ANALISIS CASO ZARA EMPRESA ZARA DEL GRUPO INDEX
En 1974 nació la primera tienda Zara, del grupo Inditex, fundado por el empresario gallego Amancio Ortega Gaona. Se trata de un nombre español conocido internacionalmente y que ha movido a algunos a hablar del fenómeno de la “zaramanía”.
Los principios de Amancio Ortega fueron modestos: empezó confeccionando sacos que vendía en los mercados gallegos. Más tarde adquirió una pequeña compañía confeccionista de ropa para el hogar y sacos. Hoy el grupo Zara está compuesto por 19 fabricantes, 6 distribuidores, 1 oficina de representación en China, Zara Holding que posee 11 filiales en otros tantos países. Además está diversificándose hacia sectores como el bancario, constructoras o concesionarios de vehículos. En todas ellas se ejerce una dirección centralizada y se aplica una política y estrategia en el ámbito de grupo. Zara ha ha logrado, mediante un un particular y arriesgado enfoque del marketing hacerse un espacio en la mente del consumidor, con (casi) cero publicidad. Ha sabido establecer con su público un vínculo emocional, los atributos que acompañan a sus productos son inmediatamente reconocidos. Las más de 1000 tiendas en 60 países han sido el mejor soporte de su comunicación, en su espacio físico se puede vivir la experiencia de la marca.
El grupo Index, cuya marca estrella es ZARA tiene un modelo que se basa en controlar el canal de distribución en su totalidad, la fabricación y la distribución, mediante una logística considerada como una de las más eficaces del mundo. El control de los pedidos y entregas, mediante la aplicación del just-in-time, está implantado en todas las unidades y departamentos. El control y la rapidez rapidez del proceso, diseño-fabricación-distribución, diseño-fabricac ión-distribución, es un aspecto clave de su éxito. En un plazo p lazo de 15 días en el mercado doméstico y de 20 días
en el mercado internacional, el departamento de diseño, asesorado por la información proveniente de todas las tiendas de ZARA en el mundo, crea el modelo, que con un mínimo tiempo de fabricación, y con una logística eficaz, llega a los puntos de venta, con las dificultad añadida de crear dos colecciones verano-invierno, según el destino sea europeo o sudamericano, Una de las claves de ZARA, es que al conocer inmediatamente las ventas, de cada
tienda, puede ajustar su surtido a las características propias de cada mercado geográfico . Zara marca su diferencia gracias a la innovación estratégica , ha conseguido cambiar las reglas del juego que predominaban en Europa desde hacía siglos. Zara reúne toda su producción entre España, Francia y Marruecos, con costos de producción muchos más bajos que las empresas que se trasladan a otros países de oriente para fabricar sus productos. La capacidad de respuesta a la demanda es muy elevada, ya que la proximidad de la producción a los puntos de venta hace que la reacción sea mayor. La estrategia consiste en tener productos de buena calidad a un bajo precio, próximos a la producción, de alta rotación y abastecer a sus tiendas dos veces por semana. Inditex es la compañía de distribución textil más importante de España y del mundo. El éxito se debe principalmente a una estrategia diferenciadora, con numerosas fortalezas:
Calidad y diseño : ZARA, ofrece un producto de calidad y diseño novedoso. Busca las nuevas tendencias y crea nuevos diseños de las marcas que se encuentran en las tiendas en menos de dos semanas.
Control sobre toda la cadena de valor: ZARA se distingue por un modelo de negocio único en el sector de la distribución minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseño de los modelos, la producción de las prendas, la logística de entrada y salida, así como las ventas en tiendas propias. El resto de los procesos como la confección se subcontratan a cerca de 2000 talleres
(externos y propios) de forma que se abaratan muchísimos los costes. Es una estrategia que desde la compra de las telas hasta la venta final al cliente, se realiza en 15 días, un plazo de producción mínimo comparado con el de sus competidores.
Just in time: Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y rediseña adaptándolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que sí que haya tenido éxito. Es un sistema Just In Time, produce sólo lo que va a vender a corto plazo y así no arriesga.
Fuerte sistema financiero: El sistema financiero en el que se sustenta el grupo Inditex es desde hace muchos años uno de sus puntos fuertes. Pero para continuar con su gran expansión y por en 2001 salió a Bolsa. Hoy en día las acciones de Inditex están bien apreciadas en el mercado bursátil lo que supone un importante punto fuerte para la empresa e indica su capacidad para generar valor para el accionista
Minicolecciones todo el año: ZARA por otro lado, rompió con la costumbre de otros distribuidores de moda de diseñar únicamente ropa para dos temporadas: primavera-verano y otoño-invierno. Es decir, fabricarán prendas de abrigo una vez empiecen a bajar las temperaturas y no cuando se supone que lo harán.
