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2018 Encuesta Global de Gestión de Proyectos 10ª
El éxito en Los tiempos perturbadores La ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimien Rendimiento to
1
El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
ACERCA DE ESTE INFORME
® es el estudio global estreno de profesionales que prestan proyecto, programa Se realiza desde 2006, PMI Pulso de la Profesión ®
o servicios de gestión de cartera dentro de las organizacion organizaciones es globales. los Legumbres tablas
de las principales tendencias para la gestión de proyectos, ahora y en el futuro. Cuenta con estudios de mercado original que
informa comentarios comentarios y puntos de vista de los administrad administradores ores de proyectos, programas y carteras, junto con un análisis de datos de terceros.
La edición 2018 de la Legumbres d estaca comentarios y puntos de vista de 4.455 profesionales de gestión de proyectos, 447 altos ejecutivos y directores de 800 oficina de gestión de proyectos (PMO) a partir de una amplia gama de industrias, incluyendo el gobierno, la tecnología de la información (TI), telecomunicaciones, ones, energía, manufactura, salud y construcción. Los encuestados abarcan toda la América del Norte; Asia y el Pacífico; Europa, Oriente Medio y África (EMEA); y América Latina y el Caribe.
El análisis de este informe y otros resultados de este proyecto, también se basa en las ideas de entrevistas con ocho líderes corporativos y ocho directores PMO. comparaciones de la industria y regionales están disponibles en PMI.org/Pu PMI.org/Pulse. lse.
5402 2
PROFESSIONALSSURVEYED
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TABLA DE CONTENIDO
Carta del CEO: la entrega de valor
2
Los controladores de éxito del proyecto
6
Nuevas formas de trabajar
10
Al celebrar nuestro 10 edición de la
Convertir las ideas en realidad
14
Como principal impulsor del mundo para la profesión de gestión
Sobre la base de un análisis estadístico riguroso, tres
de proyectos, sabemos que todo cambio estratégico en las
conductores ayudan a las organizaciones a ahorrar millones
Legumbres, planteamos las siguientes nuevas formas
proyectos, sino también en las manos de aquellos que traen
organizaciones pasa a través de proyectos y programas.
de dólares.
de trabajo.
esos proyectos-y-el futuro a la vida.
Resumen ejecutivo
3
Top Conductor # 1
6
Patrocinio Ejecutivo
Las organizaciones que inviertan en la gestión de proyectos
resultados.
Explorar la situación actual de la gestión de
4
Top Conductor # 2
11
Valor futuro de Entrega
impulsar el cambio formal de manera más eficaz y tener mejores
Estado actual de Global Gestión de proyectos
Insight 1
El futuro de una organización reside no sólo en su cartera de
7
Insight 2
Economía concierto
18
Cada organización tiene que hallar su equilibrio ideal entre tener gestores de proyectos en los gerentes de personal y de proyectos que sirven como contratistas.
12
Conclusión
13
Apéndice
19
Desarrollo de habilidades
El control de Alcance del Proyecto
proyectos.
Top Conductor # 3
Capacidades valor de entrega
8
Insight 3
20
La interrupción gestionar
1
El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Se pueden entregar más valor 9,9% de cada dólar se desperdicia
Escala para abarcar la inversión de
Las contribuciones del PIB de las
-billones de considerar los impactos
debido a la mala proyecto de la
capital total mundial, alrededor de $ 1
industrias orientadas a los proyectos
ahorro de mil millones de dólares,
performance que es de $ 99
millones se desperdician cada 20
se prevé que alcance los $ 20.2
incluso podrían tener en las
millones por cada $ 1 mil millones
segundos-o $ 2 trillón cada año
billones en los próximos 20 años
organizaciones, los mercados y la economía global
invertidos (Fuente: 2018 Pulso de la Profesión ®)®)
(Fuente: Brightline Initative
(Fuente: 2017-2027 Crecimiento del Empleo Gestión
™)
de Proyectos y Gap Report Talento) Nota: Lascifrassonlas cantidades endólaresdeEstados Unidos,perorepresentanun porcentajequese aplicaa cualquiermoneda.
El exceso de dinero se desperdicia en los malos resultados del proyecto, por muchas razones:
un mayor éxito. De hecho, estas empresas de alto rendimiento, los que llamamos “campeones” desperdician 21 veces menos dinero que sus contrapartes de bajo rendimiento. Estos campeones
“Si su organización no es bueno
están dominando las prácticas de gestión de proyectos. Ellos saben, como nuestra investigación 1) Organizaciones fallan para cerrar la brecha entre el diseño de la estrategia y entrega.
refuerza, que las siguientes competencias mejorar el éxito del proyecto:
en la gestión de proyectos, que 2) Los ejecutivos no reconocen que la estrategia se entrega a través de
está poniendo demasiado en riesgo en términos de
• La inversión en los patrocinadores ejecutivos que participan activamente
proyectos.
• el alcance del proyecto de control
3) La importancia esencial de la gestión de proyectos como el conductor de la estrategia de una
• Cultivo capacidades de entrega de valor
organización no se realiza plenamente
en última instancia, la entrega de la estrategia “. Mark A. Langley,
Como principal impulsor del mundo para la gestión de proyectos, sabemos que detrás de cada proyecto es una
La implementación de estas mejores pilotos de manera efectiva en un entorno perjudicial de hoy puede ser
idea. Algunas organizaciones quieren ser más e fi ciente, mientras que otros están tratando de aumentar los
difícil. Pero hay demasiado en riesgo si no lo hacemos. Siga leyendo para ver cómo las organizaciones
márgenes o impulsar la innovación. Independientemente de los bene fi cios que buscan, las organizaciones
están utilizando campeones éxito del proyecto como una ventaja competitiva para conducir sus
utilizan los proyectos para lograr sus objetivos. Los administradores de proyectos en las organizaciones se
organizaciones hacia adelante.
están convirtiendo las ideas en realidad. Vamos a hacer grandes cosas juntos.
Presidente y CEO de PMI
En 2006, comenzamos a analizar, estudiar, y la investigación de la profesión a través de nuestra ncuesta mundial. Como el equipo y he revisado el resultado de este año de de la Profesión ® e
2
Pulso
Legumbres,
que refleja en los cambios que hemos visto. Seguimos siendo tranquilizado por una constante:
Mark A. Langley
Cuando se emplean prácticas de gestión de proyectos probados, las organizaciones experimentan
Presidente y CEO de PMI
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RESUMEN EJECUTIVO
*
NIVELES DE RENDIMIENTO
En este mundo de las interrupciones constantes, tener nuevas ideas e imaginar una estrategia es esencial para todas las organizaciones. Sin embargo, el valor y los beneficios reales se entregarán únicamente únicamente si las empresas son capaces de tomar las ideas de papel y convertirlas en realidad. Una idea referida solamente siendo una idea sin la gestión de proyectos para llevar la idea a buen término.
Las medidas tradicionales de alcance, tiempo y costo son esenciales, pero ya no es suficiente en el entorno competitivo actual. La capacidad de los proyectos para entregar lo que se propuso hacer-los beneficios de negocio esperados-es lo que necesitan las organizaciones. Al determinar el éxito del
® e nuestro 2018 Pulso de la Profesión ® studio refuerza que la gestión eficaz de los proyectos para poner en práctica la estrategia de las organizaciones es clave,
y tiene un impacto dramático en la línea inferior. Las organizaciones que invierten en las prácticas de gestión de proyectos probadas siguen experimentando un mayor éxito que sus contrapartes de bajo rendimiento.
proyecto, se analizaron los niveles de madurez realización de beneficios, así como las medidas tradicionales. A través de esta lente, se identificaron los niveles de rendimiento entre las
Durante la última década, se han identificado una serie de tendencias globales para ayudar a mejorar el rendimiento del proyecto. Ya que
organizaciones que respondieron:
2013, hemos visto una disminución del 27% en la cantidad de organizaciones están perdiendo dinero debido a la mala proyecto rendimiento del 13,5% al 9,9%. Las organizaciones son capaces de reinvertir ese ahorro en otras áreas, que les permite moverse más rápido, producir más, y lograr un mayor éxito. Nuestros hallazgos refuerzan las organizaciones que clasificamos como campeones, * están utilizando proyectos para alimentar su éxito. Vemos que también campeones continúan madurando madurando su talento proyecto, las capacidades del proyecto, y l a cultura. Debido a esto, tienen mayores tasas de éxito del proyecto (92% frente al 32% de los de bajo rendimiento), disfrutan de los resultados de negocio más exitosos, y los residuos significativamente menos dinero debido a la mala
CAMPEONES: Las organizaciones con un 80% o más de los proyectos que se completan a tiempo, dentro del presupuesto, el cumplimiento de
proyecto de rendimiento-21 veces menos, o sólo el 1,4% de cada dólar perdido frente 29,1% para aquellos que no prestan9,9% atención su capacidad de acada dólar sede gestión de
las metas empresariales, y tener altos beneficios realización
proyectos.
madurez.
desperdicia debido a un mal funcionamiento del proyecto El ritmo y el alcance de los cambios
Al final, las organizaciones campeones asegurar que sus gestores de proyectos y programas tienen los conocimientos adecuados para conducir y navegar cambio en este entorno dinámico. Ellos están provocando
subrayan la necesidad de la
el cambio organizacional a través de proyectos y programas, y ahorrando millones de dólares por superar a su
excelencia en la gestión de
competencia.
proyectos
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bajo rendimiento: Las organizaciones con un 60% o menos proyectos se completan a tiempo, dentro del presupuesto, el cumplimiento de las metas empresariales, y tener beneficios bajos realización madurez.
