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TRABAJO PRÁCTICO N° 02 ANÁLISIS COMPLETO COMPLETO DE UNA UNA ORGANIZACIÓN ADMINISTRACIÓN GENERAL (252) – 1er Cuatrimestre 2016 Pr!" Gusta# $" T%&i T%&i
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Aneo, Maria Selene Bisignano, Antonella
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Resume% E/e+uti#
INTRD'CCIÓN Metodología utilizada para el trabajo practico
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MARC TEÓRIC
Nue#s es+e%aris" Emresas !re%te a -a re#-u+i,% te+%-,i+a" Para&imas &e -a sim-i+i&a& +m-e/i&a&" (3Re!" A401) Nueo Paradigma. Conertibilidad / libertad de mercado 0Gru%o de em%resarios 1ue no 1uiso er el cambio, no se re%osicionaron en el 2nueo mercado3+
0A1uellos 1ue 2ieron enir3 la nuea tendencia del mercado globalizado, realizaron toda las acciones %ara mantenerse / me#orar su %osici4n+
ste nueo %aradigma %rodu#o una serie de cambios 1ue *ueron consecuencia directa de una ma/or e5igencia %or %arte de los consumidores+ Los cambios *ueron %rocesos de a%ertura al mundo.
a6 Nueo Nueo conce%to conce%to de consumo. consumo. l consumidor consumidor aumento aumento sus sus e5igencias+ e5igencias+ La La o*erta s io más diersi*icada / %ersonalizada %ara atender a las nueas *ormas de demanda del mercado+ Los costos son un arma com%etitia 1ue se ira des%egando del modelo integrador %ara dar lugar a uno más *le5ible / descentralizado+ b6 Nueo Nueo conce%to conce%to de la %roducci4n %roducci4n.. Las tareas tareas %asaron %asaron a ser coordinadas coordinadas / administradas mediante nueos sistemas asistidos %or la in*ormática+ Los rendimientos se incrementaron a %artir del #ust in time 1ue %ermitieron la utilizaci4 e*ectia de sus recursos+ Se nielaba la o*erta en *unci4n de la demanda e*ectia c6 Concentrac Concentraci4n i4n econ4mica econ4mica.. La llegada de de grandes em%resa em%resass trasnaciona trasnacionales les con %oder econ4mico lograron acceder a *actores estrat7gicos de la actiidad comercial / em%resarial+ Algunas o medianas em%resas %udieron reubicarse en nueas *ormas asociatias / las grandes em%resas %roe8an bienes / sericios Sign up to vote on this title 9com%etitiidad / subsistencia6+ Useful Not useful d6 structura structuras. s. Se achataron achataron / desa%are desa%arecieron cieron de los mandos mando medios + Se redu#o el los s medios+ tama:o de las organizaciones 9des%idos6+ e6 ;*icios. ;*icios. Los em%lead em%leados os %asaron %asaron a ser de 2es%eciali 2es%ecializado3 zado3 a 2%olialen 2%olialente3+ te3+
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La em%resa *rente a la =eoluci4n "ecnol4gica Durante el siglo >>< hubo tres desa*8os. • • •
=ecu%erar la ca%acidad de crecimiento sostenido+
Los tres desa*8os se:alados %resentan un *actor com?n, la necesidad de alcanzar niele de com%etitiidad en la %roducci4n de bienes / sericios, com%atibles con las e5igencias de costos, calidad / o%ortunidad 1ue %lantean los nueos mercados internacionales+ Se %rodu#eron trans*ormaciones de la em%resa %ara adecuar su *uncionamiento. • • • • • •
De la l8nea de monta#e a la automatizaci4n *le5ible De la %roducci4n en gran escala a la %e1ue:a serie De la %ol8tica de stoc@ a la %roducci4n #usto a tiem%o Del consumo masio al consumo %ersonalizado Del costo de %roducci4n al dise:o / la calidad total De la em%resa integrada You're a la em%resa *le5ible Reading a Preview
Se %rodu#eron e*ectos sobre el traba#o, enaccess el %rimer as%ecto Unlock full with a free trial. se ha instalado el debate acerca del e*ecto neto de la introducci4n de nueas tecnolog8as sobre la ocu%aci4n+ n algunos casos se a*irma 1ue la creaci4n de With un nueo dinamismo de la econom8a mundia Download Free Trial determinara un resultado %ositio en el largo %lazo sobre la generaci4n de em%leo+ Además se %rodu#eron cambios cualitatios como. cambios de o*icio, cambios en los o*icios, cambios en los %uestos de traba#o, del traba#ador es%ecializado al %olialente, de la su%erisi4n a los gru%os de autocontrol / la ca%acitaci4n como *actor de %roductiidad / calidad+ =enoaci4n del Management
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Useful Not useful Consiste en una nuea isi4n más integrada, más totalizadora, de la em%resa, de su %osici4n en el mercado, de su %roductiidad / de la satis*acci4n de las demandas de
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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o & 'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi
"odas las corrientes de %ensamiento 1ue a%ortan a la renoaci4n del management a%uestan al enri1uecimiento de los recursos humanos como el ob#etio / como el medio estrat7gico+ La innoaci4n es %ensada como el resultado de un es*uerzo colectio+
P-ti+as &e Res%sai-i&a& S+ia- Emresaria a-i+a&as a e7ue8as9 me&ia%as ra%&es emresas" (3Re!" A402) La res%onsabilidad social em%resaria 9siglas =S 1ue utilizamos a lo largo de todo el traba#o %ráctico6 es un conce%to de com%le#idad+ Su de*inici4n ar8a considerablemente seg?n el conte5to geográ*ico, econ4mico, social / el tiem%o en el 1ue nos situemos+ A continuaci4n nos amos a aocar a am%liar el conce%to seg?n distintas conce%ciones e intentar llegar a una de*inici4n conglomerada+
Seg?n el %lano internacional, %odemos am%ararnos en las normas
Acercándonos más al caso local, en Am7rica Latina ha/ una de*inici4n casi ?nica de =S seg?n F;M
up to vote on title La =S es contribuir al desarrollo sostenible+ DecimosSign 2sostenible3 enthis ez de Useful useful en el 2sustentable3 %or1ue ha/ un ideal e5istente de 1ue sea %ráctica sostenible una Not tiem%o, en el mediano o largo %lazo, %ara 1ue las %r45imas generaciones dis*ruten me#ores condiciones materiales, ambientales / sociales 1ue les %ermitan acceder a una
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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o & 'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi
La organizaci4n debe alcanzar cierto e1uilibrio en las tres dimensiones citadas anteriormente+ Para ello debe modi*icar los %atrones de %roducci4n, consumo e inersi4n e im%lementar %ol8ticas integrales basadas en la 7tica+
Cabe %reguntarnos, hasta 1u7 %unto se di*erencia la *ilantro%8a / la =S, a %riori dos conce%tos 1ue se %ueden con*undir+ La *ilantro%8a es una acci4n social e5terna a la em%resa 1ue tiene como bene*iciara %rinci%al a la comunidad+ La =S está en*ocada en una estrategia de negocios de la em%resa / engloba %reocu%aciones sobre un %?blico más am%lio 9accionistas, em%leados, subcontratistas, %roeedores, consumidores, comunidades, gobierno / medio ambiente6, 1ue están todo el tiem%o en contacto con la em%resa, / esta debe intentar satis*acer la demanda+ Por tanto, la =S se encamina %or el lado de c4mo se mane#a la organizaci4n en sus negocios con los sta@eholders+ Los %rinci%ios básicos de =S son ideas *undamentales 1ue rigen las conductas em%resariales+ La gobernanza cor%oratia ideal se sustenta de los siguientes %ilares.
