Valeria Teresa
PLANEACION ESTRATEGICA (GEORGE A. STEINER) STEINER)
DIRECCION Y PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Una de las actividades fundamentales es la planeación estratégica. La dirección estratégica puede estar formada por dos mandos: •
•
Anticipación intuitiva. Corto plazo, se basaba en la experiencia que había adquirido anteriormente. Planeación estratégica formal. Explícita Investigación
¿QUÉ ES LA PLANEACION ESTRATEGICA?
Puntos de vista para definir la Planeación estratégica •
•
•
•
Porvenir de las decisiones actuales: habla de las distintas alternativas y va a mostrar un estado futuro deseado que nosotros queremos demostrar. Proceso: establecimiento de Metas Organizacionales (planes, programas y presupuestos para alcanzarlos constantemente) Filosofía: Forma de vida, tiene que ver con la dedicación determinada con que la hacemos, es un ejercicio intelectual cotidiano. Estructura: planes a largo y mediano plazo; programación; presupuestos y programas de corto plazo o programas operativos.
Observaciones acerca del modelo de planeación. 1. Dimensión: no tiene una dimensión fija o única, no hay tiempo fijo de planeación. 2. Objetivos: no se orienta la planeación a un solo objetivo, en las empresas existen varios objetivos y metas metas organizacionales. organizacionales. Tal vez el mismo mismo plan para varios objetivos o varios planes simultáneos para distintos objetivos. 3. Ajuste de los planes: la modifi modificac cación ión del del medio medio nos obliga obliga a hacer hacer modificaciones constantes del plan que tenemos elaborado. Objetivos concretos concretos a largo largo plazo/est plazo/estrateg rategias ias para alcanzarl alcanzarlo: o: en 4. Objetivos algú algún n caso caso hay hay repe repeti tici ción ón de los los obje objetiv tivos os en las las orga organi niza zaci cion ones es.. Depend Dependerá erá del medio medio para usar usar las estrat estrategi egias. as. En un medio no tan turbulento estrategias similares. Variación: son los planes a mediano, corto y largo plazo.
¿POR POR QUÉ QUÉ SISTEMICA?
BENE ENEFICI FICIA A
LA
PLAN PLANE EACIO ACION N
ESTR STRATE ATEGI GICA CA
Fuerzas decisivas de la planeación: 1. Simular el futuro: nos anticipamos a lo que va a venir. 2. Aplicar el enfoque del sistema: esta fuerza es decisiva porque el plan trabaja con las interrelaciones interrelaciones que se dan entre los distintos sub-sistemas de las empresas, departamentos o áreas de la organización.
1
Valeria Teresa 3. Establecimiento del objetivo: si no hay objetivos no hay planes. 4. Mide el desempeño: Lo importante es que nos permite medir el desempeño cuantitativo como cualitativo. El plan nos muestra el grado de creatividad e innovación que existe en la organización. 5. Señala asuntos estratégicos: por la rutina diaria el ejecutivo puede perder el foco del objetivo, el plan estratégico logra que no pierda el rumbo.
Beneficios Conductuales de la planeación estratégica. 1. Canal de comunicación: el plan genera red de comunicaciones en las empresas, explícitas, todas trabajando y transmitiendo comunicación, se forma red. 2. Capacitación de los directivos: la implementación del PE generó dudas en todos los niveles o también dudas para conocer. 3. Sentido de participación: la PE debería estar acompañada por una mejor motivación y moral por parte de los directivos. Al participar en la elaboración de los planes los directivos deberían obtener una cierta satisfacción en por lo menos la creación parcial de su propio destino.
ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA
Cuatro enfoques del Diseño del Sistema
1. Descendente: ejecutivo jefe da las pautas. La alta dirección determina donde quiere llegar la compañía. 2. Ascendente: las distintas áreas de la organización presentan los planes. Tendrían que presentar los objetivos, estrategias para lograrlos, cantidad de empleados, requerimientos de capital, utilidades, etc. Este material se revisa en los altos niveles de la dirección y se sigue el mismo proceso que en el descendente. 3. Mixto: hay pautas más flexibles, comunicación más fluida entre los gerentes. Los supervisores de línea por un lado y el personal por el otro, se reúnen a dialogar. En general, la alta dirección indica lineamientos a las divisiones, los cuales por lo común son lo suficientemente amplios para permitir a las divisiones una considerable flexibilidad al desarrollar sus propios planes. 4. Planeación en equipo: permite participar a los integrantes de cada área en la planificación. No todos, habrá un comité por cada área. No se limita a una sola persona. Luego se maneja como el modelo mixto. En este caso es importante las comunicaciones personales. Para trabajar con libertad es indispensable el dialogo.
EL EJECUTIVO EN JEFE Y LA PLANACIÓN ESTRATEGICA
Los deberes del EJ tienen una gran amplitud y alcance en una compañía grande. El EJ debe ser el dirigente de la gente, motivar, ser capaz, dirigente en negocios, ver hacia el futuro, tomar decisiones, innovador, buscar oportunidades, etc. A excepción de las pequeñas compañías, es obvio que
2
Valeria Teresa este no puede realizar en forma adecuada todo el trabajo. Se deben crear medios para reducirle las responsabilidades.
Funciones del EJ en la PE 1. La PE es la responsabilidad del EJ: es su responsabilidad específica. 2. El clima para la planeación: tiene varias características significativas: los directivos y el personal deben tener un amplio criterio en cuanto alternativas para la empresa; aceptable nivel de respeto y confianza; evalúen sincera y objetivamente las debilidades y potencialidades de la empresa; puedan ver mas allá de sus áreas y ver la posición general de la empresa. 3. Asegurar el diseño adecuado de sistemas: el EJ no haga todo el trabajo, pero debe asegurarse que el diseño del sistema sea el adecuado. 4. Designación y función del Ejecutivo Planeador Corporativo: el EJ debe determinar si es necesario un ejecutivo planeador, y establecer las responsabilidades de éste. 5. El EJ debe involucrarse con el proceso: debe participar activamente, manifestar interés, preocupación. 6. Evaluación y retroalimentación: el EJ debe reunirse personalmente con los directivos para hablar de los planes que se han preparado. El EJ debe asegurarse de que existen las disposiciones para evaluar planes y que haya retroalimentación adecuada para aquellos que los prepararon. 7. Informar a la junta de directivos: informar o tratar las decisiones de planeación estratégica con la junta de directivos
LA SUPERACION PLANEACION
DE
LOS
PREJUICIOS
CONTRA
LA
Equilibrar los prejuicios en contra de la planeación. - La alta dirección debe reconocer el problema. - La excelencia en la planeación esta relacionada con la excelencia en la dirección, - Liderazgo en la planeación. - Introducir sistemas nuevos o revisados significativamente en forma cuidadosa. - No exigir lo imposible de las personas. - Los comités deberán formarse cuidadosamente. - Remuneración para una planeación estratégica efectiva. •
•
ENFOQUES ALTERNATIVOS DE LA PLANEACION
Planeación oportunista empresarial: es encontrar oportunidades.
y explotar las
Creciente solución precipitada: los directivos que adoptan este patrón no tienen objetivos concretos a largo plazo. Este enfoque sirve de remedio y esta dirigido mas hacia la corrección de las imperfecciones actuales que hacia la formulación de estrategias para satisfacer los objetivos específicos.
3
Valeria Teresa •
Enfoque de adaptación: los directivos toman decisiones estratégicas para modificarla después mediante decisiones sucesivas.
4
Valeria Teresa
•
Variaciones entre combinaciones de posturas de planeación: en la práctica existe una combinación de estos modelos en las organizaciones. En las etapas más maduras de una empresa grande, el modelo de planeación estratégico formal parece ser el que más se utiliza, aunque el enfoque oportunista empresarial puede ser el dominante en una o más divisiones.
