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MAYO DE 2012 REIMPRESIÓN R1205C
FOCO EN INNOVACIÓN PARA EL SIGLO XXI
Cómo administrar su cartera de innovaciones Toda su organización busca enérgicamente lo novedoso. ¿Pero toda esa actividad se unifica en una estrategia? Por Bansi Nagji y Geoff Tuff
FOCO EN INNOVACIÓN PARA EL SIGLO XXI
Foco
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TRABAJO ARTÍSTICO Ricky Allman. We Can See You (Podemos verlo) 2010, acrílico en panel, 12” x 16”
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FOTOGRAFÍA: CORTESÍA DEL ARTISTA
Bansi Nagji y Geoff Tuff son socios de Monitor Group y líderes de la práctica de innovación global de la firma.
Cómo administrar su cartera de innovaciones Toda su organización busca enérgicamente lo novedoso. ¿Pero toda esa actividad se unifica en una estrategia? Por Bansi Nagji y Geoff Tuff COPYRIGHT © 2012 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
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L FOCO EN INNOVACIÓN PARA EL SIGLO XXI
GERENCIA LO SABE y también Wall Street: la viabilidad año tras año de una empresa depende de su capacidad de innovar. Debido a las expectativas de mercado actuales, las presiones competitivas globales y la extensión y el ritmo de los cambios estructurales, esto es más cierto que nunca. Pero los directores ejecutivos luchan por argumentar que sus acciones gerenciales son confiables y pueden producir un flujo de nuevas ofertas exitosas. Muchos admiten ser inseguros y frustrarse. Comúnmente, son conscientes de una enorme cantidad de innovaciones que tienen lugar dentro de las empresas, pero no sienten que alcancen a comprender todas las iniciativas dispersas. La búsqueda de lo novedoso se siente como algo irregular y episódico, y sospechan que el rendimiento de la inversión total en innovaciones de la empresa es muy bajo. Y peor aún, los ejecutivos tienden a responder con estrategias de vacilación e intervenciones dramáticas. Tomemos el ejemplo de una empresa de bienes de consumo que conozcamos. En concordancia con la necesidad de mantener sus marcas renovadas en la mente de los consumidores y minoristas, introdujo variaciones y mejoras frecuentes en sus ofertas principales. La mayoría de ellas ganaron su sustento con una aceptación respetable del mercado y márgenes decentes. Con el tiempo, sin embargo, resultó evidente que toda esta proliferación de productos, mientras dividía el total de los ingresos en partes cada vez más pequeñas, no estaba haciendo crecer el total. Con el afán de obtener muchas más ganancias, la gerencia avanzó con torpeza hacia una nueva estrategia destinada al desarrollo de productos revolucionarios: innovaciones transformacionales, en lugar de graduales. Desafortunadamente, los procesos y la estructura de esta empresa no estaban diseñados para ejecutar esa ambición; aunque contaba cerca de su núcleo con las capacidades requeridas para concebir, desarrollar y probar en el mercado innovaciones, no reconocía ni obtenía las capacidades muy diferentes que eran necesarias para tomar un camino más audaz. Sus ideas más creativas terminaron diluyéndose hasta ser irreconocibles, aniquiladas por completo o aplastadas bajo el peso de la empresa. Al poco tiempo, la empresa volvió a hacer lo que mejor sabía. Nuevamente, poco fue lo que se arriesgó y poco lo que se ganó: y se repitió el ciclo. Contamos esta historia porque es típica de las empresas que aún no han aprendido a administrar la
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LA
innovación de manera estratégica. Demuestra un contraste muy común para las ganancias estables, superiores a la media que pueden alcanzarse solamente a través de una cartera bien equilibrada. Las empresas que hemos encontrado que tienen los registros de innovaciones más extensos pueden articular una clara ambición por las innovaciones; han logrado el equilibrio adecuado de iniciativas centrales, adyacentes y transformacionales en toda la empresa; y han puesto en su lugar las herramientas y capacidades para administrar esas varias iniciativas como partes de un todo integrado. En lugar de esperar que su futuro surja de una colección de esfuerzos independientes ad hoc que compiten entre sí por tiempo, dinero, atención y prestigio, administran en busca de “innovaciones totales”.
