Université Ibn Tofail Faculté des Sciences juridiques, Économiques et Sociale Sociale -KENITRA-
Master : Management de projets Matière : les stratégies d externalisation ’
Rapport d’exposé sous le thème :
Supply c chain m management
Réalisé par : - Khadija Assafar
Pa Proposé par : - Mr. ELGHZAOUI
- Mohamed AHMED ABDILLAHI - Mehdi Aouich - Soukaina Elhamchachi
Année universitaire 2012/2013
Sommaire Introduction : ..................... ............................................ ............................................. ............................................ ............................................. ................................... ............ 4
Chapitre I : Le cadre conceptuel du Supply Chain Management ...................... ..................................... ............... 5 1.
définitions ................... .......................................... ............................................. ............................................ ......................... ... ….. ……….5
2.
les niveaux de maturité du SCM ..................... ............................................ ............................................. .............................. ........ 6
3.
........................................... ............................................. ............................ ...... 16 les conditions d’émergence du SCM ....................
Chapitre II : la pratique du Supply Chain Management ...................... ............................................ ............................. ....... 19 1.
Supply Chain Management : les principes ................... .......................................... .................................... ............. 19
2.
Supply Chan Chan Management Management : un enjeux enjeux compétitif ..................... .......................................... ..................... 27
3.
Méthodes et outils du SCM ...................... ............................................ ............................................ ................................ .......... 31
4. cas pratique : « Autoliv » .................... .......................................... ............................................. ........................................ ................. 37
Conclusion ...................... ............................................ ............................................. ............................................. ............................................ .................................... .............. 40
Bibliographie ................... .......................................... ............................................ ............................................ .............................................. .................................... ............. 41
Introduction g générale
L’après crise a accouché d’un environnement turbulent marqué par l’intensification des
pressions concurrentielles dans une économie mondialisée et par l’étroitesse des marchés, champ d’expression d’une demande exigeante et instable. Dans ces conditions, la course vers l’acquisition d’un avantage compétitif devient l’unique voie de salut tant pour les firmes que
pour les nations. nations.
Dans cette course, chacun va s’appuyer sur ses forces pour espérer saisir une opportunité. Certains vont chercher l’issue dans la compression des coûts, d’autres vont innover au niveau du produit. Beaucoup d’actions de ce genre, étant à portée localisée,
vont déboucher sur des
avantages éphémères entraînant des renversements douloureux de position. Celles qui se sont, par contre, avérées payantes, ce sont les stratégies ayant porté sur des innovations organisationnelles.
Parmi les innovations organisationnelles majeures de cette fin de siècle, le Supply Chain management, vient en tête. Il va permettre de développer une vision intégrée d’activités
diverses et surtout une nouvelle approche des relations inter-firmes.
Ce concep t se démarque de celui de logistique parce qu’il opère sur un plan inter organisationnel, mais surtout parce qu’il permet de mettre en processus (dans un cadre inter -
organisationnel) différentes fonctions des firmes : commerciale, marketing etc.
La problématique qui se pose ici est : en quoi le Supply Chain constitue-t-il une nouveauté dans les perspectives organisationnelles des entreprises ?
4
Chapitre I : Le cadre conceptuel du Supply Chain Management 1.
Définitions :
Damien définit le Supply Chain, dans son aide-mémoire, comme étant « une chaîne logistique visant à permettre l’ajustement des processus économiques des entreprises avec les
besoins de leurs clients. » 1 Pour Christopher M, le SCM est «« le management des relations amont et aval entre fournisseurs et clients pour offrir un supplément de valeur au moindre coût au niveau de la supply chain considérée comme un tout ». 2 Il considère que le SCM s'inscrit dans la continuité d'une logistique stratégique intégrative à laquelle le SCM emprunte de nombreux éléments. Il met l'accent sur l'évolution des structures organisationnelless tant en interne qu'en externe. organisationnelle Les entreprises doivent ainsi passer d'un système structuré en fonctions à une logique en termes de processus, d'une notion de profit à une notion de performance (éléments financiers et non financiers), d'une gestion des produits à une gestion des clients, d'une logique verticale à une logique virtuelle (Christopher, 1997). En 1999, l'auteur introduit la notion de “ chaîne logistique agile ” qui suscite une “ adaptation rapide, stratégique, et opérationnelle aux changements à grande échelle et imprévisibles de l'environnement. L'agilité implique la réactivité d'une extrémité de la chaîne à l'autre. Elle se focalise sur l'élimination des freins qu'ils soient organisationnels ou techniques ”.
Récemment, une définition unifiée du SCM et un modèle conceptuel ont été proposés par J.T. Mentzer et alii. (2001). Les auteurs définisse nt le SCM comme : “ la coordination systémique, stratégique, des fonctions opérationnelles classiques et de leurs tactiques respectives à l'intérieur d'une même entreprise et entre des partenaires au sein de la chaîne
1
Damien M. M. (2001), Transport et Logistique, Paris, Dunod, P : 403. Christopher M. (1998), Logistics and Supply Chain Management: Strategies for reducing costs and improving service, London, Pitman Publishing. 2
5
logistique, dans le but d'améliorer la performance à long terme de chaque entreprise membre et de l'ensemble de la chaîne ” .
Cette définition a permis le développement du modèle de SCM. La Figure suivante montre le rôle essentiel de la création de valeur et de la satisfaction du client pour gagner un avantage concurrentiel et améliorer la rentabilité au niveau individuel et collectif. Ce qui suppose une coordination inter-fonctionnelle et inter-entreprises sans failles.
. 2. Les niveaux de maturité du SCM : de la logistique à la Supply Chain
Pour situer l’évolution de toute pratique managerielle, il est d’usage à ce que l’on prenne
comme point de repère le contexte du marché. La démarche logistique ne fait pas exception à cette règle. C’est ainsi que différents auteurs se
réfèrent à ce contexte pour proposer une série
de périodes d’évolution du management logistique.
Camman et Villeseque retiennent quatre étapes qui tiennent compte du rôle de la logistique dans l’entreprise : l’étape de la logistique fragmentée, l’étape de la fonction logistique, l’étape de la chaîne logistique et l’étape de l a supply chain.
6
Par contre Dupont et Alii 3s’appuient sur trois contextes du marché (Avant 1975 où la demande > offre, Après 1975 où la demande = offre, Années 90 où demande < offre) pour proposer trois périodes différentes du management logistique. La période de la « Logistique Séparée », la période de la« Logistique Intégrée » et la période de la « Logistique Coopérée ». Nous allons dans ce qui suit nous appuyer sur la dernière approche pour proposer les trois moments de l’évolution du concept de la logistique.
Ø
Le concept de logistique fragmentée :
La période où le concept de logistique fragmentée se manifesta revêt deux principales caractéristiques.. Les caractéristiques contextuelles marquées essentiellement par la domination caractéristiques de l’optique production. Etant supérieure à l’offre, la demande éta it
peu exigeante tant sur le
plan de la qualité du produit que sur le plan des délais. Le souci principal du producteur était l’augmentation de la production pour réduire les coûts et pour répondre à un marché
potentiellement porteur. porteur. Les caractéristiques managerielles se distinguent par la domination de la vision analytique qui privilégie l’optique parcellaire. Ainsi chaque fonction de l’entreprise (finance, production, marketing…) travaillait-elle
indépendamment des autres. Chaque séquence de la chaîne
logistique (approvisionnement, production, distribution) visait individuellement à réduire les coûts de ses services sans tenir compte des effets négatifs que ces actes peuvent avoir sur les autres séquences. Ce souci ne se posait pas parce que, dans la perspective analytique, l’optimisation globale est une simple addition des optimisations locales.
La démarche logistique à l’époque se caractérise par deux spécificités. Elle est fragmentée parce qu’elle se retrouve au sein des grandes fonctions de l’entreprise. Elle est aussi séparée parce qu’elle se réduit à un ensemble de pratiques localisées qui, de façon disparate, ont touché tel ou tel aspect de la circulation physique. L’idée de pratique renvoie souvent à des préoccupations d’ordre logistique
portant sur un ou plusieurs segments ou sur une partie de la
chaîne de circulation.
3
Dupont L. et Alii (2000), Sur l’évolution du concept de logistique, Troisième RIRL, CRET -LOG, Marseille.
7
La philosophie sous-jacente à ce type de logistique répondait à une logique productiviste. Elle consiste à rechercher la réduction des coûts des opérations souvent en faisant appel à la suppression d’emplois et/ou à l’externalisation de certaines activités (notamment le transport).
