Strategi untuk Mengelola Lintas Budaya Sebagai perusahaan multinasional yang ingin menjadi transnasional, strategi mereka harus dapat mengatasi kesamaan budaya dan perbedaan budaya di varia variasi si pasar pasar mere mereka. ka. Sebu Sebuah ah cont contoh oh yang yang baik baik adala adalah h Renau Renault lt,, sebu sebuah ah otomotif otomotif raksasa Prancis. Prancis. Selama Selama bertahun-tah bertahun-tahun un Renault Renault memproduksi memproduksi lini produk produk yang sempit, sempit, yang hanya hanya dijual dijual sebagia sebagian n besar besar di Prancis Prancis.. Karena Karena pasar pasar geog geograf rafis is yang yang terba terbata tas s dan dan fakta fakta bahw bahwa a mobil mobil terse tersebu butt memi memili liki ki masalah masalah dengan kualitasnya, kualitasnya, kinerja kinerja perusahaan perusahaan menjadi menjadi biasa-biasa biasa-biasa saja. Beberapa tahun lalu, Renault membuat sejumlah keputusan strategis yang secara secara dramati dramatis s mengu mengubah bah caranya caranya dalam dalam melaku melakukan kan bisnis. bisnis. Antara Antara lain, lain, memb membeli eli saham saham pengen pengendal dalii di Nissan Nissan Motor Motor Jepang, Jepang, Samsun Samsung g Motor Motors s dari Kore Korea a Sela Selata tan, n, dan dan Daci Dacia, a, prod produs usen en mobil obil Rum Rumania ania.. Peru Perusa saha haan an juga juga membangun sebuah pabrik bernilai $ 1 miliar di Brazil untuk memproduksi sedan sedan Megan Megane e yang sukses sukses dan menga mengakuis kuisisi isi pabrik pabrik yang yang menga mengangg nggur ur di deka dekatt Mosk Moskow ow seba sebaga gaii manuf anufak aktu turr Rena Renaul ultt untu untuk k pasa pasarr Erop Eropa a Tim Timur. ur. Sekarang, Renault adalah perusahaan mobil multinasional yang beroperasi di empat empat benua. benua. Tantanga Tantangan n perusah perusahaan aan sekaran sekarang g adalah adalah mengh menghadap adapii untuk untuk memb membuat uat semu semua a oper operas asii yang yang meng mengun untu tung ngkan kan.. Ini Ini tidak tidak akan akan muda mudah. h. Keuntungan Nissan tidak bisa ditebak, sementara itu telah berjalan baik sejak 1999, 1999, laba anjlok pada pada tahun tahun 2007, 2007, dan sepert sepertii perusa perusahaa haan n mobil mobil global global lainnya, berayun pada kerugian di tahun 2008. Pada kekuatan penjualan di pasar negara berkembang, Nissan rebound di 2009, kembali ke profitabilitas. Keun Keuntu tung ngan an oper operasi asion onal al adal adalah ah US$3 US$3.35 .35 mili miliar ar dan dan laba laba bersi bersih h US$ US$ 46 460 0 juta, dibandi dibandingkan ngkan dengan negatif negatif ¥233milia ¥233miliar, r, pada tahun fiska fiskall 20 2008 08.. Rena Renault ult beray berayun un ke rugi rugi bersi bersih h sebe sebesar sar 3,07 3,07 mili miliar ar euro euro ($ 4200000000) pada tahun 2009. Yang membandingkandengan laba bersih dari 599 juta euro pada 2008. Pendapatan turun 10,8 persen menjadi menjadi 33700000000 33700000000 € dibandingkan dibandingkan dengan dengan tahun sebelumny sebelumnya. a. Renault Renault berayun ke rugi bersih sebesar US$ 4.2 miliar di 2009. Yang membandingkan dengan laba bersih dari 599 juta euro pada 2008.P 08.Pe endapat patan turun run 10,8 perse rsen menjadi 337 370 0000000 0000 € dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Namun pencarian Renault untuk pangsa pasar global yang lebih besar terus berlanjut, dengan pangsa pasar dunia 0.1 poin menjadi 3.9 persen pada 2009. Dalam pasar dunia yang dikontrak 4.7 persen pada 2009, Renault grup turun hanya hanya 3.1 persen persen dengan dengan penjual penjualan an 2.309.0 2.309.000 00 kendara kendaraan. an. Di pasar pasar mobil mobil penumpang, Renault