Psicologia Organizacional

Curso Técnico em Administração Módulo I Disciplina: Psicologia Organizacional Professora: Heliana

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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A Interação entre Pessoas e Organizações  A expressão Recursos Humanos refere-se às pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis. As pessoas passam grande parte de seu tempo trabalhando em organizações.  As organizações requerem pessoas para suas atividades e operações da mesma forma que requerem recursos financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação Recursos Humanos para descrever as pessoas que trabalham nas organizações. No mundo industrializado de hoje, a produção de bens e serviços não pode ser  desenvolvida por pessoas que trabalham individualmente. Quanto mais industrializada é a sociedade, tanto mais ela depende de organizações para atender a suas necessidades e aspirações. Além disso, as organizações criam um tremendo e duradouro impacto sobre as vidas e sobre a qualidade de vida das pessoas. A razão é simples: as pessoas nascem, crescem, vivem, são educadas, trabalham e se divertem dentro das organizações. Sejam quais forem seus objetivos  – lucrativos, educacionais, religiosos, políticos, sociais, filantrópicos, econômicos etc.  – as organizações envolvem tentacularmente as pessoas que se tornam mais e mais dependentes da atividade organizacional. À medida que as organizações crescem e se multiplicam, elas requerem maior número de pessoas e maior se torna a complexidade dos recursos necessários a sua sobrevivência e a seu crescimento. O contexto em que funciona a Administração de Recursos Humanos (ARH) é representado pelas organizações e pelas pessoas que delas participam. As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Para as pessoas, as organizações constituem um meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um mínimo custo de tempo, esforço e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser  alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado.  As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham coordenamente e em conjunto.

Uma pequena história da ARH  A ARH é uma especialidade que surgiu a partir do crescimento e da complexidade das tarefas organizacionais. Suas origens remontam ao início do século XX, após o forte impacto da Revolução Industrial, com a denominação Relações Industriais, como uma atividade mediadora entre as organizações e as pessoas, para abrandar ou reduzir o conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas, até então considerados incompatíveis e irreconciliáveis. Era como se as pessoas e as organizações, embora estreitamente inter-relacionadas, vivessem em compartimentos separados, com fronteiras fechadas, trincheiras abertas, requerendo um interlocutor  estranho a ambas para poderem entender-se ou, pelo menos, reduzirem suas diferenças. Esse interlocutor era um órgão que recebia o nome de Relações Industriais e tentava articular o capital e o trabalho, ambos interdependentes, mas conflitantes. O conceito de Relações Industriais mudou radicalmente. Com o passar 

do tempo sofreu uma formidável ampliação. Ao redor da década de 1950, passou a ser  denominado Administração de Pessoal. Já não se tratava de apenas intermediar as desavenças e reduzir os conflitos, mas, sobretudo, administrar as pessoas de acordo com a legislação trabalhista vigente e administrar os conflitos que surgiam continuamente. Pouco mais adiante, ao redor da década de 1960, o conceito teve nova ampliação. A legislação trabalhista permaneceu inalterada e tornou-se gradativamente obsoleta, enquanto os desafios das organizações cresceram desproporcionalmente. As pessoas passaram a ser  consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios pela frente.  Assim, a partir da década de 70, surgiu o conceito de Administração de Recursos Humanos (ARH). Porém, ainda sofrendo da velha miopia de visualizar as pessoas como recursos produtivos ou meros agentes passivos cujas atividades devem ser planejadas e controladas a partir das necessidades da organização. Embora a ARH envolva todos os processos de gestão de pessoas que hoje conhecemos, ela parte do princípio de que as pessoas devem ser administradas pela organização ou por um órgão central de ARH. Com as novas características do terceiro milênio  – globalização da economia, forte competitividade no mundo dos negócios, mudanças rápidas e imprevisíveis e o dinamismo do ambiente -, as organizações bem-sucedidas não mais administram recursos humanos, nem mais administram as pessoas, pois isso significa tratálas como agentes passivos e dependentes, mas, sobretudo, administram com as pessoas. Isso corresponde a tratá-las como agentes ativos e proativos dotados de inteligência e criatividade, iniciativa e decisão, habilidades e competências e não apenas de capacidades manuais, físicas ou artesanais. As pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Assim, parece-nos melhor falar em  Administração de Pessoas para ressaltar a administração  – como parceiro  – e não sobre as pessoas – como meros recursos. Neste novo conceito, ressaltam três aspectos fundamentais: a)As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. As diferenças individuais devem ser ressaltadas e não aplainadas, padronizadas e homogeneizadas. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização. b) As pessoas são os elementos vivos e impulsionadores da organização e capazes de dota-la da inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis a sua constante renovação e 2

competitividade em um mundo pleno de mudanças e desafios. As pessoas possuem um incrível dom de crescimento e desenvolvimento pessoal. Pessoas como fonte de impulso próprio e não como agentes inertes ou estáticos. c) As pessoas são os parceiros da organização e os únicos capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização  – como esforço, dedicação, responsabilidade e comprometimento  – na expectativa de colherem retornos desses investimentos  – como salários, incentivos, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz algum retorno interessante. À medida que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será o aumento do investimento. Daí, o caráter de reciprocidade nessa interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros da organização e não como meros sujeitos passivos dela. Na realidade, é difícil separar as pessoas das organizações, e vice-versa. Não existem fronteiras definidas entre o que é e o que não é uma organização, bem como não se podem exatamente traçar os limites da influência de cada pessoa em uma organização.

Enfoque sistêmico Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organizações  – como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos -, abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos em contínua interação com seus respectivos ambientes. O conceito de sistema aberto tem sua origem na Biologia em vista do estudo dos seres vivos e de sua dependência e adaptabilidade ao meio ambiente, tendo invadido rapidamente outras disciplinas científicas, como Psicologia, Sociologia, e chegado à  Administração. O sistema aberto descreve as ações e interações de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. Assim, em Biologia, o desenvolvimento e crescimento de um organismo iniciam-se com a fertilização da célula, que depois se reproduz, por  intermédio da nutrição, sempre por meio de ações e interações com seu ambiente. Utilizamos o conceito de sistemas porque nos permite uma maneira mais abrangente e contingente de abordar a complexidade das organizações e a administração de seus recursos. Esse conceito visualiza não só os fatores ambientais internos e externos como um todo integrado, mas também as funções dos subsistemas que o compõem. Apesar do fato de as organizações serem complexas, esse conceito permite uma maneira de pensar que ultrapassa a complexidade e reconhece a natureza dos complicados problemas. O enfoque sistêmico em Administração de Recursos Humanos pode ser desdobrado em três níveis de análise, a saber:

a) Nível do comportamento social (a sociedade como um macrossistema): permite uma visualização da complexa e intrincada sociedade de organizações e da trama de interações entre as organizações. Esse nível retrata o relacionamento da organização como uma totalidade com a sociedade maior. O nível social funciona como a categoria ambiental do comportamento organizacional. b) Nível do comportamento organizacional (a organização como um sistema): visualiza a organização como uma totalidade e dentro da qual interagem seus componentes entre si e com as partes relevantes do ambiente. O nível organizacional (funciona como categoria ambiental do comportamento individual. c) Nível do comportamento individual ( o indivíduo como um microssistema): permite uma síntese de vários conceitos sobre comportamento, motivação, aprendizagem etc., e melhor  compreensão da natureza humana. Este nível retrata o comportamento das pessoas e grupos na organização. Esses três níveis podem sobrepor-se em alguns aspectos. Dentro dessa perspectiva sistêmica, a interação entre pessoas e organizações passa a ser visualizada em uma dimensão mais ampla e dinâmica.

O Contexto da ARH O contexto da ARH é, ao mesmo tempo, dinâmico e mutável. A primeira característica desse contexto é a complexidade. A maneira como pessoas e organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional varia de uma organização para outra. Algumas organizações caracterizam-se pela visão democrática e aberta na maneira de tratar as pessoas, enquanto outras ainda se mostram paradas no tempo e no espaço, adotando políticas ultrapassadas e retrógradas.  A segunda característica é a mudança. O mundo está passando por grandes mudanças e transformações nos aspectos econômicos, sociais, tecnológicos, culturais, legais e demográficos. E essas mudanças e transformações ocorrem de modo cada vez mais veloz e imprevisível. A velocidade da mudança, cada vez maior, não é nem de longe acompanhada pelas organizações, pois estas tardam a incorporar as mudanças que ocorrem ao seu redor em seu comportamento e em sua estrutura organizacional. O problema é que muitas organizações não têm a menor noção de que o mundo mudou e elas se esqueceram de mudar.

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Figura 1.1 Um exemplo de sistemas e subsistemas.

As Diferentes eras da organização  As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia que passa. Seja introduzindo novas e diferentes tecnologias, seja modificando seus produtos ou serviços, seja alterando o comportamento das pessoas, seja mudando seus processos internos, as organizações estão apresentando diferentes características em sua estrutura e em seus processos. Essas alterações provam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais que veremos a seguir. No decorrer do século XX, as organizações passaram por três fases distintas: a era da industrialização clássica, industrialização neoclássica e era da informação.

Era da industrialização clássica Cobriu o periodo entre 1900 e 1950. Representa um período de meio século de intensificação do fenômeno da industrialização, que se iniciou com a Revolução Industrial. Nesse período, a estrutura organizacional típica caracterizou-se pelo formato piramidal e centralizador, departamentalização funcional, modelo burocrático, centralização das decisões no topo, estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes. A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção,  juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital, dentro da concepção dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. E por essa concepção, a administração

das pessoas era tradicionalmente denominada Relações Industriais. Tudo para servir à tecnologia. O homem era ainda considerado um apêndice da máquina. O mundo estava mudando, embora ainda devagar: as mudanças eram relativamente lentas, suaves, progressivas, paulatinas, previsíveis. O mundo estava mudando, mas as mudanças ainda eram vagarosas.

Era da industrialização neoclássica Durou de 1950 a 1990. Teve seu início com o final da Segunda Guerra Mundial. Foi quando o mundo começou a mudar mais intensamente. As mudanças passaram a ser mais rápidas, mais intensas e pouco previsíveis. A velocidade da mudança começou a aumentar. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaramse gradativamente mais intensas. A competição entre as empresas ficou mais acentuada. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor  ajustamento às novas condições. Surgiu a estrutura matricial como uma espécie de quebragalho para tentar consertar e reavivar a velha e tradicional organização funcional. Com a abordagem matricial, adicionou-se à organização funcional um esquema lateral de departamentalização por produtos/serviços para agilizar e funcionar como um turbo capaz de 4

proporcionar uma estrutura com características de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria necessária na arquitetura, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. Suas vantagens, porém, foram aproveitadas por meio da fragmentação das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las mais bem administráveis e mais ágeis. a cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. A velha concepção de Relações Industriais foi substituída por uma nova visão de  Administração de Recursos Humanos. As pessoas como recursos vivos e não como fatores inermes de produção.  A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida nas organizações e as pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças já eram muito velozes e rápidas.

Era da informação Teve seu início ao redor de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, inesperadas. Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa transformação mundial. A tecnologia trouxe desdobramentos completamente imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de capitais passou a migrar  volatilmente de um continente para outro em segundos, à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. A estrutura organização em matriz tornou-se insuficiente para dotar as organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar as novas ameaças e oportunidades dentro de um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais formaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os órgãos (sejam departamentos ou divisões) tornaram-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia, os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades do cliente, agora dotado de hábitos mutáveis e exigentes. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura predominante passou a ser fundamentada não mais em órgão estáveis, mas em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para

missões específicas e com objetivos definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá um uso diferente do espaço físico, escritórios com salas particulares darão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda serão realizadas em casa pelos funcionários. Haverá a organização virtual interligada eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais próxima do cliente. O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas ainda mais importante é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. E o emprego começou a migrar intensamente do setor industrial para o setor  de serviços, o trabalho manual substituído pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização fundamentada no conhecimento e no setor terciário. As pessoas  – e seus conhecimentos e habilidades mentais  – passaram a ser a principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser  simples recursos (humanos) organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções etc. A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o destino da organização. As mudanças passaram a ser  rápidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulência e de imprevisibilidade.  Assim, a ARH representa a maneira como as organizações procuram lidar com as pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de responsabilidade e iniciativa e dotados de habilidade e conhecimento que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria. Não trata mais de administrar pessoas, mas de administrar com as pessoas. Esse é o novo espírito, a nova concepção. A massa cinzenta humana será a riqueza do amanhã. A moeda do futuro não vai ser financeira, mas o capital intelectual. E estará na cabeça das pessoas. O recurso mais importante da organização. Porém, um capital muito especial que não pode nem deve ser tratado como mero recurso organizacional.

Quadro 1.2 As três etapas das organizações no decorrer do século XX.

Período Estrutura Organizacional Predominante

Industrialização Clássica 1900-1950 Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida

Industrialização Neoclássica 1950-1990 Matricial e mista com ênfase na departamentalização

Era da informação Após 1990 Fluida e flexível, totalmente descentralizada com 5

e inflexível. Ênfase nos órgãos. Cultura Organizacional

 Ambiente Organizacional Modo de lidar com as pessoas

Visão das Pessoas

Denominação

Teoria X. Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à experiência anterior. Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais. Pessoas como fatores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados. Pessoas como fornecedoras de mãode-obra. Relações Industriais.

por produtos/ serviços ou unidades estratégicas de negócios. Transição. Foco no presente e no atual. Ênfase na adaptação ao ambiente.

Intensificação das mudanças e com maior velocidade. Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser  administrados. Pessoas como recursos da organização. Administração de Recursos Humanos.

ênfase em redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro destino. Ênfase na mudança e na inovação. Valor ao conhecimento e à criatividade. Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças. Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser motivados e impulsionados. Pessoas como fornecedoras de conhecimento e competências. Gestão de Pessoas.

 A NOVA ORGANIZAÇÃO DA MASTERPIECE Roberto Perez decidiu convocar a diretoria da Masterpiece para fazer uma avaliação integrada dos pontos fortes e fracos da empresa e compará-la com a concorrência. Queria comparar as vantagens e desvantagens em relação aos concorrentes. Ao colocar na mesa o assunto para discussão e comparação com o mercado, Perez percebeu que a vantagem competitiva de sua empresa deveria estar nas pessoas. Como?

As organizações como sistemas sociais Na moderna sociedade em que vivemos, quase todo o processo produtivo é realizado através das organizações. Assim, a sociedade moderna e industrializada se caracteriza por ser uma sociedade composta de organizações. O homem moderno passa a maior parte de seu tempo em organizações, das quais depende para nascer, viver, aprender, trabalhar, ganhar  seu salário, curar suas doenças, obter todos os produtos e serviços de que necessita etc. Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isso significa que as organizações são construídas de maneira planejada e elaboradas para atingir determinados objetivos. Elas também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, à medida que os objetivos são atingidos ou à medida que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a constantes mudanças. Flash: Organizações lucrativas e não lucrativas

 As organizações podem perseguir objetivos lucrativos ou não lucrativos. Dentre as organizações, existem aquelas moldadas explicitamente para atingir objetivos de lucro como meio de se auto-sustentar através do excedente de resultados financeiros e de proporcionar retorno de investimentos ou de capital, como também existem organizações que não incluem obrigatoriamente ou lucro como um de seus objetivos principais. As empresas constituem exemplos típicos de organizações lucrativas, pois qualquer definição de empresa deve considerar necessariamente o objetivo de lucro. Empresa é o empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos e não humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos, mercadológicos, etc.), a fim de alcançar objetivos de autosustentação e lucratividade através da produção e comercialização de bens ou de serviços. A autosustentação é um objetivo óbvio, pois visa dar  continuidade e permanência ao empreendimento. A lucratividade representa a remuneração do empreendimento e o estímulo capaz de assegurar  a livre iniciativa de manter ou aumentar o empreendimento. 6

Uma Introdução às Normas da Série ISO 9000 Eliane Israelian, Karin Suzana Becker, Maria de Lourdes S. A. Seixas e Sascha Röpke (e-mail: [email protected]) 1. Introdução O objetivo deste texto é dar uma visão geral sobre o que são as normas ISO série 9000 e também fornecer ao leitor uma base para a compreensão de textos mais elaborados e completos sobre as normas ISO 9000. 2. Qualidade  Atualmente a palavra qualidade tem sido muito utilizada pela sociedade, em conferências, empresas, propagandas, TV, jornais, etc. Porém, ao se utilizar o conceito de qualidade, nem sempre se consegue transmitir ao interlocutor a idéia de forma clara e, principalmente, com o significado que desejamos. Isto deve-se ao fato de haver várias formas de se definir qualidade. Abaixo estão algumas das definições que se poderia encontrar: Qualidade subjetiva: "Não sei ao certo o que é qualidade, mas eu a reconheço quando a vejo". Qualidade baseada no produto: "O produto possui algo, que lhe acrescenta valor, que os produtos similares não possuem". Qualidade baseada na perfeição: "É fazer a coisa certa na primeira vez". Qualidade baseada no valor: "O produto possui a maior  relação custo-benefício". Qualidade baseada na manufatura: "É a conformidade às especificações e aos requisitos, além de não haver  nenhum defeito". Qualidade baseada no cliente: "É a adequação ao uso"; "É a conformidade às exigências do cliente".

produto. O controle da qualidade passou às mãos do mestre industrial, que exercia a supervisão desses grupos. Com o aumento das escalas de produção e do número de trabalhadores, o sistema tornou-se inviável, pois não era possível um só mestre supervisionar todo o processo. A resposta para o problema foi a padronização dos produtos. Com a 2a Guerra Mundial, houve uma grande evolução tecnológica, acompanhada por uma complexidade técnica de materiais, processos de fabricação e produtos. Essa situação ameaçava inviabilizar a inspeção total da produção. Surgiu então uma evolução do controle da qualidade: o controle estatístico, baseado em inspeção por amostragem e gráficos de controle (timidamente começava a despontar o conceito de prevenção de falhas). Entretanto, as ações corretivas desencadeadas ainda eram de eficiência restrita. Esta ineficiência das ações corretivas e a acirrada competição pelo mercado consumidor  acabaram contribuindo significativamente para que se adotasse um novo enfoque em termos de controle de qualidade, o Controle da Qualidade Total - CQT (em inglês, Total Quality Control TQC, também conhecido por Total Quality Management - TQM). Pode-se dizer que o CQT foi um modelo para o sistema da garantia da qualidade e apresentava certos aprimoramentos em relação ao sistema anterior (controle estatístico), tais como: Preocupação com a satisfação do cliente. Conceito de aperfeiçoamento contínuo (os  japoneses diziam que o dia não poderia passar  sem que algum tipo de melhoria fosse feita em algum lugar na empresa). Envolvimento e participação de todos os funcionários (desde a alta gerência até o escalão mais baixo da empresa). Valorização do respeito ao indivíduo.

Qual destas definições é a mais correta ou importante? Provavelmente todas são. Entretanto, as duas últimas definições, baseadas no cliente, são as mais interessantes pois levam em consideração a opinião de quem vai utilizar o produto. Este tipo de enfoque, baseado no cliente, fez com que as empresas olhassem para o mundo exterior e criassem produtos que as pessoas querem e não produtos que os engenheiros de projeto (ou outros responsáveis pelo desenvolvimento de um produto) achavam que as pessoas queriam. 3. A Evolução do Conceito de Qualidade No tópico anterior, explorou-se o conceito de qualidade. Mas de onde surgiu a necessidade de uma preocupação com a qualidade? No modo de produção anterior à Revolução Industrial, o artesão se ocupava de todas as tarefas: desde a escolha e aquisição da matéria-prima até a fase de acabamento e entrega do produto. O controle da qualidade era exercido pelo próprio artesão. As características do modelo artesanal eram a baixa produção e o alto padrão de qualidade. Com o advento da industrialização, surgiu o processo de multidivisão das tarefas na confecção de um 7

O CQT é mais do que uma simples utilização de metodologias, técnicas, sistemas ou ferramentas. O CQT é uma filosofia organizacional, expressa através de ações da gerência, de cima para baixo, que focalizam o processo de organização como um todo e que buscam a vantagem competitiva a longo prazo, tendo como armas estratégicas: a qualidade, o respeito, a participação e a confiança de todos os funcionários.  A filosofia do CQT teve um grande impacto nas práticas de engenharia e gerência, o que serviu como base para a evolução aos atuais sistemas da qualidade. Os sistemas da qualidade proporcionam os instrumentos necessários para assegurar que os requisitos e atividades especificados sejam acompanhados e verificados de uma maneira planejada, sistemática e documentada. Deste modo, estabelecer um sistema da qualidade não significa aumentar ou reduzir a qualidade dos serviços ou produtos, mas sim, aumentar  ou reduzir a certeza de que os requisitos e atividades especificados sejam cumpridos. O ponto central nesta evolução do conceito de qualidade foi a mudança do enfoque tradicional (baseado no controle da qualidade e na garantia de qualidade) para o controle de gestão e melhoria de processos, que garante a produção da qualidade especificada logo na primeira vez. No contexto atual a qualidade não se refere mais à qualidade de um produto ou serviço em particular, mas à qualidade do processo como um todo, abrangendo tudo o que ocorre na empresa. 4. A Necessidade de Padronização Chegou-se ao ponto em que se torna necessário, nos dias atuais, que as empresas adotem um sistema de gestão da qualidade, pois a empresa que atua sob um sistema deste tipo fornece aos seus clientes uma evidência tangível da sua preocupação com a qualidade, principalmente no que diz respeito em manter a qualidade alcançada. Entretanto, com as atuais tendências de globalização da economia (queda de barreiras alfandegárias: MCE, Mercosul, NAFTA), torna-se necessário que clientes e fornecedores, a nível mundial, usem o mesmo vocabulário no que diz respeito aos sistemas da qualidade. Caso contrário ocorreriam problemas do tipo: uma empresa fornecedora do México possui um sistema de gestão da qualidade próprio que, além disto, utiliza um vocabulário diferente do utilizado pela possível empresa compradora inglesa que tem conhecimento somente das normas de gestão da qualidade britânicas BS 5750. Portanto, o cliente inglês tem de se inteirar do sistema de gestão da qualidade do fornecedor em questão, o que significa uma perda de tempo e dinheiro. Para evitar conflitos desta natureza, foram emitidas, pela ISO, normas internacionais sobre sistemas de gestão da qualidade. Mas, antes de se examinar estas normas, vamos a um breve histórico sobre a ISO.

5. A ISO  A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization, é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra - Suiça. O seu objetivo é promover, no mundo, o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção de facilitar  o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver a cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica. Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por  exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). O trabalho técnico da ISO é conduzido por  comitês técnicos (TC’s). O estudo sobre a emissão

das normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC 176 durante o período 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da série NBR-ISO 9000 é o CB 25, da Associação Brasileira de Normas técnicas - ABNT).  As normas ISO não são de caráter  imutável. Elas devem ser revistas e revisadas ao menos uma vez a cada cinco anos. No caso específico das normas da série 9000, inicialmente publicadas em 1987, a última revisão ocorreu em 1994.

6. ISO Série 9000  A ISO série 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000 a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, não podem ser consideradas normas revolucionárias, pois elas foram baseadas em normas já existentes, principalmente nas normas britânicas BS 5750.  Além destas cinco normas, deve-se citar a existência da ISO 8402 (conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a  Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma série de guias ISO pertinentes à certificação e registro de sistemas da qualidade.  As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de empresa, seja ela grande ou pequena, de caráter industrial, prestadora de serviços ou mesmo uma entidade governamental. Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO série 9000 são normas que dizem respeito apenas ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, e não às especificações dos produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 não significa que este produto terá maior ou menor  qualidade que um outro similar. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentarão as mesmas características e o mesmo padrão de qualidade.  As normas ISO 9000 não conferem qualidade extra à um produto (ou serviço), 8

garantem apenas que o produto (ou serviço) apresentará sempre as mesmas características.  As normas individuais da série ISO 9000 podem ser  divididas em dois tipos: Diretrizes para seleção e uso das normas (ISO 9000) e para a implementação de um sistema de gestão de qualidade (ISO 9004). Esta última usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...". Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...". É importante salientar que as empresas só podem ser certificadas em relação às normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Segue uma breve descrição de cada uma das normas contratuais: ISO 9001: esta norma é um modelo de garantia qualidade que engloba as áreas projeto/desenvolvimento, produção, instalação assistência técnica. ISO 9002: esta norma é um modelo de garantia qualidade que engloba a produção e a instalação. ISO 9003: esta norma é um modelo de garantia qualidade em inspeção e ensaios finais.

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Pode-se dizer que a ISO série 9000 é um modelo de três camadas em que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.  A decisão sobre qual das normas contratuais da série ISO 9000 utilizar depende da finalidade das atividades da indústria em questão. A ISO 9002 é a mais apropriada para a maioria das fábricas baseadas em processos de manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez é mais apropriada para processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO 9003 engloba somente a inspeção e ensaios finais e, por isso, tem um valor limitado. Na prática esta norma não é mais utilizada.

Segue uma breve descrição dos 20 elementos das normas ISO 9000: Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e implementado.  Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para atender às exigências contratuais. Controle de projeto: todas as atividades referentes à projetos (planejamento, métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração, distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.  Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências especificadas. Deve haver  procedimentos para a avaliação de fornecedores.

Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam adequados ao uso. Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados. Inspeção e ensaios: requer que as matéria-primas sejam inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilização. Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos. Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não. Controle de produto não-conforme: requer  procedimentos para assegurar que o produto não conforme aos requisitos especificados é impedido de ser utilizado inadvertidamente.  Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência destas nãoconformidades. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requer a existência de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expeição dos produtos. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra danos e extravios.  Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar  um sistema de avaliação do programa da qualidade. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.  Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência à clientes. Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.  Analisando estes critérios, nota-se que o ponto central de um sistema de gestão da qualidade baseada nas normas ISO 9000 é a apropriada documentação deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em: Diga o que você faz, faça o que você diz e... documente tudo! 7. O Sistema de Documentação O sistema de documentação exigido pode ser hierarquizado em quatro níveis: O nível I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da qualidade da empresa. Este espõe e define, entre outros, a política de gestão da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as responsabilidades. 9

O nível II é constituído pelos manuais de procedimentos. Estes listam todos os procedimentos usados na empresa e também definem responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa (análise de contratos, aquisição, controle de processos, inspeção e ensaios, etc.). Os documentos de nível III abrangem as instruções operacionais básicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do sistema. Estas instruções envolvem métodos de inspeção, cronogramas de trabalho, especificações, desenhos, instruções de trabalho, etc. O nível IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais podemos citar os resultados de inspeções, os registros de aferição, as ordens de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros são as evidências de que as instruções (nível III) foram seguidas.  A documentação de um sistema de qualidade pode também ser dividida em dois tipos: Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja, como os procedimentos devem ser  executados. Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo, evidenciando que a empresa seguiu as ações descritas nos documentos da qualidade.

alcançar o objetivo maior, que é a conscientização da alta administração e aí, então, o processo é abandonado no meio do caminho.

Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os registros da qualidade fornecem evidências de que as instruções contidas nos documentos da qualidade foram executadas. 8. A Implantação e Certificação Várias são as vantagens de se implementar um sistema da gestão de qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:  Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.  Aumentar a competitividade do produto ou serviço no mercado. Evitar e prevenir a ocorrência de deficiências. Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicações de garantia e responsabilidades pelo produto.