Les premiers travaux sur la logistique reflètent le caractère séparé et localisé de la pratique logistique puisque, en partant de cette vision, il est possible de remonter loin dans le temps pour repérer les traces du souci logistique. Ø
La logistique intégrée :
L’essor de la logistique intégrée comme émergence d’un nouveau concept de gestion
transversale est aussi le résult at de l’évolution de deux contextes. Le contexte du marché marqué par la montée des pressions concurrentielles suite à la saturation des marchés et par l’apparition d’une demande exigeante accordant une attention particulière à la qualité et aux
services annexes. Dans ce contexte, l’acquisition d’un avantage compétitif passe par la maîtrise du coût global et par l’amélioration de la qualité des services de mise à disposition. Cela rend nécessaire l’évolution vers une approche intégrée rendue possible par le
Le
contexte
manageriel
est
marqué
par
contexte manageriel.
l’adoption
de
nouvelles
philosophies
organisationnelless (Juste-à-temps, Total Quality Management…) et technologiques (Computer organisationnelle Integrated Manufacturing….),animées par un souci systé mique,
ces nouvelles philosophies
vont introduire un changement de vision qui se manifeste par un recul du regard analytique où le cloisonné et le séparé l’emportent et un renforcement du regard systémique qui fait place aux notions d’intégration, de coord ination et de synergie.
Ces nouvelles visions ont été rendues possible parce que la pensée managériale, face à la turbulence de l’environnement, s’est mise à chausser de nouvelles lunettes théoriques du genre,
par exemple, « approche systémique des organisations » ou « manager dans la complexité » ou encore « The new science of management décision » 4.
4
Mélèse J. (1979).
8
Autant de contributions qui traduisent l’émergence d’un nouvel esprit managérial qui va
jeter un regard nouveau sur les principaux concepts du management des organisations. Ce changement de vision va permettre au concept de logistique de connaître sa plus importante mutation, puisqu’il permet au fait logistique de passer « d’une rationalité de maîtrise à une
rationalité stratégique »5. La logistique est devenue un fait stratégique pare que, en s’érigeant en fonction, elle a
procédé à un remodelage remodelage des flux qui donna sens sens aux concepts concepts de chaîne et de coordination. coordination. En effet son action va consister à penser autrement la circulation physique p hysique en adoptant la démarche suivante. Premièrement, la démarche logistique va concevoir la circulation physique comme un système. Un système, comme nous venons de le souligner, se caractérise par son unité et sa diversité. Ce qui se traduit "organisationnellement" par une décomposition / recomposition de la circulation physique. Cela consiste à fragmenter le processus en maillons se caractérisant chacun par une fonction particulière et chacun de ces maillons n’aurait de sens que s’il est
intégré dans une logique qui permet l’unité de l’ensemble. D’une façon plus abstraite, on peut dire que, prise isolément, chaque opération n’aurait d’existence (en tant qu’objet pensé) que si on la conçoit dans son unité.
Deuxièmement, la dém arche logistique va attribuer une finalité à ce système. Il s’agit d’une action projective visant à préciser la finalité à proposer au système perçu à priori comme finalisé et finalisant. Cette finalité n’est autre que la satisfaction de la clientèle finale.
Dans le contexte d’un marché instable et volatile, la survie de toutes les composantes du système dépend en premier lieu de la faculté f aculté d’adaptation aux exigences de la demande.
Troisièmement, par une décomposition/ recomposition. La décomposition consiste à redéfinir la stratégie de chaque maillon de la circulation physique de sorte à ce qu’il puisse ajuster son comportement d’autonomie aux exigences d’appartenance à un système. Cette
5
Camman C., Villeseque F. (2002), p 3.
9
adaptation nécessite une redéfinition des objectifs qui implique un changement technique et organisationnel. La diffusion des pratiques logistiques va se traduire, au niveau des différents maillons, par un changement changement du rôle, de la l a place, voire même une mutation des métiers. La recomposition, quant à elle, consiste à assurer la synchronisation et la coordination des différentes opérations de la circulation de sorte à ce qu’elles ne soient
« déclenchées ni trop tôt
ni trop tard par rapport à la l a demande exprimée ». Arrivé trop tôt, le flux créera des stocks de produits qui sont, soit frappés d’obsolescence, soit financièrement coûteux ; arrivé trop tard, il peut engendrer des ruptures d’approvisionnement et des pénuries au niveau des points de vente. Il convient donc, pour
assurer une meilleure articulation des flux, que les opérations logistiques soient déclenchées juste-à-temps et que leur régulation soit opérée d’aval en amont. Ce qui suppose un passage de la logique des flux poussés par les prévisions de vente (telle qu’elle est mise en œuvre par le
MRP (Material Requirement Planning)6, à la logique des flux tirés initiée init iée par le JAT. En s’inscrivant dans une perspective stratégique, la logistique va, dans un premier temps, se hisser, au sein de l’entreprise, en fonction indépendante en
se démarquant des fonctions
classiques (marketing, production…..). Elle va, dans un deuxième temps, opérer une intégration
intra-organisationnelle intra-organisationne lle qui donna naissance au concept de chaîne. La démarche logistique, au lieu de reposer sur la filièr e qui écrase la diversité, va s’appuyer la notion de chaîne en l’inscrivant dans une perspective systémique. La chaîne décrit le fonctionnement réel d’une succession d’opérations mises en simultanéité et articulées. Ces opérations font l’objet d’un pilotag e intégré, opéré par un
acteur qui en supervise la cohérence.
Au lieu d’avoir affaire à une marchandise unique, la chaîne traite des marchandises
hétérogènes mais qui, sur le plan de la logique de circulation, présentent des traits homogènes. D’un autre côté, le modèle de chaîne correspond à une régulation par l’aval qui
nécessite un
processus flexible et réactif aux attentes croissantes et personnalisée personnaliséess des clients. Lequel
6
Giard V. (1988), Gestion de production, Paris, Economica.
10
processus correspond correspond à une économie de la singularité (au niveau du service rendu au client) et de la diversité (au niveau du système d’offre).
La nouvelle forme de régulation que le concept de chaîne permet d’entrevoir repose sur deux options fondamentales : l’une consiste à accroître la flexibilité du système pour répondre aux aléas de la demande, l’autre à élargir la variété du système de prestation.
Le passage du concept de logistique d’une vision techniciste, rompue à une optimisation
locale moyennant la recherche opérationnelle en essor, à une vision stratégique, mettant en valeur une nouvelle philosophie organisationnelle, va, dans un premier temps, se focaliser sur la réorganisation des flux intra- organisationnels. Ce qui se traduit par l’émergence de chaînes internes portant sur un ou plusieurs maillons de la circulation. L’essor des stratégies logistiques va se traduire par l’irruption de la concurrence entre les chaînes partenaires d’un même flux. Chaque partenaire essaie d’élargir sa chaîne au détriment des autres. Il convient de citer ici l’expérience vécue à un momen t
donné par les rapports
producteurs- distributeurs. Etant donné ce climat conflictuel que Colin qualifie de « choque logistique »7, les relations entre partenaires étaient marquées par la logique du pouvoir et le sentiment de défiance. Cela nous permet d’inscrire ces relations dans le cadre du modèle transactionnel. A la différence du modèle relationnel, ce dernier se caractérise par des relations fondées sur l’indépendance, la compétition et la vision à court terme.
Toutefois, avec la transformation des formes de la concurrence et la globalisation des marchés, le concept de logistique intégrée et le modèle de relation qu’il met en œuvre bute sur
ses propres limites pace que le choque logistique altère la performance globale du système d’offre, ce qui se traduit par un
désavantagee compétitif. désavantag
Un changement de vision s’impose, il consiste à transcender les frontières inter organisationnelles pour proposer le principe d’une logistique globale où les relations entre
7
Colin J. (2002), De la maîtrise des opérations logistiques au supply chain management, Gestion2000, JanvierFévrier.
11
partenaires obéissent à un nouveau modèle : le modèle relationnel fondé sur la coopération, la collaboration, la transparence et la confiance. Ø
La logistique coopérée :
La fin des années 90 est marquée par l’émergence de nouvelles règles de compétition. Le
marché est de mo ins en moins un espace d’affrontement entre entreprises prises individuellement (par exemple IBM affronte HP dans le secteur informatique). Depuis les travaux de Joffre et Koenig, on s’aperçoit que ce sont en fait les systèmes d’offre
qui entrent en compétition les uns par rapport aux autres. Un système d’offre est un ensemble d’actifs, de ressources et de compétences qui se déploie dans le cadre d’un arrangement multiacteurs. C’est pourquoi Bréchet considère qu’il est plus approprié de parler de c ompétition entre système d’acteurs.
Dans le cadre de la même vision, Paché précise que c’est « la concurrence entre chaînes
logistiques qui devient le paradigme dominant ». Christopher avait depuis longtemps insisté sur le fait que « les firmes ont réalisé que la réelle concurrence n’est pas entre entreprise contre entreprise, mais plutôt entre supply chain contre supply s upply chain ». Cette nouvelle orientation de la démarche concurrentielle s’explique par le recours des
firmes à une nouvelle visio n marketing à savoir le marketing relationnel. L’importance accordée, dans le marketing classique, au produit et qui fait reposer la logistique sur une logique de coût, va s’éclipser au profit d’un nouveau regard.