Estilos cognoscitivos Existen dos tipos de procesos de pensamiento usados en la recopilación de información: uno es el perceptivo y el otro el receptivo. Las personas perceptivas que recopilan información, empiezan con una serie de patrones, sistemas o conceptos acerca de cómo relacionar los datos. Buscan patrones y relaciones en los datos. Ellos pasan de una serie de datos a otra en busca de patrones y sus ojos se fijan más en lo general que en lo particular. Las personas receptivas recopiladoras de información se concentran mas en los detalles; se dedican a examinar los hechos claves individuales sin tratar de ajustarlos a patrones conceptuales. Suspenden el juicio, evitan preconcepciones. Las personas difieren no solo en la forma en la cual recopilan información sino también en la forma en la que la evalúan. Por un lado están los pensadores intuitivos, los cuales evitan comprometerse hasta el último momento de la decisión, buscan información constantemente, redefinen el problema, pasan de una serie de datos a otra, etc. Por otro lado los pensadores sistemáticos tienen diferentes características; examinan la información disponible acerca de un problema en una forma estructurada; su solución para un problema procede en forma lógica, descarta alternativas hasta llegar a la solución.
Los estilos cognoscitivos y la planeación. Las diferentes personas enfocan los problemas de planeación en formas fundamentalmente diferentes. Los pensadores intuitivos-perceptivos parecen sobresalir en problemas que son elusivos o difíciles de definir, tales como especificar misiones o propósitos básicos de una compañía. Por otra parte los pensadores receptivos sistemáticos, aventajan al tratar con problemas que corresponden a los modelos cuantitativos, como el control de inventarios o la programación de la producción.
Tipos de intuición y planeación. Hay tres tipos de intuición: el primero es la intuición que se aplica solamente como una reacción a un fenómeno inmediato. El segundo tipo es el intuitivoanticipatorio, en este caso el director establece objetivos a largo plazo y tomo decisiones intuitivamente día a día para lograr sus objetivos. El tercer tipo es el de la reflexión no guiada, es cuando el director percibe la necesidad de hacer algo pero no esta seguro en forma precisa que es lo que debería hacer
5
Valeria Teresa
EL ANALISIS DE SITUACION
Se refiere al análisis de datos, pasados, presentes y futuros, que proporciona una base para seguir el proceso de la planeación estratégica. Existen varias dimensiones del análisis de la situación. Primero, no hay una manera única para realizar el análisis. Segundo, el alcance potencial de un análisis de situación es amplio y cubre cualquier factor importante en el medio ambiente. Tercer, el análisis de situación variara dependiendo de la entidad organizacional involucrada en la planeación. Cuarto, el análisis de situación no puede ni debería ser completado solamente sobre una base formal durante el proceso de planeación.
Propósito fundamental del análisis de situación. En primer lugar, uno de los principales objetivos del análisis de situación consiste en identificar y analizar las tendencias, fuerzas y fenómenos claves que tienen un impacto potencial en la formulación e implantación de estrategias. En segundo lugar, el análisis de situación hace hincapié en la importancia de la evaluación sistemática de los impactos ambientales. Entre más sistemáticamente se intenta percibir estas fuerzas cambiantes en el medio ambiente, menor será la probabilidad de ser sorprendido. En tercer lugar, el análisis de situación es un foro para compartir y tratar puntos de vista divergentes acerca de cambios ambientales relevantes. En cuarto lugar, y muy relacionado con lo antes mencionado, las opiniones indefinidas acerca de diferentes partes del análisis de situación pueden hacerse más explícitos en el proceso. En quinto lugar, el ejercicio intelectual junto con el análisis de situación debería servir para estimular el pensamiento creativo. Finalmente, toda la información recopilada en el análisis de situación debería proporcionar una base para completar el proceso de la planeación estratégica en todas sus fases, desde misiones de reevaluación hasta la formulación de planes y presupuestos a corto plazo.