Uma vez expressado o desejo de se adotar  um sistema da qualidade baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguirá uma série de etapas, dentre as quais temos: Definição da política da qualidade e seleção do modelo de norma mais adequado às propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).  Análise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e determinação de quais as mudanças que devem ser feitas para adaptá-lo às exigências das normas ISO 9000. Treinamento e conscientização dos funcionários diretamente envolvidos com a implementação (ou modificação) do sistema da qualidade, bem como dos demais funcionários da empresa. Desenvolvimento e implementação de todos os procedimentos necessários ao sistema da qualidade (este é geralmente o ponto mais demorado durante o processo de implementação). É importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em conjunto com as pessoas que deverão segui-los. Seleção de um órgão certificador (também conhecido como órgão registrador). Trata-se de uma organização independente da empresa, que irá avaliar se o sistema da qualidade da empresa está de acordo com as normas ISO 9000. Como exemplo de órgãos certificadores podemos citar o Bureau Veritas Quality International (BVQI) e a Fundação Carlos Alberto Vanzolini (FCAV). Pré-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado está de acordo com os padrões especificados pelas normas. Eliminação das eventuais não-conformidades (às normas) detectadas durante o processo de préauditoria.  Auditoria final e certificação.

 Analisando-se estas vantagens, pode-se imaginar  que o desejo de implantação de um sistema da qualidade parte da direção da empresa que, desta maneira, pretende aprimorar o seu processo produtivo. Mas isto nem sempre é o caso. A grosso modo, podemos identificar quatro razões que levam uma empresa a implantar um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO série 9000: Conscientização da alta administração ("por livre e espontânea vontade"): a mais eficaz entre todas. Razões contratuais ("por livre e espontânea pressão"): no fornecimento de produtos/serviços para outros países, para órgãos/empresas governamentais e também para um número cada vez maior de empresas de iniciativa privada; evidentemente menos eficaz que a anterior. O tempo para a maturação é maior, mas normalmente se alcança a conscientização. Competitividade ("ou nos enquadramos ou quebramos"): embora não tão eficaz quanto a primeira, consegue-se de um modo geral chegar à conscientização da alta administração. Modismo ("temos que dançar o que está tocando"): a menos eficaz de todas, normalmente não se chega a

 A maior parte das não-conformidades detectadas durante as auditorias do sistema da qualidade dizem respeito à inapropriada documentação do sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de não exagerar na quantidade de documentação, correndo o risco de tornar o sistema da qualidade excessivamente burocratizado.  A empresa uma vez certificada, deve zelar  pela manutenção deste, pois perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que não tê-lo. O processo de implementação pode durar  de alguns meses a dois anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existência de um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.  Alguns dos órgãos certificadores possuem programas de consultoria para auxiliar as empresas durante o processo de implementação. Caso a empresa opte por um destes programas ela deverá, entretanto, escolher um outro órgão certificador para avaliar e certificar o seu sistema 10

da qualidade, pois seria anti-ético um órgão certificador  avaliar e certificar um sistema da qualidade que ele mesmo ajudou a implementar.

empresa não atender aos requisitos estabelecidos anteriormente, duas atitudes podem ser tomadas pelo órgão certificador:

9. As Auditorias

Se forem encontradas não-conformidades razoáveis, é determinado um prazo para uma nova auditoria. Se forem encontradas não-conformidades graves, a empresa pode perder o certificado. 10. Os Benefícios da ISO 9000  Alguns dos benefícios trazidos para uma empresa certificada com relação às normas da série ISO 9000 são:  Abertura de novos mercados. Maior conformidade e atendimento às exigências dos clientes. Menores custos de avaliação e controle. Melhor uso de recursos exitentes.  Aumento da lucratividade. Maior integração entre os setores da empresa. Melhores condições para acompanhar e controlar  os processos. Diminuição dos custos de remanufatura. 11. Sumário  As normas ISO 9000 surgiram para criar  uma linguagem comum no que diz respeito à sistemas de gestão da qualidade. A série ISO 9000 é um conjunto de cinco normas que podem ser  divididas em diretrizes (ISO 9000 e ISO 9004) e normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003), sendo que uma empresa só pode ser  certificada em relação às normas contratuais. Estas normas, entretanto, garantem apenas que os produtos fabricados por um processo certificado tenham sempre a mesma qualidade. O fato de o processo ser certificado segundo as normas ISO 9000 não acrescenta qualidade aos produtos. O ponto chave destas normas é a documentação do sistema da qualidade. Esta documentação pode ser dividida nos documentos da qualidade (que descrevem o processo) e nos registros da qualidade (que registram os resultados do processo). É também nesta documentação que são detectadas a maior parte das nãoconformidades às normas. 12. Bibliografia  Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) - normas NBR-ISO 9000 a NBR-ISO 9004 "Normas Técnicas" "Introduction to Quality Improvement" Chau, C. "ISO 9000" "The ISO 9000 guide" "The 20 ISO 9000 Quality Assurance System Elements" "The ISO 9000 pizza" "Management and the Quality Plan" Ishikawa, K., "Controle de Qualidade Total - à maneira japonesa", Ed. Campus, 1993 Puri, S.C., "ISO 9000 Certificação - Gestão da Qualidade Total", Ed. Qualitymark, 1994 Rothery, B., "ISO 9000", Ed. Makron Books, 1993 Nadkarni, R.A. Anal. Chem. 65, p. 395 A (1993) Lofgren, G.Q. Quality Progress 24 (5), p. 35 (1991)

Os sistemas de gestão da qualidade propostos (baseados nas normas da ISO série 9000) são avaliados por auditorias. As características destas auditorias são:  Autorizadas pela administração superior.  Avaliações de práticas reais, evidentes, comparadas com requisitos estabelecidos. Têm métodos e objetivos específicos. São programadas com antecedência. São realizadas com prévio conhecimento e na presença das pessoas cujo trabalho será auditado; Realizadas por pessoal experiente, treinado e independente da área auditada. Resultados e recomendações são examinados e, em seguida, acompanhados para verificar o cumprimento das ações corretivas. Não têm ação punitiva, mas corretiva e de aprimoramento.  As auditorias podem ser classificadas quanto ao tipo, à finalidade e à empresa auditada. Quanto ao tipo temos:  Auditoria de adequação: é uma auditoria para avaliar a documentação do sistema implantado, comparando-o com os padrões específicados pelas normas ISO.  Auditoria de conformidade: neste tipo de auditoria o auditor deve procurar a evidência de que o auditado está trabalhando de acordo com as instruções documentadas. Quanto à finalidade temos:  Auditoria do sistema: dá ênfase aos aspectos de documentação e organização do sistema da qualidade.  Auditoria de processo: avalia a execução (projeto, fabricação, construção, montagem, etc.) de um processo ou serviço.  Auditoria do produto: dá ênfase à reinspeção do produto pronto e à análise de registros dos resultados dos ensaios, testes e inspeção. E, quanto às empresas auditadas, temos:  Auditoria interna: é a auditoria realizada sob a responsabilidade da própria empresa (organização), onde os auditores devem ser totalmente independentes do setor/serviço a ser auditado. A vantagem deste tipo de auditoria é que os auditores e os auditados sentem-se mais a vontade para discutir internamente os resultados.  Auditoria externa: é a auditoria realizada sob a responsabilidade de uma empresa independente da que está sendo auditada. A vantagem é o caráter de independência associado à experiência trazida pelos auditores de outras organizações. É uma auditoria externa que avalia se uma empresa (ou processo) está apta a receber o certificado da série ISO 9000.  A empresa certificada é periodicamente avaliada por auditorias de acompanhamento (realizadas de 6 em 6 meses). Estas auditorias são feitas para verificar se a empresa continua atendendo aos requisitos estabelecidos e verificados em auditorias anteriores. No caso de a

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Marquardt, D; Chove, J.; Jensen, K.; Petrick, K.; Pyle, J.; Strale, D. Quality Progress 24 (5), p. 25 (1991) Buccelli, D.O., "TQM Administração da Qualidade Total" (apostila), Price Waterhouse Consulting Group "ISO 9000 - Auditoria" (apostila), Fundação Carlos Alberto Vanzolini  Além da bibliografia citada, este trabalho foi baseado nas entrevistas feitas com o Sr. Marcelo  Alvarenga (Fundação Carlos Alberto Vanzolini) e com o Sr. João Carlos Magalhães (Grupo Itautec - Philco).

Auditoria de RH Uma das maneiras de garantir e incentivar a contribuição da ARH às práticas de responsabilidade social e através da verificação de seu desempenho e resultados.  A auditoria de recursos humanos é a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria. O propósito principal da auditoria de recursos humanos é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais a organização ou que não estão compensando o seu custo ou, ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas. A auditoria é um sistema de revisão e controle para informar a administração sobre a eficiência e a eficácia do programa em desenvolvimento, principalmente quando esse programa é descentralizado. Como a tendência moderna é transformar cada gerente em um gestor de RH, a auditoria assume grande importância. Padrões de avaliação e controle em RH O sistema de administração de recursos humanos necessita de padrões capazes de permitir uma continua avaliação e sistemático controle de seu funcionamento. Padrão é um critério ou modelo previamente estabelecido para permitir comparação com os resultados ou objetivos alcançados. É através da comparação com o padrão que se podem avaliar os resultados obtidos e verificar os ajustamentos e correções a serem feitos no sistema a fim de que funcione melhor. Os padrões permitem a avaliação e controle pela comparação com: 1. Resultados quando a comparação entre o padrão e a variável é feita após terminada a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos e falhas de uma operação já terminada, uma espécie de atestado de óbito de algo que  já aconteceu. 2. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente à operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. A mensuração é simultânea ao processamento da operação. Embora feita paralelamente no tempo e portanto atual, a mensuração é feita sobre a operação em processamento e ainda não terminada.

 A comparação é a função de verificar o grau de concordância entre uma variável e seu padrão. A ARH tem a seu cargo o planejamento, organização e controle das atividades relacionadas com a vida do pessoal na organização. Parte da execução dessas atividades é realizada pelo órgão de recursos humanos (quando centralizada), enquanto parte é realizada pelos diversos órgãos de linha que também são usuários do sistema.  Assim, muitas das atividades de recursos humanos previamente planejadas e organizadas mostram em sua-execução e controle algumas dificuldades e distorções que precisam ser diagnosticadas e sanadas, para evitar problemas. A rapidez com que isso é feito depende de uma permanente revisão (feedback) para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os aspectos negativos possam ser corrigidos e ajustados. A função da auditoria não é somente indicar as falhas e os problemas, mas também apontar sugestões e soluções. Neste sentido, o papel da auditoria de recursos humanos é fundamentalmente educacional. Mais ainda, quando bem aplicada, a auditoria permite o desenvolvimento da sensibilidade dos administradores para o diagnóstico de problemas. O papel de auditoria se prende ao controle das atividades relacionados com recursos humanos. Dicas: As práticas de RH Em muitas organizações, as diretrizes e práticas de recursos humanos são apenas verificadas e revistas esporadicamente quando surge algum problema ou situação inusitada.  Apenas nestes momentos é que as diretrizes e práticas são analisadas criticamente. Este método não é recomendável, pois o limiar de conscientização de algum problema é determinado aleatoriamente por qualquer pessoa dentro da organização e em época indeterminada. Se o problema foi de quantidade, qualidade, tempo ou custo, as conseqüências perduram até o momento em que foi ocasionalmente detectado. Atualmente, existe uma tendência sensível para substituir essas revisões esporádicas e aleatórias por revisões sistemáticas, periódicas e planejadas, adequadas as circunstâncias particulares da organização, para permitir controle e retroação (feedback) realmente preventivos e educativos. Fontes de informação para a auditoria de RH  A auditoria de recursos humanos baseia se em verificações, acompanhamentos, registros e estatísticas. Podemos observar na Figura 17.1 uma listagem de itens que compõem a auditoria de recursos humanos.

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Funções básicas 1. Análise e descrição de cargos

2. Recrutamento

3. Seleção

4. Treinamento

5. Nível de empregados 6. Promoções e transferências 7. Manutenção do moral e da disciplina

8. Saúde e segurança

Funções básicas 9. Controle de pessoal

Registros e estatísticas A – Especificações de cargos B  – Questionários de pessoal e tabelas de requisitos C – Custos da análise de cargos A  – Aplicação dos questionários de pedidos de empregos e checklists B – Número de candidatos por: - fontes - anúncios - indicações de funcionários - meios etc. C – Custos de recrutamento - por fontes - por meios A  – Bases para seleção (características pessoais): - resultados nos testes - checklists de entrevistas -- educação treinamento - experiência - referências e indicações - estado civil etc. B – Registros de desenvolvimento de pessoal C – Registros individuais do pessoal D – Custos: - de entrevistas - de testes e interpretação. A  – Número de empregados treinados por  treinamento B – Graus de resultados do treinamento C – Tempo de treinamento necessário D  – Custos de treinamento por tipo de treinamento A – Registros de produtividade B – Custos do programa de registros A – Registros de promoções e transferências B – Registros de tempo de serviço C – Custo de sistematização A – Registros e avaliação geral - dados sobre o nível do moral - atos disciplinares por tipo - distúrbios - registros de aconselhamento - uso de benefícios, serviços, publicações, etc. pelos empregados - sugestões B – Custos por tipo de atividade A – Registro de sanidade - número de visitas ao serviço médico -enfermidades por tipo - dias perdidos por enfermidades - focalização de defeitos físicos B – Registros de acidentes - freqüência - intensidade - tipos de acidentes C – Custos Registros e estatísticas A – Registros de empregados - total de empregados - total das horas de trabalho B – Registros de turnover  13

C  – Custos de manutenção e serviços de segurança, compensações, etc. 10. Administração de salários A – Dados sobre pagamentos - níveis de salários - incentivos salariais - prêmios, etc. B – Valor dos encargos sociais C – Custo de vida D – Custo unitário de trabalho E – Custo de avaliação de cargos e planos de incentivos 11. Acordos coletivos A – Listagem dos sindicalizados B – Acordos em suspenso, sob arbitragem C – Suspensão de trabalhos D – Cláusulas contratuais E – Custos dos acordos coletivos de trabalho 12. Registros de pesquisas A – Detalhados acima Figura 17.1 Principais itens da auditoria de recursos humanos.

PROCEDIMENTO DA QUALIDADE TREINAMENTO SUMÁRIO 1. OBJETIVO; 2. CAMPO DE APLICAÇÃO; 3. DEFINIÇÕES E ABREVIATURAS; 4. PROCEDIMENTO; 5. FLUXOGRAMA; 6. REGISTRO DE REVISÃO; REFERÊNCIAS ISO TS 16949 ISO 14001 Elaborado por: ARH OBJETIVO Qual o objetivo do procedimento. Como se promove, realiza e avalia. 2.

CAMPO DE APLICAÇÃO Onde se aplica e prazo de implementação.

3.

DEFINIÇÕES E ABREVIATURAS

anual de Descrição de Cargo: Conhecimentos Fundamentais do sistema da Qualidade: Depende da empresa na qual se está. Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT): 1- Onde se fundamenta 2- Prazo para ser feito 3- Quais os responsáveis para definir os treinamentos 4- Como as necessidades de treinamento serão identificadas Programação para o ano: 1- Indicar as providências a serrem tomadas 2- Elaborar a programação anual 3- Indicar a providências sistematizadas 4- Apresentação da previsão de gastos para o período Tipos de treinamento Quais os tipos de treinamento que a empresa irá abordar:

PROCEDIMENTO  Aplicação do procedimento e sua distribuição.

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Ex: Treinamento humano, Treinamento operacional e técnico, Treinamento conceitual Explicar cada tipo de treinamento e como ele se aplica na organização, Normas e Diretrizes: Todos e quaisquer cursos de treinamento financiados pela organização deverão respeitar a normas abaixo:

O treinamento interno com será avaliado? O treinamento externo será avaliado? A instituição também será avaliada? Verificação e Avaliação de treinamentos e de Cursos: Onde será efetuado o registro dos treinamentos realizados e quem irá manter a manutenção dos arquivos?

Despesas Gerais: Motivação Carga horária:

O que é? Quais os fatores que influenciam a motivação? A motivação humana Fatores motivacionais: quais são? Como a organização busca motivar seus funcionários?

Inscrições de Curso: Para cursos internos: ??? Para cursos externos: ??? Certificados: Solicitação de Cursos Extra - Programação: Como será realizada a solicitação de curso fora da programação?

FLUXOGRAMA Não aplicável REGISTRO DE REVISÃO

 Avaliação de eficácia de treinamento interno e externo: REV.

DATA

FL/ITEM

DISCRIMINAÇÃO

Políticas e procedimentos  As políticas situam o código de valores éticos da organização que, através delas, governa suas relações com os empregados, acionistas, consumidores, fornecedores, etc. Com base nas políticas podem se definir os procedimentos a serem implantados, que são cursos de ação predeterminados para orientar o desempenho das operações e atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização. Os procedimentos

ELAB

APROV

constituem uma espécie de plano permanente que serve para orientar as pessoas na execução de suas tarefas dentro da organização. No fundo, servem para guiar as pessoas na realização desses objetivos. Visam dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento eqüitativo para todos os participantes e um tratamento uniforme para todas as situações.

OBJETIVOS DA ARH 15

 A ARH consiste no planejamento, organização, desenvolvimento, coordenação de controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo em que a organização constitui o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH busca conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável. Representa todas aquelas coisas não só grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também aquelas pequenas e numerosas coisas que frustram e impacientam ou que alegram e satisfazem, mas que levam as pessoas a desejar permanecer na organização.

Há mais coisas em jogo quando se fala em ARH. Também está em jogo a qualidade de vida que a organização e seus parceiros terão e a espécie de parceiros que a organização pretende cultivar. Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização inteira. Toda organização tem como um de seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou de consumo)  – ou de algum serviço (como uma atividade especializada). Assim, ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve também considerar os objetivos pessoais dos seus parceiros.

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Os principais objetivos de ARH são: 1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização. 2. Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e

satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais. 3. Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

Figura 4.16 As mudanças que impõem desafios às organizações.

O PAPEL DA ARH Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecnológica, pela globalização dos mercados, pela forte competição entre organizações, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais  – que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza  – as organizações precisam ser rápidas, ágeis, eficazes em custos e, sobretudo, expeditas como mostra a Figura 4.17. Para tanto, as organizações devem possuir  recursos, conhecimentos, habilidades e competências e  – acima de tudo  – pessoas que incorporem essas novas características. Tudo isso requer novas práticas administrativas e  – de lambujem  – a contínua redefinição e realinhamento das práticas e políticas de RH para criar novos comportamentos e competências dos colaboradores.  Assim, o papel da ARH deixa de ser a simples manutenção do status quo para se transformar  gradativamente na área capaz de criar organizações melhores, mais rápidas, proativas e competitivas.

 A TARGET Cargos são ainda necessários nas organizações atuais? Era a dúvida de Roberto Gomes. Afinal, o trabalho organizacional mudou muito nos últimos 20 anos em trabalha na Target, uma empresa de 20 anos em uma empresa de aviação comercial. No começo, todas as pessoas tinham de vir à empresa para poder trabalhar. O trabalho era presencial e tinha horário e local definitivos. Os clientes tinham de vir ao balcão da companhia para adquirir seus bilhetes de vôo, que eram de papel. Muita coisa mudou. Parte do trabalho agora é feita fora da empresa por pessoas que trabalham em suas casas ou por empresas a quem foram transferidas essas atividades. A Target faz o essencial e a terceirização carregou para fora boa parte da atividade que antes era feita dentro da empresa. Mas como saber o que as empresas terceirizadas fazem? Devido à divisão do trabalho e à conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos para a organização  – seja em quantidade, seja em qualidade são estabelecidas através de um esquema de descrições e especificações de cargos. As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos preocupam-se com os requisitos necessários ao ocupante. Assim, os cargos são preenchidos de 17

acordo com essas descrições e especificações. O ocupante do cargo deve ter características pessoais compatíveis com as especificações do cargo, enquanto o papel a desempenhar será o conteúdo do cargo registrado na descrição. Geralmente, a descrição do cargo relata impessoalmente o conteúdo do cargo, enquanto as especificações do cargo fornecem a percepção da organização a respeito das qualificações humanas desejáveis para o trabalho, expressas em termos de educação, experiência, iniciativa, etc. Quando os cargos são projetados e desenhados a revelia do órgão de ARH, na grande maioria das organizações, resta então saber como foram projetados e desenhados pelos outros órgãos. Em outros termos, é preciso descrever e analisar os cargos para conhecer seu conteúdo e especificações, para poder administrar os recursos humanos neles aplicados. Assim, quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo, o problema é conhecê-lo em sua totalidade. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso. Dicas: Conceito de cargo O conceito de cargo  – como o conceito de departamento  – é um subproduto do modelo burocrático de organização. Ele é uma decorrência do método cartesiano e da divisão do trabalho organizacional que imperou durante quase toda a Era Industrial. Conceitos como cargo ou departamento são definitivos, imutáveis e permanentes dentro da concepção burocrática, porque não levam em conta as mudanças ambientais e a necessidade de adaptação da organização ao mundo dos negócios. Daí o fato de muitas organizações bem sucedidas substituírem seus departamentos por equipes multifuncionais. A razão? Simples: flexibilidade, agilidade, integração, coordenação e inovação. Parece que o conceito de cargo está com os dias contados na Era da Informação.

DESCRIÇÃO DE CARGOS Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo.  A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas de cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.

Figura 8.1 Sistema de qualidade e melhoria contínua. Dicas: O que é um cargo? Um cargo “pode ser descrito como uma

unidade da organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao empregado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização”. Basicamente, tarefas ou atribuições “são

os elementos componentes de um papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante”.

 As várias fases do trabalho executados constituem o cargo total. Um cargo “é a composição de todas aquelas atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma”.

Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrínsecos dos cargos.  Análise de cargos Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Em outros termos, identificado o conteúdo do cargo (aspectos intrínsecos), passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impõe a seu ocupante.

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DESCRIÇÃO DE CARGO Título do cargo: Código: Departamento: Descrição sumária:

Data da  ___/___/___ 

emissão: Data da revisão:  ___/___/___ 

Diretoria:

Descrição detalhada:

Figura 8.2 Exemplo de uma folha de descrição de cargo. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGO Título: Pintor de manutenção Seção: Industrial Descrição sumária: Pintar, a revólver ou pincel, superfícies metálicas e de madeira que compõem o patrimônio da sociedade. DESCRIÇÃO DO CARGO Preparar as superfícies a pintar, raspando-as e fixando-as, removendo impurezas e a tinta velha. Passar camadas de massa rápida e sintética. Preparar as tintas a utilizar, efetuando misturas de outras tintas, diluentes, secantes e pigmentos em quantidades convenientes até atingir cor e viscosidade ideais. Introduzir a tinta em recipiente de pulverizador de ar comprimido, ligando o equipamento à tomada de ar e regulando o jato por meio de válvulas. Isolar com tiras de papel ou com fitas compassados em sentido vertical, horizontal e circular, lixar as camadas de tinta, após a secagem, como preparação à aplicação da camada seguinte, até atingir acabamento perfeito. Retocar a pincel os pontos e cantos inacessíveis Utilizando-se de pincéis, brochas, escovas, trinchas, pintar manualmente paredes e fachadas de prédios e placas; fazer filetes e emblemas sobre superfícies pintadas. Conservar todo o equipamento utilizado, removendo detritos e desobstruindo o bico dos revólveres com líquidos diluentes e gaze. Executar outras tarefas correlatas às já descritas, a critério de seu superior   ANÁLISE DO CARGO a) Requisitos mentais Instrução: Curso primário: cálculos com números inteiros; conhecimento dos materiais inerentes e dos processos de pintura. Experiência: de pelo menos um ano; período julgado necessário à aquisição das habilidades e à completa familiarização com seu campo de atividade.  Aptidões: Inteligência (grupo médio inferior); introversão equilibrada; iniciativa; espírito crítico e criador; resistência à fadiga e em especial à fadiga visual; percepção discriminativa e diferencial (acurada), grande destreza manual, reação rápida e estímulos; acuidade visual. b) Requisitos físicos Esforço físico: Constante movimentação de braços e pernas; coordenação de movimentos braçais, verticais, horizontais e circulares, firmeza de pulsos, articulação do  joelho e da coluna vertebral em seqüência de operações; abaixar-se levantar-se, subir e descer escadas; o trabalho é sempre executado em pé. c) Responsabilidades envolvidas Patrimônio: Perdas parciais ou totais podem ser verificadas no que diz respeito ao material de pintura empregado e à mão-de-obra desperdiçada, danos causados ao 19

equipamento são pouco prováveis – prejuízos de pequena monta d) Condições de trabalho  Ambiente: Condições ligeiramente desagradáveis resultantes da presença continuada de pó de lixa, vapores de tinta considerados prejudiciais à saúde do ocupante, odores, ruído, frio e calor (condições de trabalho externas). Segurança: Condições consideradas às vezes perigosas, possíveis quedas em trabalho sobre andaimes; torções, escoriações e pequenos cortes sem grande gravidade. Figura 8.7 Exemplo de uma descrição e análise de cargo horista CHRYSLER CORPORATION Falar em empowerment em empresas do ramo automobilístico parece uma piada de humor negro. Em geral, elas são muito tradicionais e conservadoras. Contudo, o recente sucesso da Chrysler foi devido ao empowerment, um estilo totalmente desconhecido na empresa nos anos passados.  A história da Chrysler é uma longa sucessão de altos e baixos. Lee Iacocca tirou-a de uma profunda crise, com seu espírito empreendedor e duro. Mas essa recuperação durou pouco. No final da década de 80, os lucros estavam declinado novamente. Para sua sobrevivência, a empresa ainda dependia de suas minivans e dos jipes que havia herdado da American Motors em 1987. O segmento principal de mercado da Chrysler era formado por americanos da classe média, devotos de Iacoca. Mas eram poucos. Depois de tentativas para diversificar  – para torna-se um conglomerado tecnológico e aeroespacial, sem sucesso  – e globalizar por meio de uma fusão  – que não chegou a persuadir a Fiat italiana -, a Chrysler decidiu cortar um terço de sua capacidade e, na mesma proporção, o pessoal do colarinho branco. Em 1991, teve prejuízo de 538 milhões de dólares e deixou de ser um concorrente sério na indústria automobilística. Quando Iacocca se demitiu em 1992 do cargo de presidente da Chrysler, seu estilo gerencial régio e autocrático foi-se embora com ele. É que Iacocca sempre dizia que seu mentor era o ex-chefe Henry Ford II, um autocrata corporativo à moda antiga. O novo presidente da companhia, Robert Eaton, veio da GM da Europa com uma mentalidade completamente diferente. Seu objetivo era criar uma empresa onde o trabalho em equipe e o empowerment fossem mais do que simples modismos. Eaton é uma espécie de treinador e ouvinte capaz de construir consenso na organização. Eaton analisou os movimentos ondulatórios da empresa desde sua formação e procurou entender o que estava acontecendo na organização. Para apoiar os esforços dos gerentes, criou dois novos cargos de vice-presidência: um (externo) para a satisfação do cliente e outro (interno) para a melhoria contínua. Procurou dar aos gerentes as ferramentas e a autoridade para alavancar e levar a empresa para frente. Formou uma equipe de sistemas de produção na qual os participantes viajavam pelo mundo para aprender e estudar  meios de aperfeiçoar a manufatura. Implementou uma “equipe de comportamento da gerência sênior” destinada a ensinar os dirigentes a serem mais acessíveis, encorajando os

subordinados a falar, a ouvir quando estes falassem e até mesmo a olhar seus subordinados diretamente nos olhos. Isso era uma tremenda novidade. O apoio vindo de cima permitiu que os gerentes acelerassem seus esforços de mudança. Surgiram as “equipes de plataforma com autonomia”, um novo conceito baseado em equipe multifuncional que já existia no Japão. A técnica consistia em reunir todos  – desde marketing à manufatura  – para eliminar 

falhas de projeto, acelerar o desenvolvimento de produto e reduzir os custos. Cada equipe é composta de todas as pessoas e habilidades necessárias para transformar o veículo de um simples conceito em um produto para o mercado. Projetistas, engenheiros, fabricantes, especialistas de compra e abastecimento, comerciantes, financista e fornecedores. Todos  juntos. Essa abordagem de equipe forçou uma total mudança na forma de desenvolver os produtos, diferente do que se fazia antes. Na abordagem de plataforma, há o desenvolvimento simultâneo de todas as partes do veículo. Cada equipe é gerenciada como uma pequena empresa automobilística ou um equipe de Fórmula 1, bem enxuta e informal. Todos os membros da equipe concentram-se não só nas peças, mas também no veículo inteiro. Os fluxos de comunicações são simultâneos e bilaterais, não seqüenciais e unilaterais. Os líderes e membros têm autonomia para tomar decisões e são responsáveis pelos objetivos da empresa. Um dos primeiros resultados das equipes autônomas foi o Chrysler Néon. Em seus primeiros estágios de desenvolvimento, os líderes pediram ajuda a aliados não tradicionais, como fornecedores e sindicatos. Os funcionários de linha contribuíram com mais de quatro mil propostas de mudança no projeto. Os resultados ultrapassaram todas as expectativas. Os japoneses se deram conta. A Toyota fez um tanji kai, ou seja, a desmontagem total no Néon: centenas de engenheiros e fornecedores desmontaram o carro peça por peça para analisar minuciosamente sua construção de baixo custo. O último enorme exercício de desmontagem fora feito pela Toyota com modelos da Mercedes-Benz quando ela se preparava para lançar seu primeiro modelo de luxo, o Lexus. 20

Onde a Toyota e a Nissam tinham cinco peças para formar um componente, o Néon tinha apenas três. Isso significa um elogio japonês. O presidente da Chrysler Corporation, Robert Lutz, explica a condição do empowerment: devemos apagar aquela velha linha divisória entre as pessoas que implementam, as que criam e as que mantém. É nossa obrigação fazer com que todos tenham liberdade para inovar e inventar e, sobretudo, fazer as coisas acontecerem.

