Tecnologias+de+Gestão+de+Materiais

FGV Management

MBA em GESTÃO INDUSTRIAL

TECNOLOGIAS DE GESTÃO DE MATERIAIS Euclydes da Cunha Neto, MSc

Realização Fundação Getulio Vargas FGV Management

Sumário 1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR

1 1 1 1 2 3 3 4 4

2. MATERIAL PARA ESTUDO

5

Ref. 1: Ref. 2: Ref. 3: Ref. 4: Ref. 5: Ref. 6: Ref. 7: Ref. 8: Ref. 9: Ref. 10: Ref. 11: Ref. 12: Ref. 13: Ref. 14: Ref. 15: Ref. 16: Ref. 17:

Tecnologias de Gestão de Materiais: Fundamentos Inventariando um Sistema Multi-estágio: Exercício Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório: Solução usando Ponto de Pedido Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório: Solução usando Estoque Máximo Gerenciando Sistemas de Estágio Único - Jogo Introdutório: Solução usando Kanban Supermercado do Futuro: Estudo de caso sobre o filme Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo Introdutório Experimento 1: Soluções Descentralizadas de Reposição de Estoque Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo Introdutório Experimento 2: Planejamento Integrado de todos os Estágios de Produção e Distribuição Dellocity – Velocidade na Cadeia de Abastecimento da Dell: Estudo de caso sobre o filme Gestão Integrada Integrada da Cadeia de Suprimentos Suprimentos com MRP II: Conceitos e Procedimentos Gerenciando uma uma Planta Industrial com MRP MRP e CRP: Estudo Estudo de de caso Metal Tintas Planejando a produção produção em massa customizada com MPS: Estudo de Caso Caso Pedalar Lucent Technologies: Caso introdutório sobre Gestão da Demanda Gestão da Demanda e Técnicas de Previsão: Conceitos e Procedimentos Tecnologias de Gestão de Materiais: Síntese e Aplicabilidade Lista de Exercícios

i

5 13 16 32 43 51 58 60 69 80 82 90 97 102 104 121 130

1

1. Programa da disciplina 1.1 Ementa Causas, tipos e funções de estoques. Sistemas de um único estágio e de múltiplos estágios. Sistemas clássicos de reposição de estoques. Dimensionando estoque de segurança, lote de encomenda e demais parâmetros de operação. Sistema Kanban / Just in time e sistemas de reposição contínua. Problemas decorrentes da gestão descentralizada. Planejamento Planejamento das Necessidades de Material (MRP) e Planejamento das Necessidades Necessidades de Distribuição (DRP). Planejamento Mestre da Produção (MPS) e Planejamento dos Recursos da Manufatura (MRP II). Gestão integrada da cadeia de suprimentos (SCM). Gestão da demanda e técnicas de previsão. Aplicabilidade, vantagens e desvantagens comparativas entre os diversos métodos.

1.2 Carga horária total 36 horas / aula

1.3 Objetivos 1.

Reproduzir em sala de aula, através de jogos e estudos de caso a dinâmica de diferentes contextos empresariais, com vistas a evidenciar algumas das principais questões referentes à gestão de materiais.

2.

Com base nestes jogos, apresentar abordagens integradas e métodos avançados com ênfase nas atividades de planejamento e controle de curto e médio prazo. Propiciar uma análise crítica da aplicação dessas tecnologias, desenvolvendo no participante a capacidade capacidade de utilizá-las em ambientes operacionais operacionais distintos.

3.

4.

Motivar os participantes a se aprofundar mais sobre os temas apresentados, complementando-os através de trabalho em grupo e leitura dos textos e livros indicados na referência bibliográfica.

Tecnologias de Gestão de Materiais

2

1.4 Conteúdo programático ATIVIDADES Debate: Fundamentos da Gestão de Materiais

♦ ♦ ♦

TÓPICOS Custos e problemas associados a Estoques Causas, tipos e funções de Estoques Problemas e sistemas para estágio único e estágios múltiplos ♦

Jogo Ilustrativo: Gerenciando um Sistema de Estágio Único

A dinâmica da variabilidade da demanda e suprimento

♦

♦

♦

Exposição de slides, filmes e debate: A teoria clássica de estoques em novos contextos de gestão

Jogo Ilustrativo: Gerenciando um Sistema de Distribuição em Múltiplos Estágios

Exposição de slides, filme e estudos de caso: Gestão Integrada da Cadeia de Suprimentos Desenvolvendo técnicas e conceitos complementares Debate: Aplicabilidade das diferentes técnicas de Gestão de Materiais

O problema: não perder vendas X reduzir estoques X aumentar o lucro A solução através dos sistemas clássicos de gestão de estoques Dimensionando ponto de pedido, lote de encomenda, estoque máximo, intervalo entre encomendas, estoque de segurança Antecipando resultados através do cálculo de indicadores de desempenho físico e financeiro

Automação em logística e gestão de materiais ♦ Dimensionando e avaliando Kanban em ambiente tradicional e ambiente Just-in-time / Lean Manufacturing ♦ Dimensionando sistemas de reposição contínua em ambiente QR / ECR ♦ O problema: como não faltar material, sincronizar e nivelar o fluxo ao longo da cadeia de suprimentos A dinâmica da ♦ Experimento 1: Solução descentralizada de rede de reposição de estoques distribuição Avaliando a solução, identificando problemas, ♦ em ambiente causas e consequências de incerteza ♦ Experimento 2: Planejamento integrado de todos os estágios de produção e distribuição ♦ Avaliando a solução, benefícios e limitações ♦

♦ ♦ ♦ ♦

♦ ♦ ♦

♦ ♦

Planejamento de materiais com MRP e DRP MRP II: Planejamento integrado com MPS ERP e SCM: a integração da cadeia de suprimentos Experiências de organizações líderes Planejamento de capacidade com CRP e RCCP Planejando a produção em massa customizada com MPS Gestão da demanda e técnicas de previsão Análise comparativa das ferramentas de gestão apresentadas Avaliação da adequação das técnicas às diferentes estruturas de produção


3 Glossário de Siglas: CRP DRP ECR ERP JIT MPS MRP MRPII QR RCCP SCM

– – – – – – – – – – –

Capacity Requiremet Planning / Planejamento das Necessidades de Capacidade Distribution Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Distribuição Eficient Consumer Response / Resposta Eficiente ao Consumidor Enterprise Resource Planning / Planejamento dos Recursos da Empresa Just in Time Master Production Scheduling / Programa Mestre de Produção Material Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Material Manufacturing Resource Planning / Planejamento dos Recursos de Manufatura Quick Response / Sistema de respostas rápidas Rough Cut Capacity Planning / Análise Preliminar de Capacidade Supply Chain Management / Gerenciamento da cadeia de suprimento

1.5 Metodologia Além de aulas expositivas (teóricas e de exercícios), serão feitos jogos e simulações em classe, bem como apresentação de filmes sobre casos reais. Procura-se, desta forma, retratar na prática as diferentes características dos métodos estudados e ilustrar os desafios a serem enfrentados por técnicos, gerentes e diretores nesta área.

1.6 Critérios de avaliação Serão aprovados os alunos que: atenderem aos requisitos de freqüência às aulas, e obtiverem média final igual ou superior a 7,0 (sete), calculada a partir de 2 notas ponderadas: uma referente a prova, a ser realizada extra-horário em data a ser marcada pela coordenação do curso – PR; e outra referente a diferentes trabalhos individuais ou em grupo, parcial ou totalmente realizados durante as aulas e entregues ao professor – TR; a média final será calculada atribuindo peso 6 para a prova e 4 para os trabalhos, ou seja: • •

−

−

−

Média Final = ( PR x 6 ) + ( TR x 4 ) 10


4

1.7 Bibliografia recomendada •

•

•

• •

•

•

VOLLMAN T.E., BERRY,W.L., WHYBARK D.C. e JACOBS, F.R. Sistemas de Planejamento & Controle da Produção para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 5a edição 2006. CORREA, H. L., GIANESI I. G. N. E CAON, M. Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRP II / ERP: Conceitos, Uso e Implantação . São Paulo: Atlas, 4a edição 2001. SMALLEY, ART. Criando o sistema puxado nivelado – Um guia para aperfeiçoamento de sistemas lean de produção, voltado para profissionais de planejamento, operações, controle e engenharia. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2004. ARNOLD, J. R. TONY. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas, 1998. WANKE, P., Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos: Decisões e Modelos Quantitativos. São Paulo: Atlas, 2003. CHOPRA, S., MEINDL, P., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratégia, Planejamento e Operações . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. RITZMAN, L. P., KRAJEWSKI, L. J., Administração da Produção e Operações . São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.

Curriculum resumido do professor EUCLYDES DA CUNHA NETO

Mestre em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ, 1988) e Engenheiro de Produção (UFRJ, 1979). Doutorando em Engenharia de Produção (COPPE/UFRJ, 2009). Treinamento em Produtividade e Qualidade Industrial (AOTS/Japão, 1991). Tecnologista do Instituto Nacional de Tecnologia. Responsável técnico pelo desenvolvimento, implantação e suporte ao sistema PC-Con, de gestão integrada da manufatura, em mais de uma centena de empresas. Professor de MBA´s e pósgraduação em Engenharia de Produção da Fundação Getúlio Vargas, Instituto Nacional de Tecnologia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Sociesc Educação e Tecnologia, Universidade Federal do Amazonas, dentre outros. Presta serviços de treinamento e consultoria sobre gestão da manufatura e da cadeia de suprimentos para diversas empresas. Tecnologias de Gestão de Materiais

5

Fundamentos Ref. 1

Autores: Euclydes da Cunha Neto Eduardo G.M. Jardim

9

Prof. Euclydes da Cunha Neto

MANTER OU NÃO MANTER ESTOQUES?

E U Q O T S E

Absenteísmo Quebras de Máquina

Produtos Defeituosos

Incertezas do mercado

Longos tempos Ressuprimento de preparação em lotes grandes

Processo de aquisição Pedidos lento cancelados

Fornecimento Irregular

Incertezas no transporte

´ Resposta “tradicional”: ³ Manter,

para garantir f aturamento di ante de incertezas

´ Resposta “moderna”: ³ Reduzir, Prof. Euclydes da Cunha Neto

para identificar e sanar ineficiências 10


6

PROBLEMAS ASSOCIADOS A ESTOQUES • Maior necessidade de espaço físico e instalações para armazenamento • Maior dificuldade e custo de controle do material • Maiores perdas por obsolescência, deterioração, etc.

• Maior necessidade de capital de giro • Maior custo de manutenção física e financeira

• Menor velocidade na produção • Necessidade de sistemas mais sofisticados de controle da produção

• Necessidade de previsão de vendas de mais longo prazo • Maior dificuldade de planejamento • Menor capacidade de adaptação às flutuações de mercado Prof. Euclydes da Cunha Neto

11


12


7

CAUSAS, TIPOS E FUNÇÕES DE ESTOQUE

INCERTEZA ECONOMIA DE ESCALA TEMPO DE ATRAVESSAMENTO

DEMANDA SAZONAL FLUTUAÇÕES DE PREÇO OBSOLESCÊNCIA

Estoque de Segurança Estoque de Ciclo • •

Desacoplamento entre Operações

lote de produção lote de compra

Estoque em Fluxo • •

em processo em trânsito

Redução do Custo Unitário de produção / aquisição Viabilizar a Operação do Sistema Produtivo

Estoque Sazonal

Estabilização da Produção

Investimento

Ganhar Dinheiro

Estoque Obsoleto (“mico”)

Nenhuma 13


ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA + ESTOQUE DE CICLO

ESTOQUE DE FLUXO

´

Localizado em estágios de armazenamento (como depósitos, centros de distribuição, almoxarifados)

´

Localizado no piso de fábrica (em máquinas ou filas) ou em meios de transporte (caminhões, navios, aviões, trens ou dutos)

´

Estático: aguardando ser puxado pela demanda futura

´

Dinâmico: em processamento ou esperando processamento

´

Destino ou momento de consumo indefinido

´

Destino definido: sendo empurrado até lá


14


8

ANALOGIA HIDRÁ HIDRÁULICA EM SISTEMA DE ESTÁ ESTÁGIO ÚNICO Comando do ciclo de compras

Estoque de Fluxo ~ ~ ~~

Estoque de Ciclo

Estoque de Fluxo ~ ~~

Estoque de Segurança

Comando do ciclo de vendas 15


CASOS REAIS TÍ TÍPICOS ´ Venda de produtos no varejo ´ Venda de produtos em máquinas de auto-atendimento ´ Materiais de escritório e de consumo em geral ´ Peças de reposição de máquinas e equipamentos ´ Componentes padronizados, geralmente de baixo valor, que

possuem demanda relativamente estável


16


9

ANALOGIA HIDRÁ HIDRÁULICA Processamento e Transporte Processo de Fabricação e Transporte

FORNECEDOR Almoxarifado Matéria Prima

Manuseio e Transporte

Almoxarifado Acabados

Manuseio e Transporte

Atendimento ao Consumidor

Almoxarifado Distribuidor

CLIENTE

Almoxarifado Varejista

17


CASOS REAIS TÍ TÍPICOS

³

Matéria prima direta e partes componentes

³

Produtos acabados com demanda instável

³

Produtos vendidos através de redes de distribuição

³

Componentes relacionados a opcionais de produtos acabados personalizados

³

Materiais associados a serviços de manutenção preventiva


18


10

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1.

Sistemas de Reposição de Estoques ¾ Usados principalmente na gestão de Estágio Único ³

Ponto de Pedido

³

Estoque Máximo

³

Kanban / Just in time / Lean Manufacturing

³

Sistema de Reposição Contínua (QR / CRP / ECR)

³

Sistema “duas gavetas” SIGLAS: QR - Quick Response CRP - Continuos Replenishement Program ECR - EfficientConsumer Response 19


CONTEÚDO PROGRAMÁTICO (cont.) 2.

Sistemas de Planejamento de Estoques ¾ Usados principalmente na gestão de Múltiplos Estágios ³

MRP Com requisição ³ Com baixa automática do estoque Planejamento Mestre da Produção (MPS) MRP II ( MRP + MPS) DRP Planejamento colaborativo (CPFR) Supply Chain Managemment (SCM) SIGLAS: ³

³ ³ ³ ³ ³

MRP MPS MRP II DRP CPFR


-

Material Requirement Planning Master Production Scheduling Manufacturing Resource Planning Distribution Requirement Planning Collaborative Planning, Forecasting and Replenishiment 20


11

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO (cont.) 3.

Ferramentas de Apoio aos vários sistemas ³

Dimensionamento do estoque de segurança

³

Dimensionamento de lotes de encomenda

³

Métodos de Previsão de vendas

³

Classificação ABC (Análise de Pareto)

³

Simulação de Monte Carlo

21


METODOLOGIA ´ Jogos para: ³ Vivenciar o p roblema ³ Desenvolver e implantar melhorias ´ Slides para: ³ Formalizar e complementar os c onceitos ´ Filmes e estudos de caso para: ³ Refletir sobre a real aplicabilidade das técnicas apresentadas ´ Exercícios para: ³ Prof. Euclydes da Cunha Neto

Fixar conhecimentos e técnicas 22


12

AVALIAÇÃO ´ Diversos pequenos trabalhos realizados em sala para: ³

Sintetizar conteúdos

³

Registrar participação

³

Todos os trabalhos com mesmo peso relativo

³

Conjunto dos t rabalhos com peso 4 na nota final

´ Prova para: ³

Verificar aproveitamento

³

Peso 6


23


24


13

Exerc í ício cio Ref. 2


25


EXERCÍ EXERCÍCIO 3

3

30 FORNEFORNECEDOR

3

30

3

15

15

FÁBRICA

DEPÓ DEPÓSITO CENTRAL

DISTRIDISTRIBUIDOR

VAREVAREJISTA

35 35

2

2

1

30

1

10

3

CONSUCONSUMIDOR 1

Demanda Diá Diária = 400 unidades

LEGENDA: Fluxo de material

Fluxo de informações

2

Dias de processamento e manuseio do material

3

30

Dias em trânsito

15


Tempo de fluxo da informação (dias) Intervalo entre encomendas (dias) 26


14

DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO DO MATERIAL: Inclui o tempo que o material leva: - em processamento / manuseio dentro dos depósitos, - no piso de fábrica sendo transformado,

DIAS EM TRÂNSITO:

Tempo que o material leva sendo transportado entre diferentes estágios da cadeia

de suprimento

TEMPO DE FLUXO DA INFORMAÇ INFORMAÇÃO (ADMINISTRATIVO): Tempo até que a necessidade necessidade do material material seja constatada e transformada em ordem junto ao fornecedor.

INTERVALO ENTRE ENCOMENDAS: De quanto em quanto tempo em média é disparada uma uma nova encomenda ao fornecedor.

DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO

TEMPO DE FLUXO DO MATERIAL

=

TEMPO DE REPOSIÇ REPOSIÇÃO

TEMPO DE FLUXO DO MATERIAL

=

+

+

DIAS EM TRÂNSITO

TEMPO DE FLUXO DA INFORMAÇ INFORMAÇÃO 27


Considerando uma proteç proteção (estoque de seguranç segurança) equivalente a 50% da demanda m édia durante o tempo de reposi ç ão e que estamos em uma situaç situação de equilí equilíbrio, perguntapergunta-se:


28


e l a u t q o o T t s E

O I C Í C R E X E O I G Á T S E I T L U M A M E T S I S M U O D N A I R A T N E V N I

a ç n a r u g e S e d e u q o t s E

o l c i C e d e u q o t s E

o x u l F e d e u q o t s E

s o i g á t s E

s e s e m _ _ _ _ _ _ _ _ = o t n e m a s s e v a r t A e d o p m e T

. t n a u Q

. t n a u Q

. t n a u Q

a c i r b á F

s o o t i d s a ó b p a e c D A

r o d i u b i r t s i D

o j e r a V

l a t o T

o n a o a s e z e v _ _ _ _ _ _ _ _ = l a u n A e d a d i v i t a t o R

16

GERENCIANDO GERENCIANDO SISTEMAS DE ESTÁGIO ÚNICO

Ref. 3


31


CONTE Ú ÚDO D O 1. 2. 3. 4. 5.