Expectativas de elementos externos Los elementos externos son aquellos individuos y grupos con un interés tan importante en los negocios de una empresa, que sus puntos de vista deberían tomarse en cuenta en el proceso de planeación estratégica.
Expectativas de las personas dentro de la compañía. En empresas muy pequeñas, las expectativas de las personas dentro de la misma son dominadas por los intereses del dueño-director. Conforme estas empresas van creciendo, la dirección se vuelve más sensible a los intereses y valores de su personal.
6
Valeria Teresa
La base de datos: desempeño pasado. Los datos acerca del desempeño pasado son útiles como una base para evaluar la situación actual y posibles desarrollos futuros. Los datos sobre el pasado también son muy útiles para aquellos que no están muy familiarizados con un producto o división, para que así entiendan las operaciones de unidades, antecedentes, puntos fuertes y débiles, etc.
La base de datos: situación actual. Para la mayoría de las empresas lo más importante es identificar primero todo lo sobresaliente para una evaluación actual, y después tratar de mantener el volumen de trabajo involucrado dentro de los límites aceptables
La base de datos: pronósticos. Hay tres elementos claves para el pronóstico: El primero es la identificación de los factores a pronosticar. Aquí hay tres categorías: en primer lugar esta el núcleo (compuesto por los factores de la preocupación inmediata y obvia de la compañía). En segundo lugar están las fuerzas (como valores sociales cambiantes) que pueden no ser reconocidas como la causa de un impacto recto de la empresa, aunque así lo representan. En tercer lugar tenemos aquellas fuerzas cuyo impacto futuro es difícil de prever y que deberían ser verificadas. El segundo elemento clave es el de determinar si el pronostico se puede o no adquirir fácilmente de alguna fuente accesible para la empresa. El tercer elemento consiste en que metodología de pronostico debería usarse una vez que la compañía haya decidido adoptar ese deber. •
•
•
DESARROLLAR BASICOS
MISIONES
Y
PROPOSITOS
COMERCIALES
El conjunto de las metas comerciales. Una de las responsabilidades más importantes de la alta dirección es la de formular propósitos y las misiones básicos de la compañía, que son la base para el conjunto de metas en un negocio.
Doctrinas o filosofías de una empresa Aunque puede ser cierto que muchas doctrinas o filosofías están diseñadas para mejorar la imagen pública de una empresa, pueden ser y a menudo son la piedra angular de la dirección y el método de operación de una compañía. Las metas personales de los altos directivos se reflejan en las premisas de propósitos y misiones básicas.
Misiones básicas. Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción. 7
Valeria Teresa Las metas pueden considerarse propósitos o filosofías básicas, relaciones públicas y/o lemas publicitarios. Sin embargo, cuando son tomadas seriamente por la dirección pueden ser muy importantes.
Importancia de las premisas de misiones. Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan el área de competencia donde opera el mismo. Si son elaboradas adecuadamente, las misiones o las revisiones de misiones pueden cambiar el destino de una compañía.
¿Cuál es la misión apropiada? Solo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber tomado la decisión. La determinación de una misión esta basada en el juicio.
¿Cómo se formulan las misiones? No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo. En empresas pequeñas, el EJ puede, y a menudo establece, las misiones básicas sin tomar en cuenta a los demás, aunque los altos directivos de grandes organizaciones, a excepción de circunstancias no usuales, no creen que éste sea el mejor sistema
Particularidad versus generalidad en las premisas de misiones y propósitos La mayoría de las premisas comerciales de los propósitos y las misiones son expresadas en altos niveles de abstracción (caso especial de los propósitos). Sin embargo, la inexactitud tiene sus virtudes; estas premisas no están diseñadas para expresar fines concretos sin proporcionar motivación, dirección general, imagen, tono y/o filosofía para guiar la empresa. El detalle en exceso puede ser contraproducente; la especificación concreta puede ser la base para la oposición. Una vez concretada una meta, crea rigidez en una organización y se resiste al cambio. La vaguedad permite que otros directivos agreguen detalles, también permite mas flexibilidad para adaptarse al medio cambiante.
