UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL GESTION DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION TÍTULO Tarea Académica 1
EMPRESA ARCA CONTINENTAL LINDLEY INTEGRANTE: Arauco Galarza, Gianfranco Arroyo Andrade, Flavio Ávila Arteaga, Gabriela Cauty Zapata, Niels Corpus Romero, Oscar Chariarse Vargas, Fernando Díaz Mejía, Víctor Fischer García, Peter Tuesta Yoplac, Manuel
DOCENTE: Carlos Eduardo Muñoz Alfaro
Sección IX-A7
Lima - Perú
2018
Índice PRESENTACION PRESENTACION DE LA EMPRESA......................................... Error! Bookmark not defined.
1.
1.1.
DATOS DE LA EMPRESA ................................................. Error! Bookmark not defined.
1.1.1 MISION ............................................................................... ............................................................................... Error! Bookmark not defined. 1.1.2 VISION ................................................................................ ................................................................................ Error! Bookmark not defined. 1.2.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................ ORGANIZACIONAL................................ Error! Bookmark not defined.
1.3.
CADENA DE VALOR ......................................................... Error! Bookmark not defined.
1.4.
PRODUCTOS............................................................ ....................................................................... ........... Error! Bookmark not defined.
1.5.
1.6.
INTERMEDIARIOS INTERMEDIARIOS................................................................. Error! Bookmark not defined. 1.5.1
INTERMEDIARIOS INTERMEDIARIOS NO COMERCIALES................. Error! Bookmark not defined.
1.5.2
INTERMEDIARIOS INTERMEDIARIOS COMERCIALES........................ Error! Bookmark not defined.
FUNCIONES FUNCIONES DE INTERMEDIARIOS INTERMEDIARIOS ................................... Error! Bookmark not defined.
1.7 ANALISIS DE VALOR DE LOS ELEMENTOS EXISTENTES ...... Error! Bookmark not defined. 1.7.1 ANÁLISIS DE VALOR DE LOS ELEMENTOS EXISTENTES .... Error! Bookmark not defined. 1.7.2 LIDERAZGO Y RELACIONES EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN DISTRIBUCIÓN ............. Error! Bookmark not defined.
1
Índice de Ilustraciones
Ilustración 1. Localización de la empresa. Fuente: Google maps ......... Error! Bookmark not defined. Ilustración 2.Estructura Organizacional de la empresa. Fuente:LINDLEY.........Error! Bookmark not
defined. Ilustración 3.Cadena de Valor. Fuente: Arca Continental Lindley ....... Error! Bookmark not defined. Ilustración 4.Variedad de productos de la empresa. Fuente: Arca Continental Lindley. ...............Error!
Bookmark not defined. Ilustración 5.Cadena de Abastecimiento de la empresa.Fuente: Arca Continental Linldley. ........ ........Error!
Bookmark not defined. Ilustración 6.Mapeo de los canales de distribución. Fuente: Elaboración Propia. ..... Error! Bookmark
not defined. Ilustración 7.Promociones.Fuente: 7.Promociones.Fuente: Arca Continental Lindley. .......................................................... ............................................................... ..... 3
Índice de Tablas
Tabla 1. Información de la empresa. Fuente: Elaboración propia ........ Error! Bookmark not defined.
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14 PASOS
1. EXAMINAR DOCUMENTOS E INVESTIGACIÓN EXISTENTE
DATOS DE LA EMPRESA
En 1910, la empresa abrió en el Rímac la primera planta para elaborar y procesar bebidas gasificadas. En 1935, por el cuarto centenario de la fundación de Lima, nació Inca Kola. Su éxito fue tal, que en 1999 firmaron una alianza estratégica con The Coca-Cola Company, lo que permitió ampliar el portafolio de marcas. En 2004, compraron la empresa Embotelladora Latinoamericana S.A. y se convirtieron en el embotellador oficial de The Coca-Cola Company en Perú. En 2010, cumplieron 100 años de presencia en el país y recibieron las más altas distinciones que una empresa puede recibir. En 2015, firmaron una alianza estratégica con Arca Continental para desarrollar los negocios de alimentos y bebidas en América Latina. En la actualidad, la empresa Arca Continental Lindley cuenta con 8 plantas de bebidas gaseosas, aguas, jugos, isotónicas y energizantes. Cuentan con 3600 colaboradores directos y los más de 8000 indirectos atienden a más de 336,000 clientes a nivel nacional.
