decir, se relacionan con un marcado énfasis en la comunicación visual. Quienes se relacionan a través del sistema representacional visual se identifican porque en la comunicación se suelen expresar con el uso de predicados como: “veo q u e ...”. Son personas que dan prioridad a la comunicación fundam entada en imágenes.

Sistema representacional auditivo Las personas con sistema representacional auditivo son aquellas que suelen captar y transmitir la mayor parte de la información por m e dio del oído; se dice que son personas con comunicación auditiva.

Capítulo 8


Se identifican por usar predicados como: “ me suena que.. “sígame contando”, “le comento q u e ...”, etcétera.

“cuénteme”,

Sistema representacional kinestésico Las personas con sistema representacional kinestésico son quienes captan la mayor parte de la información mediante el tacto y el movimiento. Las acciones de las personas con énfasis en la comunicación kinestésica son tocar y actuar. Además, son personas que mientras se están comunicando necesitan estar tocando, actuando sobre los aspeaos de la comunica ción. Por ejemplo, una persona que está hablando sobre algún objeto en particular (un libro), una vez que se hace referencia a dicho objeto, suele recurrir a la manipulación del mismo. En general, son personas que se comunican mediante acciones físicas.

Sistema representacional emotivo Las personas con sistema representacional emotivo son aquellas que dan prioridad a la forma de captar y transm itir la información con m arcado énfasis emocional. En su comunicación suelen utilizar predicados como: “el día está triste”, “este es un libro m uy alegre”, “me gustaría qu e...”, “siento que el trabajo es muy sacrificado”, etcétera.

Sistema representacional racional Finalmente, las personas con sistema representacional racional son aquellas que perciben la realidad o los mensajes con un alto contenido racional y en cuyas expresiones suelen emitir predicados como: “pienso q u e...”, “com prendo q ue...”, “usted debería analizar...”, “es importante q u e ...”, etcétera. En síntesis, conocer los sistemas representacionales que cada uno utiliza y los que utilizan las otras personas para comunicarse es un re quisito básico para la efectiva comunicación con y entre las personas. Ahora, la comunicación es asertiva cuando el emisor y el receptor concuerdan con el significado de lo expresado, esto es, cuando lo que se dice o lo que se hace es lo que entiende el receptor; po r ello, en toda comunicación es im portante la retroalimentación, o sea, la verificación de la comprensión adecuada de la información por parte del emisor.

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Figura 8 -4. Comunicación humana y sistemas representacionales

En el caso de las organizaciones, se suele suponer que todas las personas nos comunicamos e interpretam os la información de la misma forma, pero éste es uno de los errores más comunes y llevan a que se presenten conflictos entre las personas, lo cual afecta la actividad de las relaciones interpersonales y, por ende, los resultados organizacionales. Es im portante tener siempre en cuenta que cada persona es diferente de las demás y, por consiguiente, la forma de comunicarse también es diferente y pardcular.

Rasgos del lenguaje gue afectan la comunicación_______________________ Adicionalmente al hecho de que existen diferentes sistemas representa cionales en las personas que afectan la comunicación, existen aspectos del nivel del lenguaje que afectan de forma significadva la comunicación entre las personas; estos rasgos principales son, po r un lado, las gene ralizaciones y, por otro, las omisiones y las distorsiones.

Generalizaciones Uno de los rasgos más frecuentes en el lenguaje de las personas y que afecta la comunicación entre ellas es el uso de expresiones que implican generalizaciones cuando se refieren a situaciones o personas específicas. Los términos y fórmulas más usados para expresar generalizaciones son: “siem pre”, “nunca”, “jam ás”, “todo”, “nada”, “nadie”, etc. Por ejemplo, “Siempre tengo problemas con usted”, “Nadie hace las cosas bien”,

Capítulo 8


“Todo sale mal y nadie responde”, “Ustedes nunca me escuchan” (sin especificar quiénes son los que nunca escuchan), etcétera. La utilización de generalizaciones dificulta la comprensión, porque es imprecisa e ignora excepciones y particularidades.

Omisiones o distorsiones Las omisiones se refieren a expresiones en las que las personas o las situaciones no son claras. Una de las omisiones más utilizadas en la co municación se da en las expresiones que implican comparaciones, por ejemplo: “Eso es más costoso”, “Prefiero otra persona como jefe”, etc., sin decir com parado con qué. También en las omisiones o distorsiones se usan expresiones que implican imprecisiones porque no especifican claram ente el qué, cómo, dónde, etc., de una situación o persona y que afectan la comunicación. Por ejemplo, “El director me regaña”, “Vamos a m ejorar la comunica ción”, etcétera. Otras distorsiones en el lenguaje se dan cuando se utilizan decla raciones y juicios que se consideran verdades acerca del m undo o de las personas y que se im ponen a los demás. Por ejemplo, “Es malo ser confiado”, “El que no aprendió en la juventud ya no aprende”, etcétera. Pensar por otras personas es otro de los aspectos de disfuncionalidad en la comunicación, ya que muchas buscan d ar la impresión de actuar y expresarse desde ellas pero por las demás personas. Por ejemplo, “A él no le gustan las reuniones”, “Ya sé lo que usted está pensado”, “Él debería saber lo que yo pienso”, etcétera. Figura 8-5. Rasgos del lenguaje que afectan la comunicación '

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La comunicación asertiva y saber escuchar Uno de los aspectos relevantes de la comunicación asertiva es saber escuchar. Estudios neurofisiológicos de los últimos años revelan que el

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cerebro hum ano es más rápido para procesar información que para producirla. Es decir que el ser hum ano es más rápido para escuchar que para hablar, situación que genera im portantes consecuencias en el proceso de la comunicación. De esta m anera, una comunicación asertiva se da cuando los interlocutores de una comunicación son conscientes de que es necesario tener paciencia y com prender prim ero al emisor de los mensajes para después ser comprendidos. La mayoría de las personas no escuchan con la intención de com prender, sino p ara contestar. M ientras una persona habla, la otra realmente no está escuchando, sino preparándose para hablar sobre la base de las palabras iniciales expresadas por la prim era. De tal forma, nuestras conversaciones, en realidad, suelen ser monólogos colectivos. En una comunicación asertiva es necesario escuchar con la intención de comprender, poder percibir el m undo y las cosas como las percibe la otra persona y no desde nuestro referente personal. La com unicación asertiva implica, también, que las personas se saben expresar con claridad y serenidad, sin agresiones ni manipulaciones, es decir, con control de sí mismas. Significa saber expresarse, pero asimismo saber escuchar y tener la capacidad de m ejorar el trato con quienes se interactúa. Una comunicación asertiva implica, entre otras, las siguientes características: ■ Es una comunicación directa (se dice lo que se siente y se piensa). ■ En la interacción se enfrenta el problema, no a la otra persona. ■ Se expresa y se trata lo específico de la conversación y no se gene raliza ni se om ite o distorsiona la información. ■ No se ofrecen más disculpas de lo necesario cuando así lo requiere la interacción. ■ No se dan excesivas explicaciones. Figura 8-6. Comunicación asertiva Es directa Se centra en la escucha atenta Características de la comunicación asertiva

Se refiere a la situación y no ataca ala persona & específica y concreta B/lta generalizaciones Es respetuosa

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Barreras de la comunicación eficaz Según Robbins (2004), aunque existe una gran diversidad de factores que afectan la comunicación hum ana, o barreras de la comunicación interpersonal, los siguientes son algunos de los principales:

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Filtrado: consiste en la manipulación o alteración de la información por parte del emisor. Percepción selectiva: consiste en percibir los mensajes según los inte reses, motivaciones, experiencias, antecedentes y otras características personales po r parte del receptor en un proceso de comunicación, y no según lo expresado po r el emisor. Sobrecarga de información: se da cuando en un proceso de comu nicación se expresa y se recibe una cantidad de información que excede las capacidades de las personas que están interactuando y se descarta, se olvida o se ignora parte de la información, que afecta la interacción. Emociones: la comunicación es afectada por el estado de ánimo que se tenga en el m om ento de interactuar con otra u otras personas. Lenguaje: esto ocurre porque las palabras denen significados distintos para cada persona. Se tiende a com prender las palabras según el significado de cada persona y no de acuerdo con el significado de quien expresa las palabras. Cultura: cada cultura expresa y percibe la realidad de form a dis tinta, y muchas veces en los procesos de comunicación las personas involucradas en una interacción no son conscientes de ello. Figura 8-7. Barreras en ia comunicación eficaz

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La comunicación humana y las tecnologías de la información y la comunicación________ En la actual era de la información y las comunicaciones, uno de los medios que se utiliza con mayor frecuencia para transm itir mensajes a otras personas es la vía electrónica. Los medios electrónicos dom inan los canales de comunicación en las organizaciones, con el propósito de facilitar y m ejorar la calidad y la velocidad, y aum entar el flujo de in formación entre las personas; sin embargo, en muchas organizaciones, la tecnología ha rebasado la habilidad de las personas para usarla y hacerle frente, convirtiéndose en parte del problem a y no en parte de la solución (Whetten y Cam eron, 2011). No obstante lo anterior, de acuerdo con W hetten y Cam eron (2011), estudios recientes m uestran que la habilidad de comunicarse de forma efectiva cara a cara es la característica que, ajuicio de los directivos, es la más crítica en el contexto de las relaciones interpersonales en las organi zaciones. Esto es frecuente, particularm ente, en la comunicación entre directivos y sus colaboradores, más que entre los colaboradores entre sí. En síntesis, los problemas más característicos para la comunicación asertiva y efectiva en las organizaciones son interpersonales y, aunque se ha logrado un marcado progreso tecnológico para mejorar y facilitar la transmisión de información entre las personas, los problemas de comu nicación en las organizaciones persisten y se dan con mayor frecuencia e intensidad entre directivos y colaboradores que entre colaboradores entre sí.

Trabajo en equipo____________________ Es indudable que en las organizaciones modernas, dados su complejidad y lo retos que les presentan el entorno cambiante e incierto, sienten cada vez más la necesidad del trabajo en equipo. Los teóricos de la adminis tración m oderna y los diferentes consultores organizacionales dan cada día más importancia a la necesidad de estructurar las organizaciones para el trabajo en equipo. Así, el trabajo en equipo se ha convertido en un factor fundam ental para la actividad de las personas y de las orga nizaciones, a tal punto que hoy se argum enta sobre la necesidad de que el trabajo en equipo deje de ser un estilo de dirección para convertirse en una cultura de la vida laboral de las organizaciones que quieran ser competitivas en el nuevo orden m undial.

Capítulo 8


Por o tra parte, tam bién es im portante señalar, como indica Hayes (2002) citando a Guest, que no se puede afirmar que el trabajo en equipo sea la panacea para garantizar la competitividad d e las organizaciones, ya que existen evidencias de que, debido a la complejidad de las o r ganizaciones y el entorno, el trabajo en equipo es uno de los diversos cambios que requieren las organizadones actualmente para ser más efectivas; asimismo, se logra eficada con trabajo individual altamente coordinado y apoyado p o r el compromiso de las personas que laboran en ellas. Sin embargo, las organizadones que adoptan el trabajo en equipo m uestran que logran competitividad de forma más efectiva que aquellas que no lo hacen. Estudios recientes indican que en las organizadones en las que se desarrolla correctam ente el trabajo en equipo, se realizan las activi dades de form a más eficaz, se presentan m enores niveles de estrés en las personas, hay mayor fidelidad del personal hacia la organizadón, se aportan más ideas y se genera mayor compromiso para lograr los objetivos organizacionales y una mayor disposidón para el desarrollo personal y la competitividad organizadonal. Según W hetten y Cam eron (2011), en una encuesta a 1.293 organi zaciones estadounidenses realizada en el 2003 por la American Sodety for Quality Control (ASQC) y la organización Gallup, se halló que más del 80% de los encuestados informaron de alguna forma de actividad de trabajo en equipo, prindpalm ente equipos para solución de problemas, como estrategia para lograr mayor eficacia de la dinámica organizacional. Figura 8-8. Trabajo en equipo

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En este sentido, en el nuevo am biente de las organizaciones es fundam ental que las personas, especialmente los directivos, tengan la capacidad de liderar y dirigir equipos y trabajar en equipo, ya que, como ya se mencionó, si bien el trabajo en equipo no es la panacea, si es una estrategia que les perm ite a las organizaciones lograr mayor competitividad.

Concepto de equipo de trabajo_________ Según H uerta y Rodríguez (2006), “un equipo de trabajo es un conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo con sus habilidades o competencias especificas, para cumplir una determ inada meta bajo la conducción de un coordinador [...] estas personas se caracterizan por poseer habilidades complementarias, estar comprom etidas con un propósito com ún y tener una responsabilidad com partida”. El equipo de trabajo es un tipo de grupo que se caracteriza po r la actitud participadva de sus integrantes, que socializan sus experiencias con los demás miembros del equipo y aportan los esfuerzos individuales; por lo tanto, existe compromiso compartido por determinados objetivos comunes. Para Hayes (2002), la diferencia fundam ental entre un grupo y un equipo es que los equipos se centran en el logro de un objetivo determ inado y las personas que lo conforman, aunque tienen aptitu des, habilidades y conocimientos específicos y distintos, los integran y complementan para el logro del objetivo propuesto. Un equipo es un pequeño núm ero de colaboradores que disponen de aptitudes complementarias y que se centran en una tarea común. A fin de resolver los problemas que implica dicha tarea y que es algo esencial para el éxito de la compañía, los miembros del equipo desa rrollan objetivos y una estrategia de trabajo, para los que asume la responsabilidad conjuntamente.