TÓPICOS PRINCIPAIS  Análise de cargo Cargo Descrição de cargo Entrevista Fatores de especificações Métodos mistos Observação direta Questionário Requisitos do cargo QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. Quais as noções fundamentais no conceito de cargo? 2. Explique descrição de cargo e análise de cargo. 3. Explique a estrutura da análise de cargos. 4. Explique as características, vantagens e desvantagens do método de observação. 5. Explique as características, vantagens e desvantagens do método da entrevista. 6. Explique as características, vantagens e desvantagens do método do questionário. 7. Explique as alternativas de métodos mistos. 8. Explique as fases da análise de cargos. 9. Quais os objetivos da descrição e análise de cargos? EXERCÍCIO Embora tivesse cerca de 1.400 empregados  – e tivesse chegado ao pico de 1.900 empregados -, a Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) ainda não fizera um censo de seus cargos. Em outros termos, a Mesarisa ainda não tinha descrito e analisado os cargos dos horistas e dos mensalistas. Nem mesmo dos supervisores, chefes e gerentes. Alberto Oliveira, o GRH da companhia, sentia que o momento era oportuno para iniciar um trabalho de tal vulto. Sua posição e imagem frente à Diretoria eram excelentes e precisava fazer com que as políticas e práticas de RH tivessem um fundamento realista. Porém, não tinha pessoal preparado em seu staff nem podia admitir novos funcionários ou especialistas no assunto, em face das restrições financeiras da empresa. Espírito liberal e aberto. Oliveira

achava que descrever e analisar cargos era tipicamente uma responsabilidade de linha de cada chefia ou supervisão e que podia seguramente proporcionar uma função de staff no sentido de assessorar todos os chefes e supervisores nesse trabalho. O mais difícil, porém, seria botar essas idéias na cabeça de todos e doutrinar toda a organização para poder começar o trabalho: um amplo programa de descrição e análise de cargos da empresa. Uma introdução interessante seria vender a idéia de uma Comissão de Descrição e Análise de Cargos ao Diretor Presidente, que certamente a aprovaria, desde que Oliveira a coordenasse integralmente. Outra idéia seria fazer com que a Comissão examinsasse e aprovasse todas as fases de um programa de descrição e análise de cargos para toda a empresa. Outra idéia ainda seria separar os cargos em três categorias: os cargos horistas (envolvendo operários não qualificados), cargos mensalistas (da fábrica e do escritório central) e executivos de nível administrativo (envolvendo supervisores, chefes e gerentes). Para cada categoria de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de cargos haveria uma metodologia específica de colheita de dados, de tratamento de dados e de participação da linha.  Alberto Oliveira estava entusiasmado, e, ao mesmo tempo, nervoso. Como executivo de staff, precisava apresentar um plano detalhado sobre como desenvolver esse programa de descrição e análise de cargos, como compor a Comissão, e, sobretudo, como coordenar um trabalho de tal vulto com tão poucos subordinados disponíveis. Além do mais, precisava amarrar as informações colhidas através da descrição e análise de cargos com os diversos setores ou seções ou seções de seu departamento, como recrutamento, seleção, treinamento, higiene e segurança, administração de salários, avaliação do desempenho etc. Como fazer?

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Descrição de Cargo

ELABORAÇÃO:  ___/___/___ 

1. IDENTIFICAÇÃO TÍTULO DO CARGO

CÓDIGO DO CARGO

GESTOR DE PÓS VENDAS NOME DO OCUPANTE DO CARGO

REGISTRO

SUPERIOR IMEDIATO

DEPARTAMENTO/ ÁREA

2. OBJETIVO 3.DESAFIOS 4. RESPONSABILIDADES PRINCIPAIS PRODUTOS/ SERVIÇOS (RESPONSABILIDADES/ EXECUTO OBRIGAÇÕES) Gerir o departamento de  Assistência Técnica, Peças e Acessórios da empresa; Definir e administrar a política comercial do pósvendas da empresa; Gerir as compras efetuadas pelas unidades;  Administrar as gerências das unidades e suas equipes Realizar, juntamente com o RH, o levantamento das necessidades de treinamento do setor;

NÃO EXECUTO

EXECUTO EM PARTE

OBSERVAÇÃO

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Definir, junto à Diretoria, os objetivos setoriais dos departamentos de  Assistência Técnica, Peças e Acessórios; Gerir a carteira e a prospecção de clientes do departamento; Traçar os objetivos e metas das unidades (Assistência Técnica, Peças e Acessórios);  Analisar os custos e resultados operacionais do departamento; Garantir a qualidade dos atendimentos realizados pelo departamento; Criar e gerir promoções, campanhas e ações de vendas;  Acompanhar o comportamento do mercado e as políticas comerciais da concorrência;  Acompanhar o comportamento do mercado e as políticas comerciais da concorrência;  Acompanhar o comportamento do mercado e as políticas comerciais da concorrência;  Acompanhas os índices de satisfação dos clientes nas unidades; Manter a equipe atualizada sobre a satisfação dos seus clientes 5. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS  Análise de custos e resultados Caça Peças Garantia SMD Ferramentas de Marketing Gestão de Vendas de Serviços Internet (pacote Office) Programação de serviços na oficina Fiat Net (peças e serviços) Conhecimento de produtos Fiat (acessórios) Gestão de RH DCS Padrões de Pós Vendas Tempário Conhecimento Mecânica Básica MultifiatRecebimento de peças e ocorrências CSI no faturamento Logística Catálogo de peças  Autocentro Gestão de compras Business de reparação automotiva Gestão de vendas de peças e acessórios Técnicas de negociação Gestão de estoque Código de defesa do consumidor  Portal B2B Conhecimento do produto Fiar (peças e  Atendimento a clientes veículos) Planejamento Estratégico Prospecção de clientes Conhecimento do mercado de autopeças 6. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS Dinamismo Visão Sistêmica 23

Flexibilidade Foco em resultados Liderança Iniciativa Comunicação Relacionamento Interpessoal Empreendedorismo Capacidade de trabalhar sob pressão Tomada de Decisão Administração do tempo

Criatividade Organização Planejamento Cultura da Qualidade Foco no cliente Comportamento Ético Negociação/ Persuasão Solução de Conflitos

7. ESCOLARIDADE/ FORMAÇÃO

VISTO DE OCUPANTE DO CARGO

8. APROVAÇÕES VISTO DO VISTO DO SUPERIOR SUPERIOR DO IMEDIATO SUPERIOR DO CARGO

REVISÃO

DESCRIÇÃO DE CARGOS DESCRIÇÃO DE CARGOS

Data:

/2009

Titulo do Cargo: Vendedor Sênior (Gestor) Unidade/Área: Home Center/Vendas

Subordinação: Gerente de vendas

Sumário: Supervisiona sua equipe de vendas Descrição Detalhada/ Responsabilidades/ Atribuições: Exercer o papel de Líder: no setor da loja onde predomina sua especialidade a fim de ajudar a todos os outros vendedores não especialistas em atendimentos no setor.  Atender os clientes que se dirigirem ao setor. Ir de encontro/abordar: clientes que estejam visitando a loja. Vender com altíssimos indices de produtividade. Emitir orçamentos com a identificação do nome e telefone do cliente, obrigatoriamente. Telefonar para os clientes que fizeram orçamentos e tentar trazê-Io de novo à loja para o fechamento da venda. Manter organizado e limpo seu setor de trabalho e fazer a reposição dos estoques imediatamente. Respeito, cortesia e boa educação para com todos os clientes e acompanhantes. Chamar  todos os clientes por senhor/senhora. Cumprimentar todos os clientes que encontrar/cruzar dentro da loja.  Ajudar os clientes quando perceber que estão em dificuldades. Tratar os companheiros da loja com respeito e educação .. Cumprir todas as normas de atendimento e vendas estabelecidas pela empresa. Orientar os vendedores de sua equipe sobre metas e políticas de vendas; Supervisionar gôndolas de produtos; Determinar a quantidade de produtos necessários nas gôndolas; Responsável pela verificação da necessidade de treinamento; Conduzir determinados processos de negociação para fechamento da venda, auxiliando vendedores não especialistas; Criar junto com a Gerência, instrumentos de motivação para sua equipe de vendas;

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Qualificação Desejada Escolaridade I Experiência: Experiência mínima de 5 anos com vendas de material para construção civil. Especialidade em determinados segmentos, como por exemplo: tintas, material para acabamentos, esquadrias decoração etc. Conhecimentos Específicos: Material Para construção civil Habilidades: Relacionamento interpessoal Fluência Verbal  Amabilidade Comunicativo(a) Liderança DESCRIÇÃO DE CARGOS Título do Cargo: Vendedor Pleno Unidade/Área: Home Center/Vendas

Data:

/2009

Subordinação: Gestor 

Sumário: Vendas diretas de mercadorias Descrição Detalhada/ Responsabilidades/ Atribuições:  Atender os clientes que se dirigirem ao setor. Ir de encontro/abordar: clientes que estejam visitando a loja. Vender com altíssimos Indicas de produtividade. Emitir orçamentos com a Identificação do nome e telefone do cliente, obrigatoriamente. Telefonar para os clientes que fizeram orçamentos e tentar trazê-lo de novo à loja para o fechamento da venda. Manter organizado e limpo seu setor de trabalho e fazer a reposição dos estoques imediatamente. Respeito, cortesia e boa educação para com todos os clientes e acompanhantes. Chamar  todos os clientes por senhor/senhora. Cumprimentar todos os clientes que encontrar/cruzar dentro da loja.  Ajudar os clientes quando perceber que estão em dificuldades. Tratar os companheiros da loja com respeito e educação. Cumprir todas as normas de atendimento e vendas estabelecidas pela empresa. Identificar o tipo e a qualidade do produto desejado para tomar providências necessárias a seu atendimento;  Apresentar os produtos disponíveis informando sobre suas vantagens, marca, qualidade, etc.; Repor as mercadorias retiradas das gôndolas, arrumando-as segundo tipo, modelo ou qualidade, para facilitar o manejo, preservar a ordem da loja e conservar o produto;' Fazer inventários de mercadorias;  Afixar preços e outras especificações nos produtos expostos à venda; Escolaridade/ Experiência Experiência mínima de dois anos com vendas de material para construção civil. Especialidade em determinados segmentos, como por exemplo: tintas, material para acabamentos, esquadrias, decoração etc. Conhecimentos Específicos Material para construção civil Técnicas de vendas Habilidades: Relacionamento interpessoal Fluência Verbal  Amabilidade Comunicativo (a)

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Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para um cargo ou função. Seus objetivos situados no curto prazo são restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando-o adequadamente para ele. É dado nas empresas ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa que está trabalhando. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática visando a adaptação do homem ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.

TREINAMENTO Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de objetivos definidos. O treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e desenvolvimento de habilidades e competências. Qualquer tarefa  – seja complexa ou simples  – envolve estes três aspectos. Dentro de uma concepção mais limitada. Flippo as segura que o “treinamento é o ato de aumentar o conhecimento e

perícia de um empregado para o desenvolvimento de determinado cargo ou trabalho”. McGehee salienta que “o

treinamento significa educação especializada. Compreende todas as atividades que vão desde a aquisição da habilidade motora até o fornecimento de conhecimentos técnicos, desenvolvimento de aptidões administrativas e de atitudes referentes a problemas sociais”. “Segundo o National Industrial Conference

Board, o treinamento tem por finalidade ajudar a alcançar  os objetivos da empresa, proporcionando oportunidades aos empregados de todos os níveis de obter o conhecimento, a prática e a conduta requeridos pela organização.

os objetivos da empresa”. Nesse sentido, o

treinamento não a despesa, mas um investimento cujo retorno é altamente compensador para a organização. Conteúdo do treinamento O conteúdo do treinamento pode envolver  quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: 1. Transmissão de informações: o elemento essencial em muitos programas de treinamento e o conteúdo: repartir informações entre os treinandos como um corpo de conhecimentos. Normalmente, as informações são genéricas, de preferência sobre o trabalho, como informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, sua organização e políticas, regras e regulamentos etc. Pode envolver também transmissão de novos conhecimentos. 2. Desenvolvimentos de habilidades: principalmente as habilidades, destrezas e conhecimentos diretamente relacionados com o desempenho do cargo atual ou de possíveis ocupações futuras. Trata-se de um treinamento orientado diretamente para as tarefas e operações a serem executadas. 3. Desenvolvimento ou modificação de atitudes geralmente mudança de atitudes negativas para atitudes mais favoráveis entre os trabalhadores, aumento de motivação, desenvolvimento da sensibilidade do pessoal de gerência e de supervisão quanto aos sentimentos e reações das pessoas. Pode envolver aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários (como é o caso de treinamento de vendedores, de balconistas etc.) ou técnicas de vendas.

Dicas: Treinamento é investimento. Não uma despesa  Alguns autores vão além, como Hoyler, que considera

o

treinamento

como

um

“investimento

empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos. Em outras palavras e num sentido mais amplo, o treinamento é um esforço dirigido no sentido de equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir o mais economicamente possível

4. Desenvolvimento de conceitos: o treinamento pode ser conduzido no sentido de elevar o nível de abstração e conceptualização de idéias e de filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolvendo gerentes que possam pensar em termos globais e amplos.

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Figura 14.1 Os tipos de mudanças comportamentais através do treinamento Dicas: Ver a floresta e não cada árvore Esses quatro tipos de conteúdo do treinamento podem ser utilizados de maneira isolada ou conjunta. Em alguns programas de treinamento de vendedores, por  exemplo, incluem-se transmissão de informação (sobre a empresa, sobre os produtos, sobre os clientes, mercado etc.), desenvolvimento de habilidades (preenchimento de pedidos, cálculo dos preços, etc.), desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como se comportar, como conduzir o processo de venda, como argumentar e contornar as negativas do cliente, etc.) e desenvolvimento de conceitos (relacionados com a filosofia da empresa e ética profissional). Objetivos de treinamento Os principais objetivos do treinamento são: Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas do cargo. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar lhes a motivação e torná-las mais receptivas às novas técnicas de gestão.

especializada a fim de enfrentar essa responsabilidade. Para realizar a política pode-se providenciar treinadores de staff e divisões de treino especializadas”. Em seu sentido mais amplo, o conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis. Seja na demonstração de um procedimento novo, fase por  fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o supervisor ou gerente deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar. Voltando ao caso de apoio  A RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DA XPTV  A primeira medida de Roberto Martin  – o diretor de RH da XPTV  – foi envolver todos os executivos da empresa. Sua idéia era funcionar  como consultor interno. Queria saber deles quais as competências que deveriam ser agregadas à organização para que ela pudesse se expandir em novos negócios. Como você poderia ajudar  Roberto?

Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff  O treinamento é uma responsabilidade de linha e função de staff. Do ponto de vista da administração, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. Em outros termos. “as atividades de

treinamento repousam numa política que reconhece o treino como responsabilidade de cada administrador e supervisor que devem receber a assistência 27

Figura 14.2 Treinamento como um sistema Ciclo do treinamento Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Aprendizagem é um fenômeno que surge como resultado dos esforços de cada indivíduo. A aprendizagem é uma mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia e em todos os indivíduos. O treinamento deve tentar orientar essas experiências de aprendizagem num sentido positivo benéfico e suplementá-las e reforçá-las com atividade

planejada, a fim de que os indivíduos em todos os níveis da empresa possam desenvolver mais rapidamente seus conhecimentos e aquelas atitudes e habilidades que beneficiarão a eles mesmos e à empresa. Assim, o treinamento cobre uma seqüência programada de enventos, que podem ser visualizados como um processo contínuo cujo ciclo renova-se a cada vez que repete.

Figura 14.3 O ciclo do treinamento O processo de treinamento assemelha-se a um modelo de sistema aberto, cujos componentes são:

4. Retroação (feedback), com avaliação dos procedimentos e resultados do treinamento através de meios informais ou pesquisas sistemáticas.

1. Entradas (inputs), como treinamentos, recursos organizacionais, informações, conhecimentos, etc. 2. Processamento ou operação (throughputs), como processo de ensino, aprendizagem individual, programa de treinamentos etc. 3. Saídas (outputs), como pessoal habilitado, conhecimentos, competências, sucesso ou eficácia organizacional etc. 28

Em termos amplos, o treinamento envolve um processo composto de quatro etapas, a saber: Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico). Programação de treinamento para atender às necessidades.

Implementação e execução.  Avaliação dos resultados. Essas quatro etapas formam o processo de treinamento que pode ser representado na Figura 14.4:

Figura 14.4 Processo de treinamento Flash: Treinamento como responsabilidade de linha e função de staff  O treinamento  – como responsabilidade de linha e função de staff   – pode assumir uma variedade de configurações nas organizações, indo desde um modelo centralizado no órgão de staff até um modelo descentralizado nos órgãos de linha. essas duas situações devem ser entendidas como extremos de um continuum, conforme mostra a Figura 14.5. Obviamente, esses dois extremos não são satisfatórios. Para que realmente haja responsabilidade de linha e função de staff no treinamento, a situação preferida seria de modelo equilibrado, onde o órgão de linha assume a responsabilidade do treinamento e obtém a assessoria especializada do órgão de staff na forma de levantamento de necessidades e diagnóstico de treinamento e de programação de treinamento. Vejamos, a seguir, cada uma das etapas do treinamento. Levantamento de necessidades de treinamento É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser  efetuado em três diferentes níveis de análise: 1. No nível da análise da organização total: o sistema organizacional. 2. No nível da análise dos recursos humanos: o sistema de treinamento. 3. No nível da análise das operações e tarefas: o sistema de aquisição de habilidades.

Figura 14.10 Conceito de treinamento ao nível do cargo.

necessidade

de

4. Meios de levantamento de necessidades de treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnóstico que deve basear-se em informações relevantes. Muitas dessas informações devem ser agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos dos administradores de linha.  A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff: cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. Cabem a ele as decisões relativas ao treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por especialistas em treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: 1. Avaliação de desempenho: através da avaliação de desempenho é possível descobrir os empregos que executam suas tarefas abaixo de um nível satisfatório e averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento. 29

2. Observação: verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como quebra de equipamento, atraso em relação ao cronograma, perda de matéria-prima, número acentuado de problemas disciplinares, índice elevado de ausências, rotatividade elevada etc.

indicadores servem para apontar eventos que provocarão futuras necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicadores a posteriori).

3. Questionários: pesquisa através de questionários e listas de verificação (checklist) que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.

1. Indicadores a priori: são os eventos que  –se acontecerem  – proporcionarão necessidades futuras de treinamento, facilmente previstas. Os indicadores a priori são: a) Expansão da empresa e admissão de novos empregados. b) Redução do número de empregados. c) Mudança de métodos e processos de trabalho. d) Substituições ou movimentação de pessoal. e) Faltas, licenças e férias do pessoal. f) Expansão do serviços. g) Mudanças nos programas de trabalho ou de produção. h) Modernização do maquinário e equipamento. i) Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

4. Solicitação de supervisores e gerentes: quando a necessidade de treinamento atinge um nível mais alto, os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. 5. Entrevistas com supervisores e gerentes: contatos diretos com supervisores e gerentes, com referência a problemas solucionáveis através do treinamento, surgem por meio de entrevistas com as responsáveis pelos vários setores. 6. Reuniões interdepartamentais: discussões interdepartamentais acerca de assuntos concernentes aos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos. 7. Exame de empregados: resultados dos exames de seleção de empregados que executam determinadas funções ou tarefas. 8. Modificação do trabalho: sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessário e treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho. 9. Entrevista de saída: quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer sua opinião sincera sobre a organização e as razões que motivaram sua saída. É possível que árias deficiências da organizações, passíveis de correção, venham à superfície. 10. Análise de cargos: proporciona um quadro das tarefas e habilidades que o ocupante deverá possuir. 11. Relatórios periódicos da empresa ou de produção, mostrando possiveis deficiências passíveis de treinamento.  Além dos meios já relacionados, existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. Esses

2. Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. Esses problemas estão relacionados com a produção ou com o pessoal e servem como diagnóstico de treinamento: a) Problemas de produção, como: i) Qualidade inadequada da produção. ii) Baixa produtividade. iii) Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. iv) Comunicações defeituosas. v) Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado. vi) Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos. vii) Excesso de erros e desperdícios. viii) Elevado número de acidentes. ix) Pouca versatilidade dos empregados. x) Mau aproveitamento do espaço disponível etc. b) Problemas de pessoal, como: i) Relações deficientes entre o pessoal. ii) Número excessivo de queixas. iii) Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho. iv) Falta de cooperação. v) Faltas e substituições em demasia. vi) Dificuldades na obtenção de bons elementos. vii) Tendência a atribuir falhas aos outros. viii) Erros na execução de ordens etc.

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Figura 14.11 Indicadores de necessidades de treinamento Dicas: Treinamento como estratégia de intervenção É importante que cada organização saiba direcionar suas decisões para melhorar seu desempenho. O sucesso do treinamento não é medido apenas porque as pessoas melhoram suas competências individuais, mas também porque elas passam a contribuir  positivamente para o desempenho organizacional. A ISSO 10015 utiliza o conhecido Ciclo Deming e define treinamento como um processo de quatro etapas:  Analisar  – Planejar  – Fazer  – Avaliar. Cada etapa está conectada à seguinte como uma entrada. Na verdade, apenas mudam as palavras:  Analisar = diagnosticar as necessidades de treinamento. Planejar = programar o treinamento. Fazer = executar o programa de treinamento  Avaliar = avaliar os resultados do programa de treinamento. Programação de treinamento Uma vez feito o diagnóstico do treinamento, segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Em outros termos, uma vez efetuados o levantamento e a determinação das necessidades de treinamento, passa-se então a sua programação.  A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: 1. Qual a necessidade? 2. Onde foi assinalada em primeiro lugar? 3. Ocorre em outra área ou setor? 4. Qual sua causa? 5. É a parte de uma necessidade maior? 6. Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras? 7. É preciso alguma providência inicial, antes de resolvêla? 8. A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais? 9. A necessidade é permanente ou temporária? 10. Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? 11. Qual o tempo disponível para o treinamento?

12. Qual o custo provável do treinamento? 13. Quem irá executar o treinamento? O levantamento de necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento: O QUE deve ser ensinado? QUEM deve aprender? QUANDO deve ser ensinado? ONDE deve ser ensinado? COMO se deve ensinar? QUEM deve ensinar? Treinamento é a ação sistematizada de educação para a capacitação, o aperfeiçoamento e o desenvolvimento do indivíduo. Combinando esses três termos, podemos definir que uma das etapas do processo de treinamento é a busca de informações que levem a uma conclusão sobre o alcance dos objetivos propostos para o evento em si, em que medida, com que intensidade, e em que circunstâncias, sob a forma de conclusões expressas em indicadores.

CONDIÇÕES ESSENCIAIS PARA O PROCESSO DE AVALIAÇÃO E VALIDAÇÃO DO TREINAMENTO Sem as condições descritas a seguir, dificilmente o processo terá consistência, ou seja, cumprirá a sua finalidade. As condições são: a) definir claramente as necessidades de treinamento; b) expressar numericamente as necessidades de treinamento; c) definir, com precisão, os objetivos do treinamento e construí-los a partir das necessidades; d) levar os treinandos envolvidos no compromisso a absorver e transferir os conteúdos para a esfera das suas funções; e) conscientizar os superiores hierárquicos de que serão parte efetiva de todo o processo; 31

f) disponibilizar instrumentos para o desdobramento do processo; g) organizar um cronograma para orientar as ações que se seguirão ao treinamento.

DISTINÇÃO ENTRE PROBLEMAS TRATÁVEIS OU NÃO POR TREINAMENTO É preciso estar atento à distinção entre problemas que podem ou não ser tratáveis por uma ação de treinamento. Nesse sentido, a análise das causas reais de um problema qualquer de desempenho deve considerar as seguintes variáveis: Há um problema de desempenho porque a pessoa não está devidamente preparada para a função ou para uma de suas etapas. A solução, portanto, é viabilizada por  uma ação de treinamento. Há um problema de desempenho porque não há especificações ou parâmetros para orientar o trabalho, dificultando a execução das tarefas e afetando a sua qualidade. A solução por treinamento não se aplica, o que remete a questão para o desenho das especificações e dos parâmetros. Há um problema de desempenho motivado por falta de condições para o trabalho, tais como: equipamento deficiente, local de trabalho inadequado, material insuficiente, dentre outros. Tentar solucionar este problema pelo treinamento é perda de tempo e de recursos financeiro. A solução está vinculada a outros tipos de intervenções. Há um problema de desempenho por causa de questões como pressões dos colegas, restrições impostas pelas chefias, receios de sobrecarga motivada por mais e mais tarefas que exigem cada vez mais esforço da pessoa o que, no final, a desestabiliza e a leva a uma crise de desempenho. Mais uma vez, treinar será inútil. Há um problema de desempenho porque a pessoa está desmotivada, por inúmeras razões; nenhuma dela passível de solução por meio das práticas de treinamento. Essas variáveis devem ser consideradas em todo o processo de levantamento das necessidades.

COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESTACAR OS SEUS INDICADORES, VISANDO À AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS Seja por meio de formulários, entrevistas individuais, reuniões, observação local, diagnósticos específicos ou qualquer outro meio de análise, é fundamental que sejam identificadas as causas (reais), os seus efeitos e as conseqüências dos problemas para, finalmente, destacar os indicadores de desempenho os quais serão, mais tarde, retomados com vistas ao processo de avaliação dos resultados. Nesse sentido, recomenda-se o uso da metodologia de “check -list”, como a seguir.

ANÁLISE DAS CAUSAS a) Montar um fluxo da rotina, do padrão ou dos comportamentos desejados no universo da pesquisa. Neste sentido, recomenda-se que o gestor de T&D

inicialmente mostre para o CI (Cliente Interno) a importância de se ter uma visão sistêmica do processo que se tem como meta de trabalho. b) Discutir para entender cada passo do fluxo, do padrão, da rotina ou do comportamento desejado. Se necessário, ajude o CI a descrever o que espera dos seus colaboradores ou do seu sistema de trabalho. A todo momento, o gestor de T&D deve ajudar o CI com perguntas estimuladoras. c) Colher, junto ao CI, sua impressão pessoal sobre a fonte original do problema ou da nãoconformidade. d) Colher, junto ao CI, sua impressão pessoal sobre a fonte original do problema ou da nãoconformidade. e) Identificar, em consenso com o CI quem, da equipe, está diretamente envolvido na causa-alvo da pesquisa. Neste momento, o gestor de T&D deve localizar as pessoas mencionadas pelo CI no contexto e detalhes do fluxo levantado no passo descrito na letra “a”.

f) Descrever, objetivamente, a causa identificada, sem avançar para o campo dos seus efeitos e sem emitir qualquer juízo de valor ou opinião. Ao fazelo, o gestor de T&D deve registrar por escrito a sua percepção, preferencialmente obtendo a anuência do CI. g) Retornar ao fluxo levantado e, nele, localizar os pontos que podem ser entendidos como fatores geradores da causa-alvo. Checar estes dados com o CI. É fundamental para o gestor de T&D e, por  conseqüência, para a qualidade dos serviços que presta para o seu CI, que checagens rigorosas sejam feitas nesta etapa. h) Procurar identificar com o CI se cada ponto apurado vem a ser uma variável controlável ou não-controlável. Se ele tiver dificuldade para entender o que venha a ser uma ou outra, o gestor  de T&D deve ilustrar, exemplificar e ajudar o CI para que este possa pronunciar-se com segurança. i) Neste ponto é recomendável a aplicação do Diagrama de Ishikawa, para melhor diagnosticar as origens reais do problema ou da não-conformidade. Se estiver diante de mais de uma causa, o gestor  de T&D deve compor um diagrama para cada uma.  j) Concluir esta fase da pesquisa relacionando as causas, descrevendo-as objetivamente. Este procedimento é a primeira parte do relatório de diagnose de situação a ser, mais tarde, elaborado pelo gestor de T&D.  Análise dos efeitos a) Descreva, sempre em conjunto com o CI, os efeitos de cada causa-alvo, cuidando em não discutir mérito. Portanto, nada de questionar, 32

contestar ou duvidar do relato do CI. Não é o momento adequado! b) Discutir, pormenorizadamente com o CI cada efeito levantado, de modo que suas características fiquem devidamente claras e compreensíveis. c) Em trabalho conjunto com o CI, colocar os efeitos apurados em ordem cronológica. O gestor de T&D deve assessorar o CI para que este possa disciplinar as suas reflexões e as coloque no sentido e na ordem do seu desdobramento. d) Reorganizar a lista dos efeitos, do primeiro ao último (trata-se da clássica e necessária ação de “passar a limpo”). Se algo não ficar claro, deve -se retornar ao CI e ajustar as eventuais dificuldades.

e) Quais são os indicadores tangíveis que caracterizam as conseqüências e como são obtidos pelo CI? f) Quais são os indicadores intangíveis, porém consistentes, das conseqüências e como são obtidos? g) Quais são as tendências  – por indicador  – de manter-se ou ampliar os seus níveis atuais? h) É possível alocar custos para estas conseqüências, preferencialmente para cada um dos seus indicadores? Caso positivo, como são apurados e documentados? Caso negativo, qual é a dificuldade enfrentada pelo CI para obter os dados sobre estes custos?

e) Fazer a checagem final dos efeitos listados em discussão com o CI. Este é o momento adequado para os questionamentos, porém sempre com o objetivo de ajudar  o CI quanto à identificação precisa dos efeitos.

i) Existe um padrão ou existem especificações para que sejam utilizados como referenciais a fim de se

f) Retornar a cada efeito e questionar junto ao CI a respeito da possibilidade de que possam ou não estar  acarretando subprodutos ou, como poderíamos também

 j) É possível identificar subprodutos de cada uma das conseqüências identificadas? Quais são e como podem ser verificados?

entender como “normal”, no que se refere aos

números de custos?

chamar “subefeitos”.

Diagnóstico Final g) Sobre cada efeito, procurar identificar as suas reais origens com base no Diagrama de Ishikawa elaborado na dimensão CAUSAS. h) Descrever, objetivamente, todos os efeitos apurados até esta fase dos trabalhos. i) Destacar, em cada efeito, a eventualidade de que possa estar interferindo significativamente na performance de fornecedores e clientes internos do CI.  j) Resumir a listagem dos efeitos, finalizando a sua descrição.  Análise das conseqüências a) Como o CI habitualmente reconhece as conseqüências dos efeitos? Por observação? Por acompanhamento sistemático? Por análise de situações assim que estas se manifestam? Por informação da própria equipe ou de terceiros? Através de um processo sistemático e sistêmico de acompanhamento e avaliação? Outra forma (qual)? b) Como o CI se certifica da autenticidade das conseqüências? Como verifica o que é verdadeiro em comparação ao que parece sê-lo? c) As conseqüências têm sido objeto de queixas ou reclamações por parte dos clientes internos? Em caso positivo, como estas queixas e reclamações são apresentadas e para quem na empresa? d) Eventualmente, estas conseqüências são objeto de queixas ou quaisquer formas de insatisfação por parte dos clientes externos da empresa?

Procedimento Descrever as conclusões sobre a análise da três dimensões de prospecção. Nesta oportunidade, registrar o seu parecer final: o que está acontecendo, como se manifesta enquanto perda ou não-ganho para a empresa e os dados que delimitam o fato pesquisado. Em seguida, apresentar a solução recomendada, independentemente da responsabilidade desta ou daquela área da empresa. É importante que a solução recomendada seja regida pelo critério de prioridade (da absolutamente prioritária àquela menos prioritária, porém importante no que se refere aos interesses da empresa). O parecer do gestor de T&D deve ser um exercício de precisão, concisão e clareza. Ele deve destacar o que obteve, como obteve, a que conclusão chegou e soluções que acredita ser  aplicável. Não esquecer de obter uma concordância do CI sobre seu parecer final, com exceção daquelas situações que impliquem intervenções especiais ou salvo instruções contrárias.

COMPETÊNCIAS EXIGIDAS PELOS CARGOS  A primeira etapa do planejamento será a identificação precisa de quais competências que cada cargo abrangido pelo plano exige, independentemente de quem o ocupa ou virá a ocupa-lo. Competências devem ser entendidas como sendo o conjunto de três tipos de qualificação: conhecimentos: são as coisas que as pessoas precisam saber. 33

habilidades: são as coisas que as pessoas precisam saber fazer  comportamento: são as maneiras de se portar das pessoas. Estas competências serão tanto voltadas a processos e tecnologia como voltadas à interação e ao relacionamento. Constatamos uma notável convergência no que diz respeito a quais as competências específicas que as empresas bem administradas no Brasil gerenciam. Naturalmente, há variações de uma organização para outra, porém um denominador comum seria um conjunto formado por conhecimentos, habilidades e comportamentos. Vamos examiná-los a seguir.

CONHECIMENTOS Os conhecimentos costumam ser agrupados em duas grandes categorias: a) Conhecimentos técnicos e científicos da profissão, da realidade da organização, dos produtos, processos, tecnologia, mercado, modelo e instrumentos de gestão. b) Conhecimentos dos mecanismos da interação humana no trabalho, teorias de liderança, de motivação, de criatividade e trabalho em equipe. Dos três tipos de competências, os conhecimentos são os que costumam ser identificados com maior facilidade. Este é o motivo, a propóstito, por  que toda organização que inicia um processo de treinamento de seus colaboradores começa com os conhecimentos. O planejamento tratará, então, de definir cargo a cargo, quais os conhecimentos necessários. A abordagem mais freqüente e que normalmente atende bem às necessidades do planejamento consiste em elaborar um questionário a ser preenchido pelo ocupante do cargo e validade por seu superior, em que se pede a identificação dos conhecimentos necessários. Para auxiliar o respondente na tarefa, o questionário normalmente já lhe apresenta um “cardápio”, do qual ele escolherá os conhecimentos necessários. A descrição do cargo também costuma ser um input valioso para definirem-se os conhecimentos exigidos pelo cargo.

HABILIDADES  As habilidades costumam ser classificadas em três grandes categorias: a) Habilidades voltadas à obtenção de resultados. b) Habilidades voltadas à interação pessoal. c) Habilidades voltadas ao processo e à qualidade.  A empresa precisará definir, cargo por cargo, quais as habilidades necessárias ao bom desempenho. Esta tarefa, ao contrário da identificação dos conhecimentos, apresenta algumas dificuldades que o planejamento precisará neutralizar.  A dificuldade não reside tanto em identificar quais as habilidades exigidas pelos cargos. Ao contrário, esta identificação costuma ser tranqüila e unânime. Em uma pesquisa realizada em 1998 entre 22 empresas que têm um histórico de planejamentos de treinamento bemsucedidos, constatamos uma enorme similaridade entre

as habilidades abrangidas pelos planos. Um denominador comum, com algumas variações, seria o seguinte:

HABILIDADES VOLTADAS À OBTENÇÃO DE RESULTADOS Raciocínio estratégico Habilidade de negociar  Orientação para resultados Habilidade de delegar  Habilidade de sintetizar 

HABILIDADES VOLTADAS À INTERAÇÃO PESSOAL Persuasão racional Habilidade de ouvir  Trabalho em equipe Desenvolver pessoas Habilidade em motivar pessoas

HABILIDADES VOLTADAS AO PROCESSO E À QUALIDADE: Raciocínio holístico Raciocínio analítico Fortalecimento dos padrões  Atenção a detalhes Otimização de recursos Estas 15 habilidades fazem parte de quase todos os planejamentos que pesquisamos. Além destas, as empresas costumam incluir mais algumas, específicas a sua cultura ou ramo de negócio, de modo que a maioria trabalha com um conjunto de 18 a 22 habilidades.  A identificação de quais as habilidades necessárias é, como dissemos, tranqüila. O problema surge quando tentamos ordená-las segundo sua importância. Este ordenamento é essencial para o planejamento porque é óbvio, por  exemplo, que tanto o cargo de contador como o de gerente de vendas exigirão a habilidade de negociar seja fundamental, enquanto para o outro ela seja útil mas muito menos do que alguma outra. Quando tentamos escalonar as habilidades segundo sua importância para um cargo, baseando-nos nas informações do ocupante, constataremos que ele as ordenará segundo suas próprias habilidades. E, quando perguntamos a mesma coisa para o superior do cargo, este geralmente responderá que todas são igualmente importantes e que seu subordinado deverá possuir  todas em alto grau  – a síndrome do super-homem. O que fazer, então? Há algumas alternativas para superar esta dificuldade. Uma é solicitar, para cada cargo, a dois ou mais respondentes, que escalonem em ordem crescente ou decrescente as habilidades. Tira-se a média destes dois ou mais julgamentos e se trabalha com o resultado. Outra forma é estabelecer categorias do tipo “fundamental”, “importante” e “útil”, e pedir que os respondentes

indiquem em que categoria cada habilidade deva ser classificada. Para evitar que todas terminem 34

em “fundamental”, dá-se um número limite para esta

categoria, deixando as outras duas livres. Finalmente, existem “softwares” específicos no mercado que fazem

este escalonamento a partir de um questionário de dataentry. De uma ou outra forma, o planejador estabelece quais as habilidades exigidas em alto grau, em grau médio ou pouco exigidas por cada cargo, completando assim o segundo passo do plano.

COMPORTAMENTOS Comportamentos, posturas exigidas por um cargo, não são definíveis a partir de informações ou opiniões de pessoas. Mesmo assumindo que o respondente tenha sólido domínio de teoria comportamental, o fenômeno de projeção impede que as respostas sejam objetivas. Para medirmos o perfil comportamental de um cargo, portanto, precisaremos nos valer de um instrumento de mensuração. Há vários instrumentos disponíveis no Brasil que medem perfis comportamentais, tanto de cargos como de pessoas. Todos eles têm características próprias, que os indicam ou contra-indicam em diversas situações. O planejador terá de pesquisar entre eles e ver qual atenderá melhor às suas necessidades. Com a determinação do perfil comportamental dos cargos, respondemos a primeira pergunta, “aonde queremos chegar?”. Tendo em mãos os conhec imentos,

as habilidades e os comportamentos exigidos por cada cargo abrangido por nosso plano, podemos partir para a segunda etapa, que consistirá no levantamento de nossa situação presente. Trataremos de determinar quais as competências presentes, e em que grau, nas pessoas abrangidas pelo plano.

COMPETÊNCIAS PESSOAS

APRESENTADAS

PELAS

Empregaremos a mesma classificação de competências que usamos para definir os perfis dos cargos. As competências das pessoas também serão a somatória de seus conhecimentos, habilidades e comportamentos.

CONHECIMENTOS Normalmente a empresa já tem um bom registro dos conhecimentos de seu pessoal. Registros como formação escolar, cursos de extensão e complementação etc. costumam dar uma boa base. À medida que um dado conhecimento identificado como crítico não tiver um registro apropriado, isto se completa por um questionário e/ou um teste de conhecimentos específico. HABILIDADES Para a mensuração das habilidades apresentadas pelas pessoas, partimos do princípio que a maior ou menor  presença de determina habilidade em uma pessoa resulta da interação de dois componentes: H=TxE onde “H” é habilidade, “T” é talento potencial e “E” é

exercício, treinamento.

Portanto, um indivíduo pode apresentar  determinado grau de habilidade como resultado de muito talento e pouco exercício, de pouco talento e muito exercício ou qualquer outra combinação. Das duas variáveis que compõem a equação, Talento é suscetível à mensuração. Exercício não pode ser medido: depende da história da pessoa e não há registros que documentem de forma satisfatória todas as oportunidades de exercitar  determinada habilidade que a pessoa teve em sua vida. Daí decorre que só há uma maneira satisfatória de se determinar o quanto uma pessoa apresenta uma habilidade: por observação. Isto quer dizer que o planejador de treinamento precisará implantar uma metodologia de observação que garanta que as habilidades em questões sejam bem documentadas. Para isso, as empresas costumam empregar uma de três abordagens: a) Avaliação por parte do superior  – O superior  registra as habilidades gerenciais que o subordinado demonstrou ter adquirido ou aperfeiçoado durante o período de avaliação. O processo inclui uma entrevista de avaliação e os comentários do próprio avaliado. Este método tradicional se ressente de inconvenientes que toda organização que o experimentou conhece muito bem: Supõe que os avaliadores serão sempre isentos e plenamente qualificados, o que dificilmente acontece. Expões avaliador e avaliado a uma situação delicada, à medida que o superior terá de fazer   julgamentos que impactarão a evolução profissional do subordinado. A pressa para desviar  da objetividade é enorme. b) “Assessment” por profissional especializado –

Um assessment center de boa qualidade geralmente garante a necessária isenção e produz laudos confiáveis. Tem o inconveniente de causar  preocupações do tipo “vão descobrir meus pontos fracos”, o que muitas vezes gera resistências.

c) Observação múltipla  – Esta última alternativa pode tanto ser um sistema completo de avaliação da 360º ou uma abordagem simplificada, em que cada pessoa abrangida pelo plano é observada por  um grupo selecionado de 6 a 9 pessoas: ele mesmo, seu superior, uma amostra de seus subordinados e um ou dois colegas com quem tem uma interação profissional importante. Recolhidos os formulários onde cada observador registrou sua avaliação das habilidades medidas, o planejador  calcula a avaliação média e emprega esta para basear seu plano. Nossa recomendação, em situações normais, é optar pela terceira alternativa. Esta abordagem, além de aumentar em muito a precisão da mensuração, elimina a subjetividade e a pessoalidade da avaliação, além de gerar muito menos resistências: na maioria dos casos, os 35

envolvidos têm um interesse ativo e positivo de receber o feedback. Para que um processo de observação a 360º seja bem-sucedido, será necessário observar alguns princípios: Os observadores precisam ter a certeza de que eles não serão identificados. Este aspecto é fundamental. Caso os observadores achem que poderão ser identificados em suas observações, toda a objetividade desaparece.  Afinal, vivemos no mundo real e seria simplesmente impensável que um subordinado, por exemplo, diga o que pensa das habilidades de seu superior. Por outro lado, quando os observadores se sabem anônimos, tenderão a ser objetivos e precisos. Os observadores precisarão ter a oportunidade de observar. Uma condição básica para eleger um observador é a possibilidade de ele poder ver as ações do observado e, a partir daí, dar sua informação. Os observadores precisarão de tempo. Muitas vezes simplesmente não observamos nas pessoas as habilidades que agora devemos reportar. Portanto, é preciso dar um tempo para a observação, quando o observador poderá focar sua atenção nas habilidades que estão sendo medidas.

comportamental de um indivíduo a partir de um formulário de data-entry formatado para tal. Mais ainda do que para traçar perfis comportamentais de cargos, o mercado oferece ao planejador  instrumentos que medem o perfil comportamental das pessoas de forma sistemática. Podemos citar, como instrumentos de boa qualidade, a metodologia DiSC da Hicon, o MBTI da Saad-Felipelli e o PI da Praendex. Naturalmente temos nossas preferências pessoais, mas cada empresa deve pesquisar para verificar qual a melhor se adequa a suas necessidades. Cada instrumento desses tem uma metodologia e regras de aplicação próprias que, quando seguidas, garantem a fidedignidade do resultado. Com a determinação dos conhecimentos, das habilidades e dos comportamentos das pessoas, o planejador tem a segunda informação necessária para a elaboração de seu planejamento. Falta apenas uma: identificar o talento, o potencial da pessoas para dominar os conhecimentos, as habilidades e os comportamentos identificados como críticos para os cargos.

Com estes cuidados, a experiência mostra que o planejador terá uma mensuração precisa e confiável das habilidades das pessoas abrangidas pelo planejamento. Existem circunstâncias em que uma ou outra das demais alternativas se mostra a mais adequada. Quando a organização tem pressa, ou quer comprometer de forma mais intensa o superior nos resultados do planejamento, a avaliação por parte do superior hierárquico pode ser a escolhida. Em outras situações, quando a organização acabou de passar por alguma situação traumática para as pessoas (take-over por outra organização com tempestades no ajustamento da cultura, reduções de quadro dramáticas, trocas de comando com mudanças penosas de estilo de gerência etc.), a opção pela impessoalidade e distanciamento de um assessment center pode ser a forma mais viável: as pessoas provavelmente não estariam em condições de participar  de forma produtiva caso o planejador optasse por uma

IDENTIFICAÇÃO TALENTOS

alternativa “interna”.

COMPORTAMENTOS  À semelhança do que ocorre quando da determinação dos perfis comportamentais dos cargos, a informação de um indivíduo sobre os comportamentos de outra pessoa (ou também dele mesmo) não é uma informação confiável. Mais ainda do que ocorre com os perfis dos cargos, o fenômeno de projeção, a dificuldade de estabelecer padrões de referência e a dificuldade de distinguir entre comportamentos naturais e aprendidos torna este exercício inútil. O planejador necessariamente terá de se valer de outras formas de mensuração.  A primeira alternativa, tradicional e ainda muito empregada, é o assessment center. Com efeito, não só habilidades como também comportamentos são descritos de forma precisa por um bom centro de avaliação. O inconveniente é, além do custo maior, o tempo: não se pode esperar uma avaliação sem um componente de tempo que os centros definem como irredutível.  A segunda alternativa, crescentemente empregada pelas organizações, são os instrumentos de mensuração, muitas vezes em forma de softwares, que traçam o perfil

E

VALIDAÇÃO

DE

 A determinação do potencial de uma pessoa para determinado conhecimento, habilidade ou comportamento não leva em conta o quanto ela já realizou para aprende-los. Afinal, o que se quer é identificar o potencial ainda não desenvolvido. Portanto, trata-se de medir o talento da pessoa. Aí há, também, abordagens diferentes, dependendo se queremos medir o potencial para um conhecimento, uma habilidade ou um comportamento.  A nosso ver, não compensa investir tempo e dinheiro na tentativa de medir o potencial de uma pessoa para um conhecimento. Isto devido ao fato que, em termos práticos, o maior ou menor talento de uma pessoa para adquirir determinado conhecimento é um fator menos importante do que outros, não tratáveis de forma sistemática: sua vontade, sua inteligência, sua determinação etc. Portanto, esta é uma mensuração que, em condições normais, se mostra pouco produtiva. Podemos deixá-la de lado. Já o mesmo não ocorre com as habilidades. Não só o potencial para adquirir habilidades é mensurável de forma satisfatória como o maior ou menor talento se mostra um fator importante para o planejamento: será um input valioso para definirem-se prioridades. Também aí podemos recorrer a um assessment center para identificar o potencial das pessoas. Novamente pode-se afirmar que o resultado, quando a tarefa é realizada por profissionais competentes, é confiável e permite basear  decisões de planejamento com segurança. Por  outro lado, os mesmo inconvenientes (tempo, custo e uma sensação de “invasão de domicílio”) também

estarão presentes. Da mesma forma, algumas empresas de consultoria possuem estruturas de correlação que permitem projetar os talentos para as diversas 36

habilidades a partir do perfil comportamental da pessoa. Esta abordagem tem se mostrado confiável, especialmente quando a empresa fornecedora da metodologia puder demonstrar a validação da correlação que ela emprega para fazer a identificação dos talentos. Contudo, é importante ressaltar que o fato de uma pessoa ter talento para determinada habilidade não significa per se que vá desenvolvê-la. Aí entram em jogos aspectos como vontade, satisfação com o trabalho, estado de saúde, projeto de vida, situação pessoal, familiar, financeira... enfim, uma série de variáveis que escapam de qualquer tratamento preditivo sistemático. Seria uma temeridade, portanto, tentar prever-se que irá ou não desenvolver determinada habilidade. O máximo que pode ser previsto é o grau de dificuldade que a pessoa terá para desenvolvê-la.

 A definição do potencial que uma pessoa tem para adotar comportamentos que não lhe são naturais faz parte de todas as ferramentas de diagnóstico reputáveis no mercado. Neste contexto, cabe fazer  um alerta: nenhuma ferramenta tem o poder de dizer se uma pessoa virá ou não adotar um comportamento que não lhe seja natural, quando o cargo o exige. O máximo que os instrumentos de diagnóstico podem prever, à semelhança do que ocorre com as habilidades, é o grau de dificuldade que o indivíduo terá para adotar determinado comportamento. Nenhum instrumento pode prever  se ele efetivamente adotará o comportamento ou não.

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 AS ETAPAS NO PLANEJAMENTO DE TREINAMENTO Etapa O que é Feito Como é Feito 1 Perfil dos Cargos 1.1 Definição dos conhecimentos  Aplicação de instrumento de exigidos. mensuração comportamental, fornecido por empresa especializada. 1.2 Definição da Habilidades Pesquisa junto aos exigidas ocupantes dos cargos, aos seus superiores, à área de Recrutamento & Seleção, ou emprego de instrumento de diagnóstico específico, fornecido por empresa especializada. 1.3 Definição dos  Aplicação de instrumento de Comportamentos exigidos mensuração comportamental, fornecido por empresa especializada 2 Perfil das Pessoas 2.1 Identificação dos Registros existentes, testes Conhecimentos das pessoas de conhecimentos específicos 2.2 Identificação das Habilidades Observação pelo superior  das pessoas hierárquico, ou assessment center, ou avaliação a 360º. 2.3 Identificação dos Mensuração do perfil Comportamentos das comportamental por  pessoas instrumento específico, fornecido por empresa especializada. 3 Elaboração do Planejamento Consolidação da necessidades identificadas. Definição da forma de treinamento, segundo o tipo de competência a ser  aprendida. Escolha do agente formador, interno ou externo. Definição do Cronograma de execução. Elaboração do orçamento. Definição dos indicadores de resultados: Informações do treinando, do superior, variações no desempenho medido, variações nos resultados alcançados.

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1. Planejamento do treinamento  A programação de treinamento requer um plano que envolva os seguintes itens: 1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez. 2. Definição clara do objetivo do treinamento. 3. Divisão do trabalho a ser desenvolvido em módulos, pacotes ou ciclos. 4. Determinação do conteúdo do treinamento. 5. Escolha dos métodos de treinamento e a tecnologia disponível. 6. Definição dos recursos necessários para implementação do treinamento, como tipo de treinador ou instrutor, recursos audiovisuais, máquinas, equipamentos ou ferramentas necessários, materiais, manuais etc. 7. Definição da população-alvo, ou seja, da clientela a ser  treinada: a) Número de pessoas. b) Disponibilidade de tempo. c) Grau de habilidade, conhecimentos e tipo de atitudes. d) Características pessoais de comportamento. 8. Local onde será efetuado o treinamento, considerandose as alternativas: no cargo Dicas: Conteúdo do programa de integração O programa de integração contém informações sobre: 1. A empresa – história, desenvolvimento e organização. 2. O produto ou serviço. 3. Os direitos e deveres do pessoal. 4. Os termos do contrato de trabalho. 5. As atividades sociais de empregados- benefícios e serviços. 6. As normas e os regulamentos internos. 7. As noções sobre a proteção e segurança do trabalho. 8. O cargo a ocupar   – natureza do trabalho, horário, salários, oportunidades de promoção. 9. O supervisor do novo empregado – apresentação. 10. As relações do cargo com outros cargos.

b) Treinamento depois do ingresso no trabalho O treinamento após o ingresso no cargo pode ser  feito sob dois aspectos: treinamento no local de trabalho (em serviço); treinamento fora do local de trabalho (fora do serviço). c) Técnicas de treinamento quanto ao local de aplicação Quanto ao local de aplicação, as técnicas de treinamento são classificadas em treinamento no local de trabalho (on the job) e fora do local de trabalho. A primeira refere-se ao treinamento que se desenvolve enquanto o treinando executa tarefas no próprio local do trabalho, enquanto a segunda tem lugar numa sala de aulas ou local preparado para essa atividade. Treinamento no local de trabalho. Pode ser  ministrado através de funcionários, supervisores ou especialistas de staff. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de treinamento. Encontra grande acolhida, em razão de sua praticidade, pois o empregado aprende enquanto trabalha. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira. O treinamento no trabalho apresenta várias modalidades: i) Admissão de trainees a serem treinados em certos cargos. ii) Rodízio de cargos. Treinamento em tarefas. iv) Enriquecimento do cargo etc.