Sea claro con respecto a su ambición por la innovación
¿Qué significa administrar una cartera de innovaciones? Primero, consideremos cuán amplio es el término “innovación”. Definida como una creación que produce valor, una innovación puede ser tan sutil como un nuevo color de esmalte para uñas o tan grande como Internet. La mayoría de las empresas invierten en iniciativas sobre un amplio espectro de riesgos y recompensas. Como en las inversiones financieras, su meta debería ser construir la cartera que produzca las mayores ganancias generales en función de su apetito por el riesgo. Una herramienta que hemos desarrollado es la Matriz de ambición por la innovación (consulte el anexo a la derecha). Los alumnos de administración la reconocerán como un refinamiento de un diagrama clásico elaborado por el matemático H. Igor Ansoff para ayudar a las empresas a asignar fondos entre las iniciativas de crecimiento. La matriz de Ansoff clarificaba la noción de que las tácticas deberían diferir en función de si una firma lanzaba un nuevo producto, entraba a un nuevo mercado, o ambas opciones. Nuestra versión reemplaza las elecciones binarias de Ansoff de producto y mercado (viejo frente a nuevo) con un rango de valores. Esto reconoce que la novedad de las ofertas de una empresa (en el eje X) y la novedad de sus mercados de clientes (en el eje Y) son una cuestión de grados. Hemos superpuesto tres niveles de distancia desde la realidad actual de la empresa, en la parte inferior izquierda. En la banda de actividad en la parte inferior izquierda de la matriz se encuentran las iniciativas de innovación centrales: esfuerzos para realizar cambios graduales a los productos existentes e incursiones graduales en nuevos mercados. Ya sea en la forma de nuevos envases (como los envases de Oreo de 100 calorías de Nabisco para comer andando), pequeñas reformulaciones (como cuando Dow AgroSciences lanzó uno de sus herbicidas
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Idea resumida El análisis de inversiones en innovación y rendimiento revela dos cuestiones sorprendentes. Las firmas que logran un mejor rendimiento que sus pares suelen asignar sus inversiones en una determinada proporción: 70% en apuestas seguras en espacios centrales, 20% en cosas menos seguras en espacios adyacentes y 10% en iniciativas transformacionales de alto riesgo. Casualmente, una proporción inversa se aplica al rendimiento de la innovación.
Si bien nunca representan la actividad dominante, las iniciativas transformacionales son esenciales para la salud continua de la empresa y las firmas deben reconocer que necesitan enfoques gerenciales exclusivos. • El talento debería incluir una serie variada de habilidades y debería poder lidiar con datos ambiguos. • Los equipos deberían estar separados de las operaciones diarias.
• Los fondos deberían provenir de fuentes externas al ciclo presupuestario normal. • La administración de procesos debería centrarse en el desarrollo iterativo de unas pocas ideas prometedoras, no en el filtrado despiadado de muchas ideas. • La métrica debería reconocer logros no financieros en etapas tempranas.
de debatir sobre la ambición general correcta para la cartera de innovaciones de la empresa. Para una empresa (digamos, un productor de bienes de consumo), tener éxito como una gran innovadora podría significar invertir en iniciativas que tiendan a la esquina inferior izquierda, como pequeñas extensiones de líneas de productos ya existentes. Una empresa de alta tecnología podría desplazarse a la esquina superior derecha, asumiendo riesgos más grandes en innovaciones más audaces por la posibilidad de beneficios mayores. Aunque esto pueda
MATRIZ DE AMBICIÓN POR LA INNOVACIÓN Las firmas que sobresalen en la administración de innovaciones totales invierten simultáneamente en tres niveles de ambición, y administran cuidadosamente el equilibrio entre ellos.