Cum%limiento de la le/. tanto local como internacional+ s el %rimer %aso %ara se considerada socialmente res%onsable+ a de la mano con el grado de seguridad #ur8dica del %a8s en el 1ue o%ere, donde la em%resa deber8a com%rometerse res%etando las normatias igentes, sean estas acotadas o e5tensas, %ara in*luir en las autoridades / la sociedad / contribuir al res%eto %or la le/ como %ractica You're Reading a Preview general+ tica. es un %rinci%io 1ueUnlock trasciende todos+ cum%limentar los %rinci%ios de full access with aDebe free trial. integridad / honestidad, generando c4digos de conducta 7tica / %rinci%ios de gobernanza cor%oratia 1ue a/udenWith a %romoer la buena conducta dentro / *uera Download Free Trial de la organizaci4n+ =es%eto %or las %rioridades de los gru%os de inter7s. debe res%etar los intereses de sus gru%os de inter7s a la hora de tomar cada decisi4n / en sus o%eratorias diarias+ De esto tambi7n de%ende la continuidad de la em%resa como tal+ =endici4n de cuentas. es la asunci4n de res%onsabilidad %or %arte de las Sign upen to vote this title em%resas %or actos / omisiones 1ue tienen im%acto sus on gru%os de inter7s / medioambiente+ Useful Not useful "rans%arencia / diálogo. la trans%arencia se re*iere a *acilitar el acceso a la in*ormaci4n en un grado razonable en sus %ol8ticas / %rácticas %eri4dicas+ Para
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Gesti4n cor%oratia. relaciones con accionistas, inersores, autoridades / gru%os de inter7s en general+ Prácticas laborales. relaciones con los colaboradores+ Mercadotecnia. relaciones con clientes / consumidores+ A%roisionamiento. relaciones con %roeedores / subcontratistas+ Gesti4n ambiental. relaciones con el medioambiente+
De una em%resa socialmente res%onsable es%eramos un dialogo *luido con los gru%os d inter7s internos / e5ternos más im%ortantes, con el *in de determinar cuáles son sus intereses+ Para im%ulsar la =S, estos gru%os de inter7s %u#an %or la ado%ci4n de %ol8ticas a tra7s de distintos instrumentos o incentios.
Autorregulaci4n. es el instrumento usado %or los %ro%ietarios, directios / em%leados %ara incentiar la ado%ci4n de buenas %rácticas de gesti4n mediante *ormalizaci4n de su com%romiso en los alores, %ol8ticas / c4digos de conducta e la em%resa / su %uesta en %ráctica+ =egulaci4n / *omento. son los instrumentos usados %or las autoridades %ara incentiar el cum%limiento normatio mediante sanciones, %remios / asistencia You're Reading a Preview t7cnica / *inanciara o alianzas %?blicas0%riadas+ =egulaci4n ciil* es el instrumento usado lastrial. organizaciones de la sociedad Unlock full access with%or a free ciil %ara incentiar la me#ora de las %rácticas de gesti4n a tra7s de cam%a:as / de normas o %rinci%ios deDownload cum%limiento Witholuntario+ Free Trial Com%ra sostenible. es el instrumento usado %or los com%radores institucionales / %or los consumidores indiiduales %ara incentiar la me#ora de las %rácticas sociales / ambientales de sus %roeedores / subcontratistas+
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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o & 'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi
La =S debe ser considerada como una tendencia 1ue iene desembarcando %roactiamente %ara 1uedarse+
Asimismo, es necesario conte5tualizar la situaci4n / encausar un análisis desde este marco te4rico hasta todo el in*orme %ráctico+ La =S contem%oránea estará encausada desde las %rácticas 1ue re%ercuten en una soluci4n de largo %lazo, en un %laneamiento estrat7gico de los %roblemas 1ue nos an a a1ue#ar en un *uturo, si no se toman cartas e el asunto+ Algunos de ellos son. •
•
Cambio demográ*ico. el crecimiento demográ*ico es un hecho / las %ro/ecciones %ara el *uturo no son del todo o%timistas+ La masa %oblacional se encuentra en constante aumento+ Las condiciones de sanidad, nutrici4n / habitacionales, entre otras, serán *oco de discusi4n+ rbanizaci4n / desarrollo energ7tico. los %roblemas energ7ticos del *uturo tendrá lugar si no cambia la tendencia de des%erdiciar la energ8a+ o/ en d8a el entorno construido de los %rinci%ales centros urbanos consumen a%ro5imadamente el H(I de la energ8a total %roducida en el mundo+ Los centros industriales son la %rinci%a causa de emisi4n de di45ido de carbono, / %or tanto, cambio climático 8a aumento masio de gases de e*ecto inernadero+ La soluci4n endrá de la mano de nueas tecnolog8as / ar1uitectura sustentable+ You're Reading a Preview
Por ?ltimo es %reciso mencionar algunos elementos %ro%uestos %or distintos autores %a Unlock full access a free trial. stos son. consolidar la sustentabilidad en la sociedad, a with largo %lazo+ 0 0
0
Gobiernos. son un agente determinante de cambio %ara im%ulsar iniciatias / Download With Free Trial restricciones+ Las %ol8ticas deben ser realistas / sostenibles en el tiem%o+ m%resas. al *ormar %arte del sistema, con un gobierno, / tambi7n una socieda más consciente, sabrán a 1u7 atenerse / %odrán de*inir una estrategia de res%onsabilidad social 1ue además les sira como enta#a com%etitia *rente al resto+ la ducaci4n. es im%ortante im%ulsar la educaci4n sobre desde Sign up toestos vote ontemas this title %rimaria hasta los má5imos nieles, a modo de concientizaci4n+ Además es ideal Useful actiamente Not usefulen estos la *ormaci4n de %ro*esionales 1ue %uedan inolucrarse temas 9%or e#em%lo, de la carrera
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A%:-isis &e -s +%sumi&res;+-ie%tes" P-ti+as &e Mar
Los clientes son el centro de la %ráctica del Mar@eting+ Cuando hablamos de clientes nos re*erimos no solo a clientes actuales de una *irma determinada, sino tambi7n los clientes de los com%etidores / no clientes e una clase de %roducto+ Cada cliente desarrolla una estrategia indiidual+ Análisis del cliente debe comenzar con las siguientes %reguntas. • • • • • •
Como com%ran / usan el %roducto Juienes lo com%ran / 1uienes lo usan Jue com%ran los clientes Donde com%ran el %roducto Cuando com%ran el %roducto Como es el %roceso de elecci4n
Las enta#as de estudiar la com%etencia son. • •
•
Se %ueden establecer %osibles estrategias Si ha/ una categor8a de %roducto 1ue esta creciendo menos de lo normal, entonces es %osible 1ue nuestra em%resa si se muee correctamente enda mas You'reglobal, Reading a Preview l aumento de la com%etencia acelera el cambio de habito delos consumidores / los cambios tecnol4gicos Unlock full access with/ade freeinnoaci4n trial.
aluaci4n de los ob#etios actuales
Download With Free Trial
Si nos re*erimos e5clusiamente a las marcas, los tres ob#etios 1ue están en #uego son. aumentar el Mar@et Share, consolidar una determinada %osici4n lograda / aumentar la rentabilidad+ Si el com%etidor 1uiere aumentar su %artici%aci4n en el mercado, %osiblemente este realizando las siguientes acciones. ba#a de %recios, darSign más bene*icios a su %roducto, up to vote on this title aumentara a inersi4n %ublicitaria / aumentara a actiidad %romocional tanto hacia siUseful Not useful consumidores como hacia los canales+ Por el contrario el com%etidor %riilegia la rentabilidad, las acciones 1ue se isualizaran serán e5actamente o%uestas+
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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o & 'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi
Las estrategias de mar@eting deben desarrollarse teniendo en cuenta estos %roblemas. l marca, el ti%o de %roducto, la categor8a del %roducto / la necesidad de satis*acer con el %roducto+
M&e-s &e P-a% &e Ne+is" (3Re!" A41>) '0
You're Reading a Preview
H0M=CAD;
Unlock full access with a free trial.
a6De*inici4n del mismo b6 structura de la Demanda
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c6 structura de la ;*erta d6 Situaci4n Actual / Pers%ectias K0LA MP=SA a6 =ese:a ist4rica b6 structura Societaria
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@6 Descri%ci4n de la necesidad )0
La ma/or8a malgastan demasiada tinta con las ci*ras / dedican mu/ %oca a la in*ormaci4 1ue realmente im%orta a los inersores inteligentes+
5isten cuatro *actores cr8ticos %ara el 75ito de toda nuea em%resa de riesgo. la gente la o%ortunidad, el conte5to, / el riesgo / la recom%ensa %otenciales+
n %lan de negocio debe describir con *ran1ueza el conocimiento 1ue tiene cad miembro del e1ui%o del ti%o de %roducto o sericio de la nuea em%resa de riesgoE su %rocesos de %roducci4nE / el %ro%io mercado, desde los com%etidores a los clientes+ La %reguntas sobre las P=S;NAS giran en torno a tres asuntos. 1u7 sabenO, a 1ui7 You're a Preview conocenO / son bien conocidosO nReading lo re*erente a la ;P;="N
s grande / está creciendo de%risa el mercado total %ara el %roducto o sericio de em%resaO / es atractio el sector desde el %unto de ista estructuralO+ Los inersore Download With Free Trial inteligentes intentan identi*icar mercados de eleado %otencial de crecimiento %or1ue ah8 en donde se obtienen grandes bene*icios+ con res%ecto a lo atractio, 7stos busca obiamente mercados 1ue de#en a las em%resas ganar algo de dinero+ Las o%ortunidade e5isten en un C;N">";+
Con *recuencia 7ste e#erce un e*ecto tremendo en todos los as%ectos del %ro em%rendedor+ Los em%rendedores deben demostrarSign 1ueupconocen a latitle %er*ecci4n es to vote on this conte5to / la manera en 1ue 7ste *acilita o di*iculta su Poruseful otra %arte, debe Useful Not %ro%uesta+ tener en claro c4mo an a res%onder cuando el conte5to cambie ineitablemente+ P ?ltimo, el %lan debe *i#arse resueltamente en los =<SG;S a los 1ue se en*renta la nue dand lo sibl ot id alista de la itud de
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Estrateias &e i%%#a+i,% (3Re!" A416) a/ cuatro estrategias es%ec8*icas del em%resario innoador.
