Alianzas Estrategicas

ALIANZAS ESTRATEGICAS

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Agradecimiento: A mi señora Claudia, mi hija Melina y mi hijo Juan Pablo.

ISBN: 987-67-7430-7 PROHIBIDA LA REPRODUCCION TOTAL O PARCIAL DE ESTE LIBRO MAYO 2003

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CAPITULO I: LA COMPETENCIA, MOTIVADORA DE LAS ALIANZAS 1. LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS 2. LA INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS 3. COMPETIR TAMBIEN PUEDE SER COOPERAR 4. ALIANZAS: UNA HERRAMIENTA EFICAZ 5. ESTRATEGIA A SEGUIR 6. UNIR CULTURAS ES EL UNICO CAMINO PARA QUE UNA FUSIÓN SEA EXITOSA 7. DICCIONARIO BASICO 8. DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS 9. NORMATIVA VIGENTE 10. DIFERENTES TIPOS DE APORTES 11. COMO ARMAR JOINT VENTURES CON EXTRANJEROS 12. ¿COMO SE MIDEN LOS RESULTADOS DE UNA ALIANZA?

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CAPITULO II: CUANDO RESULTA CONVENIENTE BUSCAR UNA ALIANZA 1. GENERACION DE ORGANIZACIONES MAS FUERTES 2. LA BUSQUEDA DE UNA ESCALA DE PRODUCCION SUPERIOR 3. UNA CONDICION: LA CONQUISTA DE MERCADOS 4. EL ACCESO A LA TECNOLOGIA 5. LA EXPANSION DE LOS NEGOCIOS 6. INVERSIONES CONJUNTAS 7. COMPLEMENTACION 8. FONDOS PRIVADOS DE INVERSION 9. COMO OPERAR LAS REDES DE COMPRA CAPITULO III: CLASIFICACION DE LAS ALIANZAS 1. SEGUN EL OBJETO DE LA ASOCIACION 1.1. PRODUCCION 1.2. COMERCIALIZACION 1.3. TECNOLOGIA 1.4. LOGISTICA

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2. SEGUN SU GRADO DE FORMACION 2.1. NO INSTRUMENTALES 2.2. INSTRUMENTALES 2.2.1. CONTRACTUALES TRANSITORIOS 2.2.2. DE EXTENSION 2.2.3. TELARAÑAS DE JOINT VENTURES 2.2.4. FRANCHISING 2.2.5. SUBCONTRATACION 2.2.6. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIA, PATENTES, DISEÑOS Y MARCAS 2.2.7. BUY-BACK 2.2.8. ABSORCIONES O ADQUISICIONES 2.2.9. PARTICIPACION DE UNA EMPRESA EN OTRA 2.2.10. CRUCES ACCIONARIOS 2.2.11. JOINT-VENTURES 2.2.12. CONSORCIOS DE EXPORTACION 2.2.13. CONSORCIOS REGIONALES 2.2.14. FUSIONES 2.2.15. EMPRESAS EN RED CAPITULO IV: ALGUNAS CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS A TENER EN CUENTA EN LA CONFORMACION DE ALIANZAS 1. EL INTERES QUE PROMUEVE UNA RELACION 2. EL CONOCIMIENTO PREVIO AYUDA A LA CONVIVENCIA 3. COMPATIBILIDAD

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4. LA ALIMENTACION DE LA RELACION 5. LA COMUNICACION 6. FRANQUEZA 7. LA MAXIMIZACION DEL INTERES CONJUNTO 8. LOS VALORES COMPARTIDOS 9. LA FLEXIBILIDAD 10. COMPARTIR EL PRESENTE Y EL FUTURO 11. LA BUSQUEDA PERMANENTE DE NUEVOS NEGOCIOS 12. LA IMPORTANCIA DE MOVER PRIMERO 13. ASEGURAR EL COMPROMISO 14. LA DIVISION DE TAREAS 15. LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE 16. ACERCA DEL MANEJO DE LA RELACION 17. MENSURAR LOS RIESGOS Y PELIGROS 18. LA INESTABILIDAD DE LAS ALIANZAS

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CAPITULO V: GUIA PARA LA CONSTRUCCION DE ALIANZAS 1. LA DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS 2. LA SELECCION DEL PAIS DE ORIGEN DE NUESTROS SOCIOS 3. LA ELECCION DEL SOCIO 4. COMO BUSCAR SOCIOS 5. QUE DEBEMOS BUSCAR EN EL SOCIO 6. LA TACTICA DE MOVER PRIMERO 7. PREPARANDO LA NEGOCIACION 8. LA OPERACION DE ACERCAMIENTO 9. EL PROCESO DE NEGOCIACION 10. LA NEGOCIACION 11. EL PREACUERDO 12. EL ESTUDIO CONJUNTO DE FACTIBILIDAD 13. LA NEGOCIACION FINAL 14. LA RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA DEL PROYECTO 15. LOS SISTEMAS DE SOLUCION DE CONTROVERSIAS 7

16. LAS MODALIDADES PREVISTAS DE DESVINCULACION 17. EL ACUERDO FINAL 18. MATRIMONIO POR CONVENIENCIA SITIOS DE INTERNET

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CAPITULO I: LA COMPETENCIA, MOTIVADORA DE LAS ALIANZAS 1. LA GLOBALIZACION DE LOS MERCADOS En una época reciente hemos conocido el concepto “dictadura de los consumidores”; su consideración es importante para iniciar el tratamiento del tema, ya que más que el aumento del poder de la demanda, ha sido la lucha interempresaria por conseguir su voluntad la que ha desatado el fenómeno, llegando a un estadio de competencia terrible. La proyección del poder de los consumidores derivó en un aumento de la calidad de la oferta; en una lucha encarnizada por hallar productos diferenciales que atiendan mejor los segmentos del mercado; en un combate por disminuir costos y precios; en elevar los gastos empresarios en diseño, presentación, apariencia, imposición de marcas y mantenimiento de preferencias (fidelidad). Por lo tanto, la división ya no es conveniente efectuarla por naciones, sino por niveles de ubicación social, cultural y económica. Los consumidores modernos se han convertido en individuos sin nacionalidad, a los que hay que satisfacer como sea. Debido a ello la contienda entre las empresas se fue tornando brutal. Dos aspectos merecen ser destacados: la rápida obsolescencia de las tecnologías y la caída de los márgenes de rentabilidad. Los productos se remplazan unos a otros a expensas de condiciones especiales requeridas por un mercado consumidor cada vez más exigente en materia de precios y diferenciación (calidad, presentación y marca). Todo gira a alta velocidad: las exigencias obligan a cambios en los productos, que a su vez inciden sobre el cambio tecnológico, que a su vez cambia el perfil de los bienes. Todo es perentorio, 9

por lo cual los ciclos de vida de los productos y de las tecnologías se han reducido notablemente, llegando a lapsos tan breves que se tornan casi inmanejables por las compañías. Esta sucesión continua de reemplazos de productos y tecnologías ha añadido enormes costos, implicando una carga adicional sobre los precios. No obstante la reducción de gastos de otro tipo (materias primas y mano de obra), los valores finales son altos, los gastos fijos mayores y el tiempo de cobertura, escaso. Hoy los gastos de investigación y desarrollo, los costos de búsqueda de información, el desarrollo de una marca y su mantenimiento en la mente de los consumidores son erogaciones obligadas con independencia de la cantidad producida. Por consiguiente, para tener un menor costo unitario se deberá ampliar la escala de valores de bienes que puedan ser producidos y comercializados. La fuerza de este fenómeno barrió los límites políticos que dividían el mundo y frenaban la libre circulación de los bienes y servicios, y como derivación de ello, el mundo tendió a la globalización. Como señala Kennichi Ohmae “Sus necesidades (las de los consumidores) se han globalizado y los costos para satisfacerlas se han disparado a las nubes. Por eso mismo debemos (las empresas y los países) globalizarnos”. La globalización de los mercados ha sido el resultado natural de la presión a la que se vieron sujetas las compañías, para mantenerse en un mundo altamente competitivo, en el que el éxito depende de una elevada productividad y eficiencia, que sólo es posible obtener a partir de cuantiosas inversiones en equipamiento, tecnología y mercadotecnia La intensa competencia impuesta por la globalización, el progreso tecnológico y la desregulación están obligando a las empresas a mejorar constantemente el rendimiento de sus productos, aumentar su variedad (customización masiva) y, al mismo tiempo, reducir sus costos y acortar los ciclos de vida. 10

A su vez, la estrategia de negocios se ve afectada por circunstancias especiales de cada compañía, como la madurez de sus productos, la intensidad de la competencia y el grado de inestabilidad del mercado. Los cambios en el entorno tienen consecuencias para el pensamiento tradicional de integración vertical, pero también para el pensamiento focalizado en las competencias centrales. Este nuevo pensamiento parte de la premisa de que cada empresa tiene competencias centrales, y que debe concentrarse en ellas con el fin de asegurarse máximos retornos. Y como casi ninguna compañía posee todas las competencias requeridas para capitalizar las oportunidades existentes en el mercado, la necesidad de establecer alianzas es obvia. Como la madurez de un negocio aumenta a lo largo de todo el ciclo de vida de sus productos, esto influye en los tipos de alianzas que mantiene una empresa. Las de Investigación y Desarrollo (I&D), por ejemplo, habitualmente se forman a principios del ciclo de vida del producto, mientras que las orientadas a la reducción de costos ocurren, por lo general, cuando ese ciclo está avanzado. En todas las fases del ciclo de vida de un producto, el crecimiento se basa en una mejora de la relación costo/desempeño. En la fase inicial, la mejora del desempeño es la única vía posible, habida cuenta que el producto está en una etapa de desarrollo. Una empresa que se focaliza en sus competencias centrales necesita alianzas con compañías en otras cadenas de valor, las llamadas "alianzas horizontales”, a fin de obtener acceso a competencias complementarias relevantes. En la segunda fase (de maduración), el producto necesitará mejoras en el desempeño y reducción de sus costos. Por lo tanto, una empresa no sólo necesitará alianzas horizontales, sino también “verticales" (dentro de la misma cadena de valor), con socios que tengan una mejor economía de escala para ciertas habilidades: de fabricación, por ejemplo, pero también de distribución y ventas. 11

En la tercera fase (de madurez), el crecimiento dependerá de la disminución de los costos del producto. En consecuencia, lo más aconsejable son las alianzas verticales. Precisamente por la madurez del producto, los proveedores pueden fabricar ciertas partes con una mejor economía de escala que una compañía verticalmente integrada. Estos proveedores tienen un mayor volumen de producción, gran cantidad de clientes, e invierten enormes montos en tecnología de procesos de fabricación, (que es, precisamente, su competencia central). La dirección de las alianzas (horizontales o verticales), la cantidad de alianzas que se establezcan, así como el nivel de integración entre los socios de las alianzas, constituyen un acto de equilibrio, a menudo orientado por la relación costo/desempeño requerida (que, a su vez, depende de la posición en el ciclo de vida del producto). Pero también influyen otros factores: lo predecible o no del mercado, la existencia de recursos críticos y el potencial para desarrollar y fabricar en áreas que están, fuera de las competencias centrales, pero con suficientes economías de escala. Según surgió de las entrevistas realizadas para nuestro estudio, las empresas están poniendo el acento en las alianzas horizontales por dos razones: esperan que su número crezca en el futuro cercano, y sienten que este tipo de alianzas exigirá mayor atención de la alta gerencia. Hoy en día, el 40 por ciento de las compañías sólo ha experimentado con alianzas verticales, la mayoría de ellas establecidas con proveedores. El 23 por ciento sólo ha formado alianzas horizontales, mientras que un 37 por ciento ha optado por alianzas de ambos tipos. En casi todas las empresas que fueron objeto del estudio encontramos considerables similitudes en los motivos para formar alianzas. Las respuestas más importantes fueron: "habilidades complementarias" (especialmente en I&D), "acceso al mercado" (particularmente en la cuestión de canales

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de venta) y "economía de escala" (relaciones con proveedores para la fabricación de productos). Otro aspecto revelado por la encuesta es la estructura de las alianzas: el 70 por ciento de las organizaciones encuestadas estableció alianzas que involucran participación en el paquete accionario, y alrededor del 75 por ciento las formó sin ella. Esto significa que el 45 por ciento de las empresas mantiene ambos tipos de alianzas. La primera modalidad es la preferida para ganar acceso a activos tangibles (fijos), cuando existen requisitos legales (para poder entrar en un mercado, por ejemplo), o como una manera de demostrar confianza y compromiso. Más allá de estos temas, la estructura de una alianza es una cuestión de implementación, que depende de varios parámetros: el tiempo de vida deseado, el control deseado, la dependencia, el riesgo del negocio, el nivel de inversión, el compromiso y la confianza. 2. LA INTERNACIONALIZACION DE LAS EMPRESAS Los mercados nacionales han pasado a formar parte de un mercado global, por lo que no pueden existir estrategias acotadas por límites nacionales. La creación del espacio económico común entre la Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay (Mercosur), obligó a un replanteo de las actividades empresarias y a un fuerte proceso de reconversión para adaptarse al nuevo escenario. En este marco, las empresas se encuentran con una ampliación del mercado natural sobre el que pueden desplegar su oferta; con una competencia mayor en su propio mercado, efecto de la oferta proveniente de los países socios; y con la posibilidad cierta de liberación de la circulación de los factores de la producción, lo que permite armar en forma diferente y más eficiente su cadena de valor productiva. Al mismo tiempo, el mercado ampliado (Un PBI 13

agregado superior a los 700 billones de dólares y 200 millones de consumidores) atrae la atención de empresas de países no integrantes del movimiento. Esta nueva realidad incluyó la profundización de alternativas de posibles asociaciones entre empresas de países industrializados y operadores locales, así como el desarrollo de alianzas entre firmas provenientes de unidades de la periferia con aspiraciones de participar a escala mundial. La protección de que gozaban las empresas nativas en sus ámbitos naturales se ha desvanecido prácticamente, debiendo lidiar con compañías que carecen de restricciones políticas o geográficas para estructurar su mejor opción de valor y calidad de sus productos. Las barreras arancelarias y paraarancelarias, no pueden detener las corrientes comerciales. Por eso las corrientes de productos dejaron lugar a la circulación de capitales de riesgo que buscaban ampliar sus horizontes, buscando sumar nuevas demandas o mayor facilidad para acceder a materias primas e insumos, o aprovechar menores costos de mano de obra, o extender el ciclo de vida de productos y tecnologías proyectándolos a mercados atrasados cuando cumplen su ciclo en el centro. El proteccionismo ha sido borrado por las necesidades de las empresas líderes y por la facilidad con que circula la información. La tecnología moderna en materia de comunicaciones ha aumentado el grado de conocimiento de los consumidores, actuando en su beneficio y provocando una fuerte presión sobre la calidad, los precios y las características de los productos. Un novedoso cóctel de negocios fue logrado por la combinación de diferentes metas (por ejemplo crear valor para el cliente, las tácticas para conseguir los menores costos posibles, segmentar mercados, atacar demandas insatisfechas, tratar de ingresar en los sectores masivos y de escasos recursos para expandirse luego hacia los niveles más altos).

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La internacionalización de la empresa moderna pasa por una organización cuyas actividades son concebidas mundialmente, adaptándose para funcionar en un mercado globalizado con una estrategia única. No es posible determinar si la globalización obligó a la internacionalización de las actividades empresarias, o si las firmas, al proyectarse internacionalmente, barrieron los obstáculos políticos que los contenían. La internacionalización de las actividades empresarias es la forma de triunfar en un marco de alta competencia, la mejor alternativa para alcanzar la eficacia imprescindible para tener vigencia, presencia y permanencia en un mercado globalizado. Facilitará la conformación de la mejor cadena de valor al traspasar los límites reducidos del país de origen para, a escala mundial, fundamentar su competitividad en la suma de ventajas comparativas y dinámicas de diversas naciones, neutralizando la mayor cantidad posible de factores negativos. Michael Porter, en “La ventaja competitiva de las naciones”, señala que la competencia moderna se basa en la lucha que se define a través de disminuir costos (ventajas por menores costos) o por la diferenciación de producto (ventaja por diferenciación); pero hoy ya no basta con seguir una de esas estrategias. Las compañías están obligadas a presentar los productos que merezcan la mayor aceptación de los consumidores, produciendo sobre éstos un efecto, real o figurado, que promueva sus preferencias; ello está relacionado con la novedad, la presentación, la cobertura de intereses particulares, etc., pero también con su oferta a bajo precio. A la vez, quien pueda tener condiciones para vender barato, si no lo diferencia, si no le da valor imaginativo, no tendrá mercado, por lo menos, no mercado internacional. Llegó la hora de los productos mundiales que, a su vez, deben ser flexibles para adecuarse a los requerimientos específicos de los consumidores nativos y de los canales de comercialización de cada territorio. 15

El "made in" cada vez indica menos. Un par de zapatos “hecho en Brasil” bajo la marca de una conocida firma italiana ocasiona en el consumidor una asociación de ideas que hace que identifique el producto más con el modelado milanés que con el trabajo brasileño utilizado para su fabricación. El calzado que lucirá en los negocios de Rodeo Drive puede ser el resultado de los estudios de mercado efectuados en Nueva York para determinar la voluntad y orientación del consumo ese año, trabajo que seguramente ha sido realizado por una consultora norteamericana, especializada en ese tipo de pesquisas; el diseño será de estilistas italianos, la confección, bajo mano de obra y otros insumos brasileños, con maquinarias y equipamiento de origen alemán, materia prima (cuero) argentina, con insumos malayos, bajo técnicas empresariales popularizadas por Japón; esas mercancías luego son embarcadas en buques holandeses, asegurados en una compañía inglesa y puestas a disposición de los consumidores por canales de comercialización de orígenes diversos. En estos mercados agudamente competitivos, las firmas no pueden dejar nada librado al azar. Kennichi Ohmae, distingue tres etapas en el proceso de internacionalización de las compañías. La primera es la de la exportación con utilización de canales de distribución nativos; la segunda es la del armado de conductos comerciales propios en el país de destino (en ese momento del ciclo se produce un primario asentamiento directo de la empresa en lugares cercanos a la demanda); y la tercera es la de la transferencia hacia ese lugar, después de desembarcar y conocer el terreno de algunas tareas productivas, hasta llegar a la inmigración plena, que culmina con el proceso de desnacionalización de las operaciones. Frente a ello, quienes se mantienen dentro de sus estrechos ámbitos nacionales, basándose en las cualidades relativas y limitadas de esa única localización, no son idóneos para 16

integrar el nuevo esquema de competencia y están destinados a desaparecer. En el pasado, una ventaja muy fuerte permitía compensar varias desventajas. Hoy, cualquier empresa globalizada se apropia de una diferencia, pero le suma otras procedentes de diferentes localizaciones y, asimismo, crea una estructura corporativa armonizada, donde las líneas de comunicación son fuertemente interactivas y permiten utilizar al máximo la fuerza sinérgica derivada de la complementariedad de ventajas diversas. Kennichi Ohmae, maestro en el arte de transmitir las nuevas ideas sobre las que deben asentarse estas organizaciones, también lo entiende así al expresar que la internacionalización de las empresas descansa, en gran parte, en su capacidad para conformar una importante red de alianzas estratégicas que faciliten sus operaciones en un mercado globalizado. 3. COMPETIR TAMBIÉN PUEDE SER COOPERAR (COOPETITION) En la última década del siglo, muchos competidores decidieron convertirse en aliados. Por ejemplo, es posible que un fabricante haga en su planta los productos de un competidor. O que una petrolera acepte vender los productos de un rival. O que un diario de pueblo acepte imprimir en sus talleres la edición de un diario nacional competidor que luego se distribuirá dentro de su propio mercado. Y hasta que el ganador de una licitación subcontrate una parte del trabajo al contrincante que salió segundo en el concurso. Aunque algunos de estos casos parezcan difíciles de concebir, la idea no es nueva. Desde hace muchos años siempre hay empresas que hacen acuerdos de sociedad con sus competidores; a veces, acuerdos informales, como compartir información; y otras veces tan formales como un joint ventures. 17

La verdadera diferencia entre aquellos arreglos y la nueva tendencia está en la cantidad. Hoy hay presiones enormes que obligan a casi todas las empresas a forjar alianzas insospechadas. El fenómeno de la coopetencia podría explicar, en parte, el notable y sostenido aumento en el número de fusiones y adquisiciones de empresas. El competidor nos puede agregar valor. El proveedor es un socio tecnológico. El canal de comercialización manda. Todas estas afirmaciones tienen que ver con la comprensible obsesión por describir y entender el sector industrial en el que se desempeñan las empresas. En muchos casos son fantasías y en otros, una violenta realidad. Soñamos con un competidor que no sea sólo un obstáculo, sino un potencial aliado en circunstancias en las que no podemos solos, pero nos traiciona nuestra voluntad individualista y destructiva. Ansiamos contar con un proveedor-socio, pero jugamos a ganar siempre por sobre él. El canal de comercialización manda, y aunque intentemos soñar, aquí sí la realidad es cruel. Pero todo esto, tiene posibilidad de reverse, si evitamos considerar los sectores industriales como virtuales rings de lucha libre, en el momento en el que pelean todos contra todos y el público eufórico pide sangre. El pequeño detalle es que la lucha libre tal como la vemos es un show montado en la televisión y, obviamente, un espectáculo prearmado donde finalmente todos son amigos y socios. En los sectores industriales, en cambio, la confusión y la presión por ganar y destruir hacen realidad el pedido de sangre. Una mayor cantidad de empresas habrían sobrevivido y menos estarían en los límites de su desaparición si los empresarios argentinos hubieran comprendido el poder de hacerse grandes mediante la cooperación; si hubieran descubierto antes que sus luchas internas no eran fundamentales sino que el peligro 18

estaba en otra parte. Hemos perdido demasiado tiempo, no es posible alargar más la decisión de emprender juntos el camino de la defensa de la integridad de la actividad y, a partir de allí, crecer. 4. ALIANZAS: UNA HERRAMIENTA EFICAZ Las empresas se encuentran inmersas en un escenario que ha extremado la exigencia competitiva a tal punto que la meta principal es la supervivencia. El actual orden del mercado ha oscurecido el objetivo de crecimiento y expansión, y toda estrategia ofensiva mutó así en táctica para alcanzar el fin último de mantener viable la organización. El desarrollo actual de las fuerzas productivas, sólo es compatible con mercados ampliados debido al singular avance del proceso de globalización de la economía. Esto ha obligado a las compañías a internacionalizarse, no sólo para ampliar el alcance de sus negocios (alentadas por la aparición de segmentos mundiales de demanda), sino también para conformar cadenas de valor competitivas a partir de obtener en cada localización el menor costo y la mayor calidad. De esta forma, la competencia se ha hecho mundial, situación que no sólo viven aquellas firmas que se han expandido fuera de su frontera nacional, sino también aquellas que hasta entonces se dedicaban solo a cubrir el mercado interno. Asistimos a un darwinismo de mercado que determina que sólo sobrevivan las empresas más fuertes y capaces de adaptarse al entorno competitivo de la actualidad, lo que genera un fuerte proceso de concentración. Las pymes, para sobrevivir a esta tendencia, la única solución que tienen es conseguir alianzas estratégicas. Una alianza estratégica es toda unión voluntaria, duradera y organizada de personas y/o empresas, que ponen sus fuerzas en común para lograr ventajas especiales que les permitan estar en mejor situación competitiva. Las alianzas 19

estratégicas pueden realizarse entre dos o más personas o empresas, sin importar el tamaño, el nivel tecnológico o el sector productivo al que pertenecen, siempre y cuando compartan un objetivo en común. Numerosas limitaciones se han superado en los tiempos modernos a través de las alianzas estratégicas. Muchos fines que parecían inalcanzables se tornaron factibles cuando los recursos fueron ampliados a partir de la asociación con sociedades que tienen los mismos u otros escollos para llegar al blanco que su proyecto les propone. Las políticas de cooperación entre compañías son una forma – no la única – de resolver los cuellos de botella al desarrollo pleno de las metas que persigue la actividad empresaria. Es ésta una herramienta a la que se apela cuando no existen opciones que permitan motorizar una gestión individual con posibilidades de éxito. Resulta un camino útil. Tanto cuando las empresas tienen objetivos mínimos, como los de permanecer con vida en el mercado, como cuando el planteo es ofensivo y la preocupación se trasmite al intento de proyectarse agresiva y positivamente en los mercados externos. Las alianzas agregan efectos sinérgicos a quienes suman sus ventajas y neutralizan desventajas, en un escenario en el que se trata de salir indemne de las amenazas y aprovechar todas las oportunidades que se presentan. Por lo general, las consecuencias de una acción integradora – si ésta se establece en la forma correcta y se eligen adecuadamente los socios o partners del proyecto- son superiores a los alcances sumados de las acciones particulares de las empresas que forman parte del movimiento. El objetivo de supervivencia – y, de ser posible, de crecimiento – obliga a explorar otras líneas de productos o buscar nuevos mercados alternativos. Su consecución es respondida a través de la complementación de recursos y capacidades individuales de compañías a priori no relacionadas patrimonialmente, de la 20

misma forma que en el pasado los artesanos se vieron sometidos a una presión similar para alcanzar grados de competitividad superior. De la unión de esfuerzos aislados surgieron las primeras compañías, nacieron las industrias y las corporaciones. Los procesos cooperativos son visualizados estratégicamente como una nueva oportunidad de negocios y, a la vez, como una fuerte barrera para dificultar el acceso de competidores al mercado cautivo, o para disminuir la intensidad de las amenazas que una firma puede enfrentar. La exacerbación de la competencia y su secuencia, la internacionalización de las empresas como forma de lograr mayor eficiencia, han hecho asomar como fenómeno económico y difundido la adopción de tácticas de estilo cooperativo. La intensa búsqueda de innovaciones que permitan la diferenciación del producto (mercados segmentados) o el mejoramiento de los procesos productivos (costos y calidad), así como la rapidez de los cambios (que impiden la amortización suficiente de los gastos de investigación y desarrollo científico-tecnológicos), han hecho que los esquemas de coalición y las estrategias asociativas resulten una opción consistente, impulsando su popularización. La formación de alianzas es un rasgo de la madurez al que ha llegado el sistema capitalista, por ello ha sido más intensa hasta ahora en las zonas de mayor industrialización. Desde los países desarrollados, las alianzas estratégicas significan: •

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la posibilidad de expandir los negocios de las corporaciones, permitiendo la conquista de nuevos mercados que facilitan la amortización, de los gastos de investigación y desarrollo que ya no pueden ser absorbidos en el tiempo dada la rapidez con que suceden los ciclos; la manera de diversificar su ámbito de gestión empresarial; 21

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la forma de desbaratar el ingreso de competidores en las áreas dominadas por la firma; una alternativa para mejorar la rentabilidad en sectores que se encuentran en una etapa madura o en retroceso.

Por sus resultados exitosos en el Primer Mundo, las alianzas se proyectaron rápidamente hacia zonas subindustrializadas, obligando a las compañías instaladas en ámbitos menos competitivos a considerar las alianzas como un instrumento para lograr mejorar la productividad, acceder a negocios internacionales o alcanzar escalones tecnológicos que viabilicen su sustento en el mercado local o en el nuevo orden global. Es decir que, para quienes deben enfrentar una exigencia que sobrepasa sus capacidades individuales, el impulso y la búsqueda de alianzas estratégicas resulta la opción más viable para alcanzar la cobertura de los dos factores claves del éxito, el dominio de la tecnología y de los mercados, o sea: a) Lograr escalas más amplias para amortizar los costos de producción y otros gastos fijos; y b) Mancomunar esfuerzos para desarrollar nuevas tecnologías. Máxime cuando ambas variables están íntimamente entrelazadas, ya que la tecnología permite ofertar en mercados de tamaños superiores, y éstos, a su vez, brindan el escenario eficiente para el prorrateo de los costos que demanda su consecución. La constitución de una nueva unidad basada en los aportes de diversas compañías permite usufructuar las fuerzas de cada una, así como la compensación recíproca de sus debilidades inherentes. De esta forma se optimiza la utilización de los recursos aprovechando las aptitudes de unos en reemplazo de los aspectos negativos de otros, para enfrentar mejor a los competidores. 22

Para tener en cuenta •

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Se deben seleccionar con mucho cuidado tanto los socios con quienes se buscará instrumentar la cooperación como el tipo de alianza que se elegirá, que dependerá de los objetivos que se quieran cumplir. Los objetivos propuestos deben ser realistas. Es conveniente partir de objetivos menos ambiciosos y posibles para avanzar, a medida que estos se alcancen, hacia metas de orden superior. Encontrar pequeñas cosas que puedan hacerse en conjunto posibilita el conocimiento mutuo de los socios, facilita la comunicación y genera confianza, aspectos fundamentales que contribuyen al éxito de la unidad y el planteo de fines de mayor envergadura. La relación debe ser alimentada continuamente y manejarse con franqueza, flexibilidad, diplomacia y cuidado de las formas, y deben honrarse los compromisos. Es necesario ponerse en los zapatos del otro para comprender sus posturas y sus actitudes; los focos de conflicto deben ser controlados y atacados en forma conjunta. Sólo es posible la unión si el interés conjunto prima por sobre el interés de las partes. Las alianzas son inestables por principio.

El rol del agente organizador La experiencia indica que la figura de un tercero resulta fundamental para el éxito de las uniones. Un tercero que no tenga intereses directos en la actividad de los socios transmite confianza al actuar como árbitro objetivo que modera los conflictos entre las partes, evitando que 23

controversias, actitudes y modalidades sin importancia terminen destruyendo la semilla de un éxito. El agente debe poseer una comprensión amplia del problema, comprometerse y poner toda su energía a favor de lograr el objetivo de los socios, y nunca convertirse en el actor principal; debe asumir un rol de componedor, no polarizar, y ser referencia para todos los involucrados. Su tarea principal incluye: la identificación de las hipótesis impulsoras de la cooperación; el reconocimiento y el impulso, aprovechando sus características particulares (liderazgo, creatividad, visión, intrepidez / moderación); el diseño de la arquitectura de la organización; el velar por el mantenimiento y el predominio del objetivo, sobrepasando los problemas y las contradicciones que sobre la marcha se produzcan. Objetivos de las alianzas Se trata de: • • • • • • • • • •

Evitar la desaparición. Internacionalizarse. Alcanzar metas que no pueden ser logradas en soledad. Aumentar el volumen operativo (escala, alcance). Diversificar negocios, disminuir riesgos, ocupar recursos ociosos. Incrementar la capacidad de negociación y gravitación en el mercado. Acceder a insumos en mejores condiciones. Compartir compras. Producir insumos en conjunto. Evitar duplicidades.

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Integrar procesos productivos por medio de la racionalización y la complementación de especializaciones. Desarrollar innovaciones. Lograr escala comercial. Evitar guerras de precios Contratar expertos o hacer frente en conjunto a los costos de capacitación del capital humano. Conseguir financiación con mayores facilidades. Levantar barreras de entrada o limitar la capacidad operativa de los competidores. Amortizar los costos de desempeño eficaz.

5. ESTRATEGIA A SEGUIR Aunque parezca un juego de palabras, "alianza estratégica" y "estrategia de alianzas" no son términos equivalentes, y la diferencia entre ambos es algo más que semántica. A tal punto que una "alianza estratégica", sin una estrategia coherente que la sostenga, esta condenada al fracaso. En 1988, Mitsubishi y Daimler-Benz hicieron el lanzamiento de su alianza estratégica con gran alharaca. Las capacidades de estos dos gigantes parecían corresponderse muy bien, y la competencia global terminó arrojándolos a uno en brazos del otro. Los líderes de ambas empresas firmaron un principio de acuerdo para colaborar en varias áreas. Pero no se puso en marcha un solo proyecto concreto, ni en el momento inicial, ni más tarde. La alianza había nacido muerta. Se desvaneció lentamente. Otra alianza estratégica muy promocionada fue la que lanzaron IBM y Apple en 1990. Un acuerdo múltiple delineó distintas áreas de colaboración, incluyendo inversiones en joint ventures y laboratorios. Juntos, enfrentarían a Intel y a

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Microsoft. Nada de eso ocurrió. Diez años más tarde, esa alianza aún se está desintegrando. Hay muchos ejemplos de este tipo. Con frecuencia, las alianzas ideadas en los niveles más altos de la empresa -y a menudo consagradas como "estratégicas" o "corporativas"- no brindan a sus socios beneficios reales. Analistas y gerentes pueden discutir eternamente la causa del fracaso de cada vínculo. Algunos la encuentran en el choque de culturas o egos; otros mencionan conflictos en los negocios o competencia feroz. Sin embargo, estos casos de promesas incumplidas suelen compartir un síndrome: en medio del alboroto que se genera alrededor de la alianza, se la ve como un fin y se pierde de vista que, en realidad, es un medio para conseguir una meta estratégica más amplia. La lección de estas experiencias fallidas es obvia: lo importante no es el acuerdo en sí, sino la estrategia en la que se apoya. A las empresas que tuvieron en cuenta este principio les fue mejor. Sun Microsystems aprovechó con gran inteligencia sus capacidades centrales al participar en un sinnúmero de alianzas. Algunas sobrevivieron durante mucho tiempo, otras fueron efímeras; las hubo con un foco muy acotado y de alcance mucho más amplio. Los socios de Sun son grandes y poderosos: Fujitsu, Toshiba, Oracle, IBM. De cualquier manera, ninguno de estos socios o alianzas individuales es responsable, per se, del éxito de Sun. La forma en que los utilizó le permitió sacar el máximo provecho que ofrecen las alianzas como estrategia. No es muy diferente la historia de Corning Glass en fibra óptica. Los acuerdos que firmó la empresa eran importantes y estuvieron bien manejados, pero la clave fue su estrategia global. Corning utilizó una cartera de alianzas para probar el mercado y desarrollar diversos aspectos de la tecnología, mientras continuaba invirtiendo en sus propias competencias centrales. Lo mismo puede decirse de Fujitsu en

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grandes computadoras, y de Microsoft e Intel en micro computadoras. Intel otorgó la licencia de su primera generación de microprocesadores X86 a distintos aliados. Para las generaciones siguientes, en cambio, progresivamente redujo el número de empresas. En la actualidad, Intel es el único productor de chips altamente sofisticados. Las alianzas para el X86 de Intel fueron solamente una herramienta; escalones en una escalera, para decirlo de algún modo. La verdadera meta era crear y dominar la norma de los microprocesadores; es decir, fijar el standard. Elementos de la estrategia para formar una alianza Tal como sugieren estos ejemplos, una estrategia de alianzas coherente consta de cuatro elementos: • • • •

Una estrategia de negocios subyacente, que dé forma a la lógica y al diseño de las alianzas individuales. Una visión dinámica que guíe el manejo y la evolución de cada alianza. Un enfoque hacia carteras de alianzas que permita la coordinación entre las alianzas y promueva la flexibilidad. Una infraestructura interna que la soporte y se esfuerce por maximizar el valor de la colaboración externa.

Considerados en conjunto, estos cuatro elementos determinan si una empresa es exitosa en sus alianzas. Las alianzas no son ni buenas ni malas en sí mismas; todo depende de cómo se utilicen. Dispuestas en el momento oportuno y bien gerenciadas, pueden crear valor de manera considerable. Pero si la oportunidad no es la adecuada y el manejo incorrecto, pueden convertirse en distracciones muy caras. 27

La estrategia de negocios subyacente Lo ideal sería que esa estrategia determinase cuestiones tales como: por qué un socio y una estructura en particular son mejores que las demás opciones posibles; qué espera conseguir la firma con tal asociación, o de qué forma se manejarán los riesgos. Sin embargo, una y otra vez, las empresas construyen alianzas sin un sentido claro de su estrategia subyacente. ¿Por qué?. En parte, por la tendencia natural de los negociadores del acuerdo a ver la alianza como un objetivo en sí misma. A menudo, la oportunidad de una alianza surge imprevistamente, a partir de una consulta, algún movimiento de un competidor o la conversación del manager de una empresa con un par de otra. Y llegan a un acuerdo sin evaluar, en primer término, si realmente lo necesitan y, en su caso, cuál es el tipo más apropiado de alianza. Debido a esa tendencia a concentrarse en la transacción, es esencial pensar con anticipación en la estrategia de la empresa. Porque las alianzas pueden tener distintos objetivos, en función de la estrategia en la que están inmersas. Las alianzas de suministros, en las que un socio abastece al otro de productos y servicios, por ejemplo, tienen por fin aprovechar los beneficios de la economía de escala y de la especialización. Las de posicionamiento ayudan a los socios a ingresar a nuevos mercados o a ampliar los existentes. Las de aprendizaje desarrollan nuevas tecnologías a través de la colaboración en la investigación o la transferencia de capacidades entre los socios. Muchas alianzas reúnen una combinación de estas metas. La claridad, a la hora de definir el papel de la alianza en la estrategia de negocios, también es importante para medir su rendimiento en el tiempo. Los parámetros para evaluar el rendimiento de una alianza de abastecimiento son distintos de 28

los que deben utilizarse para medir la alianza de aprendizaje. Más aún, el verdadero valor de una alianza generalmente no se pone de manifiesto en forma directa a través de los costos e ingresos que genera la colaboración, aun cuando eso sea posible porque la alianza está claramente separada. Dado que la alianza es una herramienta en una estrategia más amplia, su efecto debe medirse en términos de su aporte a esa estrategia. Por lo tanto, también hay que tener en cuenta los costos de oportunidad de las opciones excluidas por la alianza, y cualquier beneficio cualitativo que la alianza genere para la empresa como un todo. Tomemos el caso de Fuji-Xerox, que se creó originalmente para ayudar a Xerox a vender copiadoras en Japón. Con el tiempo, la estrategia de Xerox y las capacidades de Fuji-Xerox evolucionaron de tal modo, que el joint venture se convirtió en un proveedor de productos para las unidades de ventas de Xerox en todo el mundo, y en un socio en el desarrollo de nuevas tecnologías. Se había vuelto rentable por sí mismo. De todas formas, su verdadero valor radica en la forma en que ayudo a Xerox a derrotar a la competencia japonesa en la década de los '80, y a lanzar iniciativas para el desarrollo de nuevos productos y procesos de fabricación. El papel de la alianza en la estrategia es mucho mayor que la asociación en sí. Un enfoque dinámico El ejemplo de Fuji-Xerox también demuestra la importancia de un enfoque dinámico en el manejo de alianzas. Así como la estrategia más amplia prima sobre el acuerdo individual, la evolución de la relación en el largo plazo es más importante que el acuerdo inicial. En este punto, muchas empresas cometen errores fatales. La propensión a centrar el foco en el acuerdo distrae la atención de la gestión de la alianza. Una vez cerrado el trato, los 29

negociadores se orientan de inmediato a conseguir nuevos acuerdos. De hecho, las alianzas son, por naturaleza, abiertas y cambiantes. Si todos los términos del intercambio entre dos empresas pudieran especificarse y acordarse de antemano, no haría falta aliarse: una simple orden de compra o un contrato bastarían. Una alianza es una forma de compartir el control sobre las decisiones futuras, y de manejar las negociaciones ulteriores entre las empresas. Implica reconocer que los acuerdos iniciales, en cierta forma, están incompletos. De allí que el éxito dependa tanto de su estructura de gestión y de las relaciones entre las empresas. Con frecuencia se malinterpreta como una debilidad que las alianzas tiendan a cambiar con el tiempo. Los gerentes se quejan por la elevada tasa de "divorcios", y los académicos encaran estudios estadísticos sobre la "inestabilidad" de su estructura. El excesivo interés por la conclusión fallida de las alianzas demuestra que no se comprende el eje central del tema: la supervivencia de la alianza no es la meta, sino el éxito de la estrategia en la que está inserta. A veces, la estrategia exige el uso de alianzas como mecanismos transitorios; un paso previo a una adquisición o a una venta, por ejemplo. En otras, particularmente cuando la incertidumbre del mercado o de la tecnología es muy alta, la estrategia puede implicar el lanzamiento de varias alianzas a la vez, y la posterior selección de las que merecen mayor inversión futura y de las que deben concluirse. Esta estrategia no difiere demasiado de las estrategias de inversión interna que usan las compañías para apoyar sus corazonadas o la prosecución de proyectos paralelos, con el fin de desarrollar nuevos productos. La flexibilidad -y, por lo tanto, la inestabilidad- de las alianzas a menudo es una fortaleza y no una debilidad.

