Capítulo 1 La Industria de las Industrias, en Transición
Desde hace 40 años, la industria automotriz se ha establecido como la industria manufacturera más grande del mundo, con cerca de 50 millones de vehículos nuevos producidos cada año. Sin embargo la industria automotriz es más importante por sus contribuciones a la forma de manufacturar las cosas, que ha cambiado a su vez la forma en la que los humanos compran, piensan y viven. En el último siglo, se han producido dos cambios importantes en dicha industria: la transición de la producción artesanal hacia una era de producción en masa, a manos de Henry Ford y Alfred Sloan en Estados Unidos, luego de la Primera Guerra Mundial, y la transición desde la producción en masa a los sistemas de producción esbelta, a manos de Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en Toyota Motor Company de Japón, luego de la Segunda Guerra Mundial. En la actualidad, se menciona que el mundo sufre de una crisis de sobreproducción, donde se estima que la industria puede producir 8 millones de unidades en exceso de las ventas actuales de 50 millones de vehículos. En realidad, la problemática actual no gira en torno al exceso de capacidad de la industria, sino a la falta de una capacidad esbelta y competitiva de producción, y una predominancia de productores en masa poco competitiva. Las dificultades actuales, entonces, radican en buscar la forma de implementar la metodología “lean” a los sistemas de producción en masa actuales, lo cual supone numerosas molestias y dislocaciones dentro de la compañía. En la ausencia de una crisis que presione a la compañía a un cambio hacia la metodología, poco o ningún progreso se tiende a procurar. El libro pretende, a través del enfoque global en la industria manufacturera, y explicando en términos simples y concretos qué es la producción esbelta, de dónde viene, como funciona en realidad, y cómo se puede esparcir por el mundo para beneficio mutuo de todos, facilitar el esfuerzo de transición de la producción en masa hacia la producción esbelta. Si el lector se pregunta por qué le debería incumbir lo que sucede en la industria automotriz, la respuesta es que resulta inevitable que el sistema de producción esbelta se esparza hacia otras industrias, cambiando casi todo sobre ellas: los gustos de los consumidores, la naturaleza del trabajo, el capital de las empresas y, ultimadamente, el destino de las naciones. Antiguamente, los bienes materiales se producían de una forma artesanal, utilizando trabajadores altamente habilidosos que utilizaban herramientas simples pero sencillas para fabricar exactamente lo que el consumidor le pedía que fabricara, una pieza a la vez. Algunos ejemplos de este tipo de producción son los muebles de madera personalizados, las obras de arte decorativas, y algunos automóviles exóticos. 1
Capítulo 1 La Industria de las Industrias, en Transición
Desde hace 40 años, la industria automotriz se ha establecido como la industria manufacturera más grande del mundo, con cerca de 50 millones de vehículos nuevos producidos cada año. Sin embargo la industria automotriz es más importante por sus contribuciones a la forma de manufacturar las cosas, que ha cambiado a su vez la forma en la que los humanos compran, piensan y viven. En el último siglo, se han producido dos cambios importantes en dicha industria: la transición de la producción artesanal hacia una era de producción en masa, a manos de Henry Ford y Alfred Sloan en Estados Unidos, luego de la Primera Guerra Mundial, y la transición desde la producción en masa a los sistemas de producción esbelta, a manos de Eiji Toyoda y Taiichi Ohno en Toyota Motor Company de Japón, luego de la Segunda Guerra Mundial. En la actualidad, se menciona que el mundo sufre de una crisis de sobreproducción, donde se estima que la industria puede producir 8 millones de unidades en exceso de las ventas actuales de 50 millones de vehículos. En realidad, la problemática actual no gira en torno al exceso de capacidad de la industria, sino a la falta de una capacidad esbelta y competitiva de producción, y una predominancia de productores en masa poco competitiva. Las dificultades actuales, entonces, radican en buscar la forma de implementar la metodología “lean” a los sistemas de producción en masa actuales, lo cual supone numerosas molestias y dislocaciones dentro de la compañía. En la ausencia de una crisis que presione a la compañía a un cambio hacia la metodología, poco o ningún progreso se tiende a procurar. El libro pretende, a través del enfoque global en la industria manufacturera, y explicando en términos simples y concretos qué es la producción esbelta, de dónde viene, como funciona en realidad, y cómo se puede esparcir por el mundo para beneficio mutuo de todos, facilitar el esfuerzo de transición de la producción en masa hacia la producción esbelta. Si el lector se pregunta por qué le debería incumbir lo que sucede en la industria automotriz, la respuesta es que resulta inevitable que el sistema de producción esbelta se esparza hacia otras industrias, cambiando casi todo sobre ellas: los gustos de los consumidores, la naturaleza del trabajo, el capital de las empresas y, ultimadamente, el destino de las naciones. Antiguamente, los bienes materiales se producían de una forma artesanal, utilizando trabajadores altamente habilidosos que utilizaban herramientas simples pero sencillas para fabricar exactamente lo que el consumidor le pedía que fabricara, una pieza a la vez. Algunos ejemplos de este tipo de producción son los muebles de madera personalizados, las obras de arte decorativas, y algunos automóviles exóticos. 1
Este tipo de productos, que a menudo son exclusivos, son demasiado caros para la mayoría de las personas, por lo que la producción en masa fue desarrollada a comienzos del siglo XX como alternativa a dicho sistema. La producción en masa, como contraposición al sistema de producción artesanal, usa profesionales moderadamente hábiles para diseñar productos hechos por trabajadores con poca o ninguna habilidad que atienden maquinaria cara, altamente especializada para fabricar un producto. Este tipo de manufactura fabrica productos estandarizados en altas cantidades, y dado a que los costos de la maquinaria son muy elevados y los tiempos de preparación son muy largos, el productor en masa agrega inventarios de seguridad: materia prima en exceso, trabajadores extra, trabajo extra, para suavizar la producción. Ya que cambiar de un producto a otro cuesta aún más, el productor en masa mantiene diseños estándar en producción tanto tiempo como sea posible. El resultado final es una poca variedad de productos a bajo costo para el consumidor y métodos de trabajo poco inspiradores y aburridos para los trabajadores. En cambio, la metodología de producción esbelta combina las ventajas de la producción artesanal y la producción en masa. El sistema de manufactura esbelta evita la rigidez de la producción en masa mientras emplea equipos de trabajadores multidisciplinarios en todos los niveles de la organización y emplea maquinaria altamente flexible y automatizable para producir volúmenes de productos en altas variedades. La manufactura esbelta se denomina de esta manera porque utiliza menos recursos en comparación con la producción en masa, esto se traduce en menos esfuerzo humano, menos espacio de manufactura, menos inversión en herramientas, menos horas de ingeniería empleadas para desarrollar productos en menos tiempo. Además, requiere de menos inventario, resulta en menos defectos y produce una grande y creciente variedad de productos. produc tos. La principal diferencia entre la producción en masa y la manufactura esbelta: mientras la producción en masa se enfoca en fabricar productos con una calidad aceptable, lo que se traduce en un número aceptable de defectos, una cantidad máxima aceptable de inventario, y un estrecho rango de productos estandarizados. Mejorar, según el productor en masa, resulta demasiado costoso c ostoso o difícil de realizar. En la otra mano, la manufactura esbelta pone su mira en la perfección. Este tipo de manufactura busca declinar costos, erradicar los defectos, erradicar los inventarios, y proporcionar una variedad inacabable de productos. Estas metas son muy elevadas, y hasta ahora inalcanzables, pero mientras más se acerque, más rentable será la compañía La manufactura esbelta cambia la forma en la que las personas realizan los trabajos, pero no siempre la forma en la que piensan. La mayoría de los trabajadores encontraran sus trabajos más retadores conforme se esparcen las metodologías de la 2
producción esbelta. Sin duda los trabajadores se volverán más productivos, pero también habrá más estrés involucrado en el mismo, ya que la responsabilidad se distribuye hacia abajo en la escalera organizacional. La responsabilidad significa libertad para controlar el trabajo propio pero también incrementa la ansiedad acerca de cometer errores. De forma similar, la manufactura esbelta cambia el significado de una carrera profesional, de la forma tradicional de estar acostumbrados a pensar en una carrera como una continua progresión hacia niveles superiores de conocimiento técnico y competencia en un área cada vez más estrecha de especialización y responsabilidad por un creciente número de subordinados, hacia un aprendizaje de habilidades más profesionales, aplicando las mismas en un equipo de trabajo en lugar de en una jerarquía rígida. Esto tiene la desventaja de que el empleado no desarrolla conocimiento en un área específica, conocimiento que se pueda llevar a otro trabajo de ser necesario, sino que, en ocasiones, se enfoca únicamente en desarrollar habilidades de trabajo en equipo. Además, la falta de una jerarquía organizacional y una carrera escalerada de títulos elaborados y trabajos puede ser decepcionante y desconcertante para los empleados. Para que los empleados puedan prosperar en el ambiente de la manufactura esbelta, la compañía les debe ofrecer una variedad de retos de forma continua. De esa manera, los empleados sentirán que están desarrollando sus habilidades y que son valorados por sus muchas formas de experiencia adquirida. Sin los continuos retos impuestos por la compañía, los trabajadores pueden sentir que se han estancado en un punto inicial de su carrera. El resultado: los empleados se guardan el conocimiento y el compromiso con la compañía, lo que supone la pérdida de la ventaja principal de la manufactura esbelta. En “Los Orígenes de la Manufactura Esbelta” se traza la evolución de dicho sistema, para luego echar un vistazo dentro de “Los Elementos de la Manufactura Esbelta”, a cómo el sistema trabaja en las operaciones de fábrica, desarrollo de productos, coordinación del sistema de abastecimiento, relaciones con los consumidores y como una empresa totalmente esbelta. Por último, en “Difundiendo la Manufactura Esbelta”, se examina como la manufactura esbelta se esparce a lo ancho del mundo y hacia otras industrias, revolucionando, en el proceso, como se vive y trabaja. Asimismo, se examinaran las barreras que previenen a las empresas y países de implementar la metodología.