grup melaporkan pangsa pasar sebesar 4.3 persen, naik 0.2 0.2 poin poin.. Mere Merek k Rena Renaul ultt rekla reklam masi posi posisi si peri pering ngkat kat keti ketiga ga mere merek k di Erop Eropa a Barat terutamakarena keberhasilan keluarga Megane dan Twingo. Di pasa pasarr LCV, LCV, merek erek Rena Renaul ultt tela telah h menja enjadi di merek erek nom nomor satu satu di Erop Eropa a Barat sejak tahun 1998. Renault Samsung Motors meningkatkan pangsa pasar deng dengan an 0,8 0,8 poin poin (9,3 (9,3 pers persen en)) dan dan 31 pers perse en dala dalam m hal hal volu volum me, membuat Korea Selatan pasar ketiga terbesar Group di tahun 2009. Dac Dacia tela telah h mempr emprod oduk uksi si apa apa yang yang dise disebu butt sebu sebuah ah mobil obil duni dunia a yang yang sesungguhnya, yang dikenal sebagai Logan. Kendaraan ini, sebuah kendaraan yang sederhana dijual dengan harga yang terjangkau di pasar Eropa dan baru■
baru ini telah diperkenalkan di India. Renault mempertahankan strategi inovatif dengan menawarkan Logan bawah nama baik Dacia, Renault, atau Nissan, tergantung pada pasar. Pada tahun 2009, penjualan merek Dacia naik 91 persen di Eropa dan mencapai 1,3 persen dari pasar. Di Perancis, Dacia menjadi salah satu dari top-sepuluh terbaik-menjual merek. Didorong oleh kenaikan 83 persen di pasar mobil penumpang, penjualan mencapai 214.500 unit Dacia di Eropa dengan Logan, Logan MCV, dan Sandero. Salah satu langkah terakhir ini telah diambil untuk melakukan keputusan untuk pembauran organisasi penjualan sendiri dengan orang-orang Nissan di Eropa, sehingga menciptakan satu kekuatan yang terintegrasi dengan baik, dan penjualan yang efisien di benua itu. Langkah lain adalah mulai memproduksi model Nissan di pabrik Brasil, sehingga dapat memperluas penawaran dari Amerika Selatan yang lebih efisien menggunakan fasilitas saat ini. Baru-baru ini, Renault dan Bajaj Auto India telah bergabung untuk menghasilkan biaya mobil-ultra (KLP) rendah sehingga mereka bersama-sama mengembangkan dengan Nissan di US $ 2.500, yang akan menjadi pesaing langsung untuk "mobil rakyat" Tata Nano (lihat Bagian tiga Kasus In-Depth Integratif). Pada bulan Maret tahun 2009, pada tahun ke-10 aliansi Renault-Nissan, Kelompok yang disebut perhatian pada sejumlah tonggak yang dicapai selama periode tersebut: • Pertumbuhan penjualan dari 4.989.709 unit pada tahun 1999 menjadi 6.090.304 pada tahun 2008. • Platform umum dan bagian umum: penjualan mobil menggunakan platform umum di antara dua perusahaan mewakili lebih dari 50 persen dari kendaraan yang dijual oleh Renault dan Nissan secara global pada tahun 2008. • Pencapaian Renault-Nissan Pembelian Organisasi (RNPO); RNPO terbesar organisasi umum Aliansi, bernegosiasi dengan pemasok komponen atas nama Renault dan Nissan. • Pertukaran powertrains dan powertrains umum, secara total, delapan mesin yang umum digunakan. • Perluasan portofolio teknologi canggih. • Standardisasi Manufaktur. • Produksi silang. • Jejak global-Renault dan Nissan menutup pasar-pasar utama di semua benua. • Perluasan produk line-up. • Manajemen lintas budaya. Mengenai masalah terakhir (manajemen lintas budaya), Renault-Nissan Alliance telah berusaha untuk mendorong manajemen multikultural di semua tingkat. Setiap tahun, lebih dari 30 tim dengan Renault dan Nissan karyawan dari semua daerah dan fungsi bekerja sama untuk mengidentifikasi sinergi dan praktik terbaik. Ribuan orang dengan pengalaman lintas-budaya telah bekerja sama sejak awal Aliansi. Pengalaman baru Renault menggaris bawahi kebutuhan untuk hati-hati dalam mempertimbangkan budaya nasional yang berbeda dan praktek ketika mengembangkan strategi internasional.