TRANSFORMACIONAL Desarrollar productos revolucionarios e inventar cosas para mercados que aún no existen
ENTRAR A MERCADOS CREAR NUEVOS MERCADOS, ADYACENTES, ATENDER APUNTAR A NUEVAS A CLIENTES ADYACENTES NECESIDADES DE CLIENTES ATENDER A LOS MERCADOS Y CLIENTES EXISTENTES
como una suspensión líquida en lugar de un polvo seco) o para lograr mayor conveniencia durante el servicio (por ejemplo, reemplazar los palés con embalaje retráctil para reducir gastos de envío), tales innovaciones se basan en recursos con los que la empresa ya cuenta. En la esquina opuesta de la matriz están las iniciativas transformacionales, diseñadas para crear nuevas ofertas (si no negocios completamente nuevos) para atender a las necesidades de los clientes y los nuevos mercados. Estas son las innovaciones que, cuando son exitosas, aparecen en los titulares: piense en iTunes, el modelo Tata Nano y la experiencia en el local de Starbucks. Este tipo de innovaciones, también llamadas revolucionarias, perturbadoras o que cambian las reglas de juego, comúnmente requieren que la empresa acceda a recursos poco familiares, por ejemplo, desarrollar capacidades para obtener un entendimiento más profundo de los clientes, para comunicar acerca de los productos que no tienen antecedentes directos o para desarrollar mercados que todavía no han madurado. En el medio hay innovaciones adyacentes, que pueden compartir características con las innovaciones centrales y transformacionales. Una innovación adyacente implica aprovechar algo que la empresa hace bien en un nuevo espacio. Swiffer de Procter & Gamble es un claro ejemplo. Surgió de un conjunto de necesidades que P&G conocía bien y se creó a partir de la creencia de los clientes de que la herramienta apropiada para limpiar el piso es un trapeador con un mango largo. Pero utilizó una tecnología novedosa para llevar la solución a un nuevo conjunto de clientes y generar nuevos flujos de ingresos. Las innovaciones adyacentes permiten a una empresa aprovechar las capacidades existentes pero necesitan orientar esas capacidades a nuevos usos. Requieren perspectivas propias y renovadas sobre las necesidades de los clientes, las tendencias de la demanda, la estructura del mercado, la dinámica competitiva, las tendencias tecnológicas y otras variables de mercado. La Matriz de ambición por la innovación no ofrece ninguna prescripción inherente. Su poder yace en los dos ejercicios que favorece. En primer lugar, brinda a los gerentes un marco para supervisar todas las iniciativas que lleva la empresa: ¿cuántas se están desarrollando en cada sector, y cuánta inversión hay en cada tipo de innovación? En segundo lugar, proporciona a los gerentes una manera
DÓNDE ACTUAR
Las firmas buscan la innovación en tres niveles de ambición: mejoras para las ofertas centrales, búsqueda de oportunidades adyacentes y emprendimientos en el territorio transformacional.
ADYACENTE Expandirse del negocio actual al negocio “nuevo para la empresa”
CENTRAL Optimizar los productos existentes para los clientes actuales USAR PRODUCTOS Y ACTIVOS EXISTENTES
CÓMO GANAR
AGREGAR PRODUCTOS Y ACTIVOS GRADUALES
DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS Y ACTIVOS
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parecer obvio, pocas organizaciones piensan en el mejor nivel de innovación en el que deben enfocarse, e incluso menos administran de modo tal que puedan alcanzarlo.