Diferencia entre grupos y equipos De acuerdo con Katzenbach y Smith (2005), la siguiente es la diferencia entre lo grupos y los equipos de trabajo en las organizaciones:

Capítulo 8


Cuadro 8-1. Diferencia entre grupos y equipos G rupo de trabajo • Tiene un líder fuerte y daram ente enfocado • Hay responsabilidad individual • Los productos de trabajo son individuales • Sostiene reuniones eficaces • Mide su eficacia indirectamente por su influencia sobre otros (como el desempeño financiero de la empresa) • Discute, decide y delega

Equipo de trabajo • Tienen roles deliderazgocompartido • Hay responsabilidad individual y m utua • El propósito del equipo es alcanzado por el propio equipo • Los p ro d u cto s del tra b a jo son colectivos • Discute, decide y hace verdadero trabajo en conjunto

Los equipos difieren fundam entalm ente de los grupos de trabajo porque requieren tanto responsabilidad individual como mutua. Los equipos generan productos de trabajo definidos m ediante las contribu ciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace posible que existan niveles de desem peño mayores que la suma de los mejores desempeños individuales de cada persona en las organizadones. Para que un grupo de trabajo o un equipo potendal puedan conver tirse en un equipo real, se tienen que cumplir las siguientes condidones: ■ El equipo con una tarea com ún desarrolla un lenguaje propio y específico. Los temas concretos que se derivan de la tarea com ún determ inan las conversadones y las discusiones; estos son el hilo conductor para la com unicadón y tienen un alto significado para los pensamientos y los sentimientos de sus miembros. ■ Los miembros de un equipo real trabajan intensam ente y con en tusiasmo. Esta energía de trabajo a veces resulta extraña para las personas ajenas y, a veces, induso fascinante. ■ Cuando los miembros del equipo hablan entre ellos o frente a terce ros sobre la historia del equipo, sus palabras expresan entusiasmo. ■ Frente a terceras personas, los miembros de equipos reales hacen resaltar que no solo trabajan por el sueldo que reciben, ni tampoco solo dentro del horario acordado oficialmente. Consideran que sus tareas y objetivos son fasdnantes y valiosos y les complacen los éxitos logrados por el equipo, al igual que las credentes oportunidades de desarrollo individual y grupal. ■ El signo más im portante del desarrollo exitoso de un equipo es la calidad de los resultados obtenidos. Los equipos reales m uestran

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con sus resultados que trabajan m ejor y con más rapidez que otros grupos de trabajo, y los equipos de alto desempeño logran resultados que nadie hubiese creído posibles.

Etapas d e desarrollo d e los equipos d e trabajo________________________________ De acuerdo con W hetten y Cameron (2011), uno de los aspeaos im portantes relacionados con los equipos de trabajo es com prender las etapas en el proceso de desarrollo de los equipos, ya que en cada etapa éstos presentan características particulares. Al respeao, las etapas de desarrollo de los equipos son las que se desarrollan a continuación.

Formación En la etapa de formación de equipos se comienza con la familiarización entre sus diferentes integrantes, el propósito del equipo, las fronteras, la expresión de relaciones de confianza y la definición de los líderes o coordinadores, así como la claridad de estos con respecto a su rol en el equipo.

Normatividad En esta fase o etapa los equipos consolidan la cohesión y la unidad, la diferenciación de roles, la identificación de expectativas, la definición de compromisos por parte de los integrantes y la orientación del líder hacia una visión organizacional.

Tormenta y adaptación Esta fase se caracteriza por la presencia de desacuerdos y, por ende, la necesidad de resolver confliaos m ediante un enfoque en el que los integrantes del equipo com prendan los beneficios m utuos tanto para cada uno de ellos como para el equipo y para la organización en su conjunto. Es fundam ental el rol de líder o coordinador para que asuma una actitud positiva y persuasiva en cuanto a m antener el compromiso con la visión del equipo y los objetivos organizacionales.

Capítulo 8


Desempeño Es la fase en la que el equipo m adura y requiere nuevas dinámicas, así como innovación en sus acciones y procesos, y que se fomente el desem peño extraordinario o lo que se suele conocer como “alto desem peño”. Figura 8-9. Etapas de desarrollo de los equipos

Disciplina d e los equipos d e trabajo Katzenbach y Smith (2005), en su investigación realizada para el libro The Wisdom of team —la cual tenía como objetivo descubrir qué es lo que distingue a los diversos niveles de desem peño del equipo, dónde y cómo los equipos trabajan m ejor y qué puede hacer la alta dirección para m ejorar su eficacia—, m uestran diferencia entre los equipos que funcionan y los que no lo hacen; para ello, dialogaron con cientos de personas de más de 50 equipos distintos, algunos, pertenecientes a 30 compañías como Motorola y Hewlett-Packard, y o tro s , como integran tes de la Operación Tormenta del Desierto y las Niñas Exploradoras. Para Katzenbach y Smith (2005), existe una disciplina básica que hace que los equipos funcionen. También afirma que los equipos y el buen desem peño son insuperables y no pueden darse uno sin el otro. Al respecto, proponen que los ejecutivos necesitan tom ar mejores deci siones sobre fom entar y usar equipos, y sobre cuándo y cómo hacerlo, y para ello es im portante ser más precisos acerca de qué es y qué no es un equipo.

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No hay duda de que, en los últimos años, la mayoría de ejecutivos abogan cada vez más po r el trabajo en equipo. Sin embargo, un equipo no es cualquier grupo que trabaja en conjunto. Los comités, consejos y grupos de tareas no son necesariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque alguien los llama así. Para com prender cómo los equipos alcanzan un desem peño extra, Katzenbach y Smith (2005) consideran la necesidad de distinguir entre equipos y otras formas de grupos de trabajo. Esta distinción se m ani fiesta en los resultados del desempeño: el desem peño de un grupo de trabajo es una función de lo que sus miembros hacen en tanto indivi duos; el desem peño de un equipo incluye los resultados individuales y lo que se denom ina “productos de trabajo colectivo”. U n producto de trabajo colectivo es aquello en que dos o más miembros deben trabajar conjuntam ente y refleja la contribución conjunta y real de los miembros de un equipo. De acuerdo con Katzenbach y Smith (2005), los grupos de trabajo son tan frecuentes como eficaces en organizaciones de toda índole, donde la responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se reúnen para com partir información, perspectivas y percepciones, para tomar decisiones que ayuden a cada persona a hacer mejor su trabajo y para reforzar los estándares de desem peño indivi duales. Los miembros de los grupos de trabajo no se responsabilizan por resultados que no sean los propios; tampoco intentan desarrollar contribuciones increméntales al desem peño que requiere el trabajo combinado de dos o más miembros. Para estos autores, en la gesdón de equipos es im portante pensar en estos como unidades de desem peño discretas y no solo como conjunto de valores positivos. Según ellos, “un equipo es un pequeño núm ero de personas con habilidades complementarias, que están comprometídas con un propósito, un conjunto de metas de desem peño y un enfoque común, por los cuales se hacen m utuam ente responsables”. La esencia de un equipo es un compromiso común. Sin este los gru pos se desem peñan como individuos; con el compromiso se convierte en una poderosa unidad de desempeño colecdvo. Este Upo de compromiso requiere un propósito en el cual los miembros del equipo pueden creer. Los equipos desarrollan dirección, ímpetu y compromiso al configurar un propósito significativo. Los equipos exitosos configuran sus propósitos en respuesta a una dem anda u otra oportunidad puesta en su camino, usualm ente por la alta dirección. Esto ayuda a los equipos a ponerse en marcha, al enm arcar altamente las expectativas de desem peño que tiene la empresa. La administración es responsable de clarificar los preceptos,

Capítulo 8


la base lógica y el desafío de desem peño para el equipo, pero también debe perm itir la flexibilidad suficiente para que el equipo desarrolle un compromiso a p artir de su propia interpretación de ese propósito, conjunto de metas específicas, tiempos involucrados y enfoque. Los equipos exitosos, según Katzenbach y Smith (2005), invierten enorm es cantidades de dem po y esfuerzo explorando, configurando y adecuando un propósito que les pertenezca tanto colectiva como in dividualmente. Esta actividad de establecer el propósito continúa a lo largo de la vida del equipo. Así, los mejores equipos también traducen su propósito común en metas de desempeño específicas o si esas metas no se relacionan directam ente con el propósito general del equipo, sus miembros se confundirán, se prepararán y volverán a un desem peño mediocre. En tanto, cuando los propósitos y las metas se refuerzan m u tuam ente y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un poderoso factor de desempeño. Para Katzenbach y Smith (2005), transform ar las directrices corpo rativas en metas de desempeño específicas y cuantificables es un factor fundamental para un equipo que intenta configurar un propósito sig nificativo para sus miembros. Las metas específicas, como introducir un nuevo producto al mercado al menos de la mitad de tiempo normal, responder a todos los clientes en un determinado periodo de tiempo o alcanzar una tasa de cero defectos reduciendo simultáneamente los costos en un 40%, proporcionan sólidos criterios de apoyo para los equipos. Las razones son varias: ■

■ ■

Las metas de desem peño específicas de un equipo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de una misión propia de toda la organización como de los objetivos laborales individuales. La especificidad de los objetivos de desem peño facilita una comu nicación clara y u n conflicto constructivo en el interior del equipo. La accesibilidad a las metas específicas ayudan a los equipos a m an tener el foco en el logro de los resultados. Figura 8-10. Disciplina de los equipos ¿Qué diferencia a los equipos en su ^ desempeño?

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Disciplina de los equipos

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E strategias para el buen d e s e m p e ñ o del equipo_______________________________ Según Katzenbach y Smith (2005), aunque no existe una receta ga rantizada para construir el desem peño del equipo, existen una serie de enfoques com partidos por los equipos exitosos, entre los cuales se encuentran los siguientes: ■

E stablecer están dares d e d irecció n y d e sem p eñ o exigen tes: todos los miembros de un equipo necesitan tener claro que este tiene pro pósitos precisos y valiosos, y quieren saber cuáles son las expectativas. Los equipos trabajan mejor en contextos desafiantes que relajados. Por eso, las organizaciones con ética de desem peño fuerte suelen form ar equipos rápidam ente.

■

S eleccio n a r a lo s m iem bros p o r sus h ab ilid ad es y su p oten cial d e h ab ilid ad es, n o p o r su personalidad: ningún equipo tiene éxito sin

las habilidades necesarias para lograr su propósito y sus metas de desempeño. Sin embargo, la mayoría de los equipos dilucidan las habilidades que necesitarán después de formarse. El buen ejecuti vo escogerá a las personas po r sus habilidades existentes y por su potencial para m ejorar y aprender otras nuevas. ■ P restar esp ecia l aten ció n a las prim eras reu n ion es y acciones: las impresiones iniciales siempre tienen un enorm e significado cuando los equipos potenciales se reúnen por prim era vez, cada m iembro m onitorea las señales dadas por los otros para confirm ar o disparar supuestos y preocupaciones. ■ E stablecer algunas reglas claras d e conducta: todos los equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio que los ayuden a lograr su propósito y sus metas de desem peño. Las reglas iniciales cruciales se relacionan con la asistencia, la discusión, la confiden cialidad, el enfoque analítico, la orientación al producto final, la confrontación constructiva y, lo más im portante, las contribuciones. ■

E stablecer y ejecutar algunas tareas y m etas inm ediatas o rien ta das al d esem p eñ o: la mayoría de los equipos eficaces m onitorea su

avance hada hitos daves de desempeño. Estos hitos pueden activarse establedendo inmediatamente algunas metas desafiantes que pueden ser alcanzadas rápidam ente. ■

D esafiar regularm ente al eq u ip o co n nuevos h ech os e inform ación:

la nueva inform adón hace que un equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafio de desempeño, ayudando así al equipo a

Capítulo 8


configurar un propósito común, fijar metas más claras y m ejorar su enfoque común. A la inversa, los equipos son eficaces cuando suponen que toda la información necesaria existe en la experiencia colectiva y en el conocimiento d e sus miembros. ■ Interactuar lo s m iem b ros d e l eq u ip o d e form a continua: la evi dencia dice que los miembros de un equipo deben pasar juntos mucho tiempo, program ado o no, especialmente al comienzo de su constitución. De hecho, la compenetración creativa y personal requiere interacciones espontáneas y casuales. Demasiadas veces, los ejecutivos minimizan intencionalm ente el tiem po que pasan ju n to a los integrantes de los equipos, lo cual va en detrim ento de las características de los equipos exitosos, ya que éstos se dan tiempo para aprender a hacer equipos. ■

E xplotar e l p o d er d e l feedback p ositivo, e l recon ocim ien to y la re com pensa: el reforzamiento positivo funciona tanto en un contexto

de equipo como en otros. Dar retroalim entadón ayuda a configurar nuevas conductas cruciales para el desem peño del equipo. Existen muchas formas de reconocer y prem iar el desem peño del equipo más allá de la compensación directa, desde un alto ejecutivo que habla directam ente al equipo sobre la urgencia de su misión hasta recurrir a prem ios para reconocer las contribuciones. Al final, sin embargo, la satisfacción compartida po r un equipo ante su propio desem peño se convierte en la recompensa más apreciada. Adicionalmente a las estrategias antes mencionadas, H uerta y Ro dríguez (2006), proponen las siguientes tres estrategias: ■ Disponer de información suficiente para que el equipo funcione. ■ Generar un clima laboral propicio para el desempeño de los equipos. ■ Definir claram ente los tiempos para el logro de las metas y los ob jetivos del equipo. Figura 8-11. Estrategias para el desempeño de los equipos Establecer estándares de dirección y desempeño exigentes Seleccionar a los miembros por sus habilidades y potencial Establecer criterios de comportamiento claros desde el principio Distintas estrategias

Establecer y ejecutar tareas desde el inicio de la conformación del equipo Crear desafíos continuos para el equipo Que exista interacción continua entre los Integrantes del equipo Retroalimentar de forma permanente el desempeño

305

306


Habilidades para el trabajo en equipo Según Katzenbach y Smith, además de encontrar las estrategias correctas, los equipos deben desarrollar la combinación de habilidades adecuadas; esto es, cada una de las habilidades complementarias necesarias para el trabajo del equipo. Los requerimientos de habilidades caben dentro de estas tres categorías que son bastantes evidentes y que se desarrollan a continuación.