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El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
El estado actual de GESTIÓN DEL PROYECTO GLOBAL En 2006, comenzamos a analizar, estudiar, y la investigación de la profesión a través de nuestra encuesta global. Este es el estado actual de la gestión global de proyectos.
58%
41%
Evaluar el valor de la gestión del proyecto:
Bridging Estrategia y Valor de entrega con el EPMO:
Sólo el 58% de las organizaciones organizaciones comprender plenamente el valor de la
Sólo el 41% de las organizaciones organizaciones con una gestión de proyectos en toda la empresa
93% de las organizaciones organizaciones informe utilizando prácticas de gestión de proyectos
gestión de proyectos. La importancia de valorar plenamente la gestión de
o fi cina (EPMO) informan que es muy alineado con la estrategia de la organización.
estandarizados. Incorporación de prácticas estandarizadas consistentes reduce el
proyectos no puede enfatizarse lo suficiente; organizaciones que subestiman la
El EPMO es una función centralizada que deben operar en un nivel estratégico con
riesgo y conduce a mejores resultados, sobre todo cuando se utilizan el uso de estas
gestión de proyectos como una competencia estratégica para impulsar el cambio
los ejecutivos. Se debe asegurar la alineación estratégica entre los objetivos de
prácticas estandarizadas en toda la organización. Sin embargo, el 70% limitar su
reportan un promedio de 50% más de sus proyectos fallan por completo.
negocio y los proyectos y programas que les ofrecen. Esta falta de alineación indica la
uso.
necesidad de que los ejecutivos a reconocer mejor el potencial completo de cómo el EPMO puede tender un puente sobre la estrategia y la entrega de valor.
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El uso generalizado de prácticas estandarizadas:
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El estado actual de GESTIÓN DEL PROYECTO GLOBAL (
continuado)
72%
71% 1 en 3
Relevancia de Certificación:
El énfasis en la ampliación de la
72% de los líderes del PMO siente certi fi cación es muy relevante para los
agilidad de la organización:
Enfoque constante en Bene fi cios: 1 de cada 3 organizaciones organizaciones reportar alta bene fi cios realización madurez.
directores de proyectos a mitad de carrera. certi fi caciones típicamente requieren
71% de las organizaciones organizaciones reportar una mayor agilidad en los últimos cinco
Un desafío clave es que muchas empresas se enfrentan manejando
el desarrollo profesional continuo, permitiendo a los administradores de proyectos
años. Cada vez más organizaciones están reconociendo que la agilidad-la
proyectos basados sólo en salidas-tradicionales tales como el tiempo, el
para evolucionar, mejorar y hacer crecer una variedad de habilidades, incluyendo
capacidad de detectar rápidamente y adaptarse a los cambios externos e
alcance y presupuesto sin el seguimiento constante de que coadyuven a la
la técnica, liderazgo y habilidades digitales.
internos para ofrecer resultados relevantes en una productiva y rentable
organización a alcanzar sus objetivos estratégicos más grandes. Bene fi
manera-les ayuda a mantener su competitividad.
cios, tangibles e intangibles, deben ser considerados en la ecuación.
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El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Los mejores pilotos de éxito del proyecto Champion organizaciones se dan cuenta de las prácticas de gestión de proyectos, programas y carteras derechas les dan una ventaja competitiva. Pero siempre hay algo más que puede-y debe-hacerse. Durante los últimos seis años, hemos llevado a cabo una investigación adicional adicional para determinar los factores que tienen el mayor impacto en el éxito del proyecto. Sobre la base de un análisis estadístico riguroso, tres cosas suben a la parte superior cuando se trata de ayudar a las organizacion organizaciones es a ahorrar millones de dólares:
1. Invertir en patrocinadores ejecutivos que participan activamente 2. Evitar la corrupción del alcance o cambios incontrolados para el alcance de un proyecto 3. capacidades de entrega de valor de maduración
1. Invertir en patrocinadore patrocinadoress ejecutivos El apoyo a un proyecto no tiene precio. patrocinadores ejecutivos ejecutivos activamente comprometidos ayudan a las organizaciones reducir la brecha de comunicación entre personas
Patrocinamiento inadecuada es la causa
influyentes y ejecutores de aumentar significativamente significativamente la colaboración y el apoyo, las tasas de éxito del proyecto de impulso, y reducir el riesgo. El análisis muestra que el
principal del fracaso del proyecto
conductor dominante de proyectos que cumplan sus objetivos originales es un patrocinador comprometido activamente. Vemos que las organizaciones con un mayor porcentaje de proyectos con los patrocinadores ejecutivos que participan participan de forma activa (más del 80% de sus proyectos) informan de un 40% de los proyectos más exitosos que aquellos
41%
con un menor porcentaje de proyectos con los patrocinadores (menos del 50% de sus proyectos).
17%
patrocinadores del proyecto eficaces utilizan su influencia dentro de una organización para superar los retos de forma activa mediante la comunicación de la alineación del proyecto con la estrategia, la eliminación de obstáculos, e impulsando un cambio organizativo. Con este compromiso constante y el apoyo, el impulso del proyecto se mantendrá constante y el éxito es más probable.
patrocinadores ejecutivos que dirigen un proyecto a buen término son críticos para el éxito del proyecto. Uno de cada cuatro organizaciones (26%) informa que el apoyo patrocinador inadecuada es la causa principal de proyectos fallidos. Y, la brecha entre el bajo rendimiento y campeones es casi 2,5 veces: el 41% de rendimiento inferior dicen que el apoyo patrocinador inadecuada es la causa principal del fracaso frente a sólo el 17% de los campeones.
41% de los de bajo desempeño desempeño dicen que el apoyo patrocinador inadecuado es una causa principal de sus proyectos fallidos 17% de Champions Champions dicen que el apoyo patrocinador inadecuado es una causa principal de sus proyectos fallidos
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“Sabemos que los grandes líderes de proyectos ofrecen grandes proyectos”, dijo Tony Meggs, director ejecutivo de Proyectos de Infraestructura y Autoridad (IPA). “Parte de ser un líder de gran proyecto es ser un patrocinador comprometido comprometido
“Parte de ser un líder de gran proyecto es ser un patrocinador
activamente, e, ya que ayuda a asegurar que las partes interesadas están alineados y la
comprometido comprometid o activamente, ya que
visión se comunica con eficacia. En el gobierno reconocemos esto y apoyar a
ayuda a asegurar que las partes
nuestros patrocinadores a través de nuestra clase mundial Grandes Proyectos Academia de Liderazgo (MPLA), desarrollado en colaboración con Oxford Saïd
interesadas están alineados y la visión correcta difusión.”
Business School “.
La falta de claridad puede hacer casi imposible el control de la corrupción del alcance. Un proceso de mejora continua ayuda a los requisitos al establecer el alcance del trabajo para cumplir con las expectativas del cliente. Vemos en la investigación antes de que las tres principales razones para el fracaso del proyecto-que son un cambio en las prioridades de la organización, un cambio en los objetivos del proyecto y los requisitos erróneos recogimiento contribuyen al alcance incontrolada.