Tabla 1. Información de la empresa. Elaboración propia
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Razón Social Nombre
Arca Continental Lindley 20101024645
Comercial RUC Dirección Oficina Principal Estado Actividad Comercial Condición
Km 60.5 Panamericana Sur, Pucusana Lima Activo Elaboración de Bebidas No Alcohólicas. http://www.arcacontinentallindley.pe
MISION Generar el máximo valor para nuestros clientes, colaboradores, comunidades y accionistas, satisfaciendo en todo momento y con excelencia las expectativas de nuestros consumidores.
VISION Ser líderes en todas las ocasiones de consumo de bebidas y alimentos en los mercados donde participamos, de forma rentable y sustentable.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La Corporación Lindley S.A. presenta una estructura mecánica industrial que tiene procesos de producción. Precisamente, una de las prioridades que surgió del análisis fue la necesidad de simplificar la estructura organizacional de la Empresa, con la finalidad de mejorar la velocidad y efectividad en la toma de decisiones. La estructura organizacional de Corporación Lindley cuenta con una primera línea, que reporta al Gerente General, y está conformada por 8 Directores, además de un noveno Director de Gobierno Corporativo que reportará directamente al Directorio. A continuación se muestra la estructura.
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Ilustración 2. Estructura Organizacional de la empresa. Fuente: LINDLEY
CADENA DE VALOR
La cadena de valor de Arca Continental inicia con el reciclado de los empaques o botellas de sus bebidas. Para ello, se recolectan las botellas del mercado llevándolas a las plantas embotelladoras. Asimismo, las plantas embotelladoras son abastecidas de la materia prima necesaria para la realización de sus operaciones. En estas plantas, las botellas recicladas son despaletizadas, desencajonadas, lavadas y preparadas para su llenado; mientras 5
que las bebidas son producidas. Una vez que las botellas son llenadas en las diferentes líneas de producción, estas son tapadas, encajonadas y paletizadas nuevamente, dejándolas listas para su distribución. Las unidades de transporte de la empresa en conjunto con las pertenecientes a terceros contratados se encargan de la distribución primaria llevando las bebidas a los diferentes Centros de Distribución Autorizados (CDA). Desde estos puntos, se envían los productos a los diferentes puntos de ventas como mayoristas, minoristas, autoservicios, entre otros; de donde los consumidores finales los adquieren y consumen. Con el consumo de las bebidas el ciclo vuelve a comenzar y los empaques y botellas retornables empiezan a ser reciclados nuevamente.
PRODUCTOS Entre los productos que elaboran se encuentra:
Gaseosas ( CocaCola, IncaKola, Sprite, Fanta, Fanta Kola Inglesa, Schweppes)
Aguas ( San Luis)
Aguas saborizadas (Aquarius, Fuze tea)
Jugos (Frugos)
Aguas isotonicas (Powerade, Burn, Monster)
Ilustración 4.Variedad de productos de la empresa. Fuente: Arca Continental Lindley.
INTERMEDIARIOS Son todos los eslabones de la cadena que representan los canales de distribución. Estos canales se inician en el productor y terminan en el consumidor final, contando con diferentes entidades dentro de este canal, tales como:
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INTERMEDIARIOS NO COMERCIALES
Ardepe SAC
Intermediario no comercial inicial de la cadena de distribución, esta empresa está encargado de distribuir en camiones de 20 pallets desde la planta de embotelladora hasta las 3 diferentes CDA con las que cuenta Arca Continental – Lindley.
Servicios Logísticos Paniagua S.A.C. Selpa Sac | Selpa S.A.C Intermediario no comercial secundario de la cadena de distribución, esta empresa
está encargada de distribuir en camiones de menor tamaño (10 pallets) a canales modernos (supermercados/autoservicios).
Distribuidora Bajopontina SA Intermediario no comercial secundario de la cadena de distribución, esta empresa
está encargada de distribuir en camiones de menor tamaño (10 pallets) a canales tradiciones de menor tamaño (bodegas y tiendas).
