Construirea şi vlidarea unui Assesment Center pentru Operatori Chimişti în România (EXEMPLU) 1 Fundamentare teoretică
Assessment Center poate fi definita ca „ o varietate de tehnici de testare, proiectate pentru a permite candidatilor sa demonstreze, demonstreze, in conditii standardizate, standardizate, competentele si abilitatile abilitatile de care dispun si care sunt esentiale pentru succesul intr-un anumit loc de munca „ (Coleman,
1987). Termenul de assessment center se refera la cateva, sau uneori la intreaga varietate de exercitii disponibile.
III. Activitatea AC, selectarea şi evaluarea candidaţilor.
Paralel, în cadrul unui training de 1-5 1-5 zile, se desfăşoară evaluarea a 11-24 candidaţi, iar la iar la sfârşitul acestuia, evaluatorii (2(2 -8 persoane), vor clasifica candidaţii pe baza criteriilor de evaluare. Nu prea putem vorbi despre niveluri de atribuţii, dimensiuni de urmărit, care să nu poată fi măsurate cu instrumentele utilizate în centrul de evaluare/formare. evalua re/formare. În cele ce urmează vor fi caracterizate principalele tipuri de probe(exercitii). Exercitiile (tipul si continutul) se aleg in functie de competentele de evaluat, nivelul ierarhic al pozitiei participantilor, nivelul de cunostinte si experienta profesionala a participantilor, precum si in functie de matricea de competenta. a) Exerciţiu în grup Avantajul, totodată dezavantajul acestei probe constă co nstă în faptul că necesită mai mulţi participanţi. Probele se referă la o anumită problemă concretă, în cazul căreia membrii echipei vor aduce o decizie deciz ie prin consens. Pot fi trase concluzii referitoare la comportamentul candidaţilor la discuţiile în grup, la munca candidaţilor c andidaţilor în echipă, aptitudinile de leader, stilul de comunicare. În cazul subcategoriilor acestor probe putem
vorbi despre acelea care pot fi interpretate cu roluri identice sau acelea în cazul cărora rolurile sunt distribuite anterior. b) Exerciţiu de clasor (sau deschiderea corespondenţei) Este o probă individuală ce se desfăşoară timp de 2-3 ore, evaluarea necesită pregătire foarte serioasă, totodată oferă posibilitatea de a evalua stilul de leader al candidatului. Sarcina candidatului este de a lua locul unui leader al comapniei plecat recent în concediu/concediu de boala/repartizat, de a-i prelua sarcinile, a face ordine printre documentaţia firmei, de a face un plan de acţiune şi de a aduce decizii. Cu toate că el va simula partea administrativă a activităţii de leader, se pot trage concluzii referitoare la capacitatea de planificator-organizator, abilitatea de a aduce decizii şi capacitatea de a face cercetări.. c) Exerciţiu de analize de date şi de prezentare Prima parte a probei este asemănătoare exerciţiului de clasor, însă după faza de cercetare candidatul va ţine o prelegere legată de o tematică dată, solicitând, pe lângă capacitatea de a face cercetări şi capacitatea de a ţine prezentări (comunicaţie).