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Los Orígenes de la Manufactura Esbelta Capítulo 2 El Auge y Declive de la Producción en Masa
Hacia el año 1894, el Honorable Evelyn Henry Ellis, un miembro adinerado del Parlamento Inglés, se dispuso a comprar un automóvil, para lo cual tuvo que viajar hasta Paris (ya que en Inglaterra no había productores de autos), para visitar la renombrada compañía Panhard et Levassor, mejor conocida como P&L, que se había constituido como la empresa líder en la industria automotriz de aquel entonces. La compañía comenzó en 1887 cuando Emile Levassor, fundador de P&L, conoció a Gottlieb Daimler, fundador de la compañía que en la actualidad fabrica la marca Mercedes-Benz, y negoció una licencia para manufacturar el nuevo motor de combustión y de alta velocidad, desarrollado por Daimler. Para el comienzo de la década de 1890, P&L ya producía varios cientos de automóviles al año. Dichos autos eran diseñados en acorde con el “Sistème Panhard”, que significaba que el motor iba al frente del auto y propulsaba las llantas traseras. Cuando Ellis arribó a P&L, ésta todavía era manufacturaba principalmente sierras para corte de metal, en lugar de automóviles, los cuales eran fabricados bajo el antiguo esquema artesanal, en el cual la fuerza de trabajo de la empresa estaba compuesta, de forma abrumadora, por trabajadores con un alto nivel de destreza, quienes construían a mano los autos, en pequeñas cantidades. Estos trabajadores eran a menudo subcotratados, sirviendo como contratistas independientes trabajando dentro de P&L, cada uno fabricando las diferentes piezas que requería la compañía, a su propio modo. Uno de los supuestos básicos de la era de la producción en masa es que el precio por unidad disminuye dramáticamente conforme el volumen de producción incrementa, lo cual no era cierto para el esquema artesanal adoptado por P&L. Si la compañía intentara fabricar 200,000 autos idénticos, el costo por unidad no hubiera decrecido por debajo del costo unitario al producir 10 autos. Lo que es más, la empresa nunca hubiera podido hacer 2, mucho menos 200,000, autos idénticos dado a que los contratistas no utilizaban un sistema de medidas estandarizado, y las herramientas de aquel entonces no podían cortar acero endurecido. En lugar de esto, los contratistas fabricaban las piezas, utilizando cada cual un sistema de medición ligeramente diferente. Luego, las piezas eran recocidas en un horno para endurecer la superficie del metal lo suficiente como para que suportara un uso pesado. Sin embargo, las piezas a menudo se deformaban en el horno y requerían de un maquinado posterior para que retomaran su forma original. Cuando estas partes arribaban al ensamblaje final en P&L, las especificaciones de las mismas podrían haber 4
sido descritas como aproximadas. La tarea de los trabajadores de ensamble consistía en tomar las primeras dos piezas y limarlas hasta que encajaran perfectamente. La tarea se repetía para los cientos de piezas del auto, hasta que éste estuviera completo. El ajuste secuencial de las piezas produjo una variación dimensional, por lo que para el momento en el que los trabajadores ajustaran las piezas de auto, éste podía diferir sustancialmente del siguiente en ser construido bajo el mismo método. A causa de que P&L no podía producir en masa, nunca lo intentó, por lo que se concentró en producir automóviles personalizados al gusto de cada cliente. Evelyn Ellis era sin duda el cliente típico de la compañía: él no quería cualquier carro, él quería uno que se ajustara a sus necesidades y gustos. En primera instancia pidió que se le fabricara un chasis especial, manufacturado por un coproductor de Paris, en segunda instancia, pidió que el volante y los controles se cambiaran al lado izquierdo del auto (no porque en Inglaterra se condujera de ese modo, sino que porque a Ellis le pareció más cómodo, hay que recordar que no existían los autos en Inglaterra en aquel entonces). Para P&L, cambiar los controles de lado fue una tarea fácil, sin embargo, para un productor en masa, hubiera representado miles de dólares en costo producir tal artículo. En resumen, el sistema de producción artesanal, representado por P&L, poseía las siguientes características: •
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Una fuerza de trabajo altamente capacitada en diseño, operación de máquinas, y ajustes. Todos los trabajadores aprendían a modo de aprendices la tarea que desempeñarían. La organización estaba extremadamente descentralizada, aunque concentrada en una sola ciudad. El sistema estaba coordinado por los dueños y empresarios en contacto directo con todos los involucrados: clientes, empleados y proveedores. El empleo de máquinas de uso general para desempeñar las tareas de maquinado. Un bajo volumen de producción y una baja estandarización de los productos.
Rápidamente, la industria automotriz de aquella época se llenó de fabricantes trabajando bajo el mismo esquema, y P&L se encontró con grandes cantidades de competidores. Eventualmente, con el progreso de la industria hacia la producción en masa, P&L y otras compañías sucumbieron en el intento de la transición. Producción en Masa
El poco tiempo libre disponible que tenían los contratistas independientes trabajando bajo el esquema de producción artesanal dejaba poco espacio para la innovación. Esto, sumado a los altos costos de producción y a los demás problemas dio lugar a un sistema nuevo. Para este punto en la historia, Henry Ford encontró la 5
manera de sobrepasar los problemas inherentes a la producción artesanal, reduciendo los costos dramáticamente y mejorando la calidad del producto. Este sistema innovador lo llamó “producción en masa”. La clave para la producción en masa no era, tal como se conoce y se conocía en aquel entonces, la línea de ensamblaje. En lugar de esto, la clave consistió en un sistema completo y consistente de partes intercambiables y la simplicidad con la cual se ensamblaban unas con otras. Esto, en consecuencia, dio lugar a que la línea de ensamble fuera posible. Para que las piezas fueran intercambiables, Ford insistió que el mismo sistema de medición fuera utilizado para el proceso entero de manufactura. Los costos de dicho sistema eran absorbidos en la forma de ahorros en la producción y ensamble de los productos, observación que no había sido hecha por nadie más hasta entonces. Además, avances tecnológicos como los aceros pre-endurecidos, contribuyeron a que las piezas pudieran estandarizarse más fácilmente. Otras innovaciones en el diseño de las piezas redujeron el número total de piezas y las operaciones necesarias para fabricar cada una. En conjunto, la simplicidad, la facilidad del ensamble, y la capacidad de intercambiar las piezas, redujeron el tiempo de ciclo para las tareas de 514 minutos a tan sólo 2.3 minutos, y posteriormente a 1.19 minutos tras la introducción de la línea de ensamble, donde los autos se movían de estación de trabajo a estación de trabajo, en lugar de que los trabajadores se movieran de auto en auto. Parte del éxito de Ford consistió también en el diseño adecuado del auto, el cual estaba pensado para el consumidor promedio. Ford asumió que el comprador de su producto sería un agricultor con un kit modesto de herramientas y las habilidades mecánicas para reparar maquinaria de granja, por lo que diseñó el auto para que pudiese ser reparado con dicho kit básico y un manual que explicaba a modo de pregunta-respuesta como reparar el auto si se presentaba alguno de los 140 problemas comunes que pudieran surgir. Fuerza de Trabajo
Ford también perfeccionó la idea del trabajador intercambiable, a través de la idea de la división del trabajo llevada al extremo. Ya que su fuerza de trabajo consistía principalmente en trabajadores extranjeros recién llegados a EEUU, que apenas comenzaban a hablar inglés, se vio obligado a separar la manufactura del auto en tareas extremadamente simples y fáciles de explicar a los trabajadores inexpertos. Ford asumió que dichos trabajadores no poseían la capacidad creativa y voluntaria de sugerir formas de mejorar el proceso o indicar que cierto tipo de maquinaria no funcionaba bien para la tarea. Esta tarea, así como la tarea de diseñar las operaciones, recaía en un equipo de profesionales altamente especializados en sus áreas. Bajo este 6
esquema, los operarios de planta no tenían esperanzas de subir en la escalera de la jerarquía de la organización, mientras que el equipo de especialistas podía optar a un rápido asenso en la misma. Organización
Tras el incentivo de reducir costos aun más, Ford buscó la completa integración vertical de la organización. Al motivo económico se le sumó la necesidad de obtener partes con tolerancias dimensionales más ajustadas y tiempos de entrega más cortos, y el hecho de que Ford no confiaba en nadie más que en sí mismo. Tras encontrarse con problemas de transporte y barreras de exportación de su producto, se adoptó un sistema mediante el cual todas las piezas y diseños de los autos eran realizados en la central de Detroit, y posteriormente enviados a diferentes locaciones, donde eran ensamblados en plantas locales. Para 1926, los automóviles de Ford eran ensamblados en 36 ciudades estadounidenses y 19 países extranjeros. Los diferentes mercados exigieron diferentes diseños para cada locación y país: las necesidades de los clientes europeos no eran las mismas que las de los clientes locales, por lo que para 1930, Ford había establecido tres sistemas completamente integrados en Inglaterra, Alemania y Francia, para ajustarse a las necesidades de cada región. Herramientas
La clave para la creación de piezas intercambiables y estandarizadas de bajo costo recayó sobre las herramientas utilizadas para fabricarlas. Tras la especialización de la maquinaria para que ésta produjera un solo tipo de producto, Ford redujo sustancialmente los tiempos de preparación y los tiempos de ajuste de las máquinas, mientras que esto permitió también que trabajadores menos habilidosos trabajaran en tareas simples de alimentación y descarga de las máquinas. Además, la maquinaria a menudo era diseñada para poder trabajar en más de una pieza a la vez, ahorrando tiempos de fabricación para cada pieza. Producto
El modelo de producción en masa original, el Modelo T, podía venir en 9 diferentes configuraciones, todos, sin embargo, se montaban sobre el mismo chasis, que contenía todas las partes mecánicas. Para 1923, el Modelo T alcanzó la cúspide de su producción: 2.1 millones de chasises fueron producidos. Pero para finales de 1927, la demanda de dicho modelo decayó a causa de la introducción de un producto más moderno y ligeramente más caro de parte de General Motors.
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La popularidad del Modelo T recayó en varios factores: en primera instancia, el bajo costo del auto que lo hizo accesible para el consumidor promedio, en segunda instancia, el diseño y los materiales durables empleados, y la facilidad con la que el auto se reparaba. Ya que los autos de aquella época fallaban con frecuencia, este último aspecto fue clave para el éxito del producto. En términos de calidad moderna, el Modelo T carecía de una calidad, tanto cosmética como funcional: el producto a menudo tenía fallas en la pintura y acabado, mientras que los problemas eléctricos y mecánicos eran comunes en el auto. Sloan como Complemento Necesario para Ford
En 1920, el presidente de General Motors, Alfred Sloan, revolucionó el sistema de producción en masa para solucionar las crecientes dificultades que enfrentaba la compañía en ese momento. Para cuando Sloan llegó a GM, la compañía enfrentaba problemas de información y administración, en donde las diferentes y numerosas plantas de la empresa fabricaban a menudo en exceso, o se encontraban con escasez de materia prima. Sloan rápidamente encontró la solución al problema al descentralizar las divisiones de forma que cada una se administrar de forma independiente, y se observara el progreso de cada una por parte de Sloan y los demás ejecutivos relevantes de la empresa, lo cual representaba una división de la responsabilidad que redujo el tiempo dedicado a la administración de la división y la supervisión directa. Sloan también intrudujo la estandrizacion en las plantas de GM, mientras que decidió cambiar la apariencia de los vehículos año tras año, agregando además suplementos fáciles de instalar en cada modelo nuevo. Sin embargo, el modelo de Sloan se mantuvo fiel a la idea de que los trabajadores eran una pieza más, intercambiables, lo que causó un sin número de despidos y recontrataciones con los cambio s de ciclo del mercado. Difusión de la Producción en Masa
La producción en masa primero se difundió en Estados Unidos, en lo que se conoce como los Tres Grandes, haciendo referencia a los tres más grandes productores de autos de aquel entonces. Para 1950, este tipo de producción se había difundido enteramente fuera de las fronteras de EEUU. Esto trajo consigo innovaciones tecnológicas provenientes de diversos fabricantes. Sin embargo, con la crisis del petróleo en 1973, la demanda de vehículos Americanos decayó. El reto ahora consistía en un rápido cambio del producto hacia un vehículo que consumiera menos gasolina en un lapso corto de tiempo, cosa que la producción en masa encontraba sumamente difícil de realizar. Esto dio paso a un nuevo sistema de producción desarrollado en Japón: la manufactura esbelta.