INTERMEDIARIOS COMERCIALES
CDA (Mega Huachipa, Dueñas y Villa El Salvador) Intermediario comercial primario de la cadena de distribución, actualmente Arca
Continental cuenta con 3 CDA (Centros de Distribución Autorizado), los cuales se encargan de verificar la logística en la cual se almacenan los productos terminados y las órdenes de salidas para su distribución a canales modernos y tradicionales.
Canales tradicionales Es el canal en el que los fabricantes ponen a disposición los productos a los
consumidores para que estos los adquieran. Debido a la disposición geográfica entre compradores y vendedores, la imposibilidad de situar la fábrica frente al consumidor hace necesaria la distribución de bienes y servicios.
Canales modernos Entre los intermediarios comerciales
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Ilustración 5. Cadena de Abastecimiento de la empresa. Fuente: Arca Continental Linldley.
FUNCIONES DE INTERMEDIARIOS
Ardepe SAC:
Funciones de Logística, ya que realiza actividades de distribución de productos terminados Funciones de transacción: selección y compra de mercancías al productor u otro mayorista, creación del surtido, creación de elementos de marketing que sean usados por el minorista Funciones de logística: agrupación y normalización de los productos, actividades de recepción de mercancías, ubicación y almacenaje según niveles de rotación y características, picking o preparaciones los pedidos para los minoristas, actividades de entrega al minorista en muelle o destino Funciones facilitadoras: crédito a los clientes, asunción de riesgos, asesoramiento a los minoristas
Servicios Logísticos Paniagua S.A.C. Selpa Sac | Selpa S.A.C
Realiza funciones de Logística, ya que distribuye los productos a través de camiones los productos terminados. 8
Distribuidora Bajopontina SA
Realiza funciones de Logística
CDA (Mega Huachipa, Dueñas y Villa El Salvador) Funciones de transacción, ya que compra al productor y se encarga de surtir los productos a los clientes minoristas
Mapa de los canales de distribución con los intermediarios
ANALISIS DE VALOR DE LOS ELEMENTOS EXISTENTES La empresa Arca Continental Lindley cuenta con intermediarios comerciales y no comerciales quienes son los encargados de realizar la distribución de los productos a los supermercados, autoservicios, bodegas, tiendas, etc, para que el cliente final 9
pueda adquirirlos.
Asimismo, existen importantes motivos por los cuales la
participación de los intermediarios es vital como: o
Aumentan la eficiencia La participación de los intermediarios apoya en la gestión del intercambio al
disminuir el número de transacciones. Los operadores logísticos (Ardepe SAC, Servicios Logísticos Paniagua SAC y Distribuidora Bajopontina SAC) conocen su participación y rol dentro de la distribución de los productos para su entrega al cliente final, por lo que no existen costos innecesarios en el transporte. Ambos conocen sus respectivos viajes, rutas y cantidades que trasladan. o
Sistematizan las transacciones La empresa Arca Continental Lindley trabaja en conjunto con Ardepe SAC
para la distribución primaria de las bebidas a los Centros de Distribución Autorizados. Para el correcto desarrollo de este trabajo se requiere la cooperación de ambas partes a través de una comunicación constante, lo que les permite obtener una mayor eficacia en el desarrollo de sus actividades.
LIDERAZGO Y RELACIONES EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN En este caso, el líder del canal es la empresa Arca Continental Lindley y emplean la estrategia “Jalar” para el control en el canal debido a que ellos manejan la publicidad y
promociones de los productos en colaboración con los demás intermediarios comerciales del canal.
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Ilustración 7. Promociones. Fuente: Arca Continental Lindley.
Además, conociendo la popularidad y alta demanda de las marcas exclusivas como Coca Cola, Inca Kola, Powerade, que maneja la empresa consideramos que tiene un alto poder sobre los demás miembros del canal. Se puede decir que la empresa ejerce su poder mediante el Marketing Transaccional.
1.
EXAMINAR DOCUMENTOS E INVESTIGACIÓN EXISTENTE
El siguiente Balanced Score Card fue proporcionado por parte del Centro de distribución autorizado.