'6 Meterse a lo grande. l em%resario innoador 1uiere obtener el liderazgo, o el dominio de un mercado o de una nuea industria+ Juiere obtener una %osici4n %ermanente de liderazgo+ A%unta a dominar el mercado+ $6 Gol%ear donde nadie ha gol%eado. Para esta estrategia %ro%one, a su ez, dos cursos de acci4n estrat7gicos di*erentes.
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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o & 'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi
se cor%orizan como %artes de un orden o unidad social+ La organizaci4n está con*ormad %or gru%os / %uede ser una em%resa 9*ines de lucro6 o una instituci4n 9sin *ines lucro6+
Pero cuando t@in habla de organizaci4n, lo hace en el sentido am%lio, como gru%o de %ersonas 1ue llean a cabo %ro%4sitos de con#unto+ La racionalidad *inalista o%era en todas las organizaciones+ No solo las mantiene ias / en*ocadas en su ob#etio, sino tambi7n in*lu/e en su grado de ialidad, de satis*acer re1uerimientos internos o sostenerse a s8 misma+ l ob#etio le da sentido %ero no es la ?nica condici4n de e5istencia+ na em%resa %uede in*ormarse mediante un balance %ero ale su cohesi4n *uerza %ara llear adelante sus %ro/ecciones, / sobreiir más allá de un e*8mero 75ito e el corto %lazo+ "oda organizaci4n está *ormada %or muchos actores / con gru%os con diersas *inalidades+
Jue una organizaci4n está in*luida %or su conte5to 1uiere decir 1ue se ada%te a las com%le#idades 1ue o*rece el ambiente donde se desarrolla, donde o%eran m?lti%les *uerzas, %ero sin %erder sus rasgos constitutios 9identidad6+ a/ un autocontrol 1ue a a#ustando contenidos a las necesidades del sistema+ l medio ambiente o*rece su com%le#idad, ariedad de demandas / cambiantes %resiones, como nueos hábitos de lo consumidores+ La interacci4n cotidiana sire %ara cohesionar los es*uerzos+
Los ob#etios le dan un sentido aYou're la organizaci4n %ero no determinan su Reading aiable, Preview continuidad, %or1ue el desem%e:o res%onde a las relaciones al interior de la organizaci4 La sola interacci4n de tantos gru%os enfullsu interior, los cambios en el medio Unlock access with acomo free trial. ambiente, hace 1ue las directias res%ondan a una racionalidad com%uesta, donde ha/ isiones e intereses de muchos gru%os inculados+ Download With Free Trial La iabilidad tiene 1ue er con la %ermanencia de la organizaci4n en el tiem%o+ Son %rocesos / *ormas 1ue %ermiten 1ue o%ere en un con#unto, a tra7s del tiem%o+
Los rasgos constitutios son tomados como re*erencia en los %rocesos de la organizaci4 stos no la de#an r8gida %ara siem%re, sino 1ue %uede llegar a darse 1ue rea#uste o Sign up to vote on this title ada%te sus %rocedimientos / *ormas de hacer sin modi*icar su identidad 9re*undarse6+ Lo Usefulcontin?o+ rasgos son duros, %ero no inmutables ni sometidos al cambio Not useful La ideolog8a central de la organizaci4n %ermite %rocesar la realidad de determinada
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La ca%acidad re*le5ia de la organizaci4n es una cualidad %ara 1ue esta sea iable+ s 1ue est7 en condiciones de erse / analizarse a s8 misma, de reconocer c4mo *unciona, reconocer con*lictos internos+ s una %ráctica 1ue se analiza / razona+ "ener ca%acidad re*le5ia es asumir la res%onsabilidad de las ine*iciencias del modelo %roductio o la ca%acidad ociosa de la organizaci4n+ Sire %ara analizar com%aratiamente / salir del marco cotidiano+ Debe ser una %ol8tica actia de la conducci4n+ Nos sire %ara hacer *rente a dilemas de cambio, %ara originar las soluciones desde dentro / re%lantear es1uemas+ La organización no existe solo por efcacia de sus planes, sino ue es un !odelo de co!ple"idad, donde el plan act#a co!o un para u$%&acia dónde, co!o una 'uerza !(s ue act#a en con"unto con el resto, ) le per!ite operar en un contexto ca!*iante+ l aprendiza"e organizacional se &ace -ia*le cuando per!ite reno-ar los !odos de pensar ) superar *loueos o esue!as !entales ue li!itan la creati-idad de la gente in-olucrada+ .e aprende de la crisis, las nue-as de!andas, la tecnolog/a, la necesidad de co!prender la realidad+ ó!o se relacionan los conceptos de identidad de la organización con los procesos de adaptación ) ca!*io en un !edio incierto+ You're Reading a Preview
isto como un mero *actor %roductio, no se e 1ue el *actor humano es indis%ensable full access with a free trial. actio de la organizaci4n en tantoUnlock su a%orte contribu/e al desarrollo / a%rendiza#e de la em%resa, / a creciendo con el tiem%o+ Por ello la direcci4n moiliza el *actor humano, le da la o%ortunidad de %artici%ar, eDownload inierte enWith lo social+ Se %reocu%a %or la ca%acitaci4n / Free Trial saber %ro*esional / e5%eriencia como actio intangible, / la direcci4n alora mediante la 2gesti4n del conocimiento3, atesorando el ca%ital intelectual 1ue com%one el *actor humano en la em%resa+ e al *actor humano como una *uerza cerebral colectia+ Pero siem%re debe %romoer la innoaci4n / creatiidad+
Disti%ts m&e-s &e ra%i?a+i,%" (3Re!" $re Et
Not Useful s l modelo es una abstracci4n / re%resentaci4n de la com%le#idad+ unuseful elemento de #uicio %ara la conducci4n+ Marca condicionamientos 9e#em%lo. lo 1ue no deben hacer las iglesias %ara mermar la *e de los cre/entes6+ =e*iere a normas estables de relaci4n, a
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Cada modelo se a%lica a cada organizaci4n+ "odo modelo tiene un tinte sub#etio en cuanto a la distinci4n 1ue hace su dise:ador, / *uncionara me#or o %eor seg?n el conte5t en el cual se encuentre+ Cada modelo %uede *uncionar mal, e5hibiendo *allas o ac8os en el sistema+ a/ una brecha entre un modelo *ormal / el mismo cuando o%era en la %ráctica+ Lo racional sire como orientaci4n, aun1ue no re*le#e *ielmente la realidad l modelo racional está basado en la %lani*icaci4n, la autoridad / el control orientado a ob#etios comunes+ l %roceso cr8tico está basado en el dise:o e*iciente de tareas+ La a%licaci4n *uerte de este modelo genera una %resi4n *uerte %or resultados / una menor calidad de ida de los gru%os+ l modelo orgánico cuenta con %artes conectadas 1ue cum%len *unciones %ara la su%eriencia / el crecimiento del sistema en un medio cambiante+ l %roceso cr8tico es ada%taci4n+
l modelo im%lica tomar %osici4n %ara de*inir+ l modelo es %ositio cuando da cohesi4n coherencia %ara orientar los es*uerzos+ s negatio cuando se en*renta a los indiiduos d la organizaci4n+
l modelo es un sistema social, %or tanto inclu/e *actores de sub#etiidad, como *ines, motiaciones, es%eranzas e inter%retaciones %ro%ias de la interacci4n social+ a/ una You're Readingdesarrollan a Preview una imagen de la organizaci4 isi4n desde la direcci4n, %ero sus integrantes Lo social se da en ritos, ceremonias, mitos, le/endas, creencias+ a/ un 2as8 hacemos la Unlock full access with a free trial. cosas acá3+ Pero tambi7n ha/ ob#etiidad en la organizaci4n, 1ue conie con la sub#etiidad+ Lo ob#etio iene de 1ue los hechos son %arte de una %auta com?n, un Download Trial es1uema articulador+ La acci4n con#unta noWith es unFree milagro+
l !odelo per!ite e-aluar conexiones o procedi!ientos ue los indi-iduos no pueden resol-er por s/ solos cuando se reuiere una -isión de con"unto ) pensar en o*"eti-os !(s generales+ l !odelo per!ite diagnosticar, analizar donde &a) insufciencias o fsuras+ Sign up to vote on this title
l proceso de estructura per!ite un enlace de la Useful Not con usefulel !edio en organización la 'or!a de defnir las (reas de contacto con agentes externos+ Las (reas de*en di'erenciarse para atender las de!andas del !edio+ n una !is!a
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rganización -i-iente la organización no 'unciona solo en *ase al !odelo diseado sino ue dispone de procesos ue la euili*ran ) la !antienen -i-a+
ue la organización aprenda signifca ue retiene en la !e!oria las respuesta ue &an dado *uenos resultados+ La organización estudia sus propios !apas cogniti-os ) esue!as !entales+ stos sie!pre son insufcientes o inadecuados de por s/, ) reuieren e-olución+ s el caso de u na 'acultad ue s da cuenta ue necesita orientar a una salida la*oral de!andada+ ara darse cuenta &ace 'alta una crisis, pero ta!*i$n capacidad reexi-a+ l ca!*io -iene despu$s de una ruptura ue lle-a a cuestionarse la 'or!a de pensar -igente+