L’orientation client de la nouvelle
vision va transformer le produit en un package où les
valeurs intrinsèques cèdent le pas aux valeurs extrinsèques où les dimensions service et relation sont de mise. Pour relever un tel pari et mettre sur le marché un produit qui n’est autre qu’un p ackage
multi- service, une contribution multi- acteurs, dans le cadre d’un projet commun, est donc nécessaire. Cette mise en commun d’un projet rend obligatoire le recours à des alliances
stratégiques où les notions de collaboration, de coopération, de confiance prennent valeur.
12
Le domaine dans lequel ces nouveaux principes vont prendre un large essor est celui de la logistique. D’où l’émergence d’un nouveau concept de logistique que l’on décline en Europe
sous différentes appellations : logistique coopérée, Management Logistique Intégré, Logistique Intégrée, Chaîne Logistique Intégrée etc. Outre ces différentes appellations qui risquent de traduire un flottement conceptuel, force est de constater que ce nouveau concept, qui correspond au troisième stade d’évolution de
la
logistique, induit, sur le plan de la démarche logistique, une nouvelle logique managerielle qui repose sur de nouveaux principes que nous énumérons brièvement. En
évoluant
d’une
régulation
intra -organisationnelle
à une régulation inter-
organi sationnelle, la démarche logistique va devoir s’asseoir sur : -une nouvelle philosophie de la gestion des relations interinter - acteurs. La nécessité de passer d’une logique transactionnelle à une logique relationnelle est désormais incontournable. -une logique de réseau et non pas de chaîne. En effet, lorsqu’on s’inscrit dans une perspective multi- acteurs, la notion de chaîne devient un cas particulier du réseau que le nouveau concept de logistique entrevoit. -de nouveaux principes de management d’une logist ique coopérée.
Tableau -Evolution du concept logistique
Premier Niveau
Deuxième Niveau
Troisième Niveau
Concept
Logistique fragmentée
Logistique intégrée
Logistique coopérée
Principe
Concept local
Fonction
d’optimisation
managementt des flux d’intégration intermanagemen
de Philosophie globale organisationnelle.
13
Aujourd'hui, l'intégration de la logistique dans la stratégie de l'entreprise est largement reconnue comme un moyen de réduire les coûts, de pénétrer de nouveaux marchés et d'améliorer le service au client (Fassio et Denier, 1997 ; Dornier, 2000). Ces axes nouveaux d'évolution s’articulent autour de la prise en compte croissante de la
notion de services et non pas seulement de la notion de coûts logistiques, ainsi que du rôle croissant joué par les systèmes d'information pour piloter pil oter l'ensemble des flux de l'entreprise. Ø
Logistique et Supply Chain Management : entre similitudes et divergences.
Les avis divergent lorsqu’il s’agit de chercher l’équivalence ou la différence entre Logistique et SCM. A ce niveau deux points de vue s’opposent , ceux
qui ne voient pas de
différence entre les deux concepts et ceux qui s’inscrivent dans une logique inverse, les tenants
de la similitude utilisent indifféremment les deux concepts. Compte tenu des caractéristiques du SCM ainsi que de la définition de la chaîne logistique telle qu’elle a été systématisée par les auteurs de la « La supply chain », il serait difficile de
faire la distinction entre SCM et chaîne logistique. La similitude est telle que ces deux disciplines partagent le même c hamp d’intervention, la même philosophie d’organisation et les mêmes objectifs. C’est ainsi que pour beaucoup d’auteurs l’état actuel des connaissances sur le SCM fait que celui -ci
ne se démarque pas du
concept de chaîne logistique. Pour nous en teni r à quelques exemples, citons le cas de Dornier et Fender qui, après s’être livrés à quelques définitions sommaires, précisent qu’ils « opterons indifféremment pour le
nom de logistique ou de supply chain ». Le même esprit règne aussi au niveau de la contribution, portant sur la supply chain, de Poirier et Reiter qui ont mis l’accent sur la chaîne logistique, sans accorder la moindre
importance aux possibles dissimilitudes conceptuelles des deux notions. Les partisans de la différence estiment que même si la logistique et le SCM partagent des points communs, il n’en demeure pas moins qu’il y a des clivages qui font que ces deux
concepts différents. Certains auteurs estiment que les nouvelles pratiques managerielles ont 14
tendance à spécifier le SCM. Il s’agit, entre autres, des auteurs de « Supply chain management: more than a new name for logistics ».
En effet, ces auteurs pensent que le SCM va au- delà de la logistique parce qu’une nouvelle réalité recouvre la pratique managerielle relative à la supply chain qui tend à s’enrichir et à faire appel à d’autres domaines d’activité.
Deux tendances ont contribué à l’émergence de cette nouvelle réalité : v
Première tendance :
La mise en processus des fonctions de la firme. Au lieu de rester figé fi gé dans des structures cloisonnées à l’intérieur d’une organisation, ces fonctions vont se transformer en « Business Process » pour faire l’objet d’un échange et d’une coordination intra et inter -
organisationnels. Parmi les fonctions mises en processus dans une supply chain, Hewitt retient quatorze « Business process ». Cooper, Lambert et Pagh, quant à eux, se limitent à sept que nous énumérons comme suit : le management de la relation client, le management du service client, le management de la demande (études, prévisions), la gestion des commandes, le management des flux de produits, l’approvisionnement, le développement du produit.
L’ensemble de ces « business process » renvoie à diverses fonctions classiques de la
firme et en particulier au Marketing et à la logistique. v
Deuxième tendance :
Le changement de vision dans la perception du SCM qui peut désormais intégrer d’autres fonctions autres que la fonction logistique. Ce n’est pas uniquement celle -ci
qui
traverse la supply chain comme il est d’usage de l’entendre, mais en principe l’ensemble
des « business process ».
15
Cet élargissement de vision s’impose parce que, pour ré pondre, avec le moindre coût, à une demande exigeante, un partage d’informations logistiques, Marketing, commerciales, industrielles…, s’impose.
Les différences ou similitudes entre SCM et logistique trouvent souvent leur explication par rapport à la manière dont on positionne chaque concept dans les différents niveaux d’évolution déjà évoqué. Si l’on s’inscrit dans un contexte strictement américain on s’aperçoit que le SCM se place au troisième niveau d’évolu tion,
alors que la logistique occupe les deux
premiers. Il est évident évident que sur ce ce plan le SCM constitue constitue une rupture par par rapport à la logistique. logistique.
3. les conditions d’émergence d’émergence du Supply Chain Management :
« La baisse des coûts coûts de transaction (Coase, 1987, 1987, Williamson, 1994) semble constituer constituer un premier élément explicatif de l’émergence du supply du supply chain. Cette baisse des coûts de transaction serait due aux nouvelles possibilités qu’offre une externalisation des activités
industrielles dans un espace mo ndial. L’amélioration des infrastructures de transports donnant l’accès à des zones économiques « à bas coût » (Pays de l’Est, Asie…), l’émergence des nouvelles technologies de communication, le développement d’une sous -traitance organisée et
de qualité favorisent ce phénomène d’externalisation. chain, structure hybride qui relève d’une logique de quasi -intégration, est la 4La supply chain,
forme de gouvernance qui, pour certaines entreprises, semble la plus appropriée au contexte économique actuel : la baisse des coûts du marché (CM) par rapport aux coûts de réalisation du produit (CP), favorise le retour vers l’utilisation du marché au détriment de la « hiérarchie » et de l’intégration. La supply La supply chain redéfinit ce que March et Simon (1974) appelaient, dans le
cadre de la théorie cognitive des structures, les « frontières de la rationalité ». 15Ce 15 Ce nouveau mode de gouvernance constitue une opportunité permettant alors à un certain nombre d’entreprises de recentrer leur activité act ivité sur un maillon de la chaîne de la valeur où elle
permet de développer développer une compétence compétence distinctive et un avantage concurrentiel au sens de la théorie des ressources (Penrose, 1959 ; Prahalad & Hamel, 1994). L’exemple caractéristique est celui des constructeurs informatiques qui cherchen t à maîtriser l’interface produit-client en essayant de s’orienter vers une logique service à forte valeur ajoutée [4] [4] Les propos de Louis Gerstner, PDG d’IBM, sont à ce titre.. . 16
Cette compétence distinctive devient alors un actif spécifique qui ne peut être externalisé sans créer un risque de dépendance pour l’entreprise. Le design de la supply chain, ou la cartographie des frontières de l’entreprise, crée un rapport dynamique entre identité (qui
sommes nous ?) et altérité (qui sont les autres, que leur apportons nous et que nous apportentils ?) (Miliotis & Mayeur, 2002). L’organisation en réseau pose fondamentalement le problème de la redéfinition du métier de l’entreprise. A ce titre, l’élaboration d’une supply d’une supply chainconstitue
un acte stratégiqu e, au sens où elle impose une réflexion sur les activités clés de l’entreprise, qui doit limiter l’effet mode ou suiveur.