Experiencia técnica y profesional Es im portante que los equipos, si se dedican a actividades particulares, estén constituidos por personas con diferentes formaciones disciplinarias. Los equipos de desarrollo de productos que incluyen solo a expertos en m arketing o solo ingenieros tienen m enos posibilidad de tener el éxito de aquellos que cuentan con habilidades complementarias.

Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y oportuni dades que enfrentan, de evaluar las opciones que tienen para avanzar y, luego, de hacer las concesiones y tom ar las decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan miembros con estas habilidades para iniciar su trabajo, aunque muchas las desarrollan mejor una vez que éstos estén en funcionamiento.

Habilidades interpersonales Estas habilidades incluyen correr riesgos, la crítica constructiva, la objetividad, escuchar activamente, otorgar el beneficio de la duda y reconocer los intereses y logros de otros. Aunque los equipos requieren estas tres categorías de habilidades, las mismas se van construyendo, ya que, al comienzo, no es indispensable contar con todas ellas. Por consiguiente, la selección de los miembros de un equipo debe estructurarse tanto sobre el potencial de habilidades como sobre las habilidades ya identificadas. Los equipos eficaces desarrollan un fuerte compromiso con un e n foque común; esto es, con la forma en que trabajarán en conjunto para

Capítulo 8


cumplir con su propósito. Los equipos deben acordar quién realizará determinados trabajos, cómo se establecerán y cómo se adherirán a los cronogramas, cómo se ganará la m em breda perm anente en el equipo, y cómo el equipo adoptará o modificará sus dedsiones. Este elem ento de compromiso es tan im portante para el desem peño del equipo como el compromiso del equipo con su propósito y metas. Figura 8-12. Habilidad para el trabajo en equipo

Principales habilidades

---------------

\

Experiencia técnica y 1 profesional

Habilidades interpersonales de reso- \ ludón de problemas iblemas iy I toma de decisiones cisiones j

De acuerdo con Katzenbach y Smith (2005), cuando las personas se integran a un equipo, especialmente en contextos organizacionales, cada una tiene fortalezas y debilidades que reflejan una variedad de talentos, antecedentes, personalidades y prejuicios. Así, los equipos sólo pueden desarrollar y acordar el mejor enfoque para alcanzar sus metas, mediante el descubrimiento y la comprensión m utuos de cómo aplicar todos sus recursos hum anos a un propósito común. Para ello, el equipo deberá explorar quién está más capacitado para cada una de las tareas, así como la m anera en que se arm onizarán los roles individuales. En efecto, el equipo debe establecer un contrato social entre sus miembros, el cual se debe relacionar con su propósito y sus guías, e instituir la forma en que las personas deberán trabajar juntas.

Clasificación de los equipos Para Katzenbach y Smith (2005), la mayoría de los equipos pueden ser clasificados en una de tres formas: equipos que recom iendan cosas (ase sores), equipos que hacen o producen cosas (funcionales), y equipos que administran cosas (directivos o administrativos). Cada tipo de equipo, que se desarrolla a continuación, enfrenta un conjunto característico de desafios.

307

306


Equipos asesores Estos equipos incluyen las fuerzas de tareas, los grupos de proyecto y los grupos de auditoría, calidad o seguridad, a los cuales se les pide estudiar o resolver determinados problemas. Los equipos que recomiendan o asesoran casi siem pre tienen plazos de térm ino preestablecidos. Exis ten dos problemas que son exclusivos de estos equipos: partir con un inicio rápido y constructivo y abordar la entrega final del control que es necesaria para que las recomendaciones se im plem enten.

Equipos funcionales Estos equipos incluyen personas no directivas, quienes son respon sables de la m anufactura básica, el desarrollo humano, el marketing, las ventas, los servicios y otras actividades que les agregan valor a las organizaciones. Con algunas excepciones, como los equipos de desa rrollo de nuevos productos o de diseño de procesos, los equipos que hacen o producen cosas suelen no tener fechas de térm ino porque sus actividades son continuas. Cuando una organización requiere un núm ero significativo de equipos en estos campos, el desafío de maximizar el desem peño de esos equipos dem anda un conjunto de procesos de gestión, construidos cuidadosamente y enfocados en el desem peño. El problema para la alta gerencia es cómo construir los sistemas y soportes de procesos necesarios, sin caer en la tram pa de promover equipos sólo por hacerlo.

Equipos directivos o administrativos Estos equipos incluyen grupos desde el nivel de la dirección de las organizaciones hasta las funciones operativas, atravesando los niveles divisionales o funcionales. Sin im portar si se está a cargo de miles de personas o de sólo un pequeño núm ero, cuando el equipo realiza alguna función administrativa de la organización o compañía, algún program a en curso o alguna actividad funcional significativa, se trata de un equipo directivo o administrativo. El principal problem a que enfrentan estos equipos es determ inar si un enfoque de equipo es en verdad el adecuado. Muchos grupos que adm inistran actividades o compañías pueden ser más eficaces como grupos de trabajo que como equipos.

Capítulo 8


En equipos directivos o administrativos, es probable que los miem bros tengan que superar una reticencia natural a confiar en otros su actividad y sus resultados. El precio de confiar en otros muchas veces es alto: en el mejor de los casos, los miembros son distraídos de sus metas individuales, los costos sobrepasan a los beneficios y las personas resienten la imposición sobre su tiempo y sus prioridades; en el peor, se desarrollan animosidades graves que incluso rebajan el potencial de lo mejor de las personas, propio del enfoque de los grupo de trabajo. Para este caso, los grupos de trabajo presentan m enores riesgos, ya que el resultado tiende a ser más de motivación individual. Los grupos de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para configurar su propósi to, dado que, po r lo general, es el líder quien lo establece. El nivel de desem peño adicional que puedan lograr se está convirtiendo en algo crucial para un creciente núm ero de organizaciones, especialmente m ientras atraviesan transformaciones importantes, durante las cuales el desem peño de la organización depende de un cambio de conducta de las personas y de la organización. Cuando la alta gerencia usa los equipos para adm inistrar o dirigir, debería asegurarse de que el equipo tenga éxito al identificar las metas y los propósitos específicos del equipo más que los individuales. Según Katzenbach y Smith (2005), lo equipos directivos o con funcio nes administrativas son ciertam ente los más difíciles. Las complejidades de los desafíos a largo plazo, las excesivas dem andas sobre el tiempo de los ejecutivos y el individualismo demasiado asentado en las personas de los altos cargos conspiran en contra de los equipos en la alta dirección. Al mismo tiempo, los equipos en la alta dirección son los más poderosos; también, a m enudo, son más pequeños y menos formalizados. Sin embargo, para Katzenbach y Smith (2005), aú n son muy escasos los verdaderos equipos en la dirección de las organizaciones grandes y complejas. Demasiados grupos en la cima de las grandes organizaciones evitan alcanzar niveles de desem peño de equipos verdaderos, porque asumen que todos los reportes directos deben estar en el equipo; que las metas del equipo deben ser idénticas a las de la organización; que las posiciones de los miembros del equipo, más que sus habilidades, son las que determ inan sus roles respectivos; que un equipo debe ser un equipo todo el tiempo, y que al líder del equipo no le corresponde hacer el trabajo de verdad. No obstante lo anterior, para Katzenbach y Smith (2005), los equipos se convertirán en la unidad prim aria de desempeño en las organizaciones de alto desempeño. Pero eso no significa que los equipos desplazarán a la oportunidad individual o las jerarquías, o a los procesos formales.

309


Más trien, los equipos reforzarán las estructuras existentes sin remplazarías. Una oportunidad de equipo existe dondequiera que la jerarquía o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. Así, la innovación de nuevos produc tos exige preservar la excelencia funcional m ediante la estructura, al tiempo de erradicar el sesgo funcional m ediante los equipos. En tanto, la productividad en la prim era línea exige preservar la dirección y la guía mediante la jerarquía, al tiempo que obtener energía y flexibilidad a través de equipos autogestionados. Figura 8-13. Clases de equipos de trabajo

Características de los equipos eficaces Según Robbins (2004), los componentes claves al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro categorías generales que se desarrollan a continuación.

Diseño del trabajo La evidencia indica que el diseño del trabajo afecta la eficacia de los equipos; po r ello, es necesario que estos diseños se fundam enten en características como la autonomía de los integrantes, la variedad de habilidades, y la identidad y el significado de la tarea, de form a tal que se perciba motivación para el desem peño de las personas del equipo.

Composición Esta característica hace referencia a variables que se relacionan con la forma como deben conformarse los equipos, tales como las capacidades y

Capítulo 8


la personalidad de sus integrantes, la asignación de roles y su diversidad, el tamaño del equipo, y la flexibilidad y la preferencia de cada uno de los integrantes con respecto al trabajo en equipo.

Contexto de acción Los factores de contexto que indican tener influencia en el desem peño de los equipos son la disponibilidad de recursos adecuados, el liderazgo y la estructura efectiva, un m arcado am biente de confianza y un sistema de evaluación del desem peño y de recompensas que refleje las contri buciones del equipo.

Proceso Las variables de proceso que afectan la eficacia de los equipos se relacionan con la presencia de compromiso personal con el propósito común del equipo, el establecimiento de objetivos específicos del equipo, la propia eficacia de este, la presencia de un nivel de estrés y conflicto manejables, la responsabilidad clara con el equipo de parte de cada integrante y su aporte al logro del propósito del mismo.

Tamaño El tamaño del equipo es una variable que se deriva de la realidad del propio equipo y de la dinámica del mismo. Cuando un equipo es de masiado grande, su interacción se vuelve intrincada y más escasa. A los equipos grandes les resulta difícil llevar discusiones bien fundam entadas Figura 8 -1 4. Características de los equipos eficaces


y especificas, así como llegar a un consenso de alto nivel. Por lo visto, los equipos de hasta 12 miembros presentan una dinámica de grupo más fácil de m anejar que los equipos mayores. Aquellos con más de 2 0 miem bros son susceptibles de dividirse en subequipos, de forma que resulta más práctico fijar en este núm ero el límite máximo de miembros de un equipo. Los equipos más pequeños, digamos entre dos y seis miembros, pueden ser muy eficaces siempre que las aptitudes complementarias requeridas sean aportadas por sus miembros. Por lo tanto, se puede decir que un grupo de dos a 20 miembros es un tam año adecuado para un verdadero equipo.

Reflexiones finales sobre los equipos de trabajo Finalmente, es importante señalar que el cambio de trabajar de forma individual a trabajar en equipo requiere cooperación entre las personas y la propia organización, compartir información y garantizar ambientes de confianza m utua de las personas entre sí, entre éstas y la organización, y viceversa. Por otra parte, es im portante mencionar que no toda las personas comprenden el trabajo en equipo ni tampoco se les debe condicionar a este tipo de trabajo, ya que se puede desaprovechar su competencia para el trabajo individual en detrimento de su poca competencia en el trabajo colectivo. Los equipos requieren personas con experiencia técnica o profesional y excelentes habilidades interpersonales para solucionar problemas y tomar decisiones; con ciertas características de personalidad, tales como estabilidad emocional, autocontrol y estima por los demás. Ante el nuevo orden m undial caracterizado por la globalización, la incertidum bre y la complejidad, cada organización enfrenta desafíos de desem peño específicos, para los cuales los equipos son el vehículo más práctico y poderoso del que dispone la alta dirección. Por lo tan to, el rol crucial de los altos ejecutivos es preocuparse del desem peño de la organización y del tipo de equipos que pueden alcanzarlo. Esto significa que los altos ejecutivos deben reconocer el potencial único de un equipo para lograr resultados, desplegar estratégicamente a los equipos cuando son la mejor herram ienta para el trabajo y fom entar la disciplina básica que los hará eficaces. Al hacerlo, la alta dirección crea el tipo de ambiente que posibilita el desem peño del equipo, así como el desem peño individual y organizacional.

Capítulo 8


En lo referente a la comunicación humana Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son consideradas el centro de una efectiva administración y en particular de la función directiva. Las evidencias muestran que en las orga nizaciones existe relación directa entre comunicación efectiva y desempeño de las personas en el desarrollo de sus actividades. La comunicación es el medio a través del cual se relacionan las personas en los diferentes ámbitos de la vida, y en el caso de las organizaciones es el medio de interacción entre las personasy entre los directivos y sus colaboradores y viceversa. Asi, la comunicación es un factor clave en el contexto de las organizaciones y en particular en la función directiva, ya que con una comunicación asertiva se logra mantener excelentes relaciones interpersonales y resultados positivos para el conjunto de la organización. En general, la comunicación humanase puede entender como todo acto humano que se da en la interrelación entre dos o más personas. Es decir, que comunicación es toda acción humana que implica interrelación de una persona o personas con otra u otras personas. En este sentido, la comunicación se suele entender desde dos dimensiones, la dimensión interna y la dimensión externa. La comunicación interna o intrapersonal es aquella que se da en el interior de la persona, y se representa por los mensajes que expresa y manifiesta una persona a su fuero interno, mientras que la comunicación externa está representada por las relaciones que se establecen con otras personas y con el entorno físico. La comunicación humana se caracteriza por axio mas importantes que toda persona debe entender

independientemente de la actividad, el contexto en que ésta actúe y que son de gran utilidad para la comunicación efectivay para unas buenas relaciones interpersonales. Estos axiomas son: ■ Todo acto humano es comunicación. ■ Toda comunicación es personal. ■ En toda comunicación existen aspectos de con tenido y de relación. ■ La comunicación humana en las relaciones o es simétrica o es complementaria. ■ Toda comunicación verbal o digital implica también comunicación no verbal o analógica. la compunción la percibimos y la expresamos mediante los sentidos. Es deci r, que los sentidos son el puente entre la persona y el mundo exterior y dado que el mundo es una infinidad de posibilidad es y de impre siones sensibles, los seres humanos sólo percibimos una pequeña parte de él. Además, esta pequeña parte de la realidad que cada persona percibe es filtrada por la experiencia, la cultura, el lenguaje, las creencias, los valores, los intereses, las suposiciones, etc., de cada persona. Así, cada persona percibe el mundo de forma diferente. Cada quien vive una realidad única, construida por sus propias impresiones sensibles y experiencias individuales de vida, y de esta forma se actúa de acuerdo con lo que se percibe. Cada persona tiene un modelo o mapa personal del mundo, porque cada persona hace caso de aquellos aspectos del mundo que le interesan e ignora otros, de tal forma que cada persona percibe y construye la realidad de forma particular y única. A este respecto, la neurolingüística dice que cada ser humano se

314

FVoceso administrativo para las organizadones del siglo xw

comunica de manera diferente y particular porque enfatízala comunicación en uno de los sentidos más que en otros, y es mediante el sentido de énfasis que seleccionamos la información del entorno, procesamos la información y la retransmitimos al exterior.