:l !argen del !odelo !ental de cada indi-iduo, la organización act#a desde su capacidad de autoproducción+ ;na -ez puesta en !arc&a no depende de lo !odelos !entales particulares, de sus directi-os o de la inteligencia de uien la diseó, sino ue se orienta hacia %ro%4sitos %ero tambi7n se mantiene a s8 misma
con decisiones no %rogramadas+
La %osibilidad de recrearse re1uiere un cambio cultural+ Se re%lantea el saber cuando h una crisis, cuando ha/ %resi4n del e5terior 1ue im%one nueas condiciones, cuando ha/ You're Reading a Preview una oluntad %ol8tica / %oder %ara %roducir cambios, cuando los integrantes tienen Unlock full access with a free trial. ca%acidad imaginatia %ara %lantear nueos escenarios+ Puede haber un cambio hacia u nueo es1uema mental, %ero de%enderá de las condiciones en 1ue ocurran los hechos+ With Free Trial s algo 1ue no %uede %redecirse+Download Algunos eentos im%actaran, / otros no+
l modelo iiente combina *actores de dise:o te4rico, con relaciones 1ue emergen lueg de la %uesta en %ráctica del modelo+ a/ una coordinaci4n entre *actores e5ternos, ca%acidad, oluntad / com%romiso de los integrantes+ l sistema iiente no resuele la cuesti4n %ol8tica de los %ro%4sitos o la intencionalidad de las decisiones 9inculados a las relaciones de %oder6 %ero muestra %rocesos / condiciones 1ue re1uieren mantener la Sign up to vote on this title organizaci4n andando / e*ectuar cambios innoadores la misma+ Useful en Not useful n la metá*ora de lo racional, la organizaci4n no es racional res%ecto a algunos ob#etios sino 1ue se renuea %ara sobreiir+ La analog8a no contem%la las actiidades %ro%ias de
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Los modelos dinámicos muestran cambios de dimensi4n de la %ro%ia organizaci4n / su adecuaci4n en las *ormas de %roducci4n+ Contem%la ciclos, *ases o momentos de eoluci4n, en un momento siem%re cambiante+ Los modelos estáticos o%eran ba#o la metá*ora de 2una *oto3 o 2un ma%a3, como %or e#em%lo un organigrama, 1ue muestra una manera sola de *uncionamiento+
Di%:mi+a e% -a ra%i?a+i,%" (3Re!" $re Et
Jue 2la organizaci4n sea la misma en el tiem%o, %ero tambi7n distinta3 s una a*irmaci4n %ro%ia a la dinámica de la organizaci4n, donde ha/ diersidad de *actores / *uerzas 1ue o%eran en m?lti%les sentidos+ Se reitera / se re*orma a tra7s de sus %rocesos o%eratio a/ una dinámica 1ue tiene 1ue er con las *uerzas internas de la organizaci4n, un sistema 1ue %roduce, en*renta / su%era los dilemas de *uncionamiento+ n sistema con di*erencias o desigualdades desde el inicio o sobre la marcha+ a/ dese1uilibrios %or #uegos de %oder / *uerzas del conte5to 1ue siem%re meten %resi4n 9e# sindicatos, bancos acreedores, etc6+
isi4n estructural. ha/ otros %roblemas además de errores, im%reistos o inca%acidades a/ diergencias, dualidades / o%osiciones 1ue %ueden darse en la base del acuerdo Reading a Preview constitutio o en las relaciones deYou're indiiduos+ Desde el inicio ha/ cosas diergentes 1ue se es%eran 1ue mermen sobre laUnlock marcha+ sta isi4n hace 1ue los cambios t7cnicos no full access with a free trial. surtan e*ecto sobre la organizaci4n+ Los cambios t7cnicos atacan las *allas inculadas co la e*iciencia %ero descuidan las ideol4gicas o di*erencias de inter7s+ Download With Free Trial
n la organizaci4n ha/ distintas *ormas de concebir cambios %laneados de los no %laneados+ Podemos destacar, al menos, tres momentos+ l %rimero es el M;MN"; D AF<=MAC<;N donde radica el cambio %laneado, decisiones sobre %lanes, %ol8ticas / %rocedimientos+ ;cu%a lugar en la direcci4n, / se re*iere a una ;=GAN<AC<N PLAN
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tenemos una %erce%ci4n ambigua, dual / tensionada de la organizaci4n+ Pero no %or ello ine*icaz, sino 1ue %one en reliee las condiciones 1ue debe su%erar %ara crecer+
l en*o1ue estructural. tiene un de#o de racionalidad, reconoce una l4gica de la %lani*icaci4n+ Se basa en a1uello 1ue debe ocurrir seg?n los %ro%4sitos del con#unto / 1u se instala desde la direcci4n+ =econoce una o%osici4n l4gica cuando se obsera la realidad desde los indiiduos / los gru%os de traba#o+ La realidad se muee en distintos nieles, dominios o l4gicas+ sto a*ecta la cohesi4n e im%lica dis%ersi4n de energ8as+
a/ distintos dominios, el econ4mico0tecnol4gico 9el mane#o e*iciente / e*icaz de los recursos6, el dominio de lo social 9inculado con la *ormaci4n de gru%os basados en necesidades humanas 1ue se cubren con la comunicaci4n / la interacci4n 9a/uda, %rotecci4n, colaboraci4n en el traba#o6+ un dominio %ol8tico, relacionado con la construcci4n de es%acios / %ro/ectos de %oder+ La direcci4n no 1ue da inutilizada ante la realidad cambiante, sino 1ue dise:a / coordina una estructura iable, %ara dar rumbo a todos los dominios+ l %roblema es 1ue esta %resionada %or distintos intereses 9de accionistas, %or e#em%lo6 1ue llean a trazar %lanes con los 1ue no congenian+
Seg?n el en*o1ue estructural, esas o%osiciones son *actor de cambio+ a/ un con*licto en relaciones de %oder 1ue tiene 1ue er con las contradicciones del dise:o / negaci4n / o%osici4n de los indiiduos / gru%os 1ueReading 1uedanamarginados %or %lanes centrales+ You're Preview
l %oder no es un recurso 1ue seUnlock concentra en la c?s%ide, ni se sostiene con una full access with a free trial. autoridad *ormal / controles+ l %oder es más bien una trama o una con*iguraci4n+ l %oder está distribuido en toda la organizaci4n+ La trama del %oder re%resenta las Download With Trial relaciones 1ue mantienen diersos actores en la Free organizaci4n+ l orden de la organizaci4 se busca a %artir de ciertas estrategias / criterios dominantes+ Desde el en*o1ue estructural, el orden se consigue con la unidad en la diersidad+ l %oder se e#erce a %ar de innumerables %untos / en el #uego de relaciones m4iles / no igualitarias+ a/ una dinámica de lo im%ensado, donde gru%os de traba#o desarrollan *ormas %ro%ias de hacer %ensar+ Sign up to vote on this title
Not useful a/ m?lti%le l niel de con*lictiidad de la organizaci4n es %arte de realidad laUseful com%le#a+ *actores 1ue llean al con*licto+ Por e#em%lo, el estilo autoritario de organizaci4n, donde se im%onen intereses de los directios, %or sobre los *ines de los diersos gru%os+ a/
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com%ortamientos *uera del es1uema+ La gesti4n e*icientista considera 1ue los #uegos de %oder / %ol8tica internos son una amenaza, / busca e5%licaciones de todos sus males en el mercado, la com%etencia o las reglas de #uego, todos *actores e5ternos+ Cuando mira hacia el con*licto interno, no ha/ tal, sino errores de %lani*icaci4n+ Los directios conencionales 2%onen orden3, / no meten %ol8tica dentro de la organizaci4n+
La tensi4n creatia trae innoaci4n+ Pero no %uede considerarse una metodolog8a norma %or1ue es di*8cil com%render las %ro%ias insu*iciencias+ a/ *uerzas del cambio / *uerzas resistentes al mismo+ a/ 1ue tener en cuenta 1ue los cambios im%ortantes no son lineales, no resultan de un %roceso racional o %rograma %ensado+ l cambio re1uiere cuestionamiento de la %ro%ia organizaci4n+
La cr8tica a directios conencionales es 1ue deber8an ace%tar cierto desorden creatio, %romoer situaciones de crisis %ara conmoer a los integrantes / sacar la telara:a burocrática de la organizaci4n+ 2Crisis %reentia %roocada3+ ste modelo de crisis busca algo mas %ro*undo 1ue el modelo de tensi4n creatia, en 1ue el directio ie la sensaci4n de una di*erencia 1ue tiene 1ue corregirse dentro del sistema, el en*o1ue de crisis busca una renoaci4n+ La dinámica dial7ctica se da entre la o%osici4n de las acciones ascendentes 9demandas de clientes6 / descendentes 9 directios %ara aba#o6, d la chance de 1ue ha/a una dial7ctica %roductia en de#ar reinar el caos / luego domarlo+ Reading Preview Se llega a un nueo rumbo Se re1uiere un tinte democrático You're / de debate, noaautoritario+ 1ue era ines%erado antes+ Unlock full access with a free trial.