Las nuevas tecnologías y sistemas también influyen en la corrupción del alcance. “Todo se está moviendo tan rápido.” Dijo Daniel Hébert, Director de la Organización de Apoyo de Gestión de Proyectos, Departamento de Defensa Nacional, Gobierno de Canadá. “Entre el tiempo que inicialmente identificar un requisito y el momento de la primera entrega, la tecnología ha progresado tan rápidamente que las porciones de la exigencia inicial han sido superadas por nuevos y mejores sistemas; pero esto es a veces
Por sexto año consecutivo, nuestra investigación muestra que el tener patrocinadores ejecutivos que participan activamente es el piloto número uno de la parte superior de éxito
erróneamente interpretado como la corrupción del alcance. Las cosas se mueven tan rápido, tenemos que desarrollar prácticas TONY Meggs, Director Proyectos de Infraestructura y Autoridad (IPA)
del proyecto. Sin embargo, también vemos que no es suficiente
más flexible que permite requisitos para evolucionar a lo largo del proceso de adquisición a través de la participación temprana y continua con la industria “.
proyectos y programas han asignado los patrocinadores ejecutivos en las organizaciones de bajo rendimiento (42% frente al 83% de los campeones). Esta situación se traduce en pérdidas significativas para las organizaciones de todo el mundo, pero nuestra investigación muestra que hay algunas soluciones sencillas organizaciones pueden establecer para ver los r esultados:
Nuestros resultados también sugieren que la complejidad del proyecto afecta a la corrupción del alcance, y el porcentaje de proyectos con alta complejidad va en aumento, de un 35% en 2013 al 41% en 2018. El control de alcance en el entorno cada vez más conectado
norte Crear
de hoy también requiere efectiva de los interesados y la gestión del cambio, con independencia del enfoque de la entrega.
una cultura que apoya la relación entre los directores de proyectos y patrocinadores
ejecutivos norte Desarrollar un plan de trabajo, que
incluye las habilidades y acciones, para el patrocinador ejecutivo
Con muchos enfoques, se hace todo lo posible para garantizar que alcance dentro de cada sprint está estrictamente controlada. En el
norte Impartir formación para preparar los pat rocinadores ejecutivos
mundo ágil, el equipo está haciendo requisitos compensaciones y el trabajo se vuelve con ámbito en el comienzo de cada iteración. “Necesitamos tener una conversación colaborativa sobre lo que es razonable en comparación con lo que es arriesgado, lo que es crítico frente a lo que es conveniente”, escribió Jesse Fewell, CST, PMI-ACP, PMP, en el PMI de Red AM.
Ámbito de aplicación 2. Control Ámbito de fluencia-la expansión incontrolada de producto o proyecto alcance sin ajustes en tiempo, costo y recursos-puede suceder en cualquier proyecto. Hace que el dinero que se desperdicia, disminuye la satisfacción y beneficios retrasos en los proyectos. En esencia, se añade más trabajo de lo previsto inicialmente. Este trabajo no puede ser absorbido sin el proyecto faltan uno o más objetivos-o dejar pasar las oportunidades.
El Sr. Fewell, miembro del equipo central tanto de la Guía Práctica ágil S oftware y extensión a Una guía para la Dirección de - Quinta edición, sugiere que ofrece una opción de ámbito dinámico: “Se puede reemplazar a ® Guía) Proyectos (PMBOK ® cualquier no entregable comenzó con algo de igual o menor costo. Mientras nos quedamos dentro de nuestras limitaciones comerciales, tenemos opciones “.
Vemos que el 52% de las obras realizadas en los últimos 12 meses experimentó la corrupción del alcance o cambios incontrolados en el alcance del proyecto, que es un aumento significativo del 43% informó hace cinco años. Campeones informan irse mejor con la administración de cambios incontrolados; sin embargo, un promedio de un tercio de sus proyectos experimentar fluencia alcance (33% campeones y el 69% de bajo rendimiento).
mejores pilotos Volver a la Tabla de Contenidos
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El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Hay un número de maneras de controlar el alcance, independientemente de enfoque. Estos incluyen la creación de conciencia de los beneficios de negocio, estableciendo un circuito de retroalimentación creíble con el cliente, y tomando enfoques iterativos, teniendo en cuenta los cambios en medio de la corriente de suministro. Estas situaciones conducen a cambios deliberados en más alcance en base a las decisiones de negocios informadas. El éxito es mayor cuando los equipos de escuchar, aprender, y son adaptables.
3. Las capacidades de entrega de valor maduro capacidades de entrega de valor son el espectro de competencias que permiten a las organizaciones para entregar sus proyectos y
Capacidades de entrega maduros pueden minimizar
programas. Maduración de éstos permite una rápida adaptación a las cambiantes condiciones del mercado mediante el equilibrio de la
los riesgos, controla los costos, y aumentar el valor
eficiencia y la creatividad y promover la mejora continua. Organizaciones continuación, tienen la capacidad de minimizar los riesgos, controlar los costos y aumentar el valor. Ellos hacen uso de todos los enfoques para la entrega-predictivo, iterativo, iterativo, incremental y ágil mediante el que se adapte a las necesidades del proyecto y la organización del proyecto.
5%
Sin embargo, vemos que no muchas organizaciones son buenos en esto. Menos de uno de cada 10 organizaciones informan que ti enen muy alta la madurez con sus capacidades de entrega de valor. Alrededor de dos de cada cinco organizaciones informan que la creación de una
87%
cultura receptiva al cambio, que valora la gestión de proyectos, y que invierte en tecnología son altas prioridades. Una cuarta parte considera el desarrollo de habilidades para el proyecto patrocina una prioridad, y sólo el 31% están dando prioridad al desarrollo de una capacidad de entrega de valor integral. Una vez más, vemos que l as organizaciones campeones campeones están haciendo la inversión y tienen alta capacidad de entrega de madurez-87% frente al 5% de los de bajo rendimiento.
5% de bajo desempeño tener madurez entrega alto valor
Además, las organizaciones que desarrollan estas capacidades a ver mejor el rendimiento del proyecto (véase la Figura 1 en la página siguiente). Su objetivo es ofrecer mejores beneficios, adaptación al cambio, y lograr customercentricity-todo para la mejora continua y mejores resultados.
mejores pilotos 8
Volver a la Tabla de Contenidos
87% de los campeones
tener madurez entrega alto valor
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Las empresas exitosas están “continuamente experimentando para aprender qué funciona y qué no lo hace”, escribió Barry O'Reilly, co-autor de Lean Enterprise: ¿Qué tan alto rendimiento Organizaciones innovar a escala, en el PMI de 2017 Legumbres informe, Los conductores de agilidad. “Se informe,
centran en la satisfacción de las necesidades del
cliente mediante la aclaración de los objetivos, acortando los bucles de retroalimentación, y medir el progreso basado en los resultados, en lugar de productos.”
Figura 1: Valor de Madurez de Capacidad de entrega conduce a un rendimiento del Proyecto Mayor
porcentaje medio de proyectos completado a tiempo 64%
Alta Madurez
36%
Madurez baja
porcentaje medio de proyectos completado dentro del presupuesto
67% 43% porcentaje medio de proyectos que cumplieron con los objetivos originales / intentos de negocio
78% 56% Porcentaje promedio de proyectos que experimentan fluencia alcance
45% 63% Porcentaje promedio de los proyectos se consideraron fracasos 12% 21% Porcentaje promedio de presupuesto pierde cuando un proyecto fracasa
27% 37%
mejores pilotos Volver a la Tabla de Contenidos
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El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Nuevas formas de trabajar Hemos estado analizando, estudiando, y la investigación de la profesión de gestión de proyectos durante décadas y hemos identificado una serie de tendencias y prácticas que dan mejores resultados del proyecto. Sin embargo, seguimos observando las organizaciones carecen de las capacidades clave que conducen a un mayor éxito. Esto nos lleva a preguntar: Si las organizaciones están luchando con los retos de hoy, van a ser preparados adecuadamente para el medio ambiente perturbador de mañana?
Este año, como marcamos nuestra 10ª edición del Legumbres, hemos pasado mucho tiempo estudiando las futuras y nuevas formas de trabajo. Cuando las mejores prácticas no son suficientes para nuestro mundo conectado digitalmente, la posibilidad de rediseñar y volver a sintonizar se convertirá en un punto de diferenciación mayor. Como resultado, vemos una evolución creciente de las mejores prácticas a próximos prácticas en materia de lo que es probable que en los próximos años.
Las organizaciones tienen que mirar y pensar hacia adelante. Se deben tener en cuenta los retos que están surgiendo como habilidades de los equipos de proyecto de mezcla, tales como el pensamiento de diseño, delgado y ágil. Siga leyendo para obtener una perspectiva desde el principio las tendencias que están cambiando el paisaje de la entrega de valor, como los practicantes de proyectos se están adaptando, y cómo las organizaciones están respondiendo.
A lo largo de 2018, vamos a echar un vistazo de un año en el manejo del impacto de las tecnologías de punta: evolución de las mejores prácticas a prácticas próximos. Estén atentos ya que estos en profundidad los informes se centran en las nuevas tecnologías que están creando retos para las organizaciones organizacion es y la creciente necesidad necesidad de la fuerza de trabajo para estar listo para convertir estos retos en oportunidades.
10
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Si las organizaciones están luchando con los retos de hoy, van a ser preparados adecuadamente para el medio ambiente perturbador de mañana?
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yo Nsight 1: El futuro de la entrega de valor es un espectro de enfoques predictivos, iterativo e incremental, ágil, híbrido, y todo lo que vendrá después de cambiar la forma en que trabajamos. Profético
Iterativo
incremental
Ágil
Híbrido
Prácticas próximos
Organizaciones Organizacion es lanzan nuevos proyectos cada año y que probablement probablemente e nunca cambian. Lo que está cambiando son
Figura 3: Champions utilizar el enfoque más
los tipos de proyectos que las organizaciones están llevando a cabo y las formas en que se completaro completaron n los
adecuado para ellos
campeones
proyectos.