Los seres humanos, aunque todos tenemos los mismos sentidos, habitualmente desarrollamos un sentido más que los otros, lo que hace que percibamos el mundo y la realidad de manera diferente. Unas personas se hacen más sensibles a la vista, otras al oído, otras a lo kinestésico (tacto, movimiento), otras a lo pura mente emocional y otras a lo puramente racional. Es decir, que los seres humanos percibimos la realidad e interactuamos con esta mediante lo que los psicó logos llaman sistemas representacionales o formas de percibir y comunicarnos con el exterior (las otras personas y el mundo físico).

Conocer los esquemas o sistemas sensoriales que cada uno utiliza y los que utilizan las otras personas para comunicarse es un requisito básico para la comunicación efectiva con y entre las personas. Ahora, la comunicación es asertiva cuando el emisor y el receptor concuerdan con el significado de lo expresado, es decir, que lo que se dice o se hace es lo que entiende el receptor. Por ello, en toda comunicación es importante la retroalimentación, es decir, la verificación de la comprensión adecuada de la información por parte del emisor.

En el caso de las organizaciones, se suele suponer que todas las personas se comunican e interpretan la intormación de la misma manera. Este es uno de los errores más comunes y lleva a que se presenten conflictos entre las personas, lo cual afecta la acti vidad de las relaciones interpersonales y, por ende, los resultados organizacionales. Es importante tener siempre presente que cada persona es diferente de las demás y, por consiguiente, la forma de comunicarse también es diferente y particular.

En las organizaciones, la mayor parte de las comunica ciones, en realidad, suelen ser monólogos colectivos. En una comunicación asertiva es necesario escuchar con la intención de comprender. Poder percibir el mundoy las cosas como las percibe la otra personay no desde el propio referente personal. La comunicación asertiva implica también que las personas se saben expresar con claridad y serenidad, sin agresiones ni manipulaciones, es decir, con autocontrol de sí mismos. Significa saber expresarse, pero también saber escuchar y tener la capacidad de mejorar el trato con las personas con quienes se interactúa. La comunicación asertiva tiene, entre otras, las si guientes características: ■ Es una comunicación directa (se dice lo que se siente y se piensa). ■ En la interacción se enfrenta al problema, no a la otra persona. ■ Se expresa y se trata lo especítico de la conversa ción y no se generaliza, ni se omite o distorsiona la información. ■ No se ofrecen más disculpas de las necesarias, cuando así la interacción lo requiera. ■ No se dan excesivas explicaciones.

En lo referente al trabajo en equipo Como consecuencia de la cada vez mayor complejidad y los retos de la actual sociedad, las organizaciones requieren del trabajo en equipo. Así, cada día se da más importancia a la necesidad de estructurar las organizaciones para el trabajo en equipo; por esto, el trabajo en equipo se ha convertido en un factor fundamental para la actividad de las personas y de las organizaciones, a tal punto, que hoy se argumenta sobre la necesidad de que el trabajo en equipo deje de ser un estilo de dirección para convertirse en una cultura de la vida laboral de las organizaciones que quieran ser competitivas en el nuevo orden mundial.

Capítulo fi


Por otra parte, también es necesario señalar que no por el solo hecho de reconocer la gran importancia que está adquiriendo el trabajo en equipo se pueda afirmar que el trabajo en equipo sea la panacea para garantizar la competitividad de las organizaciones, ya que existen evidencias de que debido a la complejidad de las organizaciones y el entorno el trabajo en equipo es uno de los diversos cambios que requieren las organizaciones actualmente para ser más efectivas. Ffero, además, se logra eficacia con trabajo individual altamente coordinado y apoyado por un alto compromiso de las personas que laboran en las organizaciones. Ello implica que los directivos de las organizaciones y las propias personas deben evaluar cuando es conveniente trabajar en equipo y cuando de manera individual. Estudios recientes indican que algunas de las princi pales ventajas del trabajo en equipo es que se realizan las actividades de manera más eficaz, se presentan menores niveles de estrés en las personas, hay mayor fidelidad del personal hacia la organización, se aportan más ideas y se genera mayor compromiso para lograr los objetivos organizacionales y una mayor disposi ción para el desarrollo personal y la competitividad organizacional. Los equipos difieren fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren tanto de la responsabilidad individual como mutua. Los equipos generan productos de trabajo definidos mediante las contribuciones conjuntas de sus miembros. En este sentido, en el nuevo ambiente de las organi zaciones es fundamental para las personas, especial mente los directivos de las organizaciones de toda Indole, desarrollar la capacidad de liderar y dirigir equipos y trabajo en equipo, conscientes, eso sí, de que si bien el trabajo en equipo no es la panacea, si es

la estrategia que contribuye a potenciar la capacidad competitiva de las organizaciones. Aunque no existe una receta para construir el des empeño de equipo, existen una serie de enfoques compartidos por equipos exitosos, entre los cuales se encuentran los siguientes: ■

Establecer estándares de dirección y desempeño exigentes.

■

Seleccionara los miembros por sus habilidades y potencial de habilidades, no por su personalidad.

■

Prestar especial atención a las primeras reuniones y acciones.

•

Establecer algunas reglas claras de conducta.

■

Establecer y ejecutar algunas tareas y metas inmediatas orientadas al desempeño.

■

Desafiar regularmente al equipo con nuevos hechos e información.

■

Interactuar de forma continua con los miembros del equipo.

■

Explotar el poder del feedback positivo, el reconocimiento y la recompensa.

El desempeño eficaz de los equipos está en gran parte determinado por la combinación de habilidades adecuadas entre sus integrantes. Las habilidades que deben expresar los integrantes de los equipos se sintetizan en las siguientes: ■

Experiencia técnica y profesional.

■

Habilidades de resolución de problemasytoma de decisiones.

•

Habilidades interpersonales.

Roce so administrativo para las organizadones del siglo x»

Objetivo: obtener información sobre aspectos relacionados con la comunicación por parte de los directivos en la empresa. Información general Cargo del entrevistado:_______________________________________________________________________ Razón social de la organización:_______________________________________________________________ Sector económico de la organización:__________________________________________________________ Número de empleados:____ . Tamaño de la organización:Grande_____ .M e d ia n o _____.Pequeño____ Tipo de organización: S.A.

, Ltda.


, P úblico


, En comandita

, Otro

¿Cuál?__________________

, Mixto

. Extranjera

Mixta

Fbrticipación de la empresa en el mercado en los últimos 3 años: Aumentó

, Igual

, Disminuyó____

Años de vinculación a la empresa del encuestado(a):____ años. Profesión_______________________________ Área de la empresa donde labora el entrevistado:________________________________________________ Lugar y fecha de la entrevista:_________________________________________________________________

Instrucciones para responder la encuesta A continuación se relaciona una serie de enunciados sobre la comunicación de los directivos en el trabajo. Por favor, lea de manera espontánea cada una de las afirmaciones y señale la opción que usted considera concuerda con su percepción, según la siguiente escala (Likert) de 1 a 5, en donde:

Capítulo 8



En la empresa los directivos: 1.

Manifiestan trato respetuoso y cortés con todas y cada una de las personas de la empresa

2.

Tienen actitud permanente de escucha atenta

3.

Interactúan de forma franca, amable, abierta, directa y adecuada con todas y cada una de las personas de la empresa

4.

Aceptan la crítica y el elogio con ecuanimidad

5.

Evitan los juicios de valor en las críticas y los elogios

6.

Hacen las correcciones de forma directa

7.

Hacen las correcciones refiriéndose a la situación específica objeto de la corrección y evitan las rotulaciones (designara las personas por un rasgo o conducta)

8.

Evitan el sesgo de las emociones negativas al realizar correcciones a sus cola boradores

9.

Corrigen en el lugar y en el momento adecuados

10.

Tratan a cada persona como ser único y merecedor de respeto

11.

No culpan a sus colaboradores de sus fracasos

12.

Propician un ambiente de trabajo donde se puedan expresar de forma franca, directa y respetuosa las opiniones de los trabajadores respecto de sus actos (de los directivos)

13. Toleran y propician los desacuerdos expresados de forma respetuosa 14.

Promueven el dialogo abierto, directo y respetuoso entre las personas de la empresa

15.

Propician el sentido de la autoestima y el desarrollo de potencial de forma constructiva y respetuosa

16.

Evitan la preponderancia de sus puntos de vista frente a la de sus colaboradores respecto de alguna situación, ya sea de la empresa o del ámbito general en una conversación

17.

Reconocen y respetan las diferencias culturales de los trabajadores

18. Transmiten instrucciones de forma directa, clara y amable

5 4 3 2

1



Cuando dan instrucciones verifican que las mismas hayan sido bien entendidas

20.

Evitan los rumores y demás actividades que pueden afectar de manera negativa las relaciones entre las personas de la empresa

21. Valoran el trato respetuoso entre las personas que laboran en la organización y de éstas con las personas de los demás grupos de interés (clientes, proveedores, competencia, etcétera). 22.

Propician el uso adecuado del lenguaje en los diferentes espacios de trabajo y fuera de este

23.

Propician los buenos modales en el comportamiento de las personas que laboran en la empresa

24.

Propician el respeto por las diferencias en la forma de pensar, sentir y actuar de las personas

25.

Propician el respeto por la diferencia en las creencias, ideologías, afiliaciones políticas, etcétera

26.

Propician el respeto por la privacidad de cada persona en los diferentes ámbitos del trabajo

27. Manifiestan comportamiento digno de imitar en el trato con los demás 28. Aprecian la importancia de las buenas relaciones interpersonales dentro y fuera de la empresa 29. Propician de forma permanente la capacitación orientada a la mejora de la comu nicación entre las personas de la empresa 30. Son conscientes de que la buena comunicación evita gran parte de los problemas en las empresas v les permite ser más competitivas

5 4 3 2

1

Capítulo 8


319

Cuestionario: el trabajo en equipol y la función directiva___________I Objetivo: obtener información sobre aspectos relacionados con el trabajo en equipo por parte de los directivos en la empresa. Información general Cargo del entrevistado:_________________________________________________________________________ Razón social de la organización:__________________________________________________________________ Sector económico de la organización:_____________________________________________________________ Número de empleados: Tipo de organización: S. A .

. Tamaño de la organización: Grande:

, Mediano:___Pequeño: _ _ _

, Ltda.:____ , Encomandita:_____ , Otro: ¿Cúal? ___________________

Origen del capital: Privado:____ , Público: Origen de la inversión: Nacional:

,Mixto:_____

,Extranjera:_____ ,Mixta:_____

Fbrticipación de la empresa en el mercado en los últimos 3 años: Aumentó:

, Igual: ____ , Disminuyó: _ _ _

Años de vinculación a la empresa del encuestado(a):_____años; Profesión: Área de la empresa donde labora el entrevistado:____________________________________________________ lugar y fecha de la entrevista:_____________________________________________________________________

Instrucciones para responder a la encuesta A continuación se relaciona una serie de enunciados sobre el trabajo en equipo de los directivos de la empresa. Por favor, lea de forma espontánea cada una de las afirmaciones y señale la opción que usted considera concuerda con su percepción según la siguiente escala (Líkert) de 1 a 5, en donde:

320


5 4 3 2 1

= = = = =

Totalmente de acuerdo Parcialmente de acuerdo Indiferente Parcialmente en desacuerdo Totalmente en desacuerdo.


Saben de forma clara lo que es un equipo de trabajo y en particular un equipo de alto desempeño

2.

Saben seleccionar a los integrantes de un equipo por sus habilidades y sus potencia lidades para contribuir al logro de los objetivos por los que se constituye el equipo

3.

Conocen las etapas de evolución de los equipos de alto desempeño y son cons cientes de los resultados del equipo en cada etapa

4.

Conocen dónde y cómo los equipos trabajan mejor

5.

Propician la creación de equipos de alto desempeño en la empresa

6.

Saben qué hacer para contribuir a potenciar el mejor desempeño del equipo

7.

Apoyan a cada equipo para que establezca objetivos claros y exigentes en su desempeño

8.

Contribuyen a que el equipo desde su inicio establezca criterios de comportamiento éticos y profesionales

9.

Alientan a los integrantes del equipo al compromiso con la misión y visión del mismo, así como al desarrollo personal y de conjunto del equipo

10.

Dialogan con el equipo sobre sus avances y el logro de sus objetivos

11.

Alientan al equipo a una permanente autoexigencia en el logro de sus objetivos

12.

Apoyan al equipo en la solución de dificultades de diferente índole a los que estos se enfrentan

13.

Apoyan a equipo en la consecución y disponibilidad de la información necesaria para el logro del los objetivos del mismo

14.

Se preocupan por generar el ambiente laboral propicio para el desempeño del equipo

15.

Apoyan al equipo en la programación clara de los tiempos para el logro de sus objetivos

16.

Apoyan al equipo con capacitación permanente de sus integrantes

17.

Reconocen y elogian los logros del equipo

18.

Cuando hay fallas saben llamar la atención de forma clara, directa y con respeto

19.

Tienen actitud positiva frente a la presencia de equipos en el empresa

20.