Objetivo Dinâ Dinâmi mica ca do Jogo Jogo A situ situaç ação ão de de refe referê rênc ncia ia O problema Dad Da dos do negó negóci cio o 5.1. Vendas 5.2. .2. Compras 5.3. 5.3. Arma Armaze zena name ment nto o 5.4. 5.4. Cust Custos os fixo fixoss 6. Como Como real realiz izar ar o jog jogo o 6.1. Defini Definição ção do sist sistema ema de ressupr ressuprimen imento to 6.2. Simula Simulação ção e acompanh acompanhamen amento to diári diário o 6.3. Cálculo Cálculo dos dos indica indicador dores es de desem desempen penho ho 6.4. Avaliaçã Avaliação o para aprim aprimoram orament ento o do sistem sistema a de ressuprimento 7. Ava Avali liaçã ação o fin final al e con conclu clusão são Prof. Euclydes da Cunha Neto

32


17

1. OBJETIVO O objetivo deste jogo é ilustrar e resolver o problema de ressuprimento ressuprimento de estoques em um ú nico está estágio, gio tratado como independente dos demais estágios da rede de distribuição de mercadorias. É a situação clássica do comércio varejista. Mas que também ocorre em contextos fabris como a venda de produtos em regime de prontaentrega,

a gestão de materiais de consumo “indireto”,

peças de reposição, e componentes padronizados de uso continuado.

33


2. DINÂMICA DO JOGO Será descrita uma situação de referência que captura a essência (prática e teórica) do problema em análise. Após analisar as informações apresentadas, os participantes, em grupo, deverão estabelecer sistemas de ressuprimento de estoques cujos comportamentos serão avaliados a partir de simulação de seu uso no contexto de referência. Os resultados obtidos por cada grupo serão comparados e os problemas encontrados debatidos. A partir daí deduziremos um método estruturado de gestão de estoques, analisando-se por fim a teoria que o embasa. Prof. Euclydes da Cunha Neto

34


18

3. A SITUAÇ ÃO ÃO DE REFERÊNCIA O Sr. Macedo possui autorização da prefeitura do Rio de Janeiro para explorar comercialmente um particular quiosque na orla da cidade onde o único produto vendido é o coco verde. Atualmente uma das maiores preocupações do Sr. Macedo é com o nível de estoque do coco e o critério de ressuprimento que deveria utilizar. Em diversas ocasiões o seu estoque se esgota, provocando perda de vendas e comprometendo a boa imagem do quiosque junto à sua clientela mais fiel. Outras vezes o Sr. Macedo se vê abarrotado de cocos, com uma quantidade armazenada bem superior à demanda do momento. Isto não só traz problemas gerenciais (reduz a ventilação e o espaço disponível no quiosque), como também aumenta a necessidade de controle e os custos de manter de estoque.

35


4. O PROBLEMA Com essas preocupações em mente, o Sr. Macedo encomenda periódica e intuitivamente a quantidade que lhe parece mais adequada. Mas, diante dos problemas que vêm ocorrendo, não se sente mais seguro quanto a ter tomado uma boa decisão. Assim, ele gostaria de conhecer um regra simples, simples estruturada, para o ressuprimento do estoque que, considerando as características do negócio, apoiasse o seu trabalho de gestão com o objetivo de: - não perder clientes por falta de estoque; - reduzir o custo de carregar estoques; - reduzir o custo de frete; - aumentar o lucro. Particularmente agora, estabelecer um procedimento de ressuprimento de estoques de fácil uso e manutenção é para o Sr. Macedo uma questão estratégica. Ele está em vias de expandir o seu negócio através da abertura de outros quiosques nos mesmos moldes que o atual mas, para isso, terá que delegar a sua operaç operaç ão a terceiros. terceiros


36


19

5. DADOS DO NEG Ó ÓCIO C IO 5.1) Vendas O Sr. Macedo vende o coco gelado por $ 2,00 a unidade, assim como quase todos os quiosques da orla. A demanda diária varia muito, sendo significativamente maior no verão, quando crescem as oportunidades de lucro e as preocupações do Sr. Macedo com o gerenciamento do estoque. Para conhecer melhor esse perfil diário de demanda, no último verão ele registrou todas os pedidos que recebeu, gerando a tabela 1 abaixo: Tabela 1: Distribuição de freqüência da demanda diária DEMANDA DIÁ DIÁRIA (unidades)

de 21 a 25

de 26 a 30

de 31 a 35

de 36 a 40

de 41 a 45

de 46 a 50

PERCENTUAL DE OCORRÊNCIA

5

15

30

20

20

10

Demanda diária média = 36 unidades

Talvez, devido à localização do quiosque, as vendas se distribuem de forma razoavelmente homogênea ao longo do todo o dia e não apresentam significativa sazonalidade durante a semana ou durante o mês. 37


DISTRIBUIÇ DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DIÁ DIÁRIA Tabela para Simulação de Valores a partir de Sorteio Aleatório entre 1 e 100 - Método de Monte Carlo Num Sorteado

Dem. Diária

Num Sorteado

Dem. Diária

Num Sorteado

Dem. Diária

Num Sorteado

Dem. Diária

Num Sorteado

Dem. Diária

Num Sorteado

Dem. Diária

1 2 3 4 5

21 22 23 24 25

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

26 26 26 27 27 27 28 28 28 29 29 29 30 30 30

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

31 31 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 33 33 33 33 33 33 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35

51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70

36 36 36 36 37 37 37 37 38 38 38 38 39 39 39 39 40 40 40 40

71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90

41 41 41 41 42 42 42 42 43 43 43 43 44 44 44 44 45 45 45 45

91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

46 46 47 47 48 48 49 49 50 50


38


20

5.2) Compras O Sr. Macedo compra o coco por $ 0,50 a unidade, unidade além do custo do frete que é de $ 10,00 por encomenda, encomenda independentemente da quantidade. O pagamento é feito integralmente no momento da entrega. Todo dia bem cedo - quando o Sr. Macedo ainda está abrindo e organizando o quiosque - o fornecedor passa com seu caminhão para recolher uma possível nova encomenda e, quando é o caso, para entregar eventuais pedidos anteriores. O fornecedor se reserva o direito de entregar a mercadoria no dia seguinte ou dois dias após o ato da encomenda, em função da sua disponibilidade naquele momento. Segundo observações do Sr. Macedo, em 60% das vezes a demora é de um dia e em 40% é de dois dias. dias

39


5.3) Armazenamento O espaço disponível do quiosque (se bem aproveitado) comporta o armazenamento de até 400 cocos (1 coco 10cm3 10 cocos 1m3 400 cocos 40m3 < as dimensões do quiosque = 5m x 5m x 2m).

Estimativas realizadas pelo Sr. Macedo apontam que, para se armazenar um coco no quiosque, incorre-se num custo de $ 0,10 por dia por unidade. Este valor é composto por 2 tipos de parcelas. Uma relativa aos custos típicos de manter estoques, que variam com a quantidade armazenada (refrigeração, capital imobilizado e perdas inerentes do produto). A outra parcela é referente ao lucro perdido pelo não armazenamento / comercialização de outra mercadoria.

5.4) Custos fixos Para manter seu negócio funcionando, o Sr. Macedo incorre em despesas fixas referentes principalmente a taxas e impostos municipais. O total mensal pago é de $150 que, considerando-se um mês de 30 dias, resulta em uma despesa fixa equivalente a $ 5,00 por dia. dia Prof. Euclydes da Cunha Neto

40


21

6. COMO REALIZAR O JOGO Durante o jogo representaremos o funcionamento do quiosque durante períodos consecutivos de 10 dias. Para cada período serão realizadas as seguintes etapas: (a) definição do sistema de ressuprimento (Anexo Anexo 1); 1 (b) simulação e acompanhamento diário (Anexo Anexo 2); 2 (c) cálculo dos indicadores de desempenho (Anexo Anexo 3); 3 (d) avaliação do sistema de ressuprimento. Após vários períodos de funcionamento faremos uma avaliação final. Sugerimos que os participantes sejam organizados em pequenos grupos para troca de opiniões e melhor aproveitamento. 41


6.1) Defini ç ção ã o do Sistema de Ressuprimento No início de cada período, cada grupo - no papel do GERENTE do quiosque (o Sr. Macedo) - deverá analisar os dados disponíveis e definir um sistema de ressuprimento que, respeitando as características do problema, procure oferecer o maior lucro possível. Para tanto, será necessário estabelecer uma solução de compromisso que equilibre objetivos conflitantes entre si, tais como: satisfazer integralmente a demanda, manter baixos níveis de estoque e realizar poucas encomendas. Todo dia pela manhã o sistema de ressuprimento deve indicar com clareza ao seu operador respostas às seguintes perguntas: O

QUANDO? ou seja: “Devo encomendar hoje?”

O

QUANTO?


ou seja: “Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?” 42


22

6.1) Defini ç ção ã o do Sistema de Ressuprimento (cont) Exemplos de respostas para a pergunta QUANDO : ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³

³

³

todo dia; de “n” em “n” dias; uma única vez no primeiro dia do período; uma única vez no “n-ésimo” dia do período; quando o estoque estiver inferior a X unidades; quando ocorrer perda de venda; quando a venda no dia anterior for maior do que X unidades; quando a venda nos últimos n dias for maior do que X unidades; quando a quantidade que falta para completar X unidades for maior do que Y unidades; ou qualquer outra regra objetiva. 43


6.1) Defini ç ção ã o do Sistema de Ressuprimento (cont) Exemplos de respostas para a pergunta QUANTO : ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³

sempre X unidades; sempre múltiplos de X unidades; a quantidade demandada no dia anterior; a média móvel da demanda em “n” dias anteriores; a média móvel ponderada da demanda em “n” dias anteriores; a venda acumulada nos últimos “n” dias vezes um fator “ ” ; o quanto falta para completar X unidades no estoque; ou qualquer outra regra objetiva.

Registre o seu sistema de ressuprimento (que responde às perguntas QUANDO e QUANTO) QUANTO no Anexo 1. Prof. Euclydes da Cunha Neto

44


23

6.2) Simula ç ção ã o e Acompanhamento Di á rio rio Os critérios do sistema de ressuprimento registrados no Anexo 1 serão repassados a um outro grupo (a ser definido pelo professor). Este grupo no papel do OPERADOR do quiosqu quiosque e do Sr. Macedo Macedo - irá operar o sistema sistema de ressuprimento definido, apontando diariamente a evolução do negócio. Este apontam apontamento ento será será feito pelo pelo OPERADOR na tabela do Anexo 2, onde cada linha corresponde a um dia de operação e suas colunas deverão ser preenchidas com as seguintes informações: ³

³

³

³

Recebimento Previsto da Encomenda do dia - 2 : quantidade a ser recebida proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 2 dias (assuma igual a zero para o dia 1); Recebimento Previsto da Encomenda do dia - 1 : quantidade a ser recebida proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 1 dia (assuma igual a zero para o dia 1); Quantidade Quantidade Recebida Recebida = Recebimento Recebimento Previsto Previsto da Encomenda do dia-2 + Recebimento Previsto da Encomenda do dia-1; Estoque Inicial = Estoque Final do dia anterior + Quantidade Recebida. (assuma igual a 80 para o dia 1; 45


6.2) Simula ç ção ã o e Acompanhamento Di á rio rio (cont) ³

³

³

³

³

³ ³

Nova Encomenda : quantidade da encomenda do dia, que deverá ser obtida em função do método de ressuprimento definido no início do período; Compra Com prass a Rec Recebe eberr = Compra Comprass a rece receber ber do dia dia anter anterior ior - Quanti Quantidade dade Compras Receber Recebida + Nova Encomenda; Prazo de de Entrega Entrega da Nova Encomenda Encomenda:: o seu seu valor será gerado aleatoriamente em sala de aula de acordo com a sua proporção de ocorrência ocorrência (isto (isto é, 60% das vezes será igual a 1 dia, e 40% das vezes será igual a 2 dias); Demanda (quantidade total de cocos solicitada pelos clientes ao longo do dia): o seu valor será gerado aleatoriamente em sala de aula de acordo com a distribuição de freqüência da demanda diária (isto é, média de 36 unidades, mínimo de 21 unidades, máximo de 50 unidades); Venda Realizada Realiza Realizada da : será será o menor valor valor entre entre a “Demanda” “Demanda” e o “Estoque “Estoque Inicial”; Estoque Estoque Final Final = Estoque Estoque Inicia Iniciall - Venda Venda Rea Realiz lizada; ada; Estoque Mé Médio Diá Diário = ( Estoque Inicial + Estoque Final ) / 2


46


24

6.2) Simula ç ção ã o e Acompanhamento Di á rio rio (cont)

Ao final de cada período o grupo OPERADOR do quiosqu quiosquee irá calcular calcular o somatório do período em análise ( acumulado dos períodos anteriores (

per )

ac)

assim como o somatório

para os valores de Quantidade

Recebida , Estoque Inicial , Demanda, Es toqu quee Fina Fi nall e Demanda Venda Realizada , Esto Estoque Final Estoque Mé Médio Diá Diário .

47


6.3) C á álculo lculo dos Indicadores de Desempenho Utilizando os resultados encontrados no Anexo 2, o grupo OPERADOR do quio quiosqu squee irá irá preenc preencher her o Anexo Anexo 3 - “Cálcu “Cálculo lo dos dos Indi Indicad cadore ores s de Desempenho”. Os indicadores deverão ser obtidos da seguinte seguinte maneira: • Vendas Vendas Realizadas Real Realizad izadas as = • Vendas Vendas Perdid Per didas as = Perdidas

Méd io = • Estoque Mé dio

ac ac

ac

Venda Realizada;

Demanda -

ac Venda Realizada

Estoque Médio Diário / nº acumulado de dias

• Maior Ní Nível Resultante de Estoque = Máximo estoque inicial nos períodos

considerados • Número de Encomendas Encomendas: número acumulado de encomendas recebidas recebidas nos

períodos considerados; • Giro do Estoque = (Vendas Realizadas x 360 dias / 10 dias) / Estoque Médio ; (com base no ocorrido) • Dias ou Cobertura de Estoque Mé Médio (com base na expectativa de venda)

= Estoqu Estoquee Médio Médio / Demanda Demanda Média Média Diária Esperada ;

resultante de estoque estoque / • Dias ou Cobertura de Estoque Máximo = Maior nível resultante Demanda Média Diária Esperada; (com base na expectativa de venda) Prof. Euclydes da Cunha Neto

48


25

6.3) C á álculo lculo dos Indicadores de Desempenho (cont) Médio = Estoque Médio x Custo Unitário; Unitário; • Capital Mé Máximo = Maior Maior Nível Nível Result Resultante ante de de Estoque Estoque x Custo Unitário; Unitário; • Capital Má Fa tura rame ment nto o = • Fatu Faturamento

ac

Venda Realizada x $ 2,00 ;

Produtos Vendidos Vendidos = • Custo dos Produtos

ac

Venda Realizada x $ 0,50 ;

• Custo de Manter Manter Estoques Estoques = Estoque Estoque Médio x nº acumulado acumulado de dias x $ 0,10 ; • Custo Custo de de Frete Frete = $ 10,00 10,00 x

ac

Nº de Encomendas Encomendas Recebidas Recebidas ;

acumulado de dias x $ 5,00; • Custo Fixo = nº acumulado • Custo Total = Custo Fixo + Custo dos Produtos Vendidos + Custo de Frete +

Custo de Manter Estoques Lucro = Fatura Faturamen mento to - Custo Custo Total Total • Lucro

49


6.4) Avalia ç ção ã o para Aprimoramento do Sistema de Ressuprimento

A informação informação do Anexo Anexo 3 será passada passada para o grupo GERENTE que avaliará avali ará os resultados resultados do seu método método e, e, opcion opcionalmen almente, te, poderá propor mudanças para o período seguinte, a serem operadas pelo mesmo grupo OPERADOR. OPERADOR.


50


26

7. AVALIAÇ ÃO ÃO FINAL E CONCLUSÃO Após a operação do negócio por um determinado número de períodos, cada grupo deverá fazer duas avaliações globais de resultados a saber: 1) Atuação do grupo no papel do GERENTE (Sr. Macedo) 2) Atuação do grupo no papel de OPERADOR do quiosque

As avaliações deverão ser feitas através de respostas às perguntas relacionadas no Anexo 4.


51


52


GERENCIANDO O ESTOQUE EM SISTEMAS DE ESTÁGIO ÚNICO

Anexo 1

DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE RESSUPRIMENTO (preenchido pelo GERENTE e entregue ao OPERADOR a cada início d e período)

1 O D O Í R E P

2 O D O Í R E P

3 O D O Í R E P

4 O D O Í R E P

QUANDO?

QUANTO?

(“Devo encomendar hoje?”)

(Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?)


Anexo An exo 2

SIMULAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DIÁRIO (o OPERADO OPERADOR R preenche usando o s istema ist ema definid o p elo GEREN GERENTE TE;; e entrega entr ega ao GEREN GERENTE TE a cada final fi nal de período per íodo)) Período 1 Recebimento Quanti- Estoque Compras a Nova Previsto da dade Inicial Receber EncoEncomenda do Recebida menda Dia - 2

Dia - 1

Dia

c

d

e= c +d

1

0

0

0

f= g=g-1+ e+l-1 h-1 - e

Prazo de Demanda Venda Entrega Realizada Nova Encom.

Estoque Final

Estoque Médio Diário

k = Min (f,j)

l= f -k

f +l


Estoque Final


l= f -k

f +l

h

i

j

2

80

2 3 4 5 6 7 8 9 10 Σper per

Nº de Encomendas Recebidas = ______

Período 2 Recebimento Quanti- Estoque Compras a Nova Previsto da dade Inicial Receber EncoEncomenda do Recebida menda Dia

Dia - 2

Dia - 1

c

d

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Σper


Σac


e= c +d

f= g=g-1+ e+l-1 h-1 - e

h

i

j

k = Min (f,j)

2


Anexo An exo 2 (cont (co nt.) .)

SIMULAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DIÁRIO (o OPERADO OPERADOR R preenche usando o s istema ist ema definid o p elo GEREN GERENTE TE;; e entrega entr ega ao OPER OPERADOR ADOR a cada final fi nal de período) perío do) Período 3 Recebimento Quanti- Estoque Compras a Nova Previsto da dade Inicial Receber EncoEncomenda do Recebida menda Dia

Dia - 2

Dia - 1

c

d

e= c +d

f= g=g-1+ e+l-1 h-1 - e


Estoque Final


k = Min (f,j)

l= f -k

f +l


Estoque Final


l= f -k

f +l

h

i

j

2

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Σper


Σac


Período 4 Recebimento Quanti- Estoque Compras a Nova Previsto da dade Inicial Receber EncoEncomenda do Recebida menda Dia

Dia - 2

Dia - 1

c

d

31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Σper Σac

Nº de Encomendas Recebidas = ______ Nº de Encomendas Recebidas = ______

e= c +d

f= g=g-1+ e+l-1 h-1 - e

h

i

j

k = Min (f,j)

2


Anexo An exo 3

CÁLCULO CÁL CULO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO DESEMPENHO (o OPERADO OPERADOR R preenche usando o s istema ist ema definid o p elo GEREN GERENTE TE;; e entrega entr ega ao GEREN GERENTE TE a cada final fi nal de período per íodo)) Período 1 Vendas Realizadas (unidades) S O C I S Í F S E R O D A C I D N I

Vendas Perdidas (unidades) Estoque Médio (unidades) Maior Maior Nível Nível de Estoque (unid.) Nº de Encomendas Recebidas Giro do Estoque (vezes / ano) Dias Dias ou Cobertura Cobertura do Estoque Médio Dias Dias ou Cobertura Cobertura do Estoque Máximo Capital Médio ($)

S Capital Máximo O ($) R I Faturamento E C ($) N S ACusto dos Produtos E N R Vendidos ($) I O F Custo de d e Manter Manter D – A Estoques ($) C O I C Custo de Frete D I ($) N I M O Custo Fixo C ($) N O Custo Total C ($) E

Lucro ($)

Acum Ac umul ulado ado no Período 2 Período 3

Período 4


Anexo 4

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS (a ser entregue ao PROFESSOR no final do jogo) At uaç ão d o Gr up o n o p apel do Geren te (Sr . Macedo):

1. Ocorreram problemas no entendimento e operação dos sistemas que vocês definiram? Quais?

2. O que deu certo nos sistemas que vocês definiram?

3. O que poderia ser melhorado?

At uaç ão d o Gr up o n o p apel do Oper ado r d o q ui os qu e:

4. Vocês tiveram problemas para entender e operar o sistema definido pelo Sr. Macedo?

32

GERENCIANDO SISTEMAS DE ESTÁGIO ÚNICO

Ref. 4 Autores: Euclydes da Cunha Neto Eduardo G.M. Jardim 63


SISTEMA “ PONTO PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA” PRINCÍ PRINCÍPIO DE FUNCIONAMENTO: ´

Sempre que o estoque providenciado providenciado alcança o PONTO DE PEDIDO, PEDIDO é disparado um novo pedido com uma QUANTIDADE DE ENCOMENDA fixa. Estoque Providenciado = Saldo Físico + Compras a Receber

PARÂMETROS DE OPERAÇ OPERAÇÃO DO SISTEMA: ´ ´

PONTO DE PEDIDO QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA


64


33

PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA Comportamento Típico t1

t2

Estoque Q0

Q0

Q0

PP ES

Tempo TR

TR

t1

TR

t2 65


PARÂMETROS DO SISTEMA “ PONTO PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA ENCOMENDA” PONTO DE PEDIDO : ´

É a quantidade de material destinada a atender o consumo durante o Tempo de Reposiç Reposição .

´

Quanto maior o PONTO DE PEDIDO, PEDIDO menor será o risco de falta.

´

Nesta solução, vamos adotar como aceitável a ocorrência de falta em 5% das encomendas realizadas.

QUANTIDADE DE ENCOMENDA : ´

Deve procurar equilibrar o Custo de Encomendar Encomendar com o Custo de Armazenar Armazenar .

´

Nesta solução, vamos adotar a QUANTIDADE DE ENCOMENDA que minimiza estes custos (chamada de Lote Econômico ).


66


34

DETERMINAÇ ÃO ÃO DO LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA ³

Comportamento do Custo de Armazenamento em fun ção da Quantidade de Encomenda :

Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo

=

Estoque Médio de Ciclo Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo

Estoque Médio de Ciclo x Custo de Armazenar 1 coco por 1 dia x 30 dias

= Quantidade de Encomenda 2 = Quantidade de Encomenda x R$ 0,10 x 30 dias 2

Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo

R$ 1,50 Q

=

67


DETERMINAÇ ÃO ÃO DO LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo

=

R$ 1,50 Q

250 E U Q O200 T S E R E T N150 A M E D L 100 A S N E M O 50 T S U C

0 0

25

50

75

100

125

150

QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q) Prof. Euclydes da Cunha Neto

68


35

DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA ³

Comportamento do Custo de Realizar Encomendas em fun ção da Quantidade de Encomenda : Custo Mensal de Encomendar

= Nº de Encomendas x Frete

Nº de Encomendas

= Demanda Média Diária x 30 dias Quantidade de Encomenda

Custo Mensal de Encomendar

=

36 x 30 dias Q

Custo Mensal de Encomendar

=

x

R$ 10

R$ 10.800 Q 69


DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA Custo Mensal de Encomendar

=

R$ 10.800 Q

100

125

500,00 R 450,00 A D N 400,00 E M350,00 O C N 300,00 E E D 250,00 L A S 200,00 N E M150,00 O T 100,00 S U C 50,00

0,00 0

25

50

75

150


70


36

DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA ³

Comportamento do Custo Total em fun ção da Quantidade de Encomenda : Custo Mensal Total

= Custo Mensal de Armazenar + Custo Mensal de Encomendar

Custo Mensal Total

=

R$ 1,50 Q + R$ 10.800 Q

500,00 500,00 450,00 450,00 400,00 400,00 350,00 350,00

L L A A T T 300,00 300,00 O O T T 250,00 250,00 O O T T S S 200,00 200,00 U U C C

150,00 150,00 100,00 100,00 50,00 50,00 0,00 0,00 0

25

50 75 100 125 150 125 DE ENCOMENDA ENCOMENDA (Q) QUANTIDADE DE (Q)

175 175

200 200 71


FUN Ç ÇÃO ÃO DO CUSTO TOTAL Custo Mensal Total

=

R$ 1,50 Q + R$ 10.800 Q

O LOTE ECONÔMICO ( Q0 ) é aquele que minimiza a função do Custo Total, Logo, para calculá-lo, devemos derivar a equação anterior em relação a Q e igualar a zero : 1,5 -

√

10800 = 0 ( Q0 ) 2

Q0 =

10800 1,5

85

Q0

500,00 450,00 400,00 350,00

L A T 300,00 O T 254,56 O 250,00 T S 200,00 U C

150,00 100,00 50,00 0,00

0

25

50

75 85

100

125

150

175

200


72


37

DETERMINAÇ ÃO ÃO DO LOTE ECONÔMICO DE ENCOMENDA Generalizando, o lote econômico pode ser calculado pela seguinte fórmula:

Q0 = Onde:

(2 * D * Ce ) / I

Q0 = lote econômico D

= demanda prevista para o período de tempo

Ce = custo de realizar mais uma encomenda I

= custo de estocar mais uma unidade do material durante o mesmo período de tempo usado para a demanda D

73


CUSTOS ASSOCIADOS A DETERMINAÇ DETERMINAÇÃO DO LOTE DE ENCOMENDA 1) Custo de Manter Estoques ´ ´ ´ ´ ´ ´ ´

pode incluir as seguintes parcelas:

custo financeiro do investimento em estoque energia (por exemplo, refrigeração) seguro perdas e obsolescência mão-de-obra e equipamentos de manuseio aluguel das instalações sistemas de controle

Observação importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas que varia com o nível do estoque.

2) Custo de Realizar Encomendas ´ ´ ´ ´ ´ ´

- pode incluir as seguintes parcelas:

frete (para itens comprados) set-up do processo (para itens fabricados) custo de emissão e controle de ordens custo do departamento de compras (p/ itens comprados) custo de atendimento a requisições de insumos (p/ itens fabricados) inspeção de recepção

Observação importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas que varia com o nº de encomendas realizadas, Prof. Euclydes da Cunha Neto

74


38

DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO PONTO DE PEDIDO ³

O PONTO DE PEDIDO deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Reposiç Reposição .

³

A Demanda durante o Tempo de Reposiç Reposição é uma variável aleatória resultante da combinação de 2 outras variáveis : ´ ´

Demanda Diária Tempo de Reposição

³

O PONTO DE PEDIDO deve ser determinado de forma a oferecer um Nível de Serviç Serviço desejado .

³

O Nível de Serviç Serviço é definido como sendo o percentual de períodos de reposição em que não ocorre falta de material . 75


MÉTODOS PARA SE OBTER A FUNÇ FUNÇÃO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DURANTE O TEMPO DE REPOSIÇ REPOSIÇÃO OU TEMPO DE COBERTURA: ³

1ª. Alternativa: Recolher dados histó histó ricos e construir uma distribuição de freqüência que sirva como uma aproximação para a função de probabilidade.

³

2ª. Alternativa: Usar uma fu nç nç ão de probabilidade teó teó rica, rica por exemplo a normal, e calcular a média e desvio padrão com base em dados históricos.

³

3ª. Alternativa: Simular o comportamento da demanda no tempo de reposição a partir da função de probabilidade da taxa de demanda e da função de probabilidade do tempo de reposiç reposiç ão (quando estas funções são conhecidas).


76


39


Como conhecemos as distribuições de probabilidade das variáveis aleatórias: ´ Demanda Diária e ´ Tempo de Reposição

³

Podemos gerar valores que simulem o comportamento da variável aleatória: ´

³

DEMANDA NO TEMPO DE REPOSIÇ REPOSIÇÃO

A tabela a seguir mostra 40 números gerados para ilustrar a determinação do ponto de pedido: 77


Gera ç ção ã o Aleat ó ória r ia de Valores para Demanda no Tempo de Reposi ç ção ã o Tempo de Reposição Sorteado (dias)


Demanda (s) Demanda no Diária (s) Tempo de Sorteada (s) Reposição (cocos) (cocos)

Tempo de Reposição Sorteado (dias)

Demanda (s) Demanda no Diária (s) Tempo de Sorteada (s) Reposição (cocos) (cocos)

2

49 e 35

84

2

29 e 40

69

1

43

43

1

46

46

1

24

24

1

47

47

1

31

31

1

44

44

1

33

33

1

42

42

1

31

31

2

37 e 26

63

1

34

34

2

32 e 32

64

1

44

44

1

47

47

2

50 e 42

92

1

26

26

1

29

29

2

34 e 45

79

1

31

31

1

30

30

1

42

42

2

30 e 45

75

1

31

31

1

26

26

1

33

33

2

26 e 44

70

1

42

42

1

45

45

2

40 e 32

72

1

23

23

2

35 e 28

63

2

38 e 28

66

1

50

50

2

33 e 43

76

2

42 e 29

71

1

41

41

1

37

37

1

34

34

78


40


Com os 40 valores gerados podemos construir uma distribuição de freqüências, e usá-la como uma aproximação da distribuição de probabilidade da demanda no tempo de reposição. OBS: Cabe observar que 40 valores é pouco mas permite ilustrar o método de solução.

Distribuiç Distribuição de Freqü Freqüência da Demanda no Tempo de Reposiç Reposição Demanda no Tempo de Reposição de 21 a 30 de 31 a 40 de 41 a 50 de 51 a 60 de 61 a 70 de 71 a 80 de 81 a 90 de 91 a 100

Freqüência Probabilidade Freqüência Probabilidade Acumulada Acumulada (%) (%) 6 15,0 6 15,0 9 22,5 15 37,5 12 30,0 27 67,5 --27 67,5 15,0 6 33 82,5 5 12,5 38 95,0 1 2,5 39 97,5 1 2,5 40 100,0 79


DETERMINAÇ ÃO ÃO DO PONTO DE PEDIDO ³

Com base na tabela de Distribuição da Freqüência, podemos obter o PONTO DE PEDIDO correspondente a vários Níveis de Serviço:

Ponto de Pedido para Vá Vários Ní Níveis de Serviç Serviço NÍVEL DE SERVIÇO

PONTO DE PEDIDO

100 %

100 80 80

95 % 90 % ³

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o PONTO DE PEDIDO ser á de 80 unidades.


80


41

DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO ESTOQUE DE SEGURAN Ç ÇA ³

O ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA é parte do PONTO DE PEDIDO e seu objetivo é evitar a ocorrência de falta quando a demanda durante o Tempo de Reposiç Reposição for maior que a média.

³

Quanto maior for o ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA, maior será o Nível de Serviç Serviço.

³

O ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA pode ser calculado da seguinte forma: ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA = PONTO DE PEDIDO - Demanda Média no Tempo de Reposição Médio = PONTO DE PEDIDO - (tempo de reposição médio x demanda diária média) = PONTO DE PEDIDO - (1,4 dias x 36 cocos / dia) ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA = PONTO DE PEDIDO - 50 81



Por fim, podemos obter, além do PONTO DE PEDIDO, PEDIDO o ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA correspondente a vários Níveis de Serviço:

Ponto de Pedido e Estoque de Seguran ça para Vá Vários Ní Níveis de Serviç Serviço NÍVEL DE SERVIÇO

PONTO DE PEDIDO

ESTOQUE DE SEGURANÇA

100 % 95 %

100 80

50 30

90 %

80

30 (- 50)

³

CUSTO MENSAL DO ESTOQUE SEGURANÇA 150 90 90

(x R$ 0,10 x 30 dias)

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA ser á de 30 unidades.


82


42

ESTOQUE M É ÉDIO DIO ESPERADO PARA O SISTEMA “ PONTO PONTO DE PEDIDO ” ” EM UNIDADES :

EMed = (Q0 / 2) + ES = (85/2) + 30 = 72,5 EM VALOR :

KMed = EMed x Preço de compra = = 72,5 x $ 0,50 = $ 36,25 EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :

_ CE Med = EMed / D = 72,5 / 36 = 2,0 dias 83


MAIOR N Í ÍVEL V EL POSS Í ÍVEL V EL DE ESTOQUE PARA O SISTEMA “ PONTO PONTO DE PEDIDO ” ” EM UNIDADES :

EMax = PP + Q0 = 80 + 85 = 165 EM VALOR :

KMax = EMax x Preço de compra = = 165 x $ 0,50 = $ 82,50 EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :

_ CE Max = EMax / D = 165 / 36 = 4,6 dias Prof. Euclydes da Cunha Neto

84


43


Ref. 5 Autores: Euclydes da Cunha Neto Eduardo G.M. Jardim

85


SISTEMA “ ESTOQUE ESTOQUE M Á ÁXIMO X IMO / PER Í ÍODO O DO FIXO DE ENCOMENDA” PRINCÍ PRINCÍPIO DE FUNCIONAMENTO: ´

As encomendas são realizadas em intervalos fixos de tempo (chamados de PERÍ PERÍODOS FIXOS DE ENCOMENDA) ENCOMENDA em quantidades suficientes para repor um nível máximo de estoque (chamado ESTOQUE MÁ MÁXIMO) XIMO

PARÂMETROS DE OPERAÇ OPERAÇÃO DO SISTEMA: ´ ´

ESTOQUE MÁ MÁXIMO PERÍ PERÍODO FIXO DE ENCOMENDA


86


44

ESTOQUE M Á ÁXIMO X IMO / PER Í ÍODO O DO FIXO DE ENCOMENDA Comportamento Típico Estoque

EM

Q1

Q2

Q4

Q3

Q6

Q5

ES

Tempo

pedido Tr

Tr T0

Tr T0

Tr T0

Tr T0

Tr T0

T0

87


PARÂMETROS DO SISTEMA “ ESTOQUE ESTOQUE M Á ÁXIMO XIMO / PER Í ÍODO O DO FIXO DE ENCOMENDA” ESTOQUE MÁ MÁXIMO : ´ Deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Cobertura . TEMPO DE COBERTURA = Per íodo de Encomenda + Tempo de Reposi ção ´

A Quantidade de Encomenda será dada pela seguinte fórmula:

QUANTIDADE DE ENCOMENDA = Estoque Má Máximo - Saldo Fí Físico Compras a Receber ´

Nesta solução, vamos adotar como aceitável a ocorrência de falta em 5% dos períodos de encomenda.

PERÍ PERÍODO DE ENCOMENDA : ´

´

Deve procurar equilibrar o Custo de Encomendar Encomendar com o Custo de Armazenar Armazenar . Nesta solução, vamos adotar o PERÍ PERÍODO DE ENCOMENDA que minimiza estes custos (chamado de Per íodo Ótimo de Encomenda ).


88


45

DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO PER Í ÍODO O DO Ó TIMO TIMO DE ENCOMENDA

´

O PERÍ PERÍODO ÓTIMO DE ENCOMENDA será obtido a partir do Lote Econômico já calculado. PERÍ PERÍODO ÓTIMO DE ENCOMENDA T0

T0

=

Quantidade Ótima de Encomenda _ Demanda Média Diária

=

Q0 _ = D

85_ = 2,36 dias 36

2 dias

89


DETERMINAÇ ÃO ÃO DO ESTOQUE M Á ÁXIMO X IMO ³

De maneira similar ao Ponto de Pedido, o ESTOQUE MÁ MÁXIMO deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Cobertura .

³

A Demanda durante o Tempo de Cobertura é uma variável aleatória resultante da combinação de 2 outras variáveis : ´ ´

Demanda Diária Tempo de Cobertura

³

O ESTOQUE MÁ MÁXIMO deve ser determinado de forma a oferecer um Nível de Serviç Serviço desejado .

³

Os procedimentos para a obtenção da função de probabilidade da Demanda durante o tempo de cobertura são análogos aos da demanda no tempo de reposição.


90


46

DETERMINAÇ ÃO ÃO DO ESTOQUE M Á ÁXIMO XIMO ³

A partir das distribuições de probabilidade da demanda diária e do tempo de reposição, podemos gerar valores aleatórios para a Demanda no Tempo de Cobertura do estoque máximo.

TEMPO DE COBERTURA = Per íodo de Encomenda + Tempo de Reposi ção Para o caso em estudo: TEMPO DE COBERTURA =

2 +

1 dia

(com probabilidade de 60 %)

2 dias (com probabilidade de 40 %)

ou seja, TEMPO DE COBERTURA

=

3 dias ou, 4 dias 91



O método de geração aleatória de cada valor da demanda no tempo de cobertura foi o seguinte:

z

z

z

Sortear um Tempo de Cobertura (3 ou 4 dias) Sortear a Demanda Diária para 3 ou 4 dias, em função do resultado do passo anterior Calcular : Demanda no Tempo de Cobertura =


demandas diárias sorteadas

92


47

DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO ESTOQUE M Á ÁXIMO XIMO Demanda no Tempo de Cobertura (valores gerados aleatoriamente) Demanda no Tempo de Cobertura 122 98 141 115 109 110 100 128 116 110

Demanda no Tempo de Cobertura 96 112 111 120 113 146 106 139 125 143

Demanda no Tempo de Cobertura 107 154 122 90 92 103 129 145 138 96

Demanda no Tempo de Cobertura 156 162 184 117 108 91 150 107 159 152 93



O próximo passo é obter a distribuição de freqüências da demanda no tempo de cobertura do estoque máximo, e usá-la como uma aproximação de sua distribuição de probabilidade.