Cultura de compra instantánea: Con el sistema de alta rotación de productos, ZARA, ha conseguido inculcar a sus clientes una filosofía nueva en España y nada habitual en los demás países, consistente en comprar en el momento porque los modelos se retiran si no se venden para sustituirlos por otros nuevos.
Marcas prestigiosas: Otro punto fuerte de la empresa es que la marca ZARA, tiene una alta reputación
Fuerte presencia internacional: Al consolidarse como una importante marca en el mercado español, Inditex pudo entrar en el mercado internacional y así seguir aumentando su crecimiento porque el mercado nacional estaba saturado.
Oferta segmentada: Además ZARA, abarca todo el mercado disponible porque lo segmenta
Grupo homogéneo: Una fortaleza más de ZARA, sigue la misma estrategia en todo el mundo por lo que el consumidor sabe a qué atenerse se abre una nueva tienda. Por ejemplo, el diseño de las tiendas, los escaparates, la iluminación y la música de toda la marca Zara se decide desde la central en Galicia y es igual para todos los puntos de venta del mundo.
Tiendas: más que simples puntos de venta: Además de tener una distribución similar y la misma decoración, todas las tiendas de ZARA, se encuentran en excelentes ubicaciones, en las ciudades más importantes y en las zonas más comerciales. Permiten a los clientes pasear cómodamente por la tienda.
Cómodo sistema post-venta: Otra ventaja de esta organización es su política de devolución. Hay una gran flexibilidad a la hora de cambiar o devolver un producto por lo que todo son facilidades para los clientes
Escaparates atractivos: Son luminosos, con fondos claros y poco producto, pero lo suficientemente atractivos para captar la atención de los transeúntes y así invitarles a entrar.
Publicidad no convencional: El boca a boca es seguramente el agente que genera más publicidad sobre la empresa y por supuesto el más fiable. Realiza un enorme ahorro en gastos de publicidad.
Uso de las nuevas tecnologías: Internet, celulares y redes sociales
A pesar de que lo parezca, la compañía ZARA, no es perfecta. Detectamos unas pocas debilidades:
Saturación del mercado: Al tener unos precios tan asequibles, parte del público objetivo prefiere no comprar prendas de ZARA, porque no se van a diferenciar del resto de los consumidores.
Canibalismo entre marcas: Se hacen la competencia entre ellos Distribución centralizada: Muy centralizado en España. Puede derivar en altos costes de transporte.
Política de personal débil: La motivación laboral es prácticamente nula.. El personal que está más en contacto con el cliente no está orientado debidamente ya que no recibe formación específica.
Modelo de negocio Zara ofrece ropa de tendencia de calidad media a un público femenino, adolescente, masculino e infantil. De esta misma marca deriva una línea de artículos para el hogar (Zara Home) que empezó a venderse por internet en octubre de 2007. Con más de 200 diseñadores las últimas tendencias se siguen en las tiendas. Zara diseña, produce una colección dos veces por semana, y la distribuye a cada tienda. Sus colecciones son pequeñas y se agotan rápidamente, creando la sensación de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes a visitar sus tiendas de forma periódica.
Movimientos estratégicos de las Rivales. ZARA - BENETTON. La estrategia de liderazgo en costes se caracteriza por:
• No adopta la forma tradicional de producir grandes lotes que permitan
vender a un bajo precio sin que por ello se resienta el beneficio. La política se centra en la disminución de los costes por la vía de la reducción del espacio de almacenamiento en los establecimientos minoristas para aumentar la rotación de los productos. Este sistema ha sido bautizado como un sistema centrado en el impulso de la oferta, en contraposición con el sistema tradicional basado en el impulso de la demanda. • También se alcanzan economías de escala, además apoyadas por las
estrechas relaciones entre la compañía y su red de agentes (franquiciados). • Utilización de procesos de producción estandarizados. • Uso tecnología de punta (telecomunicaciones aplicadas al proceso logístico). • Terceriza tareas de fabricación de sus prendas, siempre bajo un saber/hacer
propio. La estrategia de diferenciación tiene toques particulares como: • Benetton utiliza colores para teñir las prendas que resultan más caros que
la materia prima. De aquí que las prendas cuesten el doble que en Zara. • Invierten fuertemente en publicidad, dando a Benetton un aire diferenciado. • Se apoya en el nombre comercial, la propia marca añade valor a cualquiera
de sus artículos que son percibidos como únicos. • Las características como la calidad, diseño novedoso, color y combinación
con un precio adecuado, van muy unidas. • El punto clave en su política de diferenciación es el color, vivos y fuertes.