Un deuxième élément explicatif de l’émergence du SCM est constitué par une accélération
de la recherche de la rentabilité à laquelle sont confrontées les firmes fi rmes évoluant dans un contexte mondial. Les logiques financières visant à réduire les coûts à tous les niveaux de l’organisation
ont déclenché des actions dans plusieurs fonctions- clés de l’entreprise : réduction des coûts d’achat, réduction des coûts de
gestion de stocks et recherche de variabilisation des charges
fixes. La diminution des coûts de gestion de stocks, si possible au niveau global de la supply chain, constitue un objectif permanent : une gestion performante de la supply chain permet, à
travers une très grande réactivité à la demande du client (logique de flux tirés), de minimiser les stocks et donc le besoin en fonds de roulement. Mais inversement, le supply chain management autorise, par la connaissance instantanée des stocks dans le réseau, une orientation
de la demande client. Certains constructeurs informatiques, tels que Dell, pratiquent... suite(logique de flux poussés) et donc un meilleur écoulement des stocks. Enfin, l ’effort
qu’impose une logique « stocks minimum
» a des conséquences indirectes importantes sur
l’amélioration des prévisions des ventes habituelles ou sur l’impact des actions
promotionnelles. d’une supply chain permet une plus grande 8Par ailleurs, la mise en place d’une supply grande variabilisation
des charges fixes et une évolution des performances financières (Albouy & Retour, 2002) : augmentation de la rentabilité des capitaux propres, effet de levier positif, diminution du risque par transferts vers vers les partenaires des des investissements, investissements, etc. Cette dimension dimension financière prend prend d’autant plus d’importance que l’actionnaire redevient un « partenaire »
considéré dans
l’entreprise. La nombreuse et récente littérature sur la création de la valeur illustre ill ustre le retour de la dimension financière dans le pilotage des organisations. Par ailleurs l’externalisation, en
17
particulier dans les pays « low cost cost », peut constituer une une réelle opportunité opportunité de benchmarking benchmarking pour le donneur d’ordre. 19 Enfin, l’organisation d’un réseau performant de fournisseurs et de sous -traitants, c’est tout particulièrement le cas cas avec les ODM, ODM, une maîtrise de la circulation des flux dans dans ce réseau réseau peut constituer un élément de la survaleur survaleur ( goodwill) de l’entreprise[7] [7] En 2000, Cisco, entreprise fortement organisée en réseau, r éseau, Le SCM permet alors la création d’une valeur dite « partenariale » (Charreaux & Desbrières, 1998). 0La recherche d’une plus grande flexibilité constitue un troisième élément explicatif du concept de SCM. Au niveau de la production industrielle, la diminution de l’intégration verticale par la création d’une supply d’une supply chain constitue une valeur d’option (Kogut & Kulatilaka,
1994) car elle laisse plus ouvert le champ des décisions futures pour faire face aux aléas du marché. La localisation des choix de fournisseurs et de sous- traitants, l’architecture des réseaux de distribution et l’implantation des plates -formes logistiques peuvent être
réorganisées,
modifiées de manière flexible et réactive en fonction de l’évolution des marchés. Une supply chain performante peut en outre constituer un argument commercial fort « We think we have today in HP, one of the best procurement ». L’augmentation des taux de service (souvent au-dessus de 90 %) constitue un élément déterminant de la compétitivité exprimée en termes de fiabilité et de réactivité. Par ailleurs, l’espérance de vendre dans le pays où l’on produit constitue un élément de la stratégie globale de l’entreprise.
1Des facteurs plus externes aux entreprises, liés à l’environnement dans lequel elles évoluent, ont également favorisé l’émergence du concept de SCM. En effet, l’amélioration de
la qualité globale des produits, la coopération « éthique » entre les acteurs et les évolutions rapides des systèmes d’information et des Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) sont des éléments qui ont profondément fait évoluer l’organisation et la
gestion industrielle au cours des 10 dernières années » 8.
8
http://www.cairn.info/revue-des-sciences-de-gestion-2006-6-page-25.htm
18
Chapitre II : la pratique du Supply Chain Management
1. Supply Chain Management : les principes
Un changement de registre quant à l’appréciation du champ concurrentiel vient de s’opérer.
Il émane du fait que la supply chain ne peut être l’œuvre d’une seule firme, mais se déploie dans l’espace d’une intégration inter -organisationnelle. -organisationnelle.
Cette intégration porte sur les fonctions et les processus et nécessite un niveau élevé de coordination et de partage d’information.
Elle doit être faite de sorte à ce que la firme intègre
ses objectifs et ses activités à ceux des autres firmes pour optimiser les résultats de la chaîne perçue comme un tout. Une sous optimisation surviendra si, dans cette intégration à la supply chain, chaque firme tend à optimiser ses propres résultats r ésultats sans se soucier de la performance globale de la chaîne. Le SCM est donc une nouvelle émergence managerielle destinée à répondre à une double exigence. Une exigence du champ concurrenti el où l’affrontement n’est plus entre firmes mais entre systèmes d’offre et une exigence de compétitivité qui impose une orientation client pour
conquérir un avantage concurrentiel. Pour amorcer ce changement de cap centré sur le client, le SCM va êt re à l’origine d’une révolution managerielle mettant en exergue de nouveaux principes. Parmi ces principes, il convient de mettre l’accent sur trois éléments à savoir : la perspective inter -organisationnelle, -organisationnelle,
les nouvelles relations inter-acteurs et enfin l’orientation réseau du SCM.
Ø
Le SCM et la perspective inter-organisationnelle :
Dans un article relativement ancien Stevens 9 retrace l’émergence du SCM à travers un cheminement, en quatre étapes, d’intégration inter -organisationnelle. -organisationnelle.
9
-Stevens G. (1989), Integrating supply chain, Logistics Today, Vol. 8 , n° 4.
19
La première étape est marquée par une complète indépendance indépendance fonctionnelle dans la mesure où chaque fonction, qui opère séparément par rapport aux autres, est protégée par des "briques" (stocks) permettant de différencier les rythmes de fonctionnement de ces fonctions. Dans la deuxième étape les firmes vont reconnaître le besoin urgent d’un minimum de coordination entre les fonctions proches afin d’éliminer les disfonctionnements.
La troisième étape vient pour renforcer la coordination par la mise en place d’une planification des flux internes d’amont en aval. Cela mène à la quatrième étape où les entreprises membres d’une supply chain prennent conscience qu’elles font partie d’un tout. Cette évolution traduit le fait que le SCM repose sur une succession de niveaux d’intégration10,
une intégration intra-organisationnelle (entre les
différentes fonctions de la firme) et une intégration inter-organisationnelle (entre les firmes appartenant à une même supply chain). Les écrits portant sur le SCM ont largement mis l’accent sur les formes, les étapes et le contenu de l’intégration inter -organisationnelle. -organisationnelle.
Concernant les formes, Cooper et Alii 11 ont identifié quatre méthodes pour opérer une intégration de la supply chain : l’approche dyadique, l’intégration par canal, l’optimisation
analytique et le Keiretsu. Pour les étapes, plusieurs contributions ont apporté des éclairages différents. Il convient de rappeler ici l’apport de Stevens qui ne fait intervenir l’intégration inter -organisationnelle qu’en quatrième et dernière étape. Elargissant l’approche de Stevens, Hewitt 12 étape qui renvoi à l’intégration, intra
ajoute une cinquième
et inter-entreprises, du management du processus de la
supply chain. Dans la perspective d’achèvement du processus d’intégration de celle-ci,
Scott et
Westbrook 13 proposent un modèle en trois niveaux : 1) Le niveau cartographique où il faut étudier le niveau des stocks à travers la supply chain ainsi que sa compétitivité actuelle et potentielle.
10
-Lambert D., Stock J., Ellram L. (1998), (1998 ), Fundamentals of logistics management, Irwin, McGraw Hill. -Cooper M. C. & Alii (1997), Meshing multiples alliances, Journal of Business Logistics, Vol.18, n° 1. 12 -Hewitt F. (1994), Supply chain redesign, The International Journal of Logistics Management, Vol. 5, n°2. 13 -Scott C., Westbrook, (1991), New strategic tools for supply chain, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 21, n° 1. 11
20
2) Le niveau de positionnement qui permet d’identifier les opportunités de collaboration des
activités entre les membres de la chaîne. 3) Le niveau de sélect ion des actions à mener afin d’améliorer la compétitivité de la SC. S’agissant du contenu (c'est -à-dire les éléments objets de l’intégration), il porte sur les activités
et les fonctions. La portée d’un SCM dépend certes du nombre de firmes en action,
mais elle dépend surtout
des fonctions et activités impliquées. Parmi celles-ci, quelles sont celles qui peuvent faire partie d’un SCM ? La réponse dépend de la définition que chaque auteur donne au SCM.
