Pronostico demanda en de
C'P() *%+ ,
de la una cadena suministro
Preguntas de discusión 1. ¿Qué papel juega el pronóstico en la cadena de suministro de un fabricante de conguración a medida tales como Dell?
Aunque Dell construye a la orden, obtienen componentes de la PC a la espera de órdenes de los clientes y por lo tanto se basan en las previsiones. Esta previsión se util utiliz iza a para para pred predec ecir ir la dema demand nda a futu futura ra,, que que dete determ rmin ina a la cant cantid idad ad de cada cada componente necesario para ensamblar un PC y la capacidad de la planta necesaria para realizar el montaje.
2. ¿Cómo ¿Cómo podra podra utili!ar utili!ar Dell pre"isión pre"isión de colaborac colaboración ión con sus pro"eedores pro"eedores para mejorar su cadena de suministro?
Previsión de colaboración requiere que todos los socios de la cadena de suministro para comp compar arti tirr info inform rmac ació ión n con con respe espect cto o a los los pará paráme metr tros os que que pued pueden en afec afecta tarr a la demanda, como el momento y la manitud de las promociones. Dell podr!a compartir con sus prove proveedo edore res s de compon component entes es todos todos de las promo promocio ciones nes,, por ejempl ejemplo, o, de vacaci vacacione ones, s, de rer rereso eso a la escue escuela, la, etc., etc., que "an planea planeado do.. Estos Estos prove proveedo edore res s podr!an, a su vez, noti#car a sus proveedores de componentes discretos que se prev$ un aumento en la demanda. Estas previsiones de demanda para productos #nales determinan la demanda de componentes y se acoplan con el conocimiento de los tiempos de fabricación, permite a todos los miembros de la cadena de suministro para proporcionar la cantidad adecuada en el momento adecuado a sus clientes.
#. ¿Qué papel juega el pronóstico en la cadena de suministro de una empresa de "enta por correo$ como %% &ean?
%% &ean "a operado "istóricamente casi e'clusivamente en un modo de fabricación para inventario inventario y con muy pocas pocas e'cepci e'cepciones, ones, los productos productos almacenad almacenados os que no
pasan de moda tan rápidamente como muc"as otras l!neas de ropa y accesorios. (na e'istencia )eb pre*mundial "abr!a con#ado en la comunicación con los fabricantes acerca de qu$ productos podr!an ser presentados en el frente de su catáloo. %os plazos de entrea que participan en la impresión y la distribución del catáloo y la producción de la l!nea de productos eran tales que no se requieren "erramientas de plani#cación y previsión elaboradas. (na rápida visita al sitio )eb demuestra que se trata de cambiar+ los productos que aparecen en el sitio )eb se pueden cambiar diariamente o proramarse para irar cada vez que la páina )eb se actualiza. %% &ean y su cadena de suministro, incluyendo el componente de lo!stica, son muy conscientes de la previsión de la demanda y todos pueden recibir datos de ventas a medida que se realizan los pedidos. %% &ean tiene probablemente una e'tranet para comunicar los datos de ventas con los proveedores y permite a los clientes crear cuentas para estionar las compras, listas de deseos y órdenes de pista.
-. ¿Qué componentes sistemtica / aleatoria 0abra ue esperar ue la demanda de c0ocolates?
Componentes sistemáticos están al mismo nivel, la actual demanda desestacionalizada+ tendencia, la tasa de crecimiento o la disminución de la demanda para el pró'imo per!odo+ y la estacionalidad, las uctuaciones estacionales predecibles en la demanda. %a demanda de c"ocolates es probablemente muy estacional, uno esperar!a que la demanda de pico para ciertos d!as festivos como D!a de -an alent!n, /allo)een y 0avidad.
. ¿Por ué un gerente sospec0ar si un pronosticador pretende pronosticar la demanda 0istórica sin ning3n error de pronóstico?
%a principal di#cultad con tal a#rmación es que los pronósticos son siempre mal, por lo tanto, una estimación de error deben contar con la previsión. Dado un conjunto de datos, es posible crear un modelo de predicción que es 1223 e'acto, pero tal modelo contendr!a rid!culo c4bica, cuártica, y posiblemente t$rminos de orden superior. El modelo podr!a funcionar sólo en esos datos.