Strategic Predispositions Kebanyakan perusahaan multinasional memiliki kecenderungan strategis budaya dalam melakukan hal-hal dengan cara tertentu. Empat kecenderungan yang berbeda telah diidentifikasi: etnosentris, polisentris, regiocentric, dan geosentris. Sebuah perusahaan dengan kecenderungan etnosentris memungkinkan nilai-nilai dan kepentingan perusahaan induk untuk memandu keputusan strategis. Perusahaan dengan kecenderungan polisentris membuat keputusan strategis disesuaikan dengan budaya negara tempat MNC beroperasi. Sebuah kecenderungan regiocentric memimpin perusahaan untuk mencoba berbaur untuk kepentingan sendiri dengan orang-orang dari anak perusahaannya secara regional. Sebuah perusahaan dengan kecenderungan geosentris mencoba untuk mengintegrasikan pendekatan sistem global untuk pengambilan keputusanJika sebuah MNC bergantung pada salah satu profil dari perpanjangan waktu, pendekatan dapat menjadi kelembagaan dan sangat mempengaruhi perencanaan strategis. Dengan cara yang sama, kecenderungan terhadap salah satu dari profil ini dapat memberikan masalah bagi perusahaan jika itu keluar dari langkah dengan lingkungan ekonomi atau politik. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan kecenderungan etnosentris mungkin merasa sulit untuk menerapkan strategi geosentris, karena terbiasa untuk menggunakan integrasi global. Umumnya, perusahaan multinasional berhasil menggunakan campuran dari kecenderungan berdasarkan tuntutan lingkungan saat ini. Menghadapi Tantangan
Meskipun kebutuhan dan secara umum, kecenderungan perusahaan multinasional untuk mengatasi masalah diferensiasi regional, banyak perusahaan multinasional tetap berkomitmen untuk keharusan sebuah globalisasi, yang merupakan keyakinan bahwa salah satu pendekatan di seluruh dunia untuk melakukan bisnis adalah kunci untuk kedua efisiensi dan efektifitas. Namun, meskipun kecenderungan ini untuk menggunakan home strategy, perusahaan multinasional yang efektif terus berupaya untuk memenuhi kebutuhan lokal mereka. Sejumlah faktor yang memindah perusahaan untuk memfasilitasi pengembangan strategi yang unik untuk budaya yang berbeda, termasuk: 1. Keragaman standar industri di seluruh dunia seperti di penyiaran, di mana televisi harus dibuat atas dasar negara-oleh-negara. 2. Sebuah permintaan yang terus-menerus oleh pelanggan lokal untuk produk dibedakan, seperti dalam kasus barang-barang konsumen yang harus memenuhi selera lokal. 3. Pentingnya menjadi orang dalam, seperti dalam kasus pelanggan yang lebih memilih untuk "membeli lokal." 4. Kesulitan mengelola organisasi global, seperti dalam kasus beberapa anak perusahaan lokal yang ingin lebih desentralisasi dan yang lainnya ingin kurang.