Distribuiç Distribuição de Freqü Freqüência da Demanda no Tempo de Cobertura Demanda no Tempo de Cobertura de 81 a 90 de 91 a 100 de 101 a 110 de 111 a 120 de 121 a 130 de 131 a 140 de 141 a 150 de 151 a 160 de 161 a 170 de 171 a 180 de 181 a 190 Prof. Euclydes da Cunha Neto

Freqüência Probabilidade Freqüência Probabilidade Acumulada Acumulada (%) (%) 1 2,5 1 2,5 6 15,0 7 17,5 9 22,5 16 40,0 6 15,0 22 55,0 5 12,5 27 67,5 2 5,0 29 72,5 5 12,5 34 85,0 4 10,0 38 95,0 1 2,5 39 97,5 --39 97,5 1 2,5 40 100,0 94


48

DETERMINAÇ DETERMINAÇ ÃO ÃO DO ESTOQUE M Á ÁXIMO XIMO ³

Com base na tabela de Distribuição da Freqüência, podemos obter o ESTOQUE MÁXIMO correspondente a vários Níveis de Serviço:

Estoque Má Máximo para Vá Vários Ní Níveis de Serviç Serviço

³

NÍVEL DE SERVIÇO

ESTOQUE MÁXIMO

100 % 95 % 90 %

190 160 160

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o ESTOQUE MÁ MÁXIMO ser á de 160 unidades. 95



O ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA é parte do ESTOQUE MÁ MÁXIMO e seu objetivo é evitar a ocorrência de falta quando a demanda durante o Tempo de Cobertura for maior que a média.

³

O ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA pode ser calculado da seguinte forma:

ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA = ESTOQUE MÁXIMO - Demanda Média no Tempo de Cobertura Médio = ESTOQUE MÁXIMO - (Demanda média diária x Tempo de cobertura médio) = ESTOQUE MÁXIMO - ( 36 x ( 2 + 1,4 )) ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA = ESTOQUE MÁXIMO - 122 Prof. Euclydes da Cunha Neto

96


49

DETERMINAÇ ÃO ÃO DO ESTOQUE DE SEGURAN Ç ÇA ³

Por fim, podemos obter, além do ESTOQUE MÁ MÁXIMO, XIMO o ESTOQUE DE SEGURANÇ Ç A correspondente a vários Níveis de Serviço: SEGURAN

Estoque Má Máximo e Estoque de Seguranç Segurança para Vá Vários Ní Níveis de Serviç Serviço NÍVEL DE SERVIÇO

ESTOQUE MÁXIMO

100 % 95 %

190

204 114 114

38 (- 122)

³

CUSTO MENSAL DO ESTOQUE SEGURANÇA

68 38

160 160

90 %

ESTOQUE DE SEGURANÇA

(x R$ 0,10 x 30 dias)

Para o Nível de Serviço desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA ser á de 38 unidades. 97


ESTOQUE M É ÉDIO DIO ESPERADO PARA O SISTEMA “ ESTOQUE ESTOQUE M Á ÁXIMO X IMO ” ” EM UNIDADES :

_ EMed = (Q / 2) + ES _ _ Q = T0 x D = 2 x 36 = 72 EMed = (72 / 2) + 38 = 74

EM VALOR :

KMed = EMed x Preço de compra = = 74 x $ 0,50 = $ 37,00 EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :

_ CE Med = EMed / D = 74 / 36 = 2,0 dias


98


50

MAIOR N Í ÍVEL V EL POSS Í ÍVEL V EL DE ESTOQUE PARA O SISTEMA “ ESTOQUE ESTOQUE M Á ÁXIMO X IMO ” ” EM UNIDADES :

EMax = 160 EM VALOR :


_ CE Max = EMax / D = 160 / 36 = 4,4 dias Prof. Euclydes da Cunha Neto

99


100


51




101


102


52

SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU Ç KANBAN - PRIMEIRA ÇÃO: ÃO: PARÂMETROS CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :

C = Q0 = 85 NÚMERO DE CARTÕES KANBAN :

Considerando que a relação entre Ponto de Pedido (PP) e número de kanbans (NK) é: PPEfetivo = (NK - 1) x Q0 Temos a seguinte tabela: NÚMERO DE CARTÕES 1

PONTO DE PEDIDO (1 – 1) x 85 = 0

2 3 4

(2 – 1) x 85 = 85 (3 – 1) x 85 = 170 (4 – 1) x 85 = 255

ESTOQUE DE SEGURANÇA 0 35 120 205 103


SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU Ç KANBAN - PRIMEIRA ÇÃO: Ã O: PARÂMETROS NÚMERO DE CARTÕES KANBAN (cont.) :

Se o ponto de pedido desejado é 80 unidades, inspecionando a tabela anterior e arredondando para cima, encontramos: PP = 85

=>

NK = 2

Ou poderíamos usar a fórmula: NK = (PPDesejado / Q0) + 1

80 É O PONTO DE PEDIDO DESEJADO MAS É NECESSÁ NECESSÁR’IO ARREDONDAR ! NESTE CASO, “POR SORTE” SORTE” O ARREDONDAMENTO FOI PEQUENO

NK = (80 / 85) + 1 = 1,94 2 Prof. Euclydes da Cunha Neto

104


53

SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU Ç ÇÃO: Ã O: PARÂMETROS PONTO DE PEDIDO EFETIVO (APÓ (APÓS ARREDONDAMENTO) :

PPEfetivo = (NK - 1) x Q0 = (2 - 1) x 85 = 85 NÍVEL DE SERVIÇ SERVIÇO PARA NOVO PONTO DE PEDIDO :

NS = 95% (obtido da tabela de distribuição de

frequência da Demanda no Tempo de Reposição)

NOVO ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA :

_ __ ES = PP - (D x TR) ES = 85 - (36 x 1,4) = 35

O ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA AUMENTOU DE 30 PARA 35 DESNECESSÁ DESNECESSÁRIAMENTE RIAMENTE 105


SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU Ç ÇÃO: ÃO: ESTOQUE M É ÉDIO DIO ESPERADO EM UNIDADES :

EMed = (Q0 / 2) + ES = (85/2) + 35 = 77,5 EM VALOR :

KMed = EMed x Preço de compra = = 77,5 x $ 0,50 = $ 38,75 EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :

_ CE Med = EMed / D = 77,5 / 36 = 2,15 dias Prof. Euclydes da Cunha Neto

106


54

SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU Ç ÇÃO: Ã O: MAIOR N Í ÍVEL V EL POSS Í ÍVEL V EL DO ESTOQUE EM UNIDADES :

EMax = PP + Q0 = 85 + 85 = 170 EM VALOR :


_ CE Max = EMax / D = 170 / 36 = 4,72 dias 107


SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU Ç ÇÃO: Ã O: CONCLUSÃO Se o tamanho do lote não for suficientemente pequeno quando comparado ao ponto ddee pedido pedido, a adoção do sistema kanban pode resultar em: ´ Mais esto que do que o necess ário, estoque rio devido ao

arrendondamento no cálculo do número de cartões; ´ Dificuldade gerencial, gerencial devido a impossibilidade de ajuste

suave no estoque de segurança em resposta às oscilações da demanda. Por outro lado, reduzir o tamanho de lote resulta em maior número de encomendas e portanto maior custo mensal de frete... Prof. Euclydes da Cunha Neto

108


55

O quanto é necessário reduzir o custo unitário do frete para que um lote pequeno (10 unidades por exemplo) passe a ser um LOTE ECONÔMICO ?

109


C Á ÁLCULO LCULO DO CUSTO DE FRETE PARA QUE O LOTE DE 10 UNIDADES SEJA ECONÔMICO Q0 = 10 =

____________ (2 x D x Ce) / I ________________ (2 x 36 x Ce) / 0,10

Ce = R$ 0,14 Ou seja: para reduzir o lote de 85 para 10 unidades (12% do tamanho original) preciso reduzir o custo do frete de R$10 para R$0,14 (1,4% do valor original) ! Prof. Euclydes da Cunha Neto

110


56

SISTEMA KANBAN – SEGUNDA SOLU Ç KANBAN – SEGUNDA ÇÃO: ÃO: PARÂMETROS CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :

C = Q0 = 10 NÚMERO DE CARTÕES KANBAN :

NK = (PPdesejado / Q0) + 1 NK = (80 / 10) + 1 = 9 PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURANÇ SEGURANÇA :

PP = (NK - 1) x Q0 = (9 - 1) x 10 = 80 _ __ ES = PP - (D x TR) ES = 80 - (36 x 1,4) = 30

(NS = 95%)

111


SISTEMA KANBAN – SEGUNDA SOLU Ç ÇÃO: ÃO: ESTOQUE M É ÉDIO DIO ESPERADO EM UNIDADES :

EMed = (Q0 / 2) + ES = (10/2) + 30 = 35 EM VALOR :

KMed = EMed x Preço de compra = = 35 x $ 0,50 = $ 17,50

ESTOQUE REDUZIDO A

MENOS DA METADE !

EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :

_ CE Med = EMed / D = 35 / 36 = 0,97 do dia Prof. Euclydes da Cunha Neto

112


57

SISTEMA KANBAN – SEGUNDA SOLU Ç KANBAN – SEGUNDA ÇÃO: ÃO: MAIOR N Í ÍVEL V EL POSS Í ÍVEL V EL DO ESTOQUE EM UNIDADES :

EMax = PP + Q0 = 80 + 10 = 90 EM VALOR :


_ CE Max = EMax / D = 90 / 36 = 2,5 dias 113


SISTEMA KANBAN SEGUNDA SOLU Ç ÇÃO: ÃO: CONCLUSÃO ´ É fato que a redução do tamanho de lote tem grande

impacto sobre o nível de estoque e a velocidade do negócio. ´ Mas é necessário estar atento porque, em

determinadas circunstâncias, pode ser difícil operar de modo econômico com pequenos lotes


114


58

Estudo de Caso sobre o Filme Ref. 7 Autores: Euclydes da Cunha Neto Eduardo G.M. Jardim

115


PERGUNTAS SOBRE O FILME Tendo como referência o contexto tecnol ógico retratado pelos filmes sobre o “Supermercado do Futuro“ Futuro“ e considerando també também a perspectiva de uso abrangente da tecnologia RFID na movimentaç movimentação e armazenamento de materiais, responda :

1. Você utilizaria algum sistema de reposi ção de estoque estoque do tipo “está estágio único” nico” para gerenciar os materiais localizados nas prateleiras do supermercado? Em caso positivo, você daria preferência a qual deles: pon to de pedido, estoque má máximo, kanban, kanban, duas gavetas, reposiç reposição contí contínua ou algum outro? Justifique sucintamente? Prof. Euclydes da Cunha Neto

116


59

PERGUNTAS SOBRE O FILME (cont.) 2. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque localizado na retaguarda do supermercado. supermercado.

3. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque localizado no elo imediatamente anterior da cadeia log ística, considerando que seja um centro de distribui distribuiç ção.


117


118


60

GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO EM AMBIENTE DE INCERTEZA

Ref. 8 Autores: Euclydes da Cunha Neto Eduardo G.M. Jardim 119


APRESENTAÇ ÃO ÃO • O objetivo deste jogo é simular e possibilitar a vivência de problemas

logísticos de gestão de materiais em sistemas multimulti-está estágios. gios • Trabalharemos com um único item de estoque que é distribuído através

dos seguintes estágios: • VAREJISTA

• DISTRIBUIDOR REGIONAL • DEPÓ DEPÓSITO CENTRAL (equivale ao estoque de prod. acabados da fábrica) • FÁBRICA (equivale ao estoque de matéria prima da fábrica) • Externo ao sistema teremos: • CONSUMIDOR (que é o cliente do Varejista) • FORNECEDOR DE MATÉ MATÉRIA PRIMA (que fornece p/ a Fábrica) • Não há nenhuma restrição de capacidade de produção ou transporte,

ou seja: tratatrata-se estritamente de um problema de gestão de materiais. materiais Prof. Euclydes da Cunha Neto

120


61

A CADEIA DE SUPRIMENTO - Esquema F í ísico sico - DE NOITE EXPEDIÇÃO

DE NOITE

DE DIA

FORNECEDOR DE MATÉ MATÉRIA PRIMA

DE NOITE RECEPÇÃO EXPEDIÇÃO

RECEPÇÃO EXPEDIÇÃO

DE DIA

FÁBRICA


DE DIA

DEPÓ DEPÓSITO


DE DIA

DISTRIBUIDOR

RECEPÇÃO

DE DIA

VAREJO

CONSUMIDOR

121


OBJETIVOS • Cada

estágio será gerenciado por uma equipe de maneira independente e descentralizada.

• Todo dia, cada grupo decidirá se quer emitir uma nova ordem de

ressuprimento ao seu fornecedor, buscando alcançar os seguintes objetivos: ³ Não deixar faltar material para seu cliente; ³ Manter o menor estoque possível; ³ Reduzir o número de encomendas; ³ Minimizar variações nas quantidades encomendadas (para estabilizar ao máximo o fluxo dos materiais ). • Como estes objetivos são claramente conflitantes, a cada um será

associado um custo ou penalidade e o objetivo final de cada grupo ser á o menor custo total poss ível. vel Prof. Euclydes da Cunha Neto

122


62

OBJETIVOS (cont.) • Se ocorrer falta de material, a penalidade será de $6 por unidade por

dia de atraso. ¾ ¾

A quantidade não entregue no prazo não é cancelada e deve ser entregue logo que possível. O custo é calculado dia a dia em função do saldo devedor no dia.

• O custo de manter estoques é de $1 por unidade estocada por dia. dia ¾

O inventário é apurado ao final do dia como o saldo em mãos mais a quantidade em trânsito até o cliente.

• O custo do frete é de $5 por ordem de ressuprimento emitida, emitida ¾

Valor fixo, independente da quantidade encomendada.

• O custo por variar a quantidade encomendada é de $2 por unidade

alterada. alterada ¾

Calculado como a diferença entre a ordem de ressuprimento do dia corrente e a do dia anterior (não importa se para mais ou para menos). 123


PREVISÃO DE VENDAS • Com base no histórico de vendas e na tendência futura do

mercado, estima-se que as vendas futuras irão variar em torno de 4 unidades por dia. dia

TEMPOS DE REPOSI Ç ÇÃO ÃO • O tempo de reposição do estoque é composto pelo tempo de

transporte mais o tempo de fluxo da informação.


Estágios

Tempo de Transporte

Tempo da Informação

Tempo de Reposição

Varejista

1

2

3

Distribuidor

1

2

3

Depósito

1

2

3

Fábrica

-

-

6 124


63

INVENT Á ção ão no dia zero ÁRIO R IO INICIAL (posi ç a noite)

Varejo Distribuidor Depósito Fábrica Saldo Físico em Mãos (=) Estoque em Trânsito (+) (a caminho do cliente de cada estágio)

Estoque Físico Total

(=)

16

16

16

16

4

4

4

4

20

20

20

20

ORDENS A RECEBER (posi ç ção ão no dia zero a noite)

Data de Recebimento Varejista Distribuidor Depósito Fábrica

1

2

3

4

5

6

4 4 4 4

4 4 4 4

4 4 4 4

4

4

4 125


FOLHA DO TALÃO DE ORDENS (para ressuprimento do estoque) ORDEMDERESSUPRIMENTO

ORDEMDERESSUPRIMENTO

ORDEMDERESSUPRIMENTO

De:

VAREJISTA DISTRIBUIDOR 1 Data de Encomenda: Data de Embarque: 3 4 Prazo de Entrega:

De:


De:

Para:

Para:

Para:

Quant. Encomendada: ________



CONTROLE Quant. Recebida:

_________

1a.Via: Emitente



CONTROLE Quant. Atendida:

_________

2a.Via: Fornecedor

3a.Via: Adm. Central

126


64

SEQ Ü ÜÊNCIA Ê NCIA DE PASSOS DI Á ÁRIOS RIOS A SEREM EXECUTADOS POR CADA EST Á ÁGIO GIO PASSO

QUANDO

1

De manhã

2

AÇÃO Receber e estocar o material que chegou através do caminhão do fornecedor

De manhã (imediatamente após receber o material)

De tarde

3

(após o retorno do caminhão)

De tarde

4

(final)

Liberar nova encomenda colocando-a no caminhão do fornecedor (segunda e terceira via) Atender novo pedido do cliente (o de cima da pilha; quando ela estiver com 3 pedidos) colocando o material solicitado no caminhão Decidir a quantidade da encomenda do dia seguinte e preencher as 3 vias do pedido

127


PLANILHA DE TRANSAÇ ÕES ÕES Cadeia: ________________ Saldo em Mãos Inicial: 16 DIA

Nova Encomenda

COMPRA Variação

Estágio:____________________ Quantidade das Ordens já Liberadas: 4 Quant. Recebida

VENDA Quant.

SALDO

Novo Quant. Pedido Expedida em Faltal

Em Mãos

Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Prof. Euclydes da Cunha Neto

128


65

PLANILHA DE TRANSAÇ ÕES ÕES (cont) DIA

Nova

COMPRA Variação

Encomenda

Quant. Recebida

VENDA Novo Quant. Quant. Pedido Expedida em Faltal

SALDO Em Total Mãos

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

TOTAIS: 129


PLANILHA DE TRANSAÇ ÕES ÕES Orienta ç ções õ es para Preenchimento Colunas referentes a “Compras” Compras” (preenchidas de manhã): Nova Encomenda

→ Preencher com a quantidade encomendada no dia

Variaç Variação

= (Nova Encomenda)De Ontem - (Nova Encomenda)De Hoje

Quantidade Recebida → É a quantidade recebida no dia (que chegou no caminhão)

Colunas referentes a “Vendas” Vendas” (preenchidas a tarde): Novo Pedido

→ É a quantidade do pedido do cliente recebido neste dia.

Quantidade Expedida → É a quantidade despachada no dia para seu cliente através do caminhão (idêntico à coluna anterior a menos que esteja ocorrendo falta) Quantidade em Falta = (Qtd em Falta)De Ontem + (Novo pedido - Qtd Expedida)De Hoje

Colunas referentes a “Saldo em Estoque” Estoque” (preenchidas a tarde): Em Mãos

= (Em Mãos)De Ontem + (Qtd Recebida - Qtd Expedida)De Hoje

Total

= (Em Mãos)De Hoje + (Qtd. Expedida)De Hoje


130


66

AVALIAÇ ÃO ÃO DE CUSTOS ITEM DE CUSTO Custo de manter estoques: Custo de realizar encomendas (frete): Multa por atraso na entrega: Custo de variar a encomenda:

QUANTIDADE

VALOR UNITÁRIO

VALOR TOTAL

$1 $5 $6 $2

Custo Total:

131


AVALIAÇ ÃO ÃO DE CUSTO Orienta ç ções õ es para C á álculo lculo Custo de Manter Estoque = ∑ (coluna “Estoque Total”) x $ 1 Custo de Encomendar Encomendar

= (Número de valores “>0” na coluna “Nova Encomenda”) x $ 5

Custo de Falta de Estoque = ∑ (coluna “Quantidade em Falta”) x $ 6 Custo de Variar a Encomenda

= ∑ (coluna “Variação”) x $ 2

Custo Total

= é o somatório das parcelas acima


132


67

EFEITO CHICOTE O que é: ´ Crescente ampliação na flutuação da demanda ao longo de

estágios consecutivos da cadeia produtiva.