El éxito empieza con el enfoque correcto para apoyar la ejecución de proyectos. Organizaciones seguirán utilizando más de un enfoque de gestión de proyectos y combinar diferentes técnicas para hacer frente a sus propios desafíos distintos. Vemos a partir de los resultados de 2018 que, independientemente del método que se utiliza-predictivo, ágil, o híbridos-organizaciones que utilizan algún tipo de planteamiento formal de gestión
porcentaje medio de proyectos utilizando predictivo se acerca porcentaje
44%
medio de proyectos utilizando ágil se acerca porcentaje medio de proyectos
30%
que utilizan enfoques híbridos porcentaje medio de proyectos de uso de
23%
“otros” enfoques
4%
de proyectos están logrando sus objetivos, dentro del presupuesto ya tiempo (ver Figura 2). Además, los campeones son mejores para elegir el enfoque que mejor se adapte a sus necesidades (ver Figura 3). Los encuestados informan que en los últimos 12 meses, un promedio de casi la mitad de los proyectos de su organización utilizan enfoques predictivos, predictivos, mientras que casi uno de cada cuatro util iza ya sea híbrido o ágil.
Figura 2: El éxito del proyecto es mejor con Gestión de Proyectos formal
73%
63%
59%
Reconocemos que las organizaciones están trabajando en nuevas formas de pavimentación de la carretera a lo que se viene, que incluye una combinación de prácticas ahora-nicho, como el pensamiento de diseño, sistemas
Utilice con frecuencia, y los enfoques
de computación cognitiva, el aprendizaje automático, la inteligencia artificial (IA), DevOps, y mucho más. Es Siempre / frecuencia (todo 3)
58%
48%
43%
predictivos
seguro decir que las nuevas tecnologías y perturbadores, los factores naturales y causados por el hombre, y políticas y económicas están afectando el trabajo diario y, a veces, cambiar la trayectoria del futuro.
híbridos ágiles Rara vez / Nunca (los 3)
metas Met / intención
Dentro del presupuesto
A tiempo
Nuevas formas de trabajar Volver a la Tabla de Contenidos
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El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Insight 2: profesionales del proyecto ampliarán sus habilidades y aprender nuevas maneras. El cambio crea proyectos y oportunidades. Más proyectos crean más roles de proyecto. De hecho, de acuerdo con nuestra El crecimiento del empleo y
Los directores del PMO y los líderes ejecutivos que entrevistamos reforzado con lo que
Talento Gap i nforme, en 2027, los empleadores tendrán que 87,7 millones de personas que trabajan en los roles orientados a la gestión de proyectos,
hemos visto en la investigación que el papel del director del proyecto se está
lo que aumenta la necesidad de que los administradores de proyectos y programas cualificados y experimentados. Organizaciones continuarán poner
expandiendo a:
un mayor énfasis en la mejora del rendimiento de gestión de proyectos para seguir siendo competitivos y relevantes. Champion organizaciones ya están haciendo mayores inversiones en su talento a través de la formación, los procesos formales, las carreras definidas, y la transferencia de
• Asesor estratégico: estratégico:p lanes, ejecuta y entrega Innovador: a ctúa como dueño del producto y desarrollador • Innovador:
conocimiento (ver Figura 4).
• Comunicador: Comunicador: e s siempre clara y concisa, sin importar la
audiencia • Gran pensador: pensador: es adaptable, flexible y emocionalmente inteligente
Figura 4: Campeones hacer inversiones en Gestión de Proyectos Talento Tiene formación en gestión de proyecto en curso
34%
83%
versátil:t iene experiencias con todos los enfoques • Director versátil: cascada, Scrum, ágil, delgado, el pensamiento de diseño
Tiene un proceso formal para desarrollar director del proyecto de competencias
19%
77% Cómo los profesionales prefieren proyecto para adquirir esas habilidades también
Tiene una trayectoria de carrera definido para gestores de proyectos
75%
dieciséis%
cambiará. Está aumentando la demanda de más rápido, más flexible y más fácil de aprender metodologías y enfoques de gestión de proyectos. La técnica paisajeconstantemente cambiante de los medios sociales, a las herramientas basadas en la
Tiene un proceso formal de transferencia de conocimiento
Prioriza el desarrollo de proyectos habilidades técnicas de gestión
81%
dieciséis%
Web, a los sistemas de gestión de aprendizaje-presentará enormes oportunidades para la exploración y la experimentación. El cambio hacia la carta, personalizada y específica en
13%
81%
el aprendizaje de problemas crecerán. Las innovaciones en el aprendizaje continuarán haciendo posible que el nuevo trabajador para aprender cualquier cosa, en cualquier
Prioriza el desarrollo de proyectos habilidades de liderazgo de gestión
Prioriza el desarrollo de proyectos habilidades de gestión empresarial
79%
13%
70%
11%
bajo rendimiento
campeones
Nuevas formas de trabajar 12
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momento, y en cualquier lugar.
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Insight 3: Las organizaciones dependen de sus profesionales del proyecto para tomar ventaja de interrupción, no sólo reaccionan a ella. El rápido cambio, el entorno empresarial dinámico, complejo sigue insistiendo en la necesidad de excelencia en proyectos, programas y
“Las nuevas tecnologías requieren diferentes conjuntos de
carteras. Vemos que más de la mitad de los campeones sentir transformación digital tendrá un impacto importante en el trabajo (ver Figura
habilidades desde una perspectiva de gestión de proyectos y
5). Un poco más de uno de cada cuatro encuestados mencionan la capacidad de aprender, comprender, aplicar, y mantenerse al día con la
programas. Esas son las nuevas tecnologías y las nuevas
tecnología como la habilidad más necesaria para los administradores de proyectos para responder a los efectos de la transformación digital. Otras habilidades incluyen la comunicación (22%); directivas y de gestión (18%); y gestión del cambio, la adaptabilida adaptabilidad d y flexibilidad (12%). Como resultado, las organizaciones reconocen reconocen el valor de los gestores de proyectos y programas que son versátiles, experimentado y hábil.
formulaciones. Es una nueva forma de pensar y es un cambiador de juego muy grande desde una perspectiva de gestión de proyectos y programas. No podemos aplicar la misma mentalidad que solía tener. Tenemos que ver realmente la interconexión entre todos los componentes “.
Figura 5: Impacto de la transformación digital en el Trabajo
campeones
artistas insuficientemente HANS HARVEY, Jefe del Programa de IS y Gestión de Proyectos Bombardier, Inc., una industria aeroespacial y de transporte de la empresa multinacional
Mayor
52%
36%
moderada
39%
37%
Limited Sin
8%
23%
impacto
1%
3%
“Con el fin de desarrollar las habilidades de gestión de proyectos necesarios para hacer frente a la digitalización, los gerentes de proyecto necesitan actualizar sus conocimientos. El director del proyecto ya no es sólo una animadora en el juego. El jefe de proyecto trae estrategia, aporta información sobre el
La falta de adquisición, formar y retener a los jefes de proyecto puede tener consecuencias catastróficas. Las investigaciones indican que los gerentes de
cliente, y trae algunas ideas de la oposición “.
proyecto calificados, entrenados y con experiencia aumentan la probabilidad de éxito del proyecto, el cumplimiento de los objetivos originales, y cumplir las metas empresariales. A medida que el valor de la gestión de proyectos a la capacidad de una organización para implementar la estrategia se hace más evidente, los directores de proyectos se sirven cada vez con más alto perfil y funciones estratégicas y será aún mejor posicionados para marcar el comienzo de su
Chintan OZA, Directora PMO en una importante empresa de telecomunicaciones
organización a través de la interrupción inminente.
Nuevas formas de trabajar Volver a la Tabla de Contenidos
13
El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Convertir las ideas en REALIDAD Debido a la velocidad del cambio y la competencia feroz del mercado, todas las organizaciones, independientemente de la industria, se requiere ajustar mucho más rápido hoy en día que en el pasado. Para ello, las organizaciones en marcha proyectos y les esperan para entregar resultados.
Estos resultados pueden ser transmitidos como los parámetros de rendimiento del proyecto que hacemos un seguimiento en nuestra
Legumbres investigación,
incluyendo alcance,
cronograma y costo. Mientras que la mayoría de estas variables han permanecido sin cambios con el tiempo, más proyectos están experimentando fluencia alcance y se consideran fracasos en comparación con un año atrás (véase la Figura 6).
Creemos que esto se puede atribuir a los cambios en la forma en que se está haciendo el trabajo. Los nuevos avances en la tecnología están perturbando todas las industrias y cambiando de este modo el papel funcional y responsabilidades de los trabajadores. Nuevas formas de trabajo están emergiendo, creando la necesidad de nuevas habilidades.
