RESUMEN DE LOS CAPITULOS 2,3 Y 4 DEL LIBRO LIBR O “THE EXECUTION PREMIUM” PREMIUM ” ALUMNO: AGUILAR CAMPOS, LUIS ENRIQUE CODIGO: 2010032359
CAPITULO 2: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Este enfoque comienza definiendo una visión de alto nivel del destino de la organización y termina con los líderes y equipos ejecutivos impulsando la organización a la acción gracias a la implementación de carteras de iniciativas estratégicas alineadas. Las compañías comienzan desarrollando o reafirmando su misión, valores y visión. Luego consideran las fuerzas externas e internas que afectan a la estrategia. Este paso fluye de manera natural hacia la identificación y análisis de los puntos clave, seguido por la formulación de la estrategia
Clarificar las declaraciones de misión, valores y visión Los gerentes necesitan acordar el propósito (misión) de la compañía, es decir, la brújula interna que guiara sus acciones acc iones (valores) y aspiraciones de resultados futuros (visión). Aunque la visión no es tan estable como la misión y los valores.
Declaración de misión La misión debe describir el propósito fundamental dela entidad y, en especial, lo que brinda a los clientes.
Declaración de valores Los valores de una compañía definen su actitud, comportamiento y carácter.
Declaración de visión Define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización. La visión tiene 3 componentes fundamentales:
Objetivo desafiante.
Definición de nicho.
Horizonte de tiempo.
La agenda del cambio estratégico Los líderes pueden utilizar una herramienta de gestión que nosotros llamaremos agenda del cambio
estratégico
para
generar
la
motivación
sobre
la
necesidad
del
cambio
transformacional. La agenda del cambio estratégico compara el estado actual de las distintas estructuras, capacidades y procesos organizacionales con los que ellos deben convertirse en un lapso de tres a cinco años. En síntesis, el inicio del proceso de desarrollo de la estrategia requiere que el equipo de líderes reafirme la misión, valores y visión de la compañía, quizás actualizando las metas en la declaración de visión según sea necesario. Si la compañía está a punto de embarcarse en una nueva transformación organizacional y estratégica, el equipo de líderes debería enunciar y comunicar una agenda de cambio estratégico para describir las transacciones culturales, estructurales y operativas necesarias del pasado al futuro.
Definir una visión superior El equipo ejecutivo puede utilizar el marco de las cuatro perspectivas del mapa estratégico para definir una visión superior. Esta declaración de visión brinda un panorama integral delos factores que permiten alcanzar la visión, incluyendo la propuesta de valor para el cliente, los procesos clave y los activos intangibles delas personas y la tecnología. La visión superior dividió a la estrategia en cuatro subcategorías:
Impacto y comunidad.
Servicio y calidad.
Eficiencia y entorno.
Personas y aprendizaje.
Conducir el análisis estratégico Después que se clarifico y mejoro la visión, ahora se realiza un análisis interno y externo que incluye una evaluación amplia de propias capacidades y desempeño en relación con los de sus competidores, así como también su posicionamiento con respecto a las tendencias de la industria.
Análisis externo Aquí se evalúa el entorno macroeconómico del crecimiento económico, las tasas de interés, movimientos cambiarios, precios de los factores de producción, normativa y expectativas generales del papel que tiene la organización en la sociedad.
Análisis interno El análisis interno examina el desempeño y las capacidades de una organización. Una herramienta analítica ampliamente utilizada es el Análisis de la cadena de valor, que también fue introducida por Michael Porter. Esta cadena identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y servicios de la compañía.
Identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Una vez desarrollados los análisis externos e internos, los participantes de la planificación estratégica realizan un análisis (FODA). Identifica las actuales fortalezas y debilidades, las oportunidades emergentes y las amenazas preocupantes que enfrenta la compañía.
Formular la estrategia Ahora se llega al punto donde la disciplina formal del proceso de desarrollo de la estrategia se cruza con el arte de su formulación. En este momento, los ejecutivos deben decidir cómo alcanzaran la agenda de la organización a la luz de sus análisis a la fecha, sus objetivos, temas, problemas críticos, oportunidades y amenazas.
Actualizar la estrategia: incremental versus transformacional Una estrategia, sea buena o mala, finalmente completara su curso. Los competidores de una compañía observan las estrategias exitosas y con el tiempo se adaptan para contrarrestar las ventajas creadas por el primer entrante. Los movimientos competitivos suelen tardar tres o más años para afectar el desempeño de una compañía. Las nuevas estrategias generalmente tienen vida útil de tres a cinco años. Dentro de este periodo, las compañías realizan cambios incrementales a la estrategia cada año. Solo cuando la compañía ve que la estrategia completo su rumbo, experimenta un evento transformacional importante o comienza a fallar, decide considerar una nueva estrategia transformacional.