Causas: ´ Gestão descentralizada, quando cada elo da cadeia “enxerga”

apenas a demanda de seu cliente imediato. ´ Cada estágio tende a reagir tardia e acentuadamente a variações na sua demanda.

Consequências: Consequências: ´ Pequenas oscilações, iniciadas no consumidor final ou em

qualquer elo intermediário da cadeia, podem ocasionar: ³ grandes flutuações de demanda, ³ perfis de demanda não sincronizados no tempo. 133


Efeito Chicote - Caso Real: Lan ç çamento amento de um novo Dispositivo de Fita* - Produç Produção Total de cada Está Estágio expresso como Percentual das Vendas Totais ao Consumidor Final Mecanismo

367%

Circuito Integrado

Placa Montada

1021%

448% x 2,3

Cabeçote

x 1,5

Montagem e Teste

Distribuição

191%

254% x 1,8

Configuração

x 1,3

100%

x 1,9

343% Prof. Euclydes da Cunha Neto

x 1,4

* Adaptado de Vollman et al. “Sistemas Planej. Controle Produção p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos”, Capítulo 17. Ed. Bookman, 5a ed. 134


68

Efeito Chicote: Impacto M é édio d io sobre a Cadeia de Suprimentos* Estágio N

.....

Estágio 3

x 1,7

Estágio 2

x 1,7

Estágio 1

x 1,7

x (1,7) 2

x (1,7) n-1 * Segundo estudos de Corey Billington da HewlettHewlett-Packard e equipe, citado por Vollman et al. em “Sistemas Planej. Controle Produção p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos”, Capítulo 17. Ed. Bookman, 5a ed. 135


CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO 1 - Gestão Descentralizada -

Vantagens: ´ Simplicidade de uso ´ Gestão descentralizada permitindo autonomia e flexibilidade

Desvantagens: chicote, ´ Instabilidade devido ao efeito chicot e provocando: ´ Estoques elevados, ´ Faltas de material, ´ Altos custos operacionais. ´ Maior dificuldade de controle das operações e do estoque,

devido as flutuações intensas na demanda. ´ O melhor conhecimento da demanda do consumidor tem pouca

utilidade para os elos da anteriores da cadeia de produção. Prof. Euclydes da Cunha Neto

136


69

GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO EM AMBIENTE DE INCERTEZA


137


Motivação para um novo Experimento ´ Atender à demanda do consumidor final, sincronizando o

suprimento ao longo da cadeia produtiva e anulando o “efeito chicote” chicote”

Idéia-Chave ´ Planejamento

integrado de todos os itens, levando em consideração as informações disponíveis sobre mercado consumidor, estoques e ordens liberadas


138


70

Princípios ´ Projetar o estoque no tempo (entradas, saídas e saldo) para

determinar quando e quanto será necessário encomendar em cada estágio ´ Replanejar Replanejar freqüentemente ´ Este método, quando aplicado a cadeias de suprimento,

chama-se DRP ´ O mesmo método, quando aplicado ao ambiente fabril,

chama-se MRP ´ A evolução deste método levou a: ³ ³

MRP DRP

MRP II DRP II

ERP CPFR

SCM 139


Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 1: Construç Construção de banco de dados atualizado e confiá confiável sobre: ´

Inventário em todos os níveis

´

Situação das ordens liberadas:

¾ É o estoque em fluxo (em trânsito e em processo) ´

Configuração dos canais de distribuição:

¾ Define quem fornece a quem (base do DRP) ´

Estruturas de material:

¾ Define quem é componente de quem (base do MRP)

Em resumo, tratatrata-se da implantaç implantação bem sucedida de um ERP ! Prof. Euclydes da Cunha Neto

140


71

Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 2: Definir quem ser á o Regente da Cadeia de Distribuiç Distribuição Quem ter á a responsabilidade ( O poder ! ) de decidir pol íticas, quantidades e m omentos de ressuprimento dos estoques em momentos todos os está estágios ?

´ A resposta pode ser: ³ ³ ³

Um departamento de Logística / PCP ou Um elo específico da cadeia (geralmente VMI) ou Um processo de Planejamento Colaborativo (CPFR) 141


Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 3: Parametrizaç Parametrização do sistema ERP ´ Tempo de Reposição: Para começar é melhor ser conservador

Inicialmente:

Mais tarde:

Varejista

3

1

Distribuidor

3

1

Depósito

3

1

Fábrica

6

1

Estágio:


142


72

Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 3: Parametrizaç Parametrização do sistema ERP (cont.) ´ Horizonte de planejamento: Deve ser maior que o Tempo

de Reposição Acumulado

Inicialmente:

Mais tarde:

TR Acumulado

15

4

Horizonte de Planejamento

16

5

143


Horizonte Mínimo de Planejamento Dia de Consumo

Varejista Distribuidor Depósito Fábrica 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

Tempo de Reposição Acumulado (dias) Horizonte Mínimo de Planejamento (dias) Prof. Euclydes da Cunha Neto

144


73

Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 3: Parametrizaç Parametrização do sistema ERP (cont.) ´ Estoque de Segurança: ³ Varejista: 16 unidades

¾ Relativamente alto porque temos muita incerteza quanto a demanda do consumidor final ³ Demais estágios: Zero

¾ Porque no nosso jogo não existem incertezas: os caminhões não quebram, não existe falta de capacidade, etc. 145


Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 3: Parametrizaç Parametrização do sistema ERP (cont.) ´ Tamanho de Lote: Unitário (encomendar exatamente a

necessidade)

¾ Tem como vantagem não distorcer a demanda do cliente ´ Período / intervalo de tempo (bucket time): 1 dia (constante)

´ Freqüência de replanejamento: Diária


146


74

Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 3: Parametrizaç Parametrização do sistema ERP (cont.) ´ Demanda futura do Varejista: é a Demanda Independente

¾ Vem do mercado, não temos controle sobre ela ¾ Devemos utilizar a melhor informação disponível ¾ Técnicas de previsão podem ser muito úteis Previsão de Vendas no Varejista Dia

1

2

3

4

5

6

7

8

Quant.

4

4

4 4

4

4

4 4

9 10 11 12 13 14 15 16 4

4

4 4

4

4 4

4

147


Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 3: Parametrizaç Parametrização do sistema ERP (cont.) ´ Demanda futura dos demais estágios: Demanda Dependente

¾ Serão as encomendas do estágio posterior (cliente interno)

¾ Não vem do mercado, é decorrência de decisões do próprio planejador

¾ As técnicas de previsão NÃO dev em ser usadas!


148


75

Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 4: Compreender a representaç representação do Inventá Inventário ´ Inventário Físico:

¾ É a visão do Controlador do Estoque e da Contabilidade Varejo

Distribuidor

Depósito

Fábrica

16

16

16

16

4

4

4

4

20

20

20

20

Saldo Físico em Mãos (=) (localizado nas áreas de armazenamento)

Estoque em Trânsito (+) (localizado na expedição de cada estágio, já despachado no caminhão)

Estoque Físico Total (=)

149


Implantando DRP / MRP para a Gestão Integrada da Cadeia de Distribuição Passo 4: Compreender a representaç representação do Inventá Inventário (cont.) ´ Informação sobre estoque considerando também pedidos de

cliente não despachados e ordens de ressuprimento a receber:

¾ Deve ser a visão do Planejador de Materiais Varejo

Distribuidor

Depósito

Fábrica

Saldo em Mãos (=)

16

16

16

16

Total Reservado (- ) (pedidos de cliente ainda não despachados)

-

Saldo Disponível (=)

16

A Receber (+) (ordens de essuprimento ainda não recebidas) Total Providenciado (=) Prof. Euclydes da Cunha Neto

8

8

8

(2 pedidos que o Varejo receberá nos dias 2 e 3)

(2 pedidos que o Distrib. receberá nos dias 2 e 3)

(2 pedidos que o Depósito receberá nos dias 2 e 3)

8

8

8

12

24

12

12

(3 ordens a receber nos dias 1, 2 e 3)

(3 ordens a receber nos dias 1, 2 e 3)

28

20

(3 ordens a (6 ordens a receber nos dias receber nos dias 1, 1, 2 e 3) 2, 3, 4, 5 e 6

20

32 150


6 1

6 1

6 1

6 1

5 1

5 1

5 1

5 1

4 1

4 1

4 1

4 1

3 1

3 1

3 1

3 1

2 1

2 1

2 1

2 1

1 1

1 1

1 1

1 1

0 1

0 1

0 1

0 1

9

9

9

9

8

8

8

7

7

7

6

6

6

5

5

5

4

4

4

3

3

3

2

2

2

1

1

1

) P R M (

L A I R E 8 T A M E 7 D S E D A 6 D I S S E C 5 E N S A 4 D O T N 3 E M A J E 2 N A L P 1 r e a b t i u L r . B . . d r l P m O . / e c s . D e t s R E

. . l P n / l a c . P t s . E d r

. n a l P . d r O . O . c b e i R L

l a i c o i d n I o í e ) ) ) r = - ( u + e ( ( n q v P A T o o r o t e c S s i s p I s s e i J E í E F R D R A s V o r t e m â r = = = a P R S L T E T

. r e a t b u i r L . B . . d r l P m O e . / s . D c e t s R E

. . l P n / l a c . P t s . E d r


l a i : c o i m n e d I o g í ) r R e ) ) a = - ( u + e s ( ( n n P O q o v r o D o e I t e c p M U s i s s s e i E í B I F R D R T s S I o r D t e m â r = = = a P R S L T E T

. r e b i L . . d r l P m O e . / s . D c e t s R E a t u r B .

. l P / c . t s E

. . n n a a l l P . P . d r d r O . O . c b e i R L

l a i : c o i m n e d I o g í e ) ) ) a r = - ( u + e s ( ( n n P O q o v r o o e T t e c I i s p M s S s í s e i E Ó F R D P E s D o r t e m â r = = = a P R S L T E T


. . l P n / l a c . P t s . E d r


l a i : c o i m n e d I o g í e ) ) ) a r = - ( u + e s ( ( n n P A q o v r o o e t e c C I s i s p M s s e i R E í F D R B Á F s o r t e m â r = = = a P R S L T E T

: m e g a s n e M

m e g a o n d e a z v a r e m r s a e r e á j d a s a e r á m a r o d d e a r c o f e ; n r o o ã f h o n d i m o c a i c í s f o n e l u a q i r t o e s t a e m o ( d a o d i d b a x e i c a e r b o o ã ã n n a a d d n n i i a a l s i a a r e m r t o a m d ( e r c o e d n r e o c f e o n l r e f o : p " a l o s d e a a p d c r s a r a a e b d a b m i c L e r a s á j b n m e m e d e r d o r O ã o n e d a a a o t r d n t i n s a o e s n m m i ) e b e d e u r c q o e a t m R a " s r e t e d s d o a m m e h ( s n 1 a i l a n u a i l D o e r o c b d i s o a a s n o u m e à l d ç o c s a A v A r e s b O

77

Fornecedor de Matéria Prima

Depósito Central

Fábrica

Distribuidor Regional

Varejista

Consumidor

Demanda Dependente

Demanda Independente

MRP / DRP

Planejamento por MRP ou Ponto de Reposição

Controle / Cálculos Determinísticos

Controle / Cálculos Probabilísticos 153


MRP: Gestão por Exce ç ções õ es Rotina tí típica de uso pr ático de sistemas MRP / DRP: 1.

Planejamento automático de todos os itens de estoque (explosão) ¾

2.

Como resultado são gravadas todas as ordens planejadas de produção e compras

Análise das mensagens de exceção e resolução dos problemas ¾

Existem mensagens de emissão de novas ordens: - Liberar ordem - Liberar ordem urgente

¾

Existem mensagens de crítica a ordens já liberadas: - Antecipar ordem liberada - Adiar ordem liberada - Cancelar ordem liberada

3. Replanejamento


154


78

MRP: Programa ç ção ã o pela data mais tarde A

TR = 3 dias

B

C

TR = 2 dias

TR = 8 dias item

item

B

B C

C A

1

2 3 4

5 6 7

8 9 10 11 12

A Tempo

Programação pela data mais CEDO

1

2 3 4

5 6 7

8 9 10 11 12

Tempo

Programação pela data mais TARDE

( MRP )


155

MRP: Programa ç ção ã o por

Centro de Trabalho - X Capacidade Infinita com capacidade nominal de trabalho de 40 h por período, onde são processados vários itens / lotes: Período programado Para para processamento cada A B C D E ... lote (início - conclusão) Tempo de Processamento Horas

Horas Carga de Trabalho do D Centro X

Carga de Trabalho do Centro X

G

C

I

B E F A H Períodos Programação por capacidade INFINITA 1


2

3

4

D

C E F B A 1

I

H

C

G

F

2

3

4

I

Períodos

Programação por capacidade FINITA 156


79

CONCLUSÕES DO EXPERIMENTO 2 Desvantagens se comparado aos sistemas reativos: ´

Solução mais sofisticada, altamente informatização ´ Processo centralizado de planejamento

dependente

da

Vantagens obtidas no experimento: ´

Visão global ´ Sincronização da produção / distribuição de todo o sistema com a demanda do mercado ´ Anulação do “efeito chicote” quando os lotes são reduzidos ´ Capacidade de replanejamento sempre que necessário ´

Flexibilidade: o sistema não engessa a empresa, se adaptando às ocorrências do dia a dia ´ Tendência de redução dos custos de estocar e de faltar Prof. Euclydes da Cunha Neto

157


158


80

Estudo de Caso sobre o Filme Ref. 10


159


PERGUNTAS SOBRE O FILME 1. Dentre as vantagens competitivas abaixo relacionadas, qual se destaca em primeiro lugar na estraté estratégia da Dell?

Fazer CERTO CERTO

ª vantagem da QUALIDADE Fazer BARATO

ª vantagem do PREÇ PREÇO Fazer no TEMPO

ª vantagem da PONTUALIDADE Fazer RÁPIDO

ª vantagem da VELOCIDADE MUDAR o que é feito

ª vantagem da FLEXIBILIDADE


160


81

PERGUNTAS SOBRE O FILME (cont.) 2. Que medidas a Dell implementou para reduzir o tempo de ciclo total dos produtos (isto é; reduzir o “comprimento do cano” cano”)?

3. Que vantagens foram obtidas pela empresa como como resultado destas medidas?

4. Que desvantagens ou riscos a Dell passou a correr em conseqüência de suas medidas de redução do tempo de ciclo total dos produtos? 161


PERGUNTAS SOBRE O FILME (cont.) 5. A Dell utiliza previsão de vendas e técnicas de projeção do estoque (MRP) para itens componentes componentes em em que que situação? Exemplifique. 6. A Dell não utiliza previsão de vendas e té técnicas de projeç projeção do estoque (MRP) para itens componentes em que situação? Exemplifique.

7. Cite alguma meta da empresa para o futuro, em termos de operaç operação logí logística.


162


82

GESTÃO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM MRP II


163


METODOLOGIA MRP II DE PLANEJAMENTO - Disponível nos Sistemas ERP´s ESTRATÉ ESTRATÉGIAS

Planejamento Operacional (S&OP) Gestão da Demanda Análise Preliminar da Capacidade (RCCP)

Planejamento Mestre da Produção (MPS) VENDAS

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

COMPRAS

Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) PRODUÇ PRODUÇÃO


SIGLAS: CRP - Capacity Requirement Planning MPS - Master Production Scheduling MRP - Materials Requirement Planning RCCP - Rough Cut Capacity Planning S&OP - Sales & Operations Planning 164


83

MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL Executa a explosão das necessidades líquidas de material defasadas no tempo. PROGRAMA MESTRE

ESTOQUES

ENGENHARIA

Algorítmo (“máquina”) MRP

LÍQUIDO

=

BRUTO

-

Ordens de Fabricação

Ordens de Compra

tempo

DISPONÍ DISPONÍVEL 165


MPS – PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO Visa definir precisamente o quê, quanto e quando produzir Previsão de Vendas Pedidos de Clientes

Pedidos de Distribuidores Demanda Independente Estoques

Filtro de disponibilidades de capacidade de recursos críticos (RCCP)

Simulação Testes de Alternativas

PROGRAMA MESTRE CONSOLIDADO Prof. Euclydes da Cunha Neto

166


84

MPS – PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇ MPS – PLANEJAMENTO PRODUÇÃO

CONCEITOS BÁSICOS ´

Os resultados do MPS são o Plano Mestre de Produção e o Plano de Vendas

´

O Plano Mestre de Produção define o quanto será produzido de cada “item de plano mestre” em cada período do horizonte de planejamento

´

O Plano Mestre de Produção é o “guia” do planejamento MRP (explosão das necessidades de materiais). Por isso, os “itens de plano mestre” precisam ser itens completamente especificados

167


MPS – PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO

CONCEITOS BÁSICOS (cont.) ´

Como a “explosão” do MRP é geralmente demorada, é preciso avaliar primeiramente a viabilidade do Plano Mestre em termos de utilização de recursos críticos.

´

Este procedimento é conhecido como Análise Preliminar de Capacidade ou RCCP (“Rougth cut capacity planning”)

´

O Plano de Vendas deve ser compatível com o Plano Mestre de Produção, de forma a projetar o nível de estoque desejado


168


85


EXEMPLO PROGRAMA MESTRE: SEMANA PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D PRODUTO E

1

Horizonte de tempo: 13 semanas

MÊS 1 2 3

4

5

6

MÊS 2 7 8

9

10

MÊS 3 11 12

13

70

75 70 65 70 90 70 85 70 80 70 70 70 150 150 100 100 100 100 100 80 100 100 100 100 110 120 120 120 100 90 90 40 90

40 110

30 110

35 100

30 80

20 70

30 70

169



EXEMPLO (cont.) Análise do PROGRAMA MESTRE do Produto B:

SEMANAS Previsão Manual Pedidos em Carteira Previsão do Sistema Plano de Vendas Ordens Planejadas Estoque Projetado 225 Disponível p/ Entrega Disp p/ Entrega Acum

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 50 60 40 50 70 80 80 70 70 55 60 30 20 25 5

10

60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60 150

150

100

100

100

100

170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110 170 60

105

95

90

100

100

170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720

Política para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA até a Semana 2 Após Semana 2, PREVISÃO MANUAL enquanto existir Prof. Euclydes da Cunha Neto

170


86

MPS – PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO

DISPONÍVEL PARA ENTREGA SEMANAS Previsão Manual

1

2

3

4

5

6

7

8

9

50

60

40

50

70

80

80

70

70

Pedidos em Carteira

55

60

30

20

25

5

Previsão do Sistema

60

60

60

60

60

60

60

60

60 60

60

Plano de Vendas

55

60

40

50

70

80

80

70

70 60

60

Ordens Planejadas

10 11 12 13

50 60 40 50 70 80 80 70 70

150

150

100

10

100

100

60

60

60

60

100

Estoque Projetado 225 170 320320 250250270 220 150 150190 190 225260 170 220 260 220 270190 190 220 130130 170 170 110 110 Disponível p/ Entrega

170 60

Disp p/ Entrega Acum

170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720

105

95

90

100

100

³

É a base para a prom essa de prazos de entrega para novos pedidos dos clientes.