O programa de integração visa à introdução do funcionário em seu local de trabalho e permite vantagens, como:

Treinamento fora do local de trabalho. A maioria dos programas de treinamento processados fora do serviço não é diretamente relacionada ao trabalho: em geral, é suplementar ao treinamento em serviço. A vantagem é a total imersão do treinando no treinamento, o que não é possível quando o mesmo está envolvido com as tarefas do cargo. As principais técnicas de treinamento fora do trabalho são:

1. O novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa, como normas, regulamentos e procedimentos que o afetam, de maneira racional, para que seu ajustamento seja rápido. 2. Redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes penalidades advindas de sua violação. 3.O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização. 4. O novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar.

i) Aulas expositivas. ii) Palestras e conferências. iii) Seminários e workshops. iv) Filmes, dispositivos (slides), videoteipe (televisão). v) Método do caso (estudos de casos). vi) Discussão em grupo, painéis, debates. vii) Dramatização (role-playing). viii) Simulação e jogos. ix) Instrução programada. x) Oficinas de trabalho. xi) Reuniões técnicas.

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Figura 14.14 Classificação dos recursos audiovisuais. Dicas: A evolução da tecnologia de treinamento  A tecnologia de treinamento está relacionada com os recursos didáticos, pedagógicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informação (TI) está influenciando fortemente os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas técnicas de treinamento estão-se impondo às técnicas tradicionais, como: 1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e informação em áudio são ferramentas de comunicação muito poderosas. O videocassete grava e registra aulas, mensagens e apresentação audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandos, juntos ou separadamente, O CD-ROM e o DVD permitem gravar programas de treinamento e podem ser distribuídos e apresentados em vários locais diferentes, em qualquer tempo ou ocasião. 2. Teleconferência: é o uso de equipamento de áudio e vídeo para permitir que pessoas participem de reuniões, mesmo quando distantes entre si da localidade do evento. 3. Comunicações eletrônicas: os avanços da TI estão permitindo comunicações interativas entre pessoas fisicamente distantes. Pelo correio de voz (voice mail), o emissários atua como fonte, enviando uma mensagem às demais pessoas dentro da rede da organização.

5. Tecnologia de multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e texto, codificados digitalmente e transportados por redes de fibras óticas. 1. As organizações apresentam atualmente poucos níveis intermediários e são predominantemente horizontalizadas. A relação entre lideres e subordinados é cada vez mais direta, igualitária e menos burocrática. Cada líder deve estar  preparado para solucionar os problemas à medida que aparecem e sem necessidade de recorrer à hierarquia. 2. Boa parte do capital intelectual está contida no capital humano. E a atividade humana está-se tornando cada vez menos braçal e rotineira para se tornar cada vez mais intelectual, cerebral e criativa. O capital humano é muito mais do que um simples conjunto de pessoas trabalhando em uma organização. Ele constitui um ativo intangível na medida em que contribui com uma riqueza incomensurável: o conhecimento e a competência.

4. Correio eletrônico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pessoas comunicarem-se com as outras através de mensagens eletrônicas enviadas através de redes de computadores, Internet ou Intranet. 40

3. O capital humano somente pode ser ampliado indefinidamente através da aprendizagem. A aprendizagem move as pessoas e as organizações em direção ao desenvolvimento e à excelência. Antes de desenvolver a organização em si, a tarefa prioritária está em desenvolver os lideres e buscar incrementar as competênicas humanas. Por essa razão, muitas organizações estão-se transformando em verdadeiras agências de aprendizagem e os antigos órgãos de treinamento estão-se transformando em verdadeiras universidades corporativas. O coaching constitui a maneira mais simples, barata e efetiva de garantia a aprendizagem continuada das pessoas em uma organização. 4. As tentativas de transformar os executivos em criadores de talentos e incentivadores da aprendizagem esbarram em dificuldades. Muitas delas estão no ambiente de trabalho, como pressões para alcançar  resultados de curto prazo, comunicações precárias dentro da organização, mentalidade retrógrada da alta direção, prioridade dadas a aspectos puramente financeiros do negócio, pouco espaço para inovação dentro da empresa etc. 5. Uma das dificuldades é que muitos executivos estão ainda mais preocupados com os processos e controles. Ou, principalmente, com aspectos físicos e rotineiro do trabalho. Os executivos recebem uma boa formação do tipo hard, isto é, voltada para os aspectos técnicos de sua função. Em geral, são preparados para ser gerentes de mautenção do statu quo e sabem muito pouco sobre liderança e participação da pessoas. Outra dificuldades é a cultura do imediatismo. Os gerentes não têm tempo disponível para nada além de seu trabalho cotidiano, principalmente em empresas com estruturas horizontalizadas e comprimidas. Sua tarefa tradicional é tocar o dia-a-dia e alcançar metas concretas para garantir  o sucesso no curto prazo. Trocar idéias com os subordinados? Investir em seu desenvolvimento profissional? Isso demanda tempo. É preferível dar  ordens claras, diretas e simples. É muito mais rápido. Os gerentes precisam aprender a investir tempo e esforço para desenvolver pessoas. Precisam deixar de ser  executores (fazer ou ensinar a fazer) e passar a ser  condutores (ensinar a pensar sobre o que e como fazer). Poucos líderes são capazes de ações pedagógicas com os subordinados. Os executivos ainda estão distantes de serem multiplicadores do conhecimento em suas organizações.  Assim, o coaching significa um esforço conjugado de desenvolvimento pessoal, um processo de aconselhamento e de encarreiramento e um processo de liderança renovadora.  Avaliação dos resultados do treinamento  A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. O programa de

treinamento deve ter uma avaliação de eficiência. A avaliação deve considerar aspectos: 1. Verificar se o treinamento produziu modificações desejadas no comportamento empregados.

sua dois as dos

2. Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da empresa.  Além dessas duas questões, é preciso verificar se as técnicas de treinamento são eficazes no alcance dos objetivos propostos.  A avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita em três níveis, a saber: 1. Avaliação co nível organizacional. Ao nível organizacional, o treinamento deve proporcionar  resultados como: a) Aumento da eficácia organizacional. b) Melhoria da imagem da empresa. c) Melhoria do clima organizacional. d) Melhor relacionamento empresa x empregados. e) Facilidade nas mudanças e na inovação. f) Aumento da eficiência etc. 2. Avaliação ao nível dos recursos humanos. Ao nível dos recursos humanos, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Redução da rotatividade de pessoal. b) Redução do absenteísmo. c) Aumento da eficiência individual dos empregados. d) Aumento das habilidades das pessoas. e) Aumento do conhecimento das pessoas. f) Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc. 3. Avaliação ao nível das tarefas e operações. Ao nível das tarefas e operações, o treinamento deve proporcionar resultados como: a) Aumento de produtividade. b) Melhoria da qualidade dos produtos e serviços. c) Redução no fluxo da produção. d) Melhor atendimento ao cliente. e) Redução do índice de acidentes. f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos etc. De um ponto de vista mais amplo, o treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para a sobrevivência e crescimento organizacional. Os critérios de eficácia do treinamento tornam-se significativos quando considerados em conjunto com as mudanças no ambiente organizacional e nas demandas sobre a organização.

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Figura 14.15 Ciclo do treinamento Dicas: Retorno do investimento em treinamento  Alguns empresários ainda resistem à idéia de tre inar seus empregados e parecem temer investir para treinar  pessoal, com receio de perdê-lo para a concorrência, preferindo recrutar no mercado trabalhadores com alguma experiência e treinamento. São poucos os empresários que encaram o treinamento como uma forma de reduzir custo e aumentar a produtividade. A maioria prefere considerar o treinamento como uma função social, e não econômica, e como uma despesa e não um investimento que pode trazer valiosos retornos. Por outro lado, as empresas estão preocupadas com o retorno do investimento feito em treinamento. As medidas de retorno do investimento estão fazendo parte do processo de avaliação do treinamento. Trata-se de estimar os custos e os benefícios decorrentes, uma vez que os valores aplicados em treinamento estão aumentando gradativamente. Algumas empresas chegam a dedicar uma parcela equivalente a 4% do seu faturamento para programas de treinamento, mudança e melhoria organizacional. É muito investimento para ficar  sem retorno definido.

Caso de Apoio  A RENOVAÇÃO ORGANIZACIONAL DA XPTV  A partir do levantamento de novas competências juntamente com os executivos da XPTV, a segunda medida de Roberto Martin foi elaborar um programa extensivo para disponibilizar  tais competências a todos os funcionários da organização. Sua intenção era preparar um banco de talentos com competências para distribuir em novos negócios da organização. Cada novo negócio deveria definir as competências necessárias e o banco de talentos indicaria as pessoas que as possuem. Um verdadeiro arsenal de guerra. A empresa deixaria de falar em cargos para pensar e agir através de competências que as pessoas adquirem por seu plano. Cada portador de competências ficaria alocado em tempo integral ou parcial em cada novo negócio que as exigisse. Como você poderia ajudar Roberto?

ENSINO A DISTÂNCIA O ensino a distância está expandindo-se por duas razões fundamentais: o uso da Internet e das Intranets e a evolução da tecnologia da informação (TI). As empresas e as universidades estão intensificando o ensino a distância em detrimento de aulas presenciais. Por meio da Web, uma pessoa de qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamento virtuais ajudam a capacitar e reciclar funcionários com 42

baixíssimos custos. Sem local centralizado, professores em tempo integral, horário rígido, o ensino on line está caminhando a passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso no processo de treinamento, incorporando novos serviços, formulários de inscrição, material de apoio etc. São comuns os chamados sites, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre comunidades de interesse dentro da empresa. Aliás, essas comunidades de interesses estão em altas nas organizações. Educação corporativa Muitas organizações estão caminhando gradativamento do T&D para a educação corporativa em uma migração paulatina e definitiva. A diferença está em que o T&D, por sua própria natureza e configuração, é quase sempre local, tópico, just in time, reativo, microorientado, agregador. A educação corporativa apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, proativa e sinérgica. Muitas vezes, ela é feita através do conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um processo, uma mentalidade, um estado de espírito generalizado do que propriamente um local físico ou uma entidade concreta. Dentro dessa visão, as organizações do novo milênio precisarão reunir cinco características simultâneas e fundamentais, os cinco Fs: fast, focused, flexible, friend e fun (veloz, focada, flexível, amigável e divertida).  Aprendizagem organizacional  Avaliação dos resultados Desenvolvimento Diagnóstico de treinamento Educação Educação corporativa Educação profissional E-learning Ensino a distância Formação profissional Gestão do conhecimento Indicadores a posteriori Indicadores a priori Instrutor  Levantamento de necessidades de treinamento Mudança de comportamento Organização de aprendizagem Programação de treinamento Técnicas de treinamento Tecnologia educacional Treinamento Treinamento de indução Universidade corporativa

CASO O ENSINO A DISTÂNCIA NA EMBRATEL E NA XEROX Da mesma forma como estão surgindo organizações virtuais, trabalho remoto, home office, comércio eletrônico, serviços eletrônicos, negócios virtuais e coisas assim, também o ensino está-se tornando cada vez mais virtual. O ensino a distância está-se expandindo por duas razões fundamentais a tremenda evolução da tecnologia da informação e o uso cada vez mais intenso da Internet e das Intranets. Asempresas e as universidades estão intensificando o ensino a distância em detrimento das aulas presenciais, que exigem um local físico e o deslocamento das pessoas. Por meio da Web, qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo pode fazer um curso sem sair de casa ou da empresa. Cursos on line, MBAs e treinamentos virtuais permitem capacitar e reciclar funcionários com baixíssimos custos. Sem giz, quadro-negro, professores em tempo integral ou horários rígidos, o ensino on line está caminhando a passos rápidos. A rede corporativa ganhou peso nos processos de treinamento e dese3nvolvimento (T%D), incorporando serviços, material de consulta, material de apoio e suporte, formulário de inscrição etc. Estão proliferando os chamados edusites, páginas dedicadas a estruturar o intercâmbio de conhecimento entre comunidades de interesses dentro da empresa. A Embratel  – a ex-estatal agora controlada pela MCI -, com oito mil funcionários espalhados pelo país, teve de buscar  outras alternativas ao treinamento convencional. Ela utiliza o vídeo para desenvolver cursos técnicos e a TV Executiva, que interliga 56 pontos distantes por meio de circuito fechado, e está expandindo esse esquema pela internet. No site educacional, os cursos são ministrados por coordenadores de ensino que cuidam dos aspectos formais, como inscrições, freqüência e rendimento, e por  dinamizadores, que são professores que conduzem chats, respondem mensagens em fóruns e por email, além de preparar trabalhos e probas. A idéia é estimular a interação cada vez maior entre os alunos. A escola virtual está transbordando os muros da organização. A tarefa do educador é despertar interesse, conduzir turmas heterogêneas e administrar mapas de educação cada vez mais complexos.  A Xérox do Brasil, que tem seis mil funcionários, encontrou na Intranet o espaço ideal para construir um centro de treinamento nacional. Sua rede corporativa sem cursos  – alguns tutoriais de programas e tour pela empresa sem mediação de instrutores  – para fornecer informações e certificação a parceiros comerciais. A idéia é trabalhar com ensino on line e com o conceito de compartilhamento de conhecimento para envolver  os seis mil funcionários da empresa. Os ambientes do site educacional da Xérox em funcionamento são Sala de Estudo, Olimpíada Pessoal e Laboratório de Conhecimentos. Na Sala de Estudo, o funcionário encontra informações de todas as áreas da empresa e pode fazer matrículas em 43

cursos interativos e interagir por e-mail ou chats com outros alunos. A Olimpíada Pessoal é uma ferramenta de gerenciamento de carreira, em que estão disponíveis as avaliações de desempenho e perfil e as dicas para o funcionário adquirir novas competências na empresa. O Laboratório de Conhecimentos abre espaço para cada pessoa estruturar e compartilhar informações de sua bagagem pessoal com outros funcionários e até mesmo montar um programa individual de treinamento. Além disso, a Xérox tem uma rádio da Internet, com palestras e perguntas por e-mail. Precisa mais? QUESTÕES PARA DISCUSSÃO 1. Explique as diferenças desenvolvimento de pessoal organizacional.

entre treinamento, e desenvolvimento

2. Conceitue educação e seus diferentes tipos. 3. Explique o que é formação profissional, aperfeiçoamento profissional e treinamento. 4. Explique o conteúdo de treinamento em função das mudanças de comportamento que pode provocar. 5. Quais os principais objetivos do treinamento? 6. Por que o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff? 7. Explique o processo de treinamento como um ciclo de etapas. 8. Conceitue diagnóstico de treinamento ao nível da análise organizacional. 9. Conceitue diagnóstico de treinamento ao nível da análise dos recursos humanos. 10. Conceitue diagnóstico de treinamento ao nível da análise das tarefas e operações. 11. Quais os principais meios de levantamento de necessidades de treinamento? 12. Explique os indicadores a priori e a posteriori. 13. Explique o que é e como ser sistematizada a programação de treinamento. 14. Quais os principais itens de um planejamento do treinamento?

19. Explique a avaliação dos resultados de treinamento ao nível organizacional, ao nível dos recursos humanos e ao nível das tarefas e obrigações. EXERCÍCIO Em uma época de “vacas magras” e de

vendas baixas, a Diretoria da Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa) está preocupada em elevar os níveis de eficiência em todas as áreas da empresa. Principalmente os níveis de eficiência do pessoal. O GRH da empresa, Alberto Oliveira, foi chamada à Diretoria para explicar como seu Departamento poderia ser utilizado para incrementar a eficiência do pessoal da empresa. Alberto esclareceu que o problema de eficiência do pessoal está relacionado com treinamento e desenvolvimento do pessoal e que qualquer plano de treinamento deve ser  construído em cima das reais necessidades de treinamento existentes na empresa. Para conhecelas, deve-se fazer uma levantamento dessas necessidades e traçar um diagnóstico de treinamento capaz de permitir a programação do treinamento necessário. Esse levantamento de necessidades do treinamento pode ser feito em três níveis de análise: ao nível organizacional, ao nível dos recursos humanos existentes e ao nível das tarefas e operações realizadas pelas pessoas. O levantamento das necessidades pode ser feito em um desses níveis ou em todos eles. Ademais, frisou Alberto, a empresa é constituída de várias áreas: a área industrial, financeira, comercial e á área administrativa, cada qual com seus problemas específicos de treinamento. Por outro lado, o levantamento das necessidades pode ser feito por  uma porção de maneiras diferentes. E, para finalizar, argumentou Alberto, o treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. O DRH como órgão de staff pode assessorar e prestar serviços aos demais órgãos para resolver  seus problemas de treinamento e de eficiência do pessoal, mas a responsabilidade básica quanto aos problemas de treinamento e de eficiência do pessoal cabe a cada chefe em relação ao órgão que chefia. Depois de todas essas explicações, a Diretoria queixou-se a Alberto que seus esclarecimentos foram lógicos e ponderados, mas que ela continuava no mesmo impasse: como incrementar a eficiência nas diversas áreas da empresa? Alberto prometeu montar um plano genérico sobre o assunto e apresenta-lo à Diretoria na próxima reunião. Como fazer?

15. Explique a tecnologia educacional de treinamento. 16.Compare as técnicas quanto ao tempo e quanto ao local. 17. Conceitue aprendizagem e os fatores que afetam o processo de aprendizagem. 18. Quais os principais fatores de que depende a execução do treinamento? 44

Modelo de perguntas para entrevista de avaliação Data ou período do Programa:__________________  Local do Programa: ________________________  Data da Entrevista: ___/___/___  Nome do Participante: ________________________   __________________________________________  Empresa: __________________________________   __________________________________________  Perguntas da Entrevista 1. De que maneiras você pôde usar o conhecimento e as habilidades que aprendeu? Que exemplos comportamentais você pode relatar que caracterizam a aplicação do programa de treinamento no seu ambiente de trabalho? 2. Você pode descrever uma situação em que acha que o programa teve um impacto direto sobre você e/ou seus colaboradores? 3. Com que freqüência você acha que usa o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o programa? 4. Aproximadamente quanto dias após, o treinamento você teve uma oportunidade para usar o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento? 5. Que barreiras ambientais existem no seu trabalho que o impedem de aplicar efetivamente o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento? 6. Você pode descrever um situação específica, um comportamento, em que aplicou efetivamente algum conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento? 7. Há quaisquer comentários ou questões adicionais que você gostaria de discutir? Itens que devem compor o Relatório de Avaliação I. Descobertas e Recomendações Gerais  A. Metas Organizacionais B. Treinamento Realizado C. Descobertas Principais 1. Metas Cumpridas 2. Retorno de Investimento 3. Outros Benefícios Derivados 4. Sumário de Mudanças em Desempenho no Trabalho D. Recomendações 1. Modificações Sugeridas para o Treinamento 2. Necessidade de Avaliação Adicional II. Métodos de Avaliação  A. Propósito da Avaliação B. Métodos de Avaliação C. Limitações das Descobertas da Avaliação III. Medidas de Desempenho no Trabalho

 A. Tipos de Dados Coletados B. Fontes de Dados e Técnicas de Amostragem C. Métodos de Coleta de Dados D. Resultados 1. Sumário dos Dados 2. Interpretação das Descobertas E. Limitações das Descobertas IV. Custo de Treinamento  A. Itens de Custo Incluídos B. Fundamentados de Como os Custos Foram Determinados C. Resultados V. Retorno de Investimento  A. Tipo de Benefícios Medidos B. Como Foi Estabelecido o Valor  C. Resultados  Apêndices  Apêndice 1: Cópias dos Instrumentos de Coleta de Dados  Apêndice 2: Lista de Indivíduos Entrevistados/ Documentos Revisados  Apêndice 3: Relatórios Estatísticos  A MATRIX Cláudia Sachez sabe que para mudar  atitudes das pessoas é preciso que elas percebam e compreendam por que devem mudar. A Matrix quer deixar de ser simples empregadora para ser  uma organização de aprendizagem e de oportunidades. De outro lado, quer transformar as pessoas de empregos e trabalhadores em colaboradores e parceiros da empresa. Afinal, mudar comportamentos humanos não é tarefa fácil. Como Cláudia poderia concretizar seu plano?

A COMPLEXA NATUREZA DO HOMEM Em função da teoria de campo e da teoria dissonância cognitiva surgem três enfoques ao estudo do comportamento das pessoas, a saber: 1. A pessoa como um ser transacional, que não somente recebe insumos do ambiente e reage aos mesmos, mas também adota uma posição protativa, antecipando-se e, muitas vezes, provocando mudanças em seu ambiente. 2. A pessoa com um comportamento dirigido para um objetivo, o que significa dizer que ela é capaz de ter objetivos ou aspirações e de aplicar  esforço no sentido de alcançá-los. 3. A pessoa como um modelo de sistema aberto, que é dirigido para objetivos, interdependentemente do meio físico e social e ativamente envolvida em transações com esse ambiente à medida que persegue seus objetivos. Isso exige que a pessoa desenvolva capacidades mentais de procedimento  – de pensar, decidir etc.  – e que adquira informações e crenças que lhe permitam conhecer pessoas e coisas em seu meio ambiente e enfrenta-las. Torna-se importante 45

conhecer as percepções das pessoas e como elas agem como um sistema de filtros por intermédio dos quais concebem a realidade ambiental que as envolve. Flash: O comportamento das pessoas O comportamento das pessoas dentro da organização é complexo e depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, motivação, percepção do ambiente interno e externo, (decorrentes do ambiente que as envolve, das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, fatores sociais, políticas, coesão grupal existente etc.).

A MOTIVAÇÃO HUMANA Dentre os fatores internos que influenciam o comportamento das pessoas, daremos especial atenção à motivação. Para se compreender o comportamento das pessoas, torna-se necessário um mínimo conhecimento da motivação humana. É difícil definir exatamente o conceito

de motivação, uma vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo geral, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo (provindo do ambiente) e pode também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse aspecto, a motivação está relacionada com o sistema de cognição da pessoa. Krech, Crutchfield e Ballachev explicam que “os atos do ser humano são guiados por sua cognição  – pelo que ele pensa, acredita e prevê.

Mas, ao perguntar-se o motivo por que ele age daquela forma está se entrando na questão da motivação. A motivação funciona em termos de forças ativas e impulsionadoras, traduzidas por  palavras como desejo e receio. A pessoa deseja poder e deseja status, receia o ostracismo social e as ameaças a sua auto-estima. Além disso, a motivação busca alcançar determinada meta, para cujo alcance o ser humano gasta energias”.

Figura 2.4 Fatores externos que afetam o comportamento das pessoas nas organizações. Flash: As diferenças individuais  As pessoas são diferentes no que tange à motivação: as necessidades variam de individuo para individuo, produzindo diferentes padrões de comportamento. Os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes, e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades

variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.  Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Em outras palavras, embora os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é, basicamente, o mesmo para todas as pessoas. 46

Nesse sentido, existe três premissas que explicam o comportamento humano: 1.O comportamento é causado por estímulos internos ou externos. Existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. 2.O comportamento é motivado, ou seja, há um finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. 3.O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre um impulso, desejo, necessidade, tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento.

Se as suposições acimas forem corretas, o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade: sempre há algum objetivo implícito ou explicito para explicá-lo. Embora o modelo básico de motivação acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar indefinidamente, pois depende da percepção do estímulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa conforme o tempo), das necessidades (que também variam conforme a pessoa) e da cognição de cada pessoa. A motivação das pessoas depende basicamente dessas três variáveis.

Figura 2.5 Modelo básico de motivação Ciclo motivacional O ciclo motivacional começa com o surgimento de uma necessidade. A necessidade é uma força dinâmica e persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação, desconforto e desequilíbrio. Esse estado leva o individuo a um comportamento, ou ação, capaz de

descarregar a tensão ou de livrá-lo do desconforto e do desequilíbrio. Se o comportamento foi eficaz, o indivíduo encontrará a satisfação da necessidade e, portanto, a descarga da tensão provocada por  ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilíbrio anterior, a sua forma de ajustamento ao ambiente. O ciclo motivacional está esquematizado na figura a seguir.

Figura 2.6 Etapas do ciclo motivacional envolvendo a satisfação da necessidade Nesse ciclo motivacional, a necessidade é satisfeita. À medida que o ciclo se repete com a aprendizagem e a repetição(reforço), os comportamentos tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfação de certas necessidades. Um vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora de comportamento, já que não causa tensão ou desconforto. No ciclo motivacional, contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada, ou ainda pode ser compensada (ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou situação). No caso de frustração da necessidade, no ciclo motivacional, a tensão provocada pelo surgimento da necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrando saída normal, a tensão represada no

organismo procura um meio indireto de saída, seja por via psicológica (agressividade, descontentamento, tensão emocional, apatia, indiferença etc.). seja por via fisiológica (tensão nervosa, insônia, repercussões cardíacas ou digestivas etc.). Outras vezes, a necessidade não é satisfeita nem frustrada, mas transferida ou compensada. Isso se dá quando a satisfação de uma outra necessidades reduz ou aplaca a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita, como indicamos na Figura 2.7. É o que acontece quando o motivo de uma promoção para um cargo superior é contornado por um bom aumento de salário ou por  uma nova sala de trabalho.

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Figura 2.7 Ciclo motivacional com frustração ou compensação. Flash: O fluxo constante das necessidades  A satisfação de certas necessidades é temporal e passageira, ou seja, a motivação humana é cíclica: o comportamento é um processo contínuo de resolução de problemas e satisfação de necessidades, à medida que vão surgindo.  As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com as necessidades humanas. É o caso da teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades humanas.

 A hierarquia das necessidades segundo Maslow  As teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio individuo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele. Algumas dessas necessidades são consistentes, enquanto outras não. A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia de necessidades humanas.

Figura 2.8 Hierarquia das necessidades humanas segundo Maslow Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância no comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes  – as chamadas necessidades primárias -, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas  – as necessidades secundarias. A Figura 2.8 dá uma idéia desse arranjo hierárquico. 1.Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. São necessidades inatas, como necessidades de alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). São denominadas necessidades biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e reiterada, a fim de garantir a sobrevivência do indivíduo. Orientam a vida humana desde o momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma continua e constante busca de satisfação

dessas necessidades elementares, mas inadiáveis. Elas monopolizam o comportamento do recémnascido e predominam no adulto sobre as demais necessidades, enquanto não for alcançada sua satisfação. São relacionadas com a subsistência e existência do individuo. Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações individuais para sua satisfação. Sua principal característica é a premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamento da pessoa. 2.Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A busca de proteção contra a ameaça ou privação, fuga ao perigo, busca de um mundo ordenado e previsível são 48

manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Como aquelas, também estão intimamente relacionadas com a sobrevivência da pessoa. Têm grande importância, de vez que na vida organizacional as pessoas têm uma relação de dependência com a organização e é onde as ações gerenciais arbitrárias ou as decisões inconsistentes e incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto a sua permanência no trabalho. 3.Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do indivíduo junto a outras pessoas. São as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos colegas, troca de amizade, afeto e de amor. surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. A frustração dessas necessidades conduz à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante ativadora do comportamento humano quando se utiliza a administração participativa. 4.Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a auto-avaliação e auto-estima. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social, reconhecimento social, status, prestigio, reputação e consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua

vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. 5.Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Levam a pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda a vida. Essa tendência expressase por meio do impulso da pessoa em tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.  As necessidades de auto-realização estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena realização daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talentos individuais. Enquanto as quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas (extrínsecas) à pessoa e que têm uma realidade concreta (como comida, dinheiro, amizades, elogios de outras pessoas), as necessidades de auto-realização somente podem ser satisfeitas por  recompensas que são dadas intrinsecamente pela pessoa a si próprias (como o sentimento de realização) e que não são observáveis nem controláveis por outros. Além disso, as demais necessidades, enquanto satisfeitas, não motivam o comportamento, mas a necessidade de autorealização pode ser insaciável, no sentido de que quanto mais a pessoa obtém retornos que a satisfaçam, mais importante ela se torna e mais ainda a pessoa desejará satisfazê-la. Não importa quão satisfeita a pessoa esteja, pois ela quererá sempre mais.