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Capítulo 3 El surgimiento de producción esbelta
En la primavera de 1950, un joven ingeniero japonés, Eiji Toyoda, se embarcó en un recorrido de tres meses a la planta Rouge de Ford en Detriot. De hecho, el viaje marcó una segunda visita para la familia, desde que Kiichiro (tío de Eiji) había visitado Ford en 1929. Desde ese entonces mucho le ha pasado a la familia Toyoda y la compañía Toyota Motor que fundaron en 1937. (Toyoda significa “campo abundante de arroz” en japonés, por lo que debido a consideraciones de mercadeo se decidió por un nombre diferente para la compañía, por lo que en 1936 se realizó un concurso para escoger el nuevo nombre, del cual, de 27,000 sugerencias, resulto ganadora “Toyota”, palabra que no tiene significado alguno en japonés). De vuelta en casa en Nagoya, Eiji Toyoda y su genio en producción, Taiichi Ohno, pronto concluyeron que la producción en masa nunca podría funcionar en Japón. Desde este comienzo tentativo nació lo que Toyota llegó a llamar el Sistema de Producción Toyota y, ultimadamente, la producción esbelta. El origen de producción esbelta
Toyota es usualmente llamada la más japonesa de las compañías de autos japonesas, siendo localizada en la Nagoya insular, en lugar de la Cosmopolitan Tokio. La familia fundadora Toyoda tuvo su primer éxito en el negocio de la maquinaria textil a finales del siglo XIX. A finales de los años 30, ante la insistencia del gobierno, la compañía ingresó a la industria de vehículos motorizados, especializándose en camiones para el ejército. Después de la guerra, Toyota estaba determinada a entrar a una manufactura de escala completa de carros y camiones comerciales, pero enfrentaría varios problemas: El mercado doméstico era pequeño y demandaba una amplia variedad de vehículos. •
La fuerza laboral japonesa ya no estaba dispuesta a ser tratada como un costo variable o una pieza intercambiable. Las nuevas leyes laborales introducidas por la ocupación estadounidense fortalecieron la posición de los trabajadores en la negociación de condiciones más favorables de contratación. Además, en Japón no había “trabajadores invitados”, es decir, inmigrantes temporales dispuestos a trabajar en condicione de trabajo por debajo del estándar a cambio de una paga alta. •
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El mundo exterior estaba lleno de enormes productores de vehículos motorizados, quienes estaban ansiosos de establecer operaciones en Japón. •
Esta última dificultad provocó una respuesta del gobierno japonés, el cual expidió una prohibición en la inversión directa extranjera en la industria automotriz japonesa. A inicios de los años 50, el Ministro japonés de Comercio e Industria Internacional (MITI) tuvo dudas acerca de la prohibición. MITI creía que el primer requerimiento de una industria automotriz competitiva internacionalmente era una escala de producción alta, por lo que propuso una serie de planes para fusionar las doce compañías primarias de carros de Japón en una “Big Two” o “Big Three” japonesa para competir con la “Big Three” de Detroit. ¿Qué pasaría si estos planes se hubieran implementado? Podrían haber sido capaces de proteger el mercado interno, pero no habrían podido mantener una amenaza a largo término para establecer empresas en otras partes del mundo. En cambio, Toyota, Nissan, y otras compañías desafiaron al MITI y propusieron convertirse en productores de carros de rango completo con una variedad de nuevos modelos. El ingeniero en jefe de producción de Toyota, Taiichi Ohno, rápidamente se dio cuenta que el empleo de las herramientas de Detroit y sus métodos no se ajustaba a esta estrategia. Producción Esbelta: Un ejemplo concreto
Alrededor del mundo, casi todos los cuerpos de los vehículos motorizados son aun producidos mediante la soldadura de cerca de 300 partes de metal estampadas de hojas de acero. Cualquier productor que fabrica más de unos pocos cientos de carros al año empieza con un gran rollo de hojas de acero. Desplazan estas hojas a través de una prensa para producir un conjunto de hojas de molde un poco más grandes que la parte final deseada. Después las hojas de molde son insertadas en una prensa estampadora masiva conteniendo dados superiores e inferiores que coinciden. Cuando estos dados son presionados juntos bajo miles de libras de presión, las hojas de dos dimensiones toman una forma de tres dimensiones de una puerta de camión por ejemplo, mientras se mueven a través de una serie de prensas. El problema con este método, desde la perspectiva de Ohno, era que la mínima escala requerida para la operación económica, ya que las prensas trabajaban a ritmo 10
de producción de doce golpes por minuto, tres turnos al día, para hacer un millón o más de de una parte dada en un año. Los dados podían ser cambiados para que la misma línea de prensas pudiera hacer muchas partes, sin embargo, hacerlo presentaba mayores dificultades. Los dados pesaban muchas toneladas, y los trabajadores tenían que alienarlos en la prensa con absoluta precisión. Para evitar problemas, Detroit, entre otras, asignaban los cambios de dados a especialistas. El cambio de dados era realizado metódicamente y típicamente requería un día completo. El equipo de manufactura encontró que podían “dedicar” un conjunto de prensas a una parte específica y estampar tal parte por meses, o incluso, años, sin tener que realizar cambios. Para Ohno, sin embargo, esta medida no era una solución. Su idea fue desarrollar técnicas simples de cambio de dados y realizar cambios frecuentemente, usando rodillos para mover dados hacia adentro y afuera de su posición y mecanismos simples de ajuste. Porque las nuevas técnicas eran fáciles de dominar y los trabajadores de producción estaban desocupados durante el cambio de dados, Ohno dio con la idea de dejar que los trabajadores realizaran el cambio. Para finales de los 50, Ohno había reducido el tiempo requerido para el cambio de dados de un día a un impresionante tiempo de tres minutos, eliminando también, la necesidad de especialistas. En el proceso, Ohno hizo un inesperado descubrimiento, en realidad era menor el costo por parte al hacer pequeños lotes de estampados que al hacer grandes. Hacer pequeños lotes eliminaba el costo de transporte de grandes inventarios de partes finales que el sistema de producción en masa requería. Aún más importante, hacer sólo unas pocas partes antes de ensamblarlas en un carro causa que los errores de estampado se mostraran casi instantáneamente. Sin embargo, para hacer que este sistema funcionara por completo, Ohno necesitaba trabajadores tanto extremadamente habilidosos, como con una alta motivación. Producción Esbelta: Compañía como una comunidad
Como sucedió, la fuerza laboral de Ohno actuó para solucionar la problemática anterior a finales de los 40. Debido a los problemas macroeconómicos en Japón, la ocupación estadounidense había decido eliminar la inflación a través de restricciones de crédito, pero se sobrepasó al hacerlo, causando una depresión en su lugar. Toyota se encontró en una problemática financiera.
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La familia fundidora, dirigida por el presidente Kiichiro Toyoda, propuso, como solución a la crisis, despedir a un cuarto de la fuerza laboral. Sin embargo, la compañía rápidamente se encontró en medio de una revuelta que ultimadamente llevó a la ocupación de la fábrica. Después de negociaciones, la familia y el sindicato acordaron un compromiso que hoy en día permanece en la fórmula de relaciones laborales en la industria automotriz japonesa Un cuarto de la fuerza laboral fue terminada como originalmente fue propuesto. Pero Kiichiro Toyoda renunció como presidente para tomar responsabilidad por el fallo de la compañía, y los empleados remanentes recibieron dos garantías. Una fue trabajo de por vida; la otra fue la paga incremental por antigüedad en lugar de por función laboral específica, así como el pago de bonos. En resumen, los trabajadores se convirtieron en miembros de la comunidad Toyota, con un conjunto completo de derechos, incluyendo la garantía de trabajo de por vida y acceso a facilidades de Toyota. A cambio, la compañía podía esperar que la mayoría de los empleados permanecieran con Toyota durante toda su vida laboral. Los empleados también acordaron ser flexibles en asignaciones de trabajo y ser activos en promover los intereses de la compañía al iniciar mejoras en lugar de sólo responder a los problemas. Producción Esbelta: Planta de ensamble final
El pensamiento de Ohno sobre el ensamble final muestra como este nuevo enfoque a los recursos humanos paga enormes dividendos para Toyota. Gerentes en las matrices generalmente calificaron la administración de la fábrica en dos criterios: rendimiento y calidad. Rendimiento era el número de carros actualmente producidos en relación con el número programado, y la calidad era la calidad fuera de puertas, después de que los vehículos con partes defectuosas fueran reparados. Gerentes de fábrica sabían que caer por debajo del objetivo de producción asignado significaba un gran problema, y que los errores podían, de ser necesarios, corregidos en el área de re trabajo. Por lo tanto, era crucial no parar la línea a menos que fuera absolutamente necesario. Dejar que carros pasaran por la línea con partes mal alineadas era perfectamente bien, porque este tipo de defecto podía ser rectificado en el área de re trabajo, pero minutos y carros perdidos debido a un paro de línea podría sólo ser hecho con tiempo extra caro al final del turno. Debido a ello, nació la “move metal” mentalidad de la industria de producción masiva. Ohno, quien visito Detroit repetidamente después de la guerra, pensó que todo este sistema corrompía con muda , el término japonés para el desperdicio que abarca esfuerzo, materiales y tiempo desperdiciados. Él razonó que ningún especialista más 12
allá que el trabajador de ensamble añadía en realidad valor al carro. Además, Ohno pensó que los trabajadores de ensamble podían probablemente hacer la mayoría de las funciones de los especialistas hacerlas mucho mejor debido a su contacto directo con las condiciones de la línea. Devuelta en Toyota, Ohno comenzó a experimentar. El primer paso fue agrupar trabajadores en equipos con un líder en lugar que con un capataz. A los equipos fueron asignados un conjunto de pasos de ensamble, su parte de la línea, y se les indicó que trabajaran juntos en cómo realizar mejor las operaciones necesarias. Ohno después dio al equipo el trabajo de limpieza, reparación menor de herramientas y chequeo de calidad. Finalmente, como último paso, después de que los equipos funcionaran fluidamente, él designó un tiempo periódico para que el equipo sugiriera formas para mejorar el proceso. Este proceso continuo e incremental de mejoramiento, kaizen en japonés, tuvo lugar en colaboración con los ingenieros industriales, quienes aun existían, pero en menor cantidad. En cuanto al retrabajo, el pensamiento de Ohno era realmente inspirador. Él razonó que la práctica de la producción en masa de pasar los errores para mantener la línea en funcionamiento causaba que los errores se multiplicaran indefinidamente. Así que Ohno colocó un cordón arriba de cada estación de trabajo e instruyó a los trabajadores a parar la línea completa de ensamble inmediatamente si un problema emergía que no pudieran resolver. Después, el equipo entero acudiría para resolver el problema. Ohno instituyó un sistema de solución de problemas denominado “los cinco por qué”. Los trabajadores de producción fueron enseñados a trazar sistemáticamente cada error hacia atrás hacia su causa última, después para concebir un ajuste, de forma que el error nunca ocurra de nuevo. De forma no sorpresiva, cuando comenzó a experimentar con estas ideas, su línea de producción paraba todo el tiempo, y los trabajadores fácilmente se decepcionaban. Sin embargo, conformen los equipos de trabajo ganaban experiencia identificando y trazando problemas hasta su última causa, el número de errores comenzó a bajar drásticamente.
Aun más impactante fue lo que ocurrió al final de la línea. Conforme el sistema de Ohno alcanzaba su paso, la cantidad de retrabajo necesario antes del embarque bajaba continuamente. Además, la calidad de los carros embarcados mejoraba. Esto era por la simple razón que la inspección de calidad, sin importar cuán diligente, simplemente no detectaba todos los defectos que pueden ser ensamblados en los complejos carros actuales.