4. Dar ejemplos de productos ue muestran la estacionalidad de la demanda.
Productos que muestran estacionalidad incluyen, el combustible para calefacción, electricidad, as natural, papel de realo, art!culos escolares, art!culos deportivos 5verano, invierno, etc.6, los tejidos faciales, las bebidas 5caf$, cerveza, t$ "elado, etc.6, "elados, entrea de pizza, y la preparación de impuestos servicios. 7odos los productos que muestran al4n tipo de estacionalidad si nos #jamos en ellos en una perspectiva lobal.
,. ¿Cul es el problema si un administrador utili!a los datos de "entas del a5o pasado en lugar de la demanda del a5o pasado para pronosticar la demanda para el a5o ue "iene?
%os datos de ventas del a8o pasado están bien siempre y cuando no "ubo aotamiento de las e'istencias. -i un art!culo no está en el estante o se indica e'pl!citamente como siendo vendido, el erente puede ser felizmente inorante de la demanda de los clientes que e'ist!a pero no se e'presa. Además, si "ubo promociones especiales el a8o pasado que no están previstas para el a8o siuiente, los datos deben ser ajustados para dar cabida a este factor.
6. ¿Cómo se diferencian los métodos de pronóstico estticos / de adaptación?
%os m$todos estáticos suponen que las estimaciones de nivel, la tendencia y la estacionalidad en el componente sistemático no var!an como se observa nueva demanda. (na vez que se estiman estos parámetros, no "ay necesidad de ajustar ellos y que se puede utilizar para todas las previsiones futuras. En previsión de adaptación, las estimaciones de nivel, la tendencia y Estacionalidad se actualizan despu$s de cada observación de la demanda, es decir, como se recoen los datos, que se incorporan en el proceso de predicción. 9$todos adaptativos permiten pronosticador reaccionar 5o reaccionar de forma e'aerada6 de los 4ltimos acontecimientos. En caso de una tecnolo!a de punta afectar a la demanda, la previsión de adaptación responderá inmediatamente, aunque arrastrando varios puntos de datos "istóricos a lo laro del paseo. El enfoque estático no se llevar!a a estos nuevos datos en cuenta y, presumiblemente, las previsiones sufrir!an. 0os ustar!a pensar que un pronosticador utilizando un m$todo estático inválido reconociera su inutilidad a la luz de un cambio de paradima, pero la e'periencia personal dolorosa suiere lo contrario.
Planeación agregada en una cadena de suministro Preguntas de discusión
1. ¿Cules son algunas industrias en las ue la planicación agregada sera particularmente importante?
Planeación areada es 4til en muc"os tipos de fabricación y servicios. %os fabricantes incluyen muebles, todos los bienes durables, electrónica de consumo, te'tiles, ve"!culos de motor, y los aviones, industrias de servicios podr!an ser los restaurantes y otros proveedores de "osteler!a como "oteles y moteles.
2. ¿Cules son las caractersticas de estas industrias ue los 0acen buenos candidatos para la planicación agregada?
Plani#cación areada es más 4til en las industrias caracterizadas por relativamente laro plazos de entrea y cantidades #nitas de capacidad. %os productos #nales o servicios prestados en estas industrias se componen de entradas que a menudo son proporcionados por otras empresas que deben realizar alunas fabricaciones.
#. ¿Cules son las principales diferencias entre las estrategias de planicación agregada?
%as tres estrateias puras plani#cación areados son la estrateia de persecución, la e'ibilidad del tiempo de la estrateia de mano de obra o de la capacidad, y la estrateia de nivel. %a principal diferencia entre las tres estrateias es la palanca, es decir, el parámetro que se manipula para lorar la iualdad de la oferta y la demanda durante el per!odo de plani#cación areada. %a primera estrateia de persecución utiliza la capacidad, en la forma de la máquina o el personal de la capacidad, como la palanca. Por persiuiendo la demanda sobre una base periodo a periodo, el nivel de inventario es muy bajo durante todo el cambio de la oferta y la fuerza de trabajo está en un estado constante de ujo, que puede aumentar los costes de estión. %a seunda estrateia de persecución es la e'ibilidad del tiempo de mano de obra o la capacidad, mediante la utilización como el nivel. Esta estrateia, al iual que el plan de caza antes de que, como resultado bajos niveles de inventario en toda la cadena de suministro. -e evita el problema del despido de su predecesor, pero todav!a requiere una fuerza de trabajo e'ible y tambi$n puede resultar en la baja utilización de la máquina. %a tercera estrateia es la de mantener una velocidad de salida constante durante todo el per!odo de plani#cación areada, que se sit4a en el contrato -tar: a las dos primeras estrateias. -i la demanda es muy variable, este plan dará luar a periodos marcados por los pedidos pendientes o falta de e'istencias y otros per!odos en los que la cadena de suministro conlleva un alto nivel de inventario. 0o "ay verdadera sincronización de la demanda con la oferta en esta estrateia, aunque durante todo el per!odo de plani#cación areada el plani#cador lorará un partido.