En effet pour ceux qui limitent le SCM à sa dimension fonctionnelle (centrée sur le flux physique) et technique (succession de maillons [links]), les activités concernée concernéess par l’intégration au sein d’une SC sont celles portant sur le mouvement des produits depuis la matière première jusqu’au client final. Il s’agit en particulier de « l’approvisionnement, de l’achat, de la programmation de la
production, de la gestion de commandes, de la gestion des stocks, du transport et de l’entreposage et du service client ».
Au regard de ces activités, o n s’aperçoit que cette approche a tendance à limiter le SCM à la logistique. Pour ceux qui ont tendance à percevoir le SCM dans le cadre d’une approche globale ou d’un paradigme, les activités et les fonctions impliquées dans l’intégration ne
relèvent pas uniquement du champ logistique, mais vont au- delà pour couvrir d’autres domaines comme la recherche marketing, la recherche développement, la conception et développement développeme nt du produit, les ventes etc. Cooper, Lambert et Pagh vont plus loin en affirmant que « le partenariat dans un SCM va probablement intégrer inté grer plus de processus et de fonctions que dans le cadre d’un partenariat au sein d’un Management logistique Intégré »
14
.
Le processus d’intégration inter -organisationnelle doit s’inscrire, pour
assurer sa pérennité
et sa continuité, dans un horizon à longue durée. Pour cela, il faut établir les relations interacteurs sur la base de nouveaux principes.
14
- Cooper M. C., Lambert D. M., Pagh P agh J. D. (1997).
21
Ø
Les relations inter-acteurs : la mutation
Le nouveau principe qui induit un changement du cadre relationnel survient lorsque les acteurs d’une supply chain reconnaissent qu’une sous optimisation se produit quand chaque acteur tente d’optimiser ses propres résultats au lieu d’intégrer ses objectifs et ses activités avec d’autres organisations pour optimiser le résultat global de la chaîne.
La perspective inter-organisationnelle du SCM a eu pour corollaire une évolution de la nature des relations qui lient les coéchangistes. En effet, on a assisté à un passage du management analytique où les échanges inter acteurs se limitaient, comme nous l’avons déjà souligné, aux aspects transactionnels, à un management systémique où ces échanges deviennent relationnels. Toutefois, l’approche de Lecler 15,
qui oppose modèle transactionnel et modèle
relationnel, s’avère insuffisante pour rendre compte de la complexité des interactions inter organisationnelles au sein d’un SCM. L’existence de fortes interdépendances processuelles entre entreprises prenant une diversité
de formes, a amené Tyndall et Alii 16 à proposer, en se basant sur la supply chain, un modèle évolutionniste en quatre étapes. Tableau- Des Des transactions marchandes à la collaboration. Etape n° 1 : Transactions marchandes
Espace de discussion entre entreprises fondé sur les prix et des relations « adverses »
Etape n° 2 : Coopération
Réduction drastique du portefeuille fournisseurs et contrats relationnels de long terme
Etape n° 3 : Coordination
Construction de puissants liens informationnels pour un pilotage optimal des en-cours
Etape n° 4 : Collaboration
Intégration de la chaîne logistique fondée sur une
planification
conjointe
et
des
technologies partagées Source : d’après Tyndall et al. (1998).
15
-Lecler Y. (1993). -Tyndall G. & Alii (1998), Supercharging supply chain: new ways to increase value through global operational excellence, New York, John Wiley & sons. 16
22
D’après ce tableau,
on remarque que le modèle relationnel (Lecler) comprend trois étapes
que sont : la coopération, la coordination et enfin la collaboration. Si les deux premières soustendent une simple synchronisation technique des flux, la dernière, par contre, met en valeur des intentions stratégiques, de longs termes, partagés entre les partenaires de la l a SC. La collaboration traduit donc le plus haut niveau d’intégration. Elle implique la
synchronisation synchronisa tion des processus tout au long de la SC et ce aux niveaux : opérationnel, tactique et stratégique. Toutefois, la collaboration met en évidence de nouveaux paramètres managériaux à savoir la confiance, l’engagement et la solidarité. L’émergence de ces concepts dans la pratique managerielle est liée à l’essor que le mark eting eting relationnel connaît depuis les années 90. L’intérêt que suscite la confiance trouve ainsi son ancrage dans les travaux sur les relations
inter-organisationnelles et surtout ceux qui portent sur les relations entre producteurs et distributeurs. Ces concepts s’érigent rapidement en paramètres incontournables dans la perception des
relations inter-acteurs au sein d’une SC. De ce fait, la capacité d’établir la confiance entre les partenaires collaborant collaborant dans une SC est devenue devenue un facteur crucial de de compétitivité. La confiance peut
être perçue comme la foi, la croyance en la bonne volonté du partenaire.
Autrement dit, aucun partenaire à l’échange ne doit se conduire en opportuniste ou exploiter la
vulnérabilité des autres. Elle sous-tend deux autres principes : la crédibilité (reconnaître à son partenaire l’expertise pour faire convenablement son travail) et la bienveillance (croire en la
volonté du partenaire à accomplir des actions bénéfiques vis-à-vis des autres). L’engagement L’engage ment est est
le fait de croire que le partenaire commercial est prêt à consacrer toute
son énergie pour maintenir une relation. A travers l’engagement, les partenaires déploient des
ressources pour maintenir maintenir et renforcer les objectifs de la SC. La solidarité émerge lorsqu’une organisation s’aperçoit qu’elle ne peut atteindre ses
objectifs sans une action en commun avec les autres. Autrement dit, sa survie est menacée si elle ne fait pas partie d’un système : la SC. Ce besoin d’appartenance renforce le sentiment de
solidarité qui se traduit par des comportements altruistes. Il importe de noter que la confiance et l’engagement décrivent normalement les actions des
individus, comment donc peuvent- ils s’appliquer au même phénomène lorsqu’il s’agit d’une organisation. L’émergence d’une nouvelle terminolo gie,
appliquée uniquement aux individus, individus,
23
dans la description des comportements organisationnels tels que la confiance, la foi et l’engagement, est le résultat d’un changement de paradigme dans la perception des relations
inter-organisationnelles. Cette relation n’est plus contractuelle et éphémère, mais s’inscrit dans un processus à long terme qui se traduit par des séquences répétitives de négociation, engagement, exécution. Cela se traduit par la mise en place d’un processus socio - psychologique impliquant premièrement, des individus en relation (les managers) et deuxièmement, les organisations qu’ils représentent.
Le développement des pratiques collaboratives dans les relations inter-organisationnelles, surtout au sein des SC, est devenu un enjeu compétitif qui ne laissa pas indifférents les manuels dédiés au SCM. Cependant, en mettant en évidence les principes de solidarité, de confiance et d’engagement, les pratiques collaboratives ont donné libre cours à une littérature qui a tendance
à confirmer le caractère harmonieux des relations inter-organisationnelles en usant de notions telles que "absence de conflit", "valeurs partagées", ou "proximité relationnelle. Paché, en se focalisant sur les relations producteurs/ distributeurs, s’oppose à cett e
tendance en affirmant
que « vouloir généraliser l’application des pratiques collaboratives aux différentes facettes de l’échange serait ainsi maladroit et largement prématuré »17.
Partant du cas français, Bonet 18 précise que sur le plan opérationnel les acteurs (producteurs et distributeurs) partagent les mêmes avis quant aux bienfaits de l’interdépendance, de la
transversalité et de la coordination, alors que sur le plan stratégique la maîtrise logistique reste, pour les distributeurs, un moyen d’affirmer leur pouvoir dans le canal de distribution.
Le concept de pouvoir, omniprésent dans le modèle transactionnel, est pourtant associé, depuis l’émergence des pratiques collaboratives, « à une force négative dont il faut se protéger à tout prix ». Or on s’aperçoit que dans les pratiques des relations in ter-organisationnelles
la
tentation du pouvoir, qui sous- tend les idées de compétition, d’affrontement et d’opportunisme, est toujours présente dans l’esprit des acteurs. Cela permet à Paché de conclure que « l’échange
inter-organisationnel est sans doute constitué d’une subtile alchimie combinant compétition et collaboration ».
17
-Paché G. (2003). -Bonet D. (2000), Conflit et coopération dans le canal de distribution: une analyse du discours des acteurs, in, Volle P. (éd.), Etudes et recherches sur la distribution, Paris, Economica. 18
24
Pour appréhender cette alchimie, l’auteur, en se basant sur les travaux de Morgan, utilise la métaphore politique qui renvoie aux principes de contrôle et d’autorité, par op position
à la
métaphore de la machine où l’harmonie est de rigueur.