³

É recalculado após a chegada de cada novo pedido de cliente, diferentemente do MPS que continua inalterado.

³

Requer o cadastramento imediato dos novos pedidos.

³

É usada para o estabelecimento de cotas de venda por representante.

³

É essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line. 171


RCCP – AVALIAÇÃO PRELIMINAR DE CAPACIDADE

EXEMPLO Necessidade de Recurso Cr ítico (ex.: Inspeção) por Unidade de Produto CÓDIGO

CONSUMO UNITÁRIO (homens-hora)

A

X - 123

1

B

X - 124

1

C

X - 125

1

D

X - 126

1

E

X - 127

1

PRODUTO


172


87

RCCP – AVALIAÇ ÇÃO PRELIMINAR DE CAPACIDADE RCCP – AVALIA

EXEMPLO (cont.) Necessidade do Recurso Cr ítico por Produto (homens(homens-hora) SEMANA PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D PRODUTO E TOTAL

1 70

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 75 70 65 70 90 70 85 70 80 70 70 70 150 150 100 100 100 100 100 80 100 100 100 100 110 120 120 120 100 90 90

40 90

40 110

30 110

35 100

30 80

20 70

30 70

300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260

173


RCCP – AVALIAÇÃO PRELIMINAR DE CAPACIDADE

EXEMPLO (cont.) Aná Análise do Recurso Cr ítico (homens-hora) SEMANA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

NECESSÁRIO

300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260

DISPONÍVEL

300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300

DESVIO - (FALTA) DESVIO


- 5 - 20 - 15 - 10

- 15 - 5 +10

+40 +40 +40

174


88

MRP II: INTEGRAÇÃO COM SISTEMAS DE PROGRAMAÇÃO POR CAPACIDADE FINITA ESTRATÉ ESTRATÉGIAS

Planejamento Operacional (S&OP) Gestão da Demanda Análise Preliminar da Capacidade (RCCP)

Planejamento Mestre da Produção (MPS) VENDAS

Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

COMPRAS

Programaç Programação por Capacidade Finita (FCS / APS) PRODUÇ PRODUÇÃO

SIGLAS: APS - Advanced Planning & Scheduling FCS - Finite Capacity Scheduling MPS - Master Production Scheduling MRP - Materials Requirement Planning RCCP - Rough Cut Capacity Planning S&OP - Sales & Operations Planning

175


SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP) INTEGRACÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ATRAVÉ ATRAVÉS DA INTEGRAÇ INTEGRAÇÃO DOS SISTEMAS MRP II / ERP SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP) ERP do fornecedor


ERP

ERP do cliente

176


89

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT PRÉ O: PRÉ REQUISITOS PARA A IMPLANTAÇÀ IMPLANTAÇÀO: ´ Sistemas de informação confiáveis ´ Horizonte de planejamento suficientemente longo para viabilizar a

coordenação das diferentes empresas

´ Programação de curto prazo relativamente estável ´ Execução sem falhas ´ Reduzidos estoques de segurança ´ Agilidade na resolução de problemas

EM RESUMO, TRATATRATA-SE DE EVOLUIR DA: MANUFATURA ENXUTA para a CADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTA

POIS AFINAL: A CADEIA É TÃO FORTE QUANTO O SEU ELO MAIS FRACO Prof. Euclydes da Cunha Neto

177


178


90

GERENCIANDO UMA PLANTA INDUSTRIAL COM MRP E CRP


179


I. A Empresa A METAL TINTAS S/A

produz duas

tintas anti-corrosivas X e Y , processando termoquimicamente os insumos C e D em diferentes dosagens e condições.


180


91

II. O Processo de Fabricação O esquema abaixo apresenta sucintamente o processo de fabricação: Convenção:

Operação no reator

X

C

Y

A

Item

B

C

D

C

181


II. O Processo de Fabricação (cont.) A tabela planejamento: ITEM

Tinta Semi-acabado A Insumo C Insumo C

Tinta Semi-acabado B Insumo C Insumo D

a

seguir

apresenta

Quantidade de Componência (unids.)

Tempo de Reposição (semanas)

Tamanho de Lote (unids.)

— 2 1 1 — 1 3 2

1 2 1 1 1 1 1 3

20 1 100 100 20 1 100 20

os

parâmetros

de

Estoque de Setor d r de Segur ança Pr ocessamento (unids.)

20 40 100 100 10 30 100 --

Reatores Reatores Compras Compras Reatores Reatores Compras Compras

Tabela 1 Prof. Euclydes da Cunha Neto

182


92

III. A Carteira de Pedidos A carteira de pedidos da empresa para as próximas semanas contém a seguinte demanda :

1

TINTA

2

SEMANA 3 4

60 60

30

5

6

20

40

30

Tabela 2 183


IV. A Situação Corrente ³

Ao final da semana anterior (semana zero) os saldos resultantes em estoque de X , Y , A , B , C e D somavam 20, 10, 5, 0 (zero), 300 e 0 (zero) unidades, respectivamente.

³

Neste mesmo período, foram emitidas ordens de produção / compras para os itens : ´ X , na quantidade de 3 tamanhos de lote; ´ ´

³

A , na quantidade de 35 unidades; D , na quantidade de 1 (um) tamanho de lotes.

Para o item D ainda foram emitidas ordens de compra na penúltima e ante-penúltima semanas nas quantidades de 4 e 9 tamanhos de lote respectivamente.


184


93

V. Planejamento Detalhado de Materiais Respeitando os parâmetros de planejamento apresentados e objetivando o cumprimento dos prazos de entrega aos clientes e o menor nível de estoques possível, determine o plano de produção e compras para as próximas semanas de cada um dos itens de estoque da empresa. Identifique também as ações que devem ser imediatamente providenciadas.

185


VI. Análise de Capacidade Em termos da disponibilidade de capacidade para o plano de produção definido, deseja-se saber se a capacidade de processamento do setor de Reatores comporta a demanda de trabalho necessária para a entrega pontual de X e Y , sabendo-se que : ³

As estimativas dos tempos de reposição de X , Y , A e B no setor de Reatores comportam principalmente os tempos de reação e tratamento térmico no conjunto de fornos reatores;

³

Os tempos de X , Y , A e B nesses equipamentos são 2h, 1h , 1h e 1h por unidade, respectivamente; A capacidade de produção do setor de reatores é de 120h por semana.

³

Sugestão: Sugestão Construa o gráfico de carga do conjunto de fornos - reatores identificando os lotes processados a cada semana. Prof. Euclydes da Cunha Neto

186


94

VII. Replanejamento Suponha que no decorrer da semana 1, acontecem os seguintes fatos : 60 unidades em produção da Tinta X, apenas 50 unidades foram aproveitadas e o saldo cancelado;

³ Das

plano de vendas de 60 unidades da Tinta X foi integralmente cumprido;

³O

produção futura da Tinta X deve ser suficiente para atender, além da atual carteira de pedidos, a uma previsão de vendas de 10 unidades por semana (a partir da semana 2);

³A

ordem de compra de 180 unidades do insumo D foi integralmente recebida;

³A

recontagem do saldo físico em estoque do insumo D indicou que havia 20 unidades a mais, não consideradas até então pelo sistema; ³ Todas as ordens foram liberadas como planejado. ³ Uma

187


VII. Replanejamento (cont) Diante

das

ocorrências

mencionadas,

e

considerando que todas as pendências devem ser atendidas, mesmo que com atraso (mínimo possível), refaça o planejamento de materiais, agora da semana 2 até a semana 7.


188


ESTUDO DE CASO METALTINTAS - PLANEJAMENTO COM MRP X

Semanas

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Dem.Bruta TR =

Rec.Ord.Liber. Est.s/ Pl.

ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =

Lib.Ord.Plan. Mensagem de Exceção:

Y

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


A

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


B

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


C

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


D

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


ESTUDO DE CASO METALTINTAS - REPLANEJAMENTO COM MRP X

Semanas

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

2

3

4

5

6

7

Dem.Bruta TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


Y

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


A

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


B

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


C

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


D

Semanas Dem.Bruta

TR =


ES =

Est.c/ Pl.

Rec.Ord.Plan. TL =


97

PLANEJANDO A PRODUÇÃO EM MASSA CUSTOMIZADA COM MPS


193


DESCRI Ç ÇÃO Ã O DA SITUAÇ ÃO ÃO A empresa PEDALAR se dedica a produção e venda de bicicletas de alta qualidade. Os seus clientes são atendidos de forma personalizada podendo “configurar” o seu modelo a partir da escolha de opções para diferentes características da bicicleta. A empresa vem obtendo sucesso junto aos seus clientes, e as suas vendas tem crescido continuamente. A produção, no entanto, não vai tão bem assim. A montagem da bicicleta é sob encomenda, a partir de cada pedido de cliente. Apesar dos estoques elevados, quase sempre falta alguma peça para a montagem solicitada. Com isso, os pedidos estão sempre atrasando. Diante desta situação, a empresa resolveu buscar soluções para reformular o seu planejamento e controle da produção. Prof. Euclydes da Cunha Neto

194


98

OP Ç ÇÕES Õ ES DE CONFIGURAÇ ÃO ÃO A tabela a seguir apresenta as opções que a empresa oferece aos clientes para cada característica da bicicleta. CARACTERÍSTICAS Tamanho de pneu Material da estrutura Guidão Selim Freio Estilo Velocidade Corrente Bagageiro

OPÇÕES 24 polegadas 26 polegadas aço liga aço liga luxo: couro, vinil super: couro, vinil lateral central passeio corrida 12 marchas 18 marchas dourada prateada dianteiro traseiro 195


ESTRUTURA DE MATERIAIS As listas de componentes da bicicleta e dos conjuntos montados pela própria empresa são apresentados a seguir COMPONENTES pneu estrutura 52 cm (apenas passeio) estrutura 64 cm (apenas corrida) guidão selim freio corrente bagageiro passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) passador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) passador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) passador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) conjunto engrenagem dianteira (comum a todos) conjunto engrenagem traseira 4 engrenagens (apenas 12 marchas) conjunto engrenagem traseira 6 engrenagens (apenas 18 marchas) pedais (comum a todos) Prof. Euclydes da Cunha Neto

CONSUMO 2 1 1 1 1 2 1 1 1 conjunto 1 conjunto 1 conjunto 1 conjunto 1 1 1 2

196


99

ESTRUTURA DE MATERIAIS PASSADOR DE MARCHAS

COMPONENTES

TIPO A

• • • •

gancho frontal reforçado gancho frontal universal gancho traseiro reforçado gancho traseiro universal

TIPO B

• • • •

gancho frontal reforçado gancho frontal universal gancho traseiro padrão gancho traseiro universal

TIPO C

• • • •

gancho frontal padrão gancho frontal universal gancho traseiro reforçado gancho traseiro universal

TIPO D

• • • •

gancho frontal padrão gancho frontal universal gancho traseiro padrão gancho traseiro universal 197


QUESTÕES: PRIMEIRA PARTE 1) Construa a estrutura de material de uma bicicleta específica, configurada ao seu estilo dentro das opções da PEDALAR . 2) Qual é o número total de produtos finais fabricados pela PEDALAR ? 3) Quais itens você escolheria para serem os itens de plano mestre da empresa?


198


100

QUESTÕES: SEGUNDA PARTE 4) Que listas de materiais deveriam ser usadas para relacionar o universo de itens a planejar com os itens de plano mestre escolhidos? Para responder esta questão, trabalhe com um problema reduzido, definido pela tabela de opções (que é um subconjunto das opções da empresa) e pela estrutura de material abaixo. CARACTERÍSTICAS

OPÇÕES

Velocidade

12 marchas 18 marchas passeio corrida

Estilo

199


ESTRUTURA DE MATERIAIS – Segunda Parte MATERIAIS – Segunda COMPONENTES CONSUMO pneu 24” (apenas passeio) 2 pneu 26” (apenas corrida) 2 estrutura de aço 52 cm (apenas passeio) 1 estrutura de aço 64 cm (apenas corrida) 1 guidão aço 1 selim super vinil 1 freio central (apenas 12 marchas) 2 freio lateral (apenas 18 marchas) 2 corrente prateada 1 bagageiro traseiro 1 passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) 1 conjunto passador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) 1 conjunto passador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) 1 conjunto passador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) 1 conjunto conjunto engrenagem dianteira 1 conjunto engrenagem traseira 4 engrenagens (apenas 12 marchas) 1 conjunto engrenagem traseira 6 engrenagens (apenas 18 marchas) 1 pedais 2 Prof. Euclydes da Cunha Neto

200


101

ESTRUTURA DE MATERIAIS – Segunda Parte MATERIAIS – Segunda PASSADOR DE MARCHAS

COMPONENTES

TIPO A

• • • •

gancho frontal reforçado gancho frontal universal gancho traseiro reforçado gancho traseiro universal

TIPO B

• • • •

gancho frontal reforçado gancho frontal universal gancho traseiro padrão gancho traseiro universal

TIPO C

• • • •

gancho frontal padrão gancho frontal universal gancho traseiro reforçado gancho traseiro universal

TIPO D

• • • •

gancho frontal padrão gancho frontal universal gancho traseiro padrão gancho traseiro universal


201


202


102

Lucent Technologies Caso Introdutório Sobre Gestão da Demanda Ref. 14 O planejamento eficaz da demanda do cliente é um dos principais responsáveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos, que se inicia com previsões precisas. A Lucent Technologies (www.lucent.com), formada em 1995 quando a AT&T dividiu-se em três grandes empresas, é uma fornecedora importante de sistemas de rede de dados. Para melhorar sua previsão e planejamento, a Lucent criou um grupo denominado Planejamento da Demanda do Cliente (PDC), que também é um processo empresarial central. O PDC é um processo de planejamento empresarial que capacita as equipes de vendas (e os clientes) a desenvolverem previsões de demanda como base para planejamento de inventário e produção, planejamento da receitas e planejamento dos processos de serviços. Previsão é vista como o processo de desenvolvimento da visão mais provável de qual será a demanda futura, dado um conjunto de suposições sobre tecnologia, concorrentes, preços, despesas de marketing e iniciativas de vendas. Planejamento , por outro lado, é o processo de tomar decisões gerenciais a respeito de como mobilizar recursos que melhor respondam às previsões de demanda. O P DC é crítico para a empresa por causa do grande número de “clientes internos” que necessitam de previsões precisas e com credibilidade. Em 1999 havia mais de duas mil pessoas em 33 paises usando previsões PDC. Ele gera mais de 16.000 previsões mensais para mais de duas mil linhas de produto, empregando somente uma programação global, um repositório de dados e um conjunto de procedimentos. O sistema de previsão P DC é elaborado em unidades, que podem ser convertidas em previsões de receita usando dados históricos de preços médios. Aqueles que fornecem dados para o sistema PDC têm a capacidade de realizar previsões usando um número de diferentes níveis hierárquicos de previsão, variando de famílias de produtos a produtos individuais classificados por cliente, projeto ou aplicação total (uma combinação predefinida de diversos produtos diferentes). O horizonte de tempo normal para o processo de previsão PDC é um horizonte móvel de 12 meses. O sistema PDC é projetado para ser “amigável ao usuário” àquelas pessoas na organização de vendas da Lucent que fornecem informações para a elaboração da previsão. A interface do usuário é criada para proporcionar um ambiente “apontar e clicar”. A fim de fornecer as informações mais recentes às pessoas da área de vendas que contribuem com dados para a previsão, informam-se ao sistema três anos de histórico global da demanda dos clientes mais a demanda do cliente para o ano em curso. Esse histórico é atualizado semanalmente. Além disso, a demanda futura conhecida, que assume a forma de negócios contratados a longo prazo para os quais ainda não existem pedidos específicos, é detalhada para 12 meses futuros. Da mesma forma, as informações sobre o nível dos pedidos encontram-se disponíveis para os três meses anteriores e para todos os pedidos com compromisso futuro de entrega. O sistema também oferece a possibilidade de as equipes de vendas contribuírem com


103

informações subjetivas, incluindo o risco de previsão e as variáveis favoráveis ou desfavoráveis significativas. Um grupo essencial de pessoas com conhecimento converte essas informações em previsões iniciais, usando ferramentas estatísticas como previsões temporais e de regressão. Essas previsões iniciais são distribuídas, então, aos gerentes, que fazem seus ajustes baseados no julgamento. O processo de previsão P DC deu muito resultado até a demanda diminuir abruptamente, em 2001, em todo o setor de computação e tecnologia da informação. Inicialmente, os gerentes da Lucent não podiam acreditar que a desaceleração econômica continuaria; portanto, seus ajustes das previsões iniciais foram exageradamente otimistas. As programações de produção e as compra dos fornecedores exigiam volumes excessivamente elevados, e os estoques acumularamse. Após ficar claro que a queda era real, os cortes de pessoal e dos níveis de produção tiveram de ser até mais severos do que se tivessem sido feitos anteriormente. Fonte: Moon, Mark A., J ohn T. Mentzer e Dwight E. Thomas, J r. “Customer Demand

Planning at Lucent Technologies: A Case Study in Continuous Improvement Through Sales Forecast Auditing”. Industrial Marketing Management, volume 29, no. 1, 2000.

Questões:

1. Quais são os pontos fortes do sistema PDC e que vantagens ele pode propiciar à Lucent Technologies? 2. Quais são os pontos fracos do sistema PDC e que riscos estão envolvidos com a sua utilização?