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Producción Esbelta: La cadena de suministro
Ensamblar los componentes más grandes en un vehículo completo, la tarea del final de la planta de ensamble, comprende solo el 15% del proceso total de manufactura. La mayoría del proceso comprende la ingeniería y fabricación de más de 10,000 partes discretas y el ensamble de tales partes en quizás 100 componentes mayores. Coordinar este proceso para que todo llegue junto en el tiempo indicado con alta calidad y bajo costo ha sido un reto continuo para las ensambladoras finales en la industria automotriz. Bajo la producción en masa la intención inicial era integrar el sistema de producción entero en una gran estructura burocrática comandada con órdenes en dirección de arriba abajo. Sin embargo, las decisiones de fabricación o compra que ocasionaban mucho debate en las compañías de producción en masa fueron consideradas por Ohno y otros en Toyota como irrelevantes, al considerar obtener componentes para carros y camiones. La cuestión real era cómo el ensamblador y los proveedores podrían trabajar juntos fluidamente para reducir costos y mejorar calidad, cualquiera que fuera su relación formal y legal. Y para ello, el enfoque de la producción en masa parecía insatisfactorio. Ohno y otros vieron muchos problemas. Las organizaciones de proveedores tenían poca oportunidad o motivación para sugerir mejoras en el diseño de producción basadas en su propia experiencia en manufactura. Como empleados en la planta de producción, a los proveedores se les decía en efecto que mantuvieran sus cabezas abajo y continuaran trabajando. Alternativamente, proveedores ofrecían diseños propios, modificados para vehículos específicos, que no tenían forma práctica de optimización, ya que prácticamente no recibían información acerca del resto del vehículo. Ensambladores trataban esta información como propiedad. Y había otras dificultades. Organizar a los proveedores en cadenas verticales y hacer que compitan entre ellos en búsqueda de los costos de corto término más bajos bloqueaba el flujo de información horizontal entre ellos, particularmente sobre avances en técnicas de manufactura. Lo mismo pasaba con la calidad, ya que el ensamblador en realidad sabía muy poco acerca de las técnicas de manufactura de sus proveedores, por lo que era difícil mejorar la calidad, excepto por establecer un nivel máximo aceptable de defectos. Finalmente, estaba el problema de coordinar el flujo de partes junto con el sistema de suministro con una base de día a día. La inflexibilidad de las herramientas en las plantas de suministro y la naturaleza errática del las órdenes del ensamblador en 14
respuesta al cambio en la demanda del mercado causaba que los proveedores construyeran grandes volúmenes de un tipo de parte antes de cambiar la maquinaria al siguiente tipo y por lo tanto, mantener grandes lotes de partes terminadas en inventario. El resultado era un gran costo de inventario y la rutina de producción de miles de partes que resultaban ser defectuosas al momento de ser instaladas en la planta ensambladora. Toyota comenzó a establecer un nuevo y esbelto enfoque de producción para el suministro de componentes. El primer paso fue organizar proveedores en niveles funcionales. Diferentes responsabilidades eran asignadas a las empresas en cada nivel. Los proveedores del primer nivel eran responsables del trabajo como una parte integral del equipo de desarrollo de producto en el desarrollo de un nuevo producto. Toyota les indicó que desarrollaran, por ejemplo un sistema de frenos que pudiera trabajar en armonía con los otros sistemas. Primero, les eran entregadas especificaciones de desempeño. A los proveedores se les indicaba entregar un prototipo de prueba. Si funcionaba, ellos conseguían una orden de producción. Toyota no especifica cómo los frenos tenían que hacerse o funcionar. Estas decisiones de ingeniería eran responsabilidad del proveedor. Toyota impulsaba a sus proveedores de primer nivel para hablar entre ellos acerca de formas de mejorar el proceso de diseño. Debido a que cada proveedor, para la mayoría de las partes, se especializaba en un tipo de componente y no competía en ello con otros proveedores en el grupo, compartir información era confortable y mutualmente beneficioso. Después, cada proveedor del primer nivel formaba un segundo conjunto de proveedores dentro de sí mismo. Compañías en el segundo nivel eran asignadas al trabajo de fabricar partes individuales. Estos proveedores eran especialistas en manufactura, usualmente sin mucha experiencia en la ingeniería del producto, pero con un fuerte antecedente en el proceso de ingeniería y operaciones de planta. Dado que los proveedores del segundo nivel eran todos especialistas y no competían en un tipo específico de componente, era fácil agruparlos en asociaciones de proveedores de forma que también pudieran intercambiar información en avances de técnicas de manufactura. Toyota giraba sus operaciones de suministro dentro de casi independiente primer nivel de proveedores en las cuales Toyota retenía una fracción de capital y desarrollaba relaciones similares con otros proveedores quienes habían sido completamente independientes. Conforme el proceso continuaba, los proveedores del primer nivel de Toyota adquirían mucho del resto del capital de cada una. 15
Finalmente, Toyota compartía personal con sus proveedores en dos formas. Prestaba personal para enfrentar con cargas de trabajo, y para transferir gerentes expertos para posiciones de alto nivel en las compañías proveedoras. Consecuentemente, los proveedores de Toyota eran independientes compañías, con registros completamente separados. Además, Toyota los motivaba a realizar trabajo considerable para otras compañías ensambladoras en otro tipo de industria, ya que los negocios externos casi siempre generaban altos márgenes de ganancia. Al mismo tiempo, estos proveedores están íntimamente involucrados en el desarrollo de producto de Toyota, tienen equidad con Toyota y sus miembros, confían en Toyota para financiamiento externo, y aceptan personal de Toyota dentro de sus sistemas de personal. En un sentido real, ellos comparten su destino con Toyota. Finalmente, Ohno desarrolló una nueva forma para coordinar el flujo de partes junto con el sistema de suministro con base día a día, el famoso sistema justo a tiempo, llamado kanban en Toyota. La idea de Ohno era simplemente convertir un vasto grupo de proveedores y plantas de partes en una gran maquinaria, mediante el dictado de que las partes solo podrían ser producidas en cada paso previo para suministrar la demanda inmediata del siguiente paso. El mecanismo eran los contenedores que transportaban partes al siguiente paso. Conforme cada contenedor era consumido, era enviado de regreso al paso previo, y esto se convertía en una señal automática para fabricar más partes. Le tomó a Eiji Toyoda y Ohno más de veinte años de esfuerzo para implementar completamente este conjunto de ideas, incluyendo justo a tiempo, junto con la cadena de suministro de Toyota. Producción Esbelta: Desarrollo e ingeniería de producto
Donde sea que ocurra el proceso de ingeniería de un objeto de manufactura demanda un esfuerzo enorme por parte de un gran número de personas con un amplio rango de habilidades. Compañías de producción en masa tratan de resolver la complejidad del problema mediante la división de la labor entre muchos ingenieros con especialidades específicas. Ohno y Toyoda, al contrario, decidieron en que la ingeniería del producto inherentemente englobaba tanto los procesos como la ingeniería industrial. Para ello, formaron equipos con fuertes líderes que contuvieran todo el conocimiento relevante. Los caminos de crecimiento eran estructurados de forma que las recompensas fueran para fuertes jugadores en equipo en lugar de que fuera para aquellos que mostraran 16
genialidad en una sola área del producto, proceso o ingeniería industrial, pero sin considerar sus funciones como equipo. Producción Esbelta y la demanda cambiante del consumidor
El nuevo sistema de producción era especialmente ajustado a capitalizar frente a la demandas cambiantes que consumidores colocaban en sus carros y frente al cambio tecnológico de vehículos. Simultáneamente, los vehículos adquirían características que los hacían casi imposible de reparar para el usuario promedio. También, como los dueños empezaban a adquirir más de un vehículo, las personas ya no querían solo el carro o camión de tamaño estándar. El mercado comenzaba a fragmentarse en muchos segmentos de producto. Para el sistema de producción Toyota, estos desarrollos eran bendiciones: Consumidores empezaron a reportar que la característica más importante para ellos era la confiablidad en su vehículo. Como el sistema de producción Toyota podía entregar una confiabilidad superior, pronto Toyoda encontró que ya no era necesario igualar exactamente el precio de los productos de la producción en masa. Además, la flexibilidad del sistema de producción Toyota y su habilidad para reducir costos de producción e ingeniería, permitió a la compañía suministrar una variedad de productos que los compradores querían con un bajo costo de penalidad. Irónicamente, la mayoría de las compañías del oeste concluyeron que los japoneses habían tenido éxito debido a que producían productos estandarizados en ultra – alto volumen. Sin embargo, el portafolio total de productos de las firmas japoneses han sido siempre amplios, y han mantenido en incremento su rango de productos en todos los mercados del mundo. Producción Esbelta: Negociando con el cliente
Toda la variedad disponible de la producción esbelta no serviría de nada si el productor esbelto no pudiera construir lo que el cliente quiere. Por lo tanto, Eiji Toyoda y su experto en mercadeo, Shotaro Kamiya, comenzaron a pensar acerca del vínculo entre el sistema de producción y el consumidor. Para Henry Ford este vínculo era muy simple: Dado que no había variedad de producto y porque la mayoría de las reparaciones podían ser realizadas por el propio usuario, el trabajo del comerciante era simplemente tener suficientes carros y partes de repuesto en inventario para suministrar la demanda esperada. El resultado era un 17
sistema de pequeños y financiablemente independientes comerciantes ara mantener el vasto inventario de carros y camiones esperando por compradores. Las relaciones entre la fábrica y el comerciante eran distante y usualmente contraídas conforme la fábrica trataba de forzar carros a los comerciantes para suavizar la producción. Las relaciones entre el comerciante y el cliente eran igualmente contraídas. Este era un sistema marcado por una falta de compromiso a largo plazo en ambos lados, lo que maximizaba el sentimiento de desconfianza. Kamiya había aprendido este sistema al trabajar en el sistema de distribución japonés de General Motors in los años 30, pero parecía ampliamente insatisfactorio. Su solución, trabajar gradualmente, para construir una red de ventas similar a la del grupo de proveedores de Toyota, un sistema que tenía una relación muy diferente con el cliente. Específicamente, la Compañía de Ventas de Toyota Motor construyó una red de distribuidores, siendo propietaria de algunos, y dueña de una parte de otros. Estos distribuidores desarrollaron un nuevo conjunto de técnicas que Toyota llamó “venta agresiva”. La idea básica era desarrollar un relación de por vida entre el ensamblador, el distribuidor y el comprador mediante la inclusión del distribuidor en el sistema de producción y del cliente en el proceso de desarrollo del producto. El distribuidor se convirtió en parte del sistema de producción conforme Toyota gradualmente paraba de construir carros en avance para compradores desconocidos, y convertirse en un sistema de construcción por orden en el cual el distribuidor era el primer paso en el sistema kanban, mandando órdenes para carros pre – vendidos a la fábrica para la entrega a clientes específicos en dos o tres semanas. Para hacer esto funcional, sin embargo, el distribuidor tenía que trabajar de cerca con la fábrica para secuenciar las órdenes de tal forma que la fábrica pudiera acomodarse. Para ello, el equipo de ventas acudía directamente con los clientes mediante llamadas a casa. Cuando la demanda comenzaba a caer el equipo trabajaba más horas, cuando la demanda cambiaba, se concentraba en dueños que sabía querrían el tipo de carro que la fábrica podía construir. Lo anterior era posible debido a una segunda característica de la venta agresiva, una base de datos masiva de los dueños y sus preferencias de compra que Toyota gradualmente construía cada vez que un dueño mostraba interés en un producto de Toyota. Con esta información a la mano, el equipo de venta podía dirigir sus esfuerzos hacia los clientes más indicados. El sistema también incorporaba al comprador dentro del proceso del desarrollo del producto y en una forma muy directa. Toyota se enfocaba en mantener compradores repetitivos. Toyota estaba determinado a nunca perder a un comprador y 18
minimizar la probabilidad de que eso ocurriera mediante el uso de la información de su base de datos del cliente para predecir lo que sus compradores quisieran. Toyota fue directamente con sus clientes existentes en la planeación de nuevos productos. Estableció que los clientes debían ser tratados como miembros de la “familia Toyota”, y su lealtad se convirtió en una característica del el sistema de producción Toyota.
Los elementos de la producción esbelta Capítulo 4 Operando la fábrica
La planta de ensamble domina su terreno, en donde quiera que esté localizada en el mundo. En 1986, en la salida del Programa Internacional de Vehículo Motorizado (IMVP), trabajamos en contrastar la producción esbelta con la producción en masa mediante la cuidadosa encuesta a tantas plantas de ensamble como fuera posible. Al final, se visitó y sistemáticamente se juntó información en más de 90 plantas en 17 países, o lo que es lo mismo, cerca de la mitad de la capacidad de ensamble del mundo. Producción en masa clásica: GM Framingham
En el piso de producción, se encontró lo que se esperaba: un ambiente clásico de producción en masa con sus muchas disfunciones. Se comenzó por observar los pasillos cerca de la línea de ensamble. Estaban abarrotados con trabajadores indirectos. Ninguno de estos trabajadores agregaban en realidad valor, y las compañías pueden encontrar otras formas de cumplir con su trabajo. Después, se observó a la línea en sí. Junto a cada estación de trabajo había pilas de inventario. En la línea el trabajo la distribución era desnivelada. Al final de la línea se encontró una enorme área de trabajo llena de carros terminados llenos de defectos. Finalmente, una palabra para la fuerza de trabajo: desmotivada. Producción clásica esbelta: Toyota Takaoka
Las diferencias entre Takaoka y Framingham son impactantes. Para comenzar, difícilmente alguien estaba en los pasillos.
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La filosofía de Toyo a acerca de la cantidad de espacio de planta necesario para un volumen de producto d do es justo lo contrario a la de GM: To ota cree en tener el mínimo espacio como se posible, de forma que la comunicación cara a cara entre trabajadores se facilite, y no haya espacio para inventarios. Menos de una hora de inventario estaba cerca de cada tr bajador. Las partes fluían y las tareas de traba o estaban mejor balanceadas, de forma que cada trabajador tenía la misma carga. Ta bién se notó que cada trabajador disp nía del cordón para detener la línea si algún problema aparecía. Al final de la línea, no se observó ninguna área de retrabajo. Finalmente, la mayor diferencia con Framingham era la moral de sus trabajadores. Aunque la carga de trabajo era mayor, había un senti iento de propósito. Un cuadro de comparaci n: Producción en masa contra esbelt
Se decidió construir un cuadro comparativo con resultados e contrados
De este cuadro se c ncluyó lo siguiente: Takaoka era casi el doble de productiva y tres vece más precisa que Framingham en el desempeño de las mismas actividades estándar. Difusión de producción esbelta
Revoluciones en m nufactura son útiles solo si son disponi les para todos. Por lo tanto se interesó en a render si las plantas abiertas en Nort América y Europa podían instituir la producci n esbelta en un ambiente diferente.
