ESPECIALIDAD EN PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL
TABLERO DE COMANDO
Facilitador: Cr. LUIS RUSCELLI (MBA) Setiembre, 2016.
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OBJETIVO DEL CURSO
1. Presentar un modelo de manejo estratégico que se aplica a todo tipo de organizaciones. 2. Exponer los elementos sustanciales necesarios para llevar adelante la implementación del Tablero de Comando. 3. Comprender la visión sistémica de la relación causa – efecto. 4. Desarrollar casos prácticos reales, aportados por los asistentes, que trabajarán en grupos, para vivenciar su utilidad.
PROGRAMA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Definición del Tablero de Comando. Un modelo para crear Valor. Aspectos relevantes. El proceso estratégico. Sus ventajas. La cultura organizacional. – Su importancia. Visión y Estrategia. Mapa estratégico. Su utilidad. Lógica. Construcción La perspectiva financiera. La perspectiva del cliente. La perspectiva de los procesos internos. La perspectiva de la formación y el crecimiento. La perspectiva social.
TABLERO DE COMANDO
ES UN MODELO QUE PERMITE TRANSFORMAR UNA ESTRATEGIA EN TÉRMINOS OPERATIVOS Perspectiva Financiera
Perspectiva
Perspectiva
Procesos Internos
Clientes
Visión y Estrategia Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento
Perspectiva Social
EL TABLERO DE COMANDO SE REPRESENTA COMO UNA RED NEURONAL
LAS
4 BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA Barrera de la visión El 5% Liderazgo de la fuerza ejecutivo de trabajo para comprende movilizarlaelestrategia cambio
Barrera de la gente
Solo el 25% de los ejecutivos Tiene incentivos vinculados a La estrategia
El 90% falla al ejecutar su estrategia
El 60% de la organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia
Barrera de los recursos
Barrera de la gestión
85% de los equipos ejecutivos pasan menos de una hora al mes discutiendo la estrategia
TRADUCIENDO LA MISION EN RESULTADOS DESEADOS MISIÓN Por qué existimos? VALORES En qué creemos?
VISIÓN Qué queremos ser?
ESTRATEGIA Cuál es nuestro plan de Juego?
TABLERO DE COMANDO INTEGRAL Traducimos la estrategia en operación
PRINCIPALES INCIATIVAS / PLAN DE ACCION Qué debemos hacer? OBJETIVOS PERSONALES Qué debo hacer yo?
Procesos operacionales
DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ESTRATÉGICO
AMPLITUD DEL CAMPO DE ACCIÓN ¿Por qué?
¿Para qué? ¿Qué? ¿Cómo? Copyright © P. Belohlavek/Escuela Unicista
causa, razón o motivo finalidad de la acción
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O NEGOCIO
VENTAS
CRECIMIENTO
DECLINACIÓN MADUREZ
TIEMPO LANZAMIENTO
CADA MERCADO OPERA CON LÓGICAS DIFERENTES AUTOMOTOR CONSUMO MASIVO INFORMÁTICO BIENES DE CONSUMOS DURABLE VENTA DIRECTA AGROBUSINESS SALUD LABORATORIOS FARMACEÚTICOS EDUCATIVO VESTIMENTA SERVICIOS PROFESIONALES INTERNET ENTRETENIMIENTO PUBLICIDAD HOTELERÍA INMOBILIARIO EDITORIAL MUSICA
TASA DE CRECIMIENTO
MATRIZ DE PORTAFOLIO DE NEGOCIOS
ALTA
BAJA
ESTRELLA
INCOGNITA
VACA
PERRO
ALTA BAJA CUOTA DE MERCADO
EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACONES EXPANSIÓN
ORG. POR RESULTADOS
ORG. MATRICIAL
ORG P/ MERCADOS
ORG POR OBJETIVOS
EMPRENDEDOR
ORG. BUROCRÁTICA Copyright © P. Belohlavek/Escuela Unicista
ORG. FUNCIONAL
CONTRACCIÓN
LIBERTAD
SEGURIDAD
ORG. POR PRODUCTOS
ESTRUCTURA DE POSICIONAMIENTO ORIENTADOS AL MERCADO
LÍDER
RETADOR
SEGUIDORES
PARTICIPANTES NO INFLUYENTES
(MARGINALES)
ORIENTADOS AL ACCIONISTA
FUERZAS DE ANÁLISIS DEL SECTOR
Poder de negociación. de proveedores PROVEEDORES
NUEVOS INGRESOS
COMPETIDORES Intensidad de la rivalidad
SUSTITUTOS
Michael Porter- Estrategia competitiva
Amenaza de nuevos ingresos Poder de negociación. de clientes CLIENTES
Amenaza de sustitutos
ESTRATEGIA COMPETITIVA GENÉRICA Liderazgo en Costos Diferenciación Enfoque Bloqueo (lock in)
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Penetración en el mercado Desarrollo del mercado
•Aumentar las ventas a clientes actuales •Absorber clientes de la competencia •Captar nuevos clientes •Otras zonas geográficas •Otros segmentos
Desarrollo de productos Diversificación Integración hacia adelante Integración hacia atrás Integración horizontal
•Ingresar en otros negocios
TIPOS DE CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN EXPANSIÓN Cultura Desarrollada
Cultura Emergente
SEGURIDAD
LIBERTAD
Cultura Subsistencia
Cultura Supervivencia CONTRACCIÓN
Copyright © P. Belohlavek/Escuela Unicista
TIPOS DE CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN Cultura tecnológica
Cultura Profesional
Copyright © P. Belohlavek/Escuela Unicista
Cultura Mercadológica
Cultura Artesanal
DESARROLLO INFORMÁTICO EXISTE Y ESTÁ MUY DESARROLLADO
EXISTE, ESTÁ MUY DESARROLLADO Y SE ESTÁ INNOVANDO
EXISTE Y ESTÁ LIMITADO
NO EXISTE
LA IMPLEMENTACIÓN DE UN TABLERO DE COMANDO IMPLICA UN CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN. ES UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN.
¿PODREMOS LLEVARLO A CABO?
UN CAMBIO DE ENFOQUE Ver el mundo nuevo
El pensamiento sistémico: Es necesario ver totalidades.
Es un marco para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de instantáneas estáticas. Se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma.
Es una disciplina para ver “estructuras” que subyacen a las situaciones complejas. Ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento.