5. Kebutuhan untuk memungkinkan anak untuk menggunakan kemampuan mereka sendiri dan bakat dan tidak dikendalikan oleh kantor pusat, seperti dalam kasus unit lokal yang tahu bagaimana menyesuaikan produk untuk pasar mereka dan menghasilkan pengembalian yang tinggi atas investasi dengan output produksi terbatas. Menanggapi kebutuhan budaya untuk operasi lokal dan pelanggan, perusahaan multinasional menemukan bahwa strategi regional dapat digunakan secara efektif dalam menangkap dan mempertahankan ceruk pasar di seluruh dunia. Salah satu contoh adalah Sony, yang mungkin menjadi lebih akrab dengan setelah menyelesaikan Latihan Internet di akhir bab ini. Salah satu contoh terbaik adalah Warner-Lambert, yang memiliki fasilitas manufaktur di Belgia, Prancis, Jerman, Italia, Irlandia, Spanyol, dan Inggris. Setiap tanaman khusus dan menghasilkan sejumlah kecil produk untuk pasar seluruh Eropa, dalam cara ini, masing-masing bisa fokus untuk menjahit produk untuk kebutuhan unik dari berbagai pasar. Tantangan Globalisasi vs respon nasional bahkan lebih akut ketika pemasaran kosmetik dan produk lain yang sangat bervariasi digunakan konsumen. Sebagai contoh, pemasar menjual pasta gigi sebagai produk kosmetik di Spanyol dan Yunani tetapi sebagai seorang pejuang rongga di Belanda dan Amerika Serikat. Produsen sabun pasar produk mereka sebagai barang kosmetik di Spanyol tetapi sebagai komoditas fungsional di Jerman. Selain itu, cara pemasar menyampaikan pesan juga sangat Jerman ingin iklan yang faktual dan rasional, mereka takut dimanipulasi oleh fitur standar keluarga Jerman dari dua orang tua, dua anak, dan nenek "pembujuk yang tersembunyi.". Prancis menghindari penalaran atau logika. Iklan mereka didominasi emosional, dramatis, dan simbolik. Spots dipandang sebagai peristiwa budayaseni demi uang-dan terakhir seolah-olah mereka sastra atau film. • Tertawa orang Inggris dinilai di atas segalanya. Mencela diri sendiri menghibur komersial Inggris dengan mengejek baik pengiklan dan konsumen. Dalam beberapa kasus, bagaimanapun, baik produk dan pesan pemasaran di seluruh dunia sama. Hal ini terutama berlaku untuk produk high-end, di mana gaya hidup dan harapan dari ceruk pasar yang mirip terlepas dari negara. Heineken bir, brendi Hennessey, mobil Porsche, dan Financial Times semua menarik bagi konsumen niche yang cukup homogen, terlepas dari lokal geografis. Hal yang sama berlaku pada ujung bawah pasar untuk barangbarang yang dorongan pembelian, produk baru, atau makanan cepat, seperti minuman ringan Coca-Cola, jins Levi, musik pop, dan es krim. Dalam kebanyakan kasus, bagaimanapun, perlu untuk memodifikasi produk serta pendekatan pasar untuk pasar regional atau lokal. Satu analisis mencatat bahwa pemasar lebih memahami tentang cara di mana suatu budaya tertentu cenderung untuk melihat emosi, kesenangan, persahabatan, humor, aturan, status, dan perilaku budaya berbasis lain, lebih banyak kontrol yang mereka miliki atas menciptakan pesan pemasaran yang akan ditafsirkan dalam cara yang diinginkan. Gambar 5-1 memberikan contoh peran yang harus dimainkan budaya dalam iklan oleh recapping orientasi hubungan lima diidentifikasi