Manifiestan conductas de trabajo en equipo y son ejemplo de ello

5 4 3

2 1

Capítulo fi


Instrucciones Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con el apoyo del con tenido de este capítulo. Además, complemente con información consultada en otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

Enunciados

Explique la importancia de los equipos de trabajo en las organizaciones. ¿Qué se entiende por equipos de trabajo? Describa las etapas por las que pasan los equipos de trabajo. ¿Comprende el significado de la disciplina en los equipos? ¿Conoce las principales estrategias para la eficacia de los equipos?

■

Explique la importancia de la comunicación en el ámbito y la actividad de las organizaciones.

■

¿Qué se entiende por comunicación humana?

¿Conoce las habilidades para el trabajo en equipo?

■

¿En qué consisten los axiomas de la comuni cación humana y cuál es su importancia en la actividad de las organizaciones?

Identifique las principales clases de equipos en las organizaciones.

■

Explique el vinculo entre la comunicación y la percepción, y los efectos de éstas en las relaciones interpersonales y en la actividad de las organizaciones.

■

Explique el vinculo entre los sistemas representacionales de las personas y las relaciones interpersonales, y sus efectos en la actividad de las organizaciones.

•

Explique las relaciones entre aspectos de len guaje y comunicación.

*

Explique la importancia de una comunicación asertiva para el buen desempeño de las orga nizaciones.

■

Enuncie las principales barreras de la comu nicación.

■

Explique la relación entre la comunicación y las tecnologías de la información y la comunicación en las organizaciones.

Describa las características de un equipo de trabajo. En un trabajo en equipo, entreviste al menos cinco directivos de organizaciones reconocidas en la ciudad donde usted y sus compañeros estudian, y pregunte por el rol de la comunica ción en dichas organizaciones y los principales problemas relacionados con la comunicación. También, en un trabajo en equipo, entreviste a directivos de varias organizaciones y pregunte sobre el trabajo en equipo en las organizaciones y su importancia para la competitividad de las mismas. Comparta la experiencia con los demás compañeros de clase y reflexionen sobre la información obtenida de las entrevistas y la teoría expuesta en el libro.

FVoceso administrativo para las organizadones del siglo x»

Ejercicios de caso Caso: Marroquinería Lypos S.A. Marroquinería Lypos S.A. es una compañía con más de 23 años de actividad y más de 170 trabajadores, cuya principal labor es la producción y la exportación de productos de marroquinería a los Estados Unidos. A pesar de que la empresa se ha caracterizado por tener un ambiente de trabajo agradable con poca rotación de personal, durante los últimos cinco años se ha venido manifestando una gran insatisfacción por parte de los trabajadores más antiguos, quienes consideran que no es justo que desde hace más de 10 años la dirección de la compañía dé prioridad al personal nuevo para otorgar los ascensos, a tal punto que dos personas vinculadas en los últimos cinco años ya son gerentes de departamento de la compañía, cargos para los cuales no se consideró al personal antiguo, a pesar de que entre sus integrantes hay personas con iguales competencias y mayor compromiso con la compañía. Esto queda demostrado por la retroalimentación que se ha recibido de la evaluación del desempeño y por el hecho de que esos empleados más antiguos han sido llamados a entrenar al nuevo personal durante estos últimos cinco años, incluidos los nuevos gerentes. Rara el personal antiguo existe una mala predisposición de la dirección de la compañía, debido a que pocos de ellos tienen títulos de especialistas; sin embargo, han observado que varias de las personas de reciente ingreso han ascendido sin este título y que, además, para desempeñar los cargos no se requiere tenerlo. Esta situación ha llevado a crear discordia entre el personal antiguo y el personal nuevo, a tal punto que la situación se ha comenzado a reflejar en la falta de cumplimiento de metas y en rivalidades entre los trabajadores. Por esta situación, usted y sus compañeros de equipo han sido contratados para elaborar una propuesta de

mejoramiento de la comunicación en la compañía que afecte positivamente las relaciones interpersonales y su ambiente laboral. Por favor, elabore la propuesta con su equipo y, en clase, en la presencia del docente, discútanla con sus compañeros de curso.

Caso: Esterm Internacional Esterm Internacional es una compañía ampliamente reconocida en el mercado por su alta calidad e inno vación en la producción de muebles modulares para la exportación. La empresa tiene 21 años de existencia, una planta de 320 trabajadores y ventas anuales du rante los últimos cinco años superiores a los 37 mil millones. Esta compañía viene de recuperarse de una profunda crisis vivida entre 2009 y 2011, cuando sus ventas anuales fueron del orden de 13 mil millones y se vio obligada a despedir a más de 170 trabajadores. En la actualidad, el buen momento de Esterm Interna cional se debe al nuevo gerente, quien es un profesional con alta formación administrativa y decidió realizar una intensiva capacitación profesional y el pago por productividad para el personal. Esto conllevó a crear un ambiente altamente competitivo entre los traba jadores de la compañía y una marcada individualidad para lograr metas, lo cual ha comenzado a generar dificultades en las relaciones interpersonales entre los trabajadoresy un estancamiento en la productividad. Por lo anterior, la gerencia considera que, de continuar las dificultades en las relaciones interpersonales y la baja en la productividad, la empresa puede serafectada negativamente por ello. Usted y su equipo han sido contratados para efectuar algunas recomendaciones de trabajo en equipo que puedan ser de utilidad para la compañía y evitar el deterioro del buen resultado que actualmente se tiene en términos de ventas.

Parte V Control administrativo

Control administrativo e indicadores de gestión Contenido del capítulo ► Concepto de control administrativo ► Enfoques sobre el control administrativo ► Elementos básicos del proceso de control administrativo ► El control y los sistemas integrales de evaluación de gestión ► Clasificación de los indicadores ► Componentes de los indicadores ► Herramientas de control administrativo ► El tablero de mando como sistema de control administrativo ► La cultura del autocontrol en las organizaciones

Competencias por desarrollar Una vez estudiado este capítulo sobre control administrativo e indicadores de ges tión, el estudiante estará en capacidad de desarrollar las siguientes competencias cognitivas:

■ Entiende el significado del control adm inistrativo. ■ Conoce los diferentes enfoques del control adm inistrativo. ■ Identifica diferentes herram ientas para realizar control adm inistrativo y los sistemas integrales de gestión en las organizaciones. ■ C om prende la relación en tre el control adm inistrativo y los sistemas integrales de gestión en las organizaciones. ■ C om prende la im portancia de los indicadores de gestión en el control adm inistrativo. ■ C om prende los aspectos generales sobre el cuadro de m an d o integral como m odelo de sistema integral de gestión.

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Introducción El proceso administrativo se caracteriza por planear (definir la misión, los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir de las competencias y las exigencias del entorno), organizar (de finir la estructura organizacional y los procedimientos, asignar recursos, etc.), dirigir (ejecutar lo planeado para logar los resultados previstos por la compañía) y controlar (evaluar y retroalim entar las actividades de la organización o compañía en función de lo planeado). Los capítulos anteriores han hecho una presentación de los proce sos de planeación, organización y dirección. Éste tiene como propósito m ostrar los temas relevantes del proceso de control como parte integral del proceso administrativo. Pero antes es im portante resaltar y reiterar que estos procesos se dan de m anera interrelacionada, de tal modo que cualquier cambio en alguno afecta de form a directa a los demás y a la organización en su conjunto, y, por su puesto, a los resultados de la misma. Igualm ente, los cambios en el entorno (competencia, clientes, proveedores, condiciones económicas, socioculturales, políticas, tecno lógicas, etc.) que afectan a la organización se ven reflejados en cambios o ajustes en todos y cada uno de estos procesos.

Concepto de control administrativo El control o evaluación, como hoy se conoce, consiste en el proceso siste mático de regular o m edir las actividades que desarrolla la organización para que éstas coincidan con los objetivos y expectativas establecidos en sus planes. Así, la planeación, la organización, la dirección y el control están estrecham ente interrelacionados. Sin planes, sin organización y sin dirección, el control es imposible, debido a que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos (Koontz y Weihrich, 1998). Para Koontz y Weihrich (1998), en términos clásicos, el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se realizan en una organización o compañía para garantizar que se realice según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. En tanto, para Hitt, Black y Porter (2005), la función del control administrativo es la regulación de las actividades y las conductas de la persona y las organizaciones para ajustar o confrontar las acciones con respecto a los objetivos. La evaluación o el control, al igual que todas y cada una de las demás funciones del proceso administrativo, es función de todas y cada una

Capítulo 9

Control administrativo e indicadores de gestión

de las personas en la organizadón, eso sí, cada una según el cargo y las responsabilidades que allí tengan. Ib r otra parte en los últimos años, el sistema de control administrativo se considera cada vez más como un sistema de retroalimentación, cuyo propósito central es identificar oportunidades de mejoram iento que les perm itan a las organizadones una mejora continua en la optim izadón de sus recursos y el logro de sus resultados en función de una mejor competitividad, m ediante un m ejor desempeño. Figura 9-1. Control administrativo e indicadores de gestión

Enfoques sobre el control administrativo Hoy día, es usual que las organizadones diseñen e implem enten indi cadores de control para antes, durante o después de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denom inan “control antidpado o preventivo”, “control durante o concurrente” y “control posterior o de retroalim entadón”, y se desarrollan a continuadón Bernal (2007).

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Control anticipado o preventivo Es el tipo de control más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o eventos se implem enten. Tiene como pro pósito evitar que se presenten problemas antes de que las actividades planeadas se ejecuten. De acuerdo con Robbins y Coulter (2008), la clave para el control preventivo es la toma de medidas administrativas antes de im plem entar acciones, y, para ello, es im portante contar con información oportuna y confiable sobre el entorno específico y general que perm ita prever cambios antes de que ocurran los hechos.

Control durante o concurrente Es el control que se realiza durante el tiempo que se está ejecutando una determ inada actividad. La form a más usual de realizar control con currente es la supervisión directa durante el tiempo de la actividad de trabajo. Es la supervisión que se realiza durante y en el sitio de trabajo.

Control posterior o de retroalimentación El control de retroalimentación (utilizar la información para realizar cambios) se lleva acabo sobre actividades o procesos ya efectuados, informa sobre la eficacia de los resultados obtenidos respecto de lo p re visto y es fundam ental para retroalim entar sobre resultados. Cuando se han implem entado controles previos a los procesos y durante éstos, los controles posteriores son de gran importancia, pero cuando el control sólo se efectúa al final sin controles previos, las consecuencias pueden ser altamente negativas para las organizaciones. En las organizaciones, es fundam ental que se realicen los tres tipos de control, con el propósito de evitar y ajustar problemas de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la em presa y, por el contrario, se optimicen los resultados en función de una mejor com pe titividad empresarial. Como la retroalim entación es una parte inherente a los tres tipos de control, es im portante saber cómo se realiza este proceso para apro vecharla mejor.

Capítulo 9


Figura 9 -2 . Enfoques sobre control administrativo

Elementos básicos del proceso de control administrativo De acuerdo con Hitt, Black y Porter, (2005), todo proceso de control en las organizaciones se debe caracterizar por los elementos básicos que se desarrollan a continuación.

Claridad sobre los objetivos y estrategias organizacionales Debido a que los controles en las organizaciones se establecen, funda m entalm ente, para evaluar y retroalim entar el grado de cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo de las diferentes actividades orga nizacionales, es prim ordial que en un proceso de control administrativo se comience por tener claros los objetivos y estrategias organizacionales, de forma que el respectivo control se realice sobre su cumplimiento.

Establecimiento de estándares El establecimiento de estándares en un proceso de control administrativo consiste en determ inar parám etros o estándares (referentes) específicos para los factores críticos de éxito, es decir, de aquellos aspectos o activi dades considerados clave o que son determ inantes para el logro de los objetivos y, por lo tanto, sobre los cuales es necesario realizar control. Es im portante señalar que, aunque existen estándares generales para las organizaciones, cada organización, dada su particularidad, establece sus propios estándares en función de sus objetivos.

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330


Por ejemplo, para una compañía que tiene como uno de sus obje tivos la innovación de productos, un estándar para este caso puede ser un núm ero mínimo de productos po r periodo de tiempo (por ejemplo, para los próximos tres años producir como mínimo dos nuevos pro ductos por año).

Medición de resultados Un tercer aspecto en el proceso básico de control administrativo es la medición de resultados; para ello, es necesario establecer indicadores que perm itan m edir las actividades y, en particular, los resultados de las acciones realizadas considerando aspectos como: qué es exactamente lo que se quiere m edir y cómo se medirá, cada cuánto se mide y cuál es la fuente que proveerá la información por medir. Por ejemplo, para el caso de una organización que tiene como obje tivo la innovación de productos, la empresa puede m edir cada semestre cuántos productos nuevos han creado, información que solicitará a la división de producción.

Comparación de los resultados con los estándares Este aspecto del proceso de control administrativo consiste en com parar los resultados de la medición con los estándares o parám etros estable cidos al m om ento de fijar los objetivos corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los resultados son diferentes de los estándares, especialmente cuando se identifica que se obtienen resultados en can tidades no previstas, se requieren ajustes a las acciones que conducen a los resultados para generar mejorías.

Evaluación de resultados y toma de acciones Un aspecto im portante en el proceso de control es evaluar los resul tados de la actividad de las organizaciones y com parar los resultados en función de los estándares definidos para el logro de los objetivos; según la correspondencia o coherencia entre los resultados obtenidos y los previstos, se toman decisiones para que las acciones siguientes se ajusten a dicho logro.