l en*o1ue estrat7gico su%one analizar *actores del conte5to, ealuar o%ortunidades / amenazas al crecimiento de la organizaci4n+ De%ende de los recursos, la com%etencia / Download With Free Trial el e1uilibrio entre los recursos, actiidades / unidades de negocio+ Se re1uiere un F;DA analizar recursos / com%etencias 1ue hacen a la ca%acidad estrat7gica+ ste en*o1ue asume 1ue no ha/ orden o %lan 1ue sea el me#or, sino 1ue siem%re esta ealuando las demandas / %osibilidades ambientales, considerando escenarios *uturos+ s una actitud %ermanente de re%ensar la organizaci4n en *unci4n de su %ro%ia %otencialidad / conte5t up to vote/on this title actual / *uturo, %ara ada%tarse / adelantarse a nueasSign demandas chances+ useful Useful Noten Puntos en com?n entre en*o1ue estrat7gico / dialectico. organizaci4n moimiento,
im%ortancia de %rocesos, idea de crisis como necesidad de tomar decisiones de cambio, mane#o de %oder en sentido constructio, ha/ muchas 2buenas *ormas3, buscar el
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im%ortante la 7tica en la gesti4n em%resarial, im%lica decidir considerando alores sociales+
/eti#s9 -ti+as estrateias e% -as ra%i?a+i%es" (3Re!" $re Et
)
na de las caracter8sticas de las organizaciones es la %resencia de cierta racionalidad e sus com%ortamientos+ n el momento del %ensamiento / la acci4n concreta, integrantes siguen ciertas bases ace%tadas / conocidas, 1ue siren como marco / gu %ara sus elecciones+ Se re*ieren a de*iniciones %reias, como las misiones, los ob#etio las estrategias / %ol8ticas de la organizaci4n+
Desde la 4%tica de lo racional, en la organizaci4n coe5isten arios criterios 1ue debe estar %resentes en la acci4n con#unta. a6 la raz4n *inalistaE b6la l4gicaE c6la l4gica 1ue s re*iere a la b?s1ueda de congruencia entre la estructura / las demandas del conte5to, d6el criterio de mantener la articulaci4n / continuidad de la organizaci4n+ ;tra *uen im%ortante de racionalidad es la estructura administratia, 1ue establece los criterios %a la es%ecializaci4n de *unciones / los %rocedimientos 1ue de*inen la *orma de realizar You're Reading a Preview traba#o+
Unlock access with a free trial. n su momento *undacion Las organizaciones se constru/en enfull*orma deliberada+ de*inen los *ines 1ue an a orientar su actiidad *utura, tanto en el %lano del discurs como de la intenci4n concreta+ Download With Free Trial
n las organizaciones, los ideales, las creencias / alores se %ueden e5%resar en *orm mani*iesta a tra7s de la llamada Qdeclaraci4n de %rinci%iosQ+ stas son sus bases ideale 1ue se relacionan con el conte5to cultural en el 1ue o%eran+
La de*inici4n de M
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gobierno / los criterios 1ue se utilizarán %ara hacer a%ortes / retirar los recursos 1ue em%resa genera con su actiidad %roductia+ sa b?s1ueda im%lica el debate de ideas %ro/ectos, como tambi7n el e#ercicio de m?lti%les *ormas de in*luencia / de %oder desde hacia la direcci4n+ Desde la mirada %ol8tica, las misiones / ob#etios están re%resentand los intereses / las ideolog8as de los gru%os 1ue integran la organizaci4n+
Las P;LR"
Las organizaciones son entidades %ol8ticas en el sentido de 1ue articulan los intereses d gru%os diersos, 1ue encuentran un %unto de coneniencia / coincidencia desde dond aanzar #untos+
Las %ol8ticas internas tienen el %eligro del aislamiento, %or1ue la em%resa es un sistem abierto / las l8neas internas suelen re%ercutir sobre las relaciones con los diersos actore e5ternos+
a/ otras *uentes de tensi4n 1ue se relacionan con la necesidad de la organizaci4n d mantener sus %rocesos, al tiem%o 1ue debe *le5ibilizarlos %ara res%onder a los cambi ambientales / a sus %ro%ios %ro/ectos de trans*ormaci4n+ You're Reading a Preview A esta *uente de tensi4n se identi*ica como la Qdiersidad tem%oralQ de la organizaci4n+ Unlock full access with a free trial.