melalui penelitian Trompenaars (lihat Bab 4). Gambar 5-1 menunjukkan bagaimana nilai dapat ditambahkan ke pendekatan pemasaran dengan hatihati menyesuaikan pesan iklan dengan budaya tertentu. Misalnya, iklan di Amerika Serikat harus pencapaian taget individu, menjadi ekspresif dan langsung, dan menarik bagi nilai-nilai AS kesuksesan melalui kerja keras pribadi. Di sisi lain, fokus di Cina dan negara-negara Asia lainnya harus jauh lebih tidak langsung dan halus, menekankan referensi kelompok, tanggung jawab bersama, dan kepercayaan antar pribadi. Kebutuhan untuk menyesuaikan strategi global untuk pasar regional menyajikan tiga tantangan utama bagi kebanyakan perusahaan multinasional. Pertama, MNC harus tetap mengikuti kondisi pasar lokal dan menghindari godaan untuk berasumsi bahwa semua pasar pada dasarnya sama. Kedua, MNC harus mengetahui kekuatan dan kelemahan dari anak perusahaan sehingga dapat menyediakan unit dengan bantuan yang dibutuhkan dalam menangani tuntutan lokal. Ketiga, anak perusahaan multinasional harus memberikan otonomi lebih banyak sehingga dapat merespon perubahan dalam tuntutan lokal. Pendekatan Manajemen Internasional in Action, "Sepuluh Faktor Kunci untuk Sukses MNC," memberikan wawasan tambahan ke dalam cara-cara yang sukses mengatasi tantangan perusahaan multinasional ini. Mengapa beberapa perusahaan internasional yang sukses sementara yang lain tidak? Beberapa alasan utama adalah bahwa perusahaan multinasional yang sukses mengambil pandangan di seluruh dunia operasi, dukungan kegiatan luar negeri mereka, memperhatikan angin politik, dan menggunakan warga lokal bila memungkinkan. Ini adalah temuan keseluruhan laporan yang melihat ke dalam pengembangan program pendidikan eksekutif yang disesuaikan. Secara khusus, ada 10 faktor atau pedoman bahwa perusahaan global yang sukses tampaknya untuk mempekerjakan. Pesaing yang sukses di global: 1. Melihat diri mereka sebagai perusahaan multinasional dan dipimpin oleh tim manajemen yang nyaman di arena global. 2. Mengembangkan strategi yang terintegrasi dan inovatif yang membuat sulit dan mahal bagi perusahaan lain untuk bersaing. 3. Agresif dan efektif menerapkan strategi di seluruh dunia mereka dan kembali dengan investasi besar. 4. Memahami bahwa inovasi tidak lagi hanya terbatas pada Amerika Serikat dan mengembangkan sistem untuk menekan inovasi luar negeri. 5. Beroperasi seolah-olah dunia menjadi satu pasar besar daripada serangkaian individu, pasar kecil.
6. Memiliki struktur organisasi yang dirancang untuk menangani masalah dan tantangan mereka yang unik dan dengan demikian memberikan mereka efisiensi terbesar. 7. Mengembangkan sebuah sistem yang membuat mereka informasi tentang perubahan politik di seluruh dunia dan implikasi dari perubahan-perubahan pada perusahaan. 8. Memiliki tim manajemen yang internasional dalam komposisi dan dengan demikian lebih mampu menanggapi berbagai tuntutan pasar masing-masing. 9. Memungkinkan direksi luar mereka untuk memainkan peran aktif dalam operasi perusahaan. 10. Dikelola dengan baik dan cenderung mengikuti pedoman penting seperti menempel dekat dengan pelanggan, memiliki struktur organisasi ramping, dan mendorong kegiatan otonomi dan kewirausahaan di antara personil. National responsiveness
Integrasi regional
: Kemampuan perusahaan multinasional untuk memahami selera konsumen yang berbeda di pasar regional tersegmentasi dan untuk menanggapi standar nasional yang berbeda :Perjanjian antar negara dalam suatu wilayah geografis untuk mengurangi, ( hingga pada akhirnya menghilangkan ) hambatan tarif dan non tarif atas barang dan jasa serta faktor produksi.