Alcanzar y mantener el equilibrio adecuado
Al contemplar el equilibrio para la cartera de innovaciones, los gerentes deben considerar las conclusiones de la investigación que llevamos a cabo recientemente. En un estudio de empresas de los sectores industrial, tecnológico y de bienes de consumo, prestamos atención a si cualquier asignación particular de recursos en iniciativas centrales, adyacentes y transformacionales se correlacionaba con un rendimiento significativamente mejor, según se reflejaba en el precio de la acción. En efecto, los datos revelaron un patrón: las empresas que asignaban aproximadamente el 70% de su actividad de innovación a las iniciativas centrales, el 20% a iniciativas adyacentes y el 10% a iniciativas transformacionales obtuvieron un mejor rendimiento que sus pares, normalmente obteniendo una relación precio-beneficio superior de entre el 10% y el 20% (consulte el anexo “¿Existe una proporción infalible?”). Google conoce esto bien: el cofundador Larry Page dijo en diálogo con la revista Fortune que la empresa se esfuerza por conseguir un equilibrio de 70-20-10, y atribuyó al 10% de los recursos que se dedican a los esfuerzos transformacionales todas las ofertas verdaderamente nuevas de la empresa. Nuestras conversaciones posteriores con analistas de compra revelaron que esta asignación resulta atractiva para los mercados de capitales por lo que implica en relación con el equilibrio entre el crecimiento predecible a corto plazo y las apuestas a largo plazo. Una segunda conclusión de la investigación arroja más elementos para la reflexión. En un estudio en curso, nos centramos en el rendimiento más directo de las innovaciones. De las ganancias de resultado que las empresas disfrutan como consecuencia de sus esfuerzos de innovación, ¿qué proporciones se generan por iniciativas centrales, adyacentes y transformacionales? Hallamos de manera sistemática que la proporción del rendimiento es aproximadamente opuesta a la asignación ideal descrita anteriormente: los esfuerzos de innovaciones centrales comúnmente contribuyen en un 10% del rendimiento acumulado a largo plazo en la inversión en innovación; las iniciativas adyacentes contribuyen en un 20%; y los esfuerzos transformacionales contribuyen en un 70% (consulte el anexo “Cómo paga las cuentas la innovación”). En conjunto, estas conclusiones subrayan la importancia de administrar el total de la innovación de manera deliberada y exhaustiva. La mayoría de las empresas están muy orientadas hacia la innovación central. Y deben seguir así, debido al riesgo que implican las iniciativas adyacentes y transformacionales. Pero si esa tendencia natural conduce a descuidar formas de innovación más ambiciosas, el resultado
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¿EXISTE UNA PROPORCIÓN INFALIBLE? El análisis revela que la siguiente asignación de recursos se correlaciona con un rendimiento del precio de la acción significativamente mayor. Para la mayoría de las empresas, esta distribución es un buen punto de inicio de debate.
70% CENTRAL
20%
ADYACENTE
10%
TRANSFORMACIONAL CÓMO PAGA LAS CUENTAS LA INNOVACIÓN Entre empresas con altos rendimientos que invierten en los tres niveles de innovación, encontramos la siguiente distribución de ganancias totales. Casualmente, esta proporción es opuesta a la proporción de asignación de recursos que descubrimos en las empresas con altos rendimientos.