104

Ref. 15


207


PRINCIPAIS ELEMENTOS DA GESTÃO DE DEMANDA Previsão de demanda Influência sobre o mercado

GESTÃO DE DEMANDA

Comunicação com o Mercado

Promessa de prazos

Priorização e alocação

Extraido de “Planejamento, programação e controle da produção – MRP II / ERP – Conceitos, uso e implantação”, de *Corrêa, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001 Prof. Euclydes da Cunha Neto

208


105

A GESTÃO DA DEMANDA NA FRONTEIRA ENTRE O MERCADO E O SISTEMA DE PRODUÇÃO ESTRATÉ ESTRATÉGIAS

Planejamento Operacional Gestão da Demanda

Planejamento de Capacidade

MERCADO

Planejamento Mestre da Produção

209


A Gestão da Demanda no Contexto da Abordagem MRP II de Planejamento ESTRATÉ ESTRATÉGIAS

Planejamento Operacional (S&OP) Planejamento Preliminar de Capacidade (RCCP) Planejamento Mestre da Produção (MPS) Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)

COMPRAS

Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP) PRODUÇ PRODUÇÃO


Gestão da Demanda

VENDAS

SIGLAS: CRP - Capacity Requirement Planning MPS - Master Production Scheduling MRP - Materials Requirement Planning RCCP - Rough Cut Capacity Planning S&OP - Sales & Operations Planning 210


106

PONTO DE DESACOPLAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE (OU PONTO DE ENTRADA DO PEDIDO)

Localização de Estoque:

Fornecedores

Matéria Prima

Projeto sob Pedido (ETO)

Produção sob Pedido (MTO)

Componentes

Produtos Acabados

Ponto de Entrada do Pedido: Ambiente:

Montagem Produção sob para Pedido Estoque (ATO) (MTS)

* Adaptado de Vollman et al. “Sistemas Planej. Controle Produção p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos”, Capítulo 2. Ed. Bookman, 5a ed. 211


GESTÃO DA DEMANDA EM AMBIENTE DE

PRODUÇÃO PARA ESTOQUE (MTS) - PONTOS CRÍ CRÍTICOS CHAVE: Prover os produtos demandados pelos clientes nos momentos, quantidades e locais corretos INFORMAÇ INFORMAÇÃO: Previsão da demanda por produto e por localização ao longo da cadeia de distribuição PLANEJAMENTO: Projetar níveis de estoque CONTROLE: Cobertura do estoque. Níveis de serviço ao cliente. TÉCNICAS: Métodos de previsão de demanda. DRP VMI Prof. Euclydes da Cunha Neto

212


107


MONTAGEM SOB PEDIDO (ATO) - PONTOS CRÍ CRÍTICOS CHAVE: Entregar o produto corretamente configurado, rapidamente e no prazo INFORMAÇ INFORMAÇÃO: Configuração do produto em cada pedido Previsão da demanda dos componentes PLANEJAMENTO: Determinar datas de entrega compatíveis com os programas de produção Projetar níveis de estoque de componentes CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega. Cobertura do estoque de componentes TÉCNICAS: Gerenciamento de configurações Métodos de previsão de demanda componentes Lean Manufacturing na montagem final 213



PRODUÇÃO SOB PEDIDO (MTO) - PONTOS CRÍ CRÍTICOS CHAVE: Entregar os produtos corretamente especificados no prazo INFORMAÇ INFORMAÇÃO: Especificações dos produtos PLANEJAMENTO: Determinar datas de entrega compatíveis com os programas de produção Prover capacidade de engenharia CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega. Ajuste entre capacidade de engenharia e necessidades dos cliente TÉCNICAS: Gerenciamento de configurações Programação detalhada da produção Conceitos Lean Manufacturing na engenharia Prof. Euclydes da Cunha Neto

214


108

DISPONIBILIDADE DE ENTREGA NO CONTEXTO DO MPS ³

Na planilha do planejamento MPS, a linha “Disponível para entrega” é a base para a promessa de pr azos de entrega para prazos novos pedidos dos clientes

³

É usada para o estabelecimento de cotas de venda por representante

³

É essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line

³

Requer o imediato cadastramento dos novos pedidos

³

O “disponível para entrega” é permanentemente recalculado, a medida em que novos pedidos são cadastrados 215


DISPONIBILIDADE DE ENTREGA EXEMPLO NO CONTEXTO DO MPS PROGRAMA MESTRE DO PRODUTO XYZ:

SEMANAS Previsão Manual Pedidos em Carteira Previsão do Sistema Plano de Vendas Ordens Planejadas Estoque Projetado 225 Disponível p/ Entrega Disp p/ Entrega Acum

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 50 60 40 50 70 80 80 70 70 55 60 30 20 25 5

10

60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 60 55 60 40 50 70 80 80 70 70 60 60 60 60 150

150

100

100

100

100

170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110 170 60

105

95

90

100

100

170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720

Política para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA até a Semana 2 Após Semana 2, PREVISÃO MANUAL enquanto existir Prof. Euclydes da Cunha Neto

216


109

PREVISÃO DE DEMANDA (uma definiç definição)

O QUE É ?

É somente um . . . PALPITE , Embora deva ser . . INTELIGENTE !

PARA QUE ? Para subsidiar a elaboração de um PLANO voltado a atende-la, integral ou parcialmente

ATENÇÃO :

Podemos controlar o PLANO e sua execução. Mas não a DEMANDA. DEMANDA

DEMANDA INDEPENDENTE : É dos CLIENTES a decisão de comprar ou não os produtos ou serviços das empresas 217


Padrões de Demanda Dados agrupados em torno de uma linha horizontal

e d a d i t n a u Q

Tempo


218


110

Padrões de Demanda Dados aumentam ou diminuem consistentemente

e d a d i t n a u Q

Tempo

219


Padrões de Demanda Dados indicam consistentemente picos e vales

e d a d i t n a u Q

Ano 1

Ano 2

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

Meses Prof. Euclydes da Cunha Neto

220


111

Padrões de Demanda Dados revelam aumentos e diminuições graduais em períodos longos de tempo

e d a d i t n a u Q

1

2

3

4

5

6

Anos 221


Padrões de Demanda

VOLUME DE VENDAS

TEMPO Lança- Crescimento mento Prof. Euclydes da Cunha Neto

Maturidade

Declínio 222


112

Decomposi ção de dados históricos para elaborar a Previsão de Demanda Vendas

Vendas reais

Previsão Tendência Sazonalidade HOJE

Tempo 223


Previsão de Demanda: Sistema Genérico Dados de variáveis que expliquem as v endas

Dados históricos de vendas

Informações que expliquem comportamento atípico

Tratamento estatístico dos dados de vendas e outras variáveis Informações da conjuntura econômica

Informações de clientes

Decisões da área comercial

Informações de concorrentes

Outras informações do mercado

Outras informações de mercado

Reunião de Previsão Comprometimento das áreas envolvidas Tratamento das informações disponíveis

PREVISÃO DE VENDAS

* Extraido de “Planejamento, programação e controle da produção – MRP II / ERP – Conceitos, uso e implantação”, de Corrêa, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001


224


113

PREVISÃO DE DEMANDA: TÉ TÉCNICAS E APLICAÇ APLICAÇÕES HORIZONTE DE TEMPO

Nível de Agregação

Área de Aplicação

Técnica de Previsão

Curto Prazo

Médio Prazo

Longo Prazo

(0 – 3 meses)

(3 meses – 2 anos)

(mais de 2 anos)

• Produtos ou serviços

individuais

• Vendas Totais • Grupos ou famílias de

produtos ou serviços

• Gestão de estoques

• Planejamento mestre

• Planejamento detalhado

• Planejamento agregado

de produção e compras • Programação de montagem final • Planejamento da distribuição • Planejamento mestre • Séries temporais • Causal • Julgamento

• Vendas totais

• Localização das

instalações • Planejamento de novas • Contratos de fornecimento de insumos e distribuição da plantas industriais • Lançamento de novas produção unidades de negócio • Lançamento de nov os produtos • Planejamento de capacidade

• Causal • Julgamento

• Causal • Julgamento 225


PREVISÃO DE DEMANDA: TÉCNICAS MAIS USADAS ´ Métodos Qualitativos - de Julgamento: ³ Estimativas da equipe de vendas ³ Opinião dos executivos ³ Método Delphi ´ Métodos Quantitativos - Causais: ³ Regressão linear ´ Métodos Quantitativos - Séries Temporais: ³ Média móvel ³ Média móvel ponderada ³ Suavização exponencial ³ Suavização exponencial com ajuste de tendência ³ Suavização exponencial com ajuste sazonal ³ Suavização exponencial com ajuste de tendência e sazonal ³ Previsões combinadas ³ Focus forcasting Prof. Euclydes da Cunha Neto

226


114

MÉTODOS DE JULGAMENTO:

ESTIMATIVAS DA EQUIPE DE VENDAS ´ Vantagens: ³ A equipe de vendas, em geral, é quem melhor conhece o mercado ³ Possibilidade de se obter previsões por segmento de mercado ³ Facilidade de agregação regional ou nacional ´ Desvantagens: ³ Heterogeneidade de critérios pode trazer distorções de difícil percepção ³ Risco de previsão superestimada, objetivando alta disponibilidade de produtos ³ Risco de previsão subestimada para que eventuais metas comerciais sejam mais facilmente superadas ´ Aplicabilidade: ³ Previsão de curto prazo por famílias de produtos ou por itens individuais 227



OPINIÃO DOS EXECUTIVOS ´ Vantagens: ³ Maior experiência e conhecimento técnico por partes dos julgadores ³ Possibilidade de se considerar informações incomuns como promoções, movimentos da concorrência, entre outros ´ Desvantagens: ³

³

Risco de que as previsões sejam “puxadas para cima”, no intuito de se gerar maiores desafios para a organização Maior dificuldade de se obter previsões suficientemente desagregadas

´ Aplicabilidade: ³ Revisão de outros métodos de previsão para que sejam consideradas informações incomuns ³ Previsão para novos produtos ou serviços Prof. Euclydes da Cunha Neto

228


115


MÉTODO DELPHI ´ O que é: de busca de consenso entre diversos ³ Processo especialistas que devem responder perguntas e avaliar o conjunto das respostas até que ocorra suficiente convergência entre as diversas opiniões ³ Normalmente não ocorrem reuniões entre os especialistas e a participação é anônima

´ Aplicabilidade: ³ Projeção de demanda a longo prazo ³ Previsões para novos produtos e serviços ³ Construção de cenários tecnológicos e mudanças sociais

229


MÉTODOS CAUSAIS ´ Partem do pressuposto de que a demanda futura (variável

dependente) pode ser explicada pelo comportamento de outras variáveis de mais fácil previsão (variáveis independentes ou explicativas) ´ Exemplos: ³

³

As vendas de vidro plano podem ser explicadas em grande parte pelo nível de atividade da indústria automobilística e da construção civil As vendas de uma companhia podem ser explicadas pelo montante gasto em propaganda

´ Aplicabilidade: ³ Previsão para famílias de itens a médio ou longo prazo

REGRESSÃO LINEAR ´ É o método causal mais comum ´ Está implementado no Excel através da função “Previsão” Prof. Euclydes da Cunha Neto

230


116

REGRESSÃO LINEAR: EXEMPLO A tabela abaixo apresenta o volume de vendas de uma empresa e o montante gasto com propaganda nos últimos 5 meses. Considerando que no próximo mês a empresa gastará $ 1.750 com propaganda, deseja-se estimar o volume de vendas através de regressão linear. Meses 1 2 3

Vendas 264 116 165

Propaganda 2,5 1,3 1,4

4

101

1

5

209

2 231


REGRESSÃO LINEAR: EXEMPLO Exemplo de R egressão Linear 300 e 250 d s e ) õ s 200 e h l i d a 150 m d ( i s n 100 a u d n 50 e V 0

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

Propaganda (milhões de $)

Y = - 8,137 + 109,230 X Y = - 8,137 + 109,230 (1,75) Y = 183,016 Prof. Euclydes da Cunha Neto

232


117

SÉRIES TEMPORAIS:

MÉDIA MÓVEL SIMPLES ´ Aplicabilidade: ³ Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda estabilizada (padrão horizontal) ´ Exemplo: VENDAS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro Janeiro

PREVISÃO

MÉDIA MÓVEL 3 MESES



93,7 99,7 98,7 95,3 88,7 90,0 90,7 98,3 96,0 101,0

97,0 97,0 96,5 93,3 89,8 90,5 95,5 95,3 98,8

--94,5 94,2 94,3 93,0 93,5 93,0 95,8

89 92 100 107 89 90 87 93 92 110 86 107

233


SÉRIES TEMPORAIS:

MÉDIA MÓVEL PONDERADA ´ Aplicabilidade: ³ Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda estabilizada (padrão horizontal) ´ Exemplo:

MÊS

VENDAS

FATORES DE PONDERAÇÃO

Janeiro

115

0,2

Fevereiro

120

0,3

Março

105

0,5

Previsão para Abril = ( 115 x 0,2 ) + ( 120 x 0,3 ) + ( 105 x 0,5 ) = 111,5 Prof. Euclydes da Cunha Neto

≈

112

234


118

SÉRIES TEMPORAIS:

SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL ´ Aplicabilidade: ³ Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda estabilizada (padrão horizontal) ´ Definição: ³ Média ponderada de todos os valores da série histórica com o peso decrescendo exponencialmente do valor mais recente (maior peso) para o mais antigo (menor peso) ³ Tem como vantagem a simplicidade de uso pois para realizar uma nova previsão bastam as seguintes informações: ³ Demanda no último período (D t) ³ Constante de aproximação (peso do último período) ( α) ³ Previsão para o último período (Ft) (representa todos os valores anteriores da série histórica já ponderados) ´ Fórmula: Previsão p/ = α ( Demanda neste ) + ( 1 - α ) (Previsão p/este período) Próximo período Período

P t+1 = α D t + ( 1 - α ) P t


235

SÉRIES TEMPORAIS:

SUAVIZAÇ SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE TENDÊNCIA ´ Aplicabilidade: ³

Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda sistematicamente crescente ou decrescente

´ Definição: ³


Além de calcular a NÍVEL (M) médio com ponderação exponencial, calcula-se a TENDÊNCIA (T) com ponderação exponencial

236


119

SÉRIES TEMPORAIS:

SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE TENDÊNCIA (cont.) ´ Fórmulas (cont.): Nível neste período

= α (Demanda real) + (1 - α) (Nível período + Tendência período) neste período anterior anterior

M t = αD t Tendência neste período

+ (1-α)

(M t-1 + T t-1)

= β (Nível neste - Nível período) + (1 - β) (Tendência período) período anterior anterior

Tt = β

(M t - M t-1)

+ ( 1 - β ) T t-1

Desta forma, a previsão para o próximo período é:

P t+1 = M t + T t Generalizando, a previsão para “n” períodos a frente seria:

P t+n = M t + (T t x n)

237


SÉRIES TEMPORAIS:

SUAVIZAÇÃO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE TENDÊNCIA E SAZONALIDADE ´ Aplicabilidade: ³ Previsão de curto prazo para itens individuais com demanda apresentando simultaneamente tendência e sazonalidade ´ Definição: ³ Após projetar o NÍVEL e a TENDÊNCIA, obtemos a previsão multiplicando o valor obtido por um FATOR SAZONAL ´ Fórmulas:

M t = α D t / Ft + ( 1 - α ) (M t-1 + T t-1) T t = β (M t - M t-1) + ( 1 - β ) T t-1 P t+n = (M t + (T t x n)) x Ft+n Prof. Euclydes da Cunha Neto

238


120

SÉRIES TEMPORAIS:

PREVISÕES COMBINADAS ´ Utiliza como previsão a média de previsões independentes,

obtidas com diferentes métodos de previsão ´ Parte do pressuposto de que a média das previsões oferece melhor resultado do que até mesmo o melhor dos métodos ´ Aplicabilidade: ³ Previsão de curto prazo para itens individuais

FOCUS FORCASTING ´ Sistema de previsão que, a cada período, realiza o seguinte

procedimento: ³ ³ ³

aplica vários métodos simples de previsão mede a performance de cada um dos métodos utiliza a previsão do método de melhor performance

´ Aplicabilidade: ³ Previsão de curto prazo para itens individuais Prof. Euclydes da Cunha Neto

239


240


121

S í íntese n tese e Aplicabilidade Ref. 16 Autores: Euclydes da Cunha Neto Eduardo G.M. Jardim

241


Possíveis técnicas / sistemas de Gerenciamento dos Itens de Estoque Ponto de Pedido (com Quantidade Fixa de Encomenda) Estoque Máximo (com Intervalo Fixo de Encomenda) Kanban Item de Reposição Contínua (ECR) Sistema “duas gavetas” MRP com requisição MRP com baixa automática do estoque DRP Item de plano mestre (MPS) Atendimento sob encomenda

³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³ ³

Observações: O

O sistema logístico como um todo deve combinar as técnicas acima, buscando a melhor opção para cada item de estoque

“Item de estoque” é um material / peça totalmente especificado, presente em determinado ponto de armazenamento; também conhecido pela sigla SKU (“stock keeping unit”) 242 Prof. Euclydes da Cunha Neto O


122

Ponto de Pedido / Estoque Máximo ´ Vantagens: simplicidade e possibilidade de operação

descentralizada. ´ Aplicabilidade: ³ Problemas de um único estágio; ³ Itens com demanda independente, “bem distribuída” no tempo e com função de probabilidade constante no tempo. ´ Exemplos: ³ Gerenciamento do varejo; ³ Materiais de escritório e de consumo em geral. ´ Comparação entre o sistema “Ponto de Pedido” e o sistema

“Estoque Máximo”: ³ ³

O sistema “Ponto de pedido” oferece um melhor nível de serviço para o mesmo estoque de segurança; O sistema “Estoque Máximo” pode facilitar as funções administrativas pois sabe-se antecipadamente o dia de liberação das novas ordens.