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Los primeros tiempos de la industria de los Asistentes Personales Digitales (PDA) ilustran con claridad la naturaleza dinámica de las alianzas. Hacia 1992, las empresas líderes de computación y telecomunicaciones comenzaron a formar alianzas entre sí y con otras empresas electrónicas, para desarrollar y, más tarde, comercializar, estos dispositivos de mano que prometían organizar nuestras vidas y mantenernos conectados, dondequiera que estuviéramos. En 1994, varias "constelaciones" de empresas habían lanzado sus productos: Apple y sus socios vendían el Newton; AT8cT y los suyos, el EO; Lotus y Hewlett Packard lanzaron la serie LX. Sin embargo, otras compañías, como Sharp, trabajaron en distintos diseños del producto y establecieron alianzas con varias empresas, una por cada tipo de PDA. Tres años más tarde, pocos de esos PDA seguían en el mercado –el Newton y los productos de Sharp sobrevivieron-, y menos alianzas seguían con vida. ¿Significaba eso el fracaso de las alianzas?. De ninguna manera. El terreno en el que ingresaban estas empresas era incierto por definición. Buena parte de los productos estaban destinados a fracasar o a ser modificados, sin importar que hubieran sido creados por una constelación de aliados o por una sola empresa. Pero las alianzas permitieron que las empresas realizaran experimentos de mercado con suma rapidez y a un costo relativamente bajo. Esa era la estrategia subyacente, y la lógica dinámica detrás del empleo de alianzas. Manejo de cartera Las estrategias de alianzas que siguieron las empresas de ese mercado fueron muy ilustrativas por otra razón: explican el valor del diseño y el manejo cuidadoso de la cartera de alianzas de una empresa como un todo. Los PDAs se produjeron mediante la integración de componentes de más de una 31

empresa, y la posterior venta a través de múltiples canales. Por lo tanto, las alianzas entre las empresas se fortalecían mutuamente. Por el contrario, una cartera desorganizada de aliados llevaría a un enfoque fragmentado. Aquí, nuevamente, la efectividad de la estrategia de alianzas depende de una perspectiva que trascienda el acuerdo individual. Las empresas que trabajan en red, generalmente reconocen la importancia de contar con una cartera de aliados. Las alianzas entre distintas líneas aéreas nacionales son un ejemplo de esta estrategia. De la misma manera, cuando una masa crítica de "sponsors" es importante para la futura aceptación en el mercado -como ocurre en sectores de alta tecnología-, las empresas tratan de tener muchos aliados. Lo demuestran las batallas por las normas en software, electrónica y comunicaciones. Las carteras o "portfolios" de alianzas también juegan un papel relevante en las industrias impulsadas por la innovación. Las empresas farmacéuticas, por ejemplo, utilizan en forma creciente múltiples alianzas externas para complementar sus esfuerzos internos de investigación y desarrollo. También pueden invertir en numerosas empresas de biotecnología pequeñas y financiar laboratorios en las universidades mientras desarrollan, al mismo tiempo, su proceso de investigación interna en temas relacionados. La razón que justifica este enfoque, aparentemente fragmentado, reside en que las posibilidades de éxito de un proyecto único son bajas e impredecibles. La cartera de alianzas constituye una forma de hacer múltiples "apuestas" y albergar la esperanza de ganar en alguna. Infraestructura interna Caso tras caso, se hizo cada vez más evidente que la organización interna es crítica para el éxito de las asociaciones externas. Sin una infraestructura interna que la soporte, 32

cualquier estrategia de alianzas fracasara, no importa cuán ingeniosos sean los acuerdos. Con mucha frecuencia, no obstante, las alianzas se consideran periféricas a las operaciones centrales de la empresa, y no merecen los recursos y la atención que se otorga a los proyectos internos. Este síndrome es demasiado común -y peligroso- cuando las alianzas se hacen en el mercado externo. El problema se agrava cuando las arma la división internacional de la empresa, y no "pertenecen" a las unidades operativas correspondientes de la casa matriz. Es la mejor manera de preparar el escenario para fricciones internas que, en mayor o menor medida, harán fracasar la estrategia en los mercados externos. Otra lección indiscutible: los problemas internos pueden condenar al fracaso a una alianza externa. Por lo tanto, una buena estrategia de alianzas empieza por casa. La empresa no sólo debe definir la lógica estratégica de sus alianzas, estar atenta al futuro y manejar bien al grupo de socios; también está obligada a alinear la organización e invertir los recursos en pos de esa estrategia. Cómo diseñar una estrategia de alianzas Una estrategia de alianzas significa, por lo tanto, más que una alianza estratégica. Hace falta crear un proceso organizacional en el que se incorpore a las alianzas como una opción natural para la empresa, tal como ocurre con la decisión de invertir en uno u otro mercado, o con la apertura o cierre de alguna planta. Un proceso como ése implica admitir que las alianzas no son la panacea: presentan riesgos y también recompensas, funcionan para algunas cuestiones, pero no para otras. No es preciso determinar con anticipación cuáles serán los costos y los beneficios, pero sí contar con un método para evaluarlos en el momento oportuno. También resulta imprescindible un sistema para definir y monitorear los objetivos de la alianza. Reunidos 33

todos estos elementos, se habrá cumplido el primer paso en el diseño de una estrategia de alianzas. El paso siguiente exige encontrar la manera de gerenciar el cambio. Hay que reconocer que el cambio es endémico, y que exige flexibilidad en el management. Si el mercado cambia, ¿no cambia el cronograma de producción?. Si un competidor ingresa a su mercado, ¿no se modifican los planes de marketing?. Si la historia de otras alianzas se toma como guía, es posible que la empresa no obtenga todo lo que buscaba, pero puede lograr cosas que no esperaba. La clave es explotar las oportunidades de cambio, no ignorarlas. Una vez instalados estos conceptos en la estrategia, habría que prestar atención a otros dos. Por un lado, la cantidad de acuerdos de la compañía habrá aumentado, y demandará gerenciamiento. Eso exige establecer prioridades y crear una jerarquía organizacional responsable de optimizar la cartera. Esta tarea no es indolora. A veces, una alianza excluye la posibilidad de formar otra. Cualquiera fuera el caso, basta con tener en cuenta que tanto el crecimiento ad-hoc de la cartera, como una red caótica, implican un costo muy alto. A su vez, a medida que las alianzas crecen, es mayor la importancia de una infraestructura interna de soporte. De pronto, las alianzas reales y potenciales comienzan a demandar recursos escasos, entre ellos el tiempo y la atención de la alta gerencia. Y cuando la organización se ve exigida, resiste el cambio o encuentra nuevas formas de adaptarse. Esta última es la única ruta que tiene alguna esperanza de éxito. Las empresas no sobrevivirán si tratan de hacer todo por sí mismas, pero tampoco se salvarán con alianzas aisladas. Una verdadera estrategia para formarlas, en cambio, les dará una chance de pelea. Los factores críticos para una alianza exitosa

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1. Tenga un claro propósito estratégico. Las alianzas nunca son un fin en sí mismas: deben ser herramientas al servicio de la estrategia de negocios. 2. Encuentre un socio adecuado. Esto significa un socio con metas compatibles y capacidades complementarias. 3. Especialícese. Asigne con claridad las tareas y responsabilidades en las alianzas, de forma tal que cada una de las partes haga lo que hace mejor. 4. Cree incentivos que fomenten la cooperación. Trabajar en conjunto no es algo que se logra automáticamente, sobre todo cuando los actuales socios eran rivales. 5. Minimice los conflictos entre los socios. El alcance de la alianza y del papel de los socios no deben contraponerse en el mercado. 6. Comparta información. La comunicación constante desarrolla la confianza y, además, mantiene los proyectos conjuntos en la mira. 7. Intercambie personal. Independientemente de la forma que se haya dado a la alianza, las visitas y el contacto personal son esenciales para mantener la comunicación y la confianza. 8. Opere con horizontes de largo plazo. La tolerancia mutua en la solución de conflictos inmediatos se ve incrementada por la expectativa de obtener futuros beneficios. 9. Desarrolle múltiples proyectos conjuntos. La cooperación exitosa en un proyecto puede ayudar a los socios a capear el temporal en proyectos comunes menos afortunados. 10. Sea flexible. Las alianzas son relaciones dinámicas y abiertas, que necesitan evolucionar al ritmo de su entorno y en pos de nuevas oportunidades 6. UNIR CULTURAS ES EL UNICO CAMINO PARA QUE UNA FUSIÓN SEA EXITOSA

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Definir la nueva cultura es la tarea a la que debe abocarse la organización después de una fusión o adquisición. Por traumático que resulte el ensamble, ni la empresa conquistadora ni la conquistada son ya las mismas que eran antes de unirse. La misión de la organización, su visión y sus valores deben ser explicitados por los directivos y discutidos por la gerencia media y los empleados. Todo cambio organizacional tiene que ver con un cambio personal. Lo que observamos en cualquier proceso de absorción de una compañía es un choque entre la cultura de la empresa absorbente y la de la absorbida. Con frecuencia, el comprador viene con espíritu de conquistador, ya que supone que su empresa es la más exitosa y fuerte. Pero esto produce inevitablemente la reacción, manifiesta o solapada, de los conquistados. Ni las reacciones bruscas de los que hacen frente al cambio, ni la resistencia pasiva de los que fingen adaptarse, resultan actitudes productivas para la empresa. Desmotivación, estrés, incertidumbre y rumores permanentes son moneda corriente en las empresas que no dan la suficiente importancia a los aspectos psicosociales de una fusión. El resultado es que queda mucha gente valiosa en el camino, que no logra adaptarse. Ejemplos traumáticos Las privatizaciones en la Argentina son ejemplos de dolorosos desencuentros culturales. La lógica de una empresa estatal es la de prestar un servicio y la de la privada, buscar rentabilidad. A esto se le sumaron las diferencias de las distintas nacionalidades. Los "conquistadores" llegaron con el criterio de que estaba "todo mal". Una empresa de energía que instaló una cúpula gerencial chilena tuvo muchos problemas. El estilo verticalista chileno no digería la voluntad cuestionadora de los 36

argentinos. Hizo falta una crisis para que el management volviera a ser local. Aunque se parta de un precio de compra razonable y de motivos estratégicos legítimos, las fusiones y adquisiciones suelen no tener éxito cuando las organizaciones no se combinan eficazmente después del acuerdo. Una fusión o adquisición exitosa requiere una evaluación previa de las creencias, valores y estilos de las dos organizaciones. Saber cómo operó en el pasado la empresa es fundamental para prever cómo operará. Ciertos ingredientes auguran mejores probabilidades de éxito. Que las empresas pertenezcan a un mismo sector o industria es positivo. También es favorable que el comprador sea de mayor tamaño que el vendedor y que éste sea "saludable". El caso de Freddo, adquirido por el Exxell Group, es un ejemplo traumático. No en vano Juan Navarro le vendió la cadena de heladerías nuevamente a los antiguos dueños, en un precio mucho más bajo del que pagó. El Exxell Group intento bajar la calidad y mantener el precio y les fue pésimo. El orgullo de Freddo era hacer el mejor helado artesanal, se resistieron a hacer un helado industrial (típico caso de "resistencia pasiva"). La gente dejó de tener la camiseta de la empresa puesta, factor humano que se vio reflejado en los números de la firma. Choque de culturas Innumerables estudios llamaron la atención acerca del peligro de subestimar las dificultades que surgen al tratar de unir dos culturas distintas. Entonces, ¿por qué las empresas siguen sorprendiéndose cuando los resultados de una fusión o adquisición no son los esperados?. En sentido estricto, el proceso de análisis previo al momento de efectivizarse la compra de una compañía sólo incluye mediciones de índole financiera. Pero, no están lejanos los días del "due diligence cultural". En otras palabras, una suerte de auditoría de amplio 37

alcance, cuyo propósito es detectar los riesgos de potenciales conflictos en cada una de las áreas en que puede dividirse la noción de cultura corporativa. El esfuerzo vale la pena porque permitirá contar con un plan que ayude a manejar las diferencias. Después de todo, además de millones de dólares, está en juego el destino de dos empresas. Hay muchos estudios que sugieren que los llamados choques culturales son la principal razón del fracaso de las fusiones y adquisiciones. En una investigación de Cooper & Lybrand, realizada entre 100 empresas que vivieron problemas o fracasaron al fusionarse con otras, el 85 por ciento de los ejecutivos encuestados señaló que las diferencias en el estilo y las prácticas de managment fueron el problema central. El British Institute of Managment encuestó a ejecutivos que participaron de numerosas adquisiciones, y todos aseguraron que el principal factor del fracaso fue la subestimación de las dificultades que surgen al fusionar dos culturas. Las evidencias demuestran que la cultura esta directamente relacionada con las ganancias y el éxito de la empresa. En el momento del análisis para decidir si es viable la fusión, es necesario formular y responder una serie de preguntas; ¿es realmente apropiada la compañía? ¿Es tan atractiva como parece? ¿Podemos administrarla adecuadamente y lograr los beneficios identificados? ¿Apoyarán los managers de la compañía nuestros objetivos?. Las últimas dos preguntas apuntan directamente al espinoso tema de la cultura corporativa. Pero, ¿es posible contestarlas sin un considerable conocimiento del estilo y la naturaleza de todo el management, y no solo de las opiniones o impresiones del equipo señor?. Las empresas fusionadas tendrán que llevar adelante algún plan de negocios y, durante la etapa de ejecución, la misión de "trabajar juntos" recaerá en la gerencia media y los supervisores de quienes están en contacto con los clientes. No es un secreto que, en las grandes organizaciones, 38

suele haber una enorme brecha entre las opiniones y los estilos operativos del equipo senior y los de los gerentes de menor nivel jerárquico.

Cuando las culturas chocan Según la definición de Warner Burke y George Litwin, la "cultura organizacional es la forma en que se hacen las cosas en una compañía”. La cultura ejerce una enorme influencia en la forma en que la gente interactúa, y delinea lo que todos sienten por la compañía y por el trabajo que realizan. Define, además, la manera en que las personas interpretan y perciben las medidas que toman los demás, las expectativas que tienen en relación con los cambios que afectan su trabajo o a la empresa en su conjunto, y la forma en que visualizan esos cambios. Comprender la cultura es esencial para que una empresa logre que su estrategia de negocios funcione. Sin embargo, muchos ejecutivos interpretan erróneamente la creación y el manejo de la cultura corporativa. Un directivo que había leído un libro sobre este tema me dijo que quería mejorar el desempeño de la empresa “instaurando” una buena cultura. Me explicó que su compañía carecía de una cultura, y que él y sus managers aún no habían empezado a desarrollarla. Pero la cultura existe, para bien o para mal, independientemente de lo que haga el management. Y se produce un “choque de culturas” cuando dos grupos tienen diferentes creencias acerca de lo que es importante, lo que debe medirse, sobre cuáles son las mejores decisiones a tomar, la forma de organizar los recursos, de supervisar al personal y de transmitir información, entre otras cosas.

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En las fusiones, adquisiciones y alianzas se destina mucho tiempo y dinero a analizar los recursos físicos, los mercados y la lógica de la unión propuesta. Poco o nada se piensa en la naturaleza, el comportamiento y las creencias de la gente que tendrá que hacer funcionar el plan de negocios. Si las culturas de los dos grupos entran en conflicto, el choque pude derivar en discusiones, confusión, y hasta en el desastre. Unos de los fracasos más célebres fue la adquisición de WordPerfect Corp., en 1994, por parte de Novell. Novell era reconocida en el terreno de productos de software y competía duramente con Microsoft, pero carecía de un software viable para el procesamiento de texto. En ese entonces, WordPerfect tenía un poco más de la mitad del mercado de software de procesamiento de texto. Si Novell quería presentarle batalla a Microsoft en ese campo, la adquisición de WordPerfect parecía la apuesta perfecta; sin embargo, resultó un desastre. WordPerfect perdió terreno frente a Microsoft como proveedor de software para procesamiento de texto. Y Novell terminó vendiéndole WordPerfect a Corel Corp. en 1996, por muchos millones menos que el precio pagado dos años antes. La prensa no dudó en atribuirle el fracaso al choque cultural. Ambas empresas tenían una visión completamente diferente en los temas básicos, como por ejemplo servicio al cliente: ¿qué significa un “buen” servicio, cómo se lo mide y qué nivel de servicio se brindará?. Antes de la adquisición, WordPerfect era famosa por su sobresaliente “línea de ayuda” al cliente. Tanto el personal de la empresa como los clientes lamentaron profundamente los recortes en el servicio introducidos por Novell. Otra diferencia cultural importante fue la manera de tomar decisiones de las dos empresas; y la manera en que la gente esperaba que se tomaran. En WordPerfect, el personal de los niveles inferiores tenía un grado de autonomía considerable, mientras que Novell era una compañía más estructurada, con un proceso de análisis más formal para 40

muchos tipos de decisiones. Surgieron serias discusiones respecto de la actualización de los productos y la integración del software: ¿cómo se tomarían estas decisiones?, ¿quiénes participarían?. Al fin la incompatibilidad entre los managers de las dos empresas llevó a que la atención se focalizara en las peleas internas, precisamente cuando ambas debían concentrarse en el mercado y en las movidas de Microsoft. ¿Podría haber alguna razón que no fuera cultural para este fracaso?. ¿Algo que tuviera que ver con las fuerzas del mercado o el producto de WordPerfect?. Parecería que no, porque al año de ser adquirida por Corel, WordPerfect recuperó su posicionamiento de líder en el mercado de software de procesamiento de texto. Área por área ¿Una auditoría de “due diligence cultural” debería haber persuadido a Novell de no adquirir WordPerfect?. No necesariamente, porque siempre es posible cambiar las culturas, manejar los choques y resolver los problemas. Aunque los resultados de una auditoría cultural podrían despertar el temor suficiente como para descartar de plano una fusión, su verdadero objetivo es descubrir, desde el primer momento, los posibles puntos de conflicto y planificar la manera de resolverlos. Hasta lo que sé, nadie ha realizado una auditoría de due diligence cultural a gran escala como paso previo a una adquisición. ¿Cómo podrían, entonces, encarar una tarea semejante las personas que pertenecen al departamento de recursos humanos?. Al estudiar la cultura de una organización, ¿cuáles son los peligros latentes que es necesario detectar?. Aunque la perspectiva de realizar una “auditoría” de este tipo es nueva, contamos con años de experiencia y de investigación invertidos en el estudio de la cultura corporativa. Nuestra consultora, al trabajar con clientes, utiliza un modelo que 41

divide la noción de cultura en 12 dominios o territorios. Si yo tuviera que realizar una auditoría de due diligence cultural, reuniría información sobre las operaciones y las conductas propias de cada uno de esos 12 territorios en las dos organizaciones: la adquirente y la potencial adquirida. Luego compararía los datos, y buscaría las potenciales áreas de conflicto o de malas interpretaciones. He aquí un breve resumen de esos 12 dominios. Incluyen las cuestiones a considerar cuando se estudia la cultura de una empresa, y cuando se buscan las señales de alerta de un potencial choque cultural. 1) Rumbo y resultados pretendidos ¿Qué se propone lograr la empresa? ¿En qué consiste su plan de negocios? ¿Qué resultados se esperan de las actividades de la empresa?. Y sobre todo, ¿cómo se describen y comunican estas cosas?. Para obtener una respuesta satisfactoria a estas preguntas es fundamental hablar con los gerentes de línea y los supervisores, y no sólo con los ejecutivos top. En la industria de las líneas aéreas, tanto United como American consideran que el “servicio al cliente” y la “satisfacción del cliente” son dos fenómenos distintos y esenciales para obtener una ventaja competitiva. Pero, en United, la “satisfacción del cliente” se vincula con nuevos planes para viajeros, mejores comidas, computadoras en los salones para los miembros del Red Carpet Club. En American, por el contrario, la “satisfacción” se relaciona con las mejoras incorporadas a los servicios: aviones que parten y llegan sin demoras, empleados que hacen “sentir bien” a los pasajeros por la experiencia de volar vía American. En cuanto al concepto de “servicio al cliente”, en United es sinónimo de lo que hacen los empleados, más allá de sus tareas habituales. En American, en cambio, es la labor cotidiana de todo el personal que está en contacto con el cliente (a 42

diferencia, por ejemplo de los pilotos y los mecánicos), aunque también realizan tareas adicionales.

2) Mediciones claves ¿Qué es lo que mide una empresa y por qué?. Las mediciones claves revelan mucho sobre lo que mueve a una organización, a sus ejecutivos y su personal. Cuando una cadena estadounidense de “conveniences stores” (comercialización de productos con descuentos) que tenía un alto índice de rotación de personal decidió investigar por qué su iniciativa de mejorar el servicio al cliente y la retención de empleados no daba los resultados esperados, buena parte de la respuesta se encontró en el territorio de las mediciones. Los gerentes de los locales hacían análisis de desempeño en función del control de inventario, el papeleo y el volumen de dinero manejado. Sus superiores analizaban sólo estas áreas para medir el éxito o el fracaso. El manager que había logrado mejorar el servicio al cliente o el índice de retención de empleados en su local, por lo general recibía como único comentario: “Buen trabajo, pero, ¿qué pasa con las cifras de ventas?”. Traducido al terreno de las adquisiciones, esto no significa que la compañía “A” deba abstenerse de adquirir la compañía “B” si la primera valora el servicio y la retención, mientras que a la segunda sólo le preocupa el volumen de ventas. Siempre es posible cambiar las mediciones claves. Pero primero es necesario reconocer que el problema de desempeño está relacionado con un problema de medición. Y es mejor saberlo antes de la adquisición, que estar obligado a descubrir

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qué es lo que no funciona cuando ha transcurrido un año de trabajo conjunto. 3) Impulsores del negocio ¿Cuáles son los temas centrales que orientan la estrategia de negocios de una empresa? ¿El foco está puesto en explotar su ventaja competitiva?. Si es así, ¿en qué términos se la define: diferenciación por precio, calidad, participación de mercado, servicio, confiabilidad?. Cuando una empresa define al éxito en términos de su participación en el mercado, mientras que otra lo vincula con el margen de ganancia neta, son muchas las posibilidades de que haya desacuerdos acerca de las acciones que deben tomarse para corregir resultados “inaceptables”. 4) Infraestructura ¿Cómo está organizada la empresa? ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre gerentes y subordinados? ¿Cómo se vincula el personal de staff con el de las unidades de línea? ¿Cómo interactúan los diversos grupos ente sí?. Por ejemplo: ¿se espera que la gente “acuda directamente a la persona con la que necesita hablar”, o “debe consultar primero con un gerente de línea”?. 5) Prácticas de la organización ¿Qué sistemas formales existen y qué papel juegan en la vida diaria de la empresa? ¿Qué grado de flexibilidad se permite, en qué niveles y en qué sistemas?. Por ejemplo, ¿cómo se desarrollan y administran los presupuestos?. Cuando Westinghouse compró CBS, surgieron controversias sobre lo que para cada una de las empresas constituían “gastos 44

razonables”. Además, ¿cuáles son los procedimientos que sigue la gente para obtener los servicios de los departamentos de recursos humanos, asuntos legales, relaciones públicas y compras?.

6) Prácticas de liderazgo / managment ¿Se valora y recompensa a los gerentes por sus habilidades para el “liderazgo” (inspiración, coaching) o por las clásicas habilidades de “managment” (planificar, organizar, controlar)? ¿Qué sistemas básicos de valor existen en relación con los empleados? ¿Cómo se trata a la gente y por qué? ¿Quiénes y cómo se toman las decisiones?. En 1990, el mal humor del personal de British Airways que trabajaba en el aeropuerto de Gatwick, en Londres, resultaba notorio. ¿Cuál era el problema?. Hacia fines de los 80, British había adquirido British Caledonian, y en Gatwick se producían continuas fricciones por el propósito y el estilo de las reuniones que se realizaban en varios sectores del aeropuerto. Para el personal de British, el objetivo de esas reuniones era analizar las cifras e identificar errores; el de British Caledonian suponía que se trataba de ocasiones propicias para hablar del “espíritu” de la organización o elogiar al personal por sus esfuerzos. Esta guerra destructiva estuvo a punto de paralizar el aeropuerto, hasta que ambas partes decidieron reunirse para analizar la situación en conjunto. Una vez que se los enfrenta directamente, no es difícil resolver los problemas de choque de culturas. 7) Prácticas de supervisión

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Las prácticas de supervisión tienen un impacto importante en los sentimientos de los empleados y en el trabajo que realizan. ¿Cuál es la dinámica en juego en el control directo del desempeño laboral?. La naturaleza de la interacción entre empleados y supervisores inmediatos define la esencia de la cultura de la compañía. Conozco una empresa en la que se espera que los supervisores sean duros y agresivos cuando se trata de temas importantes, hasta tal grado que en otra podría considerarse que esa práctica es irrespetuosa y hasta abusiva. Sin embargo, si un supervisor de esa compañía hablara con suavidad, indicaría que el tema puede ignorarse o asignársele baja prioridad. 8) Prácticas laborales ¿Cómo se realiza el trabajo? ¿Se pone el énfasis en la responsabilidad individual o grupal? ¿Qué grado de control tiene cada empleado sobre el flujo, la calidad y el ritmo de trabajo, así como sobre las herramientas y los suministros necesarios para hacerlo?. Un ejemplo típico se da en el sector de fabricación. Dos empresas fabrican los mismos productos, pero una permite que sus trabajadores “detengan la línea” cuando lo consideran necesario; existe la creencia de que ellos son quienes mejor saben reconocer cuándo un producto es defectuoso. En cambio, la otra no admite detenciones de la línea sin autorización; sólo el gerente, por conocer las necesidades globales, puede evaluar cuándo se justifica. Ambos métodos pueden funcionar, pero no es difícil imaginar las complicaciones que surgirían si una de esas empresas decide adquirir la otra. 9) Uso de la tecnología

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Este territorio se aplica tanto a la manera en que una organización maneja internamente la tecnología, como a la forma en que la usa para llegar a sus clientes. ¿Qué nivel de actualización tiene la tecnología empleada? ¿A qué está acostumbrado el personal en términos del soporte y los recursos tecnológicos?. Si una empresa que depende del e-mail y del “groupware” (software que proporciona a múltiples usuarios acceso a la misma información, lo cual permite el trabajo conjunto) para sus comunicaciones, se fusiona con otra en la que la norma son las PCs autónomas, y la gente está acostumbrada a dialogar cara a cara, es fácil predecir que habrá tensiones, malos entendidos y celos. 10) El ambiente físico ¿Cómo es el lugar en el que se trabaja?. Observe los edificios, los muebles, el diseño de las oficinas. ¿Hay espacios de trabajo abiertos o despachos cerrados? ¿Normas de seguridad estrictas o acceso libre?. Cuando se introducen cambios en estas áreas, especialmente si se los considera arbitrarios, es común que aparezcan resentimientos. Consideremos dos enfoques contradictorios del lugar de trabajo, ambos basados en la valoración de la gente y el aumento de la productividad. La empresa “A” dice: “Valoramos a nuestra gente y sabemos que un entorno laboral abierto facilita la interacción y la camaradería, lo cual da como resultado trabajadores felices y más productivos”. La compañía “B” dice: “Valoramos a la gente y sabemos que las oficinas privadas brindan a las personas el espacio que necesitan para pensar, concentrarse en sus tareas y aumentar su productividad”. 11) Percepciones y expectativas 47

¿Qué cosas son importantes para los trabajadores? ¿Qué relación existe con lo que ellos piensan que es importante para el top managment?. En general, ¿esperan que los jefes los ayuden a hacer mejor su trabajo o, por el contrario, opinan que sólo interfieren con las tareas?. Una planta de fundición corría el riesgo de cerrarse; a pesar de ello, el conflicto entre el sindicato y la dirección de la empresa era tan profundo, que impedía la posibilidad de que se sentaran a negociar un plan para salvar los puestos de trabajo. Los empleados estaban convencidos de que al management de la compañía no le importaba la planta, ni la suerte de la comunidad. Los directores, a su vez, estaban convencidos de que a los empleados y al sindicato no les importaban los productos, la competencia, ni la rentabilidad de la planta. Ambas creencias eran falsas, pero las dos partes estaban seguras de que sus percepciones eran correctas. Cuando por fin se las persuadió de que debían hablar del tema, pudieron empezar a trabajar juntas para resolver los verdaderos problemas. 12) Indicadores culturales ¿Cómo se viste el personal y cuál es el trato que se prodigan sus miembros? ¿Qué relación existe entre el horario formal de trabajo y las horas realmente trabajadas? ¿Qué tipo de actividades fomenta la empresa?. Alentemos el diálogo En estos 12 territorios se mueve la cultura de una empresa, y de ellos puede surgir el “choque cultural”. Las compañías pueden adoptar enfoques muy diferentes dentro de cada territorio, y no existe una única forma correcta o equivocada de hacer las cosas. El objetivo del due diligence cultural no es desalentar las 48

fusiones entre empresas cuyas culturas parecen diferir; de hecho, casi todos los choques culturales pueden ser resueltos con éxito. Por el contrario, la meta del proceso es contar con un plan que permita manejar las diferencias, del mismo modo en que las empresas logran compatibilizar procedimientos financieros o sistemas de información divergentes. Podría parecer que mi lista ha omitido dos temas que se escuchan con frecuencia en los debates sobre la cultura corporativa. Uno es el de “valores y creencias”; el otro es el de “mitos, leyendas y héroes”. Pero, en realidad, al profundizar en las 12 áreas mencionadas es posible sacar a la luz los valores y las creencias centrales, y oír muchos relatos sobre héroes y mitos. Sin embargo, sólo podremos escuchar esas historias si nos proponemos hablar con la gente, lo que significa utilizar técnicas cualitativas para reunir información, tales como las entrevistas, y los grupos de análisis y opinión. No hay dudas de que, dada su simplicidad y bajo costo, los instrumentos genéricos son atractivos; pero también es verdad que los cuestionarios no permiten incluir las anécdotas ni los ejemplos de la vida real que facilitan la comprensión de lo que se debe cambiar y por qué. Síntomas habituales • • • • • • • •

Estrés o ansiedad colectiva. Sensación de dar examen Inseguridad en todos los niveles Crisis de confianza en la dirección de la empresa Temática obsesiva de “supervivencia” Generación de rumores Sensación de pérdida de identidad Alta resistencia a los cambios Estratificación nosotros –ellos. Conquistador – conquistado 49

Acciones paliativas de la alta gerencia • • • • • •

Identificar las diferencias culturales con el fin de integrarlas Crear y transmitir un nuevo marco cultural atractivo Transmitir el propósito estratégico y una visión clara que apunte a un futuro compartido Cumplir con los compromisos asumidos Mantener contactos personales con los empleados Identificar líderes en la organización

7. DICCIONARIO BASICO Alianza. Asociación abierta a corto o largo plazo entre dos o más compañías que tienen intereses compartidos. En una alianza, las empresas cooperan por una necesidad mutua, y comparten las capacidades centrales y los riesgos para lograr un fin común. Alianza estratégica. Asociación con una estrategia de negocios subyacente, que le da forma y diseño a la alianza. Tiene una visión que guía su manejo y evolución, y cuenta con una infraestructura interna que la sostiene. Alianza horizontal. Asociación que se establece con otras compañías para tener acceso a competencias complementarias. Estas competencias suelen estar vinculadas con la información, o la investigación y el desarrollo, y resultan importantes para capitalizar alguna oportunidad específica de negocios. Alianza transaccional. Acuerdo de alcance limitado y con un objetivo común. Por ejemplo en las áreas de compras o marketing de dos o más empresas, o en las campañas de publicidad cooperativa. 50

Alianza vertical. Asociación que se establece dentro de una misma cadena de valor, con socios que tienen una mejor economía de escala para ciertas habilidades. Por ejemplo: uno de los socios puede tener un proceso mejor, o más eficiente (que permite reducir costos), para la fabricación, distribución o ventas de un producto. Coalición. Alianza temporaria, sin obligaciones legales, entre una o más firmas, que se realiza para alcanzar objetivos o estándares específicos. Co-opción. Según Gary Hamel e Ives Doz, la co-opción es uno de los propósitos de las alianzas. Para desarrollar nuevos emprendimientos, una empresa se alía con posibles competidores, quienes se convierten en proveedores de bienes y servicios complementarios. En otras palabras, es una manera de neutralizar a potenciales rivales de manera efectiva. Co-especialización. Otro de los propósitos de las alianzas. Este término se aplica a la creación de valor que resulta de combinar recursos, habilidades o conocimientos de distintas compañías. Para que la alianza tenga éxito y cree valor, cada socio aporta recursos únicos y diferenciados: habilidades, marca, relaciones o activos físicos. La co-especialización cobra más importancia a medida que las compañías se focalizan en actividades y habilidades centrales específicas, lo cual torna menos probable que una sola empresa sea la única fuente de las capacidades que se necesitan para desarrollar un producto o servicio. Estrategia de alianzas. Plan que debe formular una compañía para establecer los objetivos, alcances y términos de una alianza, a fin de que sea productiva y exitosa.

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Joint venture. Asociación legal, generalmente entre dos compañías, establecida con el fin de crear una cadena de valor para apuntar a nuevos mercados. Las firmas siguen funcionando de manera independiente, con excepción de los temas en que deciden aunar esfuerzos. Joint venture versus alianza: Según Hamel y Doz, hay varias diferencias entre una y otra modalidad. Las alianzas tienen una relación mucho más estrecha con la estrategia de la empresa que los joint ventures. Tradicionalmente, en los joint ventures se combinaban recursos, y los participantes sabían qué riesgos compartían. Las nuevas alianzas, en cambio, se enfrentan con más incertidumbres, tanto por los recursos que aportan como por los desafíos que deben enfrentar. En las alianzas suelen participar varios socios, mientras que los joint ventures son, por lo general, bilaterales. Actualmente, las alianzas no se forjan para fabricar un solo producto, sino para desarrollar sistemas y soluciones complejas que demandan los recursos de varios socios. Por último, las alianzas son mucho más difíciles de manejar, sobre todo porque es complicado predecir desde el principio qué recursos se necesitarán y cuál será la mejor manera de combinarlos. Organización virtual. Alianza temporaria entre individuos y/u organizaciones que forman parte de una red y, juntos, poseen las habilidades necesarias para producir y ofrecer rápidamente un producto o servicio específico que demanda el mercado. Cartera de alianzas. Grupo de alianzas bilaterales y separadas establecidas por una empresa. Red de alianzas. Serie de vínculos que se establecen entre un grupo de empresas afines. Por ejemplo: una red internacional

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de estudios contables independientes, o una de bancos cooperativos. 'Web" de alianzas. Grupo de alianzas más interdependiente que una cartera, pero menos uniforme que una red. La industria aeroespacial europea puede considerarse una red, pero cada alianza involucra un grupo de miembros que participa en un proyecto determinado (por ejemplo, Airbus, Aircopter, European Fighter Aircraft). Estas alianzas operan independientemente, pero son estratégicamente interdependientes para cada socio involucrado. 8. DISTINTOS TIPOS DE ALIANZAS ANALISIS DE LAS AREAS DONDE PUEDEN OPERAR LAS ASOCIACIONES:

I. Para aumentar volumen y una mayor participación en el mercado: • Asociación flexible con distribuidores. • Asociación flexible con comercializadores de otras marcas. • Compra de participaciones en “dealers”, “cadenas comerciales”, etc. • Potenciación del equipo comercial. II. Para aumentar rentabilidad: • Asociación con grandes marcas • Aumentos en el mix de servicios y productos (asociación con otros fabricantes o prestadores de servicios, intercambios). • Asociación con productores de mayor tecnología y eficiencia. • Potenciación de técnicas de productividad y eficiencia. 53

• Guerra santa contra los malos proveedores de productos caros y mala calidad. Importar, remplazar, asociarse para atrás. III. Para aumentar capital operativo necesario: • Asociación con financistas o bancos (por monto, por proyectos, por temporada, etc.). • Emisión de obligaciones negociables. • Asociación con grandes clientes (dealers, supermercados, procesadores de nuestros productos, etc.) • Asociación con proveedores de alta significación. IV. Para mejorar el perfil tecnológico: • Asociación con propietarios de tecnología de producción o de comercialización • Alquilar tecnología del exterior. • Contratar tecnología con pago de licencia o franchising. • Acordar licencias o franchising para acrecentar cobertura comercial y expansión geográfica. A continuación se detallarán posibles alianzas, en algunos casos sin compromiso patrimonial, tal es el ejemplo de asociaciones flexibles con distribuidores o con comercializadores de otras marcas, pero también cabe la posibilidad de robustecer la alianza con “compras de participaciones” en dealers importantes. La cadena de electrodomésticos Top and Best es un claro ejemplo de alianza entre cinco fabricantes que han tratado de mejorar su nivel de ventas y de enfrentar el avance de los hipermercados y de los grandes dealers como Rodó, Frávega y Garbarino entre otros. ALIANZA

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Unirse con otro para competir contra un adversario común. Son alianzas entre dos productos, dos servicios o un producto y un servicio. El objetivo es potenciar todo lo bueno que el marketing ya había logrado en cada caso. Una alianza bien estructurada puede incrementar notablemente el share (porción del mercado) de los aliados, en detrimento de sus oponentes. JOINT VENTURE Es una alternativa en la que dos empresas conforman una nueva unidad de negocios u otra empresa, compartiendo el riesgo, pero potenciando los resultados conjuntos en otra etapa de la cadena de valor en la cual están posicionadas. El joint venture agrega recursos y suma mercados que, de lo contrario, quedarían fuera del target (segmento objetivo) factible. FRANCHISING Es la opción que aparece como más explosiva para los primeros años de esta década, dentro de los países de América del Sur. El franchising (como una transmisión total de un sistema con know-how, entrenamiento y apoyo del sistema operativo), potencia el marketing porque logra una expansión y penetración en la cadena de distribución y comercialización, imposible de desarrollar con recursos propios. Además genera una difusión de la marca y captura un posicionamiento, impensable por las vías tradicionales de mayoristas y minoristas. En todos los casos resulta bastante aconsejable tener locales propios y conocer muy bien todos los aspectos que luego se pondrán en términos de franquicia.