DESARROLLAR OBJETIVOS DE PLANEACIÓN A LARGO PLAZO
Un objetivo se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico.
8
Valeria Teresa
Criterios para los Objetivos 1) Conveniente: El requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y misiones básicos de una empresa. El objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. 2) Mensurable a través del tiempo: Hasta donde sea posible los objetivos deberían establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando. La planeación se facilita cuando los objetivos están definidos en términos concretos. 3) Aceptable: Los objetivos pueden lograrse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro de una organización. También debería ser aceptable en cuanto a los costos necesarios para lograrlos. 4) Flexible: Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas, aunque no inestable, sino lo suficientemente firme para afirmar la dirección. 5) Motivador: los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. 6) Comprensibles: los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensibles. Los directores deberían asegurarse que los objetivos sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. 7) Obligación: Una vez establecidos los objetivos, debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonables y así lograrlos. 8) Participación de las personas: los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de los objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos 9) Relación: los objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Los objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
Métodos utilizados para establecer objetivos 1) Basados en el desempeño pasado: cosiste en examinar la empresa su desempeño pasado y asumir que esas tendencias continuarán en el futuro.
2) Tendencias adaptadas a fuerzas futuras: significa extrapolar el desempeño pasado en el futuro, para después ajustar la línea de la tendencia de acuerdo con las fuerzas que la alteran.
3) Tendencia de la industria y participación en el mercado: significa realizar una proyección de la tendencia de la industria y determinar la participación en el mercado que se desea obtener.
4) Utilización de recursos: consiste en calcular los recursos disponibles de una compañía y determinar la posible y deseable utilización de los mismos.
5) Negociación: en empresas grandes y descentralizadas, los objetivos divisionales se fijan a menudo como resultado de una negociación entre la alta
9
Valeria Teresa dirección y los gerentes divisionales. En cuanto se llega a un arreglo sobre los objetivos, se preparan los planes para lograrlos.
6) Dictaminado por la alta dirección: la alta dirección puede imponer objetivos con o sin análisis documentados.
7) Reiteración con estrategia: existe mucha reiteración en un proceso de planeación, especialmente entre objetivos y estrategia.
8) Resultados del análisis opedepo PF: mediante el análisis de las oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades fundamentales en la planeación de una compañía, los directivos y personal podrán identificar objetivos y estrategias alternativas, con lo que se establecerán objetivos finales.
9) Estrategias: el proceso de planeación puede iniciarse con estrategias, una vez establecida éstas, es fácil determinar los objetivos que se podrán lograr siempre y cuando la estrategia sea implantada de forma correcta.
10) Medios analíticos para la formulación de objetivos: Estudios detallados de datos e información apropiada pueden utilizarse como base para formular objetivos.
FORMULACIÓN DE PROGRAMA DE ESTRATEGIAS
Una vez que se han establecido los propósitos y misiones y los objetivos básicos de planeación a largo plazo, la secuencia conceptual en la planeación estratégica es desarrollar el programa de estrategias para lograrlo.
Enfoques para identificar el programa de estrategias 1) Hacer una descripción gráfica de una estrategia: en este enfoque se contestarán preguntas como: saber si las estrategias son implícitas o explícitas; cuales estrategias son todavía efectivas, cuales deben cambiarse y donde se necesitan nuevas estrategias.
2) Examinar una matriz producto-mercado: es una matriz que identifica estrategias de mercado y producto principales abiertas para una compañía.
3) Examinar los ciclos vitalicios del producto: los productos atraviesan por ciclos vitalicios, las estrategias variarán de acuerdo a la etapa de su ciclo de vida del producto.
