Projet de fin d'étude

La fidélisation des clients dans le secteur bancaire

Réalisé par : OMARI Maria ELBERDAI Oumaima OULED BOUALALA Jihane

CRM

Encadré par : Mr. DAMOUM

Année universitaire : 2014 / 2015

Ecole supérieure de technologie Année Universitaire : 2014-2015

Projet de fin d’étude

Dédicace Louange à Dieu le Miséricorde Nous dédions ce modeste travail :

A nos familles pour lesquelles aucune dédicace n’exprimera la profondeur de notre amour et de notre reconnaissance.

A tous nos enseignants. A tous nos amis (es) en témoignage de l’amitié que nous partageons. A toutes les personnes qui ont participé à ce que ce rapport puisse voir le Jour.

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REMERCIEMENTS Avant tout développement sur ce projet de fin d’étude, il apparaît opportun de commencer ce rapport par des remerciements à ceux qui nous ont beaucoup appris et qui ont eu la gentillesse de faire de ce projet un moment très profitable. Aussi nous remercions notre encadrant Mr DAMOUM pour l’intérêt qu’il a apporté au sujet, pour son appui moral et ses précieux conseils. Nos remerciements sont adressés aussi à tous les enseignants de l’EST-Meknès, qui ont eu la gentillesse de nous apprendre l’ensemble de compétences, de savoirs, de techniques et de connaissances utiles dans le monde professionnel.

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SOMMAIRE Dédicace................................................................................................................................... 01 Remerciement .......................................................................................................................... 02 Introduction ............................................................................................................................. 04 Partie Théorique :

Chapitre I : La gestion de la relation client dans le secteur bancaire ................................ 05 Section1 : Le CRM pour valoriser le patrimoine client ..................................................... 06 Section 2 : Le client bancaire : ses exigences et ses catégories ........................................ 11 Section 3 : La relation client : un état d’esprit ? .............................................................. 14 Chapitre II : La logique de fidélisation ............................................................................. 15 Section 1 : Fidéliser : Qui, Pourquoi et Comment ............................................................ 16 1. Comment définir la fidélité ? .................................................................................... 16 2. Qui fidéliser et pourquoi ? ........................................................................................ 18 3. Comment fidéliser ? ................................................................................................. 23 Section 2 : satisfaction et Fidélisation ............................................................................. 33 1. La satisfaction dans la fidélité ................................................................................... 33 2. Critères de satisfaction ............................................................................................. 36 3. Concevoir un baromètre de satisfaction .................................................................... 37 4. Une relation à nuancer ............................................................................................. 40 Section 3 : Avantages et enjeux de la fidélisation............................................................ 41 1. Quels sont les avantages procurés par la fidélité ? ................................................... 41 2. La perte de clientèle ou défection ? .......................................................................... 42 Partie Pratique :

Chapitre1 : Présentation de la banque populaire ............................................................ 44 Section1 : Le système économique mondial ................................................................... 45 Section2 : Le GROUPE BANQUE POPULAIRE ................................................................... 46 1. Historique de la banque populaire ............................................................................ 46 2. Fiche technique ........................................................................................................ 48 3. Organisation du GBP................................................................................................. 49 4. Activité du groupe .................................................................................................... 52 Chapitre2 : Etude de satisfaction et de fidélisation des clients de la BP ........................... 54 Section1 : Présentation des objectifs et de la méthodologie d’étude............................... 54 1. Les objectifs de l’étude ............................................................................................ 54 2. Problématique ......................................................................................................... 54 3. Logique de l’étude .................................................................................................... 54 4. Hypothèses à vérifier ............................................................................................... 55 5. Plan de l’étude ........................................................................................................ 55 Section2 : Analyse des résultats ..................................................................................... 56 Section3 : Synthèse de l’étude ........................................................................................ 60 Conclusion ................................................................................................................................ 62 Bibliographie et Webographie ................................................................................................... 63 Webographie ............................................................................................................................ 64 Page 3



INTRODUCTION

L’heure est à la fidélisation des clients. Des clients de plus en plus zappeurs, exigeants et experts. Dans ce contexte les stratégies de fidélisation et de relation client deviennent un élément décisif de la stratégie de toutes les entreprises. Dans le secteur de la banque, cette question revêt un caractère d’autant plus critique que la relation client est un des points clés de la promesse de valeur des opérateurs. Côté fidélisation, si la question semblait secondaire il y a encore quelques années, force est de constater qu’elle devient centrale compte tenu d’une plus grande volatilité des portefeuilles et de la plus grande nécessité « d’optimiser » la valeur client. Acquérir de nouveaux clients permet certes d’augmenter le parc de produits bancaires, le nombre d’opérations bancaires mais il y a un coût d’acquisition et de conquête prospects. Un constat : une augmentation de 5 % du taux de fidélité peut entraîner de 25 à 100 % de rentabilité en plus. C’est pourquoi la fidélisation du client bancaire est au cœur de l’actuelle stratégie des banques. Il s’agit non seulement d’analyser précisément les attentes et les comportements des clients, mais aussi d’adapter les modes de distribution dans un univers technologique concurrentiel. L’objectif final étant d’établir des liens durables avec le client et de le rendre captif par une meilleure exploitation des informations recueillies le concernant. Le système de fidélisation est considéré comme moyen de gratification et de reconnaissance vis-à-vis de la clientèle fidèle à un organisme, une société ou un établissement. Alors un certain nombre de questions s’imposent telles que :     

Pourquoi fidéliser ? Comment fidéliser ? Quand fidéliser ? Qui fidéliser ? Qui fidélise qui ?

Pour répondre à ces questions et autres, nous avons réparti ce projet en deux parties : l’une théorique et l’autre pratique. 

La partie théorique a pour but de mettre en évidence, dans un premier chapitre, un aperçu général sur la gestion de la relation client dans le secteur bancaire. Ensuite, on se focalisera encore plus, dans un deuxième chapitre, sur la logique de la fidélisation ;



La partie pratique sera sous forme d’une étude de cas de la banque populaire : cette étude permettra de concrétiser la notion de la fidélisation dans le secteur bancaire.

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Partie Théorique

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Les clients ne partent pas forcément pour une raison spécifique, mais souvent parce que rien ne les motive à rester! Fidéliser un client coûte trois fois moins cher que de le conquérir … Mais pour fidéliser un client, il faut d’abord le conquérir! “Prospecter, Vendre, Fidéliser” composent les étapes d’un cycle indispensable au développement et à la pérennité de l’activité de l’entreprise. Parce qu’il affecte directement les performances, ce cycle nécessite une attention de tous les instants : la Gestion de la Relation Client. Les entreprises ont longtemps vu dans la conquête de nouveaux clients le principal levier de leur croissance. Cette approche, si elle est toujours nécessaire, atteint aujourd'hui ses limites sous l'effet d'une concurrence accrue et d'une “volatilité” plus élevée des clients. La conquête n’est plus suffisante pour assurer la croissance des revenus de l’entreprise. Aujourd'hui c'est en fidélisant ses clients que l'entreprise a les meilleures chances d'accroître sa rentabilité et ses performances. Plus globalement, la démarche CRM s'inscrit dans une logique de recherche de création de valeur: Financière ; la création de valeur prend appui sur une augmentation des revenus clients grâce à une meilleure productivité commerciale. Elle passe en particulier par le développement de la “base installée”: en développant par exemple les ventes incitatives ou les ventes croisées. Compétitivité ; la connaissance des clients, la personnalisation des produits et services, l’amélioration des pratiques commerciales et marketing sont garantes d’une plus grande efficacité. C’est un avantage compétitif considérable, car en valorisant le cycle de vie de chacun de vos clients, vous augmentez directement vos performances en termes de chiffre d’affaires et de parts de marché. Services ; en augmentant le niveau de service et la satisfaction client on améliore la rétention des clients et la génération de revenus récurrents. Une ligne d'horizon se dessine pour la banque : offrir un niveau de service plus élevé, et instaurer une relation client profitable avec une rentabilité accrue. Comment dès lors résoudre le paradoxe de la personnalisation des produits et services, une demande forte des clients, et la nécessité d'adresser un marché plus large ? Toute la problématique du CRM est contenue dans cette exigence entre les contraintes de la demande, personnalisation et rapidité et la rentabilité et l’efficacité. Le but du CRM est de modifier les comportements : En améliorant la fidélité du consommateur : la satisfaction n'est plus suffisante à la fidélité. Pour améliorer la valeur d'un client, l'entreprise doit s'interroger sur l'offre produit, le service client, la relation avec le client, l'image. Pour connaître la valeur d'un client, les entreprises doivent donc interroger leurs clients, mais aussi les clients de leurs concurrents et connaître la performance de leurs prestations. Par ailleurs, il est important de segmenter l'offre en fonction du profil du client et de sa rentabilité. Les attentes des consommateurs doivent être appréhendées par segment. Le sur mesure est la clé. Page 6



En améliorant l'engagement des salariés de l'entreprise : une amélioration de 5 % de l'engagement des salariés génère une amélioration de 2 % de la fidélité des clients et de 2 % de la rentabilité. Des salariés fidèles pensent davantage au client ; cela passe par plus de reconnaissance, de formation, d'aménagement du temps de travail, de culture d'entreprise, de management, de récompense. La fidélité du consommateur est un état d'esprit. Les banques se doivent d'être proactives et plus seulement réactives dans leur relation avec leurs clients et ce, sur le long terme. Une attitude qui passe par une meilleure connaissance des attentes et des valeurs des clients, une adaptation de l'offre produits et la personnalisation des relations.

Les processus de gestion de client Le critère clé pour une bonne optimisation reste la rentabilité pour toute institution. Pour cela, l'entité doit s'intéresser aux clients, maitriser l'ensemble des techniques de vente, de conquête et de fidélisation puis armer sa force de vente pour la maitrise des enjeux clés futurs. Ne jamais oublier que le client est un partenaire et la principale source de revenus. Avec une concurrence de plus en en plus rude, les fournisseurs se sont multipliés ; cela permet au client d'opérer son choix en fonction de ses attentes. Les critères de choix sont d'ordre économiques ou basés sur la réactivité de l'entreprise mais également ceux basés sur l'estime et/ou la reconnaissance. Le client est devenu le centre des préoccupations et la mobilisation de l'entreprise. Cette mobilisation perdure tant que le résultat des stratégies fournies par l'entreprise s'avère être le bon choix.

Croissance des revenus

•Segmentation marché •Planification des campagnes •Lancement de nouveaux produits

Sélection

Profit

Parts de marché

Acquisition •Gestion des prospects •Évaluation des besoins •Gestion des ctcles de vente •Signature

•Gestion des commandes •Gestion des requêtes •Résolution des problèmes

Rétention

Processus Gestion Relation Client

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Flux de trésorerie

Extension •Analyse des besoins clients •Ventes incitatives •et ventes croisées •Gestion des campagnes



Les fonctions d’une démarche CRM Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux. C'est une stratégie d'entreprise orientée vers la satisfaction et la fidélité du client, elle est axée sur le marketing différencié, personnalisé ou One to One. Il repose sur deux principes : tous les clients ne sont pas égaux. le comportement suit la promesse de la récompense. Les fonctions d'un CRM peuvent être résumé à : connaître, choisir, conquérir et fidéliser la clientèle. Le schéma suivant illustre bien ces fonctions :

connaître

conquérir choisir

fidéliser

-Connaître le client : l'entreprise doit rassembler les informations lui permettant de décrire et de caractériser sa clientèle, de la positionner sur son marché et de détecter de nouveaux segments. Tous les moyens technologiques existent aujourd'hui pour constituer, gérer et analyser des quantités massives de données. Gérer la relation client consiste à valoriser son capital client. D'un point de vue technique, le CRM implique de capturer, au niveau de l'entreprise, l'ensemble des données clients, collectées en interne ou auprès d'organisations extérieures, et de les intégrer dans un Data Warehouse (entrepôt de données) orienté client. - Choisir son client : l'étape suivante consiste à analyser ces données avec les techniques les plus évoluées. Le Datamining, analyse statistique et à rendre les résultats accessibles à tous les canaux d'interaction avec les clients. Le Datamining permet d'analyser et d'interpréter un gros volume de données, de différentes sources afin de dégager des tendances, de rassembler les éléments similaires en catégories statistiques et de formuler des hypothèses. A partir des informations collectées, l'entreprise pourra obtenir des réponses objectives sur lesquelles fonder sa stratégie opérationnelle. La centralisation des données clients doit ainsi faciliter le pilotage de toute l'activité de la société. En effet, l'informatique décisionnelle (Business Intelligence et Datamining) permet d'élaborer les diverses composantes de la stratégie : (commerciale, marketing, canaux de vente, fidélisation) et fournit tous les tableaux de bord nécessaires. Ainsi il faut différencier les clients en fonction de leur besoin et de leur contribution au résultat et dialoguer avec eux de manière à diminuer les coûts de la relation commerciale et à en augmenter l'efficacité. Ce dialogue doit permettre de faire remonter l'information.

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- Conquérir de nouveau client : la mise en œuvre d'une stratégie orientée client concerne l'ensemble du processus commercial. Les nouveaux canaux de ventes (télévente, commerce électronique, etc.) créent des opportunités métiers. De nouveaux outils (Sales Forces Automation) permettent aux commerciaux de mieux gérer leur activité et d'augmenter leur efficacité en construisant leurs propositions en interaction directe avec le client. - Fidéliser les meilleurs clients : Les programmes de fidélisation bénéficient de nouvelles possibilités technologiques, telle que la carte à mémoire. Le service après-vente devient l'occasion privilégiée de concrétiser une relation personnalisée et durable avec le client, en lui proposant une offre encore mieux adaptée à ses besoins. Le vecteur idéal de cette relation est le centre d'appel (call center) qui permet d'orchestrer tous les éléments de la stratégie client, depuis la base de connaissance qui fournit la vue unique du client nécessaire à cette relation "one to one", jusqu'au scénario personnalisé qui guide l'entretien pour lui présenter une offre adaptée à ces besoins.