-. ¿Qué tipo de industrias o situaciones son los ms adecuados a la estrategia de persecución? %a estrategia de 7e8ibilidad? %a estrategia de ni"el?
%a estrateia de persecución se debe utilizar cuando el costo de llevar inventario es muy alta y los costos para cambiar los niveles de la máquina y la capacidad de trabajo son bajos. ;ndustrias con estas caracter!sticas incluyen aeronaves y otros productos de alta en dólares y los productores de productos altamente perecederos. %a estrateia de la e'ibilidad debe utilizarse cuando los costos en libros de inventarios son relativamente altos, la capacidad de la máquina es relativamente barato, y la fuerza de trabajo no se puede ajustar a corto plazo. Esta estrateia funciona en el sector de la automoción, bienes duraderos y la electrónica de consumo. %a estrateia funciona bien cuando el nivel de cara de inventarios y costos bac:lo son relativamente bajos. %a industria de bienes de consumo tiene una estructura de costos que se presta bien a la estrateia de nivel.
. ¿Cules son las principales categoras de costos necesarios como insumos para la planicación agregada?
%as principales cateor!as de costos necesarios como insumos para la plani#cación areada son los costos de producción y los costos de inventario. %os costos de producción incluyen los costes laborales de los reulares y "oras e'tras, los costos de producción de subcontratación, los costes de cambio de la capacidad mediante la contratación o el despido de mano de obra y el aumento o la reducción de capacidad de la máquina. %os costos de inventario incluyen el costo de tener demasiado 5los costes de almacenamiento por per!odo6 y demasiado poco 5pedido pendiente o costos de desabastecimiento6.
4. ¿Cómo la disponibilidad de subcontratación afecta el problema de planicación agregada?
-ubcontratación proporciona otra variable que el plani#cador areado puede manipular para adecuar la oferta a la demanda. (n plani#cador de la suerte puede ser capaz de plani#car la producción mediante una estrateia de persecución desde un punto de vista macro con la producción sementado de tal manera que las operaciones internas se ejecutan mediante una estrateia de nivel con un subcontratista que absorbe la variabilidad de la demanda.
,. 9i una empresa emplea actualmente a la estrategia de persecución / el costo de los aumentos de capacitación de manera espectacular$ ¿cómo podra cambiar esta estrategia de planicación agregada de la empresa?
Como el entrenamiento cuesta aumento, se "ace más caro para variar el nivel de la fuerza laboral, quizás "asta el punto de "acer una estrateia de persecución costo pro"ibitivo. -i una estrateia de persecución se toma fuera de la mesa, entonces el plani#cador areado debe familiarizarse con una estrateia de nivel, la estrateia e'ibilidad de la jornada, o aluna combinación feliz de los dos.
6. ¿Cómo puede agregar la planicación puede utili!ar en un entorno de ele"ada incertidumbre de la demanda?
Alta incertidumbre de la demanda crea di#cultades para la entrada de predicción para la plani#cación areada. &asado en la e'periencia cualquier plani#cador areada sabe que un plan lobal desarrollado por un per!odo de plani#cación 1< meses no será #able al 1223 y que en los 4ltimos meses en el plan puede tener raves errores en la previsión de la demanda. Como esos meses ruedan "acia el presente, el plani#cador debe actualizar el plan. En un entorno con alta demanda de incertidumbre, el plani#cador debe actualizar los planes periódicamente, comunicarse más frecuentemente con los proveedores y todos los demás que "acen aportaciones al plan, y reconocer que los planes de varios meses en el futuro son poco más que el tóner en el papel.
Planeación de la oferta / la demanda en una cadena de suministro; administración de la "ariabilidad predecible Preuntas de discusión 1. ¿Cules son algunos obstculos para la creación de una fuer!a de trabajo 7e8ible? ¿Cules son los benecios?