10% CENTRAL
20%
ADYACENTE
70%
TRANSFORMACIONAL
será un deterioro constante de la empresa y relevancia para los clientes. Las iniciativas transformacionales son los motores del crecimiento de gran calidad. Permítanos dejar esto en claro: no sugerimos que una distribución de la inversión en innovación en 70-20-10 sea una fórmula mágica para todas las empresas; es simplemente una asignación media basada en un análisis sobre muchas industrias en diversas ubicaciones geográficas. El equilibrio adecuado variará de empresa a empresa según una serie de factores (consulte el anexo “Diferentes ambiciones, diferentes asignaciones”). Un factor importante es la industria. Los fabricantes industriales que hemos analizado tienen una amplia cartera de innovaciones centrales complementadas por algunas fugas, y son los que más se acercan a la distribución de 70-20-10. Las empresas de tecnología dedican menos tiempo y dinero a mejorar los productos centrales, porque su mercado está ansioso por el próximo gran lanzamiento. Los fabricantes de bienes de consumo envasados tienen poca actividad en el nivel transformacional, porque su enfoque principal es la innovación gradual. De estos tres tipos de negocios, los fabricantes industriales tienen colectivamente la relación precio-beneficio más elevada en relación con sus pares, lo cual quizás indica que son los que se encuentran más cerca de alcanzar el equilibrio adecuado, para ellos. La posición competitiva de una empresa dentro de su sector también influye en el equilibrio. Por ejemplo, una empresa que se queda atrás por querer perseguir una innovación transformacional más arriesgada, con la esperanza de crear un servicio o producto verdaderamente disruptivo que altere drásticamente su curva de crecimiento. A fines de la década de 1990, una Apple en apuros tomó esta decisión, apostando de manera eficaz su negocio en varias iniciativas audaces, incluida la plataforma de iTunes. Una empresa que quiere retener su posición de liderazgo o cree que el mercado de sus innovaciones más ambiciosas se ha enfriado podría decidir hacer lo opuesto, eliminar algo de riesgo de su cartera desplazando el énfasis de las iniciativas transformacionales a las centrales. Un tercer factor es la etapa de desarrollo de una empresa. Las empresas que están en sus etapas iniciales, especialmente aquellas fundadas con capital de riesgo, deben provocar un gran revuelo. Podrían sentir que una inversión desproporcionada en innovación transformacional está garantizada, tanto para atraer la atención de los medios, inversores y clientes, como porque aún no cuentan con un gran negocio principal sobre el que desarrollarse. A medida que maduran y desarrollan una base de clientes estable, y a medida que se vuelve más importante proteger y expandir el núcleo, podrían volcar su énfasis hacia el de una empresa más establecida. La cuestión es que un equipo gerencial debe llegar a una proporción que, según su opinión, genere un mayor rendimiento de la inversión (ROI) en forma de crecimiento
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Diferentes ambiciones, diferentes asignaciones En promedio, las firmas con altos rendimientos destinan el 70% de sus recursos de innovación a mejoras de ofertas centrales, un 20% a oportunidades adyacentes y un 10% a iniciativas transformacionales. Pero las firmas individuales podrían desviarse de esa proporción por motivos estratégicos sensatos. Estas son tres asignaciones que hemos observado que tienen sentido para las firmas en varias circunstancias.
UNA EMPRESA DE BIENES DE CONSUMO LÍDER
UNA EMPRESA INDUSTRIAL DIVERSIFICADA
UNA FIRMA DE TECNOLOGÍA DE ETAPA INTERMEDIA
80%
70%
45%
18%
20%
ADYACENTE
40%
2%
10%
15%
CENTRAL
ADYACENTE
TRANSFORMACIONAL
de ingresos y capitalización de mercado, debe descubrir cuán lejos se encuentra su asignación actual de la ideal y debe crear un plan para acortar la brecha.
Organizar y administrar el sistema de innovación total
Tener como meta un equilibrio sano de innovación central, adyacente y transformacional es un paso vital hacia la administración de una cartera de innovaciones total, pero plantea de inmediato un problema: para comprender la promesa de ese equilibrio, una empresa debe poder desempeñarse en los tres niveles de ambición. Lamentablemente, las herramientas gerenciales requeridas para mantener bajo control la innovación varían en gran medida en función del tipo de innovación en cuestión. Pocas empresas son buenas en los tres tipos de innovación. Comúnmente las empresas luchan más con la innovación transformacional. Un estudio llevado a cabo por el Corporate Strategy Board muestra que las empresas maduras que intentan ingresar en nuevos negocios fracasan en un 99% de los casos. Esto refleja la dura verdad de que para alcanzar la transformación (hacer cosas diferentes), una organización generalmente tiene que hacer las cosas de manera diferente. Necesita diferentes personas, diferentes factores de motivación y diferentes sistemas de respaldo. Aquellos que lo entienden correctamente (GE e IBM son claros ejemplos) han pensado cuidadosamente sobre las cinco áreas clave de la administración que sirven a los tres niveles de ambición por la innovación.