d) Exerciţiu de investigare În cursul acestei probe individuale, la început candidatul îi stau la dispoziţie doar puţine informaţii, urmând ca el, folosind strategia corespunzătoare de investigare, să afle faptele. Proba de regulă conţine şi o componentă decizională: la un moment dat candidatul va fi nevoit să ia o decizie pe baza informaţiilor adunate, ca apoi în posesia tuturor datelor să poată schimba decizia luată. Competenţele analizate în cursul acestei probe sunt capacitatea de cercetare, capacitatea de lua decizii şi comunicarea. e) Joc de rol Simuleaza situatii de comunicare fata in fata (cu colegii, cu subalternii, cu subordonatii); roluri:consultantul (rol desemnat), unul sau mai multi, participantul (propriul rol);
evaluează competente manageriale (coaching, motivarea altora), rezolvarea conflictelor, putere de convingere, abilitatile de vanzare si negociere. f) Alte metode
Cei 5 itemi pentru inteligenta verbal (de care am vorbit la curs)
Cei 5 itemi pentru rationament matematic (de care am vorbit la curs)
Cei 5 itemi pentru performanta imagini (de care am vorbit la curs)
probe de dinamică de grup (ex. Clădirea unui turn);
jocuri management (şedinţă executivă);
probleme de soluţionare a problemelor (ex. în cazul lipsei de informaţii);
probe de creativitate;
probe în aer liber;
prelegeri (pregătite anterior sau improvizate);
studii de caz (probleme de chestiune complexe);
interviuri (carieră profesională); Nivelul exerciţiilor
Exerciţiile în general au fost create pentru grupuri de 5 persoane, iar cum urcăm în ierarhia companiei, problemele devin tot mai complexe. Nivelele exerciţiilor sunt: pentru conducerea de vârf (management strategic), conducerea de nivel mediu (management operaţional), leaderi începători, studenţi care şi-au terminat studiile recent şi angajaţii serviciului cu clienţii. În cazul selecţiei, criteriul de bază îl constituie nivelul postului care urmează a fi ocupat: dacă se va selecta un manager de nivel mediu dintre managerii de nivelul inferior, problemele vor fi de nivelul conducerii de nivel mediu. Evaluarea probelor
Derularea procesului durează între o jumătate de zi până la două zile, în funcţie de numărul de competenţe de evaluat, tipurile de exerciţii folosite şi scopul Centrului de evaluare. În program, la început sunt prezentaţi observatorii şi candidaţii, apoi au loc exerciţii de punere în temă, urmează exerciţiile efective, se începe cu cele „grele”, lungi ca durată, apoi cele individuale şi la final feedback -ul participanţilor.
I ntegrarea rezul tatelor se face obligatoriu la sfârşitul fiecărei zile a Centrului de evaluare
şi constă în clarificarea şi interpretarea observaţiilor şi evaluarea competenţelor prin consensul observatorilor. poate Rapor tul de evaluar e
fi mai mult sau mai puţin complex, în funcţie de scopul
Centrului de evaluare şi de cerinţele celor în drept. Acesta conţine în mod obligatoriu: datele de identificare a candidatului, numele şi poziţia observatorilor, data desfăşurării procesului, evaluarea generală a candidatului, evaluarea fiecărei competenţe (aspecte pozitive, aspecte de dezvoltat - îmbunătăţit), exemple care să susţină evaluarea şi recomandările făcute. La final, are loc o discuţie confidenţială între consultant şi participant, pe baza raportului de evaluare. Acum participantul are ocazia să se autoevalueze, să se exprime cu privire la derularea procesului şi să se exprime cu privire la rezultatul evaluării. Metoda de evaluare generată de Centrul de evaluare este o metodă de evaluare complex şi extrem de eficientă, pornind mai ales de la considerentul că managerii, alături de angajaţi, manifestă sentimente negative faţă de activitatea de evaluare, iar Centrul de evaluare este bine acceptat de către candidaţi, percepţia acestora fiind pozitivă, independent de rezultatele obţinute. Centr ali zarea rezul tatelor evaluării.