Figura 6: Métricas de rendimiento del proyecto
70%
60%
s
s o t o t c c e e y y o o r r p p e e d d o o i i d d e e m m e j e j a t a n t e n c e r c o r p o
Se reunió la intención objetivos / negocio original
50%
completado dentro del presupuesto que originalmente viene de presupuestos de tiempo de alcance
40%
experimentado fluencia proyectos fallidos perdió fracasos Considerados
30%
p
20%
10% 2011
14
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
Volver a la Tabla de Contenidos
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ® |2 0 1 8
Sabemos que el futuro de una organización reside no sólo en su cartera de proyectos, sino también en las manos de aquellos que traen esos proyectos-y-el futuro a la vida. Con el apoyo adecuado de sus organizaciones organizaciones,, los profesionales de proyectos pueden adoptar estas ideas y convertirlas
“Un jefe de proyecto fuerte ayuda a una
en una realidad a través de:
empresa para definir la visión para un
norte Convirtiéndose
acer las norteH
proyecto o iniciativa. Si pueden traer
en líderes y socios de negocios verdaderos en sus organizaciones
habilidades de gestión de proyectos
preguntas correctas
norteL a entrega de los
robustos que puede hacer la diferencia
beneficios comerciales de los proyectos que gestionan
entre un proyecto exitoso que ayuda a las “Los gerentes de proyecto juegan un papel muy importante para todos y cada compañía”, dijo Ted Dosch, director financiero, Anixter International, un distribuidor global de comunicación y productos de seguridad, y el alambre y cable. “Un jefe de proyecto fuerte ayuda a una empresa para definir la visión para un proyecto o iniciativa. Si pueden traer habilidades de gestión de proyectos robustos que puede hacer la
empresas a crecer y un proyecto fallido que consume recursos sin retorno medible “.
diferencia entre un proyecto exitoso que ayuda a las empresas a crecer y un proyecto fallido que consume recursos sin retorno medible “.
TED DOSCH, director de Finanzas
Chintan Oza, PMP, Director PMO, en una importante empresa de telecomunicaciones, ha añadido: “Los administradores de proyectos ya no son sólo espectadores
Anixter International onal
en el juego. Ellos están obligados a adquirir conocimientos en términos de habilidades técnicas, en términos de estrategia, y en términos de conocimiento del cliente “.
Navegando New Frontiers El éxito en este nuevo entorno requiere la combinación de las técnicas tradicionales de gestión de proyectos con una
de mayor alcance objetivos estratégicos que contribuyen a valorar la entrega. Reconocemos que estas
comprensión del mercado actual, un profundo conocimiento de los productos y servicios de la organización, y cómo
habilidades incluyen una comprensión del impacto de la evolución de la tecnología en los dos principales
esos productos y servicios están siendo utilizados por los clientes. Hemos defendido durante mucho tiempo para una
proyectos de cambio interno y entregables de los clientes externos.
mezcla de habilidades técnicas, habilidades de liderazgo y de gestión de negocios estratégicos y habilidades-como se indica en el PMI Talento Triángulo ®. “Estamos tratando de desarrollar el conjunto de habilidades y armar a los gestores de proyectos”, dijo Jamal Farhat, CIO, BorgWarner, un fabricante de componentes del tren de potencia para la industria del automóvil. “Para Mientras que las habilidades técnicas son fundamentales para proyectar y gestión de programas, la investigación del PMI nos dice que no son lo suficientemente perturbador en el entorno actual. Las
nosotros, nuestros gestores de proyectos no sólo actúan como ejecutores, sino también como consultores internos. Parte de la función que desempeñan es la de explorar el modelo de negocio, para determinar el valor económico que se está creando, y transformar las tecnologías propuestas en iniciativas y proyectos viables “.
compañías están buscando habilidades añadidas en el liderazgo y la inteligencia de negocio en competencias que pueden apoyar
Volver a la Tabla de Contenidos
15
El éxito en disruptivas veces | La ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Y PMO EPMO: LA RESPUESTA A LA INTERRUPCIÓN En el mercado actual, la oficina de gestión de proyectos (PMO) puede ser significativamente significativ amente involucrados en las respuestas de la organización a las interrupciones y a las oportunidades para aprovechar las tecnologías exponenciales. Estas tecnologías pueden ser explotadas internamente, por ejemplo, lo que facilita formas más eficientes de conseguir el trabajo hecho. PMO también están siendo aprovechados en la mejora de la comunicación o interacción entre la organización y los clientes.
Resolución de problemas de Implicaciones para la gestión de proyectos en este entorno cambiante se puede ver en áreas como la recopilación de datos, generación de informes, la supervisión y el intercambio de información. El desarrollo de habilidades de gestión de proyectos de la era digital es importante campeones (31% frente al 15% de bajo
Es importante “comprender el arte de lo posible y tratar de mantenerse al día al menos, si no antes, de lo que estas tecnologías pueden hacer”.
rendimiento), y esperamos ver el foco crecer como surgen nuevas tecnologías. ompañero DR. MICHAEL Chui,C
Organizaciones seguir capacitando a la PMO a cambiar el enfoque de una
McKinsey Global Institute en Projectified con PMI
función administrativa a una que gestiona la entrega de valor al mantener
Para discutir los impactos y oportunidades para el mundo del proyecto, el Dr. Michael Chui, socio de McKinsey Global Institute, fue
informados a los interesados del progreso y los resultados, y ayudar a controlar
entrevistado para un podcast en Projectified con PMI. H abló sobre los efectos de la automatización, incluyendo la inteligencia artificial
los costos y mejorar la calidad. Esto se puede ver en el 85% de las
(IA), máquina de aprendizaje, la digitalización y la robótica, diciendo todos los sectores y regiones se verán afectadas. Indicó que en
organizaciones que dicen que el PMO establece y supervisa proyectar métricas
más del 60% de las ocupaciones de su organización investigada, más del 30% de su actividad tenía el potencial de ser automatizado
de éxito.
mediante la adaptación de las tecnologías actualmente demostradas.
80% de campeones El papel estratégico de la oficina PMO y gestión de proyectos de empresa (EPMO) seguirá
tiene un PMO y 72% indican que hay alta
siendo de vital importancia, no importa cómo se
alineación de la
llaman. El EPMO, referido como una oficina de
EPMO a la estrategia
la transformación en algunas organizaciones,
de organización
Altos líderes que entrevistamos dijeron las siguientes tendencias disruptivas ya están afectando a su negocio: A utónomos y vehículos de auto-conducción
norte
big Data
norte
E l desarrollo sostenible, el cambio climático y la energía renovable
norte norte
expectativas de los clientes de la velocidad
con las iniciativas estratégicas y, según nuestra
norte
inteligencia de datos
investigación, muchos están haciendo eso.
norte
Exponencial
norte
Aumento de la competencia
norte
El aumento de las regulaciones gubernamentales
tiene la capacidad de soportar la alta dirección
r eformas de salud
tecnologías, fuerzas de trabajo de varias generaciones con diferentes estilos de
norte
trabajo y prioridades, y la demanda de una entrega más rápida se han combinado
norte
N ueva tecnología
C ambio político
para hacer que el EPMO un entorno dinámico de creciente importancia para la organización. Considere que el 80% de campeones tiene un PMO y 72% indican que hay alta alineación de la EPMO a la estrategia de la organización.
A la pregunta de cómo los profesionales del proyecto pueden prepararse para prosperar en este paisaje emergente, el Dr. Chui dijo conocimiento de estas interrupciones es crucial. Es importante “comprender el arte de lo posible y tratar de mantenerse al día al menos, si no antes, de lo que estas tecnologías pueden hacer”.
dieciséis
Volver a la Tabla de Contenidos
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ® |2 0 1 8
“Creo que es importante que los administradores de proyectos para comprender y ser parte de estas tendencias que se van a crear la mayor cantidad de demanda de trabajo del proyecto para que puedan participar en ella.”
JAMAL Farhat, CIO BorgWarner
Desarrollar destrezas Cuando se trata de responder y reaccionar en este entorno, es importante que los administradores de proyectos para tener más
bajo rendimiento), y 70% capacidad de gestión estratégica y de negocio (frente al 11%
que conocimientos técnicos. Ellos estarán mejor equipados para detectar el cambio cuando están bien informados acerca de
de los de bajo rendimiento). Además, cuatro de cada cinco encuestados informan que
los objetivos estratégicos de la organización y cómo sus proyectos se alinean. Los que tienen fuertes habilidades de liderazgo y
las habilidades blandas, como las comunicaciones, liderazgo y negociación, son más
visión para los negocios y tratan bien con la ambigüedad puede conducir iniciativas estratégicas que impulsan el cambio en sus
importantes de lo que eran hace sólo cinco años (Ver Figura 7).
organizaciones.