(na fuerza de trabajo e'ible posee la capacidad de aprender nuevas tareas o cambiar de tarea sin alterar sini#cativamente la producción, para ampliar 5o contrato6 de capacidad a trav$s de más o el tiempo de inactividad, la contratación y el despido de los trabajadores de temporada, o subcontratación, y trabajar diferentes "orarios. arios factores inuyen en la capacidad de un productor para realizar una fuerza de trabajo e'ible= los acuerdos laborales restrictivas y relas de trabajo, un mercado laboral r!ido, el nivel de la educación, la cultura o la cultura oranizacional de la fuerza de trabajo, la complejidad de las tareas, la naturaleza propietaria del proceso de producción, y las restricciones impuestas por otros miembros de la cadena de suministro.
(na fuerza de trabajo e'ible se abre la cadena de suministro "asta una ama más amplia de alternativas cuando se trata de adecuar la oferta a la demanda. -i subcontratación o temporales trabajadores se pueden implementar, a continuación, una empresa puede funcionar a una velocidad constante de base y utilizar los submarinos para amortiuar los per!odos de alta demanda.
2. Discuta por ué subcontratistas a menudo pueden ofrecer productos / ser"icios de una empresa de forma ms barata ue si la empresa les produce a s mismos?
El subcontratista puede ofrecer servicios más baratos para un n4mero de razones. En muc"os casos, el subcontratista es un especialista en el área y es más e'ible, por lo tanto, más barato. -i un subcontratista está realizando un trabajo similar para un n4mero de clientes, que pueden tomar ventaja de la naturaleza de suma cero de la competencia empresarial. 9ediante la areación de órdenes de un n4mero de clientes, el subcontratista es capaz de satisfacer los picos de la demanda de alunos
de sus clientes debido a que otros clientes estándar serán e'perimentan valles de la demanda. -i subcontratación se debe a que una empresa está en la capacidad, el subcontratista 5que no es el e'ceso de capacidad6 puede manejar la producción a menor costo, simplemente porque es caro de operar un sistema en el e'ceso de capacidad.
#. ¿? ¿ yn, y otras especialidades. ?tras industrias con tipos de instalaciones duales incluyen los profesionales del derec"o, la "ospitalidad, la construcción, y muc"os otros. ;ndustrias donde los tipos de instalaciones duales son raras incluyen los productos de tabaco, bebidas alco"ólicas, aserraderos, y productos qu!micos. El punto de división entre estas industrias es la naturaleza de ujo continuo de los productores no duales. -i los requisitos de procesamiento dictan que la corriente de producto debe visitar los mismos pasos de un proceso en la misma secuencia, entonces el mayor volumen y baja e'ibilidad proceso de combinación da luar a instalaciones de producción dedicadas que simplemente no pueden tener una amplia ama de productos.
-. Discuta cómo se estable!ca un mecanismo de colaboración para las empresas en una cadena de suministro.
9ecanismos de colaboración en una cadena de suministro deben comenzar con el proceso de asociación inicial que se está estableciendo la cadena de suministro. 7odas las partes de la cadena deben estar alineados y un espacio dedicado al $'ito de toda la cadena. %a con#anza y la comunicación abierta son de primordial importancia+ debe "aber una ran variedad de canales de comunicación formales e informales abiertas entre todas las partes. -i constancia de propósito está siempre en cuestión, cada empresa podr!a dedicar alunos recursos a los @incentivos cadena@ equitativas de tal manera que los comportamientos que bene#cian a toda la cadena de suministro son reconocidos y recompensados. %os incentivos, la comunicación y la con#anza deben establecerse en todos los niveles de todos los miembros de la cadena. El liderazo de la empresa debe proporcionar evidencia altamente visible de estas actividades en su nivel y entre los equipos de la cadena de suministro cruzado de neocios.
. ¿Cules son algunas lneas de productos ue utili!an partes comunes en muc0os productos? ¿Cules son las "entajas de 0acer esto?
/ay muc"os productores, la fabricación y el servicio, que utilizan partes comunes en muc"os productos. Alunas de estas l!neas de productos incluyen el equipo de la
industria de alimentos, construcción, muebles, jabón, plásticos, perfumes, informático y de o#cina, automóviles, motocicletas, bicicletas, fuselaje, y la mayor!a de las operaciones de bac:*oce en las industrias de servicios. El uso de partes comunes 5y servicios6 reduce los costos y permite a los productores para cumplir con la variabilidad de la demanda. Comunalidad Parte absorbe la variabilidad de la demanda desareada de per!odo a per!odo ya que la demanda areada es in"erentemente menos variable. %as partes comunes pueden ser producidas o adquiridas a un ritmo más constante y almacenadas en un nivel de inventarios más bajos, mientras que el mantenimiento de un nivel de servicio al cliente superior.