TIPOS DE CAMBIO CAMBIO PEQUEÑO CAMBIO MEDIANO CAMBIO GRANDE
LA ESTRATEGIA FOCALIZADA EN LA ORGANIZACIÓN 1
2
Transformar la estrategia en acciones operacionales
3
Alinear la organización para crear sinergias
Liderazgo Liderazgoejecutivo ejecutivo para paramovilizar movilizarelelcambio cambio TABLERO DE ESTRATEGIA
COMANDO
5 Transformar la estrategia en un proceso continuo
4
Transformar la estrategia en una tarea de todos
PRINCIPIO 1: Liderazgo ejecutivo para movilizar el Cambio Para que el Programa basado en el Tablero de Comando Integral sea exitoso hay que reconocer que no se trata de un proyecto de “indicadores”, sino de un proceso de “cambio”
ROLES DE LIDERAZGO 1. Crear sentido de urgencia. Descongelar a la organización Demostrar la necesidad de un cambio 2. Crear al equipo de liderazgo Eliminando al sesgo funcional 3. Crear una visión y una estrategia común Todos entendemos que es “valor” y validamos el camino para su ejecución 4. Crear sentido de responsabilidad Todos somos responsables por la ejecución de la estrategia 5. Cambiar la cultura
PRINCIPIO 2: Transformar la estrategia en acciones operacionales
EL OBJETIVO Vincular los procesos operativos a la estrategia
EL PROBLEMA Cómo describir una estrategia?
No se puede administrar o gestionar algo que no se puede escribir
El 80% de las organizaciones modernas se deriva de sus activos intangibles
ACTIVOS INTANGIBLES
Los activos intangibles no tiene un impacto directo en los resultados financieros. El impacto es de 2º o 3er. grado
Capacitación
Tecnología de La información
Calidad en el servicio
Confianza de los clientes
Retención de los clientes
Sustento económico
Reconocimiento social
EL VALOR DE UN “ACTIVO INTANGIBLE” ES CONTEXTUAL $
$
$
RECONOCIMIENTO
ORGANIZACIÓN “A”
0$
0$
0$
BAJA PERFOMANCE
ORGANIZACIÓN “B”
HABILIDADES, CONOCIMIENTOS, TECNOLOGIA, CULTURA, ETC.
El Mapa estratégico proporciona un modelo que permite describir las estrategias del negocio y su contribución a la creación de valor a través de 5 (cuatro + una) perspectivas. •Financiera •Clientes •Procesos •Aprendizaje y crecimiento •Social El mapa estratégico posibilita entender: •Cómo balancear los objetivos financieros de corto y largo plazo •Cuál es la propuesta de valor requerida para adquirir y/o retener clientes •Cómo los procesos internos deben alinearse para soportar la propuesta de valor y la mejora en la productividad •Cuáles son los activos intangibles claves y como contribuyen al logro de la estrategia. •Qué es lo que la sociedad espera de nosotros
Estrat. de crec de ingresos
Persp. Social
Reconocimiento Social
Persp. Financiera Persp. del cliente
Estrat. de productividad
Temas Estratégicos
Mejorar los excedentes Mejorar la eficiencia operativa
Ampliar la mezcla de ingresos
Aumentar la satisfacción del cliente por medio de una ejecución superior
Aumentar la confianza del Cliente en Nuestro asesor
Persp. interna
Desarrollar nuevos productos
Venta cruzada de la línea de productos
Persp. de Crec. y aprendizaje Desarrollar las habilidades
Comprender a Los segmentos de clientes
Pasar al Canal adecuado
Reducir al Mínimo los problemas
Proporcionar Respuesta rápida
Aumentar la productividad de los empleados Acceder a información
Alinear las metas personales
Venta cruzada de la línea de productos % nuevas ventas Cruzadas +20%
Nivel de desempeño esperado
Proyectos a desarrollar para cerrar la brecha entre el nivel de desempeño actual y el esperado
Metas
Indicadores a utilizar para medir el cumplimiento del objetivo
Persp. interna Indicador Iniciativas estratégicas
Utilizar base de datos . .
PRINCIPIO 3: Alinear la organización para crear sinergias Armar el Tablero de Comando (BSC) para cada nivel de gestión Sin alineación no se puede implementar las nuevas estrategias para el actual entorno cambiante de: •competencia global, •desregulación, •soberanía del cliente, •tecnología avanzada y •ventaja competitiva derivada de los activos intangibles, principalmente el capital humano y de información.
PRINCIPIO 4: Transformar la estrategia en una tarea de todos
VISION Proceso de enlace de la cima hacia abajo que comunica la estrategia y alinee a la fuerza de trabajo
Comunicar •Integrar •Participar •Concepto de valor
Proceso de enlace de la base hacia la cima para internalizar y ejecutar la estrategia
PERSONAS FOCALIZADAS EN LA ESTRATEGIA
PRINCIPIO 5: Transformar la estrategia en un proceso continuo VISION
Curva de aprendizaje estratégico
TABLERO DE COMANDO INTEGRAL
Prueba de hipótesis Estrategia
Aprendizaje
Implementación
Actualización de la Estrategia
ESTRATEGIA
PRESUPUESTO RECURSOS Recursos
Curva de gestión de la operación
Validación
Desempeño
Imputs (recursos)
Iniciativas y Programas
Outputs (Resultados)
“La Organización enfocada en la Estrategia” Racionalizar y Alinear la Organización Comunicación Comprensiva para crear Conciencia
Comunicar
Alinear las metas y los Incentivos
Traducir la Estrategia
Formular
Estrategia Planificar y Fijar Objetivos
Renovar Procesos Alinear recursos e Iniciativas
Probar la Hipótesis, Adaptar y Aprender
Los mejores Ejecutivos Manejan los Temas Estratégicos
Formación y Feedback La Retroalimentación Estratégica
Crear Redes de Conocimiento
Qué rendimientos pretende la Org Describe los resultados financieros tradicionales Perspectiva
Cómo nos deben ver nuestros clientes?
Financiera
Perspectiva
Perspectiva
Procesos Internos
Clientes
Define la propuesta de valor para los clientes objetivos
En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a clientes y la Org.?
Visión y Estrategia Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento
Qué debemos mejorar, capacitar o cambiar para alcanzar nuestra visión?