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LICENCIAS Y ROYALTIES Esta opción, bastante vieja, ha sido remozada últimamente a partir de su redefinición en forma estratégica. Es muy importante, porque potencia el marketing “ida y vuelta”. Esto significa que se pueden tomar licencias, pagar royalties, o acordar licencias y cobrar royalties. Una compañía puede, por ejemplo, tomar la licencia Benetton para todo el país y luego quedarse con algunas áreas cautivas, franquiciando otras zonas geográficas dentro del negocio de la indumentaria, pero además, puede sublicenciar cosmética, bijouterie, anteojos, marroquinería, etc., y cobrar “regalías spread” para todos esos negocios. Benetton es un ejemplo magistral en este sentido. ASOCIACIONES FLEXIBLES: Su definición sería: lograr acuerdos de asociación con distintos partners (socios), sin que uno invalide a los otros o sin atarse a exclusividades que impliquen altos costos de oportunidad para los aliados. Como se aprecia, es un tipo muy particular de alianza, en general en los aspectos parciales de la comercialización. Es posible realizar una asociación de este tipo para distribuir en forma conjunta, en un área y al mismo tiempo: se pueden compartir puntos de venta en un determinado canal, o realizar en forma conjunta el desarrollo de una tecnología de envasamiento o de packaging, toda vez que hacerlo cada uno por separado no fuera viable, por carencias de masa crítica o por su alto costo. La Serenísima y Kellog’s comparten productos y publicidad en un yogur con cereales. POOL PARA COMPRAS O VENTAS 56

Esta es una figura de asociación con fines determinados y específicos, con duración variable. Puede ser muy perdurable o simplemente ocasional. En el mercado gráfico e impresor , tres empresas organizaron un pool para comprar materias primas en el exterior, y lograron mayores descuentos por cantidad y mejores precios para los fletes. Las tres son competidoras en el mercado interno pero, a partir de esta opción, consiguieron una mejor performance en relación con los precios de sus productos finales y ganaron mercado respecto de los restantes competidores. COALICIONES PARA USO CONJUNTO DE MARCAS En función de las tendencias ya citadas - globalización y marquismo internacional- la coalición para el uso conjunto de marcas resulta muy interesante. Esta opción puede realizarse dentro de un mercado especifico, a través de un sistema de cuotas, o dentro de varios mercados afines con exclusividades bien definidas. Empresas de indumentaria deportiva pueden tomar en conjunto una marca de zapatillas, estableciendo sus cupos por tipo de calzado y por zona geográfica o pueden también distribuir calzados, medias, indumentaria, implementos, accesorios, bolsos, etc. Es una alianza muy especial para tomar una licencia internacional, que suma luego los esfuerzos -de promoción, publicidad, torneos, etc.- que se realizan en forma conjunta, pagando en forma proporcional a sus participantes. Existen otras opciones, tales como: acuerdos de fabricación de líneas especiales, consorcios de mercados específicos, compras y ventas cruzadas convenios comerciales con tiempo compartido, acuerdos de distribución parcial, entre otras. 57

Como hemos visto, las opciones son una mezcla de estrategia y de creatividad, y por ello, tienen infinitas posibilidades. A estos efectos, generados por la globalización, se acoplan las consecuencias de los procesos de apertura de los mercados, las privatizaciones y un profundo proceso de desregulación. Es indudable que las formas de comercialización tradicionales ya no permiten los mismos resultados que en el pasado.

9. NORMATIVA VIGENTE En nuestro país exigen distintas formas de asociación para el comercio exterior que va desde cooperativas, consorcios y clubes de exportación hasta sociedades. En 1983 entró en vigor la ley 22.903 que modificó a la 19.550 (de Sociedades Comerciales) incorporando, entre otras cosas, los Contratos de Colaboración Empresaria, en dos formas: las Agrupaciones de Colaboración Empresaria (ACE) y las Uniones Transitorias de Empresas (UTE). En general, estas formas asociativas no han logrado un gran desarrollo desde el punto de vista cuantitativo. Una de las trabas que enfrenta la asociatividad es de origen cultural. En la Argentina las empresas no están acostumbradas a trabajar en conjunto. Más allá de la figura El objetivo del programa de Proyectos Asociativos del IDEB (Instituto de desarrollo empresarial bonaerense) busca justamente la consolidación de grupos de empresas. En el instituto proponen como forma de asociación las ACE porque es la figura que las empresas miran con menos desconfianza. Existen en Buenos Aires alrededor de 50 grupos de distintos sectores como pueden ser autopartes o miel. Las cooperativas consideran que no es una figura adecuada para la necesidad de 58

las Pymes porque aparecen diferencias a la hora de repartir las utilidades y porque parten de un supuesto de solidaridad, que a su criterio, no existe entre las empresas. Las ACE son entidades sin fines de lucro que mantienen la identidad y la capacidad de dirección de cada firma, y los beneficios derivados de la acción de la ACE recae en forma directa e inmediata sobre las empresas o empresarios que la conforman. En la Argentina no poseemos una normativa abierta de negocios ni en el ámbito nacional ni para negocios internacionales. No hay figuras como el GIE (Grupo de Interés Económico que esta establecido por ley en Uruguay y mediante derecho comunitario en la Unión Europea) o como consorcio (que es un dispositivo legal vigente en Brasil). Muchos contratos de joint venture podrían ser entendidos como sociedades de hecho si no son cuidadosamente elaborados. Este tipo de sociedad es de gran inseguridad jurídica por los efectos que produce (entre otros, su contrato no tiene casi validez legal entre socios o frente a terceros, es posible terminar con ella en cualquier tiempo, sus socios responden con todo su patrimonio y en forma solidaria sin subsidios y cualquiera de ellos representa a la sociedad aunque eso este contractualmente prohibido). Alternativas Sociedad anónima: el capital se presenta por acciones y los socios limitan su responsabilidad. Consorcios: es una asociación permanente para reunir oferta de productos. Cooperativas: es una asociación permanente de productores para hacer negocios internacionales.

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ACE: es una organización que facilita o desarrolla una actividad; no constituye una sociedad y se forma mediante un contrato. UTE: son uniones transitorias de empresas para el desarrollo o ejecución de una obra o servicio. 10. DIFERENTES TIPOS DE APORTES Cada día son más las empresas que deben analizar la viabilidad de desarrollar una asociación o un joint venture con un potencial socio extranjero, ya sea en nuestro país o en un mercado foráneo donde se desee incursionar. Para ello, es necesario saber qué tipo de recursos se pueden ofrecer o aportar a un emprendimiento de esta naturaleza. Muchas veces son cualitativos y es difícil su medición. Ejemplos de atributos son la nacionalidad, el conocimiento y acceso al mercado, un adecuado nivel de interacción con clientes, la localización de la firma, la curva de experiencia, reputación e imagen de la firma, amplitud de líneas de productos, calidad, capacidad de producción, tamaño de la empresa, entre otros. Cuando se habla de redes de distribución o acceso a mercados, es difícil medir o valorar en términos monetarios cuál será esa capacidad, porque esto implica una capacidad futura. Por ello, este tipo de aporte no se valoriza como capitalizable a la conformación de la sociedad, sino como una actividad remunerada que la empresa conjunta pagará al socio propietario. Por ejemplo, en el atributo de acceso a mercados, el socio extranjero le cobra al joint venture un porcentual por cada operación de exportación que realice. Idéntico esquema se plantea con la capacidad gerencial que aporta uno de los socios.

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En cambio, los activos, como el caso de la marca, el capital o la infraestructura tienen la posibilidad de ser valuados y aportados, admitiéndose su capitalización dentro de la nueva sociedad por formar. Aún así, pueden ser aprovechados por los socios, pero sin ser aportados a la sociedad, remunerándose por separado, como ocurre con los aportes tecnológicos, en muchos casos. Adicionalmente, cabe distinguir entre los recursos que se aportan al comienzo de las operaciones y los que se aportan cuando una empresa conjunta esta en funcionamiento. Una marca se puede aportar al inicio, mientras que la reinversión de utilidades es un aporte que se realiza luego de que se cierran períodos contables. Cuando los recursos son de tipo monetario, se pueden utilizar para la suscripción e integración del capital accionario u operativo de un joint venture, los que luego se utilizarán como capital de trabajo o para inversiones en activos fijos. Usualmente, los recursos monetarios se aplican a la compra de terrenos, edificios y construcciones, bienes de capital, equipos, aparatos, partes, piezas, componentes, insumos y materias primas no elaboradas para el comienzo del proceso productivo. 11. CÓMO ARMAR JOINT- VENTURES CON EXTRANJEROS Para casi todas las Pymes, aliarse con una firma extranjera implica un buen respaldo y prestigio a nivel internacional. La necesidad de búsqueda de un nuevo mercado, la incorporación de tecnología, de know how y de un refuerzo de capital es lo que lleva a una Pyme a buscar un socio extranjero. Como contrapartida, la empresa extranjera quiere aportar know how y tecnología y no está ansiosa por aportar dinero. Cada vez más los gobiernos europeos apoyan a las pequeñas y medianas 61

empresas a que se globalicen, ofreciendo líneas financieras para ello. Las Pymes suelen conseguir financiamiento y crédito con mejores tasas y plazos -por ejemplo al 6% anual- cuando tienen un socio o partner del exterior. Es común que se asocien empresas complementarias. Por ejemplo, una que fabrica motores de baja potencia y la otra productora de los de alta potencia. Así se amplía la línea. Armar una joint venture no es tarea sencilla (no más de 5% a 8% lo consigue). Antes del “casamiento” suele haber un período de noviazgo en el que la firma argentina es representante de la extranjera hasta que se terminan de conocer. Luego se cierran los compromisos. El proceso de encontrar un socio pasando los límites de la Argentina dura en promedio 14 meses. La Pyme debe tener un perfil de crecimiento y de presencia regional para que una extranjera tome el riesgo de asociarse. También es importante que la empresa argentina tenga todos sus asuntos previsionales y bancarios en orden para que la contraparte se arriesgue. La Unión industrial argentina tiene un acuerdo con Simest, un ente italiano que ayuda financieramente a las pymes italianas próximas a concretar joint ventures con extranjeras. La UIA envía perfiles de las pymes argentinas para acercar interesados en hacer negocios. La Fundación Invertir ayuda a las pymes a diseñar su plan de negocios, herramienta a través de la cual las empresas podrían encontrar socio en el exterior. Una vez elaborados los planes, los participantes del programa pueden presentar su empresa y proyecto a ejecutivos de bancos y eventualmente de fondos de inversión privados. 10. ¿COMO SE MIDEN LOS RESULTADOS DE UNA ALIANZA? 62

Antes de definir la alianza, el empresario PYME debe realizar una evaluación de su empresa teniendo en cuenta ciertos parámetros como la efectividad, la eficiencia y su continuidad. También debe dilucidar si el mercado valorará esta unión, si son congruentes las metas de los socios, si éstos podrán trabajar exitosamente en conjunto y si será una relación equilibrada. El éxito de una alianza no se puede medir por la duración de la misma. Un matrimonio largo no es sinónimo de exitoso. Por otra parte, para rastrear si la alianza funciona, no siempre hay que usar una métrica financiera sino la del rendimiento. Las alianzas pueden y deberían medirse. Aunque a veces de afuera se vean a las alianzas empresarias como en eterna Luna de Miel, todas tienen sus conflictos. Se debe tener presente cómo se van a solucionar los problemas llegado el caso: ¿a través de los administradores de las mismas, a un nivel más bajo, por medio de un arbitraje o una mediación?. Además, se debe revisar la alianza cada dos años porque no se trata de un contrato indefinido. Algunas de las claves para que las alianzas funcionen son: una buena comunicación en todos los niveles, calidad y continuidad en los vínculos individuales, contacto con administraciones superiores, sensibilidad cultural, claridad de los términos del compromiso, flexibilidad en el mismo, revisión periódica del acuerdo de alianza, acción conjunta, definición de los problemas en conjunto y, fundamentalmente, que ambas partes realicen lo acordado. Una alianza es sinónimo de flexibilidad y las PYME involucradas deben saber cambiar, porque 100% de las alianzas cambian. Una buena alianza es aquélla en la que "todos ganan", donde el total es mayor que la suma de las partes. Hay que generar una situación de "ganar-ganar" para los dos lados, agrandar la torta 63

y no plantear cuánto me voy a llevar de la torta. Concentrarse en intereses y no en posiciones. Que todos ganen también significa protegerse.

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CAPITULO II: CUANDO RESULTA CONVENIENTE BUSCAR UNA ALIANZA Toda alianza, toda asociación, implica compartir decisiones, recursos, esfuerzos, ganancias y pérdidas, pero las empresas y sus dirigentes se muestran poco proclives a renunciar a su soberanía en la toma de resoluciones. Por ello pueden observarse resistencias primarias a la formación de unidades derivadas de acuerdos con terceros. Únicamente al enfrentar condiciones extremas se comienza a pensar en uniones. Cuando se hace consciente que seguir funcionando aisladamente conducirá a la destrucción de la compañía, se encuentra razón y justificación a las alianzas. Los riesgos que acechan el camino de la salvaje competencia hacen no aconsejable intentar recorrerlo en forma solitaria, por lo que se desestiman las aventuras individualistas. Las alianzas son una salida indiscutida de la imposibilidad de llevar adelante un negocio, de la incapacidad de encarar un nuevo proyecto, la inoperancia para ampliar las existentes o de la debilidad manifiesta para explotar una idea brillante y convertirla en negocio. La decisión surge de sopesar, con seriedad, los resultados que arrojaría seguir en soledad y los que se obtendrían de una asociación con otra unidad dedicada a actividades complementarias (o afines), o hasta con quienes hayan sido rivales. La determinación de buscar un socio que facilite la supervivencia surge de un simple análisis de costos y beneficios. A las pérdidas de autonomía y soberanía de la empresa, y a los esfuerzos y gastos que origine la acción compartida, se le deben oponer los beneficios si se alcanzara una aptitud competitiva mayor a causa de la asociación. Por ello, la búsqueda de una asociación corporativa debe tender a la mejor utilización productiva de los recursos aislados de las 66

firmas que se asocian; al mayor aprovechamiento de sus ventajas comparativas naturales y adquiridas; a la organización de una nueva existencia que pueda abarcar más alto grado de aptitudes positivas y producir la neutralización y reemplazo de los aspectos negativos que tienen los diferentes componentes; y potenciar nuevos y prósperos asuntos. La coalición tendrá, de esa forma, una base más sólida de sustentación, ofrecerá menos flancos débiles, y enfrentará más adecuadamente los desafíos de la época moderna. Por ello, tanto para las pequeñas y medianas empresas como para las agrupaciones de gran tamaño – especialmente para las que adoptan estrategias de internacionalización – la unión constituye una de las limitadas opciones que pueden abrazar para arribar a los fines perseguidos y sobrevivir en un sistema donde constantemente aumentan los desafíos competitivos. Son una esperanza de vida para las firmas con limitaciones para luchar con sus rivales con el uso de sus propios recursos. 1. GENERACION DE ORGANIZACIONES MAS FUERTES Por lo general, la asociación se orienta a procurar una estructura operativa más eficaz con la cual mantener e incrementar su participación en un mercado de creciente globalización, formando una empresa que cuente con la suma de habilidades y fortalezas de sus integrantes, y menores debilidades. Veamos. Consideremos que la empresa “A” posee dentro de sus fuerzas una alta capacidad tecnológica (Te); un asentamiento sólido y con adecuado equipamiento para elaborar bienes con altas posibilidades de ser incorporados en el mercado (Eq); una planta ubicada en un centro donde la rivalidad de las firmas ha hecho evolucionar favorable y competitivamente al sector, desplegando habilidades que le 67

dejan proveer sus productos con calidad y precios competitivos (Pr). Sin embargo, también vemos la carencia de facultades para intentar ingresar en otros mercados y una limitada experiencia exportadora, por lo que su porte se encuentra subutilizada. La firma rival “B” posee un grado tecnológico inferior, producto de menguada calidad y precios similares. Sin embargo, su participación en el mercado interno, es sólo, levemente inferior a la de “A”, debido a su penetración publicitaria y al armado de una buena red de distribuidores. Como consecuencia de su trabajo sobre la plaza externa “B” ha aumentado sus volúmenes de producción, de escala operativa y de alcance. Es decir que el proyecto exportador fortaleció y potenció a “B”, que está iniciando gestiones para agrandar su planta y perfeccionar su tecnología agregando una peligrosa amenaza a la posición de “A”. Los éxitos de “B” en sus exploraciones fuera de las fronteras son seguidos con preocupación por “A”, que conoce sus limitaciones para lanzarse agresivamente a exportar. Los directores de “A”, han recurrido a una consultora, que les ha recomendado intentar un desembarco internacional, aconsejándole decidir entre comprar una compañía en un país determinado de la región – planteado como objetivo comercial estratégico -, para proyectar desde ahí sus avances sobre otras áreas, o asociarse con un tercero. La selección del socio deberá efectuarse fijándose en las habilidades que complementan sus aptitudes, neutralizando sus puntos flojos y, en especial, la ignorancia del espacio en el que se desenvolverá la maniobra. Consecuentemente, el partenaire, deberá aportar capacidad de llegada a los puntos de venta donde se define la comercialización del producto, ser una empresa reconocida y confiable para los compradores y gozar de un alto grado de conocimiento de sus necesidades. Así como también conocer las prácticas comerciales del país que se quiere conquistar, sus sistemas y canales de mercado, los usos y costumbres del lugar. 68

No importan otros factores positivos o negativos de la firma que resulte elegida, la búsqueda debe centralizarse en los que aseguren una positiva complementariedad. Así como la empresa seleccionada “C” puede presentar fragilidades financieras, pobreza tecnológica, altos precios, pero también cuenta con cualidades en los aspectos que constituyen el raquitismo de “A”; por ejemplo, cadena de distribución con llegada a los más importantes puntos de venta (Cc) y marca reconocida (Ma). Es imprescindible evaluar que sus elementos desfavorables no constituyan una limitación definitiva, para la maniobra de penetración; por ejemplo, que mientras la mercancía de “A” se orienta a los sectores de altos ingresos, los envíos de “C” están afectados por el destino a los segmentos más bajos del mercado. En ese caso, la asociación debería superar una pesada carga negativa, cuya remoción exige la instrumentación de tácticas costosas, tales como la eliminación de la marca “C” o la separación de la percepción de los productos. Soslayando estos aspectos la coalición disfrutará de la suficiencia productiva de “A” y el acceso al mercado de “C”, creándose una fuerza sinérgica, que proyecta a la unidad obligando al resto a incorporar especialización técnica para no desaparecer frente a una estructura con pocos costados débiles y dispuesta a iniciar una experiencia exportadora, que le dará un espacio más amplio de colocación de su mercadería, requisito fundamental para fortalecer y extender su predominio tecnológico. En los últimos tiempos la Argentina observó la llegada o mayor presencia de corporaciones ligadas a los sectores alimenticios, perfumería, tocador y artículos de limpieza. La ola, que todavía continúa incluye un fuerte proceso de absorción de pequeñas y medianas razones sociales locales de origen familiar que, desde el punto de vista tecnológico y productivo, nada puede agregar a empresas como Procter & Gamble, Unilever, Sarah Lee, etc., 69

pero cuya decisión de incorporación en la red fuera evaluada concienzudamente por los gigantes mundiales. La destreza seguida trata, fundamentalmente, de hacerse de canales de comercialización con amplia llegada a los puntos de venta vitales, con la certeza de que resulta menos costosa adquirirla, que armar una estructura semejante. Otro modelo que ofrece alguna semejanza se puede advertir en el sector de las golosinas, donde dos empresas líderes en sus mercados, Georgalos en la Argentina y Lacta en Brasil, resolvieron aunar esfuerzos para ampliar sus campos de acción operando en el espacio recíproco (complementan con la oferta del socio sus propias líneas de productos) y así salvar la carencia de canales de comercialización del otro lado de la frontera. Con ese fin instrumentaron un convenio de mutua representación, para el intercambio de sus productos, evitando colisiones y dilatando mutuamente sus capacidades. Las razones se unieron para competir y tratar de absorber la mayor parte posible del mercado, sumando cualidades en ambos países, afianzando posiciones en su consumo originario y participando en el limítrofe. La decisión deberá tomar en cuenta los costos que demandará el desarrollo del emprendimiento, incluyendo recursos financieros y esfuerzos humanos, contemplación que debe incluir no sólo los gastos estrictamente económicos, sino también aquellos cuya mensura es muy complicada, como el sacrificio de la independencia o el riesgo de compartir conocimiento, know-how, mercados, proveedores, clientes y todo aspecto cedido al emprendimiento. Estos importes deben confrontarse con los lucros que podrían alcanzarse en comunión y que no podían atraparse en soledad. Si el saldo está pintado de negro no quedan dudas que se debe abrazar el modelo asociado lo más rápido posible; no hacerlo puede causar rojos agudos que acabarían con la vida de la empresa.

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2. LA BUSQUEDA DE UNA ESCALA DE PRODUCCIÓN SUPERIOR A nadie escapa que en ciertos sectores, la competitividad está estrechamente vinculada a la escala de los negocios que la empresa pueda efectuar, pues los costos unitarios de los productos tienden a descender cuando aumenta la base sobre los cuales se dividen. Esto no es válido para todos los productos y servicios, ya que existen sectores donde se puede competir mejor manejándose en escalas reducidas, que permiten flexibilidad para adaptarse a los dinámicos cambios de la demanda y los modos de producción. De lo dicho se desprenden tres limitaciones que normalmente impiden que las compañías consigan fácilmente los patrones más adecuados: la falta de recursos financieros para adquirir equipamiento, maquinarias y tecnología – necesidad para incrementar la capacidad productiva -; una débil actitud para gestionar la propia firma y dificultades para acceder a un mercado amplio donde colocar los bienes producidos. En caso de que la empresa no pueda en forma autónoma, encontrar solución a sus problemas, aparece el principio de la asociación. De esta manera, las empresas deberán optar por un socio financiero, tecnológico o comercial, para garantizar la producción a escala y la comercialización de una mayor producción. En este sentido, resulta un claro ejemplo el caso de la avícola brasileña Avipal, que invirtió 300 millones de dólares en la compra de su rival Perdiago para engrosar el nivel de sus operaciones, mejorar la adquisición de insumos y agregar una nueva marca y canales de comercialización a sus propios puntos de ventas. 3. UNA CONDICION: LA CONQUISTA DE MERCADOS El primer aspecto a meditar es el tamaño y la estructura del mercado nativo. Puede ser que sea suficientemente grande 71

pero que esté repartido entre varios rivales. Frente a la atomización se puede ensanchar la participación de la firma en el mercado, en detrimento de las porciones de los competidores, tratar de lograr diversificación ingresando en nuevas plazas (si se considera que los costos serían similares o menores que en los que habría que incurrir para incrementar la participación en el local) o buscar un socio, enriqueciendo la fuerza competitiva frente a terceros, debilitando la ferocidad de la competencia y asegurándose de no correr el riesgo de incorporaciones de nuevos competidores; o que otros utilicen esta misma maniobra de robustez. Muchas empresas grandes, en sectores económicos declinantes, siguieron esta estrategia. Hay mercados difíciles en que las firmas locales se han unido para evitar la concurrencia extranjera, utilizando apoyos gubernamentales (barreras arancelarias y paraarancelarias, cupos, etc.), elevando los costos de las empresas foráneas para alcanzar sus mercados (transporte, seguros, etc.). Contrarrestar las barreras de entrada que han sabido levantar los contrincantes locales, o los que hayan logrado insertarse en el mercado, no resulta una tarea sencilla, especialmente cuando existe armonía entre compradores y vendedores; por lo general los costos de entrada son muy elevados. La adhesión de un socio criollo puede ser vital para introducirse en espacios que, de otra forma, serían de acceso dificultoso. La coalición se realiza cuando se estima que los costos y el desgaste de un ataque solitario serían insoportables, o los tiempos para la obtención de resultados, demasiados prolongados. Frecuentemente la asociación se ejecuta para abrir la cerrada protección de mercado, con lo que la consideración de alguna inversión, la absorción de mano de obra o un joint-venture con una entidad local se convierten en la maravillosa llave que aproxima el propósito de extender los negocios de la sociedad.

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La asociación puede llevarse a cabo por motivaciones políticas, con el fin de barrer trabas artificiales que protegen el mercado, para superar el deficiente conocimiento de la plaza o para usar alguna propiedad de una compañía local con la que resulte conveniente la combinación. El objetivo de expansión de la escala comercial se relaciona directamente con el tamaño de la nueva empresa creada. Todo incremento de producción obliga a aumentar la presencia en los mercados y viceversa. Por ello, casi siempre, las estrategias, de ensanchamiento de la escala de producción y de alcance deben ir unidas. 4. EL ACCESO A LA TECNOLOGÍA Uno de los más importantes móviles de la ola de asociaciones entre compañías ha sido la violenta lucha por el control de las supremacías tecnológicas. Los enormes costos en investigación y desarrollo han influido enormemente en el funcionamiento de las unidades, obligando a asumir dimensiones superiores en el funcionamiento para amortizarlos. Habiendo analizado sólo efectos colaterales de la innovación, ahora voy a introducirme en las secuelas directas que el progreso tiene en el agrupamiento de firmas. La investigación científica y el desarrollo de nuevas tecnologías aplicables a la actividad creadora de riquezas, no están al alcance de todos, dado los importantes recursos financieros y humanos necesarios para su concreción y el alto riesgo que contempla el desafío. El atraso es sinónimo de improductividad, por lo que la búsqueda de un partenaire se convierte en objetivo estratégico; en especial, cuando es imposible alcanzar la productividad deseada con los recursos financieros y humanos propios. Si la unión fuera con un líder tecnológico, posibilitará el acceso al conocimiento y facilitará la anexión de tecnología. 73

La selección de un socio tecnológico resulta vital y no puede cometerse errores, pues ellos se pagan en los precios y en las debilidades competitivas. Sin embargo, diversos aspectos complican las diversas estrategias asociativas que persiguen objetivos tecnológicos: 1) La selección de la tecnología más apropiada para una realidad fabril o productiva específica es muy delicada. No todas las técnicas de producción pueden ser aplicadas directamente a la operativa de una compañía, ello está relacionado con el nivel socioeconómico y educacional de la empresa y de la sociedad donde se establece. Las técnicas más modernas, por lo general, requieren habilidades que sólo se dan en sociedades que han avanzado en la curva de educación. Normalmente, la aparición de una nueva tecnología, salvo casos especiales, se da dentro de un contexto de capacitación y educación determinado. Debido a eso, los conocimientos productivos llevados a otros escenarios pueden chocar con barreras culturales y, especialmente, de capacitación que impidan su uso, salvo que, en forma paralela se instrumente el desarrollo de las actitudes necesarias. La tecnología, como toda herramienta, requiere, para su utilización, manejo y aprovechamiento, persona idóneas. Un sistema cibernético sólo podrá ser aplicado cuando dentro de una empresa haya personas que entiendan su mecanismo; de otra manera se convierte en un instrumento inoperante. 2) Es muy probable que la incorporación tecnológica por asociación deba contemplar la transferencia de capacitación y, especialmente, la aptitud para gestionar tecnología. 3) Naturalmente, la especialización a incorporar deberá guardar proporción con el tamaño de la producción que se intenta cubrir para que su introducción no genere mayores costos que beneficios. En 1978 en la Feria Internacional de 74

Guatemala, un expositor argentino mostraba con pasión su prolija máquina envasadora de té, que empacaba 60 saquitos por minuto y costaba 15.000 dólares. La sorpresa la tuvimos al ver en el stand alemán una maquinaria de precio y capacidad 10 veces superior. La tecnología no era comparable. A pesar de la desazón inicial, unos años después los alemanes, se habían retirado y las máquinas argentinas dominaban el mercado guatemalteco, porque era más sólida, requería menores habilidades para su manejo, y, sobre todo, su nivel de producción se adecuaba a la cantidad demandada. Tener que amortizar una máquina germana provocaba enormes costos en el producto final, ya que trabajaría, medio turno diario, dado que puesta a funcionar por mayor tiempo, su producción no podría ser absorbida por la demanda local. 4) Otra condición que debe desenvolverse internamente, o ser recibida desde afuera, es la de adaptación de la tecnología a la planta que la recepta y a los operarios que trabajan en ella. Necesitamos recordar que, muchas veces, más importante que originar una nueva tecnología es saber abrirse a la innovación tecnológica. Los japoneses han sabido explotar sus destrezas para usufructuar los adelantos que otros ya han realizado en sus compañías. 5) La parte local debería tratar de alcanzar el nivel de conocimiento suficiente como para intentar a partir de allí, avances propios, alcanzando independencia tecnológica o la capacidad de aportar conocimientos científicos a la asociación. Las asociaciones de carácter tecnológico pueden tener diversas finalidades: 1) La búsqueda de los mejores modos de desplegar los factores de la producción y recursos para obtener nuevas 75

formas de producir un bien, con el fin de que resulte más barato o de mayor calidad. Por lo general, se tiende a establecer uniones que posibilitan la transferencia de tecnologías de los procesos de producción a empresas más atrasadas que desean con la incorporación de esa capacidad, sobrevivir. El desarrollo de las tecnologías de procesos no se realiza en los laboratorios sino en las fábricas y por ello depende de las circunstancias específicas en que estas operan. Eso hace más difícil que las empresas se alíen para desenvolver tecnologías de procesos; es más común que se produzcan traspasos importantes totales o parciales de quienes están más adelantados hacia los otros. Obviamente, la transferencia de una forma de hacer las cosas es una realidad distinta, no puede ser efectuada directamente y, por consiguiente, los casos no son muy comunes. Por otra parte habiendo conseguido un nuevo know-how, todos querrán conservar la exclusividad durante el tiempo necesario para la amortización de los costos que su generación hubiese requerido. Estos problemas han hecho más frecuente la copia y robo de conocimientos que su adquisición o asociación para difundirlos. 2) El desarrollo de tecnologías de productos, persiguiendo la elaboración de una mercancía que satisfaga nuevas necesidades o brinde mayores beneficios a los consumidores. Las empresas, para originar un adelanto tecnológico en la materia se asocian uniendo recursos financieros, laboratorios de experimentación y capacidades humanas, compartiendo resultados. Otra variedad dentro de la misma cuestión es que, ante el avance de una compañía, otras situadas en ámbitos geográficos distintos, se sienta movida a lograr algún tipo de acuerdo para fabricar, en sus instalaciones, el mismo bien. Ello motiva el traspaso de la tecnología o de patentes o de una asociación que permita a la firma poseedora de la 76

innovación introducirse asociada con la interesada, en el mercado de ésta. 3) Para evitar la difusión de una tecnología en el mercado – alternativa inversa a la descripta en 2 -, las empresas conciertan cierre de puertas a la transmisión de un conocimiento, manteniendo controlado el mercado del producto, quedando reducido a una escala manejable y posible de vigilar. 4) La exploración de nuevos insumos que remplacen aquellos que son comercializados mono u oligopólicamente, con el propósito de aumentar su grado de independencia respecto de proveedores con poderes condicionantes. Con ello la firma trata de asegurarse la provisión y tener acceso fluido y a buen precio a insumos críticos, corrigiendo, consecuentemente, imperfecciones del mercado. En estas circunstancias, muchas de las asociaciones se dan entre las empresas y sus proveedores. 5. LA EXPANSION DE LOS NEGOCIOS Ya hemos visto las asociaciones que las empresas realizan para aumentar el volumen de su producción, a partir de la apertura de nuevos mercados, siempre vinculadas al objetivo de incrementar la escala operativa de las plantas industriales, condición básica, en algunos sectores, para alcanzar supremacías. Pero existen otras metas propulsoras de las uniones de compañías, la expansión de los negocios, que pasa a ser un fin permanente que garantiza la supervivencia. Los líderes japoneses están dispuestos a sacrificar porcentajes de ganancias si esto les trae aparejado mayor control del espacio donde sus compañías efectúan las operaciones; ello, porque saben que las ganancias sumadas de un mercado más amplio son preferibles a las obtenidas por el dominio de pequeñas plazas aunque permitan rentas elevadas. La supremacía 77

espacial es punto inicial para futuras ganancias y eleva la barrera de entrada, desalentando a los adversarios. La diversificación de las plazas es una garantía de estabilidad en los negocios de las empresas. Una estrategia agresiva de lanzamiento hacia mercados no controlados, hecha con la suficiente antelación, constituye una estrategia considerable, moverse primero permite, entre otras cosas, encontrar el mejor socio para expandirse. Aprender como se desempeña un mercado o descubrir el funcionamiento de los canales de comercialización no es sencillo y requiere no sólo de la aplicación de recursos o mentes capaces, sino, primordialmente, de tiempo. Poseer recursos suficientes para un intento solitario de exploración y operativa, otorga la ventaja de la libertad para decidir, pero este beneficio deberá compararse con los menores costos que implica el concordato con una sociedad que posee canales de comercialización, pericia, conocimientos y experiencia en el funcionamiento del sitio. 6. INVERSIONES CONJUNTAS Las asociaciones son impulsadas por necesidad e incluyen; la prevención del ingreso de nuevos competidores, aunar recursos para hacer frente a una aplicación de fondos, el intento de pluralizar la cartera de productos o disminuir los riesgos de acometer en soledad un nuevo compromiso. 7. COMPLEMENTACION -

Puma Argentina compró el 50% de Puma Brasil y Mitsui adquirió el 60 % de la chilena Anagra Fertilizantes, en ambos casos las operaciones se registraron con el objeto de complementar las producciones y hacer sinergia.

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La Compañía General de Combustibles, Astra e Isaura, debido a la enorme competencia que se ha establecido en la comercialización de naftas, han resuelto unificar su red de estaciones de servicios y poner una única marca en el mercado, haciendo frente a las poderosas YPF, Shell y Esso. Salvo Isaura, que contribuye con todas sus actividades, los otros socios sólo aportan sus cadenas de distribución. Silec de Francia e Industrias Unidas de México formaron un joint-venture para fabricar y comercializar cables de energía de media y alta tensión en tierra azteca. El proyecto utilizará la tecnología del socio francés y el desarrollo comercial de su par mexicano, saltando una grave barrera política, ya que las compras del estado – principal cliente – se realizan discriminando a favor de las compañías radicadas en su territorio.

8. FONDOS PRIVADOS DE INVERSION Toda estrategia que conlleve al aumento del volumen de los negocios, una ampliación en la cobertura de demanda, desarrollo de investigaciones tecnológicas, la incorporación de innovaciones o la creación de una imagen de un producto en la plaza, suponen inversión de recursos financieros, (además de humanos, tiempo, creatividad, conocimiento, etc.) que pueden estar o no disponibles dentro de la corporación. En caso negativo la pesquisa puede orientarse a la asociación con quien cuente con el caudal necesario de recursos económicos y esté interesado en participar de la operación. Muy pocas veces se miraron a los ojos, sin embargo los capitalistas y las Pyme se atajan antes de ser acusados de indiferencia mutua. Los primeros dicen que si hay firmas chicas con un futuro promisorio ellos están dispuestos a ponerles dinero sobre la mesa. Las Pyme, en cambio, cuentan 79

que los fondos privados de inversión de capital de riesgo aún las dejan de lado, pese a su oferta de productos con calidad y mercados asegurados. Hoy los fondos tratan de evitar que las Pyme les caigan a sus oficinas en cascada y, por ahora, son muy pocos los casos en los que han invertido en ellas. No obstante, el dinero de estos capitalistas va a ir llegando No hay secretos: las empresas necesitan creer y los capitalistas deben invertir si quieren hacer negocios. Es decir, la ruta está marcada y conduce a la conexión definitiva de ambos jugadores. La reinversión de utilidades y financiamiento bancario seguirán cumpliendo su rol, pero ya no constituyen la única ni mucho menos la forma más recomendable de financiamiento. Es frecuente que los empresarios cuenten que tiene todo de su lado, los mercados y los productos y que sólo les falta un inversor. Entre esas firmas casi desconocidas hay verdaderas perlas que, seguramente, fructificarán en manos del primer inversor que se decida a impulsarlas. Desde casi todos los fondos –en el país operan una treintena– juran carecer de prejuicios sobre las Pyme. Sin embargo, para empezar a hablar con ellos hay que facturar al menos U$S 20 millones y cuando se comprometen en montos menores es porque necesitan consolidarse en algún sector o negocio determinado. El volumen mínimo de inversión que analizan los fondos ronda los U$S 5 millones. Entre los fondos grandes –Bankers Trust, Innova Argentina y MercInvest Corporation, por ejemplo– se percibe una mayor apertura a la evaluación de las PyME. Hay cuatro grupos que se manifiestan dispuestos a poner unas fichas –casi siempre porciones minoritarias– a los más chicos: Galicia – Advent – Socma, Consultores Asset Managemet (Irsa), The Tower Fund, South – North (Fondo Mendoza). Lo frecuente es que los fondos compren acciones de firmas que, si bien no cotizan en Bolsa, tienen un alto potencial de 80

crecimiento, les aumenten su valor en virtud de una inyección de capitales y obtengan una suculenta tajada como retorno de la inversión –se estima que por menos de 20% anual ni se mueven– y que, por último, tras cinco a ocho años de “confianza” traducida en billetes se retiran según una fórmula acordada con sus socios desde el principio de la operación. Los fondos de inversión privados suelen tener interés en las Pyme, pero la selección de las firmas es rigurosa. Para ser consideradas por un fondo como una buena alternativa, las Pyme que necesitan aporte de capital deben tener: una potencial apreciación de valor, un equipo de gente que pueda lograr esa apreciación y las cuentas en orden. En cuanto al segundo requisito, en muchas ocasiones las Pyme no cuentan con management adecuado. Y los fondos de inversión no quieren encaminarlas, no les interesa, para eso invertirían en empresas grandes con un management profesional. Además, muchas son firmas familiares y no tienen interés en abrirse a ese management profesional, porque implica cambiar las reglas de juego. El aporte de capital es fundamental a la hora de saber quien y como se llevará el timón tras la asociación. Hay fondos que inviertan en forma minoritaria y no buscan involucrarse en el manejo cotidiano de la firma. Cuando se trata con estos capitalistas, la experiencia y la calidad del management de la Pyme están en el candelero, porque si no hay excelencia en este punto nadie compromete sus billetes. En cambio los fondos que se quedan con la mayoría del paquete suelen acercar sus propios gerentes (aunque el anterior permanezca en la firma como una suerte de asesor) y por lo tanto bajan su línea conductora. En Consultores Asset Management –aseguran que a la hora de evaluar sólo prestan atención a negocios por un monto mínimo de inversión de U$S 5 millones. Una Pyme es atractiva para un fondo privado de inversión según sus reales perspectivas de 81

crecimiento, dado que en general se invierte para que la firma crezca y así obtener un rédito por la inversión. Si la empresa se mantiene estable, no se justifica la inversión. También es importante, para la Pyme, lo que el fondo le pueda aportar en cuanto a colaboración y ayuda se refiere. No es lo mismo un fondo local que uno extranjero, el primero le puede dar a la compañía conexiones, contactos, asesoramiento. Frente al espejo • •

•

El preciso hacer un profundo análisis sobre la situación de la propia empresa y su proyección de negocios. Aún cuando la participación del fondo de inversión sea minoritaria, hay que recordar que se trata de un nuevo jugador que exigirá que la estrategia de negocios acordada sea respetada. El proceso para la incorporación de nuevo capital a la empresa es largo: en general no inferior a los 6 u 8 meses.

Si el sector y la empresa resultan atractivos para el fondo de inversión los pasos a seguir serán: • • • • • •

Definición de los objetivos y características principales de la operación. Revisión preliminar del plan de negocios. Valuación de la compañía. Negociación de los términos y condiciones. Aspectos legales y societarios. Implementación.

