MAKALAH
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
" STRATEGIC PLANNING "
KELOMPOK 6 :
1. DEVINA SAPUTRI 1111 24648
2. MIFTAH FARID 1111 24650
3. ANITA CAROLINA 1111 24654
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI
YAYASAN KELUARGA PAHLAWAN NEGARA
YOGYAKARTA
2014
ARTI STRATEGIC PLANNING
Definisi
Strategic Planning adalah Proses untuk menentukan program- program yang akan dilakukan beserta alokasi sumber daya pada setiap program pada beberapa periode yang akan datang.
Hubungan Formulasi Strategi
Ada perbedaan antara perencanaan strategi dengan formulasi strategi, yaitu:
Formulasi strategi adalah proses penentuan strategi-strategi baru, sedangkan perencanaan strategi adalah proses penentuan cara melaksanakan strategi-strategi tersebut.
Dalam proses formulasi strategi, pihak manajemen menentukan tujuan organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan pada proses perencanaan strategi mengembangkan program-program untuk mencapai tujuan tersebut secara efektif dan efisien.
Formulasi strategi tidak sistematis, sedangkan perencanaan strategi sistematis.
MANFAAT STRATEGIC PLANNING
Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran
Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategi menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut mamfasilitasi formulasi dari anggaran operasi yang efektif.
Alat Pengembangan Manajemen
Perencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bahwa dalam, perencanaan strategi formal, proses itu sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.
Mekanisme untuk Memaksa Manajemen Memikirkan jangka Panjang
Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
Bertujuan untuk mendorong manajemen menyesuaikan dengan strategi organisasi keseluruhan
Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual.
KETERBATASAN STRATEGIC PLANNING
Birokratis
Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir menjadi "pengisian formulir," latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
Mendorong pembengkakan strategic planning dan mendorong pendelegasian
Organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana strategis kepada para staf dari departemen tersebut, sehingga dengan demikian mengabaikan input dari manajemen lini maupun manfaat pendidikan dari proses tersebut.
Memerlukan waktu yang panjang dan mahal
Beban yang paling signifikan adalah waktu yang diberikan untuk perencanaan strategis oleh manajemen senior dan para manajer pada tingkatan-tingkatan lain di organisasi tersebut.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki karakteristik-karakteristik berikut ini:
Manajemen puncak yakin bahwa perencanaan strategis adalah penting.
Organisasi tersebut relative besar dan rumit.
Ada ketidakpastian yang cukup besar mengenai masa depan, tetapi organisasi memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan situasi yang berubah.
ANALISA USULAN PROGRAM
Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan:
Nilai sekarang bersih (Net Present Value) dari proyek, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan.
Tingkat pengembalian internal (Internal Rate of Return) yang implicit dalam hubungan antara arus kas masuk dan keluar.
Empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan:
Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.
Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas.
Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi.
Analisa Ukuran Investasi
Ide dapat berasal dari setiap bagian organisasi
Program berasal dari sesuatu yang bersifat reaktive dan proaktive
Capital Investment analysis
Aturan
Perusahaan biasanya mengeluarkan aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal pengeluaran modal dengan berbagai tingkatan. Peraturan meliputi juga berisi pedoman untuk menyusun proposal dan kriteria persetujuan proposal.
Manipulasi harus dihindari
Sponsor yang mengetahui bahwa proyek memiliki net present value negative tidak akan menyetujui meskipun ada firasat bahwa proyek tersebut sebaiknya dilaksanakan. Salah satu tugas yang paling sulit dalam menganalisis proyek adalah mendeteksi manipulasi.
Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
ANALISIS PROGRAM YANG SEDANG BERJALAN
Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir.
Tiga konsep bagian dari perspektif strategic planning :
Hubungan dengan Pemasok
Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.
Hubungan dengan Pelanggan
Keterkaitan dengan pelanggan sama pentingnya dengan pemasok dimana perusahaan dan pelanggan sama-sama menikmati keuntungan dari hubungan ini.
Hubungan dengan value chain dalam perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit menunjukkan fakta bahwa aktivitas yang meningkatkan nilai produk perusahaan memiliki sifat saling ketergantungan.
Efisiensi bagian desain, dengan ,mengurangi jumlah bagian yang terpisah, dan meningkatkan kemudahan diproduksi.
Efisiensi pada bagian dalam (inward/bagian sebelum produksi), dengan mengurangi jumlah pemasok; dengan memiliki system computer yang mengirimkan order secara otomatis; dengan "just in time" (yang mengurangi persediaan); serta dengan membebankan tanggung jawab kualitas pasokan kepada pemasok, dan mengurangi atau menghilangkan biaya pemeriksaan.