l conce%to de S"=A"G
l conce%to se relaciona con la %roblemática de actuar en un entorno cambiante / 1u %lantea desa*8os+ La direcci4n debe elegir una %ostura estrat7gica %ara tratar con incertidumbre+ Sign up to vote on this title
Not useful ca%acidad Useful desarrollar l conce%to habla de la necesidad de imaginar o%ortunidades, com%etitias / %osicionarse en los mercados+ abla tambi7n de la combinaci4n deseab de %roductos, la identi*icaci4n / satis*acci4n de los clientes, la di*erenciaci4n en lo
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b6
la e*iciencia, en cuanto a la %roductiidad de los recursos+
c6
la ada%tabilidad, en cuanto a la relaci4n con el medio ambiente+
stos criterios de racionalidad se integran con otros *actores tales como las motiacione ilusiones, imágenes / *antas8as de los indiiduos / gru%os+ La direcci4n debe integr estos *actores, ob#etios / sub#etios, en el diagn4stico de la realidad / en la de*inici4n d nueas l8neas de acci4n+
La decisi4n es una e5%resi4n de oluntad, %ero su%one un análisis %reio donde #uega m?lti%les *actores 1ue %ueden e5ceder esa oluntad del directio+ a/ ariables 1u controla / otras 1ue lo su%eran+ Los directios no %ueden decidir su%oniendo 1ue l gru%os tomarán sus mensa#es / los entenderán solamente en *unci4n de los ob#etios d la organizaci4n+ Los directios deben dis%oner de conce%tos %ara e5%licar la realida socio0cultural 1ue intentan cambiar+ a/ en la decisi4n una oluntad de %oder tambi7n un riesgo / una %osibilidad de resistencia+ La decisi4n es s4lo uno de lo elementos 1ue hacen a la comunicaci4n directia+ l directio no s4lo transm contenidos, sino 1ue tambi7n %uede *i#ar l8neas %ara la acci4n, %ersuadir, con mensa#es %ara re*orzar su autoridad o me#orar la relaci4n entre su gente+ n el mensa#e de un directio %odemos hallar. a Preview You're Reading a6 b6 c6 d6 e6
Unlock full access with a free trial. n alor o deber ser+ n elemento necesario+ n es1uema t7cnico %ara coordinar es*uerzos+ Downloadlos With Free Trial na in*erencia o un razonamiento A*irmaciones 1ue re%resentan el sentido com?n+
Las comunicaciones %ueden analizarse con distintos criterios+ aluar si son correcta 9%or razones de l4gica6, e*icaces 9%or sus e*ectos6, reconocidas 9%or di*undidas6+ s Sign up to vote on ser this title tambi7n im%lica reconocer si las bases de la comunicaci4n están en el %lano de Useful Not useful racional, lo emocional o lo aloratio+ Las comunicaciones de los directios o los e#ecutios %ueden %resentar dist
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%rinci%ios o le/es, como si sus bases estuieran en la realidad e5terna a los directios no en *unci4n de sus %ro%4sitos+
n el discurso directio se suele decir 1ue la organizaci4n es un sistema %or s8, más allá de las estrategias directias+ Se habla del com%ortamiento del sistema %or1ue a%rende, se ada%ta / sobreie en un ambiente cambiante+
"ambi7n se a*irma 1ue la em%resa es un e1uilibrio entre a%ortes / demandas de lo gru%os com%onentes / se la e como un orden sostenido %or reglas de #uego acordadas 1ue se orienta al logro de ob#etios com%artidos+ s la idea del contrato social / del orde instituido %or acuerdo de las %artes+ La intenci4n del orador no es o*recer hi%4tesis d traba#o o %oner su conocimiento a %rueba sino, darnos in*ormaci4n sobre la realidad d las organizaciones+
Cuando el discurso cali*ica los %rocesos, las estructuras o las *uerzas, im%lica 1ue se es hablando de ellos desde ciertas %osiciones+ n los hechos, los modelos de organizaci4n de relaci4n re%resentan en*o1ues o su%osiciones, 1ue además son congruentes con la coneniencias de ciertos gru%os+
Ser e*ectio signi*ica 1ue los directios com%arten las %rioridades 1ue están en la base d un modelo de estructura o *orma You're de conducci4n+ Reading a Preview
Unlock full access with a free trial. ntonces cuando se habla de una organizaci4n e*ectia no signi*ica 1ue re%roducirse %ara obtener el mismo 75ito, lo cual es ingenuo+
La administraci4n suele reconocerse como una tecnolog8a cient8*ica+ Sus contenidos s re*ieren a los caminos %ara alcanzar *ines+ La *orma de e5%resi4n 1ue se utiliza es norma, la t7cnica, los instrumentos, el m7todo de decidir+ l inter7s de la administra es lograr 1ue los conce%tos sean com%rensibles / ?tiles en la tarea de %roducir / %resta sericios+ Deben e5%resarse en instrucciones / ser a%licadas+ Laondirecci4n Sign up to vote this title consiste e tomar decisiones / lograr 1ue sean lleadas a cabo+ Los directios deben dis%oner no s4 Useful Not useful del saber necesario, sino tambi7n de la ca%acidad demoilizar es*uerzos a tra7s de lo dis%ositios del %oder / la autoridad+ La comunicaci4n directia suele ado%tar la *orm una norma+ Algo 1ue a #uicio de la direcci4n corres%onde hacer en determin
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l conocimiento e5iste / %uede ser tomado de 1uienes saben, incor%orados %or la 8a d la educaci4n, debatido / me#orado en la con*irmaci4n %ráctica+
Los directios tambi7n deben a%render los l8mites a sus %retensiones de alidez %ara su instrucciones+ Si alguien no las cum%le, no está *altando a la erdad o negando la eidencias sino más bien cuestionando las reglas de la relaci4n laboral+
5iste otro %roblema con las normas+ Consiste en la omisi4n de las condiciones de orige de los su%uestos o el conte5to en el cual tiene sentido la a*irmaci4n+ Desa%arece el su#et emisor, el directio 1ue las de*ine, las sostiene / las im%ulsa+ Por esta 8a, la norma ad1uiere un matiz de ob#etiidad 1ue en los hechos no siem%re tiene+
Muchas eces la *alta de e5%licitaci4n de %rinci%ios se dis*raza con el 2tener 1ue creer3, com%romiso con la causa+ Son llamados a im%ulsar lo racional sobre una base emociona aun1ue el *undamento no sea discutido+ sa base de ideas o %aradigma de la organizaci4n deber8a ser debatida / com%artida+
La e5%licaci4n basada en el debemos hacerlo o en el *unciona no es su*iciente %ara logr el com%romiso de indiiduos / gru%os+ "ambi7n es im%ortante el diálogo sobre %rinci%ios / las misiones de la organizaci4n+ You're Reading a Preview
Unlock full with a free trial. La tendencia a ser ob#etios / utilizar laaccess comunicaci4n normatia tambi7n tiene 1ue e con la estrategia de no asumir com%romisos, de tomar distancia con las situaciones d in#usticia o desigualdad+ Download With Free Trial
Los e#ecutios se mane#an con hi%4tesis 1ue %arecen obias / o%eran como *iltros 1ue le im%iden reconocer los hechos+ a/ una tendencia a entender lo nueo en *unci4n de lo / conocido, / esto constitu/e un blo1ueo+ Los marcos siem%re e5isten / a/udan a *iltrar la com%le#idad de los datos en el ambiente+ Pero tambi7n son %eligrosos cuando o%eran como *iltros ?nicos, cuando no admiten ariedad en la Sign mirada+ sentido up ton voteeste on this title se dice 1u la de*inici4n de la realidad es sub#etia+ La actitud creatia re1uiere, %or tanto, e5%andir Useful Not useful estos marcos, %ara tener más de una e5%licaci4n ante situaciones com%le#as, debatir los %reconce%tos 1ue los gerentes sueles tomar como un hecho, reconocer los l8mites del %ro%io %ensamiento+ stos blo1ueos hacen 1ue los directios s4lo ace%ten a1uello 1ue s
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a/ un saber dis%onible 1ue nos ense:a 1ue estas imágenes llean a la crisis en la relaciones humanas+ se saber sobre organizaciones, 1ue no es instrumental o t7cni debe integrarse en el conocimiento sobre administraci4n %ara sustentar e im%ulsar *orma democráticas de gesti4n+
n las acciones de la organizaci4n #uegan *actores 1ue no son estrictamente racionales, como %rocesos emocionales 1ue se mani*iestan en las actiidades cotidianas+ Los *actores emocionales 1ue se constru/en en el %lano de lo im%l8cito se e5%resan e in*lu/e en la toma de decisiones de con#unto+ "iene 1ue er con una interacci4n de *actores humanos / estructurales+ La im%ortancia de estas actitudes es ariable. %ueden ser com%lementarias, integrarse, o bien o%erar en %aralelo res%ecto de las %ol8ticas / estrategias directias+
Los %rocesos emocionales, los simb4licos / los modelos mentales no se entienden s4 como reacciones a la estructura o*icial+ "ienen 1ue er con las necesidades socioa*ectia You're Reading a Preview en el ambiente de traba#o+ No son ariables controlables %or la autoridad, se constru/ en la interacci4n cotidiana+ istas desde la direcci4n, razones emocionales no %uede Unlock full access with a freelas trial. %or s8 solas conertirse en *uentes de una decisi4n em%resarial+ Desde la direcci4n, lo motios %ersonales / las relaciones socioa*ectias deben enmarcarse en los acuerdos With Free Trial %ro/ectos más generales de laDownload organizaci4n+ sos *actores deben articularse con continuidad de la organizaci4n+