4. Discutir cómo una empresa puede obtener de mareting / operaciones a trabajar juntos con el objeti"o com3n de la coordinación de la oferta / la demanda para ma8imi!ar la rentabilidad.
9ar:etin y operaciones se encuentran a menudo con propósitos cruzados+ como se8alan los autores, la comercialización a menudo tiene incentivos basados en los inresos, mientras que las operaciones tienen incentivos basados en el precio. El cac"et de nuevos productos, arant!as de servicio, promociones cooperativas y otros ve"!culos de mar:etin es bastante a menudo se pierde en los miembros de la oranización que deben cumplir las promesas "ec"as por sus amios en la comercialización. Al iual que con todas las colaboraciones, la comunicación abierta es una necesidad de forma casi constante. Beuniones de plani#cación reulares deben incluir la participación de funciones cruzadas completa y la información cr!tica debe ser compartida como se producen las ventas y operaciones. 7ener medidas comunes de rendimiento es otra manera de conseuir estos dos rupos para trabajar juntos por el bien com4n de la empresa. %a celebración de ambos rupos responsables de servicio al cliente, la precisión, el tiempo de entrea y la calidad y recompensarlos en forma conjunta para lorar estos objetivos aumentará en ran medida su voluntad de trabajar juntos.
,. ¿Cómo puede un precio utili!ación rme para cambiar los patrones de demanda?
(n cambio en el precio, uno de de comercialización Cuatro P, cambiará la demanda suponiendo que "ay una cierta elasticidad en la demanda. (na empresa puede desplazar la demanda de un producto o el tiempo popular para un producto menos popular o lo que es tradicionalmente un per!odo de demanda de menor actividad mediante la reducción de los precios. (na empresa puede recoer datos sobre el impacto de los cambios de precios en la demanda y el uso de la correlación como insumo para la plani#cación de la cadena de suministro lobal. En ausencia de esta coordinación, es prácticamente arantizado que los socios de la cadena de suministro se enfrentan a niveles de demanda que no "ab!an anticipado y serán incapaces de satisfacer. El aumento de los resultados de la demanda a partir de una combinación de a6 el crecimiento del mercado, b6 el robo de acción, y c6 la compra "acia adelante. %os dos primeros aumentos de la demanda para el producto y el tercero roban ventas del futuro.
6. ¿Por ué una empresa ue desee ofrecer promociones de precios en sus perodos pico de demanda?
-i suponemos que una promoción de precios sirve para aumentar la demanda, entonces "ay un par de razones una empresa puede ofrecer promociones de precios durante los per!odos de má'ima demanda. ;ncluso en la demanda pico, la #rma puede tener un e'ceso de capacidad y podr!a satisfacer esta demanda. %a naturaleza de la cadena de producción y suministro puede ser tal que la promoción de "oy los resultados de un pedido que tanto la cadena de suministro y los clientes reconocen serán llenados en el futuro, tal vez durante un per!odo de baja demanda esperada. -i una empresa produce un producto que se encuentra al #nal de su ciclo de vida, puede "aber incentivos para aotar los materiales acumulados y las competencias laborales que se dedican a su producción. Por 4ltimo, una empresa puede estar practicando una forma de precios predatorios si detecta que un competidor, se tambalea al borde de la e'tinción, está "ambriento de ventas.
:. ¿Por ué una empresa ue desee ofrecer promociones de precios durante los perodos de baja demanda? Precios promociones durante los periodos de baja demanda debe servir para aumentar la demanda y ventas. El aumento de los resultados de la demanda a partir de una combinación de los tres factores siuientes= •
•
•
El crecimiento del mercado * las ventas se puede realizar de los clientes que no estaban considerando este producto al precio más alto. Bobo de acción * las ventas pueden ser realizados por los clientes que estaban considerando unos productos competidores. Adelante compra * ventas pueden ser robados de un futuro por los clientes que sienten que el precio puede aumentar en el futuro.