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2. COMPRENDER EL SISTEMA ACTUAL DE DISTRIBUCIÓN
La empresa no cuenta con transporte propio para la distribución, trabaja de la mano con operadores logísticos como ARDEPE, Servicios Logísticos Paniagua, Selpa y Distribuidora Bajopontina, quienes se encargan de las funciones de logística y transporte. Asimismo, en el análisis de la empresa se presentó el mapa de gestión de transporte y distribución donde se evidencia a los involucrados en el proceso, es importante cumplir con los pedidos del cliente en el tiempo programado debido a que es primordial el cumplimiento de la compañía.
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Hasta la fecha, se tienen centros de distribución autorizados de Lima en Huachipa y próximamente en Villa el Salvador y Dueñas. Los camiones que ingresan provenientes de la planta de Pucusana son alrededor de 80 unidades y salen una cantidad mayor de 150 camiones de despacho para los más de 30 mil puntos de ventas y 100 mil bodegas que se encuentran en Lima; teniendo una cobertura de casi el 99%.
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3. ENTREVISTAS CON DISTRIBUCIÓN EXISTENTE
Se entrevistó a los coordinadores y supervisores del patio de distribuciones de la planta de Pucusana para conocer a fondo los problemas más significativos que aquejan al momento de la distribución, desde el almacén de planta Pucusana hasta el centro de distribución autorizada Huachipa. Dentro de los problemas que se pudieron identificar tenemos:
Recepción de productos terminados de planta. Las recepciones de los camiones que vienen de planta con el producto terminado no están bien programadas. Es común que los camiones tengan que esperar porque no se tienen montacargas disponibles y listos para ejecutar la recepción, con lo que se genera tiempos muertos para los camiones, lo cual representan costos para la empresa.
Incorrecta distribución de los almacenes Debido a un incorrecto layout que origina productos mal apilados y dificultad para trabajar con los productos colocados en esta área.
Incorrecto manejo de inventarios y de SAP 14
Debido a que no anotan correctamente la cantidad de materiales que entran al proceso de producción, cuantos materiales existen en stock y cuantos productos terminados se generan en el proceso de producción, lo que genera incertidumbre en la cantidad de materia prima y productos terminados con los que cuenta la empresa.
Falta de capacitación a los operarios en el área de picking Debido a que no estos no conocían los procedimientos y tomaban hasta tres veces más el tiempo estandarizado de picking de materiales y productos.
Problemas en la planificación de ruteo de camiones de distribución Debido a que en diversos puntos de abastecimiento existen demoras, estos retrasos en el mapeo de la ruta se generan por desorganización en otras áreas o por problemas a la hora de entrega de productos en los puntos de venta.
4. ANALIZAR DISTRIBUCIÓN DE COMPETENCIA
Se analizaron a los competidores directos del negocio, además se identificó que Lindley tiene como principales competidores a empresas que trabajan con tiendas en los centros comerciales, mayoristas y minoristas. Entre los competidores directos se encuentran:
CBC
AB InVeb
AJEPER De manera tal que AJEPER tiene su sistema de distribución basado en su estrategia de
negocio en atacar nuevos nichos de mercado, de manera tal que el posicionamiento estratégico de sus plantas facilita la distribución a mayoristas y minoristas; ellos contratas terceros para el transporte de sus mercaderías.
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5. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE CORTO PLAZO
De los problemas recolectados con las entrevistas se pueden identificar estas oportunidades de mejoras:
Capacitaciones a personal para el picking; con esta medida se puede reducir la variabilidad del proceso de armado de pedidos y aumentar la productividad por hora hombre.
Capacitaciones a personal para el uso de SAP para gestionar inventarios de entrada y salida.
Mejorar la planificación de uso de recursos en almacén, de manera que la programación de sus disponibilidades coincida con las llegadas de los camiones de planta.
6. DESARROLLAR PLAN DE ATAQUE CORTO PLAZO
Coordinar con el área de gestión humana para la elaboración de un plan de capacitaciones para el personal, tanto para las tareas de picking como para el manejo 16
de SAP. En el caso de picking, los operarios con mayor tiempo de experiencia pueden capacitar a aquellos que lo necesiten. En cuanto a SAP, el personal deberá estar en la capacidad de ingresar la información de estas diferencias en el sistema.