na realidad 1ue muestra los %roblemas de la racionalidad son los e*ectos indirectos / o%uestos de las decisiones directias, es decir las consecuencias no deseables 1ue una estrategia tiene sobre otras áreas de la organizaci4n+ "iene 1ue er con la multi%licidad d Sign up to vote on this title ob#etios / criterios+ La multi%licidad de criterios no e1uiale al desorden o el descontrol+ Not useful s %arte de la com%le#idad+
Los directios, *rente a resultados negatios o no intencionales de sus actos, %uede
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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o & 'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi
Algunos estrategas adierten 1ue si las em%resas no se com%ortan en *orma racion tam%oco %ueden sobreiir en un entorno agresio+ La antici%aci4n es ital, la *alta d %reisi4n llea hacia la ine*icacia+
No basta entonces con tener un conce%to am%liado de los criterios de e*iciencia / e*icac %or1ue ese sigue siendo un razonamiento unilateral+ La %ro%ia com%le#idad del *en4men re1uiere incor%orar otra isi4n del sistema donde se combine el orden / el desorden, %reisto / lo emergente+
A?n cuando %arece 1ue los directios se conducen en *orma congruente, gener moimientos contradictorios+
Decidir no soluciona el %roblema com%le#o, sino 1ue centra la atenci4n en alguna de su dimensiones cr8ticas+ Decidir im%lica resoler, %ero tambi7n de#ar %endientes o %osterg otros %roblemas+ You're Reading a Preview
s sabido 1ue un directio tiene 1ue actuar en arios %lanos a la ez, %ero no es ta Unlock access with aLa freeimagen trial. reconocida la contradicci4n 1ue ellofullconllea+ conencional re*iere directio 1ue com%atibiliza e integra, %ero la necesidad de *le5ibilidad, de diersidad ada%taci4n hace 1ue el deba aanzar / retroceder al mismo tiem%o+ "ambi7n ace%t Download With Free Trial traba#ar en un ambiente de dudas en lugar de certezas+
La com%le#idad no s4lo se debe a *actores emocionales, sino tambi7n a la diersidad d en*o1ues al interior de la organizaci4n+ La direcci4n debe abordar los %roblemas de la incom%atibilidad detitleintereses Sign up to vote on this %resencia de *actores 1ue no son medibles+ Useful Not useful
Debe su%erarse el en*o1ue t7cnico o *uncional de la racionalidad / abordar los temas d %oder / las emociones como *actores im%ortantes en el %roceso directio+
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Se trata entonces de su%erar la brecha entre teor8a declarada / los conce%tos 1ue llea a la acci4n en lo cotidiano+ La isi4n racional sostiene 1ue el com%ortamiento de las organizaciones siem%re es intencional, tiene un sentido o es guiado %or un estado *uturo deseado+
l modelo basado en la decisi4n no habla solamente de la *ormulaci4n de %lanes %a des%u7s cum%lirlos+ Lo racional se re*iere a un com%ortamiento más am%lio 1ue inclu/e idea de reestablecer e1uilibrios cuando se %ierden+ Lo racional re*iere a. a6
un com%ortamiento orientado al logro de ciertos ob#etios %rede*inidos+
b6
las acciones destinadas a resoler %roblemas+
"ambi7n o%eran *actores no racionales / %rocesos 1ue cierran sobre s8 mismos / 1ue n res%onden a la l4gica de la e*iciencia+ Lo no racional inclu/e los %rocesos 1ue tienen s %ro%ia e5%licaci4n, 1ue están inculados con el %or 1u7 de las conductas / no con el %ar 1u7, como las luchas %or el %oder+ You're Reading a Preview
C4mo considerar las o%osiciones 1ue derian de las %ro%ias %ol8ticasO Unlock full access with a free trial.
Por e#em%lo, la dualidad en las comunicaciones de la direcci4n+ La em%resa %ide lealtad Withun Free Trial laboral transitorio+ es*uerzo creciente %ero al mismoDownload tiem%o o*rece contrato
La caracter8stica %eligrosa de esta dualidad es 1ue el indiiduo se e1uioca cual1uie sea el camino 1ue elige+ l resultado es iir es estado de ansiedad / duda+
Juienes dise:an la organizaci4n o sus %ol8ticas saben 1ue necesitan un entorno racion SignPero up tono vote on this %ara coordinar los es*uerzos detrás de metas comunes+ todo es title %reisible+ -un a las %ol8ticas se re1uiere la adhesi4n o el com%romiso del %ersonal, algo más 1ue la Useful Not useful normas del contrato de traba#o+
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*ascinaci4n o una actitud de contem%laci4n 1ue son im%roductios+ Pero ese clima tien 1ue er con necesidades de los indiiduos / de los gru%os+ estos *actores sub#etio tambi7n tienen una relaci4n %ositia con la energ8a / dedicaci4n al traba#o+ No %uede erse como algo anormal+
Cuando intentan desconocer la estructura socioa*ectia, los directios racionales conierten en un sistema generador de %arado#as %ara la organizaci4n+ Lo hacen a tra7 de sus mensa#es contradictorios 1ue intentan controlar o dominar los com%ortamientos d sus colaboradores, al mismo tiem%o 1ue les %iden una conducta imaginaria / creatia+ sta situaci4n se dis*raza ba#o el conce%to de la tensión creativa+
Desde la %osici4n de la direcci4n, las decisiones de cambio en los %rocesos im%lican un me#ora, %ero %ara los indiiduos ello no es eidente+ stas decisiones moilizan la e5%ectatias / crean temores en el %ersonal a*ectado+ n lugar de razonar 1ue es cambio *aorece el crecimiento, indiiduos / gru%os %ueden %oner en ma mecanismos de de*ensa+ sas de*ensas son l4gicas o leg8timas en t7rminos de situaci4n 1ue ien los indiiduos, 1ue buscan %rotegerse+
Cuando se miran las resistencias desde el niel de las organizaciones en su con#unt estas actitudes no %arecen racionales+ Se muestra como una o%osici4n latente You're Reading a Preview en*renta / detiene los cambios 1ue la direcci4n considera necesarios+ Por su im%ortanci Unlock full access with a free trial. es una cuesti4n 1ue debe ser entendida, e5%licitada / su%erada desde la direcci4n+ l modelo racional toma distancia res%ecto lasTrial emociones / otras *ormas de Download Withde Free sub#etiidad social+ ste en*o1ue 1ue muestra lo simb4lico como algo escindido de racional es %articularmente incongruente en las organizaciones donde im%ortan com%romisos %ersonales / los lazos emocionales en el traba#o+
Las relaciones sociales / los lazos emocionales llean a construir un es%acio imaginari 1ue se identi*ica como el sistema %s81uico de la organizaci4n+ n on sistema Sign up to vote this title1ue se e5%lic %or la com%le#a relaci4n entre las necesidades de los indiiduos / las demandas de Useful Not useful organizaci4n+ Se re*iere a estas relaciones como una estructura socioaectiva! 8nculo es esencial / la direcci4n *alla cuando se a8sla tomando decisiones %uramen racionales+
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%ro%ios es1uemas mentales+ La decisi4n es racional %ero en la signi*icaci4n del %roblem han interenido estados emocionales, congruentes o no con las metas de con#unto+
Para la estabilidad de la organizaci4n / la calidad de ida de sus miembros es im%ortan 1ue la direcci4n bus1ue una razonable integraci4n entre el mundo imaginario, el discurs o*icial / las decisiones racionales+
Siguiendo los aances de la %sicolog8a cognitia, los modelos de gesti4n se han orientad a considerar el %eso de los %rocesos %ersonales de %erce%ci4n / entendimiento de lo e#ecutios cuando toman sus decisiones+
Desde los modelos de gesti4n se %ro%onen arios caminos %ara su%erar los estado emocionales / as8 %ermitir una me#or lectura de la realidad %or %arte de los directio sto im%lica un deseo de darle ob#etiidad a la gesti4nE %or e#em%lo llamada reestructuración co"nitiva 1ue se basa en tomar conciencia de las %ro% ataduras+ "ambi7n re*iere al contenido del razonamiento, intentando re%lantear %remisas / los %re#uicios tradicionales, 1ue reducen las alternatias de cambio+
;tro camino es instalar la tensión creativa, de manera 1ue las metas incum%lidas sean u *actor im%ulsor de las decisiones+ s la sensaci4n de una asignatura %endiente, donde meta incum%lida o la brecha en elYou're desem%e:o más 1ue las motiaciones %ersonale Reading%esa a Preview La idea de tensi4n %lantea la necesidad de una e5igencia sostenida+ Unlock full access with a free trial.