'dministración de economas de escala en una cadena de suministro; in"entario de ciclo Preguntas de discusión
1. Considere un supermercado de decidir sobre el tama5o de su orden de reposición de Proctor A Bamble. ¿Qué costos se debe tener en cuenta a la 0ora de tomar esta decisión? %as principales cateor!as de costos para la pol!tica de inventario del supermercado son los costos de materiales, costos de pedido, y los costes de e'plotación. Costo de la materia es el dinero paado a Procter and amble para los propios bienes. Costos de pedido, tambi$n llamados costos de adquisición, se incurre al solicitar las mercanc!as del proveedor y se #jan en el sentido que no var!an con el tama8o de la orden. Ejemplos de tales costos #jos son la mano de obra necesaria para realizar el pedido, manejar el papeleo resultante y la tarifa de transporte para enviar la orden. El costo de almacenamiento es el costo de llevar una unidad en inventario durante un periodo de tiempo determinado, eneralmente un a8o. Este costo es variable e incluye el costo de capital y todos los costos asociados con el almacenamiento f!sico de inventario * contracción, deterioro u obsolescencia, el seuro, el costo del capital, el costo del espacio de almac$n, etc.
2. Discutir cómo di"ersos costos para el cambio de supermercados$ /a ue disminu/e el tama5o del lote ordenado de Procter A Bamble.
A medida que el tama8o del lote ordenado al proveedor disminuye, el costo de mantener 5variable con respecto al tama8o del lote6 disminuye. A medida que el tama8o del lote disminuye, el costo de pedidos siue siendo el mismo, pero el costo anual de pedidos aumentará ya que el n4mero total de pedidos cada a8o debe aumentar. A medida que el tama8o del lote disminuye, el costo de los materiales se reducirá en función de cada orden, pero será la misma en forma anual ya que la demanda anual total no "a cambiado. %a e'cepción a esto se produce si el proveedor tiene un diferencial de precios para un tama8o de orden por encima de un determinado umbral+ en este caso el costo de los bienes podr!a aumentar si el tama8o de orden reducido no es su#ciente para desencadenar un importante descuento unitario por.
#. Como la demanda en la cadena de supermercados crece$ ¿cómo esperar ue el in"entario del ciclo medido en das de in"entario para cambiar? <8plicar.
A medida que la demanda en la cadena de supermercados crece, esperar!amos que el inventario del ciclo medido en d!as de inventario para tambi$n aumentan, aunque el aumento de inventario del ciclo es sólo el 23 del incremento de la demanda. Esto es debido a la relación entre el tama8o del lote óptimo F y la demanda anual D es F GD-. Puesto que D está bajo el radical, su duplicación a GD no se traduce a una "C saltar de un F a una orden G F+ se traduce en un salto desde una F a una orden 1. F.
-.
(na acción ser!a simplemente reducir el tama8o del lote y dejar que la naturaleza robusta del modelo E? trabajar su maia. %a curva de costo total a cada lado de la cantidad del pedido óptimo, el F, es relativamente plana, por lo que los movimientos en cualquier dirección tienen poco impacto sobre la contratación total anual y los costos de transporte. -i se desean mayores recortes en el tama8o del lote, el administrador puede arear m4ltiples productos en un solo pedido. Becordemos que el modelo E? se basa en una suposición de un producto*en*un*tiempo+ si los productos m4ltiples se arean, entonces el costo de adquisición #jo se e'tiende sobre todos los elementos y las reducciones de tama8o de lote dramática son posibles. -i los mismos productos se están clasi#cadas por otro supermercado en la misma cadena 5o por lo menos por las tiendas que están dispuestos a cooperar6 las órdenes combinadas pueden ser entreados por un solo camión de "acer m4ltiples paradas, lo que reduce los astos de transporte. ?tras t$cnicas que deben ser despleados al arear trav$s de las l!neas de productos incluir avisos de env!o avanzadas y etiquetas BH;D que "arán el seuimiento del inventario y estión de almacenes más simple.
. Cuando se descuentos por cantidad justicados en una cadena de suministro?
%os descuentos por volumen están justi#cados en una cadena de suministro, siempre que son los frutos de una cadena de suministro coordinado y ma'imizar los bene#cios totales de la cadena de suministro. Para los productos de los productos básicos para los que el precio es #jado por el mercado, los fabricantes con randes costos #jos por lote pueden utilizar los descuentos por cantidad de tama8o de base muc"o para ma'imizar los bene#cios totales de la cadena de suministro.