Pour tenter une autre approche des relations inter-organisationnelles, nous préférons faire appel, comme nous l’avons déjà fait pour expliquer les mécanismes de régulation du marché, à l’apport systémique. En effet les membres d’une supply chain, y compris producteurs et distributeurs, font tous partie d’un système qui se caractérise, rappelons -le, par l’interaction entre unité et diversité. Chaque acteur à une double identité : l’identité d’appartenance à un système et l’identité d’autonomie. La première fait exprimer les valeurs d’altruisme, de solidarité, de collaboration et de besoin d’autrui. La seconde renvoie aux valeurs d’égoïsme, d’opportunisme, de pouvoir et de contrôle.
Il existe, en fait, une interaction complexe au sein de cette double identité des éléments d’un système. Lorsqu’il y a un relâchement de l’unité du système, le besoin d’autonomie prend le dessus sur le besoin d’appartenance. En effet, dans le cadre d’une SC
où persiste encore une
culture analytique et transactionnelle, l’identité d’autonomie fait ressurgir des comportements de prédation, de pouvoir et d’opportunisme et ce au détriment de l’identité d’appartenance qui
fait place à la collaboration. Les situations de supply chain qui s’apparentent à ce schéma font légion notamment en Europe où le management rationaliste survie encore. Toutefois, sous la pression d’un environnement concurrentiel menaçant et avec l’aide d’une culture managerielle favorable, l’unité d’un
système (une SC) peut se renforcer et mettre en avant les comportements identitaires d’appartenance, ce qui renforce les principes de collaboration et de coordination au détriment de l’opportunisme et de l’égoïsme.
Remarquer que, dans certaines SC, les pratiques collaboratives sont de rigueur et que l’harmonie l’emporte sur les tensions n’est pas synonyme d’une généralisation abusive, surtout lorsqu’on se réfère au management nippon et, dans
Ø
une moindre mesure, américain .
De la supply chain à la supply network :
En s’inscrivant dans une perspective inter -organisationnelle, -organisationnelle,
le SCM devient le corollaire
d’une révolution managerielle puisqu’on assiste au recule des théories simplificatrices et
25
fragmentaires et au renforcement du ma nagement systémique qui introduit l’environnement dans la structuration de l’organisation.
A ce moment, le SCM ouvre la voie au principe de dépendance des ressources entre les différentes organisations et au principe de compétitivité, non pas d’une firme, mais d’une SC. La collaboration en partenaires d’une SC, en s’inscrivant dans le cadre d’une relation élargie et à long terme, prend la forme d’alliance stratégique. Au lieu d’être réduites à deux partenaires
tels que le reflète le partenariat tradit ionnel, ces alliances s’étendent à tous les membres de la SC. La structure relationnelle qui en résulte ne s’apparente pas à une architecture linéaire comme le montre l’illustration de la chaîne. Cette architecture épouse par contre la structure d’un réseau. En effet, on remarque qu’en amont de la production, il y a une diversité de fournisseurs acheminant les composants d’un produit et chaque fournisseur a plusieurs autres fournisseurs
pour son composant. En aval de la production, elle-même éclatée spatialement, il faut, pour atteindre les clients finaux, passer par une diversité de distributeurs. Cette description schématique ne rend pas compte de la complexité et de la diversité des structures en réseau. r éseau. Par ailleurs, l’orientation réseau du SCM
a conduit certains chercheurs à remettre en cause
la notion "supply chain". D’un côté, soulignent Johnson et Pyke, le terme de "chain " les images de linéarité, d’invariabilité et d’inefficacité »19.
« évoque
Il conviendrait, proposent-ils,
d’utiliser l’expression "Supply Network" au lieu li eu de "Supply Chain". D’un autre côté, les auteurs en question poussent plus loin la critique en affirmant que le terme "Supply" renvoie à l’époque des flux poussés et de
production de masse. Ils lui
substituent le terme de "demand" qui lui traduit les principes de flux tirés et de personnalisation de masse. Compte tenu de ces deux remarques, l’expression "Demand Network" est proposée à la
place de "Supply Chain". Néanmoins, malgré le bienfondé de ces observations, la majorité des auteurs s’en tiennent au concept de SCM, vu sa notoriété et vu le fait qu’il soit répandu dans les
cercles académiques et des affaires.
19
-Johnson M. E., Pyke D. F. (1999), Supply Chain Management, The Tuck School of Business, Dartmouth, Hanover .
26
2.
Ø
Le Supply Chain Management : un enjeu compétitif.
Le déterminant organisationnel :
La supply chain, en précipitant les firmes dans une perspective inter-organisationnelle à dimension réticulaire, induit une nouvelle philosophie organisationnelle et managerielle. Le SCM s’appuie sur un système complexe à trois niveaux complémentaires : le niveau de la
structure de la SC, SC, le niveau des business process process et le niveau des des composants managériaux. managériaux. « La structure réticulaire de la SC est composée des firmes membres et des liens entre ces firmes. Les "business process" sont des activités qui produisent un output spécifique de valeur pour le client. Les composants managériaux sont des variables managerielles par lesquelles les business process sont intégrés et gérés à travers la supply chain » 20. Nous sommes ici en face d’un système à trois éléments en interaction complexe : la structure, les activités et les paramètres managériaux.
Le système en question quest ion a pour principale finalité la recherche d’un
avantage concurrentiel. Auparavant prisonnière du cadre micro- systémique, cette recherche va désormais s’inscrire, grâce au SCM, dans une perspective méso-systémique. Cela implique un nouveau cadre organisationnel au sein duquel il faut trouver des voies de passage entre les principes managériaux classiques relavant de la gestion intra-organisationnelle et les nouveaux principes exigés par l’aventure inter -organisationnelle -organisationnelle du
SCM.
C’est ainsi que le management par les processus reposant sur le fonctionnement transversal
des organisations prend progressivement le pas sur le management vertical par fonction. Le management processuel s’impose parce que « les processus deviennent le point central de la
conception et de la gestion dans le domaine des organisations ». Le processus est un pont entre ressources, compétences et performances. La valeur créée par un processus résulte de la combinaison de ces dernières dans le cadre d’une coordination, d’une synchronisation et d’un ajustement dans le temps. La nouvelle
organisation induite par le SCM a des conséquences sur le plan stratégique et manageriel.
20
-Lambert D., Cooper M. (2000), Issues in supply chain management, Industrial Marketing Management, Vol. 29, n° 1.
27
Sur le plan stratégique.
Les perspectives ouvertes par la SC en termes de création
d’avantage compétitif, ont permis un nouveau redéploiement stratégique des firmes. Partant du
principe organisationnel de l’interdépendance des ressources, les entreprises vont, à l’inverse de la logique patrimoniale et de l’intégration verticale, se focaliser sur les "core" (cœur ou noyau) compétences ou "core" métiers et ce en usant de diverses manœuvres stratégique s
:
l’externalisation ou outsourcing, le recentrage, la spécialisation ou la différenciation. L’objectif de ces manœuvres est d’accroître la capacité de l’entreprise à produire de la valeur
reconnue par le client. Il en résulte une transformation structurelle à un double niveau : au niveau de la firme qui va pouvoir se recentrer sur le cœur de métier qu’elle maîtrise et au niveau de la SC qui va assister l’accroissement, parmi ses membres, de firmes spécialisées et
juridiquement et financièrement indépendantes indépendantes.. Le recentrage qui accroît sensiblement la dépendancee de la firme vis-à- vis des ressources externes est parallèlement accompagné d’autres dépendanc manœuvres stratégiques visant à asseoir de nouvelles règles de conduite avec son
environnement. Sur le plan manageriel. En s’inscrivant dans une logique processuelle déterminée par la
solidité du lien inter-organisationnel, la SC va donner naissance à la coexistence et à la cohabitation de deux logiques managerielles : la logique individuelle de chaque firme membre de la SC et la logique transversale autorisée par le pilotage de celle-ci. Pour permettre à une firme d’être membre d’une organisation réticulaire, le management individuel doit limiter sa
souveraineté pour faire place au méta- management de la SC et ce à travers le développement d’une pléthore de contacts à tous les niveaux de l’organisation et à travers la facilitation de l’échange d’information, s’opérant dans le cadre de l’engagement, de la confiance, de la
communication ouverte et de la résolut ion conjointe des problèmes. L’inefficacité compétitive d’une SC provient de l’incohérence qui survient entre les deux logiques en question et qui peut prendre diverses formes : le choc entre les cultures d’entreprise, les différences dans les
horizons temporels, inégalités de pouvoirs de négociation, différence des objectifs, manque de confiance et obstacles managériaux divers. Il faut ainsi distinguer entre deux types de management : le management global de la SC et le managementt local des firmes membres. managemen
28
Ø
Les enjeux d’un nouveau système d’information : d’information :
Avec la nouvelle vision induite par le SCM, le cadre théorique qui préside l’élaboration des systèmes d’information et de communication (SIC) s’avèrent inadéquats. Un nouveau cadre
référentiel doit faire émergence pour répondre à la nouvelle réalité managerielle léguée par le SCM. En quoi le concept de l’IOS (Inter Organisationnel System) 21 peut-il
répondre à la
nouvelle problématique soulevée par le SCM. En effet, le concept de l’IOS date des années 80, son objet initial était d’élaborer des systèmes qui permettent de partager des applications. Il s’agit, comme le souligne Fabbe Costes, d’ajouter « "une couche supplémentaire" au dispositif informationnel des entreprises, sans que le paradigme transactionnel transactionnel ne soit véritablement remis en question ». Durant les années 90, avec l’essor de l’Internet et du commerce électronique, l’IOS
commence à être perçu différemment, en raison du fait que « ces systèmes franchissent les frontières traditionnelles des systèmes de gestion des entreprises qui ont mis en place des relations d’affaire plus ou moins couplées, de nature épisodique ou durable ». L’imbrication grandissante des processus informationnels, imposant aux firmes plus de concertation, va rendre urgente l’invention de nouveaux modes de pilotag e
inter-
organisationnel, basé sur l’usage des technologies d’information et de communication (TIC). De tels IOS sont à la base de l’émergence de la notion de collaboration entre les partenaires d’une SC. Ils vont nécessairement être accompagnés de cha ngements divers : nouveaux modes de fonctionnement, transformation des métiers, modification des relations d’affaire et nouvelles
formes de coopération.