Capítulo 9


Retroalimentación y reinicio del proceso de control Realizada la evaluación de resultados y la toma de decisiones por im plementar, se comunica la evaluación a las personas involucradas, se les com enta las decisiones que igualmente se ajustan ante la observación de dichas personas y se reinicia el proceso de control, lo cual se hará de forma reiterativa y perm anente. Figura 9-3. Elementos del proceso de control administrativo

El control y los sistemas integrales de evaluación de gestión______________ Es indudable que, durante los últimos años, las organizaciones se han venido enfrentando a nuevos y complejos retos que hoy dem anda el nuevo orden mundial, caracterizado por rápidos, continuos e inciertos cambios. Esta situación exige de las organizaciones un sistema integral de evaluación y m onitoreo tanto de su entorno externo como de su propia dinámica, para conocer y realizar los ajustes necesarios a su actividad de form a rápida y oportuna, con el propósito de responder a los cambios y exigencias propios y externos con efectividad. La identificación y la medición de indicadores de gestión adminis trativa se convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la administración de las organizaciones, ya que m ediante los indicadores se

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proporciona información relevante que permite realizar una evaluación perm anente de las actividades críticas del desempeño de la organización, en función de los objetivos organizacionales y de los cambios del entorno. La definición y la medición de los indicadores son una forma de conocer el desem peño de la organización en el corto, m ediano y largo plazo respecto de ciertas actividades consideradas relevantes en determi nadas circunstancias. Una identificación y una medición de indicadores adecuadas deben estar en función del desarrollo de la misión y el logro de los objetivos organizacionales. También los indicadores de gestión, cuando están bien formulados, deben perm itir conocer la actividad de cada proceso organizacional, las variables fundam entales que inter vienen en dichos procesos y sobre las cuales se requiere garantizar un determ inado comportamiento. Los indicadores de gestión en general son los medios que hacen po sible la evaluación de la organización en términos de eficacia, eficiencia y efectividad. Por ello, estos indicadores contribuyen a garantizar que los objetivos de las organizaciones se definan de forma clara y precisa para así poder evaluar su logro, pero también para conocer con relativa certeza las variables que afectan a los procesos organizacionales como consecuencia de los cambios internos y externos que en ellos suceden. Un buen sistema de indicadores de gestión debe perm itir conocer con claridad el desempeño organizacional en el corto, mediano y largo plazo, e igualmente las situaciones o variables organizacionales críticas y su comportamiento. En este sentido, los indicadores de gestión deben proporcionar un conocimiento claro de la actividad o desem peño de las organizaciones en función de estándares o parám etros alrededor de los cuales se debe dar el desem peño organizacional. Los indicadores deben medir el uso que la organización está hacien do de sus recursos y capacidades, la orientación que se le está dando al sistema de la planeación y el resultado que se está obteniendo en cada actividad relevante del desem peño de las organizaciones. Una buena definición y una adecuada medición de los indicadores de gestión están en función de identificar las actividades críticas y prioritarias para el logro de los objetivos organizacionales, porque contribuyen a la opti mización de la relación costo-beneficio para alcanzar los objetivos. En este sentido, una identificación efectiva de los indicadores hacen posible determ inar las áreas, las actividades, los procesos u operaciones críticas, así como los factores críticos del entorno que influyen o influirán en el desem peño de la organización en relación con su grado de competiti vidad en el entorno.

Capítulo 9


Los indicadores también deben determ inar los factores prioritarios tanto del ambiente organizacional como del entorno externo que afectan el logro de los objetivos organizacionales y la capacidad competitiva de las organizaciones. Los indicadores, entonces, requieren ser pertinentes, oportunos, adecuados y sostenibles e n el tiempo. D eacuerdocon Morales Motero (2005), algunas de las características de un buen indicador de gesüón son las siguientes: ■ ■ ■ ■

Precisión: son entendidos de forma clara por las personas de la organización. Relevancia: reflejan información prioritaria y crítica. Apropiados: realmente reflejan información relevante. Prácticos: son fáciles de m edir en el m omento que se requiere.

Por otra parte, es im portante señalar que, debido a que cada o r ganización tiene planes y procesos particulares, ello hace que también los indicadores de cada organización sean propios. Los indicadores de cada organización son particulares y, por lo tanto, son distintos entre sí aunque sean del mismo sector o actividad económica, ya que los objeti vos, estrategias y condiciones son diferentes de una organización a otra. Figura 9-4. Control y sistema integral de evaluación de gestión

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334


Clasificación de los indicadores Si bien existe una gran diversidad de formas de clasificar los indicado res de gestión del desem peño de las organizaciones, a continuación se presentan las más usuales.

De gestión corporativa Son indicadores que perm iten evaluar el desem peño total o global de las organizaciones; entre los principales están: ■

La rentabilidad organizacional.

■

El índice de crecimiento organizacional.

■

La participación en el mercado.

■

La satisfacción de los clientes.

De gestión por unidad estratégica de negocio Son los indicadores que perm iten evaluar el desempeño de las diferentes unidades de negocio en aquellas organizaciones que se estructuran según este criterio y que su desem peño depende de esas unidades.

De gestión de actividad por áreas funcionales Son los indicadores diseñados para m edir y evaluar el desem peño de las áreas funcionales de la organización. Entre los principales indicadores de la actividad funcional se suelen mencionar los siguientes: ■ Indicadores financieros. ■ Indicadores del marketing. ■ Indicadores de producción y operaciones. ■ Indicadores de gestión hum ana. ■ Indicadores de investigación y desarrollo.

Capítulo 9


De gestión específica Son los indicadores destinados a evaluar el desempeño de las actividades específicas en el desempeño de la organización, una dependencia o una tarea.

De gestión de presupuesto Son los indicadores relacionados con la ejecución del presupuesto en función del direccionamiento estratégico de las organizaciones para un determ inado periodo de tiempo.

De eficiencia Son los indicadores para evaluar la optimización de los recursos en un determ inado periodo de tiempo por parte de la organización.

De productividad Son los indicadores que evalúan la relación entre los recursos requeridos para realizar una actividad y los resultados obtenidos por la respectiva actividad.

De competitividad Son los indicadores que evalúan la capacidad de la organización para m antenerse en el m ercado y ser preferida por el m ercado en relación con la competencia y las dinámicas del entorno.

De impacto Son los indicadores que evalúan los factores que determ inan o influyen en otros indicadores de actividad de la organización.

De actividad Son los indicadores que perm iten m edir las diferentes actividades que debe realizar una organización para el desarrollo de su misión oiganizacional.

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Figura 9-5. Clases de indicadores De gestión corporativa

De gestión por unidad estratégica efe negocio

> >

irritabilidad, participación en el mercado, satisfacción de los dientes, etc. Indicadores tlnanderos Indicadores de marketing Indicadores de producción y operaciones Indicadores de Investigación y desarrollo

De gestión de actividad de áreas funcionales

De gestión específica

Irritabilidad, crecimiento organizacional, participación en el mercado, satisfacción de los clientes, etc.

>

Nuevos productos, reducción de queias, etc.

De gestión de presupuesto

>H

Porcentajes causados, porcentajes de logros, etc.

De efidenda

JH

Número de actividades realzadas, cíenles atendidos, etc.

Principales tipos de indicadores

Porcentaje de ventas realizadas, número de nuevos productos desarrollados, etc.

De eticada

Porcentaje de fallas reduddas, porcentajes de unidades producidas adidonalmente con los mismos recursos, etc.

De productividad

De competitividad

>1

De impacto

>H

De actividad

Porcentajes de mercado conquistado, capacidad de respuesta de la organización a las exigencias del mercado

Factores que influyen en otros indicadores

Factores que permiten medr las diferentes actividades

Componentes de los indicadores En la definición y la medición de los indicadores de gestión, cada in dicador debe ser configurado, entre otros, por los siguientes aspectos: ■ El nom bre o la denominación del indicador.

Capítulo 9


■ El objetivo del respectivo indicador. ■ La fórmula matemática para calcular el indicador. ■ La unidad en que se debe m edir el indicador. ■ La frecuencia con que se mide el indicador (¿cuántas veces por periodo de tiempo?). ■ El periodo de tiem po en que se m ide (¿cada cuánto?). ■ El responsable de hacer la medición. ■ La forma de registro de la información. ■ La fuente de datos para la información. Los indicadores deben ser dinámicos y garantizar la retroalim en tación de información para su actualización y ajuste. La medición de los indicadores perm ite com parar los resultados con los parám etros o estándares establecidos con antelación para conocer lo que está ocurrien do, a partir de la actividad de las organizaciones. Los indicadores como sistema se constituyen en un sistema de información para la toma de decisiones en la administración y en la dirección d e las organizaciones. La figura 9-6 m uestra un ejemplo de los diferentes componentes de un indicador que, para este caso, es el índice de rentabilidad del patrimonio. Figura 9-6. Componentes de los indicadores de control administrativo

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H erfam ientas d e control adm inistrativo Las organizaciones cuentan con una gran variedad de herram ientas para realizar el control de sus diferentes actividades y funciones. Entre las principales se encuentran las que se desarrollan a continuación.

Herramientas financieras ■

*

■

*

■

P resup uestos: el control presupuestario es una de las herram ientas financieras de control administrativo más comunes en las organi zaciones y consiste en el proceso de establecer límites en el manejo de los recursos. Las empresas suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo, de capital, etcétera. E stados fin ancieros: los balances y los estados de ingresos son dos estados que informan sobre la situación financiera de las organi zaciones (el balance m uestra la posición financiera de la em presa respecto de los activos, pasivos y patrim onio en un determ inado momento; el estado de ingresos, también llamado “estado de pérdidas y ganancias”, resum e el desem peño financiero durante un periodo). A n á lisis financiero: les perm ite a los directivos evaluar el desem peño de la em presa sobre la base de datos de periodos anteriores y con información de indicadores de desem peño de la industria y su respectivo sector. El análisis financiero también se centra en el uso de razones (liquidez, rentabilidad, endeudam iento, etc.). Valor eco n ó m ico agregado (EVA): es una herram ienta financiera para medir el rendim iento corporativo a partir de lo que la empresa realiza con sus activos. Se calcula restando de la utilidad operativa después de impuestos el costo de capital total anual. Valor d el m ercado agregado (MVA): determ ina el cálculo que hace

el m ercado de valores del valor de proyectos de inversión pasados y futuros de una empresa.

Sistemas de información gerencial (M IS) El MIS es u n sistema que utilizan las empresas para generar y pro porcionar información a los directivos de form a o portuna y regular, con el propósito de contar con información confiable para la toma de decisiones.

Capítulo 9


Técnicas de administración de calidad La teoría administrativa ofrece actualm ente una serie de herram ien tas relacionadas con el control de calidad que les perm iten a los directivos garan d zar resultados con calidad. E ntre las técnicas de administración d e calidad disponibles, se m encionan las siguientes: ■

C írcu los d e calidad: equipos de personas en la empresa que se

reúnen periódicam ente para analizar y resolver problem as que afectan la calidad en el trabajo. ■ Benchmarking. proceso continuo de evaluar los productos, servicios y prácticas comparándolos con los principales competidores líderes de la industria. ■ Six sigma: método de control de calidad basado en la búsqueda continua de m ejor calidad y de costos más bajos, Eckes (2004). ■ N orm as in tern a cio n a les de ca lid ad ISO: conjunto de normas in ternacionales de la calidad que dan directrices uniformas para los procesos, con el fin de garantizar que los productos cum plan con especificaciones para el cliente. Figura 9-7. Herramientas de control administrativo

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■

■

■

C adena d e servicio y beneficio: herram ienta para el controlar la

secuencia de calidad del servicio, desde los empleados hasta los dientes, para la obtendón de benefidos por parte de la empresa. G obierno corporativo: herram ienta de red e n te utilizaáón en las compañías que consiste en un sistema de gobierno que busca garan tizar la protecdón de los intereses de los propietarios corporativos. M arcador equilibrado: sistema global de control que integra los indicadores finanderos tradidonales con los de servido al cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender a crecer y ser competitiva.

Existe gran diversidad de herram ientas generales para realizar control en el ámbito corporativo, así como para las diferentes áreas y actividades de la organizadón.

El ta b le ro d e m an d o com o s is te m a d e control adm inistrativo En los últimos años, uno de los modelos más utilizados para realizar el proceso de control y evaluación administrativos ha sido el cuadro de mando integral (CMI), también conocido como “balancedscorecard" (BSC), el cual fue introduddo por Robert Kaplan y David Norton en 1992 y consiste en un m étodo para m edir el desem peño de las organizadones en términos de visión y estrategia (Kaplan y Norton, 2000). De acuerdo con estos autores, el cuadro de m ando integral es una herram ienta que permite monitorear las organizadones con indicadores adicionales a los puram ente financieros, ya que ofrece la posibilidad de m edir la forma en que las unidades de negodo crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedi mientos que son necesarios para m ejorar su actuadón futura. En este sentido, el cuadro de m ando integral propordona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia de la organización o empresa, en un conjunto de indicadores de actuadón. Según Kaplan y Norton (2000), lo que se mide es lo que se logra evaluar, y también, como afirma Drucker (1998), todo lo que se puede m edir se puede mejorar. El cuadro de m ando integral sugiere, entonces, que las organizadones se analicen y se evalúen desde cuatro prospectivas que se desarrollan a continuadón.

Capítulo 9


Perspectiva financiera Consiste en m edir de forma precisa y actualizada el desempeño financiero de la organización en función de su comportam iento presente y futuro. Algunos indicadores frecuentem ente utilizados en esta perspectiva son: ■ ■ ■ ■

índice índice índice índice

de de de de

liquidez. endeudam iento. DuPont. rendim iento de capital invertido.

Perspectiva del cliente Con esta perspectiva se busca responder a la pregunta “¿cómo ve el cliente la organización y qué debe hacer ésta para m antenerlo como cliente?”. Es decir, si m iden las relaciones con los clientes y las expectativas que ellos tienen de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones. Además, se toman en cuenta y se m iden los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más satisfacen sus expectativas.

Perspectiva interna o de procesos de negocio Esta perspectiva debe responder a la pregunta “¿cuáles son los procesos internos que la organización debe m edir para m ejorar y lograr sus obje tivos?”. En otras palabras, qué procesos son relevantes para satisfacer a los accionistas y clientes, en qué procesos la organización necesita tener ventaja competitiva. Es decir que, desde esta perspectiva, la organización debe analizar la adecuación de los procesos internos con el propósito de garantizar la satisfacción del cliente y lograr un óptim o rendim iento financiero para sus inversionistas. Desde este enfoque se requiere un anáfisis de los procesos internos de las organizaciones y una predeterm inación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Para ello, se identifican y evalúan tres tipos de procesos: ■

P rocesos d e innovación: por ejemplo, porcentaje de productos nue

vos, porcentaje de productos patentados e introducción de nuevos productos en relación con la competencia y la dinámica del sector al que pertenece la organización objeto de la evaluación.