La vision stratégique du CRM Le Customer Relationship Management, c'est d'abord et avant tout une stratégie d'entreprise, supportée par des technologies. Or, la technologie en soi ne peut faire de miracles. Une vision CRM, se décline sous les aspects suivants : Une entreprise qui met en place une politique relationnel doit se fixer des buts clairs et des objectifs mesurables qui définissent l'ambition du programme, pour éviter des actions disparates à court terme. Il s'agit précisément, ou au moins estimer les objectifs en termes de dépenses, de parts de client, de rentabilité… etc. Au même titre d'une bonne politique marketing, la vision relationnelle commence par la définition d'une segmentation et ciblage. Un programme relationnel ne doit pas nécessairement inclure toutes les cibles de la politique marketing générale, on peut ne destiner le programme qu'aux meilleurs clients, ou à des segments spécifiques de clients dont on pense qu'ils répondront de façon favorable à celui-ci. Les clients n'ont pas tous la même valeur. D'ailleurs, dans l'évaluation des clients, on devrait tenir compte non seulement de leur valeur actuelle mais aussi de leur valeur potentielle notamment en terme de perspectives de croissance. De plus, puisque les ressources sont limitées, on gagne à les moduler en fonction de la valeur des clients. En d'autres mots, au lieu de niveler son service également entre ses clients indépendamment de leur valeur pour l'entreprise, on a plutôt intérêt à offrir un niveau de service proportionnellement à la valeur de chacun des clients. Le programme relationnel doit être un contrat, par le quel, en échange de temps (attention) et d'argent (achat), le client obtient de la marque des informations, des services, un dialogue, une expérience qui soient intéressants et utiles. La vision stratégique doit précisément définir le propos de la relation et les bénéfices que peut en tirer le client. Page 9



La satisfaction des clients ne constitue pas un gage de loyauté à long terme. En fait, la satisfaction est nécessaire mais n'est pas suffisante pour conserver ses clients. Il semble que les clients privilégient la qualité de la relation humaine qu'ils ont avec du personnel de l'entreprise. Incidemment, on perd des clients essentiellement à la suite de ce que l'on pourrait qualifier de bavure relationnelle. Ces conclusions ont un impact stratégique évident. Puisque le coût d'acquisition d'un nouveau client est largement supérieur à celui d'en conserver un, la rétention des bons clients constitue un impératif catégorique. Quant au dilemme apparent entre acquisition et rétention, il faut bien comprendre qu'une entreprise, quelle qu'elle soit, ne peut se permettre de perdre ses clients plus rapidement qu'elle en acquiert. En tout état de cause, il faut arrêter l'hémorragie, l'érosion de sa base de clients afin de reposer sur des fondations plus solides, consolider son capital client.

Les outils technologiques du CRM Le CRM s'appuie sur des outils technologiques permettant de gérer l'identification, la segmentation, l'adaptation, l'interaction et l'évaluation de la relation dans une activité de masse. La difficulté est de mener à bien ces opérations quand on a des milliers, des centaines de milliers voire des millions de clients. Les technologies de l'information donnent les moyens aux entreprises de gérer cette complexité. On distingue quelques indications sur les architectures technologiques du CRM : Les outils analytiques : ils ont pour objet de collecter, consolider, analyser et transformer les données sur le client. On citera dans ces outils les datawarehouse et datamining (on les décrira dans le chapitre suivant), les outils statistiques, les outils de reporting. Les outils opérationnels : ils ont pour objet de gérer les phases d'interaction et de participer à la productivité des moyens de commercialisation et de communication, on distinguera :  les outils de gestion de la relation : personnalisation des messages, gestion du contact client à travers les différents canaux, enrichissement des bases de données client.  Les outils d'automatisation de la force de vente : optimisation de la prospection, aide à la configuration d'une offre commerciale, automatisation de prise de commande.  Les outils d'automatisation du marketing : suivie des plans d'action marketing, gestion de compagne marketing, etc.

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Les exigences du client bancaire Il s'agit en effet d’une véritable remise en question face à une clientèle qui exige l'intégrité, la transparence et une meilleure communication. Aussi, la solidité et l'efficacité des stratégies informatiques des banques sont aujourd'hui plus importantes que jamais. Ces dernières doivent identifier les besoins de leurs clients et élaborer une stratégie qui leur permettra de regagner et conserver leur confiance pendant cette reprise économique. Une stratégie de communication efficace avec la clientèle est indispensable pour les établissements financiers qui souhaitent rester compétitifs et améliorer leur relation avec leurs clients.

Besoin de transparence : La crise économique ayant entraîné une perte de confiance des clients, notamment à la suite de fusions et d’acquisitions majeures, d’apport financier de l’état pour aider les banques en difficultés, du manque de transparence sur le réel impact de la crise, la sécurité financière revêt une importance nouvelle. Les clients recherchent aujourd'hui des banques offrant stabilité et solidité financière, et qui font preuve de clairvoyance dans leur communication. En apparence, cette demande de transparence est relativement simple. Dans la réalité, des processus métier plus efficaces sont indispensables pour effectuer cette transition. D'une manière générale, les banques doivent revoir leur approche de leur communication avec leurs clients, en veillant à ce que chaque contact soit pertinent, opportun et adapté à leurs besoins particuliers. Avec une solution d'automatisation de la gestion de documents clients adéquate, les banques sont en mesure de répondre à cet impératif. Elle permet également de réduire considérablement les coûts en éliminant les processus manuels et inefficaces liés à la gestion et à la production des communications. Ces opérations habituellement complexes et consommatrices de papier comportent en outre un risque d’erreur élevé. Une solution d'automatisation de la gestion des documents d'entreprise permet aux services informatiques, métiers, marketing et autres de collaborer à la création des communications clients. Les banques peuvent ainsi exploiter les relevés de compte mensuels et divers autres documents stratégiques comme des supports opportuns afin d'établir une relation. En outre, cette technologie améliore la présentation et facilite la lecture des informations complexes, notamment grâce à des graphiques et des messages insérés judicieusement. Ainsi, le service rendu au client est significativement amélioré et les opérations commerciales sont facilitées. Qu'il soit remis par la poste, par e-mail ou disponible en ligne, le relevé de compte mensuel est pour les banques l'un des meilleurs moyens d'informer leurs clients des nouveaux services qui protègent leurs capitaux. C'est également un excellent moyen de les informer de la baisse des taux d'intérêt et des placements intéressants malgré une conjoncture difficile. Pour que ces communications favorisent l'instauration de relations de confiance, elles doivent être pertinentes et personnalisées en fonction de la situation particulière du client. En personnalisant les messages et les autres documents destinés aux clients (par exemple, dans le cadre d'un nouveau programme permettant d'aider un propriétaire en difficulté pour rembourser son emprunt), les banques peuvent améliorent leur service client et regagner la confiance des clients. Page 11



Le bon message à temps, au bon format : Outre le contenu et les argumentaires personnalisés, il s'agit de déterminer comment les clients reçoivent les messages. Il est tout aussi important de connaître, de comprendre et de respecter le mode de communication préféré de ses clients. Pendant la crise économique, de nombreuses banques ont utilisé la page d'accueil de leur site Web pour transmettre rapidement des messages importants à leurs clients. À juste titre. Cependant, il existe d'autres moyens de faire passer les messages plus rapidement. Une solution efficace d'automatisation de gestion des documents permet de rationaliser les processus informatiques internes et de guichet, en vue de transmettre plus rapidement et en temps voulu aux clients des informations critiques exactes. En outre, il est possible de créer les messages dans la langue maternelle des clients et de les leur transmettre par la poste ou par e-mail, selon leur préférence. Par ailleurs, face à la propagation des services bancaires mobiles, il est indispensable pour les banques de pouvoir communiquer avec leurs clients sur le Web, par e-mail et par SMS. De plus, communiquer d’une manière moins coûteuse et plus respectueuse de l'environnement fait désormais partie des nouvelles préoccupations des clients et apporte de la valeur ajoutée.

Des liens plus étroits avec les clients : La crise économique a entraîné un changement sans précédent dans les services financiers. Si jusque là le marché était caractérisé par une confiance presque aveugle entre les clients et leur banque, il est maintenant dominé par une demande croissante de considération, d’attention et d’échange ainsi que par des critères plus émotionnels. Les clients s’interrogent désormais sur la stabilité de leur banque, sur sa capacité à protéger leurs avoirs, sur sa transparence sur sa propre gestion. Ils cherchent à savoir si elle est citoyenne et responsable. Aussi les banques doivent-elles désormais instaurer une véritable relation avec leurs clients. Lorsque ceux-ci ont des difficultés financières, il est important de montrer qu'elles ont le sens des responsabilités et de témoigner de la compréhension envers leurs clients en établissant une relation plus personnelle. Les messages envoyés régulièrement aux clients sont un excellent moyen pour atteindre ces objectifs. L’utilisation de la solution d'automatisation de gestion des documents leader du marché afin de personnaliser les messages et de les transmettre par le canal préférée des clients, permet aux banques de mettre en place une approche stratégique efficace pour acquérir de nouveaux clients et les fidéliser. En outre, cette même stratégie peut servir à séduire de nouveaux clients par des opérations marketing et des promotions pertinentes et personnalisées.

Un client actif et partenaire : Les difficultés économiques actuelles constituent une opportunité pour les banques d'améliorer leur stratégie informatique et de mieux communiquer avec leurs clients. Une nouvelle approche plus responsable où le client est au cœur de la communication s'ouvre ainsi au marché des services financiers. En agissant sans attendre et en fournissant des informations pratiques, fiables et transparentes aux clients, les banques renvoient une image de stabilité et de confiance, les fidélisent et sont en meilleure position pour gagner de nouvelles parts de marché.

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Les catégories du client bancaire On peut classifier les clients d’une banque en six classes, correspondant à leur fidélité à leur banque : une classe de personnes imprévisibles :  Dans le cas où la banque leur délivrerait un produit ou un service qui n’est pas à la hauteur de ce qu’elles espéraient initialement, elles seraient prêtes à faire un petit sacrifice, à être ponctuellement tolérantes, n’hésiteraient pas à en parler aux personnels de la banque.  Dans le cas où une banque concurrente leur ferait une offre attractive pour un besoin important, elles n’hésiteraient pas à demander à la banque qu’elle leur fasse une meilleure offre mais répondraient favorablement à l’offre si c’est une bonne opportunité pour eux mais ne s’adresseraient pas forcément à cette banque pour conclure leurs affaires futures. une classe de personnes indifférentes:  Dans le cas où la banque leur délivrerait un produit ou un service qui n’est pas à la hauteur de ce qu’elles espéraient initialement, elles seraient indifférentes ; pas particulièrement tolérantes mais pas intolérantes non plus, et elles n’iraient pas non plus en discuter avec le personnel de la banque.  Dans le cas où une banque concurrente leur ferait une offre attractive pour un besoin important, ces personnes en parleraient à la banque mais ne profiteraient pas forcément de l’offre et ne changeraient pas forcément de banque. Une classe de personnes conciliantes:  Dans le cas où la banque leur délivrerait un produit ou un service qui n’est pas à la hauteur de ce qu’elles espéraient initialement, elles seraient tolérantes, en parlerait au personnel de la banque.  Dans le cas où une banque concurrente leur ferait une offre attractive pour un besoin important, elles n’hésiteraient pas à en parler au personnel de la banque et ne profiteraient pas de cette offre et ne changeraient pas non plus de banque. Une classe de personnes infidèles :  Dans le cas où la banque leur délivrerait un produit ou un service qui n’est pas à la hauteur de ce qu’elles espéraient initialement, elles ne seraient pas tolérantes, elles n’en parleraient pas forcément au personnel de la banque.  Dans le cas où une banque concurrente leur ferait une offre attractive pour un besoin important, elles n’en parleraient pas au personnel de la banque, en revanche elles accepteraient l’offre et concluraient leurs futures affaires bancaires avec cette banque concurrente. Une classe de personnes négociatrices :  Dans le cas où la banque leur délivrerait un produit ou un service qui n’est pas à la hauteur de ce qu’elles espéraient initialement, elles ne seraient pas tolérantes mais n’hésiteraient pas à en parler au personnel de la banque.  Dans le cas où une banque concurrente leur ferait une offre attractive pour un besoin important, elles en parleraient au personnel de la banque mais ne profiteraient pas forcément de l’offre et ne changeraient pas forcément de banque. Page 13



La relation client est un enjeu d’entreprise qui touche chaque département, chaque service et chaque individu. Une grande partie de l’entreprise est concernée pour assurer le succès d’un projet CRM. Le cycle de ventes passe par des étapes immuables, qui ont toutes une fonction indispensable. Elles doivent faire l'objet d'un traitement cohérent : il ne suffit pas de prospecter puis de mesurer les résultats, il faut également cibler, qualifier, affecter, suivre, analyser les efforts de conquête et de fidélisation des clients. Les solutions CRM répondent aux besoins de centralisation de l'information dans une base unique tout en privilégiant la souplesse de saisie et la richesse de restitution de l'information. Elles permettent un suivi dynamique des actions engagées à toutes les étapes du cycle de vente et de respecter une règle d'or commerciale : “ne jamais perdre de vue ses clients et ses prospects”. L'utilisation d'un outil de CRM a un impact prépondérant sur l'organisation et les modes de travail des équipes commerciales et marketing. Elle requiert une réflexion en amont pour préparer sa compréhension et son appropriation par les équipes sur le terrain et elle implique la mise en place de règles pour en faire un outil d’aide aux opérations de conquête et de fidélisation et non pas un outil consommateur de temps. Ainsi, il ne faut pas perdre de vue que la mise en œuvre d’une solution CRM s’accompagne du respect de certaines de règles et que c’est à cette condition qu’elle apportera une forte contribution au développement de l’entreprise. Enfin, l’arrivée à maturité de solutions de CRM pour les PME vient à la rencontre de toutes ces entreprises qui ont aujourd’hui une réelle volonté de promouvoir la qualité dans leurs relations clients. La réussite de cette démarche passe par un effort permanent d’instaurer une relation personnalisée lors de chaque contact. Car au delà du projet, de l’adéquation métier et des solutions proposées, la relation client est avant tout un état d’esprit.