Clasificarea se referă la modul în care competenţele
sunt demonstrate de către participanţi. Se citeşte totul pentru fiecare criteriu în parte şi se marchează evidenţele pozitive şi negative pentru fiecare. În timp ce unele observaţii se pot referi la mai multe competenţe, pot exista şi omisiuni de comportament care sunt de asemenea esenţiale. Se sumarizează exemplele importante de comportament, pentru fiecare competenţă, în raportul asesorului iar criteriile se marchează pe transcriptul comportamentului. În cadrul procesului de evaluare, în contextul organizaţional, pot apărea unele surse de eroare datorită unor probleme potenţiale, aspecte nerezolvate sau insuficient rezolvate. Cele mai frecvente cauze care generează erorile pot apărea datorită supraevaluării sau subevaluării anumitor performanţe. Cauze care
duc la
supraevaluarea anumitor
performanţe pot apărea din: tendinţa
managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaţiei; dorinţa managerilor de a câştiga bunăvoinţa subordonaţilor prin generozitate; preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanţe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia; incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenţiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajaţi din
punctul de vedere al performanţelor, ca urmare a cunoştinţelor limitate; dorinţa de a recompense angajaţii care dovedesc o îmbunătăţire a performanţei, deşi aceasta nu este încă importantă; teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetenţa, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului; frica de represalii; tendinţa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuţiile neplăcute cu angajaţii şi care se manifestă, în cele din urmă, printr -o îmbunătăţire artificială a rezultatelor evaluării; preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaţilor cu performanţe scăzute datorate unor probleme personale; lipsa de interes faţă de performanţele subordonaţilor. Pe de altă parte sunt
cauze care
duc la subevaluarea anumitor performanţe. Acestea pot
apărea din: preocuparea managerilor de a menţine angajaţii cât mai aproape de realitate şi de a-I atenţiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor; dorinţa managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în faţa subordonaţilor sau de a demonstra puterea lor; intenţia managerilor de a fi bine văzuţi de şefii ierarhici; teama managerilor că angajaţii care obţin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie; întocmirea unei documentaţii scrise privind slaba performanţă a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat; spiritul critic aprecierea performanţelor celorlalţi; percepţia greşită a noţiunii de exigenţă; dorinţa de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizaţia. Şi în cazul acestor erori, există unele modalităţi de prevenire sau estompare, însă pregătirea
evaluatorilor ocupă un loc prioritar. Evaluarea se face folosind sumarul comportamentelor din raportul asesorului, pentru a decide asupra hotărârii finale. Participantul se analizează conform comportamentului real, nu impresiei artistic pe care a creat-o şi nu se supraestimează importanţa unei singure evidenţe pozitive sau negative. În mod normal, participanţii demonstrează unele competenţe eficiente şi unele mai puţin eficiente iar în acest moment se foloseşte scala de evaluare formată din cinci trepte pentru a lua decizia finală. Evaluatorul trebuie să fie pregătit să justifice scorul pe care l-a dat, citând din comportamente. În redactarea rapoartelor individuale, comentariile se formulează cu grijă, pentru a nu dubla munca persoanelor care vor face rapoartele finale, se includ suficiente informaţii pentru a se putea susţine propriul punct de vedere în şedinţa evaluatorilor, se verifică concordanţa dintre observaţii şi scorul final şi se emit comentariile,