Todas las temporadas se prueban 700 colores y se escogen 50 para cada colección. • La estrategia de enfoque se orienta principalmente a Bebés / Niños y niñas
y al público juvenil con edades entre 19-25 años.
OPCIONES ESTRATEGICAS DE ZARA ESTRATEGIA DE INTEGRACION VERTICAL APLICADA POR ZARA
Pero aunque la integración vertical, en una forma de disminuir la dependencia de los distribuidores o de los canales de distribución, de igual forma hay que considerarla como una inversión de riesgo. Las ventajas son un incremento en el poder de la empresa, permite crear barreras de entrada a nuevos competidores, Asegura el aprovisionamiento, control total del Canal de distribución, Se apodera de Activos intangibles: ejemplo conocimiento, relaciones, etc., Acceso a nuevos negocios, Protección de tecnologías, Simplifica la gestión de compras (integración vertical hacia atrás) y de Ventas (integración vertical hacia adelante), Se apropia de todo el margen de la cadena
Asimismo, presenta riesgos, como ser: -Reduce la flexibilidad de la empresa, Aumenta los costos fijos y de Coordinación y gestión (empresa más compleja), Aumenta los costos de implementar cambios como la Innovación.
ESTRATEGIA LÍDER EN COSTOS Consiste en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos indirectos, minimización de los costes en áreas como I+D, tercerizaciones, publicidad casi cero de ZARA y producción a demanda. Con esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial. El bajo costo proporciona defensas contra el poder de los proveedores, también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costos. Protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean destruidas. ZARA aplica esta estrategia de la siguiente forma: • Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación
hasta la venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los
diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales. • La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (La
Coruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma. • Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no
estableciéndose los precios en función de los costos, sino al revés, ajustando
el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. • Adquisición de las materias primas en el exterior. El 90% son importadas.
Muchas son coordinadas desde Pekín. • Las 19 fábricas españolas funcionan con tres turnos de 8hs, con ciclos de
producción quincenales, alcanzando un nivel de inventarios casi cero. El sistema de justo a tiempo exige un compromiso de todos los empleados. Se utilizan empresas contratistas para coser las piezas de unos 40/50 empleados. Frecuentemente
mantienen
vínculos
familiares,
aumentando
la
productividad.
Liderazgo en costes vs. Diferenciación ZARA, sigue una clara estrategia de liderazgo en costes. Sin embargo, el particular
modelo
de
negocio
de
nuevos
productos
presentados
constantemente y diseños de los grandes diseñadores a precios asequibles, podría corresponder también a una estrategia de diferenciación, desde el punto de vista de la exclusividad percibida por el cliente. La fabricación y los tiempos de distribución de las prendas son los pilares del liderazgo en costes, mientras que el diseño, la imitación y la constante renovación de prendas es lo que le aporta diferenciación al Grupo.
La rentabilidad comercial viene dada por el margen y la rotación. ZARA busca aumentar la rotación y reducir los costes de almacenaje refrescando la oferta continuamente. Se genera un estímulo para visitar la tienda con cierta regularidad, y encontrar nuevas colecciones cada dos semanas.
LA VENTAJA COMPETITIVA, A diferencia de sus competidores, ZARA está integrada verticalmente, lo que le permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a lo que piden los clientes. Además Inditex rompió los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribución minorista de moda con una cadena de valor inversa, totalmente orientada al cliente.
CONCLUSION FINAL DEL TRABAJO Al comienzo de todo negocio exitoso hay una visión, una estrategia, una misión y unos valores. Inditex a través de ZARA, supo crear un modelo de
negocio único en el mundo que se caracteriza por su rapidez, innovación y flexibilidad. Lo que empezó como una pequeña tienda en La Coruña, se ha convertido en apenas 35 años en el Nº 1 de la distribución minorista de textil a nivel mundial. ZARA, con su particular modelo de negocio, ha conseguido revolucionar el mundo de la moda, orientando toda su cadena de valor hacia el cliente. El
cliente ya no cierra la cadena de valor sino que la condiciona. En época de turbulencias económicas el Grupo se planteó nuevas estrategias. Por ejemplo, subir el posicionamiento de las marcas dejando atrás la imagen de “low cost”, ampliar su zona de producción a países próximos y utilizar
nuevas formas de comunicación. Sin duda, estas nuevas estrategias están llamadas a cobrar protagonismo en los próximos años. Pero ZARA, va más allá, y lo que hace es adelantarse a sus tiempos para crear el futuro. Esa visión es sin duda la clave del éxito de su estrategia empresarial.