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La planta de New United Motor Manufacturing Inc. (N MMI) en Fremont, California es una conjunci n entre la producción en masa clásica,, GM, y el productor esbelto clásico, Toyota.
De este cuadro comparativo, se concluyó lo siguiente: Era claro que para inales de 1986 que Toyota realmente abía alcanzado una revolución en manufactura, con la cual las plantas de producción en masa no podían competir, y que la nueva ejor forma podía ser trasplantada exit samente en nuevos ambientes. Encuestando el mundo
Una vez terminada la encuesta inicial, se determinó proseg ir con una encuesta al mundo. Lo que se encontró en esta encuesta fue lo siguiente: existe un considerable rango de desempeño de p oductividad en Japón, de hecho hay un diferencia de dos a uno entre la mejor planta y la peor tanto en productividad como en calidad. En Norte América, e descubrió rápidamente que Framing am era de hecho la peor planta propiedad de stados Unidos. Aun más impactant , Ford, era ahora prácticamente esbelta en sus plantas de Norte América como el promedio de las plantas japonesas en la mi ma región. Quizás aun más impactante, fue el descubrimiento cerca de Europa. Framingham era de hech considerablemente mejor en productividad en 1986 que el promedio de las plantas de Europa en 1989. Se concluyó que uropa era ahora el hogar de la producción en asa. 21
Estos descubrimientos requerían un reordenamiento dramático del mapa mental del mundo industrial, lo que se creía muy difícil: Se debe parar de igualar “japonés” con “producción esbelta” y “oeste” con “producción en masa”. De hecho, algunas plantas en Japón no son particularmente esbeltas, y un número de plantas japonesas en Norte América demuestran que la producción esbelta puede ser practicada lejos del Japón. Al mismo tiempo, las mejores plantas estadounidenses de Norte América muestran que la producción esbelta puede ser implementada completamente por compañías del Oeste, y que las mejores plantas en países en desarrollo muestran que la producción esbelta puede ser introducida en cualquier parte del mundo. El extraño caso de productores “artesanales”
Se decidió realizar una encuesta especial en las plantas ensambladoras de carros de lujo. En Japón, se realizó la encuesta en lo que se creyó era la mejor compañía. En Norte América, se realizó en las plantas de Lincoln y Cadillac. En Europa se visitaron las plantas de Audi, BMW, Mercedes, Volvo, Rover, Saab y Jaguar. Los resultados fueron deslumbrantes. La planta japonesa requería la mitad de esfuerzo que las plantas estadounidenses, la mitad de esfuerzo que la mejor planta europea, un cuarto que el promedio de las plantas europeas y un sexto del esfuerzo de la peor productora europea. Al mismo tiempo, la planta japonesa excedía el nivel de calidad de todas las plantas excepto una en Europa, aunque ésta requería un esfuerzo cuatro veces mayor que la planta japonesa. El resumen de la encuesta mundial de plantas ensambladoras de IMVP
El gráfico siguiente resume un número de dimensiones del actual desempeño mundial del volumen de productores así como su nivel de productividad y calidad. En particular es impactante notar la diferencia entre el desempeño promedio japonés en Norte América y Europa en términos de tamaño de área de reparación requerida, la fracción de trabajadores organizados en equipo, el número de sugerencias recibidas y la cantidad de entrenamiento dado a los nuevos trabajadores de ensamble.
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Llegando a esbelto
Revisando la infor ación con las compañías encuestada , los ejecutivos de estas la han cuestionado en cuatro puntos en particular. Primero, han pregu tado si la automatización es el secreto. La respuesta es que lo es y no lo es. Aunque la tecnología ayuda, de acuerdo a la encu sta se concluyó que las plantas de alta tec ología que están impropiamente or anizadas terminan añadiendo casi la misma cantidad de trabajadores indirectos (té nicos y de servicio) que la que retiran de trabajadores directos de trabajo manual. La segunda cuesti n es, ¿La facilidad de manufactura d l producto hace la diferencia, más que la ope ación de la fábrica? Se quería saber cuánto la diferencia en competitividad entre buenas firmas y malas, recae en la unión de los trabajadores en la planta y cuánt en los ingenieros y gerentes que están en las alejadas oficinas corporativas. Y es que se argumentaba que aunque aplicar mejoras or anizacionales en el lugar de trabajo haría alguna diferencia, ninguna de tales mejoras odría hacer a una planta totalmente co petitiva si el diseño del producto era defectuos .
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No se puede responder la pregunta sobre la manufactura ya que se requiere de un gran esfuerzo y consumo de recursos para hacerlo. Sin embargo, se puede estimar que la facilidad de la manufactura se alcanza a través de un alto desempeño en l fábrica. Una tercera cuestión es sobre la variedad de productos y su complejidad. Sin embargo, en la información recolectada no se pudo encontrar correlación alguna entre el número de modelos elaborados en una línea de trabajo y la productividad y calidad del producto de la planta. Organización esbelta al nivel de planta
Aquellos ejecutivos, gerentes y líderes sindicales que aceptan nuestra conclusión que automatización y manufactura son ambos importantes en el alto desempeño de las plantas, pero que ganar el potencial completo requiere administración superior de planta, usualmente desencadena una cuestión final muy interesante: ¿Cuáles son las características organizacionales realmente importantes de una planta esbelta? y ¿Cómo pueden ser introducidas? La real planta esbelta tiene dos características organizacionales clave: Transfiere la máxima cantidad de tareas y responsabilidades a aquellos trabajadores que en realidad agregan valores al carro en la línea, y tiene un sistema de detección de defectos que rápidamente traza cada problema, una vez descubierto, a su ultima causa. Esto genera en cambio, equipos principales de trabajo entre los trabajadores y un simple pero comprensible sistema de desplegado de información que hace posible que todos en la planta respondan rápidamente a problemas y entender la situación general de la planta. Por lo tanto, es la dinámica del trabajo en equipo que emerge como el corazón de la planta esbelta. ¿Es la producción esbelta humanamente realizadora? Como se vio anteriormente, la espada de Henry Ford era doblemente afilada. La producción en masa hacia el consumo en masa posible, mientras que esteriliza la fuerza laboral. ¿La producción esbelta restaura la satisfacción del trabajo mientras incrementa estándares de vida, o es una espada aun más doblemente afilada que la de Ford? La opinión es ciertamente dividida. Por un lado se ha argumentado que la producción esbelta es aun peor para el trabajador que la producción en masa. Creen en ello a tal grado de etiquetar la producción esbelta como una administración por
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estrés, ya que se trata continuamente de identificar las fallas en el sistema y removerlas. Una segunda crítica llega en la forma de lo que se llama “neocraftsmanship”. Impulsores del sistema Udevalla argumentan que este puede igualar la eficiencia de la producción esbelta mientras provee un ambiente laboral que es mucho más humano. Para lo anterior hay un fuerte desacuerdo. Se cree que una vital, pero mal entendida, diferencia existe entre tensión y reto continuo, así como entre el neocraftsmanship y la producción esbelta. En cuanto a la primera crítica, se acuerda que propiamente una producción esbelta de hecho remueve todas las fallas. Pero también provee a los trabajadores con las habilidades que necesitan para controlar su ambiente de trabajo y el continuo reto de hacerlo más fluido. La gran falla del neocraftsmanship es que nunca alcanzará su meta, dado que aspira hacerlo en otra dirección, hacia una era donde la producción artesanal es un objetivo en sí. Finalmente, la productividad del sistema Udevalla es casi incompetitiva.
Capítulo 5 Diseñando el carro
En compañías automovilistas, ya sean de producción en masa o de producción esbelta, se enfrentan los mismos problemas básicos. Una gran variedad de departamentos deben colaborar de manera intensa por un periodo de tiempo muy extenso para desarrollar un nuevo auto de manera exitosa, el dilema se vuelve cómo lograrlo. La mayoría de las compañías crea una especie de matriz en la que cada empleado involucrado en el desarrollo de un producto le reporta tanto a un departamento funcional como a un programa de desarrollo. El reto del líder o líderes es manejar dicha matriz para satisfacer las necesidades tanto del departamento funcional como las del programa de desarrollo. GM introdujo un nuevo programa GM-10 que pretendía producir modelos de autos con el mayor número de partes compartidas entre los mismos. Para desarrollar estos productos, la compañía requería coordinar las necesidades de cuatro divisiones del mercado, y cada una de ellas buscando un estilo diferente, ya sea deportivo, conservador, lujoso o tecnológicamente avanzado, en su versión para satisfacer las necesidades de sus compradores. Uno de los primeros pasos fue que las cuatro divisiones de los autos accedieran en cual es el mercado objetivo de los consumidores y de los detalles que los compradores encontraran más atractivos. 25
El programa que suponía tardaría 10 años se retrasó y surgieron muchos problemas. El primer modelo del programa salió en 1988, dos años después de la fecha antes propuesta. Al mismo tiempo, Ford ya estaba lanzando los modelos esperados para ese año y Hoda ya había pasado por dos generaciones de Accord. GM se encontró con competencia y decidió bajar disminuir su meta de producción, ya que era un modelo era complicado y caro de producir. Cuatro años después, Honda comenzó a planear su propio producto para el segmento de personas intermedias. Honda decidió subdividir su tiempo de desarrollo a un equipo japonés responsable de lo básico del auto, y dos subequipos. Aun siendo un modelo conservativo, el Accord fue un gran éxito. Técnicas del diseño esbelto
Hay cuatro principales diferencias en los métodos de diseño utilizados en producción en masa y el producción esbelta: Liderazgo
La diferencia entre un sistema en masa y uno esbelto recae en el poder y la trayectoria del líder. E un sistema en masa el líder es más un coordinador, mientras que un sistema esbelto el líder es el shusa. El shusa es simplemente el jefe, el líder del equipo, cuyo trabajo es diseñar e ingeniar a un nuevo producto y producirlo por completo. Trabajo en equipo
En un sistema en masa el desarrollo de la compañía consiste en el desarrollo de los individuos, incluyendo al líder, quienes son un préstamo a corto plazo de un departamento funcional. En un sistema esbelto, el shusa forma pequeños grupos asignados a desarrollar un proyecto de por vida. Los empleados se vuelven el departamento funcional de la compañía y su desempeño controlará su siguiente trabajo. Los japoneses emplean a menos personas en parte debido a que una organización eficiente requiere de menos personas, pero también porque existe muy poca rotación o cambio en los equipos japoneses. Mucho del conocimiento de un equipo recae en los puntos de vista compartidos y experiencias adquiridas en un periodo de tiempo extenso. Comunicación
En Japón, los equipos firman formatos formales para realizar justamente lo que se debe y de la manera correcta, al igual que como se acordó como grupo. En Estados Unidos, los miembros del equipo hacen un compromiso de hacer las cosas como se acordaron, pero suelen tomar decisiones o cambiar el plan si algo sale un poco fuera de contexto.
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En un sistema de producción en masa, el shusa está encargado de que el grupo confronte todas las dificultades o desacuerdos necesarios para poder estar de acuerdo todos sobre lo que se hará con el proyecto. Desarrollo simultáneo
Esta técnica se explica mejor con un pequeño ejemplo. Si se requiere de la fabricación de ciertas piezas, en un sistema en masa los diseñadores daría las especificaciones para poder fabricar. Un departamento esperaría el diseño para ir a buscar el material, otro departamento esperaría el diseño y el material para después ver como lo producen, y esto tomaría alrededor de 2 años para tener el proceso y el producto. En un sistema esbelto se comienza la producción de las piezas al mismo tiempo que se comienza el diseño. Esto se logra debido a que los departamentos y las personas están en contacto directo y probablemente han trabajado juntos alguna vez en grupos anteriores. Esbelta vs. En masa
En diseño esbelto, muchos más proyectos llegan a su producción a tiempo, mientras que en producción en masa llegan menos de la mitad. También la habilidad de un sistema esbelto de absorber nuevos productos in pagar una ulta de productividad le da una gran ventaja. De igual manera, una vez que la producción esbelta es completamente implementada en una planta, se vuelve mucho más fácil introducir nuevos productos y sin perdidas de calidad. Las compañías implementando las técnicas esbeltas ofrecen mayor variedad de productos. Como comparación tenemos que los productores Japoneses tienen productos con un promedio de 1.5 años en producción, mientras que los americanos tienen productos entre 2.7 y 4.7 años en producción. Incluso, los americanos y los europeos gastan enormes cantidades en investigación y desarrollo, mientras que los japoneses gastan menos. Por esto mismo se cree que el sistema esbelto ha cambiado la lógica de la competencia en la industria. Los productores pueden utilizar el mismo monto de inversión para generar más variedad de productos o lo pueden implementar para desarrollar nuevas tecnologías.