Reunirse con las personas encargadas de la planificación de recepción de pedidos y encontrar la causa de este problema. Establecer una brecha de anticipación mínima para notificar las futuras recepciones de productos terminados de manera que se pueda planificar con tiempo los recursos a utilizar.
7. ENTREVISTAS IDENTIFICAR NECESIDADES USUARIO FINAL
Se identifican como usuarios finales a los consumidores de los productos por lo cual, las necesidades que buscan ser satisfechas son:
La disposición inmediata del producto para su consumo en los puestos de ventas.
Stock suficiente para satisfacer gran variedad de eventos de diferentes magnitudes
Una variación mínima o inexistente de los precios a lo largo del tiempo.
8. ANÁLISIS CUANTITATIVO DE NECESIDADES USUARIO FINAL
Nivel de Servicio: Según lo verificado el nivel de servicio que se espera para el consumidor (mayorista y minorista) es un 95% para asegurar la preponderancia de la marca ante la competencia del mercado.
Calidad: Se espera que la calidad para productos insignia como IncaKola y CocaCola sea del 100% debido al prestigio y trayectoria de estos.
Costo: El costo de los productos se encuentran ya establecidos por el mercado, debido a que son conocidos los precios por productos y presentaciones. 17
Disponibilidad de producto y formatos: En caso de canales retail moderno como supermercados o almacenes de venta se espera que no falte ninguno de los formatos consumidos y que se prevén los diferentes eventos y campañas a lo largo del año.
9. ANALIZAR INDUSTRIAS SIMILARES
Analizando una industria similar, se toma como ejemplo a BACKUS. Esta empresa perteneciente al rubro de producción y distribución de bebidas, en especial a la fabricación de cervezas; cuenta con 42 distribuidoras y 7 plantas en todo el Perú. Estas distribuidoras se dividen de la siguiente manera:
Zona Lima: Cinco distribuidoras para la capital.
Zona Centro: Se encargan de distribuir en Cañete, Chincha, Ica, Nazca, Ayacucho, Huaraz, Vegueta, Huaral, Huaral, Huancayo, Huancavelica y Tarma.
Zona Norte: Hay 9 distribuidores que cubren el área de Pacasmayo, Cajamarca, Motupe, Chiclayo, Tumbes, Talara, Piura, Trujillo y Chimbote.
Zona Sur: Son 8 los distribuidores para esta zona que comprende Arequipa, Camaná, Tacna, Ilo, Juliaca, Cusco, Aguas calientes y Puerto Maldonado.
Zona Oriente: En esta zona se encuentran 9 distribuidoras para Huánuco, Tingo María, Pucallpa, Tarapoto, Moyobamba, Yurimaguas, Iquitos, Satipo y Chanchamayo. De manera tal que la estrategia que se usa es opuesta a lo que se muestra por Arca
Continental, ya que BACKUS tiene varios lugares de distribución a través de todo el Perú. Pero el nivel de consumo y el público varía según las regiones, además de las marcas que variadas de cerveza que ofrecen. Mientras que en Arca Continental la estrategia es focalizada en un solo punto y desde allí se distribuye a los diversos centros de abastecimiento. Asimismo, la empresa se apoya en mayoristas para obtener mayor cobertura a nivel nacional, pues sus centros de distribución propios no llegan a todas partes y son los mayoristas los que brindan solución a este problema.
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10. DESARROLLAR UN SISTEMA “IDEAL” DE CANAL DE DISTRIBUCIÓN Para la creación un sistema “ideal” de canal de distribución, se debería considerar:
Elaborar un layout adecuado que permita mejorar el picking. De esta forma los tiempos de armado de pedidos no demorarían por desconocimiento de la ubicación de la mercadería y que esto a su vez evite agilizaría el procedimiento.
Realizar una planificación adecuada de la recepción pedidos en los centros de distribución. En este se debe contemplar una comunicación efectiva entre los operadores logísticos y los trabajadores de los centros de distribución, con la finalidad de que se puedan tener los materiales necesarios como los montacargas para la descargar de los productos.