4) Encontrar una posición conveniente en el mercado: una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los consumidores que no lo puedan resistir.
5) Inventar: existen algunas estrategias mejores que inventar algo que se convierte en un nombre genérico para productos similares..
10
Valeria Teresa
6) Identificar factores estratégicos para el éxito comercial: identificar cuales son los factores estratégicos responsables del éxito de la compañía, servirá para identificar las estrategias apropiadas.
7) Intuición: No existe un enfoque superior para la identificación óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.
8) ¿Cual es el problema?: una forma de identificar las dificultades de una compañía es descubrir cual es el problema, no es fácil ya que el problema a veces es un conjunto de problemas y el problema clave generalmente no es obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de las verdaderas necesidades.
9) Investigación de adaptación: este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución. Da la apariencia de estar resolviendo el mismo problema varias veces, la solución es seriada, cada paso se acumula pero es necesariamente la repetición del anterior.
10) Investigación por sinergia: este enfoque trata de combinar elementos de un negocio existente o agregar nuevos elementos.
11) Otros enfoques: algunos directores enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias solamente en estos términos.
Evaluación de estrategias Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. estrategias son de alguna manera hipótesis que deben ser probadas.
Las
Pruebas para evaluar estrategias En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta en el momento apropiado. Haciéndose determinadas preguntas en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada, pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta. Cada compañía debe identificar las preguntas adecuadas para el programa que se esté revisando.
PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO
La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los recursos para implantar estrategias. Si los directivos pueden demostrar que mediante el uso efectivo de los recursos pueden lograrse las estrategias, podrá certificar que estas últimas son dignas de crédito. Si no se dispone ni se puede adquirir ciertos recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a la disponibilidad de recursos. La dimensión de tiempo usual para planes a mediano plazo es de 5 años, aunque empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos
11
Valeria Teresa de espera para investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.
La estructura del programa a mediano Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano plazo para cada función, tanto de línea como del personal, y para cada producto o servicio. Ninguna empresa intenta cubrir todas las áreas funcionales, debido a las enormes complejidades de tal integración. En una práctica real debe incluirse solo lo necesario e importante para lograr la implantación de un número limitado de estrategias.
CONVERSIÓN DE PLANEACIONES DECISIONES ACTUALES
ESTRATÉGICAS
EN
Presupuestos Los presupuestos están integrados por métodos para convertir los planes estratégicos en acciones actuales, son las guías para estas últimas. Establecen normas para la acción coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo con los planes.
Sistema de presupuestos Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben adaptarse a las características únicas de una organización puesto que cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina. Algunos presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras otros pueden ser de tres meses, un mes o semanas. •
Propósitos directivos básicos de los presupuestos
Las tres funciones directivas de los presupuestos son: planeación, coordinación y control. Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser implantados. Una vez que son identificados los fines, los presupuestos requieren la especificación de los medios para lograrlos. Los presupuestos son medios para ayudar a los directores a coordinar operaciones Finalmente los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por si mismos no pueden controlar nada •
Unión
Los presupuestos actuales están relacionados con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el
12
Valeria Teresa primer año. Los directores deben determinar a que grado deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras del primer año de un plan programado a mediano plazo. Las opiniones de los directores estas divididas; algunos prefieren unión muy estrecha y otros una distante. En una unión estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las mismas que las del primer año de un plan de mediano plazo. Si la unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan de mediano plazo. •
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Para inyectar flexibilidad a un presupuesto se puede: usar presupuestos suplementarios, diseñar presupuestos alternativos, la dirección puede aceptar la flexibilidad ó usar presupuestos de gastos.
Planes de proyecto Se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración de nuevos mercados, o desarrollo de nuevos productos. Los planes de proyecto tienen dos características importantes: tienen un ciclo de vida vitalicio que está determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo; son más detallados que los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico.