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■

■

P ro ceso s d e operacion es: están orientados al análisis de criterios de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos. P ro ceso s de serv icio s posventa: se refieren al análisis de acciones relacionadas con la conservación de los clientes actuales. Algunos indicadores suelen ser los costos de reparaciones, el tiem po de respuesta, etcétera.

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje La perspectiva de la innovación y el aprendizaje hace referencia a la identificación y la medición o evaluación de las habilidades de la orga nización para m ejorar y aprender. Esta perspectiva clasifica los activos relativos al aprendizaje y a la mejora en: •

■

■

C apacidad y com p eten cia d e las personas: incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de form a ción, etcétera. Sistem as d e inform ación: algunos de los indicadores básicos son la base de datos estratégicos, el software propio, las patentes y los copyrights, la propiedad industrial, etcétera. C u ltura-clim a-m otivación para el aprendizaje y la acción: entre los principales indicadores de esta dimensión se suele m edir el compromiso de las personas con la organización, la iniciativa de cada persona y de los equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el compromiso con la visión organizacional, etcétera.

El proceso de form ular y construir un cuadro de m ando integral o balanced scorecard incluye los siguientes pasos: ■ *

■ ■

Establecer la misión, la visión y los objetivos organizacionales o cor porativos que se desean alcanzar en un periodo de tiempo. Identificar y definir las mediciones o los parámetros observables, que m idan el progreso hacia el desarrollo de la misión y el logro de la visión mediante el alcance de los objetivos estratégicos o corporativos. Definir de form a clara las metas o el valor específico de la medición que se quiere lograr. Determinar las iniciativas, los proyectos o program as que se iniciarán para lograr esas metas.

Capítulo 9

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Figura 9-8. Control y tablero de mando Perspectiva financiera Objetivos

Indicador

Estándar

v

'

Perspectiva interna

Perspectiva del cliente Objetivos

Indicador

Objetivos

Estándar

Indicador

j

Perspectiva de la Innovación y el aprendizaje v

Objetivos

Indicador

Estándar -i'

Entorno

Desde un punto de vista más esquemático, las diferentes mediciones establecidas se colocan en el cuadro, en el cual se realiza el m onitoreo del desarrollo en cada u n de las cuatro dimensiones o perspectivas en que se contituye el modelo. Los datos se obtienen generalm ente de los distintos sistemas informáticos con los que cuenta cada organización, y se presentan en forma de diagrama o tablero. Para la firma Horvath & Partners (2003), el cuadro de m ando inte gral perm ite alinear las personas de form a coherente con la estrategia de la organización, con el propósito de alcanzar de forma efectiva los objetivos estratégicos de la respectiva empresa. Para esta firma consultora en el campo de la administración, entre las principales aportaciones del cuadro de m ando integral caben destacarse las siguientes: ■

■

■

Estándar

Traduce la misión y los objetivos de una organización en un conjunto de indicadores que informan la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Define el marco para comunicar la estrategia a todas las personas que trabajan en la organización. Es decir, ayuda a traducir la visión organizacional a la labor diaria de todas y cada una de las personas. Orienta a que los objetivos de cada una de las personas de la empresa sean coherentes con los objetivos organizacionales. En este sentido, alinea b s objetivos de cada empleado con tos de la organización o compañía.

1

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■ ■

Es algo más que un sistema de información y control, ya que ade más es un sistema de comunicación, de motivación y de formación. Induce y facilita la revisión continuada y, en ciertos casos, el rediseño de la estrategia empresarial.

La cultura del autocontrol en las organizaciones Diferentes estudios empíricos sobre control en las organizaciones indi can que los controles tal como los han utilizado las organizaciones son poco eficientes, ya que se utilizan más bien como sistema de vigilancia y supervisión por realización de funciones y cumplimento de tareas, m ientras que las nuevas organizaciones vienen creando sistemas de control basados en la participación de los trabajadores en cuanto a la fijación de los objetivos y las estrategias para lograrlos, de tal forma que esto incentiva en los propios trabajadores un mayor compromiso en el alcance de dichos objetivos a partir de indicadores previam ente acordados con los directivos y con el apoyo de éstos para su consecución. En el nuevo ambiente de las organizaciones se está creando una nueva cultura del autocontrol basada en la participación de los trabajadores en la fijación de metas, estrategias e indicadores de desempeño, todo ello fundam entado en una cultura de la confianza, la socialización de la información de la actividad empresarial y el autocontrol apoyado por una nueva forma de liderazgo de los directivos, soportada en el coaching o acom pañam iento del directivo po r parte de sus colaboradores para potenciar las capacidades de éstos en el desem peño de sus actividades. Por otro lado, las organizaciones en el nuevo ambiente de los negocios están desarrollando la cultura de confiar en que las personas, más que orientarse a cum plir metas, se dediquen a aprovechar las oportunidades que se vislumbran en el entorno de las organizaciones, tanto interno como externo; de esa m anera, se logra un mejor aprovechamiento del talento de las personas y se obtiene una mayor competitividad por parte de las propias organizaciones. En la sociedad actual, las personas cada vez más capacitadas recla m an mayor autonom ía en el desem peño de sus actividades personales y laborales, y las organizaciones igualmente están cada vez más cons cientes de que esta mayor formación de sus trabajadores les perm ite una mayor autonom ía en su desem peño y un mejor aprovechamiento de su potencial creativo e innovador, y, por ende, le perm ite una mejor competitividad al conjunto de la propia organización.

Capítulo 9

El control o evaluación, como hoy se le conoce, consiste en el proceso sistemático de evaluar para que las actividades que desarrollan las organizacio nes se mantengan alineadas con las expectativas establecidas en sus planes. Así, la planeación, la organización, la dirección y el control están estrecha mente interrelaciónados. Sin planes, sin organización y sin dirección el control es innecesario e imposible porque el control se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos. En términos clásicos el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades que se de sarrollan en una organización para garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación significativa. La evaluación o el control, al igual que todos y cada una de las demás funciones de proceso administrativo, es función de todas y cada una de las personas en la organización; eso sf, cada uno dependiendo del cargo y las responsabilidades que tenga en la respectiva organización. Ror otra parte, en los últimos años al sistema de control administrativo se la considera cada vez más como un sistema de retroalimentación cuyo propósito central es identificar oportunidades de mejoramiento que le permitan a las organizaciones una mejora continua en la optimización de sus recursos y el logro de sus resultados, en función de una mejor competitividad mediante un mejor desempeño de las organizaciones. Hoy en día, es usual que las organizaciones diseñen e implementen indicadores de control para antes, du rante el tiempo o después de que un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denominan: control anticipado o preventivo, control durante o concurrente y control posterior o de retroalimentación. Además, todo proceso de control en las organizaciones se debe caracterizar por los siguientes elementos básicos:


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Conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales. Establecimiento de estándares e indicadores de desempeño. Medición de resultados o de desempeño. Comparación de resultados con los estándares de desempeño. Evaluación de resultados de la comparación y ciando sea necesario tomar acciones correctivas.

De otra parte, la complejidad de las organizaciones y del entorno demandan en las organizaciones cada vez más sistemas integrales de evaluación y monitoreo tanto de su entorno externo como de su propia dinámica para conocer y realizar ajustes necesarios en su actividad de forma rápida y oportuna, con el propósito de responder a los cambios y exigencias propias y externas con efectividad. la identificación y medición de indicadores de gestión administrativa se convierten en un factor clave para la toma de decisiones en la administración de las organizaciones, ya que mediante los indicadores se proporciona información relevante que permite realizar evaluación de forma permanente de las actividades críticas del desempeño de la organización, en función de los objetivos organizacionales y de los cambios en el entorno. los indicadores de gestión, en general, son los medios que hacen posible la evaluación de la organización en términos de eficacia, eficiencia y efectividad. Por ello, estos indicadores contribuyen a garantizar que los objetivos de las organizaciones se definan de forma clara y precisa para así poder evaluar su logro, pero también para conocer con relativa certeza las variables que afectan los procesos organizacionales, como consecuencia de los cambios internos y externos que en ellos sucedan.

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R-ooeso administrativo para las ofganiiapítoaSltel üqWr.oi administrativo e indicadores de gestión

Un buen sistema de indicadores de gestión debe permitir conocer con claridad el desempeño organizacional a corto, mediano y largo plazo e igualmente las situaciones o variables organizacionales crfticasysu comportamiento. También debe permitir medir el uso que la organización está haciendo de sus recursos y capacidades, la orien tación que se le está dando al sistema de planeación y el resultado que se está obteniendo en cada actividad relevante del desempeño de las organizaciones. Fnalmente, es importante mencionar que los controles tal como los han utilizado las organizaciones son poco

eficientes porque estos se utilizan como un sistema de vigilancia y supervisión por realización de funciones y cumplimiento de tareas. Sin embargo, en muchas organizaciones ya se está creando una nueva cultura del autocontrol basada en la participación de los trabajadores en la fijación de metas, estrategias e indicadores de desempeño, todo ello fundamentado en un cultura de la confianza, la socialización de la información de la actividad empresarial y el auto control apoyado por una nueva forma de liderazgo de los directivos.

Capítulo 9


repaso v análisis Instrucciones lea cuidadosamente los enunciados y responda cada uno deellos con el apoyo del contenido de este capítulo. Además, complemente con información consultada en otros textos o páginas de Internet que desarrollen el mismo tema, con el propósito de enriquecer su aprendizaje.

■

Explique la importancia de los indicadores de gestión en el control administrativo.

■

Explique los aspectos generales sobre el cuadro de mando integral como modelo de sistema integral de gestión.

■

En un trabajo en equipo, entreviste al menos a tres directivos de organizaciones reconocidas que actualmente se encuentran localizadas en la ciudad donde usted estudia, pregunte sobre la importancia del control administrativo en la gestión de las organizaciones, indague sobre los principales indicadores de gestión que tienen estas organizaciones y la herramienta de control de gestión que suelen utilizar.

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En un trabajo en equipo, consulte en libros especializados acerca de los indicadores de gestión y el cuadro de mando integral, y elabore un cuadro de mando integral para una organi zación que usted conozca.

Enunciados ■

¿En qué consiste el control administrativo en las organizaciones?

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Explique los diferentes enfoques principales del control administrativo.

«

Mencione varias de las diferentes herramientas para realizar el control administrativo.

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Explique la relación entre el control adminis trativo y los sistemas integrales de gestión en las organizaciones.

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Ejercicios de caso Caso: Stylewoman Corporation Stylewoman Corporation es una compañía con casa matriz en Colombia y ha sido ampliamente reconocida en el mercado por su alta calidad e innovación en el diseño de ropa elegante para damas ejecutivas. La empresa tiene 17 años de existencia, un grupo de 120 trabajadores y tres puntos de ventas propios en el exterior. Las ventas anuales durante los últimos cinco años han fluctuado entre los US$ 13 mil millones y los US$ 22 mil millones: en estos dos últimos años, han sido de US$ 17 y 15 mil millones respectivamente. En su primer lustro, esta compañía fue muy exitosa en el mercado nacional, el cual desatendió para incursionar en el mercado latinoamericano, donde alcanzó a tener el 30% del segmento en este sector; sin embargo, hoy día sólo tiene el 9% del mercado y está incursionado en el mercado estadounidense. Esta situación de fluctuaciones constantes en el com portamiento financiero y en el segmento del mercado hace que Stylewoman Corporation tenga una alta rotación de personal, lo que afecta el compromiso de las personas con la compañía y, también, la calidad y el conocimiento de las expectativas y los gustos de los clientes. Por este motivo, la nueva dirección de la empresa considera que la razón principal por la cual se han

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presentado las constantes fluctuaciones en el mer cado es la falta de objetivos claros para un horizonte de tiempo y, por ende, la ausencia de un sistema de control administrativo que permita tener claro el desempeño de la organización, a fin de lograr dichos objetivos, ya que, en opinión de esta nueva dirección, la compañía ha estado incursionando en mercados, pero no tiene fines claros para cada uno de ellos, sino que sus ejecutivos reaccionan de forma empírica de acuerdo con los resultados logrados al final de cada año. Consciente de la situación actual de la empresa, la nueva dirección ha decidido contratar a usted y a su equipo de trabajo para que diseñen un sistema de control administrativo sobre la base de los objetivos para reconquistar el 20% de los mercados perdidos y lograr ventas anuales iguales a los US$ 20 mil millones durante los próximos cinco años, tomando como punto de apoyo las estrategias de calidad e innovación que han caracterizado a la compañía en los momentos de buenos resultados. Diseñe y recomiende con su equipo de trabajo un sistema de control administrativo para la empresa según los criterios definidos para tal afecto por la nueva gerencia, y presenten en conjunto un informe a la gerencia (para el caso, presenten este informa en la clase ante el profesory sus compañeros de curso).