Capítulo 6 Coordinando la cadena de proveedores.
Los carros modernos son casi inimaginablemente complicados, tiene miles y miles de partes que tiene que ser diseñadas y creadas por alguien. Henry Ford creyó que la mejor manera de solucionar este problema. Él decía que era mejor producir todo tu mismo en tu propia compañía para evitar problemas de comunicación o tiempos con los proveedores. Sin embargo surgieron preguntas e inconformidades. Después Alfred Sloan encontró una nueva respuesta: hazlo todo en tu compañía, pero descentraliza divisiones para crear partes como centros independientes, para hacer categoría específicas de partes para toda la compañía. 27
Los productores esbeltos incluyen a 300 proveedores, mientras que los productores en masa llegan a los 1000 o 2500 proveedores. Un productor esbelto no permite a un proveedor mucho error, ni le permite realizar las partes elementales de sus productos, ya que esas partes las realizan ellos mismos. El productor esbelto, además, se preocupa por aprender y conocer lo más posible sobre sus proveedores para conocer costos y sobretodo calidad. En un sistema esbelto las partes se entregan directamente a la línea de producción, prácticamente cada hora, o varias veces al día sin inspección alguna, debido a la confianza que se tiene al proveedor. Además aplican la nivelación de la producción, ya que como sistema esbelto, se caracterizan por tener gran flexibilidad para producir mezcla de productos. Para ello utilizan heijunka. Otra importante diferencia son los defectos encontrados. En un sistema en masa, al momento de detectar un defecto se apartaba de la producción o en su defecto se re trabajaba, no sucedía nada debido a que tenían productos en reserva por si las dudas. Sin embargo, en un sistema esbelto de producción no hay reserva de productos, si se detecta un error, la producción se detiene para remediar la fuente de ese error. De hecho, las partes no se inspeccionan hasta una vez que son colocadas en el auto por dos razones, debido a que el proveedor sabe que deben ser piezas estándar y un error podría significar dejar de ser su proveedor, no hay espacio para errores. Se dice que parte del éxito de un sistema esbelto es que “hace menos” o realiza menos actividades. Por ejemplo, Toyota produce solo el 30 porciento de las partes que requiere para sus modelos. Sin embargo, la incorporación de nuevas tecnologías, les está dando mayor oportunidad a nuevos proveedores. La creación de sistemas de proveedores va a ser responsabilidad de los productores japoneses. El movimiento japonés forzará a los demás a dar su mejor desempeño.
Capitulo 7 Interactuando con los clientes
En el libro se ha comparado todas los partes de una industria entre la producción en masa y la manufactura esbelta. Se ha visto las áreas de la fábrica, la investigación, el desarrollo de productos y los componentes de suministro. Sin embargo todo esto nos lleva a la verdadera meta de la manufactura: El Cliente. En la historia de los autos, Henry Ford supo muy bien como lidiar con sus clientes. Lo que él hacía era dejar que todo en las manos de sus distribuidores, a quienes mantenía alejados y controlados por medio de un contrato en donde tenían que vender de acuerdo a las proporciones del mercado en las distintas áreas geográficas. 28
Más aun, Ford demandaba a sus distribuidores que sus pedidos se pagaran al instante de realizar el embarque, mientras que él tenía crédito con sus suplidores, quienes le proveían partes y materia prima en consignación. Esto creaba una gran ventaja económica para Ford, puesto que el recibía el pago de sus distribuidores antes de que tuviese que pagar a sus suplidores. Por otra parte los suplidores no cumplían con sus ventas, el les podía cancelar el contrato. Es importante mencionar que en este tiempo los contratos de distribuidores eran exclusivos y no existía la representación de múltiples marcas. Por otra parte, debido al sistema de producción en masa, los fabricantes realizaban cierta cantidad de estilos de autos, y estos forzaban a las agencias a vender la cantidad de autos fabricado. Esto nos da a entender como las fábricas no contaban con un enfoque hacia el cliente. Pues nunca se consideraban las preferencias del cliente final, ya que se fabricaban los modelos de acuerdo al gusto de la fábrica. Por otra parte, todo el inventario de carros (producto terminado) se le empujaba a los distribuidores. A estos se les ponían condiciones con el propósito de poder vender los productos con menor aceptación en el mercado. Esto se realizaba mediante la realización de pedidos, por ejemplo: por cada 10 carros de un modelo que tenían gran aceptación se tenía que ordenar 2 carros que no tenían aceptación en el marcado. Esto no solamente creaba problemas de grandes inventarios, ya que todo carro producido se empujaba al distribuidor, y este tenía que buscar la forma de venderlo, ya sea al remate. Es en esta parte de la cadena de suministro que se podía ver una gran ineficiencia de comunicación entre los fabricantes y los distribuidores en donde al fabricante solamente le importaba realizar la venta de su producto a su cliente más cercano en la cadena de suministro. Por otra parte en el área de distribución no existía un buen trato al cliente. Pues este con tal de realizar una venta, no le importaba la satisfacción del cliente. Un ejemplo muy común de esto es al momento de realizar una venta, el vendedor perdía todo interés sobre un cliente cuando este pasaba al área de cartera y cobro. Si tenía problemas con el auto, el mismo dueño tenía que resolverlos y podía ordenar repuesto por medio del distribuidor o directamente a la fábrica. Obviamente, esto es muy diferente en la actualidad dado a las necesidades y complejidad la que cuentas los autos. Car Sales per Dealers In the United States Producer
1956
1965
1978
1987
GM
183
351
464
249
Ford
189
318
389
259
Chrysler
104
213
239
114 29
Honda
396
693
Toyota
423
578
Nissan
323
477
Hyundai
1369
VolksWagen
253
219
Volvo
120
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En la tabla anterior se muestran las ventas de autos por distribuidor de marcas en estados unidos. En esta se puede notar que después de la introducción de los fabricantes de autos japoneses los fabricantes americanos y europeos disminuyeron o mantuvieron su participación en el mercado de Estados Unidos. Esto se debe a que precisamente al enfoque en que la manufactura esbelta ve a las ventas y servicios de carro. En el sistema de producción en masa, el personal de ventas son vendedores profesionales que se entrenan en las técnicas de comercializaciones, en particular en las negociaciones efectivas para la venta de ciertos productos. Muchas veces los vendedores no son tienen ni la más mínima idea de las características de los productos que venden. Asimismo, siempre se pelean por los clientes y la forma más atractiva de vender es mediante el descuento que estos ofrecen. Por otra parte, Toyota en el mercado japonés (con el enfoque de manufactura esbelta) lo que hace es lo siguiente. Toyota cuenta con cinco centros de comercialización llamados canales. Cada uno de estos se enfoca en un segmento de mercado, y este crea un enlace directo entre el agente de distribución y la fabrica. Otra función de los canales es crear el enlace entre clientes y el proceso de desarrollo de un nuevo producto. El canal forma parte de la fábrica, y este es dueño de un porcentaje del número total de distribuidores. No obstante la función más importante del canal es poder crear una relación muy cercana con Toyota. Pues esta se encarga de proveer el personal y un rango de servicios a los distribuidores que no cuentan con las instalaciones necesarias. Con el propósito de entrenar al personal el canal somete al personal a un programa intensivo de entrenamiento en donde se le enseñan no solamente el arte de negociar y vender, sino las características y el funcionamiento de los productos Toyota. Aparte de esto, los distribuidores operan de forma diferente. Los vendedores trabajan en equipos multidisciplinarios de 7 o 8 personas. Todos los días los equipos 30
comienzan y terminan su día laboral mediante una reunión, luego todos los equipos van a vender carros de casa en casa y solamente un equipo se queda en el establecimiento o tienda. Por otra parte cada mes cada uno de los equipos se encarga de resolver un problema sistemático utilizando métodos de solución de problemas. Igualmente, los vendedores no solamente se dedican a vender los distintos productos, sino que ello dominan la información general del producto, tomar las ordenes, dominan las finanzas, los seguros y la obtención de información departe de los clientes. Durante una visita a los clientes, el vendedor actualiza la base de datos del los clientes mediante una serie de preguntas que este realiza. Adicionalmente, al trato que se le da al cliente, el vendedor crea un ambiente en donde el comprador sea un cliente fiel a la marca, ya que una vez que un consumidor adquiere un carro Toyota este ya forma parte de la familia Toyota. Hasta el punto en donde si el carro presenta una falla y la garantía ya caduca, el mismo vendedor busca la forma de resolver cualquier problema. Adicionalmente, Toyota al igual que otras marcas, exige ciertas condiciones a sus distribuidores con respecto a las instalaciones con las que deben de contar, en especial para sus líneas de lujos como son Lexus para Toyota, Acura para Honda e Infinity para Nissan. Además de todo esto, en el sistema de manufactura esbelta se producen los carros mediante un sistema de jalar. Este consiste en tener una pequeña predicción para la producción de 2 semanas. Esta puede cambiar de acuerdo con la información recuperada de los centros de distribución. De la misma forma, con los avances en la tecnología y los cambios en las nuevas generaciones de compradores, Toyota ha empezado a implementar tecnologías de la información en donde ya el cliente puede interactuar por medio de una interface de computación, y el mismo pueda actualizar su propia base de datos. Si el cliente se encuentra con algunas dudas acerca de los productos y/o está decidido a comprar un auto, este puede pasar directamente con un agente de ventas. Todo esto crea un enfoque dirigido hacia el cliente con una intervención completamente agresiva en el mercado.