Los responsables de las tiendas de Zara escuchan y hablan con los clientes sobre las prendas que más les gustan. Observan y estudian las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas. Por tanto la brújula que guía al éxito a esta empresa no es otra que sus propios clientes, son estos los que mejor saben lo que quieren en cada momento, Zara
les escucha y lo convierte en realidad en unos pocos días, lo que tarda en llegar a sus tiendas repartidas en todo el mundo. La ropa de buen diseño hasta hace bien poco estaba dominado por las marcas conocidas a las que se asociaba con ropa de calidad, la cual era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”.
Frente al modelo tradicional de dos colecciones, con sus respectivas rebajas, Zara introduce el concepto de colecciones vivas, fabricadas, distribuidas y
vendidas prácticamente con la misma rapidez con que los clientes modifican sus gustos, transmitiendo un clima de escasez y oportunidad, pues los clientes saben que la próxima semana pueden no encontrar lo que les gusta, y mucho menos si esperan a las rebajas.
La innovación frugal y el caso del Tata Nano por Germán | Empresa, Estrategia,
Innovación
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Cuando Ratan Tata, CEO de Tata Motors (la cuarta empresa indú fabricante de vehículos, dueña también de las marcas Jaguar y Land Rover), anunció su Nano Ultra Low Cost Car (ULCC) durante la
novena Auto Expo 2008, hubo una euforia absoluta en los medios globales e indúes. El precio de venta anunciado era de 2200 dólares y se esperaba que se convirtiera en un reemplazo viable para el mercado de las 2 ruedas de más de 40 millones de unidades en 2008. Con solo capturar el 1% de este mercado, se convertiría en el coche más vendido de la India. La visión de Tata en este momento no era solo la de vender el coche completamente manufacturado, sino ir más allá y proveer herramientas a los mecánicos locales para que pudieran ensamblarlos en cualquier lugar. Es decir, se pretendía no solo expandir el mercado, sino crear oportunidades de emprendimiento en toda la India. Tata esperaba manufacturarlo en grandes cantidades, principalmente en su versión eléctrica, y exportarlo a todo el mundo. Innovación frugal Este proyecto se enmarca dentro de una corriente de innovación llamada “frugal”. Lo que la innovación frugal propone es hacer más con menos. Es decir, normalmente la innovación en producto conlleva agregar (sumar) mejoras, pero esta nueva línea de innovación propone como punto principal precisamente lo contrario: restar para lograr innovar en las situaciones en que los mercados o los recursos son escasos (típicamente en los mercados de Brasil, India y China). Incluso se ve cada vez con mejores ojos en los países desarrollados, dado que aumenta en ellos la conciencia de que vivimos en un planeta con recursos finitos, en donde algunos de ellos ya están aumentando su precio precisamente por estar agotándose (como el petróleo). En el fondo se trata de que la escasez de recursos sea el aliciente que conduzca a la innovación. El Tata Nano El Tata Nano, que así fue el nombre definitivo del coche cuando fue introducido en el mercado en 2009, tenía una serie de características orientadas a bajar su coste al mínimo (en su versión inicial):
sin dirección asistida
sin elevacristales eléctricos
sin aire acondicionado
sin radio
sin airbag
usa plásticos, adhesivos, y remaches, en vez de soldaduras
utiliza parcialmente plásticos y polímeros biodegradables en vez
de metal Además la empresa se aprovechaba de subsidios gubernamentales y reducciones de impuestos.