Durante la negociación pueden ser útiles algunos de los siguientes consejos prácticos:

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Conocer las inversiones realizadas por el fondo en empresas similares. Ser positivo respecto a la empresa y sus productos. Recordar que se trata de una relación de largo plazo. Tener en claro las condiciones mínimas a aceptar en la negociación No evitar preguntas. No dar respuestas vagas. No ocultar problemas. No esperar ni presionar por decisiones inmediatas.

Móviles Una Pyme puede pensar en la inversión de un fondo cuando: necesita aumentar el capital de trabajo a raíz del incremento de la producción y las ventas; desea sumar tecnología para mejorar la productividad y bajar los costos; la utilización de sus activos fijos se agota y debe realizar ampliaciones o construir nuevos edificios; mejorar controles de calidad para ganar nuevos mercados y muchas ambiciones. Exigen management sólido y buen futuro Es frecuente que los fondos privados de inversión del exterior aterricen en el país, se asocien a algún proyecto atractivo y partan raudamente hacia la casa matriz, sin dejar ni un representante suyo por estas calles. Este “toco y me voy” deja fuera de juego a más de un empresario mediano con voluntad de emular a sus colegas mejor conectados. En la red de Centros de Desarrollo Empresarial (una iniciativa de la UIA y del BID para mejorar la competitividad de las firmas chicas y medianas) notaron la falta de información de los más chicos y armaron la Guía de Fondos de Inversión de Capital de Riesgo 83

en Pyme, que ahora distribuyen entre los industriales asociados. El documento contiene algunas recomendaciones para leer, antes de sentarse a la mesa de los futuros socios: •

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Hay que contar con un management fuerte con experiencia en el negocio. Los managers de la empresa deben ser personas exitosas y reconocidas en el sector en el que trabajan y contar con sólida experiencia. Poseer un producto, servicio, tecnología o estrategia de mercado único en el sector. En este sentido, hay que considerar que cada sector tiene sus factores claves de éxito y es indispensable que el management de la empresa los tenga bien identificados. Además, todo tipo de referencia de terceros con respecto a la empresa y sus productos es una fortaleza que debe ser transmitida a los potenciales inversores. Contar con un potencial de crecimiento superior al promedio de la industria (debe estar basado en un adecuado posicionamiento competitivo). Tener un plan de negocios sólido. Las compañías que muestran un rápido crecimiento en sus ventas del pasado reciente, las que están negociando nuevos acuerdos comerciales, las que están lanzando nuevos productos, entre otras, dan señales positivas a fondos de inversión. Las empresas que ya cuentan con un directorio activo también dan una imagen clara de que están mirando al futuro. Es recomendable trabajar con auditores externos de reconocido prestigio; estar al día en materia de impuestos y cargas sociales, y no desarrollar actividades que provoquen daños graves al medioambiente o a las comunidades con las que se convive. 84

Cuando la casa está en orden, recién se puede empezar a conversar con los pesos pesados del dinero. La presentación inicial de una Pyme ante el fondo se hace a través de un breve resumen de dos carillas, en el que la empresa cuenta a que se dedica, cual es el mercado en el que actúa, quienes son sus accionistas propietarios, su nivel de ventas, utilidades, patrimonio, expectativas futuras –tanto de crecimiento como de productos–. Luego, si la información resulta interesante, debe presentar un plan de negocios. Las claves del negocio •

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Los fondos de inversión privada son inversores institucionales que toman participación en paquetes accionarios de compañías en las que ven potencial de crecimiento, con el objetivo de obtener un elevado rendimiento sobre la inversión (generalmente no inferior a 20/25 % anual) en un período predeterminado (en promedio de cinco a ocho años). Compran acciones de compañías que no cotizan en la Bolsa. Eventualmente aportan management, contactos financiero y capacidad de financiamiento más barata. Hay fondos que invierten en forma minoritaria –no se involucran en el día a día– y otros que lo hacen en forma mayoritaria –en general aportan management–. Buscan –después de un período mínimo preestablecido– vender su participación accionaria. En todos los casos, en el acuerdo inicial entre los accionistas debe estar claro cuál será la estrategia de salida del fondo de inversión al cabo de un tiempo mínimo preestablecido.

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LOS MEJORES PROYECTOS CONSIGUEN FINANCIACION Aunque no abundan quienes den una mano a las Pyme a la hora de conseguir dinero, algunos confían en su potencial y apuestan unas fichas a sus proyectos. Entre las instituciones que asisten a este tipo de firma se cuentan algunas compañías e importantes grupos empresarios de la Argentina y del exterior, o bien cuentan con fondos del Estado Nacional o de los Gobiernos Provinciales. •

La Fundación Invertir. Por ejemplo, desarrolla –junto con casas de altos estudios y bancos– el programa “Invertir en Pyme”, por el cual los pequeños y medianos empresarios son ayudados en la preparación de información sobre sus firmas, con el contenido y formato que requieren las entidades financieras para evaluar proyectos de inversión o crecimiento. La inscripción al curso se realiza dos veces al año, en abril y en agosto. La cantidad de participantes seleccionados depende del cupo disponible en las universidades (generalmente, se trata de 10 empresas por universidad). Además han firmado convenios con seis instituciones académicas. La confección del “Plan Estratégico de Negocios” –tal como se denomina el trabajo final del programa– se lleva a cabo en las universidades (el empresario Pyme tiene la posibilidad de elegir a que casa de estudios prefiere concurrir). Una vez finalizada esta actividad, la Fundación organiza un foro especial para cada participante del taller, donde este tiene la oportunidad de presentar su empresa y proyecto a bancos y, eventualmente, fondos de inversión privada. Los bancos que trabajan con la fundación se han comprometido a analizar los casos y dar una respuesta rápida. 86

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El Consejo Federal de Inversión (CFI). Es otro de los organismos que colabora con las Pyme, mediante tres propuestas crediticias que apuntan a cubrir diferentes necesidades. La oferta incluye la línea Promecom I y II (Programa de Financiamiento para la Promoción y Mejoramiento para la Competitividad para la Pequeña y Mediana Empresa) –que ha sido conformada con fondos del CFI y el Banco Nación–, además de la destinada al desarrollo de mercados externos. La línea Promecom I financia los estudios y la formulación de proyectos de inversión, la incorporación de conocimientos en todas sus formas y la adquisición de equipo menor para sumar tecnología a la empresa. El monto máximo del préstamo es de U$S 100.000, no debe superar 75% de la inversión a realizar, y el plazo total para pagar es de cuatro años, pero con uno de gracia. En tanto, Promecom II tiene por objeto financiar la adquisición de activos fijos y el capital de trabajo –este último no podrá exceder 20% del monto total del préstamo, que alcanzará hasta U$S 250.000 y cubrirá como máximo 60% de la inversión– esta línea se abona en siete años, pero con un período de gracia de dos años. Con igual blanco en la mira, la fundación estadounidense Endeavor decidió instalarse en nuestro país y llegó a estas latitudes en setiembre de ’98. Su objetivo aquí es de ser un sostén para los entrepreneurs de los mercados emergentes, es decir, brindarles la información, financiamiento y asesoramiento que les haga falta. Apuntan a gente que ya es exitosa, para acelerar su crecimiento, porque creen que en 10 años serán los líderes empresarios de la Argentina. La búsqueda de compañías se efectúa a través de una red de nominadores, que son los que nominan candidatos. Se trata de profesionales de Chile, la Argentina, y Estados Unidos que desarrollan diferentes actividades, pero por lo general es el agente que trabaja para Sudamérica y tiene contactos 87

con entrepreneurs. De cada 10 a 15 casos que presentan, uno es bueno. También hay empresas que llegan sin recomendación, entonces deben llenar un formulario muy detallado. Con todos los datos en mano, un jurado internacional realiza una selección en forma conjunta para la Argentina y Chile. Quedan 10 finalistas, de los cuales se elige a los mejores (pueden entrar las 10 compañías o sólo una). En promedio, ingresan a la red Endeavor entre 20 y 25 empresas por año. Si la Pyme superó la prueba, el paso siguiente es la selección de un estudiante de Master en Business Administration (MBA) de Estados Unidos, que vendrá a suelo argentino a trabajar durante tres meses en la compañía. El graduado, junto con los asesores de la entidad, elabora un plan de negocios que le permitirá al empresario atraer financiación externa. Posteriormente Endeavor se ocupa de realizar encuentros con grupos de inversión de riesgo, según las necesidades de la empresa y el tipo de acuerdo societario que más le convenga. Por ejemplo, Patagon.com –una firma que pretende ser el principal web – site de los mercados financieros de América latina– fue contactada en California con bancos de inversión y fondos de venture capital (capital de riesgo). Una vez que la compañía recibió la inyección de capital deseada, la organización hace un seguimiento durante un año aproximadamente. Por ahora, Endeavor se financia con fondos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), del Banco Mundial, individuos, empresas estadounidenses y nacionales. Costos Lo que deben pagar las PyME GRATIS: CFI. Programas sin costos. 88

$ 1.300: Fundación Invertir. Monto a pagar por cada compañía para cancelar la universidad. $ 8.000: Endeavor. Monto para el reclutamiento, traslado, alojamiento y viáticos del profesional con MBA. Requisitos CFI:  PyME nueva o existente  Patrimonio superior a $ 200.000  Rubros: industria, minería, agro, turismo y servicios (cuando estos últimos complementen las otras actividades mencionadas)  Con experiencia en comercio exterior (si busca financiación para el desarrollo de mercados externos) Fundación Invertir:  Empresas en marcha –sociedad anónima o de responsabilidad limitada– y sin problemas financieros  Facturación anual superior a $ 1 millón, excepto que la PyME resulte muy atractiva por algún otro motivo  Con un proyecto de crecimiento Endeavor:    

Firma en marcha, líder en el mercado o en su inicio Facturación entre $ 1 y $ 1 millones anuales Innovadora en su sector Negocio con potencial de crecimiento 89

9. COMO OPERAN LAS REDES DE COMPRA Efectivamente, la red le permite al socio tener más margen para invertir y mejorar su negocio, tanto en limpieza, como en servicio y asesoramiento al cliente se refiere. Pero la supervivencia es, sin duda, la primera ventaja que presentan esta clase de asociaciones. Según estadísticas recientes del Indec, en la canasta familiar la diferencia de precios entre los comercios minoristas y los hipermercados es de 3,2 %, mientras que hace cuatro años esa brecha era de 10 %. Otro beneficio de las redes de compra es que representan un canal espectacular de venta para algunos fabricantes, los cuales no están interesados en negociar con las grandes superficies, porque los precios de los hipermercados no les convienen, o bien porque no están de acuerdo con el tratamiento que le dan al precio los fuertes del mercado. Además, los proveedores prefieren a las agrupaciones de minoristas porque, por lo general, pagan al contado y tienen –respecto de los hipermercados– una fidelidad mayor con la empresa que los abastece. El pequeño comercio es un canal fundamental del consumo masivo, donde alcanza 50 % de participación. El problema que enfrentan es la disparidad de criterios, porque es difícil practicar solidaridad, quitarse el egoísmo, pensar primero en el grupo y luego en el negocio personal. También es importante la figura política que dirige al conjunto. Si bien en los estatutos figura generalmente un presidente renovable cada seis meses, por el desgaste que la tarea significa, un presidente está 4 años en el cargo. Y cuando un miembro dedica tanto tiempo al grupo, descuida su negocio. Lo ideal sería que existieran dos o tres figuras políticas dentro del grupo. Lo que sí representa un riesgo para la red es que los minoristas cierren negocios por su cuenta con el proveedor, acción que de hecho no está prohibida, pero a veces empieza a socavar la 90

integridad del grupo. Es común que el comercio pretenda salvarse con la red y después termine boicoteándola. Por último, se aconseja no utilizar el crédito bancario para realizar compras, porque tiene costos muy elevados, pero no sólo para las redes, sino para las PyME en general. Si bien las redes de compras persiguen un fin idéntico: abaratar precios por volumen, los medios para alcanzar el objetivo suelen ser muy diferentes. Para algunas agrupaciones, es válido llegar mediante atajos, pero para otras, es preferible hacer las cosas despacio y dar cada paso sobre tierra firme. Vamos a dar el ejemplo de tres asociaciones, sólidas y con varios años en el mercado: •

Almacor, por ejemplo es una cooperativa que se formó hace 14 años y su radio de acción comprende toda la provincia de Córdoba. Hoy, son 30 socios, con 60 bocas, 40 % de las cuales están en la capital provincial y un 60 % en el interior. Cuentan con un sistema informatizado para comunicarse, han unificado los pedidos, los pagos y la distribución, y hasta encararon la publicidad y promoción en forma conjunta. A esta altura, todos los locales llevan el nombre de la agrupación y están identificados con los mismos colores. Actualmente, representan a nivel local el grupo de compras más importante de Córdoba. La cooperativa compra a nombre propio por cuenta de terceros, por lo tanto, el proveedor le factura a la cooperativa y la cooperativa le factura a los comerciantes. Pero la cadena arranca con una reunión que tiene el gerente de compras de Almacor con los proveedores. Generalmente estos encuentros se llevan a cabo una vez al año, donde se establecen los acuerdos marco con las grandes empresas, tanto en lo que respecta a retorno como en cuanto a promoción, porque la red lanza campañas puntuales en determinadas fechas y ofrece publicidad a las 91

firmas que quieran participar. Una vez cerrados los tratos con los proveedores, se establece con seis meses de anticipación un cronograma de compras por empresa semana a semana. De acuerdo a este esquema la agrupación carga cada semana en el sistema informático – para que lean los socios– una lista de artículos a comprar, con precios y ofertas respectivos. La cooperativa cuenta con un modo propio y los integrantes de la asociación poseen un programa compatible. Adquieren mercadería en 60 empresas por semana. Los comerciantes envían su pedido semanal también a través de la red y luego se imprime una única orden de compra. Los viernes transmiten el cronograma de compras y hasta el martes al mediodía los minoristas pueden hacer llegar su pedido. En la red cordobesa, el reparto de mercadería a veces se hace en cada boca directamente o se deja en el depósito de la cooperativa. En el primer caso, el proveedor entrega al comerciante la factura a nombre de Almacor, por ende, el original de ese documento debe ser remitido a la agrupación, que emitirá para el socio una factura a su nombre. Cuando los productos quedan en depósito central, se manda a cada miembro –vía módem– la cantidad de artículos recibidos y el minorista transmite, por el mismo medio y cuando lo desee, la orden de carga correspondiente. El servicio de distribución esta tercerizado, los repartos se hacen dos o tres veces por semana y hay días fijos para cada comercio. Al enviarse la mercadería, va con ella la orden de despacho. Almacor centraliza los pagos. Así, la cooperativa se encarga de cobrarle a los socios y de pagarle a los proveedores. Los viernes aparece on line una lista de socios, a cada uno de los cuales se les indica con diez días de anticipación cual es el estado de su deuda, que deberá cancelar al término de ese lapso, el asociado deposita en la cuenta bancaria de la 92

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agrupación la suma respectiva y manda la boleta de depósito a la red. Almacor abona en cheques, nunca en efectivo. Lo usual es pagar de contado a siete días, pero como mínimo se pactan tres días. Por su parte, la Agrupación Arco Iris –una cooperativa constituida en 1995, que cuenta hoy con 42 socios (autoservicios y supermercados) de las provincias de Santa Fe, Buenos Aires y Córdoba– está en plena etapa de cambios. Han unificado los pedidos y los pagos, cuentan con un depósito propio de 8.000 metros cuadrados y se encargan de la distribución. Trabajan mediante reuniones personales una vez por semana, vía fax y correo electrónico. Operarán a través de Internet, que se utilizará para que los comerciantes realicen sus pedidos y para mantenerlos informados sobre las ofertas de los proveedores. Además pagan a través del banco directamente, es decir que el proveedor retira su cheque o efectivo de la entidad financiera en forma personal. En la agrupación hay un programa de compras por empresa, con algunas se trabaja una vez al mes y con otras dos veces en 30 días. Los socios se reúnen una vez por semana, los martes, pero pueden mandar el pedido por fax hasta el sábado a la mañana. El lunes se termina de procesar la información y se arma un pedido único, que es enviado a los proveedores ese mismo día. En base al pedido recibido, la empresa hace su oferta puntual o combinada, o bien la red trata de pelear más el precio cuando se solicita mucha cantidad de determinado producto. El martes siguiente, en la reunión de miembros, se define con los comerciantes si aceptar o rechazar las condiciones de los proveedores. La mercadería se recepciona luego de dos a siete días en el depósito de la asociación, que está dividido en 42 boxes, uno por cada integrante. El socio debe retirar sus productos en el horario y día que tiene asignados. Para el pago, Arco 93

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Iris posee tres cuentas corrientes en bancos donde los miembros depositan el dinero que deben. Los proveedores, unos 10 días después que entregan los artículos. Rosario Compras es otra agrupación formada, hace más de 15 años, por 10 autoservicios y pequeños supermercados de la ciudad homónima y sus inmediaciones. Los socios –que se reúnen dos veces por semana– emiten notas de pedido, que se pueden entregar personalmente, vía fax o por e – mail, y luego se integran en una sola. Hay grupos de socios que se ocupan semanalmente de atender a los proveedores, y otros que estudian las posibles compran a efectuarse esa semana o más adelante. Una vez hecha la compra, el proveedor envía la factura a la red, para que ésta le pase la boleta a cada integrante. Con el comprobante en mano y el cheque respectivo, el socio deberá acercarse a Rosario Compras para cancelar el rojo.

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CAPITULO III: CLASIFICACION DE LAS ALIANZAS El término joint venture se ha popularizado, tal ves demasiado, al punto de generar confusiones y perturbaciones etimológicas. En general, se lo toma como un mecanismo que incluye toda posibilidad de alianza o cooperación empresaria de carácter formal e informal. Su concepto ha ido modificándose a lo largo del tiempo y del espacio, habiéndose entendido como tal, distintos tipos de colaboraciones que no tienen una correspondencia estricta con su significado etimológico. Por ello, debemos considerar diversas clasificaciones y categorías, de acuerdo con la manera en que se observe el fenómeno. Tipología Clasificaremos a las alianzas de acuerdo con los siguientes puntos de vista: I – Según el objeto de la asociación. II – Según su grado de formalización. III – Según la nacionalidad de las empresas que lo integran.

1. SEGUN EL OBJETO DE LA ASOCIACION Los objetos de los joint ventures pueden ser establecidos según la índole de las facetas que se quieren mejorar y que podríamos relacionar, especialmente, con las siguientes funciones de la compañía: 96

Producción. Comercialización. Tecnología. Logística. Financiamiento. Es necesario aclarar que no resulta posible establecer compartimentos estancos en la clasificación, debido a que algunos de los aspectos tienden a ser complementarios, actuar en función de otros o incluso observarse varios patrones al mismo tiempo. Por ejemplo, la asociación de carácter financiera se deberá probablemente, a la necesidad de recursos para mejorar las condiciones de producción, adquirir o desarrollar una nueva tecnología o ampliar su apoyatura logística; al igual que la alianza que permite la incorporación de una innovación tecnológica tiene como objetivo el perfeccionamiento de la capacidad productiva o incrementar la llegada al mercado. No obstante, es conveniente y usual esta tipificación que toma como base el principal objeto que persigue la alianza. 1.1. PRODUCCION La primera instancia de formulación de alianzas se refiere a dotar a la empresa de una mayor capacidad productiva, tanto por mejoramiento de la producción en términos de costos o calidad, como por un aprovechamiento más eficiente de las instalaciones, bienes, equipos o recursos humanos. En este sentido, son diversas las razones que permiten, a través de la asociación, el mejoramiento de condiciones que se desenvuelve la función productiva de la firma, por lo que me limitaré a enunciar las principales:

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Racionalización en el uso de las plantas industriales Existen diversos problemas de funcionamiento de las industrias, surgidos del uso ineficiente de las plantas, muy comunes en los casos de actividades productiva maduras que han perdido la dinámica de la etapa inicial, donde no se pueden esperar cambios tecnológicos significativos. En este tipo de sectores la capacidad competitiva está fuertemente relacionada con la economía de escala –lo que dio origen a estrategias de conformación de unidades de gran tamaño– que fuera seguida por diversas empresas al mismo tiempo, con lo que la oferta sobrepasó la demanda, y las empresas afrontan altos costos fijos, al trabajar con capacidades ociosas, inciden severamente sobre los costos unitarios de los productos. La asociación con firmas del mismo sector se convierte en una salida defensiva inteligente para salvar la caída de la renta que producen la salvaje competencia y la elevación de los costos unitarios. De esta manera, las compañías procuran aprovechar subproductos y procesos de manufacturación complementarios, a través de consensuar estrategias conjuntas y cooperativas que permiten elevar los grados de eficiencia y de utilización del capital invertido. Industrias incipientes En el otro extremo se encuentran las producciones que gozan de alto dinamismo, donde un enfoque tecnológico en el proceso productivo o la diferenciación del producto permiten el alcance de altos índices de renta y de penetración en el mercado. La generación de un nuevo negocio o una innovación requieren, generalmente, recursos con los que no es posible contar dentro de una estructura pequeña, aunque posea creatividad y alta capacidad entrepreneurial. La alianza es, entonces, una alternativa válida e interesante, para impedir que las demoras 98

en instrumentar el emprendimiento anulen la ventaja de ser los primeros en el rubro. La complementación económica Las empresas pueden unir sus capacidades productivas, logrando optimizar las condiciones en que se desenvuelve la actividad. Es así como la interactuación de carácter vertical, hacia delante o hacia atrás de la cadena de producción, genera aportes significativos a la gestión, a la vez que hace compartir riesgos y beneficios. Estas razones motivan a las compañías para participar en unidades integradas a escala internacional, que conforman redes de firmas vinculadas, de manera accionaria o por contrato. Las que lideren la red se benefician por la introducción en el sistema de un nuevo engranaje que allana el proceso productivo conjunto, en tanto las de menor envergadura acceden a mercados y oportunidades que de ninguna manera podrían alcanzar solas. A su vez, en un mismo tipo de familias de bienes, las empresas pueden coordinar sus producciones especializando sus respectivas plantas, haciendo más eficiente la producción al alcanzar escalas más adecuadas a partir de evitar duplicaciones, llegando a niveles de costos que faciliten la llegada al mercado. La cooperación puede permitir el aumento de la productividad asociando tecnologías, know–how y capacidad de gerenciamiento de las plantas industriales, o contemplando el consorcio con otras corporaciones que agreguen sinergias. Se incluyen los casos de integración vertical con proveedores o clientes en la cadena productiva desde los insumos más básicos hasta que se llega al consumidor o usuario final. Estas son otras de las facetas que enriquecen las posibilidades de las empresas, y que dan objeto a la constitución de joint – ventures u otros tipos de ordenamiento asociativo.

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1.2. COMERCIALIZACION La colaboración en el campo comercial es otro de los fines que impulsan la asociación estratégica de las empresas. La función producción está indisolublemente ligada a la de comercialización, no caben proyecciones generadoras de riqueza que no consideren a quien venderla. La conquista de nuevos mercados o franjas de clientes puede facilitarse a partir de la asociación con alguien que se encuentre en la plaza y la conozca, antes que invertir tiempo y dinero en una acción independiente de penetración. Muchos obstáculos políticos y sociales, al ataque de posiciones de mercado fuera de los territorios controlados o de aquellos en que participa una empresa, serán removidos a partir de la estrategia de asociación con compañías localizadas en el territorio – objetivo, superando de esa forma barreras aduaneras u otro tipo de defensa proteccionista, así como también el desconocimiento y falta de relaciones con los consumidores. La asociación que permita la ocupación de factores de la producción locales favorece la bienvenida de productos que de otra forma no ingresarían en la plaza. El rápido accionar de las firmas foráneas en este sentido, actuando sobre mercados emergentes o con posibilidades de convertirse en fuertes demandantes, facilita la selección de los mejores socios, el adelantamiento respecto de los competidores que efectúan estrategias de penetración desde afuera del mercado, y una posición privilegiada en el armado de eficientes canales de comercialización. A la par de este argumento, se disminuyen costos al compartir con otros los conductos de mercadeo, se mejora la recepción de información relevante sobre el mercado y se adquieren conocimientos esenciales para adaptar el producto a los requerimientos de las plazas específicas que se intentan atacar, o a las normas que rigen la presentación y características de 100

bien a comercializar. Muchas de las ventajas que poseen las empresas locales no están en venta y son imprescindibles a la hora de ingresar en una plaza, por lo que la estrategia es asociar capacidades a través de alianzas. Desde la óptica de las compañías ubicadas en países que no lideran el mercado, la unión hace factible la incorporación, en sus nóminas de productos, de marcas reconocidas, productos novedosos y hasta de la imagen de empresa que no les es posible con los recursos propios. Esta meta también apuntala la intención de las firmas de ingresar en redes consolidadas de negocios internacionalizados. 1.3. TECNOLOGIA Existe una dilatada gama de asociaciones con el objeto de modificar los modos y formas de producir o diseñar productos. Las coaliciones de este tipo pueden procurar la transferencia de tecnología, así como su desarrollo y gestión. Si bien, en principio, las empresas ofrecen resistencia a coordinar actividades que impliquen compartir la savia estratégica de la tecnología, las asociaciones estratégicas con objetivo tecnológico se han ido propagando a instancias de las exigencias que impone un mundo donde la competencia se ha exorbitado al punto de acortar peligrosamente los ciclos de vida de los productos y, consecuentemente, los de las tecnologías que los generan. No obstante, el manejo de estas alianzas es problemático debido a la piratería, robo y espionaje industrial reinantes. La necesidad de coparticipar los costos que conlleva esta labor, que tiene como finalidad convertir los descubrimientos en productos aptos para ser comercializados, y los resultados favorables de las acciones comunes de las empresas, han permitido vencer los miedos originales.

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1.4. LOGISTICA Las alianzas que tienen por objeto dar cobertura logística a las operaciones de las firmas, se han divulgado bastante. Una serie de servicios se realizan mediante la conjunción de los esfuerzos y la inversión de recursos humanos y materiales de las empresas involucradas. Este ha sido uno de los mayores motivos de la contratación, en forma asociada (conocida como outsourcing o tercerización), de actividades cumplimentadas fuera la propia organización. Tareas como el depósito, la limpieza, servicios portuarios, despachos de aduana, cobertura médica, asesoramiento jurídico, contable, impositivo, auditoría y todo el campo que cubren las actividades de consultoría constituyen soluciones a la problemática de las empresas a partir de acuerdos de cooperación, que intentan superar, mediante la acción de terceros, los inconvenientes derivados de actividades secundarias a la producción, pero fundamentales para la competitividad de la misma. 1.5. FINANCIAMIENTO Un recurso, frecuentemente escaso dentro de las empresas, es el financiero. La ampliación de una planta productora, la introducción o desarrollo de nuevas tecnologías, la penetración en un mercado, el lanzamiento de una idea o el posicionamiento de la imagen de la firma, la incorporación de una línea de productos, la diversificación de las actividades, la instrumentación de un negocio son necesidades imprescindibles que, cuando no pueden ser sustentadas con medios propios, obligan a las empresas a plantear asociaciones con uno o varios copartícipes financieros. Este partner puede pertenecer a la misma área de negocios de la compañía, a otros sectores de la producción, o ser un socio financiero puro, de 102

carácter individual o un merchant bank, una institución paragubernamental de desarrollo, o inversores institucionales, tales como compañías de administración de fondos o de seguros. Clasificación según el objeto Producción Racionalización en el uso de plantas industriales Industrias incipientes Complementación económica y especialización Uso conjunto de mejoras tecnológicas, know – how y management Comercialización Para franquear barreras proteccionistas Para amortizar mejor los gastos de comercialización Para evitar costos y tiempo de aprendizaje y conocimiento del mercado Para ingresar en redes, marcas o firmas de prestigio Tecnología Transferencia de tecnología Gestión tecnológica Investigación conjunta Desarrollos innovadores Entre empresas Entre empresas y centros científicos o académicos Logística Tercerización 103

Finanzas Socio financiero activo (participa en los negocios) Proveedor de fondos (individual o merchant Bank) 2. SEGUN SU GRADO DE FORMALIZACION Podemos clasificar las alianzas empresarias o joint – ventures según la existencia o no de un instrumento legal que reglamente su funcionamiento y donde consten los puntos de colaboración acordados entre las empresas. Así tendremos: asociaciones no instrumentales y asociaciones instrumentales; a su vez, dentro de las últimas podemos establecer una distinción entre las que no modifican a las sociedades integrantes y las que si lo hacen. 2.1. NO INSTRUMENTALES Este tipo de asociación normalmente es de carácter reservado y constituye un acuerdo de caballeros (gentleman agreement). En algunos casos no hace falta difusión y hasta es tácito; en otros, se lo mantiene oculto porque introduce una tergiversación de las normas de funcionamiento del mercado, deformando la libre concurrencia; acciones que por lo general están penalizadas por los países que tratan de evitar la formación de carteles y todo acto de competencia desleal (pacto de no agresión, de no invasión de mercados, de división de zonas o áreas comerciales, etc.). Durante mi estancia en Centroamérica, observé que las marcas de cerveza no pasaban las fronteras de sus países, a pesar de las facilidades que otorgaba el Mercado Común Centroamericano (MCCA) al tráfico de mercaderías. En cada nación había empresas líderes, dirigidas por sólidos grupos familiares, que acordaran con sus 104

pares extranjeros un sistema de no agresión a sus mercados cautivos, otro tanto pasaba en el sector cementero y la práctica estaba facilitada por el hecho de que, en ambos casos, cada mercado nacional funcionaba monopólicamente. 2.2. INSTRUMENTALES Son aquellos casos donde existe un documento que patentiza el acuerdo alcanzado y reglamenta el funcionamiento de la alianza. A su vez, estos instrumentos legales pueden comprender contratos en los que las firmas no pierden su identidad ni cambian su organización societaria (joint – ventures no modificatorios de las sociedades integrantes) o contratos que cambian el control de las empresas (joint – ventures modificatorios de las sociedades preexistentes). A. NO MODIFICATORIOS DE SOCIEDADES PREEXISTENTES 2.2.1. CONTRACTUALES TRANSITORIOS Las partes que resuelven aliarse actúan en conjunto sobre un tema determinado, en general, un hecho puntual, como la elaboración o ejecución de un proyecto, la construcción de una obra civil o el desarrollo de una investigación (un caso muy difundido es la exploración petrolera y la ejecución de obras públicas de envergadura). Son sociedades muy flexibles y normalmente precisas en cuanto al objeto que les da origen, y no forman otras entidades jurídicas autónomas ni producen cambios en el control de las sociedades intervinientes. Al cumplirse el objetivo que da origen a la asociación, el acuerdo concluye. Por lo general son reconocidas bajo la denominación de Uniones Transitorias de Empresas (UTE).

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2.2.2. DE EXTENSION Este tipo de asociación vincula firmas independientes que, por contrato, funcionan relacionadas. Una empresa superior asiste a otra, que recibe apoyo consistente en capital de riesgo, promoción de negocios, soportes técnico – operativos o de administración. Estos acuerdos son muy comunes en el campo del desarrollo de ideas innovadoras, donde las compañías se mantienen independientes, pero ligadas a las urgencias de las socias mayores. Muchos acuerdos surgen de la convergencia de intereses entre fabricantes y usuarios; las ventajas se trasladan hacia adelante y potencian al cliente que aumenta su volumen operativo, lo que mejora las artes del suministrador. Un ejemplo lo constituye La Serenísima, quien desde hace muchos años viene cumpliendo una tarea de ayuda a sus proveedores tamberos, en las cuencas lecheras explotadas por ella. La asistencia incluye transmisión de conocimientos técnicos para mejorar la cantidad y calidad de leche extraída, técnicas de administración de los tambos y, en algunos casos, apoyo financiero para expandirse o superar situaciones críticas. La existencia de un contrato (algunas prácticas de países no lo consideran necesario) tiende a dar seguridad a las partes intervinientes a efectos de que la inversión realizada en apoyo pueda ser recuperada y ampliada a partir de la permanencia del lazo, evitando que luego del avance alcanzado por asociación, se retiren y beneficien a competidores. La integración con clientes y proveedores es una de las principales formas de asociación con objetivos competitivos que debe ser estudiada. A mi juicio constituye la más importante enseñanza de las técnicas empresariales japonesas, que las empresas de occidente deben comprender si desean competir con éstas. A partir de este concepto los intereses de las partes dejan de ser contrapuestos para pasar a ser convergentes. 106

2.2.3. TELARAÑAS DE JOINT - VENTURE Por la vía de múltiples asociaciones, en especial de carácter regional, las empresas logran aumentar su presencia en los mercados del mundo, alcanzando una efectiva internalización de su quehacer. Los recursos son distribuidos en numerosas operaciones, ensambladas entre sí en cuanto a los objetivos. La existencia de una diversidad de contratos y acuerdos con empresas tiene por lo general dos orígenes, el comercial y el tecnológico. El comercial permite la distribución y penetración en muchos mercados al mismo tiempo, la asociación amplía la llegada frente a lo que la empresa podría alcanzar con sus recursos propios. En cuanto al campo tecnológico, existen dos grandes incentivos para la creación de telarañas de joint – venture: poder disminuir los riesgos que se corren en la I & D (investigación y desarrollo) de nuevos productos o tecnologías de procesos, o poder acelerar la llegada al objetivo. 2.2.4. FRANCHISING El sistema es en realidad una variación del modo comercial de las telarañas de joint – venture analizado en el punto anterior. Constituye una alternativa de difusión creciente en la actualidad, aunque posee un origen antiguo que sufriera la lógica evolución de toda actividad que se desenvuelve en un medio de profundas modificaciones. El franchising permite varios fenómenos: aumenta la estandarización de pautas comerciales y del personal (entrenado y actualizado permanentemente); se usufructúan las marcas logotipos reconocidos; se instrumentan una penetración y presencia amplias que permiten el reforzamiento y avance sobre el consumidor.

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Una de las cuestiones principales a tener en cuenta con las franquicias es la localización del emprendimiento, ya que para que funcionen adecuadamente los distintos comercios no pueden competir entre sí, por lo que es conveniente la exclusividad pertinente en áreas determinadas. Dentro de los aspectos destacados se incluye la posibilidad de contar, desde el momento más importante de un negocio, su nacimiento, con la asesoría y orientación del franquiciante, fruto del conocimiento acumulado en múltiples experiencias. No obstante, para que la operación se consolide y se asegure el pleno éxito, los intereses de las partes deben armonizarse y existir un núcleo de coincidencias básicas y culturales. Para hacer un negocio, tan importante como disponer de recursos es saber aplicarlos. La concentración es un emprendimiento adecuadamente seleccionado y localizado, luego de medir su volumen, su tasa y tiempo de retorno, debe confrontarse con el costo de participar y pertenecer a una red. El enlace entre el interés del entrepreneur y los conocimientos técnicos, productos diferenciados y marcas del franquiciante sirve para ejecutar acciones que no podrían ser encaradas fuera del sistema. Un escenario estable posibilita el surgimiento y explosión de estas asociaciones en red, que proporcionan una de las tasas de retorno más sólidas dentro de las actividades económicas. Este tipo de alianza debe ser mirado por compañías con marcas de prestigio en el mercado, pues representa una de las más fiables formas de expandir la labor comercial y por consiguiente, las capacidades productivas. Por parte de los pequeños capitalistas constituye, una de las formas más sólidas de mantener una actividad comercial.