Tener este conocimiento amplio, dijeron Saravanan Mugund, Director Asociado, Cognizant Technology Solutions Pvt. Ltd.,
Figura 7: Cambio en la importancia de las habilidades suaves
proveedores de desarrollo de software, integración y servicios de mantenimiento, “será una herramienta clave en la caja de herramientas del gestor de proyectos para mejorar las prácticas de entrega.”
19% Muchos de los líderes ejecutivos con los que hablamos hicieron hincapié en la importancia de la creación de valor para la empresa. “Creo que es importante que los administradores de proyectos para comprender y ser parte de las tendencias tecnológicas que van a tener la mayor influencia en la demanda de trabajo del proyecto para que puedan participar en ella”, dijo
51% 31%
Farhat BorgWarner. “Su valor va más allá del aspecto funcional de la gestión de proyectos.”
Estamos seguros de que las organizaciones se seguirá haciendo hincapié en el desarrollo de los líderes del proyecto. Vemos que los campeones están haciendo la inversión: 81% a priorizar el desarrollo de habilidades técnicas (frente al 13% de los de bajo rendimiento), 79% (habilidades de liderazgo frente a un 13% de
Mucho más importante hoy en día Algo más importantes en la actualidad básicamente sin cambios
Volver a la Tabla de Contenidos
17
El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
GIG ECONOMÍA Una de las tendencias económicas mundiales más transformadoras ha sido el aumento de la economía concierto. Esta frase se refiere a la prevalencia de los contratos a corto plazo o el trabajo independiente en lugar de puestos de trabajo permanentes. Cada organización tiene que encontrar su equilibrio ideal entre tener gestores de proyectos en los gerentes de personal y de proyectos que sirven como contratistas. En muchos sentidos, esta tendencia refleja la creciente predominio de los proyectos. En lugar de ver a uno de empleo como un compromiso de por vida o incluso varios años, muchos ahora se mueven suavemente de un proyecto a otro y de una organización a. Estamos viendo que esta tendencia se manifiestan en los resultados de este año. Más de dos tercios de las organizaciones informan que usan los administradores de proyectos subcontratados o contratados (68%). La implicación de la profesión es el deseo de ser ágiles y preparados para manejar diferentes tipos de desafíos. Implicaciones para las organizaciones incluyen la necesidad de ofrecer la suficiente formación y la incorporación de estos profesionales.
Más de 2/3 de las organizaciones
Lo que es más importante desde el punto de vista de desarrollo profesional está trabajando en una organización que entiende el vínculo entre los proyectos y la estrategia y tiene una cultura que apoya la gestión de proyectos. Eso incluye enfatizando la comunicación, la transferencia de conocimientos, y reconociendo la necesidad de que los patrocinadores ejecutivos que pueden ayudar a asegurar el éxito del proyecto.
informe mediante proyecto de
contratación externa o contrato administradores
18
Volver a la Tabla de Contenidos
68%
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ® |2 0 1 8
CONCLUSIÓN No puede negarse que vivimos y trabajamos e n un mundo complejo. Las organizaciones se enfrentan a una mayor competencia y
También reconocen la necesidad de desarrollar
la interrupción permanente de la tecnología exponencial, los cambios del mercado, y el ca mbio social. Ya no es el é xito impulsado
nuevas formas de trabajo.
por un solo factor, que requiere múltiples factores . Las organizaciones inteligentes entienden que las prácticas de gestión de
Esto requiere un replanteamiento completo. Las organizaciones
proyectos probados conducen a un mayor éxito y menos residuos. Dan apoyo, mantener l a concentración, y entregar resultados
están adoptando el cambio continuo, basado en la capacidad de detectar y responder de forma inmediata a los comportamientos de
por:
clientes y empleados. Ellos están evolucionando sus prácticas para afrontar los retos digitales que enfrentan todos los sectores y
La inversión en los patrocinador patrocinadores es ejecutivos que participan activamente
regiones. Y, van a seguir confiando en el éxito del proyecto como una ventaja competitiva para conducir sus organizaciones hacia
Las organizaciones con los patrocinadores ejecutivos que participan activamente informan de una mayor colaboración y apoyo mutuo, mejores tasas de
adelante.
éxito del proyecto, y experimentan menos riesgo. patrocinadores del proyecto eficaces utilizan su influencia dentro de una organización para superar los retos de forma activa mediante la comunicación de la alineación del proyecto con la estrategia, la eliminación de obstáculos, e impulsando un cambio organizativo.
Que va a cambiar la forma en que se acercan al trabajo a realizar mediante la inversión en las capacidades que se describen en este informe, los que están disponibles ahora, y
el alcance del proyecto de control
atándolos con las futuras capacidades de una manera que Las organizaciones que controlan el alcance del proyecto pueden ahorrar dinero, aumentar la satisfacción del cliente y mejorar sus beneficios del
realmente puede desbloquear valor.
proyecto. Informan satisfacer más de sus objetivos y beneficios de futuras oportunidades mediante el establecimiento de circuitos de retroalimentación con el cliente, y tomando enfoques iterativos, teniendo en cuenta los cambios en medio de la corriente de suministro.
¿Cómo estas organizaciones a ejecutar con estas nuevas capacidades será una parte de nuestro enfoque en el aspecto de un año en la gestión del impacto de las tecnologías de punta.
Cultivo capacidades de entrega de valor Las organizaciones con capacidades maduras maduras tienen la capacidad de minimizar los riesgos, controlar l os costos y son más capaces de adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado. Ellos hacen uso de todos los enfoques para la entrega-predictivo, iterativo, incremental y ágil mediante el que se adapte a las necesidades del proyecto y la organización del proyecto.
Volver a la Tabla de Contenidos
Vamos a profundizar en próximas prácticas y cómo las nuevas tecnologías están afectando el director del proyecto, el equipo, y el negocio.
19
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX
Pulso de la PROFESS ION ® | 2018
APÉNDICE TABLA DE CONTENIDO
SECCIÓN 1
21
total Global
SECCIÓN 2
28
Ejecutivos de alto rango
SECCION 3 Directores PMO
20
De regreso Legumbres Tabla de contenido
30
APÉNDICE Q: ¿Su organización tiene una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)? total Global
68%
Sí
32%
No
0%
40%
20%
80%
60%
Q: ¿Qué tipo (s) de PMO tiene su organización? (Seleccione todas las que correspondan) total Global
64%
divisional
SECCIÓN 1
específico, regional o PMO (s) EnDepartmenttoda la empresa
49%
PMO
Los resultados de la encuesta de 4.455 0%
profesionales de la gestión de proyectos
40%
20%
80%
60%
(Total mundial) Volver al Apéndice Tabla de Contenidos
Q: ¿Cómo caracterizaría la alineación de la PMO a la estrategia de ¿tu organización? total Global La alineación de la DEPARTAMENTO DE específico, regional o
37%
53%
10%
41%
48%
11%
divisional PMO
La alineación de PMO en toda la empresa a la estrategia de
organización
0%
20%
Alto
Medio
40%
60%
80%
100%
Bajo
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
21
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX
Q: ¿En qué medida utiliza su organización del proyecto estandarizada
Q: ¿Usted consideraría el PMO a ser principalmente ...
¿Prácticas de manejo? total Global
total Global
prácticas estandarizadas se usan en
Departmentespecífico, regional o
divisional PMO
23%
toda la organizació organización n prácticas
44%
56%
estandarizadas estandarizad as son utilizados por
33%
la mayoría, pero no todos, los departamentos de
PMO en toda la empresa
60%
40%
a la estrategia de
prácticas estandarizadas estandarizadas son utilizados por
organización
37%
algunos departamentos
0%
40%
20%
Táctico o de operaciones enfocadas-
60%
80%
prácticas estandarizadas no se utilizan
100%
7%
estrategia de negocios enfocada
0%
20%
30%
total Global Q: ¿Cuál de las siguientes funciones
77%
Establecer métricas de éxito / monitor de proyecto
74%
Cómo cumple el PMO dentro de su organización?