En cuanto a la gestión, para que la propuesta sea sostenible se deberá optar por capacitar al personal en el manejo de SAP para mantener un registro adecuado de las existencias y de esta manera, asegurar una correcta programación de las entregas de 22
los pedidos. Además, las capacitaciones deben abarcar otros temas como el picking ya que se reportan demoras en esta actividad que retrasa la entrega de los pedidos hacia el cliente.
Para concluir, los problemas que presenta la empresa son evidencias de la mala gestión de la cadena de suministro que actualmente maneja Arca Continental Lindley. Es por ello, que en el modelo de sistema “ideal” de la cadena de suministro se
contempla la mejora
del sistema actual, con la finalidad, e gestionar adecuadamente la cadena de suministro.
11. DISEÑAR UN SISTEMA DELIMITADO POR LOS DIRECTIVOS
Las restricciones provenientes de los directivos de la compañía están netamente ligadas a presupuestos económicos y planes de negocios debidamente analizadas por la corporación Arca Continental debido a ser una empresa transnacional. Asimismo, se ven los siguientes pasos para los canales de distribución en Lima con la apertura de 2 nuevos Mega Almacenes en Villa el Salvador y Dueñas; estos dos nuevos almacenes tendrán una inversión similar a la del Mega Almacén de Huachipa cuyo valor de inversión asciende a los 48 millones de dólares. Pasaran de tener 12 almacenes rentados para la ciudad de lima a 3 mega almacenes de la propiedad de la empresa. Estos se caracterizarán por presentar una mejor sinergia en las operaciones con la finalidad de reforzar la red logística y de distribución, para hacer frente a las necesidades de los años futuros;
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aumentar la capacidad de almacenajes, aumentar la eficiencia, mejorar el nivel de servicio y desarrollar actividades propias para no tener dependencia de los terceros. El nivel tecnológico usado para estos nuevos mega almacenes son los voice picking (picking por voz) y WMS para la gestión de inventarios. Asimismo, para la reducción de costos en las operaciones se instaló luminarias que permiten aprovechar la luz del día. El valor de retorno económico de un mega almacén se espera que sea de 10 años, tomando el hecho que desde su inicio de operaciones comenzara a retribuir su valor. Además, la capacidad de estos mega almacenes esta aumentada en un 40% de los almacenes a los cuales reemplazan por lo cual pueden trabajar pedidos propios. 12. REALIZAR ANÁLISIS DE DIVERGENCIAS
Los acuerdos desarrollados por el sistema actual, el sistema ideal y el delimitado por los directivos son los siguientes:
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13. DESARROLLO POSIBLES ALTERNATIVAS CANAL
Propuestas de canales de distribución aplicables al caso:
Propuesta N°1: Implementación de grandes almacenes. Con la finalidad de incrementar la satisfacción de los clientes, se plantea construir
almacenes que puedan reemplazar a los 12 almacenes rentados, de esta forma la operación de los complejos de almacenes se facilita, donde el control de estos que no superarían los tres complejos tendría mejor capacidad de atender a la clientela limeña, llevando un mejor control de sus operaciones y de los almacenes en general.
Propuesta N°2: Continuar con los almacenes actuales. Si se continua en la cadena de valor con los almacenes que ahora se alquilan, lo
que se plantea es implementación de mejora continua, donde cada uno de estos almacenes tiene que ser supervisado por el área de logística y tiene que apuntar a mejorar lo puntos que anteriormente identificados, entonces se sostendría la idea de realizar capacitaciones al personal en manejo de la plataforma SAP, realizar charlas de capacitación al personal en temas de compromiso laboral, responsabilidad social y honestidad. Paralelo a esto se implementará mayor tecnología de control en cuanto a las a los despachos que se tengan que realizar, para que sean de a tiempo y se eviten problemas en picking .