CENTRAL
TRANSFORMACIONAL
CENTRAL
ADYACENTE
TRANSFORMACIONAL
Talento. Las habilidades necesarias para las innovaciones adyacentes y centrales son bastante diferentes de aquellas necesarias para las innovaciones transformacionales. En los primeros dos sectores, las habilidades analíticas son esenciales, porque esas iniciativas requieren que los datos de clientes y del mercado se interpreten y traduzcan a mejoras de ofertas específicas. Procter & Gamble, por ejemplo, utiliza un equipo de trabajo conformado por 70 empleados de alto nivel en todo el mundo para ayudar a identificar adyacencias prometedoras. Estos “empresarios de la tecnología”, como los llama la empresa, son responsables de investigar una variedad de fuentes, que incluyen bases de datos de patentes y revistas científicas, y de observar físicamente actividades en mercados específicos para encontrar nuevas ideas que se puedan desarrollar en los negocios principales de P&G. La empresa atribuye a sus empresarios de la tecnología el descubrimiento de más de 10 000 ofertas potenciales para revisión. Los esfuerzos de innovaciones transformacionales, en cambio, emplean normalmente un proceso de detección y desarrollo de concepto para descubrir y analizar las necesidades sociales que impulsan los cambios empresariales (qué es deseable desde la perspectiva de un cliente), las tendencias subyacentes del mercado (qué tipo de ofertas podrían ser viables) y desarrollos tecnológicos en curso (qué es factible de producir y vender). Estas actividades requieren habilidades que se encuentran entre diseñadores, antropólogos culturales, planificadores de escenarios y Mayo de 2012 Harvard Business Review 7
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En lugar de esperar que su futuro surja de una colección de esfuerzos ad hoc, las firmas inteligentes administran en busca de “innovaciones totales”. analistas que se sienten cómodos con datos ambiguos. Así, cuando Samsung decidió competir en cuanto a diseño innovador, reconoció que necesitaba habilidades nuevas y diferentes. La empresa desplazó su centro de diseño de un pequeño pueblo a Seúl para estar más cerca de un centro valioso de jóvenes profesionales del diseño. También se asoció con una serie de firmas externas con grandes habilidades de diseño y creó una escuela interna, dirigida por expertos en diseño industrial, para perfeccionar las habilidades de los diseñadores que mostraran potencial. Los resultados hablan por sí mismos: en una década, Samsung ha cosechado numerosos premios de diseño y pasó de ser un fabricante de productos electrónicos de consumo poco distinguidos a una de las marcas más valiosas del mundo. Integración. Pese a que las habilidades adecuadas son esenciales, no son suficiente. Deben organizarse y administrarse del modo correcto, con el mandato apropiado y según las condiciones propicias para tener éxito. Una de las decisiones más importantes será hasta qué punto conectar las habilidades y las actividades asociadas con el negocio diario. En la mayoría de las empresas, la mayoría de las personas que participan de la innovación trabajan en mejoras para las ofertas centrales; es más probable que tengan éxito si permanecen integradas con el negocio existente. Incluso los equipos que trabajan en innovaciones adyacentes se benefician de la eficiencia que surge de las relaciones estrechas con el negocio principal, suponiendo que cuentan con las herramientas apropiadas para hacer que su trabajo llegue más lejos. Sin embargo, como indica el movimiento de Samsung, la innovación transformacional suele generar beneficios cuando las personas involucradas se separan del negocio central: desde el punto de vista financiero, de la organización y a veces físico. Sin esa distancia, no pueden escapar de la fuerza de gravedad de las normas y expectativas de la empresa, que refuerzan todas el énfasis en sostener el núcleo. Fondos. La mayoría de los esfuerzos relacionados con la innovación central y adyacente son proyectos relativamente pequeños que no necesitan enormes cantidades de dinero. Pueden y deben estar financiados por los resultados de la unidad de negocio pertinente a través de ciclos presupuestarios anuales. Los esfuerzos transformacionales audaces normalmente requieren inversiones sostenidas, y a veces significativas. Sus fondos deberían provenir de una entidad (quizás del nivel ejecutivo e idealmente del director ejecutivo) 8 Harvard Business Review Mayo de 2012