Dirección por objetivos Al igual que la planeación estratégica los sistemas de dirección por objetivos varían de una empresa a otra. Significa que los objetivos van descendiendo en forma jerárquica. El sistema esta diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes. También se utilizan para motivar a las personas para lograr las metas organizativas, mejorar procesos para resolver problemas y tomar decisiones en una compañía, etc.
Presupuesto Base-Cero Es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis del costo-beneficio; y que solo sean aprobados los gastos con suma prioridad. Es un proceso de planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total de presupuesto en forma detallada desde la basecero y exige que cada director justifique estas peticiones.
Otros planes Además de los mencionados se pueden citar: los diagramas de sucesos importantes GANTT que programan deberes como el desarrollo del producto.
13
Valeria Teresa
PLANEACIÓN DE CONTINGENCIA FUTUROS ALTERNATIVOS
Y
EXPLORACIONES
DE
Planeación de contingencia •
•
Naturaleza
y
propósito:
los planes de contingencia son preparaciones para tomar acciones específicas cuando surge un evento o condición que no está planeado en el proceso de planeación formal. El propósito fundamental de la planeación de contingencia es proporcionarles a los directivos una mejor posición para tratar con desarrollos inesperados. Desventaja: un posible problema con la planeación de contingencia es que puede estimular actitudes negativas en la mente de los ejecutivos. Puede ocurrir justo lo contrario; si los directivos tienen planes de contingencia pueden estar muy optimistas con sus planes estratégicos porque saben que es lo que hay que hacer en caso de que no se logren los objetivos y metas planeados.
Hay que tener en cuenta: •
•
La probabilidad de ocurrencia, o sea tratar con la pregunta ¿que pasa si...? se trata de neutralizar o equilibrar lo mas posible los efectos de “cuando” o “si ocurre” el suceso. El impacto, que traerá ese cambio de escenario.
LA OPINIÓN DEL EJECUTIVO ACERCA DE LAS TÉCNICAS ANALÍTICAS PARA LA PLANEACIÓN
Los directivos tienen a su disposición un gran número de técnicas que pueden usar para tomar decisiones en el proceso de planeación. No es necesario que el directivo tenga conocimientos de herramientas analíticas que podrían utilizarse en el proceso de planeación, pero por otro lado sería desastroso que el director dependiera completamente de los especialistas del cuerpo administrativo para la decisión acerca del uso de técnicas analíticas. El directivo debe tener un término medio entre esos dos aspectos de conocimiento. El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas automáticas. Los puntos más importantes son: •
Asegurarse de elegir el problema correcto que se va a resolver: los más importante para un director no es como hacer las cosas de manera correcta, sino, como encontrarlas correctamente. Un director corre un
14
Valeria Teresa riesgo mayor al no reconocer un problema que al no r econocer una solución razonable. Las soluciones son inútiles si resuelven el problema equivocado. •
Determinar cual y cuanta información se necesita: la recopilación de información es costosa y toma mucho tiempo. Se puede ahorrar en análisis si los directores determinan que tipo y cuanta información se necesita. Esto no es siempre fácil. No esta siempre claro en la mente directiva que información pedirle al personal, y además, el director no siempre esta seguro de que obtendrá lo que quiere, es por esto que el director debería definir cual y cuanta información necesita. Lo importante es que los directores y no el personal utilice las estadísticas en la toma de decisiones.
EL PROCESO DE CONTROL
Tiene 3 pasos básicos:
1. Establecer normas: no se puede establecer normas para todo, hay que seleccionar las cuales la dirección desea observar continuamente. Entre más concreta y específica sea la norma, más fácil será medir el desempeño contra la misma. 2. Evaluar el desempeño del plan: es muy importante, hace falta un criterio considerable para prevenir acciones precipitadas. 3. Tomar acción correctiva: la decisión directiva acerca de cualquier remedio para corregir las divergencias de las normas.
15