Capitulo 8 Managing the lean Enterprise
La manufactura esbelta se enfoca en su filosofía más que en las herramientas a implementar. Esta filosofía no se limita solamente a la forma en la cual la empresa va a producir y a vender, sino va más allá. Por ejemplo en Japón, Antes de la segunda guerra mundial, la economía del país dependía de las grandes familias que contaban con un grupo de empresas, en 31
donde existía una principal, y luego se creaba una serie de empresas alrededor de esta con el propósito de crear un grupo autosustentable. Estas por lo general contaban con bancos que financiaban a las otras empresas para su desarrollo. Sin embargo, después de la ocupación de Estados Unidos Japón migro a un sistema llamado Keiretsu. En este cada familia contaba con una empresa grande, y con el propósito de protegerse entre sí, las empresas crearon alianzas. Un ejemplo de este tipo de alianzas es el caso de Mazda. Mazda en 1984 tuvo un problema con la eficiencia de sus motores cuando los precios de la energía se dispararon. Por otra parte los precios de venta de carros andaban por encima de los precios de la misma línea de carros en otras marcas. Esto causo un gran problema en la participación de Mazda en el mercado internacional. Sin embargo, debido a que Mazda formaba parte del Keirutsu de Sumitomo, se pudo recuperar. Dado a que Sumitomo conocía el potencial de Mazda en el mercado internacional, Sumitomo Bank decidió enviar ejecutivos para remplazar la administración de Mazda e implementar el TPS (Toyota’s Production System). Mediante este Mazda pudo recuperarse en 1974. Este sistema creó las condiciones idóneas para consolidar lo que se conoce como Lean Enterprise. En donde los proveedores, y clientes están comprometidos con la empresa con el propósito de sacarla adelante para satisfacer al cliente final. Todo esto nos indica que la forma de administración de una empresa esbelta, es muy distinta a esa de las empresas de producción en masa. Ya que cuando una empresa sufre un problema, sus socios buscan la forma de retirar sus inversiones. Por otra parte, esto no es solamente una estrategia de mercado, sino más bien una cultura que se presenta en distintas formas a lo largo de una empresa. Otro punto muy importante acerca de la administración de una empresa esbelta es que cuenta con una forma distinta de ver las promociones del personal dentro de la misma. En la producción en masa por lo general solamente las personas con cargos administrativos tienen la oportunidad de crecer en una empresa. A diferencia en lean (esbelto) a cada empleado independientemente del área en la que trabaje se le da la oportunidad de continuar creciendo. Sin embargo se realiza de una forma muy distinta. Los fabricantes en esbelto creen que es en la producción en donde el valor se agrega al producto y no en la administración. Por ello todos los empleados tienen un amplio conocimiento de la forma de operar de la empresa. El personal tiene la oportunidad de crecer en la empresa, mediante la promoción de puestos de trabajo, sin embargo algo que se reconoce más que dicha promoción es la habilidad que los empleados generan para poder resolver problemas. Esta la adquieren mediante la antigüedad, comprensión y experiencia en el proceso. Es por ello que la antigüedad se premia mediante el aumento de sueldos. Es por ello que el objetivo principal de la administración es dar a los empleados retos y problemas para resolver y que estos pongan a prueba sus habilidades. 32
Además de esto, en lean se puede obtener la más alta eficiencia, calidad y flexibilidad cuando todas las actividades desde el diseño hasta el ensamble se realizan en el mismo lugar: Por ello un ejecutivo de Honda dice: “Nosotros deseamos poder diseñar, fabricar y ensamblar un carro entero en un cuarto largo, para que todos los involucrados puedan estar en contacto con todos los demás”. Es por ello que cuando se importante fabricas a otros países, como el caso de la mayoría de plantas de autos en EEUU. y Canadá se encuentran ubicadas en el medio oeste. Esto se debe a que en esta región se cuenta con muchos proveedores que pueden abastecer a las plantas. Por otra parte cada planta debe de contar con sistemas de producción de arriba hacia abajo. Esto se refiere a que cada planta debe de contar con las instalaciones adecuadas para diseñar, producir y fabricar sus propios autos, para evitar conflictos entre los diseños ingenieriles creados en la platas japonesas al fabricar autos en Estados Unidos. En otras palabras cada planta debe de ser autosuficiente con el propósito de diseñar para las necesidades del segmento de mercado al que se dirige. Des este modo también las empresas se pueden expandir globalmente, atrayendo mercado de diversas partes del mundo. Esto automáticamente le da ventajas competitivas en un mercado tan peleado como es el de los automóviles. El tener diversas plantas de fabricación alrededor del mundo provee protección ante los obstáculos comerciales y los cambios de moneda que existen entre países. Estos se pueden ver presentes cuando el Gobierno de determinado país incrementa los impuestos de importación del extranjero, causando que los importadores aumenten el precio de los bienes. O bien el cambio de moneda puede causar que el precio del vehículo disminuya. Por otra parte, cuando se cuenta con una empresa multi-regional se tiene la ventaja de tener diversidad de productos. Un ejemplo muy común es lo que pasa con los carros Alemanes de lujo. Estos son vendidos como taxis en Alemania con el propósito de crear volumen base para los fabricantes, mientras que en el resto del mundo estos autos se venden en un menor volumen, mas a un precio mucho más alto. De esta forma se pueden llenar algunos nichos de mercados que nunca se lograría mediante la importación. Por otra parte, al tener plantas en distintas regiones, el personal adquiere una mejor capacitación. Esto se debe a que el personal puede estar rotando entre las distintas instalaciones y de esta forma desarrollar una mejor comprensión del proceso al estar expuesto a distintos ambientes. Esto no solamente crea a un personal altamente capacitado, sino a un personal flexible con mayor creatividad y estrategias para enfrentar los problemas. Por otra parte el tener plantas en diversas partes del mundo protege a la empresa cualquier tipo de crisis que exista en el país de origen. Debido a que cada planta es independiente, sin embargo del mismo grupo, crea una sinergia en donde una 33
puede recaer sobre la otra ante cualquier crisis interna del país o cualquier problema de la misma planta. Si vamos más allá de todas las ventajas que se obtienen de tener una empresa esbelta en todo su esplendor, por medio de las plantas multi-regionales se pueden crear una serie de estrategias con el propósito de interrelacionarlas con el propósito de abastecer los distintos segmentos del mercado. Por ejemplo el caso de Ford. Esta empresa se expandió internacionalmente creando plantas en Canadá e Inglaterra, aparte de la fabrica madre en Detroit. Sin embargo toda la elaboración de todos los modelos estaba centralizada en Detroit. Debido a la diferencia entre el mercado americano y europeo, Ford no tenía mucha aceptación en Inglaterra. Esto lo llevo a descentralizar las plantas, creando plantas completamente independientes. Pero debido a la débil comunicación entre las plantas, ambas plantas desarrollaron autos muy similares para ambos mercados, gastando millones en investigación. Por ello para poder utilizar dicha plantas al máximo J.P. Womack propone la implementación de Centros de Responsabilidades. Esta herramienta funciona en combinación del comportamiento del mercado mundial. Este se refiere a administrar y deliberar responsabilidades a cada planta para el diseño de los nuevos productos, de acuerdo del área geográfica en la que se encuentre. Por ejemplo Ford en Alemania y Reino Unido, es el centro de responsabilidad del desarrollo para la Ford Tempo y Sierra, mientas que Ford North America se encarga de desarrollar el Ford Taurus y el Sable. Esto crea una sinergia entre ambas plantas y una gran ventaja competitiva.
Difundiendo Producción Lean La producción esbelta es una manera superior para los humanos de hacer cosas. Provee mejores productos en una amplia variedad a un bajo costo. Todo el mundo debería adoptar la producción esbelta lo más rápido posible. Pero es más fácil decirlo que hacerlo. Cambiar de una forma de hacer las cosas a otra es retador. La persistencia de Lean en la producción depende de que las personas entiendan cuáles son sus beneficios.
Capítulo 9 Confusión sobre la difusión
Entre 194 y 1924 las innovaciones industriales de Henry Ford y Alfred Sloan destruyeron una vigorosa industria americana, el negocio de automóviles fabricados 34
cada uno como si fuera una artesanía. Ford, General Motors y Chrysler tenían el 90% de todas las ventas. Todos los trabajadores con talento encontraron trabajo construyendo herramientas y haciendo otras tareas que requería habilidad para ser la base de la producción en masa. Tan pronto como la producción en masa se movió a través de Estados Unidos empezó a encontrar resistencia. Este patrón se repite actualmente cuando la producción esbelta quiere reemplazar a la producción en masa. La producción en masa encuentra producción artesanal en Gran Bretaña.
En octubre de 1911 Ford abrió una planta ensambladora de parte cerca de Manchester, Inglaterra. La construyó con el propósito de reducir las limitaciones del transporte de la época, pero pronto tendría que luchas con las barreras del comercio. En 1915 Inglaterra decide imponer una tarifa del 25% de impuestos en autos terminados. Sin embargo esto no detuvo a Ford. Ford no contrataba personal con habilidades artísticas para la fabricación de autos sino que compraba los moldes previamente fabricados. Con esto lograría un trabajo simplificado y estandarizado. Sin embargo el personal con talento reclamaba las medidas por Ford y pedían que se le pagara como en la forma tradicional, por pieza y no por hora. Con estas medidas tomas por Ford un empleado podía ser reemplazado fácilmente. Pronto, el sistema de producción propuesto por Ford, dominó Inglaterra después a toda Europa. Las tribulaciones de la producción en masa en Inglaterra.
Los problemas de Ford empezaron en 1915. Él protestaba que EU debería estar fuera de la primera guerra mundial. Para tal motivo organizó un viaje a Europa para tratar de ser un agente de paz entre Alemania e Inglaterra. El problema fue que en Inglaterra pensaban que tenía inclinaciones hacia los alemanes lo cual se tradujo en una resistencia hacia los productos de Ford. Esta mala fortuna se tradujo en que su capacidad sólo producía en una fracción de su capacidad y la compañía en Detriot perdía interés en su funcionamiento. A esto se sumó que los trabajadores con habilidades artesanales no toleraban los métodos de Ford. El rendimiento de la planta de Inglaterra retrocedió al punto en que se generó una diferencia abismal entre la planta en Detroit y la de Inglaterra. Peregrinos Industriales: El viaje a Highland Park.
Para la primavera de 1914 Henry Ford trajo dos productos a Highland Park: el modelo T y renovados capitanes de la industria. Una corriente infinita de peregrinos industriales comenzaron a llegar alrededor de 1911 en un flujo que continuó por cuarenta años. Entre ellos estaban André Citroën (Citroën), Louis Renault (Renault) y Giovanni Agnelli 35
(Fiat), quienes estaban ansiosos por implementar las técnicas de producción en masa a la fórmula de Lenin de “Soviéticos más electrificación igual a comunismo”. William Morris, fundador de Oxford Motor Company y Herbert Austin, fundador de Austin Motor Company tambien se encontraba entre esos peregrinos. La guerra interrumpió la producción. Los automóviles eran empujados a la siguiente estación con las manos así que toda la línea corría a la velocidad del trabajador más lento. La línea de ensamble de Morris no fue motorizada hasta 1934, veinte años después de la primera línea de ensamble motorizada en Detroit. Morris continuó pagando a sus trabajadores por pieza hasta después de la Segunda Guerra mundial a pesar del hecho de que las tareas estaban ligadas en una línea continua. Esto provocó que los trabajadores produjeran tanto como podían lo cual impactó en la calidad del producto terminado. Como no tenía la capacidad de administrar a sus trabajadores y cambiar la forma de pago, decidió potar por implementar en su planta alta tecnología y procesos automatizados que le permitieran eliminar a la mayoría de sus trabajadores. Así construyó una planta en la que los trabajadores solo tenían que transportar las partes de una máquina a otra. Posteriormente se harían algunas modificaciones en su intento por mejorar la producción masiva, el cual se le daría el nombre de Sistema Británico de producción masiva. Estas plantas no lograrían la productividad o calidad de las plantas en EU. Después de 67 años de la introducción de la motorización de la planta de Highland Park, en la crisis de los ochentas se adopta el pago a los trabajadores por horas. Producción masiva en el continente Europeo
Los franceses, alemanes e italianos tuvieron una variación con e equipo inglés además de que tuvieron que enfrentar la crisis económica de los años treinta. El problema se agravó por la resistencia de las personas con habilidades artesanales que oponían resistencia a la nueva forma de producción a lo que se sumó un mercado inestable marcado por altas inflaciones. General Motors compró una pequeña empresa, Opel en 1925. Italia cerraría sus puertas a ambas compañías. Durante esta época Ford y GM se verían en la necesidad de producir prácticamente cada pieza para cada carro dentro de cada país Europeo debido a los aranceles impuestos en el comercio. Una vez más la producción en masa se vio limitada al final de la década de los treinta como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial. Debido a esta limitación en el crecimiento de la producción en masa la economía Europea se estancó. Después de la guerra hubo un crecimiento rápido. A mediados de los sesentas el continente Europeo finalmente logró estandarizar las técnicas Americanas. Al mismo tiempo los americanos invirtieron fuertemente en Europa. La producción esbelta encuentra la producción en masa
En los noventas la producción esbelta reemplazaría a la producción en masa con el mismo número de carros y camiones construidos pero con la desaparición de muchos 36
trabajos. La introducción de la producción en masa creó nuevos trabajos para personas con habilidades creativas quienes construyeron las herramientas que se requerían para el nuevo sistema. Por el contrario la producción esbelta desplaza muchos trabajadores quienes por naturaleza de este sistema no tienen habilidades y no tienen lugar a dónde ir. La amenaza en el horizonte: malas percepciones iniciales de la producción esbelta
El éxito de las compañía japonesas en los años setentas fueron los bajos salarios de la fuerza de trabajo, otro de los factores de éxito fue que el apoyo del gobierno japonés que daba incentivos si trataban de exportar su mercado. El tercer motivo fue el uso de alta tecnología y la adopción de robots en las fábricas. Los nuevos peregrinos industriales: El viaje a Hiroshima y la ciudad de Toyota.