Marketing y ventas Inicialmente lanzado como un coche familiar, el marketing no dio buenos resultados debido a las quejas por la falta de comodidades, el ruido del motor, la máxima velocidad posible, etc. Esto llevó a Tata a cambiar de estrategia, y de ser el “coche del pueblo” pasó a ser “el coche cool del pueblo”, en un intento de co rtejar a los jóvenes urbanitas. Tata había apostado fuertemente por el Nano, invirtiendo 400 millones de dólares en el desarrollo del vehículo y cientos de millones más construyendo una fábrica para construir entre 15.000 y 20.000 coches mensuales. Pero lo que había logrado hacer era algo a medio camino entre un coche y una motocicleta, en términos de prestaciones, y a la gente esto no le gustó. El período de oro de las ventas fue entre 2010 y 2012, pero como se puede ver en los siguientes gráficos, estas fueron decreciendo cada vez más (la línea recta indica la tendencia) y, pese a que Tata introdujo mejoras y hasta una nueva versión llamada “Nano Twist”, la compañía tuvo que reducir la producción y despedir empleados: Uno de los principales problemas del Nano fue que era propenso a incendiarse. Y como el sentido de preservación funciona tan bien en las personas con pocos recursos como en las que tienen más, los primeros, quienes eran el “target” de venta del Nano, se lo pensaron aún más antes de gastar su dinero en él. Además, aquellos que en la India comenzaban a formar parte de la clase media querían un coche barato, pero no querían que luciera como tal (y menos que se promocionara de esa manera!). Las causas del fracaso ¿Qué había pasado? ¿Qué llevó a convertirse en un fracaso a algo tan prometedor, a un vehículo que se había convertido en el ejemplo perfecto y el aband erado de la “innovación frugal”? Las causas son muchas y pueden explorarse en profundidad en este artículo de “India Auto Report”. Pero a modo de resumen se pueden citar las siguientes causas:
Localización: Tata eligió el emplazamiento de la fábrica del Tata Nano en una zona en donde no había infraestructura de
ningún tipo: incluso sus proveedores deberían construirlas allí desde cero. Además, las protestas de los campesinos obligados a vender sus tierras a bajo precio para poder montar la fábrica hicieron que Tata decidiera al final mover la producción a otra planta ya construída, en otro lugar de la India.
Tiempo: inicialmente, y después de las reservas de los clientes, Tata ofreció el Nano únicamente a 100.000 personas, con la idea de conseguir algo de dinero a través del interés generado sobre el dinero de los clientes que habían reservado el coche (por fuera de estos 100.000). Pero como la nueva fábrica no tenía una alta capacidad de producción, Tata tardó 21 meses en realizar las entregas al resto de clientes.
Seguridad: un componente electrónico ocasionó que muchos Nano se incendiaran, y Tata tuvo que llevarlos nuevamente a fábrica para solucionar el problema, lo que produjo un hundimiento de las ventas, junto a un gran impacto mediático. Además, aunque el Nano pasó el crash test en Inglaterra, cuando se realizó en Alemania surgieron serias dudas sobre la seguridad del mismo (no tenía airbargs), y la conclusión fue que
ambos pasajeros frontales hubieran muerto en un accidente a 40km/h. Y lo mismo para cualquier niño sentado detrás.
Coste: a pesar de su bajo precio inicial, este se fue incrementando a medida que se le agregaban comodidades y mejoras, con el resultado de que al final su coste no se diferenciaba demasiado de su competidor más cercano, que tenía mucho mejores características que el Nano.
Limitaciones de ingeniería : dado que se impuso a los ingenieros un coste máximo que no se podía superar, estos no tuvieron más opción, a la hora de diseñar al Nano, que hacerlo lo más frugal posible. Lo que redujo drásticamente su libertad de inventiva, y no permitió que desde un principio diseñaran un coche para competir con su principal competidor en el mercado.
Marketing: promocionar al coche como “el más barato del mundo” no ayudó a fomentar el orgullo de quienes eran sus
principales compradores: jóvenes que lo querían como su segundo coche, por considerarlo “fashion” o “trendy”. Tata los
ignoró, y su mensaje fue dirigido a clientes con menos recursos (para los cuales sería su primer coche), que eran en realidad quienes menos lo querían, dado su historial de incendios.
Variación: el Nano tuvo pocas variantes, y por ejemplo su versión a CNG (gas natural comprimido) tardó 45 meses en llegar al mercado (y aún no hay versión diesel).
Expectativas: el coche no cumplía las expectativas de quienes
querían un coche, pero tampoco las expectativas de precio. En definitiva, el resultado de esta apuesta de Tata fue un coche barato que en realidad no era tal, un coche seguro cuya seguridad era cuestionada, y un coche para la gente pobre que estos no querían comprar. Conclusión Aún cuando el futuro del coche no está claro, en una cosa tuvo éxito: cambió la manera de pensar de las empresas fabricantes de coches, y de mucha gente en el planeta, al traer a la palestra el concepto de “innovación frugal”, y mostró al mundo la capacidad de la ingenier ía indú. El gran reto para Tata hoy es hacer que la percepción de sus clientes, en la medida en que salen nuevas variantes del Nano con más comodidades (y más seguras), cambie.