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Partie Théorique

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1. Comment définir la fidélité ? La fidélité est un attachement, une constance de la relation dans le temps. Un client fidèle renouvelle son achat de façon périodique. Non seulement il a une relation continue avec son fournisseur, mais de plus il en dit du bien. Les comportements de fidélité se manifestent de plusieurs façons et correspondent à une intensité variable : Le client ponctuel est d’une fidélité assez tiède ; il achète de temps en temps ; il n’a pas de raison de changer comme il n’a pas de raison de rester fidèle. Le client régulier s’approvisionne régulièrement chez son fournisseur ; il y consacre une part significative de son budget pour un type d’achat. Le client fidèle fait des achats périodiques et a une relation durable. Il consacre une part très importante de son budget global. Mais, le client fidèle va au delà : il devient prescripteur du produit et le recommande à son entourage ; de plus, son attachement au fournisseur le rend moins sensible au prix car il apprécie véritablement ce qui lui est fourni ; enfin le client fidèle est bien disposé, il est ouvert à acheter des produits différents proposés par le même fournisseur. La notion de fidélité ne s’applique pas uniquement à un produit/service. Un client peut être fidèle à un produit, à une marque, à un fournisseur, à un point de vente ou à un canal de distribution. Ainsi un client pourrait être fidèle à un produit mais être séduit par un nouveau canal de distribution. Cet aspect ne doit pas être négligé dans une période où les canaux de distribution se transforment : Internet, intégration du multi- média dans les relations avec les consommateurs... La fidélité s'exprime par les comportements du consommateur et s'explique par les attitudes favorables de ceux-ci à l'égard des produits ou d'une marque. Elle est généralement due aux effets bienfaisants d'une marque connue et appréciée, et conduit réciproquement à conférer quelques valeurs à celle-ci. Cependant, la fidélité à la marque ne peut pas se mesurer par la simple observation du comportement passé du consommateur. Par définition un client est fidèle quand il effectue de façon répétée voire systématique (c’est à dire exclusive) le choix d’un même produit ou d’une même marque de préférence à celui d’une ou plusieurs des offres considérées comme substituables et provenant d’entreprises concurrentes. La fidélité n’est cependant pas synonyme d’exclusivité, les consommateurs peuvent être mixtes et fidèles à la fois. Soulever la notion de fidélité entraîne l’approche de plusieurs autres notions (rétention, défection de clientèle) qu’il faut cependant différencier. Dans le cadre de la rétention de clientèle, nous effectuons une approche relative au portefeuille de client alors que la fidélité se rapporte à l’individu. Le marketing défensif de l’entreprise traduit cette rétention de clientèle au travers du mix rétention qualité / satisfaction - communication relationnelle - switching costs (freins de départ). Page 16



Les leviers de la fidélisation sont ceux qui génèrent confiance et satisfaction. La confiance relève de la qualité et de la force de l’image de marque. La satisfaction est indissociable de la performance de l’offre par rapport aux attentes. La fidélité se définit par un niveau individuel de mesure. Elle indique la propension des individus à répéter leur choix de marque ou d’enseigne. Fidéliser c'est inciter les clients actuels à choisir de nouveau une même marque ou enseigne. Il faut encore s'assurer qu'il s'agit d'un comportement intentionnel susceptible de se poursuivre dans l'avenir, afin de pouvoir "distinguer la fidélité des autres formes d'achats répétés". En définitive, la fidélité fait l'objet de 3 mesures : 1. Une mesure de comportement de fidélité (maintien ou changement de marques entre deux enquêtes), 2. Une mesure de l’intention de fidélité (intention ou non de réachat de la marque actuellement utilisée), 3. Une mesure de multi fidélité. La première mesure repose sur le comportement d'achat effectif. Les deux autres, de nature psychologique, se fondent sur la déclaration des personnes interrogées. Le score de fidélité (toujours inférieur à l’indice de satisfaction) peut se calculer à partir d’un faisceau d’indices : intention de « réachat », intention de recommandation, satisfaction globale, intérêt pour la concurrence, intérêt d’accroître l’activité, auquel s’ajoutent des items basés sur l’attitude et la satisfaction, via l’analyse des “ moments de vérité ” liée aux prestations, produits et services offerts par l’entreprise concernée au moment de l’étude. La réponse à ces 5 points permet de répartir ainsi les répondants dans 5 catégories de clients : les clients très attachés (répondant de manière affirmative aux 5 points précédents), les clients retenus (satisfaits mais moins proactifs), les clients potentiellement vulnérables (satisfaits passivement : si on les démarche, ils risquent de changer de marque), les clients vulnérables (déjà mécontents, ils pourront faire la démarche d’aller voir d’autres marques) et enfin, les clients pratiquement perdus (insatisfaits).

La fidélité constatée dans le temps Le rythme de renouvellement des achats varie selon les produits/services : Rythme quotidien (boire un café après le repas). Rythme hebdomadaire (faire des achats d’alimentation à l’hyper- marché). Rythme annuel (aller aux sports d’hiver). Sur plusieurs années (acheter un réfrigérateur...). Page 17



Cette dimension temporelle a une influence sur les occasions de contact, sur la relation qui s’instaure, sur la connaissance mutuelle... Elle a nécessairement un effet sur les leviers de fidélisation et les modalités d’actions à engager. Il convient de bien distinguer la périodicité des décisions d’achat, la périodicité des contacts avec le fournisseur, la périodicité de l’usage du produit/service qui est fourni : j’achète une voiture tous les 3 ans, je vais chez mon garagiste 3 fois par an, j’utilise la voiture plusieurs fois par semaine. En fait, la période d’usage du véhicule est importante pour la fidélisation. Pour les produits de votre entreprise, quel est le rythme habituel de renouvellement des achats ? Quelle est la périodicité des contacts avec un même client ?

La fidélité influencée par la distance La fidélité est influencée par la proximité et la facilité d’achat. La distance à parcourir pour se procurer le produit/service compte pour la décision. Distance à parcourir pour faire un achat, mais aussi pour obtenir un conseil d’utilisation, pour le SAV... Pour les produits vendus par votre entreprise : Quelle distance le client parcourt-il pour acheter ? Quelle est l’influence de la proximité pour le renouvellement d’achat ? La commodité d’accès est-elle un critère important ? Mais attention, les distances sont remises en question, la commodité d’accès est transformée par les nouveaux usages des télécommunications qui effacent les distances : développement des contacts téléphoniques, des achats par Internet. La notion de distance à parcourir s’efface parfois devant la notion de temps d’accès, temps d’attente pour entrer en relation.

2. Qui fidéliser et pourquoi ? Evaluation client Pour connaître ses clients il existe plusieurs sources de données à analyser : les questionnaires de satisfaction, les études sur panel de consommateurs, les courriers et appels reçus au service client… A l’heure du web 2.0, une nouvelle source a pris une importance majeure : les conversations dans les médias sociaux. Il s’agit d’appréhender le consommateur par ce qu’il peut écrire sur internet. Contrairement aux autres, cette dernière est difficilement mesurable. Internet a la particularité de développer, mais également d’effondrer les ventes d’une marque du fait de la forte visibilité.

Prospection Rencontres sur des salons, prospection téléphonique, e-mailing? Pour obtenir des rendez-vous et dénicher de nouveaux contrats, tous les moyens sont bons. Le téléphone a toujours été reconnu comme « l’outil de la prospection » mais s'en contenter serait une erreur. C’est pourquoi, il faut combiner plusieurs démarches en direction d'une même cible, c'est-à-dire : effectuer du mix-marketing, qui permettra à la relation de s'instaurer au fil des contacts. Page 18



Mais attention, le mix-marketing ne veut pas dire prospection à tout va. Ce n'est pas tant la quantité de vos actions qui compte, mais leur qualité, et la manière intelligente dont vous les mariez. Vous trouverez trois mix utilisés généralement en prospection. Pour chacun d'entre eux, la règle de base consiste à « qualifier » le contact à la fin de chaque étape En d'autres termes, se demander à chaque fois si cela vaut le coup de poursuivre la relation, si ce n'est pas une perte de temps, si la personne a le potentiel pour devenir un jour votre client. Appel téléphonique + envoi de documentation + relance téléphonique: Cette combinaison permet de limiter les envois de documentation aux prospects sensibles à votre offre. Commencez par téléphoner. Renseignez-vous, au standard pour votre cible entreprise ou auprès du membre de la famille qui décroche pour votre cible particuliers, sur l'identité de la personne qui pourrait être intéressée. Une fois celle-ci au bout du fil, posez-lui deux ou trois questions pour sonder son potentiel de futur client, puis demandez-lui son consentement pour lui envoyer de la documentation. Essayez de fixer dès cet instant une date à laquelle vous rappellerez. Ne dites pas : « Je vous recontacte dans quinze jours », mais plutôt : « Quand peut-on se rappeler ? » Déterminer ensemble ce rendez-vous va créer un lien. Dès lors, votre interlocuteur ne pourra pas prétendre être dérangé lorsque vous le rappellerez et que vous lui direz : « Comme convenu, je reviens vers vous aujourd'hui suite à la documentation que je vous ai envoyée ». Appel téléphonique + e-mailing: Peu à l'aise pour prospecter par téléphone, vous avez peut-être tendance à utiliser le mailing postal ou l'e-mailing comme moyen d'approche. Pourquoi pas, si cela vous permet d'affronter l'épreuve du téléphone un peu plus serein. Sachez toutefois qu'en pratique, le courrier ou l'e-mail permettent surtout d'entretenir la relation, pas de la faire naître. Votre courrier risque de se retrouver illico à la poubelle ou votre mail dans la case « spam ». Préférez donc nouer d'abord un lien oral avec votre prospect avant de communiquer avec lui par écrit. Si, par manque d'assurance, vous décidez d'envoyer un courrier préalable à votre coup de fil, essayez de connaître précisément le nom de la personne logiquement intéressée par votre offre et rédigez un message qui s'adresse à elle directement. Si vous utilisez des fichiers dits « renseignés », faites attention : les adresses sont en général à jour, mais rarement le nom de la personne occupant telle ou telle fonction dans l'entreprise. N'envoyez pas trop de courriers à la fois, pour avoir le temps d'effectuer les appels téléphoniques, au mieux une semaine après l'envoi. C'est le délai adéquat, car votre interlocuteur a eu le temps de prendre connaissance du mail et ne l'a pas encore oublié? Prospection sur salon + appel téléphonique: C'est une erreur stratégique que de vouloir profiter d'un salon pour vendre en direct. Cet objectif ambitieux demande du temps, et de la concentration. Vous n'avez ni l'un ni l'autre sur un stand. Le salon doit seulement vous permettre de détecter des clients potentiels. Beaucoup de free-lances l'ont compris mais n’utilisent pas assez bien les contacts récoltés. Il est nécessaire de noter les personnes à rappeler en priorité.

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Pourquoi fidéliser ? La question peut paraître incongrue tant la réponse semble évidente. Il convient de regarder objectivement les raisons pour lesquelles il devient de plus en plus important pour les banques de rentrer dans une logique de fidélisation de leurs meilleurs clients. Quel que soit le secteur d’activité, la concurrence est de plus en plus forte. Certaines entreprises se sont longtemps senties protégées car elles considéraient posséder un avantage concurrentiel important grâce à la maîtrise d’une technologie innovante ou à une position historiquement dominante sur un marché. Ce n’est plus le cas, surtout dans le secteur bancaire. Alors, comment construire une différenciation durable face à des concurrents de plus en plus compétents et présents à l’international ? Aujourd’hui, un seul actif ne peut pas être facilement copiable : l’historique et la qualité des relations entretenues avec les clients. La construction d’une relation forte, fondée sur la confiance permet de développer un avantage concurrentiel durable. Cet avantage doit permettre aux entreprises de : conquérir des parts de marché ; défendre leurs marges ; faire partie des fournisseurs de premier rang ; développer de nouvelles offres en toute confiance.

Conquérir des parts de marché Si un client a confiance en son fournisseur, il n’hésitera pas à lui confier davantage de marchés. Il sait qu’il bénéficiera des services de gens compétents, à son écoute, ayant tout à fait compris ses enjeux, à un coût raisonnable. Pourquoi irait-il se compliquer l’existence à le mettre systématiquement en concurrence? Il économise du temps et peut se consacrer davantage à son propre métier. Une concurrence de plus en plus marquée, la mondialisation, la multiplication de l’offre et des produits, la volatilité des clients et les changements dans la façon de consommer sur internet poussent plus que jamais les entreprises à recentrer leurs stratégies, qu’elles soient marketings ou commerciales, sur les consommateurs, sur leurs clients. Ainsi, cet article à pour but de vous démontrer l’importance de la fidélisation qui est trop souvent relayée au second rang des priorités après l’acquisition de nouveaux clients (qui est cependant également très importante). Cependant, conquérir des nouveaux clients est non seulement difficile mais aussi très couteux. Il paraît donc indispensable d’établir des stratégies de fidélisation, premièrement, pour diminuer les couts de recherche de nouveaux prospects mais surtout pour rentabiliser la conquête des clients actuels.

Défendre les marges Une entreprise doit fournir une offre acceptable par le marché en termes de prix, de qualité et de respect des engagements. Une relation de confiance est valorisée par le client et permet à une entreprise de proposer des prix un peu plus élevés que ses concurrents et, en conséquence, de parvenir à une meilleure rentabilité.

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Faire partie des fournisseurs de premier rang Comme il peut exister une maturité des entreprises en matière de relation client (en tant que client, il est facile de ressentir les différences entre une entreprise réellement orientée client, et une autre), il existe également une maturité des entreprises en matière d’achat. Aujourd’hui, les entreprises les plus avancées dans l’optimisation de leurs achats préfèrent travailler dans la durée avec un nombre restreint de fournisseurs. Les fournisseurs ainsi sélectionnés sont dits fournisseurs de « premier rang ». En schématisant quelque peu, cette sélection se fait sur des critères techniques pour un tiers et sur des aspects relationnels pour deux tiers. Rester fournisseur de premier rang comporte évidemment un enjeu important : ne pas perdre la relation avec le client final, garder des marges en ligne avec ses objectifs.