que pueda ir más allá de la lucha por la asignación de presupuesto anual. Pero las empresas deberían evitar el enfoque del “impuesto a la innovación”, a través del cual los gerentes de primera línea piden a todas las áreas de la empresa que contribuyan con un porcentaje de sus presupuestos para las iniciativas transformacionales (según la teoría de que la innovación beneficia a la empresa entera, por lo cual todos deberían respaldarla). Las unidades de negocio rara vez ven su “contribución” como si fuera para una buena causa; sencillamente perciben que los directivos de la empresa están quitando un 5% de sus presupuestos y pasan a considerar al equipo de innovación como los malos de la película. Las empresas podrían en cambio crear una estructura de fondos completamente diferente para la innovación transformacional, una que sea independiente de los resultados regulares del negocio. Un ejemplo es el fondo de riesgo Global Health Innovation de Merck, una sociedad de responsabilidad limitada independiente que invierte en empresas del cuidado de la salud interesantes que operen en la periferia de los negocios farmacéuticos, de vacunas y de salud de Merck. El objetivo principal del fondo es apostar en componentes de un modelo de negocio futuro evolucionado para la empresa. También se usa ocasionalmente para reunir fondos para iniciativas de innovación orgánica, como Breakthrough Open de Merck, un foro de “crowdsourcing” o participación colectiva que solicita ideas a los empleados para generar oportunidades de crecimiento transformacional. Administración de procesos. Cualquier proceso de innovación bien administrado incluye mecanismos para hacer un seguimiento de iniciativas en curso y asegurar que progresen de acuerdo con lo planeado. Las empresas comúnmente dependen de procesos por etapas para evaluar proyectos de manera periódica, recalcular su ROI estimado de acuerdo con cualquier condición modificada y decidir si deberán obtener la aprobación. Pero esas estimaciones son tan confiables como la perspectiva de mercado que recoja la empresa. En el caso de una extensión de producto central, esa perspectiva resulta generalmente suficiente: los clientes pueden decir si les gustaría una variante propuesta del producto y, de ser así, cuánto estarían dispuestos a pagar por ella. Sin embargo, si la iniciativa de innovación implica una solución completamente nueva (una que los clientes no podrían ni siquiera saber que necesitan), los procesos tradicionales por etapa son peligrosos. Resulta imposible predecir las ventas para el quinto año de algo
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que el mundo nunca ha visto antes. Además, si bien la administración de procesos para la innovación central o casi adyacente implica encontrar gradualmente una pequeña serie de ganadores de entre una gran cantidad de ideas, el proceso es muy distinto para la innovación transformacional. Aquí el desafío es tomar un pequeño número de ideas que posiblemente cambien las reglas de juego y asegurar que emerjan de los procesos con mayor fortaleza. Una empresa debe dedicar suficiente tiempo con anticipación a explorar qué es posible, expandiendo constantemente las opciones disponibles en busca de la gran idea apropiada. En otras palabras, los esfuerzos transformacionales no suelen administrarse con un enfoque de embudo; requieren un proceso no lineal en el que las alternativas potenciales permanezcan indefinidas durante un largo período de tiempo. Esta es otra razón por la cual un proceso por etapas es tan letal para la innovación transformacional: genera el rechazo de opciones prometedoras antes de que puedan explorarse adecuadamente. Métrica. Por último, queda la pregunta de qué mediciones debería informar la gerencia. Para las iniciativas centrales o adyacentes, la métrica de finanzas tradicional es totalmente apropiada. Pero el uso de esa métrica en una etapa demasiado temprana de los esfuerzos transformacionales puede destruir ideas potencialmente