Efisiensi pada bagian produksi, dengan peningkatan otomatisasi, dengan menggunakan robot, dengan mengatur ulang mesin-mesin menjadi "sel-sel", dan system pengendalian produksi yang lebih baik.
Efisiensi pada bagian luar (outward/mulai pintu pabrik sampai konsumen), dengan memungkinkan konsumen melakukan pemesanan secara elektronik, mengubah lokasi gudang, mengubah saluran distribusi.
Activity Based Costing (Biaya berdasarkan aktivitas)
Activity Based Costing adalah alat perencanaan strategis yang membebankan rangkaian produk dengan 2 tahap yaitu:
Penentuan tarif biaya untuk setiap kelompok aktivitas
Pembebanan biaya pada produk berdasar tarif biaya setiap kelompok aktivitas yang dikonsumsi produk tersebut
Dasar alokasi, atau pemicu biaya, untuk masing-masing pusat biaya mencerminkan penyebab dari terjadi biaya yaitu, elemen yang menjelaskan mengapa jumlah biaya yang terjadi dipusat biaya atau aktivitas itu, bervariasi. Misalnya, dalam pembelian, pemicu biayanya mungkin jumlah pesanan yang ditempatkan; untuk transfortasi internal, jumlah komponen yang dipindahkan; untuk desain produk, jumlah dari komponen-komponen yang dipindahkan; untuk pengendalian produksi, jumlah persiapan (setup). Catat bahwa "penyebab" disini mengacu pada faktor yang menyebabkan timbulnya biaya dipusat biaya individual tersebut.
Penggunaan Informasi ABC
ABC sebagai bagian proses strategic planning, dapat memberikan pandangan yang berguna. Produk yang kompleks memiliki desain dan biaya produksi lebih tinggi daripada produk biasa. Produk dengan volume yang lebih rendah memilki biaya yang lebih rendah daripada produk dengan volume yang tinggi. Produk dengan banyak penyesuaian dan pengerjaan memiliki biaya yang lebih tinggi dari yang lainnya. Produk dengan daur hidup lebih singkat memiliki biaya yang lebih tinggi daripada lainnya.
Manfaat sistem ABC antara lain:
Meningkatkan penelitian penentuan biaya produk
Meningkatkan mutu pembuatan keputusan
Menyempurnakan perencanaan strategis
Memperbaiki kemampuan mengelola aktivitas melalui penyempurnaan berkesinambungan
Menyempurnakan sistem pengendalian aktivitas
PROSES STRATEGIC PLANNING
Meninjau dan Memperbarui Strategic Planning tahun lalu
Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program dalam rencana tersebut. Jika program komputernya lebih fleksibel, program tersebut dapat menambah pengaruh dari kekuatan yang ada untuk "tahun mendatang", yaitu tahun setelah tahun yang yang sekarang.
Menentukan asumsi dan pedoman
Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir. Banyak perusahaan mengadakan rapat tahunan antara manajer korporasi dan manajer unit bisnis untuk membahas tujuan dan pedomannya.
Pengujian pertama strategic planning baru
Dengan menggunakan asumsi, tujuan, dan pedoman, unit bisnis dan unit operasi melakukan "pengujian pertama" terhadap strategic planning, misalnya perubahan taktik pemasaran yang didukung alasannya. Strategic planning terdiri dari laporan laba-rugi, persediaan, piutang, serta unsur dalam neraca; jumlah karyawan, informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk bangunan dan kepemilikan capital yang lain, arus kas yang tak lazim, penilaian serta penyesuaian naratif. Angka-angka yang ada dicatat secara detail yang dapat dipertimbangkan kembali untuk tahun ke depan dan seterusnya, tetapi hanya informasi yang ringkas yang disajikan untuk tahun berikutnya.
Analisa
Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Staf kantor pusat dan bagian lain dari unit bisnis memecahkan sebagian masalah dalam menganalisa dengan diskusi dan melaporkan sebagian lagi pada manajemen perusahaan yang akan dibahas dengan manajer unit bisnis.
Pengujian kedua strategic planning
Analisis dari susunan rencana awal mungkin membutuhkan revisi rencana dari unit bisnis tertentu, namun hal tersebut akan membawa perubahan pada asunmsi dan pedoman yang akan mempengaruhi semua unit bisnis.
Review akhir dan persetujuan
Rapat para pegawai senior perusahaan biasanya membahas revisi rencana panjang lebar, dikemukakan pada rapat dewan direksi. Direktur utama memberikan persetujuan akhir. Persetujuan hrus dibuat sebelum dan pada awal proses penyusunan anggaran, karena strategic planning merupakan masukan penting pada proses tersebut.