Développer de nouvelles offres en toute confiance L’innovation n’a de sens que si elle répond à un réel besoin du client. Pour détecter ces besoins, il est indispensable d’entretenir une relation de proximité avec les clients. Lorsqu’une relation de confiance existe, le client est plus ouvert à de nouvelles propositions de service de la part de son fournisseur qui pourra ainsi expérimenter de nouvelles approches. En synthèse de l’évocation des avantages fournis par une relation client forte, citons Frederick Reichheld, stratège, spécialiste de la fidélisation et apôtre de la loyauté : « retenir un client coûte jusqu’à cinq fois moins cher que d’en conquérir un nouveau… Une augmentation du taux de fidélisation de 5 % permet d’accroître le profit de 25 % à 85 % selon les secteurs d’activité ». Récemment, avec l’arrivée de Free sur le marché très fermé de la téléphonie mobile en France, la fidélisation a semblé être encore plus au centre du débat, surtout dans ce secteur ou les opérateurs misent tout sur celle-ci : programme à points, avantages financiers… Pourtant depuis la sortie de l’offre de Free mobile, pour les concurrents déjà implantés sur le marché c’est la panique. SFR, la filiale de Vivendi a déjà perdu 200 000 clients, Orange a elle aussi subit des pertes avec 201 000 clients perdus et Bouygues Telecom 134 000. De quoi effrayer le marché, et plus que jamais recentrer sa stratégie sur le client pour le fidéliser. Selon Peat Marwick, c’est les entreprises industrielles qui fournissent la grande distribution qui ont clairement découvert l’intérêt de la fidélisation. Selon 93% de ces organisations, la fidélisation représente non seulement un «avantage concurrentiel », mais qui plus est, une «chance de créer un lien direct avec les consommateurs». La question est de savoir pourquoi il faut penser aux clients fidèles avant tout? C’est donc dans la grande distribution qu’est apparu le plus clairement le phénomène suivant: si les clients fidèles ne représentent que 20% de la clientèle totale, leur consommation, quant à elle, représente plus de 80% du total des ventes. Il est aussi intéressant de savoir l’évolution des bénéfices d’année en année par client. Si la première année, le cout de l’acquisition d’un client rend le bénéfice caduc, plus les années passent et plus ce même client rapporte du bénéfice à l’entreprise.

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Ce phénomène peut s’expliquer par plusieurs raisons : Coûts d’acquisition client : Le coût de l’acquisition d’un client est unique. Il sera amorti selon la somme d’année de relation entre l’entreprise et le client. Un précepte du marketing énonce que « garder un client revient 5 à 10 fois moins cher que d’en conquérir un nouveau ». L’augmentation du Chiffres d’affaires engendré par un client : De manière générale, le chiffre d’affaires est en hausse en fonction de l’ancienneté du client. Ce phénomène peut s’expliquer par une consolidation des habitudes d’achat et par un accroissement de la confiance. La diminution des coûts de gestion et de support : Un consommateur fidèle nécessite moins de budget pour l’entreprise. En effet, de par sa meilleure connaissance du service et des produits, celuici devient de plus en plus autonome, il nécessite moins de support. Par ailleurs, l’entreprise aussi, acquiert une meilleure connaissance de son client ce qui lui permet donc d’améliorer ses actions marketings. Les effets de recommandation : A mesure de l’ancienneté d’un client, celui-ci est plus enclins à recommander l’entreprise dans son entourage. En plus de l’accroissement du nombre de recommandations, le client fidélisé, de par sa meilleure connaissance des produits, sait généralement mieux les ciblées. Garder ses clients parait donc indispensable dans le secteur bancaire, peu importe leurs objectifs ou leur type de client.

Qui fidéliser? Vous devez faire varier vos actions en fonction du cycle de vie de vos clients et vos investissements en fonction de leur valeur. Votre nouveau client arrive chez vous : vous vous devez de l’accueillir, de le remercier de vous avoir choisi et de lui expliquer tous les avantages qu’il va en retirer, toutes les perspectives qu’il peut entrevoir au cours de sa relation client avec votre banque. Votre client est satisfait d’être chez vous : vous devez le rassurer en lui montrant qu’il compte beaucoup pour vous et que sa satisfaction est votre priorité. Votre objectif est dorénavant qu’il soit heureux. Votre client est un client heureux : tout se passe bien avec vous, vous avez régulièrement de petites attentions à son égard qui le pousse à vous rester fidèle. Il se sent écouté et sait que ses besoins sont pris en compte et même anticipés, la confiance s’installe durablement. Votre client vous fait confiance : il vous recommande auprès de son entourage, il est votre meilleur ambassadeur. Il le fait parce que ça lui fait plaisir et vous le remerciez en reconnaissant la place particulière qu’il occupe chez vous. Cela représente un véritable avantage, car ce dernier réalise un travail de recrutement à votre place, d’autant plus qu’il peut faire part de son ressenti sur les produits, et les conseiller à ses proches. Cette pyramide de la fidélité présente le chemin que doit parcourir, dans un « monde idéal », votre client. Page 22



Ces étapes découlent les une des autres, et on ne peut espérer qu’un nouveau client fasse pleinement confiance dès le début. Toutefois, il ne faut pas penser que la fidélisation est acquise. Les clients vacilleront peut être entre deux. C’est alors que vous devrez faire les efforts pour lui prouver que vous tenez à lui. Il existe même des cas où le client que l’on pensait heureux ne l’est plus. Il faut alors le reconquérir de même qu’un nouveau client.

3. Comment fidéliser ? Pour retenir leur clientèle, les banques proposent une variété de services. La technique du package est la plus utilisée. Il s’agit d’offrir un véritable bouquet de services adaptés aux besoins et aux attentes du client. Ces services ne se limitent pas à des produits bancaires et comprennent par exemple une assistance juridique, des aides à la personne, des réductions sur certains produits, et des pointscadeaux. Ces offres complètes, très étudiées, s’adaptent aux profils des clients et sont désormais proposées par tous les établissements bancaires. Elles correspondent bien à la stratégie du secteur : gommer l’image de la banque pour afficher celle d’un prestataire de services. Aujourd’hui, la fidélisation est incontournable pour conquérir et conserver des clients toujours plus exigeants et sollicités. Hétéroclites, les programmes de fidélité se sont en effet multipliés dans tous les domaines, et sous de nombreux aspects (cartes, applications mobiles, etc.). Le secteur de la Bancassurance ne fait pas exception à ce constat en investissant fortement dans l’appropriation de ces nouveaux mécanismes.

La démarche d'une stratégie de fidélisation Pour réussir dans sa démarche de fidélisation, 5 étapes importantes sont à prévoir. L'observation a montré que ces étapes sont gage de plus grandes chances de succès. Identifier : La première étape consiste simplement à identifier. Identifier tout d'abord ses clients avec leurs spécifications propres (leurs attentes et besoins, leur classification dans la banque, …). Identifier ensuite la concurrence, c'est-à-dire les offres des concurrents par rapport à la banque, leur façon de communiquer avec leurs clients, la fréquence,…). Pour terminer, identifier les techniques de fidélisation déjà disponible, les possibilités pour vous de les décliner dans votre secteur,… L'objectif de cette étape est extrêmement simple: pouvoir déterminer exactement à qui on va s'adresser, avec quel moyen de communication l'offre lui sera proposée et quel sera le contenu exact de l'offre. Inutile de proposer une action incroyable sur de la viande de bœuf à un végétarien! 

Adapter : En marketing, un principe connu de tous est la fameuse USP (Unique Selling Proposition). Une bonne campagne de fidélisation, tout comme une bonne campagne marketing ou un bon produit, va attirer les convoitises des concurrents. Lors de son lancement, la banque aura un avantage par rapport à la concurrence, mais très vite, celui-ci va s'amenuiser. Voilà pourquoi, en utilisant des techniques qui seront vite connues de tous, il faut se préparer à évoluer, à adapter son offre et à tenter de toujours garder son avantage concurrentiel, qui fera que la stratégie choisie ne sera pas facilement déclinable par tous. Page 23



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Privilégier: L'action de fidélisation consiste à offrir un avantage au client qu'il n'aurait pas ailleurs. En somme, lui montrer l'intérêt qu'il a à consommer encore et toujours auprès de la même banque. Cette étape est le cœur de la stratégie de fidélisation, à savoir définir clairement l'avantage que l'on offre au consommateur et le lui présenter de manière à le retenir.

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Contrôler : Chaque campagne marketing doit s'accompagner de mesures de contrôle strictes, permettant de connaître les résultats obtenus et de s'assurer de la pertinence de l'action. Cette étape permettra, en plus, de tester les actions à reconduire et à identifier celles à éliminer dans le futur.

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Evoluer : Bien souvent, dans l'objectif (l'obligation?) de rentabilité à court terme, les entreprises ne se penchent que sur l'étape 3 et, même si elles obtiennent des résultats en terme d'augmentation des ventes à un moment t, ne réussissent pas vraiment à fidéliser leur clientèle qu'elles habituent à trop de volatilité. La raison en est toute simple: elles ont mélangé stratégie d'acquisition et stratégie de fidélisation. Fidéliser se fait sur le long terme, pas de manière ponctuelle. Il faut donc pouvoir tirer les enseignements d'une campagne réalisée, en analysant clairement toutes les données disponibles et faire évoluer l'avantage concurrentiel proposé de manière à toujours rester différent de la concurrence. Un rabais n'est pas un avantage concurrentiel s'inscrivant sur le long terme dans une stratégie de fidélisation, car tout le monde peut le faire, sans distinction aucune.

Les outils et supports de la fidélisation La fidélisation ne doit rien au hasard. Elle résulte d’un ensemble de moyens et d’actions mis en synergie pour élaborer une véritable stratégie visant à produire de la valeur ajoutée tant pour l’entreprise que pour ses clients. Les gains retirés seront bien sûr des profits pour l’entreprise, mais aussi des améliorations d’image de marque, de qualité de services, de valorisation vis-à-vis de la concurrence, de satisfaction ressentie par le client, et donc de pérennisation du lien avec celui-ci…

LE SERVICE CLIENT Principe : Service mis en place pour établir un contact potentiel permanent avec le client, en étant à l’écoute de ses remarques, de ses critiques, de ses réclamations et de manière à l’informer au mieux sur les produits et services de l’entreprise. Il est un des plus puissants outils de fidélisation si le service est performant. Avantages: Excellente source d’information permettant le rapprochement et la collaboration inter-services Centralisation des réclamations et gestion rigoureuse et cohérente Couplage possible avec la constitution d’une base de données Permet la détection de crise et l’anticipation de nombreux problèmes Levier potentiel de ventes futures

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Inconvénients :

Investissement parfois élevé si l’on souhaite un service efficace Implique une formation de haut niveau ainsi qu’une responsabilisation du personnel Nécessite un bon outil de gestion pour pouvoir exploiter la masse d’informations recueillie Pour qu’un service client soit performant : Accessibilité facile, rapide et peu onéreuse Accueil téléphonique soigné Suivi des contacts rapide avec objectif de réponse définitive Remontée des informations précise et rapide Services de l’entreprise coordonnés autour de la fonction.

LE COUPONING Principe : Edition d’un coupon de réduction personnalisé en fin d’achat en fonction de l’identification du client et/ou du contenu de son panier. Le développement des nouvelles technologies permet de penser que le potentiel de cet outil est encore immense Avantages : Faible coût Forte personnalisation Efficacité supérieure à celle du couponing traditionnel Possibilité d’opérations de ventes croisées, voire d’offres concurrentielles Inconvénients : Utilisé essentiellement au circuit de grande consommation Fidélisation fragile à moyen et long terme Fondé sur un avantage promotionnel, donc à court terme

LA CARTE DE FIDÉLITÉ Principe : Distribution d’une carte, identifiée ou non, à des clients leur permettant d’obtenir certains avantages (fonction de paiement/crédit, cumul de points pour des avantages ultérieurs, cadeaux, réductions, envoi de catalogue, accès privilégié à certains services, assurance personnelle/produit, assistance technique/juridique…). Elle peut être gratuite ou payante Avantages : Simplicité d’utilisation Génère une information facile à stocker Parfaite traçabilité des actions Possibilité d’analyses comportementales a posteriori Sentiment de groupe de référence chez le client Couplage facile avec différents partenaires Souplesse d’évolution Page 25



Inconvénients :

Coût de gestion lourd si le système informatique n’est pas performant Nécessite que le porteur en dispose en permanence pour en tirer profit Convient essentiellement aux entreprises dont la fréquence d’achat des produits ou servies est potentiellement élevée

LE SITE INTERNET Principe : Vitrine virtuelle de l’entreprise qui permet de développer avec le client un contact plus ou moins interactif et qui peut contenir des informations, des espaces marchands, des liens avec d’autres sites, des forums… Avantages : Contact avec des millions de personnes 24H/24 Vecteur de communication en temps réel, peu coûteux et relativement maîtrisable Permet de contourner la pression des distributeurs Média interactif permettant de collecter des informations sur les internautes visiteurs Inconvénients : Entouré d’innombrables autres sites concurrents Pas facile de générer du trafic Implique une logistique complexe en cas de développement de commerce électronique

LES CADEAUX Principe : Un produit ou un service est offert au client en remerciement de son achat d’un ou plusieurs produits de l’entreprise. Avantages : Vecteur d’image positive très puissant en fonction de la nature du cadeau Possibilités très variées et peu coûteuses en général Personnalisation possible du cadeau Couplage facile avec d’autres vecteurs de fidélisation Inconvénients : Nécessite un choix méticuleux du cadeau offert Connotation promotionnelle négative possible Effet ponctuel

LE CLUB Principe : Réunion de clients suivants les conditions générales de fonctionnement déterminées par l’entreprise. Il développe le sentiment d’appartenance et donc de reconnaissance chez le client membre. Page 26



Avantages : Simplicité d’utilisation pour les membres comme pour l’entreprise Permet une identification détaillée et évolutive du client Couplage immédiat possible avec une carte de fidélité Inconvénients : Constitution parfois lente Définition délicate des conditions générales Risque élevé d’un vieillissement si gestion laxiste Gestion potentiellement lourde si on souhaite un suivi personnalisé des membres

LE PARRAINAGE Principe : L’entreprise incite ses clients à se transformer en potentiels prospects en contrepartie d’avantages à titre de remerciements. Ce programme est impliquant si on garde en mémoire que l’objectif est de fidéliser les parrains potentiels et non de recruter à tout prix. Avantages : Coût peu élevé en valeur absolue Puissant moyen d’implication des clients Bouche à oreille et pouvoir de conviction efficace car déconnecté du traditionnel discours commercial Inconvénients : Mise en place parfois délicate car il faut convaincre les clients de devenir prescripteurs Retour sur investissement difficile à estimer si un processus de traçabilité performant n’est pas mis en place

LA LETTRE D’INFORMATION Principe : Envoi régulier à l’ensemble des clients d’une lettre contenant des informations générales, en liaison avec son secteur d’activité, et des informations spécifiques sur ses produits ou services. Avantages : Moyen d’information rapide à faible coût Permet un contact régulier sans solliciter un temps d’attention trop important de la part du client Information facilement personnalisable en fonction des clients Inconvénients : Espace de communication limité de par la nature même du support Assimilation possible à une proposition commerciale ordinaire Conservation limitée de la part du client Page 27



LE CONSUMER MAGAZINE Principe : Envoi régulier d’un magazine généralement gratuit aux clients qui s’y sont abonnés, comportant des informations générales, mais surtout des informations spécifiques sur les produits ou services de l’entreprise. Avantages : Support d’image à forte personnalisation Permet de pallier l’absence de couverture de presse de certains produits tout en étant favorable à un traitement de fond de l’information Déclinaison facile sur le site internet de l’entreprise Permet de concilier communication institutionnelle, publicité et promotion en un seul et même support. Inconvénients: Coût potentiellement lourd Retour sur investissement difficile à mesurer Nécessite des mesures d’accompagnements (invitations, bons de réduction personnalisés…)

Programme de fidélisation L’essai d’une offre concurrente. Un programme de fidélisation peut aussi se révéler particulièrement utile pour effacer une mauvaise expérience du client, en offrant une réponse individualisée. C’est ainsi que les compagnies aériennes utilisent leurs programmes pour récupérer un client échaudé par une mauvaise expérience (retard important, perte de bagages...) en lui proposant une compensation sous forme de miles.