Figura 2.9 Hierarquia das necessidades humanas sob outro ângulo Em linhas gerais, a teoria de Maslow apresenta os seguintes aspectos: 1. Uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento. Apenas as necessidades não satisfeitas influenciam o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais.

2.O indivíduo nasce com certa bagagem de necessidades fisiológicas, que são necessidades inatas ou hereditárias. De início, seu comportamento é exclusivamente voltado para a participação cíclica dessas necessidades, como fome, sede, ciclo sono-atividade, sexto etc.

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3.A partir de uma certa idade, o individuo ingressa em uma longa trajetória de aprendizagem de novos padrões de necessidades. Surgem as necessidades de segurança, voltadas para a proteção contra o perigo, contra as ameaças e contra a privação. As necessidades fisiológicas e as de segurança constituem as necessidades primárias do indivíduo, voltadas para sua conservação pessoal. 4.À medida que o indivíduo passa a controlar suas necessidades fisiológicas e de segurança, surgem lenta e gradativamente as necessidades mais elevadas: sociais, de estima e de auto-realização. Porém, quando o indivíduo alcança a satisfação das necessidades sociais, surgem as necessidades de auto-realização. Isso significa que as necessidades de estima são complementares às necessidades sociais, enquanto as de auto-realização são complementares às de estima. Os níveis mais elevados de necessidades somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados e alcançados pelo individuo. Nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das necessidades de auto-realização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima. É uma conquista individual. 5.As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as mais baixas vão sendo satisfeitas, mas predominam sobre as mais baixas de acordo com a hierarquia das necessidades. O comportamento do indivíduo é influenciado por um grande número de necessidades concomitantes, porém as necessidades mais elevadas têm uma ativação predominante em relação às necessidades mais baixas. 6.As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional rápido (comer, dormir etc.), enquanto as necessidades mais elevadas requerem um ciclo motivacional extremamente longo. Porém, se alguma necessidade mais baixa deixar de ser satisfeita durante muito tempo, ela se torna imperativa, neutralizando o efeito das necessidades mais elevadas. A privação de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do individuo se desviem para a luta por sua satisfação.  A abordagem de Maslow  – embora genérica ampla  – representa um valioso modelo de atuação sobre o comportamento das pessoas e para a ARH.  A teoria dos dois fatores de Herzberg Enquanto Maslow fundamenta sua teoria da motivação nas diferentes necessidades humanas (abordagem intraorientada), Herzberg alicerça sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo (abordagem extraorientada). Para Herzberg, a motivação para trabalhar  depende de dois fatores. a) Fatores higiênicos. Referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto trabalha, englobando as condições físicas e ambientais de trabalho, o salário, os benefícios sociais, as políticas da empresa, o tipo de supervisão recebido, o clima de relações entre à direção e os empregados, os regulamentos internos, as oportunidades existentes etc. Correspondem à perspectiva ambiental e constituem os fatores tradicionalmente utilizados pelas organizações para se

obter motivação dos empregados. Contudo, os fatores higiênicos são muito limitados em sua capacidade de influencia poderosamente o comportamento dos empregados. A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter  preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais a seu equilíbrio. Quando esses fatores higiênicos são ótimos, simplesmente evitam a insatisfação, uma vez que sua influência sobre o comportamento não consegue levar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação. Por isso, são chamados fatores insatisfacientes. Incluem: Condições de trabalho e conforto. Políticas da organização e administração. Relações com o supervisor  Competência técnica do supervisor. Salário e remuneração. Segurança no cargo. Relações com colegas. Os fatores higiênicos constituem o contexto do cargo. b) Fatores motivacionais. referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si. Produzem efeito duradouro de satisfação e de aumento de produtividade em níveis de excelência, isto é, acima dos níveis normais. O termo motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional manifestados por  meio do exercício das tarefas e atividades que oferecem desafio e significado para o trabalho. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles elevam a satisfação: quando estão precários, provocam ausência de satisfação. Por essa razão, são chamados fatores satisfacientes. Eles constituem o próprio conteúdo do cargo e incluem: Delegação de responsabilidade. Liberdade de decidir como executar o trabalho. Oportunidades de promoção. Uso pleno das habilidades pessoais. Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com eles. Simplificação do cargo (pelo próprio ocupante).  Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). Em essência, a teoria dos fatores afirma que: 1. A satisfação ao cargo é função do conteúdo ou atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os chamados fatores motivadores. 2. A insatisfação no cargo é função do ambiente, da supervisão, dos colegas e do contexto geral do cargo: são os chamados fatores higiênicos. Hertzberg concluiu que os fatores responsáveis pela satisfação profissional são totalmente desligados e distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional: o oposto de satisfação profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional; e da 50

mesma maneira, o oposto de insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não a satisfação. Para introduzir maior motivação no trabalho, Hertzberg propõe o enriquecimento de tarefas (job enrichment), que consiste em deliberadamente ampliar os objetivos, responsabilidades e o desafio das tarefas do

cargo. Na parte relacionada com os Subsistemas de Aplicação de Recursos Humanos, serão debatidos alguns aspectos do enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo.

Figura 2.10 Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes como dois contínuos separados Dicas: Fatores motivacionais ou satisfacientes Na prática, a abordagem de Herzberg enfatiza os fatores motivacionais que tradicionalmente são negligenciados e desprezados pelas organizações, nas tentativas para elevar o desempenho e a satisfação do pessoal. Até certo ponto, as conclusões de Herzberg coincidem com a teoria de Maslow de que os níveis mais baixos de necessidades humanas têm relativamente pequeno efeito motivacional

quando o padrão de vida é elevado. As abordagens de Maslow e de Herzberg apresentam alguns pontos de concordância que permitem uma configuração mais ampla e rica a respeito da motivação do comportamento humano. Não obstante, apresentam também importantes diferenças. A Figura 2.11 facilita uma comparação dos dois modelos.

Figura 2.11 Comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg. O modelo contingencial de motivação de Vroom  A teoria de Maslow baseia-se em uma estrutura uniforme e hierárquica de necessidades e a de Herzberg em duas classes de fatores. Ambas repousam na presunção implícita de que existe “uma maneira melhor” (the best

way) de motivar as pessoas, seja pelo reconhecimento da pirâmide de necessidades humanas, seja através da aplicação de fatores motivacionais e enriquecimento do cargo. Todavia, a evidência tem demonstrado que

diferentes pessoas reagem de diferentes maneira, conforme a situação em que estejam colocadas.  A teoria de motivação de Victor H. Vroom restingese exclusivamente à motivação para produzir, rejeita noções preconcebidas e reconhece as diferenças individuais. Segundo Vroom existem três fatores que determinam em cada individuo a motivação para produzir: 1. Os objetivos individuais, ou seja, a força do desejo de atingir objetivos. 51

2. A relação que o indivíduo percebe entre produtividade e alcance de seus objetivos individuais. 3. Capacidade de o indivíduo influenciar seu próprio nível de produtividade, à medida que acredita poder influenciálo. Essas três forças estão indicadas na figura 2.12 Para Vroom, uma pessoa pode desejar aumentar a produtividade quando três condições se apresentam: 1. Objetivos pessoais do indivíduo: que podem incluir  dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, reconhecimento e trabalho interessante. Existem outras combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar  satisfazer simultaneamente. 2. Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade. Se um operário tem como importante objetivo ter salário maior e se trabalha na base de

remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais. Porém, se sua necessidade de aceitação social pelos outros membros do grupo é mais importante, poderá produzir abaixo do nível que consagrou como padrão de produção informal. Produzir mais poderá significar a rejeição do grupo. 3. Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade. Se um empregado acredita que um grande volume de esfoço despendido tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar  muito, como é o caso de uma pessoa colocada em cargo sem treinamento adequado ou do operário colocado em uma linha de montagem de velocidade fixa.

Figura 2.12 Os três fatores da motivação para produzir  Para explicar a motivação para produzir, Vroom propõe um modelo de expectação da motivação que se baseia em objetivos intermediários e gradativos (meios) que conduzem a um objetivo final (fins). Segundo esse modelo, a motivação é um processo que governa escolhas entre comportamentos. O indivíduo percebe as conseqüências de cada alternativa de comportamento como resultados representando uma cadeia de relações

entre meios e fins. Assim, quando o indivíduo procura um resultado intermediário (produtividade elevada, por exemplo), está buscando meios para alcançar resultados finais (dinheiro, benefícios sociais, apoio do supervisor, promoção ou aceitação do grupo). A Figura 2.13 representa a expectação de resultados finais através do alcance de resultados intermediários.

Figura 2.13 Modelo de expectação aplicado

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Dicas: Modelo contingencial de motivação Cada indivíduo tem preferências (valências) para determinados resultados finais, lembrando a teoria de campo. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar determinado resultado final, enquanto uma valência negativa implica um desejo de fugir de determinado resultado final. Os resultados intermediários apresentam valência em função de sua relação percebida com os resultados finais desejados. Na Figura 2.13, a produtividade elevada (resultado intermediário) não tem valência em si, mas ganha-a enquanto estiver relacionada com o desejo do indivíduo de atingir determinados resultados finais. A relação causal entre resultado intermediário e resultado final é denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que variam de +1,0, a -1,0 (como os coeficientes de correlação), dependendo de estar diretamente ligada ao alcance dos resultados finais ou não. Se, no caso acima, o individuo perceber que não há alguma relação entre sua produtividade elevada e o dinheiro, a instrumentalidade será zero, ou, em outros termos, de nada adianta para ele a produtividade elevada para alcançar dinheiro. O desejo do indivíduo (valência) para uma produtividade elevada é determinado pela soma das instrumentalidades e valências de todos os resultados finais. Assim, a teoria de Vroom é denominada Modelo Contigencial de Motivação, porque enfatiza as diferenças entre as pessoas e o s cargos. O nível de motivação de uma pessoa é contingente sob duas forças que atuam em uma situação de trabalho: as diferenças individuais e as maneiras de operacionalizá-las. A teoria de Vroom é uma teoria da motivação e não do comportamento.

3. A política de remuneração das organizações está geralmente atrelada às políticas governamentais ou a convenções sindicais, que são genéricas e abrangentes e que procuram regulamentar  indistintamente os salários a fim de neutralizar o efeito da inflação. Os salários tornam-se planos e não distinguem o bom e o mau desempenho. 4. O preconceito gerado pela antiga Teoria das Relações Humanas a respeito do salário em si e das limitações do modelo do Homo Econômicas difundido pela Teoria da Administração Científica de Taylor e que ela tanto combateu. Esse preconceito existe até os dias de hoje e parece transformar o dinheiro em algo vil e sórdido, quando, na realidade, ele é uma das razões principais que levam as pessoas a trabalhar  em uma organização. Lawer III conclui que existem duas bases sólidas para sua teoria: 1. As pessoas desejam dinheiro porque este lhes permite não somente a satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança, mas também lhes dá plenas condições para a satisfação das necessidades sociais, de estima e de auto-realização. O dinheiro é um meior e não um fim em si. Ele pode comprar  muitas coisas que satisfazem múltiplas necessidades pessoais. 2. Se as pessoas percebem e crêem que seu desempenho é, ao mesmo tempo, possível e necessário para obter mais dinheiro, elas certamente desempenharão da melhor maneira possível. É só estabelecer esse tipo de percepção.

Teoria da expectação Em seus trabalhos sobre motivação, Lawler III encontrou fortes evidências de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicação à organização. Apesar do resultado óbvio, verificou que o dinheiro tem apresentado pouca potência motivacional em virtude de sua incorreta aplicação pela maior parte das organizações. A relação não consiste entre o dinheiro e o desempenho, em muitas organizações, é devida a várias razões, a saber: 1. O enorme lapso de tempo ocorrido entre o desempenho da pessoa e o incentivo salarial decorrente. A fraqueza do incentivo e a demora de tempo para recebe-lo dão a falsa impressão de que os ganhos das pessoas são independentes de seu desempenho. Como o reforço é fraco e é demorado no tempo, a relação entre dinheiro e desempenho torná-se frágil. 2. As avaliações de desempenho não produzem distinções salariais, pois os gerentes o avaliadores não gostam de se confrontar com pessoas de baixo desempenho e que não estejam preparadas para receber nenhum ou menor incentivo salarial que os demais colegas que têm bom desempenho. Assim, os salários tendem a ser mantidos pela média e acabam não recompensando o desempenho excelente e provocando uma relação não consiste entre dinheiro e desempenho. A relação torna-se dissonante.

Figura 2.14 Modelo de expectação  A teoria de expectação de Lawler III pode ser  expressa pela equação da Figura 2.15.

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 A MATRIX Cláudia Sanchez precisa definir motivadores para incentivar mudança de comportamentos a fim de proporcionar uma organização dinâmica e competitiva. Para isso, pretende marcar uma reunião de Diretoria para apresentar um plano de recompensas. Como ela poderia elaborar tal plano? Figura 2.15 Teoria de expectação de Lawer III

Entrevista de desligamento

Dicas: O dinheiro é altamente motivador 

 A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os resultados da política de RH desenvolvida pela organização. Costuma ser o principal meio de diagnosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal. Algumas organizações aplicam a entrevista de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão. Outras aplicam-na indiferentemente a todos os empregados demissionários - tanto àqueles que solicitam demissão, como àqueles que são desligados por motivos próprios à organização. Nossa posição é favorável a esta última forma de aplicação, para que se possa desenvolver uma estatística completa sobre todas as causas dos desligamentos. Em linhas gerais, a entrevista de desligamento procura verificar os seguintes aspectos: 1. Motivo do desligamento (por iniciativa da empresa ou do empregado). 2. Opinião do empregado sobre a empresa. 3. Opinião do empregado sobre o cargo que ocupa na organização. 4. Opinião do empregado sobre seu chefe direto. 5. Opinião do empregado sobre seu horário de trabalho. 6. Opinião do empregado sobre as condições físicas ambientais dentro das quais desenvolve seu trabalho. 7. Opinião do empregado sobre os benefícios sociais concedidos pela organização. 8. Opinião do empregado sobre seu salário. 9. Opinião do empregado sobre o relacionamento humano existente em sua seção. 10. Opinião do empregado sobre as oportunidades de progresso que sentiu dentro da organização. 11. Opinião do empregado sobre o moral e atitude de seus colegas de trabalho. 12. Opinião do empregado sobre as oportunidades que encontra no mercado de trabalho.

O dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditam haver ligação direta ou indireta entre desempenho e conseqüente aumento de remuneração. Se essa percepção for alcançada e confirmada, as pessoas certamente terão melhor  desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado. 1. A provocação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido pelo indivíduo. 2. As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos motivos. Em outras palavras, um motivo específico não influência o comportamento até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada. 3. Mudanças no ambiente percebido resultarão em mudanças no padrão da motivação provocada. 4. Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade. O padrão da motivação provocada determina o comportamento e a mudança nesse padrão resultará em mudança de comportamento. O conceito de clima organizacional envolve um quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que: 1. É percebida ou experimentada pelos membros da organização. 2. Influencia seu comportamento. Dicas: O clima organizacional O clima organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional isto é, aos aspectos da organização que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos participantes.  Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação do moral. É, desfavorável quando proporciona a frustração daquela necessidades. Na verdade, o clima organizacional influência o estado motivacional das pessoas e é por  ele influenciado.

Esses aspectos são resumidos em um formulário de entrevista de desligamentos, que registra as informações e respostas. A opinião do empregado reflete sua percepção da situação e permite identificar  problemas existentes e possíveis dissonâncias que determinam a rotatividade de pessoal. As informações colhidas na entrevista de desligamento referem-se aos aspectos que estão sob o controle dos empregados ou são claramente percebidos por eles. Os dados colhidos são tabulados por seção/ departamento/divisão ou por cargo para localizar os problemas existentes. O nível de detalhamento do relatório pode variar bastante. Dicas: A entrevista de desligamento

Voltando ao caso de apoio

 As informações colhidas por meio das entrevistas de desligamento e .de outras fontes permitem uma 54

análise situacional da organização e uma avaliação dos efeitos da política de RH desenvolvida pela organização, determinando as alterações necessárias, com vista em estratégias que permitam sanar seus efeitos sobre a rotatividade de pessoal. ENTREVISTA FUNCIONÁRIOS

DE

DESLIGAMENTO

Você gostava do seu trabalho? ( ) Sim ( ) Não. Por quê?___________________________   __________________________________________   __________________________________________   __________________________________________ 

-

Instruções: Este instrumento tem como finalidade a busca continua da qualidade na gestão de pessoas da Empresa, considerando todos os seus aspectos. Por isso, é importante para nós, que você responda a todas as perguntas deste formulário de forma clara e sincera, para que possamos conhecer como foi para você o período em que permaneceu na Empresa, bem como as causas de seu desligamento. Caso os espaços sejam insuficientes, use o verso, identificando o item a que se refere. Recursos Humanos Nome: ____________________________________   __________________________________________  Data de Admissão: ___/___/___  Data de Desligamento: ___/___/___  Cargo Inicial: _________________  Cargo Final:__________________   Área / Unidade: _____________________________  Líder Imediato: ______________________________  Você: ( ) Pediu Demissão ou ( ) Foi Demitido? Caso você tenha pedido demissão: Quais foram às causas/ motivos?  __________________________________________   __________________________________________   __________________________________________  Há quanto tempo você vem pensando em tomar esta decisão? Por que decidiu tomá-la agora?  _________________________________________   _________________________________________   _________________________________________  Caso você tenha sido desligado? Quem lhe comunicou o desligamento? ___________   __________________________________________   __________________________________________  Quais foram às causas/ motivos que lhe apresentaram?  _________________________________________   _________________________________________   _________________________________________  Você considerou-os justos? Por quê? Caso não tenham lhe apresentado o motivo, você

Sentiu alguma dificuldade em se adaptar? ( ) Sim ( ) Não Em caso afirmativo, favor mencionar os motivos pelos quais você tenha encontrado dificuldade e como poderia ter sido evitado: __________________   __________________________________________   __________________________________________  Recebeu algum treinamento específico para exercer  sua função? ( ) Sim  – Quais foram e como você avalia a qualidade dos mesmos? ______________________   __________________________________________   __________________________________________  ( ) Não – Qual a sua sugestão? _______________   __________________________________________   __________________________________________  Com relação ao seu desenvolvimento profissional: Como avalia o seu desenvolvimento profissional durante o período que permaneceu na empresa? ___   __________________________________________   __________________________________________  Como era o acompanhamento de seu desempenho profissional (avaliação, crítica positiva e/ou negativa, elogio, reconhecimento, direcionamento, apoio)? Comente. __________________________________   __________________________________________   __________________________________________  Com relação a sua Liderança Imediata: Como era o seu relacionamento com eles? Comente  __________________________________________   __________________________________________   __________________________________________  Pontos fortes de sua liderança imediata: __________   __________________________________________   __________________________________________  Pontos a desenvolver de sua liderança imediata:  __________________________________________   __________________________________________   __________________________________________  Com relação a sua equipe de trabalho: Comente sobre o clima de trabalho, o relacionamento entre as pessoas e a motivação das mesmas.  __________________________________________   __________________________________________   __________________________________________ 

deve “suspeitar ou intuir” algum. Qual é ele e por 

quê?______________________________________  Com relação à função que exercia:

Como você avalia o relacionamento de sua área com as demais áreas da empresa? Que sugestões você daria? _____________________________________  55

 __________________________________________   __________________________________________  Salário/ Benefícios: Qual a sua opinião sobre a política salarial? _______   __________________________________________   __________________________________________  Qual sua opinião sobre os benefícios? ___________   __________________________________________   __________________________________________  Segurança no trabalho: Você recebeu algum tipo de EPIs (Equipamento de Proteção Individual) ( ) Sim ( ) Não Cite-os ____________________________________   __________________________________________  Você recebeu orientação sobre normas de segurança no trabalho? Sim ( ) Não ( )  Ambiente de Trabalho: Comente: Estrutura física do seu local de trabalho: __________   __________________________________________   __________________________________________  Sanitários/ Vestiário: _________________________   __________________________________________   __________________________________________  Refeitório: _________________________________   __________________________________________   __________________________________________  Materiais e equipamentos: _____________________   __________________________________________   __________________________________________  Com relação à Empresa: De uma maneira geral, qual seu conceito sobre a empresa? Comente. _________________________   __________________________________________   __________________________________________  Data: ___/___/___   ____________________________  Funcionário  ____________________________  Recursos Humanos

BIBLIOGRAFIA: -CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O capital humana das organizações. 8.ed. São Paulo:  Atlas, 2004. -BLOG, Gustavo G. Manual de Treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Pearson Makron Books, 2001.

-REVISTA PSIQUÊ  – Revista do Departamento de Psicologia da Faculdade de Ciências Humanas e Letras – FAHL/ FINP - Ano 5. Nº6 – Maio/95. Pesquisa internet: www.allchemy.ig.usp.br/sedimentado/isso.htm. Acesso em 08/07/09

POR UMA ÉTICA DE EMISSÃO? Maria Ester de Freitas FGV – EAESP O mundo tremeu de indignação quando foram divulgadas as fotos de militares norte  – americanos torturando e humilhando prisioneiros iraquianos na prisão de Abu  – Ghraib. A primeira pergunta que essa indignação suscita me parece se: não é tudo permitido numa guerra? Se a indignação demonstrada no repudio explicitado por diferentes paises é justa, isso significa que existem alguns compromissos morais que devem ser  observados mesmo durante uma guerra. Não sou especialista em tratados de guerra e paz, tampouco nos meados das convenções do Direito Internacional. Contudo, parece evidente que deve existir uma espécie de ética de guerra que preserve pelo, menos alguns pontos, quais sejam: a) A guerra diz respeito aos estados e não as pessoas; b) os soldados são diferentes do civis, pois são armados e agem em nome do Estado; c) as populações civis devem, na medida do possível ser poupadas; d) os prisioneiros tem direito a manter preservada a sua integridade física e psicológica e a um julgamento justo; e) os vencedores tem obrigações humanitárias para com os vencidos sob o seu poder; f) os vencidos tem a obrigação dede obedecer as condições acordadas com o vencedor. Cada vez mais a comunidade internacionais e as instituições de direitos humanos estão atentas a observância de princípios que reduzem a selvageria própria da guerra e abra a possibilidade de um pos guerra mais civilizado tem o sentido de oposto a bárbaro, a bruto, a ignobel e desumano. O que vale a pena reter é que uma guerra é apenas o ápece de uma seqüência de episódios resultantes de interesses contraditórios, que tiveram sua solução inviabilizada por meio da negociação e da barganha. Quer dizer, houve um esforço das partes antes de sua declaração, houve – pelo menos teoricamente – a possibilidade de resolução das diferenças e contendas antes do ataque. Mas ainda assim houve o aviso do ataque. Não se fazem mais guerras de surpresa, nem na calada da noite. Ainda que certos paises façam guerras sem o apoio da comunidade internacional, cada vez mais parece que esse acordo tendo a ser  importante para legitimar a ação dos guerreiros. Fizemos referencias a guerra para ilustrar que, mesmo nas situações mais radicais e greve na vida de um pais ou grupo, algumas condições de respeito humano, ainda são mantidas, e quando são violadas, despertam a repulsa e a reprovação dos demais. E o que tem isso a ver com o mundo das organizações modernas, como as empresas privadas e outras 56

instituições, como as escolas, as universidades, os hospitais e órgãos da administração publica? Para responder a essa pergunta, precisamos dar uma olhada rápida para as reengenharias ocorridas na década de 1990. É certo que o movimento de revalorização das empresas as colocou como o modelo de gestão por excelência que deve ser  seguidos por outros formatos organizacionais, ainda que sua finalidades não guardem semelhanças.Ou seja, vale a lógica em que o critério baseado em custos de sempre a palavra final ao processo decisório, que subordina os demais pontos a serem  julgados, tal como os benefícios envolvidos nos compromissos assumidos e discursados em alto tom. Na década de 1990, especialmente no Brasil, onde o peso da maioria dos sindicatos é insignificante e cujo capitalismo e obcecado pela queima de etapas, os processos de reengenharia das empresas, salvo raras exceções, foram marcadas pelo excesso de equívocos. Equívocos que, como tive a oportunidade de discutir em outro momento, dizem respeito a forma simplificada e mal operacionalizada dessas reestruturações. Simplifica porque foram centradas em meros cortes de custos; mal definida por que se confundiu realinhamento estratégico com curto prazo; e mal operacionalizada porque se cometeram vários desatinos, desrespeito e demonstrações explicitas de insensibilidade, crueldade, cinismo e irresponsabilidade no trato com os profissionais que foram demitidos. O artigo acima referido e intitulado “O day – after das reestruturações” e causou certo frisso n nos leitores dessa revista, pois recebi diversas cartas compartilhando o ponto de vista ali defendido e brindando  – me com mais exemplos da pusilamidade e da covardia com que algumas e,presas estavam agindo na hora das demissões. Apenas para relembrar um pequeno trecho. [...] muitas demissões foram feitas por e-mail, por  telefone, no meio das terras. No final do expediente quando o individuo já estava no estacionamento e por  atos covardes semelhantes. Muitas coisas foram empacotadas e enviadas por boys para evitar o constrangimento causado por uma presença infeliz. Negou  – ao homem demitido não apenas o direito de limpar as suas gavetas ou armários, mas também o de demonstras a suas humanidades, fosse no adeus aos colegas de tatos anos, fosse na faze que exprimia uma dor. Em boa medida uma dor que não estava relacionada simplesmente com a perda do emprego, mas por se tratado como um lixo, como um na, como um ninguém. Ora, não se questiona aqui o fato de as organizações. Demissões, assim como admissões, são fatos corriqueiros da vida organizacionais. É bem verdade que houve uma mudança na natureza dos processos, pois antes as demissões eram aos singular e agora são no plural, como já analisou Miguel Caldas. E senso comum passa por uma grande revisão, que as carreiras longas acabaram, que novas qualificações são requeridas, que a competição esta mais acirrada, que as organizações devem apresentar resultados máximos em prazos menores: enfim, que a reengenharia se transformou numa pratica constante. não é difícil compreender isso. Estamos tratando aqui da aprendizagem que o modelo de demissões citado