Ø
Le Supply chain et le facteur service :
Pour qu’ils soient créateurs d’avantage concurrentiel, les
services générés par le SCM
doivent, en plus de leur valeur générique qui peut être offerte par les autres concurrents, avoir certains attributs. Vu la diversité de ces derniers, nous allons nous limiter à trois : l’attribut qualité, l’attribut délai et l’attribut lieu. 21
-Que l’on décline en plusieurs appellations : IIS (Inter- organizational Information System) ou SIIO (Système -Organisationnel). d’Information Inter -Organisationnel
29
L’attribut qualité. Dans l’approche production, on traduit la vision classique de la qualité.
Elle est liée soit au processus de production (normes, standard, plans, spécifications) 22, soit au produit en ce sens que la qualité est définie comme un ensemble d’attributs d’un produit. Cette
vision, étant d’essence analytique, perçoit la qualité comme une notion objective, mesurable et universelle. Adoptée par le manageme management nt américain, cette vision deviendra inefficace devant la nouvelle approche du management nippon dont le soleil se leva au début des années 80.Dans l’approche SCM, en tant que démarche globale qui
tente de mettre en processus les activités des firmes partenaires, intègr e l’ensemble de ces approches en essayant de promouvoir à la fois la qualité des attributs du produit, la qualité des attributs des services qui l’accompagnent et la qualité perçue du client. Celui -ci
va juger cette
qualité au regard des valeurs attendues qui dépendent de deux variables : les bénéfices perçus et les sacrifices perçus. L’attribut délai. Le délai. « Il faut donner au client ce qu’il veut, au moment où il le veut, et
pas plus tard, si non la concurrence le fera », c’est en ces termes simples
et limpides que le
PGD de Renault résume l’importance du temps dans l’acquisition d’un avantage compétitif. La
notion de temps renvoie à celle du délai qui représente pour toute firme un défi majeur, mais aussi un atout considérable. Le défi consiste p our l’entreprise à agir avant les autres tout en étant capable d’offrir à ces clients une plus grande variété. Cela se traduit par la course à la réduction de tous les délais (de décision, d’innovation, de mise à disposition…). L’avantage compétitif est ainsi obtenu en étant en mesure d’agir en un temps moindre que
celui des concurrents. Mais cet avantage, la firme ne peut pas le créer en opérant sur un plan intra-organisationnel. L’action sur les délais ne peut être efficace que si elle est faite dans le cadre d’une supply chain. L’atout majeur provient de la capacité de celle -ci à respecter le délai souhaité par le client. Face à un client informé et exigeant, l’entreprise est appelé à « packager
» son produit (plusieurs produits en un seul). Parmi les variantes essentielles de ce package, le délai est largement mis en exergue. La question fondamentale que l’on doit poser à chaque firme est la suivante : « est -ce
que le
produit est livré en fonction des horaires du client ou en fonction des votr e ? ». C’est ainsi que la conformité aux horaires du client est devenue une exigence incontournable dans le monde des affaires en raison surtout de l’essor du Marketing directe ou interactif qui vise non
seulement à personnaliser le produit mais aussi son Mix. 22
-Juran J, Bingham S.R., (1984), Quality Control Handbook, McGrawHill, 3rd Ed.
30
En plus d’une communication personnalisée, c’est au rôle de la distribution de se plier aux
préférences individuelles, au premier rang desquelles se situent le moment et le délai de livraison. Le lieu.
Dans un environnement fortement concurrentiel, « les parts de marché sont
effectivement conditionnées par la capacité à assurer une disponibilité élevée des produits aux clients finals ou aux utilisateurs ». Dans le domaine du Business to business, la disponibilité est un facteur essentiel de crédibilité et de fidélisation du client industriel que ce soit pour un fournisseur, un sous-traitant ou un prestataire de service. Les exigences de disponibilités sont encore plus rigoureuses pour les firmes membres d’une
SC. Le non disponibilité peut se traduire, pour une firme manufacturière opérant en flux tendus, par des ruptures préjudiciables à son système d’offre. Alors que pour une firme de
distribution, elle se traduit par la présence des linéaires toujours en ruptures, ce qui crée une image néfaste qui poussera les clients frustrés à changer de marque de distribution. Pour le client final, la disponibilité devient une valeur de distinction de plus en plus appréciée. Toutefois, le problème de la disponibilité, tel t el que le souligne Chetochine, Chetoc hine, ne se pose pas de la même manière pour tous les l es produits. Tout dépend de la fidélité et de la sensibilité à la marque. L’auteur
chetochine distingue, les marchés à préférence relative où la disponibilité est
essentielle et les marchés à préférenc e absolue où elle l’est moins pour le client qui différera son achat ou prendra la peine de chercher dans un autre endroit.
3. Méthode et outils du Supply Chain Management :
Une première partie importante des outils porte sur le management du flux d’information et une seconde partie sur le flux physique.
Ø
ECR : Efficient Customer Response :
On peut considérer que ce terme est pratiquement synonyme de Supply Chain management.t. Cette appellation recouvre managemen r ecouvre la plupart du temps les mêmes méthodes et techniques.
31
L’ECR désigne en général la démarche mise en place dans les entreprises de distribution, alors
que Supply Chain est un terme plus largement reconnu dans les entreprises industrielles et logistiques.
Ø
EDI : Electronic Data Interchange et données scannées :
Il est nécessaire, pour faire fonctionner en temps réel un pilotage des flux dans la distribution de pouvoir saisir, transmettre, recevoir et traiter des volumes importants de données. Le scannage systématique des produits au point de vente permet de constituer des historiques de consommation. Ces historiques permettent d'élaborer des prévisions. C’est la première étape « de base » dans la mise en place de l’ECR avant GPA et CPFR.
Ø
GPA : Gestion Partagée des approvisionnements : approvisionnements :
Le réapprovisionnement de l’entrepôt est décidé par son fournisseur (usine) C’est la
version Française de la VMI 23. Le fournisseur a une vue simultanée du besoin et de ses contraintes propres. Il pourra mieux maîtriser les flux et optimiser les stocks. Les buts, sont pour l'essentiel ceux de l'ensemble de la démarche de Supply Chain : ·
Réduire le niveau des stocks ;
·
Améliorer le taux de service ;
·
Mais aussi l'optimisation du remplissage des camions.
Cette démarche s'appuie fortement sur l’EDI, mais elle ne peut pas être complètement informatisée. Le fournisseur (industrielles) devient responsable des commandes. Il doit avoir une vision sur les taux de rotation du distributeur et sur les variations de la demande au point de vente.
23
VMI signifie : Vendor Managed Inventory
32
Donc les outils informatiques sont standards, ainsi que les messages EDI. Par contre pour chaque liaison industriel/distributeur les paramètres sont spécifiques (couvertures de stocks, délais de livraison). Le coût des investissements et l'acquisition nécessaire d'un savoir-faire (afin de prendre les bonnes décisions de livraison) font que ce genre de démarche sont maintenant bien en place. Elles sont au moins bien engagées pour les gros fournisseurs industriels, mais leur application pour des petits petits fournisseurs et plus long à se mettre en place : ·
recherche de solutions informatiques d'un coût plus abordable,
·
savoir-faire dans les prévisions commerciales
Si le principe de base est le même, il y a une différence de mise en œuvre entre VMI et GPA. En effet, la législation française n'autorise pas à facturer s'il n'y a pas eu commande au préalable (même si le client est d'accord pour cela). Donc le fournisseur ne va pas déclencher de sa propre initiative une livraison. Il devra envoyer une proposition, qui sera validée par une commande. On parle aussi de CMI : Co-managed Inventory, dans le cas où la responsabilité est partagée.