Perspectiva
Si los clientes valoran productos innovadores, se ajustarán procesos de innovación?
Social
Cómo no debe ver la sociedad?
ASPECTOS RELEVANTES
FORMULAR, CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA • La Alta Dirección trabaja para traducir la estrategia en objetivos estratégicos específicos. • Establece a donde debe llegar. • Implica generar un círculo virtuoso hacia el futuro. • Implica un cambio organizacional profundo. COMUNICAR La comunicación a todos los integrantes de la organización es vital para que todos se pongan detrás de los objetivos centrales de la organización. • Reuniones • Boletines internos • Videos • Intranet
PLANIFICAR Y FIJAR OBJETIVOS
Se plantearán Objetivos estratégicos en 4 perspectivas Esto permite a la organización:
• Cuantificar los resultados que se desean alcanzar a largo plazo • Identificar y proporcionar los recursos necesarios
• Establecer metas a corto plazo para fijar los indicadores FORMACIÓN Y CRECIMIENTO - FEEDBACK
Encontrar lo que se denomina una “Organización abierta al aprendizaje” Establece una metodología que permite recibir el feedback interno y externo sobre la estrategia que se está aplicando y comprueba las hipótesis sobre la cual se planteó la misma. Aparece el concepto de Activos intangibles
Sin una descripción sistémica de la estrategia, los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si, ni a los empleados. Sin una comprensión compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden general alineación en torno a ella. Y sin alineación no se puede implementar las nuevas estrategias para el actual entorno cambiante de: •competencia global, •desregulación, •soberanía del cliente, •tecnología avanzada y •ventaja competitiva derivada de los activos intangibles, principalmente el capital humano y de información.
RELACIONES CAUSA - EFECTO
Existe una relación de Causa-Efecto entre dos variables cuando ante la variación de una de ellas, considerando constante al resto, se produce una variación en la otra
Relaciones Causa - Efecto FINANZAS
ROE
CLIENTES
FIDELIDAD DEL CLIENTE ENTREGA PUNTUAL DEL PEDIDO (EPP)
PROCESOS INTERNOS
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
CALIDAD DEL PROCESO
TIEMPO DEL PROCESO
HABILIDAD DE LOS EMPLEADOS
Relaciones Causa - Efecto FINANZAS
INCREMENTAR LAS VENTAS 7%
NUEVOS SERVICIOS CON IGUAL CALIDAD CLIENTES
PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
GESTION PROFESIONAL FLUIDA CALIDAD DEL SERVICIO
COUCHING …..
CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA EN NUEVOS SERVICIOS
MISION – VISION - VALORES ESTRATEGIA
LAS ORGANIZACIONES DEBEN TENER ELEMENTOS FUNDAMENTALES QUE LE DEN IDENTIDAD, COHESIÓN Y MOTIVACIÓN. PARA ELLO ES NECESARIO TENER UNA IMAGEN DE FUTURO DESEADO, QUE DEBE SER COMPARTIDO, RETADOR, MOTIVANTE Y DESAFIANTE. HAY QUE ENCONTRAR ALGO ÚNICO, DIFERENCIADOR QUE HAGA QUE LA ORGANIZACIÓN SE DESTAQUE EN RELACIÓN A SUS SIMILARES HISTÓRICAMENTE, ESTO SE HA PLANTEADO A TRAVÉS DE LA MISIÓN, DE LA VISIÓN, DEL PROPÓSITO ESTRATÉGICO. TODOS ELLOS CON LA FINALIDAD DE HACER EXPLÍCITO Y COMPARTIR UN FUTURO QUE “VALGA LA PENA” CON TODOS LOS MIEMBROS. O TAMBIÉN, SE LO DEFINE COMO UNA OBSESIÓN GANADORA, UNA AMBICIÓN DESPROPORCIONADA
DESDE EL PUNTO DE VISTA PRACTICO PARA ESTE ESQUEMA, ES SECUNDARIO SI ESE FUTURO DE ESPECIFICA A TRAVÉS DE MISIÓN, VISIÓN O PROPÓSITO ESTRATÉGICO, O DE TODAS ELLAS, LO IMPORTANTE ES TENERLO CON LAS CUALIDADES ANTES MENCIONADAS
Quiénes somos Empezamos cada día de la misma manera: trabajando y pensando cómo hacerle la vida más fácil a nuestros Colaboradores, Titulares y Comercios Amigos. Somos Tarjeta Naranja, la principal emisora de tarjetas de crédito de Argentina. Una empresa que brinda servicios orientados al consumo con calidad y calidez, a través de Colaboradores alegres, capaces y motivados. Somos una compañía de sólida trayectoria y firme liderazgo, basada en la capacidad de su gente y en una filosofía de trabajo, donde la innovación es una premisa insustituible. Tarjeta Naranja inicia sus actividades en 1985. Actualmente, el 99% de su capital accionario se encuentra en manos de Tarjetas Regionales S.A. y el 1% en manos de Tarjetas Cuyanas S.A.
Filosofía Nuestra misión, visión y valores expresan nuestra fuerza y definen la “Cultura Naranja”. Son nuestra fuente de inspiración y describen el ideal de empresa que queremos alcanzar. Aquí están los principios que orientan nuestro día a día: Nuestra misión Brindar servicios financieros orientados al consumo con calidad y calidez, a través de un equipo de Colaboradores capaces, alegres y motivados. Nuestra visión Ser el emisor líder en Argentina con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente.
Nuestros valores Alegra del trabajo Queremos que las personas se sientan felices, cómodas en su puesto de trabajo y que sepan hacer de cada día una experiencia positiva. Este valor nos compromete a sentirnos bien, satisfechos, seguros, acompañados y a formar equipos con amigos que tienen similares inquietudes y aspiraciones. Puertas abiertas: Todas las puertas están abiertas y del otro lado siempre se encuentra alguien dispuesto a escuchar y canalizar sugerencias. Los canales para comunicarnos siempre están abiertos, y no importa el tamaño de la puerta… todos estamos para escuchar. •Mejora continua: Cada día podemos mejorar, generando nuevas ideas y buscando diferentes formas para lograr mayor eficiencia. Cuando las buenas ideas de unos se acoplan con las de otros, la mejora continua está asegurada. Es una búsqueda sin límites y un desafío constante a la rutina. Pirámide invertida: Toda la organización está puesta al servicio del Cliente: los que más saben y mayor experiencia tienen están ubicados en la base. Y hacia arriba, donde están los Clientes que son el presente y futuro, se van encolumnando los más nuevos. Cada "nivel" dirige, ayuda y sirve de soporte al anterior, porque tiene más capacitación, experiencia y mayor responsabilidad.