în aşa fel încât să poată fi înţelese şi de cineva care nu a trecut prin exerciţii. Şedinţa evaluatorilor reprezintă
momentul culminant al Centrului, fie de evaluare sau de
dezvoltare, în care toţi evaluatorii îşi prezintă concluziile şi ating consensul cu privire la performanţa participanţilor, pe fiecare criteriu. Un individ poate fi deplorabil pe o competenţă
într-un exerciţiu, dar poate fi extraordinar pe aceeaşi competenţă în alt exerciţiu. Discuţia evaluatorilor va fi condusă de către conducătorul de Centru. Se ia fiecare persoană în parte pe fiecare competenţă, pentru fiecare exerciţiu şi se face câte un tabel. Înainte de şedinţă se face
colectarea rapoartelor tuturor
evaluatorilor, se controlează
calitatea observaţiilor şi evaluărilor, după care se introduc scorurile participanţilor în raportul final. Este important să existe siguranţa asupra faptului că fiecare evaluator şi-a terminat rapoartele şi orice corecţie este necesară a se face înainte de şedinţa finală. În timpul întâlnirii, managerul Centrului va conduce şedinţa sau va selecta un evaluator care să facă acest lucru, se explică procesul şi restricţiile de timp tuturor colegilor, se afişează matricea de discuţie, dar se completează fiecare rând în parte. Fiecare evaluator îşi va prezenta observaţiile şi comentariile aşa cum le-a notat, date care vor intra în alcătuirea raportului final. Conducătorul şedinţei trebuie să păstreze concentrarea colegilor şi să descurajeze discuţiile colaterale. Se decide asupra unei evaluări finale pe fiecare competenţă. Pentru fiecare candidat se va aloca un timp egal de discuţie. În timpul desfăşurării şedinţei, se ia fiecare participant la rând, se discută fiecare competenţă pe rând, se decide asupra evaluării finale şi a informaţiilor necesare pentru rezultatul final (feedback), se cer dovezi şi citate, se adresează întrebări de clarificare, se insistă ca timpul alocat fiecărui participant să fie respectat pentru ca nimeni să nu fie avantajat, se menţine concentrarea, nu se includ în discuţie informaţii din afara Centrului, trebuie ca atenţia să fie îndreptată către factorul timp, conducătorul discuţiei are menirea să stabilească pauzele, se iau notiţe pe măsura prezentării comentariilor (va apărea întrebarea „de ce ?”) pentru a fi pregătit la oferirea rezultatului, iar la final se deleagă scrierea rapoartelor. În redactarea rapoartelor finale se includ explicaţii despre metodologie, competenţe şi simulare, se includ comentariile asesorilor, evaluările pe fiecare simulare şi evaluările finale, se face o sinteză a rezultatelor şi se construiesc recomandările. Sfaturile pentru o cât mai perfectă desfăşurare a activităţii evaluatorilor pot consta în: să respecte programul planificat în prealabil, să fie pregătiţi înaintea orei programate pentru fiecare exerciţiu, să-şi pregătească locul în sală, să nu dea niciodată participanţilor indicaţii despre performanţa lor, să nu ofere răspunsul în timpul simulărilor sau înainte de întâlnirea planificată pentru oferirea acestora, să nu arate prietenie deosebită niciunui participant, să nu lase dosarul evaluatorului nesupravegheat, să nu folosească telefonul mobil decât în pauze, să completeze raportul evaluatorului cât de repede posibil, să nu discute performanţa participanţilor cu ceilalţi evaluatori, să păstreze o atitudine prietenoasă şi
deschisă şi să ajute participanţii să se simtă bine dar să fie serios în timpul simulărilor chiar dacă situaţiile sunt amuzante, să reiasă că ştiu ce fac. 3. Metodologia cercetarii Metoda Subiecti/participanţi
Participanţii sunt un număr de 230 operatori chimişti, Judeţul Constanţa. Instrumente
Teste creion haertie, teste de aptitudini (test central) teste de inteligenţă(testcentral), inventare de personalitate, teste inbasket, teste situationale şi teste de cunoştiinţe şi competenţe.
Va rog aici descrieti probele pe care le construiti!!!! Procedura
Va avea loc efectuarea: I.