acima gerou, pois varias empresas que assumiram aquela postura tiveram muito do que se arrepender. Fizeram a culpa e tivera serio arranhões não só internamente quanto junto ao publico exterior. Muitas pagaram um u preço enorme pelos desmando cometidos e algumas continuam pagando, pois fazem vista grossa para o que a experiência já validou como um caminho a ser evitado. Uma parte desse preço diz respeito ao formato a um comportamento cínico e mercenário que se desenvolveu no seio de varias organizações. Em paises desenvolvidos, ainda que as demissões não sejam uma ocorrência rara, costumam ser  discutidas e negociadas com representantes de categorias e sindicatos. Geralmente são vistas outras possibilidades, como remanejamentos, requalificação, incentivos as demissões voluntárias ou antecipação de aposentadorias para os profissionais com muitos anos de serviço. Mas no Brasil não é bem isso que acontece, seja porque os sindicatos realmente são mais frágeis, seja o poder de as empresas legislarem internacionalmente é muito maior e os excessos são raramente castigados. De qualquer forma, é inconcebível ocorrerem demissões de surpresa e sem discussão com os afetados e seus representantes. De novo repito: não estou analisando as razoes pelas quais as demissões possam ser feitas, mas as maneiras como elas tem ocorrido e as ofensas ao ser  humano em sua dignidade. Pretendo levantar alguns pontos que podem talvez contribuir para o desenvolvimento organizacional mais responsável, menos danoso para as pessoas e também para os organizações. Sim, porque é preciso ter claro que as organizações não tem preocupações outras alem do seu próprio bem estar. Ate esse ponto não a problema algum: e de sua natureza artificial e expansionista variáveis para atingir os seus objetivos. Concessões, negócios e barganhas são apenas meios para se concretizarem resultados: a linguagem que as organizações falam é a dos interesses começando pelos seus, e eventualmente pela convergência de interesses alheios que possam ser capitalistas que possam se capitalizados. Como já afirmava Guerreiro Ramos, não se pode culpar o leão por ser carnívoro. Não se pode esperar  aquilo que a natureza da coisa nega. É preciso tem em mente que as organizações são por natureza animais carnívoros, que se alimentam diariamente das disputas com a concorrência e das forças que são capazes de gera internamente. O gozo que importa e o seu, e se para isso precisarem lançar mão de algumas amabilidades, elas o farão sem pudor. Portanto, a única forma de se conseguir um comportamento organizacional respeitoso é demonstrar que o respeito não precisa se exercido por  mérito nem por qualidades morais. Mas porque o desrespeito atenta contra os seus objetivos, afasta o comprometimento necessário das forças internas, gera desmotivação e ressentimento, desconstrói a firmeza de propósito, desobriga o pouco as técnicas. Em lógica não existe moral: na matemática 2 mais 2 é sempre igual a 4 e não cabe se isso é ou não moral. O mesmo raciocínio vale para as demais ciências quando a sua essência: mesmo em economia, quando se maximiza o bem- estar como comportamento racional, pois se trata de uma abordagem moral, pois 57

se trata de interesse não de dever, ainda que o racional nem sempre seja razoável nem virtuoso. Por  exemplo, um assassino pode ter um comportamento perfeitamente racional, e não será menos culpado por  isso. O que o autor ressalta e que a ordem econômico  – tecnocientifica não é jamais moral, nem imoral. Isso não impede que fatores psicológicos e sociológicos intervenham na economia, como a necessidade de confiança do mercado, por exemplo, mas essa confiança é uma evidencia econômica e não moral: o mercado pune quem o trai. Não é a moral que determina os preços, é a oferta e a procura: não é a virtude que cria o valor, é o trabalho; não é o dever  que comanda a economia, é o mercado. Comte Sponville e categórico: o capitalismo não é moral nem imoral, e apenas amoral. Se quisermos moral na sociedade capitalista, ela não poderá vir da economia, não podemos contar com o mercado para se moral em nosso lugar. Voltamos as demissões. Não podemos pedir as empresas ou organizações que não demitam porque isso não é moral. Elas tem objetivos para atingir, e as demissões podem ser os meios de atingir esses objetivos, sendo, portanto, é contra a sua natureza recusar as saídas que lhes permitiam atingir o alvo. Também não é ilegal demitir alguém, desde que se cumpra o estabelecimento em lei, seja com relação a prazos ou a direitos. Quando alguém é admitido numa empresa, bem sabe que foi porque existia o interesse profissional, e por isso não deve nenhuma garantia ao seu chefe. Da mesma forma, quando alguém aceita um emprego, faz isso por interesse, e o chefe não lhe deve nenhuma gratidão. Nesse sentido, a moral não tem nada a ver com essas questões. No entanto, a moral esta sim, relacionada as demissões perversas e ao tratamento desumano praticado por algumas organizações durante a demissão. Numa sociedade que se diz cada vez mais democrática e transparente, é importante que as organizações e instituições que lhe dão corpo saibam que o social exerce sobre elas certo controle, e que será exigido um comportamento que respeite o ser  humano individual e coletivo. A maior parte das organizações declara em voz alta que respeitam a dignidade humana, e é bom para elas que isso seja verdadeiro, Mas quando elas dão provas de degradar  em ações o que aplaudem em palavras, é preciso denunciar  – lãs dentro de sua própria lógica. Fala se muito em responsabilidade social, em virtudes organizacionais. No entanto, nunca na historia se tem visto tantas denuncias de corrupção, escândalos, sabotagens, espionagens, mau comportamento organizacional, assedio moral, humilhações no trabalho e expressões de sadismo. Trata  –se de um paradoxo quanto mais se escreve sobre ética e responsabilidade, menos parece que ela é pratica.Embora medida, percebemos que o que muitos chamam corretamente de ética é mais a preocupação com o comportamento desviante, que pode ser alvo do interesse da mídia e sujar  – lhes a reputação. Não existe nem ética de empresa. O que existe é ética de pessoas, e são elas que podem alterar o comportamento chamado organizacional. É claro que o comportamento não é um mero decalque do individual, mas uma gestão exercida por pessoas que valoriza um comportamento mais humano, mais

responsável e mais honesto e saudável; Tal comportamento tenderá a produzir decisões em que os aspectos éticos serão considerados relevantes. Moral e ética são escolhas que não negociam com circunstancias. Infelizmente, não costumam ser  critérios para a escolha de chefes. Também acontecem que, na ânsia por resultados rápidos, determinados, perfis gerenciados parecem ser mais apropriados que outras. nessa decisão, em que a rapidez valida a escolha dos dirigentes, não raro se fecham os olhos a ausência de outros atributos que possam sacrificar resultados de longo prazo. Políticas predatórias de resultados humanos, desmandos e abusos de poder parecem ser legitimados em nome dos resultados rápidos.  As empresas não são apenas lugares de trabalho, são também espaços em que as pessoas desenvolvem laços fortes de amizade, contraem expectativas de futuro, aderem a um projeto comum, ancora uma parte de sua identidade social, em fim, um sistema que ultrapassa a sua finalidade econômica. A demissão e o ritual que degrada todas essas vinculações. Ela já é por si mesma uma essência cruel para quem esta sendo desligado. Não existe nada, alem de perversidade e sadismo, que justifica que um chefe ou uma empresa humilhe alguém quando o demite no final do expediente. Tomam  – lhe o crachá imediatamente, limpando seu nome de todos os outros de cumprir a sua parte E mostrar também que é obvio, se todos numa empresa esperam ser  na empresa esperam ser tidos ou tratados com desprezo tão existente razão para se crer no tecido organizacional como uma malha protetora que merece cuidado e dedicação. Será a corrida de quem trai primeiro.  André Comte  – Sponville pode nos esclarecer alguns pontos quando afirma a necessidade de designar as ordens econômicas  – tecnológica, jurídico  – política, moral e ética. Eles assumem que o retorno da discussão moral esta na moda, apesar de não ser  uma moda. Durante a guerra fria, o capitalismo podia se sentir justificado do ponto de vista moral por sua oposição ao consumismo. Agora ele precisa encontrar  outras justificativas, pois vive sem adversários e representa um quase  – monopólio ideológico. Mas a sociedade tem horror ao vazio, e por isso precisam encontrar justificativas. Assim, a atual discussão moral vem preencher essa lacuna. No entanto, a questão moral e mais o discurso do que o comportamento das empresas, pois é uma ética que melhora o desempenho, ou seja, uma ética que faz vender. O autor se diz altamente perplexo, pois, como filosofo, e primeira vez que vê uma virtude que faz ganhar  dinheiro. Isso não significa não significa que não se possa ganhar dinheiro honestamente ou que o dever e o interesse não possam coincidir em determinadas situações. Porém, se uma escolha e feita por dever ou por interesse, têm sentidos diferentes, pois o valor  moral consiste fundamentalmente numa escolha desinteressada. Para ilustrar essa afirmação, Kant nos da como exemplo o caso do comerciante que é honesto para manter os seus clientes. Ele sabe que, ao primeiro deslize, perde clientes e , portanto, perdera mais dinheiro do que poderia obter com tal deslize. Ora, então é melhor ser honesto, mas essa honestidade é exercida pelo interesse e não pelo 58

dever de ser honesto. Se a ética na empresa é uma fonte de lucro ou uma forma de evitar perdas, ela é do signo da gestão e do marketing, e não da moral ou da ética: ela é diluível e instrumental; Voltemos a distribuição das ordens citadas acima. A ordem tecnocientifica tem a ver com o campo de pertinência dos problemas e das questões, bem como os limites dentro dos quais um dado saber e capaz de dar resposta. O autor participou de um colóquio em que vários economistas discutiam o preço do cacau e um deles disse: “Já fazer algum tem po que o preço do cacau esta alem do que a decência pode tolerar”. A sua resposta foi: “ Entendo o que o senhor quer dizer 

e concordo com isso, mas a decência não é uma noção econômica”. Ora, a economia tem competência

para dar outras respostas, não porem, para definir o que é decência, por exemplo. Essa ordem e da definições do possível e do impossível, do viável e do inviável, do passível de execução ou não com os recursos de que se dispõe. A tendência e o saber  caminhar do possível ao impossível, e ela não tem como se limitar internamente. Portanto, é necessário que o controle venha do exterior.  A ordem jurídica  – política trata concretamente da lei e do Estado discorre sobre a oposição entre o legal e o ilegal, e de quem o autoriza. Mas a lei, por exemplo, não proíbe a mentira, nem o egoísmo, nem o desprezo, nem o ódio. Ora, mesmo que se tenha claro o que é legal e quem aplica a lei, tanto do ponto de vista individual como do coletivo, ninguém esta isento do espectro do legalista maldoso, ou seja, de alguém que, mesmo respeitando a lei. Possa cometer grandes desatinos. Essa ordem também é incapaz de controlar a si próprio, assim, é necessário que o controle venha do exterior.  A ordem moral diz respeitar a verdade, ver dade, a liberdade, ao humanismo, a honestidade, ao dever. Existem coisas que a lei autoriza, mas que devemos nos proibir, outras que a lei não nos impõe, mas que cabe a nós nos impor. A consciência de um homem honesto é mais exigente que o legislador, e o individuo tem mais deveres que o cidadã. Se uma lei racista, por  exemplo, não contraria a constituição de um pais ainda assim, do ponto de vista moral, ela é indefensível. Essa ordem é internamente estruturada pela oposição do bem e do mal, do dever e da proibição do bem e do mal, do dever e da proibição. Ela se impõe por si mesma, independentemente de cessão ou de recompensas externas. É o conjunto que se impõe incondicionalmente por uma dada consciência, mas existe o risco do moralismo. A diferença esta em que a moral se ocupa do dever e o moralismo, do dever dos outros. Dessa forma, é preciso que essa ordem seja complementa dada pela ética, que é usada quase que alternadamente com a moral.  A ordem ética pertence a ordem do amor. Para o autor, a distinção é simples: moral é o que se faz pelo dever: ética é o que se faz pelo amor, e é estruturada pela opção da alegria a tristeza. Ela compreende o amor a verdade, a honestidade, a humanidade ou ao próximo. É o amor que pode intervir nas ordens precedentes sem as abolir , como, por exemplo, o amor a verdade, ao trabalho bem feito e a justiça. Comte Sponville afirma ainda que as ciências não tem moral, lan  – computadores como se esse

recente ex  – colaborador fosse apenas um arquivo “delatável” na vida, impedindo – o de despedir de seus colegas de longa data. Isso é uma formula de negação da biografia desses sujeito, uma tentativa de tentar  apagar o seu passado, tratando  – o como uma coisa que não tem sentimentos nem humanidade. Tal comportamento, pó parte de certas empresas, é abominável e deve ser objeto de todas as reprovações. Quando isso ocorre, e a organização como um todo que se degrada aos olhos dos que fica, envergonhando a todos os que dela fazem parte. Joga lama em todos os que sentem tocados por essa indignidade, cuja importância em dar uma resposta gera o silencio com jeito de cumplicidade. Nenhum discurso pode apagar o estagio feito por ações como essas. O que fica é uma magoa duradoura para quem foi e para quem ficou. Costumo dizer que as organizações não são clubes nem de anjos nem de suicidas. Contudo, sempre podemos encontrar uns anjos caídos por ai. Esses alem de maldosos, costumam também ser suicidas, e um perigo quando tem um pouquinho de poder nas mãos. Uma organização que não se abstém de alimentar seus anjos caídos, mais cedo ou tarde cairá  junto com eles.  Artigo recebido 10.11.2005

em

21.07.2005.

Aprovado

em

Maria Ester de Freitas Professora titular da FGV  – EAESP. Doutora em administração de Empresas pela FGV  – EAESP com pós graduação em administração Intercultural pela HEC – França. Interesses de pesquisa nas áreas de teoria e analise das organizações, cultura e imaginário organizacional, recursos humanos e administração. ESTUDOS EXPLORATÓRIOS EM

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL E DO TRABALHO Íris B.Goulart Resumo Este texto aborda os estudos exploratórios e sua utilização em Psicologia, Organizacional e do Trabalho. Procura-se conceituar este , tipo de pesquisa e defender seu caráter científico; identificamse as características e os principais tipos de estudos exploratórios, comparando-os a outras pesquisas.  Apresentam-se exemplos de pesquisa exploratória na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho, algumas delas desenvolvidas pela autora do texto e sugere-se a melhor maneira de conduzir e avaliar seu significado e aplicabilidade na área. Palavras-chave: estudo explorat6rio, pesquisa exploratória, Psicologia organizacional, psicologia do trabalho. Quando Cristóvão Colombo procurou a Princesa Isabel para pedir que patrocinasse sua “exploração”

do Novo Mundo, ele teve algumas razões para solicitar três caravelas (Por que não uma? Por que 59

não cinco?) e teve razões para optar pela direção oeste (Por que não sul? Por que não sul e depois leste?). Teve também critérios (talvez um engano) para reconhecer as Índias quando as encontrou. Em resumo, sua "exploração" começou com alguns raciocínios prévios e algumas orientações, além de alguns enganos que provaram estar errados. (Wilford, 1992) Este texto de Wilford (1992) propicia uma analogia bastante elucidativa entre os estudos exploratórios e outros modelos de pesquisa que o cientista social se propõe a desenvolver. Assim como Colombo "explorou'' aspectos da realidade para levantar  questões, formular hipóteses, selecionar  procedimentos que poderia adotar, identificar enganos que tinham a probabilidade de ocorrer na sua "exploração posterior" do Novo Mundo, o cientista social utiliza os estudos explorat6rios para atingir fins similares. Não se pretende, com esta analogia, considerar os estudos explorat6rios menos valiosos do que outros tipos de pesquisa ou mesmo o que se poderia denominar uma pré-pesquisa, mas, sim, ressaltar sua utilidade para o trabalho do pesquisador e buscar  evidências de que ele tem rodas ás características que justificam sua consideração como um modelo de pesquisa. O presente texto pretende conceituar escudos exploratórios, identificar suas características, analisar  os tipos de estudos exploratórios, apresentando exemplos de pesquisa na área de Psicologia do Trabalho e Organizacional, orientar sobre a melhor  maneira de conduzi-los e avaliar seu significado e aplicabilidade na área em que a autora vem desenvolvendo pesquisas. Conceito e características dos estudos exploratórios O conceito de pesquisa designa, de modo geral, o trabalho de produção de conhecimento, incluindo a idéia velada de que esta produção não seria mera repetição, mas, sim, uma investigação original. (Demo, 1985). Como os conceitos de pesquisa e ciência aparecem sempre relacionados, entende-se por pesquisa o processo formal e sistemático que tem como objetivo descobrir respostas para problemas, mediante emprego de procedimentos científicos. A pesquisa social, por seu turno, definiu caminhos próprios na medida em que vem se construindo como pesquisa científica e pode-se defini-la como o processo que, utilizando a metodologia científica, tenta obter novos conhecimentos no campo da realidade social.  As ciências da natureza, em sua evolução, fizeram emergir uma certa imagem de cientificidade, na qual as ciências sociais se inspiraram; pode-se mesmo afirmar que, para garantirem um estatuto científico, as ciências humanas e sociais adotaram os pressupostos metodológicos das ciências físicas e biológicas. Entretanto, esta imagem está carregada com toda a relatividade e particularidade que se liga a um processo histórico limitado nó tempo e no espaço; à medida que se firmaram como ciências, a Psicologia, a Sociologia e outras ciências gradualmente construíram seus próprios referenciais. A cientificidade representa uma idéia reguladora, não um modelo

determinado, considerado totalmente elaborado; as normas de cientificidade são um produto do próprio devir da ciência, não uma exigência colocada a priori ou vinda de fora, mas uma elaboração que resulta da interação entre métodos e objetos. (Bruyne et al., 1977). Este trabalho quer, antes de tudo, defender o ponto de vista de que o estudo exploratório constitui um tipo de pesquisa, já que a estratégia lógica para sua realização é a do método científico. Isto realça o que foi dito acima, isto é, que para constituir-se como pesquisa em Ciências Sociais, uma abordagem da realidade social não precisa seguir, necessariamente, um modelo próprio das ciências da natureza. Em algum casos, o estudo exploratório pode ser apenas um estágio de pesquisa, isto é, pode constituir urna abordagem que precede o encaminhamento de outros tipos de pesquisa, tais como a experimentação social, a pesquisa-ação e outros. Além disso, planeja-se apontar alguns produtos resultantes de estudos exploratórios no âmbito da Psicologia Organizacional e do Trabalho. Para realçar o que distingue os estudos exploratórios de outras pesquisas, pretende-se analisar algumas classificações adoradas pelos especialistas em Pesquisa Social, que agrupam os diferentes tipos de pesquisa de acordo com o objetivo que perseguem. Seltiz et al. (1967) classificam as pesquisas em: estudos exploratórios, estudos descritivos e estudos que verificam hipóteses causais; Festinger & Katz (1974) consideram que os estudos psicossociais são de dois tipos: de exploração e de verificação de hipóteses; Sabino (1979), por sua vez, refere-se a pesquisas exploratórias, descritivas e explicativas. Valendo-nos da caracterização feita por esses autores, passamos a analisar esses tipos de pesquisa.  As pesquisas descritivas têm como meta primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Como exemplos deste tipo de pesquisa, podem-se citar: o estudo das características de um grupo, isto é, sua distribuição por idade, sexo, procedência, nível de escolaridade, estado de saúde física e mental; os estudos do nível de atendimento de órgãos públicos; o estudo das condições de habitação, a análise do índice de criminal idade. Os levantamentos de opinião, atitudes e crenças de determinada população também se incluem neste tipo de pesquisa.  As pesquisas explicativas, por sua vez, têm como preocupação central identificar os fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Uma pesquisa explicativa pode ser a continuação de outra descritiva, já que oferece detalhamento do fenômeno que foi descrito. Nas ciências naturais, pesquisas explicativas utilizam prioritariamente o método experimental. já nas Ciências Sociais, não é muito comum utilizá-las, embora em Psicologia haja muitas oportunidades para isto e, quando utilizadas, as pesquisas explicativas revestem-se de elevado grau de controle. Os estudos exploratórios têm, fundamentalmente, o objetivo de desenvolver, esclarecer e modificar  conceitos e idéias, visando à formulação de problemas mais precisos e hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores. Baseiam-se na pressuposição de que 60

pelo uso de procedimentos relativamente sistemáticos pode-se compreender melhor o campo de um fenômeno a respeito do qual se conhece pouco, devido ao seu caráter desviante ou 11 sua novidade, isto é, à falta de outros estudos sobre ele. Geralmente, os estudos exploratórios representam o estágio inicial de uma ciência; de suas descobertas pode surgir o conhecimento de correlações entre variáveis, mas a prova mais definitiva de tais correlações encontrasse na fase de verificação de hipóteses. (Festinger & Katz, 1974) Se comparados aos estudos de verificação de hipóteses, os estudos exploratórios caracterizam-se por procurar ver o que há em determinada situação, mais do que predizer  relacionamentos futuros. Numa pesquisa sobre influência do moral dos trabalhadores de urna empresa sobre a produtividade, o estudo exploratório não partiria de noções claramente definidas sobre os relacionamentos a serem analisados. Seria formada uma grande rede de fatores perceptivos e motivacionais, na expectativa de que algumas dessas medidas evidenciassem relação com a produtividade. Já os estudos de verificação de hipóteses começariam com uma noção bem-formulada de que, sob condições específicas, a produtividade variaria I diretamente com determinado fator ou grupo de fatores; seriam desenvolvidas medidas detalhadas das variáveis independentes, especificadas as condições que deveriam ser mantidas constantes para que as predições fossem realizadas e essas predições deveriam ser tão exatas quanto possível. (Festinger & Katz, 1974) O diferencial do estudo exploratório em relação à pesquisa descritiva e à pesquisa explicativa é, portanto, que a meta da exploração é clarificar idéias, conceitos e relações entre variáveis, com a finalidade principal de especificar hipóteses e fundamentar  novos estudos. Os·estudo exploratórios distinguemse, também, dos estudos experimentais; enquanto nesses últimos o procedimentos implicam controle sistemático das variáveis, os estudos exploratório não incluem tal exigência, embora possam, em alguns. casos, utilizar procedimentos relativamente sistemáticos para a obtenção de observações empíricas e/ou para análise de dados. Um outro diferencial é que, no caso de estudos exploratórios, o investigador deve ir além de descrições quantitativas e/ou qualitativas, tentando conceituar as inter-relações entre os fenômeno observados. Logo, o investigador  deve tentar organizar suas observações num quadro de referência teórico ou hipotético.  A estratégia lógica do estudo exploratório consiste em fornecer um quadro de referência capa! de facilitar a dedução de questões pertinentes na investigação dos fenômenos (Tripodi et al., 1975). Deste modo, quando o estudo exploratório fornece informação suficiente, torna-se possível desenvolver hipóteses relevantes sobre o fenômeno que se quer estudar. Além de diferir  de outro tipos de pesquisa em razão do objetivo, os estudos exploratórios diferem também em termos de operacionalização; eles apresentam menor rigidez no planejamento, já que o pouco conhecimento que se .tem do tema pesquisado torna difícil a formulação de hipótese precisas e operacionalizáveis: são, por isto, freqüentes alterações do plano e do próprio estudo. Geralmente, pesquisas exploratórias envolvem

levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não-padronizadas, estudos de caso, não sendo comum utilizar-se neste tipo de pesquisa procedimentos de amostragem rigorosos nem técnicas quantitativas de coleta e análise de dados, embora, algumas vezes, se torne necessário utilizar  procedimentos quantitativos.  À primeira vista, o estudo exploratório parece constituir um trabalho simples; entretanto, pode-se afirmar que se trata de um dos mais difíceis tipos de trabalho para o pesquisador iniciante, pois as variáveis dependentes e independentes não são claramente delineadas, não se tem orientação sobre o que é realmente importante para ser pesquisado nem se pode estabelecer com clareza as categorias a serem estudadas. Além disso, é necessário decidir quem são as pessoas-chave que devem ser entrevistadas ou observadas, o que se deve falar primeiro, quais os passos do trabalho, quais instrumentos devem ser  utilizados. Reunindo todas as informações acima pode-se conceituar estudos exploratórios como investigações que têm como finalidade a formulação de um problema, desenvolvendo hipóteses ou aumentando a familiaridade de um investigador com determinado fenômeno ou ambiente de pesquisa. Os estudos exploratórios servem para modificar conceitos, rever  pressupostos e clarificar um campo de investigação. Esta meta pode ser subdividida em três propósitos subordinados: a) A detalhada descrição qualitativa e/ou quantitativa de um determinado fenômeno. b) O desenvolvimento de idéias por meio do li u sistemático de um procedimento específico de coleta de dados. tais como: entrevistas, observação participante, análise de conteúdo. c) A observação sistemática dos efeito potencial de uma variável independente, na medida em que ela é manipulada para um pequeno número de unidades de comportamento em estudos clínicos e/ou de demonstração (Tripodi, 1975). Tipos de estudos exploratórios utilizados Psicologia Organizacional e do Trabalho

em

Revisando a produção científica sobre Psicologia Organizacional e do Trabalho. verifica-se que três tipos de estudos exploratórios vêm sendo mais utilizados na área: a) Estudos que combinam características de exploração e descrição; b) Estudos que utilizam procedimentos específicos para fazerem generalizações; c) Estudo que envolvem 3 manipulação de variáveis independentes na demonstração da viabilidade de técnicas ou programas práticos.  A seguir, procura-se definir a especificidade de cada Ulll deles, citam-se modelos clássicos da aplicação deles na Pesquisa Social bem como da utilização deles na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho. Estudos exploratório-descritivo combinados