FAdeA apunta a recuperar y modernizar la Industria Aeronáutica Argentina incorporando tecnología de punta, generando socios estratégicos en la región y desarrollando nuevos procesos de producción para alcanzar estándares de excelencia mundial.
LA EXPERIENCIA EN HIGIENE A SU SERVICIO Filial del Grupo Roullier, creada en 1985, Hypred goza de un notable conocimiento y experiencia industriales en la producción y la comercialización de soluciones de higiene y de detergencia para los profesionales de la industria agroalimentaria y la ganadería. Hypred se compromete diariamente con sus clientes ofreciéndoles soluciones listas para su uso, entre las que se incluyen productos y servicios exclusivos
Investigación e Innovación La innovación es una de las claves del éxito de Hypred. Tres centros de investigación internacionales Gracias a sus tres centros de investigación, de envergadura internacional, situados en Francia (Dinard), en Estados Unidos (Minneapolis) y en Argentina (Cordoba), los ingenieros e investigadores de Hypred no dejan de innovar con el fin de ofrecer servicios y productos cada vez más perfectos y más respetuosos con el medio ambiente. En 2015, el centro de investigación francés se ubicará en el Centro Mundial de Investigación y Desarrollo del Grupo Roullier en Saint-Malo, actualmente en construcción. Un laboratorio de microbiología con acreditación El Laboratorio L.M.H. (Laboratorio de Microbiología y de Higiene), que cuenta con la acreditación COFRAC con el número 1-1308, www.cofrac.fr, permite la realización de pruebas microbiológicas de forma reactiva y aporta un soporte científico a los trabajos de investigación y desarrollo llevados a cabo por los especialistas de Hypred. Hypred saca provecho no sólo de sus propias estructuras, sino también de las importantes estructuras de investigación de que dispone el Grupo Roullier.
Presencia internacional
Presente en más de unos cuarenta de países repartidos por todo el mundo, Hypred dispone de una fuerza comercial internacional que garantiza a sus clientes una óptima reactividad. Un equipo de expertos en Higiene Gracias a un gran equipo de asesores (técnico-comerciales, ingenieros de aplicaciones) que cuentan con una amplia formación en ganadería o en industrias agroalimentarias, Hypred aporta soluciones adaptadas a la problemática específica de cada cliente. Un equipo dedicado a las cuentas clave internacionales Hypred cuenta con un equipo de dedicación exclusiva, tanto a nivel comercial como a nivel técnico, dirigido a los clientes internacionales.
Desarrollo industrial
Con el fin de estar siempre más cerca de sus clientes, Hypred dispone de un parque tecnológico que engloba 8 fábricas repartidas por el mundo: 5 fábricas en Europa (Francia, España, Italia, Alemania y Polonia), 2 fábricas en América del Sur (Argentina y Brasil), 1 fábrica en Turquía, 1 fábrica en los Estados Unidos de América 1 fábrica en Sudáfrica. De esta manera Hypred se asegura una producción de más de 100.000 toneladas al año. Fábricas certificadas y controladas Las fábricas Hypred están certificadas de acuerdo con los estándares internacionales y son controladas regularmente por organismos certificadores y autoridades competentes. Fábricas respetuosas con el medio ambiente Desde hace varios años, Hypred está incorporando a su estrategia el criterio del desarrollo sostenible y de las problemáticas medioambientales. Hypred invierte constantemente en sus centros industriales para reducir y controlar sus vertidos con el fin de proteger el medio ambiente.
Calidad y reglamentación Con el fin de garantizar una calidad óptima de sus productos, Hypred ha implantado un control de calidad muy exigente. La calidad, en el centro de los procesos de fabricación La calidad de los procesos de fabricación de Hypred es un elemento clave para la satisfacción de sus clientes. Todas las fábricas Hypred están certificadas de acuerdo con la normativa vigente en los países en los que se encuentran situadas. Hypred trabaja bajo un sistema de auditoría ISO regular (ISO 9001 e ISO 14001). Controles sistemáticos Las materias primas y los productos terminados son controlados mediante el muestreo y análisis sistemáticos según las especificaciones establecidas previamente en los pliegos de condiciones Hypred. Un equipo de expertos en materia normativa El control de las normativas resulta fundamental. Un equipo de expertos en temas normativos se dedica por entero a la homologación de los productos en los diferentes países en los que Hypred está implantado. Estos expertos velan también por la conformidad jurídica de los productos, en particular con la directiva BIOCIDAS, el reglamento REACH (zona Europa) y las normas USDA / FDA (Estados Unidos).
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL Y SOCIAL Desarrollo sostenible La consideración del desarrollo sostenible y de las problemáticas medioambientales ha pasado a ser parte integrante de la estrategia de Hypred desde hace varios años. Hypred ofrece productos y métodos que contribuyen a la protección del medio ambiente. A modo de ejemplo, Hypred ayuda a sus clientes industriales a reducir sus vertidos a las plantas de depuración. Los investigadores e ingenieros de Hypred también trabajan con la permanente preocupación de la elección de las materias primas y de la optimización de las formulaciones con el fin de tener muy en cuenta desde el principio esta problemática fundamental. Hypred realiza inversiones en sus centros industriales de forma constante con el objetivo de proteger el medio ambiente, controlando y reduciendo las emisiones. Por último, y de manera general, todos los equipos de Hypred participan en la gestión del Desarrollo sostenible.
ARCOR
Los modos de ser y hacer de Arcor se encuentran expresados en la visión y misión de la empresa.
Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles.
Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado internacional
LA VOZ DEL INTERIOR
Misión y visión Ser líderes en la generación y distribución de contenidos multimediales creíbles y útiles y el mejor canal para el retorno de la inversión publicitaria y para desarrollar negocios en la región central del país. Actuamos con responsabilidad social y favorecemos el progreso de la comunidad en la que estamos insertos. Privilegiamos la excelencia, la innovación y un fuerte vínculo con el mercado para alcanzar el mejor rendimiento para los clientes, accionistas, empleados y proveedores.