73%
normalización de la gestión de proyectos
61%
Contribuir al desarrollo de las competencias
61%
básicas / organización PM madurez
51%
Gestión de programas
53% 51%
Formación
40% 48%
Gestión de la cartera
39%
46%
La gestión de la asignación de recursos del proyecto
59%
46%
Proporcionarr a los gerentes de proyecto Proporciona
52%
43%
Mantener el foco en los beneficios
48% 32%
La transición de los proyectos terminados a negocio
40% 0%
20% EPMOs
22
53%
Dpto / REG / PMO Div
40%
60%
80%
40%
APÉNDICE Q: ¿Con qué frecuencia utiliza su organización cada una de las siguientes situaciones?
total Global
27%
medidas de la ejecución del proyecto
35%
24%
10%
3%
prácticas de gestión de riesgos
27%
35%
25%
11%
3%
prácticas de gestión de cambios
26%
34%
26%
11%
3%
25%
36%
12%
4%
la gestión de recursos para estimar y asignar recursos Gestión de programas
22%
metodologías internas de propiedad /
45%
15%
8%
/ prácticas ágiles / incrementales del proyecto iterativo de gestión
8%
prácticas de gestión de proyectos híbridos
7%
prácticas de gestión de proyectos de Lean
Melé prácticas ágiles / incremental / iterativos de gestión de programas prácticas de gestión de proyectos extremas
/ prácticas ágiles / incrementales cartera iterativo de gestión
22%
6%
22%
5%
15%
5%
29%
23%
22%
22% 27%
23%
27%
19%
15%
20%
28%
25%
10%
21%
29%
6% 13%
PRINCE2
33%
5%
13%
15%
35%
22%
6%
10% 18%
32%
24%
9%
14% 25%
33%
7%
11%
27%
29%
6%
11%
27%
32%
18%
Predictivo (cascada tradicional tradicional /) la gestión de proyectos
25%
37%
19%
Gestión del portafolio de proyectos
24%
20%
25%
58%
2% 40%
20%
0%
Siempre
A menudo
A veces
80%
60%
Raramente
100%
Nunca
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
23
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX
Q: En su estimación, ¿qué porcentaje de los proyectos completado dentro de su
Q: ¿Usted cree que su organización entiende plenamente el valor de
organización en los últimos 12 meses utilizó los siguientes tipos de planteamientos?
¿gestión de proyectos?
total Global
total Global
7%
23%
47%
58%
Sí
predictivo ágil
42%
No
Híbrido (Agile / predictivo) se 60%
40%
20%
0%
acerca Otros enfoques
23%
Q: ¿Cómo caracterizaría el [proyecto / programa / cartera]
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
madurez de la gestión de su organización? total Global
Q: ¿Su organización tiene actualmente ...?
Gestión de proyectos madurez
Global% Total Sí
13%
19% 7%
34%
26%
La formación continua para el personal sobre el
59%
uso de la gestión de proyectos
herramientas y técnicas
Gestión de programas madurez
10%
Gestión de la cartera madurez
8%
23%
34%
18%
15%
Un proceso formal para madurar la
45%
gestión de proyectos / cartera existente practica un proceso formal para la transferencia de conocimientos de una
22%
20%
32%
18%
parte de la organización a otra
47%
(conocida
0%
como “transferencia de conocimiento conocimiento”) ”)
Muy alto
Un proceso formal para el desarrollo de
20%
un poco alto
45%
competenciass director del proyecto competencia
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
Un plan de carrera definido para los que trabajan en proyecto o
43%
gestión de programas
20%
24
40%
60%
40%
Medio
60%
algo baja
80%
100%
Muy bajo
APÉNDICE Q: ¿Cómo caracterizaría ...?
Q: ¿Qué porcentaje de todos los proyectos dentro de su organización este año tuvo cada uno
de los siguientes niveles de complejidad? total Global total Global
La alineación de los proyectos que logran la estrategia de su organización La madurez del programa de su organización
27% 6% 2%
39%
26%
9% 29%
complejidad media
15% 8%
39%
41%
alta complejidad
37%
capacidadess de entrega de capacidade
22%
Baja complejidad beneficios proceso de realización de
8% 24%
su organizació organización n
36%
13%
19%
0%
El nivel de madurez
10%
20%
30%
40%
50%
agilidad de su
8% 20%
organización
35%
22%
dieciséis%
Q: De los proyectos iniciados en su organización en los últimos 12 meses que eran 20%
0%
Muy alto
un poco alto
40%
Medio
80%
60%
algo baja
100%
fallas consideradas, ¿cuáles fueron las principales causas de esos fracasos? (Seleccione hasta 3)
total Global
Muy bajo
39%
Cambio en las prioridades de la organización
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
37%
Cambio en los objetivos del proyecto de
35%
recopilación de requisitos inexacta
Q: En su estimación, ¿qué porcentaje de los proyectos completado dentro de su
visión inadecuada o meta
29%
Para el proyecto
organización en los últimos 12 meses ...?
29%
la falta de comunicación / inadecuada
total Global
Oportunidades y riesgos eran
Éxito alcanzado los objetivos originales y los negocios
29%
no definida costo inexacta estima apoyo
69%
28%
intención de los proyecto incluidos los promotores de
patrocinador inadecuada pobre
proyectos que estaban
62%
apoyan activamente del proyecto
26%
dependencia de los recursos
57%
Terminado dentro de sus presupuestos iniciales
28%
gestión de cambios
26%
tarea inexacta tiempo estimado director del
Terminado en su principio
52%
las horas programadas la corrupción del alcance experimentado o cambios no
22%
/ recursos limitados recursos
52%
controlados en el alcance del proyecto
25%
proyecto sin experiencia
21%
gravados inadecuada la dilación miembro
presupuesto del proyecto pierde cuando
32%
un proyecto fracasa
18%
de previsión del equipo
13% 12%
dependencia entre tareas Fueron fracasos considerará
15% 10%
Otro 30%
50%
70%
10% 0%
20%
30%
40%
25
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX
Q: ¿Qué tan alto es una prioridad cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
Q: ¿Qué tan alto es una prioridad cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
total Global
total Global
Desarrollo del talento con los conocimientos técnicos necesarios para la gestión de proyectos
13%
28%
35%
15%
9%
13%
26%
34%
18%
9%
La inversión en tecnología para permitir un mejor éxito del proyecto
Desarrollo del talento
La creación de una cultura receptiva
con las habilidades de liderazgo necesarias para la gestión de proyectos
a cambio organizaciona organizacionall
La creación de una cultura que
Desarrollo del talento con las habilidades empresariales necesarias para la gestión de proyectos
valora la gestión de proyectos
24%
10%
20%
37%
13%
27%
12%
28%
32%
32%
26%
11%
17%
10%
18%
10%
32%
20%
11%
34%
20%
10%
10% El desarrollo de habilidades de
0%
40%
20%
80%
60%
100%
implementación implementació n entre la estrategia
ejecutivos Muy alto
un poco alto
Medio
algo baja
10%
26%
Muy bajo El desarrollo de un programa integral capacidad de entrega que permite la adaptación rápida a los cambios
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
10%
33%
21%
22%
14%
condicioness de mercado condicione
Q: ¿Cómo la agilidad de la organización de su organización cambiado a lo largo del
Desarrollo de habilidades para la
últimos cinco años?
patrocinadores patrocinado res ejecutivos
7%
20%
33%
24%
15%
de los proyectos
total Global 0%
20%
52%
19%
6%
20%
40%
80%
Se ha convertido en mucho más grande que se
Se ha convertido en un poco menos se ha
ha convertido en algo mayor que no ha
convertido en mucho menos
cambiado
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
26
60%
40%
60%
Medio
algo baja
80%
100%
3% Muy alto
0%
20%
100%
un poco alto
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
Muy bajo
APÉNDICE Q: Región de organizaciones que respondieron
Q: Por favor, seleccione el término que mejor describe el enfoque principal de su organización.
total Global
total Global
Norteamérica
48%
EMEA
tecnología Información
24%
Asia Pacífico
10%
Fabricación
20%
8%
Gobierno
8%
Energía
8%
América Latina
17%
Servicios financieros
7% 7%
Salud 0%
10%
20%
30%
50%
40%
Construcción
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
7%
Telecom
6%
Consulting
Q: ¿Cuál de ellos incluye los ingresos anuales totales de
su organización (US $)?
28%
$ 5 mil millones o más $ 1-
17%
$ 4.999 billón $ 500- $ 999
Aeroespacial
3%
2%
Farmacéutico
2%
millones
20%
1%
Legal
24% 10%
1%
Minería
14%
0%
2%
Alimentos y bebidas
8%
millones menos de $ 50
3%
Formación / Educación
Al por menor
9%
millones de $ 50- $ 249
3%
Transporte / Logística / Distribución
total Global
millones de $ 250- $ 499
4%
Automoción
<1%
Otro 30%
10%
5%
0%
10%
20%
15%
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
Q: ¿Qué ha provocado el aumento de nivel de agilidad de su organización ¿En los últimos cinco años?