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Os estudos exploratório-descritivos combinados são aquele que procuram descrever completamente determinado fenômeno, que se trate de uma unidade de comportamento, um estudo de caso ou um movimento social específico. este caso, não existe uma preocupação com a representatividade da amostra, e os procedimentos de seleção amostral são bastante flexíveis. As descrições tanto podem ser  quantitativas quanto qualitativas. Jansyn Jr. (apud Tripodi Jr., 1975) é autor de um estudo descritivoexploratório combinado sobre Solidariedade e delinqüência de bandos de rua. Tendo verificado que na literatura disponível sobre delinqüência não havia teoria que explicasse suficientemente a dinâmica interna das quadrilhas. Jansyn Jr. decidiu iluminar alguns dos modos pelos quais variações em atividade de grupo estão relacionadas aos processos internos do grupo e variações na estrutura do grupo com o passar  do tempo. Durante dois anos, ele observou um grupo delinqüente, num período de observação de três horas diárias, durante o qual registrou a freqüência dos membros do grupo e analisou quantitativamente as atividades dos subgrupos. Valeu-se da observação participante como método de coleta de dados, autodenominando-se "assistente social observador." O pesquisador verifica que havia dois líderes: um comandava as lutas com outros bandos e outro conduzia as atividades específicas do clube. Conflitos surgiam quando havia dissensão sobre a prioridade desses dois tipos de atividades; emergia discórdia entre os membros do grupo e concomitantemente ocorria redução da solidariedade. Passado o conflito, o bando muda a o ponto de encontro e formava redes mais estreitas de interação, o que aumentava a solidariedade. Ao concluir este estudo, Jansyn Jr. formulou a seguinte hipótese experimental: Em bandos de rua a deterioração da solidariedade de grupo é seguida de aumento das atividades de grupo e de renascimento da solidariedade.  Algum exemplos deste tipo de estudo exploratório na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho tomarão mais clara nossa exposição sobre o tema. Zanelli (1994) divulgou resultado de sua pesquisa exploratório-descritiva sobre "O psicólogo nas organizações de trabalho: formação e atividades profissionais" considerando que o objetivo de seu estudo era identificar e analisar as necessidades derivadas das atividades de trabalho do psicólogo organizacional brasileiro e suas inter-relações com a formação profissional, suas condições e implicações. Este trabalho, que segundo André (1988) constitui uma pesquisa qualitativa, partiu do pressuposto de que existe uma insatisfação entre os psicólogos que se dedicam a atividades organizacionais. O procedimento utilizado dividiu-se em duas fases: a primeira constituiu a coleta e estruturação dos conteúdo. verbais obtidos como resposta à seguinte questão: Quais as necessidades possíveis de serem identificadas nos psicólogos organizacionais quando se comparam as inter-relações entre a formação profissional e as atividades de trabalho? Os conteúdos verbais foram coletados individualmente junto aos participantes e forneceram respostas diretas à questão de pesquisa, ou seja, os próprios psicólogo discorreram diretamente sobre sua, necessidades de trabalho. As verbalizações foram transcritas e o

material registrado foi devidamente analisado,utilizando-se matrizes (folhas compostas por  seis célula) resultantes da interseção de condições, eventos e implicações,com as dimensões da formação profissional e das atividades de trabalho. Em seguida, o pesquisador acrescentou unidades de conteúdo (elaboradas por ele). que eram sínteses das verbalizações que se seguiam em cada célula. As matrizes de relações foram apresentadas aos participantes nessa configuração preliminar, com instruções escritas para continuidade do trabalho. Realizavam-se, então, novas gravações, transcrições, seleções de trechos de fala, novas alocações e unidades de conteúdo e acréscimos de mudanças nas matrizes sugeridas pelos participantes, até que se  julgassem esgotadas as contribuições de cada participante. Na segunda fase, o pesquisador procurou sistematizar  as informações resumidas nas unidades de conteúdo, para que pudessem ser interpretadas em conjunto. Para isto, as unidades de conteúdo foram segmentadas conforme as informações e a natureza do segmento relativo às classes (condições, eventos e implicações). Em seguida, (foram identificadas palavras-chave nos segmentos, as quais (foram reunidas de acordo com a similaridade entre elas. A codificação numérica das palavras-chave, representando o conjunto e a ordem da palavra no conjunto, permitiram utilizar recursos da computação para o agrupamento das unidades de conteúdo, formando conjuntos em torno de temáticas comuns. A retirada dos conteúdos de interesse e em cada conjunto temático conduziu à descrição e à análise das inter-relações, em resposta à questão inicial. A análise foi feita com a finalidade de levantar as características das necessidades identificadas tanto no que diz respeito à formação profissional quanto à dimensão das atividades de trabalho e mapear as inter-relações entre as condições que se apresentam e as implicações associada às necessidades. Preocupada com a orientação imposta às atividades dos profissionais de Recursos Humanos, especialmente os psicólogos, a partir das mudanças socio-econômico-políticas das duas últimas décadas e inspirada no trabalho de Zanelli, Goulart (1996) pretendeu formular hipóteses para a realização de pesquisas relacionadas a este tema. Para isto, levou a efeito Outro estudo exploratório, com dois objetivos principais: 1. Identificar a expectativa de desempenho de profissionais de Recursos Humanos, especialmente de psicólogos organizacionais em grandes organizações; 2. Subsidiar a discussão relativa à formação desses profissionais nas instituições de ensino superior.  A amostra intencional foi composta de dez grandes organizações (por terem mais de mil funcionários) do eixo Rio-São Paulo-Minas Gerais. Tais empresas pertenciam aos seguintes ramos de atuação: construção civil, transporte, alimentação, petróleo, eletroeletrônica, mineração, serviço público. Todas dispunham de um setor especializado em Recursos Humanos, no qual atuavam psicólogos e outros 62

profissionais. O instrumento de coleta de dados foi a entrevista semi-estruturada, iniciada com duas questões: Em que consiste o trabalho específico do setor de Recursos Humanos desta organização? Quais as atividades que se espera que um profissional de RH, especialmente um psicólogo, desenvolva nesta empresa? Os entrevistados foram os responsáveis pelo setor de Recursos Humanos, havendo, em alguns casos, mais de um entrevistado. As entrevistas foram gravadas, transcritas e foi feita análise de seu conteúdo. O resultado desta análise permitiu concluir que a expectativa de desempenho das empresas em relação aos profissionais de Recursos Humanos, inclui: a) atividades generalistas - aquelas que dizem respeito à organização como um todo, seu negócio, sua missão, seus clientes, suas estratégias; em outras palavras, atualmente, o profissional deve estar  informado sobre rodas as questões relacionadas à empresa; b) atividades funcionais - aquelas que se referem a todos os procedimentos relativos aos Recursos Humanos, independentemente de ser específicas do psicólogo, do advogado, do assistente social ou do administrador; c) atividades específicas - aquelas que são próprias de um determinado profissional, estão diretamente associadas à sua formação acadêmica e que não podem ser desempenhadas por outros. Ex: o psicólogo aplicar testes e elaborar diagnóstico, o médico realizar exames e receitar medicamentos, o advogado atuar com causas trabalhistas.  Algumas dificuldades, contudo, estiveram presentes neste trabalho; a primeira delas diz respeito ao reduzido número de organizações que ainda preservam os setores de Recursos Humanos, já que a maioria delas terceiriza serviços desta área e muitas fundiram este setor com outros (Setor de Planejamento, Setor de Pessoal, Setor de Avaliação e  Acompanhamento de Resultados). A segunda dificuldade refere-se ao fato de que mesmo nas empresas que mantém setores de RH é baixa a freqüência de psicólogos, especialmente a partir da década de 1980. A terceira dificuldade, por sua vez, consiste na resistência das organizações em receber  pesquisadores provenientes de universidades, pelo temor à crítica pouco construtiva que geralmente advém de tais trabalhos.  A partir deste estudo exploratório, foram identificadas atividades que, nos últimos dez anos, vêm ocupando prioritariamente os profissionais de Recursos Humanos (especialmente os psicólogos) que atuam nas organizações. O conjunto dessas atividades, que se denominou movimentos emergentes na área de Recursos Humanos das organizações, inclui, entre outros: a) Programas de qualidade de vida no trabalho; b) Programas de Qualificação Profissional; c) Programas de criação de novas oportunidades de trabalho dentro e fora da organização;

d) Desenvolvimento de equipes; e) Desenvolvimento gerencial. O grupo de pesquisadores de Minas Gerais ao qual pertence a autora deste trabalho tem buscado, a partir  desta primeira investigação, compreender melhor os movimento emergente. na área de Recursos Humanos das organizações e propor pesquisas relacionadas ao seu planejamento, bem como à sua avaliação e desenvolvimento. Para isto, vêm sendo realizados novos trabalhos que se enquadram na modalidade de estudo exploratório. Um desses trabalhos consistiu em um estudo exploratório realizado por Goulart et al. (1999), cuja meta foi buscar compreender o que vem sendo chamado qualificação profissional nas organizações brasileiras neste fim de século XX e identificar porque e como vêm sendo desenvolvidos os programas de qualificação profissional. Não foi objetivo desse trabalho quantificar o processo de qualificação nem estabelecer relações de causa e efeito entre as variáveis que o compõem; o que se buscou foi analisar de que forma cada organização vem significando a qualificação profissional e avaliar a forma pela qual esses programas vêm sendo construídos nas empresas brasileiras.  A problematização que norteou este trabalho pode ser  assim resumida: O que constitui o programa de qualificação profissional nesta empresa? Qual o público-alvo desse programa e quais os benefícios esperados? De que forma a educação formal e especialmente a Universidade têm oferecido ou podem oferecer  subsídios para tais programas? Para responder tais questões, Optou-se pelo estudo de caso, técnica que cumpre um papel dominantemente descritivo e que deve ser organizada de modo a captar dados suficientes para compor um quadro completo da unidade básica de pesquisa do projeto, que é a empresa na qual está se desenvolvendo o programa de qualificação profissional. O estudo de caso permitiu o acesso a informações importantes, obtidas in loco, no trato direto com a realidade e que não seriam acessadas por outro tipo de pesquisa.  A amostra foi constituída de empresas localizadas em Minas Gerais que estavam desenvolvendo programas de qualificação profissional, selecionadas com base em indicação feita pela FIEMG, por consultores que atuam ou atuaram nelas ou por referência aos seus programas feita em periódicos especializados. A constituição desta amostra foi difícil, pois os pesquisadores verificaram que contrariamente ao que se divulga com freqüência, na realidade poucas empresas estão desenvolvendo programas de qualificação profissional.  A coleta de dados foi feita pelos seguintes instrumentos: Entrevista semidirigida e semi-estruturada com especialistas do setor de RH, os quais estão liderando a implantação dos programas mencionados;  Análise de materiais produzidos pela empresa para apresentar, divulgar, acompanhar e avaliar tais programas. 63

Para efetuar esta coleta de dados, os pesquisadores tiveram de dirigir-se a todas as empresas que compunham a amostra e enfrentaram, muitas vezes, a resistência da empresa em aceirá-los no seu interior. Pretendia-se descrever onde, como, por que, para quem, com quais resultados o projeto de qualificação profissional da empresa amostrada estava sendo desenvolvido. A partir dos dados coletados, foi construído o protocolo de cada empresa, cuja análise informa sobre as características dos programas de qualificação profissional sobre o envolvimento das universidades e de outros órgãos de formação. Foi necessário reconstruir o percurso da empresa rumo ao alcance dos resultados por ela estipulados pena o Programa e avaliar a coerência entre o que foi pretendido e os resultados que estão sendo alcançados. O estudo permitiu identificar uma diversidade de programas de qualificação profissional, sendo possível, a partir dele, transferir as conclusões para outras situações. Este estudo exploratório tem oferecido a este grupo de pesquisadores elementos para o desenvolvimento de novas pesquisas, que virão responder a questões como: Qual a relação entre os programas de qualificação profissional e os programas de desenvolvimento de empreendedores? Qual tem sido a contribuição da Universidade para a produção de pesquisa científica? E de pesquisa tecnológica? De que forma a pesquisa tecnológica vem sendo apropriada e ou produzida pelas empresas? Quais os organismos responsáveis pelos programas de qualificação profissional na área de gestão? E na área tecnológica? Estudos que usam procedimentos específicos para fazer generalizações Este tipo de estudo exploratório usa exclusivamente procedimentos específicos para a coleta de dados com a finalidade de desenvolver uma idéia e, a partir  dos resultados encontrados, parte para fazer  generalizações. Esses procedimentos consistem em "incidentes críticos" e análise de conteúdo e têm o propósito de produzir categorias conceituais que podem ser operacionalizadas em pesquisas ulteriores. Tripodi (1975) cita como exemplo deste tipo de estudo o trabalho realizado por Goodrich e Boomer (1958), que analisaram um programa terapêutico destinado a tratar meninos de nove a dez anos cronicamente perturbados. As 24 pessoas envolvidas eram psiquiatras, professores, assistentes sociais. Embora observassem que o tratamento produzia resultados positivos, os pesquisadores verificaram que não havia um sistema de conceitos útil, que pudesse ser usado para verificar hipóteses relevantes para o tratamento residencial. Visando a deduzir conceitos úteis para clínicos, os autores utilizaram a técnica de Flanagan, que consiste na defini.ção, por observadores, de uma série de incidentes críticos. Uma vez obtidos os incidentes críticos, os investigadores começaram a classificá-los, discutiram as diferenças e semelhanças entre eles, chegando a identificar .31 tipos de intervenções terapêuticas diferentes, as quais foram

agrupadas em quatro categorias, conforme seu objetivo: Promover mudanças de personalidade. ajudando a criança a aprender a avaliar seu próprio comportamento; Promover crescimento do ego:  Apoiar controles existentes do ego. Controlar a própria conduta como membro do quadro de pessoal. Esses princípios identificados pelos autores formaram lima base conceitual para o delineamento de hipóteses pesquisáveis relativas a intervenções terapêuticas com crianças hiperagressivas. Um exemplo de pesquisa exploratória utilizando procedimentos específicos para obtenção de informações na área de Psicologia Organizacional e do Trabalho é o estudo de caso realizado por Garcia (1998) sobre a implantação do teletrabalho. O autor  especializou-se no estudo da teoria relacionada ao tema e, depois de entrar em contato com a experiência realizada no exterior, principalmente no Canadá, pretendia realizar uma pesquisa descritiva ampla sobre a implantação e o funcionamento do teletrabalho em nosso país.  Ao concluir seu projeto e sair a campo, verificou que raríssimas empresas no Brasil estavam implantando esta modalidade de organização do trabalho, em razão da pouca experiência com a utilização de tecnologias de informação e dos problemas que poderiam advir da cultura corporativa das empresas brasileiras. Como o estudo pretendido tornou-se impossível, solicitou e obteve autorização para explorar o processo de implantação do teletrabalho na sede da DuPont em São Paulo. A proposta de teletrabalho da DuPont teve início em junho de 1995 e foi desenvolvida pelo setor de Recursos Humanos da empresa. A coleta de dados fui feita em 1997/8 e o estudo deste único caso abordou as seguintes questões: o conceito de teletrabalho construído na empresa, os objetivos e os benefícios esperados; os setores que atuaram nesta modalidade; as etapas de implantação; os parâmetros estabelecidos para avaliação dos teletrabalhadores e as dificuldades encontradas na implantação. Inicialmente o teletrabalho foi implantado apenas nos setores de vendas e representações, que tradicionalmente já desenvolvem suas atividades fora da empresa. Este estudo exploratório, que veio a constituir a dissertação de Mestrado do autor, apontou vários problemas presentes na implantação do teletrabalho, os quais serão, provavelmente, generalizáveis para outras empresas: a)o teletrabalho não se mostra compatível com a legislação trabalhista brasileira, podendo vir a gerar  problemas tanto para as empresas quanto para as pessoas; b) o teletrabalho tem como fator de resistência à sua implantação o caráter altamente corporativo da cultura das organizações brasileiras; c) o preparo para o teletrabalho requer não apenas o treinamento e desenvolvimento do funcionário, mas também e sobretudo de sua família; 64

d) para surtir os efeitos desejados, o teletrabalho tem de ser atrelado a programas de saúde, com ênfase no aspecto mental e social. O estudo exploratório realizado por Garcia tem aberto a discussão sobre Teletrabalho na Escola de Ciência da Informação da Universidade Federal de Minas Gerais. A partir deste estudo, Cru: (1999), na dissertação sobre Teletrabalho e Informação, analisou questões trabalhistas, além de questões relativas à tecnologia e ao monitoramento das atividades de teletrabalho nas empresas. Estudos de manipulação experimental Esta modalidade de estudos exploratórios caracterizase pela manipulação de uma variável independente, a fim de localizar variáveis dependentes potencialmente associadas a ela. O objetivo deste tipo de estudo é demonstrar que determinado programa ou técnica pode constituir solução potencial para um problema prático. Uma unidade de comportamento é estudada em seu meio natural e uma variedade de técnicas pode ser utilizada para a coleta de dados. Um exemplo deste tipo de estudo, também apresentado por Tripodi (I975) é o tratamento intensivo de comportamento psicótico por estímulo de saciação e reforço de comida realizado por Ayllon (1963). O pesquisador desenvolveu seu trabalho na enfermaria feminina de um hospital para doentes mentais e o sujeito da pesquisa foi uma paciente de 47 anos, que roubava alimentos, empilhava toalhas em seu quarto e utilizava uma grande quantidade de roupas. O comportamento era considerado indesejável, mas as tentativas do pessoal do hospital para mudá-lo fracassaram. Ele procurou demonstrar  que o comportamento poderia ser modificado pelo controle experimental de variáveis relevantes. O primeiro procedimento utilizado foi baseado no princípio de que a força de uma reação pode ser  diminuída pela remoção de reforço positivo em seguida à reação. Desse modo, passou a suprimir  uma refeição sempre que o roubo de alimentos ocorresse e em duas semanas conseguiu extinguir o comportamento de roubo da paciente. Para mudar o comportamento de acumular toalhas, o pesquisador utilizou a "saciedade de estímulo", que consistia em dar à paciente um número exagerado de toalhas. Quando completou 625 toalhas, num período de aproximadamente três meses. a paciente começou a desfazer-se delas, até não reter nenhuma. Ela reduziu o número de toalhas em seu quarto de 9 a 20 por semana a aproximadamente duas, após a manipulação experimental. Durante todo o período em que teve lugar a manipulação experimental, a paciente foi observada pela equipe do hospital a cada trinta minutos, num período de 16 horas para cada dia de observação. Quando seu meio foi manipulado pela primeira vez, a paciente chorou e gritou; entretanto, como a equipe ignorou, ou seja, não reforçou seu comportamento, essas reações foram eliminadas. As observações feitas foram analisadas em categorias gerais de comportamento desenvolvidas para o estudo: socialmente desejável, violento, etc. Para realçarmos a importância da sistematização neste tipo de estudo exploratório, optamos por lembrar 

trabalho realizado por um grupo de alunos da Escola de Governo da Fundação João Pinheiro, que pretendia desenvolver pesquisa sobre a manipulação dos incentivos aos praças na Polícia Militar de Minas Gerais. Para definir com clareza os incentivos que se utilizariam, realizou-se um estudo exploratório, no qual foram restados em três contingentes da corporação (PMMG) os efeitos dos seguintes incentivos: elogio feito pela chefia superior, elogio feito em boletim da corporação, liberação de um horário de trabalho durante a semana, inclusão em quadro de honra, privilégio de assumir tarefa considerada honrosa. Utilizando-se uma escala do tipo Likert, foi solicitado a uma amostra de 40 praças que expressassem seu grau de satisfação em face de cada um dos incentivos, atribuindo notas de 0 a 4. Avaliados os resultados, mediante o cálculo das médias e desviospadrão, selecionaram-se os incentivos a serem utilizados na pesquisa, isto é, os três que obtiveram melhores médias e que não mostraram grande dispersão de resultados.  Algumas pesquisas reúnem mais de uma modalidade de estudos exploratórios citados neste texto. Fischer  (1999), por exemplo, realizou uma pesquisa exploratória sobre "A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil", que reuniu estudo de caso e survey de opinião. O autor  incluiu seu trabalho na categoria de pesquisa qualitativa, por considerar que o objeto de pesquisa era pouco quantificável, os dados quantitativos disponíveis eram escassos e as variáveis, observadas de difícil mensuração. Ele propôs três questões: 1. Quais as tendências que formam o modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil? 2. Quais as empresas representativas destas tendências? 3. Como o modelo foi construído e como ele se manifesta hoje nas organizações? Em razão da diversidade de conteúdos e de objetos de análise que tais questões ensejam, considerou necessária uma abordagem metodológica múltipla, a qual reuniu três estratégias de levantamento e tratamento de dados: a análise estruturada de informações provenientes de fontes secundárias, um survey de opinião e a realização de estudo de caso em empresas selecionadas. Numa pesquisa convencional, a análise de dados secundários geralmente é utilizada para formação de um quadro conceitual, de formulação do contexto, mapeamento do campo de pesquisa ou estabelecimento do estudo da arte da teoria a respeito de um tema. Na pesquisa citada, ela teve dois papéis adicionais: primeiro, produzir informações básicas sobre um tema do estudo, que era o conjunto de mudanças dos padrões demográficos, sociais e econômicos que provocaram alterações no ambiente empresarial do país, estimulando a adoção de políticas e práticas de gestão de pessoas; neste caso, as fontes mais comuns foram publicações do IBGE, IPEA, SEPLAN, FIPE, CEBRAP e DIEESE. Em segundo lugar, a análise de dados incidiu sobre documentos publicados internamente na empresa estudada, os quais foram obtidos por ocasião das visitas feitas pelo pesquisador. A análise desses documentos, que descreviam as políticas, estratégias 65

e procedimentos adorados para utilização dos instrumentos de gestão, permitiu reconstruir grande parte da história da organização e da própria formação do seu modelo de gestão de pessoas. O survey de opinião, que usualmente visa a obter a opinião de uma população limitada de respondentes, que não apresentam definições consensuais, foi aplicado a uma amostra intencional de dirigentes empresariais, professores universitários, consultores de expressão, representantes de associações e gestores de Recursos Humanos, considerados formadores de opinião no Brasil. Na pesquisa de Fischer, a aplicação desta técnica teve dois objetivos principais: Definir como se configurava o Modelo de Gestão de Pessoas idealizado pelos (armadores de opinião, levando-os a selecionar, entre as tendências prescritas pela literatura, quais aquelas que mais se aplicavam ao caso brasileiro. Identificar as empresas mais representativas destas tendências no Brasil. O pesquisador abordou, no survey três questões: a) Quais as mudanças que ocorreram no modelo de gestão de pessoas das empresas brasileiras na década de 1990? b)Com que intensidade e abrangência estas mudanças aconteceram no contexto empresarial brasileiro? c) Quais as políticas e práticas de gestão de pessoas que seriam recomendáveis para uma organização brasileira que atua num ambiente competitivo? d) Quais as empresas brasileiras que poderiam ser  consideradas representativas desse processo de mudança? O estudo de caso, por sua vez, complementou o conjunto de abordagens de pesquisa utilizadas e teve uma função predominantemente descritiva. Com os casos analisados, o autor descreveu onde, como e por  que o modelo de gestão de pessoas se aplicava.  Através da descrição do caso buscou exemplificar e ilustrar os resultados finais do projeto e, para isto, foi necessário reconstruir o !percurso da empresa rumo aos seus resultados de competitividade, com destaque para as principais estratégias negociais, tecnológicas e de organização ao trabalho adotadas. Paralelamente, foram analisadas as principais características do modelo de gestão de pessoas praticado pela empresa, particularmente as políticas, instrumentos de gestão, procedimentos e projetos de desenvolvimento, além de posturas e perfis de gerenciamento de pessoas estimulados nos gestores das unidades organizacionais. Para elaboração do estudo de caso foram realizadas entrevistas semi-estruturadas e obtidos e analisados documentos internos da empresa. Foram entrevistados representantes da Direção e do gerenciamento das funções corporativas de Recursos Humanos, além dos responsáveis por essa área em algumas unidades de negócio das empresas amostradas.

Os dados foram organizados em estruturas de análise específicas para cada técnica de investigação.  Aqueles obtidos pelas entrevistas e análise documental passaram por um' processo de análise de conteúdo, sendo comparados e cotejados entre si, buscando-se estabelecer a consistência lógica que se produzia dentro de cada caso e no conjunto de empresas estudadas. As informações do survey) receberam tratamento estatístico e, quando originadas de questões abertas, foram categorizadas e transformadas em índices de freqüência. Para definição das empresas de maior destaque entre as indicadas se procedeu a uma análise da distribuição de freqüência com que foram cotadas.

Conclusões  Ao concluir este trabalho, deve-se lembrar que a Psicologia Organizacional e do Trabalho constitui um campo novo de aplicação da ciência psicológica, cujo desenvolvimento está indissociavelmente ligado às mudanças no cenário político-econômico. A evolução do Capitalismo ditou novas formas de organização do trabalho, que precisam ser avaliadas; a busca da produtividade e competitividade tem exigido análise das interações no ambiente de trabalho; recentemente, a postura crítica adotada pela Psicologia tem sugerido estudos avaliativos sobre a saúde do trabalhador. Assim, a Psicologia Organizacional e do Trabalho depara, a cada dia, com fenômenos e situações que precisam ser melhor  compreendidos mediante realização de diferentes modalidades de pesquisas. Os conceitos e idéias com os quais se pretende lidar nessas pesquisas, bem como as hipóteses que devem ser formuladas, requerem uma análise prévia, para a qual os estudos exploratórios desempenham um papel importante, desde que respeitados os critérios de condução de um trabalho científico.  As diretrizes viabilizadas para a estruturação das investigações a partir dos estudos exploratórios aplicam-se a, pelo menos, três aspectos: as fontes de informações, os tipos de dados e o uso dos dados. As fontes de informação referem-se a revisões de literatura, à sondagem da experiência de pessoas que têm expertise na área específica de pesquisa (Seltiz et al., 1963) e à localização de registros disponíveis (Webb et al., 1966). Os procedimentos relativos ao levantamento da produção científica sobre um tema, referem-se à maneira de abordar um entrevistado ou consultar um expert, à consulta de registros disponíveis nas organizações do trabalho devem exigir  do pesquisador uma atitude científica. a fim de que os resultados sejam realmente válidos e fidedignos.  A definição do caráter quantitativo ou qualitativo do estudo exploratório determina os procedimentos a serem utilizados na coleta e na interpretação dos dados. Pode-se obter informações referentes ao número de habitantes de uma região, à renda per  capita, à faixa etária da amostra, que são dados quantitativos e, para isto, o tipo de instrumento de coleta de dados e os procedimentos do pesquisador  deverão possibilitar o desenvolvimento posterior do trabalho. Por outro lado, pode-se pretender uma abordagem qualitativa e, neste caso, os dados podem vir de observações feitas pelo pesquisador, de entrevistas não-estruturadas realizadas com a 66

amostra estudada, de observação participante, recurso hoje muito valorizado em pesquisa social. Um grande número de dados pode ser obtido numa unidade de tempo em relação ao comportamento de indivíduos, grupos ou organizações. Importa. neste caso. que se faça uma análise acurada. Quanto ao uso de dados em estudos exploratórios, as diretrizes envolvem a atitude adequada do pesquisador, o uso de procedimentos recomendados para categorização e análise de uma quantidade bem delimitada de dados, sejam eles quantitativos ou qualitativos. No tocante ao uso dos dados, é importante o pesquisador procurar identificar opiniões divergentes e discrepâncias, a fim de conceituar adequadamente o fenômeno que está estudando. É importante, pois, que o pesquisador da área de Psicologia Organizacional e do Trabalho, ao planejar e desenvolver um estudo exploratório tenha em mente que está realizando um tipo de pesquisa que requer  um tratamento sistemático, a fim de que possa atender ao seu principal objetivo, que é prestar-se como ponto de partida e fundamento para outras pesquisas.

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alimentadas pelo RH. Não existe mais papel, somente o contrato de trabalho. Desta forma, foram eliminados: Folha de pagamento tradicional: hoje o sistema facilita a inserção de dados pelos líderes e o acesso das informações pelos trabalhadores; o pagamento é online, via banco;  Atualização manual da carteira profissional: foi substituída por um sistema informatizado, que reproduz todos os dados quando acionado pelo funcionário por meio de uma senha. Apenas o registro de admissão e o de demissão são anotados; Controles de freqüência e apontamento de 3.400 cartões de ponto: as chefias passaram a administrar a assiduidade de seu pessoal; Controle de férias quando um funcionário deseja sair  de férias, insere os dados, seu líder recebe e negocia as datas, se for o caso. Se, dentro do prazo estipulado, ninguém contestar, a informação é processada, e o valor é creditado no banco e pronto. Tudo on-line. Movimentação de pessoal:para demitir ou admitir, o líder entra no sistema, digita as informações, o software faz o cálculo e processa. Os funcionários têm acesso a todos os seus dados, também por meio de sua senha, a qualquer momento, inclusive ao saldo do FGTS,férias a vencer,horas extras a receber, transporte da empresa, refeitório, emissão de demonstrativo de pagamento etc. a informação está totalmente disponível, como exige a lei. Este sistema obrigou as pessoas ao autogerenciamento, e os líderes/as chefias, a gerir  informações. Todos são, em um determinado grau, gestores de pessoas. Todos os profissionais que participaram da implantação deste trabalho e que sabiam que estariam eliminando suas funções o fizeram com muito brilhantismo e não apresentaram resistência.  A Bayer do Brasil, que é responsável hoje pelo emprego de três mil pessoas, foi a primeira empresa do grupo, no mundo, a utilizar recursos de multimídia em Recursos Humanos. O investimento total, incluindo o banco de dados e o treinamento, foi de US$200 mil e gerou uma economia de US$6 milhões de dólares ao longo de dois anos seguintes à implantação. O RH da Bayer, que mesmo antes da implantação deste processo já participava das decisões da empresa e era considerado uma unidade de negócio, conta hoje com 23 pessoas, sendo nove na função de consultores internos. Sua responsabilidade consiste na retroalimentação dos dados, no planejamento de novas estratégias, no fornecimento de diretrizes e no dimensionamento dos recursos da empresa. O RH hoje.também é um elemento captador de futuras dificuldades para a empresa, preparando-a para isso. Roberto Arruda acha que as funções de RH nas empresas ainda irão passar por um segundo processo de mudança...  Adaptado por BRANDÃO,G.R. In: ORLICKAS, E. Consultoria Interna de Recursos Humanos, São Paulo: Futura, 2001. Este é um processo de mudanças, que certamente envolveu alterações de ordem estratégica, tático e operacional. Quais as estratégias e ações, relativas aos 4 papéis fundamentais dos Recursos Humanos, 68