Quiénes somos Somos un Laboratorio Farmacéutico Público sin fines de lucro, pertenecemos a la Universidad Nacional de Córdoba. Nuestro rol social es clave en el sistema de salud del País y la Región, mejoramos la accesibilidad de medicamentos estratégicos a toda la población, regulamos precios en el mercado y sustituimos importaciones de medicamentos de alto valor terapéutico. Contamos con un modelo de gestión eficiente, transparente y sustentable de nuestros recursos, lo que nos permite económica y financieramente en un 100%. En la actualidad autogestionarnos contamos con 3 divisiones de productos: Medicamentos Hemoderivados Medicamentos Genéricos inyectables Derivados Óseos de Origen Humano En la división hemoderivados somos líderes del Mercado Nacional y un importante proveedor a nivel regional.
Misión Somos un Laboratorio Farmacéutico público sin fines de lucro, con un fuerte compromiso social y con el orgullo de pertenecer a la Universidad Nacional de Córdoba. Buscamos mejorar la calidad de vida de las personas elaborando productos accesibles, de alta calidad, seguridad y eficacia, brindando respuestas a demandas críticas en el campo de la salud nacional y regional. Promovemos la gestión eficiente, transparente y sustentable de los recursos, mediante un alto nivel de desempeño y compromiso de nuestro grupo humano. Visión Consolidarnos como un Laboratorio Farmacéutico de vanguardia, fortaleciendo nuestro rol como elaboradores de productos estratégicos, creciendo y evolucionando de manera constante y sostenida, con el fin de mejorar nuestro impacto social en la región. Ser reconocidos nacional e internacionalmente como una organización pública innovadora, que posee un modelo de gestión eficiente basado en la optimización de los procesos y el mejoramiento continuo de los indicadores de desempeño. Nuestros Valores COMPROMISO … con la vida CALIDAD… en los productos y procesos EFICIENCIA … en el accionar TRANSPARENCIA…en la gestión
Dimensión Internacional Somos el único Laboratorio Farmacéutico que elabora medicamentos hemoderivados en Argentina y el más grande de América Latina. Nuestra presencia en la región mejora de manera significativa la accesibilidad de la población a medicamentos estratégicos. Tenemos un modelo de convenio de intercambio de Plasma por Medicamentos único en el mundo, en el cual no interviene dinero de por medio. Hemos generados convenios con Chile, Uruguay y Ecuador. Además exportamos medicamentos a Bolivia, Uruguay, Paraguay y República Dominicana.
Que decían en 2013 Somos el laboratorio argentino LÍDER en el mercado regional de los hemoderivados. Aplicamos la más avanzada tecnología de producción y control de biológicos, elaborando productos acorde a las más altas exigencias internacionales de calidad, reafirmando así nuestro COMPROMISO CON LA VIDA.
Nuestra Misión
•Desarrollar y comercializar medicamentos derivados del plasma humano, aplicando los mejores métodos y procesos disponibles en el mercado. •Obtener productos y servicios de calidad asegurada, libres de riesgo y al menor precio posible. •Procurar el liderazgo en el mercado del fraccionamiento plasmático en Latinoamérica impulsando la política de autosuficiencia en derivados plasmáticos de cada país.
Por ello, nuestras acciones están permanentemente orientadas a satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y proveedores, con un alto grado de confiabilidad.
Que decían en 2013 Un Compromiso con la Vida Nuestro Lema Nuestro lema “Un compromiso con la vida” refuerza nuestra obligación con los profesionales de la salud y con el objetivo de mejorar la calidad de vida de los pacientes. Esta actitud, común para todas las personas que trabajamos en UNC Hemoderivados, está basada en nuestra dedicación profesional, conciencia de trabajo, conocimiento integrado y la determinación para producir el mejor hemoderivado de Latinoamérica. Pero las intensiones solamente tienen valor cuando se convierten en una acción concreta. En UNC – Hemoderivados, convertimos nuestras creencias en práctica, imponiéndonos altísimos patrones de calidad en los procesos de purificación, en los procedimientos de Aseguramiento y Controles de Calidad, y en la rigurosa aplicación de las Buenas Prácticas de Fabricación.
Productos Argentinos
Que decían en 2013
UNC-HEMODERIVADOS trabaja para satisfacer las demandas de los distintos sectores del Área de la Sanidad, elaborando medicamentos que promuevan la salud y mejoren la calidad de vida. Con productos elaborados íntegramente en la Argentina, por argentinos, aplicando tecnología de avanzada y los últimos progresos científicos en fraccionamiento plasmático, para nuestro país y distintos países de América Latina, UNC-HEMODERIVADOS está presente en el progreso y desarrollo de nuestra comunidad. Además, esta industria argentina es fuente de trabajo de cientos de personas que, mediante sus tareas, tanto en Bancos de Sangre como en la planta fraccionadora, contribuyen a la elaboración de medicamentos con niveles de seguridad y eficacia acorde a los más altos estándares internacionales de calidad.
Que decían en 2013 Hemoderivados en Latinoamérica
UNC - Hemoderivados cuenta con la habilitación y certificación de Buenas Prácticas de Manufactura (Good Manufacturing Practices- GMP) de la autoridad sanitaria nacional, Administración Nacional de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica - Instituto Nacional de Medicamentos (ANMAT INAME), como así también con la aprobación para la elaboración y comercialización de todos sus productos. UNC - Hemoderivados es actualmente la planta fraccionadora de plasma humano con mayor capacidad de producción y comercialización de Sudamérica, distribuyendo sus productos en varios países de la región.
EL MAPA
ESTRATÉGICO
Es el resumen, graficado, de la estrategia de la organización, reflejada en las distintas perspectivas. Permite ver de que manera la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. La propuesta de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. La creación de valor a partir de activos intangibles difiere de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles físicos y financieros
La estrategia define y ayuda a la construcción de un mapa estratégico La estrategia describe de qué forma alguien planifica y desarrolla actividades para crear valor para sus asociados / dueños / accionistas y clientes y mejorar su ventaja competitiva respecto a sus competidores. Cuando se comienza a armar el “Mapa Estratégico”, es imprescindible partir de una estrategia y las propuestas de valor a dar.