Ø
CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment : Replenishment :
Si la démarche GPA concerne le réapprovisionne r éapprovisionnement ment à court terme. Sur un certain nombre de références apparaît au-delà de la GPA le besoin de travailler sur la prévision. C'est le cas en particulier à l'occasion des promotions qui vont fortement modifier le niveau habituel de la demande. La solution, c'est d'aller encore plus loin dans la collaboration. C'est le CPFR qui est le prolongement et l'approfondissement l'approfondissement dans le moyen terme/long terme de la GPA. C’est une démarche qui prolonge la GPA, en incluant une phase de partage des des informations
et de prévision en commun entre l'industriel est le distributeur. Plutôt que de s'affronter le fournisseur et le distributeur coopèrent pour rendre l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement plus réactive à la demande du client final. En principe les partenaires devraient travailler à partir des ventes en magasin, enregistrées en sortie de caisse. On retrouve ici le principe de la demande indépendante, elle se situe au niveau du client final, tout ce qui en découle en amont pouvant être calculé.
33
Par contre, ces données étant particulièrement stratégiques et complexes exploiter, on travaille souvent à partir d'informations communiquées par les entrepôts régionaux du distributeur. Ce concept a été formalisé aux États-Unis en 1996 au sein du VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standard Association). Cette coopération peut être mise en oeuvre à partir du moment quatre principes techniques sont respectés : ·
un standard de communication internationale ;
·
un réseau de communication international (Internet) ;
·
une communication simultanée (pas de déphasage) ;
·
une sécurisation des moyens de communication.
Les principales étapes sont : ·
Planification de la démarche et fixation d’objectifs ;
·
Prévision en commun des ventes ;
·
Prévision en commun des achats ;
·
Exécution des commandes GPA.
Ø
CRM : Customer Relationship Management :
L'amélioration du taux de service est aussi un des objectifs du processus qui se focalise, comme son nom l’indique, sur la
gestion de la relation avec le client.
34
Ø
24
DRP : Distribution Ressources Planning :
Le DRP a été développé afin de planifier les besoins en produits et en capacités à chaque niveau de la chaîne de distribution. C'est l'équivalent du PDP que l'on trouve dans la logique MRP, des entreprises industrielles (cf. chapitre « Anticipation et M.R.P.)
Ø
CRP : Continuous Replenishment program :
Cette pratique consiste à commander un petit peu de tout, tous les jours, plutôt que de commander des lots importants au coup par coup. On parle aussi, de « distribution juste à temps ».
Ø
ABM / ABC : Activity Based Management / Activity Based Costing :
En conséquence du poids des contraintes légales et réglementaire, la comptabilité et la gestion économique se sont souvent éloigné de leur objectif originel, de gestion opérationnelle des coûts de revient et des marges. Pour dépenser mieux, en agissant sur les causes des coûts, est apparu la comptabilité par activité. Son principe est de rapprocher au maximum le suivi des coûts de la description physique des processus de travail. On retrouve encore ici la même logique « approche processus ». ». 1/ Identifier pour chaque dépense : ·
Quelle ressource => nature
·
Qui => Centre de responsabilité
·
En faisant quoi => Activité
·
2/ Rechercher les causes de coût rattachées à chaque activité 3/ Relier ces coûts aux indicateurs physiques (nb produits, temps,…)
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DRP signifie Planification des ressources de distribution
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4/ Allouer la dépense à des objets de marge (produit, client,…)
Les objectifs sont : ·
Fournir une mesure du progrès continu
·
Fournir des coûts de revient fiables pour améliorer les choix stratégiques (coût par produit / client / affaire / …)
Ø
Cross Docking :
Toutes les méthodes précédentes portent sur le traitement de l’information et vue de
prendre les décisions de réapprovisionnement. réapprovisionnement. Une fois cela fait, il faut aussi acheminer le plus efficacement possible les produits ! Donc par exemple organiser le groupement des commandes par fournisseur et leur conditionnement par magasin, afin de réduire les opérations de préparation de commande sur plate-forme. Donc 3 principes : ·
Traitement groupé des commandes ;
·
Conditionnement adapté pour éviter tout déconditionnement intermédiaire ;
·
Synchronisation Synchronisa tion arrivées / départs pour accélérer le flux.
Ø
Différentiation Retardée :
Comme dans le JAT on tend à retarder les actions qui différencient le produit. Ce peut être le produit au sens classique pour le client final mais aussi la constitution d’une livraison
(préparation de commande.
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Ø
Tournées :
Les tournées sont réorganisées pour par exemple organiser une « ramasse » prise en charge par le client ce qui lui permettra de mieux mieux maîtriser ses stocks. stocks. Ø
Technologies de picking et traçabilités :
De nombreuses solutions sont venues au fil des années à matur ité et permettent d’optimiser mieux et à des coûts raisonnables la préparation : voice picking, light picking, solutions de barre, data matrix, RFID, …). traçabilité (code- barre,
4. Etude de cas : « Autoliv » :
« Autoliv est une entreprise suédoise, n°1 des systèmes de sécurité pour l’automobile. Son cheval de bataille est l’innovation. Mais en 1990, le ralentissement économique touche de plein
fouet le secteur automobile et simultanément les constructeurs ont demandé à leurs fournisseurs de baisser le prix de leurs articles sans nuire à la qualité des produits.
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Autoliv compte relever se défit en se servant de sa Supply Chain. En 1998, Autoliv lança une série de modification dont les premiers touchés sont les opérations de fabrication basées dans l’Utah. Le résusltat fût une réussite par la naissance et la commercialisation dans le monde
entier du système APS (Autoliv Production System).
Cette usine, basée dans l’Utah, est issue de la fusion entre Autoliv et Mort on
ASP, et
fabrique des airbags. Chaque airbag étant crée pour un modèle unique de voiture ( un changement de design implique des réponses aux chocs différentes ), le stock gère alors des quantités importantes de pièces et les chaines de montage sont installées en logique de flux produit et font jusqu’à 60m de longueur longueur – une une chaine de montage par client.
Pour réaliser des économies, Autoliv s’est approché de Toyota (pionnier en matière d’efficacité de production) en 1998 pour adopter leurs méthodes
: système de kanban
électronique (fabrication à la demande), chaines en U de 6 m de long, du personnel polyvalent sur chacune des cellules de montage et tous tous les postes d’une cellule.
Chaque cellule est approvisionnée par chariots transportant de petites caisses contenant tous les éléments nécessaires à chaque processus de la cellule.
Avant ces transformations, Autoliv produisait par lots de très tr ès grandes tailles, maintenant par petits lots. Cette méthode lui a permis de gagner en flexibilité, flexibilité , d’avoir une meilleure utilisation des équipements, de réduire les délais de livraison et de mieux exploiter l’espace dans l’usine.
La configuration en petites cellules permet de visualiser d’un coup d’œil l’ensemble du
processus de fabrication : ·
Anticiper les problèmes et réagir immédiatement ;
·
Mieux définir et surveiller les standards de temps et de matières ;
38
·
Gestion du stock en temps réel grâce au nouveau logiciel exploitant l’ERP. Les
données de fabrication sont intégrées dans le module de prévision et de planification ; ·
Standardisation pour réduire les coûts et temps de cycle, chercher à créer des interfaces standards que l’on peut changer rapidement.
Les résultats ont été significatifs et ont même dépassé les espérances : ·
Diminution de 67% en 2ans du taux de retours clients ;
·
Augmentation de 79% du taux de rotation de stock ;
·
Augmentation de 45% de la productivité par pièce ;
·
Diminution de 30% du cout unitaire d’expédition en 4 ans ;
·
Diminution de 41% des pertes matières.
Le nouveau système de p roduction d’Ogden a été appliqué ensuite dans son usine de gonfleurs : les résultats ont été identiques » 25.
25
AVANTAGE AVANTAG E SUPPLY CHAIN ou Faites de votre Supply Chain un atout compétitif , Shoshanah COHEN ,Editions
d’Organisation ( 2005 )
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Conclusion g générale
En tant que démarche à vocation systémique, nous avons montré que le SCM dépasse le concept de logistique focalisé sur une logique d’optimisation, c’est plutôt une philosophie qui
sous-tend un regard nouveau. Son action permet le passage d’une écono mie de production à une économie de circulation, d’une logique transactionnelle à une logique de collaboration, d’une approche en termes de chaîne à une approche en terme de réseau, d’une vision intra -organisationnelle
à une vision
inter-organisationnelle. Bref, le SCM beaucoup plus que la logistique apporte un changement de paramètres managériaux et spatiaux.
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Bibliographie ::
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Webographie :
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