243

Kanban / Reposição Contínua (ECR) ´ Vantagens: ³ Simplificação dos controles administrativos; ³ Sistema produtivo auto-controlado; ³ Ajuste instantâneo às flutuações da demanda. ´ Aplicabilidade: ³ Fornecimento Just in time (lotes pequenos e fornecedores confiáveis; ³ Itens com demanda “bem distribuída” ao longo do tempo. ´ Exemplo de Kanban: ³ Produção seriada de peças e montagem de conjuntos. ´ Exemplos de sistema de Reposição Contínua: ³ lojas de conveniência em redes de distribuição; ³ máquinas de venda por auto-atendimento no varejo. Prof. Euclydes da Cunha Neto

244


123

Sistema “Duas Gavetas” ´ Vantagens: ³ Operação simples e auto-controlada, assim como no Kanban; ³ Funciona bem mesmo com lote de encomenda elevado, ao contrário do Kanban, podendo ser mais largamente utilizado. ´ Aplicabilidade: ³ Quando desejamos aplicar Kanban mas não temos fornecedores “just-in-time”; ³ A mesma do ponto de pedido / estoque máximo. ´ Exemplos: ³ Materiais de escritório e de consumo em geral. ³ Componentes de baixo valor e uso geral (porcas e parafusos padronizados em indústrias de montagem mecânica) 245


MRP / DRP ´ Vantagens: ³ Capacidade de sincronizar o suprimento dos diferentes elos da cadeia logística; ³ Diferenciação entre demanda independente e dependente; ³ Pode ser usado mesmo com alta flutuação na demanda independente; ³ Flexibilidade devido a possibilidade de replanejamento. ´ Aplicabilidade: ³ Problemas multi-estoque de produção e/ou distribuição; ³ Problemas onde a gestão de materiais é mais crítica do que a gestão de capacidade. ´ Exemplos: ³ Matéria prima direta e partes componentes de processos industriais. ³ Abastecimento de redes de distribuição, em particular quando existe grande variedade de itens. Prof. Euclydes da Cunha Neto

246


124

MRP II (MRP + MPS) ´ Vantagens: ³ Possibilidade de se ter um modelo de planejamento das operações no curto prazo, harmonizando demandas comerciais, níveis adequados de estoque e capacidade de produção; ³ Possibilidade de se manter a sincronia oferecida pelo MRP. ´ Aplicabilidade: ³ Problemas multi-estoque de produção e/ou distribuição; ³ Problemas onde a gestão de materiais é mais crítica do que a gestão de capacidade. ´ Exemplos: ³ Produtos acabados de empresas industriais, principalmente quando a demanda não é uniformemente distribuída no tempo e a decisão de produzir exige intervenção gerencial; ³ Outros itens cuja demanda é independente, fictícios ou não, como as “opções de configuração” oferecidas ao mercado por montadoras de produtos personalizados. Prof. Euclydes da Cunha Neto

247

Atendimento Sob Encomenda ´ Vantagens: ³ Redução do inventário ao estoque de fluxo, deixando de existir estoques de ciclo, segurança ou sazonal.

´ Aplicabilidade: ³ Quando o atendimento pode esperar o processo de obtenção do item e este pode ser ativado a cada pedido do cliente; ³ Produtos acabados ou materiais de alto valor e demanda esporádica. ´ Exemplos: ³ Produção de equipamentos especiais / bens de capital; ³ Produtos personalizados em geral. Prof. Euclydes da Cunha Neto

248


125

- COMO OPERAM AS DIFERENTES TÉ TÉCNICAS – CNICAS –

ATENDIMENTO AOS CLIENTES E REPOSIÇ REPOSIÇÃO DOS ESTOQUES JIT / Kanban Reposição Contínua Pto de Pedido / Estoque Máximo

Sob Encomenda

ENTREGA PROGRAMADA

A D A M A R G O R P

MRP c/ baixa automática

MRP / DRP / MPS

A G E R T N E A T N O R P

A G E R T N E

A D A Z I L A R T N E C S E D O Ã S I C E D

A D A Z I L A R T N E C O Ã S I C E D

O Ã Ç I S I U Q E R M E S

O Ã Ç I S I U Q E R M O C

E U Q O T S E O D O Ã Ç I S O P E R E D A M R O F

PRONTA ENTREGA

DECISÃO CENTRALIZADA

DECISÃO DESCENTRALIZADA

COM REQUISIÇÀ O REQUISIÇÀO

SEM REQUISIÇ REQUISIÇÃO

F OR MA D E AT EN DI ME NT O A OS C LI EN TES 249


CLASSIFICAÇÃO ABC DOS ITENS DE ESTOQUE Objetiva dividir o universo dos itens, segundo a importância para controle, em três classes: ³

CLASSE A : ´

³

CLASSE B : ´

³

Itens muito importantes, merecem atenção prioritária.

Itens de importância intermediária.

CLASSE C : ´

Itens pouco importantes, devem ter planejamento e controle simplificados.

O critério de classificação mais usado é a movimentação financeira do item (Demanda no período X Custo unitário). Prof. Euclydes da Cunha Neto

250


126

CLASSIFICAÇÃO ABC DOS ITENS DE ESTOQUE DISTRIBUIÇ DISTRIBUIÇÃO TÍ TÍPICA DOS ITENS PELAS CLASSES: CLASSES

VARIEDADE DE ITENS (%)

MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA

A B C

5 a 20 20 a 35 50 a 70

50 a 80 20 a 35 10 a 20

Movimentação Financeira Acumulada

B

C

A

Itens em Ordem Decrescente de Movimentação Financeira 251


EXEMPLO DE CLASSIFICAÇ CLASSIFICAÇÃO ABC Dados de Entrada: CÓDIGO A - 15 A - 34 A - 83 A - 90 B - 01 B - 24 B - 50 B - 51 C - 10 C - 19 C - 35 C - 82 D - 15

CONSUMO ANUAL CUSTO UNITÁRIO (1) (2) 50 1.000 475 10 2.600 600 1.000 2.000 3.000 100 600 440 2.000

3,00 1,05 2,00 10,00 0,50 5,00 0,25 11,00 0,10 0,40 0,10 2,50 0,25

TOTAL Prof. Euclydes da Cunha Neto

MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA (1) x (2) 150 1.050 950 100 1.300 3.000 250 22.000 300 40 60 1.100 500

30.800 252


127

EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO ABC Ordenando pela coluna 3 e calculando a movimentação financeira acumulada, teremos: CÓDIGO B - 51 B - 24 B - 01 C - 82 A - 34 A - 83 D - 15 C - 10 B - 50 A - 15 A - 90 C - 35 C - 19

MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA $ 22.000 3.000 1.300 1.100 1.050 950 500 300 250 150 100 60 40

% 71,4 9,7 4,2 3,6 3,4 3,1 1,6 1,0 0,8 0,5 ,3 0,2 0,1

MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA ACUMULADA $ % 22.000 71,4 25.000 81,1 26.300 85,3 27.400 88,9 28.450 92,3 29.400 95,4 29.900 97,0 30.200 98,0 30.450 98,8 30.600 99,3 30.700 99,6 30.760 99,8 30.800 99,9

CLASSE A B B B B B C C C C C C C


253

Afinal, os componentes Classe “C” são ou não são importantes ?

±

±

±

SIM. Embora pesem pouco nos custos, sem eles a produção não se completa! É preciso cuidado porque a falta de atenção pode gerar a “FALTA FÍSICA”. Mesmo se comprados em grande quantidade para “demorar a acabar”, estão “sempre faltando” porque representam grande variedade de itens (70% do total).


254


128

N í v el de Ser v i ç o em sit ç si t ua ções de mon t agem

Sistemas tradicionais de reposição de estoques (que não consideram a demanda dependente) estabelecem estoques de segurança que propiciam níveis de serviço adequados ao consumo dos itens. Porém, quando vários itens são requisitados simultaneamente para montagem, o que importa é o nível de serviço do conjunto, que é muito menor que o nível de serviço individual.

255


N í v el de Ser v i ç o em sit ç si t ua ções de mon t agem Veja quantitativamente para itens com nível de serviço de 95%:

Nº de Componentes

Nível de Serviço Individual

5

95%

( 95 % ) 5 = 77 %

10

95%

( 95 % ) 10 = 60 %

15

95%

( 95 % ) 15 = 46 %

20

95%

( 95 % ) 20 = 36 %

50

95%

( 95 % ) 50 = 7,7 %


Nível de Serviço do Conjunto (%)

256


129

N í v el de Serv i ç o em sit ua ç ções de mon t agem O planejamento MRP evita o problema acima através do cálculo da demanda dependente que, por sua vez, é baseado no relacionamento entre os conjuntos de componentes e seus produtos acabados.

O ut ros probl emas l og í íst i cos do mesmo t i po • Manutenção de aeronaves e outros equipamentos complexos • Conjunto de peças vinculadas a opcionais de produtos. Exemplo:

alternativas de acabamento oferecidas pela indústria automobilística. • Suprimento de materiais hospitalares relacionados à procedimentos

cirúrgicos e outros Prof. Euclydes da Cunha Neto

257


130

‘

TECNOLOGIAS DE GESTÃO DE MATERIAIS: LISTA DE EXERCÍCIOS Ref. 17


131

1a QUESTÃO

Considere um determinado item de estoque cujo tempo de reposição varia entre 3 e 7 dias (média 5). A demanda diária deste mesmo item varia entre 8 e 12 unidades (média 10). O lote econômico para este item é de 100 unidades. Deseja-se trabalhar com um nível de serviço de 100%. Na hipótese de se utilizar o sistema “ponto de pedido – lote fixo de encomenda”, Pergunta-se: a) Qual deve ser o ponto de pedido?

b) Qual é o estoque de segurança embutido neste ponto de pedido?

c) Qual o estoque médio esperado para o sistema?

Na hipótese de se usar o método “estoque máximo – intervalo fixo de encomendas”, pergunta-se: d) Qual deverá ser o intervalo fixo entre encomendas?


132

e) Qual será o estoque máximo?

f) Qual será o estoque de segurança?

g) Qual será o estoque médio esperado?

Na hipótese de se usar kanban com lotes de 20 unidades, pergunta-se: h) Quantos cartões kanban deverão ser colocados no sistema?

i) Qual é o estoque de segurança embutido nesta solução?

j) Qual será o estoque médio esperado?


133

2a QUESTÃO O Gerente de uma indústria está projetando a implantação de células compactas de produção em fluxo contínuo , conforme proposto pela metodologia lean de organização da produção. Para que os operadores tenham acesso fácil a todos os materiais que precisam, sem perder tempo procurando-os e podendo se concentrar na produção, o Gerente já decidiu que reservará um espaço em cada célula para cada item de estoque ali utilizado e que o reabastecimento será realizado por movimentadores, inicialmente uma vez por turno através do seguinte procedimento: 1) No início de cada turno o movimentador passa na área de estocagem, verifica e anota o quanto falta de material para completar todo o espaço de estocagem disponível para cada item; 2) Com estas quantidades anotadas, o movimentador vai até o almoxarifado, separa e traz os materiais correspondentes, organizando-os nos locais pré-definidos; 3) Estima-se que assim, todo o estoque estará reabastecido até o final da segunda hora do referido turno. Um dos itens de abastecimento mais crítico é um envelope padrão de papelão que, além de não poder faltar, é relativamente volumoso. Considerando que sua demanda média é de 50 unidades / hora, podendo chegar ao máximo de 60 unidades / hora (em momentos de pico de produção), e que um turno de trabalho tem 8 horas, pergunta-se: a) Qual o modelo clássico de reposição de estoques mais adequado para esta situação?

b) Qual deve ser a capacidade de armazenamento da área de estocagem do envelope padrão (em unidades) para que não ocorra falta?

c) Qual será a quantidade média de reabastecimento para este item?

d) Qual é o estoque de segurança desta solução?


134

3a QUESTÃO Considere um novo experimento hipotético para o jogo "Gerenciamento de estoques em redes de distribuição", realizado em sala de aula. Os parâmetros de planejamento e a situação inicial para este experimento são apresentados respectivamente na Tabela 1 e na Tabela 2 abaixo. Parâmetros de Planejamento Estágio:

Varejo

Distribui dor

Depósit o

Fábrica

Tempo de reposição:

2 dias

2 dias

2 dias

2 dias

Tamanhos de lote

1

1

1

1

Estoque de segurança

10

0

0

10

Situação Inicial Estágio: Saldo em Mãos Total Reservado (pedidos de cliente ainda não despachados) Saldo Disponível Ordens de ressuprimento a Receber

Varejo

Distribui dor

Depósit o

Fábrica

8 -

8 8 8 4 4 4 (1 pedido que o (1 pedido que o (1 pedido que o Varejo Distribuidor Depósito receberá dia 2) receberá dia 2) receberá dia 2) 8 4 4 4 2 ordens de 4 2 ordens de 4 2 ordens de 4 2 ordens de 4 unid a receber unid a receber unid a receber unid a receber nos dias 1 e 2 nos dias 1 e 2 nos dias 1 e 2 nos dias 1 e 2

Todas as demais condições e características da cadeia de suprimentos foram mantidas sem nenhuma alteração (tais como: previsão para a demanda diária no varejo constante e igual a 4 unidades; tempo de transporte de 1 dia; e quaisquer outras) e desejamos gerencia-la com a técnica MRP / DRP. Preencha a planilha MRP em anexo e responda: a) Qual horizonte de planejamento mínimo deve ser utilizado?

b) Que quantidade cada estágio deverá encomendar no dia 1? Quantidades de encomenda do dia 1 Varejista

Distribui dor

Depósit o

Fábrica


135

c) Dentre as ordens acima, alguma deveria ser tratada como urgente? Em caso positivo, indique qual(is) e também qual(is) deveria(m) ser o(s) seu(s) prazo(s).

d) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega antecipada? Em caso positivo, qual(is) e para quando?

e) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega adiada? Em caso positivo, qual(is) e para quando?

f) Alguma ordem liberada deveria ser cancelada? Em caso positivo, qual(is)?


6 1

6 1

6 1

6 1

5 1

5 1

5 1

5 1

4 1

4 1

4 1

4 1

3 1

3 1

3 1

3 1

2 1

2 1

2 1

2 1

1 1

1 1

1 1

1 1

0 1

0 1

0 1

0 1

9

9

9

9

8

8

8

7

7

7

6

6

6

5

5

5

4

4

4

3

3

3

2

2

2

1

1

1

) P R M (

L A I R E 8 T A M E 7 D S E D A 6 D I S S E C 5 E N S A 4 D O T N 3 E M A J E 2 N A L P 1 r e a b t i u L r . B . . d r l P m O . / e c s . D e t s R E

. . l P n / l a c . P t s . E d r


l a i c o i d n I o í e ) ) ) r = - ( u + e ( ( n q v P A T o o r o t e c S s i s p I s s e i J E í E F R D R A s V o r t e m â r = = = a P R S L T E T


. . l P n / l a c . P t s . E d r


l a i : c o i m n e d I o g í ) r R e ) ) a = - ( u + e s ( ( n n P O q o v r o D o e I t e c p M U s i s s s e i E í B I F R D R T s S I o r D t e m â r = = = a P R S L T E T

. r e b i L . . d r l P m O e . / s . D c e t s R E a t u r B .

. l P / c . t s E

. . n n a a l l P . P . d r d r O . O . c b e i R L

l a i : c o i m n e d I o g í e ) ) ) a r = - ( u + e s ( ( n n P O q o v r o o e T t e c I i s p M s S s í s e i E Ó F R D P E s D o r t e m â r = = = a P R S L T E T


. . l P n / l a c . P t s . E d r


l a i : c o i m n e d I o g í e ) ) ) a r = - ( u + e s ( ( n n P A q o v r o o e t e c C I s i s p M s s e i R E í F D R B Á F s o r t e m â r = = = a P R S L T E T

: m e g a s n e M

m e g a o n d e a z v a r e m r s a e r e á j d a s a e r á m a r o d d e a r c o f e ; n r o o ã f h o n d i m o c a i c í s f o n e l u a q i r t o e s t a e m o ( d a o d i d b a x e i c a e r b o o ã ã n n a a d d n n i i a a l s i a a r e m r t o a m d ( e r c o e d n r e o c f e o n l r e f o : p " a l o s d e a a p d c r s a r a a e b d a b m i c L e r a s á j b n m e m e d e r d o r O ã o n e d a a a o t r d n t i n s a o e s n m m i ) e b e d e u r c q o e a t m R a " s r e t e d s d o a m m e h ( s n 1 a i l a n u a i l D o e r o c b d i s o a a s n o u m e à l d ç o c s a A v A r e s b O

136

4ª QUESTÃO a) Preencha na planilha de planejamento MP S abaixo, válida para um certo produto vendido X, o “disponível para entrega” e o “disponível para entrega acumulado”. Semanas

1

2

3

Ped em Carteira

5

5

2

Plano de Vendas

10

10

10

Ordens Planejadas

30

Estq Projetado 10

30

4

5

6

7

8

9

10

11

12

10

10

15

15

15

15

15

15

15

30 20

10

30

30 20

5

20

30 5

20

30 5

20

5

Disp para Entrega Disp Entrega Acum

b) Ao longo da semana 1, o escritório comercial da empresa recebeu os pedidos relacionados na tabela abaixo. P reencha na coluna “Prazo P rometido” o melhor prazo que pode ser prometido a cada um dos pedidos, considerando que a política da empresa é priorizar o atendimento aos pedidos por data / hora de emissão. Número do Pedido

Data / Hora de Emissão do Pedido

Quantidade Pedida

Prazo Solicitado

1

2ª. Feira, manhã

5

1

2

2ª. Feira, tarde

15

2

3

2ª. Feira, noite

35

5

4

3ª. Feira, manhã

10

4

Prazo Prometido

c) Preencha a planilha de planejamento MP S abaixo mostrando como ficou a disponibilidade do produto X logo após o recebimento dos pedidos acima. Considere que durante a semana, até o presente momento: (i) não ocorreu nenhum faturamento, (ii) nenhuma produção foi concluída e (iii) o planejamento mestre original não foi alterado. Semanas

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ped em Carteira Plano de Vendas Ordens Planejadas Estq Projetado Disp para Entrega Disp Entrega Acum


137

5ª QUESTÃO

(a) Considere o item de estoque A com as seguintes características: − Prazo para atendimento a requisições: imediato; − Tempo para reposição do estoque: quatro dias (aproximadamente constante); − Demanda diária variando entre 15 e 45 unidades (média de 30 unidades), independentemente do dia; − Tamanho de lote: 300 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda J ustifique sucintamente a sua escolha:

(b) Considere o item de estoque B com as seguintes características: − Prazo para atendimento a requisições: imediato; − Tempo para reposição do estoque: quatro dias (aproximadamente constante); − Demanda diária variando entre 15 e 45 unidades (média de 30 unidades), independentemente do dia; − Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda J ustifique sucintamente a sua escolha:


138

(c) Considere o item de estoque C com as seguintes características: − Prazo para atendimento a requisições: imediato; − Tempo para reposição do estoque: quatro dias (aproximadamente constante); − Demanda diária média de 30 unidades, porém altamente concentrada em alguns dias (previsão para dez dias consecutivos: 0, 120, 0, 0, 0, 0, 180, 0, 0, 0); − Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda J ustifique sucintamente a sua escolha:

(d) Considere o item de estoque D com as seguintes características: − Prazo para atendimento a requisições: imediato; − Tempo para reposição do estoque: praticamente nulo (reposição instantânea); − Demanda diária média de 30 unidades, porém altamente concentrada em alguns dias (previsão para dez dias consecutivos: 0, 120, 0, 0, 0, 0, 180, 0, 0, 0); − Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que você escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda J ustifique sucintamente a sua escolha:


Tecnologias+de+Gestão+de+Materiais

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