Qué es crear valor para los dueños /asociados / accionistas? Que el valor presente de sus flujos futuros, todos los años crezcan más. Qué es crear valor para el cliente? Que el cliente perciba que el producto o servicio que recibe, tenga buen precio, o buena calidad, o buena disponibilidad, o buena funcionalidad, o buen servicio, o buena red de posventa, o buena marca, o una combinación de todas o cualquiera de ellas u otras no descriptas.
Por ejemplo, si la estrategia a aplicar es la de bajos costos, se deberá definir en el mapa estratégico cuales los objetivos estratégicos que se alineen al mismo.
PARA ENTENDER LA ESTRATEGIA EL MAPA ESTRATEGICO UTILIZA
•TEMAS ESTRATÉGICOS •VECTORES O EJES ESTRATÉGICOS •PERSPECTIVAS •OBJETIVOS •CONECTORES •ARQUITECTURA GRÁFICA
TEMAS ESTRATEGICOS
Establecen una ruta para la implementación de la estrategia
Definen 3 o 4 temas vitales que surgen de la interpretación de la Misión y la Visión y permite ordenar la ejecución de la estrategia. Ejemplos de temas estratégicos más utilizados: •Crecimiento •Productividad •Eficiencia operativa •Relacionamiento con clientes •Innovación •Responsabilidad social
Permite focalizar a la organización agrupando los objetivos por temas específicos Definiendo las inversiones necesarias.
UN VECTOR O EJE ESTRATÉGICO Es una cadena de objetivos concatenados que atraviesan perspectivas con un sentido claro de dirección y Que se agrupan para mostrar de que manera se logrará un tema o foco Estratégico
Los Directores y gerentes pueden gerenciar en forma individual cada Uno de los elementos claves para el éxito de la estrategia
PERSPECTIVAS Son espacios o dimensiones donde se agrupan objetivos POR AFINIDAD •Perspectiva financiera: •Perspectiva del cliente: •Perspectiva de proceso internos •Perspectiva del aprendizaje y crecimiento En entidades sin fines de lucro se agrega una 5ta. •Perspectiva de Responsabilidad Social
Objetivos estratégicos
Son aquellos grandes objetivos definidos por cada perspectiva que marcan el camino a seguir para alcanzar la estrategia. Describen una conducta que se espera observar
Porqué son importantes? •Establecen un curso de acción •Ayudan a la evaluación •Relevan prioridades •Permiten la coordinación •Ayudan a trasladar a la acción la Misión y Visión Deben ser redactados en infinitivo para leerlos en forma imperativa (ar –er –ir) ya que marcar una acción a seguir. Ej.: Aumentar, sostener, dividir
Perspectiva de Responsabilidad Social Mantener una mirada de alta aprobación social Concientizar sobre la importancia de la donación de sangre Perspectiva financiera: Aumentar la Rentabilidad Operativa Aumentar los ingresos Perspectiva del cliente: Atraer y retener clientes Dar servicios puntuales Tener los precios más bajos Perspectiva de proceso internos Mantener Altas normas de calidad Sostener lugares limpios Perspectiva del aprendizaje y crecimiento Desarrollar las habilidades necesarias Desarrollar un sistema de apoyo Mantener personal altamente profesionalizado
Matriz de Ejecución
OBJETIVO ESTRATÉGICO
INDICADOR
INDUCTOR
PLAN DE ACCIÓN
Perspectiva
Objetivo Estratégico
01: Financiera
Incrementar las Ventas
01: Financiera
Mejorar la rentabilidad
02: Clientes
Realizar implementaciones amigables
02: Clientes
Realizar implementaciones amigables
KPI (Indicador)
% de incremento de Ventas respecto al mes anterior Cantidad de procesos rediseñados
Inductor
Plan de acción
Comunicando
Plan de comunicación
Procesos bien definidos
Programa de diseño de procesos
% de aprobación del proceso de Implementación
Implementación de nuevos programas
Rediseño del proceso
Implementación de nuevos programas
Programa de cursos de coaching a los implementadores Programa de mejora de procesos de implementación
Perspectiva 03: Procesos
03: Procesos
04: Aprendizaje y Crecimiento 04: Aprendizaje y Crecimiento
Objetivo Estratégico Dar atención cordial al clientes
lograr certificar normas ISO y CMMI
KPI (Indicador)
% de cursos efectuados en atención al cliente / cursos programados Cantidad de procesos críticos certificados/ca ntidad de procesos críticos totales
Capacitar planificadamente
% de cursos tomados respecto al programa definido
Compartir valores
% de cumplimiento de objetivos del plan
Inductor
Plan de acción
El cliente nos hace crecer
Programa de capacitación anual en atención al cliente
Estándar internacional
Plan de certificación de normas
Mejorar habilidades, potenciar al personal
Programa de capacitación anual
Generar sinergia con la estrategia y valores de la organización
Plan de inducción, Coaching, Talleres vivenciales
Objetivo Estratégico Incrementar las Ventas Realizar Implementacion es amigables Bajar las horas extras
KPI (Indicador)
% de incremento de Ventas respecto al trimestre anterior
% de aprobación del proceso de Implementación Cantidad de horas
Meta
Peligro
Precaución
Resultado Actual
3%
0%
1,50%
2,50%
80%
50%
60%
50,00%
140 hs.
200 hs.
160 hs.
160 hs.
OBJETIVO FECHA
AREA
QUÉ ? DÓNDE ?
ESTRATEGIA
PLANILLA DE PLANEACIÓN CÓMO ? CUÁLES? TAREA
RESPONSABLE
QUIÉN ? MES
PROGRAMADO REAL
PROGRAMADO REAL
PROGRAMADO REAL
CUÁNDO?
ENERO
FEBRERO
INDICADORES KPI (Key Perfomance Indicator) Es una unidad de medida de algo que se quiere seguir o controlar. Puede estar expresada de distintas maneras: •Porcentaje •Monto de dinero •Días •Unidades de distinto tipo (Cantidad de cursos, cantidad de unidades, etc.) •Horas •Meses •Cualidad (alto, bajo, medio) •Etc.