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índice

índice analítico acceso a lo s, 109

A Acción estratégica, 123 Actividad económica, 106 Administración, 207 de calidad, 339 enfoques modernos de la, 13 global, 220 p a n o ra m a g en e ra l d e la, 4 A dm inistrativo

económ icas, 103

Capacidad competitiva, 120

m edioam bientales, 104

Capacidades intelectuales, 2 0 9 ,2 1 1

políticas y legales, 103

Capital

sociocukurales, 104

conform ación d e l, 7

tecnológicas, 104

explotación d e l, 7

C on fo rm ació n ju ríd ica , 7

h u m a n o , 27

C o n tro l, 1 6 ,5 2 ,2 0 4

intelectual, 211

adm inistrativo, 32 6 h erram ien tas d e , 338

o rigen del, 7 C entralización, 167

am p litu d del, 1 6 2 ,1 6 6

p ensam iento, 15

Clave d e éx ito , 121

an ticip ad o , 328

p roceso, 15

Clientes

d e retro alim en tació n , 328

Alto d esem p eñ o , 301 A m biente

expectativas y necesidades d e , 21

d u ra n te o c o n c u rre n te , 3 2 8

C om unicación

enfoques so b re el, 327

com petitivo, 110

asertiva, 2 2 3 ,2 9 3

e x tern o , 8 -9 ,1 0 2 -1 0 3

axiom as s o b re la, 2 8 5

dim ensiones del, 103

b arrera s d e la, 2 9 5

C reativ id ad p erso n al, 211

general, 103

concepto d e , 2 8 5

C u ad ro d e m an d o in teg ral (CM1), 340

sectorial o industrial, 108

hu m a n a, 28 4

A m enaza am enazas (A), 102 d e los com petidores, 108 Análisis d el am b ien te ex tern o , 102 organizacional, 102 A prendizaje organizacional, 123 Á reas funcionales, 15 A tención personalizada, 107 A utoridad au to co n tro l d e , 166 d e com ité, 166 d el personal, 166 linea d e , 162

B Batamcd scortcard (B S Q , 340 B enchm rkm g, 13 B urocracia, 12 C C adenas d e m an d o , 162,165 C alidad to tal, 13 Canales d e distribución

p o sterio r,3 2 8 p reventivo, 328

C u ltu ra

y la percep ció n , 28 8

d e la confianza, 344

Competidores

del au to co n tro l, 3 4 4

rivalidad entre los, 109

o rganizacional, 2 1 ,2 0 9

Competencia gerencial, 2 1 9 Competencias básicas conceptuales, 220 interpersonales ,220 para la administración global, 220 técnicas, 220,222 en función del perfil gerencial, 221 (ognitivas, 221

D D ebilidades (D), 102 Decisiones estratég icas,2 1 7 D elegación capacidad d e , 167-168 D epartam entalización, 1 6 3 ,1 6 9 funcional, 170 d esventajas, 171 v entajas, 171

especializadas, 221

geográfica, 176

gerenciales, 222

m atricial, 181

humanas, 2 0 9

m od ern o s, 184

ohabibdades humanas, 218

p o r clientes, 179

profesionales o específicas, 220

p o r procesos, 174

Competitividad, 17-20

p o r p ro d u cto s, 172

empresarial, 211

p o r p royectos, 178

Compromiso de los trabajadores, 167 Condiciones dem ográficas, 104

tradicional, 169 D escentralización, 162,167-168 D esem peño o rg an izad o n al, 332

357

355


D esjerarq u izad ó n , 165 D iagnóstico in tern o , 113

retos del, 102

posible, 6 6

Equipos

pro b ab le, 66

D iferenciación d e productos, 109

asesores, 308

F orm ulación d e estrategias ,1 2 1

D irección, 1 6 ,5 2 ,2 0 4 ,2 0 7

autogestio nados, 310

C

concepto d e , 206

clasificación d e los, 30 7

G eneralizaciones, 292

proceso de, 20 6

d e alto d esem p eñ o , 300

G eren cia, 207

D irectivos recursos y capacidades d e los, 114 D iseños organizacionales

d e trabajo, 223

d e las organizaciones, 4

directivos, 308

d el conocim iento ,2 1 1

disciplina d e los, 301

d el servicio, 13

estru c tu ra mecanicista, 163

eficaces, 310

estru c tu ra orgánica, 183

exitosos, 303

estratégica, 217 G estión

D iversidad cultural, 107

funcionales, 308

d e la innovación, 13

D iversificación

gestión d e , 302

d e la virtu alid ad , 13

concéntrica, 127

E stándares

h orizontal, 127 p o r co n glom erado, 127

d el conocim iento, 1 3 ,1 2 3 ,2 1 2

establecim iento d e , 3 2 9 E strategia, 123

beneficios d e la, 21 5 G bb alizació n

Estrategias

E

d e integración, 126

E conom ía (s)

d e internacionalización, 127

d e escala, 109

genéricas, 125

d eserv icio s, 106 Eficacia, 17

enfoque, 218

e innovación, 36 em p resarial, 30

1 In dicadores d e g estió n , 3 3 2 ,3 3 6 -3 3 8

d e trébol, 193

Innovación clases d e , 37 com erciales, 37 d e p ro d u cto s y procesos, 37

trip le, 195

p erso n al o g ru p al, 30

increm éntales, 38

E structuras

radicales, 38

con e n to rn o virtual, 185

p o r o p o rtu n id a d , 34 rasgos del, 35 significado d e , 31

horizontales, 185

y em p ren d im ien to , 36

planas, 185

In teligencia com petitiva, 110

p o r equipos, 185

social, 30

em ocional, 268

p o r redes y m odulares, 185

teorías so b re, 32

E xperiencia técnica, 306

In tern acio n alizació n , 19 In teg ració n

d el equilibrio, 32

F

psicológicas, 32

Factores clave d e éxito, 120

económ ica, 106

y adm inistración d e las o iganizaciones,

Filosofía organizacional o co rp o rativ a, 90

29

Flexibiüzación social, 107

g en e ra l, 10

Individualización y au to n o m ía , 107

federal, 194

sociopsicológico, 32

y p la n d e n e g o d o , 41

financieras, 33 8

visión, 218

d e h ipertexto, 195

económ ico, 32

E n to rn o

d e co n tro l ad m in istrativ o , 338

gerencia, 217

E stru c tu ra organizacional, 1 5 8 ,1 6 0

com p o rtam en tal, 32

austríacas, 32

H abilidades in terp erso n ales, 306 H erram ien ta s

decisiones, 217

E m p ren d im ien to

p o r necesidad, 34

H

Estratégico (a)

Eficiencia, 1 1 ,1 7

enfoques d e l, 32

económ ica, 18-1 9 ,1 0 5

h a d a d elan te, 126 h a d a atrás, 126 h orizontal, 126

Fortalezas (F), 102 F u tu ro deseable, 66

J Jerarq u ía s adm inistrativas, 1 6 2 ,1 6 5

Índice

L

Organización (es)

Liderazgo, 2 2 3 ,2 6 2

análisis d el am b ien te ex tern o , 102

au to crítico , 265 basado en valores, 267

Plan d e negocio, 41 P laneación, 204

ám bitos d é la s , 15

como proceso, 1 6 ,5 2

áreas funcionales d é la s , 15

concepto d e , 5 4 estratégica, 8 4

caris m ítico , 266

O rg a n iz a c ió n r a c io n a l d e l tra b a jo

concepto d e , 263

( O R T j.t l

concepto d e , 86-87

c o rp o rativ o ,273

Outsourcmg, 13

funciones d e la, 87

d e servicio, 267

O rganización, 2 0 4

fases d e la, 88 -8 9

dem ocrático, 265

como proceso, 1 6 ,5 2 ,1 6 0

estratégico, 267

concepto d e , 158

filosófica, 8 8 ,9 0

transform acional, 267

con respon sab ilid ad social, 2 9

táctica u operativ a, 89

analítica, 8 8 ,9 8

d e alianzas, 28

p roceso d e , 89

caracterís ticas generales d e los, 269,273

flexible, 27

im p o rtan cia d e la , 55

tipos d e , 263

inteligente, 27

niveles d e , 57

Líderes

negativos, 263

m olecular, 28

positivos, 263

p ro a c tiv a ,28

funcional, 57

proceso d e, 160

o p erativ a, 57

M

ú rtu a l, 29

M acro en to rn o , 10 M atriz

corp o rativ a, 57

tipos d e , 5 6

O rganizaciones

trad icio n al, 5 6

adm inistració n d e las, 4

DOFA, 120

am biente g e n e ra l d e las, 4

de portafolio del Boston G roup (BGG),

estratégica, 5 6 ,8 4 Plan estratégico

con fines d e lu c ro , 7

125

escenario

M edición d e resultados, 330

clasificación, 7

más pro b ab le, 132

M ercado

contexto d e las, 8

más optim ista, 132

en to rn o d e las, 4 , 8

desarrollo del, 127

más pesim ista, 132

M icio en to rn o , 9

modelos d e , 26

K anes estratégicos, 114

M isión, 90

q u e a p re n d e n , 27

P oder d e negociación, 109-110

Modelos

sin fines d e lu c ro , 6

M ític a s , 97

teoría d e las, 5

d e organizaciones, 2 6 ,2 9

tipología d e las, 6

M otivación, 238 h u m ana, 2 3 6 M ulticulturalidad, 107

O Objetivos corporativos, 101

O rg an ig ram a, 169

d e innovación, 341

O rig e n del capital, 7

de op eracio n es, 342 de servicios p asv en ta, 342

P

adm inistrativo, 1 5 -1 6 ,5 2

Asrs am iento adm inistrativo, 15

funcionales, 100

s tra té g ic o , 215-216

criterios p a r a el pro ceso d e fijación d e

Proceso (s)

O rganizar, 159

estratégicos, 9 9 ,1 0 1

je ra rq u ía d e lo s, 59

g u b ern am en tal, 109 P otencial h u m an o , 2 1 ,2 0 9

Perspectiva

de co n tro l, 3 2 6 P roductividad, 17-18 P roducto d esarrollo d el p ro d u cto , 127

d e la innovación, 342

b s ,6 0

d el cliente, 341

operativos, 100

financiera, 341

organizacionales, 100

P roductos sustitutos, 110 Prospectiva, 6 4 -6 9

in tern a, 341

R

Om isiones o distorsiones, 293

m acroeconóm ica, 20

Recurso estratég ico , 210-211

O p o rtu n id a d es (O ), 102

m eso, 20

R egionalización, 106

O rd e n económ ico, 106

m icroeconóm ica, 20

R eingeniería, 13

359

360


R equerim ientos d e capital, 109 R esohición d e problem as, 306

sociales y m edioam bientales, 7 4

condiciones p a ra la, 64

T eoría

R esponsabilidad legal, 7

adm inistrativa, 11

R esultados

clásica, 12

d e certeza, 64 d e in c ertid u m b re. 64 d e riesgo, 6 4

evaluación d e , 330

d e las organizaciones, 5

T ra b ajad o r cereb ral, 2 2 3

m edición de, 330

d e k » estilos d e liderazgo, 2 6 5

Trabajo

R obotización o autom atización, 167 S S ector económ ico, 7 Sistem a representacional auditivo, 290 em otivo, 291 kinestésico, 291 racional, 291 visual, 290 Sistem as d e inform ación geren c ial (M IS), 338 integrales, 331 representacionales, 290 Sociedad escenarios d e la, 69 d e los n e g o d o s , 73 dem ográfico, 69 educativo, 71 tecnológico, 71 Socios n ú m e ro d e , 7

Stakeh M en , 45

d e los rasgos d e p erso n alid ad , 26 4

disciplina d e los equipos d e , 301

d e los sistem as, 12

en eq u ip o , 2 9 6

del co m portam iento, 12

concepto d e eq u ip o d e , 29 8

del equilibrio, 32

especialización d el, 162,164

g en e ra l d e la adm inistración, 11

formalización d e las relacio n esen el, 168

hum anística, 12

g rupos d e , 2 9 9 ,3 0 2

neoclásica, 12

V

sh u a d o n a l o d e contingencias, 12

V

austríacas, 32

Valores y cu ltu ra organizacionales, 95

Bifactorial, 242

V entaja

d e co n ten id o , 239

com petitiva, 19

d e necesidades, 243

so sten ib le,2 1 6

d e proceso, 244 d e la eq u id a d , 244 d e las expectativas, 24 5 del diseñ o d e puestos, 24 6

T am año d e las em p resas, 7 T area natu ralez a d e la, 167

estru ctu rales, 123

je ra rq u ía d e las necesidades, 2 3 9 m o dernas, 247 autom otivación, 2 4 9 em p o d eram ien to

(aupowenmnt), 2 4 8

psicológicas, 32 so b re el em p ren d im ien to , 32 T ipología d e las organizaciones, 6 T ipos d e em presas p o r el nú m e ro d e socios, 7 p o r el o rig e n d el capital, 7 p o r el sector, 7 p o r el ta m añ o , 7

económ icas, 105

p o r la conform ación d el capital, 7

m acroeconóm icas, 74

p o r la conform ación ju ríd ic a , 7

m edioam bientales, 107 sectoriales y d e negocio, 74 sod o cu ltu rales, 107

según responsabilidad legal, 7 Tom a d e decisiones concepto d e , 61

principales, 171 V isión, 93

T endendas

co n las red es sociales, 75

com petitivas, 123 co y u n tu rales, 123

Técnicas de adm inistración d e calidad, 339

adm inistrativas, 13

Ventajas

ERC, 241

sentido d el trabajo, 248

T ablero d e m ando, 340

sostenible, 19-20

del refuerzo, 245

fijación d e m etas, 24 7

T

U n id a d d e m a n d o , 165

Teorías

estratégica, 218

Proceso administrativo poro los organizaciones del siglo XXI César Augusto Bernal Torres I Hernán Darlo Sierra Arango

Esta obra ilustra el "proceso adm inistrativo" de m anera integral y didáctica brindándole al lector una visión actualizada y prospectiva acerca de la teoría y el quehacer administrativos, en el contexto de las organizaciones del siglo xxi. Para lograr este fin, se destacan las siguientes características en el libro: • •

Figuras y cuadros, a dos tintas, que sintetizan la teoría. Inform ación sobre escenarios actuales y futuros relacionados con la sociedad y las organizaciones.

•

Ejercicios de repaso y análisis.

•

Estudios de caso.

•

Formatos para recolectar inform ación relacionada con las habilidades de los directivos en la adm inistración de las organizaciones.

Además, el libro viene acom pañado de un C D -R O M que incluye: una presentación de PowerPoint® con la docum entación gráfica de cada capítulo y un archivo PDF con los formatos para recolectar inform ación em presarial.

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A L W A Y S

L E A R N I N G

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PEARSON

Proceso Administrativo 2ed - Bernal

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