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En synthèse, un bon programme de fidélité doit fidéliser une majorité de clients satisfaits et rattraper une minorité de clients insatisfaits. Un bon programme de fidélisation repose sur trois principes que l’on peut illustrer en prenant l’image de nageurs dans des bassins différents d’une même piscine. Avant la mise en place d’un programme relationnel, le mouvement des nageurs est aléatoire : les bons clients peuvent devenir des clients moyens d’une année à l’autre. Le mouvement aléatoire des clients

Premier principe d’un bon programme : créer un courant Il faut faire en sorte que les petits clients deviennent des clients moyens puis des bons clients en modifiant ou en renforçant leurs habitudes de consommation. Créer un courant

Pour transformer les petits clients en bons clients, on peut tenter d’accroître leur fréquence d’achat ou le montant de leurs achats. Pour accroître le montant de leurs achats, on peut souhaiter leur vendre davantage de produits, des produits d’une gamme supérieure (up selling) ou des produits d’une autre catégorie, qu’ils n’achètent pas encore (cross selling). Ces différentes alternatives sont détaillées dans le chapitre 17, section 5, qui propose une méthodologie pour bâtir un programme de fidélisation. Ce principe implique la mise en place d’une première mécanique fidélisante : la récompense. Elle peut prendre la forme de remise sur les achats, de points fidélité ou de miles, de cadeaux ou de services supplémentaires. L’entreprise établit un contrat d’échange avec ses clients. C’est du donnant-donnant : « Plus vous achetez, plus vous gagnez. » De nombreux schémas de rétribution sont disponibles. C’est la dimension transactionnelle des programmes de fidélisation. Cette forme de fidélisation est efficace mais, utilisée seule, elle a parfois un effet négatif sur la valeur des marques (brand equity). Page 29


Deuxième principe d’un bon programme : accompagner les clients


Accompagner le client

Il faut guider les clients au quotidien pour les faire progresser plus rapidement vers le grand bassin et éviter qu’ils ne s’égarent dans leurs achats ou ne soient déçus par la marque. Ce deuxième principe implique la mise en place d’une deuxième mécanique fidélisante : l’accompagnement du client, qui peut prendre la forme : de clubs thématiques calqués sur les étapes de la vie (le Club Jeunes mamans et le Club Junior de Carrefour, par exemple) ; d’outils d’aide à la compréhension ou à l’utilisation des produits et services (guides pédagogiques sur l’épargne ou la retraite dans le secteur bancaire, par exemple). Ces dispositifs d’accompagnement du client sont essentiels car ils peuvent avoir une forte influence sur les items clés d’image et, par conséquent, sur l’attachement à la marque. Les professionnels désignent ces mécanismes par la notion de dimension relationnelle d’un programme, pour les distinguer de la dimension transactionnelle, centrée sur le système de récompenses. Elle a pour objet de dépasser le stade du simple donnant-donnant pour renforcer la relation des clients avec la marque. La dimension relationnelle repose souvent sur des messages personnalisés qui concernent précisément les centres d’intérêt du client. Troisième principe d’un bon programme de fidélisation : créer une zone de non-retour Figure 5 : Créer une zone de non-retour

On chauffe le grand bassin, de manière à décourager tout retour en arrière. Ce troisième principe implique la mise en place d’une troisième mécanique : offrir aux meilleurs clients des avantages suffisamment importants pour assurer leur pérennité. La meilleure illustration de cette mécanique est la mise à disposition, par les compagnies aériennes, de salons privés dans les aéroports pour les voyageurs fréquents titulaires de la carte la plus élevée. Page 30



Dans le même ordre d’idée, on pourrait aussi citer les caisses prioritaires dans les grandes surfaces. C’est la dimension statutaire des programmes de fidélisation. On distingue les statuts accordés « dès le premier jour » (le seul fait d’avoir la carte Pass donne accès aux caisses réservées chez Carrefour) des statuts acquis par les adhérents en fonction du montant et/ou du nombre d’achats qu’ils réalisent. Cette dimension statutaire permet de valoriser les meilleurs clients, mais également de gérer la pénurie (éviter la cohue, ne pas attendre aux caisses, avoir une place dans le premier avion...) lorsqu’il est impossible de fournir un service premium à tous les clients. Mais ce résultat peut aussi être obtenu en gratifiant les meilleurs clients de signes de reconnaissance. « Je suis fidèle à Hermès parce que cette marque me traite comme un bon client, ce qui me flatte. » C’est la logique de certains programmes statutaires, qui ne reposent que sur la reconnaissance des bons clients, et non sur des privilèges tangibles. Cette forme de fidélisation est la plus difficile à réaliser, mais aussi la plus valorisante pour les marques... et la plus profitable à long terme !

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Vers de nouvelles tendances Portés par l’essor des approches communautaires et des capacités avancées d’analyse de données clients, de nouveaux mécanismes permettent de renouveler les offres de fidélisation et de renforcer la proximité. Gestionnaires d’image, les banques investissent en particulier dans la promotion de leur marque en se réappropriant des techniques déjà éprouvées par la grande distribution et le commerce en ligne : Mettre en place des partenariats fondés sur un programme de fidélité partagé : L’alliance entre banque / commerçant, fondée sur une logique tripartite « Business to Business to Consumer » permet d’augmenter la récurrence d’usage du programme de fidélité ; et ainsi d’intensifier l’activité du client auprès des partenaires. Ces démarches, qui permettent aux banques d’agir à la fois sur les clientèles de particuliers et d’entreprises, s’enrichissent de fonctionnalités additionnelles autour de la mobilité (géolocalisation des offres) et de l’analyse des ventes (analyse des comportements d’achats et personnalisation des programmes). Pionnier dans la gestion des partenariats, le programme American Express a su enrichir son offre de services mobiles incluant la géo localisation des partenaires. Socialiser les programmes de fidélité en les rendant plus accessibles et utiles aux yeux du client ciblé : Les banques s’appliquent à mettre en place des communautés dédiées à leurs clients, au sein desquelles le client-dialogueur est encouragé à partager. Ces indicateurs permettent aux banques de relever avec précision la satisfaction et les attentes du consommateur (comme le fait par exemple ING Direct Web Café, un programme conciliant plusieurs blogs fermés et une chaine d’information pour les clients). Les banques encouragent aussi leurs clients à relayer leur satisfaction en s’impliquant commercialement dans des actions ciblées de parrainage. Cette tendance connait aujourd’hui un franc succès, puisque de nombreux nouveaux clients sont acquis grâce à des clients « ambassadeurs » (Société Générale, ING Direct, Monabanq, Caisse d’Epargne, Bing, Cortal, Axa etc.). Enfin, le dialogue et la proximité mis en avant à travers de nouveaux modèles d’agence dans leur Réseau permettent aussi aux banques de renforcer la fidélité du client : il y trouve alors une plateforme de partage plus appropriée. Développer une gamme statutaire : En fonction de sa consommation bancaire, le client peut accéder à un programme de fidélité spécifique, proposant des prestations complémentaires aux services « classiques » proposés. En témoigne le programme BNP Priority : réservé aux clients possédant des avoirs compris entre 20 000 et 250 000 euros, il met à disposition de ses membres un conseiller dédié et des offres et services internationaux exclusifs. Au-delà des opportunités qu’ils présentent, ces programmes doivent être toutefois bien maîtrisés afin d’en éviter les écueils. Plusieurs défis s’offrent alors aux banques. Le Big Data est un challenge technologique d’ampleur, qui, en donnant l’accès une forte masse d’informations sur leurs clients, permettra aux banques d’assurer la cohérence et le succès de leur programme de fidélité. Mais il va sans dire que cette course effrénée aux données nécessite de lourds investissements (structures et technologies additionnelles pour traiter l’information) et le développement de nouvelles compétences marketing, autant d’enjeux stratégiques pour les banques d’aujourd’hui.

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1. La satisfaction dans la fidélité La satisfaction de la clientèle est considérée comme le vecteur du développement de l'entreprise. La satisfaction explique pour une large part, la répétition des conduites. La mesure directe de la satisfaction est un phénomène relativement récent. La problématique de cette mesure se ramène à celle des attitudes : il s'agit de déterminer ce que ressent le sujet à propos des résultats de son achat ou de sa consommation. Cependant, la relation satisfaction/fidélité n'a pas un caractère automatique. C'est d'abord le principe même de cette liaison qui est en question. Loin d'être triviale, la relation Satisfaction / fidélité pose plus d'énigmes qu'il n'y paraissait de prime abord. Pourtant, l’association entre la satisfaction et une réponse positive à l'égard de la marque est fondamentale pour l'entreprise. Les liaisons établies par HOWARD ET SHETH montrent clairement le rôle tenu par la satisfaction sur les modifications éventuelles de l'attitude à l'égard de la marque et de la confiance que lui porte l'acheteur, à leur tour ces deux variables agissent sur l’intention d'achat, laquelle préfigure la décision finale Quelle que soit l'approche, toutes les études concluent à une relation positive entre satisfaction et fidélité à la marque, rejoignant par là les développements théoriques. Il est évident qu'une insatisfaction importante vis à vis d'un produit, d'une marque, d'une enseigne ou d'une entreprise va aboutir à un comportement plus fréquent de changement, pour ce qui est d'une marque ou d'un produit, ou une rupture plus fréquente de la relation commerciale s'il s'agit d'une entreprise ou d'une enseigne. Le comportement ultérieur du consommateur dépendra du degré d'insatisfaction. Dans le cadre d'une insatisfaction simple, le consommateur refera arbitrage lors de l'achat postérieur parmi les différentes offres des entreprises y compris celle de la cause de l'insatisfaction, si le mécontentement est plus important, l'entreprise ou le produit défaillant sera exclu de l'ensemble de référence. Chaque entreprise doit donc mesurer le niveau de satisfaction d'un échantillon de clients, puis construire sa propre courbe en fonction du degré de fidélité observé pour chaque segment ainsi déterminé (c'est à dire le pourcentage de clients fidèles à un terme donné par niveau de satisfaction). Ces différentes situations sont résumées dans le tableau suivant :

Fidèles + Apôtres

Satisfaction

Fidélité

Comportement

Elevée

Elevée

Réachat

+

attitude

de

supporters Infidèles + Terroristes

Basse à moyenne

Basse à moyenne

Quittent

ou

ont

quitté

+

mécontents Elevée

Mercenaires défient

les

Basse à moyenne

Vont

et

viennent,

faible

engagement

règles

satisfaction - fidélité Otages

Basse à moyenne

Elevée

Incapables de changer, captifs

Une typologie des comportements de satisfaction et de fidélité Page 33



Les entreprises utilisent les enquêtes de satisfaction pour s’informer de l’accueil réservé à leurs produits ou à leurs services, mais ce qui compte, c’est de savoir si la valeur du produit ou du service, telle qu’elle est perçue par les clients peut suffire à les fidéliser. La plupart des entreprises estiment avoir rempli leur mission dès lors qu’elles ont atteint un bon taux de satisfaction. THOMAS O. JONES & EARL W. SASSER ont montré dans un article de la Harvard Business Review (novembre 1995) que dans les secteurs très concurrentiels (équipement, finances, commerce de détail ...), les clients fidèles ne sont pas ceux qui sont satisfaits, mais ceux qui sont complètement satisfaits. D’après une étude réalisée en 1996, Tri-M (Infratest Burke) constate que dans les secteurs de l’industrie et des services, le taux de satisfaction clientèle dépasse les 80% pour un premier achat (il peut être plus faible, mais très rarement inférieur à 55%, dans le cas d’un réachat). Or ce “ taux de satisfaction ” ne garantit pas un taux de fidélité identique. A un taux de satisfaction de 95%, correspond un taux réachat de 55 à 70%.