buenas. Por ejemplo, los cálculos de ROI y el valor presente neto, comúnmente usados para evaluar iniciativas centrales y casi adyacentes, requieren suposiciones sobre las tasas de adopción, los niveles de precio y otras variables clave, que a su vez requieren aportes de los consumidores. Esos aportes son imposibles de conseguir cuando se trata de algo que el mundo todavía no sabe que necesita. Los gerentes deberían debatir profundamente en qué casos las métricas económicas y no económicas, junto con las métricas internas y externas, resultan apropiadas. Los sistemas por etapas funcionan en la intersección de la métrica económica y externa : estiman cuánto dinero ganará la empresa cuando se lancen sus innovaciones al mundo exterior. Y, nuevamente, esta combinación es apropiada para evaluar iniciativas centrales o casi adyacentes sobre la base de información que se puede obtener y que tiene un alto grado de precisión. Las empresas deberían usar el polo opuesto: una combinación de métrica no económica e interna para evaluar los esfuerzos transformacionales en sus primeras etapas; esto puede mejorar la capacidad del equipo de aprender y explorar. Por ejemplo, ¿qué pasa si el único obstáculo que debe superar una iniciativa para recibir una inversión continua es que la empresa pueda aprender (no ganar) de ella? Así es como Google ha evaluado la innovación transformacional desde el principio.
Por último, una empresa debe centrarse en la economía pura de un proyecto transformacional. Pero eso puede esperar hasta que haya algo listo para poner a prueba y lanzar.
Cómo avanzamos
Administrar la innovación total requerirá un cambio significativo para la mayoría de las empresas, que están acostumbradas a un enfoque menos ordenado. Pero el camino de esa disciplina es claro. El primer paso es desarrollar una noción compartida del papel que juega la innovación en el impulso del crecimiento y la competitividad de la organización. Los gerentes deberían ponerse de acuerdo en un nivel de ambición apropiado para la innovación y encontrar un lenguaje común para describirlo. Luego, tiene sentido inspeccionar el panorama de innovación actual de la empresa. Una auditoría exhaustiva revelará cuánto tiempo, esfuerzo y dinero se asigna a las iniciativas centrales, adyacentes y transformacionales, y en qué modo difiere esa asignación de la proporción ideal para la empresa en cuestión. Con la diferencia expuesta, los gerentes pueden identificar maneras de alcanzar el equilibrio deseado, generalmente reduciendo las iniciativas centrales y emparejándolas con aquellas que se centran en los clientes de mayor valor, incentivando más iniciativas en el espacio adyacente y creando condiciones más propicias para avanzar en el sector transformacional. A lo largo de toda esta actividad, los líderes deben comunicarse con claridad y de manera implacable con respecto a las metas y los procesos de innovación. Es imposible ignorar que para mejorar el rendimiento general de las inversiones en innovación, los gerentes deben prestar mucha atención a los proyectos: todos están vinculados a personas que experimentan una sensación de pertenencia y orgullo por los proyectos. Resulta imprescindible identificar y acelerar las ideas más prometedoras y eliminar las demás (algunas de las cuales podrían ser perfectamente viables, pero no representan el mejor uso de los recursos). Los compromisos abiertos y los mensajes claros atravesarán un largo camino hasta asegurar que la organización completa sepa las decisiones que se están tomando, por quiénes y por qué, y en qué modo beneficiarán esas decisiones a la empresa a corto y largo plazo. Para muchas empresas, la innovación seguirá siendo una colección en expansión de actividades, enérgicas pero no coordinadas. Y para muchos gerentes, seguirá siendo una fuente de frustración. Para los mejores gerentes, sin embargo, representa el desafío más importante y emocionante de todos. Al descubrir cómo administrar la innovación como un sistema integrado dentro de las metas generales de la cartera, pueden aprovechar su energía y convertirla en un factor impulsor de crecimiento confiable. HBR reimpresión R1205C
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