4. ¿Cul es la diferencia entre el tama5o del lote / basado en descuentos por cantidad por "olumen?
Descuentos tama8o de lote se basan en la cantidad comprada por lote, no la tasa de compra. Descuentos tama8o basados %ot tienden a elevar inventario del ciclo de la cadena de suministro mediante el fomento de los minoristas para aumentar el tama8o de cada lote. Descuentos tama8o basados %ot sólo tienen sentido cuando el fabricante incurre en un costo #jo muy alto por pedido. Para los productos de los productos básicos para los que el precio es #jado por el mercado, los fabricantes con randes costos #jos por lote pueden utilizar los descuentos por cantidad de tama8o basadas en lote para ma'imizar totales bene#cios cadena de suministro.
%os descuentos por volumen se basan en la tasa de compra o volumen comprado por un periodo de tiempo especi#cado. Descuentos por volumen son compatibles con peque8os lotes que reducen el inventario del ciclo. -i el fabricante no incurre en un costo #jo muy alto por pedido, es mejor para la cadena de suministro a tener descuentos por volumen. Para los productos para los que una empresa tiene poder de mercado, los descuentos por volumen se pueden utilizar para lorar la coordinación en la cadena de suministro y ma'imizar los bene#cios de la cadena de suministro.
,. ¿Por ué los fabricantes como raft / 9ara %ee promociones oferta comercial? ¿Qué impacto tienen las promociones comerciales en la cadena de suministro? ¿Cómo deben estructurarse promociones comerciales para ma8imi!ar su impacto / reducir al mnimo el costo adicional ue imponen a la cadena de suministro?
%os fabricantes utilizan las promociones comerciales para ofrecer un precio con descuento y un per!odo de tiempo durante el cual el descuento es efectivo. El objetivo de los fabricantes como Iraft y -ara %ee es inuir en los minoristas para actuar de una manera que ayuda a los fabricantes a alcanzar sus objetivos. Estos objetivos pueden incluir aumento de las ventas, un desplazamiento de inventario desde el fabricante al minorista, y la defensa contra la competencia. Promociones comerciales pueden causar un minorista pase a trav$s de todos o alunos de la promoción a los clientes para impulsar las ventas, lo que aumenta las ventas de toda la cadena de suministro. %o que ocurre con más frecuencia en la práctica es que los minoristas pueden optar por pasar por muy poco de la promoción a los clientes, la compra en randes cantidades, y mantena este inventario más barato en mayores cantidades. Esta acción aumenta tanto el inventario de ciclo y tiempos de ujo dentro de la cadena de suministro. Promociones comerciales deben ser estructuradas de tal manera que la respuesta óptima de un minorista bene#cia a toda la cadena de suministro, es decir, los minoristas limitan su compra "acia adelante y pasan a lo laro de más del descuento a los clientes #nales. -i el fabricante "a acumulado inventario e'cesivo, a continuación, una promoción del comercio puede proporcionar su#ciente incentivo para el comprador para reenviar comprar, dibujo tanto los inventarios a un nivel apropiado. El fabricante puede ser capaz de suavizar la demanda desplazando a un per!odo de baja demanda esperada con una promoción comercial. %a investiación "a demostrado que las promociones comerciales por el fabricante son e#caces para los productos con alta elasticidad acuerdo que arantiza alta a trav$s del paso 5pasando el descuento a los consumidores6 y los altos costos de retención que aseuran bajos compra "acia adelante, art!culos de papel siendo el ni8o del cartel para este combinación. Promociones comerciales
7ambi$n son más e#caces con fuertes marcas relativas a las marcas d$biles y puede tener sentido como una respuesta competitiva.
6. ¿Por ué es con"eniente incluir sólo el costo incremental de la 0ora de estimar la celebración / el costo para ue una empresa?
%os modelos de inventario de ciclo discutidos en el cap!tulo son robustos+ por lo tanto los costos incrementales 5variable6 por tama8o del lote son más importantes que los costos que son #jos con respecto al tama8o del lote. El componente laboral de los costes de adquisición o de con#uración puede ser asalariado+ Por lo tanto, los cambios en el tama8o del lote no afectan este componente.
NOTA DEL CASO:
Estrategia de entrega en el Moon chem. Consulte Pgno 355
1. ¿Cul es el costo anual de la estrategia de oonC0em de en"iar camiones llenos a cada cliente en la región Peoria para reponer in"entario consignación?