Facteurs de satisfaction et fidélité

Réclamation

Tolérence

Négociation

Facteurs de fidélité

Concurence

Attachement à la banque

Satisfaction

Facteurs de satisfaction

les facteurs de satisfaction et de fidélité

Le diagramme ci-dessus représente l’interaction entre les facteurs de fidélité et ce de satisfaction. La fidélité peut être alors un indicateur de satisfaction, cependant cette relation est à nuancer en tenant compte de beaucoup d’autres critères. Page 34



Ne pas confondre satisfaction et fidélité En bonne logique, on peut penser qu’un client satisfait va être un client fidèle. C’est loin d’être vérifié par les faits. On a pu constater que des clients ayant un taux de satisfaction de 90% avaient un taux de fidélisation de 50 %. Les clients trouvent tout à fait normal d’être satisfaits, seule la très grande satisfaction est fidélisante. Notons aussi que la satisfaction est un sentiment éprouvé par quelqu’un à partir d’une perception ; la fidélité est un acte, un comportement observable avec un engagement économique. Toujours est-il que des clients peuvent être satisfaits... et peu fidèles. Ce sont des clients nomades ou zappeurs ! Cela s’explique par plusieurs motifs : une faible différenciation de nos produits par rapport à ceux des concurrents ; une forte sollicitation des concurrents qui savent être très présents et attractifs ; une relation personnelle insuffisante avec nos clients ; une non-disponibilité passagère de nos produits ; une évolution des besoins des clients qui n’est pas prise en compte à temps ; un manque de commodité pour l’acte d’achat ; ... À l’inverse, certains clients sont parfois peu satisfaits... et fidèles. C’est le cas des clients captifs qui n’ont pas le choix. En situation de monopole, il n’y a pas d’offre alternative. Un client peut être peu satisfait et fidèle parce que changer de fournisseur demande trop d’effort, le jeu n’en vaut pas la chandelle. Soit n’a pas assez d’enjeu pour changer, soit il conserve le fournisseur parce que sa localisation est commode. Cela nous donne le client grognard, il ronchonne mais ne remet rien en question. En tant que client, vous vous êtes probablement déjà retrouvé dans la situation déplaisante d’une fidélisation forcée : Je n’ai pas le choix, c’est le seul fournisseur accessible. Je suis piégé, le fournisseur compte sur mon manque de vigilance: Exemple : le service est gratuit pour la première année ; il devient payant l’année suivante. Exemple : obligation de signaler le non-renouvellement 3 mois avant la date d’expiration. Il faut faire plus d’effort pour arrêter que pour continuer : Exemple : prélèvement automatique sur le compte bancaire. À moyen terme, cette forme de « fidélité » est fragile. Le tableau de la figure 1 montre de quelle façon peuvent se combiner satisfaction et fidélité. Client Peu satisfait

Peu fidèle Perdu Faiblesse dans la qualité, le service, le prix, la relation… D’autres choix sont possibles

Satisfait

Zappeur Forte concurrence, relation insuffisante, nouveau besoin la distinction entre satisfaction et fidélité Page 35

Fidèle Captif ou grognard Peu de choix, coût élevé du changement, commodité (localisation), peu d’enjeux Comblé Par la qualité, le service, le prix…



Il est courant de croire qu’un client satisfait sera un client fidèle. Or, si la satisfaction est nécessaire elle n’est pas suffisante pour assurer la fidélité. Récemment, la direction qualité d’un grand groupe aéronautique s’interrogeait sur des pertes de marché qu’elle jugeait inexplicables : « Nous ne comprenons plus rien à notre marché : lors des enquêtes client, les taux de satisfaction atteignent 90 %, nos grands clients nous attribuent régulièrement des récompenses distinguant le meilleur fournisseur, et pourtant : nous perdons des affaires sans savoir pourquoi, nous ne sommes même pas consultés sur des affaires qui pourtant nous intéresseraient… » Quand un client, qu’il soit particulier ou représentant d’une organisation professionnelle, achète un bien ou un service à un fournisseur, il a deux besoins : Le premier, porte sur ce qu’il achète qui peut être défini à travers la qualité, le prix et plus globalement le respect de la promesse ; le second concerne la relation qu’il entretient avec le fournisseur. Avoir un produit ou un service de qualité, à un prix correct et respecter la promesse faite sont évidemment nécessaire. Mais avec l’intensification de la concurrence mondiale et la multiplication des offres, ces aspects sont devenus basiques : une entreprise qui n’aurait pas la capacité à répondre durablement aux attentes de son marché est vouée de toutes manières à disparaître. Aussi, le mécanisme de fidélisation repose essentiellement sur le besoin concernant la relation que le client va entretenir avec le fournisseur.

2. LES CRITERES DE SATISFACTION  Diversité et qualité des produits Dans le milieu bancaire, la qualité du service peut être représentée tout d’abord par la diversité des produits. Prenons l’exemple du Crédit Agricole. La diversité des produits permet à chacun quelque soit son âge, son objectif de trouver un produit qui lui correspond. Par exemple :  Le livret TIWI pour les moins de 12 ans  Les bons CNCA qui sont des titres de placement sous forme nominative et qui permettent de capitaliser les intérêts en laissant le choix au client, ce qui en fait une de ces qualités.  Le CEL, un compte épargne logement qui permet de bénéficier d’un prêt immobilier à taux préférentiel. La qualité du produit vient du fait que les fonds peuvent être retirés à tout moment, et au sein du foyer tous les membres peuvent obtenir un CEL. De même, la qualité du service provient de la diversité des comptes par dépôt à vue. Exemple : MOZAIC pour les jeunes, qui s’accompagne de la gratuité de la facturation, d’un service d’aide à la recherche d’emploi. ENVOL, offrant la possibilité aux mineurs de détenir une carte de retrait.

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 La qualité de la relation La qualité de la relation est nécessaire pour la satisfaction du client, la banque tenant à devenir de plus en plus un partenaire financier. Il est important pour le client, et ceci s’applique surtout à la classe des retraités, de pouvoir communiquer avec les agents de banque, se faire conseiller. Le rôle et la présence des conseillers est donc essentiel dans la satisfaction de la majorité des clients. Ainsi, en restant dans le cadre du Crédit Agricole, ce dernier a recours aux services d’agents d’accueil dont le rôle essentiel est l’accueil et le renseignement des clients. Le client ne souhaite pas être un simple numéro, et notamment en cas de découvert, il souhaite pouvoir négocier, discuter et bénéficier d’un traitement personnalisé. Sa satisfaction en dépend.

 L’image de la banque Pour sa satisfaction, il est important que le client pense que sa banque est différente des autres. L’image de la banque passe par son implication au devenir économique local, et notamment et de plus en plus par son image moderne. Il est donc important de s’attacher à l’image que se font les clients de leur banque, pour pouvoir apprécier leur degré de satisfaction.

3. Concevoir un baromètre de satisfaction Un baromètre pour connaître le niveau de satisfaction Le baromètre est un instrument de mesure ; il nous renseigne sur l’atmosphère générale de la relation avec les clients. Il permet de mesurer régulièrement le niveau de satisfaction des clients sur quelques critères importants. C’est une forme d’enquête assez frustre qui nécessite cependant une bonne mise au point. Une fiche est remplie par le client ou bien par une personne qui interroge le client. La fiche est renseignée à un moment qui a du sens pour le client : elle est proposée au moment de la prestation de service, ou juste après ; elle peut être destinée plus particulièrement aux nouveaux clients ou à une catégorie de client. Un traitement statistique permet de surveiller les évolutions dans le temps de l’appréciation portée sur différents critères. Nous présentons ci-après quelques exemples de baromètres. En les parcourant, on peut repérer les caractéristiques de ce genre d’outil, et aussi son intérêt, ses limites…

Les caractéristiques d’un bon baromètre :  Le baromètre est accompagné d’une lettre ou il est introduit par un mot de présentation qui précise l’objectif et remercie pour la réponse : « Merci de nous consacrer quelques instants et de contribuer ainsi à notre recherche permanente de qualité ».  Il comporte un nombre de questions limité pour ne pas décourager le client ; généralement pas plus d’une douzaine.  Les questions sont fermées pour faciliter l’exploitation. Les réponses se situent sur une échelle du type : très satisfait, assez satisfait, peu satisfait, pas du tout satisfait. Distinguer la rubrique « très satisfait » est impératif car seule la très grande satisfaction est fidélisante. L’échelle offre souvent un nombre pair de possibilités de réponses (4 ou 6) pour éviter la tentation de la réponse moyenne 1. Il convient aussi de mettre une réponse « ne sait pas » ou « pas d'avis ». Page 37



 Les questions sont regroupées par familles de questions pour faciliter la lecture : « l'accueil », « le produit », « la livraison », « la facturation »… Le plus souvent, le questionnement suit le déroulement naturel de la relation avec le client.  Une question de synthèse propose d’attribuer une note globale (par exemple sur 10).  Le questionnaire se termine par une seule question ouverte : « Avez- vous des remarques ou suggestions ? ».  La réponse est facilitée par une enveloppe T, par une urne où déposer la fiche, par une invitation directe du personnel.  Si le nom et des informations personnelles sont demandés, la mention suivante est apportée : Conformément à la loi Informatique et Liberté, vous disposez d’un droit d’accès et de rectification pour toute information vous concernant sur tout fichier à l’usage de la société.

Recommandations pour la mise en œuvre Donner envie pour remplir la fiche du baromètre C’est un point essentiel car les clients finissent par être lassés d’être sur-interrogés. Dans certains cas, seul le client furieux se manifeste. C’est pourquoi il est bon de personnaliser la demande, soit par oral avec un échange direct, soit par un courrier signé du responsable de l’établissement qui n’hésite pas à mettre sa photo. On ne doit pas avoir l’impression de répondre à une administration anonyme. Faut-il proposer un cadeau à cette occasion ? Par exemple, un déménageur indique : Si vous nous répondez dans les 15 jours, nous vous faisons parvenir un jeu de cartes de visites à votre nom et à votre nouvelle adresse. L’idée est bien trouvée car elle est en rapport avec la prestation. Mais on risque d’introduire un biais avec un cadeau car les chasseurs de primes ne sont pas la cible recherchée. Pour éviter une information à sens unique, l’entreprise peut s’engager à apporter une réponse aux suggestions faites dans un délai précisé. Certaines entreprises communiquent en même temps une fiche d’appréciation « baromètre de satisfaction » et un document qui exprime les engagements de service de la société. C’est une façon d’expliciter la promesse faite au client et de l’inciter à examiner si elle est tenue.

Associer le personnel Réussir la mise en œuvre d’un baromètre de satisfaction suppose la compréhension et la participation du personnel. La communication est indispensable pour faire comprendre que la mesure n’a pas pour but de juger des personnes mais de progresser tous ensemble en qualité de service. Il faut se garder d’établir un lien direct entre le taux de satisfaction et l’appréciation portée sur une personne.

Bien cibler les questions sans rechercher à tout évaluer avec le baromètre Les questions doivent porter sur des critères jugés importants par le client. L’erreur de débutant consiste à faire un questionnaire comportant 20 questions ou plus : le client se lasse de répondre, et surtout cela révèle que le fournisseur n’a pas vraiment étudié le sujet pour déceler ce qui est prioritaire. Le baromètre fait généralement des mesures répétées dans le temps. Il faut donc retenir des questions qui vont rester pertinentes dans les enquêtes suivantes et ne pas se référer à un événement commercial ponctuel dans le temps. Un cabinet extérieur peut aider à bien choisir les questions avec une étude qualitative préalable. Ce préalable réalisé par des entretiens avec quelques clients permet de viser juste avec le baromètre.

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Surveiller les variations Pour que le résultat soit significatif, l’échantillon des personnes qui répondent doit être assez large et représentatif de la population visée. Le baromètre est utilisé de façon régulière, sans changer les questions, afin de pouvoir faire des comparaisons dans le temps. Ce n’est pas seulement le taux des « très satisfaits » qui compte pour fidéliser, c’est aussi la tendance, l’évolution dans le temps de ce taux. En effet, comme nous l’avons indiqué au chapitre 1, le client a une réaction d’anticipation : s’il a l’impression que la qualité progresse, il pense que la progression va continuer et il reste fidèle ; au contraire, s’il perçoit une baisse de qualité, il pense que cela va continuer de baisser et il ne reste pas fidèle. Pour la même raison, un taux de satisfaction stable est préférable à un taux qui connaît des variations avec des hauts et des bas autour d’une moyenne.

Veiller à l’exploitation, à l’utilisation des résultats Le baromètre est un outil de management. Il permet de faire pénétrer le point de vue des clients dans l’entreprise (diffusion, affichage, commentaires…). Mais surtout, il est utilisé pour créer une dynamique de progrès en suscitant des actions d’amélioration 2 . Le baromètre renseigne sur le point de vue des clients ; il ne donne pas une explication. Pour un diagnostic approfondi des faiblesses, il est souvent nécessaire de faire une enquête qualitative complémentaire. Remarque sur le terme « baromètre » Ce que nous appelons baromètre dans ce chapitre est un outil qui est utilisé de façon périodique pour suivre le niveau de satisfaction, par exemple avec une simple fiche remise au client. Or, la nature du baromètre réside dans l’idée de reprise régulière d’un même instrument de mesure, évoluant peu dans le temps. En ce sens, une enquête importante, mais reprise annuellement sur les mêmes critères, pourrait également s’appeler baromètre.

Exemple concret de l’utilité du baromètre de satisfaction D’après le baromètre de Satisfaction Clients Européen Ipsos – Trusteam Finance, la banque est un des secteurs qui satisfait le moins ses clients. Or c'est probablement, peut-on dire, un des secteurs qui aurait le plus besoin de la confiance de ses clients ! Une image à redorer : Ce baromètre européen établit depuis 3 ans les niveaux de satisfaction des clients dans 5 pays (France, Allemagne, UK, Italie, Espagne) sur 12 secteurs. Ce mois-ci, c’est le secteur bancaire qui est passé au crible. Or il obtient l'un des plus mauvais scores de satisfaction client de ce baromètre (68%), faisant jeu égal avec le secteur de l’énergie (67%) ! L’étude souligne que "le secteur a toujours une mauvaise image générale auprès du public". C’est bien simple : plus d’un client sur deux n’a pas complètement confiance dans sa banque ! Résultat : peu de personnes (27% seulement) sont prêtes à recommander leur banque à un proche. Et beaucoup hésitent à deux fois avant de lui confier des montants trop importants. Le manque de transparence pointé du doigt : Les principales raisons évoquées par les clients dans l’ouverture et fermeture de leurs comptes sont l’expérience vécue, les frais et les taux (et la transparence dans la communication de ceux-ci) et enfin la facilité de tout avoir au même endroit. Même si en France, on observe une certaine inertie au changement de banque, les banques traditionnelles deviennent vulnérables face aux nouveaux acteurs issus du monde digital : les banques en ligne, mais également les grands acteurs du net ou encore les acteurs des télécoms.