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2.2.5. SUBCONTRATACION Este es un tipo muy popularizado de acuerdo empresarial, en el que podemos diferenciar dos casos: el de la compañía situada más adelante en la cadena productiva que contrata con otras firmas –por no tener condiciones o deseos fabricarlos– la provisión de insumos, partes, conjuntos o servicios que luego utiliza para la elaboración de sus productos (subcontratación de especialización); o una empresa, ubicada en sectores estacionales que soportan picos de demanda, adoptando la estrategia de evitar aumentar su producción a través de la contratación de terceros para que realicen la existencia, que luego comercializa con su marca (subcontratación de capacidad, llamada así por significar la toma de capacidad productiva de la contratada). 2.2.6. TRANSFERENCIA DE TECNOLOGIAS, PATENTES, DISEÑOS Y MARCA Son acuerdos por los cuales una empresa transfiere una capacidad tecnológica, un conocimiento, una propiedad intelectual o industrial, el diseño de un producto, la utilización de una identificación o marca, o la capacidad de gestionar un negocio (franquicia), a otra, con el objeto de mejorar su capacidad para fabricar o comercializar bienes o servicios. El sistema permite al otorgante la posibilidad de aumentar la vida de una tecnología, de sacar rédito a la imagen conseguida con esfuerzo y cuidado por la calidad, de incrementar sus ganancias a partir del reconocimiento de la creatividad con que se desarrollan nuevos productos; mientras que por otra parte, con asistencia de un tercero, una empresa puede encontrar la forma de producir un bien con calidad y prestación exigida, y al que no llegaría con el conocimiento tecnológico nativo, o seducir a los consumidores con un nombre reconocido que garantiza el 109

buen desempeño del producto o del servicio que adquiere. Los acuerdos por contratos registrados pueden ir desde la base de la cadena de producción hasta la llegada del producto al consumidor final, y tienen que ver con la transferencia de determinados avances que en otros lugares y en otros momentos han realizado terceros, que por contrato son traídos a una realidad distinta, para asegurar la buena performance de los negocios de la empresa. 2.2.7. BUY - BACK Esta interesante y compleja modalidad fue divulgada en la Argentina, en épocas de los acuerdos intergubernamentales asociativos firmados con Italia y España. A través de este tipo de asociación, una empresa abastece a otra de maquinaria; equipamiento know – how, tecnología o capacidad de dirección administrativa; percibe a cambio, como pago, los productos que su aporte ha permitido elaborar. En la Argentina, fueron adquiridas de esa forma plantas de procesamiento de tomates o concentradoras de jugos, entre los casos más conocidos y el modelo, que admite ser profundizado y mejorado, puede constituirse en una de las formas asociativas ideales para desenvolver producciones internacionales y para abrir, a la vez, las puertas de plazas inaccesibles. Un caso servirá para dar una idea de la originalidad y perspectivas que presenta este modelo, aún cuando, por ejemplo, las fallas del socio argentino desbarataron la acción, no pudiendo luego reflotarse por cambios en las relaciones bilaterales. La firma italiana Acfis, de Ferrara, recibió de una compañía argentina el pedido de cotización de un matadero y frigorífico de carne ovina, en el marco del convenio bilateral ítalo – argentino. La empresa local no tenía fuerte respaldo ni canales de comercialización internacional que permitieran garantizar el crecimiento o asegurar ingresos para el repago, 110

por lo que la firma italiana le ofreció explorar la posibilidad de pagar con la producción que el emprendimiento generara, dado la elevada factibilidad económica y la rentabilidad esperada del negocio. Acfis buscó un aliado, un grupo cooperativo italiano –poseedor de una extensa cadena de comercialización– interesado en la producción resultante. Esta firma llegó hasta ofrecer adelantar fondos líquidos para dotar al comprador el capital de trabajo que demandara la operatoria, asegurando el objetivo de garantizarse el suministro de un preciado producto. Asimismo se comprometía a tomar el resto de la producción para venderla en Italia. Un banco abonaba a Acfis al momento de la exportación y financiaba la compra de la planta. La comercializadora pagaba al banco contra entrega del producto que adquiriría a valor de mercado menos una comisión que contemplaba los costos de la operatoria de compensación. B. MODIFICATORIOS DE SOCIEDADES PREEXISTENTES Hay ocasiones en que las alianzas modifican el control de una o varias de las sociedades implicadas en el acuerdo, lo que conlleva una variación gravitante en la dirección de las empresas participantes. Dentro de este tipo de esquema asociativo, podemos distinguir los casos en que, si bien se modifica la propiedad de las compañías, los acuerdos no traen aparejada la creación de un nuevo ente jurídico, de aquellos en que se forma una nueva persona jurídica. B.1. QUE NO CREAN UNA NUEVA SOCIEDAD 2.2.8. ABSORCIONES O ADQUISICIONES El primer caso que podemos observar tiene que ver con la compra o adquisición de una empresa existente, movimiento 111

que se conoce como absorción, que es la manera más común de operar de las compañías que temen perder grados de independencia en sus decisiones estratégicas. Algunas firmas son renuentes a compartir tácticas, conocimientos y medios, y más propensas a encarar solas los proyectos, pero también reconocen que la implantación de una entidad capaz de alcanzar el objetivo estratégico puede insumir mucho tiempo, por lo que prefieren tomarla hecha a través de la absorción de una empresa de menor, igual o mayor tamaño, pero que esté sufriendo alguna perturbación de sus capacidades operativas. Esta posición es la que guía la absorción de empresas que detentan capacidades productivas, know – how o mejores accesos a los mercados por parte de quienes están dispuestos a inyectarles recursos financieros, tecnológicos, humanos para proyectarlas. 2.2.9. PARTICIPACION DE UNA EMPRESA EN OTRA Sin llegar a la absorción o dominio absoluto de una firma sobre otra, se contemplan alianzas en las que una empresa participa en otra sociedad. Las falencias que obstaculizan a una corporación para alcanzar un nivel pleno en sus posibilidades de negocios, pueden resolverse mediante la instrumentación de alianzas consistentes en la participación en las acciones de otra empresa o en la recepción de fondos y capacidades nuevas por medio de la concesión de sus acciones. Este esquema se da, muy comúnmente, entre una compañía sólida a escala internacional y otra cuya proyección está ligada a un mercado más reducido, nacional o regional, donde la primera aporta financiamiento, bienes, equipos, tecnologías, canales de comercialización y hasta know – how administrativo, para impulsar las aptitudes del más débil. De esa manera, la firma que actúa internacionalmente expande sus capacidades operativas a un nuevo mercado de destino de sus producciones 112

o logra incorporar habilidades que no tiene, mejorando su posibilidades competitivas, o bien cumple ambos objetivos simultáneamente. Por su parte, la idoneidad de la empresa menor también se incrementa a la luz de la participación en una red internacional, facilitándole competir internamente con compañías más vigorosas o contra las producciones externas que pueden agredir su mercado natural. La conveniencia de la asociación queda a la vista, frente a la improbabilidad de que cada una consiga, en forma individual, los mismos resultados invirtiendo idénticos esfuerzos. 2.2.10. CRUCES ACCIONARIOS Esta modalidad es habitual entre compañías productoras de bienes afines, englobadas en un proceso de integración económica regional o en una “relación asociativa particular”, aunque también es dable hallar algunos ejemplos entre empresas originarias del Norte y del Sur. En el marco del Mercosur, y especialmente entre empresas de Brasil y la Argentina, es factible que encontremos la popularización de este esquema que tiene efectos similares a la fusión, por la convergencia y unidad de intereses, aunque cada una de las firmas coligadas se mantiene en manos de los inversores nativos. Esto es irrelevante para algunos, como el caso argentino, donde el tratamiento a la inversión extranjera es igual al que se da a la nacional, pero es fundamental para otros, como el caso de Brasil, que discrimina a favor de las sociedades bajo control brasileño. 2.2.11. JOINT - VENTURES Debo señalar, para evitar confusiones, que la expresión tiene actualmente un sentido muy amplio, y que su definición específica ha ido sufriendo grandes modificaciones a través del 113

tiempo, producidas por los cambios de escenarios de los negocios que se sucedieron. Las transformaciones habidas y lo imperioso de dar respuesta a los desafíos abrieron el abanico de alianzas que fueron convirtiéndose en herramientas estratégicas fundamentales, especialmente en el ámbito de las operaciones internacionales. En el sentido amplio del término debemos incluir tanto a las distintas asociaciones que presentaremos, como a aquellas que ya hemos visto, en las que no se conformaba una nueva sociedad, e incluso a las que no requerían contratos formales que las regularan. Coaliciones, empresas mixtas, compañías binacionales, plurinacionales, asociaciones, consorcios, cooperativas, fusiones, adquisiciones, subcontrataciones, uniones transitorias de empresas, transferencias y ventas de tecnologías, acuerdos comerciales, operaciones buy – back y una vasta gama de acuerdos cooperativos son hoy llamados genéricamente joint – ventures por tener todos, como común denominador, el fin de responder, en conjunto, a una realidad de fuerte competencia que no pueden afrontar las firmas individualmente. Sin embargo, en adelante, voy a utilizar el término en una concepción más estricta, comprendiendo dentro de ella únicamente las alianzas que crean una nueva entidad jurídica. A su vez, este tipo obliga a una subclasificación en: joint – ventures horizontales joint – ventures verticales joint – ventures diversificados Joint – ventures horizontales Los joint – ventures horizontales son el producto de la asociación de empresas que se encuentran en la misma línea de producción, agregando fuerzas de forma tal de mejorar la 114

capacidad competitiva. Tienen, en general, a la unión de medios para ingresar en un nuevo mercado y son particularmente útiles cuando las plazas están protegidas por reglamentaciones gubernamentales que impiden que se las penetren desde afuera, o cuando las barreras de entrada, de distinta índole, exigen invertir copiosos recursos para atravesarlas. Si bien el fin podríamos decir que es comercial, ya que se trata de conquistar un mercado que le es esquivo a las compañías aisladas, lo real es que lo que se integra es una firma productiva, ya que el agrupamiento constituye una empresa creadora de bienes o servicios. Un clásico modelo es aquel en que dos o más compañías, en general pertenecientes a distintos países, pactan organizar una nueva entidad que se emplaza en el mercado – objetivo, para satisfacer la demanda interna o suplementar la producción en otras plazas, acción que puede ser perfeccionada con la presencia de socios locales. En esta situación, la estructura del joint – venture posee idéntica formulación que la de los socios que lo originan, o sea, que las empresas madre crean un nuevo competidor, aunque, dado el control que ejercen sobre él, no produce confrontaciones, pudiendo asignársele la ocupación de un espacio distinto del que tienen las actividades de sus patrocinadoras. Como ejemplo puede citarse la fábrica francesa de cables Silec y su colega mexicana, Industrias Unidas, que han formalizado un joint – venture horizontal para producir cables eléctricos en las cercanías de Distrito Federal. Joint – ventures verticales Probablemente sea éste uno de los modelos más interesantes para destacar, y constituye una forma más compleja del caso de asociaciones de extensión contempladas anteriormente. La

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empresa alumbrada actuará complementando las actividades de sus propulsores, en una integración de la cadena productiva. Puede tratarse de una integración hacia atrás, como cuando dos o más compañías convienen fundar una firma que será la proveedora de los insumos, partes o materias primas, que ellas consideran esenciales para el desarrollo de sus negocios. Esta estrategia, con la que se pretende ganar competitividad frente a contrincantes mejor posicionados, puede estar impulsada por la voluntad de corregir imperfecciones de mercados mono u oligopolizados, o bien por la necesidad de disminuir la dependencia de terceros, que pueden obstaculizar la competitividad de las firmas que resuelven unirse (aun más, cuando el insumo fundamental está en manos de una compañía que a su vez es competidora), asegurándose el suministro fluido y a precio razonable de los componentes vitales para su producción. Asimismo, dentro de los joint – ventures verticales puede darse una integración hacia adelante cuando dos o más firmas originan una estructura que asume la tarea de allanar la acción de éstas. La asociación de Aluar con aliados de la Argentina o de otros países, que utilizan el aluminio de sus plantas como materia prima principal, no es más que una acción de integración hacia delante a los efectos de garantizar compradores sólidos y estables para su producción. Igualmente, se incluyen dentro de este tipo los acuerdos entre compañías de las naciones centrales, que proporcionan al emprendimiento su capacidad productiva, y entidades locales de un país periférico, que contribuyen, con su conocimiento de las condiciones locales de producción, del mercado, redes de distribución y contactos comerciales. En este esquema también se encuentran los casos en que se implantan empresas para incorporar aspectos logísticos, de infraestructura o contribuciones a la distribución física de sus productos,

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primordialmente cuando estas facetas constituyen trabas competitivas. Joint – ventures diversificados Este tipo de organización asociativa está inducida por el interés de una empresa en comenzar tratos en líneas de productos que hasta el momento no le son familiares. Al hablar del grupo Socma dije que dos de las grandes habilidades del holding radican en, primero, su enorme idoneidad para detectar los sectores de mayor dinámica y los que pueden originar las más altas rentas, y, segundo, saber seleccionar los socios más adecuados para gestionar las unidades que nacen de la ejecución de la estrategia de proyección, ya que, además mediante la asociación, pueden incorporarse conocimientos que sirvan incluso para mejorar las acciones de las empresas de las cuales se desprende el emprendimiento. La acción conjunta viabiliza neutralizar las altas barreras de entrada, así como los gastos de penetración de mercados; solventar las elevadas inversiones en investigaciones en materia de tecnologías de productos y procesos; soportar los grandes costos preliminares de aprendizaje y toma de experiencia, a los que obliga toda introducción en un terreno económico desconocido por las compañías. Joint – ventures internos Esta categoría, que no es habitual en los países periféricos pero tiene difusión en los centrales, comprende el caso de las firmas que, prefiriendo controlar la ampliación de los negocios hacia áreas diversificadas o innovadoras, desarrollan nuevas empresas asociándose con sus empleados o profesionales. En general, este modelo es frecuente cuando la compañía teme perder sus mejores cerebros, por lo cual los investigadores y 117

científicos son incentivados a quedarse dentro del espacio de influencia de la empresa, a través de la formación de una unidad descentralizada dedicada a la innovación tecnológica, en el que los expertos participan como socios. En otras palabras, para desarrollar nuevos proyectos, la empresa promotora aporta el capital y los ex empleados, la materia gris, en una amalgama parecida a la clásica sociedad de capital/trabajo, o a la habilitación. Esta clase de coparticipación debería ser considerada por los grupos económicos regionales, para evitar la fuga de expertos y fomentar un elemento escaso: el saber. CONSORCIOS Y EL ANIMO COOPERATIVISTA El sistema cooperativista es la base de sustento más antigua de las ideas que animan al tema tratado en este libro. Las alianzas estratégicas no son otra cosa que formas remozadas del orden cooperativo que movilizan organizaciones diversas, tanto en países de elevado nivel de desarrollo, como Italia, donde el poder cooperativo es muy amplio, como en el caso argentino, donde se destacan muy especialmente Sancor, ACA y la alicaída FACA, agrupando en este caso no a individuos sino a sociedades, por lo que diferenciamos su denominación a partir del uso del apelativo consorcio. Voy a presentar dos casos especiales de consorcios: Consorcios de exportación Consorcios regionales

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2.2.12. CONSORCIOS DE EXPORTACION Los consorcios de exportación constituyen un caso especial de joint – ventures de orden horizontal, pues agrupan empresas que se dedican a la producción de mercancías de carácter similar que se agrupan para mejorar su comercialización internacional. El funcionamiento cerrado de los mercados había consentido el funcionamiento de compañías con niveles de recursos ajustados a dichas plazas, pero incapaces de trascender más allá de las mismas, dado que no estaban dimensionadas para mayores desafíos. Las empresas nacionales, especialmente las pequeñas y medianas, en particular, las plantadas en el sector de la producción industrial, tienen problemas para vincularse comercialmente con el mundo. Algunos de estos dilemas tienen relación con la clase de bienes a comercializar, sus características, patrones de calidad, mantenimiento de las especificaciones y precios; otros, con la rivalidad que deben afrontar fuera de su mercado cautivo y otros con la ineptitud de sus organizaciones y capacidades para encarar producciones superiores. En la Argentina, las actividades manufactureras y los bienes elaborados surgieron sobre la base de los requerimientos del mercado interno, llevadas a cabo por ambiciosos inmigrantes que, con insuficientes medios pero mucho entusiasmo y sudor, se adueñaron de la plaza gracias a la protección estatal que defendía la sustitución de importaciones y la ocupación de mano de obra. (Similar proceso se vivió en casi toda América Latina). Por eso, ante la inexistencia de competencia externa, los gustos, demandas y tamaños de los mercados determinaron la formación de entidades productivas no preparadas para expandirse, que adolecen de defectos que les cortan las alas para conquistar, adecuadamente, el mercado internacional – falta de liquidez para moverse en el mismo, restringido volumen de producción y mediocre poder de ventas en el 119

exterior por no solventar la magnitud de los gastos de comercialización que se deben realizar–. Contender así no es fácil; las compañías nacionales están en inferioridad de condiciones frente a las de los países desarrollados o las protegidas y subsidiadas empresas de países emergentes. De esa forma se genera un círculo vicioso difícil de romper; las PyME no tienen las cualidades para acceder al mercado externo y, al no poder extenderse, continuar en el ámbito interno les frena el crecimiento. La manera de revertir esta adversa realidad es la asociación de empresas, con el designio de racionalizar la producción y comercialización por complementación o especialización de quehaceres, que tienen como meta ampliar la escala de elaboración y las posibilidades de enderezar las producciones hacia una plaza más importante, tratando de alcanzar el objetivo sin recurrir a inversiones nuevas y cuantiosas, sino aprovechando las desperdigadas. La complementación y la especialización viabilizan un trabajo más eficiente, pasar a producciones seriadas o bajo patrones distintos que abaraten la producción, mejoren la calidad y desbloqueen el ingreso a mercados que no pueden ser satisfechos con bajas escalas. La división del trabajo hacia adentro de un consorcio granjea, en general, el incremento de la ganancia particular de los asociados. A la vez, el aumento del quantum a comercializar propiciará la diversificación de las ventas y, por consiguiente, se eludirán las fuertes fluctuaciones propias de las plazas nacionales. Al producir para varios mercados que oscilan de modo diferente, la caída de unos se va compensada por la suba de otros o, a lo sumo, afecta en menor grado el conjunto de las operaciones del conglomerado (esto es muy notorio cuando se consideran consumos estacionales en plazas ubicadas en diferentes latitudes). Asimismo, la modificación positiva de las firmas participantes facilita la selección de mercados, dejando

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de lado aquellos que por sus complicaciones no brindan una tasa de rentabilidad aceptable. Al mismo tiempo, el consorcio adquiere un peso relativo mayor que el de sus integrantes, pues su dimensión acrecienta su posición negociadora para pelear mejores condiciones, tanto cuando compra insumos que las empresas consumen de igual forma, como cuando negocia tarifas y fletes, o el acceso a financiamiento bancario, etc. La suma de recursos y la conjugación de capacidades permiten, asimismo, planificar a largo plazo la producción y el control de calidad, desarrollando inversiones para implantar laboratorios de control de aseguramiento de estándares de investigación, para avanzar en la generación de novedosas tecnologías, que no podrían ser instrumentadas a nivel individual. En el terreno de la comercialización, al evitarse la duplicación de vendedores, de sistemas de información, de oficinas para atender las operaciones en el país o en el exterior, etc., se reducen los altos gastos en que deben incurrir las compañías para insertarse en los mercados internacionales, por lo que los costos por unidad disminuyen sensiblemente; de esa manera, dejan de ser una traba para su colocación y pueden ser amortizados de forma más eficiente, acercándose a los parámetros de las unidades económicas más amplias. La mayor envergadura operativa posibilita eliminar toda intermediación estéril o costosa. Un sencillo ejemplo servirá para ilustrar la medida de este beneficio. Una empresa pequeña, con un orden de ventas al exterior de alrededor de 200.000 dólares anuales, deberá sustentar un aparato de ventas cuyo costo operativo comercial no puede resultar menor a los 5.000 dólares mensuales, o sea 60.000 dólares por año, que deberán adicionarse a las cifras de venta previstas, representando un elevado porcentaje de total (23 %); seguramente eso trabará el objetivo de convertirse en exportador. La unión de diez empresas, cada una con una 121

cuantía idéntica para comercializar fuera de las fronteras, autoriza a hablar de exportaciones de 2.000.000 de dólares por año, mientras que los costos de dichas operaciones, si existe sinergia, podrán elevarse un poco, pero no multiplicarse por diez. La experiencia indica que actualmente, para esos montos, un cálculo realista sería suponer un gasto operativo de 100.000 dólares, por lo que los costos de comercialización pasan a ser un 5 % del total, porcentaje que se acerca a los niveles más racionales que exige la competencia internacional. El consorcio de exportación puede, entonces ser definido como la asociación de empresas productoras de bienes, similares o complementarios, que resuelven unificar sus acciones para exportar los productos que generan, con el fin de obtener sensibles ajustes y reconversiones que amplifiquen su competitividad. Los consorcios de exportación tratan de conseguir, en resumen, una concentración de ofertas dispersas, presentando una oferta unificada de bienes y servicios, en condiciones de calidad, plazos de entrega, cantidad, precios y presentación, de acuerdo con lo que demanda el mercado internacional; una disminución de los costos de mercadeo, promoción y comercialización, precisamente para ingresar los productos en las plazas determinadas; una consecución de escalas de producción más eficaces, disminuyendo costos de compra de insumos, servicios complementarios y adquisiciones o desarrollo de nuevas tecnologías; una realización y orientación de inversiones conjuntas, tanto en el campo de la producción como en el de la logística y los servicios. Los consorcios, que, como decía, tratan la formación de una empresa de carácter comercial y, por lo tanto, constituyen un joint – venture horizontal, pueden también dividirse en:

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Consorcios • • •

que nuclean a productores del mismo tipo de bien (horizontales) que unen a productores de bienes complementarios o familias de bienes (verticales) que nuclean bienes diversos (diversificados)

Los consorcios horizontales unen a productores de una misma clase de bienes, donde el objetivo es ensanchar la oferta exportable, agrupándola, aminorando los costos operativos comerciales, los gastos de empaque y embalaje, de tipificación de los productos, de transportes y servicios, pudiendo localizarse en la escala de producción que propenda a una integración vertical de las operaciones, yendo hacia atrás en la provisión de insumos o hacia delante en sistemas de acopios y cámaras frigoríficas, además de la comunidad comercial que alienta la asociación. Por su parte, los consorcios manufactureros pueden lanzarse a la inversión conjunta para asegurarse algún insumo estratégico, como por ejemplo, la adquisición de una curtiembre para una sociedad de fábricas del calzado o marroquinerías, o una planta de alimentos balanceados para un grupo de productores avícolas, pero lo que define su carácter reside en la homogeneidad horizontal de sus integrantes. La primera experiencia argentina en la materia de consorcio de exportación fue la formación de Vinos Argentinos S.A., intento que luego fuera discontinuado por problemas en el sector. Otro ejemplo, entre los varios existentes, es el que actualmente opera y reúne a productores de muebles, bajo el nombre de MASA (Muebles Argentinos S.A.). 123

Los consorcios verticales son aquellos que vinculan a productores de bienes complementarios o que constituyen una familia de productos. Los fabricantes de bienes que se complementan se asocian entre sí para aprovechar sinergias y abordar mercados superiores. La comercialización del o los bienes finales se ve favorecida por la participación de proveedores en el consorcio, ya que éstos, al estar involucrados, asumen como un valor fundamental la mayor competitividad que debe tener el producto final y aportan lo mejor de lo suyo, conscientes de que de ello depende su propia proyección. En este caso, los integrantes del consorcio se dedican a la producción de diversos tipos de bienes que tienen alguna relación como para generar sinergia. Un consorcio horizontal, como los que di como ejemplos más arriba, en lugar de invertir en una planta proveedora, la pueden asociar. Se puede contemplar la participación de un proveedor de envases en el caso del vino, de maderas en el de muebles, de alimentos para aves en un consorcio avícola, etc. También cabe diferenciar los casos de consorcios que agrupan firmas que no tienen productos competitivos entre sí pero que tienen un mismo canal de ventas en el exterior, por lo que, al asociarse, agradan sus posibilidades de venta, asimilándose a la oferta de gran empresa con diversidad de bienes en cartera. Por ejemplo, un consorcio de productores de implementos y maquinarias agrícolas incrementará sus chances de negocios al ofrecer desde rastras hasta cosechadoras. La oferta individual de cada implemento puede no tener el atractivo suficiente para el comprador frente a la comodidad de la provisión de quienes brindan toda la gama. Un caso es el del Consorcio Metalúrgico de Córdoba –entidad creada por la Asociación de Industriales Metalúrgicos y el gobierno de esa provincia, que congrega industrias diversas (mayoritariamente ligadas al sector autopartista), e incluso se ha proyectado en uno de los puntos

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clave que permite la asociación: la apertura de oficinas comerciales fuera del territorio nacional. Los consorcios diversificados agrupan a productores de bienes no relacionados entre sí, pero que por alguna razón resuelven agruparse, la más común es la de pertenecer a una misma región. 2.2.13. CONSORCIOS REGIONALES Los consorcios regionales pueden considerarse una opción mixta, ya que, si bien existe una organización formal que básicamente representa a las empresas en sus operaciones con el exterior, fomenta en su seno un amplio espectro de vinculaciones menos formales, basado en tratos personales, subcontrataciones, etc. La experiencia italiana dio inicio a este original tipo de consorcio que aglutina compañías productoras de distintas clases de bienes, sin requerir que haya entre los mismos familiaridad ni complementación, sino que la piedra angular del agrupamiento es la pertenencia a una zona determinada, el conocimiento que hay entre los asociados y la sinergia de operar en conjunto y apoyarse, sabiendo que ello sirve para reforzar las capacidades individuales y la economía de la región. Los dos últimos tipos de agrupamiento referidos, los que engloban compañías de productos no competitivos entre sí, o cualquier otra combinación, y los consorcios regionales, tienen una fuerte semejanza funcional con las minitradings, donde se asocian firmas de características disímiles para operar en conjunto en mercados internacionales. La única diferencia radica en que, en el caso de los consorcios, las acciones son propiedad de las empresas productoras que los constituyen y sus bienes conforman la mayor parte de los que la sociedad contribuye a comercializar.

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2.2.14. FUSIONES El otro tipo de conformación de una nueva sociedad es el de fusiones de empresas, que podríamos decir que en la clase más pura y elevada de alianzas empresarias. Veíamos en los casos anteriores que dos o más firmas se asociaban con el fin de crear una tercera, pero manteniendo cada una de ellas sus características y movimiento individual. En las fusiones la situación es distinta: las compañías crean otra unidad económica a partir de una absoluta unión en la que los impulsores desaparecen al quedar subsumidos en la nueva estructura societaria. La fusión, acoplamiento de empresas que antes funcionaban autónomamente, está inspirada, por lo general, en la necesidad de afrontar, desde una mejor situación competitiva, el reto al que el mercado somete en materia de rivalidad con otras organizaciones que actúan en el medio. Normalmente es una estrategia defensiva; sólo en algunos casos está pensada para lanzarse en una ofensiva violenta, aunque es imprescindible recordar que la defensa, instrumentada mediante la configuración de una entidad de orden superior permite avanzar en las posiciones y esto es una maniobra ofensiva, ya que hará replegar a los rivales. Según el grado de formalización A – No Instrumentales gentleman agreement por irrelevancia porque lesionan intereses del mercado B – Instrumentales

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1. No modificatorio de las sociedades integrantes - Contractuales transitorios - De extensión - Telaraña de joint – ventures - Buy – back - Franchising - Subcontratación (maquila – tercerización) - Transferencia de tecnología, patentes, diseño y marca 2. Modificatorio de las sociedades preexistentes A) Que no crean una nueva sociedad - Absorciones - Empresas en red - Participantes de una empresa en otra - Cruces accionarios B) Que crean una nueva sociedad - Joint – ventures en sentido estricto Horizontales Verticales Internos Diversificados - Consorcios De exportación Regionales - Fusiones 127

CAPITULO IV: ALGUNAS CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS A TENER EN CUENTA EN LA CONFORMACION DE ALIANZAS El juego de las relaciones humanas es sumamente complejo. La convivencia eleva su nivel de complejidad. Las alianzas suponen la interrelación personal de quienes integran las empresas que se agrupan y, por lo tanto, son complicadas y sujetas a las altas dosis de incertidumbre propias de la imprevisibilidad de las conductas humanas. Las vinculaciones entre seres humanos, ya sean directas, o como parte de organizaciones de todo tipo, desde la sencilla amistad hasta las complejas relaciones internacionales, abarcan un amplio espectro de elementos donde convergen compatibilidades y diferencias, complementaciones y rechazos, dichas y desencuentros; se requieren fuertes dosis de racionalidad en la selección de aquellos con los cuales se establecen vínculos más profundos. Se debe considerar, además, que toda clase de acercamiento aumenta el grado de incidencia de nuestros actos sobre la situación y conducta de los demás, por lo que debemos cuidar y analizar profundamente nuestra actuación, para que podamos aumentar la afinidad, aproximación y felicidad de los que nos rodean y limitar al máximo las posibilidades de afectarlos negativamente. La sensatez y la diplomacia en el manejo de las relaciones humanas son la primera consideración y sano consejo que me animo a ofrecer a quienes deseen encarar la práctica de la conformación de alianzas. 1. EL INTERES QUE PROMUEVE UNA RELACION El motivo por el que las compañías abandonan la vida individual es la consideración del valor agregado que tendrá el 128

agrupamiento con empresas expuestas a la misma presión. La voluntad de ser parte de una estructura más fuerte surge del análisis de los límites que impone al desarrollo de la organización seguir compitiendo aisladamente. Así como en la vida de los individuos hay realizaciones importantes que no se pueden alcanzar estando solos (hijos, por ejemplo), en el desenvolvimiento de las empresas se llega al punto en que alumbrar nuevos negocios, mantener la facultad competitiva y ser viables, sólo puede lograrse mediante la asociación con otra unidad. Pero las partes que se unen en matrimonios económicos deberán, al igual que en los formalizados entre personas, tener motivaciones similares para abandonar su vida independiente y pasar a la complejidad de compartir el futuro y la toma de decisiones. En otras palabras, en las alianzas de empresas la conveniencia mutua es la motivación fundamental que las promueve. 2. EL CONOCIMIENTO PREVIO AYUDA A LA CONVIVENCIA Las relaciones no son estáticas, sino que poseen alto dinamismo debido a que las circunstancias de vida, condicionan y exigen permanentemente respuestas. Por eso, además del esfuerzo de adecuación a la otra parte, de la transigencia, confianza y aceptación del otro, con sus virtudes y defectos, es perentorio seguir trabajando la vinculación. Es indispensable que cada socio perciba del otro las fases que constituyen sus cimientos, sólo de esa manera se podrá planear la convivencia y hacerla más armoniosa y duradera. Carácter, organización, estilo, funcionamiento, relaciones, liderazgo, personal implicado en las decisiones, calidad de operarios y empleados, objetivos y estrategias, aspectos tecnológicos, mercados que atiende marketing y tácticas publicitarias deben ser conocidos si se quiere lograr una relación armoniosa. 129

La cultura se expresan en el modo en que las sociedades trabajan y ejecutan sus acciones, y es el producto de las actitudes de sus integrantes. Las empresas, antes de tomar compromisos fuertes, deben asumir el grado de compatibilidad cultural que poseen y analizar si existe equivalencia entre sus valores fundamentales. Para soslayar alianzas destinadas al fracaso es imprescindible una exploración anticipada. Una práctica muy común entre parejas jóvenes consiste en convivir previo a la boda, “matrimonios de prueba”; en el período de “iniciación” entre las empresas, que puede compararse con la etapa de noviazgo, resulta aconsejable una vinculación menos fuerte y más flexible al principio, para conocerse y vislumbrar si pueden coexistir, alcanzando la conformación de una unidad de acción con mayores probabilidades competitivas, dejando de lado formas individuales, actitudes egoístas y costumbres de “solteros”, que podrían atentar contra la estructura conjunta. 3. COMPATIBILIDAD Las partes deben ser compatibles para que puedan funcionar en conjunto; ello presupone la existencia de base de una comunidad de criterios, creencias y valores y una visión común del futuro. No es razonable esperar perdurabilidad en las alianzas cuando son producto del oportunismo, resultado de la respuesta a una situación coyuntural o fundadas en consideraciones superficiales. Para que las alianzas sean útiles requieren el establecimiento de puntos fuertes de coincidencia y la implantación de una nueva relación con el mundo exterior, en función, ya no de una perspectiva particular, sino de la flamante unidad constituida. En los casos de los matrimonios societarios, la clave del éxito radica en poseer objetivos comunes, una visión compartida del provenir, y la firme voluntad de superar todas las diferencias existentes o futuras. 130

La clave para lograrlo parte del respeto por la contraparte, de manera tal que se obtenga una unidad armónica que trascienda los estrechos límites individuales. Así como hombre y mujer proporcionan cualidades y habilidades diferentes para realizar exitosamente actividades y cosas disímiles, las alianzas empresariales, también deben combinar diferentes aptitudes y ventajas, que, aunadas, liberen una fuerza sinérgica capaz de vencer los desafíos de un mundo cada vez más competitivo. Idoneidad técnica y fuerza de ventas, capital y trabajo, creatividad y potencia económica deben conjugarse para crear una entidad con valores superiores, más apta para adaptarse a las situaciones dinámicas que plantea el ambiente donde viven. Si la empresa A.S.A., tiene ventajas competitivas en 1; 3; 5; 6, en tanto la empresa B.S.A. tiene preeminencias en 2; 7; 8, el agrupamiento (A.S.A + B.S.A.) detentará la suma de las respectivas superioridades (1; 2; 3; 5; 6; 7; 8) pudiendo conseguir efectos sinérgicos que eleven aún más sus posibilidades. Los pilares de las alianzas de empresas y personas son la existencia de conveniencia, visión compartida y objetivos comunes. Las entidades formadas deben guardar en su base coincidencias positivas suficientemente potentes como para vencer los puntos que las separan. Si las disparidades fuesen tan profundas que pudiesen poner en peligro la unidad, o cuando los elementos negativos excedieran los puntos a favor, resulta conveniente no alentar el acercamiento, pues las frustraciones asolan no sólo el presente, sino que también dejan huella en el futuro, originando desconfianza y descreimiento para intentar una nueva asociación. Es natural que haya desemejanza entre los socios, dado que no existen entidades gemelas, pero no pueden ser de tal magnitud como para condenar a la nueva sociedad a la autodestrucción, por más voluntad de convivencia que pudiera existir. Si no se 131

tratara de casos extremos – en los que no sería razonable procurar la alianza -, la comprensión, flexibilidad, intención positiva, son aderezos que las partes deben estar dispuestas a utilizar en su práctica mancomunada. Salvar obstáculos culturales y organizativos dependerá de la conciencia de las firmas respecto de la existencia de dicha barrera y de la capacidad para, zanjar las diferencias. No es imperioso que coincidan en todo, es más, de la diversidad brotarán las complementaciones que harán útil la alianza; sin embargo, los aspectos claves no deben ser disociantes o contrarios. Lo fundamental es que las partes asuman las desigualdades y traten de aprovecharlas, a través del recorrido de un camino común y de facilitar el crecimiento y no la anulación de las recíprocas potencialidades. Para que la convergencia de intereses sea fecunda, loa actores deberán escuchar y entender los razonamientos de sus socios; estar abiertos a recibir propuestas alternativas; averiguar y penetrar los verdaderos motivos que sustentan sus posiciones; rebatir con el firme propósito de encontrar puntos de encuentro. Aunque la razón asista a una de las partes, es importante que exista predisposición para confrontar pensamientos, ideas, problemas y propuestas, enriqueciéndolas con las diversas visiones particulares y la consideración conjunta que permitirá una mejor interpretación de la realidad y, en consecuencia, una decisión más acertada. De este párrafo se desprende que la actitud positiva que debe presidir estos encuentros es la de “ponerse en los zapatos del otro”, tratando de entender su razonamiento. Si ambas partes hicieran lo mismo, se llegaría al éxito. El respeto es una de las actitudes que condiciona la convivencia; respetar significa ocuparse de los aspectos que desvelan al socio. La falta de esta propensión positiva, especialmente exteriorizada por la falta de preocupación por lo que le acontece, la no captación de su idiosincrasia, la 132

inflexibilidad, sólo darán lugar a la conformación de una entidad resquebrajada por dentro. Todo es un proceso, las relaciones armoniosas no existen per se, se construyen. Al principio las diferencias podrán ser amplias; luego, los socios irán modelando un funcionamiento armónico, pero ello será consecuencia del grado de negociación que estén dispuestos a poner en juego. La conducta y los actos que ejecutan las partes son derivados de sus respectivas culturas empresarias y de sus diferentes estilos de percibir el presente y el futuro, que, a su vez, son producto de la formación interior que los directivos fueron imprimiendo a sus organizaciones. Sin embargo, el perfil de las instituciones puede ser modificado, pero para ello se requiere que quienes ejercen el liderazgo posean una clara voluntad de transformación, un carácter flexible, crítico y autocrítico, y la coincidencia de que siempre se aprende y que aprendiendo se avanza. Para evitar que persistan estas actitudes, deben enfrentarse los problemas constructivamente, a través de la charla sincera. No basta con abrazar esta metodología, sólo cuando los errores son del otro, sino que hay que disciplinarse para aceptarla cuando nuestros actos son los que causan efectos negativos. La autocrítica permanente de los actos que realizamos, y que influyen sobre la contraparte o la entidad que se ha formado a partir de ambos, es el mejor modo de intentar obtener una postura correcta. Así como los solteros, al estar acostumbrados a vivir sin rendir cuenta de sus actos, van conformando una personalidad que tiende al individualismo, las organizaciones habituadas a trabajar soberanamente, exhiben conductas semejantes. La correspondencia de un marco asociativo causa profundas contradicciones, pues el bien individual del corto plazo puede colisionar con el interés del conjunto. Buscar el equilibrio entre ambas tesituras responde al convencimiento de que el rédito propio aumenta con la maximización de la ganancia 133

conjunta y, por lo tanto, es ésta la que debe primar; no hacerlo fomenta conductas que lesionan el funcionamiento de la alianza y, por ende, aunque creamos estar defendiendo nuestros intereses, en realidad los estamos perjudicando. Toda intolerancia debe ser desechada en los acuerdos entre partes ya que sólo la paciencia y perspicacia forman una sociedad duradera. Por ello, las empresas que encaran este tipo de asociaciones deben estar abiertas a su transformación, cambiando la óptica de sus intereses desde el corto al largo plazo, de lo individual a lo colectivo; creciendo para ayudar a crecer, optimizando el provecho de la nueva estructura. La sinceridad alienta el entendimiento. La responsabilidad sobre nuestros propios actos allanará el camino de la solidaridad y el desarrollo del emprendimiento. Si las partes reconocen que comportamientos inciden negativamente y tienen cuidado en cambiarlos, la relación se torna más fluida y evoluciona de manera favorable. En las alianzas, los asociados, al necesitarse mutuamente, deben saber que los vínculos deben ser preservados, alimentados con posturas sanas y compatibilizar sus conductas e intereses. No hacerlo lleva a la insatisfacción, causando resentimientos que llevan al fracaso. Los conflictos son parte natural de toda relación, pero no deben alcanzar una dimensión que haga peligrar la unidad. A medida que se avance, las partes deberán tratar de controlar gestos mezquinos o egoístas en función del éxito del negocio. Asimismo, al conocerse mejor, podrán prever sus disimilitudes y coincidencias; fortalezas y debilidades; seguridades y miedos; habilidades e incapacidades. Recorrer juntos el camino de los negocios resulta constructivo al permitir el conocimiento recíproco que afianzará la conexión. Cuando las partes tienen incompatibilidades profundas es prudente reconocer que no es útil la asociación, el divorcio es preferible a la permanencia en una entidad disminuida por los conflictos 134

entre quienes la conforman. Desde ya que las conclusiones y las recomendaciones brindadas parten del supuesto básico que los socios, compatibles o no, obran de buena fe. 4. LA ALIMENTACION DE LA RELACION La manera valedera de mantener una alianza es edificarla a partir de la confianza mutua; ésta se erige a través de sólidas relaciones entre las partes, gestadas y amasadas sobre la base de conductas leales, franqueza y sinceridad. Las compañías no deben ser mezquinas con sus socios y apostar al éxito de éstos, ya que ello las beneficia. La confianza alimenta y robustece la unidad; en caso contrario, la incomprensión y la falta de fraternidad irán desgajándola. No se deben adoptar posiciones ambiguas o que provoquen una lectura equivocada., hay que ser prudentes para no poner en peligro una asociación pensada para crecer o soportar la competencia, sobre todo si la unidad asegura la viabilidad empresaria. Naturalmente que no todo estará bajo control al tener que convivir en situación de caos y lucha permanente por posiciones en mercados sujetos a una imprecisa evolución. Por otra parte, los excesos y abusos de confianza constituyen un riesgo que lleva implícito dosis de imprudencia e irresponsabilidad. Ambos son lesivos para la tarea en común, y, por ello, deben evitarse o eliminarse. La franqueza se crea con tiempo; al principio debemos ser cuidadosos hasta que los actos, y no las palabras, demuestren que el socio es merecedor del trato que le dispensamos. Todos los aspectos, hasta los más mínimos, deben ser cuidados; nada debe quedar librado al azar, el futuro depende de la forma en que se planteen los ligamentos entre las partes, que deben ser alimentados, manteniendo el equilibrio y elevando su nivel de calidad.