Propuesta N°3: Tercerización. Tercerizar el cien por ciento la gestión de los almacenes sería otra alternativa que
se plantea, con la finalidad de que la compañía se centre en la producción y deje a une empresa especializada manejar la distribución y reducir el trabajo tan solo al control y seguimiento cercano de la operación. De esta forma se evitaría los problemas actuales; sin embargo, se tendría que realizar un análisis más profundo de la inversión que esta propuesta requiere. Además, se puede considerar la tecnología RFID como una nueva alternativa viable, ya que los costos de la implementación son considerablemente bajos, esta tecnología consiste en un sistema de identificación por radiofrecuencia y transmite la identidad del producto a través de ondas de radio, por lo que agiliza el tiempo de 25
distribución del producto, favoreciendo la fluidez de la cadena de valor. La compañía Coca Cola ha intentado integrar esta tecnología a sus máquinas dispensadoras, lo que proporcionará a sus consumidores información sobre el producto, sabores y combinaciones de sabores. En concreto, las máquinas recolectarán datos sobre lo que los consumidores están tomando con mayor frecuencia e informaran al sistema data warehouse de SAP, para reponer las bebidas faltantes en las máquinas.
14. CANAL ÓPTIMO
1De las opciones presentadas para la mejora de la distribución actual, se ha seleccionado la opción N°2 debido a que esta representa una solución más viable para solucionar los problemas que en la actualidad presenta el canal de distribución. La elección de esta opción ha sido realizada mediante la utilización del método de puntuación de factores ponderados compensatorio. A continuación se presenta el mencionado cuadro:
FACTORES Acceso al consumidor Beneficio esperado
PONDER ADOS 25% 30%
CANALE S ALTERN ATIVOS 1
2
3
5
1.25
8
2
6
1.5
5
1.5
6
1.8
4
1.2
26
Inversión Sinergias Control
15% 15% 15%
4 5 6
0.6 0.75 0.9 5
5 7 8
0.75 1.05 1.2 6.8
7 3 3
1.05 0.45 0.45 4.65
Con el método de puntuación de factores ponderados compensatorio, se pudo concluir que la mejor propuesta de canal óptimo es la N°2, debido a que presenta como resultado el valor de 6.8, mayor frente al 5 de la propuesta N°1 y el 4.65 de la propuesta N°3. Es por ello que se concluye que el canal óptimo debe ser la propuesta N°2 anteriormente mencionada.
15. AUDITORIA LOGISTICA DE DISTRIBUCION ACTUAL
La finalidad de realizar una auditoría es tener una perspectiva u opinión de cómo es la situación actual de la empresa, en relación a la logística; a fin de levantar observaciones e identificar puntos de mejora en las actividades que se están realizando. Existen determinadas áreas donde la auditora logística se puede desarrollar, para este trabajo se realizará una auditoría en la parte de distribución logística de la empresa Arca Continental Lindley. Para llevar a cabo una auditoría logística, lo primero que se debe hacer es observar a la empresa desde la perspectiva del cliente. De esta forma, se llega a comprender diversos factores como: estructura competitiva, función de los canales de marketing, tecnología de la distribución, a fin de lograr la satisfacción del cliente. Iniciamos evaluando si la logística de distribución está integrada con los Planes Agregados de la empresa y acorde con la Cadena de Abastecimiento, para luego evaluar si el proceso de distribución se está considerando como requisito fundamental para obtener las ordenes perfectas y mantener una disponibilidad constante al usuario. Los resultados se muestran en las siguientes tablas:
Puntuación:
0: No existe, es decir que no se hace
1: Pobre cuando existe, pero prácticamente no se usa
2: No es formal, cuando existe, se usa, pero de manera informal, no tiene normas o procedimientos establecidos
3: Bueno, existe es formal
4: Muy bueno, existe, es formal y además logra resultados positivos 27
5: Excelente, cuando sobrepasa las expectativas esperadas
Pregunta 1: ¿El plan de logística de distribución está integrado con los planes agregados y de detalle de la cadena de abastecimiento?
Distribución está integrada con la gestión empresarial La coordinación logística La integración logística La planificación logística La administración de los centros de distribución PROMEDIO
5 4 4 5 4 4.4
Pregunta 2: ¿El proceso de distribución es un requisito clave para lograr el cumplimiento de la orden perfecta y la disponibilidad para el usuario?