METODOLOGÍA PARA CREAR INDICADORES •Cuantificar los objetivos y estrategias •Identificar Factores Críticos de Éxito •Definir Indicadores por Factores •Establecer Status •Diseñar las medidas •Asignar recursos •Medir y Ajustar •Estandarizar
• • • • • • • •
EL INDICADOR CUANTIFICA UN OBJETIVO O ESTRATEGIA “ LA ACCIÓN DE ASOCIARLE PATRONES”QUE PERMITAN HACERLA VERIFICABLE:
Atributo: Identifica la meta. Escala: Unidad de medida Status: Punto de partida, el valor actual de la escala. Umbral: Valor que se desea alcanzar. Horizonte: Período en el cual se alcanzará el umbral. Fecha de Inicio: Inicio del horizonte. Fecha Fin: Finalización del lapso para lograr la meta. Responsable: Persona que tiene a cargo la meta.
META Meta es el resultado satisfactorio que se desea alcanzar Adquiere color verde Precaución es un resultado anterior al deseado Adquiere color amarillo Peligro es un resultado inaceptable Adquiere color rojo Superó es un resultado que excede el valor deseado Adquiere color azul
INDUCTORES Es una actividad que se debe realizar para apalancar el logro de un objetivo Es una Acción PUSH, o que empuja o acerca hacia el logro del objetivo
PLAN DE ACCION O INICIATIVA Son los planes programas o proyectos que se deben poner en marcha para ejecutar el inductor. Entre las preguntas que nos deberíamos hacer están: Qué? Cómo? Quién? Cuándo? Cuánto Para qué? Por qué?
Perspectiva
Objetivo Estratégico
01: Financiera
Incrementar las Ventas
01: Financiera
Mejorar la rentabilidad
02: Clientes
Realizar implementaciones amigables
02: Clientes
Realizar implementaciones amigables
KPI (Indicador)
% de incremento de Ventas respecto al mes anterior Cantidad de procesos rediseñados
Inductor
Plan de acción
Comunicando
Plan de comunicación
Procesos bien definidos
Programa de diseño de procesos
% de aprobación del proceso de Implementación
Implementación de nuevos programas
Rediseño del proceso
Implementación de nuevos programas
Programa de cursos de coaching a los implementadores Programa de mejora de procesos de implementación
RUMBO
MEDIDA
Objetivo Estratégico
KPI (Indicador)
Rebajar de Peso
gramos por semana
META
Meta
Control Meta Optimo 500 Gr.
Bajar al menos 500 gr. Plazo: hasta diciembre 2013
Gr.
Moderado 400 Malo 200 Gr. Superó 600 Gr.
MEDIO
Inductor
Plan de acción
Cambio de habitos de alimentac ion
Por la mañana:
Actividad física
2 tostadas con café sin azucar A media Mañana: una manzana Etc. Etc.
Médico: Dr. Alvin Costo $250
3 veces por semana:
30 minutos de caminata intensa 30 minutos de bicicleta
Lugar: Gimnasio Tell
Profesor: Agustín Costo $300
Respondemos a las siguientes preguntas Qué, Cómo ?
Quién, cuándo?
Cuánto, para que ? QUÉ ES LO QUE QUIERO LOGRAR
CÓMO ME ASEGURO DE LOGRARLO
Para qué ? HASTA CUANTO VOY A LOGRARLO Y EN QUÉ PLAZO
CÓMO VOY A LOGRARLO (PALANCA)
Conectores y arquitectura Lograr Marca Reconocida
Tener Software con aplicaciones superiores
Selección de clientes Objetivos Entender necesidades del cliente
Seleccionar clientes estratégicos
Gestionar la marca
Proceso de Gestión de Innovación Actualizar los sistemas vigentes periódicamente (I+D)
Registrar la Marca
Perspectiva Financiera
Responde a las expectativas de lo accionistas dueños, asociados. Genera creación de valor financiero estratégico, cuando se centra en creación de valor para los accionistas Genera valor financiero operativo, cuando se centra en funciones operativas Genera un aspecto financiero Social, cuando se centra en crear valor para La sociedad. Ejemplo: invertir en un programa para llevar luz a zonas postergadas
La estrategia y el ciclo de vida de los negocios •CRECIMIENTO •SOSTENIMIENTO •RECOLECCIÓN
Crecimiento y diversificación de los ingresos Reducción de costos / aumento de la producción. Utilización de los activos / Estrategia de inversión
Crecimiento y diversificación • NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS • NUEVAS APLICACIONES
• NUEVOS CLIENTES Y MERCADOS • NUEVAS RELACIONES
• NUEVO MIX DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Reducción de costos / mayor producción • PRODUCTIVIDAD DE LOS INGRESOS • REDUCCIÓN DE LOS COSTOS UNITARIOS • MEJORAR EL MIX DE CANALES • REDUCIR LOS GASTOS OPERATIVOS
Empleo de los activos / Estrategia de inversión • REDUCIR EL CICLO DE CAJA • MEJORAR EL EMPLEO DE LOS ACTIVOS
El indicador de los temas financieros estratégicos
Estrategia de la unidad de negocio Recolección Sostenimiento Crecimiento
Temas estratégicos Reducción de Crecimiento y costes/mejora de diversificación de los la productividad ingresos Tasa de crecimiento de Ingresos/empleados las ventas por segmento Porcentaje de los ingresos procedentes de nuevos productos, servicios y clientes Cuota de cuentas y clientes seleccionados Venta cruzada Porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones Rentabilidad de la línea de producto y clientes Rentabilidad de la línea de producto y clientes Porcentaje de clientes no rentables
Coste frente a competidores Tasas de reducción de costes Gastos indirectos (porcentaje de ventas) Costes por unidad (por unidad output, por transacción)
Utilización de los activos
Inversiones (porcentaje de ventas) I+D (porcentaje de ventas
Ratios de capital circulante (ciclo de maduración) ROCE por categorías de activos clave Tasas de utilización de los activos Período de recuperación
Perspectiva de Clientes
Cómo nos deben ver nuestros clientes? Desde esa mirada la “satisfacción del cliente” estará acorde a la propuesta de valor presentada La primer pregunta que se hace al armar la estrategia es: A qué segmento del mercado no dirigimos ?? Cada segmento tiene características distintas y hay una estrategia para cada segmento Qué buscamos desde la perspectiva del cliente: •Satisfacer •Fidelizar y retener •Lograr nuevos clientes •Rentabilidad
Una vez identificados los segmentos, debemos analizar como se mueve nuestro cliente objetivo, respecto a: •precio •calidad •funcionalidad •imagen •prestigio •relaciones y servicios
Atributos del producto / servicio Valor
=
Atributos del Producto
Precio
Calidad
Funcionalidad Tiempo
+
Imagen
+
Relaciones
GRUPO DE OBJETIVOS CENTRALES DE CLIENTES
Cuota de mercado
Incremento de clientes
Rentabilidad del cliente
Satisfacción del cliente
Retención del cliente
EJEMPLO DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN DE SERVICIOS Método de medición: •Encuesta •Mystery shopper/client INDICADOR DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
•CONFIABLE
• SEGURO (CONOCIMIENTOS DEMOSTRADOS) • RECEPTIVO (DISPUESTO A AYUDAR)
• ATENCIÓN AFECTUOSA Y PERSONAL • EMPÁTICO
• ANTICIPA A LAS NECESIDADES DEL CLIENTE
ASPECTOS CLAVE
JUICIO DE LA CLIENTELA
CALIDAD DEL PRODUCTO
RELACIÓN CON LOS CLIENTES
INDICADORES
Quejas por deterioros Quejas por plazo de entrega Quejas del servicio postventas
RATIOS Quejas por deterioros/Unidades entregadas Quejas por plazo de entrega/Número de pedidos en cartera Quejas del servicio post-ventas/Servicios realizados por post-ventas
Respuesta de la clientela
% de respuesta a los estudios y evaluaciones
Devoluciones (número y valor en pts.)