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4. Une relation à nuancer La fidélité ne peut s’expliquer uniquement par les différents types de satisfaction, d’autres facteurs doivent donc l’expliquer. Elle dépendrait directement : du niveau de tolérance du client qui s’évalue en cas de problèmes. Le client est plus ou moins tolérant. de la possibilité de réclamation et de négociation, La fidélité serait liée à la possibilité offerte au client de réclamer ou négocier lors d’un problème. de la concurrence, un client fidèle serait alors défini par un client qui refuserait catégoriquement une offre d’une banque concurrente. Par ailleurs, ces quatre critères sont eux même à nuancer, et seront alors explicables en tenant compte, de l’âge, de la profession, du niveau d’étude. Ainsi la relation de cause à effet entre satisfaction et fidélité est beaucoup plus complexe que cela puise paraître.

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1. Quels sont les avantages procurés par la fidélité ? L’intérêt qui doit être apporté à un client fidèle fait défaut à l’adage “ un client de perdu, 10 de retrouvés ”. Les clients les plus anciens ont tendance à générer des profits supérieurs, les plus fidèles dépensent davantage, demandent moins de temps à l’entreprise et ont une moindre sensibilité au prix, mais surtout ils n’occasionnent aucune dépense de recrutement. Comme le montre clairement le graphe ci-après la fidélité paie et le fait de fidéliser par les services ou des avantages offerts revient à l'entreprise sensiblement moins cher que de recruter de nouveaux clients. 80 Profit par client en $

60 40 20 Profit

0

-20

0

1

2

3

4

5

-40 -60

Années

Profit généré par un client au fur et à mesure des années dans les secteurs des cartes de crédits

Les avantages peuvent faire l’objet d’une triple analyse: la fidélité comme facteur de réduction de risque commercial et financier car plus de fidélité des consommateurs équivaut à moins de précarité et moins d’incertitude de l’activité. Exemple : une enquête de Secodip récente révélait que 27% des clients de Carrefour représentent 70% de son chiffre d’affaires. Quand un client occasionnel vient 2,5 fois sur une période de 24 semaines, un client très fidèle vient 16,3 fois. Autre exemple, une grande marque de pâtes alimentaires a réalisé en 1996 une étude en France montrant que 15% des clients de sa marque, les “ fidèles ” représentaient 50% des achats en hypermarché. Les 85% restant pouvaient être qualifiés de “ chasseurs de promotion ”. la fidélité comme élément d’appréciation de la valeur de l’entreprise. Les clients actuels fidèles, c’est à dire généralement satisfaits, sont évidemment les meilleurs avocats des produits de l’entreprise. Le bouche à oreille favorable est donc un vecteur particulièrement privilégié pour Page 41



conquérir de nouveaux consommateurs. Il l’est d’autant plus que les consommateurs fidèles apparaissent comme des avocats désintéressés aux yeux des autres consommateurs. Par véritable fidélité, on entend l’attitude qui conduit un client à choisir une marque ou, inversement, à ressentir une certaine “ trahison ” à faire une infidélité à cette marque. Lorsque l’image qu’une marque a su créer correspond à une réelle valeur reconnue par les gens, qu’il s’agisse d’une garantie d’origine, de l’assurance d’une qualité particulière, de l’identification à un style ou à une personnalité, etc... le client sait pourquoi il est fidèle, il a de bonnes raisons de répéter son choix. Si nous prenons le cas de la marque, celle-ci doit constituer une véritable valeur ajoutée au produit dans l’esprit du consommateur. Elle doit être une garantie, c’est-à-dire un facteur de réduction du risque perçu au moment du choix. Elle doit instaurer une proximité, une véritable relation, un lien affectif entre le produit et son utilisateur. la fidélité comme point d’appui favorable aux effets de levier en matière commerciale. Les effets de levier rendus possibles par la fidélité des consommateurs concernent prioritairement les atouts qu’elle procure en matière d’innovation de même que les améliorations d’efficacité et d’efficience des dépenses de marketing qu’elle permet. Le raisonnement de la fidélisation repose sur la nécessité de cibler les clients les plus rentables pour l’entreprise. A quoi bon récompenser et fidéliser un client qui n’achète chez vous que les produits en promotion sur lesquels vous ne réalisez qu’une faible marge ?

2. La perte de clientèle ou défection ? Certaines défections sont plus faciles à repérer que d’autres. Il est clair que les clients qui soldent leur compte et transfèrent la totalité de leurs placements à une banque font défection. Mais que dire des clients qui ne transfèrent qu’une partie de leur portefeuille. La notion de défection est de ce fait difficilement qualifiable. Certes la concurrence fait rage sur l’ensemble des services bancaires tant au niveau de la clientèle de particuliers que de la clientèle entreprise qui n’hésite plus à faire des infidélités. Selon l’Association Française des Banques, 29% d’entre eux ont déjà eu l’occasion de passer à l’acte (chiffre de 1996). La démarche est peut-être stimulée par l’obligation faite aux établissements de crédit d’afficher leurs tarifs, depuis un décret de juillet 1984. Pourquoi changer de banque ? A première vue, la bougeotte des clients semble paradoxale. Le déménagement n’est apparemment plus une explication suffisante : la plupart des opérations courantes peuvent se régler par téléphone ou auprès des 22 850 guichets automatiques disséminés dans toute la France. Les banques se plaignent d’ailleurs de ne plus voir suffisamment leurs clients dans leurs agences. Les différences de tarifs ne sont pas non plus déterminantes : dans les principaux réseaux, les services de bases sont facturés à un prix peu différencié. La fuite des clients n’est pas si simple à comprendre. Lorsque les entreprises mènent des investigations pour comprendre les mécanismes de fidélisation, il est fréquent de constater qu’elles se focalisent sur les raisons de défection des clients. Ce type d’analyse est d’ailleurs tout à fait intéressant et apporte, immanquablement, de précieuses informations que l’entreprise peut immédiatement transformer en actions correctives. Page 42



Mais connaître les raisons pour lesquelles des clients quittent une entreprise (ses produits, son personnel), ne suffit pas à comprendre pourquoi d’autres lui son fidèles. Pour être en mesure de prévoir un comportement de défection, il semble impératif de connaître le client et ses besoins, pouvoir détecter des signes de défection, connaître le niveau de service souhaité par le consommateur ainsi que le coût perçu de recherche d’alternatives ou de changements. En général, le comportement de rupture se manifestera de deux manières ; il sera soit brutal, ce que l'on pourrait qualifier de "mort subite", soit plus progressif, sur une période de temps de quelques jours à quelques semaines (diminution de la fréquentation de l'enseigne, ou baisse du chiffres d'affaires relatif réalisé dans l'enseigne ou dans la marque). Quoiqu’il en soit, la défection s’exprime par un mouvement, un déplacement, une mobilité des attitudes et des comportements. Elle peut être également considérée comme une fuite, une désaffection, une désertion. Souvent silencieuse, elle ne cherche pas à expliquer ces raisons, à exposer ses revendications. Pour cela, elle passe souvent pour imperceptible. C’est donc une forme de contestation radicale : elle rompt le lien de l’adhésion à la marque, au produit et à ses valeurs. Selon Frederick F. Reicheld , les problèmes de clientèle sont délégués au marketing. Ainsi, dans les cas extrêmes après des années de défections, les ex clients finissent par être de plus en plus nombreux que les plus fidèles défenseurs de la marque. C’est en recherchant les véritables causes de défection que les entreprises peuvent identifier les actions correctives pour retenir ou reconquérir les clients.

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Partie Pratique Etude de cas de la Banque Populaire

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2014 aura été une année assez mouvementée. L’économie mondiale a été caractérisée par un certain nombre d’évènements, notamment l’intensification des tensions géopolitiques (en particulier la crise ukrainienne), l’activité languissante au sein de la zone euro et au Japon, ainsi que l’écroulement des cours du pétrole. Le rythme de croissance en 2014 aura finalement été similaire à 2013 : une hausse du PIB estimée à 3,3% par le FMI, contre une prévision initiale à 3,7%, et ce, dans un contexte caractérisé par la poursuite du rééquilibrage des moteurs de la croissance en faveur, notamment, de l’économie américaine. En effet, malgré un premier trimestre médiocre et affecté par un hiver rude, l’activité économique aux Etats-Unis a poursuivi son redressement durant l’exercice 2014. L’évolution de son PIB a dépassé son rythme potentiel à 2,4%, tirant profit de la reprise de la consommation privée, suite à l’amélioration du marché du travail, à l’allègement de l’endettement des ménages et à la bonne orientation de l’investissement résidentiel et en biens d’équipement. Pour sa part, l’économie de la zone euro est sortie de récession, mais sa croissance est demeurée fragile (0,8% contre -0,5% en 2013) en dépit de politiques monétaires très expansionnistes (taux directeur abaissé à deux reprises pour se maintenir à 0,05% à partir de septembre 2014). L’économie nippone, quant à elle, a subi une nouvelle décélération. Impactée notamment par la hausse de la TVA sur venue en avril 2014, la croissance de son PIB s’est située à 0,1% contre 1,6% en 2013. L’année 2014 aura aussi été marquée par le ralentissement du rythme de croissance de l’économie des pays émergents & en développement (4,4%, au lieu de 4,7% en 2013). Par principales économies, la Chine a commencé à montrer quelques signes de faiblesse. Elle semble aussi basculer vers un nouveau modèle de croissance reposant particulièrement sur la consommation interne. Enfin, d’autres pays comme le Brésil et la Russie ont été confrontés à des sorties massives de capitaux et à une dépréciation de leurs taux de change. Dans la région du Moyen-Orient & d’Afrique du Nord, l’activité économique s’est améliorée de 2,8% en 2014, contre 2,2% un an auparavant. Au sein des pays exportateurs de pétrole, la croissance s’est établie à 2,5%, attribuable particulièrement aux pays membres du CCG (4,5%). Tandis que pour les pays exportateurs de pétrole non membres du CCG, le rythme de croissance s’est limité à seulement 0,25%, en raison de la montée des tensions politiques conjuguée à la dégradation des conditions de sécurité. Pour les pays importateurs de pétrole, l’activité est restée assez soutenue avec une stabilisation du rythme de croissance de leur PIB à 2,6% en 2014, incluant une amélioration de la demande extérieure et une reprise de la demande interne.

En Afrique subsaharienne, la croissance continue d’être dynamique atteignant 4,8% en 2014, bien qu’en décélération comparativement à une année auparavant (5,2%). L’activité a été particulièrement entretenue par le lancement de plusieurs projets d’infrastructures, le renforcement des capacités de production et le bon comportement de la demande extérieure. Page 45


1.


Historique du Groupe Banque Populaire

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2. FICHE TECHNIQUE

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Le Groupe Banque Populaire tire sa force de ses valeurs de solidarité et de mutualité, et également de son organisation et de son fonctionnement uniques au Maroc. Cet ensemble se compose de Banques Populaires Régionales (BPR) à vocation coopérative, de la Banque Centrale Populaire (BCP), organe central du Groupe de forme société anonyme cotée en Bourse, de filiales spécialisées, de Fondations et de banques et représentations à l’étranger. Ces particularités du Groupe prennent source dans le caractère tridimensionnel de la structure organisationnelle du Crédit Populaire du Maroc (CPM), formée par le Comité Directeur -organe suprême du Groupe-, la BCP et les BPR. Les Banques Populaires Régionales sont de forme coopérative. C’est cette distinction qui marque la différence institutionnelle du CPM au sein du système bancaire marocain, notamment du fait des particularités suivantes : le capital des BPR est détenu par leurs clients sociétaires; la collectivité des sociétaires est représentée par le Conseil de Surveillance chargé du suivi et du contrôle des activités de la BPR. Cotée en Bourse depuis le 8 juillet 2004, la Banque Centrale Populaire (BCP) agit notamment en qualité de compensateur central du Groupe, gère les excédents de trésorerie des Banques Populaires Régionales et assure le refinancement ainsi que la gestion des services d’intérêt commun pour le compte des organismes du Crédit Populaire du Maroc.

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Ses racines régionales ont permis au Groupe Banque Populaire de se positionner comme partenaire privilégié de la politique de décentralisation mise en œuvre au Maroc. Chaque région du pays dispose en effet d’une Banque Populaire autonome dont la mission est de collecter l’épargne pour mieux l’investir dans le développement local et régional.

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L’exercice 2014 a été marqué par la restructuration de la gamme des offres packagées destinées aux particuliers résidents, favorisant l’orientation de la clientèle vers des offres plus attractives. L’offre de la Banque s’est vue enrichie par le lancement d’une nouvelle gamme de packages destinée aux fonctionnaires et l’amélioration de la gamme monétique. Cette mise à niveau des produits et services s’est accompagnée d’un effort commercial soutenu d’équipement de la clientèle, avec près de 1,5 million de clients équipés en package. Renforcement de la position sur le marché des jeunes

PACK « 1825 »

Pour consolider son ancrage dans le segment des jeunes, la banque a mis en place une nouvelle offre d’assistance destinée à cette catégorie. Elle se décline en deux nouveaux produits :  JAYL-E JUNIOR : il s’agit d’une assistance médicale dont bénéficie tout enfant résidant à plein temps au Maroc scolarisé, âgé de 3 à 17 ans, en cas de blessure ou de maladie subite, au sein de l’établissement scolaire, lors d’activités parascolaires et d’excursions.  JAYL-E : il est destiné aux jeunes âgés entre 18 et 25 ans résidant à plein temps au Maroc. Les domaines d’intervention sont variés, allant de l’assistance en cas de perte ou de vol des papiers d’identité et/ou moyens de paiement à l’assistance en cas de décès, en passant, bien entendu, par l’assistance médicale. Et toujours dans une optique de renforcer son positionnement sur le marché des jeunes, la Banque a signé et animé plusieurs conventions de partenariat avec les universités et grands établissements publics et privés de l’Enseignement Supérieur au Maroc. A travers ces conventions, plus de 60.000 étudiants bénéficient du pack 1825; une offre qui propose une panoplie de services bancaires et d’avantages para-bancaires.