Entrega de la cadena de abastecimiento Redes de distribución Optimización del transporte Optimización de centros de distribución Optimización de rutas de transporte PROMEDIO
5 4 3 3 4 3.8
A partir de las ponderaciones realizadas, se obtuvo un valor de 4.4 respecto a lo que contempla la primera pregunta. Por su parte, lo que contempla la segunda pregunta determino un valor de 3.8. En conclusión, al ponderar ambas preguntas la auditoria muestra un resultado de 4.1, lo cual indica la empresa es de “Clase A” y que existen factores en los cuales se puede
mejorar significativamente.
16. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
La implementación de la propuesta Nº2 de Continuar con los almacenes actuales, es la que se procederá a implementa en el siguiente diagrama de Gantt, el cual tiene un tiempo de implementación de 24 semanas, donde el Área de logística es encargada de la gestión 28
completa, involucrando a las demás áreas como el área legal, recursos humanos, SAP, entre otras.
Diagrama de Gantt de implementación de Mejora del sistema de Almacenes Actuales Lindley.
Consideraciones de implementación
La implementación conlleva una inversión económica la cual será estimada más a delante según los ítems se valoren en el mercado. Por otro lado, toda contratación de terceros para la implementación del proyecto se realizará con la aprobación del área involucrada, ya que solo se tercerizará si no se cuenta con el personal o la tecnología adecuada dentro de la misma empresa, esto con la finalidad de ahorrar costos
La implementación no contempla infraestructura para instalación de tecnologías futuras a las actuales.
El sistema de evaluación continua será llevado a cabo por el área logística en coordinación con cada área encargada de cada tarea.
El personal involucrado en las actividades de mejora continua realizara trabajos en horas no convencionales para realizar tareas como construcción o delimitación de áreas con la finalidad de no perturbar el funcionamiento continuo de cada almacén.
Las capacitaciones
17. ESTIMADO DE RENTABILIDAD E INDICADORES DE DESEMPEÑO
Según un análisis realizado en la empresa, se constató que existe un problema común que viene a ser la responsabilidad social, compromiso y ética laboral, así como también la falta de capacitaciones en el uso de la herramienta SAP por parte del personal. 29
Capacitaciones SAP: Las capacitaciones SAP serán realizadas por la empresa Avant Information Systems (AVANTIS). Con una inversión aproximada de $50,000.00 (S/. 168,000.00), cuyo paquete incluye licencias completas, análisis, configuración y capacitación. Asimismo, se brindarán las consultorías y capacitaciones en las oficinas. Capacitación en Responsabilidad Social y Ambiental Este tipo de capacitaciones facilitará la comprensión de los aspectos que están involucrados en la responsabilidad social y ambiental, así como el diseño e implementación, costos, ventajas y beneficios socioambientales adaptados a las empresas y dentro del cumplimiento del VII Objetivo del milenio: Garantizar la sostenibilidad ambiental. La metodología en el que consiste el curso tiene un sentido participativo. Para tal fin, cuenta con sesiones expositivas de parte de los docentes y espacios de discusiones y debates por parte de los colaboradores o involucrados, también se contarán con talleres para la aplicación de diversos casos. Objetivos de la capacitación:
1. Aspectos generales de la Responsabilidad Social – Ambiental 2. Ética y Responsabilidad Social Ambiental 3. Ventaja Competitiva y Delitos Ambientales 4. Programas de Responsabilidad Social Ambiental en la gran distribución
El docente que estará a cargo es Augusto Castro, Filósofo. Magíster en Filosofía (PUCP). Doctor en Estudios Latinoamericanos por la Universidad de Tokio (Japón). Docente de la Facultad de Ciencias Sociales y Posgrado (PUCP). Especialista en temas de ética ambiental, amplia experiencia en estudios socioeconómicos y ambientales. Director del Instituto de Ciencias de la Naturaleza, Territorio y Energía Renovables (INTE PUCP). El costo de la capacitación es de S/.500.00 por sesión por persona. Teniendo en cuenta que el personal total dentro de los almacenes es de 120 personas, el costo total de estas capacitaciones es de S/. 60,000.00. Entonces en el siguiente cuadro se muestra la inversión total: COSTO
MONTO 30