Per#l del cliente de 9oonC"em aparece en la 7abla 12* y se reproduce a continuación=
Cada camión tiene una capacidad #ja de 2.222 libras y cuesta 9oonC"em J 22 por entrea. %os clientes peque8os utilizan sólo 1G.222 libras por a8o, por lo que un camión carado 2.222 representa mejor que un suministro para tres a8osK Costo de la pol!tica total se obtuvieron usando un L 2.222, una - L J 22, y un /C L 5GM36 5J 16.
Hactorin en el n4mero de cada clase de clientes= J M.1G2' 1G LJ M, N22 'N LJ N, 2' G LJ 12O, G2
2. Considere diferentes opciones de entrega / e"aluar el costo de cada uno. ¿Qué opción de entrega me recomiendan para oonC0em?
9oonC"em tiene la opción de proramar m4ltiples entreas en un solo camión con una cara base de J QM2 para el camión y J M2 por cada entrea de la camioneta "ace+ capacidad de los camiones se mantiene en 2.222 libras. 7res alternativas que los estudiantes pueden tener en cuenta son la creación de un @superrupo@ de todas las entreas a clientes en un solo camión,
la creación de tres rupos formados por clientes dentro de cada clase, y la creación de dos rupos que consisten en una rande, tres medianas y seis peque8os clientes cada uno. %os costos de cada una de estas alternativas se e'aminan en turno.
Alternativa 1: El supergrupo
El enfoque superrupo tiene una demanda anual total de OG.222 libras de la sustancia qu!mica de base y ser!a incurrir en un costo de env!o de J QM2 R G2 5J M26 L J 1.QM2. %a frecuencia óptima orden es=
Este n4mero de env!os al a8o requiere un camión capaz de alberar más de 2.222 libras+ dividiendo OG.222 libras por la capacidad de los camiones S 2.222 establece el n4mero de pedidos al a8o a 1,<. Cada camión celebrará 1.222 > 1,< L O.GOQ libras para los peque8os clientes+ QN2.222 > 1,< L 1<.1 1,< L 1.MM libras para los randes clientes que se dividen en partes iuales entre el n4mero de clientes en cada rano de tama8o.
;nventario del ciclo a trav$s de todos los clientes en cada clase es la mitad de la cantidad de la orden y los resultados en los costos anuales de cartera de J 2, J GGOQ y J 1<1< para las peque8as, medianas y randes, respectivamente 5J M,222 en total6. El costo anual de pedidos de esta pol!tica es 51.< órdenes6 5J 1.QM2 > orden6 L J GN,OQ2. Costo total del plan es de J M.222 R J GN,OQ2 L J Q1,OQ2. Alternativas 2: grupos separados para la pequeña mediana ! grandes clientes
El n4mero óptimo de los env!os de los clientes 9ediano requiere una capacidad superior a 2.222 por camión, por lo que dividir QN2.222 libras por 2.222 libras > camión indica que pedidos al a8o es práctica.
%os tama8os de pedidos reales de cada clase y la resultante celebración y ordenar los costos se muestran en la tabla=
El costo total del plan es de J GO.1O2
Alternativa 3: "os grupos con # $mall Medium 3 ! 1 grande cada cliente
Cada rupo tiene una demanda anual de QN mil y un costo de pedido - L J
Esta frecuencia de pedido e'cede la capacidad del camión+ dividiendo la demanda de rupo por 2.222 libras por camión da . órdenes anualmente. Detalles del Plan aparecen en la tabla=
El costo total del plan es de J GN.
Alternativa Q es J Q2 más barato que la alternativa G y ambos son más de J ,222 más barato que la alternativa 1.
#. ¿Cómo su recomendación impacto in"entario en"o para oonC0em?
El inventario de porte se reduce sini#cativamente desde sus niveles iniciales. El sistema actual, con cada pedido del cliente en lotes de 2.222 libras tiene un inventario de ciclo de G2.222 libras para cada uno de los G2 sitios, resultando en un ciclo de todo el sistema inventario de 22.222 librasK
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Alternativa 1 tiene un inventario del ciclo de 2.222 > G L G2.222 libras Alternativa G tiene un inventario del ciclo de 5QQ.2 G L MG.N1 libras Alternativa Q tiene un inventario del ciclo de 52222>G6 F G L 2.222 libras