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5. LA COMUNICACION Los vínculos entre empresas pueden establecerse mediante, contratos elaborados y celebrados con las formalidades jurídicas, pero su eficacia dependerá de la interactuación de las personas. Por eso es trascendental la selección de los responsables del enlace entre las empresas, quienes deberán poseer las mismas características antes enunciadas como fundamentales para el entendimiento de las empresas. La afabilidad, lealtad, delicadeza en el trato y el respeto hacia los demás deben ser mantenidos a través del tiempo, ya que los cambios generan desconfianza. Cuando comunicamos lo hacemos sobre la base de nuestra propia cultura, mensaje que es decodificado bajo los términos culturales del receptor. Es probable que lo que digamos pueda ser entendido de manera distinta de la que queremos expresar. Ser cuidadosos al respecto y tener conciencia de los límites de la comunicación resultarán vitales para la asociación, igual que sucede en las relaciones entre personas. Una mala comunicación añade grados de incertidumbre a la labor conjunta y desgasta al vínculo; hace surgir diferencias donde no existen, lo que constituye un estímulo negativo disminuye la capacidad total de operación y reduce la energía y el rendimiento de los esfuerzos invertidos en el intento. 6. FRANQUEZA Resulta natural que las partes reserven informaciones neurálgicas que hacen a su estrategia, por lo menos cuando el vínculo es parcial o secundario, pero es necesario para evitar conflictos y turbulencias que los puntos sobre los que versa el arreglo y lo que está dispuesto a compartir se hagan explícitos con exactitud. La franqueza en el diálogo debe ser máxima. Guardar información porque sí, no notificar aspectos sustanciales que afectan a la contraparte o el desarrollo de la 136

actividad, puede hacer peligrar la relación. No es necesaria la transmisión de todo, especialmente si es información estratégica, pero se deben comunicar los puntos esenciales para el desenvolvimiento del negocio conjunto en la forma más precisa y correcta posible. Esto servirá para establecer qué problemas se atacarán, cuales exigen un sobreesfuerzo para su eliminación y aquellos que serán dejados, de común acuerdo, para resolver más adelante. Siempre es recomendable determinar, como se manejarán las incertezas, las zonas grises, especialmente las que puedan generar controversias. La sinceridad alienta el entendimiento. 7. LA MAXIMIZACION DEL INTERES CONJUNTO Al decidirse las partes a unir sus vidas económicas, lo hacen reconociendo que existen límites a sus posibilidades de realización individual y que sólo podrán alcanzar un mejor rendimiento compartiendo con otra entidad, por lo que al celebrar una unión, las conveniencias individuales de quienes la componen deben subordinarse al interés del emprendimiento. Ya no será factible adoptar decisiones sobre la base de lo que resulta más satisfactorio para los componentes considerados individualmente. La asociación estratégica obliga a optimizar la función grupal, a pensar en términos de un sistema que incluye a todos sus integrantes. La realización deja de ser particular para pasar a medir el interés convergente de sus miembros. Por ello, las partes están obligadas a consensuar el rédito conjunto que se desea maximizar, conciliando posiciones y encontrando el punto de mayor provecho para la entidad conjunta y cada uno de sus participantes. Al decidir una empresa unir su vida a otra – al igual que lo que sucede con las personas – debe asumirse una pérdida significativa de la independencia, ya no se poseerán los 137

márgenes de libertad a los que se estaba acostumbrado y cualquier acción o actitud tendrá injerencia sobre los frutos económicos del otro. Todo acto posterior al acuerdo que lleva a cabo una de las partes influirá sobre la otra. La libertad que poseen las unidades que funcionan aisladamente, constituye, como es lógico, una ventaja que, al integrarse en alianza, se debe sacrificar; pero las asociaciones tienen a su vez facetas que compensan este hecho y lo hacen conveniente. Sólo se requiere que la nueva institución, al estar planteada sobre bases sólidas, remarque los aspectos positivos de la integración por encima de la pérdida de una relativa autonomía anterior. Si no se dispone – por valentía, individualismo, audacia, locura o cualquier otra cosa – asumir el riesgo de compartir, lo más aconsejable es desechar las estrategias de alianza. La falta de una clara voluntad aperturista destina al fracaso las asociaciones, y los costos pueden originar fuertes daños a las partes, ya que seguramente saldrán de la reunión con mayores debilidades que las que tenían antes de ingresar. La única manera de romper los recelos, tanto para las personas como para las organizaciones, consiste en no perder de vista que la necesidad es la principal motivadora del agrupamiento. La perspectiva de abrir camino que están cerrados a la actuación individual, de alcanzar un mejor funcionamiento y una mayor competitividad, de poder subsistir en un ambiente de alta competencia, de ampliar la escala de los negocios, diversificarse, ingresar en actividades nuevas o diferentes especialidades, o de incorporar recursos físicos o intangibles que no se poseen son beneficios que hacen válidos los costos y esfuerzos, facilitando la eliminación de las barreras culturales y el individualismo que se oponen a la asociación. Es cierto que, por lo menos al inicio, se puede perder agilidad en la toma de decisiones, pues hay que conciliar intereses propios, ajenos y compartidos. 138

8. LOS VALORES COMPARTIDOS Las alianzas son válidas y exitosas si los socios parten de una misma visión, ya que las ópticas distintas producirán contradicciones que afectarán la operatoria de la unidad. Ciertos grados de diferencia son aceptables, pero deberá producirse un proceso de convergencia y desarrollarse, a partir de sucesivas aproximaciones y puntos de vista comunes. Si ello no es viable, es mejor olvidar el asunto. La comunidad que trabaja en las empresas podrá cumplir mejor con sus obligaciones si los objetivos son claros y no están sujetos a las contradicciones derivadas de distintas visiones estratégicas de sus propietarios; caso contrario los trabajadores se verán inmersos en un caos que limitará su capacidad de aportar al éxito de la empresa. El primer paso para tener una óptica compartida de los negocios es conocer cual es la visión de nuestro socio. Adentrarnos en su idea y explicitar claramente cuales son nuestras posiciones permitirán un intercambio creativo capaz de modelar una manera similar de observar la realidad, aptitud que es fruto de un severo trabajo intercultural, que va limitando los conflictos y logrando el entendimiento, que avanza sobre el conocimiento de por qué la contraparte piensa y actúa como lo hace. Es aconsejable ponerse en los zapatos del socio y desde allí tratar de observar los fenómenos que convocan la reflexión y tratar que nuestro socio adopte una práctica simétrica y se sitúe en nuestro calzado. Desde allí será más fácil la comprensión de las razones de las diferencias y su eliminación definitiva.

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9. LA FLEXIBILIDAD La plasticidad para poder adaptarse a la convivencia es tan fundamental como el desafío empresario por la adecuación a escenarios disímiles o rápidamente cambiantes. Las estructuras rígidas de movimientos lentos han quedado relegadas frente a las organizaciones móviles y flexibles. Esta cualidad convertida en una de las mejores cualidades de la empresa moderna debe ser tenida muy en cuenta por las asociaciones de firmas, dado que no sólo tienen que amoldarse a las variaciones del ambiente y a las transformaciones de su propia organización, sino que además deben hacerlo respetando la delicada relación con alguien con quien se está aprendiendo a convivir. Podemos entonces definir tres campos en los que la flexibilidad se convierte en una herramienta calificada para quienes integran una alianza. Primero, la necesidad de no ser rígidos en la relación con el partner, tratando de encontrar la necesaria plasticidad que permita modelar una organización competitiva y armónica. Segundo, la capacidad de adaptación a las modificaciones que provienen de los cambios que genera la asociación y su evolución. Tercero, la cintura que resulta necesaria para toda empresa que funciona en mercados dinámicos, con cambios de ambientes que no pueden ser manejados o controlados, muchos de ellos de carácter imprevisible. Decisiones gubernamentales, cambios en las relaciones entre los países, modificaciones en el mercado por innovaciones en la moda, gustos y costumbres, novedosas políticas de la competencia, mejoramiento en los productos, introducción de alternativas, avances en servicios complementarios. Nuevas segmentaciones de la plaza, son elementos que deben modificar la actitud de la empresa, su política, y, por supuesto, la vinculación entre las partes.

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Ciertas asociaciones tienden a producir inflexibilidades que pueden lesionar, a simple vista, el funcionamiento competitivo de una empresa, como, por ejemplo, una integración vertical con un proveedor, por la que queda restringida la capacidad de adquirir la mejor alternativa circunstancial (por exceso de stocks, caída de los precios en el mercado, etc.). Sin embargo el análisis no puede reducirse al corto plazo, sino que hay que analizar con profundidad de visión, considerando los aspectos colaterales de los actos, pensando hacia los costados, atrás, arriba y abajo en términos dinámicos y en su proyección hacia el futuro. Los balances así concebidos son los únicos que tienen validez. Si el éxito de hoy constituye la hipoteca de vida de mañana, para nada sirve. Aunque existan sacrificios fuertes en algún momento, por lo general, el resultado de una buena acción cooperativa justifica el esfuerzo, ello también es flexibilidad. ¡Con cuanto cuidado deben ser tomadas las determinaciones en el ámbito de las uniones de empresas!; ¡con cuanta diplomacia hay que manejar las relaciones entre las partes en el marco de una unidad! La diplomacia constituye el mayor arte que deben poseer las personas que se sumergen en las alianzas, como muchas veces lo han destacado autores que abordaron el tema y empresarios que lo experimentaron, pues los logros de los emprendimientos asociativos dependen principalmente de ella así como de una gama de cualidades que también deben tener los dirigentes aliancistas: espíritu abierto al diálogo, visión global y respeto por la contraparte. El último aspecto que es preciso contemplar, en términos de la necesaria plasticidad de las partes de una asociación en sus relaciones, es que la motivación que forjó la unidad puede haber variado en el tiempo, haciendo que una de las partes o ambas puedan haber perdido el incentivo asociativo, lo que hace conveniente la reformulación y hasta el abandono de la 141

alianza. La flexibilidad para contemplar, aceptar y reconvertir la relación resulta un valioso aliado para lograr que la necesaria ruptura genere más réditos que costos. 10. COMPARTIR EL PRESENTE Y EL FUTURO Las empresas se alían para cooperar, para obtener un mayor grado de competitividad, y el impulso es tan fuerte que si observamos el mundo encontraremos cooperando a empresas que hasta hace poco eran irreconciliables competidores. La necesidad venció la disputa e hizo que se resignen grados de soberanía e independencia en la gestión. En las empresas se han producido los mismos movimientos cooperativos que han animado a diversas naciones para vencer límites que fueran defendidos con violencia en el pasado. La Unión Europea, el Nafta o el Mercosur son ejemplos motivados por las mismas urgencias que llevan a la conformación de alianzas entre empresas. Con la entrada en vigencia del Mercosur, se logra un mercado seguro, cierto, con bajo costo en flete, que aporta un horizonte de certidumbre para las empresas y sus inversores. Si bien es natural que los empresarios de los países socios traten de incrementar los negocios entre sí, deben comprender que la concepción del nuevo mercado es unirse y disputar terceros mercados aprovechando las ventajas comparativas de cada país. El proceso de innovación tecnológica ha sido probablemente el mayor impulsor de la concentración de esfuerzos empresarios. La rapidez con que se suceden los cambios, ha hecho que los recursos que se afectan al tema sean siempre escasos, por lo que la coordinación de esfuerzos materiales y humanos con otras empresas, incluso con organismos dedicados a la búsqueda de inéditos o superiores modos de producir, ha popularizado las alianzas, que permiten a cada uno de sus

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integrantes obtener una compensación mayor que la que recibirían de encararlo en soledad. 11. LA BUSQUEDA PERMANENTE DE NUEVOS NEGOCIOS La conformación de una flamante unidad operativa permite hacer frente a nuevos, mejores y mayores negocios, por lo que su búsqueda debe ser permanente, y vital la elaboración de la estrategia para avizorarlos. El análisis constante de lo que ocurre en el mercado, la comprensión de las demandas de los consumidores – estar cerca -, son fundamentales, pero la observación no debe terminar allí; es preciso tener bajo la mira a los competidores, saber que están haciendo, que planean, que nuevas incorporaciones o estrategias están ensayando. Países emergentes como el nuestro permiten un cierto margen de tiempo para adecuarse a los cambios, plazo que demoran los adelantos en ser instrumentados en el mercado local. Por consiguiente, las compañías deben estar alertas de lo que está ocurriendo afuera, tarea a la que ayudará la programación de visitas continuas a los principales centros de negocios, la asistencia a ferias o exposiciones especializadas, lectura sobre el tema objeto de la acción de la empresa, actividades ligadas o conectadas. La información resulta vital para los negocios contemporáneos. No es posible competir sin estar al tanto de las innovaciones en equipamiento que pueden producir cambios en las tecnologías de procesos, sin conocer la existencia de nuevos insumos que colaboren con una mejor fabricación, estilos administrativos que ayuden a mejorar la estructura organizativa o hacer más efectivo su funcionamiento, técnicas de mercadeo que acerquen a nuevos consumidores. Todo es una búsqueda permanente de mayor excelencia, eficacia y competitividad. 143

Las nuevas oportunidades surgen, especialmente, mediante la observación de los consumidores o la existencia de clientes más exigentes y adelantados. La imitación de los mejores (benchmarking) o la presencia de un competidor más severo como el japonés obliga a las compañías nacionales o a quienes se adentran en su mercado a iniciar cambios significativos que los ponen al frente de la competencia mundial. La mente abierta y la receptividad a los consejos de los consumidores, proveedores y de los propios miembros de la firma, pueden ayudar a la localización de nuevas oportunidades. Ser incapaz de adelantarse a los movimientos no sólo achica las posibilidades de ampliar negocios, sino que hasta puede trastornar los existentes. En una alianza la sinergia funciona en la búsqueda de nuevos negocios. 12. LA IMPORTANCIA DE MOVER PRIMERO En las épocas juveniles la elección de la compañera de baile o la pareja del colegio premiaba a (los hombres o mujeres) más arriesgados y desinhibidos. Los primeros en animarse enfrentaban un abanico de opciones ampliado, que se reducía a medida que se formaban los apareamientos. Las alternativas que iban quedando eran las menos dotadas. Lo mismo ocurre en el terreno de los negocios con la elección de los socios. Los más rápidos en proponer asociación o tratar de lograr ser aceptados por la mejor contraparte restan posibilidades a los más lerdos que deberán elegir entre los segundos mejores. Mover rápido significa dotar la empresa de la fortaleza que impulsa la consolidación o dominio del mercado, lo que eleva la barrera de ingreso y coloca a la empresa por encima de sus pares, dándole una supremacía que puede traducirse en un engrandecimiento sensible de la escala de negocios. De la misma forma la captación de una oportunidad de negocios, la llegada a una alternativa tecnológica, la visión de 144

la existencia de un mercado insatisfecho sirven en tanto puedan aprovecharse y ello depende de la velocidad con que el interesado se mueva. Si no se pueden ejecutar acciones en consecuencia, de nada sirve la detección de oportunidades o adelantos, muchas veces las posibilidades de la empresa se ahogan en la etapa previa. 13. ASEGURAR EL COMPROMISO El compromiso de las partes hacia el proyecto es otro de los elementos principales que determinan el funcionamiento exitoso o no de una alianza. Los asociados deben estar comprometidos con la relación y con la institución que han creado en conjunto; la falta de responsabilidad o pertenencia al movimiento resta fuerzas y convicciones para alcanzar los objetivos. De la misma forma que en un matrimonio, los cónyuges deben honrar el compromiso asumido con el otro y con el ministerio matrimonial. El conocimiento de las partes, compartir mayores cosas y avanzar en la relación, pueden ir afianzando el vínculo o, en su defecto, destruirlo. Pero, además de que las partes asuman su responsabilidad respecto del socio y el joint-venture, en las diversas áreas de las compañías debe primar el sentido de fidelidad y honra del compromiso asociativo. Si desde el nivel superior hasta el último personal involucrado no se respeta el compromiso asumido por su institución originaria de poco servirá la alianza. Al ser la necesidad el mayor impulsor de alianzas, se plantea una dependencia mutua para sobrepasar el desafío. Las partes deben tomar conciencia de que constituyen un todo y que sus destinos están unidos, toda duda o traición se paga mediante la desconfianza.

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14. LA DIVISION DE TAREAS Para que un sistema (y una entidad empresaria lo es) funcione perfectamente, todas sus partes integrantes deben operar con precisión; si algo falla, todo el sistema marcha mal; distintas piezas deben calzar y complementarse absolutamente, cumpliendo las funciones que mejor aporten a añadir el más alto valor. Para ello es forzoso que cada uno de los socios se dedique a proporcionar sus mayores habilidades, es decir, aquellos que puede hacerse mejor que otros. La competencia exacerbada obliga a no hacer desperdicios de esfuerzos en la obtención de productos competitivos, incorporar tecnologías innovadoras que mejoren calidad y costos, llegar a posicionarse eficazmente sobre la mente de los consumidores y participar crecientemente en los mercados. Ante la siempre presente escasez de recursos, deberá medirse su aplicación, por lo que la utilización debe especializarse y orientarse hacia donde se puedan lograr los mejores resultados. Cada cual debe dedicarse a lo que puede hacer mejor: quien posea habilidad para hacer armas a fabricarlas, quien tenga aptitudes para atrapar animales que se dedique a la caza. En otros términos, deben medirse los “costos de oportunidad”. 15. LA CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Aprender significa adquirir conocimientos y éstos, día a día, poseen mayor volumen, amplitud y complejidad. La magnitud de la información que hay que asimilar, así como las diferentes prácticas y ejercicios para su incorporación, son tan grandes que solamente pueden ser asumidas por organizaciones sagaces e inteligentes, o mejor, muy inteligentes. La sabiduría para enfrentar los actuales desafíos de los mercados competitivos sólo pueden ser alcanzados a partir de la configuración de una unidad de intelectos individuales que hasta ese momento 146

actuaban con independencia entre sí. Las inteligencias se contratan, se compran o asocian, los mayores números por lo general se consiguen bajo esquemas de alianzas, ayudando de esa forma a agrupar capacidades para competir y también para aprender. En las sociedades de empresas, las partes integrantes deben poseer idénticas voluntades y predisposición frente a los procesos de instrucción, y, al mismo tiempo, velocidades similares para el aprendizaje. Si uno de ellos es más virtuoso en la absorción de conocimientos y habilidades que el otro, se generarán desequilibrios cuando una de las partes haya absorbido todo de la otra y con ello se agoten las razones que llevaron a conformar la asociación. O las partes mantienen la necesidad de su par por desconocimiento de aspectos que resultan fundamentales para la actividad; o las fracciones aprenden al mismo tiempo todo de su partner; o una de ellas se hará prescindible para la otra. Sin embargo, es muy enriquecedor aprender de otras organizaciones y el acercamiento brinda un marco adecuado para incorporar capacidades desarrolladas por otros. 16. ACERCA DEL MANEJO DE LA RELACION Es previsible que existan problemas en el funcionamiento de una unión, haciendo preponderante el rol de los responsables de la vinculación entre las empresas participantes del proyecto. Ellos serán quienes deberán mantener despierto el interés general por el éxito de la gestión, salvar los conflictos entre las partes, por lo que es conveniente que el manejo de éstos se realice aunadamente, ya que constituyen problemas que atañen a todas las partes integrantes. Los administradores tienen la obligación de generar motivación y pertenencia; favorecer el aprendizaje conjunto y la socialización de los conocimientos 147

derivados de la actividad previa de los socios; incentivar a las partes para que sigan incrementando sus capacidades individuales y se creen nuevas y mayores habilidades y saberes. Trabajar con objetivos claros facilita el control de gestión y las adaptaciones que sean necesarias para lograr el éxito. Los acuerdos logrados a través de hermosas negociaciones no son nada si las direcciones de las empresas no los pueden llevar a la práctica. Un aspecto trascendente a resolver es el equilibrio que debe existir entre autonomía y control, determinar el espacio justo para que las decisiones, puedan tomarse rápidamente y puedan ser controladas para evitar el desvío de presupuestos convenidos. La supervisión, por consiguiente, debe ser efectiva, coherente eficiente, no burocrática, capaz de hacer aportes importantes y facilitar la acción. Los niveles ejecutivos de las alianzas deben poseer – a la par de todos los talentos, habilidades y capacidades del ejecutivo del siglo XXI – un especial equilibrio, capacidad diplomática y manejo de las relaciones públicas. Su labor debe considerar la existencia de intereses de las partes originales y del consorcio. Puede que los intereses no sean idénticos, por lo que la habilidad para conciliar y evitar contraposiciones insalvables debe ser tomada en cuenta a la hora de seleccionar quiénes tendrán a su cargo las tareas. Un tema de discusión es la manera en que debe encararse la administración. Hay quienes defienden la conveniencia de una administración conjunta que asuma responsabilidades y compromisos compartidos, de manera que nadie sienta que la empresa está lejana a su más cercano interés, mientras que otros afirman que lo apropiado es que una de las partes se ocupe de la administración, mientras que la otra hace control a distancia, evitando demoras en encontrar consenso o conciliación de las visiones. Lo cierto es que no hay fórmula 148

mágica aplicable a todos los casos. Se dan experiencias exitosas y grandes fracasos en los casos de empresas que decidieron una u otra forma de administración. Lo conveniente es que la práctica vaya delineando la forma más adecuada para cada emprendimiento y se dote a la unión de la plasticidad suficiente para modificar la conducción cuando sea conveniente. Obviamente, este tipo de apoyatura dependerá de la cultura de las partes, sus estructuras administrativas, ubicación geográfica, intereses de largo plazo, tipo de unión y otra serie de cuestiones. Será distinto cuando el fin del emprendimiento sea estratégico para la acción de la empresa, que cuando se trate de una actividad marginal o un simple destino de recursos excedentes. No se participará del mismo modo cuando los aportes sean altos o insignificantes; cuando se compartan instalaciones o se incluyan tecnologías clave. El tipo de mercado, la agilidad en las actuaciones, la rapidez con que los productos y las tecnologías son sustituidos sugerirán diferentes modos de dirección. Naturalmente, habrá que manejar el posible conflicto entre partes si participaciones u objetivos son distintos, pues las exigencias serán dispares; pero no cabe duda de que la mejor forma de organización de una unión de empresas consiste en que las partes se fundan en una estructura única que haga desaparecer toda consideración de la existencia de entes con intereses independientes. 17. MENSURAR LOS RIESGOS Y PELIGROS Tengo que aceptar la posición de Lewis, cuando – influenciado por su propia visión – alerta sobre el riesgo de dejarse sorprender por el oportunismo de terceros. En el terreno de los negocios y, por lo general, en las relaciones humanas – son más los que poseen una visión aprovechadora con sus pares, que quienes se entregan con el objetivo de un mejor futuro 149

general. Ello me obliga a coincidir con la necesidad de tomar recaudos. Compartir una ventaja competitiva puede tener un alto riesgo. Las transferencias de poder pueden ayudar a otra convertirse en un futuro y más fuerte competidor. Una empresa oportunista puede ingresar en la alianza y chupar el jugo vital de su par, sin generar el traspaso de sus fortalezas saliendo de la misma con el vigor de quien combina un dechado de virtudes competitivas. Por ello las empresas, si no tienen seguridad sobre el horizonte de la relación, la sinceridad de nuestro par, su voluntad de perpetuar en el vínculo, etc., se encuentran ante la disyuntiva de conservar bajo custodia la información estratégica y con ello limitar la capacidad de la unidad creada o admitir su uso y exponerse a que el socio alcance el manejo de un conocimiento clave, que, probablemente, haya sido el factor impulsor del acercamiento. Los matrimonios oportunistas, sin compromisos serios, están siempre destinados al fracaso. El fondo de la cuestión consiste en dilucidar con quien nos asociamos y si espera lo mismo que nosotros de la relación. Abundan ejemplos en que, por ingenuidad, empresas se ponen en manos de otras, eliminan proveedores locales de insumos o partes que reproducen una dependencia tan absoluta que la sustitución de la producción final constituye un desenlace natural del desarrollo de la relación: ceden la fabricación controlando la comercialización, pero se quedan sin productos; fijan su dependencia al comprar tecnologías y no desplegarlas. El mal no está en la vocación de alianza sino en cómo y con quiénes se plantea. Es saludable que la alianza pueda utilizar los conocimientos de las partes que la constituyen sin que los aportes pierdan valor para los socios. Es cierto que las alianzas producen alguna descompensación; el equilibrio perfecto no existe, y es claro que la compañía de menos envergadura asume mayores riesgos, pero mirándolo desde la óptica de países que están en situaciones 150

desventajosas, la pregunta que queda es ¿existe otra alternativa?. Insisto en que las PyME, aunque terminen como parte integrante de una telaraña en la que sus pesos relativos sean insignificantes, deben evaluar esta alternativa frente a la posibilidad de perder todo. El tema es tener claro hasta dónde se lo necesita, cuánto aporta a la capacidad competitiva de la red y, con ello, hasta dónde se pueden asumir los riesgos. En este sentido, los factores a los cuales debe prestarse mayor atención, son: • •

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Los compromisos actuales no deben limitar el aprovechamiento de oportunidades futuras (flexibilidad) Concientizar a los empleados y miembros de los equipos de trabajo que actúan como representantes de la empresa en la unión, que encarnan sus intereses y, por lo tanto, deben resguardarlos. Mantener los mercados conquistados bajo control mediante los mecanismos de reparto o reserva de mercado. Comprender que compartir las tecnologías debe dar mayores beneficios que atesorarla, máxime en los tiempos que sus ciclos de vida son de una duración tan limitada Eludir desvíos de la relación asociativa mediante la supervisión y control del funcionamiento Sólo una rigurosa planificación y saber acotar los peligros dan el margen que puede existir entre una alianza favorable o perjudicial. Cuanto mayor sea la necesidad de compartir con otros, cuanto más se dependa de la asociación, más fácil sería la apertura de factores clave hacia la sociedad. Por ello, al ser más fuerte la dependencia mutua, menores serán los riesgos que enfrentarán las partes, pues cuidarán la relación para mantenerse activos y perdurar en el campo de los negocios.

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18. LA INESTABILIDAD DE LAS ALIANZAS Ya hablamos de los peligros en general, pero quiero detenerme en la inestabilidad natural de las alianzas. Decía anteriormente que no es fácil la convivencia. Diversas razones, además de la posible incompatibilidad de culturas y caracteres, pueden definir la conveniencia de dar por terminada la alianza, Una de las causas más comunes es haber cumplido el objetivo que le diera origen, sin recrearse condiciones para avanzar en nuevas actividades coordinadas. Otra cosa que puede ocurrir es que los cambios en el escenario hagan irrelevante el funcionamiento asociado, por lo que las compañías coinciden en recuperar su independencia. Otro elemento que agrega inestabilidad a los acuerdos es la permanente evolución de las tecnologías, su dinámica produce cambios violentos que dejan a las firmas descolocadas, obligándolas a introducir profundas transformaciones o a abandonar proyectos. Los gustos de los consumidores, sus preferencias y necesidades también sufren severas alteraciones, los mercados se segmentan de distinta manera, una y otra vez, y nuevos productos se introducen continuamente. En este contexto, las líneas de acción de las empresas, sus objetivos y estrategias deben ir cambiando, y pueden dispararse hacia diferentes rumbos. Estas evoluciones dispares pueden causar fricciones que no se superan con facilidad, haciendo traumática la convivencia y eliminando la razón de ser de la alianza. En otras palabras, la alianza tiene sentido para los socios en tanto se mantengan inalterables los factores que lo dieran nacimiento. Pero los cambios en el entorno obligan a movimientos, lo que hace difícil esperar que lo programado en un momento tenga permanencia a través del tiempo, por lo que resulta conveniente que los esquemas asociativos se construyan sobre la base de márgenes de flexibilidad en las condiciones y en los proyectos, 152

para que puedan también funcionar en condiciones de turbulencia y cambios, que inevitablemente se producen en el entorno de los negocios.

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CAPITULO V: GUIA PARA LA CONSTITUCION DE ALIANZAS 1. LA DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS El medio en el que se concretan nuestros negocios y el mayor nivel de competitividad que deberemos afrontar nos obligan a adicionar a nuestras capacidades otras de las que carecemos. Saber quienes somos, que capacidades tenemos, donde estamos parados, cual es el ambiente que nos rodea y los escenarios posibles que podemos esperar en el futuro no permite encuadrar con absoluta claridad la meta que nos imponemos, la que deriva de las oportunidades de negocios que visualizamos. A partir de allí deberemos reconocer que nos falta para alcanzar el objetivo. La primera opción seguramente será tratar de sumar aptitudes sin perder grados de independencia; de no ser posible, la alternativa será orientarnos a buscar otra firma a la que podamos anexar nuestras habilidades, recibiendo a cambio las aptitudes faltantes. Pero la claridad en los objetivos es lo que nos permitirá concientizar que esperamos de nuestro socio para, desde ahí, iniciar su rastreo. La determinación certera de lo que pretendemos será una pieza clave para que las fases siguientes se desarrollen efectivamente, con menos errores y traspiés que causarían un costo y heridas difíciles de superar. 2. LA SELECCIÓN DEL PAIS DE ORIGEN DE NUESTROS SOCIOS Si tratamos de lograr una escala de producción mayor o de mejorar nuestra capacidad tecnológica, deberemos guiar la búsqueda hacia las naciones que exhiban una profunda sabiduría sobre los procesos de producción específicos. Si 154

nuestra urgencia estriba en la incorporación de nuevas ideas o productos, deberemos dirigirnos hacia los centros de creatividad existentes en distintos lugares del mundo. Si deseamos solucionar alguna debilidad financiera para encarar con la ampliación de los negocios, deberemos explorar en los países con excedentes de capital. En cada caso aparecerá ante nosotros un abanico de naciones con posibilidades de proveernos los elementos faltantes a través de los operadores económicos de su territorio que, a su vez, tengan el interés o la necesidad de conjugar sus capacidades con las nuestras. Una empresa originaria de un país altamente industrializado querrá, muy probablemente, alcanzar un acceso más fluido a insumos o materias primas, o aumentar su competitividad mediante la utilización de su mano de obra abundante y a menores costos, o un mercado consumidor de sus producciones sobrantes. Una compañía ubicada en una zona emergente tendrá otros objetivos, por lo general ligados a la intención de complementar sus recursos y también a la de encontrar mercados para sus futuras producciones, cosas que estarán disponibles con mayor abundancia en algunos lugares que en otros. Como vemos, en ambos casos, será perentorio listar el o los países que posean, en su interior, firmas que cuenten con las habilidades que se desean sumar. Allanada esta cuestión, se comenzarán a considerar las cualidades específicas de la o las naciones que pasaron a la primera selección. Este punto será más relevante cuando la alianza conlleve el desplazamiento de algunas tareas o negocios concretos de la compañía hacia esos países, y será más débil cuando la perspectiva de unificación signifique la atracción de actividades del partner hacia nuestro territorio. Debido a esto, la expansión y proyección de las operaciones de las firmas hacia mercados fuera de su órbita de trabajo exigen analizar exhaustivamente las características de los países con 155

que se intenta realizar la acción asociativa, en particular, las siguientes: • • • •

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Factores históricos: orígenes étnicos, culturales y religiosos, que condicionan la actividad. Relaciones internacionales: estado de situación; dificultades fronterizas o con otras naciones. Conflictos sociales estructurales: raciales o religiosos. Clima político del país: estabilidad de las instituciones, funcionamiento de la democracia, organización de los partidos políticos, respeto de los derechos individuales y de la propiedad, proyección de la situación política, posibilidades de cambios o modificaciones. Seguridad jurídica: confiabilidad y agilidad de la justicia. Seguridad individual: delincuencia, tipos de delito. Ambiente ético: grado de corrupción en la estructura de poder, instituciones, organizaciones empresarias y la ciudadanía en general. Estructura económica: estabilidad monetaria, índice de inflación, grado de apertura de la economía, eficiencia del Estado. Situación de las cuentas nacionales, balanza comercial y de pagos, endeudamiento y reservas internacionales. Calificación del país: riesgo-país establecido por aseguradoras, entidades financieras u organismos internacionales. Política económica: orientación de la política macroeconómica. Análisis de los principales instrumentos y mecanismos. Política industrial, de importaciones, de fomento a las exportaciones, de inversiones, fiscal e impositiva. Sistema financiero nacional: disponibilidad de financiamiento de capital de trabajo, de créditos a largo 156

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plazo, costo del dinero, acceso a financiamiento internacional. Tratamiento de capital extranjero: régimen de radicación de capitales y de inversión externa, discriminación respecto de las entidades de propiedad no nacional y con capital externo mayoritario, exigencias de coparticipación de capital nacional en los emprendimientos en general o para áreas específicas, prohibición de inversión en ciertos sectores, régimen de transferencia de utilidades y repatriación del capital, tratamiento impositivo a las transferencias de utilidades. Régimen de protección de la propiedad intelectual e industrial: registro de marcas y patentes, respeto por los registros y las invenciones. Sistema educativo: cultura general de la población, calificación de la mano de obra, de los estamentos profesionales y de la dirección de empresas, grado de excelencia de los centros académicos, relación universidadempresa. Estadio de la ciencia y de la tecnología aplicada al campo de la producción e bienes o servicios: política científicotecnológica. Características de la cultura empresaria nacional: sus prácticas, ideas, conductas y tomas de decisiones, influencia del ambiente nacional en la formación cultural del empresariado y en el estilo con que éstos desenvuelven sus negocios, patrones generales. Sistema laboral: costo, oferta y demanda de mano de obra a los distintos niveles; legislación del trabajo, flexibilidad, sistema de seguridad social; organización sindical, nivel de conflicto obrero-patronal; grado de compromiso de la ciudadanía con derechos, obligaciones y reponsabilidades laborales; índices de ausentismo; sistema de seguros por accidentes de trabajo; su operativa y costos; legislación 157

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sobre contratación de extranjeros; obligación de contratar managers locales (algunas legislaciones exigen la participación de residentes locales en la composición del directorio o de los planteles ejecutivos); prohibición parcial o total de ejercer o desplegar ciertas actividades especiales, como arte, periodismo, deporte, política de migraciones, complejidad para el traslado al más de mano de obra foránea o en los trámites de residencia y radicación. Logística para el desarrollo de los negocios: infraestructura física, provisión de energía, sistema de comunicaciones, caminos, puentes, aeropuertos, transporte, etcétera.

Asimismo, el estudio deberá ahondar en ciertos y determinados ítem, de acuerdo con el tipo de alianza, el carácter del emprendimiento y la clase de inversión (recursos monetarios, físicos o intangibles), que la compañía hará en el proyecto. Por ejemplo, si el mismo se efectúa fuera del país de origen y la contribución consiste en equipamiento o maquinarias, será imprescindible observar el régimen de importaciones vigente y todo lo referido a la nacionalización del material. Si el aporte es tecnológico o de bienes inmateriales, se deberán examinar las normas legales que viabilizan su introducción y respeten el mantenimiento de la propiedad. Si de desplazan actividades productivas, las singularidades del mercado laboral asumen trascendental importancia, ya que, para que el emprendimiento pueda concretarse, debe disponerse de la mano de obra adecuada en cantidad y calidad. Si hubiera insuficientes recursos humanos, podría solucionarse mediante la transferencia de ellos desde el exterior pero, entonces con mayor razón, se deberá investigar (y comparar) cuál es el régimen legal vigente de migración. El otro aspecto a cuidar es el costo y sus determinaciones (salario, flexibilidad laboral, sistemas de contratación y de despido, cargas sociales, atención y cobertura médica, 158

seguridad, protección por accidentes de trabajo, costo de los seguros, etc.); la existencia o no de una organización sindical; cuales son las peculiaridades del conjunto de la mano de obra y qué sucede en el sector; como afectan las medidas de presión del personal al quehacer de la empresa (son distintos los efectos en Japón, que en Francia o la Argentina). Hice mención otras veces sobre que a la hora de elegir el país donde recaerá la búsqueda del socio general se depende muchas veces de la existencia de relaciones formales y diplomáticas establecidas entre las naciones. Por ejemplo, el tratamiento especial que la Argentina brindó a Italia en 1986 motivó que los empresarios italianos focalizaran su mira en mi nación, a pesar de que, en ese momento, la evaluación del riesgo-país que hacían las instituciones especializadas en nada nos favorecía. Los procesos integradores, como el Mercosur (mercado común más que zona de libre comercio), son inspiradores de alianzas entre compañías de los países que conforman el movimiento, lo que promueve una ola de uniones, participaciones minoritarias, cruces de acciones, subcontrataciones, convenios comerciales, fusiones, etcétera. El Mercosur nace como una decisión política de los gobiernos de Brasil y la Argentina, aunque en el fondo estén impulsadas por los requerimientos de sus sistemas económicos, gravitan notoriamente sobre las estrategias del sector privado. Prioritariamente y por lo general, las firmas procuran involucrarse con otras que poseen culturas similares porque suponen (y es cierto) que será más fácil el entendimiento. Pero, puede suceder que existan ciertos factores que indiquen que la asociación será más provechosa si se efectúa con alguna empresa radicada en un país del que se tienen menores datos y relaciones o escasas afinidades culturales. Normalmente, la pesquisa para encontrar los socios ideales comienza con una prospección general centralizada en las 159

naciones dueñas de los recursos y habilidades que a la compañía le hace falta incorporar, es decir, de aquellas cuyas preponderancias son conocidas. Tanto en el propio sector como en los conexos se sabe quienes tienen el liderazgo, información accesible a través de la lectura habitual y los avances en las comunicaciones internacionales. El conocimiento a fondo del país signado, adquiere mayor valor a medida que se prospera en la negociación del acuerdo y, en especial, cuando se trabaja en conjunto, dado que ello simplifica comprender como actúan, interpretar sus actitudes y, a la vez, hacernos entender, lo que ayuda a evitar confusiones o equívocos que pueden llevar al desencuentro. No obstante, con frecuencia, la selección del país es consecuencia de haber escogido un aliado especial. En otras palabras. Lo determinante ha sido la intención de conjugar nuestras cualidades con las destrezas de “ese” socio y, a partir de allí, quedamos implicados con su nación. En este caso la movida resulta al revés, pero ello no nos exime de la obligación de estudiar minuciosamente las particularidades físicas y culturales del país donde se halla nuestro partner. 3. LA ELECCIÓN DEL SOCIO La elección del socio es sumamente delicada y requiere un riguroso estudio previo para minimizar en lo posible, el margen de error, lo que demanda una gran inversión de tiempo y esfuerzo. Errar al escoger pone en peligro la vida misma de la alianza y puede desbaratar lo ya realizado. El fracaso nos debilitará económica y psicológicamente, mientras en el mundo, que ha seguido su curso, los mercados seguramente habrán adquirido un nivel de complicación superior al que poseían antes de que iniciáramos la abortada aventura aliancista, lo que es mucho decir, pues fue su complejidad la que nos encauzó hacia dicha estrategia. 160