Unidades devueltas/Unidades vendidas
Nivel de servicios
Número de servicios ofrecidos/Número ofrecido por la competencia
Eficiencia del servicio
Tiempo de respuesta a una solicitud/Tiempo estándar fijado
Desarrollo de clientes
Clientes nuevos/Total de clientes Clientes clave (por volumen compras) / Total de clientes
Crédito a clientes
(Saldos deudores clientes + cheques no cobrados)/Monto de ventas del último trimestre
Descuentos comerciales por producto
Precio venta real/Precio venta nominal
PROCESOS DE CREACION DE VALOR
Perspectiva
del Proceso Interno
El valor se crea a través de los procesos internos de negocios Los proceso internos cumplen con 2 componentes vitales de la estrategia de una organización: 1)
Producen y entregan la propuesta de valor a los clientes.
2)
Mejoran los procesos y reducen los costos para los componentes de productividad de la perspectiva financiera
EL MODELO DE LA CADENA GENÉRICA DE VALOR Las Necesidades del Cliente han sido identificadas Identificación del mercado Creación del Producto/ servicio Construcción de los Productos/ Servicios Entrega de los Product. / Servicios Servicio al Cliente (Mantenimiento) Las necesidades del cliente están satisfechas
Proceso de innovación
Proceso operativo
Proceso de Servicio de Post-venta
• Proceso de innovación - Se investigan las necesidades - Se identifican los nuevos mercados - Se crean nuevos productos o servicios • Proceso Operativo - Es el proceso que todos tenemos en mente en cada cosa que se hace • Proceso de post-venta - Se lo identifica del proceso operativo, por la importancia que tiene en muchas organizaciones.
LOS PROCESOS INTERNOS SE LOS PUEDE AGRUPAR EN 4 GRANDES GRUPOS: 1.
PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES
2.
PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES
3.
PROCESOS DE INNOVACIÓN
4.
PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES
1) PROCESOS DE GESTIÓN DE OPERACIONES •Adquirir materias primas a los proveedores •Convertir MP en productos terminados •Distribuir los productos a los clientes •Gestionar el riesgo
2) PROCESOS DE GESTIÓN DE CLIENTES •Seleccionar los clientes objetivos •Adquirir los clientes objetivos •Mantener los clientes objetivos •Aumentar los negocios con los clientes
3) PROCESOS DE INNOVACION •Identificar oportunidades para nuevos productos y servicios •Gestionar la cartera de I + D •Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios •Sacar los nuevos productos y servicios al mercado
4) PROCESOS REGULADORES Y SOCIALES •Medio ambiente •Seguridad y Salud •Prácticas de empleo •Inversión en la comunidad
Perspectiva de procesos internos Indicadores de innovación •Inversión en I + D •Cantidad de nuevos productos •Acortamiento del ciclo del producto •Porcentaje de Ventas de los productos nuevos •Capacidades de los nuevos procesos de fabricación Indicadores de procesos operativos •Calidad •Ciclo de tiempo de producción •Ciclo de tiempo de cobranzas •Ciclo de tiempo de inventario •Reducción de Costos •Mejora de la logística •Tiempos de Distribución
Indicadores de servicio de post - venta Alcance de la Garantía Plazos de la Garantía Tiempo de respuesta Tratamiento de los defectos y devoluciones Devolución del dinero por problemas serios
ALINEACIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES CON LA ESTRATEGIA
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
LOS ACTIVOS INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR SE REQUIERE DE UN PROGRAMA INTEGRADO QUE RESPALDE LA MEJORA DE TODOS LOS ACTIVOS INTANGIBLES CONTIENE LOS OBJETIVOS E INDICADORES DE 3 COMPONENETES DE ACTIVOS INTANGIBLES ESENCIALES PARA IMPLEMENTAR CUALQUIER ESTRATEGIA •CAPITAL HUMANO •CAPITAL DE INFORMACIÓN •CAPITAL ORGANIZACIONAL
CAPITAL HUMANO •
Competencias estratégicas 1. Identificar familias de puestos estratégicos 2. Establecer el perfil de las competencias 3. Evaluar la disponibilidad de capital humano 4. Programa de desarrollo del capital humano
CAPITAL DE INFORMACIÓN •
Información estratégica 1. Describir el capital de información 2. Alinear el capital de información con la estratégica 3. Medir la disponibilidad del capital de información
CAPITAL ORGANIZACIONAL •Cultura •Liderazgo •Alineación •Trabajo en equipo
La estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento Resultado Retención del empleado
Competencias del personal
Satisfacción del empleado Infraestructura tecnológica
Productividad del empleado
Clima laboral
Fuentes bibliográficas Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Cómo Utilizar el Cuadro de Mando Integral, La organización enfocada en la estrategia,
Mapas Estratégicos - Robert S. Kaplan, David P. Norton Lógica de la organizaciones - Peter Belohlavek La mente del estratega – Kenichi Omae
Dirección estratégica – Gerry Johnson / Scholes / Whittington La quinta disciplina - Peter Senge Club Tablero de Comando