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L’offre « 1825 » présente un pack de services de banque au quotidien à un prix symbolique, et innove par sa composante para-bancaire dans la mesure où les souscripteurs à ce produit bénéficient d’un accès au site internet dédié (1825.ma). Il leur permet, entre autres, d’apprendre la musique, de consulter des supports de cours et d’exercices corrigés relatifs aux différentes disciplines de l’enseignement supérieur. En plus, le jeune peut bénéficier d’avantages en termes de réductions auprès d’enseignes commerciales répondant à ses centres d’intérêt.

Pack Jeunes 1825



Lancement d’une offre à destination de la clientèle des séniors Unique en son genre, l’offre « Bladi Assil » consacre le client MDM de la 1ère génération en tant qu’ambassadeur du Groupe dont les lettres d’accréditation lui donnent droit à des avantages bancaires et extra-bancaires considérables (gratuité de la bancarisation des enfants, accès à la plateforme d’assistance juridique personnalisée, élargissement des prestations d’assistance, gestion personnalisée des héritiers et proches…). Cette offre a connu, dès son lancement, un engouement de la part de cette clientèle qui valorise l’effort de la Banque pour récompenser la fidélité des générations des MDM au Groupe.

Offre « Bladi Assil »

Le nouveau canal de transfert ABMT GAB : l’innovation au service de la clientèle Dans la continuité du développement du service de transfert cash-à-compte, en partenariat avec Western Union, le Groupe enrichit son offre par le service ABMT au niveau du Guichet Automatique Bancaire, assurant ainsi aux bénéficiaires une meilleure commodité d’utilisation dont le retrait des fonds en dehors des horaires d’ouverture des agences bancaires.

Account Based Money Transfer (ABMT) est un service qui permet aux détenteurs de compte de recevoir leurs transferts Western Union directement sur leurs comptes bancaires. Actuellement, deux canaux sont mis à la disposition des bénéficiaires, le Centre de Relation Clientèle (depuis 2013) et le Guichet Automatique Bancaire.

Account Based Money Transfer

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Partie Pratique

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1. Présentation des objectifs et de la méthodologie d’étude: Les objectifs de l’étude : -

Connaître le niveau de satisfaction des clients de la banque populaire

-

Connaître l’utilité de la satisfaction et de la fidélisation des clients

-

Elaborer une synthèse et des recommandations basées sur les failles identifiées et relevées dans l’étude.

Problématique : La satisfaction des clients au sein de la banque est-elle nécessaire à leur fidélité ?

Logique de l’étude :

Comparer la qualité des services rendus nécessite

Les élements d'entrée

Les éléments de sortie

Les exigences clientéle

Satisfaction client

Impact Positif

Fidélisation

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Négatif



Hypothèses à vérifier : «Les services rendus par la banque populaire assurent-ils la satisfaction de ses clients ?» «Existe-t-il un impact positif de la satisfaction sur la valeur à vie des clients » « La satisfaction n’implique pas la fidélisation »

Plan de l’étude : -

Elaboration du questionnaire (annexe 1) et collecte des réponses.

-

Analyse et traitement de données.

-

Synthèse et élaboration des recommandations.

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 Informations générales :

Sexe Homme

L'age

Femme

5% 20 ans ou moins 19%

43%

De 21 à 25 ans

38% 57%

De 26 à 35 ans

38%

Plus de 36 ans

Notre échantillon est constitué de personnes âgées de 20 ans à 35 ans de près de 95%, ainsi qu’une minorité de 5% des personnes âgées de plus de 36 ans, avec une prépondérance masculine d’environ 57% contre 43% féminine.

 Visites à la banque populaire

La raison de la dernière visite mise à jour de l'historique des opérations Réalisation d'un virement

5% 33%

43%

5% 5%

9%

Ouverture d'un compte Informations sur les taux d'intérêt

Combien de fois êtes vous venu au cours des 3 derniers mois ? Jamais

De 1 à 3

De 10 à 19 fois

20 fois ou plus

9%

De 4 à 9 fois

9% 29%

5% 48%

D’après cet échantillon, les clients de la banque populaire préfèrent majoritairement venir le matin d’une à 3 fois par trimestre pour différentes raisons, la plus demandée c’est la réalisation d’un virement. Il y’en a d’autres qui ont mentionnés les raisons suivantes : - Récupérer la carte gold - Clôture du compte - Retrait sans chéquier déplacé - Souscription d’un produit Page 57



 Satisfaction générale

Êtes-vous satisfait de l’attention reçue? Très satisfait

Satisfait

Pas satisfait

Pas du tout satisfait

On remarque que 75% sont satisfaits de l’attention reçue. Le plus pertinent dans cette statistique c’est que 30% des clients sont très satisfaits, ceci est un indice qui montre que cette partie des clients est susceptible d’être fidélisée car seule la très grande satisfaction est fidélisante.

15% 30%

10% 45%

 Satisfaction sur le service

Satisfaction sur le service Pas du tout satisfait

Pas satisfait

Normal

Satisfait

Très satisfait

27,30% 18,20% 18,20%

13,60% 18,20%

36,40% 27,30%

31,80% 31,80%

18,20%

18,20% 0,00%

31,80%

27,30% 4,50% 9,10%

13,60%

27,30%

27,30%

9,10%

9,10%

9,10% 13,60%

9,10%

13,60%

Les clients de la banque populaire sont généralement satisfaits des services fournis par leur banque. Mais également il y’a une autre partie qui n’est pas satisfaite mais qui représente un pourcentage minoritaire. Page 58



 Informations générales concernant votre visite

Avez-vous sollicité un crédit, prêt, prêt immobilier au cours des 12 derniers mois ? Oui

Lorsque vous appelez la banque populaire , les lignes sont-elles occupées ?

Non

15%

70%

30% Oui Non

85%

Recommanderiez-vous cette banque populaire à un parent ou un ami ? Certainement

Oui, probablement

Non, probablement pas

Certainement pas

La majorité des clients de la banque populaire n’ont pas sollicité d’un crédit. 70% de notre échantillon trouvent les lignes téléphoniques non occupées et 80% sont prêts à recommander la banque populaire à leurs parents ou amis dont 40% n’ont pas une grande certitude à ce propos.

10% 10% 40%

40%

 Les commentaires pour l’amélioration du service : Plutôt veiller à la mise en application rigoureuse de l'existant, que d'augmenter le nombre des services pouvant rester sans concrétisation. Beaucoup de demandes restent sans suite, soit en face à face ou via internet..."DÉVELOPPEZ LES QUALITÉS D'ACCUEIL DU PERSONNEL" demeure l'une des préoccupations qui doit vous intéresser...Chercher à trouver des moyens pour fidéliser et satisfaire votre clientèle fidèle. Réduire le taux des agios et autres beaucoup exagérés ci qui pousse un nombre très important à zapper...Je suis client de la BCP depuis 1987. Je bénéficie des crédits aussi mieux ailleurs.. Parlons taux, temps d'étude, réponse... Page 59



Avoir plus de personnel dans les agences pour avoir moins de fil d’attente pour éviter l'accrochage entre clients. Banque des arnaques Il faut prendre les demandes des clients au sérieux, et surtout les demandes de transfert de compte d'une agence à une autre. L’amélioration des services vient avec plus des effectifs bien formés, propositionnel moderne ... Optimiser la répartition de l'effectif à travers les agences selon la quantité de travail dans chaque agence Soyez au service de vos clients

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La banque populaire bénéficie d'un niveau de satisfaction relativement élevé. Le constat du bon niveau de satisfaction au sein de la banque populaire dans son ensemble ne doit pas être considéré comme la simple expression de la bonne qualité des produits, des services et du relationnel. D’après les résultats obtenus, on peut clairement déduire que les clients de la banque populaire sont satisfaits des services fournis par leur banque et c’est ce qui affirme la première hypothèse : «Les services rendus par la banque populaire satisfont leurs clients». La Banque Populaire donne une grande importance à tous les facteurs déjà analysés en guise de satisfaire et fidéliser ses clients. Ces facteurs sont: - connaissances et compétences - Réponse aux demandes des clients - Professionnalisme - Attention reçue - Prédisposition pour aider En analysant ces données, on a distingué la rubrique “très satisfait”. Cette distinction est impérative car seule la très grande satisfaction est fidélisante. Il faut mentionner également qu’une augmentation de satisfaction peut conduire à l’augmentation de la valeur à vie des clients, et c’est là où on confirme l’hypothèse : « Il existe un impact positif de la satisfaction sur la valeur à vie des clients ». La satisfaction a donc une influence significative sur la fidélisation des clients. L’importance de la satisfaction comme indicateur précoce pour la valeur à vie des clients est claire. Notre étude a donc un intérêt théorique, puisqu’elle confirme que la satisfaction du consommateur est un préalable à sa fidélité, mais que cette relation peut être altérée par plusieurs éléments internes et externes.

Il ne faut pas ignorer que malgré l’obtention des résultats de satisfaction généralement positifs, on a marqué quelques points négatifs se rapportant à la fidélisation de la clientèle. On a noté que 40% des clients de notre échantillon ne sont pas totalement sûr de recommander la banque populaire à leurs proches et amis. On peut donc déduire que cette catégorie de clients n’est pas fidèle et qu’il est possible de changer de fournisseur même s’ils sont satisfaits, pour des raisons telles que le fait de se tourner vers une banque plus réputée. On a constaté également que le degré de satisfaction des clients de la banque populaire est important, mais le nombre des clients qui sont très satisfait est peu par rapport au total de la satisfaction. Prenons l’exemple du critère de l’attention reçue, on a 72,7% comme pourcentage de satisfaction et on ne trouve que 13,6% des clients qui sont très satisfaits et qui sont donc susceptibles de les fidéliser. On peut donc conclure que l’hypothèse : « la satisfaction n’implique pas la fidélisation » est correcte. On peut donc dire que la satisfaction n’implique pas la fidélisation, mais une très grande satisfaction peut amener à la fidélisation des clients et les gagner à vie. Page 61



Conclusion Lorsque la situation économique est tendue, il est essentiel de conserver ses clients afin de maintenir son niveau d’activité. Pour cela il est vital de renforcer sa politique de fidélisation : contacts plus fréquents, écoute particulière sur ses comptes clés, adaptation des produits à l’évolution de la demande, veille concurrentielle sur les offres de ses concurrents… Le succès de l’approche relationnelle s’explique par la pertinence d’une stratégie qui dans le contexte actuel de concurrence féroce, repose sur la fidélisation de la clientèle au détriment du renouvellement de la clientèle au détriment du renouvellement permanent de celle-ci. En effet, le marketing relationnel consiste à attirer, à maintenir et à renforcer la relation avec le client. Cette conception, basée sur la notion d’échange privilégie l’échange relationnel, qui fait référence a un schéma temporel long, par opposition a un échange transactionnel, caractérisent une relation ponctuelle, pour ne pas dire éphémère. L’échange relationnel suppose une connaissance plus approfondie de la cible, inutile sur une transaction unique. L’information doit être collecte, stockée, mise a jour, ce qui rend indispensable la mise en place d’une base de données. Dans cette logique, l’amélioration de la productivité commerciale vient de la connaissance de données marketing, nourrie par des informations dont l’origine est identifiée. Les banques souhaitant accroitre leurs parts de marché doivent envisager l’expansion de programmes de fidélité (pouvant passer par l’amélioration du service client, une meilleure conception de produits, ou des programmes de fidélisation). Par ailleurs, les banques peuvent aussi – et réciproquement – se concentrer sur l’augmentation de leurs parts de marché pour influencer la fidélité de leurs clients. La fidélisation est pour la banque l'art de créer et de gérer une relation durable personnelle avec chacun de ses clients afin de maximiser sa part de portefeuille. Elle contribue à entretenir un lien fort, un « effet de loyauté » qui consolide la position compétitive de celui qui offre un service ou un produit sur le marché et préserve à terme sa part de marché et sa rentabilité.

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Bibliographie Serge ROUVIERE, réussir sa relation client Didier NOYE, pour fidéliser les clients René LEFEBURE, gestion de la relation client Journal Economie Matin

Webographie www.gbp.ma www.blog.init-marketing.fr www.interview-efm.fr www.memoireonline.com www.finance.sia-partners.com

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Annexe Enquête satisfaction client de la banque populaire Merci de bien vouloir prendre quelques minutes pour répondre à quelques questions sur cette banque. Répondre à cette enquête vous prendra moins de 10 minutes. Sexe:  Homme  Femme Dans quelle tranche d'âge vous situez-vous ?       

20 ans ou moins 21 – 25 26 – 35 36 – 45 46 – 55 55 – 65 66 ans ou plus

Combien de fois êtes vous venu à la banque populaire au cours des 3 derniers mois ?     

20 fois ou plus 10 -19 fois 4 - 9 fois 1 - 3 fois Jamais

Quand préférez-vous venir à la banque populaire ?   

Le matin Le midi L'après-midi

Quelle a été la raison de votre dernière visite à la banque populaire ?         

Mise à jour de l’historique des opérations Réalisation d’un virement Ouverture d’un compte Demande de prêt Demande de prêt immobilier Demande de carte de crédit Information sur les taux d’intérêt Demande de relevé de compte Autre Page 64



Êtes-vous satisfait de l’attention reçue?    

Très satisfait Satisfait Pas satisfait Pas du tout satisfait

Indiquez votre degré de satisfaction concernant les caractéristiques suivantes. Très satisfait

Satisfait

Normal

Pas satisfait

Pas du tout satisfait

connaissances et compétences Réponse à vos demandes Professionnalisme Attention reçue Prédisposition pour aider Pensez-vous à un service financier qui n’est actuellement pas disponible dans la banque populaire et dont vous aimeriez pouvoir disposer ?

Avez-vous sollicité un crédit, prêt, prêt immobilier au cours des 12 derniers mois ?  

Oui Non

Lorsque vous appelez la banque populaire, les lignes sont-elles occupées ?  

Oui Non

Recommanderiez-vous cette banque populaire à un parent ou un ami ?    

Certainement Oui, probablement Non, probablement pas Certainement pas

Souhaitez-vous nous faire part d’un commentaire pour l’amélioration du service ?

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Projet de fin d'étude

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