En 1980 la Ford Motor Company sufrió una crisis muy severa. La compañía empezó a perder mucho dinero y mucho terreno en el mercado. Así fue entonces que los ejecutivos de Ford decidieron viajar a Japón para ver por sí mismos el complejo de Mazda en Hiroshima. El complejo de Mazda se había recuperado de una crisis en 1973 pero retomó su rumbo implementado las estrategias de Toyota. Después de muchas semanas en Hiroshima, los ejecutivos de Ford encontraron cuál era el factor clave para el éxito de la planta de Hiroshima y su conclusión fue la manufactura esbelta. Ellos observaron que en Mazda se podía fabricar el modelo 323 con sólo el 60 por ciento del esfuerzo necesitado para manufacturar el Escort. Además recalcaron que cometían menos errores de fabricación, también observaron que Mazda podía desarrollar nuevos productos rápidamente con menos esfuerzo. En los años ochenta Ford fue capaz de comenzar a implementar muchos elementos de manufactura esbelta y los resultados se reflejaron rápidamente. Chrysler se encontraba en una peor crisis de la que se encontraba Ford y General Motors en 1980 continuaba siendo una de las empresas más ricas y grandes del mundo. Sin embargo en la década de los ochentas comienza la decadencia de esta gran compañía por este motivo los ejecutivos de General Motos pasaban mucho tiempo en Toyota City. Otro obstáculo para GM fue que se encontraron con la dificultan de pasar de un sistema de producción masiva a una producción esbelta. Los ejecutivos de Ford se encontraron con joven ingeniero que trabajaba en una planta en Francia, el cual había sido enviado a la planta de Toyota para observar su funcionamiento. A su regresó este ingeniero concluyó que para lograr el progreso de la compañía debían implementar los más rápidamente posible el sistema esbelto, pero uno de los retos a lo que se enfrentó fue convencer a los administrativos de que esta postura verdaderamente es productiva. El camino a la producción esbelta Difusión a través de inversión japonesa en Norte América 37
La primera gran iniciativa de Japón fue la planta ensambladora de Nissan en México en 1966. Honda hizo su primera inversión sería en Mrysville, Ohio, planta que comenzó a laborar en 1982.Honda, Nissan y Toyota anunciaron sus planes para diseñar y completa vehículos en Norteamérica para finales de los noventas, Es así como Japón comienza s ser capaz de diseñar y manufacturar vehículos completos fuera del territorio Japonés. Los japoneses no igualan a Lean
Cabe hacer mención que “Lean” no es igual a “Japonés” y es que debido a que en el mismo Japón existen plantas con diferentes niveles de producción. La productividad de las empresas japonesas en sorprendente sin embargo existen muchas otras cuya productividad no es comparable con el de un sistema de producción esbelto, siguen el patrón de producción impuesto por Ford. Otro de los factores clave es que las plantas más productivas de Japón tienen directivos con mucha experiencia y logran tener una gran consistencia en sus líneas de ensamble. La mayoría de los países, sobretodo EU ponen barreras o tarifas a las empresas extranjeras para proteger su mercado y generar empleos para los habitantes del país, es por esto que las empresas japonesas más débiles y poco competitivas no sobrevivirán. Difusión a través del aprendizaje por empresas americanas
Ahora se hablará del progreso de las compañías americanas. La mayoría de ellas tuvo un importante crecimiento, sin embargo GM y Chrysler mejoraron sus operaciones cerrando sus peores plantas en lugar de mejorar cada una de ellas. Un ejemplo de esto es la planta de St. Louis 1 quienes ensamblaban 210 000 Dodge Daytonna y Chrysler LeBaron con 3, 400 trabajadores, mientras que las plantas japonesas utilizaban alrededor de 2 100. Por lo que esta planta tenía sólo dos opciones: despedir a 1,300 trabajadores e implementar Lean o simplemente cerrar la planta. Mientras tanto, desde sus viajes a Hiroshima y sus visitas a la plantas del lugar logró maneras de igualar la producción con la empresa japonesa, el problema es que el nivel de producción era bueno sólo si la empresas se enfocaban en un solo modelo, mientras que aquellas plantas que se enfocaban a varios modelos la productividad no era tan buena. Aún existe una diferencia muy grande entre las mejores empresas japonés y las norteamericanas que se debe principalmente a que a las compañías americanas les ha costado trabajo la transición de una producción en masa a una esbelta. La producción esbelta en el mar de la ciclicidad
La producción en masa es un sistema apropiado para las grandes empresas y sobrevivir una economía cíclica. Tanto los trabajadores como los proveedores son considerados costos variables. En lo que respecta a la producción esbelta, cuando un sistema trabaja apropiadamente genera el deseo de participar activamente e iniciar la 38
mejora continua que es el corazón de Lean. La cuestión es si este sistema puede trabajar bien en una economía cíclica. Un ejecutivo de General Motors declaró en una entrevista que las compañías japonesas (refiriéndose a las compañías esbeltas) se convertirán rápidamente en mediocres al encontrarse con las olas gigantescas del mercado y comenzará a contratar y despedir trabajadores al igual que proveedores y terminarán como productores de masa en poco tiempo. Pero la realidad era que la adopción de la producción esbelta podía enfriar el efecto de la inflación y los negocios cíclicos. Mientras tanto la producción en masa, si bien cubre la variación en la demanda, sus gigantescos inventarios de trabajos en proceso y trabajos terminados incrementarían los precios del producto conforme se agravara la inflación. Las profesiones de occidente versus la comunidad japonesa
Muchos se preguntaban porque los trabajadores con salarios bajos no abandonaban su trabajo en busca de mejores oportunidades, la respuesta es que tenían una convenio, además sólo contrataban trabajadores en el nivel más bajo y la compensación se basaba principalmente en la antigüedad en la empresa. Esta situación no prevalecía en occidente, ahí se le otorgaba un gran valor a la habilidades de cada quien, algo que debían tener los trabajadores en caso de que las cosas no salgan bien en una compañía. Las políticas de una dolorosa transición.
La producción esbelta se difundió rápidamente pero la mayoría bajo el liderazgo de compañías japonesas. El gobierno de EU pensó que la intromisión de la plantas japonesas incrementarían la inversión extranjera en el país y conforme la inversión aumentó se dio una aceptación pública a las nuevas plantas. Las compañías japonesas se dieron cuenta de que podían fabricar autos en Norteamérica también como lo hacían en Japón inclusive sabían que podía hacerlos mejor que dos de las tres compañías de ahí. De tal forma que el crecimiento de los tres grandes japoneses (Toyota, Nissan y Honda) crecieran rápido. La transición de una producción esbelta en Europa.
Europa ha sido líder en la producción en masa, alto volumen, largas corridas de productos, calidad suficiente, grandes inventarios, etc. Las compañías Europeas no habían tenido la presión de cambiar a un sistema de producción esbelto. La presión se comenzó a dar en los inicios de los noventas. Ford era el productor más eficiente en Europa con las excepciones de algunas plantas inglesas. Otra causa de la presión que empezaron a sentir las plantas Europeas era la presión que llegaba por parte de los japoneses. Los Europeos tomaron medidas proteccionistas, imponiendo altas tarifas al mercado extranjero con lo cual los japoneses se vieran orillados a sólo poner plantas ensambladores. En Europa a principios de los noventas fue muy difícil la adaptación 39
hacia una cultura de producción esbelta. Las compañías Europeas trataban de perfeccionar la producción en masa mientras que las compañías japonesas trataban de perfeccionar la producción esbelta. Así es como las compañías Europeas mantuvieron una resistencia al paso de la manufactura esbelta y deciden continuar compitiendo con los productores Lean.
Capítulo 10 Completando la Transición
Tomó más de cincuenta años para que la producción en masa se esparciera por todo el mundo, la cuestión es: ¿La producción esbelta podrá esparcirse más rápido? En muchos países desarrollados, la producción esbelta significa el desarrollo rápido del desarrollo de habilidades de manufactura sin grandes inversiones de capital. En este último capítulo se ofrecen algunas ideas prácticas para terminar la transición a una producción esbelta. Tres obstáculos en el camino Obstáculo 1: Los productores en masa Occidentales
El principal obstáculo para completar la transición es la resistencia de los productores en masa que pertenecen a la era pasada del mundo industrial. Soluciones para levantar la productividad de las empresas: Primero, cada productor en masa necesita un competidor de producción esbelta localizado justo cruzando el camino. Se ha visto en muchas ocasiones que los administradores empiezan a cambiar cuando ven un ejemplo concreto de producción esbelta. Las empresas americanas, canadienses e inglesas han tenido ejemplos de la producción esbelta para examinaras de cerca, a diferencia de las empresas europeas. Segundo, productores en masa en el oeste necesitan un mejor sistema financiero industrial. La mayor parte del debate en el área de finanzas se enfoca en bajos costos y formas para desmantelar a el sistema japonés. Tercero, la mayoría de los productores en masa necesitará una crisis, lo que nosotros llamamos una “crisis creativa” para verdaderamente poder cambiar, como la crisis de Ford de 1982. Obstáculo 2: Pensamiento anticuado sobre la economía mundial
Hubo una vez que la mayoría de las personas pensaba que la economía del mundo avanzaba movilizando la producción de productos estandarizados y a bajo precio a la nueva producción en masa en países recién industrializados. Posteriormente otros países orientales con bajos sueldos para sus trabajadores pero con una fuerza de trabajo entrenada e industrial fueron cambiando su economía como lo hizo Japón y 40
comenzaron a exportar productos a Estados Unidos y Europa reemplazando a los japoneses. Un ejemplo de éstos países fue Corea, que en 1979 tenía una industria automotriz poco desarrollada. Sólo contaba con cuatro pequeños productores, se encontraba Hyndai como una de sus plantas más avanzadas y a diferencia de las demás estaba independizada de EU, Europa y Japón. Hyundai fue creciendo porque a pesar de las crisis de 1979 y 1980 bajó sus precios para seguir dentro del mercado mundial: Su estrategia fue disminuir los precios por debajo de los precios japoneses, basados en bajos salarios y altos volúmenes. El éxito de esta planta fue tan grande que tuvieron que construir otra para cumplir con la demanda, sobre todo la de EU. Pocos años después entrarían al mercado de EU marcas coreanas como KIA y DAEWOO. Con el incremento del precio del dólar, los trabajadores exigían aumentos con lo cual se perdía la ventaja competitiva de estas pantas, además de que ofrecían productos de baja calidad. La solución para esta compañía fue construir una planta en EU para reducir los costos, la fabricaron en Quebec en 1989 desarrollando un nuevo modelo llamado Sonata, el cual se esperaba que regresara su fortuna en ventas. Pronto los tres grandes japoneses vieron la posibilidad de producir carros y camionetas en un solo país y de ahí exportarlo a otras partes del mundo. Su posibilidad tuvo un mejor panorama en el momento en que Canadá firma el Tratado de Libre Comercio con el cual se eliminaron las tarifas entre los países de Norteamérica y se unificaría el mercado de automóviles. Mientras tanto en México, a lo largo de treinta años desde el comienzo de los sesentas trataron de desarrollar una industria automotriz que cubriera el mercado doméstico. Para lograr tal propósito en 1962 se estableció una política en la que se decidió prohibir la importación de vehículos terminados y poniendo altas restricciones a las compañías extranjeras existentes en el país (Ford, GM, Chrysler, Nissan y Volkswagen). Sin embargo la política no fue un éxito del todo porque los autos producidos en México no eran competitivos en precio, además de que las plantas existentes en México no operaban con la forma esbelta. Inclusive Nissan, un productor esbelto en Japón, empleaba la combinación de la producción artesanal combinada con la producción en masa en la planta de Cuernavaca. Para mejorar esta situación México permitió la construcción de una nueva planta de Ford en Hermosillo para experimentar la producción esbelta. Hermosillo fue un gran éxito en términos de productividad y calidad, sin embargo no lograron cumplir con sus objetivos en cuanto al costo porque tenían que ensamblar partes traídas desde Japón. México además relajó las leyes y los requerimientos para las compañías extranjeras con lo cual se dio un gran crecimiento en el mercado en México, su demanda creció de 500, 000 unidades a 2 millones o más en el año 2000. Un efecto similar se esperaba en los noventas en el continente europeo. En 1993 se dan los primeros esfuerzos por eliminar las barreras para el flujo de bienes. El caso de Australia es de llamar la atención porque es un país con una industria del automóvil altamente desarrollada pero con un mercado doméstico 41