La frustración nos conducirá a desconfiar de la estrategia de alianzas, sin percatarnos que lo malo no es el modelo, sino el fallo cometido: la elección de una contraparte inadecuada, ya sea por carencia de las habilidades y virtudes que presuntivamente pensábamos que tenía o porque, con prescindencia de ellas, hemos comprobado la incompatibilidad para trabajar en mancomunión. En algunas ocasiones, como ya dijera, la búsqueda es innecesaria, pues la alianza deriva, sin proponérselo, de relaciones previas de las empresas que, durante el período de acción a distancia, han apreciado la conveniencia de unir sus ventajas. El enlace entre propietarios y usuarios de tecnologías, entre proveedores y clientes, entre fabricantes y comerciantes son una fértil vertiente de asociaciones más intensas. Otro caso donde tampoco se da una indagación previa es aquel en el cual los elegidos somos nosotros, porque alguna firma concluyó que reunimos las condiciones suficientes coma para que seamos sus socios. Pero, fuera de estas situaciones, la pesquisa se vuelve imprescindible y, entonces, lo más conveniente es, en primera instancia, examinar las compañías conocidas o con las que mantenemos conexiones de algún tipo. Según los objetivos pretendidos, nuestros proveedores, clientes, propietarios de los canales de comercialización, que utilizamos, suministradores de tecnología, centros de investigación, etc., son excelentes actores a tener en cuenta. Si nuestra perspectiva es ampliar la participación en los mercados, los “dueños” de los canales de comercialización que estamos usando pueden resultar ideales para aliarnos. Si nuestro porvenir depende de mejorar el aprovisionamiento de materias primas o insumos, nuestros proveedores ordinarios pueden ser los socios perfectos. Si la necesidad es tecnológica, puede estudiarse la factibilidad de interactuar con proveedores o clientes, ya que éstos probablemente nos den normas para el 161

adelanto en procesos o productos que consigan ponernos a la vanguardia. En este caso, también pueden ser buenos candidatos los propietarios de patentes y tecnologías que estamos empleando, los centros de investigación y las universidades. Los competidores también son socios potenciales que no debemos descartar. Una alianza entre adversarios faculta responder asociados al desafío que representan otros rivales: es una táctica de la que pueden valerse tanto firmas medianas y pequeñas para subsistir en plazas de alta competitividad como grupos económicos de predicamento. Estas uniones propician, de paso, alcanzar coincidencias que eviten una practica competitiva destructiva, y tienen como límites aquellos que impongan las legislaciones antitrust de los países en los que actuarán. Estar al tanto de lo que hacen nuestros contrincantes es un punto básico en la estrategia de toda firma excelente, porque devela qué sucede o acontecerá en la plaza, las nuevas ideas e innovaciones que pueden surgir, la existencia de productos novedosos o tecnologías más eficientes que se están ensayando. Además, el seguimiento de la trayectoria de los antagonistas es un manantial invalorable de información a la hora de pensar en asociaciones, agrupando esfuerzos dispersos si se siguen caminos similares. o logrando algún tipo de concordancia si los rumbos son diferentes. Debemos estar muy alertas sobre quiénes son los que poseen las técnicas más evolucionadas referidas a la especialidad de nuestra compañía, cuáles las corporaciones que marchan a la cabeza de la innovación. qué universidades, laboratorios o centros de investigación. oficiales o privados, son los que ocasionan los cambios más importantes y que están invirtiendo tiempo en el sondeo de temas que nos atañen. La presencia asidua de la firma en eventos dedicados al sector en el que está inmersa le va facilitando una serie de nexos. que le abren horizontes asociativos. En las ferias, exposiciones. congresos y 162

conferencias se reúnen los más granados operadores que pueden interesarnos. La participación en misiones internacionales de empresarios, cuando están bien coordinadas, nos ofrecen además de la posibilidad de aproximarnos a quienes pueden ser nuestros socios, la oportunidad de acceder a información vital, de establecer contactos y conocer los planes de otras empresas. Cuando las misiones son organizadas desde el ámbito oficial o por instituciones gremiales empresarias, la fuerza de la acción diplomática asegura el acercamiento con variadas empresas de primer nivel, dado que es muy difícil que las entidades locales no respondan a las invitaciones de las embajadas u oficinas comerciales. El ámbito nacional no puede ser analizado sino como un componente del ámbito global, por lo que no basta con poder competir localmente para decirse eficiente: sólo podrá lograrse esa calificación cuando se tengan aptitudes para serlo dentro y fuera de las fronteras nacionales, independientemente de que la compañía opere, o no, en el exterior. Por otra parte, los procesos de apertura de los mercados constituyen una realidad. Toda América Latina soporta un doble proceso de apertura: el generalizado, que la vincula con la oferta de todo el mundo, y el selectivo, más agudo, que envuelve la región. El Mercosur, el Pacto Andino, el G3, etc., plantean exigencias competitivas muy fuertes que deben afrontarse con variados y singulares recursos, herramientas y habilidades. En este marco, la definición de la estrategia, la opción sobre el rumbo a seguir, la ampliación y el segmento del mercado que se atenderá, los bienes que se producirán, al igual que la política de alianzas, dependen, en gran medida, del grado de información y entendimiento de las plazas que maneje la corporación, que resultan ser, entonces, factores clave en la búsqueda de los socios apropiados. Por todo esto, los directivos y ejecutivos de las compañías deben convertirse en “antenas receptoras” de información. En 163

seres abiertos a la incorporación de ideas aplicables a las operaciones de las firmas y en creativos investigadores. Si llegan a poseer estas condiciones la orientación que impriman a la elección de los eventuales socios será la más idónea dado que conocen la problemática: de la empresa en cuestión, sus objetivos y metas, y pueden reconocer velozmente cual es la cuestión más relevante para cumplir con la misión de la compañía. Cuanto más numeroso sea el plantel de esta clase de directivos dentro de una firma, más factible será el éxito y más fácil el hallazgo de los socios más adecuados. Muchas mentes en pos de un mismo objetivo, sobre todo cuando están capacitadas y posean experiencia sobre la realidad de la empresa, harán menos espinosa la tarea. Cuanto mayores sean las “antenas receptoras”, superior será la captación de “ondas de posibilidades”. En los difíciles tiempos que vivimos, plenos de innovaciones. zigzagueos en los mercados, segmentaciones novedosas y productos que se suceden cada vez más raudamente, resulta un estimulante fundamental para capturar mayores capacidades competitivas adoptar una posición indagativa. Esta disciplina debe ser el ingrediente básico de la cultura de toda compañía que anhele permanecer en la vanguardia: si la vocación investigadora existe y está difundida entre el personal, se la ha practicado habitualmente y hay conciencia de su importancia, se erigirá en una habilidad de extraordinaria ayuda al momento de perseguir asociar nuevas aptitudes a la firma. La pesquisa puede partir de información cuantitativa en poder de organizaciones gubernamentales nacionales o extranjeras. Estos centros de promoción y asistencia deben (o deberían) tener buenos y actualizados bancos de datos que simplifiquen la labor. Los ministerios de relaciones exteriores, a través de sus representaciones - embajadas, consulados y oficinas comerciales- deben (o deberían), por ser una de las razones de su existencia, formalizar estructuras de recolección de 164

informaciones económicas generales y específicas sobre sectores productivos en los que la nación tiene depositadas sus esperanzas de desarrollo. Otra buena alternativa es recurrir a consultoras especializadas en esta clase de emprendimientos. La experiencia de estas empresas facilitarán la calidad de la selección, acortará los tiempos, disminuirá los costos y. además, contribuirá a elegir el más acertado modelo de alianza y asesorar en la etapa de negociación. Por ahora la tarea tiene el carácter de estudio primario. que autoriza iniciar una serie de contactos exploratorios para medir las posibilidades ciertas de acción conjunta y calibrar el interés de los futuros socios. Luego se debe profundizar la comunicación directa con quienes parecen más interesantes. Del análisis de sus respuestas surgirá o no la tentativa para materializar un acuerdo de recíproco beneficio. En esta fase deberá comenzar la redefinición de la perfectibilidad de la unión, ahora sobre una base más sólida, delimitando cuales son las reales conjunciones que pueden darse, qué esperamos recibir de nuestro socio y qué le proponemos a cambio. 4. COMO BUSCAR SOCIOS PROGRAMA BOLIVAR El programa Bolívar posee sedes en los cuatro países del Mercosur, además de Colombia, Chile, México y Venezuela. Tiene como objetivo promover la integración tecnológica, productiva, financiera y comercial, facilitando la asociación de empresas y/o centros de investigación de dos o más países latinoamericanos, o de éstos con sus similares de otras regiones para el estímulo de la competitividad y la innovación.

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Actividades: 1 Identificación de oportunidades de negocios y asistencia en la elaboración. 2 Apoyo para la definición del perfil del socio buscado en otro país. 3 Gestión de propuestas y búsqueda de socios potenciales. 4 Apoyo en la elaboración de la Carta Intención para la formalización del proyecto. 5 Promoción de encuentros empresariales. 6 Colaboración a nivel institucional para el desarrollo de una intermediación más intensa con empresas de otros países. Asistencia técnica en los siguientes aspectos: • • •

Asesoramiento a los clientes en aspectos técnicos, tecnológicos, legales y financieros, a través de redes externas. Evaluación financiera y otorgamiento del Sello al Mérito, como carta de presentación ante las instituciones financieras intervinientes. Amplia información sobre: redes de consultores y evaluadores, servicios y tecnología en desarrollo en centros de investigación, entes y profesionales que actúan en certificación de calidad, servicios ofrecidos por organismos internacionales, etc.

COMO TRABAJA EL PROGRAMA BOLIVAR • Busca socios a través de 104 puntos de negocios en América, Europa y Asia. 166

• Cobra un derecho de ingreso de $ 1.000 para la búsqueda de socios. • Suma un adicional de $ 100 por cada país en el que inicia la búsqueda. • Consigue tres socios por país. Antes de presentar a los candidatos cobra $ 3.000. • Acompaña a la PyME hasta el final del acuerdo de asociación. • Brinda asistencia jurídica, legal, impositiva, laboral y hace investigación de mercado en el país extranjero. • Ayuda en la búsqueda de financiamiento. Cobra una comisión de 0,5% sobre el crédito otorgado. RED FEDERAL DE NEGOCIOS El aprovechamiento de las nuevas tecnologías que están realizando los gobiernos y las organizaciones privadas permiten a las pequeñas y medianas empresas acceder a los mercados más importantes del mundo. Dentro de las redes electrónicas se genera un espacio propicio para los negocios, el intercambio de información y las asociaciones comerciales. La consigna de estos grupos que administran redes es acompañar a los empresarios en su intento de integrarse al comercio mundial. Seguramente para un pequeño productor la posibilidad de concretar negocios a través de Internet le sonará un poco remota. En cambio, a una empresa de mediano tamaño le resultará mucho más familiar. Ambos casos hoy están contemplados por las nacientes redes internacionales que se ocupan de la venta de empresas, la compra de maquinarias, la búsqueda de socios o cualquiera de las variantes que hacen al movimiento de negocios. En la Argentina, recientemente ha nacido, por iniciativa de la Federación de Comercio de Santa Cruz, la Red Federal de Negocios, operadores oficiales BRE 167

(Bureau Raprochment Enterprises, Oficina de Cooperación Empresarial) de la Comisión Europea y BC NET (Red de Cooperación de Negocios) de la Cancillería Argentina, con sedes de contacto en todo el país. La red agrupa cámaras comerciales, confederaciones generales, federaciones económicas, uniones industriales, organizaciones empresariales, consultoras y universidades. La empresa que tiene algún interés o una necesidad específica concurre a una de estas organizaciones y se inscribe en la red mediante el pago de un arancel de $ 50. De esta manera los encargados de operar en la red difundirán el pedido o la oferta del empresario a través de Europa, Estados Unidos, Asia y los países que integran el Mercosur. Si al cabo de 6 meses no se cierra ningún negocio, el empresario tendrá otra chance, durante 6 meses más, aunque la propuesta o el pedido de la empresa aparecerá con una frecuencia menor. Una vez consumado el negocio, las partes involucradas deben pagar una tasa de entre 1% y 3% sobre el monto total de la operación. PROGRAMA PARA EL DESARROLLO SECTORIAL DE LAS EXPORTACIONES ARGENTINAS. La Fundación Exportar juntamente con la Fundación Bank Boston presentaron en sociedad el programa para el desarrollo sectorial de las exportaciones argentinas. La iniciativa, destinada a estimular la formación de grupos de empresas de un mismo sector, para que juntas puedan mejorar su estrategia y acceder a nuevos mercados, tiene como referentes los buenos resultados de las experiencias que se realizaron en Chile, por medio de ProChile, donde ya a fines de 1997 había 96 grupos; y en Italia donde más de 100 grupos

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llegaron a ser responsables del 7% de las ventas externas italianas. Los grupos que promueven este programa deben contar con un mínimo de cinco firmas, estableciendo como número optimo 10 y un máximo de 15 empresas por cada uno de ellos. También se establece que cada grupo cuente con un coordinador cuyos honorarios durante el primer semestre serán abonados en forma íntegra por la Fundación Bank Boston, aunque el monto irá decreciendo en 25% cada semestre que pase, hasta ser financiado finalmente por las empresas integrantes. Entre las actividades que desarrollarán los grupos figuran la de producir un catálogo impreso con los productos de las empresas que lo conforman para lo cual recibirán un subsidio por parte de Exportar, la posibilidad de asistir a ferias y exposiciones, integrar misiones de ventas al exterior, participar en reuniones organizadas por Exportar, a las que asisten compradores de otros países. Asimismo, a través de los grupos se intentará crear un canal de acceso con los funcionarios, que sirva para plantear problemas y falencias respecto de los apoyos fiscales y financieros que el Estado otorgue a las exportaciones, realizar campañas de propaganda para los productos del sector, alcanzar las normas o similares para la certificación de calidad en los mercados externos, contratar estudios de mercado en ciertos países, entre otros objetivos. Finalmente, se hizo saber que, tras haberse puesto en marcha durante la última parte de 1998, ya se han formado ocho grupos en los siguientes rubros: bienes de capital y equipos médicos y hospitalarios en Buenos Aires, de yerba mate y té en Misiones, de exportadores de elementos para el deporte en Buenos Aires, el grupo industrial de productos y equipos para la construcción en Bs. Aires, el de exportadores argentinos para distribuidoras eléctricas, el de exportadores de elementos de hotelería (ambos 169

en Buenos Aires), el de alimentos Gourmets en Mendoza y el de artículos de librería en Buenos Aires. ASOCIACION CON EMPRESAS DE EUROPA A continuación se enuncian cuatro programas que incentivan la asociación entre PyME del viejo y nuevo continente: 1. La Comisión Europea dispone de un sistema empresarial para ayudar a las PyME del Viejo Continente a buscar socios en el extranjero, denominado BUREAU DE RAPROCHEMENT DE ENTERPRISES (BRE). En Argentina está disponible a través del Eurocentro de Cooperación Empresarial, que funciona en la Cámara Argentina de Comercio (CAC). Más de 200 iniciativas para alianzas estratégicas en esas áreas fueron captadas por la entidad. El programa, destinado a las PyME promueve alianzas en tres terrenos: • • •

Tecnológico: donde se alienta la transferencia de tecnología, la subcontratación, la investigación y el desarrollo y la transferencia de licencias. Comercial: con acuerdos de cooperación recíproca, representaciones, distribuciones y agencias. Financiero: para facilitar el acceso a las fuentes de crédito.

Requisitos: Para ingresar en el relevamiento que el Eurocentro de Cooperación Empresarial realiza con vistas a captar los proyectos de cooperación e incluirlos en el catálogo de búsqueda de socios, deben darse las siguientes condiciones: 1) Que la entidad tenga un conocimiento personal de uno de los ejecutivos de la empresa responsable del proyecto. 2) Facturar no menos de un millón de pesos anuales. 170

3) Experiencia en el mercado interno y externo (aunque ésta última no es excluyente) y desarrollo tecnológico. Quienes adhieren al sistema reciben un boletín semanal en formato de disquete que mensualmente equivale a más de 100 propuestas en los rubros más disímiles, ya sean comerciales, financieros, industriales, etcétera. Si el empresario PyME tiene interés en alguna de las ofertas contenidas en la red, el Eurocentro le da los datos del oferente para que ambos puedan realizar la transacción. Si el empresario lo prefiere puede optar por el contacto personal y en ese caso el centro se ocupa del organizarle la agenda conteniendo todos los aspectos del viaje. También se brindan otros servicios como los encuentros adonde concurren los empresarios europeos y sudamericanos y sirven para concretar acuerdos o negocios. Además se organizan seminarios técnicos, con temas muy puntuales que sirven para la capacitación del pequeño y mediano empresarios. El costo de suscripción al boletín informativo es de $ 130 por año. Si el empresario desea recibir las ofertas y a la vez enviar su ficha a Bruselas, la sede del Eurocentro, para ingresar su propuesta en el circuito europeo por $ 100 anuales tiene acceso a las ofertas provenientes de Europa. Información: Cámara Argentina de Comercio. Av. Leandro N. Alem 36 7° piso, Capital Federal. 2. PROGRAMA ECIP (EUROPEAN COMMUNITY INVESTMENT PARTNERS) ALL INVEST.

Objetivo:

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Promocionar joint ventures entre PyME argentinas y europeas fomentando proyectos de inversión directa a través de acuerdos de licencia. Beneficiarios: Cámaras de comercio, federaciones y organismos análogos, para la identificación de proyectos de empresas conjuntas europeas y argentinas, para la realización de estudios previos y la financiación parcial o cuasi parcial de las necesidades de capital del proyecto de inversión. Tipo de Asistencia: Financiamiento destinado a promover la formación de empresas conjuntas. Ofrece cuatro facilidades para apoyar las sucesivas fases de creación y de funcionamiento de la empresa conjunta. Facilidad 1: Identificación de proyectos y socios potenciales para empresas conjuntas. Facilidad 2: Financiar la realización de estudios de factibilidad. Facilidad 3: Contribuir a la creación de nuevas empresas conjuntas, la renovación de las existentes o nuevas inversiones de empresas locales que trabajen bajo licencia de la Comunidad Europea. Facilidad 4: Financiar el desarrollo de recursos humanos, formación y asesoramiento de ejecutivos. 172

Requisitos: Para acceder a la facilidad 1 la institución empresaria debe dirigirse a la delegación de la Unión Europea. Para acceder a la facilidad 2, 3 y 4 las empresas deben dirigirse a las instituciones financieras adheridas al programa. Entidades financieras participantes: Banco de la Provincia de Buenos Aires, Banco Roberts, Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos. Información: Delegación de la Unión Europea en la República Argentina. Ayacucho 1537, Capital Federal. Banco de la Provincia de Buenos Aires. San Martín 108 Piso 22, Capital Federal. 3. PROGRAMA BC-NET (BUSSINESS COOPERATION NETWORK) Se trata de una red informática que conecta a más de 1000 empresas consultoras e intermediarios, tales como cámaras de Comercio y Asociaciones Empresarias, con una central que se encuentra en Bruselas. Fue creada en 1988 por la Comunidad Económica Europea teniendo en cuenta las inquietudes del sector de la Pequeña y Mediana Empresa. Se extendió a 36 países. Destinado a:

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Facilitar los contactos entre empresas europeas y de países adheridos al programa para identificar oportunidades de cooperación. Asistencia: Identifica en forma rápida y confidencial a socios potenciales de distintas zonas, como una respuesta a las ofertas y/o demandas determinadas, es decir, con ella el empresario se hace conocer y conoce a posibles socios para cualquier tipo de emprendimiento, entre los que se pueden considerar: • • • • • • •

Joint ventures. Transferencia de tecnología. Publicidad. Importación. Exportación. Contratación de representantes, de agentes. Ofrecimiento de servicios de comercialización, etc.

Información: Fundación Exportar. Paraguay 864, Capital Federal. 3. EUROCHALLENGE Eurochallenge es un programa europeo de apoyo a las pequeñas y medianas empresas que desean colocar sus productos en el exterior y abrió una filial en Buenos Aires que opera con el nombre de World - Challenge Argentina. El objetivo del programa es ofrecerles a los empresarios argentinos asesoramiento para la captación de mercados externos, brindándoles información y contactos en cada fase de la apertura del mercado elegido por la empresa. Para ello, luego 174

de un periodo de preparación, se inicia a través de la red de corresponsales que tiene la organización (110 oficinas en 70 países) la búsqueda de posibles interesados en hacer negocios con cada empresa. En cada país donde actúa World - Challenge se realizan distintas alianzas estratégicas a fin de promover el desarrollo del comercio exterior del país. Información: Banco Credicoop, la embajada de Francia y la Confederación Nacional de la Industria. 5. QUE DEBEMOS BUSCAR EN EL SOCIO Cuanto más grande sea la cantidad de puntos en común, mayores serán las chances de éxito del emprendimiento. A más cultura empresaria análoga más compacta unidad. Por ello, puedo afirmar que una buena armonización depende mucho de la flexibilidad de las partes para acoplarse a una organización compartida con otra institución. No sólo la combinación de las ventajas competitivas objetivas asegurará resultados positivos: mucho tendrán que ver las condiciones personales de los socios para trabajar en conjunto y hacer que el empalme de sus recursos físicos y habilidades empresarias pueda ser aprovechado eficazmente. De ahí que. antes de aceptar compromisos irreversibles, varios elementos subjetivos deben ser evaluados concienzudamente. La compatibilidad de caracteres fortalece el nacimiento de una alianza duradera. Cuando se resuelve interactuar con otra firma, será de gran ayuda que alguno de los socios sea ducho en compartir negocios e intercomunicar culturas empresarias dispares, en especial, si la otra compañía es primeriza. Un socio experimentado está acostumbrado a compartir, a respetar, a trabajar con flexibilidad y constructivamente, facetas todas ellas que socorren al suceso del emprendimiento. En síntesis, 175

las firmas a asociarse no pueden dejar cabos sueltos, pues el entendimiento y la confianza mutua son el principal sostén, y por ello deben tener muy en cuenta los siguientes pasos: • • • •

•

• • •

Establecer nítidamente qué es lo que se esta deseando adicionar a las habilidades de la empresa es un punto clave para poder cumplir los objetivos estratégicos. La planificación de la búsqueda es fundamental para disminuir errores en la selección del socio. Los elementos no controlados o desconocidos deben ser mínimos para reducir la incertidumbre que rodea estos emprendimientos. Se deben comprender a fondo las características de los procesos asociativos. Estudiar el modus operandi, sus condiciones generales y la situación de la compañía, tanto en términos de ventajas como de desventajas. Se debe tomar el tiempo suficiente para indagar sobre el partner: antecedentes. opinión del mercado, situación financiera, de dónde extrae sus ejecutivos, cómo complementa la formación de sus niveles operativos, cultura empresaria y administrativa, y todos aquellos puntos que puedan animar o perturbar la relación. EI sondeo de estas condiciones debe hacerse antes de adquirir cualquier compromiso formal. Cuanto mayor sea la identidad cultural y los estilos empresarios, más altas serían las posibilidades de éxito. Si las firmas tienen estilos dispares y, sin embargo, la potencialidad de la unión obliga o hace aconsejable el acercamiento, deben admitirse compromisos limitados, con menores responsabilidades. Los acuerdos podrán adentrarse a partir del conocimiento reciproco que empiecen a tener al trabajar juntos.

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• •

• • •

Se deben prever las desavenencias y dificultades que pueden sobrevenir. Tiene mucha importancia determinar el grado de compatibilidad de las organizaciones. Si existen dudas sobre si podrá alcanzarse la armonía indispensable para que la alianza sea constructiva, es conveniente desechar el proyecto, ya que son muchos los problemas inherentes a la vida en común como para que se le agreguen diferencias que puedan ser el origen de colisiones destructivas. Los socios experimentados en la configuración de alianzas son siempre buenos guías de las mismas. Hay que eludir a los oportunistas cuando el proyecto es de largo plazo. Las probabilidades de lograr el objetivo de los movimientos unificadores de empresas son muy pequeñas si no existe la voluntad de confraternizar y, bajo un manto de respeto, aceptarse como son, compenetrarse y apuntalarse en todo. Por el contrario, cuando haya tal disposición, se ampliará el horizonte y las discrepancias serán toleradas y resueltas a través del tiempo.

6. LA TACTICA DE MOVER PRIMERO Mover primero en el tablero de los negocios otorga a las empresas grandes ventajas en el mercado. Adelantarse en la estrategia de alianzas significa poder seleccionar la contraparte más adecuada, el socio mas codiciado. el que puede proporcionar las dotes imprescindibles para que la compañía, a través de la unión, consiga el liderazgo en alguna área y genere primacías frente a sus rivales. Interesarse en un socio, un proceso innovador, una reciente tecnología, etc., tendrán gravitación estratégica si otros no han iniciado acciones con antelación. Por consiguiente, ante el movimiento asociativo efectuado por una firma, 177

frecuentemente las demás empresas quedan descolocadas y emplazadas a recorrer un camino idéntico, más tarde y sin poder contar, casi seguramente, con el mejor partner. Es decir que siempre, ante una primera movida, habrá otras jugadas aunque, definitivamente. quien mueva primero tendrá ventajas. 7. PREPARANDO LA NEGOCIACION Luego de definir las eventuales opciones asociativas: o, en su defecto, cuando el socio ha sido determinado por el devenir de los negocios o contactos previos: o cuando la firma ha surgido como la proposición de alguien que está pensando en aliarse, etc., se está entrando de lleno en el terreno de las negociaciones. Estas son esenciales cuando se juega la vida misma de la sociedad o su proyecto de expansión y, por ello, es menester prepararse especialmente para enfrentarlas. En la etapa preparatoria de la negociación formal, se tratan de establecer las pautas con que se manejaran las tratativas; entre otras cuestiones, conviene tener presente las siguientes: •

• •

•

Especificar, con claridad, qué capacidades del potencial socio son valiosas para enlazar a las de la compañía, al punto que, de no lograrlo, sería improcedente nuestra participación. (Obviamente, este punto debe ser la guía de la negociación.) Precisar, sobre esta base, la especie de tratos que le propondremos a la contraparte. Fijar con exactitud cuáles son los intereses de la firma, sus carencias, qué es lo que motiva la cooperación y que esperamos del socio en la solución de los límites que impiden a la compañía alcanzar el objetivo estratégico. Delimitar los parámetros de la negociación para que ambas entidades se beneficien con el proyecto conjunto. 178

• • •

Señalar los recursos y aptitudes propias que se ofrecerán compartir al partner, para incitarlo a ser de la partida. Definir hasta dónde estamos dispuestos a ceder para formalizar la alianza. Investigar el tipo de asociación que resulta más apropiado para el cumplimiento de los propósitos de la empresa.

Sobre estos fundamentos se deberá planificar la presentación de la propuesta en la mesa de negociaciones. La manera de proponer el tema al eventual socio resulta primordial para la culminación de las tratativas, pues determinara la evolución de las mismas, la derivación en una alianza formal y hasta el desenvolvimiento del emprendimiento conjunto. Por ende. su planificación y ensayo son neurálgicos, ya que debemos predisponer al otro en favor del acuerdo. Permanentemente debe recordarse que no resulta atractivo para las partes repartir lo existente. dado que, a lo sumo, les permitirá conservar el mismo nivel de ingreso y satisfacción que tenían antes del acuerdo, pero con mayores complicaciones, o, lo que es peor, que uno de los socios aumente su participación a expensas del otro. Por ello, la asociación que geste un ingreso similar a la suma de los aportes de los socios no sirve. La alianza debe traer aparejado que el reparto de beneficios producidos en su consecuencia exceda los que cada uno recibía previo al acuerdo. Esta ganancia incrementada puede ser mediata, pero siempre deberá existir. Por la trascendencia que tendrá la negociación es imperioso prepararla, definir los fundamentos de la posición de la empresa, los límites negociables y el mejor modo de trasmitir estos tópicos al socio potencial. Delineados los principios rectores de la postura que la compañía sostendrá en la tabla de negociaciones, se iniciarán los sondeos y contactos hasta la aproximación formal.

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8. LA OPERACIÓN DE ACERCAMIENTO El acercamiento puede hacerse directamente o a través de un intermediario, que se presente oficialmente o sin descubrir su mandante, intentando descifrar el grado de interés que reviste, para el otro, un ofrecimiento asociativo. Todo rechazo deberá encontrar explicación, pues puede que no exista interés o que la entidad cortejada suponga que obtendrá sus metas sin demandar complementación, que se esté negociando con un competidor potencial o que la declinación provenga de la valoración negativa que ha merecido la empresa cortejante, lo que denuncia alguna debilidad que puede y debe ser corregida. Si la invitación fuera bien recibida y la contraparte se abriese al diálogo, también habrá que indagar las causas de esta actitud para saber si la motivación es suficiente como para tener esperanzas, responde a la intención de no desairar, o si sólo se atiende por si resultara interesante al profundizar en el asunto, en cuyo caso la seducción deberá acrecentarse. Las tratativas deben conducir a la construcción de un soporte sólido para debatir la propuesta de asociación. Durante las diversas reuniones el contacto se hará más fluido y se logrará un acercamiento que, en caso de ser positivo, derivará en una negociación plena respecto de los efectos, compromisos, responsabilidades y características de la asociación. En todo momento las compañías deberán saber qué es lo que a cada una le hace falta para atrapar sus objetivos estratégicos, las razones que les desbaratan responder al desafío en soledad; y, a la vez, cuáles son los elementos que pueden brindar a la otra. Las distintas visiones y misiones de las firmas que se sentaran a negociar deberán tratar de conciliarse para que el diálogo se desenvuelva dentro de normas firmes que orienten la formación de la futura unidad. 180

9. EL PROCESO DE NEGOCIACION Luego de haber especificado nuestras necesidades. que requerimos de nuestro socio y qué podemos ofrecer a la asociación, empieza la etapa de negociación de las condiciones sobre las que se celebrará el convenio de cooperación. Las partes deberán acordar: los alcances del emprendimiento, sus participaciones y responsabilidades, la manera en que se repartían los resultados económicos y se llevará adelante el proyecto conjunto. En la mesa de negociaciones deberán detectarse los términos en los que, supuestamente, la unidad arrojará beneficios a los integrantes. Habrá cuestiones que serán esenciales para el propósito, objetivos que no podrán ser sacrificados y otros secundarios, que serán resignables, en función de llegar a un acuerdo amigable. Antes de la negociación debe apreciarse objetivamente la existencia de puntos no negociables y las metas que harán factible incrementar las ventajas, así como aquellos que pueden abandonarse o postergarse, trayendo flexibilidad a las posiciones. De este modo los rendimientos son ponderados por los costos para alcanzarlos y se conceptúa el proyecto en toda su dimensión de crecimiento o profundización, aminorando el peso del corto plazo en las decisiones conjuntas. Las negociaciones adquirirán formas variadas según las características y la cultura de las partes. Puede ser que las compañías intervinientes posean capacidades y fuerzas parecidas, por lo que la negociación tendrá las rispideces del enfrentamiento de potencias similares y la ventaja de que nadie se sentirá avasallado por la fortaleza de su interlocutor. En otros casos, las firmas involucradas pueden tener sensibles asimetrías, que se harán palpables en el transcurso de la negociación, por lo que también habrá facilidades y 181

restricciones durante las tratativas. Ello es así porque en toda transacción de este tipo se miden fortalezas y debilidades, necesidades y oportunidades. La máxima información sobre la contraparte ayudará en el proceso negociador, tanto como preparar la estrategia negociadora. Cada uno deberá dejar de costado su posición de máxima, tratando de lograr un resultado equilibrado que sirva a ambas partes, resignaciones que deberán seguir haciéndose a medida que se avance en el proyecto. La fuerza negociadora, muchas veces tiene más que ver con el poder que la contraparte cree que posee su interlocutor que con las que tiene efectivamente. Las posiciones serán más flexibles cuanto mayor sea la necesidad de acordar y más rígidas en tanto haya más de una alternativa para alcanzar el objetivo con independencia de las tratativas que se efectúen. Cuanto más grandes sean las amenazas externas que sufran las empresas implicadas, más convencidas estarán de la conveniencia de celebrar un convenio que les permita superar la situación que las desequilibra, aún a expensas de reducir sus intereses. Se incrementarán las probabilidades de encontrar los puntos que aseguren la unión, en la medida en que las partes tengan plena conciencia de que si no se pacta, la continuidad de ellas mismas será inviable, o imposible el cumplimiento de las metas de sus organizaciones, si enfrentaran solas el desafío competitivo. Durante un largo proceso de negociación puede destruirse el interés asociativo, por haber desaparecido la razón que le dio origen. Pero mientras quede vigente la motivación, las partes estarán dispuestas a seguir negociando. Los objetivos y las expectativas de concreción deben plantearse con sumo realismo, para que la brecha entre lo esperable y lo conseguido no sea muy elevada y origine tensiones desequilibrantes, que deben siempre mantenerse bajo control. La negociación deberá sintonizar las posiciones, aproximar la visión de cada

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uno sobre los frutos que dará la alianza, la proyección de la misma y los tiempos para conquistar los objetivos. El conocimiento de la cultura de la contraparte, el manejo de información, la sagacidad para intuir los puntos de negociación serán vitales al momento de definir la forma en que se abordará la negociación y componen una fortaleza singular para acuerdos satisfactorios. Si una empresa desconoce lo que es esencial para su hipotética aliada, la negociación podrá orientarse enfáticamente a conciliar los aspectos menos fundamentales, perdiendo de vista la concertación respecto de los que sí lo son. Asimismo, se deberán prever los puntos de mayor conflicto, que justamente saldrán a la luz en el curso de las tratativas. Saber con antelación dónde se producirán las diferencias autoriza preparar los argumentos o posturas para contrarrestarlas y descubrir los puntos de convergencia que no dañen o resientan la posición de una parte. 10. LA NEGOCIACION El debate que se inicia en la mesa de negociaciones es el cimiento sustancial para construir una buena alianza y dar a los convenios la certidumbre indispensable para que funcionen exitosamente. La discusión será constructiva si las partes intercambian ideas y todos los aspectos destacados que hacen a la conformación de la unidad, con una gran apertura mental para la convergencia. Eso será el cimiento del trascendental concepto de unidad, imprescindible para operar luego mancomunadamente. El punto crucial para optimizar las posiciones será encontrar el camino para hacer crecer el resultado de manera que cada uno reciba más de lo que está obteniendo individualmente. No es conveniente eludir los problemas y dificultades en favor de la concreción del pacto, especialmente si pudieran poner en riesgo el proyecto en el futuro: si es válido aplazar su tratamiento para un mejor 183

momento con plena conciencia de ello y de común acuerdo, siempre que el tema no sea de tal importancia que pueda comprometer la supervivencia y la armonía de la relación. Resulta muy arriesgado dejar puntos librados a la resolución casual; la tabla de negociaciones es el lugar y el debate constructivo el medio para superar los conflictos. En el período de negociación empieza a practicarse la convivencia y se construyen los pilares de la actuación mancomunada, del aprendizaje y, en particular, la adquisición de habilidades para presentar los problemas y hallarles la solución. Los acuerdos deben basarse en el interés mutuo entre las partes y, debido a esto la comunicación entre ellas es primordial, recordando que uno está tratando con alguien que queremos que sea nuestro socio aliado, no un rival o un competidor. No se trata de un juego en el que gana el que consigue una posición más positiva para sus intereses. Las negociaciones no se acaban en una reunión, sino que son el resultado de un proceso de acercamiento de los interesados hasta encontrar las concordancias que posibiliten poner en movimiento la nueva estructura. Numerosos estudios deberán hacerse en el transcurso del proceso negociador, tales como la factibilidad del negocio, los resultados positivos que podrán abarcarse, las facetas que comprenderán, los costos y responsabilidades. Si se tratara de la firma invitada, además deberá evaluar la conveniencia o no de aceptar la propuesta, o si se puede considerar una opción superadora. Después de estos análisis, si las empresas han aceptado, por lo menos, la importancia que reviste el tema, están en condiciones de suscribir un precompromiso. 11. EL PREACUERDO En el preacuerdo las compañías convienen los puntos mínimos que irán marcando el derrotero y, a la vez, se obligan a 184

desenvolver diversas acciones tendientes a dotar a los actores de información fidedigna, que los auxilie para apreciar las ventajas o no de la unión. También deberá consignarse el interés primario de las partes de asociarse y la metodología que se utilizará para realizar los estudios que fundamenten la toma de decisión. Sobre el análisis de prefactibilidad que imperiosamente debió hacer el proponente del acuerdo para planteárselo a su potencial socio, y ya con la comparecencia de éste, deben las partes efectuar los ajustes pertinentes. La definición sobre la utilidad o no del negocio insumirá costos y esfuerzos que deberán ser compartidos, por lo que es preciso que ello quede expresado en el convenio marco. En caso de que los estudios arrojen conclusiones positivas sobre la prefactibilidad del negocio, algunos elementos claves de los mismos, vinculados a las estrategias y fortalezas de las respectivas contrapartes, deberán hacerse constar en el preconvenio. Ello tiene que ver con los compromisos mínimos que las firmas adquieren y ayuda a asentar el desarrollo de la asociación. 12. EL ESTUDIO CONJUNTO DE FACTIBILIDAD El proyecto deberá ser examinado intensamente por los virtuales socios con el fin de estar seguros sobre la viabilidad de la unión y la cabal comprensión de la conveniencia y rentabilidad de la propuesta; es de enorme valor para que la compañía receptora verifique la veracidad del análisis de prefactibilidad presentado por el proponente. El estudio en común deberá corroborar que, a través de la unificación de la estrategia total o parcial de los participantes, se aumentará la capacidad competitiva en el mercado, a causa de la sinergia emanada de la interacción, que optimice la oferta en cuanto a precio, calidad, accesibilidad y cobertura del mercado, incorporación de nuevas tecnologías y mejores amortizaciones. 185

En suma, que genere un nivel de negocios y de renta superior a la suma de lo que están logrando individualmente las compañías. Se partirá, como es habitual en todo proyecto de negocio, determinando los fines, propósitos y misión del emprendimiento: o sea, definiendo la razón de ser del mismo. Luego se establecerán: • • • • • • • • • •

Los objetivos no operativos, es decir, los principios rectores de la unión. Las metas mensurables, las funciones, responsabilidades, compromisos y otros ítems relevantes del programa. Las contribuciones de las partes para alcanzar el aumento del grado de eficiencia, productividad y competitividad de la unidad por nacer. La dimensión del negocio. El tamaño de las plantas industriales (si se decide levantar nuevas fábricas). El mercado que se atenderá (economías de escala y de alcance). La estrategia de posicionamiento en la plaza. La magnitud de la inversión. La administración del proyecto conjunto. El sistema de financiación del emprendimiento.

Asimismo, se deben observar los gastos a afrontar, la preparación del terreno, la obra civil, las maquinarias, los costos de introducción o nacionalización de las mismas, los seguros, los impuestos y contribuciones fiscales. el montaje, la tecnología a utilizar, la asistencia técnica, la formación del personal profesional y de los operarios, los costos complementarios de aprestamiento, los intereses y costo de la financiación, la necesidad de capital de trabajo, los imprevistos, la estrategia de negocio y de marketing, los 186

canales de comercialización y todo otro asunto que, cualquier persona consideraría al lanzarse a un nuevo negocio. Lógicamente que el examen de todas estas facetas será ineludible o no, según el tipo de negocio, el sector de la producción o los servicios objeto del proyecto. Una serie de investigaciones complementarias serán el sostén del análisis de factibilidad, en especial, el estudio de mercado y la adaptación del producto a la o las demandas, influenciadas por realidades culturales de diverso origen. Numerosas resoluciones trascendentes deberán ser tomadas aunadamente: ¿qué productos se ofrecerán al mercado?; ¿Serán la suma de los productos que las firmas fabrican actualmente o la combinación de éstos?; ¿o se desafectarán algunas líneas de producción?. Como resultado de la sinergia entre ambas empresas, ¿podrán lanzarse al mercado nuevos productos?; ¿con qué tecnología y equipamiento se producirán?; ¿qué método de producción es el más acorde para el proyecto?; ¿se invertirá en desarrollo de nuevas tecnologías?; ¿sobre qué presupuestos y orientación?; ¿se requiere la incorporación de equipamiento nuevo?; ¿se ampliarán o racionalizarán las líneas de producción?; ¿en qué plantas se fabricarán?; ¿qué se producirá y qué será imprescindible comprar?; ¿de dónde provendrá la mano de obra?; ¿es preciso formarla, modificarla o renovarla? A partir de allí, será viable evaluar la rentabilidad del negocio, la tasa interna de retorno, el cash flow, el punto de equilibrio y todos los indicadores que orienten el veredicto definitivo. Cada tema se resolverá respondiendo a las clásicas preguntas: 1. ¿Cuál es el problema? 2. ¿Cuáles son las alternativas? 3. ¿Cuál es la mejor opción?