n s8ntesis, los *actores 1ue hacen a la sub#etiidad del com%ortamiento no %uede e5%resarse en t7rminos de costos / resultados+ Las imágenes / razones emocionales n Download With Free Trial se constru/en %ara me#orar la %roducci4n o las entas+ Lo correcto es indagar %or 1u ciertas %remisas se instalan en la base del com%ortamiento, er cuánto ha/ en los estad emocionales de *uerza creatia / cuánto de actitud de*ensia+ n modelo de gesti4 inteligente debe considerar tanto los %rocesos %roductios como los %rocesos simb4licos emocionales 1ue hacen a la cohesi4n / la continuidad de la organizaci4n+ Sign up to vote on this title
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derian de la 2comunidad discursia3 res%ecto de ob#etios o %ro/ectos con#untos, es decir, de signos / conce%tos 1ue re*le#an la racionalidad dominante en la organizaci4n+
n *actor 1ue tiene lugar en una organizaci4n es el 2#uego del lengua#e3, 1ue se re*iere a las di*erencias entre el discurso / la %ráctica, tanto en su medio interno como res%ecto d su entorno+ Di*erencias 1ue no ocurren %or error, sino a%roechando las caracter8sticas del lengua#e+ Nos re*erimos a la %osibilidad de sostener una a*irmaci4n incorrecta mediante argumentos 1ue res%etan los c4digos e5istentes+ sto está relacionado con el 2modelo com%etitio3 de una organizaci4n, 1ue se utiliza %ara dar una idea de algo natur cuando en realidad se trata de estrategias o alternatias en las relaciones econ4micas+ Muchas eces, el discurso de los directios se re*iere a las enta#as com%etitias 1ue, siendo un conce%to atractio en el %lano de la construcci4n te4rica, en la %ráctica se e des%lazado %or los recursos descarnados del %oder / las in*luencias em%resariales+ ablan sobre la im%ortancia de clientes satis*echos, %ero en las estrategias comerciales suelen %reocu%arse s4lo %or su ca%acidad ad1uisitia+
Los e#ecutios tambi7n re%resentan sus roles en la estructura de la em%resa / son atraesados %or una red de comunicaciones 1ue orienta sus moimientos+ n el %lano d las relaciones humanas se considera im%ortante la motiaci4n / la lealtad del %ersonal+ L remuneraci4n /a no tiene 1ue erYou're con laReading dignidada del traba#o, sino con los resultados Preview tangibles, econ4micos / *inancieros+ Se recita el credo de la delegaci4n, la %ol8tica de da Unlock full access with an freerealidad, trial. recursos %ara decidir a 1uienes están %re%arados+ se %asan los %roblemas / no los recursos+ Se delega %ara %oner %resi4n+ Se termina alorando a los #e*es %or su Download With Free Trial 1ue el necesario+ ca%acidad de ba#ar el gasto o traba#ar con menos %ersonal
"ambi7n se en*atiza en el rol de la ca%acitaci4n, %ero el tema está más *iltrado %or la necesidad de aumentar los rendimientos 1ue %or el desarrollo %ersonal+ sta situaci4n s basa en la isi4n de los integrantes como un recurso, antes 1ue como una ca%acidad+
Sign up to vote on this title l #uego del lengua#e im%lica una dualidad+ La misma consiste en 1ue la direcci4n em%le Usefulcre8ble+ Notuseful un mensa#e 1ue trae resultados, %ero a la ez la hace menos esa dualidad de# de *uncionar cuando %ara aumentar los logros se re1uiere el com%ortamiento o el acuerd de los integrantes 1ue hasta ahora *ueron ignorados+ sta ambigedad en el discurso
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9deseable6 se e5%lica mediante conce%tos / %ro%uestas 1ue com%onen una teor8a nominal, 1ue los directios suelen e5%oner en %?blico %ara #usti*icar sus %ol8ticas+ n el %lano de la %ra5is, los directios constru/en la llamada 2teor8a de la acci4n3, una gu8a %a las %rácticas cotidianas+ Se re*iere a las necesidades de la em%resa en marcha, / re*le#a las in*luencias del %oder / la %ol8tica+
n este ámbito se desarrollan los sistemas %erersos en la comunicaci4n, %or1ue se ense:a a *uncionar en el marco de la mentira conencional, como una *orma ace%tada d e5%resi4n+ a/ un contrato signi*icante entre los actores, 1ue inclu/e tanto las obligaciones como las *icciones+ Cuando se %ierde la idea de las cosas bien hechas 9la %rioridad de los alores6, se cae en un %ragmatismo 1ue legitima todo, incluido lo in#usto+ No es s4lo cuesti4n de aloresE tambi7n es el tema de la iabilidad / gobernabilidad de la organizaci4n, %or1ue la dualidad en el discurso / la %ra5is deterioran las relaciones+
La emresa su +%tet (3Re!" $re Et
n las organizaciones, %ara lograr un e1uilibrio entre los gru%os de inter7s, las demanda ambientales / los *actores de %oder se re1uiere una isi4n 1ue e5ceda la l4gica del Download Withde Free Trial costo0bene*icio / %ensar más allá del ca%ital inertido+ A%arece el conce%to / la *unci4n d gobierno+
La noci4n de gobierno se a%lica en las organizaciones %ara hacer re*erencia a la necesidad de hallar un e1uilibrio entre las relaciones de %oder, %ara %oner en sinton8a el sistema con el medio social / articular un %ro/ecto com%artido+
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Responsabilidad social y política
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A&mi%istra+i,% Ge%era- (252) ! "raba#o Práctico $ ! Gru%o & 'er Cuatrimestre $(') ! Pro*+ Gustao -+ "ondi
Las em%resas llamadas com%etitias se caracterizan %or tener altos rendimientos al tiem%o 1ue se %onen al borde de la ru%tura interna / del aislamiento en lo e5terno+ Los integrantes están sometidos a una e5igencia creciente 1ue los desgasta / los desmotia n lo e5terno, los clientes son tratados como un ob#etio / solo im%ortan %or su %oder ad1uisitio, donde act?a la gerencia e*icaz+
Con el tiem%o, el ambiente de los negocios ha ido cambiando a lo 1ue era en el %asado+ Las reglas de #uego son re*ormadas, se acortan las distancias / se su%eran las barreras de comunicaci4n+ Pero, más allá de esto, se tiene 1ue seguir tomando decisiones 1ue a *uturo %uedan com%rometer a la organizaci4n+ Para la organizaci4n, estar ba#o %resi4n tiene costos altos en lo social lo cual a*ecta la continuidad de la em%resa+ Frente a esto, los n?cleos %ol8ticos 9tambi7n denominados socios, accionistas, %ro%ietarios6 intentan mantener / buscar ambientes más calmos+ l termino @ubernetes se re*iere a la isi4n, con la idea de *i#ar el rumbo / ada%tarlo a realidades no %reistas+
Para solucionar las crisis del crecimiento, la organizaci4n / sus directios deben desarrollar unas ca%acidades 1ueYou're le %ermitan %onerse en sinton8a con las demandas Reading a Preview sociales 1ue %osee su entorno, clientes, usuarios, la %oblaci4n, los gru%os de inter7s, los Unlock full access with a free trial. actores sociales, / tener una isi4n / ca%acidad centralizada sobre las limitaciones / alcances del modelo de gesti4n, / as8, aanzar en cambios / cum%lir ob#etios+ Se With/Free Trial em%lean cambios en la *orma de Download comunicaci4n las relaciones,
Am%liando la base 1ue sustenta la organizaci4n+ l directio se encuentra cali*icado %ara mane#arse en situaciones de crisis o con*lictias, donde deberá buscar soluciones / salidas+ Sign up to vote on this title
Las tareas se a%lican al conce%to de agenda, el cual se re*iere a a1uellas %rioridades useful Not sociales / %ol8ticas+ La gerencia analiza, decide, trata de Useful ser racional / ob#etio / recurre ciertos re1uisitos %ara dar %rioridad a a1uellas metas con una a%licaci4n econ4mica de recursos dis%onibles / son ca%acidad dis%onible 9*actible0im%racticable6, recursos
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Se %iensa en un modelo 1ue hace iable a la organizaci4n, le da continuidad / %ermite 1ue se sostenga+ As8, el gobernante no se a8sla+ Las medidas de gobierno reconocen temas / es%acios 1ue son %ro%ios 9la agenda, re%resentaci4n de la em%resa6+ ste modelo de organizaci4n / conducci4n es %artici%atio+ Admite la e5istencia de es%acios / %roblemas 1ue conllean al dialogo entre los %ares %ol8ticos, del gobierno / del management+ l gobierno se caracteriza %or tener una misi4n 1ue debe cum%lir / un com%romiso 1ue debe res%onder a su entorno %ara considerarse res%onsabilidad social de la organizaci4n+
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