CAPITULO 3: PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA El proceso para planificar la estrategia convierte a las declaraciones del rumbo estratégico en objetivos, indicadores, metas iniciativas y presupuestos específicos que orientan las acciones y alinean la organización para que la ejecución de la estrategia sea efectiva. Se aborda a traducción de la estrategia en un mapa estratégico, generando a partir de temas estratégicos, y un BSC asociado y metas para cada objetivo estratégico del mapa.
Creación del mapa estratégico El mapa estratégico proporciona una arquitectura para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organización. En la última mejor práctica, se generan mapas estratégicos a partir de temas estratégicos. La mayoría de los temas estratégicos son combinaciones verticales de objetivos que se originan en la perspectiva de los procesos, donde se ejecuta la estrategia. Un tema estratégico basado en el proceso puede conectarse hacia arriba con el cliente y con los resultados financieros, y hacia abajo con los objetivos habilitadores de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Los temas estratégicos dividen a la estrategia en varios procesos diferentes que crean valor. Por supuesto, es preciso que cada entidad personalice sus temas estratégicos de acuerdo con la propuesta de valor para sus propios clientes, así como los objetivos de crecimiento y productividad de la perspectiva financiera.
Selección de indicadores y metas Los temas estratégicos aclaran la lógica dela estrategia. Subdividen la estrategia global en subestrategias lógicas, manejables y comprensivas que constan de objetivos relacionados dentro de cada tema.
Selección de indicadores para los objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos y los mapas estratégicos aclaran, con palabras y diagramas, los objetivos de la organización para lograr un buen desempeño a corto y largo plazo. Se debe lograr que los objetivos estratégicos sean más significativos y ejecutables seleccionando indicadores para ellos.
Selección de metas Las metas son compatibles y alcanzarlas permitirá a la empresa cerrar su brecha de valor y obtener el resultado establecido en su visión. La selección de metas es una tarea difícil. Existen dos técnicas que facilitan la definición de metas: la división de la brecha de valor general en metas para cada tema estratégico y la definición de metas dentro de cada tema en función de la lógica de causa y efecto del mapa estratégico.
Uso de la lógica de causa y efecto para definir las metas Es necesario que las metas de cada tema estratégico a su vez se subdividan en metas para los objetivos estratégicos dentro del tema. La meta de los objetivos que se encuentran dentro de un tema estratégico no debe establecerse aisladamente. Cada meta debe relacionarse con las metas definidas para los otros objetivos del tema en una cadena que presente una lógica de causa y efecto.
CAPITULO 4: INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Como poner en marcha la estrategia Las iniciativas estratégicas representan la fuerza que acelera y mueve una masa organizacional, venciendo la inercia y la resistencia al cambio. Las iniciativas estratégicas son los grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la organización, diseñados para ayudarla a alcanzar el desempeño deseado. Las organizaciones utilizan tres procesos para gestionar sus carteras de iniciativas estratégicas: selección de iniciativas, provisión de recursos para ellas y asignación de responsabilidades para ejecutarlas.
Elección de iniciativas estratégicas Las iniciativas no deben seleccionarse aisladamente. Por lo general, el logro de un objetivo estratégico en la perspectiva financiera o del cliente requiere iniciativas múltiples y complementarias provenientes de diversos sectores de la organización, como recursos humanos, tecnología de la información, marketing, distribución y operaciones. Un programa integral para gestionar las carteras de iniciativas requiere la implementación simultanea de todas las iniciativas de un tema; toda iniciativa individual es necesaria pero no suficiente en si misma.
Financiamiento de la estrategia No es sencillo relacionar a la estrategia con la acción. El presupuesto se focaliza en el desempeño y la rendición de cuentas de los centros de responsabilidad y los departamentos funcionales. Cada unidad de negocios, grupo de apoyo y departamento funcional cuenta con su propio presupuesto. Si el financiamiento de las iniciativas estratégicas proviene de estos presupuestos, peligrara el éxito de la estrategia. La determinación de la cantidad de recursos para la cartera de cada tema implica un proceso de arriba hacia abajo que establece los niveles totales de financiamiento, así como un proceso de abajo hacia arriba que selecciona las iniciativas específicas que recibirán los fondos. Por lo general, el presupuesto de capital se aplica a una inversión propuesta en activos tangibles, instalaciones y equipos. Los gerentes calculan el flujo de caja descontado para determinar si los beneficios futuros de caja generados por la inversión amortizaran la inversión inicial y el costo de oportunidad del capital atado a dicha inversión. El presupuesto de capital funciona mejor cuando los beneficios futuros del flujo de caja pueden calcularse explícitamente a partir de la nueva inversión, aunque algunos enfoques más nuevos cuantifican beneficios hasta cierto punto incierto o intangible generado por las inversiones en bienes, instalaciones y equipos.