Analiza muncii am efectuat in sem 1 asa ca nu se mai face in acest proiect: a)analiza fiselor de post b)analiza activitatii la locul de munca c)stabilirea etapelor in selectia de personal II. Construirea si validarea unui interviu de selectie cu reale obiective de evaluare ale raspunsurilor DOAR ITEMII fara validare a)ancore comportamentale b)scale Likert III. Construirea si validarea unei baterii de testare psihologica pentru selectia si evaluarea angajatilor (ITEMII FARA VALIDARE) IV. Construirea unor programe de formare continua pentru cresterea performantelor angajaţilor (EXEMPLU DESCRIS DE FORMARE) max 1 pagina Rezultate
Calculul indicatorilor psihometrici: fidelitate şi validitate. |FARA Analiza explorator a datelor. Teste statistici corespunzatoare, grafice şi tabele. FARA
Concluzii
Se vor analiza testele si aplicabilitatea lor fara rezultate şi se va explicita procedura utilizarii assessment-uluii center proiectat. Bibliografie
Anastasi, A. (1976). Psychological testing . Macmilian Publ. Co., Inc., N.Y. Anastasi, A. (1988). Psychological testing . (6th edition). New York: Macmilian Publ. Algera, J.A., Greuter, M.A.M. (1998). Job Analysis. In: P.J.D. Drenth, H. Thierry, Ch..J. de Wolff (Eds). Handbook of Work and Organizational Psychology. (2nd Edition), Volume 3: Personnel Psychology. Hove: Psychology Press, p-1141-164. Albu, M. (2000): Metode şi instrumente de evaluare în psihologie. Cluj-Napoca: Argonaut. Allport, G.W., Vernon, P.E. & Lindzey, G. (1970). Manual: Study of values. (3rd Edition). Boston: Houghton Mifflin. American Psychological Association. (1985). Standards for psychological and educational testing. Washington, DC:Author. Aniţei, M. (2009). Fundamentele psihologiei, Psihologie stimulării şi reglării, Ed Credis, Bucureşti. Aniţei, M. Chraif, M. (2010). Ghid de practică psihologică pentru studenţi, Ed Universitară, Bucureşti. Aniţei, M., Chraif., M., (2011). Introducere în tehnica interviului. Ed Livpress, Bucureşti. Iliescu, D. şi colectivul (2009). Inventarul orientării motivaţionale (TOM), www.testcentral.ro Johns, G. (1998), Comportament organizaţional , Editura Economică, Bucureşti Kawakami N, şi Haratani T. (1999) Epidemiology of job stress and health in Japan: Review of current evidence and future direction. Industrial Health, Vol.37, No.2, pp.174-1863 Kidwell, R.E.; Martin C.L. (2005), Managing Organizational Deviance, Thousand Oaks Landy, F.J., (1989). Psychology of Work Behavior . (4th Edition). Paciific Grove: Brooks/Cole Publishing Company. Landy, F.J., Conte J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. Manolescu, A. (1998). Managementul resurseor umane. Editura R.A.I., Bucureşti. Manolescu, A. (2001). Managementul Resurselor Umane, Editura Economica, Bucureşti. Martinko, M., Gundlach, M. şi Douglas, S. (2002). Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior: a causal reasoning perspective. International Journal of Selection and Assessment, 10 (1/2), 36-50. McClelland, D. C. (1985). Human Motivation. Foreman & Co., Glenview, Scott. Meijman, T.F., Van Dormolen, M., Herber, R.F.M., Rongen, H. & Kuiper, S. (1995) Job stress, neuroendocrine activation, and immune status. In SL Sauter & LR Murphy (Eds.) Organizational risk factors for job stress. Washington, DC: APA. Miller, K. I., Considine, J. şi Garner, J. (2007). Let me tell you about my job”: exploring the terrain of emotion in the workplace. Management Communication Quarterly, 20, 3, pp. 231- 260. Mitrofan, N. (2009). Testarea psihologica. Aspecte teoretice si practice, Ed Polirom, Iaşi. Miner, A.G., Glomb, T.M., şi Hulin, C. (2005). Experience sampling mood and its correlates at work . Journal of Occupational and Organizational Psychology, 78, 171-193.
Morris J. şi Feldman D., (1996). ‘The Dimensions, Antecedents, and Consequences of Emotional Labour’. Academy of Management Journal. 21. pp 989-1010. Muchinsky, P.M. (1989). Psychology applied to work. An introduction to industrial and organizational psychology (second edition), Brooks/Cole Publishing Co. Pacific Grove. Muchinsky, P.M. (2000). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Sixth Edition. Ed. Wadsworth-Thomson Learning Mitrofan, N. (2010). Testarea psihologică, aspecte teoretice şi practice, Ed. Polirom, Iaşi.