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Es erróneo pensar que de la negociación se pasará de inmediato a las acciones o que habrá un único documento que sintetice los acuerdos. Las negociaciones avanzarán conjugando lentamente las posiciones sobre los distintos puntos, y es probable que muchos problemas de relevancia recién aparezcan luego de iniciarse la alianza. 13. LA NEGOCIACIÓN FINAL Una vez fijadas las pautas más cercanas al proyecto, las partes reanudarán la negociación y, si coinciden en que la alternativa es factible y positiva para sus intereses, emprenderán la medular etapa de definición de: • • • • • • •

los compromisos mutuos y los riesgos y responsabilidades compartidas; los aportes a la sociedad y la valorización de éstos; los porcentajes de participación de cada uno en la asociación; la distribución de las utilidades; la relación del emprendimiento con las entidades agrupadas; los requerimientos de financiamiento complementario; la responsabilidad administrativa del proyecto; las modalidades de desvinculación;

Los compromisos válidos no pueden ser el resultado de las presiones, sino de la consideración de que son el irremediable paso a dar en pos del objetivo. La voluntad de participar en un proyecto conjunto surge del convencimiento de que éste es el modo más idóneo de alcanzar los objetivos individuales o de conseguirlos con los menores costos. Definición que se toma luego de un profundo análisis de la relación costo/beneficio y, 188

por ende, cuanto más grande es el provecho más altas son las posibilidades de admitir riesgos y responsabilidades mayores. Comenzará a pactarse en el momento que se tenga una clara idea del objetivo a perseguir aunadamente y en función de los resultados esperados, ya que éstos determinarán el grado de compromiso y la disposición para aceptar riesgos y responsabilidades, actitud, ésta última, característica de los empresarios emprendedores e innovadores. Como se dice en el mundo de los negocios, “si usted no está dispuesto a aceptar riesgo, limítese a ser un buen gerente”. Debemos recordar que estamos en el punto de partida de la negociación del acuerdo y que sólo el tiempo y la evolución darán una perspectiva real sobre las posibilidades de profundizar las condiciones de asociación o de llegar a la ruptura. Hasta el momento, únicamente se ha concordado en la voluntad de explotar en conjunto todos los caminos que pueden ser transitados a partir de la asociación. Esto no bastará para establecer todas las facetas vinculadas con el funcionamiento, ni con las responsabilidades y riesgos que se presentarán a los compañeros de ruta: solamente podrán y deberán definirse las cargas primarias, según el nivel específico de negocios que se acometen. Los compromisos futuros deberán ser tratados en oportunidad de que se precipiten acontecimientos que exijan su consideración: no obstante, pueden preverse en el acuerdo incrementos cuantitativos de la responsabilidad y la obligación de las partes, a condición de que se cumplan ciertos hechos. Por ejemplo, los socios pueden convenir que si el negocio progresa aumentarán inversiones, aportarán más personal, incluirán tecnologías no requeridas en el primer momento, etcétera. Ahora bien, el deber principal que los socios deben asumir desde el vamos es el de respetar al socio y sus intereses, inexcusable principio de conducta ética que debe tener estos emprendimientos. EI resto de los compromisos estarán 189

supeditados a la claridad con que se precise la misión de la unión, y a la conciencia que sobre ella logren las partes. Cuando las metas individuales son dispares, los objetivos de la unidad serán difusos y las probabilidades de éxito relativas. Cuando el fin de una de las compañías es captar espacio territorial y el de la otra la renta, cuando una aspira a obtener ganancias en el largo plazo y la otra en el corto, cuando una tiene en su mira los beneficios y la otra la inversión, la entidad nacerá enferma. También le restarán salud las diferencias culturales que poseen las instituciones reunidas. Si bien es lógico que las partes analicen los negocios conforme sus respectivas perspectivas, debe comprenderse que una alianza genera intereses propios que, para que no provoquen conflictos, deben desarrollarse facilitando y maximizando los de aquéllas. Es por esto que la discusión inicial de los objetivos individuales y la determinación de la finalidad conjunta que los contemple son los principios fundacionales de la alianza. Es imprescindible guardar el equilibrio entre las partes porque contribuye al fortalecimiento de la organización. La concordancia emana de la equidad que haya en los compromisos y responsabilidades, así como en el reparto de las ganancias esperadas y, fundamentalmente, en la asunción de los riesgos, que deben ser comparables y compartidos. Estos últimos no son solamente monetarios ni dependen con exclusividad de la inversión que se realice, sino que también están conectados al aporte de las principales ventajas competitivas, actuales y proyectadas, -tecnologías, know-how, acceso al mercado, capacidad de gestión, etc.-, y de otros intangibles, tales como la imagen, el prestigio, la marca. De ahí que resulte imperioso fijar el grado y los límites de las obligaciones que adquieren. Las partes no pueden tener más disparidades que las derivadas de los diferentes porcentuales de condominio que poseen en la sociedad conjunta, no pueden existir puntos difusos de responsabilidades y distribución de la 190

renta. En una alianza, ningún socio puede gozar, en forma exclusiva, de los provechos de la asociación, aun cuando la otra parte contribuya menos, porque esto provocará el desánimo y desinterés del avasallado, lo que resulta pernicioso para la nueva unidad y la empresa mayoritaria. De la meta inicial de participar en el movimiento devendrá el empeño que pondrán y los costos que absorberán, pero es imposible que los asuman sin preservar sus intereses individuales, a menos que la entidad a crearse refunda, en una nueva y única unidad, a las preexistentes. Cada uno tenderá a defender su aporte y ello provocará lógicas desavenencias. El porqué y el para qué se efectúan las contribuciones despejarán y eliminarán las hipótesis de conflicto. Como ya dijera anteriormente, la comunicación y colocarse en los zapatos de la contraparte ayudarán a comprenderla y encontrar vías de solución. Asimismo, compartir los costos del emprendimiento y la confianza mutua aparecen nuevamente en escena, y deben primar desde el inicio de la negociación. Lo que más impulsa a ampliar el nivel de compromiso es la actitud abierta, comprensiva, flexible, cooperativa, solidaria, positiva, que mantenga el socio. 14. LA RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA DEL PROYECTO La participación de las partes en la administración del proyecto debe ser muy planificada. Por lo general, las firmas que se asocian poseen distintos sistemas y modos administrativos que deben armonizarse en la nueva unidad. La coordinación del estilo con que se llevarían adelante los negocios compartidos debe ser plenamente prevista para soslayar percances futuros. Las partes deben comprender que, independientemente de que la labor de gestión recaiga sólo sobre una, todas deben participar y comprometerse a fondo para que la sociedad sea 191

exitosa. Indudablemente que en las asociaciones de empresas provenientes de países con distintas envergaduras económicas y niveles de educación y capacitación, la capacidad de gestión será mayor en el caso de la compañía originaria de la nación más desarrollada. No obstante, es vital, por la importancia estratégica que reviste, que su contraparte coopere en la gestión de la unión aunque efectúe la menor parte, pues esto le concederá el aprendizaje y la capacitación conveniente para ejecutar con eficacia su tarea empresaria, mejorando, simultáneamente, la labor conjunta. La administración será efectivamente compartida cuando las partes adquieran responsabilidades equivalentes, lo que será una garantía contra desvíos y para la resolución de problemas. Pero también es cierto que algunos tipos de vinculación empresaria suponen, por su misma esencia, diferentes grados de coadministración. Cuando de la unión nace una nueva empresa o cuando dos firmas se fusionan, la necesidad de conciliar estilos es mayor que en los acuerdos a distancia donde las tareas administrativas más importantes se ejecutarán separadamente; no se deben adaptar forzosamente los estilos administrativos. Sin embargo, aun en estos casos, se vuelve imperioso sincronizar los quehaceres y establecer fuertes vínculos comunicativos para evitar la anarquía y el daño para las partes y el proyecto. La comunicación, en estas situaciones, debe prever además la evaluación conjunta del desarrollo de la asociación, el cumplimiento de las metas, la aproximación a los objetivos y los réditos económicos o los perjuicios que puede causar a los intervinientes. Cualquiera sea el caso, se deberá definir quién tomará cada tipo de decisión, cuando podrá hacerse con o sin consenso o en su defecto, enumerar qué clase de decisiones no requieren ser consultadas por el socio que posee la mayor responsabilidad administrativa. La administración más eficiente es la consensuada y fundada en el equilibrio y equidad en el control de gestión. EI manejo, 192

salvo que condiciones especiales aconsejen lo contrario, se enlaza directamente con el sistema de participación en la empresa conjunta. Por eso es ineludible que los aportes físicos e intangibles sean parejos y similares los conocimientos y capacidades de gestión y management. Sin embargo, no debe olvidarse que cuanto menor sea la necesidad de deliberar más ágil será la gestión empresaria, y que ello será positivo siempre y cuando quien tenga el poder de decisión anteponga el interés del conjunto de los integrantes del proyecto al individual. En las alianzas debe tenerse presente el mensaje, que tanto respetan las instituciones cooperativas, de los dos burritos atados frente a dos matas de pasto distantes y su necesidad de coordinarse para poder comer alternada y sucesivamente. Una organización no puede tener direcciones dispares. Se impone una unidad de criterio, alcanzada por delegación hacia una de las partes o por una cultura de cooperación constructiva, para avalar la no aparición de conflictos ni en el trazado del rumbo estratégico ni en la ejecución del plan. La búsqueda del equilibrio entre la protección de los intereses de las partes y la seguridad de una gestión exitosa debe tenerse en cuenta para delinear la administración más apropiada para el emprendimiento. E1 proceso de compatibilización de las culturas administrativas se efectuará gradualmente y con prudencia; los cambios bruscos o la presión para producir adaptaciones pueden motivar más pérdidas que beneficios. Debe recordarse que el ‘modus operandi’ de una firma está vinculado a su cultura, a la experiencia obtenida a través de años, la que, aunque no sea la correcta, le indica cómo realizar cada acción productiva o de mercadeo. La gente se ha adaptado a ella y someterla a un choque cultural imprevisto o violento puede ser pernicioso y contraproducente. Las partes deberán acordar si la administración y la gestión de la alianza estarán a cargo de un staff compuesto por personas de las 193

empresas asociadas, o si una de las partes efectuara el monitoreo operativo. En la mayoría de los casos ésas son las opciones; sin embargo, según las particularidades de la asociación y el grado de confianza que exista entre los socios, otras pueden ser las alternativas. Una serie de mecanismos usuales como el veto, la consulta de ciertas decisiones, etc., pueden ampliar la confianza y afianzar que las estrategias que se instrumenten no afecten al miembro minoritario. Hay veces que los intereses se alinean de tal manera que los fines de ambas partes son coincidentes, no existen caminos que beneficien a uno sin mejorar la posición del otro, por lo cual es imposible que sean afectados malignamente por la gestión. Pero no se da lo mismo en los casos en que la alianza tiene determinadas jurisdicciones operativas u objetivos, pudiendo competir los integrantes en los restantes lugares o metas. En estas ocasiones, la elección del modelo de dirección y de quién conducirá es elevadamente complejo. En un primer análisis, la delegación de la responsabilidad deberá recaer, por consenso, sobre aquella parte que exhiba las más grandes habilidades para ello. Diversas pautas señalan esa mayor capacidad. Por ejemplo, la familiaridad con un mercado que la otra desconoce hará conveniente que la selección del personal corra por cuenta del socio conocedor, quien sabrá con exactitud las características y aptitudes indispensables para abrazar el éxito. No obstante, siempre será útil contar con algunas personas con capacidad de aprendizaje, para captar la problemática local y evitar que una ruptura deje la empresa desprotegida, debiendo nuevamente pasar a depender de otro socio, que también podrá convertirse en un futuro rival. La existencia de un líder facilita el funcionamiento de la nueva estructura. El liderazgo no se afinca en la solvencia económica de las compañías que se agrupan, sino en las condiciones y aptitudes naturales de las personas que se adecuen mejor a la 194

misión y a la orientación de la asociación. Los líderes no se designan, surgen naturalmente: son conductores espontáneos que consiguen el apoyo de sus seguidores, guían la acción, inspiran confianza, que se irá perfilando durante las negociaciones. Una empresa o alguien dentro de alguna de las firmas irán ejerciendo el liderazgo, no por la fuerza, sino por el reconocimiento de todos, tácito o expreso, de que en sus manos el agrupamiento arribará a buen puerto, así como el respeto y la aceptación de quienes no provienen de su misma organización. El líder debe conducir con sensibilidad, con la 'sensibilidad del navegante', como puntualiza Carlos Ingaramo en su reciente libro La ética progresista : “El navegante actúa, dirige, pero respetando y aprovechando oportunamente la fuerza de los elementos. Maneja el timón sin pretender ordenar las olas. El navegante vive corrigiendo, contrabalanceando, casi contrariando con su timón el movimiento del barco, pero impulsándolo al fin exitosamente por un camino que, él bien lo sabe, no es siempre en línea recta”. La función de los líderes incluye promover la participación y el aporte de los integrantes, sin discriminaciones. Los posibles resquemores que pueda haber entre las firmas que configuran la unidad, deben ser vencidos por el líder para obtener un agrupamiento del personal, sin fronteras ni segmentaciones. Debe fomentar la concientización de que son partes de un todo y que, en consecuencia, la maximización del rendimiento de la unión depende de cada uno de los componentes. El profundo compromiso de las partes para con el triunfo del proyecto, asegura la coordinación y lima las diferencias. lo que insumirá mucha paciencia, esfuerzo y tiempo. 15. LOS SISTEMAS DE SOLUCION DE CONTROVERSIAS

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Es habitual que en esta clase de sociedades se presenten algunos inconvenientes y desacuerdos. Ya había remarcado que el pilar del éxito reside tanto en la confianza y el respeto mutuo entre los socios, como en la predisposición para negociar amigablemente frente a cualquier disenso. No obstante, es beneficioso determinar, de antemano, los pasos a seguir cuando se presenten problemas. Los partners asumen compromisos, y sus incumplimientos invadirán o perjudicarán el emprendimiento y a la parte que está honrando sus obligaciones. La estipulación previa de los cursos de acción a seguir en tales circunstancias y las penalidades a aplicar, otorgan seguridad a los contratantes y claridad a la hora de dirimir estas situaciones negativas. Las partes ya han previsto y ya saben a qué atenerse. En los casos en que existe inversión, los tribunales del país receptor de la misma, y. en especial, cuando son naciones de menor desarrollo relativo. Pueden no representar para los socios industrializados, garantías suficientes de equidad. Lo común es que se fije un arbitro, designación que normalmente recae en la Cámara de Comercio Internacional, en el Centro Internacional para la Solución de Controversias en Temas de Inversiones (CIRDI) o en asociaciones arbitrales organizadas al efecto. 16. LAS MODALIDADES PREVISTAS DE DESVINCULACION En el transcurso de la negociación también es oportuno prever la disolución de la asociación. Si bien las partes al acometer la alianza esperan la continuidad y el éxito de la misma, la versatilidad del ambiente puede hacer que, en algún momento, la unión de esfuerzos pierda su utilidad o que los motivos sobre los que se asentó hayan desaparecido. Una ruptura no imaginada puede afectar a uno o a todos los asociados gestando 196

enemistad no deseable, ya que en caso contrario, podrían seguir conviviendo y colaborando, aun cuando no lo hicieran en las ambiciosas formas acordadas. Por ello, es recomendable anticiparse a la situación e incluir en los acuerdos a ser firmados las cláusulas de separación disolución y extinción societaria. Diversos hechos pueden ser la causa de la separación. Veamos algunos de los más frecuentes: a) Que la desvinculación sea el producto de haber llegado a un nuevo consenso: la relación no debe continuar, no resulta útil o es perjudicial para uno o todos los integrantes: o bien que sea el resultado del análisis efectuado por uno de los miembros, quien al plantearse la relación costo-beneficio decidiere no participar más. Puede ser que esa parte encontró una senda más favorable para alcanzar sus objetivos y que, ante los escasos recursos, le parezca mejor invertir en otra actividad o encarar otro tipo de relación; o que le hayan aparecido objetivos más atrayentes; o que las alteraciones en los mercados hayan que le sea más propicio atenderlos solo o con un socio distinto. b) Que las respectivas evoluciones de los negocios de los partners cursen un desarrollo divergente y ello se convierta en un impedimento para proseguir con la asociación. Se debe recordar que las alianzas duran tanto tiempo como sean provechosas a las compañías que les dieran origen; modificadas su importancia o valoración no hay razones para conservarlas. La evaluación del cambio puede no ser igual para los socios: mientras uno resuelve continuar o fortalecer la alianza. Otro puede perder interés en ella y querer rescatar la inversión de tiempo y capital realizada. c) Que los fines sobre los que se fundó la convivencia hayan sido cumplidos, con lo cual se acaba el objeto de la transacción asociativa y, por consiguiente, la unión. 197

d) Que una de las partes desee separarse por su simple voluntad o por algún hecho que concierna al emprendimiento o a la empresa gestada. Tal decisión, por el mismo respeto a la contraparte sobre el que antes se había diseñado la unificación, no debería afectar el funcionamiento del partner. En los casos presentados o en similares, la 'cláusula de disolución' debería estipular cuál será el destino de la unidad desarrollada en conjunto. La primera opción válida es la liquidación, o sea, el cierre, lo que puede hacerse mediante la recuperación, por parte de los miembros del acuerdo, de los valores físicos e intangibles de la sociedad, aunque normalmente se transitan carriles más ventajosos. 17. EL ACUERDO FINAL Los resultados de las negociaciones deben consignarse en el documento final que las partes deben firmar. En tal instrumento, previa determinación de la lengua en que se redactará el acuerdo, se concertarán todos los aspectos que incidan en la configuración de la unidad de trabajo, como: • • • • • • •

El nombre que tendrá la asociación. El tipo jurídico y la forma organizativa que adoptará el emprendimiento conjunto. Los objetivos sociales de la asociación. La o las tareas a las que se dedicará la asociación. La localización de las actividades. El capital inicial de la sociedad. La participación de las partes.

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Las obligaciones, responsabilidades, facultades, derechos de los socios y aportes que se comprometen a realizar. El sistema administrativo y de control de la sociedad. La agenda de reuniones y la manera en que se vincularán los socios entre sí y éstos con la unión. El o los mercados que serán atendidos. El personal que se hará cargo del proyecto. La tecnología a utilizar. El aprovisionamiento de insumos por los socios y cómo se cotizarán. El modo en que el agrupamiento hará frente a los cambios que sucedan en el escenario y a las mutaciones del interés de los integrantes en trabajar juntos. El régimen de solución de controversias, con indicación del derecho por el que se regirán, de ser preciso. El mecanismo de desvinculación o liquidación de la sociedad.

18. MATRIMONIO POR CONVENIENCIA Crecer a partir de una asociación en la que cada una de las partes ponga lo mejor de sus capacidades, tecnología y know how es el ideal de las empresas que forman joint ventures. Pero la realidad muestra que en la práctica, la relación no es sencilla. Sobre todo si se trata de grandes corporaciones multinacionales que arman Joint Ventures (JV) con firmas más pequeñas de naciones con economías en desarrollo. Es cierto que las dificultades son muchas, pero los potenciales beneficios también. Existe la sensación, tal vez injustificada, de que cuando se forma un joint venture (definido como un proyecto común entre dos empresas legal y comercialmente independientes, que

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comparten la responsabilidad y el riesgo del mismo) una de las partes se beneficia más que la otra. Un estudio de la Corporación Financiera Internacional (CFI) señala que las relaciones entre las partes son frágiles y difíciles de negociar, y una vez establecidos los términos, los mismos no son fáciles de mantener. El temor mutuo y la inestabilidad son dos de las características que –con razón o no– distinguen a los joint ventures. Un estudio realizado por Peter Killing a comienzos de la década del 80 revela que el 36 % de 37 joint ventures internacionales tuvo un mal desempeño. Un relevamiento similar de la CFI indica que el 27% estimó que las JV no continuarían. Otro estudio sobre joint ventures en Estados Unidos determinó que, por distintas razones, la mitad de los encuestados había dejado de operar. Estos estudios serían más que suficiente para desalentar la formación de nuevas joint ventures. Cualquier empresa que posea todo lo necesario para tener éxito en un negocio determinado elegiría, sin dudas, hacerlo sola. Pero la realidad determina que en el marco globalizado de la economía mundial, muy pocas empresas tienen las ventajas competitivas para triunfar. Para las empresas de los países industrializados, las posibilidades de crecimiento ya no pasan por mercados locales, sino que están en las regiones en desarrollo. Por su parte, las economías subdesarrolladas se están abriendo a la competencia internacional, lo que implica tanto nuevas oportunidades como nuevos riesgos para las empresas de esos países. Es un momento de alianzas, muchas de las cuales toman la forma de joint ventures. Esto implica procesos complejos en los que hay que identificar fortalezas y debilidades, estableciendo objetivos claros. Qué ganan. 200

Ante la complejidad y el desafío que implica un joint venture, cabría preguntarse cuáles son los beneficios para las distintas partes. Del lado de las empresas de los países industrializados, una de las razones más obvias es la restricción que existe en algunos países para la inversión. Debe haber un socio local. En la India, por ejemplo, hasta no hace mucho las multinacionales sólo podían tener una participación minoritaria en las empresas. O sea, las restricciones gubernamentales son un factor clave en las decisiones de formar JV. Sin embargo, hay otras cuestiones que determinan este tipo de asociaciones: los ejecutivos de las multinacionales ven a los mercados en desarrollo como más riesgosos. Los joint ventures son un mecanismo para que las compañías limiten su exposición financiera y ganen experiencia en el nuevo mercado. Otra razón es la falta de conocimiento del país. El joint venture acorta los procesos. El socio local conoce el mercado, los canales de distribución, las regulaciones laborales, legales y los usos y costumbres. Según la CFI, estos dos aspectos son los más importantes. Dentro de una encuesta con respuesta múltiple, el conocimiento de las políticas locales es el factor clave para el 70%, mientras que el conocimiento de las regulaciones gubernamentales y las costumbres locales fueron citadas por el 68 %. Las empresas de los países en desarrollo tienen sus propias razones. La más importante es el acceso a la tecnología. Esta es la contribución más importante del socio extranjero (según la CFI el 74 % de los encuestados). Esto incluye tanto tecnología de procesos como de productos. La reputación internacional de la multinacional, la provisión de

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financiamiento y el acceso a los mercados de exportación le siguen en importancia (70, 64 y 40%, respectivamente). La negociación. La negociación de un acuerdo de joint ventures es un proceso largo y dificultoso, que puede causar mucha tensión entre las partes, aún cuando ya hayan trabajado juntos bajo otras formas, como una licencia. Cerca del 85 % de las compañías incluidas en el estudio negociaron durante por lo menos seis meses, y para el 20 %, el proceso duró más de un año y medio. De todos modos, no se puede establecer relación directa entre el tiempo de negociación y la satisfacción de las partes con la operación. Hay dos aspectos que dominan la negociación: en primer lugar la estructura accionaria. Esto es una clara indicación de que el control de joint ventures es un elemento que no se cede fácilmente, si bien la mayoría no implica el manejo operativo. El otro aspecto considerado como muy importante en las negociaciones son las condiciones respecto de la transferencia de tecnología. La explotación de tecnología es de gran importancia para ambas partes y un tema de gran “sensibilidad”. Claramente, la ventaja en esta discusión está del lado de la empresa multinacional, si bien la compañía local no está del todo en desventaja, ya que existen muchas fuentes alternativas de tecnología. Los proveedores de tecnología buscan poner límites y proteger los derechos intelectuales, incluyendo a las tecnologías derivadas (independientemente de donde se realice el desarrollo). El socio local quiere controlar al máximo el uso de la tecnología transferida. La negociación cubre distintos aspectos de la relación y busca anticipar los posibles problemas que surgirán durante las operaciones:

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Valuación. Cada una de las partes aporta activos a los joint ventures y no es sencillo determinar su valor. Una de las partes podría estar incorporando un negocio en funcionamiento, pero de una empresa que ha emitido acciones. Otra dificultad existe respecto de la valuación de la tecnología a ser transferida: que estructura de royalties debe fijarse a lo largo del tiempo, que sucede cuando la tecnología ya ha sido incorporada al producto que se va a vender. Transparencia. Obtener datos confiables para la valuación y otras decisiones puede ser muy problemático en algunos países y empresas. Por ejemplo, uno de los socios puede ser una compañía familiar en la que la contabilidad tenga distintos parámetros a los internacionales. Resolución de conflictos. Muchos acuerdos de joint ventures detallan como se resolverán las disputas, un requerimiento que muchos socios en los países en desarrollo no ven con buenos ojos. Creen que estas cláusulas indican una aptitud poco optimista respecto de la nueva relación. Sin embargo, las estadísticas demuestran que los conflictos si ocurren y este tipo de cláusula –que puede llegar a incluir hasta los pasos para la disolución de los joint ventures– son útiles. División de responsabilidades. La decisión sobre el manejo de la nueva empresa no es sencilla, no necesariamente se determina a partir de la mayoría accionaria. Los acuerdos pueden ser muy específicos al respecto. En muchos casos, se incluyen cláusulas de veto, para asegurarse de que una de las partes no podrá tomar decisiones sensibles sin la aprobación explícita de su socio. La experiencia ha demostrado que, hasta cierto punto, la independencia del joint venture de las empresas madres es un factor muy importante para el éxito de la compañía. Los intentos de una empresa por controlar un joint venture que puede estar 203

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a miles de kilómetros no funcionan. Una mejor estrategia consiste en establecer parámetros operativos dentro de los contratos. Un encuestado señaló: “Los joint ventures son como los perros, no pueden hacerle caso a dos dueños”. Cambios en la propiedad accionaria. La división original del paquete accionario es un tema que se debate en profundidad desde el principio. Pero, probablemente, es aún más complicado definir como se manejará el cambio de la estructura accionaria cuando el negocio madure. Este es un tema importante porque afecta otros aspectos operativos y es un reconocimiento de que son muy pocas los joint ventures que se mantienen inalterables durante su vida comercial. Los socios de los países en desarrollo, en particular, ven este tema con preocupación porque sienten que su contraparte de la nación industrializada quiere tomar el control absoluto. Muy vinculada con esta serie de pautas de negociación, pero de mucho menos sensibilidad, está la cuestión de la salida del negocio por una de las partes. ¿Qué debe hacerse?. En parte, este tema está vinculado con las técnicas de valoración. Un punto que debería tenerse en cuenta es que sucede con la transferencia de tecnología, si el socio de la nación industrializada desea dejar el negocio. Dividendos. Si bien podría parecer prematuro establecer una política de dividendos durante las negociaciones iniciales –nadie espera ingresos hasta después del primer o segundo año– la cuestión debe ser tenida en cuenta. La política de los dividendos va al corazón de las causas por las cuales las empresas forman un joint venture: por un lado, compañías que buscan expandirse y ganar parte del mercado lo antes posible, y por el otro, organizaciones que luchan por obtener un flujo de caja para financiar otras operaciones. Otros aspectos financieros también surgen en el transcurso de las negociaciones. Por ejemplo “cómo medir el rendimiento”. Curiosamente, en el relevamiento, 204

la mayoría de las mediciones mencionadas no estaban vinculadas con el área financiera: el mejoramiento del producto fue mencionado por el 78 %, la mejora en la calidad por el 77 % y el crecimiento en las ventas por el 76 %. Sólo un aspecto financiero fue destacado, el retorno neto sobre el capital (75%). El resto (retorno sobre los activos) y las ventas, aparecieron más abajo en la lista. “Los ejecutivos de las multinacionales ven a los mercados en desarrollo como más riesgosos. Los joint ventures son un mecanismo para que las compañías limiten su exposición financiera y ganen experiencia en el nuevo mercado”. Los problemas Como se mencionó anteriormente, los joint ventures tienen dificultades a la hora de encontrar términos para un acuerdo que satisfaga a ambas partes. Luego, surgen los problemas operativos, muchos de los cuales no pueden ser previstos durante la negociación inicial. 

Multinacionalidad. En muchos casos, las empresas de las naciones en desarrollo se asocian con corporaciones que operan una serie de subsidiarias en distintas partes del mundo. Esto contrasta con la empresa del país en desarrollo, que si bien en términos locales puede ser muy grande, no alcanza la dimensión de su socio. En muchos casos, la empresa local es pequeña, y de tipo familiar. Esto significa que habrá objetivos diferentes. Para la empresa multinacional, el joint venture debe operar en sintonía con su red global, y no con el mercado local que es el foco de su socio. Hay una serie de situaciones en las que estas diferencias surgen: 205

1) Exportaciones. Ese tema es una fuente frecuente de diferencias entre los socios. Muchas veces, la empresa del país industrializado es parte de una corporación global, con operaciones y ventas en distintas regiones. Generalmente, no estará dispuesta a aceptar que el joint venture tenga libertad para vender productos, de inferior calidad, en mercados en los que alguna de las subsidiarias de la corporación ya estén operando. La multinacional percibe al joint venture como una pieza de un sistema complejo y no puede dejar que una parte dicte sus propias reglas sin poner en juego a todo el esquema. Para el socio, por otra parte, las expectativas son distintas. En este caso, se espera que la nueva tecnología se incorpore a los productos y los procesos del joint venture y luego contribuyan a expandir el mercado, en muchos casos a través de la exportación. De hecho, el aumento de las exportaciones suele ser una de las principales razones por la cual una empresa encara un joint venture. En la mayoría de las empresas encuestadas, se verificaron restricciones a las exportaciones. En la mayoría de los casos se trató de condicionamientos a las exportaciones a las regiones en las que ya estaba presente la multinacional. 2) Impuestos. Las corporaciones globales buscan optimizar, al máximo, el pago de sus impuestos. Esta necesidad puede afectar la relación dentro del joint venture, especialmente cuando se importan piezas y componentes desde la multinacional, o se exporta a través de la corporación madre. En este caso, la corporación estará muy atenta a la fijación de los precios de transferencia y buscará manipularlos para bajar sus impuestos. Por ejemplo, si los impuestos son más altos en el país donde funciona el joint venture en 206

que el de origen de la multinacional, ésta estará tentada a subirlos para bajar sus ganancias en los joint ventures. El tema fue mencionado en varias de las entrevistas de la investigación de la CFI. 

Propiedad y control. Si bien estas situaciones aparecen durante la negociación, hay dificultades que pueden surgir cuando ya está operando. Cuando es imposible cumplir con el objetivo de que el management del joint venture sea independiente de ambas partes, puede esperarse que la relación enfrente problemas en el corto plazo. En general, puede suceder que, por distintos motivos, la multinacional busque condicionar el manejo del joint venture de tal manera que la asimile a una de sus subsidiarias. Por otra parte, suele suceder que se produzcan cambios en el grupo local. Usualmente, si se trata de una compañía familiar, y el “patriarca” que armó el joint venture deja su puesto, el cambio en la conducción puede generar fricciones. Los herederos pueden no querer continuar con el joint venture, o quieren introducir cambios que generen disputas con sus contrapartes. Otros casos mencionados por los entrevistados incluyen cambios en la gerencia de la multinacional que pueden relegar el rol del joint venture, o, incluso, la decisión de terminar con el negocio. Estas diferencias también pueden traducirse en las operaciones. Disputas en la línea de producción suelen ser frecuentes. Esto sucede porque las condiciones van cambiando a lo largo del tiempo, y también se modifican las expectativas de los socios. El trabajo de la CFI cita el caso de un joint venture que comenzó produciendo pequeñas unidades de refrigeración, pero que con el tiempo contempló expandirse hacia cocinas y lavarropas. Sin embargo, el socio multinacional no estuvo de acuerdo ya que dicha

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posibilidad no se ajustaba a sus objetivos de largo plazo dentro de su red global. “Cuando es imposible cumplir con el objetivo de que el management del joint venture sea independiente de ambas partes, puede esperarse que la relación enfrente problemas en el corto plazo”.

Cultura. Es evidente que en un joint venture formada por empresas con diferentes antecedentes culturales, tanto empresarios como individuos, había distintos puntos de vista respecto de las cosas. Pero hay otras dimensiones de esta brecha cultural. El estudio de la CFI muestra distintos problemas culturales. Desde los países en desarrollo, muchas veces se describe a los socios multinacionales como “arrogantes”, que no quieren entender las idiosincrasias de las distintas naciones. Las transnacionales asumen que su forma de hacer las cosas es superior a la de sus socios. Y por lo tanto su propia cultura debe dominar al joint venture. Por su parte, las corporaciones de los países industrializados tienen sus propias quejas: los entrevistados destacaron que sus socios locales aceptan con facilidad las prácticas corruptas de muchas economías en desarrollo. Esto, indican, lleva a ineficiencias que pueden terminar afectando la competitividad y provocando problemas legales en sus países de origen. Hay una serie de prácticas comerciales que no involucran corrupción, pero que son consideradas como inapropiadas por las multinacionales. Hay una tendencia en los países en desarrollo a abastecerse en compañías relacionadas o 208

consideradas “amigas”. Las multinacionales consideran el abastecimiento como una cuestión de competitividad, y si hay componentes que pueden obtenerse de una fuente alternativa –a menor precio y mayor calidad– es allí donde se debe recurrir. Las corporaciones globales tienden a optimizar su sistema de abastecimiento para toda su red, de allí que muchas veces elijan proveedores con los que ya están trabajando en otros países. Del mismo modo, el relevamiento mostró que los socios locales sospechaban de la elección “a dedo” de los proveedores por parte de los gerentes de las multinacionales. Esto indica claramente como una diferencia de cultura genera lecturas distintas respecto de un mismo tema. “La negociación es un proceso largo y dificultoso, que puede causar mucha tensión entre las partes, aun cuando ya hayan trabajado juntos bajo otras formas, como una licencia”. La dinámica de la relación. Los joint ventures como cualquier otra empresa están expuestas a una gran cantidad de cambios a lo largo del tiempo. La experiencia de un joint venture significa aprendizaje, y ese aprendizaje puede modificar las expectativas que tiene cada uno de los socios respecto del otro. Por ejemplo, una multinacional puede asociarse en un joint venture para aprender como llevar adelante un negocio en un país determinado. Esto es especialmente frecuente en empresas con poca experiencia internacional. Esto le da ciertas ventajas al socio local, que ya conoce como manejarse dentro del mercado, sabe quienes son los proveedores y como relacionarse con el gobierno. Según pasan los años, la corporación comienza a aprender y la ventaja del socio se 209

erosiona. Dicho en otros términos, la multinacional puede comenzar a pensar que la contribución del socio en este aspecto es insuficiente o ya no es necesaria. Pero como el aprendizaje se da para las dos partes, para la firma del país en desarrollo puede plantearse una situación similar. Por ejemplo, el pago de royalties por la transferencia de tecnología. El cambio tecnológico también puede plantear problemas. El siguiente caso es una buena muestra de este tipo de circunstancia. Un joint venture formada para construir y comercializar mainframes en una nación asiática arrancó muy bien, pero con el paso de los años la tecnología de PC comenzó a arrasar con los mercados. El joint venture, armada para atender al negocio de las grandes máquinas, quedó en desventaja parra competir. Del lado de la multinacional, el problema se vio como la incapacidad del joint venture para responder de una manera ágil a los cambios. El socio local interpretó que el joint venture se había visto perjudicada por la falta de acceso a nuevas tecnologías por parte de la corporación. Los joint ventures se van haciendo cada vez más frecuentes, según continúan las reformas económicas en estos países y sus mercados se van abriendo. Y su integración es una rama poderosa que da ventajas tanto a las multinacionales como a las empresas de las naciones en desarrollo. En este trabajo se ha apuntado a las dificultades y problemas más frecuentes en este tipo de relación. Tomar los recaudos necesarios para evitarlos y con una estructura correcta y justa para todas las partes involucradas, los joint ventures pueden ser una fórmula exitosa para el crecimiento.

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SITIOS DE INTERNET www.alianzasestrategicas.net: invertir o buscar capital. Origen Chile. www.bonairegroup.com.ar: comercialización de productos a nivel internacional www.eco.microempresa.org: Oportunidades comerciales en América Central www.cfired.org.ar: Consejo Federal de Inversiones (CFI). Líneas de financiación www.inverpymes.com.ar: Sociedad de inversión y desarrollo para pymes (Capital de riesgo). Patrocinador Bco. Credicoop. www.iadb.org/mif/index_spa.htm: Inversión (FOMIN).

Fondo

Multilateral

de

www.worldch.com.ar: programa europeo de apoyo a las pymes. www.euroinvest.com.ar: Consultora Internacional para búsqueda de negocios. Incluye la Red Federal de Negocios. www.ice.it/estero2/buenos/defaultuff.htm y www.italtrade.com 211

Negocios con Italia. www.forojuridico.com.ar: Asesoramiento de abogados acerca de posibles alianzas. www.infoempresarial.com.ar: Oportunidades de negocios y más sitios de Internet. www.mecon.gov.ar: Página del Ministerio de Economía. Buscar Alianzas. www.nafin.com: Oportunidades de negocios en México y sitios de Internet. www.pyme.com.mx: información de pymes en México. www.fusiones.com.ar: Consultora en fusiones y adquisiciones. www.latinegocios.com: Latinoamérica.

Información

sobre

negocios

en

www.areexport.com.ar: Exportadores argentinos. www.europages.com: Contactos con empresas europeas en castellano. www.cac.com.ar: Cámara Argentina de comercio www.pymes-negocios.com: información general y contactos con empresas. www.latinoemprendedores.com: Ofrece todo tipo de servicios a emprendedores. Es un sitio ideal para buscar información

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sobre inversiones, financiamiento, apoyo y oportunidades para emprendedores. www.fespa.org Apoyar a empresarios que quieren vender a Estados Unidos. www.emprendo.com Asesorar a emprendedores (España). Fundación Argentino - Brasileira (Merconet) http://www.merconet.com.ar Oportunidades de negocios http://www.bolsa.sebrae.com.br Información sobre franquicias http://www.abf.com.br http://www.franquiciasymarcas.com Información del sector supermercadista http://www.abrasnet.com.br Servicio brasileño de apoyo a la pequeña y mediana empresa http://www.sebrae.com.br Sitio que remite diariamente un boletín con novedades y contesta consultas puntuales sobre temas relacionados a comercio exterior http://www.nexobrasil.com.br Incubadoras de Proyectos. Empresas que se asocian a una buena idea y la convierten en un sitio: http://www.endeavor.org http://www.clicknest.com 213

http://www.latinlab.com http://www.btoben.com http://www.apernet.com Portales de negocios Latinoamericanos. http://www.mercantil.com http://www.mercosur.com http://www.mundolatino.com www.exportar.com.ar: Fundación Export ar. www.buenosairesexporta.com: Organismo de la provincia de Buenos Aires que da información útil para exportar. www.uianet.com: acceso a un mercado electrónico organizado por la Unión Industrial Argentina que permitirá multiplicar transacciones e incrementar el poder de negociación de las pymes. www.epymes.com.ar/soluciones-ya/fundacion.html: Fundación Invertir. www.elclubdelasregiones.com : Programa Bolivar. www.ideb.mp.gba.gov.ar: Página del Instituto de Desarrollo empresarial bonaerense (IDEB). www.centergroup.net/zindex.htm: Consultora que ayuda a la búsqueda de negocios externos. www.reingex.com: Información de comercio exterior www.comparar.com: Latinoamérica.

Un

comparador

de

precios

de

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Organismos internacionales www.comunidadandina.org www.aladi.org www.cambras.com.ar: Cámara de Com. Argentina brasileña www.pci.com.ar y www.commerce.com.ar : Comercio Exterior BIBLIOGRAFIA •

“ASOCIACIONES ESTRATEGICAS” PETER PEKAR

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“ESTRATEGIAS PARA FORMAR ALIANZAS” LEO WILDEMAN

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“ALLIANCE ADVANTAGE” GARY HAMEL Y ELVES DOZ

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“COMO HACER NEGOCIOS EN EL MERCOSUR” JUAN CARLOS ACOSTA

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“PyME: FORMAS ASOCIATIVAS DE COMERCIALIZACION Y EXPORTACION ROBERTO ROMERO ULLMANN

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“LAS REDES DE COMPRA” JUAN ALBERTO URETTI

•

DIARIOS CLARIN, CRONISTA AMBITO FINANCIERO

COMERCIAL

Y

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REVISTAS GESTION

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Agradecemos su participacion en esta conferencia, y esperamos contar con su prcencia en eventos futuros. Atentamente:

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