Q: ¿En qué medida es la transformación digital de los últimos, digamos, cinco años impactando
¿tu trabajo?
total Global
52%
El deseo de innovar mandato liderazgo
total Global
50%
cambiantes de los clientes demandas
39%
38%
14%
2%
49%
Habilidades y experiencia de los profesionales de proyectos
0%
43%
Tipo de proyectos
Mayor impacto
39%
Otro
40%
20%
impacto moderado
60% impacto limitado
80%
100%
No tiene impacto significativo
6% 0%
20%
40%
60%
27
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX
Q: ¿Cómo calificaría el éxito de su organización en la realización de las siguientes actividades durante el últimos tres años? Ejecutivos de alto rango
La formulación apropiada estrategia para cambiar
43%
condiciones de mercado
Con éxito la ejecución de iniciativas / proyectos en
prioridades y la financiación de la adecuada
La alimentación de las lecciones de la implementación exitosa
La alimentación de las lecciones de la ejecución fallida
45%
23%
estrategia de nuevo en la formulación de estrategias
0%
SECCIÓN 2
Bueno
Justa
15% 4%
Pobre
5%
25%
40%
20%
algo pobre
60%
1%
15%
50%
31%
estrategia de nuevo en la formulación de estrategias
13% 1%1%
52%
33%
iniciativas / proyectos
1% 1% 7% 1%
46%
39%
para entregar los resultados estratégicos de
Excelente
50%
1% 100%
80%
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
Resultados de la encuesta de 447 altos ejecutivos
Q: En comparación con empresas similares, ¿cómo calificaría usted su organización en cada uno de los siguientes? Ejecutivos de alto rango
Volver al Apéndice Tabla de Contenidos
46%
35%
Rendimiento financiero
44%
33%
la formulación de estrategias
Gestión del portafolio de proyectos
La ejecución de la estrategia formulada Al darse cuenta de los beneficios esperados de los intiatives
comprometido a aplicar la estrategia Agilidad organizacional
0%
17%
2% 1%
20%
3%
32%
43%
21% 3%
34%
43%
20%
27%
49%
31%
41% 20%
40%
21%
23% 60%
80%
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
Muy por encima de la media
28
promedio algo por encima
Promedio
Algo por debajo de la media por debajo del promedio
2% 2% 1% 4% 1% 100%
APÉNDICE Q: Donde en su organización ¿la responsabilidad de la gestión del
Q: ¿Qué tan alto es una prioridad cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
aplicación de la estrategia a través de iniciativas y proyectos de alta prioridad? Ejecutivos de alto rango
El desarrollo de una capacidad de entrega programa integral que permite la rápida adaptación a las cambiantes condiciones del mercado
Ejecutivos de alto rango
El CEO y / o otros miembros de
34%
la alta dirección gestionar directamente responsabilidad de la gestión varía en función del campo específico de la estrategia
19% 6% 1%
37%
37%
La inversión en tecnología para permitir
20%
16% 4% 4%1%
39%
41%
un mejor éxito del proyecto
El desarrollo de habilidades para
Una gestión estratégica
19%
grupo funcional / papel Una
la implantación de la estrategia
19% 6% 2%
40%
35%
entre los ejecutivos
oficina de gestión de proyectos en toda la organización responsable para proyectos y programas Una
13%
La creación de una cultura receptiva
a cambio organizacional
30%
44%
21% 5%
33%
38%
20% 7% 3%
serie de oficinas de gestión de proyectos distribuido responsables de diferentes
14%
Desarrollo de habilidades para los
funciones que informan hasta una autoridad central
patrocinadores patrocinado res ejecutivos de los proyectos
0%
Otro
La creación de una cultura que valora
0%
20%
10%
30%
0%
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
Muy alto
40%
20%
un poco alto
23% 6% 2%
38%
32%
gestión de proyectos
40%
Medio
60%
80%
algo baja
100%
Muy bajo
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
Q: ¿Usted cree que su organización entiende plenamente el valor
Firmographics
gestión de proyectos?
Región
Los ingresos de la división o subsidiaria del entrevistado (US $)
Ejecutivos de alto rango
Ejecutivos de alto rango
Ejecutivos de alto rango
Sí
No
11% $ 1- $ 4.999 billón
11%
13%
78% 0%
20%
40%
60%
80%
38%
$ 5 mil millones o más
87%
26% 23%
$ 500- $ 999 millones de
100%
13%
$ 250- $ 499 millones de
$ 50- $ 249 millones de
Norteamérica
Asia y el Pacífico
EMEA
1% 0%
10%
20%
30% 40%
29
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX
Q: ¿Cómo calificaría el éxito de su organización en la realización de las siguientes actividades durante el últimos tres años? Directores PMO
La formulación apropiada estrategia para cambiar condiciones de mercado
Priorizar y financiar la adecuada iniciativas / proyectos
Con éxito la ejecución de iniciativas / proyectos en con el fin de ofrecer lecciones estratégicas
13%
46%
12%
43%
13%
43%
9%5%
29%
29%
13%3%
9%3%
32%
resultados alimentación de implementación de la estrategia exitosa de
30%
8%
nuevo en la formulación de estrategias La alimentación de las lecciones de la ejecución fallida
28%
6%
estrategia de nuevo en la formulación de estrategias
20%
0%
Excelente
Bueno
algo pobre
Justa
34%
19% 10%
33% 40% Pobre
21%
11%
100%
80%
60%
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
SECCION 3 Los resultados de la encuesta de 800 directores PMO
Q: ¿Qué importancia voluntad mejorar los diversos aspectos de la implementación de la estrategia consistirá en la competitividad
de su organización durante los próximos tres años? Directores PMO
Volver al Apéndice Tabla de Contenidos Con éxito la ejecución de iniciativas / proyectos en Para obtener resultados estratégicos
44%
La formulación apropiada estrategia para cambiar
39%
condiciones de mercado
Priorizar y financiar la adecuada
La alimentación de las lecciones de la ejecución fallida
La alimentación de las lecciones de la implementación exitosa
0%
Muy importante
55%
20%
Algo importante
2%
11%
1%
dieciséis% 2% 1%
53%
22%
estrategia de nuevo en la formulación de estrategias
40%
20%
60%
mínimamente importante
2% 1%
80%
Ninguna importancia
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
30
1%
12%
51%
29%
estrategia de nuevo en la formulación de estrategias
Esencial
47%
36%
iniciativas / proyectos
9%
45%
100%
APÉNDICE Q: Donde en su organización ¿la responsabilidad de gestionar la aplicación de la estrategia
Firmographics
a través de iniciativas y proyectos de alta prioridad? Región Directores PMO
Directores PMO
El CEO y / o otros miembros de
37%
la alta dirección gestionar directamente
Norteamérica
24% responsabilidad de la gestión varía en función del campo específico de la estrategia
EMEA
17%
53% dieciséis%
Una gestión estratégica
20%
grupo funcional / papel Una
Asia y el Pacífico
8%
America latina
oficina de gestión de proyectos en toda la organización responsable para proyectos y programas Una
17%
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
serie de oficinas de gestión de proyectos distribuido responsables de diferentes
8%
funciones que informan hasta una autoridad central
Los ingresos de la organización (US $)
Directores PMO
Otro
1% 0%
10%
30%
20%
40%
22%
$ 5 mil millones o más
19%
$ 1- $ 4.999 billón
Q: ¿Usted cree que su organización entiende plenamente el valor de la gestión de proyectos?
8%
$ 250- $ 499 millones de
8%
14%
$ 50- $ 249 millones de
Directores PMO
Sí
No
44% 20%
40%
28%
Menos de $ 50 millones
56%
0%
$ 500- $ 999 millones de
0%
10%
20%
30%
60%
31
PULSEOFTHEP RO EN Fessi ®2 0 1 8 | APPE ND IX
Q: ¿Qué tan alto es una prioridad cada una de las siguientes opciones dentro de su organización?
Directores PMO
Desarrollo del talento con las habilidades de liderazgo necesarias para la gestión de proyectos
30%
18%
La creación de una cultura que valora
Desarrollo del talento con las habilidades técnicas necesarias para la gestión de proyectos
cambio organizaciona organizacionall La inversión en tecnología para una mejor permitir que el éxito del proyecto
Desarrollo del talento con las habilidades empresariales necesarias para la gestión de proyectos
14%
29%
34%
14%
29%
31%
30%
13%
El desarrollo de la implementación de estrategias
El desarrollo de una capacidad de entrega programa integral que
9%
permite una rápida adaptación a las cambiantes condiciones del mercado
Desarrollo de habilidades para el ejecutivo
8%
patrocinadores patrocinad oresde proyectos
Muy alto
17%
20%
un poco alto
8% 13%
14%
23%
60%
Medio
8%
17%
20%
36%
40%
10%
20%
35%
Nota: Los números pueden no sumar el 100% debido al redondeo.
32
14% 9%
34%
23%
20%
0%
13% 8%
32%
28%
10%
habilidades entre los ejecutivos
8%
17%
30%
35%
15%
La creación de una cultura receptiva a
33%
27%
dieciséis%
gestión de proyectos
14% 7%
31%
algo baja
80%
100% Muy bajo
El éxito en disruptivas veces | |L a ampliación del paisaje Entrega de valor para hacer frente al alto costo de la baja Rendimiento
Beijing Bangalore Bruselas Buenos Aires Dubai Dundalk Londres Bombay Nueva Delhi Filadelfia Río de Janeiro Sao Paulo Shanghai Shenzhen Singapur Sydney
Washington DC
Hacer gestión de proyectos indispensables para los resultados del negocio.
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